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REI en Gestión Portuaria

Firma invitada. Arturo Giner Fillol. tos. Estos cambios se deben a que cada vez son más importantes los procesos de marketing, comerciales, logísticos, etc. Con el paso del tiempo se prevé que esta tendencia, lejos de estancarse, va a seguir creciendo. Muchas empresas se ven forzadas a subcontratar su producción o buena parte de los servicios que anteriormente prestaban directamente. Esto también comporta que los costes de gestión de compras, servicios exteriores, etc. sean cada vez más importantes, dando lugar a un aumento de los costes indirectos en las empresas, entendidos como aquellos no relacionados directamente con la prestación directa de servicios. El modelo de costes Activity Based Costing (ABC) y la gestión de procesos Activity Based Management (ABM) tienen su principal objetivo en estas circunstancias, la gestión de los costes indirectos se realiza a través de las actividades que los causan (Norris, 2002; Schoute, 2003). La asignación de los costes a los servicios de las actividades que los generan, está basado en un proceso de dos etapas. En la primera, las tareas u operaciones realizadas se agrupan en actividades, es decir, los costes indirectos de cada sección y/o departamento se vinculan con las actividades que los han generado. En la segundo etapa, como los servicios consumen actividades, se busca un vínculo, conocido como cost driver, que relaciona el coste con el objetivo de coste (Soin et al., 2002; Caldera y Ripoll, 2003; Neumann et al., 2004). En la actualidad, hay empresas que están repercutiendo sus costes indirectos sobre sus servicios con métodos en base a la aplicación en forma de un porcentaje o sobre una unidad de actividad (hora de mano de obra directa, hora máquina, Kw./hora, m2, etc.). Ahora bien, estos criterios, que podían ser válidos cuando los costes directos tenían un mayor peso, actualmente pueden conducir a las empresas a tomar decisiones incorrectas. La gestión de costes mediante el sistema ABC/ABM ayuda a trasladar los costes indirectos (comerciales, administrativos, logísticos, primas de seguros, etc.) en base a criterios más objetivos sobre los servicios, clientes, áreas de negocio, etc. Además, el proceso que se sigue para establecer este modelo tiene una base de fundamento que ayuda a las empresas a centrar el enfoque en el valor aportado por el cliente. Se trata de analizar las principales actividades de la empresa, directas e indirectas, y repercutir sobre estas actividades los costes necesarios para realizarlas.

El sistema ABC/ABM en instalaciones portuarias, y en concreto en terminales de contenedores, facilita información más amplia, pues abarca una triple dimensión: a) La dimensión de recursos, entendida como aquella que contiene información de infraestructuras (por ejemplo: muelle A, muelle B, almacén 1, etc.) y de superestructuras (grúa porta contenedores súper post panamax 1, 2, reach-stacker, 1, 2, etc.). b) En la dimensión de actividades, se encuentra información como por ejemplo el uso del muelle de contenedores, manipulación de contenedores de 20”, 40”, inactividad de recursos operativos, etc. c) En la dimensión objetivo de coste, generalmente se suele recoger la estructura tarifaria de cada empresa, obtiéndose por ejemplo información de los costes de la tarifa de contenedores de 40”, manipulación de contenedores de 20”, etc. La APV está evolucionando sus sistemas de gestión estratégica de costes hacia modelos ABC/ABM, apoyándose en Enterprise Resource Planning (ERP) y aplicativos de Business Intelligence (BI) que han resuelto las limitaciones y la complejidad que comportaba su implantación en cuanto al proceso de los datos necesarios (Giner y Ripoll, 2008a). Cada vez más las empresas están haciendo frente a grandes cantidades de información que dificultan la toma de decisiones. Para paliar esta situación la APV ha evolucionado, en la mejora del tratamiento de la información económico-financiera utilizando ERP y aplicativos de última generación de BI, que pueden configurarse por los propios usuarios. Los sistemas de BI posibilitan el acceso interactivo, análisis y manipulación de la información, permitiendo a los usuarios acceder a grandes cantidades de información para la toma de decisiones de negocio. Estas herramientas de BI previenen a las organizaciones de potenciales pérdidas de conocimiento como consecuencia de una cada vez mayor cantidad de datos e información, permitiendo que las organizaciones sean proactivas y ágiles en el análisis de la información (Méndez, 2006; Mosimann et al., 2007; Giner y Ripoll, 2008b). Los ERP y los sistemas de BI están permitiendo desarrollar en la APV, sistemas de información capaces de agrupar una serie de datos, que podían provenir de distintas bases de datos y, obtener de esta forma la información de un modo más rápido, sencillo y con menos costes, mejorando los tiempos de obtención de la información, y han servido de apoyo a la toma de decisiones de los directivos, controlando que el nivel de cambio no sea excesivo para

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Revista CEDDET - 2009 - 1º Semestre - Gestion Portuaria - n2  

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Calidad en la Administración Pública

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