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Wirtschaft t tschaft t in Baden-Württemberg

Ausgabe 1 | 2015

Ein Gemeinschaftsprodukt der Stuttgarter Zeitung und der Stuttgarter Nachrichten

Preis 3,20 Euro | 87639

Editorial

Die Konkurrenz schläft nicht

Medizintechnik Wie Tuttlingen zum Medical Valley wurde. SEITE 6

Standort Der Südwesten muss kämpfen, um seine Position in der Gesundheitswirtschaft zu verteidigen. Von Werner Ludwig

Der Kicker­Flüsterer Psychologe der DFB­Elf im Gespräch. SEITE 12

B

Raus aus dem Stau Der Lieferverkehr wird zum Problem. SEITE 26

Illustration: Malte Knaack

Zukunftsmarkt Gesundheit Baden­Württemberg ist nicht nur stark im Geschäft mit Autos und Maschinen. Auch in den Branchen Pharma und Medizintechnik mischt der Südwesten vorn mit. Wirtschaftsstruktur

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enn vom Standort Ba­ den­Württemberg die Rede ist, denken viele zu­ allererst an die weltweit erfolgreichen Maschi­ nenbauer, Autohersteller und Zulieferer. Dabei ist auch die Gesundheitswirtschaft ein entscheidender Wirtschaftsfaktor im Land. Insgesamt verdienen deutlich mehr als 100 000 Arbeitnehmer ihr Geld in den Branchen Pharma, Medizintechnik und Biotechnologie – immerhin rund halb so viele Beschäftigte wie im Fahrzeugbau und seinen Zulieferern. Das Statistische Lan­ desamt kommt teilweise zu etwas niedrige­ ren Zahlen, weil es einen Teil der häufig sehr kleinen Unternehmen nicht berück­ sichtigt. Wie viele andere Branchen ist die Gesundheitswirtschaft im Südwesten mit­ telständisch geprägt. Neben den Herstellern klassischer Arz­ neimittel hat Baden­Württemberg auch

eine große Tradition auf dem Gebiet der alternativen Heilmethoden wie Homöo­ pathie, anthroposophische Medizin oder Phytotherapie (pflanzliche Präparate). Dagegen hat kein einziger großer Phar­ makonzern seinen Hauptsitz im Land. Trotzdem unterhalten zum Beispiel Roche oder Boehringer Ingelheim im Südwesten wichtige Forschungs­ und Produktions­ standorte mit jeweils mehreren Tausend Mitarbeitern. Der Leiter der Stuttgarter Niederlassung der Unternehmensberatung McKinsey, Martin Lösch, sieht im Fehlen großer Konzernsitze einen Nachteil. „Da­ durch müssen diese Standorte ihre Wettbe­ werbsfähigkeit in internationalen Netz­ werken gegenüber Standorten in Osteuro­ pa, Indien, China oder auch der Schweiz ständig nachweisen“, schreibt er in einem Gastbeitrag in dieser Ausgabe von Wirt­ schaft in Baden­Württemberg. Auch die Zahl der Neuansiedlungen im Pharmasek­

tor sei zu gering. Lösch plädiert für „eine ge­ zielte Investitionsoffensive und die Ansied­ lung neuer Standorte über die existierende Wirtschaftsförderung hinaus“. Zudem regt er eine engere Kooperation der Industrie mit den medizinischen Fakultäten an. In der Medizintechnik hat Baden­Würt­ temberg die Besonderheit, dass ein erheb­ licher Teil dieser sehr traditionsreichen Branche sich im Raum Tuttlingen konzen­ triert, wo auch der hiesige Branchenprimus Aesculap sitzt. Im dortigen „Medical Val­ ley“ produzieren rund 8000 Beschäftigte chirurgisches Gerät, Prothesen und andere medizintechnische Produkte. Die regiona­ le Konzentration sei gut fürs Geschäft, meint der Tübinger Wirtschaftsgeograf Gerhard Halder. Der „scharfe zwischenbe­ triebliche Wettbewerb“ in Tuttlingen, der Kampf um kreative Ideen, Konzepte und Fachpersonal treibe den ganzen Standort zu Höchstleistungen. lud

aden­Württemberg ist nicht nur die Apotheke Deutschlands. Der Südwes­ ten ist im Vergleich der Bundesländer auch der zweitgrößte Lieferant von Medi­ zintechnik – nur Bayern ist auf diesem Feld noch einen Tick besser. Trotz dieser star­ ken Marktposition, hinter der jahrzehnte­ lange Erfahrung und konstant hohe Ent­ wicklungsausgaben stehen, können Unter­ nehmen und Politik sich nicht auf ihren Erfolgen auszuruhen. Denn es gibt durch­ aus auch Defizite in der baden­württem­ bergischen Gesundheitswirtschaft. So hat kein einziger großer internationaler Phar­ makonzern seinen Hauptsitz im Südwesten. Unternehmen wie Roche oder Boehringer Ingelheim, die in dieser Liga spielen, betreiben im Land streng genom­ men nur Filialen – wenn auch ziemlich große. Der führende Generika­Hersteller Ratiopharm ist ebenfalls nur noch eine Tochter des israelischen Teva­Konzerns. Ein weiterer Negativposten ist der chro­ nische Mangel an Risikokapital für die Bio­ technologiebranche, von der oft wichtige Innovationsimpulse für neue Wirkstoffe und Therapien ausgehen. Im Erfolgsfall winken den Geldgebern zwar hohe Gewin­ ne, doch der For­ schungsaufwand ist Kein einziger hoch und ein Total­ großer Pharma­ verlust prinzipiell konzern hat nicht ausgeschlossen. Ein derartiges Risiko im Land seinen wollen viele Investo­ Hauptsitz. ren nicht eingehen. Die Landesregierung versucht zwar mit eigenen Förderangeboten gegenzuhalten, doch deren Volumen reicht, gemessen am Bedarf, bei weitem nicht aus. Handlungsbedarf gibt es auch in der Me­ dizintechnik. Hiesige Unternehmen sind zwar hervorragend aufgestellt, wenn es um die Entwicklung und Produktion von Prä­ zisionswerkzeugen, Prothesen oder kom­ plizierten medizinischen Apparaten geht; wenig präsent ist der Südwesten dagegen bislang im Zukunftssegment digitale Medi­ zin – also etwa in der Telemedizin oder bei Big­Data­Anwendungen in der Diagnostik oder im Gesundheitsmanagement. Es ist zwar noch offen, welche Technologien sich hier durchsetzen werden, klar ist aber jetzt schon, dass es etablierte Medizintechnik­ unternehmen in der Digitalmedizin mit neuen Wettbewerbern aus dem IT­Seg­ ment zu tun bekommen – etwa mit dem mächtigen Google­Konzern. Was die weltweite Nachfrageentwick­ lung angeht, müssen sich Pharma­ und Me­ dizintechnikunternehmen keine großen Sorgen machen. In den bevölkerungsrei­ chen Schwellenländern wird der steigende Lebensstandard die Gesundheitsausgaben in den kommenden Jahren kräftig steigen lassen. Auch in den Industrieländern sind die Voraussetzungen grundsätzlich gut, weil steigende Lebenserwartung und medi­ zinischer Fortschritt das Geschäft treiben – allerdings nur, solange neue Therapien auch finanzierbar sind. Innovationen, die die Effizienz des Gesundheitssystems ver­ bessern, werden daher immer wichtiger. Gleichzeitig wird die Bedeutung der Märk­ te in Asien und Südamerika weiter zuneh­ men. Doch China und andere Boomländer werden das Geschäft nicht einfach den hie­ sigen Anbietern überlassen. Baden­Würt­ temberg wird seine Marktposition mit In­ novationskraft und geschicktem Marketing verteidigen müssen.

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2 Wirtschaft in Baden-Württemberg

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2015

Inhalt Firmenporträts

Gute Geschäfte mit der Gesundheit Vielfalt zeichnet die Pharma­ und Medizintechnikbranche im Land aus. Wir stellen sieben Unternehmen vor. SEITE 4, 5

Lebenswissenschaften

Biotechnologie für neue Therapien Junge Unternehmen und viele Forschungseinrichtungen sind eine gute Basis. Doch es gibt zu wenig Risikokapital. SEITE 6

Medizintechnik

High­Tech für die Welt Die deutsche Medizintechnikbranche sieht vor allem im Ausland gute Wachstumsperspektiven. SEITE 7

Unternehmen und Standorte

Wer macht was im Land? Die Gesundheitswirtschaft im Land umfasst mehrere Hundert Unternehmen. Unsere Grafik gibt einen Überblick. SEITE 8

Karriere

Die Freitag­bis­Sonntag­Pärchen 1,7 Millionen Deutsche führen eine Fernbeziehung. Sie pendeln wöchentlich Hunderte Kilometer. SEITE 9

Arbeitsrecht

Richtig erfinden Ein Fachmann erklärt, was Firmen und Mitarbeiter bei Patenten beachten müssen. SEITE 10

Studium

Hanns­Peter Knaebel

Hagen Pfundner

Der Mann, der die Ärzte versteht

Manager und Lobbyist

Ist ein gewiefter Wirtschaftsfachmann die beste Wahl für die Führung eines Weltunternehmens der Medizintechnik? Oder ein Mediziner? Am besten je­ mand, der beide Welten vereint, und so jemand ist Hanns­Peter Knaebel. Als Chirurg fing der gebürtige Stuttgarter an, arbeitete sich bis auf den Posten eines Oberarztes an der Chirurgischen Universitätsklinik Heidelberg hoch. Nebenher machte er den Abschluss „Master of Business Administration“ (MBA) an der Universität Salzburg. 2007 wechselte der Vater von vier Kindern zur Aesculap AG und avancierte in kurzer Zeit zum Vorstandsvorsitzenden sowie zum Vor­ standsmitglied des Mutterunternehmens B. Braun Melsungen AG. Wie Ärzte ticken, wusste der heute 48­jährige Unternehmenschef schon zu Beginn seiner Managertätigkeit, und bei Aesculap erfuhr er, was Handwerkstradition bedeutet. „Wir haben Familien, die sind in der sechsten Generation bei uns“, sagt er. Nach dem Willen Knaebels soll Aesculap auch in Zukunft bleiben, was das Unterneh­ men heute schon ist: der führende Anbieter all dessen, was im Operationssaal gebraucht wird. Auf 1,44 Milliarden Euro belief sich der Umsatz Ende 2013, das abgelaufene Geschäftsjahr sei „auf Vorjahresniveau“ beendet worden, verrät Knaebel. Die Zukunft der Medizintechnik sieht der Vorstandschef in sensorisch gesteuerten OP­Instrumenten und der Entwicklung von Biomaterialien. rub

Hagen Pfundner hat sich dem Geschäft mit Arzneimitteln gleich doppelt ver­ schrieben: als Manager und als Lobbyist. Der Chef der Roche Pharma AG Deutschland steuert das hiesige Pharmageschäft des Schweizer Arzneimultis, dessen Volumen sich auf rund 1,5 Milliarden Euro beläuft. Insgesamt setzt Roche Deutschland rund 5,3 Milliarden Euro um – einschließlich der in Mannheim an­ gesiedelten Diagnostika­Sparte. Neben seinem Hauptjob, dem er in Grenzach am Rhein, unweit der Baseler Konzernzentrale, nachgeht, ist Pfundner Vorsitzender des Verbandes Forschender Arzneimittelhersteller (VfA). Dort vertritt er die In­ teressen von Unternehmen, die sich wie Roche der Entwicklung neuer Wirkstof­ fe verschrieben haben. Doch das Geschäft mit patentgeschützten Medikamenten ist durch die Sparzwänge im Gesundheitssystem in den letzten Jahren schwieri­ ger geworden. So wird den Herstellern etwa in Deutschland ein Zwangsrabatt abverlangt, der von Pfundners Verband immer wieder kritisiert wird. Trotzdem erzielen die Hersteller höhere Renditen als viele andere Branchen. Zwar ist der Export für viele in Deutschland tätige Pharmafirmen weit wichtiger als das In­ landsgeschäft, doch Deutschland ist nach Ansicht des 54­Jährigen ein Referenz­ markt, an dem sich andere Länder orientierten. „Nicht nur ‚made in Germany‘, sondern auch ‚used in Germany‘ zählt im Ausland“, sagt Pfundner. lud

Die Familien­Netzwerker An der Universität Friedrichshafen können sich junge Leute zu Familienunternehmern ausbilden lassen. SEITE 13

Ausgefragt

Immer internationaler Stefan Kölbl ist Vorstandschef beim Dienstleistungskonzern Dekra. Dieser expandiert gerade gewaltig. SEITE 14

Die Macher der Branche Ob Pharmaproduktion, Pharmahandel, Biotechnologie oder Medizintechnik – hinter der starken Position Baden­Würt­ tembergs in der Gesundheitswirtschaft stehen viele erfolgreiche Unternehmen und ihre Chefs. Wir stellen einige von ihnen vor. Porträts

Gastbeitrag

Schwieriger Generationswechsel Fotos: obs, Roche, Celesio, Weleda, ry

Die Juristen Mark Binz und Iris Rosenbauer geben Tipps für eine reibungslose Unternehmensnachfolge. SEITE 15

Erbschaftsteuer

Hohe Hürden für Firmenerben Die anstehende Reform der Erbschaftsteuer auf Betriebs­ vermögen verunsichert viele Unternehmen. SEITE 17

Interview

Was Gründer an der Uni lernen können Der Hohenheimer Professor Andreas Kuckertz warnt vor Provinzialismus bei der Start­up­Förderung. SEITE 18, 19

Geschäftsberichte

Zahlen appetitlich verpackt Geschäftsberichte werden immer mehr zum Marketinginstrument. Deshalb ist Kreativität gefragt. SEITE 20 bis 22

Alternativen zum Auto

Der Weg ins Büro Viele Berufstätige kommen mit dem eigenen Auto zur Arbeit. Das muss nicht mehr unbedingt sein. SEITE 23

Carsharing

Wachsendes Interesse Eine Million Menschen nutzen Carsharing. Vor allem Unternehmen bieten vielfältige Alternativen. SEITE 25

Beruflich bedingte Flüge

Wenn Topmanager reisen

Marc Owen

Ralph Heinisch

Friedrich Erwin Rentschler

Von der Mutter zur Tochter

Der Umstrukturierer

Sammler und Entwickler

Von großen Visionen hält Marc Owen nicht viel. Er sei ein pragmatischer Typ, sagt der Manager, der seit vergangenem Juli den Stuttgarter Pharma­ großhändler Celesio führt. Die Mitarbeiter, die sich zuletzt öfter mit neuen Vorständen und strategi­ schen Volten konfrontiert sahen, werden das gerne hören. „In unserer Branche geht es nicht um Revo­ lution, sondern um Evolution“, sagt der Celesio­ Chef, der das Kerngeschäft – die Versorgung Zehn­ tausender Apotheken mit Medikamenten – behut­ sam weiterentwickeln will. Vor dem Wechsel nach Stuttgart arbeitete Owen 13 Jahre lang in San Fran­ cisco beim US­Pharmahändler McKesson, der sich in einem spektakulären Übernahmekampf gut drei Viertel der Celesio­Aktien sicherte. Einfach ist Owens Job nicht, denn Celesio, mit 23 Milliarden Euro Umsatz einer der Großen in Europa, leidet unter der Rabattschlacht im Pharmahandel. Als Gegenmittel setzt Owen auf eine enge Kooperation mit der US­Mutter und mehr Dienstleistungen für Apotheken – etwa im IT­Bereich. Trotz schwieriger Rahmenbedingungen plant Owen bei den Celesio­ Standorten keine großen Änderungen: „Wir wer­ den Europa nicht von San Francisco aus führen.“ lud

Ralph Heinisch wurde 2012 geholt, um Weleda aus der Misere zu holen. Der einst so stolze anthropo­ sophische Arzneimittel­ und Kosmetikhersteller war unter der damaligen Führung in eine arge Schieflage geraten. Die Firma hatte in den beiden vorangegangenen Jahren einen Verlust von erst drei, dann sogar acht Millionen Euro verbuchen müssen. „Es gibt künftig keine Tabus mehr“, sagte Heinisch bei seinem Amtsantritt als Geschäftsfüh­ rer – und baute das 1921 vom Anthroposophen Ru­ dolf Steiner und der Ärztin Ita Wegman gegründete Unternehmen komplett um. So legte der 1956 ge­ borene Manager, der zuvor als Unternehmensbe­ rater und Sanierer des Paracelsus­Krankenhauses in Bad Liebenzell tätig war, die Geschäftsbereiche Naturkosmetik und Arzneimittel zusammen. Das Büro in der Baseler Innenstadt, das erst kurz zuvor eröffnet worden war, ließ Heinisch wieder schlie­ ßen. Und er strich 100 Stellen. Mit diesen Maßnah­ men brachte der neue Chef Weleda wieder auf Kurs: Heute schreibt das Unternehmen mit Sitz im schweizerischen Arlesheim wieder schwarze Zah­ len. Ein wichtiger Produktionsstandort ist Schwä­ bisch Gmünd mit rund 800 Mitarbeitern. noa

Unter den deutschen Biotech­Unternehmen ge­ hört der Laupheimer Auftragshersteller Rentsch­ ler zu den großen. Mit rund 650 Mitarbeitern ran­ giert das oberschwäbische Familienunternehmen nach einer Erhebung des Branchenportals „Bio­ technologie“ auf Platz drei, und das verdankt es ganz wesentlich seinem heutigen Aufsichtsratsvor­ sitzenden Friedrich Erwin Rentschler. Der 82­Jäh­ rige hat einst die Apotheke seines Vaters Erwin Rentschler senior übernommen, selbst Präparate entwickelt und auf leisen Sohlen einen gewichtigen Dienstleister für die Produktion von Biopharma­ zeutika aufgebaut. Seit 1999 liegt die Geschäftsfüh­ rung bei seinem Sohn Nikolaus Rentschler. Spezia­ lität ist die Herstellung von Proteinwirkstoffen aus Säugetierzellen. Eine derzeit im Bau befindliche neue Produktionsanlage, bestehend aus zwei Edel­ stahl­Bioreaktoren, soll die Protein­Produktion nach der Fertigstellung Anfang 2017 verdoppeln. Die Investition wird mit 24 Millionen Euro bezif­ fert. Neben der Firma hat Friedrich Rentschler im­ mer auch Zeit für die Kunst gehabt. Seine Samm­ lung zeitgenössischer Werke gehört zu den bedeu­ tendsten Privatsammlungen des Landes. rub

Privatjet oder Charterflug? Für Unternehmen fällt die Antwort manchmal überraschend aus. SEITE 27

Impressum

Chefredakteure Joachim Dorfs, Dr. Christoph Reisinger Leitung Michael Heller, Klaus Köster Redaktion Imelda Flaig, Werner Ludwig, Walther Rosenberger Gestaltung/Produktion Bernd Fischer, Alexander Kijak, Sebastian Klöpfer, Dirk Steininger, Anna­Lena Wawra E­Mail: redaktion@wirtschaft­in­bw.de Telefon: 07 11/72 05­12 11 und 07 11/72 05­74 01 Internet: www.wirtschaft­in­bw.de „Wirtschaft in Baden­Württemberg“ ist ein Produkt der Stuttgarter Zeitung Verlagsgesellschaft mbH / Stuttgarter Nachrichten Verlagsgesellschaft mbH Anzeigen Marc Becker (verantw.) Stuttgarter Zeitung Werbevermarktung GmbH, Plieninger Str. 150, 70567 Stuttgart Telefon: 07 11/72 05­16 03 Druck Pressehaus Stuttgart Druck GmbH, Plieninger Str. 150, 70567 Stuttgart Telefon: 07 11/72 05­0

Index Personen Augel, Edgar Binz, Mark Bopp, Götz Brune, Philipp Bulling, Alexander Buschmann, Birgit Cordes, Eckhard Delay, Jean­Luc Dietz, Kirsten Engel, George Engelsmann, Stephan Erbe, Christian Fischer, Artur, Klaus und Jörg Klaus Flinspach, Katrin Frank, Elke Friedmann, Robert Gaebler, Matthias Gaissmaier, Christoph Gatz, Peter Götz, Werner Graalmann, Jürgen Grube, Rüdiger Halder, Gerhard

25 15 26 22 10 17 14 3 22 12 14 4/5 16 14 24 16 22 4/5 27 14 7 16 6

Hauck, Jana 13 Häussler, Rudi 16 Heinisch, Ralph 2 Hennerkes, Brun­Hagen 16 Hermann, Hans­Dieter 12 Herrmann, Winfried 23 Hiller, Mark 14 Jaecker, Gabriela 17 Jansen, Stephan 13 Joannic, Yves 14 Joehle, Andreas 4/5 Joos, Harald 17 Kammüller, Matthias 16 Kandziora, Bertram 17 Kleinemeier, Michael 16 Klinsmann, Jürgen 12 Knaebel, Hanns­Peter 2, 6 Kölbl, Stephan 14 Koners, Ursula 13 Köninger, Holger 9 Koschel, Gordon 21 Kuckertz, Andreas 18/19 Lazic, Peter und Sven 6 Leibbrand, Hans 14 Leibinger, Peter u. Berthold 16

Leibinger­Kammüller, Nicola 16 Liang, Wengen 16 Liebherr, Hans, Isolde u. Willi 16 Lindemann, Andreas 14 Lösch, Martin 1, 3 Luther­Engelmann, Tatjana 26 Maleck, Klaus 4/5 Martin, Andreas 20 Mayer, Jan 12 Mayr, Robert 17 Mayr­Stihl, Eva 17 Metz, Reiner 23 Müller, Bernd 6 Obermark, Peter 14 Owen, Marc 2 Pfundner, Hagen 2 Popp, Stefan 17 Prügl, Reinhard 13 Rädeker, Jochen 22 Rentschler, Friedrich Erwin 2 Rosenbauer, Iris 15 Rovelli, Cesare 14 Schlecht, Karl 16 Schlecker, Anton, Lars, Meike 16 Schmid, Nils 3

Schmidt, Ralph 3 Schwanzer, Andrea 9 Siedlarek, Lara 26 Sjurts, Insa 13 Stammler, Horst 23 Stellmann, Johannes 4/5 Stihl, Hans Peter u. Rüdiger 17 Vetter, Udo 4/5 Walter, Bernhard 14 Winkeljohann, Norbert 17 Wittemann, Klaus 14 Wulle, Rainer 14 Würth, Reinhold u. Bettina 16 Zach, Manfred 16 Zetsche, Dieter 14 Zimmermann, Yvonne 14

Unternehmen Acig AEB Aesculap Antwerpes AG Aris Bilfinger SE Binz & Partner

6 22 1, 2, 6, 7 21 24 14 15

Boehringer Ingelheim 1, 3, 4/5 Bosch 21 Car2go 25 Celesio 2, 22 Cevian Capital 14 Cometis 21 Daimler 14 Daimler Fleet Management 25 DB­Schenker Rail 26 Dekra 14 Deutsche Bahn AG 26 Dreiss Patentanwälte 10 EnBW 14 Erbe 4/5 Fischer­Werke 16 Hartmann 4/5 Häussler­Gruppe 16 Heel 3 Heureka 21 L­Bank 14 LBBW 21 Liebherr 16 McKinsey 1, 3 Microsoft 24 Putzmeister 16

Ratiopharm 4/5 Recaro Aircraft Seating 14 Rentschler 2 Roche Pharma 1, 2 Schlecker 16 Sparda Bank Hamburg 14 Stadtreinigung Hamburg 21 Stadtwerke Hamburg 21 Stihl 17 Strichpunkt 22 Takeda 3 Terranets BW 14 Tetec 4/5 Thales 14 Trumpf 16, 22 Tüv Süd 14, 21 UBS 11 Verband deutscher Ver­ kehrsunternehmen VDV 23 Verkehrsverbund VVS 23 Vetter 4/5 Wala 4/5 Weleda 2 WMF 22 Würth 16


Wirtschaft in Baden-Württemberg 3

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2015

Der Südwesten ist Deutschlands Apotheke Die Branche ist in Baden­Württemberg so vielfältig wie sonst nirgends. Neben großen Standorten internationaler Konzerne gibt es auch viele mittelständische Unternehmen. Von Oliver Schmale Pharma

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aden­Württemberg steht in erster Linie für den Maschinen­ und An­ lagenbau oder für alles rund ums Auto. Dass das Bundesland aber zu Recht als Deutschlands größte Apotheke gilt, ist weniger bekannt. Immer­ hin kommt rund ein Viertel aller in Deutschland vertriebenen frei verkäufli­ chen Medikamente aus dem Südwesten, wie ein Sprecher der Chemie­Verbände Baden­Württemberg berichtet. Die in dem Verband organisierten „Auch kleinere 110 Unternehmen zählen der­ zeit zusammen etwa 36 000 Unternehmen, die ihre bewährten Beschäftigte. Der Südwesten ist mit ins­ Wirkstoffe gesamt 131 Unternehmen, die weiterentwickeln, hier ihren Sitz oder einen For­ schungsstandort haben, der investieren größte Pharma­Standort in regelmäßig in der Bundesrepublik. Geprägt ist die Branche wie das ganze Forschung und Land vor allem durch mittel­ Entwicklung.“ ständische Betriebe, zugleich Ein Sprecher der Chemie­ sind aber auch die Branchen­ Verbände im Land riesen wie Roche, Glaxo­ Smith­Kline und Boehringer mit großen Niederlassungen vertreten. Aber keiner der Pharma­Giganten hat hier seinen internationalen Hauptsitz. Nach Ende der Finanzkrise hat der Umsatz der Pillenbranche in den letzten Jahren wieder etwas zugelegt. Betrugen die Erlöse im Jahr 2010 rund 10,3 Milliarden Euro, waren es 2013 elf Milliarden Euro, wie der Sprecher berichtet. Die immer wiederkehrenden staatlichen Eingriffe in das Gesundheits­ wesen setzen den Unternehmen aber zu. Besonders betroffen sind die Hersteller von Nachahmerprodukten, den sogenann­ ten Generika. Führend in Deutschland ist dabei Ratiopharm, das in Ulm ansässig ist und seit 2010 zum israelischen Teva­Kon­ zern gehört. In Oberschwaben haben auch andere namhafte Firmen eine Vertretung. So ist Biberach der zweitgrößte Standort des Pharmaherstellers Boehringer Ingel­ heim. Dort beschäftigt das Unternehmen über 5000 Mitarbeiter. Im Oberschwäbi­ schen ist ein großer Teil der eigenen For­

Homöopathie spielt im Land eine wichtige Rolle.

Fotos: Boehringer, obs

schung des Konzerns angesiedelt. Zugleich werden hier Biopharmazeutika hergestellt. Dabei dienen lebende Zellen als Bioreakto­ ren für die Wirkstoffproduktion. Generell spielt die Forschung in der Branche eine bedeutende Rolle. Ein Sprecher des Ver­ bandes betont: „Auch kleinere Unterneh­ men, die ihre bewährten Wirkstoffe weiter­ entwickeln, investieren regelmäßig in For­ schung und Entwicklung.“ Oft lägen die Forschungsausgaben bei mehr als zehn Prozent des Umsatzes. Mehr als 80 Prozent der Pharmaunter­ nehmen im Land haben weniger als 500 Beschäftigte. Allerdings sind in den sechs größten Betrieben mehr als die Hälfte der gesamten Beschäftigten angestellt, wie der Verbandssprecher erläutert. Einer der gro­ ßen Arbeitgeber ist Takeda. Das japanische Unternehmen ist mit zwei Standorten am und in der Nähe des Bodensees vertreten: in Konstanz und Singen. In Konstanz sind in der Vergangenheit radikal Stellen abge­ baut worden. Hier sind noch rund 170 Mit­ arbeiter beschäftigt. Die Produktionsstätte ist Singen. Sie wurde bereits 1979 gegrün­ det und beschäftigt rund 700 Mitarbeiter. Das Werk ist spezialisiert auf die Herstel­ lung von gefriergetrockneten Pulvern für die Injektion und halbfeste Darreichungs­ formen wie Cremes und Salben. Insgesamt werden in Singen über 300 verschiedene Medikamente hergestellt, jährlich rund 56 Millionen Einheiten. Da­ runter auch weltweit stark nachgefragte Arzneimittel wie Pantoprazol zur Behand­ lung von Magen­ und Zwölffingerdarmge­ schwüren. Andere bekannte Medikamente sind Riopan und Instanyl. Insgesamt hat Takeda in Deutschland 1700 Beschäftigte. Zur Bedeutung der Standorte im Süd­ westen verweist Geschäftsführer Jean­Luc Delay darauf, dass neben Präparaten für den deutschen Markt in Singen 95 Prozent der Arzneimittel für den internationalen Markt gefertigt werden. Deshalb werde in Singen in die Produktion investiert. Außer­ dem sollen zusätzliche Stellen entstehen. Nicht nur bei den klassischen Arznei­ mitteln spielt der Südwesten eine bedeut­ same Rolle. Er ist zugleich der EU­weit füh­ rende Standort für die Herstellung pflanz­ licher und homöopathischer Arzneimittel. Als Beispiele sind Unternehmen wie DHU, Wala, Weleda, Helixor, Staufen­Pharma oder Heel zu nennen. Letzteres Unterneh­ men ist in Baden­Baden ansässig. Dort sind etwa 900 der weltweit 1400 Mitarbeiter tätig, wie Geschäftsführer Ralph Schmidt berichtet. Heel sieht sich als Weltmarkt­ führer im Bereich homöopathischer Kom­ binationsarzneimittel. Der Standort Ba­ den­Württemberg und dessen prinzipiell sehr gute Rahmenbedingungen sind nach Darstellung des Unternehmens von großer Relevanz für Heel. Der Hersteller mit aktu­ ell gut 400 Präparaten im Angebot erzielte 2013 einen Umsatz von 207 Millionen Euro – 65 Prozent davon außerhalb von

Pillen für Deutschland und die Welt: der Südwesten hat als Pharma­Standort eine langjährige Tradition. Deutschland. Schmidt betont denn auch: „Baden­Württemberg ist die naturheil­ kundliche Apotheke der Welt.“ Nach Anga­ ben des Geschäftsführers ist Heel Pionier bei der Erforschung natürlicher Medizin nach wissenschaftlichen Standards. Neugründungen von Pharmaunterneh­ men gibt es vor allem im Umfeld von Uni­ versitätsstädten. Diese Unternehmen sind häufig auch im Bereich Biotechnologie tä­ tig. Als Städte sind hier Heidelberg, Tübin­ gen und Freiburg zu nennen. Die Biotech­ nologie spielt in der Entwicklung und Pro­ duktion von Pharmazeutika schon lange eine bedeutende Rolle. Deren Bandbreite reicht von Zellkulturen für präklinische Studien über Diagnostik­Verfahren bis hin zu Biopharmazeutika. Die Bedeutung Letzterer nimmt ständig zu. Derzeit haben Biopharmazeutika, bezo­ gen auf den Umsatz, einen Anteil am Ge­ samtpharmamarkt von 21,4 Prozent. 14 von 49 neu zugelassenen Arzneimitteln seien Biopharmazeutika gewesen, heißt es bei Biopro Baden­Württemberg, einem Lan­

desunternehmen, das sich um den Standort kümmert. Im Südwesten seien derzeit 159 Biotech­Unternehmen angesiedelt. Zu den etwa 48 Unternehmen mit den Schwer­ punkten Entwicklung von Therapeutika oder Gewebekultur (Tissue Engineering) kommt ein innovatives Um­ feld aus Service­Dienstleis­ „Die Gesundheits­ tern und Zulieferern für die wirtschaft gehört Branche. für uns im Land Lob für den Standort kommt auch von Wirtschafts­ zu den vier minister Nils Schmid (SPD): herausragenden „Die Gesundheitswirtschaft Zukunftsmärkten.“ gehört neben den Wirtschafts­ zweigen nachhaltige Mobili­ Wirtschaftsminister tät, Informations­ und Kom­ Nils Schmid (SPD) munikationstechnik sowie Umwelttechnik für uns im Land zu den vier herausragenden Zukunftsmärkten.“ Die baden­württembergischen Pharmaunter­ nehmen seien international spitze und im Land ein Garant für das hohe Niveau unseres Gesundheitssystems und unserer Gesundheitsversorgung.

Singapur hat Baden­Württemberg abgehängt

D

ie Pharma­ und Medizintechnik­ unternehmen haben 2013 eine Wertschöpfung von mehr als zwölf Milliarden Euro erbracht, was drei Prozent der Wertschöpfung Baden­Württembergs entspricht. Der Anteil der Pharmaindustrie im Südwesten ist damit rund doppelt so hoch wie im gesamtdeutschen Vergleich (1,6 Prozent, bei einer Wertschöpfung von gut 43 Milliarden Euro). Trotz dieser hervorragenden Ausgangs­ position tut sich Baden­Württemberg schwer, neue Investitionen anzusiedeln. Und Neuansiedlungen beziehungsweise Investitionen sind der Gradmesser der At­ traktivität eines Standorts. Dies ist umso wichtiger, als Pharmastandorte hochwerti­ ge Arbeitsplätze bieten. Umso negativer ist es, dass sogar konkrete Pläne für neue For­ schungsstandorte wieder verworfen wur­ den: Boehringer Ingelheim gab geplante Investitionen in einen tiermedizinischen Forschungsstandort in Tübingen aufgrund massiver Widerstände in Politik und Bevöl­ kerung wieder auf. Die Folge: Investitionen in Höhe von 40 Millionen Euro und 80 ge­ plante Forschungsarbeitsplätze gingen nach Hannover.

Die Standorte gehören zu Netzwerken Durch Übernahmen sind viele der baden­ württembergischen Standorte Teile inter­ nationaler Produktionsnetzwerke mit internationalen Eigentümern geworden. Beispiele dafür sind die Verkäufe von Boeh­

ringer Mannheim an Roche, von Goedeke an Warner Lambert und später Pfizer oder von Ratiopharm an Teva. Dadurch müssen diese Standorte ihre Wettbewerbsfähigkeit in internationalen Netzwerken gegenüber Standorten in Osteuropa, Indien, China oder auch der Schweiz ständig nachweisen. Hinzu kommt, dass Investitionen in For­ schung und Entwicklung in der Mehrzahl der europäischen Länder, etwa der Schweiz, oder auch in Singapur, von geziel­ ter Steuerförderung profitieren. Nicht so in Deutschland oder Baden­Württemberg. Was kann Baden­Württemberg tun, um sich besser zu positionieren? Wie schnell sich Investitionen auch in Hochlohn­ Standorten stimulieren lassen, zeigt Singapur: Es zeichnet sich wie Baden­ Württemberg durch Rohstoffarmut, hohe Löhne und eine hohe Siedlungsdichte aus. Dennoch hat der Stadtstaat mit seinen 5,4 Millionen Einwohnern nicht nur dem Südwesten, sondern ganz Deutschland den Rang als Pharma­Investitionsstandort abgelaufen. Während der Wertschöpfungsanteil der Branche in Baden­Württemberg und Deutschland seit 2000 unverändert geblie­ ben ist, hat sich dieser in Singapur im sel­ ben Zeitraum von 3,5 auf gut sechs Prozent deutlich erhöht, Tendenz steigend: Allein zwischen 2011 und 2015 werden For­ schungs­ und Entwicklungsansiedlungen mit mehr als zwei Milliarden Euro staat­ licher Förderung unterstützt. Jedes der

weltweit zehn größten biopharmazeuti­ schen Unternehmen hat jetzt einen Stand­ ort in Singapur. 15 „Blockbuster­Medika­ mente“ (eine Milliarde Dollar Umsatz und mehr) werden in Singapur hergestellt.

Biopro fehlen die großen Erfolge Dieser Erfolg ist vor allem den staatlichen Anwerbeagenturen für Auslandsinvestitio­ nen, dem Economic Development Board (EDB) und der Agentur für Wissenschaft, Technologie und Forschung (A­Star), zu verdanken. Diese schaffen optimale Bedin­ gungen für investitionswillige Firmen. Für Pharma­ und Medizintechnikunterneh­ men gibt es eigens den Industriepark Bio­ polis. Über den staatlichen Innovations­ fonds Bio One Capital stehen zudem mehr als 350 Millionen Euro Kapital zur Verfü­ gung, um gezielt in innovative Nachwuchs­ unternehmen zu investieren. Auch im Süd­ westen gibt es mit der Landesgesellschaft Biopro eine Agentur, die aber in ihrer Schlagkraft und Ausstattung mit Singapur nicht vergleichbar ist und dementspre­ chend keine größeren Erfolge bei Neu­ ansiedlungen aufweisen kann. Die größte Herausforderung für das Land ist also der Mangel an Neuinvestitionen insbeson­ dere von ausländischen Fir­ men. Gezielte Neuansied­ lungen sind aber wichtig, um den Standort auch lang­ fristig zu sichern. Denn ein­ mal angesiedelt, werden Standorte in der Phar­ ma­ und Medizintech­ nik im Vergleich zu vielen anderen Bran­ Foto: Ef finger

Bei Neuansiedlungen schwächelt das Land. Die Asiaten verbuchen dank ihrer Anwerbeagenturen Erfolge. Von Martin Lösch Investitionen

chen aufgrund regulatorischer Bedingun­ gen und der hohen Bedeutung der for­ schenden Belegschaft nur selten verlagert. Dass die Pharmaindustrie investitions­ freudig ist, verdeutlicht die Eröffnung von mehr als 40 neuen Standorten in Europa seit 2004. Davon entfallen nur drei auf Ba­ den­Württemberg – unter anderem Inves­ titionen an bestehenden Standorten. Baden­Württemberg braucht deshalb eine gezielte Investitionsoffensive und die Ansiedlung neuer Standorte über die exis­ tierende Wirtschaftsförderung hinaus. Ein Anfang hierfür könnte die systematische Förderung der Kollaborationen zwischen medizinischen Fakultäten (zum Beispiel Freiburg, Heidelberg, Mannheim, Tübin­ gen und Ulm) und der Industrie sein oder das Fördern einer „Start­up­Kultur“ im Be­ reich Medizin. Ein interessantes Beispiel ist das Münchner Biotech­Cluster M4: Es bringt Wissenschaft, Industrie und Klini­ ken zusammen, um gemeinsam innovative Ideen in Richtung Marktreife zu begleiten. Grundsätzlich erfüllt Baden­Württem­ berg die Voraussetzungen, um auch künftig führend in Pharma und Medizintechnik zu bleiben. Ein Grund zum Ausruhen ist das aber nicht, sondern sollte Motivation sein, wieder Investitionen hierherzuholen.

MARTIN LÖSCH Stuttgart Martin Lösch, 47 Jahre alt, leitet das Stuttgarter Büro der Unternehmensbera­ tung McKinsey. Der studierte Agrarwissen­ schaftler arbeitet seit 1996 bei McKinsey.

Beratung Er berät Kunden bei stra­ tegischen und operativen Themen in den Bereichen Gesundheits­ wesen (mit Pharma und Medizin­ technik) sowie Nutzfahrzeuge und Konsumgüter. Lösch ist verheiratet und Vater einer Tochter. red


4 Wirtschaft in Baden-Württemberg

Wirtschaft in Baden-Württemberg 5

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2015

Das Geschäft mit der Gesundheit

Erbe produziert Geräte für die Elektromedizin.

Baden­Württemberg nimmt sowohl bei der Herstellung von Medikamenten als auch in der Medizintechnik einen Spitzenplatz ein. So vielfältig wie die Produkte sind auch die Unternehmen, die sie entwickeln und herstellen. Das Spektrum reicht von Firmenporträts

Erbe Wunden schweißen statt nähen von Deutschland und China. Möglicherweise wird irgend­ wann auch in Brasilien eine Pro­ duktionsstätte hochgezogen – auch wegen der hohen Importzölle des Landes. Bisher aber wird nur in Deutschland produziert: in Tü­ bingen und Rangendingen. Aus Tübingen kommen beispiels­ weise Hochfrequenzgeräte, mit denen Wunden geschweißt statt genäht werden können. In Ran­ gendingen werden unter ande­ rem die Sonden produziert, die an diese Geräte angeschlossen werden. Durch die dünnen Schläuche fließt ein Hochdruck­ wasserstrahl, der wie ein Skal­ pell präzise chirurgische Schnit­ te erlaubt. Zugleich wird ioni­ siertes und damit leitfähiges Argongas durch die Sonden ge­ leitet. Es verteilt elektrischen Strom fein im Gewebe, um even­ tuelle Blutungen zu stillen. Die Zeichen stehen weiter auf Expansion. Derzeit wird in Tübingen für 25 Millionen Euro die Produktions­ und Verwal­ tungsfläche verdoppelt. ey

Wala Pflanzliche Arznei – anthroposophisch konserviert 1929 setzte der Chemiker Ru­ dolf Hauschka Rosenblätter sieben Tage lang abwechselnd Licht und Dunkelheit, Kälte und Wärme, Bewegung und Ruhe aus – er wollte damit deren Zersetzungsprozess ent­ gegenwirken und sie natürlich konservieren. Der Anthropo­ soph Rudolf Steiner hatte ihn auf diese Idee gebracht. Daraus entstand ein Unternehmen mit einem Umsatz von heute 110 Millionen Euro: Wala mit Sitz in Eckwälden, einem Dorf bei Bad Boll (Kreis Göppingen). Seit der Gründung im Jahr 1935 hat Wala zunächst vor allem anthroposophische Arz­ neimittel verkauft, die auf pflanzlichen und homöopathi­ schen Substanzen basieren. Seit 1967 produziert das schwäbische Unternehmen

Ratiopharm Unter neuer Flagge März 2010: Das Firmenimpe­ rium des Blaubeurer Unterneh­ mers Adolf Merckle ist zusam­ mengebrochen, der Firmen­ patriarch tot. Die Familie ist gezwungen, die Perle der Merck­ le­Gruppe zu verkaufen: Ratio­ pharm. Zum Zug kommt der bör­ sennotierte israelische Generi­ kakonzern Teva Pharmaceutical mit einem Kaufpreis von 3,6 Mil­ liarden Euro. Mit einem Schlag avanciert Teva zur Nummer zwei auf dem deutschen Markt für Nachahmerpräparate und zur Nummer eins in Europa. Danach wurde es wieder still um das Ulmer Unternehmen. Befürchtungen, es könnte zu einem Personalkahlschlag kom­ men, indem Teva auswärtig produzierte Präparate in die Schachteln von Ratiopharm steckt, bewahrheiteten sich nicht. Weltweit betreibt Teva 73 Produktionsanlagen, be­ schäftigt rund 45 000 Mitarbei­ ter. Ulm aber machten die Israe­ lis zur ihrer Deutschlandzentra­

le und zur Forschungsstation für die Entwicklung neuer Ge­ nerikaversionen, in die kräftig investiert wurde. In die Fabrik im benachbarten Blaubeuren, wo Nasenspray produziert wird, flossen 30 Millionen Euro. In Deutschland arbeiten ak­ tuell rund 3140 Teva­Mitarbei­ ter. Nach Unternehmensanga­ ben sind im Jahr 2013 von den deutschen Fabriken 320 Millio­ nen Packungen Arzneimittel produziert worden; unter ande­ rem acht Milliarden Tabletten und Kapseln, drei Millionen Li­ ter flüssige Arzneimittel, 1000 Tonnen Salben und 140 Millio­ nen Stück sterile Arzneimittel. Längst ist Ratiopharm nicht nur Nachahmer, sondern entwi­ ckelt in hohem Maß auch eigene Präparate. Auslaufende eigene Patente ließen zuletzt die Ge­ schäftszahlen schwanken. Die Teva­Gruppe erzielte im Jahr 2013 einen weltweiten Kon­ zernumsatz von 20,3 Milliarden Dollar. rub

Das weiße Rechteck, das in der Petrischale schwimmt, sieht aus wie ein feuchtes Stück Tuch. Tatsächlich handelt es sich um ein High­Tech­Trägermaterial, auf dem im Labor der Reutlin­ ger Tetec AG neue Knorpelzel­ len wachsen sollen. Ist das Ge­ webe mit Zellen besiedelt, kann es ein mehrere Quadratzenti­ meter großes Knorpelstück in einem geschädigten Kniegelenk ersetzen. Der Clou: weil die Zel­ len für den Ersatzknorpel vom Patienten selbst stammen, gibt es keine Abstoßung. „Seit 2003 wurden rund 10 000 Patienten mit Kniever­ letzungen mit unserem Ersatz­ knorpel behandelt“, sagt Chris­ toph Gaissmaier. Der Mediziner hat das Unternehmen im Jahr 2000 gegründet und führt es heute zusammen mit seinem Vorstandskollegen Klaus Mal­ eck. „Tetec hatte damals den Luxus, dass sich Aesculap von Anfang an für uns interessiert hat“, erzählt Maleck. Damit sei die meist schwierige Suche nach Risikokapital weggefallen. Heu­ te hält Aesculap – seinerseits eine Tochter des Medizintech­

Hartmann AG Medizinprodukte von der Ostalb Zu den Kunden der Hart­ mann AG gehören Kliniken und Arztpraxen genauso wie häus­ liche Pflegedienste, Alten­ und Pflegeheime. Die Einrichtun­ gen beziehen Produkte zur Wundbehandlung, Inkonti­ nenzhygiene und Infektions­ prophylaxe; dazu gehören Wundauflagen, Fixierbinden und Pflaster, Erwachsenenwin­ deln und Krankenunterlagen sowie Einweginstrumente für den OP­Bereich, OP­Beklei­ dung und Erste­Hilfe­Sets. Seit Mitte 2013 steht An­ dreas Joehle an der Spitze des Hartmann­Vorstands. Der Ma­ nager, Jahrgang 1961, kann auf mehrere Jahrzehnte Erfahrung in der internationalen Medi­ zinindustrie bauen. Zu seinen früheren Stationen zählen die Medizinsparte des US­Misch­ konzerns 3M, der dänische Fa­ milienkonzern Coloplast, der Schweizer Marktführer für Medizintechnik Medtronic und die schwedische Mölnlycke Health Care. Joehles oberstes Ziel ist es, „Hartmann zu einem profitablen Weltklasseunter­ nehmen zu machen“. tht

Boehringer Ingelheim produziert in Biberach mit Zellkulturen Biopharmazeutika – auch für andere Pharmahersteller.

nikriesen B. Braun Melsungen – 93 Prozent an Tetec. Mit den Therapieerfolgen ihres Hauptprodukts Novocart 3D sind die Reutlinger sehr zufrieden. Gaissmaier zeigt ein Diagramm, demzufolge selbst bei größeren Knorpelschäden in vier von fünf Fällen die Thera­ pieziele hinsichtlich Schmerz­ freiheit, Beweglichkeit und Belastbarkeit erreicht werden. „Bei kleineren Defekten liegt die Quote bei bis zu 95 Prozent“, sagt er. Ab einem gewissen Grad der Degeneration helfe aber nur noch eine Prothese. 2016 will das Unternehmen, das sich auf seinem Feld als deutscher Marktführer sieht, eine Therapie für Bandschei­ benvorfälle auf den Markt brin­ gen. Zielgruppe sind Patienten, bei denen das Knorpelpolster zwischen zwei Wirbeln entfernt werden musste. Zur Behand­ lung werden Knorpelzellen zu­ sammen mit einer Art Härter an die betroffene Stelle gespritzt, wo das Material sich dann zu einer Ersatz­Bandscheibe ver­ festigt. Pro Knie erhält Tetec laut Maleck rund 3500 Euro von

den Krankenkassen, was etwa die Hälfte der Kosten decke. Er hofft aber auf eine Reform des Fallpauschalen­Systems. Wenn man die geringere Zahl von Krankheitstagen berücksichti­ ge, sei die Ersatzknorpel­Thera­ pie von Knie oder Bandscheibe auch bei höheren Vergütungs­ sätzen volkswirtschaftlich sinn­ voll, meint der Tetec­Vorstand. In den USA würden pro Knie 30 000 Dollar bezahlt. Wer mit sogenannter rege­ nerativer Medizin Geld verdie­ nen wolle, habe es in Deutsch­ land derzeit nicht leicht, resü­ miert Maleck: „Da gibt es ein regelrechtes Firmensterben.“ Dazu trügen auch die seiner An­ sicht nach extrem hohen Zulas­ sungshürden bei, die denen für neue Arzneimittel entsprächen. Doch die Zukunftschancen sei­ en gut – erst recht mit einem starken Mutterkonzern im Rü­ cken. Tetec will weiter zweistel­ lig pro Jahr wachsen. 2014 habe man mit 62 Mitarbeitern einen Umsatz „im mittleren einstelli­ gen Millionenbereich“ erzielt. Nächstes großes Projekt ist die Züchtung von Hautgewebe. lud

Während Wala früher seine Produkte ausschließlich über Apotheken und Bioläden ver­ trieb, unterhält das Unterneh­ men seit wenigen Jahren auch eigene Dr.­Hauschka­Counter in Kaufhäusern. Im Juli 2013 hat das Bundeskartellamt den Kosmetik­ und Arzneimittel­ hersteller wegen unzulässiger Vorgaben an seine Händler zu einer Millionenstrafe ver­ urteilt – was in der Folge zu Umsatzeinbußen führte. Bei Wala lege man ohnedies nicht viel Wert auf Kennzahlen wie Umsatz, Gewinn oder Marktanteile, wie Johannes Stellmann, Vorsitzender der Geschäftsleitung, gerne be­ tont. Zudem werden die rund 800 Mitarbeiter am Ende eines erfolgreichen Geschäftsjahres am Erfolg beteiligt. noa

Vetter füllt Medikamente unter Steril­ bedingungen in gebrauchsfertige Spritzen.

Vetter Spritzen für den Weltmarkt

Boehringer Ingelheim Die Zellprogrammierer von Biberach

Ratiopharm in Ulm ist auf die Herstellung von Nachahmerpräparaten (Generika) spezialisiert.

auch Kosmetik, die unter dem Namen „Dr. Hauschka Kosme­ tik“ firmiert und die mittler­ weile zwei Drittel der Erlöse ausmacht. Wala beliefert in­ zwischen 40 Länder mit seinen 130 verschiedenen Kosmetika und 900 Arzneimitteln. Die meisten der Gewächse, die für die Herstellung der Produkte verwendet werden, gedeihen im firmeneigenen, 15 000 Quadratmeter großen Heilpflanzengarten. Ein Teil der Zutaten kommt aus dem Ausland – wie etwa das Rosen­ öl, das aus Afghanistan impor­ tiert wird. Auch heute noch werden die Kräuter nach dem Zerstampfen nach der Metho­ de behandelt, die der aus Wien stammende Firmengründer Rudolf Hauschka vor mehr als 80 Jahren entwickelt hat.

Tetec AG Ersatzknorpel aus körpereigenen Zellen

Boehringer Ingelheim ist ein Pharmaunternehmen im Fami­ lienbesitz, das 2013 mit knapp 50 000 Mitarbeitern einen Umsatz von 14,1 Milliarden Euro erzielt hat. Einen gewich­ tigen Anteil daran hat, neben dem Stammsitz in Rheinland­ Pfalz, das Werk in Biberach. In Oberschwaben arbeiten gut 5200 der insgesamt 14 000 deutschen Mitarbeiter an der Entwicklung und Herstellung von Biopharmazeutika mit Hil­ fe von Mikroorganismen und Zellkulturen. Durch die gentechnische Programmierung von Zellkul­ turen schaffen es die Bibera­

cher, bestimmte Eiweißmole­ küle wie menschliche Proteine oder Antikörper in großer Menge und Reinheit herzu­ stellen. Diese Wirkstoffe sind Grundlage einer ganzen Reihe von Medikamenten, je nach „Bauplan“ zur Behandlung von Krebs, Rheuma, Schlaganfall oder Herzinfarkt. Die Biberacher Produk­ tionsanlage gehört zu den größten ihrer Art weltweit, auch andere Pharmaunter­ nehmen lassen hier im Auftrag Medikamente herstellen. Ein großer Teil der Produktion geht in die USA. Das Wachs­ tum ist seit Jahren ungebro­

chen. Erst im Dezember ist ein neues, 50 Millionen Euro teu­ res „Technikum“ eröffnet wor­ den. In dessen Labors und Re­ aktoren werden jetzt Wirkstof­ fe in Mengen von bis zu 100 Kilogramm hergestellt. In Dortmund produziert Boehringer Ingelheim einen Tascheninhalator, in Hanno­ ver befindet sich der For­ schungsstandort für Tierimpf­ stoffe in Europa. Keine dieser Städte dürfte sich jedoch mehr über den Arbeitgeber Boehrin­ ger Ingelheim freuen als Bibe­ rach. Der Konzern macht die Mittelstadt zum dauerhaften Gewerbesteuerkrösus. rub

iotou, tetec, StZ dpa, Erbe, fotolia, Panay

Die Hartmann AG beschäftigt welt­ weit rund 10 000 Mitarbeiter, davon 4000 in Deutschland.

Die Geschichte des ostwürt­ tembergischen Medizin­ und Pflegeprodukte­Herstellers Hartmann AG reicht mehr als 140 Jahre zurück: 1873 startete das sechs Jahre zuvor von Paul Hartmann gegründete Unter­ nehmen „Paul Hartmann – Bleiche, Färberei und Appre­ turanstalt“ mit der Produktion von Verbandwatte. 1874 folgte die Herstellung von Wundver­ bänden. Mit Hilfe seines Soh­ nes Albert baute Paul Hart­ mann seinen Betrieb im Lauf der Jahre zur Verbandstoff­ fabrik aus und stellte als Erster in Deutschland Verbandstoffe in industriellem Maßstab her. Heute zählt die Gruppe mehr als 10 000 Mitarbeiter; die Hälfte der 4000 deutschen Beschäftigten arbeitet am Fir­ mensitz in Heidenheim und im benachbarten Herbrechtingen. Der Umsatz erreichte 2013 mit 1,79 Milliarden Euro einen neu­ en Rekord (plus 3,5 Prozent). Rund zwei Drittel der Umsätze wurden im Ausland erwirt­ schaftet. Das Konzernergebnis verbesserte sich um zwölf Pro­ zent auf 62,5 Millionen Euro.

Die Pflanzen, die Wala zu homöopathischer Arznei und Kosmetik verarbeitet, wachsen zum Teil im eigenen Garten.

Implantate aus eigenen Knorpelzellen können geschädigte Kniegelenke wieder fit machen.

Fotos: Boehringer, dapd,

„Die Ärzte, die hier an unseren Produkten ausgebildet werden, kehren später in ihre Länder zurück und kaufen diese dann.“ Christian Erbe, der Chef des gleichnamigen Tübinger Medi­ zintechnikherstellers, redet über Kuba. „Kuba ist das Ausbil­ dungszentrum für Ärzte in La­ teinamerika“, sagt Erbe. „So alt die Autos sind, so modern ist das Gesundheitswesen.“ Das 1847 in Tübingen gegründete Unter­ nehmen verkauft in Kuba seit 50 Jahren medizintechnische Ge­ räte, nun soll Lateinamerika noch besser erschlossen wer­ den. So wurde im vergangenen Frühjahr eine Niederlassung in Lima (Peru) gegründet. In Lateinamerika gebe es noch ein großes Wachstums­ potenzial, meint der Chef. Erst ein Prozent des Umsatzes stam­ me von dort. Das Unternehmen mit 850 Beschäftigten will den Umsatz 2015 von 180 Millionen auf 190 Millionen Euro steigern. 87 Prozent der Erlöse kommen aus dem Ausland, größter Ein­ zelmarkt sind die USA, gefolgt

Konzernen mit Tausenden Mitarbeitern bis hin zu mittelständischen Traditionsbetrieben, die oft auf eine mehr als 100­jährige Geschichte zurückblicken können. Beispielhaft stellen wir hier sieben Unternehmen aus der Gesundheitsbranche vor.

Ein Apotheker als Unterneh­ mensgründer, das ist auch die Ursprungsgeschichte des Phar­ madienstleisters Vetter im oberschwäbischen Ravensburg. 1950 pachtete Helmut Vetter die Marien­Apotheke und ent­ wickelte ein Magenmittel, das bis in die USA exportiert wurde. Den rasanten Aufschwung, den das Unternehmen seit der Jahrtausendwende nahm, hat der Gründervater nicht mehr erlebt. Vetter ist heute bekannt als weltweit agierender Sprit­ zenabfüller. Mit rund 3300 Mitarbeitern ist im Jahr 2013 ein Umsatz von 406 Millionen Euro erwirtschaftet worden. Annähernd die Hälfte der Pro­ duktion geht in die USA: Steril abgefüllte und für die ärztliche Anwendung verpackte Spitzen und Injektionssysteme, zum Beispiel auch zur Behandlung von Krebs, multipler Sklerose

oder schwerer rheumatischer Arthritis. Drei Fertigungsstätten unterhält Vetter in Ravensburg, eine weitere in Chicago. Die Er­ fahrung mit dem Zusammen­ wirken von Wirkstoffen und Verpackung sichert Vetter einen Vorsprung. Die Ravens­ burger wissen, welche Medika­ mente etwa mit Glas oder Sili­ kon in Wechselwirkung treten können, und ersparen so den Auftraggebern oft lange und teure Testreihen. So kommen Pharmahersteller schneller an internationale Zulassungen. Vetter ist immer im Fami­ lienbesitz geblieben. Udo Vet­ ter ist Vorsitzender des Unter­ nehmensbeirats. Er lässt weiter stark investieren. Die laufende Erweiterung eines Zentrums für optische Kontrolle und Lo­ gistik und weiterer Standorte kostet 50 Millionen Euro. rub


6 Wirtschaft in Baden-Württemberg

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2015

Die Herstellung chirurgischer Geräte erfordert viel Geschick und langjährige Erfahrung. Auf unserem Bild überprüft eine Chirurgiemechanikerin bei Aesculap in Tuttlingen einen Gefäß­Clip.

Foto: dpa

Die Erben der Messermacher 400 Unternehmen, 8000 Beschäftigte – und alle aus derselben Branche: Das Medical Valley von Tuttlingen ist Produktionsstätte und internationaler Marktplatz. Von Rüdiger Bäßler Medizintechnik

V

or einiger Zeit war das südko­ reanische Fernsehen bei Hanns­Peter Knaebel, dem Vorstandschef von Aesculap. Lächelnd hörten die Gäste, was der gut zwei Meter große deutsche Mana­ ger zur Geschäftsentwicklung zu sagen hatte. Umsatz 2013: 1,45 Milliarden Euro, 10 600 Mitarbeiter weltweit, davon 3300 in Tuttlingen. Und dann fragten die Fern­ sehleute aus dem Samsung­Land, weshalb Aesculap nicht längst die ganze restliche Konkurrenz vor Ort plattgemacht habe. „Wir wollen Wettbewerb, denn er stimu­ liert uns in vielerlei Hinsicht“, hat Knaebel geantwortet. Da staunten die Gäste, und womöglich bekamen sie eine Ahnung da­ von, dass in Tuttlingen mit das Beste anzu­ treffen ist, was es mit dem von den Angel­ sachsen geprägten Begriff „German Mittel­ stand“ auf sich hat. „In Korea gibt es überhaupt keinen Mittelstand“, sagt Knae­ bel in seinem Büro hoch über dem Tuttlin­ ger Aesculap­Platz. Konkur­ „Wir wollen renz werde durch den omni­ Wettbewerb, denn präsenten Samsung­Konzern er stimuliert uns in verschluckt oder zur Aufgabe gezwungen. vielerlei Hinsicht.“ Nun ist die Aesculap AG selbst eine mächtige Spielerin Aesculap­Chef Hanns­Peter Knaebel weltweit. Alles, was modern ausgebildete Operateure brau­ chen, in jeder Ecke der Welt, wollen die Tuttlinger bauen und liefern können. Nicht weniger ist ihr Anspruch. Rund 90 000 Ar­ tikel fertigt das Unternehmen, gruppiert in knapp 4000 Produktfamilien von der Pin­ zette bis zur Hüftprothese. Aber um diesen Tanker herum – um ein nautisches Bild zu gebrauchen – wuseln Hunderte Beiboote, und manches davon wurde von Aesculap aus zu Wasser gelassen. Die Kleinen versu­ chen, schneller zu sein, gewitzter oder spe­ zieller. Das gelingt. Mehr als 400 Unter­ nehmen der Medizintechnik haben sich bis heute im Kreis Tuttlingen angesiedelt, sie

alle bilden diesen besonderen Branchen­ cluster mit rund 8000 Beschäftigten. Peter Lazic (63) ist einer dieser Klein­ unternehmer und ein typisches Beispiel für die Tuttlinger Fortpflanzungsmechanis­ men. Bei Aesculap war er einst für die Pro­ duktion von Aneurysmen­Clips zuständig. Ein Aneurysma ist eine Arterienerweite­ rung, ein sich oft unbemerkt bildender Blutsack, von dem Lebensgefahr ausgehen kann. Eine Operationsmethode ist es, die Blutzufuhr zu den Aussackungen abzu­ klemmen. 1988 machte sich Peter Lazic selbstständig, gründete zwei Jahre später eine eigene Gesellschaft ganz in der Nähe der Aesculap­Zentrale. Sie wuchs bis heute zu einem Spezialisten heran, der 130 Arten und Formen von Klemmen und Anlegezan­ gen produziert. Demnächst sind drei Söhne mit im Unternehmen, Sven Lazic (36) ist der Kaufmann der Familie. Mit 30 Mit­ arbeitern, erzählt er, produziere die Firma jährlich rund 30 000 Clips für Kliniken in 25 Ländern. Den Umsatz gibt Lazic mit rund drei Millionen Euro an. Wer klein anfängt, braucht mancherlei Hilfe, zum Beispiel im Vertrieb. Peter Lazic, erzählt der Sohn, habe einst „das klassische Tuttlinger Vertriebsnetz genommen“. Was darunter zu verstehen ist, erklärt Gerhard Halder, Wissenschaftler an der Universität Tübingen und Spezialist für Wirtschafts­ geografie. „Tuttlingen ist nicht nur Produk­ tionsstätte, sondern auch Marktplatz. Aus aller Welt kommen Einkäufer hierher, um sich einzudecken und zu informieren“, sagt er. Zwischen 50 und 70 Vertriebshändler, klein und hoch spezialisiert, hätten in Tutt­ lingen ihre Büros. Was arabische Ärzte an Handwerkszeug wollen oder Operateure in Sibirien – im Tuttlinger Händlernetz lau­ fen alle Fäden zusammen, sagt der Wissen­ schaftler. Gerhard Halder hat 2005 den Tuttlinger Medizintechnik­Cluster zum Thema sei­ ner Doktorarbeit gemacht. Er hat beschrie­

ben, wie es möglich wurde, dass die Tuttlin­ ger Unternehmen den Weltmarkt erober­ ten und andere Standorte wie Solingen, Sheffield oder Paris in die Knie zwangen. Ein in Tuttlingen ausgebildeter Chirurgie­ mechaniker sei nach dreieinhalb Jahren fertig, sagt Halder, aber erst nach zehn Jah­ ren ein wahrer Könner. Halder nennt das „implizites Wissen“ oder „Erfahrungswis­ sen“. Es gebe im Landkreis zum Beispiel OP­Scheren­Macher, deren Kunst in Bezug auf Präzision, Gewicht, Ergonomie und Materiallebensdauer so hoch sei, dass kein Roboter sie nachahmen könne. „Das krie­ gen auch die Amerikaner mit ihrem Ausbil­ dungssystem nicht hin“, sagt der Tübinger. Der Neid sei groß. „Tuttlingen ist den USA ein Riesendorn im Auge.“ Zum Erfolgsrezept im Donautal gehört außerdem das Innovationstempo. Der „scharfe zwischenbetriebliche Wettbe­ werb“ in Tuttlingen, der Kampf um kreati­ ve Ideen, Konzepte und Fachpersonal trei­ be den ganzen Standort zu Höchstleistun­ gen. Nur selten aber komme es zu Fraternisierungen zwischen den Unter­ nehmen. So wie in den 90er Jahren, erzählt Halder, als eine neue Variante der tödlich verlaufenden Creutzfeldt­Jakob­Krank­ heit die Öffentlichkeit aufschreckte. Da hätten sich die Tuttlinger Hersteller zusammengesetzt und beratschlagt, wie chirurgische Instrumente so sterilisiert werden könnten, dass eine Kontamination ausgeschlossen ist. Es ging damals darum, den Herstellern von Einweg­Operations­ besteck nicht das Feld zu öffnen. Am Ende habe der Beschluss gestanden, gemeinsam einen externen Dienstleister mit der Ver­ besserung von Entkeimungsprozessen zu beauftragen. „Das war ein voller Erfolg“, erinnert sich Halder. Im Tuttlinger Tal, im Schatten von Aes­ culap und der Karl­Storz­Gruppe, sind schon Geschäftsideen groß geworden, von denen der Laie nichts ahnt. Wie sich der schwere Stahl einer Bandscheiben­Anlege­ zange anfühlt oder wie schwerelos ein Au­ genlidspreizer auf der Handfläche liegt, das weiß zum Beispiel Bernd Müller. Mit seiner Firma Acig verschafft er Einkäufern aus aller Welt haptische Erlebnisse und damit Anhaltspunkte für die Kaufentscheidung.

„Was ich mache, ist Bezugsquellenbera­ tung“, sagt Müller. Das schafft er mit Hilfe von gläsernen Vitrinen, die er mittlerweile an 90 Tuttlin­ ger Hersteller vermietet hat, aufgebaut in einem neuen zweistöckigen Gebäude in einer Gewerbestraße, die in den meisten Navigationssystemen noch gar nicht gespeichert ist. Die „Das kriegen auch Tuttlinger Produzenten nut­ die Amerikaner mit zen diesen Showroom als Mar­ ihrem Ausbildungs­ ketinginstrument. Es ist ein Reich aus Knochenschrauben, system nicht hin. Pinzetten, Kanülen oder Son­ Tuttlingen ist den den. Hier eine Tuttlinger Fir­ USA ein Riesendorn ma, die sich nur auf die Kolo­ rierung von Griffteilen spezia­ im Auge.“ lisiert hat, dort eine, die OP­ Der Wirtschaftsgeograf Besteck vor dem Versand steril Gerhard Halder verpackt, an anderer Stelle ein Beschichter, der auf Zangen und Scheren blendarme, kratzfeste und keimresistente Lacke aufbringt. Es komme schon öfter mal vor, sagt der Unternehmer, dass er Interes­ senten an Ort und Stelle „ins Auto packt und zum Hersteller fährt“. Neben Acig steht noch ein weiteres neu­ es Firmengebäude, spezialisiert wiederum auf die digitale Dokumentenarchivierung. Nach dem Medizinproduktegesetz muss jedes chirurgische Instrument zertifiziert und im Herstellungsprozess rückverfolgbar sein, und zwar umso lückenloser, je prekä­ rer der Einsatzbereich ist. So bekommen jeder Herzkatheter und jede Gefäßschere einen „Lebenslauf“. Auch die bei Hirnope­ rationen eingesetzten Aneurysmen­Clips von Lazic zum Beispiel liegen in der schärfs­ ten Verordnungsklasse. Das Anlegen und Speichern von Seriennummern, das Fest­ halten von Stichprobenkontrollen und Aus­ lieferungsprozessen füllte, wenn man alles auf Papier druckte, ganze Bücherwände. Die Leute vom südkoreanischen Fernse­ hen sind auch bei Bernd Müller gewesen. Auch ihn haben sie gefragt, weshalb Aescu­ lap nicht alles „kaputt“ macht. Er hat ihnen gesagt, dass das Medizintechnik­Business größer sei als der größte Hersteller, im Übrigen auf langjährigem Vertrauen und „absoluter Loyalität“ fuße. „Tuttlinger sind treu“, schob er nach. Ob die Koreaner ihn verstanden habe, weiß Müller nicht.

Mit Biotechnologie zu neuen Therapien In der Forschung ist Baden­Württemberg gut aufgestellt. Doch junge Firmen kommen oft schwer an Geld. Von Werner Ludwig Standort

B

aden­Württemberg hat nicht nur eine stark entwickelte Pharma­ und Medi­ zintechnikbranche. Der Südwesten ist auch ein bedeutender Biotechnologie­ standort. Rund 22 000 Menschen arbeiten nach Angaben der landeseigenen Förder­ gesellschaft Biopro Baden­Württemberg in dieser Branche. Sie entwickeln unter ande­ rem neue Krebstherapien auf Basis immu­ nologischer oder gentechnischer Verfah­ ren, molekularbiologische Diagnoseme­ thoden und Pharmawirkstoffe oder züchten aus körpereigenen Zellen Ersatzgewebe für den Einsatz in der rege­ nerativen Medizin. Die Biotech­Branche ist geprägt von vielen Kleinst­ und Kleinunternehmen.

Knapp die Hälfte der bei Biopro registrier­ ten Unternehmen hat weniger als zehn Mitarbeiter, in 80 Prozent der Betriebe sind weniger als 50 Menschen beschäftigt. Auf dem Feld der Biotechnologie sind aber auch deutlich größere Unternehmen wie Boehringer Ingelheim (Biberach), Ratio­ pharm/Teva (Ulm) oder Rentschler (Laup­ heim) tätig, die mit Zellkulturen biophar­ mazeutische Wirkstoffe herstellen. Wie viele Gründer tun sich auch junge Biotech­Firmen schwer, genügend Risiko­ kapital zu finden. Forschung und Entwick­ lung auf diesem Gebiet sind in der Regel teuer und personalintensiv. Trotzdem ist in vielen Fällen nicht sicher, ob am Ende ein verwertbares Produkt herauskommt.

Junge Branchenunternehmen mit vielver­ sprechenden Therapieansätzen finden teil­ weise auch Unterschlupf bei etablierten Konzernen, die sich so Zugang zu neuen Wirkstoffen und Technologien verschaf­ fen. So gehört die Reutlinger Tetec AG, die Ersatzknorpel für geschädigte Gelenke produziert, zum Medizintechnikriesen B. Braun. Der Heidelberger Proteinspezia­ list Cellzome ist eine Tochterfirma des US­Pharmariesen Glaxo Smith Kline. Die Fördergesellschaft Biopro, die vom Wirtschafts­ und Wissenschaftsministe­ rium getragen wird, weist für Baden­Würt­ temberg insgesamt fünf regionale Biotech­ nologieschwerpunkte aus: die Region Rhein­Neckar, den Großraum Stuttgart, Freiburg, Ulm und den Bodenseeraum. Eine entscheidende Rolle für die Innova­ tionskraft der Branche spielt die große Zahl an öffentlichen Forschungseinrichtungen im Land, die auf dem Gebiet der Lebenswis­

senschaften tätig sind. Dazu zählen die Uni­ versitäten Freiburg, Heidelberg, Hohen­ heim, Karlsruhe, Konstanz, Stuttgart, Tü­ bingen und Ulm sowie die elf Hochschulen für angewandte Wissenschaften in Mann­ heim, Albstadt­Sigmaringen, Furtwangen, Heilbronn, Aalen, Biberach, Nürtingen, Reutlingen, Esslingen, Offenburg und Isny.

VIELFÄLTIGE ANWENDUNGSMÖGLICHKEITEN Prinzip Unter Biotechnologie ver­ steht man den gezielten Einsatz von Organismen, Zellen oder Enzymen zu unterschiedlichsten Zwecken. Dazu gehört die Produk­ tion pharmazeutischer Wirkstoffe auf Basis biologischer Moleküle, aber auch die Nutzung von Mikro­ organismen wie Hefen oder Bak­ terien zur Herstellung oder Halt­ barmachung von Lebensmitteln.

Beispiele sind Brot, Sauerkraut, Bier, Wein oder Käse und Joghurt. Gebiete Je nach Anwendungsge­ biet unterscheidet man zwischen roter (Medizin), grüner (Landwirt­ schaft) und weißer Biotechnologie (Industrie). Molekularbiologie und Gentechnik haben die Möglichkei­ ten auf allen drei Feldern beträcht­ lich erweitert. lud


Wirtschaft in Baden-Württemberg 7

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2015

Boom­Markt Medizintechnik Deutsche Firmen gehören zu den führenden Herstellern. Die Krankenkassen kritisieren fehlerhafte Produkte. Von Andreas Schröder High­Tech

D

as globale Geschäft mit der Gesundheit wächst seit Jahren und verspricht noch lukrativer zu werden. Die demografische Entwicklung in den Industrie­ ländern, der medizinisch­technische Fort­ schritt, das wachsende Gesundheitsbe­ wusstsein breiter Bevölkerungskreise und der zunehmende Wohlstand beispielsweise in Asien und Südamerika werden auch in den kommenden Jahren für spürbares Wachstum in der Gesundheitswirtschaft sorgen. Weltweit investiere kein anderer Wirtschaftszweig außer der Datenver­ arbeitungs­ und Elektronikindustrie so viel in Forschung und Entwicklung, wie Stu­ dien unter anderem des Beratungsunter­ nehmens Booz & Company zeigen; dies gelte insbesondere für die Biotechnologie und die Medizintechnik. Das Volumen des globalen Medizintech­ nikmarktes wird laut Studien jährlich auf etwa 350 Milliarden Dollar geschätzt. Größter Markt für Medizintechnikproduk­ te sind die USA mit einem Volumen von et­ wa 120 Milliarden Dollar (2012) und einem Marktanteil nach Umsatz von 40 Prozent. Länder in Osteuropa, Lateinamerika und Asien, die bei der Gesundheitsversorgung Nachholbedarf haben, gelten ebenfalls als attraktive Absatzmärkte. So sollen bei­ spielsweise in China in den kommenden Jahren hohe zweistellige Milliardenbeträ­ ge in neue Krankenhäuser investiert wer­ den. In den Industrieländern rechnen die Hersteller zwar nicht mit einem starken KASSEN DREHEN EIN GROSSES RAD Wachstum, aber al­ Kostenanstieg Die gesetzlichen Kranken­ lein schon durch die kassen in Deutschland haben nach den zunehmend alternde neuesten verfügbaren Zahlen 2013 knapp Bevölkerung wird die 183 Milliarden Euro für Leistungen rund um Nachfrage nach Ge­ die Medizin und die Gesundheit ihrer etwa sundheitsprodukten 70 Millionen Versicherten ausgegeben. weiter steigen. Nach Angaben des Spitzenverbandes der In Deutschland gesetzlichen Kassen (GKV) sind die Kosten, haben die export­ die die 124 gesetzlichen Kassen übernommen orientierten Bran­ haben, damit innerhalb von fünf Jahren um chen der Gesund­ mehr als 20 Prozent geklettert. heitswirtschaft laut Studien des Deut­ Bereiche Mit knapp 65 Milliarden Euro schen Industrie­ und schlugen 2013 allein die Kosten für Kranken­ Handelskammertages hausbehandlungen zu Buche. Der zweitgrößte (DIHK) weiter hohe Posten ist nach Angaben der GKV die „ärzt­ Exporterwartungen. liche Behandlung“ mit knapp 32 Milliarden Aktuell liegt die Ex­ Euro. An dritter Stelle folgen die Ausgaben portquote bei mehr für Arzneimittel mit etwa 30 Milliarden Euro. als 60 Prozent. Krankengeld, zahnärztliche Behandlung (ohne Der Gesamtum­ Zahnersatz) sind mit je knapp zehn Milliarden satz der Medizintech­ Euro weitere Großausgaben der Kassen. nikunternehmen stieg in Deutschland nach Privatversicherung In den privaten Kranken­ neuesten Zahlen des versicherungen (PKV) waren Ende 2013 Bundesverbandes Me­ knapp neun Millionen Menschen voll kranken­ dizintechnik 2012 um versichert. Die Beitragseinnahmen in diesem rund vier Prozent auf Bereich lagen nach Angaben des Verbandes 22,4 Milliarden Euro. PKV bei knapp 34 Milliarden Euro (plus Der Auslandsumsatz 0,7 Prozent). Die Versicherungsleistungen legte um fast sieben der PKV stiegen 2013 um 4,0 Prozent Prozent auf 15,1 Mil­ auf 23,4 Milliarden Euro. Ende 2013 hatte liarden Euro zu, der der PKV­Verband 50 Mitglieder. sö Umsatz im Inland stagnierte dagegen. Der internationale Vergleich zeige, dass Deutschland mit einem Welthandelsanteil bei medizintechnischen Produkten von 14,6 Prozent nach den USA (30,9 Prozent), aber deutlich vor Japan (5,5 Prozent) an zweiter Stelle rangiert. Auch bezogen auf Umsatz, Wertschöpfung und Beschäftigung liegen die USA, Deutschland und Japan auf den vorderen Plätzen. Die Medizinproduktebranche in Deutschland ist laut Bundesverband mit­ telständisch geprägt und besteht aus vielen Produktbereichen, in denen die Unterneh­ men jeweils zu den Weltmarktführern ge­ hörten; beispielsweise das Bad Homburger Unternehmen Fresenius Medical Care bei der Dialyse, B. Braun (Melsungen) bei Pro­ dukten für die Intensivmedizin, Otto Bock (Duderstadt) in der Prothetik oder das Heidenheimer Unternehmen Hartmann bei Inkontinenzhilfen. Als Zentrum der Medizintechnik gilt Tuttlingen mit etwa 400 Unternehmen, von denen die Aescu­ lap AG das größte ist; Aesculap gehört seit

GESUNDHEITSAUSGABEN STEIGEN Leistungsausgaben insgesamt Angaben in Milliarden Euro

182,8

160,4

164,9

168,7

173,2

150,9 150 2008 StZ-Grafik: jev

2009

2010

2011

Neueste Technik zum Wohle des Patienten ist teuer. Die Hersteller verlangen für ihre Innovationen entsprechendes Geld, die Krankenkassen versuchen die Ausgaben im Rahmen zu halten. Unser Bild zeigt ein stereoskopischen Ope­ rationsmikroskop im Einsatz, dessen Bilder auch live zu anderen Ärzten übertragen werden können. Foto: dpa Brustimplantaten ein CE­Zeichen ausrei­ chen soll wie für einen Toaster“, stellte der Chef des AOK­Bundesverbandes, Jürgen Graalmann, unlängst fest. Die Medizintechnik­Verband weist die Kritik zurück, die Unternehmen beklagen ihrerseits „eine innovationsfeindliche Politik der Krankenkassen“, das Erstat­ tungsniveau sei zu niedrig. Die Branche hält die CE­Prüfstandards für ausrei­

chend; Medizinprodukte durchliefen um­ fangreiche technische und klinische Tests, bevor sie in klinischen Studien erprobt und beim Patienten angewendet würden. So würden Herzschrittmacher mehr als 40 000 Stunden geprüft. Insgesamt seien mehr als 100 zulassungsrelevante Normen und zusätzlich ebenso viele unterneh­ menseigene Normen für Herzschritt­ macher zu beachten.

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1998 zu B. Braun, stellt Produkte für die Chirurgie her und macht mit weltweit mehr als 10 000 Mitarbeitern etwa 1,4 Mil­ liarden Euro Umsatz. Die größten Medizin­ produkte­Hersteller der Welt setzen deut­ lich mehr um. Die US­Unternehmen John­ son & Johnson und Medtronic haben 2013 mit Gebrauchs­ und Verbrauchsgütern 28,5 Milliarden beziehungsweise 17 Mil­ liarden Dollar Umsatz gemacht; mit medi­ zinischen Geräten setzte General Electric 18 Milliarden Dollar um. Die etwa 11 000 Medizintechnik­Unter­ nehmen in Deutschland mit rund 190 000 Beschäftigten leben nach Angaben des Branchenverbandes von ihrer hohen Innovationskraft; die Branche mache etwa 30 Prozent ihres Umsatzes mit Produkten, die nicht älter sind als drei Jahre. Die Aus­ gaben für Forschung und Entwicklung lä­ gen deutlich über denen anderer Branchen. Die Medizintechnikfirmen hängen in Deutschland zu einem großen Teil von der Gesundheitspolitik und damit den Kran­ kenkassen ab. Die gesetzlichen Kranken­ versicherungen (GKV) gaben 2012 insge­ samt rund 17,6 Milliarden Euro für Medi­ zinprodukte aus, für Hilfsmittel waren es 6,6 Milliarden und für den sonstigen medi­ zinischen Bedarf elf Milliarden Euro. Die Kassen monieren, die Produkte würden vor ihrer Verwendung nicht aus­ reichend geprüft; auch dadurch sei zu er­ klären, dass es in den vergangenen Jahren mehrfach Skandale wegen qualitativ min­ derwertiger Produkte gegeben habe. Feh­ lerhafte Hüft­ und Knie­Implantate, defek­ te Herzschrittmacher­Elektroden, undich­ te Brustimplantate sind nach Ansicht der AOK Beispiele für die Missstände „bei solchen Hochrisiko­Medizinprodukten“. Diese könnten in Europa ohne belastbare Studien und ohne Zulassung bei Menschen angewendet werden. Die Krankenkasse sieht deshalb drin­ genden Handlungsbedarf bei der Qualitäts­ kontrolle. So prüfe der Tüv zwar, ob ein Herzschrittmacher mit Defibrillatorfunk­ tion einen Kurzschluss auslösen könne; ge­ testet werde aber nicht, ob der Schritt­ macher schwerwiegende Herzrhythmus­ störungen korrekt erkenne und so den Betroffenen helfe, so die AOK. „Es kann nicht sein, dass für die Zulassung von Hüft­ prothesen, Herzschrittmachern oder

2012

2013

Quelle: GKV-Spitzenverband


8 Wirtschaft in Baden-Württemberg

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2015

Gesundheit als Wirtschaftsfaktor Mehr als 100 000 Menschen beschäftigen Unternehmen aus den Branchen Pharma, Medizintechnik und Biotechnologie in Baden­Württemberg. Das Spektrum reicht von innovativen Medikamenten über Generika und Naturheilmittel bis zu chirurgischen Instrumenten oder Verbandsmaterial. Unsere Landkarte zeigt die wichtigsten Standorte ausgewählter Unternehmen aus der Gesundheitswirtschaft und die Zahl ihrer Mitarbeiter. Überblick

Weinheim Cytonet (50)

Mannheim Roche Diagnostics (7863) Galenus (107) Promega (74) DFine (50) SCA Hygiene Products (3500)

Dossenheim Evonik (155) Eberbach Catalent (612)

Ladenburg Heidelberg Pharma (44)

Neckargemünd Ortho-Clinical Diagnostics (612)

Plankstadt Corden Pharma (187)

Gesundheitsindustrie Baden-Württemberg Pharmazeutische Industrie 131 Betriebe

Heidelberg Becton Dickson (420) Sunrise Medical (250) Heipha Dr. Müller (291) Cellzome (81)

36 000 Mitarbeiter

11,0 Mrd. Umsatz

49 329 Mitarbeiter

14,24 Mrd. Umsatz

22 008 Mitarbeiter

3,97 Mrd. Umsatz

Leimen Sanofi-Pasteur (193)

Medizintechnologie 635 Betriebe Biotechnologie 159 Betriebe StZ-Grafik: zap

Karlsruhe Pfizer (84) DHU (488) Dr. Willmar Schwabe (853)

Quellen: Unternehmens- und Verbandsangaben, Statistisches Landesamt Baden-Württemberg 2014, (Angaben für 2011), eigene Recherchen

Rastatt Maquet (600)

Baden-Baden Heel (961) Bühl GlaxoSmithKline (183)

Ettlingen AMO (111) optimed (140)

Fellbach Biosyn (70)

Gerlingen Salutas (291)

Esslingen Robugen (58)

Bad Liebenzell Teleflex (150)

Schorndorf Catalent (622) Schwäbisch Gmünd Weleda (874)

Kernen Teleflex (400) Plochingen CeramTec (2000)

Böblingen Wörwag (169)

Göppingen Ostfildern Müller (78) Vitorgan (68) Staufen Pharma (85) Holzgerlingen Nürtingen Bad Boll Curetis (50) bioMérieux (135) Herrenberg Wala (847) Omega Pharma (173) Frickenhausen Tübingen Greiner Bio-One (371) CureVac (82) Immatics (80) Reutlingen Erbe (850) NMI-TechnologieNehren transfer (185) Hain Lifescience (96) Tetec (62)

Lahr CU Chemie Uetikon (112) Rosenfeld Helixor (93)

Heidenheim Paul Hartmann (4136)

Ulm Merckle (2101) Ratiopharm (677) Recordati (200) Transpharm (147)

Hechingen Maquet (320) Gambro (1650)

Laupheim Rentschler (650) Riemser Speciality Production (100) Umkirch Synthes (253) Freiburg Pfizer (905) Dr. Falk Pharma (96) Pierre Fabre (253) Actelion (66) Alcon Pharma (280) GE Healthcare (182) Thermo Fisher Scientific (195) Zimmer (373) CellGenix (49) Lenzkirch ProQinase (37) Atmos (275)

Biberach Boehringer Ingelheim (5240) Kavo (1340) Tuttlingen Aesculap (3350) Karl Storz (2000) Smith & Nephew (150)

Singen Bipso (261) Takeda (700)

GrenzachWyhlen

Wehr Novartis (595) IGS Aerosols (134)

Roche Pharma (1336) DSM Nutritional Products (637) Bayer (652)

Konstanz Dr. Kade (199) Bracco Imaging (60) Takeda (170)

Aulendorf Albrecht (79)

Ravensburg Vetter (3200) Vétoquinol (80)


Wir Wirtschaft tschaft & Karriere

Februar 2015

Montag früh in den Zug, Donnerstag­ oder Freitagabend wieder nach Hause – besonders unter Akademikern sind Fernbeziehungen weit verbreitet.

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Foto: dpa

Jeden Sonntag Trennungsschmerz Sie sitzen am Freitagnachmittag im Flugzeug, im überfüllten ICE­Abteil oder stehen im Stau: die Wochenendpendler, deren Arbeitsort weit entfernt von ihrem Zuhause und ihren Lieben ist. Wie lebt es sich in einer Fernbeziehung? Von Dorothee Schöpfer Fernpendler

D

ie Entscheidung hat nicht lange gedauert. „Zehn Sekunden nachdem mein früherer Chef mich gefragt hat, ob ich komme, habe ich zugesagt“, erinnert sich Klaus Weber. Knapp fünf Jahre lang war der 48­jährige Diplom­Kaufmann ein Wochen­ endpendler. In Frankfurt die Arbeit als Per­ sonalleiter, im Rems­Murr­Kreis das Zuhau­ se mit Frau und zwei Töchtern. Klaus Weber hat sich zwar schnell zu diesem beruflich be­ dingten Doppelleben entschlossen, aber nicht leichtfertig. Schon ein Jahr zuvor hatte er überlegt, nach Frankfurt zu wechseln. Um den nächsten Karriereschritt zu machen, der damals in Stuttgart nicht möglich schien. Seine Frau war anfangs wenig begeistert, hat den Entschluss aber mitgetragen. Aus den geplanten drei Jahren wurden fast fünf. Eine Zeit, die Weber nie bereut hat: „Ich konnte in Frankfurt Themen mitgestalten, die für das gesamte Unternehmen umgesetzt wurden, und habe wichtige berufliche „Ich will meine Erfahrungen gemacht.“ Es gibt viele Gründe, wo­ Kinder aufwachsen anders als an seinem Wohn­ sehen – deshalb ort zu arbeiten. Für Seeleute ist das Pendeln oder Soldaten im Auslands­ einsatz ist es normal. Auch für mich keine auf Großbaustellen sind Job­ Dauerlösung.“ nomaden mehr die Regel als Klaus Weber, die Ausnahme. Das gilt für Manager und Berufspendler einfache Arbeiter genauso wie für leitende Ingenieure. Vom klassischen Unternehmensberater ganz zu schweigen, der von den Städten seines Einsatzortes meist nicht viel mehr als das Hotel kennenlernt. Zahlen zum Phänomen der Fernpendler existieren nicht. Weder das Statistische Bundesamt noch das Institut für Arbeits­ markt­ und Berufsforschung der Bundes­ anstalt für Arbeit erhebt Daten dazu. Eine Massenbewegung unter der Wahrneh­ mungsschwelle. Die Partnervermittlung Parship hat jedoch jüngst eine Studie zur Fernbeziehung veröffentlicht: Mehr als jedes zehnte Paar hat keinen gemeinsamen

Lebensmittelpunkt. 1,7 Millionen Deutsche führen eine Fernbeziehung und leben mehr als 100 Kilometer voneinander getrennt. Der globalisierte Arbeitsmarkt verlangt viel Einsatzbereitschaft von seinen Akteu­ ren. Flexibilität und Mobilität stehen ganz oben auf der Liste der Tugenden derer, die vorankommen wollen. Das weiß auch Hol­ ger Köninger, der als Berater für Outplace­ ment und Karriereentwicklung mit seinen Klienten die Bereitschaft zum Ortswechsel klären muss, bevor es an die Stellensuche geht. „Schulpflichtige Kinder sind oft der Knackpunkt“, weiß Köninger. Kann und will man ihnen einen Umzug zumuten, oder ist die Wochenendpendelei das kleinere Übel? Ist es der neue Job wert, dass man die eige­ nen Eltern, die gebrechlich oder gar pflege­ bedürftig geworden sind, kaum noch sieht? Wie wichtig ist einem das private Netzwerk von Freunden oder den Kumpels vom Sport­ verein? Ist der Partner tatsächlich bereit für eine Fernbeziehung, oder könnte der neue Job der Anfang vom Ende der Ehe sein? Die Entscheidung zum Fernpendeln birgt jedenfalls die Gefahr eines Rückfalls in längst überwunden geglaubte Ge­ schlechterrollen: Der Mann macht Karrie­ re und zieht in die Welt, die Frau hütet der­ weil das Heim und kümmert sich quasi als Alleinerziehende um die Kinder. Ist ein Partner ständig weg, muss der andere – und meistens ist es eben die Frau – das Fehlen ausgleichen. Oder sich Hilfe ins Haus ho­ len: Ein Au­pair­Mädchen zum Beispiel. Ob sich einer von Holger Köningers Klienten für einen neuen Job entscheidet, der ihn zum Wochenendpendler werden lässt, hängt von vielen Faktoren ab. Nur das Geburtsjahr gehört nicht dazu: „Das Alter ist nicht entscheidend“, so Köninger. Aus seiner Erfahrung weiß er: „Wenn sich der Klient die Entscheidung gut überlegt hat, dann bereut er sie später auch nicht.“ Klaus Weber hatte damals gut überlegt. „Es hat viel besser geklappt als gedacht“, sagt er im Rückblick. Die räumliche Tren­ nung von Job und Privatleben hatte auch

ihr Gutes: Unter der Woche Gas geben bei der Arbeit, dafür am Wochenende nur für die Familie da sein, das war damals sein Er­ folgsmodell. Klar, dass die Bereitschaft zu Überstunden groß ist, wenn niemand auf einen wartet. Klaus Weber hat die Zeit in Frankfurt allerdings nicht nur im Büro und seinem eher tristen Ein­Zimmer­Apart­ ment verbracht. „Ich habe mir dort einen neuen Freundeskreis aufgebaut.“ Auch Sport stand auf der Agenda. Manchmal ist er eben erst um 21 Uhr abends joggen ge­ gangen und war an vier Abenden ist der Woche unterwegs. In der akademischen Welt sind Fern­ beziehungen weit verbreitet. Peter Wendl hat sich als Therapeut und Buchautor mit der Liebe auf Distanz beschäftigt und schreibt, dass 25 Prozent aller Akademiker schon einmal in einer Fernbeziehung lebten oder leben. Andrea Schwanzer zum Beispiel. Sie ist Juniorprofessorin an der Pädagogischen Hochschule Ludwigsburg. Ihr Partner ist Lehrer und wohnt eine siebenstündige Zugfahrt entfernt im Nor­ den. Eine Wochenendbeziehung müssen die beiden dennoch nicht leben. „Wir ha­ ben beide Jobs mit großer zeitlicher Flexi­ bilität – das ist ein Privileg“, sagt die pro­ movierte Psychologin. Sie verbringen viel Zeit in den Semester­ und Zeitferien miteinander, jeder kann in der Wohnung des anderen genauso gut

arbeiten wie bei sich. Das Akademikerpaar hat Strategien entwickelt, um mit den Trennungen auf Zeit zurechtzukommen: „Wir führen einen gemeinsamen Online­ Kalender, planen langfristig und sind mitt­ lerweile sehr gute Logistiker geworden“, erzählt die 40­jährige Hochschullehrerin. Und sie ist wie ihr Freund eine Meisterin der Kommunikation: Neben dem täglichen, meistens einstündigen Telefonat halten sie sich online beim Chatten auf dem Laufen­ den oder schicken sich die Schnappschüsse des Tages hin und her. Ein Ende des Lebens in zwei Haushalten ist nicht in Sicht. Dafür müsste sie oder er vermutlich Karriereab­ striche hinnehmen. Vorteile à la „Wir ha­ ben zwar weniger Zeit miteinander als an­ dere Paare, verbringen sie dafür aber inten­ siver“ kann Andrea Schwanzer keine sehen: „Ich kann unserer Situation beim besten Willen nichts Positives abgewinnen“, seufzt die an sich so heitere Dozentin. Auch wenn Klaus Weber die Jahre in Frankfurt nicht missen möchte – als Dauerlösung wäre die Pendelei nie infrage gekommen. „Weil ich mit meiner Frau nicht nur am Wochenende zusammen sein will und meine Kinder aufwachsen sehen möchte,“ sagt er dazu. Manchmal trauert jetzt allerdings seine Frau der Pendelära hinterher. Zumindest am Freitagabend. Da sei er wenigstens – im Gegensatz zu heute – schon um 18 Uhr daheim gewesen.

WIE EINE FERNBEZIEHUNG GELINGEN KANN Rituale wie ein gemeinsamer Spaziergang bei jedem Wiedersehen verschaffen Sicherheit. Spontaneität Nichts ist schlimmer als ein durchgeplantes Wochenende. Es muss auch Zeit für Spontaneität geben. Kommunikation Neben Telefonaten und E­Mails freut sich der oder die Liebste besonders über einen hand­ geschriebenen Brief.

Streit Der ist normal – egal, ob Paare in einer Fern­ oder eine Nahbeziehung leben. Auch von unerfreulichen Din­ gen soll der Partner in der begrenzten Zeit erfahren. Perspektive Auch das Positive sehen: eine Fernbeziehung lässt nicht nur Raum für die berufliche Entwicklung, auch Hobbys oder Ehrenämter können dabei intensiver wahrgenommen werden.

Silberstreifen Paare in Fernbeziehun­ gen brauchen gemeinsame Zukunfts­ perspektiven. Arbeitsplatz Keine spontanen Mee­ tings am Freitagnachmittag – die Zeit für die Familie sollte unangetastet bleiben. Auch Homeoffice­Angebote und flexible Arbeitszeiten sind hilf­ reich. Die Tipps stammen von Peter Wendl, Autor des Buchs „Gelingende Fernbeziehung“. hee


10 Wirtschaft in Baden-Württemberg

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2015

Für Disney’s Daniel Düsentrieb spielte Geld bei sei­ nen Erfindungen keine Rolle. Bei erfinderischen Arbeitnehmern ist das meist anders. Illustrationen: Disney

Wem gehören die Patente? Worauf müssen Unternehmen achten, wenn Erfindungen entstehen? Welche Rechte haben Arbeitnehmer? All das ist im Arbeitnehmererfindergesetz (ArbnEG) geregelt. Von Alexander Bulling Erfindungen

Für wen gilt das Arbeitnehmer­ erfindergesetz? Wie der Name schon sagt: dem Arbeitneh­ mererfindergesetz unterliegen grundsätz­ lich alle Arbeitnehmer, also jeder, der seine vertraglich geschuldete Arbeitsleistung in einer Arbeitsorganisation erbringt, in der er dem Weisungsrecht seines Arbeitgebers unterliegt. Abgrenzungsschwierigkeiten gibt es regelmäßig bei arbeitnehmerähnli­ chen Personen sowie bei Leiharbeitsver­ hältnissen. Keine Arbeitnehmer sind die gesetzlichen Vertreter eines Unterneh­ mens, also insbesondere Geschäftsführer oder Vorstände. Bei diesen sind im Hin­ blick auf Erfindungen arbeitsvertragliche Regelungen erforderlich.

Was ist eine Diensterfindung? Das Arbeitnehmererfindergesetz regelt die Überleitung der Rechte an der Erfindung eines Arbeitnehmers auf den Arbeitgeber, sofern es sich um eine sogenannte Dienst­ erfindung handelt. Diensterfindungen sind Erfindungen, die während der Dauer des Arbeitsverhältnisses gemacht werden. Hiervon erfasst sind sogenannte Aufgaben­ erfindungen, die aus der dem Arbeit­ nehmer im Betrieb obliegenden Tätigkeit entstanden sind, und sogenannte Er­ fahrungserfindungen, die maßgeblich auf Erfah­ rungen oder Arbeiten des Betriebes beru­ hen. Sonstige Erfin­ dungen sind freie Erfindungen. Es ist kaum

zu glauben, aber: 80 bis 90 Prozent aller an­ gemeldeten Patente beruhen auf Dienst­ erfindungen.

Muss man Erfindungen melden? Macht ein Arbeitnehmer eine Diensterfin­ dung, ist er verpflichtet, dies dem Arbeit­ geber unverzüglich in Textform, gesondert und als Erfindungsmeldung gekennzeich­ net, zu melden. Freie Erfindungen hat der Arbeitnehmer mitzuteilen.

Welche Rechte hat der Arbeitgeber an Erfindungen der Mitarbeiter? Die Überleitung der vermögenswerten Rechte an einer Diensterfindung auf den Arbeitgeber erfolgt durch die sogenannte Inanspruchnahme. Hierfür ist keine aus­ drückliche Erklärung des Arbeitgebers er­ forderlich. Die Inanspruchnahme gilt als erklärt, wenn der Arbeitgeber die Dienst­ erfindung nicht bis zum Ablauf von vier Monaten nach Eingang der ordnungsgemä­ ßen Meldung gegenüber dem Arbeitneh­ mer durch Erklärung in Textform freigibt. Reagiert der Arbeitgeber also nicht auf eine gemeldete Erfindung, so gehen die Rechte automatisch auf ihn über. Dies war nicht immer so: Bei Erfindungen, die vor dem 1. September 2009 gemeldet wurden, musste der Arbeitgeber innerhalb von vier Mona­ ten nach der Meldung aktiv werden und bei Bedarf schriftlich die Inanspruchnahme erklären. Wurden nicht in Anspruch ge­ nommene Erfindungen vom Unternehmen dennoch benutzt, führte dies häufig zu erheblichen Rechtsunsicherheiten.

Welche Pflichten ergeben sich für den Arbeitgeber? Mit Inanspruchnahme der Erfindung ist der Arbeitgeber verpflichtet, die Erfindung zum Patent oder, falls dies zweckdienlicher ist, zum Gebrauchsmuster anzumelden. Nicht benötigte Erfindungen sollten daher rechtzeitig freigegeben werden. Unter besonderen Umständen kann auch eine Geheimhaltung infrage kommen.

Was hat es mit der Vergütungspflicht des Arbeitgebers auf sich?

Helferlein: In Dis­ ney’s „Lustigen Taschenbüchern“ einer der kreativsten Köpfe.

Mit der Inanspruchnahme entsteht eine Pflicht des Arbeitgebers zur angemessenen Vergütung des Erfinders. Die Zahlung der Vergütung wird jedoch regelmäßig erst drei Monate nach Aufnahme der Benutzung der Erfindung fällig. Ist ein Patent noch nicht erteilt, so ist eine vorläufige Vergütung zu entrichten, üblicherweise 50 Prozent der Vergütung nach Patenterteilung. Zur Feststellung der Höhe einer ange­ messenen Vergütung können die seit dem Jahr 1959 bestehenden Vergütungsricht­

linien herangezogen werden. Dabei wird zunächst ein Erfindungswert festgelegt. Dieser entspricht in der Regel einer Lizenz, die das Unternehmen einem außenstehen­ den Dritten für die Benutzung der Erfin­ dung bezahlen würde. Von diesem Er­ findungswert steht dem Arbeitnehmer­ erfinder allerdings nur ein Anteil zu, der insbesondere abhängt von der der Erfin­ dung zugrunde liegenden Aufgabe, der Art der Lösung der Aufgabe und der Stellung des Arbeitnehmers im Unternehmen. Je mehr das Gewicht der arbeitsvertraglichen Aufgaben auf technischer Erfindungstätig­ keit liegt (z. B. als Ingenieur in der Produkt­ entwicklung), desto geringer ist der ihm zustehende Anteilsfaktor. Bei in techni­ schen Bereichen angestellten Erfindern liegt der Anteilsfaktor regelmäßig bei 10 bis 15 Prozent. Mit anderen Worten: Die Erfin­ dervergütung eines Arbeitnehmers beträgt 10 bis 15 Prozent eines Dritten, der seine Erfindung auf dem Markt frei lizenziert. Dennoch können bei umsatzstarken Pro­ dukten nicht unerhebliche Vergütungen anfallen. Bei mehreren Erfindern ist die Erfindervergütung gemäß den Miterfin­ dungsanteilen aufzuteilen. Grundsätzlich sieht das Gesetz vor, dass die Höhe der Vergütung durch eine Verein­ barung zwischen Arbeitgeber und Arbeit­ nehmer festzustellen ist. Die Vergütung wird in der Regel jährlich neu ermittelt und bezahlt. Die korrekte Anwendung der Vergü­ tungsrichtlinie ist in der Praxis mit einem hohen Aufwand verbunden, den viele Fir­ men als unangemessen betrachten. Des­ halb gehen immer mehr Unternehmen da­ zu über, mit den Erfindern pauschale Ver­ gütungen zu vereinbaren.

Was ist, wenn der Arbeitgeber ein Schutzrecht aufgeben will? Der Arbeitgeber hat die Erfindung in den­ jenigen ausländischen Staaten freizuge­ ben, in denen er keine Schutzrechte erwer­ ben will. Der Arbeitnehmer kann dann auf eigene Kosten den Erwerb von Schutzrech­ ten in diesen Staaten vornehmen, wobei sich der Arbeitgeber ein nichtausschließ­ liches Recht zur dortigen Benutzung gegen angemessene Vergütung unbedingt vor­ behalten sollte. Zu den weiteren Pflichten des Arbeitge­ bers zählt die Anbietungspflicht bei Schutz­ rechtsaufgabe. Will der Arbeitgeber ein Patent oder eine Anmeldung nicht weiter­ verfolgen, so hat er dies dem Arbeitnehmer vorher mitzuteilen und ihm anzubieten, das Schutzrecht auf eigene Kosten zu über­ nehmen und weiterzuverfolgen. Auch hier sollte sich der Arbeitgeber ein nichtaus­

schließliches Recht zur Benutzung gegen angemessene Vergütung vorbehalten. Die Freigabepflicht für Auslandsanmel­ dungen und die Anbietungspflicht bei Schutzrechtsaufgabe bringen einen erheb­ lichen Verwaltungsaufwand sowie ein nicht immer kalkulierbares Risiko bei Pflichtverletzung mit sich. Daher tendie­ ren viele Unternehmen dazu, sich von die­ sen Pflichten gegenüber den Erfindern durch Bezahlung eines angemessenen Be­ trags „freizukaufen“. Solche Vereinbarun­ gen sind nach der Meldung der jeweiligen Diensterfindung rechtlich zulässig, können jedoch im Allgemeinen nicht pauschal für zukünftige Erfindungen getroffen werden.

Was ist noch zu beachten? Der Arbeitgeber hat den Arbeitnehmer über die Schutzrechtsanmeldeverfahren zu unterrichten. Der Arbeitnehmer muss den Erwerb von Schutzrechtsanmeldungen unterstützen und muss alle erforderlichen rechtlichen Erklärungen abgeben. Ferner unterliegen Arbeitgeber und Arbeitneh­ mer einer Geheimhaltungspflicht.

Was passiert bei einem Ausscheiden aus dem Unternehmen? Die gegenseitigen Pflichten bestehen auch nach dem Wechsel des Arbeitnehmers zu einem anderen Arbeitgeber fort. Ins­ besondere endet die Vergütungspflicht des Arbeitgebers nicht mit Ausscheiden des Arbeitnehmers aus dem Unternehmen. Solange die Erfindung benutzt wird und das Schutzrecht anhängig ist, hat der Arbeitgeber die Vergütung zu entrichten.

Welchen Rat sollten Firmen befolgen? Erfindungen und daraus resultierende Patente sind insbesondere für technisch orientierte Unternehmen zum Schutz gegen Wettbewerber und Nachahmer überlebensnotwendig. Um auch unter­ nehmensintern den korrekten Umgang mit Erfindungen sicherzu­ DER PATENTANWALT stellen, sollte im Be­ Gastautor Alexander Bulling ist Patentan­ trieb ein praktikables walt und seit 2001 Partner der in Stuttgart und insbesondere ansässigen Patentanwaltskanzlei Dreiss rechtskonformes Erfin­ Patentanwälte PartG mbB. dungsmeldungssystem Nach seinem Maschi­ etabliert sein. Ohne nenbaustudium pro­ funktionierendes Er­ movierte er zum findungsmeldungssys­ Dr. jur. Er ist Honorar­ tem bestehen erhebli­ professor für Gewerb­ che rechtliche und fi­ lichen Rechtsschutz an nanzielle Risiken für der Universität Stuttgart Unternehmen, die bis und berät und ver­ zum Verlust des Rechts tritt überwiegend auf das Patent führen mittelständische können. Unternehmen.

Foto: privat

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um einen geht das Patentrecht davon aus, dass der Erfinder das Recht auf ein Patent hat. Zum anderen gebührt aus arbeits­ rechtlichen Gesichtspunkten das Arbeitsergebnis des Arbeitnehmers dem Arbeitgeber. Das Arbeitnehmer­ erfindergesetz (ArbnEG) dient dazu, die­ sen Interessenwiderstreit zu regeln.


Wirtschaft in Baden-Württemberg 11

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2015

Beim Verwalten Kosten beachten Bei der Wahl einer Vermögensverwaltung sollte das Kleingedruckte eine große Rolle spielen. Von Raimund Haser Vermögenssicherung

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icht überall, wo Vermögensver­ waltung draufsteht, ist auch Vermögensverwaltung drin. Man sollte die entsprechenden Verträge schon genau kennen und wissen, wem man vertraut. 20 000 Euro sind viel Geld. 20 Milliar­ den Euro sind in Zeiten der Finanzkrise zwar nicht mehr ganz so unvorstellbar viel Geld wie früher, aber es handelt sich dabei immer noch um eine große Summe. Zum Vergleich: 300 Milliarden Euro gibt die Bundesregierung jährlich aus – auch das kann man sich nach langem Überlegen noch vorstellen. Bei 20 000 Milliarden Euro (das ist eine 2 mit 13 Nullen) ist aller­ dings Schluss. Diese Summe sprengt alles, was wir begreifen können.

Kunden sollten sich genau ansehen, wie die Provisionen geregelt sind Und doch sind es jene 20 000 Milliarden Euro privates und geschäftlich erworbenes Vermögen, um das sich die Vermögensver­ walter in den Banken der Welt laut einer Studie der Londoner Beratungsgesell­ schaft Scorpio alljährlich streiten. Freies Geld also, das nach Anlagemöglichkeiten sucht und viel Gutes, aber auch viel Unheil anrichten kann. Die größte Vermögensverwalterin der Welt, die Schweizer UBS, verwaltete im Jahr 2013 fast 2000 Milliarden Euro da­ von – gemeinsam mit 24 anderen eidgenös­ sischen Instituten passen Schweizer Ban­ ken der Studie zufolge auf mehr als drei Viertel des gesamten in der Vermögensverwaltung an­ MAGISCHES DREIECK gelegten Geldes auf, das in Vermögensanlage Die drei Kriterien der Welt umherschwirrt. Sicherheit (Erhalt des Kapitals), Liqui­ Ist das Zufall? Oder gar dität (schnelle Verfügbarkeit) und Tradition? Wohl kaum. Rentabilität (ergibt sich aus dem Ertrag Natürlich sind die Schwei­ der Kapitalanlage) sind das magische zer Banken bekannt für Dreieck der Vermögensanlage. Sie ihre Leistungen als Ver­ stehen in einem Spannungsverhältnis mögensverwalter. Hinzu und sind nicht uneingeschränkt kommt aber: Wer Milliar­ miteinander vereinbar. Jeder Anleger dengelder zum Anlegen sollte entsprechend seinen persönlichen hat, denkt in Zeiten volati­ Anlagezielen Präferenzen setzen. ler Märkte und hoher Risi­ ken vor allem an den Ver­ mögenserhalt. Und diesbezüglich scheint die Schweiz dank ihrer Zurückhaltung, was internationale Verantwortung oder die Teilnahme an Abenteuern wie der Europäi­ schen Union, dem Euro oder dem Freihan­ delsabkommen mit den USA anbelangt, im­ mer noch einen Stein im Brett zu haben. Nicht umsonst war die Schweizer National­ bank bis Januar 2015 schwer bemüht, den Kurs des Franken angesichts der anhalten­ den Flucht in die Schweizer Währung stabil zu halten. Hätte sie das nicht getan, wäre die Alpenwährung in ungeahnte Höhen ge­ schossen – mit ungeahnten Folgen für unser Nachbarland, ja, aber auch für die Weltwirtschaft. Sicherheit, so berichten Insider aus dem Finanzbereich, ist heute für Vermögens­ verwalter weit mehr ausschlaggebend als Rendite. „Kaum einer fragt mehr danach, wie viel Geld wir aus seinem Geld machen“, sagte jüngst ein lieber anonym zitierter Banker, „es geht nur noch darum, langfris­ tig das Vermögen zu erhalten.“ Diese Haltung der – zugegeben: sehr, sehr vermögenden – Kunden sorgt für zweierlei Entwicklungen. Erstens: Geld wird breiter gestreut als je zuvor. Wald in Kanada, Farmland in Südamerika, Schürf­ rechte in Afrika, Platin, Direktbeteiligun­ gen, Unternehmensanleihen, Index­Papie­ re und vieles mehr steht nun auf der Liste der Geldstreuer. Die Möglichkeiten in einer globalisierten Finanzwelt sind nahezu grenzenlos. Zweitens: Gebühren spielen bei der Verwaltung eine eher unter­ geordnete Rolle – Hauptsache, das Ergeb­ nis stimmt. Was zählt, ist also der Name der

Bank oder des Verwalters, die Referenzen, das Drumherum. Und genau da tappen viele Anleger in die Falle. Denn über das, was am Ende wirklich für die Betreuung be­ zahlt werden muss, gibt es nicht selten Streit. Die Branche steht immer wieder heftig in der Kritik. Es gibt eine stattliche Anzahl von Medienberichten, die von der Vermö­ gensvernichtung durch Vermögensverwal­ ter handeln oder in denen die Gebühren­ politik der großen und kleinen Geldhäuser angeprangert wird. Billig ist die Vermögensverwaltung nicht – wir reden hier über die echte, also die, in der ein Dritter über das Vermögen eines Kunden ohne Rücksprache verfügt, auf Honorarbasis Portfolios bewegt und Anlageentscheidungen trifft. Zwischen 0,5 und 1,5 Prozent des verwalteten Vermö­ gens werden jährlich als Fixum fällig. Hin­ zu kommt ein variabler Anteil. Das in der Dauer­Radiowerbung verewigte Vermö­ genszentrum (VZ) verlangt nach eigener Auskunft zum Beispiel zwischen 0,7 und 1,6 Prozent Verwaltungsgebühr pro Jahr. Was der Kunde bei solchen Verträgen letzt­ lich aber tatsächlich bezahlen muss, wird im Vertrag geregelt. Und da gibt es einiges zu beachten. Meistens verlangen Vermögensverwal­ ter einem Insider zufolge zusätzlich noch zehn bei 20 Prozent Provision aus dem erwirtschafteten Gewinn. Klingt einfach, wird aber kompliziert, wenn man quartals­ weise abrechnet und wenn die Kurse nicht immer nur nach oben gehen. Ein Beispiel: Das Depot beträgt zu Jahresbeginn 100 000 Euro, am Jahresende sind es 110 000 Euro. Die jährliche Gebühr beträgt ein Prozent, die Gewinnbeteiligung 20 Pro­ zent. Ergibt 1000 Euro Gebühr plus 2000 Euro Provision vom Gewinn, also 3000 Euro. Nur: So ist die Welt nicht. Das Depot kann zum Beispiel im ersten Quartal bei 80 000 Euro liegen, zum Halbjahr bei 120 000, Ende September bei 100 000 und zum Jahresende bei 110 000 Euro. Wird vierteljährlich abgerechnet, bedeutet dies, dass der Verwalter 50 000 Euro Gewinn herausgeholt hat und dafür 10 000 Euro Provision erhält. Rechnet man dann noch die 1000 Euro Jahresgebühr obendrein, zahlt man als Kunde sogar noch drauf, ob­ wohl das Depot 10 000 Euro mehr wert ist

In einer globalisierten Finanzwelt gibt es grenzenlose Möglichkeiten der Geldanlage als ein Jahr zuvor. Aufpassen sollten Kunden auch, wie mit Provisionen umge­ gangen wird. Denn der Unterschied zwischen der klassischen Vermögens­ verwaltung und der Anlageberatung bei einer Bank ist der, dass letztere zwar kostenlos ist, beim Abschluss bestimmter Verträge wie etwa Fonds oder Lebensversicherungen erhält die Bank aber Provisionen. Ergo sollte es bei der Ver­ mögensverwaltung andersherum sein: Pro­ visionen müssen offengelegt und mit den Gebühren verrechnet werden. Das ist nicht immer der Fall.

Wer nicht viel umschichtet, braucht keinen fest bezahlten Umschichter Ab welcher Summe eine Vermögensver­ waltung Sinn macht und bis zu welchem Betrag man lieber bei der klassischen Anla­ geberatung bleibt oder Mischformen an­ strebt, hängt von dem eigenen Umgang mit

Geld ab. Wer nicht viel umschichtet und gern auf die gleichen Pferde setzt, wer zudem noch risikoscheu ist und schon bei Aktien Herzflimmern bekommt, ist auch bei einem hohen Vermögensstand mit der normalen, provisionsbasierten Anlagebe­ ratung gut bedient. Wo es nicht viel umzu­ schichten gibt, braucht man auch keinen fest bezahlten Umschichter. Wer indes mehr aus seinem Geld ma­ chen möchte und auch bereit ist, außer­ gewöhnliche Wege zu gehen, oder wer so viel Geld hat, dass er über eine sicherheits­ orientierte Streuung allein nicht mehr hinbekommt, sollte sich die Variante der Vermögensverwaltung zumindest einmal anschauen. Die Eigentümer der 20 000 Milliarden Euro, die sich auf ihre Vermögensverwalter verlassen, werden wahrscheinlich schon wissen, warum sie das trotz intransparen­ ter Kostenregelungen tun.

VIELE BESITZEN WENIG – WENIGE BESITZEN VIEL Die Verteilung des Reichtums weltweit Anteil der Vermögensklassen an der Weltbevölkerung und am weltweit vorhandenen Eigentum unter 10 000 $

10 000 bis 100 000 $

100 000 bis 1 Mio. $

mehr als 1 Mio. $

Anteil des Vermögens an der Bevölkerung Der Großteil der Bevölkerung ist arm. Fast 70 % der Weltbevölkerung besitzen weniger als 10 000 Dollar. Nur ein Prozent kann mehr als 1 Million Dollar ihr Eigen nennen.

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Anteil am weltweit insgesamt vorhandenen Vermögen Dieses obere eine Prozent besitzt rund 40 % am weltweiten Vermögen.

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Quelle: Credit Suisse Global Wealth Databook 2013

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12 Wirtschaft in Baden-Württemberg

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2015

„Keiner gewinnt allein“ Von Spitzensportlern können Manager einiges lernen. Im Interview spricht Sportpsychologe Hans­Dieter Hermann, der auch für die mentale Fitness der deutschen Fußball­Nationalmannschaft sorgt, über Motivation, Höchstleistung und Führungsqualitäten. Management

E

rfahrungen aus der Welt des Spit­ zensports lassen sich in die Welt der Wirtschaft und des Manage­ ments übertragen. Manager müs­ sen sich in einer Leistungsgesell­ schaft ständig selbst übertreffen – genauso wie Sportler. Den eigenen Weg zu finden ist deshalb wichtig. Dabei geht es auch um die Frage: „Wofür mache ich das alles eigent­ lich?“, sagt Sportpsychologe Hans­Dieter Hermann. Herr Hermann, sind Führungskräfte, die Sport treiben, die besseren Manager? So pauschal kann man das sicher nicht sagen, weil es auch eine Rolle spielt, ob wir über Gesundheits­ oder Leistungssport re­ den und welche Funktion der Sport für den Manager hat. Aber der Blick über den Tel­ lerrand kann sicher nicht schaden – auch nicht in Richtung Sport. Wenn es einem Manager gelingt, einen Transfer vom Um­ gang mit sportlichen Herausforderungen auf die beruflichen zu leisten, wird er davon sicher profitieren, genauso wie wenn er Kriterien erfolg­ reicher Sportteams auf sein berufliches Umfeld überträgt.

Was können Manager von Spit­ zensportlern lernen? Beide stehen regelmäßig vor neuen und oft großen Heraus­ forderungen, müssen zuvor erbrachte Leistungen immer „Langfristig wieder übertreffen. Erfolgrei­ betrachtet ist es che Spitzensportler und ihre viel wichtiger, Trainer nutzen verschiedene Strategien und Grundhaltun­ seinen eigenen gen, die ihnen im Umgang mit Weg und sein Ziel diesen Herausforderungen zu kennen als helfen. Sei es der ökonomi­ sche Umgang mit Ressourcen den Gegner.“ oder der aktiv gesteuerte Hans­Dieter Hermann, Fokus auf die wesentlichen Diplom­Psychologe Aspekte einer Leistungssitua­ tion. Vieles davon ist erlern­ bar und auch auf die berufliche Situation von Managern übertragbar. Im Fußball ist klar, wer der Gegner ist, im Management nicht immer. Haben Sie da einen Tipp? Langfristig betrachtet ist es viel wichtiger, seinen eigenen Weg und sein Ziel zu ken­ nen als den Gegner. Wenn ein Leistungssportler die geforderte Leistung nicht bringt, fällt er schnell in Ungnade. Haben Manager da einen Vorteil? So gesehen dreht sich die Welt der Manager vielleicht etwas langsamer als die der Spit­ zensportler. Und es ist für viele Manager bestimmt auch kein Nachteil, dass negative Leistungen nicht sofort öffentlich­medial diskutiert werden. Aber im Alltag ist der Vorteil nicht sehr groß. Mana­ „Es lohnt sich, ger stehen vor einer ganz ähn­ die Frage zu stellen: lichen Herausforderung. Ge­ rade in großen Kapitalgesell­ Wofür mache ich schaften, die in sehr kurzen das eigentlich?“ Abständen ihre Berichte ver­ öffentlichen müssen. Dadurch Hans­Dieter Hermann, Mental Coach besteht im Sport wie im der Nationalelf Management die Gefahr, auf­ grund der geringen kurzfristi­ gen Spielräume die langfristigen strategi­ schen Ziele zu vernachlässigen. Wie sollen Führungskräfte mit Fehlern – den eigenen und denen von Mitarbeitern – umge­ hen? Oft wird zu viel Energie darauf verwendet, Schuldige und Verantwortliche zu suchen. Ähnlich problematisch ist es, wenn in Unternehmen spürbar ist, dass Fehlerver­ meidung das oberste Ziel der Mitarbeiter ist. Viel wichtiger sollte die Frage sein, wie man aus Fehlern lernen kann, um sie zu­ künftig zu vermeiden beziehungsweise um sich zu verbessern. Deshalb sollte im Unternehmen eine vertrauensvolle Kom­ munikationsbasis gegeben sein, die Mit­ arbeitern ermöglicht, einen Fehler zuzuge­ ben, ohne Angst vor den Konsequenzen haben zu müssen. Führungskräfte haben dabei eine wichtige Vorbildrolle. Nicht nur im Sport gibt es Formtiefs und Rückschläge, auch im Berufsalltag. Wie schafft man es, sich selbst zu motivieren? Für Motivation gibt es zwei wichtige An­ satzpunkte: Der eine ist Genuss an einer

Tätigkeit. Die kann nur entstehen, wenn ich mir Rahmenbedingungen schaffen kann, die mir Spaß bei der Arbeit ermögli­ chen. Der andere sind die Ziele, die ich mit meiner Arbeit verfolge. Damit verbunden ist oft die Frage nach dem Sinn. Es lohnt sich also, sich diese Frage regelmäßig zu stellen. Wofür mache ich das alles eigent­ lich? Im Sport winken für gute Leistungen Medaillen, Pokale und Prämien. Mit wel­ chen Anreizen schaffen es Unternehmen, ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen anzu­ spornen? Es ist ein Trugschluss, dass Sportler vor al­ len Dingen wegen Pokalen und Prämien ihren Sport betreiben. Sie haben vor allen Dingen Lust an der Herausforderung und an der Selbstbestätigung. Sie ziehen daraus ihre Hauptmotivation. Die Effekte der finanziellen Anreize im Job nutzen sich – vorausgesetzt, es wird marktgerecht be­ zahlt – meist schnell ab. Nachhaltiger ist die Gestaltung des Arbeitsklimas und der Führungskultur in einem Unternehmen. Führungskräfte sollten wissen, wie sie ihren Mitarbeitern ehrliche Wertschät­ zung zeigen und wie sie sowohl emotional als auch rational inspirieren können – zum Beispiel durch das Übertragen von Verant­ wortung oder durch eigene Entscheidungs­ spielräume. Das wichtigste Werkzeug dafür ist die regelmäßige Kommunikation mit den Mitarbeitern.

Hans­Dieter Hermann ist ein gefragter Coach – nicht nur im Spitzen­ sport, auch in der Wirtschaft Fotos: dpa, Getty

Welche Rolle spielt eigentlich die Ernäh­ rung? George Engel hat in den 70er Jahren das bio­psycho­soziale System als Menschen­ bild in die Wissenschaft eingeführt. Das System Mensch beinhaltet also drei Kom­ ponenten, die gemeinsam funktionieren müssen. Um das biologische Teilsystem leistungsfähig zu halten, spielt Ernährung eine wichtige Rolle. Im Fußball muss sich der Einzelne manch­ mal zurücknehmen, um Erfolge fürs Team zu erkämpfen. Wie wichtig ist das Umfeld bzw. das Team im Berufsalltag – ist der Egoist oder der Teamplayer erfolgreicher? Keiner gewinnt allein. Unternehmens­ umfelder sind heute so komplex, dass es kaum Einzelkämpfer gibt, die erfolgreich sind. Ich habe gerade schon das bio­psy­ cho­soziale System Mensch angesprochen. An diesem Begriff wird ersichtlich, dass der Mensch ohne die soziale Komponente nicht optimal funktionieren kann. Dabei geht es sicher um fachliche Kompetenzen, aber auf der emotionalen Ebene auch um das Gefühl von Sicherheit, wenn man ein gutes Team als Rückhalt hat. Diese Res­ source lässt sich kaum durch andere kom­ pensieren. In einer Mannschaft gibt es unterschiedliche Positionen – im Unternehmen auch. Ordnen Sie doch mal zu, welche Art von Manager ein Stürmer beziehungsweise Verteidiger ist. Das würde ich mir weder für einen Spieler noch für einen Manager anmaßen, ohne ge­ nauere Hintergründe zu kennen. Im Fuß­ ball hängt es z. B. von Spielphilosophie, Spielsystem und von der taktischen Aus­ richtung ab, was für Aufgaben ein Stürmer oder ein Verteidiger erfüllen müssen. In Unternehmen ist es ähnlich. Welche Eigenschaften zeichnen eine gute Führungskraft aus, und gibt es Parallelen zum Sport? Parallelen gibt es auf jeden Fall. Sowohl zu Trainern als auch zu Spitzensportlern. Da­ rauf gehen mein Kollege Jan Mayer und ich sehr ausführlich in unserem Buch „Make them go“ ein, das im Oktober erschienen ist. Man könnte sie so zusammenfassen: Bevor man sich über die Führung anderer Gedanken macht, sollte man mit sich selbst klar sein: Wo sind meine Stärken, wo benö­ tige ich Unterstützung, auf welcher Basis arbeite ich? Davon ausgehend sollten Füh­ rungskräfte in der Lage sein, sich auf die Vielfältigkeit ihrer Mitarbeiter einzulas­ sen. Daraus ergeben sich wichtige Ansätze für die Gestaltung von Kommunikation und Rahmenbedingungen. Und schließlich sollten alle Beteiligten zu einem großen „Wir“ zusammenwachsen, das sich in den Dienst der gemeinsamen Aufgabe stellt. Die Fragen stellte Imelda Flaig.

SPORTPSYCHOLOGE DER FUSSBALL­NATIONALMANNSCHAFT Mental Coach Hans­Dieter Hermann (54) betreut seit 2004 auf Initiative von Jürgen Klinsmann die Fußball­ Nationalmannschaft – beglei­ tet sie bei allen Länderspielen, Europa­ und Weltmeister­ schaften. Der Diplom­ Psychologe, der in Ludwigs­ burg geboren ist und dort auch Abitur gemacht hat, berät auch die Nachwuchs­ Fußballteams. Von 2006 bis 2010 betreute er die Bundes­ liga­Mannschaft des TSG Hoffenheim.

Am Olympiastützpunkt Heidelberg knüpfte Hermann erste Kontakte zu Leistungs­ sportlern. Er arbeitete unter anderem mit der österreichi­ schen Ski­Nationalmann­ schaft sowie der deutschen Hockey­, Turn­ und Box­ Nationalmannschaft. Hermann ist begeisterter Skifahrer, Vater von zwei Kindern und Mitinhaber des Instituts für Sportpsychologie und Menta­ les Coaching in Schwetzingen. Seine Klienten stehen im Scheinwerferlicht der Öffent­

lichkeit, sie wollen und müs­ sen ständig Höchstleistungen bringen. Er berät und coacht auch Führungskräfte und ist ein gefragter Referent. Außer­ dem lehrt er auch als Hoch­ schulprofessor. In seinem Buch „Make them go – was wir vom Coaching der Spit­ zensportler lernen können“, das er mit Jan Mayer verfasst hat, zeigt er Wege von der individuellen zur Team­ Höchstleistung. Erschienen ist das Buch im Oktober im Murmann­Verlag. imf


Wirtschaft in Baden-Württemberg 13

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2015

Ein bisschen Heimat im Hörsaal

Konkrete Fallbeispiele werden in der Ausbildung an der ZU Friedrichshafen großgeschrieben.

In Friedrichshafen können sich Studenten und Manager zu Führungskräften in Familienunternehmen ausbilden lassen. Sie müssen aber selbst aus Unternehmerfamilien stammen oder einen guten Draht zu ihnen haben. Von Walther Rosenberger Studium

D

ie Sonne scheint, der See fun­ Der Schwerpunkt der Friedrichshafener kelt, und direkt am Ufer wiegen Ausbildung liegt nicht auf Detailfragen der sich die Pappeln im Wind. Betriebswirtschaftslehre oder der Arbeits­ Wenige Meter dahinter sitzen märkte, sondern widmet sich aus einer Studenten auf der Terrasse der wissenschaftlichen Perspektive den großen Zeppelin­Universität und wälzen dicke Herausforderungen, vor denen Eigentü­ Bücher. „Im Moment sind Semesterferien, mer im Unternehmensalltag stehen. Wie aber viele Studenten sind trotzdem hier“, organisiere ich den Betriebsübergang in die sagt Ursula Koners, Institutsmanagerin am nächste Generation? Wie passt modernes Friedrichshafener Institut für Familien­ Marketing mit der traditionellen Zurück­ unternehmen (FIF). Natürlich liegt das am haltung von Familienbetrieben zusam­ Bodensee, der im Spätsommer immer be­ men? Wie komme ich als junger Firmen­ sonders verführerisch funkelt. „Ein Grund chef damit zurecht, in Krisen für Mitarbei­ ist aber auch, dass wir uns um ein gutes ter verantwortlich zu sein, die ich schon Umfeld zum Lernen bemühen“, sagt seit Jahrzehnten kenne? Koners. „Ein familiäres Umfeld.“ „Wir bringen den Studenten nicht nur Seit gut drei Jahren betreut die 42­Jäh­ bei, wie man eine Bilanz erstellt“, sagt Rein­ rige den Masterstudiengang Family Entre­ hard Prügl, wissenschaftlicher Leiter am preneurship, einen der Neuzugänge im FIF. Studenten, die im Familienunterneh­ Bildungskanon der Zeppelin­Universität. mer­Studiengang an der ZU ausgebildet Maximal 15 Studenten beginnen nach werden wollten, hätten meist sehr konkre­ einem strengen Auswahlverfahren jeden te Fragen, mitunter auch Probleme „im Oktober hier ihre fast zweijährige Ausbil­ Rucksack“. Diesen versuche man sich aus dung, die sie auf alle erdenkli­ einer wissenschaftlichen chen Problemstellungen und „Branchenfremde Perspektive zu nähern und sie Unabwägbarkeiten, die in Fa­ Impulse erweisen dann in genereller Weise zu milienunternehmen auftreten sich oft als klären. „Die Fragen des einen können, vorbereiten soll. Unternehmens stellten sich in Als berufsbegleitendes An­ gewinnbringend.“ leicht veränderter Form fast gebot sucht der Friedrichsha­ Reinhard Prügl, immer anderswo auch“, sagt fener Studiengang seinesglei­ Leiter des Friedrichshafener der Wirtschaftsprofessor. chen. Bundesweit widmen Instituts für Vielfalt lautet daher eines Familienunternehmen (FIF) sich nur sehr wenige Hoch­ der Mottos im Studiengang. schulen – etwa die Universität Die akademische Vorbildung Witten/Herdecke in Nordrhein­Westfa­ der Studenten reicht denn auch von Be­ len – in ihrem Studienangebot dem Thema triebswirtschaftslehre, Ingenieursstudien, Familienunternehmen. Geistes­ und Sozialwissenschaften bis hin Die geringe Auswahl an Studiengängen zu Pharmazie und Medizin. Die Unterneh­ steht im Kontrast zur Bedeutung der men, die sie vertreten, beschäftigen sich mal Unternehmensform. Diese ist für die deut­ mit Handel, mal mit Maschinenbau, dann sche Wirtschaft immens. Nach Daten der wieder mit IT­Technologie oder der Frei­ Stiftung Familienunternehmen sind rund zeitbranche. Es gibt Studenten Anfang 90 Prozent aller deutschen Betriebe eigen­ zwanzig und andere, die Mitte fünfzig sind. tümergeführt. 56 Prozent aller Beschäftig­ Durch die Durchmischung steige die Wahr­ ten in Deutschland arbeiten in den meist scheinlichkeit für branchenfremde Impul­ kleinen und mittelständischen Firmen. se, sagt Prügl. Und die erwiesen sich oft auch Zusammen erwirtschaften sie knapp die im eigenen Betrieb als gewinnbringend. Hälfte der Gesamtumsätze. Baden­Würt­ Wert legen die Macher des Ausbildungs­ temberg gilt dabei, neben Nordrhein­West­ angebots auch darauf, den speziellen falen und Bayern, als Stammland der Charakter von Familienunternehmen im Eigentümerunternehmen. Studiengang widerzuspiegeln – Wertefun­ dierung, langfristige Ausrichtung, Verant­ wortung lauten hier die Stichworte. „Für kurzfristig denkende Manager, die hier nur ein bisschen die Luft eines Familienunter­ nehmens schnuppern wollen, sind wir die falsche Anlaufstelle“, sagt Prügl. Studenten, die nichts mit Familienunter­ nehmen am Hut haben, erhalten daher auch keinen Studienplatz. Zudem müssen sie we­ nigstens ein Jahr lang operativ im Betrieb Erfahrung gesammelt haben. Familienfrem­ de Manager werden als Studenten nur zuge­ lassen, wenn sie im engen Austausch mit den Eignern stehen. Die Regelungen sollen „bloße Muttersöhnchen“, die sich den knapp 30 000 Euro teuren Studiengang leis­ ten können, von den „sehr leistungsorien­ Institut für Familienunternehmen (FIF) in Friedrichshafen Fotos: ZU tierten Studenten“ fernhalten.

Studenten während des Lehrbetriebs an der Universität

Studenten lernen auf der Terrasse vor dem Fried­ richshafener Institut für Familienunternehmen.

Institutsleiter Reinhard Prügl, Institutsmanagerin Ursula Koners und wissenschaftliche Mit­ arbeiterin Jana Hauck Büffeln ist aber nicht alles. Man braucht auch Zeit, um „runterzukommen und der Betriebsblindheit im heimatlichen Unter­ nehmen zu entfliehen“, sagt Koners. Das Heimelige fördert das Institut auch aktiv. Einmal im Jahr lädt das Institut zum Friedrichshafener Familienfrühling, zu dem die Vertreter aller Familienunterneh­ men im Netzwerk der Universität einge­ laden sind und wo neben dem fachlichen Austausch auch das „zwanglose Gespräch“ im Mittelpunkt steht. Zu einem weiteren Veranstaltungsformat – dem Familien­ klatsch – lädt man mehrmals im Semester eine bestimmte Unternehmerfamilie, die vor Studenten über eigene Erfahrun­ gen bei der Unternehmensführung berich­ tet. Hier steht klar das Netzwerken im Vor­ dergrund. Den Aufbau eines tragfähigen Bezie­ hungsgeflechts betrachten die Instituts­ leiter denn auch als zentralen Punkt der studienbegleitenden Ausbildung. Offenbar mit Erfolg. Im Verlauf ihrer Ausbildung ha­ be sich unter den Studenten „ein immenses Vertrauen entwickelt“, sagt Jana Hauck, Winzertochter und ehemalige Studentin am FIF. Daraus entstünden später tragfähi­ ge Netzwerke und mitunter Kooperationen zwischen Familienunternehmen. „Von den im Studium geknüpften Beziehungen pro­ fitiere ich noch heute“, sagt sie.

STUDENTEN UND MACHER In Turbulenzen Die Zeppelin­Universität in Friedrichshafen gehört zu den Schnellstartern unter den deutschen Privatunis. In den vergan­ genen Jahren sind Studenten­ und Mitarbeiter­ zahlen stark gewachsen. 2014 geriet die Hoch­ schule in Turbulenzen, nachdem Vorwürfe gegen den inzwischen zurückgetretenen Präsidenten Stephan Jansen bekannt geworden waren. Er soll Fördergelder verbotenerweise für Bonuszahlungen an Mitarbeiter verwendet haben. Seit Dezember hat die Hochschule mit Insa Sjurts eine neue Präsidentin. Draht zur Familie Seit rund vier Jahren bildet das an der privaten Zeppelin­Universität ange­ siedelte Friedrichshafener Institut für Familien­ unternehmen (FIF) im Studiengang Family Entrepreneurship jährlich bis zu 15 Studenten zu „generalistischen Familienunternehmern“ aus. Es gibt keine Altersbeschränkung, aller­ dings müssen Bewerber schon einen Hoch­ schulabschluss haben. Außerdem ist prak­ tische Berufserfahrung nötig und ein starker Bezug zu einem Familienunternehmen. Das Masterstudium erfolgt berufsbegleitend in monatlichen Studienwochen à fünf Tage. Dazu kommen ein kurzer Auslandaufenthalt und eine praktische Studienarbeit. Die Studien­ gebühren betragen etwa 29 000 Euro für eine Studiendauer von 21 Monaten. wro

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14 Wirtschaft in Baden-Württemberg

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2015

Die treibende Kraft

Persönliches

Vorstandschef Stefan Kölbl führt eine Jobmaschine, die seit Jahren rund läuft und in einigen Bereichen zu den Großen der Welt gehört. Von Klaus Köster

Neuer Mann bei Thales

Yves Joannic

Dekra­Chef

Was macht einen guten Chef aus

Eckhard Cordes

Ste fan Köl bl

?

Es ist sicherlich eine Summe aus vers chiedenen Eigenschaften. Aus meiner Sicht: Authentizität und Integrität, Beharrlichkeit und Disziplin, Lernfäh igkeit und Leidensfähigkeit, Mut und Demut, Empathie und Teamgeist. Und welche Eigenschaften davon haben Sie? Von allem etwas.

Wie kommt man so weit wie Sie?

Antwort Frage 1 plus das notwendige Quäntchen Glück.

Welche Rolle spielte Glück bei Ihr

er

Karriere? Glück gehört sicherlich zu einer erfo lgreichen Karriere. Und das Glück geh ört dem

Haben Sie Vorbilder?

Tüchtigen.

Im Bereich Wirtschaft/Gesellschaft: Die Väter der sozialen Marktwirtscha ft, insbesondere Alfred Müller­Arm ack und Ludwig Erhard, deren Inhalte leider immer weniger beachtet wer den. Außerdem: Joseph Schumpeter und seine „schöpferische Zerstörung“. Wir erleben in vielen Branchen, wie Digitalisierung ganze Geschäftsmode lle auf den Kopf stellt. Wer die dyn amische Umwelt nicht umarmt, wird erdrückt. Im Bereich Mobilität: Alle Pioniere der Verkehrssicherhe it – von den Erfindern der Knautschzo ne, des Sicherheitsgurts, des Airbags über ABS, ESP bis hin zu aktiven Ass istenzsystemen.

Was ist typisch für ihren Arbeits alltag? 3

x V: Voller Terminkalender. Viele Ges präche. Verbindliche Entscheidunge n.

Was würden Sie heute anders ma

che

n? Ich wäre noch früher – als Berufseinst ieg – ins Ausland gegangen.

Von wem können Sie am ehesten

Kri

tik einstecken? Völlig unabhängig von der Hierarchie, wenn jemand mir seine Position plau sibel und mit Argumenten fundiert vermitteln kann. Übrigens, meine Fra u beherrscht das ausgezeichnet.

Womit können Kollegen Sie nerven

?

Drei Dinge: Wenn jemand nicht vorb ereitet ist. Wenn jemand nicht auf den Punkt kommt. Und wenn mir ein X für ein U vorgemacht wird.

Und umgekehrt?

Mit Beharrlichkeit und Genauigkeit .

Was raten Sie Berufsanfängern?

Geh die Extrameile. Denke unternehm e­ risch. Sei dir nicht zu schade für scheinbar einfache Arbeiten. Sei mit Freude bei der Arbeit. Das zahlt sich vielleicht nicht immer gleich aus, abe r auf Dauer immer.

Was macht Sie leistungsfähig?

Eine hohe innere Ruhe, die Erkenn t­ nis, nur mit geliehener Macht zu agie­ ren, und der Glaube daran, Dinge bewe­ gen zu können.

Ex­Mercedes­Chef bei Bilfinger Der Ex­Daimler­Vorstand und Chef des Han­ delskonzerns Metro, Eckhard Cordes (65), ist seit Mitte November 2014 neuer Aufsichts­ ratsvorsitzender beim Bau­ und Dienstleis­ tungskonzern Bilfinger SE. Zuvor war Cordes Partner bei der Invest­ mentgesellschaft Cevian Capital. Im Bilfinger­ Aufsichtsrat folgt Cor­ des auf Bernhard Walter. In der Ära Schrempp war Cordes Mercedes­ Benz­Markenvorstand und galt als einer der beiden Kronprinzen für den Daimler­Chefpos­ ten. Zum Zuge kam dann allerdings ein anderer: Dieter Zetsche. wro Foto: dpa

„Innere Ruhe macht leistungsfähig“

Foto: Thales

ist ein erfolgsverwöhnter Manager mit Bodenhaftung. In unserem Frageboge n verraten Prominente etwas über ihre Vorbilder und darüber, worauf es im Beruf ankommt.

Ausgefragt

Stephan Engelsmann

Ingenieure mit neuem Chef Stephan Engelsmann ist neuer Präsident der Ingenieurkammer Baden­Württemberg. Die Mitgliederversammlung wählte den 50­jähri­ gen Bauingenieur und Professor an der Staatli­ chen Akademie der Bildenden Künste Stuttgart Mitte November 2014. Als Vizepräsident wur­ de Klaus Wittemann aus Karlsruhe gewählt. Engelsmann folgt im Präsidentenamt auf Rainer Wulle, der die Kammer über acht Jahre hinweg führte. Die Ingenieurkammer Baden­ Württemberg ist die Interessenvertretung aller Ingenieure im Land und erfüllt zugleich hoheit­ liche Aufgaben. wro

Yvonne Zimmermann

L­Bank beruft Frau in Vorstand Erstmals in ihrer Geschichte hat die L­Bank mit Yvonne Zimmermann eine Frau in den Vor­ stand berufen. Die 46­jährige Bankerin werde zum 15. April 2015 in die L­Bank eintreten, teilte das Staatsinstitut mit. Die Diplom­Bankbe­ triebswirtin ist seit 2012 Vorstandsmitglied der Sparda Bank Hamburg und verantwortet dort das Kundengeschäft. Bevor sie Vorstandsmit­ glied der Sparda Bank wurde, leitete sie das strategische Kompetenz­ zentrum Markt beim Bundesverband der Deut­ schen Volks­ und Raiffeisenbanken in Berlin. Ihre Karriere begann in Karlsruhe, wo sie eine Bank­Ausbildung absolvierte. wro Foto: L­Bank

D

ass Stefan Kölbl aus Bayern stammt, braucht er nieman­ dem zu erzählen. Auch nach inzwischen 15 Jahren in Stuttgart weist sein Zungen­ schlag den 47­Jährigen sofort als Franken aus. Nürnberg – das ist die Stadt, in der er geboren ist und in der er auch sein Studium zum Diplom­Volkswirt absol­ viert hat. So bodenständig Kölbls Berufs­ weg auch ist – als Vorstandschef des Dienstleistungsunternehmens Dekra hat er die Globalisierung stark voran­ getrieben. In seiner Amtszeit stieg der Auslandsanteil der Geschäfte stetig, und angesichts immer neuer Zukäufe im Ausland ist kaum anzunehmen, dass sich das ändern wird. Auch bei den Mitarbeiterzahlen ist das Unternehmen seit Jahren auf Wachstumskurs: Inzwischen gehören der Dekra 35 000 Beschäftigte an, 2000 mehr als noch vor einem Jahr. Das Unternehmen, dem Kölbl vor­ steht, ist sehr breit aufgestellt: Die Prüf­ organisation für Autos gehört ebenso dazu wie eine Industriedienstleistungs­ sparte, die von Kernkraftwerken bis zu den Materialien von Spielzeugpuppen so ziemlich alles prüft, bei dem es auf Sicherheit ankommt. Bei Autoprüfun­ gen ist die Dekra mit 27 Millionen Fahrzeugen pro Jahr längst Welt­ marktführer; auch bei den Industrie­ prüfungen gehört das Unternehmen zu den größten der Welt. Bei aller Expansionsfreude hat Kölbl ein gutes Gespür dafür, von wel­ chen Geschäften man als Prüforgani­ sation besser die Finger lässt. Anders als die Konkurrenzorganisation Tüv hat sich Kölbl aus der Prüfung von Finanzprodukten herausgehalten – manche Konstruktion ist so schwer zu durchschauen, dass ein Siegel eine Sicherheit vorgibt, die es nicht gibt. Geht eine Prüfung schief, leidet der Ruf, wie der Tüv schmerzvoll erfah­ ren musste, der sich inzwischen aus dem Geschäft zurückgezogen hat. So global Kölbls berufliches Betä­ tigungsfeld auch ist – in seiner Frei­ zeit ist der Vater zweier Jungen (sechs und neun Jahre) wieder ganz bodenständig. „Ich radele oder jogge gerne in der Natur. Das passt ganz zufällig zu unserem Markenverspre­ chen ,Alles im grünen Bereich‘.“

Yves Joannic (56) ist neuer Chief Operating Officer (COO) und Vice President Operations von Thales Deutschland mit Sitz in Ditzingen. Jo­ annic, der sein Amt seit Oktober 2014 bekleidet, berichtet in seiner neuen Funktion an Thales­ Deutschland­Chef Peter Obermark. Er folgt damit auf Hans Leibbrand, der das Unternehmen Ende September 2014 verlas­ sen hat. Der promovierte Regelungstechnik­ Ingenieur Joannic leitete zuvor die Helikopter­ Sparte des französischen Mischkonzerns. Er ist verheiratet und hat vier Kinder. wro

Andreas Lindemann

Recaro Aircraft Seating verliert erfahrenen Manager

Foto: RAS

Stefan Kölbl: Glück gehört dazu, aber das Glück gehört dem Tüchtigen. Foto: Dekra

Der Luftfahrtmanager Andreas Lindemann hat seine Karriere beim Sitzhersteller Recaro Air­ craft Seating (RAS) aus Schwäbisch Hall been­ det. Wie das Unternehmen mitteilte, habe sich Lindemann entscheiden, zum 31. Dezember 2014 aus der RAS­Ge­ schäftsführung auszu­ scheiden, „um sich einer neuen beruflichen He­ rausforderung außer­ halb der Recaro Group zu stellen“. Dieser Schritt erfolge „im bes­ ten freundschaftlichen Einvernehmen“, wie es hieß. Die Aufgaben Lin­ demanns wird künftig ein Team um RAS­Chef und Mitgesellschafter Mark Hiller überneh­ men. RAS erwirtschaftete zuletzt 337 Millio­ nen Euro Umsatz. wro

Werner Götz

Neuer Mann bei Terranets Werner Götz (52) ist seit Anfang des Monats neuer Geschäftsführer des Ferngasleitungs­ betreibers Terranets BW. Damit rückt er neben Katrin Flinspach, Sprecherin der Geschäftsführung, und Cesare Rovelli in das Gremium auf. Der studierte Maschinenbauer arbeitete zuvor beim Tüv Süddeutschland und war dann in verschiedenen Funktionen bei der Terranets­Mutter EnBW tätig. Die Aufgabenteilung in der Terranets­ Geschäftsführung wird nach Firmenangaben noch erarbeitet. wro


Wir Wirtschaft tschaft & Debatte

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Illustration: Oliver Biwer

Februar 2015

Untätigkeit ist die größte Sünde Der Generationswechsel im Familienunternehmen lässt sich auf vielfältige Weise gestalten. Von Mark Binz und Iris Rosenbauer Gastbeitrag

D

er Generationswechsel ist für jedes Familienunternehmen eine Herausforderung. Er stellt die Weichen für den langfristi­ gen Erfolg und dient damit der Zukunftssicherung. Umgekehrt kann eine missglückte Nachfolge die Existenz des Unternehmens gefährden und im schlimmsten Fall die Inhaberfamilie wirt­ schaftlich ruinieren. Nicht wenige schei­ tern an dieser Aufgabe. Sei es, dass es an einem geeigneten Nachfolger fehlt, sei es, dass sich mehrere Stämme nicht einigen können. Sei es, dass der Unternehmer selbst einem erfolgreichen Stabwechsel im Wege steht. Für die meisten Familienunternehmer verkörpert ihr Unternehmen ihr Lebens­ werk, zumindest aber ihre Le­ bensaufgabe. Zuerst kommt die Firma – dann lange nichts. Ein Generationswechsel ist in diesem Fall ein gewaltiger Einschnitt, den viele Unter­ nehmer scheuen. Sie fürchten den Verlust an gesellschaft­ lichem Ansehen und Bedeu­ tung. Oft verbleiben auch Mark Binz Zweifel an ihrem Nachfolger. Hinzu kommt die oft sehr berechtigte Sor­ ge, in ein persönliches Loch zu fallen, ha­ ben sich doch die wenigsten Unternehmer alter Schule auf ihren dritten Lebensab­ schnitt angemessen vorbereitet. Das The­ ma Nachfolge wird deshalb oft verdrängt, ja tabuisiert, statt rechtzeitig geregelt – oft mit fatalen Folgen. Verstirbt nämlich der Unternehmer, ohne seine Nachfolge testa­ mentarisch geregelt zu haben, geht sein Vermögen auf eine Erbengemeinschaft über, für die das streitanfällige Prinzip der Einstimmigkeit gilt. Diese ist nämlich ihrer Natur nach auf Auflösung und nicht auf

gemeinsame unternehmerische Aktivitä­ ten ausgerichtet. Je nach der Rechtsform des Unternehmens und der gesellschafts­ vertraglichen Nachfolgeregelung führt dies zu mannigfachen Problemen, die von einer Blockade in der Geschäftsführung durch konträre Interessen bis hin zur Existenz­ vernichtung des Unternehmens durch unbezahlbare Abfindungsansprüche aus­ scheidender Erben reichen können. Aber auch ohne plötzlichen Todesfall geht ein Unternehmer hohe Risiken ein, wenn er es versäumt, rechtzeitig Verant­ wortung auf die nächste Generation zu übertragen. In der Regel will sich nämlich ein in den Startlöchern sitzender, qualifi­ zierter Nachfolger nicht bis ins eigene Ren­ tenalter gedulden, bevor er als „Junior­ Chef“ das unternehmerische Erbe seines Vaters antreten darf. In solchen „Prinz­ Charles­Fällen“ wird ein hochkarätiger Nachfolge­ Kandidat dem Unternehmen frustriert den Rücken kehren und aufgrund eigener Karrie­ re oder aus Trotz für eine Nachfolge Foto: Schaefer familieninterne selbst dann nicht mehr zur Verfügung stehen, wenn es so weit ist – pro­ minente Beispiele aus allen Branchen gibt es zuhauf! Mit einer rechtzeitigen Übergabe ist es aber noch nicht getan. Viele Unternehmer unterschätzen, wie schwer es ihnen fällt, nach einem Stabwechsel tatsächlich loszu­ lassen. Meist versuchen sie, auf die Geschi­ cke des Unternehmens weiterhin Einfluss zu nehmen. Konflikte sind dann vorpro­ grammiert. Übergeber und Übernehmer stammen aus unterschiedlichen Generationen mit oft grundlegend verschiedenen Vorstellun­

gen. Oft ist der Nachfolger aufgeschlosse­ schäftsführer. Bei Kapitalgesellschaften ist ner gegenüber neuen Führungs­ oder eine solche Gestaltung auch dann möglich, Arbeitszeitmodellen sowie IT­Konzepten wenn der Eigentumsübergang vollzogen, und nicht mehr bereit, rund um die Uhr im der Übergeber also nicht mehr Gesellschaf­ Betrieb zu sein. Freizeit, Familie und Le­ ter ist. Soll ein – zeitlich befristetes – Ge­ bensqualität genießen bei ihm einen höhe­ schäftsführungsrecht des Übergebers so ren Stellenwert – meist zum Ärger des gesellschaftsrechtlich abgesichert werden, Übergebers. dass es dem Übergeber nicht einseitig Der Übergeber hinterlässt oft große entzogen werden kann, bietet sich das Fußstapfen und genießt im Unternehmen Zurückhalten einer Minibeteiligung an der höchste Autorität – die der Gesellschaft, verbunden mit Nachfolger sich erst mühsam einem – zeitlich befristeten – erarbeiten muss. Er möchte satzungsgemäßen Sonder­ sich deshalb beweisen, neue recht, an. Ideen realisieren und mit Eine weitere Möglichkeit, einem neuen Führungsstil als den Generationenübergang eigene Unternehmerpersön­ fließend zu gestalten, besteht lichkeit aus dem Schatten des darin, dem Übergeber über Übergebers treten. einen – gegebenenfalls noch Der Übergeber wiederum Iris Rosenbauer Foto: privat zu installierenden – fakultati­ versteht im schlimmsten Fall ven Aufsichtsrat oder Beirat jede Änderung als eine Kritik an seiner entweder auf Lebenszeit oder bis zum Er­ bisherigen Unternehmensführung und reichen einer bestimmten Altersgrenze an­ Lebensleistung. Er sieht sich veranlasst ein­ gemessene Mitgestaltungsmöglichkeiten zugreifen – wodurch der Nachfolger seine einzuräumen. Je nach der gewünschten Autorität gegenüber der Belegschaft unter­ Intensität der Einflussnahme kann ein graben sieht. Der Generationswechsel, solches Gremium rein beratende Funktion schon immer die Achillesferse jedes Fami­ haben oder aber mit aktienrechtlichen lienunternehmens, kann so zur Zerreißpro­ Kompetenzen wie Kontrolle der Geschäfts­ be für Unternehmen und Familie werden. führung, Personalhoheit, Zustimmungs­ Viele Konflikte lassen sich durch klare vorbehalten bei wichtigen Entscheidungen Regeln vermeiden. Dafür ist es wichtig, und Einflussmöglichkeiten auf die strategi­ dass der Nachfolgeprozess rechtzeitig sche Ausrichtung des Unternehmens aus­ eingeleitet und auf die individuellen Vor­ gestattet sein. Trägt eine solche gemeinsam stellungen der Beteiligten zugeschnitten entwickelte Lösung dann den Interessen wird. Unternehmensnachfolge ist Maß­ beider Seiten angemessen Rechnung und arbeit, nicht nur bei den „harten“ Themen wird deshalb von den Beteiligten auch wie den erbrechtlichen und steuerrecht­ gelebt, dann ist der Generationswechsel lichen Fragen. erfolgreich gemeistert. So kann es sich je nach Konstellation empfehlen, dem Übergeber einen schritt­ weisen Rückzug aus dem Unternehmen zu DIE AUTOREN ermöglichen. Eine Möglichkeit dabei ist die Partner Mark Binz und Iris Rosen­ Kanzlei „Wir verfügen über keinen gleitende Unternehmensübergabe. Der bauer sind Partner der Stuttgarter Unterbau, beschäftigen also nicht Übergeber bleibt in diesem Fall für eine – Anwaltskanzlei Binz & Partner, die eine Heerschar von Referenten mehr oder weniger lange – Übergangs­ auf Familienunternehmen speziali­ und Assistenten. Bei uns ,kocht‘ phase neben dem Nachfolger in operativer siert ist. Die kleine Sozietät (sechs der Chef vielmehr selbst“, lautet Verantwortung, zum Beispiel als (Mit­)Ge­ Partner) hat großes Renommee. das Selbstverständnis. red

Gründen als Wissenschaft

Aushängeschild Geschäftsbericht

„Unternehmertum zu studieren birgt die Chance, ein besserer Gründer zu werden“, sagt Andreas Kuckertz, Professor für Unternehmertum an der Universität Hohenheim, im Interview. Seite 18 und 19

Geschäftsberichte sind ein wichtiger Bestandteil erfolgreicher Unternehmenskommunikation. Auf drei Seiten zeigen wir aktuelle Beispiele aus der Praxis und lassen Experten zu Wort kommen. Seite 20 bis 22


16 Wirtschaft in Baden-Württemberg

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2015

Oft rumpelt es beim Wechsel kräftig Die Übergabe eines Unternehmens an die nächste Generation ist ein schwieriges Unterfangen. Manchmal klappt der Wechsel an der Firmenspitze reibungslos, doch oft hakt es auch beim Übergang. Wir stellen sieben Beispiele aus Baden­Württemberg vor – positive wie negative. Von Ulrich Schreyer Weichenstellung

Trumpf Diplomatische Überraschung

W

ie Sie sehen, steht die Firma noch. Es ist uns nicht gelungen, sie zu ruinie­ ren.“ Nicola Leibinger­Kammüller konnte solches humorvoll feststellen. Seit einem Jahr stand sie an der Spitze des Werkzeug­ maschinenbauers Trumpf in Ditzingen. Zusammen mit ihrem Bruder Peter Leibin­ ger und ihrem Mann Matthias Kammüller hatte sie die Führung des Unternehmens 2005 von ihrem Vater, dem schwäbischen Vorzeigeunternehmer Berthold Leibinger, übernommen. Dieser hatte nicht nur das Unternehmen, in dem er als Lehrling be­ gonnen hatte, nach und nach selbst erwor­ ben. Er hatte zudem eine ganz entscheiden­ de Weiche gestellt: Trumpf verhalf unter seiner Ägide dem Laser zum Durchbruch im Werkzeugmaschinenbau. Doch Leibin­ ger hatte mehr übergeben als eine techno­ logisch an der Spitze marschierende Firma: Zum Bild des Unternehmers, dem er ge­

Kronprinzen. Zunächst war es eine Anstel­ lung auf Bewährung: Bis Ende 2001 sollte eine Entscheidung fallen. Doch diese kam schneller als gedacht – nach nur acht Monaten trennten sich die Herren wieder. Auch später hatte der kinderlose Häuss­ ler bei der Suche nach einem Nachfolger kein glückliches Händchen: Nach Grube war der frühere Regierungssprecher Man­ fred Zach im Gespräch. Kurz vor dem 80. Geburtstag Häusslers schien das Problem gelöst: 2008 gab der Baumagnat bekannt, der SAP­Manager Michael Kleinemeier solle neuer starker Mann werden. Doch auch daraus wurde nichts. Die weitere Ent­ wicklung entbehrt nicht einer gewissen Tragik: Mit dem Wohnprojekt Seepark in Stuttgart­Möhringen geriet die Gruppe ins Wanken, möglicherweise auch, weil Häuss­ ler um diese Zeit krank war und sich weni­ ger um das Geschäft kümmern konnte. Ein Kredit der NordLB konnte nicht bedient werden, im Herbst 2010 war der Gang zum Insolvenzgericht unvermeidlich geworden.

Putzmeister Chinesen sind keine Katastrophe

D

Berthold Leibinger und Tochter Nicola Leibinger­Kammüller kön­ nen sich über einen gelungenen Stabwechsel freuen. Foto: factum/Weise recht werden wollte, zählte auch eine ganze Reihe als schwäbisch bezeichneter Tugen­ den: Fleiß, Sparsamkeit, Gottvertrauen. Auch solche Werte sollte die nächste Gene­ ration weiterführen. Als er 1964 Gesell­ schafter bei Trumpf geworden war, be­ schäftigte das Unternehmen 390 Mitarbei­ ter und setzte 14 Millionen Mark um. Jetzt, bei der Übergabe der Führung, setzte das Unternehmen mit 6000 Beschäftigten 1,4 Milliarden Euro um. Um die Nachfolge wurde viel spekuliert: Sohn Peter, Schwie­ gersohn Matthias Kammüller – und dann eben noch die Tochter Nicola galten als aus­ sichtsreiche Kandidaten. Leibinger fand eine ebenso geschickte wie diplomatische Lösung: Die Tochter rückte an die Spitze, ihr Bruder Peter wurde Stellvertreter und bekam die Verantwortung für das Laser­ geschäft, Schwiegersohn Matthias Kam­ müller übernahm den größten Bereich, die Werkzeugmaschinen. Wahrscheinlich hat Berthold Leibinger mit seinem hintergrün­ digen Humor selbst etwas darüber gelä­ chelt, als er die Lösung des Nachfolgepro­ blems ausgetüftelt hatte. Inzwischen wer­ den knapp 11 000 Mitarbeiter beschäftigt, der Umsatz ist auf 2,6 Milliarden Euro gestiegen – die Firma steht also noch.

Rudi Häussler blieb Einzelkämpfer.

Foto: dpa

Häussler­Gruppe Einzelkämpfer am Ende

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er Beruf war für Rudi Häussler Leben und Hobby zugleich. Einfach alles. Im Auftreten war er unprätentiös, eine Portion Schlitzohrigkeit aber war nicht zu leugnen. Der gelernte Schreiner hatte einst als Händler für Büromöbel begonnen – doch mehr reizte ihn das Baugeschäft. Mit die­ sem wurde sein Unterneh­ Rudi Häussler men groß. Teilweise hatte er, bei nur wenigen eigenen Be­ wollte stets schäftigten, Aufträge für eine der Dreh­ und Milliarde Euro in der Mache. Angelpunkt sein. Der gut vernetzte Häussler drehte ein großes Rad. Doch er wurde auch älter – und damit begannen die Probleme. Er war stets der Mittelpunkt des Unternehmens, dessen Erfolgsgeheim­ nis. Mit Geschäftspartnern konnte er um­ gehen, weniger dagegen mit möglichen Nachfolgern. So präsentierte er im Jahr 2000 Rüdiger Grube, einst Leiter der Kon­ zernstrategie bei Daimler, als potenziellen

er Wind pfiff kalt über die Filder, und die Stimmung der Beschäftigten war auf dem Nullpunkt. „Das ist eine Katastro­ phe“, sagte ein Mitarbeiter auf einer von der Esslinger IG Metall organisierten Pro­ testkundgebung: Das schwäbische Tradi­ tionsunternehmen Putzmeister sollte an den chinesischen Sany­Konzern verkauft werden. Karl Schlecht, der das Unterneh­ men 1958 gegründet hatte, trennte sich von seinem Lebenswerk. Der Betonpumpen­ hersteller war zu dieser Zeit bereits in eine Stiftung überführt worden, ein Einstieg der Kinder des durchaus kantigen Schlecht stand nicht zur Debatte. Mehr aber war über die Nachkommen im Jahr 2012, als die Chinesen tatsächlich das Ruder übernah­

Gründer Karl Schlecht und Konzernchef Liang Wengen zeigen Flagge. Foto: dapd men, nicht zu erfahren. Putzmeister hatte schwierige Jahre hinter sich, auch ein hoher Schuldenberg war aufgelaufen. Der Umsatz lag damals mit 3000 Beschäftigten bei 675 Millionen Euro. Der chinesische Konzern mit nach damaligen Angaben 70 000 Beschäftigten war ein harter Kon­ kurrent. Als dieser sein Angebot vorlegte – Kaufpreis rund 300 Millionen Euro, zudem Übernahme der Schulden von 160 Millio­ nen Euro – musste sich Schlecht nach eige­ nen Worten „am Stuhl festhalten“. Mit so viel hatte der bekennende China­Fan nicht gerechnet. Verschiedene Märkte wurden nach der Übernahme zwischen Mutter­ gesellschaft und Tochtergesellschaft auf­ geteilt, ansonsten aber ist es recht still um das Unternehmen geworden. Schlecht hat einen guten Teil seiner Einnahmen aus dem Verkauf der Stiftung Weltethos des Tübinger Theologen Hans Küng zur Verfü­ gung gestellt. Dass es ruhig wurde um Putz­ meister, hat zumindest einen Vorteil – es gibt keine Katastrophenmeldungen, etwa über Entlassungen.

Isolde und Bruder Willi Liebherr führen das Unternehmen weiter. Foto: Liebherr im Unternehmen tätig. Sohn Hubert hat sich nach einem Autounfall – einer Wende in seinem Leben – auszahlen lassen und baute in den Alpen einen religiösen Rund­ funksender auf. Schon früh wurde das Unternehmen in einen deutschen und einen schweizerischen Bereich aufgeteilt. 1982 wurde der Konzernsitz nach Bulle in der Schweiz verlegt, auch, um Erbschaft­ steuer zu sparen. Natürlich gab es auch im­ mer wieder familienfremde Manager, doch da Verwaltungsräte in der Schweiz traditio­ nell auch stark ins Tagesgeschäft eingreifen, kann mit Fug und Recht behauptet werden, auch die Kinder des Firmengründers stün­ den an der Spitze. Beim Tod von Hans Lieb­ herr setzte das Familienunternehmen mit 15 000 Mitarbeitern rund vier Milliarden Mark um. Heute stehen rund 41 000 Be­ schäftigte auf der Gehaltsliste, die Erlöse liegen bei knapp neun Milliarden Euro. Inzwischen arbeiten auch Vertreter der dritten Generation in dem Unternehmen, dem größten Arbeitgeber im Landstrich zwischen Schwäbischer Alb und Bodensee.

Fischer­Werke Streit im Schwarzwald

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er Actionfilm „Highlander – es kann nur einen geben“ wurde zwar nicht zwischen dunklen Schwarzwaldtannen ge­ dreht, doch in Waldachtal, auf 550 bis 700 Meter Meereshöhe, gilt offenbar ein ähn­ liches Motto. Tannenholz ist zwar eher weich, doch umso härter sind manche Köp­ fe in der Region. So etwa bei den Fischer­ Werken in Waldachtal­Tumlingen. Vor vie­ len wichtigen Entscheidungen krachte es zwischen Familienmitgliedern. Wichtig wurde es stets, wenn ein Gene­ rationswechsel bevorstand. So etwa in den achtziger Jahren, als der vielfach geehrte Tüftler und Erfinder Artur Fischer, heute 94 Jahre alt, sein Unternehmen an Sohn Klaus übergeben sollte. Zehn Jahre lang zog sich ein quälender Übergangsprozess hin. Der Firmengründer hatte zuletzt Tau­ sende von Patenten, immer wieder etwas Neues erfunden. Doch so richtig groß, auch auf fernen Märkten, machte erst Sohn Klaus das Unternehmen. Unter seiner Regie wuchs der Umsatz von 75 Millionen Euro auf 600 Millionen Euro, inzwischen liegt er bei knapp 630 Millionen Euro. Den­ noch stand Klaus stets im Schatten des weit bekannteren Vaters – und litt darunter. Vor drei Jahren, Klaus war inzwischen 61 Jahre alt, wollte man alles besser ma­ chen. Klaus Fischer behielt zwar 98 Prozent des Unternehmen, überließ aber seinem Sohn Jörg Klaus die Führung. Ein Jahr lang wurde der Wechsel praktisch geheim gehal­ ten, dann trat der Enkel des Gründers erst­ mals vor der Presse auf – er habe nun die Be­ währungsfrist bestanden. Doch bald schon war alles anders: Zwischen Klaus und Jörg Klaus Fischer krachte es immer wieder, wenn es um die Zukunft des Unternehmens ging. Die Personalführung war ebenso um­ stritten wie der Bereich Automotive, in dem etwa Cupholder produziert werden. „Mit sofortiger Wirkung“, so erklärte Klaus Fi­ scher im April 2012, werde sein Sohn die Firma verlassen – er selbst kehrte an die Spitze des Unternehmens zurück.

Schon die Übergabe von Artur Fischer ( l.) an Sohn Klaus war schwierig. Fotos: dpa

Liebherr Verlagerung in die Schweiz

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inen ersten Ausflug in die Schweiz gab es schon 1954. Firmengründer Hans Lieb­ herr, der sich zwar gerne eine Zigarre gönn­ te, aber ansonsten sparsam lebte, spendier­ te 30 Mitarbeitern eine Karte zum Endspiel der Fußball­Weltmeisterschaft. Deutsch­ land gewann gegen Ungarn mit 3:2 – das „Wunder von Bern“. Die Geschichte des Unternehmens ist zwar kein Wunder, aber doch recht beachtlich. Nicht nur, weil so verschiedene Dinge wie Bagger, Kräne, Werkzeugmaschinen, Kühlschränke und Komponenten für Flugzeuge hergestellt werden und damit Geld verdient wird. Auch die Nachfolge in dem 1938 in Kirchberg/Il­ ler gegründeten Unternehmen hat bisher geklappt. Nach dem Tod von Hans Liebherr übernahmen 1994 seine Kinder das Ruder. Isolde und Willi Liebherr sind noch immer

Würth Von der Bauwirtschaft zum Beirat

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it Schrauben hat es Bettina Würth schon immer gehabt: Schon als klei­ nes Mädchen hat sie diese in Schachteln sortiert. Mit dem heute weltweit größten Schraubenhandelskonzern war sie also von Kindesbeinen an vertraut – ähnlich wie ihr Vater Reinhold. Der „Hohenloher Schrau­ benkönig“ musste mit 19 Jahren das kleine Geschäft seines Vaters übernehmen, als dieser 1954 plötzlich starb. Aus der in einer alten Mühle in Künzelsau untergebrachten Schraubenhandlung machte er einen Welt­ konzern. Das im Kindesalter bei Tochter Bettina geweckte Interesse am Unterneh­ men ließ auch später nicht nach: Zunächst wollte sie in den Vertrieb – doch die zustän­ digen Herren hielten eine Frau für ungeeig­

net. 1997 aber gelang der Sprung dann doch – als Verantwortliche für die „Divi­ sion Bau“, dem Geschäft mit dem Bauhand­ werk. Wenige Jahre später rückte sie dann in die Konzernführung ein. Geleitet wurde das Tagesgeschäft damals schon von fami­ lienfremden Managern. Reinhold Würth hatte sich zumindest „offiziell“ schon lange aus der operativen Arbeit zurückgezogen. Allerdings: er blieb am Ball. „Meine Mana­ ger meinen, ich tue dies zu oft, ich glaube, ich halte mich ziemlich zurück“, sagte er zu seinen Einmischungen. Ratschläge gab es auch für die Tochter – manchmal keine, wenn welche gewünscht waren, aber manchmal auch solche, die sie zunächst nicht für nötig hielt: Gerade das aber war „nicht zu meinem Schaden“, wie sie einmal sagte. Die operative Führung des Gesamt­ konzerns hatte die auch sozial engagierte Tochter nie inne, bereits seit 2005 steht

Reinhold Würth und Tochter Bettina haben den Übergang geschafft. Fotos: Würth Robert Friedmann an der Spitze. Bettina Würth dagegen übernahm 2006 von ihrem Vater den Vorsitz im Beirat. Dieser ist unter anderem für die Auswahl der Führung des Konzerns mit heute knapp 65 000 Mit­ arbeitern und einem Umsatz von rund zehn Millionen Euro verantwortlich. Rein­ hold Würth indes ist als Vorsitzender des Stiftungsaufsichtsrats der Würth­Gruppe aber noch immer eine Größe, mit der zu rechnen ist. Im April wird er 80 Jahre alt, das Unternehmen kann auf eine 70­jährige Geschichte zurückblicken – Vater und Tochter können feiern.

Anton Schlecker (M.) fuhr die Drogeriekette an die Wand. Die Kin­ der Lars und Meike konnten nur noch am Image polieren. Fotos: dapd

Schlecker Unbelehrbar in die Pleite

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nton Schlecker war ein Kämpfer. Ein Einzelkämpfer, der zum Pleitier wur­ de. Der Mann, der gewohnt war, Bedingun­ gen zu diktieren, musste schließlich seine Lieferanten um längere Zahlungsfristen anbetteln. Im Januar 2011 stellte seine Dro­ geriekette den Antrag auf die Eröffnung eines Insolvenzverfahrens. Mit 21 Jahren war er 1965 in das Ehinger Metzgergeschäft seines Vaters eingetreten. Doch schon kurz nach dem Ende der Preisbin­ dung für Drogerieartikel stieg Die Billigstrategie er von Fleisch und Wurst um bringt der auf Seife, Deos und Haar­ Drogeriekette sprays: 1975 machte er in Kirchheim/Teck seinen ers­ keinen Erfolg. ten Drogeriemarkt auf. Mit reichlich bulligen Methoden baute er seine Kette immer weiter aus. Mitarbeiter wur­ den schlecht bezahlt, Beschäftigte teilweise in eine eigene Leiharbeitsfirma gesteckt, die Bildung von Betriebsräten behindert. Und so wenig wie für seine teilweise bis zu 47 000 Mitarbeiter hatte er für Investitio­ nen in die europaweit 14 000 Läden übrig. So mancher Kunde wollte nicht mehr bei dem „Ausbeuter“ kaufen, durch dessen Läden ein Hauch von Tristesse wehte – vor allem auch im Vergleich zu den hellen Geschäften der Konkurrenten dm und Rossmann. Der Umsatz ging zurück, sank bereits 2010 um zehn Prozent auf gut 6,5 Milliarden Euro. Das Unternehmen wurde geführt wie ein Kleinbetrieb: In der Rechtsform eines Einzelunternehmens, bei dem der Eigentümer mit seinem gesam­ ten Vermögen haftet. Seit 2008 bereits hat­ te die Drogeriekette rote Zahlen geschrie­ ben. Die Kinder Lars und Meike durften versuchen, das Image aufzupolieren – Hoffnung keimte damals auf. Doch statt der Wende kam das Ende. Ob die Schlecker­ Kinder in dem Drogerieimperium wirklich etwas zu sagen hatten, blieb offen.

FAMILIENUNTERNEHMEN – DAS STARKE RÜCKGRAT Bedeutung Familienunternehmen sind meist eher kleinere Firmen. Doch zusammen beschäftigen sie mehr als 15 Millionen Menschen. Innerhalb der Privatwirtschaft sind 56 Prozent aller Arbeitnehmer bei Familienunternehmen beschäftigt. Diese erwirtschaften 48 Prozent des Umsatzes aller Unternehmen. Anders als die im Aktienindex Dax notierten Konzerne haben sie in

den vergangenen Jahren die Zahl ihrer Mitarbeiter erhöht. Experte Brun­Hagen Hennerkes, Gründer und Vorsitzender der Stif­ tung Familienunternehmen, meint, der Übergang müsse über zehn Jahre vorbereitet werden. Fünf Jahre würden reichen, aber nötig seien weitere fünf Jahre, falls der erste Versuch nicht klappe. ey


Wirtschaft in Baden-Württemberg 17

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2015

Fremdmanager kämpfen mit Vorbehalten Familienunternehmen betrachten externe Manager vielfach nur als Notlösung. Die Gefahr des Scheiterns ist groß. Auf beiden Seiten gibt es Mängel: Führungskräften fehlt das Verständnis für die Familie, Eignern die Professionalität bei der Nachfolgesuche. Von Michael Heller Übergang

S

o radikal hat noch kein Familien­ unternehmen die Nachfolgefrage gelöst. Als bei dem Waiblinger Sä­ genhersteller Stihl im Jahr 2002 der Generationswechsel anstand, wäre eine familieninterne Lösung durch­ aus möglich gewesen. Aber Hans Peter Stihl, sein Bruder Rüdiger Stihl, seine Schwester Eva Mayr­Stihl und deren Ehe­ mann Robert Mayr entschieden sich an­ ders. Die Familie zog sich komplett aus der operativen Führung zurück und machte Platz für ein neues, familienfremdes Ma­ nagement. Damit nicht genug. Noch vor dem „Big Bang“ am 1. Juli 2002 wechselte die Familie drei der vier familienfremden Vorstandsmitglieder aus, die zuvor bereits in der Führung vertreten waren. Die Bilanz: Binnen Jahresfrist schieden sieben von acht Vorstandsmitgliedern aus, die durch vier Fremdmanager ersetzt wurden. Ob Hans Peter Stihl, der als Präsident des Deutschen Industrie­ und Handels­ kammertags (DIHK), der IHK Region Stuttgart und zuvor als Chef des Verbandes der Metallindustrie Baden­ „50 Prozent aller Württemberg (VMI) viele Jahre lang zu den führenden Fremdmanager Männern der deutschen Wirt­ scheitern in den schaft gehört hat, mit seinem beiden ersten Husarenritt Erfolg gehabt hat, lässt sich nicht völlig eindeutig Jahren.“ beantworten. Dagegen Beraterin Gabriela Jaecker spricht, dass der auserkorene über Fehlbesetzungen Vorstandsvorsitzende Harald Joos, der zuvor bei dem Aufzughersteller Schindler und davor bei dem Computer­ konzern IBM tätig gewesen war, nach nur einem halben Jahr wieder von Bord ging – mit sofortiger Wirkung. „Im gegenseitigen Einvernehmen“ trennte sich Stihl von dem gebürtigen Schwaben. Auch Vertriebs­ und Marketingchef Stefan Popp hielt es nur zweieinhalb Jahre an der Rems aus. Die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens, die unabhängig von perso­ nellen Änderungen kontinuierlich nach oben gewiesen hat, spricht aber dafür, dass Stihls Projekt gleichwohl erfolgreich ver­ laufen ist. Einer der Gründe: der eigentlich „nur“ als Produktionsvorstand geholte Bertram Kandziora bewährt sich seit nun­ mehr fast zwölf Jahren auf dem Chefsessel. Der 58­Jährige hatte zuvor bei Bosch Kar­ riere gemacht – einem Konzern, dessen Funktionsweise Hans Peter Stihl bestens kennt (besser zumindest als die von IBM und Schindler). Ein anderer Grund: die Fa­ milie zeigt bis zum heutigen Tag ihre enge Verbundenheit mit dem Unternehmen, ist dort regelmäßig präsent und zeigt sich den

Die Geschwister Eva Mayr­Stihl und Hans Peter Stihl sind beim Führungswechsel ein hohes Risiko eingegangen. Mitarbeitern im Werk 1 in der Waiblinger Badstraße regelmäßig an ihrem ange­ stammten Tisch in der Kantine. Nach dem Weggang von Joos hat Birgit Buschmann, damals Leiterin des Instituts für Mittelstandsforschung (IFM) an der Universität Mannheim, im Interview mit der Stuttgarter Zeitung das Problem des Übergangs zu einem Fremdmanager so analysiert: „Bei der externen Übergabe tre­ ten häufiger Probleme auf als bei der fami­ lieninternen“, sagte sie. Behält die Familie das Heft in der Hand, dann könne der Nachfolger eher in die neue Rolle hinein­ wachsen, die Wertvorstellungen würden meist über lange Jahre gemeinsam gelebt. Buschmann: „Bei der externen Übergabe gibt es seltener eine Übergangszeit.“ Gabriela Jaecker, Chefin des gleichna­ migen Unternehmens der Personal­ und Nachfolgeberatung für Familienunterneh­ men, quantifiziert das Problem: „Statis­ tisch gesehen scheitern in den beiden ers­

ten Jahren 50 Prozent aller Fremdge­ schäftsführer von Familienunternehmen.“ Da Familienunternehmen Manager su­ chen, die langfristig zum eigenen Betrieb passen – Jaecker: „Langfristig heißt nicht zwei, sondern zehn Jahre und mehr“ –, ist der Schaden durch diese „Fehlerquote“ groß. Eine Ursache ist aus ihrer Sicht die teilweise fehlende Professionalität bei der Suche; personelle Entscheidungen würden zu oft aus dem Bauch heraus getroffen. Woran Fremdmanager scheitern, hat die Unternehmensberatung Intes unter­ sucht. In mehr als der Hälfte der Fälle ga­ ben Konflikte zwischen dem Fremdmana­ ger und der Familie oder Familienmitglie­ dern den Ausschlag. Viele Eigner monieren aus Sicht von Intes, dass die Fremdge­ schäftsführer zu wenig Verständnis für die Familie, die Gesellschafter und die Beson­ derheiten des Familienbetriebs haben. Externe Führungskräfte seien in Fami­ lienunternehmen meist nur „zweite Wahl“,

stellte Norbert Winkeljohann von der Wirt­ schaftsprüfungsgesellschaft Pricewater­ house Coopers vor einiger Zeit bei der Prä­ sentation der Studie „Fremdmanager in Fa­ milienunternehmen“ fest. Vier Fünftel der Familienmitglieder, so das Ergebnis der PwC­Befragung, würden bei der Besetzung von Führungspositionen einen Bewerber aus dem Familienkreis bevorzugen und die Berufung familienfremder Manager im Grunde als Notlösung betrachten. Winkel­ johann bewertete die Studienergebnisse mit Blick auf die wachsende Konkurrenz um Führungskräfte als bedenklich. Die Mahnung des Wirtschaftsprüfers und Steuerberaters, der mittlerweile PwC­Spre­ cher ist: „Familienunternehmen müssen für externe Manager attraktiv bleiben, um sich fehlendes Knowhow auf dem Arbeits­ markt einkaufen zu können.“ Das Problem ist durchaus gravierend. Nach Angaben des Instituts für Mittelstandsforschung haben 40 000 Unternehmer keinen Nachfolger.

Höhere Hürden für Erben

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fangfrisch

Auf Kleinbetriebe und große Familienunternehmen kommen strengere Regeln beim Betriebsübergang zu. Von Roland Pichler Reformpläne

N

ach dem Fahrplan der Bundesregie­ rückwirkende Anwendung neuer Regelun­ rung soll bis Ende des Jahres die gen solle es nicht geben, entschieden ist Neufassung der Erbschaftsteuer im aber noch nichts. Bei der Reform im Jahr Gesetzblatt stehen. Weil das Bundesverfas­ 2008 hatte der Gesetzgeber festgelegt, dass sungsgericht kurz vor Weihnachten mehre­ Betriebe, die eine bestimmte Zeit lang wei­ re Steuervergünstigungen für Familien­ tergeführt werden und die Mitarbeiterzahl unternehmen beanstandet hat, muss der über sieben Jahre stabil halten, komplett Finanzminister nachbessern. Wolfgang von der Erbschaftsteuer verschont bleiben. Schäuble hat angekündigt, dass er die Kor­ Kleinbetriebe mit bis zu 20 Mitarbeitern rekturen auf das Nötigste beschränken will. wurden jedoch befreit, ohne dass die Fi­ Sein Ministerium spricht von einer „mini­ nanzämter die Personalentwicklung kon­ malinvasiven“ Reform der Erbschaftsteuer. trollieren mussten. Das Verfassungsgericht Mit solchen Ankündigungen versucht die hält dieses Privileg für zu weitgehend, weil Regierung, die Unternehmer zu beruhigen. dadurch 90 Prozent aller Firmen faktisch Ob es angesichts der Einwän­ von der Überprüfung aus­ de des Verfassungsgerichts Bei der Reform genommen sind. Im Finanz­ wirklich nur bei kleinen der Erbschaftsteuer ministerium wird nun über­ Gesetzesreparaturen bleiben haben auch legt, ob die Bagatellgrenze kann, ist zweifelhaft. abgesenkt werden soll. Die Wirtschaft ist jeden­ die Bundesländer Mehr Kopfzerbrechen be­ falls alarmiert. Wer als Fami­ ein Wörtchen reitet Ministerien und Frak­ lienunternehmer seine Nach­ mitzureden. tionen der zweite Punkt: die folge regeln konnte, hat dies Bedingungen für große Fami­ vor der Entscheidung des Ver­ lienunternehmen. Die Verfas­ fassungsgerichts getan – so berichten die sungsrichter bemängelten, dass Steuer­ Steuerberater. Damit profitierten die Be­ befreiungen auch für große Familienunter­ triebe, die auf Nummer sicher gehen woll­ nehmen gelten, die beispielsweise an der ten, vom geltenden Gesetz. Das zeigt sich Börse notiert sind. Damit verzichtet der auch an der Erbschaftsteuerstatistik. Seit Fiskus auf die Besteuerung von Milliarden­ 2009 ist das Betriebsvermögen, das auf die vermögen. So viel Großzügigkeit halten die nächste Generation übertragen worden ist, Richter für unangebracht. Sie fordern für sprunghaft gewachsen. Im Jahr 2012 lag große Unternehmen eine Bedürfnisprü­ das Gesamtvolumen bei 19,4 Milliarden fung. Die Eigentümer sollen nachweisen, Euro – das war fast viermal so viel wie 2009. dass ihr Betrieb in Schwierigkeiten gerät, Doch allein im Handwerk werden in den wenn Erbschaft­ oder Schenkungsteuer nächsten zwölf Jahren ungefähr 200 000 bezahlt werden müsste. Betriebe an die nächste Generation überge­ Wie der Gesetzgeber die Vorgabe um­ ben. Gerade für kleine Betriebe, die häufig setzt, ist völlig offen. Die großen Familien­ nicht so hohe Rücklagen angesammelt unternehmen müssen sich aber darauf ein­ haben, kommt es darauf an, ob Erbschaft­ stellen, dass die Hürden für die Steuerbe­ steuer anfällt. Zur Unsicherheit trägt auch freiung steigen. Der Bundestag entscheidet bei, dass noch nicht sicher ist, ob der Ge­ darüber nicht allein. Die Erbschaftsteuer setzgeber die künftigen Vorschriften rück­ ist eine Ländersteuer, bei deren Gestaltung wirkend in Kraft setzt. Die Steuerfachleute der Bundesrat ein entscheidendes Wört­ im Finanzministerium sagen zwar, eine chen mitzureden hat.

Foto: Andreas Pohlmann

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18 Wirtschaft in Baden-Württemberg

Wirtschaft in Baden-Württemberg 19

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2015

Junge Gründerwissenschaft Die Zahl der Hochschulen, die sich aus wirtschaftswissenschaftlicher Sicht mit dem Thema Start­ups beschäftigen, wächst stetig. Lehrstühle

E

s ist noch ein ziemlich junges Gebiet der Wirtschaftswis­ senschaften. Die ersten Lehr­ stühle zum Thema Unterneh­ mensgründung und Entre­ preneurship wurden hierzulande Ende der neunziger Jahre eta­ bliert. Inzwischen ist die deutsche Landkarte ziemlich dicht mit Lehrstühlen gespickt, die sich in Forschung und Lehre – und manchmal auch als Geburtshel­ fer – mit dem Thema Unterneh­ mensgründung beschäftigen. Der Förderkreis Gründungsforschung (FGF) listet insgesamt 72 Hoch­ schulen in Deutschland mit ent­ sprechenden Professoren­ und Dozentenstellen auf. In Baden­Württemberg stehen acht Hochschulen auf der Liste. Es sind die staatlichen Universitäten Mannheim, Karlsruhe und Stutt­ gart­Hohenheim, die private Zep­ pelin Universität in Friedrichsha­ fen, die Fachhochschulen in Aalen und Nürtingen sowie die Hoch­ schule für Technik in Stuttgart. Die Stuttgarter Hochschule der Medien hat sogar zwei Professo­ renstellen für das Thema. Damit stellt die Region Stuttgart nahezu die Hälfte der Lehrstühle in die­ sem Bereich. An den naturwissenschaftlich­ technisch ausgerichteten Fakultä­ ten steht hingegen eher die direkte

Förderung von oft aus For­ schungsprojekten hervorgegange­ nen, in der Regel technologisch ausgerichteten Unternehmens­ gründungen im Mittelpunkt und nicht die volks­ und betriebswirt­ schaftliche Analyse. Die Frage, ob es zur Etablierung einer besserem Gründerkultur in Deutschland entsprechende aka­ demisch ausgerichteten Institu­ tionen braucht, ist durchaus umstritten. An den wirtschafts­ wissenschaftlich ausgerichteten Lehrstühlen wird die Frage, inwie­ weit sie tatsächlich ganz konkrete Unternehmensgründungen för­ dern und begleiten sollen, unter­ schiedlich beantwortet. Die Verteidiger der akademi­ schen Ausrichtung verweisen da­ rauf, dass auch wissenschaftliche Fragestellungen praktische Er­ kenntnisse liefern können, die et­ wa für politische Entscheidungen relevant sind. So seien bisher grundlegende Fakten zur inzwi­ schen vielfältig ausgestalteten Start­up­Förderung in Deutsch­ land nicht gründlich untersucht worden. Es gibt bisher beispiels­ weise keine wissenschaftlich ge­ sicherten Erkenntnisse darüber, welche Förderinstrumente lang­ fristig am meisten dazu beitragen, dass aus Start­ups lebensfähige Unternehmen werden. age

he die Studierenden erst einmal mit „Wir brauchen eine Einrichtung, welc “ als Gründer Karriere machen können.

„Unsere Kultur kann nicht mit Gewinnern umgehen“ Der Hohenheimer Wirtschaftsprofessor Andreas Kuckertz warnt vor zu viel Provinzialismus in der deutschen Start­up­Förderung – und wünscht sich bei den Gründern mehr Ehrgeiz. Hochschulen

D

er Start­up­Experte Andreas Kuckertz leitet seit 2012 den Lehrstuhl für Unternehmens­ gründungen und Unterneh­ mertum an der Universität Stuttgart­Hohenheim. Er wirbt für die Rol­ le der Universitäten beim Aufbau der Grün­ derkultur in Deutschland: Sie seien zwar keine Start­up Fabriken, aber als Impuls­ geber für künftige Gründer unter den Stu­ denten unverzichtbar. Herr Kuckertz, Gründergeist studieren – wie soll das gehen? Man hat ihn, oder man hat ihn nicht. Grundsätzlich ist das richtig. Es gibt schon so eine Art Gründergen. Das kann ich nie­ mandem einpflanzen. Aber wenn man es hat, gibt es eine ganze Menge Instrumente, die einen erfolgreicher machen. Unterneh­ mertum zu studieren birgt dann die Chan­ ce, ein besserer Gründer zu werden. Die Universität fördert doch das Gegenteil dessen, was ein Gründer braucht: Sie fordert Belege und Fußnoten, Scheitern ist verboten. Verstehen Sie, dass manche Gründer über Gründerlehrstühle die Nase rümpfen? Ich verstehe die Skepsis – aber sie ist nicht wirklich berechtigt. Wenn man ein Öko­ system für Gründer schaffen will, gibt es unterschiedliche Institutionen mit unter­ schiedlichen Aufgaben. Wir brauchen eine Einrichtung, welche die Studierenden erst einmal mit dem Gedanken vertraut macht, dass sie als Gründer Karriere machen kön­ nen. Oder dass es auch toll sein kann, als Angestellter in einem Gründungsunter­ nehmen zu arbeiten. Das können wir defi­ nitiv leisten. Und auch die etablierten Unternehmen brauchen Angestellte, die sich unternehmerisch engagieren und etwas bewegen wollen.

„Wenn es um die großen Ideen geht Vernetzung.“

, brauchen wir in Deutschland meh

sie dem Gedanken vertraut macht, dass

r

Fotos: Lichtgut/Leif Piechowski

Was unterscheidet Ihren Ansatz von der üblichen Betriebswirtschaftslehre? Traditionell war die betriebswirtschaft­ liche Ausbildung darauf ausgerichtet, dass man einmal in einem etablierten Unter­ nehmen arbeiten würde. Die ganzen neuen Firmen fielen irgendwie vom Himmel. Die Betriebswirtschaftslehre hat sich nicht mit ihnen beschäftigt. Das tun wir nun. Denn ein junges Unternehmen ist nicht einfach die kleinere Version eines großen Unter­ nehmens – da gelten ganz eigene Gesetze, und diese erforschen und lehren wir. Was ist der Antrieb für Ihre Studierenden? Sie suchen Unabhängigkeit. Sie haben den

Gedanken, vielleicht einmal selbst etwas zu machen, selbst Verantwortung zu überneh­ men. Das sind Leute, die sich nicht einfach nur irgendwo einfügen wollen. Wie konkret sind deren Gründerideen? Manche Studierende suchen nach Inspira­ tion. Andere wollen mit einem konkreten Projekt anfangen. Und wieder andere haben schon den ersten Prototyp in der Tasche und fragen, wie man ihnen dabei helfen kann, die eine oder andere Tür zu öffnen. Zum Vernetzen brauchen die Stu­ dierenden die Uni übrigens nicht. Das tun sie schon selbst, etwa über eine studenti­ sche Initiative namens Start­up Hohen­ heim. Man kann Impulse geben – aber sie laufen selbst los. So muss das auch sein. Woran merken Sie, ob Studenten das Zeug zum Gründer haben? Ich rate eigentlich nie jemandem ab. Stu­ dierende haben eine gute Ausgangssitua­ tion. Sie können sich für ein Projekt Zeit nehmen. Ich finde es gut, wenn man sich ausprobiert – und dafür vielleicht ein hal­ bes Jahr länger studiert. Das schadet nichts, und man kann viel lernen, selbst wenn es nicht klappt. Was man aber auch sieht, sind Typen, die von ihrer eigenen Kreativität begeistert sind – und dann nichts umsetzen. Sie haben einen netten Abend gehabt, ein paar Ideen durch den Raum geworfen, und sagen nun: Man müsste mal . . . Solche Leute sind sich nicht klar darüber, dass ein Unternehmen auch viel Arbeit bedeutet. Die lassen das Ganze schnell wieder fallen, wenn sie merken, dass der kreative Funke nicht reicht. Aber kann ein Professor von seiner gesicher­ ten Position aus ein Vorbild sein? Das mit der Vorbildfunktion ist schon ein Punkt. Deswegen holen wir auch jede Men­ ge Vorbilder in die Uni herein. Die ermög­ lichen es den Studierenden, ins Gründer­ leben hineinzuschnuppern. Ein Hoch­ schullehrer ist dabei eher ein Wegweiser als einer, der den Weg selbst geht. Um das gut zu machen, muss man nicht unbedingt selbst ein Unternehmen erfolgreich ge­ macht haben. Als in den neunziger Jahren die ersten Gründerlehrstühle etabliert wurden, gab es noch niemanden, der sich akademisch dafür qualifiziert hatte. Man hat also erfolgreiche Gründer auf diese Lehrstühle gesetzt. Aber das waren Leute, die zu einer bestimmten Zeit, die oft lange her war, Erfahrungen gesammelt hatten – und die dann nette Anekdoten aus ihrer

Geschichte gelehrt haben. Das reicht aber nicht – und deswegen forschen wir ja zu dem Thema, um Substanz zu erarbeiten. Erfolgreiche Unternehmer gehören natür­ lich an die Uni – aber als Redner oder Gast­ dozenten, als Sparringspartner für die Stu­ dierenden. Als Professoren wären sie über­ fordert. Andererseits darf man von einem Gründungsprofessor nicht erwarten, dass er in Forschung und Didaktik brilliert und gleichzeitig Bill Gates ist. Ein Gründungs­ professor ist in diesem Sinne kein Vorbild, sondern Mittler und Türöffner. Was haben Sie seit dem Wiederaufbau des Gründungslehrstuhls in Hohenheim im Jahr 2012 erreicht? Ich war seit 2012 erst einmal mein eigenes inneruniversitäres Start­up. Wir haben die Pflicht in Lehre und Forschung abgehakt und können nun über die Kür nachdenken. Das nächste Ziel ist es, verstärkt den Trans­ fer von Unternehmen aus der Uni heraus anzupacken. Es gab eine Zeit, da wurde in Hohenheim sehr viel in den Bereich Aus­ gründungen investiert. Bis 2008 haben wir mit einem Gründungslehrstuhl deutsch­ landweit geglänzt. Dann ging der Kollege nach Sankt Gallen in die Schweiz, und das Pendel schlug zurück. Vier Jahre war das Thema eher Nebensache. Nun müssen wir das Pendel wieder zurückholen. Wir wollen uns in Hohenheim auf die Bioökonomie konzentrieren – etwa der Frage nachgehen, wie wir die Abhängigkeit der Wirtschaft von fossilen Brennstoffen überwinden können. Daraus ergeben sich viele Proble­ me, und die kann man unternehmerisch lösen. Wir wollen, dass Gründer in diesem Bereich Hohenheim als ihren Anlaufpunkt sehen, wo sie die nötige Beratung bekom­ men und wo es dafür ein Ökosystem gibt. Aber natürlich unterstützen wir jede mög­ liche Gründung. Dazu gibt es auch Koope­ rationen, etwa mit dem Technologie­ zentrum der Uni Stuttgart. Warum blicken aus der Universität kom­ mende Gründer oft zu sehr auf die Technolo­ gie und zu wenig auf den Markt? Ich glaube nicht, dass das allein ein univer­ sitäres Problem ist. Wir greifen das in der Lehre auf. Da hat sich in den letzten Jahren einiges geändert. Einst galt es, sich hinzu­ setzen und einen Geschäftsplan zu schrei­ ben. Man sollte lange im stillen Kämmer­ lein bleiben und an der Idee schrauben – um irgendwann mit dem Produkt heraus­ kommen. Bis man dann feststellte: das will keiner. Im Geschäftsplan kann man sich noch so schön reich rechnen, am Ende ent­ scheidet der Markt. Heute heißt es, mit den Ideen sofort herauszugehen, mit möglichst vielen Menschen sprechen, die womöglich ein Interesse am Projekt haben könnten – und dann im Austausch mit ihnen die Idee

weiterentwickeln. Dann wundert man sich am Ende, dass man ein Unternehmen auf­ gebaut hat, das komplett anders ist als ur­ sprünglich gedacht. Dafür aber erfolgreich. Politiker klopfen sich auf die Schulter, wenn sie einen neuen Fördertopf aufgemacht ha­ ben. Aber adressiert dies das Kernproblem? In Deutschland brauchen wir eher einen Kulturwandel. Fördermittel erwecken den Eindruck, dass etwas getan wurde. Aber das größte Problem ist doch, dass wir eine Kul­ tur haben, die einerseits nicht mit Fehlern, aber auch nicht mit Gewinnern umgehen kann. Unsere Fraunhofer­Institute bei­ spielsweise produzieren für sich genom­ men genügend Ausgründungen. Aber wir haben Probleme, diese Dinge zum Wachsen zu bringen. Da landen sie bei Firmen mit 30 bis 100 Mitarbeitern. Die Gründer sind zufrieden – aber niemand will so richtig gewinnen. Es geht nicht darum, jede Menge kleiner Gründungen zu produzieren. Aus einer dieser vielen Gründungen sollte auch einmal etwas wirklich Großes entstehen – ein neues SAP, ein neuer Daimler. Und was können die Hochschulen leisten? Ich bin gegen eine Massenideologie, die uns nur daran misst, wie viele Start­ups wir anschieben. Natürlich liegt in den Uni­ versitäten zurzeit ein unglaublicher Wis­ sensschatz brach, der nicht gehoben wird, insbesondere in den naturwissenschaft­ lich­technischen Fakultäten, wo aus For­ schungsprojekten viele Dinge hervorgehen, die nicht kommerziell verwertet werden. Da muss man etwas tun. Aber dabei geht es um bessere und nicht um mehr Gründun­ gen. Und deswegen braucht auch nicht jede Uni einen Start­up­Inkubator. Ich kenne einen Venture­Kapitalgeber, der sich vor den Toren einer mittelgroßen deutschen Universität ansiedelte und dachte, die Gründer laufen sozusagen an ihm vorbei, und das füllt sein Portfolio. Der hat schnell gemerkt, dass eine Uni dafür nicht reicht. Man muss breiter aktiv werden. Wenn eine Hochschule eine solche Dimension hat wie das Karlsruher Institut für Technologie, dann ist das natürlich anders. Aber die ha­ ben so viele Wissenschaftler wie wir Studie­ rende. Kleine und mittlere Standorte müs­ sen kooperieren, um erfolgreich zu sein. Denken wir in Deutschland zu provinziell? Jedes Bundesland fördert sein eigenes Start­ up­Mekka. Das ist der Nachteil der föderalen Struk­ tur. Es gab ja auch Zeiten, da wollte jeder Bürgermeister einen Inkubator in seinem Gewerbegebiet stehen haben. Ich will Leute, die etwas machen wollen, nicht ausbremsen. Aber wenn etwas heraus­ kommen soll, was die Welt und die Märkte wirklich verändert, dann wird das aus den

Metropolregionen kommen, zu denen man Stuttgart glücklicherweise auch zäh­ len kann. Dort gibt es die Möglichkeiten zur Zusammenarbeit, und umso mehr kann entstehen. Brauchen wir also mehr Gründerlehrstühle oder nicht eher eine bessere Vernetzung? Der Gedanke, dass Gründen eine Karriere­ option ist, muss in den Kopf eines jeden Studierenden. Und Studierende erwarten heute auch ein entsprechendes Angebot. Jede Hochschule braucht jemanden, der sich mit dem Thema auseinandersetzt. Aber wenn es um die großen Ideen geht, brauchen wir in Deutschland in der Tat mehr Vernetzung. Was kann die Region tun? Was sind die besonderen Stärken der Re­ gion Stuttgart und von Baden­Württem­ berg? Ganz Deutschland schaut auf Ameri­ ka und ärgert sich, dass wir nicht das Sili­ con Valley haben. Der Rest Deutschlands schaut auf Berlin und ärgert sich, dass man nicht Berlin ist. Aber müssen wir wie das Silicon Valley oder wie Berlin werden? Das ist entweder nicht zu leisten, oder man sollte es gar nicht wollen. Die Besonderheit ist unsere erfolgreiche, mittelständische Wirtschaft, die aber lernen muss, langfris­ tiger zu denken und Schnittstellen zur Zu­ sammenarbeit mit jungen Unternehmen zu schaffen. Sie muss sich für junge Kreati­ ve mehr öffnen. Das läuft mir im Moment noch zu langsam. Unternehmensgründer lässt man zu oft am langen Arm verhun­ gern. Und was haben Sie in Hohenheim zu bieten? Neben exzellenter Lehre und Ausbildung bin ich offen für jeden, der hier an der Uni hereinkommen und seine Erfahrungen tei­ len will. Wir laden zum Beispiel Unterneh­ men und reale Start­ups ein. Sie bekom­ men ein studentisches Beratungsteam zur Seite gestellt, das konkrete Probleme für sie lösen soll. Dazu kommt ein Mentor aus einem mittelständischen Unternehmen. Wir gehen von den Themen unserer aktuel­ len Start­ups aus und sprechen dann Fir­ men an. Alle Betei­ ligten profitieren. Aber das Schönste ANDREAS KUCKERTZ ist, dass in einem Werdegang Andreas Kuckertz Jahr manche Stu­ (42) hat schon während dierende als Bera­ seines Studiums die Brücke ter aktiv sind – und zwischen verschiedenen im nächsten mit wissenschaftlichen Welten ihrem eigenen geschlagen. Sein Studium der Start­up kommen, Kommunikations­ und Me­ um Probleme lösen dienwissenschaft in Marburg zu lassen. und Leipzig kombinierte er mit den Fächern Betriebs­ Das Gespräch führte wirtschaft und Philosophie. Andreas Geldner. Bereits im Rahmen seiner

„Ich finde es gut, wenn man sich ausp robiert – und dafür vielleicht ein halb es Jahr länger studiert.“

Promotion an der Universität Duisburg­Essen wandte er sich einem zentralen Thema für Unternehmensgründer zu: der sogenannten Venture­ Kapital­Finanzierung. Gründungsexperte Auch Ku­ ckertz’ 2011 abgeschlossene Habilitation befasste sich mit dem Gründungsprozess inno­ vativer Unternehmen. Im Jahr

2012 wurde er an den Lehr­ stuhl für Unternehmensgrün­ dungen und Unternehmertum an der Universität Hohenheim berufen. Kuckertz ist zudem Präsidiumsmitglied des För­ derkreises Gründungsfor­ schung, in dem sich Dozenten und Professoren der Gründer­ lehrstühle im deutschspra­ chigen Raum zusammen­ geschlossen haben. age


20 Wirtschaft in Baden-WĂźrttemberg

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2015

„Geschäftsberichte sind wichtig fĂźr die Reputation“ Bei Anlegern und Kunden steht die gedruckte Publikation weiter hoch im Kurs, sagt der Kommunikationsexperte Andreas Martin. Interview

D

ie Kernaufgaben eines Ge­ schäftsberichts haben sich im Laufe der Jahre kaum ver­ ändert. Dennoch hat sich der Inhalt stark verändert – die An­ gaben seien detaillierter, nebulÜse Rede­ wendungen meist verschwunden, sagt Andreas Martin, zuständig fßr die Kapital­ marktkommunikation beim Beratungs­ unternehmen Ergo.

Herr Martin, bÜrsennotierte Unternehmen mßssen alle drei Monate ihre Zahlen vorlegen und wichtige Entscheidungen so­ fort verÜffentlichen. Was bringen dann ge­ druckte Geschäftsberichte? Zum einen ist ein vollständiger Konzernab­ schluss wesentlich detaillierter als ein Quartalsbericht. Viele Informationen, bei­ spielsweise zur Strategie und zum Steuerungssystem, mßssen nur jährlich offen­ gelegt werden. Obendrein sind Zwischenabschlßsse nicht testiert, sondern im besten Falle vom Prßfer durchgesehen. Darßber hi­ naus nutzen Unternehmen Foto: Christian Schlueter den Geschäftsbericht, um wesentliche Entwicklungen „Aus den hervorzuheben und diese in Informationen einen Gesamtkontext einzu­ lassen sich ordnen.

RĂźckschlĂźsse auf die Kultur und die Werte ziehen.“

Und diese Informationen sind nĂśtig? Es wäre fĂźr AuĂ&#x;enstehende schwierig und aufwendig, die Andreas Martin von Ergo unterjährigen Informatio­ nen zu einem stimmigen Bild zusammenzufĂźhren. Ebenso wichtig ist, dass Geschäftsberichte – wenn sie gut ge­ macht sind – weit mehr als Finanzzahlen enthalten. Vor allem gibt das Management eine Gesamtbeurteilung ab, setzt Ziele fĂźr das nächste Geschäftsjahr. Und häufig las­ sen sich RĂźckschlĂźsse auf die Kultur und die Werte eines Unternehmens ziehen. Das ist nicht nur fĂźr Investoren und Fremdkapi­ talgeber interessant, sondern auch fĂźr Be­ werber oder potenzielle Geschäftspartner. Wer interessiert sich fĂźr die Inhalte? Kapitalmarktorientierte Gesellschaften haben vorrangig Aktionäre und Anleihe­ investoren, Analysten, Banken und Jour­ nalisten im Visier. Aber auch Bewerber, Geschäftspartner, Kunden und Mitarbeiter lesen den Bericht. Insofern kann ein Geschäftsbericht auch die Positionierung eines Konzerns unterstĂźtzen.

DER KOMMUNIKATOR Aufgabe Andreas Martin verant­ wortet seit 2002 die Kapital­ marktkommunikation bei der Kommunikationsberatung Ergo, eines der fßhrenden Unternehmen in dem Bereich. Mit seinem Team unterstßtzt der Volkswirt Unter­ nehmen in Bereichen der Investo­ ren­ und Bankenkommunikation.

Preis Fßr den Private Public Award, den Ergo in Zusammenarbeit mit Partnern seit 2009 verleiht, wer­ den jedes Jahr die Geschäftsbe­ richte von 250 Unternehmen ana­ lysiert und von einer Jury bewer­ tet. Vor seiner Zeit bei Ergo war Martin unter anderem in einem M­Dax­Konzern tätig. kdo

Welche Inhalte mĂźssen enthalten sein? Der Lagebericht hat vor allem die Aufgabe, das Geschäftsmodell und dessen Einfluss­ faktoren herauszuarbeiten und diese in den Kontext des Berichtsjahres zu stellen. Das Unternehmen muss vermitteln, wie und warum sich seine zentralen Steue­ rungsgrĂśĂ&#x;en im zurĂźckliegenden Jahr ver­ ändert haben und welche Erwartungen an das nächste Jahr gestellt werden. Dabei ist streng nach dem Wesentlichkeitsprinzip vorzugehen. Die Zeiten, in denen Lage­ berichte langatmige volkswirtschaftliche Abhandlungen zur Konjunktur enthielten, ohne Bezug zum Unternehmen, sind end­ gĂźltig vorbei. Den Rahmen gibt der Deut­ sche Rechnungslegungsstandard vor, der zuletzt vor zwei Jahren aktualisiert wurde und erstmals hĂśhere Anforderungen an ka­ pitalmarktorientierte Unternehmen ent­ hält.

4

Das ist aber nicht gerade leichter Lesestoff. Die meisten Unternehmen ergänzen die testierten Pflichtinformationen um frei­ willige Angaben. Die Variantenvielfalt reicht vom bloĂ&#x;en Vorwort des Vorstands – das in der Regel die am meisten gelesene Passage ist – bis zum opulenten Magazin auf Ăźber 100 Seiten. Die Zusatzinformatio­ nen dienen im Idealfall dazu, die Strategie und das Geschäftsmodell mit anschauli­ chen Beispielen zu unterfĂźttern und oben­ drein Werte zu vermitteln. Es handelt sich also um eine Art Reportage? Allerdings wird die Struktur des Geschäfts­ berichts zunehmend infrage gestellt. Pflicht und KĂźr, aus der (deutschen!) Tra­ dition heraus zwangsverheiratet und in ein Buch gepresst, leben in immer mehr Unter­ nehmen in Trennung. Viele verzichten ganz auf die KĂźr – schlieĂ&#x;lich gibt es ja kein Naturgesetz, das die jährliche Neuauflage der Story vorschreibt.

Unternehmen wollen ihre Informationen fßr Anleger, Analysten, Mitarbeiter, Bewerber, Kunden und Journalisten attraktiv verpacken. Illustration: Oliver Biwer Nachhaltigkeitsstrategie und ­steuerung von Grund auf neu ausrichten.

Hat sich der Anspruch an die Geschäfts­ berichte verändert? Die Kernaufgabe ist dieselbe wie vor zehn oder 20 Jahren: dem Anleger fundierte Informationen fĂźr dessen Investitionsent­ scheidung an die Hand zu geben. Die He­ rangehensweise hat sich allerdings grĂźnd­ lich verändert. In Lagebericht und Anhang geht es regulatorisch getrieben wesentlich detaillierter und exakter zu als frĂźher – Ăźb­ rigens auch was die Prognose angeht. Ne­ bulĂśse Formulierungen Ă la „Wir erwarten auch kĂźnftig eine erfolgreiche Entwick­ lung“ gehĂśren zum GlĂźck der Vergangen­ heit an. Wegen der vielen Informationen ist es fĂźr Anleger aber nicht einfacher gewor­ den, das Wichtige herauszulesen.

Welche Rolle spielt die Aufmachung? Die Berichte werden immer mehr zu Image­ broschßren, oder täuscht der Eindruck? Das Gegenteil ist der Fall. Unsere Analysen zeigen, dass der Umfang reiner Image­ Strecken reduziert wird. Je stärker die Unternehmen alles, was zu ihrer Story ge­ hÜrt, auf die Website verlagern, desto mehr fragen sie sich, warum sie mit dem gedruck­ ten Bericht so einen Aufwand treiben sollen. Einige Unternehmen haben den Image­Teil komplett auf die Webseite ver­ lagert und verÜffentlichen nur noch den reinen Finanzbericht als Printprodukt. Wßrde es nicht reichen, wenn die Unter­ nehmen ihre Berichte auf ihrer Webseite ver­ Üffentlichen? Es gibt keinerlei Vorschrift, die besagt, dass ein Konzernabschluss gedruckt werden muss. Allerdings ist es auch nicht so prakti­ kabel, jedem Aktionär auf Hauptversamm­ lungen ein Tablet in die Hand zu drßcken. Zusätzlich bevorzugen viele Leser nach wie vor ein Printprodukt. Von daher haben sich bisher nur sehr wenige Unternehmen ent­ schieden, auf den Druck ganz zu verzich­ ten. Die Dax­Unternehmen, die nach wie

Sind kĂźnftig weitere Veränderungen zu erwarten? Ein groĂ&#x;es Thema fĂźr die nächsten Jahre ist die Verzahnung von Finanz­ und Nach­ haltigkeitsbericht. SchlieĂ&#x;lich gibt es im­ mer mehr institutionelle Investoren, die ausschlieĂ&#x;lich in nachhaltige Geschäfts­ modelle investieren. Die Unternehmen ste­ hen dabei nicht bloĂ&#x; vor einer kommunika­ tiven Aufgabe, sondern mĂźssen vielfach

vor die Trendsetter bei Geschäftsberichten sind, verĂśffentlichen ihre Berichte aus­ nahmslos auch als Print. Allerdings sehen wir den Trend, dass die Auflage reduziert wird und mehr Budget zu Lasten des Print­ berichts in digitale Kanäle gelenkt wird. Sind Geschäftsberichte lästige Pflicht, oder nutzt ein Unternehmen sie auch fĂźr das Mar­ keting? Geschäftsberichte werden ganz klar auch als Marketinginstrument genutzt und sind wichtig fĂźr die Reputation eines Unterneh­ mens. Das wird unter anderem dadurch deutlich, dass auch zahlreiche Familien­ unternehmen ohne jegliche Verpflichtung Geschäftsberichte verĂśffentlichen. Ein transparenter Geschäftsbericht signali­ siert Offenheit und schafft Vertrauen. Welchen Trend sehen Sie? Werden noch mehr Unternehmen Geschäftsberichte auflegen? Das ist abhängig davon, ob die Zahl der bĂśr­ sennotierten Gesellschaften weiter steigt. AuĂ&#x;erhalb des Kapitalmarkts verĂśffent­ licht nur jedes vierte groĂ&#x;e Familienunter­ nehmen einen Geschäftsbericht. Diese Quote hat sich in den letzten Jahren nicht verändert. Das Gespräch fĂźhrte Klaus Dieter Oehler.

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Die Wirtschaftszeitung der Stuttgarter Zeitung und der Stuttgarter Nachrichten fĂźr Stuttgart und die Region „Wirtschaft in Baden-WĂźrttemberg“ geht Ăźber das umfangreiche Wirtschaftsangebot der Stuttgarter Zeitung und der Stuttgarter Nachrichten hinaus und bietet durch die umfassende Aufbereitung von Schwerpunktthemen noch mehr Orientierung neben den täglich wechselnden Schlagzeilen.

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Wirtschaft in Baden-Württemberg 21

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2015

Von der Bleiwüste zum Hochglanzmagazin Auf das reine Zahlenwerk beschränken sich nur noch wenige Unternehmen. Bei der Gestaltung sind der Fantasie kaum Grenzen gesetzt. Von Barbara Schäder Geschäftsberichte

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Die Idee überzeugte – der Bericht erhielt 2013 den ersten Preis beim Public Private Award, mit dem Ge­ schäftsberichte nicht börsennotierter Unternehmen ausgezeichnet werden. 2014 musste sich Bosch mit dem zwei­ ten Platz begnügen. Den Wettbewerb gewann dieses Mal der Tüv Süd. Unter dem Titel „Vertrauenssache“ präsen­ tierte das Unternehmen Beispiele dafür, wie seine Dienstleistungen die Sicher­ heit von Verbrauchern verbessern – von Fahrzeugprüfungen in der Türkei bis zur Zertifizierung von Lebensmittelherstel­ lern in Indien. Den konkreten Nutzen komplizierter Technik und eher abstrakter Prozesse zu verdeutlichen, ist gut für das Image eines Unternehmens. Bei anderen Gesellschaf­ ten liegt der Nutzen auf der Hand – bei­ spielsweise der Müllabfuhr. Nichtsdesto­ trotz betreibt auch die Stadtreinigung Hamburg (Motto: „Wir sind für jeden Dreck zu haben“) für ihre Konzernbericht­ erstattung einigen Aufwand: Sie räumte im vergangenen Jahr beim „Best of Corporate Publishing Award“ den Preis für den besten Geschäftsbericht eines Industrieunterneh­ mens ab. Hervorstechendes Merkmal des mit 104 Seiten vergleichsweise schmalen Bandes: Schwarz­Weiß­Fotos, die Mit­ arbeiter mit einer zur Lochkamera umge­ bauten Mülltonne gemacht hatten. Die Fotos rücken bekannte Hamburger Wahr­ zeichen wie die Landungsbrücken von St. Pauli in ein ganz neues Licht und wurden auch in einer Ausstellung präsentiert. Wie viele Gesellschaften leisteten sich auch die Hamburger Stadtwerke für ihren Geschäftsbericht professionelle Betreu­ ung. Laut einer Umfrage der Wiesbadener Agentur Cometis griff schon im Jahr 2010 jedes zweite börsennotierte Unternehmen bei der Erstellung seines Geschäftsberichts auf externe Dienstleister zurück. Dabei geht es ums Design, die Bebilderung, das

HH, Tüv Süd Stadtreinigung ch, Fresenius, Antwerpes, Bos llen: Ameristar, Que StZ ros: Rep

öcher im Geschäftsbericht – das klingt nach Sabotage. Doch die kreisrunden Gucklöcher in dem Magazin, das Bosch als Beilage zu seinem Jahresbericht 2012 veröf­ fentlichte, wurden von Designern mit vol­ ler Absicht in das dicke Papier gestanzt. Wie in manchen Bilderbüchern für Kinder geben die Löcher eine Vorschau auf die Bil­ der der folgenden Seiten. So eröffnet sich neben einer Beschreibung eines von Bosch gefertigten Sensors ein Ausblick auf ein Smartphone, in dem die Technik zum Ein­ satz kommt. Das Telefon wiederum kann dank einer Spezialsoftware zur Steuerung von Heizungen eingesetzt werden. „Wir wollten die vielfältigen Einsatzgebiete und die Vernetzungsmöglichkeiten von Bosch­ Produkten in der Gestaltung aufgreifen“, sagt Gorden Koschel von der Essener Agentur heureka, die den Geschäftsbericht gestaltete.

Lektorat und teilweise auch das Verfassen von Texten. Besonders beliebt sind Porträts in Schrift und Bild – von Kunden oder Mit­ arbeitern, gern international. Die Landes­ bank Baden­Württemberg variierte dieses Thema vor Jahren gekonnt, indem sie Schreibtische von Kunden porträtierte – ohne die Kunden selbst wohlgemerkt. Heute fällt an den Geschäftsberichten vieler Banken vor allem das Bemühen auf, den in der Finanzkrise lädierten Ruf wieder aufzupolieren. Das kann manchmal pein­ lich wirken: So listet US­Marktführer JP Morgan Chase auf der dritten Seite seines Geschäftsberichts nahezu alle denkbaren Gesellschaftsgruppen als Partner auf und garniert das Ganze mit dem Satz „Together we can“ – „Gemeinsam schaffen wir es“. Den Millionen Amerikanern, die infolge von Zwangsversteigerungen ihr Haus ver­ loren haben, müssen solche Sprüche wie Hohn erscheinen. Leider hätten die vom Staat erzwungenen Erleichterungen für überschuldete Hauseigentümer die Bank Milliarden gekostet, schreibt JP­Morgan­ Chef Jamie Dimon auf der nächsten Seite. Von derartigen geschmacklichen Ent­ gleisungen einmal abgesehen – wirklich ge­ wagt sind die wenigsten Geschäftsberichte. Einen echten Hingucker präsentierte 2004 die Kasino­Kette Ameristar, die auf dem Ti­ telblatt einen Marilyn­Monroe­Verschnitt in einer Wanne voller Jetons zeigte. Schlicht und trotzdem sehr originell kommt die Jahresbilanz 2003 der Kölner Antwerpes AG daher: Im Design und For­ mat eines Reclam­Hefts präsentierte die Kommunikationsagentur damals unter

In Szene gesetzt: die Hamburger Müllab­ fuhr. ganz nüchtern: Ein Bericht von Freseni­ us Medical Care. Klein, aber fein: das Zahlen­ werk der Antwerpes AG in Form eines Reclam­ Hefts (im Uhrzeigersinn).

dem Titel „Die Rechenschaft“ einen „Ge­ schäftsbericht in drei Akten“. Der Anfang ist tatsächlich als Drama in Versen verfasst („Wir haben all die schönen Zahlen/In die­ sem Buch zusamm’getragen/Ein hartes Jahr mit manchen Qualen/Nun nimmer­ mehr woll’n wir verzagen“). Der eigentliche Jahresabschluss steht dann unter „kriti­ sche Werkerläuterungen“. Eine besonders gelungene Beilage zu den Zahlen des kroatischen Lebensmittel­ herstellers Prodavka produzierte 2006 die Agentur Bruketa & Zinic: ein kleines Re­ zeptheft mit unsichtbarer Tinte, die erst nach 25 Minuten im Ofen sichtbar wird. Aber auch das gibt es noch: schnörkel­ lose Geschäftsberichte aus Text und Zah­ lenkolonnen. Der Dax­Konzern Fresenius beispielsweise verzichtet auf jegliches Bei­ werk, einzige Illustration ist ein Foto des Vorstandsvorsitzenden Ulf Schneider. Der Gesundheitskonzern setzt auf Askese – auch das kann ja eine Botschaft sein.

Bosch porträtiert in seinem Geschäfts­ bericht 2012 einen Familienvater, der dank Notbremsas­ sistent einen Unfall vermeidet. Der Tüv Süd erinnert mit seinem Titelblatt (ganz oben) daran, wie wichtig Sicher­ heitsprüfungen sind – ob für Flugzeuge oder Riesenräder.

Ein echter Hingucker: Die Casino­Kette Ameristar veröffentli­ che ihren Jahresbe­ richt 2004 in Form eines Hochglanzma­ gazins mit Starlet und einer Musik­CD als Zugabe.

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Diskussion in Stuttgart: Schmieding und Sinn über die Rolle der EZB Zu einem Streitgespräch über die Zukunft Europas und die Rolle der EZB kamen zwei der renommiertesten Volkswirte Deutschlands zu einer Veranstaltung der Privatbank Berenberg in Stuttgart zusammen. Prof. Dr. Hans-Werner Sinn, Präsident des ifoInstituts, und BerenbergChefvolkswirt Dr. Holger Schmieding vertraten gegensätzliche Ansichten. Berenberg-Chef Dr. HansWalter Peters und Niederlassungsleiter Oliver Holtz konnten 200 Gäste begrüßen. Während Sinn die These vertrat, dass die EZB ihr Mandat durch einen mög-

lichen Ankauf von Staatsanleihen mit unabsehbaren Folgen und Haftungsrisiken für den Steuerzahler verletzen würde und damit auch nur an der Oberfläche des eigentlichen Problems der Eurostaaten kratze, sah Schmieding das Eingreifen der EZB als notwendige Maßnahme an, ein Abgleiten der gesamten Eurozone in eine immer tiefere Rezession mit entsprechenden Deflationsgefahren zu verhindern. Die EZB könne nicht Strukturreformen ersetzen, aber sie könne und müsse Rezessionen beenden und Turbulenzen eingrenzen. So hat sie im Sommer 2012 wieder Vertrauen in die Zukunft des Euros schaffen können,

ohne eine einzige Anleihe kaufen zu müssen. Laut Schmieding handelt die EZB daher angemessen und teilweise vielleicht sogar zu zögerlich, um die Eurozone vor Deflationsgefahren zu bewahren – für Sinn dagegen verhindere gerade die Geldpolitik als „Schmerzmittel“ oder Placebo dringend notwendige Reformen, um fundamentale Strukturprobleme zu lösen. In einem Punkt waren sich die beiden Experten jedoch einig: Die Industrienationen müssen das Problem der hohen Staatsdefizite angehen. Jedoch gingen auch hier die vorgeschlagenen Lösungsansät-

ze weit auseinander. Laut Schmieding sind die Länder, denen der Deutsche Bundestag bisher Hilfskredite gewährt hat, dank harter Einschnitte und Reformen jetzt auf dem richtigen Weg. Die Reformen beginnen zu wirken – allerdings wird es ähnlich wie bei der deutschen Agenda 2010 mehrere Jahre dauern, bis der volle Erfolg sichtbar wird. Bemerkenswert an dieser Stelle war, dass sowohl die USA und Japan als auch Großbritannien mehr sparen müssen als viele Eurokrisenländer. Sinn dagegen sprach sich dafür aus, dass es eine dauerhafte Lösung nur mit einer Schuldenkonferenz

geben könne mit dem Ziel, einen Teil der Schulden zu erlassen. Zusätzlich müssen seiner Meinung nach

temporäre Austritte nicht wettbewerbsfähiger Länder aus der Währungsunion möglich gemacht sowie

härtere lokale Budgetbeschränkungen für die Zentralbanken eingeführt werden.

Berenberg-Niederlassungsleiter Oliver Holtz, Prof. Dr. Hans-Werner Sinn, Präsident des ifo-Instituts, Berenberg-Chefvolkswirt Dr. Holger Schmieding, Berenberg-Chef Dr. Hans-Walter Peters


22 Wirtschaft in Baden-Württemberg

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2015

Spröde Zahlen emotional verpackt Das Stuttgarter Unternehmen Strichpunkt ist eine der führenden Agenturen für Geschäftsberichte in Deutschland. Zu den Kunden gehören Dax­30­Konzerne wie Adidas und auch regional ansässige Unternehmen, darunter Celesio und Trumpf. Von Nora Stöhr Porträt

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on außen wirkt der beigegraue Gebäudekomplex auf dem In­ dustrieareal „K32“ in Stuttgart­ Bad Cannstatt, wo einst die tra­ ditionsreiche Firma Rössler & Weissenberger Gehäuse für Radio­ und Fernsehgeräte herstellte, etwas bieder und angestaubt. Drinnen ist der Eindruck ein ganz anderer: In einem Teil des Trakts hat Strichpunkt ein 1800 Quadratmeter riesi­ ges, stylishes Loftbüro angemietet. Strich­ punkt ist eine der führenden Designagentu­ ren für Geschäftsberichte in Deutschland. Die Gegensätze, die der Standort auf­ weist, finden sich auch in der Arbeit von

Der aus­ klappbare Geschäfts­ bericht von Cele­ sio (2011) wurde unter anderem mit dem Red Dot Award ausgezeichnet. Fotos: Strichpunkt (5), privat

Strichpunkt wieder: „Ein Geschäftsbericht fußt auf vielen spröden Informationen. Unsere Aufgabe ist es, diese interessant zu gestalten“, sagt Jochen Rädeker, der ge­ meinsam mit Kirsten Dietz und Philipp Brune die Geschäfte von Strichpunkt führt. Zwar sei der Geschäftsbericht vor allem ein Medium für Aktionäre und Analysten. „Er ist aber auch ein Werbemedium für die Öf­ fentlichkeit, für Mitarbeiter, Großkunden, Lieferanten und Bewerber. Darum muss er verständlich aufbereitet sein“, so Rädeker. Der gelernte Grafikdesigner gründete Strichpunkt 1996 zusammen mit seiner Kollegin Dietz. Zwei Jahre später erschien der erste Geschäftsbericht aus der Stutt­ garter Design­Schmiede. Inzwischen be­ treut die Agentur jährlich rund 25 Unter­ nehmen bei der Planung und Herstellung von Jahresabschlussreports. Zu den Kun­ den gehören neben Dax­30­Konzernen wie dem Sportartikelhersteller Adidas auch regional ansässige Unternehmen – darunter der Stuttgarter Pharmagroß­ händler Celesio, Trumpf aus Ditzingen und WMF mit Stammsitz in Geislingen an der Steige. Gut ein ganzes Jahr benötige Strich­ punkt, so erzählt Rädeker, um einen Ge­ schäftsbericht für einen großen Konzern fertigzustellen. Alles geschehe in enger Ab­ stimmung mit dem jeweiligen Vorstands­ vorsitzenden. Unter 100 000 Euro sei die Produktion eines Geschäftsberichts kaum realisierbar, so der Chef. Dax­Konzerne müssten zwischen 200 000 und 400 000

Euro berappen – die Kosten für das obliga­ Rädeker. Besonders gerne gelesen werden torische Testat des Zahlenteils durch einen in Geschäftsberichten das Vorwort des Vor­ Wirtschaftsprüfer nicht miteingerechnet. standsvorsitzenden, die Kennzahlen sowie Rund 80 Mitarbeiter – 60 davon am der Vergütungsbericht im hinteren Teil, so Stuttgarter Hauptsitz, weitere 20 in einem Rädeker. Wichtig werden zunehmend auch Büro in Berlin – sind für die die vorderen Seiten, in dem Gestaltung, die Bebilderung Unternehmen sich, ihre und das Lektorat der Ge­ Arbeit und ihre Produkte prä­ schäftsberichte zuständig. sentieren – der sogenannte Auch ein Großteil der Texte Imageteil. „Es gibt kein Me­ wird von Rädeker und seinen dium, in dem ein Unterneh­ Kollegen selbst verfasst. „Es men glaubwürdiger von sich sollen emotionale Geschich­ berichten kann“, ist sich der ten erzählt werden, die die Grafikdesigner sicher. Ein Marke und das Produkt erleb­ Trend gehe auch dahin, dass bar machen“, sagt Rädeker. So Unternehmen ihre Geschäfts­ lässt die Stuttgarter Agentur und Nachhaltigkeitsberichte beispielsweise im aktuellen immer öfter zusammen in Adidas­Geschäftsbericht Mit­ „Es gibt kein einer einzigen Ausgabe veröf­ arbeiter zu Wort kommen, die Medium, in dem fentlicht haben wollen, er­ von der Entwicklung von Pro­ zählt Rädeker. dukten für die Fußball­Welt­ ein Unternehmen Darüber hinaus stellt die meisterschaft in Brasilien er­ glaubwürdiger Agentur Strichpunkt, die gut zählen. Dabei sei wichtig, dass berichten kann.“ ein Drittel ihres Jahresum­ die Zahlen aus dem hinteren satzes von insgesamt neun Teil des Geschäftsberichts Jochen Rädeker, Millionen Euro mit Ge­ Strichpunkt­Chef auch zu diesen Geschichten schäfts­ und Nachhaltigkeits­ passten. „Man kann in einem berichten generiert – die an­ Geschäftsbericht zwar auch lügen, empfeh­ deren zwei Drittel entfallen auf die len würde ich es aber nicht“, sagt Rädeker. Bereiche Markenentwicklung und image­ Der 47­Jährige, der nebenbei auch als orientierte Kommunikation –, zuneh­ Professor für Kommunikationsdesign an mend auch digitale Geschäftsberichte her. der Hochschule Konstanz lehrt, hat in den So wurde etwa für die Otto Group, den vergangenen Jahren 5000 Geschäftsberich­ Hamburger Handels­ und Dienstleis­ te aus 48 Ländern analysiert und sein Wis­ tungskonzern, zusätzlich zu dem Ge­ sen in einem knapp 300 Seiten dicken Fach­ schäftsbericht aus Papier auch eine Version buch zusammengetragen, das mittlerweile in Blogform gestaltet. Die Internetplatt­ in der dritten Auflage erhältlich ist. Sein form bietet Aktionären und Anlegern die Ergebnis: „Nach der Wirtschaftskrise ist Möglichkeit, die Aktivitäten des Unterneh­ nichts mehr, wie es vorher war.“ Der Markt mens online direkt kommentieren zu kön­ für glaubwürdige Geschäftsberichte wach­ nen. „Es gibt Informationen, die digital ein­ se, weil nach der Zäsur im Jahr 2008 alle fach besser erlebbar sind“, sagt Rädeker. verunsichert seien, so der Experte. Dass der gedruckte Geschäftsbericht Der Lektüre von Geschäftsberichten, angesichts des digitalen Wandels jedoch die im Durchschnitt 240 Seiten umfassen, irgendwann obsolet werden könnte, daran werde nun mehr Zeit eingeräumt, sagt glaubt Rädeker dennoch nicht. Von der

Der Report der weltweit aktiven Otto Group (2013) soll durch handschrift­ liche Typografien und Skizzen an ein Reisetagebuch erinnern.

Das Cover des Adidas­ Geschäftsberichts aus dem Jahr 2012 hat die Form eines zusammen­ gefalteten Sporttrikots.

Gesetzesnovelle, den Bilanzteil von nun an ausschließlich im Internet publizieren zu dürfen, mache momentan kaum ein Unter­ nehmen Gebrauch. Auch Analysten schätz­ ten die gedruckte Ausgabe, weil sie darin ihre Notizen machen könnten. „Für sie ist der Geschäftsbericht ein richtiges Arbeits­ tool“, sagt Rädeker. Seine Einschätzung begründet der Strichpunkt­Chef auch mit seiner Erfah­ rung als Hochschulprofessor: Seine Stu­ denten – alle sogenannte Digital Natives, also im digitalen Zeit­ alter aufgewachsen – würden nichtsdesto­ MARKT FÜR GESCHÄFTSBERICHTE trotz darauf bestehen, Anbieter Der Markt für Agenturen, die Ge­ ihre Abschlusszeug­ schäftsberichte designen, ist stark diversifi­ nisse in gedruckter ziert. Es gibt in Deutschland schätzungsweise Form in Händen hal­ mehrere Dutzend Unternehmen, die sich ten zu können. „Wenn auf die Gestaltung von Reports spezialisiert es um verlässliche haben – darunter sind rund zehn Komplett­ Informationen geht, anbieter, die die Dax­30­Konzerne betreuen. wollen Menschen et­ was Haptisches“, sagt Umsatz Hierzulande sind etwa 3000 Unter­ Rädeker. Wertigkeit nehmen gesetzlich verpflichtet, Geschäfts­ werde immer noch berichte zu veröffentlichen. Hinzu kommen mit analogen Medien rund 7000 Firmen, die es freiwillig tun. verbunden – genauso Strichpunkt­Chef Jochen Rädeker schätzt sei das eben auch bei den Jahresumsatz mit Geschäftsberichten in Geschäftsberichten. Deutschland auf rund eine Milliarde Euro. noa

„Nach zehn Minuten finde ich schon den ersten Fehler“ Der bekannte Hauptversammlungsredner Matthias Gaebler wirft einen kritischen Blick auf Geschäftsberichte. Von Werner Ludwig Porträt

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eim Thema Geschäftsberichte geht Matthias Gaebler der Gesprächsstoff nicht so schnell aus. „Schon während meines Wirtschaftsstudiums in Hohen­ heim habe ich mich dafür interessiert“, er­ zählt er. Das war vor rund 30 Jahren. „Ich hatte mir damals ein paar Aktien gekauft und gehofft, so schnell reich zu werden“, fügt er lachend hinzu. So um die 50 Ge­ schäftsberichte schaut sich Gaebler jedes Jahr genauer an. Rund 7000 habe er zumin­ dest „halbwegs erfasst“, schätzt der Zwei­ metermann im schwarzen Rolli. Etliche da­ von stehen sauber abgeheftet in den Rega­ len seines Büros in Stuttgart­Fasanenhof. Gaeblers Interesse an Geschäftsberich­ ten hängt mit einer Tätig­ keit zusammen, der er

ZUR PERSON Werdegang Matthias Gaebler (Jahrgang 1965) hat Wirtschaftswissenschaften an der Univer­ sität Hohenheim studiert. Anschließend betreute er die Finanzmarktkommunikation diverser Unternehmen. Tätigkeit Gaebler ist Vorstand der AEB Aktien­, Emissions­ und Börsenberatungs AG. Daneben hat er Aufsichtsratsmandate bei mehreren börsennotierten Unternehmen. lud

mit großer Leidenschaft nachgeht: dem Be­ such der Hauptversammlungen von Ak­ tiengesellschaften. 30 bis 40 dieser Veran­ staltungen besucht er nach eigenen Worten im Jahr. Als Hauptversammlungsredner nervt er Vorstände und Aufsichtsräte gerne mit unbequemen Fragen. Während andere Aktionärsvertreter sich meist recht mo­ derat ausdrücken, geht Gaebler die Verant­ wortlichen oft mit harten Worten und einer ordentlichen Portion Polemik an. Die müs­ sen sich dann schon mal anhören, dass ihr Unternehmen geführt werde „wie ein Ha­ senzüchterverein“ oder dass es im Vorstand zugehe „wie in einem Taubenschlag“. Unabhängig vom barschen Ton zeugen Gaeblers Wortmeldungen oft von großer Detailkenntnis. Um gute Fragen stellen zu können, studiert er im Vorfeld die Ge­ schäftsberichte. Doch auch mit dem, was er dort sieht und liest, ist der Ökonom nicht immer zufrieden. „Wenn ich so eine Schwarte in die Hand nehme, finde ich meist schon nach zehn Minuten den ersten Fehler“, sagt er. Als Beispiele nennt er „Sät­ ze, die im Nirwana enden“ oder inhaltliche Widersprüche zwischen den Kapiteln. „Da liefern unterschiedliche Abteilun­ gen und externe Autoren Texte zu, und keiner liest am Ende das gesamte Werk von A bis Z“, meint Gaebler. Zum Teil würden auch gesetzliche Vorschriften nicht eingehalten.

Ungereimtheiten in Geschäftsberichten allgemeine wirtschaftliche Entwicklung sind die Basis für Gaeblers eigene Geschäfte: abgehandelt. „Das kann ich doch jeden Tag er berät Unternehmen bei der Erstellung in der Zeitung lesen!“ der Berichte und bei der Vorbereitung von Bei aller Kritik kann sich der Stuttgarter Hauptversammlungen. Nach seinen HV­ aber auch für Geschäftsberichte begeistern. Auftritten seien häufig Vorstände auf ihn Er blättert durch einen Ordner und zeigt zugekommen und hätten gesagt: „Ihre Kri­ auf eine Seite aus einem älteren Coca­Cola­ tik hat uns zwar getroffen, aber im Prinzip Bericht. Dort ist eine Grafik zur Absatzent­ haben Sie recht. Können Sie es denn bes­ wicklung in Colaflaschenform zu sehen. ser?“ So sei er in das Thema Investor Rela­ „Da wird das eigene Produkt geschickt in tions „hineingerutscht“. Den Vorwurf, er den Vordergrund gestellt“, meint Gaebler. lasse sich kaufen, nur damit er auf der HV „Oder hier: der Produktstammbaum von nicht zu viele kritische Fragen Pepsi­Cola.“ Daneben stehen stelle, weist Gaebler zurück. „Ich mache das, kurze Texte, „die man schnell „Ich kassiere nicht nur Geld, wozu sich andere aufnehmen kann“. Aber dient ich muss auch eine Arbeitsleis­ zu fein sind.“ die Gestaltung letztlich nicht tung dafür erbringen“, sagt er. dazu, den Aktionären Sand in „Ich mache das, wozu sich Matthias Gaebler über die Augen zu streuen? „Nein!“, andere zu fein sind“, so Gae­ seine Beratungsarbeit widerspricht Gaebler. Zahlen bler: den kompletten Bericht seien nun mal eine trockene lesen und auf Fehler und Widersprüche Angelegenheit, da sei es legitim, sie anspre­ prüfen. Das gleiche oft einer Strafarbeit – chend zu verpacken. Schließlich sollten erst recht, wenn es an die Zahlentabellen im sich die Aktionäre mit dem Unternehmen Anhang geht. „Die Anhänge nach IFRS sind und seinen Produkten identifizieren kön­ nahezu unverständlich und tragen nichts nen. Eine „Krankheit“ sei dagegen der zur Transparenz bei“, schimpft Gaebler. Trend, Berichte nur noch als PDF­Datei ins Aus Aktionärssicht seien die internationa­ Internet zu stellen. „Ich will das Ding in der len Rechnungslegungsvorschriften, abge­ Hand halten, vorblättern, zurückblättern, kürzt IFRS, „ein absoluter Rohrkrepierer“. etwas mit Textmarker anstreichen oder ein IFRS nütze allenfalls dem Abschlussprüfer, Eselsohr reinmachen.“ der dadurch mehr Stunden abrechnen kön­ Von Gaeblers Firma, der AEB Aktien­, ne. Gaebler bevorzugt die übersichtlichere Emissions­ und Börsenberatungs AG, gibt HGB­Bilanz, benannt nach den Vorschrif­ es weder einen gedruckten Geschäfts­ ten im Handelsgesetzbuch (HGB). In den bericht noch eine Online­Version. Da die vergangenen Jahren seien die Berichte kleine Aktiengesellschaft – Aufsichtsrats­ zwar dicker, aber nicht aussagekräftiger ge­ chef ist Gaeblers Vater Rudolf – komplett in worden, meint Gaebler. So werde im Lage­ Familienhand sei, unterliege sie keiner bericht des Vorstands oft ausführlich die Publizitätspflicht, erklärt Gaebler.


EIN SONDERTHEMA DER ZEITUNG WIRTSCHAFT IN BADEN-WÜRTTEMBERG

M O B I L I TÄT IM SÜDWESTEN FEBRUAR 2015 Im eigenen Rhythmus

Beliebtes Carsharing

Raus aus dem Stau

Das Homeoffice ist nach wie vor sehr beliebt, obwohl es nicht jedem leichtfällt, dabei zwischen Beruflichem und Privatem zu trennen.

Eine Million Menschen nutzen Carsharing. Bis in fünf Jahren könnten es drei Millionen werden, schätzt eine aktuelle Studie.

Der Lieferverkehr hat in den Ballungszentren erhebliche Auswirkungen auf Umwelt und Staus. Neue Mobilitätskonzepte könnten helfen.

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Zur Arbeit und zurück Für den Weg ins Büro gibt es Alternativen zum Auto

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Bahnhof fahren und in den Zug einsteigen. Am Hauptbahnhof angekommen, nutzt er dann einen Flinkster oder ein Leihfahrrad, um sein Ziel vollends zu erreichen. So sieht vernetzte, sogenannte multimodale Fortbewegung aus. Nun hoffen die Anbieter, dass sich ihre neuen Konzepte für den Weg zur Arbeit etablieren werden. Dabei sind allerdings auch die Chefs gefragt. Nur, viele Arbeitgeber wissen nicht, wie sie ihren Mitarbeitern das Stehenlassen des Autos schmackhaft machen können. Beispielsweise haben Arbeitgeber die Möglichkeit, einen Zuschuss zu den Fahrtkosten zu überweisen. Übersteigt der monatlich gezahlte Betrag nicht die Freibeträge, können Arbeitgeber diese Ausgabe sogar steuerlich geltend machen. Eine andere Lösung sind Gutscheine für den öffentlichen Nahverkehr. Auch hier gibt es Freigrenzen, bis zu denen die Kosten absetzbar sind. Einige Unternehmen geben auch einen Zuschuss zur Bahncard oder bezahlen diese ganz. Das macht vor allem dann Sinn, wenn diese auch für Dienstreisen genutzt wird. Eine Besonderheit, die viele Verkehrsverbünde anbieten, ist das Firmenticket: Wenn Betriebe ihren Angestellten einen Zuschuss zum Ticket zahlen, erhalten diese einen Rabatt auf den Fahrpreis. Beim VVS zum Beispiel bek o m m e n UnternehFoto: Bernd Ege/Fotolia

ehr als die Hälfte aller Berufstäti- dienste nutzt, wird Vertragspartner des gen kommt mit dem eigenen Auto jeweiligen Anbieters und bekommt – meist zur Arbeit. Das geht aus einer Um- monatlich – eine Rechnung zugeschickt. frage des BAT-Instituts für ZukunftsforNutzer locken der von mehreren Mitschung hervor. Nur ungefähr jeder Sechste gliedskarten entlastete Geldbeutel sowie wählt öffentliche Verkehrsmittel, etwa ge- Prozente bei den Partnerunternehmen. Freinauso viele gehen zu Fuß. Ein Zehntel fährt minuten, Rabatte oder Startguthaben vermit dem Rad. Umweltschützer sehen Arbeit- handelt der VVS für seine Kunden. Denn der geber in der Pflicht, Alternativen zum Pkw öffentliche Nahverkehr kann nicht alles bieattraktiver zu machen. Für Geschäftsführer ten. Wer beispielsweise einmal im Jahr ein bietet das richtige Reisen eine Option, den neues Regal kauft, mietet sich dafür einen CO2-Fußabdrucks des Unternehmens zu ver- Kombi beim Carsharer. Der Autobesitz dakleinern. gegen ist in der urbanen Gesellschaft bald Entwickler moderner Verkehrskonzepte schon kein Statussymbol mehr. Das bestätigt bieten inzwischen vernetzte und praktische auch Reiner Metz, Geschäftsführer ÖPNV Lösungen für den tägdes Verbands deutscher lichen Weg ins Büro. Verkehrsunternehmen DIE VISION VON DER Und das ist auch gut so, (VDV): „Immer mehr MULTIMODALITÄT denn viele Großstädte urbane junge Leute mastehen vor dem Verchen schon gar keinen kehrsinfarkt. Stuttgart ist eine davon. Sicher- Führerschein mehr.“ Hier sehen Verkehrsbeheit, Feinstaubwerte und Lärm lassen sich triebe ihre Chance, neue Kunden zu gewinbeispielsweise mit dem Mobilpass des Ver- nen und bisherige an sich zu binden. Die kehrs- und Tarifverbunds Stuttgart (VVS) Vorteile für den Kunden liegen für Metz auf senken. „Wir haben unser bisheriges Jahres- der Hand: „Man hat für jeden Weg das optiticket als Grundlage genommen und das male Verkehrsmittel an der Hand. Und wenn Carsharing-Angebot Flinkster integriert“, sich für den Kunden womöglich der eigeerläutert Geschäftsführer Horst Stammler. ne Wagen nicht mehr lohnt, dann Dazu kamen das von Daimler ins Leben ge- spart er die Fixkosten ein.“ rufene E-Mietwagen-Angebot Car2go und Ein Arbeitnehmer, der weitere Partner wie Stadtmobil. Wer die außerhalb Stuttgarts Fortbewegungsmittel Auto, Elektro-Smart wohnt, könnte also mit und das Fahrradangebot Call-a-Bike nutzen dem eigenen Pkw möchte, lässt diese Funktionen beim jeweili- oder mit dem Rad gen Anbieter freischalten. Die Kundenkarte zum dortigen ist dann zur Anmeldung am Leihterminal und als Autoschlüssel nutzbar. Bald gibt es zudem eine Bezahlfunktion. Wer die Zusatz-

FLEXIBEL FLIEGEN. ENTSPANNT ANKOMMEN.

men, die ihre Mitarbeiter mit mindestens zehn Euro pro Monat bezuschussen, zehn Prozent Rabatt auf das Ticket. Bei Fahrten oder Flügen, die für Kundentermine anfallen, kann der Arbeitgeber dem Mitarbeiter die Kosten erstatten und diese dann selbst als Betriebsausgaben bei der Steuererklärung geltend machen. Das muss er aber nicht, denn falls die Reisekosten nicht erstattet werden, kann der Arbeitnehmer diese beim Finanzamt als CARSHARING Werbungskosten angeben. Das gilt für alle FortbewegungsmitDIENSTREISE tel, bei denen Kosten anfallen: TAKTZEITEN also für Auto, Bahn, ÖPNV und Flugzeug. Bei Dienstwagen oder -fahrrädern gibt es Sonderregelungen. Welches Verkehrsmittel das Richtige ist, entscheidet der Einzelfall. Inzwischen sind Inlandsflüge so günstig, dass sie oft die Normalpreise der Bahn unterbieten. Wer günstiger reisen möchte, muss früh buchen, um den Sparpreis zu bekommen, oder auf die kostengünstigen Fernbusse zwischen den größeren Städten in Deutschland ausweichen. Laut einigen Fernbusanbietern ist inzwischen mehr als jeder fünfte Reisegast geschäftlich unterwegs. Das wundert nicht, denn einzelne Fahrten sind oft bereits ab fünf Euro zu haben. Da dürfte selbst ein Dienstwagen nicht günstiger sein. Und die Busse können durchaus mit dem Komfort der Deutschen Bahn mithalten: neben WC und Snackbar gibt es auch Kaffeemaschine und Internetzugang an Bord. Nach den Plänen des baden-württembergischen Verkehrsministeriums soll es sich künftig noch mehr lohnen, mit dem Zug zu pendeln: Minister Winfried Hermann legte jüngst ein Zukunftspapier vor, nach dem der Schienenpersonennahverkehr innerhalb von zehn Jahren ausgeweitet werden soll. Verlässliche Taktzeiten, moderne barrierefreie Fahrzeuge sowie landesweit einheitliche Taktstandards sollen dem Fahrgast zugutekommen. Sein Ziel sei es, so Hermann, dass doppelt so viele Menschen wie bisher vom Auto auf die umweltfreundlichen Verkehrsmittel umsteigen. Damit solle auch das Straßennetz entlastet werden. Hermann strebt eine „Mobilitätsgarantie im ganzen Land“ an. Leila Haidar

FERNBUS

FIRMENTICKET PENDLER

STAU

AV I AT I O N


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Foto: Markus Bormann/Fotolia

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Im Takt der inneren Uhr Das Interesse am Arbeiten zu Hause steigt stetig an Hälfte würde dies gerne tun. Mehr noch, neben dem Telearbeitsplatz sei nun auch das Arbeiten unterwegs, im Café oder gar vom Spielplatz aus, also Mobile Working und Mobile Office, gefragt – insbesondere bei jungen Arbeitnehmern. Sie erwarten von einem Unternehmen viel Flexibilität, weil oft nur so das zu erreichen ist, was viele propagieren: die Familie und den Beruf zu vereinen. In Zeiten, in denen mancher Firmenchef händeringend nach Fachkräften sucht, ist dies ein wesentliches Kriterium für die Generation Y, sich für eine Arbeitsstelle zu erwärmen. Diese nach 1980 Geborenen haben, wie Studien zeigen, auch zunehmend die Wahl. Sind sie doch längst ein hehres Gut mit anderen Vorstellungen vom Berufsleben als die Babyboomer, die aufgrund ihrer schieren Anzahl um Jobs kämpfen mussten.

BMW oder beim Softwareriesen SAP stehen so manche Büros leer: Dank neuer Kommunikationstechnologien können die Mitarbeiter unterwegs oder zu Hause arbeiten, wann immer sie wollen. „Easy Economy“ wird im Management-Jargon nun das genannt, was früher den eher nüchternen Begriff „Telearbeit“ trug. Und nach einer aktuellen Studie der Marktforschungsfirma Aris im Auftrag des IT-Branchenverbands Bitkom steigt das Interesse am Homeoffice stetig. Demnach arbeitet bereits die Hälfte aller Angestellten von zu Hause aus – und die andere

Maria Fischer kann das gut verstehen, obschon sie zur Generation der Babyboomer gehört. Seit fast 14 Jahren arbeitet die Journalistin nun zu Hause in ihrem heimischen Büro. Nachdem die 47-Jährige zuvor bei verschiedenen Zeitungen und Magazinen fest angestellt war, entschied sie sich bewusst für das freiberufliche Dasein – und damit für das Homeoffice. „Das hat unter anderem mit meinem Hund zu tun“, sagt sie. „So kann ich die Arbeit und das Leben mit ihm besser unter einen Hut bringen. Ich musste und ich wollte flexibler und vor al-

lem unabhängiger sein.“ Zu Hause sei sie nicht an die üblichen Bürozeiten gebunden und könne auch mal abends oder gar nachts arbeiten, wenn es nötig sei. Sie wisse, bis wann sie welchen Text abgeben müsse. „Aber wann ich dafür recherchiere oder schreibe, ist mir überlassen. Ich schätze es sehr, dass ich meine Arbeitszeiten selbst einteilen kann“, so Fischer. Zudem spare sie viel Zeit, Geld und Nerven. Während andere noch im Stau des Berufsverkehrs stünden, könne sie schon zu Hause loslegen. „Bei den Zeitungen jagt gerade vormittags eine Konferenz oder Besprechung die nächste, da geht viel Zeit verloren“, sagt sie. Zumal gerade Behörden oder politische Gremien zwecks Nachfragen für Artikel vor allem morgens gut zu erreichen seien. Das Argument, das manche Kritiker gegen das Homeoffice ins Feld führen, nämlich, dass man zu Hause zu viele Ablenkungen habe oder womöglich – wie Gewerkschaftler meinen – durch ständige Erreichbarkeit ausgebeutet werde, lässt Fischer nicht gelten. „Klar braucht es Disziplin, wenn man keine geregelten Arbeitszeiten hat und im Nebenzimmer womöglich die Bügelwäsche auf einen wartet. Man muss auch zu Hause bewusst trennen zwischen Privatleben und Arbeit – und auch wirklich Feierabend machen können. Insofern ist das Homeoffice vielleicht nicht für jeden eine Option.“ Aber daheim könne sie viel effektiver und schneller an einem Stück ihr Ding durchziehen, denn in einer Firma gebe es noch viel mehr Ablenkungen. Dazu gehörten etwa Kollegen, die immer wieder ins Zimmer stürmten, um etwas zu fragen, oder auch, um Small Talk zu halten – oder auch das übliche gemeinsame Ritual des Mittagessens. „Das ist für die Teambildung sicher wichtig, ohne Zweifel. Aber auch das kostet Zeit. Und in der Mittagszeit habe ich persönlich eine Hochphase. Die will ich ausnutzen und dabei nicht gestört werden – das klappt nur zu Hause.“ Zudem müsse man Kollegen, Chefs beziehungsweise

Auftraggebern nicht ins Auge schauen, um mit ihnen Kontakt zu halten. Schließlich gebe es E-Mail, SMS oder Telefon. „Zu Hause arbeiten ist menschlicher, weil es Rücksicht auf die eigene innere Uhr und die familiäre Situation nimmt.“ Längst können auch Führungskräfte ihre Konferenzen von zu Hause aus abhalten – Videoübertragungen machen es möglich. Voraussetzung ist freilich, dass das Homeoffice entsprechend FLEXIBILISIERUNG ausgerüstet GENERATION sein muss. Wer zu Hause HOMEOFFICE arbeiten will, braucht die ERGONOMIE jeweils passende TechPRIVATLEBEN nik dafür. ANWESENHEITSPFLICHT Und für die muss er mitunter selbst sorgen. Freiberufler sowieso – und bei Angestellten ist nicht jede Firma gewillt, die Soft- und Hardware zu stellen. Deswegen ist in vielen Karrierebibeln zu Recht gleich unter den ersten Abschnitten jener Tipp zu finden: „Sparen Sie nicht an der Ausstattung.“ Dazu gehören unter anderem Dinge wie ein schneller Internetzugang, ein komfortabler Bildschirm, eine angenehme, geräuscharme Tastatur, ein guter, rückenschonender Stuhl sowie ein sinnvoll gestalteter und platzierter Schreibtisch, am besten mit Blick zur Tür. Wichtig ist außerdem die Beleuchtung: Wenn es geht, sollte das heimische Büro in einem ruhigen, hellen Raum mit viel Tageslicht eingerichtet werden. Bei Kunstlicht raten die Experten zu indirekten Lichtquellen, am besten zu sogenannten Tageslichtlampen. Längst gibt es viele Forschungen, wie Licht unseren circadianen Rhythmus beeinflusst, unter anderem den Schlaf-WachRhythmus. An der Technischen Universität Ilmenau zum Beispiel wurde herausgefunden, dass die Leistungsfähigkeit mit der Beleuchtungsstärke ansteigt. Und wer mit Farblicht experimentiert, sollte wissen, dass Lichtquellen mit hohen Blauanteilen wach machen, während jene mit mehr gelb-orangen Bereichen entspannend wirken. peix

BERUF FAMILIE

BABYBOOMER

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TELEARBEIT

BELEUCHTUNG

BERUFSLEBEN

Vier Stunden auf der Strecke 1,5 Millionen Menschen leben mehr als 50 Kilometer vom Arbeitsplatz entfernt

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endeln ist reine Verschwendung von Lebenszeit! Heinz Vogel sagt dies im Brustton der Überzeugung. Er weiß, wovon er spricht. Seit nunmehr 19 Jahren fährt er von Bad Rappenau nach Stuttgart zur Arbeit, Woche für Woche, von Montag bis Freitag. Rund 90 Kilometer ein Weg, knapp 180 hin und zurück. „In Stuttgart habe ich meinen Traumjob gefunden, als Forschungsingenieur in einem großen Konzern. Und von Bad Rappenau will ich nicht weg.“ Nicht nur weil er dort geboren sei, seine Frau kennengelernt habe und seine Freunde lebten. „Ich mag die Gegend, die Menschen, die Hügellandschaft des Kraichgaus, ich könnte mir nicht vorstellen, woanders zu leben“, so der 52-Jährige. Freilich habe er sich über die Jahre immer wieder vor Ort und in der Umgebung nach einem passenden Job umgetan. Aber er habe nichts Vergleichbares mit seiner jetzigen Arbeitsstelle in der Landeshauptstadt gefunden. „Ich habe beste Arbeitsbedingungen“, schwärmt er. „Und mittlerweile bin ich zu alt und zu spezialisiert, um zu wechseln. In Bad Rappenau gibt es Betriebe der Kabel- oder Verpackungsindustrie, das passt nicht – und eben Kliniken sowie Kurbetrieb.“ Also nimmt Vogel lieber die tägliche Pendelei in Kauf – obwohl er ihrer längst müde ist. Im Grunde stehe er jeden Tag im Stau. Und der sei seit den vielen Baustellen rund um und in Stuttgart nicht besser geworden. „Ich lasse mindestens vier bis viereinhalb Stunden auf der Strecke“, erklärt er resigniert. Dennoch nutzt Vogel weiterhin sein Auto. Mit der Regionalbahn hat er keine besseren Erfahrungen gemacht. „Die kürzeste Fahrzeit für eine Strecke beträgt eine Stunde zwanzig Minuten. Und meistens dauert es viel länger – wegen Verspätungen oder

sonstiger Zwischenfälle.“ Er schmunzelt. „Zum Beispiel wegen stundenlanger, undefinierbarer Halts auf freier Strecke.“ Anfangs habe ihm das alles nichts ausgemacht. Aber mit der Zeit sei er mürbe geworden. „Die Fahrerei kostet nicht nur Zeit und Geld, von dem CO2 mal ganz abgesehen, das man in die Luft pustet. Die Fahrerei geht auch auf die Knochen, insbesondere den Rücken. Das gleicht auch eine Pendlerpauschale nicht aus.“ Wenn er dann um sieben oder acht Uhr abends heimkommt, hat er meist keine Lust mehr, nochmals aus dem Haus zu gehen, um etwas zu unternehmen. Das gefalle seiner Frau weniger. „Manchmal schaffe ich es noch zu joggen. Für Vereine, früher war ich in einigen, bleibt keine Zeit mehr.“ Im Sommer indes schnappe er sich mitunter nochmals das Fahrrad und radele ins nahe Fünfmühlental, um dem Stress zu entfliehen – mitunter mit Gattin. Das seien so kleine Fluchten, sagt Vogel lächelnd. Er ist nicht allein mit seinem Berufspendleralltag. Zahlreiche Blogs und Kommentare im Internet künden davon. Sie reichen von „nervendem Arbeitsweg“ über „lästiges Übel“ bis zu harten Wörtern, die mit S oder F beginnen. Laut der Pendlerbefragung des Statistischen Bundesamts – die letzte war im Jahr 2008 – gelten rund 33 Millionen Menschen als Nah- und Fernpendler. 1,5 Millionen davon leben in Deutschland weiter als 50 Kilometer vom Arbeitsplatz entfernt. Knapp 60 Prozent der Erwerbstätigen fahren mit dem Auto zur Arbeit – und nähmen, so die Statistiker, zunehmend längere Wege

in Kauf: durchschnittlich täglich zwei Stunden in Auto, Zug oder Bus. US-Wissenschaftler stellten fest, dass Berufspendler, um Zeit zu sparen, kürzer schliefen, seltener Sport trieben und sich weniger Zeit zum Kochen

nähmen. Das bestätigt auch Vogel. Das Kochen allerdings lässt er sich nicht nehmen, zumindest am Wochenende. „Wenn nichts dazwischenkommt, probiere ich immer ein neues Rezept aus.“ peix

Foto: Lilo/Fotolia

Foto: Reimer Pixelvario/Fotolia

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m vergangenen Herbst war es so weit: Microsoft schaffte – nachdem bereits Ende der 90er Jahre die festen Arbeitszeiten wegfielen – die Anwesenheitspflicht im Büro für seine Beschäftigten in Deutschland ab. Gute Arbeit sei unabhängig von Ort und Zeit, so hieß es in dem multinationalen Softwarekonzern. Und Personalchefin Elke Frank erklärte der Presse, dass die Anwesenheit nichts über die Qualität der Leistung von Mitarbeitern aussage, sondern häufig sogar ein falsches Bild abliefere. Hier mag der eine oder andere Abteilungsleiter verständnisvoll nicken. Kollegen, die extra lang im Büro ausharren, um produktiv zu wirken, kennt fast jeder. Microsoft indes ist längst nicht das einzige Unternehmen, in dem manche Arbeit von Raum und Zeit entkoppelt wird. Auch bei der Deutschen Bank, in der Verwaltung von


MOBILITÄT IM SÜDWESTEN

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Carsharing macht Sinn In 380 Städten gibt es ein entsprechendes Angebot – Mehr als 150 Anbieter

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und überall kann man dabei innerhalb des Geschäftsgebiets des Anbieters dessen Fahrzeuge anmieten und abstellen, es gibt keine festen Stationen. Smartphone und App weisen dem registrierten Nutzer den Weg zum nächsten freien Auto, das sich mittels Chipkarte und Smartphone öffnen und starten lässt. In derzeit 14 Großstädten sind FreeFloater etwa von Car2go oder Drive Now zu finden. Angesichts der Abrechnung im Minutentakt eignen sie sich eher für kürzere Strecken und bieten sich besonders für Einwegfahrten, beispielsweise zum Flughafen oder Bahnhof, an, wo sich per Navigationsgerät gegebenenfalls gleich der passende Anschluss finden lässt. Wer Flexibilität und Planungssicherheit kombinieren möchte, meldet sich bei zwei Anbietern an.

rage. Stehende Autos kosten Geld, das wird auch immer mehr Unternehmen, Kommunen oder Vereinen bewusst, und sie ergründen das Einsparpotenzial ihres Fuhrparks. Für Geschäftskunden halten viele Carsharing-Anbieter besondere Tarife bereit. Kleine Betriebe oder Start-ups ohne Fuhrpark entdecken das Carsharing zunehmend als Ersatz für Mietauto oder Taxi. Großen Unternehmen bietet es – besonders in Stoßzeiten – eine flexible Ergänzung zum Fuhrpark, und es kann auch dabei helfen, die Anzahl der Dienstwagen zu reduzieren. Im Rahmen einer modernen Unternehmenskultur bietet sich Carsharing auch an, um vermehrt auf Elektrofahrzeuge zu setzen. „Die Zahl der gewerblichen Nutzer steigt seit Jahren stetig an“, bestätigt Edgar Augel von der Stadtmobil Carsharing AG in Stuttgart. Die Kunden schätzen die gute Verfügbarkeit, die kurzfristige Buchung und das umfangreiche Angebot an Fahrzeugen. „Große Nutzer wie das Klinikum decken mit Carsharing den stark schwankenden Fahrzeugbedarf ab“, weiß AuUnd gel. Vorteilhaft w e r sei das Carshadas eiring – gegenüber g e n e dem normalerweise Auto behalgenutzten Leasing – beten, aber mit Foto: Ufotopix10/Fotolia sonders dann, wenn die anderen teilen Nutzung nur sporadisch oder mag, für den könnte in der Häufigkeit stark schwandas Privat-zu-Privat-Modell kend sei. Eine von der EBS Business die richtige Alternative sein. Über Car- School durchgeführte Befragung von sharing-Plattformen wie etwa Autonetzer Fuhrparkmanagern deutscher Unternehmen oder Tamyca kann die komplette Organisa- hat gezeigt, dass jede zweite Firma Corpotion abgewickelt werden – und das eigene rate Carsharing nutzen würde. Das UnterAuto steht nicht mehr ungenutzt in der Ga- nehmen stellt dabei seinen Fuhrpark den

Mitarbeitern nicht nur für geschäftliche Fahrten zur Verfügung, sondern – außerhalb der Arbeitszeit – auch für private. Eine Software gewährleistet die Verwaltung der Fahrzeuge, die über eine internetbasierte Buchungsplattform rund ELEKTROMOBILITÄT um die Uhr ausgeliehen werden LEASING können. Der adBUCHUNG ministrative Aufwand für Reservierung, Buchung, AbrechMOBILITÄTSKOSTEN nung und Bezahlung ist gering. Taxi und Mietwagenkosten sinken. Die den Mitarbeitern für die private Fahrzeugnutzung – gegebenenfalls auch übers Wochenende – angerechneten Tarife bringen zusätzliche Einnahmen. Corporate Carsharing führt zu einem optimal und effizient ausgelasteten Fuhrpark. Nicht selten kann die Anzahl der Fahrzeuge reduziert werden, was mit einer Platzersparnis einhergeht. Von einer Senkung der Mobilitätskosten zwischen 30 und 70 Prozent sprechen die Anbieter. Nicht zu verachten ist auch der Mehrwert, den Corporate Carsharing für die Mobilität der Mitarbeiter bringt und das Unternehmen bei Mitarbeitergewinnung und -zufriedenheit punkten lässt. Anbieter von Corporate Carsharing auf Leasingbasis wie etwa Daimler Fleet Management oder Fleetster bieten ihren Kunden auch zunehmend Elektrofahrzeuge an – so kann die Fahrzeugflotte wirtschaftlich und umweltfreundlich zugleich werden. Die Bundesregierung gab kürzlich bekannt, das Carsharing mit Sonderrechten ausstatten zu wollen. Ähnlich den Taxihaltestellen könnten Kommunen so etwa für Carsharing-Autos Stellplätze festlegen. Willi Loose begrüßt dies: „Häufig müssen gerade in Stadtteilen, wo Carsharing noch viel Potenzial hätte, die Autos wegen Parkplatzmangel im Hinterhof geparkt werden und können so keine Werbung in eigener Sache machen. Dabei interessieren sich die Menschen sehr für Carsharing, wenn sie darauf aufmerksam gemacht wurden.“ Julia Alber

CORPORATE CARSHARING

KOSTEN

MIETWAGEN

ABDECKUNG

FUHRPARKMANAGEMENT INTERNET

artismedia.de

ie Idee des Carsharing ist 25 Jahre alt. Ständig findet sie mehr Freunde. Dank Smartphone und Apps werden die Angebote immer flexibler. Eine Million Nutzer, hat der Bundesverband Carsharing (bcs) im letzten Jahr verkündet, sind bei den inzwischen mehr als 150 Anbietern registriert. Täglich melden sich in Deutschland rund 1000 Neukunden an. Auf das Autoteilen setzen beileibe nicht mehr nur Privatpersonen, auch Kommunen, Firmen und Vereine haben es für sich entdeckt. Eine aktuelle Studie des Tüv Rheinland, der Prüforganisation FSP und der Kölner Beratungsgesellschaft BBE Automotive geht davon aus, dass bis 2020 bis zu drei Millionen Nutzer erreicht werden können. Neben der einstigen Idee, der Umwelt Gutes zu tun, birgt es durchaus Vorteile, ein Auto nur zu nutzen, wenn man es braucht, und nicht zu besitzen. Da fallen zunächst einmal die Anschaffungskosten weg. Um Steuern, Versicherungen, Wartung und Reparatur muss man sich ebenfalls nicht kümmern. Die Autos, mit denen man fährt, sind meistens nicht älter als drei Jahre, und je nach Bedarf hat man bei den Anbietern eine große Auswahl. Vom kleinen Elektroflitzer bis hin zum Transporter ist man so immer gut versorgt – egal ob Umzug, Wochenendausflug oder Spritztour. Beim Carsharing-Modell der ersten Stunde holen registrierte Nutzer das per Internet oder Telefon gebuchte Auto an einem bestimmten Stellplatz ab und bringen es nach der zuvor angegebenen Nutzungsdauer wieder dorthin zurück. Für diese Variante fallen meist eine Aufnahme- und eine Monatsgebühr an, abgerechnet wird nach Kilometern oder Stunden. Sein Wunschauto kann man Monate im Voraus buchen, das schafft Planungssicherheit. In rund 380 Städten im Land wird dieses Modell unter anderem von Flinkster, Cambio oder Stadtmobil angeboten. Unter den gut 3900 Stationen finden sich dank des Engagements von Vereinen und Ehrenamtlichen durchaus auch einige in eher ländlichen Gegenden, weiß Willi Loose, der Geschäftsführer des bcs. Die überall verfügbare Internetpräsenz hat dem Free-Floating-Modell in den letzten Jahren zu einem Boom verholfen. Jederzeit

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MOBILITÄT IM SÜDWESTEN

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Raus aus dem Stau Der Lieferverkehr in den Ballungszentren wird immer mehr zum Problem

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er Lieferverkehr in den Ballungszentren hat erhebliche Auswirkungen auf Umwelt, Staus und nicht zuletzt das Geschäft der Unternehmen und Läden in den Innenstädten. Neue Mobilitätskonzepte könnten helfen, die ak-

Foto: DPD-Pressebild

tuelle Situation zu verbessern. Wer beim Stuttgarter Modehaus Breuninger einkauft, kann dies in den Ladengeschäften ebenso tun wie online. Über den Click&Collect-Service haben Kunden aber auch die Möglichkeit, die am Computer bestellte Kleidung im Kaufhaus abzuholen. Das Schöne dabei: weil die Waren so nicht mit Paketdiensten zu jedem einzelnen Kunden gekarrt werden müssen, trägt der Ansatz auch zur Entlastung des Straßenverkehrs bei.

Es ist ein kleiner Mosaikstein, doch hilfreich sind solche Entlastungen angesichts der Staus und Schadstoffemissionen in den Metropolen allemal. Die anhaltende Suche nach Kundennähe in den Städten und der zunehmende Online-Bestellhandel haben die Probleme im Lieferverkehr noch verschärft. Der Markt für Kurier-, Express- und Paketdienste (KEP) etwa ist in Deutschland von 2000 bis 2013 um 40 Prozent gewachsen – und damit stärker als der Logistikmarkt insgesamt. Und nun drängen Internetpioniere wie Apple oder Amazon auch noch mit eigenen Shops in die Innenstädte. Viele Markenhersteller nutzen ihre FlagshipStores zudem zunehmend als Showrooms für Produkte, die dann via Internet bestellt werden. Konsequenz: noch mehr Paketzusteller machen sich auf den Weg, um die Bestellungen bei zahllosen unterschiedlichen Adressen abzuliefern. Was also tun gegen Staus und Überlastung? Zufahrtsbeschränkungen und Mautgebühren wünschen sich Händler eher weniger. Andererseits wollen auch sie Engpässe oder Verzögerungen vermeiden. In den Vereinigten Staaten probt Amazon deshalb bereits den Aufbau eines selbstkontrollierten Lieferantennetzes, das näher an die Innenstädte rückt und die Ware künftig sogar noch am Tag der Bestellung zum Kunden bringen soll. Ein anderer Lösungsansatz zielt darauf ab, Waren in kleinen Lagern vor der Stadt zu bündeln und anschließend umso effizienter zu verteilen. Bei einem solchen „Urban Hub“ übernehmen Dienstleister die Logistik für mehrere kooperierende Unternehmen. Ein effizient gepackter Lastwagen etwa könnte dann einen ganzen Stadtteil versorgen, während heute noch eine Vielzahl von Transportern die einzelnen Händler ansteuert. Im Projekt „Urban Retail Logistics“ wurde der Ansatz unter Beteiligung von Lekkerland, Rewe und Metro gemeinsam mit dem Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik IML erprobt. „Unser Projekt hat gezeigt, dass ein Urban Hub wegen zusätzlicher Umschlagprozesse heute zwar teurer ist als die bestehenden Distributionssysteme, mit Blick auf die CO2-Emissionen ergeben sich aber signifikante Einsparpotenziale“, sagt Laura Siedlarek vom Fraunhofer-IML. Noch sinnvoller wird diese Form der Kooperation, wenn sich die Rahmenbedingungen der Stadtbelieferung weiter verschärfen. „Dann werden mit dem Urban Hub langfristig auch Kostenvorteile realisierbar sein“, ist sich Siedlarek sicher. Neue Lösungen sind insbesondere auch für die „letzte Meile“ zum Empfänger gefragt. Ein Arbeitskreis unter Beteiligung von Unternehmen, KEP-Diensten, Fachverbänden sowie städtischen Ämtern und der

Industrie- und Handelskammer diskutiert in Stuttgart beispielsweise über die Lieferbeschränkungen auf die Zeit von 18 Uhr abends bis 11 Uhr morgens. Denn seitdem diese Lieferzeitfenster festgelegt wurden, ist vieles anders geworden. So haben sich die Öffnungszeiten des Handels nach hinten verschoben, und die Zulieferer bieten heute zeitintensiveren Service wie etwa das Aufhängen der Kleider in den LOGISTIK Läden. Zusätzliches Ballungspotenzial entsteht aus dem Wunsch der Händler, TOURENPLANUNG zu Zeiten niedriger Kundenfrequenzen beliefert zu werden. Sie reduzieren zudem – etwa wegen der gestiegenen Mieten – ihre Lagerflächen und müssen deshalb öfter beliefert werden. „Die veränderten Rahmenbedingungen legen es nahe, die seit Jahrzehnten geltenden Regelungen mit Blick auf eine zukunftsorientierte und umweltschonende Logistik zu überprüfen“, sagt Götz Bopp, Verkehrsreferent bei der IHK Region Stuttgart. Ein effizienter Informationsfluss wiederum würde helfen, die Verkehrsbelastungen bei Weihnachtsmarkt, Sommerfest oder durch Baustellen abzumildern. Wenn etwa die Integrierte Verkehrsleitzentrale IVLZ mit mehr Geldmitteln ausgestattet würde, könnte sie noch besser Informationen zu Baustellen oder Ballungen sammeln, öffentlich machen und so nicht zuletzt in die Tourenplanungssoftware der Logistiker einfließen. „Dafür müssen die technischen und personellen Voraussetzungen aber erst noch geschaffen werden, wobei sich jeder investierte Euro lohnen würde“, sagt Bopp. Zentrale Bedeutung für die umweltverträgliche Anbindung des Güterfernverkehrs haben Knotenpunkte, die wie der Containerund Umschlagbahnhof Kornwestheim Schiene, Straße und Wasserwege effizient miteinander verknüpfen. Auch am Stuttgarter Hafen werden stadtnah frei werdende Flächen nun immer häufiger zu Umschlagflächen für die zeitsparende Beladung von Güterzügen umgebaut. Eher eine Zukunftsvision ist noch die Idee, S-Bahnen des öffentlichen Personennahverkehrs auch für den Transport von Gütern zu nutzen. Dass der Gedanke dennoch Zukunft haben könnte, macht die Schweizer Handelskette Coop vor. Sie hat sich mit Railcare ein eigenes Eisbahnunternehmen zugelegt, das die Filialen im Kombi-Verkehr mit Lkws und einem eigenen Hub-Lagernetz beliefert und in den Takt der Züricher S-Bahn eingebunden ist. Norbert Hofmann

PAKETDIENST

URBAN HUB LIEFERVERKEHR VERKEHRSLEITZENTRALE

STAUS

BALLUNGSRAUM

SCHIENE

KOMBI-VERKEHR EMISSIONEN

Nicht alle Räder stehen still Zukunft des Güterverkehrs ist die Schiene

B

ahn-Streiks sind Sand im Wirtschaftsgetriebe. Mit der Folge, dass sich manche Unternehmen „genötigt“ sehen, ihren Güterverkehr wieder auf die Straße zu verlegen. Einst hieß beim Güterverkehr der bundesweite Slogan „Von der Straße auf die Schiene“, um das Fernstraßennetz und die Umwelt stärker zu entlasten. Doch angesichts der jüngsten Lokführerstreiks hat sich die Deutsche Bahn (DB) als unflexibel erwiesen, während der Lkw immer gleich durch ganz Europa fährt. Da stellt sich für viele Unternehmen die Frage: hat der Güterzug in Europa eine Zukunft? Oder geht der Trend wieder zurück zur Straße? Tatjana Luther-Engelmann betont nachdrücklich, dass sich durch die wiederkehrenden Streiks der Anteil des Schienengüterverkehrs im vergangenen Jahr nicht verändert hat. „Sicherlich gab es Kunden der DB, die sich während der heißen Phasen Alternativen gesucht haben, sei es über Straßentransporte oder mit anderen Eisenbahnverkehrsunternehmen. Insofern blieb im letztgenannten Fall der Verkehr ja auf der Schiene“, erklärt die Sprecherin der Bahn-Tochter DB Schenker Rail. „Wir fahren für Kunden aus dem Raum Stuttgart, und zwar mit europaweiten Zielen. Reduzierungen dieser Verkehre hat es nicht gegeben.“ Im Gegenteil. Tatjana Luther-Engelmann sieht die Zukunft des Güterverkehrs weiterhin auf der Schiene. „Grundsätzlich ist der Schienengüterverkehr in Deutschland und Europa ein Wachstumsmarkt. Wir gehen in Deutschland von ein bis zwei Prozent pro Jahr bis 2020 aus“, sagt sie. „Der Schienenverkehr ist eine Überlebensnotwendigkeit für den Wirtschaftsstandort Europa und seine Anschlussfähigkeit an globalisierte Märkte. Schon aus volkswirtschaftlichen und ökologischen Gründen – weil sonst das Gesamtsystem kollabiert.“ Zudem ist der Schienengüterverkehr aufgrund der Steuerung und Kontrolle des Schienennetzes von wenigen Ausnahmen

abgesehen weniger störanfällig als der Straßengüterverkehr. Ein optimal automatisiertes Schienensystem ist einer Lkw-Disposition sogar überlegen. Denn ein Zug mit 30 Waggons, der an der Laderampe steht, kann kontinuierlich be- und entladen werden, ohne dauernd Hektik aufkommen zu lassen. Was aber kann ein Lkw-Fahrer, der ein paar Stunden auf eine Ladung warten muss, schon tun außer dem Disponenten die Tür einzurennen? Allerdings ist die Bahnlösung nur dann gut, wenn sie genügend Puffer und Reserven berücksichtigt. Doch der monatelange Streit zwischen Lokführern und Bahn mit sechs Streiks fraß diese Pufferkapazitäten zum Großteil auf. Zum Nachteil für zahlreiche Großunternehmen, die als Kunden auf die Bahn angewiesen sind. 17 Prozent des gesamten Güterverkehrs laufen über die Schiene. Besonders schwere, große Güter werden mit dem Zug transportiert. Die Stahl-, die Chemie- und auch die Autoindustrie sind besonders an diesen Transportweg gebunden. Und auch Kohlekraftwerke erhalten ihren Nachschub meist per Bahn. Lebensmittel dagegen werden eher mit Lkws transportiert. Den Supermärkten ist selbst beim viertägigen Bahnstreik die Ware nicht ausgegangen. Doch in den Logistikabteilungen der anderen Branchen liefen die Telefone heiß. „Da wurden dann die Notfallpläne aus der Schublade gezogen“, weiß Andrea Marongiu, Geschäftsführer des Verbands Spedition und Logistik Baden-Württemberg (VSL). Wer konnte, versuchte seine Güter auf andere Transportmittel umzubuchen und wich auf die Autobahn, auf Binnenschiffe oder private Bahnanbieter aus. „Nach dem ersten Streik blieb der Güterverkehr so lange weg von der Schiene, bis sich die Situation beruhigt hatte. Das wurde von Kundenseite aus gefordert“, bestätigt Fachmann Marongiu. Aber als dauerhaft sieht er diese Lösung nicht an. Selbst angesichts der jüngsten Meldung vom 13. Januar in der Fachzeitschrift „Verkehrsrundschau“: „Nach wochenlanger

Pause richten sich die Augen nun wieder auf den Tarifstreit bei der Bahn – die Verhandlungen gehen weiter“. „Sicher ist: es wird alles andere als ein Spaziergang“, bleibt der Speditionsprofi gelassen. „Dann werden einfach wieder die Notfallpläne gezückt. Diesmal auch bei den Unternehmen, die bei der letzten Streikwelle noch ohne Alternativprogramm waren.“ Dann werden die Kunden wieder Straße, Schifffahrt und Privateisenbahnen verstärkt frequentieren. Die Letztgenannten erzielen mittlerweile sogar einen Anteil von 30 Prozent am deutschen Schienengütertransport. Noch bis zur Bahnreform Mitte der 90er Jahre sei die Bundesbahn der einzige Anbieter für Gütertransporte mit dem Zug gewesen, sagt DB-Schenker-Rail-Sprecherin LutherEngelmann. Inzwischen teilen sich 200 große und kleinere Wettbewerber den Markt in Deutschland. Mit zunehmender Tendenz. Der Trend bei diesen Privatunternehmen, europaweit auf dem Markt zu expandieren, nehme kontinuierlich zu. „Wir sind vorsichtig optimistisch“, prognostiziert auch Andrea Marongiu für 2015. „Vom Wirtschaftswachstum profitieren alle – nicht nur die Deutsche Bahn.“ Corina Wießler

Der Schienenverkehr ist für die deutsche Wirtschaft eine wichtige Größe bei der Güterlogistik. Foto: Mediaportal DB Systel


MOBILITÄT IM SÜDWESTEN

Februar 2015

27

Wenn Topmanager reisen Das Privatflugzeug ist manchmal die preisgünstigere Alternative

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er Vorstand nimmt den Privatjet. Das klingt nach großer weiter Welt, nach Richard Gere und Julia Roberts in „Pretty Woman“ auf dem Weg in die Oper. Die Wirklichkeit sieht leider in den allermeisten Fällen anders aus. Wer im gecharterten Jet sitzt, tut das, weil er es muss, nicht, weil er es will. Wenn Firmen Zeitaufwand, Reisekosten und Zweck der Reise gegeneinander rechnen, ist nicht selten das Privatflugzeug die preisgünstigere Alternative. Die Frage, wann sich das Buchen eines Charterflugzeuges für einen Businesstrip rechnet, ist eigentlich einfach zu beantworten: immer dann, wenn die dadurch im Verhältnis zu anderen Verkehrsmitteln eingesparten Kosten höher sind als CHARTERFLUGZEUG der Mehrpreis des Fluges. Schließlich schlagen für eine Geschäftsreise nicht nur die reinen BeförWARTEZEITEN derungskosten zu Buche, sondern auch die Zeit, die dafür verwendet wird und die Kosten die durch die schnellere Abwicklung gespart werden. Das ist zum Beispiel offensichtlich, wenn – koste es, was es wolle – ein Techniker eingeflogen werden muss, um einen ungleich teureren Produktionsstillstand zu beheben. Oft lässt der enge Zeitplan der vielbeschäftigten Manager einen Flug per Linie gar nicht zu. Wer morgens in Zürich, mittags in Wolfs-

Privatflugzeuges reduziert die Flugzeit auf das absolut Notwendige. Und sie können auf jedem Flugplatz landen. Während Linienflüge in Deutschland nur auf rund 40 Verkehrsflughäfen starten und landen, stehen für die Business Aviation insgesamt zusätzlich noch circa 350 sogenannte Verkehrs- und Sonderlandeplätze zur Verfügung. Wenn es notwendig ist, organisieren Charterfirmen auch einen Hubschrauber, der dann überall landen kann. Den kleinen Angestellten oder den Freizeitreisenden

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MANAGER LINIENFLUG

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b u r g und abends in der französischen Provinz sein muss, bekommt das per Linienflug nicht hin. Er ist auf eine rasche Abwicklung am Gate und die direkteste Verbindung zum jeweiligen Zielort angewiesen. Diese beiden Punkte sind der große Vorteil der Geschäftsflieger. Sie sind schnell – die Nutzung eines

kosten Schlangen am Check-in und weite Wege im Flughafen Nerven. Den hoch bezahlten Manager kosten sie Geld. Viel Geld. Wer im Jahr 2,4 Millionen Euro verdient, kostet pro Stunde circa 840,00 Euro. Wenn so jemand anstatt zwei Tage nur acht Stunden unterwegs ist, rechnen sich die Mehrkosten des Businessjets relativ schnell. „Jeder Manager, der so viel fliegt, ist froh, wenn er mal nicht fliegen muss“, sagt Peter Gatz, Präsident der GBAA, der German Business Aviation Association und Eigentümer

und Geschäftsführer des Berliner Charterunternehmens Private Wings. Mit Prestige hat die Entscheidung für den Flugcharter für ihn somit wenig zu tun. Wo mehrere Mitarbeiter gemeinsam unterwegs sind, kommt ein weiterer Vorteil des Charterflugs ins Spiel. „Ein Privatflug kostet immer das Gleiche, egal wie viele Mitarbeiter drin sitzen“, erläutert Gatz. Nur etwa 22 Prozent aller Flüge im gemieteten Privatflugzeug entfallen auf Topmanager. In ungefähr der Hälfte der Flüge sitzen andere Führungskräfte. Immerhin 20 Prozent entfallen auf Mitarbeiter aus Technik, Service und Verkauf. Wie viel das Chartern eines Flugzeuges genau kostet, hängt von vielen Faktoren ab: Flugzeuggröße, Verfügbarkeit, geflo-

gene Strecke, Flughafengebühren, Sonderregelungen, Service. Insofern gibt es keinen Richtwert für den Preis. Jede Reise muss individuell beurteilt werden. Regional ist die Businessfliegerei in Deutschland überall da besonders präsent, wo viele Unternehmen sitzen, der nächste Flughafen aber weiter weg oder schwer zu erreichen ist. Eine der frequentiertesten Charter-Strecken in Deutschland ist die zwischen Braunschweig und Manching bei Ingolstadt. Hier hat sich eine Art Werksverkehr zwischen Volkswagen und Audi etabliert. Die alternative Linienverbindung auf der Route Hannover–München kostet zwar im Zweifel deutlich weniger Geld, dafür aber

Finanz-Forum Stuttgart

Urlaub oder zu Geschäftsterminen reise, nutze ich andere Verkehrsmittel“, sagt der erfahrene Pilot. Annette Fahrendorf

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jeweils bei der An- und Abfahrt wichtige Zeit. Außerdem kann die Flugzeit für die Vor- und Nachbereitung auch sensibler Meetingthemen genutzt werden, was in der Business-Class nur bedingt möglich ist. Auf Linienflughäfen fallen für die Business Aviation vergleichsweise hohe Gebühren für Starts und Landungen an. Das macht die Verbindungen dorthin teuer. „Die Business Aviation betreibt selten bis gar keine Flüge auf gut bedienten Strecken. Niemand wirft sein Geld zum Fenster raus“, sagt Gatz. Allerdings, fährt er fort, könne es sich wiederum durchaus rechnen, zum Beispiel von Hof in Oberfranken nach Frankfurt zu fliegen und dort auf einen Interkontinentalflug umzusteigen. Airline-Eigner und Pilot Gatz selbst ist übrigens nicht im Privatflieger unterwegs. Auch aus Kostengründen. „Mich selbst habe ich noch nie zu einem Termin geflogen. Für uns rechnet sich das nicht. Dazu ist unser Unternehmen nicht groß genug. Die Flugzeuge müssen Geld verdienen. Wenn ich in den

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24. Februar 2015 Haus der Wirtschaft, Stuttgart von 16.30 bis 22.00 Uhr Besonderes Leserangebot: Abonnenten: Nur 7,50 Euro (Nicht-Abonnenten: 12 Euro)

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Uwe Burkert

Andreas Glogger

Dirk Heuser

Michael Höng

Vertriebsleiter SüdwestDeutschland bei Jupiter Asset Management Ltd., „Thema: Geldanlage im Niedrigzinsumfeld“

Geschäftsführer der Depotscout GmbH, Thema: „Dax 20.000 Punkte – Die 10 Gebote zur erfolgreichen Börsenstrategie“

Chefvolkswirt der LBBW, Leiter des Bereichs Research, Thema: „Investieren ohne Rendite – macht das Sinn?“

Geschäftsführer der GLOGGER & ROGG Vermögensverwaltung, Thema: „Statt Strafzinsen auf Tagesgeld: Wo gibt es heute noch Rendite?“

Leiter Portfoliomanagement der Commerzbank, Thema: „Individuelle Vermögensverwaltung – Der Weg zu Ihrem persönlichen Anlageziel“

Geschäftsführer von Höng Wealth Management, Thema: „Finanzberatung 3.0“

Franz Kaim

Ulrich Röhrle

Dr. Max Schott

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Stv. Direktor bei der BW-Bank, Leiter Private Banking Center Stuttgart,

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Leiter Anlagemanagement der Commerzbank

Thema: „Vermögen erhalten und mehren heißt: in Qualität investieren“

Thema: „Nachhaltige Geldanlagen - auf der Suche nach Sinn und Rendite“

Geschäftsführer der Sand und Schott GmbH, Thema: „Laufende Einnahmen aus Dividenden im Niedrigzinsumfeld“

LBBW Asset Management, Leiter des Bereichs Sales Management, Thema: „Der Charme dividendenstarker Blue-Chips aus Euroland“

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Thema: „Premium Depot – maximale Flexibilität für anspruchsvolle Anleger“


28 Wirtschaft in Baden-Württemberg

Wirtschaftskanzleien auf dem Prüfstand Branche Wer recht hat, muss nicht unbedingt recht bekommen. Das gilt auch für Unternehmen, und deshalb ist kompetenter juristischer Rat so wichtig. Wie es um die Branche der Wirtschaftskanzleien bestellt ist, wird die Redaktion in den nächsten Ausgaben in den Blick nehmen. Zum Auftakt haben renommierte heimische Unternehmen anhand von drei Fragen (siehe unten) eine Einschätzung aus eigener Sicht gegeben.

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In der kommenden Ausgabe veröffentlichen wir einen Branchenschwerpunkt, der wichtige Spieler auf dem Markt präsentiert. Es folgt im Frühjahr eine Runde, bei der Exper­ ten über Stärken und Schwächen diskutieren. Stuttgarter Zeitung und Stuttgarter Nachrichten werden hierüber ak­ tuell in kompakter Form berichten. In der übernächsten Ausgabe von Wirtschaft in Baden­Württemberg folgt die ausführliche Darstellung.

Frage 2: Bei welchen Themen sind Sie besonders auf die Expertise einer Anwaltskanzlei angewiesen? Welche Rolle spielt

dabei für Sie die nationale oder gar internationale Vernetzung der Kanzlei?

Frage 3: Die Rechtslage für Unternehmen wird immer komplexer. Wie reagieren Sie darauf: durch den Aufbau eigener

Kapazitäten oder durch die verstärkte Einschaltung von Anwaltskanzleien?

Wolfgang Jung, Vorstandsmitglied der Südwestbank AG, unter anderem zustän­ dig für das Ressort Personal und Recht

Natürlich legen wir großen Wert darauf, die Rechtsanwälte, die wir mit der Be­ arbeitung oft hochsensibler Sachverhalte betraut haben, auch persönlich zu kennen. Der persönliche Austausch im Gespräch wiederum wird durch regionale Nähe der mandatierten Kanzleien erleichtert. Wir arbeiten daher schon seit Jahren mit mehreren etablierten Stuttgarter Rechts­ anwaltskanzleien in den für uns rele­ vanten Rechtsgebieten zusammen und sind von deren Expertise vollumfänglich überzeugt. Wir setzen im Wesentlichen bei kom­ plexen M&A­Transaktionen, bei gesell­ schaftsrechtlichen und kartellrechtlichen Fragestellungen sowie bei arbeitsrechtli­ chen Sachverhalten auf die Unterstützung unserer externen Rechtsberater. Als IT­Unternehmen achten wir darauf, dass die rechtlichen Kernbereiche im IT­Vertragsrecht, Vergaberecht und Haf­ tungsrecht, aber auch im Bereich Compli­ ance durch unsere eigene Rechtsabteilung abgedeckt und bearbeitet werden. In die­ sen Kernthemen ziehen wir externe Rechtsberater zur Abfederung von Leis­ tungsspitzen oder bei Spezialfragen heran.

Hartmut Jenner, Vorsitzender der Geschäftsführung der Alfred Kärcher GmbH & Co. KG

Kärcher hat eine eigene Rechtsabteilung, arbeitet aber seit Jahrzehnten mit der Kanzlei Heussen zusammen, die einen Sitz in Stuttgart hat – nur wenige Kilometer von unserem Stammhaus in Winnenden ent­ fernt. In der heutigen Zeit mit modernen Kommunikationsmedien ist die physische Nähe zu einer Wirtschaftskanzlei zwar praktisch, aber nicht unbedingt notwendig. Viel wichtiger ist es, dass sie die Anforde­ rungen eines schwäbischen Unternehmens kennt, das zwar aus dem Mittelstand kommt, aber Weltmarktführer mit 50 000 Verkaufs­ und Servicestellen in allen Län­ dern ist. Diese Verwurzelung in der Region und gleichzeitige Weltoffenheit spielen für uns eine entscheidende Rolle. Der Anwaltsmarkt in Stuttgart ist unse­ res Erachtens recht gut aufgestellt – schließlich sitzen in der Region zahlreiche internationale Technologieführer, die tra­ ditionell von Stuttgarter Kanzleien beraten werden. In Einzelfällen, beispielsweise beim Patentrecht, greifen wir auf die Expertise von spezialisierten Kanzleien – auch im Ausland – zurück. Dann ist es sehr hilfreich, wenn die Stammkanzlei über ein gutes, weltweites Netzwerk verfügt.

Mark Bezner, geschäftsführender Gesellschafter von Olymp

Thomas Beck, Chief Financial Officer der Eisenmann SE, Böblingen, und zuständig für die Rechtsabteilung

Wir arbeiten heute mit mehreren Kanzlei­ en aus dem Großraum Stuttgart auf den unterschiedlichen Rechtsgebieten zusam­ men und fühlen uns dabei in jederlei Hin­ sicht bestens vertreten und beraten. Bei internationalen Geschäften und Projekten sowie vor allem auch innerhalb des Markenrechts ist eine umfassend aufgestellte Anwaltskanzlei mit globaler Präsenz oder globalen Netzwerken un­ abdingbar. Trotz eigener Rechtsabtei­ lungen in den Firmen hat auch die Spezi­ fizierung der Rechtsgebiete durch die wachsende Internationalisierung deutlich zugenommen. Nach eigener Erfahrung erachten wir eine Kombination aus beiden Säulen als Ideallösung. Eine qualifizierte Rechts­ abteilung im Unternehmen ist schon aufgrund von Komplexität und Vielfalt der zu beachtenden Rechtsvorschriften und umfänglichen Vertragswerke heutzutage unverzichtbar. Dies gilt noch viel mehr im internationalen Umfeld. Gleichzeitig be­ darf es bei speziellen Themenstellungen zusätzlich aber auch starker externer Spe­ zialisten, die nach Bedarf im individuellen Fall hinzugezogen werden können.

Grundsätzlich ist es für uns wichtig, dass wir mit unseren Kanzleien schnell und fle­ xibel kommunizieren und auch komplexe Sachverhalte effizient besprechen können. Deshalb pflegen wir seit vielen Jahren eine langjährige Beziehung zu unserer Haus­ anwaltskanzlei. Da wir global mit Schwer­ punkten in China, Brasilien und den USA arbeiten, benötigen wir natürlich auch ju­ ristische Unterstützung in Rechtsfragen in diesen Ländern. Hierfür greifen wir auf spe­ zialisierte Kanzleien vor Ort zurück oder auf Kanzleien, die über die entsprechende Fach­ und Länderexpertise verfügen. Bei internationalen Sachverhalten lassen wir uns in Detailfragen, die eine ausländische Rechtsordnung betreffen, natürlich noch mal abschließend juristisch beraten. Zu­ dem holen wir externen Rechtsrat auf Sonderrechtsgebieten wie beispielsweise IT­Recht ein, für die wir keine ausgewiese­ nen Experten in unserem Team haben. Wir haben in den letzten fünf Jahren die eigene Rechtsabteilung verstärkt, um wei­ ter auf hohem Niveau arbeiten zu können. Zudem haben wir ein gut funktionierendes, international tätiges Kanzlei­Netzwerk aufgebaut, das uns unterstützt.

Fotos: Achim Zweygarth, Heller, Südwestbank, Bechtle, Kärcher, Olymp, KD Busch, Tom Ziora, Hummel, Martin Stollberg, Eisenmann

In der heutigen digitalen Zeit, in der Abstimmungen per Telefon oder E­Mail gang und gäbe sind, ist eine ortsansässige Wirtschaftskanzlei nicht zwingend erfor­ derlich. Hilfreich ist es jedoch, eine bereits bestehende längere Geschäftsbeziehung zu einer Anwaltskanzlei beizubehalten, um beispielsweise hausinterne Abläufe, Stan­ dards usw. nicht jedes Mal aufs Neue ab­ stimmen zu müssen. Im Großraum Stutt­ gart gibt es aus unserer Sicht auf allen Ge­ bieten die von uns gewünschte Expertise. Die Südwestbank deckt die wichtigen Felder des Bank­ und Kapitalmarktrechts hauptsächlich mit ihren eigenen, haus­ internen Juristen ab. Für andere Themen­ gebiete muss geprüft werden, wo gezielt ex­ terne Anwaltskanzleien eingebunden wer­ den können. Insgesamt hat die Einbindung externen Knowhows in den vergangenen Jahren zugenommen. Generell wird die Südwestbank vom Bundesverband deutscher Banken unter­ stützt und frühzeitig über neue rechtliche Vorhaben und Vorgaben informiert. Über ein Softwaretool behalten wir zudem den Überblick über bestehende regulatorische Anforderungen und deren Auswirkungen.

Thomas Olemotz, Vorstandsvorsitzender der Bechtle AG

Klaus Winkler, Geschäftsführer der Gebrüder Heller Maschinenfabrik in Nürtingen

Die qualifizierte Kanzlei vor Ort ist von großem Vorteil. Kurze Wege sind trotz aller elektronischen Hilfsmittel nicht zu über­ treffen. Heller findet bisher die notwendige Unterstützung sehr wohl vor Ort. Arbeitsrecht, Vertragsrecht, Gesell­ schaftsrecht, Patentrecht und Steuerrecht in spezifischen Fragestellungen bieten typische regelmäßig vorkommende Frage­ stellungen. In einer immer globaleren Wirtschaft ist es von erheblichem Vorteil, wenn Zugriff auf kompetente Partner in anderen Ländern besteht. Heller hat eine eigene kleine Rechts­ abteilung, profitiert in arbeitsrechtlichen Fragen von der Kompetenz bei Südwest­ metall und verfügt über sehr langjährige Arbeitsbeziehungen zu externen Kanzlei­ en, die fallweise einbezogen werden.

Frage 1: Wie wichtig ist es Ihnen, dass eine Wirtschaftskanzlei vor Ort ansässig ist? Finden Sie im Großraum Stuttgart

auf allen Gebieten die gewünschte Expertise, oder gibt es Lücken?

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2015

Michael Prochaska, Vorstandsmitglied der Stihl AG in Waiblingen, zuständig für Personal und Recht

Wie überall verbessern regelmäßige per­ sönliche Kontakte die Zusammenarbeit er­ heblich. Das persönliche Gespräch vor Ort ist uns wichtig. In Stuttgart gibt es große und kleinere mittelständisch orientierte Kanzleien, die eine ausgezeichnete Rechts­ beratung anbieten. Wir können auswählen, wer für die jeweilige Aufgabe eine passende Leistung zu günstigen Konditionen bietet. Die Großkanzleien leisten ihren „Full Ser­ vice“ allerdings oft aus verschiedenen Nie­ derlassungen in Deutschland. Erforderlich ist dann ein fester Ansprechpartner, der unser Geschäft gut kennt und unsere Fälle in der Kanzlei effizient steuert. Externe Expertise nutzen wir bei The­ men, die die interne Rechtsabteilung nicht abdecken kann, und im Ausland. Daher ist die internationale Vernetzung der Kanzlei, getragen von persönlichen Kontakten, von besonderer Bedeutung. Die Gesetzgeber weltweit sorgen dafür, dass der Beratungsaufwand steigt. Ist die Rechtsberatung mit komplexen Projekten innerhalb der Firmengruppe verbunden, erweist sich die interne Beratung als beson­ ders effektiv. Bei Sonderthemen oder um­ fassenden Arbeitspaketen, die unsere Rechtsabteilung nicht stemmen kann, sind externe Berater erste Wahl. Ergebnis: eine ständige Make­or­Buy­Entscheidung.

Feliks Eyser, Gründer und Geschäfts­ führer der Regiohelden GmbH, Dienst­ leister für lokale Internetwerbung

Wir arbeiten in verschiedenen Themenbe­ reichen mit unterschiedlichen Kanzleien zusammen: bei einfachen Alltagsthemen (zum Beispiel Inkassofälle, Mahnverfah­ ren) mit einem Stuttgarter Einzelanwalt, bei komplizierteren Alltagsthemen (Ver­ tragsrecht, Arbeitsrecht) mit Stuttgarter Wirtschaftskanzleien und bei speziellen Großprojekten (VC­Finanzierung, M&A) mit einer spezialisierten Kanzlei aus Mün­ chen. Bei Alltagsthemen ist es aus rein praktischen Gründen von Vorteil, wenn die Kanzlei vor Ort sitzt. Sobald die Themen komplexer werden, ist aus meiner Sicht die Spezialisierung und Erfahrung der Kanzlei deutlich wichtiger als die räumliche Nähe. Das gilt zum Beispiel für M&A­Themen; da haben wir keine Stuttgarter Kanzlei mit entsprechender Erfahrung gefunden. Grundsätzlich sind wir bei allen ver­ tragsrechtlichen Themen auf die Expertise von Anwälten angewiesen. Hier kommen bei uns viele Fälle zum ersten Mal vor. Die Erfahrung der Kanzlei spielt eine große Rolle, da Fehler in solchen Verträgen im Zweifelsfall erst nach Jahren negative Aus­ wirkungen haben können. Die internatio­ nale Vernetzung spielt in dem Fall eine kleine Rolle. Für uns ist es gut, mit einer Stuttgarter Kanzlei zu arbeiten, die zu einem internationalen Netzwerk gehört.

Stefan Klebert, Vorsitzender des Vorstands des Pressenherstellers Schuler AG, Göppingen

Im Gegensatz zu früher ist für uns lokale Nähe nicht mehr ausschlaggebend, falls wir externe Rechtsberatung benötigen. Die Geschäftsbeziehungen sind weit interna­ tionaler geworden, und auch die Informa­ tionen, welche Wirtschaftskanzlei über die beste Expertise verfügt, sind transparenter und damit leichter zugänglich geworden als noch vor zehn Jahren. Firmen müssen sich bei Rechtsstreitig­ keiten bei Gericht durch Kanzleien vertre­ ten lassen. Firmeneigene Anwälte dürfen hier nicht tätig werden. Auch bei interna­ tionalen Transaktionen wie Akquisitionen und Beteiligungen oder bei speziellen Fra­ gestellungen greifen wir auf die Unterstüt­ zung von Kanzleien zurück. Dabei ist es vorteilhaft, wenn diese in den für Schuler wichtigen Branchen und Märkten vertre­ ten oder zumindest gut vernetzt sind. Compliance, Governance, Gesetz­ gebung – die Rechtslage wird immer umfangreicher. Deshalb haben wir in den vergangenen Jahren den Rechtsbereich in­ tern ausgebaut und auch das Netzwerk der externen Kanzleien erweitert. Die Kennt­ nisse unserer eigenen Rechtsabteilung über unser Unternehmen und die Gege­ benheiten von Kunden und Branche erwei­ sen sich bei Vertragsverhandlungen und der Auftragsabwicklung als großer Vorteil.

Alfred Weber, Vorsitzender der Geschäftsführung des Filterherstellers Mann + Hummel GmbH, Ludwigsburg

Die Ansässigkeit einer Wirtschaftskanzlei vor Ort ist immer von Vorteil, aber letztlich nur ein untergeordnetes Entscheidungs­ kriterium bei der Wahl eines juristischen Kooperationspartners. Grundsätzlich finden wir im Großraum Stuttgart die gewünschte Expertise. Im Be­ reich Exportkontrolle weichen wir aber auf Anwaltskanzleien von außerhalb der Re­ gion aus. M&A­Themen, Kartellrechtsthe­ men, spezielle Fragen des Wettbewerbs­ rechts, im Besonderen Finanzierungs­ modelle, Insolvenzen von Lieferanten, Exportkontrolle, Steuerrecht sind die The­ men, die wir mit spezialisierten Fachan­ wälten klären. Die internationale Vernet­ zung einer Wirtschaftskanzlei ist bei vielen Fragestellungen immens wichtig. Als glo­ bal tätiges Unternehmen müssen wir auch in juristischen Fragen global fit sein. Die zunehmende Komplexität in recht­ licher Hinsicht, die Internationalisierung und die Volatilität des Marktumfelds sind große Herausforderungen. Der wachsende Wettbewerbsdruck und hohe Spezialisie­ rungsgrad machen profunde Branchen­ kenntnisse unbedingt nötig. Das erwarten wir auf jeden Fall von den Beratungspart­ nern. Wir setzen auf beide Standbeine – die eigene Expertise und die Einschaltung von Fachanwälten bei Spezialaufgaben.

Armin Pohl, Gründer und CEO des Visu­ alisierungsspezialisten Mackevision Medien Design GmbH, Stuttgart

Natürlich ist es sehr hilfreich, wenn eine Kanzlei in der Region Stuttgart präsent ist. Dennoch ist für uns bei der Auswahl einer Rechtsberatung in erster Linie die Experti­ se entscheidend. Deshalb konsultieren wir bei Spezialfragen eben auch Kanzleien, die nicht vor Ort sind. Ausgesprochene Lücken in der Versorgung können wir aber für Stuttgart nicht feststellen. Wir verfügen über ein eigenes Justizia­ riat, das in der Lage ist, sämtliche wieder­ kehrende Rechtsfragen intern zu bearbei­ ten. Dasselbe gilt für eine sich daraus ergebende Vertragsgestaltung sowie die Verhandlungsführung. Daher werden jeg­ liche allgemeine Vertragsgestaltungen, große Bereiche des Arbeitsrechts sowie alle Fragen des Filmrechts ohne die Hilfe einer Anwaltskanzlei bearbeitet. Bei kritischen Rechtsfragen sichern wir uns über Rechtsexpertise von außen ab. Externen Rat suchen wir vor allem dann, wenn wir unsere Geschäftsfelder erweitern oder neue Standorte eröffnen. Dabei han­ delt es sich meist um Fragen des Marken­ und Patentrechts sowie um Spezialfragen des Arbeitsrechts. Für unsere Auslands­ standorte nutzen wir den Rat von Kanzlei­ en vor Ort. Sollte sich der Bedarf versteti­ gen, werden wir abwägen, ob der Aufbau eigener Kapazitäten sinnvoll erscheint.

Wirtschaft in Baden-Württemberg  

2015, Ausgabe 1

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