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Wirtschaft t tschaft t in Baden-Württemberg

Ausgabe 3 | 2016

Ein Gemeinschaftsprodukt der Stuttgarter Zeitung und der Stuttgarter Nachrichten

Preis 3,20 Euro | 87639

E­Mobilität und Vernetzung Die Automobilbranche steht vor tiefgreifendem Wandel SEITEN 1 – 10

Wirtschaft & Karriere Bernhard von Mutius erläutert, wie Führung im digitalen Zeitalter funktioniert SEITE 12

Baubranche

Illustration: Malte Knaack, Ole Schleef

Immer mehr Hightech verändert Planung und Baustelle SEITEN 27 – 30

Viel Bewegung in der PS­Branche Der Wandel der Mobilitätsbedürfnisse, der Trend zum autonomen Fahren, die Digitalisierung sämtlicher Unternehmensbereiche sowie der Übergang zur Elektromobilität bringen große Herausforderungen. Von Harry Pretzlaff

Automobilindustrie

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as Jahr 2030 scheint noch sehr fern zu sein. Automobilunter­ nehmen indes müssen ihren Blick stets weit in die Zukunft richten, weil ihr Planungshori­ zont traditionell von den langen Lebens­ zyklen der einzelnen Modelle geprägt ist. Aus dieser Perspektive ist das Jahr 2030 nur etwa zwei Modellgenerationen ent­ fernt. Deshalb ist eine Studie des Bera­ tungsunternehmens Roland Berger reich­ lich brisant. Die Berater sagen voraus, dass das klassische Geschäftsmodell der Auto­ bauer unter Druck geraten wird, weil sich der Mobilitätsbedarf dramatisch verschie­ ben könnte. Nach diesem Szenario könnte der Siegeszug von autonom fahrenden Ro­ botertaxis dazu führen, dass das eigene Auto immer unwichtiger wird. Während dadurch die Erträge im klassischen Auto­ geschäft schrumpfen, könnten neue Mobi­ litätsdienste hohe Gewinne bringen. Noch ist ein solch dramatischer Um­ bruch des Mobilitätsbedarfs in so kurzer Zeit nur schwer vorstellbar. Das private oder professionelle Autoteilen ist bisher nur eine Randerscheinung automobiler Fortbewegung. Zudem sind noch viele technische, rechtliche und andere Hürden

zu nehmen, bevor Wagen mit Autopilot ein­ mal im Stadtverkehr mitschwimmen und Robotertaxis Realität werden können. Gleichwohl zeigen die Experimente der IT­ und Internet­Schwergewichte Google und Apple mit autonom fahrenden Fahr­ zeugen, die sich zu vernetzten Großrech­ nern entwickeln, sowie der von kapi­ talkräftigen Investoren angefeuer­ te Vorstoß des Taxi­Konkurrenten Uber, dass hier neue Wettbewerber Gewinne wittern. In den Vorstandsetagen der Autobauer ist bisher kein radika­ ler Abschied vom traditionellen Geschäftsmodell zu erkennen, wenngleich deutlich ist, dass sie sich nicht einfach die Butter vom Brot nehmen lassen. Mit Hochdruck wird in Forschungslabors und auf Teststrecken am autonomen Fahren gearbeitet. Zudem bieten immer mehr Unternehmen aus der PS­Branche neue Mobilitätsdienstleis­ tungen wie etwa Carsharing an. Der Wan­ del des Mobilitätsbedarfs ist nur eines von mehreren Feldern, auf denen die Auto­ bauer sich derzeit umfassend neu ausrich­ ten müssen. Schon lange nicht mehr war so viel Bewegung in der PS­Branche. Zu

den technischen Herausforderungen ge­ hört auch eine umfassende Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette – von der Entwicklung über die Produktion bis zum Vertrieb, wo das Internet als Kommu­ nikationsplattform sowie als Absatzkanal immer wichtiger wird. Darüber hinaus bereiten sich die Autobauer mit langem Atem auf den Abschied vom Öl vor. Noch weiß indes niemand, in welchem Tempo dieser erfolgen und welche Mischformen aus Verbrennungs­ motor und Elektroantrieb in einer Übergangszeit wie stark gefragt sein werden. Noch fehlt beson­ ders hierzulande bei den Auto­ käufern die rechte Begeisterung für die Stromer. Die Bundesregierung will mit Kaufprä­ mien Anschubhilfe geben. Experten war­ nen vor einem Strohfeuer. Doch Harald Kröger, der Entwicklungschef für Elektro­ antriebe bei Daimler, sagt große technische Fortschritte voraus und lässt sich nicht ent­ mutigen. Manchmal dauere es einfach et­ was länger, bis sich eine neue Technik durchsetze, meint der Daimler­Mann im Interview mit unserer Zeitung.

Mehr Themen rund um Innovation In der Wirtschaftszeitung gibt es nun dop­ pelt so viel Platz rund um Start­ups und das Thema Innovation. Außerdem widmet sich ein neues Internetportal – www.ideen­ werkbw.de – diesen Themen. Die Gründer­ kultur, Innovation in etablierten Unter­ nehmen sowie Start­ups und Technologie­

entwicklung an den Hochschulen stehen dabei im Fokus – mit Schwerpunkt Baden­ Württemberg. Auch auf Facebook und Twitter (@innovationbawue) ist das IdeenwerkBW.de regelmäßig präsent. Einer der Schwerpunkte in dieser Ausgabe sind Start­ups im Finanzbereich – die soge­ nannten Fintechs. Schwerpunkt zum Thema „Gründen und Innovation“ auf den SEITEN 19 – 22


2 Wirtschaft in Baden-Württemberg

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 3 | Juni 2016

Inhalt E­Mobilität

Markt in Lauerstellung Das Fahren mit Strom klingt wie eine Verheißung, aber es gibt jede Menge Herausforderungen. SEITEN 4, 5

Motorisierung

Neue Antriebe und ihre Trümpfe Elektroauto, Plug­in­Hybrid oder Brennstoffzelle? Die Mobilität der Zukunft ist vielfältig. SEITE 6

Interview

„Freue mich über frischen Wind“ Harald Kröger, Entwicklungschef bei Daimler für E­Autos, sieht gute Zukunftschancen für Stromer. SEITE 7

Umwälzungen

Das Internet auf Rädern Die Digitalisierung stellt das Geschäftsmodell der Autobranche auf den Kopf. SEITE 8

Karriere

Bitte bewerben! Bewerbungen laufen vor allem übers Internet. Eine richtige Strategie ist nötig – auch für soziale Netzwerke. SEITE 11

Arbeitsrecht

Fallstricke bei Abfindungen Abfindungen gibt es nur in ganz wenigen Ausnahmefällen – längst nicht bei jeder Kündigung. SEITE 13

Fragebogen

Frauenpower dank Nudeln

Der Schleier des Nichtwissens Der Ruf von Briefkastenfirmen ist denkbar schlecht. Doch manchmal wirken sie durchaus positiv. SEITE 18

Franz Loogen

Der Rundum­Erneuerer

Der Dirigent

Daimler­Chef Dieter Zetsche betreibt den Vorstoß in die digitale Welt mit großem Eifer. Im vorigen Sommer veranstaltete er die Jahrestagung des Top­Managements im Silicon Valley, wo Apple und Google ihren Sitz ha­ ben. Zetsche hat keine Berührungs­ ängste mit diesen neuen Rivalen der traditionellen Autobauer, sondern lässt kaum eine Gelegenheit aus, von großen Chancen einer Verbindung von IT, Internet und Automobiltech­ nik zu schwärmen – wie etwa auf der Hauptversammlung im April, wo der Daimler­Chef die Digitalisierung als „größte Bereicherung seit der Erfin­ dung des Automobils“ bezeichnete. Zetsche hat in seinen zehn Jahren als

Irmgard Freidler, Chefin des Nudelherstel­ lers Alb­Gold, managt mit ihren beiden Söhnen das Familienunternehmen. SEITE 16

Briefkastenfirmen

Dieter Zetsche

Daimler­Chef den Konzern mit einer Modelloffensive zurück in die Er­ folgsspur gebracht, die Autosparte ist wieder hochprofitabel. Im Februar wurde der Vertrag des Vorstandsvor­ sitzenden bis Ende 2019 verlängert. Auf der letzten Etappe will der 63­jährige Daimler­Chef den Erfolgs­ kurs fortsetzen und auch die Weichen für eine neue Unternehmenskultur stellen, die weniger von Konzernhie­ rarchien und mehr vom Pioniergeist schwäbischer Tüftler geprägt ist. Dies soll zu einer Rundum­Erneuerung beitragen. „Vor 130 Jahren haben wir das Auto erfunden“, so Zetsche. „Heu­ te treiben wir die Neuerfindung voran. Und dafür erfinden wir uns neu.“ hap

Er ist Baden­Württembergs Mann für die Elektromobilität. An der Seite der Vordenker in den großen Automobil­ konzernen soll der Ex­Daimler­Ma­ nager Franz Loogen, Jahrgang 1963, das elektrische Fahren speziell auf Landesebene voranbringen. Seine 2010 gegründete Landesagentur E­Mobil­BW koordiniert dabei mit insgesamt 16 Mitarbeitern den High­ tech­Cluster Elektromobilität Süd­ West. Loogen, der nach einem Ma­ schinenbaustudium in Aachen unter anderem für den Daimler­Konzern Trucks entwickelte, kommt dabei die Rolle eines „Dirigenten“ zu, der die verschiedenen Ansätze, die unter dem Dach des Clusters zusammengefasst

sind, steuert und mit Expertise unter­ stützt. Im Moment profitiert Loogens „Innovationsagentur“ dabei von Bundes­Fördergeldern in Höhe von 40 Millionen Euro, ergänzt durch Landesmittel. Wenn das Bundesgeld Ende 2017 ausläuft, werden die Karten neu gemischt. Loogen sieht E­Mobilität nicht isoliert, sondern arbeitet daran, entsprechende Tech­ nologien entlang der gesamten Wert­ schöpfungskette im Land zu veran­ kern. Das gilt auch für neue Ideen in den Bereichen Energie und IT­Tech­ nik. Besonders der Vernetzung von Autos sowie neuen Geschäftsmodel­ len misst der Vater zweier Töchter große Bedeutung zu. wro

Macher des innovativen Fahrens Sie denken das Automobil neu, und sie haben keine Alternative: Die Fahrzeugbranche steht durch neue Antriebe und vernetztes Fahren vor enormen Herausforderungen. Wir stellen einige Macher vor, die ihre Firmen innovativ halten wollen.

Porträts

Innovationen

Die digitalen Angreifer Start­ups und neue Technologien mischen die Bankbranche auf – und denken das Geschäft vom Kunden her. SEITEN 20, 21

Tradition Fotos: Audi, Bosch, dpa, KD Busch, Porsche

Prickelnde Geschäfte, abrasierte Bärte Erfolgsbeispiele von Unternehmen, die auf Beständigkeit beziehungsweise den Wandel setzen. SEITE 24

Bauwirtschaft

Besserer Informationsfluss Digital geplant und gebaut: Dem Building Information Modeling gehört die Zukunft. SEITE 28

Arbeitsfeld Bau

Geld und Perspektive stimmen Azubis der Bauberufe gehören zu den bestbezahlten. Eine Übernahme ist so gut wie garantiert. SEITE 30

Facility Management

Im Umdenken Die digitale Transformation ermöglicht den Dienstleistern Wettbewerbsvorteile und neue Geschäftsmodelle. SEITE 32

Kontakt Kritik und Anregungen Wie gefällt Ihnen Wirtschaft in Baden­Württemberg? Wir freuen aus auf Ihre Reaktionen – ob Lob oder Tadel. Schreiben Sie uns Ihre Meinung per E­Mail an redaktion@wirtschaft­in­bw.de

Die Wirtschaftszeitung wurde mit dem European Newspaper Award ausgezeichnet.

Thilo Koslowski

Stefan Knirsch

Kai Weber

Der Digital­Turbo

Der alte Neue

Der Netzwerker

Was Motoren und Fahrwerk angeht, fährt Porsche der Konkurrenz meist voraus, in Sachen Vernet­ zung und Datenauswertung sind es andere Her­ steller, die den Zuffenhausener Sportwagen­ bauern die Rücklichter zeigen. Thilo Koslowski soll das ändern. Als Geschäftsführer einer neuen, 50 Mann starken, Digital­Tochter von Porsche wird es seine Aufgabe sein, bei IT­Anwendungen und beim Thema Konnektivität aufzuholen. Für den Job qualifiziert hat sich der studierte Betriebs­ wirt vor allem durch seine jahrelange Arbeit im Si­ licon Valley. Seit 1997 spürte er für die Technolo­ gieberatung Gartner als Analyst Trends und neuen Geschäftsmodellen im Digitalbereich – insbeson­ dere im Automobilsektor – nach. Dabei vertrat er die Meinung, dass es sich bei der anstehenden Di­ gitalisierung und Vernetzung von Autos um eine Revolution handele, die mit jener beim Übergang von Pferdekutschen zu Automobilen vergleichbar sei. Koslowski berichtet in seiner neuen Position direkt an Porsche­Chef Oliver Blume und kann mit prall gefüllten Taschen an den Start gehen. Zu sei­ nen Aufgaben wird es auch gehören, nach neuen Beteiligungen zu suchen, die Porsche die digitale Aufholjagd erleichtern könnten. wro

Eigentlich ist er ein altes Audi­Gewächs – Ent­ wicklungsvorstand ist er aber erst seit einem hal­ ben Jahr. Seit Jahresbeginn ist Stefan Knirsch bei den Ingolstädtern nicht nur Herr über Benziner, Diesel und neue Antriebe, sondern auch über alle technischen Themenfelder der Volkswagen­Toch­ ter. Der 1966 in Bamberg geborene Maschinen­ bauer startete seine Karriere 1990 in der Audi­Mo­ torenentwicklung in Neckarsulm, verdiente sich seine Meriten in der Konstruktion von Aggregaten und wechselte Mitte der 1990er Jahre zum Sport­ wagenbauer Porsche, wo er ebenfalls daran arbei­ tete, 911er und Co. mehr Leistung einzuhauchen. Seit 2013 ist er bei Audi zurück. Zum 1. Januar 2016 trat der 50­Jährige, der sogar schon einmal als Fa­ vorit für die Nachfolge des Daimler­Chefentwick­ lers Thomas Weber im Gespräch war, in den Audi­ Vorstand ein. Wenig später profitierte er davon, dass Audis bisheriger Entwicklungschef – Ulrich Hackenberg – in Folge der VW­Dieselaffäre in Ru­ hestand ging. Gepunktet hat er schon. In Neckar­ sulm ist seit Kurzem die gesamte Brennstoffzel­ lenentwicklung des VW­Konzerns gebündelt – ein Erfolg für Knirsch, der es sich zum Ziel gesetzt hat, neue Antriebe voranzubringen. wro

Was nützt ein E­Auto, wenn man es nicht aufladen kann? Kai Weber, Produktmanager bei der Bosch­ Tochter Software Innovations, sorgt mit seinen Teams dafür, dass Autofahrer via Smartphone La­ destationen finden und mit einem Klick bezahlen können. Bundesweit gibt es derzeit 40 bis 50 An­ bieter von Ladestationen, darunter Energieriesen wie EnBW, RWE sowie Stadtwerke und damit auch unterschiedliche Abrechnungssysteme. Fahrer von E­Autos können mit der Bosch­App über das eigene Smartphone auf einen Blick sehen, wo sich in ihrer Nähe eine freie Ladestation befindet, und diese einfach und unkompliziert nutzen. Bosch Software Innovations fungiert als Bindeglied zwi­ schen den vielen Playern – den Energieanbietern, den E­Autofahrern und den Autoherstellern. Smart, Mercedes­Benz und Renault machen be­ reits mit. In Deutschland wurden schon 3700 La­ depunkte vernetzt. In Sachen Ladeinfrastruktur und Vernetzung hat Weber auch das Ausland im Visier. „E­Mobilität macht nicht an der Grenze halt“, sagt der 34­Jährige und sprüht vor Ideen. Der Informatiker, der hobbymäßig Theater spielt, hat den Blick über den Tellerrand und ist ein Netz­ werker, um E­Mobilität voranzubringen. imf

Impressum

Index Personen

Chefredakteure Joachim Dorfs, Dr. Christoph Reisinger Leitung Anne Guhlich Redaktion Imelda Flaig, Walther Rosenberger Gestaltung/Produktion Anna­Lena Wawra, Bernd Fischer, Sebastian Ruckaberle, Sebastian Klöpfer, Dirk Steininger E­Mail: redaktion@wirtschaft­in­bw.de Telefon: 07 11 / 72 05 ­ 12 11 und 07 11 / 72 05 ­ 74 01 Internet: www.wirtschaft­in­bw.de „Wirtschaft in Baden­Württemberg“ ist ein Produkt der Stuttgarter Zeitung Verlagsgesellschaft mbH / Stuttgarter Nachrichten Verlagsgesellschaft mbH Anzeigen Marc Becker (verantw.) Stuttgarter Zeitung Werbevermarktung GmbH, Plieninger Str. 150, 70567 Stuttgart Telefon: 07 11 / 72 05 ­ 16 03 Druck Pressehaus Stuttgart Druck GmbH, Plieninger Str. 150, 70567 Stuttgart Telefon: 07 11 / 72 05 ­ 0

Kröger, Harald Baur, Christopher Bernhart, Wolfgang Berner, Fritz Berret, Marcus Braungart, Michael Birkhofer, Martin Bölzle, Bodo Th. Brambach, Harry Broda, Lothar Diez, Willi Franke, Ole Freidler, Irmgard Gastel, Matthias Glatzer, Volker Grabherr, Philip Graef, Horst Greiner, Oliver

1, 7 24 9 28 8 29 25 16 16 16 8 20, 21 16 10 16 4, 5 4, 5 4 ,5

Haas, Peter Hartmann, Heinrich Hasenberg, Jan­Philipp Hesse, Jürgen Hock, Thorsten Högsdal, Nils Höss, Markus Huber, Michael Hüls, Jochen Kemmer, Michael Knirsch, Stefan Kohl, Bernd­Josef Koslowski, Thilo Kranzer, Andrea Kühnapfel, Ulf Lange, Tobias Loogen, Franz Maier­Müller, Kirstin Maurer, Andreas

16 16 9 11 4, 5 20, 21 13 16 14 18 2 20, 21 2 19 20, 21 20, 21 2 20, 21 16

Mauss, Werner 18 Pavel, Florian 16 Petrich, Juliane 11 Rieger, Ralf 20, 21 Roos, Alexander 20, 21 Rossberger, Robert 14 Rothermel, Mathias 19 Schenk, Volker 10 Schmalz, Kurt 24 Schwarzenbauer, Peter 9 Scukanec Hopinski, Boris 20, 21 Sommer, Christian 19 Strüngmann, Andreas 16 Treeck, Helena 20, 21 Voggenreiter, Dietmar 9 von Mutius, Bernhard 12 Weber, Kai 2 Wenzel, Konrad 19 Zetsche, Dieter 2

Firmen/Organisationen ADAC 4, 5 Aichele Bau GmbH 30 Akad University Stuttgart 14 Alb­Gold 16 Amann 16 Apple 1, 8, 12 Audi 2, 8, 9 Bauwirtschaft BW e. V. 27 BdEW 4, 5 BIM Cluster Stuttgart 28 Bitkom 11 BMW 4, 5, 6, 8, 9 Bosch 2, 4, 5, 8, 11 Bürgschaftsbank BW 16 Car2go 7, 8, 9 Commerzbank 20, 21 Daimler 1, 2, 4, 5, 6, 8, 9, 11 Deutsche Bahn 10

DLR 19 Drees & Sommer 29 Elektrotechnik Maier 19, 22 Energie Calw GmbH 4, 5 Erdgas mobil BW 4, 5 GFT 11, 20, 21 GGB 20, 21 Google 1, 8, 12 HdM 19, 22 Here 8 Hesse/Schrader 11 Horváth & Partners 4, 5 Höss Rechtsanwälte 13 Hypovereinsbank 20, 21 J. Schmalz 24 Kessler 24 KIT 4, 5 Krupp 23 Leonhard Weiss GmbH & Co 30

Li­Tec 4, 5 Märklin 23 Mercedes 23 MIS Devices 19 Mossack Fonseca Gruppe 17 Netrion 16 nFrames 19 Number 26 20, 21 Panasonic 4, 5 Porsche 2, 23 Real FM e. V. 31 Roland Berger 1, 8, 9 Samsung 4, 5 Siemens 23 Südwestbank 16 Tesla 7 Uber 1, 8 Zeiss 23 ZSW 4, 5


Elektromobilität – Markt in Lauerstellung

Deutschland ringt um eine eigene Produktion von Akkuzellen für Autos Braucht Deutschland eine eigene Batteriefer­ tigung von Hochleistungszellen für den Auto­ mobilbereich? Viel ist in den vergangenen Mo­ naten über diese Frage diskutiert worden. Geht es nach den großen deutschen Automo­ bilherstellern und Zulieferern, lautet die Ant­ wort: Nein. Allen Lippenbekenntnissen zum Trotz traut sich keine der Branchengrößen, ins Risiko zu gehen, Milliarden Euro in die Hand zu nehmen, möglicherweise über Jahre Ver­ luste zu akzeptieren und in Deutschland eine neue Industriesparte hochzuziehen, die ab 2020 die dann auf den Straßen fahrenden Elektroautomobile mit Hochleistungsakkus der dritten Generation ausstatten könnte. Warum auch? Daimler, BMW, Volkswagen, Bosch, Conti und Co. haben seit Jahren gute Lieferbeziehungen zu den Leitanbietern von Akkuzellen für Mobilitätsanwendungen. Asia­ tische Konzerne – allen voran Panasonic, Samsung, LG und GS Yuasa – machen hier das Geschäft. Weit über 90 Prozent des globalen Zellmarkts liegen in ihren Händen. Tausende von Forschern arbeiten in ihren Laboren an immer neuen Batteriegenerationen, die inner­ halb des nächsten Jahrzehnts die aktuelle Li­ thium­Ionen­Technologie ablösen werden. Und in China entstehen derzeit neue, große Werke zur Zellfertigung. Kommt man dagegen überhaupt an?

Kritiker geben zudem zu bedenken, dass hierzulande jüngst ein Akku­Großprojekt in die Brüche gegangen ist. 2014 und 2015 zerleg­ te sich das aus dem Chemiekonzern Evonik und Daimler geschmiedete Unternehmen Li­ Tec nach knapp zehnjährigem Bestehen in sei­ ne Einzelteile. Eigentlich war es dazu gegrün­ det worden, Batterietechnologien – in denen Deutschland noch in den 1980er Jahren welt­ weit führend war – im Zeitalter der Elektro­ mobilität wieder zu neuem Leben zu erwe­ cken. Mittlerweile haben sich beide Joint­Ven­ ture­Partner von ihrer Tochter Li­Tec verabschiedet. Die Kosten am Produktionssitz im sächsischen Kamenz, aber auch die techno­ logischen Herausforderungen waren einfach zu hoch. Ist die Batterieproduktion in Deutschland also endgültig Geschichte, bevor sie begonnen hat? Droht gar ein Debakel wie in der Fotovoltaikbranche, die erst mit Milliar­ den gefördert wurde und dann unterging? Aktuell macht zumindest Volkswagen mit einem neuen Vorstoß Furore. Nach unbestätig­ ten Informationen erwägt der Konzern den Bau einer großen Zellfabrik in Deutschland. Exper­ ten setzen allerdings ein großes Fragezeichen hinter derartige Spekulationen. Immerhin: Gute Argumente, solch eine In­ vestition zu stemmen, gibt es. Anders als die deutsche Solarindustrie ist der Automobilbau

Wirtschaft in Baden-Württemberg 5

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 3 | Juni 2016

DIE GRÖSSTEN ZELL­HERSTELLER Produktion von Lithium-Ionen-Batteriezellen für Elektroautos nach Ländern Angaben in Gigawattstunden pro Jahr 2,5 LG Chem Samsung Panasonic GS Yuasa andere

5,0

1,4

0,6

1,0

2,0 3,3

4,1

2,5

2,5

1,5 0,8 China

Südkorea

StZ-Grafik: zap

Japan

USA

EU

Quelle: Nationale Plattform Elektromobilität

Das Fahren mit Strom gilt als Verheißung im Mobilitätsgeschäft der Zukunft. Aber ist das wirklich so? Oder gibt es Herausforderungen, die so groß sind, dass die Weiterentwicklung anderer Technologien lohnt? Und wo sind deren Schwächen? Zukunft der Mobilität

für Deutschland strukturrelevant. Knapp 800 000 Menschen arbeiten in der Branche. In­ direkt hängen noch viel mehr von ihr ab. Der Trend zur Elektromobilität arbeitet im Mo­ ment aber gegen viele dieser Jobs. Bis zu 40 Pro­ zent am Gesamtwert eines Autos könnten in Zukunft allein die E­Komponenten der Strom­ Fahrzeuge ausmachen, prophezeien Studien. Kolben und Pleuel raus aus dem Motorraum, Akkuzellen und Leistungselektronik hinein, heißt die Devise im E­Zeitalter. Ein Durch­ bruch der Elektromobilität auf breiter Front würde für die deutsche Branche insofern einem erheblichen Bedeutungsverlust gleichkommen. Experten wie etwa der Ulmer Akku­Professor Werner Tillmetz vom Forschungszentrum ZSW warnen seit Jahren vor diesem Szenario. Die Nationale Plattform Elektromobilität, ein Beratergremium der Bundesregierung, hat daher im Frühjahr dieses Jahres eine Roadmap zum Aufbau einer Zell­ und Batterieproduktion vorgelegt. In ihr schlägt sie vor, bis 2020 eine in Deutschland verankerte Fertigung hochzuzie­ hen, die ungefähr die Hälfte der heute weltweit benötigten Kapazitäten umfassen soll. Und die ganz nebenbei mehrere Tausend Arbeitsplätze ins Land holen beziehungsweise hier halten soll. Ein gewaltiger Plan, für den es bei seiner Vorstellung zwar viel Applaus, bislang aber nur ziemlich wenig echte Mitstreiter gab. wro

Biosprit ist zu Recht umstritten E­Mobilität verspricht saube­ rere Fortbewegung, als sie mit Verbrennungsmotoren mög­ lich ist. Aber gibt es nicht Alter­ nativen, die auch herkömm­ liche Aggregate umweltfreund­ licher machen könnten? Biosprit ist so ein Kandidat. Die Begeisterung der Deut­ schen für Biokraftstoffe ist al­ lerdings nicht groß: Laut dem Automobilclub ADAC liegt der Marktanteil von E 10 – da sind dem Kraftstoff zehn Prozent Ethanol beigemischt – gerade einmal bei 14 Prozent.

Keine Schäden durch E10

Super­Caps – zu schnell für die Elektromobilität Unter Elektrotechnikern gel­ ten sie als die Schnellstarter im Bereich der Energiespeicher: Superkondensatoren – kurz Super­Caps – verfügen über eine hohe Leistung, die sehr schnell zur Verfügung gestellt werden kann, speichern dafür aber nur relativ wenig Energie. Damit eignen sie sich eigentlich bestens als Ergänzung zu klas­ sischen Batteriezellen, mit denen Elektrofahrzeuge ange­ trieben werden. Sie speichern relativ viel Energie, nehmen sie aber ziemlich langsam auf und geben sie auch nur recht träge wieder ab. Das führt zu langen Ladezeiten für E­Akkus. „Batterien und Super­Caps harmonieren von ihren Eigen­ schaften her sehr gut miteinan­ der“, sagt beispielsweise Philip Grabherr, der sich am Elektro­ technischen Institut der Karls­ ruher Ideenschmiede KIT mit den Feststoffspeichern be­ schäftigt. Um Akkus, die heftige Be­ und Entladeströme nicht so gut wegstecken, zu entlas­ ten, eignen sie sich eigentlich perfekt.

Vortrieb für Bahnen Anwendungen gibt es auch schon. Superkondensatoren helfen Straßenbahnen, nicht

elektrifizierbare Streckenab­ schnitte zu überbrücken. Bus­ se, Rennwagen und Gabelstap­ ler fahren mit Super­Cap­ Unterstützung auf Straßen und in Werkshallen, und in giganti­ schen Windrädern werden die Energiebündel sogar schon in größeren Mengen eingebaut, um Schwankungen im wind­ bedingten Energieaufkommen einfach wegzuspeichern. Im klassischen Automobil­ bau sind die vollständig zyklen­ festen und nicht­temperatur­ anfälligen Speicher allerdings nach wie vor Exoten. „Im Mo­ ment winken die Hersteller bei dem Thema Superkondensato­ ren eher ab“, sagt Experte Grabherr. Der Grund: Super­Cap­Sys­ teme in E­Autos oder Hybride zu integrieren, erfordert eini­ gen Aufwand. Beispielsweise ist eine eigene, fein abzustimmen­ de Leistungselektronik nötig. Vor allem aber verbrauchen die entfernt an große Schrotpatro­ nen erinnernden Stromfest­ speicher Bauraum – und der ist unter der Motorhaube von Per­ sonenkraftwagen Mangelware. Daher beschränken sich die allermeisten Hersteller im Mo­ ment darauf, die Batterie­Packs größer zu bauen und ergänzen

sie nicht durch andere Systeme wie Superkondensatoren. Ein­ zig Mazda setzt die Super­Cap­ Festspeicher in seinem Modell 6 derzeit ein. Andere Hersteller sehen aber durchaus Anwen­ dungsmöglichkeiten bei der Stabilisierung der immer kom­ plexeren Bordnetze von Autos. Das betrifft dann aber auch klassische Verbrenner­Limou­ sinen, nicht mehr nur surrende Elektrofahrzeuge.

Autobauer ohne Interesse Wirklich punkten können die Supercaps daher eher im statio­ nären Bereich. Am KIT misst man ihnen für Smart­Home­ Lösungen wachsende Bedeu­ tung zu. Heiß gehandelt werden derzeit beispielsweise Anwen­ dungen, bei denen ausrangierte Akkus aus E­Fahrzeugen zu Komplettpaketen für Haus­ Energiespeicher zusammenge­ setzt werden. Ein hinzugefüg­ ter Superkondensator, der Lastspitzen wegspeichert oder sich bei hoher Energieabnahme zuschaltet, könne die Lebens­ dauer der Alt­Auto­Akkus er­ heblich erhöhen, meint Grab­ herr. Und ein Platzproblem – wie im Auto – gebe es in den eigenen vier Wänden meist auch nicht. wro

Die Kaufprämie macht E­Autos kaum rentabler Erst vor wenigen Wochen hat die Bundesregie­ rung die Kaufprämie für Elektroautos verab­ schiedet – 4000 Euro Förderung für reine Elek­ troautos, 3000 Euro für Plug­in­Hybride. Nach Ansicht von Experten reicht das nicht aus, um der Elektromobilität in Deutschland kurzfristig zum Durchbruch zu verhelfen. Manchen Autokäufer mag das zwar zum Kauf animieren, rentabel sind trotzdem nur wenige E­Autos. Ob sich ein Stromer lohnt, hängt vor allem vom Kaufpreis und den Lademöglichkeiten ab. Unter der Annahme, dass sich alle Hersteller an der Prämie beteiligen, fällt der durchschnittliche Preisaufschlag der geförderten reinen E­Autos gegenüber Fahrzeugen mit Verbrennungsmotor von 40 auf knapp 20 Prozent. Bei Plug­in­Hybri­ den von 27 auf 17 Prozent. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie von Horváth & Partners. Der Preisaufschlag für die E­Autos falle aber noch nicht genug. „Die Elektromobilität in Deutsch­ land kann jede Unterstützung gebrauchen“, sagt Oliver Greiner, der Leiter der Studie. „Allerdings wird die Kaufprämie allein noch keinen Durch­ bruch bringen.“ Der Anreiz sei nicht hoch genug, um den Aufpreis von Elektroautos gegenüber Fahrzeugen mit Verbrennungsmotor zu kompen­ sieren. Erst ab einer Preisdifferenz von unter zehn Prozent zwischen Stromer und Verbrenner erwarten die Horváth­Experten, dass der höhere Preis beim Kauf eines Elektroautos keine ent­ scheidende Rolle mehr spielt. Aktuell gelte das noch für zu wenige Fahrzeuge.

Emotionale Hürde bleibt die Reichweite

Superkondensatoren – Fachleute sehe n in ihnen eine

gute Ergänzung für Akkus.

An der Technik kann es nicht liegen, denn bis heute ist laut ADAC kein Schaden durch den Biosprit im Kraftstoffsystem eines für E 10 zugelassenen Autos bekannt geworden. Fi­ nanziell lohnend ist E 10 für den Autofahrer auch nicht wirklich. Der Sprit ist zwar um etwa zwei Cent pro Liter billi­ ger, aber der Biosprit erhöht den Verbrauch. Laut ADAC sind es gegenüber E 5 – das fünf Prozent Alkohol enthält – etwa 1,5 Prozent. Manch Autofahrer ist aber überzeugt, dass sein Ve­ hikel deutlich mehr ver­ braucht, wenn er E 10 tankt. Ungewiss ist auch, ob der Biosprit für die Umwelt ein Ge­ winn ist. Laut ADAC wurde bei einem Testfahrzeug – ein Opel

Nach einem Autokostenvergleich des ADAC, der Elektroautos mit entsprechenden Diesel­ und Benziner­Pendants verglichen hat, waren zehn von zwölf E­Modellen im Unterhalt immer noch teurer. Bei dem Vergleich wurden die Gesamt­ kosten aus Anschaffung, Kaufprämie, Wertver­ lust, laufenden Kosten – vom Tanken über Werk­ stattbesuche bis zum Reifenwechsel – sowie Steuern und Versicherung von Elektroautos und vergleichbaren Diesel­ und Benzinmodellen be­ rücksichtigt. Beispiel Golf: Der Elektro­Golf kos­ tet mit 32 725 Euro (die Prämie wurde hier schon berücksichtigt) immer noch 4755 Euro mehr als die vergleichbare Benzinvariante. Bei einem Stromverbrauch von 12,7 kWh pro 100 Kilometer und einem Strompreis von 28 Cent kommt der Fahrer zwar nur auf Kraftstoffkosten von 3,56 Euro pro 100 Kilometer – die Benzinvariante mit einem Verbrauch von 4,9 Litern je 100 Kilometer und 1,30 Euro je Liter Superbenzin auf 6,37 Euro je 100 Kilometer und damit mehr –, doch betrach­ tet man die Gesamtkosten, ist der E­Golf nicht

rentabler, denn hier liegt er bei 52,6 Cent pro Kilo­ meter, der Benziner schneidet mit 47,8 Cent je Ki­ lometer deutlich günstiger ab. Mit dem Zuschuss von 4000 Euro für E­Autos fahren dem ADAC­ Autokostenvergleich zufolge nur der Mercedes B 250e und der Kia Soul EV günstiger als vergleichba­ re Benziner und Diesel. Die große emotionale Hürde für den Durchbruch der Elektro­ mobilität bleibt nach Experten­ ansicht die Reichweite, die 2015 bei durchschnittlich 240 Kilome­ tern lag – immerhin schon mehr als ein Jahr zuvor, als es durch­ Foto: Horváth & Partners schnittlich 200 Kilometer waren. „Die Elektromobilität Die Kaufprämie bringe keinen Durchbruch, weil auch die Palette in Deutschland kann der begünstigten Autos noch jede Unterstützung nicht attraktiv genug sei. Die Prä­ gebrauchen.“ mie fördere vor allem kleinere Fahrzeuge – Autos, die maximal Studienautor Oliver Greiner 60 000 Euro kosten – mit relativ über die Kaufprämie für E­Autos geringer Reichweite. Die Auswahl an begünstigten Fahrzeugen in dem Segment sei nur eingeschränkt dafür geeig­ net, eine emotionale Sehnsucht nach E­Autos zu fördern, wie es etwa Tesla mit dem Model S und mit der Ankündigung des Model 3 gelungen sei, so der Autoexperte. Potenzielle Käufer würden weniger von „Stadtautos“ angezogen, sondern von echten Alternativen zu ihren bestehenden Fahrzeugen. imf

mtankstelle Aufladen des Fahrzeugs an der Stro

Agila – gegenüber E 5 weniger CO2 ausgestoßen. Allerdings wurde das CO2, das aus der Ver­ brennung des Alkohol­Anteils entstand, vorher von den Pflan­ zen, aus denen der Alkohol pro­ duziert wurde, der Atmosphäre entzogen. Der CO2­Einspa­ rungseffekt sei also größer, als am Auspuff gemessen, gibt der ADAC zu bedenken.

Zweifel an Ökobilanz Trotz des eingesparten Kohlen­ dioxids können sich die Umweltschützer für Biosprit nicht wirklich begeistern. Das liegt daran, dass die für die Al­ koholproduktion genutzte Bio­ masse zum größten Teil in Form von Agrarpflanzen, bei­ spielsweise Zuckerrohr, ange­ baut wird – und das mit allen bekannten negativen Auswir­ kungen für die Umwelt, die durch die Belastung mit Dünge­ und Pflanzenschutzmitteln entstehen. Beim Biodiesel kommt hin­ zu, dass dafür auch Palmöl ver­ wendet wird. Und das hat unter Umweltschützern einen ganz schlechten Ruf, weil für die rie­ sengroßen Plantagen in Südost­ asien sehr viel Regenwald ver­ nichtet wurde und immer noch wird. Das sei in der Bilanz für die Umwelt weit schädlicher als der Gewinn durch die geringe­ ren CO2­Emissionen. zz

Knackpunkt sind die Ladesäulen Als sich die Bundesregierung und die Chefs der großen deutschen Automobilkonzerne Ende April nach monatelangen Verhand­ lungen auf konkrete Kaufanreize für Elek­ troautos einigten, fiel eine mindestens ebenso wichtige Nachricht in der folgen­ den Berichterstattung fast unter den Tisch. Neben dem Kauf der Fahrzeuge will der Bund auch die Ladeinfrastruktur mit rund 300 Millionen Euro fördern. Bis zu 15 000 neue Säulen sollen so bundesweit entste­ hen. Das ist auch dringend erforderlich, denn die „Dynamik des Neubaus von Lade­ säulen habe in den vergangenen Jahren „abgenommen“, wie Torsten Höck, Ge­ schäftsführer des Verbands für Energie­ und Wasserwirtschaft (VfEW) in Baden­ Württemberg, sagt.

Es gibt zu wenige Strom­Zapfstellen Knapp 5900 sogenannte Ladepunkte, von denen meist zwei bis vier in einer Ladesäu­ le zusammengefasst sind, gibt es nach Daten des Energie­Branchenverbands BdEW aktuell bundesweit. Um der Elektro­ mobilität flächendeckend zum Durch­ bruch zu verhelfen, sind das noch zu wenig. Besonders in den ländlichen Räumen sieht es oft mau aus. Besitzer von Elektromobi­ len können sich hier nicht sicher sein, dass ihnen irgendwo auf halber Strecke der Saft ausgeht, weil nicht aufgeladen werden kann. Für die Energiekonzerne und Stadt­ werke lohnt sich der Bau der Säulen, die je nach Modell und Eigenschaften zwischen 1700 und 35 000 Euro kosten, nicht. Von „mangelnder Wirtschaftlichkeit der Lade­

infrastruktur“ spricht denn auch VfEW­ Geschäftsführer Höck.

Südwesten bundesweit vorne Dabei sieht es in Baden­Württemberg noch gut aus. Das Stammland der Automobil­ wirtschaft liegt bei der Zapfstellendichte deutschlandweit auf Platz zwei. Mit rund 1100 Ladepunkten liegt der Südwesten nur knapp hinter Nordrhein­Westfalen, wo an rund 1250 Stellen Strom getankt werden kann. Zum Vergleich: In Bayern, das flä­ chenmäßig genau doppelt so groß ist wie Baden­Württemberg, gibt es nur etwa 800 Ladepunkte. Städte wie Stuttgart, Ulm und Karlsruhe sind unter den Top Ten der best­ versorgten Räume in ganz Deutschland. Allerdings ist klar: Die Signale, dass Elektromobilität das Pferd ist, auf das auch die Entscheider in der Politik setzen, wer­ den immer klarer erkennbar. Vom Diktum, bis 2020 eine Million E­Fahrzeuge auf die Straße zu bringen, rückt die Bundesregie­ rung nicht ab. Daher beginnt der Elektro­ Funke auch auf die ländlichen Räume überzuspringen. In Calw hat der dortige Energieversorger bereits 15 Ladesäulen errichtet und will bis Ende des Jahres 15 weitere neu bauen. „Wir spüren, dass sich etwas tut“, sagt Horst Graef, Ge­ schäftsführer der Energie Calw GmbH. Insbesondere von Gewerbe­ und Indust­ riekunden kämen immer mehr Aufträge, Ladepunkte aufzubauen oder anzuschlie­ ßen. Seit beschlossen ist, dass Arbeitneh­ mer ihre E­Autos am Arbeitsplatz steuer­ frei volltanken dürfen, bauten viele Arbeit­ geber ihre Angebote aus. wro

STÄDTE SETZEN AUF STROMTANKSTELLEN Anzahl der öffentlich zugänglichen Ladepunkte für Elektroautos 433 370

203 131

Berlin StZ-Grafik: zap

Stuttgart Hamburg Düsseldorf

110

Dortmund

94

91

80

79

Ulm

Dresden

Karlsruhe

Leipzig

Erdgasantrieb wird unterschätzt

Foto: dpa

Das Ziel der Bundesregierung, bis 2020 eine Million Elektro­ autos auf deutsche Straßen zu bringen, sorgt seit Jahren für Diskussionen. Eine weitere Ziel­ marke ist dabei fast in Verges­ senheit geraten. Bis zum Ende des Jahrzehnts soll auch der An­ teil von Erdgas am Kraftstoffmix im Straßenverkehr verzehnfacht werden: von 0,4 auf vier Prozent. Nimmt man neueste Ent­ wicklungen zum Maßstab, gerät auch diese Marke allerdings im­ mer mehr zur Farce. Nach Daten der Initiative „Zukunft Erdgas“ ist die Anzahl der in Deutschland zugelassenen Gasautos 2015 erstmals seit Jahren gesunken – um 1,8 Prozent auf knapp 98 000. Zum Vergleich: Der deutsche Automarkt umfasst in Summe rund 44 Millionen Fahrzeuge. Auch die Zahl der aktuell gut 900 Erdgastankstellen sinkt. Dabei ist Erdgas, anders als das als bei der Benzinherstellung anfallende Autogas, von allen fossilen Energieträgern der aus Umweltsicht beste. Erdgasan­

triebe sind sparsam und emittieren rund 20 Prozent weniger Kohlendioxid als Ben­ ziner und viel weniger Stick­ oxid und Feinstaub als Diesel. In der Anschaffung sind sie zwar um etwa 2000 Euro teu­ rer als vergleichbare Benzin­ Modelle, die Betriebskosten sind aber erheblich günstiger. 67 Cent brutto zahle man ak­ tuell durchschnittlich für Tankstellen­Schild: Die Zahl der Erd einen Liter Erdgas, sagt Horst gas­Zapfstellen sinkt. Graef, Vorstand des Vereins Erdgas mobil Baden­Württem­ berg. Vor allem weil der Kraft­ Autohersteller zurück. „Die Vor­ stoff steuerlich vergünstigt ist. züge des Antriebs werden den Außerdem sponsern manche Kunden nur schlecht vermit­ Energieversorger den Kauf von telt“, sagt Fachmann Graef. Erdgasautos mit Bar­Zuschüs­ Dass sich Erdgas­Mobilität sen oder stellen Tankgutscheine lohnt, zeigt sich beim Blick auf aus. Auch die Palette der zur Ver­ professionelle Anwender. Denn fügung stehenden Fahrzeuge ist für Fahrzeugflotten – im städ­ groß. tischen Bereich oder bei Un­ Dass Erdgasantriebe – anders ternehmen – sind Gasautos als etwa in den Niederlanden – in durchaus gefragt. Augsburg Deutschland immer noch ein beispielsweise hat seinen Mauerblümchendasein fristen, gesamten Busverkehr vor eini­ führen Experten auf unzurei­ ger Zeit komplett auf Erdgas chende Vermarktung durch die umgestellt. wro

77

München Quelle: BDEW

Fotos: dpa, Fotofinder, Maxwell, obs

4 Wirtschaft in Baden-Württemberg


6 Wirtschaft in Baden-Württemberg

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 3 | Juni 2016

Der Kampf der Systeme Digitalisierung und neue Antriebe stellen die entscheidenden Herausforderungen in der Automobilwirtschaft in den kommenden Jahren dar. Doch während der Weg zu mehr digitaler Vernetzung vorgezeichnet ist, konkurrieren mehrere Motorenkonzepte miteinander. Elektroautos stellen die Zukunft der Mobilität besonders in urbanen Räumen dar, taugen derzeit aber noch nicht recht für Langstreckeneinsätze. Da kommt der Hybrid mit seiner hohen Reichweite ins Spiel. Und Brennstoffzellenantriebe sind zwar teuer, stellen aber die sauberste Art der automobilen Fortbewegung dar. Wir zeigen Vor­ und Nachteile der Alternativen. Von Imelda Flaig und Walther Rosenberger Grafikseite

Das Elektroauto Effizienz Elektromotoren arbeiten deutlich effizienter als Verbrenner, insbesondere auf­ grund der einfacheren Mechanik und weil bei der chemischen Energieumwandlung weniger Hit­ ze als Abfallprodukt entsteht als bei der Verbrennung von Diesel oder Benzin.

Tankzeiten Tanken dauert bei E­Autos. Der BMW I3 etwa muss an Standardlade­ säulen rund drei Stunden geladen werden. Abhilfe schaffen Schnell­ ladesysteme, die immer häufiger installiert werden. So ausgerüstet füllt beim I3 der Strom in etwa 40 Minuten den Akku zu min­ destens 80 Prozent.

Reichweite Chemische Ener­ giespeicher wie Lithium­Ionen­ Batterien haben einen entscheiden­ den Nachteil gegenüber Benzin und Diesel. Ihre Energiedichte ist viel ge­ ringer. Entsprechend kommen selbst neue E­Autos wie der BMW I3 auf Reichweiten von maximal 300 Kilometern. Wer mehr will, muss die Zahl der Akkuzellen und damit das Gewicht erhöhen.

Gewicht Trotz konsequen­ ten Leichtbaus sind Elektro­ autos recht schwer. Auf 1245 Kilo bringt es der BMW I3. Der neue E­Golf von VW kommt auf über 1,5 Tonnen. Besonders die Akkus sind sehr schwer.

Fahrleistungen E­Motoren sind Sprinter. Das volle Drehmoment liegt bei jeder Mo­ torendrehzahl an. Das ermöglicht selbst kleinen E­Autos Fahrwerte beim Beschleunigen, die an jene kraftstrotzender Verbrennungs­ motoren heranreichen. Bei der Endgeschwindigkeit sieht es anders aus. Aus Effizienz­ gründen ist beim BMW I3 bei Tempo 150 Schluss.

4

3

2

1 Kraftstoffkosten Stromer fahren vergleichsweise günstig. BMW gibt die Ver­ brauchskosten eines I3 mit 3,15 Euro je 100 Kilometer Laufleis­ tung an. Allerdings wenden Fachleute ein, dass der Verbrauch von vielen Faktoren abhängt – etwa der Nutzung von Radio und Klimaanlage oder der Außen­ temperatur. Kosten und Ver­ brauch steigen so erheblich an.

1

Akkus

2

Leistungselektronik

3

Elektromotor

4

Leichtbaukarosserie

Das Brennstoffzellenauto

Reichweite Brennstoffzel­ lenfahrzeuge kommen nicht an die Reichweiten von Diesel oder Benziner heran. Die Mercedes B­Klasse F­Cell schafft rund 400 Kilometer mit einer Tankfüllung.

Fahrleistungen Die Fahr­ leistungen eines Brennstoff­ zellenfahrzeugs sind mit jenen von Elektroautos vergleichbar, denn beide Antriebsarten beruhen auf Elektromotoren. Mit 136 PS erreicht die B­Klasse 170 Spitze.

Anschaffung Preislich kön­ nen Brennstoffzellenfahr­ zeuge, aber auch E­Autos noch nicht mit Verbrennungsmotoren konkurrieren. Nur wenn sie sub­ ventioniert werden, werden sie für den Verbraucher attraktiv. Daimler hat auf eine Serienfertigung erst mal verzichtet. Toyota bringt sein Brennstoffzellen­Modell Mirai für rund 80 000 Euro auf den Markt.

2 Tanken Brenn­ stoffzellenautos tanken Wasserstoff an Tank­ stellen. Davon gibt es in Deutschland viel zu wenige – nur gut 30 Stück. Weltweit gibt es nur gut 200 Wasserstoffstatio­ nen. Der Tankvorgang dagegen geht sehr schnell: in nur rund drei Minuten.

Kosten Die Aufpreise von Hybridmodellen gegenüber herkömmlichen Fahrzeugen hal­ ten sich mit bis zu 3000 Euro bei den meisten Modellen in engen Grenzen. Unter den innovativen Antrieben ist der Hybrid damit sicher der günstigste.

Dieselmotor

2

Akkus

3

Elektromotor

Wasserstoff­Tanks

2

Brennstoffzelle

3

Elektromotor

1

Der Hybrid

1

1

3 Illus trat ione n: D aim ler, BM W, Peu geo t

Emissionen Die Brennstoff­ zelle wandelt Wasserstoff und Sauerstoff in Strom um. Als Abgas entsteht dabei lediglich Wasserdampf. Der Wasserstoff­ antrieb ist somit noch umweltfreundlicher als Elektro­ fahrzeuge. Diese sind nur dann wirklich sauber, wenn sie 100 Prozent Ökostrom tanken.

1 3

2

Gewicht Voll­Hybride sind deutlich schwerer als nor­ male Fahrzeuge – insbesondere weil sie neben dem Verbren­ nungsmotor auch noch eine Bat­ terie und ein Elektroaggregat mit sich herumschleppen. Das Mehr­ gewicht durch die Zusatzsysteme kann 150 Kilogramm betragen.

Effizienz Besonders Diesel­ Hybride, wie sie etwa von Peugeot angeboten werden, gel­ ten als effizient. Die Kombination der Aggregate ermöglicht es, den Verbrenner immer im optimalen Lastbereich zu betreiben, wäh­ rend der E­Motor Lastspitzen abdeckt. Das spart Sprit. Reichweite Hybride sind Dauerläufer, deren Reich­ weiten mit jenen von gewöhn­ lichen Autos vergleichbar sind. 1000 Kilometer sind möglich.


Wirtschaft in Baden-Württemberg 7

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 3 | Juni 2016

„Freue mich über frischen Wind“ Harald Kröger, Daimlers Entwicklungschef für E­Autos, sieht gute Zukunftschancen für Stromer. Interview

E

lektroautos waren bisher hierzu­ lande Ladenhüter. Nun will die Bundesregierung mit einer An­ schubhilfe mehr Schwung in diesen Markt bringen. Harald Kröger, Daimlers Entwicklungschef für Elektroan­ triebe, weist Kritik zurück, wonach damit nur ein Strohfeuer entfacht würde. Kröger sieht den kalifornischen E­Auto­Pionier Tesla keineswegs als leuchtendes Vorbild, von dem die etablierten Autobauer lernen könnten, wie die Wagen mit alternativem Antrieb konstruiert sein sollten, damit sie erfolgreich vermarktet werden können.

Herr Kröger, der kalifornische Elektroauto­ Pionier Tesla sorgt immer wieder für Furo­ re. Hunderttausende von begeisterten Fans haben sich bereits für das Model 3 vormer­ ken lassen, obwohl dieser kompakte Stromer erst Ende nächsten Jahres auf den Markt kommen soll. Was macht Tesla besser als die etablierten Autobauer? Ich habe in Stanford studiert und das Sili­ con Valley aus nächster Nähe kennenge­ lernt. Tesla wird natürlich vom kaliforni­ schen Gründergeist befeuert, von dem Spirit, der im Silicon Valley herrscht, wo es für junge Menschen nichts Tolleres gibt, als ein kleines Unternehmen zu gründen und dieses groß zu machen. Wir haben ja eng mit Tesla zusammengearbeitet. Das war eine große Bereicherung für einige meiner Ingenieure, die gesehen haben, dass man Dinge auch ganz anders anpa­ cken kann. Umgekehrt haben die US­In­ genieure aber auch von uns „Bei der Qualität gelernt. Bei der Qualität der Ingenieure und der Innova­ der Ingenieure und tionskraft der Menschen der Innovationskraft brauchen wir uns überhaupt der Menschen brauchen nicht zu verstecken.

wir uns überhaupt nicht zu verstecken.“

Aber im Ergebnis zeigt sich doch, dass die Leute auf die Harald Kröger zum Vergleich Autos von Tesla fliegen, wäh­ von Daimler mit dem kalifornischen rend die Stromer von Daimler Elektroauto­Pionier Tesla nicht gerade der Renner sind. Manchmal kommt es viel­ leicht auch auf das richtige Timing an. Daimler war mit dem Elektro­Smart der erste Autohersteller, der in Deutschland serienmäßig ein Elektroauto angeboten hat. Die Kunden reagierten zunächst zöger­ lich, weil es eine ganz neue Technik war. Insofern freue ich mich über den frischen Wind, der jetzt aufkommt. Das schafft Auf­ merksamkeit für Elektroautos. Wir waren mit dem E­Smart vielleicht etwas zu früh dran. Er ist ein tolles Auto, perfekt für die Stadt, ich fahre ihn oft. Gerade in Stuttgart haben viele Autofahrer die Elektromobili­ tät durch Car2go schon ganz praktisch ken­ nengelernt, und wir bekommen begeister­ tes Feedback von diesen Menschen. Zum Jahresende kommt der neue Smart mit Elektroantrieb, und der wird mit Sicherheit noch erfolgreicher. Weitere, ganz andere Mercedes E­Modelle sind „in der Mache“ ­ wir werden sehen, wie in fünf Jahren unse­ re Stückzahlen im Vergleich zu allen ande­ ren Anbietern aussehen, ich bin da sehr zuversichtlich.

an, mit denen man ebenfalls rein elektrisch fahren kann. Die Reichweite beim rein elektrischen Fah­ ren ist mit etwa 30 Kilometern jedoch sehr begrenzt. Das stimmt. In vielen Fällen reicht dies je­ doch für den Alltagsbetrieb, das hängt von der ganz individuellen Fahrsituation ab. Kürzlich habe ich eine S­Klasse mit Plug­ in­Hybridantrieb über zwei Wochen mit einem Verbrauch von null Litern gefahren, weil ich nur Termine in der Region hatte. Abends habe ich den Stecker zum Laden bei mir zu Hause in Stuttgart eingesteckt und morgens jeweils am Arbeitsplatz in Sindel­ fingen oder Untertürkheim. Ich bin also zwei Wochen eine S­Klasse als reines Elektroauto gefahren. Die Angst vor dem Liegenbleiben gilt als Kil­ lerkriterium. Sie schreckt viele Kunden vor dem Kauf eines rein elektrischen Autos ab. Tesla verspricht dabei eine deutlich größere Reichweite als die deutschen Hersteller. Die Reichweite hängt davon ab, wie viel Bauraum für die Batterie zur Verfügung ge­ stellt wird und welche Energiedichte die Batterie hat. Tesla hat ein Auto gebaut, das fast nur aus Batterie besteht. Das ist ein Stück kalifornischer Gründergeist und Mut – hat aber nichts mit einer fortschritt­ lichen Technologie zu tun. Die meisten Kunden fahren aber nicht jeden Tag Hun­ derte von Kilometern, haben jedoch den Nachteil der hohen Kosten dieser Batterie und des hohen Gewichts, obwohl sie die volle Kapazität nur selten nutzen. Aus mei­ ner Sicht wird hier ein Umdenken in unse­ rem Mobilitätsverhalten stattfinden. Welche Perspektiven sehen Sie für die techni­ sche Weiterentwicklung der Zelltechnik? Hier zeichnen sich deutliche Verbesserun­ gen ab. Bis zum Jahr 2020 wird sich die Reichweite im Vergleich zu bisherigen Fahr­ zeugen um rund 30 Prozent erhöhen – und das, ohne den zur Verfügung stehenden Bau­ raum großartig zu verändern. Die Entwick­ lungen der nächsten Jahre werden evolutio­ närer Natur sein. Ab etwa 2025 erwarten wir mit dem Einstieg in die nächste Generation, die sogenannte Post­Lithium­Ionen­Tech­ nik, eine Verdopplung der Reichweite.

Interessant ist ja, dass Tesla bei der Modell­ politik den umgekehrten Weg geht wie die deutschen Hersteller. Während Tesla zu­ nächst die große Limousine Model S ins Rennen schickte, nun aktuell den Geländewagen Model X nach­ schiebt und das kompakte Model 3 angekündigt hat, bieten die deutschen Herstel­ ler bisher nur eine Handvoll Klein­ und Kompaktwagen als reine Stromer an. Große Wagen sind Zukunftsmusik. Das sehe ich nicht so. Schließ­ lich bieten wir neben dem Smart und der elektrischen B­Klasse bald zehn Modelle mit Plug­ in­Hybridantrieb

Daimler war mit dem Elektro­Smart vielleicht etwas zu früh dran, meint Harald Kröger. In den kommenden Jah­ ren rechnet er mit deutlich höheren Absatzzahlen für die Elektroautos des Konzerns. Fotos: factum/Weise Weil Elektroautos in Deutschland Ladenhü­ ter sind, hat die Bundesregierung nun ein Paket mit Kaufanreizen auf den Weg ge­ bracht. Zudem ist der Aufbau von bundes­ weit 15 000 Ladesäulen geplant. Was hal­ ten Sie davon? Der Aufbau von Ladesäulen sollte aus mei­ ner Sicht sogar noch intensiviert werden. Denn das ist der entscheidende Punkt, um den Absatz in Schwung zu bringen. Ich ha­ be Freunde im Stuttgarter Westen, die sa­ gen, sie würden eigentlich sofort ein Elek­ troauto kaufen, aber sie können schlecht die Verlängerung für das Ladekabel aus den oberen Stockwerken zum Auto herunter­ werfen, das am Straßenrand parkt. Wer soll den Aufbau der Ladesäulen bezah­ len, der Staat oder die Privatwirtschaft? Tes­ la hat ein eigenes Netz von Schnellladesäu­ len an wichtigen Autobahn­Transitstrecken aufgebaut. Ich glaube, wir dürfen kein Netz aufbauen, an dem nur die Wagen einer bestimmten Marke laden können. Das wäre ja so, als ob es an der Tankstelle spezielle Säulen für Mercedes gäbe. Es ist politisch gewollt, dass der Elektroantrieb vorankommt. Dementsprechend muss auch das Ladenetz in Kooperation mit dem Staat ausgebaut werden. Dies auch deshalb, weil die Säulen

meist auf öffentlichem Grund und Boden stehen. Ziel muss ein flächendeckendes und einfach funktionierendes System sein. Wenn ich mit dem Elektroauto mal nach Baden­Baden fahre, muss ich nicht erst fra­ gen müssen: Wer ist hier Energielieferant, wie bekomme ich einen Ver­ trag, gibt es eine passende „Der Aufbau von App, oder habe ich eine Pre­ Ladesäulen ist der paid­Karte dabei. Das ist heu­ entscheidende Punkt, te noch viel zu kompliziert. Aber Lösungen sind definitiv um den Absatz in in Sicht. Schwung zu bringen.“ Harald Kröger zum Förderprogramm

Ökonomen sagen, das Paket der Bundesregierung mit den Kaufanreizen entfache nur ein Strohfeuer, die Nachfrage kühle sich wieder ab, sobald der staatliche Geldtopf leer ist. Das ist kein Strohfeuer. In Stuttgart sind Elektroautos beispielsweise durch Car2go ja schon Alltag, aber es gibt Landstriche, in denen bisher niemand ein E­Auto hat. Viele interessieren sich für so einen Wagen. Die Prämie kann nun den Ausschlag dafür ge­ ben, dass sie es nun einmal einfach auspro­ bieren. Manchmal dauert es einfach länger, bis sich eine neue Technik durchsetzt. Was auf jeden Fall hilft: einfach mal testen. Das Gespräch führte Harry Pretzlaff.

10.–12. Oktober 2016 Messe Stuttgart Let’s motivate the market! Konferenz Messe Matchmaking Abendveranstaltung f-cell award Ride & Drive + Führende internationale Konferenz und Messeveranstaltung für das Zusammenwachsen von emissionsfreier Energieerzeugung, Speichersystemen und Mobilitätslösungen + Batterien, Brennstoffzellen und Wasserstoff in allen Anwendungsbereichen + Mobilitätslösungen

Konferenzfokus: Intelligente Systemlösungen für vernetzte Anwender HARALD KRÖGER Büro Harald Krögers Büro im Sindelfinger Forschungs­ und Entwicklungszentrum ist recht ungewöhnlich. Neben dem Schreibtisch steht ein blaues E­Bike, mit dem der Manager jährlich rund 1500 Kilometer von Stuttgart, wo er wohnt, nach Sindelfingen und zurück strampelt, am Kleiderständer

hängt ein grünes Fan­T­Shirt des Fußball­Clubs Preußen Münster. Studium Harald Kröger wurde 1967 in Münster geboren. Nach seinem Abschluss als Master of Science an der Stanford University in Kalifor­ nien begann er 1995 seine

Karriere bei Daimler­Benz im Bereich Radarsensorik. Entwicklungschef Nach Sta­ tionen in der Produktion und im Einkauf ist Kröger seit 2012 Entwicklungschef für den Elektroantrieb sowie für Elek­ trik und Elektronik in der Autosparte des Konzerns. hap

www.world-of-energy-solutions.de


8 Wirtschaft in Baden-Württemberg

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 3 | Juni 2016

Das Internet auf Rädern Fahrzeuge, die elektronisch miteinander kommunizieren, werden bald die Regel sein. Sie können einander über Gefahren, Staus und Parkplätze informieren – ein gutes Geschäft für Dienstleister.

Das autonome Auto wird das Fahren revolutionieren. Aber noch größer sind die wirtschaftlichen Umwälzungen, denn die Digitalisierung stellt das Geschäftsmodell der Autobranche auf den Kopf. Umsteuern ist angesagt. Digitalisierung

V

on außen ist der dunkelbrau­ nen S­Klasse nicht anzusehen, dass in ihr eine Technik steckt, in die der Daimler­Konzern Milliarden investiert hat. An­ dere Verkehrsteilnehmer im amerikani­ schen Silicon­Valley­Städtchen Sunnyvale können nicht einmal erahnen, dass die Fah­ rerin weder lenkt noch bremst oder Gas gibt. Nicht das menschliche Auge, sondern Videokameras, Radar­ und Ultraschallsen­ soren sorgen dafür, dass das selbstfahrende Experimentierauto von Mercedes andere Autos, Fußgänger und Ampeln erkennt und unauffällig im Verkehr mitschwimmt. Seit Jahren schon betreibt Daimler im Silicon

Valley einen Forschungsstützpunkt, um bei der Digitalisierung des Autofahrens ganz vorn mit dabei zu sein. Für den Autostand­ ort Baden­Württemberg ist das eine gute Nachricht, meint Marcus Berret, Chef des globalen Automobil­Teams und Aufsichts­ ratsvorsitzender der Unternehmensbera­ tung Roland Berger: „Daimler liegt hier gut im Rennen und eröffnet auch vielen inno­ vativen Zulieferern aus Baden­Württem­ berg neue Chancen.“ Im Mittelpunkt der Digitalisierung der Autoindustrie steht das selbstfahrende Auto, dem sich die Branche schon jetzt schrittweise nähert. Fahrassistenten fol­ gen auf der Autobahn selbstständig dem

Vordermann, lenken, halten Abstand und können sogar überholen. Doch die Digitali­ sierung bringt weit mehr mit sich als eine neue Fahrzeugtechnik – so umwälzend die­ se auch sein mag. Sie bringt ganz neue Er­ lösquellen hervor und spült zugleich neue Wettbewerber nach oben. Künftig können Autos untereinander kommunizieren und einander informieren – über Stellen mit Glatteis ebenso wie über freie Parkplätze. Das sogenannte Internet der Dinge ist das Kernelement der Strategie des Stutt­ garter Elektronikkonzerns Bosch. Schon 2018 soll es Parkhäuser geben, die mit Bosch­Technologie ein Auto ohne Fahrer auf einen freien Parkplatz und später wie­ der hinaus bugsieren. Derzeit bestückt das Unternehmen 2000 Parkplätze in der Re­ gion Stuttgart mit Sensoren, die erkennen, ob ein Parkplatz frei ist, und deren Infor­ mationen dann zu einer Echtzeit­Park­ karte zusammengeführt werden, die wie­ derum Autofahren zur Verfügung gestellt wird – gegen Gebühr, versteht sich. Bosch

Fahrzeuge der Zukunft sicher gestalten. Das voll funktionsfähige autonome Konzeptfahrzeug Etos der Schweizer Ideenschmiede Rinspeed hatte auf dem Genfer Autosalon 2016 Premiere. DEKRA ist Kooperationspartner für die unabhängige Auswertung von Fahrzeugdaten. www.dekra.de

Lesen Sie mehr im Magazin 2016 unter www.dekra.de/ geschaeftsbericht

Foto: fotolia

zeigt damit, wie sich die Digitalisierung vom Spielzeug für Technikverrückte zu einem Geschäftsmodell ausbauen lässt. Doch die digitalen Geschäftschancen sind für die Autobranche in Baden­Würt­ temberg auch ein gewaltiges Risiko – denn sie rufen mit US­Firmen wie Apple, Google und Uber mächtige Konkurrenten auf den Plan, die zwar wenig Erfahrung mit dem Auto haben, dafür aber umso mehr mit di­ gitalen Geschäftsmodellen. Apple und Google sind inzwischen die beiden wert­ vollsten Unternehmen der Welt. Nach An­ sicht von Willi Diez, Professor für Automo­ bilwirtschaft an der Hochschule Nürtin­ gen­Geislingen, lautet die Frage: Wird das Internet Teils des Autos – oder wird das Auto Teil des Internets? Hersteller, die nicht aufpassen, laufen nach Berrets An­ sicht Gefahr, in die zweite Reihe der Wert­ schöpfung abgedrängt zu werden und sich „die Butter vom Brot nehmen zu lassen“. In einer neuen Studie untersucht Ro­ land Berger, an welchen Stellen der auto­ mobilen Wertschöpfungskette das Geld verdient wird – und wo bald nur noch die Brotkrumen verteilt werden. Das eindeutige Ergebnis: „Die „Die neuen Spieler werden neuen Spieler werden ver­ versuchen, einen großen suchen, durch den direkten Teil des Gewinns Zugang zum Kunden einen überproportionalen Teil des der gesamten Branche gesamten Branchengewinns abzuschöpfen.“ abzuschöpfen“, so Berret. Marcus Berret, Chef­Autoexperte Dienstleister könnten sich von Roland Berger zwischen die Autohersteller und deren Kunden drängen – also genau in die Schnittstelle, aus der künftig ein Groß­ teil der Umsätze und Gewinne der gesam­ ten Branche herausgezogen werden könne. Im Jahr 2030 könnte der Verkehr durch sogenannte Robocabs dominiert werden – selbstfahrende elektrische Autos, die per App angefordert werden und den Nutzer in kürzester Zeit abholen. Das werde kaum teurer sein als die Nutzung von Bus und Bahn und auch viele Menschen anspre­ chen, die heute noch „ein 60 000­Euro­ Auto in der Garage haben, das sie in maxi­ mal fünf Prozent der verfügbaren Zeit nutzen“. 40 Prozent aller Gewinne der Branche könnten diesem Szenario zufolge in 15 Jahren mit den Diensten von Robo­ cabs erzielt werden. Wie aber kann die Branche auf diese Umbrüche reagieren? Für Berret ist klar: „Wer jetzt immer noch darauf setzt, es sich mit dem reinen Bestandsgeschäft bequem zu machen, wird in zehn Jahren große Exis­ tenzprobleme haben.“ Der Kauf des Unter­ nehmens Here, eines Anbieters hochauf­ lösender Karten fürs autonome Fahren, durch Daimler, Audi und BMW sei ein schlüssiger Schachzug gewesen. In einer Führungsrolle ist Daimler auch mit digitalen Konzepten wie dem Carsha­ ring­Dienst Car2go und der Mobil­App Moovel, die verschiedene Verkehrsträger miteinander vernetzt. Nach Expertenan­ sicht verschafft sich Daimler damit wert­ volles Know­how, um im Digitalzeitalter den Kontakt zum Endkunden zu halten – und bei ihm zu kassieren, bevor sich andere Unternehmen an ihn herangewanzt haben.

Autor Klaus Köster ist Titelautor der Stuttgarter Nachrichten und schreibt über Wirtschaft


Wirtschaft in Baden-Württemberg 9

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 3 | Juni 2016

Dienstleister in Sachen Mobilität Deutschlands Premiumhersteller denken um. Für neue Gewinnquellen ist das auch nötig. Von Thomas Magenheim Autobauer

K

aum eine Industrie steht heute unter so großem Veränderungs­ druck wie die Automobilbranche. Vor allem die Premiumhersteller von individuellen Gefährten be­ reiten sich immer intensiver auf eine neue Rolle als Mobilitätsdienstleister vor. Das geht weit über Carsharing wie Car2go (Daimler) oder Drive Now (BMW) hinaus. Welcher Autobauer den Schritt in die neue Dienstleistungswelt in führender Position meistert oder ob IT­Konzerne wie Google das Rennen machen, ist noch nicht ent­ schieden. Aber die Umwälzungen werden riesig sein und rasch kommen, wenn die Autoexperten der Unternehmensberatung Roland Berger sich nicht völlig verschätzen. Bis 2030 sorgt ein Mobilitätsökosystem für eine drastische Verschiebung der auto­ mobilen Profitquellen, sagen Wolfgang Bernhart und Jan­Philipp Hasenberg in einer Studie der Unterneh­ „Mancher Autohersteller mensberatung Roland Berger voraus. Heute werden drei wird als Zulieferer neuer Viertel aller weltweit gefah­ Dienstleister enden.“ renen Kilometer von Privat­ Jan­Philipp Hasenberg, fahrzeugen zurückgelegt. In Roland Berger 15 Jahren sollen es weniger als die Hälfte sein. Gewinner seien selbstfahrende Roboter­Taxis, auf die mehr als ein Viertel der zurückgelegten Kilometer entfallen wird. Noch spektakulärer sollen sich die Ge­ winnanteile in der Mobilitätsindustrie ver­ schieben: Die traditionellen Autohersteller fallen von heute gut 38 auf nur noch 22 Pro­ zent zurück, während Roboter­Taxis auf sagenhafte 40 Prozent stürmen würden. Bernhart hält das nicht für übertrieben. „Die Geschwindigkeit des technischen Fortschritts wird unterschätzt“, sagt er. Das gelte vor allem auch wegen der enor­ men Mittel, die bislang branchenfremde Wettbewerber wie Google investieren, um im Mobilitätsszenario der Zukunft eine tragende Rolle zu spielen. Aber auch Daim­ ler & Co denken forciert um. So hat BMW die neue Mobilitätsmarke Reach Now gegründet, in der Vorstand Peter Schwar­ zenbauer eine Weiterentwicklung der Car­ sharing­Tochter Drive Now sieht. Pilotmarkt für Reach Now sind die USA mit der Westküstenmetropole Seattle als ers­ tem Standort für 370 Fahrzeuge der Marken BMW und Mini. Etwa zehn weitere US­Städ­ te sind in Planung. Reach Now bietet im Gegensatz zu Drive Now einen Zustellser­ vice, um Kunden den Fußweg zum Carsha­ ring­Fahrzeug zu ersparen und es zu einem bestimmten Zeitpunkt sicher verfügbar zu machen. Dazu kommt als Option die Nutzung über mehrere Tage hinweg, was Carsharing an klassische Autovermietung annähert. Reach Now bietet zudem Carsharing für geschlossene Benutzergruppen wie Firmen oder Bewohner von Wohnanlagen oder auch die Möglichkeit, einen eigenen BMW oder Mini zum Beispiel im Urlaub zur Vermie­ tung an persönliche Bekannte in sozialen Netzwerken freizugeben. Auch ein Chauf­ feur­Service zählt zum neuen Angebot. Reach Now, das BMW im Alleingang be­

treibt, könne auf andere amerikanische oder asiatische Länder ausgedehnt werden, sagt eine BMW­Sprecherin. In Europa bleibe es bei der Kooperation mit Sixt im Rahmen von Drive Now. Die könnte aber einmal einzelne Reach­Now­Bestandteile übernehmen. Bei Audi tragen neue Mobilitätsangebote Namen wie Audi select, Audi shared fleet oder Audi on demand (nur USA). Sie bieten ebenfalls Hol­ und Bringdienste, auch wenn Audi sich dem Carsharing bislang verwei­ gert hat und zum Beispiel das Select­Ange­ bot vom Leasing abgeleitet ist. Kunden kön­ nen dabei gegen eine monatliche Rate von bis zu 2400 Euro abwechselnd bis zu drei verschiedene Audi­Modelle und ein Motor­ rad der Tochtermarke Ducati fahren. Als Basen für das 2014 in Berlin gestartete Audi select dienen über 30 Audi­Händler im gan­ zen Bundesgebiet. „In den kommenden Mo­ naten werden wir unsere Premiumdienste deutlich ausbauen und in weitere Metropo­ len bringen“, sagt Audi­Vorstand Dietmar Voggenreiter. Unter Audi unite testen die Ingolstädter etwa in Stockholm, wie bis zu fünf Personen einen Audi gemeinsam nut­ zen und in einer Kleingruppe teilen können. Daimler setzt neben Carsharing vor al­ lem auf offene Mobilitätsangebote per App. So werden über die Tochter myTaxi digital Taxis und über die Beteiligung Blacklane Chauffeur­Dienste dritter Anbieter ver­ netzt. Daneben sind die Stuttgarter am Fernbus Flixbus beteiligt und haben Moo­ vel aus der Taufe gehoben, wo verkehrsmit­ telübergreifend öffentlicher Personennah­ verkehr, Bahn und Car2go per App vernetzt werden, im Pilotmarkt Stuttgart sogar auf einer einzigen digitalen Bezahlplattform. „Die deutschen Autohersteller haben die Herausforderungen erkannt“, findet Bern­ hart. Sie würden mit neuen Mobilitätskon­ zepten experimentieren und ihr Denken vom Stahl und Eisen zu Software und Ser­ vices lenken. Wer sich verweigere, dem drohe durch Mobilitätsdienstleister eine Verdrängung in die zweite Reihe. „Nicht jeder Autohersteller wird zum globalen Mobilitätsanbieter werden kön­ nen“, warnt Hasenberg. Manch stolzer Autobauer werde dann als Zulieferer neuer Dienstleister enden. Denn die Freude am individuellen Fahren trete unweigerlich immer stärker in den Hintergrund.

Mit seiner Carsharing­Tochter Car2go ist Daimler der Pionier bei Mobilitätsdienstleistungen. Viele Autobauer experimentieren mit neuen Konzepten. Foto: imago/Waldmüller

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Quelle: Roland Berger

VON DER AUTO­ ZUR MOBILITÄTSINDUSTRIE Dienstleistung Carsharing ist die heute wichtigste und be­ kannteste Mobilitätsdienst­ leistung, die manche Auto­ hersteller vorantreiben. Als Pionier und globaler Markt­ führer sieht sich Daimler mit Car2go, das 1,2 Millionen Mitglieder und 14 000 Autos in 30 Städten weltweit umfasst. Auch in China ist

Car2go jetzt vertreten. Dane­ ben betreibt BMW zusammen mit dem Autovermieter Sixt auf Europa beschränkt das Unternehmen Drive Now mit etwa 580 000 Mitglie­ dern allein in Deutschland. Wandel Die Unternehmens­ beratung Roland Berger sagt der Autoindustrie mit einem

Wandel hin zur Mobilitäts­ industrie in einer Studie eine Zeitenwende voraus. Neue Dienstleistungen mit selbst­ fahrenden Roboterautos als Schlüsselelement sollen zu dominierenden Gewinnquellen werden, wobei der globale Profitkuchen von heute indus­ trieweit 332 auf 545 Mrd. Euro bis 2030 wachsen soll. tht

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10 Wirtschaft in Baden-Württemberg

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 3 | Juni 2016

Die Deutsche Bahn geht mit gutem Beispiel voran. Bis 2020 sollen 45 Prozent des Bahnstroms aus erneuerbaren Quellen stammen. Drei Viertel aller deutschen Züge werden bereits elektrisch angetrieben. Der Verband Bahnindustrie in Deutschland beklagt allerdings den schlechten Zustand des Schienennetzes. Foto: fotolia

Wo E­Mobilität längst Alltag ist Die Bundesregierung subventioniert mit viel Steuergeld einseitig E­Autos und die Autoindustrie, lautet ein Vorwurf. Die Förderung längst vorhandener umweltschonender Alternativen dagegen wird sträflich vernachlässigt. Von Thomas Wüpper Analyse

K

aufprämien, Steuervergünsti­ gungen, Forschungsförderung, subventionierte Modellregio­ nen, staatliche Hilfe beim Auf­ bau von Stromtankstellen – seit Jahren gibt die Bundesregierung Milliar­ den Euro Steuergeld aus, um den Verkauf von Elektroautos und umweltschonende Mobilität auf vier Rädern anzukurbeln. Bisher mit äußerst bescheidenem Erfolg. Die angebotenen Fahrzeuge konnten bis­ her nur sehr wenige Autofahrer überzeu­ gen. Alle gesetzten Ziele hat die Regierung weit verfehlt. Die ziemlich einseitige Fixierung auf den Autoverkehr halten Experten schon lange für verfehlt. „Die Förderung von E­Autos muss in eine Gesamtstrategie für eine andere Verkehrspolitik eingebettet werden“, sagt der bahnpolitische Sprecher der Grünen im Bundestag, Matthias Gastel. Dabei gelte es, zuvorderst den Bahn­, Bus­ und Radverkehr zu stärken. Konkret: Der Staat sollte die Anschaffung von E­Bussen im Nahverkehr ebenso kräftig unterstützen

wie die Elektrifizierung von Schienenstre­ cken, auf denen mangels Stromleitungen noch Dieselloks fahren müssen. Ein vernünftiger Vorschlag. Denn wäh­ rend die E­Mobility im Autoverkehr kaum vorankommt, sind umweltschonende E­Züge und E­Bikes vielerorts längst Alltag in Deutschland. Drei Viertel aller deut­ schen Züge werden elektrisch angetrieben, die hiesigen Hersteller von Schienenfahr­ zeugen wie Bombardier und Siemens sind Weltmarktführer und feierten voriges Jahr mit Bestellungen von 15 Milliarden Euro erneut einen Auftragsrekord. Die Branche sei „eine Vorzeigeindustrie unseres Lan­ des“, betont Volker Schenk, Präsident der Bahnindustrie in Deutschland (VDB) – und spart nicht mit Kritik an der Politik. Doch bei der Elektromobilität vernach­ lässige die Bundesregierung die Schiene, kritisiert der VDB­Präsident. Die einseiti­ ge Wahrnehmung der Elektromobilität, die sich auf die Straße konzentriere, sei „ein eklatantes Manko“. Das müsse sich ändern, fordert Schenk. Zum Beispiel durch geziel­

te Forschungsprogramme und Einsetzung eines Beauftragten der Bundesregierung für den Eisenbahnsektor. Der Zustand des überalterten und unterfinanzierten deutschen Schienennet­ zes zeigt, wie berechtigt die Forderung nach mehr Hilfe ist. Das Geschäft mit Infra­ strukturausrüstungen in Deutschland lau­ fe „notorisch enttäuschend“, klagt Schenk. Zwar stellt der Bund bis 2019 jedes Jahr vier Milliarden Euro für die Modernisie­ rung des Schienennetzes bereit und damit eine Milliarde mehr als bisher, doch davon sei bisher bei der Industrie wenig ange­ kommen. Der Investitionsstau sei für die Unternehmen und den Standort „drama­ tisch“, warnt Schenk und fügt hinzu: „Was nützen erstklassige Schienenfahrzeuge, wenn die Infrastruktur marode ist?“ Das Alter der Anlagen steige weiter. Ein Drittel der deutschen Stellwerke zum Beispiel funktioniert noch rein mechanisch, nur jedes achte mit moderner Elektronik. Für das bundeseigene Schienennetz ist die Deutsche Bahn verantwortlich. DB­

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Chef Rüdiger Grube hält sich naturgemäß mit Kritik am Eigentümer Bund zurück und betont lieber die Erfolge des Staatskon­ zerns bei der E­Mobility. So will die DB die CO2­Emissionen bei ihren Verkehren bis 2020 um 30 Prozent im Vergleich zu 2006 senken, fast ein Viertel weniger wurde be­ reits erreicht. Nicht zuletzt durch den Aus­ bau des Ökoanteils beim Strom für die Züge. Bis 2020 sollen 45 Prozent des Bahnstroms aus erneuerbaren Quellen stammen. Die Deutsche Bahn geht also mit gutem Beispiel voran. Auch viele andere Ver­ kehrsbetriebe sind bemüht, ihre Bus­ und Bahnflotten nachhaltiger zu gestalten, um den Schadstoff­ E­Bikes sind gefragt – ausstoß in Städten zu reduzie­ ganz ohne Kaufprämie ren. Immer mehr umweltbe­ und trotz stolzer Preise. wusste Menschen steigen der­ weil einfach möglichst oft aufs Die Käufer werden Rad um, um ihren ökologi­ immer jünger. schen Fußabdruck zu reduzie­ ren. Die Hersteller profitieren davon. Vori­ ges Jahr wurden in Deutschland 4,35 Mil­ lionen Räder verkauft, ein Plus von fast sieben Prozent. Von solchen Zuwächsen kann die Auto­ branche nur träumen. Vor allem die E­Bikes sorgen weiter für große Nachfra­ ge – und das ganz ohne Kaufprämie und trotz stolzen Preisen von meist 1200 Euro aufwärts. Allein 2015 wurden 535 000 Rä­ der mit Elektroantrieb abgesetzt, ein Plus von fast zwölf Prozent. Mittlerweile hat je­ des achte verkaufte Rad einen E­Antrieb, der die Tretkraft bis zu Tempo 25 mit einem kleinen Zusatzmotor von maximal 250 Watt unterstützt. Die Käufer von E­Bikes werden immer jünger, weil inzwischen auch Mountain­ bikes mit Stromantrieb angeboten wer­ den. Zudem gibt es schicke Stadträder, de­ ren komfortabler Antrieb gerade in hüge­ ligeren Regionen den Weg ins Büro auch ohne lästiges Schwitzen ermöglicht. Im­ mer beliebter werden auch E­Lastenrä­ der, nicht zuletzt bei Logistikunterneh­ men, die damit im dichten Stadtverkehr schnell und kostengünstig Lieferungen und Post zustellen. Das Geschäft der Branche wird nicht zuletzt durch gesetzliche Verbesserungen angekurbelt. Denn Fahrräder sind inzwi­ schen dem Dienstwagen gleichgestellt, was es Unternehmen ermöglicht, ihren Mit­ arbeitern attraktive Angebote zu machen. Gerade Jüngere verzichten in großen Städ­ ten zunehmend auf die Anschaffung eines Autos und ziehen einen umweltschonen­ den flotten Flitzer mit zwei Rädern einem Abgasvehikel vor. Inzwischen sind 2,5 Millionen E­Bikes auf deutschen Straßen und Radwegen unterwegs. Das ist zwar noch ein geringer Anteil an den rund 72 Millionen Rädern in Deutschland, trotzdem ist die Radbranche zu Recht stolz darauf. Denn anders als die Autoindustrie hat man es geschafft, Elektro­ mobilität ausgereift, bezahlbar und in gro­ ßen Stückzahlen auf die Straße zu bringen. Und das, obwohl die Politik auch hier ihre Hausaufgaben bisher nicht gemacht hat. Vielerorts fehlt eine angemessene und sichere Infrastruktur für den Radverkehr. „Dieser Aufgabe kommt die Regierung nicht nach“, kritisiert der grüne Verkehrs­ experte Gastel. So gebe es bisher nur an 40 Prozent der Bundesstraßen begleitende Radwege und im neuen Bundesverkehrs­ wegeplan spiele der Radverkehr keine Rol­ le. Es gibt also bei der Förderung nachhalti­ ger Mobilität noch sehr viel zu tun.


Wir Wirtschaft tschaft & Karriere

Kurzfassen Auch wenn es nur ein

Juni 2016

Bitte bewerben!

paar Kilobyte sind: Bewerber sollten sich kurzfassen, wenn sie ihre Unter­ lagen per Mail verschicken. In der Regel reicht ein Anhang mit Lebenslauf und digitaler Unterschrift sowie ein weiterer mit Dokumenten. Das Anschreiben gehört in der Regel in die Mailmaske. Gegebenen­ falls kann man darauf hinweisen, dass man weitere Unterlagen nachreichen kann.

Bewerbungen laufen heute vor allem über das Internet. Das erfordert die richtige Strategie für Bewerbungsmasken und soziale Netzwerke. Von Daniel Gräfe

Hürden abbauen Unternehmen sollten die Hürden für Bewerber möglichst niedrig halten. Die Karriereseite und Jobbörse sollte alle Fragen auf einen Blick beantworten und klar Rückmeldefristen sowie Ansprechpartner für Nachfragen benennen. Die Bewerbungsmaske sollte einfach und schnell zu bearbeiten sein, indem zum Beispiel Daten automatisch eingelesen werden können.

Karriere

Internetpräsenz Die Jobkandi­ daten können in ihrer Bewerbung mit Profilen in sozialen Netzwerken wie Xing oder Twitter oder der eige­ nen Homepage werben – falls sie einen klaren fachlichen Bezug zum angestrebten Job haben. Außerdem sollten sie professionell gestaltet und aktuell sein sowie in den Grundaussagen übereinstimmen.

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Stärken zeigen Eigentlich eine Selbstverständlichkeit: Im Kampf um die besten Talente müssen die Arbeitgeber ihre Stärken zeigen. Schließlich nimmt die Fluktuation zu und die Loyalität ab. Deshalb die Vorteile, die das Unternehmen bietet, klar und authentisch benennen. Auch weiche Faktoren wie ökologi­ sche Standards können dabei eine Rolle spielen.

Sympathie Auch im digitalen

Monitoring Was läuft über das

Zeitalter spielt Sympathie eine wichtige Rolle. Oft kann ein sym­ pathisches Bild auf Xing oder auf Facebook den entscheidenden Unterschied machen. Umso mehr gilt das natürlich für die Bewerbung selbst. Zu viel Privates im Internet sollte man allerdings meiden – hier zählt vor allem die Fachkompetenz.

Unternehmen auf Facebook und Twitter? Welche Kritik gibt es auf Bewertungsportalen wie Kununu? Wer als Unternehmen Monitoring betreibt, ist auf dem aktuellen Stand und kann rechtzeitig an der Außendarstellung arbeiten. Investitio­ nen wie diese helfen auf lange Sicht, Kosten zu sparen. Foto: fotolia

A

m Anfang steht die Bewer­ bungsmaske. Im besten Fall mit einem freundlichen digita­ len Assistenten, eingebettet in das Karriereportal des Unter­ nehmens. Die klassische Bewerbungsmap­ pe auf Papier ist zum Auslaufmodell gewor­ den. Nur noch rund jede vierte Firma bevorzugt laut einer Umfrage des IT­Bran­ chenverbands Bitkom Unterlagen per Post. Größere Firmen wünschen die digitale Va­ riante; bei Konzernen wie Bosch erhält in der Regel nur noch einen Job, wer die haus­ eigene Internetplattform nutzt. Scrollen statt blättern – für die Persona­ ler ist das praktisch. Sie können viel schnel­ ler als früher die Vor­ und Nachteile der Kandidaten vergleichen. Die Bewerber al­ lerdings müssen oft umdenken lernen. „Der Kandidat ist damit nicht „Eine Online­Bewerbung mehr der Regisseur seines Drehbuchs“, sagt Jürgen Hes­ muss heutzutage se von der Karriereberatung schnell und simpel sein. Hesse/Schrader. Schlimms­ Die Kandidaten wollen tenfalls werde er aussortiert, wenn zum Beispiel das Alter ja nicht stundenlang oder die Sprachkenntnisse Kästchen ausfüllen.“ nicht stimmten. „Wer be­ Ein Bosch­Sprecher über das Formular fürchtet, dass ihn der elektro­ auf der Karriere­Webseite nische Schäferhund verbellt, muss andere Wege einschla­ gen und zum Beispiel einen entscheiden­ den Mitarbeiter direkt ansprechen“, sagt Hesse. „Dann müssen Sie allerdings etwas Besonderes mitbringen.“ Das ist nur ein Beispiel, wie die Digitali­ sierung im Personalwesen den Bewer­ bungsprozess verändert. Heute gehören ein gescanntes Foto oder die digitale Unterschrift für die Bewerber genauso zum Handwerkszeug wie Tricks für die Bewer­ bungsmasken, um sich mit einem geschickt eingefügten Extra gegenüber den anderen abzuheben. 250 000 Bewerbungen zählt

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Thementag 2016

Bosch allein in Deutschland im Jahr – na­ türlich über die Bewerbungsmaske auf der eigenen Karriere­Webseite. Die Jobbörse sei tagesaktuell, Initiativbewerbungen sei­ en nicht vorgesehen, sagt ein Sprecher. Man wolle den Prozess reibungslos steu­ ern. Deshalb wurde vor drei Jahren auch die Maske radikal vereinfacht. „Eine On­ line­Bewerbung muss heutzutage schnell und simpel sein. Die Kandidaten wollen ja nicht stundenlang Kästchen ausfüllen.“ Eine „sechsstellige Zahl“ bewirbt sich auf ähnliche Weise bei Daimler. Der techni­ sche Zugang ändere allerdings nichts an den Grundwerten, die es noch in der Zeit von Papierbewerbungen gab, heißt es. So spiele neben der „Leidenschaft für das Automobil“ und der Persönlichkeit die So­ zialkompetenz eine entscheidende Rolle. Im nächsten Schritt gehe es um die fachli­ che Qualifikation. Im Internet recherchie­ re man die Bewerber aber nicht – selbst Googeln sei nicht erlaubt. „Das wäre bei so vielen Bewerbungen auch gar nicht mög­ lich. Und keine Facebook­Seite kann den umfassenden Eindruck vermitteln, den wir in einem persönlichen Gespräch gewin­ nen“, so die Sprecherin. Auch Bosch suche nicht online nach Be­ werbern – außer der Bewerber weise kon­ kret auf Profile in den sozialen Netzwerken hin. Branchenexperten raten dennoch zur Vorsicht. „Die Personaler schauen genau nach, was im Internet über die Bewerber steht – das sagen sie aber nicht offen“, sagt Karriereberater Hesse. „Vor allem wenn es um jüngere Bewerber oder die engere Aus­ wahl geht.“ Tatsächlich recherchiert rund jedes zweite Unternehmen das Bewerber­ profil in den sozialen Netzwerken, Tendenz steigend, wie eine Bitkom­Umfrage unter rund 400 Personalverantwortlichen ab 50 Mitarbeitern ergab. Berufliche Netz­ werke wie Xing oder Linkedin würden

dabei häufiger ausgewertet als Konten auf Facebook oder Twitter. Das Resümee: „Ein bewusst gepflegtes Profil kann die eigenen Qualifikationen unterstreichen und das Bild eines Kandidaten abrunden.“ Bewerber sollten deshalb insbesondere ihr Profil beim deutschen Branchenprimus Xing regelmäßig pflegen, empfiehlt Bit­ kom­Arbeitsmarktreferentin Juliane Pe­ trich. Insbesondere sollten sie darauf ach­ ten, dass das Profil mit dem Lebenslauf in der Bewerbung übereinstimmt. „Xing oder auch Linkedin bieten auch die Möglichkeit, sich proaktiv potenziellen Arbeitgebern zu präsentieren. Das gilt natürlich auch für die Arbeitgeber selbst.“ Petrich rechnet damit, dass sich berufliche Netzwerke noch viel stärker zu Jobbörsen entwickeln werden. Bei Unternehmen wie dem Ditzinger Ma­ schinenbauer Trumpf bestätigt man dies: „Wir schalten über den Talent Manager An­ zeigen oder verschaffen uns einen ersten Überblick über Bewerber.“ Und auch beim Stuttgarter IT­Dienstleister GFT sucht man auf Xing oder Linkedin nach poten­ ziellen Kandidaten: „Sofern Bewerber eige­ ne Blogs als Referenzen angeben, schauen wir diese auch sehr interessiert an.“ Doch was ist, wenn der erste Überblick oder die Details nichts Gutes verheißen? Dann kommen oft Agenturen für Online­ Reputationsmanagement ins Spiel, die Ausputzer im Internet. Dabei gibt es bei privat genutzten Netzwerken oft mehr zu tun, wenn das berühmt­berüchtigte Party­ Bild bei Facebook zu leicht zu finden oder eine Meinungsäußerung auf Twitter ent­ gleist ist. „Sie müssen die Einträge löschen oder nach hinten verdrängen – das sind die zwei wichtigsten Strategien“, sagt Chris­ tian Scherg, Geschäftsführer der Agentur Revolvermänner. Scherg rät, bei negativen Beiträgen sich zuerst an die Betreiber der Webseiten zu

wenden. Es ist auch möglich, bei Suchma­ schinen­Einträgen einen Löschantrag bei Google zu stellen, um rufschädigende Er­ gebnisse aus der Liste zu entfernen – was allerdings einige Monate dauern kann und nicht notwendigerweise er­ folgreich ist. Eine weitere „Die Personaler schauen Strategie sei es, unliebsame genau nach, was im Google­Beiträge auf die hinte­ Internet über die ren Seiten der Suchergebnisse zu verdrängen. Dazu könne Bewerber steht – das man zum Beispiel auf der eige­ sagen sie aber nicht offen.“ nen Webseite oder in einem Jürgen Hesse, eigenen Blog über Fachthe­ Karriereberater men schreiben, schließlich sei die Fachkompetenz für die Bewerbung von besonderer Relevanz. Außerdem gelte es, das Geschriebene für die Suchmaschinen zu optimieren, indem man sich mit Fach­ autoren verlinkt und passende Schlagwör­ ter vergibt. „Sie sollten genau hinschauen, was am besten zu ihrem beruflichen Profil passt“, sagt Scherg. „Sie sollten sich regel­ mäßig googeln, um schnell reagieren zu können. Das gilt natürlich auch für Unter­ nehmen.“ Dabei sollten Personaler einen beson­ deren Blick auf Arbeitgeberportale wie Kununu haben, wo Angestellte detailliert wie anonym ihre Firmen beurteilen. Nicht immer zum Wohlgefallen der Personal­ abteilung, wenn es zum Beispiel heißt: „Viel versprochen, wenig gehalten!“ oder die Arbeitsatmosphäre nur einen von fünf Sternen erhält. „Die Außendarstellung der Unternehmen muss der Realität entspre­ chen“, sagt Juliane Petrich von Bitkom. Sie rät den Arbeitgebern, sich aktiv und au­ thentisch auf den Plattformen zu präsen­ tieren, denn deren Bedeutung werde zu­ nehmen. Vor allem jüngere Jobkandidaten würden sich dort einen schnellen Eindruck verschaffen. „Für sie kann das der entschei­ dende Anstoß sein.“

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12 Wirtschaft in Baden-Württemberg

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 3 | Juni 2016

„Kreative Störer sind gefragt“ Apple, Google und Co. verändern die Welt und setzen auch die Manager von Traditionsunternehmen unter Druck. Bernhard von Mutius hat Ideen, wie Führung in digitalen Zeiten funktionieren kann. Interview

E

in Gespenst geht um und es hat einen Namen: Disruption. Der radi­ kale Wandel durch die Digitalisie­ rung und die Zerstörung von tradi­ tionellen Geschäftsmodellen macht Bernhard von Mutius keine Angst. Im Gegenteil: Der Philosoph und Wirt­ schaftsberater rät Führungskräften dazu, selbst disruptiv zu denken und sich nicht immer nur um Effizienz zu kümmern.

Herr von Mutius, wenn ein Unternehmen er­ folgreich sein möchte, muss das Manage­ ment für Effizienz und die Optimierung von Prozessen sorgen, richtig? Ja, aber genauso brauchen Führungskräfte die Fähigkeit, diese Prozesse zu unterbre­ chen. Wir müssen aus dem Hamsterrad der Routinen auch einmal aussteigen und überlegen, was wir wirklich besser machen können. Und zwar nicht, indem man Routi­ nen nur optimiert, sondern indem man et­ was völlig anders macht – möglicherweise radikal einfacher. Das ist Teil „Das ist wie beim des „Disruptive Thinking“, Bergsteigen: Jeder Alpinist wie ich es verstehe.

weiß, dass man eine Tour nicht mit einer Excel­ Tabelle berechnen kann.“

Disruption bedeutet so viel wie Zerstörung oder Unterbre­ chung. Eine eher negative be­ setzte Vokabel. Wirtschaftsberater Bernhard von Der Begriff ist nun mal in der Mutius über disruptives Denken Welt. Dieses Jahr war er in Davos das Gesprächsthema Nummer eins. Man könnte auch sagen, ein Gespenst geht um. Aber dieses Gespenst ist ziemlich vital. Dahinter verbirgt sich die Ahnung, dass sich durch die digitale Trans­ formation Grundlegendes verändert. Das betrifft Geschäftsmodelle genauso wie die Organisation und manchmal sogar den Bestand von Unternehmen. Kodak oder Nokia sind Beispiele für Unter­ nehmen, die den digitalen Wandel nicht überstanden haben. So wird Disruption im engeren Sinn defi­ niert: Digital ausgerichtete Unternehmen bringen die klassischen Unternehmen in Schwierigkeiten. Ich verstehe unter Dis­ ruption aber auch einen sozialen und kul­ turellen Umbruch, es geht um mehr als um digitale Geräte. Es geht um eine kreative Revolution. Unsere Gegenwart ist dadurch geprägt, dass die Widersprüche geradezu explodieren. Das spüren die Unternehmen als zunehmenden Druck, dem das Manage­ ment ausgesetzt ist. Aber wie machen wir diese Widersprüche produktiv? Und diese getriebenen Führungskräfte soll­ ten ein Gespür dafür haben, wann der rich­ tige Moment gekommen ist, um Prozesse grundsätzlich infrage zu stellen. Das sollte eine Fähigkeit von Führungs­ kräften sein, ja. Es gibt auch konkrete Hin­ weise für den richtigen Zeitpunkt: wenn etwa eine große Überforderung in der Be­ legschaft eingetreten ist, die dazu führt, dass man an Geschwindigkeit verliert – und das Vertrauen und die Freude an der Arbeit schwindet. Also der Krankenstand zu hoch und die Stim­ mung zu schlecht wird. Ja. Spätestens dann ist eine schöpferische Störung – nicht Zerstörung – notwendig. Wie kann die aussehen? Zum Beispiel mittels Design Thinking. Das

ist eine Methode, die eine kreative Vertrau­ enskultur fördert. Ursprünglich in Stan­ ford entwickelt, heute in Unternehmen wie SAP oder Bosch angewandt. Probleme wer­ den umformuliert in Fragen: Wie können wir erreichen, dass . . .? In einer zweiten Phase kommt das Beobachten dazu: Man schaut genau hin, was die Bedürfnisse des Kunden sind . . . . . . und wartet nicht erst die Marktforschung ab. Nein, man spürt selbst den Problemen em­ pathisch nach. Dann werden Ideen entwi­ ckelt, man skizziert die Gedanken auf Post­ its. Damit wird ein gemeinsamer Gedan­ kenraum aufgebaut, der sich immer mehr füllt. Aus dieser reichen Beobachtungs­ und Ideenarbeit werden schnell einfache Prototypen entwickelt, die den Kunden vorgestellt werden. Um so umgehend zu merken, ob man auf dem richtigen Weg ist. Das Ganze ist als Prozess angelegt, der so oft wiederholt werden kann und muss, bis die Beteiligten sagen: Wow, das ist es jetzt. Eine Anlehnung an das Prinzip von Start­up­ Unternehmen: Man probiert etwas in einem kleinen Markt aus und wird erst größer, wenn alle Kinderkrankheiten überwunden sind. Ja, im Design Thinking steckt das Agile ge­ nauso wie das Experimentelle. Ganz wich­ tig bei dieser Methode: Das Scheitern ge­ hört dazu. Deshalb ist das Verfahren auch iterativ: Dann muss man es eben noch ein­ mal versuchen. Wie wichtig ist Diversity, die Heterogenität der Belegschaft dabei? Gerade in kreativen Prozessen ist der mul­ tiperspektivische Blick entscheidend. He­ terogenität fördert die Teams. Eine Gruppe sollte nicht ausschließlich aus 45­jährigen männlichen Managern bestehen. Wird bei kreativen Prozessen die Kontrolle als Führungsinstrument unwichtiger? Ja und nein. Die Zentralen werden die Pro­ zesse in vernetzten, weitgehend selbst or­ ganisierten Teams immer weniger kontrol­ lieren können. Aber die Teammitglieder beobachten sich in einem hohen Maß wechselseitig, kommunizieren sehr inten­ siv und helfen einander. Das ist besser als die alte Kontrolle. Design Thinking funktioniert sicherlich gut in Bereichen, in denen entwickelt wird. Aber wie kann man Mitarbeiter in anderen Abtei­ lungen zum kreativen Denken bewegen? Das ist eine der großen Herausforderungen der nächsten Jahre. Wir werden oft zwei Organisationsformen nebeneinander ha­ ben: die klassische funktionale Silo­Orga­ nisation und gleichzeitig einen zweiten Or­ ganisationstyp mit agilen, projektbezoge­ nen, vernetzten Teams. Deswegen sollten wir Führungskräfte ausbilden, die von bei­ den Organisationstypen etwas verstehen. Ich nenne sie die „T­Manager“, die Trans­ formations­Manager. Diese Führungskräf­ te müssen Übersetzungsleistungen brin­ gen und in der Lage sein, die Mitarbeiter wechselseitig unterstützen zu können. Bildet sich so nicht eine Zweiklassengesell­ schaft in einem Unternehmen – jene, die im Silo sitzen, und die agilen Kreativen? Nein, keine zwei Klassen. Zwei Formen. Keine ist besser oder schlechter. Beide wer­

ZUNEHMENDE BEDEUTUNG VON STRUKTURBRÜCHEN IN DER WIRTSCHAFT

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Jährliche Erwähnung des Begriffs „Disruption“ in Printmedien

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Quelle: Prime Research/FAZ

Aus dem Hamsterrad der Routinen aussteigen: Bernhard von Mutius

Foto: Sven Paustian

COACH FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE Philosoph Dr. Bernhard von Mutius, Jahrgang 1949, ist in Heidelberg ge­ boren. Er hat Philosophie, Geschich­ te und politische Wissenschaften studiert. Seit Mitte der 80er Jahre ist er als selbstständiger Forscher und strategischer Berater tätig. Seine Themen: die Zukunft der Arbeit, Innovation, Führung und Veränderung.

Berater Der Sozialwissenschaftler arbeitet zudem als Coach für Füh­ rungskräfte und hält Vorträge, zum Beispiel war er kürzlich Keynote­ Speaker auf der Messe Personal Süd. Bernhard von Mutius ist zu­ dem Senior Advisor der HPI School of Design Thinking in Potsdam. Der Wirtschaftsjournalist Wolf Lotter („brand eins“) hat von Mutius als

den gebraucht. Wir brauchen Führungs­ kräfte, die in der Lage sind, beide Logiken zu verstehen. Die nicht nur Revolutionäre sind, sondern – wie gute Revolutionäre, zum Beispiel Nelson Mandela – auch ver­ söhnen können. Welche Fähigkeiten braucht eine Führungs­ kraft noch? Die Führungskraft als Coach wird immer wichtiger: mit der Fähigkeit, auf den ande­ ren einzugehen und ihm zur Seite zu ste­ hen – auf Augenhöhe. Gutes Feedback und professionelle kollegiale Beratung sind zu­ nehmend gefragt. Digitale Transformation, Internet der Dinge, Industrie 4.0 – das heißt stärkere Vernetzung und zugleich wachsen­ de Bedeutung des Individuellen. Coachen­ de Führung bedeutet deshalb, nicht nur das Team, sondern auch den Einzelnen wahrzu­ nehmen. Wer von Hochleistungsteams im Sport eine Ahnung hat, weiß, dass der Coach jeden einzelnen Spieler ansprechen muss und nicht nur die Gruppe. Dieses Konzept der coachenden Führung klingt zeitaufwendig. Ich muss die Zeit als Führungskraft haben, um unterbrechen zu können, um kreatives Vertrauen zu entwickeln. Die Alternative wäre weitermachen wie bisher und das ist keine Option. Zumal eine noch tieferliegen­ de Schicht dazukommt, die die Personalab­

„eine Art Synchronübersetzer von der Industrie­ zur Wissensgesell­ schaft“ bezeichnet. Disruptive Thinking Bernhard von Mutius gilt als Pionier des disrupti­ ven Denkens. Er setzt auf drei prag­ matische Imperative: Sei überra­ schend einfach! Brich Routinen! Stärke die Menschen! hee

teilungen in den nächsten Jahren beschäfti­ gen wird: Alle Routinetätigkeiten, alles, was sich in Algorithmen ausdrücken lässt, wird in den nächsten Jahren von Maschinen übernommen. Auch das gehört zur Disrup­ tion. Das muss ich als Führungskraft beden­ ken, damit ich die Stärken und Fähigkeiten der Menschen entwickele, die die Organisa­ tion auch in ein paar Jahren noch braucht. Sie haben in den vergangenen 25 Jahren vie­ le Einblicke in Unternehmen bekommen. Was denken Sie: Sind die Personalverant­ wortlichen bereit, diese neuen Wege zu ge­ hen, „disruptiv“ zu denken? Die Menschen sind unterschiedlich, auch in den Personalabteilungen. Natürlich gibt es eine Fraktion, die ausschließlich die Administration als ihre Aufgabe sieht und Transformation zu wenig im Blick hat. Doch in Verbindung mit den Möglichkeiten des Disruptive Thinking kann man ruhig ein bisschen mehr Mut entwickeln. Mit der Bereitschaft zum Nichtwissen im Wissen. Das ist wie beim Bergsteigen: Jeder Alpi­ nist weiß, dass man eine Tour nicht mit einer Excel­Tabelle berechnen kann, es bleiben Unwägbarkeiten wie das Wetter. Aber wenn man sich auf diese Ungewiss­ heit einstellt, macht das Tourengehen mehr Spaß als eine Fahrt auf der Autobahn. Das Gespräch führte Dorothee Schöpfer.


Wirtschaft in Baden-Württemberg 13

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 3 | Juni 2016

Fallstricke bei Abfindungen Von wegen kündigen und dann eine Abfindung bekommen. Ein Anspruch auf die Zahlung einer Abfindung besteht nur in ganz wenigen Ausnahmefällen. Von Markus Höss Arbeitsrecht

E

s gibt regelmäßig keinen gesetzli­ chen Abfindungsanspruch. Auch die §§ 9, 10 des Kündigungsschutzge­ setzes, die oft hierzu zitiert werden, vermögen hieran nichts zu ändern, denn auch das Kündigungsschutzgesetz ist auf den Bestandsschutz des Arbeitsverhält­ nisses und nicht auf die Zahlung einer Ab­ findung ausgelegt. Vielmehr handelt es sich bei den vorgenannten Vorschriften nur um Ausnahmeregelungen, aus denen gerade kein allgemeiner Rechtsgedanke hergeleitet werden kann. Ein gesetzlicher Abfindungsanspruch be­ steht hiernach nur dann, wenn ein Arbeits­ gericht zu der Ansicht gelangt, dass die Kün­ digung unwirksam war und das Arbeitsver­ hältnis fortbesteht, dem Arbeitnehmer (!) die Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses aber nicht zumutbar ist. Nur dann sind die entstehenden Nachteile des Arbeitsplatzver­ lustes in pauschalierter Form abzugelten. Auch aus § 1a des Kündigungsschutz­ gesetzes ergibt sich nichts anderes, denn auch hier besteht ein Abfindungsanspruch nur dann, wenn der Arbeitgeber – zur Ver­ meidung einer Kündigungsschutzklage – freiwillig ein entsprechendes Angebot unterbreitet und der Arbeitnehmer dieses annimmt. Ein grundsätzlicher gesetzlicher Anspruch auf Zahlung einer Abfindung besteht hier somit gerade nicht. Wird das Arbeitsverhältnis somit durch Kündigung been­ det, ohne dass die Vorausset­

GASTAUTOR Jurist Markus Höss ist Fachanwalt, leidenschaftlicher Unternehmer und hat vielfältige Berufserfahrung – ab 1999 auch als Geschäftsführer und ab 2000 auch als Aufsichtsrat, zudem hat er Erfahrung als Wirt­ schaftsmediator. Bei der auf Wirt­

schaftsrecht spe­ zialisierten Stuttgar­ ter Kanzlei Höss Rechtsanwälte ist er Senior Counsel. red

zungen des § 1 a oder der §§ 9, 10 des Kündi­ gungsschutzgesetzes vorliegen, besteht grundsätzlich kein Anspruch auf eine Ab­ findung. Auch bei einem Aufhebungs­/Auf­ lösungsvertrag gilt zunächst nichts anderes. Es steht den Beteiligten hier jedoch natür­ lich im Rahmen der bestehenden Vertrags­ freiheit frei, eine entsprechende Abfindung zu vereinbaren, damit es zur einvernehmli­ chen Beendigung des Arbeitsverhältnisses kommt. Diese muss dann individuell – am besten mit Hilfe eines verhandlungserfah­ renen Anwalts – ausgehandelt werden. Ausnahmen bestehen auch dann, wenn eine Abfindung ausdrücklich in einem Ta­ rifvertrag oder in einem Sozialplan festge­ setzt ist. Dann hat man auch einen An­ spruch hierauf. Es bleibt somit festzuhal­ ten, dass es zunächst grundsätzlich keinen Anspruch auf eine Abfindung gibt. Ist der Arbeitnehmer mit der Kündigung nicht einverstanden, kann er im Rahmen des Kündigungsschutzgesetzes (KSchG) eine Kündigungsschutzklage erheben. Hierbei wird zunächst eine Güteverhand­ lung anberaumt werden, in der die Eini­ gungsmöglichkeiten ausgelotet werden können. Den Parteien steht es frei, sich ge­ richtlich oder außergerichtlich in Bezug auf die Beendigung des Arbeitsverhältnisses zu einigen, was in der Regel durch die Zahlung einer Abfindungssumme geschieht. Diese bemisst sich in der Regel nach den Prozess­ aussichten und den konkreten Umstän­ den des jeweiligen Einzelfalles. Kommt keine Einigung zustande und das Arbeitsgericht fällt ein Urteil, so ist eine Abfindungszahlung ausge­ schlossen. Denn wenn das Arbeitsge­ richt zu der Auffassung gelangt, dass die Kündigung nicht berechtigt und da­ mit unwirksam war, muss das Arbeitsverhältnis schlicht fortgesetzt werden, der Arbeitnehmer müsste also wieder an seinem Arbeits­

platz erscheinen und erhält dafür weiterhin den vertraglichen Arbeitslohn. Eine Abfin­ dung scheidet von vornherein aus. Gelangt das Arbeitsgericht hingegen zu der Ansicht, dass die Kündigung wirksam war, so ist das Arbeitsverhältnis beendet, ohne dass der Arbeitgeber hier noch eine Abfindung zah­ len müsste. Daher ist anzuraten, dass man sich einer einvernehmlichen Einigung mit dem Arbeitgeber dann nicht verschließen sollte, umso höher das Risiko einer Berech­ tigung der Kündigung ist, bzw. je geringer das eigene Interesse des Arbeitnehmers ist, in den Job zurückzukehren, bzw. die Aus­ sichten auf eine neue Stelle stehen. Denn ist die Wirksamkeit der Kündigung erst einmal gerichtlich festgestellt, hat der Arbeitneh­ mer weder einen Arbeitsplatz noch eine Ab­ findungszahlung. Bei einer Auflösungsvereinbarung ist aber zu beachten, dass eine Vereinbarung dahingehend festgehalten wird, dass der Arbeitgeber im anderen Falle eine betriebs­ bedingte Kündigung ausgesprochen hätte und darüber hinaus eine maximale Abfin­ dung von 0,5 Bruttogehältern pro Jahr der Beschäftigung vereinbart ist. Denn regel­ mäßig stellt sich der Aufhebungsvertrag als freiwillige Arbeitsplatzaufgabe dar und es droht eine entsprechende Sperrfrist beim Arbeitslosengeld von zwölf Wochen. Zur Berechnung der Abfindung kann als Faustformel festgehalten werden, dass pro Beschäftigungsjahr beim Arbeitgeber ein halbes Brutto­Monatsgehalt angesetzt wird. Der Abfindungsbetrag ist voll zu ver­ steuern. Im Einzelfall können selbstver­ ständlich auch höhere Beträge vereinbart werden. Denn für die Abfindungshöhe kommt es auch entscheidend auf die beson­ deren Umstände des Einzelfalles an. Steht der Arbeitnehmer beispielsweise unter be­ sonderem Kündigungsschutz, so hat der Arbeitgeber ein höheres Interesse am Ab­ schluss eines Aufhebungsvertrages, so dass auch eine höhere Abfindung beansprucht werden kann. Je eher der Arbeitgeber den Arbeitnehmer nicht mehr in seinem Unter­ nehmen beschäftigen möchte, desto mehr wird er auch bereit sein, eine entsprechend höhere Abfindung zu zahlen. Dies gilt auch insbesondere deshalb, weil der Arbeitgeber in einem Kündigungsschutzprozess vor

einem Arbeitsgericht einen hohen Begründungsaufwand für die Rechtfertigung der Kündigung hat, sollte es zu einem Kammer­ termin kommen. Für den Arbeitneh­ mer kommt es hin­ gegen darauf an, wie schnell er voraussicht­ lich eine neue Beschäfti­ gung finden kann. Mit fortschreitendem Lebens­ alter sollte deshalb eine entsprechend hohe Abfindung verlangt werden. Letztlich gilt es bei der getrof­ fenen Verein­ barung zu be­ achten, ob der Arbeitge­ ber nicht die ge­ setzlichen Kündi­ gungsfristen unter­ schreiten möchte, so dass die Abfindung eigentlich gar keine Ab­ findung mehr darstellt, sondern zumindest teil­ weise eigentlich nur dem Arbeitnehmer im Rah­ men der gesetzlichen Kündigungsfristen ohnehin zustehen­ des Arbeitsentgelt ist, um seine eigenen Auf­ wendungen für die Ab­ findung wieder einzu­ Wer sich mit Paragrafen sparen bzw. diese sich da­ etwa im Kündigungs­ durch selbst finanzieren zu schutzgesetz lassen. Es ist Arbeitnehmern auseinandersetzt, anzuraten, vor dem Abschluss tut gut daran, erfahrene eines Aufhebungsvertrages einen Experten zurate Rechtsanwalt zu kontaktieren, da zu ziehen. nur dieser sicher beurteilen kann, ob Fotos: fotolia, Maks Richter die Kündigung möglicherweise be­ rechtigt ist oder nicht und welche Abfin­ dung realistisch erscheint. Gleiches gilt für Arbeitgeber – angesichts der Schwierigkei­ ten und Kosten, die mit der Auflösung von Arbeitsverhältnissen verbunden sind.


14 Wirtschaft in Baden-Württemberg

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 3 | Juni 2016

Auf dem Sofa zum Profi­Manager Der Masterstudiengang Business Administration der Akad University in Stuttgart geht tiefer als MBA­Studiengänge und ermöglicht es, sich im Fernstudium auf der heimischen Couch zum Management­Profi weiterzubilden – parallel zur Berufstätigkeit. Von Daniel Völpel Studium

S

ich nach der Arbeit abends und am Wochenende hinzusetzen und zu lernen, ist für Jochen Hüls nichts Neues: Schon nach der Ausbildung zum Groß­ und Außenhandelskaufmann hatte der 25­Jährige das Fachabitur an der Abend­ schule abgelegt. Nach dem Bachelor in BWL mit Schwerpunkt Handel entschied sich Hüls daher auch für einen Master im Fernstudium: Seit 1. April belegt er an der Akad University mit Sitz in Stuttgart den in diesem Jahr neu eingerichteten Studien­ gang Business Administration Master of Arts. Sein erster Eindruck nach zwei Mona­ ten Abendstudium: „Der Lernstoff ist sehr gut aufbereitet.“ Der Master of Arts Business Adminis­ tration ist ein konsekutiver BWL­Studien­ gang. „Das heißt, er baut auf einen wirt­ schaftslastigen Studiengang auf“, erklärt der Studiengangsleiter, Prof. Dr. Robert Rossberger. „Darin unterscheidet er sich von einem MBA, der auch für Quereinstei­ ger gedacht ist. Dafür erfordert dieser Mas­ ter weniger Berufserfahrung.“ Daher sei er perfekt geeignet für den Management­ Nachwuchs, der bereits Ahnung von Be­ triebswirtschaftlehre oder Wirtschaftswis­ senschaften hat. „Dieser Studiengang geht mehr in die Tiefe, weil die Grundlagen be­ reits vorhanden sind“, so Rossberger. Er verbinde erweitertes Fachwissen mit brei­ tem Management­Wissen. Für ein Fernstudium sprachen laut Hüls, dass er zeitlich flexibel lernen und die Prüfungen in der Nähe des Wohn­ oder Arbeitsorts ablegen kann. „Der Vorteil liegt darin, dass ich meine Berufserfah­ rung forcieren kann“, sagt er. „Dazu kommt die finanzielle Unabhängigkeit.“ Genau das ist die Zielgruppe der Fernuni: Studierende, die sich spezialisieren wol­ len, ohne dafür ihren Job aufzugeben. Denn an der Akad bestimmt jeder der rund 8800 Studierenden sein Tempo selbst. Fe­ ste Zeitvorgaben für Prüfungen oder Stu­ dienarbeiten gibt es nicht. Angelegt ist der Master auf vier bis fünf Semester. Verlängert werden kann er auf bis zu acht. Deutschlandweit betreibt die Akad 33 Prüfungszentren, die garantieren sollen, dass niemand länger als eine Stunde zur Klausur anreisen müsse, erklärt Ross­ berger. Klausurtermine sind samstags, da­ mit sie nicht mit der Berufstätigkeit kolli­ dieren. „Wer sich im Ausland aufhält, kann die Prüfungen auch in allen Goethe­Insti­ tuten weltweit schreiben.“ Die Lehrmaterialien, die jeder Studie­ rende per Post erhält und sich im Online­ Campus zusätzlich digital herunterladen kann, würden entweder von den Professo­ ren der Akad University selbst oder von externen Wissen­ schaftlern verfasst, die Exper­ ten für das jeweilige Fachge­ biet seien. „Die thematische Tiefe steckt – und das gilt für alle Akad­Studiengänge – in den Lehrbriefen“, so Rossber­ ger. Zu diesen sind Studien­ arbeiten zu erstellen oder On­ line­Tests im Multiple­ Choice­Verfahren zu Foto: privat bestehen. Rund 75 der mehre­ re Dutzend Seiten starken „Ich arbeite in Köln, lebe Skripte kommen für 15 Lehr­ aber im Münsterland. module des Masterstudien­ Da habe ich unter der gangs zusammen. „Wir emp­ fehlen, etwa 15 Stunden oder Woche abends viel Zeit.“ zwei Tage die Woche einzu­ Akad­Student Jochen Hüls über rechnen“, sagt Rossberger. seine Beweggründe, das Fernstudium zum Management­Profi zu machen „Das ist nicht nicht­heraus­ fordernd. Aber im Unter­ schied zu Präsenzstudiengängen wählt man sich diese Zeit selbst aus.“ Jochen Hüls hat sich für die Sprint­ variante entschieden. „Ich arbeite in Köln, lebe aber im Münsterland. Da habe ich unter der Woche abends viel Zeit“, erzählt er. Obwohl er mit dem Pensum und den Studienarbeiten bis jetzt gut zurecht­ kommt, schätzt er es, keinen Zeitdruck zu haben und nötigenfalls auch verlängern zu können. Laut Rossberger liegt es bei diesem Sys­ tem am Einzelnen, welche Themen er sich wie intensiv erarbeitet: „Man bekommt, was man sich nimmt. Wenn man mehr ha­ ben will, steigt man tiefer ein.“ Die ersten beiden Semester dienen dazu, das im Erst­ studium Gelernte aufzufrischen und zu vertiefen. Themen sind etwa Marketing, Controlling, Organisation und Unterneh­ mensentwicklung. Im zweiten Semester folgen übergreifende und vernetzende Mo­ dule wie Wirtschaftsethik und Nachhaltig­ keit, Interkulturelles Management sowie Projektmanagement. Das dritte Semester ist für die Vertiefung in einem von vier Be­ reichen vorgesehen. „Das Ausschlaggebende für diesen Stu­ diengang war für mich, dass man sich in Richtung Wirtschaftspsychologie vertie­ fen kann“, erzählt Hüls. Da sein Erststu­

Studieren, ohne dafür den Job aufzugeben. An der Fernuni Akad ist das möglich. Hier bestimmen die Studierenden ihr Tempo selbst. Präsenzveranstaltungen in Stuttgart sind fast immer freiwillig. Der neue Masterstudiengang Business Administration eignet sich für den Management­Nachwuchs, der bereits wirtschaftliche Kenntnisse hat. Fotos: Akad Stuttgart

dium sehr spezifisch angelegt gewesen sei, wollte er einen Mas­ terstudiengang bele­ gen, der ihm sowohl Kenntnisse im Ma­ nagement allgemein als auch in der von ihm gewünschten Vertie­ fung ermöglicht. Außer in Wirtschaftspsycho­ logie ist eine Vertiefung in Personalentwicklung und Coaching möglich – mit Themen wie Kon­ fliktmanagement oder Personalentwicklung. Zudem gibt es die Ver­ tiefungsrichtungen Lo­ gistikmanagement und International Manage­ ment. Unterstützung er­ halten die Studieren­ den durch ergänzende Präsenz­ und Online­ Seminare, Videos, Hör­ bücher, Foren zu jedem einzelnen Modul sowie Tutorien. Vor Prüfungen gibt es Online­ Coachings mit Videos und Live­ veranstaltungen für Rückfragen. „Darin bespricht der Dozent eine Klausur, dazu kann man Fragen stellen oder vorher darum bitten, auf bestimmte Dinge einzu­ gehen“, sagt Rossberger. Prä­ senzveranstaltungen sind fast immer auf freiwilliger Basis, um Studierenden aus entfernten Ge­ genden den Reiseaufwand zu er­ sparen. Das vierte Semester dient der Masterarbeit als Abschluss so­ wie dem Masterkolleg als Vorbe­ reitung und eine Art „kollegiales Sparring“, wie es der Studien­ gangsleiter nennt. An einem Prä­ senztag in Stuttgart schärfen die Studierenden im Dialog ihre je­ weilige Forschungsfrage. Beim zweiten Treffen legen sie die wissenschaftliche Methode fest. In der Re­ gel widmen Studierende ihre Master­ arbeit einer Fragestellung aus dem Unter­ nehmen. „Bei einem berufsbegleitenden Studium kommt es immer zu einer Be­ fruchtung von Theorie und Praxis“, sagt Rossberger. „Das kann hervorragende Re­ sultate hervorbringen, wenn man es ver­ netzen kann.“ Hier könne man im besten wissenschaftlichen Sinne „die Theorie an der Praxis reiben. Dadurch wird beides besser.“ Auch Hüls plant, seine Masterthesis über eine Frage aus dem Umfeld seiner Berufstätigkeit zu schreiben. Bis es aber so weit ist, wird noch gut ein Jahr vergehen.

DAS IST WICHTIG FÜR DIE STUDIERENDEN Voraussetzungen Der be­ rufsbegleitende Master of Arts Business Administra­ tion richtet sich an Absol­ venten mit einem ersten ökonomischen Hochschul­ abschluss von Uni, Fach­ oder Dualer Hochschule. Welche Abschlüsse dazu zählen, darüber können sich Interessierte in einem Beratungsgespräch infor­ mieren. Der Master bereitet

auf das Karriereziel Füh­ rungskraft vor. Studium Studienbeginn ist jederzeit möglich. Der Mas­ ter wird in einer Sprint­Va­ riante von zwei Jahren so­ wie als 30­Monate­Kurs mit identischem Inhalt angebo­ ten. Nach zwei Einführungs­ semestern folgen ein Se­ mester Vertiefung in Wirt­ schaftspsychologie,

Internationalem Manage­ ment, Personalentwicklung oder Logistikmanagement sowie ein Semester für die Masterarbeit. Eine kostenlo­ se Verlängerung auf bis zu vier Jahre ist in beiden Fällen möglich. Die Studiengebühr beträgt 13 860 Euro. Anmeldung Anmeldefristen oder Auswahlverfahren sind nicht vorgesehen. Der Stu­

diengang ist auch nicht mit einem Numerus clausus be­ schränkt. Die 1959 gegrün­ dete Akad University mit insgesamt 66 Studiengän­ gen und Zertifikaten bietet eine kostenlose, vierwöchi­ ge Testphase an. Weitere Informationen zum Studien­ gang unter Telefon 08 00 / 2 25 58 88, E­Mail bera­ tung@akad.de oder unter www.akad.de dcv


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16 Wirtschaft in Baden-Württemberg

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 3 | Juni 2016

Die Umtriebige

Persönliches Michael Huber

Wechsel bei der Südwestbank

Seit 2010 steht Irmgard Freidler an der Spitze von Alb­Gold – mit Erfolg. Trends aufspüren, offen sein für Neues, auch mal dem Bauchgefühl vertrauen, lautet ihr Credo. Von Imelda Flaig

Familienunternehmerin

Ausgefragt

Frauenpower dank Nudeln

Foto: Südwestbank

Irm gard Fre idle r

Die Chefin des Trochtelfinger Nudelher stellers Alb­Gold managt das Familienunternehmen mit ihren beiden Söhnen. Hier verrät sie, wie sie sich mo tiviert. Was macht einen guten Chef aus

? Ein guter Chef ist ehrlich, zuverläs sig, nahbar, fleißig und sympathisch . Und welche Eigenschaften davon haben Sie?

Ich denke, ich habe sie alle.

Florian Pavel

Wie kommt man so weit wie Sie?

Neuer Netrion­Geschäftsführer

Mit jeder Menge Mut und Durchhalte vermögen.

Welche Rolle spielte Glück bei Ihr

er Karriere? Mein größtes Glück ist, dass mei ne beiden Söhne nach dem plötzlic hen Tod meines Mannes ins Unt eingetreten sind und wir mit Freude ernehmen miteinander arbeiten. Haben Sie Vorbilder?

Zum Beispiel Professor Reinhold Wür th für seine beeindruckende Lebensl eistung und vorbildliches Unterne tum. hmer­

Was ist typisch für Ihren Arbeits alltag?

Florian Pavel hat zum 1. Juni 2016 die Techni­ sche Geschäftsführung der Mannheimer Netz­ gesellschaft Netrion übernommen. Gemein­ sam mit dem langjährigen Kaufmännischen Geschäftsführer Volker Glätzer leitet der 38­ jährige Maschinenbauer die zur MVV Energie Gruppe gehörende Netzgesellschaft mit rund 400 Mitarbeitern. Pavel hat an der RWTH Aachen studiert und war unter anderem bei RWE in verschiedenen Funktionen tätig. imf

Ich esse jeden Tag Nudeln.

Andreas Maurer

Was würden Sie heute anders ma chen?

Vertrag verlängert

Im Großen und Ganzen nichts.

Von wem können Sie am ehesten

Kritik einstecken? Konstruktive Kritik ist für mich kein Einstecken, sondern eher Treibstoff für weiteres

Womit können Kollegen Sie nerven ?

Vorankommen.

Wenn sie Sich mit fremden Federn schmücken.

Und umgekehrt?

Mit Ungeduld.

Was raten Sie Berufsanfängern?

Am Anfang sich für nichts zu schade

zu sein und den Willen mitbringen,

Was macht Sie leistungsfähig?

sich ins jeweilige Unternehmen zu

integrieren.

Außerhalb des Geschäfts aktiv zu sein, zum Beispiel beim Besuch von Sportereignissen oder kulturellen tungen – da hole ich frische Inspirat Veranstal­ ion und tanke Kraft für kommende Aufgaben.

Der bis März 2017 laufende Vertrag von Süd­ westbank­Vorstandsmitglied Andreas Maurer (54) ist vorzeitig um drei Jahre verlängert wor­ den. Als langjährigstes Mitglied des dreiköpfi­ gen Vorstandes beglei­ tete Maurer bereits die Privatisierung der Bank im Jahr 2004. „Andreas Maurer steuert als Vor­ standsmitglied seit über 13 Jahren die Geschicke der Südwestbank. Seine Strategie zur Weiterent­ wicklung insbesondere des Privatkundenge­ schäfts prägte maßgeblich die erfreulichen Fortschritte des Instituts“, sagt Andreas Strüngmann, Vorsitzender des Aufsichtsrates und Eigentümer der Bank. Maurer gilt als ver­ sierter Bankexperte. Die Südwestbank AG ge­ hört mit einer Bilanzsumme von über sieben Milliarden Euro zu den größten unabhängigen Finanzinstituten Deutschlands und beschäftigt rund 650 Mitarbeiter. imf Foto: Südwestbank

V

erantwortung ist für Alb­Gold­ Chefin Irmgard Freidler nicht nur ein Schlagwort. Als ihr Mann 2010 unerwartet im Al­ ter von 52 Jahren starb, wech­ selte sie – die zuvor als Finanzchefin eher im Schatten ihre Mannes Klaus Freidler stand – an die Firmenspitze. Die beiden Söhne, gerade mal am Ende des Studiums, zogen mit und stiegen ins Unternehmen ein. „Es war klar, dass wir das nur gemein­ sam als Familie schaffen“, sagt die umtrie­ bige Mittfünfzigerin. Letztlich war es für alle drei der Sprung ins kalte Wasser. Es hat funktioniert. Die Nudelmacher von der Alb sind erfolgreich, das Geschäft mit Spaghetti, Hörnchen, Spätzle & Co. flo­ riert, und das Trio harmoniert. Als Mutter und Chefin trennt Irmgard Freidler nicht zwischen geschäftlich und privat bei der Zusammenarbeit mit ihren Söhnen. „Das Unternehmen gehört zu unserem Leben“, sagt sie. Manche Entscheidungen trifft sie, weil sie mehr Erfahrung hat. Doch wenn es um wegweisende Entscheidungen geht, läuft nichts ohne ihre beiden Söhne Oliver und André – und deren Argumente finden bei Freidler auch Gehör, denn Besserwisse­ rei ist ihre Sache nicht. Manchmal, sagt sie sogar, müsse man auch dem Bauchgefühl folgen und nicht nur auf Zahlen schielen. Das Familienunternehmen ist in den vergangenen Jahren stetig gewachsen. Der Umsatz liegt bei rund 80 Millionen Euro, beschäftigt werden etwa 420 Mitarbeiter, davon 180 am Stammsitz Trochtelfingen, wo täglich etwa 20 Tonnen Nudeln herge­ stellt werden – von Eiernudeln über Nu­ deln aus Urgetreide wie Emmer oder bei­ spielsweise Einkorn bis hin zu Schleifchen, Schneckli oder Spiralen. Die Produktpalet­ te umfasst mehr als 150 Nudelsorten, wobei Alb­Gold auf möglichst regionale Rohstoffe setzt. Weil beim Thema Ernährung auch Unverträglichkeiten eine Rolle spielen, sieht Freidler bei glutenfreien Teigwaren einen wachsenden Markt. Überhaupt: Nudeln sind in Deutschland beliebt. Der Pro­Kopf­Verbrauch liegt bei rund acht Kilogramm im Jahr. In der Nudelhochburg Baden­Württemberg, dem Mutterland der Spätzle und Knöpfle, ist der Nudelverbrauch noch höher. Irmgard Freidler isst sie freilich auch für ihr Leben gern.

Zum 1. Juli 2016 übernimmt Michael Huber die Leitung des Geschäftsbereichs Private Banking bei der Südwestbank in Stuttgart. Er folgt auf Heinrich Hartmann, der nach knapp 30 Jahren bei der Bank einer neuen beruflichen Herausfor­ derung nachgeht. Bank­ betriebswirt Huber (45) war zuvor als Filial­ und Marktbereichsleiter der Südwestbank in Schwä­ bisch Hall tätig. Der ge­ bürtige Crailsheimer ist Vater von zwei Töchtern. „Auf die neue Aufgabe in der Stuttgarter Zentrale freue ich mich sehr“, so Huber. Er begleite schon seit Jahren vermö­ gende Privatkunden, kenne deren Ansprüche an eine gehobene Beratung. Sein Vorgänger Hartmann hatte den Geschäftsbereich Private Banking 2008 mit einem neunköpfigen Team aufgebaut und knapp 800 Kunden. imf

Harry Brambach

Als Aufsichtsratschef bestätigt

Bodo Th. Bölzle

Kontinuität im Präsidentenamt

die Nudel gefällig? Küchenevents rund um enen Kochstudio eig Das Familien­Trio im

Der alte und auch der neue Präsident von Süd­ westtextil heißt Bodo Th. Bölzle. Der 53­jährige diplomierte Kaufmann ist Vorsitzender der Ge­ schäftsführung des Näh­ garnherstellers Amann Group mit Sitz in Bön­ nigheim und wurde für weitere zwei Jahre im Amt bestätigt. Gemein­ sam mit den Mitgliedern des Präsidiums und dem neuen Hauptgeschäfts­ führer Peter Haas wolle er das Bewusstsein bei Politik und Öffentlichkeit schärfen, dass die Textilindustrie Zukunft hat. Das zeigten Beklei­ dungsunternehmen von Weltrang ebenso wie viele spannende Innovationen gerade im Be­ reich der technischen Textilien. Sie würden im Automobilbau, in der Architektur oder in der Medizintechnik immer wichtiger. Südwesttextil ist eine Gemeinschaft von rund 200 Unterneh­ men mit sieben Milliarden Euro Umsatz und 22 000 Beschäftigten. imf Foto: Südwesttextil

Fotos: Alb­Gold

Familien­Trio bei Alb­G old: Söhnen Oliver (l.) und An Irmgard Freidler mit den dré

Foto: Bürgschaftsbank

Von der Finanz­ chefin quasi über Nacht zur Unterneh­ merin: Alb­Gold­Chefin Irmgard Freidler steht seit dem Tod ihres Mannes an der Spitze des Trochtelfinger Nudelherstellers.

Harry Brambach bleibt Aufsichtsratsvorsitzen­ der der Bürgschaftsbank Baden­Württemberg. Auch der stellvertretende Vorsitzende des Auf­ sichtsrats Lothar Broda, der Vorstandsvorsit­ zender der Kreissparkasse Tuttlingen ist, wurde im Amt bestätigt. „Neben den klassischen Fi­ nanzierungsthemen wie Gründung, Nachfolge oder Wachstum fasziniert mich, dass die Bürg­ schaftsbank Baden­Württemberg offen ist für neue Wege“, sagt Bram­ bach. „Mit dem Pro­ gramm ,InnovFin 70’ kann sie jetzt auch die innovativen Mittelständ­ ler in Baden­Württem­ berg bei ihren Projekten im Ausland unterstüt­ zen – das ist eine echte Innovation“, so der wie­ dergewählte Aufsichts­ ratsvorsitzende. Der ehemalige Steuerberater Brambach ist seit zwei Jahren Aufsichtsrats­ vorsitzender der Bürgschaftsbank Baden­ Württemberg. Dem Kontrollgremium des Spezialinstituts gehört er seit 2010 an. imf


Wir Wirtschaft tschaft & Debatte

Juni 2016

Wirtschaft & Debatte

Lesen Sie in dieser Ausgabe

In der Wirtschaft gibt es viele Themen und Trends, über die es sich lohnt zu diskutieren. Die Seiten „Wirtschaft & Debatte“ liefern Argumente und Hintergründe zum Mitdenken und Mitreden.

Warum Briefkastenfirmen doch ihre Berechtigung haben SEITEN 17, 18 IdeenwerkBW.de – die Innovationsplattform für Gründer SEITEN 19 – 22 Wie Firmen mit Tradition und Geschichte umgehen SEITEN 23 – 25

Der Briefkasten ist zum Symbol für Steuertricksereien mit Firmen geworden, die nur aus einer leeren Hülle ohne echte Geschäftstätigkeit bestehen. Ihren Sitz haben die Briefkastenfirmen in Steuerparadiesen.

Als Steuern sparen in Mode kam Steuern zu umgehen, ist kein neues Phänomen. Strukturschwache Nationen, aber auch reiche Staaten in Europa machen seit Langem mit Sparmodellen Kasse. Von Klaus­Dieter Oehler Briefkastenfirmen I

E

ine Briefkastenfirma ist in der Um­ gangssprache die Bezeichnung für ein nach dem Recht des betreffen­ den Sitzlandes formal als Gesell­ schaft durch Eintragung in ein Fir­ menregister errichtetes Unternehmen, das zwar rechtlich existiert, jedoch tatsächlich keinen Geschäftsbetrieb unterhält. Es wer­ den durch die Briefkastengesellschaft aus­ schließlich die wirtschaftlichen Zwecke eines Hintermannes verfolgt, und dieser tritt nach außen nicht in Erscheinung.“ So jedenfalls lautet die Definition in dem Online­Lexikon Wikipedia. Worum geht es also und wann sind solche „Briefkästen“ entstanden? Auf jeden Fall sind Briefkas­ tenfirmen keine Erscheinung Niedrige Steuersätze der „neuen“ Finanzwelt, son­ dern ein historisch gewachse­ und das Bankgeheimnis nes Phänomen, das vor allem schufen in der Schweiz darauf zurückzuführen ist, und Liechtenstein schon dass es rund um den Globus unterschiedliche Steuergeset­ in den 1930er Jahren ze gibt. Die Schweiz gilt als das die Voraussetzungen erste Steuerparadies, denn mit für Steuerflucht. der Einführung eines strengen Schweizer Bankgeheimnisses im November 1934 schuf sie über die Ano­ nymität und niedrige Steuern die Voraus­ setzungen zur Steuerflucht. Auch das be­ nachbarte Liechtenstein hatte ähnliche Vorschriften und so gründete der italieni­ sche Bankier Michele Sindona, dem man Verbindungen zur Mafia nachsagte, 1950 seine erste Briefkastenfirma, die Fasco AG in Vaduz. Der US­Amerikaner William J. Gibbons prägte 1957 den Begriff „base com­

pany“ (Basisgesellschaft) für Unternehmen mit dem ausschließlichen Betriebszweck der Steuerumgehung. Im Juni 1965 kam es in Deutschland durch die Länderfinanzmi­ nister zu einem „Steueroasen­Erlass“, der auf die Verlagerung von Einkünften und/ oder Vermögen in Steueroasen reagierte.

Paradiesisch verschwiegen – Inseln Nachdem die Cayman Islands 1965 zu­ nächst mit dem zollfreien Verkauf von Lu­ xusgütern begannen, gilt die zu Australien gehörende Norfolkinsel seit 1966 als erste Insel, die Briefkastenfirmen erlaubte. Der Bundesfinanzhof (BFH) verwendete den Begriff Basisgesellschaft ersichtlich erst­ mals in seinem Urteil vom 17. Juli 1968, wonach es sich bei Basisgesellschaften um Scheinfirmen zum Zweck der Steuerflucht handele. Gleichzeitig tauchte in diesem Urteil auch die Bezeichnung „Briefkasten­ firma“ auf. Als 1984 die Regierung der British Virgin Islands Unternehmen anbot, Briefkastenfirmen anzusiedeln, machten die Firmen hiervon in der Folgezeit reich­ lich Gebrauch. Im Jahre 2000 gab es bereits 400 000 hiervon, 2015 waren es 800 000 bei nur knapp 29 000 Einwohnern. Voraus­ gegangen waren solche Erlaubnisse bereits in Vanuatu (1971), den Cook Islands (1981) oder Antigua und Barbuda (1982). Motiv war – wie in allen Steueroasen – die Verbes­ serung der eigenen Wirtschaftsstruktur und die Generierung zusätzlicher Steuer­ einnahmen. Das gelang, denn die Gebüh­ reneinnahmen aus der Gründung solcher Gesellschaften erreichten zum Beispiel auf

den Jungferninseln 50 Prozent der Staats­ einnahmen. Unklar ist, wie viele Briefkastenfirmen es heute gibt. Allein in den „Panama Papers“ sollen sich Daten zu etwa 214 000 dieser Firmen finden, gegründet zwischen 1977 und 2015. Aus den unter anderem von der „Süddeutschen Zeitung“ ausgewerteten Dokumenten soll hervorgehen, dass zahl­ reiche Politiker, Sportler und Prominente ihr Geld in Offshore­Firmen geparkt haben. Das ist grundsätzlich nicht verwerflich, wenn nur die unterschiedlichen Steuersät­ ze genutzt werden, die Einnahmen daraus aber gegenüber dem zuständigen Fiskus offen deklariert werden. Die Firmen selbst sind nur bloße Hüllen mit einem offiziellen Eintragungsdatum und Firmennamen, hinter denen keine oder nur eingeschränkte wirtschaftliche Aktivi­ tät steckt. Letztlich haben sie nur die Aufga­ be, ein Vermögen zu verwalten. Sehr häufig sind sie in fernen Regionen in sogenannten Steueroasen wie auf den Bahamas oder den British Virgin Islands beheimatet, deswe­ gen werden sie auch „Offshore­Firmen“ ge­ nannt. Dort sind nur sehr wenige Steuern fällig. Und: Geschäfte können dort diskret und relativ unbeobachtet abgewickelt wer­ den. Auch in den USA gibt es einzelne Städte oder Staaten, die „attraktive“ Steuerkondi­ tionen bieten und in denen sich daher zum Beispiel viele der US­Töchter deutscher Großkonzerne angesiedelt haben. Briefkastenfirmen verfügen bisweilen über einen „Scheindirektor“, der im Zwei­ fel auch nur eine einfache Putzkraft sein kann und mit seinem Namen und seiner Unterschrift für diese Firma steht – aber nur vordergründig die Geschicke des Unternehmens selbst bestimmt. Die tat­ sächlichen Firmengründer treten offiziell nicht in Erscheinung, oftmals sind es selbst auch nur Mittelsmänner, Vertraute, Bera­

ter oder Anwälte einer Person oder einer Firma, die das Geschäft einfädeln. Oft bil­ det sich rund um nur eine einzige Briefkas­ tenfirma ein ganzes Geflecht weiterer Fir­ men, die aber auf nur eine einzige Person oder Firma zurückgehen. Tausende Fir­ men können auf dem Papier ein und den­ selben Scheindirektor haben.

Steuern sparen als Geschäftsmodell Beauftragte Unternehmen wie die jetzt in die Schlagzeilen geratene Mossack Fonseca Gruppe (MF) in Panama gründen im Kun­ denauftrag derartige Scheingebilde und er­ heben dafür Gebühren. Die Kanzlei hatte es sich sogar zur Profession gemacht, vorab Tausende Briefkastenunternehmen zu gründen und diese dann an potenzielle Kunden heranzutragen und verschiedene Verschleierungsmodelle zu kreieren. So hatte die „Süddeutsche Zeitung“ schon vor einem Jahr darüber berichtet, dass MF Kunden auch Stiftungsmodelle angeboten habe, bei denen ebenfalls Scheindirektoren über große Vermögen verfügen und vorder­ gründig etwa eine gemeinnützige Organisa­ tion als Nutznießer des Stiftungsvermögens angeben. MF betont, dass man sich stets an internationale Regeln gehalten habe. Die Praktiken wurden bereits durch frü­ here Enthüllungen beleuchtet. Dazu zähl­ ten etwa die Offshore­Leaks, durch die 2013 Kundendaten von zwei der weltgrößten Trust­Anbieter in Steueroasen publik wur­ den. Damals ging es um Daten von 130 000 Menschen, die ihr Geld steuergünstig und vertraulich in Steueroasen geparkt hatten. In den vergangenen Jahren waren auch deutsche Banken in die Schlagzeilen gera­ ten, weil sie reichen Kunden über Auslands­ filialen Briefkastenfirmen in Steueroasen vermittelt hatten, etwa die HSH Nordbank oder die Commerzbank, die dafür millio­ nenschwere Bußgelder gezahlt haben.

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Foto: dpa


18 Wirtschaft in Baden-WĂźrttemberg

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 3 | Juni 2016

Der Schleier des Nichtwissens Ihr Ruf ist denkbar schlecht. Manchmal wirken sie aber durchaus positiv. Von Klaus Dieter Oehler Briefkastenfirmen II

B

riefkastenfirmen in exotischen Staaten – das klingt doch fĂśrmlich nach Geldwäsche und Steuerhin­ terziehung. Aber es gibt durchaus gute und auch legale GrĂźnde dafĂźr, eine solche Firma zu grĂźnden. Selbst die Bundesregierung hat dies offenbar schon gemacht. Zumindest, wenn man den Worten des ehemaligen „Geheimagenten“ Werner Mauss glauben kann, der jahrzehntelang als Geheimwaffe der Bundesregierung in heik­ len Missionen galt, als „die Institution M.“. Mauss hat eingeräumt, Briefkastenfirmen in Panama unterhalten zu haben. Die von ihm in Panama angekauften Briefkastenfir­ men hätten nicht der Steuerhinterziehung, sondern im Gegenteil „auĂ&#x;ergewĂśhnlichen humanitären Aktionen“ gedient, sagte Mauss. „Damit haben wir etwa Geisel­Be­ freiungen diskret abgewickelt. Danach sind diese Firmen in den ReiĂ&#x;wolf gekommen.“

Staaten nutzen diskrete Transfers Mauss war Ăźber Jahrzehnte von der Bun­ desregierung und von Geheimdiensten im­ mer wieder mit geheimen Missionen beauf­ tragt worden. Seit 2000 berate er vornehm­ lich Menschenrechtsorganisationen, sagte Mauss. Wenn Mitarbeiter etwa von Hilfs­ organisationen entfĂźhrt werden, bemĂźhe er sich „unter hĂśchster Lebensgefahr“ um de­ ren Freilassung. Auf diese Weise habe er be­ reits 43 Menschen das Leben gerettet. „Erst Ende März habe ich deswegen vier Tage auf einem Maulesel verbracht.“ Die GrĂźndung einer Briefkastenfirma an sich ist nicht grundsätzlich illegal. Eine Privatperson, die etwa in Deutschland ihr VermĂśgen versteuert und sich dann eine Firma in Panama zulegen mĂśchte, begeht kein Verbrechen. Genauso ist es mĂśglich, Wohnsitz und VermĂśgen ins Ausland zu verlegen und dann von gĂźnstigeren Steuer­ sätzen zu profitieren. Bleibt der Wohnsitz allerdings im Inland, muss der Inhaber

BĂźrogebäude der umstrittenen Kanzlei Mossack Fonseca in Panama­Stadt einer Briefkastenfirma dort VermĂśgen und Einnahmen wie jeder andere Steuerzahler auch offenlegen und Steuern zahlen. Tut er das nicht und verlagert sein geheim gehal­ tenes Geld ins Ausland, macht er sich der Steuerhinterziehung strafbar. Eine Bank, die ihrem Kunden Ăźber eine Auslandstoch­ ter eine Briefkastenfirma in Panama ver­ mittelt, kann in bestimmten Fällen ebenso wegen Beihilfe belangt werden. Dennoch warnt etwa das Institut der deutschen Wirtschaft (IW) vor einer Place­ bo­Politik, mit der sich letztlich keine durchgreifenden LĂśsungen erzielen lieĂ&#x;en. Es sei zwar sinnvoll, Regeln immer wieder anzupassen, heiĂ&#x;t es in einer IW­Mittei­ lung. „Doch eine Rahmenordnung, die jede Form von Fehlverhalten sanktioniert, kann es nicht geben.“ Es werde immer eine „Lß­ cke zwischen dem gesetzlich MĂśglichen und dem gesellschaftlich Gewollten“ ge­ ben. „Deshalb mĂźssen einzelne BĂźrger, Unternehmen und die Politik diese LĂźcke ständig durch ihr Verhalten und ihre Ent­ scheidungen schlieĂ&#x;en.“ Auch der Haupt­ geschäftsfĂźhrer des Bankenverbands, Mi­ chael Kemmer, warnte vor einem generel­ len Verbot von Briefkastenfirmen. Zwar distanzierte er sich einerseits. „Steuer­ hinterziehung und Geldwäsche – das geht Ăźberhaupt nicht“, sagte Kemmer. Da sei die Position seines Verbandes und der Mit­ gliedsinstitute auch „ganz klar“. Allerdings gebe es Zwecke von Briefkastenfirmen,

„die vĂśllig legal sind und auch nichts mit dunklen Geschäften zu tun haben“. Als Bei­ spiel nannte Kemmer einen Reeder, der in Panama ein Schiff ausflaggen wolle und dafĂźr vor Ort eine Offshore­Gesellschaft grĂźndet. „Das muss nicht von vornherein anrĂźchig sein.“ Ein guter Grund, eine Briefkastenfirma zu nutzen, ist zum Beispiel eine feindliche Ăœbernahme. Dabei muss der Ăœbernehmer nach und nach an der BĂśrse Positionen aufbauen, die einzeln so klein sind, dass sie unter dem Radar von Beobachtern bleiben. Um sicherzugehen, dass niemand weiĂ&#x;, wer hinter den Aufkäufen steckt, ist eine zwischengeschaltete Briefkasten­ firma ideal.

Bollwerke gegen Industriespionage Ein anderes Motiv kĂśnnte sein, dass ein Reicher nicht mĂśchte, dass irgendjemand von seinem Reichtum erfährt oder er auch sein Erbe vor seinem Tod schon ordnen mĂśchte, ohne dass dies jeder weiĂ&#x;. So wie etwa bei Gunter Sachs. Vor ziemlich genau drei Jahren machte ein Journalisten­Netz­ werk schon einmal Schlagzeilen mit Daten Ăźber Offshore­Gesellschaften in Steueroa­ sen. „Offshore­Leaks“ hieĂ&#x; das Projekt. Im Zuge dessen wurde enthĂźllt, dass auch der 2011 verstorbene Industriellen­Erbe Gun­ ter Sachs fĂźnf Trusts in Steueroasen besaĂ&#x;. Die zuständigen Berner SteuerbehĂśrden unternahmen daraufhin gar eine Sonder­

Foto: dpa

prĂźfung von Sachs’ Steuererklärungen. Das Ergebnis: alles sauber, die in den Trusts enthaltenen VermĂśgenswerte waren kor­ rekt deklariert. Anwälte und Banker nennen eine ganze Reihe an einleuchtenden GrĂźnden, warum die Nutzung einer Gesellschaft Sinn ma­ chen kann. Die Betroffenen wählen dabei oft Gesellschaften in Steueroasen, weil man dort schnell, einfach und sehr gĂźnstig eine Struktur grĂźnden kann. Auch im Kunsthandel greifen die Beteiligten gern auf Offshore­Strukturen zurĂźck. Bringen Sammler ihre Picasso­Werke in einen Trust ein, wollen sie auf diese Weise sicher­ stellen, dass mĂśglichst niemand von ihrem Bilder­Reichtum erfährt, um keine Diebe anzulocken. Und sogar als Mittel gegen Terror oder Werksspionage eignen sich die „Offshore­ Firmen“. So betreibt etwa der Volkswagen­ Konzern eine groĂ&#x;e Flugzeugflotte. Die Ge­ sellschaft heiĂ&#x;t „Lion Air Services“ und ist auf den Cayman­Inseln registriert. Das hat den Vorteil, dass die Flugbewegungen der Volkswagen­Flotte nicht auf Ăśffentlich zu­ gänglichen Websites eingesehen werden kĂśnnen. Wer fĂźr Volkswagen durch die Welt jettet, entgeht so den Augen der Kon­ kurrenz. Denn die Flugbewegungen kĂśnn­ ten Aufschluss darĂźber geben, in welchen Regionen die Firma besonders aktiv ist oder wer als Ăœbernahmeziel oder Lieferant auserkoren worden sein kĂśnnte.

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Editorial

Gründerförderer und Fintechs Aufbruch Wege zur Innovation suchen viele Branchen und Regionen – wir zeigen Beispiele. Von Andreas Geldner

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Die verschiedenen Gründerstandorte in Mannheim sind voller Kontraste: links das Gebäude des Musikparks, rechts oben das Panorama am Hafenkanal, an dem auch das Kreativzentrum C­Hub und die Popakademie liegen. Ganz anders ist das in der Stadt liegende Gründerzentrum Textilerei für die Modebranche – unten rechts von innen und außen. Fotos: mg Mannheim

n der zweiten Ausgabe des Ideen­ werkBW in der „Wirtschaftszeitung in Baden­Württemberg“ setzen wir unter anderem die Reihe unserer Porträts inte­ ressanter Start­up­Regionen und Hoch­ schulen im Land fort. Diesmal mit Mann­ heim, einer Stadt die – teilweise aus der Not geboren – schon lange das Thema Gründen entdeckt hat. Die Stadt kann sich im Städtevergleich absolut sehen lassen. Die Hochschule der Medien (HdM) in Stuttgart steht ebenfalls für eine Institu­ tion, die früher und konsequenter als an­ dere die Start­up­Förderung gepflegt hat. Schwerpunktthema auf der Doppelseite ist ein Bereich, der zurzeit Furore macht: Die sogenannten Fintechs, also innovative Start­ups aus dem Bereich der Finanztech­ nologie, rollen die Bankenbranche auf. Wir fragen, was das vor allem für kleinere und mittlere Banken bedeuten könnte. Por­ träts erfolgreicher Start­ups und innovati­ ver Mittelständler runden das Ganze ab: Das Stuttgarter Start­up nFrames geht neue Wege bei Simulationen und die Reut­ linger Firma Elektrotechnik Maier ver­ steht es clever, heiße Luft zu vermeiden.

Gründer als neue Arbeiterklasse Mannheim profiliert sich mit acht Start­up­Zentren als offene Stadt für Gründer aller Art. Vom Musikunternehmer bis zum Entwickler von Medizinrobotern sollen alle ihren Platz finden. Von Andreas Geldner Gründerstandorte

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as Panorama muss man mögen – und doch hat es eine herbe Faszination. Vom Dach des Kreativzentrums C­Hub in Mannheim schweift der Blick über den Hafenkanal weit in die Industrielandschaft, die für das Ballungszent­ rum an Rhein und Neckar charakteristisch ist. Das im vergangenen Sommer eröffnete und rasch vollständig belegte Gebäude, das „Es gibt in Mannheim sich ironisch als „Zentrum für Mannheims neue Arbeiterklasse“ untereinander eine bezeichnet, beherbergt eine bunte große Hilfsbereitschaft Mischung aus 52 Kreativunterneh­ und Offenheit.“ men und Start­ups. Sie reichen vom Schmuckdesign über eine Internet­ Die Investorin und Gründerin Andrea Kranzer über die Start­up­Kultur Planungsplattform für Kinderge­ burtstage bis zur Digitalberatung für Unternehmen. Im Rücken, auf der Landseite, liegt der Stadtteil Jungbusch, ein sogenanntes Problemviertel, zu dem der Uferbereich einen bewusst gesetzten Kontrast bildet. Mannheim lebt als Gründerstandort von sol­ chen Gegensätzen. Dem beschönigend „Struk­ turwandel“ genannten Schrumpfen klassischer Industriebereiche hat sich die Stadt schon lange stellen müssen. Mit 5,9 Prozent Arbeitslosigkeit

landete Mannheim im April im verwöhnten Ba­ den­Württemberg unter den Städten und Krei­ sen immer noch auf dem drittletzten Platz. Die drittgrößte Stadt des Landes ist nicht so vom Wohlstand verwöhnt wie die bei der Einwohner­ zahl auf Platz eins und zwei liegenden Metropo­ len Stuttgart und Karlsruhe. Aber für eine lebendige Gründerkultur ist das kein Nachteil – im Gegenteil. Mannheim ist nicht arriviert. Ehemalige Industriebrachen wie etwa das Gelände eines ehemaligen Traktorenwerks am Hauptbahnhof sind ein Entwicklungsraum, den andere, reichere Städte so nicht haben. Hier ist im Innovationszentrum Mafinex auch die Zentrale der städtischen Mannheimer Gründer­ förderung Mg GmbH angesiedelt. Mannheim ist mit seinem rauen Charme und den im Landesvergleich bezahlbaren Mieten, was das Thema Start­ups angeht, sozusagen das „klei­ ne Berlin“ des Landes. Christian Sommer, der Geschäftsführer der städtischen Gründerförde­ rung, sieht allerdings eine andere Start­up­Me­ tropole, die er gerade besucht hat, als Vorbild. „Mannheim könnte so etwas wie das Tel Aviv Deutschlands werden“, sagt er über die für ihre Gründerkultur global bekannte israelische Stadt.

Es gebe mehr Ähnlichkeiten, als man glaube. Tel Aviv sei etwa gleich groß wie Mannheim, sei städ­ tebaulich auch keine Schönheit, kompensiere das aber mit einer kreativen Atmosphäre. Beide Städte kooperieren bereits beim Thema Start­ ups. Kleiner Nachteil: In Mannheim müssen Rhein und Neckar das Mittelmeer ersetzen. Mannheim hat für sich das Thema Innovation sehr breit definiert. Die Wirtschaftsförderung der Stadt beteiligt sich über einen Fonds selbst mit Beträgen zwischen 50 000 und 200 000 Euro an Unternehmen. Neben zwei Technologiezen­ tren nimmt die Kreativwirtschaft breiten Raum ein. Am Hafenkanal liegt neben dem C­Hub, nur wenige Schritte von der deutschlandweit einma­ ligen Popakademie entfernt, das Gründerzen­ trum Musikpark, das als einziges in Deutschland Start­ups der Musikbranche beherbergt. Als sich die Stadt vor rund einem Jahrzehnt dafür entschied, beim Aufbau einer „Gründer­ meile“ auf den schwierigen Stadtteil Jungbusch zu setzen, war das umstritten. Die Entwicklung hat etwas länger gedauert als gedacht. Doch die sich allmählich entlang des Ufers und an der Hauptstraße etablierende Ausgehmeile gibt dem Konzept recht. Dort reihen sich heute bei jungen Leuten populäre Szene­Bars zwischen die Dö­ nerstände und kleinen Läden. Als „aufstrebend“ wird der Stadtteil inzwischen tituliert. Die „Gentrifizierung“ geht nicht ohne Reibungen ab. Doch das Viertel zeigt, dass Gründerkultur auch ein Instrument der Stadtentwicklung sein kann. Doch es geht längst nicht mehr nur um die als

Eisbrecher dienende Kreativwirtschaft. Mann­ heim verfolgt etwa das Thema Hightech im Medi­ zinbereich. Mittelpunkt ist hier der im Frühjahr des vergangenen Jahres eröffnete, direkt auf dem Campus der Universitätsklinik liegende Start­ up­Inkubator Cubex. Dort werden etwa Roboter getestet, die Krebsoperationen beschleunigen sollen. Kurze Wege zwischen Entwicklung und Anwendung im Klinikalltag haben sich bis nach Argentinien herumgesprochen. Der Arzt Jorge Petrone aus Buenos Aires, der im Cubex mit sei­ nem Start­up MIS Devices Instrumente für mini­ malinvasive Chirurgie entwickelt, lobt das Arbeitsumfeld – und Mannheim selbst: „Ich habe mich hier sofort zu Hause gefühlt“, sagt er. Acht Gründerzentren für unterschiedlichste Branchen und Zielgruppen, das ist in Baden­ Württemberg einmalig. Sie reichen von den er­ wähnten Standorten am Hafenkanal und das Hightech­Zentrum für Medizintechnik bis zum Kreativzentrum „Altes Volksbad“ oder der „Tex­ tilerei“, einem aufwendig renovierten Haus im Zentrum, in dem Gründer aus der Mode­ und Textilbranche ihren Platz finden. Die Stadt hat sogar mit speziellen Gründerzentren für Frauen und türkische Migranten experimentiert. Andrea Kranzer, die aus der Region stammt und als Start­up­Investorin in der ganzen Welt unterwegs ist, kann sich deshalb keinen besseren Ort zum Gründen vorstellen. „Es gibt hier unter­ einander eine sehr große Hilfsbereitschaft und Offenheit,“ sagt sie. In der ehemaligen Arbeiter­ stadt Mannheim gedeiht eben keine Arroganz.

Stuttgarter Start­up hilft bei der Vermessung der Welt Zwei Gründer haben mit ihrer Firma nFrames ein Programm entwickelt, das 3­D­Modelle aus Fotos generiert. Von Nora Chin Software

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ls die Erde im Frühjahr 2015 in Kathmandu bebte, fielen der Ka­ tastrophe große Teile der nepalesi­ schen Hauptstadt zum Opfer. Luftbilder, die vor den verheerenden Erdbeben aufge­ nommen wurden, dienen nun als Grundla­ ge für den Wiederaufbau der zerstörten Ge­ bäude. Die einzelnen Fotos werden dafür so am Computer zusammengefügt, dass ein 3­D­Modell des ursprünglichen Kathman­ du entsteht. Möglich macht dies eine Soft­ ware, die in Stuttgart entwickelt wurde. Seit drei Jahren sitzt im Stuttgarter Westen am Hölderlinplatz das Start­up nFrames, das die Software namens Sure auf den Markt gebracht hat. Gegründet wurde das Unternehmen von Konrad Wenzel, 29 Jahre alt, und dem vier Jahre älteren Mat­ hias Rothermel. Beide haben an der Uni­ versität Stuttgart studiert – Wenzel Geodä­ sie und Rothermel Kybernetik.

Gemeinsam haben die jungen Männer im Fach Fotogrammetrie promoviert – und unter dem Dach der Technologie Transfer Initiative (TTI), einem Gründerprogramm der Stuttgarter Hochschule, in dieser Zeit das Start­up aufgebaut. „Wir sind sozusa­ gen ein Spin­off der Uni“, sagt Wenzel. Seit Herbst 2014 ist nFrames jedoch ein eigen­ ständiges Unternehmen, das aktuell zehn Mitarbeiter beschäftigt. Die Daten, mit denen das Programm ge­ speist wird, basieren auf Fotografien, meist sind es Luftaufnahmen. „Wird ein Objekt aus verschiedenen Blickwinkeln aufgenom­ men, können durch dichte Bildzuordnungs­ verfahren 3­D­Oberflächen räumlich re­ konstruiert werden“, erklärt Wenzel das zugrunde liegende Prinzip der Software. Die Anwendungsbereiche sind vielfäl­ tig. Zum Einsatz komme das Programm nach Angaben der Gründer vor allem im

Bereich der Kartografie, wenn – wie im Falle Kathmandus – 3­D­Oberflächen von Städten oder ganzen Landstrichen aus Luftbildern generiert werden sollen. So würden die Softwarelizenzen etwa von Bundesländern und deren Landesvermes­ sungsämtern gekauft, berichtet Wenzel. Die Kunden könnten durch den Vergleich von mehreren 3­D­Stadtmodellen, die mit zeitlichen Abständen generiert wurden, beispielsweise deutlich machen, an wel­ chen Stellen gebaut wurde, oder auch, wie groß der Baumbestand in einer Stadt ist. Auch wenn es darum geht, Kataster von Ländern, die noch nie vermessen wurden, zu erstellen, kommt die Software zum Ein­ satz – etwa bei einem Projekt, das das Deut­ sche Zentrum für Luft­ und Raumfahrt (DLR) derzeit in der Türkei durchführt. Hierfür werden Luftbilder von insgesamt 850 türkischen Städten aufgenommen und mit Hilfe des Programms zu 3­D­Modellen verarbeitet. „Diese Daten sind für die Infra­ strukturplanung wichtig“, sagt Wenzel. In Kanada wiederum, erzählt der 29­Jährige, werde die Software aus Stutt­

gart in der Forstwirtschaft dazu genutzt, das Wachstum von Bäumen zu dokumen­ tieren. Darüber hinaus findet das Pro­ gramm nach Angaben des jun­ gen Geschäftsführers auch Anwendung bei der Doku­ mentation in der Denkmal­ pflege, der Qualitätssicherung in der industriellen Fertigung, bei kameragestützten Fahrer­ assistenzsystemen oder bei Modellierungsprozessen in Foto: privat der Film­ und Videospiel­ industrie. Auch Karten, die für „Das System kann Daten Kletter­ oder Skitouren in Ge­ vom Smartphone birgen dienen, könnten mit Hilfe der Computersoftware bis hin zum Satelliten erstellt werden. verwenden.“ Das Besondere an Konrad Wenzel, Geschäftsführer nFrames ist laut Wenzel, dass des Start­ups nFrames, über die das Start­up mit seiner Soft­ innovative Software aus Stuttgart ware schnell große Daten­ mengen verarbeiten kann. Interessant sei es sogar für Otto Normalverbraucher, sagt er: „Das System kann Daten vom Smart­ phone bis zum Satelliten verwenden.“


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Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 3 | Juni 2016

„Schnellboot statt Tanker“ r e i s i V m i n e k n Ba

Start­ups und neue Technologien mischen die Bankbranche auf: Aber Wendigkeit kann für kleinere Institute eine Chance sein. Interview

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alf Rieger berät Genossenschafts­ banken, zu denen etwa die Volks­ und Raiffeisenbanken gehören. Er erlebt, wie sehr die für die deut­ sche Bankenlandschaft typischen Institute im Zeichen des technologischen Umbruchs nach Orientierung suchen. Die Deutschen lieben immer noch ihr Bar­ geld. Heißt das, dass die Banken hierzulande etwas mehr Zeit haben werden, um sich dem technologischen Wandel zu stellen? Das muss man nach Kundengruppen diffe­ renzieren. Es gibt Menschen, die schon sehr stark bargeldlos unterwegs sind. An­ dere klammern sich in der Tat ans Bargeld. Bargeld bedeutet für sie immer noch eine bessere Kontrolle ihrer Ausgaben. Auch Sicherheitsaspekte spielen eine Rolle.

nziel­ ezahlen im Wandel der Zeit: Bei fina st zuer sich man alf beh en len Transaktion ei auch dab und ist en selt was m, alle mit – etwa mit noch möglichst glänzt und glitzert en. Perl en als wertvoll erachtet

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Nehmen die Banken den digitalen Umbruch ernst genug? Sie nehmen es wahr und ernst. Aber sie sind bei der Frage, wie sie damit umgehen sol­ len, im Moment noch relativ hilflos. Die Frage, wie das auf das eigene, spezielle Ge­ schäftsmodell übertragen wird, ist oft noch offen. Gilt das speziell für die kleineren, genossenschaftlichen Banken und Sparkassen? Großbanken haben natürlich andere Strukturen. Aber ich stelle oft fest, dass auch die nur mit Wasser kochen. Wenn die großen Banken etwas in die Hand nehmen, etwa die Deutsche Bank die sogenannte digitale Fabrik, dann wird richtig Geld investiert. Aber unterm Strich sind sie im Moment nicht viel weiter als die kleineren Banken. Aber der Umstieg aufs Online­Banking hat doch funktioniert? Das Online­Banking fand im branchen­ internen Wettbewerb statt, als die Direkt­ banken aufkamen. Heute kommt der An­ griff eher aus branchenfremden Bereichen. Die Banken scheinen aber immer noch auf andere Banken als Wettbewerber fokus­ siert zu sein. Das merke ich oft bei Wettbe­ werbsanalysen. Da kommen die Klassiker: Die Volksbank hat die örtliche Sparkasse im Blick, für die Commerzbank ist der Konkurrent die Deutsche Bank. Da ist man schon noch stark fixiert. Banker sind über viele Jahre anders sozialisiert wor­ den, sie sind auch in den Führungsetagen nicht so technikaffin, dass sie die Bedro­ hungen jederzeit einschätzen könnten. Schon die Analyse fällt oft schwer. Die Fin­ tech­Unter­ nehmen, al­ so Start­ups mit innova­ tiven, tech­ nologischen Lö­ sungen, klemmen sich geschickt mit Lösungen zwischen den Kun­ den und die Bank. Sie haben einen ande­ ren Blick. Sie schauen auf den Kunden und fragen als Allererstes: Wie kann ich es ihm so leicht und bequem wie möglich ma­ chen? Banken in der Vergangenheit muss­ ten das nicht tun. Sie sind immer noch sehr introvertiert und wollen etwa aus Kostengründen Prozesse auf den Kunden verlagern.

hen uch Gold gehört zu den urtümlic es dass , ache Tats Die . Zahlungsmitteln ngs­ ahru bew tauf Wer als h noc immer ismus des mittel gilt, zeigt den Konservativ . eich Ber Menschen in diesem

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Wie gefährlich sind die Start­ups aus dem Bereich der Finanztechnologie, die soge­ nannten Fintechs? Die Fintechs bilden nur ein kleines Seg­ ment ab. Sie sind oft eigenständig gar nicht überlebensfähig. Sie ernähren sich bei Zahlungsverkehrslösungen sozu­ sagen von der Bank und schalten ihre eigenen Plattformen einfach darüber. Sie verknüpfen etwa Kunden, welche Kredite nachfragen, mit den Anbietern. Sie können aber selbst diese Leistungen gar nicht erbringen. Das ist wie die Mistel oben am Baum, die sich letztlich von ihm ernährt.

Viel hängt an Perso­ nen. Die Genera­ tion, die einen patriar­ chalischen Führungs­ in, die die digitale stil gepflegt hat, wird r der Bereiche se ne ei e rft spüren dü e ch am stärksten zu Die Finanzbran Das heißt, die Fintechs müssen von anderen allmählich abgelöst. menden Jahren m nd um ru ko l n el de od in m n fts Revolutio elle Geschä geschluckt werden, um groß zu werden? Andere Führungsper­ on iti ad tr s Da . er en niedrig Zinsen bekommen werd Das wird bei vielen der Fall sein. Die ersten sönlichkeiten rücken nicht nur wegen ist t di re it starken uk Ba d teils zusammen m fer vor Girokonto un en scheiden auch schon wieder aus, das be­ auf. Man sieht immer ch su ps t­u ar e St grei bedroht. Innovativ zu den Kunden. Wir stellen die An kommt man nur nicht so mit. Man redet noch extreme Unter­ rochen. sp ege ge W en ue nk ne Ba rn e ne al rt Pa lieber über die Erfolge. Die Banken klagen, schiede, die nichts mit rten für region pe Ex m ne ei it m und haben dass die Fintechs nicht so reguliert seien. der Größe zu tun haben. Aber es ist nur eine Frage der Zeit, bis dies Ich habe da etwa eine smittel der Fall sein wird. Wenn die Anwendung sehr kleine Bank im mmer noch das modernste Zahlung dit­ Kre der neu ist, kommt der Gesetzgeber erst mal Blick, bei der ich einen Mitarbeiter ange­ im Alltag. Plastikkärtchen von te heu ren nicht hinterher. Aber die Regulierer reagie­ troffen habe, der sich in der digitalen Welt inie dom te Kar karte bis zur EC­ e Frag Die r. ren und schauen sich die Risiken neuer Mo­ exzellent auskannte. Das hätte ich dort nie keh sver lung Zah osen den bargeldl delle im Hinblick auf den Verbraucher­ erwartet. Der konnte aber genau in dieser ist: wie lange noch? schutz genau an. kleineren Bank seine Fähigkeiten entwi­ ckeln, weil es dort keine solche Spezialisie­ Welche Chancen hat der Fintech­Standort rung gibt. In einer großen Bank wäre er ein Baden­Württemberg? ganz kleines Rad gewesen – dort konnte er Eine Wüste ist es nicht. Aber die Musik alles vernetzen. Aber es gibt auch Banken, spielt in Berlin. Vor allen Dingen spricht da steht die Digitalisierung ganz am An­ man bei den Schwaben wenig über solche fang: Da sind noch nicht einmal die Kon­ Projekte. Gerade für kleinere Banken ist taktdaten der Neukunden erfasst: keine die Kooperation mit Fintechs nicht ein­ Mobilnummer, keine E­Mail. Da muss fach. Durch die zentrali­ man bei der Digitalisie­ sierte Struktur der Re­ „Die Banken sind bei rung ganz klein anfangen. pekt zu konzentrieren. Beispiel: Ein Fin­ Wettbewerb Das Bankgeschäft vom Kunden her denken – mit diesem chenzentren im genossen­ der Frage, wie sie mit Das ist öfter der Fall, als tech entwickelt für das Smartphone den Ansatz krempeln Fintechs die Branche um. Von Sabine Marquard schaftlichen Bereich und dem digitalen Umbruch man glaubt. Prozess, wie sich mit Fonds sparen lässt. der Sparkassen hat man Eine Bank hat aber nicht nur Fonds im An­ als einzelne Bank einge­ umgehen sollen, Wie können Banken genau­ gebot, sondern viele Anlagemöglichkeiten, schränkte Möglichkeiten. noch relativ hilflos.“ so innovativ werden wie die unge Finanztechnologiefirmen – ge­ Banklizenz aus. Ganz ohne Bank im Hinter­ die alle für das Smartphone tauglich ge­ Wenn aber die zentralen Bankenberater, großen Spieler im Internet? nannt Fintechs – preschen vor. Bestes grund geht es freilich nicht. Für das Konto­ macht werden sollen. Weil die Entwicklung Rechenzentren tangiert Ralf Rieger Am besten wäre ein duales Beispiel ist Number 26. Das Berliner und Kartengeschäft arbeiten die Berliner bei Banken komplexer ist, dauert sie auch werden, sind die Entschei­ Betriebssystem, also ein Start­up zeigt schon seit 15 Monaten, mit der Bank des Zahlungsdienstleisters länger. Banken unterliegen zudem strenge­ dungsstrukturen komplex. Da muss oft System mit zwei Geschwindigkeiten. Im Be­ dass alle wichtigen Bankdienstleis­ Wirecard in München zusammen. Der Ver­ ren regulatorischen Anforderungen und der kleinste gemeinsame Nenner gefun­ reich Digitalisierung muss eine Bank tungen mobil genutzt werden können. Das trauensvorschuss, den Fintechs in der höheren Sicherheitsstandards als die jun­ den werden. schnell sein, da müssen Fehler erlaubt sein. Basiskonto bietet Daueraufträge, Einzel­ internetaffinen Kundschaft genießen, ist gen Fintechs, die meistens keine Bank­ Banken sind aber traditionell auf absolute überweisungen, Lastschriften, Kontoaus­ aber auch schnell wieder verspielt, wenn lizenz haben. Die hiesigen Institute haben Woher kommen die Angreifer? Fehlervermeidung gedrillt. Es stimmt: Das züge, internationale Überweisungen und sich Unmut im Netz breit macht. Num­ hohe Datenschutzauflagen. „Wir dürfen Die akute Bedrohung sind nicht die klei­ Kerngeschäft der Bank muss weiter funk­ einen Dispokredit bis 2000 Euro. Geldab­ ber26 stößt derzeit Nutzer vor den Kopf, nicht die Kontodaten auslesen, also sehen, nen Fintech­Unternehmen, sondern gro­ tionieren. Da braucht es Struktur und Hie­ heben bis 1000 Euro täglich ist in vielen weil es Hunderten von Kunden das Konto wo was mit der EC­Karte bezahlt wurde, ße Spieler aus dem IT­Bereich, die den rarchie. Die Banken verwalten unter hoher Supermärkten mit dem Smartphone mög­ kündigt und über die Gründe schweigt. und dann diese Daten weiter nutzen“, sagt Markt aufrollen wollen. Da steckt eine Verantwortung fremdes Geld. Dort hat lich. Das digitale Girokonto mit Kreditkarte Fintechs haben aber einen Vorteil: „Wir Commerzbank­Manager Franke. Für Hy­ enorme finanzielle Kraft, eine riesige Schnelligkeit keinen Platz. Ein anderer Teil und App ist kostenfrei und hat in kurzer haben schlanke Strukturen, keine Filialen povereinsbank­Manager Scukanec Ho­ Marktmacht und ein vielfältiger Kunden­ der Bank muss aber eher wie ein Software­ Zeit 160 000 Kunden angelockt. und nutzen die neuesten Technologien, um pinski sind Banken auf das Vertrauen ihrer zugang dahinter, wie es selbst eine Bank, unternehmen agieren. Es geht um einen Auch Banken und Sparkassen haben für bessere Bankdienstleistungen anzubie­ Kunden angewiesen: „Dieses Vertrauen die in ganz Deutschland tätig ist, nicht ha­ Verbund von beidem. ihre online­affine Kundschaft schon länger ten“, sagt Treeck. Einen Wolkenkratzer im gründet auch darauf, dass man nicht alles ben kann. Apple, Amazon, Ebay – die ha­ Banking­Apps im Angebot. Doch Banking Bankenzentrum von Frankfurt gibt es auch gesetzlich Mögliche mit Daten macht.“ ben das. Die deutschen Banken haben mit Aber schaffen die Banken den Schritt zur war es bisher kaum, was die Apps leisteten. nicht – stattdessen ein Großraumbüro in Smartphones als Portemonnaie Paydirekt versucht ein Gegenangebot zu Fehlerkultur? Wenn etwas schiefgeht, will es Der Kunde konnte sich beispielsweise den Berlin, in dem 150 Mitarbeiter sitzen. Paypal zu etablieren, allerdings sehr spät. doch in der Hierarchie keiner gewesen sein. Kontostand anzeigen lassen und den Weg Banken erkennen die Stärke der digita­ Jede Bank arbeitet daran, das Smartphone Einen etablierten Marktführer anzugrei­ Das gilt nicht nur für Banken. Kleinere und zur nächstgelegenen Filiale. Doch die Ban­ len Angreifer. „Wir nehmen Fintechs als zum Portemonnaie zu machen. Die Frage sei, fen und dazu einen echten Mehrwert zu mittlere Firmen haben in Deutschland ge­ ken geben Gas. Erst kürzlich hat die Deut­ neue Wettbewerber sehr ernst, sehen sie welcher Standard sich beim mobilen Bezah­ bieten, ist schwierig. nerell noch relativ wenige Erfahrungen mit sche Bank ihre neue Banking­App auf den aber vor allem auch als Kooperationspart­ len durchsetzen werde, sagt Franke. Apple­ Innovationsmanagement. Da gilt es Mei­ Markt gebracht, mit der sich Bankgeschäf­ ner“, sagt Boris Scukanec Hopinski, Leiter Pay, Android­Pay, eine eigene Entwicklung, Warum soll ein Kunde Paydirekt nutzen, lensteine zu setzen, an denen man in einem te über das Smartphone erledigen lassen. Konzernentwicklung bei der Hypovereins­ ein Verfahren des Bankenverbands? Oder wenn er bei Paypal ein Konto hat? Kann man Innovationsprozess auch etwas kippen Die entsprechende neue Commerzbank­ bank. Auch Ole Franke, bei der Commerz­ kontaktloses Bezahlen mittels NFC­Chips? mit der dezentralen Struktur der deutschen kann. Man muss auch die Kunden frühzei­ App soll im September kommen. Auch die bank für die Digitalisierungsstrategie im NFC steht für Near­Field­Communication, Bankenlandschaft überhaupt das notwendi­ tig einbinden, bevor man jahrelang etwas Sparkassen arbeiten an einer Smartphone­ Privatkundengeschäft verantwortlich, hier werden Daten beispielsweise beim Be­ ge Tempo erreichen? entwickelt und die dann sagen: Was soll ich Bank – Projektname „Yomo“ für „your mo­ sagt: „Wir haben Respekt vor Fintechs und zahlen per Funk übertragen. Der Chip Da muss man auf die Anpassungsfähigkeit damit? Die Voraussetzungen dafür gibt es ney“ –, die Ende 2016 starten soll. arbeiten mit ihnen zusammen.“ steckt in der Kreditkarte oder von Menschen vertrauen. Es ist ja etwa im oft noch nicht. Das gilt aber für alle eta­ Die jungen Start­ups dringen mit ihren im Smartphone. Ange­ Start­ups mischen die Banken auf Genossenschaftsbereich schon weitgehend blierten Unternehmen – von der Industrie Ideen auf immer mehr Geschäftsfelder der sichts der sehr hohen gelungen, die Vielfalt der Internetauftritte bis zu den Banken. Die jungen Finanzfirmen mit ihren neuen Kreditinstitute vor. Längst können sich Nutzung von Bar­ zu harmonisieren und das Informations­ technologischen Verfahren wirbeln die beispielsweise Verbraucher wie Unterneh­ geld und EC­Karte medium zum Verkaufsmedium zu machen. Wie sehen die Banken in fünf Jahren aus? Bankbranche gehörig durcheinander. Über men Kredite über digitale Plattformen be­ ist es schwierig, in Aber Innovation kommt auch von der Ba­ Einfache Dienstleistungen wie die Konto­ 250 Finanz­Start­ups gibt es in Deutsch­ schaffen. Sogenannte Anlageroboter im Deutschland einen sis: Ein gutes Beispiel ist etwa die Volks­ eröffnung werden vollständig digitalisiert land. Ständig kommen neue hinzu. Internet wiederum ersetzen den persönli­ neuen Standard zu bank Bühl in Baden, eine Genossenschafts­ sein. Bei der Beratung wird die Technik Die Macher von Number 26 haben eine chen Vermögensverwalter. Mag auch die entwickeln. bank mittlerer Größe. Da gab es einen Mit­ eine dienende Funktion haben. Der Kunde Vision: Sie wollen die „altmodische Finanz­ Zahl der Kunden, die diese Dienste nutzen, In anderen Län­ arbeiter, der eine hohe Affinität zum kann sich im Voraus informieren, ver­ industrie neu erfinden“. Der Bauplan steht. im Vergleich zu den zig Millionen Bank­ dern wie Spanien, Thema Digitalisierung hatte. Und ihm wur­ gleichbar mit dem Konfigurator beim „Wir wollen einen Fintech­Hub aufbauen kunden bescheiden wirken, ihre wachsen­ Italien, Polen oder den de der nötige Freiraum gegeben. Diese Automobil. Auch Videoberatung wird gang und mittelfristig die besten Bankprodukte de Zahl treibt Banken und Sparkassen an. USA ist man mit digitalen Bank bespielt alle sozialen Medien, um mit und gäbe sein. Das ist übrigens ein gutes rund um das Girokonto anbieten“, sagt „Die Ideen der Fintechs befeuern die Ban­ Bankangeboten weiter. den Kunden zu kommunizieren und als Beispiel für eine Technik, die es schon lan­ Number­26­Sprecherin Helena Treeck. ken, ihre bisher eher schwerfälligen Struk­ Rund 80 Prozent aller Kas­ Marke wahrgenommen zu werden. Es gibt ge gibt und die sich dennoch erst durchset­ Über Partner sollen Spar­, Versicherungs­ turen auf den Prüfstand zu stellen“, sagt senterminals beim Händler in eine Innovationswerkstatt, um intern zen muss. Die Kunden müssen darin eine und Fondsprodukte angeboten werden. Bernd­Josef Kohl, Executive Director des Polen sind mit NFC­Chips aus­ Ideen zu entwickeln. Ich habe vom Begriff Zeitersparnis sehen. Früher hat man die Partner könnten neben anderen Fintechs Stuttgarter IT­Dienstleisters GFT. gestattet, in Deutschland aktuell Evolution gesprochen: Die kommt häufig verschiedenen Kommunikationskanäle auch Autobanken sein, die in der Vergan­ Schwerfällig sind Kreditinstitute nicht 15 Prozent. Banken holen auf – von unten. Erst kommen die Schnellboote, eher als Silos gesehen, künftig werden sie genheit mit attraktiven Sparprodukten von nur wegen ihres Filialnetzes. „Banken ha­ doch die Kreditinstitute bie­ dann die Tanker. vom Telefon über den Online­Zugang bis sich reden machten. Das Girokonto soll ge­ ben ein großes Portfolio an Angeboten und ten sind langsam in der Ent­ hin zur mobilen App absolut durchgängig bührenfrei bleiben, so Treeck, für die Zu­ eine gewachsene, heterogene Technologie­ wicklung neuer Angebote. Welche Rolle spielt die Größe einer betroffe­ sein. Regionalbanken werden in Deutsch­ satzprodukte sollen Gebühren anfallen. landschaft“, sagt Kohl. Die Stärke von Fin­ „Für die Banken ist es fünf vor nen Bank oder ihr Umfeld? land weiter eine wichtige Säule sein, auch Bisher kommt Number 26 ohne eigene techs sei es, sich auf einen wesentlichen As­ zwölf“, sagt GFT­Manager Kohl. wenn man in der EU das deutsche System nicht richtig zu begreifen scheint. Sie ha­ ben den Vorteil der regionalen Veranke­ rung. Am Ende werden nämlich Geschäfte immer noch zwischen Menschen gemacht. Man will einem Menschen in die Augen schauen und sehen, dass er nickt. Am Ende ist es eine Vertrauensfrage – und so ist der apiergeld war einst eine Revolution: Geld Mensch immer noch geprägt. wurde definitiv zu einem Vehikel , das von Versprechen und Vertrauen lebte – Das Gespräch führten Andreas Geld­ und nicht von seinem vorhandene n, „realen“ ner und Sabine Marquard. Wertgehalt.

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Die digitalen Angreifer

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berweisungsformulare gibt es auch noch in den Zeiten des europäischen Sepa­ Transfers. Aber von Hand auszufül len­ des Papier für den Geldverkehr, zu dem auch der Scheck zu zählen ist, hat schn eller an Bedeutung verloren als das Bargeld .

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erührungsloses Bezahlen mit dem Smart­ phone? Neue Anbieter setzen dara uf, dass die bisher noch an Bargeld und Plas tik­ karten gewöhnten Kunden dies sich erer und bequemer finden.

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Ralf Rieger blickt auch auf kleinere Banken. Foto: Lichtgut/Achim Zweygarth

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inen Schritt weiter gehen die Mün zen. Ursprünglich an den Wert des in ihnen steckenden Edelmetalls gebunden, ebne­ ten sie den Weg zur Abstraktion , als dieser Zusammenhang aufgelöst wurde.

Berater Ralf Rieger ist Senior­ berater für Bankvertrieb bei der GGB Unternehmensbera­ tung GmbH mit Sitz in Stutt­ gart­Degerloch. Das Unter­ nehmen berät seit mehr als 30 Jahren Genossenschafts­ banken in allen Themen des Bankgeschäfts. Derzeit be­ schäftigt er sich zusammen mit den Regionalbanken sehr

intensiv mit dem digitalen Wandel im Finanzbereich. Erfahrungen Der diplomierte Bankbetriebswirt verfügt durch seine beruflichen Sta­ tionen in Regionalbanken und Beratungsgesellschaften unterschiedlicher Größenord­ nung über langjährige Erfah­ rungen im Bankgeschäft. Sein

Schwerpunkt lag für geraume Zeit im Firmenkundengeschäft von Banken insbesondere mit Unternehmen aus dem Mittel­ stand. Nicht zuletzt deshalb ist er ein Verfechter mittel­ ständischer Strukturen so­ wohl bei Banken als auch bei Unternehmen – für ihn der Schlüssel zum Erfolg der deut­ schen Wirtschaft. red

Fotos: fotolia

BERATER MIT FOKUS AUF DIE REGIONALBANKEN


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Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 3 | Juni 2016

Als die Hochschule der Medien im März dieses Jahres einen Neubau eröffnet hat, setzte sie ganz imagemäßig mit einer Lightshow sehr farbige Akzente.

Fotos: Lichtgut/Achim Zweygarth

Mehr als nur „was mit Medien“ Die Stuttgarter Hochschule der Medien sieht sich beim Thema Gründen aus dem Studium heraus als Vorreiter im Land. Kreative Ideen sind so wichtig wie Technologie. Von Andreas Geldner Hochschule

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uf dem weitläufigen Campus des Universitätsgeländes in Stuttgart­Vaihingen fällt die Tür zum Start­up­Zentrum „Generator“ der Hochschule der Medien nicht auf. Noch fügen sich Gründer in die traditionelle Infrastruktur einer Hochschule mit ihren Hörsälen und Labors. Doch für Alexander Roos, den Rek­ tor der HdM, ist es durchaus eine offene Frage, ob akademische Ausbildungsstätten in Zukunft noch so aussehen müssen. „Wie­ so brauchen wir noch Hörsäle wie im 19. Jahrhundert?“, fragt er. Eigentlich habe eine Einrichtung wie eine Hochschule vor allem zwei Funktionen: „Hier sollen sich unterschiedliche Köpfe begegnen und Platz für ungeplante Interaktion sein.“ Wo es heute hakt, zeigt er mit einem selbst gemachten Foto: An einer anderen ba­ den­württembergischen Hochschule beob­ achtete er Architekturstudenten, die sich in eine finstere Ecke in einem „Im Technologiebereich schlecht beleuchteten Trep­ penhaus zurückziehen muss­ können sie Förderung ten, um dort auf kahlem Boden bekommen, als Kreativer Platz für den Bau ihrer Modelle aber nicht. Das ist eine zu finden: „Eine Uni, die viele Schwäche in Deutschland.“ Millionen Euro für Prüfstände ausgibt, hat keinen Raum für Magdalena Weinle vom Start­up­ so etwas!“ Zentrum Generator über die einseitige Gründer­Politik hierzulande Die Suche nach Räumen für Kreativität, das ist nur ein Beispiel für den Geist der Hochschule, die sich schon früher als andere den Themen Innovation und Start­ups verschrieben hat. „Unsere Vision ist es, dass jeder Stu­ dent hier einmal mit dem Thema Gründen in Berührung kommt“, sagt Nils Högsdal, Professor für Unternehmensfinanzierung und Unternehmertum – der selbst Unter­ nehmer war und immer noch als Start­up­ Investor aktiv ist. Er will das Klischee zer­ streuen, als gehe es bei den Ideen an der HdM um „irgendetwas mit Medien“, so wie

klischeehaft der Slogan lautet. „Wir spielen sowohl in der Kreativwirtschaft als auch in der IT­Wirtschaft mit“, sagt er. „Unsere Medieninformatiker sind Techniker par excellence und auch der ganze Spielebe­ reich ist absolute Hightech.“ Innovation finde an Schnittstellen statt, sagt er – dort, wo unterschiedliche Wissensbereiche und Menschen zusammenkommen. Mit ihren 4000 Studenten hat es die Stuttgarter Hochschule beim Einwerben von Fördergeldern im vergangenen Jahr immerhin auf Platz neun geschafft. „Wir waren wohl in Deutschland die Ersten, die ein Start­up direkt aus der Hochschule ge­ macht haben,“ sagt Högsdal. Als ehemalige Fachhochschule habe man immer einen Praxisbezug gehabt. „Hier sind Professoren auch Unternehmer und wollen etwas bewe­ gen. Wir haben keine Scheu, auch einmal in den Schlamm hineinzugehen.“ Im Geist offener Kreativität soll es an der HdM neben Hightech­Labors künftig auch simple, leicht zu buchende, soge­ nannte Macher­Räume geben: Werkstät­ ten, in denen mit ein bisschen Werkzeug, Kleber und Lötkolben Ideen auch einmal spontan konkrete Gestalt annehmen könnten. „Wir tendieren dazu, im digitalen Zeitalter diesen Aspekt zu vergessen,“ sagt Roos. Das sei kein staatlich subventionier­ ter Bastelraum: „Innovation setzt Kreati­ vität voraus, und das bedeutet auch, dass ich einmal schnell etwas machen kann.“ Das sei etwas anderes, als ein Hightech­La­ bor unter hohen Sicherheitsanforderun­ gen schon ein Semester im Voraus buchen zu müssen. Etwa 70 Prozent der rund 150 Gründer oder Gründerteams, die jedes Jahr in das seit 2010 bestehende Start­up­Zentrum Generator kommen, sind aus dem Kreativ­ bereich, das sind etwa Webdesigner oder potenzielle Agenturgründer. Doch der Rest hat technologische Themen im Blick und

dabei nicht nur den Medien­ oder Konsum­ bereich. „Oft weiß man doch gar nicht, ob man sein Produkt nun an den Endkunden verkauft oder nicht“, sagt Högsdal. Magdalena Weinle, die am Generator über das Gründerstipendium Exist berät und die Öffentlichkeitsarbeit koordiniert, sieht hier in der staatlichen Förderpolitik aber eine deutliche Schieflage: „Im Tech­ nologiebereich können sie eine Förderung bekommen, als Kreativer aber nicht. Das ist eine Schwäche in Deutschland.“ Zurzeit werden acht Teams im Zentrum betreut: Sechs werden mit dem Bundesstipendium Exist gefördert, zwei aus dem sich ebenfalls an Gründer aus der Wissenschaft richten­ den Landesprogramm Junge Innovatoren. Auch Studenten von anderen Hoch­ schulen sind willkommen, sofern die Grün­ dung einen Bezug zur HdM aufweist. Ein Beispiel ist das Start­up Virtual Q, das War­ teschleifen bei Telefonhotlines effizienter managen will. Die Gründer, die teilweise von anderen Hochschulen kamen, wurden durch ein Start­up­Wochenende an der HdM motiviert, wo spontan zusammen­ gewürfelte Teams binnen 48 Stunden Ge­ schäftsideen entwickeln. Ulf Kühnapfel, Designer bei Virtual Q, weiß die hier ver­ mittelten ganz praktischen Kompetenzen zu schätzen: „Das Rad dreht sich so schnell, da hilft dir kein Businessplan.“ Man brau­ che Kontakt zu Leuten, die schon einmal gegründet haben. „Wer schon dreimal ge­ gründet hat, versteht mich.“ Die HdM will Heimstätte eines solchen Netzwerks sein. Doch die Gründungsstatistik sei nicht entscheidend, sagen Högsdal und Roos uni­ sono. Viel wichtiger sei es, das Unterneh­ mertum in den Köpfen zu verankern. Das sei in Deutschland der wahre Engpass. Man müsse erst die Pipeline an Gründern voll bekommen – wenn anschließend die För­ derprogramme und Investitionsmöglich­ keiten überhaupt greifen sollen. „Wir sind über die Hochschullehre zum Gründer­ zentrum geworden“, sagt Högsdal. „Wenn wir 300 Studenten für das Thema sensibili­ sieren, dann müssen nicht 290 davon grün­ den.“ Auch in etablierten Firmen würden unternehmerisch denkende Menschen im­ mer wichtiger: „Das ist eine Schlüsselkom­

petenz.“ Die Hochschule will deshalb auch die Weiterbildung von Mitarbeitern aus Unternehmen verstärken. In Deutschland blicke man oft nur auf die Forschung, sagt Roos. Doch vier von fünf Start­up­Ideen kämen im Hochschulbe­ reich von Studenten. Sie hätten einen fri­ schen Blick auf mögliche Bedürfnisse von Kunden und Nutzern. Deswegen spielt an der HdM etwa die innovative Methode des Design Thinking eine wachsende Rolle. „Bei uns in Deutschland kreist das ganze Denken um Hightech. Probleme ohne Hightech lö­ sen? Kommt nicht infrage“, sagt der HdM­ Rektor. Von einer aktuellen Reise nach Süd­ amerika hat er aber die Erfahrung mitge­ nommen, dass man anderswo auf der Welt die Probleme oft möglichst einfach lösen muss. „Ist es nun wichtiger, ein besseres Auto zu bauen – oder eine bessere Mobilität zu ermöglichen?“, fragt Roos, der dieses problem­ und lösungsorientierte Denken seinen Studenten vermitteln will.

Ulf Kühnapfel vom Start­up Virtual Q (l.) und Tobias Lange von Roomtailors, das Möbeleinkauf am Simulator anbietet.

Die Firmenchefin hält nichts von heißer Luft Elektrotechnik Maier sorgt dafür, dass Wärme nur dort hinkommt, wo sie auch gebraucht wird. Von Ulrich Schreyer Heizsysteme

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lektrotechnik Maier ist gleich in dop­ pelter Hinsicht innovativ – technisch, aber auch in der Unternehmensfüh­ rung. Denn an der Spitze steht eine Frau, die zupackt, ihren eigenen Weg geht. „Überleg dir das, Kind, das ist ein Männer­ beruf“ – dies war der Kommentar des Va­ ters, als Kristin Maier­Müller ihm eröffne­ te, dass sie seine Nachfolgerin in dem 1934 gegründeten Reutlinger Unternehmen werden wolle Doch Maier­Müller wollte gerade die­ sen Beruf. Nach Abitur und dem Abschluss an der Universität Stuttgart in Technisch orientierter Betriebswirtschaftslehre setz­ te sie noch ein weiteres Studium drauf: An der Fachhochschule Esslingen absolvierte sie – als einzige Studentin in ihrem Semes­ ter – noch ein Studium der Elektrischen Energietechnik: „Mir war klar, das ich et­ was von Technik verstehen musste, wenn ich eines Tages das Unternehmen führen wollte“, sagt sie rückblickend. Seit 2002 hat sie nach verschiedenen anderen berufli­ chen Stationen bei Elektrotechnik Maier das Ruder in der Hand. Besonders gelitten hat sie nicht darunter, dass sie ihr Glück in einer Männerdomaine suchte, „aber man

muss durch Leistung überzeugen“ – bei Kunden, aber auch in der eigenen Firma . Mit 30 Mitarbeitern hat das Unterneh­ men mit seinen zwei Geschäftsbereichen im vergangenen Jahr einen Umsatz von 5,2 Millionen Euro erwirtschaftet. In der Antriebstechnik werden elektrische An­ triebe etwa für Pumpen, Motoren oder Schaltschränke produziert und program­ miert. Der zweite Bereich, für den das Unternehmen auch Innovationsgutschei­ ne der Landesregierung einheimste, sind Heizsysteme. Die Kunden reichen von der Autoindustrie über die chemische Indus­ trie bis hin zu Kunststoffverarbeitern oder Lebensmittelherstellern. Und so, wie ihr klar war, dass sie als spä­ tere Firmenchefin etwas von Elektrotech­ nik verstehen musste – so hält sie es auch in der Technik mit dem Hang zum Prakti­ schen. „Warum soll ich einen ganzen Ofen heizen, wenn ich nur ein Brötchen backen will“, lautet ihre Devise. So hat das Unter­ nehmen etwa ein Gerät entwickelt, das aus­ sieht wie ein kleiner Koffer mit Hohlraum im Innern. In diesen werden etwa Metall­ komponenten gelegt, die erhitzt werden sollen. „Das ist wie bei einem Waffeleisen“,

sagt Kristin Maier­Müller. Dies indes ist nicht die einzige Anlage, mit der Frau Maier­Müller beweist, dass sie nichts von heißer Luft hält. Bei einem anderen Gerät wird eine Kunststoffkomponente über einen Metall­ dorn gestülpt. Dieser wird erhitzt – und die Wärme kommt exakt dort hin, wo sie ge­ braucht wird – nämlich an die Innenwand des Kunststoffteiles. Wird dieses dann spä­ ter über ein kaltes Bauteil gezogen, kühlt es sich ab, zieht sich zusammen und beide Tei­ le sind fest miteinander verbunden. „Ande­ re stellen solche Teile beispielsweise auf einen Heiztisch“, sagt die Unternehmens­ chefin, „dann kommt die Wärme aber nicht nur dorthin, wo sie nötig ist, sondern die Umgebung wird mit erwärmt und dadurch viel Energie vergeudet.“ Das Reutlinger Unternehmen aber hat noch mehr in petto. Dazu gehört ein Gerät, das aussieht wie ein kleiner Kasten mit einer Schublade. Auf dem Boden der Schublade stehen kleine Elektronikbautei­ le. Diese müssen mit einem kleinen Schlauch überzogen werden – ähnlich dem Kunststoff, der ein Kabel isoliert. Wird die Schublade geschlossen, setzt sich die Infra­ rotheizung in Gang, welche die kleinen Schläuche für kurze Zeit erhitzt – und nur diese. Da die Heizung nur kurz Hitze aus­ strahlt, werden Gehäuse, Schublade und die unteren Teile des Bauteils nicht erhitzt.

Nach vier Sekunden öffnet sich die Schub­ lade wieder, die kleinen Schläuche sitzen fest auf dem Elektronikteil. „Wenn man das in einem normalen Heizofen machen woll­ te, würde das Ganze nicht vier Sekunden dauern, sondern zehn Minu­ ten. Und man würde auch mehr Energie verbrauchen, da man ja die ganze Luft um die Bauteile herum erhitzen wür­ de“, sagt Maier­Müller zu der Schubladenheizung. „Unsere Anlagen stehen in der ganzen Welt“, sagt die Fir­ menchefin. Durch Steuerun­ gen und Kommunikation über Foto: Kittelberger das Internet können Techni­ ker direkt aus Reutlingen da­ „Warum soll ich einen rauf zugreifen. „Wir müssen ganzen Ofen heizen, uns nicht nur technisch aus­ kennen, wir müssen auch die wenn ich nur ein Trends erkennen“ – und einer Brötchen backen will?“ davon ist für die Geschäfts­ Kristin Maier­Müller, Chefin führerin Industrie 4.0 – Anla­ der G. Maier Elektrotechnik GmbH gen, die sich selbst melden, in Reutlingen, zu innovativen wenn etwa wieder eine War­ Heizsystemen tung fällig wird. Noch dieses Jahr soll eine eigens entwickelte App die Kunden unterstützen. So viel Unterneh­ mergeist wird auch anderweitig honoriert: Seit April ist Maier­Müller Vorstandsmit­ glied der Reutlinger Elektroinnung – als erste Frau in der Geschichte der Innung.


Wirtschaft in Baden-WĂźrttemberg 23

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 3 | Juni 2016

Geschichte zum Anfassen Immer mehr Firmen präsentieren ihre Geschichte in einem eigenen Museum. Von Inge Nowak Tradition I

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ercedes hat die Nase vorn. Offensichtlich sind es vor allem Autos, die Menschen faszinieren – und weniger Gemälde, Dinosaurier­ Skelette, fremde Kulturen oder der Blick in die Geschichte. Zumindest dann, wenn man nur die Besucherzahlen als Kriterium heranzieht. Fast 773 000 Besucher haben sich im vergangenen Jahr die mehr oder weniger alten Autos in dem architekto­ nisch spektakulären Gebäude am Neckar­ park angesehen – kein anderes Museum in Stuttgart hat so viele Menschen angezogen. Rechnet man die Besucher des Porsche­ Museums noch hinzu, summiert sich die Zahl der PS­Interessierten auf 1,2 Millio­ nen. Zum Vergleich: Die Staatsgalerie kam – trotz eines gigantischen Zuwachses von 70 Prozent – auf „nur“ knapp 376 000 zah­ lende Kunstliebhaber. Alle anderen Ăśffent­ lichen Museen in der Landeshauptstadt lie­ gen teils deutlich darunter. Mit der Präsentation der eigenen Ge­ schichte sind Mercedes und Porsche bei­ leibe keine Ausnahme. Firmenmuseen lie­ gen im Trend. Immer mehr Unternehmen arbeiten so ihre Historie auf, um Mitarbei­ tern, Kunden und der Ă–ffentlichkeit Ein­ blick zu geben und fĂźr sich zu werben. Ge­ schätzt 200 Unternehmen hierzulande ha­ ben in ein Firmenmuseum investiert. So genau weiĂ&#x; das aber keiner. Denn offizielle Zahlen gibt es nicht und die Abgrenzung ist flieĂ&#x;end. Teilweise wird bereits ein Aus­ stellungsraum als Museum tituliert. Mit ihren spektakulären Bauwerken nehmen Daimler und Porsche sicher­ Schon vor 100 Jahren lich eine Sonderstellung ein. haben sich Unternehmen Zum Vergleich: In ganz mit ihrer Selbstdarstellung Deutschland gibt es etwa 6300 Museen, die dem Staat, den beschäftigt . Damals GebietskĂśrperschaften, Städ­ ten, Kreisen und Vereinen ge­ wurden die ersten Firmenmuseen gegrĂźndet. hĂśren. Insgesamt zogen sie zuletzt 1,12 Millionen Besu­ cher im Jahr an. Das Institut fĂźr Museumsforschung, das Forschungs­ und Dokumentationsinstitut der Staatli­ chen Museen zu Berlin, erhebt diese Zahl seit einigen Jahrzehnten jährlich. 1981 gab es Ăźbrigens gerade mal 2247 Museen. Auch bei den Firmenmuseen geht es die Zahl ste­ tig bergauf. Die Errichtung eines Unternehmens­ museums ist keine Erfindung der jĂźngeren Vergangenheit. Schon vor 100 Jahren be­ schäftigten sich Firmen mit ihrer Selbst­ darstellung. Siemens sieht sich als Vorrei­ ter. 1916 grĂźndete der Konzern das Sie­ mens­Forum, nach eigenen Angaben das älteste Firmenmuseum Deutschlands. Es stand in Berlin, dort wo auch Siemens ge­ grĂźndet wurde. Es wurde als „Gedächtnis­ Ausstellung“ anlässlich des 100. Geburtsta­ ges des FirmengrĂźnders Werner von Sie­ mens konzipiert. Auch der Stahlkonzern Krupp erkannte frĂźhzeitig den verkaufsfĂśrdernden Nutzen einer solchen Einrichtung: Bereits 1861 hatte Alfred Krupp anlässlich eines Be­ suchs von KĂśnig Wilhelm I. von PreuĂ&#x;en eine Ausstellungsidee verwirklicht. In einem Raum wurde damals der Produk­ tionsprozess geschildert, „anfangend mit dem unscheinbaren Eisenerz, Kohle, Kalk und Thon und endend mit den Produkten, die sich durch Stärke, Härte, Zähigkeit und hĂśchste Politur auszeichnen“, ist in der Dissertation von Barbara HĂślschen aus dem Jahr 2005 nachzulesen. Museums­

200 000 Modellbahn­Fans zieht es jedes Jahr nach GÜppingen.

Foto: Horst Rudel

Mehr als nur Zeiss­Geschichte: Auch Napoleons Handfernrohr hängt hier.

Autos ziehen deutlich mehr Besucher an als Kunstobjekte.

Foto: Martin Duckek

Foto: 7aktuell.de/Friedrichs

tradition gibt es auch im SĂźdwesten. Aus dem „Musterzimmer“ mit der aktuellen Produktion errichtete der Modellbahn­ bauer Märklin in GĂśppingen zunächst En­ de der 1950er Jahre einen Ausstellungs­ raum mit aktuellen und historischen Pro­ dukten; 1979 entstand dann ein eigener Museumsbereich. Heute pendeln etwa 200 000 Besucher zu den Modellbahnen in die Stauferstadt, ist auf der Internetseite des Unternehmens nachzulesen. Nicht jedes Unternehmen zeigt in sei­ nem Museum so selbsterklärende Produk­ te wie Märklin. Kurtz Ersa zum Bespiel lockt mit einem Ausflug in die Geschichte der Technik – etwa Das Museum von in die vorindustrielle Zeit der Kurtz Ersa gibt Einblicke Eisenhämmer. Sie waren das in fast 240 Jahre Hilfsmittel, um gegen Ende des 18. Jahrhunderts Schmie­ Technikgeschichte. In der deteile herzustellen. Es ist ein vorindustriellen Zeit gab Ausflug, der zum Mitmachen es noch Eisenhämmer. einlädt, verspricht Kurtz Ersa, ein Familienunternehmen in sechster Generation – so soll man seine Kraft mit der eines Eisenhammers messen kĂśnnen oder etwa eine Radio­Schaltung lÜ­ ten. Kurtz Ersa aus dem unterfränkischen Kreuzwertheim kann einen tiefen Einblick in die Geschichte der Technik liefern. 1779 wurde das Familienunternehmen gegrĂźn­ det; das Museum wurde anlässlich des 235­ Jahr­Jubiläums errichtet. Heute erzielt das Unternehmen mit seinen 1200 Mitarbei­ tern einen Umsatz von 235 Millionen Euro – angeboten werden LĂśtwerkzeuge, Schaumstoffmaschinen und GieĂ&#x;ereima­ schinen. Auch der Optikhersteller Zeiss hat sein Museum, das es bereits seit vielen Jahren gibt, vor knapp zwei Jahren in neuem Glanz in der Konzernzentrale in Oberkochen er­ Ăśffnet. Es gibt auf 1000 Quadratmetern Einblicke sowohl in die gut 170­jährige Unternehmensgeschichte als auch in die Geschichte der Optik. Einige Highlights sind zu sehen: etwa das Handfernrohr, das Napoleon bei der Schlacht zu Waterloo be­ nutzt haben soll, oder eine Hasselblad­Ka­ mera mit Zeiss­Objektiv; mit einer solchen Kamera soll Nasa­Astronaut Buzz Aldrin, der nach Neil Armstrong als zweiter Mensch den FuĂ&#x; auf den Mond gesetzt hat, berĂźhmte Bilder geschossen haben. Aber nicht jedes Museum, das die Wirt­ schaft der Region thematisiert, ist auch ein Unternehmensmuseum. Dazu gehĂśrt etwa das Ende 2014 von der Stadt Lindenberg/ Allgäu erĂśffnete Hutmuseum; die Hut­ tradition in dieser Region geht bis ins 16. Jahrhundert zurĂźck. Ende des 19. Jahr­ hunderts soll es dort noch 34 Strohhut­ hersteller gegeben haben. Heute lebt die Tradition vor allem im Museum weiter.

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Nur HĂźte: Die Tradition in Lindenberg reicht bis ins 16. Jahrhundert.

www.centomo.de Foto: Hutmuseum

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24 Wirtschaft in Baden-Württemberg

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 3 | Juni 2016

Erst Bart weg, dann Luft weg Erfolg durch Wandel: Die Firma J. Schmalz begann mit Rasierklingen und macht heute Hightech. Von Ulrich Schreyer Tradition II

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an muss bereit sein, eine mutige Entscheidung zu treffen und an diese dann auch glauben“, sagt Kurt Schmalz. Mit diesen Wor­ ten umschreibt der geschäftsführende Gesellschafter des Familienunternehmens aus Glatten bei Freudenstadt eine der Vo­ raussetzungen für das Überleben eines Unternehmens durch ständigen Wandel. Kurt Schmalz spricht zwar aus heutiger Sicht, doch seine Worte hätten auch schon für seinen Großvater gelten können. Auch dieser musste seinen Mut zusammenneh­ men und an seine Sache glauben: Man schreibt das Jahr 1910, als der Mechaniker­ meister Johannes Schmalz aus der Schram­ berger Uhrenfedernfabrik in Glatten sein eigenes Unternehmen gründet. Dabei mag auch eine gewisse Verärgerung eine Rolle gespielt haben. Der Schram­ berger Fabrikdirektor näm­ lich hat ihm eine Prämie versprochen, wenn er eine Maschine zur Herstellung hochwertiger Rasierklingen konstruiert. Die Maschine wird konstruiert, die Prämie aber bleibt aus, Johannes zieht von dannen und macht sich selbstständig. Er ent­ Foto: Getty wickelt einen Schleif­ und Für Kurt Schmalz (l.) und Polierautomat und eine Ma­ Wolfgang Schmalz gehört schine, die bis zu 70 Rasier­ klingen in der Minute einwi­ der permanente Wandel ckeln kann. Größere Mengen der Bartschneider werden zum Erfolg dazu. nach China und Afrika expor­ tiert. 1938 schließlich erhal­ ten die Klingen einen Namen, den der Fab­ rikant vom Schwarzwaldstädten Glatten ableitet: Jeden Monat werden lange Zeit bis zu 600 000 seiner „Glattis“ verkauft. Doch schon der Sohn muss sich umstel­ len: Nach dem Krieg treten elektrische Ra­ sierer ihren Siegeszug an, Remington wirbt im Radio in der Art der Schlager aus den 50ern: „Rollectric ganz groß, Rollectric, ganz tadellos, rasiert auch den härtesten Bart“. Schmalz verabschiedet sich von den Ra­ sierklingen und stellt Transportfahrzeuge her: Wagen, die Mitarbeiter der Post hinter sich herziehen, Kipper für Landwirte, Ser­ vierwagen und Gepäckwagen für Bahnhöfe. Gründer­Sohn Artur Schmalz setzt aber auch auf die Luftfahrt und konstruiert Transportgeräte für Gepäck auf dem Flug­ feld und sogar eine Cockpittreppe. Wirklich lange lief das Geschäft aber nicht. „Wenn der Wettbewerb schärfer wird und die Preise sinken, merkt man, dass man eigentlich neue Produkte braucht“, meint Kurt Schmalz. Also kon­ struiert man wieder ein Transportfahr­

zeug – einen Wagen, auf dem lackierte Möbelteile getrocknet werden. Diesen Wagen liefert Schmalz auch heu­ te noch – und auch dem Thema Transport bleibt das Unternehmen treu. Als Kurt Schmalz 1984 die Geschäftsführung über­ nimmt, zählt die Firma erst zehn Mitarbei­ ter. Der neue Chef hat ein Studium an der Universität Stuttgart hinter sich, bei dem er auch mit Pneumatik und Handhabungs­ technik zu tun hatte. „Eines war mir klar“, berichtet er, „wir brauchen Produkte, in denen Hightech steckt, um am Weltmarkt zu überleben.“ Auf Reisen in die USA und nach Japan erkennt der Gründer­Enkel das Potenzial, das die Automatisierungstech­ nik bietet. Und nachdem ihn auch noch ein Schreiner gefragt hat, ob man Holz denn nicht per Vakuum transportieren könne, war die Sache klar: „All das war der Start­ schuss für die Vakuumtechnologie“, sagt Kurt Schmalz. Der Tourismus im Schwarz­ wald lebt von guter Luft – Schmalz lebt seit­ her davon, dass die Luft wegbleibt. Die Heber und Greifer der Firma kön­ nen heute Spanplatten ebenso bewegen wie schwere Säcke, Schaufensterglas oder So­ larzellen, aber auch Pakete bei Logistik­ unternehmen – ein Wachstumsmarkt gera­ de in Zeiten der Bestellungen über das Internet. „Man muss in der Lage sein, das Problem eines Kunden in ein Produkt zu übersetzen“, sagt der Firmenchef. Und eines gilt ihm auch als Leitsatz: „Man ruiniert ein Unternehmen in guten Zeiten“ – wenn man sich auf den Lorbeeren ausruht, keine Vorsorge trifft. Etwas mehr als acht Prozent seines Umsatzes gibt Schmalz für Forschung und Entwicklung aus. Einem Familienunternehmen vorzu­ stehen, hat aus seiner Sicht durchaus Vor­ teile: „Wir können langfristig denken.“ Offenbar zahlt sich all dieses aus: In den vergangenen zehn Jahren stieg der Umsatz von 30 Millionen Euro auf rund 130 Millio­ nen Euro, die Zahl der Mitarbeiter wuchs von 270 auf weltweit mehr als 1000 Be­ schäftigte. Gerade dass die Mitarbeiter, die „unternehmerisch denken sollen“, mitzie­ hen, ist für Kurt Schmalz und seinen sechs Jahre jüngeren Bruder Wolfgang, ebenfalls geschäftsführender Gesellschafter, ein Teil des Erfolgs: „Die Mitarbeiter haben im ver­ gangenen Jahr mehr als 7000 Vorschläge für Verbesserungen gemacht, 80 Prozent der Ideen werden in der Regel umgesetzt“, erzählt Wolfgang Schmalz. Die Beschäftig­ ten sollen Arbeitsplätze haben, „an denen sie gerne arbeiten“, sagt Wolfgang Schmalz. Schmalz schüttet 15 Prozent des Gewinns an die Mitarbeiter aus, Mineralwasser und Säfte werden von der Firma gestellt. „Und unser Apfelsaft kommt von der eigenen Streuobstwiese“, sagt der jüngere Bruder.

Mitarbeiter von Schmalz bei der Arbeit mit einem Vakuumgreifer – eines der Top­Produkte der Firma Das Unternehmen heizt teilweise mit Holzschnitzeln, betreibt eine Biogasanlage, ein kleines Wasserkraftwerk, auf Dächern sind Solarzellen installiert. Das neueste Produkt – Greifer für Bauteile von Batterie­ systemen – soll die Geschäfte weiter unter Volldampf halten. Und da die Firma auch ein eigenes Windrad betreibt, hat sie nicht nur etwas davon, wenn sie irgendwo Luft wegnimmt – wenn der Wind über die Schwarzwaldhöhen fegt, bessert das unten im Tal der Glatt die Energiebilanz von Schmalz auf.

Fotos: Schmalz

Die Anfänge: Klingenproduktion im Schwarzwald

Die prickelnden Geschäfte von Kessler Erfolg durch Beständigkeit: Die Sektkellerei Kessler in Esslingen setzt traditionell auf Flaschengärung. Von Oliver Schmale Tradition III

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laschen so weit das Auge reicht. In den jahrhundertealten Kellergewölben, zwölf Meter unter der Altstadt im schwäbischen Esslingen, sind keine Edel­ stahltanks zu finden. Hier wird Tradition spürbar. In Deutschlands nach eigenen An­ gaben ältester Sektkellerei, bei Kessler, wird traditionell auf Flaschengärung ge­ setzt. Tradition sei Bestandteil der Marke, so Geschäftsführer Christopher Baur, der Chef von 30 Mitarbeitern ist. Und die His­ torie des Unternehmens wird hochgehal­ ten. Auch im 190. Jahr des Bestehens. Nachdem sich das Unternehmen in der Vergangenheit beim Verkauf des von Hand gerüttelten Schaumweins „Köln, Düsseldorf und hauptsächlich auf die Region Württemberg konzentrierte, Hamburg sind wird nun verstärkt Deutsch­ interessante Regionen.“ land ins Visier genommen. Kessler­Geschäftsführer Christoph „Wir investieren nicht in gro­ Baur über weitere Absatzregionen ßen Weinregionen, sondern eher in Metropolen und Urlaubsregionen“, sagt Baur. Ihm ist klar, dass er es gegen die Großen der Branche wie Rotkäppchen­Mumm, Henkell & Co., Freixenet und Schloss Wachenheim sehr schwer hat. Deshalb setzen die Schwaben auf den Premium­Bereich. „Man spricht schon ab fünf Euro vom Premiumsegment. Und diesen Bereich sehe ich als wachsend an.“ Kessler selbst definiert Premium im Preissegment von 10 bis 18 Euro pro Fla­ sche. Dort fühle man sich wohl. Das Unternehmen produziert pro Jahr rund 1,5 Millionen Flaschen, Ziel sei die Steigerung auf drei Millionen Flaschen in den kommenden acht Jahren, erklärt Baur. Während das Unternehmen in seiner Stammregion mit Lebensmitteleinzelhan­

del, der Industrie, der Gastronomie und dem Fachhandel alle Kanäle bedient, ist bei der angestrebten Ausweitung auf die Groß­ städte vor allem der zuletzt genannte Ver­ triebskanal im Fokus. „Köln, Düsseldorf und Hamburg sind interessante Regionen.“ Baur will langfristig auch im Ausland wieder mehr Kessler­Sekt verkaufen. In einzelnen Regionen werden schon Ge­ schäfte gemacht, wie beispielsweise in Kanada in der Region Vancouver. „Im Aus­ land ist es wichtig, einen guten Partner zu haben“, sagt er. Früher sei Kessler ein klei­ nes, feines Unternehmen gewesen, das gleichfalls kleine „Spotmärkte in New York oder Russland“ beliefert habe. Die großen und früher glorreichen Zei­ ten sind allerdings längst vorbei. Der erste Bundeskanzler Konrad Adenauer (CDU) bevorzugte einst Kessler. Er soll einst ge­ sagt haben: „Ich kenne so ziemlich alle Sektmarken, aber Kesslers Hochgewächs ist für mich die beste; ich werde in Zukunft keinen anderen Sekt mehr trinken.“ Im Jahr 2004 musste das Unternehmen aller­ dings Insolvenz anmelden, später stieg dann Baur bei dem damaligen Familien­ unternehmen mit ein. Und seit Sommer 2013 ist die italienische Kellerei Cavit als strategischer Partner mit an Bord. Die Italiener halten nun 50,1 Prozent an der Kessler Sekt GmbH & Co. KG. Baur redu­ zierte seine Beteiligung damals von 54 auf 36 Prozent. Cavit, die Zentralkellerei der Trentiner Winzergenossenschaften, machte 2014/15 einen Jahresumsatz von 166,8 Millionen Euro. Erstmals miteinbezogen ist damit der Kessler­Umsatz von sechs Millionen Euro. Der Export macht bei Cavit fast

80 Prozent der Erlöse aus. Amerika ist der wichtigste Absatzmarkt. Dort sind die Ita­ liener eigenen Angaben zufolge Branchen­ primus bei den Weinen aus ihrem Heimat­ land. Deutschland ist der zweitwichtigste Auslandsmarkt. Die Italiener, eine Genossenschaft von 4500 Winzern, lassen Kessler sehr große Freiheiten. „Wir können auf ihre Labore zurückgreifen“, sagt Baur. Mit Hilfe von Cavit seien Abläufe beschleunigt worden, und seit dem Einstieg seien in das Unter­ nehmen rund 2,5 Millionen Euro investiert worden. Es habe einen gewissen Investi­ tionsstau gegeben. Das Geld floss in die Mo­ dernisierung der Produktion. So sei eine neue Verpackungslinie mit einer neuen Etikettiermaschine aufgebaut worden. An­ gaben zum Gewinn von Kessler macht der Geschäftsführer keine. Das Unternehmen arbeite seit sieben Jahren profitabel.

Der Markt ist umkämpft. Am Jahres­ ende machen die Schwaben rund ein Fünf­ tel ihres Jahresumsatzes. Sie und Cavit arbeiten schon länger zusammen. Denn die Italiener gehören seit Jahren zu den Liefe­ ranten des Grundweins, der für die Sekt­ herstellung benötigt wird. Insgesamt wer­ den bis zu eine Million Liter wie Chardon­ nay und Burgunderweine aus dem Ausland bezogen. Riesling hingegen kommt auch aus der Region rund um Stuttgart. „Das unterscheidet uns zum Winzersekt“, sagt Bauer. Und da kommt wieder die Tradition ins Spiel. Die Anfänge des Unternehmens gehen in das Jahr 1826 zurück. Firmengründer Georg Christian Kessler, der das Geschäft mit dem prickelnden Schaumwein in Frankreich lernte, war nach Unterneh­ mensangaben der Erste, der die Sekther­ stellung nach Deutschland brachte.

In den Gewölben von Kessler Sekt in Esslingen lagern Flaschen in traditionellen Rüttelbrettern.

Foto: Kessler


Wirtschaft in Baden-Württemberg 25

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 3 | Juni 2016

„Es war ein weiter Weg“ 50 Jahre lang hat Martin Birkhofer beim Kettensägenbauer Stihl in Waiblingen gearbeitet. Ein Gespräch über Loyalität, Verantwortung und rauschende Betriebsfeste. Von Walther Rosenberger Tradition IV

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om Lehrling zum Top­Manager in 50 Jahren. Einem 100­Me­ ter­Lauf gleicht Martin Birk­ hofers Karriere nicht, eher schon einem Dauerlauf. Ein halbes Jahrhundert hat der heute rüstige Rentner bei dem Familienunternehmen gearbeitet und sagt: „Es war nie langweilig.“ Wenn draußen die Welt zusammenbrach, bei Stihl habe man sich sicher gefühlt.

bildet. In der damaligen Zeit war das schon ein ungewöhnlicher Vorgang. Die Position im Unternehmen war damals stärker als heute auch mit Attributen wie Betriebs­ zugehörigkeit und Erfahrung verbunden. Und es hat einige Zeit gedauert, bis alle akzeptiert hatten, dass ich nun ihr Vorge­ setzter auf dem Posten war. Bis ich mir die nötige Anerkennung erarbeitet hatte, war es schon ein weiter Weg. Es gab da schon auch Rückschläge.

Herr Birkhofer, sie haben 50 Jahre bei Stihl gearbeitet. Wie hält man es überhaupt so lange bei ein und derselben Firma aus? Das geht sehr gut. Ich habe als junger Elek­ triker­Lehrling im Waiblinger Stammwerk angefangen, und mir ist früh Verantwor­ tung übertragen worden. Weil ich technik­ begeistert bin, hat es mir hier sofort gefal­ len. Das war bis zu meinem letzten Arbeits­ tag hier so.

Wie haben Sie sich durchgesetzt? Mit Beharrlichkeit und Kompetenz. Da­ mals kamen die ersten digitalen Steuerun­ gen für Maschinen auf. Da war ich Spezia­ list. Elektronik hat mich immer interes­ siert. Deswegen hatte ich da einen Know­ how­Vorteil gegenüber den älteren Kollegen. Das ist, als wenn Sie heute als junger Mensch ein Faible für Software und Computer haben. Damit können Sie im modernen Arbeitsleben auch punkten.

50 Jahre bei einer Firma – wird einem da nicht langweilig? Wenn man Ideen hat, die man umsetzen möchte, nicht. Ideen zu haben oder etwas anzustoßen, war und ist bei Stihl immer möglich. Auch die entsprechenden Mittel dafür waren vorhanden. Und „Mein Einsatz hier im wenn es schiefging, war das Unternehmen war immer auch kein Beinbruch. Das ist bis heute so geblieben. geprägt durch den Spaß

an der Arbeit, nicht durch das Geld.“

Ein Hauch von Start­up­Kul­ tur beim schwäbischen Mittel­ ständler? Stihl­Rentner Martin Birkhofer über Ja schon. Allerdings wurden seine Motivation in 50 Jahren Arbeit auch Kosten­ und Verantwor­ tungsbewusstsein schon im­ mer großgeschrieben. Die schwäbische Verwurzelung war und ist unverkennbar. Aber das ist auch Teil des Erfolgs des Unternehmens. Hätten Sie sich überhaupt vorstellen können, einmal irgendwo anders zu arbeiten? Um weit fort zu gehen, bin ich eigentlich viel zu heimatverbunden. Einen Job in Hamburg oder Berlin anzunehmen, wäre für mich nicht infrage gekommen. Sie sind begeisterter Motorradfahrer und waren Württemberg­Meister im Motocross. Warum haben Sie sich eigentlich ent­ schieden, bei einem Motorsägenhersteller anzufangen und nicht bei Porsche oder Daimler? Mein Vater war auch schon bei Stihl, und er hat mir geraten, auch dorthin zu gehen. Als Sie im März bei Stihl ausgeschieden sind, hatten Sie als Abteilungsleiter Personalver­ antwortung über mehr als 100 Mitarbeiter. Ist Ihre Karriere immer geradlinig verlaufen? Ich bin früh mit einer Führungsaufgabe be­ traut worden. Ich war damals viel jünger als meine Mitarbeiter. Die hatten mich als Azubi schon kennengelernt und mit ausge­

In 50 Jahren durchlebt ein Unternehmen Höhen und Tiefen. Wie sind Sie mit den Kri­ sen im Betrieb zurechtgekommen? Krisen? Es gab keine echten Krisen. In all den Jahren kann ich mich an nur eine Woche Kurzarbeit erinnern. Das war ir­ gendwann in den 1970er Jahren. Wahr­ scheinlich war die Ölkrise der Auslöser, aber genau weiß ich das gar nicht mehr. Wollen Sie damit sagen, dass Sie im Stihl­ Kosmos von all den wirtschaftlichen Verwer­ fungen der letzten Jahrzehnte nichts mit­ bekommen haben? Natürlich gab es auch härtere Zeiten, in denen man mit spitzerem Bleistift kalku­ lieren musste. Aber im Grunde ist das Unternehmen aus meiner Sicht ohne Bles­ suren durch all die Jahre gekommen. Das hängt auch damit zusammen, dass die Be­ legschaft an den deutschen Standorten bei der Firmenleitung immer einen besonde­ ren Stellenwert genoss. Als die Aufträge in der Zeit der Wirtschafts­ und Finanzkrise sanken, holte man die Produktionsmengen aus Brasilien zurück nach Deutschland, um hier die Beschäftigung zu sichern. Das ist für mich typisch für all die Jahrzehnte ge­ wesen. Allen Stihl­Chefs, die ich in den fünf Jahrzehnten meiner Betriebszugehörig­ keit erlebt habe, war es gemein, für die hie­ sigen Angestellten alles zu tun und beson­ ders in schwierigen Zeiten ein positives Umfeld zu ermöglichen. Sogar im Krisen­ jahr 2009 wurden den Mitarbeitern hier noch Prämien ausbezahlt. Woher kommt diese Einstellung Ihrer Mei­ nung nach? Ich glaube, wenn Stihl kein Familienunter­ nehmen wäre, in dem die Gründerfamilie noch entscheidenden Einfluss hat und in dem sie ein und aus geht, sondern den Re­ geln der Aktienmärkte gehorchen müsste, wäre vieles anders gelaufen. Wie gesagt: Selbst in den größten Krisen wurde nie über Jobabbau diskutiert. So etwas ist nur möglich, wenn man mit der Firma und ihren Mitarbeitern wirklich verbunden ist. Und das spüren die Leute dann natürlich auch. Wenn draußen die Welt zusammen­ bricht und hier sind die Jobs sicher, ist das das beste Motivationsprogramm, das man sich vorstellen kann. Da schaut man dann

Martin Birkhofer hat immer für und auch von seinem Job gelebt. „So bin ich eben“, sagt er. Wenn Stihl gerufen habe, sei er gekommen. Egal zu welcher Tages­ oder Nachtzeit. Er wollte das gar nicht anders. So eine Haltung dürfe man als Chef bei seinen Mitarbeitern aber nicht voraussetzen.

Wehmut ist dabei: Martin Birkhofer wirft einen Blick auf die Stihl­Sägenfertigung in Waiblingen. unter der Woche auch nicht so genau aufs Stundenkonto. Gab es in all den Jahren nichts, was Sie am Unternehmen so richtig gestört hat? Die Feierkultur fand ich früher zu extrem. Bei Firmenjubiläen oder ähnlichen Veran­ staltungen wurden damals ganze Abteilun­ gen komplett ausgeräumt und mit Biergar­ nituren bestückt und dann ging die Sause los. Wobei ich zugeben muss, dass diese Kultur auch charmante Seiten hatte. Ein­ mal mussten wir Azubis an einem Samstag ran und ein Gebäude auf Vordermann brin­ gen. Weil wir das alles so gut erledigt hat­ ten, kam danach der Firmengründer per­ sönlich vorbei, hat uns einen Kasten Bier hingestellt und sogar eines mitgetrunken. Heute wäre so etwas undenkbar. Aber das waren eben die 1960er und 1970er Jahre. Da war vieles noch lockerer und unkompli­ zierter. Dafür läuft heute alles gesitteter und kultivierter ab. Stihl macht fast 90 Prozent seines Um­ satzes im Ausland, nur rund ein Drittel der Beschäftigen arbeitet in Deutschland. Ist Stihl dennoch ein schwäbisches Unter­ nehmen? Es gibt eindeutig schwäbische Werte, die hier hochgehalten werden. Investitionen werden immer genau überdacht. Das Geld wird nicht unüberlegt rausgeworfen. Wenn eine Anlage kaputtgeht, achten wir darauf, sie wieder selbst in Ordnung zu bringen, statt sofort eine neue zu kaufen. In der Firma steckt einfach viel Know­how. Das merkt man täglich. Was hat sich über die Jahrzehnte im Mit­ arbeiterbereich von Unternehmen verän­ dert? Heute muss man viel stärker auf die jungen Azubis und Mitarbeiter eingehen, um ihre Stärken zu erkennen und sie entsprechend fördern zu können. Früher war es absolut unüblich, sich auch über persönliche Dinge zu unterhalten. Heute wird das von einer Führungskraft fast erwartet. Der Mitarbei­ ter muss spüren, dass er wahrgenommen wird. Das erhöht die Leistung.

Was sind für Sie Führungsqualitäten? Ein Chef hat schon viel gewonnen, wenn er versteht, wie seine Mitarbeiter ticken. Da ist jeder anders. Ich bin beispielsweise sehr leistungsbereit. Wenn die Firma anruft, weil irgendwo eine Maschine steht, dann komme ich auch um Mitternacht oder am Wochenende. Bei den meisten Menschen ist das anders. Da ist die Arbeit nur ein klei­ ner Teil des Lebens. Wenn Chefs ihre eige­ ne Einstellung auf die Mitarbeiter projizie­ ren, geht das daher fast immer schief. Dann gibt es Stress oder Frust. Vielmehr geht es darum, die Mitarbeiter so einzusetzen, wie es mit ihrer Haltung am besten zu verein­ baren ist. Klar geht das nicht immer, aber es sollte das Ziel sein. Wie ist die Arbeitswelt von gestern im Ver­ gleich zu unserer heutigen? Die Arbeit ist sicher viel verdichteter. Es gibt mehr Druck. Früher lief vieles auch einfach informeller und auch mal per Handschlag. In den 1980er Jahren haben wir einer Firma einen Auftrag für den Bau einer Elektroniksteuerung erteilt. Die Mit­ arbeiter jener Firma kamen damit nicht so recht weiter und da haben wir es selbst ver­ sucht. Die Software, die wir programmier­ ten, war ein Volltreffer. Wir haben der Fir­ ma für Elektronik­Steuerung das Pro­ gramm dann einfach überlassen. Man kannte und schätzte sich schließlich. Als Gegenleistung haben wir einige der kom­ pletten Steuerungen bekommen. Alle wa­ ren zufrieden, aber heute wäre so etwa un­ denkbar. Da wären 20 Juristen am Werk und man hätte seitenlange Verträge aufset­ zen müssen. Wie stark motivieren finanzielle Anreize wie etwa ein gutes Gehalt? Geld war bei mir nie ein Thema. Ich bin in all den Jahren nie zu meinem Chef gegan­ gen und habe ihn um mehr Geld gebeten. Ich war meist sogar überrascht, wie gut ich verdiene. Mein Einsatz hier im Unterneh­ men war immer durch den Spaß an der Arbeit geprägt, nicht durchs Geld. Das Gespräch führte Walther Rosenberger.

KARRIEREMANN MIT BENZIN IM BLUT Der Motorenfan Martin Birk­ hofer hat Benzin im Blut – und das schon seit frühester Jugend. Mit 13 Jahren baute der 1951 in Marbach am Neckar geborene Zweitakt­ Fan aus Schrott­Motorrädern eine Motocross­Maschine zu­ sammen. Ein Jahr später fuhr er sein erstes Motocross­Ren­ nen. Später wurde er sogar

württembergischer Meister. Den Porsche 911 bezeichnet der Vater eines Sohns heute als schönstes Auto der Welt. Der Berufsstarter Auf Anra­ ten seines Vaters, der bereits bei Stihl arbeitete, bewarb sich Birkhofer bei der Firma und wurde 1966 als Lehrling für Elektromechanik eingestellt.

Der Karrieremann 1976 be­ stand er die Prüfung zum Elektromechanikermeister mit Auszeichnung, wurde später Gruppen­ und Abtei­ lungsleiter für Mechanik und Elektrik. Als Martin Birkhofer 2016 nach 50 Jahren in Rente ging, war er für über 100 Mit­ arbeiter in insgesamt vier Stihl­Werken zuständig. wro

Fotos: G. Stoppel


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Compliance Conference STUTTGART

Mehr als 100 Teilnehmer nutzten im Stuttgarter Haus der Wirtschaft die Gelegenheit, sich bei der Compliance Conference von Experten beraten zu lassen. Foto: Mierendorf

Durchblick geben im Dickicht der Compliance L

Wer von „Compliance“ spricht, rung lehrt: Jedes Unternehmen müsse Compliance bedeutet so viel wie „Regeltreue“: Braucht kann dafür auch die Begriffe „Refür sich eine individuelle Herangehensjedes Unternehmen so etwas? Eine der Kernfragen, die bei gelkonformität“ oder „regeltreues Verweise finden, die Standardlösung gebe der ersten Compliance Conference – veranstaltet von der halten“ verwenden. Ein Thema, das für es nicht. Und es gelte, sich auf das mittelständische Unternehmen im SüdWesentliche zu konzentrieren. Denn Stuttgarter Zeitung und den Stuttgarter Nachrichten – im westen von wachsender Bedeutung ist. wenn Rechtsverstöße Aufmerksamkeit in Haus der Wirtschaft im Mittelpunkt standen. Aus diesem Grund haben die Stuttgarter Medien und der Öffentlichkeit finden, Zeitung und die Stuttgarter Nachrichten könne der Schaden immens sein. die erste Compliance Conference veran- wies Dr. Thomas Trölitzsch von Oppen- schaffen, so Jenzen. Das vermeide zudem „Unabhängig von der Unternehmensstaltet, organisiert von der Stuttgarter länder hin. Denn die Einhaltung der ein Zuviel an Steuern. größe wird Compliance im Mittelstand Zeitung Werbevermarktung. Vorschriften müsse von oben vorgelebt Linda Schwachulla (ebenfalls Ebner immer wichtiger“, sagte Bernhard H. ReeDen Teilnehmern sollte hier Durch- und sichergestellt werden. Dr. Alexander Stolz) gab Einblick, wie vorhandene se, Geschäftsführer der Stuttgarter Zeiblick im Regeldickicht verschafft werden. Schork (BRP Renaud und Partner) analy- Unternehmensteile tung WerbevermarkEine Gelegenheit, die mehr als 100 Teil- sierte, welche strafrechtlichen Risiken für für die Einrichtung tung GmbH. „Nach nehmer im Haus der Wirtschaft nutzten. Mittelständler bei der Nichteinhaltung eines Compliance- INDIVIDUELLE LÖSUNG den ersten RoundSie ließen sich von Experten aus der von Compliance-Regeln lauern, unter- M a n a g e m e n t - S y s - FÜR JEDE FIRMA Table-Veranstaltungen, Anwaltsbranche umfassend informieren. legt mit Hinweisen für die Praxis. tems herangezogen dem Finanzforum im Als Partner des KonDr. Ulrich Klumpp werden können – entlang der Wert- März und nun der Compliance Confegresses konnten die und Dr. Torsten Ger- schöpfungskette. Muss es dabei die ganz rence sind wir auf einem guten Weg zum renommierten Stutt- CHANCEN UND RISIKEN hard (beide Oppen- große Lösung sein? Linda Schwachulla Ausbau dieses Geschäftsfeldes.“ rab garter Kanzleien Op- VON COMPLIANCE länder) beleuchteten richtete den Fokus auf eine modulare, alpenländer und Ebner die Themen Kartell- so angepasste Vorgehensweise. Dr. SuStolz sowie die Kanzlei BRP Renaud und recht und Datenschutz. Kartellverstöße sanne Jochheim (BRP) gliederte in ihrem Partner gewonnen werden. könnten, so Klumpp, auch für den Mittel- Beitrag auf, ob und wie die ComplianceK O N TA K T Der Kongress richtete sich an Ent- stand hohe Geldbußen oder gar Haftstra- Funktion zu outsourcen ist. Welche Rahscheider sowie Fach- und Führungskräfte fen nach sich ziehen. Sein Kollege Tors- menbedingungen sind zu beachten, welmittelständischer Unternehmen. Welche ten Gerhard beschrieb die Herausforde- che Vor- und Nachteile birgt das? Haben Sie Fragen zur Compliance Chancen bietet Compliance, welche Risi- rung der zunehmenden Digitalisierung Doch muss jedes Unternehmen auf Conference und zu weiteren Veranken lauern? Die Referenten und Key- und der aktuellen Gesetzgebung in dem Compliance achten? Jürgen Bürkle, seit staltungen der Stuttgarter Zeitung note-Speaker gaben Einblicke, informier- Bereich. Datenschutz dürfe nicht lästig 2005 Compliance Officer bei der StuttWerbevermarktung GmbH? ten über die aktuelle Gesetzeslage und sein, so der Jurist. garter Lebensversicherung und neben Ansprechpartner: klärten über neue Entwicklungen im BeProfessor Dr. Holger Jenzen (Ebner Oliver Heeb von Heidelberger Druck Marc Becker, Leitung Werbevermarkreich Compliance auf. Das Besondere: Die Stolz) beschrieb in seinem Vortrag, wie sowie Professor Dr. Martin Schulz von tung, Tel.: 07 11 / 72 05 - 16 00, Veranstaltung war auf mittelständische man mit Tax Compliance das formelle der German Graduate School einer der m.becker@stzw.zgs.de Unternehmen zugeschnitten, die in Ba- und materielle Steuerrecht in den Griff Keynote-Speaker, brachte es in seinem Katharina Goll, Verkaufsleitung regioden-Württemberg stark vertreten sind. bekommt. Mit sauberen Strukturen wer- Vortrag auf den Punkt. „Man kann lokale Märkte, Tel.: 07 11 / 72 05 - 16 02, Compliance sei Chefsache: Darauf de mehr Sicherheit und Transparenz ge- eigentlich nicht zu viel tun.“ Seine Erfahk.goll@stzw.zgs.de

Die Referenten der ersten Compliance Conference im Haus der Wirtschaft (von links): Dr. Thomas Trölitzsch, Prof. Dr. Holger Jenzen, Linda Schwachulla, Dr. Torsten Gerhard, Dr. Susanne Jochheim, Dr. Ulrich Klumpp und Dr. Alexander Schork Fotos: Mierendorf


EIN SONDERTHEMA DER ZEITUNG WIRTSCHAFT IN BADEN-WÜRTTEMBERG

BAUWIRTSCHAFT IM SÜDWESTEN JUNI 2016 Digitalisierung

Cradle to Cradle

Ausbildung top

Ein Building Information Modeling schafft neue Synergien für Planung, Bau und Betrieb eines Gebäudes. Das Ziel ist ein einziger Datenraum.

Wegwerfen war gestern. Künftig will die Bauwirtschaft bei Materialien und auf der Baustelle in geschlossenen Kreisläufen agieren.

6000 Auszubildende lernen einen der 20 Berufe in der baden-württembergischen Baubranche. Noch gibt es offene Ausbildungsplätze.

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Zuversicht allerorten Die baden-württembergische Bauwirtschaft ist gut ins neue Jahr gestartet ßenbau bei einem Plus von 5,5 Prozent nicht mehr so stark ausgefallen wie im Vorjahr. Zu Jahresbeginn hat sich dieses Bild wieder aufgehellt. Zwischen Januar und März wurden im Straßenbau mit rund 263 Millionen Euro jetzt 13,7 Prozent mehr abgerechnet als in der Vorperiode. Auch insgesamt lag der Umsatzzuwachs im öffentlichen Bau wieder über UMSATZ dem Niveau des ersten KONJUNKTURAUSSICHTEN Quartals 2015. Dazu hat zwar der milde Winter AUFTRÄGE seinen Teil beigetragen, dennoch herrscht für die weitere Entwicklung Zuversicht. „Wir erwarten WIRTSCHAFT für die kommenden zwei Jahre Zuwächse. Rund zwei Drittel des Volumens kommen von den Kommunen und da geht die Tendenz nach oben“, sagt Dieter Diener. Die Landesvereinigung Bauwirtschaft freut sich zudem darüber, dass auch in dem von Verkehrsminister Alexander Dobrindt im März vorgestellten neuen Bundesverkehrswegeplan wieder mehr Geld für den Ausbau von Straßen, Brücken, Schienen und Wasserwegen vorgesehen ist. Baden-Württemberg soll dabei in den kommenden 15 Jahren für den Neu- und Ausbau seiner wichtigsten Fernstraßenprojekte 9,3 Milliarden Euro erhalten. Norbert Hofmann

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steht bei einem Plus von gut zwölf Prozent gegenüber dem Vorjahreszeitraum. Also weiterhin gute Aussichten. Das ökonomische Umfeld passt auch. „Trotz zunehmender Risiken steht die Südwestwirtschaft immer noch sehr gut da“, betonte Peter Kulitz, Präsident des Baden-Württembergischen Industrie- und Handelskammertages, angesichts der Zahlen der aktuellen Konjunkturumfrage. Die ganz große Mehrheit der Betriebe ist demnach mit der aktuellen Geschäftslage zufrieden und mit Blick auf die kommenden zwölf Monate ist nur jedes zehnte Unternehmen skeptisch. Einrichtungen wie die EU-Kommission und der Deutsche Industrie- und Handelskammertag erwarten in ihren Konjunkturprognosen vom Mai für die deutsche Wirtschaft ein stabiles Wachstum von 1,5 Prozent in diesem Jahr. Da die Werte im exportorientierten Südwesten erfahrungsgemäß noch etwas höher liegen, sind von den ökonomischen Rahmenbedingungen her in absehbarer Zeit kaum Bremsspuren im Wirtschaftsbau zu erwarten. Allerdings gibt es mit den Unsicherheiten um die Entwicklung in Ländern wie China, Brasilien und Russland sowie dem möglicherweise drohenden Brexit auch Risiken. Die Umsatzzuwächse 2015 im öffentlichen Bau sind insbesondere wegen niedriger Investitionen der Kommunen in den Stra-

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sind in Baden-Württemberg zwar 37 000 Einheiten neu gebaut worden, geht man jedoch davon aus, dass ein Prozent des gesamten Bestands von 5,2 Millionen Wohnungen aus Altersgründen vom Markt verschwindet, lag schon das deutlich unter dem Bedarf. Hinzu kommt, dass der Zuzug in das wirtschaftlich attraktive Bundesland den demografischen Faktor überdeckt und kontinuierlich auch in den nächsten Jahren zu einer steigenden Nachfrage führen wird. Die Landesvereinigung Bauwirtschaft geht davon aus, dass allein zur Deckung dieses normalen Bedarfs jährlich 50 000 bis 60 000 neue Wohnungen gebraucht werden. Nun kommen noch die Herausforderungen durch die Flüchtlinge hinzu. Bislang leben sie hauptsächlich in öffentlichen Massenunterkünften. Das aber kann kein Dauerzustand bleiben, wenn die Integration gelingen soll. „Wir müssen für diese Menschen in den Zentren, wo sie Arbeit finden, Wohnraum schaffen. Damit wird ein zusätzlicher Bedarf von 15 000 bis 20 000 Wohnungen pro Jahr entstehen“, sagt Diener. Die Bauwirtschaft ist zuversichtlich, mit ihren Kapazitäten auch eine größere Nachfrage bewältigen zu können. Schon jetzt zeichnet sich ab, dass sich der Wohnungsbau wieder zum Konjunkturmotor der Branche entwickelt. Im vergangenen Jahr war es der Wirtschaftsbau, der mit einem Wachstum von 6,9 Prozent für Schwung sorgte. Mit einem Anteil von gut einem Drittel an den gesamten baugewerblichen Umsätzen war er 2015 das nach dem Wohnungssektor zweitwichtigste Segment. Der Aufwärtstrend hat sich im ersten Quartal fortgesetzt, auch wenn es hier nach den guten Vormonaten im März einen Umsatzdämpfer gab. Doch der Auftragseingang zwischen Januar und März

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as war ein Start, der Mut macht. Zwischen Januar und März haben die Behörden 10 700 Genehmigungen für den Bau neuer Wohnungen in BadenWürttemberg erteilt. Das war ein Viertel mehr als im Vorjahreszeitraum und so viel wie seit einer ganzen Dekade nicht mehr in einem ersten Quartal. Im Wohnungsbau, der 2015 für rund 37 Prozent aller baugewerblichen Umsätze im Südwesten stand, zeigen aber auch andere Indikatoren nach oben. Nachdem der Aufwärtstrend im vergangenen Jahr ins Stocken geraten war, zogen die Umsätze im ersten Quartal gegenüber dem Vorjahreszeitraum deutlich um ein Zehntel an. Optimistisch für die kommenden Monate stimmt zudem das Auftragspolster, das um fast ein Fünftel über dem Vorjahresniveau liegt. „Der Wohnungsbau dürfte sich in diesem und dem kommenden Jahr gut entwickeln, auch weil die Marktzinsen wohl nicht spürbar steigen werden und die Investitionsbereitschaft von privaten Bauherren hoch bleibt“, sagt Dieter Diener, Geschäftsführer der Landesvereinigung Bauwirtschaft Baden-Württemberg. Allerdings gibt es auch Unsicherheitsfaktoren, die den Anstieg dämpfen könnten. So wird das Bauen durch öffentliche Auflagen wie etwa die Vorgaben der Energiesparverordnung oder gestiegene Deponiegebühren immer teurer. Empfindlich treffen würde Bauherren auch eine von der neuen Landesregierung ins Gespräch gebrachte Erhöhung der Grunderwerbsteuer von derzeit fünf auf mehr als sechs Prozent. Käme sie, würde das gegenüber dem bis vor 2011 geltenden Satz von 3,5 Prozent nahezu einer Verdoppelung entsprechen. Andererseits braucht das Land weiterhin dringend Wohnungen. Im vergangenen Jahr


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BAUWIRTSCHAFT IM SĂœDWESTEN

Juni 2016

Erst digital, dann real W i e m o d e r n e Te c h n o l o g i e n d e n B a u p r o z e s s r e v o l u t i o n i e r e n

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DATEN

in Blick auf das Tablet, und die Mitarbeiter auf der Baustelle erfahren aktuell, was zu tun ist, wo und wann welches Material angeliefert wird. Und damit es zu keinen Missverständnissen kommt, gibt es diese Informationen auch noch in ihrer jeweiligen Muttersprache – „Das ist noch ein Traum“, sagt Professor Fritz Berner, Leiter des Instituts fĂźr Baubetriebslehre an der Universität Stuttgart. Jedoch schreitet – wenngleich mit etwas VerzĂśgerung im internationalen Vergleich, wie etwa MODELL gegenĂźber den USA oder GroĂ&#x;britannien – die Digitalisierung der Bauwirtschaft in Deutschland voran. „Wir wollen das digitale Planen und Bauen bundesweit zum Standard machen. Die Ăśffentliche Hand muss dabei als groĂ&#x;er Bauherr vorangehen und den Kulturwandel treiben“, so der Bundesminister fĂźr Verkehr und digitale Infrastruktur, Alexander Dobrindt,

PLANUNG

SCHNITTSTELLEN GEWERKE

PILOTPROJEKTE

DIGITALISIERUNG BIM AWARD

im Vorwort des „Stufenplan Digitales Planen und Bauen“. Pilotprojekte, wie etwa der Tunnel Rastatt, sollen dabei helfen, die jeweils optimale Vorgehensweise bei der Anwendung des sogenannten Building Information Modeling (BIM) herauszuarbeiten und die Standardisierung von Bauwerksbeschreibungen voranzubringen. Hinter BIM steht eine Methode, die es ermĂśglicht, bei Bauprojekten alle Daten und Informationen zu Planung, AusfĂźhrung und Nutzung strukturiert bereitzustellen. Das dreidimensionale digitale Modell eines geplanten Bauwerks wird ergänzt um die Daten zu Bauzeit, Prozessanbindung, die verwendeten Baustoffe und Mate-

rialien sowie um Informationen zur Inbetriebnahme und Wartung von Geräten. Damit das Modell stets die aktuellen Gegebenheiten widerspiegelt, sind alle Akteure gefordert und die fachĂźbergreifende Zusammenarbeit muss intensiviert werden, was angesichts des fragmentierten Baugewerbes gar kein so einfaches Unterfangen ist. „Architekten und Ingenieure, wie Tragwerksplaner und Fachplaner fĂźr die Gebäudetechnik, aber auch Ingenieure in Bauunternehmen werden schneller den Zugang zu BIM finden“, sagt Peter Steinhagen vom BIM Cluster Stuttgart. Mit der Zeit werden sich auch Nachunternehmer fĂźr Fachgewerke einarbeiten, ist er sich sicher, und die Vorteile des BIM, von denen es viele gibt, schätzen lernen. Mittels der digitalen Methode lassen sich Baukosten und -zeiten reduzieren sowie TerminĂźberschneidungen

Vorsicht, Baustelle! Der Informationsfluss im heutigen Bauprozess hat viele Medienbrßche. Mit Hilfe von Modellen, Simulationen und der richtigen ITUnterstßtzung soll sich das ändern. Foto: Jens/Fotolia

      

 

wie auch widersprĂźchliche Planungs- und Bestandsdaten vermeiden. BIM geht bei Bauprojekten mit mehr Kostensicherheit wie auch einer verbesserten AusfĂźhrungsqualität einher. Planungsalternativen kĂśnnen dank der digitalen Datenerfassung schneller analysiert und bewertet werden. Ă„uĂ&#x;erst wichtig auch: Ă„nderungen lassen sich besser auf ihre Kompatibilität hin, etwa mit der Statik oder Haustechnik, ĂźberprĂźfen. „Man darf nicht vergessen, dass aus den digitalen Daten eines Gebäude- oder Bauwerksmodells auch Daten fĂźr die computergestĂźtzte Produktion abgeleitet werden kĂśnnen“, erklärt Steinhagen. So werden Bauteile mit hoher Präzision hergestellt, und da das mehrfache Ăœbertragen von Produktionsdaten per Hand entfällt, werden Fehler vermieden. In der Bauwirtschaft sehen 93 Prozent der Unternehmen einen Einfluss der Digitalisierung auf ihre Geschäftsprozesse, so das aktuelle IHK-Unternehmensbarometer „Wirtschaft 4.0 – GroĂ&#x;e Chancen, viel zu tun“. Allen am Bauprojekt Beteiligten ermĂśglichen Visualisierungen, bei der Entscheidungsfindung von einem mĂśglichst realistischen Bild auszugehen. Simulationen tragen auch entscheidend dazu bei, EntwĂźrfe von Gebäuden auf deren Wirtschaftlichkeit hin, etwa im Hinblick auf den Energieverbrauch, zu optimieren. Und schlieĂ&#x;lich macht es sich während der Nutzungsphase der Gebäude auch äuĂ&#x;erst positiv fĂźr EigentĂźmer beziehungsweise Verwalter bemerkbar, wenn beispielsweise Daten zur Wartung der Heizung oder dem Austausch von Gerätekomponenten vorliegen. „Zu Beginn des Planungsprozesses fordert BIM eine detailliertere Planung und intensivere Vorbereitung“, erklärt Fritz Berner, „dies zahlt sich aber aus.“ Damit die transparente Planung Wirklichkeit wird und der Datenaustausch zwischen allen an einem Bauprojekt Beteiligten – vom Architekten und den Bauherren Ăźber Planer, Ingenieure und Statiker bis hin zu den Betreibern und GebäudeausrĂźstern – reibungslos erfolgen kann, mĂźssen die in der Praxis unter den Computerprogrammen bestehenden Schnittstellenprobleme gelĂśst werden. Und Fritz Berner weist auf zwei weitere wichtige Punkte hin: Gemeinsame Standards gilt es zu entwickeln und festzulegen, und schlieĂ&#x;lich ist es fĂźr die Zusammenarbeit entscheidend, dass zu einer gemeinsamen Terminologie gefunden wird. „Diese Umsetzung braucht Zeit“, sagt der Professor, dessen Institut seit 2013 BIM-Seminare veranstaltet und Studierende des Bauingenieurwesens mit dem Thema „Building Information Modeling“ vertraut macht. Der BIM Cluster Stuttgart, der vor eineinhalb Jahren ins Leben gerufen wurde, erfreut sich groĂ&#x;er Resonanz. Bereits mehr als 300 Akteure aus der Region fĂźhrt das offene Netzwerk zu Austausch und Kommunikation zusammen. „Hier gibt es viel und hervorragende Kompetenz“, sagt Peter Steinhagen und lädt zur Teilnahme am BIM Award 2016 ein. Gefragt sind Projekte aus Forschung und Lehre, der Prozessoptimierung und Projektorganisation, die das Potenzial der BIM-Methode aufzeigen. Beteiligen kĂśnnen sich Firmen und Einrichtungen aus der Region. Julia Alber L www.bimcluster.de www.ibl.uni-stuttgart.de

 !"#$%&'()&&#!*# +++,- ./-* 00, Die kompletten Planungs- und Gebäudedaten im Computer

Foto: alphaspirit/Fotolia


BAUWIRTSCHAFT IM SÜDWESTEN

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Beim Bauen fällt extrem viel Abfall an. Außerdem ist die Herstellung der Materialien sehr energieintensiv. Beides soll sich durch Cradle-to-Cradle-Konzepte ändern.

Im geschlossenen System Echtes Zukunftsthema: alles wiederverwenden und Müll komplett vermeiden

E

r ist davon überzeugt, dass ein Passivhaus zwingend aus nachwachsenden Rohstoffen bestehen muss. Die Rede ist vom Stuttgarter Projektentwickler Matthias Korff. Auf seine Initiative hin entstand für die Internationale Bauausstellung IBA Hamburg im Jahr 2013 mit Hilfe des DeepGreen-Netzwerks der Woodcube: Das fünfgeschossige Mehrfamilienhaus – in drei Jahren geplant und in vier Monaten gebaut – besteht aus Massivholz und 30 Zentimeter dicken Außenwänden. Dabei wurden weder Leim oder Rigips noch Kunststoff oder irgendwelche zusätzlichen Dämmmaterialien verwendet. Laut Studien soll der Woodcube daher bereits nahezu CO2-neutral errichtet worden sein und im Vergleich zu konventionellen Gebäuden 8500 Tonnen CO2 eingespart haben. „Das ganze Haus könnte man komplett zerschreddern und im Wald verstreuen, ohne dem Wald damit zu schaden“, zeigt sich Korff in Interviews überzeugt. Es wurde denn auch als „IBA Exzellenzgebäude“ ausgezeichnet, erhielt außerdem den „Cradle to Cradle Award“ in Gold und Silber vom Cradle to Cradle Innovation Institute. Cradle to Cradle oder C2C meint übersetzt „von der Wiege bis zur Wiege“ und beinhaltet, dass Produkte so hergestellt werden, dass sie sich komplett wiederverwerten WERTSTOFF lassen und keinen Müll erzeugen. Die Cradleto-Cradle-Bewegung basiert auf dem Begriff CO 2- NEUTRAL der Ökoeffektivität. Und nach diesem ist Abfall gleich Nahrung. RESSOURCEN Die Natur ist auch hier das Vorbild: Zwar produziert sie Abfall, ist aber dennoch ökoeffektiv, weil sie aus jedem Stück Abfall etwas Neues schafft. Beispielsweise wird aus Pflanzenresten Dünger. Auf die Wirtschaft übertragen bedeutet das, die Materialströme, deren Abfälle Wertstoffe sind, werden als ein geschlossenes Kreislaufsystem betrachtet. Sie müssen also nicht energieintensiv entsorgt werden, sondern können zu neuen Produkten verarbeitet werden. Statt Müll gibt es bei C2C nur noch Nährstoffe, die immer wieder einem Kreislauf zugeführt und genutzt werden können. Den Begriff der Ökoeffektivität hat der schwäbische Chemiker und Verfahrenstechniker Michael Braungart, einer der Mitbegründer des Cradle-to-Cradle-Konzepts, geprägt – zusammen mit dem US-amerikanischen Designer und Architekten William McDonough. Braungart und McDonough sollen sich im New York der Neunziger auf einer Party getroffen und eine Gemeinsamkeit entdeckt haben: ihre Wut auf schlecht gestaltete Produkte, die Rohstoffe verschlingen und die Natur verdrecken, weil sie zu viel Energie bei der Herstellung verbrauchen und am Schluss eben nur Müll übrig bleibt. Laut Braungart geht es darum, von Beginn an in kompletten Produktkreisläufen zu denken und so den Rohstoffverbrauch stark zu minimieren. Er moniert, dass in Deutschland lange Umweltschutz falsch verstanden wurde. Restmüll werde verbrannt, damit gingen Materialien unwiederbringlich verloren. Das sei ein Riesengeschäft, zumal es eine Überkapazität an Verbrennungsanlagen gebe. Doch statt immer mehr Müll zu produzieren, müssten alle Produkte entweder vollständig biologisch abbaubar oder komplett wiederverwertbar sein. Längst ist der Rat von Braungart und der von ihm mit gegründeten Beratungsfirma EPEA Internationale Umweltforschung GmbH bei Firmenchefs international gefragt. Sie wollen wis-

NACHHALTIG

ÖKOEFFEKTIVITÄT C2C WOODCUBE ABFALL BAU

MATERIALKOSTEN

sen, wie man Produkte ungiftig herstellen, mit Zusatznutzen versehen oder zurück in die Kreisläufe geben kann. Eine Branche, die besonders vom Thema Abfall betroffen ist, ist der Bausektor. Dieser verbraucht laut dem Umweltprogramm der Vereinten Nationen ein Drittel aller Ressourcen weltweit, in Europa sind es demnach fast 50 Prozent. Zudem ist das Vorkommen von Rohstoffen begrenzt, ihre Verfügbarkeit wird knapper: Laut einer Studie monieren bereits 85 Prozent der Betriebe des Baugewerbes die steigenden Rohstoffpreise. Allein in einem herkömmlichen Einfamilienhaus stecken rund 200 Tonnen Sand – im Beton und Zementmörtel. Zur gleichen Zeit produziert, so ist beim Statistischen Bundesamt zu erfahren, die Bauindustrie fast 60 Prozent des hiesigen Abfallaufkommens. Diese Statistiken kennt man gut bei der Stuttgarter Bauberatungsfirma Drees & Sommer. Für das Unternehmen ist Cradle to Cradle ein zentrales Thema der Zukunft. Auch weil sich der Materialkostenanteil bei

Hochbauprojekten – ohne Energie – derzeit stofffreiheit, Rezyklierbarkeit und demonauf etwa 22 Prozent der Bruttoproduktions- tierbare Verbindungen. Auch gesundheitskosten beläuft. „Im Straßenbau sind es sogar fördernde Gebäude, neue Geschäftsmodelle über 30 Prozent. Alle Prognosen gehen von und langfristiges Wachstum seien die positieiner weiteren Verschärfung des Wettlaufs ven Folgen. Und schließlich könnten so Bauum die Rohstoffe aus“, heißt es bei Drees & herren und -firmen den geplanten AusweiSommer, die mit Braungart und EPEA zu- tungen der Produktverantwortung für Hersammenarbeiten. Das Unternehmen will steller selbst begegnen und von neuen zentraler Ansprechpartner mit fundierter Gesetzen profitieren. „Cradle to Cradle Expertise sein, um C2C in der Immobilien- kommt unausweichlich“, so Peter Mösle, und Bauwirtschaft umPartner bei Drees & zusetzen. Derzeit entSommer. „Die EntwickPOTENZIAL FÜR EINE wickle man Hochhauslung der Industrie zu WERTSTEIGERUNG fassaden, die Feinstaub einer Informationsgebinden und Schall sellschaft beschleunigt schlucken können. In den Niederlanden wie- Veränderungen in allen Bereichen der Gederum gibt es komplett rezyklierbare Tep- sellschaft.“ C2C-konforme Immobilien deckpichfliesen, die Feinstaub binden und die ten die neuen Wertebedürfnisse der GesellLuftqualität in Innenräumen verbessern. schaft ab, sie böten mehr Gesundheit, größeAls Mehrwert für Bauherren und Inves- re konstruktive Flexibilität, einen hohen toren nennt Drees & Sommer nicht nur Beitrag für die Gesellschaft und eine rentabreduzierte Baukosten durch Rohstoff- und le Wertsicherheit. „Bei Gebäuden der nächsPerformance-Leasing oder einen höheren ten Generation gibt es ein WertsteigerungsVerkehrswert einer Immobilie durch Schad- potenzial von bis zu zehn Prozent.“ peix

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BAUWIRTSCHAFT IM SĂœDWESTEN

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Geld und Perspektive stimmen T

räume kĂśnnen verdammt schwer, stark und teuer sein. Der von Michael Neber (19) wiegt satte zehn Tonnen, hat 360 PS und kostet rund eine viertel Million Euro. „Mit einem Fendt 936 kommt man locker durch, wo Lastwagen längst stecken bleiben“, sagt Neber. Das Fahrzeug ist ein Traktor und der junge Mann Auszubildender zum BaugerätefĂźhrer. „GroĂ&#x;e Maschinen, mit viel Kraft unterm Hintern, die begeistern mich“, so Neber. Benjamin Auer ist auch 19, sein Traum: ein eigenes Haus. „Das will ich selbst mauern“, sagt der MaurerAzubi. Auch Daniel Berger (17) will mal sein eigenes Haus bauen. Doch das wird nicht Stein auf Stein, sondern aus Holz sein. Er lernt Zimmerer. „Man arbeitet hart, sieht aber jeden Abend, dass man etwas geschafft hat.“ Das Trio ist Teil der Nachwuchskampagne der Bauwirtschaft Baden-WĂźrttemberg, die unter dem Motto „Bau dein Ding“ um Auszubildende wirbt. In 20 verschiedenen Berufen lernen aktuell knapp 6000 Auszubildende einen Bauberuf in Baden-WĂźrttemberg – angefangen von den Klassikern wie Maurer, Zimmerer

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So sieht Ausbildung am Bau in Baden-WĂźrttemberg aus

punkt Maurerarbeiten. Wer ein Jahr dran- berufen, darunter Betonbauer, Gleisbauer hängt, ist Maurer. Als Facharbeiter und mit oder Steinmetze. Und das Unternehmen bilBerufserfahrung kĂśnnen Fachleute am Bau det in zwei dualen Bau-Studiengängen aus: Kurse belegen, um Vorarbeiter oder Polier Bauingenieur und Bauwesen der Fachrichzu werden. „Polier ist eine Meisterausbil- tung Projektmanagement. FĂźr das begindung ohne kaufmännischen Teil fĂźr Hand- nende Ausbildungsjahr 2016 hat Leonhard werker, die sich nicht selbstständig machen Weiss rund 90 Ausbildungsstellen. „Die wollen“, sagt Siegel. Als nächste Stufe folgt meisten Plätze haben wir vergeben und der Bauleiter fĂźr die Poliere, Bautechniker gehen davon aus, dass es mit dem Rest bis oder Bauingenieure. „Gute Leute steigen zum Ausbildungsstart am 1. September auch am Bau schnell auf “, sagt Siegel, und „wer noch klappen wird“, sagt Ausbildungsbeaufsich weiterqualifiziert, bekommt auch einen tragter Werner Bucher. AZUBIS hĂśherwertigeren Job“. Dass es bei rĂźckläufigen Geburtenzahlen Dass man als Meister weiterhin am Band schwieriger werde, die Lehrstellen zu besetzsteht, wie das in der Industrie Ăźblich ist, ge- ten, sei logisch. „Vor allem aber glauben be es im Ăźbertragenen Sinne am Bau nicht. heute viele, dass nur die rein schulische AusUnd dass die AusbildungsvergĂźtung auf bildung, mĂśglichst mit Abitur und Studium, FACHKRĂ„FTE dem Bau zu den hĂśchsdie Grundlage fĂźr den ten AusbildungseinkomErfolg eines jungen POLIER, MEISTER ODER men zählt, dĂźrfte sich Menschen ist – unabSTUDIUM – ALLES GEHT herumgesprochen hahängig von dessen ben. Laut neuem TarifNeigung und Begavertrag, der seit 1. Mai gilt, bekommt ein bung.“ Die duale Ausbildung sei auf hĂśchsangehender Maurer im ersten Lehrjahr 755 tem Niveau, und „mit Berufserfahrung und Euro, in den folgenden sind es 1115, dann stetiger Weiterbildung sind unsere Poliere glatte 1400 Euro. Das Facharbeitergehalt und Meister hochqualifizierte Know-howliegt nach Tarif im ersten Jahr bei 2631 Euro. Träger, die Absolventen von Hochschulen in Die Bauunternehmung Leonhard Weiss, nichts nachstehen“. Das sei leider zu wenig GĂśppingen, gehĂśrt mit fast 4500 Mitarbei- bekannt und die handwerkliche Berufsaustern zu den groĂ&#x;en Firmen der Baubranche. bildung eben nicht erste Wahl, sondern die Sie hat fast 200 Auszubildende allein in Bau- Hochschule. Weil die Azubis bei Leonhard Weiss im Vorfeld einer mĂśglichen Ausbildung grundsätzlich Praktika absolvieren, ist die Abbrecherquote sehr gering. Der Bauunternehmer Claus Aichele aus Ostfildern hat rund 40 Mitarbeiter, er bildet regelmäĂ&#x;ig Maurer und Stahlbetonbauer aus. Zurzeit hat er zwei Lehrlinge, einen im dritten und einen im ersten Lehrjahr. Der dazwischen hat aufgegeben. „Es ist sehr schwierig, geeigneten Nachwuchs zu finden“, sagt der Firmenchef. Ursache sei das schlechte Image des Bauhandwerks. Die Qualität der Bewerber sei ebenfalls schlecht. „Meist kommen noch diejenigen kurz vor Lehrbeginn, die Ăźberall anders abgelehnt wurden.“ Auch Aichele stellt nur Bewerber Die Wirtschaftszeitung der Stuttgarter Zeitung und der Stuttgarter Nachrichten fĂźr Stuttgart und die Region ein, die bereit waren, ein Praktikum bei ihm zu machen. „Dabei erkennt man am ehesten, ob der wahre Bewerbungsgrund am Interesse fĂźr den Beruf liegt oder dem Motto folgt: „Wirtschaft in Baden-WĂźrttemberg“ bietet Hauptsache, eine Lehrstelle.“ FĂźr das beginnende Ausbildungsjahr hat Aichele noch zielgruppengenaue Werbung in einem keinen Lehrling, weil bislang keine geeignete Bewerbung eingegangen ist. B2B-Qualitätsprodukt im GroĂ&#x;raum Stuttgart Dirk Siegel vom Bauwirtschaftsverband und den angrenzenden Landkreisen geht davon aus, dass fĂźr das neue Ausbildungsjahr etwa 20 Prozent aller Stellen noch vakant sind. Das wären ebenso viele, wie im vorangegangenen Jahr nicht besetzt werden direkte Lieferung auf die Entscheiderkonnten, also rund 500 offene AusbildungsSchreibtische sowie Auslage in wirtschaftsplätze. Wer also noch auf der Suche nach einer Ausbildungsstelle ist und Interesse am     Bau hat, kĂśnnte in der Branche fĂźndig werden. „Man braucht handwerkliches Geschick, dreidimensionales Vorstellungsver        mĂśgen, muss kĂśrperlich fit sein und darf keine HĂśhenangst haben“, formuliert Siegel die Anforderungen. Peter Ilg

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MAURER ZIMMERER

STRASSENBAUER

AUFSTIEG

BAUGERĂ„TEFĂœHRER

oder StraĂ&#x;enbauer Ăźber neuere wie BaugerätefĂźhrer oder Wärme-, Kälte- und Schallschutzisolierer bis hin zu selteneren wie Brunnenbauer. Die mit Abstand grĂśĂ&#x;te Gruppe sind Zimmerer (1780), mit deutlichem Abstand folgen zuerst Maurer (1030), dann Stuckateure (590). „Dem Demografietrend folgend nehmen die Ausbildungszahlen seit Jahren leicht ab“, sagt Dirk Siegel. Er ist zuständig fĂźr das Thema Berufsausbildung im Verband Bauwirtschaft BadenWĂźrttemberg. „Betriebe, die sich um Nachwuchsgewinnung kĂźmmern, haben weniger Probleme damit, Auszubildende zu finden, als die Firmen, die nichts oder nur wenig tun“, so Siegel. Hinzu komme eine starke Konkurrenz aus der Industrie: Die Baubetriebe stehen bei den Mitarbeitern im Wettbewerb mit Unternehmen wie Bosch, Daimler, Porsche. Solche Namen ziehen junge Leute magisch an. „Und dennoch stehen wir ganz gut da“, sagt Siegel. Das liege daran, dass es Jugendlichen bei der Berufswahl um Ansehen eines Berufs und Perspektive gehe. Beim Ansehen punkten Bauberufe weniger, dafĂźr umso mehr bei der Perspektive. Am Bau gibt es nämlich ein durchgängiges System der Aufstiegsfortbildung. Das schafft Sicherheit fĂźr die berufliche Zukunft. Zwei Jahre dauert beispielsweise die Ausbildung zum Hochbaufacharbeiter, Schwer-

Wirtschaft tschaftt in Baden-WĂźrttemberg

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L Informationen Ăźber offene Ausbildungsstellen und Ăźber die Ausbildungsberufe am Bau gibt es unter www.bau-dein-ding.de.

DI E B R A N C H E Haben Sie Fragen, ich berate Sie gern. Annette Suk    !    " # $%# &'&#

Ausgezeichnet mit dem

in der Kategorie Konzept und Innovation

92 500 Beschäftigte Rund 6000 Auszubildende in BadenWĂźrttemberg lernen einen der 20 Bauberufe. Sie gehĂśren zu den bestbezahlten Azubis, ihre Ăœbernahme ist so gut wie garantiert. Die Unternehmen der Baubranche im SĂźdwesten haben im vergangenen Jahr rund 13,45 Milliarden Euro umgesetzt, das ist ein Plus von 4,4 Prozent gegenĂźber dem Vorjahr. FĂźr dieses Jahr wird ein Umsatzplus von 1,5 bis zwei Prozent erwartet. Die Firmen im SĂźdwesten haben rund 92 500 Beschäftigte. PI


FACILITY MANAGEMENT

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Die richtige Bewirtschaftung und Verwaltung von Immobilien oder technischen Einrichtungen ist für deren langfristigen Ertrag entscheidend. Das Facility Management liefert hierfür die richtigen Ansätze.

Hausmeister in XXL Aufgaben eines Facility Manager sind vielfältig – Generalisten sind gefragt

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ls seine Firma den Auftrag erhielt, einen großen Gebäudekomplex in Berlin zu betreuen, prüfte Lars Meier das ganze Haus. Er untersuchte es von der früher mit einer Handkurbel betriebenen Turmuhr bis zur Sprinkleranlage für den Brandschutz. Der 26-Jährige ließ sich alles zeigen – auch die Sicherheitsvorkehrungen auf dem Dach. „Mein Techniker könnte von der Dachkante abstürzen, wenn die nicht gesichert ist“, sagt der Facility Manager, der bei der Firma Gegenbauer arbeitet. Beim Wort Facility Manager denken viele erst einmal an einen Hausmeister. Wer das Fach an einer von mehr als 15 deutschen Hochschulen auf Bachelor oder Master studiert, wechselt die Glühbirnen aber nicht selbst. Die Akademiker suchen nach passenden Firmen, um die ihnen anvertrauten Immobilien in Schuss zu halten, oder beauftragen Handwerker aus dem eigenen Unternehmen. „Facility Manager sind Generalisten“, sagt Markus Lehmann, Vorstands-

mitglied im Deutschen Verband für Facility Management (GEFMA). Ob in Hotels, Flughäfen oder Kliniken – sie vereinen technisches und kaufmännisches Know-how. Sie berechnen zum Beispiel, wie ein Gebäude so zu bewirtschaften ist, dass es sich wirtschaftlich lohnt. Bereits mit einem abgeschlossenen Bachelorstudium haben die Absolventen gute Jobchancen, erklärt Lehmann. „Wir erhalten ständig Anfragen von Unternehmen, aber auch von Kommunen und Krankenhäusern, die händeringend nach guten Leuten suchen“, sagt der Professor, der neben der Arbeit für den Verband an der Hochschule Albstadt-Sigmaringen angehende Facility Manager unterrichtet. Das Einstiegsgehalt eines Facility Managers liege bei etwa 35 000 bis 40 000 Euro brutto im Jahr, sagt Lehmann. Allerdings kann es auch deutlich weniger sein, es hängt vom Einsatzort und den Aufgaben ab. Facility Manager hantieren schon im jungen Alter

mit hohen Summen. Sie müssen deshalb Verantwortung tragen können. Außerdem brauchen sie ein hohes Maß an Flexibilität, um auf plötzliche Störungen zu reagieren – notfalls auch nachts. Doch viele brenzlige Situationen lassen sich vermeiden. „Facility Management lebt von guter Planung“, sagt Karin Albert, Mitglied bei RealFM, einem weiteren Berufsverband für Facility Manager und Real Estate Manager. Sie ist außerdem geschäftsführende Gesellschafterin der Bauakademie Berlin. Auch ohne Studium können Männer und Frauen, die bereits einen Beruf gelernt haben, sich zum Fachwirt für Facility Management weiterbilden lassen. Unter den Absolventen der ein Jahr dauernden Weiterbildung seien Elektriker und kaufmännische Angestellte, aber auch Dachdecker und Ingenieure, sagt Karin Albert. Die Bauakademie Berlin ist eine der Einrichtungen, welche die Weiterbildung anbieten. Auf dem Stundenplan stehen Themen wie Prozess-

Aus Gebäuden werden Kraftwerke. Aus Cofely wird ENGIE. In der Welt der Energie hat die Zukunft bereits begonnen: Wer früher nur Verbraucher war, kann heute mit Photovoltaik-Anlagen oder einem Blockheizkraftwerk Strom und Wärme effizient selbst erzeugen. Wenn Sie vom Konsumenten zum Prosumenten werden, sind wir an Ihrer Seite. Denn wir sind die Gestalter der Energiezukunft. Wir bieten Ihnen nachhaltige Facility-Management-Lösungen, die garantierte Einsparungen bringen und gleichzeitig die Umwelt entlasten. Unsere neue Identität ist sichtbares Zeichen dafür, dass wir Veränderung nicht nur versprechen, sondern auch verkörpern: Aus Cofely wird ENGIE.

Energien optimal einsetzen.

engie-deutschland.de

optimierung oder Haustechnik. Albert hält neben logischem Denken und etwas mathematischem Geschick eine Eigenschaft für entscheidend: „Man sollte gern mit Menschen arbeiten und sie anleiten können.“ TECHNIKER Lars Meier stimmt dem zu: „Du hast mit Eigentümern, Wartungsmonteuren und Architekten zu tun und musst mit allen eine gemeinsame Sprache finden“, REAL ESTATE sagt der Facility Manager. Personalführung habe zwar auch im Studium eine Rolle gespielt, man verinnerliche es aber erst in der Praxis. Und ein Ende der Lernerfolge ist nicht in Sicht. Meier würde gern parallel zur Arbeit Prozessmanagement studieren. So könnte er später zum Beispiel Niederlassungsleiter werden. „Die Aufstiegschancen sind super“, sagt er. Maurice Wojach, dpa

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VERANTWORTUNG KARRIERE STUDIUM

WEITERBILDUNG PRAXIS


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FACILITY MANAGEMENT

Juni 2016

Eine Herkulesaufgabe D i e d i g i t a l e Tr a n s f o r m a t i o n k r e m p e l t a u c h d a s F a c i l i t y M a n a g e m e n t v ö l l i g u m

E

in zweiarmiger Roboter, der selbstständig Fenster putzt und dabei immer weiß, wie viel Druck er auf den Abzieher ausüben muss; Bewegungssensoren, die feststellen, wie häufig Büroräume genutzt werden, und den Gebäudemanager auf dieser Grundlage informieren, wie oft die Räume gereinigt werden sollten – die digitale Transformation macht auch vor dem Facility Management nicht halt. Sie verändert Dienstleistungen und Unternehmen. Die Möglichkeiten, die sich aus dem Siegeszug der digitalen Medien und des Internets ergeben, erschüttern die Fundamente fast aller BeIT-SYSTEME triebe. Geschäftsabläufe verändern sich, Innovationen verschieben die Machtverhältnisse in den Branchen, neue SERVICE Wettbewerber drängen auf alte Märkte. CHANGE MANAGEMENT Auch im Bereich des Facility Management gilt: Entwicklungen bergen gleichermaßen Risiken und Chancen. Was bedeutet digitale Transformation für Unternehmen? Es handelt sich um eine grundlegende Veränderung der gesamten Organisation und Leistungserstellung. Durch Technologien wie CloudComputing, Big Data oder Crowd Sourcing werden Geschäftsprozesse aus der alten Betriebswelt, der analogen, in die „neue Welt“, die digitale, verlegt. Das betrifft alle Bereiche eines Unternehmens von der Organisation über den Vertrieb und den Service bis zur Produktion und dem Marketing, dem Personalwesen und der Kommunikation. In Zukunft wird es immer weniger darum gehen, Produkte ausschließlich herzustellen und massenhaft zu vertreiben, sondern vielmehr darum, den Kunden einen größtmöglichen Service zu bieten. Für Facility-Management-Unternehmen ergibt sich so ein neues Tätigkeitsfeld: das des Systemdienstleisters. Als solcher können sie es übernehmen, die riesigen, stetig wachsenden Datenmengen in Unternehmen zu analysieren und kommerziell zu nutzen. Dafür bedarf es einer Strategie, denn Erneuerungsprozesse

im Zuge der digitalen Transformation sind mehr als ein bloßes Aufrüsten der IT-Systeme. Es gilt stattdessen, strategische Fragestellungen zu beantworten, neue Geschäftsmodelle zu identifizieren und aufzubauen. Digitale Transformation – das verlangt von Unternehmen, völlig neu zu denken. Nur Betriebe, die bereit sind, sich zu erneuern, alles Bisherige zu hinterfragen und möglicherweise über Bord zu werfen, werden bei der

ORGANISATION INDUSTRIE 4.0 DATEN GESCHÄFTSMODELLE

INNOVATION

Fo to c :i on im ag e/ Fo to lia

Entwicklung nicht abgehängt werden. Es gilt, sich den sich rasant verändernden Anforderungen zu stellen, sich unter neuen Rahmenbedingungen von innen heraus zu verändern. Für Unternehmen der FacilityManagement-Branche, die traditionell sehr prozessgetrieben arbeiten, bedeutet die Entwicklung, dass sie

nicht nur ihre eigenen Prozesse zunehmend digitalisieren, sondern auch auf ihre Auftraggeber in dieser Hinsicht einwirken. Das ist sogar notwendig, denn die Übernahme von Sekundär- und Tertiärprozessen durch einen Systemdienstleister im Facility Management ist mit großen Veränderungen beim Auftraggeber verbunden. Prozesse in seinem Haus müssen neu gedacht, Kommunikationsstrukturen analysiert und optimiert werden. Dabei geht es nicht ausschließlich um IT-Themen wie Kundenbeziehungsmanagement, Computer-Aided Facility Management und den Einsatz mobiler Endgeräte. Vielmehr sind eine umfassende ITStrategie und Beratungskompetenz gefragt. Fernwartung und -regelung, die Überwachung und Auswertung von Datenmengen aus Gebäuden und Produktion, das Erstellen von Algorithmen zur Betriebs- und Energieoptimierung sowie die vorausschauende Instandhaltung mittels Mustererkennung gehören zu den Bereichen, mit denen Dienstleister ihren Kunden künftig ein deutlich breiteres Leistungsportfolio bieten können. Facility-Management-Betriebe können, ja sie müssen, als Treiber der digitalen Transformation auf die Unternehmen einwirken, für die sie arbeiten. Sie sind es, die ihren Kunden auf deren Weg in die Zukunft Rückenwind geben, ihnen helfen, ihre Prozesse und Projekte umzustellen. Die Nähe zum Auftraggeber und zu seinem Kerngeschäft ist die Stärke dieser Dienstleister.

Wichtig: Die digitale Transformation ist nicht ein rein technischer Vorgang. Die beteiligten Menschen – das Management und die Belegschaft, die Partner, Lieferanten und Kunden – müssen mitgenommen werden. Niemand kann, wenn Veränderungen erfolgreich durchgeführt werden sollen, diese oktroyieren. Man benötigt Menschen, die mitmachen wollen, die optimistisch darangehen, gemeinsam eine digitale Zukunft aufzubauen. Dafür ist eine Vision hilfreich, die begeistert. Erst wenn diese aufgesaugt und verstanden ist, geht es an die realen Innovationsprozesse. Und diese müssen sichtbar, erlebbar, verständlich sein. Bewährt hat es sich, wenn ein Team aus Mitarbeitern, die technologieaffin sind, als Ideen- und Impulsgeber die digitale Erneuerung vorantreibt. Diese Menschen sind die innerbetrieblichen Multiplikatoren. Sie sind es auch, die beispielsweise durch Workshops Wissen und Verständnis in die Belegschaft tragen. Denn alle Mitarbeiter müssen die geplante Veränderung verstehen, erleben und anschließend selbst in die Organisation tragen. Hilfe von außen können Kooperationen mit Wissenschaftlern, Start-ups und Freiberuflern bringen. Ihre Expertise ist notwendig, wenn im eigenen Haus Ressourcen fehlen. Außerdem sorgen Externe für frischen Wind. Jürgen Hoffmann

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Wirtschaft in Baden-Württemberg  

Ausgabe 3 / 2016

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