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REI en Gestión Portuaria

Panorámicas 1. INTRODUCCIÓN El reconocido impacto de los puertos en las economías regionales y nacionales ha impulsado desde hace siglos el desarrollo de estrategias de gobierno alrededor de estos concentradores. Los puertos de carga juegan un rol de gran importancia en las economías regionales y nacionales. Puertos más eficientes permiten que importadores, exportadores, y transportistas reduzcan sus costos y aumenten su flexibilidad al reducir los tiempos de tránsito. En particular para los sectores exportadores esto implica una mejora en su competitividad facilitando sus procesos de internacionalización. Además, los puertos también crean valor impulsando el desarrollo del sector de transporte y logística tanto dentro como fuera de sus instalaciones. No es de extrañar que los gobiernos a lo largo de la historia hayan protegido las actividades portuarias, muchas veces con regulaciones de monopolio. En este artículo se propone una tipología basada en el modelo de estrategias competitivas de Parnell (2006), pero con cambios sustanciales para adaptarlo a la realidad de la competencia interportuaria. Se trata de un modelo potente y sencillo que busca ayudar a las autoridades portuarias en la elección de estrategias competitivas consistentes y viables. La captación de tráfico comercial portuario, según la propuesta, dependerá del valor relativo aportado a los clientes de los puertos y del control que éstos puedan ejercer sobre el mercado. La dimensión de control geográfico relativo incluye cuatro factores: la expansión multimodal del hinterland, la accesibilidad marítima de líneas directas interoceánicas, aumento de los costos de cambio para los agentes, y la regulación. Por su parte, la dimensión estratégica de valor relativo ofrecido se compone de los siguientes factores: eficiencia de servicios portuarios básicos, tecnologías de información que agilicen los procesos, seguridad de procesos, existencia de servicios logísticos de alto valor agregado, la conexión / integración con la cadena logística. En el modelo propuesto aquí se identifican cuatro posiciones competitivas viables y una posición no rentable. De las cuatro primeras, una de ellas es viable sólo en regiones altamente reguladas, y otra de ellas se constituye en la única opción viable para grandes puertos en regiones de alta competencia. 2. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS La relación entre tipologías de estrategias competitivas y participación de mercado ha sido ampliamente estudiada en la literatura. Los primeros apor-

tes que podrían considerarse son los de Miles et al. (1978), quienes plantearon una tipología integradora teniendo en cuenta incluso la relación con la estructura. Pero no proponían dimensiones claras que permitieran su aplicación. Luego aparecieron muchos trabajos donde se encontraron relaciones entre grupos estratégicos y la performance ó desempeño para sectores específicos (por ejemplo Hambrick, 1983; Dess y Davis, 1984). Sin embargo, la especificidad de las relaciones eran muy dependienes del sector y del momento por lo que las tipologías no se han podido generalizar. Porter (1980; 1985) propone sus estrategias genéricas, que por su simplicidad y aplicabilidad han tenido una gran aceptación en el mundo empresarial. Ante los muchos comentarios y críticas a su modelo (por ej Karnani, 1984; White, 1986; Wright, 1987; Faulkner y Bowman, 1992), Porter (1996) explica que el mismo está diseñado para empresas que se encuentran en la frontera de la productividad y por lo tanto es cierto que puedan encontrarse sectores con empresas que mantengan estrategias “en el medio” exitosas sólo en el corto plazo. Sin embargo, Porter no resuelve una crítica fundamental: que las estrategias competitivas deben basar por completo su definición en la percepción del cliente por lo que el costo desaparece como dimensión estratégica competitiva y se incluye el precio (Bowman y Faulkner, 1997). Estos autores proponen que las estrategias competitivas tienen dos dimensiones: precio percibido y valor percibido. En la práctica supone un cambio en la forma de ver la estrategia competitiva, poniendo toda la atención en el cliente y dejando fuera del concepto la forma en que el valor se logra dentro de la empresa. En paralelo, se ha fortalecido la propuesta de que la estrategia competitiva debe basarse en los recursos de la empresa, generando la teoría basada en recursos ó RBV (Ulrich y Barney 1984, Wernerfelt 1984, Prahalad y Hamel, 1990). Trabajos recientes dan apoyo empírico a la teoría vinculando recursos y procesos específicos de una organización con su performance (Ray et al., 2004), es decir que una organización es capaz de desarrollar ventajas competitivas únicas que le permiten controlar un segmento de mercado. Incluso podría decirse, en el extremo, que de esta forma la organización estaría evitando competir con el resto de empresas obteniendo las ventajas de un control cuasi monopólico. Para esta teoría, el centro de atención de la formulación de estrategias competitivas está en los recursos de la organización.

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Revista CEDDET - 2009 - 1º Semestre - Gestion Portuaria - n2  

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Calidad en la Administración Pública

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