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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN LICENCIATURA EN INFORMÁTICA

PROGRAMA DE INTERCAMBIO ACADÉMICO COMO OPCIÓN DE TITULACIÓN. UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE Samuel Eduardo Albores Ruiz


Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática

…A mi Familia y Novia, así como a mis amigos chilenos los cuales siempre me brindaron su apoyo tanto en lo personal como en lo académico, gracias…

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Contenido I.

Introducción

II.

Marco Contextual         

III.

Chile Santiago de Chile Universidad de Santiago de Chile Facultad de Administración y Econo mía Facultad de Ingeniería Departamento de Ingeniería Civil Informátic a Licenciatura en Administración Pública Licenciatura en Ingeniería Comercial Licenciatura en Ingeniería Civil Informática

Página 5

6 13 17 20 22 24 26 28 30

Materias Dirección Administrativa (Facultad de Administración y Economía)        

Datos Equivalencia con la FCA Evaluación Listado de Anexos Desarrollo Oportunidades de mejora para la FCA Conclusión de la materia Bibliografía Adicional

Desarrollo Organizacional (Facultad de Administración y Economía)        

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Datos Equivalencia con la FCA Evaluación Listado de Anexos Desarrollo Oportunidades de mejora para la FCA Conclusión de la materia Bibliografía Adicional

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Contenido Negocios Internacionales (Facultad de Administración y Economía)        

Página 75

Datos Equivalencia con la FCA Evaluación Listado de Anexos Desarrollo Oportunidades de mejora para la FCA Conclusión de la materia Bibliografía Adicional

Gestión Informática 85 (Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería Civil Informática)        

Datos Equivalencia con la FCA Evaluación Listado de Anexos Desarrollo Oportunidades de mejora para la FCA Conclusión de la materia Bibliografía Adicional

IV.

Conclusión General

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V.

Bibliografía y Fuentes

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VI.

Anexos

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Introducción El presente trabajo es un breve documento sobre los estudios realizados durante un intercambio académico, comprendido entre los meses de marzo y julio del 2009, en la Universidad de Santiago de Chile (USACH), de acuerdo con el reglamento de estudios en el extranjero como opción de titulación de la licenciatura en Informática de la Facultad de Contaduría y Administración (FCA) de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), sumando así un total de 260 horas efectivas de clase. A lo largo del semestre académico se asistió a cuatro materias correspondientes a tres carreras diferentes; Ingeniería Comercial, Administración Pública e Ingeniería Civil Informática respectivamente. Lo que se logró con este trabajo fué resaltar aspectos importantes de los cursos tomados que pudieran enriquecer la carrera profesional del Licenciado en Informática así como identificar oportunidades de mejora en las asignaturas impartidas durante la Licenciatura en Informática de la FCA. Para poder hacer un trabajo más completo se necesita identificar el lugar y el tiempo en donde los hechos toman lugar, es por eso que el presente trabajo empieza con una breve reseña de Chile, su capital Santiago así como de la USACH. Una vez que el lector ubique los diferentes contextos en los que el intercambio tomó lugar, se continuará con un poco de historia e información acerca de la Universidad receptora así como de las Facultades y las Licenciaturas en las cuales se llevaron a cabo las clases. Posteriormente se analizarán las materias cursadas, informando sus principales características como los datos generales, esquemas de trabajo, forma de evaluación así como conclusiones personales. Y para finalizar encontraremos conclusiones generales de esta experiencia así como anexos relevantes al desarrollo del semestre. Quisiera agregar que para lograr una carrera profesional integral, el Licenciado en Informática debe no sólo el haber concluido satisfactoriamente los estudios universitarios, sino también son las experiencias de vida, las laborales y las características personales las que influyen en su formación.

“El objetivo de la educación es la virtud y el deseo de convertirse en un buen ciudadano”. Platón

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Marco Contextual Chile El objetivo de este marco contextual es que el lector tenga conocimientos generales propios del país en el que se llevo el intercambio. A continuación se explican brevemente las condiciones geográficas, sociales, políticas, económicas, históricas, culturales y educativas de Chile. Geografía.- La República de Chile es un país situado en el suroeste de América del Sur. Tiene la forma de una franja de tierra muy larga y angosta, curvada hacia el este en su extremo sur. Limita al norte con Perú, al este con Bolivia y Argentina, al oeste con el Océano Pacífico y al sur con el Paso Drake, que se ubica al sur del Cabo de Hornos, donde acaba "Chile continental", totalizando una superficie de 755.838,7 km². El país reclama además una porción de la Antártida de 1.250.000 Km2, denominada Territorio Chileno Antártico; este reclamo no es reconocido internacionalmente y se encuentra congelado en virtud de lo que establece el Tratado Antártico. Los antiguos incas del Cuzco ya llamaban Chili a las tierras situadas al sur del desierto de Atacama antes de la llegada de los europeos. Los conquistadores españoles, una vez instalados en el Virreinato del Perú, siguieron llamando de esa forma a la región del sur como valle de Chile y que luego se haría extensivo a todo el país actual. Existe la hipótesis de que el nombre “Chile” sea originaria de las palabras aymará ch'iwi, que significa helado, o chilli, "donde termina la tierra. Sociedad.- La población de la República de Chile estimada al año 2009 asciende a 16.800.000 habitantes. Alrededor del 85% vive en sectores urbanos, de los cuales aproximadamente unos 7,0 millones de personas están densamente concentrada en el Gran Santiago. El crecimiento de la población se encuentra entre las más bajas de América Latina, en torno al 0,97%, superando solo a Argentina, Uruguay y Cuba. La población Chilena, según estadísticas gubernamentales, tiene como proyección superar los 20 millones de habitantes al año 2020. Chile recibió una gran oleada de inmigrantes europeos, principalmente en la zona norte, sur del país y los puertos. Durante los siglos XVIII, XIX y a principios del siglo XX. En 1848 ocurrió una considerable inmigración de alemanes y franceses, la inmigración alemana fue patrocinada por el gobierno chileno con propósitos de colonización para las regiones meridionales del país. Debido a que el sur chileno estaba prácticamente despoblado, la huella de esa inmigración Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática alemana fue extremadamente fuerte, comparable en Latinoamérica sólo con la inmigración alemana del sur de Brasil. También se registra un gran número de alemanes llegados a Chile tras la primera y segunda guerra mundial, especialmente en el sur (Valdivia, Temuco, etc.). Actualmente los descendientes de esos primeros inmigrantes viven en su mayoría en las grandes ciudades, siguiendo la lógica de concentración de la población, fenómeno que se observa progresivamente en Chile desde el XX. El idioma oficial es el español y la mayoría de la población lo habla en la variante conocida como "castellano chileno" o "español chileno". También se habla alemán, inglés, mapudungun y rapanui en la Isla de Pascua. Politica.- En cuanto a política se refiere, el país está regido por la Constitución Política de la República de Chile, aprobada el 11 de septiembre de 1980. La República de Chile es un Estado unitario democrático, de carácter presidencialista, conformado por diversas instituciones autónomas, que se insertan en un esquema constitucional que determina ciertas funciones. El poder ejecutivo o, más propiamente, el gobierno y la administración pública, está encabezada por el Presidente de la República, que es el jefe de Estado y de gobierno. Desde marzo de 2006, este cargo es ejercido por Michelle Bachelet Jeria. El presidente de la República designa a los ministros de Estado, que son sus colaboradores directos e inmediatos en el gobierno y administración del Estado y funcionarios de su exclusiva confianza, al igual que los Intendentes, encargados del gobierno interior de cada región. El Poder Judicial está constituido por tribunales, autónomos e independientes, y tiene a la Corte Suprema de Justicia como su institución más alta. Y el poder legislativo reside en el Presidente de la República y el Congreso Nacional, que está compuesto por el senado y la cámara de diputados. En 1979, Chile fue dividido políticamente en trece regiones, las que se subdividen en provincias y éstas en comunas. En la actualidad, el país cuenta con 15 regiones, 53 provincias y 346 comunas en total. Cada una de las regiones posee un número romano asignado originalmente de acuerdo a su orden de norte a sur, a excepción de la Región Metropolitana de Santiago. Historia.- La historia de Chile es similar a la de México debido a la colonización de los españoles, sin embargo como ésta es muy amplia se mencionarán solo los aspectos más importantes. Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Hernando de Magallanes fue el primer explorador europeo en reconocer el territorio chileno al recorrer, en 1520, el estrecho que hoy lleva su nombre. En 1535 los conquistadores españoles intentaron hacerse con las tierras del "valle de Chile" tras conquistar el Imperio Inca. La expedición de Pedro de Valdivia conquistó las tierras al sur del continente, atravesando el desierto de Atacama. La Capitanía General de Chile, también llamada Reino de Chile, sería una de las colonias más australes del Imperio Español. Debido a su posición alejada de los grandes centros y rutas comerciales imperiales y el conflicto con los mapuches, Chile fue una provincia pobre perteneciente al rico Virreinato del Perú, cuya economía estaba destinada sólo a sustentar al Virreinato con materias primas. Chile lentamente comenzó a expandir su influencia y a establecer sus fronteras. La economía comenzó a tener un gran auge debido al descubrimiento de plata y al creciente comercio del puerto de Valparaíso, lo que llevó a un conflicto por la supremacía marítima en el Pacífico con el Perú. Aunque Chile y Bolivia firmaron tratados de límites en 1866 y 1874, no lograron resolver sus disputas y el 14 de febrero de 1879, Chile inició acciones militares contra Bolivia. Perú había firmado previamente un pacto de alianza defensiva con Bolivia, por lo que Chile le declaró a ambos la guerra el 5 de abril de aquel año, dando inicio formal a la Guerra del Pacífico, que finalizaría con las firmas del Tratado de Ancón con el Perú y el Pacto de Tregua con Bolivia de 1884. Tras el conflicto, Chile obtuvo el dominio sobre el departamento boliviano de Antofagasta y las provincia peruanas de Tarapacá, Arica y Tacna. Carlos Ibáñez del Campo asumió el gobierno en 1927 con gran respaldo popular, pero los estragos de la Primera Guerra Mundial (en la que el país se declaró neutral), la mala política económica en el uso de los recursos y la Gran Depresión acabaron con la riqueza creada por la extracción del salitre, produciendo una fuerte crisis económica en el país. En 1958, es electo el independiente de derecha Jorge Alessandri. A poco ejercer, debió enfrentar el caos producido por el terremoto de 1960, el más fuerte registrado en la historia, lo que no impidió la realización de la Copa Mundial de Fútbol, en 1962. En 1964 fue electo Eduardo Frei Montalva. A pesar de que intenta realizar su programa de gobierno llamado "Revolución en Libertad" a través de la Reforma agraria y la chilenización del cobre, a fines de su mandato, la tensión política produjo una serie de enfrentamientos. En 1970 es electo Salvador Allende, su gobierno enfrentó muchos problemas económicos externos (como la crisis mundial 1972-1973), una errática política económica, más la fuerte oposición del resto del espectro político y del gobierno estadounidense de Richard Nixon. El cobre fue nacionalizado finalmente, pero esto no impidió que el país cayera en una fuerte crisis económica, los enfrentamientos callejeros hicieron que pierda el apoyo del Partido Socialista que creía en la legitimidad de un levantamiento popular armado para retener el poder. Finalmente, el 11 de septiembre de 1973 se produce un Golpe de Estado que acaba con el gobierno de Allende, quien se suicida tras el bombardeo al palacio de La Moneda. Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Tras el golpe de estado se instaura una Dictadura encabezada por Augusto Pinochet, Comandante en Jefe del Ejército. En este período, se establece una dura represión contra la oposición y se producen diversas violaciones a los derechos humanos. Pinochet dirige una reestructuración del Estado ideada por los llamados Chicago Boys, quienes implantan un modelo neoliberal que aumenta el crecimiento económico, produciendo el llamado Milagro de Chile, bajo el cual el Estado cede gran parte de su importancia en la economía al sector privado. A fines de la década de los 1980, Pinochet debe dar inicio al proceso de retorno a la democracia que culmina con el plebiscito del 5 de octubre de 1988. Asume Patricio Aylwin como primer presidente del período conocido como la Transición, el cual se caracteriza por restaurar el régimen democrático, establecer una nueva política nacional. Su sucesor, Eduardo Frei Ruiz-Tagle, asume en 1994. Su gobierno se caracteriza por un esplendor económico inicial gracias a la apertura del mercado chileno al exterior. El 15 de enero de 2006, la oficialista socialista Michelle Bachelet es electa en segunda vuelta con el 53,5% de los votos. Asumió la Presidencia el 11 de marzo de 2006, convirtiéndose en la primera mujer en alcanzar dicho cargo en la historia del país. Economía.- La economía chilena es conocida internacionalmente como una de las más sólidas del continente. A pesar de que a lo largo de su historia ha enfrentado diversos períodos de crisis, en los últimos años ha tenido un importante y sostenido crecimiento. Chile, es pionero en la liberalización económica e impulsor decidido del Libre comercio (Tratados de Libre comercio con el 85% de la población mundial: Estados Unidos, UE, EFTA, Corea del Sur, etc.), es una de las economías más globalizadas y competitivas del planeta, lo que le ha llevado a disminuir la pobreza del 50% en 1990 al 20% en el año 2003, disfrutar del poder adquisitivo más elevado de Latinoamérica (US$16.103.- en paridad poder adquisitivo) comparable al de países como Portugal y República Checa, así como colocar sus indicadores sociales como la esperanza de vida (78 años para los hombres, 81 para las mujeres), educación (97%) y mortalidad infantil (8/1000) a nivel de los países más desarrollados. A pesar de los buenos indicadores económicos de Chile y la notable reducción de los niveles de pobreza que según el informe del Ministerio de Planificación y Cooperación de Chile (Encuesta CASEN 2006) se redujo desde un 38,6% en 1990 a un 13,7% en 2006, el país aún presenta un grave defecto: la desigual distribución de ingresos entre la población, lo que genera una gran brecha social entre ricos y pobres. La economía del país es mayoritariamente de un sector primario (extracción de materias primas) y de un sector terciario (venta y prestación de bienes y servicios). La piedra angular de la economía en Chile es el cobre, como antiguamente lo fue el salitre. También Chile se nutre del turismo que ofrecen los hermosos paisajes de las diferentes regiones y diversos climas que existen.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Turismo.- Desde mediados de los años 1990, el turismo en Chile se ha convertido en uno de los principales recursos económicos del país, especialmente en las zonas más extremas del país. Durante el año 2005, este rubro tuvo un crecimiento de un 13,6%, generando más de 1.500 millones de dólares equivalentes al 1,33% del PIB nacional. Anualmente ingresan a Chile dos millones y medio de personas1, lo que aún es significativamente menor al número de turistas que llegan a otros países de la región, como México o Brasil. La mayoría de estos visitantes provienen de países del continente, principalmente Argentina; sin embargo, el mayor crecimiento en los últimos años corresponde al de visitantes de Europa. Los principales atractivos turísticos chilenos corresponden a lugares de bellos paisajes naturales en las zonas extremas del país. Algunos ejemplos de estos lugares son: San Pedro de Atacama, el Valle de la Luna y los géiseres de El Tatio, el volcán Parinacota a más de 4.500 m de altitud, diversos centros de esquí de calidad internacional a lo largo de los Andes, la Patagonia, la Laguna San Rafael y sus glaciares y el Parque Nacional Torres del Paine. Finalmente, la misteriosa Isla de Pascua en el medio del Océano Pacífico. Viña del Mar es conocida como la capital turística de Chile debido a la importancia que tiene en el rubro gracias a la cercanía con la capital del país, al buen número de playas que posee, la localización de diversos centros de entretenimiento como uno de los más importantes casinos del país, y por ser sede del anual Festival Internacional de la Canción de Viña del Mar. Cultura y folklore.- En cuanto a lo que se refiere en cultura, según la tradición popular, Chile es país de poetas. Esto es debido a la importancia a lo largo de la historia que han tenido diversos literatos, especialmente en el género lírico, destacándose los ganadores del Premio Nobel, Gabriela Mistral y Pablo Neruda. La música folclórica de Chile se caracteriza por la mezcla de sonidos tradicionales aborígenes con aquellos traídos desde España. La cueca, el baile tradicional chileno. También se destaca el Festival Internacional de la Canción de Viña del Mar mencionado con anterioridad, el cual es considerado como el festival musical más importante de Hispanoamérica. A pesar de la homogeneidad étnica existente en el país, las expresiones culturales varían notoriamente en diferentes partes del país, debido principalmente a las disímiles características geográficas que presenta el territorio chileno. Por ejemplo, la zona norte del país se caracteriza por diversas manifestaciones culturales que combinan la influencia de los pueblos indígenas 1

Según cifras del Servicio Nacional de Turismo (Sernatur). Organismo público chileno encargado de la difusión, fomento y orientación del turismo en el país Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática andinos con la de los conquistadores hispanos, a las que se suma la gran importancia que poseen las tradiciones religiosas. La zona central se identifica principalmente con las tradiciones rurales del campo chileno y la denominada cultura huasa. Como en esta región geográfica se concentra la mayor parte de la población chilena, se considera tradicionalmente como la principal identidad cultural del país. Su máxima expresión se realiza durante las festividades de Fiestas Patrias, a mediados de septiembre. La cultura mapuche y las tradiciones de la hacienda dominan en la zona de la IX Región, mientras que en las cercanías de Valdivia y Llanquihue, la influencia alemana es preponderante. La identidad cultural de la Isla de Pascua es única debido al desarrollo de una cultura polinésica desde tiempos inmemoriales completamente aislada por varios siglos. Al igual que en el caso del arte, la gastronomía chilena surge de la mezcla entre las gastronomía colonial española con elementos de origen incaico y mapuche y algunas influencias europeas. Los principales ingredientes en la cocina tradicional chilena corresponden a alimentos propios de esta zona: como el maíz, la papa y el tomate, entre otros. También se incorpora la carne de vacuno y de cordero en la zona austral del país, mientras que el consumo de alimentos marinos es importante en las zonas costeras. El vino chileno es la principal bebida alcohólica, principalmente en sus cepas Cabernet Sauvignon, Carménère y Merlot, famosas internacionalmente. Otras bebidas tradicionales son la chicha y el pisco chileno, también producidas de la uva. Educación.- Por último, pero no menos importante está la educación, la cual es regida por la Ley Orgánica Constitucional de Enseñanza. El derecho a la educación y a la libre enseñanza están resguardados en la Constitución Política de la República. El estado regula y evalúa el nivel de educación en Chile, estableciendo los contenidos mínimos obligatorios y objetivos fundamentales para cada nivel y área de instrucción. Anualmente, se lleva a cabo una prueba de calidad de la Educación Existe la Educación Superior Universitaria (Universidades adscritas al Consejo de Rectores "públicas" y Universidades Privadas), y una Educación Superior Técnica (Institutos Profesionales y Centros de Formación Técnica). Los primeros egresan con un título profesional universitario, mientras que los segundos disponen de un título profesional técnico. De esta forma, los estudiantes pueden estudiar alguna disciplina tanto en dos años, como estudiar una carrera profesional de hasta 8 años. La Educación en Chile se encuentra en pleno proceso de transformación, evolución que se inicia en el año con los cambios realizados por proyectos educativos MECE y continúa hasta hoy. La Reforma Educacional Chilena tiene como ejes la equidad, la calidad y la efectividad de la educación, por medio de la implementación de esfuerzos constructivistas y la inclusión de actividades integradoras y significativas en el proceso de enseñanza-aprendizaje. La Educación en Chile es de alta calidad. Las universidades están en las manos de las municipalidades, las cuales se encargan de repartir los recursos disponibles, sin embargo, como Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática existen municipalidades con más recursos que otras, aún los alumnos de escuelas públicas deben pagar semestralmente para tener derecho a una matrícula. Por esta razón, la mayoría de los alumnos solicitan crédito a la JUNAEB2 el cual comienzan a liquidar después de haber concluido sus estudios. Entre otras funciones de esta institución está el de dar becas alimenticias, de transporte, de salud, etc.

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Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas, Gobierno de Chile.

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Santiago de Chile Santiago de Chile es la capital y principal núcleo urbano de Chile. El área metropolitana que forma es denominada también Gran Santiago y corresponde asimismo a la capital de la Región Metropolitana de Santiago. Desde su fundación, Santiago ha sido la capital de Chile y su principal ciudad. El 18 de septiembre de 1810 se proclamó la Primera Junta Nacional de Gobierno en Santiago, hecho con el que se dio inicio al proceso de independencia de Chile. Con el advenimiento del siglo XIX, la ciudad comenzó a experimentar diversos cambios relacionados con el fuerte desarrollo de la industria. Valparaíso, que hasta la fecha había sido el centro económico del país, comienza lentamente a perder protagonismo en desmedro de la capital. Con la independencia del país, la capitalidad se mantuvo en Santiago, donde se asentaron las nuevas instituciones políticas. Los órganos representantes de los tres poderes del Estado permanecieron en Santiago desde esa época, a excepción del Congreso Nacional que sesionó en Valparaíso. A diferencia de otras grandes ciudades y áreas metropolitanas del mundo, Santiago de Chile carece de un gobierno metropolitano encargado de su administración, la cual actualmente es repartida por diversas autoridades, lo que complica el funcionamiento de la ciudad como una única entidad. La actual estructura territorial divide el país en tres niveles (regiones, provincias y comunas), pero Santiago no se ajusta perfectamente con ninguna de ellos. En la actualidad, la ciudad de Santiago se expande a lo largo de treinta y seis comunas de acuerdo al Instituto Nacional de Estadísticas; veintiséis de éstas están completamente urbanizadas y las restantes de manera parcial. De las 36 comunas, están las 32 que conforman la provincia de Santiago, dos de la provincia de Cordillera y una de la de Talagante y de la del Maipo. A éstas se suman las localidades de La Obra y Las Vertientes, pertenecientes a la comuna de San José de Maipo, y que han sido absorbidas por el Gran Santiago. La mayor parte de la metrópolis se encuentra dentro de la Provincia de Santiago, con algunos sectores periféricos dentro de las provincias del Maipo, Cordillera y Talagante. En 1990, la ciudad de Santiago ya sobrepasaba los cuatro millones de habitantes, que habitaban preferentemente en la zona sur: La Florida era seguida en número de habitantes por Puente Alto y Maipú. El desarrollo inmobiliario en estas comunas y otras como Quilicura y Peñalolén se debió en gran medida a la construcción de conjuntos habitacionales para familias de clase media. En tanto, las familias de altos ingresos avanzaron hacia la Precordillera y el llamado Barrio Alto, aumentando la población de Las Condes y dando origen a nuevas comunas como Vitacura y Lo Barnechea. La ciudad comenzó a enfrentar una serie de problemas generados por el desordenado crecimiento. La contaminación atmosférica alcanzó niveles críticos durante los meses de invierno y una capa de esmog se instaló sobre la ciudad, por lo que las autoridades

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática debieron establecer medidas legislativas para las industrias y la restricción vehicular a los automóviles. La zona de Avenida Providencia se consolidó como un importante eje comercial en el sector oriente y hacia los años 1990, este desarrollo se extendió al Barrio Alto que se convirtió en un atractivo polo para la construcción de edificios de gran altura. Las principales empresas y corporaciones financieras se establecieron en la zona, dando origen a un moderno y pujante centro empresarial conocido como Sanhattan. La partida de estas empresas al Barrio Alto y la construcción de centros comerciales alrededor de toda la ciudad, provocaron una crisis en el centro urbano, el cual debió reinventarse: sus principales calles comerciales se convirtieron en paseos peatonales (como el Paseo Ahumada) y se instituyeron beneficios tributarios para la construcción de edificios residenciales, atrayendo principalmente a adultos jóvenes. En el año 2002, la ciudad cubría una superficie aproximada de 641,4 km² y tenía una población de 5.428.590 habitantes3, lo que equivale a cerca del 35.9% de la población total del país. De acuerdo con dichas cifras, Santiago, además, es la séptima ciudad más habitada de América Latina, y una de las 45 áreas metropolitanas más grandes del mundo. Debido a la gran expansión que ha tenido Santiago a lo largo de su historia, su población ha expandido los límites iniciales de la ciudad desde el cerro Santa Lucía hasta sectores de la precordillera y las riberas del río Maipo por el oriente hasta los llanos de Maipú por el poniente. Esto ha provocado un constante desplazamiento de los principales centros de concentración de población desde el centro, que ha adoptado el estilo de un distrito financiero, hacia la periferia. A medida que entra en el siglo XXI, Santiago persiste en su acelerado desarrollo. Diversas autopistas urbanas han sido construidas, el Barrio Cívico fue renovado con la creación de la Plaza de la Ciudadanía y se comienza la construcción de la Ciudad Parque Bicentenario para la conmemoración del bicentenario de la República. El desarrollo de la edificación de altura continúa en el sector oriente. Sin embargo, la desigualdad socioeconómica y fragmentación socio geográfica, permanecen como uno de los problemas más importantes, tanto de la ciudad, como del país. 3

El Instituto Nacional de Estadísticas (INE), Organismo estatal chileno, que tiene por finalidad realizar los censos generales de población y vivienda, y producir, recopilar y publicar las estadísticas oficiales. Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática La ciudad de Santiago es el principal polo de desarrollo económico de Chile y uno de los más importantes de toda Latinoamérica. Alberga los principales organismos gubernamentales (a excepción del Congreso Nacional, ubicado en Valparaíso), financieros, administrativos, comerciales y culturales del país. Santiago de Chile además es considerada como la tercera ciudad latinoamericana con mejor calidad de vida, tras Montevideo y Buenos Aires4. Finalmente, es considerada como la 53º ciudad con mayores ingresos del mundo, con un PIB (PPA) de US$91.000 millones en 2005 y estimado de US$160.000 millones hacia 2020.5 Dentro del área metropolitana de Santiago existen 174 sitios patrimoniales bajo la custodia del Consejo de Monumentos Nacionales, entre los que se encuentran monumentos arquitectónicos, históricos, arqueológicos e incluso barrios y zonas típicas. En el centro se encuentran diversas edificaciones construidas durante la dominación española y que, en su mayoría, corresponden a templos católicos como la Catedral Metropolitana o la iglesia de San Francisco. Otros edificios de la época son aquellos ubicados en los costados de la Plaza de Armas, como la sede de la Real Audiencia, el Correo Central o la Casa Colorada. Santiago alberga una gran cantidad de museos de diferentes tipos, dentro de los cuales se encuentran los tres de categoría "Nacional" administrados por la Dirección de Bibliotecas, Archivos y Museos: el Museo Nacional de Bellas Artes, el Museo Histórico Nacional y el Museo Nacional de Historia Natural. En cuanto a bibliotecas públicas, la más importante es la Biblioteca Nacional ubicada en pleno centro de Santiago La educación superior chilena ha sido objeto históricamente de una alta concentración en la capital chilena. La Universidad de Chile desempeñó un rol preponderante y exclusivo en la educación superior por más de cincuenta años. En 1848 es creada también la Escuela de Artes y Oficios, como institución dedicada a la educación técnica. La Escuela conformaría posteriormente el núcleo principal de la Universidad Técnica del Estado en 1947 y la Universidad de Santiago de Chile (USACH) en 1981. A fines del siglo XIX, y ante la actitud laicista adoptada por la universidad estatal, el Arzobispado de Santiago creó en 1888 la Universidad Católica. La ciudad de Santiago tiene dos principales tipos de conexión con otras localidades del país como del resto del mundo: su aeropuerto internacional y la red de carreteras nacionales. El transporte aéreo utiliza el Aeropuerto Internacional Comodoro Arturo Merino Benítez, localizado en la 4 5

ciudades latinoamericanas en el índice de calidad de vida, Patricia P. Gainza. http://www.globalizacion.org PricewaterhouseCoopers (2007).

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática comuna de Pudahuel, a 13 kilómetros al norponiente del centro de la ciudad. El aeropuerto, que ha sido considerado en múltiples ocasiones como uno de los más modernos de Latinoamérica. Diversos servicios de autobuses interurbanos existen en Santiago, siendo uno de las más importantes medios de transporte con otras ciudades chilenas, aunque existen algunos servicios de autobuses a ciudades de los países fronterizos e incluso hasta Brasil. El principal eje corresponde al de la Avenida Libertador General Bernardo O'Higgins (más conocida como Alameda) que recorre en sentido suroeste a nororiente la capital, y que se compone además por la Avenida Los Pajaritos al oeste y por las avenidas Providencia y Apoquindo al este. En cuanto al transporte interno, el proyecto Transantiago entró a operar el 10 de febrero de 2007, combinando servicios troncales que cruzan la urbe con recorridos alimentadores de carácter local, los cuales poseen un sistema unificado de pago a través de la tarjeta bip!. Transantiago, sin embargo, ha tenido una serie de errores de diseño e implementación que aún no han podido ser resueltos y han puesto en jaque su éxito. Uno de los ejes fundamentales de Transantiago es el Metro de Santiago, que desde su creación en 1975, es considerado como uno de los sistemas de transporte más eficientes y modernos de Latinoamérica. Al igual que en el resto del país, la seguridad de la población de Santiago está en manos de Carabineros de Chile. Santiago es considerada como una de las ciudades más seguras de Latinoamérica6.

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Gobierno Regional Metropolitano 2007. Ventajas de Santiago

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Universidad de Santiago de Chile La Universidad de Santiago de Chile (USACH) es una de las dieciséis universidades del Consorcio de Universidades Estatales de Chile, y pertenece al Consejo de Rectores de las Universidades Chilenas. Es una Universidad estatal y pública, y sus cimientos se basan en valores sociales como; la excelencia, pluralismo, tolerancia, respeto a las personas, libertad académica, responsabilidad social, humanismo y cooperación. El objetivo principal siempre ha sido colaborar con el desarrollo del país, a través de la formación de profesionales, líderes con sentido y responsabilidad social. La USACH vio sus orígenes en 1849. Es una de las universidades chilenas más antiguas y con mayor tradición. Sus antecedentes están la Escuela de Artes y Oficios en 1849 durante el gobierno de Manuel Bulnes Prieto. Luego durante el gobierno de don Gabriel González Videla, se une la Escuela de Artes y Oficios de Santiago con la Escuela de Minas de Copiapó y la Escuela de Minas de Antofagasta para formar la Universidad Técnica del Estado (UTE), convirtiéndose en la mejor universidad chilena en el área de la Ingeniería aplicada y en la formación de Técnicos industriales. En 1981, las sedes de la Universidad Técnica del Estado se dividen formando nuevas universidades. La sede central de Santiago pasó a llamarse Universidad de Santiago de Chile, donde se crearon nuevas carreras, además de programas de Bachillerato. La sede central se encuentra ubicada donde estaba la antigua Escuela de Artes y Oficios y la UTE, en la Comuna de Estación Central, uno de sus símbolos es el planetario construido en la década de los ochenta. A partir de la década de los 80, la institución debió enfrentar un escenario complejo marcado superior Chilena, entre los que destaco un contexto cada vez más competitivo y la variación en los patrones de financiamiento. En 1981, por determinación gubernamental, las sedes de provincia fueron separadas de la Universidad. La universidad Técnica del estado de Convirtió en Universidad de Santiago de Chile (USACH), concentrando sus actividades en la capital con un número cercano a los nueve mil estudiantes. A comienzos de la década de los 90, la universidad amplio su actividad académica hacia nuevas disciplinas y áreas del conocimiento a objeto de poder competir dentro del nuevo sistema educacional. A las ya tradicionales ingenierías, ciencias básicas y humanidades se sumaron disciplinas del ámbito de las ciencias médicas, las ciencias sociales y la arquitectura. En este Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática contexto se reordenaron algunas facultades, nacieron departamentos académicos, escuelas y se crearon carreras nuevas, ampliando significativamente la oferta docente institucional. Paralelamente, se fue potenciando la capacidad de investigación y las instancias de vinculación con el entorno nacional e internacional. La Universidad de Santiago de Chile es hoy una universidad compleja y completa, que cuenta con más de 18.000 alumnos en un campus único, en 58 carreras de pregrado en siete Facultades, la Escuela de Arquitectura y el Programa de Bachillerato en Ciencias y Humanidades, abarcando las distintas áreas del conocimiento. Asimismo, imparte 11 programas de doctorado, 38 de magíster y un gran número de cursos de especialización y programas de posgrado. La USACH conmemoró el 160º aniversario de su fundación y es señalada como una de las más antiguas y tradicionales corporaciones de educación superior de Chile. La institución sigue fiel a los principios que orientaron la creación de la Escuela de Artes y Oficios, su Alma Mater. Entregar formación integral, bajo sólidos principios éticos; posibilitar el ingreso a jóvenes de distintos sectores socioeconómicos y, por tanto, propiciar movilidad social a través de la educación. La misión de la Universidad de Santiago de Chile consiste, en el presente, en preocuparse de la creación, preservación, cultivo, transmisión y búsqueda del conocimiento a través de la docencia, la investigación y la extensión en los campos de la ciencia, las artes, las humanidades y la tecnología. Su visión es ser una universidad de excelencia, líder en la gestión e innovación tecnológica y del conocimiento, sustentada en las ciencias y las humanidades, con impacto nacional, reconocimiento internacional y responsabilidad social. Sus principales actividades están encaminadas a entregar una docencia de calidad, realizar investigación vinculada con el desarrollo del país, procurar una buena calidad de vida a los integrantes de la comunidad universitaria, realizar una gestión administrativa y académica moderna y eficiente y establecer vinculaciones con universidades y entidades nacionales e internacionales. La Universidad ha dado un fuerte impulso a la integración internacional por medio de redes interinstitucionales y convenios de intercambio y colaboración con universidades de los distintos continentes. Asimismo, está trabajando arduamente para completar la acreditación de todas sus carreras. En cuanto a su gobierno y administración, La Universidad de Santiago de Chile tiene como máxima autoridad al Rector que gobierna la Universidad y administra su patrimonio. En la actualidad, la rectoría está a cargo del Doctor en Ciencias de la Ingeniería Eléctrica señor Juan Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Manuel Zolezzi Cid. Él cuenta con la colaboración de los Vicerrectores, el Director de Gestión Institucional, el Secretario General, el Contralor Universitario, los Decanos, los Directores de Escuelas, de Programas y de Departamentos, la Junta Directiva, el Consejo Académico y los Consejos de Facultades, de Escuelas, de Programas y de Departamentos. (Anexo 1) Dentro de la USACH encontramos la Federación de Estudiantes de la Universidad de Santiago de Chile (FEUSACH), la cual es una organización que representa y pretende proteger al estudiante de la Universidad de Santiago frente al sistema de educación superior, es decir, frente a las decisiones y el accionar de las autoridades universitarias, académicas y políticas frente al servicio público de la Educación Superior que se imparte en dicha casa de estudios. También tiene como misión ser un vínculo entre el gran número de los estudiantes y las autoridades de la Universidad para colaborar mutuamente en la conducción de la Universidad, y además, pretende promover también el desarrollo armónico del estudiante en el gran campus de la universidad con una serie de iniciativas y proyectos, generando y constituyendo así, un espacio de política y gestión universitaria importante dentro del país. El escudo de la Universidad de Santiago de Chile expresa en su simbolismo la trascendente misión que le corresponde cumplir a esta Casa de Estudios Superiores. Sobre el color blanco, que significa pureza y buenas intenciones, aparece, portando el Libro del Conocimiento, el León rojo del escudo de la ciudad de Santiago, que simboliza autoridad, vigilancia, magnanimidad y soberanía. Sobre la bordadura azul, color simbólico de la justicia y de la sabiduría, aparecen nueve estrellas de plata que recuerdan las Escuelas Matrices que dieron origen a la Universidad. Los adornos exteriores del escudo son la antorcha encendida, emblema de la claridad, y la cruz, espada del apóstol Santiago, patrono de la capital de Chile, cuyo nombre lleva la Universidad. El lema Labor laetitia nostra (En el trabajo está nuestra alegría) fue el de la Escuela de Artes y Oficios.

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Facultad de Administración y Economía La Facultad de Administración y Economía nace sobre las bases de la Escuela de Contadores Públicos, el 13 de noviembre de 1972 se oficializa la creación de la Facultad, con las carreras conducentes a los títulos de Administrador de Empresas y Contadores Público y Contador Auditor. La Facultad de Administración y Economía se compone de tres departamentos: Administración, Contabilidad y Auditoría; y Economía. En noviembre de 1978, se le asigna la función de impartir docencia y de realizar investigación, extensión y perfeccionamiento en el ámbito de las ciencias de la Administración y de la Economía. Ofrece para ello las carreras de Ingeniería Comercial y Contador Público y Contador Auditor. Además, establece varios equipos de investigación que diversas líneas, entre ellas Legislación del Trabajo, Psicología Social, Finanzas, Auditoría Operativa, Legislación Tributaria, Racionalización y Métodos y Administración de Personal. Del mismo modo, efectúa una amplia y dinámica actividad de Extensión en la cual destacan cursos y seminarios de alto nivel para ejecutivos de empresas y profesionales del área. La Facultad de Administración y Economía centra su accionar en la elevación del nivel de su docencia, en la constante evaluación de su profesorado y en la eficiente organización de sus cuadros docentes. En esta línea destacan el grado de Licenciado en Ciencias de la Administración, en 1985, de Licenciado en Contabilidad y Auditoría en 1986, como también la Mención en Economía, dependiendo de la carrera de Ingeniería Comercial, el Post-Título en Legislación Tributaria, otorgado a partir de 1983; y una infinidad de diplomas en las áreas de Administración y Gestión Pública. Cuatro años antes y como parte integrante de la gran comunidad universitaria, la Facultad había vivido los cambios de las políticas gubernamentales de los años `80: la regionalización del país que provocaría la reorganización académica de la Universidad. Ello determinó que su quehacer se circunscribiera, exclusivamente, a sus centros de enseñanza en el área metropolitana, cambiando su nombre, en 1981, a Universidad de Santiago de Chile. El año 1992 también representa un hito en la bullente vida académica de la FAE. Como un aporte a la eficiencia de un Estado moderno adecuado al proceso de cambios políticos, económicos, sociales, educacionales y tecnológicos y que procure el bienestar de sus ciudadanos, la Facultad de Administración y Economía comenzó la tarea de formar nuevas generaciones en la carrera de Administración Pública VISIÓN.- "La Facultad de Administración y Economía de la Universidad de Santiago de Chile quiere ser un referente importante en la generación, aplicación, transmisión y discusión de las ideas en el campo de la gestión organizacional, del análisis económico y la contaduría pública requeridos para el desarrollo económico y social de Chile y América Latina"

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática MISIÓN.- "La Facultad de Administración y Economía de la Universidad de Santiago de Chile, se ocupa al nivel más avanzado de la creación, preservación, desarrollo y transmisión del conocimiento mediante la investigación, la docencia, asistencia técnica y la extensión en el campo de la administración de empresas, la gestión y políticas públicas, la contabilidad y la economía, buscando el desarrollo integral de sus alumnos, académicos y administrativos, dentro de un marco ático-social que privilegie el respeto por el ser humano y la responsabilidad social" En cuanto a la Estructura Organizacional de la Facultad, está encabezada por el Decanato a cargo de la Mtra. Silvia Ferrada Vergara, el vicedecanato, la secretaría académica y los directores de los departamentos de Administración, Economía, Contabilidad y Auditoría así como el de Gestión y Políticas Públicas. (Anexo 2) Actualmente la Facultad mantiene cuatro carreras de pregrado, las cuales son:  Ingeniería Comercial (en Administración y Economía)  Contador Público y Auditor (Diurno y Vesp.)  Administración Pública (Diurno y Pros. de Estudios). Durante el año 2006 la Facultad de Administración y Economía (FAE), en conjunto con la Dirección General de Gestión Institucional (DGGI) elaboraron el proyecto “Establecimiento e Implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad en la Facultad de Administración y Economía”; el que fue adjudicado en diciembre de 2007. Se trata de un proyecto FDI (Fondo de Desarrollo Institucional), el que pretende instalar un sistema de gestión de la calidad en la FAEUSACH, unidad académica pionera en la implementación de este tipo de sistemas; por lo que esta experiencia constituiría la base empírica a replicar por otras Facultades. En la última década elevó sus niveles superiores de formación a través de los siguientes programas de Post-Grado :  Magister en Administración y Dirección de Empresas (MADE)  Magister en Planificación y Gestión Tributaria (MPGT)  Magister en Economía Financiera (MEF)  Magister en Administración y Dirección de Recursos Humanos (MRH)  Magister en Gerencia Pública (MGP)  Magister en Contabilidad y Auditoría de Gestión (MCAG)

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Facultad de Ingeniería. Los orígenes de la Facultad de Ingeniería se remontan al año 1849 cuando nace la Escuela de Artes y Oficios (EAO) en el contexto de un acelerado proceso de modernización que experimentaba el país y que condujo a una creciente necesidad de desarrollo de la enseñanza técnica. En sus comienzos la EAO contó con una dotación de 24 alumnos distribuidos en 4 talleres: herrería, carpintería, mecánica y fundición, y tuvo por misión fomentar el bienestar y el progreso de la clase menos acomodada formando obreros instruidos y capaces de mejorar la situación industrial del país. En el año 1936, producto de la Reforma General de Educación iniciada en 1927, fue publicado en el Diario Oficial el Decreto Nº 6.750, que facultó a la Escuela de Artes y Oficios para otorgar los grados de Oficio u Operario, Técnico y el de Ingeniero Industrial. La Escuela de Ingenieros Industriales, dependiente de la Dirección General de Enseñanza Industrial y Minera, fue fundada el 6 Julio de 1940, como consecuencia del movimiento educacional progresista de principios de los años 40 impulsado por el Presidente de la República Pedro Aguirre Cerda; como respuesta a la evidente carencia de técnicos y obreros especializados en las actividades industriales producto del reducido número de egresados de las escasas Escuelas Profesionales que existían en esos momentos. La Escuela de Ingenieros Industriales permitió a muchos técnicos continuar sus estudios hasta alcanzar el título de Ingeniero Industrial. Las especialidades con que contaba eran: Mecánica, Electricidad, Metalurgia, Química y Minas y la duración de los estudios era de 3 años para obtener cualquiera de estas especialidades. Al finalizar los estudios el estudiante debía realizar un trabajo de investigación sobre algún tema previamente aprobado por la dirección de la Escuela, para posteriormente obtener el título de Ingeniero Industrial. El 9 de Abril de 1947, bajo el Gobierno de Gabriel González Videla, se crea legalmente la Universidad Técnica del Estado (UTE), dependiente del Ministerio de Educación Pública. La creación de la Universidad Técnica del Estado (UTE) estuvo inserta en un contexto político económico caracterizado por un fuerte poder ejecutivo, una política económica netamente proteccionista y una estructura social compleja, donde, gracias al desarrollo económico y al impulso dado a la educación y la cultura, coexistían 3 grupos sociales bien definidos. Durante la década de 1950 la Universidad Técnica formó, a través de sus distintas Escuelas a lo largo del país, Ingenieros Industriales en las siguientes especialidades: Electricidad, Mecánica, Minas, Metalurgia y Química, y Técnicos Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Industriales en las especialidades de: Construcción Civil, Construcción Naval, Electricidad, Forestal, Metalurgia, Minas, Mueblería, Química Industrial y Técnico Universitario Industrial Textil. Consciente de su responsabilidad frente a los requerimientos del sector industrial del país, la Universidad Técnica adecuó sus planes de estudio y creó nuevas carreras acorde a las necesidades que fueron surgiendo a través del tiempo. De esta forma, durante los años 60 creó la carrera de Ingeniero de Ejecución en distintas especialidades en reemplazo de la carrera de Técnico Industrial. Ya en la década de 1970 creó la carrera de Ingeniería de ejecución en Geomensura y se decidió auspiciar la formación de un Ingeniero Civil Industrial que consideraba 3 menciones: Economía de Empresas, Planeamiento y Desarrollo y Dirección. En Diciembre de 1971 se dictó el nuevo Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica del Estado, que disponía que la labor académica se organizara en Departamentos, Facultades, Sedes y otras estructuras que se estimaran necesarias. De esta manera, en 1972 se crea la Facultad de Ingeniería de la Universidad Técnica del Estado. La Universidad Técnica no estuvo ajena a la profunda crisis que afectó al país en el año 1973. Pocos días después del golpe militar del 11 de Septiembre de ese año, el Presidente de la Junta Nacional de Gobierno, Augusto Pinochet, designa como Rector Delegado de la Universidad al Coronel de ejército Eugenio Reyes Tastets, quien realiza un sinnúmero de modificaciones: reestructuración del personal administrativo y docente, nombramiento de nuevas autoridades, rematriculación de alumnos, reestructuración de programas de estudio, además de una serie de reglamentos para las distintas dependencias universitarias. Durante los inicios de la década de 1980, en el marco de una nueva legislación universitaria y bajo el rectorado del Brigadier General Jorge O’Ryan Balbontín, la Universidad Técnica se ve afectada por importantes transformaciones, tanto en el ámbito de su alcance geográfico como en su estructura interna. Para adaptarse a las nuevas exigencias sociales debió crear una nueva estructura orgánica que buscara la descentralización, un mejor funcionamiento y la readecuación de la actividad académica e institucionalidad. De esta forma se concentran las actividades académicas de la Universidad en la Región Metropolitana y se conservan las cuatro Facultades y la Escuela Tecnológica. El 21 de marzo de 1981 se sustituye la denominación de Universidad Técnica del Estado por la de Universidad de Santiago de Chile, tal como se conoce en la actualidad. El retorno a la democracia en el año 1989 y la llegada de un gobierno democrático en 1990 provocan la salida de las autoridades universitarias designadas durante el periodo anterior llevándose a cabo la elección de nuevas autoridades, lo que constituye el inicio de una nueva etapa para la institución y para la Facultad de Ingeniería, en la cual se observa una orientación hacia un concepto de universidad global en cuanto a conseguir una mayor diversificación de áreas del conocimiento.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Intensa es la labor que realiza la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Santiago de Chile, en la docencia profesional: mediante la formación de Ingenieros, la educación continua; en la investigación a través de los programas de postgrado y la investigación científica, en particular, en la investigación tecnológica; en la asistencia técnica y la extensión. La misión de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Santiago de Chile es contribuir al desarrollo de nuestro país, a través de la formación integral de ingenieros en las distintas especialidades que imparte, de la formación de profesionales y graduados de nivel avanzado y de la creación, preservación, cultivo y transmisión del conocimiento mediante la investigación pertinente en el ámbito de la innovación científica tecnológica; la docencia integrada y de currículo flexible; la extensión y la asistencia técnica de alto nivel, en el campo de la ingeniería especialmente en el sector industrial y de servicio. En la actualidad, la Facultad de Ingeniería es la unidad académica más grande y antigua de la Universidad de Santiago de Chile, con una población estudiantil del orden de 8000 estudiantes en total. La Facultad de Ingeniería se estructura en un decanato, nueve departamentos académicos y los programas docentes especiales. Actualmente imparte Programas de Magíster, Programas de Doctorado, Posgrados y Diplomados. (Anexo 3)

Departamento de Ingeniería Civil Informática En 1981 el Sr. Marcelo Pardo Brown es contratado por la Universidad para crear el Departamento de Ingeniería Informática y la carrera de Ingeniería Civil en Informática. Oficialmente, el Departamento fue creado mediante el decreto 286 del 7 de mayo de 1982 y su primer director fue el Sr. Pardo. Ese mismo año, el Departamento asume la tutela de la carrera de Ingeniería de Ejecución en Computación e Informática. La carrera de Ingeniería de Ejecución en Computación e Informática antecede la aparición del Departamento de Ingeniería Informática por casi diez años. Ella comenzó a dictarse en 1972 bajo la responsabilidad del Centro de Computación de la UTE (CECUTE) y se regularizó su creación por medio del Decreto 944 de 1975, el que establece su dependencia de la Facultad de Ingeniería. La carrera de Ingeniería Civil en Informática se crearía oficialmente por Resolución 2324 de 1983. El Departamento de Ingeniería en Informática constituye una Unidad Académica de reconocido prestigio en el quehacer relacionado con la Ingeniería Informática y que desarrolla su labor en el marco dado por los valores de la Universidad de Santiago de Chile, tales como la excelencia, el Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática pluralismo, la tolerancia y el respeto por las personas y por el medio ambiente. Además, el Departamento ha hecho suya la misión declarada por la Facultad de Ingeniería, en su Plan Estratégico 2007-2011, en la cual destaca la contribución al desarrollo del país a través de la formación integral de ingenieros, profesionales y graduados, de nivel avanzado, además de la extensión y asistencia técnica de alto nivel, entre otros aspectos relevantes. A medida que el Departamento crecía en número de profesores y alumnos, se hizo necesario habilitar y acondicionar nuevas dependencias. Es así como en 1988 se produce el anhelado traslado hacia las actuales dependencias del Departamento (alrededor de 1600 metros cuadrados útiles), uno de los edificios de la ex Escuela de Artes y Oficios. Sin duda este fue el comienzo de una nueva etapa en la vida del Departamento. Su imagen al interior de la Facultad y de la Universidad creció y se potenció con la participación de algunos académicos en proyectos institucionales, como la Dirección de SEGIC7 y la instalación de una red de fibra óptica en todo el campus universitario. Visión.- Constituirse en un centro de reconocido prestigio en el quehacer de las funciones universitarias relacionadas con Ingeniería Informática, dentro del marco valórico de la USACH. Misión.- Crear, cultivar, aplicar y difundir el conocimiento de la Ingeniería Informática con el objetivo de formar profesionales y graduados de excelencia que promuevan el desarrollo informático del país.

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Servicio de Gestión Informática y Computación. Universidad de Santiago de Chile Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Licenciatura en Administración Pública . Título Profesional: Administrador Público Grado Académico: Licenciado en Ciencias de la Administración Pública Duración: 10 Semestres Plan de Estudios (Anexo 4 ) El objetivo fundamental de la carrera es la formación de profesionales que puedan desempeñar funciones creativas de análisis y optimización, con el fin de maximizar la eficiencia, eficacia y efectividad en la producción de bienes, servicios y regulaciones por parte del Estado, entendido éste como agente de concertación y desarrollo de la sociedad. La carrera comienza a dictarse en el año 1992 con el objeto de encarar los desafíos de profesionalización y modernización de la Gestión Pública que enfrentaba el país recién recuperada su institucionalidad democrática. El egresado de la Carrera de Administración Pública de la USACH es un profesional rigurosamente formado en las áreas del conocimiento, metodologías y herramientas relevantes a la Gestión Pública, entre las que destacan Planificación, Dirección, Control de Gestión, Evaluación de Proyectos y Políticas Públicas. Al finalizar todo el proceso formativo el alumno recibe el Grado Académico de Licenciado en Ciencias de la Administración Pública y el Título Profesional de Administrador Público. Perfil de Egreso I. ÁREAS PRINCIPALES DE CONOCIMIENTO El profesional egresado o egresada de la carrera Administración Pública de la Universidad de Santiago de Chile posee conocimientos en el área de la Gestión y las Políticas Públicas en base a la ciencia de la administración, con el apoyo de las ciencias económicas, las ciencias políticas y jurídicas. Asimismo sus conocimientos comprenden áreas instrumentales de apoyo relacionadas con métodos cuantitativos. II. HABILIDADES-DESTREZAS PROFESIONALES El profesional egresado o egresada de la carrera Administración Pública de la Universidad de Santiago de Chile posee las siguientes habilidades y destrezas profesionales al momento de egreso:    

Capacidad de abstracción para abordar problemáticas públicas Capacidad de plantear los fenómenos desde una perspectiva sistémica y estratégica. Capacidad para llevar a cabo procesos de toma de decisiones fundamentadas Capacidad para aplicar tecnologías de comunicación e información a la gestión pública

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III. COMPETENCIAS El profesional egresado o egresada de la carrera Administración Pública de la Universidad de Santiago de Chile posee las competencias que a continuación se señalan:  Capacidad para integrar equipos de trabajo multidisciplinarios.  Capacidad de comunicar de manera efectiva, precisa y concisa en forma oral y escrita.  Capacidad de integrar variables de tipo políticas, económicas y sociales para abordar problemáticas públicas  Capacidad para aplicar, analizar y evaluar políticas públicas  Capacidad para identificar, diagnosticar, racionalizar y dirigir problemáticas administrativas  Capacidad de interpretar el marco político y normativo del contexto público  Capacidad de proponer e implementar soluciones de optimización de los fenómenos administrativos IV. ACTITUDES Y VALORES El profesional egresado o egresada de la carrera Administración Pública de la Universidad de Santiago de Chile posee las actitudes y valores que a continuación se señalan:  Ética, conciencia ciudadana y responsabilidad profesional y social en todo contexto en que se desenvuelve.  Capacidad de innovación, adaptación y flexibilidad de acuerdo a cambios organizacionales, sociales y culturales.

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Licenciatura en Ingeniería Comercial . Título Profesional: Ingeniero Comercial en Administración de Empresas Grado Académico: Licenciado en Ciencias de la Administración Duración: 10 semestres Plan de Estudios (Anexo 5) La Carrera de Ingeniería Comercial en Administración de Empresas tiene por objetivo formar Ingenieros Comerciales con capacidad para crear, gestionar y agregar valor a las empresas en el ámbito nacional e internacional. Para ello se fortalecerán sus habilidades de gestión gerencial, trabajo en equipo y capacidad de liderazgo. La carrera de Ingeniería comercial se crea en el año 1972, como heredera de la carrera de Administración de Empresas que se impartía en la Universidad Técnica del Estado. El egresado se podrá desempeñar en la administración y gestión de cualquier tipo de organización con y sin fines de lucro. Integrará los niveles directivos, gerenciales y ejecutivos en las áreas de comercialización, finanzas, recursos humanos en empresas productivas y de servicio, como empresario, como consultor/asesor de empresas o académicos. Perfil de Egreso I. ÁREAS PRINCIPALES DE CONOCIMIENTO El profesional egresado o egresada de la carrera Ingeniería Comercial en Administración de la Universidad de Santiago de Chile posee conocimientos en las áreas de Administración y Estrategia, Economía, Finanzas y Contabilidad, Marketing, Recursos Humanos, Operaciones, Tecnologías de Información y Derecho. Asimismo sus conocimientos comprenden áreas instrumentales de apoyo relacionadas con Métodos Cuantitativos e inglés. II. HABILIDADES/DESTREZAS PROFESIONALES El profesional egresado o egresada de la carrera Ingeniería Comercial en Administración de la Universidad de Santiago de Chile posee las siguientes habilidades y destrezas profesionales al momento de egreso:  Capacidad para gestionar organizaciones  Capacidad para emprender nuevos proyectos.  Capacidad para analizar y sintetizar los aspectos externos e internos relacionados con las organizaciones.  Capacidad para identificar y administrar los riesgos de las organizaciones.  Capacidad para integrar y liderar equipos de trabajo.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática III. COMPETENCIAS El profesional egresado o egresada de la carrera Ingeniería Comercial en Administración de la Universidad de Santiago de Chile posee las competencias que a continuación se señalan:                 

Capacidad de análisis, síntesis y pensamiento crítico. Capacidad de comunicación efectiva oral y escrita. Capacidad de autoaprendizaje. Capacidad creativa e innovadora. Capacidad para planificar, organizar, dirigir y controlar las organizaciones. Capacidad para comprender e interpretar el macroentorno y microentorno. Capacidad para analizar y tomar decisiones en condiciones de incertidumbre. Capacidad para aplicar técnicas cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones y resolución de problemas. Capacidad para formular y evaluar planes estratégicos y operativos. Capacidad para gestionar sistemas, estructuras, procesos, recursos, tecnologías y personas. Capacidad para identificar y optimizar los procesos de negocio de las organizaciones. Capacidad para tomar decisiones de inversión, financiamiento y gestión de recursos financieros en la empresa. Capacidad para diseñar e implementar estrategias de marketing. Capacidad de administrar y desarrollar el talento humano en la organización. Capacidad para diseñar e implementar sistemas de información de apoyo a la gestión. Capacidad para formular e implementar sistemas de control de gestión. Capacidad para comprender el entorno jurídico aplicable al área de negocios.

IV. ACTITUDES Y VALORES El profesional egresado o egresada de la carrera Ingeniería Comercial en Administración de la Universidad de Santiago de Chile posee las actitudes y valores que a continuación se señalan:  Capacidad para actuar con ética y responsabilidad social.  Capacidad para valorar, respetar y tolerar la diversidad y la multicultura.  Capacidad para realizar con excelencia y responsabilidad las actividades personales y profesionales.

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Licenciatura en Ingeniería Civil Informática. Título Profesional: Ingeniero Civil en Informática Grado Académico: Licenciado en ciencias de la Ingeniería Duración de la Carrera: 12 semestres Plan de Estudios (Anexo 6)

El Ingeniero Civil Informático está habilitado para desempeñase en labores y funciones como: gerencia técnica, gerencia de investigación y desarrollo en área informática o computación, en empresas de desarrollo de productos y servicios estatales y privados, empresas de asesoría y consultoría, docencia e investigación en Universidades y ejercicio libre de la profesión en el ámbito nacional e internacional. Durante el período de formación, el estudiante desarrolla competencias a través del estudio y la experiencia, en forma creativa y metódica, a partir de un plan de estudios que está en permanente actualización. Perfil de Egreso Al finalizar la carrera, el Ingeniero es capaz de aplicar conocimientos propios de las Ciencias de la Ingeniería, en temas como Fundamentos de Programación, Lenguajes de Programación, Lógica, Estructuras de Datos, Algoritmos, Estructura de Computadores, Sistemas Operativos, Autómatas y Lenguajes Formales. Compiladores, Comunicación, Seguridad, Fundamentos de Bases de Datos, Fundamentos de Ingeniería de Software. A la par, integra una formación que le permite comprender elementos de diversas áreas, tales como Matemáticas, Ciencias Físicas, Ciencias Económicas, Ciencias de Administración y Ciencias Sociales. Estos conocimientos, adquiridos a través del estudio y la experiencia, permiten que al finalizar su formación, el ingeniero civil en informática formado en nuestras aulas sea capaz de:  Detectar la necesidad de un cliente o formular un problema en un dominio de conocimiento dado, cuya satisfacción o cuya solución requiera del tratamiento automático de la información.  Concebir y desarrollar sistemas de software, especialmente sistemas de software grandes, basados en Tecnología de Información y Comunicaciones (TIC), que contribuyan a satisfacer la necesidad del cliente o a dar una solución al problema formulado.

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Materias A continuación se analizan cada materia tomada durante el semestre haciendo énfasis en los aspectos más importantes de cada una.

Dirección Administrativa Facultad de Administración y Economía Datos Carrera: Semestre: Profesor:

Licenciatura en Administración Pública 9° Mtro. Germán Sanhueza Muñoz

Equivalencia con la FCA  Desarrollo de Habilidades Gerenciales (Optativo)  Liderazgo y Dirección (Optativo) Evaluación    

20 % Primera Prueba 30 % Segunda Prueba 35% Trabajo Final 15 % Ayudantía

La calificación de la ayudantía se compone de:  50 % Control de Lecturas  50 % Ejercicios y Tareas Requisito contar con 70% de Asistencia durante el curso. Anexos  Temario (Anexo 7)  Técnica Delphi. Herramienta para toma de decisión grupal. (Anexo 8)  Método Jerárquico Analítico (Multicriterio). Herramienta para toma de decisión individual. (Anexo 9)  Calendario de Actividades de la Materia. (Anexo 10) Desarrollo El objetivo de esta asignatura es principalmente el desarrollo de habilidades directivas, por lo que es obligatorio entender e interpretar algunos de los conceptos fundamentales de la gerencia, Identificar los elementos fundamentales del proceso de toma de decisiones, de la negociación y el conflicto organizacional para poder analizar y comprender factores comunes en las organizaciones para propiciar la correcta ejecución de la dirección.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Durante la primera unidad se trabajaron algunos conceptos de las funciones de la administración, en las cuales encontramos la dirección, la que consiste en la conducción de los recursos. Para destacar una ventaja competitiva en el mercado, es primordial involucrar a los diferentes niveles desde la planeación y saber dirigirlos para coordinar los recursos disponibles para poder aprovecharla. Para esto la función de dirección se encarga de coordinar eficazmente los diferentes niveles de la empresa. Lectura La quinta disciplina Un libro que se leyó a lo largo del semestre; “La quinta disciplina” de Peter Senge, busca destruir el paradigma de que el mundo está compuesto por hechos aislados. “Nuestra comprensión del mundo es forjada desde la infancia, donde se nos enseña a fragmentar el mundo, y al intentar ver una imagen total nos resulta difícil dado que estamos acostumbrados a ver fragmentos de ella”. El libro busca reflexionar acerca de un planteamiento principal: Las empresas que podrán desarrollarse exitosamente en el futuro son aquellas que dispongan de entrenamientos y generen contextos de aprendizaje constante “Organizaciones Inteligentes” (lo mismo ocurre con las personas), aquellas que dejen de aprender, de innovar, se auto conducirán al fracaso. Las organizaciones inteligentes buscan que la gente que forma parte de ellas, tenga entrenamiento en estas 5 disciplinas: 1. Dominio Personal: La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que más le importan. El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. 2. Modelos Mentales: Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones, imágenes que influyen en nuestro modo de percibir el mundo. La disciplina de trabajar sobre modelos mentales implica volver el espejo hacia dentro y exhumar las oscuras imágenes internas, y dejar nuestro interior tan claro que pueda percibirse en la profundidad de nuestras miradas. Trabajar con modelos mentales implica llegar al nivel en el cual la persona que está incorporando nuevos modelos a su vida pueda mantener conversaciones de apertura, equilibrando la indagación. 3. Construcción de una visión compartida: “Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones durante miles de años, es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear”. La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar “visiones del futuro” compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los líderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea. Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática 4. Aprendizaje en equipo: generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura más amplia, superadora de la perspectiva individual. 5. La quinta disciplina - pensamiento sistémico: en las organizaciones, esta presente el paradigma de personas interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena, superando las barreras entre las diferentes gerencias o formando equipos interdisciplinarios. El pensamiento sistémico se transforma en la disciplina que integra a las demás, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Es necesaria la comprensión de la perspectiva sistémica, y mediante esta ser motivados a examinar cómo se interrelacionan las diferentes disciplinas. Al enfatizar cada una de ellas, el pensamiento sistémico nos recuerda constantemente el principio de sinergia en el cual los resultados del trabajo en equipo son mejores al de las partes. El pensamiento sistémico actúa sobre las personas animándolas a hacer un cambio de perspectiva, en vez de considerar que un factor externo causa nuestros problemas, los invita a percibir nuestra responsabilidad en nuestro destino y que los problemas que surgen son las consecuencia de nuestros actos. Lo mismo puede transmitirse a las empresas en las cuales, la gente que trabaja en ellas descubre continuamente como crean su realidad y la posibilidad de modificarla. El libro nos habla de un concepto; “Metanoia” (cambio de enfoque, desplazamiento mental o más allá de la mente). Captar el significado de la palabra metanoia es captar el significado de "aprendizaje" ya que este supone un desplazamiento o tránsito mental desde una situación actual, a una situación superadora Dirección Dirigir implica convencer (exponiendo ideas persuasivas y lograr una empatía en la conducta de los oyentes) con el propósito de perseguir un objetivo claro. Dirigir significa orientar los esfuerzos hacia la consecución de un fin definido y contando con la elaboración de una estrategia viable. Dirigir significa tratar con personas humanas y por tanto su actuación debe estar enmarcada por un sentido ético; significa además un alto sentido de responsabilidad, aconsejar y dejarse aconsejar; escuchar a los demás conscientemente con uso de deducción; significa conscientemente aceptar que cada persona puede ejercer un valioso aporte al tema tratado. Un líder sabe adaptar los objetivos a la realidad existente. La dirección es la correcta aplicación del “¿qué hacer?”. Dentro de esta función se encuentran otros elementos propios de la misma como; la toma de decisiones, las comunicaciones, la supervisión, el trabajo colectivo, la negociación, la resolución de conflictos y el poder. En otras palabras, dirección es la acción de orientar el desempeño y las conductas organizacionales y de las personas en el logro de los objetivos, se fundamenta en el proceso de toma de decisiones, sirve para desarrollar y fortalecer las ventajas competitivas. Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Estilos de dirección Son los distintos comportamientos que pueden exteriorizar los individuos que dirigen a otros, con el objetivo de conseguir, a su vez, influir sobre el comportamiento de estos para que ejecuten sus órdenes. A) Estilo autocrático.- Se funda en el supuesto de que los individuos tienen una tendencia natural a rechazar el trabajo y lo harán si las circunstancias del medio en que desarrollan sus actividades lo permite. También se tiene el concepto de que el ser humano común no está dispuesto a asumir responsabilidades, prefiere que lo dirijan, tiene poca ambición y procura obtener su seguridad sobre todas las cosas. El jefe impone las normas y criterios. B) Estilo participativo.- En este estilo se comparte la responsabilidad con los subordinados, consultándoles e incluyéndolos en el equipo que interviene en la toma de decisiones. C) Estilo Democrático.- en este estilo, el directivo juzga objetivamente los trabajos y crea un clima laboral agradable y de confianza, lo que no quiere decir que siempre sea eficaz. El grupo toma decisiones libremente y sin la participación del jefe, por lo que no hay liderazgo. D) Estilo Laisser-Faire.- El jefe no ejerce de directivo en ningún plano. En realidad no dirige, es el grupo quien toma sus propias decisiones y el control de los resultados. Da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades de la organización. E) Estilo Paternalista.- Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por los problemas personales y profesionales, consulta al grupo pero él toma las decisiones. F) Estilo Burocrático.- La organización establece una estructura jerárquica y con normas,

bloqueándose la comunicación y estableciendo relaciones donde dichas normas prevalecen a la persona. Habilidades de un directivo: -

Dominar y entender la evolución tecnológica. Tener visión de futuro Tener flexibilidad para adaptarse a cambios Aptitudes comunicativas Habilidad para tomar decisiones Facilidad para forjar relaciones Sea buen negociador

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Existen componentes esenciales de la gestión administrativa como: -

Planificación de las acciones. Decisiones de la planificación. Formulación de estrategias. Visualización de resultados esperados. Evaluación de la calidad del proceso de gestión. Los trabajadores esperan de sus jefes

Los jefes esperan de los trabajadores

Que dirijan con eficiencia

Buen desempeño de las tareas

Delegación y autonomía

Iniciativa

Liderazgo

Colaboración

Competencia profesional

Responsabilidad

Comunicación clara y adecuada

Profesionalidad

Confianza

Afán de superación

Equilibrio emocional

Lealtad obediencia y respeto

Toma de Decisiones Los procesos de decisión en las organizaciones son muy importantes porque generalmente afectan todos los procesos humanos dentro de las mismas: La comunicación, la motivación, el liderazgo, el manejo de conflictos, y otros más. La gestión directiva implica la responsabilidad de las decisiones, y tienen un impacto institucional. La toma de decisiones es una destreza y habilidad técnica que puede ser aprendida por todos. Las decisiones están condicionadas por los atributos de quien las toma, por lo que cada nivel toma diferentes decisiones dependiendo de sus habilidades. Existen dos tipos básicos de decisiones: las que se dan usando un proceso específico y aquellas que se dan por sí solas. Ambos tipos proveen oportunidades y experiencias de aprendizaje. La ventaja de utilizar un proceso específico la toma de decisiones es que reduce los niveles de incertidumbre. Este proceso está basado en los valores y percepciones del aquel que toma la decisión. Incluye la consideración de alternativas y opciones a través de una evaluación periódica de las decisiones y sus efectos. Existen diferentes contextos en los que se da la toma de decisiones: -

Programadas.- es diseñado y planificado con procedimientos específicos. No programadas.- se dan de forma espontánea ó sin la programación que requiere la toma de decisiones. Coercitivas. – toma de decisiones obligadas y sin la participación de las partes concernidas.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Lo que el directivo puede aprovechar del correcto procedimiento de la toma de decisiones es que identificar que cada “problema” puede ser visto como una “oportunidad” de cambio. Algunos de los aspectos que se deben de considerar al tomar decisiones son el ámbito o entorno, el factor tiempo (oportunidad), la certidumbre o incertidumbre y el uso de sistemas de información como herramienta de apoyo. A menudo lo hacen reaccionando ante ellas bajo el factor estrés o tiempo. Adelantarse a las circunstancias, tomar mejores decisiones, conservar la compostura y el trato amable en todo momento, forjan una personalidad decidida, emprendedora y comprensiva. La prudencia es el valor que nos ayuda o reflexionar y a considerar los efectos que pueden producir nuestras palabras y acciones, teniendo como resultado un actuar correcto en cualquier circunstancia. Posiblemente lo que más nos cuesta trabajo es reflexionar y conservar la calma en toda circunstancia; la gran mayoría de los desaciertos en la toma de decisiones, en el trato con las personas o formar opinión, se deriva de la precipitación, la emoción, el mal humor, una percepción equivocada de la realidad o la falta de una completa y adecuada información. Pasos para la toma de decisiones Para propiciar esto se identificaron pasos para llevar a cabo una toma de decisiones sistemáticas. I. Identificar el Problema. Es importante verificar el entendimiento de los problemas. Para describir un problema considerado como complejo es aconsejable cuestionarse el origen, dónde, cómo, cuando, con quién y qué está pasando hasta que se logren describir los elementos relacionados. El entender nuestro rol en el problema es importante, pues influye grandemente en como uno percibe el rol de los demás. Otro aspecto a considerar es establecer un orden o prioridad en los problemas a tratar. Para ello es útil distinguir entre “urgente” e “importante”. II.

Buscar las Causas Potenciales del Problema.

Haz una descripción, no de los efectos, sino de la causa del problema, en términos de lo que está pasando, dónde, cuándo, cómo, con quién y por qué. En esta fase es importante recibir la retroinformación de los que notan el problema o quienes están siendo afectados por él. III.

Identificar Alternativas para Resolver el Problema.

Es aconsejable desarrollar una “tormenta de ideas” para la solución del problema, ésta consiste en colectar el mayor número de ideas posibles y luego cernir las mismas para encontrar la mejor idea. IV.

Seleccionar una alternativa para resolver el problema.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Se ha de considerar: - la alternativa que resolverá el problema a largo plazo - la alternativa que es más realista al momento - la alternativa que utilice recursos ya disponibles - si se cuenta con el tiempo suficiente para implementar la alternativa - el riesgo asociado a cada alternativa V.

Establecer el plan de acción para la implementación de la mejor alternativa.

Se ha de considerar: - ¿Cómo la situación se verá cuando el problema sea resuelto? - ¿Qué pasos se han de tomar para la implementación de la mejor alternativa para resolver el problema? - ¿Qué sistemas o procesos deberían ser cambiados por una política o procedimiento? - ¿Cómo sabemos que los pasos se están llevando a cabo? - ¿Qué recursos se necesitan en términos de personas, facilidades y finanzas? - ¿Cuánto tiempo se necesita para implementar la alternativa? Para ello es necesaria la creación de una agenda. - ¿Quiénes será responsable de asegurarse de la implementación del plan? VI. -

Monitorear la Implementación del Plan.

Observar que se estén dando lo esperado a través de la implementación. Cotejar que se esté llevando a cabo el itinerario o agenda programada. Si el plan establecido no está dando los resultados esperados favor de revisar el plan. VII.

Verificar si el plan ha sido efectivo o no.

Una manera de ver su efectividad es verificar que las operaciones vuelvan a la normalidad. Al final se debe realizar un memorando que describa los logros del esfuerzo durante el proceso de resolver el problema y compartirlo. Es muy recomendable llevar también indicadores cuantitativos y cualitativos que nos muestren, proceso por proceso, si los resultados concuerdan con los objetivos deseados. Errores en la toma de decisiones: -

Focalizarse en una sola fuente de información. Sobreestimar el valor de la información recibida de otros. Subestimar el valor de la información recibida de otros. Escuchar y ver sólo lo que queremos. No escucharnos No ofrecer participación Hacer de forma unilateral u obligada

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Factores Psicológicos que Obstruyen las Decisiones Inteligentes: 8 Para hacer una escogencia adecuada es necesario, entre otras cosas, recolectar, evaluar y analizar la información sobre nosotros mismos. Tal información integra no sólo los recursos o potencialidades sino también las dificultades o limitaciones. Los principales obstáculos o bloqueos psicológicos provocan perjuicios en todas las áreas vitales y, en especial, en el proceso de toma de decisiones. Son inconscientes, generalmente actúan juntos. -

No estar en contacto con nuestros sentimientos. Auto-Duda – poca información ó información incorrecta Exagerar el punto de vista de uno. Ser dependiente. Pensamiento “Mágico”. Evadir la toma de decisiones. Tomar decisiones apresuradas. Postergar la toma de decisiones. Tener instrucciones poco claras

Motivos de decisiones poco éticas: La ética en cuanto tal es lo que podría definirse simplificadamente como una conducta razonable y justa más allá de la obligación, de la obediencia a las leyes y de las reglamentaciones. La dirección no es otra cosa que el ejercicio de virtudes, de entre las cuales se encuentra la prudencia. Ser prudente es acertar en la dirección, y por lo tanto, con visión de futuro proponer objetivos estratégicos. El sentido ético aflora en los valores de responsabilidad, confianza, delegación, justicia, dignidad y equipo. - Por no tener la información correcta - Por anteponer sus intereses particulares - Por presión indebida - Por llevar la contraria o desear el fracaso de la tarea - Por miedo - Por tener motivaciones negativas Características de las decisiones organizacionales: 8

Son planificadas con tiempo Proveen información adecuada Elaboran un plan con fases, fechas y resultados a esperar. Se da crédito a todos los participantes Se basan en motivación positiva Plantea planes alternos. Provee tiempo razonable a los participantes para ejecutar la tarea. Rubin (1986)

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No oculta o disfraza los verdaderos propósitos de la toma de decisión. Considera todos los aspectos de la toma de decisión incluyendo los posibles obstáculos. Elabora los criterios para evaluar la decisión.

Sin embargo la toma de decisiones puede verse afectada por algunos sesgos como: La educación o preparación académica de sus participantes. Por el nivel decisional que se le otorga a cada persona. Por los propios valores y creencias Por la motivación de las personas. Por los expectativas de cada cual. Por los intereses de cada cual ¿Cuándo confiar en el instinto? (Lectura) Este libro expone que muchos profesionales toman sus decisiones de vez en cuando sin seguir un razonamiento lógico, sino siguiendo su instinto, sin embargo no son capaces de dar detalles acerca de su capacidad para tomar estas decisiones. A continuación se mencionaran algunos puntos que, a mi juicio, muestran la esencia del libro. Las emociones y sentimientos son muy importantes en la capacidad de adopción de buenas decisiones, ya que éstos nos ayudan a seleccionar rápidamente alternativas sin ser claramente conscientes. Investigaciones científicas muestran que los factores emocionales son esenciales cuando los métodos lógicos no son útiles para resolver problemas complejos. Por mencionar un ejemplo; un problema donde la razón no sirve es cuando se depende de una decisión oportuna de decidir, es decir; si no se dispone del tiempo necesario para analizar exhaustivamente todas las opciones y factores del problema, se debe utilizar el juicio, de lo contrario, si se deja pasar tiempo para estar seguro de la decisión, podría ésta ser ya obsoleta. Según algunos científicos esto se debe a que el cerebro está ligado con otras partes del cuerpo mediante el sistema nervioso, lo que generan reacciones químicas. Por esto mismo, los neurólogos afirman que “la mente” es un sistema entrelazado de cerebro y cuerpo. Por lo tanto, la adopción de decisiones no es un proceso frío y analítico, nuestras emociones son importantes ya que nos ayudan a filtrar rápidamente las posibilidades aún cuando nuestra mente consciente no se percate. Por esto mismo, un exceso o escasez de emociones (ej. Enojo, depresión, exceso de confianza) puede dar lugar a decisiones equivocadas. Tener un equilibrio de emociones es esencial para la adopción intuitiva de decisiones. El instinto empresarial permite trocear la información para recuperarla y analizarla rápidamente, sin embargo, cuando utilizamos el instinto, nos basamos en reglas y pautas adquiridas por la conocimiento vulgar (experiencia) y que no somos capaces de expresar con claridad. Llegamos a conclusiones basándonos en nuestra percepción, donde sí somos consientes del resultado pero no de los pasos. Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Donde radica la inteligencia de tomar buenas decisiones es en un mecanismo más complejo: “Índices cruzados”, lo cual es la capacidad de detectar pautas similares en campos distintos pudiendo así adelantarse a la solución del problema. Es importante tener claro que el autoconocimiento es un criterio esencial para los líderes eficaces. Ante todo, debemos ser prudentes y saber cuándo seguir con nuestra intuición y cuándo hacer ajustes. Comunicaciones La comunicación es la manera en que las personas se relacionan entre sí y conjugan sus esfuerzos. Es la transferencia de información de persona a persona. Es uno de los facilitadores administrativos más importantes. Sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e información de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicación. La gente está influenciada por muchos factores y se deben de considerar al interactuar con ella. La comunicación es necesaria en todas las relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Componentes y aspectos de la comunicación En toda comunicación existen dos componentes básicos: el verbal y el no verbal -

Emisor: trasmite el mensaje Mensaje: lo que se quiere decir o la información. Receptor: el que recibe la información. Información: lo que se trasmite en el mensaje. Estilo: la manera en cómo se transmite el mensaje. Intencionalidad: el objetivo del mensaje.

El proceso de la comunicación incluye: - Desarrollo de una idea - Codificación - Transmisión - Recepción - Decodificación - Retroinformación La comunicación en las organizaciones Es el alma y la sangre de cualquier organización. Necesita el intercambio de información entre la gerencia y los empleados tanto a nivel horizontal como vertical. Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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La comunicación capacita los directivos para obtener datos para la toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la comunicación es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeación administrativa sea ejecutada eficazmente y seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad. Tipos de comunicación: A) Formal: Es aquella que se da de carácter formal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc. Sigue la cadena de mando de la organización formal. Para cualquiera de esa comunicación de transmisión, está prescrita y estipulada la designación formal y la sanción oficial. Esto puede incluir órdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de acción, información técnica para propósito de la toma de decisiones y políticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compañías. B) Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carácter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar. Es comúnmente llamada rumor o telégrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicación formal. Este tipo de comunicación informal puede ser útil y precisa o dañina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones. C) Verbal: Es la comunicación tanto formal como informal que se da en las organizaciones la cual incluye el diálogo, la discusión, reuniones, juntas, etc. D) Escrita: Se compone de las actitudes y mensajes que no se expresan con palabras pero que pueden leerse mediante la forma de hablar, mirar, y gestos, entre muchas otras maneras y nos dan idea del pensamiento o reacción de las personas. E) Comunicación Efectiva: Concordancia entre los que se dice y lo que se hace. Existe una relación entre la identidad (lo que se es), la comunicación (lo que se dice) y la imagen (lo que se cree que es). Estilos de Comunicación: Existen tres estilos básicos de comunicación, estos son: Agresivo, Pasivo y Asertivo.  Agresivo Características - Cerrado - No escucha Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Con dificultad para ver el punto de los demás. Interrumpe Monopoliza la conversación. Saca provecho de otros para conseguir sus metas. Expresivo y auto estimulante a expensas de los demás. Condescendiente y sarcástico.

Conducta no verbal - Contacto visual airado. - Se mueve o se inclinan demasiado cerca. - Ademanes amenazadores. - Voz muy alta e interrupciones frecuentes. Conducta verbal - Palabrotas y lenguaje abusivo. - Términos sexistas o racistas. - Evalúa la conducta de otros. - Realiza amenazas explícitas. Sentimientos que experimenta - Coraje - Hostilidad - Frustración - Impaciencia Estilo de Solución de Problemas - Gana con argumentos, amenazas y ataques. - Opera bajo la posición ganar/perder. Efectos - Provoca la contra agresión. - Se alía con otros. - Se enferma. - Deterioro de relaciones humanas. - Miente y encubre. - Fuerza a complacer con resentimiento. 

Pasivo Características - Indirecto - Siempre de acuerdo - No habla - Se disculpa constantemente, autoconsciente. - Confía en otros y no en sí mismo/a.

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No expresa lo que siente y piensa. Permite que otros tomen las decisiones por él/ella. No obtiene lo que quiere.

Conducta no verbal - Poco contacto visual - Cabizbajo - Postura deprimida - Desplazamiento constante del peso del cuerpo. - Manos húmedas y voz débil. Conducta verbal - Mitigadores: “puede ser” , “una especie de”. - Palabras de relleno: ¿eh?, ¿no es cierto? - Anuladores: “en realidad no es tan importante”, “no estoy seguro”. Sentimientos que experimenta - Indefenso/a - Se pregunta por qué no recibe crédito por su buen trabajo. Estilo de Solución de Problemas - Evade, ignora, deja o posterga. - Se retira. - En acuerdo externamente, pero a nivel interno en desacuerdo. - Gasta tiempo solicitando consejo y supervisión. Efectos - Se da por vencido. - Desarrolla dependencia en relaciones. - No sabe dónde está su posición. - Pierde progresivamente su autoestima. - Promueve las causas de otros. 

Asertivo Características - Se cree que valioso/a al igual que los demás. - Sabe que asertividad no significa que uno siempre gana. - Tiene derechos al igual que los demás. - No enjuicia ni etiqueta. - Cree en sí y en otros. - Confiado y auto consciente. - Abierto, flexible, versátil. - Con sentido del humor. - Decisivo y Proactivo.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Estilo de Comunicación - Efectivo, sabe escuchar. - Establece límites. - Clarifica expectativas - Establece observaciones, no juicios. - Se expresa de manera directa, honesta acerca de sus sentimientos y de lo que quiere. - Considera los sentimientos de los demás. Conducta no verbal - Buen contacto visual. - Postura relajada y firme. - Voz fuerte, firme y audible. - Expresión facial y tono apropiados al mensaje. - Se asegura de la comprensión del mensaje. Conducta verbal - Lenguaje directo, sin ambigüedades. - No evalúa la conducta de los demás. - Uso de la palabra “yo” y afirmaciones cooperativas de “nosotros”. - Pregunta por alternativas. - Expresa sus deseos y lo que piensa. - Sentimientos que experimenta - Entusiasmo - Bienestar - Estilo de Solución de Problemas - Negocia - Confronta el problema cuando sucede. - No deja que los sentimientos negativos se apoderen. Efectos - Aumenta la autoestima y confianza en sí mismo y en los demás. - Motiva y entiende. Técnicas para mejorar la comunicación en las organizaciones -

Ver todo lo que se hace como una forma de comunicación. Tener claro que la comunicación es siempre el primer paso en la prevención y solución de problemas. Considerar la comunicación informal y verbal y no verbal de su organización. Promover la comunicación entre los empleados y con los empleados. Ser accesible y escuchar con cuidado. Adaptar el estilo de comunicación a las necesidades de los demás. Promover oportunidades para la comunicación. Premiar la comunicación efectiva. Evaluar siempre los estilos de comunicación y hacer los ajustes que sean necesarios.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Supervisión La supervisión es un proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos resultados que les son comunes. La supervisión tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa. Supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características individuales en la persona que cumple esta misión. Objetivos de la supervisión 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Mejorar la productividad de los empleados Desarrollar un uso óptimo de los recursos Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral Monitorear las actitudes de los subordinados Contribuir a mejorar las condiciones laborales

Función del supervisor en la organización No hay labor más importante, difícil y exigente que la supervisión del trabajo ajeno. Una buena supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y previsión que casi cualquier otra clase de trabajo. El éxito del supervisor en el desempeño de sus deberes determina el éxito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento. El individuo sólo puede llegar a ser buen supervisor a. través de una gran dedicación a tan difícil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la práctica informal del trabajo. Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos categorías o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en su función real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisión y aplicar los métodos o técnicas de la supervisión. Ambas tienen que contribuir a que se logren los objetivos de la organización.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Características del supervisor -

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnología de la función que supervisa, las características de los materiales, la calidad deseada, los costos esperados, los procesos necesarios, etc.

-

Conocimiento de sus Responsabilidades: Implica que el supervisor debe conocer las políticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, producción, calidad, etc.

-

Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados óptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.

-

Habilidad Para Mejorar Métodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crítico en toda su gestión para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo.

-

Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderar a su personal, dirigiéndolo con la confianza y convicción necesaria para lograr credibilidad y colaboración de sus trabajos.

Negociación y Conflicto Las negociaciones son procesos a través de los cuales dos o más partes tratan de reducir o terminar un conflicto entre ellos. Una negociación exitosa es entonces cuando las partes suscriben un compromiso. Una negociación no implica el uso de la fuerza bruta, por tanto las partes deben hacer concesiones, comunicarse y persuadir para alcanzar un compromiso. ¿Qué se necesita para negociar? Uno de los puntos fundamentales que necesitamos para la negociación es el manejo de las emociones y adoptar una escucha empática. - Intención de comprender. - Ponerse en los zapatos del otro (Empatía). - Entrar a su marco de referencia. - Comprensión profunda (emocional e intelectual). - Herramienta excelente para ayudar a resolver problemas - Profundizar en el tema.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Objetivo de la negociación

Posturas estratégicas

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Etapas de la Negociación Efectiva

1. -

Preparación.- Ofrecer la oportunidad de planificar la situación. Reconocer necesidades, recursos y limitaciones Establecer objetivos, niveles de aspiración Preparar curso de acción Recabar datos relevantes Anticipar posibles objeciones

2. Contacto.- Construir relación personal y clima de reunión. Definición de la situación a negociar y reglas básicas. -

Mostrar interés, preocupación, consideración hacia el otro. Compartir valores y posibles intenciones Definir lugar y aprovechamiento del tiempo

3. Apertura.- Definir la posición de inicio de las partes involucradas, comprender la posición de la contraparte. Expectativa. -

Plantear expectativas, exigencias y ofrecimientos Sondear a la otra persona con respecto a sus expectativas, exigencias y ofrecimiento Expresar posibles desacuerdos en relación a proposiciones planteadas

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática 4. Desarrollo.- Identificar las necesidades encubiertas y explorar las consecuencias asociadas a éstas, para determinar los recursos que cada una de las partes tiene para satisfacer al otro. - Sondear las necesidades de la otra persona - Mencionar las propias necesidades - Revelar los recursos disponibles y alternos - Solicitar los recursos disponibles y alternos de la contra parte. 5. Cierre.- Estructurar un acuerdo que resuelva el conflicto, utilizando los recursos disponibles y alternos discutidos. - Resumir logros alcanzados - Resumir y formalizar acuerdos 6. Retroalimentación.- Establecer convenios de control que aseguren el respecto y la adaptación a los términos y condiciones previstas por ambos negociadores. - Establecer fechas de seguimiento - Verificar si se está cumpliendo lo pretendido en la negociación Conflicto Conflicto hace referencia a una situación difícil, que conlleva un enfrentamiento de intereses y valores considerados importantes. Por su condición desastrosa genera problemas tanto internamente a los individuos como con otras personas por diversos motivos considerados de urgencia (valores, estatus, poder, recursos escasos, etc.). 5 formas de resolver un conflicto

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Poder y Autoridad Autoridad.- En una organización es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Poder.- Concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. El poder, es un concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. La autoridad en una organización es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una organización. Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o del poder legítimo. Cuando se habla de autoridad en un contexto administrativo, por lo general se hace referencia al poder que otorga un puesto. Al mismo tiempo, en el liderazgo se hallan implicados otros factores, como la personalidad y el estilo de trato con los demás. Fuentes del Poder A) Poder de experto.- Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia, habilidad especial o conocimiento. B) Poder referente o de referencia.- Se basa en la identificación con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiración de otro y del deseo de ser como esa persona. C) Poder de recompensa.- El poder también puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensa. D) Poder coercitivo.- Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus méritos. E) Poder legitimo o del puesto.- Es idéntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal. Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder legítimo. Empowerment Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. El sustento histórico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los empleados.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Tanto la delegación como el empowerment son cuestión de grado. Implican asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Entre las razones del interés en el empowerment están la competitividad global, la necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados. Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensación de pertenencia, realización y autoestima. Para una administración eficaz se requiere de la sincera aceptación del empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisión a los empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Además, los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad de decisión. Pero también es necesario considerar el impacto en los superiores del empowerment de los subordinados. Las necesidades de aquellos deben tomarse en cuenta, asignándoles, por ejemplo, tareas más complejas. Oportunidades de mejora para la FCA  Durante el semestre se trabajó con un compendio de lecturas de la asignatura, el cual está formado por artículos de revistas, de periódicos, apuntes de otros semestres y aportaciones extras del profesor. Considero que hacer lo mismo con las materias más difíciles de la carrera de informática podría ayudar a estudiar a muchos alumnos que necesiten apoyo. Esto sería más personalizado al desarrollo de la materia que ir a buscar a la biblioteca cualquier libro que hable del tema.  La Investigación realizada a las empresas nos sirvió para comprender de mejor manera muchos temas vistos durante la materia, es por eso que sería una buena oportunidad seguir trabajando estas actividades y así vincular los conocimientos adquiridos en la clase con los de las empresas. Además es muy enriquecedor obtener comentarios de los entrevistados para complementar el análisis de los alumnos.  El trabajo en equipo es fundamental en la persecución de los objetivos institucionales, por eso es aconsejable que los alumnos trabajen en equipo durante prácticas y ejercicios académicos para fomentar en ellos la comunicación, el liderazgo, el compromiso, la toma de decisiones, etc.  Algo que a mi parecer es muy enriquecedor es propiciar una buena relación alumno - maestro para generar confianza y motivar al alumno a desempeñarse correctamente en la materia.  Durante el semestre el profesor hizo carias veces hincapié del rol social de los gerentes. Es de vital importancia para las organizaciones tener un líder equilibrado en emociones, debido a que el éxito de los proyectos recae en las personas.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Conclusión Las conclusiones de esta materia me llevan a reflexionar sobre el uso de la informática como apoyo en todas las áreas funcionales de una organización, pero específicamente en la función de dirección. También sobre la aplicación de sistemas de información que sirven como estructura de apoyo para la toma de decisiones. Al final del curso se presentó un documento y exposición por equipos acerca de una investigación que realizamos en una empresa específica, donde se logró analizar el impacto en las organizaciones de cada uno de los puntos del temario. La empresa que a mi equipo le fue asignada es Banco estado Microempresa. Es una organización gubernamental que depende del Banco de Chile, su función es la de propiciar el desarrollo de microempresarios que no tengan capital suficiente, a partir de créditos para invertir en maquinaria, capacitación, etc. Sin cobrar intereses a los clientes, es decir, se rige por las normas financieras pero no tiene fines de generación de capital. El estudio de esta empresa fue muy satisfactorio en lo personal, ya que al ser la mejor empresa chilena del ranking Great Place to Work 2008, pudimos darnos cuenta de que en efecto, todas las actividades importantes de la empresa se llevaban a cabo de una manera sistematizada a partir de su intranet. En ella se podía observar el rol activo de los directivos en sus funciones de toma de decisiones, sistemas de comunicación, resolución de conflictos, etc. Para concluir el proceso de la toma de decisiones puedo decir que, a mi parecer, lo más importante de todos los pasos durante el proceso es el preguntarnos que hemos aprendido del proceso de toma de decisiones (conocimiento, entendimiento, destrezas) que nos retroalimenten y que puedan ayudarnos a resolver o prevenir problemas futuros. También puedo concluir que, al igual que en negociación y resolución de conflictos, el manejo eficaz de las emociones en un punto fundamental para ser un buen directivo. Otro punto que puedo concluir sobre la materia y el trabajo de investigación es que el proceso de toma de decisiones se convierte en un factor importantísimo ya que generalmente afecta todos los procesos humanos, como por ejemplo, la comunicación, la motivación, etc. Por último puedo mencionar algo sobre las lecturas adicionales; Del libro “la quinta disciplina”, aprendí que como organizaciones no somos agentes aislados, sino que las decisiones que se toman dentro de ésta influyen tanto interna como externamente, es decir somos solo un agente más que forma parte de un sistema completo. En cuanto al libro “Cuando confiar en el instinto”, lo que puedo concluir es que la experiencia profesional y personal es lo que construye las bases del conocimiento, con las que los directivos, respaldadas por los propios sentimientos, toman las decisiones cotidianas en las organizaciones. Es por eso que se deben tener directivos suficientemente experimentados y especializados técnicamente, pero también es muy importante que tengan control sobre sus emociones y sepan actuar con probidad, decidiendo entre seguir a su instinto o replantear sus decisiones.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Bibliografía Adicional y de Consulta  Cuaderno de apuntes de la Materia.  Compendio de Dirección Administrativa, Facultad de Administración y Economía, USACH, Santiago de Chile.  Alden M. Hayashi. “La toma de decisiones”, Articulo “Cuando confiar en el instinto”, Harvard Business Review, 2001  Toma de decisiones en escenarios complejos, Sello Editorial USACH, Santiago de Chile.  Drucker, Peter. La decisión eficaz. Harvard Business Review. Santiago, Chile. 2005  Drucker, Peter. Cómo tomar decisiones sobre personas. Harvard Business Review. Santiago, Chile. 2005  Senge, Peter. La Quinta Disciplina. Granica, España. 1998

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Desarrollo Organizacional Facultad de Administración y Economía , Lic. en Administración Pública Datos Carrera: Semestre: Profesor:

Licenciatura en Administración Pública 7° Mtro. Luís Romero Echeverría

Equivalencia con la FCA  Dirección  Auditoría en Informática Evaluación    

25 % Primera prueba 45 % Segunda prueba 10 % Trabajo final 10 % Ayudantía

La calificación de la ayudantía se compone por:  50% Una pregunta de análisis y desarrollo en cada prueba.  50% Trabajo Final. Requisito contar con 70% de Asistencia durante el curso. Anexos  Temario (Anexo 11)  Análisis FODA como herramienta de diagnóstico y selección de estrategias. (Anexo 12)  Técnica “Análisis de flujo” como herramienta de recolección de datos para diagnostico interno. (Anexo 13)  Calendario de la Materia. (Anexo 14) Desarrollo El objetivo de esta materia es conocer la naturaleza, desarrollo y aplicación del Desarrollo Organizacional como disciplina y como proceso orientado a lograr un cambio planificado, destinado a promover y fortalecer la capacidad de adaptación de las organizaciones e instituciones, a las exigencias de su entorno y su época. La materia se enfocó en el desarrollo de la tecnología en las organizaciones, pero no solo tecnología dura o TIC’s sino tecnología en términos de análisis de procesos, funciones, reingeniería, restructuración de objetivos, competencias laborales, etc. A lo largo de la materia y generalmente al finalizar la clase, el profesor proponía esquemas que de un vistazo explicaran de manera general los puntos principales, lo que ayudaba a comprender Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática mejor el tema y la clase. La dinámica principal del maestro y lo que el más promovía era la idea de generar nuevas soluciones y nuevas propuestas por parte de los alumnos, siempre que algún alumno proponían nuevos enfoques, el maestro la discutía y le solicitaba al alumno que la defendiera, si era buena la propuesta el maestro aprovechaba para felicitarlo y lo alentaba a seguir adelante. Esta dinámica era muy buena para generar una capacidad de análisis y crítica por parte de los alumnos. Las preguntas que formaban el examen buscaban también no sólo demostrar conocimiento, sino el obligar a pensar. Teoría y Análisis Organizacional Introducción Para empezar el curso se retomó a modo de introducción las conclusiones de un curso anterior “Análisis organizacional” para así poder tener firmes los cimientos en donde se apoya el desarrollo organizacional. La relación Existente entre la teoría organizacional, el análisis organizacional y el desarrollo organizacional es que la teoría organizacional en si busca comprender la realidad en la que se encuentran las organizaciones analizando el conocimiento actual. Debido a que el ser humano es de naturaleza cambiante el conocimiento acerca del su comportamiento también lo es. Es por eso que se recomienda a las organizaciones que desarrollen análisis periódicamente de donde puedan basar la planificación de sus operaciones y propiciar el desarrollo interno de la misma organización. El campo del Desarrollo organizacional trata acerca del funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. Es una herramienta que por medio del análisis en el entorno adopta un camino o estrategia para buscar el cambio que conlleva a una evolución conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen llegando a obtener el éxito de organización. Todo esto se requiere para que una organización se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual convirtiéndose en una necesidad. Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental como lo es el aprendizaje, que es la vía por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su comportamiento (es un eje para el D.O), es por esta razón que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen la organización. Algunos temas del desarrollo organizativo son: - Teoría General de Sistemas - Desarrollo personal - Cultura organizacional - Calidad - Etc.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática La organización La organización es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es diseñada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de una organización debe ser el grupo de personas que la conforman. La organización también es un conjunto de roles que sé interactúan y que se entrelazan. Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento deben sujetarse a todos sus miembros y así valerse el medio que permite a una empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos. Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. La cultura organizacional La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organización, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa. Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio de un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras. Otros autores consideran la cultura como "un conjunto de valores y creencias comúnmente aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Y un sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a él, y por las múltiples formas que se manifiestan dichos valores y creencias". (María Elena Mendoza Fung). El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Es una disciplina científica a cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos conceptuales. Estructura Organizacional La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos. La razón de la creación de una estructura es la necesidad de determinar las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática mismas y sus funciones dentro del grupo social. La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye directamente en la percepción que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en su rendimiento profesional. La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el desarrollo de su trabajo. Una estructura organizativa muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de control corto no favorece el trabajo en equipo, por el contrario las estructuras horizontales facilitan mejor el trabajo en equipo. Existen seis elementos que se consideran claves en la estructura organizativa de una empresa: - Burocracia. - Especialización del trabajo. - Departamentalización. - Cadena de mando. - Centralización y descentralización. - Formalización. A la organización empresarial corresponde el proceso de organizar los recursos (humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa, para alcanzar los objetivos deseados. Son muchos los modelos o estilos de organización que podemos encontrar. Las estructuras más comunes son: A. Modelo lineal. Este tipo de organización se constituye de la forma estructural más simple y es la más antigua: tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. La denominación "lineal" se debe al hecho de que entre el superior existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad. Es una organización simple y de conformación piramidal, donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su área. Ventajas - Es sencillo y claro. - No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad. - Se facilita la rapidez de acción. - Se crea una firme disciplina, cada jefe adquiere toda la autoridad ya que para sus subordinados es el único que la posee. - Es útil en la pequeña empresa. - La autoridad lineal recibe el asesoramiento y servicio técnico de un cuerpo especialista.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Desventajas - Se carece de especialización. - No hay flexibilidad para futuras expansiones. - Es muy difícil capacitar un jefe para capacitar a todos los aspectos que debe coordinar. - Se propicia la arbitrariedad del jefe, Toda la responsabilidad en la autoridad. B. Modelo funcional. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones. Ventajas: Mayor especialización. Se obtiene la más alta eficiencia de la persona. La división del trabajo es planeada y no incidental. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de Especialistas con que cuenta la organización. Desventajas: - Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes. - Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos. - La no clara definición de la autoridad La organización como sistema Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactúan y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relación definida. Toda organización es un sistema ya que esta hace posible la interrelación de un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos pueden ser abiertos y cerrados. (Organizaciones). La organización como ente autónomo e independiente está basada en principios corporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos: -

Deber ser: Esto nos responde al interrogante, ¿porque existe la organización? Deber hacer: Misión, nos dice para que existe la organización. Deber estar: Visión, nos orientar para saber hacia dónde vamos, conque y como llegamos.

Todo deber está fundamentado en una ventaja nuclear (el Know how organizacional que solo la empresa puede brindar), la ventaja nuclear la crea la organización, esto nos da el principio de la realidad que corresponde al principio de la organización.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Burocracia Tanto en sociología como en la ciencia administrativa y, especialmente, la de administración pública, la burocracia es una organización o estructura organizativa caracterizada por procedimientos explícitos y regularizados, división de responsabilidades y especialización del trabajo, jerarquía y relaciones impersonales. En principio el término puede referirse a cualquier tipo de organización, por ejemplo: empresas privadas, públicas, sociales, con o sin fines de lucro, etc. El concepto de burocracia hace referencia a la organización eficiente por excelencia. El término se emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, se produce ineficiencia en la organización. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la manera que deberán hacerse las cosas. La burocracia se presenta como una empresa u organización en donde el afán de formalizar todo, y el creciente papeleo, impiden soluciones rápidas o eficientes entorpeciendo la fluidez de las funciones administrativas, lo que sugiere la incógnita de una funcionalidad aparentemente disfuncional. En clase se estudió el modelo burocrático de Max Webber y al finalizar el tema una vez estudiando lo anteriormente mencionado, se llegó a la conclusión de que no existe un único tipo o arreglo organizacional "burocrático", sino que más bien existen varios grados diferentes de burocratización y todas las organizaciones oscilan entre los 2 extremos.

Weber construyó su concepto de burocratización perfecta a partir de observar los siguientes aspectos en diferentes organizaciones: - El carácter legal de las normas y reglamentos - La formalización de las comunicaciones - La racionalidad de la división del trabajo - La impersonalidad en las relaciones - Jerarquía de autoridad - Estandarización de rutinas y procedimientos - Competencia técnica Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática -

Especialización de la administración Profesionalización de los funcionarios administradores Completa previsibilidad del funcionamiento

Impacto de la tecnología en la sociedad La tecnología y el sistema social interactúan entre sí y cada uno determina al otro. La tecnología es creada por el hombre con el fin de satisfacer una necesidad, esta necesidad es la causa de la evolución de la tecnología, lo que forma un ciclo. La tecnología se encuentra en una constante evolución y los objetos que no se adaptan simplemente desaparecen, es decir, a medida que las necesidades son mayores o digamos más complicadas se necesita crear un objeto que pueda llenar el vació, el cual llega a reemplazar el anterior. La tecnología se propone mejorar u optimizar nuestro control del mundo, para que responda de manera rápida y predecible a la voluntad de la sociedad. La tecnología es uno de los factores esenciales del desarrollo social y está adquiriendo un carácter cada vez más importante. Los beneficios que trae consigo la tecnología moderna son muy numerosos y ampliamente conocidos. Una mayor productividad proporciona a la sociedad unos excedentes que permiten disponer de más tiempo libre, dispensar la educación y, de hecho, proseguir la propia labor científica. Podemos definir tecnología como la manera de hacer y organizar las cosas para hacerlas más útiles al ser humano y satisfacer una necesidad. Sin embargo, cuando se habló en clase de la definición de tecnología no se hizo referencia a la tecnología (dura o científica) únicamente como herramientas físicas para optimizar procesos, sino también como “tecnología blanda” la cual la manera de organizar el trabajo y es puramente social. En la clase se hizo hincapié en que la tecnología es un medio y no un fin, de ahí la diferenciación entre tecnólogo y tecnócrata. El primero ve la tecnología como una herramienta para obtener mayor productividad, mientras que el segundo confunde la tecnología con el fin, sin saber discriminar que tipo de tecnología es útil para una organización específica. Modelos socio técnico: 1) James Thompson La tecnología en general crea grados de interdependencia entre los miembros que componen la organización. Thompson plantea que para cada grado de interdependencia corresponde uno y solo un grado de coordinación posible. El siguiente esquema ilustra el planteamiento de Thompson considerando la tecnología (blanda y dura) como la variable independiente y a la forma de coordinación de la organización como una variable dependiente que se organiza en función de la tecnología disponible.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Grado de Interdependencia

Forma de Coordinación

Interdependencia Recíproca

Ajuste mutuo

Interdependencia Secuencial

Planeación o Coordinación

Global

Estandarización y Reglas

2) Charles Perrow Perrow no contradice a Thompson, sólo lo complementa ya que Perrow no generaliza en el uso de la tecnología por la sociedad, sino que para sus estudios toma un punto preciso de la tecnología y un elemento social. El planteamiento de Perrow también contempla 2 variables; La tecnología como variable independiente y el aspecto social como la variable dependiente. Dentro de la combinación de estos aspectos se generan 4 tipos diferentes de organizaciones. El siguiente esquema ilustra el modelo: Objeto a Transformar Conocimiento para Transformar

Pocas alternativas de Transformación del Objeto

Muchas alternativas de Transformación del Objeto

Es simple

I.- Organización Artesanal

II.- Organización Orgánica

(Dificultad baja en la tarea)

Es Complejo (Analizable) (Dificultad alta en la tarea)

Interdependencia: Recíproca Coordinación: Ajuste Mutuo III.- Organización Burocrática

Interdependencia: Secuencial Coordinación: Planeación (Flexible) IV.- Ingeniería

Interdependencia: Secuencial Coordinación: Planeación (Formal)

Interdependencia: Global Coordinación: Estandarización

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Sistema Integrado de Análisis Organizacional Este modelo propone la integración de la organización a partir de los individuos quela forman, También establece cómo los aspectos informales de la organización afectan a los formales.

Desarrollo Organizacional VS Crecimiento Organizacional Las empresas que quieran mantenerse en el mercado tienen que crecer, para eso tienen que desarrollarse internamente lo que sólo se logra manteniendo una buena salud organizacional. La función de la salud organizacional es potenciar y propiciar el desarrollo de la organización, la cual crece o decrece en función de la capacidad que tienen para responder ante la demanda del mercado. Existen 3 situaciones probables entre la capacidad de la empresa para dar respuesta (R) ante la demanda (D): - R<D Desaparece la empresa si la capacidad de respuesta es menor a la demanda. - R=D Empresa sana pero sólo a corto plazo, a largo se desconoce. - R>D Las organizaciones que tienen una capacidad mayor ante la demanda son generalmente las organizaciones líderes que buscan expansión Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Crecimiento organizacional El crecimiento organizacional es la habilidad de una organización para sobrevivir y prosperar dentro de su medio ambiente. Es importante mencionar que si no existe el desarrollo interno de la organización no puede existir el crecimiento de la misma. El crecimiento organizacional es una exigencia continua de las organizaciones, de otra manera tenderían a la desaparición. Para crecer las organizaciones enfrentan contextos complejos y competitivos que son establecidos por el mercado compuesto por clientes y la competencia. Las organizaciones compiten entre ellas para obtener posibles clientes del mercado, los cuales son finitos. Existen 4 posibles maneras de crecer: 1. Fusión 2. Compra 3. Alianza estratégica 4. Por proyectos propios de la organización Competitividad y Productividad Competitividad es la capacidad de una empresa en satisfacer las necesidades del mercado, ofreciendo un producto o servicio de calidad, que lo hace diferente a otras organizaciones. Para ser más competitivo de necesita ser más productivo, lo que se definió como la relación existente entre el producto final y el costo total para producirlo. En la clase se resaltó el uso de la tecnología dentro de las organizaciones, así como el efecto en la productividad y en las personas. Para aumentar la productividad existen 3 alternativas: - Producir más con los mismos recursos (Costos, insumos). - Mantener producción constante y reducir los costos - Aumentar la producción y disminuir simultáneamente los costos. (Aspiración de las empresas) En cualquiera de las 3 alternativas se necesita de tecnología y capacitación para aumentar la productividad, sin embargo, la capacitación es inherente a la tecnología. Se tiene que cambiar la forma de actuar y lograr diferentes competencias laborales para usar nuevas herramientas. ¿Cómo mejorar la competitividad? 1) ¿De dónde partimos? Para empezar debemos preguntarnos si la empresa es competitiva.

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A mayor nivel de competitividad, el tiempo disponible para mejorar es mayor. A mayor nivel de deterioro, menor es la competitividad, mayor es la urgencia de mejorar pero el tiempo para hacerlo es menor. El deterioro también condiciona la cantidad de recursos; mientras más deterioro mayor cantidad de recursos. 2) ¿Qué propuestas y mejoras se ejecutan? Cambios para aumentar la competitividad. Cambio = ƒ(R,E,A,T,P,$,α) R= Restructuración de la organización E= Estrategia y replanteamiento. A= Administración de los aspectos gestionables T= Utilización de nueva tecnología P= Procesos novedosos de calidad y productividad $= Renovación de estructura financiera α= Aspecto cultural

-

Organización en crisis (Mejora Significativa) Reingeniería (reestructuración radical) Turnaround Mejoramiento discontinuo

-

Organización Competitiva (Mejoramiento Incremental) Kaizen Calidad Total Mejoramiento continuo

3) ¿Cómo cambiamos? Revolución o Evolución. Todo depende de haber hecho un estudio diagnóstico que nos diga que tan enferma está la organización. Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Según el diagnóstico empresarial hay 2 alternativas extremas: A) Evolución.- Cambio continuo, pequeño, voluntario, lento y de mejoramiento incremental. Es una continua sintonización y adaptación. B) Revolución.- Cambio forzado, de gran magnitud, abrupto, total, drástico, y discontinuo. Es una transformación cuando se necesita salvar la organización. (Se mejora radicalmente o desaparece) 4) ¿Cómo mantenerse competitivos? Para elevar la competitividad es necesario poner énfasis en: Organización en crisis Organización Competitiva - Replanteamiento estratégico - Satisfacción del cliente - Reestructuración - Innovación - Financiación - Adopción de nueva tecnología - Cambio de gestión y de RRHH - Buscar mayor calidad y productividad El diagnóstico de las organizaciones El objetivo de los diagnósticos es detectar oportunidades y amenazas para que las organizaciones puedan contemplar mejoras en la planeación de sus operaciones, en otras palabras nos ayuda a ver las relaciones entre diferentes variables las cuales explican la causa y efecto de un fenómeno. Sirve para medir y explicar causas y efectos de diferentes “síntomas” como; comunicación, clima organizacional, niveles de ventas, rentabilidad, nivel de rotaciones, etc. Existen principalmente 2 tipos de diagnósticos (interno y externo) que engloban a las demás variables y técnicas. El diagnóstico interno nos ayuda a comprender lo que nuestra organización es desde adentro. El propósito de este primer tipo es tomar medidas necesarias que permitan el desarrollo y posteriormente el crecimiento. Es importante conocer los hitos positivos y negativos de la organización para tener un diagnóstico objetivo. El diagnóstico externo es un procedimiento similar al interno, sin embargo tiene unas pocas características para diferenciarlo: - Separa micro y macroentorno. (Los analiza separadamente) - Variables autónomas que afectan a la organización. - El diagnóstico debe depurar las variables críticas de las relevantes. Para hacer un diagnóstico es necesario diferenciar el micro y el macro entorno para saber diferenciar si las mejoras necesarias dependen de nosotros de otros aspectos que no podemos cambiar pero a los que nos podemos adaptar.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática El microentorno influye y yo influyo en él. Está compuesto por las organizaciones competidoras y por los clientes posibles y actuales. El macroentorno regula y dicta las normas por las que el microentorno se va a regir. Ej. Factores culturales, sociales, políticos, económicos, etc. Para realizar un diagnóstico es necesario llevar a cabo un periodo de prospección el cual se caracteriza por recabar y analizar información sistemática de eventos que afectan a la organización. Esta información se puede obtener de fuentes que nos brinden indicadores sobre variables del entorno: ej. Estudios, investigaciones de mercado, bases de datos, internet, etc. Estas fuentes deben de contener por lo menos información de los siguientes elementos del micro y macro entorno: Microentorno.- el análisis del microentorno debe incluir: Clientes.- Actuales y potenciales. - Identificar clientes o usuarios. - Identificar clientes más importantes. - Identificar la razón por la que compran nuestro servicio o producto. - Identificar cómo se segmenta el mercado. Competencia.- Actual y potencial. - Identificar el espacio geográfico en donde compiten. - Identificar estrategia y objetivos de la competencia. - Identificar innovaciones. - Identificar la organización, administración y recursos. Mercado.- Tamaño actual y potencial del mercado. - Rentabilidad promedio. - Barreras de ingresos y egresos. - Concentración de la oferta. - Escasez o exceso de productos. - Velocidad de innovación tecnológica y de los productos. - Economías de escala. - Factores clave de éxito o fracaso.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Macroentorno.- el análisis del macroentorno debe incluir: A) Factores socio económicos, geográficos, etc. B) Factores sociales y culturales (estilo de vida, género, calidad de vida, valores, prioridades, etc.) C) Factores Tecnológicos (nueva tecnología, ritmo y evolución) D) Factores gubernamentales y políticos. E) Comparativa del macroentorno internacional con el nacional. Una vez analizados los aspectos anteriores es muy importante identificar variables relevantes y críticas que afecten a las operaciones de la empresa. Las variables relevantes son las que ejercen influencia indirecta sobre la organización mientras que las críticas son las que influyen directamente en el éxito o fracaso. Variables del entorno 100% Numerosas variables en el macroentorno.

Variables Relevantes 80% Pequeño conjunto de variables determinadas por el microentorno.

Variables Críticas 20% Afectan directamente las operaciones de la organización y explican el resultado Final.

Una vez identificadas las variables se debe pronosticar escenarios optimistas, pesimistas y realistas de las futuras operaciones de la organización. Existen diferentes técnicas para poder pronosticar:

-

Cuantitativas Modelos econométricos causales. Regresión múltiple o simple. Extrapolación de estadísticas.

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Cualitativas Estimación de la fuerza de venta. Paneles de opinión de administradores y empresarios. Encuestas a consumidores Técnica Delphi Brainstorming

Existen varias herramientas que nos pueden ayudar a obtener un diagnóstico dependiendo si se quiere un análisis interno y/o externo. Dependiendo del diagnóstico será elegida la estrategia a seguir. En este caso a manera de ejemplo se expondrá un análisis FODA para la selección de una estrategia. (Anexo 12) Técnica “Análisis de flujo” como herramienta de recolección de datos para realizar un diagnostico interno. (Anexo 13)

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática El Mercado La aparición del dinero contribuyó de manera muy importante al comercio. En contraposición con una simple venta, el mercado implica el comercio regular y regulado, donde existe cierta competencia entre los participantes. El mercado es, también, el ambiente social (o virtual) que propicia las condiciones para el intercambio. Una empresa debe profundizar en el conocimiento de su mercado con el objeto de adaptar su oferta y su estrategia de marketing a los requerimientos de éste. La segmentación toma como punto de partida el reconocimiento de que el mercado es heterogéneo, y pretende dividirlo en grupos o segmentos homogéneos, que pueden ser elegidos como mercados-meta de la empresa. Así pues, la segmentación implica un proceso de diferenciación de las necesidades dentro de un mercado. Tipos de mercado: El criterio más frecuentemente utilizado para clasificar los distintos tipos de mercados es el que se refiere al número de participantes en él. La competencia que se produzca entre un gran número de vendedores (competencia perfecta) será distinta de la que se genera en un mercado donde concurran un número reducido de vendedores (oligopolio). Como caso extremo, donde la competencia es inexistente, se destaca aquel en el que el mercado es controlado por un sólo productor (monopolio). En cualquiera de estas situaciones cabe que los productores compartan el mercado con gran cantidad de compradores, con pocos o con uno solo. -

Competencia perfecta.- Los mercados de competencia pura, libre o perfecta son aquéllos en los que se asume que existen tantos vendedores como compradores de un mismo bien o servicio que ninguno de ellos, actuando independientemente, puede influir sobre la determinación del precio y que éste a su vez, está dado y es fijado por las mismas fuerzas del mercado.

-

Oligopolio.- Este caso se da cuando existe un número pequeño de empresas de un mismo sector, las cuales dominan y tienen control sobre el mercado. La principal diferencia de este tipo de mercado, en comparación con el monopolio, radica en que este modelo permite e incluso alienta la comunicación entre competidores, no para sacar ventajas, sino para poder ocupar de mejor manera su mercado, estableciendo un frente común, ya sea al momento de establecer el precio, o de enfrentar un aumento de insumos por parte de los proveedores.

-

Monopolio.- El Monopolio es el caso en el cual, para un producto, un bien o un servicio determinado, solo existe una persona o una sola empresa (monopolista) que produce este bien o servicio. Este tipo de mercado es típico de servicios públicos prestados en exclusiva por el estado o una empresa pública creada ad hoc, generalmente motivado por el excesivo coste de ejecución de ciertas infraestructuras o por el carácter estratégico de la actividad.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Modelo clásico:

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Lecturas “El trabajo, itinerario de un concepto” Este libro se manejó como un adjunto al temario con el cual se pretendía observar y comprender como el concepto del trabajo ha ido cambiando según el tiempo y la sociedad. A manera de resumen algunos de los aspectos más importantes son los siguientes: En la antigua Grecia la creciente división del trabajo y el desarrollo industrial harían suponer que el trabajo se convirtió en objeto de estudio y reflexión. Pero el hecho de ser los esclavos quienes componían, en su gran parte, el contingente laboral, reduce el trabajo a una mera función productiva. El esclavo en efecto, era sólo fuerza de trabajo. La actividad agrícola de los caldeos es doblemente actividad productiva, es decir, tanto una función socioeconómica de producción y reproducción material de la comunidad, como también una práctica meritoria y fecunda en lo espiritual. No solo la actividad se haya dotada de valor ético, sino también su producto: quien cultiva los frutos del campo, cultiva la pureza. Como los griegos, los hebreos veían en el trabajo un mal necesario, una actividad sacrificada y fatigosa, pero no por ello desprovista de sentido ético. El hebreo creía conocer la causa de esta obligación de trabajar, pues sentía como deber de cada cual expiar el pecado cometido por sus antepasados en el paraíso perdido. El cristianismo primitivo conserva, en lo que respecta a la noción de trabajo, la ambivalencia hebrea y la visión del trabajo como castigo impuesto al hombre por dios a causa del pecado original. Pero se le asigna un nuevo valor, aunque siempre en tanto medio para un fin virtuoso: el trabajo, para el cristiano, no solo se destina a la subsistencia, sino sobre todo a producir bienes que pueden compartirse fraternalmente. Otra finalidad atribuida al trabajo (siempre como medio, sin valor intrínseco) es mantener al individuo fuera del ámbito del ocio, la concupiscencia y los malos pensamientos. El concepto de trabajo en el pensamiento social de los filósofos medievales supone la plena aceptación de la fe cristiana y del dogma de la iglesia. El trabajo es un medio, y en si mismo carece de valor. La decadencia de Roma y la disolución de la producción destinada al intercambio mercantil contribuyeron a la humanización del trabajo. Si en Grecia y en Roma el trabajo se destinaba a producir mercancías que poseían un valor de cambio en el mercado, la caída de Roma es, en cierta medida, el comienzo o el regreso a unidades económicas que se autoabastecen y que consagran el trabajo a producir para el consumo y no para el intercambio. A diferencia del esclavo, el siervo del feudo es, aunque parcialmente, propietario de sí mismo y de los frutos de su trabajo, si bien debe destinar gran parte de su producción al señor. La decadencia de Roma y la disolución de la producción destinada al intercambio mercantil contribuyeron a la humanización del trabajo. Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática La siempre necesaria alianza del poder económico y el poder político hizo que la iglesia encontrara recursos doctrinarios para legitimar las prácticas mercantilistas. El mercantilismo, al desplegarse, genera una moral muy distinta a la sustentada por el clero. Convierte los antiguos medios en fines en sí mismos, pero no por eso desprovistos de valor ético. El progreso económico y la conquista de riquezas constituyen verdaderos valores morales para el comerciante incipiente del siglo XIV. El trabajo es la actividad mediante la cual el éxito y el progreso son posibles y, en esa medida, posee valor. El propio capitalismo comercial creó condiciones para tal acumulación, mediante procesos inflacionarios que le permitieron al comerciante incrementar sus utilidades. La afluencia de metales preciosos americanos en Europa aumentó el circulante, generando un alza en los precios que contribuyó al desarrollo del capitalismo. La ambivalencia del concepto de trabajo encarna en la economía política fundada por Adam Smith, quien concibe el trabajo como fuente de riqueza pero a la vez no lo considera más que en su aspecto económico, despojándolo tanto de la persona que lo ejecuta como del sentido que esa persona pueda darle a su trabajo. La teoría organizativa impuesta por Taylor, Fayol y sus continuadores lleva al extremo la concepción de la economía política clásica del trabajo como factor de producción. El modelo de comportamiento humano que domina esta corriente de administración científica tiene un carácter instrumental que hace del empleado o del obrero un instrumento pasivo, capaz de realizar un trabajo y aceptar órdenes, pero privado de iniciativas o de influencia. Tal como la revolución industrial fue, desde hace dos siglos, el hito que marcó un cambio sin precedentes en el marco del trabajo y, con ello, en las relaciones sociales, del mismo modo estamos frente al umbral de un nuevo hito, impulsado por el desarrollo de la técnica y por sus ramificaciones en todas las esferas de actividad económica. Si bien es incierta la forma que adoptará el trabajo en un futuro nada lejano, no cabe duda que en cuestión de decenios, o tal vez de lustros, será muy distinto a como es ahora. Según buena parte de los futurólogos, resueltas las necesidades básicas de la población, y multiplicada de manera exponencial la productividad del capital físico mediante el desarrollo progresivo de la automatización, la cibernética, las variantes de la electrónica, y la utilización de nuevas fuentes de energía, las metas que los propios trabajadores se fijen tenderán a ser cada vez menos materiales. Los futurólogos tienden a coincidir en tres puntos significativos respecto del trabajo en el fututo: 1) que en el futuro se trabajara menos; 2) que el trabajo estará cada vez más ligado a otros ámbitos de la vida social, sobre todo al ocio y a la educación; 3) que el impacto tecnológico generará formas más flexibles de organización en las que el trabajador tendrá mayor autonomía y mayor participación en las decisiones de gestión.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática “Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva” En esencia, el libro lista siete principios de acción, que una vez establecidos como hábitos, ayudarán a alcanzar un alto nivel de efectividad en los aspectos relevantes de la vida personal y profesional. Covey argumenta que dichos hábitos están basados en principios de carácter ético Las personas con hábitos de efectividad son las piedras angulares para formar organizaciones altamente efectivas. Es por esta razón que el desarrollo de estos hábitos en el nivel personal constituye la base para la efectividad organizacional. A continuación se expone un breve resumen de cada uno de los 7 hábitos: Primer hábito: Sea proactivo. Este capítulo, como se representa en el libro, trata del hábito de la proactividad, hábito esencial y punto de partida en el proceso de la victoria privada. Este término fue acuñado por Viktor Frankl, un psiquiatra judío que fue prisionero en los campos de concentración alemanes durante la Segunda Guerra Mundial. La proactividad significa tomar responsabilidad y asumir el control en toda circunstancia de la vida de una manera activa, no pasiva. El concepto opuesto es el de reactividad, o tomar una actitud pasiva y ser sujeto de las circunstancias y por ende, de los problemas. La proactividad implica iniciativa y acción, empodera al individuo. También es un concepto importante el del espacio que tiene el individuo para decidir entre el estímulo y la respuesta, en contraposición a la respuesta involuntaria e indeseable que es fruto de la reactividad. El capítulo incluye ejercicios permanentes que demuestran el estado típico de reactividad de la persona común y que facilitan la transición hacia la proactividad. Este hábito trata sobre que ser proactivo nos permite elegir decisiones pensadas antes de actuar, bajo valores, y de las personas reactivas que son de fácil explosión y cualquier cosa los hace amargar o enfurecer. Segundo hábito: Empiece con un fin en mente. También parte del proceso de la victoria privada, supone establecer claramente las metas a seguir en el futuro, en el corto y largo plazo. Muy importante en este apartado es la definición de la misión personal, para lo cual Covey provee ejemplos y herramientas de trabajo. Tercer hábito: Primero lo primero. Como corolario del proceso de victoria privada, luego de adoptar el hábito de la proactividad que permitirá asumir responsabilidad, y habiendo definido el fin que se desea alcanzar, es esencial saber cuál es el siguiente paso. Este capítulo trata sobre eso. Se sugieren herramientas y métodos de priorización. Además incluye un cuadro en el que muestra las cosas urgentes y las importantes haciendo referencia a las personas que por no priorizar tareas su vida se mantiene en constantes actividades urgentes y continuo afán haciendo de este una persona reactiva. Cuarto hábito: Piense en ganar/ganar. En las actividades en las que toca al individuo relacionarse con otras personas, puede pensar de cuatro maneras: perder/perder (no me importa perder, si tú pierdes), perder/ganar (perderé aunque no me guste, porque tú vas a ganar), ganar/perder (mi objetivo es ganar y hacerte perder), ganar/ganar (quiero ganar y que también tú ganes). Los esfuerzos deben centrarse en la manera de pensar «ganar/ganar», si se desea vencer manteniendo un ritmo sostenible. También puede comprenderse como un hábito de proactividad para con los Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática demás. Quinto hábito: Procure primero comprender y después ser comprendido. Según Covey, la mayor parte del aprendizaje comunicacional está referido a comunicar, en vez de escuchar. Entonces será esencial para el trabajo de equipo un hábito de escucha activa y luego de comunicación. Se dedica un apartado al desarrollo de la escucha empática, proceso de escucha activa que implica una identificación con la situación de quien habla. Sexto hábito: Sinérgica. Los equipos de trabajo se conforman por individualidades altamente heterogéneas, que mal conducidas por lo general tenderán al fracaso común. El liderazgo implica aprovechar las diferencias, en vez de tratar de minimizarlas, en resumen, aprovechar las diferencias. Como es conocido, el término sinergia significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. Séptimo hábito: Afilar la sierra es usar la capacidad que tenemos para renovarnos física, mental y espiritualmente. Es lo que nos permite establecer un balance entre todas las dimensiones de nuestro ser, a fin de ser efectivos en los diferentes papeles (roles) que desempeñamos en nuestras vidas. El autor diferencia cuatro dimensiones (física, emocional, mental y espiritual), en las cuales se debe llevar el proceso de renovación. Oportunidades de mejora para la FCA  El tema que llamó mas mi atención durante el semestre fue el del impacto de la tecnología en la sociedad. Es muy importante que los alumnos reconozcan y reflexionen sobre el objetivo de la carrera y de su trabajo. Se debe estar consientes de cómo van a influir nuevos sistemas o metodologías en las organizaciones. Muchas implementaciones de tecnología blanda y dura no tienen éxito en algunas sociedades porque cada una es y reacciona diferente.  Una buena oportunidad que puedo identificar es involucrar el contenido visto en clases con problemas reales de empresas que luchan día a día por ser competitivas. Hago hincapié en esta oportunidad porque los alumnos se verán enfrentando estos problemas durante su desarrollo profesional.  Se debe fomentar el estudio y el desarrollo de legislaciones informáticas para regular la forma en que la información impacta tanto en la organización como externamente. Tanto en México como en Chile son recientes y pocas las acciones para asignar políticas que regulen la aplicación de las tecnologías de información.  Se debería de enseñar a los alumnos procedimientos de actuación de profesionales de la información bajo esquemas de deterioro de la salud organizacional. Esto lo reflexiono debido a la situación actual de la crisis, donde las organizaciones llevan sus operaciones bajo ambientes de estrés y con pocos recursos para desarrollarse.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Conclusión Lo que aprendí durante este curso es que el desarrollo organizacional, es quien pone en contacto el pasado de la organización con el futuro, manteniendo el equilibrio de la organización mientras esta se desarrolla. El desarrollo organizacional son procesos de aprendizaje y una estructura flexible para asimilar el cambio y aprovechar nuevas oportunidades para llevar a la empresa hacia el crecimiento y competitividad. Normalmente se habla de tecnología como avances computacionales, sin embargo, la palabra Tecnología tiene un origen etimológico griego que significa “Conjunto de conocimientos sobre una técnica, arte u oficio” lo que me llevó a reflexionar que tecnología también son las nuevas maneras de organizar el trabajo como nuevos procesos, gestión de calidad, etc., es decir también se puede aplicar este término a fenómenos sociales. La estructura de la organización es el resultado de la interacción de elementos tecnológicos y sus aspectos sociales, influyéndose mutuamente. Está claro que entre la tecnología, y la sociedad existe una estrecha relación. Y esta relación es algo cotidiano que damos por hecho muchas veces sin reflexionar sobre el impacto, es decir, en nuestros tiempos la sociedad está tan ligada con la tecnología que es imposible de separarlos. Quien no conoce y maneja nuevas tecnologías en las tareas cotidianas se distanciará más de nuevo conocimiento y limitará su capacidad para desenvolverse en la sociedad. Sobre los diagnósticos, puedo decir que es preferible hacerlos de manera preventiva y no esperar a que un cambio no hecho a tiempo repercuta en la salud organizacional. Una vez que tenemos nuestro diagnóstico debemos de identificar la estrategia a seguir, pero ésta debe de contemplar el uso de tecnología y capacitación para aumentar la productividad. También se debe considerar que los esfuerzos de mejora tienen poco éxito cuando la empresa no goza de una buena salud. Otro punto que puedo resaltar es que la implementación de los más nuevos sistemas o los mejores equipos computacionales no siempre es lo más eficaz debido a que los recursos financieros son imitados. Es ahí donde los informáticos no debemos caer en la tecnocracia, sino saber aconsejar a la empresa para mantener un buen equilibrio de la tecnología necesaria para hacer mejor el trabajo. Bibliografía Adicional y de Consulta  Lawrence - Lorsch “Desarrollo de Organizaciones: Diagnostico y Acción” Fondo Educativo Interamericano  Hopenhayn, Martin. “El trabajo, itinerario de un concepto”, Nordan, Uruguay.  Covey, Stephen R. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, Paidos Ibérica, 1997

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Negocios Internacionales Facultad de Administración y Economía Datos Carrera: Semestre: Profesor:

Licenciatura en Ingeniería Comercial 10° Lic. Hernán Rodríguez Fisse

Equivalencia con la FCA Negocios Internacionales Evaluación     

20% Primer Examen Parcial 20% Trabajo de Investigación 35% Examen Final 10% Tareas 15% Ayudantía

La calificación de la ayudantía se compone de:  70 % Control de Lecturas  30 % Ejercicios Requisito contar con 70% de Asistencia durante el curso. Anexos    

Temario (Anexo 15) Evolución histórica de la política y economía chilena. (Anexo 16) Variables Culturales, Caso Euro Disney (Anexo 17) Calendario de la Materia (Anexo18) Desarrollo

El objetivo del curso es conocer y comprender las variables económicas, políticas y sociales que involucran la gestión de negocios a nivel internacional, conocer sobre la historia económica de Chile y su opción por el libre comercio a nivel mundial. Durante el semestre el desarrollo de la clase era por exposiciones del profesor y un trabajo de investigación y exposición el cual trató de los productos comerciados entre México y Chile. También se debía leer cada lunes y miércoles la sección de negocios del periódico El Mercurio para relacionar los artículos con los temas vistos en clase. Cada viernes durante la ayudantía había control de lectura de los periódicos de la semana.

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Introducción A manera de introducción al curso se plantearon 2 preguntas. ¿Qué son los negocios internacionales? y ¿Porqué las empresas desarrollan negocios internacionales? La forma más simple de definir los negocios internacionales es importación y la exportación de bienes o servicios. Incluso los negocios locales no son inmunes de la competencia internacional. Las empresas no sólo se limitan a llevar a cabo operaciones privadas y gubernamentales a nivel local, sino también con otros países. Precisamente a eso le llamamos negocio internacional, a la relación existente entre una organización y su mundo exterior. Este tipo de actividad implica también el comercio exterior y el internacional, el cual incluye las transacciones (exportaciones, importaciones, inversiones, financiaciones) que se realizan a nivel mundial. Entre los factores de éxito que podemos mencionar en las operaciones de los negocios internacionales, incluimos la competitividad, el apoyo financiero entre las partes y la logística. Este último aspecto es de suma importancia ya que cuando los actores involucrados se encuentran en diferentes países o regiones, la concreción y el éxito del negocio se complican aún más. Es importante que los empresarios conozcan el ambiente internacional que los rodea para, de esta forma, buscar nuevas formas de incrementar el crecimiento de la empresa, la competitividad y la oportunidad de explorar nuevos mercados. El negocio internacional implica entonces el manejo de la inversión extranjera y de la estructura de mercados, que se da entre diferentes naciones. Dentro de este marco, es primordial que la empresa tenga pleno conocimiento de la situación política, diversidad de mercados y riesgos del país con el que establece el negocio, para de esta forma estudiar si esta situación le afecta o no y si es preciso entablar el enlace. A la segunda pregunta se dieron varias respuestas pero las 3 razones principales que se discutieron son: - Para vender más - Reducir el riesgo competitivo. - Diversificar fuentes de ventas y de recursos Las empresas internacionales han crecido rápidamente debido a la competencia global, a la expansión tecnológica, la liberación de políticas de los países y la presión de los consumidores para adquirir productos extranjeros. Las empresas multinacionales pueden permitir que sus operaciones en distintos países sean casi autónomas una de la otra, o las pueden integrar por controles en sus oficinas generales, todo depende de la estrategia que cada empresa decida seguir. La estrategia competitiva de una empresa es influida por lugar en donde ésta opera.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Para negociar exitosamente fuera de nuestras fronteras, será necesario poner atención a los detalles, realzar la sensibilidad hacia otras culturas y además cambiar los patrones de comportamiento de los negociadores. En esencia, las negociaciones ocurren no de forma independiente, sino dentro del contexto del ámbito político, económico, social y cultural del sistema del país con el cual estemos negociando. Chile en la economía mundial La economía de Chile es considerada como una de las más desarrolladas de Latinoamérica, y se cree que será un país desarrollado entre los años 2018 y 2020. Además, cuenta con el Índice de Desarrollo Humano (IDH) más alto de Latinoamérica. Chile posee una economía muy diversificada, desarrollada y competitiva, destacando el mercado del retail o minorista en el que destacan empresas chilenas con inversiones en distintos países de Sudamérica, tales como Cencosud, Falabella y Ripley. Además, tiene uno de los sistemas bancarios más estables y desarrollados de América. Su principal sector económico es la minería, principalmente el cobre, del cual es el mayor productor en el mundo. En los últimos años la economía chilena ha mostrado un dinamismo y una tasa de crecimiento muy estable, promediando el 5%, el cual fue solo frenado por la crisis económica, pero se cree que el país volverá a crecer para el año 2010 a niveles similares. De esta manera, Chile pretende convertirse en la plataforma de inversiones para muchas empresas, siendo este país el punto de partida para ingresar a otras economías sudamericanas. La economía de Chile se caracteriza por ser abierta (orientada a la exportación): El perfil exportador ha estado compuesto en el último lustro por un 45% de carácter industrial, 45% de carácter minero y un 10% de exportaciones agrícolas. Dentro del rubro industrial destaca la exportación de celulosa, madera, metanol, productos agroalimentarios como los hortofrutícolas, lácteos y pesqueros (Chile proyecta convertirse para el 2010 en uno de los 15 mayores proveedores de alimentos al mundo). La industria forestal, del mueble, del salmón y del vino -de reconocido prestigio internacional. El Crecimiento económico de las últimas décadas ha sido el factor que más ha contribuido a mejorar los aspectos sociales. Esto se refleja también en la fuerte disminución de la pobreza del 45,1% en 1987 al 13,7% en el año 2006 (fue el primer país latinoamericano en cumplir, y superar las metas del milenio de reducción de pobreza)9. Pero a pesar de los buenos indicadores, la economía de Chile aun presenta un importante problema: Una acusada desigualdad en la distribución de ingresos. Según el informe de desarrollo humano de la ONU en 2005, Chile se encuentra en el puesto 113 de la lista de países por igualdad 9

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática de ingreso, ubicándose entre los 15 últimos estados a nivel mundial, lo que revela una importante carencia en la economía que aún no ha podido ser subsanada. Durante la década de 1980, Chile innovó en el ámbito de las pensiones y privatizó su sistema previsional, creando las AFP (Administradoras de Fondos de Pensiones) que se ha extendido a lo largo del mundo. Todos los trabajadores dependientes de Chile deben depositar un 10% de su salario bruto en cuentas de capitalización individual, que son administradas por una AFP a elección del trabajador. Actualmente existen 6 AFP, que administran más de US$100 mil millones, invirtiendo tanto en renta fija como variable, lo que ha mejorando las pensiones individuales y liberando al estado de un alto costo. Rankings Internacionales

Año

Indicador

Fuente

Puntaje

Escala

Posición (Chile/nºpaíses)

2006

Corrupción

Transparency

7,3

1 - corrupto, 10 transparente

2008

Libertad Económica

Heritage F.

79,8

98 - libre, 0 - reprimido 8/157

2005

Libertades Civiles

Freedomhouse

1,0

1 - libre, 10- reprimido A1

2008

Desarrollo Humano

PNUD

0,874

1 - Desarrollo, 0 subdesarrollo

40/177

2005

Competitividad

World Economic Forum

4,91

6 - más compet, 1 menos compet

23/117

2006

Competitividad Tecnológica

World Economic Forum

0,52

2 - alto, -2 - bajo

29/114

2005

Gobierno Electrónico (e- University of government) Brown

32,1

60 - máximo, 10 mínimo

13/198

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20/163

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Factores culturales de los negocios internacionales Conforme los negocios se han globalizado, se debe tener mayor sensibilidad a las diferencias culturales y a la importancia de tratar con ellas efectivamente. Algunas compañías no lo hacen y cometen errores fatales que pudieron evitarse fácilmente. Un buen número de empresas han aprendido a base de experiencias, que las estrategias locales no funcionan necesariamente en el extranjero y que los negocios deben adaptarse a la cultura. La cultura consiste en pautas de comportamiento, explícitas o implícitas, adquiridas y transmitidas mediante símbolos y constituye el patrimonio singularizador de los grupos humanos, incluida su plasmación en objetos; el núcleo esencial de la cultura son las ideas tradicionales ( es decir, históricamente generadas y seleccionadas) y especialmente, los valores vinculados a ellas; los sistemas de culturas, pueden ser considerados, por una parte, como productos de la acción, y por otra, como elementos condicionantes de la acción futura)10 La cultura se expresa en los modales y costumbres, en la vestimenta, en la religión, en la alimentación, etc. Hay que entender que esto varía ampliamente de país en país aún en países similares como en este caso México y Chile. Algunas diferencias culturales que se deben tomar en cuenta incluyen: tipos de negocio; actitudes en la relación de negocios, puntualidad, estilos de negociación, costumbres de hacer regalos, saludos, significado de gestos, significado de colores y números; así como costumbres relacionadas con los títulos. En la medida que los negocios se hacen cada vez más internacionales y la tecnología continúa desarrollándose, la necesidad de una comunicación clara entre los miembros de diferentes culturas es aún más crítica y necesaria. Los empresarios que no estén alertas a las diferencias culturales, simplemente no funcionan eficientemente en el extranjero. Se debe tomar tiempo para conocer algo sobre la cultura de un país, antes de hacer negocios. Además de mostrar de respeto, suele ser profundamente apreciada. Aquellos que comprenden la cultura tienen más oportunidad de desarrollar relaciones de negocios exitosas y de largo plazo. Es muy importante conocer la cultura cuando se está negociando con países diferentes al nuestro simplemente para evitar errores. La falta de familiaridad con el país culturalmente puede debilitar la posición de la compañía en el mercado y podría eventualmente fracasar. Aspectos políticos de los negocios internacionales La política es la actividad humana tendente a gobernar o dirigir la acción del estado en beneficio de la sociedad. Es el proceso orientado ideológicamente hacia la toma de decisiones para la 10

Kroeber y Cluckhoholom

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática consecución de los objetivos de un grupo. En los negocios internacionales, las empresas, sean estatales o no, deben tener clara la configuración política de los Estados con los cuales van a interactuar, con el fin de poder establecer estrategias en relación con los ámbitos de mercado y el no mercado (Aspecto no económicos necesariamente considerados). La economía es producto de una decisión política e influye en los negocios. Establecer una estrategia política implica la identificación y la definición de le situación política, las instituciones importantes, los grupos de presión y los individuos clave que tomas las decisiones. Las funciones principales del proceso político son las de expresar y sumar intereses de un grupo, formular e implementar políticas. Aun cuando los cambios políticos parecen seguir una dirección favorable a las fuerzas del mercado, no deja de haber riesgos políticos. El riesgo político es el grado de inestabilidad del clima político de un país, puede ser tan variante que las operaciones de las empresas se deterioren. Entre las causas que originan el riesgo político están: - Opiniones cambiantes de los líderes políticos. - Desorden civil. - Relaciones externas. Los 2 extremos políticos son la democracia y el totalitarismo. En la democracia los ciudadanos deberían ser iguales legalmente, disfrutar de libertades y ser activos en los procesos políticos pero que participen todos es muy difícil lo que da origen a una democracia representativa. El totalitarismo ocupa uno el otro extremo del espectro político. El totalitarismo puede adoptar varias formas, como las del autoritarismo, el comunismo y el fascismo. En un Estado totalitario, un solo partido, individuo o grupos de individuos monopolizan el poder político y no reconocen ni permiten oposición. Solo unos cuantos individuos, generalmente líderes religiosos, participan en la toma de decisiones. Durante el cambio del totalitarismo a la democracia, la inestabilidad aumenta lo que crea problemas políticos y económicos para las empresas. Derechos políticos, civiles y económicos Uno de los elementos primordiales de la democracia es la libertad en el terreno de los derechos políticos y civiles. Cada año la Freedom House publica una lista ordenada de países, de acuerdo con el grado de existencia de esas libertades.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Los principales indicadores de derechos políticos son: -

El grado en que ocurren elecciones justas y competitivas. La capacidad de los votantes de envestir de poder real a los representantes que eligieron. La facultad del pueblo para organizarse en partidos u otras agrupaciones políticas competitivas en su elección. La existencia de salvaguardas a los derechos de las minorías.

Los principales indicadores de los derechos civiles son: -

La existencia de libertad de prensa. Igualdad de todos los individuos ante la ley. El grado de las libertades sociales personales. El grado de libertad respecto de la indiferencia o corrupción gubernamental extrema.

Los principales indicadores de los derechos económicos son -

Protección de los derechos de los consumidores. Promoción del bien común. Proporción de bienes y servicios públicos. Corrección de defectos del mercado.

Freedom House señala que el 90% de los países "no libres" comparten una o más de las siguientes características: -

Poseen una población islámica mayoritaria y con frecuencia resienten presiones del fundamentalismo islámico. Son sociedades multiétnicas en las que el poder no se halla en manos de un grupo étnico dominante (representantes de más de dos terceras partes de la población). Son sociedades neocomunistas o poscomunistas en transición.

Marco legal para los negocios internacionales Estrechamente relacionado con el sistema político, el sistema legal es otra de las dimensiones del ámbito externo con influencia en los negocios internacionales. Se debe conocer los sistemas legales de los países con los cuales se negocia, la naturaleza del derecho interno, y las relaciones legales existentes entre los Estados. En todos los países, ya sean democráticos o totalitarios existe un sistema legal, aunque la independencia de la ley respecto del control político puede diferir radicalmente de uno a otro.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Los sistemas legales pertenecen a una de las siguientes categorías: -

Derecho Común.- El derecho común se basa en la tradición, los antecedentes, en los usos y costumbres. Las cortes interpretan la ley según estas características. Ej. Estados Unidos e Inglaterra.

-

Derecho Civil.- Se denomina también sistema legal codificado. Se basa en leyes que integran un código. Como parte del mismo existen leyes para conducir las transacciones de negocios. Es el sistema más común. Ejemplos de este son Alemania, Francia y Japón.

-

Derecho teocrático.- Se basa en preceptos religiosos. El mayor ejemplo es la ley islámica de los países musulmanes que se rigen bajo el Corán o los dichos del profeta Mahoma. La ley islámica es una ley moral más que comercial creada con la intensión de gobernar integralmente todos los aspectos de la vida. El 25% de la población es islámico, es importante entender cómo se traduce el Islam a leyes que controlan las transacciones económicas.

Las leyes nacionales afectan a los negocios internos y a los negocios entre países. También influyen principalmente a lo referente a salud, seguridad, prácticas de trabajo, prohibiciones antimonopolio, relaciones contractuales, prácticas ambientales, marcas y patentes. Existen también leyes que regulan las actividades a través de las fronteras como la inversión de capital extranjero, pago de dividendos a inversionistas extranjeros, derechos de aduana, impuestos de importación, etc. También existen los tratados internacionales que regulan las actividades comerciales específicas entre países. Condicionantes laborales para los negocios internacionales Existen diferentes aspectos que deben ser considerados al realizar negocios internacionales. Por mencionar algunos: La mano de obra.- Se ve determinada por la calidad y la cantidad de personas dispuestas a hacer el trabajo. En países con mayor cantidad de población generalmente el pecio de la mano de obra es reducido. Migración de los trabajadores.- Es un porcentaje de la población que busca otros países para laborar con el objetivo de elevar su calidad de vida así como obtener mayores ingresos. La población activa internacional representa alrededor del 3 por ciento de la mano de obra a escala mundial. Un tercio de los trabajadores migrantes a escala mundial vive en Europa, siendo ligeramente inferior la cifra de aquellos que viven en Asia y América del Norte.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Jornadas de trabajo.- Es el tiempo del día durante el cual el trabajador labora en una empresa o institución. Las jornadas de trabajo se ven afectadas por el objetivo de la sociedad. Aunque existen diferencias en cuanto al límite máximo legal de horas de trabajo permitido en cada país, la jornada laboral suele ser de entre 36 y 42 horas de trabajo semanal. El contrato y los convenios serán quienes determinen este punto Sueldos.- Son determinados por la dificultad del trabajo, el nivel económico del país, por el objetivo propio del trabajo y por la jornada laboral. Por ejemplo, en Estados Unidos los sueldos y las jornadas de trabajo son mayores debido a que el sistema capitalista los anima a acumular riquezas, mientras que en Holanda las jornadas de trabajo se han reducido debido a que tenían sobreproducción en sus industrias y la gente prefiere tener mayor tiempo libre sobre incrementar su ingreso. Prestaciones.- Son las adiciones a los sueldos y salarios de los trabajadores, pagadas por los empleadores y pueden ser en dinero o en especie. Las prestaciones laborales son muy variadas, van desde los sistemas de previsión social, seguro medico, seguro de desempleo, préstamo para hipoteca, aguinaldo, utilidades, vacaciones, despensas entre otras y estas varían dependiendo del sistema legal del país y de la empresa. Impuestos.- El impuesto es una obligación económica regida por Derecho público. Se caracteriza por no requerir una contraprestación directa o determinada por parte de la Administración (acreedor tributario). Pprincipalmente con el objeto de financiar los gastos del Estado. La forma en que los impuestos afectan a los negocios internacionales es determinada principalmente por el giro de la empresa y las disposiciones gubernamentales de cada país sobre éstas Oportunidades de mejora para la FCA  Una vez a la semana durante el semestre tuvimos la asistencia de un alumno que había cursado la carrera con anterioridad, a este horario se le asigno el nombre de “Ayudantía” en donde se repasaban temas de clase en la que los alumnos tenían dudas. Además de eso se estudiaban de casos reales que mostraran claramente la importancia del tema en los negocios internacionales.  Es muy recomendable que los alumnos valoren que los servicios no son la única manera de hacer negocios. Los productos que son más propensos a tener éxito en la comercialización nacional e internacional serían los más cotidianos, los más exclusivos o los que nadie hubiera pensado. Quiero decir que se debería crear conciencia en los alumnos de que se debe innovar en la manera de pensar.  Una experiencia formadora inolvidable es la de conocer y trabajar estrechamente con gente extranjera, ya que así se comparten y aprenden pensamientos y esquemas de trabajo, además de crear redes sociales muy importantes.  Durante el semestre se llevaban periódicamente lecturas de la sección de empresas del diario

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática “El Mercurio”, esto se hacía con la intención de que los alumnos recapacitaran en la forma en que las organizaciones realizan negocios internaciones. Al final de cada clase se reservaban unos 20minutos para comentar las noticias más relevantes del día. Conclusión La reflexión de este curso es que los negocios internacionales sirven como apoyo a otras actividades. Durante el curso trabajé con gente de Alemania, Holanda, Francia, Chile, Brasil y de México. Cada persona tenía un esquema mental de cómo podría de alguna manera vincular sus estudios con la internalización. Por ejemplo, los franceses se preocupaban por el uso de energías alternativas, los holandeses buscaban organizar el tiempo libre de la unión europea donde las jornadas de trabajo se han reducido, y así en lo referente a cada país. Esto me llevó a pensar que en un mundo de negocios globalizado, son tantas las opciones que no es aconsejable cerrar la mente a nuevas oportunidades. A manera de ejemplo, se comentó sobre la exportación de tripas de gatos a China, los latinos no encontrábamos la razón del comercio de tan extraño producto, sin embargo investigamos que las tripas de gato es un gran negocio ya que son compradas por laboratorios médicos para generar hilo quirúrgico y para las cuerdas de violines costosos como los Stradivarius. Es aconsejable saber y conocer más sobre el ambiente internacional en el cual los negocios funcionan para asegurar la ventaja competitiva, el crecimiento de la empresa y la capacidad de ganar mercados nuevos. El negocio internacional implica el estudio de inversión extranjera estructura y mercados de dinero así como un entendimiento de las diferencias legales y culturales a través de naciones. También implica el tener conocimiento de la diversidad cultural de los mercados, la situación política y los riesgos del país, para manejar enfrentar la globalización. Los Negocios internacionales requieren un entendimiento de las empresas multinacionales y estrategias internacionales de negocios. Los gerentes de empresas multinacionales no sólo deben tener conocimientos de las operaciones del negocio, sino también tener conocimientos básicos de política, leyes y economía del país donde quiere realizar operaciones. Además podría aconsejar estudiar la historia y las costumbres de las culturas extranjeras con las que se quiere hacer negocios. Bibliografía Adicional y de Consulta  Daniels & Radebaoug. Negocios Internacionales. Mc Graw Hill.  Donald Ball-Wadell. Negocios Internacionales, Introducción y Aspectos Esenciales.

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Gestión Informática Facultad de Ingeniería Datos Carrera: Semestre: Profesor:

Lic. en Ingeniería Civil Informática 9° Ing. Inf. Pablo Rivera

Equivalencia con la FCA Informática V Análisis de Sistemas Administración de Centros de Cómputo Evaluación  3 Exámenes Parciales 33% c/u. Anexos  Temario (Anexo 19)  Reflexión Proyecto Columpio (Anexo 20) Desarrollo Este curso no tiene objetivos estrictos que cumplir ya que pretende únicamente dar consejos útiles, a base de experiencias del profesor e invitados, de cómo conducir la carrera profesional de los ingenieros informáticos desde los últimos semestres de la carrera hasta lograr desarrollarse en lo que cada uno deseé en lo particular. Sin embargo existen las capacidades generales que el curso cubre: - Conocer el modelo de carrera profesional TI - Conocer el conjunto de competencias necesarias para un profesional TI - Reconocer la importancia de las relaciones humanas en la gestión de proyectos TI - Conocer Buenas Prácticas y Técnicas de apoyo a la Gestión de Proyectos TI - Conocer experiencias prácticas de proyectos TI En general el curso de dio a partir de anécdotas y experiencias de la vida laboral del Profesor, en particular desde que egresó como ingeniero civil en informática, las cuales contribuyen a que los alumnos sean consientes de que hacer y qué no hacer en situaciones específicas.

Competencias en Niveles Iniciales Cuando uno es recién egresado de una licenciatura es poca la experiencia que se tiene para poderse desarrollar en el campo laboral. Es por esto que el Profesor, dueño de su propia empresa de desarrollo de software, nos dio unos tips de lo que él espera de los ingenieros informáticos recién egresados para que comiencen su carrera sin sentir que no aportan mucho al trabajo de Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática otras personas y se involucren mezclando sus conocimientos técnicos con el desarrollo de relaciones sociales. Una competencia es un conjunto de atributos que una persona posee y le permiten desarrollar acción efectiva en determinado ámbito. Las competencias son la interacción armoniosa de las habilidades, conocimientos, valores, motivaciones, rasgos de personalidad y aptitudes propias de cada persona que determinan y predicen el comportamiento que conduce a la consecución de los resultados u objetivos a alcanzar en la organización. Alta adaptabilidad – Flexibilidad Hace referencia a la capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas en forma rápida y adecuada. La flexibilidad está más asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad. También está vinculada estrechamente con la capacidad para la revisión crítica. Capacidad para aprender Está asociada a la asimilación de nueva información y su eficaz aplicación. Se relaciona con la incorporación de nuevos esquemas o modelos cognitivos al repertorio de conductas habituales y nuevas formas de interpretar la realidad o de ver las cosas. Dinamismo – Energía Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. Habilidad analítica Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un análisis lógico. La capacidad de identificar los problemas, reconocer la información significativa, buscar y coordinar los datos relevantes. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadísticos y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. Iniciativa – Autonomía Esta es la competencia que significa rápida ejecutividad ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. Supone actuar proactivamente cuando ocurren desviaciones o dificultades sin esperar a consultar a toda la línea jerárquica; así evita el Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática agravamiento de problemas menores. También implica la posibilidad de proponer mejoras aunque no haya un problema concreto que deba ser solucionado. Liderazgo Si se refiere el concepto al liderazgo de grupos, se podría sintetizar como la habilidad para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros, son habilidades esenciales de esta competencia. Modalidad de contacto Capacidad para hacer preguntas perspicaces que van al centro de los problemas, y para comprender y comunicar temas complejos. Habilidad para comunicar con claridad y precisión, demostrar ser abierto y honesto, y aportar en las discusiones. Capacidad para demostrar interés por las personas, los acontecimientos y las ideas. Alienta a otros a compartir información, habla por todos y valora las contribuciones de los demás. Orientación al cliente interno y externo Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos puedan requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad. Se la diferencia de “atención al cliente”, que tiene más que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción. Productividad Habilidad de fijar para sí mismo objetivos de desempeño por encima de lo normal, alcanzándolos exitosamente. No espera que los superiores le fijen una meta; cuando el momento llega, ya la tiene establecida, incluso superando lo que se espera de ella. Responsabilidad Esta competencia está asociada al compromiso con que las personas realizan las tareas encomendadas. Su preocupación por el cumplimiento de lo asignado está por encima de sus propios intereses, la tarea asignada está primero. Tolerancia a la presión Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo, oposición y diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática desempeño en situaciones de mucha exigencia. Trabajo en equipo Es la habilidad para participar activamente de una meta común, incluso cuando la colaboración conduce a una meta que no está directamente relacionada con el interés personal. Supone facilidad para la relación interpersonal y capacidad para comprender la repercusión de las propias acciones en el éxito de las acciones del equipo. Flexibilidad Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera y promoviendo los cambios en la propia organización o las responsabilidades de su cargo. Autocontrol Es la capacidad para controlar las emociones personales y evitar las reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad de los demás o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Asimismo, implica la resistencia a condiciones constantes de estrés. Búsqueda de información Es la inquietud y la curiosidad constante por saber más sobre cosas, hechos o personas. Implica buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de lo que se requiere en el puesto. Puede implicar el análisis profundo o la búsqueda de información variada sin un objetivo concreto; esa información puede ser útil en el futuro. Conciencia organizacional Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones, clientes, proveedores, etc. Ello implica una capacidad de identificar tanto aquellas personas que toman las decisiones como a las que pueden influir sobre las anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever cómo afectarán los nuevos acontecimientos o situaciones a las personas. Confianza en sí mismo Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en sus propias posibilidades, decisiones o puntos de vista, dentro de su nivel/área de incumbencia.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Desarrollo de relaciones Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales, recíprocas y cálidas o redes de contactos con distintas personas para mantenerse informado e identificar oportunidades de negocios sobre las que informará a sus superiores, dentro de su marco de incumbencia. Desarrollo de las personas Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo, tanto personal como los de los demás, a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades y de la organización. Habilidad para comunicar de forma específica a los demás la evolución de su rendimiento para favorecer su desarrollo. Impacto e influencia Implica la actitud de persuadir, convencer, influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar sus propios objetivos. Está basado en el deseo de causar un efecto específico en los demás, una impresión determinada, cuando se persigue un objetivo. Pensamiento analítico Es la capacidad de entender una situación, dividiéndola en pequeñas partes o identificando paso a paso sus implicaciones. Incluye la organización sistemática de las partes de un problema o situación, la comparación entre diferentes elementos o aspectos, y el establecimiento racional de prioridades. También incluye entender la sucesión de hechos en una secuencia y las relaciones causa efecto de los hechos. Preocupación por el orden y la claridad Es la preocupación continua por controlar el trabajo y la información. También implica la insistencia en la claridad de las responsabilidades y funciones asignadas. Pensamiento Conceptual Es la habilidad para identificar vínculos entre situaciones que no están obviamente conectadas y construir conceptos o modelos; asimismo, para identificar los puntos clave de las situaciones complejas. Incluye la utilización de razonamiento creativo, inductivo o conceptual.

Competencias del Conocimiento Además de los niveles iniciales, se deben desarrollar otras competencias más específicas del campo, es por eso que se debe de gestionar también el conocimiento que los profesionales desarrollan sobre las herramientas o de los procedimientos que se utilizan en las organizaciones. Esto es de suma importancia ya que el conocimiento y la información son dos elementos esenciales para que las organizaciones puedas desarrollar sus funciones. Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Apoyo a los compañeros Apoyo a los compañeros hace referencia a la capacidad de confiar en los demás como sistemas de apoyo informales. Estas relaciones están basadas en la confianza mutua y el respeto, mediante los cuales los profesionales reciben feedback informal de sus resultados. El apoyo a los compañeros no está basado en los sentimientos sino en la confianza derivada de compartir los rigores del entrenamiento y de la valorización de los saberes de los demás, reunidos a partir de una política de selección uniforme de la organización para elegir a sus nuevos integrantes y desarrollar carreras sobre la base del conocimiento. Autodirección basada en el valor Crear una autodirección con el apoyo de otras personas, en la que la organización permite progresivamente que los trabajadores profesionales del conocimiento confíen entre sí en un sistema informal de apoyo (apoyo de los compañeros). La organización proporciona oportunidades de formación y desarrollo de aprendizaje profesional e individual (desarrollo de la carrera individual). Los integrantes de las organizaciones basadas en el conocimiento conocen la importancia de éste, del valor agregado que representa y esperan que del desarrollo compartido deriven el crecimiento y desarrollo personales. Responsabilidad Personal Es la capacidad de poner el acento en la responsabilidad basada en objetivos acordados mutuamente. Acrecentar los resultados positivos de los profesionales que están motivados por el nivel de contribución y control que pueden aportar personalmente a la compañía. Las competencias del conocimiento se relacionan y potencian mutuamente. Esta competencia se relaciona con Apoyo a los compañeros y con Autodirección basada en el valor. Los integrantes de este tipo de organizaciones incrementan su responsabilidad personal como una consecuencia directa del apoyo recibido y prestado a sus compañeros y de la toma de conciencia sobre la importancia de la autodirección, añadiendo valor a la empresa y a sí mismos. Innovación del conocimiento Hace referencia al proceso de crear conocimiento nuevo mediante la improvisación, la experimentación, la creatividad y el contacto directo. El resultado es la clase de conocimiento que está vinculado con una persona o un equipo (virtual). Las ideas, las soluciones, los servicios y los productos nuevos y valiosos se identifican mediante nuevas combinaciones del conocimiento existente y/o la creación de conocimiento nuevo. Actuar en una organización donde la innovación, y en especial la innovación del conocimiento, son considerados un valor añadido de la gestión gerencial, incrementa el potencial creativo, Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática desarrolla la creatividad a niveles más altos como consecuencia de la interacción de personas con la competencia de innovación desarrollada. Profesionales Inteligentes Hace referencia a las capacidades individuales de las personas, cualificadas ya por sí misma (capacitación y competencias personales elevadas), que trabajan en equipo para construir, compartir y obtener beneficios del conocimiento. La competencia alude a la inteligencia desarrollada a partir del aporte de cada uno potenciando con el aporte de otros igualmente cualificados. De este modo el alto desarrollo compartido incrementa los niveles individuales y grupales del conocimiento. Desarrollo de profesionales inteligentes Hace referencia a la actitud permanente de aumentar las competencias de profesionales inteligentes, reconociendo y recompensando los resultados potenciadores del valor de los profesionales del conocimiento que contribuyen a incentivarlos para seguir comprometiéndose con la organización. Así, en un futuro, los profesionales del conocimiento desearán compartir cada vez más la riqueza creada por sus esfuerzos, tanto desde el punto de vista de la carrera como de la compensación. La competencia se refiere tanto al desarrollo personal como al de los profesionales subordinados directa o indirectamente. Competencias de los profesionales del conocimiento Hace referencia a las competencias que poseen y utilizan los profesionales para reunir, emplear y compartir el conocimiento. Coordinar, comunicar y controlar el conocimiento que fluye en la compañía añadiendo valor a los resultados. Su Objetivo es la especial capacidad de compartir. Si el conocimiento fuese acaparando y sólo estuviese circunscrito al accionar de cada uno, no se daría la gestión del conocimiento. Se presenta la competencia cuando los profesionales del conocimiento establecen metodologías para que el conocimiento fluya en la organización. Desarrollo de redes flexibles Hace referencia a la inteligencia en red de los individuos, basada en redes informales en las que las personas trabajan juntas para crear ideas innovadoras y novedades. Las redes flexibles parten de las personas y de su comunicación para compartir y crear conocimiento, nuevas ideas e innovar con el propósito de mejorar los resultados.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Desarrollo de las redes inteligentes Hace referencia a la capacidad de combinar las redes rígidas (por ejemplo los sistemas) y las flexibles (comunicaciones informales), uniendo las estrategias empresariales inteligentes de todas las personas de la compañía. Las personas trabajan con sistemas, las personas trabajan con personas y los sistemas están conectados entre sí, apoyando a los profesionales del conocimiento para que éstos añadan valor. Conocimiento inteligente Es el conocimiento que añade valor real a la compañía mediante la gestión del conocimiento; de esta manera, este conocimiento circula entre las distintas unidades de la organización o de la empresa o del servicio, para beneficio de todos. Su fuerza mantiene unida a una compañía y mejora los resultados de todos. La gestión del conocimiento, en definitiva tiene sentido cuando añade valor a los fines últimos de la organización. Si bien indirectamente las personas se benefician individualmente, no es éste el objetivo perseguido. Crear equipos de alto rendimiento Esta competencia hace referencia al nacimiento de nuevas formas organizativas para que los profesionales puedan trabajar con altos estándares de rendimiento aplicables tanto a sí mismos como a su equipo, con el fin de crear valor para la compañía mediante la creación de situaciones desafiantes que los motiven a añadir valor en situaciones de aprendizaje continuo, para que sea posible sentir el reto y la energía necesarios para ir más allá de los resultados habituales y tener un genuino compromiso con la organización. Redes a partir de comunidad de intereses Crear redes alrededor de un interés común con el objetivo principal de intercambiar información. Las redes por comunidad de intereses no reconocen barreras geográficas ni de otro tipo. Por medio de la red y sin necesidad de relacionarse personalmente, todos los miembros comparten un conocimiento que añadirá valor al resultado de cada uno y del intercambio para potenciar el resultado de todos los participantes. Trabajo en equipo centrado en objetivos Capacidad para conducir al equipo, alentar el liderazgo y comunicar una visión clara de los propósitos planteados. Habilidad para comprender la dinámica de un grupo de trabajo y utilizar esta habilidad para unir y movilizar el equipo entero, a la vez que iniciar y mantener contacto con otros equipos para formar una red de apoyo y de información.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Comunicación para compartir conocimientos Habilidad de comunicación personal que asegure una comunicación clara dentro del grupo, con el propósito de alentar a los miembros del equipo a compartir información. Implica valorar y fomentar las contribuciones de todos los miembros del equipo en materia de compartir conocimientos. Orientar y desarrollar a otras personas Capacidad para ayudar a que los demás descubran y alcancen su potencial. Capacidad para conocer las opciones de desarrollo profesional, contribuyendo con la planificación de carreras a largo plazo. Habilidad para ayudar a reevaluar los objetivos de carrera y de aprendizaje del personal. Capacidad para buscar el desarrollo de los ejecutivos y responsabilizarse por ello, reconociendo la necesidad de ser él mismo un modelo a seguir. Desarrollar la relación con el cliente Capacidad para generar confianza y relaciones productivas en toda la organización del cliente, reconociendo y adaptando las distintas culturas, pero manteniendo la independencia de la firma en su papel de consejera. Puede realizar la reputación de la firma con el cliente; también utiliza redes en la comunidad para este fin. Gerenciamiento (management) de proyectos Identifica, selecciona y dirige recursos para alcanzar objetivos; para ello se centra en las prioridades y el desempeño del equipo. Comprender el negocio del cliente Demuestra su capacidad para aconsejar acerca de negocios creíbles y valorados por el cliente debido a su habilidad para aportar nuevas perspectivas y juicios sólidos sobre el desarrollo actual y futuro del negocio del cliente. Demostrar valor Capacidad para establecer una relación de igual a igual con el cliente y demostrar profesionalismo. Habilidad para ayudar al cliente a descubrir el valor de los servicios y relaciones de la organización, y que como resultado de ello el cliente busque activamente su consejo y se asegura que éstos reconozcan el valor del servicio prestado. Metodología para la calidad Utiliza los procedimientos de la firma para asegurar eficiencia interna y un constante estándar de calidad de servicio al cliente.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Herramientas al servicio del negocio Utiliza los sistemas, las técnicas y los productos de la firma para aumentar la eficiencia del equipo y para aumentar al máximo el valor de su efecto en el cliente. Capacidad para desarrollar nuevas herramientas y dirigir su exitosa instrumentación dentro de la firma y con los clientes, para agregar valor a los servicios ofrecidos tanto local como internacionalmente. Manejo de relaciones de negocios (networking) Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo o el objetivo propuesto en un contexto muy competitivo. Se relaciona con habilidad en la creación de alianzas estratégicas para potenciar los negocios tanto con clientes corporativos como clientes potenciales.

Valores Otro detalle que debemos cuidar para destacar como profesionistas, en especial como informáticos por ser un ramo se servicio, es el saber desarrollar estas competencias en conjunto con una buena formación moral alineándolas con los valores del plan estratégico de la organización. Compromiso Sentir como propios los objetivos de la organización. Apoyar en instrumentar decisiones comprometidas por completo con el logro de objetivos comunes. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos, tanto los personales como profesionales. Ética Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales, respetando las políticas organizacionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento, tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada, aun en forma contraria a supuestos intereses propios o del sector/organización al que pertenece, ya que las buenas costumbres y los valores morales están por encima de su accionar, y la empresa así lo desea y lo comprende. Prudencia Sensatez y moderación en todos los actos, en la aplicación de normas y políticas de la organización sabiendo discernir lo bueno y lo malo para la empresa, para el personal y para sí Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática mismo. Implica también que piensa y actúa con sentido común. Ambas características, sensatez y moderación y sentido común, aplicadas en todos los actos, en todo momento, en todos los aspectos de la vida. Justicia Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los negocios, en la relación con los clientes y proveedores, en el manejo del personal; velando siempre por el cumplimiento de las políticas organizacionales. Implica pensar, sentir y obrar de este modo en todo momento, en cualquier circunstancia, aunque fuese más cómodo no hacerlo. Fortaleza Implica el obrar en el punto medio en cualquier situación, entendiendo por punto medio una actitud permanente de vencer el temor y huir de la temeridad. No se trata de alardes de fuerza física o de otro tipo, por el contrario, se relaciona con valores como la prudencia y la sensatez para tomar el punto medio de las distintas circunstancias sin caer en la tentación de actuar como todopoderoso o, por el contrario, como timorato. Orientación al cliente Implica un deseo de ayudar servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aquéllas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, como el personal ajeno a la organización. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de planificar la actividad. Orientación a los resultados Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias para cumplir o superar a los competidores, las necesidades del cliente o para mejorar la organización. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados. Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización. Calidad de Trabajo Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios conocimientos en los temas del área del cual se es responsable. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos para transformarlos en soluciones prácticas y operables para la organización, tanto en su propio beneficio como en el de los clientes y otros involucrados. Poseer buena capacidad de Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática discernimiento (juicio). Compartir el conocimiento profesional y la expertise. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar constantemente el interés de aprender. Sencillez Es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaños, diciendo siempre la verdad y lo que siente. Generar confianza en superiores, supervisados y compañeros de trabajo. La sencillez es reconocida por otras personas con las que se interactúa, por ejemplo los proveedores o los clientes. Buscar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas evitando las soluciones burocráticas. Adaptabilidad al cambio Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia con la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas rápida y adecuadamente. Implica conducir a su grupo en función de la correcta comprensión de los escenarios cambiantes dentro de las políticas de la organización. Temple Serenidad y dominio en todas las circunstancias. Implica otras competencias como prudencia y fortaleza. Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos. Implica seguir adelante en medio de circunstancias adversas, no para llevar a la empresa a un choque o fracaso seguro sino para resistir tempestades y llegar a buen puerto. Perseverancia Firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos. Es la predisposición a mantenerse firme y constante en la prosecución de acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objetivo. No hace referencia al conformismo; al contrario, alude a la fuerza interior para insistir, repetir una acción, mantener una conducta tendiente a lograr objetivo propuesto, tanto personal como de la organización. Integridad Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con lo que cada uno dice o considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Las acciones son coherentes con lo que dice.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Iniciativa Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los demás en su accionar. Es la predisposición a actuar de forma proactiva y no sólo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio de acciones concretas, no sólo de palabras. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de problemas. Innovación Es la capacidad para modificar las cosas incluso partiendo de formas o situaciones no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el propio puesto, la organización, los clientes o el segmento de la economía donde actúe. Flexibilidad Disposición para adaptarse fácilmente. Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera, y promover los cambios de la propia organización o responsabilidad de su cargo. Empowerment Dar poder al equipo de trabajo potenciándolo. Hace referencia a fijar claramente objetivos de desempeño con las responsabilidades personales correspondientes. Proporciona dirección y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior en el negocio. Combina adecuadamente situación, persona y tiempo. Adecuada integración en el equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. Autocontrol Dominio de sí mismo. Es la capacidad de mantener controladas las propias emociones y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Asimismo, implica la resistencia a condiciones constantes de estrés. Desarrollo de personas Ayudar a que las personas crezcan intelectual y moralmente. Implica un esfuerzo constante para mejorar la formación y el desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades y de la organización. No es simplemente enviar a las personas a que hagan cursos sino un esfuerzo por desarrollar a los demás. Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Conciencia organizacional Reconocer los atributos y las modificaciones de la organización. Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones, clientes, proveedores, etc. Ello implica la capacidad de identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a las que pueden influir sobre las anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever la forma en que los acontecimientos o las situaciones afectarán a las personas y grupos de la organización.

Carrera Profesional TI

Gerente Sistemas Gerente de Proyecto Jefe de Proyecto / Especialista Analista de Sistemas Analista de Aplicaciones Programador de Aplicciones Informático sin experiencia

Pilares del Desarrollo Estos pilares son los cimientos en los que se establece una carrera como profesionista y se van construyendo a lo largo de la vida profesional de cada persona en base a la experiencia laboral.

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Técnicas

Clientes

Personas

Proyectos

Desarrollo Profesional

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Informático recién egresado Sin experiencia Capacidad de adaptarse y aprender cualquier tecnología Uso de los estándares de desarrollo Técnicas Desarrollo a partir de especificaciones Realización de pruebas unitarias exhaustivas Solicita ayuda cuando la necesita Proyectos Recurre a sus compañeros y se integra en el equipo de trabajo Imagen profesional ante el cliente y ante sus compañeros Actitud Interés por integrarse con sus compañeros y con la compañía Solicita ayuda cuando la necesita Programador de Aplicaciones 1 a 3 años de experiencia Pruebas unitarias propias y de otros compañeros Técnicas Es experto en alguna herramienta y está familiarizado con otras Completa diseños técnicos detallados Detecta y comunica los problemas que surgen en sus tareas Informa adecuadamente del avance de sus tareas Proyectos Realiza una estimación correcta de sus tareas Utiliza de manera eficiente el tiempo para completar sus tareas Personas Comunicación adecuada con el resto del equipo Preocupación por la formación y por el aprendizaje Actitud Transmisión de los valores de la compañía con el comportamiento del día a día Analista de Aplicaciones 3 a 5 años de experiencia Garantía de la calidad de las pruebas de otros Técnicas Documentación técnica del proyecto Seguimiento del trabajo de personas a su cargo Proyectos Estimaciones y gestión del tiempo eficaces Anticipación de riesgos y problemas técnicos Clientes Argumentos técnicos sólidos útiles en la relación con el cliente Integración en el equipo de otras personas Personas Información objetiva para la evaluación de las personas a su cargo Flexibilidad para adaptarse a nuevas responsabilidades Transmisión de seguridad al resto del equipo y a sus supervisores Actitud Apoyo y referente técnico tanto dentro como fuera de su equipo Conocimiento de la estructura de la compañía y de la práctica

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Analista de Sistemas 5 a 7 años de experiencia Modelado de datos y procesos Arquitectura técnica Técnicas Planes de prueba Documentación funcional, de usuario o de dirección del proyecto Gestión de equipos Conducción de reuniones de trabajo Proyectos Aplicación Sistema de Calidad Reporting e información de riesgos y problemas detectados Planteamiento de soluciones Conocimiento del proyecto en su globalidad Clientes Detección de oportunidades de continuidad dentro del proyecto Desarrolla personas mediante la delegación y supervisión de tareas Personas Es capaz de evaluar a las personas a su cargo y de autoevaluarse Responsabilidad global sobre la parte del proyecto asignada Referente para temas no técnicos para el resto del proyecto Actitud Transmisión de información y soluciones hacia el equipo de trabajo Demuestra interés por conocer los parámetros y aspectos fundamentales de gestión de la compañía Jefe de Proyecto 7 a 10 años de experiencia Lidera tomas de requerimientos o análisis funcionales Técnicas Diseña planes de prueba Elabora documentación adaptando el estilo al interlocutor Gestión de Proyectos pequeños de complejidad controlada Proyectos Entiende el impacto de su gestión en la compañía Conoce las herramientas de planificación de la compañía Informes de estado detallados Identifica el objetivo del cliente para el proyecto Clientes Es capaz de aportar su criterio al cliente, respecto a las expectativas de éste Puede conducir reuniones de trabajo con el cliente Delega tareas y responsabilidades buscando el crecimiento de las personas a su cargo Personas Evalúa pautas de comportamiento en lugar de anécdotas puntuales Es capaz de explicar las evaluaciones que realiza de forma coherente Realiza mentoring informal a nivel de proyecto Promueve la eficacia del equipo Adapta sus tácticas a las situaciones concretas Actitud Actúa con confianza dentro de los límites de su rol Orgullo de pertenencia a la empresa Se anticipa a problemas y oportunidades

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Jefe de Proyecto 7 a 12 años de experiencia

Técnicas

Proyectos

Clientes

Personas

Actitud

Domina en profundidad varias líneas Lidera análisis funcionales y diseños de arquitecturas completos Gestiona pruebas de usuario Supervisa y homogeniza documentos complejos Gestión de proyectos medios Realiza la planificación y seguimiento, tomando acciones correctoras para las desviaciones que se produzcan Es responsable del plan de calidad Informa de la situación de avance en la globalidad del proyecto Es capaz de influir y gestionar las expectativas del cliente Lidera la negociación de los cambios de alcance Elabora algunos apartados de una propuesta conociendo el contexto de la misma Transmite y es consultado no sólo dentro de su proyecto Genera un buen ambiente no sólo dentro de su equipo si no en los de su entorno, manteniendo un nivel correcto de relación con los mismos Conoce la estructura de la compañía Es capaz de proponer la evolución de servicios existentes en el catálogo Promueve la eficacia del equipo

Gerente de Sistemas Más de 10 años de experiencia Lidera análisis funcionales y diseños de arquitecturas completos Gestiona pruebas de usuario Supervisa y homogeniza documentos complejos Gestión de proyectos grandes Realiza la planificación y seguimiento, tomando acciones correctoras para las Proyectos desviaciones que se produzcan Es responsable del plan de calidad de todo un conjunto de proyectos Informa de la situación de avance en la globalidad de los proyectos Es capaz de influir y gestionar las expectativas de toda la organización Clientes Lidera la negociación de los cambios de enfoque Transmite y es consultado no sólo dentro de su empresa Genera un buen ambiente no sólo dentro de su equipo si no en los de su Personas entorno, manteniendo un nivel correcto de relación con el resto de las áreas y la corporación Habilidades Financieras Habilidades Habilidades Políticas Control de Competencias del conocimiento y Valores Técnicas

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Planificación y Estimación de Proyectos Planificación.- Plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado. Estimación.- Aprecio y valor que se da y en que se tasa y considera algo. La planificación es tradicionalmente considerada como una de las cuatro principales funciones de la dirección.

1) Especificaciones iniciales Es la definición inicial del proyecto. Deben ser entendidas como el planteamiento del problema y no como su solución. Habitualmente contienen: - Errores - Ambigüedades - Imprecisiones 2) Definición de Requerimientos Debemos transformar las especificaciones iniciales en un documento escrito que refleje los requerimientos detallados del sistema que vamos a construir. En el proceso de definición de requerimientos debemos implicara todas las partes afectadas por el proyecto. Las definiciones escritas y consensuada de requerimientos presentan las siguientes ventajas: - Permiten descubrir errores e imperfecciones. - Ayudan a eliminar ambigüedades. - Ponen de manifiesto aspectos técnicos o prácticos que con seguridad habrán pasado desapercibidos en el documento de especificaciones iniciales. - Obligan a pensar en los detalles a todos los grupos afectados por el proyecto. - Sirven como base para negociar los cambios de alcance. Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática La definición de requerimientos debe tener el suficiente detalle como para permitirnos familiarizarnos por completo con el sistema que debemos desarrollar. Los detalles que no están documentados se olvidan fácilmente. Lo que caracteriza a esta fase es que pensar suele ser muy rentable, pero no existen atajos. Al revisar los requerimientos debemos poner especial cuidado en analizar las siguientes áreas: - El contexto global del proyecto. - Las interfaces. - Las dependencias externas. - Los plazos de finalización. - Los recursos necesarios. Consejo del profesor.- Cada hora de menos que dediquemos a la fase de definición de requerimientos se transforma habitualmente en veinte horas de más que tendremos que dedicar en la fase de desarrollo 3) Descomposición de tareas Una vez que tenemos un entendimiento claro del proyecto debemos describirlo como un conjunto de actividades separadas, cada una de ellas con un alcance limitado y manejable. La descomposición de tareas es un proceso iterativo. Cada tarea y cada entregable es susceptible de ser descompuesta en nuevas tareas más simples y entregables.

1

Identificar los Entregables

2

Describir la sucecion lógica de tareas

3

Describir el resultado de cada tarea

4

Finalzar cunado las tareas tienen un tamaño manejable

El resultado final debe ser un conjunto estructurado de tareas. Debemos pensar la conveniencia de descomponer una tarea si: - La tarea genera más de un entregable final. - La resolución de la tarea implica a varias personas. - La resolución de la tarea requiere más de dos semanas de trabajo. - Necesitaremos más de un minuto para explicar en qué consiste la tarea. - Se necesita más de medio minuto para describir el entregable asociado a la tarea. - La relación de detalles asociados con la tarea es extensa (más de una página)

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática 4) Asignación de tareas ¿Qué aporta la tarea a la persona?

¿Qué aporta la persona a la tarea?

Lista de tareas

Lista de Personas

Criticidad

Características Personales

Complejidad

Conocimiento

Extensión

Experiencia

Tareas Las más críticas para el sistema.

Personas más adecuadas Los más experimentados.

Las que presentan más complejidad técnica.

Los más brillantes técnicamente.

Las más difíciles de estimar en términos de esfuerzo. Las más susceptibles de cambio.

Los más resolutivos.

Las definidas con menos precisión.

Los más comprometidos.

Las que presentan más complejidad en las pruebas. Las más rutinarias.

Los más metódicos.

Las que dependen de tareas de otros equipos.

Los más sociables

Todas las demás.

Todas las demás.

-

Los más versátiles.

Los más motivados.

Las tareas que requieren conocimientos relacionados suelen asignarse a las mismas personas. Es bueno intentar repartir la carga de trabajo de forma equitativa. Las tareas críticas ejercen presión sobre las personas. Es recomendable que todas las tareas críticas no recaigan en las mismas personas. Suele ser recomendable fragmentar las tareas que son asignadas a las personas con menos experiencia. Suele funcionar bien el conceder cierta autonomía para reorganizarse las tareas a las personas que las reciben.

Consejo del Profesor.- Se debe proporcionar la visión global del proyecto a todo el equipo.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática 5) Estimación de esfuerzos -

Se debe comenzar con la estimación de las tareas más pequeñas dentro de la lista estructurada de tareas (los niveles más profundos) y prosigue hacia los niveles más altos. Utiliza las experiencias de los proyectos previos para mejorar la precisión de la estimación. Contrasta las estimaciones con otras personas, especialmente si tiene experiencia en proyectos similares. Las estimaciones precisas se basan en la experiencia.

Es habitual construir las estimaciones considerando el mejor escenario posible. La realidad es que pocas veces se dan las mejores circunstancias posibles, y por tanto surgen imprevistos que impactan en el esfuerzo real necesario. La técnica de planificación defensiva consiste en planificar más tiempo del inicialmente estimado. Puede hacerse de varias formas: - Incrementar el tiempo de cada tarea en un porcentaje determinado - Añadir una tarea vacía detrás de cada tarea susceptible de sufrir desviación (tareas complejas, tareas con dependencias de otros equipos y tareas para las que hay poca información disponible). No todas las personas tienen el mismo nivel de rendimiento. Es muy conveniente ajustar la estimación a las capacidades de la persona que va a desempeñar la tarea. En recomendable incrementar los márgenes de las tareas asignadas a personas que creemos pueden rendir por debajo del estándar; pero no es aconsejable reducir el tiempo estimado para las tareas asignadas a personas con alta productividad. Consejos del Profesor.- Es muy recomendable mantener un registro escrito de proyectos en los que hemos participado, indicando los tipos de tareas y el tiempo real dedicado a cada una de ellas. Si existe mucha presión para entregar el proyecto, se sugiere redistribuir los tiempos márgenes de seguridad de las tareas, negociar entregar parciales, reordenar tareas priorizando en entregables claves y preparar un plan de contingencias. 6) Construcción del plan del Proyecto -

Marca los hitos de entrega comprometidos con el cliente. Identifica y documenta las dependencias entre tareas. Ordena las de cada persona respetando las dependencias entre tareas. Cuenta el número de líneas críticas. Reduce las líneas críticas colocando márgenes de seguridad en las tareas más imprevisibles y complejas. Analiza la carga de trabajo de cada miembro del equipo. Redistribuye tareas y reajusta las estimaciones si es necesario.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática 7) Control y Seguimiento -

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Actualizar el plan de proyecto al menos una vez a la semana. Documentar los niveles de progresión de las tareas. Conciencia a los miembros del equipo de la necesidad de que construyan planificaciones detalladas para cada una de sus tareas. Insiste en medir el nivel de avance en base a cumplimiento de micro-hitos en cada tarea individual. Analizar las desviaciones sobre el plan de proyecto. Ajusta las estimaciones con la experiencia del esfuerzo real necesario en las tareas finalizadas. Redistribuye tareas y márgenes de seguridad si es preciso.

Datos Útiles -

Manejar una lista de tareas y una planificación. Bloquear menos del 40% del tiempo planificable. Catalogar las incidencias por gravedad. Priorizar y planificar considerando gravedad y urgencia Calcular frecuentemente en trabajo pendiente Manejar diversos escenarios para predecir la carga de trabajo futura Motivar continuamente al equipo Evitar la súper-especialización del equipo Inventariar y analizar el overtime (Tiempo muerto) Actuar sin demora para frenar el overtime permanente Planificar con tiempo (meses) las vacaciones, cursos, reuniones generales, reuniones de cliente, etc. Repartir las tareas complejas. Promover el crecimiento de las personas Documentación estructurada de requerimientos. Establecer con el cliente un procedimiento de gestión de los cambios de alcance. Dedicar a pruebas de integración al menos el 30% del tiempo dedicado al desarrollo. Reservar recursos para la tarea de “transferencia de conocimiento” cuando reforzamos el equipo de trabajo. Estabilizar lo antes posible el modelo de datos. Suele ser preferible tener un modelo de datos “menos óptimo” a tener un modelo de datos “inestable”. Tras la puesta en producción parte del equipo de desarrollo debe “estabilizar” el sistema antes de pasarlo al equipo de mantenimiento. Cuidado con la estabilidad del entorno de desarrollo y del entorno de pruebas. El desarrollo de los manuales de usuario, explotación e instalación consume más tiempo del que induce a pensar la complejidad de la tarea. Antes de realizar las pruebas de integración y de usuario debemos asegurarnos de que disponemos de un entorno de pruebas adecuado.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática Oportunidades de mejora para la FCA  Al final del curso el profesor invito a 2 gerentes de sistemas de grandes empresas chilenas (Chilectra y Aguas Andinas). Estos invitados nos platicaron sus experiencias de vida y nos dieron algunos tips de que hacer y que no hacer durante el desarrollo profesional. Esto lo consideré muy bueno porque muchos alumnos de la carrera no tienen idea de lo que realmente quieren hacer dentro del campo de acción de la informática. Algunos profesores de la FCA deberían de hacer las mismas dinámicas para que los alumnos se identifiquen más con alguna actividad. Además de que es fuente de información de hechos y problemas reales.  Otra cosa que aprendí durante el curso y que es de gran relevancia es que los alumnos reconozcan que el éxito de los proyectos informáticos radica en la buena administración de los recursos y de las personas. Por lo tanto es necesario que los profesionales IT desarrollen habilidades como el liderazgo, la comunicación, establecer roles, etc. También es muy importante establecer metas a corto plazo, no perder de vista los objetivos y el tiempo límite.  Algo que llamo mi atención sobre las experiencias de los invitados y del profesor es que los tres resaltaron la importancia de tener una segunda carta, esto es no sólo ser expertos en alguna herramienta o tecnología informática, sino involucrarse y aprender del negocio. Esto es lo que nos da un verdadero valor agregado debido a que la informática es muy dinámica, por lo que estar al corriente con la organización nos mantendrá actualizados en desarrollo de la misma. Conclusión Para empezar con esta reflexión quisiera poner una paradoja que el profesor expuso en una presentación la cual me puso a pensar: “El éxito de los proyectos informáticos recae en el factor humano, pero éste y la tecnología aún se analizan por separado”. El profesor, el cual es Gerente General de una empresa de desarrollo de software T.Consult Personas –Sistemas, siempre hacía énfasis en el impacto de la gente sobre el éxito de proyectos informáticos. Es por eso que el semestre empezó con temas que al parecer tiene que ver más con psicología o lógica que con la informática, como lo son los valores o las competencias. Sin embargo recordemos que la informática es siempre un departamento de apoyo y servicio a otras aéreas de las organizaciones, es decir que es un medio mas no el fin de las empresas. Es por eso que el Profesional IT debe ser de una gran calidad humana ya que en las labores cotidianas estará en constante contacto con personas de distintas áreas de la empresa pero todas buscan un objetivo común. Además, así como es obligatorio que el informático cuente con conocimientos técnicos y habilidades de la materia, es necesario que se involucre no sólo con su departamento, sino con todas las áreas funcionales de la empresa para aprender del negocio de la organización y mostrar un gran valor agregado que las personas reconozcan. Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Durante los proyectos informáticos existen muchos cambios debido a que las organizaciones y las personas son de tendencia dinámica, es por eso que se recomienda que los gestores de los proyectos, además de experiencia informática, tengan habilidades de dirección de personas ya que de éstas depende el éxito. Al final del semestre el Profesor invitó a los gerentes ya mencionados, uno de los cuales comenzó su plática con una imagen de los requerimientos del Proyecto Columpio (Anexo 20) en la cual, de manera graciosa, se observa que todas las personas que colaboran con un proyecto siempre tienen diferentes perspectivas del mismo trabajo, es por eso que se recalcó la capacidad de un gerente de sistemas para trabajar con gente y mediar los recursos informáticos de la organización.

Bibliografía Adicional y de Consulta  Santodomingo, A. (1997) Introducción a la informática en la empresa Editorial Ariel, serie economía. Barcelona.  Steve McConnell, Desarrollo Y Gestión De Proyectos Informáticos Editorial McGraw-Hill

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Conclusión General La conclusión general me lleva a reflexionar de manera global sobre las experiencias de este intercambio. Cuando la FCA me dio la oportunidad de estudiar en el extranjero para titularme elegí ir a Chile porque últimamente ha crecido mucho en tres aspectos; económico, educacional y tecnológico. Al principio es un poco difícil el acercarse y socializar con personas de otro país, sin embargo uno se va dando cuenta de que ellos sienten la misma incertidumbre, después con el paso del tiempo y con apoyo de la colaboración durante las materias se van creando grandes amigos. Me di cuenta de que los mexicanos y los chilenos somos muy parecidos en cuanto a historia, costumbres, tradiciones y hasta las cosas cotidianas como la programación en la televisión. Debido al gran parecido entre las dos culturas en todo Chile nos tienen un gran cariño a los mexicanos, basta con recordar al chavo del 8 para romper el hielo. Es un país donde aún se ven los rastros de una dictadura que los marcó en varios aspectos de la vida pero que sin preocuparse por el pasado van mirando al futuro y saliendo adelante. Realmente se ve la preocupación de la gente por superar los obstáculos, por lo mismo son más ordenados y saben vivir mejor en sociedad. El gobierno de la Presidenta Michelle Bachelet se ha preocupado por poner a Chile en niveles altos en rankings internacionales. Se espera que entre el 2012 y el 2020 Chile sea considerado como un país desarrollado. Esto no es producto de la casualidad, sino son resultados del compromiso de cumplir metas concretas con tiempos determinados, siguiendo un plan nacional de desarrollo. Como ejemplos de esto están diferentes objetivos planeados para la celebración de su bicentenario de independencia, como la modernización tecnológica, de procedimientos y el replanteamiento de estrategias de sus ministerios más importantes como la Corporación Nacional del Cobre o la Empresa Nacional del Petróleo, de donde obtienen el mayor porcentaje de sus ingresos. Producto de estos esfuerzos es su equilibrio económico a pesar de la reciente crisis internacional, la que sólo afectó indirectamente debido a que China y Brasil dejaron de comprar grandes cantidades de cobre necesario para la fabricación de automóviles y aparatos electrónicos. El mayor motivo por el que la crisis no afectara con graves repercusiones, fue que se ahorraron fondos durante el auge del cobre, en vez de gastar los recursos federales. Esto mereció el reconocimiento de chile como un ejemplo a seguir por el presidente de los Estados Unidos, Barack Obama. Sin embargo no todo en la economía de chile es perfecto, cada vez existen brechas más grandes que separan las clases económicas, marginando cada vez más a las clases bajas evitando así que el promedio del país suba en cuanto a salud y a educación se refiere. Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en Informática Alumno: Albores Ruiz Samuel Eduardo

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática La educación en Chile tiene gran nivel, donde en todas las universidades, incluso en las públicas administradas por el gobierno, se debe de pagar para tener derecho a una matrícula de alumno, por la que un alumno pagará cerca de $500,000mx para obtener su título de licenciatura. El gobierno se percató de la urgente necesidad de que la población estudie, sin embargo no se podían quitar las colegiaturas porque de estas se apoyan las instituciones para sus operaciones. Es por esta preocupación y necesidad social que el gobierno otorga muchos créditos educativos que se comienzan a liquidar una vez terminados los estudios. Aunado a esto, durante los últimos años el ministerio de educación ha otorgado becas económicas, de alimentación, libros y transporte para apoyar a los alumnos de escasos recursos desde la educación elemental hasta la superior. En cuanto a conclusiones de la Usach, puedo decir que es una gran Universidad. Actualmente se posiciona en el 3er puesto a nivel nacional, y aunque mucho de esto es porque tiene menos recursos que otras, por ejemplo la Universidad Católica, yo la considero como la mejor de Chile debido a la gran responsabilidad social con la que egresan sus alumnos y por el compromiso que tiene la organización con el desarrollo de Chile. La universidad de Santiago cuenta con un gran prestigio debido a la calidad de sus profesores y egresados. Así como tiene desventajas por no ser una Universidad muy grande, también tiene aspectos positivos como que se pueda dar una buena Integración del personal auxiliar, profesores, alumnos y administrativos. De las clases puedo decir que me queda un buen sabor de boca el haber trabajo con gente de diferentes partes del mundo en todas las asignaturas. Lo único que a mi parecer es una falla del sistema que llevan, es que las calificaciones, tanto de los exámenes como de las notas finales, son muy subjetivas y dependen del criterio del profesor en vez de una manera objetiva de evaluar. Aunque exista algún alumno de excelencia es muy difícil que éste obtenga un 7, la calificación máxima. En general, como los grupos son pequeños, los profesores conocían bien a los alumnos y estaban comprometidos, más que a tener buenos estudiantes, a formar profesionales. Los conocimientos que me llevo sé que me ayudaran durante mi vida profesional, pero las experiencias obtenidas también han fortalecido mi crecimiento, tales como ver la aplicación de la tecnologías de información en empresas extranjeras o el tratar con extranjeros con el mismo profesional. Otra experiencia realmente grata fue el convivir con personas de diferentes países y profesiones para el poder apoyarnos mutuamente y cumplir con nuestras tareas o tan solo el vivir mejor en el país anfitrión.

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Intercambio Académico con la Universidad de Santiago de Chile para obtener el título de Licenciado en Informática En cuanto a la aplicación de la Informática en Chile puedo decir que a nivel organizacional es mucho más utilizada en México, esto quizá por la influencia que tiene Estados Unidos sobre el país y más específico sobre las grandes organizaciones las cuales procuran sistematizar sus operaciones para ser más efectivas. En cuanto a un nivel menor, en general percibí que el porcentaje de las personas que utilizan las computadores es mayor que aquí, se preocupan por mantenerse competitivos y actualizados. Muestra es esto es que Chile tiene el mayor número de conexiones de internet per cápita de Sudamérica llagando hasta 1,5 millones de conexiones durante la primera mitad del presente año teniendo un crecimiento de 6% anual11. Sin embargo, el crecimiento en el número de conexiones ha sido menor que en los últimos semestres, porque la penetración de internet en los sectores de mayores ingresos económicos ya alcanzó casi un 95 por ciento. Puedo decir que mis objetivos de ir a estudiar en Chile se satisficieron ampliamente. Mis aspiraciones eran conocer a fondo otra cultura y poder analizar el uso de las TIC’s en un país extranjero. Sin duda el vivir en Santiago ha sido una de las mejores experiencias que he vivido. Un país de grandes contrastes como la nieve en la cordillera, la zona de ríos, lagos y glaciares en la zona más austral de América, así como el desierto más árido del mundo. Puedo recomendar ampliamente a cualquier alumno de la UNAM que realice un intercambio al país de los vinos, de salmones y del cobre.

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www.subtel.cl

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Bibliografía y Fuentes Bibliografía:  Muñoz, Juan G., Carmén Noranbuena, Luis Ortega, Roberto Pérez. 1987. La Universidad de Santiago de Chile: Sobre sus orígenes y su desarrollo histórico. USACH, Santiago de Chile.  Libro Corporativo Facultad de Ingeniería, 2007. Universidad de Santiago de Chile.

Fuentes           

http://enciclopedia.us.es/index.php/Rep%C3%BAblica_de_Chile http://www.junaeb.cl/ http://www.ine.cl/canales/chile_estadistico/home.php http://www.globalizacion.org/opinion/GainzaIndiceCalidadVida2006.htm http://es.wikipedia.org/wiki/Santiago_de_Chile http://www.municipalidaddesantiago.cl/ http://www.usach.cl/portada.php http://www.universite.cl/universidad_de_santiago_de_chile.html http://www.informatica.usach.cl/ http://www.fing.usach.cl/fing/ http://www.informatica.usach.cl/civil

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Anexos 1. Organigrama USACH 2009. Pág. 1 2. Organigrama Facultad de Administración y Economía. Pág. 2 3. Organigrama Facultad de Ingeniería. Pág. 3 4. Plan de Estudios, Licenciatura en Administración Pública. Pág. 4 5. Plan de Estudios, Licenciatura en Ingeniería Comercial. Pág. 7 6. Plan de Estudios, Licenciatura en Ingeniería Civil Informática. Pág. 8 7. Programa Dirección Administrativa. Pág. 9 8. Técnica Delphi. Herramienta para toma de decisión grupal. Pág. 12 9. Método Jerárquico Analítico (Multicriterio). Herramienta para toma de decisión individual. Pág. 15 10. Calendario de actividades Dirección Administrativa. Pág. 18 11. Programa Desarrollo Organizacional. Pág. 19 12. Análisis FODA como herramienta de diagnóstico y selección de estrategias. Pág. 22 13. Técnica “Análisis de flujo” como herramienta de recolección de datos para realizar diagnostico interno. Pág. 24 14. Calendario de actividades Desarrollo Organizacional. Pág. 26 15. Programa Negocios Internacionales. Pág. 27 16. Evolución histórica de la política y economía chilena. Pág. 30 17. Variables Culturales en los Negocios Internacionales, Caso Euro Disney. Pág. 36 18. Calendario de actividades Negocios Internacionales. Pág. 48 19. Programa Gestión Informática. Pág. 49 20. Reflexión Proyecto Columpio. Pág. 51

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UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE ORGANIGRAMA Junta Directiva Contraloría Universitaria Rectoría

Consejo Académico

Jefe de Gabinete Relaciones Públicas Dirección de Relaciones Interuniversitarias e Internacionales

Secretaría General Dirección de Asistencia Jurídica Oficina de Partes

Consejo de la Calidad

Empresas y Fundaciones Consejo de Desarrollo Social Empresarial

Fundación Universidad Empresa (FUDE)

Sociedad de Desarrollo Tecnológico (SDT)

Sello Editorial

Fundación Planetario

SEGIC

Oficina de Archivo Central

Prorrectoría Unidad de Coordinación Institucional

Dirección de Planes y Presupuesto INNOVO - Incuba INNOVO

CAPACITA Usach

Fundación de Ciencias de la Salud (FUDECIS)

Fundación de Egresados y Amigos de la Usach (FUDEA)

Unidad de Gestión Estratégica Dirección de Calidad y Sistemas

Vicerrectoría Académica

Vicerrectoría de Investigación y Desarrollo

Vicerrectoría de Gestión y Desarrollo Estudiantil

Departamento de Investigación Científica y Tecnológica (DICYT)

Dirección de Apoyo al Estudiante

Dirección de Docencia Dirección de Educación Continua Dirección de Extensión y Actividades Culturales Departamento de Bibliotecas Departamento de Registro Académico Unidad de Innovación Educativa

Departamento de Gestión Tecnológica Dirección General de Graduados

Departamento de Deportes Departamento de Desarrollo de Talentos Artísticos Departamento de Promoción de Salud

Vicerrectoría de Asuntos Económicos y Administrativos

Dirección General de Estudios y Análisis Institucional

Dirección General de Comunicaciones y Asuntos Públicos

Dirección de Finanzas

Observatorio Institucional

Departamento de Medios

Unidad de Proyectos

Departamento de Diseño y Relaciones Públicas

Unidad de Coordinación y Asesoría

Departamento de Asuntos Públicos

Departamento de Adquisiciones Dirección de Recursos Humanos Administración General del Fondo Solidario de Crédito Universitario Dirección de Gestión Territoria l del Campus

Centro de Eventos Nacionales e Internacionales (CENI)

Facultad de Ingeniería

Facultad de Administración y Economía

Facultad de Química y Biología

Facultad de Humanidades

Facultad Tecnológica

Facultad de Ciencia

Facultad de Ciencias Médicas

Consejo de Administración de Centros, Institutos, Programas y Unidades Afines

1


FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y ECONOMÍA ORGANIGRAMA 2009

Decanato de Facultad

Vicedecanato Investigación

Secretaría Académica

Director Departamento de Administración

Vicedecanato Académico

Director Departamento de Contabilidad y Auditoría

Director Departamento de Gestión y Políticas Públicas

Director Departamento de Economía

2


FACULTAD DE INGENIERÍA ORGANIGRAMA 2009

Decanato de Facultad

Vicedecanato de Docencia y Formación Profesional

Director Departamento de Ingeniería Eléctrica

Vicedecanato de Administración y Desarrollo

Director Departamento de Ingeniería Metalúrgica

Secretario de Facultad

Director Departamento de Ingeniería Informática

Dirección de Gestión Tecnológica

Director Departamento de Ingeniería Mecánica

Director Departamento de Ingeniería en Obras Civiles

Director Departamento de Ingeniería Química

3


PLAN DE ESTUDIOS DE ADMINSTRACION PÚBLICA Resolución 698 del 27 de marzo de 1992

Primer Semestre Código 03701

Asignatura

Requisitos

Economía I

Admisión

03702

Teoría Administrativa

Admisión

03703

Matemáticas I

Admisión

03704

Introducción al Derecho

Admisión

03705

Software de Aplicación

Admisión

03706

Taller: Introducción a al Gestión Pública

Admisión

Segundo Semestre Código 03707 03708

Asignatura Derecho Constitucional Administración Pública

03709 03710

Economía II Matemáticas II

03711

Contabilidad Pública I

Requisitos -

Introducción al Derecho Teoría Administrativa Taller: Introducción a la Gestión Economía I Matemáticas I Software de Aplicación Teoría Administrativa

Pública

Tercer Semestre Código 03712

Asignatura Derecho Administrativo I

03713 03714

Planificación y Desarrollo Regional Economía III

03715 03716

Historia de las Instituciones Políticas Contabilidad Pública II

Requisitos -

Derecho Constitucional Administración Pública Administración Pública Economía II Matemáticas II Derecho Constitucional Contabilidad Pública I

Cuarto Semestre Código 03717 03718 03719 03720 03721

Asignatura Derecho Administrativo II Ciencia Política I Economía IV Estadística I Teoría Financiera

Requisitos -

Derecho Administrativo I Historia de las Instituciones Políticas Economía III Matemáticas II Contabilidad Pública II

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y ECONOMÍA DEPARTAMENTO DE GESTIÓN Y POLÍTICAS PÚBLICAS Avda. Libertador Bernardo O’Higgins Nº 3363 Estación Central - Santiago - Chile - Teléfono (56-2) 718-0797 - Fax (56-2) 718-0890 http://www.fae.usach.cl

4


PLAN DE ESTUDIOS DE ADMINSTRACION PÚBLICA Resolución 698 del 27 de marzo de 1992

Quinto Semestre Código 03722 03723

Asignatura Derecho del Trabajo y Seguridad Social Administración Local

03724

Economía del Sector Público

03725 03726

Estadísticas II Análisis Organizacional

Requisitos -

Derecho Administrativo II Planificación y Desarrollo Regional Ciencia Política I Economía IV Teoría Financiera Estadísticas I Administración Pública

Sexto Semestre Código 03727

Asignatura Administración de Recursos Humanos

03728

Ciencia Política II

03729

Racionalización

03730 03731

Finanzas Públicas Presupuesto

Requisitos -

Análisis Organizacional Derecho del Trabajo y Seguridad Social Ciencia Política I Administración Local Análisis Organizacional Software de Aplicación Economía del Sector Público Economía del Sector Público

Séptimo Semestre Código 03732 03733 03734 03735 03743

Asignatura Dirección de Recursos Humanos Desarrollo Organizacional Diseñó de Sistemas Evaluación de Proyectos Electivo I

Requisitos - Administración de Recursos Humanos - Administración de Recursos Humanos - Racionalización - Finanzas Públicas - Presupuesto - Según artículo 2º Resolución 698

Octavo Semestre Código 03736

Asignatura Control Administrativo

03737

Políticas Públicas

03738

Taller de Gestión

03739 03744

Derecho Tributario Electivo II

Requisitos -

Dirección de Recursos Humanos Diseño de Sistemas Evaluación de Proyectos Ciencia Política II Diseño de Sistemas Dirección de Recursos Humanos Finanzas Públicas Según artículo 2º Resolución 698

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y ECONOMÍA DEPARTAMENTO DE GESTIÓN Y POLÍTICAS PÚBLICAS Avda. Libertador Bernardo O’Higgins Nº 3363 Estación Central - Santiago - Chile - Teléfono (56-2) 718-0797 - Fax (56-2) 718-0890 http://www.fae.usach.cl

5


PLAN DE ESTUDIOS DE ADMINSTRACION PÚBLICA Resolución 698 del 27 de marzo de 1992

Noveno Semestre Código 03740 03741 03745 03746 03747

Asignatura Participación Comunitaria Dirección Administrativa Electivo III Electivo IV Electivo V

Requisitos -

Políticas Públicas Control Administrativo Taller de Gestión Según artículo 2º Resolución 698 Según artículo 2º Resolución 698 Según artículo 2º Resolución 698

Décimo Semestre Código 03742 03748

Asignatura Política y Estrategia Seminario de Título

Requisitos - Dirección Administrativa - Haber obtenido 260 créditos de este plan

Total Créditos 282 Resolución 698, Artículo 2º: Los requisitos de las asignaturas denominadas Electivo I, Electivo II, Electivo III, Electivo IV y Electivo V, serán determinados semestralmente por la Dirección de la Carrera de Administración Pública de la Facultad de Administración y Economía, de acuerdo con los contenidos programáticos de cada una de estas asignaturas.

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y ECONOMÍA DEPARTAMENTO DE GESTIÓN Y POLÍTICAS PÚBLICAS Avda. Libertador Bernardo O’Higgins Nº 3363 Estación Central - Santiago - Chile - Teléfono (56-2) 718-0797 - Fax (56-2) 718-0890 http://www.fae.usach.cl

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Ingeniería civil en INFORMÁTICA U N I V E R S I D A D

S A N T I A G O

D E

C H I L E

SEM. 3

SEM. 4

SEM. 5

SEM. 6

SEM. 7

SEM. 8

SEM. 9

SEM. 10

SEM. 11

SEM. 12

CÁLCULO

CÁLCULO AVANZADO

PROBABILIDAD Y ESTADÍSTICA

AUTOMATAS Y LENGUAJES FORMALES

LÓGICA Y TEORÍA DE COMPUTACIÓN

MÉTODOS DE OPTIMIZACIÓN

FUNDAMENTOS DE INGENIERÍA DE SOFTWARE

PROYECTOS DE INGENIERÍA DE SOFTWARE

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS

TRABAJO DE TITULACIÓN

ÁLGEBRA

ECUACIONES DIFERENCIALES

MICROECONOMÍA

MACROECONOMÍA

FINANZAS

COMPUTACIÓN PARALELA

ANTROPOLOGÍA E INGENIERÍA

COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO INFORMÁTICA

PROYECTO DE INGENIERÍA INFORMÁTICA

ELECTIVO PROFESIONAL V

FÍSICA

ELECTROMAGNETISMO Y FÍSICA MODERNA

TÓPICOS DE MATEMÁTICAS 1 INFORMÁTICA

FUNDAMENTOS DE PROCESOS PRODUCTIVOS

COMPILADORES

INGENIERÍA DE SISTEMAS

CONTROL Y SIMULACIÓN

EVALUACIÓN DE PROYECTOS

ELECTIVO PROFESIONAL II

ELECTIVO PROFESIONAL VI

LENGUAJES Y PARADIGMAS DE PROGRAMACIÓN

ESTRUCTURA DE DATOS Y ALGORITMOS

ALGORITMOS AVANZADOS

COMUNICACIÓN DE DATOS

REDES DE COMUNICACIÓN

SISTEMAS DISTRIBUÍDOS

INTERFAZ HUMANO COMPUTADOR

ELECTIVO PROFESIONAL III

SEMINARIO DE TITULACIÓN

ESTRUCTURAS DISCRETAS

ORGANIZACIÓN DE COMPUTADORES

SISTEMAS OPERATIVOS

FUNDAMENTOS DE BASE DE DATOS

PROYECTOS DE BASE DE DATOS

ELECTIVO PROFESIONAL I

ELECTIVO PROFESIONAL IV

FUNDAMENTOS DE PROGRAMACIÓN

DURACIÓN

6 años, en régimen semestral (excepto el primer año) en horario diurno.

GRADO ACADÉMICO

Licenciado en Ciencias de la Ingeniería.

TÍTULO PROFESIONAL

Ingeniero Civil en Informática

CAMPO OCUPACIONAL

Gerencia técnica, gerencia de investigación y desarrollo en área informática o computación, en empresas de desarrollo de productos y servicios estatales y privados, empresas de asesoría y consultoría, docencia e investigación en Universidades y ejercicio libre de la profesión en el ámbito nacional e internacional.

UNIDAD RESPONSABLE

Facultad de Ingeniería - Departamento de Ingeniería Informática. Fono: 718 0912 Fax: 776 5892 E-mail: ingenieria.civil@diinf.usach.cl Nº Resolución 05408

Fecha: 2005

DIRECCIÓN DE EXTENSIÓN Y ACTIVIDADES CULTURALES - USACH / AV. LIB. BERNARDO O´HIGGINS N° 3363 - FONO: 718 2707

1er AÑO

INTRODUCCIÓN A LA QUÍMICA

Ingeniería Civil Informática

D E

8


9


10


11


Técnica Delphi  Técnicas para mejorar la toma de decisión grupal   El método Delphi pretende extraer y maximizar las ventajas que presentan los métodos basados  en  grupos  de  expertos  y  minimizar  sus  inconvenientes.  Para  ello  se  aprovecha  la  sinergia  del  debate en el grupo y se eliminan las interacciones sociales indeseables que existen dentro de todo  grupo. De esta forma se espera obtener un consenso lo más fiable posible del grupo de expertos     Objetivos:  •

Búsqueda de consenso entre especialistas (expertos) sobre eventos futuros 

Evaluación intuitiva  colectiva  basada  en:  uso  estructurado  del  conocimiento  experiencia  creatividad 

Busca posiciones creativas e innovadoras, en general afuera del paradigma vigente. 

Características fundamentales:   •

Anonimato: Durante  un  Delphi,  ningún  experto  conoce  la  identidad  de  los  otros  que  componen el grupo de debate. Esto tiene una serie de aspectos positivos, como son:  o

o o

Impide la posibilidad de que un miembro del grupo sea influenciado por la reputación  de  otro  de  los  miembros  o  por  el  peso  que  supone  oponerse  a  la  mayoría.  La  única  influencia posible es la de la congruencia de los argumentos.   Permite  que  un  miembro  pueda  cambiar  sus  opiniones  sin  que  eso  suponga  una  pérdida de imagen.   El  experto  puede  defender  sus  argumentos  con  la  tranquilidad  que  da  saber  que  en  caso  de  que  sean  erróneos,  su  equivocación  no  va  a  ser  conocida  por  los  otros  expertos.  

Iteración y realimentación controlada: La iteración se consigue al presentar varias veces el  mismo cuestionario. Como, además, se van presentando los resultados obtenidos con los  cuestionarios  anteriores,  se  consigue  que  los  expertos  vayan  conociendo  los  distintos  puntos  de  vista  y  puedan  ir  modificando  su  opinión  si  los  argumentos  presentados  les  parecen más apropiados que los suyos.   Respuesta del grupo en forma estadística: La información que se presenta a los expertos  no  es  sólo  el  punto  de  vista  de  la  mayoría,  sino  que  se  presentan  todas  las  opiniones  indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.  

El conocimiento de los expertos se caracteriza por:  • Amplio conocimiento sobre el tema   • Conocimiento no necesariamente formal  • Cuestionario debe poner énfasis e interés en la respuesta    Pasos del método: 

12


1. Es una estrategia grupal donde sus miembros no se ven cara a cara en el proceso de toma  de decisiones.  2. La organización selecciona a los participantes o expertos.  3. Cada miembro recibe el problema básico a resolver.  4. Cada miembro de forma individual hace comentarios, recomendaciones para solucionar el  problema de forma anónima.  5. Alguien delegado recoge la información de cada miembro, las transcribe y las reproduce.  6. Cada miembro recibe copia de lo que escribieron los demás, sin conocer quién las escribió.  7. Cada miembro ofrece retro comunicación al trabajo de los demás, escribe nuevas ideas y  las vuelve a enviar a la persona designada.  8. La organización repite los dos pasos anteriores hasta que logra consenso sobre la decisión  a tomar.    Ventajas:  •

La información disponible está siempre más contrastada que aquella de la que dispone el  participante  mejor preparado, es decir, que la del experto  más versado en el  tema.  Esta  afirmación se basa en la idea de que varias cabezas son mejor que una.   El número de factores que es considerado por un grupo es mayor que el que podría ser  tenido en cuenta por una sola persona. Cada experto podrá aportar a la discusión general  la idea que tiene sobre el tema debatido desde su área de conocimiento. 

Desventajas: •

La desinformación que presenta el grupo como mínimo tan grande como la que presenta  cada  individuo  aislado.  Se  supone  que  la  falta  de  información  de  unos  participantes  es  solventada con la que aportan otros, aunque no se puede asegurar que esto suceda.   La presión social que el grupo ejerce sobre sus participantes puede provocar acuerdos con  la mayoría, aunque la opinión de ésta  sea errónea.  Así, un experto puede renunciar a  la  defensa de su opinión ante la persistencia del grupo en rechazarla.  

13


Referencia: http://www.gtic.ssr.upm.es/encuestas/delphi.htm   

14


Proceso jerárquico analítico aplicado en la toma de aplicado en la toma de decisiones.  El  Proceso  Analítico  Jerárquico  (PAJ)  es  una    técnica  diseñada  para  resolver  problemas  complejos  que  tienen  criterios  múltiples  para  la  toma  de  decisiones.  Es  un  proceso  estructurado  e  interactivo  para  evaluar  alternativas  que  permite  integrar  datos  “duros”  con  opiniones subjetivas.  El proceso se basa en tres pasos:  1. Estructurar el problema jerárquicamente, facilitando la generación de alternativas y la  identificación de criterios para su evaluación.  2. Evaluar  los  elementos  de  cada  nivel  versus  los  elementos  del  nivel  superior  de  la  jerarquía.  3. Aplicación  del  algoritmo  de  ponderación  que  determina  la  importancia  de  cualquier  set de opciones sobre un conjunto de objetivos múltiples.  Escala para comparaciones PAR a PAR:  1 Igualmente importante  3 Moderadamente importante  5 Fuertemente importante   7 Muy fuertemente importante  9 Extremadamente importante    Estructura: 

15


Ejemplo:   Se  necesita  evaluar  la  experiencia,  formación  y  edad  de  4  personas  para  decidir  quién  será  promovido a jefe.        Selección de    Nuevo Jefe       Experiencia  Formación Edad       Pérez  Rojas Jeria Tapia             EXPERIENCIA  FORMACIÓN  EDAD 

EXPERIENCIA FORMACIÓN 1,00  1/7  7,00  1,00  9,00  5,00 

EDAD 1/9  1/5  1,00 

Ʃ 3,36 8  15  24 

% 14%  46%  40%  100,00% 

EXPERIENCIA PÉREZ  ROJAS  JERIA  TAPIA 

PÉREZ 1,00  9,00  7,00  0,33 

ROJAS 0,11 1,00 0,14 0,11

JERIA 0,14 7,00 1,00 7,00

TAPIA 3,00 9,00 0,14 1,00

Ʃ

FORMACION PÉREZ  ROJAS  JERIA  TAPIA 

PÉREZ 1,00  0,33  5,00  5,00 

ROJAS 3,00 1,00 5,00 7,00

JERIA 0,20 0,20 1,00 3,00

TAPIA 0,20 0,14 0,33 1,00

Ʃ

EDAD PÉREZ  ROJAS  JERIA  TAPIA 

PÉREZ 1,00  5,00  0,20  3,00 

ROJAS 0,20 1,00 0,11 0,33

JERIA 5,00 9,00 1,00 7,00

TAPIA 0,33 3,00 0,14 1,00

Ʃ

%

4,25 26,00  8,29  8,44  46,98 

0,09 0,55 0,18 0,18

%

4,40 1,68  11,33  16,00  33,41 

6,53 18,00  1,45  11,33  37,32 

0,09 0,04 0,24 0,34

% 0,14 0,38 0,03 0,24

16


INFORMACION PÉREZ  ROJAS  JERIA  TAPIA 

EXPERIENCIA 3 AÑOS  6 AÑOS  4 AÑOS  1 AÑO 

FORMACION DIPLOMADO TÉCNICO MAGISTER  DOCTOR 

  PÉREZ  ROJAS  JERIA  TAPIA 

EXPERIENCIA FORMACION 0,09  0,09 0,55  0,04 0,18  0,24 0,18  0,34

EDAD 36 42 30 38 EDAD  0,14 0,38 0,03 0,24

Ʃ 0,32 0,97 0,45 0,76

criterio/alternativa

PÉREZ ROJAS  JERIA  TAPIA 

EXPERIENCIA FORMACION 0,14  0,46 0,0127  0,1403 0,0775  0,0154 0,0247  0,1637 0,0252  0,1403

EDAD 0,4 0,0760 0,2139 0,0168 0,0926

Ʃ 100% 0,2290 0,3068 0,2052 0,2581

17


PROFESOR: SANHUEZA MUÑOZ GERMAN OLIVER CURSO: 3741 0 A 1 Dirección Administrativa 1/2009 SESIÓN

FECHA

MÓDULO

32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

06/07/2009 03/07/2009 01/07/2009 24/06/2009 22/06/2009 19/06/2009 10/06/2009 08/06/2009 03/06/2009 01/06/2009 27/05/2009 25/05/2009 20/05/2009 18/05/2009 13/05/2009 11/05/2009 06/05/2009 04/05/2009 29/04/2009 27/04/2009 22/04/2009 20/04/2009 15/04/2009 13/04/2009 08/04/2009 06/04/2009 01/04/2009 30/03/2009 25/03/2009 23/03/2009 18/03/2009 16/03/2009

L1 V1 W1 W1 L1 V1 W1 L1 W1 L1 W1 L1 W1 L1 W1 L1 W1 L1 W1 L1 W1 L1 W1 L1 W1 L1 W1 L1 W1 L1 W1 L1

CONTENIDO Segunda PEP Dirección Administrativa Segunda Ronda presentaciones trabajo final dirección administrativa Primera ronda presentaciones trabajo final de dirección administrativa Análisis y últimas observaciones para entrega de los trabajos finales Alcances de la Teoría de Juegos Prueba 10% Dirección Administrativa Poder, influencia y política en las organizaciones: Parte final Poder, influencia y política en las organizaciones, primera parte Conflicto y negociación segunda parte Conflicto y Negociación Primera Parte Proceso Comunicacional segunda parte Preparación trabajo dirección administrativa Procesos comunicacionales en las organizaciones Entrega resultados primera prueba y revisión Libre semana de pruebas AP Primera PEP Dirección Administrativa Repaso general de los contenidos y ejercicios de la Primera PEP Errores en el proceso de toma de decisiones, factores éticos y análisis del modelo Delphi Desarrollo de ejercicios para la primera prueba Pauta trabajo de investigación de dirección administrativa Los modelos de gestión para ambientes bajo certidumbre, incertidumbre y riesgo Análisis de modelos de decisión Enfoque de procesos para la toma de decisiones Criterios para homologar costos y beneficios en un decisión Ejercicio en clases confrontación de costos y beneficios Confrontación de costos y beneficios para apoyar el proceso decisorio Identificación de alternativas de solución para la dirección administrativa Ejercicio en clases de análisis de problemáticas de intervención Discusión capitulo de bibliografía y análisis de problemas en el proceso de toma de decisiones Elementos del proceso de toma de decisiones, revisión ejercicio de toma de decisiones Proceso decisorio: Objeto de estudio de la función de dirección Presentación general del curso

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UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE FACULTAD DE ADMINISTRACION Y ECONOMIA DEPARTAMENTO DE GESTIÓN Y POLÍTICAS PÚBLICAS

Desarrollo Organizacional Programa de Estudios REGLAMENTO GENERAL DEL REGIMEN DE ESTUDIOS DE PREGRADO “ARTICULO 4º. DE LA INFORMACION GENERAL DE LOS CURSOS En la primera clase de cada asignatura, el profesor deberá dar a conocer a los estudiantes: * Los objetivos y el programa de contenidos con el detalle de todas las unidades temáticas de las asignatura y su incidencia en la formación académica o profesional; * Los textos-guías, los textos de consulta suplementaria y las publicaciones específicas que corresponda; * Los medios de evaluación que se aplicarán y los factores de ponderación que originarán las calificaciones definitivas; * El grado de asistencia requerido, si lo hubiere; * El calendario de actividades; y * Recomendaciones generales sobre métodos de aprendizaje”

ASIGNATURA

Nombre

:

Desarrollo Organizacional

Carrera

:

Administración Pública

Semestre

:

Primer Semestre 2009

Carácter

:

Obligatorio

Prerrequisitos

:

Administración de Recursos Humanos

Profesor

:

Luis Romero Echeverría

Correo Electrónico

:

luisromero@mitril.cl

Teléfono

:

09-8225921

Ayudante

:

**

Horario de clase

:

**

Horario ayudantía

:

**

19


OBJETIVOS Conocer la naturaleza, desarrollo y aplicación del D.O. como disciplina y proceso orientado a lograr un cambio planificado, destinado a promover y fortalecer la capacidad de adaptación de las organizaciones e instituciones, a las exigencias de su entorno y su época

La evaluación incluirá los siguientes elementos, con sus respectivas ponderaciones: Primera prueba: Segunda prueba: Resolución Caso: Ayudantía:

35% 45 % 10% 10%

Las pruebas son sumativas e incluyen la toda materia acumulada de clase y las lecturas En caso de no alcanzar la nota promedio de aprobación mínima de 4, el alumno, siempre y cuando su promedio sea igual o superior a 3.5, a rendirá una prueba acumulativa con una ponderación del 40%, mientras el 60% restante corresponderá a la nota promedio del semestre.

ASISTENCIA REQUERIDA Por decisión del Departamento en tanto unidad académica, se requerirá para aprobar el curso un mínimo de 50% de asistencia a las sesiones en que se imparten las clases de la asignatura, así como a las ayudantías.

METODOLOGÍA La lectura de los textos de estudio es fuertemente recomendada y será obligatoria en los casos que el profesor indicará. Se utilizará la clase expositiva, con apoyo de medios audiovisuales, y la discusión dirigida. La ayudantía incluirá con prioridad la evaluación de lectura, así como la resolución de casos y ejercicios y trabajos grupales

2 20


CRONOGRAMA DEL CURSO Sesión 1 2 3 4

5 6 7 8 9 10

11 12 13 14

Tópico I. La disciplina del Desarrollo Organizacional Presentación del curso y pautas de trabajo Concepto de DO Relación entre DO, teoría organizacional y análisis organizacional Conocimiento científico y la disciplina del DO Cambio y DO II. Evolución de la disciplina Orígenes del DO Entrenamiento de sensibilización Los modelos organizacionales Los modelos organizacionales Los modelos organizacionales Análisis de los principales aspectos del desarrollo de la disciplina en un contexto de cambio III. Diferencias con otros cambios planificados y DO como proceso de cambio Análisis de los principales modelos de referencia para el DO Investigación de la acción, el modelo de Living, las fases del cambio planificado de Lippitt, Watson y Westley, los siete pasos de Kolb y Forman IV.- El diagnóstico de las organizaciones Análisis de los principales modelos para implementar la fase de diagnóstico Las técnicas de recolección de datos

15 16

Primera Prueba V.- Planeación y administración del cambio VI.- El DO y la realidad organizacional de la administración pública chilena

17

VII.- La cultura organizacional Componentes básicos de la cultura Tipos de cultura y comportamiento Administración de la cultura organizacional VIII.- Obstáculos que enfrenta la actividad IX.- El consultor DO: Papel y características X.- El futuro del DO: Puesta en práctica estratégica y cambio de cultura y nuevas tendencias en la aplicación Segunda prueba

18 19

20 21

3 21


Análisis FODA Existen análisis e implementaciones de estrategias en diferentes niveles, los más representativos son: 1. Nivel Doctrinario.- Establecen la razón de ser de la empresa (misión, visión, valores, políticas). 2. Nivel Estratégico.- Define las metas institucionales y estrategias a mediano y largo plazo. 3. Nivel Operativo.- Ejecuta las estrategias y obtiene conclusiones en corto plazo.

El siguiente cuadro representa un análisis FODA el cual es el resultado de un diagnóstico del micro y macroentorno, el diagrama nos sirve para poder elegir una estrategia a seguir y alcanzar un objetivo futuro, deseable y posible.

INTERNO FORTALEZAS

DEBILIDADES

Enlistar 1 a 9 aspectos

Enlistar 1 a 9 aspectos

I ESTRATEGIA FO

II ESTRATEGIA DO

Vincular buscando el uso del mayor número de aspectos posibles

Vincular buscando el uso del mayor número de aspectos posibles

III ESTRATEGIA FA

IV ESTRATEGIA DA

Vincular buscando el uso del mayor número de aspectos posibles

Vincular buscando el uso del mayor número de aspectos posibles

EXTERNO OPORTUNIDADES Enlistar 1 a 9 aspectos

AMENAZAS Enlistar 1 a 9 aspectos

Una vez que tenemos llena nuestra matriz lo importante de la herramienta es tratar de englobar y vincular el mayor número posible de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en una sola solución para poder idear una estrategia a seguir.

Estrategias Según el cuadrante elegido, será la estrategia que aplicara, para eso cada una de las 4 intenta encontrar diferentes respuestas: I.

Estrategia FO.- ¿qué hago con mis fortalezas para aprovechar las oportunidades del mercado y que la competencia no gane?

22


II.

Estrategia DO.- ¿Cómo controlar y reducir mis debilidades para poder aprovechar las oportunidades? Identificar debilidades y corregirlas para no potenciar un riesgo futuro.

III.

Estrategia FA.- ¿Qué hago con mis fortalezas para prevenir las amenazas potenciales?

IV.

Estrategia DA.- ¿Cómo disminuir los efectos potenciales de las amenazas a partir de la disminución de mis debilidades?

Una vez que elegida la estrategia a aplicar se deben definir los objetivos de la misma, después identificar las actividades necesarias para lograrlo, asignar tareas, crear una planeación con un las mismas y con cronograma y posteriormente rectificarlas con el presupuesto disponible.

Aspectos a considerar: Las estrategias necesitan ser aplicadas para obtener resultados en mediano y largo plazo y es muy importante buscar una articulación entre lo interno y lo externo. En general las estrategias son implementadas desde los mandos medios. Es muy importante conocer las propias debilidades para poder tener una estrategia objetiva, sin embargo a ninguna empresa le gusta reconocerlas. Si no trabajo y me enfoco en mis debilidades puedo provocar un riesgo futuro mayor y perder la oportunidad de aprovechar mis ventajas.

23


Análisis de flujo Bases de sustentación  Participan todas las personas en la organización. (De todos los niveles)  Se crea a partir de un paradigma personal de manera subjetiva y anónima.  Se consideran todas las percepciones individuales de los trabajadores para crear una percepción común de la cual se construye la organización.

1era parte. Individual Existe un moderador para equilibrar el ejercicio. Cada taller debe ser de máximo 20 a 25 participantes por practicidad. Pasos: 1) 2) 3) 4) 5)

El moderador entrega 10 tarjetas blancas a cada persona. Se formula una pregunta central de uno o varios problemas específicos. Cada persona escribe una respuesta por tarjeta. Termina hasta que todos los participantes acaban de escribir. El moderador recibe las respuestas en la medida que se van respondiendo para que queden en desorden. 6) El único que puede manipular las tarjetas es el moderador. ¿Qué preguntar? 1) ¿Qué problemas tengo al hacer mi trabajo? 2) ¿Qué impide que yo sea más efectivo? (cualquier tipo de problemas) 3) ¿Qué aspectos de tu trabajo consideras como importantes o facilitadores que quisieras mantener o desarrollar?

2da parte. Socialización 1)

Si el promedio de tarjetas entregadas por persona son menos de 7 quiere decir que el ejercicio no se hizo bien. Es por eso que se recomienda que los jefes y trabajadores hagan el ejercicio separados. 2) El moderador lee rigurosamente cada tarjeta en público. 3) El grupo discute y se clasifica el tipo de respuesta en alguno de los cuatro rubros de problemas. Organizacional Social Tecnológico Infraestructura Se enlistan las respuestas dando prioridad a lo grupal sobre lo individual

24


4) Se pregunta si existe alguna opinión de los presentes que no haya sido leída.

3ra parte. Sistematización Se agrupan los problemas para reducir un listado enorme. A. Por frecuencia (veces que se repite un problema). B. Por asimilación (problemas similares).

4ta parte. Construcción de flujo Se busca encontrar el flujo de causa y efecto. Analizar si la resolución de un problema afectará positiva o negativamente a otro problema o a la organización.

25


PROFESOR: ROMERO ECHEVERRIA LUIS ESTEBAN CURSO: 3733 0 A 1 Desarrollo Organizacional 1/2009 SESIÓN

FECHA

MÓDULO

CONTENIDO

31

24/06/2009

W3

30

22/06/2009

L3

29

17/06/2009

W3

28

15/06/2009

L3

27

10/06/2009

W3

Las variables dependientes del diagnóstico externo Significado y proyección Prospectiva Bases de información Exigencias metodológicas para la precisión de variables relevantes y críticas

26

08/06/2009

L3

Oportunidades y amenazas Las variables generales Las variables relevantes Las variables críticas

25

03/06/2009

W3

La necesidad de relacionar la historia del análisis micro y macro para la determinación estratégica del desarrollo organizacional

24 23 22 21

01/06/2009 29/05/2009 27/05/2009 25/05/2009

L3 V3 W3 L3

Modelo de análisis competitivo

20

20/05/2009

W3

Competitividad organizacional por rivalidad y por proyectos Salud organizacional: respuesta y demanda de servicios Análisis en el ámbito público y privado

19 18 17 16 15 14

18/05/2009 13/05/2009 11/05/2009 06/05/2009 04/05/2009 29/04/2009

L3 W3 L3 W3 L3 W3

Desarrollo organizacional Crecimiento y crecimiento organizacional

13

27/04/2009

L3

Sistema y especificidad de los ambientes Expectativas de transacción y diseño de estrategias Procesos de transformación

12 11 10 9 8 7 6 5

22/04/2009 20/04/2009 15/04/2009 13/04/2009 08/04/2009 06/04/2009 01/04/2009 30/03/2009

W3 L3 W3 L3 W3 L3 W3 L3

Elementos centrales Características de los sistema

4

25/03/2009

W3

La estructura administrativa y la estructura organizacional Procesos administrativos y procesos organizacionales Cultura organizacional

3 2 1

23/03/2009 18/03/2009 16/03/2009

L3 W3 L3

La organización y la administración: la racionalidad técnica y la racionalidad organizacional

El espacio estratégico La matriz para su definición Las reglas técnicas Las exigencias prácticas La definición de estrategias en 4 campos Las herramientas para conocer las percepciones de los actores Metodología del análisis de flujo Desarrollo de las etapas Resultados y análisis El diagnóstico interno Cómo medir los factores internos Fuentes objetivas Articulación de las fuentes objetivas La complementación de las fuentes objetiva y la participación de los actores

Ayudantía Diagnóstico del contexto: microentorno y macroentorno Diagnóstico interno Desarrollo de caso

Ídem Semana PEP Ídem y preparación primera prueba departamental Presentación del profesor Estudio de caso Análisis colectivo

La relación medio - organización: la interpretación trunca de la burocracia El concepto de sistema El modelo orgánico El modelo mecánico Elementos centrales del modelo y eficiencia Existencia y realidad del modelo Fuentes de poder Administración del poder La burocracia Autoridad Poder Legitimidad Ejercicio de la autoridad Legitimidad del poder Análisis de contexto y estudio del personaje Qué es un modelo aplicado a la organización Modelo y teoría

Conocimiento y teoría organizacional y la organización en sus dos acepciones Programa curso

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UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y ECONOMÍA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN

PROGRAMA DE ESTUDIO IDENTIFICACIÓN DE LA ASIGNATURA CARRERA ASIGNATURA CÓDIGO SEMESTRE PROFESOR

:

: Ingeniería Comercial Negocios Internacionales : 3947 : Primer Semestre del 2009 : Hernán Rodríguez Fisse

OBJETIVO GENERAL : Conocer y comprender las variables económicas, políticas, sociales, laborales, legales y culturales que están presentes en la gestación y desarrollo de los negocios internacionales. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: -

Integrar los conocimientos adquiridos en los diferentes cursos de la carrera de Ingeniería Comercial para su aplicación en los negocios internacionales.

-

Conocer sobre la historia económica de Chile y su opción por el libre comercio a nivel mundial.

-

Identificar aquellos sectores de la economía que compiten a nivel mundial.

-

Desarrollar una metodología para conocer las fortalezas y debilidades de los países para incursionar en los negocios internacionales.

CONTENIDOS : 1- Introducción -

Motivos por los cuales las empresas desarrollan negocios internacionales. Razones que explican el incremento de los negocios internacionales. Modos de operación de los negocios internacionales.

1 27


2- Chile en la economía mundial -

Evolución histórica de la política y economía chilena. El rol del Estado y la empresa privada. Principales transformaciones en la economía chilena. De la monoproducción y monoexportación a la diversificación total. Sentido y alcances de los TLC.

3- Factores culturales de los negocios internacionales -

Relación entre cultura y negocios. Concepto de inteligencia cultural en la apertura de mercados internacionales. Desarrollo de una metodología para conocer realidades diferentes a la propia.

4- Aspectos políticos de los negocios internacionales -

Funcionamiento del sistema político. Actores políticos y su relación con los negocios. Grupos y asociaciones empresariales en la política nacional e internacional. Desarrollo de lobby en los negocios internacionales.

5- Condicionantes laborales para los negocios internacionales -

Calidad y cantidad de la mano de obra. Movilidad internacional de los trabajadores. Jornadas de trabajo, sueldos, previsión.

6- Marco legal para los negocios internacionales -

Inversión extranjera. Comercio exterior. Tributos y retornos.

7- Conclusiones -

Reflexión sobre lo aprendido y su relación con las demás asignaturas de la carrera.

METODOLOGÍA -

Clases expositivas del profesor. Resolución de casos de los alumnos. Presentación de trabajos de investigación. 2 28


EVALUACIÓN PEP Exámen Trabajos de inv. Ayudantía

20% 30% 15% 20%

BIBLIOGRAFÍA -

Negocios Internacionales. Introducción y Aspectos Esenciales. Donald A. Ball-Wadell H. Negocios Internacionales. Charles W.L. Hill. Negocios Internacionales, John D. Daniels, Lee H. Radebaudgh. Tesis: Relaciones Internacionales y Competitividad Mundial. Ámbito de Acción de Empresas y Organizaciones. David Orellana Daube. Informes del PNUD. Desarrollo humano en Chile. 2002 y 2004.

3 29


Historia Económica de Chile  1542 - Rey Pedro de Valdivia promovió la extracción del oro en las tierras chilenas lo que causó años de guerra con el pueblo Mapuche. Los españoles querían exterminarlos o evangelizarlos. A diferencia de los colonizadores ingleses (que se desplazan con sus familias para las colonias), los colonizadores españoles llegan solos buscando alimentación, se relacionan con mujeres indígenas lo que lleva al mestizaje. El clima de Chile no favoreció la llegada de los esclavos negros. Construcción de fuertes en la costa chilena para defenderse de los piratas ingleses y holandeses.  1818 - Independencia de Chile - movimiento liderado por Bernardo O'Higgins  1830 - 1900 - Estabilidad política. Boom económico de Chile. Después de la estabilización política, Chile empieza a crecer y recibir inversiones de norte americanos. En Chile había mucho carbón, que era el combustible para los barcos a vapor. Así, Chile también desarrolla una industria marina mercante para transporte del carbón en la exportación. En la misma época está la Doctrina Monroe: "América para los americanos". EUA como controlador de la política y economía de América Latina- rechazada por Chile. La creación del Puerto de Valparaíso permitió que Chile fuera conocido, ya que tenía gran abundancia de materias primas.  1842 - Fundación de la Universidad de Chile. La distancia de Chile hizo que la migración fuera menor, pero vinieron muchos artistas y estudiantes a desarrollar sus estudios y trabajos en el país.  1850 - Chile construyó la primera locomotora de América, en el trayecto entre Caldera y Copiapó (región de donde se obtienen riquezas minerales). Revolución Industrial y la necesidad de acero para la producción de equipos. En sur de Chile tienen desentendidos con el pueblo Mapuche, ya que las mejores tierras necesarias para el desarrollo de la agricultura y pesca estaban en el Sur. Alemania estaba en guerra porque estaba dividida en reinos y había hambruna. Así que se ofrecen tierras en Chile a los alemanes, donde se diera una buena relación con los Mapuches. Surge el salitre (que inicialmente era utilizado como abono para la tierra)  1879 - 1884 - Guerra del Pacifico. Conflicto político entre Perú, Bolivia y Chile. Enriqueció más el potencial mineral de Chile, con el descubrimiento del cobre en Antofagasta.

30


 1905 - Empieza a operar la mayor mina cerrada del mundo: El Teniente, donde se crea el pueblo de Sewell donde viven los mineros (hoy Rancagua).  1906 - Terremoto en Valparaíso  1914 - Alemanes crean el salitre sintético para razones bélicas. Esto generó gran impacto; una vez que disminuyó los costos, resultó en una baja de la economía chilena. En este momento empieza la extracción del cobre, de forma que no pudo sustituir el salitre de inmediato lo que ocasiona desempleo en chile. Se construyó el Canal de Panamá, cambiando la ruta marítima y perjudicando a Chile que tenía el estrecho de Magallanes.  1929 - Crisis económica. El estado empieza a tener un rol activo en la economía - Keynes desarrolló la teoría que el estado, después de la crisis de 1929, debería influir más en la economía del país.  1933 - Hitler sube en Alemania.  1938 - Pedro Aguirre Cerda asume como presidente. Después de Francia Y España, Chile se convierte en la 3a experiencia mundial de frente popular (agrupamiento de los partidos comunista, socialista y radical). Salvador Allende surge como ministro de la salud. El país no desarrolló una capacidad de ahorro y por eso fue difícil recuperarse de la crisis del 1929.  1939 - Terremoto de Chillán y Concepción - caen estas ciudades, lo que agrava la situación económica de Chile. Inicio de la II Guerra mundial. Creación del CORFO (Corporación de Fomento de la Producción) para impulsar la actividad productiva nacional. Bajo su alero fueron creadas las grandes empresas, indispensables para el desarrollo de Chile (véase 19401973)  1939 - 1964 - Sustitución de importaciones por productos chilenos.  1939-1989 Guerra Fría- Mundo bipolar  1940 a 1973 - Creación de diferentes industrias nacionales debido a una gran influencia del estado en la economía. -

IANSA para la producción de azúcar a partir de la remolacha para autoabastecimiento. CAP (Compañía de Acero del Pacífico) para producción de acero. Laboratorio chile para producir medicinas más baratas ENAP - Empresa Nacional del Petróleo Petroquímica- para producir plástico y que no sea necesario importar. Endesa - Electricidad. ENTEL - empresa nacional de telecomunicaciones EMPREMAR - Empresa Marítima del Estado LAN Chile - línea aérea nacional (aviones 1950).

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-

EMPORCHI - Empresa Portuaria de Chile ENAMI - Empresa Nacional de Minería (cobre) Caja Nacional de Ahorro y Préstamo

Sustitución de importaciones, se empiezan a crear en chile los productos. El Estado el gran empresario y creador de empleo, se crea La Caja Nacional de Ahorro  1949 Revolución Cultural en China  1959 - Revolución Cubana. Mundo

separado

en

dos

grandes

grupos:

EUA

x

URSS

EUA instala la Alianza por el Progreso en la que EUA apoya programas de desarrollo en A.L., ya que no había ayudado en nada hasta el momento aun al tener ayuda de ésta para los insumos de la guerra mundial, además de querer frenar la influencia de Cuba. EUA impulsa América Latina para que no cambien del socialismo al comunismo. Créditos para que países de A.L. hagan reformas agrarias.  1962 - Expulsión de Cuba de la OEA (Organización de Estados Americanos). EUA

obliga

a

los

países

a

romper

relaciones

con

Cuba.

Resolución 1803 Soberanía Permanente sobre los Recursos Naturales justifica la nacionalización del cobre  1964 - Elecciones presidenciales: Eduardo Frei (EF) vs. Salvador Allende (SA). Triunfa Eduardo Frei - 6 años en la presidencia. Tendencias: EF.- Revolución y libertad - reforma agraria, sindicalización campesina, chilenización del cobre (51% para el estado). SA.Revolución Socialista reforma agraria, nacionalización del cobre (100% para el estado).

sindicalización,

La industria del cobre ya estaba en las manos de empresas de EUA. Pacto Andino de fronteras entre Argentina y Chile.  1967 – Ejecución de la chilenización del cobre: principal producto de exportación, 51% en manos del estado, 49% en grandes empresas norteamericanas  1968 - Revolución en Paris  1970 - Elecciones: Como ningún candidato había logrado la mayoría absoluta, el Congreso tenía que decidir el vencedor. Salvador Allende: 36% izquierda. Jorge Alessandre: 34% - Derecha. Radomiro Tomic: 27% - Democracia cristiana

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Debido a Constitución de 1925 no había segundo vuelta, Congreso Nacional tenía que decidir entre los primeros dos candidatos. Congreso se decidió por Allende (24 de octubre). El Presidente de los Estados Unidos, Richard Nixon, se oponía tenazmente a una victoria del marxismo en América Latina por lo que ideó junto a la CIA dos planes para evitar que el Congreso eligiera a Allende: el primero consistía en lograr convencer a la Democracia Cristiana para que votara a favor de Alessandri, el cual renunciaría y llamaría a nuevas elecciones y el segundo era provocar un clima de inestabilidad política en el que el ejército se viese obligado a actuar. Sin embargo, el llamado Track One se vería liquidado cuando Radomiro Tomic anunció que había llegado a un acuerdo con Allende para que asumiera, siempre y cuando respetara un estatuto de garantías constitucionales. Esto provocó que Roberto Viaux llevara a cabo el Track Two, consistente en secuestrar al Comandante del Ejército René Schneider, de manera tal de involucrar al ejército, para que impidiese que el Congreso eligiera a Allende. Dicha acción fue llevada a cabo el 22 de octubre de 1970, sin embargo, Schneider trató de defenderse del atentado y en esas circunstancias fue herido gravemente, falleciendo días después. A pesar de lo ocurrido, el Congreso Pleno decidió el 24 de octubre designar a Allende como nuevo Presidente." 4 de Noviembre Allende asume el puesto 11 de Noviembre - relaciones diplomáticas con Cuba "Proyecto de Nacionalización del Cobre", llegó al Parlamento a fines de 1970.  11 de julio de 1971 - Congreso con el 100% aprueba la nacionalización, conciencia porque cobre era fundamental en el desarrollo del país. -Anaconda Mining: Chuquicamata (cielo abierto) -Braden Cooper: El Teniente (subterráneo) Las empresas norteamericanas que explotaron las minas tuvieron grandes utilidades, por lo que el Tribunal Comercial en Paris determinó que Chile no tenía que indemnizarlos. Creación de CODELCO.- Comisión Nacional del Cobre. Nacionalización de la Banca: se compraron las acciones de los bancos legalmente. EEUU dejan de ayudar a Chile, queriendo estrangular la economía chilena ITT (teléfonos) reaccionaron fuerte, querían caída de Allende porque también sería nacionalizada la empresa A fines de 1971: llega Fidel Castro quien se quedó casi un mes polarizando a Chile Congreso Norteamericano - Informe: 1974 la comisión presidida por el Senador Frank Church descubrió que las empresas de Cobre y Teléfonos Americanas pagaron sobornos y mantuvieron la huelga de camiones que

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paralizó un mes el abastecimiento de alimentos a Chile y desestabilizó el gobierno de Allende. En Diciembre: Allende va a EEUU y Unión Soviética a pedir ayuda, pero ninguno aceptó.  Marzo 1973: elección del congreso. 44% de las personas elegidas dieron apoyo a Allende.  1 Septiembre 1973: caída de Allende, golpe militar. Cambio radical de la economía  1973-1975: Los militares se instalan en el gobierno. Devolución de empresas intervenidas a sus dueños.  1976 - Aplicación de una economía neoliberal, dejando de fuera el Estado y solo el mercado generaba empresas y empleos. Así, el estado entra de manera subsidiaria y hacía solamente lo que los privados no podían. Inicia el proceso de privatización de las empresas del Estado que se habían comprado durante el gobierno de Allende (venta de acciones de los bancos) Economistas de la Universidad Católica, conquistan puestos en el congreso y ministerios de Pinochet. Como tenían posgrado en la Universidad de Chicago, fueron conocidos como los "Chicago Boys". Fueran alumnos de M. Friedman, que predicaba el liberalismo. Así que empieza el proceso contrario al del gobierno de Allende: economía abierta con importaciones y exportaciones. Se abren las puertas a la importación masiva de productos extranjeros con bajos precios lo que hace que las empresas chilenas no vendan y promueve el desempleo.  Nueva Constitución 1980  1981: creación de nuevos negocios para el sector privado ej. educación, salud, fondos de la jubilación. -educación: Otorgada ley que permite la creación de universidades privadas (hasta este momento sólo 8 universidades): estado dejó de dar dinero a las universidades estatales por eso ellas tenían que cobrar, así cómo las universidades privadas. La Administración de los colegios pasaron a las Municipalidades, lo que interfirió en la calidad de la enseñanza, ya que algunas tenían menos recursos que otras. - salud: sector privado pudo entrar al sector. - Fondos de la jubilación, previsionales.  1982/83: Crisis económica internacional generada por subida del precio del barril de petróleo (de US$ 10 a US$ 30). La OPEP tuvo ganancias muy altas, así que invirtieron en países (bancos etc.) desarrollados (Petrodólares), bancos prestaron dinero a países en desarrollo lo que ocasionó que muchas personas y países quedaran muy endeudadas, no pudiendo pagar sus deudas.

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 1985: El Ministro de Hacienda de ese entonces comenzó un nuevo proceso de privatización de las últimas empresas que eran del gobierno: LAN, IANSA, Laboratorios de Chile, Entel, ENDESA, Chilectra. Las únicas empresas que no se vendieron fueron Codelco y Banco Estado.  1989: Con el Plebiscito que quita a la dictadura militar del poder inicia la transición a la democracia. No hay cambios en la política económica: continua la misma pero busca Chile ganar terreno en la economía mundial. Reforma de Constitución Creación de los primeros tratados de libre comercio.  90's: aumentaron las exportaciones de nuevos productos, Chile creció hasta 7%. Dejando de ser un país monoexortador (Cobre).

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CASO EURO DISNEY

(Por Christopher H. Lovelock e Ivor P. Moran)

(Este caso fue redactado utilizando diversas fuentes documentales las cuales son citadas a lo largo del mismo. La presentación del contenido es resultado de la síntesis de dicha información con el objetivo de ser utilizada para fines académicos). “El nuevo parque de diversiones y resort con el tema de Disney, cerca de París, no ha cumplido sus proyecciones de asistencia e ingresos. La gerencia está evaluando la situación y buscando una estrategia para un cambio”. ANTECEDENTES

En la década de los años cincuenta, Walt Disney soñaba con un nuevo tipo de diversión, que se llegó a conocer como el parque tema. Al ver que los parques de diversiones de esa época eran lugares sucios y poco honestos, administrados por individuos de aspecto rudo, pensó en algo mejor. Disneyland se inauguró en 1955, en un terreno de 80 acres (32 hectáreas) en la población suburbana de Anaheim, con un fácil acceso tanto desde Los Ángeles como desde San Diego. El parque presentaba a muchas de las figuras de las famosas caricaturas de Disney, incluyendo al ratón Miguelito, Tribilín y otros personajes de las películas Disney. Walt Disney falleció en 1966, pe ro su compañía siguió prosperando. En 1971, inauguró un segundo parque tema en la parte central de Florida, llamado Walt Disney World. El nuevo parque, que la mayoría de las personas llamaba simplemente “Disney World”, estaba ubicado en los vastos terrenos propiedad de la compañía, en las afueras de Orlando. El desarrollo incluía hoteles en el sitio mismo y más adelante, el futurista Epcot Center. Estimulado por el éxito de Disney World, Orlando se convirtió en un área en auge, que ofrecía muchos otros hoteles y atracciones. En 1983 se abrió el tercer parque. Tokio Disneyland, en un terreno relativamente pequeño, justo en las afueras de la capital japonesa. A pesar de algunas dificultades

iniciales, este parque también se convirtió en un lugar muy popular y significó un considerable éxito financiero, tanto para Disney como para los propietarios japoneses, Oriental Land Co., sin embargo, Walt Disney Co. no poseía acciones y se limitaba a percibir regalías del 10% sobre los ingresos de admisión y del 5% sobre la venta de alimentos y recuerdos. A mediados de la década de los ochenta, la compañía volvió su atención a Europa, de donde llegaban numerosos visitantes a su parque de California y de Florida (en especial). Los ejecutivos de Disney evaluaron una variedad de ubicaciones para lo que se convertiría en Euro Disney, pero al final la elección se redujo a dos sitios: uno en las afueras de París (con una población de 8 millones), en el norte de Francia, y el segundo cerca de Barcelona (con una población de 2.5 millones), en el este de España. Barcelona, sede de las Olimpiadas de Verano de 1992 y ubicada en las costa mediterránea, ofrecía un clima más cálido y más seco (Véase la Ilustración I. Estadísticas Comparativas del Clima en París, Barcelona, Tokio, la Región Central de Florida y Los Ángeles), sin embargo, París tenía la ventaja de ofrecer un acceso más fácil para los visitantes potenciales de áreas densamente pobladas del norte de Europa, además de ser una de la ciudades turísticas más populares en Europa. El ofrecimiento del gobierno francés de generosos subsidios, exenciones de impuestos y mejoramiento de ferrocarriles y carreteras, diseñado para crear alrededor de 12 000 trabajos en lo que en aquel entonces era una región que atravesaba por un depresión en la agricultura, también influyó en los ejecutivos de Disney. Los incentivos franceses tuvieron éxito y Disney adquirió un terreno que abarcaba casi 20 kilómetros cuadrados (5 000 acres), ubicado a 32 kilómetros al sureste de la capital francesa. LOS PARQUES TEMA EN EUROPA.

El tamaño y el propósito de Euro Disney excedieron con mucho a cualesquiera de los parques tema europeos existentes. Algunos parques eran relativamente compactos y urbanos, como los famosos Jardines Tívoli de

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Copenhague; otros, como el popular Alton Towers de Gran Bretaña, se habían construido como extensiones de alguna atracción existente (en este caso, una señorial mansión inglesa). Muchos parques de diversiones carecían de un tema coherente, exceptuando el atractivo de los juegos de ferias que prometían crecientes grados de emociones que revuelven el estomago, no obstante, Legoland, en Dinamarca, se creó como una gigantesca versión del exitoso juguete de construcción para niños. Varios parques europeos promovían a los Schtroumpfs (más conocidos como Smurfs en ingles y los Pitufos en español), pero esos pequeños personajes azules, que tuvieron un gran éxito en la televisión infantil a principios de los años ochenta, desaparecieron en gran parte de las jugueterías, las historietas cómicas y los medios masivos una década después. Francia se jactaba de contar con alrededor de 25 parques tema y de diversiones, incluyendo Park Asterix, Walibi-Schtroumpf y Futuroscope (Ver Apéndice). Sin embargo, dos de los principales parques franceses, Mirapolis y Zygofolies, que se inauguraron igual que Futuroscope en 1987, cerraron posteriormente. Los observadores atribuyen esos fracasos a la competencia de otras opciones de diversiones, incluyendo numerosos parques de diversiones más pequeños. EURO DISNEY.

Con una inversión de 21,000 millones de francos, los personajes de las películas de caricaturas de Disney, una ubicación equivalente en cuanto a su área da la quinta parte de la Ciudad de Paris, 12,000 “miembros del reparto” (empleados) proyectados y un pronostico de 11 millones de visitantes en su primer año, el proyecto de Euro Disney ejemplificó, para su muchos críticos franceses, todo lo que tenía de malo la cultura estadounidense, a saber, tamaño, dinero y Hollywood. A medida que se aproximaba el día de la inauguración, muchos intelectuales franceses censuraron el parque; uno lo describía como “esta nueva cabeza de playa del imperialismo estadounidense”. Un filósofo, Alain Finkelkraut, lo describió como “un paso gigantesco y

aterrorizante hacia la homogeneización mundial”. Jean-Marie Rouart, un novelista, argumentó que Euro Disney simbolizaba la transformación de un arte en una industria. “si no nos resistimos”, advirtió, “el reino de las utilidades creará un mundo que tendrá toda la apariencia de la civilización y toda la salvaje realidad del barbarismo”. Por otra parte, había una gran evidencia de que muchos franceses, en especial los jóvenes, disfrutaban viendo películas y programas de televisión estadounidenses – incluyendo los producidos por Walt Disney-, así como escuchando a los grupos de rock estadounidenses, comiendo alimentos de preparación rápida al estilo estadounidense y vistiendo ropa inspirada en la moda de Estado Unidos. La primera fase del proyecto cubría alrededor de una tercera parte del terreno disponible e incluía el parque de Disneyland, seis hoteles con un total de 5 200 habitaciones, el área de diversiones del Festival Disney y de ventas de menudeo (ubicada entre el parque y el complejo hotelero), el campamento David Crockett con 414 cabañas para renta y 181 campamentos y un campo de golf Euro Disney de campeonato de 18 hoyos. Los planes originales requerían una propuesta Fase II, que se construiría en etapas e incluiría los Estudios Disney-MGM Europa (que abarcarían un segundo parque tema, además de instalaciones de producción de cine y televisión). Inicialmente programados, estas nuevas atracciones atraerían a 5 millones de huéspedes en su primer año de operación y a 8 millones en el segundo año, animando a los visitantes de Euro Disneyland a prolongar su estancia. Las etapas subsiguientes a la larga añadirían otras 13,000 habitaciones en hoteles, un importante centro de convenciones, un centro acuático, un segundo campo de golf y campamentos adicionales. El diseño de Euro Disneyland siguió el mismo enfoque básico de otros parques de Disney, con algunas adaptaciones para las condiciones climatológicas del norte de Europa. Los avances de los comunicados de prensa describían al parque como “un gigantesco escenario al aire

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libre, en donde los huéspedes dejan atrás su mundo ordinario y se adentran en tierras del recuerdo, la imaginación y la fantasía”. Frente a la entrada principal se encontraba el complejo conocido como Main Street, USA, rodeado de galerías de tiendas que ofrecían una conexión que protegía del clima, con algunas otras atracciones. Formando un círculo alrededor de los limites del parque, estaba Euro Disneyland Express, con estaciones en Main Street, Frontierland y Fantasyland. Los otros dos grupos de atracciones eran Adventureland y Discoveryland. Dominando la plaza central del parque estaban las torrecillas del castillo de las hadas, más alto y con un acabado más espléndido que sus equivalentes en otros parques de Disney. No había un Matterhorn, pero una Montaña Big Thunder, considerablemente más alta, compensaba la ausencia del primero. ARREGLOS FINANCIEROS.

Para sufragar el riesgo financiero de ese enorme proyecto, del cual tan solo la Fase I se llevó varios años para su terminación, Walt Disney Co. estableció una compañía separada, Euro Disney SCA, en la cual tenía el 49% de las acciones; el resto se vendió a inversionistas mediante ofertas públicas. Aun cuando Euro Disney era responsable de operar el parque tema Euro Disneyland, no sería la propietaria absoluta sino hasta finales del periodo de arrendamiento de 20 años. The Walt Disney Co. proporcionó la administración de la compañía a través de una subsidiaria de propiedad total. A cambio de utilizar el nombre y el apoyo logístico de Disney, Euro Disney pagaba a Walt Disney Co. cierta suma por concepto de regalías, incluyendo un 10% por las de marca registrada sobre todos los ingresos de admisiones, pagos de patrocinio y estacionamiento, más un 5% de todos los ingresos hasta 1996; después, la cuota aumentaría al 6%. Por último, había una cuota administrativa de incentivos, recaudada a una tasa progresiva sobre el ingreso operante, menos los gastos necesarios para el mantenimiento de las atracciones actuales del parque. Los críticos pensaban que los arreglos dejaban a Walt Disney Co. con el aspecto positivo del potencial y a los inversionistas europeos con el aspecto negativo

del riesgo, pero Euro Disney no había tratado de evitar todo el riesgo, al ver que otros agentes de bienes raíces habían obtenido grandes utilidades de sus inversiones en terrenos para hoteles y otros propósitos en el área alrededor de Disney World en Florida, los ejecutivos de Disney esperaban que la inauguración de Euro Disney seria conducente a un desmesurado aumento en el valor de sus grandes inversiones en terrenos cerca de París. Los planes de la Fase II, de un gran incremento en las habitaciones de hoteles, asumían que los visitantes se quedarían más tiempo en el resort. En consecuencia, con el fin de incrementar al máximo las utilidades potenciales del proyecto, la compañía decidió ser la propietaria de los hoteles y de otras instalaciones del resort y operarlos, en vez de arrendarlos a terceras partes. En la mesa de dibujo también había planes para enormes desarrollos de oficinas, centros comerciales, campos de golf, complejos de apartamentos y casa para vacacionistas. La idea era que Euro Disney pudiera controlar el diseño, casi toda la construcción y, en el momento adecuado, vendería las propiedades ya terminadas con grandes utilidades. CÓMO COMPLACER MULTINACIONAL

A

UN

AUDITORIO

Para los funcionarios de Disney, la nueva empresa europea representaba un reto todavía mayor que su primer parque tema en el extranjero, Tokio Disneyland. Se esperaba que llegaran visitantes de toda Europa (y de otras partes). En cualquier momento determinado podría haber aproximadamente 50 000 visitantes en el parque. A diferencia de los parques de California, Florida o Tokio, en Euro Disney no se esperaba que dominara ninguna nacionalidad, de manera que el aspecto del manejo de los idiomas requería una cuidadosa planificación. Una de las primeras decisiones, en respuesta a las preocupaciones por el “imperialismo cultural estadounidense” fue que el francés sería el primer idioma oficial en Euro Disney. Algunas de las atracciones tendrían nombres en francés, otras conservarían los nombres ut ilizados en el original en inglés. La mayoría de los letreros serian tanto en inglés como en francés (además

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del empleo de símbolos internacionales) y el conocimiento de dos o más idiomas sería un criterio importante en la contratación de empleados de la línea del frente. Se instalaron centros de contratación en Francia y también en Londres, Ámsterdam y Frankfurt. Durante 1992, aproximadamente las dos terceras partes del personal contratado eran de nacionalidad francesa, el resto incluía otras 75 nacionalidades, principalmente ingleses, holandeses, alemanes e irlandeses. Se requería que todos los empleados tuvieran algún conocimiento del francés; el año que se inauguró el parque, alrededor del 75% de ellos hablaba este idioma con fluidez, otro 75% hablaba inglés, aproximadamente un 25% hablaba español y 25% alemán. A pesar de que Euro Disney conservó la orientación básica de otros parques tema de Disney, se hicieron algunas adaptaciones a la cultura y los idiomas europeos. Por ejemplo, en el caso de la popular atracción “Los Piratas del Caribe”, se reconoció que no eran sólo los piratas que hablaban ingles los que disfrutaban atacando barcos y puertos en un alegre frenesí de saqueos , incendios y bebida, sino también sus equivalentes franceses y holandeses, igualmente pintorescos. De manera que las canciones de piratas se escuchaban en tres idiomas. De la misma manera, el “Castillo de la Bella Durmiente” reconoció los orígenes europeos del popular cuento de hadas y se le conocía como Le Cháteau de la Belle au Bois Dormant, pero “Main Street, USA”, conservó su mismo nombre – en realidad nadie esperaba que se rebautizara con el de Rue Principale, États-Unis. Muchos recorridos y atracciones requerían una explicación mínima, pero los visitantes podían remplazar los comentarios en francés en el Visionaria (un teatro de películas de 360 grados), utilizando receptores de audio que ofrecían una elección de ingles, español, alemán e italiano. El centro de reservaciones atendía a personas que hablaban muchos idiomas, con líneas telefónicas para cado uno de 12 lenguas diferentes. El principal centro de información del parque, City May, contaba con personal que hablaba una gran variedad de idiomas.

En el centro mé dico del parque se instituyeron procedimientos especiales para manejar las urgencias relativas a visitantes que hablaban idiomas menos comunes. Con más de 70 nacionalidades representadas entre los empleados, había grandes probabilidades de poder encontrar un miembro del reparto que actuara como interprete en esa situación. Euro Disney podía tener acceso por computadora a las capacidades de idiomas de cada empleado (¿hay alguien de turno que hable turco?) y podían llamarlos de inmediato por me dio de radiolocalizadores (beepers o walkie-talkies). LA PRIMERA EXPERIENCIA DE OPERACIÓN.

El parque y resort se inauguró con grandes fanfarrias el 12 de abril del 1992. Los visitantes familiarizados con otros parques tema de Disney observaron que en Eur o Disney todo parecía ser más grande y más adornado; los hoteles también eran enormes. Los precios de admisión, FF 225 por adulto y FF 150 por niño, no eran tan altos según los estándares europeos, pero eran más altos que los de los dos parques estadounide nses. A pesar de la publicidad masiva, la primera temporada no fue un éxito. Ignorando gran parte del brillo y la emoción, los medios masivos pusieron de relieve las dificultades y acentuaron las historias negativas, incluyendo los problemas laborales. El año fiscal que terminó el 30 de septiembre de 1992 concluyó con una pérdida de FF 682 millones (reducida por otros aspectos de ingresos y varios a una pérdida neta de FF 188 millones). La situación no mejoró el siguiente año. Las cifras de asistencia fueron particularmente bajas durante los meses de invierno, fríos y húmedos, a pesar de que muchos de los recorridos contaban con protección contra el clima y de que Disney había organizado varios eventos de temporada, incluyendo uno para Halloween (una popular celebración de los niños estadounidenses a finales de octubre, con fantasmas, brujas y linternas hechas de calabazas). Entre los problemas estaba la asistencia a Euro Disney, que no había llegado a los niveles proyectados, en particular entre la población local francesa, que se esperaba formara una parte

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considerable del mercado inicial. El consumo promedio por visitante, incluyendo compras de alimentos y regalos, también eran menor que lo estimado. Además, había otro problema importante, concerniente a las temporadas, ya que los niveles más bajos de asistencia eran de apenas la décima parte de los niveles de los días pico – una proporción que excedía con mucho la de sus tres parques hermanos-. Por último, los índices de ocupación en los hoteles del resort mostraban que estaban muy por debajo de las proyecciones; por ejemplo, muchos huéspedes que visitaban el parque durante dos días, sólo se alojaban una noche en un hotel de Euro Disney. Para complicar más la situación financiera de Euro Disney, estaba la incapacidad de la compañía para aprovechar sus enormes terrenos. Reflejando el descenso en la demanda de nuevos desarrollos comerciales, los precios de los terrenos bajaron mucho durante la recesión que afectó a Francia y a otros países europeos a principios de la década de los noventa. Peor todavía, las tasas de intereses sobre los miles de millones de dólares en préstamos y otras deudas locales resultaron ser más altos de lo esperado. ADMINISTRACIÓN Y CAPACITACIÓN.

Para abril de 1993, un presidente del consejo, el francés Philippe Bourguignon, había reemplazado a Robert Fitzpatrick, el ejecutivo estadounidense responsable de la planificación y la construcción de EuroDisney. Los observadores consideraban que Fitzpatrick, que hablaba francés y estaba casado con una francesa, no había escatimado ningún gasto en la construcción del parque, pero que había tenido problemas para dirigir las operaciones cotidianas. Bourguignon, presidente del parque desde septiembre de 1992, había operado previamente la subsidiaria estadounidense del grupo hotelero francés Accor, antes de hacerse cargo de la operación de la propiedad de Disney en 1988. Como presidente del consejo, el objetivo de Bourguignon era asegurarse de que el parque se adaptara a las condiciones europeas, sin perder la idea estadounidense que él veía como su principal atracción.

La política de Disney era lograr que los gerentes estadounidenses capacitaran a los europeos que a largo plazo los reemplazarían, sin embargo, la rotación del personal había sido más alta de lo esperado. El equipo de Bourguignon se componía de una tercera parte de franceses y una tercera parte de estadounidenses, y el resto era principalmente del Reino Unido, Irlanda y los Países Bajos. Bajo la dirección de Bourguignon, Euro Disney pugnaba por desarrollar su propia cultura administrativa, de manera que no fuera sólo un reflejo de su matriz estadounidense y tampoco típicamente francesa. Un aspecto clave era la capacitación de empleados. Siempre se había sabido que la compañía tenía pautas muy estrictas. Por ejemplo, “El libro de la apariencia” dictaba que las empleadas sólo debían usar barniz de uñas de color claro, muy poco maquillaje – si es que lo usaban – y medias color carne. Los hombres no podían llevar barba ni bigote, y debían lleva r el cabello corto y bien peinado. Debían dar la bienvenida a los visitantes dentro de los 60 segundos siguientes a su entrada a las instalaciones y ayudarlos según fuera necesario. El Reporte Anual de 1990 de la compañía anunció que “una de las principales prioridades era inculcar a todos los empleados la filosofía de servicio de Disney, además de capacitarlos en lo concerniente a políticas y procedimientos operacionales”. La meta de Euro Disney era convertir a los empleados, siendo el 60% franceses, en proveedores de servicio al estilo estadounidense, pulcros y amistosos con el cliente. “Los franceses no son famosos por su hospitalidad”, declaró Margot Creviaux, gerente de capacitación y desarrollo del parque en la Universidad Disney, “pero Disney sí tiene esa fama.” No obstante, durante los primeros cuatro meses, más de 1000 empleados salieron de la compañía. Según la gerencia, la mitad renunció por su propia voluntad y al resto se le pidió su renuncia. Las pautas concernientes a la apariencia de las mujeres se modificaron, debido a que “lo que se consideraba una belleza clásica en Europa no se consideraba una belleza clásica en Estados Unidos”. En Euro Disney se cambiaron las reglas para permitir que las mujeres que eran

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miembros del reparto usaran barniz de uñas rosa o rojo, lápiz labial rojo y medias de diferentes colores, siempre y cuando “complementaran el atuendo y fueran de colores oscuros y discretos”. Otro sello distintivo de Disney era sonreír mucho, pero quienes estaban familiarizados con la cultura francesa observaron que si pedían que sonrieran, era muy probable que los franceses respondieran: “Sonreiré si quiero. Convénzame.” Margot Creviaux se vio obligada a adaptar la capacitación con el fin de que se ajustara a la fuerza laboral de Euro Disne y. A pesar de que Disney insistía en la satisfacción total del cliente, en opinión de algunos empleados, la compañía había impuesto controles que hacían que fuese imposible cumplir con esa meta. Para poner fin a las disputas laborales que afectaron inicialmente el parque, Bourguignon reconoció clasificaciones de trabajo conforme a los estándares franceses, estableció un máximo para la semana de trabajo y anualizó los programas de trabajo por horas. Al hacerlo, obtuvo una mayor flexibilidad de su fuerza laboral. Pero en respuesta a los resultados financieros, Euro Disney anunció un recorte de 950 empleos de la fuerza laboral de 11 000, para reducir los costos. Un vocero de Euro Disney declaró que ese recorte era necesario a medida que la compañía avanzaba de su fase inicial a su fase de operación. Un representante local del sindicato CGT manifestó: “La reducción de empleos no va a mejorar la imagen de Euro Disney.” PREOCUPACIONES DE MERCADOTECNIA.

La gerencia de Euro Disney planeaba atraer un 50% de visitantes franceses al parque y al resto de otros países europeos. Los meses fuera de temporada dependían especialmente de la población local, debido a la disminución en los viajes a través de Europa durante el invierno. Los demás europeos llegaron, como se esperaba, pero los franceses incluían sólo el 29% de la asistencia. Se dieron diferentes razones de este déficit, incluyendo la orientación estadounidense, los precios elevados, el clima y la ubicación. A diferencia de los estadounidenses, los europeos se mostraban

reacios a que sus hijos faltaran a la escuela con motivo de unas vacaciones planeadas según la conveniencia de los padres. Bourguignon culpó en parte de los malos resultados financieros a la poderosa orientación estadounidense. “A pesar de que casi todos nuestros visitantes vienen a disfrutar de un ambiente verdaderamente estadounidense”, observó, “creo que para ellos fue demasiado tener que celebrar un Halloween”. Por consiguiente, la gerencia decidió que concedería más importancia a los eventos familiares par los europeos. La publicidad inspirada en Estados Unidos cambió a una campaña más descriptiva que explicaba lo que podían hacer los visitantes en el parque. Se introdujeron nuevas políticas para que el parque resultara más atractivo a los europeos. En junio de 1993, Disney al fin convino en relajar su prohibición de servir bebidas alcohólicas en Euro Disney. Se autorizó a cuatro restaurantes para que sirvieran vino y cerveza. Según un vocero, la introducción de bebidas alcohólicas se debía primordialmente a los visitantes no franceses, procedentes de Alemania, Gran Bretaña, que querían vino debido a que era parte de la experiencia francesa. También ocurrieron problemas con las filas de espera, que eran notablemente menos ordenada que en los otros parques de Disney. “La queja que se escucha con más frecuencia es lo indisciplinadas, e incluso caóticas, que son las filas”, reportó un corresponsal del New York Times, “a pesar de que son particularmente largas”. Familias enteras se deslizaban bajo las cuerdas para avanzar. Ningún empleado de Disney parecía estar asignado a vigilar las filas, y cuando los visitantes se quejaban con los transgresores, todos parecían hablar un idioma diferente y no comprendían que habían hecho mal… o fingían no comprender. Las quejas de los elevados precios de admisión y de las tarifas de hoteles condujeron a considerables variaciones en la demanda según la temporada, lo que llevó a Bourguignon a quebrantar otro de los tabúes de Disney, introduciendo una reducción en las tarifas de admisión y de hoteles fuera de temporada. Un boleto nocturno, de menos precio, disponible

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después de las 5:00 PM., estaba orientado a los parisinos. También se introdujeron reducciones de precios para grupos de escolares, así como para individuos menores de 25 años o mayores de 60. No obstante, muchos analistas siguieron culpando a los precios elevados de gran parte de las dificultades de Euro Disney. Disney había pronosticado que cada visitante compraría 33 dólares de alimentos y recuerdos, pero el consumo real era de un promedio del 12% menos. A pesar de la distancia que implicaba el viaje, muchos europeos describieron que en realidad era más económico visitar Disney World en Florida. La gerente de mercadotecnia de Airtours PLC, una agencia de viajes británica, gracias a alojamientos más económicos y a una tarifa aérea muy baja de Atlantic, podía ofrecer a su clientes un paquete a un precio de 115 dólares diarios por el viaje en avión, el hotel y la entrada al parque, en comparación con 200 dólares diarios por un paquete similar en Euro Disney. RESULTADOS FINANCIEROS DE 1993.

El impacto total de la abrumadora deuda de FF 21,000 millones de préstamos de la compañía se hizo evidente con la publicación de los resultados financieros del año fiscal de 1993 (que terminó el 30 de septiembre). El 10 de noviembre de 1993, Euro Disney SCA anunció una pérdida de FF 1,800 millones en sus operaciones y una pérdida neta, después de ajustes por puntos excepcionales, de FF 5.300 millones (930 millones de dólares). En 12 meses completos de operación, los ingresos del parque y los resorts aumentaron de FF 3,800 millones el año anterior, a casi FF 4,900 millones. A pesar de que los analistas financieros, que habían seguido de cerca la suerte de la compañía, habían pronosticado una gran pérdida, su magnitud fue una sorpresa para muchos. La condición financiera de Euro Disney obligó a que Walt Disney Co. difiriera el pago en regalías. La compañía cambió sus políticas contables, con el fin de cargar los costos iniciales directamente al estado de ingresos, en vez de capitalizarlos en la hoja de balance. Se iniciaron negociaciones con los bancos de la compañía, para la

reestructuración de la deuda, pero empezó a correr el rumor de que tal vez Euro Disney tendría que cerrar el parque. Walt Disney Co. convino en ayudar a Euro Disney, proporcionando fondos durante un periodo limitado, con el fin de conceder algún tiempo para que tratara de reestructurar su capital. Los observadores creían que además de que Walt Disney Co. estaba ans iosa de proteger a sus propios inversionistas, no se podía permitir el lujo de que se hundiera una compañía que llevaba el nombre de Disney. Se detuvieron temporalmente los planes para la propuesta Fase II del Parque Disney-Estudios MGM, con un costo de FF 15,000 millones, que seria una operación independiente de Euro Disneyland. Mientras tanto, Euro Disney estaba tratando de reducir su plan para un hotel con 3,400 habitaciones y un complejo anexo de oficinas y reemplazarlo con un conjunto comercial en el sitio propuesto. Esto proporcionaría un menor número de empleos a la región, pero podría reducir la carga financiera de Euro Disney, sin embargo, el gobierno francés podría no estar a favor de cambios de este tipo. PLANES PARA LA TEMPORADA DE 1995

El desempeño financiero de Euro Disney siguió causando alarma durante el año fiscal de 1994, que se inició con el rechazo de 60 bancos acreedores de una propuesta de reestructuración de la deuda pendiente, de 11,000 millones de francos. Empezaron a circular rumores de que Disney se vería obligada a cerrar el parque. No obstante, varios meses después se llegó a un acuerdo sobre la reestructuración de una parte considerable de la deuda. Un banquero francés, familiarizado con al compañía, describió Euro Disney como “un buen parque tema, casado con un desarrollo de bienes raíces en quiebra – y no se pueden divorciar”. Philippe Bourguignon había tenido éxito al logran un ahorro de alrededor de FF 500 millones en los costos, incluyendo el despido de 900 miembros del personal y contratos por horas de 2,000 de los 10,000 empleados restantes. Algunos hoteles habían cerrado durante los meses de invierno. No obstante, continuaba la

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preocupación de que una reducción de costos adicional conduciría a una disminución en la calidad del servicio. En el aspecto positivo, los tiempos de espera en las atracciones se habían reducido. Los ejecutivos de Disney culpaban de esos resultados a las preocupaciones públicas de que el parque fracasaría. A pesar de todo, Euro Disney siguió siendo la atracción turística mejor pagada de Europa. En parte gracia a la reducción en las tarifas fuera de la temporada, la ocupación en los hoteles aumentó durante el periodo de octubre a marzo, del 37% en 1993, al 48% en 1994; pero entre abril y septiembre, disminuyó ligeramente, de un 72% en 1993, a un 71% en el último año. La gerencia senior estaba trabajando para desarrollar un cambio en la estrategia de mercadotecnia para 1995. La competencia se estaba intensificando, ya que muchos parques europeos habían añadido nuevos y espectaculares recorridos y otras atracciones. Un nuevo parque de diversiones, Port Aventura, con una gran extensión, estaba programado para inaugurarse en marzo de 1995, cerca de Barcelona, España. Bourguignon informó a los reporteros que la compañía aún no decidía si debía aumentar o reducir los precios de admisión para el próximo año. Mas reconoció que muchos visitantes franceses consideraban que el parque era muy costoso. Los ejecutivos anticipaban que los mejoramientos en la economía europea estimularían los gastos en turismo y diversiones. Esperaban la demorada inauguración del Túnel del Canal, que uniría los sistemas de ferrocarriles franceses y británicos. Ese enlace mejoraría el acceso al parque, con una estación en Euro Disney de la línea del ferrocarril de alta velocidad, que también conectaría a muchas otras ciudades de Francia y de los países vecinos. Se estaban desarrollando nuevas campañas publicitarias y una nueva atracción, Space Mountain, estaba programada para inaugurarse en junio. Basada en un libro de Julio Verne, un escritor de ciencia-ficción del siglo XIX, daría a los visitantes la impresión de ser lanzados a la luna desde un gigantesco cañón. Quedaban algunos aspectos discutibles. La asistencia de

visitantes franceses seguía siendo decepcionante. Algunos expertos recomendaron que el parque se cerrara fuera de temporada – digamos, desde noviembre hasta marzo. También había una propuesta para una reinauguración del parque, bajo un nuevo nombre, cambiándolo de Euro Disneyland a Disneyland París.

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ANEXO 1. ESTADÍSTICAS COMPARATIVAS DE PRECIPITACIÓN PLUVIAL Y TEMPERATURA (PRECIPITACIÓN PLUVIAL MENSUAL POR FRECUENCIA Y VOLUMEN. LOS ÁNGELES, CALIFORNIA ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

6 6 6 4 2 1 1 2 3 6

Días / Pulg. 2.7 3.0 2.2 0.5 0.2 0.1 0.3 0.7 1.0 2.3

ORLANDO, FLORIDA

Días / Pulg. 6 2.1 7 2.8 8 3.2 5 2.2 9 4.0 14 7.4 17 7.8 16 6.3 14 5.6 8 2.8 6 1.8 6 1.8

TOKIO, JAPÓN

Días / Pulg. 5 2.2 6 2.8 10 4.4 10 4.9 10 5.7 12 6.5 10 5.3 9 5.7 12 8.7 11 7.4 7 4.2 5 2.1

PARÍS, FRANCIA

17 14 12 13 12 12 12 13 13 13 15 16

Días / Pulg. 1.5 1.2 1.6 1.7 2.1 2.3 2.2 2.2 2.0 2.3 1.8 1.7

BARCELONA, ESPAÑA

5 5 8 9 8 6 4 6 7 9 6 6

Días / Pulg. 1.4 1.3 2.7 2.0 1.4 1.3 1.1 1.4 3.0 3.0 1.8 1.7

ANEXO 2. TEMPERATURAS PROMEDIO DIARIAS: ALTA Y BAJA PARA CADA MES (GRADOS CELSIUS). LOS ÁNGELES, CALIFORNIA ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Alta / baja 18° 8° 19 8 19 9 21 10 22 12 24 13 27 16 28 16 27 14 24 12 23 10 19 8

ORLANDO, FLORIDA

Alta / baja 22° 10° 23 10 26 13 29 16 31 19 33 22 33 23 33 23 32 23 29 19 26 14 23 11

TOKIO, JAPÓN

Alta / baja 8° -2° 9 -1 12 2 17 8 22 12 24 17 28 21 30 22 26 19 21 13 16 6 11 1

PARÍS, FRANCIA

Alta / baja 6° 1° 7 1 12 4 16 6 20 10 23 13 25 15 24 14 21 12 16 8 10 5 7 2

BARCELONA, ESPAÑA

Alta / baja 13° 6° 14 7 16 9 18 11 21 14 25 18 28 21 28 21 25 19 21 15 16 11 13 8

ANEXO 3. HOTELES Y CABAÑAS EN EURO DISNEY: TARIFAS PROPUESTAS DURANTE LA TEMPORADA PICO, 19941995. DISNEYLAND HOTEL 500 habitaciones, muy lujosos. Estilo victoriano. Tarifa diaria de la

habitación: FF 1990. HOTEL NEW YORK

575 habitaciones, hotel de lujo para convenciones. El estilo de la “Gran Manzana” evoca los rascacielos y las casas de arquitectura uniforme de la ciudad de Nueva York. Incluye pista de patinaje sobre hielo, centro de convenciones, canchas de tenis. Tarifa diaria de la habitación: FF 1025.

NEWPORT BAY CLUB

1098 habitaciones. Un estilo elegante que evoca los resorts de la Nueva Inglaterra, con sus clubes de Yates y de playa. Incluye un

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SEQUOIA LODGE

HOTEL CHEYENNE

HOTEL SANTA FE

OLD WEST CAMP DAY CROCKETT

faro y una terraza a orillas de un lago, con sillas mecedoras. Tarifa diaria de la habitación: FF 875. 1011 habitaciones, un estilo Yosemite/Yellowstone, basado en los alojamientos rústicos de los parques nacionales de Estados Unidos. Chimeneas, piscina al aire libre todo el año. Tarifa diaria de la habitación: FF 875. 1000 habitaciones, estilo Oeste de Estados Unidos. Un fuerte de troncos con torre de vigía, corral, carretas cubiertas. La habitación incluye cama doble y literas; no hay aire acondicionado. Tarifa diaria de la habitación: FF 675. 1000 habitaciones, estilo suroeste estadounidense, incluyendo viviendas estilo indio en cuevas, pueblos de adobe. No hay aire acondicionado. Tarifa diaria de la habitación: FF 550. 414 cabañas estilo familiar en un escenario del “oeste salvaje”, con el tema del Viejo Oeste, incluyendo mineros, colonizadores y taberna (además de una piscina). Tarifa diaria: FF 770.

Nota: Todos lo alojamientos en Euro Disney ofrecían habitaciones para una familia de cuatro miembros. La competencia estaba limitada a un radio de 4-5 millas (6-8 kilómetros) del parque. Las ofertas en 1994 incluían Novotel y Days Inn, ambos con tarifas considerablemente más económicas que en Euro Disney. Otras cadenas de hoteles, incluyendo Accor y Comfort Inn, estaban construyendo hoteles económicos cerca del parque, que se inaugurarían en 1995. Los visitantes a Euro Disney también se podían alojar en hoteles del centro o los suburbios de París. ANEXO 4. DETALLES DE OTROS TRES PARQUES DE DIVERSIONES FRANCESES IMPORTANTES. ASTERIX.

Park Asterix, ubicado justo en las afueras de París e inaugurado en 1989, se basaba en un famoso personaje de las tiras cómicas. Robert Fitzpatrick, ex presidente del consejo de Euro Disney, había declarado que, “en las mentes de los niños, Asterix tenía una imagen mejor que la del cualquier otro parque francés”. Con un costo inicial de FF 900 millones, el parque atrajo a 1.35 millones de visitantes en su primer año, muy por debajo de su pronostico. El déficit de FF 60 millones el primer año también fue muy decepcionante. A diferencia de Euro Disney, Park Asterix sólo abría desde abril hasta octubre; a pesar de eso, el mantenimiento del parque durante los meses d invierno requería considerables gastos operacionales. Asterix y los demás personajes de la historia tenían su hogar en una pequeña aldea en Bretaña, durante la época de los romanos. Muchas de sus historias se referían a sus triunfos sobre los romanos. La historia de Francia desempeñaba un papel

integral en el parque y su cocina era esencialmente francesa. Park Asterix atraía a los visitantes debido a sus precios bajos y a la posibilidad de llevar su propia comida al parque, en vez de comprarla en el interior. La asistencia había disminuido 30% después de la apertura de Euro Disney, pero las cifras se recuperaron para llegar a 1.3 millones en 1993, reflejando una nueva estrategia competitiva. Se redujeron los precios, se mejoró el diseño del parque, las filas de espera se redujeron y se colocaron más letreros en el interior. Se inauguró un restaurante de autoservicio, con capacidad para 800 personas, y un terreno de juegos. Además, un desfile de niños se convirtió en un aspecto cotidiano durante el verano. Asimismo, se introdujo un servicio ininterrumpido de autobuses para comunicar al parque con la estación del metro exprés RER más cercano. Las nuevas atracciones en Park Asterix hacían hincapié en la cultura y la historia francesas, incluyendo salidas como la “Nacional

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7” (una famosa carretera francesa), que consistía en un recorrido en automóviles antiguos a través de la campiña francesa y las calles de París. Con un marcado incremento en el presupuesto promocional del parque, su presidente del consejo organizó un “Recorrido de la Galia” (el nombre que se daba a Francia en tiempos de los romanos), que incluía actividades promocionales en un buen número de ciudades de Francia. EL GRAN ÉXITO DE LOS SCHTROUMPFS.

Inaugurado en 1988 en la región de Mosela, cerca de la frontera francoalemana, con un costo de FF 720 millones, este parque sólo atrajo a 800 000 visitantes en su primer año, en comparación con las proyecciones de 1.8 millones, basadas en datos de Estados Unidos. A pesar de que el parque tenia una calificación de satisfacción del 90%, sólo el 25% de sus visitantes regresaba una segunda vez. En 1991, el parque se vendió a Walibi, de Bélgica, en FF 50 millones. La gerencia de Walibi ya operaba ocho parques de diversiones en Europa y había logrado un total combinado anual de alrededor de 4.3 millones de visitantes en sus parques. El precio del boleto de Walibi Schtroumpfs, de FF 90, era del 40% del boleto de Euro Disney. Walibi Schtroumpfs era el tercer parque Walibi en Francia y la empresa tenía planes para inaugurar un cuarto parque en 1994. Según los estándares de Euro Disney, la operación Walibi era muy modesta, con utilidades de FF 30 millones en 1990. Reinvirtió el 100% de sus ingresos en nuevos parques, e incluso invirtió un 30% en sus parques existentes. Cada tres años se introducía una nueva atracción importante en cada parque; por ejemplo, en 1993 se inauguró un “Tren de Colorado” en el parque Walibi de Bruselas, la capital de Bélgica. Los costos de promoción se fijaron en alrededor del 10% de los ingresos. Los costos laborales se redujeron al mínimo; la adquisición de Walibi del parque Schtroumpf propició que los costos laborales disminuyeran de FF 38 millones a FF 13 millones.

un éxito financiero, está situado en Poitiers, a 200 kilómetros (125 millas) al suroeste de París. Con un enfoque en el cine y la tecnología, Futuroscope también servia como laboratorio para las nuevas técnicas experimentales. El sitio estaba equipado con varias pantallas gigantescas, incluyendo una de 360 grados, un teatro tridimensional, un teatro interactivo de medios y otras actividades relacionadas con las imágenes de los medios. De hecho, su orientación no era la ficción. Con su moderna arquitectura, Futuroscope consistía un polo de actividad para las pequeñas compañías de alta tecnología; contaba con una escuela de segunda enseñanza, un colegio y un instituto de investigaciones de física y matemáticas. El concepto general promovía la educación mediante pasatiempos y esperaba que la asistencia llegara a 3 millones de visitantes en 1994. Los observadores creían que el éxito de Futuroscope se debía en primer lugar a su atractivo de alta tecnología para padres e hijos por igual. La construcción del parque había sido relativamente económica. Sus hoteles también eran económicos y estaban operados por compañías experimentadas. Los esfuerzos de mercadotecnia para el parque habían hecho hincapié en promociones por correo, cuidadosamente orientadas a escuelas y universidades, comités de eventos sociales y clubes de jubilados, evitando así los gastos de una intensa campaña publicitaria en los medios masivos.

FUTUROSCOPE.

Futuroscope, el único nuevo parque de diversiones de gran tamaño, considerado como

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PROFESOR: RODRIGUEZ FISSE HERNAN ELIECER CURSO: 3947 0 B 1 Negocios Internacionales 1/2009 SESIÓN

FECHA

MÓDULO

47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10

06/07/2009 03/07/2009 01/07/2009 26/06/2009 24/06/2009 22/06/2009 19/06/2009 17/06/2009 15/06/2009 12/06/2009 10/06/2009 08/06/2009 05/06/2009 03/06/2009 01/06/2009 29/05/2009 27/05/2009 25/05/2009 22/05/2009 20/05/2009 18/05/2009 15/05/2009 13/05/2009 11/05/2009 08/05/2009 06/05/2009 04/05/2009 29/04/2009 27/04/2009 24/04/2009 22/04/2009 20/04/2009 17/04/2009 15/04/2009 13/04/2009 10/04/2009 08/04/2009 06/04/2009

L4 V4 W4 V4 W4 L4 V4 W4 L4 V4 W4 L4 V4 W4 L4 V4 W4 L4 V4 W4 L4 V4 W4 L4 V4 W4 L4 W4 L4 V4 W4 L4 V4 W4 L4 V4 W4 L4

CONTENIDO 2da PEP Recuperación Controles Atrasados de Ayudantía Caso práctico Control de Ayudantía Evasión Tributaria y piratería Aspectos Legales en los Negocios internacionales Control de Ayudantía Movilidad internacional de la mano de obra Aspectos Laborales en los Negocios Internacionales Control Ayudantía Caso práctico Calidad y Cantidad en los Recursos Humanos Control Ayudantía Recursos Naturales versus Ciencias y Tecnologías Factores de Poder en los Negocios Internacionales Control Ayudantía Caso Práctico Lobby Nacionales e internacionales No hubo clases Mecanismo de Presión grupos de interés Caso práctico Control Ayudantía Aspectos Políticos en los Negocios Internacionales 2da parte Aspectos Culturales Ayudantía Control Caso práctico Aspectos Culturales en los Negocios Internacionales Ejercicio en clases Economía chilena 1973 y 2009 Suspendida la ayudantía Economía chilena 1970 y 1973 Economía chilena 1829 y 1970 Control de lectura Economía Chilena 1830 y 1914 Historia de la Economía Chilena feriado Inversión directa e inversión de cartera Modalidades para desarrollar negocios internacionales

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9 8 7 6 5 4 3 2 1

03/04/2009 01/04/2009 30/03/2009 27/03/2009 25/03/2009 23/03/2009 20/03/2009 18/03/2009 16/03/2009

V4 W4 L4 V4 W4 L4 V4 W4 L4

Ayudantía control de lectura Comunicaciones y transporte en los negocios internacionales Ciencia y Tecnología en los negocios internacionales Control de Lectura Factores de incrementos en las ventas Razones para el desarrollo de los negocios internacionales No hay ayudantía Introducción a los negocios internacionales Presentación del curso

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UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO

PROGRAMA DE ESTUDIOS INGENIERÍA CIVIL

Carrera código

INGENIERIA CIVIL INFORMATICA Asignatura Proyectos de Ingeniería Informática

T=E= L=

Requisitos Dicta departamento Autor: Pablo Rivera Versión 2

: : Resolución Facultad de Ingeniería

CAPACIDADES GENERALES DEL CURSO

Al final del curso el alumno podrá:

1. 2. 3. 4.

Conocer una metodología de Gestión de Proyectos TI Conocer el modelo de carrera profesional TI Conocer el conjunto de competencias necesarias para un profesional TI Reconocer la importancia de las relaciones humanas en la gestión de proyectos TI 5. Conocer Buenas Prácticas y Técnicas de apoyo a la Gestión de Proyectos TI 6. Conocer experiencias prácticas de proyectos TI

RESUMEN DE UNIDADES TEMÁTICAS UNIDAD

1 2

3 4 5 6 7 8

TITULO

Nº HORAS

Modelo de carrera TI Rol de un Jefe de Proyectos TI Alcance del Proyecto Equipo de Proyecto Elaboración y control del presupuesto Plan de Calidad Gestión de Cambios Gestión de Riesgos y Planes de Contingencia

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Plan 2001 carrera Ingeniería

Pagina 2

PRINCIPALES TEXTOS DE REFERENCIA: 1. 2. 3. 4.

Pressman. Ingenieria de Software, un enfoque práctico. Koontz, Administración, una perspectiva global. Estándares PMI Artículos seleccionados que se entregarán en el curso

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Intercambio Académico FCA-USACH  

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