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LOS TIPOS DE PERDIDAS EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA

ROBOS INCOMPETENCIA INEPTITUD

LA REORGANIZACION Y EL MODELO MAC4DV SALVADOR TORRES ESPIRICUETO


“Los tipos de pérdidas en la empresa constructora” “La Reorganizacion y El modelo MAC4DV"

Autor: Lic. Salvador Torres Espiricueto


Agradecimientos

Familiares A toda mi familia en general, por el total apoyo y paciencia para este tipo de proyectos, que son en ocasiones motivo de distanciamientos, pero necesarios. Muy en especial a mis Padres por darnos esa educación impregnada de valores, amor y respeto por los demás.

Profesionales El crecimiento profesional de un individuo, sin duda alguna, se da de acuerdo a las habilidades y experiencias adquiridas en la carrera laboral, por eso he de agradecer a la empresas que me dieron la oportunidad de trabajar en sus filas, pero una empresa muy en especial que me dio la madurez y me enriqueció de innumerables herramientas es el Corporativo Azteca al cual estoy muy agradecido en especial a los Srs. que la presiden con gran acierto, Ing. Salim Abud Dip y Arq. Alfredo Abud Dip, gente emprendedora y de lucha constante.

Amistades A aquellos amigos que incondicionalmente me dieron su apoyo para llevar a cabo este tipo de proyectos y que fueron en un dado momento el impulso para escribir este trabajo y los proyectos en gestación, muy en especial al Sr. Luis Y. Trujillo M.

Institucionales Biblioteca Publica de la Universidad Autonoma de San Luis Potosi UASLP Centro de Informacion en Ciencias Sociales y Administrativas C.I.C.S.A. Biblioteca Central de Gobierno del Estado de San Luis Potosí


Contactos profesionales. A mis contactos profesionales en las redes sociales, lo cual permiti贸 el intercambio de experiencias e informaci贸n sobre todo en Am茅rica Latina dentro del sector construcci贸n.


CONTENDIDOS INTRODUCCION ............................................................................................................................................................. 1 CAPITULO I .................................................................................................................................................................... 3 LA PROBLEMATICA .................................................................................................................................................... 3 LA REFERENCIA ....................................................................................................................................................... 4 LOS OBJETIVOS DE ABATIR LA PROBLEMATICA E IMPLANTACION DE CAMBIOS ............................... 7 TIPOS DE PERDIDAS EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA .................................................................................... 8 CAMPOS DE ANALISIS DE LOS TIPOS DE PERDIDAS........................................................................................... 8 PERDIDAS POR ROBO DE MATERIALES Y GASTOS DE OPERACION (EFECTIVO) ................................... 9 PERDIDA DE TIEMPOS (POR TIEMPOS) ............................................................................................................. 13 PERDIDAS POR SOBORNO.................................................................................................................................... 17 PERDIDAS POR FRAUDE ....................................................................................................................................... 22 PERDIDAS TECNOLOGICAS, INFORMATICAS Y PROFESIONALES ............................................................ 25 PERDIDAS POR NEGLIGENCIA ............................................................................................................................ 28 PERDIDAS POR INVERSIONES ............................................................................................................................ 33 PERDIDAS DE TALENTOS .................................................................................................................................... 37 PERDIDAS POR NEPOTISMO ................................................................................................................................ 40 PERDIDAS POR ROBO CON O SIN VIOLENCIA ................................................................................................ 43 COMENTARIOS............................................................................................................................................................. 47 CAPITULO II ................................................................................................................................................................ 49 EL PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMATICA PARA SU ESTUDIO, SU ANALISIS, EVALUACION Y SOLUCION .................................................................................................................................................................... 49 EL PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMATICA Y SU ACEPTACION (LA CUMBRE) ................................ 50 REQUERIMIENTOS DE LA INFORMACION DE LA ORGANIZACION ........................................................... 51 ESTUDIO, ANALISIS Y EVALUACION DE SUS IDEALES, VALORES, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS .... 51 ESTUDIO, ANALISIS Y EVALUACION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................... 52 ESTUDIO, ANALISIS Y EVALUACION DE LOS PROCESOS DE TRABAJO .................................................. 52 ESTUDIO, ANALISIS Y EVALUACION DE LOS MANUALES TECNICOS Y ADMINISTRATIVOS ........... 52


ESTUDIO, ANALISIS Y EVALUACION DE LOS SISTEMAS INFORMATICOS Y PROGRAMAS ................ 53 ESTUDIO, ANALISIS Y EVALUACION DE LAS INSTALACIONES DE LA ORGANIZACION .................... 53 ESTUDIO, ANALISIS Y EVALUACION DE LOS SISTEMAS DE SEGURIDAD .............................................. 53 ESTUDIO, ANALISIS Y EVALUACION DEL GASTO INTERNO Y COSTO DE OBRA ................................. 53 ESTUDIO, ANALISIS Y EVALUACION DEL ENTORNO ................................................................................... 54 ENTREVISTAS Y CUESTIONARIOS A LA PLANTILLA LABORAL Y PROVEEDORES .............................. 54 EL DIAGNOSTICO ................................................................................................................................................... 54 LA PROPUESTA DE CAMBIO ............................................................................................................................... 55 LA EJECUCION ........................................................................................................................................................ 55 LA GESTION DE PROYECTO ................................................................................................................................ 55 LOS RESULTADOS ................................................................................................................................................. 55 CAPITULO III............................................................................................................................................................... 56 LA PROPUESTA “EL MODELO MAC4DV” EMPRESA DE ELITE SECTORIAL .......................................... 56 DESCRIPCION .......................................................................................................................................................... 58 CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACION MAC4DV ............................................................................ 59 CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÓN MAC4DV ANTE EL ENTORNO ............................................................. 59 PROPOSITOS DE LA ORGANIZACION MAC3DV ........................................................................................ 60 EL PLANTEAMIENTO ORGANIZACIONAL PARA UNA EMPRESA MAC4DV .................................................. 61 ELEMENTOS DEL PLANTEAMIENTO ORGANIZACIONAL MAC4DV .......................................................... 61 LA MISION .......................................................................................................................................................... 61 LA VISION ........................................................................................................................................................... 62 LOS VALORES.................................................................................................................................................... 63 LOS OBJETIVOS ................................................................................................................................................. 65 LA ESTRATEGIA................................................................................................................................................ 66 COMPONENTES RELEVANTES DEL MODELO MAC4D .................................................................................. 67 LA ESTRUCTURA .............................................................................................................................................. 67 LOS PROCESOS DE TRABAJO ........................................................................................................................ 70


LOS SISTEMAS INFORMATICOS .................................................................................................................... 71 LOS EQUIPOS DE TRABAJO (EQ. DE ALTO RENDIMIENTO) ................................................................... 73 *EQUIPOS DE TRABAJO .................................................................................................................................. 75 *EQUIPOS PRODUCTIVOS ............................................................................................................................... 75 *EQUIPOS NATURALES.......................................................................................................................................... 76 *EQUIPOS DE COMBINACION EMPRESARIAL ........................................................................................... 78 CODIGO DE CONDUCTA Y ETICA EMPRESARIAL .................................................................................... 78 AREAS RELEVANTES DEL MODELO MAC4DV ............................................................................................... 80 LOS RECURSOS HUMANOS ............................................................................................................................ 80 DIRECCION DE ADMINISTRACION Y FINANZAS ...................................................................................... 82 DIRECCION TECNICA ADMINISTRATIVA ................................................................................................... 84 DIRECCION DE CONSTRUCCION .................................................................................................................. 86 DIRECTOR DE VENTAS ................................................................................................................................... 87 GERENCIA DE PROYECTOS ............................................................................................................................ 89 PRINCIPALES MANUALES DEL MODELO MAC4DV ....................................................................................... 90 MANUAL DE ORGANIZACION ....................................................................................................................... 90 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ................................................................................................................... 90 MANUAL DE PUESTOS Y FUNCIONES ......................................................................................................... 91 REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO ....................................................................................................... 91 CODIGO DE CONDUCTA Y ETICA EMPRESARIAL .................................................................................... 91 OTRO ESPECTO DE IMPORTANCIA DEL MODELO MAC4DV ....................................................................... 92 LA RESISTENCIA AL CAMBIO ....................................................................................................................... 92 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................. 95


INTRODUCCION Las nuevas tecnologías, la competencia internacional, la globalización y los altos índices de productividad y calidad de los países desarrollados, no son los únicos retos que enfrenta la empresa constructora en México y Latinoamérica, no se pueden enfrentar estos, cuando hay una problemática al interior de las empresas, y es muy grave, que las merma fuertemente en sus estructuras financieras, e inclusive, si se agudiza esta problemática puede llevar a la quiebra o disolución de la misma. Actos impropios como el robo, el fraude, el soborno y la corrupción, entre otros, han contaminado a gran parte de la estructura del sector de la construcción, como son la empresas constructoras, el gobierno a todos sus niveles y en todas sus dependencias (sector construcción), los organismos especializados de servicios, los proveedores, e inclusive el cliente, que en conjunto conforman el circuito de este fenómeno. Es indudable que uno de los principales precursores de este fenómeno es la empresa constructora misma, basada en una mala administración, soportada en altos índices de incompetencia e ineptitud en sus plantillas laborales, por lo tanto, es la misma empresa constructora quien puede revertir esta situación, por medio de cambios en todos sus procesos de trabajo, y sobre todo en sus valores que llevan a crear una nueva cultura empresarial. Los grandes avances en calidad y productividad que se registran en los países desarrollados tienen sus bases en la cultura empresarial de excelencia y calidad total, pero también es fruto de la cultura y valores que prevalecen en dichas sociedades. En México y Latinoamérica se presentan condiciones de tipo económico, político, social y cultural, de cierta inestabilidad, que hacen que las empresas se esfuercen aún más para lograr el éxito, para ello se tienen que transformar, cambiar o emigrar de sus conceptos tradicionales hacia conceptos nuevos y vanguardistas, que busquen la calidad total y la excelencia, por medio de reingenierías o mejoras constantes, con la visión puesta de llegar a ser una empresa de alto rendimiento, de clase mundial o de elite sectorial. Este trabajo da un panorama de la problemática de las empresas constructoras en México y Latinoamérica (sin generalizar) y como revertirla de alguna manera, que tiene sus bases en actos impropios, además de incompetencia e ineptitud, y como lograr ese cambio hacia una empresa de altos índices de productividad, rentabilidad y calidad total, que la hagan una empresa 1


altamente competitiva, siendo una propuesta en base a experiencias dentro del sector, complementándola con modelos de cambio ya establecidos. Para lograr una cultura empresarial de este tipo se requieren de procesos de mediano y largo plazo, que deben de estar sustentados en valores éticos y trascendentales, lograr una cultura de calidad y excelencia, requiere esfuerzos que implica un cambio en las actitudes y valores de todos los individuos de la organización. Este trabajo pretende ser una opción de cambio, contribuyendo a ese logro que beneficie a las organizaciones, y sea un aporte para la construcción de un sector más sano, con gente más ética, profesional y honesta, pero sobre todo que fomenten e impregnen al entorno de valores para el bien común, el trabajo está escrito en forma simple para el fácil entendimiento de empresas, hecho a la medida del constructor que quiere cosas prácticas y entendibles, de fácil digestión y que los motive a la movilización de un estado a otro (cambio), sin términos científicos o de alta escuela, muchas veces incomprensibles para ellos (en algunos casos), que hacen que el lector de este sector abandone la lectura. Por último se hace referencia, que este trabajo no generaliza esta problemática, ya que actualmente existen empresas constructoras en México y América Latina con procesos perfectamente establecidos y funcionales para evitar este tipo de problemas, y en consecuencia cuentan con estructuras sanas y competitivas.

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CAPITULO I

LA PROBLEMATICA

“Los valores éticos y profesionales son los cimientos para construir una organización integra y sana” 3


LA REFERENCIA (Ilícitos, incompetencia e ineptitud) La empresa constructora en México sin duda alguna atraviesa por una crisis de valores, de ética, y de profesionalismo en sus platillas laborales, al grado de que se crea una cultura de deshonestidad al seno de la organización, y no solo a nivel Pymes, si no también, en los grandes corporativos país, derivando que hacia al interior de cada una de ellas se lleven a cabo actos ilícitos de varios tipos y a todos los niveles, con diferentes grados de impacto, en los que destacan, el robo, el fraude, sobornos y corrupción, que generan pérdidas millonarias a las empresas constructoras, si sumamos a esto los tipos de pérdidas generadas por incompetencia e ineptitud, el daño patrimonial es de grandes magnitudes. Estamos frente a una problemática que enfrentan estas organizaciones, que en algunos casos consideran ya estos actos (ilícitos) como parte del costo que hay que asumir, y asumir esto, es asumir que existe delincuencia dentro de la empresa, que la fomentamos y al fomentarla contamina. No obstante las empresas constructoras en México presumen de contar con una misión y una visión, además de hacer gala de sus valores, mas sin embargo, solo sirven de adorno y complemento curricular, pero se olvidan de lo primordial, que es el promover y arraigar en su plataforma laboral dichos valores. Muchas empresas en México desaparecen por lo anterior, generada por una mala administración, falta de liquidez (créditos), baja en las ventas (falta de clientes) y competencia. Resulta decepcionante como en estos casos las utilidades reales se convierten en pérdidas, afectando la calidad de la obra, pero aun más, como repercuten en la imagen de la empresa. Los valores en una empresa constructora son de suma importancia, la ética, la honestidad, el profesionalismo, la actitud, y sobre todo la integridad, son relevantes para mantener a una organización “sana”, si existe ausencia de estos, estaremos enfrentando a una empresa con grandes problemas, sobre todo en el marco económico. En un mundo globalizado los valores son atacados desde diferentes puntos y ángulos, los empleados de las empresas constructoras son constantemente el blanco de proveedores, clientes, subcontratistas y empleados gubernamentales, entre otros, para que estos falten el respeto a la organización, sin embargo, cuando la empresa tiene al 4


frente al personal idóneo para llevar actividades comerciales con terceros, los valores se fortalecen, no se merman, se incrementa la imagen de la empresa para bien y logra posicionarse en el mercado. Una de las principales causas de que no se tengan resultados positivos en las organizaciones que implantan reestructuraciones organizacionales, reingeniería de procesos, mejora continua, organizaciones de alto rendimiento, etc., etc., es la continuidad de este tipo de proyectos, la gran mayoría de los empresarios no los dejan madurar y al fin llegan respuestas como las siguientes, " a mí me deja más un residente de obra que un gestor de proyectos (administrativo)”. La presión de la plantilla laboral a niveles directivos o gerenciales sobre el propietario o director general para este tipo de cambios es muy fuerte, en algunos casos porque afectan a sus “intereses personales”, y es aquí la importancia del director general, si es el caso, a establecer proyectos de este tipo sin que se tengan contemplaciones y más aún cuando la situación de la organización es grave. Este tipo de cambios son procesos a mediano y largo plazo, la problemática no se puede atacar en forma global y de un solo impulso, el cambio es gradual y ordenado, porque es un problema que afecta a sus ideales, su estructura, procesos y estrategias. Es incomprensible que uno de los primeros obstáculos es la resistencia al cambio, pero lo más incomprensible es que uno de los primeros en resistirse al cambio es el propietario de la empresa, o director general, ellos sustentan este tipo de negativas, en que son procesos costosos, que tienden a burocratizar a la organización, y que entorpecen los procesos técnicos, para esto hay que concientizarlos sobre los resultados en caso de adoptar nuevos procesos de cambio, primeramente se les hace énfasis en la utilidad que pierde, y como esa pérdida se puede convertir en ganancia directa a sus arcas, segundo, que su empresa tendrá altos niveles de competitividad basada en altos índices de productividad, y por último, el saber que ofrece y vende un obra de calidad, a bajo costo, y que lo garantiza a periodos más cómodos que sus competidores. Es importante mencionar las principales causas generales de la organización para que en estas existan este tipo de problemáticas (robos, incompetencia e ineptitud), que cuestan de alguna manera a la organización e impactan en el costo de proyectos. 5


Causas Generales (no absolutas): Falta de experiencia o conocimientos en la administración de una empresa constructora por parte del propietario o director general (suelen ser excelentes técnicos pero no buenos administradores). Centralización de la administración de la organización en la dirección general o en altos mandos directivos (careciendo de conocimientos en algunos rubros sobre todo en lo que respecta a lo administrativo en el mejor de los casos) Falta de políticas, códigos de conducta y ética, reglamentos internos de trabajo, normas y procedimientos organizacionales. Deficientes procesos administrativos (dirección, planeación, organización y control) Relegar a segundos planos a las áreas administrativas y no darle la importancia que tienen sobre todo para la toma de decisiones. Deficientes procesos de selección, evaluación y reclutamiento de personal, o desconocimiento e ineptitud de parte de la dirección de recursos humanos en el manejo del área. Nula o deficiente gestión de proyectos.

“La empresa constructora no debe sacrificar utilidades a costa de incompetencia, ineptitud y delincuencia dentro de la organización” 6


LOS OBJETIVOS DE ABATIR LA PROBLEMATICA E IMPLANTACION DE CAMBIOS El presente trabajo pretende dar a conocer a los propietarios de las empresas constructoras, de cómo y dónde se pueden cometer ilícitos dentro de la organización, además de las consecuencias de los mismos, y por otra parte, también enterar de los tipos de pérdidas que puede sufrir su organización por conceptos de incompetencia e ineptitud entre otros que se analizarán. Los objetivos por la implantación de nuevos procesos, reestructuración organizacional y promoción de valores son: Bajar significativamente los índices de delitos que se cometen en la organización provocados por los mismos empleados (plantilla laboral), y en algunos casos por agentes externos, además de la depuración de aspectos en materia de incompetencia e ineptitud. Incremento de las utilidades de la empresa por el combate a los ilícitos, incompetencia e ineptitud, y en contrapartida de lo anterior, incremento a las utilidades de la organización por el logro de los altos índices de productividad a consecuencia de los nuevos procesos establecidos. Fomentar, promover y arraigar, los valores de la organización en la plantilla laboral y profesionalización de la misma. Lograr posicionar en el mercado a la organización como una empresa altamente competitiva, con una imagen que de confianza y certidumbre a sus clientes y no clientes, en base a la venta de obra de calidad, a buen precio y con excelente atención y servicio Desarrollo de nuevos procesos, sistemas y procedimientos organizacionales Participar en la sociedad como organización en la prevención y combate a actos delictivos, además generando empleos dentro del sector que contribuyan al desarrollo regional, el presente objetivo es el reforzamiento a nuestro compromiso social, adoptando el concepto de una empresa socialmente responsable.

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TIPOS DE PERDIDAS EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA I.

Pérdidas por robo de materiales y gastos de operación

II.

Pérdidas por tiempos

III.

Pérdidas por sobornos

IV.

Pérdidas por fraudes

V.

Pérdidas tecnológicas, informáticas y profesionales

VI.

Pérdidas por negligencia

VII.

Pérdidas por inversiones

VIII. IX.

Pérdidas de talentos

X.

Pérdidas por nepotismo Pérdidas por robo con o sin violencia por terceros CAMPOS DE ANALISIS DE LOS TIPOS DE PERDIDAS A. Rubros de afectación B. Areas susceptibles C. Formas D. Causas E. Consecuencias F. Soluciones 8


I PERDIDAS POR ROBO DE MATERIALES Y GASTOS DE OPERACION (EFECTIVO)

“La honestidad y la lealtad

son muros y barreras contra los actos impropios de los individuos en las organizaciones” 9


I) Pérdidas por robo de materiales y gastos de operación

A. Rubros Materiales de obra directa Dinero en efectivo Combustibles, lubricantes y refacciones Papelería y consumibles de oficina

B. Áreas susceptibles (mayor impacto) Director de construcción Residente de obra Supervisión Compras Subcontratos Control de inventarios Almacén / bodega Veladores Seguridad (externa) Maquinaria y equipo de transporte Terceros (vandalismo agentes externos) La organización en general (rubro papelería y consumibles)

C. Formas Robo directo de materiales (directa, hormiga, desviación de obra, complicidad, ficción de envíos, terceros, etc., etc.) Dinero en efectivo (caja chica, viáticos, mordidas, nómina de obra, compras en obra, gastos de representación etc., etc.) Combustibles, lubricantes y refacciones (ordeñas, ventas, ficción de consumo, ficción de averías, vales negociados, alteración de bitácoras, etc., etc.) 10


D. Causas Deficiente o mala selección de personal con procesos de reclutamiento obsoletos. Deficientes sistemas de supervisión y control en los procesos organizacionales Deficiente o nula asignación de responsabilidades Nulos sistemas de seguridad técnica y administrativa Sistemas de seguridad sin evaluar Deficientes modelos en los esquemas del proyecto (proceso administrativo) Deficiente o nula administración de obra Software deficiente o nulo para el logro de candados de seguridad Indiferencia ante el crecimiento de la organización

E. Consecuencias. Incremento en el presupuesto original del proyecto por ende disminución de la utilidad del mismo Elevados costos y gastos de operación Pérdidas de tiempos en materia de problemáticas contractuales y en materia judicial por demandas. Fomento al ilícito y contaminación de áreas “limpias” Pérdida de los valores como organización Mala imagen en el ámbito profesional de la platilla de la organización, por lo tanto mala imagen de la empresa. Retraso en los tiempos del proyecto

F. Soluciones. Selección de personal con procedimientos donde se consideren tres factores primordiales: profesionalismo (actitud y aptitud), ética y valores. Proyectos bien definidos en sus procesos técnicos y administrativos (planeación, organización, dirección y control) y supervisadas mediante 11


una gestión de proyectos, que identifique rápidamente las problemáticas en estos rubros. Establecer un software de preferencia que entrelace o que interactué en los procesos entre los departamentos técnicos y administrativos, con el fin de ínterevaluarse, íntercontrolarse, íntersolucionarse, además de que cuente con identificador de captura de movimientos Asignación de responsabilidades bien definidas de acuerdo a las actividades a desempeñar, de tal manera, que identifique los puntos rojos para tomar medidas correctivas, preferentemente la asignación de responsabilidades deberán emanar desde el área contractual, (recursos humanos/contratos laborales) con herramientas altamente influyentes en el ámbito regulador de las conductas. Asignación de personal a niveles gerenciales y jefaturas, con alta capacidad y conocimientos bastos para controlar cada uno de los rubros en mención. Establecimiento de reglamentos, códigos y políticas organizacionales. Establecimiento de sistemas de supervisión y control

“El Recurso Humano, es la punta de lanza para el desarrollo de todos los recursos integrales de una organización” 12


II PERDIDA DE TIEMPOS (POR TIEMPOS)

“La gratitud y el respeto

son herramientas para el éxito en las relaciones comerciales y humanas entre los individuos” 13


II) Pérdidas por tiempos (de tiempos)

A. Rubros. Tiempos muertos Tiempos perdidos Tiempos robados

B. Áreas susceptibles. (Mayor impacto) Administrativas a todos los niveles Técnicas-administrativas a todos los niveles Operativas a todos los niveles

C. Formas. No respetar horarios de trabajo (oficinas y campo) Platicas personales (platicas interpersonal en la organización de tipo no laboral en oficinas y campo) Rondines no necesarios (oficinas) Navegación y chat en Internet no laboral en equipo de computo fijo (oficinas y campo) Navegación y chat en Internet no laboral en dispositivos móviles (oficinas y campo) Platicas telefónicas (no laborales) en dispositivos fijos y móviles (oficinas y campo) Comidas en horarios de trabajo. (oficinas) Tiempos dedicados a otros trabajos ajenos a la organización (oficinas y campo) Tiempos muertos de obra (campo) Perdidas de tiempos inconscientes por malos sistemas de distribución lógica (logística) en áreas administrativas y de obras Permisos de ausentismo Reuniones de trabajo mal programadas 14


Visitas (proveedores, clientes etc., etc.)

D. Causas. Nula gestión de proyectos Nula o deficiente supervisión técnica-administrativa Inoperante o no existe un reglamento interno de trabajo Indiferencia del área de recursos humanos por evaluar esta problemática Deficiente o nulo el control de acceso a la red (Internet) por parte del área de sistemas e inclusive a la red telefónica Nulos sistemas de distribución lógica (logística) Personal poco comprometido con la organización Nula evaluación de cargas de trabajo Elevados costos en reuniones Falta de planeación, programación y organización para el trato con proveedores clientes etc., etc. Ausencia de prioridades

E. Consecuencias. Niveles de rendimiento muy por debajo de los estándares por parte de los empleados de la organización. Baja confiabilidad en las tareas asignadas y alto índice de errores en la información Retraso en los tiempos de proyecto Fomento a la irresponsabilidad y pérdida de valores Indiferencia hacia los resultados de los objetivos de la organización Retraso en los procesos técnicos y administrativos por conceptos de mala distribución (logística) en áreas técnico-administrativas Los ejecutivos pasan más tiempo en juntas que en actividades más productivas

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Perdida de tiempos en reuniones con proveedores, clientes o similares, desviando prioridades o perdida en la secuencia y concentración de trabajo

F. Soluciones. Revisión, corrección o establecimiento de un reglamento de trabajo “estricto” Supervisión de personal Supervisión de la red informática Fomento y arraigo a los valores éticos y morales dentro de la plantilla organizacional Mayor participación del área de gestión de proyectos en estos conceptos Establecimientos de reglamentos códigos y políticas organizacionales Implantación de sistemas de distribución lógica (logística) en áreas técnicas y administrativas Programación de juntas con agendas y temas concretos, con tiempos limites, además de reducir al mínimo los participantes Planeación y programación para el tiempo que se le dedica a las visitas a la organización de tipo comercial o similares Programa de cultura “prográmate a ti mismo” Fijar prioridades rumbo a las metas y objetivos.

“La aplicación del tiempo laboral al 100% incrementa los índices de productividad y rentabilidad de una organización” 16


III PERDIDAS POR SOBORNO

“La equidad fortalece los lazos entre los individuos de la organización y asumen con mayor responsabilidad sus derechos y obligaciones” 17


Pérdidas por soborno

A. Rubros. Dádivas en efectivo Dádivas en materiales Dádivas en activos Dádivas en servicios

B. Areas susceptibles. (Mayor impacto) Compras Subcontratos Residentes de obra Dirección de construcción y proyectos Gestoría Supervisión técnica

C. Formas. Comisiones por compras de materiales, activos y similares (in) Comisiones por asignación de contratos (asignación de obra por invitación o por concurso) (out) Comisión por asignación de obras de tipo público y privado, a su vez, el empleado de la organización infla comisiones (Out – in) Comisiones por autorización de permisos de tipo gubernamental, municipal, estatal y federal. así como organismos especializados. (Out – in) “Inflar” comisiones destinadas para agilización de procesos con entidades de tipo gubernamental y organismos especializados. (in) “Inflar” las compras de activos fijos (terrenos) por parte de encargado de proyectos o los responsables de este rubro. (in)

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Comisiones a empleados bancarios por autorización de créditos, que a su vez, el empleado de la organización infla estas comisiones. (Out – in) Autorización de entradas ficticias de materiales para construcción. Comisiones por autorización en los avances de obra (in) Comisiones cobradas por empleados en obra encargados de la contratación de personal por el otorgamiento de una plaza (almacenistas, bodegueros, limpieza, veladores, etc.) (in) Viajes y otros servicios pagados por aceptación de ofertas propuestas por proveedores de bienes y servicios. (In)

D. Causas. Mala, deficiente o nula planeación y gestión de proyecto, incapaz de generar los procesos a seguir, desde la idea del proyecto, su prefactibilidad, su factibilidad, su autorización y la operación del mismo Deficientes políticas y procedimientos de operación del área compras Deficiente o nulos los procesos de la subcontratación de servicios para obra ya sea por concepto, por obra total, pública o privada Carecer de las herramientas y procesos de subcontratación de personal en obra por parte de los empleados encargados de plaza, que estén debidamente supervisados por el área de recursos humanos (por lo regular esta causa se lleva a cabo fuera de la ciudad donde reside la matriz de la organización “oficinas centrales”). Exceso de confianza.

E. Consecuencias Incremento en el presupuesto original de obra Mala calidad de obra Retraso en tiempos del proyecto Mal ambiente de trabajo, desgano o descontento (en su mayoría por parte de los subcontratados de obra) 19


Pérdida de valores y mala imagen de la organización Fomento a la corrupción Contaminación de personal Suspensión de obra por actos de corrupción

F. Soluciones. Realizar proyectos reales de construcción (integrales e incluyentes), integrar a las áreas administrativas con las técnicas, capacitar a las áreas de interconexión laboral respecto de términos técnicos con los administrativos y viceversa, ya que las áreas administrativas son la base para la toma de decisiones en una empresa constructora respecto de su información. Crear políticas de compras y selección de proveedores transparentes, con procesos de evaluación y supervisión basados en cinco variables; Calidad, precio, servicio, flexibilidad y desarrollo. Proveedores con capacidad de negocios, capacitación e innovación, y con soporte financiero en situaciones de contingencias económicas, además que se comprometan con el crecimiento organizacional y cuenten con sellos característicos como honestos, éticos, profesionales e íntegros. Evaluar la opción de invertir demanda por oferta en las adquisiciones de bienes y servicios Establecer procesos de autorización de obra, el cual limite a la gente técnica (residentes, superintendentes o directores entre otros) a ejecutar proyectos, careciendo de autorizaciones previas, y tratar de hacer de las autorizaciones del proyecto “vía corresponsabilidad” de dos o más partes de la organización. Implantar procesos de subcontratación de personal en obra por parte de Recursos humanos, el cual limite a los residente a solo ejecutar obra, además esto abate la colusión para ilícitos (complicidad) en la empresa, esto sin quitar al residente de obra como máxima autoridad en la misma. El área de recursos humanos deberá comprender para sus procesos de selección, que detrás de este modelo de proyectos en el área de la construcción, debe de dar prioridad a tres variables importantísimas 20


para abatir el tema en mención. “profesionalismo” (actitud y aptitud), ética y valores (énfasis en la honestidad) Creación de políticas de alto impacto en la regulación de conducta para este tipo de actividades

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IV PERDIDAS POR FRAUDE

“La tolerancia es una herramienta que fomenta la participación de los individuos por medio del respeto y reconocimiento a su libertad de actuar , ser , pensar o decir En una organización” 22


Pérdidas por fraude.

A. Rubros. Malversación de activos. Alterar la información financiera Fraudes fiscales

B. Areas susceptibles. (Mayor impacto) Contabilidad Bancos Finanzas y contraloría

C. Formas. Manipulación, falsificación o alteración de registros y documentos. Supresión u omisión de los efectos de ciertas transacciones en los registros y documentos Registros de transacciones sin sustento o respaldo Mala aplicación de políticas contables Inserción de documentos (facturas o similares) para su pago y que no pertenecen a la organización

D. Causas. Falta de controles y procesos adecuados Selección de personal no apto para estas actividades Alta rotación de puestos Documentación confusa Empleados mal pagados Existencia de activos de fácil conversión. Actividades incompatibles entre sí (técnicas, administrativas y financieras) 23


Falta de valores o valores a la baja. Contaminación de las áreas técnicas a las administrativas y financieras.

E. Consecuencias Quiebra de la empresa Deficiente y mala la información de la organización en el aspecto financiero y contable Fuga de capital interno de la organización Fuga de capital de accionistas (poca credibilidad en la organización) Mala imagen de la organización Pérdida de valores Enriquecimiento ilícito de los empleados Represalias de tipo fiscal (auditorias, multas, cierres empresariales, y problemáticas de tipo judicial, entre otros) Perdida de tiempos en demandas judiciales contra empleados desleales

F. Soluciones. Definir e implantar procesos, políticas y reglamentos efectiva contra el fraude Controles de acceso y seguridad informática Fomentar la asignación de responsabilidades y sus causas (sanciones) en caso de incurrir en el ilícito. Asignación de responsabilidades contractualmente. Implantar códigos de conducta basados en valores Auditorias Asignación de personal de confianza en la supervisión de estas áreas, pero que sea apto y con conocimientos bastos para abatir estos rubros Creación de procesos que identifiquen y controlen los activos de fácil conversión

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V PERDIDAS TECNOLOGICAS, INFORMATICAS Y PROFESIONALES

“Justicia es reconocer y dar a cada individuo lo que le corresponde de acuerdo a su desempeño y contribución al desarrollo organizacional” 25


V) Pérdidas tecnológicas, informáticas y profesionales.

A. Rubros. Pérdida por robos de información y datos electrónicos Robo de proyectos Robo de planos Robo de software empresarial Robo de procesos técnicos, administrativos y contables (diseños de la empresa) Robo de claves de acceso a páginas organizacionales Web, bancos, sat, imss, paginas de tipo gubernamental y de empresas especializadas entre otras Robo de información comercial (clientes) Robo de información financiera de la empresa

B. Areas susceptibles. (Mayor impacto) Diseño Presupuestos Sistemas

C. Formas. Elaboración de proyectos con tecnologías propias de la empresa para su venta y/o comercialización. Ejemplos: Planos, presupuestos, proyectos etc., etc. Venta de procesos técnicos y administrativos violando los derechos reservados de la organización Venta de licencias de software adquiridos por la organización Venta de base de datos (clientes y proyectos constructivos a futuros, proveedores, subcontratistas, precios, etc., etc.)

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D. Causas. Deficiente o nula supervisión de los empleados involucrados en las actividades en mención Deficiente o nula gestión de proyectos Deficiente selección de personal sobre todo en el rubro de los valores y ética Deficientes controles y procesos informáticos por parte del área de sistemas en la red interna y externa Deficientes sistemas de defensa contra ataques informáticos

E. Consecuencias Atraso en la elaboración de proyectos de la organización o mal elaborados Fraudes cibernéticos Pérdida de clientes por el oportunismo de la competencia ante estos eventos Fortalecimiento de la competencia ante nuestra organización Robos y perdida de información Perdida de personal Baja en la productividad de la organización Pérdida de las tecnologías propias F. Soluciones. Supervisión de personal (políticas y procesos aptos para este rubro) Control informático y seguridad en las redes internas de la organización Selección de personal con políticas que se adapten al entorno del pensamiento del trabajador en el ramo de la construcción en México (el actuar del empleado en la empresa constructora en México en la actualidad) Fomento a la cultura organizacional basado en valores. Aplicación en toda su extensión del código de conducta y ética empresarial (si no existe, elaborarlo)

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VI PERDIDAS POR NEGLIGENCIA

“El aprendizaje, arraigo y practica de los valores, mejora las actitudes de los individuos en las organizaciones” 28


VI) Pérdidas por negligencia

A. Rubros de afectación. En activos no asegurados En personal sin seguridad social En obra y procesos de construcción (omisiones) En mano de obra (no calificada) En accidentes de trabajo En las formas contractuales con personal, proveedores, subcontratistas y otros servicios. En los tramites de tipo gubernamental (omisiones) En la información fiscal reportada a instancias gubernamentales En Cargos bancarios En la verificación de las especificaciones técnicas y el estado de los materiales Mala calidad en la ejecución de los trabajos Otros

B. Areas susceptibles. (Mayor impacto) Recursos humanos Finanzas Compras y áreas de otras adquisiciones Subcontratos Proyectos Gestoría Bancos y/o tesorería Supervisión

C. Formas. Siniestros en activos de la empresa (parciales o totales) 29


Por contratiempos (paro de obra) por accidentes de trabajo o previsión (tiempos) Pérdidas por deficientes políticas y procedimientos en la elaboración de contratos, ya sea de personal, proveedores, subcontratistas u otros servicios. (sin asignación de responsabilidades) Subcontratistas y proveedores sin ninguna garantía para respaldar su trabajo y materiales respectivamente (por ejemplo: fianzas) Mala elaboración del presupuesto o del proyecto en general, que pueden dar resultados negativos por malos cálculos en los mismos repercutiendo esto en pérdidas. Paros o clausura de obra por faltar con permisos de tipo gubernamental (omisión o desconocimiento de tramites ) Multas por omisión en tiempo y forma, en información de tipo fiscal. Cargos bancarios por sobregiros y /o similares Mala calidad en los materiales, en consecuencia mala calidad de obra Nulos sistemas de mantenimiento de maquinaria y equipo

D. Causas. Indiferencia para el aseguramiento real del los recursos humanos, materiales y financieros de la organización. Personal poco capacitado o con desconocimiento de los procesos en la contratación de personal, de subcontratistas, de proveedores y de otros servicios. Deficiente o mala asignación de responsabilidades a los empleados en sus bases contractuales Malos o muy deficientes procesos para los controles de tipo financiero, contable y fiscal, o sobrecarga de trabajo en estas áreas. Nula o deficiente, la verificación de los materiales respecto de sus especificaciones técnicas por falta de conocimiento del personal, y nula supervisión de las mismas por parte del supervisor de obra. Nula o deficiente supervisión en la ejecución de los procesos de obra Nula cultura de mantenimiento de maquinaria y equipo Sin compromiso humano 30


Poca o nula cultura empresarial por la prevención de accidentes y /o siniestros. ya sea de activos o de personal.

E. Consecuencias Desembolsos innecesarios por la recuperación de activos siniestrados (asegurados y no asegurados) Perdida de tiempos en materia judicial por demandas Multas por carecer de seguros y permisos ante la instancia de seguridad social e inclusive de otras obligaciones Ausencia de personal por causa de accidentes de trabajo Sin ventajas en las primas de riesgo de trabajo Pérdidas financieras por omisiones en materia contractual de todo tipo propias de la actividad Suspensión de obra además de multas y similares Fugas financieras por malos registros bancarios Tiempos perdidos por conceptos de siniestros o accidentes de trabajo Incremento en el costo de obra por detalles, demoliciones o similares Maquinaria y equipo en mal estado y sin operar Perdidas humana individuales y masivas (masivas-sismos)

F. Soluciones Selección de personal con políticas enfocadas al fomento de la responsabilidad en su definición, comprensión y ejecución, además de la aplicación de valores, sin omitir la aptitud y actitud de los seleccionados. con un enfoque humanista. Establecer controles de tipo administrativos para la seguridad de los activos y del personal de la empresa. Fomento en la organización hacia la seguridad industrial y previsión social en campo y en oficinas. Fomentar y exigir la actualización de la organización en las normas, políticas, reglamentos, y legislación de tipo contable, fiscal. y de seguridad social. 31


Sistemas de gestión de proyectos los cuales en base a una buena coordinación de los recursos localice errores en la función de procesos de los mismos. Establecimiento de software que coadyuve a la mejora de los controles de tipo administrativo, técnico y financiero. Crear procedimientos de especificaciones técnicas de materiales y servicios (subcontratos) Establecer sistemas de supervisión técnica y administrativa

“la fidelidad y lealtad de una plantilla laboral se basa en el bienestar, desarrollo y respeto que una organización les brinde” 32


VII PERDIDAS POR INVERSIONES

“Una organización es virtuosa, cuando hace de la aplicación de sus valores un habito en sus actividades diarias” 33


VII)

Pérdidas por inversiones.

A. Rubros. Pérdidas por inversiones en proyectos distintos al sector construcción Pérdidas por compra de terrenos, maquinaria y equipo entre otros Pérdidas por compra de artículos y servicios de lujo aplicados a la actividad empresarial

B. Areas susceptibles (mayor impacto) Dirección general Finanzas y tesorería Maquinaria y equipo Gerencia de construcción

C. Formas. Compra de terrenos con irregularidades técnicas, urbanas, ambientales y socio-económicas Compra de maquinaria y equipo sin fundamento de acuerdo a las perspectivas reales de trabajo y de mercado. Inversiones en rubros diferentes al de la construcción sabiéndonos carentes de conocimientos aptos para desarrollar dichos proyectos. Inversiones paralelas al giro de la construcción o similares, pero sin fundamentos de proyecto, sin un estudio previo de mercado, técnico, económico-financiero y ambiental que demuestren la viabilidad de la nueva inversión. Compra, inversión y gasto de cosas y de servicios, consideradas de lujo y sin ningún beneficio o sin ningún sustento dentro de la actividad en mención.

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D. Causas Presunción Desconocimiento del crecimiento de una organización y su desarrollo como proyecto

E. Consecuencias Desgaste de capital Capital de trabajo mal direccionado (malas inversiones), afectando a los proyectos reales que necesitan de su capital fresco y aplicado para lo que fue adquirido. Descapitalización de proyectos, por ende fallas de tipo estructural técnico y administrativo, lo que van haciendo durante la marcha del proyecto que se vuelva no rentable. Desviar la atención de la plantilla laboral hacia anteproyectos y/o proyectos poco viables, descuidando su principal actividad que son los proyectos reales de construcción. Descapitalización de la organización Suspensión de proyectos Activos ociosos (bienes) sin alguna productividad Recortes de personal por carencia de recursos financieros

F. Soluciones. Evaluación real de las inversiones, con gente altamente capacitada, con grandes aptitudes en negocios y proyectos nuevos para la organización, con perfiles de trabajo corporativos, el cual vea a la organización como un todo, y que en un dado momento los capitales interactúen como soluciones a presente y a futuros. Personal capacitado, en leyes, normas, políticas, reglamentos y similares que puedan identificar la problemática y la soluciones en la adquisición de terrenos y otros activos, además que sepan definir cuando es viable o no la adquisición del mismo. Capacitación constante del personal ejecutivo ya que es la mejor forma de dar su valor real al capital humano. 35


Cautela en el gasto interno de la organización. Implantación de un gestor de proyectos

“El saber cuáles son nuestras debilidades y fortalezas coadyuvan al crecimiento integral de la organización” 36


VIII PERDIDAS DE TALENTOS

“Una organización es feliz cuando logra óptimos niveles de satisfacción por el alto rendimiento de todos sus recursos, impulsados por sus aptitudes, actitudes y valores” 37


VIII)

Pérdidas de talentos

A. Rubro. Pérdida de personal (perdidas a consecuencia de)

B. Areas susceptibles Todas la de la organización (financieras, técnicas y administrativas )

C. Formas Renuncia voluntaria Despido justificado o injustificado Abandono de trabajo Baja por enfermedad o defunción (causal derivada de trabajo)

D. Causas. Estrés y carga de trabajo Falta de promoción Mala o deficiente evaluación del personal Sueldos bajos

E. Consecuencias Baja en la productividad de la organización Personal con baja autoestima profesional Indiferencia al desarrollo profesional Actitud de la plantilla laboral a la baja Alta rotación de personal a todos los niveles Restarle continuidad al proyecto de crecimiento como organización El enfoque del área de Recursos Humanos se vuelve más conciliador y reclutador que desarrollador 38


F. Soluciones. Evaluación de los procesos de trabajo y los alcances del personal, sus capacidades y sus limitantes, esto llevado cabo por personal apto en materia de desarrollo de Recursos Humanos, de tal manera que identifique el valor profesional de los individuos, sus alcances y desarrollos a futuro, además que evalué la remuneración de los mismos de acuerdo a su aporte a la organización, y sobre todo buscar el bienestar personal de los mismos.

“La presunción con o sin fundamentos es una de las principales causas de pérdida de algunos valores en las organizaciones” 39


IX PERDIDAS POR NEPOTISMO

“La perseverancia y tenacidad son las supercarreteras para el logro de los objetivos de la organización” 40


IX) Pérdidas por nepotismo

A. Rubros contratación de personal “familiares” contratación de personal “amigos” contratación de personal “recomendado”

B. Areas susceptibles (mayor impacto) Dirección general Subdirecciones y gerencias Recursos humanos

C. Formas Pérdidas por desconocimiento total del puesto a desempeñar. Pérdidas de personal inconforme con las designaciones y/o contrataciones por nepotismo. Pérdidas de personal por la falta de promoción a causa de nepotismo. Pérdidas de personal por la asignación de sueldos sin evaluar a los casos de nepotismo. Pérdidas por las contrataciones por evadir los procesos de evaluación y selección de personal, incurriendo en muchos casos en abusos de confianza contra la organización.

D. Causas. Paternalismo y sentimentalismo del contratante El creer que alguien de confianza solucionara los grandes problemas de la organización sin tener la preparación profesional para ello (sobre todo, habilidades y experiencias) El creer que este tipo de personal con el solo hecho de haber egresado de un centro de estudios superiores de renombre o de elite social es 41


superior en talento y aptitudes de egresados de instituciones públicas (del estado) sin una previa evaluación.

E. Consecuencias Toma de decisiones desconcertantes para los subordinados de personal contratado por esta vía, el cual desconoce procesos organizacionales técnicos y administrativos, por lo tanto entorpecen los sistemas establecidos para el buen funcionamiento del proyecto integral. Abusos de confianza de este tipo de personal contratado por esta vía, el cual puede infringir los valores, reglamentos y políticas establecidos por la organización, y a su vez contaminar a la plantilla laboral. Altivez, altanería, arrogancia y similares, en algunos casos de nepotismo los cuales llegan a crear descontento, desgano y poca entereza por desarrollar sus actividades laborales por parte de los subordinados. Influencia de este tipo de empleados hacia dirección general en cambios en los procesos con pocos fundamentos para ello. En casos de nepotismo, los contratados bajo este esquema en un considerable porcentaje tienen muy abajo o carecen de “dignidad laboral" aguantando el mal trato de sus superiores el cual ellos transmiten a sus subordinados contaminando a la plantilla laboral en su autoestima profesional y personal.

F. Soluciones Crear políticas en la empresa contra actos de nepotismo Sugerir ingresar a los procesos de selección de personal a los casos que ingresen por nepotismo para darle su valor real en la organización, de tal manera, que se le asigne un puesto de acuerdo a sus capacidades. (si es inevitable la contratación). o en su defecto rechazarla

“El elitismo social es un mal consejero en términos de selección de personal” 42


X PERDIDAS POR ROBO CON O SIN VIOLENCIA

“El respeto a los derechos humanos son la base para la creación de un ambiente cordial de trabajo dentro de la organización” 43


X) Perdidas por robo con violencia (terceros)

A. Rubros de afectación Robos de dinero en efectivo Robos de materiales (obra directa) Robos de maquinaria, equipo de transporte y herramienta menor Robo de equipo de computo y electrónicos (oficinas centrales y obra)

B. Areas susceptibles Oficina central Oficinas de obra Bodegas de materiales Talleres o áreas de resguardo de maquinaria, equipo de transporte y herramienta menor. Vivienda u otras obras en proceso de construcción y terminada.

C. Formas Asalto a mano armada Robo con violencia Allanamiento

D. Causas Pagar en efectivo a empleados (nominas), proveedores, contratistas, en obra u oficinas centrales Manejo en efectivo para gastos de operación de la organización Áreas de resguardo para maquinaria y equipo de transporte poco seguros y con poca asignación de responsabilidades Vigilancia poco apta o sin medidas necesarias para hacer frente a actos de robo con violencia (veladores o similares), y poco instruidos y capacitados para este tipo de ilícitos 44


Indiferencia de responsabilidades cuando no son bien asignadas Sistemas de seguridad humana y tecnológica deficiente o nulos Sistemas de cierre y entrega de obra (vivienda) sin el sentido de la prevención de este ilícito.

E. Consecuencias Incremento en el presupuesto original de la obra generando excesivas aditivas de obra al presupuesto Retrasos en la entrega de la obra Mala imagen de la obra, por lo tanto mala imagen de la organización Consecuencias psicológicas en la plantilla laboral por ser víctimas de estos eventos Pérdidas de tiempos en materia de tipo judicial por estos rubros

F. Soluciones Establecimiento de procesos en los que todo tipo de transacción financiera con empleados, proveedores, contratistas, y cualquier pago derivado de la actividad, se haga por medios electrónicos (transferencias financieras interbancarias) Asignar áreas seguras y bajo resguardo humano de maquinaria y equipo, con asignación de responsabilidades en las medidas de apoyo de la organización hacia el resguardante. Capacitación a todos los niveles del personal a cargo de la seguridad de los activos de la empresa en obra y oficinas centrales. Implantar sistemas de seguridad tecnológicos (alarmas, cámaras de monitoreo, rastreo satelital, entre otros), para todos los bienes susceptibles de algún tipo de siniestro en este rubro. Crear la cultura de la prevención del delito (robo) dentro de la organización y como actuar en caso del mismo. En oficinas de obra, sugerir equipos portables a los residentes de obra, como lap top, telefonía y similares y como protegerlos.

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Señalética a exterior de las obras y oficinas donde se haga mención de no manejo de dinero en efectivo, y de sistemas de seguridad operando. Crear sistemas de seguridad durante la operación y entregas de obra, y además como mantener en custodia obra terminada.

“Cuando una empresa constructora hace todo su trabajo en tiempo y forma, no tiene porque dar ni recibir, gracias ni favores materiales” 46


COMENTARIOS La problemática en su conjunto es grave, si convertimos todo este tipo de ilícitos que se llevan a cabo en las empresas constructoras, las pérdidas anuales son millonarias. El tema es complejo, sin embargo, para la implantación de programas o proyectos para atacar estos rubros es importante que la empresa u organización establezca y reconozca estos puntos. Reconocer que en la empresa existe el problema No resistirse al cambio No tomar los nuevos sistemas y/o procesos organizacionales como burocráticos. Dejar madurar el proyecto La plantilla laboral deberá contribuir con una actitud proactiva incluyendo a la dirección general Respeto a las decisiones adoptadas, tomando en cuenta el consenso de todas la áreas que son en un dado momento las que condicionan alguna reestructuración Estar consientes de que los resultados son a mediano y largo plazo. Ahora bien, para que la empresa constructora logre éxito en la implantación de sistemas para acabar con este tipo de ilícitos, es necesario, que el gestor de proyecto (consultor) sea una persona capaz en toda la extensión de la palabra y que cuente con el siguiente perfil: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j)

Profesional Apto Ético Honesto Integro Actitud Don de mando Líder Conciliador Tolerante 47


k) Proactivo l) Desarrollador

Es momento de reflexionar en el tema y tomar decisiones inmediatas, no se puede estar perdiendo y perdiendo, cuando la naturaleza de la organización y su objetivo es ganar y ganar, cuando esta problemática invade a la empresa no puede ser productiva, rentable y mucho menos competitiva, por lo tanto, el éxito está muy alejado de nuestro alcance, y de aspirar a ser una empresa de elite sectorial o de alto rendimiento, estaremos subsistiendo en un ámbito de estancamiento y mediocridad con el mote de empresa del montón y ordinaria.

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CAPITULO II

EL PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMATICA PARA SU ESTUDIO, SU ANALISIS, EVALUACION Y SOLUCION

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EL PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMATICA PARA SU ESTUDIO, SU ANALISIS, EVALUACION Y SOLUCION RUMBO A LA REINGENIERIA O MEJORA CONSTANTE El combate a esta problemática implica procesos de reconocimiento, estudios, análisis y evaluaciones de la organización, de tal manera que tengamos identificados los orígenes, asentamientos y su fortalecimiento de estas actividades impropias por parte de la plantilla laboral, complementando los procesos anteriores con un diagnóstico y la propuesta resolutiva que serán el punto de partida de un cambio organizacional, buscando como ideal una empresa de alto rendimiento o de elite sectorial. El propósito inicial es limpiar a la organización de estos procedimientos que son factores limitantes del crecimiento y de la mala imagen de la empresa, en el entendido que la imagen no solo está proyectada para el cliente, si no para el resto de los actores en el ámbito comercial, como son, proveedores, dependencias gubernamentales, competidores, entre otros, y en segundo plano, aprovechando la captación de recursos para el combate de esta problemática aplicarlos a una reorganización que nos de paso para la implantación del performance y aspiremos a ser una empresa de alto rendimiento, haciéndola altamente competitiva por medio de su diseño organizacional, que se mantenga en constante crecimiento por la participación de su estructura humana (RH). Fases del planteamiento, evaluación, diagnóstico y soluciones de la problemática y la gestión de proyecto.

EL PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMATICA Y SU ACEPTACION (LA CUMBRE) a) El planteamiento (supuestos y hechos) de la problemática b) Alcances de la problemática c) Bases para cambios organizacionales

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d) Aceptación de la problemática y Vo. Bo. Para el proceso de cambio organizacional e) Establecimiento de los objetivos del proyecto de cambio f) Nombramiento del o de los ejecutores del proyecto

REQUERIMIENTOS DE LA INFORMACION DE LA ORGANIZACION a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k)

Antecedentes históricos de la organización Misión y visión Los valores Los objetivos La estrategia Tipo de obra y/o servicios (como principal objeto de venta) Organigrama (estructura organizacional) Manuales de la organización Herramientas tecnológicas Relaciones generales con el entorno, comercial Costos y gastos de proyecto

ESTUDIO, ANALISIS Y EVALUACION DE SUS IDEALES, VALORES, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS a) Origen y naturaleza de su misión, visión, valores, objetivos y estrategia b) Su conocimiento, su arraigo y su practica en la organización c) El enfoque de los objetivos d) La relación entre sus ideales respecto de sus objetivos y estrategia (alineación) e) Los valores y el entorno empresarial

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ESTUDIO, ANALISIS Y EVALUACION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL a) b) c) d) e) f) g) h)

Tipo y origen Areas y puestos Objetivos por áreas Funciones, actividades y responsabilidades Relaciones entre áreas y puestos La comunicación y sus vías Los niveles jerárquicos y su autoridad Toma de decisiones y sus alcances

ESTUDIO, ANALISIS Y EVALUACION DE LOS PROCESOS DE TRABAJO a) Los procesos de trabajo b) Los procesos de trabajo vinculados a los sistemas c) La información individual, departamental, y global de la organización y sus flujos d) Los privilegios otorgados a los procesos y sistemas e) La delegación de actividades f) La calendarización y/o tiempos de los procesos g) Las capacidades para el desarrollo de los procesos h) La logística de los procesos

ESTUDIO, ANALISIS Y EVALUACION DE LOS MANUALES TECNICOS Y ADMINISTRATIVOS a) Origen y naturaleza de las políticas, normas, procesos, reglamentos, códigos de conducta y ética, además, de formatos de la organización b) Usos de las políticas, normas, procesos, reglamentos, códigos y formatos de la organización c) Relación y enfoques de las políticas, normas, procesos, reglamentos, códigos y formatos de la organización con la legislación local 52


ESTUDIO, ANALISIS Y EVALUACION DE LOS SISTEMAS INFORMATICOS Y PROGRAMAS a) Los sistemas informáticos técnicos y administrativos como parte de los procesos b) Alcance de los sistemas informáticos c) Las relaciones internas de la organización desde el punto de vista de los sistemas d) La productividad de los sistemas e) Ventajas y desventajas de los sistemas f) La optimización de los recursos humanos desde el enfoque de los sistemas

ESTUDIO, ANALISIS Y EVALUACION DE LAS INSTALACIONES DE LA ORGANIZACION a) Las instalaciones de la organización y la logística b) Las instalaciones de la organización y la seguridad c) Las instalaciones de la organización y su relación con el ambiente de trabajo

ESTUDIO, ANALISIS Y EVALUACION DE LOS SISTEMAS DE SEGURIDAD a) b) c) d) e) f)

Tecnología aplicada a la seguridad La subcontratación de la seguridad privada El recurso humano propio como parte de la seguridad Zonas de riesgo dentro del entorno organizacional La cultura de la prevención del delito El efecto en los recursos humanos víctimas del delito

ESTUDIO, ANALISIS Y EVALUACION DEL GASTO INTERNO Y COSTO DE OBRA a) el gasto interno de la organización b) el costo de obra 53


c) El gasto y el costo como factores de la rentabilidad y sus repercusiones ESTUDIO, ANALISIS Y EVALUACION DEL ENTORNO a) b) c) d) e)

Económico Político Social Cultural Ambiental

ENTREVISTAS Y CUESTIONARIOS A LA PLANTILLA LABORAL Y PROVEEDORES a) Bases de las entrevistas Los procesos La comunicación y las relaciones La autoridad y jerarquía La toma de decisiones Fortalezas y debilidades Ideas, innovaciones y propuestas Logros La disciplina Evaluación del trabajo Desarrollo y promoción

EL DIAGNOSTICO b) El diagnóstico de la organización desde la perspectiva de sus objetivos de implantación del proyecto (la problemática) c) El diagnóstico de la organización desde la perspectiva del proceso administrativo como proyecto regulador de los procesos (planeación, organización, dirección y control) en forma global, por áreas, por puestos y por su entorno. d) El diagnóstico integral 54


LA PROPUESTA DE CAMBIO a) b) c) d) e) f) g)

El diseรฑo Sus ideales, valores y objetivos La estrategia La estructura Los procesos y procedimientos de trabajo Los manuales y formas de la organizaciรณn Requerimientos generales del proyecto

LA EJECUCION (El plan de trabajo) a) La estrategia (de implantaciรณn de proyecto) b) El programa de trabajo de implantaciรณn y calendarizaciรณn c) diagramas

LA GESTION DE PROYECTO a) b) c) d) e) f) g)

El proceso de la planeaciรณn El proceso de la organizaciรณn El proceso de la direcciรณn El proceso del control La ejecuciรณn de la retroalimentaciรณn La ejecuciรณn de correcciรณn Riesgos de las desviaciones del proyecto (administraciรณn de riesgos)

LOS RESULTADOS a) b) c) d)

El cumplimiento de los objetivos Los resultados tangibles e intangibles, visibles o invisibles La continuidad Las innovaciones y cambios durante el proyecto 55


CAPITULO III

LA PROPUESTA “EL MODELO MAC4DV” EMPRESA DE ELITE SECTORIAL MODELO DE ADMINISTRACION PARA CONSTRUCTORAS BAJO EL ESQUEMA DE 4 DIRECCIONES Y ADMINISTRACION POR VALORES

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OBJETIVOS PRODUCTIVIDAD CALIDAD COMPETITIVIDAD EXITO

COMPROMISO EL CLIENTE EL EMPLEADO LA EMPRESA LA SOCIEDAD

FUNDAMENTOS VALORES ALTO RENDIMIENTO MEJORA CONSTANTE

MODELO MAC4DV

ELEMENTOS EQUIPOS DIRECCIONES G. PROYECTOS R. HUMANOS

HERRAMIENTA CREATIVIDAD VISION EMPRENDEDOR HABILIDADES

MEDIOS REINGENIERIA REORGANIZAR CAMBIO REINVENTAR

SENTIMIENTO AMOR DESEOS ALEGRIA SATISFACCION

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EL MODELO MAC4DV DESCRIPCION El modelo MAC4DV es el conjunto de herramientas y conocimientos extraídos de los sistemas de administración por valores y de empresas de alto rendimiento, además, de las experiencias de empresas constructoras mexicanas para la formación de nuevas estructuras, procesos, políticas, normas y procedimientos organizativos, apoyados en procesos de reingeniería y mejora constante para la creación de la empresa de elite sectorial El proyecto de cambio organizacional con base en el modelo MAC4DV, nace como una necesidad a la problemática actual de la empresa constructora en México, por lo que hace de este proyecto una opción resolutiva, alternativa, de cambio y de constante desarrollo. En este marco, el modelo MAC4DV es un modelo de valores como regidor de la conducta y procedimientos de los recursos humanos en los procesos y sistemas de la organización, que deberá operar estructuralmente bajo el régimen de 4 direcciones, además, podrá integrar procesos y sistemas de trabajo entre sus áreas y puestos, propone el trabajo en equipos horizontal y verticalmente de áreas especializadas, que tienden al aprendizaje de nuevos conocimientos por sus relaciones interdisciplinarias. Es un modelo que define el proceso administrativo (dirección, planeación, organización, integración, control y ejecución) en su aplicación de acuerdo a sus tramos de control, por lo anterior, este modelo se debe caracterizar por estar en constante mejora por el origen, definición y características de sus equipos de trabajo, que buscan la excelencia en calidad, atención y servicio enfocado al cliente, busca ante todo ser un modelo de organización. Este tipo de empresa deberá estar integrada por ejecutivos que están en constante crecimiento profesional, lideres que son generadores de oportunidades de negocios, caracterizándolos por una mentalidad ganadora, no limitan sus capacidades, hacen de sus logros particulares un triunfo organizacional, trabajan en equipo, lo manejan y lo desarrollan, además generan por consecuencia una organización innovadora, desarrolladora, 58


visionaria, líder y ganadora, con altos índices de productividad y competitividad, su lema es “ser el mejor” Se pretende que sean organizaciones que se preguntan constantemente en donde van a estar las oportunidades, no donde están en ese momento. Deberán ser empresas en constante competencia y acostumbradas a ganar. Quizá su particularidad máxima es que trabajan en equipos, con objetivos y metas bien definidas, equipos con alto grado de interacción entre sus elementos y entre otros equipos de la organización, de tal manera que se vuelven ínter funcionales y auto dirigibles.

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACION MAC4DV En base a las características individuales de sus apartados de mayor importancia la organización conforma sus propias características: a) Trabajo de equipos b) Objetivos y metas bien definidas c) Integradora de procesos y sistemas d) Innovadora, desarrolladora, visionaria y emprendedora. e) Mejora constante f) Creadora de ejecutivos especialistas g) Tiende a la excelencia h) Imagen y posicionamiento i) Calidad total j) Logros compartidos k) Productividad en constante crecimiento l) Flexible m) Objetivo principal: ser empresa de elite sectorial (alto rendimiento)

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACION MAC4DV ANTE EL ENTORNO a) Imagen b) Calidad 59


c) d) e) f)

Certidumbre Posicionamiento Respeto Ejemplo de diseño

Las características de la organización se fundamentan en base a los propósitos de la misma. Los cuales se describen a continuación.

PROPOSITOS DE LA ORGANIZACION MAC3DV 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Incremento de los ingresos Rentabilidad y productividad (competitividad) Satisfacción del cliente Liderazgo Responsabilidad social Ser el mejor

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EL PLANTEAMIENTO ORGANIZACIONAL PARA UNA EMPRESA MAC4DV El planteamiento de una empresa MAC4DV debe partir de una coherencia de procesos, los cuales indican la razón de existir, lo que se quiere llegar a ser, como se puede lograr y de que formas y maneras, todo esto para lograr el éxito del proyecto organizacional, que se puede lograr mediante el perfecto alineamiento de los elementos del planteamiento, los cuales se describen a continuación

ELEMENTOS DEL PLANTEAMIENTO ORGANIZACIONAL MAC4DV LA MISION Es nuestra razón de existir y determina que es lo que hay que hacer estratégicamente para lograrlo, la misión del modelo MAC4DV no difiere mucho de los conceptos tradicionales, pero si se deben considerar características como son; que sea clara, contundente, motivadora, pero sobre todo creíble, realista y alcanzable, acorde a nuestra visión y valores que sea generadora de objetivos. Elementos que componen la misión MAC4DV Identidad – quienes somos Enfoque – a que quiero llegar, como y para que Producto (obra) – lo que ofrecemos (obra) Procesos y tecnologías – como hacemos lo que ofrecemos Amplitud de mercados – mercado que pretendemos Creatividad – desarrollo, oportunidad e innovación Ideales, valores y principios – responsabilidad social y organizacional

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Características de la misión articulada MAC4DV Diseño de producto con altos Estándares de calidad para la Satisfacción del cliente por estar en Constante crecimiento tecnológico y humano logrando la Satisfacción de la organización y sus integrantes además Comprometidos socialmente posicionándonos como un Líder organizacional por lograr altos índices de Productividad y competitividad logrando el deseado Exito Ejemplo de misión: “somos una empresa constructora ubicada estratégicamente en San Luis Potosí, que nos dedicamos a la construcción de vivienda, mediante tecnología y procesos de punta, con alto sentido de responsabilidad social para satisfacer las necesidades del cliente y contribuir a su bienestar y mejorar su calidad de vida, manteniendo nuestro espíritu creativo día a día, y consolidarnos en el mercado nacional como una empresa de elite sectorial”

LA VISION Es indicadora de que es lo que deseamos o que queremos llegar a ser en el futuro, cuales son mis deseos como organización, como nos visualizamos a determinados plazos, y decimos determinados plazos, porque una empresa en constante crecimiento y desarrollo cumple con sus ideales, y vuelve a trazar nuevos pero más ambiciosos. Esto es, si como empresa constructora declaramos una visión a largo plazo como la siguiente “Ser el proveedor oficial de vivienda para los mexicanos” Llegara el momento en que nuestro objetivo y deseo se cumpla, entonces tendremos que modificar nuestro ideal (visión) de acuerdo a nuevas estrategias , entonces ya no atacaremos el mercado nacional (Mexicano) si no 62


estaremos enfocados a cubrir, por Centroamericano.

ejemplo, también el mercado

Características de la visión. Planteamiento de metas ambiciosas pero posibles Búsqueda del éxito permanente Trascendental Definidora de integración organizacional de todas las áreas hacia un mismo objetivo e ideal Ser el mejor

LOS VALORES Tienen su origen primordial en el respeto a la organización, a su entorno comercial y social Respeto a la organización. Respeto a los intereses del propietario y accionistas, respeto a los intereses de los empleados. Respeto por el entorno comercial. Respeto por los intereses de los clientes, de los proveedores y de la sociedad. Respeto por el entorno ambiental Respeto del medio ambiente (ecología) Características de los valores Éticos trascendentales

Por lo tanto nuestros valores deben estar representados en su definición de la siguiente manera (ejemplos) Accionistas o propietario Respeto a sus intereses cumpliendo con lo prometido (objetivos, rentabilidad, utilidades etc., etc.) por las vías éticas, profesionales honestas e integras y las 63


cuales son la base para el desarrollo de nuestra labor organizacional y para el posicionamiento en el entorno comercial como una empresa modelo de elite sectorial. Empleados Respeto a sus intereses, brindando un trato justo y equitativo, contribuyendo a su bienestar socio económico y desarrollo profesional con herramientas altamente motivacionales, en un clima de armonía e igualdad y sobre todo con respeto a sus derechos humanos. Clientes Respeto a sus intereses, brindando atención y servicio en un marco de armonía comercial basado en ética, honestidad y profesionalismo, con actitud positiva en el trato, ofreciéndoles excelentes estándares de calidad en su obra, que esta soportada en tecnología de punta y mano de obra altamente capacitada, pero sobre todo, satisfaciendo sus necesidades y expectativas contribuyendo a su bienestar. Proveedores Respeto a sus intereses en nuestras relaciones comerciales en un marco de cordialidad y trato justo, que se deberán apegar a los valores, códigos y políticas de la organización para el cumplimiento de toda negociación, para así contribuir al crecimiento reciproco de negocios, y estrechar los lazos comerciales que firmaran sus bases en sus comportamientos éticos, honestos y profesionales. La sociedad Respetar sus intereses, en los cuales estamos conscientes de las necesidades sociales, por eso en cada proyecto de nuestra organización contemplamos mejoras urbanas para el crecimiento e imagen de la comunidad, además siendo una empresa comprometida con el crecimiento y desarrollo constante, lo cual nos permite generar empleos dignos y justos para sus habitantes, creando la cultura de la generosidad, conciencia y justicia en el entorno social.

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LOS OBJETIVOS Los objetivos que se plantea el modelo MAC4DV deben primordialmente radicar en lo siguiente: que es lo que quiero, cuando lo quiero y la cantidad que quiero Que buscan los objetivos generales del modelo MAC4DV Rentabilidad (rendimiento de utilidades) Productividad (optimo manejo integral de recursos) Posicionamiento e imagen (ser el mejor) Desarrollo (creativos, visionarios y emprendedores) Responsabilidad social. La empresa MAC4DV debe de contar con diferentes tipos de objetivos estructuralmente. Generales - Organización Funcionales - Áreas Individuales - Personales (empleados) De desarrollo - Equipos

Características de los objetivos MAC4DV Realistas Alcanzables Medibles y verificables (no absolutos) Trascendentales Enfocados al incremento de los ingresos (utilidades) Enfocados a la rentabilidad y productividad (mejora de recursos y procesos) Enfocados a la competencia y liderazgo (ser el mejor) Satisfacción del cliente (calidad, servicio y atención) Sociedad (contribución al desarrollo)

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Por lo tanto los objetivos son los que marcan el camino hacia donde se deben de dirigir todos los esfuerzos de la organización para el logro de los mismos.

LA ESTRATEGIA Es el diseño de las formas que la empresa MAC4DV utilizara para alcanzar los objetivos, mediante programas, procesos y políticas y deberán estar totalmente alineados con los ideales, valores y objetivos. Que busca la estrategia organizacional MAC4DV Crecimiento de la organización Atraer y satisfacer clientes Competir con éxito Rentabilidad y productividad La estrategia deberá estar alineada al igual que los elementos anteriores con los objetivos de la organización, ahora bien, para el éxito de la estrategia deberá estar bien planeada, organizada, dirigida y controlada ya que cualquier desestabilización en estos conceptos nos puede llevar al fracaso del cambio, por eso es importante la gestión de proyectos que es uno de los principales actores en este proceso. Características principales de las estrategias MAC4DV Clara y bien definida Enfocada hacia los objetivos Incluyente (organizacional) Flexible (riesgos) Lógica (procesos)

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COMPONENTES RELEVANTES DEL MODELO MAC4D LA ESTRUCTURA La organización MAC4DV en su base como estructura funcional está organizada en áreas independientes de acuerdo a su función, conocimientos y labores, acordes a los principios de división del trabajo, y posiciona al personal en la estructura de acuerdo a sus habilidades y experiencias profesionales para el logro de su mejor rendimiento. Ahora bien, si la estructura no muestra grandes cambios en su origen y naturaleza, si muestra cambios en su división del trabajo tradicional, como herramienta para abatir una problemática ya arraigada en la mayoría de las empresas constructoras, que es el comportamiento impropio de las áreas técnicas y son las de mayor impacto en este aspecto, sin dejar a un lado las áreas administrativas, financieras y de ventas, que en menor incidencia también aplican estas prácticas (sin generalizar). Como consecuencia al menos en el ramo de la construcción se modifica lo tradicional, que si bien, no es obsoleto, tampoco es funcional y es parte de la problemática. (Ver figura 1)

Características de una estructura MAC4DV a) Funcional y vertical b) Compacta c) Descentralizada (sin ser absoluta) d) Definidora de procesos e) Comprensible f) Interdependiente g) Alto grado de interacción de procesos h) Integradora de equipos i) Jerarquía, autoridad y responsabilidades bien definidas j) Delegacional k) Definidora de estrategias l) Responsabilidad asignada a equipos (casos) m) Liderazgo por equipos 67


GERENCIA DE PROYECTOS

Ejemplificaci贸n de un modelo de organigrama del modelo MAC4DV Figura 1 68


Ventajas de la estructura MAC4DV Facilita la comunicación Logra una coordinación interdepartamental de excelentes niveles Clara asignación de funciones , autoridad y responsabilidad Comulga con los procesos organizacionales Permite el trabajo en equipos Todas las áreas tienden hablar el mismo lenguaje (técnicoadministrativo) Flexibilidad a los cambios Permite la integración de una comisión de proyectos o gerencia de proyectos, con la ventaja que da tener integrados los aspectos económicos, financieros, técnicos y administrativos Define las actividades del proceso administrativo en la aplicación de proyectos estructuralmente Se retroalimenta y se auto corrige en plazos inmediatos en sus procesos de trabajo Especialización de habilidades (aumento de capacidades por su interacción en equipos) Fomenta el debate y voto especializado Elimina vicios tradicionales en porcentajes elevados del área técnica (comportamiento impropio) Los procesos susceptibles de actos impropios ahora son sometidos a evaluación compartida El trabajo en equipos permite la competición de funciones y experiencias Capacidad de cubrir otras funciones parcialmente entre los miembros de equipos Desventajas Tiende a que algunas áreas no sean susceptibles de promoción de altos mandos Se corre el riesgo de que los actos impropios del área técnica se trasladen a otras áreas

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Tiende a estancarse la productividad en tiempos y plazos si no existe dinámica de proyectos y actividades en los equipos. Necesita altos grados de especialización de funciones

LOS PROCESOS DE TRABAJO La clave para el éxito de los procesos de trabajo de una empresa MAC4DV radica en la supervisión a todos los niveles, con el objeto de que las funciones de organización, control y ejecución se lleven a cabo correctamente y cumplan con los objetivos establecidos, además que mantengan las herramientas de medición trabajando correctamente o en su defecto correr los procesos de corrección del proyecto. La supervisión en un proyecto MAC4DV tiene su origen en la gerencia de proyectos, apoyado en cascada por las cuatro direcciones que a su vez despliegan grados de supervisión en sus tramos de control, de tal manera que esta permite un control total de lo que pasa en el circuito del los procesos de trabajo en el proyecto, y nos da un panorama si se está cumpliendo con lo programado La supervisión genera proyecto (control) Unidades de medición. Calidad Costos y gastos Tiempos Procesos

unidades de medición para saber el estatus real del

Por lo tanto, los procesos de trabajo a nivel organizacional deberán estar enfocados a la producción de obra de calidad, a bajos costos, con los mínimos gastos y en el menor tiempo, de esta manera, el proceso se vuelve en un valor agregado para el cliente.

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Características de los procesos de trabajo MAC4DV Interactivos Concretos y precisos Integradores de actividades Interdependientes Retroalimentables Fácil comprensión Motivacionales Definidores

LOS SISTEMAS INFORMATICOS Los sistemas informáticos en una organización son medios o instrumentos para conseguir un fin, por lo tanto forman parte de la estrategia para el logro de los objetivos generales. Un sistema informático funcional integra áreas y procesos, y es parte fundamental de la gestión empresarial, e incrementa la productividad y el rendimiento de la organización, contribuyendo con mucho a la competitividad. Bajo este modelo MAC4DV que es integrador de procesos, áreas, puestos y equipos, es fundamental que estos elementos se vean complementados con sistemas informáticos, capaces de adaptarse a las necesidades presentes y futuras de la organización, sistemas que al igual que el modelo MAC4DV este en constante crecimiento, que sean parte del plus o valor agregado, pero sobre todo que actué como agente de cambio ya que estará integrado a una entidad que busca la mejora constante, y ninguno de sus elementos puede quedar relegado, mucho menos en el aspecto tecnológico, que en la actualidad puede limitar el desarrollo de la empresa. En México actualmente muchas pequeñas y medianas empresas recurren a varios sistemas informáticos (software) para la integración de sus procesos y esto contribuye al aislamiento de algunas áreas, por ejemplo, se adquieren programas para diseño (planos) para la integración de costos (precios unitarios), y para cuestiones administrativas (compras, inventarios, cuentas por pagar, cuentas por cobrar, contabilidad, bancos, nominas, ventas etc., etc.), creando tareas de interfase de procesos inoperantes, ya sea por tiempos, 71


exceso de personal, información no alineada a criterios, y que puede ser tergiversada al momento de interactuar. La empresa constructora requiere de un sistema informático (software) que sea: Integrador de actividades Uniformador de criterios que coadyuven a la creación de un solo lenguaje en la organización Simplificador de procesos y operaciones Controlador de actividades y procesos Contribuyente para toma de decisiones Funcional de principio a fin, uno para todos y todos para uno Lógico y de fácil manejo Compatible con sistemas de enlace comercial De red total (accesos remotos) Versátil (funciones del sistema con un gran número de opciones para cada modulo) El sistema a implantar en la empresa constructora deberá contar con los siguientes módulos para su operación. Módulos técnicos: Precios unitarios Módulos técnicos-administrativos: compras, subcontratos, destajos y control de inventarios Módulos de administración: Cuentas por pagar, bancos, contabilidad y nominas Módulos de ventas: ventas y cuentas por pagar El modulo de diseño (planos) se sugiere un software independiente a elección del titular del área. (incompatibilidad en el funcionamiento de actividad informática administrativa en la actualidad)

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LOS EQUIPOS DE TRABAJO (EQ. DE ALTO RENDIMIENTO) La creación de equipos dentro de la organización MAC4DV tiene un fin, dar un producto de valor para el cliente, mediante la creatividad de cada individuo que aportan ideas, innovaciones, visiones y desarrollan nuevos procesos, diseños, políticas y estrategias, siempre manteniendo los estándares de productividad y rentabilidad con miras a su crecimiento constante. Una nota importante, es que la creación de equipos en la organización elimina las barreras organizativas entre departamentos. En México muchos corporativos constructores tienden a aislar a su área de ventas al ubicarlas dentro de las inmobiliarias de su misma propiedad, lo que hace a la constructora estar un poco lejos del cliente, por eso es necesario al momento de la creación de equipos integrar al área de ventas (corporativismo funcional) ya que es la que está más cercana al cliente, sabe que es lo que quiere, cuáles son sus necesidades y sus expectativas, de hecho si esta área se encuentra fuera de la integración de equipos el proyecto tiende a errar al menos en el ámbito “equipos” porque la mayoría de las ideas surgen de ahí para la generación de proyectos. Los equipos que busca la empresa MAC4DV son de reacción inmediata a las condiciones cambiantes de mercado, a la integración de la organización en la globalización, e inclusive en los cambios culturales, políticos, económicos y ambientales de nuestro entorno, equipos que preferentemente no luchen contra esos cambios, sino, antes de que se dé el cambio, estos ya estén instalados en ese cambio (visión). Los equipos de trabajo no solo miran estructuralmente de forma vertical, también miran en forma horizontal, que es parte de su esencia (ínterfuncionales), por lo tanto los equipos se conforman por diferentes áreas de la organización, y su principal objetivo como equipos son el desarrollo organizacional, es por eso que se les da el nombre de equipos de alto rendimiento, porque están en constante desarrollo, siempre están en la búsqueda de nuevos objetivos y metas cada vez más ambiciosos, al igual que la estructura, los equipos también deben de ser especializados de acuerdo al objetivo establecido. Hay que saber escoger a las personas ideales para la conformación de equipos, que además deberán estar alineados con los ideales, objetivos generales y estrategias de la organización, por lo mismo están sujetos a funcionar como 73


una micro estructura, con políticas y procesos gestionables, capaces de construir sus propios proyectos consientes de que el beneficio que dará el éxito será organizacional y personal Características de las personas que integren equipos dentro de la organización: Lideres Emprendedores, visionarios y creativos Estudiosos, analíticos y evaluadores Gestores Motivadores Relaciones humanas Especialistas Habilidades y experiencias Conocedores de la organización Características de los equipos de trabajo de una empresa MAC4DV Producción Trabajan por objetivos y metas en conjunto Estructura Especializados Integradores e incluyentes Energía Participativos y colaboradores Comunicación abierta. Responsabilidades y funciones bien definidas Atmósfera Estos integrantes deberán contar con habilidades (conocimientos y experiencias) y roles (formas de comportamiento entre las personas, contribución y relaciones con los mismos). Un equipo debe ser equilibrado en el aspecto de contribución de conocimientos por los especialistas que lo conforman, para el logro de los objetivos en conjunto. 74


TIPOS GENERALES DE EQUIPOS *EQUIPOS DE TRABAJO Sus funciones son de investigación, desarrollo, diseño servicios al cliente, procesos de ventas entre otros, está integrada por los titulares de las direcciones de finanzas y de administración, técnica-administrativa, construcción, ventas y gerencia de proyectos, la integración de dirección general dependerá de las políticas que establezcan al respecto. Son equipos permanentes por naturaleza Ejemplo. “La creación de proyectos de desarrollos habitacionales para áreas rurales que integren la actividad económica, social y recreativa de la región con la participación del gobierno federal, estatal, municipal y la comunidad” Actividades de los integrantes. Ventas.- elaboración de estudios de mercados Dirección técnica administrativa.- estudios de impacto ambiental e integración de costos Dirección de construcción.- estudio técnico (diseño y presupuestos técnicos) Dirección de finanzas y administración,- estudios económicos y financieros Gerencia de proyectos.- integración, presupuestos y gestión de proyecto (planeación, organización, dirección, ejecución y control) Gestoría (comunicación abierta).- gestión de la integración de entidades gubernamentales y la comunidad al proyecto

*EQUIPOS PRODUCTIVOS Sus funciones radican en la propuesta e implantación de cambios o mejoras constantes de la organización, sus tareas se enfocan a procesos de calidad, tecnologías, costos, sistemas de producción, desarrollo de recursos y logística entre otros. Este es un equipo temporal por naturaleza. 75


Ejemplo. “Proyecto para la creación de nuevos sistemas de evaluación y selección de proveedores y subcontratistas” Sus integrantes son áreas de la organización que están ligadas estrechamente a este proceso y que aportan conocimientos y herramientas relevantes de acuerdo a sus especialidades que son requeridas por el proyecto. Actividades de los integrantes Diseño.- Sugiere y establece la calidad y especificaciones técnicas de materiales y servicios (subcontratos) Presupuestos.- Sugiere y establece los niveles y criterios de un costo de adquisición y los tiempos record requeridos en la ejecución del trabajo. Compras y subcontratista.- Sugieren y establecen criterios y procesos de evaluación y selección de proveedores y subcontratistas, por ejemplo, concursos o licitaciones, criterios de evaluación, sistemas de medición, contratos, requisitos de contratación, entre otros, pero sobre todo su gestión. Finanzas.- Sugiere y establece políticas de compras, plazos (flexibilidad crediticia) espacios de gracia por situaciones de contingencia, cartas compromiso, garantías etc., etc. Recursos Humanos.- Sugiere y establece las políticas en materia de seguridad, higiene y salud a los cuales se deberán sujetar los proveedores y contratistas, además de gestionar reglamentos y códigos organizacionales con los interesados.

*EQUIPOS NATURALES Sus funciones están definidas por sus tramos de control, sus tareas son la mejora de procesos y sistemas de trabajo de sus respectivas áreas y la relación entre ellas, además de contribuir con las tareas para el desarrollo organizacional con los equipos para mejoras constantes integrales (equipos productivos). Equipos permanentes por su naturaleza.

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Ejemplo.- “Proyecto para la investigación y aplicación de materiales alternativos o sustitutos, para abatir costos en los sistemas de construcción sin afectar la calidad de obra” Actividades de los integrantes Diseño.- Sugiere la opción, su impacto en el diseño y los procesos. Presupuestos.- Sugiere y establece el costo optimo de adquisición además de los tiempos record por su manejo y aplicación en obra Residencias.- Sugiere y establece procesos para el manejo y aplicación de las innovaciones que miden el rendimiento de los recursos humanos, materiales y tecnológicos de forma integral Dirección de construcción.- Gestor del proyecto Todo el tramo de control.- Interacción múltiple de actividades establecidas EQUIPOS DE INTEGRACION Sus funciones son coordinar el trabajo de la organización (equipos, áreas y puestos) y por lo regular está integrada por miembros líderes de equipos naturales que conocen sus tramos de control y procesos perfectamente. Son equipos temporales por naturaleza Ejemplo. “Coordinar los procesos entre las áreas técnicas y Recursos Humanos para la contratación de personal especializado” Ejemplo. Vacante de Residente de obra Actividades de los integrantes Dirección de construcción.- sugiere y establece el perfil técnico y propone entrevistas personalizadas para dar su fallo. Recursos Humanos.- sugiere y establece las políticas y los procesos para la solicitud de personal, las formas de trabajo entre ambas áreas para cubrir la vacante, e integra resultados de acuerdo a fallos compartidos.

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*EQUIPOS DE COMBINACION EMPRESARIAL Se integran en forma temporal y lo conforman una o varias áreas de la organización con agentes externos como son proveedores, contratistas o prestadores de servicios e inclusive, la competencia, su objetivo es el mejoramiento de las actividades comerciales, enfocadas a servicio, calidad, costos, capacitación, incluyendo la creación de alianzas estratégicas comerciales, con la participación de equipos especializados de la organización, su periodo de existencia son relativamente cortos, excepto cuando se dé un proyecto de alianzas estratégicas.

Aportes a la organización como equipos (todos). Reducción de tiempos de procesos Mejoran la capacidad de la organización para solventar problemas complejos Incrementan la capacidad creativa de la organización Dirigen los recursos de la organización a satisfacer las necesidades del cliente Desarrollo de nuevas habilidades, técnicas y creativas Desarrollo integral

CODIGO DE CONDUCTA Y ETICA EMPRESARIAL El código de conducta siempre deberá apegarse a los principios éticos para el logro de un buen ambiente de trabajo en armonía y de cordialidad, en un marco de respeto, honestidad e integridad, debe estar totalmente alineado a nuestros valores y con leyes y ordenamientos del estado. El código de conducta y ética empresarial debe tener como objetivo su difusión entre todos los actores de la organización, y su entorno comercial, además, crear conciencia de su correcta aplicación y de sus sanciones a quien lo infringe, también deberá señalar sus alcances internos y externos por lo que deberá considerar normas éticas generales y normas éticas específicas. Las normas éticas generales son las que tienen un alcance interno con instrucciones específicas hacia el dueño, accionistas, directivos y empleados de la organización y gira en torno a los siguientes conceptos. 78


Respeto a los ordenamientos de la organización Derechos humanos El cumplimiento de leyes, regulaciones, ordenamientos, normas y procedimientos generales Conductas Confidencialidad Abusos de poder Igualdad Las normas éticas especificas son las que regulan la conducta y el proceder de los actores de la organización (dueño, accionistas, directivos y empleados) y su relación con terceros (externos) además de los aspectos de trabajo que requieren la observancia particular (relevantes) y abarcan las siguientes instancias Relación con clientes Proveedores Subcontratistas Autoridades Entidades gubernamentales Entidades financieras Medio ambiente Competencia Publicidad y mercadotecnia Salud higiene y seguridad Intereses particulares Manejo de información Regalos. El código de conducta deberá asignar responsabilidades en materia a propietario, accionistas, directivos, como elaborar, aprobar, autorizar, difundir y aplicar el código de conducta y ética empresarial, y deberá contar con un sistema de denuncia y sus respectivas sanciones 79


AREAS RELEVANTES DEL MODELO MAC4DV LOS RECURSOS HUMANOS La gestión de Recursos Humanos en términos concretos es la que se encarga de la obtención de personas para dotarlas a la organización, coordinarlas y desarrollarlas, que trabajan conjuntamente de acuerdo a estrategias establecidas para el logro de los objetivos de la organización Es importante crear una área de Recursos humanos que esté totalmente integrada a la organización, que se adapte a los sistemas de trabajo de la empresa constructora, y que entiendan que este sector es muy diferente a otros sectores productivos, que propongan nuevos procesos, sistemas, programas y políticas, que reflejen una gestión de los recursos humanos adaptados al sector. Para el entendimiento de la empresa en que se va a operar un proyecto de Recursos humanos, es necesario primeramente analizar la problemática que enfrenta este tipo de organización en México, sus formas tradicionales de gestión y sus resultados, lo anterior es muy importante porque el área de Recursos humanos en la empresa constructora, es una área que se le da poca importancia, es un puesto considerado no relevante para el logro de los objetivos organizacionales, e incluso hay empresas que si le dan importancia, pero como área meramente estructural y lo limitan o se auto limita a ejercer solo funciones rutinarias con poca relevancia (por sus formas), como la contratación y supervisión, ignorando totalmente el aspecto más importante para llegar a ser una empresa altamente competitiva, como lo es el desarrollo de los Recursos humano, al igual que el aspecto de salud, higiene y seguridad. El director de la organización debe estar consciente que esta área es muy importante para llevar a cabo el proyecto de cambio que se pretende, un modelo nuevo, que lo que busca es ser el mejor competidor, con aspiración de llegar a ser una empresa de elite en el sector, por lo tanto, la organización no se puede dar el lujo de relegar a ninguna área y mucho menos a esta, que será quien dote de personal altamente capaz para contribuir al logro de los objetivos de la organización. Hay que entender que el recurso humano, es el recurso más importante de una organización, ya que este será el encargado de manejar el resto de los recursos, como son los financieros, los tecnológicos y materiales. 80


Funciones de los Recursos Humanos de acuerdo al modelo (tradicional)

MAC4DV

Análisis de puestos de trabajo Dotar a la organización de personal Desarrollo de personal (crecimiento potencial del recurso) Evaluación del personal Gestión de salud, higiene y seguridad en el trabajo Sistemas de retribuciones Investigación y constante búsqueda de nuevos procesos para el desarrollo del recurso humano de la organización Apoyo a unidades de negocios corporativos Las funciones anteriores reflejan un sistema tradicional de gestión de Recursos humanos, pero que en la aplicación de los mismos lleva una esencia de cambio, de acuerdo al desarrollo por sus innovaciones en políticas, procesos, programas, que estratégicamente se crean de acuerdo a la situación actual que vive este tipo de organizaciones, con sus problemáticas y los cambios que experimenta de todo tipo en su entorno el sector de la construcción, sobre todo la globalización. Los objetivos de la gestión de recursos humanos. Captar los mejores talentos del mercado laboral Retener los mejores talentos dentro de la organización Desarrollar y motivar a los empleados de la organización Contribuir a la mejora constante elevando los índices de productividad y rentabilidad de la organización Mejoras constantes en las condiciones de trabajo. Cumplimiento de la normatividad y legislación de la organización.

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Requisitos del titular del área de Recursos humanos. Preparación profesional con carreras tipificadas para ocupar este puesto o carreras afines adaptadas a recursos humanos. Experiencia en el sector de la construcción capaz de utilizar y entender el lenguaje de la empresa y del sector mismo, y gran capacidad para entender las evoluciones económicas, tecnológicas, sociales políticas y culturales, (entorno) que afectan a la organización Que cuente con una propuesta de gestión de recursos humanos (innovadora preferentemente) instrumentos métodos y técnicas. Familiarizado con los sistemas de mejora continua, reorganizaciones, reingenierías, y con los conceptos de empresas de alto rendimiento y empresas de clase mundial Entendimiento de la conducta humana y sus tendencias de cambio de acuerdo a su entorno Enfoque humanista Alto sentido de trabajo en equipos. Los tradicionales por competencia. Actualmente es difícil encontrar perfiles tan completos según nos lo exige el proyecto de cambio, pero es necesario estar lo más apegado a lo que requiere la organización, y en su defecto tratar de cubrir los aspectos faltantes del ejecutivo con capacitación para lograr un titular de recursos humanos de alto rendimiento especialista en el sector, ya que de acuerdo al modelo planteado MAC4DV esta área deberá ser generadora constante de talentos, de individuos exitosos, de mentalidad ganadora, sin olvidar que sus cimientos de desarrollo serán los valores personales y organizacionales.

DIRECCION DE ADMINISTRACION Y FINANZAS Esta área es la encargada de cubrir las necesidades y usos de fondos de la empresa, obteniendo recursos financieros y usándolos para fines rentables, además, en su función de contralor será encargado de la gestión contable y de sistemas por sus aportes de herramientas para controles de auditorías 82


administrativas y financieras, y con la facultad de supervisión del área de recursos humanos (staff) integrándola a un proceso de cambio organizacional Funciones del área de finanzas y de administración Planeación o Establecimiento de las necesidades de recursos financieros (óptimos) o Obtención de financiamientos (rentables) o Aplicación de los recursos financieros (productivos) o Análisis (evaluación) Gestión contable (administración del área) Gestión de sistemas (administración del área) Supervisión del área de Recursos Humanos. Contribución con estudios económicos y financieros en proyectos de inversión a la gerencia de proyectos Investigación y desarrollo de sistemas y procesos de sus áreas Objetivos del área de finanzas y administración Abastecer a la organización de recursos financieros para la operación de proyectos y de la organización misma Administrar los recursos financieros y hacerlos altamente rentables Dotar a la organización de información clara, confiable , exacta y responsable del área de contabilidad en tiempo y forma para los efectos que competan Contribuir a los procesos de trabajo mediante el buen funcionamiento de los sistemas informáticos y su desarrollo Que se cumpla con la gestión de recursos humanos de acuerdo a los procesos, sistemas y programas establecidos por la organización para su buen funcionamiento Contribuir al desarrollo organizacional

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Requisitos del titular de la dirección de finanzas y de administración Preparación profesional con carrera tipificada para ocupar este puesto o carrera afín a la actividad. Experiencia en empresas constructoras o en el sector de la construcción Conocimientos del sector financiero mexicano (global y de sector) Manejo de aplicaciones económico financiero en proyectos de inversión (estudios de mercado, económicos y financieros) Conocimientos contables y fiscales aplicables a empresas del sector Conocimientos en sistemas informáticos técnicos (deseable) y administrativos (indispensable) Experiencia en el manejo directa o indirectamente de áreas o departamentos de Contabilidad, Impuestos, Bancos, Tesorería, Cuentas por pagar, Cuentas por cobrar, Finanzas, Recursos Humanos y Sistemas. Acostumbrado a trabajo individual y de equipos Manejo de sistemas informáticos administrativos Los tradicionales por competencia.

DIRECCION TECNICA ADMINISTRATIVA Es una área de fusión para el entendimiento del lenguaje de la organización a todos los niveles y es la encargada de cubrir las necesidades para el desarrollo de las actividades operativas por medio del abasto de materiales (compras) mano de obra (subcontratos) y permisos de tipo gubernamental y no gubernamental (gestoría) para su correcta aplicación (supervisión) teniendo como función principal el control de obra basado en los procesos y sistemas implantados. Funciones del área técnica administrativa Gestión de compras Gestión de subcontratos Gestión de supervisión Gestión de la gestoría 84


Contribuciones en materia administrativa y ambiental para la elaboración de proyectos de inversión a la gerencia de proyectos Dotar de herramientas de control a la gerencia de proyectos Control de proyectos constructivos Apoyo a unidades de negocio corporativos Investigación y desarrollo de nuevos procesos y sistemas de trabajo administrativo. Objetivos de la dirección técnica administrativa Dotar a la obra de materiales para la construcción en tiempo y forma, con las especificaciones técnicas que marca el proyecto y con costos competitivos. Dotar al proyecto constructivo de mano de obra altamente capacitada, seleccionada de acuerdo a las políticas y procesos de la organización Tramitar y conseguir todos los permisos y licencias de tipo gubernamental y no gubernamental para la ejecución del proyecto en tiempo y forma Hacer que los proyectos se lleven a cabo en tiempo y forma con la calidad requerida y que los procesos se cumplan de acuerdo a los sistemas y programas establecidos. (inclusive la logística de obra) Requisitos del titular de la dirección técnica administrativa. Preparación profesional con carreras tipificadas para ocupar este puesto o carreras afines adaptadas al área. Experiencia en constructoras o en el sector construcción Conocimientos del aparato gubernamental relacionados con el sector construcción y sus aplicaciones de interacción con la organización Conocimientos de los procesos de subcontratación de obra (como subcontratados y subcontratantes) Conocimientos técnicos de los procesos de construcción y su calidad de obra Experiencia en sistemas de supervisión técnica Conocimientos y experiencia en sistemas informáticos de tipo técnico administrativo 85


Experiencia o conocimientos en el control de inventarios Experiencia o conocimientos en el manejo de cuentas por pagar Interpretación de cuentas contables Negociador Interpretación de planos y presupuestos Manejo de personal Acostumbrado a el trabajo individual y de equipos. Manejo sistemas informáticos técnicos administrativos Los tradicionales por competencia.

DIRECCION DE CONSTRUCCION Es la encargada del diseño y presupuestos de obra de proyectos constructivos, además, de su ejecución técnica, estableciendo procesos y sistemas de trabajo con los estándares de calidad de acuerdo a las especificaciones técnicas y normas organizacionales y gubernamentales. Funciones Gestor de presupuestos (técnicos) Gestor del área de diseños Coordinación de la ejecución de obra Contribución en materia técnica operativa para la elaboración de proyectos de inversión al área de gerencia de proyectos Ejecutar proyecto Investigación y desarrollo de nuevos procesos y sistemas de construcción y diseño Objetivos de la dirección de construcción Entregar en tiempo y forma la obra con los estándares de calidad que marca el proyecto Creación de diseños innovadores a bajo costo con programas, procesos y sistemas de construcción que reduzcan los tiempos de construcción Contribución con el desarrollo de la organización con nuevas propuestas técnicas 86


Requisitos del titular de la dirección de construcción (técnica) Preparación profesional en carreras tipificadas para este puesto (técnica al 100%) Amplia experiencia al frente del área de construcción y conocimientos bastos en obras de todo tipo manejo de sistemas informáticos técnicos (software construcción ) Conocimientos en sistemas informáticos (software) técnicos Conocimientos de la normatividad técnica de la ingeniería civil y sus alcances Conocimiento en diseños a pequeña y gran escala de conjuntos y desarrollos habitacionales, comerciales, industriales e infraestructura urbana. Experiencia en la administración, organización, coordinación y ejecución de obra. Experiencia en concursos de obra (pública o privada) Los tradicionales por competencia

DIRECTOR DE VENTAS Es la encargada de dirigir al área de ventas y su función principal es efectuar la venta de obras ejecutadas por la empresa constructora en todas sus modalidades, tomando en cuenta de cubrir sus objetivos y metas de facturación. Su gestión abarca todo el proceso de la venta, para ello organiza y coordina la actividad de la fuerza comercial con la de los servicios que intervienen antes y después de la venta. Funciones del director de ventas Gestión de ventas (planeación, organización, dirección control e integración) Recopilación de información de las necesidades y expectativas de los clientes (marketing) Recopilación de información de los clientes después del proceso de ventas (post venta) 87


Informes de mercados (situación actual y a futuro) o cambios de mercados Informes sobre la competencia Contribuir con la empresa constructora (corporativa) para el desarrollo organizacional con la aportación y participación en estudios de mercado para la gerencia de proyectos Relaciones publicas (clientes y equipos) Elaboración del presupuesto de ventas anuales y cumplimiento de la facturación proyectada (objetivo) Presupuestos de gastos del departamento comercial Objetivo de la dirección de ventas Incremento de las ventas de la organización Captación de clientes y mantener a los actuales Mantener e incrementar la imagen de la organización Contribuir con el desarrollo organizacional con la aportación de sus conocimientos especialistas en materia de ventas y de mercados (en todos sus procesos) y en la elaboración de estudios en materia para la integración de proyectos de inversión para el corporativo mediante el apoyo a equipos y a la gerencia de proyectos. Requisitos del titular de ventas (director) Preparación profesional Gestor de ventas Experiencia o conocimientos en la elaboración de estudios de mercado Visión de retos comerciales a futuro (clientes más exigentes, estrategias de ventas y competencia más dura) Altamente competitivo (no competidor) Conocimientos en publicidad y marketing Experiencia en ventas inmobiliarias Experiencia y conocimientos en cuentas por cobrar Manejo de personal Trabajo en equipos de desarrollo Los tradicionales por competencias 88


GERENCIA DE PROYECTOS Es la encargada de la elaboración de proyectos y su gestión, está compuesta de un Gerente de proyectos (líder de proyecto) y la integración temporal por procesos de equipos o de comité, por la Dirección financiera y de administración, la Dirección técnica administrativa, la Dirección de construcción y la Dirección de ventas, estas cuatro integran la Comisión de proyectos a manera de equipo para el desarrollo organizacional. El gerente es la persona que tiene la responsabilidad total del planteamiento y ejecución del proyecto integral. Funciones de la Gerencia de proyectos Elaboración de proyectos constructivos Gestión de proyectos (planeación, dirección, organización, integración, implantación y control) Supervisión de proyectos Administración del riesgo Integración y elaboración de informes Objetivos de la gerencia de proyectos La entrega en tiempo y forma de los proyectos constructivos con los resultados establecidos o mejorados Contribuir con el desarrollo de la organización con propuestas de proyectos constructivos innovadores y altamente rentables. Desarrollo organizacional Requisitos para el titular de la gerencia de proyectos preparación profesional en carreras tipificadas para ocupar este puesto o afines y con amplia experiencia en el sector de la construcción o en empresas constructoras. Conocimiento y experiencia en la elaboración de proyectos de inversión para el sector de la construcción o Estudios de mercado o Estudios económicos financieros 89


o Estudios técnicos o Impacto ambiental líder de proyecto contar con una propuesta de gestión de proyectos preferentemente Manejo de sistemas informáticos técnicos administrativos Los tradicionales por competencia.

PRINCIPALES MANUALES DEL MODELO MAC4DV MANUAL DE ORGANIZACION Es un manual que su objetivo es dar a conocer la organización a sus integrantes desde su creación hasta la actualidad (evolución), además de sus ideales, objetivos, fundamentos legales de existencia, su composición estructural y sus relaciones dentro de ella. Elementos del manual de la organización: Historia y descripción de la organización Ideales (misión, visión y valores) Objetivos generales Estructura (organigrama general) Normas y políticas generales

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Es un manual que describe los procesos de trabajo y su secuencia lógica de cada una de las actividades, con el objeto del manejo y aplicación óptima de todos los recursos de la organización, compuesto por diagramas de flujo, formas y formularios para cada uno de los procedimientos. Información relevante del manual de procedimientos: Nombre del procedimiento Numero secuencial del procedimiento Área (de desempeño y responsabilidad) Alcances Descripción de cada una de las actividades que lo integran 90


MANUAL DE PUESTOS Y FUNCIONES Este manual comprende las responsabilidades y obligaciones específicas de los diferentes puestos que integran a la estructura organizacional, definiendo las características de cada puesto de trabajo, su autoridad, jerarquía y responsabilidad. Elementos de integración del manual de funciones y puestos: Descripción de cada puesto Perfil del puesto Obligaciones y responsabilidades (funciones) Autoridad y jerarquía.

REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO Es un conjunto de normas que regulan las condiciones a que deben sujetarse el empleador y sus empleados, y lograr un trato justo y equitativo en materia laboral entre ambas partes, de tal manera, que las reglas sean claras y contundentes, el reglamento de trabajo es una ley dentro de la organización respaldada por la legislación en materia laboral del estado. Aspectos relevantes a tomar en cuenta en el reglamento interno de trabajo: Obligaciones generales del trabajador Obligaciones generales de la empresa Derechos del trabajador Derechos de la empresa Las prohibiciones del trabajador Las prohibiciones de la empresa Aspectos disciplinarios Aspectos de seguridad e higiene Aspectos de conducta y ética apegados al código de la empresa.

CODIGO DE CONDUCTA Y ETICA EMPRESARIAL *ver componentes relevantes del modelo MAC4DV 91


OTRO ESPECTO DE IMPORTANCIA DEL MODELO MAC4DV LA RESISTENCIA AL CAMBIO Uno de los factores más importantes que limitan el cambio organizacional es la resistencia que presentan algunos elementos de las empresas, muchas veces provocados por los impulsores de este proceso, al no comunicar adecuadamente lo que es el proyecto a todos y cada uno de los individuos que serán parte importante del cambio. En una empresa constructora la comunicación para este tipo de proyectos es muy importante, ya que cuenta con diferentes perfiles profesionales, psicológicos, económicos y culturales en la plantilla laboral, que merecen diferente trato, pero con los mismos objetivos, que son la integración y participación activa en este proceso de cambio. Por otra parte es importante comunicar que el cambio no es una imposición del director o propietario, sino que esta es una imposición de los mercados y necesidades de los clientes, que nos exigen a dar más de nosotros para ser más competitivos y vigentes. El proceso de gestión de resistencia al cambio comienza con la identificación del tipo de elementos (empleados) con que cuenta la organización y a quienes es difícil aceptar el cambio y su grado de resistencia. Grados de resistencia al cambio: Indiferencia Apatía Protesta Huelgas Renuncia Grados de aceptación al cambio Plena identificación Cooperación Apoyo Aceptación 92


Una vez identificados a los individuos con la problemática de resistencia, hay que averiguar el índole y los medios para poder superarla demostrando interés por sus preocupaciones y que realmente nos interesan sus sentimientos y preocupaciones. Causas de resistencia al cambio (índole) Miedo al cambio (perdida de algo) Perdida de los logros (pérdida de puestos y derechos) Despido laboral (perdida de trabajo) Desconfianza y apatía hacia los gestores de cambio Mas carga de trabajo (estrés) Procesos con mayor grado de dificultad La comunicación para abatir la resistencia La gente por lo regular se opone al cambio cuando desconoce sus consecuencias, por lo tanto, lo que hay que comunicar a toda la plantilla laboral en este tipo de procesos son lo siguiente: El propósito del cambio (mejoras) La importancia de la participación de cada individuo en el cambio y sus beneficios en el ámbito laboral y económico (crecimiento, desarrollo y motivación) El alcance de este tipo de cambios y como puede llegar a repercutir en su vida para bien (emocional y familiar) Sus derechos laborales serán respetados Concientizar a los individuos de que pueden con lo propuesto (adaptación y éxito) Revertir sus temores ( inadaptación, fracaso, frustración, entre otros) El promotor de cambio deberá contar con herramientas y procesos de convencimiento para con los individuos, logrando su integración al proyecto. Una de las herramientas más importantes es el aprovechamiento de los elementos que están motivados con el proceso de cambio, que son gente emprendedora, participativa y líderes naturales de la empresa, a estas personas 93


se les induce para que influyan sobre la parte resistente al proyecto por medio de mecanismos y situaciones de integración. Es importante que estas prácticas para combatir la resistencia al cambio, tengan un éxito total y trascendental, ya que una empresa de elite sectorial está en constante cambio por mejoras constantes de desarrollo, y los individuos deberán estar listos y preparados para cada situación que la organización decida emprender, de tal manera que este proceso de resistencia se convierta en un proceso de impulso, iniciativa y de gran participación, entonces los individuos serán capaces de asimilar todo tipo de cambio, sabiéndose que estos procesos son para hacer a la organización más poderosa y competitiva, constituida por empleados de alto rendimiento en búsqueda constante de éxitos. Una vez llevado a cabo el proceso de reorganización, es importante que se mantenga una educación para crear una cultura en relación con los cambios, ya que vivimos en un entorno que cambia constantemente y la adaptación a estos es muy importante, de tal manera que serán fáciles de sobrellevar, ya que estamos integrados en una organización con personal que prevé este tipo de situaciones anticipándose a los hechos antes que la competencia.

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BIBLIOGRAFIA Reingeniería, Nereo Roberto Parro, Ed. Macchi. Desarrollo organizacional, Luis Ferrer Pérez, Ed. Trillas Desarrollo organizacional y cambio, Thomas G. Cummings, Christopher G. Worley. Ed. Thomson Gestión, calidad y competitividad, John M. Ivancevich, Meter Lorenzi, Steven J. Skinner, Philip B. Crosby, McGraw-hill El cambio en las organizaciones, David M. Noer, Ed. Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. Administración Financiera, Robert W. Johnson, Cía. Ed. Continental, S.A de C.V. Administración estratégica, Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones, Ed. McGrawHill Integración de un equipo de trabajo, Gerardo Martínez P. Ed. I.D.H., 1984 Administración estratégica, Arthur A. Thompson Jr, A.J. Strickland , John E. Gamble, Ed. 15ª, Mc Graw-hill Administración de recursos humanos alto desempeño, L. Fernando Arias Galicia, Víctor Heredia Espinosa. Ed. Trillas. Gestionar el cambio y la transición, Harvard Business Essentials Ed. Deusto La reorganización en la empresa, José G. García Martínez, Ed. Trillas Administración un enfoque basado en competencias, Don Hellriegel, Susan E. Jackson, John W. Slocum Jr. Administración una perspectiva global, heinz Weihrich, Harold Koontz, Ed. McGraw-Hill Ética y valores, Lourdes Munich, Ed. Trillas La gestión de los recursos humanos, Simón L. Dolan, Román Valle Cabrera, Susan E. Jackson, Randall S. Shuler. 2ª. Ed. McGraw-Hill Técnicas de gestión de recursos humanos por competencias, Santiago Pereda Marín, Francisco Berrocal Berrocal. Ed. Centro de estudios Ramón Oreces, S.A. Administración por valores, Ken Blanchard, Michael O´connor, Gpo. Ed. Norma Administración de operaciones, Lee J. krajewgki y Larry P. Ritzman, Prentice Hall 95


Cross – Functional teams, Glenn M. Parker Equipos directivos, Belbin. M. Imprenta Universal Bilbao Aprender a gestionar el cambio, Emilio Ronco, Eduard Lladó, Ed. Paidos Gran diccionario enciclopédico ilustrado, Ed. Grijalbo OTRAS FUENTES DE INFORMACION Experiencias de profesionales del ramo, que identifican la problemática en sus empresas y en sus países, el intercambio de información es por medio de internet en foros y comunidades afines al sector. Experiencias personales en el trayecto profesional.

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PROXIMAS PUBLICACIONES “Feeling Máster” Es una corriente administrativa que tiene sus fundamentos en que el desarrollo se logra a través de los sentimientos entre la organización y los empleados, con el objetivo de lograr una armonía total de convivencia laboral, basada en el amor entre ambas partes, logrando la satisfacción mutua y proyectándola hacia el cliente. “La empresa constructora al desnudo” Es un análisis de cómo la empresa constructora se puede evaluar, analizar y diagnosticar, informalmente, sin el consentimiento de directivos o propietarios, pues tiene una particularidad contra el resto de las empresas de otros sectores productivos, y es que su modulo de producción esta al aire libre, dejando ver procesos, sistemas, materias primas, personal, etc., etc., además, de los elementos que hablan de ella como organización, empleados, proveedores, subcontratistas, clientes, entre otros, y que hacen en conjunto una mina de oro de información (benchmarking informal)

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San Luis Potosí, S.L.P. México Edición Primera, diciembre 2011

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AL RESCATE DE TU EMPRESA CON UN CAMBIO

En la búsqueda constante de soluciones para lograr una empresa constructora sana, productiva y competitiva, se expone el presente trabajo como una opción para aquellas organizaciones que atraviesan por una problemática ocasionada por actos impropios (robos), y situaciones de incompetencia e ineptitud por parte de la platilla laboral, que repercuten en perdidas por robos, fraudes, sobornos, negligencia, inversiones, nepotismo, tiempos, talentos, etc., etc., analizando las áreas susceptibles, sus formas, causas, consecuencias y soluciones. Por otra parte, plantea el procedimiento para el estudio, análisis y evaluación de la problemática y su proceso de cambio, por medio de una reorganización, y el cual propone el modelo MAC4DV (Modelo de administración para empresas constructoras bajo una estructura de cuatro direcciones y el fomento y aplicación de valores éticos y morales), que nace como una respuesta para abatir dicha problemática en las empresas constructoras en México y en América Latina en los rubros señalados, además, es un modelo enriquecido por la conformación de equipos organizacionales de desarrollo, para la creación de una empresa de elite sectorial, integrada por empleados de alto rendimiento. Contenidos generales   

La problemática (perdidas por robos, ineptitud e incompetencia) El planteamiento de la problemática para su estudio, análisis y evaluación La propuesta “el modelo MAC4DV”, una nueva elite de empresa sectorial

EL GRAN RETO, LA COMPETITIVIDAD

100 STE

LOS TIPOS DE PERDIDAS EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA  

En la búsqueda constante de soluciones para lograr una empresa constructora sana, productiva y competitiva, se expone el presente trabajo co...

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