Page 1

Just any other TV-business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

S.J.B. van Deth 0153664 Doctoraalscriptie Afdeling Communicatiewetenschap Scriptiebegeleider: dr. ir. M.A.A.M. Leenders 24 december 2007


Samenvatting Televisieomroepen verkeren in een omgeving die op meerdere fronten aan verandering onderhevig is. Door het businessmodel van de commerciële televisieomroep binnen verschillende toekomstscenario’s te plaatsen is onderzocht of het huidige businessmodel van de televisieomroep dominant blijft op de markt voor de ‘packaging’ van audiovisuele content. Hieruit kwam naar voren dat de waarde proposities van het binden van publieksbehoefte aan adverteerderbehoefte binnen alle scenario’s waardevol blijft. De manier waarop deze propositie gerealiseerd wordt, in de vorm van in te zetten capaciteiten en configuratie, verschillen echter. Een transitie van massamedium naar onafhankelijk platform dat de behoefte van kijker en adverteerder centraal zet, en niet van de content producent, lijkt daarbij een potentiële richting voor de televisieomroep. De waardepropositie in ontwikkeling van intellectueel eigendom lijkt minder waardevol in twee van de drie scenario’s. In dit onderzoek werd op basis van literatuuronderzoek verondersteld dat in de technologische, economische en politieke omgeving de voortschrijdende digitalisering en toename aan toegang tot informatie trends zijn die doorzetten. Uit de theorie komen daarnaast onzekerheden naar voren op het gebied van volledige technologische convergentie, ‘need convergence’, interactieve- en crossmediale uitbreiding, één-op-één relaties met kijkers, fragmentatie, de komst van technologische gidsen, het ontstaan van privacy issues, de ‘control shift’ van media naar publiek, handhaving van auteursrechten, het ontbundelen van omroepen, intelligentere vormen van reclame en de toekomst van de kabel. Uit een online survey over deze onzekerheden onder 27 experts uit het vakgebied bleek dat geen enkele ontwikkeling als fundamenteel zeker kon worden beschouwd. Samenhang bleek er tussen de onzekerheden over de ‘control shift’, het ontbundelen van de televisieomroep en intelligentere vormen van reclame. Op basis van deze samenhang zijn een drietal scenario’s vastgesteld. In deze scenario’s is het algemene businessmodel van de commerciële televisieomroep in Nederland geplaatst. Dit businessmodel is tot stand gekomen aan de hand van de businessmodel ontologie van Osterwalder en ingevuld door diepte-interviews met de directeuren van RTL Nederland en Talpa TV. Uit de businessmodel analyse kwam naar voren dat de centrale waardepropositie van de televisieomroep zich richt op het binden van publieksbehoefte aan adverteerderbehoefte. Daarnaast ligt een toenemende focus op het ontwikkelen van intellectueel eigendomsrecht. Wegens het ontbreken van een duidelijke consensus onder de experts was de methode van ‘expert opinion’ minder geschikt om de samenhang tussen onzekerheden te bepalen. En om als zodanig als input te dienen voor de scenario analyse. De steekproef was daarnaast te klein om significante verschillen tussen de experts waarschijnlijk te maken. Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

-i-


Inhoudsopgave Samenvatting.................................................................................... i Inhoudsopgave................................................................................. ii Voorwoord ...................................................................................... iv 1.

Inleiding.................................................................................. 1

2. Audiovisuele packaging: traditionele en nieuwe partijen ................ 7 2.1 Packaging van audiovisuele content in Nederland .................... 10 2.1.1 Televisieomroepen ......................................................... 10 2.1.2 Distributeurs ................................................................. 11 2.1.3 Internet partijen ............................................................ 13 3. De relatie tussen veranderende omgeving en onderneming ......... 17 3.1 Invloed van ontwikkelingen in de omgevingen......................... 17 3.2 Mogelijke ontwikkelingen in de omgeving ............................... 19 3.3 Businessmodellen ................................................................ 21 3.3.1 Businessmodellen classificeren......................................... 22 3.3.2 Dimensies businessmodellen ........................................... 24 4. Relevante ontwikkelingen ........................................................ 28 4.1 Technologische ontwikkeling ................................................. 29 4.1.1 Digitalisering ................................................................. 29 4.1.2 Convergentie/ vervaging van grenzen............................... 30 4.1.3 Interactiviteit................................................................. 32 4.2 Economische ontwikkeling .................................................... 32 4.2.1 Vervagende grenzen tussen markten/convergentie............. 33 4.2.2 Vervagende nationale grenzen/internationalisering............. 36 4.2.3 Technologische convergentie/perceptie publiek .................. 36 4.2.4 Ontwikkelingen in publieksbestedingen ............................. 37 4.2.5 Ontwikkelingen in de mediabestedingen............................ 41 4.2.6 Afnemende schaarste & fragmentatie publiek .................... 44 4.2.7 Nieuwe spelers, co-creation & open business ..................... 46 4.3 Politieke ontwikkeling ........................................................... 48 4.3.1 Juridische convergentie................................................... 48 4.3.2 Internationalisering ........................................................ 50 4.3.3 Privacy ......................................................................... 51 4.3.4 Intellectuele eigendomsrechten........................................ 51 4.4 Hypotheses op basis van de relevante ontwikkelingen .............. 53 5. 5.1 5.2 5.3

Methode ................................................................................ 57 Businessmodel analyse............................................................ 57 Scenario analyse .................................................................... 58 Businessmodellen in verschillende scenario’s ............................. 60

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- ii -


6. Analyse & resultaten ............................................................... 61 6.1 Businessmodel analyse......................................................... 61 6.1.1 Waardepropositie ........................................................... 61 6.1.2 Doelgroep ..................................................................... 63 6.1.3 Distributiekanalen .......................................................... 66 6.1.4 Relatiemanagement........................................................ 68 6.1.5 Capaciteiten ..................................................................... 70 6.1.6 Waardeconfiguratie ........................................................ 72 6.1.7 Partnerships .................................................................. 74 6.1.8 Kostenstructuur ............................................................. 75 6.1.9 Opbrengstenmodel ......................................................... 75 6.2 Scenario analyse ................................................................. 79 6.3 Businessmodel in de verschillende scenario’s .......................... 84 7.

Conclusie en discussie............................................................. 87

Literatuurlijst ................................................................................. 90

Bijlage I: Topic lijst diepte-interviews ................................................ 97 Bijlage I: Topic lijst diepte-interviews ................................................ 97 Bijlage II: Transcriptie diepte-interview Fons van Westerloo............Error! Bookmark not defined. Bijlage III: Transcriptie diepte-interview Gert Grolleman Error! Bookmark not defined. Bijlage IV: Operationalisatie hypothesen............................................ 98 Bijlage VI: Survey......................................................................... 101

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- iii -


Voorwoord Televisie intrigeert mij. Wellicht komt het doordat ik ben opgegroeid in Hilversum. Of doordat ik een vader heb die de wereld over reisde om beelden voor televisie vast te leggen. Thuis keken we ‘s avonds echter niet zo veel televisie. Maar lopende over straat zag ik dat in de meeste huiskamers de flikkerende lichten van de televisie alom aanwezig waren. Om één of andere reden roept het bij mij nog steeds het beeld op van holbewoners die in hun kampvuur zitten te staren. Dapper starend naar datgene wat toevallig wordt voorgeschoteld.

In een tijdperk vol interactiviteit, cross media en andere ‘buzz’ woorden lijkt dit soort gedrag ondenkbaar. Toch neemt het aantal minuten dat de gemiddelde Nederlander per dag traditionele televisie kijkt nog altijd toe.1 En zijn de mediabestedingen aan televisiereclame hoger dan ooit. Het gedrag van de mens lijkt dus minder snel te veranderen als men zou denken, of wellicht willen.

Bestudering van het communicatiegedrag van mensen, daar ging het over tijdens de opleiding Communicatiewetenschap. Met deze afsluitende scriptie hoop ik een bijdrage te leveren aan de discussie over wat voor gevolgen dit wel of niet veranderende gedrag heeft op de economische activiteiten van een televisieomroep. Voor mij persoonlijk is het scriptieproces een leerzame ervaring geweest die iets te lang geduurd heeft. De uitdagingen van de mediawereld in het algemeen en de televisieomroep in het bijzonder zijn helderder geworden. Maar ik heb vooral geleerd dat je niet veel als zeker moet beschouwen

wanneer

je

vooruit

wilt

kijken.

Dit

kost

soms

wat

moeite

en

doorzettingsvermogen. Maar blijft niet zonder resultaat, want:

“Wie vooruit kijkt, heeft de toekomst.”

1

Alhoewel over de juistheid van deze cijfers nog discussie bestaat, lees p. 42, 43.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- iv -


1.

Inleiding

Lange tijd zijn televisieomroepen de enigen geweest die met één druk op de knop informatie, cultuur en entertainment, gebundeld en verpakt in audiovisuele beelden, de huiskamer instuurden. Hiermee zijn de afgelopen jaren honderden miljoenen mensen iedere avond vermaakt, geïnformeerd en soms overtuigd. Eigenlijk heeft er maar één belangrijke verandering de afgelopen vijftig jaar plaats gevonden. Door de komst van de Mediawet van 1987 is het voorheen publieke domein van bundelen en verpakken van bewegende beelden een markt geworden. Televisie is hierdoor misschien ‘big business’ geworden. Maar ook nog altijd: “not just any other business’’ (McQuail, 1994, p. 154).

McQuail gebruikt deze classificatie om aan te geven dat naast economische ontwikkelingen, ontwikkelingen op het gebied van politiek en technologie een sterke invloed hebben op mediamarkten. Politieke ontwikkelingen omdat de media – en met name de televisiemarkt – vanwege hun culturele en politieke invloed op de samenleving flink gereguleerd worden (Bardoel & Van Cuilenburg, 2003). Mediamarkten worden daarnaast, sterker dan andere markten, beïnvloedt door technologische ontwikkeling omdat de media afhankelijk zijn van een technologie of medium voor het overbrengen van de boodschap.

Deze technologische ontwikkeling lijkt met de komst van de personal computer (PC) en internet in een stroomversnelling terecht zijn gekomen. Met als direct gevolg voor de televisieomroepen dat zij hun monopolie hebben verloren op het binnenbrengen van bewegende beelden in de huiskamer. Het bundelen en verpakken van bewegende beelden - ook wel contentpackaging van audiovisueel materiaal - zien we nu ook op: •

een website met TV programma’s zoals uitzendinggemist.nl of tvopjepc.nl

een videosharing website zoals YouTube, Metacafe of Revver,

een digitale/persoonlijke videorecorder (DVR/PVR),

een game console zoals de Xbox 360 of de Playstation 3,

een downloadwinkel zoals iTunes,

een peer-to-peer netwerk zoals Bittorent, Limewire, Joost of Tribler,

de Video On Demand (VOD) service op de set-top box van een kabel of telecommaatschappij,

de mobiele internet service van een mobiele telefoon provider.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

-1-


Deze nieuwe technologische mogelijkheden bieden veelal meer controle over wanneer, wat en hoe er gekeken wordt. De meeste TV kijkers in Nederland zal deze alternatieven echter nog weinig zeggen. Het gemiddelde aantal uren dat er naar deze televisiezenders gekeken wordt is in 2006 nog altijd gestegen met bijna drie minuten naar ruim drie uur en een kwartier per dag (Stichting Kijk- en Luisteronderzoek, 2007, p. 5). En ook de mediabestedingen bij televisieomroepen zijn - weliswaar licht - gestegen in 2006 (Commissariaat van de Media, 2007, p. 59). En dus lijken de televisieomroepen zich nog niet druk hoeven te maken over de concurrentie van de alternatieven.

Van waar dan al die aandacht voor de nieuwe mogelijkheden? Omdat er ook duidelijke aanwijzingen zijn voor veranderingen in een andere richting. Wellicht minder snel dan vaak geroepen, maar wel geleidelijk. Grootste fouten bij het nadenken over de toekomst zijn volgens Godet & Roubelat (1996, p. 165) dan ook overschatting van de snelheid van technologische verandering, en onderschatting van de tijd waarin gedrag en structuren daadwerkelijk veranderen.

Naast de toetreding van de bovengenoemde concurrenten is de tijdsbesteding van consumenten

en mediabestedingen van adverteerders op internet

explosief

gestegen. Bij jongeren is de tijdsbesteding nog meer verschoven. Tevens lijkt dit niet te veranderen naarmate ze ouder worden (Bakker, 2004). Maar ook in de technologisch en politieke omgeving zijn ontwikkelingen te zien die voordelig zijn voor de nieuwe alternatieven. Zo worden nieuwe user interfaces steeds intuĂŻtiever en kan het aanbod worden gepersonaliseerd. En vinden er in toenemende mate politieke discussies plaats over de verdere democratisering van de media (McChesney, Newman, & Scott, 2005) en de efficiĂŤntste manieren om informatie te verspreiden (Benkler, 2006).

Kortom de televisieomroepen bevinden zich op een veld dat op verschillende fronten aan het veranderen is. Of het nu als evolutie of als revolutie bestempeld wordt, de vraag is wat voor effect het zal hebben op de manier van zaken doen. Dat leidt tot de volgende vraag waarop dit onderzoek antwoord op moet geven: In hoeverre is het waarschijnlijk dat het huidige businessmodel van een algemene televisieomroep dominant blijft op de markt van audiovisuele packaging? Bij

het

ontleden

van

deze

vraag

kunnen

een

drietal

onderdelen

worden

onderscheiden die eerst beantwoordt dienen te worden. Deze zijn geformuleerd in de volgende deelvragen: Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

-2-


1. Hoe kan het algemene businessmodel van een televisieomroep worden omschreven? 2. Welke ontwikkelingen die de televisieomroepen beïnvloeden kunnen verwacht worden? 3. Wat kan er op basis van de verwachte ontwikkelingen gezegd worden over de ontwikkeling van het businessmodel van een televisieomroep?

Relevantie Dit onderzoek heeft tot doel om inzicht te krijgen in de mogelijke veranderingen voor televisieomroepen en hoe zij daarin op basis van de huidige situatie zouden presteren. Nu is er al heel veel geschreven over de mogelijke veranderingen op de televisiemarkt of het televisielandschap (oa. Noam, Groebel, & Gerbarg, 2004; Palmer, 2006; Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR), 2005a; WRR, 2005b). Echter onderzoek dat deze veranderingen koppelt aan de effecten op de televisieomroepen en niet aan de markt is zeldzamer. Voor zover bekend heeft dit in ieder geval niet plaats gevonden met betrekking tot ondernemingen die zich richten op de Nederlandstalige markt. Daarnaast kan gesteld worden dat inzicht in de mogelijke economische consequenties van de huidige ontwikkelingen relevant kan zijn voor een markt waarin enkele duizenden mensen werkzaam zijn, en waaraan meerdere functies voor de maatschappij aan worden toegeschreven. In ieder geval zullen de betrokken ondernemingen kunnen profiteren van de resultaten

van

dit

onderzoek.

Hiermee

heeft

dit

onderzoek

zowel

een

wetenschappelijke als maatschappelijke relevantie.

Afbakeningen & onderzoeksopzet Bij de formulering van de onderzoeksvraag en de deelvragen dienen een aantal expliciete en impliciete keuzes nader te worden toegelicht. Er is gekozen om dit onderzoek naar de effecten van de veranderingen in de televisiemarkt te beperken tot de effecten op het model van een algemene commerciële televisieomroep in Nederland. Met een algemene commerciële televisieomroep wordt gedoeld op commerciële ondernemingen die met één of meerdere algemene (dus geen special interest) televisiezenders actief zijn op de Nederlandse markt. Daarbij is niet het doel om verschillen tussen televisieomroepen - die er ongetwijfeld wel zijn - aan te duiden. In dit onderzoek wordt een algemeen beeld geschetst van de manier waarop de waardetoevoeging in deze schakel van de televisiemarkt nu plaats vindt. Op basis daarvan wordt gekeken hoe deze zou kunnen veranderen.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

-3-


Televisieomroepen

zijn

ondernemingen

die

zich

primair

positioneren

in

de

packaging (ook wel aggregatie) schakel in de waardeketen van de TV-markt. De keuze voor het packaginggedeelte van de markt wordt ingegeven doordat hier de effecten van de huidige ontwikkelingen het sterkst lijken. De grote toename van beschikbare audiovisuele content en manieren om deze te consumeren dragen er toe bij dat in de televisie waardeketen een waardeverschuiving van de creatie van content naar de packaging van content lijkt plaats te vinden (Bear Sterns, 2006; Hagel, 2007b).

Voor de formulering van audiovisuele packaging is gekozen omdat het, in tegenstelling tot TV of video packaging, niet het verband met een bepaald medium legt. Onder audiovisuele packaging wordt in dit onderzoek verstaan ‘het bundelen en verpakken van audiovisuele content’. De veronderstelling dat het model van de commerciële televisieomroep het huidige dominante model is, wordt verantwoordt door het feit dat deze omroepen als de

traditionele packagers van audiovisuele

content kunnen worden gezien. Gezamenlijk zijn de algemene televisieomroepen verantwoordelijk voor een zeer groot bereik onder de Nederlandse bevolking. Daarmee zijn ze de grootste spelers op de markt van audiovisuele packaging.

Daarnaast is er voor gekozen om dit onderzoek primair te richten op partijen die zich richten op de Nederlandse markt. Naast dat dit ingegeven wordt doordat het een werkbare focus is, zijn er ook inhoudelijke redenen aan te dragen voor deze afbakening. Ten eerste blijkt dat er in de mediamarkt - ondanks toenemende globalisering - toch duidelijk behoefte blijft naar een ‘gedomestificeerd’ product (Clausen, 2004). Hierbij is Nederland interessant vanwege een aantal bijzondere omstandigheden.

Zoals

hoge

kabeldichtheid,

hoge

penetratie

van

breedbandinternet en een hoge concentratie van aanbieders op een relatief kleine markt. Door deze specifieke omstandigheden in Nederland is hiermee het onderzoek waarschijnlijk ook moeilijk te generaliseren naar de situatie in andere landen.

Als laatste afbakening dient worden aangegeven wat de scope van dit onderzoek is. Daarbij is gekozen voor een scope van vijf jaar. Een termijn van vijf jaar is overzichtelijk, maar beschrijft toch een periode waarin verwacht wordt dat in de economische, politieke en technologische omgeving van de televisieomroepen sterk zal gaan veranderen.

Onderzoeksopzet

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

-4-


In navolging van o.a. Chesbrough & Rosenbloom (2002), Hamel (2000) & Osterwalder (2004) stel ik dat het begrip businessmodel een concept is wat een goed handvat geeft bij de analyse van de manier waarop een onderneming door de inzet van middelen haar strategie operationaliseert. Oftewel hoe er binnen een onderneming door de inzet van de omgeving waarde wordt toegevoegd. Daarnaast is het in de praktijk een instrument dat gebruikt wordt door investeerders, managers en business analisten om in te schatten hoe een onderneming zal functioneren

in

een

snel

en

onvoorspelbaar

veranderende

(technologische)

omgeving.

In het rapport Focus op Functies (WRR, 2005a) wordt onderscheid gemaakt tussen technische, sociaal-culturele, economische en juridische ontwikkelingen bij de ontwikkelingen die invloed uitoefenen op het medialandschap. Op het niveau van de onderneming stel ik op basis van McQuail (1994) dat daarbij de technologische, politieke/juridische en economische verandering het meest relevant zijn voor de televisieomroepen.

Daarbij

wordt

er

vanuit

gegaan

dat

sociaal-culturele

ontwikkelingen zich zullen vertalen in het economisch handelen van de actoren.

Technologische omgeving

Business TVomroep model Politieke omgeving

Economische omgeving

Figuur 1: Visuele weergave model dat ten grondslag ligt aan dit onderzoek

Wat de mogelijkheden en moeilijkheden zijn bij het beschrijven van toekomstige gevolgen voor een businessmodel wordt aan de hand van publicaties beschreven in hoofdstuk 3. Daartoe zal er nader in worden gegaan op de relatie tussen onderneming en omgeving, en het doen van toekomst onderzoek. In hoofdstuk 4 zal aan de hand van de literatuur een analyse volgen van de huidige ontwikkelingen in de technologische, economische en politieke omgeving. In hoofdstuk 5 zullen vervolgens de methoden die worden aangewend om antwoord te geven op de

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

-5-


deelvragen en de onderzoeksvraag nader worden toegelicht. In hoofdstuk 6 en 7 zullen respectievelijk de resultaten en de conclusies van dit onderzoek centraal staan. In hoofdstuk 8 wordt afgesloten met een discussie van de resultaten en aanbevelingen voor vervolgonderzoek.

Alvorens op bovenstaande in te gaan zal dit onderzoek beginnen met een algemene reflectie op de markt van audiovisuele packaging en zijn actoren.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

-6-


2.

Audiovisuele packaging: traditionele en nieuwe partijen

Televisieomroepen worden als de traditionele content packagers van audiovisuele content gezien. Maar, zoals de opsomming in de inleiding duidelijk maakt, er zijn een flink aantal alternatieven bijgekomen. Alvorens dieper in te gaan op de televisieomroepen en hun omgeving is het nodig om eerst helder te krijgen wat nu precies de business van televisieomroepen is en welke partijen als zodanig een zelfde soort business bieden.

Volgens het Commissariaat van de Media (2003, p. 14) kan de televisiemarkt als ieder

andere

mediamarkt

onderverdeeld

worden

op

basis

van

de

mediawaardeketen. Deze mediawaardeketen onderscheid content creation, content packaging en content delivery.

Consument

Content Packaging

Content Creation

Content Delivery

Figuur 2: De mediawaardeketen

Onder de content packaging – ook wel content aggregation - schakel in de value chain wordt gedoeld op “het bundelen, ‘verpakken’, en marketen van audiovisuele content” (TNO, 2006b, p. 98). Ondernemingen in deze schakel voegen waarde toe door de consument te helpen in het vinden van geschikte content en de adverteerder te helpen bij het overbrengen van een boodschap.

Een commerciële televisieomroep doet dit bundelen door het programmeren van een

aantal

televisieprogramma’s

televisieprogramma’s

kunnen

op

worden

één

of

meerdere

gemaakt

door

televisiezenders.

De

televisieproducenten

in

opdracht van de omroep, volledig zelfstandig door een televisieproducent, of door de

televisieomroep

zelf

bedacht

en

geproduceerd.

Bij

dit

laatste

is

de

televisieomroep dus tevens content producent.

Deze televisieprogramma’s worden gebundeld door ze lineair – in een bepaalde tijdsvolgorde

-

te

programmeren.

Bij

het

programmeren

van

deze

televisieprogramma’s kunnen een brede reeks aan strategieën worden ingezet waarbij het kijkgedrag van de massa vaak van doorslaggevende rol is. Deze Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

-7-


geprogrammeerde bundels van televisieprogramma’s – ‘time slots’ genoemd worden verpakt in één of meerdere televisiezenders. Deze televisiezenders worden vaak als afzonderlijke merken op de markt gezet worden. Iedere zender kan hierdoor iets anders uitstralen en een andere doelgroep aanspreken.

De

televisieomroep

maakt

afspraken

met

distributiepartners

als

kabelmaatschappijen en satelliet operators om hun televisiezenders uiteindelijk op de televisie in de huiskamer van de consument te krijgen. Of de omroep moeten betalen of betaald wordt voor de doorgifte is afhankelijk van de omstandigheden en de onderhandelingen. Daarbij speelt het gedeeltelijke bindende advies van de lokale programmaraden een rol.

Het bereik dat de televisiezenders behalen wordt gemeten door de Stichting Kijken Luisteronderzoek. Uiteindelijk wordt het bereik vercommercialiseerd door het verkopen van adverteerruimte aan adverteerders. Dit gebeurt op basis van Gross Rating Points (GRP)2 per doelgroep. Hoe groter het percentage dat in de doelgroep wordt bereikt, hoe meer de televisieomroep verdient. Hierbij wordt geprobeerd in de doelgroepen waar de adverteerders naar vragen het bereik te maximaliseren. De centrale doelgroep is veelal de doelgroep van 20 tot en met 49 jaar omdat deze door de adverteerders wordt gezien als belangrijkste besteder.

Door de mogelijkheden die de digitale kabel en internet nu bieden, is dit bundelen, verpakken en vermarkten van audiovisuele content niet langer meer uitsluitend het domein van televisieomroepen. TNO (2006a, pp. 45-54) onderscheidt de volgende nieuwe spelers: •

Distributeurs (van internet, kabel, ether & satelliet aansluitingen)

Producenten

(Off line) Uitgevers

Onafhankelijke internetportals

Gebruikers

Hieruit blijkt dat niet alleen partijen uit andere schakels van de mediawaardeketen zoals; producenten, kabel, ether & satelliet distributeurs en de consument - zich nu bevinden op de markt voor audiovisuele packaging, maar ook partijen uit andere markten - zoals (off line) uitgevers, internetportals en internet distributeurs.

2

Een Gross Rating Point staat voor één reclamecontact met één procent van de doelgroep. Dit wordt berekend door het netto bereik te vermenigvuldigen met de gemiddelde contactfrequentie.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

-8-


De

digitalisering

van

de

kabel

en

de

opkomst

van

alternatieve

digitale

distributietechnologieën zoals de digitale ether en IPTV hebben het voor de distributeurs mogelijk gemaakt meer te doen aan het bundelen, verpakken en marketen van audiovisuele content. Gaven de kabelmaatschappijen vroeger alleen maar een vastgesteld pakket televisiekanalen door, nu leveren ze een settop box met allerlei interactieve mogelijkheden zoals video-on-demand, games, chat & email functionaliteiten. Daarnaast is het mogelijk om op de digitale kabel veel meer zenders door te geven dan op de analoge. Hierdoor kunnen de distributeurs extra bundels met zenders verkopen naast het standaard ‘must carry’ pakket. Om als content packager voor de consument op treden zijn de distributeurs dus wel afhankelijk van een digitale televisieaansluiting bij de consument.

De andere genoemde partijen, zoals productiemaatschappijen, (off line) uitgevers, onafhankelijke internet portals en de gebruikers, maken vooral gebruik van de mogelijkheden die internet biedt om audiovisuele content aan te bieden. Via internet kan in feite iedereen audiovisuele content bundelen, verpakken en marketen. Echter audiovisuele content stelt wel bepaalde vereisten aan de bandbreedte van de internetverbinding. Om de consument te bereiken zijn deze contentpackagers dus wel afhankelijk van een breedband internetverbinding bij de consument thuis.

Op basis hiervan concluderen we dat de audiovisuele packagers het best onderverdeeld kunnen worden in de volgende drie groepen: 1) De traditionele televisieomroepen die voor distributie afhankelijk zijn van de verschillende televisiedistributiepartners. 2) De televisiedistributeurs die afhankelijk zijn van het aantal eigen abonnees met een digitale televisieaansluiting. 3) De partijen die over internet audiovisuele content aanbieden die afhankelijk zijn van de internetaansluiting bij de consument.

Een partij kan in meerdere van deze categorieën worden ingedeeld. Zo zal de televisieomroep zowel via een televisiezender als via een website zijn content aanbieden.

In de volgende paragraaf zal een overzicht gegeven worden van de belangrijkste packagers van audiovisuele content in Nederland. Om een goed beeld te krijgen van de markt ligt de focus op zowel de televisieomroepen als de nieuwe partijen.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

-9-


2.1

Packaging van audiovisuele content in Nederland

2.1.1 Televisieomroepen Op

de

markt

van

de

televisieomroepen

-

de

traditionele

audiovisuele

contentpackagers - zijn er in 2006 drie grote spelers. Dit zijn de gezamenlijke Nederlandse Publieke Omroepen (NPO), RTL Nederland en SBS Nederland ieder met drie algemene Nederlandstalige televisiekanalen. Het marktaandeel was in 2006 respectievelijk 34,8%, 24,5% en 17,9% (CvdM, 2007, p. 43). Daarnaast was er het algemene TV kanaal Tien van Talpa Media met een marktaandeel van 4,7%. De overige Nederlandstalige zenders kunnen worden beschouwd als thema of regionale zenders met een beperkt marktaandeel.

De gezamenlijke publieke omroepen zijn door de overheid gefinancierde instanties die, onder andere, de zendtijd van de drie publieke televisiezenders invullen. De NPO bevordert de samenwerking en coördinatie binnen de landelijke omroepen op grond van de Mediawet. Daarbij wordt rekening gehouden met de voorwaarden die de overheid stelt aan de subsidie voor deze omroepen. Naast de algemene televisiezenders opereren de afzonderlijke publieke omroepen via een scala aan websites en een aantal themakanalen zoals 24 uur Journaal, Nederland 4 Carrousel en Humor TV.

RTL Nederland is onderdeel van de Duitse RTL Group, dat weer gedeeltelijk eigendom is van Bertelsmann. Door middel van de Luxemburgse uitzendlicentie opereerden ze in 2006 met de zenders RTL4, RTL5 en RTL7. Door vanuit Luxemburg uit te zenden omzeilt RTL de strenge Nederlandse mediawet met name op het gebied van advertentiemogelijkheden. Via de website RTL.nl biedt RTL daarnaast mogelijkheden om online televisieprogramma’s terug te kijken die zijn uitgezonden. Ook zijn er tegen betaling films te bekijken in de online videotheek.

SBS Nederland is onderdeel van het Zweedse SBS Broadcasting. Vanuit Amsterdam opereren zij met de televisiezenders SBS6, NET5 en Veronica op de Nederlandse televisiemarkt. Online doet SBS tot op heden weinig tot niks aan de packaging van videocontent. Wel is SBS actief op het gebied van verspreiding van audiovisuele content via de mobiele telefoon.

Talpa Media is opgericht door John de Mol in de zomer van 2005. Het is eigendom van zijn investeringsmaatschappij Cyrte Investments waarin ook de Rabobank participeert. Met slechts één televisiezender - Tien - is het bereik van Talpa een

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 10 -


stuk lager dan van de andere drie grote partijen met drie televisiezenders. Via de website Tien.TV doet Talpa online echter niet veel onder voor de NPO en RTL en doet het het beter als SBS. Naast videomateriaal dat speciaal voor internet wordt geproduceert biedt de portal videomateriaal via Programma Gemist, de voetbal portal De Wedstrijden, MSN, Vodcasts en online themakanalen. 2.1.2 Distributeurs Zoals hierboven benoemd zijn de distributeurs door het gebruik van digitale televisieaansluitingen ook audiovisuele packaging activiteiten gaan ondernemen. Net als bij de televisieomroepen zien we ook bij de distributeurs dat slechts een aantal grote spelers de markt bepalen. Tabel 1: aantal digitale televisieaansluitingen (bron: CvdM, 2007, p. 32)

Zoals te zien in bovenstaande tabel zijn de grootste spelers op het gebied van digitale televisieaansluitingen UPC Nederland (kabel), Zesko Holding (kabel), CanalDigitaal (satelliet), Koninklijke KPN (ether & IPTV) en Tele2/Versatel (IPTV). CanalDigitaal is de enige distributeur die zich uitsluitend richt op televisie. Zowel UPC, Zesko, KPN als Tele2/Versatel begeven zich via zogenaamde Triple Play abonnementen ook op de internet en (mobiele) telefonie markt.

CanalDigitaal opereert via het ASTRA satelliet systeem en is daardoor te ontvangen in geheel Nederland, maar ook in het buitenland. Het is grotendeels eigendom van de investeringsmaatschappij Providence Equity Partners Inc, (CvdM, 2007, p. 34). CanalDigital biedt verschillende pakketten televisiezenders aan. Het basispakket bevat ongeveer dezelfde zenders als het basispakket van de kabelmaatschappijen, maar daarnaast bestaat er de mogelijkheid om extra themapakketten - zoals een familiepakket

of

entertainmentpakket

-

of

extra

zenders

toe

te

voegen

(CanalDigitaal, 2007). In feite zijn de packaging activiteiten die CanalDigitaal hiermee onderneemt slechts beperkt tot het aanbieden van bepaalde pakketen en zenders.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 11 -


UPC Nederland is een kabelmaatschappij die eigendom is van het Amerikaanse Liberty Global. UPC opereert voornamelijk in Gelderland, Flevoland, Friesland, ZuidHolland, Zuidoost-Brabant en Amsterdam en omstreken. Deze regiobeperkingen is ontstaan uit het feit dat bij de privatisering van de kabelmarkt de markt is opgedeeld in bepaalde delen. Kabelmaatschappijen kunnen elkaar dus niet beconcurreren.

Naast

de

digitale

televisieaansluitingen

heeft

deze

kabelaar

natuurlijk ook nog een flink aantal analoge televisieaansluitingen. Daarnaast zijn nog eens 565.700 huishoudens aangesloten op breedbandinternet (CvdM, 2007, pp. 32, 33). Ook UPC biedt via haar digitale televisieaansluitingen de mogelijkheid om uit verschillende televisiepakketten en zenders te kiezen. Daarnaast wordt via de standaard settop box extra diensten geboden als een Elektronische Programma Gids (EPG) Uitzending Gemist, video-on-demand (VOD) met onder andere films en televisieseries, interactieve televisie en e-mail en games mogelijkheden. Met een settop box die tevens een Digitale of Persoonlijke Video Recorder (DVR of PVR) is kan tevens tientallen uren televisie worden opgenomen, live televisie gepauzeerd worden en televisiereclame worden doorgespoeld (UPC, 2007)

Zesko Holding is ontstaan uit een fusie van de kabelmaatschappijen Essent Kabelcom, Casema en Multikabel. Deze opereren voornamelijk in Groningen, Friesland, Drenthe, Overijssel, Brabant, Limburg, Utrecht, Zuid-Holland en in Noord-Holland. Daarnaast bezit Zesko Holding via de verschillende dochterbedrijven nog eens over 1,2 miljoen breedband internet aansluitingen (CvdM, 2007, p. 33) De mogelijkheden die de digitale televisieaansluitingen van de dochters bieden zijn vrijwel identiek aan die van UPC (@Home, 2007; Casema, 2007; Multikabel, 2007)

Tele2/Versatel is ontstaan uit een fusie van Tele2 en Versatel en heeft naast 131.600 digitale televisieaansluitingen via de telefoonlijn (IPTV) ook een flink aantal internetaansluitingen en Voice-Over-IP aansluitingen in Nederland (CvdM, 2007, p. 35). Met de live rechten voor de eredivisie tot eind 2007 had Tele2/Versatel lange tijd een kostbaar kroonjuweel in de strijd om de televisieaansluitingen. Naast de mogelijkheid om al de eredivisie live wedstrijden te volgen biedt Tele2 het standaard televisiepakket en als één van de eerste in Nederland video-on-demand, uitzending gemist en interactieve televisie mogelijkheden (Tele2/Versatel, 2007).

Koninklijke KPN biedt naast Interactieve TV via KPN – voorheen KPN Mine – ook digitale ether televisie aansluitingen aan (CvdM, 2007, p. 35). Na de afkoppeling van de analoge ether in 2007 is dit de enige manier om hoge kwaliteit televisiebeelden draadloos zonder satelliet te ontvangen. Anders dan op de digitale

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 12 -


kabel of de satelliet is het aantal televisiezenders via de digitale ether nog wel beperkt tot maximaal +/- 25. Met toevoeging van een harddiskrecorder (HDR) zijn er

tevens

ongeveer

dezelfde

mogelijkheden

als

de

recorders

van

de

kabelmaatschappijen. Interactieve TV via KPN gaat via de telefoonlijn (IPTV) en is qua mogelijkheden vergelijkbaar met het IPTV pakket van Tele2 (KPN, 2007).

2.1.3 Internet partijen De overige nieuwe spelers die geen settop box bij de consument kunnen of willen plaatsen of een uitzendlicentie bemachtigen voor een televisiekanaal,l

zijn

afhankelijk van een breedband internetaansluiting bij de consument. Dit zijn de hierboven genoemde onafhankelijke internetportals, de (off line) uitgevers, de producenten en de gebruikers. Maar ook de televisieomroepen en de distributeurs gebruiken internet als extra kanaal om content te distribueren.

Het bepalen wie in deze categorie de belangrijkste spelers zijn is lastiger dan bij de televisieomroepen en distributeurs. Hier zijn het niet een beperkt aantal partijen die een bepaalde schaarse ruimte delen. Online is de ruimte voor aanbieders onbeperkt en onbegrensd. De Stichting voor Internet Reclame (STIR) brengt weliswaar iedere maand bereikcijfers uit, maar deze zijn uitsluitend van aangesloten partijen en zijn niet gespecificeerd voor audiovisuele content. Ook meten ze alleen het bereik van Nederlandse websites en dus niet van buitenlandse websites zoals YouTube en Google video en ook niet online diensten als iTunes of Bittorent. Wanneer we toch terugvallen op de cijfers van de STIR en zelf daaruit extraheren welke websites voor een groot deel bestaan uit audiovisuele content komen we op het volgende rijtje: •

NPO (Omroep.nl 13,4%, Tros 13,4%, Vara 12,2%, NOS 9,5%)

RTL Nederland (RTL4.nl 12,3%, RTL.nl 7,8%, RTL5.nl 4,8%)

Ilse Media & AKN: (TvGids.nl 11,8%)

Talpa Media (Tien.TV 7,4% Skoeps 0,4%)

Tussen haakjes staan de bereikcijfers van enkele websites die de partijen onder beheer hebben. De percentages zijn het aantal bereikte personen van de bevolking boven de 13 in mei 2007 (STIR, 2007).

Het Commissariaat van de Media (2007, p. 55) maakt in de jaarlijkse MediaMonitor melding van bereikcijfers van Multiscope. In deze cijfers worden ook buitenlandse aanbieders opgenomen. Hierin vinden we alleen de Publieke Omroep en RTL Nederland terug, als partijen die voornamelijk audiovisuele content aanbieden.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 13 -


Echter ook enkele traditionele uitgevers zoals SanomaWSOY, Telegraaf Media Groep en een distributeur zoals KPN zijn hier terug te vinden. Ook een partij als Google zal een groot deel van haar bereik behalen met audiovisuele content, met websites zoals YouTube en Google Video.

Tabel 2: Online bereikcijfers (bron: CvdM, 2007, p. 55)

Naast door middel van websites zijn er nog meer mogelijkheden tot het packagen van online audiovisuele content. TNO (2006b, pp. 46-54) maakt onderscheidt tussen de volgende vier vormen van audiovisuele content via internet: •

Windows Media Center & TV-PC combinaties

Downloaddiensten (zoals: iTunes, Kazaa, Limewire, Joost, Tribler en BitTorrent)

Streaming video (zoals: uitzendinggemist.nl, Tien.tv, Zoom.in)

Aggregatiediensten (zoals: Kanalenkiezer.nl en PCzapper)

User Generated Content (zoals: YouTube, Shoobidoo.nl, Dailymotion)

Het bereik van Windows Media Center en andersoortige TV-PC combinaties en de downloaddiensten worden niet meegenomen bij het berekenen van het online bereik. Uit cijfers van de SKO (2007, p. 9) blijkt dat 17% van de bevolking wel eens televisie kijkt via de PC. Wat de consument hieronder echter verstaat wordt niet helemaal duidelijk uit het onderzoek van de SKO.

Downloaddiensten voor audiovisuele content die via een peer-to-peer netwerk opereren zijn ongetwijfeld ontzettend populair. Dit blijkt uit metingen van het verkeer over internet door CacheLogic. Hieruit blijkt dat 62% van het verkeer via

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 14 -


peer-to-peer verbindingen gaat (CacheLogic Research, 2006). Zeker gezien het feit dat videomateriaal vanwege zijn grootte voor de grootste belasting zorgt van het internetverkeer

mag

aangenomen

dat

van

deze

62%

een

groot

gedeelte

videomateriaal zal zijn.

Figuur 3: percentage van internetverkeer van de verschillende protocols (Bron: CacheLogic Research, 2006)

Het succes van peer-to-peer downloaddiensten kan vooral verklaard worden uit het feit dat hier veel gratis, maar illegaal, premium materiaal te vinden is. Net uitgebrachte Hollywood films en dure Amerikaanse TV-series zijn hier vaak al te downloaden. Deze diensten zijn vaak moeilijk juridische aan te pakken omdat ze geen bestanden ter download aanbieden, maar gebruikers alleen de weg wijzen naar bestanden in het netwerk.

Daarom is het mede interessant dat een door de Europese Unie gefinancierd onderzoeksproject - genaamd Tribler - bezig is met de ontwikkeling van een peerto-peer netwerk. Doelstelling is om een zo efficiĂŤnt mogelijke uitwisselingsvorm voor informatie en content te ontwerpen. Een ander interessant peer-to-peer platform, van de oprichters van Kazaa en Skype, is genaamd Joost. Joost is volledig gericht op de distributie & packaging van audiovisuele content en heeft inmiddels al contracten gesloten met veel grote contentproducenten. Joost krijgt rechthebbende partijen zo ver om content te leveren omdat dit een gesloten peer-to-peer platform is. Dat wil zeggen dat het wel als voordeel heeft dat de bandbreedte van de gebruikers wordt gebruikt voor de distributie maar dat deze gebruikers niet

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 15 -


(illegale) content kunnen plaatsen in dit netwerk. Dus van al het aangeboden materiaal profiteren zij mij door afspraken over advertentie opbrengsten.

De laatste partij die ook moeilijk meetbaar is, maar wel onderscheiden kan worden als audiovisuele packager via internet, is de gebruiker. Maar wat wordt er nu bedoeld met de gebruiker als content packager? In toenemende mate biedt de technologie de gebruiker de mogelijkheid voor zichzelf of voor anderen een selectie te maken van beschikbare online audiovisuele content. Dat kan de gebruiker voor zichzelf doen, bijvoorbeeld door gebruik te maken van een Windows Media Center of een EPG met een DVR. Maar ook voor andere gebruikers, door hun selectie te delen via bijvoorbeeld een eigen weblog of website, via een YouTube kanaal of via een peer-to-peer dienst als Tribler. Alhoewel we voor de packaging van content door gebruikers nog weinig voorbeelden zien, is dat wel het geval bij productie van content. Dat zien we bijvoorbeeld bij partijen als Revver, Brightcove en Current TV van Al Gore. Die bieden kleine producenten of amateurs geld voor het produceren van audiovisuele content (Bernoff, 2006, p. 5). Ook zien we dat gebruikers via diensten als LastFM favoriete muziek afspeellijsten of radiostations creeren en delen met hun vrienden. Dit soort constructies zijn voor de packaging van content ook niet ondenkbaar. Zeker niet als het de packaging van nichemarkten betreft. Zoals bijvoorbeeld een postduivenTV overzicht. Een soortgelijk packaging van relevante internet links valt nu te zien bij Startpagina.nl en haar dochters. Dat het bereik van deze groep nog moeilijker meetbaar is zal duidelijk zijn.

Wanneer we op basis van het bovenstaande een poging wagen om tot een overzicht van de belangrijkste packagers online te komen, dan zien we het volgende rijtje: •

Peer-to-peer netwerken: met Bittorent en Kazaa als grootste

Google: met YouTube en Google Video

Publieke Omroepen: met uitzendinggemist.nl, omroep.nl

RTL: met RTL.nl, RTL4.nl, RTL5.nl en RTL7.nl

Ilse Media: met TVgids.nl, startpagina.nl/TV

KPN: Planet.nl & PCzapper.nl

Bovenstaande geeft een beeld van de actoren op het gebied van audiovisuele packaging in Nederland. In het volgende hoofdstuk wordt besproken wat op basis van eerder onderzoek gezegd kan worden over het effect van de huidige ontwikkelingen op deze actoren, en dan met name de televisieomroepen.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 16 -


3.

De relatie tussen omgeving en onderneming

3.1

Invloed van ontwikkelingen in de omgevingen

De stelling van McQuail (1994) dat er een verband is tussen economische, politieke en technologische ontwikkeling en de media onderneming is gebaseerd op een algemeen aanvaarde redenering. Modellen in de bedrijfskunde zoals het SEPT model en het vijfkrachten model van Porter (1989) stellen ook dat er een relatie is tussen verandering in omgeving en de onderneming. Volgens het SEPT model (Frederick, Davis & Post, 1989, pp. 103-109) dienen organisaties rekening te houden met

de Sociaal-culturele, Economische, Politieke en Technologische

omgeving. Dat media daarbij afhankelijker zijn van technologie en politiek dan andere bedrijfstakken, wordt bijvoorbeeld door Bardoel & Van Cuilenburg (2003) ondersteund. Noam, Groebel & Gerbarg (2004) kiezen in hun boek over Internet Television dan ook voor een indeling in een technische, economische, politiek en cultureel deel.

Om antwoord te krijgen op de deelvraag van dit onderzoek “hoe zullen de verwachte ontwikkelingen de algemene televisieomroepen beïnvloeden?” is het nodig om – naast een overzicht van deze ontwikkelingen - vooral te weten hoe deze ontwikkelingen invloed uitoefenen op de televisieomroep.

Het traditionele model is het meest eenvoudig en stelt dat er een lineair verband is tussen technologie en maatschappij. Technologische ontwikkeling leidt dus tot veranderingen in de maatschappij en niet andersom. Deze denkwijze wordt ook wel ook wel technologisch determinisme genoemd. Voorbeeld daarvan is de redenering van McLuhan dat de uitvinding van de drukpers een grote invloed heeft gehad op de vorming van het nationalisme, industrialisme en de massamarkt. In deze lijn stelt Rogers dat de samenleving individualistischer wordt doordat de media meer mogelijkheden tot individuele en asynchrone consumptie bieden (McQuaill, 1994, p. 87). Vanuit deze gedachte heeft verandering in de technologische omgeving lineaire gevolgen op zowel de economie, de politiek en individuele ondernemingen.

De

‘social

shaping’

benadering

probeert

daarentegen

deze

‘blackbox’

van

technologische ontwikkeling open te breken. Hierbij wordt gesteld dat binnen deze ‘blackbox’ van technologische ontwikkeling allerlei sociale krachten een effect hebben op de richting en sterkt van technologische ontwikkeling (Williams & Edge, 1996).

Oftewel

dat

er

een

wisselwerking

is

tussen

veranderingen

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

in

de

- 17 -


technologische en in de economische en politieke omgeving. Ondersteuning voor deze gedachten komt onder andere voort uit onderzoek naar het zetten van standaarden (Shapiro & Varian, 1999) en de adoptie van technologie (Vishwanath & Goldhaber, 2003). Uit beide onderzoeken blijk dat er geen rechtlijnig verband kan worden gevonden tussen de logische overwegingen vanuit technisch oogpunt en de uiteindelijk door de markt geaccepteerde technologie.

Stewart

(In:

Toscan

&

Jensen,

1999)

concludeert

dat

de

technologische

deterministische gedachtegang door de voortschrijdende privatisering en de afname van aanbiederschaarste aan waarde heeft verloren:

“ ..the development of mass markets systems is no longer defined by the supply industry or regulators. It emerges from a complex process of social learning, a combination of market forces, changing business relationships, a developing culture of production and use, evolving regulations and standards, and specific events, across all the actors involved in the shaping of technology and content.”

Doordat er meer actoren een rol zijn gaan spelen is de ontwikkeling dus ook dynamischer en minder rechtlijnig geworden. Toch is een van de populairste hedendaagse theorieën over fundamentele veranderingen in markten de disruptieve technologie theorie van Christensen (1997). In publicaties over deze theorie zien we duidelijk dat er van een technologische deterministische relatie tussen technologie en markt een meer ‘social shaping’-achtige benadering is gevormd. Stelde Christensen in zijn oorspronkelijke werk nog dat een technologie met bepaalde karakteristieken een markt fundamenteel zou kunnen veranderen. In later werk spreekt hij al over disruptieve innovatie waarbij hij de technologie koppelt aan het vermogen van ondernemingen om een geschikt businessmodel dat aansluit op de vraag van de consument te construeren (Christensen, 2006).

Thomas & Wyatt (1999) - over de ontwikkeling van het internet - en Van Lieshout (2001) - over de ontwikkeling van de Digitale Stad Amsterdam - zijn goede voorbeelden hoe het brede krachtenveld vanuit de ‘social shaping’ theorie kan worden beschreven. Echter beiden verklaren deze wisselwerking achteraf. Voor dit onderzoek ligt echter de uitdaging om iets te zeggen over toekomstige invloed van deze complexe factoren.

Ook op het niveau van de onderneming is het volgens Williams & Edge (1996, p. 875) te simpel om de invloed van technologische ontwikkeling één-op-één door te

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 18 -


vertalen op veranderingen binnen de onderneming. Sociale structuren binnen de organisatie oefenen invloed uit in de manier waarop de technologie wordt gebruikt. Volgens Dosi (1982, In: Williams & Edge, p. 875) moeten we daarbij een schema gebruiken dat “..acknowledges all those institutions, artefacts and arrangements within which the adoption, configuration and use of those technologies takes place – including the knowledge and expertise which have created technologies and are embedded within them”.

Hamel

(2000)

suggereert

dan

ook

dat

alleen

door

het

construeren

van

businessmodellen rondom een technologie, er iets gezegd kan worden over het werkelijke potentieel van een innovatie. Een technologie ‘an sich’ leidt niet tot verandering. Alleen door een juiste koppeling van technologische innovatie aan de behoefte van de consument en de configuratie van een onderneming, kan er werkelijk verandering worden bewerkstelligd. Businessmodellen zijn het construct waarmee kan worden omschreven hoe binnen een onderneming resources technologie - aan doelgroepen wordt gekoppeld.

Uit bovenstaande concluderen we dat het krachtenspel tussen de verschillende omgevingen en de onderneming een grote mate van complexiteit bevat. Veel nietlineaire verbanden, die elkaar onderling kunnen beïnvloeden. Het is daarom lastig om algemene uitspraken te doen in de trant van verandering x heeft effect y op die onderneming. Een meer situationele analyse zoals vanuit de ‘social shaping’ benadering lijkt meer recht te doen aan de complexiteit van de situatie. Daarnaast lijkt het begrip businessmodel een goed handvat zijn om in te schatten wat voor effecten veranderende omstandigheden hebben op een onderneming.

3.2

Mogelijke ontwikkelingen in de omgeving

De vorige paragraaf geeft meer inzicht in hoe veranderingen in verschillende omgevingen elkaar en een onderneming beïnvloeden. Om te bepalen hoe deze omgeving zich verder ontwikkelt dient er ook een verdieping plaats te vinden in het doen van uitspraken over de toekomst. Dat zal in deze paragraaf gebeuren.

Er kan in ieder geval vastgesteld worden dat het doen van uitspraken over de toekomst geen gemakkelijk gegeven is (Hines, 1995). Dat blijkt uit de vele uitspraken van experts op terreinen die er achteraf volledig naast blijken te zitten. Enkele voorbeelden zijn:

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 19 -


“With over fifty foreign cars already on sale here, the Japanese auto industry isn’t likely to carve out a big slice of the U.S. market for itself” Business Week, 2 augustus, 1968.

“The phonograph… is not of any commercial value.” Thomas Alva Edison, uitvinder (van onder andere ‘the phonograph’’), circa. 1880. (Schoemaker, 1995, p. 26)

Deze twee uitspraken zijn voorbeelden van marktpotenties die volledig onderschat werden. Er zijn echter ook voldoende voorbeelden van sterke overschatting van marktpotentie. Godet & Roubelat (1996, p. 165) waarschuwen dan ook dat zowel overschatting van de snelheid van technologische verandering en onderschatting van de traagheid van veranderend gedrag en onderliggende structuren, de basis zijn van de meeste fouten in toekomstonderzoek. Skumanich & Sibernagel (1997) stellen dan ook, als één van de belangrijkste conclusies van hun meta-analyse van verschillende toekomst studies, dat de toekomst als fundamenteel onzeker kan worden beschouwd. Vooral als er ver vooruit wordt gekeken en de samenhang van variabelen complex is.

Maar toekomstonderzoek is daarmee niet per definitie onmogelijk of zonder waarde. Huidig onderzoek richt zich voornamelijk op het doen van uitspraken over mogelijke toekomsten (Skumanich & Sibernagel, 1997), ook wel ‘foresighting’ genoemd. Dit in tegenstelling tot ‘forecasting’ waarbij de nadruk ligt op het voorspellen van één zekere toekomst. De nadruk bij ‘foresighting’ ligt op het proces en het denken dat toekomstgericht onderzoek op gang brengt (De Geus, 1988; Williamson, 1999; Skumanich & Sibernagel, 1997; Godette & Roubelaut, 1996, Hines, 1995, p. 24), de gevolgen die dat proces hebben op de flexibiliteit om te kunnen omgaan met veranderingen (Courtney, Kirkland & Viguerie, 2000, p. 76; Skumanich & Sibernagel, 1997; Williamson, 1999) en – als laatste - het verminderen van onzekerheid (Blackman & Henderson; Schoemaker, 1995; Godette & Roubelaut, 1996).

Naast de verschillen in doelstellingen komen in de literatuur verschillende criteria voor goed toekomstonderzoek terug. Vaak wordt ingegaan op het feit dat er kritisch gekeken moet worden naar de assumpties van een toekomstgericht onderzoek. Dit omdat er weinig of niks als zekerheid bestempeld kan worden in de toekomst, en assumpties de uitkomsten van een onderzoek sterk kunnen beïnvloeden. Blackman & Hendersons (2004) stellen daarom dat er bij toekomstonderzoek veel meer getwijfeld

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 20 -


moet worden aan resultaten. Daarbij stellen ze een mechanisme voor waarbij resultaten constant gefalsificeerd moeten worden. Schoemaker geeft in deze zelfde trant aan dat de focus niet moet liggen op dingen die we weten, maar juist op dingen die we niet weten. En zelfs op “dingen die we niet weten, dat we ze niet weten”. Hines (1995) stelt dat daarom bij toekomstonderzoek altijd goed gekeken moet worden wat er mist. Zijn er geen belangrijke actoren, feiten of trends over het hoofd zijn gezien? Als een valkuil van een onderzoek wordt door Skumanich & Sibernagel (1997) genoemd dat een toekomststudie wordt vaak geschreven in de op dat moment overheersende algemene gedachte van die tijd, de ‘zeitgeist’.

Hines (1995, p. 24) geeft een uitgebreide checklist waar toekomstgericht onderzoek mee beoordeeld kan worden. Maar daarbij geeft hij ook aan dat een onderzoek wat niet aan de beoordelingcriteria voldoet nog steeds een goede ‘forecast’ kan zijn indien: “they (forecasts) are usefull if they shaken your conception of the future and forced you to clarify your thinking and modify your actions”.. Voor elk sector is het belangrijk te kijken naar ontwikkelingen in de toekomst. Echter de mediasector is een sector waarbij de technologie een grote rol speelt en snel veranderd. En dus is het nog belangrijker om verder vooruit te kijken. Godett en Roubelat (1996, p. 165) stellen: “the faster your drive, the further your headlights must shine”.

Op basis van eerder uitgevoerd toekomstonderzoek valt te concluderen dat bij het doen van onderzoek over een langere periode, waarbij meerdere variabele een complexe rol spelen het moeilijk is om een beeld van één zekere toekomst te schetsen. Daarom lijkt het zinvoller in dit onderzoek te kijken naar meerdere mogelijke toekomsten. Vanuit de literatuur wordt daarbij aangegeven dat daartoe in eerst instantie de belangrijkste actoren en ontwikkelingen in kaart moeten worden gebracht. Om dat te bewerkstelligen wordt in het volgende hoofdstuk op basis van de beschikbare literatuur een beeld geschetst van de relevante ontwikkelingen in de technologische, economische en politieke omgeving van de televisieomroep.

3.3

Businessmodellen

Om de invloed van de huidige ontwikkelingen op de televisieomroepen zo goed mogelijk te kunnen duiden, biedt het begrip businessmodel naar mijn mening het beste handvat. Het is een model dat investeerders, managers en onderzoekers een handvat geeft om een inschatting te geven van de invloed van innovatieve processen in een complexe en verbonden omgeving op ondernemingen (Ballon, 2005). Volgens Osterwalder & Pigneur (2002, p. 10) bieden businessmodellen een

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 21 -


adequate methode voor managers om om te gaan met de complexe en snelle veranderingen op het ICT gebied.

Daarnaast

lijkt

het

plaatsen

van

businessmodellen

in

verschillende

toekomstscenario’s een goede inschatting te kunnen geven over de potentie van een ondernemingsstructuur. Osterwalder & Pigneur (2002) stellen hierover: “ Managers would gain important insights on their actions and would learn about their e-business models by simulating and experimenting with them in a risk-free environment. (..) the use of system dynamics could help companies prepare scenario planning in order to trim managers for change management”

Het gebruik van de term businessmodel kan echter ook enigszins omstreden genoemd worden. Deze reputatie is te wijten aan het feit dat de term te pas en te onpas wordt gebruikt om iets te zeggen over hoe een onderneming ‘get’s paid’ (Chesbroug & Rosenbloom, 2002, p. 533). Theoretisering over businessmodellen begint dan ook veelvuldig met de vermelding dat het een vaak gebruikte maar slecht gedefinieerde term is. Tevens is aangetoond dat er een sterke samenhang is tussen economische groei en het gebruik van de term (Osterwalder, 2004, p. 1). Zo werd het begrip tijdens het einde van de 20ste en begin van de 21ste eeuw veelvuldig gebruikt bij de beschrijving. Er wordt dan ook vaak de vraag gesteld of het begrip een nuttig artefact of een ‘buzz word’ is.

Naar mijn mening is het begrip businessmodel echter meer dan dat. Wanneer het begrip businessmodel goed gedefinieerd is, biedt het een sterk kader om eventuele bedrijfskundige veranderingen te omschrijven. Dit omdat het begrip de vertaalslag tussen gebruik van (technologische) middelen en strategie (doelstellingen) maakt (Osterwalder & Pigneur, 2002, p. 2; Chesbrough & Rosenbloom, 2002, p. 533-535). Hierdoor worden aanpassingen in de afstemming en de inzet van middelen om strategie te bereiken zichtbaar in de businessmodellen. Een businessmodel is dan ook iets anders dan een verdienmodel dat zich uitsluitend over de opbrengstenkant uitspreekt. 3.3.1 Businessmodellen classificeren Bij het analyseren van businessmodellen valt er iets voor te zeggen om te werken met een bepaalde classificatie van businessmodellen. Een classificatie maakt het immers eenvoudiger om tot een vergelijking te kunnen komen. Echter bij een zo specifiek construct als een businessmodel is het lastig om een onderscheid te maken dat recht doet aan de complexiteit van een onderneming. We zien bij de

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 22 -


bestaande onderscheiden tussen businessmodellen dan ook vaak dat er slechts op één of op enkele aspecten van het businessmodel de nadruk wordt gelegd. Porter (2001) bijvoorbeeld maakt het onderscheid tussen ‘cost leaders’ en ‘differentiators’, Timmers (1998) tussen mate van innovatie en mate van integratie. Tapscott, Ticoll & Lowi (2000) onderscheiden de mate van economische controle en integratie.

Chan-Olmstad & Ha (2003, p. 602) maken een vrij globaal onderscheid tussen de focus van een onderneming op de type business. Zij noemen 1) ‘revenu’ focus, 2) ‘cost’ focus en 3) ‘support’ focus. Volgens dit onderzoek wordt internet vooral vanuit een support focus gebruikt door televisieomroepen. Door Lewis (2000) wordt een

onderscheid

gemaakt

tussen

vier

algemene

categorieën

online

businessmodellen: 1) advertentie 2) detailhandel/e-commerce 3) intermediairs en 4) diensten. Rappa (2006) heeft de meest uitgebreide en langdurige bestudering van online businessmodellen gedaan. Zijn meest recente classificatie bestaat uit maar liefst negen verschillende businessmodellen. Zowel Chan-Olmstad & Ha, als Rappa als Lewis beperken zich hiermee echter op de vraag hoe de ondernemingen geld verdienen en niet hoe de vertaalslag van strategie naar middelen wordt gemaakt.

Timmers (1998, p. 4) onderscheidt een businessmodel dat bestaat uit; (1) de architectuur van de product-, dienst- en informatie- stromen inclusief een beschrijving van de verschillende actoren en hun rollen, (2) een beschrijving van de potentiële voordelen voor de verschillende actoren en (3) een beschrijving van de opbrengsten stromen. Deze beperkte operationalisering leent zich vooral voor het maken

van

een

globaal

onderscheidt

tussen

verschillende

soorten

businessmodellen.

De definiëring van Chesbroug & Rosenbloom (2002, p. 533) biedt een beter houvast bij het omschrijven van het businessmodel van een onderneming. Zij bieden een verfijndere definiëring. Dit doen zij door het onderscheiden van zes attributen of functies: 1) omschrijving van de gecreëerde waarde door het aanbieden van een technologie aan de klant, 2) identificeren van een marktsegment, 3) definitie van de structuur van de value chain binnen de onderneming, 4) schatting van de kostensamenstelling en winst potentie, 5) omschrijven van de positie van de onderneming binnen de value chain van de bedrijfskolom,

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 23 -


6) formulering van de concurrentiestrategie.

Osterwalder (2004) heeft onder meer op basis van de theoretisering van Chesbrough & Rosenbloom het concept businessmodel nog verfijnder omschreven. Na een meta analyse van de conceptualisaties van het begrip businessmodel door verschillende auteurs komt hij met een ontologie van het begrip. Naast een duidelijk houvast voor de specifieke beschrijving van een businessmodel van een onderneming geeft zijn ontologie de mogelijkheid om businessmodellen te vergelijken en te kwalificeren. Daarbij biedt deze kwalificatiemethode ten opzichte van andere methoden als voordeel dat de complexiteit van businessmodellen in verfijnde structuur is terug te zien.

Osterwalder (2004, pp. 41-43) onderscheidt vier pilaren van een businessmodel die terugkomen in de meeste definities van een businessmodel. Dit zijn ‘product’, ‘customer inteface’, ‘infrastructure management’ en ‘financial aspects’. Om een verfijnder beeld te krijgen van een businessmodel zijn deze pilaren verder onderverdeeld in negen dimensies. Deze dimensies zijn terug te vinden in onderstaande figuur.

Figuur 4: de negen dimensies van een businessmodel volgens Osterwalder

Per dimensie wordt een verdere uitwerking voorgesteld van meetbare elementen waaruit de dimensies zouden kunnen bestaan. 3.3.2 Dimensies businessmodellen Waardepropositie Een waarde propositie of ‘value proposition’ is de algemene omschrijving van de manier waarop een onderneming waarde toevoegt voor zijn klanten. In zijn definitie van een waarde propositie noemt Osterwalder een aantal sleutel elementen. Centraal staan de ‘offerings’ of product/dienst die aan bepaalde doelgroepen Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 24 -


worden aangeboden. De optelsom van of de grote lijn in al deze ‘offerings’ is de waarde propositie die de onderneming aan zijn klanten biedt. Bij het beschrijven van deze ‘offerings’ kunnen een aantal elementen een rol spelen. Zoals: het waarde niveau ten opzichte van de concurrentie (hoog, laag segment), prijsniveau (hoog, laag), ‘life cycle’.

Doelgroep De tweede dimensie is de doelgroepen die de onderneming wil bereiken met zijn waarde propositie. Deze ‘target customer’ of doelgroep kan worden omschreven door bijvoorbeeld geografische of sociaal economische criteria waaraan deze moet voldoen.

Distributiekanalen De derde dimensie beschrijft de manier waarop een onderneming met zijn waarde propositie zijn klant bereikt. Deze dimensie kan worden opgedeeld in verschillende kanalen die verschillende doelgroepen, met verschillende redenen, proberen te bereiken. Een distributie kanaal kan daarbij bestaan uit verschillende links die een bepaalde doelgroep aan een ‘offering’ verbinden. Deze links kunnen ook aan elkaar verbonden zijn, en ook externe partners zijn die buiten de onderneming staan.

Relatiemanagement Het vierde element van de businessmodel ontologie heeft betrekking tot de relatie die

de

onderneming

opbouwt

met

haar

klanten.

Relaties

kunnen

worden

onderverdeeld in het doel van de relatie (acquisitie, behoud, add on). Verder zijn er een aantal mechanismen die onderscheiden kunnen worden om het doel van de relatie te bereiken dit zijn bijvoorbeeld personalisatie, vertrouwen en het merk.

Capaciteiten Om de waarde propositie te kunnen bewerkstelligen dient een onderneming te beschikken over vaardigheden die in een bepaalde patroon gezet leiden tot een waardetoevoeging voor de klant. Dit is het vijfde element van de businessmodel ontologie van Osterwalder. Deze capaciteiten hoeven niet allemaal binnen de onderneming aanwezig te zijn. Capaciteiten kunnen ook worden ingezet door externe partners een plek te geven in het patroon van acties.

Waardeconfiguratie De capaciteiten en/of resources die een onderneming inzet leiden tot een bepaald aantal activiteiten. Deze activiteiten dienen op elkaar worden afgestemd zodat het

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 25 -


patroon van deze activiteiten leidt tot een waardetoevoeging. Het zesde element van het businessmodel betreft deze coördinatie van activiteiten en wordt door Osterwalder de ‘Value Configuration’ genoemd. Daarbij worden door Osterwalder onderscheidt gemaakt tussen globaal drie verschillende soorten: de ‘value chain’, de ‘value shop’ en de ‘value network’. De verschillende soorten activiteiten binnen deze configuraties kunnen onderscheiden worden in primaire en ondersteunende activiteiten.

Partnership Zoals eerder vermeld bij het element ‘Capaciteiten’ kan een onderneming ook besluiten met behulp van partnerships bepaalde activiteiten ontplooien. Voordeel daarbij is dat de onderneming niet zelf over alle capaciteiten hoeft te beschikken om de waarde propositie aan de klant aan te bieden. Deze partnerships kunnen worden onderverdeeld in de overeenkomsten die gemaakt zijn tussen de individuele partijen. Bij deze afspraken kunnen een aantal factoren beschreven worden. Bijvoorbeeld wat is de reden voor de samenwerking? Dat kan bijvoorbeeld zijn ‘economies of scale’, verminderen van risico en onzekerheid of acquisitie van resources. Daarnaast kan er gekeken worden naar wat het belang is van is van de overeenkomst voor de onderneming, in hoeverre de activiteiten van de partijen specifiek op elkaar zijn afgestemd en in hoeverre de overeenkomst te vervangen is met een overeenkomst met andere partijen.

Kostenstructuur De laatste twee elementen van Osterwalder betreffen de financiële componenten van het businessmodel. Dit zijn de kosten structuur en het opbrengstenmodel. Het kosten element is in feite de prijsstikker die op de inzet van alle resources, bezittingen, activiteiten en partnerships wordt geplakt. Kosten kunnen worden onderverdeeld aan de hand van activiteiten zoals: inkoop, bundelen, distributie, verkoop. Of soort resource bijvoorbeeld personeel, content en techniek. Ook kan er globaal

een

onderscheid

worden

gemaakt

tussen

een

lage

en

een

hoge

kostenstructuur.

Opbrengstenmodel Het laatste element in de theorie van Osterwalder is het opbrengsten model van het businessmodel. Dat beschrijft de manier waarop de onderneming geld binnen krijgt. Hierbij

kan

er

een

onderverdeling

kan

worden

gemaakt

in

verschillende

geldstromen en de manieren waarop de prijs van deze opbrengsten tot stand komt. Dit kan zijn: verkopen, lenen, licenseren, inkomsten deling en advertentie

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 26 -


opbrengsten. Tevens kan er wat gezegd worden over het percentage dat de opbrengsten stroom bijdraagt ten opzichte van het totaal aan opbrengsten. Als laatste kan er verschil worden gemaakt tussen de manier waarop de prijzen van de opbrengsten tot stand komen. Bijvoorbeeld een vaste, gedifferentieerde prijs of een die door marktwerking tot stand komt.

Door de nauwkeurige uitwerking van de businessmodel dimensies biedt de theorie van Osterwalder een uitstekend houvast bij het maken van een nauwkeurige analyse van het algemene businessmodel van een televisieomroep zonder al teveel schade te doen aan de complexiteit van een onderneming.

Voor een goede inschatting van de gevolgen van de huidige ontwikkelingen op het businessmodel dient echter wel een verband tussen de mogelijke ontwikkelingen en de dimensies van het businessmodel worden gemaakt.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 27 -


4.

Relevante ontwikkelingen

In de volgende paragrafen van dit hoofdstuk is het de bedoeling om de belangrijkste ontwikkelingen in de omgeving van audiovisuele packagers te bespreken. Dit is natuurlijk een vrij brede doelstelling. Er is echter ook erg veel geschreven over deze ontwikkelingen waarop dit hoofdstuk gebaseerd is.

De Wetenschappelijke Raad voor Regeringsbeleid concludeert in haar rapport over de

ontwikkelingen

in

het

mediabeleid

dat

de

belangrijkste

ontwikkelingen

gekenmerkt worden door: •

Verschuivingen van nationaal naar internationaal, en van nationaal naar regionaal, georiënteerd en gereguleerd medialandschap.

Verschuiving van publiek naar privaat georiënteerd en georganiseerd medialandschap.

Toenemende vervaging van traditionele scheidslijnen tussen afzonderlijke diensten, functies en inhouden.

Kanteling van aanbodgerichte naar vraaggeoriënteerde medialandschap.

Relativering belang van het middel (medium).

Verschuiving van publieke logica naar marktlogica.

(WRR, 2005a, pp. 37, 38).

De ABN AMRO spreekt in een rapport over de toekomst van de media over drie zogenoemde megatrends: 1) Megatrend 1: ‘Anytime, anyplace, anywhere’ 2) Megatrend 2: Toenemende interactiviteit 3) Megatrend 3: Grenzen tussen media vervagen: convergentie (ABN AMRO, 2006) TNO spreekt in Reclame 2.0 over interactiviteit & convergeren als belangrijkste ontwikkelingen (2006b).

In de literatuur zien we een aantal aspecten regelmatig terugkomen. Het meest prominent is de digitalisering. De digitalisering van de audiovisuele content wordt tevens als ‘driver’ van andere belangrijke technologische ontwikkelingen zoals toenemende

interactiviteit

en

convergentie

of

grensvervaging

tussen

de

verschillende mediatype gezien. Op het economisch vlak zien we de gevolgen van de technologische convergentie terug in de grensvervaging tussen de verschillende mediamarkten, maar ook in de vervaging van nationale grenzen of globalisering door de opkomst van internet. Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 28 -


Deze grensvervaging is ook te zien in de rol die professional en amateur innemen. Verschijnsels als cocreatie of ‘user generated content’ worden steeds meer gewoon goed. Dit mede veroorzaakt doordat de digitalisering en de opkomst van internet de kosten voor productie en distributie sterk heeft doen dalen. Waardoor het aanbod weer sterk gestegen is, en er sprake is van sterk afnemende schaarste en fragmentatie van het aanbod. Daarnaast zijn de verschuiving in de tijdsbesteding van de consument en in de mediabestedingen van adverteerder terugkerende discussiepunten.

In politieke en juridische discussies zien we wederom het begrip convergentie terugkomen. Nu met betrekking tot de verschillende regelgeving per medium. Maar ook de noodzaak tot internationalisering van regelgeving door het internationale karakter van internet. Andere terugkerende thema’s zijn de bescherming van intellectueel eigendomsrecht en privacy. Ook hier liggen de digitalisering - die het makkelijker maakt om media te delen en dus illegaal te kopiëren - en de opkomst van internet - waardoor mediagebruik en voorkeuren beter kunnen worden vastgelegd - aan ten grondslag.

We zien hierin dus een samenhang van de ontwikkelingen in de verschillende omgevingen. Waarbij niet te gemakkelijk mag worden geoordeeld over oorzaak en gevolg, het zal eerder zo zijn dat de betreffende ontwikkelingen elkaar versterken. In de volgende paragrafen zal dieper worden ingegaan op de details van de hierboven genoemde hoofdlijnen in de ontwikkelingen van de omgeving van de omroep. Alhoewel de technologische, economische en politieke ontwikkeling apart worden behandeld mag niet worden verondersteld dat dit op zich zelfstaande ontwikkelingen betreft.

4.1

Technologische ontwikkeling

4.1.1 Digitalisering De digitalisering van audiovisuele content is zoals hierboven benoemd een van de voornaamste ‘drivers’ achter een scala aan ontwikkelingen. De digitalisering bewerkstelligt dat het creëren, kopiëren en uitwisselen van media veel makkelijker en goedkoper is geworden.

De digitalisering van televisie is echter nog niet voltooid. In tegenstelling tot bijvoorbeeld Groot Brittannië en de Verenigde Staten heeft in Nederland verruit het grootste deel van de bevolking een kabelaansluiting, met een bekabelinggraad van Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 29 -


90% (SPOT, 2006, p. 16). Dit wordt als een van de redenen gezien dat digitale televisie eigenlijk pas in 2006 hard is gaan lopen. In landen waar weinig kabelaansluitingen zijn is het verschil tussen wel een digitale aansluiting (via de satelliet of de ether) en geen digitale aansluiting (analoge ether) veel groter. In Nederland is het echter het verschil tussen 30 via de analoge kabel en meer dan 30 kanalen via de digitale kabel. In 2006 is het aantal aansluitingen gestegen met 70% naar 2 miljoen (CvdM, 2007, p. 32). Het totaal van digitale aansluitingen (kabel, IPTV, satelliet en digitenne) is gestegen van 25% in 2006 naar 31% van de huishoudens in 2007 (SPOT, p. 7, 2007). In vergelijking tot de 80% analoge kabelaansluitingen blijven het aantal digitale aansluitingen nog steeds achter. Maar de trend van een sterk stijgend aantal digitale aansluitingen en een lichte daling in het aantal analoge kabelaansluitingen is duidelijk.

Op internet is data per definitie digitaal. De packagers die niet de mogelijkheid hebben om via een televisiezender content te packagen - zoals de hierboven genoemde producenten, uitgevers en de gebruikers - zijn afhankelijk van het aantal mensen dat ze kunnen bereiken via internet. Of exacter het aantal mensen dat beschikt over een breedband internetverbinding. Online video stelt bepaalde minimumeisen aan de bandbreedte van een verbinding. Ook het aantal breedband internet aansluitingen is de laatste jaren flink gegroeid. In de eerste helft van 2006 beschikt 53% over een snelle internetverbinding. Met een snelle internetverbinding wordt zowel kabelinternet als een ADSL-verbinding bedoeld. Grote spelers zijn Koninklijke KPN (ADSL) met 1.8 miljoen, Zesko Holding (kabel) met 1,2 miljoen en UPC Nederland (kabel) met een half miljoen aansluitingen (CvdM, 2007) .

Ondanks dat we dus een flinke stijging zien in het aantal digitale televisie en de breedband internet aansluitingen blijven deze percentage nog achter bij het percentage

van

huishoudens

dat

beschikt

over

een

traditionele

analoge

televisieaansluiting. Wanneer deze groeicijfers doorzetten mag echter verwacht worden dat dit binnen aanzienlijke tijd veranderd zal zijn. De gemiddelde prijs van een digitale televisie aansluiting en van een breedbandverbinding kruipen ook steeds dichter tegen de prijs van een analoge kabelaansluiting aan. 4.1.2 Convergentie/ vervaging van grenzen De toenemende digitalisering van de media en dus ook van audiovisuele media maken het in theorie mogelijk om content gemakkelijk van elk digitaal platform of medium naar het andere te verplaatsen. In Donwling, Lechner & Thielemann (1998, p.

34)

wordt

gesteld

dat

er

onderscheid

kan

worden

gemaakt

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

tussen

- 30 -


complementaire of vervangend/competitieve convergentie. Waarbij wordt uitgelegd dat op het gebied van de media echter nauwelijks sprake is geweest van het vervangen van een media.

Op een computer met een internetaansluiting kunnen nu audiovisuele beelden worden uitgezonden en op een televisie met een digitale set-top box kan men nu emailen en gamen. Leenderste (2006, p. 6) maakt onderscheidt tussen vier verschillende platforms voor digitale audiovisuele diensten:

PC bases online

services, DTV bases services, Game consoles, Mobile platforms. Dit geeft audiovisuele content packagers dus meer distributie kanalen om content bij de consument te krijgen.

Eén van de problemen hierbij definieert Palmer (2006, p. 51, 74) als volgt: “to a computer: a file is a file, (..) but video files are much, much bigger files”. En grotere bestanden betekend een grotere benodigde bandbreedte. Dat deze lange tijd niet voldoende is geweest wordt als een van de belangrijkste redenen gezien dat de convergentie lange tijd wel voorspelt maar niet gerealiseerd is (Marsden in Noam, Groebel, & Gerbarg, 2004, p. 113). Naast de grote van videobestanden spelen ook andere problemen een rol bij het uitwisselen van videobeelden zoals de verschillende soorten video bestanden en de ‘walled gardens’ van netwerken.

Ook voldoen de videobeelden die via het internet geconsumeerd vaak nog niet aan de kwaliteit die de gebruiker gewend is van een analoge kabelaansluiting. Video over het internet behaald bij de meeste aansluitingen dus nog geen ‘broadcast’ kwaliteit (WRR, 2005b, pp. 149-151) laat staan HD. We kunnen dus concluderen dat ondanks de trend van technologische convergentie duidelijk zichtbaar is, er nog geen sprake is van convergentie in de zin dat audiovisuele media dezelfde gelijkwaardige kwaliteit behalen op de verschillende media.

Op mobiele telefoons is hetzelfde probleem zichtbaar. Via het huidige derde generatie netwerk kunnen videobeelden verzonden worden, maar de snelheid is nog onvoldoende om een kwalitatief volwaardige dienst te bieden. De verwachting is echter dat met de komst van het vierde generatie mobiele netwerk (DVB-T) deze problemen zijn verholpen (WRR, 2005b, pp. 139, 140). Van de UMTS-gebruikers kijkt momenteel slechts 2% wel eens live TV op zijn mobiel (SPOT, 2007, p. 20).

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 31 -


4.1.3 Interactiviteit Een van de mogelijkheden die digitalisering en de vervaging van grenzen tussen eenrichtingstelevisie en tweerichting telefoonlijn of internet hebben veroorzaakt is een toename in de interactieve mogelijkheden. Op basis van een analyse van deze ontwikkeling op het communicatiemodel van Borderwijk & Van Kaam verwacht Bardoel (1997, p. 144-146) de volgende ontwikkelingen: •

een verschuiving van allocutie naar consultatie door de toegenomen interactiviteit die de gebruiker steeds meer mogelijkheden geeft om tijdstip en onderwerp keuze zelf te bepalen.

registratie wordt steeds belangrijker omdat deze mogelijk maakt om op basis van individuele voorkeuren content te voorzien.

meerdere communicatiepatronen worden mogelijk via eenzelfde medium.

De WRR spreekt over iets soortgelijks wanneer ze het heeft over het ontstaan van hybride tussenvormen in het communicatiemodel van Bordewijk & Kaam door de toenemende interactiviteit & personalisering (WRR, 2005b, pp. 140,141).

Er wordt ook wel gesproken van een controle revolutie. Was in de tijd van de schaarste van massamedia de controle volledig in handen van de aanbieder. Met de overvloed aan aanbod en mogelijkheden om ‘anytime, anyway, anywhere’ te kijken (WRR, 2005b, p. 124; ABN AMRO, 2006) ligt de controle nu bij de consument.

Ook al zijn de mogelijkheden van interactiviteit toegenomen de vraag is welke interactieve mogelijkheden nu veel worden gebruikt. Één daarvan lijkt in ieder geval de Elektronische Programma Gids (EGP)3 te zijn. Verder zien we dat door het gebruik van digitale videorecorders het doorspoelen van reclame spots sterk groeit in Amerika (Bernoff, pp. 3,6). Uit onderzoek van Hawkins et al. (2001, p. 238) blijkt dat het genre materiaal, de behoeftes die het bij iemand vervult en de ervaring die de persoon daarmee heeft van invloed zijn op het al dan niet actief bekijken van televisieprogramma’s. Dit wordt ondersteund door onderzoek naar het gebruik van de TiVo en interactieve televisie van BSkyB. Daaruit blijkt bijvoorbeeld dat specifieke genres zoals komedies en drama series veruit het meest uitgesteld worden bekeken (TNO, 2007, p. 39).

4.2

Economische ontwikkeling

Op het gebied van economische ontwikkelingen onderscheid ik de volgende zeven belangrijke ontwikkelingen: 3

Dit is een soort interactieve televisiegids die vaak is voorgeïnstalleerde op settop boxen voor digitale televisie.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 32 -


Vervagende grenzen tussen markten/convergentie

Vervagende nationale grenzen/internationalisering

Technologische convergentie/perceptie publiek

Ontwikkelingen in publieksbestedingen

Ontwikkelingen in de mediabestedingen

Afnemende schaarste & fragmentatie publiek

Nieuwe spelers, co-creation & open business

4.2.1 Vervagende grenzen tussen markten/convergentie Samenhangend met de digitalisering van de media en de voortschrijdende technologische convergentie worden de grenzen tussen oorspronkelijk gescheiden mediamarkten steeds onduidelijker. Dowling, Lechner & Thieleman (1998, p. 35) stellen dat deze convergentie: “..changes the basis for competitive advantage and firms must adapt their strategies depending on the dimensions, basic forms and degree of convergence”.

Er

zijn

een

aantal

verschillende

vormen

van

economische

convergentie

waarneembaar. Ten eerste de convergentie binnen de mediawaardeketen. De klassieke opdeling in de mediawaardeketen is door deze convergentie volgens de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (2005b, p. 158) in toenemende mate onder druk komen te staan. We zien bijvoorbeeld dat televisieomroepen zich in toenemende mate bezighouden met het produceren van formats en content. En distributeurs content bundelen en aanbieden aan de consument via hun settop boxes. Beide bevinden zich nu dus ook in andere waardeschakels als waarin ze traditioneel opereerden. Dit proces kan in meer economische termen ook wel gekenmerkt worden als verticale integratie binnen de bedrijfskolom (Eijgelshoven, Nentjes & Van Velthoven, 2000, p. 121).

Tussen deze schakels in deze mediawaardketen valt soms echter ook ontvlechting waar te nemen. Dit zien we vooral bij het verschil in het leveren van de infrastructuur en het transport over deze infrastructuur. Vaak gebeurt dit op basis van overheidsingrijpen die privatisering en concurrentie wil stimuleren in de distributieschakel (Bardoel & Van Cuilenburg, 2003, pp. 76,77). Voorbeelden zijn de opsplitsing van de NOS in de NOS en NOB, waarbij de NOB de infrastructuur levert voor de NOS en de andere publieke omroepen. Een ander voorbeeld is het feit dat de

KPN

haar

telefonienetwerk

moet

openstellen

voor

derde

partijen

die

transportdiensten willen leveren over dit netwerk.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 33 -


Maar het vervagen van de verschillen beperkt zich niet tot de verschillen binnen de mediawaardeketen of bedrijfskolom. Als we kijken naar het maatschappelijke communicatiebestel is de hierboven beschreven convergentie een vervaging van grenzen tussen de verschillende lagen of niveaus van het communicatiebestel. Maar binnen deze lagen is echter ook sprake van horizontale convergentie. Het onderscheidt tussen traditioneel verschillende media - zoals televisie, radio, print, ICT en telecommunicatie vervagen immers ook. Bane, Bradley & Collis (1997) onderscheiden in deze trant de traditionele telecommunicatie, informatie en media markten die bij elkaar komen.

Rangone &

Turconi (2003, pp. 59,60) onderscheiden tussen deze verschillende

markten op drie niveaus convergentie: “technological, services & business”. Dat is dus convergentie binnen de infrastructuur, transport en informatie lagen van het communicatiebestel. Zo leveren traditionele kabelmaatschappijen nu ook telefonie en internet en dagbladen videobeelden. Of dit gekenmerkt kan worden als parallellisatie – verschillende taken apart naast elkaar (Eijgelshoven, Nentjes & Van Velthoven, 2000, p. 121) - of als horizontale integratie van verschillende bedrijfskolommen is niet helemaal helder. In de praktijk wordt deze beweging zichtbaar door overnames en fusies van schijnbare niet gerelateerde business. Zoals de overname van Endemol (TV-content) door Telefonica (telecom operator) in 2000, en de meer recente joint venture DAG (cross-mediaal nieuwsmerk) tussen PCM (uitgever) en KPN (telecom operator).

Door deze laatste bewegingen ontstaat een nieuwe concurrerende omgeving met nieuwe regels. Het bundelen van producten, verticale integratie, en lock-in zijn niet meer voldoende om zeker te zijn van concurrentievoordelen. Zo kan Google gratis online software applicaties leveren omdat zij de waarde elders (gerelateerde advertentiesysteem)

terugverdienen.

Wat

grote

gevolgen

heeft

voor

ondernemingen die juist op de software geld moeten verdienen. Daarom moeten mediabedrijven

strategisch

nadenken

over

het

horizontaal

bundelen

van

waardeproposities. Strategische acties in één markt beïnvloedt andere markten en kan daardoor de gehele markt herstructureren (Sieber & Sabatier, 2003, pp. 50, 51).

Wirtz (2002, p. 496) geeft een voorbeeld exercitie van hoe dit horizontaal bundelen van verschillende mediamarkten tot één value chain zou kunnen gebeuren. Om dit te bereiken heeft hij eerst de oorspronkelijke value chains ontbundelt. Om daarna de relevante onderdelen van deze markten weer samen te bundelen tot één value

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 34 -


chain. Chan-Olmstad & Kang (2003, p. 14) komen op basis van deze methode met een nieuwe waardeketen voor de broadband televisiemarkt. Deze zou bestaan uit de volgende schakels: creators, packagers, value-adding services, distributors, navigating and interfacing facilitators. Iets soortgelijks wordt voorgesteld door Bane, Bradley & Collis (1997). Van de drie verticale industrieeen (media, telecommunications & informatie technologie) worden vijf horizontale segmenten gemaakt namelijk: content, packaging, processing, transmission & devices.

Over welke posities mediaondernemingen zouden moeten innemen in deze nieuwe waardeketens

schrijft

Hagel

(2007a

&

2007b).

De

huidige

grote

media

ondernemingen zijn vaak ontstaan door de hierboven genoemde integratie binnen de value chain of horizontale integratie van verschillende media. Hierdoor zijn het vaak onnatuurlijke bundels van drie zeer verschillende soorten business geworden. Namelijk:

‘product

innovation’

&

‘commercialisation

business’,

‘customer

relationship business’ en ‘infrastructure management business’.

De strategie van verticale integratie was vooral gebaseerd op het principe van schaarste van distributie. Daardoor moest je of zelf distributiekanalen hebben of de onderhandelingspositie (top content met een hoog bereik) hebben om waarde te creëren. De schaarste in distributie - hieronder meer - is echter vervangen door een schaarste in aandacht. De waardetoevoeging ligt nu vooral bij het vinden van de juiste

content

voor

de

juiste

persoon.

Daarom

adviseert

Hagel

(2007a)

mediaondernemingen zich te focussen op ‘customer relationship’.

“Now, there is nothing wrong with remaining a product business in the media industry. If you come up with compelling and engaging products (content), you will still own a profitable business. You may even attract a loyal audience. But the challenge will be to build a scalable and sustainable business. In a world of intensifying competition and proliferating options, that is going to get harder and harder. In most cases, audience "loyalty" is only as good as the most recent product issued.”

Daarom zouden ze de capaciteiten om dat aan te bieden wat het publiek wil meer moeten ontwikkelen. Om dit te doen zijn mediaondernemingen genoodzaakt om relaties op te bouwen met specifieke publiekssegmenten en via het internet zelfs met individuele leden van deze publiekssegmenten. Onafhankelijk wie de content heeft aangeboden of wie de distributie doet. Daartoe zouden ze een platform moeten ontwikkelen die de juiste content aanbiedt. In tegenstelling tot Sieber &

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 35 -


Sabatier (2003) formuleert Hagel dus juist een strategie die het ontbundelen van mediaorganisaties bepleit.

Vanuit de klassieke mediametaforen zouden we dus kunnen stellen dat de rol van de televisieomroep wellicht van filter/gatekeeper naar meer een gids functie zou moeten verschuiven (McQuaill, 1994, p. 66). 4.2.2 Vervagende nationale grenzen/internationalisering Een andere grensvervagende ontwikkeling is de globalisering. Mediabedrijven zijn zelden nog gebonden aan één land. Vaak zijn het multinationals of onderdelen van multinationals die in meerdere landen opereren. Een tegengestelde beweging namelijk een sterke behoefte aan lokale mediaproducten staat hier echter tegenover. Dit wordt ook wel de globaliserende en de lokaliserende trends genoemd.

4.2.3 Technologische convergentie/perceptie publiek Een andere vorm van convergentie wordt door Dowling, Lechner & Thieleman (1998, p. 33) definiëren als ‘need convergence’. Daarmee ingaande op de vraag of het samengaan van twee media als televisie en internet ook leidt tot substitutie van de vraag bij de consument. Zij stellen dat deze ‘need convergence’ slechts op beperkte schaal plaats vindt, de functie en het gebruik van de twee media is nog anders. Dit in navolging van het befaamde citaat van McLuhan’s “the medium is the message” (Boer & Brennecke, 1999, p. 84).

McQuaill (1994, pp. 22, 23) stelt ook dat er verschillen in perceptie, doel en waarde blijven bestaan tussen de verschillende media. Zo worden aan het medium televisie de waarde familievermaak, publiek belang en gezamenlijke ervaring gehangen. Terwijl aan de computer eerder waarde als professioneel gebruik, individueel belang en ervaring hangen. Deze connotaties zullen verband houden met de mate waarin de media bepaalde behoeftes als ontspanning of informatie kunnen vervullen. Er is echter af te vragen of deze hetzelfde zullen zijn voor een jongere generatie die heel anders opgroeit met het gebruik van media.

“They (teens) and their younger siblings will likely have a far different mental image of the PC/Internet than their parents, not to mention their grandparents” (Ling & Thrane, 2002, p.)

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 36 -


Jenkins (2006) stelt echter dat de komst van één apparaat waarop al het mediagebruik plaats vindt, onterecht wordt gezien als de toekomst. De consument kiest er liever voor meerdere apparaten naast elkaar te gebruiken die ieder zijn eigen kracht in bepaalde omstandigheden of op bepaalde momenten hebben. ChanOlmstad & Kang (2003, p. 18) stellen dat het onwaarschijnlijk is dat er sprake is van competitieve convergentie en gaan uit van complementaire convergentie. En komen op basis daarvan voor een suggestie van twee verschillende interfaces die uiteindelijk aangesloten zijn op dezelfde infrastructuur. De computer interface voor informatie en communicatie, de televisie interface voor entertainment en transactie functies. 4.2.4 Ontwikkelingen in publieksbestedingen Er zijn ook ontwikkelingen op te merken op het gebied van bestedingen door het publiek. Aan de ene kant op het gebied van tijdsbesteding maar ook op het gebied van geldelijke bestedingen. Mediaproducten als televisie worden beschouwd als ‘dual-market’ producten. Wat wil zeggen dat de consument kan betalen in geld of in aandacht voor adverteerders (Bardoel & Van Cuilenburg, 2003, p. 78).

Geldelijke bestedingen Nu is het op zich niet nieuw dat mensen betalen voor de bundeling van televisiecontent. Pay-TV via de satelliet bestaat immers al een tijdje. Er zijn echter een

scala

aan

nieuwe mogelijkheden

om

de consument te laten

betalen

bijgekomen, zowel voor televisieomroepen als de producenten en de distributeurs. Aan de basis van deze mogelijkheden staan wederom de nieuwe interactieve mogelijkheden en het aan elkaar koppelen van meerdere mediavormen. Magder (2004, p. 152) zegt hierover het volgende: “ We are entering a new era of product placement and integration, merchandising, pay-per-view, and multiplatform content. The emerging business model will change what we see and how we see it.”

Via de inzet van online of mobiele activiteiten hebben de televisieomroepen steeds meer mogelijkheden om directe opbrengsten van het publiek te ontvangen. Dit gebeurt al veel in de vorm van belspellen, maar ook door SMS-acties. Zo hebben concepten als Big Brother bewezen dat het massale SMSen door het publiek opbrengsten kan genereren die de opbrengsten uit TV-spots evenaren of zelfs overtreffen (Magder, 2004, p. 155; Roscoe, 2004, p. 366).

Er wordt bij het inzetten van dit soort concepten vaak gesproken van een crossmediale strategie (TNO, 2006b, p. 103). Hierbij wordt gedoeld om rond een Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 37 -


bepaald concept verschillende media zo in te zetten om de totale opbrengsten te verhogen. Magder omschrijft het als het verlengen van het TV-programma van televisie naar het internet of mobiel om zodoende een ‘lock-in’ te creëren waarin de consument bezig blijft met het format (Magder, 2004, p. 150, 151). Dat kan zijn via andere media, maar ook door middel van de verkoop van fysieke producten als DVD’s, t-shirts etc. Om de gebruiker tot deze vorm van interactie met een bepaald format aan te zetten dient volgens Roscoe (2004, p. 366) een ‘play-fullness, fanachtige’ relatie opgebouwd te worden met het publiek.

Er worden daarnaast ook veel pogingen ondernomen om video-on-demand betaald aan te bieden. Dat kan zijn via het internet maar ook of via een digitale televisieaansluiting met settop box. Zo verwacht Forrester Research dat de opbrengsten uit TV/video gerelateerde opbrengsten - waaronder VOD - voor distributeurs in Nederland zal stijgen naar van € 10,28 euro per abonnee in 2005 naar € 31,74 in 2016 (Godell & Menke, 2006, p. 7). In het rapport van de WRR over trends in het mediabeleid wordt echter gesteld dat de groei van VOD in Nederland nog beperkt is, zeker in vergelijking met de sterke groei in DVD verkopen. De consument lijkt - zoals vaker in de detailmarkt is aangetoond - liever een doos dan een dienst te kopen (WRR, 2005b, p. 158).

Chang, Lee & Lee (2004, p. 40) maken bij VOD onderscheid tussen kopen (download-to-own) en huren (eenmalig of voor bepaalde periode). Palmer (2006, pp. 15-18) definieert de volgende vormen van pricing voor video-on-demand achtige systemen: •

Gratis (volledig gefinancieerd door advertenties)

Hybride abonnement (advertenties & betaald)

Abonnement

Pay-per-view

Huur

Verkoop

Voor het bewerkstelligen van deze ‘pricing’ methoden is echter een directe één-opéén relatie met de klant nodig. Er moet een betaling geschieden van gebruiker naar medium. Iets dat massamedia als televisieomroepen niet gewend zijn. Distributeurs van kabel en telecommunicatie hebben deze relatie wel doordat ze periodiek rekeningen sturen.

Tijdbestedingen

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 38 -


Wat betreft tijdbesteding zien we dat die voor televisie nog steeds blijft stijgen. In 2006 naar gemiddeld 197 minuten per dag. Dit was in 2005 nog 2,5 minuut minder (SKO, 2007-I, p. 5). Het Sociaal Cultureel Planbureau (SCP) rapporteert in 2005 echter een daling in de kijktijd per dag. Van 106 minuten in 2000 naar 93 minuten in 2005 (SCP, 2006, pp. 44-46). SKO rapporteert 163 minuten per dag in 2000 en 195 in 2005. Als belangrijkste verklaring van de verschillen tussen de cijfers van het SCP en SKO worden de gevolgen van de verschillende meetmethoden genoemd. Het SKO meet de tijd dat de TV aan staat via een elektronische box bij de televisie. Het SCP bepaalt de kijktijd aan de hand van dagboeken waarin respondenten moeten aangeven wanneer ze TV kijken als primaire activiteit. Door een toename van het ‘multitasken’ - meerdere (media)activiteiten tegelijk - kan het komen dat in de cijfers van het SCP een trendbreuk te zien is doordat mensen de televisie wel aan hebben staan, maar niet als primaire activiteit zien. Deze kijktijd wordt echter wel gemeten door het SKO (Mediaonderzoek.nl, 2006; Nieuwe Reporter, 2006).

Een sterke stijging is echter wel terug te zien in de consumptie van audiovisuele content online. Zo werden in januari 2006 bij de Publieke omroepen iets meer dan 4 miljoen streams per maand opgevraagd, in de maand december 2006 ligt het aantal opgevraagde streams al op de 7 miljoen per maand. Programma’s die meer gericht zijn op jongeren, zoals bijvoorbeeld Try Before You Die en de Lama’s van BNN, zijn erg populair. Het profiel van de kijkers via uitzendinggemist van de publieke omroep is jonger dan voor dezelfde programma’s op televisie. Algemene cijfers over de online consumptie van audiovisuele content zijn er niet. Er wordt bij deze vorm van consumptie alleen nog gekeken naar het aantal opgestarte streams en

niet

naar

de

kijktijd.

Daardoor

kunnen

deze

cijfers

moeilijk

bij

het

televisiegebruik worden opgeteld of daarmee vergeleken. Binnen SKO wordt gezocht naar een oplossing (SPOT, 2007, p. 22).

De participatie van online computergebruik is in de periode van 1999 tot 2005 in ieder geval gestegen van 25% naar 60% van de bevolking. De tijdsbesteding stijgt van 0,5 uur naar 2,5 uren per week gemiddeld. Onder jongeren (12-19) is deze beweging echter nog veel sterker: van 0,7 naar 6,2 uren per week. Aangezien dit alles bij een bijna gelijkblijvende totale media & ICT tijdsbestedingen (p. 45) plaats vindt, lijkt er wel sprake van substitutie in mediagebruik. Echter het gaat (nog) niet of nauwelijks ten kosten van het televisiekijken (SCP, 2006, p. 48,49).

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 39 -


Het feit dat onder jongeren de stijging zo groot is brengt de vraag met zich mee of deze verschuiving overeind blijft als de jongeren ouder worden. Om dit toekomstige gedrag te verklaren worden ruwweg drie verschillende effecten onderscheiden: leeftijdseffecten, generatie effecten en periode effecten. Dat wil zeggen of het mediagebruik wordt verklaard door de leeftijd (bij verschillende leeftijden horen verschillende soorten mediagebruik, of door de generatie (de media waarmee je bent opgegroeid blijf je gebruiken) of door de periode (bij een bepaalde periode hoort een bepaald gebruik). Er wordt het meest waarschijnlijk geacht dat generatie effecten het computergebruik het best zullen verklaren (Bakker, 2004; WRR, 2005b, p. 94-96). Dat er uiteindelijk sprake is van substitutie van televisiegebruik voor computergebruik lijkt daarom aannemelijk. De verwachting is dan ook dat televisie voorlopig complementair blijft over gehele bevolking gezien, maar dat deze door het ouder worden van de nieuwe generatie uiteindelijk zal overgaan in substitutie (WRR, 2005b, p. 108).

De WRR heeft de cijfers van het SCP over het mediagebruik doorgezet in een trendanalyse tot en met 2050.

Figuur 5: Model van mogelijk toekomstig mediagebruik in de periode 2000-2050 100% = 2000 (Bron: WRR in Trends, p. 97-98)

Hieruit is af te lezen dat op basis van de huidige ontwikkelingen een vrijwel gelijk gebleven televisiegebruik, maar een sterk stijgende PC en internet gebruik verwacht wordt. Hierbij is geen rekening gehouden met de mogelijke generatieeffecten zoals hierboven besproken. Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 40 -


4.2.5 Ontwikkelingen in de mediabestedingen Naast

de

publieksbestedingen

zijn

televisieomroepen

afhankelijk

van

de

mediabestedingen door adverteerders. De televisieomroepen gezamenlijk verdelen in 2006 een bedrag van 2,8 miljard euro aan bruto mediabestedingen. Dat is netto (dus minus de kortingen) 18,1% van alle mediabestedingen in Nederland. Na de dagbladenmarkt is dit het hoogste percentage. Dit percentage is ten opzichte van 2005 vrijwel gelijk gebleven (CvdM, 2007, p. 59).

Op de Nederlandse markt voor televisiereclame is de laatste jaren sprake van deconcentratie, maar met een HHI van 0.24 in 2006 blijft deze markt sterk geconcentreerd. De grootste drie partijen verdelen dan ook totaal 83,8% van de bruto mediabestedingen aan televisiereclame.

Tabel 3: Bruto mediabestedingen televisie. (CvdM, 2007, p. 59)

De adverteerders die TV-reclames kunnen inzetten zijn over het algemeen grote bedrijven of multinationals. In onderstaande grafiek wordt het verloop in het aantal bedrijven dat op jaarbasis adverteert op televisie.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 41 -


Figuur 6: Aantal televisie adverteerders per jaar (SPOT, 2007, p. 32)

Zoals te zien is er een licht stijgende lijn in het aantal ondernemingen dat adverteert, het aantal blijft echter laag ten opzichte van andere media. Tevens blijkt dat 20% van de merken die adverteert op televisie in het totaal 72% van het aantal GRP’s voor zich nemen. Ook deze trend is opwaarts, wat wil zeggen dat de grootste

merken

een

steeds

groter

gedeelte

van

het

totaal

aan

advertentieopbrengsten op zich neemt (SPOT, 2007, p. 32).

Veruit het grootste aandeel in deze mediaopbrengsten hebben de zogenaamde televisiespots. Dit zijn de commercials van ongeveer 30 seconden die in een commercialbreak na of tussen programma’s worden uitgezonden. Er is altijd discussie

geweest

over

de

effectiviteit

van

televisiereclame.

Vooral

omdat

effectiviteitmetingen lastig zijn. Een aantal ontwikkelingen voedt echter de verwachting dat televisie spots minder effectief worden. Enerzijds een toenemende hoeveelheid aan reclame die zou leiden tot reclamemoeheid bij de consument.

Figuur 7: het aantal gekeken reclameminuten per dag (SPOT, 2007, p. 35 )

Wat weer leidt tot reclame ontwijkende gedrag als het selecteren van andere kanalen of het weglopen tijdens commercial breaks. Maar ook met behulp van nieuwe technologieën – zoals harddisk of persoonlijke recorders – die het mogelijk maken om uitgesteld te kijken – ook wel ‘timeshifting’ genoemd – en reclame door

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 42 -


te spoelen of zelfs er uit filteren. Hoewel dit laatste vooral in Amerika een probleem lijkt te zijn. Onderzoeken in Nederland tonen aan dat HDR’s en PVR’s hier nog niet zo actief gebruikt worden. Momenteel heeft 9% van de Nederlandse huishoudens een harddiskrecorder. Maar het aandeel van de harddiskrecorder de totale kijktijd wordt slechts geschat op ongeveer 1% (SPOT, 2007, p. 29). Hier zit echter wel een stijgende lijn in.

Een veel gehoorde verwachting is dat door deze ontwikkelingen de totale mediabestedingen uit televisiespot zullen dalen (Magder, 2004, p. 148). In toenemende mate worden daarom ook andere vormen van televisiereclame ingezet. Vooral vormen van sponsoring van televisieprogramma’s zijn populair. Bakker en Scholten geven hiervan een overzicht in onderstaande figuur 8.

Figuur 8: Vormen van non-spot reclame (WRR, 2005b, p. 79)

Overigens zijn veel van deze vormen wel gebonden aan regelgeving. Zo moet het verschil tussen redactionele en commerciële inhoud altijd duidelijk zijn.

Als laatste wordt er veel verwacht van de interactieve mogelijkheden van digitale televisie. De zogenaamde ‘red button’ technologie maakt het mogelijk om directe reactie van het publiek te vragen op advertenties. Hierdoor kan er meer informatie worden geleverd over producten of het kan zelfs directe ‘leads’ of verkopen opleveren (Bradner, 2006, p. 5). In Engeland wordt hier al geruime tijd mee geëxperimenteerd. In Nederland heeft tot nu toe alleen SBS een enkel experiment hiertoe ondernomen.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 43 -


Naast deze alternatieve mediaopbrengsten op televisie en de publieksbestedingen zijn er ook mogelijkheden om online proposities te ontwikkelen die interessant zijn voor adverteerders. Online mediabestedingen zijn de laatste jaren de sterkst stijgende mediabestedingen. Naast dat dit verklaard kan worden door een sterke groei in publieksaandacht zijn er ook andere redenen voor adverteerders om voor online adverteren te kiezen. Zo zijn effect en ‘return-on-investment’ metingen online beter te realiseren vanwege het interactiever karakter. Clicks of zelfs verkopen kunnen gemeten worden (Schmitt, 2004, p. 4). Maar ook kan er door het specifiek richten van de advertenties op een bepaalde doelgroep de conversie & click ratio’s sterk verbeterd worden (VanBoskirk, 2006, p. 3). Net als bij het bieden van bepaalde ‘pricing’ methode (zie hierboven) is hiervoor wel een persoonlijke één-op-één relatie met het publiek en het vastleggen van voorkeuren voor nodig.

TNO stelt dat het totale bedrag aan online mediabestedingen in 2005 op 160 miljoen euro dient te worden geschat. Dit bedrag is een schatting van de cijfers van IAB en PCW van 100 miljoen, plus de opbrengsten van een van de grootste partijen Google die zijn opbrengsten voor Nederland niet openbaar maakt. Dit is als goed nog slechts 3% van de totale mediabestedingen. Daarvan is – volgens een ruwe schatting - weer slechts 5% opbrengsten uit advertenties rondom audiovisuele content (TNO, 2006b, pp. 81, 82). 4.2.6 Afnemende schaarste & fragmentatie publiek Door de digitalisering is de schaarste van de distributiekanalen afgenomen. Aan de ene kant doordat de bandbreedte van internet het mogelijk maakt om via internet audiovisuele content te distribueren. Maar ook doordat het aantal kanalen dat over de digitale kabel gedistribueerd kan worden vergroot is (WRR, 2005a, p. 71). Door de afgenomen schaarste van de distributiekanalen en de daarbij behorende prijsdaling van de distributie is de hoeveelheid aangeboden materiaal ook sterk toegenomen (WRR, 2005b, p. 133-135). Daarnaast zijn de traditionele hoge ‘first copy costs’ van de media goedkoper geworden doordat de productie door de digitalisering goedkoper is geworden (WRR, 2005b, pp. 133-135).

Dat deze afnemende schaarste en de toename van het aanbod grote gevolgen heeft voor de concurrentie van de audiovisuele packagers blijkt door naar de vijf concurrentiekrachten van Porter (1985, pp. 4-8) te kijken. Vier van de traditionele vijf concurrentiekrachten worden hierdoor negatief beïnvloed. De bedreiging door substituten neemt toe, het aantal concurrenten neemt toe, de rivaliteit tussen bestaande concurrenten wordt groter, de onderhandelingspositie tegenover de

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 44 -


kopers (adverteerders & publiek) neemt af. Alleen de onderhandelingspositie tegenover de inkopers kan zowel een positief als een negatief effect hebben. Zo kan er geconcludeerd worden dat deze sterker wordt doordat de keuze uit het aantal contentproducenten toeneemt. Anderzijds hebben de producenten weer meer de mogelijkheid om hun materiaal aan een andere packager aan te bieden of zelfs om het zelf aan te bieden aan de consument. Dit laatste lijkt waarschijnlijker omdat echte hoogwaardige content altijd schaars zal blijven.

De toename in - of afgenomen schaarste van - het aanbod heeft er voor gezorgd dat het publiek over meer soorten media hun aandacht kunnen verdelen. Daarnaast is hierboven al geconcludeerd dat door de toegenomen interactiviteit het publiek meer controle heeft gekregen over welke media ze op wat voor manier wanneer gebruiken. Volgens de Long Tail theorie (Anderson, 2006) zijn in een digitale economie de kosten voor het onderhouden van een groot assortiment zo afgenomen dat het principe ‘selling less of more’ financieel aantrekkelijk wordt. Anderson stelt dat het hierdoor niet langer noodzakelijk is 80% van de omzet hoeft te worden behaald uit de massa markt en 20% van de omzet uit niche markten. Door de registratie van aankoop of consumptiegedrag kunnen er aanbevelingen worden gedaan op basis van de eerdere selectie van een consument. Het beroemde voorbeeld is van de online boekhandel Amazon.com die bij de selectie van een boek begon met het aangeven van: “ People who bought this, also bought this”. De specifieke voorkeuren van het publiek kunnen hierdoor beter bediend worden. Ook hier is een één-op-één relatie weer van belang. Zoals hierboven is gesteld heeft het inspelen op specifieke publieksvoorkeuren ook voordelen voor adverteerders die hierdoor hogere rendementen uit hun advertentiecampagnes kunnen halen.

Onderzoek van Prior (2005, pp. 587, 588) en Jeffres et al. (2004, p. 331) toont aan dat deze toename in de diversiteit van het aanbod online leidt tot een specifiekere voorkeur bij mediaselectie. Wat wil zeggen dat de interesses worden verdeeld over meerdere verschillende soorten media. En dat mensen met een bepaalde interesse juist vooral meer besteden aan die interesse. De WRR noemt dit de individualisering en differentiering van de vraag (WRR, 2005a, p. 63, 64). Dat dit ook nadelig gevolgen heeft voor de gemeenschappelijkheid en cohesie in de samenleving wordt als potentieel gevaar gezien van deze ontwikkeling (WRR, 2005b, p. 157). Het biedt echter wel mogelijkheden voor zogenaamde ‘vertical’ strategieën. Waarmee bepaalde platforms of kanalen zich uitsluitend richten op één onderwerp maar daarvan dan wel alles aanbieden.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 45 -


4.2.7 Nieuwe spelers, co-creation & open business Door het goedkoper worden van de productie en bewerking van audiovisuele content (WRR, 2005b, p. 144) en de afgenomen schaarste van ruimte en infrastructuur

zijn

contentpackagers.

er

ook

Zoals

veel

meer

hierboven

al

spelers werd

toegetreden

vermeld

als

kunnen

audiovisuele

we

nu

naast

televisieomroepen ook distributeurs, producenten, uitgevers, online partijen en consumenten

onderscheiden

als

packager

van

audiovisuele

content.

De

concurrentie is dus groter geworden ook al is het niet altijd duidelijk of het nieuwe aanbod complementair is of als substituut moet worden gezien.

Feit is dat meer partijen zich actief bezighouden met het bundelen, verpakken en vermarkten van audiovisuele content. Een goed voorbeeld is natuurlijk YouTube waar gebruikers niet alleen video’s kunnen uploaden maar ze ook kunnen bundelen en

kanalen

kunnen

samenstellen.

Andere

voorbeelden

zijn

websites

zoals

kanalenkiezer.nl die allerlei videobronnen bundelen en het beste er uit proberen te filteren.

Nu

zijn

er

een

aantal

theorieën

waarin

gesuggereerd

wordt

dat

ondernemingen zich open zouden moeten stellen voor het potentieel van al deze activiteiten.

Chesbrough (2006) beschrijft hoe, door de steeds korter wordende product-life cycles en de toenemende R&D kosten, het voor alle ondernemingen steeds moeilijker wordt zelfstandig tot innovaties te komen. Daar tegenover staat dat technologische

ontwikkeling

ervoor

heeft

gezorgd

dat

intellectuele

eigendomsrechten veel efficiënter verhandeld kunnen worden. Daarom zouden ondernemingen, die intellectueel eigendomsrecht bezitten of produceren, zich niet meer moeten richten op een compleet eigen ontwikkeling. Ze zouden zich meer moeten

richten

op

samenwerking

met

leveranciers

en

afnemers,

en

hun

businessmodellen hierop af moeten stemmen. Oftewel een betere integratie van derden in het businessmodel van een onderneming. Deze theorie van Chesbrough sluit aan bij de theoretisering van Hagel dat mediaondernemingen vooral kunnen groeien door het publiek te helpen de juiste content te vinden, onafhankelijk wiens eigendom die content is.

Mediaondernemingen hebben bij de introductie van nieuwe technologieën echter vaak de neiging om zogenaamde ‘walled gardens’ te creëren. Dit zijn platforms waarop zij volledig bepalen welke content beschikbaar komt. Goede voorbeelden zijn Het Net en iMode beide van KPN. Maar ook nu zijn de IPTV platforms en de digitale TV aansluitingen van de kabel vaak voorbeelden van ‘walled gardens’.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 46 -


Palmer (2006, p. 36) stelt dat deze ‘walled gardens’ weliswaar op het eerste gezicht winstgevend kunnen lijken, ook omdat door zo’n technologische ‘lock-in’ de switching costs voor de consument hoger komen te liggen (Rangone & Turconi, 2003, pp. 55), maar dat het gedrag van consumenten uiteindelijk niet is vorm te geven.

Vroeg

of

laat

zullen

consumenten

ook

toegang

willen

krijgen

tot

alternatieven die toegang bieden tot al de beschikbare content.

Een goed voorbeeld hoe een open businessmodel wel kan werken zijn de zogenaamde syndicatie strategieën, die vooral in de Verenigde Staten erg populair lijken te worden. Hierbij maakt de rechthebbende partij van bepaalde rechten afspraken over de distributie van zijn content over derde kanalen. Dit kan zijn naar andere

online

kanalen

maar

wellicht

ook

naar

mobiele

diensten

of

naar

gameconsoles. Zo heeft CBS in de Verenigde Staten distributie afspraken gemaakt met AOL, MSN, CNET Networks, Joost, Veoh, Brightcove maar ook met Microsofts Xbox 360 over distributie van haar content naar deze platforms. Daarbij weet CBS 90% van de opbrengsten door toedoen van haar content op deze platforms in eigen zak te houden (Mediapost, 2007).4 Werbach (2000, pp. 86-86) stelt dat het internet met uitstek geschikt is voor dit soort strategieën omdat: 1) het non-rivaliserende goederen, zoals informatie en mediaproducten, betreft 2) de content vaak is opgesplitst in kleine op zichzelf waardevolle delen 3) er genoeg onafhankelijke distributiepunten zijn.

Aan de andere kant van de keten zijn ook voordelen door samenwerking te behalen. Zo stelt Magder dat de hoge first copy costs tegenwoordig gereduceerd worden

door

het

overnemen/vertalen

van

succesvolle

formats

bij

andere

televisieomroepen.

“Recalling an old industry axiom that four out of five original programming fail, notes that three out of four shows based on a proven format succeed, or at least are renewed.” (Magder, 2004, p. 147).

Als laatste kan ook de integratie van de adverteerder in het productieproces leiden tot aan de ene kant gedeelde productielasten aan de andere kant nieuwe opbrengsten. 4

Dat deze ontwikkeling juist in de Verenigde Staten begint is niet verwonderlijk gezien het traditionele TV network model daar. De winst op dure producties wordt vaak pas behaald na de syndicatie van content naar lokale stations binnen een broadcast netwerk of de verkoop aan het buitenland. Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 47 -


Een soortgelijke strategie wordt omschreven door Tapscot & Williams (2006). Maar dan niet zozeer door samenwerking met andere ondernemingen maar met particulieren. Zij beschrijven dat er optimaal gebruik kan worden gemaakt van ieder potentieel door een onderneming open te stellen en zoveel mogelijk informatie te delen. Als grote voorbeeld geven zijn Wikipedia. Stewart (1999) verwacht ook doordat de gebruikers steeds meer online ‘tools’ in handen krijgen om mee te werken aan de ontwikkeling, zullen interactieve televisie concepten online veel eerder ontwikkeld worden dan in de voorgaande periode waar de producenten en de distributeurs hierin een rol spelen. Bijkomend voordeel dat door deze cocreatie gebruikers ook als publiek zijnde dichter bij de onderneming betrokken worden en als het ware een soort vrijwillige ‘lock-in’ ontstaat.

4.3

Politieke ontwikkeling

In de inleiding van dit onderzoek concludeerde we al dat de media traditioneel mag rekenen op flinke overheidsbemoeienis. Dit vanwege de waarde die de media dragen voor de samenleving. Het mediabeleid in Nederland is gericht op het bevorderen

van

pluriformiteit, toegankelijkheid

en

vrijheid (Bardoel

& Van

Cuilenburg, 2003). Nieuwe ontwikkelingen zorgen er echter voor dat de WRR (2005b, p. 174) de waarden voor het mediabeleid heeft doen uitbreiden met “kwaliteit, sociale samenhang en bescherming van de persoonlijke levenssfeer.” Hierdoor wordt het traditionele terrein van het mediabeleid behoorlijk uitgebreid. Het mediabeleid heeft daarbij in toenemende mate de balans te vinden tussen de spanning die bestaat tussen de grondbeginselen vrijheids van meningsuiting en de bescherming van intellectueel eigendom. Dommering (2000) schetst het verschil tussen ‘technologies of freedom’ & ‘technologies of control’. 4.3.1 Juridische convergentie De hierboven beschreven technologische en economische convergentie heeft ook gevolgen voor het mediabeleid. Doordat het onderscheid tussen de verschillende media onduidelijker wordt, is het beleid met focus op de distributiekanalen steeds minder houdbaar (WRR, 2005b, p. 158). De conclusie van het rapport van de Wetenschappelijke Raad van de Regering is dan ook om het nieuwe mediabeleid te baseren op de functies die de media verzorgen (WRR, 2005a, p. 75) in plaats van de distributiekanalen. Eerder gaven Bardoel & Van Cuilenburg (2003, p. 28) al de noodzaak aan om van een apart mediabeleid en telecombeleid naar één communicatiebeleid te gaan.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 48 -


Dit komt onder andere naar voren in de tijdelijke wet mediaconcentraties. Met deze tijdelijke wetswijziging mogen bedrijven voortaan 90 % van de gecombineerde radio/televisie/dagblad bezitten. In de dagbladmarkt mogen bedrijven maximaal 35 % van de markt in handen hebben. Dit geldt op het gebied van opiniemacht en niet zozeer wat betreft de mededingingswet daarvoor gelden nog aanvullende eisen.

Er zijn echter ook meer praktische problemen. Zo is er onduidelijkheid over het feit of IPTV nu onder de huidige regels voor televisiereclame valt of dat reclame hierop gezien kan worden als internetreclame. Internetreclame is niet gereguleerd en biedt zodoende veel meer mogelijkheden. In herzieningsvoorstellen van de Europese Commissie over de Televisierichtlijn wordt IPTV echter wel geschaard onder een lineaire audiovisuele mediadienst en valt het als zodanig onder de Televisierichtlijn (TNO, 2006b, p. 109).

Echter deze gehele Televisierichtlijn komt in toenemende mate onder druk te staan omdat er oneerlijke concurrentie zou ontstaan dus niet-lineaire audiovisuele mediadiensten

en

de

gereguleerde

lineaire

mediadiensten.

Verder

is

het

onderscheid tussen lineair en niet-lineair steeds moeilijker houdbaar door diensten als Near-Video-On-Demand waarbij het voor de consument bijna geen verschil merkbaar is met lineaire dienste. Mede door deze ontwikkeling bepleit de Europese Commissie

nu

ook

voor

versoepeling

van

de

reclameregels.

De

herzieningsvoorstellen behelzen onder andere de volgende versoepelingen: •

Daglimieten voor het aantal minuten reclame verdwijnen, maar het maximale aantal minuten per uur blijft gehandhaafd.

Regels voor programmaonderbrekende reclame worden versoepeld.

Geen minimumduur reclameblokken, maar wel slechts in uitzonderingen afzonderlijke reclamespots.

Product placement wordt toegestaan mits het voor de kijker duidelijk wordt gemaakt dat dit plaats vindt. Sluikreclame blijft verboden (TNO, 2006b, p. 113).

4.3.2 Infrastructurele issues Andere punten met betrekking tot de openheid van de infrastructuur is het feit dat voor een betere werking van informatie & mediamarkten het voordelig is om standaarden te zetten. Echter degene die de standaarden zet heeft ook veel macht. Daarom wordt er zoveel mogelijk gestreefd naar open standaarden. Zo wordt er gezocht naar een standaard voor mobiele televisie, maar ook voor het overbrengen van video zijn open standaarden nodig die als infrastructuur gezien moeten worden.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 49 -


Ook een punt van aandacht is de vraag wie de financiële kosten draagt voor de grote druk die de verspreiding van audiovisuele content legt op de internet infrastructuur. Nu draaien ISP’s daar voor op. Echter in toenemende mate willen zij dit terugvoeren op de grootgebruikers van videowebsites. Dit zou echter indruisen tegen het beginsel van ‘technologies of freedom’ (Marsden, 2004, p. 113).

Een andere infrastructuur kwestie zijn de regionale monopolie posities van de kabel bedrijven. De kabel is weliswaar geprivatiseerd maar er is gekozen voor een oplossing waarbij per regio één kabelmaatschappij het beheer heeft over de kabel. Door middel va het kabelraden systeem heeft de lokale bevolking inspraak in de televisiezenders die doorgegeven moeten worden over de kabel (WRR, 2005b p. 75). Er zijn weliswaar substituten in de vorm van digitale ether en satelliet, maar of dit volwaardige substituten zien wordt betwijfeld. Hierdoor ontstaat steeds vaker de discussie of infrastructuur en transport op de kabel gescheiden moeten worden. Net als bijvoorbeeld bij telefoonlijnen en spoorlijnen is gebeurd (Dommering, 1997). 4.3.3 Internationalisering In de wereldeconomie is er sprake van globalisering, en dit blijft niet zonder gevolgen voor de mediawereld. Steeds meer Nederlandse mediabedrijven worden onderdeel van grote multinationals (WRR, 2005a, p. 49).

Het ‘country of origin’ principe zorgt er echter voor dat de lokale regelgeving van de plek waar de omroep gevestigd is van toepassing is op de onderneming. Hierdoor is het soms voordelig om vanuit een ander land te opereren op een markt. Zo opereert RTL Nederland vanuit Luxemburg om zo de strenge Nederlandse regelgeving aangaande televisiereclame te omzeilen (Bakker & Scholten, 2003, p. 227).

Vanwege deze ontwikkeling maar ook vanwege het internationale karakter van het internet wordt het steeds belangrijker dat ook de over de regelgeving internationale afspraken worden gemaakt. Dit om gelijkwaardige concurrentie te kunnen bewerkstelligen.

Daarnaast is internet per definitie moeilijk te reguleren (Pepper, 2004, p. 109). Op lokaal niveau is weinig te doen aan internationale internet praktijken. Zo kan de bescherming van intellectuele eigendomsrechten alleen in een wereldwijde setting worden aangepakt. Hiervoor is een internationalisering van de regelgeving

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 50 -


noodzakelijk (Carter, 2004, p. 143). Alhoewel binnen de Europese Unie gewerkt wordt aan een nationaal overstijgende richtlijnen blijft dit slechts beperkt tot Europa en is de vraag of dit voldoende is om de internationale issues het hoofd te bieden. 4.3.4 Privacy Gevolg van de toegenomen tweerichtingsverkeer of interactiviteit van de media is dat er steeds vaker gegevens over de gebruiker door mediapartijen kunnen worden vastgelegd. Vaak is dit ook ten voordelen van de gebruiker omdat aanbod kan worden aangepast op individuele voorkeuren. Daar tegenover staat dat de mediapartij informatie over het gebruik van media in handen krijgt die privacy gevoelig kan zijn. Privacy komt daarmee dus tegenover personalisering te staan (WRR, 2005a, p. 68). De vraag is hoe het overheidsbeleid deze kwestie zal gaan aanpakken. 4.3.5 Intellectuele eigendomsrechten Ondanks dat het intellectuele eigendomsrecht over het algemeen wordt beschouwd als een goed middel om intellectueel kapitaal te kunnen vastleggen, is er ook veel commentaar op. Thomas & Wyat geven aan dat intellectuele eigendomsrechten recht tegenover de ‘natuur’ van informatie staan zij stellen dat “information wants to be free” (Thomas & Wyatt, 1999, pp. 691, 692). Daarnaast wordt vaak het argument geopperd dat vrije overdracht van informatie zonder auteursrechten leidt tot een grotere mate van innovatie (WRR, 2005b, pp. 161,162).

Echter een andere vraag die steeds meer rijst is of het nog wel mogelijk is om intellectuele eigendomsrechten af te dwingen. In een niet verbonden wereld met een beperkt aantal kanalen is het juridisch afdwingen van deze rechten goed mogelijk. Zo kan een overheid effectief kanalen controleren om zwarte handel te beperken. Dit maakt het risico om illegaal producten te distribueren groot. Kleinschalige kopieeracties konden ondervangen worden door het heffen van kopieerpremies op de dragers. En het vinden van het illegale materiaal dat wel op de markt komt, is voor de massa juist te tijdrovend.

De

methoden

die

voorheen

konden

werden

gebruikt

om

intellectuele

eigendomsrechten af te dwingen waren dus houdbaar doordat de transactiekosten van alternatieven groter waren dan het accepteren van de extra kosten voor de intellectuele eigendomsrechten.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 51 -


Het maken van (gedeeltelijke5) kopieën, de verspreiding en het vinden van deze kopieën is echter duidelijk makkelijker en goedkoper geworden. Met name de peerto-peer uitwisselingssystemen bieden de mogelijkheid om snel een gratis kopie te vinden zonder al teveel risico. Hierdoor is het juridisch afdwingen van intellectuele eigendomsrechten netwerken

is

er

een

veel

namelijk

kostbaardere geen

onderneming

centrale

genomen.

organisatie

In

aanwijsbaar

deze die

verantwoordelijk is voor de distributie. Bestanden worden van meerdere gebruikers tegelijkertijd gedownload (WRR, 2005b p. 137). Tevens zijn het vaak internationale netwerken waardoor nationale regelgeving moeilijk afgedwongen kan worden. En het achterhalen van individuele schenders van intellectuele eigendomsrechten erg bemoeilijkt wordt.

Het technisch afdwingen van auteursrechten door middel van kopieerbeperkingen en DRM’s (Digital Rights Management) zijn nieuwe manieren om intellectueel eigendomsrecht te beschermen. Deze leiden er echter toe dat de waarde voor de consument verminderd wordt. Deze kan namelijk niet op al zijn apparaten het materiaal gebruiken en kan geen kopieën maken. Daarnaast komt het gebruik van deze kopieerbeveiligingen vooral ten goede aan de technologie en hardware ondernemingen en niet zozeer aan de houders van de auteursrechten. Hierdoor wordt het gebruik van deze manier van afdwingen van intellectueel eigendomsrecht ook steeds minder aantrekkelijk. Daarnaast menen sommige dat bescherming van het intellectuele eigendomsrecht door technologie de control shift van medium naar gebruiker en daardoor de democratisering van de media beperkt (WRR, 2005b, p. 161; McChesney, 2005).

Benkler (2006, p. 462) stelt dan ook dat modellen waarin geen sprake is van intellectueel eigendomsrecht, attractiever en efficiënter zijn gemaakt door de nieuwe technologieën voor informatieverwerking, opslag en communicatie. Hague (2007) stelt voor om de voordelen die de nieuwe technologieën juist aan te wenden voor nieuwe manieren van intellectueel eigendomsrecht. De coördinatie problemen die vroeger bestonden bij het afsluiten van massale tweezijdige contracten is met de komst van internet en dit soort netwerken immers mogelijk geworden. Per gebruiker kan dus een wederzijdse overeenkomst worden afgesloten over de voorwaarden van gebruik.

5

Mashup’s; nieuwe producties gemaakt uit delen van bestaande audio, video, websites en software content worden steeds makkelijker te maken. Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 52 -


“What makes licenses like this possible, for the first time, is that firms can use the Net to overcome the coordination failure in offering massively multilateral contracts. (..) For example, innovative licenses might pay dividends, might be options with expiration datesand strike prices, might offer structured, locked-in benefits via frequent-flyer program like subsidies, or might even offer terms like in the Japanese Ring trilogy – replicate this good virally…or else.” (Hague, 2007)

De constatering van Bernoff (2006, p. 9) dat het zoeken naar video op het internet nog zo lastig is laat tevens blijken dat er voor aanbieders nog een hoop te winnen is in het verbeterd aanbieden van intellectueel eigendom.

4.4

Hypotheses op basis van de relevante ontwikkelingen

Op basis van bovenstaande analyse van de technologische, economische en politieke ontwikkelingen in de omgeving van televisieomroepen, zal in deze paragraaf een meer samenhangend beeld geschetst worden. Met als doelstelling om tot hypotheses komen over de ontwikkelingen die de komende vijf jaar een rol zouden kunnen spelen voor de omgeving van de televisieomroepen en zodanig voor de televisieomroepen zelf.

De digitalisering van de media zet door, maar is nog niet compleet. Het aantal huishoudens met digitale TV & breedbandinternetaansluitingen neemt steeds verder toe, maar deze zijn nog niet zo wijdverspreid als analoge televisieaansluitingen. Daarnaast neemt de toegang tot informatie duidelijk toe. Deze twee ontwikkelingen worden gedefinieerd als zekere trends.

De verwachting is dat ook de convergentie - in de zin dat de verschillende media typen in dezelfde kwaliteit op alle media-apparaten eenvoudig beschikbaar worden - doorzet. Ook de ‘need’ convergentie - waarmee wordt bedoeld dat het gebruik van de verschillende media als uitwisselbaar wordt ervaren - is tot op heden onder de gehele bevolking niet volledig. Onder jongeren generaties lijkt wel een blijvende verandering in perceptie van de verschillende media, en daardoor substitutie in gebruik plaats te vinden, maar bij ouderen niet. Echter als dit doorzet zal de ‘need’ convergentie op termijn wel volledig zijn. Er is echter ook een mogelijkheid dat er aparte interfaces zullen blijven bestaan voor verschillende behoeftes maar waarvan de infrastructuur wel aan elkaar gekoppeld is. Op basis hiervan formuleren we de volgende hypotheses:

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 53 -


H1: De technologische convergentie wordt volledig in de zin van kwaliteit en met elkaar verbonden apparaten. H2: Generatie-effecten zorgen ervoor dat de ‘need’ convergentie steeds verder toeneemt.

Een toename van interactieve en cross media mogelijkheden kunnen de consument verleiden tot meer bestedingen in geld en tijd. Maar niet alle vormen worden omarmd, en lijken sterk afhankelijk van de soort content te zijn. Waarbij waarden zoals live, fan en exclusief belangrijk zijn om de consument over te halen. Daarnaast zal, door het groeiende aanbod van content, vraag zijn naar waardevolle toepassingen die voor een betere selectie van het aanbod zorgen. Een één-op-één relatie

tussen

media

en

publiek

lijkt

daarbij

belangrijk

voor

zowel

publieksbestedingen (in tijd & geld) als mediabestedingen. Ook omdat, door de toename de hoeveelheid content, voorkeuren van het publiek steeds specifieker worden.

Maar een behoefte aan gemeenschappelijkheid zal waarschijnlijk blijven

bestaan. Door de digitalisering van internet en conversatie/interactie mogelijkheden is het echter ook mogelijk om tegen lagere kosten een specifieke selectie aan te bieden. Dit soort systemen zal echter ook er toe leiden dat de overheid nieuwe regels zal gaan stellen op het gebied van privacy bescherming. Indien de voordelen van het vastleggen van het mediagedrag echter groot zijn is de verwachting dat het publiek hier over het algemeen in zal toestemmen. Dit leidt tot de volgende vier hypotheses:

H3: Interactieve en cross mediale uitbreiding van televisieformats leiden slechts in enkele gevallen tot voldoende extra tijd- en geldbesteding bij publiek en adverteerder om succesvol te zijn. H4: Een één-op-één relatie tussen media en consument wordt belangrijker voor zowel publieksbestedingen (in tijd & geld) als mediabestedingen. H5: De hoeveelheid content die een breed publiek zal bereiken neemt af als gevolg van fragmenterende publieksvoorkeuren. H6: Intelligente systemen die content selecteren voor de specifieke voorkeuren voor een consument worden steeds belangrijker. H7: Privacy bescherming zal een issue zijn bij het vastleggen van mediagedrag van de consument, maar de consument zal er mee instemmen indien het voor hem voordelen oplevert.

De schaarste van aanbod is vervangen door een schaarste van de vraag in middelen als geld en tijd. Deze ontwikkeling zou samen met een toename van

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 54 -


interactieve mogelijkheden kunnen zorgen voor een ‘control shift’ van zender naar ontvanger. Niet langer zullen het dan de media zijn die bepalen wat, waar en waneer wordt geconsumeerd, maar het publiek. Hierdoor zou de rol van een omroep kunnen veranderen van ‘gatekeeper’ naar gids. Op basis hiervan zou de volgende hypothese kunnen worden geformuleerd:

H8: Er vindt een control shift plaats van media naar publiek.

Deze ‘control’ shift en de sterk verbeterde onderlinge coördinatie die systemen op internet bieden, zorgt ervoor dat - naast aandacht - auteursrechten waarschijnlijk steeds

moeilijker

technologisch

en

juridisch

afdwingbaar

worden.

Maar

de

digitalisering en de toename van verbonden systemen zorgt ook voor lagere opslag en distributiekosten. Hierdoor ontstaan er kansen om het respecteren van auteursrechten niet zozeer af te dwingen maar aantrekkelijk te maken. Immers het verhandelen van rechten wordt steeds efficiënter en er zijn meer mogelijkheden tot het maken van individuele afspraken. Ook ontstaan er meer mogelijkheden om zowel

producenten,

adverteerders

als

publiek

meer

te

integreren

in

het

businessmodel en zodoende gezamenlijk tot meer waardetoevoeging te komen. Mede door deze nieuwe manier van waardetoevoeging, maar ook door meer intelligente en relevantere vormen van reclame als ‘behavioural targeting’, interactieve spots, sponsoring en product placement wordt verwacht dat de totale opbrengsten uit de traditionele TV spots zullen afnemen. Er lijkt ook meer ruimte te komen voor nieuwe vormen van adverteren door versoepeling van de regelgeving. Dit doordat de convergentie er voor zorgt dat de verschillen tussen lineair en nietlineair en de regelgevingen tussen landen, moeilijk lijkt te handhaven en tot oneerlijke concurrentie kan leiden. Op basis van deze ontwikkelingen kunnen de volgende vier hypotheses worden geschetst:

H9: Het technologisch of juridisch afdwingen van auteursrechten wordt steeds lastiger, maar er ontstaan alternatieven die auteursrecht aantrekkelijk maken voor de consument. H10: De omroep zal steeds meer haar activiteiten moeten ontbundelen om zich te specialiseren in de kerncompetenties van het koppelen van kijkers aan de juiste content. H11: Omroepen moeten deel uitmaken van een structuur die zich richt op de hele mediawaardeketen

omdat

de

economische

convergentie

ervoor

zorgt

dat

strategische acties in een schakel de rest van de keten beïnvloeden.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 55 -


H12: De vraag naar intelligentere en relevantere vormen van reclame zoals behavioural targeting, interactieve spots, sponsoring & product placement nemen de plek van TVspot’s over.

Door de overheid zal steeds meer een strategie worden nagevolgd waarin de infrastructuur en technologische standaarden open worden gesteld voor meerdere aanbieders. Er vindt dus een verdere ontvlechting plaatst van infrastructuur, transport en distributie. Hierdoor zou de Nederlandse kabel ook open kunnen worden gesteld voor andere partijen die hierover diensten aanbieden. Daarom zou als laatste de volgende hypothese worden geschetst.

H13: De Nederlandse kabel wordt opengesteld voor meerdere aanbieders.

De

hierboven

geformuleerde

hypotheses

zullen

in

het

volgende

hoofdstuk

geoperationaliseerd worden en de resultaten van de toetsing zullen worden besproken in paragraaf 6.2.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 56 -


5.

Methode

Het empirische gedeelte van dit onderzoek valt onder te verdelen in drie delen. Het eerste deel moet antwoord geven op de deelvraag: “Hoe kan het algemene model van een televisieomroep worden omschreven?” Er is in dit onderzoek gekozen om hiervoor gebruik te maken van een businessmodel analyse. Het tweede deel zal bestaan uit een scenario analyse. Hier zal bepaald worden welke mogelijke ontwikkelingen er zullen plaats vinden voor televisieomroepen. Het laatste deel van het empirische onderzoek zal bestaan uit een analyse van de effecten van de verschillende scenario’s op het businessmodel van een televisieomroep. Waarmee het antwoord op de laatste deelvraag “Wat kan er op basis van de verwachte ontwikkelingen gezegd worden over de ontwikkeling van het businessmodel van een televisieomroep?” bepaald dient te worden. De verschillende gebruikte methoden zullen hieronder worden verdedigd en toegelicht.

5.1 Businessmodel analyse Het eerste deel van dit onderzoek bestaat uit het definiëren van een businessmodel van een algemene televisieomroep in Nederland. Er is gekozen om het concept businessmodel

hiervoor

te

gebruiken.

Op

basis

van

de

ontologie

van

businessmodellen door Osterwalder onderscheiden we negen dimensies van een businessmodel. Deze negen dimensies zijn besproken tijdens diepte-interviews aan de leidinggevende personen bij RTL Nederland en Talpa TV6. Er is voor deze twee ondernemingen gekozen omdat ze beiden als traditionele televisieomroepen gedefinieerd kunnen worden vanwege een sterke focus op hun televisiezender(s). Maar daarnaast zijn ze ook redelijk verschillend. RTL Nederland had ten tijden van dit onderzoek drie algemene televisiezenders (RTL 4, RTL 5 & RTL 7), Talpa TV slechts één (Tien). RTL Nederland is sinds 1988 actief en is de eerste algemene commerciële televisieomroep die actief is op de Nederlandse markt, Talpa TV is pas sinds 2005 actief en is de nieuwste commerciële televisieomroep op de Nederlandse markt. Met een analyse van deze twee partijen zijn twee van de drie grote algemene commerciële televisieomroepen onderzocht. Hierdoor moet op basis

6

Gedurende

dit

onderzoek

is

Talpa

TV

BV

opgeheven,

veel

van

de

televisieprogramma’s en ‘personalities’ zijn overgenomen door RTL Nederland. RTL Nederland is op haar beurt een nieuwe zender RTL 8 gestart. Dit onderzoek heeft voor het grootste deel plaats gevonden voordat dit bekend werd. Tijdens de interviews is dus ook nog uitgegaan van de oude situatie.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 57 -


hiervan een redelijk beeld verkregen kunnen worden van het businessmodel dat een televisieomroep in Nederland hanteert.

Bij RTL Nederland is een interview gehouden met de Algemeen Directeur Fons van Westerloo, bij Talpa TV is gesproken met de zakelijk directeur Gert Grolleman. In een diepte interview van één uur is ingegaan op de verschillende dimensies van het businessmodel van RTL Nederland en Talpa TV. De topic list voor deze interviews is te vinden in bijlage I. Op basis van citaten uit deze interviews wordt hieronder een algemeen businessmodel geformuleerd van een commerciële televisieomroep in Nederland. Als ondersteuning voor uitspraken zal in enkele gevallen ondersteunde literatuur worden gebruikt. De transcripties van het interviews met de heren van Westerloo en Grolleman zijn terug te vinden in respectievelijk bijlage II en bijlage III.

Er is voor diepte-interviews gekomen omdat deze methode gedetailleerd kan achterhalen

waarom

een

onderneming

bepaalde

strategische

keuzes

heeft

gemaakt. Daarnaast kan deze strategische informatie als gevoelige informatie worden gezien. Een diepte interview is daarbij een betere setting om meer informatie

te

achterhalen

doordat

de

interviewer

het

vertrouwen

van

de

geïnterviewde kan winnen (Wimmer & Domminick, 2000, p. 22).

5.2 Scenario analyse Op basis van de literatuur over toekomstonderzoek valt te concluderen dat bij een complex onderwerp met veel variabelen die elkaar beïnvloeden het moeilijk – zo niet onmogelijk – is om iets te zeggen over één verwachte toekomst. Daarom is beste optie voor dit onderzoek om te kiezen voor het omschrijven van meerdere mogelijke

toekomsten.

Een

scenario

methode

wordt

toegepast

om

deze

verschillende toekomsten in kaart te brengen.

Daarbij is er voor gekozen het door Schoemaker (1995) gedefinieerde proces te volgen. Dat houdt in dat de ‘scope’ en de belangrijkste ‘stakeholders’ zijn bepaald vanuit de theorie. Ook aanwijzingen voor de trends en de onzekerheden zijn achterhaald op basis van de theoretische analyse in hoofdstuk vier. Hierin kwamen hypotheses tot stand die zijn uitgewerkt in verschillende variabelen. Deze zijn voorgelegd aan experts door middel van een expert opinion survey.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 58 -


Expert opinion survey Deze survey is voorgelegd aan veertig experts. Deze experts zijn geselecteerd op basis van relevante werk- of wetenschappelijke ervaring in het veld van televisie. De selectie van experts is verdeeld over de volgende categorieën: managers televisieomroepen in traditionele functies, managers televisieomroepen in nieuwe functies, experts/onderzoekers/consultants, managers algemene mediabedrijven en overige. De respondenten zijn benaderd via het bestaande netwerk van de auteur, online research en op basis van aanbevelingen door derden. De survey is door middel van een online formulier ingevuld. In het totaal is de survey 27 keer afgerond. De response was zodoende 67,5%.

De hypotheses uit hoofdstuk 4.5 zijn hiertoe geoperationaliseerd naar verschillende variabelen, en op basis van deze variabelen zijn vragen gesteld. In bijlage IV is te lezen hoe de variabelen exact samenhangen met de hierboven geformuleerde hypotheses. Tevens zijn in deze bijlage de vragen uitgeschreven. In bijlage VI is een naar MS Word getransformeerde replica van de online survey terug te vinden. De vragen konden door de experts beantwoord worden door de mate van waarschijnlijkheid aan te geven op een Likert scale. Er is gekozen voor een relatief grote zevenpunts schaal omdat er veronderstelt mag worden dat de experts relatief ervaren zijn met het onderwerp en daardoor goed subtiele verschillen kunnen onderscheiden (Chang, 1994).

Volgens Crisp et al (1997) kan deze expert opinion survey worden beschouwd als een ‘Classical Delphi’. Dit omdat er op basis van de gezamenlijke mening van experts getracht wordt een voorspelling te doen over toekomstige ontwikkelingen. Daarbij wordt de anonimiteit van de experts ten opzichte van elkaar gewaarborgd (Goodman, 1987), is er mogelijkheid tot feedback en worden de antwoorden statistisch verwerkt. Het gebruik van experts leidt volgens Beretta (1996) tot sterke interne validatie.

Analyse Per variabele is eerst gekeken naar de gemiddelde score. Er wordt niet gekeken naar verschillen tussen de groepen omdat de expert opinion juist als kenmerk heeft dat er naar de consensus tussen de verschillende groepen wordt gezocht.

Na het hercoderen van enkele variabelen, zal de interne consistentie van de constructen worden getest door het berekenen van de Cronbach’s alpha. Vanwege het exploratieve karakter van het onderzoek en het bespreken van toekomstige

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 59 -


relaties wordt daarbij een relatief lage Cronbach’s alpha van .5 als voldoende geacht om het construct voldoende valide te achten. Indien van toepassing, is er gezocht naar redenen voor het ontbreken van interne consistentie. Op basis daarvan zijn in sommige constructen bepaalde elementen los gemaakt uit het construct om zo de construct validiteit te verbeteren. Met de valide constructen is vervolgens een

factor analyse uitgevoerd

om aanwijzingen voor eventuele

samenhang tussen de constructen te achterhalen.

Scenario’s vaststellen Op basis van de analyse van de expert opinion survey en de omschreven trends in hoofdsstuk vier worden drie scenario’s vastgesteld. Elk scenario bevat de trends die met een redelijke zekerheid kunnen worden geformuleerd. Daarbij zal er erg kritisch worden gekeken naar de trends, omdat toekomstige ontwikkeling per definitie onzeker zijn. Het eerste scenario zal daarnaast de valide constructen bevatten die op basis van de factor analyse met elkaar lijken samen te hangen. Het tweede scenario zal de nulhypothese van deze hypotheses bevatten. Het derde scenario is het ‘middle-of-the-road’ scenario en valt hier tussen in.

Binnen het toekomstgericht onderzoek kunnen de scenario’s die hieronder worden omschreven geplaatst worden onder de noemer van ‘forecasting’ scenario’s. Als ‘vantage point’ wordt het heden genomen. Op basis van de situatie zoals die nu is wordt er gekeken naar hoe de toekomst zich zou kunnen ontwikkelen. Dit in tegenstelling tot ‘backcasting’ scenario’s die redeneren van een bepaalde positie in de toekomst en die dan aangeven hoe daar gekomen kan worden (Van Nottem et al., 2003). Verder kan gesteld worden dat de scenario’s ‘descriptief’ en ‘issue based’ zijn. Deze scenario’s zijn specifiek voor het onderwerp van audiovisuele packaging geschreven en geven niet aan welk scenario de norm is of het beste is voor de televisieomroep.

5.3 Businessmodellen in verschillende scenario’s In het laatste gedeelte van dit onderzoek zal het algemene businessmodel van een commerciële

televisieomroep

in

Nederland

worden

geplaatst

binnen

de

verschillende gedefinieerde scenario’s. Daarbij wordt getracht verbanden te vinden tussen onderdelen van het businessmodel en de situatie in het scenario. Door het plaatsen

van

de businessmodellen

van

ondernemingen in

de verschillende

scenario’s kan volgens mij de beste inschatting worden gemaakt van de potentie van het businessmodel van een televisieomroep in de toekomst.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 60 -


6.

Analyse & resultaten

6.1

Businessmodel analyse

In deze paragraaf wordt aan de hand van citaten van de directeuren van RTL Nederland B.V. - de heer van Westerloo - en Talpa TV B.V. - de heer Grolleman een beeld geschetst van het algemene businessmodel van een commerciële televisieomroep in Nederland. Om de leesbaarheid van de citaten te verbeteren zijn soms delen weggelaten, er is goed opgelet dat deze weglating niet het betoog van de spreker beïnvloedt. De paginanummers verwijzen naar de transcriptie van de diepte-interviews in de bijlagen van dit document. 6.1.1 Waardepropositie Over de waarde propositie van RTL Nederland zegt de heer van Westerloo (p. 102) het volgende: onze business is eigenlijk (..) een verbluffende simpele business. (..) onze business kan je het beste samenvatten als wij koppelen de juiste adverteerder aan de juiste consument. Dat is ons werk. En dat doen we door middel van, natuurlijk, de zenders die we hebben. RTL 4,5 en 7.

Hierbij noemt hij dus het koppelen van de adverteerder aan de consument als de belangrijkste waardetoevoeging van de televisieomroep. De heer Grolleman (p. 113) noemt specifiek de twee verschillende ‘offerings’: De eerste klant is natuurlijk de kijker. Dat moet je eigenlijk nooit vergeten want daar is eigenlijk waar alles begint. Dus als je geen kijkers hebt, heb je geen businessmodel en heb je uiteindelijk geen omzet. Dus daar begint het bij. (..) En tweede is dan natuurlijk het vercommercialiseren naar de adverteerders toe.

De eerste ‘offering’ is het aanbieden van een zeker scala een televisieprogramma’s aan het publiek. De tweede ‘offering’ is het aanbieden van het bereik onder het publiek aan de adverteerder. Tussendoor vertelt de heer Grolleman (p. 113) dat Talpa zich bij deze eerste ‘offering’ onderscheidt van de concurrentie door het vernieuwende en Nederlandstalige karakter van de televisieprogramma’s. ..we proberen zo veel mogelijk vernieuwend te zijn. Vernieuwend is natuurlijk vrij moeilijk in de drukke Nederlandse markt met tien brede zenders. Wat we wel gezegd, en dat is, denk ik, wel heel erg gelukt, is dat we heel erg Nederlandstalig willen zijn. Dus ons aandeel Nederlandstalige

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 61 -


programma’s in het hele pallet van programmering is veel meer dan bij de andere zenders. Die leunen veel meer op aangekochte films en series.

De afweging voor het inzetten van veel eigen Nederlandstalig materiaal komt echter ook voort uit een andere overweging dan onderscheidend te zijn van de overige zenders. Formats zijn natuurlijk belangrijk, we hebben wat deals buiten Nederland gemaakt over programma’s die we eerst zelf hebben uitgezonden. (Grolleman, p. 113)

En: We proberen ook enorm op de intellectuele rechten van het product te zitten om uiteindelijk op een andere wijze iets met die content te kunnen doen. (Grolleman, pp. 123-124).

Uiteindelijk zijn er dus ook secundaire doelstellingen om eigen formats te ontwikkelen en uit te zenden. Het eerste citaat geeft aan dat de formats op deze wijze in de etalage worden gezet, en zodoende hun succes kunnen bewijzen. Wanneer het format aanslaat kan het vervolgens verkocht worden aan de buitenlandse markt. Nederland dient zodoende als testmarkt voor grote landen als de Verenigde Staten, Duitsland en Groot Brittannië waar een veelvoud wordt betaald voor formats met een hoge succesgarantie.

Het tweede citaat geeft aan dat het bezitten van het hele scala aan intellectuele eigendomsrechten het mogelijk maakt om de formats te exploiteren over andere kanalen zoals internet en mobiel. Echter deze strategie heeft zich tot op heden nog niet zo goed bewezen, als de eerste. In beide gevallen is de zender dus slechts een middel om andere opbrengstenstromen te kunnen activeren.

Het creëren van formats en deze exploiteren via verkoop of eigen kanalen kan zodoende als een derde ‘offering’ gezien worden, maar ook als een strategische keuze om meer omzet te genereren uit content. Hiermee hangt echter ook sterk samen dat de kosten veel hoger liggen vanwege de gouden regel dat er slechts een beperkt aantal

formats slagen. Het creëren van televisieformats om deze

vervolgens door te kunnen verkopen aan andere distributeurs.

De heer van Westerloo (p. 111) bevestigt deze extra offering van Talpa en vindt dat dit een strategie is waar RTL zich ook meer op zou moeten richten. Wel noemt hij

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 62 -


uitsluitend het inzetten van de rechten in de rest van de keten, en niet zozeer het verkopen van rechten. ik denk dat voor de nabije en ook de verre toekomst van essentieel belang is dat omroepen weer creatieve bolwerken worden en daarmee ook de rechten kunnen verzekeren van wat ze zelf bedenken. Ik denk dat dat de meest essentiële taak gaat worden van de komende paar jaar. Omdat we natuurlijk zien dat we in het verleden heel veel gemaakt hebben maar dat we er geen recht op hebben. (..) En dat het natuurlijk niet meer te verantwoorden is om miljoenen uit te geven aan een product waarin je in de hele keten die daar achteraan komt, de long tail, niet meer meespeelt. Dat kan dus niet meer. Dus daarom denk ik dat het allerbelangrijkste voor moderne omroepen is dat je in de eerste plaats weer de creativiteit in huis haalt. Niet alleen maar inkoopt bij grote producenten, maar ook zelf ontwikkelt. Misschien soms wel het laat maken door grote producenten, (..) zodat je niet het moloch er bij hebt van een productiebedrijf. Maar wel zelf met je eigen ideeën naar hun toe gaat, zodat je de rechten op je eigen ideeën behoudt. Daar was Talpa heel goed in, heel goed.

Samenvattend kan gesteld worden dat beide omroepen eensgezind zijn over het feit dat een televisieomroep in de basis waarde toevoegt door adverteerders en publiek aan elkaar te koppelen. Daarbij onderscheiden zij dus twee ‘offerings’; één naar het publiek, één naar de adverteerder. Beide schetsen daarnaast echter ook het belang van het ontwikkelen van eigen formats of het bezitten van intellectuele eigendomsrechten van televisieprogramma’s. 6.1.2 Doelgroep Over de doelgroepen van de televisieomroepen zegt de heer van Westerloo (p. 103) het volgende:

de primaire doelgroep noemen we dat, 20-49. En als ik zeg een primaire doelgroep dan is het denken en handelen allemaal op die doelgroep is afgericht, maar dat wil niet zeggen dat de rest niet mag meekijken. Maar alles, de programmatische afwegingen, zijn altijd met in het achterhoofd een boodschapper van tussen de 20 en 49.

Een groot belang wordt dus gehecht aan het bereik in de brede doelgroep van kijkers in de leeftijd tussen de 20 en de 49, de zogeheten ‘boodschappers’. De heer Grolleman (p. 115) bevestigt dit:

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 63 -


Nou, je wilt wel, zo breed mogelijk, aanwezig zijn voor een zo groot mogelijk publiek. Ware het niet dat commercieel gezien de doelgroep 20 tot 49-jarige de meest interessante is voor adverteerders. Dus we proberen ons natuurlijk daar wel op te focussen. Je ziet ook dat in alle rapporten altijd wordt gesproken over de groep 20 tot 49. En dat is eigenlijk wel de groep waar je je eigenlijk op richt. Maar voor de rest als je breed programmeert en je bedient die groep ook breed, dan zal je zien dat je in alle leeftijdscategorieën ook goed scoort en breed scoort. Dus je probeert nog wel, stel als je een index hebt, dat je boven de honderd zit op de index 20-49, want dat is beter te vercommercialiseren.

Zowel bij RTL als bij Talpa wordt dus het belang van bereik in de doelgroep 20-49 voor de adverteerders geschetst. Echter het feit dat doelgroepsegmentatie in toenemende mate een belangrijkere rol gaat spelen wordt ook genoemd door beiden. De heer van Westerloo (p. 103): Net5 (..) hebben we ooit echt een vrouwenzender van Nederland van gemaakt. En dat was op een gegeven moment echt de best renderende zender van Nederland. Omdat die zo helder in zijn doelgroep was. Dat de adverteerder totaal geen ‘waste’ had, als je het vanuit de positie van de adverteerder

ziet.

Daarom

is

voetbal

vaak

zo

moeilijk

economisch

verantwoord te krijgen. Daar zitten wel, laat ik zeggen één miljoen mensen of meer naar te kijken. Maar als jij een, laat ik zeggen een lippenstift, wilt verkopen dan betaal je ook voor de 600.000 die geen lipstick kopen. Want je betaalt wel gewoon de GRP die we je leveren. Daarom is het doelgroep denken zo ongelofelijk belangrijk.”

Doelgroep segmentatie naast de klassieke 20-49 doelgroep kan dus voordelig zijn omdat adverteerders meer zijn bereid te betalen, wanneer ze zien dat hun geld efficienter – met minder ‘waste’ besteed kan worden. Dit doelgroep denken is ook terug te vinden in de zenderprofilering van RTL: RTL 4, dat is een typische brede zender voor boodschappers, de primaire doelgroep noemen we dat, 20-49. (..) Ook in die doelgroep is die verreweg het grootste. Dan heb je RTL 5, 20-34, man-vrouw wel een beetje. Maar dus aanzienlijk jonger. En dan heb je RTL 7, dat is in feite een mannenzender want daar staat verschrikkelijk veel auto- en motorsport op. (Fons van Westerloo, p. 102)

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 64 -


RTL heeft bij het bereiken van specifiekere doelgroepen een voordeel omdat zij meerdere zenders bezitten dan Talpa met slechts één zender. Alhoewel door deze zenderprofilering

een

aantal

verschillende

doelgroepen

kunnen

worden

aangesproken, blijft deze segmentatie vrij grof. Zo zullen adverteerders ook bij de specifieker geprofileerde zenders betalen voor de ‘waste’, de doelgroep die ze wel aanspreken maar die niet interessant is. Vandaar dat de heer Van Westerloo (p. 105) ook aangeeft dat verdere segmentatie, zo lang het tegen lage kosten kan, ook interessanter wordt: Het zal veel verder differentiëren omdat je dan (..) wel tegen geringe kosten nog scherpere doelgroepen kan gaan lopen bereiken. Ik geloof niet in duivenmelkers kanalen enzo, daar geloof ik allemaal niet in. Maar ik geloof wel in kanalen waar de duivenmelkers en de visvrienden een plekje op het kanaal krijgen. En dan krijg je eigenlijk wat ik altijd maar een lullige vergelijking vind, je krijgt een kiosk. Je loopt een kiosk in en je ziet al die bladen. En niet allemaal maar toch velen hebben een bestaansrecht omdat ze zo helder in hun doelgroepsbenadering zijn. (..), het grootste visblad van Nederland heeft een oplage van 80.000. En dat is meer dan voldoende om een heel gezond en goed ‘runnend’ blad te hebben. En dat krijg je natuurlijk straks, denk ik ook, in de digitale media, veel meer nog meer narrowcasting dan we nu al hebben.

Hierbij geeft hij wel aan te verwachten dat deze doelgroepsegmentatie niet zozeer plaats vindt via losstaande kanalen. Maar dat er één merk of platform – de analogie met de kiosk – dat de verschillende doelgroepkanalen/programma’s verzamelt.

De heer Grolleman (p. 118) geeft het potentieel aan van de segmentatie tot het bereiken van meer adverteerders: Ware het niet dat je op internet natuurlijk ook veel meer kleinere adverteerders kunt benaderen. Want het is relatief goedloop. Je kunt relatief goedkoop een commercial of een screenspot of een uiting maken. Want je hoeft niet met dure, grote budgetten een TV-commercial te maken. Dus ik denk uiteindelijk de groep die je kunt benaderen veel groter is. Maar laat ons niet blind staren op de megabudgetten die nu over internet gaan, want dat is natuurlijk nog niet zo. Het is echt in opbouw, een medium in opbouw.

Echter het belang van enkele grote zenders die de brede massa aanspreken blijft daarbij onvermijdelijk volgens de heer Van Westerloo (p. 111):

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 65 -


Maar, alweer, de omroepen die vergeten dat ze het allemaal aanjagen met de massa, die strijden een verloren strijd volgens mij. Dus ik zeg massamedium zal er blijven, niet meer in de mate dat het er op het ogenblik er is. Ik denk dat het terug gaat naar drie brede zenders, dan hebben we het wel gehad. En dan wel veel doelgroepzenders etcetera. Maar ik ben er van overtuigd, dat in tot lengte van jaren, dat massa.. Kijk als wij, het is natuurlijk maar een beperkte vorm van interactiviteit, als wij een Idols of een X-factor doen, dan wordt er natuurlijk massaal gebeld en gedaan. En dat kan alleen maar met zo’n massamedium en dat moet je wel even in de gaten houden.”

De heer van Westerloo geeft dus aan dat interactiviteit & segmentatie een centraal punt nodig heeft die de kleinere kanalen versterkt. Een massamedium dat de kleinere kanalen aanjaagt.

We zien dus zowel bij RTL als bij Talpa aan de publiekskant een sterke nadruk op de doelgroep in de leeftijd van 20 t/m 49. Dit is af te leiden aan de doelgroep van adverteerders voor wie adverteren op algemene televisiezenders interessant zijn. Daarnaast is er ontwikkeling naar meer doelgroepsegmentatie. Dit zijn over het algemeen nationaal of internationaal opererende ondernemingen die een zeer brede doelgroep willen bereiken. 6.1.3 Distributiekanalen Om de diensten die de televisieomroepen aanbieden bij de doelgroepen te krijgen worden verschillende distributiekanalen in gezet. Over de diensten naar het publiek zegt de heer Grolleman (p. 117) het volgende: Nou als we binnen (Talpa, red.) TV kijken dan is dat uiteraard de zender. Tekst inderdaad ja, dat is een onderdeel van de zender natuurlijk. Dus ja, daar kan je uitingen terugvinden. Talpa.TV, Tien.TV dat is natuurlijk een belangrijk ding, dat is ondersteunend aan de zender. Maar ook met een eigen gezicht. Daar zie je dat in ieder geval het gebruik wel wat jonger is. Dat is natuurlijk wel grappig, internetgebruik is denk ik sowieso een beetje jonger nog.

Het belang van de televisiezenders als distributiekanaal blijkt uit het feit dat de heer van Westerloo (p. 102) de drie televisiezenders als de ‘core business’ beschouwt.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 66 -


..als je naar de core business kijkt, dat blijft dat nog steeds onze drie zenders.

Over de kanalen naar de adverteerder zegt van Westerloo (p. 119) het volgende: Ja nou, we zijn natuurlijk aan het communiceren op alle niveaus daar. We zijn zeker niet alleen met mediabureaus aan het communiceren. We hebben heel veel directe communicatie met de klant. En dat vinden we ook belangrijk. Ik zei net al ik praat met de directeur van Unilever, en onze verkoopmanager doet dat nog vaker dan ik nog. Maar we vinden het wel heel belangrijk om niet alleen bij de inkooporganisaties te praten maar ook bij de adverteerder zelf.

De heer Grolleman (p. 118) geeft een iets anders beeld en geeft het grote belang van de mediabureaus aan: ..hebben we in eerste instantie contact via je mediabureaus. Dus je sluit contracten met ze, en vervolgens onderhoud je die contracten. Er is heel veel, heel veel gericht via mediabureau’s. En daar omheen ook heel veel gericht naar adverteerders toe. En dat is, inderdaad, alleen de salesforce die zich daar enorm op richt. En: Ja, heel belangrijk, want dat is natuurlijk de schakel tussen de adverteerder en ons. Dus ja, kijk aan de onderkant adverteerder sluiten zich aan bij een mediabureau. En de mediabureau koopt zendtijd in als het ware, en sluiten de contracten. Dus ja, die zijn natuurlijk heel belangrijk.

Kortom de televisiezender wordt nog verreweg als het belangrijkste kanaal beschouwd om het publiek te bereiken. Beide heren bespreken de andere kanalen nauwelijks. Alhoewel Tien.TV soms als tweede zender wordt geprofileerd, wordt het door de heer Grolleman als ondersteunend beschouwt. Wat ook terug te zien is als conclusie in het onderzoek van Chan-Olmstad (2003, p. 602) onder de houding van televisiemanagers over het inzetten van internet. Wat betreft de transacties met adverteerders blijkt dat mediabureaus een grote rol spreken. Echter om de relatie met adverteerders te versterken lijkt het directe contact via sales en de directie ook van belang.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 67 -


6.1.4 Relatiemanagement Dat het opbouwen van een relatie met het publiek bij RTL als een belangrijk onderdeel van de strategie wordt gezien blijkt uit een paragraaf uit het jaarverslag van de RTL Group. Daarin wordt gesteld dat door het op de markt komen van een nieuwe speler die potentieel een groot marktaandeel kon gaan scoren, RTL de focus is gaan leggen op de kracht, betrouwbaarheid en positieve merk RTL. RTL 7 was launched and RTL 5 was repositioned as the second RTL channel (..) all part of a family well-promoted in a successful ‘457’ relaunch campaign. Erland Galjaard leans forward eagerly: “Here, branding was as vital to RTL 5 as programming. What does Gerhard Zeiler say? ‘Content is king, but brand is the king’s boss!’” (RTL Group, Annual report 2006, p. 56)

Relatie met het publiek gaat de televisieomroep vooral aan door het opbouwen van een merknaam die een aantal waarde moet communiceren of die vooral gericht is op vrouwen. Met de toenemende interactiviteit is er echter ook steeds meer de mogelijkheid om relaties aan te gaan met specifieke groepen en zelfs individuen.

Echter

door

een

toename

van

personalisatie

en

interactie

opties

zijn

er

mogelijkheden om ook andersoortige relaties aan te gaan met het publiek. De heer van Westerloo (p. 107): het tweede accent is, natuurlijk één-op-één communicatie, waarmee je via het internet nu enorm veel ervaring mee kan opdoen, als je het goed doet. Het mediapaspoort (een inlogaccount op RTL.nl, red.) is het eerste stapje, dan gaan we er een club van maken, en dan gaan we misschien wel een factuur sturen als we iets te verkopen hebben. Dus ik denk dat daar wel een hele belangrijke ontwikkeling gaat plaats vinden de komende jaren.

Ook de heer Grolleman (p. 119) erkent deze potentie: ik denk dat het deels toekomstmuziek is. Kijk je grote voordeel met online is natuurlijk, en straks ook met digitaal, dat je één-op-één contact hebt met je klant. Dus je weet ook daadwerkelijk wie het is, waarom die het doet, waar die woont, wat zijn situatie is en noem maar op. Dus dat gaat op den duur heel veel meerwaarde opleveren aan adverteerders. Alleen ons grootste voorbeeld daarin is natuurlijk de Albert Heijn bonuskaart. Ze hebben heel veel informatie maar ze kunnen er zelf nog niet mee uit de voeten met al die informatie. Dus daar moet nog een hele slag plaats vinden om dat allemaal te ordenen, en als ik dat allemaal weet wat kan ik daar dan mee en hoe gebruik ik dat dan.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 68 -


De heer Grolleman geeft hiermee aan dat de televisieomroep er nog niet is, wanneer deze één-op-één relatie gerealiseerd is. Want dan moet ook de configuratie van de omroep nog zo worden ingericht dat er ook iets gedaan kan worden met al deze gegevens die uit het één-op-één contact voortkomen. Voordat de vele nieuwe mogelijkheden benut kunnen worden dient er dus nogal wat te gebeuren.

Zoals hierboven reeds besproken is in de totstandkoming en het behouden van een relatie met de adverteerders het contact door het sales team en de directie van belang. De heer van Westerloo (p. 115): we vinden het wel heel belangrijk om niet alleen bij de inkooporganisaties te praten maar ook bij de adverteerder zelf. En ik denk dat dat op zich daarmee raken we op een gegeven moment de rol van een mediabureau aan. Die op een gegeven steeds minder toegevoegde waarde heeft. Kijk een adverteerder komt bij ons of een mediabureau, maar ook een adverteerder, en die zegt nou ik heb zoveel mannen nodig, zoveel vrouwen, zoveel dit. Lever het maar. En daarmee is eigenlijk de rol van mediabureaus alleen nog maar de controle of het is geleverd en die maakt het geld over. Er zijn uitzonderingen hoor, maar veel meer is het vaak niet. Dus de communicatie is heel vaak rechtstreeks aan de adverteerder. Dat doen we natuurlijk in de vorm van verkopers die praten met adverteerders, in de vorm van seminars die we organiseren, voorlichtings, ook wel leuke dingen we gaan met ze golfen, of weet ik. Dus meer relatiemarketing.

En de heer Grolleman (p. 115): Nou goed er zijn wel eens dingen dat je ergens met de hele directie ergens bent, of, we hebben straks weer zo’n concert met de Toppers enzo dan nodig je daar een heleboel voor uit. En dan lopen een heleboel dingen door elkaar heen. Maar, met name is het de salesforce natuurlijk die daar op regelmatige basis met die mensen in contact staat. Eens in het jaar, een of twee keer in het jaar, gaat ook de programma afdeling mee om uitleg te geven over het schema van het nieuwe seizoen. Dat stellen ze zeer op prijs en dan kunnen ze vragen stellen en kunnen we bepaalde keuzes uitdiepen waarom dat gedaan wordt.

De relatie tussen publiek en het van oudshere massamedium televisie is altijd een vrij abstracte geweest. Het publiek kende de omroep goed, maar de omroep wist

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 69 -


eigenlijk vrij weinig van de kijkers. Op de demografische gegevens van Stichting Kijk- en Luisteronderzoek na dan. Wederom door nieuwe kanalen en de toename van interactie en personalisatie mogelijkheden, kan de omroep het publiek snel leren kennen. De relatie verandert hierdoor fundamenteel. Om goed om te gaan met deze nieuwe relatie zal de omroep snel moeten leren om te gaan met een grote stroom gegeven en input van gebruikers. Dit kan echter ook zeker tot grote voordelen leiden zoals door beide directeuren wordt aangegeven.

De relatie tussen adverteerders en omroep is een geheel andere. Doordat slechts enkele honderden bedrijven in Nederland de stap naar televisiereclame maken is de relatie tussen adverteerder en omroep vaak een stuk persoonlijk. Zeker doordat veel van deze adverteerders ook nog een vertegenwoordigd worden door de mediabureau’s. Beide directeuren geven echter aan dat een directe persoonlijke relatie met de adverteerder ook van belang is. Zoals de heer Grolleman hierboven bij het omschrijven van de adverteerders doelgroep echter al aangaf, zou het goed kunnen dat door de verdere fragmentatie van de markt ook voor kleinere adverteerders audiovisuele reclame haalbaar wordt. Dan zal de omroep ook hier zijn structuur op aan moeten gaan passen. 6.1.5 Capaciteiten De heer Grolleman (p. 108) noemt als belangrijkste capaciteit van Talpa TV het programmeren van de juiste televisieprogramma’s. Nee, ik denk dat uiteindelijk begint alles bij de programmering daar waar je kijkers wint of verliest. Het vervolg daarin is natuurlijk kan ik het verkopen ja of nee. (..) het begint bij de programmering. Dat is natuurlijk het belangrijkste als dat niet goed is, en er zijn geen kijkers, dan volgt de rest ook niet.

De heer van Westerloo (p. 102) benadrukt hierbij het belang van het op een juiste manier inkopen van de televisieprogramma’s. Opvallend was, toen ik hier kwam drie jaar geleden, was dit nog gewoon een verliesgevende tent. Marktleider op het gebied van reclame, marktleider op het gebied van kijkers in de juiste commerciële doelgroepen. ‘By far’ op 2049 marktleider, en konden geen geld verdienen. Omdat ze kennelijk niet, mijn voorgangers niet, begrepen hoe het op elkaar gestoken diende te worden, de balans op fictie en Nederlandstalig product. Wat heel belangrijk is, is het hele beheer van je inventory. Zodat je niet aan het einde van het

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 70 -


jaar nog eens een keer miljoen moet afschrijven omdat je iets niet hebt gebruiken. Want dingen lopen af op licenties etcetera.

Naast dit op de goede manier inkopen en daar gebruik van maken, benadrukt Van Westerloo (p. 112) ook het belang van de kennis over hoe mensen televisie kijken: Ik bedoel als wij goed onze order dienstflow in de gaten houden. (..) als je op het ogenblik ziet, als je twee goede buitenlandse series achter elkaar zet, CSI en Char of CSI en Bones. Dan zie je marktaandelen van 17%. En dat is alleen maar omdat je mensen in een mood brengt waarbij ze helemaal geen zin hebben om weg te lopen en nog vijf andere dingen te doen. En dat is natuurlijk de kunst die de omroep moet blijven beheersen en goed in de gaten moet blijven houden.

Om datgene te programmeren waar de kijker behoefte aan heeft is er kennis van het kijkgedrag van mensen nodig. Daarom dienen omroepen volgens van Westerloo (pp. 111, 112) “het gedrag van mensen permanent te blijven volgen en te analyseren”.

Dat omroepen doordat ze hier al jaren mee bezig zijn een grote voorsprong hebben op mediabedrijven die deze capaciteit niet hebben ontwikkeld, laat de heer van Westerloo (p. 112) ook weten: Een soap is na het afwassen, de kinderen naar bed brengen, gaan ze even die onzin kijken. Er zit een bepaalde ritmiek in het leven van de mensen. Mensen gaan niet de hele dag naar een soap zitten kijken. Echt niet! Een soap is over het algemeen drie minuutjes nadat die is uitgekeken niks meer waard. En die naïviteit die dan in die markten zit. Ze kopen het voor veel geld gewoon in. Omdat ze er geen verstand van hebben en omdat ze niet doen wat wij natuurlijk dag en nacht doen. Het gedrag van de consument bekijken en beïnvloeden. En beïnvloeden.

Een andere belangrijke capaciteit die genoemd wordt is het commercialiseren van het bereik. Sales moet je nooit elders leggen, dat moet je zelf in eigen huis houden..(Fons van Westerloo, p. 110)

Uit de hierboven genoemde opmerkingen over de waarde propositie zouden we ook kunnen concluderen dat de creatieve capaciteiten van groot belang zijn.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 71 -


dat omroepen weer creatieve bolwerken worden (..) ik denk dat dat de meest essentiële taak gaat worden van de komende paar jaar. (Fons van Westerloo, p. 109) En: We proberen ook enorm op de intelectuele rechten van rechten, het product te zitten om uiteindelijk op een andere wijze iets met die content te kunnen doen. (Grolleman, p.120)

Een capaciteit die vaak uitbesteed wordt maar die beide ook in huis hebben is de technische productie van televisieprogramma’s. We doen ook veel in huis zelf met onze eigen productie unit. (Grolleman, p. 117)

Over capaciteiten die wellicht niet langer bij een televisieomroep passen zegt de heer van Westerloo (p. 109) het volgende: ik denk (..) dat moderne omroepen niet zo gek veel behoefte zullen hebben aan eigen grote faciliteiten zoals wij ze nog wel hebben. En, omdat uiteindelijk ook het facilitair bedrijf.., ik heb het omhelst hier, hoor. Ik heb gewoon gezegd geen gezeik meer, het hoort erbij, het is gewoon van RTL en we gaan het gewoon mooi doen. Maar de works van een technisch facilitair bedrijf is een heel andere dan van een omroep.

De belangrijkste capaciteiten zouden dus kunnen worden genoemd: het inspelen op de behoefte van de kijker, het inspelen op de behoefte van de adverteerder en de technische en creatieve realisatie van televisieformats.

6.1.6 Waardeconfiguratie De heer van Westerloo (p. 111) heeft het bij de afstemming van de afdeling op elkaar om de waarde propositie te bewerkstelligen vooral over het koppelen van de programma en de sales afdeling. De afstemming is, omdat ons verhaal begon bij de simpele constatering dat we de juiste doelgroep aan de juiste adverteerder koppelen, kan het niet anders dat het allemaal worden afgestemd. En kan het niet anders als de programmatische mensen ideeën hebben wordt het ook meteen met het sales team doorgenomen, er wordt altijd even gezegd waar heb je behoefte

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 72 -


aan hoe delen we zenders in, gaat het wel de goede kant op. Dat wordt wel goed op elkaar afgestemd, dat moet ook.�

Zoals eerder genoemd ziet de heer van Westerloo (p. 102) dit in feite als de taak van de televisieomroep: onze business kan je het beste samenvatten als wij koppelen de juiste adverteerder aan de juiste consument.

De heer Grolleman (p. 118) geeft het voordeel van een vrij overzichtelijke organisatie aan: We hebben wekelijks een directieteam vergadering. Waarbij dus de koplopers van de disciplines bij elkaar komen. En daaronder hebben we natuurlijk een lijn van managers, op dat niveau vinden ook kriskras besprekingen plaats. Puur op operationeel, uitvoerend niveau. En daar waar mensen logisch met elkaar te maken hebben vinden overleggen plaats. En, ja, we zijn natuurlijk nog een redelijk kleine organisatie, we zijn met een man of 90, dus iedereen kent elkaar.

De heer Van Westerloo (p. 111) schetst, naast het koppelen van programma en sales afdeling, ook het toenemende belang van het integreren van de verschillende sales teams voor de verschillende kanalen. je moet de verkoop integreren over alle media die je exploiteert. Je hebt nu natuurlijk nog wel voor internet een apart sales team, voor TV een apart sales team. De klant vraagt steeds meer one-stop-shopping. Met nu de ontwikkeling natuurlijk snel gaat, zegt de klant steeds meer van ja ik heb geen zin om eerst spotjes in te kopen en dan moet ik weer met mevrouw x praten of meneer of y praten wat ik op internet kan doen, en dan moet ik weer met z praten over wat ik mobiel kan doen. Daar heb ik geen zin meer in. Ik wil gewoon iemand hebben die binnen komt en die zegt nou ik heb hier de hele reeks te bieden, hoe gaan we dat doen?�

Samengevat zou dus kunnen geconcludeerd worden dat het afstemmen van de programma en sales afdelingen fundamenteel

is voor het succes van de

televisieomroep. Waarbij binnen de sales afdeling, maar wellicht ook binnen de programma afdeling, een integratie van het toenemende aantal kanalen dat wordt ingezet plaats moet vinden.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 73 -


6.1.7 Partnerships Het begrip partnerships bleek lastig om te bespreken. Enerzijds omdat de definitie van een partnership niet altijd helder was, anderzijds omdat men hier vaak niet al teveel over kwijt wilde. Wel geven beide partijen aan voor veel factoren afhankelijk te zijn van partnerships. De heer Grolleman (p. 119): Ja goed, natuurlijk je hebt meer partijen nodig. Je hebt ook technische leveranciers en operationele ondersteuning van je proces. Er zijn allerlei belangrijke elementen daarin.

Over het belang van partnerships zegt de heer van Westerloo (p. 102) het volgende: Dan zeg ik altijd wij zijn helemaal geen omroep, wij zijn ook een omroep. We zitten als concern in kranten, in tijdschriften, in radio, in televisie, in productie - Freemantle is de grootste productiemaatschappij ter wereld, dat is groter dan Endemol. En dat is allemaal RTL Group of Bertelsman, één van de twee. Dus het is gewoon een heel groot multimediaal bedrijf, daar zijn we onderdeel van. Daar zie je niet eens zo gek veel van op beeld ofzo. Maar er zijn wel allerlei synergetische effecten tussen die diverse onderdelen van Bertelsman Group. We doen dingen met Sony BMG, we doen dingen met Arcato, veel met Freemantle natuurlijk als productiemaatschappij.

Ook

de

bescherming

tegen

ontwikkelingen

die

leiden

tot

beperkte

waardetoevoeging in één keten van de value chain - zoals die door Sieber & Sabatier (2003, pp. 50, 51) verwoord is - wordt beschreven: Dat wordt best nog wel een strijd tussen producenten en omroepen. En wat je ook ziet, in ons geval, met als Freemantle als onderdeel van RTL Groep en Blue Circle als onderdeel van Freemantle Nederland. Heb ik wel sterk iets van, wat niet altijd begrepen wordt, maar het is wel zo. Dat ik denk, ja dan valt het dubbeltje daar, dat vind ik ook prima. Als je RTL Groep denkt dan maakt dat niet veel uit. Maar als je dan zegt we moeten wel onze eigen broek ophouden dan is het natuurlijk toch van wezenlijk belang dat we daar ook in mee eten. (Fons van Westerloo, p. 110)

Naast de benoeming van enkele ondersteunende afspraken met technische leveranciers en operationele ondersteuning, wordt vooral de positie van de televisieomroep

binnen

een

breder

mediabedrijf

als

belangrijk

gezien.

De

genoemde synergetische effecten zijn in de praktijk echter moeilijk waar te nemen.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 74 -


6.1.8 Kostenstructuur Over de verdeling van de kostenstructuur zijn de beide directeuren gelijkgestemd. De kosten voor de programmering zijn veruit de grootste. Nog steeds programma, programma is van de totale kostenposten nog steeds de grootste. Maar tegenwoordig ook de gehele interactiviteit is niet meer kinderachtig wat we daar insteken. Maar programma kosten is verreweg het grootste. En dan is natuurlijk nummer twee personele kosten. (Van Westerloo, p. 114)

80% tot 85% van de kosten zit hem natuurlijk in je programmering. En dat moet ook, want uiteindelijk moet daar de strijd worden geleverd. (..) Eigenlijk moet ik je zeggen het percentage in kosten wat valt kan daar niet hoog

genoeg

zijn. Je wilt

eigenlijk

zoveel

mogelijk

inzetten

op

je

programmering. (..) En de rest zit natuurlijk in personeel, dat is een grote kans, de mensen die de organisatie draaien. Dan heb je wel techniek. (Grolleman, p. 121)

De tweede kostenpost zijn de personeelskosten van de organisatie. Daarbij worden deze personeelskosten aan een breed scala van activiteiten gealloceerd. ..het facilitair bedrijf van 120 man, een redactie van 180 man, en tel zo maar even door. We hebben hier 740 fte’s werken, dat is niet niks. En sales is daar ook best wel een belangrijk onderdeel van. (Van Westerloo, p. 111)

.. Nee, even kijken zeg, ik denk dat we met zo’n 100 mensen werken, ik denk dat er zo’n 50 in de businesshoek zitten en dan zal het zo’n 25 om 25 zijn, denk ik zo’n beetje, programmering - sales. En dan zit interactive nog in de business hoek meegeteld. (Grolleman, p. 120)

Het grote verschil tussen werknemers tussen RTL en Talpa TV kan enerzijds verklaard worden uit het feit dat RTL drie televisiezenders runt en Talpa TV maar één. Maar ook het feit dat RTL een eigen facilitair bedrijf heeft en dat Talpa TV slechts onderdeel is van een holding waarbinnen ook sterk gerelateerde BV’s als Talpa Content & Talpa Productions vallen. 6.1.9 Opbrengstenmodel Beide heren maken duidelijk dat de opbrengsten uit televisiespots, ondanks al de voorspelde ontwikkelingen, veruit het grootste aandeel hebben in de totale opbrengsten voor de televisieomroep. De heer Grolleman (p. 102):

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 75 -


het traditionele spotjes model is ook bij ons verreweg het grootste inkomstenmodel. Dan kan je denken aan 80 a 90%. Dus dat is ook hier niet anders.

De heer Van Westerloo (p. 124): als wij 360 miljoen omzetten dan komt 325 miljoen komt uit TVreclame.

Ver daarna volgen pas enkele andere inkomstenbronnen. ..en dan heb je natuurlijk non-spot dat is ook nog ettelijke miljoenen, split screens advertising, allemaal dat soort dingen, en dan komt nog een keer internet en interactief erbij en dat is dan echt de laatste post. (Van Westerloo, p. 112)

Grolleman (p. 119) geeft wel aan dat er een beweging is te zien naar meer nonspot advertenties. non-spot natuurlijk, sponsoring, billboarding. Je ziet een hele beweging de laatste jaren gaande dat adverteerders ook in een programma willen zitten. Je ziet nou de laatste die bij ons loopt, bij Voetbalvrouwen is dat Coebergh volgens mij, die zich daar mee wil afficheren. Dat zie je veel meer dat ze een product pakken om daar een merk aan te plakken.

Maar hij geeft ook aan dat het niet de afhankelijkheid van de opbrengsten uit spot compenseert: Al jaren lang zoeken partijen, en dan in het verleden ook natuurlijk, naar alternatieve revenues streams om niet alleen afhankelijk te zijn van de advertentiemodellen. Nou als je van 90% afhankelijk bent daarvan en er komt de klad in of er komt een andere beweging dan valt je hele businessmodel onderuit. (Grolleman, p.113)

De heer Van Westerloo (p. 103) concludeert zelfs dat de spot advertenties nog altijd stijgende zijn: als je kijkt naar de, ik heb het er even bij gepakt de laatste business van onze zenders, dan zie je nog steeds de televisie operatie by far de belangrijkste bijdrage is aan omzet en winst. Maar werkelijk by far. Dat niet, nog niet zeg ik, wat iedereen riep de afgelopen jaren, de dertig seconde commercial is dood. Het gekke is dat er maar meer en meer wordt besteed in de dertig seconden commercial. Dus we zien de omzetten zelfs omhoog gaan, niet explosief, maar omhoog gaan. We hebben verleden jaar zo’n, ik

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 76 -


rond het maar even af, zo’n 305 miljoen gedaan aan televisiereclame en dit jaar denken we dik boven de 350 miljoen te gaan uitkomen. En dat is heel merkwaardig want je verwacht natuurlijk een andere beweging. Als je ziet wat wij aan interactief omzetten is dat nog maar heel bescheiden in vergelijking met de televisie omzet, heel bescheiden.

De opbrengsten uit de internet kanalen is volgens de heer van Westerloo (pp. 111112) verwaarloosbaar: Nou dat zie je wel groeien absoluut, maar ook niet explosief. Het groeit wel, per jaar groeit het gewoon met enkele procenten. Maar het is ook daar, wat we nu aan het proberen zijn. We zijn ontzettend veel aandacht aan het besteden, aan het internet om daar grootte in het bereik, terwijl we daar best wel grote aantallen halen, we staan 10de of 11de op de lijst, op die onderzoeken. Maar dat moet veel hoger kunnen. En er is een directe relatie tussen waar je op die lijst staat en wat je kan omzetten op internet. En we zijn heel actief bezig om dat op te schroeven. We investeren veel in het nieuws om dat beter te doen, dan we doen. (..) Dus je ziet dat we daar wel heel actief in zijn om ons voorbereiden op de toekomst. Maar qua omzet is het nog echt waardeloos.

Over de al maar groter worden opbrengsten uit online activiteiten die in onderzoeken veelal gesuggereerd worden is de heer Grolleman (p. 117) dan ook kritisch: Want online adverteren, natuurlijk praat iedereen er heel veel over, maar als je alles gaat optellen wat er nu gebeurt. En de getallen die je hoort zijn allemaal mega groot. Maar de vraag is wat tellen ze nu allemaal onder, want als de Unilever zelf een site heeft, wat ze ongetwijfeld hebben, is dat dan ook al advertentiegelden die ze daar op alloceren. Ik denk dat het antwoord daar ‘ja’ op is. Als je puur kijkt van wat besteden ze nou cash bij verschillende partijen, mediapartijen, of andere dingen, dan is dat nog redelijk overzichtelijk. (..).

De heer Grolleman (p. 117) concludeert dan ook: Maar laat ons niet blind staren op de megabudgetten die nu over internet gaan, want dat is natuurlijk nog niet zo. Het is echt in opbouw, een medium in opbouw.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 77 -


Uit de woorden van beide partijen over de opbrengsten maken we op dat ondanks de vele verhalen over het einde van de 30 seconden spot, nog veruit het grootste deel van de opbrengsten bij televisieomroepen hierdoor gegenereerd wordt. Daarna komt sponsoring wat aan het toenemen is. De opbrengsten uit online activiteiten is verwaarloosbaar. De activiteiten in deze richting worden dan ook vooral als investering in de toekomst gezien.

Wanneer

deze

input

verwerkt

wordt

in

een

grafische weergave

van

een

businessmodel volgens Osterwalder dan komt dat er als volgt uit te zien:

Partners

Relatie

Distributeurs

Merk TVzender

Producenten (operationeel & formats)

Persoonlijk contact

Capaciteiten

Configuratie

Waarde propositie

Distributiekanalen

Doelgroepen

Inspelen op behoefte adverteerder

Sales

Bereik aanbieden

Mediabureaus

Grote adverteerders

Inspelen op behoefte publiek

Programma

Entertainment/ informatie selectie bieden

TV-kanalen

TV-kijkers 20-49

Technische realisatie

Productie

Formats ontwikkelen

Sales/ crossmediaal

(Buitenlandse) Content partijen

Creatieve realisatie

Formats

Kosten Uitzendrechten TVprogramma’s

Personeel

Opbrengsten Spot reclames

Winst/ Verlies Rechten TVformats

Figuur 9: Businessmodel van een commerciële televisieomroep

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 78 -


Hieruit valt af te lezen dat het aanbieden van bereik en het aanbieden van een selectie van entertainment en informatieve audiovisuele content centraal staat in dit businessmodel. Daarnaast is opvallend het belang dat wordt gegeven aan het ontwikkelen

van

eigen

formats

en

het

bezitten

van

eigen

intellectueel

eigendomsrecht. Voor het bewerkstelligen van deze waardeproposities dient de televisieomroep capaciteiten als het inspelen op de behoefte van adverteerder en publiek in huis te hebben. Maar ook de technische realisatie wordt vaak intern gerealiseerd. In toenemende mate wordt daarnaast belang gehecht aan de capaciteiten van de creatieve realisatie. Beide vormen van realisatie worden ook via partnerships ingeschakeld. Aan de rechterkant van het businessmodel valt te zien dat de mediabureaus een belangrijk kanaal zijn om de adverteerder te bereiken, maar dat er ook een persoonlijke relatie wordt onderhouden met de adverteerder. Hierbij zijn het vooral de

grote

adverteerders

die

budgetten

hebben

voor

televisiereclames,

die

interessant zijn voor de televisieomroep. Het publiek wordt voornamelijk bereikt via de televisiezender(s). Daarbij wordt rekening gehouden met de wensen van de grote adverteerder die een algemeen publiek wil bereiken. De doelgroep 20-49 jaar is als zodanig de belangrijkste, ook al vindt er wel in toenemende mate meer segmentatie plaats in kleinere doelgroepen. De redenering voor het zelf ontwikkelen van formats is dat de televisieomroep graag de rechten zelf in handen heeft. Dit zodat over het hele spectrum van exploitatie mogelijkheden geprofiteerd kan worden van een succes op televisie. Een achterliggende redenatie die bij Talpa TV ook zijdelings wordt genoemd is dat de rechten voor een succesvol format kunnen worden verkocht aan het buitenland. Doordat de omroepen zelf beslissen wat ze uitzenden hebben ze de mogelijkheid om formats uit te testen. Wat betreft het financiële aspect is het duidelijk dat de traditionele TV spot voor 80 a 90% bijdraagt aan de opbrengsten voor de televisieomroep. Er wordt veel geïnvesteerd om ook via andere kanalen opbrengsten te genereren, maar dat is tot zover niet erg succes. Een televisieomroep is naast een arbeidsintensieve organisatie ook vooral een organisatie waar veel kosten & waarde zit in het bezitten van de intellectuele eigendomsrechten van het uitzenden van televisieprogramma’s.

6.2

Scenario analyse

Op basis van de theoretische uiteenzetting in hoofdstuk 4 zien we dat een aantal ontwikkelingen zowel in de technologische, economische als politieke omgeving Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 79 -


doorkruisen. Op basis daarvan zijn de hypotheses geformuleerd die in de expert opinion survey zijn getoetst. Deze survey toets biedt de basis voor de trends en de onzekerheden die geformuleerd dienen te worden in een scenario analyse.

Uit het meten van de constructvaliditeit bleek dat slechts vijf van de dertien constructen aan de vooraf als eis geformuleerde Cronbach’s alpha van .5 voldeden. De meeste constructen vertoonde dus niet voldoende samenhang om als valide te worden beschouwd. Voornaamste verklaring hiervoor is waarschijnlijk te vinden in de

grote

verschillen

tussen

experts

binnen

traditionele

afdelingen

van

televisieomroepen en de overige experts. Helaas was de steekproef binnen de verschillende groepen niet groot genoeg om met een regressie analyse een significant verschil tussen deze groepen te kunnen verklaren. Op basis van correlaties analyses is getracht de slechte validiteit te verbeteren door in enkele gevallen één variabele uit het construct te halen. Dit is uitsluitend gebeurd wanneer verwijdering van de variabele uit het construct vanuit de theorie kon worden verklaard.

Dit is gebeurd bij het construct ‘fragmenterende publieksvoorkeur leidt tot minder content dat een breed publiek bereikt’. Hierbij bleek variabele “Zullen meerdere algemene TV-zenders in staat blijven om een grote massa kijkers te bereiken?” (h5_31) slecht samen te hangen met de overige vragen. Waaruit we zouden kunnen concluderen dat de respondenten vinden dat ondanks het feit dat ze wel waarschijnlijk achten dat publieksvoorkeuren verder zullen fragmenteren (M = 2.15, SD = 1.07)7 en dat er minder programma’s een breed publiek zullen bereiken (M = 2.44; SD = 1.16)6, dat niet of nauwelijks hoeft samen te hangen met de vraag of meerdere algemene TV-zenders in staat blijven om een groot publiek te bereiken (M = 3.76; SD = 1.69)6. Dit had tot gevolg dat de Cronbach’s alpha van .58 toenam naar .90 toenam.

In het construct “de omroep moet haar activiteiten ontbundelen en inzetten op haar kernactiviteiten” (H10) is de variabele “het publiek inzetten”(h10_31) verwijdert. In plaats van een Chronbach’s alpha van .52 levert dit een Cronbach’s alpha van .85 op. Het blijkt dat het minder produceren (M = 3,48; SD = 1,83)6, en meer formats ontwikkelen (M = 3,44; SD = 1,67)6, niet per sé hoeft te betekenen dat dit samenvalt met meer publiek inzetten (M = 2,96; SD = 1,53)6.

7

Op een zevenpunts Likert scale van 1(=zeer waarschijnlijk) tot en met 7 (=zeer onwaarschijnlijk)

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 80 -


De volgende constructen vielen als nog af vanwege een gebrekkige construct validiteit: “generatie-effecten leiden tot toename ‘need convergence’ ” (H2; Chronbach’s a =.26), “interactieve en cross mediale uitbreiding van TVformats leidt slechts in enkele gevallen tot voldoende extra tijd- en geldbesteding” (H3; Chronbach’s alpha: -.27), “Een één-op-één relatie met de consument wordt belangrijker” (H4; Chronbach’s a = .41), “content selecteren voor specifieke voorkeuren voor een consument wordt steeds belangrijker” (H6; Chronbach’s a = .06), “privacy bescherming zal een overkoombaar issue zijn” (H7; Chronbach’s a = .07) en “omroepen moeten deel uitmaken van een structuur die zich richt op de hele mediawaardeketen” (H11; Chronbach’s a = .18).

Op basis van de resterende constructen blijkt uit een factor analyse, zie tabel 4, dat H8, H10 & H12 een hoge mate van samenhang vertonen. Tabel 4: Rotated Component Matrix(a); extraction Method: Principal Component Analysis; rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Component 1

2

3

H1: Technologische convergentie volledig

.94

H5R: fragmentatie neemt toe

.58

H8: control shift van media naar publiek

.73

H9: technologisch en juridisch afdwingen auteursrechten wordt lastig H10RC: omroep moet ontbundelen H12: vraag naar intelligentere vormen van reclame neemt toe, spots neemt af

.90 .78

H13: Nederlandse kabel opengesteld

.97

Theoretisch bezien zouden deze hypothese gezamenlijk kunnen worden benoemd als de gevolgen van de ‘control revolutie’. Immers wanneer publiek meer macht krijgt over programmering, betekent dit einde aan de schaarste van kanalen. Waardoor activiteiten als het zelf bedenken en uitvoeren van televisieprogramma’s niet meer tot synergieresultaten leidt. De individuele voorkeuren van de consument worden immers leidend bij het consumeren van televisieprogramma’s, hierdoor worden de voorkeuren van een redactie minder effect en kunnen TV programma’s moeilijker worden ‘gepusht’ via een eigen kanaal. Daarnaast zou een systeem van individuele kanalen ook direct betekenen dat de reclame boodschappen individueler kunnen worden afgestemd en dus leiden tot meer relevantere reclame en minder TV-spots voor de massa. Deze hypotheses zullen gezamenlijk in het eerste scenario

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 81 -


worden toegepast. De nulhypotheses hiervan zullen in het tegengestelde scenario 2 worden geplaatst.

Eventuele zekerheden zijn onderzocht door het uitvoeren van een One-Sample Ttest (df = 26; 95% confidence interval) waarbij de waarde 2 (=waarschijnlijk) als norm is opgegeven. Uit de analyse bleken echter geen van de variabelen uit de steekproef gemiddeld significant lager of gelijk aan de norm van 2 te zijn. De enige variabelen waarbij de waarschijnlijkheid op waarde 2 (=waarschijnlijk) hoog waren zijn: •

Het wordt voor de televisieomroep belangrijk om meer te weten te komen over individuele voorkeuren en het kijkgedrag van het publiek (h4_21; M = 1.74; SD= .76; p < 0,09)

Televisieomroepen moeten een één-op-één relatie aangaan met de kijkers (h4_31; M = 2.56; SD = 1.58; p < .08)

De hoeveelheid TV programma’s dat nog in staat is om grote groepen kijkers te bereiken zal afnemen (h5_21; M = 2.44; SD = 1.15; p < 0.06)

De vraag naar nieuwe vormen van reclame, zoals behavioural targeting, interactieve spots, sponsoring & product placement zal toenemen (h12_21; M = 1.74; SD = .81; p < .11).

Alle stellingen bleken daarentegen significant minder te zijn dan de waarde zes, waar uit geconcludeerd kan worden dat geen van de stellingen als significant onwaarschijnlijk wordt geacht door de experts.

De enige stelling die vrij

onwaarschijnlijk werd geacht was de stelling dat het afdwingen van auteursrechten met behulp van technologische bescherming mogelijk zou blijven (h9_11; M = 5.45; SD = 1.57; p < 0.07) .

Op basis van deze feiten worden drie scenario’s geschetst. De indeling van deze scenario’s is af te lezen uit onderstaande tabel. Tabel 5: indeling van de scenario’s

Mate van control verandering (component I) Statisch

Evolutie

Revolutie

Scenario I

Scenario II

Scenario III

Toename Zeker-

digitalisering

heden

Toename toegang tot informatie

Scenario I: TV-business as usual

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 82 -


In dit scenario zal de selectie en programmering van de televisieomroep leidend blijven voor de consumptie van audiovisuele content. Waarden als gezamenlijkheid en het kijken wat anderen ook kijken blijken fundamenteel voor het kijkgedrag van het publiek. Het op de individu afstemmen van voorkeuren blijkt technologisch en/of juridisch niet mogelijk, te moeilijk of wordt niet gewenst door het publiek. Van een control shift is hierdoor ook geen sprake. Hierdoor blijft de selectie van redacties voor bepaalde massakanalen leidend voor wat het publiek consumeert aan audiovisuele content. Ook het toepassen van nieuwe vormen van audiovisuele reclame zoals behavioural targeting, interactieve spots, sponsoring & product placement

is

niet

of

slechts

in

beperkte

mate

mogelijk

of

gewenst.

De

televisieomroep zal zich echter wel geconfronteerd zien met een toename van digitalisering van het medialandschap. Alhoewel dit kansen brengt voor cross mediale activiteiten door televisieomroepen blijkt dat in de praktijk slechts voor een enkel format leidt tot meer bestedingen bij het publiek.

Scenario II: The evolution of TV In dit ‘middle-of-the-road’ scenario neemt de controle van het publiek over de media toe, echter van een brede beweging is nog geen sprake. Er zijn steeds meer mensen die op basis van individuele voorkeuren een selectie (laten) maken uit het beschikbare audiovisuele materiaal. De technologie hiervoor is echter nog niet geschikt voor introductie bij een groot publiek. Hierdoor is het voor adverteerders ook nog niet interessant om veel te besteden aan doelgerichtere vormen van reclame. Wel wordt er veel geëxperimenteerd omdat men het potentieel ziet toenemen.

Scenario III: Viva la Control Revolución! Dit scenario kenmerkt zich door een sterke ‘control’ shift van media naar publiek. Programmeringen van televisieomroepen zullen niet langer leidend zijn voor de massa bij het bepalen welk programma wanneer wordt bekeken. Het publiek verwacht dat een aanbieder een persoonlijke selectie, aangepast op inhoudelijke en setting (medium, tijdstip) voorkeuren, aanbied. De selectie wordt aangeboden door een wisselwerking tussen redactionele input, technologie en het gedrag en de input van de kijker. Om dit te bewerkstelligen wordt een systeem gebruikt dat op een intelligente manier deze factoren combineert om automatisch de beste selectie van audiovisuele content te bieden.

De ‘control’ shift zorgt er ook voor dat nieuwe overeenkomsten over het gebruik van rechten nodig worden. Hierbij zal het oude model van rechten voor een bepaald

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 83 -


medium en een bepaalde partij onder druk komen staan. Immers de consument wil niet beperkt worden door de selectie die op basis van beschikbare rechten is gemaakt. Hij wil dat de selectie wordt gebaseerd op alle mogelijkheden, zonder ‘walled gardens’, net als op internet. Online applicaties maken het mogelijk om op een grote schaal deze één-op-één rechten uitwisseling te faciliteren. Gekoppelde databases registreren hoeveel gebruik via een bepaalde partij worden gerealiseerd. Hierdoor kunnen automatisch afrekensystemen worden opgezet zonder dat voor elke transacties afspraken worden gemaakt.

Deze nieuwe systemen voor persoonlijke selectie brengen met zich mee dat nieuwe mogelijkheden voor adverteerders als ‘behavioural targeting’ en interactieve spots beter gerealiseerd kunnen worden. Daarnaast zal een toenemende convergentie van content en commercie – in de vorm van sponsoring & product placement - een veelgebruikt model worden om opbrengsten te realiseren. Hierdoor kan het verhoogde initiële risico – immers kanalen kunnen geen zekerheid van afname meer bieden - van de creatieve en technische realisatie verdeeld worden. Vormen als sponsoring en product placement zullen daardoor leiden tot een afname van de opbrengsten uit TV-spots. Dit zal mede mogelijk worden gemaakt doordat de toenemende convergentie leidt tot een versoepeling van de regelgeving.

6.3

Businessmodel in de verschillende scenario’s

Businessmodel TV-omroep in scenario I Het eerste scenario is het meest conservatieve scenario. En daardoor ook met de minste gevolgen voor het, door het verleden, uitgebalanceerde businessmodel van de televisieomroep. De capaciteiten in de vorm van vaardigheden en kennis van arbeidskrachten in het inspelen op de behoefte van kijkers en adverteerders blijven zeer waardevolle resources. Door deze vaardigheden in de configuratie aan elkaar te koppelen ontstaat een propositie die voor beiden doelgroep waardevol is. Deze worden afdoende bereikt via de bestaande kanalen van televisiezenders en mediabureau’s. Omdat hierin ook weinig verschuiving zit, zullen de opbrengsten constant blijven. Opbrengsten door het zelf exploiteren van de rechten voor formats kunnen leiden tot sterke waardegroei. Vooral indien één van deze formats verkocht kan worden aan buitenlandse televisieomroepen. Het winstgevend exploiteren van de format rechten over andere kanalen lijkt moeizamer. Aan de kostenkant zijn ook weinig verschuivingen op te merken. De toename van de digitalisering van de techniek zou kunnen leiden tot een lichte kostenbesparing in de technische realisatie.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 84 -


Businessmodel TV-omroep in scenario II In het tweede scenario is er sprake van gematigde verandering. Dit geeft televisieomroepen de mogelijkheid om rustig te experimenteren met nieuwe diensten zonder dat deze risicovolle investeringen vereisen. Dit experimenteren vereist echter wel een zekere investeringsbereidheid.

Doordat het publiek zich langzaam maar geleidelijk verspreid over verschillende soorten content wordt de televisieomroep gedwongen om hier meer rekening mee te houden. Om deze doelgroepen te bereiken, zal er in de configuratie van de organisatie meer invloed van buitenaf nodig zijn voor het samenstellen van de juiste content. Hiervoor kan de expertise van het publiek zelf worden ingezet. Om deze input te kunnen verwerken zijn echter meer technologische vaardigheden nodig. Doordat het publiek zich meer verdeeld ontstaan er ook voor kleinere adverteerders interessante proposities om specifiekere doelgroepen te bereiken. Maar doordat de televisieomroepen ook één van de weinige partijen blijven die een grote massa kunnen bereiken, blijven TV-spots ook voor de grote adverteerders zeer interessant.

Om de toename in potentiële adverteerders te kunnen verwerken dient de configuratie

ook

worden

aangepast.

Een

configuratie

die

zowel

de

grote

adverteerders voor een algemene doelgroep, als de kleinere adverteerders voor specifieke doelgroepen efficiënter kan bedienen. Zowel aan de publieks als aan de adverteerderskant ontstaat er meer input. Dit alles leidt er toe dat de huidige configuratie begint te kraken. Wanneer deze met de huidige configuratie verwerkt zou moeten worden zou dit teveel personeel kosten. Daarom moet de organisatie de input beter gaan organiseren en meer open staan voor deze input.

Het ontwikkelen van eigen intellectueel eigendomsrecht is een business die in dit scenario nog schaalbaar blijft, maar iets minder winstgevend. Het aantal formats dat een breed publiek weet te bereiken is namelijk licht aan het afnemen.

Businessmodel TV-omroep in scenario III In dit scenario zal het businessmodel van de televisieomroep zich het meest moeten aanpassen. De waarde toevoeging van televisieomroepen om in te spelen op de informatie en entertainment behoefte van de consument blijft waardevol. Net als het aanbieden van bereik aan adverteerders. Alleen de manier waarop de waarde propositie wordt ingevuld zal sterk veranderen. Niet langer zal het ‘mensenwerk’ zijn, het wordt een technologisch proces waarbij aanbod op basis van

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 85 -


de vele beschikbare variabelen per persoon wordt afgestemd. De capaciteit om in te spelen op de behoefte van de consument en hiervoor de juiste programmaâ&#x20AC;&#x2122;s in te kopen wordt vervangen door het aanbieden van een intelligent systeem. Voor de optimale configuratie van dit systeem blijft echter wel begrip van de behoeft van de consument van belang. Ook de capaciteiten die nodig zijn om in te spelen op de behoefte van de adverteerder zullen veranderen. Niet langer is een goede persoonlijke relatie met

adverteerders

en

globale cijfers

over

doelgroepen

voldoende. Ook hier wordt het proces geautomatiseerd. De juiste adverteerder wordt aan de persoonlijke voorkeuren en interesses van de kijker gekoppeld met behulp van technologie.

Al deze nieuwe kansen zullen de benodigde innovatie investeringen vereisen. Waardoor ondernemingen die hiervoor niet genoeg vermogen kunnen aanwennen in de problemen kunnen komen.

Wat betreft de waardepropositie zal het moeilijk blijken om waarde voor formats op te schalen omdat het publiek steeds verder zal fragmenteren. Het bij elkaar brengen van voorkeuren van publiek en adverteerders zal door de toename aan content echter meer waarde op kunnen leveren. Maar de adverteerders zullen in toenemende mate ook samenwerken met producenten om gesponsorde content te realiseren. Hierdoor zal de televisieomroep meer afhankelijk worden van de opbrengsten door

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenarioâ&#x20AC;&#x2122;s.

- 86 -


7.

Conclusie en discussie

Dit onderzoek begon met de constatering dat televisieomroepen niet langer de enige zijn die een selectie van audiovisuele content bij het publiek in de huiskamer kunnen

brengen.

Er

werd

verder

veronderstelt

dat

de omgeving

van

de

televisieomroep op meerdere gebieden aan het veranderen is. Daarbij is uitgegaan van veranderingen in de technologische, economische en politieke omgeving. Deze drie hebben volgens McQuail (1994) traditioneel een grote invloed op de media en met name televisie. Deze veranderingen kunnen fundamentele gevolgen voor de manier waarop de televisieomroep kan opereren.

Om

de

mogelijke

invloed

van

deze

ontwikkelingen

te

beschrijven

is

het

businessmodel van de televisieomroep centraal gezet. Het businessmodel biedt mijn inziens een goede basis om in te schatten wat de gevolgen van een veranderende omgeving is op de organisatie. Dit omdat in dit model de schakel tussen de inzet van middelen en de uit te voeren strategie wordt gemaakt. Hierdoor kan bekeken worden of een verandering in de omgeving potentieel leidt tot problemen in de uitvoer van de geformuleerde strategie. In navolging van Osterwalder stelde ik dat het businessmodel bestaat uit negen dimensies bestaat. Deze negen dimensies zijn geplaatst binnen verschillende mogelijke toekomsten door middel van een scenario analyse.

Op basis van de drie geschetste scenario’s blijkt dat de centrale waarde propositie die de televisieomroep aanbiedt in al de scenario’s waardevol blijft. De behoeftes die een televisieomroep vervult voor zowel het publiek als de adverteerder lijken fundamenteel voor een samenleving waarin informatie en entertainment een steeds grotere rol spelen. Echter de manier waarop deze waarde toegevoegd wordt verschilt.

Net

als

het

belang

van

de

verschillende

proposities

van

de

televisieomroep. In de eerste twee scenario’s blijft televisie een massamedium in de traditionele zin van het woord. Wat betekent dat slechts een beperkte groep mensen de selectie maakt voor de massa. In het laatste scenario wordt televisie meer een één-op-één medium. Waardoor ook het selecteren van content verschuift van mensenwerk naar een technologisch platform. Ook het aan elkaar verbinden van kijkers en adverteerders en het uitwisselen van rechten zal door dit platform geautomatiseerd worden. Een platform dat weliswaar input van publiek, redactie, producenten en adverteerders nodig heeft. Een platform dat ook schaalbaar moet zijn.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 87 -


Uit de businessmodel analyse blijkt dat de televisieomroepen in Nederland meer willen

inzetten

op

het

ontwikkelen

en

exploiteren

van

intellectuele

eigendomsrechten van TV-formats. Hiermee verschillen ze van productiehuizen in het feit dat ze technische productie veelal uitbesteden, maar het voornaamste verschil is dat ze hun eigen kanalen als uithangbord voor formats kunnen gebruiken. Hoewel het exploiteren van intellectuele eigendomsrechten aan de basis staat van het internationale succes van Endemol, zijn er redenen aan te wijzen waarom deze strategie in een fragmenterend medialandschap minder schaalbaar zal zijn. Een belangrijke voorwaarde voor deze strategie is namelijk een schaarste in distributiekanalen. In een fragmenterend medialandschap waarin steeds beter op individuele voorkeuren kan worden ingespeeld zal de tijd die het publiek besteed aan grote formats, die een massapubliek aanspreken, zeer waarschijnlijk afnemen. Natuurlijk zullen grote shows blijven bestaan, en het Nederlandse voetbalelftal zal grote aantallen kijkers blijven trekken. Maar het eenvoudige feit dat er meer content beschikbaar is voor de individu, houdt in dat er minder tijd is voor content voor de massa.

Juist de business waar de omroep vanuit haar traditie sterk is, het bij elkaar brengen van content voor een bepaalde doelgroep, zal steeds belangrijker worden. Dat de gefragmenteerde doelgroepen een centrale deur blijven kiezen om daar achter hun persoonlijke selectie te maken is daarbij niet onwaarschijnlijk. In zoverre is de analogie van de heer van Westerloo met een tijdschriftenkiosk niet verkeerd.

De komende vijf jaar zijn televisieomroepen waarschijnlijk niet genoodzaakt tot grote koerswijzigingen. De veranderingen zoals omschreven in scenario drie zullen, indien ze al doorzetten, meer tijd nodig hebben. Over alternatieven nadenken en zich daar op voorbereiden kan echter geen kwaad. Albert Einstein heeft ooit gezegd: “I never think of the future. It comes soon enough.” Maar zelfs zijn theorieën lijken door de tijd ingehaald te worden. Discussie en aanbevelingen De steekproef voor de expert opinion survey was niet groot genoeg om significante verschillen tussen de verschillende type experts te kunnen achterhalen. De resultaten geven echter wel aanleiding een verschil te vermoeden. Doordat er geen mogelijkheid bestond voor de experts om een onderlinge consensus te bereiken over samenhang van de onzekerheden, kon slechts van een beperkt aantal hypotheses de samenhang worden onderzocht.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 88 -


Dit had weer gevolgen voor het aantal onzekerheden dat opgenomen is in de scenario analyse. Dit onderzoek beperkt zich dan ook tot de onzekerheden van control shift, veranderende adverteerder bestedingen en de ontbundeling van de omroep. De andere onzekerheden zijn niet verwerkt in de scenario’s waardoor slechts een beperkt beeld van de mogelijke toekomsten is gegeven. Hierdoor zijn de beschreven scenario’s één-dimensionaal en omschrijven ze meer verschillende mogelijke stadia.

De aanbeveling die daarom aan het einde van dit onderzoek gemaakt kan worden is dat een vervolg onderzoek een consensus tussen experts tot stand laat komen over de samenhang van de onzekerheden. Hierdoor kunnen er uitgebreidere scenario’s worden geschetst die het huidige businessmodel van de televisieomroep verder kunnen onderzoeken.

Dankwoord Deze scriptie was nooit afgerond zonder de raad, tips, adviezen, bemoedigende en soms strenge woorden van de mensen om mij heen. In het bijzonder wil ik Nicolette bedanken voor al haar steun. Natuurlijk was het voor mij nooit mogelijk geweest om überhaupt aan een studie te beginnen zonder de steun van mijn ouders. Al mijn vrienden en collega’s door de jaren wil bedanken voor al de - te leuke tijden - rondom de studie. In het bijzonder Toon en Stefan. ‘Last, but certainly not least’ wil ik mijn scriptiebegeleider Mark bedanken voor zijn geduld en zijn lijntje naar binnen bij Talpa. Dank allen!

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 89 -


Literatuurlijst @Home (2007). Televisie van @Home. Opgehaald 23 oktober, 2007, van http://www.home.nl/producten/televisie/. ABN AMRO (2007). Een visie op de belangrijkste ontwikkelingen in de mediasector. Opgehaald 3 september, 2007, van http://www.abnamro.nl/nl/images/Generiek/ Attachments/Bestanden/Zakelijk/Media_in_beeld_2007.pdf. Anderson, C. (2006). The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More. New York: Hyperion. Bakker, P. (2004). Trends in het Mediagebruik van jongeren. Opgehaald 13 januari, 2005 van http://www.denieuwereporter.nl/wpcontent/ JongerenenmediagebruikP_Bakker.pdf. Ballon, P. & Arbanowski, S. (2005). Business Models in the Future Wireless World. In: Tafazolli, R. (Ed.), Technologies for the Wireless Future: The Wireless World Research Forum Book of Visions 2004 (pp. 90-112). Chichester: John Wiley and Sons Ltd. Bane, P.W., Bradley, S.P. & Collis, D.J. (1997). Winners and losers â&#x20AC;&#x201C; Industry structure in the converging world of Telecommunications, Computing and Entertainment. In D.B. Yoffie (Ed.), Competing in the age of digital convergence (pp. 46-55). Boston: HBS Press. Bardoel, J. & Cuilenburg, J.J. van. (2003). Communicatiebeleid en communicatiemarkt. Over beleid, economie en management voor de communicatiesector. Amsterdam: Otto Cramwinckel Uitgever. Bear Sterns (2006). The Long Tail: Why Aggregation & Context and Not (Necessarily) Content are King in Entertainment. Opgehaald 15 februari, 2007, van http://www.bear.com. Benkler, Y. (2006). The Wealth of Networks: How Social Production Changes Markets and Freedom. New Haven and London: Yale University Press. Beretta, R. (1996) A critical review of the Delphi technique. Nurse Researcher, 3 (4), 79-89. Bernoff, J. (2006). Online Video Portals: Why Video Search Stinks. Cambridge: Forrester Research. Blackman, D. A., & Henderson, S. (2004). How foresight creates unforeseen futures: the role of doubting. Futures, 36(2), 253-266. Bradner, L. (2006). Asking For The Order: DRTV Reconsidered. Cambridge: Forrester Research. CacheLogic Research (2006). P2P in 2006. London: author. CanalDigitaal (2007). Pakkettenoverzicht. Opgehaald 23 oktober, 2007, van http://www.canaldigitaal.nl.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenarioâ&#x20AC;&#x2122;s.

- 90 -


Carter, K.R. (2004). Intellectual Property Concerns. In E. Noam, J. Groebel & D. Gerbarg (Eds.), Internet Television (pp. 143-156). Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates, Inc. Casema (2007). Radio & Televisie. Opgehaald 23 oktober, 2007, van http://www.casema.nl/pagina/thuis/radioentelevisie. Chan-Olmstad, S.M. & Ha, L.S. (2003). Internet Business Models for Broadcasters: How Television Stations Perceive and Integrate the Internet. Journal of Broadcasting & Electronic Media, 47 (4), 597-617. Chan-Olmstad, S.M. & Kang, J.W. (2003). Theorizing the Strategic Architecture of a Broadband Television Industry. The Journal of Media Economics, 16 (1), 3-21. Chang, B.H., Lee, S.E. & Lee, Y.H. (2004). Devising Video Distribution Strategies via the Internet: Focusing on Economic Properties of Video Productions. The International Journal on Media Management, 6 (1&2), 36-45. Chang, (1994). In: Pearson NCS, Response Scales: How Many Points and What Labels? Opgehaald 5 november, 2007, van http://survey.pearsonncs.com/planning/response-scales.htm. Chesbrough, H. (2006). Open Business Models: Hot to Thrive in the New Innovation Landscape. Boston: Harvard Business School Press. Chesbrough, H. & Rosenbloom, R.S. (2002). The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation’s technology spin-off companies. Industrial and Corporate Change, 11 (3), 529-555. Christensen, C.M. (2006). The Ongoing Process of Building a Theory of Disruption. Product Innovation Management, 2006 (23), 39-55. Christensen, C.M. (1997). The Innovator’s Dillema: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston: Harvard Business School Press. Clausen, L. (2004). Localizing the global: “domestification” processes in international news production. Media Culture & Society, 26 (1), 25-44. Commissariaat voor de Media. (2007). Mediaconcentratie in beeld: concentratie en pluriformiteit van de Nederlandse media 2006. Hilversum: author. Commissariaat voor de Media. (2003). Mediaconcentratie in beeld: concentratie en pluriformiteit van de Nederlandse media 2002. Hilversum: author. Courtney, H., Kirkland, J., & Viguerie, P. (1997). Strategy under uncertainty. Harvard Business Review, 75(6), 66-79. Crisp J., Pelletier D., Duffield C., Adams A., Nagy S. (1997) The Delphi Method? Nursing Research, 46 (2), 116-118. De Boer, C. & Brennecke, S.I. (1999). Media en Publiek; Theorieën over media~impact (4e druk). Amsterdam: Boom. De Geus, A. P. (1988). Planning as learning. Harvard Business Review, 66(2), 7074.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 91 -


Dommering, E.J. (2000). Informatierecht: fundamentele rechten voor de informatiesamenleving. Amsterdam: Otto Cramwinckel. Dommering, E.J. (1997). De Nederlandse kabel; rolwisseling of rolconflict. Computerrecht 1997 (3), 95-101. Dowling, M. Lechner, C. & Thieleman, B. (1998). Convergence â&#x20AC;&#x201C; Innovation and Change of Market Structures between Television and Online Services. Electronic Markets, 8 (4), 31-35. Eijgelshoven, P.J,, Nentjes, A. & Van Velthoven, B.C.J., (2000). Markten en overheid. Groningen: Wolters-Noordhoff. Fredericks, W.C., Davis & K. Post, J.E. (1989). Business and Society. New York: McGraw-Hill. Godell, L. & Menke, L. (2006). Making Broadband Triple Play Profitable: The Netherlands. Cambridge: Forrester Research. Godet, M., & Roubelat, F. (1996). Creating the future: The use and misuse of scenarios. Long Range Planning, 29(2), 164-171. Goodman C. (1987). The Delphi Technique: a critique. Journal of Advanced Nursing, 12, 729-734. Hague, U. (2007). New Strategies for Property Rights:Gray Markets and the Net. Opgehaald 15 september, 2007, van http://www.bubblegeneration.com/index.cfm?a=a&resource=proprights3. Hamel, G. (2000). Leading the revolution: the key ideas. Boston: Harvard Business School Press. Hagel, J. (2007a). ABC and the Future of Media. Opgehaald 20 april, 2007, van http:// edgeperspectives.typepad.com/edge_perspectives/2006/04/ abc_and_the_fut.html. Hagel, J. (2007b). Unsafe Harbors for Viacom and Google. Opgehaald 12 april, 2007, van http://edgeperspectives.typepad.com/edge_perspectives/2007/03/ unsafe_harbors.html. Hawkins, R.P. et al. (2001). Predicting Selection and Activity in Television Genre Viewing. Media Psychology, 3, 237-263. Hines, A. (1995). A checklist for evaluating forecasts. The Futurist, 29(6), 20-24. Jenkins, H. (2006). Convergence Culture: Where Old and New Media Collide. New York: New York University Press. Jeffres, L.W., Atkin, D.J., Neuendorf, K.A. & Lin, C.A. (2004). The influence of expanding media menus on audience content selection. Telematics and Informatics 21, 317-334. KPN (2007). TV kijken met KPN: Digitenne of Interactieve TV. Opgehaald 23 oktober, 2007, van http://www.kpn.com/tv.htm. Leendertse, M. (2006). Extending the Remit?: PBSs in a Converged Media Environment. Conference paper at the 2006 RIPE Conference in Amsterdam. Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenarioâ&#x20AC;&#x2122;s.

- 92 -


Lewis, M. (2000). The New New Thing: A Silicon Valley Story. W. W. Norton: New York. Ling, R. & Thrane, K. (2002). “I don’t watch TV to like learn anything”: The Leisure Use of TV and the Internet. First Monday, 7 (1). Opgehaald 19 februari, 2006, van http://firstmonday.org/issues/issue7_1/ling/index.html. Magder, T. (2004). The End of TV 101: Reality Programs, Formats, and the New Business of Television. In S. Murray & L. Ouellette (Eds.), Reality TV: Remaking Television Culture (pp. 137-156). New York: New York University Press. Marsden, C.T. (2004). The Challenges of Standardization: Toward the Next Generation Internet. In E. Noam, J. Groebel & D. Gerbarg (Eds.), Internet Television (pp. 113-141). Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates, Inc. McChesney, R.W., Newman, R., Scott, B. (Eds.). (2005). The Future of Media: Resistance and Reform in the 21st Century. New York: Seven Stories. McQuail, D. (1994). Mass Communication Theory: an introduction (3rd edition). London: Sage Publications Ltd. Mediaonderzoek.nl (2006) Reactie SPOT op Tijdsbestedingonderzoek. Opgehaald 15 november, 2006, van http://www.mediaonderzoek.nl/758/reactie-spot-optijdsbestedingonderzoek/. Mediapost (2007). Just An Online Minute... CBS Expands Web Distribution. Opgehaald 14 april, 2007, van http://publications.mediapost.com/index.cfm?fuseaction=Articles.showArticle&art_a id=58666. Multikabel (2007). Radio & TV. Opgehaald 23 oktober, 2007, van http://www.multikabel.nl/producten/radio-en-tv/. Nieuwe Reporter (2006). Kijken we nu 11 of 23 uur per week televisie? Opgehaald 15 november, 2006, van http://www.denieuwereporter.nl/?p=621. Noam, E., Groebel, J. & Gerbarg, D. (Eds.). (2004). Internet Television. Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates Inc. Osterwalder, A. (2004). The Business Model Ontology: A Proposition in a Design Science Aproach. Opgehaald 15 december, 2006, van http:// www.businessmodeldesign.com/publications/The%20Business%20Model%20Ontolo gy%20a%20proposition%20in%20a%20design%20science%20approach.pdf. Osterwalder, A. & Pigneur (2002). An e-Business Ontology for Modelling e-Business. Opgehaald 25 januari, 2007, van http://ideas.repec.org/p/wpa/wuwpio/ 0202004.html. Palmer, S. (2006). Television Disrupted: The Transition form Network to Networked TV. Oxford: Focal Press. Pepper, R. (2004). Regulatory Concerns. In E. Noam, J. Groebel & D. Gerbarg (Eds.), Internet Television (pp. 105-113). Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 93 -


Porter, M. E. (2001). Strategy and the Internet. Harvard Business Review , 79, (3), 62-79. Porter, M.E. (1989). Concurrentievoordeel: de beste bedrijfsresultaten behalen en behouden. Amsterdam: Business Contact. Prior, M. (2005). News vs. Entertainment: How Increasing Media Choice Widens Gaps in Political Knowledge and Turnout. American Journal of Political Science Association, 49 (3), 577-592. Rangone, A. & Turconi, A. (2003). The television (r)evolution within the multimedia convergence: a strategic reference framework. Management Decision, 41 (1), 4871. Rappa, M. (2006). Business Models on the Web. Opgehaald 15 januari, 2006, van http://digitalenterprise.org/models/models.html. Roscoe, J. (2004). Multi-Platform Event Television: Reconceptualizing our Relationship with Television. The Communication Review, 7 (4), 363-369. RTL Group (2007). Annual report 2006. Opgehaald 15 april, 2007, van http://www.rtlgroup.com/1307.htm. Schmidt, E. (2004). What Next for TV Advertising?: Sixteen New Ad Formats That Will Serve the Advertisers and Save the TV Business. Oxford: Forrester Research. Schoemaker, P. J. H. (1995). Scenario planning: A tool for strategic thinking. Sloan Management Review, 25-40. Shapiro, C., & Varian, H. R. (1999). The art of standards wars. California Management Review, 41 (2), 8-32. Sieber, S. & Sabatier, J.V. (2003). Market Bundling Strategies in the Horizontal Portal Industry. International Journal of Electronic Commerce 7 (4), 37-54. Skumanich, M., & Silbernagel, M. (1997). Foresighting around the world: A review of seven best-in-kind programs. Seattle, WA: Battelle Seattle Research Center. Sociaal en Cultureel Planbureau (2006). De tijd als spiegel: Hoe Nederlanders hun tijd besteden. Den Haag: author. SPOT (2006). Televisie rapport 2006. Amstelveen: author. SPOT (2007). Mini, Midi, Mega: Televisierapport 2007. Amstelveen: author. Stewart, J. (1999). Interactive Television at home: Television meets the Internet: A new innovation environment for interactive television. In C. Toscane & J. Jensen (Eds.), Television of the Future â&#x20AC;&#x201C; or: The Future of Television? Aalborg: Aalborg University Press. Stichting Kijk- en LuisterOnderzoek (2007). Jaarrapport 2006. Opgehaald 29 september, 2007, van http://www.kijkonderzoek.nl/main_kijkonderzoek_rapporten.php?id=1#. STIR (2007). STIR Webmeter mei 2007. Opgehaald 20 juni, 2007, van http://www.internetreclame.org/data/mei_2007/mei_2007.xls.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenarioâ&#x20AC;&#x2122;s.

- 94 -


Tapscott, D., Ticoll, D. & Lowy,A. (1999). The Rise of the Business Web. Business 2.0 (11), 198-208. Tapscot, D. & Williams, A.D. (2006). Wikinomics: How Mass Collaborations Changes Everyhting. London: Penguin Books. Tele2/Versatel (2007). Tele2Vision. Opgehaald 23 oktober, 2007, van http://www.tele2.nl/shop/TV/index.htm. Thomas, G., & Wyatt, S. (1999). Shaping Cyberspace - interpreting and transforming the Internet. Research Policy, 28(7), 681-698. Timmers, P. (1998). Business Models for Electronic Markets. Electronic Markets, 8 (2), 3-8. TNO. (2006a). Integrated Methodological Framework: Investigating business models for broadband services: the case of iDTV platforms. Opgehaald 15 februari, 2007, van https://doc.freeband.nl/dscgi/ds.py/Get/File-62347. TNO. (2006b). Reclame 2.0: De toekomst van reclame in een digitaal televisielandschap. Delft: author. Toscan, C. & Jensen, J. (Eds). (1999). Television of the Future â&#x20AC;&#x201C; or: The Future of Television? Aalborg: Aalborg University Press. UPC (2007). Royaal DVR. Opgehaald 23 oktober, 2007, van http://www.upc.nl/televisie/digitale_televisie/Royaal_DVR. Van Lieshout, M. J. (2001). Configuring the digital city of Amsterdam - Social learning in experimentation. New Media & Society, 3(2), 131-156. Van Nottem, P.W.F., Rotmans, J., van Asselt, M.B.A., & Rothman, D.S. (2003). An updated scenario typology. Futures, 35(5), 423-443. VanBoskirk, S. (2006). The Reality Of Behavioural Targeting. Cambridge: Forrester Research. Vishwanath, A., & Goldhaber, G. M. (2003). An examination of the factors contributing to adoption decisions among late-diffused technology products. New Media & Society, 5(4), 547-572. Werbach, K. (2000). Syndication: The Emerging Model for Business in the Internet Era. Harvard Business Review, 2000, May-June, 85-93. Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid. (2005a). Focus op functies: uitdagingen voor een toekomstbestendig mediabeleid. Amsterdam: Amsterdam University Press. Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid. (2005b). Trends in het medialandschap: vier verkenningen. Amsterdam: Amsterdam University Press. Williams, R., & Edge, D. (1996). The social shaping of technology. Research Policy, 25(6), 865-899. Williamson, P. J. (1999). Strategy as options on the future. Sloan Management Review, 40(3), 117-126.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenarioâ&#x20AC;&#x2122;s.

- 95 -


Wimmer, R.D. & Dominick J.R. (2000). Mass Media Research: an introduction (6th ed.). Belmont: Wadsworth Publishing Company. Wirtz, B.W. (2001). Reconfiguration of Value Chains in Converging Media and Communications Markets. Long Range Planning, 34, 489-506.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenarioâ&#x20AC;&#x2122;s.

- 96 -


Bijlage I: Topic lijst diepte-interviews Inleidend • Veel ontwikkeling • Onderzoek business modellen televisieomroepen • Abstractie van de werkelijkheid • Opnemen • Transcriptie beschikbaar ter revisie 1. Waarde propositie: • Onderscheiden ten opzichte van concurrentie • Verandering waarneembaar 2. Doelgroepen: • Adverteerder/publiek? • Belang doelgroepen • Verandering waarneembaar 3. Distributie kanalen: • BV. TV, internet, print, sales team, mediabureaus. • verschillende communicatie doelstellingen (promotie, distributie, service) • Verandering waarneembaar 4. Relaties: • Nieuwe relaties • Relaties behouden • Meer laten besteden • Eigen capaciteiten tegenover externe partners • Verandering waarneembaar 5. Capaciteiten: • Taken/afdelingen (sales, content selectie, technologie ontwikkeling, concept ontwikkeling, content/distributie deals) • eigen concept/innovatie ontwikkeling • Programmering/selectie van content van derden • Content technisch bij de consument brengen • Verandering waarneembaar 6. Value configuration: • Afstemming capaciteiten 7. Partners: • Partners (content partijen, distributie partners, ?) • Belang partnerships • Verandering waarneembaar 8. Kostenstructuur: • Verdeling van deze kosten • Verandering waarneembaar 9. Opbrengstenmodel: • Verhoudingen opbrengsten • Totstandkoming prijzen Dank. Eventueel bereiken voor vervolgvragen? Ter revisie document opsturen?

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 97 -


Bijlage IV: Operationalisatie hypothesen H1: De technologische convergentie wordt volledig in de zin van kwaliteit en met elkaar verbonden apparaten. 1. Zal de gemiddelde consument aan de (beeld)kwaliteit en/of laadtijd nog verschil zien tussen televisiebeelden die via een internetverbinding, en televisiebeelden die via de digitale kabel binnen komen? (1=negatief, 7=positief) h1_11 2. Zal vrijwel elk media-apparaat (televisie, computer, mobiel, gameconsole, etc.) dezelfde functionaliteiten (audio, video, communicatie, games, etc.) kunnen bezitten? (1=positief, 7=negatief) h1_21 3. Wordt het steeds gemakkelijker voor de gemiddelde consument om tussen de meeste media-apparaten alle mogelijke content (audio, video, games, etc.) uit te wisselen? (1=positief, 7=negatief) h1_31 H2: Generatie-effecten zorgen ervoor dat de ‘need’ convergentie steeds verder toeneemt. 1. Blijft het mediagedrag dat jongeren nu laten zien, op latere leeftijd hetzelfde? (1=positief) h2_21 2. Gaat de consument de computer en televisie meer als volledige substituten van elkaar zien? (i.e. worden ze voor de consument uitwisselbaar qua functionaliteit & beleving?) (1=positief, 7=negatief) h2_11 3. Zullen er verschillende apparaten voor ontspanning/vermaak en voor werk/informatie binnen huishoudens blijven bestaan? (1=negatief, 7=positief) h2_31 H3: Interactieve en cross mediale uitbreiding van televisieformats leiden slechts in enkele gevallen tot voldoende extra tijd- en geldbesteding bij publiek en adverteerder om succesvol te zijn. 1. Zal interactieve en/of cross mediale uitbreiding voor bijna ieder televisieformat leiden tot meer winst? (1=negatief, 7=positief) h3_11 2. Zal grote interactieve en/of cross mediale uitbreiding voor de meeste televisieformats leiden tot minder winst? (1=positief, 7=negatief) h3_21 H4: Een 1-op-1 relatie tussen media en consument wordt belangrijker voor zowel publieksbestedingen (in tijd & geld) als mediabestedingen. 1. Zullen televisieomroepen hun kijkers in de toekomst moeten kunnen factureren voor geleverde diensten? (1=positief, 7=negatief) h4_11 2. Wordt het voor televisieomroepen belangrijk om meer te weten te komen van de individuele voorkeuren en kijkgedrag van het publiek? (1=positief, 7=negatief) h4_21 3. Moeten televisieomroepen één-op-één relaties aangaan met kijkers? (1=positief, 7=negatief) h4_31 H5: De hoeveelheid content die een breed publiek zal bereiken neemt af als gevolg van fragmenterende publieksvoorkeuren. 1. Zullen de publieksvoorkeuren meer fragmenteren? (1=positief, 7=negatief) h5_11 2. Zal de hoeveelheid TV-programma’s, dat nog in staat is om een grote massa kijkers te bereiken, afnemen ? (1=positief, 7=negatief) h5_21 3. Zullen meerdere algemene TV-zenders in staat blijven om een grote massa kijkers te bereiken? (1=negatief, 7=positief) h5_31 H6: Intelligente systemen die content selecteren voor de specifieke voorkeuren voor een consument worden steeds belangrijker.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 98 -


1. Zal de kijker meer persoonlijk advies van technologische en/of redactionele hulpmiddelen gaan gebruiken bij het televisiekijken? (1=positief) h6_11 2. Zal de kijker meer behoefte krijgen aan televisieprogramma’s die aansluiten bij zijn persoonlijke voorkeuren en kijkgedrag? (1=positief, 7=negatief) h6_21 H7: Privacy bescherming zal een issue zijn bij het vastleggen van mediagedrag van de consument, maar de consument zal er mee instemmen indien het voor hem voordelen oplevert. 1. Wordt privacy bescherming een groot probleem bij het vastleggen van het mediagedrag van kijkers? H7_11 (1=negatief) 2. Zal de consument het vastleggen van zijn kijkgedrag accepteren indien dit leidt tot een betere afstemming van het aanbod op zijn voorkeuren? H7_21 (1=positief) H8: Er vindt een control shift plaats van media naar publiek. 1. Zal het merendeel van de kijkers bij veel televisieprogramma's zelf gaan bepalen wanneer ze kijken? (i.e. is het uitzendmoment van de televisieomroep niet meer leidend?) H8_11 (1=positief) 2. Zullen televisieomroepen voor de meeste programma's blijven bepalen op welk moment de grote massa er naar kijkt? h8_21 (1=negatief) 3. Zal het uitzendschema van de televisieomroep voor de meeste mensen blijven bepalen wat en wanneer zij kijken? H8_31 (1=negatief) 4. Zal de televisieomroep naast naar zijn eigen contentselectie ook naar content van anderen moeten gaan wijzen? h8_41 (1=positief) H9: Het technologisch of juridisch afdwingen van auteursrechten wordt steeds lastiger, maar er ontstaan alternatieven die auteursrecht aantrekkelijk maken voor de consument. 1. Blijft het mogelijk om met behulp van technologische bescherming (DRM’s/kopieerbeschermingen) het respecteren van auteursrechten af te dwingen? h9_11 (1=negatief) 2. Blijft het mogelijk om met juridische bescherming (vervolging, rechtspraak) het respecteren van auteursrechten af te dwingen? h9_21 (1=negatief) 3. Maken nieuwe vormen voor de exploitatie van auteursrechten, met positieve effecten voor de consument (zoals bv. affiliatie programma’s), een kans? h9_31 (1=positief) H10: De omroep zal steeds meer haar activiteiten moeten ontbundelen om zich te specialiseren in de kerncompetenties van het koppelen van kijkers aan de juiste content. 1. Zal de televisieomroep meer formats zelf moeten gaan ontwikkelen? h10_11 (1=negatief) 2. Zal de televisieomroep steeds minder zelf moeten gaan produceren? h10_21 (1=positief) 3. Zal de omroep de kennis & vaardigheden van het publiek moeten inzetten om de long tail (i.e. niches markten) efficient te kunnen bedienen? h10_31 (1=positief) H11: Omroepen moeten deel uitmaken van een structuur die zich richt op de hele mediawaardeketen omdat de economische convergentie ervoor zorgt dat strategische acties in een schakel de rest van de keten beïnvloeden. 1. Zal het belangrijker worden voor een televisieomroep om deel uit te maken van een organisatie die op meerdere plekken in de mediawaardeketens opereert? h11_11 (1=positief)

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 99 -


2. Zullen volledig zelfstandige televisieomroepen die niet deel uitmaken van een groter (internationale) organisatie het niet meer redden? h11_21 (1=positief) H12: De vraag naar intelligentere en relevantere vormen van reclame zoals behavioural targeting, interactieve spots, sponsoring & product placement nemen de plek van TVspot’s over. 1. Zullen de totale opbrengsten uit TVspot’s afnemen? h12_11 (1=positief) 2. Zal de vraag naar nieuwe vormen van reclame, zoals behavioural targeting, interactieve spots, sponsoring & product placement, toenemen? h12_21 (1=positief) 3. Zal de wetgeving betreffende andere vormen van reclame zoals behavioural targeting, interactieve spots, sponsoring & product placement versoepeld worden? h12_31 (1=positief) H13: De Nederlandse kabel wordt opengesteld voor meerdere aanbieders. 1. Zal de kabel opengesteld worden voor meer aanbieders van kabeldiensten in dezelfde regio? h13_11 (1=positief) 2. Blijft de kabel gesloten en dus met slechts één aanbieder per regio? h13_21 (1=negatief)

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

- 100 -


- 101 -

Niet Zeer Licht waarschijnlijk/ Licht Zeer Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk waarschijnlijk waarschijnlijk niet onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk

Blijft het mediagedrag dat jongeren nu laten zien, op latere leeftijd hetzelfde?

Niet Licht Licht Zeer Zeer waarschijnlijk/ Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk waarschijnlijk waarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk niet onwaarschijnlijk

Zal het uitzendschema van de televisieomroep voor de meeste mensen blijven bepalen wat en wanneer zij kijken?

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenarioâ&#x20AC;&#x2122;s.

3.

2.

anders, namelijk

in de media, maar niet bij een televisieomroep

als onafhankelijk expert/adviseur/onderzoeker

op een nieuwere televisie/video afdeling binnen een televisieomroep (interactive, crossmedia sales, etc.)

op een traditionele televisieafdeling binnen een televisieomroep (productie, formats, spotsales, etc.)

1. Kunt u aangeven wat de beste omschrijving is van uw huidige werksituatie? Bent u werkzaam:

Bijlage VI: Survey


- 102 -

Niet Zeer Licht waarschijnlijk/ Licht Zeer Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk waarschijnlijk waarschijnlijk niet onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk

Zal interactieve en/of cross mediale uitbreiding voor bijna ieder televisieformat leiden tot meer winst?

Niet Zeer Licht Licht Zeer waarschijnlijk/ Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk waarschijnlijk waarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk niet onwaarschijnlijk

Zal de kijker meer persoonlijk advies van technologische en/of redactionele hulpmiddelen gaan gebruiken bij het televisiekijken?

Niet Zeer Licht Licht Zeer waarschijnlijk/ Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk waarschijnlijk waarschijnlijk niet onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk

Blijft het mogelijk om met behulp van technologische bescherming (DRM’s/kopieerbeschermingen) het respecteren van auteursrechten af te dwingen?

Niet Zeer Licht waarschijnlijk/ Licht Zeer Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk waarschijnlijk waarschijnlijk niet onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk

Zullen meerdere algemene TV-zenders in staat blijven om een grote massa kijkers te bereiken?

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

7.

6.

5.

4.


- 103 -

Niet Licht Licht Zeer Zeer Waarschijnlijk waarschijnlijk/ Onwaarschijnlijk waarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk waarschijnlijk niet

Zal de omroep de kennis & vaardigheden van het publiek moeten inzetten om de long tail (i.e. niches markten) efficient te kunnen bedienen?

Niet Zeer Licht waarschijnlijk/ Licht Zeer Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk waarschijnlijk waarschijnlijk niet onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk

Wordt het voor televisieomroepen belangrijk om meer te weten te komen van de individuele voorkeuren en kijkgedrag van het publiek?

Niet Zeer Licht waarschijnlijk/ Licht Zeer Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk waarschijnlijk waarschijnlijk niet onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk

Zal het merendeel van de kijkers bij veel televisieprogramma's zelf gaan bepalen wanneer ze kijken? (i.e. is het uitzendmoment van de televisieomroep niet meer leidend?)

Niet Zeer Licht waarschijnlijk/ Licht Zeer Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk waarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk waarschijnlijk niet onwaarschijnlijk

Zal de hoeveelheid TV-programma’s, dat nog in staat is om een grote massa kijkers te bereiken, afnemen ?

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

11.

10.

9.

8.


- 104 -

Zal vrijwel elk media-apparaat (televisie, computer, mobiel, gameconsole, etc.) dezelfde functionaliteiten (audio, video, communicatie, games, etc.) kunnen bezitten?

Niet Zeer Licht Licht Zeer waarschijnlijk/ Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk waarschijnlijk waarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk niet onwaarschijnlijk

Zullen de publieksvoorkeuren meer fragmentiseren?

Niet Zeer Licht waarschijnlijk/ Licht Zeer Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk waarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk waarschijnlijk niet onwaarschijnlijk

Zal het belangrijker worden voor een televisieomroep om deel uit te maken van een organisatie die op meerdere plekken in de mediawaardeketens opereert?

Niet Zeer Licht waarschijnlijk/ Licht Zeer Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk niet waarschijnlijk waarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk

Zal de gemiddelde consument aan de (beeld)kwaliteit en/of laadtijd nog verschil zien tussen televisiebeelden die via een internetverbinding, en televisiebeelden die via de digitale kabel binnen komen?

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenarioâ&#x20AC;&#x2122;s.

15.

14.

13.

12.

onwaarschijnlijk


- 105 -

Wordt privacy bescherming een groot probleem bij het vastleggen van het mediagedrag van kijkers?

Niet Zeer Licht waarschijnlijk/ Licht Zeer Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk waarschijnlijk waarschijnlijk niet onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk

Zullen televisieomroepen hun kijkers in de toekomst moeten kunnen factureren voor geleverde diensten?

Niet Zeer Licht Licht Zeer waarschijnlijk/ Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk waarschijnlijk waarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk niet onwaarschijnlijk

Blijft de kabel gesloten en dus met slechts één aanbieder per regio?

Niet Zeer Licht Licht Zeer waarschijnlijk/ Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk waarschijnlijk waarschijnlijk niet onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk

Zal de kijker meer behoefte krijgen aan televisieprogramma’s die aansluiten bij zijn persoonlijke voorkeuren en kijkgedrag?

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

19.

18.

17.

16.

Niet Zeer Licht waarschijnlijk/ Licht Zeer Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk waarschijnlijk waarschijnlijk niet onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk


- 106 -

Zeer Licht Niet Licht Zeer Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk waarschijnlijk waarschijnlijk waarschijnlijk/ onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk

Zal de vraag naar nieuwe vormen van reclame, zoals behavioural targeting, interactieve spots, sponsoring & product placement, toenemen?

Niet Zeer Licht waarschijnlijk/ Licht Zeer Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk waarschijnlijk waarschijnlijk niet onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk

Moeten televisieomroepen één-op-één relaties aangaan met kijkers?

Niet Zeer Licht Licht Zeer waarschijnlijk/ Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk waarschijnlijk waarschijnlijk niet onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk

Zullen televisieomroepen voor de meeste programma's blijven bepalen op welk moment de grote massa er naar kijkt?

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

22.

21.

20.

Niet Zeer Licht waarschijnlijk/ Licht Zeer Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk waarschijnlijk waarschijnlijk niet onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk


- 107 -

Niet Zeer Licht Licht Zeer Waarschijnlijk waarschijnlijk/ Onwaarschijnlijk waarschijnlijk waarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk niet

Zal de televisieomroep naast naar zijn eigen contentselectie ook naar content van anderen moeten gaan wijzen?

Niet Zeer Licht Licht Zeer waarschijnlijk/ Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk waarschijnlijk waarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk niet onwaarschijnlijk

Gaat de consument de computer en televisie meer als volledige substituten van elkaar zien? (i.e. worden ze voor de consument uitwisselbaar qua functionaliteit & beleving?)

Niet Zeer Licht waarschijnlijk/ Licht Zeer Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk waarschijnlijk niet onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk waarschijnlijk onwaarschijnlijk

Maken nieuwe vormen voor de exploitatie van auteursrechten, met positieve effecten voor de consument (zoals bv. affiliatie programma’s), een kans?

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

25.

24.

23.

niet onwaarschijnlijk


- 108 -

Niet Zeer Licht waarschijnlijk/ Licht Zeer Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk waarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk waarschijnlijk niet onwaarschijnlijk

Zullen de totale opbrengsten uit TVspot’s afnemen?

Niet Zeer Licht waarschijnlijk/ Licht Zeer Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk waarschijnlijk waarschijnlijk niet onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk

Wordt het steeds gemakkelijker voor de gemiddelde consument om tussen de meeste media-apparaten alle mogelijke content (audio, video, games, etc.) uit te wisselen?

Niet Zeer Licht Licht Zeer waarschijnlijk/ Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk waarschijnlijk waarschijnlijk niet onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk

Zal de televisieomroep meer formats zelf moeten gaan ontwikkelen?

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

28.

27.

26.

onwaarschijnlijk


- 109 -

Niet Zeer Licht Licht Zeer waarschijnlijk/ Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk waarschijnlijk waarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk niet onwaarschijnlijk

Zal de kabel opengesteld worden voor meer aanbieders van kabeldiensten in dezelfde regio?

Niet Zeer Licht waarschijnlijk/ Licht Zeer Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk waarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk waarschijnlijk niet onwaarschijnlijk

Zal de consument het vastleggen van zijn kijkgedrag accepteren indien dit leidt tot een betere afstemming van het aanbod op zijn voorkeuren?

Niet Zeer Licht Licht Zeer waarschijnlijk/ Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk waarschijnlijk waarschijnlijk niet onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk

Zal grote interactieve en/of cross mediale uitbreiding voor de meeste televisieformats leiden tot minder winst?

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenarioâ&#x20AC;&#x2122;s.

31.

30.

29.


- 110 -

Blijft het mogelijk om met juridische bescherming (vervolging, rechtspraak) het respecteren van auteursrechten af te dwingen?

Niet Zeer Licht waarschijnlijk/ Licht Zeer Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk waarschijnlijk waarschijnlijk niet onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk

Zal de wetgeving betreffende andere vormen van reclame zoals behavioural targeting, interactieve spots, sponsoring & product placement versoepeld worden?

Niet Zeer Licht waarschijnlijk/ Licht Zeer Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk waarschijnlijk onwaarschijnlijk waarschijnlijk niet onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk

Zullen er verschillende apparaten voor ontspanning/vermaak en voor werk/informatie binnen huishoudens blijven bestaan?

Niet Zeer Licht waarschijnlijk/ Licht Zeer Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk waarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk waarschijnlijk niet onwaarschijnlijk

Zal de televisieomroep steeds minder zelf moeten gaan produceren?

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenarioâ&#x20AC;&#x2122;s.

35.

34.

33.

32.


- 111 -

Als u nog opmerkingen heeft over het onderzoek, of als u een toelichting wilt geven bij één van uw antwoorden, dan is daar hieronder ruimte voor.

Niet Zeer Licht waarschijnlijk/ Licht Zeer Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk waarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk waarschijnlijk niet onwaarschijnlijk

Zullen volledig zelfstandige televisieomroepen die niet deel uitmaken van een groter (internationale) organisatie het niet meer redden?

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenario’s.

37.

36.

Niet Zeer Licht waarschijnlijk/ Licht Zeer Waarschijnlijk Onwaarschijnlijk waarschijnlijk waarschijnlijk niet onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk onwaarschijnlijk


- 112 -

Indien u prijs stelt op een samenvatting van de resultaten van dit onderzoek, dan kunt u hieronder uw e-mailadres achterlaten.

Just any other TV business? Het businessmodel van de televisieomroep in verschillende toekomstscenarioâ&#x20AC;&#x2122;s.

38.

Just any other TV-business  

Master thesis Communication Sciences about the business model of TV-broadcasters in the Netherlands in different scenario's.

Advertisement