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05.09.2008

09:26

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Verkaufspreis: 12,- €

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Ausgabe 2 / 2008

Service CRM Magazin

Ihre Anforderungskarte für weitere Informationen zur Service CRM Software 1stAnswer

Mit Service Menschen begeistern

Themen u.a.

Wie sich Unternehmen unkopierbar machen Wie Händler ihren Wert durch Service steigern

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Die Produktion als Vorbild für Controlling im Service

„Service Excellenz heißt, seinen Kunden immer wieder neu zu überraschen und zu begeistern“

Anforderungskarte für Ihren Kollegen für ein kostenloses Probeabo des Service CRM Magazins

SERVICE


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05.09.2008

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„Der größte Feind der Veränderung ist unsere Gewohnheit“

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Er begegnet uns täglich, stündlich, minütlich, beim Aufstehen, beim Frühstück und in der Arbeit. „Man müsste“, „man sollte“, „man könnte“ - aber unser Leidensdruck ist nicht groß genug und schon sind wir wieder um einen Tag betrogen, haben uns der Gewohnheit hingegeben, sind nicht ins Handeln gekommen. Stimmt! Wir alle ertappen uns oft selbst in dieser Situation und bei so einem Gedanken. Verlassen Sie Ihre Gewohnheitsecke. Wechseln Sie die Perspektive. Offenheit ist der erste Schritt zur Veränderung. Gerade die etwas angestaubte Servicedecke in Deutschland bietet ein enormes Potential, das wir zügig erschließen können. Nie war die Aufbruchstimmung größer als heute, schenkt man den Wirtschaftswissenschaftlern Glauben, die die Märkte der Jahre 2010 bis 2020 betrachten. Lassen Sie sich inspirieren von vielen Artikeln in dieser Ausgabe. Brechen Sie Ihre Gewohnheiten auf, z. B. mit einigen Inspirationen auf Seite 23. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen viele neue Service-Ideen beim Lesen des Magazins und die notwendige innere Kraft und Energie, den Gewohnheitsfeind zu besiegen und die Chance der Veränderung für sich und Ihr Unternehmen zu nutzen.

Impressum Redaktion und Verlag Samhammer AG, MM PR GmbH

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Bildbearbeitung, Typografie, Produktion, Korrektorat Samhammer AG

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Zitat: Hermann Hesse aus dem Gedicht „Stufen“

„Kaum sind wir heimisch einem Lebenskreise und traulich eingewohnt, so droht Erschlaffen“

Kontaktadresse Service CRM Magazin c/o Samhammer AG Zur Kesselschmiede 3 92637 Weiden i.d.Opf. Telefon 0961 / 38 939-0 Fax 0961 / 38 939-220 E-Mail info@servicecrmmagazin.de www.servicecrmmagazin.de

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Inhalt

Unsere Themen Service Von der Verpflichtung zum Geschäftserfolg Autor: Thomas Hellerich

Seite

Die kundenfokussierte Unternehmensführung Wie sich Unternehmen unkopierbar machen Autor: Anne M. Schüller

Seite 10

Kunden zwischen Loyalität und Wertschöpfung Auf dem Weg zur Kundenprofitabilität Autor: Prof. Dr. Werner Reinartz

Seite 13

Allensbacher Dienstleistungsindex auf dem Höchststand Die Servicelandschaft erblüht Quelle: Institut für Demoskopie Allensbach

Seite 18

Was ist Service CRM im Vergleich zu Vertriebs CRM? Warum klassisches CRM im Service versagt und wie Sie mit Service CRM Ihre Service Prozesse gestalten Autor: Wolfgang Beck

Seite 20

Mit Kleinigkeiten raus aus dem Alltagstrott 7 Impulse, um mit Service Menschen zu begeistern

Seite 23

Mit 1stAnswer Menschen, Prozesse und Wissen verbinden Service als Grundlage für Wachstum Autor: Dirk Bingler

Seite 26

Industriereporting für den Kundendienst Die Produktion als Vorbild für Controlling im Service Autor: Dr. Gerald Butterwegge

Seite 28

Neuer Konsumententyp und mögliche Folgen Kunden als Mitarbeiter - ein Traum? Autor: G. Günter Voß und Anna Hoffmann

Seite 34

Servicegeschäft im Maschinen- und Anlagenbau Der unbekannte Kunde Autor: Dr. Michael Stiller

Seite 38

Anerkennungskultur im Unternehmen oft vernachlässigt Souveränität im Umgang mit Kunden bedingt Service nach innen Autor: Theo Bergauer

Seite 42

Marke Fachhandel Wie Händler ihren Wert durch Service steigern Autor: Dipl. Ing. Norbert Samhammer

Seite 46

Veranstaltungen

Seite 50

Beispiele

Methoden|Werkzeuge

Menschen

Controlling

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Veranstaltungen

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Service

Von der Verpflichtung zum Geschäftserfolg von Thomas Hellerich

Mit Service lässt sich Geld verdienen. Jede Reklamation ist eine neue Chance, mit dem Kunden ins Geschäft zu kommen. Doch meist ist der Service in Unternehmen nur ein Kostenblock oder eine vermeintliche Verpflichtung, zu helfen. Dabei gibt es zahlreiche Gelegenheiten, Kunden zu begeistern. Meist ganz einfach, mit den kleinen Dingen des Lebens und einer ausgefeilten Servicestrategie, die sich am Kunden orientiert. Möge dieser Artikel eine Quelle der Inspiration für die Servicesieger von morgen sein.

Wer schon einmal versucht hat, ein Produkt zu reklamieren, kennt die Situation: Man wählt die Servicenummer, landet beim Sprachcomputer, hangelt sich zum Techniker durch, wird weiter verbunden, erhält falsche Antworten, wird kurzgefasst bedient, erklärt 2 bis 3 mal sein Anliegen und wird mit einem Rückruf des Experten vertröstet. Wenn man Glück hat, kommt dieser Anruf auch – vielleicht nicht gleich am selben Tag, aber doch noch in einer vertretbaren Zeitspanne. Wenn nicht, unternimmt man weitere Anrufversuche oder sucht die Abkürzung über den Vertrieb. Was jeder selbst schon einmal erlebt hat, ist Alltag in Unternehmen. Hauptsache „geholfen“ ist die Devise. Dabei liegt doch genau hier, mit diesem Anruf oder einem Email, beim Pointof-Service, die große Chance – ja sogar das Potential für nachhaltiges Wachstum im Service, um damit mehr zu verdienen. In Euro und Cents ebenso wie im übertragenden Sinne, indem im Servicefall Beschwerdeführer zu treuen Kunden aufgebaut werden. Wem es gelingt, Kunden so zu begeistern, dass sie ihr positives Service-Erlebnis weitererzählen, der startet ein selbsttragendes Wachstum mit immer neuen Kunden. „Service CRM“ ist das Zauberwort – es umfasst das Management aller Serviceprozesse und des Kunden. Firmen bieten guten Service und vergessen die Menschen Die moderne Technik entkoppelt den Kunden immer mehr vom Unternehmen. Die Produkte werden ausgereifter, melden selbst Ihre Wartungsfenster und neue Produkte oder Ersatzteile lassen sich einfach über eShops beziehen. Wo sprechen eigentlich noch Menschen miteinander? Meist im Service, denn wenn etwas nicht funktioniert, greift der Mensch zunächst zum Telefon. Der Service ist also die geheime Trumpfkarte für die Kundenbindung und eine Verpflichtung für jedes Unternehmen. Viele Firmen vernachlässigen den Faktor Mensch und setzen auf Sprachcomputer oder Internet-Self-Service. Prima, dann

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geht es denen besser, die den Service ernst nehmen, ihn als profitables Geschäft sehen und Innovationen bieten. Diesen Unternehmen ist es wichtig, den Menschen zu begeistern, indem sie unerwartete Erlebnisse bieten. Unternehmen müssen also verstärkt darüber nachdenken, mit welchen einfachen Dingen sie ihre Kunden in der Zukunft verblüffen können. Ein weiser Mann sagte einmal: „Wenn du nicht auf die Berge steigst, dann siehst du auch nicht in die Ferne.“ Das gilt insbesondere für die Servicesieger von morgen. Die Erwartungshaltung des Kunden an exzellenten Service ist heute geprägt von den Einflüssen des Internets und von der Verwöhnung im Consumer Geschäft, wie beispielsweise bei Starbucks. Kürzlich erzählte mir doch ein Freund, warum er dahin geht: „Bei Starbucks riecht es nach frischem Kaffee und Gebäck. Ich werde immer erfrischend begrüßt und mit einem Lächeln oder einer Geschichte erfreut. Die Tageszeitung und Magazine liegen kostenlos bereit.“ Was lernen wir aus dieser kleinen Geschichte? Der Mix aus Zusatzangeboten, guter Qualität und menschlicher Fürsorge schafft ein Erlebnis, das derzeit niemand anders bieten kann. Außerdem sind wir alle doch schon daran gewöhnt, Informationen aller Art, zu jeder Zeit, an jedem Ort der Welt über das Internet zu erhalten. Der Servicekäufer bewertet also seine Zufriedenheit und die Servicequalität in Form von Zeit, Erlebnis und Kompetenz. Daraus lassen sich zahlreiche Kundenerwartungen an exzellenten Service ableiten (siehe Kriterien für exzellenten Kundenservice). Der Kunde erwartet also Servicequalität als normale Basisleistung, zufrieden ist er damit jedoch noch lange nicht. Ein Erlebnis wird daraus erst, wenn Sie Unerwartetes leisten und so den Kunden verblüffen.

Kriterien für exzellenten Kundenservice 24h / 7 Tage Mit dem ersten Anruf die richtige Lösung Schneller Informationszugriff Kostenfreie Gefälligkeiten Unerwartetes Service-Erlebnis Zusatzangebote Immer in Landessprache Feedback nach Servicefall Kein Sprachcomputer Keine Wartezeit Engagierte und nette Menschen Entdecke das Problem daneben Bei Festool, einem Anbieter von ProfiWerkzeug fürs Handwerk, war der Service vor vielen Jahren noch eine Kostenstelle des Vertriebs. Die Geräte der Handwerker gehen im rauen Handwerksalltag schon mal kaputt und werden beim Hersteller repariert. Der Service war gut, das Finanzergebnis jedoch deutlich negativ. Dann hat sich Festool auf die Kundenbedürfnisse besinnt und versucht, neue Services zu entdecken, mit denen geldwerter Nutzen entstehen sollte. Man war also auf der Suche nach dem „Problem daneben“. Was benötigt ein Handwerker, damit es ihm bei der Nutzung der Produkte noch besser geht? Man entdeckte, dass der Handwerker ziemlich ärgerlich ist, wenn das Gerät ausfällt und repariert werden muss. Abhilfe schaffte ein Leih- oder ein Tauschgerät. Nur der Austausch dauerte einige Tage und der Handwerker musste anderweitig zurechtkommen. Also stellte man die Logistik weltweit auf 24h Austauschservice um. Dieser Service ist natürlich nicht kostenlos. Der Kunde erhält mit dem Gerätekauf das Zusatzangebot zum „Festool-Club“, in dem

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viele dieser nutzenstiftenden Services gebündelt sind. In nur 2 Jahren schaffte es Festool so, aus dem Costcenter ein ergebnisbringendes Profitcenter zu bauen. Und der Absatz von Neugeräten ist sprunghaft angestiegen. Zu verdanken ist das nicht dem Vertrieb. Vielmehr haben die Handwerker weitererzählt, wie einzigartig das neue Serviceangebot ist. Warum also achten nur so wenige Unternehmen auf die Chancen von überzeugendem Service? „Eine Biene kehrt immer wieder zur gleichen Blume zurück, wenn der Nektar nur schön süß ist!“ Für den Service heißt das: „Kunden gewinnen – Kunden binden – Kunden entwickeln.“ Ausschlaggebend ist die Formulierung einer Servicestrategie und viel wichtiger das Serviceversprechen als Botschaft an den Kunden und Ansporn für die Mitarbeiter. Serviceversprechen überzeugend formulieren Die Firma Miwe, Anbieter von Backöfen und Bäckereianlagen, hat 2006 seinen Service quasi revolutioniert. In 10 Punkten wurde das Serviceversprechen überzeugend und verständlich in der Sprache des Kunden formuliert. Das Konzept war Mittelpunkt einer Fachmesse und praktisch auf jedem Messestand Gesprächsthema Nummer 1. Die Konkurrenz blickte neidvoll auf Miwe und den geistigen Vater, Serviceleiter Wolfgang Beck. Er hat die „Chance des Ersten“ und damit des Trendsetters ergriffen und die gesamte Branche wachgerüttelt. Alle anderen kopieren nun eifrig. Miwe jedoch profitiert noch heute von ihrem Vorsprung nach innen und nach außen. In der Innenwirkung wurde dank des Serviceversprechens die Serviceorganisation neu an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet. Die Kompetenz brachte man mit sogenannten Servicefachberatern ganz nah an den Kunden heran. Sie steuern den Service lokal mit einigen Mitarbeitern vor Ort. Sie sind verantwortlich für die

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Inbetriebsetzung, den Neubau, das Service-KeyAccount-Management, Techniker-Coaching und geben Seminare. Die Mitarbeiter und Kunden sind begeistert. Zeitgleich wurde ein mehrsprachiger 24h-Service und ein Service-CRM-System eingeführt und damit die Leistung der Wartungsverträge deutlich verbessert. Die Kunden honorieren es mit neuen Bestellungen der Wartungsleistung. Das ist die Außenwirkung. Auch der Vertrieb profitiert: Erstmalig hat er ein überzeugendes Leistungsportfolio an der Hand und kann nutzenorientiert den Service vermarkten. Service Erlebnisse anbieten Welche Erlebnisse kann der Kunde bei mir haben? Welche Gefühle und Werte kann ich transportieren? Welche Erfahrungen kann der Kunde bei mir machen … die er gerne weitererzählt?

Chancen begreifen und Mut in der Umsetzung haben Es gibt so viele Möglichkeiten, den Service erfolgreich zu gestalten. Man muss nur den Mut haben und auf die weitsichtige Unterstützung der Geschäftsführung bauen. Die BSH Group, Hersteller von Produkten „Weißer Ware“ mit vielen Marken wie Siemens, Bosch oder Gaggenau, ist 2006 so zum Logistiksieger in Deutschland geworden. Nicht weil sie ein besonders modernes Lager einführte. Nein, vielmehr war es eine Kombination aus zahlreichen kleineren Serviceideen, wie z. B. diese: BSH entdeckte, dass die Abrechnung von günstigen Ersatzteilen viel zu teuer ist. Anstatt diese im Preis anzuheben, verschenken Sie nun diese Teile an ihre Kunden. Dieser bekommt das Getränkefach eines Kühlschrankes mal eben umsonst. Was macht der Kunde nun? Er erzählt es weiter. Aber nicht nur einmal, sondern immer und immer wieder. Natürlich kauft er sein nächstes Gerät wieder bei die-


Beispiele

ser Firma. Ganz einfach lässt sich so durchrechnen, ob das Marketinggeld besser in bunte Anzeigen oder in den Kunden investiert ist. Natürlich ziehen solche ServiceIdeen die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter und der Kunden gleichermaßen auf das Unternehmen und fördern so ein kreatives Umfeld, in dem wieder neue Serviceideen und –chancen entstehen. Die Gewinner von morgen werden diejenigen sein, die die Chancen der Informationen rund um seine Kunden ent-

Chancen des exzellenten Service Kundenbindung Wachstum im Service- UND Neugeschäft Mitarbeitermotivation Produktinnovation Kundenbegeisterung Kundenorientierte Produktinnovation Produktivitätssteigerung in Prozessen Servicequalität Neue Servicedienste Neue Umsatzquellen Erschließung neuer Märkte

Spielregeln für Servicesieger Die Botschaft des Serviceversprechens erfüllen – schnell, gut, richtig Anders sein! … und das Gewöhnliche zum Besonderen machen! Begeistern Sie den Kunden! …und bieten Sie „Service-Erlebnisse“ Entdecken Sie das Problem ihrer Kunden daneben und entwickeln Sie daraus geldwerte Service-Leistungen Nutzen Sie Service CRM, um Menschen mit Prozessen und Wissen geschickt zu vernetzen

decken. Servicestrategien und Arbeitsprozesse lassen sich so gestalten, dass sich profitables Wachstum einstellt. Service CRM ist hierfür eine Basisvoraussetzung. Das Hauptaugenmerk muss dabei jedoch allen Menschen gelten, die an der Serviceerbringung beteiligt sind und dem Wissen, über das sie verfügen. Geschickt verbunden mit den Serviceprozessen ist es das Fundament, um Kunden einzigartige Serviceerlebnisse erfahren zu lassen und die Mitarbeitermotivation durch schnellen Informationszugriff in neue Welten zu führen.

Infobox Thomas Hellerich ist seit 2002 Vorstand der Samhammer AG (www.samhammer.de).

Zuvor war er langjährig in internationalen wechselnden Führungsaufgaben – zuletzt als Geschäftsführer eines Tochterunternehmens der Siemens AG – tätig. Technische Erfahrungen konnte Thomas Hellerich mit der Leitung des Produktmanagement für Trainingssysteme sowie der internationalen Projektleitung, dem Vertrieb und Produktmanagement für Forschungsanlagen der Automatisierungstechnik im In- und Ausland sammeln.

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„Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die andern Windmühlen“ Chinesisches Sprichwort

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Die kundenfokussierte Unternehmensführung

Wie sich Unternehmen unkopierbar machen von Anne M. Schüller

Wer sich mit Führungskräften unterhält, hört viel über Zielvereinbarungen, Effizienzoptimierung, Kostensparen, Dauermeetings und die Tücken der Konkurrenz. Selten hört man etwas über die Kunden. Viele kennen diese nur noch aus Budgetbesprechungen und Marktforschungsberichten. Doch Hörensagen reicht nicht. Wer wissen will, was Kunden wirklich brauchen, wie sie ticken, was sie eigentlich mögen und wie man sie zum Kaufen-wollen bringen kann, der gehe öfter mal hinaus und rede mit ihnen! Von Kunden kann man eine Menge lernen.

Kundenfokussiert statt prozessfixiert Die knappste Ressource im Unternehmen ist nicht das Kapital, sondern es sind diejenigen Führungskräfte, die kundenfokussiert denken und handeln. Die so vehement geforderte Kundenorientierung kann allerdings nicht durch standardisierte Prozesse, dicke Handbücher und Betriebsanweisungen entstehen. Und auch nicht durch teure CRM-Software. Sie findet vielmehr freiwillig in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter statt. Deren Wollen lässt sich nur in Spiel-Räumen entfalten und eben nicht durch Regeln erzwingen. Feste Standards sichern zwar das Serviceniveau nach unten ab, lassen aber kaum Bewegungsfreiheit, außer der Reihe und über die Norm hinaus kundenfreundlich zu agieren. So erstarrt alles im Zwangskorsett der Mittelmäßigkeit. Nur: Mittelmäßigkeit will heutzutage niemand mehr kaufen. Es ist also wichtig, Möglichkeitsräume nach oben zu schaffen. Hierbei vonnöten sind ein kundennahes Management und auch ein neuer Führungsstil: Die kundenfokussierte Mitarbeiterführung. Darüber hinaus müssen sich ohne Ausnahme alle Unternehmensbereiche deutlich stärker miteinander vernetzen, um abteilungsübergreifend das ganze Unternehmen und jeden einzelnen Mitarbeiter auf die Kunden auszurichten. Das hört sich banal an, ist es aber nicht. Viel zu oft wird den Kunden immer noch erklärt, wie die Dinge zu laufen haben, wer für sie zuständig ist, dass man dieses zu tun und jenes zu lassen hat. Und so ergreifen sie panisch die Flucht. Die Wechselfreude ist so groß wie nie - und in den meisten Fällen hausgemacht. Die größten Loyalitätskiller heißen: emotionale Kälte, Preisaktionismus, ständig wechselnde Ansprechpartner und Austauschbarkeit. Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil Unternehmen müssen danach trachten, nicht nur aus der Austauschbarkeit, sondern auch aus der Kopierbarkeit herauszukommen. So sind Preise in vielen Branchen heutzutage innerhalb von

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Minuten imitiert. Produkte sind gelegentlich schon kopiert, bevor sie auf den Markt kommen, Prozesse und Fertigungsverfahren innerhalb von Wochen oder Monaten. Marken schaffen höchstens noch durch Emotionalisierung einen fühlbaren Unterschied.

Überleben im Markt heißt: Raus aus der Kopierbarkeit! Hierzu wird vor allem ein hohes Know-how im Bereich der Soft-Skills benötigt.

Am schwersten zu kopieren ist ein exzellenter Service, der immer neue Überraschungen bereithält sowie eine von Kompetenz, Sympathie und Vertrauen getragene Mitarbeiter-Kunde-Beziehung. „Der Wettbewerb der Zukunft wird nicht mehr über die Produktqualität und Preise ausgefochten, sondern über die Unternehmenskultur“, sagt Reinhold Würth, einer der erfolgreichsten Unternehmer der Welt. Und ich präzisiere: Über eine durch und durch kundenfokussierte Unternehmenskultur. Sie stellt den einzigartigen, unverwechselbaren Gen-Pool eines Unternehmens dar. Sie ist unkopierbar. Was bedeutet heute Kundenfokussierung? Kundenfokussierung heißt, alle Ressourcen des Unternehmens auf das zu konzentrieren, was für dessen Fortbestand am wich-

tigsten ist: Die Kunden. Dies bedeutet, die Perspektive zu wechseln, von außen nach innen, also vom Kunden her zu denken. Alles wird aus dem Blickwinkel des Kunden betrachtet. Denn ob die Unternehmen wollen oder nicht: Der Kunde ist der wahre Boss. Er wandelt sich vom passiven Zielobjekt zum hoch vernetzten, bestens informierten, überaus kritisch agierenden Marktgestalter und Kaufverhaltensbeeinflusser. So gilt es also, sich aus der Selbstzentrierung zu lösen und die Bühne freizuräumen vom Ego der Manager. Ins Scheinwerferlicht gehören vielmehr die Probleme, Hoffnungen, Sehnsüchte, Wünsche und Träume der Kunden. Was der Kunde will, wird gemacht! Mit der Präzision eines Laserstrahls wird gesucht und gefunden, was beim Kunden Bleibe-Freude, dauerhafte Kauflust und die Bereitschaft, das Unternehmen weiterzuempfehlen, weckt.

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Infobox

Anne M. Schüller ist Management-Consultant und gilt als führende Expertin für Loyalitätsmarketing. Über 20 Jahre lang hat sie in leitenden Vertriebs- und Marketingpositionen verschiedener internationaler Dienstleistungsbranchen gearbeitet und dabei mehrere Auszeichnungen erhalten. Die Diplom-Betriebswirtin und achtfache Buchautorin zählt zu den besten Keynote-Rednern im deutschsprachigen Raum. Sie arbeitet auch als BusinessTrainerin und lehrt an mehreren Hochschulen. Sie gehört zum Kreis der ‚Excellent-Speakers'. Zu ihren Kunden zählt die Elite der deutschen, schweizerischen und österreichischen Wirtschaft. Kontakt: www.anneschueller.de

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Hierzu lassen sich - neben vielen anderen fünf Aspekte (neu) gestalten: Ein CCO (Chief Customer Officer) ist Mitglied der Geschäftsleitung Der Kunde hält Einzug ins Organigramm Die Führungsmannschaft geht (wieder) regelmäßig Kunden besuchen Der Kunde erhält den besten Platz im Meeting: TOP 1 auf der Agenda Die Mitarbeiter werden kundenfokussiert geführt Jede Marketingstrategie ist nur so gut, wie die Mitarbeiter, die diese umsetzen. Am Ende geht es um eine Summe wohldurchdachter Details, die sich - wie die Eisenspäne bei einem Magneten - alle auf das gleiche Ziel ausrichten: Den Mitarbeitern durch passende Rahmenbedingungen zu ermöglichen, kundenfokussiert denken und handeln zu können - und dies vor allem auch zu wollen. In meinem Buch ‚Kundennähe in der Chefetage' findet der Leser hierzu eine Fülle praxisnaher und unverzüglich umsetzbarer Anregungen. Der ‚Return on Kundenfokussierung' Die einzigen, die das Überleben eines Unternehmens auf Dauer sichern, sind dessen Kunden. Und zwar begeisterte, ja geradezu glückliche, dem Unternehmen durch und durch verbundene, treue Immer-wieder-Kunden, die zudem als aktive Mundpropaganda-Macher das Neugeschäft sichern. Gerade bei strategischen Überlegungen wird immer noch viel zu oft übersehen, dass die effizientesten Wachstumstreiber all die Kunden sind, die die Angebote eines Unternehmens regelmäßig weiterempfehlen. Sie sind die wahren ‚Marktführer', Navigatoren in einer von Vertrauensschwund gezeichneten und zunehmend komplexen Business-Welt. Und siehe

da: Eine erste Studie zeigt, dass mit wachsender Marktorientierung auch die BörsenPerformance steigt. Die BBDO Consulting untersuchte zusammen mit dem Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement der Universität Bremen 254 börsennotierte Unternehmen und fand heraus, dass die marktorientiertesten 20 Prozent innerhalb von fünf Jahren einen um 46 Prozent höheren Total Shareholder Return (= Kurssteigerungen und Dividende) erzielt hatten als die restlichen 80 Prozent.

Kundennähe in der Chefetage. Wie Sie Mitarbeiter kundenfokussiert führen. Anne M. Schüller Orell Füssli Verlag, 255 Seiten, gebunden ISBN 978-3-280-05282-2 EUR 26,50 www.kundenfokussierte-unternehmensfuehrung.com

Unser Service - Ihr Nutzen Ergänzend zum Artikel bietet Anne M. Schüller zwei weitere Themen an. Die beiden Beiträge „Ein neuer Fragetyp: die fokussierende Frage“ sowie „Das Customer-Touchpoint-Management. Erfolgreich entlang der Kundenkontaktpunkte". Senden Sie uns unter info@servicecrmmagazin.de einfach eine Email mit dem Stichwort „Artikel Schüller“ - und wir schicken Ihnen die Beiträge zu.


Beispiele

Kunden zwischen Loyalität und Wertschöpfung

Auf dem Weg zur Kundenprofitabilität von Prof. Dr. Werner Reinartz

Im Umgang mit Kunden hat sich in den vergangenen 20 Jahren viel getan. Über die Entwicklung in Unternehmen hin zur Kundenprofitabilität und Wertschöpfung sprachen wir mit Prof. Dr. Werner Reinartz, Leiter des Seminars für Handel und Kundenmanagement an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Köln.

Es gibt in Zusammenhang mit Service sehr viele Begriffe, wie Kundenbindung, Kundenzufriedenheit oder Kundenprofitabilität. Welcher ist Ihrer Meinung nach richtig oder vielmehr, in welchem Bereich müssen Unternehmen heute aktiv werden, um Marktanteile zu sichern? Prof. Dr. Werner Reinartz: Verfolgt man einmal die Entwicklung, hat sich in diesem Bereich eine Evolution vollzogen. Vor 15 bis 20 Jahren war es Kundenzufriedenheit, die bei Unternehmen zu Recht angestrebt wurde. Diese führte damit zu einer höheren Kundenbindung und damit für das Unternehmen zu höheren Umsätzen. Ende der 80er bis Mitte der 90er Jahre kam dann die Phase des Business Process Reengineering. Mit Total Quality Management versuchten Unternehmen, die Prozesse so zu gestalten, dass Kunden gerne kauften, Aufträge vergaben, kurzum beim Unternehmen blieben. Parallel wurde alles unternommen, um die Service-Prozesse unter Kontrolle zu bringen. Ende der 90er wurde Kundenloyalität groß geschrieben. Dies war notwendig, weil die Unternehmen feststellten, dass auch zufriedene Kunden plötzlich bei einem anderen Unternehmen kauften. Produktmerkmale alleine waren kein Differenzierungsmerkmal mehr, ein bestimmtes Auto zwar gut, doch selbst wenn der Kunde der Marke gegenüber loyal war, merkte er plötzlich, dass Autos anderer Marken vergleichbar sind. Die Kundenbindung wurde zum Maßstab für das Betriebsergebnis. Eine Forschung mit Direktvermarktern, also Katalogversendern, in den USA hat spannende Ergebnisse gebracht: Am Ende konnte man bei diesen Beispielen genau sagen, welche Kunden dem Unternehmen loyal gegenüberstehen und welche nicht bzw. wie diese Rate in Relation zum Umsatz ist. Wir alle kennen solche Beispiele: Es gibt Kunden, die stehen dem Unternehmen sehr loyal gegenüber, kaufen allerdings nicht viel und wenn, dann nehmen Sie alles in Anspruch, was es gibt (gerade kostenlose Serviceleistungen). Andere kaufen zwar nicht

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immer, wenn, dann aber ohne Aufwand. Diese Cost-to-Serv-Relation ist enorm wichtig, um den Wert des Kunden für das Unternehmen beziffern zu können. Dann befinden sich Unternehmen jetzt also auf dem Weg von der Kundenloyalität zur Beschäftigung mit dem Kundenwert? Prof. Dr. Werner Reinartz: Ja, Unternehmen haben gelernt, dass Kundenbindung nicht ausreicht, und auch noch so loyale Kunden sind keine Garanten für gute Geschäftsergebnisse. Die Frage der Stunde lautet: Wie hoch ist der Ertrag, den ein Kunde bringt, im Vergleich zum Einsatz? Unternehmen müssen z. B. ganz genau herausfinden, was in den Kunden im Laufe einer Geschäftsbeziehung investiert wurde. Diese Historie muss möglichst lückenlos aufgezeichnet sein und allen Mitarbeitern, die sich im Kundenkontakt befinden, zur Verfügung stehen. Welche Rolle kann Ihrer Meinung nach in diesem Zusammenhang Service-CRM spielen? Prof. Dr. Werner Reinartz: CRM beschäftigt sich mit einer differenzierten Sichtweise der Kundenbeziehungen. Anhand der Kundenhistorie kann sehr genau nachvollzogen werden, was einzelne Kundenbeziehungen für das Unternehmen tatsächlich wert sind. Erst mit einem einheitlichen Verständnis im Vertrieb und Marketing kann eine sinnvolle Strategie für ein profitables Kundenwachstum ausgearbeitet und vor allen Dingen auch die Umsetzung konsequent verfolgt werden. Das ist dann ein effektives Kundenmanagement, sprich die Kundenzufriedenheit wird immer im Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Kundenertrag betrachtet. Was würden Sie Unternehmen raten: Wie sieht das optimale Verhältnis von einer serviceorientierten Stammkundenpflege und der Akquise von Neukunden aus? Prof. Dr. Werner Reinartz: Unternehmen stellen

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Kundenbindung oft über alles, dabei ist in der Realität, wie in fast allen Bereichen, eine Balance das gesündeste Vorgehen. Auf der einen Seite gilt es, bestehende Kunden und hier natürlich vor allem die profitablen, zu pflegen. Auf der anderen Seite bringen neue Kunden frisches Potential ins Unternehmen. Bei der Kundenakquise gibt es nur einen wichtigen Grundsatz: Man muss die richtigen Kunden akquirieren, sprich diejenigen, die zum Unternehmen und den angebotenen Produkten/Leistungen passen, die diese wertschätzen und auch bereit sind, dafür zu bezahlen. Welche Rolle spielt in diesem Zusammenhang der Service? Prof. Dr. Werner Reinartz: Die Servicekomponente ist entscheidend, allerdings müssen wir zunächst einmal definieren, was Service überhaupt bedeutet. Ist es eine Leistung, die ich dem Kunden kostenlos anbiete? Immer mehr Unternehmen möchten Serviceleistungen verkaufen, wissen aber nicht wie und haben auch noch keine Richtwerte. Die Kosten in die Produktion der Services sind zum Teil enorm und bringen eben gerade auch in dieser Zeit keinen Umsatz. Die Herausforderung für Unternehmen wird heute und in Zukunft sein, folgende Fragen zu beantworten: Welchen Service biete ich als Unternehmen an? Wie produziere ich diese Services möglichst effektiv? Wie kann ich dem Kunden signalisieren, dass der Service Mehrwert schafft? Für den Kunden muss der Mehrwert in diesem Zusammenhang heißen: Lohnt sich zu bezahlen! D. h., hier wird der Profitabilitäts-Gedanke auch auf den Servicebereich übertragen. CRM, das operativ übergreifend im Vertrieb, Marketing und Service alle Kontaktstellen vor, während und nach dem Kauf/Auftrag unterstützt, liefert eindeutig bessere Ergebnisse, weil die Kunden komplett in die internen Prozesse integriert sind.


Beispiele

Wie schätzen Sie den Wert einer Marke ein? Kommt diese auch einmal ohne Service aus? Prof. Dr. Werner Reinartz: Die Marke verleiht dem Unternehmen ohne Zweifel eine gewisse Bedeutung. Sie übernimmt dabei zwei Rollen: Erstens ist die Marke eine Versicherung bzw. ein Versprechen des Unternehmens, eine gleich bleibende und zugleich bessere Leistung als der Wettbewerb zu bieten. Wird dieses Versprechen gehalten, ist das Premium, sprich der bezahlte Mehrwert, für den Kunden gerechtfertigt. Wird dieses Versprechen jedoch nicht gehalten, geht kurzfristig nicht nur das Premium verloren, sondern mittelfristig natürlich auch die Marke. Zweitens gibt die Marke dem Kunden eine Identität, die er ebenfalls als Mehrwert erlebt. Audi, Apple, IBM, IKEA oder zuletzt auch Nespresso haben diesen Markenaufbau geschafft und beide Ansätze verfolgt. Dabei darf eines nicht vergessen werden: Auch bei Nespresso, mit der inzwischen hohen Identifizierung der Kunden (= Wertegemeinschaft) mit diesem PremiumProdukt bzw. der Zubereitung von Kaffee, bedurfte es viele Jahre Entwicklungszeit. In den 10 Jahren bei Nespresso stand auch dort die Idee oft genug auf dem Prüfstand. Nestle, die bisher nur Erfahrung mit Händlern hatte, wagte den Schritt zum Endkunden, hat sich die Entwicklung des Konsumverhaltens zunutze gemacht und hatte vor allem ausreichend Ressourcen. Parallel zur technischen Weiterentwicklung der hochwertigen Produkte wuchs dann auch der emotionale Mehrwert. Ob weltweit in wirklich exklusiven Stores oder zuhause: Wenn nach dem Dinner eine Holzschatulle herumgereicht wird und sich jeder sein Cup aussuchen kann, erinnert das an die exklusive Zigarrenkiste von früher

und nicht mehr (nur) an einen Kaffee. Und wie schaffen es Unternehmen nun eine starke Marke zu bilden? Prof. Dr. Werner Reinartz: Betrachtet man die Wirtschaft eingehend, wird klar, dass letztendlich nur sehr wenige Unternehmen es schaffen, sich wirklich als starke und beständige Marke zu differenzieren. Und wenn sie es doch versuchen, kommt es beim Kunden oft nicht an. Zeit und Ressourcen vorausgesetzt, wie oben genanntes Beispiel Nespresso zeigt, sind drei Punkte entscheidend, um eine starke Marke mit dem entsprechenden Profit zu bilden: Ein möglichst starkes Produktmerkmal (gestützt durch ständige Innovationen) Einen höheren Servicegrad als der Wettbewerb und vor allen Dingen einen relevanten Service anbieten Eine hohe Identität des Kunden mit dem Unternehmen erreichen (am einfachsten gelingt dies über eine emotionale Bindung, wie sie in Deutschland z. B. bereits bei Automarken vorzufinden ist) Kunden sind dann nachweislich dazu bereit, sich freiwillig an die Marke zu binden, dem Unternehmen loyal gegenüber zu stehen, und für Produkte/Leistungen, die sie, was die reinen Merkmale anbelangt, woanders zu einem weitaus niedrigeren Preis kaufen könnten, sehr viel mehr Geld auszugeben. Kundenprofitabilität ist gegeben und letztendlich der Mehrwert für beide Seiten gesichert.

Infobox

Prof. Dr. Werner Reinartz leitet seit September 2007 das Seminar für Handel und Kundenmanagement an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Köln. Der Wirtschaftswissenschaftler ist damit zugleich Direktor des Instituts für Handelsforschung an der Universität zu Köln (IfH) und beschäftigt sich in diesem Rahmen intensiv mit Forschungen zu den Themen Kundengewinnung/bindung. Im Mittelpunkt stehen dabei die zukünftigen Herausforderungen für Unternehmen im Hinblick auf Kundenprofitabilität, Handel, Servicemanagement sowie Wertschöpfung im B2B- sowie B2C-Bereich. www.reinartz.uni-koeln.de www.ifhkoeln.de

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„Der Erfolg Ihres Unternehmens wird von zwei Faktoren bestimmt: von den Kunden und von den Produkten. Wenn Sie sich um den Kunden bemühen, kommt er zurück. Wenn Sie sich um Ihr Produkt kümmern, kommt es nicht zurück. So einfach ist das.“ Richard Whiteley

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Allensbacher Dienstleistungsindex auf dem Höchststand

Die Servicelandschaft erblüht Quelle: Institut für Demoskopie Allensbach

Deutschland ist in der Vergangenheit immer wieder als Servicewüste beschrieben worden. Aber das Wort von der Servicewüste passt nicht mehr. Aus der Wüste ist in vielen Bereichen eine blühende Servicelandschaft geworden. Während der Allensbacher Dienstleistungsindex - die Summe von Lob und Tadel der Bevölkerung gegenüber 21 Dienstleistungsbereichen - 2002 nur 504 Punkte anzeigte, steht der Index inzwischen auf einem Höchststand von 735 Punkten. Am besten beurteilt werden - wie früher schon die Apotheken als Dienstleister, gefolgt von den Friseuren und den Bäckereien. Am schlechtesten beurteilt werden die Deutsche Bahn und die Telekom.

In der Allensbacher Umfrage wurde im Blick auf 21 Dienstleistungsbereiche danach gefragt, wo man den Service für gut und wo man ihn für schlecht hält. Knapp 1000 Befragte gaben dazu ihr Urteil ab. Mit 82 positiven Prozentpunkten belegen die Apotheker den besten Platz, was die Bewertung von Serviceleistungen angeht. Noch im Jahr 2002 waren diese mit nur 78 Prozentpunkten ungleich schlechter bewertet. Worauf ist diese Entwicklung zurückzuführen? In den letzten Jahren ist der Vertrieb von Pharmazeutika und

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Kosmetikprodukten über das Internet und Versandhändler enorm gewachsen. Zudem ist der Arzneimittel- und Apothekenmarkt in Deutschland ansatzweise liberalisiert worden. Die Apotheker mussten neue Ideen entwickeln, um Absatzeinbußen zu verhindern. Sie verbesserten daraufhin ihre Serviceleistungen: So gibt es jetzt Einladungen für Kunden zu speziellen Wellnessbehandlungen. Andere Apotheker führen Beratungen über Diabetes, Osteoporose, Allergiebehandlungen oder eine typgerechte Bewegung/Ernährung ein. Wie man mit Rückenschmerzen umgeht oder welche Anlaufstellen es bei Demenzerkrankungen gibt, sind nur einige von vielen Themen, der sich die Apotheker mit Sachkenntnis angenommen haben. Mit Erfolg. Der Kunde nimmt die Serviceleistungen nicht nur wahr, er nimmt sie auch an und geht dann immer wieder gerne in „seine“ Apotheke.

Allensbacher Archiv, IfD-Umfragen, zuletzt 10019, März 2008


Beispiele

Den zweiten und dritten Platz belegen die Friseure und Bäckereien mit 80 bzw. 76 Prozentpunkten. Auch in diesen beiden Branchen sind Umbrüche im Gange. Friseure und Bäcker haben zunehmend mit Billigkonkurrenz zu kämpfen. Es drängen Ketten auf den Markt, die ihr Personal oft unter den ortsüblichen Gehältern entlohnen und die ihre Brötchen oder die Dienstleistung Haarschnitt weitaus billiger anbieten können als der handwerklich produzierende Betrieb. Die Folge ist, dass sich alteingesessene Friseure nur mit neuen Serviceangeboten wehren können. So ist es mittlerweile Standard, dass der Kunde freundlich gefragt wird, ob er eine Zeitschrift zum Lesen möchte oder ein kostenloses Getränk serviert wird. Zudem bieten die Coiffeure Farb- und Schnittberatung an oder gehen Partnerschaften mit Kosmetikinstituten ein. Eine Typberatung (einfach nur so oder in der Bewerbungszeit für Auszubildende) - vielleicht sogar mit anschließendem Fotoshooting (hier kommt ein weiterer Partner ins Boot) - ist keine Seltenheit mehr, für Kunden aber immer noch eine besondere Serviceleistung, die gerne angenommen wird. Bei den Bäckereien bietet sich ein ähnliches Bild. Um mit maschinell hergestellten Massenbackwaren in Läden fast ohne Personal mithalten zu können, haben viele Bäckereien ihr Angebot ausgeweitet. Sie bieten z. B. jetzt auch spezielle Mixturen oder Rezeptideen an. Manche Bäckereien realisieren für den Kunden sogar Extrawünsche oder seltene Brotsorten. Ein spezieller Service ist „Das gesunde Frühstück zum Mitnehmen“ oder die Belieferung von Kunden. Inzwischen geht das Angebot oft weit über Backwaren hinaus, „Erdbeeren mit Joghurt“ oder Milchshakes to go sind keine Seltenheit mehr.

Den vierten Platz belegt der Buchhandel mit 77 Prozentpunkten. Auch er hat durch die Internethändler harte Konkurrenz bekommen. Per Mausklick bequem bestellen und in wenigen Tagen - oder über Nacht - die Ware geliefert zu bekommen, hat vor allem die junge Kundschaft von den traditionellen Buchhändlern abgezogen. Begegnet sind die Buchhändler mit Serviceangeboten: So gibt es Präsentationen, die sich einem bestimmten Thema widmen, an speziell eingerichteten Informationspunkten kann sich der Kunde beraten und bei der Suche nach einem bestimmten Titel helfen lassen und so mancher Buchhändler lädt regelmäßig zu Autorenlesungen ein. Besonders deutlich verbessert hat sich über die letzten sechs Jahre hinweg das Urteil der Bevölkerung über den Service in Hotels und Restaurants und im Taxigewerbe. Im Blick auf die Hotels sagten 2002 nur 43 Prozent: „Hier ist der Service gut“, inzwischen sagen das 67 Prozent. Die Taxifahrer wurden 2002 nur von 36 Prozent mit „gut“ beurteilt, inzwischen erteilen 60 Prozent der Befragten den Taxifahrern gute Noten. Die Restaurants konnten ihre guten Benotungen von 55 auf 70 Prozent steigern. Zusammenfassend ergibt sich folgendes Bild: In all den Branchen, in denen es umwälzende Veränderungen gibt, wächst der Service am meisten. Dem zunehmenden Wettbewerb begegnen die Unternehmen mit attraktiven und kundenfreundlichen Serviceangeboten. Die drei Sieger charakterisiert zudem, dass sie ihre Kundschaft gut kennen, meist sogar namentlich. Sie vermögen es, dem Kunden das Gefühl zu vermitteln, dass er mehr ist als eine unpersonalisierte Nummer. Die Unternehmen wissen, dass ihr spezieller Service über ihre Zukunft entscheidet.

Infobox Anzahl der Befragten: 929 Repräsentanz: Gesamt Deutschland, Bevölkerung ab 16 Jahre Zeitraum der Befragung: 5. - 17. April 2008 Archiv-Nummer der Umfrage: 10019

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Was ist Service CRM im Vergleich zu Vertriebs CRM?

Warum klassisches CRM im Service versagt und wie Sie mit Service CRM Ihre Service Prozesse gestalten von Wolfgang Beck

Der Begriff CRM ist uns seit vielen Jahren geläufig, verbunden mit gemischten Gefühlen oder Erfahrungen: Berichte von dem Versuch der unternehmensweiten Einführung schildern häufig eine „Verzettelung“, die Umsetzung eines CRM Projektes scheitert oft schon im Ansatz. Bei umgesetzten Projekten mangelt es an der viel beschworenen Verbesserung der Kundenbeziehungen und messbaren Resultaten. Der Oberbegriff „CRM“ ist als beschreibender Ausdruck aller Beziehungen zum Kunden durchaus berechtigt, allerdings stellt man auf den Fachabteilungsebenen sehr schnell verschiedenste, nicht kombinierbare Bedürfnisse fest. Eine Aufspaltung des Begriffs in die zwei Kernanwendungsebenen „Vertriebs CRM“ und „Service CRM“ scheint daher ein in der Praxis erfolgreicherer und zukunftsweisender Ansatz. Wo die Unterschiede liegen und welche Vorteile dieser Ansatz bietet, schildert nachfolgender Artikel.

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In den Schuhen des Kunden wandern Der Einführung von CRM Projekten gehen üblicherweise Überlegungen voraus, sich in den Kunden/potentiellen Kunden zu versetzen, „gedanklich in den Schuhen des Kunden zu wandern“. Beginnen wir die Reise bei den Bedürfnissen des Kunden. Diese Bedürfnisse gilt es sehr genau zu erfassen. Hierbei spielen die soziale Stellung, Bildung, Arbeitsalltag, bisher gewohnte Abläufe und eingesetzte Produkte, Schwachpunkte im gewohnten Ablauf sowie die Zugangsmöglichkeiten zum Kunden (zur Zielgruppe) eine entscheidende Rolle und bilden die Grundlage jeder weiteren Aktivität. Zusätzlich bilden historische Kundendaten im Unternehmen zu Kaufgewohnheiten, Produkten und Produktvorlieben sowie das Wissen des Herstellers eine zweite interne Grundlage für Marketing und vertriebliche Aktionen. In dieser Phase ist es das Ziel aller Aktivitäten, neue Interessenten zu entdecken, zu entwickeln und als Kunden zu gewinnen. Außerdem wird danach gestrebt, bestehende Kunden an das Unternehmen zu binden und zu einem Wiederkauf zu animieren. Vor dem Kauf und nach dem Kauf! Die Betrachtung der gleichen Sache ändert sich jedoch stark nach dem Kauf des Produktes. Der Kunde sieht zunächst sein Problem durch den Kauf als gelöst an. Er erwartet eine lange Nutzung ohne Störung. Der Vertrieb hofft auf einen zufriedenen Kunden und einen baldigen Wiederkauf, Nachkauf, Zubehörkauf oder eine Weiterempfehlung. Waren es am Anfang unserer Reise noch die gleichen Primärbedürfnisse (Lösung eines Problems aus Kunden- und Verkäufersicht), welche zum Auftrag führten, sind wir jetzt an verschiedenen Primärbedürfnissen angelangt: die lange Nutzung ohne Störung. Sollte jedoch ein Störungsfall eintreten, wird die schnelle, qualifizierte Beseitigung zum primären Bedürfnis des Kunden und damit auch in erheblichem Maße Entscheidungsgrundlage für einen Wiederkauf,


Methoden|Werkzeuge

Nachkauf oder die Weiterempfehlung. Der Vertrieb hofft, wie der Kunde, dass eine Störung gar nicht erst eintritt. Die optimale Erfüllung der Servicebedürfnisse des Kunden ist heute der wichtigste indirekte Nach- und WiederkaufFaktor des Kunden Wie sehen diese Bedürfnisse aus Kundensicht aus? Ganz einfach und trotzdem so schwer zu erfüllen: 1. Bei einer Frage oder Störung ist der Kunde innerhalb von 3 Sekunden in der Lage zu erkennen, wie und wo ihm jetzt geholfen wird. 2. Für den Kunden ist zu jeder „kundengewünschten Zeit“ ein Ansprechpartner erreichbar.

3. Der Ansprechpartner kann das Problem des Kunden fachlich richtig und schnell erfassen und beim ersten Anruf für den Kunden lösen. 4. Nachdem das Problem des Kunden gelöst wurde, wird dieser zeitversetzt nochmals kontaktiert und nach seiner Zufriedenheit befragt. Exzellenter Service! Die Erfüllung dieser 4 Kundenbedürfnisse im Service stellen Hersteller vor höchste Herausforderungen in Bezug auf Organisation, Prozesssteuerung, Wissensmanagement, Tools und Werkzeuge. Ein Service CRM System unterstützt genau diese Betrachtung. Die folgende Tabelle stellt die Unterschiede von Service CRM und Vertriebs CRM dar:

Service CRM

Vertriebs CRM

(Kernanforderungen pro Bereich)

(Kernanforderungen pro Bereich)

Stammdaten Management

Das Management von Kundenadressen z.B. Geschäftsführer, Serviceleiter, Abteilungsleiter, Vertragssituation mit dem Kunden, Kundenstatus, Umsatzstatus, Ansprechpartner bei Serviceeinsätzen, Produkt- und Servicehistorie beim Kunden, Vorgangs- und Kontakthistorie des Kunden

Das Management von Kunden- und Interessentenadressen z.B. Geschäftsführer, Einkaufsleiter, Abteilungsleiter, Unternehmensdaten (Konzernzugehörigkeiten), Betreuer, potentielles Produktinteresse, Vertriebsmitarbeiter, Kontakthistorie in Form von Marketing- und Vertriebskampagnen, Interessenten- und Kundengruppenstatus

Produktinformationen

Darstellung der Produkte des Kunden mit allen Daten wie Seriennummern, Versionen, Produkthistorie, Produktalters, Servicehistorie mit allen Einsätzen, Technikern, verbauten Teilen

Kunden ja, Interessenten nein

Prozesse

Schnelle Kunden-Identifikationsprozesse mit allen relevanten Stammdaten, Produktdaten, der kompletten Servicehistorie

Schnelles Verwalten und Managen von Adressen, Interessenten und Kunden (hier Informationstiefe wie bei Service CRM)

Darauf aufbauende Lösungsprozesse mit Geräteund Teileinformation, Serviceinformation oder der Servicedisposition

Marketing- und Vertriebsaktionen nach Adress-, Interessenten- , Kundengruppen mit Kundengruppenmodellen und Potentialanalysen

Gesteuerte Klärungsprozesse in den 2nd, 3rd Level mit Wiedervorlagen und Eskalationsmanagement

Opportunity- und Lead-Management, Sales Struktur Management und Key Accounting

Servicekennziffern auf Basis Umfang, Tätigkeitsarten, Produkte, Vorgangsdauer, Lösungszeiten, Auslastungsgrad, Abteilungen

Verschiedenste vertriebliche Auswertungen und Kampagnenanalysen, Kostenauswertungen und Erfolgsanalysen

Interfacing

Schnittstellen ggf. zu Systemen wie TK Anlage (CTI), Mail Server, ERP System (z. B. SAP) Produktdatenbank aus Entwicklung, Ersatzteildatenbank, ggf. weitere Systeme

Schnittstellen ggf. zu Systemen wie ERP System (z. B. SAP), dezidierten VertriebsinformationsSystemen

Wissensmanagement

Autorensystem mit automatisierbaren Funktionen zur Wissenssteuerung und Archivierung z. B. FAQ´s, Serviceliteratur, Reparaturanweisungen, Software Release Management, Störungsanalyse und Beseitigung, E-Learning Funktion für Wissenverteilung

Informationssystem zu Produktankündigungen, Vertriebsinformationen, Sales Literatur, Archive für Kampagnen Management, E-Learning Funktion zur Wissensverteilung im Vertrieb

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Infobox

Wolfgang Beck begann seine Karriere als Projektleiter im Anlagenbau, wechselte dann in die Position als Niederlassungsleiter zur Herstellung von Druckgeräten für den Anlagenbau. Im Anschluss übernahm er die Werkleitung eines Herstellers für Brauereianlagen und Brauereitechnik. Danach wechselte er in die Backbranche. Seit über einem Jahr ist Wolfgang Beck als Geschäftsführer der Werner & Pfleiderer Lebensmitteltechnik Service GmbH und der Werner & Pfleiderer Lebensmitteltechnik GmbH als Geschäftsführer tätig. Das Unternehmen ist in der Branche Maschinenbau und in der Betriebstechnik tätig und vertreibt weltweit Maschinen zur Herstellung von Backwaren. Wolfgang Beck gehört dem "Verband Deutscher Maschinenund Anlagenbau" (VDMA) an, aktiv ist er auch beim "Kundendienst Verband Deutschland e.V." (KVD), einer Plattform für professionelles Servicemanagement.

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Differenzierung über Produktfunktion und Preis versus Service Exzellenz In vielen Branchen ist die Differenzierung über Produktfunktion und Preis ausgereizt. Der Gedanke liegt nahe, es einmal mit Service zu versuchen und sich dadurch von Wettbewerbern abzuheben. Doch bei diesem Gedanken sträuben sich im ersten Moment innerlich die Nackenhaare. Das Serviceverständnis in unserem mitteleuropäischen Kulturraum ist mächtig angestaubt. Es beruht seit Generationen auf dem Gedankengut der Störungsbeseitigung. Service ist ein notwendiges Übel, wenn irgendetwas nicht klappt und läuft am besten schnell und leise ab. Ganz anders will und muss Service Exzellenz verstanden sein: Service Exzellenz ist ein Versprechen gegenüber dem Kunden, diesen immer wieder neu und nachhaltig zu begeistern. Zu begeistern von der Serviceleistung, vom Unternehmen, von welchem er gekauft hat und von dem Produkt, welches er einsetzt. Man beachte die Reihenfolge! Exzellenter Service bedarf der gleichen Energie und Vorgehensweise wie die Entwicklung eines Produktes Exzellenter Service darf kein Zufallsprodukt sein. In einer kundenkritischen Situation sollte dem Zufall keine Chance geboten werden. Service Exzellenz beruht auf der optimierten Verbindung der drei Themen „Prozesse“, „Wissen“ und „Menschen“. Hierbei geht es um klare und schnelle Kernprozesse, dass Produktwissen jederzeit zur Verfügung steht und wie Wissen archiviert und permanent aktualisiert wird. Und es geht um den Menschen, der fachgerichtet mit Informationen eingebunden ist. Und letztlich geht es auch um das Unternehmen, das Service Exzellenz als Kernbestandteil seines Marktverständnisses nach außen

kommuniziert und nach innen lebt. Über exzellenten Service spricht man 3 mal, über schlechten 10 mal So oder so ähnlich sagen Statistiker. In dieser Aussage steckt eine enorme Vertriebschance für die Zukunft. Unternehmerische Investitionen in „Service Exzellenz“ sind Investitionen in Kundenbegeisterung und damit Zukunftsinvestitionen in den indirekten Vertrieb und Markenaufbau. Exzellenter Service verdeutlicht und untermauert das Qualitätsversprechen zum Produkt, erfreut immer wieder den Kunden und wirkt letztlich auch auf die internen Botschafter des Unternehmens, die Mitarbeiter. Diese sind stolz auf die Produkte und Serviceleistung, welche Sie täglich für das Unternehmen erbringen dürfen.


Beispiele

Mit Kleinigkeiten raus aus dem Alltagstrott

7 Impulse, um mit Service Menschen zu begeistern Heute schon gelächelt? Kostet doch nichts, oder? Doch! Nicht die Überwindung einer schlechten Laune ist das Problem, das wirkliche Hindernis ist die Überwindung des Alltagstrotts. Er nimmt uns immer wieder allzu schnell - klammheimlich, schleichend und leise - gefangen. Und er hindert uns daran, anderen Menschen mit kleinen Gesten unsere Anerkennung zu

Bitte kreuzen Sie an

zeigen. „Es gibt nichts Gutes, außer: Man tut es“ wusste schon Erich Kästner. Für den zwischenmenschlichen Service gilt das in jedem Fall. Gehen Sie mit sich selbst eine Verpflichtung ein, lassen Sie sich von nachfolgenden Ideen inspirieren und arbeiten Sie in den nächsten vier Wochen intensiv daran, in Ihrem Umfeld eine Anerkennungskultur zu schaffen.

Checkliste zum Abhaken Kaufen Sie Ihrer Frau noch heute einen Blumenstrauß. Senden Sie einen Blumenstrauß an die Frau eines Mitarbeiters, für dessen Leistung Sie vor Kurzem besonders dankbar waren. Legen Sie eine „Danke-Liste Mitarbeiter“ in Ihrem Zeitplanbuch (Exchange) etc. an, und bedanken Sie sich bei mindestens 2 Mitarbeitern in den nächsten 4 Wochen. Wenn Sie alle Mitarbeiter durchhaben, fangen Sie wieder von vorne an. Rufen Sie persönlich 2 Ihrer wichtigsten Stammkunden an und bedanken Sie sich für ein Projekt, für den letzten Auftrag oder für die angenehme Zusammenarbeit und drücken Sie aus, dass dies Ihnen sehr wichtig ist. Schreiben Sie Ihren 2 besten Lieferanten einen Brief und sagen Sie ihnen schriftlich, was Sie an ihrer Leistung so toll finden. Drücken Sie aus, dass diese Leistung mit wichtiger Bestandteil Ihres Unternehmenserfolgs ist. Prüfen Sie, ob Ihr Firmenkaffee wirklich schmeckt. Eine gute Tasse Kaffee in der Firma ist ein Wohlfühlfaktor und ein Aushängeschild, was begeisternd nach außen wirkt. Begrüßen Sie Ihre Geschäftspartner immer mit einem kleinen Imbiss, wenn diese mehr als zwei Stunden Anreise zu Ihrem Unternehmen hinter sich haben.

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„Die Qualität Ihrer Ziele bestimmt die Qualität Ihres Lebens“ Unbekannt

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Mit 1stAnswer Menschen, Prozesse und Wissen verbinden

Service als Grundlage für Wachstum von Dirk Bingler Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ein Kunde ruft Ihr Unternehmen an, der Servicemitarbeiter erhält alle Informationen über den Kunden auf seinem Monitor in einem Service-Cockpit. Und das bevor er den Hörer abhebt. Die Kontakthistorie, die offenen Fälle, die Verträge, die Umsätze, die eingesetzten Produkte oder Maschinen, die passenden Ersatzteile. Der Kunde nennt sein Anliegen. Mit zwei Mausklicks sucht der Mitarbeiter nun eine Antwort aus der Wissensdatenbank und sendet eine E-Mail, bevor er den Hörer auflegt. Utopie?

Nein, das ist der Alltag bei der Firma Endress + Hauser Messtechnik (E+H). Noch im Jahr 2004 hat die Welt dort anders ausgesehen. Dann führte Michael Roth, der Serviceleiter für Deutschland, Österreich und die Schweiz, ein ServiceCRM-System ein. Die Service CRM Software „1stAnswer“ bietet die Chance, den Servicefall schnell und kompetent abzuwickeln. Ziel war es, eine Erstklärungsquote von über 80 Prozent zu erreichen und den Kunden kompetent zu informieren. Leichter gesagt als getan. Dazu ist es erforderlich, dass am Point-of-Service alle Informationen über Produkte, Ersatzteile, Einsatz- und Prozesswissen zur Verfügung stehen. Das Knowhow jedes einzelnen Mitarbeiters und jeder neue Servicefall werden im Service CRM-System gespeichert und bei Bedarf wieder hervorgeholt. Sollte einmal etwas nicht sofort geklärt werden können, wird der Fall an einen Experten im Produktmanagement oder an ein Werk weitergeleitet. Der Kunde ruft wieder an und erkundigt

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sich nach einer schwierigen technischen Fallklärung. Die hatte er gestern beim Kollegen platziert. Der Servicemitarbeiter erklärt ihm freundlich, dass der Produktmanager schon eine Lösung gefunden habe. Er erhalte morgen eine ausführliche Beschreibung. Zufrieden und verblüfft legt der Kunde auf. Der Mitarbeiter kann diese Aussage nur machen, da ihm „1stAnswer“ sagt, wo sich dieser Fall gerade zur Klärung befindet und wer daran arbeitet. Obwohl er selbst unbeteiligt ist. Endress + Hauser setzt auf eine enge Zusammenarbeit des Service CRM mit der Warenwirtschaft und auf die weltweite Verbindung aller Menschen, die irgendwie an der Serviceerbringung beteiligt sind. E+H hat seine Prozesse, das Wissen und die Menschen eng miteinander im Service CRM verzahnt. Nach nur zwei Jahren lässt sich über das Service CRM der Erfolg einfach messen. Die Produktivität ist um mehr als 30 Prozent gestiegen. Die entstandenen Freiräume werden genutzt, um neuartige Dienstleistungen anzubieten. Heute kümmern sich die Servicemitarbeiter an der E+H-Serviceline auch um Inbetriebsetzungen, technisches Consulting und Kalibrierung. Das hat den Umsatz im Service deutlich gesteigert. Innovationsquellen nutzen Welchen zusätzlichen Service kann ich anbieten? Welche Prozesse kann ich dem Kunden verschönern? Welche Prozesse kann ich dem Kunden vereinfachen? Was hilft dem Kunden, Zeit zu sparen? Welche Probleme hat der Kunde, die er anderswo löst? Potenziale der Innovation ausschöpfen Produktmanager sind meist auf den Vertrieb angewiesen, um Kundenbedürfnisse zu ermitteln.


Methoden|Werkzeuge

Warum nicht auch das Feedback des Service nutzen? Nur sieben Prozent der Maschinenbaufirmen nutzen diese Quelle der Information. Endress + Hauser beispielsweise hat durch die Kategorisierung der Serviceanfragen einen sehr genauen Einblick, wie viele Reklamationen es zu einem Produkt gibt. Fehlerhäufungen lassen sich so ermitteln. Das ist ein wichtiges Signal für das Produktmanagement und eine weitere Chance für die Produktinnovation. Wenn Sie nun feststellen, dass viele Reklamationen zur Produkthandhabung kommen, dann sollte nicht einfach nur das Handbuch benutzerfreundlicher werden. Vielmehr besteht an diesem Punkt die Chance der echten Innovation, das Produkt in seiner Handhabung zu verbessern oder zu vereinfachen. Alleine schaffen das Entwickler nicht, sie denken zu komplex. Im Dialog mit dem Service und dem Kunden kann die Kundenerwartung vertieft werden. Schön ist es dann, wenn Sie nach einem Servicefall direkt aus dem Service CRM eine E-Mail senden. Darin fragen Sie Ihre Kunden, ob die Lösung in vollem Umfang zufriedenstellend war. Sie ergänzen einige produktspezifische Fragen und erhalten so wertvolles Kundenfeedback. Die Antwortquote liegt dabei meist über 20 Prozent, denn die Kunden freuen sich darüber, dass ihr Lieferant an einer Verbesserung interessiert ist. Dies wiederum stärkt die Kundenbindung. Transparenz als Quelle des Serviceerfolgs nutzen Wichtig ist, das eigene Potenzial zu erkennen. Zu wissen, wo es im Service hakt und welche Veränderung welche messbare Verbesserung bringt. Immer wieder erlebe ich es, dass der Vertrieb den Service herausfordert, er hätte wieder mal zu spät rea-

giert. Ob gerechtfertigt oder nicht, entscheidet meist erst eine langwierige Klärung. In so einem Fall wäre es optimal, dem Vertrieb die genauen Durchlaufzeiten vorlegen zu können. Auf Knopfdruck stehen in einer Service-CRM-Lösung Informationen wie Anrufzeit, Lösungsdauer, E-Mails zwischen First- und Second-Level-Support, wie auch die Anrufversuche des Kunden zur Verfügung. Genau lässt sich so nachweisen, ob es wirklich gehakt hat. Falls ja, kann das Problem exakt erkannt und gelöst werden. Falls nein, kann der Vertrieb erhobenen Hauptes mit dem Kunden über den Abschluss eines Wartungsvertrags oder einer Schulung sprechen. Ein anderer Hersteller hat mit der neu gewonnenen Transparenz folgende Erfahrung gemacht: Die Serviceline erhält sehr viele Anrufe für ein Softwareprodukt, das kostenlos an den Kunden gegeben wird. Aus Sicht des Service-Profitcenters nicht sehr sinnvoll. Als Konsequenz hat der Hersteller die Software jedoch nicht bepreist, woran der Service nichts verdient hätte. Stattdessen hat man einen pauschalen Servicevertrag für die Software in Höhe von von 99,- Euro eingeführt, einhergehend mit dem Serviceversprechen, was man dafür leisten möchte. Nach einem Jahr hat sich daraus ein kleiner und nicht unwesentlicher Umsatz entwickelt. Erst dank Kennziffern aus der Service-CRM-Software konnte der Serviceleiter solche Entscheidungen fällen. Sein Stellenwert im Unternehmen stieg, und auch die Wertschätzung des Vertriebs für den Service nahm deutlich zu.

Infobox

Dirk Bingler, Diplom Wirtschafts-Informatiker, konzipiert und leitet die Entwicklung in internationalen Software-Projekten der Samhammer AG. Herr Bingler hat zuvor für Großkonzerne mehrere B2B-Marktplätze geplant und entwickelt. Der 33-jährige ist seit 2003 Entwicklungsleiter der Samhammer AG. 1stAnswer ist eine webbasierte Software für das Management Ihrer Kundenprozesse, Anfragen, Reklamationen und Probleme aller Art. 1stAnswer unterstützt und verbindet alle Abläufe Ihrer Unternehmenskommunikation. 1stAnswer verbindet Menschen, Prozesse und Wissen sehr geschickt und sorgt so für hohe Service-Qualität und ServiceProduktivität. www.1stanswer.de

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Industriereporting für den Kundendienst

Die Produktion als Vorbild für Controlling im Service

auf an, dass sich mein Team mit den betriebswirtschaftlichen Aussagen und Maßnahmen zu Geschäftsdaten beschäftigt, anstatt nur Zahlen zu sammeln und Berichte und Grafiken zu erstellen.“

von Dr. Gerald Butterwegge

Die Produktion als Vorbild Der Ausweg liegt in einer Software zum sogenannten Industriereporting [2]. Damit ist die gedankliche Übertragung von Merkmalen der industriellen Produktion auf das Berichtswesen gemeint, wie: Standardisierung Verwendung von maschinell gut handhabbaren (Berichtsbestand-)Teilen die Automation von Routinevorgängen, z. B. Aktualisieren und Anpassen von gleichartigen Unterlagen für verschiedene Servicecenter, und das Verteilen per E-Mail oder das Bereitstellen im Intranet.

Damit Servicemanager ihr Geschäft steuern können, benötigen sie, wie alle Entscheider im Unternehmen, umfassende und aktuelle Informationen. Diese zu bekommen, war in der Vergangenheit oft unmöglich oder bedeutete eine wahre Sisyphusarbeit für viele Mitarbeiter. Das Industriereporting schafft Abhilfe: Aufbauend auf einem Data Warehouse für den Kundendienst lassen sich aussagekräftige, informationsdichte Berichte und Management-Cockpits bereitstellen - automatisiert und in gleichbleibender Qualität.

Angesichts der gestiegenen wirtschaftlichen Relevanz des Services und dessen Beitrag zum Betriebsergebnis sind Instrumente zur betriebswirtschaftlichen Steuerung unerlässlich. Umso gefragter ist auch ein systematisches Controlling für den Kundendienst. Die Praxis in vielen Unternehmen sieht jedoch anders aus: Entscheidungsrelevante Kennzahlen fehlen, treffen zu spät ein oder basieren auf unterschiedlichen Begrifflichkeiten. Ein zentrales, unternehmensweites Controlling mag einen Teil des Informationsbedarfs decken, aber häufig gelingt es ihm nicht, die Besonderheiten des Servicegeschäftes abzubilden. So müssen immer wieder Daten in aufwändiger Handarbeit erhoben, ausgewertet und berichtet werden. Das kostet viel Zeit, die für wichtigere Dinge fehlt, wie Detlef Birkhof, Manager im Kundendienst der Blaupunkt GmbH, es verdeutlicht [1]: „Es kommt doch dar-

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Vereinfacht dargestellt, bestehen solche Systeme aus zwei Komponenten: 1. einem Data Warehouse als zentrale Datensammelstelle und 2. einer komfortablen Bedienoberfläche für die Mitarbeiter im Fachbereich. Mit letzterer können Mitarbeiter aussagekräftige Berichte ohne Mühe erstellen und verteilen regelmäßig oder auch spontan. Merkmale und Kennzahlen im Data Warehouse Mit dem Datenlager selbst kommt der Servicemanager nicht direkt in Berührung. Das Datenlager ist allerdings eine Voraussetzung, um die verfügbaren Informationen zusammenzutragen, ihre Korrektheit sicherzustellen und controllinggerecht aufzubereiten. Im Vorteil ist, wer seine Daten aus einer integrierten Anwendung beziehen kann, aber auch unterschiedliche Quellen lassen sich „anzapfen“. Einmal eingerichtet, erfolgen Datenübernahme und Aktualisierung vollautomatisch. In vielen Unternehmen sind verschiedene dieser sogenannten OLAP-Datenbanken


Controlling

bereits verbreitet, etwa Microsoft SQL Server/Analysis Services oder SAP BW. Mit ihnen stehen Datenmodelle bereit, die aus einer Reihe von Merkmalen (Filterkriterien, Dimensionen) und Kennzahlen (Messwerten, KPIs) bestehen. So lassen sich mit den entsprechenden Werkzeugen (siehe unten) alle relevanten Messgrößen, z. B. Umsatz, Absatz, Kostenarten, Auslastung, Anzahl der Vorfälle, Erstklärungsquoten, Reaktions-, Bearbeitungszeiten, Fahrstrecken, aus den unterschiedlichsten

Blickwinkeln betrachten, z. B. nach Kunden, Produkten, Anlagen, Materialien, Regionen, Servicetechnikern, Agenten, Schichten, Zeiträumen, Vertragsarten - selbstverständlich auch zu Gruppen und Hierarchien zusammengefasst. Die Kennzahlen und Kriterien sind branchen- und unternehmensspezifisch zu definieren. Hinweise für das Servicecenter findet man etwa in [3]. In der Qualitätssicherung etwa von Unternehmen der Automobilindustrie sind Kumulationen wie diese verbreitet:

Infobox

Die Schichtlinien stellen die Fehlerhäufigkeit, die Anzahl von Beanstandungen o. Ä. in Abhängigkeit vom Anlagenoder Fahrzeugalter dar.

Informationsdichte Berichte Für die Endanwender - den Servicemanager und sein Team - ist vor allem von Bedeutung, wie sie ihre Zahlen abrufen, visualisieren, analysieren, vergleichen und berichten können. Dazu bietet die Oberfläche zum Data Warehouse eine vielfältige, intuitiv verständliche Funktionalität an. Mit dieser lassen sich selbst anspruchsvolle Auswertungen generieren, ohne dass man dazu einen Programmierer oder Datenbankspezialisten bemühen muss. Das ist besonders wichtig für ein Servicecontrolling, das alle Beteiligten erreicht, vom Techniker bis hin zum Kundendienstleiter und darüber hinaus. Damit die Information beim Empfänger ankommt und tatsächlich ver-

standen und genutzt werden kann, ist die Art der Darstellung von besonderer Bedeutung: Reinen Datenfriedhöfen sollte man eine Absage erteilen, ebenso wie grafischem „Firlefanz“, der wenige Werte auf ganze Bildschirm- oder Papierseiten aufbläht, ohne einen Mehrwert zu stiften. Das Kriterium ist die Informationsdichte: Nur was wir gleichzeitig im Blick haben, können wir vergleichen; deshalb gilt es, viele Informationen auf dem gegebenen Platz unterzubringen. Eine besonders leistungsfähige Technik dafür sind Sparklines [4]: verkleinerte Zeitreihendiagramme, die eine Zahl ergänzen und ihr den für die Würdigung so wichtigen Kontext mitgeben.

Quellen [1] Birkhof, Detlef: Blaupunkt GmbH, auf der Tagung „Service goes live“ des KundendienstVerbands Deutschland (KVD) am 21.02.2008 in Hildesheim. [2] Bissantz, Nicolas: Industriereporting. http://blog.bissantz.de/ industriereporting, Abruf am 11.07.2008. [3] Lang, Melanie: Zwischen Rentabilität, Effizienz und Kundenbegeisterung. Service CRM Magazin 1/2008, S. 36-39. [4] Tufte, Edward: Beautiful Evidence. Cheshire 2006. [5] Bissantz & Company GmbH: DeltaMaster. http://www.bissantz.de/produkte, Abruf am 11.07.2008.

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So sieht sich der Entscheider nicht mehr nur einer isolierten Kennzahl gegenüber, sondern er erkennt auch deren zeitliche Entwicklung und kann sie sicher einordnen. Auch andere grafische Elemente können direkt in Tabellen eingebettet werden, wie Säulen oder Balken, die Größenverhältnisse veranschaulichen. Diese Idee erhöht nicht nur die Informa-

tionsdichte von Reports, sondern sie erleichtert auch ihre maschinelle Erstellung: Die oft kniffelige Formatierung von Grafiken entfällt, weil Position und Abmessungen der Elemente im Voraus bekannt sind und von der Software automatisch geregelt werden können; manuelle Nacharbeit entfällt - das ist industrielles Reporting.

Das wichtigste Kriterium bei der Oberfläche zum Data Warehouse ist die Informationsdichte. Sie wird mit Sparklines geschaffen.

Bewährte Praxis Folgende Beispiele zeigen, dass man mit standardisierten Werkzeugen und Prozessen höchst individuelle Lösungen schaffen kann: Die Allianz Handwerker Services, ein Dienstleister im Bereich der laufenden Instandhaltung und der sogenannten Naturalrestitution von Immobilien, hat das Berichtswesen in ihr Web-Portal integriert, welches auch zur Erledigung der operativen Vorgänge genutzt wird. Darin liegt ein besonderer Reiz: „Business Intelligence“ erreicht so alle Mitarbeiter und macht die betriebswirtschaftlichen Konsequenzen des täglichen Handelns transparent. Bei Burgmann Industries, einem Hersteller von Dichtungstechnologie, gilt es, verschiedenste Empfängergruppen im Unternehmen mit speziell auf sie zugeschnittenen Tages-, Wochen- und Monatsberichten zu versorgen. Diese individuell zu erzeugen und zu verteilen, übernimmt ein Berichtsserver im Nachtlauf. Auch hier illustrieren Sparklines den Kontext. Ein Dienstleister in der Transportlogistik hat das abgebildete „Dashboard“ (siehe Seite 31) als zentralen Einstiegsbildschirm

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erstellt. Dieses Managementinformationssystem (MIS) präsentiert die wichtigsten Kennzahlen im Plan-Ist-Vergleich. Auf inhaltsarme, gekünstelte Grafikeffekte wie Ampeln oder Tachometer wurde zugunsten einer informationsdichten Visualisierung mit Sparklines verzichtet. Von diesem komprimierten Überblick kann der Manager in zusätzliche Berichte mit detaillierten Informationen verzweigen (Drilldown). Beispielsweise ist in der Abbildung bei den Europa-Transporten ein negativer Trend hinsichtlich der beförderten Einheiten und der Nettoerlöse zu erkennen. Die Ergebnisse bleiben zunehmend unter dem Plan („ACTBUD“). Dafür kann es viele Gründe geben: Vielleicht war die Planung unglücklich, Kunden sind abgesprungen, die Leistungskosten haben sich anders entwickelt als erwartet oder Ähnliches. Um den Ursachen auf den Grund zu gehen, sieht das System einen nahtlosen Übergang von der Kennzahlenausgabe in verschiedene Analyseverfahren vor, wie Rangfolgen, ABC-Analysen, Zeitreihen, Portfolios, Regressions- und Verteilungsanalysen, bis hin zu anspruchsvollen Verfahren des Data Mining (Datenmustererkennung), die automatisch bemerkenswerte Konstellationen im Datenlager aufzuspüren vermögen.


Controlling

Infobox

Ein informationsdichtes Management-Cockpit zeigt wichtige Kennzahlen im Überblick und schafft den Übergang zur Analyse.

Fazit Die neuen Möglichkeiten des Industriereporting sind die Grundlage für ein schlagkräftiges und effizientes Controlling im Service. Mit der richtigen Standardsoftware sind Kundendienstbereiche heutzutage selbst in der Lage, solche Steuerungssysteme zu betreiben. Große Investitionen sind dazu nicht einmal erforderlich: Detlef Birkhof, der seine Lösung bei Blaupunkt mithilfe von DeltaMaster [5] realisiert hat, stellte eine Amortisation schon nach weniger als einem Jahr fest, allein durch die Effizienzsteigerung in der Berichtserzeugung [1]. „Viel wichtiger aber“, sagt er, „und kaum hoch genug zu bewerten ist, dass wir endlich den Durchblick zur Steuerung des Geschäfts haben!“

Unser Service - Ihr Nutzen Was falsch ist an magersüchtigen Berichten, visuellem Pathos und grafischem Firlefanz und wie es besser geht, zeigt das Dossier „Industriereporting mit Grafischen Tabellen“ von Dr. Nicolas Bissantz. Oder lassen Sie es sich live per Internet zeigen - 20 Minuten genügen. Fordern Sie kostenlos Ihr Exemplar an oder vereinbaren Sie einen Termin, mit dem Stichwort „Gerald Butterwegge“ unter info@servicecrmmagazin.de

Dr. Gerald Butterwegge, Jahrgang 1971, studierte Wirtschaftswissenschaft an der RuhrUniversität Bochum und Wirtschaftsinformatik an der Universität Erlangen-Nürnberg. Seit 2004 ist er für das Nürnberger Softwarehaus Bissantz & Company tätig und dort für Innovations- und Wissensmanagement verantwortlich. Bissantz & Company ist auf „Business Intelligence“ spezialisiert und hat mit der Standardsoftware DeltaMaster mehrfach Preise gewonnen, so 2005 den ServiceManagement-Preis des Kundendienst-Verbands Deutschland (KVD) und 2007 den Innovationspreis der Gesellschaft für Informatik (GI).

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„Erfolgreiche Menschen polarisieren“ Unbekannt

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Neuer Konsumententyp und mögliche Folgen

Kunden als Mitarbeiter ein Traum? von G. Günter Voß und Anna Hoffmann

Der ideale Kunde macht alles selbst: Online-Banking zuhause, Self-Scanning im Supermarkt, Check-In am Flughafen und im Hotel. Er erledigt Buchungen, Internetrecherche über neueste Produkte und Problemlösungen sowie regelmäßige Software-Updates eigenständig, designed seine neuen Sneakers und gibt bereitwillig umfangreiche Daten über sich in Internetmasken ein. Er teilt Unternehmen möglichst auch noch Verbesserungsvorschläge mit und wirbt aktiv für Marken. Kurz: Der Kunde leistet eine Menge Arbeit, die bisher von Unternehmen erbracht wurde.

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Das ist der ideale Mitarbeiter, oder? Er streikt nicht, geht nicht zum Betriebsrat, braucht kein Büro und keine Arbeitsmittel… und er wird nicht bezahlt, zur Not reicht ein kleines Incentive. Trotzdem ist er Ideenentwickler, Produzent, Marketingspezialist und Vertriebspartner in einem. In immer mehr Branchen verbirgt sich unter dem Schlagwort „Kundenorientierung“ der Traum, dass der Kunde die Arbeit macht und nicht mehr der angestellte Mitarbeiter. Wohin der Traum vom Kunden als unbezahlten Mitarbeiter letztlich führt, lässt sich nur klären, wenn man versteht, was sich da gerade gesellschaftlich entwickelt und woraus es historisch entstanden ist. Der „arbeitende Kunde“ Pointiert könnte man sagen, dass derzeit ein historischer Übergang stattfindet. Aus dem bisherigen „kaufenden Kunden“ (der vor allem als Käufer interessant war) entsteht nun ein völlig neuer Konsumententyp: Der „arbeitende Kunde“, der zwar noch kaufen soll, aber immer mehr auch als Produzent und Arbeitskraft interessiert, und sich (idealtypisch gesehen) in drei Aspekten von seinem Vorgänger unterscheidet: Er ist nun explizite Arbeitskraft - d.h. er wird betrieblich gezielt nicht nur zur Verlagerung von Kosten, sondern für wichtige Aufgaben in Produktion und Distribution eingesetzt. Erwartet werden demnach Leistung, Qualifikation und Loyalität; aber nicht per Arbeitsvertrag, sondern in seiner Eigenschaft als Kunde, Klient, Patient, User usw. Er ist immer häufiger systematische Wertquelle - d.h. er wird bewusst als Element der Wertschöpfungskette von Unternehmen eingesetzt. Dabei werden ökonomisches Verhalten und die aktive Beteiligung an der Erwirtschaftung von Profit gefordert. Er ist zunehmend eine Art informeller Mitarbeiter - d.h. er wird systematischer Teil der Betriebsorganisation; aber jenseits der konventionellen Betriebsgrenzen, nämlich in seiner


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Privatsphäre. Dies verändert gesamte Lebensführung.

seine

Die Fortsetzung einer langen Entwicklung Historisch gesehen waren Konsumenten zu keiner Zeit nur „passive Käufer“. Nach dem Selbstproduzenten der vorindustriellen Welt entstand bald ein „aktiver Kunde“. Marktund Warenkenntnis waren schon auf den Märkten des Mittelalters erforderlich. Seit Beginn der Industriegesellschaft kauft der Massenkunde in Warenhäusern mit hoher Produktvielfalt und die Ware wird zentralisiert und rationalisiert abgegeben. Self Service löst Tante Emma-Läden ab, mechanische Selbstbedienung regelt den Verkauf von Fahr- und Eintrittskarten sowie einzelnen Produkten. Seit den 1960er Jahren verpackt, verlädt und transportiert der Kunde die Waren im Supermarkt, und inzwischen wiegt und scannt er sie auch eigenständig. Die industrielle Welt bildet so die Grundlage für die umfassenden Veränderungen, wie wir sie zurzeit erleben. Nach und nach wurden auch nicht-verkaufsbezogene Funktionen auf den Kunden ausgelagert. Spätestens seit den Lacoste-Hemden ist er Werbeträger, und seit dem Abräumen bei McDonalds erledigt er viele Funktionen des Service mit. Durch das Internet übernehmen Kunden in immer mehr gesellschaftlichen Bereichen selbst hochwertige Dienstleistungen, sie greifen mit „Mass Customization" und „User-based Manufacturing“ direkt in die Produktion ein, und sie arbeiten beim „EGovernment“ oder der elektronischen Steuererklärung „Elster“ für die öffentliche Verwaltung. Als „Laien-Journalisten“ und in den vielen Formaten mit Zuschauer/-HörerBeteiligung übernehmen sie auch substantielle Aufgaben bei den Medien. Diese Liste könnte fast beliebig erweitert werden.

Wohin führt die Entwicklung? Nachdem zunächst nur geringfügige Funktionen zur Einsparung von Kosten auf die Kunden ausgelagert wurden, tragen unbezahlte produktive Kundenleistungen nun auch systematisch zur Wertschöpfung der Betriebe in großem Maßstab bei. Die Managementliteratur benennt die Strategien ganz offen: „Outsourcing auf den Kunden“, Konsumenten als „partial employees“ und „Wertschöpfungspartner“, und nicht zuletzt das aktuelle „Crowdsourcing“ bezeichnen recht genau, worum es bei dieser Art der erweiterten „Kundenintegration“ geht. Ebenso zeigt die Praxis ein facettenreiches Bild: Beim T-Shirt-Hersteller Threadless und bei Lego liefern Kunden als Co-Designer oder Co-Innovator beste Produktideen. Bei YouTube stellen User täglich ca. 65.000 neue Videos kostenlos ein (bei nicht einmal 100 Mitarbeitern) und fördern mit diesem „user-generated content“ stetig den Wert des Unternehmens, das 2006 für 1,65 Mrd. $ verkauft werden konnte. Auch außerhalb des Internets, z.B. bei IKEA erbrachten Kunden bis 2003 mit der Endfertigung des Billy-Regals ca. 75 Mio. Euro an Kundenleistung, wenn man für einen 30 Minuten-Aufbau 2,50 Euro bezahlen würde. Bei McDonalds kommen die Besucher wenn man das Abräumen mit nur 10 Cent bewertet - auf ein Arbeitsvolumen von fast 2 Mrd. Euro im Jahr. Es geht also um viel Geld, um sehr viel Geld. Die Beispiele finden sich inzwischen in so gut wie jeder Branche, und der seit langem zitierte „Prosumer“ und „Co-Produzent“, der ein wenig mitmachen muss, damit die Dienstleistung klappt, wird immer mehr zur handfesten Arbeitskraft, die hochwertigen Profit erwirtschaftet.

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Vielfältige Ursachen Grundlage hierfür sind zum einen die naheliegenden Interessen von Unternehmen an der Einsparung von Kosten - und immer mehr auch an der Erschließung eines neuen Bereichs zur Erzeugung von direktem Mehrwert über die privaten Tätigkeiten der Konsumenten. Zum anderen funktioniert dies aber nur, wenn die Kunden bereitwillig und in großer Zahl mitmachen. Oft haben sie inzwischen zwar kaum Alternativen, aber zunehmend ist auch das Erlebnis wichtig, das zumindest jüngere Gruppen mit der Selbsterledigung von Aufgaben verbinden. Gesellschaftlich gesehen, schlägt sich hier auf überraschende Weise der Wertewandel der 1980er nieder, durch den Selbstzuständigkeit und Individualität zu einem hohen Wert wurden. Der Generationenwandel bringt hoch internetaffine Macher hervor und der technische Wandel eröffnet immer neue Möglichkeiten der Einbindung in weltweite Vorgänge, die auf Informations- und Kommunikationstechnologie basieren (aktuell über das „social web“ bzw. das Web 2.0). Betriebliche, individuelle und gesellschaftliche Folgen Die Konsequenzen dieser Entwicklung werden weiter gehen, als manche bisher sehen. Wenn die Grenzen des Betriebs stärker in die Privatsphäre der Kunden verschoben werden, entstehen massive organisatorische Unsicherheiten. Hoch selbstorganisierte und kompetentere Kunden können auch renitentere Kunden, zynische Smartshopper und sogar mehr oder weniger illegale konsumtive Opportunisten werden. Unqualifizierte Kunden machen Fehler, deren Kontrolle Investitionen an anderer Stelle nach sich ziehen. Und die Interaktion mit dem Kunden

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erfordert z.B. auch eine Berücksichtigung der Informationen, interaktiv geschulte Mitarbeiter oder situative Entscheidungsspielräume. Auf der anderen Seite werden für die Betroffenen ebenfalls massiv die Grenzen des Privaten gesprengt. Ökonomische Arbeit aller Art dringt in den persönlichen Alltag ein - mit vielfältigen neuen Rollen und daraus entstehenden Kompetenzanforderungen, Belastungen und handfesten Risiken. Gesellschaftlich verschwimmt damit die bisherige Grenze von Produktion und Konsumtion, von Wirtschafts- und Alltagssphäre. Das Private wird wirtschaftlich überlagert, und die Ökonomie erschließt sich ein neues Feld von Produktivität und Arbeit, weit jenseits der bisherigen damit verbundenen Sphäre. Fragen und Warnungen Nicht alle Konsumenten werden zu arbeitenden Kunden, in vielen Bereichen bleiben Kunden vorwiegend Käufer und Konsumenten. Aber sie werden immer häufiger als Produzenten in die Betriebe integriert. Das betrifft den Einzelnen immer nur partiell letztlich sind aber alle Konsumenten auf unterschiedliche Weise betroffen. Hochwertigen Service wird es oft nur noch gegen Aufpreis geben (was sich nicht jeder leisten kann) und Teilhabe nur, wenn man sich auskennt und die erforderliche Technik hat. So wird es Gewinner und Verlierer geben. Dies hat neben politischen auch Fragen an die Betriebe zur Folge. Etwa: Wer führt und qualifiziert die arbeitenden Kunden? Wie kooperieren die bisherigen Mitarbeiter mit ihren neuen Konkurrenten? Wie kann man Überlastung und Gefahren vermeiden, akzeptable ‚Arbeitsbedingungen' sichern und nicht zuletzt: Wie sieht es mit einer angemessenen Gratifizierung für die oft wertvollen Leistungen aus? Ob das Ganze ein Erfolgs-


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modell werden kann, hängt davon ab, ob Unternehmen die Probleme sehen (die sie selbst erzeugen) und ob die entstehenden gesellschaftlichen Probleme geregelt werden. Damit der Traum von der Einbindung des Kunden als informeller Mitarbeiter nicht in einem bösen Erwachen endet, müssen alle Beteiligten erkennen, welche umfassenden Veränderungen dadurch entstehen. Nur wer die gesamte Entwicklung versteht, kann Probleme vermeiden und die Potentiale nutzen ohne Einbußen an anderer Stelle.

Der arbeitende Kunde. Wenn Konsumenten zu unbezahlten Mitarbeitern werden. G. Günter Voß/ Kerstin Rieder Campus Verlag 2006 251 Seiten, ISBN: 978-3593378909 EUR 19,90

Unser Service - Ihr Nutzen Die beiden Autoren bieten ihnen zur Vertiefung eine Leseprobe sowie weiterführende Literaturangaben an. Wenn Ihre Lust am Thema geweckt ist, dann schicken Sie einfach eine Email an info@servicecrmmagazin.de mit dem Stichwort „Günter Voß“. Wir senden Ihnen die Informationen gerne zu.

Infobox Anna Hoffmann, geb. 1977. Studium der Soziologie, Psychologie und Pädagogik an der Fernuniversität Hagen. Freiberufliche Trainerin und Beraterin für Teamentwicklung und Outdoortraining sowie Mitarbeiterin an der Professur Industrie- und Techniksoziologie der Technischen Universität Chemnitz. Arbeitsschwerpunkte: Kundenbeziehungen, Dienstleistungsarbeit, Kommunikation und Interaktion. Prof. Dr. G. Günter Voß, geb. 1950. Berufsoffizier der Luftwaffe im Bereich Communications und Offiziersausbildung. Danach Studium der Soziologie, Psychologie und Politikwissenschaft in München. 1990 Habilitation in Soziologie an der Universität München. Seit 1994 Professor für Industrie- und Techniksoziologie an der TU Chemnitz. Arbeitsschwerpunkte: Arbeit, Beruf, Arbeitskraft, Organisation, Alltag, Lebensführung. Aktuelle Forschungsprojekte, „Dienstleistungsinteraktion“, „Kommunikationsarbeit in Call- und Communication Centern“, „Entgrenzung von Arbeit - Zielvereinbarung“, „Entgrenzte Arbeit - entgrenzte Familie“, „Arbeit im Luftverkehr“.

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Servicegeschäft im Maschinen- und Anlagenbau

Der unbekannte Kunde von Dr. Michael Stiller

Für Maschinen- und Anlagenbauer wird das Servicegeschäft künftig immer wichtiger: Rund drei Viertel (73 Prozent) der befragten Firmen schätzen die künftige Relevanz von Serviceleistungen als hoch bzw. sehr hoch ein. Allerdings wurde mangelndes Wissen der Unternehmen über die Kunden sowie deren Bedürfnisse deutlich. Unter dieser Voraussetzung erscheint es schwer, Serviceangebote erfolgreich zu vermarkten. Dies ist das Ergebnis einer aktuellen Studie der Beratungs- und Agenturgruppe Marketing Partner aus Wiesbaden.

Schätzungen gehen davon aus, dass im Maschinen- und Anlagenbau das Umsatzpotenzial durch den Verkauf von After-SalesService-Leistungen verdoppelt werden kann. Derzeit fakturieren Maschinen- und Anlagenbauer jedoch lediglich Serviceleistungen in Höhe von 10 bis 20 Prozent des Gesamtumsatzes. Die Gründe hierfür sind vielschichtig: Wesentliche Serviceleistungen werden nicht berechnet oder oftmals in Paketen angeboten, die den tatsächlichen Wert der Leistungen nicht widerspiegeln. Unklare oder lückenhafte Definitionen von Service- und Kernleistung lassen im Rahmen von Verhandlungen keine klare Abgrenzung und damit Preisbildung zu. Der Stellenwert der Serviceleistungen ist für den Kunden hoch, doch spiegelt er sich nicht in der Unternehmensorganisation wider, da diese oft in die Vermarktung der Kernprozesse integriert ist.

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Die Aufgabenverteilung im Vertrieb von Serviceleistungen ist nicht klar definiert, Überschneidungen in den Kompetenzen, Aufgaben und Fähigkeiten der Mitarbeiter sind deshalb die Regel. Es existieren spezialisierte Service- und Ersatzteilanbieter, die diese Umsatzpotenziale erschließen, da sie aufgrund ihrer geringeren Größe deutlich flexibler sind und dadurch die Leistungen kostengünstiger anbieten können. In einer aktiven Vermarktung von After-SalesLeistungen liegen deshalb für Hersteller von Maschinen große Chancen: Zum einen werden von den Kunden Services nach der Anschaffung einer Anlage, wie z. B. ganzheitliche Lösungen, Beratungs- und Trainingsangebote, aktiv gefordert. Zum anderen stellt das Angebot von differenzierten Service-Leistungen nach dem Kauf eine gute Möglichkeit für produzierende Unternehmen dar, sich vom Wettbewerb abzuheben. Kaum Wissen über Kunden vorhanden Bereits bei der Kundenanalyse zeigt sich das Problem der Branche: Zwar versuchen 77 Prozent der befragten Unternehmen, ihre Kunden zu analysieren. Im Wesentlichen werden jedoch lediglich Umsatz (65 Prozent) und Deckungsbeitrag (58 Prozent) als Bewertungskriterien genutzt. Bei rund einem Drittel (38 Prozent) der Unternehmen fließt zudem das Prestige in die Bewertung mit ein, da man von einer Signalwirkung für die Position des eigenen Unternehmens am Markt und insbesondere für potenzielle Kunden ausgeht. 61 Prozent der befragten Unternehmen versuchen außerdem, Wissen über Kunden, Wettbewerber und Branche in einer Datenbank zu speichern und zentral zur Verfügung zu stellen. Allerdings geschieht dies nicht vollständig; viele Informationen werden immer noch in Papierform verwaltet. Mithin stehen diese Informationen nur einzelnen Mitarbeitern zur Verfügung.


Beispiele

In der Unternehmensdatenbank werden zumeist nur die Stammdaten (Ansprechpartner, Umsätze, bisherige Angebote, Anfragen und Bestand) erfasst, wohingegen z. B. Kontakthistorie, Branchen- oder Wettbewerbsinformationen und Informationen über zusätzliche Kundenpotenziale kaum standardisiert gesammelt werden. Die Untersuchung offenbart mangelndes Wissen der Unternehmen über die Kunden sowie deren Bedürfnisse. Unter dieser Voraussetzung erscheint es schwer planund realisierbar, den Kundenbedürfnissen aktiv zu begegnen, sich entsprechend in der Wahrnehmung der Kunden zu platzieren und erfolgreich Serviceleistungen zu vermarkten. Maßgeschneiderte Angebote nötig Um After-Sales-Service erfolgreich zu vermarkten sollte bei der Analyse potenzieller Kunden und der Bestandskunden eines Unternehmens grundsätzlich zwischen zwei Zielrichtungen unterschieden werden: Zum einen geht es um die kunden (-gruppen-) spezifische Vertiefung von Erkenntnissen aus der Markt- und Wettbewerbsbeobachtung. Nur wenn die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden im Idealfall auf der Ebene einzelner Kundensegmente - bekannt sind, können zielgerichtete Angebote in der Vermarktung von Dienstleistungen erfolgen und Innovationen generiert und am Markt etabliert werden. Daten pflegen und aktualisieren Zum anderen geht es aber auch darum, einen möglichst vollständigen Überblick darüber zu erhalten, welche potenziellen Kunden und Ansprechpartner im Rahmen der Vermarktung einer bestimmten Serviceleistung überhaupt angegangen werden

können. Hierzu ist es unabdingbare Voraussetzung, über entsprechend gepflegte und aktuelle Daten zu verfügen, die in einem so genannten Lead-Management-System, ggf. als Bestandteil eines umfassenden Service CRM-Systems, nachgehalten werden.

Infobox

Markt im Auge behalten Ferner ist eine zielgerichtete Markt- und Wettbewerbsbeobachtung von grundlegender Bedeutung. Nur so können Tendenzen und Veränderungen der Märkte frühzeitig identifiziert und auf das eigene Angebot bzw. die Marktbearbeitung übertragen werden. Defizite an dieser Stelle können nicht zuletzt dazu führen, dass ein Unternehmen am Markt vorbei agiert. Ziel der Studie war es, den Status quo der Vermarktung von After-Sales-Serviceleistungen zu erheben, die derzeitigen Aktivitäten zu analysieren und grundlegende Herausforderungen und Optimierungsansätze zu identifizieren. Befragt wurden 67 Vertriebsexperten (Geschäftsführung, Abteilungsleiter Service bzw. Vertrieb) im Zeitraum von März bis Juni 2007. Es wurde ein qualitatives Erhebungsdesign gewählt, um durch gezielte Leitfadeninterviews einen tiefen Einblick in die Vermarktung von After-Sales-Serviceleistungen deutscher Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus zu erhalten. Unser Service - Ihr Nutzen Möchten Sie die gesamte Studie zum Servicegeschäft im Maschinenbau als PDF, dann schicken Sie uns einfach eine Email an info@servicecrmmagazin.de mit dem Stichwort "Maschinenbaustudie Stiller".

Dr. Michael Stiller, Jahrgang 1975, ist Manager bei der Unternehmensberatung Marketing Partner. Er unterstützt dort Unternehmen bei der Ausrichtung ihrer Marketingstrategie und der Optimierung ihrer Marketing- und Vertriebsaktivitäten. Die Branchenschwerpunkte seiner Beratungstätigkeit liegen im Maschinenund Anlagenbau, im produzierenden Gewerbe und in der IT/TK-Industrie. Zudem lehrt er als Dozent an der FH Eberswalde Vertriebsmanagement. After Sales Services erfolgreich vermarkten Dr. Michael Stiller, Nikolaus Bremerich Hrsg.: Joachim Ramelow Books on Demand Verlag 96 Seiten, gebunden ISBN: 978-3-8370-1689-5 EUR 39,00

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„Tun Sie das, was Sie tun mit Liebe und Hingabe, oder lassen Sie es ganz! Sagen Sie 100 Prozent ja zu den Dingen, die Sie tun, tun Sie es mit Commitment!“ Reinhard K. Sprenger

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Anerkennungskultur im Unternehmen oft vernachlässigt

Souveränität im Umgang mit Kunden bedingt Service nach innen von Theo Bergauer

In vielen Betrieben hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass kundenorientiertes Verhalten unerlässlich ist, um am Markt bestehen zu können. Dieser Service nach außen wird mehr und mehr zur Selbstverständlichkeit, da er Voraussetzung für ein gesundes Wachstum ist. Doch wie sieht es mit dem Service nach innen aus? Gemeint ist damit der Umgang der Unternehmensführung mit ihren Mitarbeitern. Wie sollte eine Führungskultur aussehen, damit ein guter Service nach innen einen guten Service nach außen bewirkt?

Sich um seine Mitarbeiter zu kümmern, hat weniger mit hehrer Menschenfreundlichkeit zu tun, als mit der derzeitigen und vor allem künftigen Arbeitsmarktsituation. Schon jetzt klagt die Wirtschaft in bestimmten Bereichen über Fachkräftemangel. Gut qualifizierte Mitarbeiter sind in manchen Branchen schon heute schwer zu finden, immer mehr Stellen bleiben unbesetzt. So mancher Betrieb - vor allem im hoch spezialisierten Maschinenbau mit Nischenprodukten - ist mittlerweile gezwungen, Aufträge abzulehnen, oder sind nicht in der Lage, diese termingerecht zu erfüllen. Dass dies weder förderlich für Umsatzsteigerungen noch fürs Image des Unternehmens ist, beklagen einige Manager. Besser ist, der Situation ins Auge zu blicken und Strategien dafür zu entwickeln, dass Unternehmen in allen Bereichen eine souveräne Attraktivität ausstrahlen. Neue Wege im inneren Service zu gehen und im eigenen Unternehmen zur selbstverständlichen Philosophie auszubauen, lockt neue Mitarbeiter an und intensiviert die positive Beziehung der Stammbelegschaft zum Unternehmen. Souveränität im Umgang mit Mitarbeitern Damit sich Mitarbeiter im Unternehmen wohlfühlen und eine entsprechende Leistung erbringen können, ist eine Anerkennungskultur notwendig. Souveräne Chefs finden mit ihren Mitarbeitern deren Stärken heraus und schenken ihnen Vertrauen, was zu Selbstvertrauen führt. Wenn Mitarbeitern Fehler unterlaufen, kritisieren und verurteilen Vorgesetzte oft, Schuldige werden gesucht. Wenn Mitarbeiter dagegen hervorragende Arbeit leisten, werden sie viel zu selten gelobt. Souveränität bedeutet nicht, Perfektionismus auszustrahlen, Monopolstellung zu beziehen, Dominanz zu verkörpern oder Macht auszuüben. Souveränität heißt, Mitarbeitern Wertschätzung entgegenzubringen. Das fördert ein angenehmes Betriebsklima und die Belegschaft identifiziert sich mit ihrem Unternehmen. In souverän geführten Unternehmen zu arbeiten ist für Mitarbeiter reizvoller.

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Werden neue Kräfte gesucht, ist die Resonanz deutlich höher. Wie muss der Neue sein? Der geeignete, neue Mitarbeiter muss nicht nur gut qualifiziert sein, sondern auch menschlich zum Unternehmen passen. Unternehmen holen sich oft Unterstützung von Personalagenturen oder Headhuntern. Diese externen Vermittler achten vor allem auf die fachliche Qualifikation des Bewerbers, seine Sozialkompetenz und persönliche Motivation spielen eine untergeordnete Rolle. Unternehmen legen aber zunehmend Wert auf fachlich fitte und motivierte Mitarbeiter. Dabei ist vor allem die erste Zeit im neuen Job besonders wichtig. Wie wird der neue Mitarbeiter eingeführt, wie empfangen? In der Einarbeitungsphase sind regelmäßige Gespräche mit dem Chef/Vorgesetzten wichtig. Durch dieses Feedback erfährt der „Neue“, wie er seine Stärken noch besser einbringen kann - eine wichtige Voraussetzung, um Kernkompetenzen auszubauen. Deutsche im internationalen Vergleich hinten Für Unternehmen wird es immer wichtiger, dass sich ihre Mitarbeiter bei ihnen wohlfühlen, um sich im internationalen Wettbewerb behaupten zu können. Und da sieht es im internationalen Vergleich nicht gut aus. So kommt die jährliche Umfrage der Unternehmensberatung „Gallup“ zu dem Ergebnis, dass nur zwölf Prozent der Mitarbeiter in Deutschland eine hohe emotionale Bindung an den Arbeitgeber haben. 70 Prozent machen „Dienst nach Vorschrift“ und 18 Prozent haben bereits innerlich gekündigt. In Kanada oder den USA hingegen sind 24 bis 30 Prozent der Mitarbeiter motiviert und engagiert bei der Arbeit. Unternehmen, die ihren Mitarbeitern Wert-

schätzung entgegenbringen, erzeugen ein größeres Zugehörigkeitsgefühl als Unternehmen, die nur auf den Service nach außen achten. Drei Stufen führen zur Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen: Die Rahmenbedingen müssen stimmen. Dazu gehören eine angemessene Bezahlung, gute Arbeitsbedingungen, ein gesicherter Arbeitsplatz, flexible Arbeitszeiten, ein geregeltes Betriebsklima und Kundenzufriedenheit. Kleinere Unternehmen haben den Vorteil, individueller sein zu können, größere können meist mehr bezahlen. Diese Rahmenbedingungen schaffen körperliches Wohlbefinden, was eine Voraussetzung für gesunde Motivation ist. Der Mitarbeiter soll zufrieden sein. Die Gestaltungsmöglichkeiten müssen gegeben sein. Dazu gehören klare Ziele, Aufgaben und gute Informationen, souveräne Führung, Mitgestaltungsmöglichkeiten, Anerkennung für geleistete Arbeit, qualifizierte Ausbildung, Fortbildungsangebote, passendes Betriebsklima und hervorragende Kundenresonanz. Sind diese Gestaltungsmöglichkeiten gegeben, fühlt sich der Mitarbeiter geistig und sozial wohl. Das schafft Motivation. Der Mitarbeiter identifiziert sich mit dem Unternehmen. Dazu gehören eine sinnvolle Arbeit, persönliche Freiheit und Verantwortung, Entfaltung der eigenen Talente, Lebens-Balance, Vertrauenskultur und die Kunden werden zu Freunden. Auf dieser Stufe entsteht das seelische Wohlbefinden, der Mitarbeiter ist durch seine Identifikation mit seinem Unternehmen überdurchschnittlich motiviert. Dieser Zustand kann nicht eingefordert, er muss entwickelt werden.

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Das souveräne Miteinander beinhaltet, dass auf Chefs und Mitarbeiter Verlass ist. Denn Versprechen, die nicht gehalten werden, zerstören die Glaubwürdigkeit. Mitarbeiter, die sich ihrer Verantwortung stellen, können Antworten geben. Sich gegenseitig abstimmende Mitarbeiter erfahren, was von ihnen erwartet wird und was sie vom Gegenüber erwarten können. In souveränen und nach innen serviceorientierten Unternehmen haben Mitarbeiter die Möglichkeit, lebenslang dazuzulernen. Fortbildungen sichern den Mitarbeitern die Chance, auf der Karriereleiter nach oben zu klettern und nützen den Unternehmen, up to date zu sein, aber nur, wenn die Weiterbildungen verständlich und gut gehalten werden. Zitieren Workshop-Leiter nur aus technischen Handbüchern, sinkt meist auf beiden Seiten schnell die Lust und sowohl Teilnehmer als auch Kursleiter verlassen gleichermaßen demotiviert das Training. Sorgt allerdings das Unternehmen dafür, dass die Kursleiter besser ausgebildet werden, befähigt diese also, die Materie spannender zu vermitteln und sozial kompetenter aufzutreten, sind alle Beteiligten viel besser motiviert und der Service nach innen wirkt in alle Richtungen. Connecting Teams Damit der Service eines Unternehmens gegenüber seinen Mitarbeitern Sinn macht, muss er abteilungsübergreifend funktionieren. Wenn Forschung und Entwicklung, Produktion, Vertrieb und die Serviceabteilung sich als Kunden sehen, gehen sie anders miteinander um. „Connecting Teams“ bedeutet in diesem Zusammenhang, diesen Prozess aktiv zu unterstützen, mehr Abstimmung einzufordern, die Abteilungen übergreifend miteinander zu verzahnen. Ziel ist, dass auch Abteilungen mit zum Teil „naturgegebenen“ gegensätzlichen Zielen, wie z. B. Service und Controlling, nicht gegeneinander, sondern miteinander arbeiten. Souveräne Unternehmen bieten auch nach innen Service, der über das reine Tagesgeschäft hinausgeht. Kleine Geschenke

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erhalten die Freundschaft, sagt der Volksmund. Kleine Geschenke erschaffen Freundschaft, sagte sich z. B. auch ein Unternehmer und ließ sich für seine Mitarbeiter folgendes einfallen: In der ersten Woche am neuen Arbeitsplatz bekommt nicht nur der neue Mitarbeiter ein Geschenk, sondern auch die Ehefrau zuhause einen Blumenstrauß. Das lässt sich z. B. auch besonders gut einsetzen, wenn Mitarbeiter mal Überstunden machen oder am Wochenende arbeiten müssen. Ein Automobilhersteller aus dem Süden Bayerns geht noch weiter: Er finanziert mit der Stadt Freizeitangebote, um die Wohnqualität des Standorts zu verbessern. Damit will er sichergehen, auch in Zukunft die besten Fachkräfte in sein Unternehmen locken zu können. Der innere Service geht über die tägliche Arbeit hinaus. Der Mitarbeiter kann sich nur wohlfühlen, wenn das Umfeld passt, wenn er Unterstützung durch seine Familie erfährt. Wer motiviert ist, dessen positive Ausstrahlung wirkt auch auf andere. Die Verantwortung des Einzelnen Auch wenn souveräne Unternehmen viel für den Service nach innen tun, muss eines klar sein: Jeder Mitarbeiter ist für seine Stimmung letztendlich selbst verantwortlich. Um in eine positive Stimmung zu kommen, darf er nicht nur auf Anerkennung von außen warten (so erfreulich und angenehm diese auch ist), er muss und kann auch selbst etwas tun. Jeder Service nach innen ist ein Prozess, der nur lebt, wenn alle sich daran beteiligen. Wer lobt, wird gelobt, wer Anerkennung ausspricht, wird anerkannt. Mitarbeiter müssen sich die richtige Atmosphäre schaffen, um nach vorne blicken zu können und Denkblockaden zu überwinden. Manche brauchen stimmungsvolle Musik oder Zeit für sich, andere die Natur oder Gespräche mit Freunden. Derart gestärkt, hilft oft ein Aktionsplan, um neue Herausforderungen anpacken zu können. Dann werden ein Ziel festgelegt, eine konkrete Aktion bestimmt, evtl. Partner ausgesucht, die Priorität


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eingeordnet, ein Zeitplan erstellt und der Erfolg notiert. Es müssen keine großen Fortschritte sein, die mithilfe des Aktionsplans realisiert werden. Das Glück liegt in den kleinen, alltäglichen Dingen. Selbst das kostenlose Wörtchen Danke kommt allzu selten über die Lippen. Mitarbeiter, die Wertschätzung geben und von ihren Kollegen und Vorgesetzten erfahren, sind ins Unternehmen fest integriert und leisten mehr.

Souveräne Unternehmen, die inneren Service bieten… stärken die Stärken ihrer Mitarbeiter und setzen Priorität auf ihre Kernkompetenz halten ihre Versprechen und bleiben in der Verantwortung schaffen Mitarbeiter, die begehrenswert für ihre Familie, ihre Partner und ihr Unternehmen sind erzeugen eine Atmosphäre für den geistigen Flow ihrer Mitarbeiter schaffen Voraussetzungen, dass Mitarbeiter genießen können und dankbar sind

Infobox

Unser Service - Ihr Nutzen Eine weiterführende Beratung zum Thema „Service nach innen“ bietet Theo Bergauer in Form von Trainings sowie Coachingmaßnahmen an. Exklusiv für die Leser des Service CRM Magazin gibt es nun einen Bonus: Wer spezielle Fragen zum eigenen Unternehmen hat und maßgeschneiderte Lösungen sucht, der kann sich dazu in einem kostenlosen 15 minütigen Coaching mit dem Experten austauschen. Schicken Sie uns unter info@servicecrmmagazin.de einfach eine Email mit dem Stichwort „Coaching Bergauer“.

Theo Bergauer ist Unternehmenstrainer und Coach, Ehemann und Vater, Vorstand in einem Motorsportclub und aktiver Rotarier. Als Geschäftsentwickler für unternehmerische Prozesse konnte er in den zurückliegenden 20 Jahren viele Beispiele einer souveränen Unternehmens- und Mitarbeiterführung wahrnehmen. Mit seiner Maßnahme Connecting Teams unterstützt er Unternehmen dabei, MitarbeiterBegeisterung nach innen zu leben, um Kunden-Begeisterung nach außen zu sichern. b.wirkt! Leuthnerstr. 5 95652 Waldsassen Tel. 09632-91181 Email: post@b-wirkt.de www.b-wirkt.de

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Marke Fachhandel

Wie Händler ihren Wert durch Service steigern von Dipl. Ing. Norbert Samhammer

Der Produktkauf beim Fachhändler stellt geschichtlich betrachtet eine der ältesten Vertriebsformen in unserer Gesellschaft dar. Über Jahrhunderte hinweg kontaktierten Menschen, welche ein Bedürfnis hatten, „Fachleute“ wie z. B. Schmiede, Schreiner, Weber, Hutmacher oder Kaufleute für die Lösung ihres Problems.

Der Erfolg dieser Vertriebsform lag zweifellos in der schnellen Verfügbarkeit eines Produkts und der dazu oft notwendigen fachlichen Beratung. Die Auswahl war auf wenige Anlaufpunkte (Points of Sales, kurz POS) beschränkt. Durch die gesellschaftliche Entwicklung Ende des 20., Anfang des 21. Jahrhunderts hat sich die Stellung des Fachhandels verändert. Versandhandel, Flächenmärkte und das Internet haben sich als zusätzliche Vertriebsformen etabliert. Das Warenangebot ist umfassender und differenzierter. Der Fachhandel hat Marktanteile abgegeben. Doch wo liegen die Stärken und Chancen des Fachhandels heute - bezogen auf die aktuelle Gesellschaftsstruktur und die vertriebenen Produkte? Wie sieht ein erfolgreiches Fachhandelskonzept 2010 aus? „Des Volkes landläufige Meinung“ - diesen Spruch darf man nicht außer Acht lassen, wenn man eine Bestandsaufnahme und Standortpositionierung beim Fachhandel macht. Fragen Sie einfach mal Ihren Nachbarn zu einem Fachhändler in Ihrer Nähe. Sehr häufig erhalten Sie das Antwortprofil: „Ach ja, der Fachhändler XYZ, gute Beratung, teurer als im Internet, beschränkte Auswahl.“ Diese drei einfachen Aussagen treffen in den meisten Fällen den Kern des Problems und damit auch die Chancen für die Zukunft sehr prägnant. Gesellschaftsstrukturen wandeln sich Unsere Gesellschaftsstrukturen und damit deren Bedürfnisse und Werte sind einem permanenten Wandel unterzogen. Neuere Studien sprechen sogar von einer sich entwickelnden „polarisierten Gesellschaft“. Da ist der eine Teil der Gesellschaft, welcher sehr medienaffin ist, über hinreichend Zeit verfügt, aber ebenso mit begrenzten finanziellen Mitteln haushalten muss. Der andere Teil der Gesellschaft strebt nach eigenständiger Bewusstseinsentwicklung, frei von Werbemanipulation. Dieser Gesellschaftsteil ist meist sehr erfolgreich im Beruf, gebildet und mit guten

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Beispiele

finanziellen Mitteln ausgestattet. Mangelware dieser Gruppe ist oft die Zeit. Natürlich gibt es auch Mischformen zwischen den Gruppen, was sich in der Wertigkeit der Einschätzung einzelner Themen darstellt. So wird zum Beispiel das Thema Ernährung für jemand ganz wichtig empfunden und das Thema Kleidung als ganz unwichtig angesehen. Aus dieser sicherlich etwas vereinfachten Betrachtung ergibt sich jedoch schon zwangsläufig die Positionierung des Fachhandels. Er zielt mit seiner traditionellen Struktur auf den zweiten Teil der Gesellschaft. Hier - und nur hier - gibt es für den Fachhandel noch Potential. 1. Gute Beratung? Gute Beratung alleine reicht längst nicht mehr aus. Und selbst diese kann der Fachhändler heute nicht immer leisten. Sind doch aufgrund der ständigen technischen Neuerungen laufend Weiterbildungen notwendig. Und viele verschiedene, in unterschiedlichen Fachrichtungen geschulte Verkäufer können sich nur die wenigsten Fachhändler leisten. Aber was sind nun die Fachhandelskonzepte der Zukunft? Die Kreativität und die Umsetzungskraft sind das A und O des erfolgreichen Kaufmanns Beispiel: „Stellen Sie sich vor, Sie betreten einen Laden der 7 Sinne“. Der Mensch hat zwar nur fünf, aber das hinderte eine kleine Gruppe kreativer Menschen nicht, es für ihren Laden anders in Anspruch zu nehmen. Ziel war es, den Besucher mit allen fünf Sinnen beim Besuch des Ladens anzusprechen und ihm noch zwei weitere „SinnErlebnisse“ zu bieten. Als da waren neben sehen, schmecken, fühlen, riechen, hören, zusätzlich der „besondere Service“ und „die

Produkte selbst“. Dieser konzeptionelle Ansatz wurde sowohl für die Innenräume als auch für den Außenbereich des Ladens verankert. Die Kreativität, die durch diesen Anspruch entstand, war erstaunlich. Hier nur einige Details der Umsetzung in Kurzform: Außenbereich - das, was der Kunde als erstes sieht Ziel: Spannung aufbauen, den potentiellen Kunden in den Laden ziehen Farbige Beleuchtung der Fassaden Fackeln in den Abendstunden, welche zum Eingang geleiten Schaufensterflächen, welche den Innenbereich in seiner Gesamtheit als Showroom präsentieren Lautsprecherboxen mit definierter Musik in den oberen Faschen der Schaufenster Duftprodukt-Teststreifen und Proben vor dem Geschäft Innenbereich - das, was der Kunde erlebt, wenn er den Laden betritt Ziel: Der Erlebniseinkauf unter dem Motto „Eine Oase der Geborgenheit und Servicekompetenz“ Optische Führung mittels Farben und Formen sowie besondere Aufmerksamkeitspunkte Probeprodukte, Verköstigung zu allen Spezialitäten In die Hand nehmen, bewusstes Anfühlen der Produkte Beduftungskonzept der Räume nach Jahreszeiten Frühling, Sommer, Herbst und Winter Klangkonzept mit tageszeitabhängiger Hintergrundmusik

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Service - alles anders tun als alle andern Öffnungszeiten, welche den Kundenwünschen der Zielgruppe entsprechen, vorwiegend stärker in den Abendstunden Geschultes Personal für die richtige Ansprache und Fachberatung des Kunden Begrüßungsgetränk für jeden Besucher Produkteinpack- und Trageservice zum Auto (bis in die Tiefgarage) Lieferservice nach Hause (wenn es bei der Pizza funktioniert, warum nicht bei allen anderen Produkten) Produkte - welche eine faszinierende und fesselnde Ansprache erzielen Spezialisierung auf hochwertige Produkte aus dem gesamten Produktsortiment, welche der Zielgruppe entsprechen natürlich höchste Qualität und ansprechende Präsentation 2. Teurer als im Internet? Das zweite Argument, dass der Fachhändler oft teurer ist als ein vergleichbarer Anbieter im Internet, stimmt natürlich im ersten Moment. Doch dieser erste Eindruck täuscht manchmal schon, wenn man auch nur die Versandkosten beachtet. Natürlich treiben im Fachhandel die stationären Vertriebskosten (Ladenmiete, Personalkosten) die Preiskalkulation nach oben. Aber gerade die primären Differenzierungsfaktoren, der Laden und die Fachberatung stellen nun mal auch einen enormen Vorteil gegenüber dem Internet dar. Leider wird dieser Vorteil oft fahrlässig vergeudet bzw. nicht genutzt. Produktpräsentation und Service-Exzellenz sind mangelhaft. Dabei ist der Vorteil eindeutig vorhanden oder haben Sie schon mal im Internet gerochen, geschmeckt, gefühlt, live gesehen und sind

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schnell und gezielt beraten worden? „Fachhandel ist teurer“ ist out - „Fachhandel bietet begeisternde Einkaufserlebnisse“ ist in Der Fachhandel muss sich endlich lösen vom psychischen Preisdiktat des Internets im Kopf des Verkäufers. Der Kunde hat heute immer die Chance, selbst zu entscheiden, welches Preis/Leistungsverhältnis er für angemessen empfindet. So kann er ein Fischgericht beim Schnellimbiss einnehmen oder im Nobelrestaurant. Die Preise werden sehr verschieden sein, die Produktgrundsubstanz in der Regel ähnlich. Da ist aber noch das Erlebnis, für das der Kunde gerne bereit ist, etwas mehr zu zahlen. Zusammengefasst: Fachhandel der Zukunft heißt, dass die Preisdifferenz zum Internet durch eine faszinierende Produktpräsentation, eine gute Beratung und einen exzellenten Service neutralisiert wird. Der Fachhandel wird zur regionalen starken Marke für Produkt und Service. 3. Begrenzte Auswahl? Der Fachhändler hat nur eine begrenzte Auswahl an Produkten? Richtig. Aber bitte eben genau die Produkte, welche unsere angesprochene Gesellschaftsgruppe sich auch wünscht. Massenprodukte ohne hohen Erklärungsaufwand sind hierbei besonders kritisch zu betrachten. Sie können Mitnahmeprodukte oder „Must have Produkte“ nur einen geringen Deckungsbeitrag liefern. Vorteil solcher Produkte: Sie ziehen Kunden in das Unternehmen und bieten gute Beratungsmöglichkeiten zu besseren Produkten. Das Beispiel der 3 Flaschen Rotwein im Feinkostladen schildert es: Da steht die erste Flasche für 8,99 Euro, die zweite für 18,90 Euro und die dritte für 34,80 Euro. Was meinen Sie ist der meistverkaufte Wein? Fragen Sie Ihren


Beispiele

Weinhändler! Zusammengefasst: „Must have Produkte“ oder „Street Produkte“ sind für den Fachhandel keine Deckungsbeitrags-Produkte, sorgen aber für Kundenfrequenz und damit für die Möglichkeit der individuellen Beratung zu alternativen Produkten. Die Marke Fachhandel stärken Der Fachhandel ist vor Ort, direkt beim POS, eine starke Marke. Leider wird diese Stärke viel zu wenig eingesetzt und weiter ausgebaut. Immer noch steht oft die Marke der verkauften Produkte mit übergewichtiger Darstellung im Vordergrund - völlig unnötigerweise, wenn man einmal das Potential der zusätzlich - eben nur im Fachhandel möglichen Serviceleistungen betrachtet. Hier ist zumindest eine Ebenbürtigkeit anzustreben: Das Produkt als Zeichen für Marke und Qualität - der Fachhändler selbst als Marke für exzellenten Service und

Unser Service - Ihr Nutzen Kompetenz, Professionalität und ein auf die Kunden zugeschnittener Service ist als Fachhändler das A und O im täglichen Geschäft. Mit QuickSales managen Sie einfach und professionell Vertrieb, Vermarktung und Service im täglichen Fachhandels-Alltag. Steigern Sie Ihre Umsätze mit der HausgeräteFachhandels-Software Quick Sales und verfügen Sie so über alle optimalen Werkzeuge des Verkaufs und Service in einem. Fordern Sie unter info@servicecrmmagazin.de eine kostenlose Demoversion der Fachhandels-Software Quick Sales mit dem Stichwort „QuickSales“ an.

Infobox

Dipl. Ing. Norbert Samhammer, geb. 20.02.1959, studierte an der FH Furtwangen / Schwarzwald Ingenieurinformatik. Anschließend, von 1984 bis 1988, war Norbert Samhammer bei Hewlett Packard im Bereich Produkt Management in Deutschland und USA tätig. 1988 gründet er sein erstes eigenes Unternehmen in Weiden in der Oberpfalz. Heute ist er Vorstandsvorsitzender der Samhammer AG (CEO). Die Aktiengesellschaft ist ein Dienstleistungsunternehmen mit den Bereichen Call Center, eBusiness und Logistik. Die Hauptkunden des Unternehmens kommen aus der Automobil Branche, dem Maschinenbau und der Hausgeräte Branche.

Service CRM 2|2008

49


Veranstaltungen

Informationen

Aktuelle Veranstaltungen rund um das Thema Service: Datum

Veranstaltung

Ort

Internet

10.09.2008 11.09.2008

11. Aachener Dienstleistungsforum des FIR

Aachen

www.dienstleistungsforum.de

25.09.2008

Service Meeting Marketing

Wiesloch

www.service-verlag-fischer.de

Wiesbaden

www.dtms.de

Bad Homburg

www.vdma.org

Heidelberg

www.samhammer.de

München

www.kvd.de

Veranstaltung mit Fachtagung, Fachmesse und Workshops rund um die Frage, wie Dienstleistungen gezielt für den Ausbau der Wettbewerbsposition eingesetzt werden können.

Mit erfolgreicher Vermarktung von Dienstleistungen dem Nachholbedarf im Service begegnen. Wie formuliere ich mein Serviceversprechen und sorge für geeignete Werbung und PR? Passend dazu werden Best Practice Beispiele präsentiert. 30.09.2008

dtms Service-Gipfel in Kooperation mit dem KVD KundendienstVerband Deutschland e.V. Dieser Tag steht ganz im Zeichen, wie sich Kundendienst und Serviceeinheiten in der Unternehmensorganisation neu positionieren – mit dem Veranstaltungsthema „Service als Produkt – Serviceorganisationen als Profitcenter“ wird anhand von Praxisbeispielen gezeigt, wie sich moderner Service immer öfter rechnet und sich der Service zu einer tragenden Unternehmenssäule wandelt.

21.10.2008

VDMA-Kundendiensttagung Veranstaltung mit Fachtagung, Fachmesse mit den zentralen Themen wie Marketing und Vertrieb von Serviceprodukten, sowie Faktoren die zur Steigerung der Zahlungsbereitschaft für Dienstleistungen dienen.

23.10.2008

Best Practice Service Day der Samhammer AG bei Heidelberger Druckmaschinen 24x7 internationale Serviceline mit Language Desk am Beispiel Heidelberger Druckmaschinen.

13.11.200814.11.2008

50

Service Congress 2008 Service intelligent managen - Veranstaltung des KVD mit Vorträgen hochrangiger Key-Speaker und Workshops mit der Erarbeitung neuer Konzepte.

Service CRM 2|2008


Magazin_Umschlag.qxp

05.09.2008

09:26

Seite 2

SERVICE

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Editorial

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„Der größte Feind der Veränderung ist unsere Gewohnheit“

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c/o Samhammer AG Zur Kesselschmiede 3 92637 Weiden i.d.OPf.

Bitte rufen Sie mich spätestens 14 Tage nach Informationsversand an unter: Telefon

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Straße

Er begegnet uns täglich, stündlich, minütlich, beim Aufstehen, beim Frühstück und in der Arbeit. „Man müsste“, „man sollte“, „man könnte“ - aber unser Leidensdruck ist nicht groß genug und schon sind wir wieder um einen Tag betrogen, haben uns der Gewohnheit hingegeben, sind nicht ins Handeln gekommen. Stimmt! Wir alle ertappen uns oft selbst in dieser Situation und bei so einem Gedanken. Verlassen Sie Ihre Gewohnheitsecke. Wechseln Sie die Perspektive. Offenheit ist der erste Schritt zur Veränderung. Gerade die etwas angestaubte Servicedecke in Deutschland bietet ein enormes Potential, das wir zügig erschließen können. Nie war die Aufbruchstimmung größer als heute, schenkt man den Wirtschaftswissenschaftlern Glauben, die die Märkte der Jahre 2010 bis 2020 betrachten. Lassen Sie sich inspirieren von vielen Artikeln in dieser Ausgabe. Brechen Sie Ihre Gewohnheiten auf, z. B. mit einigen Inspirationen auf Seite 23. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen viele neue Service-Ideen beim Lesen des Magazins und die notwendige innere Kraft und Energie, den Gewohnheitsfeind zu besiegen und die Chance der Veränderung für sich und Ihr Unternehmen zu nutzen.

Impressum Redaktion und Verlag Samhammer AG, MM PR GmbH

PLZ, Ort

Redaktion

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Service CRM Magazin

Ja, bitte senden Sie mir auch den Service CRM Newsletter mit Informationen zu begeisternden Service und Serviceveranstaltungen.



Oder fordern Sie das Service CRM Magazin einfach online an unter www.servicecrmmagazin.de

Visuelles Konzept und gestalterische Inputs Samhammer AG

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Bildbearbeitung, Typografie, Produktion, Korrektorat Samhammer AG

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Textüberarbeitung MM PR GmbH Firma

Ihr Thomas Hellerich

Ihr Norbert Samhammer

Zitat: Hermann Hesse aus dem Gedicht „Stufen“

„Kaum sind wir heimisch einem Lebenskreise und traulich eingewohnt, so droht Erschlaffen“

Kontaktadresse Service CRM Magazin c/o Samhammer AG Zur Kesselschmiede 3 92637 Weiden i.d.Opf. Telefon 0961 / 38 939-0 Fax 0961 / 38 939-220 E-Mail info@servicecrmmagazin.de www.servicecrmmagazin.de

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05.09.2008

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Verkaufspreis: 12,- €

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Ausgabe 2 / 2008

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Mit Service Menschen begeistern

Themen u.a.

Wie sich Unternehmen unkopierbar machen Wie Händler ihren Wert durch Service steigern

Ihre Anforderungskarte für ein kostenloses Probeabo des Service CRM Magazins

Die Produktion als Vorbild für Controlling im Service

„Service Excellenz heißt, seinen Kunden immer wieder neu zu überraschen und zu begeistern“

Anforderungskarte für Ihren Kollegen für ein kostenloses Probeabo des Service CRM Magazins

SERVICE


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