Page 1

De vruchtbare resultaten van wijkbranding Kwalitatief onderzoek naar de bottom-up benadering in het city brandingproces van succesvolle wijken in Amsterdam, Berlijn en Milaan


2


De vruchtbare resultaten van wijkbranding

Kader: Masterscriptie EURIB-opleiding Master of Brand Management

Marjan Pijnenburg en Sacha Winkel

Begeleiding en beoordeling, dr. R. Riezebos, EURIB en drs. E. Dirkzwager, Merkator Begeleiding, drs. S. Van Gelder, Placebrands

Maart 2010

3


Š 2010 Marjan Pijnenburg en Sacha Winkel Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieÍn, opnamen, of op enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteurs.

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form of by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise, without the prior written permission of the authors.

4


Voorwoord Hoe kan een stad haar imago tot wasdom laten komen met inzet van alle reeds aanwezige competenties? Is dit mogelijk door strakke sturing van bovenaf of is het juist een gedeelde verantwoordelijkheid, waarbij de stedelijke klanten de generators zijn en het stadsbestuur de facilitators? Met deze vragen in het achterhoofd hebben wij onderzoek gedaan in drie succesvol gepositioneerde wijken in Amsterdam, Berlijn en Milaan. We hebben deze thesis geschreven in het kader van de afronding van de EURIB-opleiding Master of Brand Management. Het thesistraject heeft zich van december 2008 tot maart 2010 afgespeeld. In ons onderzoek hebben we specifiek gekeken naar ĂŠĂŠn bepaalde invalshoek van city branding, namelijk de bottom-up benadering in het city brandingproces op wijkniveau. Hierbij was ons voornaamste doel om de succesfactoren, maar ook de knelpunten boven tafel te krijgen.

Deze thesis was nooit tot stand gekomen zonder hulp van een aantal personen. Allereerst willen wij Rik Riezebos, Sicco van Gelder, Eduard Dirkzwager en Peter de Bois bedanken voor hun begeleiding, commentaar en/of adviezen. Tevens willen wij alle participanten bedanken voor het vrijmaken van tijd en hun deelname aan het onderzoek. Zij namen vaak ruim de tijd om ons te woord te staan en soms werd er ook tijd vrijgemaakt om ons de wijk te laten zien.

Tot slot: Dino en Giancarlo, dank voor jullie wijze en bemoedigende woorden.

Marjan Pijnenburg en Sacha Winkel

Den Haag, maart 2010

5


Inhoud 1

Inleiding ................................................................................................................. 9

1.1 Aanleiding en relevantie .............................................................................................. 9 1.2 Doelstelling, centrale onderzoeksvraag, deelvragen en beperkingen ................................ 10 1.3 Literatuuronderzoek ................................................................................................. 11 1.4 Onderzoeksopzet en leeswijzer .................................................................................. 12

2

Theoretisch kader ................................................................................................. 14

2.1 Introductie .............................................................................................................. 14 2.2 City branding .......................................................................................................... 14 2.2.1 Het belang van een goede reputatie .................................................................. 14 2.2.2 De begrippen city marketing en city branding ..................................................... 17 2.3 City branding en corporate marketing ......................................................................... 20 2.4 De positionering van de stad en de wijk ...................................................................... 23 2.4.1 Stedelijke klanten ........................................................................................... 23 2.4.2 Stakeholders .................................................................................................. 25 2.4.3 Het aanbod van stedelijke producten ................................................................. 26 2.4.4 Het stadsmerk als corporate merk ..................................................................... 28 2.4.5 De positionering van de wijk in relatie met de stad .............................................. 30 2.5 Basis voor analyse kader: Het creĂŤren van draagvlak .................................................... 31 2.5.1 Top-down versus bottom-up sturing .................................................................. 32 2.5.2 De toepassing van bottom-up sturing binnen city branding ................................... 34 2.5.3 De toepassing van internal branding binnen city branding ..................................... 35 2.5.4 De toepassing van co-creatie binnen city branding ............................................... 37 2.6 Analysekader: bottom-up sturing binnen city branding .................................................. 40 2.6.1 Ten aanzien van stedelijk beleid ........................................................................ 40 2.6.2 Ten aanzien van kapitaal, organisatie en afstemming ........................................... 41 2.6.3 Ten aanzien van strategische branding instrumenten ........................................... 43 2.6.4 Conceptueel model bottom-up sturing city branding ............................................. 48 2.7 Onderzoeksmodel en hypotheses ............................................................................... 49

3

Praktijkonderzoek ................................................................................................. 52

3.1 Introductie .............................................................................................................. 52 3.2 Methodiek ............................................................................................................... 52 3.2.1 Onderzoeksontwerp ........................................................................................ 52 3.2.2 Respondentenselectie ...................................................................................... 53 3.2.3 Interviewmethodiek ........................................................................................ 54 3.3 Analyse interviews ................................................................................................... 55

6


3.4 Resultaten praktijkonderzoek .................................................................................... 56 `

3.4.1 Resultaten praktijkonderzoek Haarlemmerbuurt, Amsterdam ................................. 57 3.4.2 Resultaten praktijkonderzoek Prenzlauer Berg, Berlijn .......................................... 76 3.4.3 Resultaten praktijkonderzoek Zona Tortona, Milaan .............................................. 93

3.5 Discussie............................................................................................................... 106

4

Conclusies, aanbevelingen en implicaties ............................................................108

4.1 Introductie ............................................................................................................ 108 4.2 Conclusies ............................................................................................................. 108 4.3 Aanbevelingen ....................................................................................................... 112 4.4 Implicaties ............................................................................................................ 113 4.5 Richtingen voor toekomstig onderzoek ...................................................................... 117

Literatuurlijst ................................................................................................................ 119

Bijlage 1: Lijst van respondenten, Amsterdam .................................................................. 122 Bijlage 2: Lijst van respondenten, Berlijn ......................................................................... 123 Bijlage 3: Lijst van respondenten, Milaan ......................................................................... 124 Bijlage 4: Vragenlijst interviews ...................................................................................... 125 Bijlage 5: Stadskaart situering Haarlemmerbuurt ............................................................... 127 Bijlage 6: Stadskaart situering Prenzlauer Berg ................................................................. 128 Bijlage 7: Stadskaart situering Zona Tortona .................................................................... 129 Bijlage 8: Organogram Amsterdam Partner ....................................................................... 130 Bijlage 9: Organogram Berlin Partner............................................................................... 131 Bijlage 10: Organogram Milaan ....................................................................................... 132 Bijlage 11: Overall resultaten bottom-up benadering Amsterdam ......................................... 133 Bijlage 12: Overall resultaten bottom-up benadering Berlijn ................................................ 134 Bijlage 13: Overall resultaten bottom-up benadering Milaan ................................................ 135 Bijlage 14: Overall scores transparantie, initiatief en competentie ........................................ 136

7


8


1 Inleiding 1.1 Aanleiding en relevantie In de afgelopen decennia is op het gebied van beleveniseconomie en vrijetijdsindustrie een duidelijke toename in het onderscheidend vermogen van steden waar te nemen. Steden zien duurzame concurrentievoordelen in het uitdragen van hun stad als een merk. Zo zijn bijvoorbeeld in Nederland de slogans ´I Amsterdam´, ´Rotterdam Durft’ en ‘Den Haag: Internationale stad van vrede en recht’ als uitingen van city branding naar voren gekomen.

City branding is een relatief jong begrip, dat de laatste jaren steeds vaker wordt beschreven in de wetenschappelijke literatuur. City branding is het positioneren van een stad als merk om daarmee het imago te verstevigen of te verbeteren met als ultieme doel meer tevredenheid onder de bewoners, meer bedrijvigheid en meer bezoekers. Het lijkt op het eerste gezicht niet te verschillen met het positioneren van een product, maar niets is minder waar. Een stad heeft van oorsprong een andere structuur dan een product. Bij een stad heeft men met politiek te maken en met heel veel partijen, die moeilijk te sturen zijn en ieder hun eigen belangen hebben.

De complexiteit van een stad vraagt niet alleen om een hele sterke en visionaire aansturing van bovenaf - de top-down benadering -, maar ook om initiatieven en inzet van mensen die de stad gebruiken - een aanpak van onderaf ofwel een bottom-up benadering -. Naast een helder beleid en transparante communicatie van beleidsmakers naar hun stedelijke klanten, moeten zij op hun beurt ook weer gevoed worden vanuit de omgeving zelf. Initiatieven van de stedelijke klanten moeten daarbij in kaart worden gebracht en ondersteund. De competenties van een stad - het geheel aan talent, bronnen en middelen - dienen in dit kader actief te worden aangeboord. Men spreekt dan van een bottom-up sturing. Voor het positioneren van een stad heb je niet genoeg aan een hol imago; de identiteit moet door de doelgroepen zelf worden uitgedragen. Het zijn uiteindelijk de mensen die een stad maken.

In de praktijkstudies, die in deze thesis worden beschreven, wordt op zoek gegaan naar de succesfactoren, maar ook naar de knelpunten in het city brandingproces van voorbeeldwijken als Zona Tortona in Milaan. Dit voormalige industriegebied heeft zich de afgelopen twintig jaar ontwikkeld tot een hippe, trendy wijk. Met name dankzij de investeringen van de nieuwe bewoners en bedrijven die potentieel zagen in het gebied, is de wijk wereldwijd op de kaart gezet.

Zona Tortona, dat bekend staat als ‘het mode en design district van Milaan’ en jaarlijks 100.000 bezoekers trekt tijdens de ‘Salone del Mobile’ 1, wordt momenteel als speerpunt ingezet in de

1

De grootste Europese woon- en designbeurs, die ieder voorjaar plaatsvindt in Milaan.

9


positionering van de stad Milaan. De huizenprijzen zijn explosief gestegen en grote namen als Armani hebben zich in de buurt gevestigd. Wellicht nog belangrijker is dat een authentiek deel van de stad met industrieel erfgoed een nieuwe functie heeft gekregen en op deze wijze bewaard is gebleven.

Naast Zona Tortona zijn ook de wijken Haarlemmerbuurt in Amsterdam en Prenzlauer Berg in Berlijn onderzocht. Ondanks het feit dat al deze wijken zeer verschillend van karakter zijn, hebben ze zich in een zelfde tijdbestek ontwikkeld van een achterstandswijk naar een ‘place to be’. De grote gemene deler is een succesvolle positionering: deze wijken worden steeds meer ingezet als vlaggendragers in de internationale profilering van hun stad. Om te toetsen of bij de onderzochte wijken daadwerkelijk sprake is van een bottom-up benadering in het city branding proces, is onder meer gekeken naar de organisatie en afstemming en naar de inzet van strategische branding instrumenten 2 in dit proces.

Aangezien tot op heden nauwelijks onderzoek is gedaan naar het succesvol bottom-up positioneren van wijken in grote steden geeft dit aanleiding om deze insteek nader te onderzoeken. Vaak worden de campagnes top-down aangestuurd. De waarschuwing van vele onderzoekers is dat dit alleen de buitenkant van het gewenste stadsimago oppoetst. Dit onderzoek richt zich op de volgende vragen: Hoe kan een gemeente haar stadsimago tot wasdom laten komen met inzet van al haar reeds aanwezige competenties? Is dit mogelijk door strakke sturing van bovenaf of is het juist een gedeelde verantwoordelijkheid waarbij de stedelijke klanten de generators zijn en het stadsbestuur de facilitators?

1.2 Doelstelling, centrale onderzoeksvraag, deelvragen en beperkingen Het doel van deze studie is tweeledig. In de eerste plaats om de hypothese te toetsen of wijken in grote Europese steden zich succesvol hebben kunnen positioneren dankzij een bottom-up benadering. Ten tweede om te inventariseren welke factoren hierop van invloed zijn geweest. Hiervoor wordt verkennend onderzoek gedaan naar de wijken Zona Tortona in Milaan, Prenzlauer Berg in Berlijn en de Haarlemmerbuurt in Amsterdam. Zoals reeds gesteld is binnen het onderzoek specifiek voor deze wijken gekozen omdat hier sprake is van een succesvolle positionering, die klaarblijkelijk zonder sturing van de gemeenten, bottom-up is ingezet.

2

Strategische brandinginstrumenten zijn strategische allianties, productontwikkeling, marktonderzoek

en informatiebeheer, marktsegmentatie en doelgroepkeuze, imago- en reputatiemanagement en evaluatie.

10


Het empirisch onderzoek zal in dienst staan van de centrale onderzoeksvraag. Deze luidt als volgt: Hebben de voorbeeldwijken zich dankzij een bottom-up benadering succesvol kunnen positioneren en zo ja, welke factoren zijn daarbij van invloed geweest?

De term ‘bottom-up benadering’ is in dit onderzoek gedefinieerd als ‘een initiatief van de stedelijke klanten dat door hun zelf is uitgevoerd en resultaat heeft gehad op de positionering van de wijk ten opzichte van de stad’.

Voor het beantwoorden van deze centrale onderzoeksvraag zijn ook een aantal deelvragen van belang, namelijk: 

Wat is het belang van een goede reputatie?

Wat is city branding en is corporate marketing hierop toepasbaar?

Wat zijn de randvoorwaarden voor een bottom-up sturing?

Wat is de rol en de verantwoordelijkheid van de betrokken partijen in de voorbeeldwijken?

Hoe hebben de voorbeeldwijken zich gepositioneerd en wat zijn de kritieke succesfactoren?

Hoe verhoudt de positionering van de wijk zich ten opzichte van die van de stad?

Daarnaast zijn in dit onderzoek een aantal beperkingen opgenomen. Zo wordt specifiek gekeken naar één bepaalde invalshoek van city branding, namelijk de bottom-up benadering in het city brandingproces op wijkniveau. Bij de selectie van de voorbeeldsteden is alleen uitgegaan van voormalige achterstandswijken die zich de laatste decennia succesvol internationaal hebben gepositioneerd.

Binnen het onderzoek is bewust gekozen voor Europese steden met verschillende culturele en politieke achtergronden. Daarbij is gekeken naar wijken met verschillende gebruiksfuncties, namelijk een winkelstraat in Amsterdam, een woonwijk in Berlijn en een industriewijk in Milaan. Alhoewel deze steden en wijken zeer verschillend zijn, lijken zij een grote gemene deler te hebben, namelijk succesvolle city branding die in dezelfde tijdsperiode ogenschijnlijk van onderaf plaatsvond.

1.3 Literatuuronderzoek In het literatuuronderzoek wordt uitgegaan van de theorie van Kavaratzis (2008), namelijk de toepassing van corporate marketing technieken voor city branding. Ook het werk van Braun (2008) en Van Gelder (2006) bieden handreikingen aangezien zij uitgaan van een integrale benadering van city marketing en city branding. Braun is verbonden aan het European Institute for Comparative Urban Research dat deel uitmaakt van de Erasmus Universiteit. Hij heeft in de afgelopen jaren onderzoek gedaan naar mogelijkheden van een integrale aanpak van city marketing. Van Gelder is co-auteur van verschillende boeken over branding, city branding en

11


place branding en oprichter van een internationaal adviesbureau op het gebied van place branding.

Om city branding nader te kunnen definiëren, wordt de definitie van Anholt over branding bestudeerd. Anholt is een autoriteit wat betreft merkenonderzoek over landen, regio's en steden. Hij is de oprichter en redacteur van het driemaandelijks tijdschrift Place Branding and Public Diplomacy en de auteur van diverse publicaties. Tevens is hij grondlegger van de Nation Brands Index en de City Brands Index, onderzoekinstrumenten die het imago van verschillende landen en steden meten door mensen uit andere landen en steden hun opinie te vragen over hun indruk van een land of een stad.

Aangezien de bottom-up sturing binnen city branding nog niet is beschreven in de literatuur, gaan we uit van de theorie van Wortmann (2002). Wortmann heeft diverse publicaties geschreven waaronder ‘Tussen top-down en bottom-up. Een dynamisch evenwicht’. In zijn omschrijving van het begrip bottom-up sturing in organisaties, kan men elementen halen die toepasbaar zijn voor city branding.

Daarnaast wordt de theorie van Hatch en Schultz over de verschillende fase van branding binnen corporate organisaties aangehaald. Aangezien internal branding en co-creatie instrumenten zijn binnen corporate marketing waarbij een bottom-up sturing randvoorwaardelijk is, worden ook Ind’s theorie over ‘internal branding’ en de theorie van Op den Kamp over ‘co-creatie’ beschouwd. Verder wordt het werk van urbanisten zoals Florida (2008), auteur van onder andere ‘The rise of the creative class’ en ‘Choose your city’, en Landry (2006), auteur van ‘The art of city making’, meegenomen in het onderzoek.

1.4 Onderzoeksopzet en leeswijzer Om de centrale onderzoeksvraag en de deelvragen te kunnen beantwoorden, worden een viertal stappen onderscheiden: 1. het ontwikkelen van een theoretisch kader waarin de ingrediënten van een bottom-up sturing worden omschreven en waarin een aantal hypothesen/veronderstellingen wordt uitgewerkt; 2. het uitvoeren van praktijkstudies in wijken van drie grote Europese steden te weten Amsterdam, Berlijn en Milaan; 3. het in kaart brengen van de uitkomsten op zodanige wijze dat er conclusies kunnen worden getrokken over het inzetten van bottom-up sturing als succesvol instrument voor city branding; 4. het vertalen van deze analyses in concrete aanbevelingen voor city branding.

12


In hoofdstuk 2 wordt het belang van een bottom-up benadering binnen city branding onder de aandacht gebracht en wordt het theoretisch kader ontwikkeld dat de basis is voor het verdere onderzoek. Hoofdstuk 3 beschrijft het praktijkonderzoek en de resultaten uit de casestudies. Ten slo tte worden in hoofdstuk 4 de conclusies, aanbevelingen en richtlijnen voor toekomstig onderzoek beschreven. Welke aanbevelingen kunnen worden gegeven aan steden, die geloof hebben in een bottom-up benadering bij het positioneren van de stad.

In de bijlagen zijn de resultaten van de praktijkstudies van de onderzochte wijken opgenomen. Tevens zijn de respondenten- en vragenlijst in de bijlagen gevoegd alsook de stadskaarten en organogrammen.

13


2 Theoretisch kader 2.1 Introductie Wat is het belang van onderzoek naar bottom-up positionering van wijken binnen een stad? Om bovenstaande vraag te kunnen beantwoorden wordt allereerst in paragraaf 2.2 ingegaan op het begrip city branding. Om de noodzaak van city branding te kunnen duiden zullen in eerste instantie het belang van een goede reputatie en het voeren van een merkstrategie voor een stad worden behandeld. Wat zijn de voordelen voor een stad indien men een sterk merk voert? Vervolgens worden de begrippen city marketing en city branding gedefinieerd, de verschillen geduid en wordt de ontwikkeling van het vakgebied city branding beschreven.

Om te kunnen beoordelen in hoeverre corporate marketing toepasbaar is voor city branding wordt in paragraaf 2.3 dit begrip omschreven.

In paragraaf 2.4 wordt aandacht besteed aan de stad met haar diversiteit aan stedelijke klanten en haar aanbod aan deze klanten ofwel de voor hen relevante omgeving. Tevens wordt in deze paragraaf het stadsmerk met een corporate merk vergeleken en wordt de positionering van de wijk in relatie met de stad toegelicht.

Vervolgens komen in paragraaf 2.5 de volgende onderdelen aan bod: het begrip bottom-up sturing, disciplines binnen corporate marketing zoals internal branding en co-creatie ĂŠn de toepassing hiervan voor city branding.

In paragraaf 2.6 wordt het analyse kader van het onderzoek omschreven. Daarbij wordt in de deelparagrafen beschreven hoe een bottom-up benadering zich manifesteert op de verschillende deelgebieden binnen het proces van city branding. Tevens wordt in deze paragraaf het conceptueel model beschreven. Als laatste wordt in paragraaf 2.7 de onderzoeksaanpak samengevat en de hypotheses beschreven die in het empirisch onderzoek worden getoetst.

2.2 City branding 2.2.1 Het belang van een goede reputatie Een goede reputatie zorgt ervoor dat mensen graag in een stad willen wonen, werken of verblijven. De reputatie van een stad wordt onder andere gevormd door de zogenaamde identiteitsbepalende karakteriseringen 3 van de omgeving en de veelheid aan interacties die in de 3

Identiteitsbepalende karakteriseringen van een stedelijke omgeving bevatten zowel fysieke, culturele,

economische als sociale kenmerken.

14


desbetreffende stad plaats vinden. De reputatie van een stad is niet eenduidig en vaak afhankelijk van de perceptie van de beschouwer. Deze beschouwers hebben ieder hun eigen karakterisering, zoals geloof, leeftijd, sekse, opleiding etc., en ieder hun eigen verwachtingen ten aan zien van de stad.

Zo is Den Haag voor bezoekers en inwoners een ‘mooie stad achter de duinen’, heeft Den Haag al jarenlang een slecht imago voor sportliefhebbers vanwege rel schoppende voetbalsupporters en is de stad onlangs internationaal geprezen voor de snelheid en soepelheid waarmee de topconferentie over Afghanistan is georganiseerd. Op alle drie de fronten werkt Den Haag aan het verbeteren en versterken van haar reputatie. Zo heeft de stad een beeldmerk ingevoerd waarin haar locatie - aan zee met duinen is gevisualiseerd, is een nieuw voetbalstadion buiten de stad gebouwd en is de slogan ‘Den Haag: Internationale stad van vrede en recht’ ingevoerd waarmee de stad een duidelijk onderscheidende positionering inneemt.

Het positief versterken van de reputatie teneinde de verwachtingen beter te kunnen managen is een belangrijk onderdeel van city branding. Maar hoe kan een reputatie worden versterkt? Welke instrumenten zijn hiervoor geschikt?

Voor een stad is het voeren van een merkstrategie een belangrijk sturingsinstrument om een goede reputatie verder uit te kunnen bouwen of een slechte reputatie om te kunnen buigen. Bij het opbouwen van een merkstrategie gaat het dan ook om het ontwikkelen van een duurzaam concurrentievoordeel. Om klanten aan een stad te binden of om nieuwe klanten te werven, zal een stad er alles aan moeten doen om een goede reputatie op te bouwen of vast te houden. Bij het introduceren van een nieuw merk, bijvoorbeeld een nieuwe wijk, kan dit gedaan worden door het zorgvuldig construeren van de identiteit en het daarbij gewenste imago. Echter, steden worden vrijwel nooit vanuit het niets gebouwd. Bijna altijd heeft men te maken met een geschiedenis, die het beeld van de stadswijken reeds hebben bepaald. Als dit beeld minder positief is, kan men dit bijsturen door het voeren van een merkstrategie en als dit goed uitpakt, dan kan daarmee het gepercipieerde beeld bij de doelgroepen wijzigen.

Riezebos (2002) benoemt in ‘Merkenmanagement’ drie categorieën voordelen die kunnen optreden indien een aanbieder zoals een stad een merkenstrategie voert, namelijk financiële -, strategische - en managementvoordelen. Deze voordelen zijn hieronder op een rij gezet en aangevuld met voorbeelden van een stad als aanbieder, waarbij de stadswijken onderdeel zijn van het merkportfolio van de stad.

15


Financiële voordelen, zoals hogere inkomsten en een zekere garantie op toekomstige inkomsten: 

De intensieve communicatiecampagne voor de wijk IJburg in Amsterdam is een mooi voorbeeld van hogere inkomsten, aangezien deze campagne een draagkrachtig publiek heeft aangetrokken, wat de reputatie van de wijk heeft versterkt.

Een wijk met een sterk merk creëert een zekere garantie op toekomstig inkomen voor de stad aangezien bij een sterk merk de vraag constant zal blijven of zelfs toeneemt.

Strategische voordelen, zoals een sterke concurrentiepositie ten opzichte van andere steden in de regio, een sterke handelspositie en het belang van een sterk merk voor de arbeidsmarkt: 

Voor steden met een zwak merk wordt de barrière om toe te treden op de markt hoger naarmate er steden met een sterk merk in de omgeving zijn. Het sterke merk heeft immers al bestaande klanten, die niet snel geneigd zijn hun gedrag te veranderen. Steden met een sterk merk hebben hierdoor een strategisch voordeel ten opzichte van steden met een zwakker merkbeeld. Dit geldt uiteraard ook voor de wijken in een stad.

Bovenstaand voorbeeld van een sterke concurrentiepositie gaat hand in hand met een sterke handelspositie. In steden en respectievelijk wijken met een sterke handelspositie zal de vraag naar bijvoorbeeld bedrijfshuisvesting of woningen flink toenemen.

Een ander strategisch voorbeeld is dat steden met een sterk stadsmerk bedrijven, werknemers, opleidingen en studenten aantrekken. Mensen werken of studeren nu eenmaal graag in steden, die een goede reputatie genieten.

Managementvoordelen, zoals de mogelijkheid tot uitbreiding en internationale profilering: 

Het ontwikkelen van nieuwe wijken of bedrijventerreinen of het annexeren van aangrenzende gemeenten is gemakkelijker te realiseren door een stad met een sterk merk.

Amsterdam is een schoolvoorbeeld van een stad die zich uitstekend internationaal kan profileren, zowel op stads- als wijkniveau. Amsterdam trekt meer toeristen en internationale bedrijven aan dan welke andere stad in Nederland ook en een wijk als de Haarlemmerbuurt in de Jordaan profileert zich internationaal door media aandacht in de New York Times.

Bovenstaande maakt duidelijk dat het succes van een merkstrategie – en daardoor dus van city branding – in hoge mate wordt bepaald door de beslissingen van een stad, welke verder reiken dan de merkstrategie. Deze raken alle beleidsgebieden in het stadsbestuur. Hier zal later in dit hoofdstuk dieper op in worden gegaan.

16


2.2.2 De begrippen city marketing en city branding De behoefte van steden om zich in de regio of zelfs wereldwijd te onderscheiden wordt steeds groter. Om zichzelf bij het publiek aan te prijzen, passen ze steeds vaker marketing- en merktechnieken toe. Hiervoor worden verschillende termen gebruikt: ‘city marketing’, ‘destination branding’, ‘place branding’, ‘city branding’ e.d.. Voorgaande is nog maar een kleine opsomming van alle termen die zowel in de praktijk als in de literatuur voorkomen. Wat daarbij opvalt is dat zowel de begrippen marketing als branding worden genoemd.

In het kader van dit onderzoek, dat zich richt op city branding en meer specifiek op ontwikkelingen op wijkniveau, zal de rol en betekenis van het begrip ‘city branding’ worden gedefinieerd. Aangezien city branding en city marketing sterk met elkaar verweven zijn, zullen beide begrippen in hun relatie met elkaar moeten worden gedefinieerd. De termen ‘destination branding’ en ‘place branding’ worden in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten.

Bij het definiëren van het begrip city marketing wordt de visie van Braun in dit onderzoek gevolgd. In zijn opvatting vormen bij city marketing de wensen en behoeften van (potentiële) doelgroepen de leidraad voor het handelen van een stad. Zijn definitie van ‘city marketing’ luidt als volgt:

>> ‘City marketing is het gecoördineerde gebruik van marketinginstrumenten, ondersteund door een gedeelde, klantgerichte filosofie, bedoeld om stedelijke producten te creëren, communiceren en ruiltransacties te realiseren, die waarde hebben voor de klanten van de stad en de stedelijke gemeenschap in het algemeen.’ Braun (City Marketing. Towards an integrated approach, 2008 p. 229, 230) <<

Aangezien Anholt’s omschrijving van het begrip ‘branding’ goed toepasbaar is voor een stad, wordt in dit onderzoek de term ‘city branding’ gehanteerd in lijn met de onderstaande definitie, namelijk:

>> ‘Branding is the process of designing, planning and communicating the name and the identity, in order to build or manage the reputation.’ Anholt (Competitive Identity, 2007 p. 4) <<

In deze definiëring van ‘branding’ zijn de visie, missie en identiteit richtinggevend. Daar Anholt’s definitie van ‘branding’ algemeen is gesteld, behoeft deze een tweetal aanvullingen.

Ten eerste is het van belang om de activiteiten - ontwerpen, plannen en communiceren - als ‘gezamenlijk’ te definiëren omdat in deze thesis de visie wordt aanhangen dat city branding een gezamenlijke verantwoordelijkheid is van het stadsbestuur en de stedelijke klanten. Met het stadsbestuur wordt gedoeld op een vertegenwoordiging van alle beleidsgebieden in het stadsbestuur dus vanuit een holistische ofwel een integrale benadering wordt de merkstrategie van een stad ontwikkeld. Dit impliceert dat alle belanghebbenden in het city brandingproces moeten participeren. Het is een gedeelde verantwoordelijkheid en zonder de participatie van de

17


belangrijkste stakeholders, zoals de bewoners en de bedrijven, kan de stad geen sterk stadsmerk bouwen.

Bovenstaande visie wordt gedeeld door Kavaratzis (2008). Volgens hem moet het stadsmerk zowel steun bieden aan de algemene, fysieke en sociale omgeving van de stad, als ondersteund worden door een grote reeks van maatregelen. Hierbij noemt hij begeleidende activiteiten op diverse gebieden van de stedelijke ontwikkeling, zoals planning, infrastructuur- en landschapontwikkeling. Alle functies van een stad - de ruimtelijke, economische, sociale en culturele – hebben dan ook een directe invloed op het stadsmerk. Bovendien vereist city branding een gepaste organisatiestructuur, zodat synergiemogelijkheden tussen de verschillende actoren en belanghebbenden kunnen worden opgespoord.

Ook Van Gelder (2006) propageert een integrale aanpak in het city brandingproces. Daarnaast benadrukt hij dat het inlossen van de merkbelofte voor en door alle belanghebbenden van grote waarde is bij city branding. Van Gelder verwoordt dit als volgt:

>> ‘What can be created that is so valuable about the city that its businesses, institutions and residents want to remain, that will attract investors, visitors and talent, and that will make commentators and influencers recommend the city? Your city’s brand is the promise of that value. City branding is about deliberately creating, developing and demonstrating that value through appropriate ‘on brand’ actions, which consist of investments, physical and economic plans, attraction programmes, events, communications, and the like. City branding is not something that is the sole preserve of local government or any of its departments or agencies. It is a shared responsibility and practice of the city’s main stakeholders.’ Van Gelder (City Branding - How Cities Compete in the 21st Century, 2006 p. 7) <<

Ten tweede is het cruciaal om niet alleen de naam en de identiteit, maar vooral ook de visie en de daaruit volgende missie van de stad te communiceren omdat deze visie richtinggevend is in het gehele proces van city branding. Bij het begrip ‘identiteit’ komt men op een cruciaal verschil zodra men de visie van Kavaratzis nader vergelijkt met die van Anholt en Van Gelder. Zij gaan allen uit van een integrale benadering, redeneren daarbij dat een stad een merkstrategie kan voeren en erkennen dat het bij de ontwikkeling van een stadsidentiteit essentieel is dat het werkelijke en gepercipieerde merkbeeld, ofwel de identiteit en het imago, met elkaar moeten overeenkomen. Echter, Kavaratzis stuurt deze merkstrategie aan vanuit het imago en in de optiek van Anholt en Van Gelder wordt deze aangestuurd vanuit de identiteit, de visie en missie van een stad ofwel vanuit het ‘merk’. In dit onderzoek wordt deze laatste visie aangehangen aangezien een imago, een afspiegeling, vluchtig en veranderlijk is. Juist vanwege deze vluchtigheid is het van belang dat de merkstrategie gestoeld is op de identiteit, op authentieke, historische en duurzame waarden. Vanuit deze waarden komt de visie en de missie van een stad voort. Daarnaast is het van belang om op te merken dat de stadsidentiteit overeen moet komen met het imago van de stad. Een mogelijk gevaar bij city branding is het ontstaan van een kloof tussen de

18


identiteit en het imago. Het werkelijke beeld, de identiteit, komt dan niet meer overeen met het gepercipieerde beeld dat de doelgroep heeft, het imago. Dit verschijnsel ziet men regelmatig terug bij steden die zich positioneren met een mooier merkbeeld dan de werkelijkheid laat zien. Dit overkwam ook Den Haag met de slogan ‘Den Haag bruist’. Den Haag riep hiermee een ongeloofwaardig beeld op. Dat de identiteit daarnaast ook nog eens onderscheidend moet zijn, moge duidelijk zijn. Anholt noemt dit ‘competitive identity’ en hij refereert daarbij aan steden als Tokyo, Parijs en Rio die zich vanuit een onderscheidende identiteit profileren.

Naar aanleiding van de bovenstaande overwegingen is de volgende definitie voor ‘city branding’ gedestilleerd die in dit onderzoek wordt gehanteerd, namelijk: ‘City branding is het proces van het gezamenlijk ontwikkelen, plannen en communiceren van de identiteit, visie en missie van een stad door het stadsbestuur en de stedelijke klanten om daarmee de reputatie van een stad op te bouwen of te managen.’

Maar in hoeverre verschillen city marketing en city branding van elkaar en hoe verhouden deze begrippen zich tot elkaar? Naar aanleiding van het voorgaande kan men concluderen dat city marketing en city branding verschillende begrippen zijn. Vormen bij city marketing de wensen en behoeften van de stedelijke klanten het uitgangspunt en is daarmee het imago richtinggevend, bij city branding is de identiteit richtinggevend en is het merk het uitgangspunt. City branding start in marketingtermen ‘insideout’ in tegenstelling tot city marketing dat ‘outside-in’ begint. Dit inside-out principe impliceert dat de belofte die aan de buitenwereld wordt gedaan - de positionering - pas kracht en inhoud krijgt als deze belofte door de al aanwezige stedelijke klanten wordt waargemaakt.

Tabel 2.1 Verschillen city branding en city marketing

City branding

City marketing

Vaststellen en sturen merkbelofte van de stad

Communiceren merkbelofte van de stad

Wat beloven we onze doelgroepen en kunnen

Hoe lossen we de merkbelofte in?

we dit waarmaken?

in? klant

Stadsmerk uitgangspunt

Wensen en behoeften klant uitgangspunt

Inside-out: identiteit stad richtinggevend

Outside-in: imago richting gevend

Ondanks bovengenoemde verschillen kan men ook concluderen dat city marketing en city branding nauw met elkaar verbonden zijn. Bij city branding is de centrale vraag ‘Wat beloven we onze doelgroepen en wat kunnen we waarmaken?’ en bij city marketing is de kernvraag ‘Hoe lossen we deze merkbeloftes daadwerkelijk in? City branding is dan ook ingebed in het brede strategische beleidskader van de stad en dit impliceert dat niet alleen city marketing, maar alle beleidsterreinen zoals stedelijke ontwikkeling, onderwijs en economische zaken deze merkbelofte moeten communiceren. Met een juiste inzet van city branding - als alle klanten in de merkbelofte

19


van de stad geloven en hun handelen hierop richten - kan het kloppend hart en de ziel van de stad worden blootgelegd. Dat dit niet lukt met enkel een flitsend stadslogo en affiches in de stad moge duidelijk zijn. Zonder draagvlak van de bewoners zal een mooi bedachte campagne vanuit de gemeentelijke marketingafdeling al snel stranden. Beleidsmakers in steden worden zich hier meer en meer bewust van. De vraag naar vernieuwende en alternatieve inzet dan alleen de traditionele stadspromotie wordt steeds groter..

Weer vermaak op Katendrecht (Algemeen Dagblad, 7 maart 2009) ROTTERDAM - Een uitgaanswijk en rosse buurt voor zeelieden is het al lang niet meer. Toch herleven op 5 september de bruisende tijden van weleer even op Katendrecht. Met een nieuw festival: De Nacht van de Kaap. Jaap Valkhoff schreef het niet voor niets: 'Op Katendrecht zijn de nachten lang.' En dat was lange tijd ook zo. Want ooit was het er tot diep in de nacht altijd druk en gezellig. In cafés met namen als Promenade, De Ster, Hoopies Place, De Kleine Seinpost en Freddy's Bar voerden accordeonisten live de boventoon. En de dames van lichte zeden trokken de passagierende zeelui als vanzelf naar het Rotterdamse schiereiland. Die legendarische tijden, die duurden tot begin jaren '70, vormen het uitgangspunt voor De Nacht van de Kaap. Want, vinden zij, de geschiedenis van Katendrecht als zeemanskwartier behoort tot het Rotterdamse Culturele Erfgoed.

2.3 City branding en corporate marketing In zijn proefschrift ´Van city marketing naar city branding´ uit 2008 schrijft Kavaratzis (2008) dat steden lessen kunnen leren uit de corporate marketing theorie en - praktijk. Hij ziet dan ook mogelijke toepassingen op het terrein van corporate marketing voor city branding. Om te kunnen bepalen in hoeverre corporate marketing toepasbaar is voor city branding en dan met name bij een bottom-up sturing in het city brandingproces, zal het begrip ‘corporate marketing’ en de vertaling hiervan naar een stad nader worden omschreven in deze paragraaf.

Om het begrip corporate marketing te kunnen duiden wordt verwezen naar een artikel uit 2006 in de European Journal of Marketing. Hierin schrijven Balmer en Greyser over corporate marketing als: ‘integrating corporate identity, corporate branding, corporate communication, corporate image and corporate reputation.’. Balmer en Greyser zien corporate marketing als een logische volgende stap in het communiceren op corporate niveau ofwel de communicatie over de organisatie achter de producten en diensten. Hierbij vormen de verschillende invalshoeken op identiteitsmanagement vanaf de jaren vijftig tot heden het vertrekpunt. Vanaf de jaren vijftig duikt het begrip ‘corporate imago’ op in de marketing

20


en in de jaren zeventig en tachtig wordt hieraan het begrip ‘corporate identiteit’ gekoppeld. Om het corporate imago - het gepercipieerde beeld van de organisatie - overeen te laten komen met de corporate identiteit - het werkelijke beeld van de organisatie - werd in deze periode voor het eerst ‘corporate communicatie’ als instrument ingezet. In de jaren zeventig en tachtig waren de vakgebieden ‘marketing’ en ‘communicatie’ echter nog gescheiden werelden binnen corporate organisaties. Daar kwam in de jaren negentig langzaam verandering in. Vanaf deze periode werd de ‘corporate reputatie’ voor organisaties steeds belangrijker zoals het volgende voorbeeld van Shell illustreert. Shell liep in deze periode grote reputatie schade op doordat Greenpeace negatieve berichtgeving over het afzinken van een olieplatform in zee - de beruchte Brent Spar in de media bracht. Dit had grote financiële gevolgen voor Shell. Duizenden klanten steunden de boycot van Greenpeace om niet te tanken bij Shell. Veel organisaties hebben inmiddels lering getrokken uit reputatie schade en vanaf de jaren negentig van de vorige eeuw tot heden zijn marketing- en communicatiemethoden steeds meer geïntegreerd in ‘corporate branding’.

Corporate marketing is volgens Balmer en Greyser dan ook een synthese van achtereenvolgens corporate imago, corporate identiteit, corporate communicatie, corporate reputatie en corporate branding. Zij beschouwen corporate marketing als een ontwikkeling van pure promotie - de zogenaamde ‘window dressing’ - naar een bredere marketingaanpak waarbij de aandacht steeds meer werd gericht op het brandingproces en daarmee op de identiteit van de organisatie in relatie met haar imago en reputatie.

Bovenstaande visie komt sterk overeen met de theorie van Hatch en Schultz (2003) over corporate merkstrategie. Ook zij stellen dat een organisatie een sterk corporate merk kan bouwen, als de visie, de cultuur en het imago van de organisatie in overeenstemming zijn met de organisatie-identiteit. Het begrip ‘cultuur’ geeft in deze context de heersende identiteit van de organisatie weer. Het corporate merk fungeert dan als kompas voor de organisatie en geeft de kernwaarden weer van de gewenste organisatie-identiteit. Bij de ontwikkeling van een corporate merk moeten deze drie elementen dan ook op één lijn worden gebracht door effectief overleg te voeren tussen topmanagement, externe stakeholders en leden van de organisatie, aldus Hatch en Schultz.

Figuur 2.1: Het visie, imago en cultuur model van Hatch en Schultz (2003)

21


Net als Balmer en Greyser zien ook Hatch en Schultz een verschuiving in de corporate marketing van een promotionele naar een merkgerichte aanpak. In ´Taking Brand Initiatieve´ (2008) duiden zij deze ontwikkeling (zie figuur 2.2) in drie stromingen ofwel ‘waves’ in corporate branding: 1. Marketing Mind-set: uni-functioneel en ‘myopic’ (‘kortzichtig’) 2. Corporate Mind-set: multifunctioneel en gefragmenteerd 3. Enterprise Mind-set: inter-functioneel en integraal

In de eerste stroming van corporate branding werden corporate merken gezien als´giant economy-sized product brands´. Deze stroming hield geen stand omdat de organisatie achter de producten met de daarbij horende stakeholders volledig werden genegeerd. Hatch en Schultz typeren deze stroming als´uni-functional and Myopic’. In de tweede stroming wordt corporate branding als een multifunctionele activiteit gezien waarbij HR, PR, Investor Relations en alle andere communicatie functies werden samengevoegd met marketing om zodoende het corporate merk te kunnen managen. Vanuit allerlei disciplines, ofwel separate functies, werd er naar het corporate merk gekeken, wat in de praktijk tot gevolg heeft dat het merk zeer moeilijk te beheren is. Deze stroming wordt door Hatch en Schultz getypeerd als multifunctioneel en gefragmenteerd. In de meest recente stroming, de zogenoemde ´third wave´, zien Hatch en Schultz het bedrijfsmerk integreren in alle staffuncties door een strategische en centrale aansturing vanuit het topmanagement. Dit impliceert dat managers meer vertrouwd dienen te raken met de symbolische aspecten van corporate branding aangezien allerlei vormen van communicatie - direct en indirect, face-to-face en virtueel - het corporate merk beïnvloeden. Hatch en Schultz duiden deze derde stroming dan ook als interfunctioneel en integraal.

Figuur 2.2: First, second and third wave model van Hatch en Schultz (2008)

22


Als we voorgaande vertalen naar een stad, wat betekent dit dan voor de identiteit, het imago, de reputatie, de communicatie en de branding van een stad? Welke concepten uit de corporate marketing zijn eventueel van toepassing voor city branding?

Men zou kunnen stellen dat, indien een stad haar corporate identiteit uitdraagt via corporate communicatie en corporate branding ofwel city branding, de stad daarmee haar corporate imago en uiteindelijk haar corporate reputatie kan versterken. Bij de positionering van haar stadsmerk zal de stad dan ook een bewuste keuze moeten maken hoe zij dit merk in de hoofden van haar klanten wil onderscheiden van haar concurrenten. Het gaat hierbij niet alleen om het feit dat een stad zichzelf verkoopt, maar ook om het imago dat rond een stad wordt gecreëerd. Een sterk stadsmerk moet dus overeenkomen met de visie, missie en identiteit van een stad om geloofwaardig en onderscheidend te kunnen zijn. Deze corporate identiteit heeft betrekking op het totaal van uitingsvormen waarmee een stad haar identiteit uitdraagt. Dat hierbij de werknemers van de lokale overheid, maar ook de stedelijke klanten zelf een grote rol spelen moge duidelijk zijn. Maar kan men hieruit ook concluderen dat een stadsmerk als een corporate merk kan worden behandeld en beheerd? Deze vraag wordt in paragraaf 2.4.4 nader uitgediept en beantwoord.

2.4 De positionering van de stad en de wijk In deze paragraaf wordt het stadsmerk met het corporate merk vergeleken en wordt de positionering van de wijk in relatie met de stad toegelicht. Om deze positionering te kunnen beschrijven is allereerst de vraag en het aanbod van de stad geformuleerd. Wie zijn de stedelijke klanten en welke stakeholders kan men onderscheiden in een stad? Is er een overlap tussen deze twee doelgroepen? Wat is nu precies het stedelijk product? Al deze vragen worden behandeld in paragraaf 2.4.1 tot en met 2.4.3.

2.4.1 Stedelijke klanten In deze paragraaf wordt stilgestaan bij alle mogelijke klanten van een stad en zoomt vervolgens in op bewoners en bedrijven.

Braun et al (2003) onderscheiden vier algemene categorieën van klanten te weten: 1. (potentiële) bewoners 2. (potentiële) bedrijven 3. (potentiële) bezoekers 4. (potentiële) investeerders

Door het toevoegen van de groep investeerders, is deze begripsomschrijving ruimer dan meestal wordt gebruikt bij city branding. Investeerders zijn van groot belang omdat zij veel kapitaal

23


investeren in de stad. Ondanks het feit dat ze niet altijd in de stad gevestigd zijn, nemen deze investeerders wel mensen mee die van belang zijn voor de investeringspromotie agentschappen. Ook intermediairs kunnen tot een aparte doelgroep worden gerekend. Zij zijn niet per definitie aanwezig in de stad zelf, maar het zijn belangrijke partijen bij het bemiddelen en positioneren van de stad. Denk aan touroperators, vastgoedmakelaars en congres - en festival coördinators.

Rainisto (2003) brengt een precisering in aan door werknemers niet onder de doelgroep bewoners te scharen, daar het om twee verschillende klantgroepen gaat. Hij introduceert de groep van de forensen. Riezebos (2007) benoemt studenten als klantgroep: bij steden die zich willen positioneren op het gebied van kennis zal het aantrekken en behouden van studenten nadat zij zijn afgestudeerd een belangrijke rol spelen.

Als laatste, maar zeker niet de minst belangrijke groep in het city branding proces, kunnen de werknemers van de lokale overheid en andere stakeholder organisaties, als ook werknemers met een ‘hospitality’ functie zoals taxichauffeurs, winkel- en baliepersoneel worden genoemd. Door deze groep specifiek te gaan benaderen kan er voor gezorgd worden dat het stadsmerk als een bindmiddel gaat werken. Zij zouden als geen ander een bron van energie kunnen vormen voor het uitdragen van de merkwaarden en identiteit naar de overige klantgroepen.

In dit onderzoek, waar de bottom-up positionering op wijkniveau wordt onderzocht, worden de klanten beperkt tot de kerngroepen bewoners en bedrijven. De wensen en behoeften van deze groep worden hieronder nader beschreven als ook de trends in de benadering van deze doelgroepen door de steden.

Bewoners >> ‘De keuze waar je wilt wonen is daarom geen arbitraire keuze. Het is zelfs een van de belangrijkste keuzes die een mens maakt, net zo belangrijk als de keuze voor een carrière of echtgenoot.’ Florida (Who’s your city?, 2008) <<

Werk, economische groei en dynamiek volgen het woongedrag van mensen aldus Florida. Mensen willen dan ook graag wonen in stedelijke regio’s met veel voorzieningen, talent en bedrijvigheid. Daarnaast willen bewoners graag actief betrokken worden door de gemeente bij nieuwe plannen. Een opmerkelijk feit hierbij is dat het stadsbestuur de bewoners vaak expliciet als stakeholders benoemd, maar in de praktijk deze groep niet pro actief betrekt bij stadsontwikkeling. De inbreng van bewoners wordt meestal pas zichtbaar wanneer zij participeren in bezwaarprocedures. Deze procedures kunnen voor een aanzienlijke vertraging zorgen, maar of de plannen uiteindelijk gewijzigd worden is nog maar de vraag.

24


Bedrijven Voor het ene bedrijf is het kiezen van de juiste locatie van belang voor het versterken van haar identiteit en imago, terwijl een ander bedrijf meer waarde hecht aan de mogelijkheid tot samenwerking met andere bedrijven met aanvullende diensten in de directe omgeving. De laatste decennia is de ontwikkeling zichtbaar dat met name de creatieve klasse een duidelijke inbreng heef bij de positionering van een stad of met name een wijk. Het stadsbestuur richt zich dan ook steeds meer op deze creatieve klasse. Binnen de steden is de afgelopen jaren ook een tendens ontstaan om niet willekeurige bedrijven aan zich te willen binden, maar vooral bedrijven die de identiteit van de stad versterken. Zo heeft Den Haag zich gefocust op het binnenhalen van bedrijven - denk aan Interpol - die het profiel van de internationale stad van vrede en recht kunnen versterken. Tevens heeft Den Haag het filmfestival van Amnesty International binnengehaald.

2.4.2 Stakeholders Naast de stedelijke klanten heeft een stad ook te maken met stakeholders. Aangezien stakeholders en klanten voortdurend met elkaar te maken hebben en stakeholders bovendien tegelijkertijd stedelijke klant kunnen zijn, wordt deze groep nader toegelicht. Lombarts (2008) omschrijft de ´stakeholders´ van een stad als volgt:

>> ´diegenen die bewust en doelgericht, maar ook diegenen die onbewust betrokken zijn bij citymarketingbeleid. Onder de stakeholders bevinden zich overheidbestuurders en -beleidsmakers, het economische bedrijfsleven, vertegenwoordigers uit de culturele, sport-, en opleidingssector, afgevaardigden uit de politiek, vertegenwoordigers van maatschappelijke organisaties en de bevolking.´ Lombarts (De hunkerende stad, 2008 p. 10) <<

Figuur 2.3: City branding stakeholders gebaseerd op het model van Lombarts (2008)

investeerders

bewoners zoals studenten en werknemers stdenten

lokale bedrijven forensen

intermediairs

bezoekers toeristen

stakeholders city branding

overheid zoals medewerkers lokale overheid

Doelgroepen media concurrenten

maatschappelijke organisaties

nationale organisaties

organisaties

zowel stedelijk klant als stakeholder

25


In figuur 2.3 worden de stakeholders van een stad inzichtelijk gemaakt. Ook de overlap met de stedelijke klanten is weergegeven in dit schema, namelijk de lokale bedrijven, de bewoners, de bezoekers / toeristen en de investeerders die nationaal opereren en niet zozeer in de stad zelf gevestigd hoeven te zijn. Zij zijn zowel klant als stakeholder van de stad. De media neemt een bijzondere positie in aangezien zij vaak de spreekbuis zijn van belanghebbenden terwijl de grip op media zeer beperkt is. De invloed van de media zal bij imago- en reputatiemanagement in paragraaf 2.6.3 nader worden toegelicht.

In dit onderzoek worden de stakeholders beperkt tot de volgende groepen, namelijk bewoners, bedrijven, gemeente, woningbouwcorporaties, vastgoedbeleggers en bedrijven die de stad promoten naar de buitenwereld.

2.4.3 Het aanbod van stedelijke producten In paragraaf 2.2.1 zijn ondermeer de voordelen uitgelicht om via een merkstrategie extra waarde toe te voegen aan het product. Maar wat is het product van de stad? Is de stad het product?

Sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw zijn verschillende benaderingswijzen over het begrip ‘stad’ in relatie tot het begrip ‘product’ naar voren gekomen. Afhankelijk van het tijdsbeeld en de discipline waaruit de verschillende wetenschappers voortkomen varieert de definitie. In dit onderzoek wordt uitgegaan van de benadering van Braun (2008). Hij stelt dat ‘de - voor de stedelijke klant - relevante omgeving’ het product is. De wensen en behoeften van deze klant zullen dan ook heel duidelijk in kaart moeten worden gebracht. Dus de individuele keuze uit het geheel van stedelijke hardware 4 en software 5 die de consument tot zich wenst te nemen om in zijn behoefte te voorzien. Het gaat niet alleen om het aanschaffen of verkrijgen van een fysiek product of een geleverde dienst, maar om zo goed mogelijk toegang te krijgen tot de voor hem relevante omgeving. Er zou gesteld kunnen worden dat de klant een pakket/bundel van producten en diensten afneemt. De verschillende onderdelen waar dit pakket uit bestaat vormen samen de relevante omgeving voor deze klant. De klant neemt in tijd en in ruimte een oneindig grote variatie van deze pakketten af. Binnen de relevante omgeving van de stedelijke klant is het niet noodzakelijk dat alle voorzieningen dagelijks worden gebruikt, of zich in directe nabijheid van de woning bevinden. De plaats waar je leeft is niet één locatie, maar een netwerk van locaties, zowel in de eigen buurt, wijk of stad als in de omgeving eromheen.

Zo kan voor een stedelijke klant een deel van de dag bestaan uit vrije tijdsbesteding in het park waar samen met de kinderen in de speeltuin wordt gespeeld. Hier is de mogelijkheid om een ijsje kopen, er is een toilet en er zijn andere ouders om een praatje mee te maken. Al deze elementen 4

De ruimtelijke ordening van een stad, de architectuur, de vervoersmogelijkheden en -stromen en de

voorzieningen. 5

De aanwezige bewoners, bedrijven en bezoekers en hun onderlinge interacties.

26


- park, speeltuin, ijsje, toilet, andere ouders - horen bij een deelpakket ontspanning. Het deelpakket ontspanning kan een week later anders worden ingevuld door naar het strand te gaan of een museum te bezoeken. Het wensen- en behoeftepatroon van de stedelijke klant is dan ook geen statisch gegeven, maar voortdurend aan verandering onderhevig. Een aantal jaren later zal de klant uit bovenstaand voorbeeld geen belang meer hechten aan het gebruik van de speeltuin. Bovenstaande geeft de enorme complexiteit aan waar een stad mee te maken heeft. Het verkopen van het product van de stad – de, voor de stedelijke klant relevante omgeving - wordt niet door één partij gedaan, maar door een groot aantal partijen, of zoals bovenstaand voorbeeld illustreert van stedenbouwkundige tot ijscoman.

Voor city branding is vervolgens met name het keuzeproces van de stedelijke klant essentieel en niet zozeer de aanschaf van een product of dienst door deze klant. In dit keuzeproces kunnen een drietal factoren worden onderscheiden, namelijk: 1. karakteristieken van de stedelijk klant (leeftijd milieu, inkomen, opleiding e.d.); 2. het aspiratieniveau van de stedelijke klant (zijn ‘wensen’ niveau en zijn afwegingen in het keuzeproces om dit ‘wensen’ niveau zo dicht mogelijk te benaderen); 3. perceptie en imago (hoe wordt de verstrekte informatie gepresenteerd en in welke mate is de consument hier gevoelig voor).

Bij het maken van keuzes om tot de gewenste relevante omgeving te komen, worden positieve en negatieve kenmerken tegen elkaar afgewogen en in dit keuzeproces blijken uiteindelijk de emotionele aspecten zwaarder te wegen dan de rationele aspecten. Juist deze emotie die in grote mate de keuze bepaalt, kan op een positieve wijze worden beïnvloed via city branding. Florida onderkent het belang van de plaats waar we wonen op ons streven naar succes en het vinden van geluk. In zijn handboek ‘Who’s your city?’ uit 2008, - geschreven voor de individuele stedelijke klant zelf - propageert hij een model waarbij door iedere persoon de juiste stad of wijk kan worden gekozen. Na vijfentwintig jaar onderzoek op het gebied van urbanisatie verdeelt hij zijn model onder in de volgende categorieën: 1. Kansen, zoals economische condities, de arbeidsmarkt, professionele ontwikkeling en netwerken. 2. Basis dienstverlening, zoals educatie, gezondheidszorg en welzijn, de huizenmarkt en de infrastructuur. 3. Leiderschap, zoals de begrippen politiek, zakelijk, diversiteit, toegankelijkheid en betrokkenheid. 4. Waarden, zoals de begrippen tolerantie, vertrouwen, zelf expressie en het menselijk klimaat. 5. Schoonheid en lifestyle, zoals de begrippen fysieke en natuurlijke schoonheid, authenticiteit, accessoires en energie.

Florida stelt dat door het nauwkeurig bestuderen van de omgeving en het geven van cijfers voor iedere categorie uit bovenstaand model, een betere inschatting kan worden gemaakt van de wijk of de stad waarheen men wil verhuizen. Zoals in bovenstaand model van Florida naar voren komt,

27


zijn meerdere partijen eigenaar van de relevante omgeving. Daarbij is deze omgeving flexibel in tijd en plaats. Een essentiële taak van city branding is om deze partijen ook daadwerkelijk het gevoel te geven dat zij eigenaar zijn van de voor hen relevante omgeving. Naast het bijbrengen van een gevoel van verantwoordelijkheid, is het ook belangrijk dat zij trots zijn op het feit dat zij mede eigenaar zijn van deze omgeving en daarmee een aandeel hebben in de kwaliteit van die omgeving. Het ‘branden’ van de voor de stedelijke klant relevante omgeving met top-down marketing technieken is dan ook geen optimale keuze in deze.

2.4.4 Het stadsmerk als corporate merk Kan men een stadsmerk als een corporate merk behandelen? Zo ja, hoe kan dit dan worden toegepast binnen city branding? In deze paragraaf wordt antwoord gegeven op deze vragen.

In dit onderzoek wordt uitgegaan van het standpunt dat het stadsmerk in bepaalde opzichten als een corporate merk behandeld kan worden. Deze visie wordt gedeeld door Rainisto, Balmer en Greyser en Kavaratzis. Rainisto verwoordt dit in 2003 als volgt ‘place brands resemble corporate umbrella brands and can benefit the value of a place’s image’. Balmer en Greyser (2003) gingen een stap verder en in hun visie kunnen corporate level brands toegepast worden op landen, regio’s en steden. Ook Kavaratzis (2008) deelt deze laatste visie van Balmer en Greyser. Zoals reeds gesteld, constateert hij dat er belangrijke lessen voor city branding kunnen worden getrokken uit de corporate marketing theorie en praktijk. Hij benadrukt hierbij wel dat de relevante instrumenten, zoals productontwikkeling en imago- en reputatiemanagement, moeten worden bijgesteld.

In de toepassing voor city branding kan men stellen dat de stad de corporate aanbieder is. Het merkportfolio van een stad kan bestaan uit musea, ziekenhuizen en onderwijsinstellingen. Ook een buurt of een stadswijk maakt deel uit van het merkportfolio. Dit betekent overigens niet dat een corporate organisatie en een stad gelijk zijn aan elkaar en dat stedelijke producten en corporate producten of diensten dezelfde eigenschappen hebben. Een stad is immers veel complexer van samenhang. Bij een stad heeft men met politiek te maken en met heel veel partijen, die moeilijk te sturen zijn en ieder hun eigen belangen hebben. Van belang is dat het DNA van de stad is vastgelegd in een ‘corporate’ stadspositionering. Deze positionering moet tot in alle haarvaten van de stad voelbaar en zichtbaar zijn: in de sociale netwerken, de cultuur, de infrastructuur en de economie van een stad aangezien alle functies van een stad het stadsmerk beïnvloeden. Deze positionering is de paraplu waaronder alles valt. Dit betekent dat bij het opbouwen van het merkportfolio van de stad, alle (nieuwe) stedelijke producten - zoals een wijk, een evenement, een ´landmark´ e.d. - aansluiten bij de corporate positionering van de stad, zoals dat ook geldt voor de producten van een corporate organisatie. Overigens is het hierbij niet zozeer van belang of een stad centraal dan wel decentraal is aangestuurd. Van belang is dat dit ‘merkdenken’ is geïntegreerd in alle beleidsterreinen, in alle processen en functies en alle daaruit voortvloeiende activiteiten. Daarbij valt of staat alles bij een eenduidige communicatie, die continu als een rode draad in de stad zichtbaar is. Kavaratzis onderschrijft dit belang en hij onderscheidt in zijn

28


Communicatiemodel City Branding primaire, secundaire en tertiaire communicatie 6, die samen het beeld ofwel het imago van een stad bepalen. De primaire en de secundaire communicatie hebben het ultieme doel om de tertiaire communicatie positief aan te wakkeren. Volgens Kavaratzis is dit laatste essentieel aangezien bewoners de meest invloedrijke city marketeers zijn. Dit vereist uiteraard participatie van alle belanghebbenden. Door het inzetten van traditionele media samen met bottom-up media en - disciplines uit de corporate marketing zoals sociale media, co-creatie en internal branding zou men deze participatie kunnen realiseren. In figuur 2.4 is een holistische benadering voor city branding weergegeven - vergelijkbaar met de ‘Third wave’ van Hatch en Schultz - waarbij bottom-up media en - disciplines uit de corporate marketing kunnen worden ingezet door de stakeholders in de buitenste cirkel.

Figuur 2.4: Holistische city branding gebaseerd op ‘Third Wave Branding’, Hatch en Schultz (2008)

 

Stakeholders (waaronder bewoners, bedrijven, media, medewerkers lokale overheid) Functies (economische, culturele, sociale en ruimtelijke) Instrumenten en disciplines (sociale media, internal branding, co-creatie e.d.)

Daarnaast kan men stellen dat de stakeholders - waaronder de klanten en de medewerkers van de lokale overheid - een binding hebben met het stadsmerk, zoals dat ook geldt bij een corporate

6

Kavaratzis doelt bij primaire communicatie op de communicatieve effecten van de acties die vanuit een

stad worden ondernomen. Hij onderscheidt daarbij vier typen acties met een communicatief effect: acties t.a.v. landschap (o.a. stadsinrichting), infrastructuur (o.a. wegen en openbaar vervoer), gedrag (o.a. dienstverlening in de stad) en organisatie (o.a. publiekprivate samenwerking). Bij secundaire communicatie doelt hij op de - op naam van het stadsbestuur - uitgevaardigde communicatie zoals reclame en PR en onder tertiaire communicatie verstaat hij mond-tot-mondreclame.

29


merk. Zoals reeds gesteld, zijn bij de opbouw van een stads- of een corporate merk, identiteit, imago en reputatie essentiĂŤle elementen en daarmee zijn relatie-, imago- en reputatiemanagement cruciale instrumenten in het city brandingproces. Alle (potentiĂŤle) klanten en stakeholders dienen op de hoogte te zijn van wat een stad te bieden heeft om vervolgens te kunnen bepalen in hoeverre zij al dan niet een band aangaan met deze stad. Het model van Dyson, Far en Hollis (zie figuur 2,5) analyseert deze binding van de klant met het merk.

Figuur 2.5: Model merkrelatie doelgroep van Dyson, Far en Hollis (1996)

New York, met zijn zeer actieve ambassadeurs en fans wereldwijd, is een stadsmerk dat zich hoog in de piramide bevind. Dit is overigens niet altijd zo geweest. New York heeft ook een tijd van verval gekend, maar de stad heeft dit beeld weten om te buigen. Inmiddels heeft New York een mythisch stadsmerk. Moet er dan worden geconcludeerd dat het stadsmerk als een corporate merk vanuit een enterprise mind-set behandeld en beheerd kan worden? In hoeverre bottom-up concepten binnen corporate marketing als internal branding en co-creatie kunnen worden ingezet bij city branding, wordt nader uitgewerkt in paragraaf 2.5.3.

2.4.5 De positionering van de wijk in relatie met de stad Er is reeds gesteld dat een wijk zich zelf internationaal kan profileren en zodoende een duidelijk zichtbare rol kan spelen bij de profilering van een stad. In deze paragraaf zal de positionering van de wijk in relatie met de stad nader worden omschreven. Wat is cruciaal bij het ontwikkelen van een merkstrategie voor de wijk? Hoe ziet het productportfolio van de stad eruit? Deze vragen komen in deze paragraaf aanbod. Bij het ontwikkelen van een merkstrategie voor een wijk, is het cruciaal dat het beeld op wijkniveau past in het totale beeld van de stad. Een stad met een sterk imago zoals bijvoorbeeld New York laat meerdere dimensies in haar merkbeeld zien. Naast 5th Avenue en Wallstreet komt ook Harlem vanaf de jaren negentig in dit beeld voor zonder dat dit schade heeft opgeleverd voor het imago. Het heeft juist het merkbeeld versterkt en zorgt voor een stuk dynamiek, die de stad uitstraalt. New York heeft vanaf de jaren negentig drastisch haar stadsbeleid gewijzigd. De stad heeft vanaf die periode niet alleen geld gestoken in de economisch rendabele wijken van New York, maar juist

30


ook in een achterstandswijk als Harlem. Mede dankzij een forse economische injectie en een gezamenlijke inspanning om de detailhandel op 125th Street 7 te ontwikkelen, is Harlem uitgegroeid van een wijk met een zeer slecht en gewelddadig imago tot een wijk waarin de waarde van het vastgoed in twintig jaar een stijging heeft doorgemaakt van soms wel 400%. De grote winkelketens met een maatschappelijk karakter zoals The Bodyshop, Ben & Jerry’s en Starbucks waren de eerste bedrijven, die zich in Harlem vestigden. Sommigen van hen hebben heel expliciet lokaal personeel ingezet. Daarnaast is er niet alleen ingezet op het verbeteren van de infrastructuur, maar ook op het niveau brengen van het welzijn van de reeds aanwezige bewoners. Eén van de invloedrijkste particuliere initiatieven is de opzet van een zogenaamde brede school. De school geeft niet alleen onderwijs aan kinderen in een bepaalde leeftijdscategorie, maar is ook een centrum voor buurtbewoners. Er wordt aandacht en individuele hulp gegeven op alle onderdelen waarmee mensen in de buurt te maken hebben. Na een inzet van dertig jaar boekt deze methode zulke goede resultaten dat het een internationaal voorbeeld is geworden voor onderwijs in achterstandwijken.

New York laat zien dat, in het productportfolio van de stad, de wijk of de buurt de woon- en/of werkomgeving is waar het stadsbestuur èn de gebruiker al dan niet potentie in ziet. Juist de gebruikers bepalen in grote mate het beeld naar buiten. Een bewoner die trots is op zijn wijk fungeert als een ware ambassadeur terwijl een ontevreden bewoner juist veel schade kan toebrengen aan de reputatie van de wijk en als gevolg daarvan aan de reputatie van de stad. Dat het stadsbestuur daar een inspirerende en ondersteunende rol in kan spelen laat New York duidelijk zien. Dat wijken bovendien de vlaggendragers van hun stad kunnen zijn, laten wijken als Zona Tortona in Milaan, Prenzlauer Berg in Berlijn en uiteraard Harlem met Upper Manhattan zien. Zij profileren hun stad niet alleen op nationaal, maar ook op internationaal niveau.

2.5 Basis voor analysekader: Het creëren van draagvlak >> ‘Een belangrijke doelgroep van zo’n marketingcampagne zijn de inwoners van de stad zelf. In veel gevallen een gemiste kans.’ Kavaratzis (City marketing Online, 2008) <<

Bovenstaande uitspraak van Kavaratzis onderkent het belang van draagvlak. Aangezien het creëren van draagvlak om een bottom-up sturing vraagt, wordt in deze paragraaf het begrip bottom-up sturing en de toepassing hiervan voor city branding behandeld. Tevens worden twee disciplines binnen corporate marketing, internal branding en co-creatie, nader omschreven. Beide disciplines vergen een bottom-up sturing. Als laatste wordt onderzocht in hoeverre deze disciplines toepasbaar zijn binnen city branding.

7

Een belangrijke verkeersader naar de overige wijken van Manhattan.

31


2.5.1 Top-down versus bottom-up sturing Een kernachtige omschrijving van het verschil tussen een top-down en een bottom-up sturing kan men vinden in een citaat op de webblog ‘De Organisatie Activist’ dat luidt als volgt: ‘Wie de baas is, mag het zeggen’ tegenover ‘Wie het weet, mag het zeggen’. Deze tegenstelling geeft niet alleen de beschrijving van de beide benaderingen weer, maar laat tevens zien dat er een fundamenteel verschil is ten aanzien van de visie en de besturing van een organisatie. Dat de baas het voor het zeggen heeft, impliceert dat opdrachten, regels en instructies altijd van boven naar beneden door de organisatie stromen. Deze werkwijze zie je terug in organisaties die per definitie top-down opereren. Bedrijven met tolerante managers, die veel ruimte geven aan ideeën op de werkvloer, opereren overwegend bottom-up.

In de literatuur verwijst men vaak naar een deductieve versus inductieve benadering zodra men respectievelijk de begrippen top-down versus bottom-up beschrijft. Ook wordt in de literatuur de Amerikaanse ofwel de Angelsaksische opvattingen vergeleken met de top-down benadering en de Europese ofwel de Rijnlandse opvattingen met de bottom-up visie. Daarnaast ziet men ook in het cultuurmodel8 van Cameron en Quinn (1998) een belangrijke dimensie ten aanzien van aansturing, namelijk: flexibiliteit van handelen (bottom-up) versus stabiliteit en beheersbaarheid (top-down). In figuur 2.6 duiden zij deze dimensie. Bij ‘Flexibility and Discretion’ gaan zij uit van een bottom-up sturing die gericht is op empowerment en ondernemerschap van de medewerkers en bij ‘Stability and Control’ gaan ze uit van een hiërarchische ofwel top-down sturing die sterk gericht is op controle en beheersbaarheid door het management.

Figuur 2.6: Cultuurmodel Cameron & Quinn (1998)

8

Voor het duiden van de cultuur binnen een organisatie (eenheid) hebben Cameron en Quinn het model

van de concurrerende waarden ontwikkeld. Hiervoor hebben zij statistisch onderzoek gedaan naar de belangrijkste indicatoren van effectieve organisaties.

32


De meest extreme vorm van top-down denken vinden we bij Taylor, die aan het begin van de 20e eeuw met zijn ‘scientific management’ pleitte voor een benadering waarbij de handelingen van arbeiders door hun leidinggevenden tot in de kleinste details gemeten en geoptimaliseerd werden. De daaruit volgende ‘best practice’ werd vervolgens aan alle arbeiders voorgeschreven. Deze werkwijze laat een groot nadeel zien, namelijk dat het vakmanschap op de werkvloer door deze werkwijze onvoldoende benut wordt. Echter een top-down aansturing kent ook voordelen zoals heldere doelen, een snelle besluitvorming en coherente processen en werkwijzen zoals onderstaand voorbeeld van Bilbao illustreert.

Het meest sprekende voorbeeld van een succesvolle top-down positionering is Bilbao. Bilbao mikte op de (internationale) aandacht door een spectaculair nieuw gebouw te ontwikkelen met een publieke functie: het Guggenheim museum. Dit museum dat door Gehry is ontworpen, opende in 1997 haar deuren. De prognose was dat het museum minstens honderdduizend bezoekers per jaar zou trekken. Het aantal vervijfvoudigde. In 2002 dat te boek staat als een problematisch jaar voor het toerisme, trok het Guggenheim nog ruim 851 duizend bezoekers. Het merk Bilbao bestaat uit het Guggenheim als vaandeldrager. Naast het Guggenheim is er ook een metrolijn gebouwd door Foster, een nieuw vliegveld en nieuwe bruggen door Calatrava en op dit moment bereidt Isozaki een wolkenkrabber voor. Dat de stad geen genoegen neemt met één symbool zoals het Guggenheim-museum maar zich door blijft ontwikkelen illustreert bovenstaande.

De eerste publicaties in Nederland over bottom-up sturing in de organisatiekunde duiken op in concepten als de ‘netwerkorganisatie’, de ‘lerende organisatie’, ‘zelfsturende teams’ en de ‘virtuele organisatie. De participatie van medewerkers in besluitvormingsprocessen is bij die concepten een belangrijk motief.

Bij bottom-up sturing zijn drie begrippen cruciaal volgens Wortmann (2002): 1. Transparantie 2. Initiatief 3. Competenties

Wortmann (2002) stelt dat ‘transparantie’ en ‘initiatief’ voorwaardelijk zijn bij een bottom-up sturing. Deze twee begrippen richten zich op het aantrekken van het menselijk kapitaal om de bedrijfsdoelstellingen te kunnen realiseren. Een derde element, ‘competentie’ levert een 'check' op de bedrijfsdoelstelling. Bij een bottom-up sturing is de organisatie niet enkel gericht op het inzetten van de bronnen waarover ze kan beschikken - zoals in een top-down visie. De organisatie richt zich ook expliciet op de ontwikkeling van de potenties die deze bronnen in zich dragen. De bronnen waar Wortmann in deze context aan refereert zijn bijvoorbeeld medewerkers, goodwill of

33


andere vormen van kapitaal. Scholing en opleiding van de medewerkers, maar ook voldoende uitdaging en verantwoordelijkheid zijn belangrijke peilers om het menselijk kapitaal verder te kunnen ontplooien. Het toepassingsgebied van de bottom-up methode is de laatste jaren sterk uitgebreid. Vanaf de jaren negentig werd bottom-up sturing met name in verband gebracht met het vakgebied van de organisatiekunde. Tegenwoordig komt het begrip steeds vaker terug in disciplines zoals sociologie, marketing, communicatie en HRM. Begrippen als ‘internal branding’, ‘medewerkersbetrokkenheid’ en ‘co-creatie’, maar ook sociale media zoals ‘virtual communities’ en ‘webblogs’ worden steeds belangrijker in een wereld waarbij de drang om zich te onderscheiden steeds groter wordt. Voorgaande impliceert dat men zich steeds de vraag moet stellen wanneer het effectief is om topdown te sturen en wanneer juist bottom-up.

2.5.2 De toepassing van bottom-up sturing binnen city branding Zoals voor corporate organisaties de medewerkers en klanten het kapitaal van de organisatie zijn, zo zijn de stedelijke klanten dat voor de stad. Mensen maken de stad.

Zo stelt Lombarts (2008) dat met name authenticiteit en uniciteit bij complexe entiteiten als steden niet alleen worden veroorzaakt door de hardware, maar vooral, door de software: de aanwezige bewoners, bedrijven en bezoekers en hun onderlinge interacties. Het is dan ook met name van belang dat de gebruikers van een stad een positief beeld hebben van deze stad en trots zijn op hun stad. Dit moet vanuit de mensen zelf komen en kun je niet opdringen. Om de gebruikers van een stad vanuit hun eigen interne kracht een sterk extern beeld te laten opbouwen is het cruciaal dat het city brandingproces van onderaf wordt ingezet en gestuurd. Bij deze benadering wordt de identiteit van de stad door de stedelijke klanten - zoals bewoners, bedrijven en bezoekers - gevormd. Dit impliceert dat het stadsbeleid ‘transparant’ moet zijn naar alle klanten van de stad zodat zij ten allen tijde op de hoogte zijn van de belangrijkste ontwikkelingen in die stad. Door het aanbieden van een samenwerkingsinfrastructuur waarin alle belanghebbenden vertegenwoordigd zijn, kunnen ‘initiatieven’ van deze belanghebbenden worden aangemoedigd en gekanaliseerd. Om vervolgens daadwerkelijk gestalte te kunnen geven aan deze initiatieven, is het van belang dat de stad haar menselijk kapitaal op de juiste wijze inzet. Echter, de grootste uitdaging in de bottom-up sturing in het city brandingproces is een ‘competente’ inbreng en invulling door de stedelijke klanten, zoals bewoners, bedrijven en bezoekers en vervolgens een juiste afstemming tussen het city brand beleid en het stedelijk beleid.

Uit het voorgaande blijkt dat de begrippen ‘transparantie’, ‘initiatief’ en ‘competentie’ - die Wortmann als cruciaal beschouwt bij een bottom-up sturing in organisaties - ook relevant zijn bij een bottom-up sturing binnen city branding. Daarnaast laat de praktijk zien dat het succes van een groeiend aantal ondernemingen is gebaseerd op een bottom-up sturing. Het principe ‘branding inside out’ lijkt dan ook een voor de hand liggende methode te zijn voor steden die zich succesvol willen gaan profileren. Naast de genoemde voordelen kleven er uiteraard ook nadelen aan deze benadering. Het besluitvormingstraject duurt langer en er kan gebrek aan daadkracht en coherentie ontstaan.

34


2.5.3 De toepassing van internal branding binnen city branding In de corporate marketing wordt steeds vaker de discipline ‘internal branding’ ingezet om de kernwaarden van een organisatie te definiëren en tot leven te laten komen. De centrale vraag hierbij is: ‘Hoe kunnen organisaties vanuit hun eigen interne kracht een sterk extern beeld opbouwen’. Omdat deze toepassing aanknopingspunten biedt voor het bottom-up positioneren van steden, worden het begrip ‘internal branding’ nader gedefinieerd en tevens zal worden onderzocht in hoeverre deze discipline toepasbaar is binnen city branding.

Ind (2007) gebruikt de term´Living the Brand´ als internal branding methode en beschrijft deze als volgt:

>> ´Organisations need to build meaning into the ideas so that employees can genuinely live the brand in their day-to-day lives. This is increasingly important if business and government and voluntary organizations want to make best use of the intellectual resources of all their employees; to capture the most innovative ideas; to build strong and lasting relationships with customers; to use the enthusiasm and imagination of people.’ Ind (Living the brand, 2007 p. 1) <<

Internal branding stuurt dus op de bewustwording van de identiteit, op de verbinding daarvan met de positionering en op het gedrag van mensen die dat waar maken. Zoals uit de bovenstaande definiëring van Ind blijkt, geven de medewerkers invulling aan het merk doordat zij de merkwaarden voor zich zelf kunnen vertalen naar de dagelijkse praktijk. Hierdoor kunnen alle aanwezige competenties worden aangeboord. De meest innovatieve ideeën komen op deze manier naar voren en daardoor kunnen duurzame klantrelaties worden opgebouwd. Het allerhoogste doel van ‘internal branding is dan ook dat de medewerkers de merkbelofte naar de klant kunnen inlossen. Een van de belangrijkste voorwaarde die moet worden ingevuld om dit te bereiken zijn, behalve een sterke visie van de organisatie en een nieuwe vorm van leiderschap, vooral draagvlak en participatie van de medewerkers zelf.

De positionering van Southwest Airlines is een schoolvoorbeeld van ´internal branding´. De missie ‘Dedication to the highest quality of Customer Service delivered with a sense of warmth, friendliness, individual pride, and Company Spirit’ wordt met veel passie uitgedragen door de medewerkers èn die zijn op basis van deze missie geselecteerd op hun competentie. Hun handelen is zeer eigen en authentiek en de klant staat hierbij altijd centraal. Geen andere luchtvaartmaatschappij kan dit imiteren. Dit legt hun geen windeieren, Southwest Airlines maakt al sinds de jaren zeventig jaar op jaar winst.

Ind beschrijft het proces van ‘internal branding’ in vijf stappen in ´Living the brand´, namelijk:

35


1. Defining the brand. In deze fase wordt de merkidentiteit gedefinieerd, die eenvoudig te begrijpen moet zijn. De merkidentiteit wordt via een bottom-up proces door de medewerkers geformuleerd. Samen met desk research en veldonderzoek kan men vervolgens tot waarden komen, die authentiek en nuttig zijn. In dit proces worden de medewerkers ondersteund door het senior management. 2. Bringing the brand to life. Tijdens deze fase worden brand champions (ambassadeurs) ingezet, maar ook instrumenten als een corporate story 9, brand workshops en events om het merk te laten leven voor de medewerkers. Met name HRM speelt in deze fase van het proces een belangrijke rol. In de werving en selectie, maar ook in de competentieprofielen kunnen zij de kernwaarden integreren zodat de juiste competenties kunnen worden aangetrokken en ingezet. Uiteraard dient hierbij het reeds aanwezige potentieel niet uit het oog te worden verloren. 3. Sustaining the brand. Om de merkbelofte vervolgens blijvend levend te houden is storytelling 10 een inspirerend en motiverend instrument. Hierbij is het van belang dat deze verhalen authentiek zijn en een link vanuit het verleden naar de toekomst in zich dragen. Ze zijn dan ook memorabel, ze verwoorden een eigen ervaring met de organisatie en ze geven een doorkijk naar de toekomst. 4. Measuring success. Om te kunnen bepalen of de merkstrategie effectief is, worden de resultaten van het intellectuele kapitaal gemeten zoals leiderschap- en motivatie index, aantal werknemers, duur dienstverband, klantretentie en - loyaliteit, goodwill e.d.. 5. Managing the brand. Om vervolgens het merk op een zodanige manier te beheren zodat de merkbelofte keer op keer ingelost kan worden, betekent dat het ‘brandmanagement’ in handen moet zijn van een gedreven en visionaire persoonlijkheid.

Uiteraard kan het voorgaande niet één op één worden doorvertaald naar een stad aangezien de stedelijke klanten in deze context zowel ‘medewerker’ als klant zijn. Echter, indien men de stedelijke klanten als ‘interne klanten’ beschouwt, wat zij feitelijk ook zijn, dan biedt deze methode wel degelijk toepassingen - zoals een corporate story, storytelling en de inzet van brandchampions - voor city branding. Een uitzondering hierop vormen de medewerkers van de lokale overheid. Voor deze groep is internal branding één op één toepasbaar aangezien zij direct worden aangestuurd door het stadsbestuur. Ook bij een tweetal aanbevelingen van Kavaratzis (2008), waarbij draagvlak en ambassadeurschap de kernbegrippen zijn, zijn aanknopingspunten met ‘ínternal branding’, namelijk: 1. Het werven van instemming en steun onder alle belanghebbenden en zorg dragen voor een evenwichtige participatie;

9

In een corporate story, een bedrijfsverhaal, wordt de identiteit van de organisatie beschreven voor de

klanten en de medewerkers. 10

Storytelling is de oude kunst van het vertellen over gebeurtenissen in woorden, afbeeldingen en

geluiden.

36


2. Het vermogen van de opgebouwde omgeving om zichzelf te vertegenwoordigen en het stadsmerk te versterken of te schaden.

Dat de aanbevelingen van Kavaratzis niet top-down kunnen worden ingevuld, maar om een andere benadering vragen, wordt door Kavaratzis onderstreept. In dit onderzoek worden de bewoners èn de bedrijven als het belangrijkste kapitaal van een stad gezien. Zij moeten de mogelijkheid krijgen om invulling te geven aan ‘hun’ stad. Het is dan ook van belang om de stedelijke klanten van onderaf te ondersteunen; de stadsidentiteit wordt immers door hun gevormd. Zij zijn de ambassadeurs van de stad en bepalen daarmee in belangrijke mate het imago van de stad. Of zoals Ind (2007) krachtig stelt: ‘Brands are all about people’ en om een sterk merk te kunnen bouwen heb je mensen nodig, die dit samen invullen.

In het onderzoek zal dan ook getoetst worden in hoeverre het internal branding proces, zoals Ind dat beschrijft, overeenkomsten vertoont met het city brandingproces en of er lessen uit kunnen worden getrokken voor city branding.

2.5.4 De toepassing van co-creatie binnen city branding De laatste jaren wordt door organisaties steeds vaker ‘co-creatie’ ingezet als instrument in het brandingproces. Aangezien ‘co-creatie’ een interessant instrument is voor de stedelijke klanten en het stadsbestuur, wordt het begrip gedefinieerd. In deze paragraaf wordt onderzocht in hoeverre co-creatie toepasbaar is binnen city branding. En zo ja, is er in de praktijk al sprake van co-creatie binnen het stedelijk beleid?

De term ‘co-creatie’ is bekend geworden door Prahalad en Ramaswamy. In hun boek ‘De toekomst van concurrentie’ (2004) stellen zij dat ‘waarde’ in organisaties in toenemende mate geco-creëerd wordt door organisaties en hun klanten samen, en niet uitsluitend door de organisaties zelf. Met ‘waarde’ doelen Prahalad en Ramaswamy op waardecreatie voor de organisatie door verbetering, versnelling en vernieuwing van het producten- en/of dienstenaanbod. Het begrip co-creatie wordt door Staal (2009) 11 als volgt gedefinieerd:

‘Bij co-creatie worden producten en diensten samen met derden (klanten, eindgebruikers) ontwikkeld en verbeterd. Het gaat erom dat product development hierdoor een gezamenlijke activiteit wordt, waardoor organisaties meer inzicht in de wensen en behoeften van hun stakeholders kunnen krijgen en de kans op succes wordt vergroot. Co-creatie communities, een specifiekere vorm van co-creatie waarbij online communities worden ingezet, is de laatste twee

11

Staal is consultant bii TNO Informatie- en Communicatietechnologie en actief blogger op onder

andere Marketingfacts.

37


jaar vooral een trend, omdat op deze manier in plaats van met focusgroepen en enquetes de ‘crowd’ ook met elkaar aan de ontwikkeling van producten en diensten kan werken.’

Lange tijd onderschatte de managers van LEGO de waarde om te luisteren naar hun fans, die probeerden te vertellen wat zij zagen als gemiste kansen en foute beslissingen. Zelfs toen deze fans zich gingen verenigen in virtuele gemeenschappen en ervaringen gingen delen over LEGO en de producten, besteedde de LEGO nog steeds niet veel aandacht aan deze fans. Dit veranderende in de periode dat de resultaten van de LEGO Group achterbleven. Vanaf dat moment ging LEGO aandacht besteden aan de input van hun fans en daarmee verdween de weerstand van deze fans. Nu worden ´brandfans´ op regelmatige basis gevraagd om deel te nemen in besluitvormingsprocessen. Het resultaat is dat hun ideeën grote productverbeteringen opleveren. Tevens worden op de site van LEGO Factory nieuwe producten ontwikkeld. Hiervan zijn sommige in productie genomen en zelfs onder de naam van de makers, fans uit de LEGObrand gemeenschap, verkocht. Ondertussen heeft de directie van LEGO begrepen dat men de brand communities niet moet proberen te runnen als eigen organisatie. Dat werkt niet. LEGO´s senior director of Bussiness Development geeft hierbij de volgende adviezen: Be clear about what you stand for / Understand your users perception of value / Encourage user-to- user conversations / Trust and build trust / Don’t sell / Don’t try to manage your community / Be smart in the way you control your intellectual property / And often, don’t do anything!

Op basis van onderzoek van Op den Kamp 12 (2009) onder online co-creatie communities van onder andere Starbucks, Dell, Nokia, Samsung, Robeco, ABN AMRO en KLM is een model (zie figuur 2.6) ontwikkeld dat ondersteuning biedt bij het ontwikkelen van een geschikt co-creatie businessmodel. Uit dit model volgen voor succesvolle co-creatie cruciale vragen die van tevoren beantwoord moeten worden. Deze vragen luiden als volgt: Waarde voor de organisatie 

Wat zijn de marketing- en innovatiedoelstellingen die men wil bereiken?

In welk deel van het innovatieproject zet men co-creatie in?

Waarde voor de doelgroep 

Welke expertise heeft men nodig?

Welke doelgroep wil men betrekken?

Hoe zorgt men voor motivatie bij de doelgroep?

12

Op den Kamp heeft in opdracht van TNO en de Technische Universiteit Eindhoven een zeven corporate

co-creatie communities onder de loep genomen en de business modellen van deze communities met elkaar vergeleken.

38


Implementatie 

Welk platform kiest men en welke afdelingen en welke personen betrekt men erbij?

Wat zijn de te verwachten investeringen, kosten en opbrengsten van de co-creatie community?

Resultaat 

Welk resultaat moet gehaald worden om het initiatief succesvol te noemen?

Figuur 2.6: Overall business model co-creation communities, Op den Kamp (2009)

In hoeverre is co-creatie echter toepasbaar binnen city branding? Men kan stellen dat juist nieuwe producten en diensten binnen het stedelijk aanbod het stadsmerk kunnen versterken. Een transparant stadsbeleid is cruciaal bij co-creatie door het stadsbestuur en haar stedelijke klanten. De gemeente zal zelf het initiatief moeten nemen en een platform moeten creëren waarop zij haar klanten kan ontmoeten, kennis kan delen en kan samenwerken. Tevens is het van belang dat dit stadsbestuur alle reacties respecteert, ook als deze negatief zijn, en daar vervolgens ook zichtbaar iets mee doet. Het centrale uitgangspunt in dit proces is het identificeren van de klantbehoefte en dit koppelen aan de identiteit, visie en missie van een stad. Hierbij zullen beide partijen, zowel de gemeente als de klant, de moeite moeten nemen om zich te verdiepen in de ander om tot een vruchtbare samenwerking te komen. In de praktijk zou een stad op metaniveau een co-creatie programma kunnen ontwikkelen dat het stadsmerk versterkt. Via

39


veldstudies en creatieve broedplaatsen kan een gemeente de wensen en behoeften van haar stedelijke klanten verkennen en achterhalen. Dat dit laatste niet nieuw is laat de stedelijke praktijk zien via stadsontwikkeling en de vele creatieve broedplaatsen.

mmmm De creatieve economie speelt in veel steden een belangrijke rol bij de herontwikkeling van voormalige industriële complexen. Creatieve ondernemers zoals kunstenaars, ontwerpers en architecten stellen andere eisen aan de omgeving en laten zich inspireren door de ‘permanente onafheid’ van de locatie. De nieuwe bestemming van gebouwen en wijken wordt vaak gekoppeld aan tijdelijk gebruik zoals evenementen, theater, muziek en horeca. Deze creatieve identiteit komt voort uit een bewust samenspel van de kenmerken van de locatie en de inzet van de creatieve ondernemer, de ontwikkelaar, de architect en de gemeente. Hoe beter het samenspel, hoe sterker het concept, hoe groter de aantrekkingskracht op huurders, omwonenden en bezoekers, en hoe groter de economische waarde en culturele betekenis van het gebied. De publicatie´Nieuwe ideeën voor oude gebouwen´geeft inzicht in de wijze waarop creatieve economie kan worden ingezet, in welke milieus creativiteit bloeit, hoe deze versneld wordt, en hoe waardeontwikkeling bevorderd kan worden. De ontwikkelingsstrategieën in dit boek zijn voortgekomen uit de praktijk van zeven ‘proeftuinen’ in verschillende steden. De auteurs zijn de afgelopen drie jaar zelf onder meer als projectontwikkelaar, corporatiedirecteur en gemeentelijk projectleider betrokken geweest bij de experimenten met nieuwe strategieën in herontwikkelingsprojecten.

Bovenstaande voorbeelden roepen de vraag op in hoeverre co-creatie direct bijdraagt aan het versterken van het stadsmerk. In het veldonderzoek zal dan ook worden getoetst in hoeverre ‘cocreatie’ wordt toegepast in het city brandingproces.

2.6 Analysekader: bottom-up sturing binnen city branding Paragraaf 2.6.1 tot en met 2.6.3 beschrijven de bottom-up sturing binnen city branding ten aanzien van het stedelijk beleid, het kapitaal, de organisatie en afstemming en de strategische brandinginstrumenten. In dit onderzoek worden deze dimensies bestudeerd om te kunnen bepalen in hoeverre sprake is van een bottom-up positionering. In paragraaf 2.6.5 wordt het conceptueel model beschreven van een bottom-up sturing waarin bovenstaande dimensies worden getoetst.

2.6.1 Bottom–up sturing ten aanzien van stedelijk beleid Het is belangrijk dat de stad een integrale merkvisie ontwikkelt, die gebaseerd is op de stadsidentiteit en deze visie omschrijft in haar overall strategisch beleidsplan. Deze merkvisie moet rekening houden met de interactie tussen de sociale, ruimtelijke, economische en culturele functies van een stad. Daarbij moet tegelijkertijd rekening worden gehouden met de verschillende

40


niveaus zoals regio, stad en wijk en tussen de verschillende beleidsterreinen en de daaruit voortvloeiende strategische allianties en projecten. Deze moeten allen dezelfde visie uitdragen en hier ook naar handelen. Voor het positief positioneren van de stad zal het niet voldoende zijn om alleen maar met bestaande middelen te communiceren. Door een goede afstemming tussen stedelijk beleid en city branding kunnen nieuwe projecten op het gebied van de hardware en de software van een stad worden ontwikkeld, die al heel duidelijk de gewenste kernwaarden in zich hebben. Op wijkniveau is het interessant om projecten te ontwikkelen waarbij men ruimte laat voor bewoners en bedrijven om zelf invulling te geven aan deze waarden. Op deze manier wordt volop gebruik gemaakt van het bestaand potentieel van een stad. Daarnaast is het bij een bottomup sturing van belang dat er ruimte is voor initiatief, maar ook voor experiment. Zoals reeds gesteld, is het een proces van een gerichte sturing door het stadsbestuur. Deze sturing bestaat met name uit het communiceren van de merkvisie en het faciliteren van initiatieven van stedelijke klanten. Dit proces wordt in de volgende paragraaf nader omschreven.

Men zou kunnen stellen dat het gebied van de stadsontwikkeling binnen het stedelijk beleid erg verwant is aan city branding. Bij een goede afstemming lopen deze in elkaar over. Landry (2008) onderschrijft deze visie in ‘The Art of City Making’ en hij roemt een aantal steden dat slim stedelijke vernieuwing en renovatie, city marketing en economisch stimuleringsbeleid heeft gecombineerd en toegepast.

2.6.2 Bottom-up sturing ten aanzien van kapitaal, organisatie en afstemming Een belangrijke constatering van Braun et al (2003) is dat city marketing niet los kan worden gezien van de politieke besluitvorming in een stad en dat city marketing per definitie wordt gekenmerkt door een complexe netwerkomgeving met uiteenlopende publieke en private belanghebbenden. Deze context bepaalt mede de mogelijkheden en onmogelijkheden voor city brandmanagement. Een ‘top-down’ benadering van city brandmanagement is in deze configuratie geen juiste benadering.

In paragraaf 2.5.1 is gesteld dat transparantie, initiatief en competentie cruciaal zijn bij een bottom-up sturing binnen organisaties. Wat betekent dit voor de organisatie en afstemming en het in te zetten kapitaal in een bottom-up sturing van city branding?

Om alle belanghebbenden van een stad mee te laten denken over de aanpak van zaken die vallen binnen hun competentiesfeer, is transparantie ofwel een open communicatie naar deze belanghebbenden essentieel. Het begrip transparantie, een gemeentelijk beleid waarbij een open dialoog op basis van gelijkwaardigheid met alle belanghebbenden centraal staat,Dit kan tot gevolg hebben dat hun effectiviteit en betrokkenheid wordt vergroot. Het is dan ook van belang dat iedereen toegang heeft tot de informatie die nodig is bij stadsontwikkeling in de ruimste zin van het woord. Het gaat daarbij niet alleen om formele toegang: ‘mag de belanghebbende het zien?’, maar ook om feitelijke voorzieningen die de informatie eenvoudig, compleet en overzichtelijk beschikbaar maken: ‘kan de belanghebbende er makkelijk bij?’. Alle belanghebbenden kunnen op

41


deze wijze de stad collectief voeden met hun kennis en ervaring. Om deze potentie te benutten is een samenwerkingsstructuur nodig waarin alle belanghebbenden initiatief kunnen nemen en de stad hun initiatieven oppikt. Daarnaast is het van belang dat de stedelijke organisatie de initiatieven ondersteunt. Dit kan gedaan worden met kapitaal in de breedste zin van het woord, denk hierbij aan (leegstaande) ruimte, geld, middelen en praktische ondersteuning.

In het schema in figuur 2.8 van Wortmann wordt een organisatiestructuur in beeld gebracht waarbij de competenties het scharnierpunt vormen tussen de mensen (het menselijk kapitaal ofwel het talent) en de organisatie om zodoende een opwaartse mobiliteit, een bottom-up sturing, en een optimale allocatie van dit menselijk kapitaal te kunnen waarborgen. Deze samenwerkingsstructuur biedt transparantie, ondersteunt initiatief en zorgt voor een voortdurende dialoog. Dit is essentieel bij een bottom-up aansturing.

Figuur 2.8: Model van een bottom-up sturing in een bedrijfsproces van Wortmann (2002)

In deze thesis wordt in het onderzoeksmodel uitgegaan van een soortgelijke bottom-up sturing binnen city branding. De toepassing van deze sturing binnen city branding impliceert dat de gemeente en kleine groepen bevlogen en competente mensen in elkaar schuiven. Deze groepen mensen zou men kunnen duiden als flexibel netwerken, een kleine gemeenschap binnen de grotere gemeenschap: de stad.

Om het schema van Wortmann toepasbaar te maken voor city branding, zijn een tweetal begrippen aangepast in figuur 2.9, die een gedragen en authentiek merkbeeld van de stad moeten gaan opleveren: 1. De term â&#x20AC;&#x2DC;exploitatieâ&#x20AC;&#x2122; is vervangen door gerichte inzet, die bestaat uit het communiceren van een duidelijke visie door het stadsbestuur naar de gemeenschap en het bieden van ondersteuning aan deze gemeenschap.

42


2. Bij ontplooiing horen de termen initiatief en invulling aangezien de mensen het beeld van de wijk en dus de stad bepalen. Zij moeten dan ook participeren in dit proces, voorstellen initiĂŤren en de ruimte krijgen om vervolgens invulling te kunnen geven aan hun initiatieven. Figuur 2.9: Bottom-up sturing in het city brandingproces gebaseerd op het model van Wortmann

2.6.3 Bottom-up sturing ten aanzien van strategische brandinginstrumenten In deze paragraaf wordt dieper ingegaan op de strategische brandinginstrumenten, die gebruikt worden bij het ontwikkelen, plannen en communiceren van de visie, missie en identiteit van een stad. Instrumenten zoals productontwikkeling, strategische allianties, acquisitie en relatiebeheer, marktonderzoek en segmentatie kunnen worden ingezet om een reputatie op te bouwen of te beheren. De belangrijkste strategische brandinginstrumenten staan hieronder apart vermeld. Eerst wordt globaal beschreven wat de begrippen inhouden en vervolgens wordt een vertaalslag gemaakt naar city branding.

Strategische allianties Grote bedrijven kijken altijd om zich heen voor mogelijke samenwerking met andere bedrijven. Dit kunnen toeleveranciers zijn of distributeurs voor een eindproduct. Soms zijn het ook minder voor de hand liggende samenwerkingsverbanden om wederzijdse producten te verkopen, denk bijvoorbeeld aan Douwe Egberts en Philips die samen de Senseo ontwikkelden.

Voor steden is het essentieel om strategische allianties aan te gaan bij het positioneren van hun stadsmerk. Deze allianties gaan niet alleen tussen wijk, stad en regio of andere steden in de regio, maar juist ook tussen de diversiteit aan stakeholders in de stad zelf. Van Gelder stelt dat gelijkwaardigheid tussen de verschillende deelnemers in een alliantie randvoorwaardelijk is in het proces van city branding. Inbreng van financieel kapitaal mag deze gelijkwaardigheid dan ook niet aantasten. Hij noemt deze allianties brandpartnerships. Een partnership is een alliantie van private en publieke stakeholders, zoals vertegenwoordigers van gemeentelijke instellingen, winkeliers, woningbouwcorporaties, bewonersverenigingen en culturele instellingen. De belangrijkste vereiste

43


is wel dat deze stakeholders in het brandpartnership ter zake kundig en gedreven ofwel competent zijn.

Naast gelijkwaardige en competente deelnemers, kan volgens Van Gelder een alliantie alleen functioneren indien een duidelijke toekomstvisie wordt neergelegd en een merkbelofte wordt uitgesproken vanuit de deelnemers in het brandpartnership. Het proces dient hierbij stapsgewijs te verlopen, waarbij er ruimte is voor experiment. Daarnaast moet het ten alle tijden mogelijk zijn voor nieuwe partners om binnen het brand partnership toe te kunnen treden. Als laatste, misschien wel een van de meest cruciale punten, zullen de verwachtingen moeten worden gemanaged door vooraf zowel het succes, als ook de risico’s te omschrijven.

Productontwikkeling >> ‘Belangrijk is dat allereerst wordt nagedacht over wat de stad precies wil bereiken. Wat willen we uitstralen, waar willen we naartoe werken? Pas als dat helder is kun je verder met het uitbouwen van het merk.’ Kavaratzis (City marketing Online, 2008) <<

Het begrip productontwikkeling zou omschreven kunnen worden als de verzamelnaam van het gehele proces wat tot doel heeft om (nieuwe) producten te ontwikkelen, te produceren en te verkopen. Ook wordt het productontwikkelingsproces gebruikt om bestaande producten te optimaliseren.

Tegenwoordig gaan sommige organisaties zelfs over tot het uitnodigen van hun specifieke klantgroepen om mee te denken over de te ontwikkelen producten. Dit wordt ook wel co-creatie genoemd. In voorgaande paragraven is gesproken dat het product dat de stad verkoopt benoemd kan worden als ‘de voor de klant relevante omgeving’. Daarbij werd opgemerkt dat het product hier niet wordt gezien in alleen fysieke aspecten van de stad, zoals huizen, wegen of scholen, maar in alle aspecten die het mogelijk maken voor de stedelijke klant om in zijn wensen en behoeften te voorzien. Dit kan ook een netwerkbijeenkomst zijn, het gebruik van draadloos internet door de hele stad of de specifieke sfeer in een stad.

City branding richt zich, naast het op uitgekiende wijze tonen van het bestaande aanbod, met name op het ontplooien van nieuwe activiteiten (producten in de breedste zin van het woord), die bijdragen aan het ontstaan van coherente percepties van de stad. City branding management dat vanuit een bottom-up methodiek wordt gestuurd richt zich hierbij niet alleen op nieuwe, maar juist ook op de reeds aanwezige klantgroepen. Wat weten zij, wat vinden zij, wat willen zij en wat kunnen zij. Dit betekent dat eerst een grondige analyse moet worden gemaakt van de variëteiten aan identiteiten binnen de stedelijke klanten, op wijkniveau en zelfs op buurtniveau. Hun wensen en behoefte ten aanzien van de door hun relevante omgeving moeten in kaart worden gebracht.

44


Daarna moet gekeken worden welke kernwaarden kunnen dienen voor het ontwikkelen van de identiteit, visie en missie van de stad als geheel. Alle productontwikkelingen, die plaats vinden in het kader van een city brand beleid, moeten bijdragen aan het gewenste merkimago voor de stad. Dit productontwikkelingsproces is niet coherente in tijd. Meestal is het zo dat tegelijkertijd activiteiten worden ontwikkeld die plaatsvinden in het hier en nu, bijvoorbeeld Koninginnedag, en activiteiten die pas over een aantal jaar plaats zullen vinden. Zo zijn een aantal steden in Nederland nu al enige tijd bezig met de voorbereidingen voor het meedingen naar de titel van culturele hoofdstad van Europa in 2018.

Marktonderzoek en informatiebeheer Marktonderzoek wordt gezien als één van de essentiële elementen van marketing en dient als uitgangspunt voor elk er op volgend marketing- en communicatiebeleid. Het begrip kan gedefinieerd worden als: ‘Het aanwenden van subjectieve en objectieve onderzoeksmethoden om informatie te verzamelen en te analyseren. Deze informatie vormt de basis om een marketingstrategie te definiëren en te evalueren.’

De informatie die wordt ingewonnen heeft in het algemeen betrekking op het gedrag, de houding en de motivaties van een bepaalde doelgroep. In een complexe omgeving als de stad is het beslist geen sinecure om de gegevens van de grote verscheidenheid aan klantgroepen boven tafel te krijgen en hier adequaat gebruik van te maken in het city brandingproces. Toch is dit onontbeerlijk. Het marktonderzoek is de eerste stap die voorafgaat aan elke beslissing en loopt door gedurende het hele proces: in elk stadium worden de reacties van de stedelijke klant geanalyseerd om het beleid indien nodig te kunnen bijsturen. Klopt de uitgedragen identiteit wel met het gepercipieerde beeld, het imago, en hoe kan dat worden bijgestuurd.

Marktsegmentatie en doelgroepenkeuze Marktsegmenten zijn de verschillende onderdelen (segmenten) waarin een markt onderverdeeld kan worden. Consumenten behorend tot een bepaald segment hebben overeenkomende kenmerken. Deze kenmerken zijn afhankelijk van de manier waarop de markt is gesegmenteerd. Door middel van marktsegmentering worden de doelgroepen van een bedrijf bepaald. Door een specifiek segment te kiezen, kan een bedrijf opereren zonder dat het in een felle strijd met concurrenten verwikkeld raakt.

Voor een stad ligt deze situatie veel genuanceerder. Het is onmogelijk om bepaalde klantgroepen buiten te sluiten omdat deze schijnbaar geen voordeel opleveren. Wel is het mogelijk om meer aandacht te geven aan bepaalde doelgroepen zodat de balans in een stad kan worden verbeterd. Zo zijn veel steden de laatste jaren een strijd aangegaan voor het binnenhalen van hoge scholen en universiteiten in de hoop dat de daarbij behorende studenten zich voor langere periode dan alleen de studieperiode in de stad zullen vestigen. Een groot aantal gemeenten kampt namelijk met een tekort aan hoog opgeleide inwoners en zien daarmee hun concurrentiepositie ten opzichte van andere steden verzwakt.

45


Als de verschillende klantgroepen van de stad nauwkeurig zijn geanalyseerd, kan worden bepaald op welke segmenten men zich wil gaan richten. Bij deze keuze wordt rekening gehouden met een aantal zaken: 

Wat wil men bereiken (doel) en met welke middelen

Welke groei en ontwikkeling kunnen de verschillende klantengroepen doormaken

Waarin ligt de aantrekkelijkheid van de doelgroep voor de stad

Uiteindelijk zal - naast de mix van de gebruikelijke stedelijke klanten - iedere stad afzonderlijk bepalen op welke doelgroep de nadruk zal worden gelegd. Dit kan versterkend werken voor de identiteit en het imago van de stad en op deze wijze zullen steden een mogelijkheid zien om hun concurrentiepositie veilig te stellen.

Imago- en reputatiemanagement Reputatie en imagomanagement houdt zich voornamelijk bezig met de versterking en precisering van het opgebouwde merkbeeld ten einde de merkwaarde te kunnen versterken. Het versterken van de merkwaarde is van essentieel belang omdat deze niet alleen een immateriële waarde vertegenwoordigt, maar ook een waarde die kan worden uitgedrukt in geld, de zogenoemde brandequity.

Om die merkmeerwaarde te versterken is het ook van belang goede banden te hebben met de (internationale) pers. Bladen en magazines, maar ook reisverslagen in dagbladen of op televisie kunnen grote invloed uitoefenen op de beeldvorming van onbekenden over een stad of wijk. Het gaat hier dan vooral om het positief in de markt zetten voor de toeristenindustrie. Berichtgeving in nationale media, zoals in journaals en dagbladen, kunnen echter ook een negatieve invloed hebben op het merkbeeld van een stad. Zo komen de Haagse Schilderswijk en het Utrechtse Lombok voornamelijk in een slecht daglicht doordat deze vaak in een adem worden genoemd met rellen en onrust in grote steden. Mede door een actief communicatiebeleid met positieve berichtgeving vanuit deze wijken kan het beeld genuanceerd worden.

Naast het inzetten van de pers als instrument voor reputatiebeheer wordt de laatste jaren in corporate branding veelvuldig gebruik gemaakt van online reputatiemanagement. Met de ontwikkeling van sociale media 13 vanaf het begin van de 21e eeuw, zijn de verhoudingen tussen organisaties en hun stakeholders fundamenteel veranderd. Stakeholders hebben via het Internet toegang tot meer informatie dan ooit tevoren en kunnen deze informatie via sociale media uitwisselen en daardoor samenwerken. Vanwege de toegenomen transparantie zien organisaties

13

Sociale media is een verzamelnaam voor alle internettoepassingen waarmee het mogelijk is om

informatie met elkaar te delen op een gebruiksvriendelijke en vaak leuke wijze. Het betreft niet alleen informatie in de vorm van tekst (nieuws, artikelen). Ook geluid (podcasts, muziek) en beeld (fotografie, video) worden gedeeld via sociale media. Bekende voorbeelden zijn Hyves, You Tube en MySpace.

46


zich genoodzaakt de manier waarop ze hun reputatie managen aan te passen. Dit doen ze defensief, door het meten van online gegevens over hun organisatie, maar ook actief: zij communiceren ook via deze zelfde sociale media. Steden maken nog weinig gebruik van deze technieken. De communicatie is vaak eenzijdig, waarbij de stad de zender is en de stedelijke klant de ontvanger. Wel wordt er vanuit de stedelijke politiek steeds meer gebruik gemaakt van sociale media zoals blogs.

Acquisitie en relatiebeheer Met acquisitie wordt bedoeld het verwerven van klanten en opdrachten. Om een opdracht of klant te verwerven is een keur aan mogelijkheden voor het inzetten van middelen, denk aan brochures, reclames op radio en tv e.d.. In de laatste jaren heeft een verschuiving plaats gevonden in het simpelweg afleveren van producten of diensten naar het opbouwen van een langdurige relatie met een klant. Ook voor een stadsmerk, dat zich wil positioneren, is het essentieel om te investeren in lange termijn relaties en niet alleen met de bedrijven (musea, ziekenhuizen, multinationals e.d.), maar ook met de bewoners. Aangezien het ondoenlijk is om met iedere bewoner afzonderlijk te communiceren, richt men zich in dit geval op bewonersgroepen, organisaties of afgevaardigden hiervan. Ook bij het ontwikkelen van nieuwe producten is relatiebeheer het uitgangspunt. De nieuwe activiteiten die worden ontplooid, hebben tot doel de stedelijke klant in contact te brengen met de stadsidentiteit. Dit gebeurt vaak door het organiseren van buurtfeesten, festivals en evenementen die deze stadsidentiteit expliciet uitdragen. Daarnaast is het van belang dat deze identiteit voelbaar is in ieder klantcontact. Het aangaan van nieuwe contacten is belangrijk in deze, maar zeker zo belangrijk is het actief aangaan en onderhouden van contacten met de klanten die men al heeft.

Evaluatie Evaluatie is het verzamelen, interpreteren en presenteren van informatie teneinde de waarde van een resultaat of proces te bepalen. Hierbij kan het gaan om het waarderen van de resultaten van personen of bedrijven, maar ook om het waarderen van alternatieve oplossingen. Het begrip evalueren betekent ook het schatten van het belang en de betekenis van een zaak. Evalueren is essentieel in het proces van city branding. Het is echter niet eenvoudig om resultaten te meten omdat deze niet alleen maar kunnen worden afgezet tegen zaken als winst, marktaandeel e.d.. Bij city branding gaat het vaak ook om psychosociale meerwaarde. Voelen mensen zich veiliger in hun buurt, zijn ze meer betrokken bij de stad, zijn ze trots op hun stad? Het is dan ook noodzakelijk om duidelijke doelen te stellen, te starten met een zogenaamde nulmeting aan het begin van het proces en na een afgesproken termijn opnieuw de gestelde doelen te gaan meten. Tussentijds wordt het proces nauwlettend in de gaten gehouden zodat bijsturing mogelijk is.

47


2.6.4 Conceptueel model bottom-up sturing city branding Figuur 2.11: Conceptueel model bottom-up sturing city branding (interfunctioneel en integraal)

detail 2

detail 1

ď&#x201A;ˇ ď&#x201A;ˇ

Stakeholders (waaronder bewoners en bedrijven, media, medewerkers lokale overheid) Functies (economische, culturele, sociale en ruimtelijke) Instrumenten en disciplines (sociale media, internal branding, co-creatie e.d.)

In het empirisch onderzoek zal bij de bestudering van het begrip bottom-up sturing worden getoetst in hoeverre de begrippen transparantie, initiatief en competentie randvoorwaardelijk zijn bij een bottom-up positionering van wijken (zie detail 1 in figuur 2.11). Detail 2 is de weergave van een stad die gebruik maakt van zogenaamde flexibele netwerken. Deze flexibele netwerken

48


worden door autonome individuen ‘bottom-up’ opgebouwd en beheerd, al naar gelang hun behoeften en belangen. De netwerken kunnen gezien worden als vertegenwoordiging van de stedelijke klant, de stakeholders. De stad draagt heel bewust de identiteit, visie en missie via het stadsmerk uit in de economische, culturele, sociale en ruimtelijke functies van een stad. Bottomup instrumenten en -disciplines als sociale media, co-creatie en internal branding worden ingezet voor het creëren van draagvlak en hebben een directe invloed op de stakeholders in de buitenste cirkel. Op hun beurt leveren de stakeholders via deze zelfde bottom-up branding instrumenten actief een bijdrage aan de ontwikkeling van de stedelijke functies. Het idee van gehoord worden levert een positieve bijdrage aan hun perceptie van de stad, wat de reputatie ten goede komt. Hierdoor wordt de identiteit verstevigd en het stadsmerk versterkt.

Bij de toetsing van de begrippen transparantie, competentie en initiatief wordt specifiek gekeken naar de dimensies stedelijk beleid, kapitaal, organisatie en afstemming en strategische branding instrumenten. Door deze dimensies te onderzoeken worden antwoorden geformuleerd op vragen als: ‘Wie waren verantwoordelijk voor de succesvolle positionering van de stadswijken?’ en ‘In hoeverre was er sprake van een bottom-up positionering’

2.7 Onderzoeksmodel en hypotheses Figuur 2.12: Onderzoeksmodel bottom-up sturing binnen city branding

In dit onderzoek staat de bottom-up benadering in het city brandingproces van wijken in grote steden centraal. Er is uitgelegd dat het in de kern over draagvlak gaat en het belang van inbreng door bewoners in het proces van brandmanagement. Zij geven immers invulling aan het

49


merkbeeld van de stad en daardoor zijn juist de bewoners de beste ambassadeurs voor het uitdragen van de identiteit van de stad. Dit betekent dat er een organisatievorm moet worden gehanteerd waarbij dit mogelijk is.

Aangezien city brandmanagement gaat over strategische keuzes, sturing, beïnvloeding en invulling van de merkstrategie als integraal onderdeel van het stedelijk beleid, is het van belang om de bottom-up aanpak ten aanzien van dimensie ‘stedelijk beleid’ te onderzoeken. Daarbij zijn ook de dimensies ‘kapitaal’, ‘organisatie en afstemming’ en ‘strategische branding instrumenten’ essentieel. De rollen en verantwoordelijkheden van de betrokken partijen worden hierbij nadrukkelijk uitgelicht.

Zoals reeds gesteld, blijkt uit de literatuur dat de begrippen ‘transparantie’, ‘initiatief’ en ‘competentie’ randvoorwaardelijk zijn voor het welslagen van een bottom-up sturing in organisaties. Bij de analyse van de onderzoeksgegevens zal worden getoetst in hoeverre deze begrippen randvoorwaardelijk zijn bij een bottom-up positionering van wijken. Tevens zal worden onderzocht in hoeverre er aanknopingspunten zijn met internal branding en co-creatie. Wat zijn de overeenkomsten en kan men lering trekken uit deze disciplines. Tenslotte wordt ingegaan op de verhouding tussen stad en wijk als het gaat om positioneren: welke rol kan het positioneren van een wijk spelen in het brandingproces van de stad.

Omdat het onderzoek een verkennend onderzoek naar de succesfactoren in het bottom-up branding proces betreft, is er voor gekozen om benoeming van specifieke succesfactoren in de centrale onderzoeksvraag achterwege te laten. De centrale vraag luidt zodoende nog steeds: Hebben de voorbeeldwijken zich dankzij een bottom-up benadering succesvol kunnen positioneren en zo ja, welke factoren zijn daarbij van invloed geweest?

Om het antwoord op deze centrale vraag te formuleren, wordt gewerkt met een centrale hypothese en een zestal subhypotheses. De centrale hypothese luidt als volgt: Stadswijken in grote Europese steden kunnen zich binnen bepaalde randvoorwaarden succesvol bottom-up positioneren dankzij een bottom-up sturing in het city brandingproces.

De subhypotheses, die in het empirisch onderzoek worden getoetst om zodoende de centrale hypothese te kunnen beantwoorden, luiden als volgt: 1. De stadsbesturen van Amsterdam, Berlijn en Milaan speelden in eerste instantie nauwelijks een rol in de succesvolle positionering van de onderzochte stadswijken.

2. Het kapitaal van de bewoners en bedrijven speelde een belangrijke rol in de verbetering van de reputatie van de onderzochte stadswijken.

3. De bewoners en bedrijven waren verantwoordelijk voor de succesvolle positionering van de onderzochte stadswijken.

50


4. De begrippen transparantie, initiatief en competentie zijn randvoorwaardelijk bij de bottom-up positionering van stadswijken.

5. Een succesvolle positionering van een stadswijk versterkt het merkbeeld van de stad in zijn geheel.

6. Steden en stadswijken kunnen lering trekken uit de bottom-up positionering van de onderzochte stadswijken. Met name bottom-up disciplines en - instrumenten uit de corporate marketing zoals internal branding, co-creatie en sociale media zijn in aangepaste vorm toepasbaar binnen een bottom-up sturing van het city brandingproces.

51


3 Praktijkonderzoek 3.1 Introductie In dit hoofdstuk wordt de methodiek van het praktijkonderzoek beschreven en wordt de betrouwbaarheid en validiteit van dit onderzoek toegelicht. De mogelijke tekortkomingen van de gekozen methodiek worden, indien relevant behandeld. In de volgende paragrafen komen achtereenvolgens de methodiek en de analyse van de interviews uit de praktijkstudies aan bod.

3.2 Methodiek 3.2.1 Onderzoeksontwerp Zoals reeds eerder gesteld, is de centrale onderzoeksvraag in het praktijkonderzoek: Hebben de voorbeeldwijken zich dankzij een bottom-up benadering succesvol kunnen positioneren en zo ja, welke factoren zijn daarbij van invloed geweest?

Om de centrale vraag te kunnen beantwoorden is deze opgesplitst naar de volgende dimensies: 

Bottom-up benadering city branding ten aanzien van stedelijk beleid

Bottom-up benadering city branding ten aanzien van kapitaal

Bottom-up benadering city branding ten aanzien van organisatie en afstemming

Bottom-up benadering city branding ten aanzien van strategische brandinginstrumenten

Vervolgens worden de bovenstaande dimensies steeds vanuit vier kernvragen bestudeerd. De beantwoording van deze vragen bepalen het succes van een bottom-up benadering in het city brandingproces. Het gaat hierbij om de volgende kernvragen: 1. Wat voor keuzes zijn er gemaakt? 2. Wie maakte deze keuzes? 3. Was sprake van afstemming tussen de stakeholders 14? 4. Hoe werden deze zaken ingevuld?

Om het antwoord op de centrale onderzoeksvraag te formuleren, wordt gewerkt met een centrale hypothese en een zestal subhypotheses zoals omschreven in paragraaf 2.7.

14

Bewoners, bedrijfsleven (bedrijven die zich in de wijk hebben gevestigd en vertegenwoordigers

winkeliers) en belanghebbenden publiek en privaat (gemeente, woningbouwcorporaties, vastgoed beleggers en bedrijven die de stad promoten naar de buitenwereld)

52


Er is gekozen voor een verkennend onderzoek omdat deze studie een nog onontgonnen onderzoeksgebied centraal stelt, namelijk de bottom-up benadering en eventuele - sturing in het city brandingproces. In de gekozen methodiek komt de verkennende aard tot uiting, namelijk een kwalitatief onderzoek aan de hand van drie cases door middel van diepte-interviews. Deze onderzoeksvorm biedt de mogelijkheid om diepgravende informatie naar boven te halen over de belangrijkste aspecten en succesfactoren, die ten grondslag liggen aan een succesvolle positionering van een wijk volgens een bottom-up benadering.

Om de betrouwbaarheid van het praktijkonderzoek zoveel mogelijk te kunnen waarborgen wordt het onderzoek voor iedere stad iedere keer op uniforme wijze uitgevoerd. Omdat het verkennend onderzoek betreft, wordt getracht de variëteit in ervaringen, meningen en visies van de respondenten weer te geven, om zo een veelheid aan mogelijke factoren bloot te leggen.

Zoals reeds gesteld bij paragraaf 1.2 is bewust gekozen voor een drietal Europese steden met verschillende culturele en politieke achtergronden en voor wijken met verschillende gebruiksfuncties. Juist deze variëteit biedt de mogelijkheid om op zoek te gaan naar de overeenkomsten. Is er in alle steden sprake van een bottom-up benadering dan wel - sturing in het city brandingproces en indien dit het geval is, wat zijn dan de gezamenlijke overeenkomsten.

3.2.2 Respondentenselectie Om een gedegen beeld te verkrijgen van de aspecten die van belang zijn voor een bottom-up positionering, zijn er minimaal zes respondenten per wijk geselecteerd. Deze respondenten moeten een directe ervaring hebben met de opbouw en de ontwikkeling van de wijk, namelijk als ervaringsdeskundige òf als expert in het city brandingtraject.

In bijlage 1, 2 en 3 zijn de lijsten van respondenten opgenomen. Er is gestreefd naar een zekere variatie op een vijftal factoren. 1. Ten eerste is gesteld dat bij de definiëring van de doelgroep alle belangrijke stakeholders binnen het city brandingproces van de wijk zijn vertegenwoordigd. 2. Ten tweede is er al sprake van een zekere variatie ten aanzien van de waardering van een al dan niet bottom-up benadering in het city brandingproces, doordat alle belangrijke stakeholders zowel uit de private als de publieke sector zijn geselecteerd. 3. Voor de selectie van de respondenten zijn een zestal kanalen gebruikt zoals verderop beschreven. 4. Er zijn zoveel mogelijk respondenten als schakel naar nieuwe respondenten gebruikt, waardoor de verwevenheid via één enkele contactpersoon is uitgesloten. 5. Tenslotte is in het bijzonder getracht om zowel in Amsterdam, Berlijn als Milaan minimaal zes stakeholders per stad te selecteren, die gelijkmatig verdeeld zijn over de private en publieke sector in de drie verschillende steden.

53


Voor het traceren van de respondenten volgens de bovengenoemde criteria en variatie, is gebruik gemaakt van een zestal kanalen. Dit zijn achtereenvolgens: 1. Om te bepalen wie de feitelijke stakeholders zijn, is aan de hand van expert interviews met Van Gelder en De Jager 15 gekozen voor vertegenwoordigers uit de private en publieke sector. Dit betreft bewoners, het bedrijfsleven (bedrijven die zich in de wijk hebben gevestigd en vertegenwoordigers winkeliers), de gemeente, woningbouwcorporaties, vastgoedbeleggers en bedrijven die de stad promoten naar de buitenwereld. 2. Vervolgens is gestart met het raadplegen van de websites van de gemeente Amsterdam, Berlijn en Milaan om de stakeholders te vinden. Ook de websites van woningbouwcorporaties zijn in deze steden geraadpleegd. 3. Aan de hand van de informatie van de websites, is vervolgens telefonisch contact gelegd met verschillende diensten binnen deze gemeenten zoals Marketing, Stadsontwikkeling en Economische Zaken. Op deze manier werd ruim een kwart van de respondenten geselecteerd. 4. Deze respondenten werden vervolgens weer gebruikt als ‘ingang’ naar nieuwe contacten volgens de zogenaamde sneeuwbalmethode. Op deze wijze kon gerichter worden gezocht naar de diverse stakeholders. Circa 50% van de respondenten werd op deze wijze gevonden. 5. De resterende respondenten werden in Berlijn getraceerd via een bronvermelding uit een publicatie van de Stadt bv uit 2008 (Nieuwe ideeën voor oude gebouwen. Creatieve economie en stedelijke herontwikkeling). 6. In Amsterdam en Milaan werden de overige respondenten gevonden door simpelweg aan te kloppen tijdens het veldwerk.

3.2.3 Interviewmethodiek Voor de interviewtechniek is gekozen voor een semigestructureerde vorm. De interviews zijn dermate open en flexibel uitgevoerd, zodat er verkennend te werk kan worden gegaan. Deze wijze van interviewen vergroot de kans op het ‘vangen’ van de daadwerkelijke perceptie van de respondenten en het ontdekken van elementen die bij de hypothesevorming niet zijn gevonden. De vragenlijst van interviews is opgenomen in bijlage 4. De vragenlijst is zo vormgegeven zodat er informatie wordt verzameld op een viertal onderwerpen te weten: bottom-up benadering city branding ten aanzien van het stedelijk beleid, organisatie en afstemming en strategische brandinginstrumenten en de mogelijke toepassing van de gebruikte methode in andere wijken.

De duur van de interviews varieerde van één tot twee uur. De interviews vonden meestal plaats op het woon- of werkadres van de respondent of op een rustige plek in een café in de desbetreffende wijk. Als aanvulling en/of controle op de interviews is gebruik gemaakt van de websites van de respondenten en het meegekregen materiaal zoals folders en digitale presentaties.

15

54

Winkelstraatmanager Haarlemmerstraat, Amsterdam.


Aangezien kwalitatief onderzoek via diepte-interviews subjectiviteit met zich mee kan brengen, is getracht dit zoveel mogelijk uit te sluiten door de interviews door twee personen te laten uitvoeren: een interviewer en een notulist. Bovendien zijn van alle interviews geluidsopnamen gemaakt, teruggeluisterd en waar nodig tekstueel aangevuld in het verslag om de juistheid en objectiviteit van de verslaglegging zoveel mogelijk te waarborgen. Daarnaast is aan de respondenten gevraagd om hun perceptie zoveel mogelijk toe te lichten. Met name wanneer abstracte begrippen als authenticiteit en transparantie werden gebruikt, is gevraagd naar de precieze betekenis en invulling hiervan.

3.3 Analyse interviews Bij het uitvoeren van de analyse zijn uit alle interviews tekstfragmenten geselecteerd, die relevant zijn voor de centrale onderzoeksvraag: ‘Is er sprake van een bottom-up positionering en zo ja, welke factoren zijn dan van invloed?’.

De tekstfragmenten zijn gerangschikt naar stad en respondent en hiervan is per stad één bestand gemaakt. Vervolgens is via een proces van coderen en labellen de analyse gemaakt op de dimensies stedelijk beleid, kapitaal, organisatie en afstemming en strategische brandinginstrumenten. Bij het eerste deel van de analyse is per dimensie gezocht naar begrippen die randvoorwaardelijk zijn voor een bottom-up sturing zoals omschreven in het theoretisch kader (transparantie, initiatief en competentie). De vier kernvragen zoals beschreven in de methodiek (zie paragraaf 3.2) werden hierbij steeds als uitgangspunt gebruikt. Vervolgens is op basis van deze begrippen per dimensie een inschatting gemaakt of deze van toepassing zijn. Indien hier sprake van was, dan werden deze in een tabel gevoegd en geteld (zie voorbeeldtabel 3.1).

Voorbeeldtabel 3.1: Scores labeling begrippen transparantie, initiatief en competentie t.a.v. de dimensie stedelijk beleid

privaat

publiek

totaal

Jager

1

2

1

Hodes

2

2

0

Ilsink

0

2

0

Dijkman

1

3

0

Van Oranje

0

3

1

Van Renesse

0

0

0

Prins

0

0

0

transparantie

4

initiatief

12

competentie

2

NB In de interviews is het aantal tekstfragmenten gehaald dat te maken heeft met de begrippen transparantie, initiatief en competentie.

55


Twee interviews bleken ontoereikend te zijn om in te kunnen schatten of er daadwerkelijk sprake was van een bottom-up positionering en welke factoren van invloed waren (oude bewoners in Zona Tortona en ambtenaar Topstad Amsterdam). In deze interviews zijn onvoldoende indicatoren naar voren gekomen op basis waarvan deze inschatting kon worden gemaakt. In het interview met de oude bewoners in Zona Tortona is deze tekortkoming te wijten aan het feit dat de nadruk in dit interview te sterk is komen te liggen op de ontwikkeling van de wijk en de gevolgen van deze ontwikkeling voor de respondenten, waardoor cruciale aspecten over de bottom-up positionering onderbelicht zijn gebleven. In het interview met de ambtenaar van Topstad Amsterdam is deze tekortkoming te wijten aan het feit dat deze respondent onvoldoende specifieke kennis had over de opbouw van de Haarlemmerbuurt.

In het tweede deel van de analyse is er per stad gekeken welke indicatoren voor een bottom-up positionering zoals omschreven in het theoretisch kader, de hoogste score behaalden en in welke dimensies (zie bijlage 14). Vervolgens zijn in hoofdstuk 4 de scores van de verschillende steden met elkaar vergeleken en zijn de verschillen en de overeenkomsten met elkaar vergeleken, om zodoende op zoek te gaan naar de verklarende succesfactoren van een bottom-up positionering. Vervolgens is er gezocht naar aanknopingspunten in de corporate marketing theorie en -praktijk en dan met name in de disciplines internal branding en co-creatie.

In de vorige paragraaf werd reeds het probleem van subjectiviteit aangehaald bij het afnemen van interviews. Hetzelfde probleem doet zich voor bij het uitvoeren van de analyse. Het coderen en labellen is steeds door twee onderzoekers onafhankelijk van elkaar uitgevoerd, de uitkomsten zijn met elkaar vergeleken om zodoende mogelijke interpretatieverschillen zoveel mogelijk te vermijden. Daar waar interpretatieverschillen plaatsvonden, zijn deze nader onderzocht en is vervolgens een keuze gemaakt.

Om mogelijke subjectiviteit inzichtelijk te maken is, indien relevant, bij de analyse van de resultaten toegelicht of het de letterlijke perceptie van de respondent betreft of de interpretatie van de onderzoekers.

Tot slot om als lezer het ge誰nterpreteerde naast de interpretatie te kunnen leggen, is er gebruik gemaakt van een groot aantal citaten uit de interviews.

3.4 Resultaten praktijkonderzoek Op basis van de dimensies stedelijk beleid, kapitaal, organisatie en afstemming en strategische brandinginstrumenten is gezocht naar indicatoren voor een bottom-up positionering in de onderzochte wijken door middel van een kwalitatief onderzoek. De resultaten ten aanzien van deze dimensies worden hieronder per wijk beschreven. Aan het einde van het hoofdstuk worden de subhypotheses en vervolgens de centrale hypothese getoetst. In bijlage 11 tot en met 13 staan de overall resultaten van de onderzochte wijken. In dit overzicht zijn de belangrijkste vragen

56


opgenomen, die al dan niet een bottom-up benadering blootleggen. In bijlage 14 staan de overall scores van de wijken van het proces van labelen op transparantie, initiatief en competentie t.a.v. de bovenstaande dimensies aangezien deze begrippen als belangrijke criteria in het onderzoek worden gehanteerd. Daarbij is niet op woorden geteld, maar uit de interviews zijn tekstfragmenten gehaald die te maken met de begrippen transparantie, initiatief en competentie.

3.4.1 Resultaten praktijkonderzoek Haarlemmerbuurt, Amsterdam Introductie De Haarlemmerbuurt is een buurt in Amsterdam en onderdeel van het stadsdeel Centrum. De as van de buurt wordt gevormd door de Haarlemmerdijk en de Haarlemmerstraat. Met de aanleg van de spoorlijn tussen de Singelgracht en het centraal station in 1878 werd dit de noordelijke begrenzing. In de jaren zeventig is er langs de spoorlijn een brede uitvalsweg aangelegd, waarvoor een groot deel van de Haarlemmer Houttuinen en een deel van de bebouwing aan het Haarlemmerplein werden afgebroken. Hierdoor verloor dit plein zijn samenhang. In die periode verhuisden vele gezinnen die er in te kleine woningen leefden massaal naar de tuinsteden en nieuwbouwwijken en de winkeliers zagen hun inkomsten dalen. De buurt verpauperde, tot bewoners de mouwen opstroopten en massaal in actie kwamen. Nu heeft de Haarlemmerstraat en -dijk een nieuwe bijnaam: de culi-boulevard, vanwege de vele eethuisjes en traiteurs.

Figuur 3.1 Haarlemmerstraat

Figuur 3.2 Haarlemmerstraat

Na de Tweede Wereldoorlog werd het winkellint wel eens 'de Kalverstraat van de Jordaan' genoemd. De website van het wijkcentrum Gouden Reael vermeldt het volgende over de Haarlemmerbuurt: â&#x20AC;&#x2DC;Van oudsher is het een woon/werkbuurt waar vanaf het begin (rond 1600) ambachtelijke bedrijven zijn gevestigd. Nu zijn er alles bij elkaar zoâ&#x20AC;&#x2122;n tweehonderd winkels te vinden, waaronder nog steeds oude ambachtelijke bedrijven, zoals lijstenmakers, een gevelstenenmaker en edelsmeden. De Haarlemmerstraat en Dijk en de zijstraten zijn enige jaren

57


geleden helemaal opgeknapt en vele monumentale panden zijn gerestaureerd. De bedrijfspanden op de begane grond vormen een aaneengesloten winkellint van ruim één kilometer. In de Haarlemmerstraat ligt het accent meer op uitgaan, veel horeca met vooral de laatste jaren een toestroom van goede restaurants en eetcafés. Daar tussen zitten een aantal specialistische winkels, zoals bijvoorbeeld een brillenwinkel en een winkel in olie en azijn. De Haarlemmerdijk heeft veel meer winkels met een duidelijke buurtfunctie, de bakker, de slager en de groenteman, maar er is ook horeca te vinden en de bioscoop de Movies. In de afgelopen vijf jaar zijn er tal van nieuwe zaken bijgekomen waaronder een paar zeer exclusieve modezaken, een tassenatelier en een speciaalzaak in antiek sanitair.’

Vanaf de jaren zestig leefden er twee opvattingen over de stad die tegenstrijdig waren: is Amsterdam vooral een economische eenheid of staat de woonfunctie voorop. De schaalvergroting van de stad paste het best bij een economisch bepaalde visie van de stad als product en productiecentrum. Deze veronderstelde het vertrek van de helft van de bewoners naar steden als Almere, Hoorn en Purmerend. Dit heette de 'overloop'. Tegenover deze visie ontwikkelde zich het ideaalbeeld van de stad als woonplaats, ontmoetingscentrum en broedplaats van ideeën. Er rees verzet tegen het gemeentelijke beleid in de oude buurten omdat de mensen hun buurt als woonplaats wilden behouden. Door dit conflict stagneerde de stadsvernieuwing. In 1978 werd de knoop doorgehakt. Het gemeentebestuur koos voor de 'stad als woonplaats'. De vernieuwing gebeurde in overleg met de bewoners. Tegelijkertijd ontwikkelde het bestuur de 'compacte stad' als tegenpool van de overloop. Er werden terreinen gezocht waarop nog gebouwd kon worden, in de stad en aan de rand van de stad. Na 1984 begon het bevolkingscijfer, dat lange tijd was gedaald, weer te stijgen.

Veel jongeren trekken naar Amsterdam om te werken of te studeren. Amsterdam is nog altijd een typische jongerenstad. De bevolking telt relatief weinig kinderen en bejaarden, maar de groep 25tot 39-jarigen is sterk oververtegenwoordigd. Dit beeld ziet men ook terug in de Haarlemmerbuurt. In grote lijnen zijn de volgende groepen vertegenwoordigd: 1. de oorspronkelijke bewoners na de ‘overloop’ (winkeliers, ouderen en alleenstaanden); 2. de creatieven, studenten en kunstenaars die zich in de lege panden zijn gaan vestigen; 3. de nieuwe bewoners met een succesvolle carrière en/of een dubbel inkomen (veel expats); 4. ondernemers van alle nationaliteiten waaronder de toeleveranciers van de nieuwe bewoners.

De jaren tachtig en negentig staan in het teken van de stadsvernieuwing en het herstel van de Amsterdamse economie. De oude stad behoudt haar woonfunctie, maar ook het bedrijfsleven krijgt weer volop ontwikkelingsmogelijkheden. In de jaren negentig wordt bovendien veel geïnvesteerd in de leefbaarheid van de bestaande stad. Veel grote kantoren vertrekken naar buitenwijken. Daarmee wordt het belangrijk om de centrumfunctie binnen stad te versterken door deze aantrekkelijk te maken voor kleine ondernemingen, broedplaatsen en starters. De binnenstad wordt steeds sterker een consumptiemilieu. Er ontstaat een groeiende behoefte aan winkelen als vorm van stedelijke recreatie. Bij de centrumpositie van de binnenstad hoort een uitgebreide

58


voorzieningenniveau van restaurants en cafĂŠs. De groei en bloei in horeca vraagt wel om een zorgvuldige begeleiding voor een verbetering van de kwaliteit. In de jaren tachtig is er sprake van vervlakking van aanbod; men gaat veelal voor hoge omzetten voor een breed publiek in het centrum. Dit brengt ook veel daklozen en zwervers mee, wat slecht is voor imago van Amsterdam. Er ontstaat in toenemende mate criminaliteit. In de jaren negentig heeft Amsterdam een actief beleid: ontwikkeling van restaurants wordt toegestaan, maar uitbreiding van fast food, coffeeshops en terrassen te weren. In de Haarlemmerbuurt is een leefmilieuverordening van kracht om de horecagroei aan banden te leggen en daarmee verdere fricties met bewoners te voorkomen.

De stad wordt opgedeeld in vijftien stadsdelen, waarvan veertien met een eigen stadsdeelraad en bestuur. De deelraden zijn verantwoordelijk voor het beheer van de openbare ruimte, de ruimtelijke en economische ontwikkeling en het beleid over kunst, sport, recreatie en sociale zorg in hun stadsdeel. De jaren die volgen zijn jaren van toenemende bestedingen, een zich verbredend behoeftepatroon en voortschrijdende marktsegmentatie. Het centrum van de hoofdstad wordt overspoeld met toeristen, die Amsterdam in grote getale ontdekken als stad van culturele schatten, als stad om te winkelen en te ontmoeten, maar vooral van vrijheid en liberaal drugsbeleid. De rosse buurt is een van de grote attracties voor veel buitenlandse bezoekers, en ook de coffeeshops, waar ongestraft cannabis kan worden gebruikt, zijn populair. Amsterdam geldt lange tijd als Gay Capital of Europe en trekt veel homotoeristen.

Promotionele aanpak city marketing Alle city marketingactiviteiten komen samen in Amsterdam Partners, een publiek privaat platform, waarin de gemeente Amsterdam, de regio, het bedrijfsleven en de convenantpartners samenwerken (zie organogram in bijlage 8). Voorzitter van het algemeen bestuur is de burgemeester. Het algemeen bestuur bestaat uit vertegenwoordigers van de grote bedrijven, kennis- en cultuurinstellingen uit Amsterdam en de regio. Amsterdam Partners ziet het als taak om Amsterdam in de breedte te positioneren. Het beeld van Amsterdam dient uniformer te worden en de sterktes van Amsterdam moeten beter naar buiten worden gebracht. Amsterdam Partners heeft gekozen voor het sterk benutten van het huidige imago van Amsterdam. Denk hierbij aan Amsterdam als cultuurstad, grachtenstad en ontmoeting, gekoppeld aan de kernwaarden creativiteit, innovatie en handelsgeest. Tegelijkertijd wordt gestreefd naar het toevoegen van nieuwe imago-elementen zoals Amsterdam als woon- en kennisstad. Amsterdam Partners heeft daarbij een coĂśrdinerende rol en maakt de campagnes. Productontwikkeling valt buiten haar verantwoordelijkheid en is ondergebracht bij Topstad Amsterdam. De website van Topstad Amsterdam vermeldt de volgende ambitie: â&#x20AC;&#x2DC;Om de ambitie van Amsterdam Topstad te kunnen verwezenlijken werkt de gemeente nauw samen met een groot aantal partners in de stad en regio. Uitgangspunt is een infrastructuur waarin wij keuzes maken en de vaart erin houden, maar waarin op onderdelen andere partners leidend zijn. De gemeente stelt hiervoor geld ter beschikking, dat vooral wordt ingezet om interessante verbindingen te leggen en private en maatschappelijke investeringen uit te lokken en

59


aan te trekken. En natuurlijk initiatieven die door het bedrijfsleven worden ontwikkeld maximaal te faciliteren, te steunen en tot uitvoering te brengen. (…) Voor de uitvoering van Amsterdam Topstad is een klein programmabureau ingesteld. Het bureau werkt nauw samen met gemeentelijke diensten en stadsdelen en (regionale) externe partijen.’

De volgende projecten worden momenteel gerund door Topstad Amsterdam: Creatieve industrie en evenementen, Gastvrijheid, Expatcenter, Toponderwijs, Life sciences en Olympische ambitie. Van Renesse, directeur Amsterdam Partners, legt uit dat Amsterdam Partners campagnes maakt om de producten van Topstad Amsterdam te ondersteunen. Er is relatief weinig kapitaal voor handen om de campagnes te financieren. Daarbij moet wat in de campagnes wordt beweerd ook waar zijn: ’Het valt heel erg tegen hoe een stad dat voor elkaar krijgt. Eén wethouder en een beetje geld. Eén à twee miljoen Euro. Dus product en campagne kloppen niet. Bij een bedrijf is dat heel anders, daar hebben ze meer zeggingskracht over het product. Het lukt niet om de stedelijke diensten samen te voegen met Amsterdam Partners.’ Het feit dat er niet een eenheid is in beleidvoering bij de gemeente en de politieke belangen belemmeren de mogelijkheden tot branding zoals dat bij een bedrijf zou gaan. Van Renesse: ´We hebben daar in de loop der jaren het volgende op gevonden: self-fulfilling prophecy. Eerst bedenken we een belofte die in de toekomst wordt waar gemaakt. Daar maken we een grote campagne omheen.´ Van Renesse heeft het dan vooral over grootschalige evenementen: ‘We moeten het dus aan de pers verkopen, wij leveren de hele content aan. Journalisten zijn lui en komen zeker niet voor de kwaliteit van een buurt. Daar kan ik internationaal niets mee. Je hebt dus meer aan grote evenementen om aandacht te krijgen.’

De slogan van Amsterdam is: ‘Creative capital of Europe’ en dit geldt ten aanzien van muziek (denk hierbij ook aan DJ’s zoals Tiësto), design, media en games. Van Renesse vindt het een geslaagde slogan aangezien grote bedrijven als Nike, Diesel en Coca Cola hun campagnes momenteel in Amsterdam lanceren, terwijl dat enige jaren geleden nog in Parijs en Londen plaatsvond. I amsterdam is sinds 2006 het motto van Amsterdam en de regio. Van Renesse: ‘Met de introductie van I Amsterdam zijn we in de buurten begonnen. Mensen zijn altijd tegen grote campagnes. Ze vinden het zonde van het geld. In het eerste jaar hebben we ons dus voornamelijk op Amsterdam gericht. In Amsterdam voor Amsterdammers met heel veel diverse billboard om ervoor te zorgen dat we de Amsterdammers zelf ambassadeur konden maken. We ondersteunden toen ook kleinere campagnes in de wijk, scholen speeltuinen e.d.. Bij aanvang was driekwart tegen de campagne en na een jaar was dit nog maar één kwart dus wij denken dat het succesvol is geweest.’

Het concept I amsterdam is ontwikkeld voor de nationale en internationale markt door het reclamebureau KesselsKramer en is als merk gedeponeerd. Het wordt, naast de eigen huisstijl, gebruikt door alle Amsterdam Partners zoals het Amsterdam Toerisme & Congres Bureau (ATCB), Amsterdam Uitburo (AUB), Amsterdam Airport Schiphol, Architectuurcentrum Amsterdam (ARCAM) en door de partners uit het bedrijfsleven en overheid. ATCB werkt bij de uitvoering van

60


het strategisch marketing- en communicatieplan samen met Amsterdam Partners. Amsterdam Partners is coördinator en bewaker van het merk Amsterdam. ATCB ondersteunt deze activiteiten door middel van marktbewerking en maakt in het bijzonder gebruik van de dimensies cultuurstad, grachtenstad en ontmoetingsstad. De nieuwe lifestyle campagnes bieden mogelijkheden voor een bredere positionering. Om de zakelijke, toeristische en cruisemarkt te bewerken wordt gebruik gemaakt van specifieke positionering en presentatie van het aanbod. Het Amsterdam Congres Bureau is onderdeel van ATCB en zij bewerken actief de markt van het zakelijke bezoek aan Amsterdam, specifiek de MICE-markt (meetings, incentives, conferences en exhibitions). In de uitvoering wordt nauw samengewerkt met Nederlands Bureau voor Toerisme en Congressen (NBTC), het bedrijfsleven in en rond Amsterdam en in het buitenland.

Resultaten kwalitatief onderzoek 1. Bottom-up benadering city branding ten aanzien van stedelijk beleid Wat was / is de rol en de verantwoordelijkheid van de gemeente Amsterdam in de positionering van de Haarlemmerbuurt?

In de introductie is reeds de tendens aangestipt om vanaf de jaren zestig van Amsterdam een productiestad te maken en het protest dat dit opriep. Als men in 1978 kiest voor Amsterdam als woonstad wordt er een plan gemaakt voor verdichting van de stad. Er worden gebieden gezocht waar men goed kon bouwen om deze verdichting te realiseren. De Haarlemmerhouttuinen met omliggende winkelstraten is zo’n gebied. Tot 1987 lag er een plan vanuit de gemeente om de straat te ontwinkelen aldus De Jager, winkelstraatmanager Haarlemmerstraat. De Jager komt in 1987 in de buurt wonen en is van beroep sociaal maatschappelijk werkster. Op eigen initiatief en zonder bezoldiging zette zij zich in voor het behoud van de winkels in de straat. Na hevige protesten vanuit de buurt en het nemen van initiatief door bijvoorbeeld te onderhandelen over antikraak voor leegstaande panden lukt het de bewoners de gemeente te doen inzien haar beleid te wijzigen. Een voorbeeld van zo’n geslaagde protestactie, die meerdere respondenten aanhaalden, was de redding van de sloop van de Posthoornkerk. De kerk was sinds 1963 buiten dienst gesteld en hoewel het in 1972 de status kreeg van rijksmonument behoorde dit gebouw tot 1987 bij de te slopen panden in de buurt. In 1986 is er vanuit het wijkcentrum een stichting opgericht voor behoud van de kerk. Sindsdien is de kerk een ruimte voor tentoonstellingen en evenementen.

De buurtbewoners voerden niet alleen protest, maar kwamen ook in beweging met ondermeer zelfbeheergroepen, die initiatieven ontplooiden om de buurt weer aangenaam te maken voor de bewoners. Vanaf de site van de wijkvereniging Gouden Reael: ‘Op het Haarlemmerplein starten omwonenden in 1988 met wat nu achteraf het allereerste zelfbeheerproject blijkt te zijn. Om het plein een wat fleuriger aanzicht te geven, worden er planten en struiken geplant en kunstenaars uit de buurt maken een rand van mozaïek om het kleine plantsoentje. De gemeente draagt bij met een kleine subsidie en de bewoners doen het onderhoud. Weldra zijn er steeds meer bewoners die een geveltuin of plantenbak willen om hun straat een groener aanzicht te geven en nu anno 2000

61


zijn er meer dan zeventig zelfbeheergroepen werkzaam. Vanuit het wijkcentrum worden zij begeleidt door een zelfbeheercoördinator .’

In de antikraakpanden worden in de plint tijdelijke winkels geplaatst. Bouwschuttingen worden beschilderd door kunstenaars. Ook zijn er mensen die inzien dat sloop niet meer aan de orde is en die de panden kopen met oog op de op handen zijnde subsidieregelingen voor renovatie. De Jager vertelt dat ze ook bij de particuliere eigenaren veel moet aandringen : ‘Het is heel belangrijk dat particuliere eigenaren het belang inzien (waardevermeerdering) van het verhuren van de onderste etage als winkelruimte. Daar moet ik heel veel moeite voor doen. Maar alleen dan werkt de straat. Er mogen geen gaten in de straat zitten. Dus een saai stukje of een kruising met een gracht is niet gunstig. Dan hebben bezoekers de mogelijkheid om iets anders te gaan doen, af te slaan.’ Zonder dat de gemeente het plant, groeit de straat uit tot een levendige winkelstraat die een verrijking is voor de buurt, maar ook veel bezoekers van buitenaf aantrekt.

Alhoewel de gemeente de buurt in 1987 nog wilde slopen, omschrijft het beleidsplan in 1993 de buurt als een woonbuurt gemengd met horeca en kleinschalige winkels en in het bezit van een unieke sfeer. Vanaf dat moment wordt voornamelijk nog ingezet op het verbeteren van de leefbaarheid in de wijk. Het beleidsplan spreekt van een actief beleid om de buurten rondom het centrum van hun negatieve imago te ontdoen door ervoor te zorgen dat het minder aantrekkelijk wordt voor groepen zwervers, junkies en jongeren die overlast bezorgen. De respondenten spreken nooit over dit beleid. Zij hebben het vooral over de wilskracht en invloed van de bewoners en de middenstand zelf die de buurt erboven op heeft geholpen. In de jaren negentig hanteert de gemeente voor de Jordaan/Haarlemmerbuurt het begrip zwerfzone: bezocht door dagbezoekers en toeristen, maar veel minder intensief dan de echte kern.

De gemeente Amsterdam heeft uiteindelijk wel een essentiële bijdrage geleverd aan het positioneren van de buurt door het verstrekken van subsidies aan particulieren voor het opknappen van de monumentale panden. Maar dit beleid was niet exclusief voorbehouden aan de Haarlemmerbuurt. Tevens heeft men eind jaren negentig geïnvesteerd in de straat door vernieuwen van infrastructuur met een hoog afwerkingniveau. Bijvoorbeeld hoge trottoirbanden, zodat het niet meer mogelijk is op de stoep te parkeren. De panden die reeds gesloopt waren hebben een kwalitatief hoogwaardige invulling gekregen. Van Oranje, werkzaam bij de Dienst Economische Zaken van de gemeente vertelt: ‘In 1997 was er een omslagpunt. Guusje Terhorst was hier toen wethouder. Zij nam een hele fundamentele beslissing: van sober en doelmatig naar inzet op een veel betere kwaliteit. De Haarlemmerstraat was een van de eerste straten die zo is opgeknapt. Dit was na een werkbezoek aan Barcelona.’

Naarmate de wijk aantrekkelijker wordt voor dagjesmensen en buitenlandse toeristen heeft de gemeente een meer rigide beleid over hoe het straatbeeld er uit moet zien. Dit leidt tot onvrede bij de winkeliers die al jaren aanwezig zijn in de buurt zoals Dijkman, eigenaresse van een duikwinkel en sinds 1982 gevestigd op de Haarlemmerstraat: ’De opbouw ontwikkeling van de

62


buurt is organisch gegroeid en van onderaf opgebouwd door de bewoners en de bedrijven. De gemeente heeft alleen ondersteund met subsidies, schoonmaak en nieuwe bestrating. Nu is de verstandhouding slecht: de gemeente kijkt niet naar de bedrijven, leggen sancties op als het straatbeeld niet voldoet.’ Voorvechters van het eerste uur en winkeliers zoals Dijkman hebben de buurt behoed voor devaluatie door hun inzet en betrokkenheid. Nu het grote werk gedaan is komt de gemeente met allerlei regels en verordeningen omdat de buurt de overloop moet worden voor het centrum, dat de vele toeristen niet meer aankan.

Organisaties als Amsterdam Partners houden zich niet bezig met de positionering van de buurten. Zij vervullen binnen het stedelijk beleid de rol van het internationaal positioneren van de stad. Wel kunnen ze hun naam verbinden aan bepaalde acties of evenementen die in de buurt plaatsvinden en daarmee zorgen voor draagvlak of erkenning van kwaliteit. Het is zelden of nooit dat Amsterdam partners geld investeert in een buurtevenement. Prins, plaatsvervangend directeur Topstad Amsterdam: ´Op dit moment is het streven van de gemeente om in een buurt samenhang en cohesie te creëren door alle functies waar bewoners gebruik van maken in de wijk te vestigen. Een theater, voldoende winkels en sportfaciliteiten zodat alle benodigde functies te vinden zijn binnen twee vierkante kilometer. De projecten die Topstad voert zijn dan ook niet expliciet gericht op het positioneren van wijken.´

Tabel 3.2: Scores labeling begrippen transparantie, initiatief en competentie t.a.v. de dimensie stedelijk beleid

privaat

publiek

totaal

Jager

1

2

1

Hodes

2

2

0

Ilsink

0

2

0

Dijkman

1

3

0

Van Oranje

0

3

1

Van Renesse

0

0

0

Prins

0

0

0

transparantie

4

initiatief

12

competentie

2

NB In de interviews is het aantal tekstfragmenten gehaald dat te maken heeft met de begrippen transparantie, initiatief en competentie.

‘Transparantie’ en ‘competentie’ scoren laag (zie tabel 3.2). Alle respondenten zijn het er over eens dat er niet een actief beleid is geweest om de Haarlemmerbuurt op een bepaalde manier te positioneren binnen het beleid van de gemeente Amsterdam. Van Oranje: ‘De gemeente heeft zich niet bemoeid met de Haarlemmerbuurt. Zij had daar geen instrumenten voor. Het enige instrument is subsidie en eventueel een bestemmingsplan met daarin aangegeven de hoeveelheid winkels en horeca. Er is wel een terrassenbeleid, een reclamebeleid en een beleid ten aanzien van

63


bereikbaarheid. De rest is aan de markt. Is meer ontstaan door branchering 16, met name ook opgepakt door Nel de Jager. Een soort impliciete strategische alliantie. Maar vanuit de overheid is er geen enkel instrument ingezet.´

Eenduidig antwoorden alle respondenten dat het positieve imago van de buurt nu vooral de verdienste is van de zittende bewoners en ondernemers door hun protest en initiatief in de jaren zeventig en tachtig. Alle respondenten geven aan dat voor de identiteit en het imago van de winkelstraat vooral De Jager een grote rol heeft gespeeld. Zij wordt genoemd als vaandeldraagster en het boegbeeld. Dit komt enerzijds door haar inzet, haar hulp aan bedrijven en bewoners als het gaat om onderhandelen met woningbouwcorporaties, gemeente of particulieren, en anderzijds door haar verschijningen op AT5, de lokale Amsterdamse tv zender, en haar goed bijgehouden weblog. Enkele respondenten geven aan dat het onontbeerlijk is in het proces van city branding, ook op wijkniveau, om een leider te hebben met visie en een lange adem, die onafhankelijk is van politieke besluitvorming. Hieronder enkele citaten waaruit dat blijkt: Van Renesse (directeur Amsterdam Partners): ‘Faciliteren door talent te scouten en het plannen van broedplaatsen, maar niet incorporeren. De mensen moeten het zelf doen. Een voorbeeld is de oprichting van Young Amsterdam Partners, die jonge ondernemers in de muziek, mode, design en media initiatieven laat ontwikkelen. Belangrijke boegbeelden in deze groep zijn James Veenhof 17, Hans Brouwer 18 en mensen van restaurant 11 en de Westergasfabriek 19. Mensen met competenties: inhoudelijk sterk, gedreven, authentiek en met veel lef die tegen heilige huisjes durven te schoppen. Mensen die de publiciteit durven op te zoeken. Mensen met passie, personae non grata.’ Hodes, eigenaar en oprichter van LA Groupe: ´Daarnaast moet je op zoek gaan naar de juiste persoon als boegbeeld. Een leider met visie en lef, die durft te experimenteren en risico´s durft te nemen zoals de burgemeester van Bilbao. Personen die de boel in beweging kunnen brengen en zich eigenaar voelen zoals een Nel de Jager.’ De Jager, freelance winkelstraatmanager Haarlemmerstraat : ‘Toen ik als ambtenaar werkte voor de gemeente Amsterdam werd ik ongelukkig. Ik kon niet tegen het beleid van de gemeente ingaan terwijl dit beleid vaak niet goed was.’

16

Bij branchering wordt erop gelet dat de markt een zo breed mogelijk assortiment heeft.

17

James Veenhof is initiatiefnemer/organisator van de Amsterdam International Fashion Week.

18

Hans Brouwer is oprichter van Massive Music.

19

De Westergasfabriek exploiteert en programmeert binnen- en buitenruimten in het Cultuurpark

Westergasfabriek. De industriële monumenten en het omliggende cultuurpark van de Westergasfabriek vormen samen een multifunctionele ruimte. Er is een plek om te werken, ruimte voor grote en kleine evenementen en diverse horeca-, film- theater- en expositiegelegenheden.

64


2. Bottom-up benadering city branding ten aanzien van kapitaal Welke partijen hebben kapitaal geïnvesteerd in de opbouw van de wijk?

Het kapitaal komt van verschillende partijen, te weten de gemeente en de overheid door het verstrekken van subsidies voor het opknappen van de panden en het verbeteren van de infrastructuur van de straten. Daarnaast is er veel kapitaal geïnvesteerd door de bewoners zelf, zowel door het inzetten van geld als investeren in leefbaarheid door het ontplooien van initiatieven voor het verbeteren van de buurt. Vooral over deze laatste vorm van kapitaal wordt veel gesproken in de interviews. In tabel 3.3 wordt dat genoemd onder de noemer ‘competentie’.

Tabel 3.3: Scores labeling begrippen transparantie, initiatief en competentie t.a.v. de dimensie kapitaal

privaat

publiek

totaal

Jager

1

3

5

Hodes

0

2

5

Ilsink

0

2

3

Dijkman

0

1

3

Van Oranje

1

3

3

Van Renesse

0

1

1

Prins

0

0

0

transparantie

4

initiatief

12

competentie

20

Ilsink, sinds vijf jaar in dienst als accountmanager bedrijfsonroerend goed van woningbouwcorporatie De Key: ‘Er zijn huurwoningen verkocht zodat er meer private woningen in de buurt kwamen. De bewoners hebben veel zelf gedaan, meer dan de woningbouwcorporaties. Zij hebben derden laten inzien dat er ook andere plannen mogelijk zijn dan sloop en nieuwbouw’ Ilsink geeft aan dat er ook binnen De Key wordt ingezet op het investeren in leefbaarheid met een economisch doel in het achterhoofd: ‘Economische Zaken heeft een ander belang. Het economische belang van de mensen. De Key heeft een dubbelrol. Mensen verhuizen en panden blijven leeg indien ze niet leefbaar zijn. Verhogen van de leefbaarheid in de eigen panden is essentieel en moet uiteindelijk resulteren in een financiële waarde.’ Het begrip transparantie, een gemeentelijk beleid waarbij een open dialoog op basis van gelijkwaardigheid met alle belanghebbenden centraal staat, ‘Transparantie’, de inzet van de overheid om op een bewuste manier aanwezig te zijn op wijkniveau in het city brandingproces, scoort laag (zie tabel 3.3). Dit is met name te wijten aan het feit dat de stad wel aan city branding doet en daarin ook veel geld, tijd en middelen investeert, maar niet actief op wijkniveau. Vrijwel geen van de respondenten geeft aan dat de city branding activiteiten van de stad, die voornamelijk op buitenland en bedrijfsleven zijn gericht, ook een directe weerslag hebben of hebben gehad op de Haarlemmerbuurt.

65


3. Bottom-up benadering city branding ten aanzien van organisatie en afstemming Wat was / is de rol en de verantwoordelijkheid van alle betrokken partijen in city brandingproces van de Haarlemmerbuurt? Wie waren de generators? Wie waren de facilitators?

Het succes van de Haarlemmerbuurt is een ontwikkeling die in eerste instantie niet door de gemeente is ingezet. Tot ver in de jaren tachtig van de vorige eeuw was het beleid van de gemeente gericht op sloop en nieuwbouw volgens de toen heersende ideeën van een woonbuurt. Protest en actie van de achtergebleven en nieuwe bewoners en de ondernemers in de buurt hebben dit beleid kunnen veranderen. Het veranderen van het beleid gold niet alleen voor de Haarlemmerbuurt, maar voor de stad Amsterdam als geheel. Alle respondenten geven als antwoord dat de Haarlemmerbuurt in zijn huidige vorm alleen heeft kunnen ontstaan dankzij de grote betrokkenheid en de actiebereidheid (‘initiatief’) van de bewoners en ondernemers in de jaren zeventig en tachtig en de invloed (‘competentie’) die ze hadden om via protest het politieke beleid te veranderen. ‘Competentie’ en ‘initiatief’ scoren dan ook hoog (zie tabel 3.4).

Tabel 3.4: Scores labeling begrippen transparantie, initiatief en competentie t.a.v. de dimensie organisatie en afstemming

privaat

publiek

totaal

Jager

0

3

2

Hodes

0

2

2

Ilsink

0

0

1

Dijkman

1

2

0

Van Oranje

0

0

1

Van Renesse

1

3

1

Prins

0

0

0

transparantie

2

initiatief

10

competentie

7

Van Oranje, Dienst Economische Zaken: ‘De bewoners van toen hebben wel een grote rol gespeeld. Zij konden dingen tegenhouden. Er was sprake van afstemming, van een zeer intensieve samenwerking. Deze bewoners hebben een enorm tegenwicht geboden in jaren zeventig. Na afloop van de stadsvernieuwing was iedereen tevreden. De invloed van de bewoners is nu veel minder. De gemeente is nu veel meer op beheer gericht. Dit is een hele verschuiving: vroeger was men politiek geëngageerd, nu zijn er oude vrouwen die klagen over stoeptegels.’ Ilsink: ‘De bewoners hebben veel zelf gedaan, meer dan de woningbouwcorporaties. Zij hebben derden laten inzien dat er ook andere plannen mogelijk zijn dan sloop en nieuwbouw. (…) Er was destijds regelmatig afstemming, nu is dit eigenlijk beperkt. Er zijn overlegstructuren tussen de verschillende afdelingen binnen De Key, maar er vindt nu geen overleg meer plaats met particulieren eigenaren. Toch zijn de bewoners de basis. Je krijgt ze tegen je op inspraakavonden

66


zodra ze slecht worden geïnformeerd. (…) Op deze avonden wordt voldoende info gegeven over plannen en een inspraakavond is het enige middel om plannen al dan niet te kunnen verwezenlijken. Er is dan ook inspraak en soms wijzigen plannen dan ook.´

Op de vraag of men zou kunnen zeggen dat hier sprake is van een bottom-up benadering vanuit de wijk antwoorden alle respondenten dan ook positief, nadat duidelijk is uitgelegd wat voor dit onderzoek de term bottom-up inhoudt. Van Oranje stelt dat de termen bottom-up sturing en bottom-up benadering niet passen bij het proces van destijds: ‘Het is eerder organisch verlopen. Het is ontstaan vanuit de mensen zelf en daarna is in overleg met de gemeente het beleid gewijzigd.’ Door te luisteren naar de bewoners en ondernemers zou men kunnen stellen dat de gemeente toch een belangrijke rol heeft gespeeld, namelijk die van luisterende gemeente. Maar als men kijkt naar het voorbeeld van de Posthoornkerk dan blijkt dat deze strijd echt via de rechterlijke macht is gespeeld en betrokkenheid ontbrak. De sfeer was grimmig in de stad in die jaren, denk aan het inzetten van de ME om de kraakpanden te ontruimen en aan de rellen met de kroning van koningin Beatrix. Twee van de vier respondenten die daar inzicht in hebben, de respondenten van de woningbouwvereniging en de Dienst Economische Zaken (de overige respondenten zijn niet op de hoogte van deze overlegstructuren), geven aan dat er regelmatig overleg is tussen de verschillende partijen. De Jager ontkent dit: ‘Er is nauwelijks afstemming, behalve als ik erom vraag. Ik moet smeken voor een afspraak.’ Zij geeft aan dat het destijds makkelijker onderhandelen was met de gemeente: ‘De gemeente Amsterdam was nog niet verdeeld in stadsdelen zoals nu. Stadsvernieuwing zat meer lokaal. Er waren kortere lijnen. De Dienst Economische Zaken bestond nog niet. Nu vervullen ze ook geen belangrijke functie. Economische zaken probeert een beleidsinstrument op te stellen. Maar als het beleid is goedgekeurd is het weer achterhaald. Ook de woningcorporaties deden niets met de winkelpanden, wilden daar ook niet aan meehelpen. Nu is het meer integraal, en het lijkt beter, maar uiteindelijk wordt het veel moeilijker. Alles wordt afgerekend op kosten. Er is geen flexibiliteit meer.´ Interviewer: ´Toch lijkt het goed te zijn gelukt?´ De Jager: ‘Door heel erg grip te houden op de invulling. Niets mag minder worden dan het is. Ik word als expert gezien als het de mensen uitkomt. Vaak wordt ik ook gewoon als lastig gezien. Dat vind ik niet erg. Ik heb niets te verliezen. Ik weet heel goed hoe de processen werken. Nieuwe mensen hebben grote ideeën, maar geen ervaring.’ Van Oranje: ‘Destijds had je de ambtelijke projectgroep stadsvernieuwing. Alle disciplines zaten bij elkaar, gemandateerde ambtenaren in samenwerking met alle andere betrokkenen. Nu is het anders, geen ontwikkelopgave meer. Het gaat nu om beheer, in tegenstelling tot beleid op gebied van wonen, werken en verblijven. Het beheer zit nu heel erg op onderhoud en dit is voor de eigenaar van het pand. Nu wordt er aangeschreven en moet de eigenaar er voor zorgen. Toen werd er onteigend en opgeknapt.’

67


Ilsink omschrijft de huidige afstemming als volgt: ‘Als we tegen problemen aanlopen gaan we rondbellen en komt er overleg. Zo proberen we met andere belanghebbende te kijken waar we ondernemers kunnen helpen.’ Over overleg tussen De Key en winkelstraatmanager De Jager: ’ Zij is de bewaker van de huurprijzen. Soms werken ze samen. De Key heeft net een blok gekocht van de gemeente en gaat nu renoveren. Wij zijn dan eigenaar en hebben geen partijen nodig om dit te ontwikkelen. Nu wordt er gekeken hoe het merk van de Haarlemmerbuurt een sterk merk kan blijven: winkelgedeelte met niet te veel ketens, kleinschaligheid, thematisch, diversiteit.’

De gemeente heeft met de branchering van de straat weinig of niets van doen gehad. Die verdiensten schrijven alle respondenten op conto van De Jager. Van Oranje brengt daar de nuancering in aan dat het zeker haar verdienste is, maar dat het anders ook wel gebeurd was. Als voorbeeld noemt hij De Negen Straatjes 20 waar eenzelfde proces heeft plaatsgevonden. De branchering is het beste brandinginstrument geweest volgens de respondenten. Als men kijkt naar branchering met betrekking tot organisatie en afstemming dan komt eigenlijk de term strategische alliantie naar voren, alhoewel deze term nooit gebruikt is in deze bewoording. Er wordt gesproken over het continue aanwezig zijn in de buurt en het blijven praten met de belangrijkste stakeholders. Voor de winkelstraat zijn dit de gemeente, de ondernemers en de eigenaren van de winkelpanden (particulieren of de woningbouwvereniging). De werkgroep Winkelbeheer bestaat naast de gemeente ook nog uit de projectgroep Stadsvernieuwing, de Kamer van Koophandel, de winkeliers, Instituut voor het Midden- en Kleinbedrijf (IMK) en de winkelstraatmanager. De Jager licht toe dat wat betreft de winkelstraat de bewonersvereniging wel werd ingelicht, maar niet heel erg werd betrokken bij de ontwikkelingen. Vanuit de gemeente is wel al in de beginfase geld gekomen voor het opzetten van een winkeliersvereniging. Sinds enkele jaren stuurt de gemeente ook op meer structurele basis door subsidies en het faciliteren van winkeliersverenigingen in andere wijken. Winkelstraatmanagement is een standaard begrip geworden en wordt door de gemeente ingezet in vele buurten. De gemeente heeft langzaam de rol van facilitator op zich genomen, maar in beperkte mate.

Geen van de respondenten geeft aan dat na de omslag in het beleid van de jaren negentig de gemeente wel een grote rol heeft gespeeld, bijvoorbeeld door kwalitatief hoogwaardige infrastructuur en beleid ten opzichte van terrassen en horeca. Drie respondenten benoemen dit beleid als te grote bemoeienis en te strakke regelgeving waardoor juist de levendigheid en het Amsterdamse gevoel worden beknot. Men zou kunnen zeggen dat het overleg tussen de stakeholders van de buurt minder is geworden naarmate de leefbaarheid in de buurt is verbeterd. Er lijkt minder ruimte voor experiment te zijn gekomen vanwege toegenomen regelgeving en toegenomen economische waarde van de panden in de buurt. Natuurlijk zijn er wel de reguliere

20

De Negen Straatjes is de verzamelnaam voor negen kleine, gezellige straatjes tussen de

Raadhuisstraat en de Leidsestraat. Hier vind men tweedehands winkels, alternatieve mode en gespecialiseerde themawinkeltjes. Ook lenen de straatjes zich erg goed voor een kop koffie en een korte ontsnapping aan de drukte van Amsterdam.

68


inspraak mogelijkheden. De woningbouwverenigingen ontwikkelen zelf en presenteren deze dan op inspraakavonden. Vanuit de winkeliers wordt de besluitvorming met betrekking tot de winkelstraat wel gecommuniceerd aan bewoners, maar niet expliciet met hun overlegd.

4. Bottom-up benadering city branding ten aanzien van strategische brandinginstrumenten Hoe heeft de Haarlemmerbuurt zich gepositioneerd en wat zijn de kritieke succesfactoren?

De buurt heeft zich vooral door de betrokkenheid van de bewoners en bedrijven gepositioneerd tot de aangename buurt die het nu is. Dit wordt in tabel 3.5 (pagina 70) geschaard onder de noemer ‘initiatief’ die hoog scoort bij alle respondenten. Juist door de behoudsdrang van de bewoners destijds zijn de monumentale panden in de buurt een belangrijk brandinginstrument. De gunstige ligging speelt ook een rol: vlakbij het centraal station en aan het einde van de grachtengordel, maar juist buiten de zone van de toeristen die voornamelijk komen voor de rosse buurt of een bezoek aan flagshipstores of internationale winkelketens.

Er is geen actief beleid geweest van de gemeente op branchering van de straat. Dit is door actief winkelstraatmanagement gebeurd waarbij de winkelstraatmanager eerst onbezoldigd werkte en nu wordt betaald vanuit de kas van de winkeliersvereniging. De Jager: ‘City branding gaat over de opbouw van een onderscheidend vermogen. Dat is een dynamisch proces. Je kan het niet echt van te voren vastleggen, iedereen doet mee, het kan niet rigide zijn.’ Haar verklaring voor de succesvolle positionering, is dat veel van de oorspronkelijke bewoners - degene die destijds tegen de stroom in zijn gebleven of juist naar de wijk zijn gekomen - nog steeds in het straatbeeld aanwezig zijn. Zo zijn er tussen de nieuwe hippe en trendy winkels op het gebied van eten, mode en design ook nog winkels voor dagelijkse boodschappen en zelfs een paar ´winkels van Sinkel´ zoals een loodgieter en een jaren zeventig edelstenenslijperij te vinden. Men zou kunnen zeggen dat er sprake is van een natuurlijk verloop in tijd. De Jager: ´De samenstelling van de wijk is belangrijk. Een mix van ouderenvoorzieningen, ondernemers van alle nationaliteiten, alleenstaanden en studenten. Er zijn weinig allochtonen bewoners aangezien de huizen te klein zijn. Nu zijn er ook bewoners met de hogere inkomens. De oude actievoerders van het eerste uur zijn nu tegen. Ze vinden dat de buurt veryupt.’ Verder geeft zij een kritische noot ten aanzien van het begrip vrije markt werking: ’Het mag niet te veel naar hogere inkomens gaan. Als de gemeente het beleid uitvaardigt dat je huizen mag splitsen, dan gebeuren dit soort dingen. Mensen gaan woningen opknappen en verkopen. Het is marktwerking, maar deze kun je ook duwen of trekken en dit moet je ook doen. Marktwerking is onzin. Het zit uiteindelijk toch echt op doelgroepen.’

Daarnaast sluit De Jager geen ondernemers buiten die ze liever niet in de straat heeft maar zij beargumenteert dit als volgt: ’Het kostenaspect is erg belangrijk. Ondernemers moeten een goed plan hebben en voldoende financiële backing. Er is ruimte voor experiment mits er een goed plan is, anders krijg je te veel verloop. Ik heb ondernemers in optie waarvoor ik aan het lobbyen ben vooreen goed pand of een goede huurprijs. Dit kan soms wel een jaar duren. Je moet mee

69


laveren op de dynamiek. Nu is er erg veel interesse in eerlijk eten. Ik heb heel veel traiteurs binnengehaald die zich hier mee bezighouden. Je moet veel in de buurt zijn om mensen te ontmoeten. Ik reken geen geld voor bemiddeling zoals een makelaar. Ik begrijp goed wat er nog mist in de straat.´ Leeggekomen panden worden bij voorkeur niet verhuurd aan de hoogste bieder, maar aan het meest rendabel project voor de straat als geheel. Etalages die leeg blijven staan worden opgevuld met kwalitatief goede afbeeldingen zodat er in het winkellint geen merkbare gaten ontstaan:

Vanuit de geëigende kanalen van Amsterdam voor het onderhouden van het imago of het voeren van reputatiemanagement, zoals de VVV of ABTC, wordt geen actief beleid gevoerd voor het positioneren van de Haarlemmerbuurt. Wel is de buurt in een aantal zinnen opgenomen in de meeste algemene uitingen over Amsterdam zoals op de website van I amsterdam: ´Deze drukke, levendige straat is een echte slenterstraat. Er is een grote verscheidenheid aan winkels, eet-, drink- en uitgaansgelegenheden. Eerlijke ouderwetse gezelligheid van 's morgens vroeg tot 's avonds laat.’ Op de verschillende websites over Amsterdam (en dat zijn er vele) blijkt dat de onafhankelijke winkels in de Haarlemmerbuurt goed vertegenwoordigd zijn met een omschrijving van hun product. Ook komen de winkels uit de Haarlemmerstraat veel voor als verkoopadres van producten die in tijdschriften worden afgebeeld.

De Haarlemmerstraat heeft geen grootschalig communicatiebeleid, maar maakt handig gebruik van goedkope middelen zoals sociale media en mond tot mond reclame. In tabel 3.5 wordt dat genoemd onder de noemer ‘competentie’. Daarnaast krijgt de Haarlemmerstraat een aantal keer per jaar extra aandacht zoals in september (food evenement) en december (viering binnenkomst van Sinterklaas en extra verlichting met Kerst).

Tabel 3.5: Scores labeling begrippen transparantie, initiatief en competentie t.a.v. de dimensie strategische brandinginstrumenten

privaat

publiek

totaal

70

Jager

0

5

3

Hodes

1

0

4

Ilsink

0

2

3

Dijkman

1

1

1

Van Oranje

0

0

2

Van Renesse

2

2

4

Prins

1

1

3

transparantie

5

initiatief

11

competentie

20


De meest genoemde strategische brandinginstrumenten zijn: 1. Productontwikkeling Productontwikkeling is het meest gegeven antwoord op de vraag welk instrument in de Haarlemmerstraat is ingezet. Hodes, directeur LA Groupe zet productontwikkeling op de eerste plaats:’Het product is het winkelaanbod met balans en variatie aangezien deze winkels beeldbepalend zijn en de gewenste doelgroepen aantrekken.’ Als het gaat om een brandinginstrument te kiezen voor de Haarlemmerstraat kiezen ook Van Renesse en Prins voor productontwikkeling. Dijkman, ondernemer van het eerste uur in de Haarlemmerstraat, geeft aan dat voor city branding in het algemeen imago- en reputatiemanagement van belang zijn. Voor de Haarlemmerstraat kiest zij voor productontwikkeling als meest ingezet brandinginstrument. Over de duikshop en de ontwikkelingen in de Haarlemmerstraat vertelt zij: ‘Het was een volksbuurt met veel zwervers en junkies. Het was een vervelende buurt in de jaren tachtig. De gemeente bemoeide zich in die tijd niet met de buurt. Later in de jaren negentig is de buurt schoongemaakt en opnieuw bestraat. Er begon een ander publiek te komen en heel veel toeristen. Wij hebben tijdens deze omslag ook ons assortiment veranderd. Geen training- en voetbalkleding meer. Dit was een heel bewuste keuze omdat we een ander publiek wilden. Daarna gingen we ons richten op het nieuwe publiek dat naar de buurt kwam.’

2. Strategische allianties Over het belang van de strategische allianties en op welke manier dit is ingezet in deze buurt is in de paragraaf over organisatie en afstemming uitgebreid gesproken. Uit de gesprekken met Van Oranje, Hodes en Van Renesse blijkt dat ze deze methode zouden hanteren voor een bottom-up benadering voor city branding op wijkniveau. Van Oranje: ´Eerst beginnen met allianties. Met die partijen die wat te brengen hebben, die iets kunnen veranderen. Dit zijn meestal actoren die ook daadwerkelijk iets moeten doen en die in tweede instantie belangrijk zijn voor draagvlak. Daarna mensen die invloed hebben op beslissers. Dus heel breed inzetten.’

3. Marktsegmentatie en doelgroepenkeuze /Imago- en reputatiemanagement Als derde instrument werden zowel imago- en reputatiemanagement als marktsegmentatie en

doelgroepenkeuze genoemd. Ilsink, woningbouwvereniging De Key, benadrukt het belang van marktsegmentatie en doelgroepenkeuze: ´Wat hebben we? Wat kunnen we? Wie woont er? Specificeren naar doelgroepenkeuze. Je gaat dan ook automatisch kijken naar strategische allianties met derden. Als je weet wat je hebt en waarom en met wie kan je gaan acquireren.’ De Jager onderstreept het belang van imago- en reputatiemanagement en dat men hier zorgvuldig mee om moet gaan: ´Door publicaties in de bladen trekt de buurt veel dagjesmensen, niet alleen Nederlanders. Dat doe ik heel zorgvuldig. Geen of nauwelijks persberichten, wel een weblog en die houd ik goed bij. Ook de contacten met de mensen van de dagbladen onderhoud ik en die benaderen mij weer voor nieuws. De ondernemers worden benaderd door de internationale pers. Zo lezen ook buitenlanders over de Haarlemmerstraat. Veel stylisten van tijdschriften wonen hier

71


in de buurt. Ze lenen producten uit de Haarlemmerstraat en vermelden vervolgens waar deze te koop zijn.’ Van Renesse, directeur Amsterdam Partners: ’Voor wat betreft de Haarlemmerdijk. Daar is niets aan branding gedaan. Mond tot mondreclame. Ik heb waarschijnlijk zelf ook eindeloos aan andere mensen verteld dat ze naar Haarlemmerstraat moesten gaan.’

Hoe verhoudt de positionering van de wijk zich ten opzichte van die van de stad? De wijk is attractief voor zowel bewoners als bezoekers van buitenaf door zijn gemengde aanbod aan winkels en producten. Naast nadruk op hoogwaardige producten en delicatessen is er ook ruimte voor experimentele producten en creativiteit. Nadruk op kwaliteit en originaliteit is ook terug te vinden door het aanbod van tweedehands winkels, zowel voor design als voor kleding en door het aantal winkels dat een deel aan zijn omzet voor goede doelen heeft bestemd. De straat past uitstekend in het beleid dat Amsterdam voor meerdere buurten voert. Men zou zelfs kunnen spreken dat de straat een rolmodel is voor Amsterdams beleid zoals Prins van Amsterdam Topstad dat verwoordt: ´het streven is dat alle benodigde functies te vinden zijn binnen twee vierkante kilometer.’ De buurt rondom de Haarlemmerstraat is voornamelijk een woonbuurt waar ook veel expats wonen. Tevens wordt de buurt gebruikt als overloop voor de vele toeristen die het stadcentrum willen bezoeken.

Men kan dus stellen dat de Haarlemmerbuurt zich profileert als een aantrekkelijke plek voor mensen om zich te vestigen. De wijk profileert zich niet op de speerpunten sport, ICT en kennis maar sluit sterk aan bij het huidige imago van Amsterdam (Amsterdam als ontmoetingsstad voor creatieven en vrije geesten).

Is er naar aanleiding van de positionering van de Haarlemmerbuurt een methode / plan van aanpak te ontwikkelen wat een bottom-up benadering beschrijft? Op deze vraag is geen eenduidig antwoord te geven. Alle respondenten geven aan dat de Haarlemmerbuurt vaak wordt aangehaald als een voorbeeld van succesvolle positionering die in de afgelopen jaren heeft plaatsgevonden Bij doorvragen blijkt men niet te weten of dit voorbeeld ook op papier is gekomen als showcase. De Jager, winkelstraatmanager, geeft aan dat er weinig cijfermatig bekend is over de winkelstraat en dat er ook geen interesse is getoond van de reguliere organen van de gemeente die zich bezighouden met city branding of -marketing. Ook de vertegenwoordigers van organen zoals de Dienst Economische Zaken, Topstad Amsterdam en Amsterdam Partners zijn niet echt op de hoogte van de ontwikkelingen, plannen en resultaten van de wijken in Amsterdam en ook niet van de Haarlemmerbuurt. Vanuit de gemeente wordt dit niet meegenomen in de strategie van city branding.

Van Oranje, Dienst Economische Zaken, vertelt dat er nu een aantal probleembuurten in de stad, waaronder De Wallen en de Csaar Peterbuurt door de gemeente worden gepositioneerd. Hier is geen sprake meer van beleid en toetsing, maar van een echte ontwikkelopgave. Sommige van de resultaten die men daar hoopt te bereiken zijn een afspiegeling van de Haarlemmerbuurt. Ook de

72


aanloop naar deze resultaten toe lijkt overeenkomsten te vertonen - zoals branchering, winkels in de plint en antikraak door creatieven - zij het dat de gemeente hier nu zelf de initiatiefnemer van is. Zowel Van Oranje als Van Renesse zien Project 1012 21 als een plan van aanpak in het city brandingproces waarin bottom-up wordt gestuurd. Van Oranje: ‘Project 1012 gaat verder: door overheidsingrijpen buurten veranderen. Kleine straatjes naar een hoger niveau tillen. Dit gaat niet vanzelf: de overheid koopt eigendom aan, soms met woningcorporaties. Via eigenaarschap stuur je dan, anders is er niet te sturen op branchering. Er zijn partnerships met mensen uit de buurt. Er wordt ook een straatmanager ingezet. Dit wordt gedaan vanuit een algehele visie. Het is gepland tot op een bepaalde hoogte.’ Hieronder volgen een aantal antwoorden van respondenten, waarbij zij zich niet altijd beperken tot de methode naar aanleiding van de Haarlemmerbuurt, maar ook hun visie geven op een methode voor city branding in algemene zin: De Jager: ’Een methode kan wel. Samen doen door middel van partnerships en strategische allianties. En ook een goed winkelstraatmanagement heeft effect, maar dit moet wel betaald worden door de ondernemers.’ Hodes: ‘Er is geen route of stappenplan. Het is teveel toeval en gevoel. Wat je wel kunt omschrijven zijn de kritieke succesfactoren en de aandachtsgebieden. (…) In het proces van city branding is het heel belangrijk om eerst de pijn te verhogen om zodoende de noodzaak tot verandering bij de stakeholders los te krijgen. Een andere manier is het aanwakkeren van keuzes en hieraan vasthouden voor een langere periode. (…) Het is van belang om het zicht van buiten te gebruiken dus imago versus identiteit. Of er moet sprake zijn van een hoge ambitie: dan ga je natuurlijk positioneren van binnenuit, vanuit de ware identiteit. Vervolgens kun je een economisch plaatje, een economisch belang gaan schetsen en dit duiden. Daarnaast moet je op zoek gaan naar de juiste persoon als boegbeeld. Een leider met visie en lef, die durft te experimenteren en risico´s durft te nemen zoals de burgemeester van Bilbao. Personen die de boel in beweging kunnen brengen en zich eigenaar voelen zoals een Nel de Jager. (…) Ambassadeurs zijn belangrijk. (…) De visie moet top-down worden weggezet en bottom-up worden ingevuld. Ik geloof in een integrale aanpak: interdisciplinaire teams binnen het stedelijke beleid. (…) Hoe verder city branding afstaat van het marketingapparaat van de gemeente des te succesvoller. Dan heb je meer vrijheid om keuzes te kunnen maken. Je kunt deze loskoppelen van de politiek door een zelfstandige juridische eenheid op te richten en buiten het gemeentelijke apparaat te plaatsen. De taak van de gemeente is vervolgens enkel nog toetsen en controleren.’ Van Renesse, directeur Amsterdam Partners: ´Pijn of verdrukking is een belangrijke generator. De gemeente moet faciliteren, de mogelijkheid creëren. Meer niet. Faciliteren door talent te scouten en het plannen van broedplaatsen, maar niet incorporeren. De mensen moeten het zelf doen. (…)

21

De gemeente Amsterdam wil het centrum een kwaliteitsimpuls geven. Project 1012 beoogt daarbij de

dreigende verloedering in delen van de binnenstad te keren. Het ‘hart van de stad’ verdient dat de kansen voor het verbeteren van het belangrijkste entreegebied ten volle worden benut. Het project kent drie pijlers: de sleutelprojecten, de verbetering van de openbare ruimte en de straatgerichte aanpak.

73


Het hele subsidie systeem werkt niet. Allemaal te kleine stichtingen. Uiteindelijk gebeurt er dus niet zoveel. Dit is een killer voor een stad. Daarbij is het belangrijkste element in city branding een onderscheidende boodschap over de bühne te brengen zoals bijvoorbeeld Amsterdam zich profileert met de slogan ´Creatieve hoofdstad van Europa.’ Prins, Topstad; Amsterdam: ’City branding is geen autonoom proces, dat kun je niet loskoppelen. In Londen heeft de burgemeester veel te zeggen. Hier is er heel veel democratische controle. Dat vind ik goed. De periode van vier jaar is te kort voor sommige processen. Experiment is belangrijk, maar altijd vanuit een goede basis. Er wordt veel gewerkt met creatieve ondernemers. Amsterdam heeft een heel goed broedplaatsen beleid.’

De meeste respondenten zijn het er min of meer over eens dat er een sterke leider moet zijn die het voortouw neemt en ook als boegbeeld kan functioneren. Sommigen verwijzen naar de burgemeester van Barcelona, andere noemen Bilbao of Londen. Daarnaast wordt ook verwezen naar het lokaliseren van talent dat begrijpt waar de mensen behoeften aan gaan krijgen. Deze niet incorporeren in de gemeentelijke organisaties, maar ruimte geven.

Eerste conclusie Amsterdam Bij de bestudering van de centrale onderzoeksvraag zijn een zestal subhypotheses gesteld en een centrale hypothese. Op basis van de hiervoor beschreven resultaten, worden deze hypotheses hieronder getoetst en aanvaard dan wel verworpen.

1. Het stadsbestuur van Amsterdam speelde in eerste instantie nauwelijks een rol in de succesvolle positionering van de Haarlemmerbuurt Deze hypothese lijkt te kloppen. Uit de antwoorden blijkt dat de overheid überhaupt geen rol heeft gespeeld in de succesvolle positionering van de wijk. De overheid heeft wel de infrastructuur opgepakt en subsidies verleent en hiermee indirect de wijk gepositioneerd.

2. Het kapitaal van de bewoners en bedrijven speelde een belangrijke rol in de verbetering van de reputatie van de Haarlemmerbuurt. Deze hypothese is aanvaardbaar.

3. De bewoners en bedrijven waren verantwoordelijk voor de succesvolle positionering van de Haarlemmerbuurt. Deze hypothese is aanvaardbaar.

4. De begrippen transparantie, initiatief en competentie zijn randvoorwaardelijk bij de bottom-up positionering van stadswijken. Als men kijkt naar de Haarlemmerbuurt was er geen sprake van transparantie, maar toch is het gelukt om de wijk te branden. De respondenten, die deskundige zijn op gebied van city branding, antwoorden dat pijn, urgentie en een economische noodzaak de essentiële drijfveren zijn tot initiatief. Als pijn en urgentie niet meer aan de orde zijn heeft men wilskracht, authenticiteit en

74


kwaliteit nodig. Competentie wordt dan ook als belangrijk gezien. Zij geven aan dat het goed is als een overheid scout, faciliteert, monitoort en toetst, zonder al te veel bemoeienis. Het begrip transparantie, een gemeentelijk beleid waarbij een open dialoog op basis van gelijkwaardigheid met alle belanghebbenden centraal staat, lijkt hiermee niet randvoorwaardelijk. Deze hypothese is deels aanvaardbaar, maar moet ten aanzien van transparantie worden verworpen.

5. Een succesvolle positionering van een stadswijk versterkt het merkbeeld van de stad in zijn geheel. Hierover zijn de meningen in eerste instantie verdeeld. Dit heeft voornamelijk te maken met de kennis van de definities van de begrippen branding en marketing ten aanzien van een stad. Juist de respondenten die deskundig zijn op het gebied van city branding staan hier in eerste instantie negatief tegenover. Zij denken dat een wijk geen branding behoeft, dat een wijk niet die waarde vertegenwoordigt voor de stad om gebrand te worden. Sommige van de respondenten zeggen in eerste instantie dat branding op wijkniveau niet gepast is. Branden klinkt in eerste instantie als het verkopen van je ziel aan de duivel en wordt alleen ingezet voor financieel gewin. Een enkeling noemt het propaganda. Aan het einde van de interviews zijn de meningen vaak bijgesteld. Dit omdat men naar aanleiding van de te beantwoorde vragen meer inzicht heeft gekregen in de gebruikte definiĂŤring van branding op wijkniveau. De respondenten noemen dit stedelijke ontwikkeling in plaats van city branding en antwoorden in tweede instantie positief op bovenstaande stelling. De hypothese kan hiermee worden aanvaard.

6. Steden en stadswijken kunnen lering trekken uit de bottom-up positionering van de Haarlemmerbuurt. Met name bottom-up disciplines en - instrumenten uit de corporate marketing zoals internal branding, co-creatie en sociale media zijn in aangepaste vorm toepasbaar binnen een bottom-up sturing van het city brandingproces. Deze hypothese kan positief worden beantwoord. Vooral uit het interview met Van Renesse, directeur van Amsterdam Partners, is gebleken dat zij de methode van de Haarlemmerbuurt succesvol toepassen op de city branding en - marketing van Amsterdam en regio. Men kan dus stellen dat er bottom-up disciplines ingezet zijn, die vergelijkbaar zijn met internal branding en cocreatie. Denk hierbij aan de inzet van boegbeelden en ambassadeurs en later de ondersteunende rol van de gemeente toen zij bottom-up het proces ging sturen. Daarnaast werd en wordt de Haarlemmerbuurt veelvuldig op een positieve wijze door de fans beschreven in de sociale media en wordt de wijk vaak genoemd in woonbladen.

De Haarlemmerbuurt heeft zich binnen bepaalde randvoorwaarden succesvol bottom-up gepositioneerd dankzij een bottom-up sturing in het city brandingproces. De positionering is succesvol te noemen en is bottom-up ingezet, maar niet bottom-up gestuurd vanuit het gemeentelijk city brandingproces, aldus de respondenten. Het proces van city branding, zoals Amsterdam dit heeft gehanteerd in de afgelopen tien jaar, heeft veel overeenkomsten met de bottom-up positionering van de Haarlemmerbuurt en andere buurten, die tegen de stroom in

75


hun initiatieven bleven ontplooien zonder dat de gemeente hierop aanstuurde. De centrale hypothese kan dan ook gedeeltelijk worden aanvaard.

3.4.2 Resultaten praktijkonderzoek Prenzlauer Berg, Berlijn Introductie Prenzlauer Berg is een stadsdeel binnen het district Pankow in Berlijn en ligt direct ten noorden van het stadsdeel Berlin-Mitte, het oude stadscentrum van Berlijn dat, voor de val van de muur in 1989, onderdeel uitmaakte van Oost-Berlijn. Terwijl in Mitte in de periode van de koude oorlog door de DDR-regering grote regeringsgebouwen werden neergezet, en aan de buitenkant van Berlijn flatwijken ontstonden, werd de oude arbeiderswijk Prenzlauer Berg verwaarloosd. De grijze huurkazernes met binnenhoven en achterhuizen werden gaandeweg het domein van studenten, kunstenaars en ‘Alternativen’. Deze ‘Alternativen’ werden door het DDR-regime gedoogd.

Daarentegen was in West-Berlijn in de jaren tachtig een heftig protest losgebarsten tegen het beleid van sloop en vervanging door nieuwbouw van hele wijken in de jaren zestig en zeventig. Er werd gepleit voor renovatie en terugkeer naar de woning in plaats van sloop. Rellen braken uit rond de voorgenomen sloopplannen voor de sociaal zwakkere wijken, waaronder Kreuzberg. WestBerlijn stond in die tijd model voor de welvaart en goede democratische en sociale aspecten die het kapitalistische vrije stelsel kon bieden, als tegenwicht voor het oost Duitse regime. Er werd dus belang gehecht aan een beleid dat deze aspecten in zich draagt. De methode die werd ontwikkeld wordt aangeduid als de ’Behutsame Stadterneuerung’

22

. Dit beleid wordt in de wijk

Kreuzberg uitgevoerd door stedenbouwkundig bureau Stern. Dit bureau is na de val van de muur ook ingezet voor de herontwikkeling volgens deze methode van de wijk van Prenzlauerberg, maar dit heeft toch anders uitgepakt.

Vlak voor de val van de muur - als het IJzeren Gordijn in Hongarije aan de grens met Oostenrijk wordt neergehaald - ontstaat er een ware volksverhuizing vanuit Oost-Berlijn naar Hongarije en even later ook via Praag en andere 'gaten' in de muur. De meeste Oost-Berlijners leefden op dat moment in de veronderstelling dat dit wel eens de laatste mogelijkheid was om te kunnen vluchten. Velen laten hun huizen en appartementen compleet ingericht achter en keren vervolgens

22

‘Behutsame Stadterneuerung’ is een anti-autoritaire aanpak die twaalf principes bevat zoals onder

meer afspraken dat gebouwen moeten worden bewaard zowel bij verlenging van het huidige gebruik als bij de planning van het nieuwe gebruik. Om deze aanpak te formaliseren werd in 1984 een vaste financiële toezegging van de Senaat geregeld. Een bijzondere rol in de uitvoering van deze aanpak was weggelegd voor ‘International Building Exhibition Berlin GmbH’ (IBA). Het resultaat van de oprichting van instellingen zoals de IBA aan de ene kant en de vernieuwingspolitiek in de late jaren tachtig aan de andere kant, hebben geleid tot het ontstaan van een stedelijk ‘regime’, dat bij de belangrijkste besluiten over stadsvernieuwing vasthoud aan een ‘zorgvuldige stedelijke vernieuwing’.

76


ook niet meer terug. Na de val van de muur trokken studenten en kunstenaars vanuit allerlei windstreken naar de wijken Mitte en Prenzlauer Berg in Oost-Berlijn vanwege de centrale ligging, de atmosfeer, de lage woonkosten en het avontuur. Trethmann, bewoner van het eerste uur in Prenzlauer Berg, verwoordt deze periode als volgt: ‘De huizen waren achtergelaten met een nog functionerende water-, stroom-, gas-, en telefoonaansluiting, met meubels, kleding en een complete huisraad. Alles was nog aanwezig. ’s Nachts bezocht ik met mijn vrienden deze huizen en we belden dan gratis naar het buitenland. Het was een avontuurlijke tijd. Ik besloot begin jaren negentig om daar te gaan wonen en ik heb alles zelf opgeknapt. (…) In die tijd was alles nog grijs en vervallen alsof de oorlog net was afgelopen.’.

Figuur 3.3 Prenzlauer Berg voor de Wende

Figuur 3.4 Prenzlauer Berg voor de Wende

De wijk profiteerde na de Wende van de centrale ligging en de ‘alternatieve’ bevolking oefende een grote aantrekkingskracht uit op nieuwe winkels en trends. Er ontstond een ‘run’ op Prenzlauer Berg vanuit twee groepen: ‘vrije geesten’ (kunstenaars en andere creatieven) en, daarop volgend, buitenlandse investeerders. De creatieven voelen zich aangetrokken tot de geschiedenis van de wijk als centrum van de cultuur van andersdenkenden; de dynamiek die is ontstaan door het samenkomen van Oost en West. Een aantal ‘oude bewoners’ zijn inmiddels economisch en/of cultureel verdrongen en in grote lijnen kan een viertal groepen of generaties worden onderscheiden volgens Blokzijl (2008): 1. de oorspronkelijke bewoners (arbeiders en middenklasse) van voor de Wende; 2. de kunstenaars en andere creatieven / vrije geesten van voor de Wende; 3. de tweede generatie kunstenaars en creatieven van na de Wende (veelal afkomstig uit WestDuitsland, maar ook uit de rest van de westerse wereld); 4. de nieuwe generatie bewoners met een succesvolle carrière en/of een dubbel inkomen waaronder veel jonge ouders.

77


Met het verdwijnen van de muur kwamen tot dan toe onaantrekkelijke locaties ineens midden in het centrum van de samengevoegde stad te liggen. Dit waren de plekken waar de gemeente, investeerders en ontwikkelaars meteen hun oog op lieten vallen. Grote bedrijven wilden hier een vestiging openen en aanwezig zijn in de stad die het nieuwe elan moest gaan vertegenwoordigen. Investeringen van DaimlerChrysler, Sony en anderen werden het symbool voor het nieuwe Berlijn en speelden op deze manier ook een beeldbepalende rol in het nieuwe imago van de stad.

Men verwachtte dat Berlijn de nieuwe poort naar het Oosten zou worden, een soort Hongkong van Oost Europa. Er werden schattingen gemaakt van een explosieve aanwas van de bevolking. Het verplaatsen van de regering van Bonn naar Berlijn zou veel werkgelegenheid brengen en men verwachtte dat de vraag naar kantoorruimte zou verdubbelen in tien jaar tijd. In de jaren negentig lag de vraag van investeerders en vastgoedfirma’s twee keer zo hoog als er nieuwe ruimtes konden worden aangeboden. De grond- en huurprijzen schoten dan ook de hoogte in. De stad zelf zat echter financieel in een zwakke positie en was grotendeels afhankelijk van grote investeerders. Onder druk van die partners werden er toegevingen gedaan op het gebied van densiteit, hoogte en ontwerp van gebouwen en zo leek Berlijn zijn eigen burgers te vergeten. Het op een goede manier samenvoegen van de twee Berlijnse bevolkingsgroepen lijkt naar de achtergrond te verdwijnen. De complexiteit rond de opbouw van de nieuwe identiteit van de stad, waar alle inwoners zich mee moeten kunnen vereenzelvigen, lijkt minder belangrijk dan het imago van de grootste bouwput van Europa. Er wordt voortdurend uitgegaan van het westerse model van bouwen en denken. Naast het bouwen van grote en prestigieuze gebouwen werden er ook een aantal initiatieven genomen om de bevolking een groter gevoel van inspraak te geven. In de ‘Stadtprojekte’ werden een aantal problemen besproken die opduiken tussen de urbanistische planning en andere maatschappelijke disciplines. Tenslotte werd er ook in een aantal zwakkere wijken, waaronder Prenzlauer Berg, gewerkt met kwartiermanagement, waarmee het mogelijk was de publieke participatie te verhogen buiten de wettelijk voorziene structuren.

Figuur 3.5 Prenzlauer Berg na de Wende

78

Figuur 3.6 Prenzlauer Berg na de Wende


De subsidies, die vlak na de Wende werden verstrekt aan particuliere investeerders, werden al vrij snel stopgezet aangezien de gemeente geen financiële middelen meer had om hiermee door te gaan. Verdere sanering lukt vanaf dat moment alleen nog als de appartementen worden verkocht aan vastgoedontwikkelaars. Er vond vervolgens een overdracht van kapitaal plaats van de publieke naar de particuliere sector. ‘De gemeente verkocht bijna 80% van haar huizenbestand in Prenzlauer Berg aan particuliere eigenaren en investeerders om zodoende kapitaal te verkrijgen voor de verdere opbouw van Berlijn.’ aldus Vollus, bouwmanager woningcorporatie. Dit was een unieke situatie in Berlijn en Prenzlauer Berg aangezien het in de Duitse steden en vooral in Berlijn gebruikelijk is dat de bewoners de huizen huren.

Ondertussen spat de zeepbel van Berlijn als nieuw mondiaal handelscentrum uit elkaar. De bevolkingaanwas blijft uit en in plaats van een groei in het aantal arbeidsplaatsen ontstaat er hoge werkeloosheid, die in 2005 oploopt tot 20% (Statistisches Landesamt Berlin, 2005). Een van de weinige sectoren die wel goed gaat is die van het toerisme. Hoe de stad en haar inwoners zelf ook worstelen met hun identiteit - een tweedeling, een muur, twee verloren wereldoorlogen - voor de toerist maakt het weinig uit. De bezoekersaantallen blijven stijgen. Er zijn een aantal factoren die de groei van het toerisme een extra impuls geven, zoals de WK Voetbal die in 2006 in Berlijn plaatsvond en de opkomst van de goedkope vliegtuigmaatschappijen. Maar Berlijn heeft meer: naast de Brandeburger Tor, Niketown en een mythische scheidingsmuur die niet meer zichtbaar is, komen toeristen vaak terug vanwege het aangename sociale klimaat. De ongedwongen manier van leven en de vrijheid en acceptaties van minderheidsgroeperingen blijken belangrijke karakteristieken van de stad. Opvallend is dat alle respondenten in het onderzoek over deze karakteristieken vertelden en ook relatieve trots uitstraalden.

Promotionele aanpak city marketing Men kan vaststellen dat de centraal aangestuurde marketing in Berlijn hoofdzakelijk een promotioneel karakter kent en primair gericht is op het toerisme en buitenlandse investeerders. De zogenoemde ‘Hauptstadt-Marketing’ is door het stadsbestuur ondergebracht bij Berlin-Partner, een private partij (zie organogram in bijlage 9). Deze partij is verantwoordelijk voor zowel de nationale als internationale promotie van Berlijn. Berlin-Partner ontwikkelt campagnes en projecten om Berlijn te profileren als een economisch en wetenschappelijk centrum, als een creatieve stad, als een culturele en sportieve hoofdstad en als laatste als een leefbare stad. De activiteiten zijn primair gericht op potentiële investeerders in binnen- en buitenland alsook beleidsmakers en opinieleiders uit het bedrijfsleven, wetenschap, politiek, cultuur en media. De belangrijkste instrumenten zijn de klassieke communicatie campagnes, zoals advertenties, radio en tv-spots, maar ook films, publicaties, tentoonstellingen en presentaties. Deze strategische instrumenten worden gerealiseerd op rekening van de staat van Berlijn en met de hulp van BerlinPartner. Zo is in 2008 de campagne ‘be Berlin’ gelanceerd. Deze campagne wordt overigens door de respondenten als ongeloofwaardig beoordeeld. Ze hebben er weinig gevoel bij of zoals Trethmann (bewoner) het verwoordt: ‘Be Berlin heeft niet zoveel waarde, omdat mensen zich er niet mee kunnen identificeren. Weer een positief imago. Ik kan er niets mee. Misschien ziet

79


iemand van twintig het anders. De stad heeft geen inkomsten. Dus moet het Be Berlin beeld naar buiten zorgen voor meer inkomsten uit toerisme. Ik ben geen oorspronkelijke Berlinerin. Ik ben wereld burger.’ Mundelius (econoom DWI) over aanpak van de campagne: ‘Be Berlin was een competitie. Dat vind ik eigenlijk wel aardig. Iedereen kon meedoen. Voor buiten Berlijn een prima campagne. Nu van buiten naar binnen. Het beeld van de Berlijners is veel minder positief over de campagne. Eerst trots gaan kweken.’ Berlin Partner heeft in 2009 ook de campagne ‘Herz und Schnauze’ ontwikkeld. De doelstelling van deze campagne is om de servicegerichtheid in de Berlijnse dienstverlenende sector te verbeteren. Het WK Voetbal 2006, was de generator van deze campagne. Kalandides (eigenaar city branding bureau) over ‘Herz uns Schnauze’, het vervolg op Be Berlin:‘De Be Berlin campaign is ‘useless’. Ze hebben het gemaakt vanuit een bottom-up gedachte, maar de benadering werkt niet. Ik denk dat de burgemeester het heeft gedaan vanuit een politiek interne marketing gedachte. Nu doen ze nog iets veel ergers. Het vriendelijkheid offensief. Berlijn is al vriendelijk. Zeer contra productief.’ Aangezien de stad Berlijn onvoldoende financiële middelen bezit, wordt de tactische en operationele marketing decentraal ondergebracht bij de deelgemeenten en diverse private partijen, die vervolgens zelf hun inkomsten moeten genereren om de stad te promoten. De belangrijkste partijen hierbij zijn Berlin Tourism Marketing GmbH (BTM) en voor Prenzlauer Berg het ‘Bezirksambt’ ofwel de deelgemeente Pankow waaronder momenteel het Tourist Information Centre (TIC) van Prenzlauer Berg valt. BTM is primair gericht op bezoekers en haar missie is het bevorderen van het toerisme, zakelijke reizen, evenementen, beurzen, conferenties en congressen. Het tourist office in Prenzlauer Berg is in 2005 vanuit de deelgemeente Pankow met behulp van Europese subsidies opgezet. Dit initiatief haakt aan bij de reeds autonoom ontstane bezoekersstroom, die gegenereerd is door de (inter)nationale media-aandacht voor Prenzlauer Berg, the funkiest part of town. Er wordt ingezet op verdere stimulatie door het onder de aandacht brengen van Prenzlauer Berg op beurzen en in tijdschriften. Voor Prenzlauer Berg worden niet de creatieve sectoren zelf, maar activiteiten als gastronomie, het uitgaansleven en toerisme, die door de aanwezigheid van creatieve ondernemers in Prenzlauer Berg worden gestimuleerd, door de deelgemeente als potentiële groeisectoren beschouwd. Dit is echter in tegenspraak met het vraagstuk dat op strategisch niveau speelt en gestoeld is op het feit om Berlijn neer te zetten als een wetenschappelijke en creatieve metropool. De rol van creatieve ondernemer is dan die van aanjager van stedelijke ontwikkeling, waarbij de mogelijkheid bestaat dat de creatieve ondernemer daarbij zelf verdrongen wordt.

De funkiest part in town is Prenzlauer Berg inmiddels niet meer. De creatieven die in deze wijk nog aanwezig zijn hebben veelal hun werkplaatsen of kantoren achter gesloten deuren. Wel is heel duidelijk een tweedeling waar te nemen in Prenzlauer Berg: een gedeelte waar alles al zover is gevorderd dat er geen leven meer in de buurt zit. Dit is het gedeelte dat veel wordt aangehaald in onder meer brochures en waar ook de bekende Duitsers wonen. Aangrenzend aan dit gebied is een buurt die meer de oorspronkelijkheid uitademt, met koffieshops en lunchrooms waar

80


creatieven hun krantje lezen buiten lunchtijd en waar meer experimentele winkels gevestigd zijn tussen door buitenlanders gerunde supermarkten. Mensen verwijzen nu naar Neuköln of Kreuzberg als men nog echt iets van de studenten en kunstenaars mentaliteit wil proeven. De wijken die in de jaren tachtig in West-Berlijn veel problemen hadden, zijn nu het domein geworden van de links intellectuelen en kunstenaars.

Resultaten kwalitatief onderzoek 1. Bottom-up benadering city branding ten aanzien van stedelijk beleid Wat was / is de rol en de verantwoordelijkheid van de gemeente Berlijn in de positionering van Prenzlauer Berg?

De gemeente speelde in eerste instantie geen actieve rol in de positionering van Prenzlauer Berg. Ze liet de wijk verpauperen aangezien er ten tijde van het IJzeren Gordijn plannen waren voor Plattenbau23. Daar hun aandacht in eerste instantie uitging naar Mitte waar regeringsgebouwen werden neergezet, werden de toenmalige bewoners door het DDR-regime gedoogd. In deze periode werd de wijk bewoond door arbeiders, studenten, kunstenaars en ‘Alternativen’.

In het eerste jaar na de val van de muur was er veel ruimte voor experiment doordat de gemeente zich niet bemoeide met de bewoners en de wijk. Er was nog geen regering gevormd, er was sprake van een unieke situatie in een overgangsperiode of zoals Speckmann (stadsplanner Stern) het verwoordt: ‘In het westen was het beeld al ontstaan dat de mensen die daar wonen van de stad houden en zich tegen het regiem verzetten. Voor de pioniers uit het westen was het alleen maar spannend. Er was een jaar lang helemaal niets, geen regering, niets. Dat was het begin van studenten en kunstenaars die zich het stadsdeel hebben toe geëigend. Dat heeft dit imago nog versterkt; ook dat het een binnenstad was en niet een buitenwijk. Ook nu wordt dat nog gebruikt om woningen te verkopen. Toen was het een idee om een manier van leven te propageren, een manier van leven zonder geld. Hier lag ook een andere sociale structuur, onproblematisch je kon problemen ontlopen. Dat was een eenmalige, unieke situatie. In de negentiger jaren was het een ontdekkingstoer.’

Zonder dat het stadsbestuur het zo plande, ontwikkelde de wijk zich in deze periode tot een ideale plek voor creatieve beroepen. Voor weinig geld was er altijd wel ergens een verlaten fabriekshal of leegstaand kantoor te vinden en de woonlasten en levenskosten waren erg laag, vergeleken bij andere hoofdsteden. Het gevolg was dat Prenzlauer Berg een groot aantal creatieven, kleine bedrijfjes en kunstenaars aantrok.

23

Onder Plattenbau wordt de seriematige constructiewijze verstaan waarbij flats worden gebouwd door

brede platen van beton van een verdieping hoog in elkaar te 'klikken'.

81


Nadat de regering was gevormd kwamen er grote bedragen uit Europa en van de Duitse overheid om beroemde plekken, musea en andere gebouwen in Oost Berlijn te restaureren. De gemeente concentreerde zich op deze restauratie en ontwikkelde een masterplan voor stadsherstel op basis van een ‘behoedzame stadsvernieuwing’. De gemeente probeerde hiermee bovengrenzen te stellen aan de huren. Om het vastgoed te kunnen teruggegeven aan hun rechtmatige eigenaren werden alle huiseigenaren van voor de oorlog opgespoord. Particuliere investeerders werden in deze beginperiode via subsidies ondersteund door de gemeente bij het renoveren van hun huizen. Bij het verstrekken van de subsidies stelde de gemeente de eis dat de huur vervolgens vijftien jaar gelijk moest blijven. Private stadsontwikkelingbureaus zoals Stern ondersteunden in opdracht van de gemeente vervolgens de opbouw van Prenzlauer Berg. Deze ondersteuning werd ingezet in verpauperde wijken en gefinancierd door speciaal vrijgemaakt overheidsgeld na de Wende. Het doel van de vernieuwing was (en is nog steeds) handhaving en uitbreiding van het levendige, stedelijke karakter van de wijk met zijn reeds aanwezige mix van wonen, werken en cultuur. Gronau (projectleider Tourist Information Centre): ‘Tot 2004 waren er veel winkelruimten leeg. Er waren vanaf 2000 mediators om de eigenaren en de creatieven bij elkaar te brengen. Het was toen echt nog niet zo mooi, maar met de inzet van kwartiermanagement is dit wel gelukt. Dit duurde vijf jaar. De bewoners konden echt deelnemen; ze kregen hulp. Dit werd dus gefaciliteerd door de gemeente.’. Ook de andere respondenten beamen dit beeld waaronder Tacke (bewoner en bouwmanager stadsvernieuwingsbureau): ‘Mensen kregen geld om te ontwikkelen. Er was dus wel degelijk een plan. Het was een klassiek instrument van stadsherstel.’

De nieuwe groep kopers bestaat veelal uit commerciële creatieven die werkplekonafhankelijk zijn zoals designers, internetmensen, acteurs en mediasterren en in de periode erna ook buitenlandse vastgoedontwikkelaars. De voorvechters van het eerste uur, hoog opgeleide mensen met veel idealen, maar geen geld, vertrekken naar goedkopere oorden. Speckmann (stadsplanner Stern) verwoordt dit proces als volgt: ‘Het moest van socialisme naar kapitalisme; ook in de stadsplanning. (…) GSW, de grootse woningbouwcorporatie, is geprivatiseerd. Eigenlijk hebben ze een sociale opdracht, maar die wordt niet meer zo gevoeld. Dat roept veel discussie op. Ze hebben hun eigenlijke opdracht niet gedaan, maar snel veel woningkapitaal verkocht om snel geld te hebben. De politiek ziet dat ook niet als probleem. Er is genoeg gunstige woonruimte een beetje verderop Het is geen strategie of actief beleid vanuit de gemeente om veel buitenlanders binnen te halen, maar men vindt het oké.’

De gemeente richt haar beleid vervolgens op de investeerders. Alle respondenten zijn het over eens dat de verdere ontwikkeling van Prenzlauer Berg het resultaat is van deze investeerders en de nieuwe creatieve klasse, veelal jonge of aanstaande ouders. Inmiddels is Prenzlauer Berg een buurt met het hoogste geboortecijfer in Duitsland vertellen verschillende respondenten. Scholen en crèches die vier jaar eerder werden gesloten omdat iedereen wegtrok, moeten op dit moment weer worden gebouwd.

82


‘Transparantie’ scoort laag zowel bij de publieke als de private partijen (zie tabel 3.6). Alle respondenten geven te kennen dat de gemeente in eerste instantie - ten tijde van de DDR en in de windstille periode na de Wende toen er nog geen regering was gevormd - geen interesse toonde in Prenzlauer Berg. Zoals reeds gesteld investeert de gemeente na de Wende in de wijk via subsidies en kwartiermanagement, maar vanwege de oplopende schulden stoppen de subsidies en was de aandacht van de gemeente vervolgens voornamelijk gericht op private investeerders. Men kan stellen dat de mensen van het eerste uur die bij de opbouw betrokken waren zich later niet meer gehoord voelden.

Tabel 3.6: Scores labeling begrippen transparantie, initiatief en competentie t.a.v. stedelijk beleid

privaat

publiek

Kalandides

1

2

Trethmann

1

1

Vollus

1

1

Tacke

1

1

Speckmann

2

1

Gronau

1

Mundelius

totaal

1

transparantie

0

initiatief

7

2

competentie

9

NB In de interviews is het aantal tekstfragmenten gehaald dat te maken heeft met de begrippen transparantie, initiatief en competentie.

2. Bottom-up benadering city branding ten aanzien van kapitaal Welke partijen hebben kapitaal geïnvesteerd in de opbouw van de wijk?

De mensen van het eerste uur, de intellectuelen en kunstenaars, hebben in de jaren zeventig al het imago van de wijk bepaald. Zij hebben met inzet van intellectueel en cultureel kapitaal de wijk op de kaart gezet. Na de Wende investeert ook de gemeente in de wijk. Zij verstrekt in de beginperiode na de val van de muur subsidies voor renovatieprojecten in de wijk (via overheidsen EU-gelden) en ze investeert in kwartiermanagement door partijen als Stern in te zetten. Tijdens de desastreus financiële situatie van de gemeente zijn het de investeerders die vervolgens financieel kapitaal inbrengen. Met de komst van deze groep, vertrekken de mensen van het eerste uur. Sommige mensen geven als reden dat ze zich niet meer thuis voelen in de wijk, omdat er teveel ‘gewone’ mensen komen wonen, anderen zeggen dat de buurt te duur voor hen wordt. Verder zijn er allerlei fondsen, zoals ondermeer het Cultuuramt en het Venture Capital Fund van de Berlin Bank, die specifiek investeren in de creatieve industrie en waarop de creatieve sector in Prenzlauer Berg aanspraak kan maken. Mundelius (econoom Deutches Institut für Wirtschaftsforschung): ‘Er is geld voor kwartiermanagement. De mensen moeten hun eigen projecten initiëren en aanmelden bij partijen als Stern. Organisaties als Stern geven dit geld uit. Ook is er een overkoepelde organisatie voor

83


economische ontwikkeling, is er EU-geld en zijn er soms initiatieven vanuit het stadsdistrict waar men kan aankloppen voor geld. Zij besluiten. Soms is er geld beschikbaar voor projecten met een vastomlijnd plan, maar meestal moeten de mensen dit zelf initiëren. Verder zijn er fondsen als het Cultuuramt en het Venture Capital Fund. Het Culturamt stelt geld beschikbaar voor economische ontwikkeling in Prenzlauer Berg en het Venture Capital Fund van de Berlin Bank is nieuw en financiert de creatieve industrie. Ook Economische Zaken steekt momenteel 150 miljoen in de creatieve industrie, maar meer dan de helft van het geld gaat naar grote bedrijven als MTV en Universal.’ Tacke (bewoner en bouwmanager stadsvernieuwingsbureau): ‘Er waren wel subsidies. Er waren financiële voorzieningen om de mensen te begeleiden. Vervolgens kwamen er andere mensen, de nieuwe creatieve klasse met geld. Het was een soort olievlek die zich uitbreidde.’

Tabel 3.7: Scores labeling begrippen transparantie, initiatief en competentie t.a.v. de dimensie kapitaal

privaat

Kalandides

1

1

1

4

Vollus

1

1

Tacke

3

1

Spekmann

1

2

1

3

3

1

Trethmann

publiek

1

Gronau

1

Mundelius

totaal

transparantie

2

initiatief

11

competentie

13

‘Transparantie’ scoort laag (zie tabel 3.7). Dit is met name te wijten aan de vele fondsen en gelden die beschikbaar waar men wel de weg naar toe moet kennen. Mundelius: ‘Berlijn is arm. De stad wordt ontwikkeld door investeerders en partijen die weten hoe ze subsidies binnen kunnen halen.’ ‘Initiatief’ en ‘competentie’ scoren hoog. Zoals reeds beschreven zijn er veel initiatieven ontwikkeld (met name financiële injecties) zowel vanuit de private als de publieke sector om het intellectuele en culturele kapitaal in te kunnen zetten. 3. Bottom-up benadering city branding ten aanzien van organisatie en afstemming Wat was / is de rol en de verantwoordelijkheid van alle betrokken partijen in city brandingproces van Prenzlauer Berg? Wie waren de generators? Wie waren de facilitators?

De ontwikkeling van Prenzlauer Berg was in eerste instantie niet gepland door de gemeente, maar van onderaf ingezet door de creatieve klasse die zich er vestigde aldus de respondenten. In de DDR-tijd waren het de ‘Alternativen’ die het beeld van de wijk bepaalden. In de beginperiode na

84


de Wende waren het de creatieven en intellectuelen uit het Westen, die de wijk introkken en allerlei culturele activiteiten ontplooiden. Speckmann geeft hierbij de volgende toelichting: ‘In Prenzlauer Berg was al een imago, van kunstenaars en bohemiens. Het is vanuit zichzelf gekomen en is vooral uit de DDR-tijd gekomen. Het komt uit het leven. Wat in een ander politiek systeem ontstaan is wordt nu door een commercieel systeem in stand gehouden en gekoesterd.’

Men kan dus vaststellen dat de ontwikkeling in eerste instantie niet gepland was. Wat vervolgens opvalt is dat de meeste private partijen de opbouw van Prenzlauer Berg na de Wende als een geplande ontwikkeling zien, in tegenstelling tot de publieke partijen die hierover twijfelen of dit niet zo zien (zie bijlage 12). Een verklaring hiervoor is dat zowel de publieke als private partijen de ontwikkeling als een bottom-up initiatief zien, dat later door de gemeente en de investeerders verder wordt ingevuld. Echter, bij deze invulling onderscheiden de private partijen een plan vanuit de gemeente terwijl de publieke partijen dit anders zien of zoals Speckmann (stadsplanner Stern) dit verwoordt:´Deze investeerders hebben zich niet georganiseerd. Het gaat allemaal op zichzelf. Ze concurreren onder elkaar. Ze komen zich vaak als eerste bij ons melden. Er is geen strategie. Het is absolute vrije markt economie. (…) Als het een openbaar project is, bijvoorbeeld straten, dan hebben de bewoners de grootste invloed. Maar alleen als ze zich melden. Als het privé investeringen betreft zijn er geen instrumenten om te sturen. Enkel het huurrecht, verder niets.’

Kalandides (onderzoeker en eigenaar bureau voor city branding) daarentegen onderscheidt een duidelijk plan vanuit de gemeente dat vervolgens top-down is ingevuld: ‘De staat heeft Prenzlauer Berg gebrand. De staat besloot om te gaan renoveren in vooraf aangewezen wijken waaronder Prenzlauer Berg. Het was weliswaar een bottom-up initiatief vanuit het Oosten. Het imago was al opgebouwd in de jaren tachtig door de creatieve klasse uit Oost-Berlijn, zij waren de pioniers. Echter Prenzlauer Berg was in die tijd, maar voor een derde deel bewoond en de gentrification 24 deed zijn intrede al in het begin na de val van de muur. Toen kwam de staat die het top-down invulde.’

Daarnaast bestempelt één respondent uit de private sector de ontwikkeling na de Wende meer top-down en scoort daardoor ‘ja/nee’ bij de vraag: ‘Was er sprake van een bottom-up benadering?’ in bijlage 12. De overige respondenten onderscheiden een overwegend bottom-up ontwikkeling na de Wende, die gefaciliteerd is vanuit de gemeente.

Met de gemeente was in eerste instantie een afgedwongen contact via de protesten tegen de sloop. Na de Wende, bij het verstrekken van de subsidies en de overdracht van het kapitaal van de publieke naar de private sector, was er sprake van een duidelijke communicatie in het kader van de ‘behoedzame stadsvernieuwing’ tussen de gemeente, de bewoners, de eigenaren en de

24

Gentrification is de opwaardering van een buurt of stadsdeel op sociaal, cultureel en economisch

gebied en deze herwaardering gaat gepaard met een prijsstijging van het onroerend goed.

85


investeerders. Vollus: ‘Er waren duidelijke onderhandelingen en er werden eisen aan het plan gesteld. Al deze gesprekken waren zeer goed georganiseerd. Alles werd goed geregeld en gecontroleerd.’

Speckmann omschrijft de afstemming met de stakeholders als volgt: ‘Stern moet enorm laveren omdat de opdrachtgever (lees gemeente) eigenlijk niet de juiste dingen voor de wijk wil. Stern moet zorg dragen voor ‘public interest’. Stern heeft dus geen financieel target. Ze moet het publiek domein dienen, juist tegen de investeerders in. Hierbij moet iedereen aanwezig zijn, alle stakeholders. Alle onderliggende interesses moeten duidelijk zijn. Wij zijn verantwoordelijk voor het verstrekken van de informatie. Het is van belang dat iedereen toegang heeft tot dezelfde informatie. Daarna komt het compromis. Ik ben veel onderweg ook ’s avonds. Je moet persoonlijk heel betrokken zijn om dit werk te kunnen doen. Er zijn geïnstitutionaliseerde bewonersvereniging, maar dat werkt niet goed. Veel DDR-burgers. Zeer conservatief. Daar heb je niet zo veel aan. Het is beter om met mensen ‘los van instituties’ samen te werken in de verschillende projecten.’

Gronau (projectmanager Tourist Information Centre): ‘Hotelmensen, huiseigenaren, café- en restauranthouders en belanghebbendenverenigingen van verschillende gebieden in Pankow 25 zijn voor mij de belangrijkste stakeholders. Maar ook mensen die hier hun zaak hebben, verenigingen die bijvoorbeeld werken op historische ‘topics’ en sommige groepen bewoners. Bewoners hebben wel een sterke invloed. De bewoners zijn misschien wel het moeilijkst want het zijn allemaal mondige burgers. Zij zijn hier komen wonen vanwege het levendige en stedelijke karakter van de wijk en nu willen ze rust. Aan de andere kant zijn er ook bewoners die alleen, maar nachtfeesten willen hebben en geen rekening houden met de andere bewoners.’

Bijna alle respondenten geven te kennen dat de vroegere DDR-burgers en de mensen van het eerste uur toch min of meer verdrongen zijn door de nieuwe creatieve klasse. Zij voelden zich niet meer thuis of de huren werden te hoog voor hen zodat ze vertrokken naar avontuurlijkere of goedkopere oorden zoals Kreuzberg en Neuköln. Trethmann (bewoner): ‘Na de Wende zijn alle huizen teruggegeven aan hun eigenaren van voor de oorlog. Mijn huis ook. Aan een oude joodse man uit Amerika. Die heeft het gelijk verkocht aan iemand die in de gemeente zat. Het is vervolgens zeer goed gerenoveerd en er zijn geen hoge huren gevraagd. Alle oude bewoners konden blijven wonen, maar deze zijn nu wel weg. Ik ben nog de enige.’ Vollus: ‘Na de val van de muur vond er een teruggave van eigendom en een overdracht van kapitaal plaats. Misschien wel 80% van de huizen. Dat was ook goed, toen kwam er privé kapitaal binnen. Met het kapitaal kwam ook de speculatie. Er werden wel grenzen aan gesteld. Maar de ziel is er wel uit. Over twintig jaar is alles toch weer omgedraaid. Mensen werden niet verdrongen, maar vertrokken wel.’

25

86

Prenzlauer Berg is onderdeel van het stadsdistrict Pankow.


Speckmann: ‘Er was een wisseling van de bevolking. Oost-Berlijners werden verdrongen door West Berlijners. Het was te duur geworden voor hen. Veel privaat eigendom en investeerders van buiten. Veel uit Scandinavië. We hebben geen middel om dit tegen te houden. Het is geen politieke strategie, maar een bittere noodzaak. De gemeente Berlijn heeft 58 miljoen Euro schuld en de subsidies zijn sinds 2001 afgeschaft.’

Uit het voorafgaande kan men concluderen dat door de val van de muur de wijk zich razendsnel heeft kunnen ontwikkelen. De generators in dit proces waren de mensen van het eerste uur. Na de Wende waren de gemeente en met name de private investeerders, de tweede generatie creatieven, de katalysators in het city brandingproces. Deze nieuwe creatieve klasse trok cultureel, intellectueel en financieel kapitaal aan waarbij de gemeente en de staat de facilitators waren in dit proces.

Tabel 3.8: Scores labeling begrippen transparantie, initiatief en competentie t.a.v. de dimensie organisatie en afstemming

privaat

Kalandides

1

1

Trethmann

2

1

Vollus

2

1

Tacke publiek

totaal

2

1

1

1

Gronau

3

2

Mundelius

1

1

Speckmann

1

transparantie

3

initiatief

10

competentie

8

‘Transparantie’ scoort laag (zie tabel 3.8). Er is inspraak, maar uiteindelijk bepalen de investeerders en de gemeente toch wat er gebeurt of zoals Vollus (projectmanager woningcorporatie) verwoordt: ‘Er was en is nog steeds de mogelijkheid voor burgers tot inspraak. Er zijn ronde tafelgesprekken met de diverse stakeholders en raadsvergaderingen kunnen worden bijgewoond. Het verschil met Nederland is dat ze daar veel meer invloed kunnen uitoefenen op de gemeente. Hier vertelt de gemeente meer wat er moet gebeuren. (…) De methode van burgerinspraak was goed uitgepakt, maar uiteindelijk heeft het kapitaal toch gewonnen.’

‘Initiatief’ door de bewoners en bedrijven scoort bij alle partijen hoog evenals de noemer ‘competentie’ die men toewijst aan zowel de eerste als tweede generatie creatieven en intellectuelen. Vanwege hun gedrevenheid, hun off-kunst, undergroundfeesten en illegale cafe’s bleek de eerste generatie creatieven en intellectuelen de pioniers van de opbouw te zijn. De tweede generatie creatieven en intellectuelen bouwen dit beeld verder uit. Sterke punten van deze generatie is hun commerciële kwaliteit en hun netwerk.

87


4. Bottom-up benadering city branding ten aanzien van strategische brandinginstrumenten Hoe heeft Prenzlauer Berg zich gepositioneerd en wat zijn de kritieke succesfactoren?

Zoals reeds beschreven heeft Prenzlauer Berg zich in eerste instantie bottom-up gepositioneerd. In de nadagen van de DDR was de wijk al een vrijplaats voor kunstenaars en oppositionele intellectuelen geworden. Na de Wende kwamen de krakers, kunstenaars en studenten uit WestBerlijn. Door hun undergroundfeesten, off-kunst en illegale cafe’s werd Prenzlauer Berg een begrip en spraken reisgidsen van 'the funkiest part of town'. Galeries, restaurants en exclusieve boetieks volgden, maar ook een nieuwe generatie creatieven diende zich aan. Zij investeerden hun kapitaal in de wijk nadat de gemeente bankroet was en zij hebben dan ook in belangrijke mate de verdere opbouw gerealiseerd.

Tabel 3.9: Scores labeling begrippen transparantie, initiatief en competentie t.a.v. de dimensie strategische brandinginstrumenten

privaat

publiek

totaal

Kalandides

2

3

1

Trethmann

4

4

4

Vollus

2

1

1

Tacke

1

2

1

Speckmann

1

1

3

Gronau

3

4

5

Mundelius

3

2

4

transparantie

16

initiatief

17

competentie

19

In tabel 3.9 scoort ‘competentie’ het hoogst. De genoemde competenties zijn de inzet van cultureel, intellectueel en financieel kapitaal. Essentiële punten die worden genoemd en waar men rekening mee moet houden in het proces van city branding zijn ondermeer: huisvesting creatieve klasse in de wijk, zichtbaarheid in films en sociale media, veel kleine culturele broedplaatsen, faciliterende rol van de gemeente door kwartiermanagement /ondersteuning van privéinitiatieven, bijzondere status van Oost-Berlijn: voormalig DDR, wijk met unieke oude architectuur (in overige Berlijnse wijken is deze veelal gesloopt), inzet ambassadeurs en boegbeelden, inzet peers in het communicatietraject, iedereen betrokken maken, veel ruimte en groen e.d.. Gronau:’Internationaal bekende mensen, zoals kunstenaars, acteurs, mediasterren en politici waaronder ook de populaire Wolfgang Thierse (ex-Bondsdagpresident) wonen in Prenzlauer Berg. Wolfgang Thierse woont al 35 jaar in deze wijk. Zij vervullen daarmee een belangrijke ambassadeursfunctie voor de buurt. Daarnaast is er ook veel ‘free publicity’ door de media.’ Mundelius: ‘De dagelijkse invloed in de media is erg belangrijk. Veel films worden hier gemaakt en Berlijn wordt als achtergrond gebruikt in deze films. Het maakt niet uit of het positief of negatief

88


is. Wat de mensen zien, daar wordt aandacht aan besteed zodat het in de hoofden van degenen die kijken beklijft.’

Uit het voorgaande blijkt dat met name de bijzondere status van Berlijn, het unieke karakter van de wijk, de reeds aanwezige sociale netwerken en de free publicity op diverse internationale sociale media een grote invloed hebben gehad op de positionering van Prenzlauer Berg. Mede hierdoor kon de wijk zich succesvol en onderscheidend positioneren ten op zichten van de overige wijken in Berlijn. Van deze onderscheidende positie maakt het Tourist Information Centre op districtsniveau goed gebruik.

De top drie van meest genoemde strategische brandinginstrumenten zijn: 1. Productontwikkeling Speckmann, stadsplanner Stern: ‘Men moet iets kunnen aanbieden zoals mooie woningbouw en een onproblematische sociale structuur om in de behoefte van de klant te kunnen voorzien.’ Vollus, bouwmanager woningcorporatie: ‘Innovatie en verbetering zijn erg belangrijk. Maar dan wel een behoedzame stadsvernieuwing zonder verdringing van de reeds aanwezige bewoners.’ Mundelius, econoom DWI: ‘Er kan alleen maar iets gebrand worden als er daadwerkelijk iets is.’ 2. Imago en reputatiemanagement Berlijn heeft volgens de respondenten een merkbeeld met meerdere dimensies die een meerwaarde opleveren voor het stadsmerk. Kalandides: ‘Het gaat om de subbrands, niet om het hoofdbrand Berlijn. Het gaat om co-branding. Al de dingen er omheen maken Berlijn bijzonder.’ Mundelius: ‘Het beeld van Berlijn is goedkoop en dynamisch wonen, weinig geld nodig hebben om goed te kunnen leven. Berlijn biedt een sfeer van vrijheid en open minded bewoners. Veel New Yorkers komen naar Berlijn. De hot spots zitten nu in Kreuzberg en Neuköln. Prenzlauer Berg wordt te ‘spießig’, te burgerlijk. (…) Street credibility26 is heel belangrijk voor Berlijn. Mensen zijn bereid meer te betalen omdat het uit Berlijn komt. Vooral in de muziek.’ Gronau: ‘Dat het levendig en creatief is, is een sterk fundament. Dat raak je niet zo maar kwijt. Wat niet goed is de saaiheid van de mensen, die deze plaats nu eigenlijk gaan bezetten. Zij brengen schade aan het imago, de identiteit van Prenzlauer Berg.’ Trethmann: ‘Berlinale heeft internationaal veel voor de stad gedaan. Het heeft veel aan het imago van Berlijn bijgedragen. Ook de mensen uit de stad nemen deel aan dit festival. Het is goedkoop en toegankelijk. Dit geldt ook voor Design Mai. Dit zijn goede campagnes voor de stad. (…) Ook de WK Voetbal in 2006 heeft de stad goed gedaan en toeristen aangetrokken.´ Daarnaast licht Trethmann toe dat de WK Voetbal 2006 ook de nationale trots van de bewoners - met name kinderen - heeft aangewakkert:´Sport is belangrijk. Juist de kinderen van nu zijn weer heel trots op Duitsland vanwege de WK Voetbal in 2006. Ik kan dat niet, tot aan mijn dood ben ik belast met het oorlogsverleden. De kinderen zijn onbelast.’

26

Geloofwaardigheid van de mensen op straat.

89


3. Strategische allianties Het belang van ‘strategische allianties’ wordt door een aantal respondenten onderstreept. In het volgende citaat beschrijft Gronau, projectleider Tourist Information Centre, een eerste samenwerkingsverband van een aantal belanghebbenden om zich gezamenlijk te profileren. Volgens Gronau zou dit een eerste aanzet kunnen zijn voor een meer strategische alliantie in de toekomst. Gronau: ‘De moeilijkheid is dat Prenzlauer Berg sinds 2001 onderdeel uitmaakt van het stadsdistrict Pankow. De gemeente voert een marketingstrategie waarbij Prenzlauer Berg het ‘flagship’ is en de rest mee kan varen. Dit wordt uiteraard niet erg geaccepteerd door de andere stadsdelen van Pankow. (…) Nu hebben we eindelijk een gezamenlijke campagne: ‘Twaalf redenen om terug te komen’. De stadsdelen hebben zich voor het eerst gezamenlijk gemanifesteerd. Er is ook een brochure verschenen waarin ze ieder een onderdeel hebben.’

Hoe verhoudt de positionering van de wijk zich ten opzichte van die van de stad? De gemeente voert weliswaar geen marketingstrategie waarbij Prenzlauer Berg het ‘flagship’ is en de rest mee kan varen, maar in de diverse media wordt Prenzlauer Berg wel gepositioneerd als een plek in Berlijn die men zeker bezocht moet hebben. Zoals eerder genoemd wordt Prenzlauer Berg in reisgidsen omschreven als ‘the funkiest part of town’ en wordt de wijk in diverse internationale sociale media aanbevolen als ‘the place to be’ bij een bezoek aan Berlijn. Prenzlauer Berg versterkt daarmee het merkbeeld van Berlijn dat men zo graag wil neerzetten met de be Berlin campagne, een stad met tolerante mensen, die uitgebreid lunchen en dineren in goede restaurantjes in de buurt, daarmee werk mixen met privéleven en allemaal min of meer een creatief beroep hebben.

Is er naar aanleiding van de positionering van Prenzlauer Berg een methode / plan van aanpak te ontwikkelen wat een bottom-up benadering beschrijft? Op de vraag of de gebruikte methode in Prenzlauer Berg toepasbaar is op andere wijken wordt door de helft van de respondenten bevestigend geantwoord (zie bijlage 12). Hierbij stellen zij dat bij een succesvolle bottom-up sturing een actieve ondersteuning en een goede communicatie vanuit de gemeente essentieel zijn. Tacke: ‘Je hebt geld nodig en geef het aan de juiste mensen. Je moet begrijpen welke mensen iets teweeg kunnen brengen. Je hebt scouts nodig en je moet monitoren. Beetje helpen, maar niet te veel. (…) Het is ook een kwestie van communicatie. Je moet met de juiste woorden praten. Je moet de mensen vinden die de power hebben om het te laten bewegen.’ Ook de inzet van eigen ideeën van bedrijven of bewoners is een cruciaal gegeven geweest. Gronau: ‘Privé-initiatieven zoals Werkstatt 27, geïnitieerd door een kunstenares, zijn van groot belang geweest voor de wijk.’

27

Werkstatt was een initiatief om een braakliggend terrein als stadsplein met speelruimte voor kinderen

tijdelijk in gebruik te nemen. De gemeente stemde hiermee in tot de bouw van de geplande kazerne. De plek werd ontworpen door kunstenaars en na tien jaar gebruik is het plein geconsolideerd en als stadsplein gekwalificeerd. De kazerne is vanwege stadsschulden niet meer gebouwd.

90


Heyden, bewoner en kunstenaar van het eerste uur: ‘Voor de val van de muur was er geen sociale interesse vanuit de politiek. Dus gingen mensen het zelf doen. Als je mensen niet vertelt wat ze moeten doen, doen ze het zelf. De heersende macht maakte veel fouten, ze deden het niet met opzet, maar mensen reageerden sterk op de problemen die ze veroorzaakten. Eerst alleen politiek, daarna ook economisch. Aan beide zijden van de muur. (…) Wat er destijds was aan beiden zijden van de muur, ging echt over ideeën. Persoonlijke dialogen met iedereen, winkel- en huiseigenaren, de gemeenteraad. Nu praten mensen teveel over verandering. Toen dacht men, en men maakte het ook gelijk. Dus gelijk handelen. Het ging niet over hoe te promoten, wat kan de identiteit zijn. Het idee was er en kwam er.’

Daarnaast is de grote culturele verscheidenheid in de wijk essentieel geweest. Gronau: ‘Ik vind dat het karakter van de stad en de wijk heel sterk wordt bepaald door de verschillende buurtjes in de wijk. Dat is het interessante van Berlijn en Prenzlauer Berg. Daarom is het karakter van de stad en de wijk aangenaam, juist die culturele verscheidenheid.’

Tenslotte heeft Berlijn een unieke status opgebouwd vanuit het verleden. West-Berlijn was een ‘eiland’ binnen de DDR en Prenzlauer Berg een voormalige DDR-wijk. Deze geschiedenis is sterk verweven met de wijk en de stad en is nog steeds voelbaar in de wijk alhoewel er visueel gezien geen verschil meer is tussen West- en Oost-Berlijn.

Eerste conclusie Bij de bestudering van de centrale onderzoeksvraag zijn een zestal subhypotheses gesteld en een centrale hypothese. Op basis van de hiervoor beschreven resultaten, worden deze hypotheses hieronder getoetst en aanvaard dan wel verworpen.

1. Het stadsbestuur van Berlijn speelde in eerste instantie nauwelijks een rol in de succesvolle positionering van Prenzlauer Berg. Al vrij snel na de Wende speelde het stadsbestuur een rol en heeft zij opdrachten verstrekt aan bedrijven zoals Stern voor de stadsontwikkeling en heeft zij een faciliterende rol op zich genomen door subsidies te verstrekken en later ook kwartiermanagement in te zetten. Door deze maatregelen heeft zij indirect de wijk gepositioneerd. Overigens kwamen deze maatregelen wel voort uit stedelijke ontwikkeling en niet vanuit een city marketing - of city branding beleid. Pas later is de gemeente de wijk gaan positioneren vanuit een ‘branding’ perspectief. Voor de Wende en in de windstille periode vlak na de Wende toen er nog geen regering was gevormd speelde de gemeente geen enkele rol. Deze hypothese kan dus deels worden bevestigd.

2. Het kapitaal van de bewoners en bedrijven speelde een belangrijke rol in de verbetering van de reputatie van Prenzlauer Berg. De respondenten stellen dat de inzet van eigen kapitaal - zowel financieel als intellectueel en cultureel - van de eerste en tweede generatie creatieven cruciaal is geweest bij de opbouw van de wijk. De bovenstaande hypothese kan dan ook worden aanvaard.

91


3. De bewoners en bedrijven waren verantwoordelijk voor de succesvolle positionering van Prenzlauer Berg. Deze hypothese kan worden bevestigd. Alle respondenten noemen de creatieve klasse als verantwoordelijke in dit proces. Deze eerste generatie kunstenaars en intellectuelen heeft de wijk op kaart gezet met hun undergroundfeesten, off-kunst en illegale cafĂŠs en de tweede generatie creatieven en intellectuelen heeft dit beeld verder ingevuld met kleinschalige creatieve industrie en tientallen kleine culturele broedplaatsen. Daarnaast hebben zij met respect voor de omgeving kleinschalig gerenoveerd.

4. De begrippen transparantie, initiatief en competentie zijn randvoorwaardelijk bij de bottom-up positionering van stadswijken. Deze hypothese is deels aanvaardbaar. Met name de competenties en het initiatief van de creatieve klasse waren belangrijke begrippen die randvoorwaardelijk waren in het proces. Mede door hun intellectuele en culturele kapitaal en vanuit hun gedrevenheid waren zij in staat om de wijk bottom-up te positioneren. Ze wilden de wijk waar ze woonden of waar ze mogelijkheden in zagen opbouwen. Door hun inzet is dit gelukt en hun succes heeft ook anderen aangetrokken. Ook de faciliterende rol van de gemeente en de ambassadeurs en boegbeelden die Prenzlauer Berg aanprezen waren cruciaal in het proces. Als men kijkt naar Prenzlauer Berg dan was er na de Wende sprake van transparantie tot op zekere hoogte ofwel een gemeentelijk beleid waarbij een open dialoog op basis van gelijkwaardigheid met alle belanghebbende centraal stond. Dit was echter geen absolute randvoorwaarde in het proces. Overigens is later is deze gelijkwaardigheid scheefgegroeid door de torenhoge schulden die Berlijn kreeg.

5. Een succesvolle positionering van een stadswijk versterkt het merkbeeld van de stad in zijn geheel. Deze hypothese kan worden bevestigd. Het unieke karakter van de wijk Prenzlauer Berg is een belangrijk verkoopmiddel in de positionering van de stad Berlijn.

6. Steden en stadswijken kunnen lering trekken uit de bottom-up positionering van Prenzlauer Berg. Met name bottom-up disciplines en - instrumenten uit de corporate marketing zoals internal branding, co-creatie en sociale media zijn in aangepaste vorm toepasbaar binnen een bottom-up sturing van het city brandingproces. De helft van de respondenten bevestigen de hypothese dat steden en stadswijken lering kunnen trekken uit de bottom-up positionering van Prenzlauer Berg. Tijdens de opbouw van Prenzlauer Berg werden bottom-up disciplines ingezet die vergelijkbaar zijn met co-creatie en internal branding. De creatieve klasse heeft met inzet van cultureel, intellectueel en financieel kapitaal de wijk ontwikkeld en promoot. De gemeente heeft hierbij gefaciliteerd door privĂŠ initiatieven te ondersteunen. Men kan dus stellen dat co-creatie binnen een bottom-up sturing van het city brandingproces toepasbaar is. Ook het ambassadeurschap van de eerste en vooral van de tweede generatie creatieven en intellectuelen was een belangrijke pijler voor het succes. Daarnaast speelde de sociale media een belangrijke rol. Prenzlauer Berg werd en wordt veelvuldig op een

92


positieve wijze door de fans beschreven in de sociale media en de wijk wordt vaak als achtergronddecor gebruikt in films.

Prenzlauer Berg heeft zich binnen bepaalde randvoorwaarden succesvol bottom-up gepositioneerd dankzij een bottom-up sturing in het city brandingproces. Prenzlauer Berg laat zien dat er succesvolle positionering mogelijk is dankzij een bottom-up benadering. Zoals reeds gesteld werd deze ingezet door de eerste en tweede generatie creatieven en intellectuelen met eigen kapitaal. De gemeente heeft vervolgens vanuit stedelijke ontwikkeling ondersteuning gegeven aan reeds ingezette initiatieven van bewoners en bedrijven. Hier zou zelfs voorzichtig kunnen worden gesproken van een bottom sturing omdat de gemeente door bijvoorbeeld kwartiersmanagement het potentieel van de inwoners van Prenzlauer Berg aanboorde. Het specifieke karakter van de wijk trok toeristen aan en dit unieke karakter werd al snel ook aangehaald door de gemeente in promotiecampagnes van de stad wat nog meer toeristen aantrok. Dat de bewoners minder blij zijn met deze run van toeristen naar de wijk moge duidelijk zijn. Veel genoemde succesfactoren zijn ondermeer: huisvesting van ‘young creatieve Berlin’ in de wijk, zichtbaarheid in films en sociale media, veel kleine culturele broedplaatsen, faciliterende rol van de gemeente door kwartiermanagement / ondersteuning van privé-initiatieven, bijzondere status van Oost-Berlijn: voormalig DDR, wijk met unieke oude architectuur, inzet boegbeelden en ambassadeurs, inzet peers in het communicatietraject, iedereen betrokken maken, veel ruimte en groen e.d.. De centrale hypothese kan dan ook worden aanvaard.

3.4.3 Resultaten praktijkonderzoek Zona Tortona, Milaan Introductie Zona Tortona is oorspronkelijk de benaming van een jaarlijks terugkerend designevenement geïnitieerd door creatieven die gevestigd zijn in een voormalige industriewijk in het Westen van de stad Milaan. De buurt, die nu in de volksmond ook Zona Tortona is gaan heten, is sinds twintig jaar bekend door het huisvesten van bedrijven die zich bezig houden met mode en alles wat daar bij komt kijken. De laatste acht jaar speelt de buurt ook een internationale rol van betekenis voor de stad Milaan, vanwege de succesvolle designevenementen, die door bedrijven in deze buurt gehouden worden tijdens de Salone del Mobile. Tijdens deze designbeurs trekt dit gebied tienduizenden bezoekers in een week. In het gebied rond de via Tortona en de via Savona, staan op dat moment talloze galeries en kleine winkels, balletstudio’s, garages, binnenplaatsen en etalages in het teken van jonge en vernieuwende ontwerpers. Ook de grotere en meer gevestigde bedrijven hebben in de afgelopen jaren de weg weten te vinden naar de oude fabriekspanden. Dit is niet omdat het beursterrein zelf zich op korte afstand van Zona Tortona bevindt, het tegendeel is waar, maar omdat de mensen die zich twintig jaar geleden in de buurt hebben gevestigd goed begrijpen waar de markt om vraagt.

Tot aan de late jaren zestig is Milaan de hoofdstad geweest voor de Italiaanse maakindustrie, voornamelijk op het gebied van zware industrie. In de jaren die volgden heeft de stad, vooral daar

93


waar de industrie voorheen was gevestigd, vele veranderingen ondergaan. Er zijn veel plannen ontwikkeld voor verdichting van de stad, de zogenaamde ‘grandi progetti’: hoge bebouwing in het centrum van de stad, meestal ontworpen door internationaal vooraanstaande architecten. Zona 6, de officiële naam van het stadsdeelgebied waarin Zona Tortona zich bevindt heeft in de loop van de jaren weinig grootschalige stedelijke ingrepen ondergaan. Wellicht door de ligging, het initiatief van zich nieuw vestigende ondernemingen of de moeizame onderhandelingen met de nationale spoorwegen, eigenaar van veel grond in deze buurt. De veranderingen hebben voornamelijk in of rond de bestaande bebouwing plaats gevonden. Het gebied ligt bijna letterlijk als een eiland in de uiterste centrumring van de stad, afgesneden van de wijk Ticinese, een uitgaansgebied die qua doelgroepen sterke overeenkomsten heeft met Zona Tortona. De twee wijken worden van elkaar gescheiden door een kopstation met een breed rangeerterrein en door het Naviglio Grande, een kanaal, voorheen de aanvoerroute van goederen per boot.

Zona Tortona kenmerkt zich door een mix van stedelijke bewoning en grootschalige industriële panden die nu voornamelijk worden gebruikt voor het houden van tentoonstellingen en evenementen op het gebied van kunst, mode en design. In vroegere tijden liepen de rails van het spoor direct de verschillende fabrieksterreinen op, die als een lint aan het spoor waren gevestigd. Het station, waarbij ook een metrostation is gevestigd, doet sinds jaar en dag dienst als forensen station, maar staat op de nominatie om te worden gesloten. Het metrostation blijft. De wijk is voor reizigers per spoor of metro alleen toegankelijk via een kleine loopbrug over het spoor. Het vroegere rangeerterrein, dat sinds het sluiten van de fabrieken was verworden tot een stuk wildernis, is sinds 2005 een mega parkeerplaats. Dit strategisch liggende spoor gebied is in handen van de nationale spoorwegen. Zona Tortona zelf strekt zich uit over twee hoofdstraten, de via Tortona en de via Savona, die beiden min of meer parallel lopen aan het spoor en de kanaal gracht. Aan deze straten bevinden zich naast gewone behuizing ook de toeganghekken voor de grote industriële panden. De buurt wordt aan de centrum zijden afgesloten door drukke verkeersaders.

Het aantal ‘oude bewoners’ zijn inmiddels economisch en/of cultureel verdrongen en in grote lijnen kan een viertal groepen of generaties worden onderscheiden: 1. de oorspronkelijke bewoners (arbeiders en middenklasse); 2. de creatieven en kunstenaars die zich in de lege panden zijn gaan vestigen; 3. de toeleveranciers van de creatieve industrie/zakelijke dienstverlening; 4. nieuwe generatie bewoners met een succesvolle carrière en/of een dubbel inkomen.

Zona Tortona wordt vooral tijdens lunchpauzes en ‘s avond laat bevolkt vanwege de vele restaurants die zich er de laatste jaren hebben gevestigd. Er zijn relatief weinig winkels voor gewone dagelijkse boodschappen en de wijk oogt in het weekend als een verlaten plek. Van de vitaliteit, die het uitstraalt (en die ook uitgebreid wordt beschreven in de internationale pers) tijdens de vrij toegankelijke evenementen gedurende de week van de designbeurs, is niet veel terug te vinden. Dit komt omdat alle overige evenementen achter gesloten deuren plaatsvinden en

94


veel van de galeries geen etalages hebben aan de straatzijde. Doordat de wijk weinig groene gebieden kent, gebruiken de bewoners de wijk vooral om te verblijven gedurende de werkweek en verlaten zij de stad in het weekend. De medewerkers van de marketingafdeling van de stad, zien dit fenomeen van een â&#x20AC;&#x2DC;leegâ&#x20AC;&#x2122; Milaan in het weekend met lede ogen aan. Want juist in het weekend is, mede door goedkope vluchten, het internationaal toerisme in de stad enorm toegenomen. Deze weekendbezoekers komen op het imago af van mode en design en vinden vooral op zondag de stad verlaten en dicht.

Promotionele aanpak city marketing City marketing wordt in Milaan uitgevoerd door het departement voor Turismo, Marketing Territoriale, IdentitĂĄ (zie organogram in bijlage 10). Dit departement is in zijn huidige vorm in 2008 opgezet en wordt centraal aangestuurd. Het departement kent twee afdelingen: de dienst Marketing en de dienst Promoties, Evenementen en Manifestaties. De voornaamste taak van het departement is het generen van meerwaarde door het versterken van de identiteit: de geschiedenis, bezienswaardigheden, tradities en de capaciteit tot innovatie die zo kenmerkend is voor Milaan. Promotie vindt vooral plaats op het gebied van toerisme waarbij men de mogelijkheid wil benutten de internationale bezoekers, die toch al naar de stad komen vanwege handel, commercie en congressen te enthousiasmeren voor Milaan als uitvalsbasis voor een vakantie. Daarbij wordt de nadruk gelegd op de verschillende gebieden waar de stad sterk in is: handel, cultuur, sport en gastronomie. Ze zijn voorstander van een integraal beleid op het gebied van toerisme voor de stad. Zij willen dit mogelijk maken door samenwerking met wethouders van de verschillende departementen, niet alleen in de stad, maar ook in de regio, de provincie en zelfs met andere Italiaanse steden. Daarbij is het een belangrijk taak om het merk Milaan in de wereld te promoten.

Uit de interviews met de wethouder en medewerkers van het departement kwam naar voren dat Milaan zich de laatste jaren ook steeds meer profileert op gebied van creatieve industrie met als speerpunten mode en design. Uit de gesprekken kwam ook naar voren dat de stad veel energie stopt in het opzetten van summerschools op het gebied van creatieve industrie, zodat ze zich kunnen onderscheiden als kenniscentrum, maar ook met de achterliggende gedachten dat deze studenten dan later ook Milaan nog eens zullen bezoeken als toerist. Daarnaast zijn er grootschalige plannen voor beduidend meer groen en water in en rond de stad, om de stad moderner en aantrekkelijker te maken voor haar bewoners en bezoekers. Men zou kunnen zeggen dat er sprake is van een imago ombuiging van een snelle, ongenaakbare, kostbare en vervuilde zakenstad naar een stad met een historisch karakter waar het goed vertoeven is. Bovenstaande ontwikkelingen, die een nieuwe richting moeten gaan geven aan het imago van de stad, vinden tegelijkertijd plaats met het ontwikkelen van de plannen voor de wereldtentoonstelling die in 2015 in Milaan gehouden wordt. De Expo 2015 is een samenwerking van regio, provincie en stad Milaan in samenwerking met de kamer van koophandel. Tot op heden vinden er weinig promotionele activiteiten plaats ten aan zien van de Expo 2015. Wel is er een website waarop informatie terug te vinden is.

95


In de afgelopen jaren heeft de stad Milaan ondervonden dat de Salone del Mobile, die sinds 1969 jaarlijks in de stad gehouden wordt, meer is dan een week met beursbezoekers alleen. Door de kostbare prijzen op de beursvloer namen de showrooms in de stad van de diverse Italiaanse bedrijven op het gebied van meubels en architectuur een steeds prominentere rol in. Hierdoor brachten veel mensen naast het bezoek aan de beurs ook een bezoek aan de stad. Jonge en innovatieve ontwerpers die dit in de gaten hadden, huurden voor die week een ruimte op de route tussen deze showrooms in en zo ontstond geleidelijk aan een tweede evenement, dat later de naam kreeg ‘Il Fuorisalone’; het evenement buiten de beurs. Het Italiaanse tijdschrift Interni zag mogelijkheden en maakte een speciale uitgave met alle locaties, openingen bezienswaardigheden en cocktailparty’s, die er die week te bezoeken waren. Sinds die periode stijgen de bezoekersaantallen van buitenlanders die de beurs bezoeken explosief, evenals het aantal bedrijven dat zich zelf wilde manifesteren tijdens dit evenement. Omdat zowel bezoekers als jong creatieven erg gevoelig zijn voor de architectonische setting en altijd op zoek naar iets nieuws, werden ook op ver afgelegen en moeilijk bereikbare locaties feesten en tentoonstellingen gehouden. Zo kwam het dat begin jaren negentig de eigenaar van het innovatieve bedrijf Cappelini, een feest organiseerde in Superstudio in de verlaten wijk rond de via Tortona, waar ondertussen de mode sector deze locaties gebruikte voor fotoreportages en modeshows.

Figuur 3.7 Salone Mobile in Zona Tortona

Figuur 3.8 Salone Mobile in Zona Tortona

Een aantal creatieven, die gevestigd waren in Zona Tortona, zien het succes van de Fuorisalone en beseffen dat mensen bereid zijn om naar Zona Tortona te reizen als ze uiteindelijk iets interessants te zien krijgen. Daarnaast bood Zona Tortona een groot potentieel aan geschikte ruimtes voor expositie, juist ook in de lagere prijsklasse. Door deze creatieven wordt een partnership gevormd dat de naam Zona Tortona krijgt. Met heel weinig financiële middelen, maar met heldere ideeën over communicatie wordt een strategie uitgezet en een beeldmerk gemaakt dat kan dienen als referentiepunt. Op papier een rode schijf, op straat een rode ballon. Door de goede kwalitatieve inhoud van het aangeboden materiaal komen beursbezoekers, die op zoek zijn

96


naar originaliteit, inderdaad deze uithoek van de stad bezoeken. Een tweede side evenement van de Salone del Mobile is geboren. In 2008 vinden in een periode van een week tijd honderden exposanten en 100.000 bezoekers hun weg naar de Zona Tortona. Natuurlijk, zoals zo vaak gaat met succes, is de kwaliteit van het aangebodene moeilijk in de hand te houden als de bezoekers toestromen en de prijzen per m2 kunnen stijgen tot aan de prijs op toplocatie van het eigenlijke beursgebouw.

Wat echter veel belangrijker is voor de stad, is dat er op deze manier gebiedsmarketing plaatsvindt. Omdat tijdens de designbeurs alle ruimtes vrij toegankelijk zijn - in tegenstelling tot de mode evenementen waarbij alleen select gezelschap op uitnodiging wordt toegelaten - en er ook een publieksdag wordt georganiseerd waarop veel inwoners van de stad op af komen, voelen de mensen van de stad zich ook verbonden met dit evenement. De buurtbewoners zijn tijdens deze dagen ontzettend trots op hun buurt. Die trots is belangrijk voor de wijk en de stad, het gevoel ergens bij te horen waar buitenstaanders hoog over opgeven. Sinds de laatste vijf jaar verbindt de stad en de provincie zich bewust met naam en logo aan de verschillende designevenementen. Ook worden de mensen achter Zona Tortona ingehuurd voor advies over andere voormalige industriegebieden waar het de gemeente niet lukt om deze te revitaliseren.

Resultaten kwalitatief onderzoek 1. Bottom-up benadering city branding ten aanzien van stedelijk beleid Wat was / is de rol en de verantwoordelijkheid van de gemeente Milaan in de positionering van Zona Tortona?

In het midden van de jaren tachtig heeft de gemeente de oude gebouwen van de Ansaldo staalfabriek in Zona Tortona aangekocht. In dit 70.000 vierkante meter grote complex, werden vroeger de motoren voor trams en treinen gemaakt. Met het tekenen van het overdrachtscontract heeft de gemeente kenbaar gemaakt dat deze gebouwen alleen mochten worden ingezet voor culturele doeleinden. Vervolgens is er in het begin van de jaren negentig een werkgroep opgericht door de gemeente en deze werkgroep heeft de volgende acties gerealiseerd. Er zijn plannen gemaakt voor een museum in de Ansaldo fabriek. Een reeds aanwezige collectie van niet Europese kunst in Milaan zou een thuishaven krijgen in een deel van het complex en voor de ontwikkeling van dit museum werd een internationale prijsvraag uitgeschreven onder architecten. Tot op heden is er nog niets gerealiseerd. Een ander gedeelte van het complex is sinds enige jaren verhuurd aan het Scala theater en hier worden nu de kostuums, decors en rekwisieten gemaakt en workshops en generale repetities gehouden. Daarnaast heeft een gedeelte van het wijkbestuur van de gemeente huisvesting gevonden in een deel van het complex. Het resultaat na twintig jaar is een beeld aan de straatzijde dat er verwaarloosd uitziet aangezien een groot deel nu al meer dan twintig jaar leeg staat.

Simonetti, voormalig directeur stedenbouwkundige dienst van de stad Milaan en destijds nauw betrokken bij de ontwikkeling van onder andere Zona Tortona, legt uit dat de ontwikkelings-

97


trajecten in de wijk van private partijen zoals Superstudio, tegelijkertijd met de aankoop van het Ansaldo complex zijn gestart. Echter, ‘de private sector heeft geen last van de bureaucratie en kon dus veel sneller handelen’ aldus Simonetti. Daarnaast geeft hij aan dat private partijen als Superstudio en Design Partners weinig bemoeienis hebben gehad vanuit de gemeente: ‘Omdat er geen wijziging van het bestemmingsplan nodig was van zware industrie naar zakelijke dienstverlening, gaf dit nooit problemen of reden voor intensiever contact.’ Bovenstaand beeld wordt bevestigd door private partijen, zoals Fois, partner Design Partners en Borioli, partner Superstudio. Zij geven daarbij wel aan dat de gemeente veel meer haar faciliterende rol had kunnen oppakken. Dit niet alleen door het aanbieden van transport en schoonmaak, maar ook door zich daadwerkelijk te verdiepen in de wijk. Wat speelt er zoal in de wijk en wat zijn de behoeften?

Masseroli, wethouder gebiedsontwikkeling, bevestigt bovenstaand beeld. De gemeente was tien jaar geleden te onflexibel aldus Masseroli, waardoor de gemeente onvoldoende in staat was om haar ondersteunende rol op te pakken naar de initiatiefnemers in Zona Tortona. Na een uitgebreide evaluatie van de ontwikkeling van het gebied, wil de gemeente kijken hoe zij als facilitator kan optreden. Hij verwoordt dit als volgt: ‘Het is echter de taak van de gemeente om nieuwe mogelijkheden te ondersteunen zodat deze zich kunnen ontplooien/ontwikkelen. Dus support en faciliteren van mensen met goede ideeën, maar geen invloed vanuit de gemeente. Dit is de nieuwe trend/visie van de gemeente. (…) Ik bepaal het niet. Het is juist het tegenovergestelde, de mensen bepalen. Milaan heeft een typische benadering in dit opzicht; iedereen probeert zijn eigen mogelijkheden te ontwikkelen. De gemeente kan dit niet scheppen, alleen maar herkennen en faciliteren. Mensen helpen en faciliteren zoals in Tortona. (…) Milaan is de stad van ‘design and fashion’ en de Salone del Mobile. Zonder deze core value is Milaan niets. (…) Ontwikkelingen worden geboren vanuit de mensen. Daarbij is het wel belangrijk dat ik uitleg wat nieuw is.’

Ook Parmeggiani (marketeer Marketing Territoriale Milaan) geeft aan dat de ontwikkeling bottomup buiten hun gezichtsveld heeft plaatsgevonden. Ze zegt: ‘De ontwikkeling ging sneller dan dat wij konden bijbenen. (…) Langzaam aan begint het stedelijk beleid te veranderen door meer haar faciliterende rol op te pakken. Denk aan schoonmaak, transport, parkeerplaatsen en dergelijke.’ Er was dan ook geen enkele bemoeienis vanuit de gemeente, respectievelijk de afdeling City marketing.

Men kan dus stellen dat de private partijen in het verleden weinig initiatief en transparantie bij de gemeente hebben waargenomen. Er waren wel plannen van de gemeente voor een deel van de wijk, zoals de aankoop van het Ansaldo fabriekscomplex, dat voor culturele doeleinden zou worden ingezet, maar het uitvoeren van deze plannen verliep traag en is nog steeds niet gerealiseerd. Daarnaast was er voor de rest van de wijk geen duidelijk plan. Dit gaf ruimte aan private partijen, die wel plannen hadden en deze ook ten uitvoer brachten. Ook kan men vaststellen dat de gemeente meer haar ondersteunende rol had kunnen oppakken. De rol van de nieuwe bewoners

98


zoals Superstudio, Designpartners en Ferri was bij de ontwikkeling van het gebied veel groter dan die van de gemeente. De ontwikkeling van Zona Tortona was dan ook niet gepland door de gemeente, maar van onderaf ingezet door de creatieve bedrijven die zich er vestigden aldus de meeste respondenten. Borioli, partner Superstudio verwoordt dit als volgt: ‘Is bottom-up ingezet en ontwikkeld. Door ons zelf, de gemeente heeft niets gedaan. (…) Het gebouw van de gemeente naast ons staat al jaren leeg. Ze zijn onlangs gestart met de renovatie, echter in de tussentijd was het niet mogelijk om de ruimten tijdelijk in gebruik te nemen.’

Inmiddels heeft de gemeente Milaan wel plannen met het gebied. Een plan van de gemeente is om de niet meer in gebruik zijnde spoorrails te verleggen en het terrein met de huidige rails te gebruiken voor het realiseren van een groene strook, waardoor er aansluiting ontstaat met de andere wijken. De groene strook is niet alleen belangrijk als park, maar nodigt mensen ook uit om de naastgelegen gracht meer te gaan optimaliseren in gebruik. In de loop van de jaren is de buurt rond deze oude aanvoerkanalen getransformeerd naar woongebieden, mede dankzij de inzet van de bewoners zelf. Overigens heeft de gemeente in 2000 een nieuwe visie vastgesteld op het gebied van stedelijke planning. Tegelijkertijd is er ook een nieuwe wet ingevoerd, die het nieuwe stedelijke plan van Milaan: Piano Governo Territoria (PGT) ondersteunt. Dit plan gaat uit van een meer integrale benadering en meer flexibiliteit. De veranderende politiek, meer samenwerking tussen rechts en links, en de nieuwe visie hebben ertoe geleid dat de laatste jaren de samenwerking tussen de publieke en private sector aan het toenemen is. Stakeholders komen samen en er worden gezamenlijke activiteiten ontplooid vanuit de gemeente en de stakeholders.

Tabel 3.10: Scores labeling begrippen transparantie, initiatief en competentie t.a.v. de dimensie stedelijk beleid

privaat

Fois

2

Bucella

1

1

3

Borioli

1

Bewoners publiek

totaal

Simonetti

2

1

1

Masseroli

1

1

3

Parmeggiani

1

transparantie

5

1

initiatief

3

competentie

11

NB In de interviews is het aantal tekstfragmenten gehaald dat te maken heeft met de begrippen transparantie, initiatief en competentie.

‘Transparantie’ en ‘initiatief’ scoort wel op de dimensie ‘Stedelijk beleid’ bij de publieke partijen, maar is vrijwel leeg bij de private partijen (zie tabel 3.10). Een verklaring hiervoor is dat er wel

99


een nieuwe stedelijk plan is waar de gemeente aan werkt, maar dit traject verloopt vele malen langzamer dan het private traject vanwege de politiek en de trage besluitvormingsprocessen. In bijlage 13 ziet men ditzelfde beeld terug. Tevens valt in dit schema op dat de oorspronkelijke bewoners zich als enige groep buitengesloten voelen. In het interview geven zij aan dat de gemeente zich niet om hun bekommert. ‘Competentie’ scoort het hoogst bij alle partijen. De competentie van de gemeente ligt op het vlak van faciliteren, toetsen, strategisch integraal plannen en de samenwerking opzoeken met private partijen.

2. Bottom-up benadering city branding ten aanzien van kapitaal Welke partijen hebben kapitaal geïnvesteerd in de opbouw van de wijk?

De creatieve bedrijven zoals Superstudio, Armani, Ferri en Design Partners hebben de wijk een flinke kapitaal injectie gegeven, zowel financieel, cultureel als intellectueel. Dit kapitaal bestond uit geld, sponsors, netwerk en inbreng kwaliteit creatieve klasse (advies aan gemeente, hedendaagse cultuur) e.d. en was sterk gericht op mode design en kunst. De gemeente heeft in beperkte mate fysiek kapitaal geboden door transport, schoonmaak, parkeerplaatsen en het aanbieden van gratis locaties aan exposanten tijdens de Salone Mobile. Dit beeld wordt eenduidig bevestigd door alle respondenten, waarbij de private sector meer competenties benoemde dan de publieke sector (zie tabel 3.11).

Tabel 3.11: Scores labeling begrippen transparantie, initiatief en competentie t.a.v. de dimensie kapitaal

privaat

Fois

1

1

5

Bucella

1

1

1

Borioli

1

1

7

Simonetti

1

1

1

Masseroli

1

1

2

Parmeggiani

2

1

4

Bewoners publiek

totaal

transparantie

7

initiatief

6

competentie

18

3. Bottom-up benadering city branding ten aanzien van organisatie en afstemming Wat was / is de rol en de verantwoordelijkheid van alle betrokken partijen in city brandingproces van Zona Tortona? Wie waren de generators? Wie waren de faciltators?

De meeste respondenten geven aan, dat de ontwikkeling niet gepland was, maar organisch is gegroeid vanuit een behoefte. Bucella en Fois stellen dat de ontwikkeling gepland was. ‘Bottomup, op klassieke wijze. (…) Gepland door de creatieve bedrijven.’ aldus Bucella, consulent Urban

100


Center en ‘Compleet bedacht door de creatieve klasse.’ aldus Fois, partner Design Partners (zie schema bijlage 13). De generators in het ontwikkelproces waren in het allereerste begin slechts enkele bedrijven als Superstudio, Ferri, en Design Partners. Ze restaureerden de ruimten met eigen kapitaal en namen deze in gebruik als studio, atelier, expositieruimte en kantoorruimte. Zij hielden daarbij sterk rekening met het authentieke karakter van de wijk. Er was ruimte voor experiment, aangezien de gemeente zich niet bemoeide met eerste ontwikkelingen in de wijk.

Het eerste Zona Tortona evenement tijdens de Salone del Mobile werd georganiseerd door bovengenoemde generators. Fois vertelt: ‘Zona Tortona is al snel succesvol. (…) De Zona Tortona associatie werd vervolgens opgericht met vertegenwoordigers:van creatieve professionals met verschillende achtergronden zoals design, media en mode. Deze professionals hadden een erg sterk netwerk op het gebied van meubelbouw. (…) De associatie is inmiddels ter ziele.’ De belangrijkste vertegenwoordigers kregen uiteenlopende standpunten. Het succes van de opbouw van de wijk was niet van tevoren gedefinieerd. Het evenement Zona Tortona tijdens de Salone del Mobile wordt inmiddels wel gemeten.

Met de gemeente was in eerste instantie weinig contact, maar de laatste jaren pakt de gemeente steeds meer een faciliterende rol op. Zoals reeds beschreven is dit proces in gang gezet door een veranderende politieke situatie en een nieuwe stadvisie. Parmeggiani, marketeer Milaan, zegt: ‘Er worden partnerships op projectbasis aangegaan, met iedere keer een andere samenstelling en andere protocollen. Hierbij is de Kamer van Koophandel meestal leidend. Daarnaast participeren universiteiten, vertegenwoordigers gemeente, bedrijven, investeerders e.d. in deze partnerships. Nieuwe projecten van de gemeente worden gecommuniceerd via een nieuwsbrief naar de betrokken partijen. De aangeschreven partijen kunnen zich vervolgens inschrijven voor deze projecten.’

Simonetti, voormalig directeur stedenbouwkundige dienst: ‘Er is geen stakeholders groep opgericht voor de hele buurt. Wel kan de gemeente partijen die met min of meer dezelfde gebieden bezig zijn bij elkaar brengen, omdat zij uiteindelijk wel een overview hebben.’. Over de mogelijkheid tot inspraak zegt hij het volgende: ’ Er is wel degelijk altijd inspraak mogelijk vanuit de buurtbewoners. De plannen zijn openbaar en iedereen mag reageren of bezwaar indienen. Daarbij worden de plannen ook nog uitgelegd aan de bewoners op een avond, waarbij iedereen welkom is. Dit gebeurt in verschillende fase van het bouwtraject.’

Op de oorspronkelijke bewoners na, geven de respondenten aan dat er geen groepen zijn buitengesloten. De oud-bewoners vertellen dat er niet naar hun wordt geluisterd. Ze worden genegeerd door de gemeente en door de nieuwe bewoners. Doordat de huizenprijzen in korte tijd tot recordhoogten zijn gestegen, kunnen de oorspronkelijke bewoners uit de wijk niet verhuizen binnen de wijk. Hierdoor zijn al veel oud-bewoners uit de wijk vertrokken. De sociale structuur is

101


voor deze groep dan ook totaal veranderd en uit elkaar gerukt. Daarentegen voelen ze zich tijdens de Salone del Mobile wel trots op hun wijk en op hun stad.

Tabel 3.12: Scores labeling begrippen transparantie, initiatief en competentie t.a.v. de dimensie organisatie en afstemming

privaat

Fois

7

2

Bucella

1

3

1

Borioli

1

2

6

2

1

3

4

3

5

Bewoners publiek

Simonetti Masseroli

1

Parmeggiani

totaal

transparantie

3

initiatief

20

competentie

19

‘Initiatief’ en ‘competentie’ scoren bij alle partijen hoog (zie tabel 3.12). Hierbij doelen de respondenten op het initiatief en de competentie van de creatieve klasse. Sterke punten van deze klasse zijn: sterke, onafhankelijke mensen met geloof en passie, gewoon doen en laten zien, stap voor stap het proces ingaan, op korte termijn iets kunnen realiseren en een organische groei nastreven. 4. Bottom-up benadering city branding ten aanzien van strategische brandinginstrumenten Hoe heeft Zona Tortona zich gepositioneerd en wat zijn de kritieke succesfactoren? Alle respondenten stellen dat de buurt bottom-up is gepositioneerd door de creatieve bedrijven die zich er vestigden. Zij investeerden hun kapitaal in deze wijk en hebben in belangrijke mate de opbouw gerealiseerd. Dit beeld ziet men duidelijk terug in tabel 3.13 waarbij ‘competentie’ hoog scoort bij de private partijen. Essentiële punten die worden genoemd en waar men rekening mee moet houden in het proces van city branding zijn ondermeer: inzet van een kwaliteitsproduct met een sterke focus, design- in plaats van marketing communicatie, gemixte doelgroep in de wijk, authenticiteit, eigen vibratie en kenmerken plek respecteren en voeden, traditie, respect voor industrieel erfgoed, gebruik van natuurlijke ingrediënten, inzet ambassadeurs en boegbeelden, kortlopende projecten met resultaat, kleine gestes e.d..

Fois benadrukt dat netwerken en sociale media belangrijke instrumenten zijn in het city brandingproces en door de inzet hiervan kan de ambassadeursfunctie worden vervuld: ‘Mensen uit de creatieve klasse hebben de mogelijkheid om ruchtbaarheid te geven aan initiatieven. Je kunt ze inzetten als een tamtam.’

Borioli: ‘Ik geef de voorkeur om aan kleine projecten te werken die direct resultaat geven. Ik wil niet gestopt worden door bureaucratie.’

102


Tabel 3.13: Scores labeling begrippen transparantie, initiatief en competentie t.a.v. de dimensie strategische brandinginstrumenten

privaat

publiek

Fois

2

4

9

Bucella

4

1

5

Borioli

2

2

8

Bewoners

1

Simonetti

4

Masseroli

2

1

1

Parmeggiani

4

1

3

totaal

transparantie

15

initiatief

9

competentie

30

De top drie van meest genoemde strategische brandinginstrumenten zijn: 1. Productontwikkeling Parmeggiani, marketeer Milaan: ‘De Salone del Mobile heeft Milaan een boost gegeven en heeft een uitstekende link met het imago van Milaan, dat zich profileert als stad van mode en design. Mode en designproducten uit Milaan zijn stylish, sophisticated en van een hoog kwaliteitsniveau en verkopen daardoor zichzelf.’ Borioli, partner Superstudio: ‘Vraag mensen wat ze willen en vertaal dit naar een project. Dus eerst laten zien. Ik geloof in projecten met resultaten. De gemeenschap helpen met kleine gestes. (…) Trots is belangrijk. Zet mensen in die weten waarover ze het hebben.’ 2. Marktsegmentatie en doelgroepenkeuze Als tweede instrument werd ‘marktsegmentatie en doelgroepenkeuze’ genoemd. Men moet de markt kennen en weten wie de doelgroep is anders is er geen afzetmarkt aldus de respondenten. 3. Imago en reputatiemanagement Volgens de respondenten heeft Zona Tortona een helder merkbeeld. Het is specifiek en gericht op mode en design, fotografie en mode tentoonstellingen.

Hoe verhoudt de positionering van de wijk zich ten opzichte van die van de stad? Zoals reeds beschreven is er een uitstekende match met het merkbeeld van Milaan. Zona Tortona versterkt juist dit beeld en zoals de wethouder Masseroli verwoordt: ‘Zonder een wijk als Tortona en zonder de investeringen van de mensen, zoals in Zona Tortona, kan de gemeente Milaan zich niet laten zien en positioneren als de stad van design. Deze uitdaging moeten wij oppakken, hierop focussen en dit iedere dag weer laten zien.’

Is er naar aanleiding van de positionering van Zona Tortona een methode / plan van aanpak te ontwikkelen wat een bottom-up benadering beschrijft?

103


Op de vraag of de gebruikte methode in Zona Tortona toepasbaar is op andere wijken wordt door alle respondenten bevestigend geantwoord (zie bijlage 13). Hierbij stellen zij dat een bottom-up sturing draagvlak creëert bij de gemeenschap. Parmeggiani: ‘De mensen willen zelf kunnen beslissen, anders zijn ze niet betrokken.’ Hierbij is de inzet van eigen geld en eigen ideeën van bedrijven of bewoners cruciaal. De mensen moeten het zelf doen. De gemeente kan hierbij faciliteren. Masseroli: ‘Support en faciliteren van mensen met goede ideeën. Niet bedenken, maar faciliteren, ontdekken, herkennen, uitleggen, communiceren. Buurt ontwikkelen rondom mensen en de relaties van deze mensen.’ Daarbij heeft iedere wijk een eigen vibratie en kenmerken. Borioli: ‘Iedere plek heeft zijn eigen vibratie en kenmerken. Dit respecteren en voeden. Denk aan Parijs als cultureel centrum. Iedere zone met zijn eigen authenticiteit en culturele activiteit. Dit kan ook in Milaan. Onafhankelijk, langzaam proces, stap voor stap. Organisch groeien.’

Fois benadrukt om niet zomaar te gaan kopiëren. Je hebt natuurlijke ingrediënten nodig, waar ook Borioli aan refereert. Fois: ‘Vergelijk wijkbranding met de opkomst en positionering van slow food. Er zat potentie in slow food. Eerst kijken naar de traditie, natuurlijke ingrediënten, authenticiteit, vervolgens: wat kan ik ermee? Zorg voor een hoge productkwaliteit met de juiste mensen, communicatie ter promotie in de vorm van free publicity, evalueren en verbeteren.’

Eerste conclusie Bij de bestudering van de centrale onderzoeksvraag zijn een zestal subhypotheses gesteld en een centrale hypothese. Op basis van de hiervoor beschreven resultaten, worden deze hypotheses hieronder getoetst en aanvaard dan wel verworpen.

1. Het stadsbestuur van Milaan speelde in eerste instantie nauwelijks een rol in de succesvolle positionering van Zona Tortona. Deze hypothese kan worden bevestigd. De ontwikkeling heeft in eerste instantie buiten het gezichtsveld van de gemeente plaatsgevonden en deze opbouw ging sneller dan het stadsbestuur kon bijbenen. De gemeente is zich hiervan bewust en haar rol is met name de laatste jaren veel actiever geworden. Het stadsbestuur biedt steeds meer pro-actief ondersteuning aan bottom-up initiatieven, die de identiteit van Milaan verstevigen en het stadsmerk versterken.

2. Het kapitaal van de bewoners en bedrijven speelde een belangrijke rol in de verbetering van de reputatie van Zona Tortona. De respondenten stellen dat de inzet van eigen kapitaal - zowel financieel als intellectueel en cultureel - van bedrijven en bewoners als Superstudio en Design Partners cruciaal zijn geweest bij de opbouw van de wijk. Bovenstaande hypothese kan dan ook worden aanvaard.

3. De bewoners en bedrijven waren verantwoordelijk voor de succesvolle positionering van Zona Tortona. Deze hypothese kan worden bevestigd. Alle respondenten noemen de creatieve bedrijven als verantwoordelijke in dit proces. Deze bedrijven hebben met een duidelijke visie over het

104


positioneren van de omgeving zelf gerenoveerd, industrieel cultureel erfgoed een nieuwe bestemming gegeven, de Salone del Mobile geïntroduceerd en hiermee de wijk op de kaart gezet. 4. De begrippen transparantie, initiatief en competentie zijn randvoorwaardelijk bij de bottom-up positionering van stadswijken. Deze hypothese kan deels worden bevestigd. De competentie en het initiatief van de creatieve klasse waren belangrijke begrippen die randvoorwaardelijk waren in het proces. Mede door hun intellectuele en culturele kapitaal, hun gedrevenheid en hun enorme doorzettingsvermogen waren zij in staat om de wijk bottom-up te positioneren. Als men kijkt naar Zona Tortona was er geen sprake van transparantie, ofwel een gemeentelijk beleid, waarbij een open dialoog op basis van gelijkwaardigheid met alle belanghebbende centraal stond.

5. Een succesvolle positionering van een stadswijk versterkt het merkbeeld van de stad in zijn geheel. Deze hypothese kan worden bevestigd. Zona Tortona is de vlaggendrager voor de stad Milaan of zoals wethouder Masseroli van Milaan verwoordt: ’Milaan is de stad van ‘design and fashion’ en de Salone del Mobile. Zonder deze core value is Milaan niets. (…) Zonder een wijk als Zona Tortona en zonder de investeringen van de mensen zoals in Zona Tortona kan de gemeente Milaan zich niet laten zien en positioneren als de stad van design.’

6. Steden en stadswijken kunnen lering trekken uit de bottom-up positionering van Zona Tortona. Met name bottom-up disciplines en - instrumenten uit de corporate marketing zoals internal branding, co-creatie en sociale media zijn in aangepaste vorm toepasbaar binnen een bottomup sturing van het city brandingproces. Alle respondenten bevestigen de hypothese dat steden en stadswijken lering kunnen trekken uit de bottom-up positionering van Zona Tortona. In de opbouw van Zona Tortona werden bottom-up disciplines ingezet die vergelijkbaar zijn met co-creatie en internal branding. De creatieve klasse heeft met inzet van eigen kapitaal de wijk ontwikkeld en gepromoot. Denk hierbij aan de Zona Tortona evenementen tijdens de Salone del Mobile. Nadat de wijk de reputatie van Milaan als designstad internationaal heeft versterkt, krijgt de gemeente het inzicht dat zij een faciliterende rol op zich moeten nemen. In de laatste vier jaar zou men kunnen spreken van een zekere mate van co-creatie, waarbij de gemeente privé initiatieven van bewoners en bedrijven faciliteert. Hiermee probeert de gemeente, vanuit een stedelijk beleid, bronnen die al in de stad aanwezig zijn tot wasdom te laten komen. Het ambassadeurschap van de creatieve bedrijven, een vorm van internal branding, is een belangrijke pijler voor het succes. Daarnaast wordt en werd Zona Tortona veelvuldig op een positieve wijze door de fans beschreven in de sociale media.

Zona Tortona heeft zich binnen bepaalde randvoorwaarden succesvol bottom-up gepositioneerd dankzij een bottom-up sturing in het city brandingproces. Zona Tortona laat duidelijk zien dat succesvolle positionering mogelijk is dankzij een bottom-up benadering in het city brandingproces. Het proces is echter bottom-up ingevuld door de creatieve klasse, maar niet bottom-up gestuurd vanuit de gemeente. Dit gebeurt pas de laatste jaren dat

105


het stadsbestuur meer pro-actief ondersteuning biedt aan bottom-up initiatieven, die de identiteit van Milaan verstevigen en het stadsmerk versterken. Zoals reeds gesteld werden de initiatieven ontplooid door de creatieve bedrijven, door het inzetten van eigen kapitaal. De bedrijven van het eerste uur hebben allemaal hetzelfde doel: het opzetten van een cultureel netwerk op het gebied van mode, cultuur en design. Veel genoemde succesfactoren zijn ondermeer: inzet competente mensen, kort lopende projecten met resultaten voor de wijk opleveren, open communicatie via ambassadeurs, evenementen organiseren die zichtbaar zijn en die de trots van de wijkbewoners versterken, laten zien waar je naar toe wilt, ruimte geven aan experiment, het proces stap voor stap inzetten, kwaliteitsproducten met een sterke focus inzetten, natuurlijke ingrediënten gebruiken die passen bij de wijk en de stad, de authenticiteit van de wijk benadrukken, de dynamiek vasthouden of aanbrengen door een gemengde wijksamenstelling e.d.. De centrale hypothese kan dan ook gedeeltelijk worden aanvaard.

3.5 Discussie Alhoewel het onderzoek is uitgevoerd volgens de eisen die worden gesteld aan wetenschappelijk onderzoek, volgt hieronder een toelichting op een vijftal mogelijke discussiepunten. 1. Kwalitatief onderzoek door middel van diepte-interviews brengt het probleem van subjectiviteit met zich mee. De centrale vraag is dan ook in hoeverre subjectieve interpretatie van de onderzoekers - zowel tijdens het afnemen van de interviews als tijdens de analyse van deze gegevens - aan de orde is. In paragraaf 3.2 en 3.3 is omschreven hoe de onderzoekers subjectieve interpretatie tijdens het afnemen van de interviews en tijdens het uitvoeren van de analyse van de data zoveel mogelijk hebben weten te beperken. Daarnaast hebben de onderzoekers meerdere bronnen geraadpleegd, als toelichting dan wel als toetsing, zoals websites, foldermateriaal en digitale presentaties van de gemeente Amsterdam, Berlijn en Milaan, van woningbouwcorporaties die actief zijn in de onderzochte stadswijken en van strategische allianties, zoals uitvoerende organen op het gebied van city marketing en stadsontwikkeling, maar ook wijk- en winkeliersverenigingen. 2. Als tweede punt van mogelijke kritiek kan de sneeuwbalmethode in de respondentenselectie worden genoemd. Door deze methode toe te passen, wordt de kans groter dat de uitspraken van de respondenten op elkaar lijken, omdat de respondenten met elkaar verweven zijn. Dit kan een beperkend effect hebben op de variatie in de uitkomsten, waardoor er sprake is van een bepaalde kleuring. Om deze mate van kleuring in te kaderen, is continue op de variatie in de steekproef getoetst en zijn voor de selectie voldoende andere kanalen gebruikt. Daarnaast zijn zoveel mogelijk respondenten als schakel naar nieuwe respondenten gebruikt, waardoor de verwevenheid via één enkele contactpersoon is uitgesloten. 3. Het derde punt van mogelijke discussie is het feit dat de meeste respondenten erg veel moeite hadden met de term ‘city branding’. Dit heeft voornamelijk te maken met de kennis van de definities van de begrippen ‘branding’ en ‘marketing’ ten aanzien van een stad. Zoals reeds gesteld in het theoretisch kader zijn er veel termen en benamingen, zodra men in de literatuur of de praktijk spreekt over ‘cíty branding’ dan wel ‘city marketing’. Met name in Berlijn en

106


Amsterdam heeft de term ‘branding’ een negatieve bijklank voor de respondenten. In eerste instantie bestond de indruk bij deze respondenten dat een wijk geen branding behoeft, dat dit zelfs niet gepast is en een negatieve bijklank heeft zodra men dit toepast op een wijk. Door naar de precieze betekenis of invulling van ‘branding’ op wijkniveau te vragen, wordt de mening van de respondenten aan het einde van het interview vaak bijgesteld. Dit omdat men naar aanleiding van de te beantwoorden vragen meer inzicht heeft gekregen in de gebruikte definiëring van ‘branding’ op wijkniveau. De respondenten duiden dit vervolgens als ‘stedelijke ontwikkeling’ in plaats van ‘city branding’. 4. Het vierde punt van mogelijke discussie stelt de volgende ethische vraag centraal: ‘Mag een stad een ‘slechte’ situatie handhaven in de hoop dat uiteindelijk - door economische noodzaak of een andere urgentie - de bewoners zelf initiatieven gaan ontplooien en de wijk gaan opbouwen.’. Uit het onderzoek blijkt dat in Amsterdam en Berlijn pijn en urgentie de belangrijkste generators waren tot initiatief voor opbouw van de wijk. De gemeente heeft in deze steden in eerste instantie geen rol gespeeld bij de realisatie van de initiatieven van de bewoners. Dit geldt ook voor Milaan, zij het dat hier het initiatief van de bewoners niet voortkwam uit protest, maar vanuit een sterke gedrevenheid van deze bewoners om een cultureel netwerk op te richten. De aanbeveling ‘niets doen, wie weet ontstaat er uiteindelijk iets moois’ biedt geen handreiking aan gemeenten. Voor gemeenten die het city brandingproces bottom-up willen gaan sturen is het aan te bevelen om het belangrijkste kapitaal van een stad, gedreven mensen met visie, lef en initiatief op een adequate wijze te ondersteunen. 5. Als laatste punt van mogelijke kritiek kan het volgende worden opgemerkt. Alhoewel het besluitvormingstraject door gebrek aan daadkracht en coherentie langer kan duren binnen een bottom-up sturing, is gebleken dat dit bij een top-down sturing binnen het gemeentelijk bestuursapparaat ook kan gelden. Milaan laat zien dat juist de initiatieven van de bewoners en bedrijven zich veel sneller ontwikkelden, dan de initiatieven die de gemeente in de buurt ontplooiden. De gemeente Milaan was niet in staat om de particuliere initiatieven bij te benen.

4 Conclusies, aanbevelingen en implicaties 4.1 Introductie

In dit hoofdstuk worden de conclusies beschreven van de onderzoeksresultaten, zoals uitgewerkt in hoofdstuk 3, in relatie tot de centrale hypothese en de zes subhypotheses, die daarbij het uitgangspunt vormen. Deze conclusies staan beschreven in paragraaf 4.2. Vervolgens worden de aanbevelingen, en de hieruit voortvloeiende implicaties, gegeven in paragraaf 4.3 en 4.4. Afsluitend wordt in paragraaf 4.5 een vooruitblik geschetst voor toekomstig onderzoek op het gebied van een bottom-up sturing binnen city branding.

4.2 Conclusies

107


De centrale doelstelling van dit onderzoek is het beantwoorden van de centrale onderzoeksvraag die luidt als volgt:

Hebben de voorbeeldwijken zich dankzij een bottom-up benadering succesvol kunnen positioneren en zo ja, welke factoren zijn daarbij van invloed geweest?

Zoals reeds gesteld is de term ‘bottom-up benadering’ in dit onderzoek gedefinieerd als ‘een initiatief van de stedelijke klanten, dat door hun zelf is uitgevoerd en resultaat heeft gehad op de positionering van de wijk ten opzichte van de stad’. Uit het onderzoek blijkt dat het vaak organisch is ontstaan, zonder dat de gemeente daarbij bewust bottom-up heeft gestuurd. Integendeel zelfs, soms werkte de gemeente tegen en zijn er vanuit protest initiatieven ontstaan, die later uiterst succesvol bleken voor de positionering van de wijk.

Theoretisch kader Context van de centrale vraagstelling is het feit dat tot op heden nauwelijks onderzoek is gedaan naar het succesvol positioneren van wijken in grote steden door middel van een bottom-up benadering en eventuele - sturing. Het begrip ‘bottom-up sturing’ komt niet voor in de theorie over city branding. Om het begrip ‘bottom-up sturing’ te kunnen duiden is de theorie van Wortmann aangehaald aangezien hij randvoorwaarden beschrijft voor een bottom-up sturing binnen organisaties, waarvan de verwachting is dat deze toepasbaar zijn voor een bottom-up sturing binnen city branding. Deze verwachting is vervolgens geformuleerd in een subhypothese (zie paragraaf 2.7, subhypothese 4) waarvan de conclusie verderop in deze paragraaf wordt beschreven.

Ook ontbreekt een definitie over city branding in de literatuur, die vanuit een bottom-up sturing is gedefinieerd. In dit onderzoek is een nieuwe definitie 28 opgesteld en deze luidt als volgt:

‘City branding is het proces van het gezamenlijk ontwikkelen, plannen en communiceren van de identiteit, visie en missie van een stad door het stadsbestuur en de stedelijke klanten om daarmee de reputatie van een stad op te bouwen of te managen.’

Kavaratzis stelt in zijn onderzoek dat steden lessen kunnen leren uit de corporate marketing theorie en - praktijk. In dit onderzoek is nader bestudeerd welke disciplines en instrumenten uit de corporate marketing theorie en - praktijk toepasbaar zijn in het city brandingproces. De theorie van Ind over internal branding (zie paragraaf 2.5.3) en de theorie van Van den Kamp over co-

28

De definitie van Anholt over branding vormde het uitgangspunt: ‘Branding is the process of designing,

planning and communicating the name and the identity, in order to build or manage the reputation.’.

108


creatie (zie paragraaf 2.5.4) zijn mogelijke toepassingen binnen city branding. Daarnaast wijst nader literatuuronderzoek uit dat het ‘Third wave model’ van Hatch and Schultz uit 2008 in aangepaste vorm toepasbaar zou kunnen zijn binnen city branding. In hun theorie is het merk volledig geïntegreerd in alle beleidsterreinen van een corporate organisatie. Het ‘Third wave model’ is dan ook het uitgangspunt geweest voor het conceptueel model in deze studie (zie figuur 2.4 in hoofdstuk 2). In dit model krijgt het merk betekenis van binnenuit en wordt het bottom-up gestuurd vanuit de identiteit. Bottom-up brandinginstrumenten zoals sociale media en bottom-up brandingdisciplines zoals internal branding en co-creatie worden van buiten naar binnen en van binnen naar buiten ingezet.

Analyse resultaten kwalitatief onderzoek Amsterdam, Berlijn en Milaan Om de centrale vraagstelling te kunnen beantwoorden worden allereerst de onderzoeksresultaten in de onderzochte wijken met elkaar vergeleken. Het gaat hierbij niet om een harde toetsing aangezien het kwalitatief onderzoek in drie steden heeft plaatsgevonden (N=3). De onderzoeksresultaten worden vervolgens geanalyseerd aan de hand van de centrale hypothese en zes subhypotheses. Tot slot worden de subhypotheses aanvaard dan wel verworpen om uiteindelijk de centrale hypothese en daarmee de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden.

1. De stadsbesturen van Amsterdam, Berlijn en Milaan speelden in eerste instantie nauwelijks een rol in de succesvolle positionering van de onderzochte stadswijken. Deze hypothese kan deels worden bevestigd. Als men de verschillende steden met elkaar vergelijkt dan kan men stellen gesteld dat de overheid in Milaan helemaal geen rol heeft gespeeld in de succesvolle positionering van de wijk. In het veldonderzoek ziet men een zelfde beeld terug in Amsterdam waarbij de respondenten de nuancering aanbrengen dat de overheid wel de infrastructuur heeft opgepakt en subsidies heeft verleent voor het opknappen van woningen. Hiermee heeft de gemeente Amsterdam dus indirect en in zeer beperkte mate de wijk gepositioneerd. De respondenten geven aan dat de gemeente Berlijn wel degelijk een faciliterende rol op zich heeft genomen aangezien zij relatief snel na de Wende subsidies heeft verstrekt en kwartiermanagement heeft ingezet. De genomen maatregelen van de gemeenten - verbetering van de infrastructuur, het verstrekken van subsidies voor woningrenovatie en het inzetten van kwartiermanagement - komen voort uit stedelijke ontwikkeling en niet vanuit een city marketing of city branding beleid. Een conclusie die hieruit kan worden getrokken is dat een succesvolle positionering van de wijk in het kader van city branding in eerste instantie niet het uitgangspunt van de gemeenten is geweest. In tegendeel zelfs, beleidsmedewerkers van gemeenten en woningbouwverenigingen zijn zelfs huiverig voor het gebruik van deze termen in relatie tot wijken. Wel kan men concluderen dat de gemeenten het succes inmiddels hebben omarmt en de succesvolle positionering meenemen in hun city marketing beleid nu de reputatie van de wijk een versterking is voor het stadsmerk.

2. Het kapitaal van de bewoners en bedrijven speelde een belangrijke rol in de verbetering van de reputatie van de onderzochte stadswijken.

109


Deze hypothese is aanvaardbaar. In alle drie de steden is deze veronderstelling juist gebleken. De bewoners en bedrijven hebben met inzet van hun intellectuele en culturele kapitaal en vanuit een protest of een enorme gedrevenheid de wijk via een bottom-up benadering succesvol gepositioneerd. Ze wilden de wijk waar ze woonden of waar ze mogelijkheden in zagen behouden en verbeteren. Door hun inzet is dit gelukt en hun succes heeft ook anderen aangetrokken. Dit laat zien dat, onafhankelijk van land, cultuur of politiek of samenstelling van de wijk, juist het kapitaal van de bewoners en bedrijven een cruciale rol speelt. Milaan is dan nog de stad waar naast cultureel en intellectueel kapitaal ook financieel kapitaal een belangrijke rol heeft gespeeld. Hier zijn relatief grote panden aangekocht en gerenoveerd zonder subsidie gelden vanuit de overheid.

3. De bewoners en bedrijven waren verantwoordelijk voor de succesvolle positionering van de onderzochte stadswijken. Deze hypothese is aanvaardbaar. De succesvolle positionering in alle drie de stadswijken kan als het resultaat worden gezien van de inspanning van de bewoners en de bedrijven. Milaan is dan nog de stad waar vanuit de bedrijven zelf vrijwel direct is nagedacht over het positioneren van de wijk als geheel. Voor de bewoners en bedrijven van alle drie de wijken geldt dat hun vertrouwen, visie, daadkracht, en vooral hun gedrevenheid, hebben geleid tot vergroten van draagvlak over de kwaliteiten van de wijk. Het stapsgewijs uitvoeren van hun initiatieven leidde tot zichtbare resultaten. Zij hebben door het verbeteren van de reputatie het heersende imago, dat overwegend slecht was, weten om te buigen naar een positief imago voor de wijk en zelfs voor de stad.

4. De begrippen transparantie, initiatief en competentie zijn randvoorwaardelijk bij de bottom-up positionering van stadswijken. Deze hypothese is deels aanvaardbaar, maar moet ten aanzien van transparantie worden verworpen. Als men kijkt naar de drie verschillende steden was er geen sprake van transparantie in de zin zoals in het theoretisch kader is gesteld namelijk, een gemeentelijk beleid waarbij een open dialoog op basis van gelijkwaardigheid met alle belanghebbende centraal staat. Toch hebben de wijken zich op een succesvolle manier gepositioneerd. De respondenten antwoorden dat pijn, urgentie en een economische noodzaak de essentiĂŤle drijfveren zijn tot initiatief. Als pijn en urgentie niet meer aan de orde zijn heeft men wilskracht, authenticiteit en kwaliteit nodig. Dit laatste heeft men kunnen zien in Milaan, waar het initiatief niet is ontstaan vanuit protest of urgentie, maar vanuit een zakelijk belang. De competentie en het initiatief van de bewoners en bedrijven - ook als zij, zoals in de Haarlemmerbuurt, niet direct behoorden tot de creatieve klasse - worden dan ook als randvoorwaardelijk gezien. Naar aanleiding van het bovenstaande moet een kanttekening worden gemaakt: zodra een gemeente het city brandingproces bottom-up gaat sturen is transparantie wel degelijk een randvoorwaarde.

5. Een succesvolle positionering van een stadswijk versterkt het merkbeeld van de stad in zijn geheel.

110


Deze hypothese kan worden aanvaard. In alle steden draagt de positieve positionering van de wijk bij aan het versterken van het merkbeeld van de stad. Dit geldt voor de reputatie in de stad zelf, maar ook daarbuiten. In Milaan wordt dit zelfs krachtig bevestigd en uitgedragen door de wethouder. Wel is men van mening dat wijkbranding, met als enig doel het versterken van het merkbeeld van de stad om hier toeristen mee aan te trekken zoals bijvoorbeeld in Prenzlauer Berg, niet gepast is.

6. Steden en stadswijken kunnen lering trekken uit de bottom-up positionering van de onderzochte stadswijken. Met name bottom-up disciplines en - instrumenten uit de corporate marketing zoals internal branding, co-creatie en sociale media zijn in aangepaste vorm toepasbaar binnen een bottom-up sturing van het city brandingproces. Deze hypothese kan worden aanvaard. Uit het onderzoek komt naar voren dat steden en stadswijken lering kunnen trekken uit de bottom-up positionering van de onderzochte wijken. Alle steden trachten bewezen successen uit deze wijken door middel van een bottom-up gestuurd proces in andere wijken te realiseren. Het inzicht over mogelijke succesvolle toepassingen is in alle drie de steden aanwezig, de respondenten geven echter aan dat het ontbreekt aan adequate organisatieprocessen binnen de gemeentelijke bestuursdiensten. Uit het onderzoek is tevens naar voren gekomen dat bottom-up disciplines en - instrumenten - die nu veelvuldig worden toegepast in de corporate marketing zoals internal branding, co-creatie en sociale media - in een meer rudimentaire vorm ook zijn toegepast in de drie stadswijken. Deze instrumenten zijn op een organische wijze bottom-up ingezet en hebben bijgedragen aan het succes. Indien men deze instrumenten inzet binnen city branding bij een gerichte bottom-up sturing, mag men verwachten dat dit succesvol is.

Stadswijken in grote Europese steden kunnen zich binnen bepaalde randvoorwaarden succesvol bottom-up positioneren dankzij een bottom-up sturing in het city brandingproces. Alle steden laten duidelijk zien dat de succesvolle positionering voortgekomen is vanuit een bottom-up benadering. Het mag duidelijk zijn dat vooral de inspanningen van de bewoners en de bedrijven tot een succesvol resultaat hebben geleid. Er was geen sprake van een bottom-up sturing in het city brandingproces door de gemeenten. In Berlijn en Amsterdam is sprake van een bottom-up sturing vanuit het beleidsterrein stedelijke ontwikkeling. In Milaan is geen sprake geweest van een bottom-up sturing en is de positionering en het succes helemaal van onderaf ingevuld.

Eindconclusie De centrale onderzoeksvraag in deze studie kan positief worden beantwoord. De voorbeeldwijken hebben zich succesvol kunnen positioneren dankzij een bottom-up benadering. Onafhankelijk van het land, cultuur of politiek of samenstelling van de wijk zijn de volgende gemeenschappelijke factoren van invloed zijn geweest op de succesvolle positionering van de wijken, te weten:

111


-

In de jaren tachtig van de vorige eeuw zijn het achterstandswijken en is er veel achterstallig onderhoud en leegstand;

-

Er is sprake van urgentie, noodzaak tot verandering, zowel op sociaal als economische vlak;

-

De â&#x20AC;&#x2DC;onafheidâ&#x20AC;&#x2122; van de omgeving waarin de wijken zich bevinden biedt mogelijkheid tot nieuwe of alternatieve invullingen;

-

De wijken kenmerken zich door architectuur die, na respectvolle renovatie, de authenticiteit van de wijk versterkt;

-

De wijken hebben een relatief gunstige ligging met nog aanwezige infrastructuur;

-

Door de minimale inmenging van het stadsbestuur in deze wijken gaf dit mogelijkheden tot experiment voor de bewoners en bedrijven;

-

De aanwezige bewoners en bedrijven zijn in het bezit van cruciale randvoorwaarden voor het aanzwengelen van veranderingen: lange termijn visie, initiatief en competentie;

-

De gemeenten zijn zich aanvankelijk niet bewust van de waardevolle rol die de wijken zouden kunnen vervullen voor het merkbeeld van de stad. Zij hebben het aanwezige kapitaal niet op juiste waarde ingeschat.

4.3 Aanbevelingen Citybranding op wijkniveau kan vruchtbare resultaten opleveren. Competentie en initiatief van bewoners en bedrijven zijn randvoorwaarden voor een succesvolle bottom-up positionering. Voor gemeenten is het dus zaak om het al aanwezige kapitaal in een wijk optimaal te benutten. Een gemeentelijk beleid waarbij een open dialoog op basis van gelijkwaardigheid met alle belanghebbende centraal staat, is een randvoorwaarde voor bottom-up sturing aan het city brandingproces. Voor het optimaliseren van dit proces kan men het beste gebruik maken van boegbeelden. Zij weten de juiste mensen aan zich weten te binden om hun initiatieven gestalte te geven en vervullen daarbij in de wijk een belangrijke rol. Zij beschikken over een uitgebreid professioneel en sociaal netwerk. Ze creĂŤren draagvlak en fungeren als ambassadeurs voor de wijk en voor de stad. De volgende aanbevelingen kunnen uit de resultaten worden afgeleid: 1. Ontwikkel een organisatievorm waarmee bottom-up gestuurd kan worden zodat de meerwaarde van branding optimaal wordt benut. Hierbij is het model in figuur 2.11 op bladzijde 48 het vertrekpunt. 2. Schets de noodzaak tot verandering bij de stakeholders om als stad duidelijke keuzes te kunnen maken. 3. Benut het aanwezige kapitaal in een stad of een wijk door te scouten en te faciliteren zonder te willen incorporeren. 4. Bied als gemeente ruimte voor experiment aan competente mensen in de stad. 5. Ontwikkel en integreer het merk denken in alle beleidsterreinen, processen en functies en alle daaruit voortvloeiende activiteiten.

112


6. Benoem vooraf welke doelstellingen men als stad wil bereiken met city branding en meet achteraf ook daadwerkelijk de bereikte resultaten. 7. Houd vast aan lange termijn doelstellingen, maar bereik deze door het stap voor stap uitvoeren van vele kleine projecten die zichtbaar zijn en op korte termijn resultaat geven. 8. Zet bottom-up corporate brandinginstrumenten en -disciplines in binnen city branding en pas deze waar nodig aan voor een stad.

4.4 Implicaties City branding is meer dan enkel het communiceren over het merkbeeld van de stad. In het theoretisch kader is gesproken dat primaire, secundaire en tertiaire communicatie samen het beeld ofwel het imago van een stad bepalen. Hierbij is de primaire communicatie ofwel de communicatieve effecten van de acties die vanuit een stad worden ondernomen het cruciale startpunt bij city branding. Voor een optimalisatie van de cohesie in alle activiteiten die het beeld van een stad bepalen, is het essentieel om het merk denken in alle beleidsterreinen, processen en functies en alle daaruit voortvloeiende activiteiten te integreren. Het ontwikkelen van het stadsmerk is een gezamenlijk proces waarbij de stakeholders en gemeente op een gelijkwaardig niveau betrokken zijn. Dit impliceert: 1. dat alle betrokken partijen een eenduidig begrippenkader over city branding moeten gaan hanteren; 2. dat een gemeente die wil werken met een bottom-up gestuurde organisatievorm waarbij city branding een ankerpunt is binnen het stedelijk beleid, nieuwe processtructuren zal moeten integreren; 3. dat de kennis over city branding bij alle bestuurders en medewerkers binnen het stadsbestuur, maar ook bij betrokken stakeholders en opdrachtnemers moet worden vergroot; 4. dat er ruimte moet zijn om te experimenteren met corporate brandingdisciplines om het stadsmerk te ontwikkelen en bij te kunnen sturen voordat men overgaat tot implementatie van het stadsmerk in alle gelederen; 5. dat in de toekomst iedere uit te voeren actie vooraf wordt getoetst en na afloop wordt geëvalueerd op het intrinsiek overbrengen van de waarden van het stadsmerk; 6. dat een nieuwe campagne over het stadsmerk pas wordt geïntroduceerd bij het grote publiek als alle voorgaande stappen met een goed resultaat doorlopen zijn.

Alle voorgaande implicaties zijn ook op wijkniveau van toepassing. Voor het woord stadsmerk kan ook wijkmerk worden gelezen. Hieronder volgt een toelichting van de implicaties, te weten: 1. Eenduidig begrippenkader Alvorens met de identiteit en het merk van de stad te gaan werken. is het van belang dat er een eenduidig begrippenkader wordt vastgelegd. Ook de externe deskundigen zullen zich hieraan moeten conformeren. Het is van belang dat alle negatieve associaties over branding, zoals ‘opgeklopte lucht’, ‘verkooppraatjes’ of zelfs ‘propaganda’ moeten worden ontzenuwt De positieve

113


sociale aspecten die kunnen voortkomen uit het goed ontwikkelen en beheren van het stadsmerk moeten bij een ieder bekend zijn. Het duiden van deze complexe materie vraagt om presentaties met steekhoudende argumententen en simpele voorbeelden.

2. Aangepaste processtructuur binnen gemeente Introductie en optimalisatie van het stadmerk vereist een processtructuur, waarbij city branding geĂŻntegreerd is in alle beleidsterreinen binnen het stadsbestuur en met inzet van alle stakeholders zoals vermeld in figuur 4.1.

Figuur 4.1: Inbedding city branding binnen beleidskader stadsbestuur incl. inzet stakeholders

Toelichting processtructuur in figuur 4.1: De stadsmerk raad De stadsmerk raad is namens het stadsbestuur en de belangrijkste stakeholders de ontwikkelaar en bewaker van het stadsmerk. De rechtsvorm van deze raad kan verschillen per situatie. De stadsmerk raad kan binnen de gemeentelijke diensten vallen, soms is het wenselijk een meer onafhankelijke instantie te vormen, zoals een stichting of een vereniging. De belangrijkste taak van de stadsmerk raad is er voor zorg dragen dat de ware identiteit van de stad voelbaar is op alle gebieden en in alle gelederen van de stad. De stadsmerk raad heeft minimaal ĂŠĂŠn keer per maand zitting.

Organisatiestructuur

114


De leden van de stadsmerk raad zijn afkomstig uit beleidsterreinen zoals stedelijke ontwikkeling, sociale zaken, onderwijs en de ondersteunende diensten zoals marketing en communicatie. Stakeholders uit het bedrijfsleven en het sociaal culturele leven van de stad zijn in evenredige mate vertegenwoordigd in de stadsmerk raad. Ook hebben vertegenwoordigers van de omliggende gemeentes zitting in de raad. De stadsmerk raad wordt daarnaast nog gevoed door een vertegenwoordiger van de Raad van Advies, bestaande uit bedrijven, instellingen en vertegenwoordigers van de bewoners, en een vertegenwoordiger van de zakelijke partners van de stad. De stadsmerk raad communiceert direct met de Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht is samengesteld uit de burgemeester en bestuurders van bedrijven en instellingen. Zo is op alle terreinen minimaal één persoon aanwezig die de schakel vormt tussen de stakeholders, de identiteit, het merk van de stad en de uitvoerende organen.

Bezetting De stadsmerk raad wordt aangestuurd door een brandmanager, ondersteund door (externe) adviseurs. Afhankelijk van de omvang van een stad bestaat de stadsmerk raad uit één of meerdere fte’s. De overige bezettingsuren zijn opgenomen in de functies van de medewerkers op de diverse beleidsterreinen van het stadsbestuur en in de functies van de medewerkers dan wel vrijwilligers van bedrijven, instellingen en bewonersverenigingen. Op deze wijze kan men in een betrekkelijk korte tijd een stadsmerk raad opzetten zonder al te grote investeringen. Belangrijk is wel dat de merkbelofte continue wordt ingelost. Het zitting nemen in de stadsmerk raad vraagt dan ook om gedreven en visionaire personen die een goed oog hebben voor wat zich afspeelt op straat.

3. Kennisvergroting Om het merk denken in alle beleidsterreinen van de belangrijkste stakeholders te integreren, moet de kennis over city branding bij alle bestuurders en medewerkers van een gemeente, bij alle betrokken stakeholders, maar ook bij de opdrachtnemers worden vergroot. Als deze partijen vertrouwd zijn met de symbolische aspecten van city branding, begrijpen zij de waarde die het stadmerk kan vertegenwoordigen. Op deze manier kunnen de financiële, strategische en management voordelen voor een stad maximaal benut worden. Dit impliceert dat alle leden van de stadsmerk raad moeten worden geschoold op het gebied van city branding en bottom-up organisatieprocessen zodat zij deze kennis kunnen overbrengen aan hun directe medewerkers. Tevens dient de brandmanager in samenwerking met Marketing, Communicatie en HRM van de gemeente een internal branding proces in te zetten, dat betrekking heeft op alle medewerkers en vertegenwoordigers van de belangrijkste stakeholders. Voorgaande betekent ook dat de kernwaarden van het stadsmerk in de competentieprofielen van de medewerkers binnen het stadsbestuur moeten worden geïntegreerd en dat er coachend leiding wordt gegeven. HRM speelt in dit proces een belangrijke rol. Uiteraard dient hierbij het reeds aanwezige potentieel niet uit het oog te worden verloren. Externe partijen die worden aangetrokken, dienen ervaring te hebben in het toepassen van corporate branding methodieken op steden.

115


4. Inzet van corporate brandingdisciplines ter ontwikkeling en versterking van het stadsmerk City branding is een bijzondere vorm van branding. Gemeenten en stakeholders moeten de tijd en de aandacht nemen om corporate branding disciplines zoals internal branding en co-creatie te onderzoeken en hiermee te experimenteren. Gebruik van sociale media ter ondersteuning vergroot daarbij het draagvlak. Om direct te toetsen of de uitgezette richting voor het merkenbeleid beklijft, worden kleinschalige projecten opgezet (zie figuur 4.2). Zo ontstaat een direct contact met het aanwezige kapitaal binnen de eigen medewerkers en de stad of regio. Deze kortlopende en kleinschalige projecten worden gebruikt als proeftuin. Het doel is om dicht bij de stadsmerk raad te ervaren hoe het uitgezette beleid optimaal kan worden vertaald naar de praktijk. Het is belangrijk dat er minimaal ĂŠĂŠn project per beleidsterrein wordt gestart. In de verschillende projectgroepen participeren, naast de belangrijkste stakeholders, beleidsadviseurs die affiniteit hebben met city branding en dit ook kunnen uitdragen.

Figuur 4.2: Inbedding city branding binnen beleidskader stadsbestuur incl. stakeholders en projecten

5. Toetsing en evaluatie Alle projecten die worden ingezet in de proeftuin worden van tevoren getoetst op bijdrage aan versterking van het stadsmerk en zullen achteraf worden geĂŤvalueerd. Als een groot verschil wordt waargenomen tussen theorie en praktijk moet de theorie worden bijgesteld. Het gaat er immers om door middel van de projecten noodzakelijke informatie te verkrijgen voor het samenstellen van de juiste identiteit van de stad.

6. Campagne stadsmerk en implementatie bottom-up sturing binnen city branding Na evaluatie van de toegepaste methodieken en processen in de kleinschalige projecten die het stadsmerk versterken, moeten deze gereed worden gemaakt voor implementatie in het geheel van de stad. Dit kan op verschillende manieren worden ingezet:

116


a. zoek per beleidsterrein naar reeds bestaande samenwerkingsverbanden met bewoners of bedrijven die geschikt zijn voor het versterken van het gekozen stadsmerk; b. zoek per beleidsterrein naar bewoners of belanghebbenden die initiatieven ontplooien die het stadsmerk versterken en kijk hoe de stadsmerk raad zich hiermee kan verbinden en c. continueer de inzet van kleinschalige projecten. Hierbij kan de stadsmerk raad het meest direct leren van de belangrijkste stakeholders en is tevens in de gelegenheid om te blijven experimenteren.

Bij de implementatie is het van belang dat niet alleen wordt gekeken hoe en waarmee men communiceert, maar ook wanneer. Uitgangspunt blijft dat zodra de merkbelofte wordt gecommuniceerd, deze ook gelijktijdig wordt ingelost. Doen en laten zien is het motto. Zo is er nooit sprake van een hol imago.

4.4 Richtingen voor toekomstig onderzoek Tijdens dit onderzoek en vooral in gesprekken met respondenten zijn vragen opgekomen die niet binnen de vraagstelling van dit onderzoek beantwoord kunnen worden. Mogelijke richtingen voor onderzoek die kennis op het gebied van city branding en wijkbranding vergroten zijn:

Terminologie bij de opbouw en positionering van een stad en een wijk Het introduceren van een eenduidige, heldere terminologie zodat alle belanghebbenden dezelfde taal spreken en begrijpen. Het jargon dat wordt gebruikt door merkdenkers wordt door bestuurders van een stad als commercieel ervaren en niet van toepassing op een wijk.

Inventarisatie van bottom-up gestuurde organisatievormen in het city brandingproces bij gemeenten Zijn er al steden met een dergelijke organisatiestructuur binnen het proces van city branding. Welke gemeenten hebben al een goede start gemaakt en waar gaat het mis. City branding en politiek Hoe kan men zorgen dat men zo weinig mogelijk last heeft van politieke veranderingen bij een merkstrategie voor de lange termijn.

Internal branding als aanjager binnen city branding Op welke wijze kan een gemeente internal branding inzetten in haar positionering. Wie zijn de doelgroepen en welke aanpassingen vereist dit?

Co-creatie en city branding

117


Op welke wijze kan een gemeente co-creatie inzetten in haar positionering. In hoeverre wordt dit al gedaan? Welke interessante samenwerkingsverbanden kan men onderscheiden en wat zijn de resultaten?

118


Literatuurlijst

Anholt, S. (red.) (2004-2009), place branding and Public Diplomacy, jaargang 2004-2009, Palgrave

Anholt, S. (2007), Competitive identity: the new brand management for nations, cities and regions. Palgrave, New York

Baarda, D.B., De Goede, M.P.M, Teunissen, J. (2005), Basisboek Kwalitatief Onderzoek. WoltersNoordhoff, Groningen/Houten

Blokzijl, K. (2008), Experiment en commercie in creatief Prenzlberg. Universiteit Utrecht

Balmer, J.M.T., Greyser, S.A. (2006), ‘The monarchy as a corporate brand. Some corporate communications dimensions’. European Journal of Marketing

Braun, E., Otgaar. A., Berg, L. van den (2003), Op weg naar een geïntegreerde aanpak van city marketing (ervaringen met city marketing in Barcelona, Basel, Birmingham en Goteborg). Euricur, Rotterdam

Braun, E. (2008), City Marketing. Towards an integrated approach. Erasmus Universiteit, Rotterdam

Dijksterhuis, E. (red.) (2008), Slimme steden. Business Contact, Amsterdam in samenwerking met Het Financieel Dagblad

Dyson, P., Far, A., Hollis, N. (1996), Understanding, measuring and using brand equity, Journal of Advertising Research, vol. 36, no. 6, p. 9-21.

Florida, R. (2008), Who’s your city?, The Perseus Books Group

Hatch, M., Schultz, M. (2003), Bringing the Corporation into Corporate Branding, European Journal of Marketing, vol. 37 (7/8), pp. 1041-1064.

Ind, N. (2007), Living the Brand: How to Transform Every Member of Your Organization Into a Brand Champion

Kavaratzis, M. (2008), From City Marketing to City Branding. Universiteit Groningen

119


Kotler, P., Haider, D.H., Rein, I. (1993), Marketing places: attracting investment, industry and tourism to cities, states and nations. The Free Press, New York

Landry (2006), The Art of City Making. Earthscan.

Lombarts, A. (2008), De hunkerende stad: bewoners-bedrijven-bezoekers en hun onderlinge interacties en spanningsvelden, Hogeschool InHolland, Amsterdam

Leisen, B., Sautter E. T. (1999), Managing Stakeholders. A Tourism Planning Model. Annals of Tourism Resarch, 26 (2), p. 312-328.

Morgan, N., Pritchard, A., Pride, R. (2004), Destination branding (creating the unique destination proposition). Elsevier Butterworth Heinemann, Oxford, U.K.

Nicis Institute (2008), Er gaat niets boven city marketing, themanummer City Journal, juli / augustus 2008, Nicis Institute, Den Haag Op den Kamp (2009), Viable Business Models for Co-creation Communities, TU Eindhoven Prahalad en Ramaswamy (2004), De toekomst van concurrentie, Business Contact

Pryor, S., Grossbart, S. (2007), Creating meaning on main street: Towards a model of place branding. Place Branding and Public Diplomacy

Remarque, P. (2005), Boze Geesten van Berlijn. Mets en Schilt

Rainisto, S. (2003), Success factors of place marketing: a study of place marketing practices in Northern Europe and the United States, Helsinki University of Technology, Helsinki

Riezebos, R. (2007), City branding; zin of onzin. Eurib, Rotterdam

Saris, J., Van Dommelen, S., Metze, T. (red.) (de Stad bv 2008), Nieuwe ideeen voor oude gebouwen. Creatieve economie en stedelijke herontwikkeling. NAi Uitgevers

Van Eck, M, Willems, N, Leenhouts, E. (2008), Internal branding in de praktijk.

Van Gelder, S. (2006), City Branding - How Cities Compete in the 21st Century. Placebrands

Wortmann, E. (2002), Tussen top-down en bottom-up. Een dynamisch evenwicht. Controllers Magazine

120


Websites: < http://www.organisatieactivist.nl/www/2007/04>, geciteerd april 2009 < http://www.social-media.nl>, geciteerd september 2009 < http://www.martijnstaal.nl, geciteerd oktober 2009 < http://www.superstudiogroup.com>, geciteerd september 2009 < http://www.expo2015.org>, geciteerd september 2009 < http://www.comune.milano.it/portale/wps/portal/CDMHome>, geciteerd september 2009 < http://www.visitberlin.de/english/ueber-uns/e_uu_unternehmen.php>, geciteerd oktober 2009 < http://www.berlin-partner.de>, geciteerd oktober 2009 < http://www.uni-protokolle.de/nachrichten/id/21691>, geciteerd oktober 2009 < http://www.jordaangoudenreael.nl/cms/content/view/36/66>, geciteerd november 2009 < http://www.topstad.amsterdam.nl>, geciteerd november 2009 < http://www.atcb.nl>, geciteerd november 2009 < http://www.amsterdampartners.nl>, geciteerd november 2009 < http://amsterdam.nl>, geciteerd november 2009 < http://www.stedplan.nl/downloadDoc.php3?id=32>, geciteerd november 2009

121


Bijlage 1 Lijst van respondenten, Amsterdam

Naam

Klant / Stakeholder

Functie / Organisatie

N. de Jager

Bewoner Haarlemmerbuurt /

Freelance winkelstraatmanager

eigenaar bedrijf Haarlemmer-

Haarlemmerstraat

buurt

B. van Oranje

S. Ilsink

Werknemer Gemeente

Beleidsmedewerker Economische Zaken,

Amsterdam

Stadsdeelcentrum, Amsterdam

Werknemer woningbouw-

Adviseur De Key, woningbouwcorporatie

corporatie Amsterdam

S. Hodes

Directeur LA Group

Directeur LA Group, Leisure & Arts Consulting

C. van Renesse

Directeur Amsterdam Partners

Directeur Amsterdam Partners

M. Dijkman

Eigenaar bedrijf,

Eigenaar Aqua Diving, duikwinkel

Haarlemmerbuurt

M. Prins

122

Werknemer Gemeente

Plv. directeur Amsterdam Topstad,

Amsterdam

Gemeente Amsterdam


Bijlage 2 Lijst van respondenten, Berlijn

Naam

Klant / Stakeholder

Functie / Organisatie

T. Trethmann

Bewoner Prenzlauer Berg

Fysiotherapeute, werkzaam in WestBerlijn

C. Speckmann

S. Gronau

F. Tacke

A. Kalandides

Werknemer Stern, Prenzlauer

Stadsplanner Stern, bureau voor

Berg

stadsontwikkeling

Werknemer marketing,

Projectleider Tourist Information Center

Gemeente Berlijn

(TIC)

Eigenaar bedrijf Prenzlauer

Bouwmanager / eigenaar bureau voor

Berg

stadsvernieuwing

Bewoner Prenzlauer Berg /

Onderzoeker / eigenaar Inpolis, bureau

eigenaar bedrijf Prenzlauer

voor city branding

Berg

M. Mundelius

S. Vollus

Bewoner Prenzlauer Berg /

Econoom en onderzoeker Deutches

werknemer DWI Berlijn

Institut f端r Wirtschaftsforschung (DWI)

Werknemer woningcorporatie

Projectmanager / bouwingenieur

Prenzlauer Berg

Gewobag, woningcorporatie

123


Bijlage 3 Lijst van respondenten, Milaan

Naam

D. Buccella

Klant / Stakeholder

werknemer Gemeente Milaan

Functie / Organisatie

Freelance consulent Urban Center

L. Parmeggiani

Werknemer Gemeente Milaan

Marketeer City Marketing Department

L. Fois

Bewoner Zona Tortona /

Partner Design Partners, design bureau

eigenaar bedrijf Zona Tortona

C. Masseroli

Werknemer Gemeente Milaan

Wethouder City Marketing Department

P. Simonetti

Werknemer Gemeente Milaan

Voormalig directeur stedenbouwkundige dienst

Bewoners

Bewoners Zona Tortona /

Eigenaars latteria (verkocht voorheen

eigenaars bedrijf Zona Tortona

zuivel, kaas en eieren; nu mini-supermarkt)

G. Borioli

124

Bewoner Zona Tortona /

Art director en partner Superstudio,

eigenaar bedrijf en museum

design bureau / partner Temporary

Zona Tortona

Museum for New Design


Bijlage 4 Vragenlijst interviews

Algemeen Wat vindt u belangrijk in city branding? Hoe komt dat in deze wijk tot uiting?

Bottom-up benadering ten aanzien van strategische brandinginstrumenten Kaartjes strategische brandinginstrumenten: 

productontwikkeling

marktonderzoek en informatiebeheer

marktsegmentatie en doelgroepenkeuze

imago/reputatiemanagement

acquisitie en relatiebeheer

strategische allianties

evaluatie

Welke van de bovenstaande instrumenten zijn belangrijk in het positioneren van een wijk? Welke instrumenten zijn in deze wijk ingezet, wie maakte de keuze en was er afstemming?

Bottom-up benadering ten aanzien van stedelijk beleid Wat voor keuzes zijn er gemaakt?29 

Hoe is de opbouw in deze wijk begonnen? Speelde deze ontwikkeling in op het stedelijk beleid?

Is het van tevoren gepland door de gemeente of was het toeval?

Was er een politieke verandering gaande en hielp deze mee aan de ontwikkeling of juist niet?

Is er gericht op een bepaalde doelgroep. Zo ja, welke?

Zijn er doelgroepen buitengesloten? Wat dit een bewuste keuze of was dit toeval?

Is er een definitie gemaakt van de verwachtingen en het resultaat? Wanneer is het succesvol?

Is het succes achteraf gemeten? Was er ruimte voor experiment?

Wie maakte deze keuzes? 

Wie waren de stakeholders?

Was er een raad van toezicht?

Was er inspraak?

Was er sprake van afstemming tussen de stakeholders? 

Wat was de rol van de gemeente?

Wat is de invloed geweest van de bewoners?

Wat was de dynamiek tussen deze stakeholders? Wie waren er niet blij?

Zijn er partijen buitengesloten? Hoe werd hiermee door de gemeente omgegaan?

Bij iedere dimensie worden de kernvragen gesteld zoals omschreven in de onderzoeksmethodiek. Onder de kernvragen staan steeds mogelijke vragen ter controle of alle relevante informatie wordt verzameld.

125


Hoe werden deze zaken ingevuld? 

Heeft de gemeente haar beleid actief gecommuniceerd?

Welke initiatieven zijn er vanuit de wijk ontplooid?

Hoe werden deze naar de gemeente gecommuniceerd? Wat heeft de gemeente geïnvesteerd?

Zijn er wisselingen geweest in het team? Welke? Wat voor impact had dat?

Hoe verliep het aantrekken van de juiste doelgroep? Is er een marketingonderzoek geweest?

Bottom-up benadering ten aanzien van kapitaal, organisatie en afstemming Wat voor keuzes zijn er gemaakt? 

Hoe is de opbouw in deze wijk begonnen?

Is er een keuze gemaakt voor een top-down organisatie

Is er gericht op een bepaalde doelgroep. Zo ja, welke?

Zijn er doelgroepen buitengesloten? Wat dit een bewuste keuze of was dit toeval?

Was er ruimte voor experiment?

Wie maakte deze keuzes? 

Welke stakeholders waren vertegenwoordigd in het besluitvormingsproces over de organisatie?

Had iedereen een gelijk aandeel in het de beslissingstraject ongeacht de inbreng van kapitaal?

Is er kapitaal bewust buitengesloten? (bv vastgoedontwikkelaar)?

Was sprake van afstemming tussen de stakeholders? 

Stond men open om nieuwe partners toe te laten?

Wat is de invloed geweest van de bewoners?

Wat was de dynamiek tussen deze stakeholders?

Wie waren er niet blij? Zijn er partijen buitengesloten? Hoe werd hiermee omgegaan?

Hoe werden deze zaken ingevuld? 

Hoe verliep het aantrekken van de juiste stakeholders?

Hoe verliep het aantrekken van het juiste kapitaal?

Hoe verliep het communicatie naar de diverse stakeholders en door wie?

Was er een stuurgroep en een werkgroep? Zo ja, rapporteren deze aan elkaar en hoe vaak?

Was er een procesbegeleider of een overkoepelend orgaan betrokken in het proces?

Zijn er wisselingen geweest in het team? Welke? Wat voor impact had dat?

Hoe verliep het aantrekken van de juiste doelgroep? Is er een marketingonderzoek geweest?

Methode Is er naar aanleiding van jullie benadering een methode/plan van aanpak te ontwikkelen wat een buttom-up benadering beschrijft?

126


Bijlage 5 Stadskaart situering Haarlemmerbuurt

127


Bijlage 7 Stadskaart situering Prenzlauer Berg

128


Bijlage 7 Stadskaart situering Zona Tortona

129


Bijlage 8 Organogram Amsterdam Partners

130


Bijlage 9 Organogram Berlin Partner

131


Bijlage 10 Organogram Milaan

132


Amsterdam

privaat

publiek was er ruimte voor experiment?

is de gebruikte methode toepasbaar op andere wijken?

was er sprake van een bottom-up benadering?

was er sprake van een politieke verandering?

was het succes van te voren gedefinieerd?

zijn er groepen buitengesloten?

was er sprake van coรถrdinatie/afstemming stakeholders?

was de ontwikkeling gepland door de gemeente?

Bijlage 11 Overall resultaten bottom-up benadering Amsterdam

Jager

Hodes

Ilsink

Dijkman nee

Van Oranje ja

Van Renesse ?

Prins ja/nee

133


Berlijn

privaat

publiek

134 was er ruimte voor experiment?

is de gebruikte methode toepasbaar op andere wijken?

was er sprake van een bottom-up aanpak?

was er sprake van een politieke verandering?

was het succes van te voren gedefinieerd?

zijn er groepen buitengesloten?

was er sprake van coรถrdinatie/afstemming stakeholders?

was de ontwikkeling gepland door de gemeente?

Bijlage 12 Overall resultaten bottom-up benadering Berlijn

Kalandides

Trethmann

Vollus

Tacke nee

Speckmann ja

Gronau ?

Mundelius ja/nee


Milaan

privaat

publiek was er ruimte voor experiment?

is de gebruikte methode toepasbaar op andere wijken?

was er sprake van een bottom-up benadering?

was er sprake van een politieke verandering?

was het succes van te voren gedefinieerd?

zijn er groepen buitengesloten?

was er sprake van coรถrdinatie/afstemming stakeholders?

was de ontwikkeling gepland door de gemeente?

Bijlage 13 Overall resultaten bottom-up benadering Milaan

Fois

Bucella

Borioli

Bewoners nee

Simonetti ja

Masseroli ?

Parmeggiani ja/nee

135


Jager

1

Hodes

2

publiek

1

1 1

1

Prins

Gronau

1

Mundelius

2

5

Jager

2

3

3

5

Hodes

2

2

2

Ilsink

2

2

3

1

Van Oranje

3

3 1

2 3

Prins

1

2

Fois

4

Bucella

1 1

Strategische brandinginstrumenten

Organisatie en afstemming

Kapitaal

Stedelijk beleid

Organisatie en afstemming

Kapitaal

1

Milaan

2

1

1

4

1

1

2

2

Borioli

1

Bewoners

1

Simonetti

2

1

3

Masseroli

1

1

3 Parmeggiani

1

2

4

5

7

3 15

1

7

4

1

3

1

1

2

2

1 1

2

0

2

3 16

Kalandides

1

1

1

3

Fois

Trethmann

1

1

2

4

Bucella

2

Vollus

1

1

1

Borioli

1

Tacke

1

3

2

2

Bewoners

Speckmann

2

1

1

1

Simonetti

1

1

2

1

3

4

Masseroli

1

1

3

1

3

1

2 Parmeggiani

1

3

1

3

6 20

9

2

Gronau

1

Mundelius

12 12 10 11

Jager

2

Tacke

2

2

Van Renesse

publiek

1

4

Dijkman

totaal competentie privaat

1

Speckmann

Van Renesse

publiek

Trethmann Vollus

1

Van Oranje

totaal initiatief privaat

Stedelijk beleid Kalandides

1

Ilsink Dijkman

Berlijn

Strategische brandinginstrumenten

Amsterdam transparantie privaat

Strategische brandinginstrumenten

Organisatie en afstemming

Kapitaal

Stedelijk beleid

Bijlage 14 Overall scores transparantie, initiatief en competentie t.a.v. de onderstaande dimensies stedelijk beleid etc.

1

7 11 10 17

1

5

2

3

Kalandides

2

1

1

1

Fois

2

5

2

9

Hodes

5

2

4

Trethmann

1

4

1

4

Bucella

3

1

1

5

Ilsink

3

1

3

Vollus

1

1

1

1

Borioli

1

7

6

8

Dijkman

3

1

Tacke

1

1

1

1

Bewoners

Van Oranje Van Renesse

1

1

3

1

2 Speckmann

1

2

1

3

Simonetti

1

1

1

4

1

1

4

Gronau

1

3

2

5

Masseroli

3

2

4

1

3

Mundelius

2

1

1

4 Parmeggiani

1

4

5

3

Prins totaal

2 20

7 20

9 13

8 19

11 18 19 30

NB In de interviews is het aantal tekstfragmenten gehaald dat te maken heeft met de begrippen transparantie, initiatief en competentie.

136

de vruchtbare resultaten van wijkbranding  

Hoe kan een stad haar imago tot wasdom laten komen met inzet van alle reeds aanwezige competenties? Is dit mogelijk door strakke sturing van...

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you