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Wirtschaft t tschaft t in Baden-Württemberg

Ausgabe 1 | 2017

Ein Gemeinschaftsprodukt der Stuttgarter Zeitung und der Stuttgarter Nachrichten

Preis 3,20 Euro | 87639

Spitzenfrauen im Land Zunehmend erobern sich Frauen Chefposten in Baden­Württembergs Wirtschaft und Politik. SEITEN 1–8

Wirtschaft & Erfolg Wer Berufserfahrung hat, punktet bei der Jobsuche. Ein Personalchef erklärt, worauf es ankommt. SEITE 9

Wirtschaft & Debatte

Illustration: Malte Knaack, Ole Schleef

Elektromobilität und was sie für die Arbeitsplätze bedeutet. SEITEN 23, 24

Die Frau, die seltene Chefin Es wird viel diskutiert und teilweise auch gehandelt. Dennoch: Weiblich besetzte Spitzenposten in Wirtschaft und Wissenschaft bleiben die Ausnahme. Aber es liegt nicht nur an den anderen. Von Inge Nowak

Führungspositionen

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E

s gibt sie. Renata Jungo Brüngger, Britta Seeger, Margret Suckale, Kerstin Erbe, Nicola Leibinger­ Kammüller und Edith Sitzmann gehören dazu. All dies sind Frauen in Spitzenpositionen im Südwesten – Daimler hat gleich zwei weibliche Vorstän­ de (Jungo Brüngger verantwortet den Bereich Integrität und Recht, Seeger ist Chefin des Mercedes­Benz Cars Vertrieb), Suckale ist Arbeitsdirektorin bei BASF, Er­ be ist bei der Drogeriekette dm für das Pro­ duktmanagement zuständig, Leibinger­ Kammüller steht dem Werkzeugmaschi­ nenhersteller Trumpf vor und Sitzmann ist die Wächterin der Finanzen von Baden­ Württemberg. Nicht nur bei Trumpf, auch in vielen anderen Familienunternehmen haben sich mittlerweile die Töchter an die Spitze gesetzt. Diese Frauen sind quasi die Leuchttürme in einer überwiegend männ­ lich dominierten Arbeitswelt. Dabei hat sich in den vergangenen Jah­ ren durchaus etwas bewegt: Nicht nur die Frauenquote ist Fakt, es wurde auch einiges für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf getan. Doch die Zahlen bleiben ernüch­ ternd. Gerade einmal 6,5 Prozent der Vor­ stände in den 160 deutschen Dax­Unter­

nehmen – dazu zählen neben dem Leit­ index selbst auch der M­Dax, der S­Dax und der Tec­Dax – sind weiblich, hat der Verein Frauen in die Aufsichtsräte (Fidar) errechnet. Das waren drei Punkte mehr als Anfang 2011. Wenn die Zahl der Chefinnen weiter so langsam steigt, wird es bis 2047 dauern – also sage und schrei­ be noch 30 Jahre –, bis ein Drittel der Vorstandsposten mit Frauen besetzt ist, hat die Unternehmens­ beratung EY errechnet. In den (gewählten) Aufsichts­ räten haben sich schon mehr Frauen durchgesetzt – hier liegt der Anteil mittlerweile bei knapp 26 Prozent, 16 Punkte höher als vor fünf Jahren. Vor allem die Arbeitgeberseite hat – gemäß den gesetzlichen Vorgaben – mehr Frauen für die Kontrollgremien aufgestellt. Allerdings, in den Normierungs­, Prüfungs­ und Präsidialausschüssen – also dort, wo die wirklich wichtigen Entscheidungen ge­ fällt werden – sind Frauen immer noch rar. An der Ausbildung liegt es nicht, dass Frauen sich auf der Karriereleiter schwer­ tun. Im Gegenteil. In den Schulen schnei­ den sie besser ab, der Anteil der weiblichen Studierenden ist höher und sie haben

zudem bessere Abschlüsse. Auch die ersten Karrierestufen erklimmen sie ohne größe­ re Probleme. Doch beim Sprung zum Be­ reichsleiter würden sie häufig von ihren männlichen Mitbewerbern abgehängt, sagt Anke Hoffmann, die geschäftsführende Ge­ sellschafterin der Hoffmann & Partner Executive Consulting in Berlin. Da­ bei gilt es als bewiesen, dass Vielfäl­ tigkeit in Führungsteams – Ge­ schlecht, Alter oder Region – den Unternehmenserfolg steigert. Nicht zuletzt hängen Männer ihre Kolleginnen noch häufig beim Gehalt ab. Wer nun über die Unterneh­ men die – an der eigenen Karriere arbeitenden – Männer, die Politik und die Gesellschaft schimpft, springt zu kurz. Es liegt auch an den Frauen selbst, wissen Fachleute. Netzwerken und Koalitionen schmieden ist häufig keine weibliche Stär­ ke. Wie setze ich mich in Szene, wie bringe ich mich ins Gespräch – Finanzministerin Edith Sitzmann hat angehende Politikerin­ nen vor Kommunalwahlen entsprechend geschult. Und dann: Karriere bleibt Kärr­ nerarbeit – in Teilzeit ist sie nicht zu bewäl­ tigen.

Der schwierige Weg zum Kunden Wie finde ich zu meinen Kunden? Das ist für viele Start­ups eine größere Herausfor­ derung als die Technologie. Anhand von zwei gegensätzlichen jungen Firmen aus Baden­Württemberg zeigt IdeenwerkBW unterschiedliche Marketingstrategien.

Bataillon Belette aus Stuttgart, das reiß­ feste Strumpfhosen verkauft, ist in der TV­ Sendung „Die Höhle der Löwen“ zum Star geworden. Kreatize aus Tübingen über­ zeugt mit seiner Online­Plattform für Spe­ zialteile konservative Firmen der „old eco­ nomy“. Im Standortporträt beschreiben wir die Gründerstadt Heilbronn, und Rolf Hei­ ler, ein Urgestein der IT­Unternehmer im Land, erzählt über sein Leben. age Start­up­Schwerpunkt auf den SEITEN 19–22


2 Wirtschaft in Baden-Württemberg

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2017

Inhalt Interview

„Aufklärungsarbeit ist noch nötig“ Finanzministerin Edith Sitzmann über das Berufswahl­ verhalten von jungen Mädchen. SEITE 3

Managerinnen

Frauen erobern die Chefetagen Ob als Gründerin, IT­Managerin oder Forscherin –Frauen mischen immer mehr Branchen auf. SEITEN 4, 5

Familienunternehmen

Töchter an der Firmenspitze Von Trumpf bis Mairdumont: Immer häufiger übernehmenTöchter die Führung traditionsreicher Firmen. SEITE 6

Gespräch

Jede ist ihrer Karriere Schmied Auf Frauenförderprogramme will sich Unternehmerin Anke Hoffmann nicht verlassen. SEITE 7

Mentorinnen

Hilfreich für den Karrieresprung Mentorinnen sind kein Garant für den Karriersprung, aber hilfreiche Wegbereiter und ­begleiter. SEITE 10

Studiengang

Master für Bioprozesstechnik Der berufsbegleitende Masterstudiengang für Bioprozess­ technik in Esslingen ist einzigartig. SEITE 12

Berufsporträt

Chief Digital Officer

Nicole Hoffmeister­Kraut

Bettina Limperg

Die Zeitmanagerin

Die Standfeste

Sie lacht gern, ist offen und direkt – das Regieren macht Nicole­Hoffmeis­ ter­Kraut (44) Spaß, auch wenn der Job als Wirtschaftsministerin von Ba­ den­Württemberg nicht immer ganz einfach unter einen Hut zu bringen ist mit Familie und Privatem. Doch „die Neue“ im Amt hat sich längst An­ erkennung verschafft – auch außer­ halb der CDU. „Man merkt, dass sie aus der Wirtschaft kommt“, sind sich vor allem Unternehmer einig. Die promovierte Betriebswirtin, die im Mai 2016 das Amt als Landes­ ministerin für Wirtschaft, Arbeit und Wohnungsbau angetreten ist, kommt aus einem Familienunternehmen und ist Gesellschafterin des Balinger Waa­

Um den digitalen Wandel voranzutreiben, schaffen immer mehr Firmen den Posten eines Chief Digital Officers. SEITE 13

Bettina Limperg hat feste Standpunk­ te, die sie mit Leidenschaft und Verve vertritt. Sie stellt sich gegen die For­ derung des Fernsehens, vermehrt aus Gerichtssälen zu senden, und gegen politische Bestrebungen, Gerichte durch Schiedsstellen zu ersetzen. Den AfD­Politiker Björn Höcke nannte sie einst einen „Rattenfänger“. Gemessen an Zentimetern ist Bet­ tina Limperg eine kleine Frau. An Größe fehlt es ihr aber nicht. Sie ist Präsidentin des Bundesgerichtshofes, des höchsten deutschen Gerichts für Straf­ und Zivilsachen. Als sie die Stel­ le 2014 antrat, war es in der 64­jähri­ gen Gerichtsgeschichte das erste Mal, dass eine Frau die Position in Karlsru­

he übernahm. Die 56­Jährige, die in Fellbach lebt, stammt aus Wuppertal­ Elbersfeld und hat eine respektable Karriere vorzuweisen. Richterin am Stuttgarter Landgericht, wissen­ schaftliche Mitarbeiterin bei einem der ganz Großen unter den Verfas­ sungsrichtern – bei Ernst­Wolfgang Böckenförde –, dann Amtsgerichtsdi­ rektorin in Waiblingen, Vize am Stutt­ garter Landgericht und Amtschefin im Stuttgarter Justizministerium. Am BGH wurde unter ihrer Ägide die ers­ te Richterin in Teilzeit an das Gericht berufen und 60 Jahre nach Skandal­ urteilen ihrer Vorgänger entschuldig­ te sich Limperg für rassistische Rechtsprechung des Gerichts. cgo

Spitzenfrauen im Land

Arbeitsrecht

Arbeiten als Rentner

genherstellers Bizerba. Sie hat inter­ nationale Berufserfahrung – hat etwa für die Investmentbank Morgan Stan­ ley in London und als Analystin für Ernst & Young gearbeitet. Ihre Berufung zur Wirtschaftsmi­ nisterin war eine Sensation. „Wenn so etwas an einen herangetragen wird, kann man doch nicht ablehnen“, fin­ det sie. Karriere oder Familie? „Das eine darf das andere nicht ausschlie­ ßen“, steht für die dreifache Mutter fest. Damit sie den Spagat schafft, mu­ tet sie sich oft einen strengen Zeitplan zu. Gute Organisation erleichtert da­ bei vieles. Stuttgart sei von Balingen aus machbar, findet sie. Wäre der Job in Berlin, hätte sie abgelehnt. imf

Porträts

Die aktuelle Rechtslage erschwert eine Beschäftigung nach Erreichen des Rentenalters. SEITE 14

Zahlenmäßig sind Frauen immer noch unterrepräsentiert in den Führungsetagen, obwohl sie fachlich und menschlich oft qualifizierter als ihre Mitbewerber sind. Wir stellen Akteurinnen vor, die einen Chefposten erobert haben.

Finanzen

Niedrigzins lässt Anleger flüchten Die Nullzinspolitik im Euroraum verlockt zu Engagements in Fremdwährungen. SEITE 15

Fotos: bopicture, Daimler, dpa (2), Wilhelm Mierendorf

Porträt

Der Heimatstadt verbunden Wolfgang Grenke, Gründer des IT­Dienstleisters Grenke, ist seiner Heimatstadt Baden­Baden treu. SEITE 16

Wirtschaft & Debatte

Freihandel – Diskussionen einst und jetzt Warum Ökonom Marcel Fratzscher von der Politik einen klaren Kurs für offene Grenzen fordert. SEITEN 17, 18

Compliance

Vorsicht, Haftung! Wer muss den Kopf hinhalten, wenn es zu Verstößen gegen gesetzliche oder regulatorische Auflagen kommt? SEITE 25

2. Compliance­Round Table

Es fehlt das Bewusstsein Compliance wird weiterhin unterschätzt, warnen Experten beim Round Table im Pressehaus Stuttgart. SEITEN 28, 29

Kontakt Kritik und Anregungen Wie gefällt Ihnen „Wirtschaft in Baden­Württemberg“? Wir freu­ en aus auf Ihre Reaktionen – ob Lob oder Tadel. Schreiben Sie uns Ihre Meinung per E­Mail an redaktion@wirtschaft­in­bw.de

Die Wirtschaftszeitung wurde mehrfach mit dem European Newspaper Award ausgezeichnet.

Impressum

Douce Steiner

Britta Seeger

Uta­Micaela Dürig

Die Sterneköchin

Die Vertriebschefin

Die Netzwerkerin

Frauen und Küche – in Deutschlands Spitzengas­ tronomie ist diese Liaison eher selten. Die zehn Großmeister mit drei Michelin­Sternen sind aus­ nahmslos männlich, und zwei Sterne gebühren bisher nur einer einzigen Frau: Douce Steiner aus dem badischen Sulzburg. Umso neugieriger bli­ cken die Medien auf die 45­Jährige, die mit ihrer Familie den „Hirschen“ im Markgräflerland be­ treibt. Oft wird sie gefragt: Gibt es eine weibliche Küche? Steiner bestreitet das entschieden, nimmt allerdings für sich in Anspruch, ihre Chef­Rolle et­ was anders auszufüllen als viele ihrer männlichen Kollegen: weniger laut, weniger drohend. „Wenn die Leute Angst haben, bringen sie nichts Kreatives mehr auf den Teller“, sagt die ge­ bürtige Stuttgarterin, deren Vater Hans Paul Stei­ ner einst im Schlossgartenhotel kochte. Der Erfolg gibt ihr recht: Die Bewerber, meist junge Leute mit Abitur und Ausbildung, stehen bei ihr Schlange. „Bei mir bleibt man auch länger als ein Jahr“, sagt die Frau mit dem kurzen schwarzen Haar, die ihr Handwerk unter anderem bei Harald Wohlfahrt in Baiersbronn erlernt hat. Auch die Michelin­Tester sind begeistert: 2017 glänzen erneut zwei Sterne über Douce Steiners „Hirschen“. ari

Seit Jahresbeginn ist Britta Seeger Mitglied des Daimler­Vorstands und leitet dort als erste Frau den Vertrieb der Autosparte Mercedes­Benz Cars, die den Löwenanteil des Gewinns bringt. Daimler­ Aufsichtsratschef Manfred Bischoff lobte sie vorab in höchsten Tönen. „Wir zeigen, dass wir hervor­ ragende Frauen für Vorstandspositionen haben“, sagte Bischoff, als das Kontrollgremium ihr diese wichtige Aufgabe anvertraute. Britta Seeger ist in Bonn geboren, hat an der Stuttgarter Berufsakademie Betriebswirtschaft studiert und ist seit 1989 bei Daimler. Dort sam­ melte sie vielfältige Führungserfahrungen in Ver­ trieb und Marketing. So leitete sie im Jahr 2000 eine Abteilung, die Voraussetzungen für die Digi­ talisierung des Vertriebs schuf. Später war sie für das gesamte Ersatzteilgeschäft des Konzerns zuständig. Im März 2013 wurde Seeger Chefin der koreanischen Landesgesellschaft, zwei Jahre darauf übernahm sie die Gesamtverantwortung für das Lkw­ und Busgeschäft in der Türkei. Die 47­Jährige schwärmt heute von beiden Ländern und gibt auf die Frage nach Hobbys eine über­ raschende Antwort: „Ich habe einen Mann und drei Kinder“, sagt Seeger und lacht. hap

Im Juli 2015 ist Uta­Micaela Dürig in die Ge­ schäftsführung der Robert­Bosch­Stiftung ge­ rückt, eine der großen unternehmensverbundenen Stiftungen in Deutschland. Die Kommunikations­ wissenschaftlerin und ausgebildete Tageszeitungs­ redakteurin verantwortete zuvor die weltweite Unternehmenskommunikation sowie die Bereiche Markenmanagement und Nachhaltigkeit des Stutt­ garter Bosch­Konzerns. Als Stiftungsgeschäftsfüh­ rerin liegt ihr am Herzen, schneller dauerhafte Wirkung und modellhafte Lösungen auch für aktu­ elle Themen wie Flucht und Integration, Bildung in Afrika bis hin zur Digitalisierung zu erzielen. „Geld ist wichtig, aber nicht immer das Entscheidende. Kontakte sind häufig mehr wert als die Fördersum­ men“, sagt Dürig. Entsprechend gut ist die Frau auch vernetzt. „An sich glauben, Netzwerke aufbauen, seinen Weg zielstrebig weitergehen – auch bei Hindernis­ sen“, so lautet ihr Motto. Anderen Frauen rät sie, möglichst viele Perspektivwechsel in der Berufs­ karriere zu vollziehen, um sich in kurzer Zeit mög­ lichst viel Wissen, Erfahrungen und Kontakte an­ zueignen. Dürig (Jahrgang 1964) ist verheiratet und hat ein Kind. imf

Index Personen Chefredakteure Joachim Dorfs, Dr. Christoph Reisinger Leitung Anne Guhlich Redaktion Imelda Flaig, Sabine Marquard, Andreas Geldner Gestaltung/Produktion Sebastian Ruckaberle, Sebastian Klöpfer, Dirk Steininger E­Mail: redaktion@wirtschaft­in­bw.de Telefon: 07 11 / 72 05 ­ 12 11 und 07 11 / 72 05 ­ 74 01 Internet: www.wirtschaft­in­bw.de „Wirtschaft in Baden­Württemberg“ ist ein Produkt der Stuttgarter Zeitung Verlagsgesellschaft mbH / Stuttgarter Nachrichten Verlagsgesellschaft mbH Anzeigen Tanja Dehner (verantw.) Stuttgarter Zeitung Werbevermarktung GmbH, Plieninger Str. 150, 70567 Stuttgart Telefon: 07 11 / 72 05 ­ 16 03 E­Mail: anzeigen@wirtschaft­in­bw.de Druck Pressehaus Stuttgart Druck GmbH, Plieninger Str. 150, 70567 Stuttgart Telefon: 07 11 / 72 05 ­ 0

Ackermann, Ulrich Arbogast, Christine Bauer, Jobst­Hubertus Becker, Jochen Biskup, Saskia Biener, Richard Billek, Bernd Blüggel, Martin Brenner, Carmina Bracht, Pia Burghof, Hans­Peter Chamarthi, Mamatha Dümmel, Ralf Dürig, Uta­Micaela Dzengel, Irina Ernesti, Stefan Fischer, Michael Flamm, Stefanie Fratzscher, Marcel

17 10 14 16 5 12 19 19 5 21 32 13 21 2 12 19 17 12 18

Geiger, Heinz 15 Gerd tom Markotten, D. 4 Gerstner, Daniela 16 Grebe, Elisabeth 10 Grenke, Wolfgang 16 Hanitsch, Jutta 17 Heiler, Rolf 22 Hirschmüller, Roland 15 Hoffmann, Anke 7 Hofmann, Jörg 17, 23 Hoffmeister­Kraut, N. 2 Joos, Martin 15 Just, Daniel 9 Kaim, Franz 15 Klein, Holger 16 Kunschert, Susanne 6 Leibinger­Kammüller, N. 6 Limperg, Bettina 2 Lipovac, Suzana 4 List, Friedrich 17

Magno, Federico 16 Mair­Huydts, Stephanie 6 Marx, Karl 17 Mehl, Sarah 12 Mock, Peter 24 Moser, Daniel 21 Nieke, Wolfgang 23, 24 Ricardo, David 17 Rutschmann, Richard 16 Schrade, Marc 16 Schreiber, Philipp 19 Schwarz, Dieter 19 Seeger, Britta 2 Smith, Adam 17 Sitzmann, Edith 3 Stabiszewski, Adrian 19 Steiner, Douce 2 Tüchelmann, Simon 20 Villinger, Thomas 19 Von Dewitz, Antje 4

Wehde, Gerald Wissmann, Matthias Wittenstein, Anna­K. Zetsche, Dieter

17 17 6 23

Firmen/Organisationen Baader Bank 15 Bataillon Belette 21 Bioland 17 Bundesgerichtshof 2 BW­Bank 15 BWK GmbH 16 Cegat 5 Coworking­Space 19 Daimler 2, 23, 24 Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung 18 DS Produkte GmbH 21 Finanzministerium 3

Gleiss Lutz 14 Hirschen Sulzburg 2 Hoffmann & Partner 7 Hochschule Esslingen 12 IBM 10 IG Metall 23 Kinderberg 4 Kreatize 20 LBBW 32 Lidl 19 Marquardt 16 Ministerium für Wirt­ schaft, Arbeit und Wohnungsbau 2 Mair­Dumont 6 Pilz 6 PPS Protagen Protein Services 19 Porsche Consulting 16 Schleich 16

Schmalz 9 Siedle 16 Sozietät Heuking 25 Sozietät SGP Rechtsanwälte 25 Statistisches Landesamt 5 Stadt Tübingen 10 Sparkassenverband Baden­Württemberg 32 SVA 15 Trumpf 2 Vaude 4 VDA 17 VDMA 17 Verdi 17 Vertiva Family Office 15 Wirtschaftsarchiv 17 Wittenstein 2 ZF Friedrichshafen 13 Zukunftsfonds 19


Wirtschaft in Baden-Württemberg 3

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2017

„Aufklärungsarbeit ist noch nötig“ Die Berufswahl sei ein entscheidendes Kriterium für die Karriere und die Verdienstchancen, sagt Baden­Württembergs Finanzministerin Edith Sitzmann. Interview

I

n Sachen Selbstmarketing sieht Edith Sitzmann bei manchen Frauen noch Nachholbedarf. Der Grundsatz, tue Gu­ tes und rede darüber, sei wichtig, sagt Baden­Württembergs Finanzministe­ rin. Frauen falle es schwerer, sich selbst wichtig zu nehmen, so ihr Eindruck. Frau Sitzmann, Männer kommunizieren an­ ders als Frauen. Der US­Präsident twittert. Was machen Sie? Ich bin eine Anhängerin der direkten Kom­ munikation. Deshalb habe ich einen großen Besprechungstisch in meinem Büro. Der wird auch fleißig genutzt. Für mich hat das direkte Gespräch einen großen Wert: Wenn unterschiedliche Menschen mit ihren Er­ fahrungen ein Thema von verschiedenen Seiten beleuchten, ergeben sich neue An­ sätze, Ideen und Lösungen. Viele Themen sind sehr komplex, so dass sie mit 140 Zei­ chen in einer Twitternachricht nicht dar­ zustellen sind.

Sie haben in der Grünen­Fraktion das Zwei­ Minuten­Rederecht eingeführt. Woher kam mehr Gegenwind – von Männern oder von Frauen? Niemand hat sich empört. Es war eine prag­ matische Lösung und im allgemeinen Inte­ resse, dass ich einst als Fraktionsvorsitzen­ de die Drei­Minuten­Regel eingeführt ha­ be. Der Hintergrund war, dass „Wenn unterschiedliche die Fraktion von 17 auf 36 Ab­ geordnete gewachsen ist. Menschen mit ihren Mein Ziel war, dass möglichst Erfahrungen ein Thema alle zu Wort kommen. Mittler­ von verschiedenen Seiten weile sind es zwei Minuten, weil es 47 Abgeordnete sind. beleuchten, ergeben

sich neue Ansätze, Ideen und Lösungen.“

Glauben Sie, dass Frauen an­ ders führen als Männer? Es ist komisch, dass ich als Edith Sitzmann zum Thema direkte Kommunikation Frau immer gefragt werde, ob ich anders führe als ein Mann. Männer werden nicht gefragt, ob sie anders führen als Frauen. Letztend­ lich müsste man mit Leuten sprechen, die schon mal einen Mann als Chef und eine Frau als Chefin hatten. Ich war lange selbst­ ständig – also meine eigene Chefin, in der Landesregierung habe ich einen Chef, den Ministerpräsidenten. Es geht nicht so sehr um Mann oder Frau. Mir ist wichtig, allen Menschen mit Respekt und Wertschätzung zu begegnen. Das ist die Grundlage, um miteinander gute Gespräche führen zu können. Bei Frauen wird auch sehr auf Äußerlichkei­ ten geachtet. Bei der britischen Premier­ ministerin Theresa May wurde ausführlich über ihre Schuhe berichtet. Bei einem Mann ist das schwer vorstellbar. Nervt sie das? Mit nerven hat das nichts zu tun. Es gibt Ausnahmen bei den Männern – etwa wenn es um die Farbe von Krawatten geht. Wenn CDU­Politiker bei Koalitionsverhandlun­ gen grüne Krawatten tragen oder der Mi­ nisterpräsident eine grün­schwarze, dann fällt das auf. Es wird auch darüber berich­ tet, wenn Männer teure Maßanzüge tragen oder wenn man vermutet, sie könnten die Haare getönt haben. Ansonsten stimmt es schon, dass bei Frauen das Aussehen und

die Kleidung öfter im Fokus stehen. Ande­ rerseits ist es doch wunderbar, dass ich als Frau eine viel größere Bandbreite habe, mich anzuziehen. Vom schwarzen Finan­ zerkostüm mit weißer Bluse bis zu bunten Sakkos, Kleidern oder Hosenanzügen. Leistung allein reicht nicht, um voranzu­ kommen. Auch Selbstmarketing ist sehr wichtig. Haben Frauen hier Nachholbedarf ? Der Grundsatz, tue Gutes und rede darü­ ber, ist wichtig. Als Trainerin habe ich für Frauen Kurse gegeben etwa vor Kommu­ nalwahlen. Da haben wir auch daran ge­ arbeitet, wie sich die Teilnehmerinnen in Szene setzen und sich ins Gespräch bringen können. Es geht nicht nur darum, was man sagt, sondern auch, wie man es sagt und wie man auftritt. Manchmal habe ich den Ein­ druck, dass Frauen sich etwas mehr über­ winden müssen, um sich öffentlich zu prä­ sentieren, als dies bei Männern der Fall ist. Viele Fachleute sagen, dass sich Frauen oft selbst im Weg stehen. Teilen Sie diese Erfah­ rung? Ich würde das nicht als frauenspezifisches Charakteristikum nehmen. Oft sind es Themen oder Problemstellungen, die einem mal mehr oder mal weniger liegen. Frauen fällt es allerdings manchmal etwas schwerer, sich selbst wichtig zu nehmen und Sendungsbewusstsein zu entwickeln, dass sie was Wichtiges zu sagen haben. Dort, wo die Zukunft entschieden und gut Geld verdient wird, sind Frauen an der Spitze selten. Nehmen wir das Silicon Valley und die Finanzbranche. Woran liegt das? Ich bin Finanzministerin – und dabei in bester Gesellschaft. Es gibt drei grüne Fi­ nanzministerinnen in dieser Republik, ins­ gesamt sind es fünf Finanzministerinnen – also ganz so einsam ist es nicht. Aber es ist noch viel Aufklärungsarbeit nötig, gerade wenn man sich das Berufswahlverhalten von jungen Mädchen anschaut. Als Politi­ kerin habe ich schon öfter den Girls’ Day mit veranstaltet, bei dem es darum geht, was Mädchen später einmal werden wollen. Viele werden lieber Friseurin als Mechatronikerin und da verdienen sie deutlich weniger als viele Männer. Und wenn ein Kind kommt, stecken sie auch noch zurück. Ist das nicht ein Teufelskreis und wie lässt der sich durchbrechen? Wir haben im Mint­Bereich (Anm. d. Red: Mathematik, Informatik, Naturwissen­ schaft und Technik) eine Initiative von Wirtschafts­ und Wissenschaftsministe­ rium, mehr Mädchen für die technischen Berufe zu interessieren. Allerdings ist auch wichtig, dass der Arbeitsmarkt durchlässig ist und Frauen beispielsweise als Ingenieu­ rinnen Chancen haben, einen Arbeitsplatz zu bekommen, bei dem sie nach einer Fa­ milienpause wieder einsteigen können. Das ist sicher auch eine Aufgabe von Arbeitgebern, den Kontakt mit Frauen zu halten, zu signalisieren, wir freuen uns, wenn du wiederkommst. In Zeiten des Fachkräftemangels wird das noch wichti­ ger, dann dürften sich auch bessere Ver­ dienstchancen für Frauen ergeben. Der Teufelskreis lässt sich durchbrechen. Da

Edith Sitzmann (rechts) im Gespräch mit Redakteurin Imelda Flaig

Fotos: Lichtgut/Leif Piechowski

Sie trägt Verantwortung und kann viel gestalten. Das Regieren macht ihr Freude: Finanzministerin Edith Sitzmann. gehören aber alle Seiten dazu: Arbeitgeber, Arbeitnehmer, Eltern und auch die Frage, ob Familienarbeit eine Frauenaufgabe ist. Da tut sich was, zwar im kleinen Prozent­ bereich, aber immerhin. Durch die Eltern­ zeit nehmen sich zunehmend Männer Zeit für ihre Kinder. Beim Finanzplatzgipfel in Stuttgart, den es seit vielen Jahren gibt, fallen die wenigen Frauen, die zwischen den vielen Männern anzutreffen sind, immer noch auf. Gerade bei Banken und Sparkassen arbeiten viele Frau­ en, aber nicht an der Spitze. Ja, das stimmt. Der Frauenanteil ist noch nicht so prickelnd. Es gibt die Frauenquote für Aufsichtsräte börsennotierter Unter­ nehmen und mit dem Chancengleichheits­ gesetz soll in Gremien, in die das Land Mit­ glieder entsenden kann, der Frauenanteil auf 40 Prozent erhöht werden. Das ist ein guter Ansatz. Letztlich geht es darum, ge­ mischte Teams mit unterschiedlichen Fä­ higkeiten zu bilden. Also Diversity – da geht es um Mann und Frau, um Jung und Alt, unterschiedliche Nationalitäten, Kulturen, Berufe. Wir wissen, dass gemischte Teams für die Ergebnisse von Unternehmen gewinnbringend sind. Sie haben Geschichte und Kunstgeschichte studiert und als Reiseleiterin gearbeitet und dann in der Politik Karriere gemacht. Sollten Frauen, die Karriere machen wollen, eher fokussieren oder eher eine breitere Themen­ palette abdecken? Das ist schwer zu sagen. Mein Lebenslauf ist ja nicht sehr gradlinig. Ich persönlich

FRAUEN DOMINIEREN IN SOZIALEN BERUFEN

EDITH SITZMANN

Branchen mit den höchsten weiblichen Beschäftigungsanteilen in Baden-Württemberg

Werdegang Edith Sitzmann wurde 1963 in Regensburg geboren, ist dort aufgewachsen und zur Schule gegan­ gen. Ihr Studium der Geschichte und Kunstgeschichte führte sie über Heidelberg nach Freiburg, wo sie nach dem Magisterabschluss blieb die Stadt ist auch heute noch ihr Zuhause.

Ende März 2016, Quote in Prozent, Gesamtbeschäftigte in Tausend Gesamt 312

300

Männer 18,6 %

27,9

28,1

Frauen 81,4 %

72,1

71,9

Gesundheitswesen

Einzelhandel

StZ-Grafik: zap

13,4

34,3 142

Erziehung und Unterricht

65,7

121

Sozialwesen (ohne Heime)

86,6

112

Heime

Quelle: Bundesagentur für Arbeit

Politik Seit 1991 ist Edith Sitzmann bei den Grünen aktiv. Seit 2002 sitzt sie im Landtag von Baden­Württem­ berg. Dort war sie unter anderem Mitglied der Enquetekommission „Demografischer Wandel – Heraus­

habe es immer als Bereicherung empfun­ den, dass ich Einblicke in unterschiedliche Berufswelten und Aufgaben hatte. Davon profitiere ich. Dass ich Finanzministerin geworden bin, hab ich mir zu­ vor nicht erträumt. Scheinbar „Manchmal habe ich den geht es auch mit einem weni­ Eindruck, dass Frauen sich ger gradlinigen Lebenslauf, mehr überwinden müssen eine Führungsaufgabe zu be­ als Männer, um sich kommen.

öffentlich zu

Haben Sie den Eindruck, dass präsentieren.“ Sie für Ihre Karriere viel opfern Edith Sitzmann mussten? Nein, ich habe mich ja immer zum Thema Selbstmarketing freiwillig entschieden, wenn sich eine Möglichkeit ergeben hat. Wenn man so eine Aufgabe übernimmt, übernimmt man sie mit Herzblut, Haut und Haaren. Wie setzen Sie sich durch in reinen Männer­ runden? Gibt es einen Kniff oder etwas, was Frau tunlichst vermeiden sollte? Ich bin seit 2002 im Landtag. Und seit ich Politik mache, bin ich für Themen zustän­ dig, die man fälschlicherweise als soge­ nannte harte Themen bezeichnet – egal ob als wirtschafts­ oder finanzpolitische Spre­ cherin, Fraktionsvorsitzende oder Finanz­ ministerin. Da gab es häufig Termine und Gesprächsrunden mit vielen Männern. Entscheidend ist, dass man sich selber im Klaren ist, welches Ergebnis man erreichen will, um das dann mit Argumenten und mit Charme durchzusetzen. Ich halte es für wichtig, vom Ergebnis her zu denken. Das Gespräch führte Imelda Flaig.

forderung an die Landespolitik“. 2004 wurde sie finanzpolitische Sprecherin der Grünen­Landtags­ fraktion, 2006 dann schließlich wirtschaftspolitische Sprecherin der Fraktion. 2011 übernahm sie den Vorsitz der Landtagsfraktion als Nachfolgerin von Ministerpräsi­ dent Winfried Kretschmann. Seit Mai 2016 ist Edith Sitzmann Finanzministerin der grün­schwarzen Landesregierung. Sie arbeitet außer­ dem in verschiedenen Beiräten und Vorständen mit – unter anderem im Beirat der Albert­Ludwigs­Universi­ tät Freiburg, im Beirat der Hochschule

für Kunst, Design und Populäre Musik Freiburg, im Aufsichtsrat des Müns­ terbauvereins Freiburg sowie bei der L­Bank Baden­Württemberg. Hobbys Weil sie beruflich viel in geschlossenen Räumen sitzt, zieht es sie in der Freizeit hinaus in die Natur – zum Langlauf, Nordic Walking oder Radeln. Im Sommer kocht Edith Sitzmann mit Begeisterung Marmelade ein und freut sich, wenn sich ihre Vorratsregale nach und nach mit Selbstgemachtem füllen – auch zum Verschenken. imf


4 Wirtschaft in Baden-Württemberg

Langsam, aber beharrlich erobern Frauen die Chefetagen

Bunte Ausnahme bei den Brummis

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ls Antje von Dewitz 1998 in das ren Jahren Hausmann und hat gerade das Kreativität und Eigenverantwortung ent­ Unternehmen ihres Vaters einstieg, Wohnhaus komplett renoviert. Das Enga­ falten.“ Fehlzeiten und Fluktuation seien war sie schwanger. Inzwischen hat gement geht aber noch viel weiter. 2008 hat sehr gering. Und auch um gutes Personal sie vier Kinder. Sie war immer berufstätig. Vaude den Betrieb des Familien­Freibades müsse sie sich nicht sorgen. 2009 übernahm sie sogar die Führung des am Firmensitz im Tettnanger Ortsteil Antje von Dewitz macht deutlich, dass Tettnanger Outdoor­Sportartikel­Herstel­ Obereisenbach übernommen, in Koopera­ auch Vaude viel von den Mitarbeitern ver­ lers Vaude. „Ich habe nie ohne Kinder ge­ tion mit der Stadt und dem örtlichen För­ langt, vor allem Flexibilität, Leistungsbe­ arbeitet“, sagt die studierte Kulturwirtin derverein. Damit konnte die Schließung reitschaft und Entscheidungsfreude. „Ent­ und promovierte Ökonomin. Die quirlige verhindert werden. „Das Bädle ist ein wich­ scheidungen ruhen bei uns auf vielen Managerin kennt daher das Thema Verein­ tiger Treffpunkt für die Familien“, sagt sie. Schultern. Ich bin überzeugt, dass sie umso barkeit von Familie und Beruf aus eigener „Ein Unternehmen mit vielen Mitarbei­ besser sind, je vielfältiger die Mitwirken­ Erfahrung. Bei einem Frauenanteil von tern, einer Produktion und zentralen Lo­ den sind – Frauen und Männer, Ältere und 60 Prozent war Familie immer ein Thema gistik bedeutet für einen kleinen Ort ja Jüngere, verschiedene Nationalitäten.“ in der Firma. Mangels Betreuungsmöglich­ auch eine Belastung. Wir wollten dafür Mit einer Quote von 40 Prozent sind Frau­ keiten setzten früher viele Mitarbeiterin­ etwas zurückgeben.“ en bei Vaude in Führungspositionen gut nen nach der Geburt jahrelang aus. Dazu Der „Erfolg“ gibt von Dewitz recht. vertreten. Gesamtgesellschaftlich hält sie trugen in der Provinz auch Vorbehalte bei. Vaude ist nicht nur wirtschaftlich sehr aber eine Mindestquote für notwendig. „Rabenmütter“ hatten kein gutes Image. erfolgreich. Das Unternehmen ist auch ein „Sonst bewegt sich zu wenig.“ bl Schon früh richtete man bei Vaude ein attraktiver Arbeitgeber, der seine Mitarbei­ Kinderhaus ein, in dem heute Kinder von ter bei der Vereinbarung von Beruf sechs Monaten bis zu zehn Jahren betreut und Familie unterstützt. So ist es werden. Doch von Dewitz hält nichts wohl kein Zufall, dass die Mitarbei­ von Einzelmaßnahmen, sie setzt auf Ganz­ ter überdurchschnittlich viele Kin­ heitlichkeit. Als Anhänge­ der bekommen. 50 rin der Gemeinwohlöko­ „Wir bemühen uns, Prozent der 500 nomie (GWÖ) sollten nach eine Arbeitskultur Mitarbeiter sind ihrer Ansicht Unterneh­ zu schaffen, in der regelmäßig in Teil­ men nicht nur nach ökono­ zeit. Das Interesse mischen, sondern auch jeder sein Potenzial von außen an Vau­ nach gesellschaftlichen ausschöpfen kann.“ de ist riesig. Viele und ökologischen Krite­ Antje von Dewitz, Unternehmen ho­ rien bewertet werden. Dass Geschäftsführerin Vaude len sich Rat. „Wir dies nicht nur graue Theo­ haben eine eigene rie ist, zeigt die schier un­ Fachkraft, die nur ermessliche Zahl von Auszeichnungen, die Führungen macht“, berichtet sie. das Unternehmen erhalten hat – für Nach­ „Sogar Tagungen werden hier, in haltigkeit, Umweltfreundlichkeit, soziales der Nähe des Bodensees, durchge­ Engagement und Familienfreundlichkeit. führt.“ Von Dewitz verschweigt Wichtig sind von Dewitz die Auszeichnung aber nicht, dass die Organisation als „Deutschlands nachhaltigste Marke“ des Ganzen „wirklich anstren­ (2015) sowie der DNWE­Preis für Unter­ gend und aufwendig ist“ – und nehmensethik und der Family Award für auch Geld kostet. die familienfreundlichste Unternehmens­ Schließlich steht auch Vaude kultur von der Unternehmensberatung A. im Wettbewerb. Natürlich gebe T. Kearney. es auch Zielkonflikte, etwa zwi­ Die 44­Jährige legt großen Wert darauf, schen Ökologie und Ökonomie. das Engagement selbst vorzuleben. Ihre Insgesamt aber zahle sich das eigenen vier Kinder besuchten das 2001 er­ Vertrauen in die Mitarbeiter öffnete Kinderhaus. Mitarbeiter können aus. „Wir bemühen uns, eine flexibel Teilzeit arbeiten, zwischen 15 und Arbeitskultur zu schaffen, in 95 Prozent. Elternzeiten werden von fast der jeder Mensch sein Potenzial Antje von Dewitz ist Geschäftsführerin des Outdoor­ allen Männern wahrgenommen, oft deut­ ausschöpfen kann. Dann, wenn Sportartikel­Herstellers Vaude. lich länger als die üblichen zwei Monate. man nicht in ein Schema ge­ Von Dewitz’ Lebensgefährte ist seit mehre­ zwängt wird, können sich

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elches Potenzial in Frauen lichkeit zur Kommunikation. Wenn der als Gründerinnen steckt, zeigt nächste Laden weit entfernt ist und man nicht nur das Beispiel der Vor­ kein Auto mehr hat, wird das schwierig. zeigeunternehmerin Saskia Biskup. Das Einkaufsmöglichkeiten am Ort sind daher von ihr im Umfeld der Universität Tübin­ von zentraler Bedeutung. Und die bietet gen gegründete Biotech­Unternehmen Ramona Damske. Vielen betagten Kunden Cegat, das Genomanalysen zur geziel­ liefert sie die Waren sogar nach Hause. teren Behandlung von Erbkrankheiten Die gelernte Arzthelferin Betül Celik oder Krebs erstellt, gewann jüngst den hat 2015 in Stuttgart den interkulturellen baden­württembergischen Landespreis Pflegedienst Ikra gegründet. Die türkisch­ als erfolgreichstes junges Unternehmen, stämmige Deutsche wendet sich an die bekam 2011 den deutschen Gründerpreis wachsende Zahl von Pflegebedürftigen aus für das beste deutsche Start­up­Unter­ anderen Kulturen. Gleichzeitig demons­ nehmen, wurde 2013 zum Entrepreneur triert sie, welches Potenzial Migranten des Jahres gewählt und holte 2014 den oder Deutsche mit Migrationshintergrund Women Innovation Price der EU. „Die angesichts der demografischen Entwick­ einzige Chance, unseren Vorsprung zu lung hierzulande haben: „Das Marktpoten­ nutzen, war eine private Finanzierung“, zial ist riesig“, sagt die 31­Jährige. „Um aber sagt sie. türkische, griechische und italienische Um die Universitäten Heidelberg, Kunden zu erreichen, muss man die Spra­ Karlsruhe, Freiburg und Tübingen ent­ che der Pflegebedürftigen sprechen.“ stehen immer wieder Medizintechnik­ Auch Tahmina Rothgangel setzt auf In­ Gründungen. Auch da sind Frauen da­ terkulturalität. Sie leitet drei Krippen und bei. Ein Beispiel ist der Gewinner des einen Kindergarten in Stuttgart, ein zwei­ CyberOne Hightech Awards Baden­ ter folgt bald. Während ihrer Ausbildung Württemberg, dem zur Erzieherin träumte die zentralen Business­ ,,Die einzige Chance, heute 36­jährige Mutter plan­Wettbewerb der den Vorsprung zu einer Tochter von einem Hightech­Branchen. nutzen, war eine private bilingualen Konzept, bei Die Biologin Andrea dem die Kleinen spiele­ Hoffmeister und die Finanzierung.’’ risch an Deutsch oder Eng­ Betriebswirtin Barba­ Saskia Biskup, lisch als Zweitsprache he­ ra Eberbach gehören Gründerin Cegat GmbH rangeführt werden sollten. zum Team um den Gedacht, getan. 2010 eröff­ Biochemiker Florian Kreppel, das nete sie in Stuttgart die erste bilinguale Teil der Abteilung Gentherapie des Kindertagesstätte. Rothgangels Kindervil­ Universitätsklinikums Ulm ist, aber la GmbH setzt auf ein Konzept, bei dem die eine Ausgründung plant. Ihr Biotech­ Kinder mit gelernten Pädagogen, Native Spinoff Ad­O­Lytics nutzt die Prinzi­ Speakern, auf spielerische Weise und in pien der Natur zur Krebsbekämp­ Verbindung mit kreativen Ansätzen zwei­ de d geschäftsführen un in der fung und setzt Viren ein, um bösarti­ sprachig erzogen werden. Jede Gruppe ün Gr ist p ku Saskia Bis binger Cegat GmbH. ge Krebszellen zu infizieren und zu wird von drei Pädagogen und einer Assis­ Tü der rin fte ha lsc sel Ge zerstören. Für diesen nebenwir­ tentin betreut. Zu elternfreundlichen Öff­ kungsarmen Therapieansatz bekam das nungszeiten zwischen 7.30 und 18.30 Uhr Team den Preis. lernen die Kleinen mit neuen Medien wie Die Tourismusmanagerin Laura Kutter Tablets, bekommen Klavier­ oder Ballett­ aus Backnang hat mit ihrer Schwester die unterricht oder gehen zum Schwimmen. „Tour de sens“ gegründet. Blinde, Sehbe­ Die Eltern schätzen auch, dass es nur weni­ hinderte und Sehende, oft im Senioren­ ge Schließtage gibt. Bei Bedarf wird eine alter, reisen zusammen in Städte, Berg­ Samstagsbetreuung angeboten, im Kinder­ landschaften, zum Wandern oder ans Meer, garten wird unterschieden zwischen Kin­ „um das Trentino zu riechen, Andalusien dergarten­ und Vorschulkindern. Eine gute zu hören, Nordspanien zu fühlen oder Por­ Verpflegung mit Mahlzeiten aus der eige­ tugal zu schmecken“. Das Angebot hat Prei­ nen Küche rundet das Angebot ab. Ihr se wie den Touristikpreis bei der CMT in Mann arbeitet nebenberuflich mit. Zusam­ Stuttgart oder eine Auszeichnung für bei­ men mit einer Buchhalterin sowie dem pä­ spielhafte Inklusionspraxis erhalten. dagogischen und dem Reinigungspersonal Zu den vielen älteren Gründern im Land beschäftigt die Erzieherin und Geschäfts­ gehört Ramona Damske. Mit 50 Jahren war führerin 50 Mitarbeiter. die ehemalige „Schlecker­Frau“ 2012 eine „Angebote wie diese gibt es in Stuttgart Spätgründerin. Im Baiersbronner Ortsteil wenige. Das war eine echte Marktlücke“, Mitteltal führt sie den früheren Schlecker­ sagt die im afghanischen Kabul geborene Markt mit neuem Konzept weiter. Mit gro­ Frau. Rothgangel träumt nun von der ßem Erfolg. Zwar bestellen auch ältere Einrichtung einer zweisprachigen Kunden viel übers Internet, viel wichtiger Grundschule. Ihre Schützlinge werden ja für sie ist aber häufig der Einkauf als Mög­ älter. bl

Obwohl Frauen eher in Sozialberufen dominieren, stehen sie zunehmend auch in anderen Branchen ihren Mann und mischen Männerdomänen auf – sei es als Gründerin mit genialen Ideen, als Retterin von Familientraditionen, als visionäre IT­Managerin, als forsche Forscherin oder bei­ spielsweise als zupackende Entwicklungshelferin. Managerinnen

„Irgendjemand sollte hier helfen“

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ährend des Balkankrieges schwatzte Lipovac der Caritas einen gründete Suzana Lipovac alten Lastwagen ab und fuhr den robus­ die Hilfsorganisation Kinder­ ten 7,5­Tonner höchstselbst ins Kriegs­ berg. Als Geschäftsführerin managt sie gebiet. Dort geriet sie prompt zwischen heute weltweit Hilfsprojekte und berät die Fronten und saß monatelang fest. Militär und Politik. Als Gewinn ver­ Während sie vom ständigen Granat­ bucht sie ein Lächeln, einen Hände­ feuer, vom Leid der Menschen und den druck, ein Dankeschön. Wenn sie von Hürden für die Helfer erzählt, skizziert Millionen redet, heißt die Währungs­ sie an der Wandtafel die damalige Lage: einheit nicht Dollar, sondern Patienten. Die Stadt Gradacac, Fluss, Front, Ver­ Und wie die Risiken in ihrem Business sorgungskorridor. Und sie mittendrin, aussehen, zeigt ein Blick auf den wackli­ ohne Kontakt zu irgendwem. „Meine gen Büroschrank im ehemaligen Stutt­ Eltern sind fast wahnsinnig geworden.“ garter Waisenhaus: Obendrauf liegen Irgendwann gelang die Heimkehr – ein Stahlhelm und eine Tüte mit der doch nur, um mehr Hilfe zu organisie­ Aufschrift „kugelsichere Weste“. ren. Suzana Lipovac brachte kriegsver­ Suzana Lipovac trug auch schon sehrte Kinder zur Behandlung nach Kostüm und Pumps bei der Arbeit. Da­ Deutschland und tonnenweise Hilfs­ mals, als die in Stuttgart geborene Toch­ güter auf den Balkan, unterstützt von ter bosnischer Kroaten einer Handvoll enga­ nach Abitur und Aus­ „In afghanischen White gierter Mitstreiter im bildung zur Europase­ Areas gibt es keine Polizei Verein Kinderberg. kretärin die erste Stufe und keine Infrastruktur, Dessen Struktur war auf der Karriereleiter und blieb einfach. Auch erklommen hatte: Als nur große Not.“ heute, wo Kinderberg Assistentin der Ver­ Suzana Lipovac, auf mehreren Konti­ kaufsleitung beim Geschäftsführerin Kinderberg nenten Projekte unter­ Weltkonzern Unilever hält und neue – wie stand ihr die Berufswelt offen. Wäre da demnächst im Irak – aufbaut, besteht nicht der Sommerurlaub 1992 gewesen, die ganze Organisation aus einer Ge­ in dem es Suzana Lipovac ins ehemalige schäftsführerin und sechs Projektbe­ Jugoslawien zog. Seit drei Jahren tobte treuern und Verwaltungsmitarbeitern. dort der Krieg und die Nachrichten Diese bauen vor Ort Teams mit lokalen von Verwandten klangen besorgnis­ Mitarbeitern auf und unterstützen sie, erregend. „Ich hatte das Gefühl, irgend­ bis sie selbstständig funktionieren. In jemand sollte hier helfen“, erinnert sich Afghanistan waren es 125 Gesundheits­ die drahtige, dunkelhaarige Frau mit stationen mit mehr als 500 Mitarbei­ den wachen Augen. tern und fast sechs Millionen Patienten, Als sich herumsprach, was Suzana die Suzana Lipovac binnen acht Jahren plante, schleppten Nachbarn und aufbaute. Doch warum gera­ Freunde tütenweise Hilfsgüter an. Da­ de der kleine Kinderberg mit reiste die junge Frau in ein Flücht­ und nicht eine große Hilfs­ lingslager, in dem bosnische Muslime organisation? „In die Whi­ Zuflucht gesucht hatten. Sie verteilte te Areas wollte niemand. die Spenden, sprach mit Helfern und Sie sind abgelegen und ge­ Opfern, hörte zu und packte an. fährlich. Dort gibt es kei­ Zurück im Firmenalltag fühlte sich ne Polizei und keine Inf­ alles sehr merkwürdig an. „Mich inte­ rastruktur“, sagt Lipo­ ressierte nicht mehr, was die Kollegen vac, „nur große Not.“ erzählten“, erinnert sich die heute Also ging sie hin. Mit 48­Jährige. Als ein Kunde sie noch gesprächsbereiten Ta­ leicht vorwurfsvoll mit „Endlich sind liban arrangierte sie Sie wieder da, es geht um Leben und sich, indem sie jeden Tod“ begrüßte, kam sie ins Grübeln – behandelte, der um denn es ging nur um eine termingerech­ Hilfe bat. Mit der te Warenlieferung. Nur Wochen später Bundeswehr koope­ waren Konzern und Karriere Geschich­ rierte sie zum te, Suzana Lipovac zog in ihr altes Kin­ Schutz und für derzimmer in Stuttgart, schrieb sich an funktionierende der Uni ein und legte los. Unbedarft, Hilfe bei Logistik aber nicht ungeschickt: Als die elter­ und medizini­ liche Garage von Hilfsgütern überquoll, scher Versor­

gung, wie schon Jahre zuvor im Kosovo. Seit 2010 lehrt die Kinderberg­ Gründerin an der Führungsakademie der Bundeswehr und berät deren Zen­ trum für Zivil­Militärische Zusammen­ arbeit. Auch das gehört zum Job, doch manchmal ist der Entwicklungshelferin der Managementanteil zu groß. „Wenn ich nur noch mit Ministerien, Militärs und Stakeholdern zu tun habe und kei­ ne Zeit habe, mit Helfern und Patienten zu reden, nervt das“, sagt Lipovac. Eines der Erfolgsgeheimnisse von Kinderberg ist sicher, dass immer alle nah am Men­ schen geblieben sind. Natürlich hat sich die Gründerin über die Jahre weiter­ gebildet in Sachen Evaluation, Organi­ sationsentwicklung oder Coaching. Doch wenn das Team ein neues Projekt plant, kommt ein frisches Papier auf das Flipchart, eine Karte an die Tafel und eine Kiste Plastikfiguren zum Projekt­Modell­Bau auf den Tisch. „Kein Computer kann eine gekühlte Impfkette von Deutschland bis in den Arm eines afghanischen Kindes pla­ nen“, verteidigt Lipovac das Vorge­ hen, bei dem Menschenverstand und Erfahrung vor Theorie und Techno­ logie rangieren. Aufhören war nur kurz ein The­ ma, als auf dem Balkan Frieden ein­ gekehrt und eine Familie gegründet war. Doch dann kamen der neue Krieg in Afghanistan, die Tsunami in Südostasien und das Flüchtlings­ elend auf der Balkanroute – unweit von Suzana Lipovacs erstem huma­ nitären Einsatz. Und immer wieder war da das Gefühl, „je­ mand sollte helfen“. bb

studio, Jens Staingaesse r, Lichtgut/Max Kovalenko, Michael Trippel, privat

Traum von einer besseren Welt

Potenzial der Gründerinnen

Suzana Lipovac ist Grün derin und Geschäfts­ führerin der Hilfsorganis ation Kinderberg.

Fotos: Daimler, Fotolia/ra2

as Geschäft mit Lastwagen ist die telematikgestützte Internetdienste Ziel: „Wir wollen das Transport­ und fest in der Hand von Männern. anbietet. „Ich hatte den Eindruck, dass Logistikgeschäft zusammen mit unse­ Auf den Führungsebenen sind man aus dieser Telematiklösung viel ren Kunden revolutionieren.“ Anders Manager in dunklen Anzügen und Kra­ mehr machen könnte“, sagt die Daim­ sei die sich abzeichnende Marktent­ wicklung nicht zu bewältigen. Bis 2050 watten fast unter sich. Daniela Gerd ler­Managerin. tom Markotten ist eine bunte Ausnah­ So entstand schließlich der neue werde sich der Transportmarkt ver­ me bei den Brummis. Die Daimler­Ma­ Bereich Digital Solutions & Services. dreifachen. „Wir müssen effizienter nagerin mag die etwas hemdsärmeligen Fleetboard bildet mit heute etwa 250 werden, um dieses Transportvolumen Umgangsformen in der Lkw­Sparte, die Mitarbeitern den Kern des neuen Be­ bewältigen zu können. Dafür ist die Di­ stets gepaart seien mit großem Team­ reichs. Fleetboard stellt Daten rund um gitalisierung der Schlüssel“, schwärmt geist. „Wenn ich mit Lkw­Kollegen zu Fahrer, Fuhrpark und Auftragsabwick­ die Daimler­Managerin. Ob aus dem Digitalbereich der tun hatte, war das immer sehr pragma­ lung bereit, mit denen der Einsatz der tisch, nach dem Motto: Wir müssen Lastwagen optimiert und die Kosten ge­ Truck­Sparte in einigen Jahren eine eine Lösung finden. Das hat mir gut ge­ senkt werden können. Die neue Digital­ richtige Tochtergesellschaft mit eini­ fallen“, erzählt die Managerin. Nun soll chefin der Truck­Sparte hat nun damit gen Tausend Mitarbeitern werden sie für die Lkw­Sparte den Weg in die di­ begonnen, ein Team von zunächst kann, lässt sie offen: „Schauen wir mal. gitale Zukunft frei machen und attrakti­ 40 Mitarbeitern aufzubauen, das neue Wir machen uns jetzt auf den Weg. Mit ve neue Geschäftschancen erschließen. digitale Dienstleistungen rund um den jeder neuen Idee werden wir wachsen“, hap Seit April vergangenen Lkw entwickelt. Die meint die Digitalchefin. Jahres leitet die IT­Ex­ „Wir machen uns von Fleetboard gesam­ pertin in der Truck­ jetzt auf den Weg. melten Daten sollen Sparte den neuen Be­ Mit jeder neuen Idee die Basis für neue reich Digital Solutions S e r v i c e a n g e b ot e werden wir wachsen.“ & Services. sein. Im Mercedes­ Daniela Gerd tom Daniela Gerd tom Markotten, Lkw seien 400 Sen­ Markotten stammt aus Leiterin Solutions & Services soren verbaut, sagt Ostwestfalen und ist im Gerd tom Markot­ Laufe ihres Studiums und ihrer Karrie­ ten. Die Analyse der Datenströme re viel in der Welt und in den verschie­ könne beispielsweise Hinweise da­ denen Sparten des Stuttgarter Auto­ rauf geben, dass ein Schaden droht. konzerns herumgekommen: Sie hat in Mit einer kleinen vorsorglichen Karlsruhe Wirtschaftsingenieur stu­ Wartung könne dann vermieden diert, dort gemerkt, „dass mir Informa­ werden, dass der Lastwagen lie­ tik sehr viel Spaß macht“, und in Frei­ genbleibe und hohe Reparaturkos­ burg promoviert. Während des Stu­ ten fällig werden. Kostenvorteile diums verbrachte sie ein bringe auch eine Internetplatt­ Auslandssemester in Costa Rica, die form, über die Transporte vermit­ Diplomarbeit schrieb sie bei einem telt werden. Die Spedition könne deutsch­chinesischen Joint Venture. Es so bei der Routenplanung Emp­ ging dabei um die Optimierung von Pro­ fehlungen erhalten, wo zusätzli­ zessen. „Da habe ich auch kulturell viel che Ladung aufgenommen wer­ gelernt“, berichtet die 42­jährige Mana­ den kann. Zudem entwickelt gerin. Daimler einen App Store für Als Trainee bei Daimler­Chrysler Lkws. arbeitete sie in Japan im Einkauf bei der So wurde etwa gemeinsam mit damaligen Konzerntochter Mitsubishi dem Kipperhersteller Dautel Motors und in der Produktionsplanung eine sogenannte Schüttkegel­ bei Chrysler in Auburn Hills. Darauf App entwickelt, mit deren Hilfe folgten verschiedene IT­Projekte an der Fahrer schon vor dem Abla­ verschiedenen Standorten, ein Wechsel den über die Rückfahrkamera ins Marketing, wo der Internetauftritt erkennen kann, wie viel Platz er von Daimler entwickelt wurde. für sein Schüttgut benötigt. Dies Ab Ende 2014 leitete sie schließlich erleichtert das Rangieren und das Lkw­Auftragszentrum in Wörth, wo macht es überflüssig, dass etwa geplant wird, wann welches Fahrzeug Kies anschließend umständlich produziert werden muss, damit es der mit Baumaschinen oder mit Kunde genau dann bekommt, wenn er Schaufeln umgeschichtet wer­ Daimler­Managerin Daniela Gerd tom Markotten es braucht. Zu diesem Bereich gehörte den muss. Daniela Gerd tom leitet den neuen Bereich Digit al Solutions & auch die Daimler­Tochter Fleetboard, Markotten hat ein ehrgeiziges Services in der Truck­Sparte.

Wirtschaft in Baden-Württemberg 5

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2017

Es tut sich was im Land

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s tut sich was im Land im Hinblick auf mit der besser werdenden Qualifi­ die Rolle der Frauen im Berufsleben. kation der Frauen nicht zwangs­ Als Präsidentin des Statistischen Lan­ läufig . „Die Branche bestimmt das desamts Baden­Württemberg kann Carmi­ Gehalt. Ebenso wie der Umfang na Brenner das mit Zahlen untermauern: der Beschäftigung und andere „Aus dem Mikrozensus wissen wir, dass Faktoren der Erwerbsbiografie“, heute rund 72 Prozent der Frauen erwerbs­ weiß Brenner. Frauen weisen da tätig sind. 1991 lag die Quote bei knapp mehr Lücken auf, weil sie wegen 60 Prozent.“ der Kindererziehung oft vorüber­ Auch bei Frauen mit Kindern hat sich gehend ausscheiden, häufiger als etwas bewegt. Aber: „Das Plus geht über­ Männer Elternzeit nehmen oder wiegend auf den großen Zuwachs im Be­ später Teilzeit arbeiten. „Diese reich Teilzeitarbeit zurück“, sagt Brenner. Jahre fehlen im Erwerbsleben Teilzeitarbeit gilt nicht gerade als karriere­ und können kaum mehr fördernd. Laut Mikrozensus arbeiteten aufgeholt werden“, sagt sie. 2012 in Baden­Württemberg 48,8 Prozent Außerdem gibt es noch immer ty­ der Frauen, aber nur zehn pische Frauen­ Prozent der Männer nicht „Das Plus geht und Männerbe­ in Vollzeit. rufe. „Den größ­ überwiegend auf den Die frühere CDU­Land­ Zuwachs im Bereich ten Frauenanteil tagsabgeordnete aus dem mit 81 Prozent Wahlkreis Freudenstadt Teilzeitarbeit zurück.“ gab es 2015 nach und ehemalige Wirt­ Carmina Brenner, dem Mikrozen­ schaftssprecherin der Präsidentin des Statistischen sus bei den me­ Landtagsfraktion ihrer Landesamtes Baden­Württemberg dizinischen und Partei hat Positives zu ver­ nicht­medizini­ melden: Die Qualifikation der erwerbstäti­ schen Gesundheitsberufen.“ gen Frauen wird immer besser. In der Al­ Und die sind schlechter bezahlt tersgruppe der 30­ bis unter 35­Jährigen als die meisten männerdomi­ haben 28,9 Prozent eine Hoch­ oder Fach­ nierten Branchen, weiß Brenner, Carmina Brenner ist Präsidentin des Statistischen hochschulreife. „Damit haben sie die Män­ die Betriebs­ und Volkswirt­ Landesamtes Baden­Württemberg. ner mit 28,4 Prozent überholt.“ Das gilt üb­ schaft sowie Germanistik in Tü­ rigens auch für die Meister­ oder Techni­ bingen und in den USA studiert hat. Trotz kerausbildung. Girls’ Days und ähnlicher Aktionen „gibt es Daueraufgabe. Baden­Württemberg ist da Bei der Besetzung von Führungsposi­ da unterm Strich wenig Veränderungen“. nicht Trendsetter, folgt aber einem Trend tionen sind Frauen jedoch kaum voran­ Das zeigt sich auch bei den Selbstständi­ in den hochspezialisierten Industrienatio­ gekommen. Sie stellen 28 Prozent der gen. Der Anteil der Frauen, die in einem nen. Die vielen Projekte unserer Familien­ Führungskräfte in Baden­Württemberg. freien Beruf arbeiten, wuchs zwischen forschung im Statistischen Landesamt zei­ „In Deutschland insgesamt haben Frauen 2005 und 2015 von 28 auf 32 Prozent. gen dies.“ Da seien „natürlich“ auch die schon 30 Prozent erreicht.“ Weibliche Gründer (ohne freie Berufe) sind Männer gefragt. „In Deutschland arbeiten Aus den Verdiensterhebungen des Lan­ „stark in allen Dienstleistungsbereichen bisher nur fünf Prozent der im Manage­ desamts über 60 Branchen geht ferner her­ und im Gesundheits­ und Sozialwesen ver­ ment tätigen Männer in Teilzeit, in Groß­ vor, dass Frauen über alle Altersgruppen treten“, stellt Brenner fest. britannien sind es acht Prozent, in den Nie­ hinweg im Durchschnitt 26 Prozent weni­ Nach Ansicht der gebürtigen Horberin derlanden zwölf Prozent“, zitiert sie aus ger verdienen als Männer. Das ändert sich ist das Thema Beruf und Familie „eine dem „Familienreport Väter“. bl


6 Wirtschaft in Baden-Württemberg

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2017

Frauen auf dem Vormarsch Noch vor 20 Jahren wurden im Zuge eines Generationswechsels Spitzenpositionen nur selten weiblich besetzt. Das hat sich gewaltig geändert. Immer häufiger sind es die Töchter, die die Führung auch traditionsreicher Firmen übernehmen. Von Inge Nowak Familienunternehmen

Nicola Leibinger­Kammüller Es sei ihr nicht schwergefallen, die Verant­ wortung zu übernehmen. „Ich bin mit die­ ser Firma aufgewachsen, sie hat mich und meinen Lebensweg geprägt“, sagt Nicola Leibinger­Kammüller, die Vorsitzende der Trumpf­Geschäftsführung. Seit 1985 arbei­ tet sie für den Werkzeugmaschinenherstel­ ler, seit nunmehr gut elf Jahren ist sie die Chefin nicht nur von mehr als 11 000 Mit­ arbeitern, sondern auch von ihrem Ehe­ mann Mathias Kammüller und ihrem Bru­ der Peter Leibinger, beides Ingenieure und Mitglieder der Geschäftsführung. „In der Geschäftsführung hat jeder seine klaren Aufgabenbereiche, das funktioniert gut“, urteilt sie und fügt hinzu: „Im Zweifelsfall das letzte Wort zu haben, ist dabei natürlich

von Vorteil.“ Leibinger­Kammüller weiß, was sie will – und sie wird akzeptiert. Ak­ zeptanz werde vom persönlichen Auftreten und von geschäftlichen Erfolgen beein­ flusst, sagt Leibinger­Kammüller, die Ger­ manistik, Anglistik und Japanologie stu­ diert hat. „Ich sage mal ganz selbstbewusst: Beides ist gut, deshalb hatte ich hier im Haus nie Akzeptanzprobleme.“ Größte Herausforderung für sie war die tiefe Wirtschaftskrise 2008/2009, die den Werk­ zeugmaschinenhersteller aus Ditzingen erschüttert hat. „Seitdem sind wir noch wachsamer und haben uns in vielen Berei­ chen noch krisensicherer und flexibler auf­

schwergefallen“, Verantwortung zu über­ nehmen, sagt Kunschert, die ein ausgespro­ chen freundliches Naturell hat. „Ich über­ nehme gern Verantwortung, das hat mir schon immer Spaß gemacht. Aber man muss sich vorbereiten und an sich arbeiten, um Verantwortung übernehmen zu kön­ nen.“ Sie hat sich auf ihre Aufgabe gut vor­ bereitet. Nach dem Studium arbeitete sie beim Lackieranlagenbauer Dürr in den USA und in Großbritannien, anschließend bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft EY. Seit 2002 führt sie die Geschäfte bei Pilz – gemeinsam mit ihrer Mutter Renate Pilz, der langjährigen Vorsitzenden der Ge­ schäftsführung, und ihrem Bruder Thomas Pilz, der die Produktion verantwortet. Probleme, im Unternehmen anerkannt zu werden, sind Kunschert, die katholisch er­ zogen wurde, anscheinend fremd. „Für die Akzeptanz macht es keinen Unterschied, ob ich eine Frau oder ein Mann bin. Es geht immer um die Person, nicht um das Geschlecht,“ sagt die Mutter eines Sohnes.

Rolle als Miteigentümerin ein zusätzliches Gewicht in die Waagschale werfen“ kann. In ihrer Amtszeit dürfte sich einiges ändern. Sie hat das Ziel vorgegeben: „Wir treiben In­ novation und Internationalisierung weiter voran und setzen gemeinsam neue Impulse für Erhaltung und Ausbau unserer Wett­ bewerbsfähigkeit auf allen Ebenen.“ Stephanie Mair­Huydts Schwer sei ihr die Entscheidung nicht gefal­ len, die operative Verantwortung für Mair­ dumont, Europas größten Reiseverlag, zu übernehmen (mit Marken wie Dumont, Mar­ co Polo, Baedeker und Falk setzen die 380

Anna­Katharina Wittenstein „Wer wie ich in einem Familienunterneh­ men aufwächst, für den ist dieses immer Teil des eigenen Lebens“, erzählt Anna­Ka­ tharina Wittenstein, Vorstandssprecherin des Elektrogetriebeherstellers Wittenstein in Bad Mergentheim. Sie ist verantwortlich für 2000 Mitarbeiter und einen Umsatz von mehr als 300 Millionen Euro. „Unsere Stephanie Mair­Huydts

Nicola Leibinger­Kammüller gestellt.“ 2,8 Milliarden Euro hat das Fami­ lienunternehmen zuletzt umgesetzt. Auch die digitale Vernetzung nennt die Mutter von vier Kindern herausfordernd. Das hat Spuren hinterlassen: Trumpf hat fort­ schrittliche Arbeitzeitmodelle eingeführt, „die den unterschiedlichen Lebensphasen unserer Mitarbeiter gerecht werden und ihnen sehr viel Flexibilität und Eigenver­ antwortung zugestehen“. Susanne Kunschert Ihre Mutter hat ihr freie Hand gelassen. Als Gymnasiastin wollte sie Lebenskünstlerin werden, später habe sie mit der Kunst ge­ liebäugelt, hat Susanne Kunschert einmal gesagt. Tatsächlich hat sie dann Betriebs­

Fotos: factum/Weise, privat (2), Rudel Illustration: Fotolia/fotodo

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er kennt sie nicht? Die Lebensmittelketten Lidl und Kaufland, die Droge­ riemärkte dm und Mül­ ler, die Autozulieferer Eberspächer und Allgaier, den Werkzeug­ maschinenhersteller Trumpf, den Maschi­ nenbauer Voith, den Motorsägenhersteller Stihl, den Waagenhersteller Bizerba oder den Schraubenhändler Würth. So unter­ schiedlich die Unternehmen auch sein mö­ gen, eines haben sie gemeinsam – es sind Familienunternehmen mit Sitz in Baden­ Württemberg. Ihre volkswirtschaftliche Bedeutung ist kaum zu überschätzen. Nordrhein­Westfalen, Bayern und Baden­ Württemberg sind die Bundesländer, die mit Abstand die meisten der großen Fami­ lienunternehmen beheimaten. Eine Zahl ist dabei besonders eindrucks­ voll: Rund 91 Prozent der Unternehmen im Südwesten sind familienkontrolliert, 88 Prozent sogar eigentümergeführt, hat das ZEW, das Zentrum für europäische Wirt­ schaftsforschung, errechnet. Und 57 Pro­ zent aller Beschäftigten in der deutschen Privatwirtschaft sind in familienkontrol­ lierten Unternehmen tätig. Viele dieser Fir­ men haben eine lange Tradition. Viele von ihnen sind den Bereichen Industrie, Handel oder Baugewerbe zuzuordnen. Und sie gelten als innovativ – auch weil „interne Widerstände bei Nicht­Familienunterneh­ men häufiger zu einer Behin­ „Früher war die Erbfolge derung von Innovationspro­ klar geregelt: Der Sohn war jekten führen als bei Familien­ Kronprinz, mit Erreichen unternehmen“, ist in einer gemeinsamen Studie von ZEW des 25. Lebensjahres und Institut für Mittelstands­ forschung (IFM) zu lesen. oder spätestens bei der Früher war die Erbfolge Eheschließung hatten die klar geregelt: Der Sohn war Töchter zu verschwinden.“ der Kronprinz, „mit Erreichen des 25. Lebensjahres oder spä­ Brun­Hagen Hennerkes, deutscher Rechtswissenschaftler, testens bei der Eheschließung Rechtsanwalt und Vorsitzender hatten die Töchter zu ver­ des Vorstands der Stiftung schwinden“, sagte der Stutt­ Familienunternehmen garter Jurist Brun­Hagen Hennerkes, der 2002 die Stif­ tung Familienunternehmen ins Leben ge­ rufen hat, einmal in einem Interview. Ge­ ändert habe sich dies erst „in den 1980er Jahren, als man anfing, stärker auf Qualität zu achten“, fügte er hinzu. Zwischen zehn und 20 Prozent der Familienunternehmen werden mittlerweile von Frauen geführt, schätzt er. Tendenz steigend. Genaue Zah­ len gibt es aber nicht. Und es sind beileibe nicht nur personenbezogene Dienstleis­ tungsbetriebe, in denen Frauen den Ton angeben. Wie die nachfolgenden Beispiele zeigen, behaupten viele sich in einer angeb­ lichen Männerbranche.

Susanne Kunschert wirtschaftslehre studiert. Heute ist sie geschäftsführende Gesellschafterin des Automatisierungsspezialisten Pilz in Ost­ fildern und verantwortet den Bereich Fi­ nanzen, Controlling und Personal. Damit ist sie für mehr als 2000 Mitarbeiter und einen Umsatz von fast 290 Millionen Euro verantwortlich. Es sei ihr „überhaupt nicht

Anna­Katharina Wittenstein Fertigung war für mich schon als Kind der beste Spielplatz“ , fügt sie hinzu. Der Vater habe ihr vermittelt, dass es keine über­ menschliche Aufgabe sei, ein Unternehmen zu führen. Dennoch habe sie sich bei jedem Schritt in ihrer beruflichen Laufbahn über­ legt, ob sie bereit dazu sei. Im Oktober 2016 war es dann so weit; seitdem trägt die 41­Jährige, die Betriebswirtschaft studiert hat und am Fraunhofer­Institut für Pro­ duktionstechnik und Automation promo­ viert hat, die Verantwortung. Probleme, sich durchzusetzen, habe sie nie gehabt. Aber sie räumt ein, dass sie mit „meiner

Mitarbeiter rund 100 Millionen Euro um). „Ich habe mich Schritt für Schritt in die Mate­ rie und das Unternehmen eingefuchst“, sagt Stephanie Mair­Huydts. Begonnen hat die Betriebswirtin, die über das Thema „Erfolgs­ faktoren der Druckindustrie“ promoviert hat, 1989 im Vertrieb; sie hat sich um den Verkauf von Reiseführern in Reisebüros gekümmert. In den darauffolgenden Jahren hat die Mutter von zwei Kindern viele Stationen im Unter­ nehmen durchlaufen, bis sie 2010 Sprecherin der Geschäftsführung wurde. Akzeptanz­ probleme bei Mitarbeitern habe sie dabei nicht gehabt. „Da mich alle schon lange ken­ nen, wissen, was ich kann (und auch nicht kann), und mich einschätzen können“, so Mair­Huydts. Einen Vertrauensvorschuss als Gesellschafterin gebe es allerdings auch nicht, sagt die 53­Jährige, deren Bruder eben­ falls in der Geschäftsführung sitzt. Als Frau habe man aber den Vorteil, fragen zu können; „niemand findet das komisch“. Und: „Wenn man eher mit Charme als mit männlicher Härte auftritt, gelingt es einem als Frau ganz gut, in einer oft männerbetonten Welt zu re­ üssieren“. Mair­Huydts, die als Perfektionis­ tin gilt, will die Gesellschafter verstärkt ein­ binden. „Sie sollten mal bei unseren Familien­ wochenenden dabei sein. Von den Kleinsten mit vier Jahren bis zu der ältesten Generation mit 85 Jahren sitzt beim Kajaking im Mittel­ meer oder bei Jeep­Touren offroad durch den Canyon jeder am Ruder oder Steuer.“

DAS RÜCKGRAT DER DEUTSCHEN WIRTSCHAFT Baden­Württemberg Der Südwes­ ten Deutschlands gilt als Land der Hidden Champions, der heimlichen und oft unbekannten Weltmarkt­ führer. Zwar gibt es auch in Nord­ rhein­Westfalen und in Bayern sehr viele solcher Unternehmen, doch nirgendwo anders in Deutschland ist die Dichte an global führenden

Unternehmen so groß wie zwischen Main und Bodensee. Inhabergeführt Die meisten dieser Firmen sind Familienunternehmen. Sie stellen nach Ansicht von Her­ mann Simon, der den Begriff Hidden Champions geprägt hat, das Rück­ grat der deutschen Wirtschaft und

ihrer Exporterfolge. Familien­ geführte Gesellschaften stehen in Deutschland für 91 Prozent aller Unternehmen. Sie beschäftigen rund 3,3 Millionen Mitarbeiter und sind in der Regel besonders kapitalstark. Ihre Eigenkapitalquote liegt bei durchschnittlich 36 Prozent. Viele sind an der Börse notiert. bl


Wirtschaft in Baden-Württemberg 7

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2017

Jede ist ihrer Karriere Schmied Rein statistisch haben Frauen die Nase vorn. Doch bei der Karriere fehlt es oft an Sprungkraft. Von Inge Nowak Strategie

E

s könnte eine Erfolgsmeldung sein: „Bezüglich des erreichten Bildungsniveaus sind junge er­ werbstätige Frauen an den Män­ nern vorbeigezogen“, hat das Statistische Landesamt in Stuttgart im ver­ gangenen Jahr in schönstem Bürokraten­ deutsch vermeldet. Knapp 29 Prozent der erwerbstätigen Frauen im Alter von 30 bis 35 Jahren haben demnach einen akademi­ schen Abschluss; bei den Männern sind es „nur“ 28 Prozent. Und auch bei der Meis­ ter­ und Technikerausbildung hat das weibliche Geschlecht die Nase vorn. Doch wer nun glaubt, dass der Karriereweg der Frauen damit vorgezeichnet wäre, wird enttäuscht. Auch gut ein Jahr nach ihrer Einführung ist der Erfolg der Frauenquote eher mäßig. In den gewählten Aufsichtsräten ist die Zahl der Frauen zwar gestiegen, in den Vorständen sind sie aber nach wie vor die Ausnahme. Gerade einmal 6,5 Prozent der Vorstände in den 160 deutschen Dax­ Unternehmen – dazu zählen neben dem Leitindex auch der M­Dax, der S­Dax und der Tec­Dax – sind weiblich, hat der Verein Frauen in die Aufsichtsräte, kurz Fidar, errechnet. Das waren gerade einmal küm­ merliche drei Prozentpunkte mehr als Anfang 2011. Wenn die Zahl der Frauen weiterhin so langsam steigt, „wird es bis zum Jahr 2047 dauern, bis ein Drittel der Vorstandsposten mit Frauen besetzt ist“, hat die Unterneh­ mensberatung EY vor Kurzem ausgerech­ net. In den Aufsichtsräten ist man da schon ein bisschen weiter: Dort sind mittlerweile knapp 26 Prozent der Mitglieder weiblich; Anfang 2011 waren es noch zehn Prozent. Doch die Rechnung – mehr weiblich be­ setzte Aufsichtsräte bestellen „Wenn der Druck nicht mehr weibliche Vorstände – ist ganz offensichtlich nicht ausreichend groß ist, dann entscheiden Männer aufgegangen. Woran liegt es, dass Frauen nach wie vor nach ihren sich so schwertun, die Karrie­ releiter zu erklimmen? Etli­ Wünschen.“ che Unternehmen heben ihre Anke Hoffmann zum Thema Programme zur Förderung Frauenquote von Frauen hervor – und den­ noch spiegelt sich dies in den allgemeinen Zahlen nicht wider. Hat das mit den immer noch bestehenden Engpäs­ sen bei der Kinderbetreuung zu tun? Und wie wirkt es sich aus, wenn nun wieder er­ freulicherweise mehr Kinder auf die Welt kommen? Anke Hoffmann kennt den Markt. Die ehemalige Leistungssportlerin beschäftigt sich seit mehr als 20 Jahren mit Frauen­ themen. Die gebürtige Rostockerin hat 1995 ihre Diplomarbeit zum Thema „Frau­ en im Management“ geschrieben. Mittler­ weile ist Hoffman die geschäftsführende Gesellschafterin der Hoffmann & Partner Executive Consulting in Berlin. Der Ein­ stieg in die Unternehmen falle den qualifi­ zierten Frauen nicht schwer, sagt Hoff­ mann im Gespräch mit dieser Zeitung. Sie schaffen es ins mittlere Management, wer­ den Teamleiter und Abteilungsleiter, weiß sie aus eigener Erfahrung. Doch beim Sprung zum Bereichsleiter hakt es häufig. Denn auf dieser Ebene sei nicht nur fachliche Expertise gefragt; viel­ mehr gehe es um Netzwerke. Vorstands­ sitzungen müssten vorbereitet, Deals mit Abteilungen wie Vertrieb und Einkauf aus­

Unternehmerin Anke Hoffmann kennt die Hürden, vor denen Frauen stehen.

Foto: privat

BERUFSTÄTIGE FRAUEN IN DEUTSCHLAND Frauen arbeiten oft aus familiären Gründen in Teilzeit, würden aber auch wieder gerne länger arbeiten.

69,3% der Frauen zwischen 15 und 64 Jahren arbeiten.

davon sind

55%

der teilzeitbeschäftigten Frauen arbeiten aus familiären Gründen verkürzt. davon sind

46,1% in Teilzeit

StZ-Grafik: zap

Quelle: Bundesagentur für Arbeit

gehandelt und Koalitionen innerhalb des Unternehmens geschmiedet werden. Das ist offensichtlich das Terrain des männ­ lichen Geschlechts. Mann sichert sich beispielsweise bereits im Vorfeld einer wichtigen Entscheidung – selbst auf die Gefahr hin, dass das operative Geschäft vernachlässigt wird – das Wohl­ wollen einflussreicher Verbündeter. Die Frau geht brav den offiziellen Weg – und holt sich den Korb, erläutert Hoffmann. „Frauen haben das Dealen nicht in ihrer DNA“, sagt Hoffmann, die einst die jüngste Partnerin der Managementberatung Kien­ baum war. Sie nimmt das Wort Bauern­ schläue in diesem Zusammenhang mit Männern in den Mund; Frauen scheuten eher das Risiko. Auf unternehmerische Programme zur Frauenförderung will sich die erfahrene Personalberaterin dabei nicht verlassen. Es gebe immer Störfeuer, sagt sie. Schließlich schmieden auch „Wer glaubt, in acht Männer an der eigenen Kar­ Stunden die Arbeit riere – und dealen mit ihren schaffen zu können, Fürsprechern häufig bereits im Vorfeld. Und Führungs­ ist sicherlich weit weg kräfte wünschen sich Vertrau­ von der Realität.“ te in ihrem Umfeld und inter­ Unternehmerin Anke Hoffmann venieren entsprechend. „Die über das Chefsein Politik­Frauen machen es uns brillant vor“, empfiehlt sie den Blick über den Tellerrand. Politikerinnen wüssten, wie man Leute vertrauensvoll an sich bindet. Sie wüssten, wer ihnen Infor­ mationen zusteckt und bei wem sie eigene Nachrichten lancieren können. „Diesen Spielregeln müssen sich die Frauen mehr öffnen“, rät sie. Hoffmann will von einem männlichen Stil in dem Zusammenhang nichts hören; sie spricht vielmehr vom Managementstil. Frauen müssten Fähig­ keiten entwickeln, auch „dieses Spielfeld zu bedienen“. Aber die Politik will die Rostockerin ins Boot nehmen. „Wenn der Druck nicht aus­ reichend groß ist, dann entscheiden Män­ ner nach wie vor nach ihren Wünschen“, sagt Hoffmann. Frauen haben dann ge­ meinhin schlechtere Karten. Hoffmann plädiert denn auch dafür, die Quote zu verschärfen, sollten Frauen weiterhin im Schneckentempo Führungspositionen er­ gattern. „Wir müssen im Aufsichtsrat auf eine Frauenquote von 50 Prozent zusteu­ ern“, fordert sie. Und für die Vorstands­ ebene empfiehlt sie Politikern, einen Anteil von generell 30 Prozent anzustreben – „dann beläuft sich die Quote am Ende auf zehn bis 15 Prozent“ sagt sie. Warum nicht höher? „Weil wir nicht so stark sanktionie­ ren können“, glaubt Hoffmann. Doch ein reines Honigschlecken ist das Chefsein nicht. Wer einen Vorstandsposten anstrebt, sollte sich bewusst sein: „Wer glaubt, in acht Stunden die Arbeit schaffen zu können, ist sicherlich weit weg von der Realität“, warnt Hoffmann. Führung in Teilzeit ist ihrer Ansicht nach allenfalls für einen überschaubaren Zeitraum möglich. Nach etwa drei Jahren werde Teilzeit eher zum Karrierehindernis, sagt sie. Viele Frauen in Deutschland haben aber keine volle Stelle. Hoffmann, Mutter von zwei Kindern, arbeitet nach eigenen Angaben zwischen 60 und 65 Stunden pro Woche. Zeit für Hobbys bleibt da kaum. Und die Kinder­ betreuung hat sie privat organisiert, genau­ so wie viele andere Arbeiten rund ums Haus. Um die Arbeit der Frauen zu unter­ stützen, fordert sie neben dem Ausbau der Kinderbetreuung weitere Erleichterungen. So plädiert sie dafür, das Ehegattensplit­ ting zugunsten von Maßnahmen für Fami­ lien mit Kindern, wo beide Elternteile arbeiten, abzuschaffen.

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„Schludrigkeit hat keinen Platz“ Daniel Just, Personalchef beim Vakuum­Spezialisten Schmalz, plaudert aus dem Nähkästchen. Bei Berufserfahrenen bewerben sich eher die Unternehmen beim Kandidaten. Interview

W

er Berufserfahrung mit­ bringt, hat gute Chancen auf dem Arbeitsmarkt. Trotzdem gelten für Bewerber Regeln, die sie nicht verletzen sollten. Schlechte Vorberei­ tung, mangelndes Interesse oder allzu üp­ piges Selbstbewusstsein entlarvt ein erfah­ rener Personaler schnell. Heute schon Bewerbungen gesichtet, Herr Just? Natürlich. Bei einigen Tausend Bewerbun­ gen im Jahr bleibt das nicht aus.

Wie viele Bewerbungen laufen im Schnitt in der Woche über Ihren Schreibtisch? Bei mir persönlich sind das gar nicht mal so viele, weil ich mich auf Bewerbungen für Führungskräfte und auf „Die Herausforderung internationale Bewerbungen fokussiere. ist, im Tagesgeschäft

sensibel genug zu bleiben für spannende Bewerbungen.“

Wie haben sich die Bewerber verändert? Viele unserer Bewerber haben schon in jungen Jahren einen Daniel Just, Personalchef beeindruckenden Lebenslauf beim Mittelständler Schmalz vorzuweisen – Auslandsauf­ enthalte und sehr interessante Praktika sind eher die Regel als die Ausnah­ me. Entsprechend selbstbewusst treten die Bewerber dann auch auf. Im persönlichen Gespräch finden wir heraus, ob das Bild aus dem Lebenslauf und das Auftreten überein­ stimmen. Bei den Berufserfahrenen spüren wir deutlich, dass wir in einem Nachfrager­ Markt unterwegs sind. Die guten Kandida­ ten können sich ihren Arbeitgeber aussu­ chen, der Bewerbungsprozess dreht sich hier fast schon um: Das Unternehmen be­ wirbt sich bei den Kandidaten. Wirklich gu­ te Bewerber zeichnen sich dadurch aus, dass sie bestens vorbereitet sind. Viele nut­ zen dafür unterschiedlichste Quellen – da­ zu zählen heute selbstverständlich auch So­ cial­Media­Plattformen wie Xing, Linke­ dIn, die Website des Unternehmens oder auch das Bewertungsportal kununu. Wie wichtig ist frischer Wind im Unterneh­ men: Ist es besser, bei Stellenbesetzungen für höhere Positionen auf externe Bewerber zu setzen? Welche Chancen bleiben dann für Mitarbeiter aus dem eigenen Unternehmen? Für uns macht es hier die gesunde Mi­

Daniel Just hat bei Bewerbern den Durchblick

schung. Einerseits bieten wir unseren Mit­ arbeitern verschiedenste Entwicklungs­ perspektiven: Eine Führungslaufbahn ist genauso möglich wie eine Fach­ oder Pro­ jektkarriere. Nachwuchsführungskräfte nehmen wir frühzeitig an die Hand mit speziell auf diese Zielgruppe abgestimmten Trainings. Frischer Wind und Querdenker sind andererseits aber genauso wichtig. Vor allem bei Veränderungsprozessen ist es sehr hilfreich, Personen an Bord zu holen, die solche Prozesse in ähnlicher Form schon einmal durchlaufen haben und uns mit ihrem Wissen unterstützen können. Was ist der größte Fehler, der bei Bewerbun­ gen für Führungspositionen passieren kann? Was nicht geht, ist, wenn Bewerber mit einem eigentlich starken Lebenslauf die nötige Sorgfalt bei ihren Unterlagen ver­ missen lassen – Schludrigkeit hat hier ab­ solut keinen Platz. Gleiches gilt, wenn ich das Gefühl habe, dass eine Bewerbung schon mehrfach auf fast identische Weise versendet wurde. Ich möchte eine klar aus­ gearbeitete Motivation erkennen, warum es unser Unternehmen sein soll. Beim Vor­ Ort­Termin macht sich eine schlechte Vor­ bereitung des Kandidaten relativ schnell bemerkbar: Erfahrene Personaler erken­ nen sehr schnell, ob der Bewerber sich wirklich für die Stelle interessiert. Auch bei einem gemeinsamen Unternehmensrund­ gang erfährt man vieles: Grüßt der Bewer­ ber andere Mitarbeiter? Ist er neugierig und schaut sich Produkte oder auch Plaka­ te interessiert an? Ich schätze es sehr, wenn Bewerber hier keine Berührungsängste ha­ ben und sich ehrlich für das Unternehmen Schmalz interessieren. Gibt es typische Fehler von Frauen und typi­ sche Fehler, die eher Männer machen? Nein, das hat mit dem Geschlecht über­ haupt nichts zu tun. Was kann man bei Gehaltsforderungen falsch machen? Es hilft natürlich, ein Gefühl für den Markt zu haben. Wer hoch ansetzt, muss sich auf Rückfragen einstellen. Er sollte argumen­ tieren können, warum er so viel Geld ver­ dienen möchte und warum er das dem Unternehmen im wahrsten Sinne des Wor­ tes wert sein sollte. Werden Leute für gehobene Positionen vor allem durch Headhunter gesucht? Wir sollten hier unterscheiden zwischen Bewerbern, die aktiv suchen, und solchen, die nicht suchen – aber trotzdem für uns interessant sind. Mit einer Stellenanzeige erreichen wir in der Regel nur diejenigen, die suchen. Diejenigen, die zufrieden sind, aber bei einer spannenden Stelle ins Grü­ beln kommen, erreichen wir so nicht. Des­ halb setzen wir auf verschiedene Wege, zu denen wie angesprochen auch Social­Me­ dia­Plattformen gehören. Personalberater beauftragen wir tendenziell eher bei Posi­ tionen für das Management oder für sehr spezifische Jobprofile. Welche Chance haben Initiativbewerbun­ gen? Wir wachsen sehr stark, b schäftigen mitt­ lerweile mehr als 1000 Mitarbeiter an 17 Standorten weltweit. Das bringt einen permanenten Wandel mit sich – und stän­ dig neue Optionen. Insofern schätzen wir Initiativbewerbungen sehr. Wir

SCHMALZ WÄCHST WEITER UND BRAUCHT STÄNDIG NEUE FACHLEUTE Das Unternehmen Der weltweit führende Anbieter von Vakuumtechnologie Schmalz wurde 1910 in Glatten im Schwarzwald gegründet. Heute beschäftigt das Unternehmen weltweit mehr als 1100 Mitarbeiter, davon 650 am Firmen­Hauptsitz in Glatten, die übrigen in 17 Gesellschaften weltweit. Geschäftsfelder sind Vakuumtech­

nik für die Automation, Vakuumheber, Kransysteme und Betriebseinrichtungen sowie Vakuumspanntechnik. Ausbildung Die Ausbildungsquote in Glatten liegt bei 13 Prozent. Schmalz bietet zehn verschiedene technische und kaufmännische Ausbildungsberufe an. Dazu kommen acht Studiengänge,

die in Kooperation mit den Dualen Hochschulen Baden­Württemberg erfolgen, sowie Plätze für Einstiegspraktika und ein freiwilliges ökologisches Jahr. Der Personalchef Der 36 Jahre alte Diplom­Ökonom Daniel Just ist seit 2005 bei dem Familienunter­ nehmen tätig, inzwischen als Leiter des Personalwesens. red

Wer beim Bewerbungsgespräch selbstbewusst auftritt, sollte auch begründen können, warum er für das Unter­ nehmen ein Gewinn sein wird. Fotos: Getty, Mauritius sind flexibel genug aufgestellt, damit wir bei interessanten Bewerbungen entspre­ chend reagieren können. Für uns ist wich­ tig, dass wir zügig erkennen, ob der Bewer­ ber für uns interessant ist – auch wenn er auf den ersten Blick vielleicht nicht zu uns passt. Die Herausforderung ist, im Tagesge­ schäft sensibel genug zu bleiben für span­ nende Bewerbungen. Bei Bedarf hilft ein kurzes Telefonat mit der Fachabteilung, welche Chancen es gibt, dem Bewerber eine attraktive Stelle anzubieten. Was muss ein Unternehmen heute anbieten, um attraktiv zu sein? Hat sich da etwas ver­ ändert? Wir bieten unseren Mitarbeitern sichere Arbeitsplätze bei einem familiengeführten, mittelständischen Unternehmen, sehr mo­ derne Arbeitsbedingungen und attraktive Aufgaben im internationalen Umfeld. Selbstverständlich erleben wir trotzdem, dass Bewerber sehr genau hinschauen und vergleichen. Wir haben deshalb mit unse­ rem Leistungspaket LIFE+ ein ganzes Pa­ ket an Arbeitgeberleistungen geschnürt, mit dem wir unsere Mitarbeiter in sämt­ lichen Lebensfeldern unterstützen. Dazu zählen beispielsweise attraktive finanzielle Bestandteile wie eine Gewinnbeteiligung oder verschiedene Leistungsprämien, aber auch eine eigene Kleinkindbetreuung, ein Massage­Angebot auf dem Firmengelände oder ein internes Weiterbildungszentrum mit mehr als 200 Kursen pro Jahr. Schmalz steht hier selbstverständlich im Wettbe­ werb mit anderen Unternehmen.

Ist es besser, im Bewerbungsgespräch forsch aufzutreten, oder sollte der Bewerber gegen­ über seinen Gesprächspartnern eher Zurückhaltung an den Tag legen? Ganz wichtig ist, dass die Bewerber authen­ tisch sind, klare Standpunkte vertreten und präzise und ehrliche Antworten geben. Als Personaler entwickelt man sehr schnell ein Näschen dafür, wer sich verstellt und wer nicht. Am Ende eines Vorstellungsgesprächs stellt der Personaler in den meisten Fällen die obli­ gatorische Frage: „Haben Sie noch Fragen?“ Welche Fragen sollten Bewerber unbedingt stellen? Der Bewerber sollte zeigen, dass er sich gründlich vorbereitet hat. Schriftlich no­ tierte Fragen signalisieren uns, dass er sich mit dem Unternehmen Schmalz auseinan­ dergesetzt hat. Das können beispielsweise Fragen zu seiner künftigen Abteilung sein, Fragen zu Aufstiegs­ und Entwicklungs­ möglichkeiten oder auch Fragen zur Kultur des Unternehmens. Auch einen runden Ge­ sprächsabschluss halte ich für wichtig: „Ich habe weiterhin großes Interesse an der Stelle – der Termin heute hat mein Interes­ se weiter vertieft. Wie geht es nun weiter? Benötigen Sie noch Unterlagen von mir?“ Solche Fragen zum Ende eines Bewer­ bungsgesprächs signalisieren mir, dass es der Bewerber ernst meint und dass er großes Interesse daran hat, bei uns zu arbeiten. Das Gespräch führte Oliver Schmale.


10 Wirtschaft in Baden-Württemberg

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2017

Aller Aufstieg ist schwer – in der Bergwelt wie in der Berufswelt. Zu zweit geht es meistens besser.

Fotos: Bernd Eidenmüller, Fotolia/blas, Frank Paul Kistner, IBM

Gezielte Pärchenbildung Sie kann der Karriere Flügel verleihen. Weil sie Vorbild fürs eigene Vorankommen ist und die ungeschriebenen Gesetze in der Chefetage kennt. Mentoring ist eine große Chance für die Frauen. Von Dorothee Schöpfer Mentorin

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hristine Arbogast hat keine Mentorin gehabt, die ihr zur Seite stand bei ihrem berufl­ ichen Fortkommen. Die ihr als Rollenmodell hätte dienen und ihr sagen können, wie man auch mit Fami­ lie die Karriereleiter hochklettern kann. Doch die promovierte Historikerin Arbo­ gast ist auch so weit gekommen: Heute ist die dreifache Mutter die Erste Bürgermeis­ terin von Tübingen. Auch wenn die Frau an der Verwaltungs­ spitze keine hatte, ist sie doch selbst eine Mentorin geworden: Für zwei Studentin­ nen der Uni Konstanz, die Soziologie und Politik studiert haben. Also Fächer, bei denen der berufliche Werdegang genauso vage ist wie bei einer Historikerin. Abogast hat – noch bei einer anderen beruflichen Station – die Studentinnen als Mentees mit zu Terminen und Besprechungen genom­ men, sie waren über mehrere Tage wie ein Schatten an ihrer Seite – „Shadowing“ heißt die Methode. Davor und danach gab es noch Einzeltermine. „Fragen zum Be­ rufseinstieg, aber auch zur Vereinbarkeit von Kind und Karriere, das hat die jungen Frauen bewegt“, erinnert sich Arbogast. „Man investiert als Mentorin Zeit, aber wenn dann die Rückmeldung „Man investiert als kommt, motiviert das auch. Ich hätte diese Möglichkeit, Mentorin Zeit, aber Mentee zu sein, selbst gerne wenn dann die gehabt“, sagt die Bürgermeis­ Rückmeldung kommt, terin. Der erste Mentor war ein motiviert das auch.“ Mann. Mentor, das war in der Christine Arbogast, griechischen Mythologie ein Erste Bürgermeisterin Tübingen Freund von Odysseus, der des­ sen Sohn Telemach mit Rat und Tat zur Seite stand. Ein Mentor im klassischen Sinne ist ein älterer, wohlwol­ lender und kluger Begleiter. Mentoring 2017 ist ein Instrument der Personalent­ wicklung. Zum Beispiel bei IBM. Und dabei sind die Mentees manchmal dabei erheb­ lich jünger als die Mentoren. „Mentoring ist Teil unserer Weiterbildungsphilosophie und ein wichtiges Thema für das Unterneh­ men. Dazu benutzen wir unterschiedliche und auch innovative Formate“, sagt Uta Menges, die bei IBM zuständige Personal­ managerin für Diversity. So ist etwa beim Reverse Mentoring ein Mitglied der Geschäftsleitung in der Rolle des Mentees, die Mentoren sind dagegen jüngere Frauen aus dem weiblichen Talen­ te­Pool der Firma. Beim ersten Treffen ver­ einbaren die Pärchen ihre Ziele und die weit oben in der Hierarchie stehenden Mentees teilen mit, was sie bei diesem Tan­ dem auf Zeit interessiert. Reverse Mento­

ring ist so eine Methode, durch die Brille der Digital Natives zu schauen. „Die Mitglieder der Geschäftsleitung erhalten dabei völlig neue Einblicke und sehen, wo es möglicherweise im Unternehmen klemmt“, sagt Uta Menges. Die Mentoring­Programme von IBM sind breit gefächert: Es gibt ein Tool im fir­ meninternen Netzwerk, mit dessen Hilfe sich Mentor und Mentee finden können; es gibt von der Personalabteilung begleitete und moderierte Programme genauso wie selbstgesteuerte Pärchenbildung, die Län­ dergrenzen überschreitet. Für das LGBT (Lesbian Gay Bisexual Transgender) Re­ verse Mentoring Programm hat IBM sogar einen HR Excellence Award bekommen: Führungskräfte in Osteuropa und in arabi­ schen Ländern wurden als Mentees mit Mentoren aus der lesbisch­schwulen Com­ munity von IBM weltweit zusammen­ gebracht. Um so die Sensibilität in den Wachstumsmärkten zu wecken, dass Schwulsein keine Krankheit ist. Manche Tandems bei IBM kommunzie­ ren nur über E­Mails, andere telefonieren ab und zu, wieder andere treffen sich regel­ mäßig. Es gibt auch klassische Mentoring­ Programme, in denen Frauenförderung und Entwicklungspfade für den Führungs­ kräftenachwuchs im Fokus stehen. Wichtig ist dabei: Der Mentor oder die Mentorin sollte nie die eigene Vorgesetzte sein, son­ dern eine Vertrauensperson, mit der man im Berufsalltag nichts zu tun hat. Dann gibt es auch noch das Sozialisierungsmento­ ring, um einen reibungslosen Einstieg in die Firma zu ermöglichen, oder Mentoring­ Programme für Studierende. So war die In­ formatikerin Uta Menges selbst Mentorin von Rima Akil, einer kopftuchtragenden Muslima, die an einem Frauenstudiengang an der Berliner Hochschule für Technik und Wirtschaft Informatik studiert hat. Eindrucksvoll, kompetent, charismatisch, so beschreibt Rima Akil ihre Mentorin. „Sie steht mir immer zur Seite und begleitet mich bis heute durch mein berufliches und privates Leben.“ Das allerdings nicht bei der IBM stattfindet – Rima Akil ist heute IT­Systemtechnikerin an der Technischen Uni in Berlin. Uta Menges ist ihr nicht gram, sie hat ebenso von dem Tandem profitiert, Neues über die Karriereplanung und Zukunftsvisionen einer jungen Frau erfahren, genauso wie sie als Mentorin einer Kollegin aus Mexiko viel über die dortige Arbeitskultur gelernt hat: „Eine Mentorin oder ein Mentor bekommt viel zurück.“ Große Firmen wie IBM haben ihre eigenen Mentoring­Programme. Elisabeth

Grebe mischt dagegen Pärchen aus unter­ schiedlichen Branchen. Seit zwei Jahren führt sie das Mentoring­Programm „Frau­ en in Verantwortung“ fort, das die Stuttgar­ terin Christa von Winsen schon in den 1990er Jahren entwickelt hat. Auch die Wirtschaftsingenieurin und Unternehme­ rin Elisabeth Grebe arbeitet eng mit den Personalabteilungen großer Firmen zu­ sammen, denn diese finanzieren das Pro­ gramm für ihren weiblichen Führungskräf­ tenachwuchs in der Regel. Die Mentorin­ nen arbeiten dagegen ehrenamtlich – wie etwa Marika Lulay, Vorstandsvorsitzende von GFT Technologies. Eineinhalb Jahre lang stehen Mentee und Mentorin in Kontakt, dazu gibt es Tref­ fen zu bestimmten Themen. Das Matching ist die große Kunst: Da gibt es Frauen, die gerne jemanden hätten, der ihnen sagt, wo es langgeht. Andere wünschen sich da­ gegen jemanden aus der gleichen Branche, der gut zuhören kann. So präzise wie mög­ lich sollten sich die Mentees darstellen und ihre Erwartungen auf dem Bewerbungs­ bogen äußern. Dann kümmert sich Elisa­ beth Grebe um eine passende Mentorin und wird entweder in ihrem großen Netz­ werk fündig oder macht sich gezielt auf die Suche. Sie ist überzeugt, dass gerade das branchenübergreifende „Cross­Mento­ ring“ eine große Chance für die Frauen ist: „Wenn Firmen die Partnerinnen auswäh­ len, ist nie eine völlige Unabhängigkeit von Mentorin und Mentee gewährleistet.“ Es

Christine Arbogast, Erste Bürger­ meisterin Tübingen

gibt auch Frauen, die auf dem Sprung sind, die die Firma wechseln wollen und deshalb eine Mentorin als Begleiterin suchen, um die Spielregeln in den Chefetagen besser zu verstehen. Manche Pärchen können nicht mehr voneinander lassen: Es gibt auch Tandems, aus denen wurde eine lebenslange Freund­ schaft; Frauen, die einmal im Jahr ihren Skiurlaub miteinander verbringen. Und es gibt ehemalige Mentees, die sich als Gruppe immer wieder „Das tut den jungen treffen, um sich auszutau­ Frauen gut, gerade weil schen. Und dabei geht es nur viele unheimlich hart zu um den Job – nicht um die Fa­ milie, nicht um die Kollegin­ sich sind und sehr hohe nen, nicht um die Kinder. Ansprüche an sich stellen.“ Eines haben die Mentorin­ Elisabeth Grebe, nen den Mentees immer vo­ Geschäftsführerin Lena raus: Souveränität und Gelas­ senheit. „Das tut den jungen Frauen gut, gerade weil viele heute un­ heimlich hart zu sich sind und sehr hohe Ansprüche an sich stellen. Die wollen durch die Decke, haben eine unglaubliche Energie“, hat Grebe beobachtet. Nach den eineinhalb Jahren, so Grebe, sind auch die Mentees meistens nicht nur selbstbewuss­ ter und klarer geworden, sondern auch ent­ spannter. „Um dort hinzukommen, wo man beruflich hin möchte, braucht es meistens auch Glück, gute Umstände und manchmal muss man Umwege gehen. Diese Lektion muss jede lernen.“ Mit oder ohne Mentorin an der Seite.

Elisabeth Grebe, Geschäftsführerin Lena

Uta Menges, Diversity and Inclusi­ on Leader, IBM

UNTERSCHIEDE ZWISCHEN COACH, MENTOR UND SPONSOR Coaching Das ist eine geschäftliche Beziehung: Der Coach hat eine professionelle Ausbildung und bekommt für seine Leistungen Honorar. Sowohl das Thema als auch die Stundenzahl und die Höhe des Honorars werden in einem Vertrag festgehalten. Mentoring Auch wenn zwischen

Mentor und Mentee in der Regel ein Altersunterschied besteht, ist die Beziehung doch auf Augenhöhe angelegt. Eine Mentorin arbeitet in der Regel ehrenamtlich, die Motivation ist, der Firma etwas zurückzugeben. Sponsoring Ein vor allem in den USA verbreitetes System, in dem

einflussreiche Anwälte ihre Position nutzen, um ihre Protegés in Chef­ etagen zu etablieren und ihnen Zugang zu relevanten Netzwerken und wichtigen Schaltstellen der Macht zu verschaffen. Kurz gesagt Der Coach spricht zu dir, ein Mentor spricht mit dir und ein Sponsor spricht über dich. ds


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Der Wirtschaftsverband Industrieller Unternehmen Baden hat sich zur Aufgabe gemacht, Unternehmen und Menschen wettbewerbsfähiger zu machen.

Netzwerk fĂźr den Mittelstand

Die Schwarzwald AG Ministerpräsident Kretschmann schrieb anlässlich des 70-Jahr-Jubiläums des Wirtschaftsverbands Industrieller Unternehmen Baden e. V. (wvib) im vergangenen Jahr: „Der wvib ist im SĂźdwesten einmalig. Chefs reden mit Chefs, Fachleute mit Fachleuten, und zwar so, dass alle davon profitieren. Hier wurde in Clustern gedacht und gehandelt, lange bevor das Wort Eingang in den deutschen Sprachschatz gefunden hatte.“

Wie ist dieses lebendige Netzwerk entstanden? Alles fing an, als Deutschland in TrĂźmmern lag. 1946 wurde auf Betreiben der franzĂśsischen BesatzungsbehĂśrden die „Fachvereinigung GieĂ&#x;ereien, Maschinen und sonstige Metallverarbeitung“ gegrĂźndet. Die Mitgliedschaft war schon damals freiwillig, und die Unternehmer erkannten frĂźh den Nutzen des Netzwerks: Am 9. Mai 1946, ein Jahr und einen Tag nach Kriegsende, trafen sie sich zum ersten Mal in Freiburg. Die Bundesrepublik und die D-Mark lagen in weiter Ferne, der Mitgliedsbeitrag wurde in Reichsmark entrichtet. Viel Schutt lag in den StraĂ&#x;en und wenig Rohstoffe in den Lagern. Die existenzbedrohenden Startbedingungen lieĂ&#x;en sich in einer lernenden

Jahreshauptversammlung des Wirtschaftsverbandes Industrieller Unternehmen Baden im Konzerthaus Freiburg.

Gemeinschaft besser bewältigen als im unternehmerischen Einzelkampf. Materialbeschaffung, Hilfestellung bei Demontagen der franzĂśsischen Besatzungsmacht, Bearbeitung von Ausfuhr- und Einfuhrgenehmigungen waren die drängenden Fragen der ersten Jahre. Der Mut und die Zähigkeit der 85 GrĂźndungsunternehmen zahlten sich aus: Die 1950er Jahre wurden auch in Baden zum Wirtschaftswunder. Die Idee, den technologischen Wandel, die ErschlieĂ&#x;ung neuer Märkte und die Herausforderungen des gesellschaftlichen Umfelds gemeinsam zu besprechen, war damals modern und ist es bis heute geblieben. 1948 schlossen sich insgesamt vier Fachvereinigungen zum „Wirtschaftsverband Eisen- und Metallindustrie Baden (franzĂśsische Zone)“ zusammen. Seit 1969 trägt der wvib seinen heutigen Namen. Die Ausdehnung des Verbands hat heute die Grenzen Badens weit Ăźberschritten und schlieĂ&#x;t Unternehmen in 14 baden-wĂźrttembergischen Landkreisen, der Schweiz und Frankreich ein. FĂźr die Gemeinschaft der heute rund 1000 Mitgliedsunternehmen hat sich der Begriff „Schwarzwald AG“ etabliert. Der Wiederaufbau, der Aufstieg und Niedergang ganzer Branchen, die europäische Integration, die globale Konkurrenz, der „Quarzschock“

der 70er Jahre, der Beginn des ITZeitalters oder der Hype um Industrie 4.0: Die Schwarzwald AG erlebte umwälzende Technologiesprßnge und Herausforderungen. Fßhrungsstile und Wertvorstellungen, das gesellschaftliche Umfeld, die Politik und die Zahlungsmittel haben sich seit 1946 vielfach gewandelt – vom Kirschwasser bis zum Bitcoin.

Dienstleister fßr die Mitglieder Im wvib wurden diese Veränderungen oft vorweggenommen. Die Produkte des Verbandes wurden angepasst, verbessert oder neu geschaffen. Das von Unternehmern fßr Unternehmer gegrßndete Netzwerk teilt inzwischen seit mehr als 70 Jahren Wissen und Wärme und multipliziert so Wettbewerbsvorteile und Menschlichkeit. Der Verband versteht sich als Dienstleister fßr seine Mitglieder, bietet Beratung, Plattformen fßr den Erfahrungsaustausch und ein praxisnahes Weiterbildungsprogramm fßr den industriellen Mittelstand an. Wer oder was ist eigentlich der deutsche Mittelstand und was ist das Geheimnis seines Erfolgs? Mittelstand ist, wenn die Fertigungsinseln schÜner sind als die Besprechungsräume, wenn sich die Sonderschicht schnell mit Freiwilligen fßllt und wenn der Chef die

Pragmatisch?

Enkel seiner Mitarbeiter kennt. Mittelstand ist nicht die RosamundePilcher-Ausgabe der deutschen Industrie, sondern eine generationenßbergreifende Anstrengung, eine Folge von familiären und unternehmerischen HÜhen und Tiefen, eine tägliche Auseinandersetzung mit neuen Fertigungsverfahren, neuen Märkten, anspruchsvollen Kunden, guten und schlechten Mitarbeitern, aggressiven Wettbewerbern und fordernden BehÜrden in Deutschland, Europa und weltweit. Politiker reden pausenlos ßber den Mittelstand als Rßckgrat der deutschen Wirtschaft, aber kaum ein Politiker hat jemals im Mittelstand gearbeitet. Kaum ein Meinungsbildner kennt die Unternehmen des Mittelstands, kaum einer trifft den Ton der Hidden Champions, denn der Mittelstand als Ganzes ist noch immer ein unsichtbarer Riese. Einerseits vielfältig und marktnah, leistungs- und innovationsstark und weltweit präsent, andererseits selbst im Mittelstandsparadies Deutschland Üffentlich weithin unbekannt. Der Mittelstand ist in jedem Fall die Achillesferse der Wettbewerbsfähigkeit und zugleich die Zukunft der Arbeitsplätze. Es geht beim Mittelstand um nichts weniger als um die Zukunft Deutschlands als Industrienation und Gesellschaft. Mit-

Foto: Wvib

telständler mĂźssen die fortschreitende Globalisierung bewältigen, ihren Kunden folgen oder neue Märkte erobern und neue Kunden gewinnen. Die Unternehmerfamilie muss Ressourcen fĂźr Jahrzehnte bereitstellen, denkt in Generationen und nicht in QuartalsabschlĂźssen, denn kurzfristiges Denken fĂźhrt nie zum Erfolg. Der wvib hat es sich zur Aufgabe gemacht, Unternehmen und Menschen wettbewerbsfähiger zu machen. In seinem Netzwerk sind heute rund 1000 mittelständische, familiengeprägte, exportstarke Industrieunternehmen mit 209 000 Beschäftigten und rund 43 Milliarden Euro Umsatz versammelt. Aufgeschlossene Unternehmer und FĂźhrungskräfte, die sich fĂźr ihr Unternehmen, ihre Kunden, ihre Mitarbeiter, die Umwelt und fĂźr unsere Gesellschaft engagieren, tauschen sich regelmäĂ&#x;ig aus. Dabei geht es um die Themen Werte, Familie, Eigentum, Strategie, FĂźhrung, technologische Perspektiven der Industrie, neue (globale) Marktzugänge und neue Geschäftsmodelle. In jährlich Ăźber 650 Veranstaltungen wachsen rund 700 UnternehmensChefs und ca. 5000 FĂźhrungskräfte im permanenten Erfahrungsaustausch, in Seminaren und Beratungen zu einer lernenden Gemeinschaft zusammen. hf

Immer.

Klaus Endress (l.), wvibPräsident, und Dr. Christoph Mßnzer, wvib-Hauptgeschäftsfßhrer Foto: wvib

Mittelstand als Haltung Es geht um geteilte Werte und nicht nur um GrĂśĂ&#x;e In dem Buch „Mittelstand ist eine Haltung“ werfen die Autoren Dr. Heiner KĂźbler und Carl A. Siebel tiefe analytische Blicke in typisierte Unternehmenssituationen und in mĂśgliche „ZukĂźnfte“ von industriellen Mittelständlern. Die Beispiele sind real, wenn auch anonymisiert. Man spĂźrt, dass das Autorenteam aus

Wolfgang Jung, Vorstandsmitglied der SĂźdwestbank Foto: SWB

einem reichen Fundus von durchlebten und durchdachten Praxisbeispielen schĂśpfen konnte. Dennoch geht es nicht um anekdotische Schmankerln aus dem „Nähkästchen“ und den Blick in den RĂźckspiegel, sondern um mittelständische Mustererkennung, um Lessons learned, um typische strategische Fallstricke, um gängige Denkfehler und um Zukunft durch Strategie. Es handelt sich nicht um ein BWL-Buch mit aufwendigen Grafiken in Beratermanier, es werden keine neuen Tools propagiert und keine schlichten Rezepte verbreitet. Es liegt ein hohes MaĂ&#x; an gesundem unternehmerischen Sachverstand und Menschlichkeit in diesem Buch. Die SĂźdwestbank AG Stuttgart hat es mĂśglich gemacht, dass allen wvib-Mitgliedern eine Sonderauflage dieses Buches zum 70-Jahr-Jubiläum Ăźberreicht werden konnte. Wolfgang Jung, Vorstandsmitglied der SĂźdwestbank: „Wir schätzen den wvib als Partner des Mittelstands und beraten viele seiner Mitglieder nicht nur in Finanzierungsfragen. Als selbst mittelständisch geprägtes Haus wissen wir: Mittelstand ist nicht nur eine Frage der UnternehmensgrĂśĂ&#x;e, sondern vor allem der geteilten Werte. Dies macht das äuĂ&#x;erst lesenswerte Buch sehr deutlich. Die Autoren lassen die Wurzeln, die Ziele und Geschichten unserer Industriebetriebe im SĂźdwesten vor den Augen des Lesers lebendig werden.“ hf

Das verbindet mich mit meiner Bank. Als Unternehmer packe ich ßberall mit an. Darum schätze ich einen Partner, der den Mittelstand kennt und mich in allen Belangen aktiv begleitet. Von der Finanzierung ßber die Risikoabsicherung bis zur Nachfolgeregelung. Und was verbindet Sie mit Ihrer Bank?

SĂœDWESTBANK AG, RotebĂźhlstraĂ&#x;e 125, 70178 Stuttgart         

Werte verbinden.


12 Wirtschaft in Baden-Württemberg

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2017

Im Labor an der Hochschule in Esslingen ist die Nähe zur Praxis Trumpf. Ausgeführt werden dort neben eigenen Versuchen auch Aufträge von kleineren Unternehmen aus der Umgebung.

Fotos: Horst Rudel

Ein Angebot wie nirgends sonst Was die Hochschule Esslingen anbietet, ist einzigartig: Nur dort gibt es einen Masterstudiengang für Bioprozesstechnik. Und auch das ist in der deutschen Hochschullandschaft ziemlich außergewöhnlich: Es gibt ebenso viele Lehrende wie Lernende. Von Ulrich Schreyer Studium

W

er so weit kommen will, muss sein Glück im Schwäbischen versu­ chen. In Berlin käme er nicht zum Ziel, in Frank­ furt nicht und nicht in München. „Wir ha­ ben hier in Esslingen den bundesweit einzi­ gen berufsbegleitenden Masterstudien­ gang für Bioprozesstechnik“, sagt Richard Biener. Biener ist Professor an der Fakultät für Angewandte Naturwissenschaften an der Hochschule Esslingen und kann mit seinem einzigartigen Studiengang als eine Art Pionier betrachtet werden: Seit zwei Jahren erst gibt es den Studiengang , der die hoffnungsvollen Aspirantinnen und Aspi­ ranten zum Mastertitel führen soll. Bioprozesstechnik wird an der Hoch­ schule Esslingen zwar schon seit zwölf Jah­ re gelehrt, doch beim Bachelor war früher Schluss. Jetzt aber können Sarah Mehl und ihre Kolleginnen Irina Dzengel und Stefa­ nie Flamm nach Höherem streben. Wer mit den drei Studentinnen im zweiten Semes­ ter spricht, bekommt einen interessanten Einblick: Im zweiten Semes­ ter gibt es vier Studentinnen und einen Studenten, für das vierte Semester haben sich zwei Studentinnen und ein Student eingeschrieben. Das Lehrpersonal des Studien­ gangs unter Leitung von Ri­ chard Biener besteht aus fünf Professoren und 14 Lehrbe­ auftragten – also fast ebenso viele Lehrende wie Lernende. Foto: Horst Rudel „In Hohenheim war man eine Nummer auf dem Papier“, „Wer bei uns lernt, meint Sarah Mehl, „hier ist es kann es später auch viel besser.“ in der Industrie.“ Zudem scheint der Stu­ Richard Biener, Leiter des Studiengangs diengang auch auf junge Frau­ Bioprozesstechnik an der Hochschule en, die sich sonst nicht unbe­ Esslingen dingt in technischen Fächern tummeln, eine große Anzie­ hungskraft zu haben. Bioprozesstechnik – das sind technische Verfahren für die in­ dustrielle Produktion im Bereich der roten oder der weißen Biotechnologie. Zum roten Bereich rechnen die Fachleute etwa die Herstellung von Biopharmazeutika wie In­ sulin, unter „weiß“ firmiert beispielsweise die Produktion von Enzymen und Fein­ chemikalien für Futtermittel. In Esslingen geht es hauptsächlich um „rote“ und „wei­ ße“ Biotechnik. Dabei lernen die Studierenden nicht nur, wie biologische Prozesse ablaufen, sondern auch den Umgang mit den dafür nötigen Geräten. Das ist etwa für Irina Dzengel besonders wichtig. Die Studentin arbeitet bei Chemgineering in Wiesbaden, einem Unternehmen, das Anlagen für die Bioprozesstechnik plant. Dzengel be­ kommt in Esslingen die Chance, „Geräte im Kleinen zu sehen, bevor man in die Indus­ trie geht“. Im Labor steuern die Studieren­ den mithilfe von Daten am Bildschirm Pro­ zesse in Reaktoren, lassen Flüssigkeiten in Röhrchen in einem Kühlschrank fließen und entnehmen diesem dann eine Probe,

die sie analysieren. Diese Proben aus dem Bioreaktor enthalten Nährstoffe, die von Zellen für ihr Wachstum und die Produk­ tion biotechnischer Produkte gebraucht werden. Die Produkte können etwa Prote­ ine, Antibiotika, Aminosäuren oder Vita­ mine sein. Der Bioreaktor an der Hoch­ schule fasst 30 Liter, auch für kleinere Fir­ men aus der Umgebung werden mit diesem Arbeiten ausgeführt – in der Industrie kön­ nen es Reaktoren mit bis zu 100 000 Liter Inhalt sein. Die Arbeit im Labor verlangt Präsenz am Hochschulort. Wer weiter weg wohnt, muss sich auch schon mal ein Hotelzimmer leisten. Zwischen zwölf und 15 Tagen pro Semester ist Präsenz gefragt, ansonsten kann via Internet online gelernt werden. Wobei online keineswegs unpersönlich be­ deutet. „Die Betreuung ist auch beim Fern­ studium individuell“, sagt Biener. Stefanie Flamm, die bei der Sartorius Stedim Cellca GmbH in Laupheim arbeitet, will in Esslingen „einen tieferen Einblick in die Prozesse bekommen“. Auch Irina Dzen­ gel möchte „Neues dazulernen und einen Überblick darüber bekommen, was es alles gibt.“ Gerade in einer Branche wie der Bio­ technik, die sich sehr schnell entwickle, komme es darauf an, „stets up to date zu sein.“ Arbeitgeber für Mehl ist der Inge­ nieurdienstleister Ferchau Engineering in Stuttgart. Nach dem Studium der Lebensmittel­ wissenschaften und der Bioprozesstechnik in Stuttgart­Hohenheim findet sie es inte­ ressant, sich in Esslingen „nicht nur mit biotechnischen Prozessen, sondern mit den ganzen dazugehörenden Geräten“ be­ schäftigen zu können – und obendrein in einer Branche, „die noch viel Potenzial hat“ und somit auch die Aussicht auf einen sicheren Job biete. Den Bachelor hat sie bereits in der Tasche, der angestrebte Masterabschluss könnte die Tür zu einer Führungsposition öffnen. Natürlich wollen die Studierenden in den vier Semestern, an deren Ende eine Masterarbeit steht, möglichst viel über ihr Fachgebiet erfahren. Doch von wissen­ schaftlichen Einblicken und praktischen Übungen allein können sie natürlich nicht leben. „Ja klar, Geld spielt auch eine Rolle“, sagt nicht nur Stefanie Flamm auf die Frage nach der Motivation für das Studium. „Und dass man sich etwas aufbauen kann“, fügt Irina Dzengel hinzu. Es wäre seltsam, wenn das liebe Geld keine Rolle spielen würde – schließlich sind für das Studium Gebühren zu bezahlen. 18 000 Euro kosten allein die vier Fachsemester. Muss jemand auswärts übernachten, wird es noch teurer: Immer­ hin aber müssen die 18 000 Euro nicht auf einen Schlag bezahlt werden, sondern kön­ nen in monatlichen Raten zu je 600 Euro entrichtet werden. Die Studierenden indes müssen nicht nur Geld aufbringen, wollen sie in Esslin­ gen Erfolg haben: Präsenztage sind Freitag und Samstag, es muss also oft auch ein Teil des Urlaubs geopfert werden. „Manchmal gibt es auch teilweise Freistellungen durch

den Arbeitgeber“, sagt Biener. Und dass das Fernstudium nach des Tages Arbeit eine anstrengende Sache ist, das haben die drei ebenfalls schon erfahren. „Die Zusatzbelas­ tung ist enorm“, heißt es da etwa und „Es ist viel, wenn man den ganzen Tag gearbeitet hat“. Oder auch: „Es geht schon noch, man liegt eben weniger faul auf dem Sofa.“ Die zusätzliche Belastung aber sehen sie nicht nur als Bürde an: „Wenn man so etwas macht, kann dies auch eine Empfehlung beim Arbeitgeber sein“, meint Sarah Mehl – ein Urteil, dem sich ihre Kollegin­ nen durchaus anschließen. Regionen, in denen solche Arbeitgeber zu finden sind, gibt es in nächster Nähe: So etwa die Gegend um Ulm und Biberach, aber auch Stutt­ gart/Reutlingen/Tübingen mit der „Bioregion Stern“. Arbeiten aber kann man auch am Rhein, sei es in Mannheim/Heidelberg oder in Südbaden zwischen Frei­ burg und dem schweizeri­ schen Basel. Jobs gibt es bei Konzernen wie Bayer, Boehringer, Sanofi, Roche, Sandoz oder Merck, aber auch bei Firmen wie Teva (früher Ratiopharm) sowie einer ganzen Reihe kleine­ rer, aber nicht weniger innovativer Mittelständler im Südwesten. „Wer seine Sache bei uns gelernt hat, der kann es auch in der Industrie“, da ist sich Biener sicher. Und ein Berufsanfänger kann auch auf ein durchaus attraktives Ein­ stiegsgehalt hoffen: „Das liegt zwischen et­ wa 40 000 und 60 000 Euro im Jahr“, so der Professor. Dass am Schluss des Stu­ diums das große Jammern über eine ver­ patzte Prüfung kommt, glaubt Biener nicht: „Wenn Studierende dies alles machen und bereit sind, dafür Geld auszugeben, sind sie auch motiviert.“ Das ist natürlich keine Ga­ rantie – wohl aber ein Hinweis darauf, dass die Sache zu schaffen sei. Und weil es die Sache eben nur am Neckar gibt, kommt eine Studentin sogar extra alle 14 Tage aus Berlin nach Esslingen.

Irina Dzengel, Stefanie Flamm und Sarah Mehl (von oben) macht ihr Studium Spaß. Es bringt Einblick in interessante Tätigkeiten – und bietet die Möglichkeit zu beruflichem Auf­ stieg und einem höheren Verdienst.

SO SIEHT DAS STUDIUM DER BIOPROZESSTECHNIK AUS Voraussetzungen Wer sich für das Studium einschreiben möchte, muss ein technisch orientiertes Bachelor­ oder Ingenieurstudium nachweisen. Zudem sollte man ein Jahr lang be­ rufstätig sein. Anmeldeschluss für das Sommersemester ist der 31. Ja­ nuar. Einen Numerus clausus gibt es bisher nicht. Eine Informations­ veranstaltung gibt es am Freitag, 5. Mai, um 17.30 Uhr an der Hoch­ schule Esslingen, Standort Stadtmit­ te, Raum S05.107. Infos auch unter info­btm@hs­esslingen.de

Verlauf Das Studium beginnt Mitte März und besteht aus vier Theoriesemestern und einem Semester für die Abschlussarbeit. Insgesamt kommen 90 Credits zusammen, rund 2700 Stunden. Das Studium gliedert sich in Präsenzteile und Fernstudium. Präsenztage sind Freitagnachmit­ tage und Samstage. Gelehrt werden neben biotechnischen Prozessen Qualitätsmanagement und rechtliche Grundlagen. Die Gebühren von 18 000 Euro

können in monatlichen Raten von 600 Euro bezahlt werden. Abschluss Nach bestandenem Studium wird der Titel Master of Engineering (M.Eng.) Bioprozesstechnik verliehen. Bioprozesstechnik ist ein Gebiet, das vielfach noch in den Anfängen steckt und daher interessante Perspektiven für Nachwuchskräfte bietet. Die Einstiegsgehälter liegen zwischen 40 000 Euro und 60 000 Euro im Jahr. ey


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Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2017

Digitalen Wandel vorantreiben Immer mehr Unternehmen richten die Position eines Chief Digital Officer (CDO) ein, um fürs digitale Zeitalter gerüstet zu sein. Beim Autozulieferer ZF aus Friedrichshafen ist das eine Frau. Von Gerhard Bläske Berufsporträt

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ie meiste Zeit verbringt Ma­ matha Chamarthi im Flugzeug. Irgendwo zwischen Amerika, Asien und Europa, auf dem Weg zu einem der vielen Standorte des Autozulieferers ZF Friedrichshafen. Ihr Aufgabe lautet: das Stiftungsunterneh­ men fit machen für die Zukunft, fit für den digitalen Wandel, der so manches traditio­ nelle Geschäftsmodell zum Einsturz brin­ gen wird. So wie bei IBM. Der einstige Her­ steller von Großcomputern und PCs ist heute ein Anbieter von Dienstleistungen im IT­Bereich und von Beratungsleistun­ gen. Ein anderes Beispiel ist Kodak: Der frühere Hersteller fotografischer Ausrüs­ tungen hat nicht rechtzeitig umgestellt und wurde ein Opfer der Digitalisierung. Damit so etwas nicht auch bei ZF pas­ siert, dafür hat Konzernchef Stefan Som­ mer die aus der indischen Sieben­Millio­ nen­Einwohnerstadt Hyderabad stammen­ de Mittvierzigerin im September 2016 zum Chief Digital Officer (CDO) berufen. Die Position ist relativ neu in der „Wir wollen bis 2025 Wirtschaftswelt. Noch ist es ein globales Unternehmen eine Minderheit der Unter­ nehmen, die einen CDO ha­ sein. Spätestens ben. In vielen Konzernen ist es dann werden wir alle der Chief Information Officer (CIO), der Leiter des Bereichs Entscheidungen global Informationstechnik, der die­ treffen.“ se Rolle einnimmt. Doch der Mamatha Chamarthi, CIO hat viele andere Aufga­ Managerin bei ZF ben. Aus diesem Grund wer­ den immer mehr Personen be­ rufen, die sich nur um das Thema digitale Transformation kümmern. Der Chief Digi­ tal Officer soll die digitale Transformation in einem Unternehmen vorantreiben, ob in Forschung und Entwicklung, Einkauf und Beschaffung, Produktion, Vertrieb oder in der Kommunikation mit den Kunden über digitale Netzwerke. Er oder sie soll in die Prozesse gehen und schauen, wo sich durch die Digitalisierung Synergien heben lassen, und die Digitalisierung vorantreiben. Zu den Aufgaben des CDO gehören die Einfüh­ rung von digitalen Technologien im Unter­ nehmen und die Entwicklung von Strate­ gien für soziale Netzwerke und ihre Einfüh­ rung. Ziel sind letztlich Kostenvorteile, mehr Flexibilität und mehr Qualität, aber auch neue und zukunftsträchtige Ge­ schäftsmodelle. Wegen dieser herausgeho­ benen Funktion ist der Chief Digital Officer in der Regel direkt dem Vorstandsvorsit­ zenden unterstellt. So wie bei ZF. Denn das Thema ist für die meisten Unternehmens­ bosse Chefsache. Mamatha Chamarthi soll die digitalen Initiativen im Transformationsprozess ko­ ordinieren und bündeln sowie divisions­ übergreifend Synergien finden. Ähnlich wie ein Dirigent will sie nach eigenen Wor­ ten „die digitalen Aktivitäten des Konzerns

orchestrieren“. Dabei ist es durchaus ge­ wollt, dass sie auch gegen den Strich bürs­ tet und Empfehlungen gibt, die altherge­ brachte Strukturen infrage stellen. Bei Ko­ dak hätte eine solche Empfehlung lauten können, das analoge Geschäft frühzeitig aufzugeben und voll und ganz auf Digitali­ sierung zu setzen. Bei ZF, das 2015 den amerikanischen Konkurrenten TRW Automotive übernom­ men hat, bei dem Chamarthi vorher als CIO gearbeitet hat, könnte die Frage lauten, ob das bisher weitgehend mechanische Ge­ schäft durch digitale Produkte ersetzt wird und wann die Elektrifizierung das bisheri­ ge Geschäftsmodell obsolet machen wird. Auch die Frage, ob ZF das nötige Wissen hat, um Änderungen umzusetzen, muss die Mutter von zwei Kindern beschäftigen. Ge­ gebenenfalls kann etwa die ZF­eigene Ven­ ture­Gesellschaft Beteiligungen erwerben, die das entsprechende Know­how haben. Viele Großkonzerne gehen heute diesen Weg, weil beispielsweise Start­ups flexibler und eher bereit sind, neue Wege zu gehen als traditionelle Forschungsabteilungen in Unternehmen. Das Anforderungsprofil für die Position des Chief Digital Officer klingt zunächst einmal sehr technisch. In der Tat sind CDOs in der Regel Experten für Online­ Technik. Das allein genügt aber nicht. Sie müssen auch wirtschaftlichen Sachver­ stand haben. Im Fall von Mamatha Cha­ marthi ist das Spektrum sogar noch viel breiter. Die Mutter von zwei Kindern, die mit einem Ford­Ingenieur verheiratet ist und seit vielen Jahren in Ann Arbor nahe der US­Autometropole Detroit wohnt, hat zunächst in Indien Literatur und Wirt­ schaft studiert. Es folgte ein Studium der Informatik im amerikanischen Oakland und ein MBA an der weltweit führenden Business­School Kellogg School of Ma­ nagement. Vor ihrer Tätigkeit bei ZF und TRW arbeitete sie viele Jahre für den da­ maligen Daimler­Chrysler­Konzern, wo sie erst die Fusion, später die Entkoppelung begleitet hat. Dazwischen war sie bei einem Energieerzeuger tätig. Sie bezeichnet sich selbst als „Autofrau“. Davon zeugen die vie­ len Fahrzeugmodelle in ihrem Büro. Mamatha Chamarthi ist sehr engagiert und mit viel Enthusiasmus dabei. Da sie fast immer unterwegs ist, sieht sie ihre Fa­ milie nur selten. Die Vielfältigkeit ihrer Ausbildung und ihre Bikulturalität kom­ men ihr bei der Erfüllung ihrer Aufgabe zu­ gute – sie arbeitet schließlich für einen der weltgrößten Zulieferer, der rund um den Erdball vertreten ist. „Wir wollen bis 2025 ein globales Unternehmen sein. Spätestens dann werden wir alle Entscheidungen glo­ bal treffen“, sagt sie. Wenn sie in ihrem Job erfolgreich ist, dann macht sie sich bis dahin quasi selbst überflüssig.

DIE HERAUSFORDERUNGEN DER INDUSTRIE 4.0 Digitalisierung Robotik, Vernetzung und Automatisierung führen zu einer tief greifenden Veränderung der Arbeitswelt. Möglich werden dadurch nicht nur neue Produk­ tions­ und Organisationsformen, sondern auch innovative Geschäfts­ und Vertriebsmodelle. Vorausset­ zung dafür sind neue Fähigkeiten und Fertigkeiten im Umgang mit datenbasierten Fertigungs­, Infor­ mations­ und Kommunikations­ prozessen.

Die Digitalisierung, oft auch als Industrie 4.0 bezeichnet, stellt die traditionellen Geschäftsmodelle der Unternehmen infrage und ist für die Beschäftigten eine große Herausforderung. Experten sind sich noch uneins, ob für sie Chancen oder Risiken überwiegen. Chefsache In den meisten Unter­ nehmen ist die Digitalisierung Chefsache. Immer häufiger ist dafür der Chief Digital Officer (CDO)

zuständig, der dem Geschäftsführer oder Vorstandsvorsitzenden zuge­ ordnet ist. Er soll sich um alles küm­ mern, was mit der digitalen Trans­ formation zusammenhängt, und muss auch mal traditionelle Ge­ schäftsmodelle infrage stellen. Er braucht nicht nur umfangreiche Online­Kenntnisse, sondern muss auch wirtschaftlichen Sachverstand mitbringen. Schätzungen zufolge hat etwa ein Viertel der Unterneh­ men einen CDO. bl

Als Chief Digital Officer bei ZF ist Mamatha Chamarthi nicht nur virtuell, sondern auch tatsächlich ständig rund um den Globus unterwegs. Foto: ZF Friedrichshafen, Illustration: Fotolia/sdecoret


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Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2017

Mit Ausdauer und Schwung sind viele Ältere nicht nur in ihrer Freizeit unterwegs, sondern auch noch im Berufsleben – so man sie denn lässt. Bisher feh­ len freilich rechtliche Grundlagen für eine geregelte und sichere Beschäftigung nach dem Erreichen des Rentenalters. Fotos: Fotolia/Gina Sander/svege, Gleiss Lutz

Der Gesetzgeber muss handeln Wer die Regelaltersgrenze erreicht hat, will oft gerne noch arbeiten. Die aktuelle Rechtslage erschwert eine Beschäftigung nach Erreichen des Rentenalters jedoch. Von Jobst­Hubertus Bauer Gastbeitrag

A

uf das Kündigungsschutz­ gesetz (KSchG) kann sich ein Arbeitnehmer berufen, wenn er in einem Betrieb mit mehr als zehn Arbeitnehmern be­ schäftigt und die Wartezeit von mindestens sechs Monaten erfüllt ist. Unter diesen Vo­ raussetzungen ist es für einen Arbeitgeber oft schwierig, das Arbeitsverhältnis zu be­ enden. Liegt kein Kündigungsgrund im Sinne von Paragraf 1 KSchG vor, kann der Arbeitnehmer auf den Fortbestand des Arbeitsverhältnisses bestehen oder sich diesen durch einen „golden handshake“ ab­ kaufen lassen. Der allgemeine Kündigungs­ schutz gilt „open end“. Ein Arbeitsverhält­ nis endet also nicht automatisch mit Errei­ chen der Regelaltersgrenze ( je nach Geburtsjahr zwischen dem 65. und 67. Lebens­ jahr). Soll ein solches En­ de gewährleistet wer­ den, bedarf es viel­ mehr einer gesonderten Rechtsgrundlage. Deshalb enthalten die meisten Manteltarif­ und Individualverträge entsprechende personal­ politisch vernünftige und rechtlich zulässige Al­ tersgrenzenrege­ lungen, die an

GASTAUTOR Arbeitsrechtler Jobst­Hubertus Bauer ist Honorarprofessor an der Universität Tübingen und Of Counsel der Kanzlei Gleiss Lutz, Stutt­ gart. Er ist Mitherausgeber diverser Fachzeitschriften für Arbeitsrecht und Geschäftsführer bzw. Justiziar von Arbeitgeberverbänden. Er gilt als einer der führenden Arbeitsrechtsanwälte Deutschlands. red

das Erreichen der Regelaltersgrenze an­ knüpfen. Auf der anderen Seite verlangen Arbeitnehmer und Arbeitgeber vermehrt, Arbeitsverhältnisse auch nach Erreichen der Regelaltersgrenze und darauf bezoge­ ner Beendigungsvereinbarungen für einen vorab bestimmten Zeitraum rechtssicher fortsetzen zu können. Dazu kann nicht auf eine Befristung nach Paragraf 14 des Teilzeit­ und Befris­ tungsgesetzes (TzBfG) von bis zu zwei Jah­ ren zurückgegriffen werden, die keiner Be­ gründung bedarf. Eine solche Befristung setzt voraus, dass mit demselben Arbeit­ geber nicht „bereits zuvor“ ein Arbeitsver­ hältnis bestanden hat. Denkbar ist aber eine befristete Fortsetzung des bestehenden Arbeitsverhältnisses, wenn dafür sachliche Gründe vorliegen. Ob solche Sachgründe vor Gericht Bestand haben, kann häufig nicht zuverlässig prognostiziert werden. Jedenfalls ist die Rechtsprechung in dieser Hinsicht sehr restriktiv zum Nachteil der Arbeitgeber. Aus befristeten Arbeitsver­ hältnissen kann deshalb schnell unbefris­ teter Kündigungsschutz werden, der auf Arbeitgeberseite nicht gerade beliebt ist. Der Gesetzgeber hat sich deshalb veran­ lasst gesehen, einen anderen Weg zu wäh­ len. In der am 1. Juli 2014 in Kraft getrete­ nen Neuregelung von Paragraf 41 Sozialge­ setzbuch VI (SGB VI) ist vorgesehen, dass durch Vereinbarung während des noch be­ stehenden Arbeitsverhältnisses der an sich durch Erreichen der Regelaltersrente vor­ gesehene Beendigungszeitpunkt „hinaus­ geschoben“ werden kann, gegebenenfalls auch mehrfach. Dabei handelt es sich um eine gut gemeinte, aber handwerklich schlechte Spezialregelung, zumal in der amtlichen Begründung hervorgehoben wird, die sonstigen im jeweiligen Arbeits­

verhältnis geltenden Arbeitsbedingungen blieben von der Neuregelung unberührt. Das hat in der arbeitsrechtlichen Literatur sofort dazu geführt, Parallelen zur sach­ grundlosen Befristung zu ziehen, bei der im Rahmen der maximal zulässigen Gesamt­ dauer von zwei Jahren der Arbeitsvertrag höchstens dreimal verlängert werden darf. Das Bundesarbeitsgericht (BAG) geht da­ bei davon aus, dass aufgrund des Wortlauts der Vorschrift nur die Vertragslaufzeit im Rahmen der zulässigen Gesamtdauer ver­ längert, nicht aber der Vertragsinhalt als solcher verändert werden dürfe (AZ 7 AZR 514/05). Wird dagegen verstoßen, wird aus dem befristeten ein unbefristetes Arbeits­ verhältnis. Im geänderten Paragrafen 41 SGB VI hat der Gesetzgeber dagegen das Wort „Arbeitsverhältnis“ statt „Arbeitsvertrag“ benutzt. Ein Arbeitsverhältnis bleibt aber bestehen, selbst wenn sich seine Inhalte im Laufe der Zeit ändern. Deshalb spricht vie­ les dafür, dass auch zeitgleich mit dem Hi­ nausschieben des Beendigungszeitpunkts die Vertragsbedingungen (z. B. Arbeitszeit und Vergütung) geändert werden können, was durchaus dem Interesse älterer Arbeit­ nehmer entspricht. Wer das Rentenalter erreicht hat, will oft gerne noch arbeiten, aber nicht mehr im bisherigen Umfang. Es kann nicht unterstellt werden, der Gesetz­ geber habe die unterschiedliche Bedeutung der Begriffe „Arbeitsverhältnis“ und „Arbeitsvertrag“ verkannt. Da sich der Ge­ setzgeber für den Begriff des „Arbeitsver­ hältnisses“ in Paragraf 41 SGB VI entschie­ den hat, kann es auch nicht auf die ergän­ zenden Erläuterungen in der amtlichen Begründung ankommen. Ob die Arbeits­ gerichte jedoch meiner Auffassung folgen werden, steht immer noch in den Sternen,

hat doch einstmals schon der große Kaba­ rettist Dieter Hildebrandt nicht ganz zu Unrecht angemerkt: „Man muss nicht nur recht haben, sondern auch mit der Justiz rechnen.“ Fraglich ist zudem die europa­ rechtliche Wirksamkeit der Vorschrift, weil nicht geregelt ist, wie oft und in welchem zeitlichen Umfang das Ende des Arbeitsver­ hältnisses hinausgeschoben werden kann und ob dazu Schriftform erforderlich ist. Das alles wirkt sich zum Nachteil älterer Arbeitnehmer aus, die hoffen, über die Re­ gelaltersgrenze hinaus bei ihrem bisherigen oder einem neuen Arbeitgeber arbeiten zu dürfen. Wegen der Rechtsun­ sicherheit scheuen sich ver­ „Liegt kein Kündigungs­ ständlicherweise jedoch viele grund vor, kann der Arbeitgeber, von der Regelung Arbeitnehmer auf Gebrauch zu machen, die sich damit als kontraproduktiv den Fortbestand des erweist. Arbeitsverhältnisses Es wäre ein Leichtes gewe­ bestehen oder sich sen, das seit 1. Januar 2017 gel­ tende Flexirentengesetz dazu diesen abkaufen lassen.“ zu nutzen, Paragraf 41 Satz 3 Jobst­Hubertus Bauer, SGB VI „gerichtsfest“ so zu Arbeitsrechtsanwalt fassen, dass die Arbeitsver­ tragsparteien durch schriftliche Vereinba­ rung den Beendigungszeitpunkt bis zu fünf­ mal innerhalb von fünf Jahren hinausschie­ ben können, und zwar auch zu jeweils geänderten Arbeitsbedingungen. Angebo­ ten hätte sich zudem, eine solche Beschäfti­ gung auch Bewerbern zu ermöglichen, die die Regelaltersgrenze bei einem anderen Arbeitgeber erreicht haben. Das ist aber leider versäumt worden mit der Folge, dass ein attraktives, rechtssicheres Weiterarbei­ ten nach Erreichen der Regelaltersgrenze arbeitsrechtlich kaum erreicht wird. Also besteht für den Gesetzgeber unverändert Handlungsbedarf.


Wirtschaft in Baden-Württemberg 15

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2017

Niedrigzins lässt Anleger flüchten Die Nullzinspolitik im Euroraum verlockt zu Engagements in Fremdwährungen. Die Risiken durch Politik oder Ölpreis sind jedoch nicht zu unterschätzen. Von Thomas Spengler Devisenspekulation

D

as ging für manchen Anleger gehörig schief. Als Anfang Ja­ nuar die türkische Währung auf Talfahrt ging, mussten sich internationale Investoren be­ eilen, ihre Verluste zu begrenzen. Nachdem die Lira täglich bis zu zwei Prozent an Wert verlor, setzte eine regelrechte Flucht aus der Währung ein. Fast panisch stießen An­ leger Staatsanleihen aus Ankara ab oder tauschten direkte Währungsengagements verlustbegrenzend zurück. „Die Vier vor dem Komma hat so manchen verleitet, sich in Türkischer Lira zu engagie­ ren“, sagt Roland Hirschmül­ ler, Chefaktienhändler der Baader Bank an der Börse Stuttgart mit Blick auf die Rendite zehnjähriger Staats­ anleihen aus der Türkei. Der Umstand, dass die Lira bereits Mitte 2016 wegen der politischen Unruhen einen Schwächeanfall erlitt und Foto: Wilhelm Mierendorf jetzt rund 30 Prozent weniger „Die Vier vor dem Komma wert ist, macht deutlich, was sich Anleger beim Investment hat so manchen verleitet, in Devisen bewusst machen sich in Türkischer Lira sollten: „Man geht damit neue zu engagieren.“ Risiken ein – in dem Fall geo­ politische“, sagt Franz Kaim, Roland Hirschmüller, Anlageexperte der Vertiva Baader Bank Family Office in Stuttgart. Politische Risiken sind es auch, denen der Mexikanische Peso ausgesetzt ist, seit die Währung durch die Ankündigungen von Donald Trump auf Jahressicht rund 14 Pro­ zent gegenüber dem Euro verloren hat. Oder das Britische Pfund, das nach dem Brexit­Votum der Briten zwar auf Talfahrt ging, für Hirschmüller aber mittlerweile als Wette gegen den Euro gilt. Ein weiteres Risiko, das Fremdwäh­ rungsengagements oft mit sich bringen, ist die Entwicklung der Rohstoffmärkte. So gelten die Währungen Südafrikanischer Rand, Norwegische Krone, Kanadischer und Australischer Dollar allesamt als typi­ sche Rohstoffwährungen, die vor allem durch den Ölpreis starken Schwankungen ausgesetzt sein können. Anlei­ hen in Norwegischen Kronen etwa rentieren derzeit mit an­ sehnlichen 1,6 Prozent über zehn Jahre. Dennoch bleibt die Unsicherheit über den Währungskurs – erst recht, nachdem die Krone seit 2013 wegen des sinkenden Ölprei­ ses stark an Wert verloren hat­ te. Wegen Norwegens niedri­ Foto: Franz Kaim ger Staatsverschuldung glaubt „Gelder aus Hirschmüller aber, „dass An­ leihen aus Oslo immer wieder dem Euroraum kommen“. fließen bevorzugt Und da ist der Euro selbst, in die USA ab.“ der zwar weiterhin als Hart­ währung gilt, aber aufgrund Franz Kaim, der schwelenden Eurokrise Vertiva Family Office und der EU­Austrittspropa­ ganda rechter Populisten selbst risiko­ behaftet ist. Der Versuch der Europäischen Zentralbank, die Staatsschuldenkrise mit einer anhaltenden Nullzinspolitik zu ku­ rieren, ist schließlich der Hauptgrund, wa­ rum seit geraumer Zeit Anleger aus Europa mit Fremdwährungen liebäugeln. „Anleger mit einer höheren Chancen­ und Risiko­ bereitschaft zeigen eine vermehrte Diver­

sifikationsbereitschaft und ergänzen ihr Portfolio um Fremdwährungsanlagen“, hat Martin Joos, Anlageexperte der BW­Bank, beobachtet. Vor allem dort, wo es für das gleiche Risiko bessere Renditen gibt, sind die Ausweichbewegungen in höherverzins­ liche Währungen stark. „Deshalb fließen Gelder aus dem Euroraum bevorzugt in die USA ab – zumal in Euroland die Inflations­ erwartungen steigen“, sagt Kaim von Verti­ va. Kein Wunder, mit einer Zinsdifferenz gegenüber dem Euro für zehnjährige Lauf­ zeiten von mittlerweile rund zwei Prozent sowie den Perspektiven der US­Wirtschaft hat der Dollar starke Argumente auf seiner Seite. Allerdings kann man angesichts der Sprunghaftigkeit von Trump, der die US­ Währung jüngst auch schon wieder als zu stark bezeichnet hat, nie sicher sein, was dort als Nächstes passiert. Im Schatten des Haupttrends, dem Geldfluss in die USA, gibt es aber noch andere Wanderungsbewegungen, an denen abzulesen ist, wie Anleger versuchen, nach Währungen zu diversifizieren. Für Karl­ Heinz Geiger etwa, Geschäftsführer der SVA Vermögensverwaltung Stuttgart, ist ein Engagement in Dänischen Kronen na­ heliegend. Die Währung des Nachbarlan­ des weise eine enge Bindung an den Euro auf und sei damit relativ geschützt gegen starke Schwankungen. Daneben nennt Gei­ ger asiatische Währungen als interessant, denn die Verschuldung dieser Staaten sei im Verhältnis zu Europa sehr gering, was ebenso auf die europäischen „Nordstaaten“ Schweden oder Norwegen zutreffe. Vor diesem Hintergrund legen Ver­ mögensverwalter Privatanlegern nahe, bei entsprechend großem Depot auch in Fremdwährungen zu investieren, was durch den Kauf von ausländischen Staats­ anleihen oder Fonds an der Börse einfach zu bewerkstelligen ist. Abhängig von der Risikoneigung des Kunden hält Rainer Armbruster von der Vermögensverwaltung Capitell AG in Baden­Baden dafür 15 bis 25 Prozent des Depotwerts für angemessen. Von Carry Trades, mit denen Geld in einer niedrigverzinslichen Währung wie dem Euro oder Yen aufgenommen und in höherverzinsliche Währungen wie den Brasilianischen Real oder den Russischen Rubel angelegt werden, raten dagegen die meisten Anlageberater ab. Kann doch die Hebelwirkung nach beiden Seiten auch verheerende Folgen haben. „Das Risiko ist hoch“, meint Geiger von der SVA Vermö­ gensverwaltung. Aus diesem Grund sieht auch Joos von der BW­Bank die Carry Trades als ein Segment lediglich für profes­ sionelle und institutionelle Kapitalanleger. Indessen befeuern die hohen Zinsdiffe­ renzen zwischen dem Dollar und dem Euro sowie die protektionistischen Ideen von Trump zumindest kurzfristig auch den Markt für amerikanische Aktien, die nach Meinung vieler Anlageberater ohnehin in keinem Wertpapierdepot fehlen sollten. „Wer sich breit aufstellt, kommt um US­Ak­ tien nicht herum“, sagt Kaim. Anleger, die ihr Engagement durch eine weltweite Bril­ le betrachten, sind daher zumindest mit Aktien automatisch in Währungsräumen außerhalb der Eurozone investiert. Jedoch sollte dabei die Qualität der Anlage selbst das wichtigste Entscheidungskriterium sein und dann erst der Aspekt der Wäh­ rung, resümiert der Vertiva­Experte.

Geldanleger haben Reiselust bekommen und spekulieren gerne mit Devisen. Doch nicht alle Ziele machen immer Freude. Aus Mexiko­Stadt (ganz oben) und Istanbul (Mitte) kamen jüngst keine guten Nachrichten. In Norwegen (unten) hängt die Währung stark vom Ölpreis ab und in Großbritannien (oben) brachte der Brexit den Devisenmarkt durcheinander. Fotos: Mauritius

DAS IST WICHTIG FÜR WÄHRUNGSGESCHÄFTE Anleihensuche Privatanleger finden Tipps auf den Seiten der Börsen Stuttgart und Frankfurt, www.boerse­stuttgart.de und www.boerse­frankfurt.de, oder www.finanzen.net und www.fi­ nanztreff.de. Eine große Auswahl nach Emittenten sortierbarer, börs­ lich handelbarer Staats­ und Unter­ nehmensanleihen in Fremdwäh­ rung hat www.bondboard.de.

Auswahlkriterien Hinweise liefern die Rendite­Angaben, bei denen die zum Briefkurs gehörenden Werte wesentlich sind. Entscheidend ist auch, wer die Anleihe herausgibt. Dies ist nicht immer der Staat selbst, in dessen Währung die Anleihe begeben ist. Es kann ein Unternehmen oder ein Finanzinstitut sein, mit oft besserer Bonität als der jeweilige Staat.

So zählt die Kreditanstalt für Wiederaufbau zu den Emittenten von Anleihen in Brasilianischen Real und Russischen Rubel. Rubel begeben auch Deutsche Bank, Rabobank oder Europäische Investment Bank. Einige deutsche Autobauer emittieren Anleihen in Norwegischen Kronen , Australi­ schen und Neuseeländischen Dol­ lar und Chinesischen Renminbi. ts


16 Wirtschaft in Baden-Württemberg

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2017

Der Heimatstadt eng verbunden Innerhalb von 35 Jahren hat Wolfgang Grenke den Baden­Badener Leasingspezialisten zu einem international operierenden S­Dax­Konzern geformt, der bald auf zwei Milliarden Euro Umsatz kommt. Von Gerhard Bläske

Grenke­Vorstandsvorsitzender

S

Ein Mann mit vielen Interessen Wo lfga ng Gre nke

ist Gründer, Vorstandsvorsitzender und Hauptaktionär des Finanzdienstleisters Grenke. Im Frageb ogen erklärt er unter anderem, wie er sich fit hält.

Was macht einen guten Chef aus

? Zum einen die Orientierung an Kun dennutzen und Wettbewerbsvorteil, zum Zweiten zuhören, analysieren zusammenfassen können. Drittens und : Bei der Entscheidung außer Acht lassen, ob sie für einen selbst angene unangenehm ist. hm oder Und welche Eigenschaften davon

Eins und drei – bei zwei muss ich noc h

Außendienstlerin bei Schleich Der Spielfiguren­Hersteller Schleich (Schwä­ bisch Gmünd) stärkt seinen Vertrieb und re­ agiert mit mehreren Neuzugängen im Außen­ dienst auf die wachsen­ de Nachfrage im In­ und Ausland. Daniela Gerstner verantwortet als Verkaufsleiterin den Raum Süddeutschland, zudem wurde ihr Team aufgestockt. Gleichzeitig gibt es seit Januar ein neu gegründetes Außendienstteam in Österreich unter Leitung von Veronika Pock. Sie arbeitete zuletzt bei der Lego­Gruppe. imf Foto: Schleich

Fragebogen

Daniela Gerstner

haben Sie?

zulegen.

Wie kommt man so weit wie Sie?

Ein Bild von der Zukunft haben, ohne sich sklavisch daran festzuh alten, Meilensteine setzen und das ergebnis kritisch überprüfen. Frühzei Zwischen­ tig, aber kontrolliert Verantwortung auf Mitarbeiter übertragen.

Welche Rolle spielte Glück bei Ihr

er Karriere? Glück und Pech gleichen sich wah rscheinlich aus. Aber am Ende ist es vielleicht das entscheidende Glück, dass ungünstige Ereignisse keine exis tenziellen Auswirkungen hatten – einen nicht umgeworfen haben.

Richard Rutschmann

Geschäftsführer bei Siedle Das Unternehmen Siedle aus Furtwangen, ein führender Hersteller von Gebäudekommuni­ kation und vor allem bekannt für Klingel­ und Sprechanlagen, hat die Geschäftsführung ver­ stärkt. Richard Rutschmann (53) hat zu Jahres­ beginn 2017 die neu geschaffene Position des Geschäftsführers Technik bei S. Siedle & Söhne übernommen und ist damit für Innovation, Produktion und Logistik verantwortlich. Der studierte Elektrotechniker ist seit 2012 als Geschäftsleiter Innovation bei Siedle tätig. Das Unternehmen machte 2015 mit 550 Mitarbeitern 92 Millionen Euro Umsatz. imf

Trio bei Porsche Consulting

Was ist typisch für Ihren Arbeits

Die Managementberatung Porsche Consulting GmbH hat ihre Geschäftsführung erweitert. Federico Magno (44) hat seit Januar 2017 als dritter Geschäftsführer die Gesamtverantwor­ tung für die Branche Automobil (Hersteller und Zulieferer). Der Italiener studierte Betriebswirtschaftslehre an der Mailänder Uni­ versität und in Berkeley. Seit 16 Jahren arbeitet er für Porsche Consulting, zuletzt als Partner. Magno war Gründungs­ geschäftsführer der italienischen Tochter Porsche Consulting S. r. l. in Mailand und leitete das Büro München der Managementberatung, das im Sommer 2016 eröffnet wurde. Die Erweiterung der Geschäftsführung resultiere aus dem starken Wachstum der Unterneh­ mensberatung, sagte Eberhard Weiblen, Vor­ sitzender der Geschäftsführung von Porsche Consulting. Die Porsche­Tochter in Bietigheim­ Bissingen beschäftigt über 380 Mitarbeiter. imf

alltag? Gespräche mit Vorstandskollegen und Mitarbeitern – und organisatori sche Arbeit am

Was würden Sie heute anders ma

chen?

PC.

Noch früher über Reorganisation nach denken – sich von Aufgaben trennen , die andere genauso gut oder besser erledigen können.

Von wem können Sie am ehesten

Kritik einstecken? Es ist weniger die Frage von wem, sondern wann. Am besten ist es, wenn ich Zeit habe, übe r die Kritik nachzudenken. Womit können Kollegen Sie nerven?

Was zum Glück selten vorkommt: Weiterdiskutieren ohne neue Argume nte.

Und umgekehrt?

Das Gegenstück: Wenn ich mich zu schnell fest­ lege und/oder nicht klar genug argumentiere.

Was raten Sie Berufsanfängern?

Sich Ziele und Teilziele setzen – und das Erreichte kritisch überdenken – intensiv arbeiten und lebenslang lernen.

Was macht Sie leistungsfähig?

Ich jogge, gehe ins Fitness­Studio und esse mit­ tags möglichst nur einen Salat.

Foto: Porsche Consulting

Haben Sie Vorbilder?

Federico Magno

Im ökonomischen Bereich nicht.

Holger Klein

Neuer Leiter bei ZF­Sparte Holger Klein hat Anfang 2017 die Leitung der ZF­Division Pkw­Fahrwerktechnik übernom­ men. Zuvor war er Leiter des ZF­Integrations­ managements. Er folgte auf Uwe Coßmann. „Holger Klein hat die TRW­Integration höchst erfolgreich und immer am Geschäft ausgerich­ tet auf die Zielgerade geführt“, sagt Produk­ tionsvorstand Michael Hankel, der auch für das Pkw­Geschäft von ZF zuständig ist. Der 1970 in Mülheim an der Ruhr geborene Klein hat nach einer Bankausbildung Wirtschaftsingenieur­ wesen mit Schwerpunkt Maschinenbau studiert. Er promovierte 2001 an der TU Darmstadt und war danach fast 15 Jahre in leitenden Funktionen bei McKinsey in Düsseldorf und Chicago. Seit 2014 arbeitet er im Friedrichshafener ZF­Konzern. imf Foto: ZF

einer Heimatstadt Baden­Baden ist Wolfgang Grenke zeit seines Lebens treu geblieben. In der weltbekannten Kur­ und Bäder­ stadt am Rande des Schwarzwal­ des wurde er 1951 geboren, hier wuchs er auf und hier gründete er 1978 den IT­ Dienstleister GrenkeLeasing. Aus dem Zwei­Mann­Betrieb, der Computer, Kopie­ rer, Drucker und Telefonanlagen an meist mittelständische Betriebe vermietete, wur­ de ein S­Dax­Konzern mit mehr als 900 Mitarbeitern und einem Umsatz von bald zwei Milliarden Euro, der in rund 30 Län­ dern vertreten ist und dessen Börsenwert sich verzigfacht hat. Die konzerneigene Grenke Bank unterstützt unter anderem Unternehmensgründer. Der mittlerweile 66­jährige Vorstands­ chef und Großaktionär will „der Gesell­ schaft etwas von dem zurückgeben, was diese mir ermöglicht hat“, sagt er. Deshalb ließ Grenke ein altes Palais zwischen dem Museum Frieder Burda und dem Theater aufwendig zu einem Museum für Technik und Kunst renovieren und erhielt dafür eine Auszeichnung der Europäischen Kul­ turstiftung. Deshalb übertrug er, zusammen mit sei­ ner Frau Anneliese, 2004 ein Aktienpaket im Wert von 1,27 Millionen Euro an das renommierte Festspielhaus Baden­Baden. Damit wollte er zum Ausbau des Pro­ gramms des einzigen privat betriebenen Opern­ und Konzerthauses in Deutschland beitragen. Und deshalb engagiert sich Wolfgang Grenke in der Jugendförderung und Suchtprävention sowie der Unterstüt­ zung der OSG Ooser Schachgesellschaft Baden­Baden, die eine deutsche Meister­ schaft nach der anderen gewinnt, sowie für den ambitionierten Nachwuchsspieler Vincent Keymer. Grenke ist selbst leidenschaftlicher Schachspieler und findet, dass das Spiel hilft, die Entscheidungsfähigkeit zu trai­ nieren. Sein Engagement in der 7. Mann­ schaft des Vereins hat er aber für die nächs­ ten zwei Jahre eingestellt. Seine früheren Pläne einer Weltumsegelung hat er ebenso längst aufgegeben wie sein Vorhaben, mit 60 in Rente zu gehen. Er hat einfach zu viel zu tun. Der Self­ mademan, dessen Eltern früher einen Le­ bensmittelladen führten, dessen Buchfüh­ rung er schon mit zehn Jahren übernahm, hat noch einiges vor. Flexibel war er schon immer. Sein Studium der Mathematik und Wirtschaftswissenschaften gab er einst auf, weil das Leasinggeschäft, mit dem er es fi­ nanzieren wollte, so gut lief. Grenke expan­ diert nun über Europas Grenzen hinaus und hat kürzlich ein Unternehmen über­ nommen, das medizintechnische Geräte verleast. Außerdem ist der langjährige Prä­ sident der Industrie­ und Handelskammer Karlsruhe kürzlich zum Präsidenten des Baden­Württembergischen Industrie­ und Handelskammertages (BWIHK) gewählt worden. Er will sich um eine bessere Förde­ rung von Start­ups und die Frage küm­ mern, wie der bei vielen Unternehmen anstehende Generationswechsel bewältigt werden kann. Als vorausschauender Unternehmer hat Wolfgang Grenke bei sich die Weichen für den Generationswechsel gestellt. Der Vater von drei Söhnen hat 2014 eine Beteili­ gungsgesellschaft gegründet, in der die Unternehmensanteile der Familie gebün­ delt wurden und so eine Zersplitterung ver­ mieden wird. Sein ältester Sohn ist Diplom­ Statistiker und wurde kürzlich Direktor bei Grenke. Vater Wolfgang schließt nicht aus, dass der Sohnemann dereinst in seine Fuß­ stapfen tritt.

Personalien

Marc Schrade

Wechsel bei der BWK BWK­Geschäftsführer Marc Schrade, der seit 2001 für die BWK GmbH Unternehmensbetei­ ligungsgesellschaft in Stuttgart tätig ist, wird das Unternehmen Ende März 2017 verlassen, um sich einer neuen beruflichen Herausforde­ rung zu stellen. „Wir bedauern den Wechsel von Herrn Schrade sehr“, sagte Jochen Wolf, Sprecher der Geschäftsführung. Die BWK ist mit rund 150 Millionen Euro in 15 Unterneh­ men investiert. imf

Jochen Becker

Neu in der Marquardt­Führung

Foto: Marquardt

achspielen: Wolfgang Keine Zeit zum Sch Präsident des Baden­ Grenke ist nun auch ustrie­ und Handels­ Württembergischen Ind Fotos: dpa K. kammertages BWIH

Jochen Becker, der 1998 seine Laufbahn beim Autozulieferer Marquardt (Rietheim­Weil­ heim) begonnen hat, ist seit Januar 2017 neues Mitglied der Geschäftsführung und für den gesamten Produk­ tionsbereich zuständig. Der 43­Jährige folgte auf Ernst Kellermann, der in den Ruhestand ging. Becker hat viel internationale Erfah­ rung und war zuletzt für Marquardt in Nordame­ rika. imf


Wir Wirtschaft tschaft & Debatte

Februar 2017

Wirtschaft & Debatte

Lesen Sie in dieser Ausgabe

In der Wirtschaft gibt es viele Themen und Trends, über die es sich zu diskutieren lohnt. Die Seiten „Wirtschaft & Debatte“ liefern Argumente und Hintergründe zum Mitdenken und Mitreden.

Freihandel – warum Zollschranken schaden. SEITEN 17, 18 Ideenwerk BW – Innovationen in Baden­Württemberg. SEITEN 19–22 Antriebe: E­Auto und die Abhängigkeit vom Diesel. SEITEN 23, 24

Der Hamburger Hafen ist einer der wichtigsten Umschlagplätze für Exporte aus Deutschland und für Einfuhren auf den Inlandsmarkt. Die Hansestadt lebt von möglichst reibungslosem Handel.

Die Angst vor der Rolle rückwärts Für die Abschaffung von Zollschranken kämpften einst auch ein Schwabe und zwei Engländer. Von Ulrich Schreyer Freihandel

D

er Kampf zwischen Freihänd­ lern und Protektionisten ist Jahrhunderte alt. Jetzt haben die Trommler für die Abschot­ tung wieder Oberwasser. Bei Branchen, die vom Export leben, geht die Angst um – die Angst vor der Rolle rückwärts.

noch viel besser als im Weinbau. Sich mit diesem abzugeben, wäre also die reinste Verschwendung, so Ricardos Theorie der „komparativen Kostenvorteile“. In Deutschland hat sich besonders ein Schwabe den Freihandel auf die Fahnen geschrieben: Der Reutlinger Ökonom und Eisenbahnpionier Friedrich List (1789– 1846). Er setzte sich für ein deutsches Die Argumente der Klassiker Schienennetz, aber auch für ein Niederrei­ Die Schranken brachten Geld: Zölle waren ßen der Zollschranken ein: „Achtunddrei­ oft die wichtigsten Einnahmen der Staa­ ßig Zoll­ und Mautlinien lähmen den Ver­ ten – und leichter einzutreiben als Steuern. kehr im Innern und bringen ungefähr die­ Ob sich die Wirtschaft entwickelte, war we­ selbe Wirkung hervor, wie wenn jedes Glied niger wichtig – Hauptsache, der Staats­ des menschlichen Körpers unterbunden säckel wurde voll. Dazu kam später eine würde, damit das Blut ja nicht in ein anderes zweite Idee, wie möglichst viel Geld im überfließe“, schreibt List mit Blick auf den Land und damit auch an den Fürstenhöfen Fleckenteppich der deutschen Kleinstaa­ gehalten werden sollte – der Merkantilis­ ten: „Um von Hamburg nach Österreich zu mus. Die Überlegung war bestechend ein­ handeln, hat man zehn Staaten zu durch­ fach: Wer mehr exportiert als schneiden, zehn Zoll­ und einführt, kann den Über­ Mautordnungen zu studieren, schuss als Gewinn verbuchen. zehnmal Durchgangszoll zu Dass die Gewinne des einen bezahlen.“ Doch List sah auch die Verluste des anderen wa­ die Nachteile des Freihandels, ren, wurde ignoriert oder in etwa beim Vergleich zwischen Kauf genommen. Gegen Ende dem industriell weit entwi­ des 18. Jahrhunderts überhol­ ckelten England und Deutsch­ te die „klassische“ National­ land. Er forderte Schutzzölle ökonomie diese Sichtweise. für zurückgebliebene Länder, Der wichtigste Vertreter zu denen damals auch die USA dieser Schule war Adam Smith zählten. Doch diese „Erzie­ (1723–1790). In seinem Stan­ Friedrich List hungszölle“ sollten nur gelten, dardwerk „Der Wohlstand der bis sich eine international Nationen“ widersprach er Protektionisten, wettbewerbsfähige Industrie gebildet habe. die Zollschranken auf Importe zu einem Prinzipiell sollte Freihandel herrschen – zentralen Element ihrer Politik machten: um die Vorteile des größtmöglichen Mark­ „Wenn jedes Land die Güter produziere, die tes nutzen zu können. es billiger als andere Länder produzieren könne, nutzt dies allen.“ Denn: „Jede Stadt Kampf den Zollschranken und jedes Land werden in dem Maße, wie In Deutschland wurde dies erstmals mit sie ihre Häfen anderen Völkern öffnen, dem 1834 aus der Taufe gehobenen „Deut­ durch Freihandel reicher.“ David Ricardo schen Zollverein“ versucht. Vorher hatte es (1772–1823) entwickelte diese Ansicht wei­ tausenderlei Tarife gegeben. Getreide, Kar­ ter: Jedes Land, so der englische Ökonom, toffeln und Halbfabrikate wurden ganz solle sich auf die Güter konzentrieren, die es unterschiedlich verzollt. Dass man sich besser als andere Güter herstellen könne. darauf einigte, nun bei vielen Waren das Selbst wenn die Produktion von Wein in Gewicht als Bemessungsgrundlage zu neh­ England billiger wäre als in Portugal, sollten men, war ein echter Durchbruch. die Engländer den Portugiesen die Wein­ „Mit der Abschaffung der Binnenzölle herstellung überlassen. Denn in der Pro­ und einem einheitlichen Wirtschaftsraum duktion von Textilien seien die Engländer wollte man stabile handelspolitische Ver­

DER IRRTUM DES DR. BROWING UND EINE BRANDREDE VON KARL MARX Deutschland „Dr. Browing ist sehr im Irrtum, wenn er glaubt, die Deut­ schen wünschten sich keine größe­ re Glückseligkeit, als wiederum Getreide und Bauholz nach England auszuführen und dafür englische Fabrikwaren entgegennehmen zu dürfen.“ Friedrich List in der „Augs­ burger Allgemeinen“ vom 28. De­ zember 1839 über einen von Eng­ land nach Deutschland entsandten Werber für den gegenseitigen Ab­ bau von Zöllen. List, grundsätzlich

für dem Freihandel, wollte weniger entwickelten Ländern durch Schutz­ zölle ein Aufholen möglich machen. Revolution Auch Karl Marx war für den Freihandel. „Übrigens ist das Schutzzollsystem nur ein Mittel, in einem Lande die Großindustrie aufzuziehen“, sagte er 1848 in einer Rede. Mit der Entwicklung der Industrie werde nur eines erreicht, nämlich die Abhängigkeit vom Weltmarkt, mit einer pikanten Kon­

sequenz: „Von dem Augenblick an, wo man vom Weltmarkt abhängt, hängt man schon mehr oder weni­ ger vom Freihandel ab.“ Marxens Hoffnung: Der freie Handel unter­ grabe die Herrschaft der National­ staaten und treibe stattdessen den „Gegensatz zwischen Proletariat und Bourgeoisie auf die Spitze“. Nur deswegen plädierte er für den freien Handel: „Und nur in diesem revolu­ tionären Sinne, meine Herren, stim­ me ich für den Freihandel.“ ey

hältnisse schaffen“, sagt Jutta Hanitsch, Leiterin des Wirtschaftsarchivs Baden­ Württemberg. „Die deutsche Wirtschaft sollte in Europa wettbewerbsfähiger ge­ macht werden.“ Aufhebung der Binnenzöl­ le, aber auch Schutz gegen Waren etwa aus England – schon damals wurden die Argu­ mente für und gegen den Freihandel prag­ matisch gehandhabt. Ein Schritt weit über Deutschland hinaus wurde gute 100 Jahre später gewagt. Im März 1957 schlossen Frankreich, Italien, die Bundesrepublik Deutschland sowie Belgien, die Niederlan­ de und Luxemburg den Vertrag zur Grün­ dung der Europäischen Wirtschafts­ gemeinschaft, dem Vorläufer der Europä­ ischen Union. Sie wollten Ein­ und Ausfuhrbeschränkungen abschaffen und Zollschranken niederreißen. Auch eine ge­ meinsame Handelspolitik gegenüber Dritt­ staaten wurde angestrebt. Und zudem, und dies macht die „Römischen Verträge“ gera­ dezu legendär, sollten gemeinsame euro­ päische Institutionen ins Leben gerufen werden – so wie etwa die heutige EU­Kom­ mission in Brüssel. 1973 trat sogar Großbri­ tannien der EWG bei, eines der maßgebli­ chen Gründungsmitglieder der Efta. Die Mitglieder der European Free Trade Asso­ ciation verstanden sich als Gegenpol zur EWG, wollten zwar freien Handel miteinan­ der, aber keine weitere Ver­ einigung.

davon 77 Prozent im Export. Zudem „be­ schäftigt die deutsche Autoindustrie in den USA 110 000 Mitarbeiter, davon 77 000 bei Zulieferern“, erklärt Matthias Wissmann, Präsident des Verbands der Automobil­ industrie. „Mit dem Aufbau von Zöllen und Importsteuern würden sich die USA lang­ fristig ins eigene Fleisch schneiden.“ Landwirtschaft Der Deutsche Bauernver­ band lobt die Freiheit des Handels dank offener Grenzen. Dabei müssten natürlich europäische Standards wie etwa der Ver­ zicht auf Gentechnik, eingehalten werden, sagt ein Sprecher. Zwar gehen nur fünf Pro­ zent der landwirtschaftlichen Exporte aus Deutschland – überwiegend verarbeitete Produkte wie Käse, Joghurt, Wurst, Bier oder Wein – über die Grenzen der EU hi­ naus, doch „das kann entscheidend dafür sein, ob wir hier Überschüsse produzieren“, so der Sprecher – und das ist wieder von großer Bedeutung für die Preisentwicklung. Für die Landwirte könnte vom Brexit weit mehr Ungemach drohen als von Trump: In das Vereinigte Königreich wurden 2015 – so die neuesten Zahlen – Agrargüter im Wert von 4,8 Milliarden Euro geliefert. Damit war Großbritannien der viertgrößte Aus­ landsmarkt für die Agrarbranche – die USA dagegen tauchen in der Liste der zehn wichtigsten Export­ märkte erst gar nicht auf. Auch die Ökobauern sind nicht grundsätzlich gegen globalen Handel. Doch auch für sie gibt Worum es heute geht es eine Bedingung: „Der welt­ Maschinenbau „Der Maschi­ weite Handel darf nicht dazu nen­ und Anlagenbau in führen, dass die hohen Stan­ Deutschland ist auf offene dards der EU bei Umwelt­ und Märkte angewiesen“, sagt Ul­ Verbraucherschutz zur Dis­ rich Ackermann, Leiter der position gestellt werden“, ver­ Abteilung Außenwirtschaft Adam Smith langt Gerhard Wehde, Ge­ beim Maschinenbauverband schäftsleiter für Agrarpolitik VDMA in Frankfurt. Die Branche mit einem bei Bioland. Bei TTIP und dem Handels­ Umsatz von 160 Milliarden Euro in den ers­ abkommen Ceta zwischen der EU und ten neun Monaten des vergangenen Jahres Kanada jedoch sei dies gefährdet. verdient drei von vier Euro durch Exporte. Gewerkschaften Auch die Gewerkschaften Mehr als 600 000 der etwa eine Million Be­ wollen über die nationalen Grenzen hinaus­ schäftigten arbeiten nach Angaben des Ver­ blicken: „Wir sind nicht grundsätzlich bandes im Auslandsgeschäft. Wichtigstes gegen freien Handel“, meint Michael Fi­ Exportland sind die USA, 55 Prozent aller scher. Der Leiter der Abteilung Politik und Exporte gehen über die EU hinaus. Planung beim Verdi­Bundesvorstand in Schon jetzt bringt die Ausfuhr in die USA Berlin macht allerdings eine Einschrän­ zusätzliche Kosten mit sich: Allein für die kung: „Die Freihandelspolitik der Europäi­ Anpassung europäischer Maschinen an die schen Union in den letzten Jahren und Anforderungen des US­Marktes müssen Jahrzehnten war eine Politik für die großen auf den reinen Maschinenpreis nach Anga­ Konzerne und Investoren.“ Das habe sich ben des Verbandes nochmals zwischen fünf bis heute nicht geändert. „Enthielten Ab­ und 18 Prozent draufgeschlagen werden. machungen über Freihandel dagegen „Wohlstand und soziale Sicherheit hängen Schutzbestimmungen für soziale Stan­ in viel höherem Umfang vom Freihandel ab, dards, könnte der Freihandel positive Wir­ als sich Politik und Bürger bewusst ma­ kungen entfalten“, meint Fischer. chen“, warnt der VDMA­Experte. Ähnlich sieht dies auch die IG Metall: Autoindustrie Auch die Autoindustrie Deren Bundesvorsitzender Jörg Hofmann ängstigt der zunehmende Protektionsmus. sprach sich erst jüngst bei einem Zukunfts­ Dabei könnte der Brexit zunächst folgenrei­ kongress gegen eine Abschottung der Märk­ cher sein als Trumps Fahrt ins Blaue. Mit te aus. Doch auf diesen dürfe auch nicht das 810 000 Fahrzeugen geht jedes fünfte Auto, Faustrecht der Prärie gelten: „Die soziale das Deutschland verlässt, in das Vereinigte Dimension muss in der internationalen Königreich. Aber auch insgesamt ist die Be­ Politik wichtiger werden.“ Zeichen dafür deutung der Ausfuhren kaum zu überschät­ müssten schon beim Treffen der 20 wich­ zen: Von Januar bis November 2016 erzielte tigsten Industrie­ und Schwellenländer die Branche mit ihren 814 000 Beschäftig­ (G20) Anfang Juli in Hamburg gesetzt wer­ ten einen Umsatz von 378 Milliarden Euro – den, verlangt der Gewerkschaftschef.

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Foto: dpa Repros: Mauritius


18 Wirtschaft in Baden-WĂźrttemberg

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2017

Bye­bye Handelsabkommen? Die Vorstellungen des neuen US­Präsidenten und die der Europäer driften zur Zeit weit auseinander. Doch Weltwirtschaft bleibt ein globales Puzzle.

Fotos: dietlb, Fotolia/Eisenhans

„Der Freihandel ist nicht tot“ DIW­Präsident Marcel Fratzscher sieht im Exportland Baden­WĂźrttemberg Arbeitsplätze in Gefahr, wenn weltweit Zollschranken hochgezogen werden. Er fordert von der deutschen Politik einen klaren Kurs fĂźr offene Grenzen. Interview

U

S­Präsident Donald Trump will nichts mehr vom Handelsab­ kommen TTP mit Asien wissen, die Briten bereiten den Ausstieg aus der Europäischen Union vor, das TTIP­Abkommen zwischen Euro­ pa und den USA steht auf der Kippe. Ist der Freihandel tot, Herr Fratzscher? Nein, der Freihandel ist nicht tot. Auch oh­ ne das amerikanisch­asiatische Handels­ abkommen gibt es ja nicht weniger Frei­ handel, sondern es gibt eben nicht mehr Freihandel. Ich bin auch fest davon Ăźber­ zeugt, dass TTIP kommen wird. Europa kann es sich nicht leisten, mit den USA kein Abkommen zu schlieĂ&#x;en, und die USA kĂśn­ nen es sich ebenso wenig leisten, auf ein Abkommen mit der EU zu verzichten. Es geht dabei auch um den Schutz der Interes­ sen von Europa und Amerika gegenĂźber Asien, es geht um den weltweiten Wett­ bewerb und die Frage, wer dabei die Stan­ dards setzt. TTIP muss sicherlich in vielen

Punkten verbessert werden. Es ist nicht tot, es liegt nur auf Eis. Es ist nur eine Frage der Zeit, wann eine neue Initiative kommt. Wenn es jetzt erst mal keine Unterzeichnung von TTIP gibt und die Briten zudem aus der Europäischen Union ausscheiden, wie ge­ fährlich kann dies denn fĂźr Deutschland und die Arbeitsplätze hierzulande werden? Deutschland ist Opfer seines eigenen Er­ folges. Wir haben bisher von einer groĂ&#x;en Offenheit unserer Volkswirtschaft profi­ tiert. Die Exporte machen 40 Prozent der deutschen Wirtschaftsleistung aus. Fast je­ der zweite Arbeitsplatz hängt direkt oder indirekt am Export. Unsere Ausfuhren wa­ ren die Grundlage unseres Wirtschafts­ wunders. Doch die hohe Abhängigkeit von Exporten macht uns auch verletzlich. Durch den Brexit allein sind noch keine Arbeitsplätze in Gefahr. Das wĂźrde aber ge­ schehen, wenn weltweit die Zollschranken hochgezogen wĂźrden. Dieses Risiko muss man ernst nehmen, speziell in Baden­ WĂźrttemberg mit seinen besonders vielen

Exporten. Unsere Exporteure sind welt­ weit unterwegs und sehr flexibel. Aber wir wĂźrden es schmerzhaft zu spĂźren bekom­ men, wenn in immer mehr Regionen die Schotten dicht gemacht wĂźrden. Einzelne Probleme kĂśnnten wir kompensieren. Es hängt also davon ab, was konkret passiert. Gibt es denn konkrete Vorteile, mit denen sich ein positives Wirken der Welthandels­ runde WTO fĂźr freien Handel belegen lieĂ&#x;e? Die WTO­Verhandlungen waren in der Vergangenheit wichtig, um etwa die Schwellenländer in Asien zu Ăśffnen und Wachstum zu erzeugen. Die letzte Doha­ Runde ist zwar zum Teil gescheitert, aber das ändert nichts daran, dass Handelsab­ kommen global sein sollten. Multilaterale Abkommen sind viel besser als nur bilate­ rale Abkommen zwischen einzelnen Staa­ ten. Sie schaffen Freihandel fĂźr alle, davon profitieren auch die schwächeren Länder. Europa muss kĂźnftig viel stärker auch auf Afrika und in den Nahen Osten schauen. Mehr Handel mit diesen Ländern kĂśnnte

Wirtschaft t tschaft t in Baden-WĂźrttemberg

                    

     

  

   

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dort die Wirtschaft voranbringen und hel­ fen, die FlßchtlingsstrÜme einzudämmen. Gibt es spßrbare Effekte des EU­Binnen­ marktes, die weltweit Vorbild sein kÜnnten? Der EU­Binnenmarkt ist die wichtigste Ab­ satzregion fßr uns. Zwei Drittel der deut­ schen Exporte gehen in europäische Staa­ ten. Binnenmarkt und Euro sind entschei­ dend fßr unsere Ausfuhren und letztlich fßr unseren Wohlstand. Der Binnenmarkt ist fßr uns wichtiger als jedes Handelsabkom­ men. Die Harmonisierung etwa von techni­ schen Standards ist nur ein Beispiel dafßr, was in einem einheitlichen Markt erreicht werden kann. Davon kÜnnte man auch bei weltweiten Ab­ „Deutschland ist Opfer kommen profitieren. seines eigenen Erfolges.

Wir haben bisher von einer

Nun gibt es ja oft Kritik, freier Handel nĂźtze nur den starken groĂ&#x;en Offenheit unserer Staaten, im Wesentlichen Volkswirtschaft profitiert.’’ also den Industrieländern? DIW­Präsident Marcel Fratzscher Das ist vĂślliger Humbug. Je­ Ăźber Exporterfolge des Land kann sich erfolgreich am Freihandel beteiligen. Wenn es sich dabei auf das konzentriert, was es im Verhältnis zu anderen am besten kann, ist dies eine sinnvolle Sache. Aber offenbar nĂźtzt der freie Handel nicht alle Menschen in allen Staaten? Das stimmt. Die Politik muss aufpassen, dass innerhalb der einzelnen Länder auch die Verlierer mitgenommen werden. Der Frei­ handel bringt eine Mehrheit an Gewinnern, aber auch eine Minderheit an Verlierern. FĂźr diese mĂźssen neue Arbeitsplätze geschaffen und eine Absicherung geboten werden. Der Weg zum freien Welthandel ist zwar nicht komplett versperrt, aber es gibt immer hĂśhere HĂźrden. Was mĂźsste man tun, um wieder mehr freie Fahrt zu bekommen? Was Trump derzeit plant, bringt in den USA keine neuen Arbeitsplätze. Im Gegen­ teil, er macht viele kaputt. Unternehmen wollen nicht in einem Land investieren, das sich immer stärker abschottet. Die USA werden die grĂśĂ&#x;ten Verlierer von Trumps Politik sein. Deutsch­ land muss jetzt schauen, dass es keine Eskalation gibt. Die deutsche Politik muss einen klaren Kurs fĂźr offene Gren­ zen fahren und sie muss ein starkes Europa schaf­ fen. Das ist gerade fĂźr die deutsche Wirtschaft von enormer Bedeutung. Europa muss geeinter und stärker werden. Das Gespräch fĂźhrte Ulrich Schreyer.

DER ÖKONOM MARCEL FRATZSCHER Werdegang Der 1971 in Bonn geborene Marcel Fratzscher studierte Öko­ nomie in Kiel, Oxford und Harvard und promovierte in Florenz. Von 2001 bis 2012 war Fratzscher bei der Europäischen Zentralbank in Frankfurt zuständig fßr

internationale wirtschafts­ politische Analysen. Seit 2013 leitet er das Deutsche Institut fßr Wirtschaftsfor­ schung (DIW) in Berlin. Berater Fratzscher sitzt im Beirat des Bundesministe­ riums fßr Wirtschaft und

lehrt als Professor fßr MakroÜkonomie und Finanzen an der Humboldt­ Universität Berlin. Autor Fratzscher schreibt Bßcher ßber wirtschaftliche und gesellschaftliche Pro­ bleme in Deutschland. red


Heilbronn hat den langen Atem Die Stadt am Neckar profitiert unter anderem davon, dass es hier eine solide Basis an Risikokapitalgebern gibt, zu denen auch der milliardenschwere Lidl­Gründer gehört. Von Andreas Geldner Standortporträt

S

tart­ups brauchen keine Hoch­ Tübingen basierten Firma Protagen Prote­ glanzbüros. Das Wollhaus, ein in Services (PPS), die Analysen von bio­ Betonbunker in der Heilbronner technologisch erzeugten Medikamenten Innenstadt, kann als markantes anbietet. Wenn der Fonds investiert, ist ein Objekt des „Brutalismus“ der Firmensitz in Heilbronn Pflicht. Man lockt siebziger Jahre durchgehen. Für Adrian im „Wohlgelegen“ aber auch mit einem Stabiszewski vom Coworking­Space Heil­ für die Arbeit wichtigen Reinraum – und bronn ist das Gebäude, das wegen Fassa­ mit der Nähe anderer innovativer Firmen. denschäden eingerüstet ist, ein Glücksfall. 400 hochqualifizierte Arbeitsplätze in Die auf Start­ups und Freiberufler zuge­ einer in der Region zuvor wenig vertrete­ schnittenen Büros liegen im Stockwerk nen Zukunftsbranche wurden so geschaf­ einer ehemaligen Arztpraxis. Die Türen fen. „Mitarbeiter hierher zu bringen, ist sind noch mit „Sprechzimmer“ und „Rönt­ aber für uns weiterhin ein Thema. Da muss gen“ beschriftet. Während die Langfrist­ die Region noch aufholen“, sagt Blüggel. mieter wegen der unsicheren Aussichten Hinter der Investitionspolitik des Zu­ des vom Abbruch bedrohten Gebäudes aus­ kunftsfonds steckt ein Lokalpatriot, der ziehen, profitiert der Coworking­Space von lange sehr diskret agierte – der Lidl­Grün­ günstigen Mieten. Seit Kurzem ist eine ehe­ der Dieter Schwarz. „Es bedeutet schon malige Anwaltskanzlei im Stockwerk darü­ eine große Weitsicht, auf eine Zukunfts­ ber hinzugekommen. „Heilbronn ist als branche zu setzen, die es hier in der Region Start­up­Standort noch eine grüne Wiese“, zuvor noch gar nicht gab“, sagt Thomas Vil­ sagt Stabiszewski, der auch eine Hochzeits­ linger, Chef des Zukunftsfonds. Es sei nicht app namens Weddian vertreibt: „Wir wol­ immer einfach gewesen, Gründer vom Um­ len die Szene hier mit aufbauen.“ zug nach Heilbronn zu überzeugen: „Man Gründer wie Philipp Schreiber, der ist in Heilbronn aber nachhaltig, ja fast ein unter dem Namen KRUU sogenannte Foto­ bisschen stur. Wenn man sich ein Ziel boxen für Hochzeiten und andere Events gesetzt hat, verfolgt man es konsequent.“ vermietet, sehen den Standort pragma­ Als der Zukunftsfonds Ende des vergan­ tisch: „Wenn es hier etwas noch nicht gibt, genen Jahres das von ihm hochgezogene dann macht man es halt selber.“ Im be­ Heilbronner Unternehmen Xenios an den nachbarten Neckarsulm arbeitet er aus Medizinkonzern Fresenius Medical Care einem Hinterhof heraus. Als er anfing, gab verkaufte, machte der Standort einen es den Coworking­Space noch nicht: „Das Sprung nach vorn. Das einstige Start­up, das wäre für uns optimal gewe­ sich auf Lungen­ und Herz­ sen. Aber das wird ja zum „Man ist hier nachhaltig, dialyse spezialisiert hat, Glück gerade aufgebaut.“ dürfte in den kommenden ja stur. Wenn man Heilbronn ist im Zwei­ sich ein Ziel gesetzt Jahren im Gebiet „Wohlge­ ten Weltkrieg stark zer­ legen“ stark expandieren. stört worden. Es hat lange hat, verfolgt man Villinger betont, dass gedauert, bis die Wunden es konsequent.“ der Risikokapitalfonds verheilten. Die Nach­ Thomas Villinger, nicht allein stehe. Bevor er kriegsarchitektur entlang Chef des Zukunftsfonds Heilbronn zum Zukunftsfonds ging, der Fußgängerzone hat leitete er die Innovations­ herben Charme. Wirtschaftskraft und fabrik Heilbronn, eine andere Keimzelle Jobs, die es etwa rund um die Autoindustrie des Gründerstandorts. Hier baute die Stadt gibt, machen aus einer Stadt noch keinen nach der Jahrtausendwende das Gelände Anziehungspunkt für innovativ denkende einer Maschinenfabrik zu einem Gründer­ Menschen. zentrum aus. Die Kräne sind im Gebäude Doch ein neuer, ins Zentrum verlegter noch zu sehen. Doch darum herum hat sich Hochschulcampus, der Gebäude einer bis­ ein Start­up­Biotop etabliert. „Wir bieten her an der Peripherie gelegenen staatlichen die Räume günstig an. Für Start­ups geht Hochschule mit privaten Studienanbietern die Miete erst allmählich hoch und wir zusammenbringt, hat inzwischen 10 000 wollen auch einen Coworking Space Studenten in die Innenstadt geholt. Im ausbauen“, sagt Stefan Ernesti, Leiter der Stadtbild ist das zu spüren: Restaurants Heilbronner Wirtschaftsförderung. Auch und Kneipen sind sichtlich belebt. Auch die etablierte Firmen aus der Region wie der Bundesgartenschau 2019 soll Aufbruch­ IT­Dienstleister Bechtle nutzen die Inno­ stimmung schaffen. Ein weiteres Vorzeige­ vationsfabrik für eigene Start­ups. Das projekt rund um das Thema Innovation Venture Forum Neckar, ein Risikokapital­ liegt dem Gartenschaugelände am Neckar Netzwerk für Unternehmer aus der Region, direkt gegenüber. ist in dem Areal ebenfalls zu Hause. Es ist, „Wohlgelegen“ heißt das Areal, in dem wie man stolz betont, allein privat finan­ sich an einem neuen Gebäudekomplex die ziert, was ungewöhnlich ist. Firmenschilder von Start­ups und innova­ Verwaltet wird die Innovationsfabrik tiven Unternehmen insbesondere aus dem von der Stadtsiedlung, der Immobilien­ Bereich der Medizin­ und Biotechnologie tochter der Stadt. Heilbronn hat dieses aneinanderreihen. Vorbildlich energiespa­ Unternehmen nicht wie andere Kommu­ rende Architektur oder etwa eine moderne nen privatisiert und hat damit ein Werk­ Cafeteria in einem zentralen Bürogebäude zeug zur Standortentwicklung in der Hand. haben in der einstigen Industrie­Brache Die Stadtsiedlung kann nämlich flexibler ein Innovations­Ökosystem etabliert. Was agieren als eine Behörde. erst ein Logistikzentrum, dann der Stand­ Bernd Billek, der Chef der Stadtsiedlung, ort eines Autozulieferers werden sollte, ist achtet bei der Belegung auf den richtigen nun ein Vorzeigeprojekt für innovative, Mix. „Ich kann frei entscheiden, wer hier junge Firmen geworden. Möglich machte hereinpasst“, sagt er. Und das bedeutet auch dies die systematische Standortpolitik einmal, einem flügge gewordenen Start­up eines privaten Heilbronner Risikokapital­ zu kündigen. Aus der Obhut der Stadtsied­ gebers. „Dass wir hier sind, das liegt ganz lung braucht es dann trotzdem nicht heraus­ klar am Zukunftsfonds,“ sagt Firmenchef zufallen. Im neuen Gebiet „Wohlgelegen“ Martin Blüggel von der ursprünglich in kann Billek nahtlos eine Alternative bieten.

Der Zukunftsfonds Heilbronn lockt Unternehmen aus dem Life­Science­Bereich auch mit guter Infrastruktur nach Heilbronn (links oben). Die Stadt selbst ist jenseits einiger historischer Gebäude wie dem Rathaus (rechts oben) von Nachkriegsarchitektur geprägt. Für bereits weiter fortgeschrittene Firmen bietet sich das Areal „Wohlgelegen“ an (rechts unten). Start­ups wie die Fotoboxen­Vermietung KRUU müssen sich hingegen oft mit dem nicht gerade billigen Mietmarkt arrangieren (links unten). Fotos: KRUU, Mauritius, Marks, ZFHN

Tüftler - Gründer - Startups Sie interessieren sich für Ideen, Innovationen und Inspirationen rund um Startups, etablierte Firmen, Hochschulen und Trends aus der Technologieentwicklung in Baden-Württemberg? Auf www.ideenwerkBW.de und in Ihrer Wirtschaftszeitung „Wirtschaft in Baden-Württemberg“ finden Sie zu diesen Themen aktuelle Nachrichten und Hintergrundberichte.

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Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2017

Die Kunst des Kundenfangs Die meisten Start­ups scheitern nicht am Thema Technologie, sondern sie tun sich schwer damit, ihre ersten Kunden zu gewinnen. Wir haben zwei Start­ups aus Baden­Württemberg gefragt, wie sie das Thema Vertrieb und Verkauf angehen. Sie könnten dabei nicht gegensätzlicher sein. Die Firma Kreatize hat als Kunden vielfach den soliden, konservativen Mittelstand. Bataillon Belette aus Stuttgart hat hingegen für seine Eigenwerbung Deutschlands bunteste Start­up­Show eingespannt, „Die Höhle der Löwen“ des Fernsehsenders Vox. Von Andreas Geldner Marketing

Das Flaggschiff­Produkt von Bataillon Belette: die reißfeste, haltbare Strumpfhose und die Verpackung, mit der sie im Laden präsentiert wird

Zweygarth , Lichtgut/Achim n Belette (2) Fotos: Bataillo

Michael (3), Mauritius,

Steinert (5)

ellung der Legierung in lien für die Zusammenst ria ate hm Ro t mi r lte hä Be Tüchelmann vor einem Kreatize­Gründer Simon ss. gu ein hlf Sta ger bin Tü der Gießerei der Firma

nten im skunden oder Konsume je nachdem, ob Geschäft h, lic ied sch ter un d sin eiten tabieren. Die Notwendigk ups nicht leicht zu buchs rt­ Sta für ist g tin rke Das Abc des Ma

Blick sind.

Der Durchbruch kam auf der Fernsehbühne

Der Laptop gehört dazu: Tüchelm ann in der Produktion. Kreatize will ein digitaler Marktplatz für untersch Spezialteile, Hersteller und Kunden iedlichste sein.

Das Stuttgarter Start­up Bataillon Belette, das reißfeste Strumpfhosen anbietet, begann zunächst schwäbisch­zurückhaltend. Mode

Ein Balanceakt zwischen zwei Welten Der Online­Shop des Tübinger Start­ups Kreatize, das Spezialteile vermittelt, lebt von Kontakten, Know­how und Vertrauen. Industrie 4.0

T

übinger Stahlfeinguss, Franz Stadt­ ler GmbH & Co. KG – das klingt nach grundsolidem schwäbischen Mittel­ stand. Hier gibt es noch Produktion zum Anfassen. Wenn sich in der Produktions­ halle die Klappe zu den Schmelzöfen öff­ net, blickt man in ein glühend heißes In­ ferno. Arbeiter in silbernen, hitzefesten Schutzanzügen schieben Gussformen hi­ nein. Hier fertigt man etwa Pumpengehäu­ se oder Griffe für Operationstische. Die Digitalplattform Kreatize klingt hingegen nach modernem, hippem Start­up – und hat ihren einen Firmensitz dennoch an derselben Adresse. Der andere Ableger ist in Berlin. Die Aufgabe von Simon Tüchel­ mann, Gründer und Chef von Kreatize, ist es, diese Welten zusammenzuführen.

Wachs­Pellets für die Herstellung von Wachsmodellen für den Feinguss

KREATIZE: PLATTFORM FÜR TECHNISCHE BAUTEILE Effizienz Das Unternehmen will mithilfe einer Online­Plattform und selbst entwickelter Software die Art und Weise verändern, wie technische Bauteile bestellt und produziert werden. Mithilfe des Kreatize­Marktplatzes sollen solche Teile „schneller, effizienter, günstiger und qualitativ hochwer­ tiger“ hergestellt werden. Für die Unternehmen wird die Abwicklung von Aufträgen stark vereinfacht.

Funktionsweise Ziel ist der Aufbau eines umfassenden Netzwerks aus Anbietern und Abnehmern, die online ohne großen Aufwand zusammenfinden können. Auf Grundlage von 3­D­Modellen werden das passende Fertigungs­ verfahren und der beste Werkstoff gefunden. Anschließend wird voll­ automatisiert der beste Anbieter ausgesucht. Der Algorithmus lernt dabei von Anfrage zu Anfrage. red

„Ja, das ist hier totale ,Old Economy‘. Schon krass, nicht wahr?“, sagt der studier­ te Betriebswirtschaftler, der im Jahr 2013 in den vom Großvater gegründeten Fami­ lienbetrieb zurückgekehrt war. Seine Mut­ ter hatte ihn geholt, nachdem der Tradi­ tionshersteller in Schwierigkeiten geraten war. Mit dem Blick von außen merkte er so­ fort, wie umständlich in der Branche noch viele Abläufe waren. Telefon und Fax waren wie schon vor Jahrzehnten das Mittel der Wahl, um die Aufträge abzuwickeln. Wieso muss das so sein, fragte sich Tüchelmann, der mit einem Online­Marktplatz namens Knusperreich schon erste eigene Start­up­ Erfahrungen gesammelt hatte: Da ging es um ofenfrische Kekse. „Normalerweise führen nur fünf bis zehn Prozent der Angebote zum Auftrag. Das verschlingt viele Ressourcen“, sagt er. Warum also nicht die Erfahrungen der modernen Online­Konsumwelt auf das Geschäft mit Spezialteilen übertragen, die weit über den Bereich Feinguss hinausge­ hen? Wo bis dahin noch mühsam Zeich­ nungen und Bestellungen per Fax ausge­ tauscht wurden, genügen bei Kreatize ein paar Klicks. Aber es kann kein Online­ Marktplatz von der Stange sein. Hier geht es um Qualitätsteile mit sehr speziellen Anforderungen. Es gibt endlose Parameter: die Größe des Bauteils, das Ge­ wicht, Wandstärken, die Zahl und Größe der Löcher, das richtige Material, die Lie­ ferzeit. „Wenn man so etwas richtig ma­ chen will, braucht man Fertigungs­Know­ how,“ sagt Tüchelmann. „Ich habe sofort einen guten Freund von mir in einem Softwareunternehmen angerufen. Der war gleich Feuer und Flamme.“ In Berlin sitzt heute ein internationales Team von 15 Leu­ ten, das die entsprechende Plattform pro­ grammiert und entwickelt. Doch während so manche Konsumentenplattform erst einmal mit einer einfachen, sogenannten Landing­Page im Internet anfängt, wo potenzielle Kunden einmal hereinschnup­ pern können, geht es bei einem Start­up wie Kreatize um Vertrauen und das gute, alte Klinkenputzen. „Es gibt da keine Abkürzung. Die Kun­ den telefonieren wir ab“, sagt der Gründer. Vertrauen braucht es auch deshalb, weil für einen reibungslosen Ablauf der Online­Be­ stellung die genauen Daten der Teile und eine 3­D­Zeichnung auf die Plattform gela­ den werden müssen. Die Parameter der Teile sind so sensibel und auf einzelne Kun­

Rohmaterialien für die Gießerei den zugeschnitten, dass noch nicht einmal die Beispiele, die der Kreatize­Gründer in einer Vitrine in seinem Büro liegen hat, fotografiert werden dürfen: „Wir haben eigene Server in Frankfurt.“ Kleine und mittlere Unternehmen sind digitale Nachzügler. Das Letzte, was sie aber hören wollten, sei jemand, der ihnen mit großen Schlagworten komme, sagt Tü­ chelmann. „Es geht kein Tag ins Land, wo man nicht in irgendeiner Zeitung von der Industrie 4.0 liest“, sagt er. „Aber für diese Firmen sind das Gespenster. Sie haben kein IT­Budget. Keiner weiß so genau, wo er denn anfangen soll.“ Das bedeute aber kei­ neswegs, dass die Unternehmen, wie oft be­ hauptet, resistent gegen das Thema Digita­ lisierung seien: „Die sind innovativ und für neue Lösungen offen.“ Es komme schlicht darauf an, wie man sein Produkt präsentie­ re. „Keiner kauft Digitalisierung als solche. Für so eine Firma gibt es wenige Motivatio­ nen, etwas zu kaufen: Ich spare Geld, ich mache Umsatz, ich spare Zeit. Das war’s.“ Genau an einer solchen einfachen, unmit­ telbaren Verkaufsargumentation scheitern nach seiner Meinung viele Start­ups. Da mag die Idee und deren langfristige Per­ spektive noch so genial sein. Doch so bei­ ßen die Kunden von Kreatize nicht an. Es ist etwa beim Blick auf kleinere und mittlere Unternehmen sinnlos, auf moder­ ne Internetkommunikation zu setzen. Die brauchen keine Markenstrategie oder gro­ ße Werbung. „Für soziale Medien geben wir kein Geld aus“, sagt Tüchelmann. Ein Blog im Internet dient dazu, die Einkaufsabtei­ lungen größerer Konzerne auf die Platt­ form aufmerksam zu machen. Ganz von

unten und ganz klein anfangen, das ist das Rezept von Kreatize. „Es gibt bei uns keine Einrichtungskosten, sie zahlen monatlich und können den Zugang jederzeit kündi­ gen“, sagt Tüchelmann. Wenn Kunden al­ ternativ das entsprechende Online­Werk­ zeug auf ihrer eigenen Internetseite nutzen wollen, dann lässt sich das Kreatize mit einem Anteil an den Kostenersparnissen bezahlen. „Der Kunde zahlt also nur, wenn tatsächlich ein Verkauf zustande kommt“, sagt der Kreatize­Gründer. Und vor allem: Es braucht Nähe und Vertrau­ en. Man strebt langfristige „Das Ländle ist unsere Partnerschaften an. Basis. Das ist ein ganz Deswegen ist für Kreatize wunderbares Ökosystem.“ die Kombination Tübin­ gen/Berlin optimal. Es gibt Der Kreatize­Gründer Simon kaum eine andere Region in Tüchelmann zum Standort Tübingen der Welt, in der, wie im Süd­ westen, so viele größere und kleine Kunden sitzen – etwa aus dem Bereich der Automo­ bilindustrie: „Das Ländle ist unsere Basis. Das ist ein ganz wunderbares Ökosystem.“ Und natürlich hilft Tüchelmann seine persönliche Verbindung mit einem Tradi­ tionsunternehmen, das mit der Zielgruppe von Kreatize teilweise langjährige Ge­ schäftsbeziehungen pflegt. Das Start­up spricht seine Kunden unterschiedlich an. Doch diese Bodenständigkeit verhin­ dert nicht große Visionen. In zwei Jahren wolle man die gesamte Kette vom Einkauf bis zur Produktion steuern können, sagt Tüchelmann. Bei der Präsentation von Kreatize für den Innovationswettbewerb Code_n fand er dafür große, eher unschwä­ bische Worte: „Wer weiß, vielleicht wird das Wort ,kreatizen‘ eines Tages für die einfache Realisierung von technischen Bauteilen stehen, ähnlich wie bei googeln.“

E

in Modeprodukt, eine Fernsehshow, virales Marketing – bei solchen Stich­ worten denkt man eher an Berlin, Köln oder München und nicht unbedingt an Stuttgart. Und dennoch ist Daniel Moser von Bataillon Belette ein Stuttgarter Lokal­ patriot. Er und Mitgründerin Pia Bracht stammen beide aus kleinen Orten in Ober­ schwaben bzw. im Schwarzwald. Sie haben in Reutlingen Fahrzeugdesign mit dem Schwerpunkt Innenausstattung studiert.

Daniel Moser: „Material ist unser Hobby.“ „Material ist eines unserer Hobbys“, sagt Moser. Die reißfeste Strumpfhose passt dazu. Nicht das Design, sondern das Material ist der Schlüssel. „Wir haben erst einmal bei einem Garnhersteller angeru­ fen, den wir aus unserer Zeit als Automobil­ designer kannten“, sagt der Gründer. Und so passt auch eine Strumpfhose zum Tech­ nologiestandort Baden­Württemberg. Eine Weile ging es Bataillon Belette, übersetzt „Püppchentruppe“, wie vielen ideenreichen Start­ups aus der Region: Das Produkt wurde gelobt, die Verkaufszahlen

BATAILLON BELETTE: INNOVATIVE STRUMPFHOSEN

Sogenannte Gusstrauben, also die Formen, in denen die Gussteile gefertigt werden

Produkt Bataillon Belette erhebt für sich den Anspruch, dass man die Strumpfhose neu erfinden will. Man habe aus einem Wegwerf­ gegenstand ein Designprodukt gemacht. Die Strumpfhosen sollen vor allem länger haltbar sein – was auch mit den Argumenten Nachhaltigkeit und Ressourcen­ schonung vermarktet wird. Bevor das 2012 gegründete Start­up nach seinem Auftritt in der Sendung „Die Höhle der Löwen“ Anfang

2016 loslegte, hatte es eine längere Entwicklungsphase hinter sich. Investor Die DS Produkte GmbH ist ein Hersteller, Importeur und Exporteur innovativer Konsum­ produkte. Die Firma ist einer der europaweit größten Lieferanten für Versand­, Lebensmittel und Einzelhandel. Die Produkte reichen von Kleinelektrogeräten über Reinigungsmittel und Kosmetik bis zur Outdoor­Ausrüstung. red

blieben aber mäßig. „Wir haben eigentlich nicht nach Investoren geschaut“, sagt Da­ niel Moser. „Ein wenig war das bei uns das gute schwäbische Prinzip ,schaffe, spare, Häusle beziehungsweise Firma baue‘.“ Auch wenn der Name Bataillon Belette nach einer Massenbewegung klingen soll. „Am Anfang wussten wir gar nicht, wie man Vertrieb buchstabiert“, sagt Moser. Bis ihm und Bracht dann die spontane Idee kam, sich bei der Start­up­Show „Die Höhle der Löwen“ bei dem Fernsehsender Vox zu bewerben. „Wir müssen unser Pro­ dukt zeigen. Wir brauchen Reichweite“, das sei der Gedanke gewesen. Trotz Internet­ präsenz und sozialer Medien – Fernsehen Pia Bracht: „Erst Boutiquen abgeklappert.“ ist immer noch ein Medium, mit dem viele Menschen gleichzeitig erreicht werden können. Viele Online­Plattformen im Kon­ Point“; eine einfach und bildlich griffig zu sumentenbereich investieren deshalb auch präsentierende Lösung, die zum Weiter­ heute noch in Fernsehwerbespots. Doch empfehlen und Teilen der Erfahrung ein­ von einem solchen Budget konnte Batail­ lädt. Bataillon Belette verzettelt sich dabei lon Belette nur träumen. nicht, sondern ist auf unkomplizierte All­ Man wollte deshalb von der begehrten tagsprodukte spezialisiert. Auch deshalb Gratis­Plattform profitieren. Die Macher gibt es die Strumpfhose nur in Schwarz. der Reality­Fernsehshow „Das ist ästhetisch, steht erledigen in einem ent­ Gleich nach der jeder Frau. „Wenn es das scheidenden Moment für Fernsehsendung richtige Produkt ist, dann die Start­ups das, wofür ging die Lawine reicht eines“, sagt Ralf es normalerweise teure Dümmel, einer der Investo­ Imagekampagnen braucht. an Verkäufen los. ren­„Löwen“ aus der Sen­ Selbst Supermarktketten dung, der bei der Strumpf­ werben inzwischen mit dem Logo der hose sofort einstieg. Bataillon Belette habe Show, das bis auf Weiteres auch auf jeder schon viel Vorarbeit geleistet: „Das Zahlen­ Packung der Strumpfhosen prangt. Selbst material bei den Start­ups ist ja in der Regel wer keinen Investor findet, profitiert von überschaubar. Wir beurteilen die Menschen der Reichweite. – und das Menschliche hat gut gepasst.“ Die Geschichte von Bataillon Belette Da zwischen Deal und Ausstrahlung ei­ zeigt , wie Produkte auf einem solchen Ka­ nige Zeit verging, sorgte er vorsorglich für nal funktionieren: ein klar definiertes All­ den nötigen Puffer an Warenvorräten. Oh­ tagsproblem, im Start­up­Slang der „Pain ne Kapital im Rücken wäre eine solche Vor­ leistung für ein Start­up gar nicht möglich. Das Schlimmste wäre es, die neu gewonne­ nen Kunden gleich durch Lieferengpässe zu verprellen. Leer waren die Lager am En­ de trotzdem. In den zwei Jahren vor der Ausstrahlung hatte man 4000 Strumpf­ hosen verkauft. Nun waren es binnen zwei Monaten 400 000. Man erreichte nämlich auf einen Schlag, auch in den sozialen Medien, den „viralen“ Durchbruch und die kritische Masse. Da­ von können viele Start­ups, die sich Link um Link und Like um Like vorankämpfen müssen, nur träumen. Schätzungsweise Hundertmillionen Mal wurde so die Bot­ schaft von der reißfesten Strumpfhose in allen Kanälen transportiert. Andere Me­ dien wie Modezeitschriften hängten sich an das Medienereignis dran. Gerade im Modebereich gibt es inzwi­ schen unzählige Blogs und Youtube­Kanä­ le, die zusammen auf eine Millionengefolg­ Ralf Dümmel: „Das Menschliche passt.“ schaft kommen. Ein Produkt, dessen Vor­

teile sich auch in ein kurzes Video packen lassen, hat hier einen klaren Startvorteil. „Bei uns haben sogar Schülerinnen nachge­ fragt, weil sie über uns referieren wollten. Für die Strumpfhosen wollten sie sogar selbst bezahlen“, sagt Daniel. Das ist durch­ aus nicht typisch: Die einflussreichen Blog­ ger lassen sich die von ihnen getesteten Produkte gratis zuschicken. Diese Blogger lassen sich fürs Marketing oft leichter ein­ spannen als traditionelle Journalisten. „Wir sind da schon ins Risiko gegangen – haben natürlich vorbestellt –, aber der An­ sturm lag über den Erwartungen,“ sagt Ralf Dümmel, der mit seiner Hamburger DS Produkte GmbH als Investor auf Konsum­ produkte wie die von Bataillon Belette spe­ zialisiert ist; „Ein neues Produkt ganz groß auszurollen ist gar nicht so einfach.“ Produziert wird in China: Die Exper­ tise für das weitere Wachstum haben die Gründer von Bataillon Belette nun weitgehend an ihn outgesourct. Bei Konsumprodukten lassen sich Kontakte nicht allein durch Klinkenputzen und ein eigenes Online­ Portal knüpfen. „Nach Abschluss der Produktentwicklun g haben wir uns in Deutschland die schönsten Bou­ tiquen herausge­ sucht und unsere Produkte persönlich vorgestellt“, sagt Pia Bracht. Immerhin: Mehr als die Hälfte der Läden hat daraufhin die Strumpfhosen bestellt. Doch Ralf Dümmel spielt in einer anderen Liga. „Klinkenputzen ist das Schlimmste“, sagt er. Seine Produkte sind bei 30 großen Konzernen gelistet, die rund 10 000 unterschiedliche Filialen haben. Doch auch wenn Dümmel nun das Wachs­ tum vorantreibt, wird Bataillon Belette im­ mer noch von detailversessenen Designern geleitet. „Wenn die mal wieder nicht mit et­ was zufrieden sind, dann ist das auch manchmal ein bisschen Stress“, sagt er. Bei der Präsentation ihres Produkts ha­ ben die Gründer ihre eigenen Ideen. „Auch die Verpackung muss für uns ein kleines Kunstwerk sein“, sagt Moser. Kein gutes Design sei einfach: „Das ist immer ein Kampf.“ Der Investor bestimmt aber ganz klar, wie im Warenhaus die Ware ins Schau­ fenster kommt. Eines ist klar, der Schub durch die Fernsehsendung wird in ein paar Monaten vorbei sein. „Irgendwann wird das Logo von ,Die Höhle der Löwen‘ nicht mehr drauf sein“, sagt Dümmel.


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Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2017

Ein Leben mit Lernkurven Rolf Heiler hat 1987 sein erstes Unternehmen gegründet, eine Softwarefirma. Jetzt ist er geschäftsführender Gesellschafter einer Filmproduktionsgesellschaft in Stuttgart. Das kleine Team profitiert von den vielfältigen Erfahrungen des Chefs. Von Inge Nowak Porträt

D

ie Dame am Telefon wirkt irri­ tiert, als der Kunde einen Ser­ vice­Termin für seinen Porsche P 111 Diesel buchen will. Akten werden gewälzt, Staubschichten weggestrichen. Und dann biegt er um die Ecke, der P 111 – ein knallroter Porsche­ Schlepper aus den 1950er Jahren, der rasan­ te 16,5 Kilometer je Stunde schnell ist. Jeder dürfte schmunzeln über diesen Werbefilm, der knapp zwei Minuten dauert. Rund neun Millionen Menschen haben ihn bereits ge­ sehen. Rolf Heiler lieferte die Idee zum Film, er führte auch Regie, ist im Abspann nachzulesen. Er hat seine Leidenschaft zum Beruf gemacht. Zuvor hat er sich mehr als 25 Jahre lang mit Software und Internet beschäftigt – natürlich in seinem eigenen Unternehmen, das auch seinen Namen trug. Jetzt ist Heiler geschäftsführender Gesellschafter der Filmproduktionsfirma Cinecore in Stuttgart, einem Start­up. Das Unternehmen, das vier Mitarbeiter beschäf­ tigt, wurde 2013 gegründet. Heiler und sein Partner Steffen Kienzle halten jeweils 50 Prozent der Anteile. „Wir wollen den Werbefilm in der Industrie neu definieren“, erläutert er die Idee hinter dem Jungunter­ nehmen. Es will qualitativ hochwertige und dennoch emotionale Geschichten im Film erzählen. Denn nur so könne man sich abhe­ ben in einer Zeit, in der quasi jeder Videos drehen und ins Netz stellen kann. Neben Porsche hat Cinecore auch schon für das hie­ sige Wirtschaftsministerium, die IHK Stutt­ gart oder die Drogeriemarkt­ Beim Platzen der kette dm Werbefilme gedreht. Schon allein wegen seines Internetblase um die Alters ist Heiler, Jahrgang Jahrtausendwende hat 1959, nicht der typische Start­ der Unternehmer viel up­Unternehmer. Er ist auch mit Abstand der Älteste in dem Lehrgeld gezahlt. kleinen Team. „Wir ergänzen uns gut“, sagt er. Er weiß, wie die Wirtschaft tickt, und versteht die Ge­ schäftsmodelle von Unternehmen. Die Jun­ gen hingegen bringen ihr künstlerisches Ta­ lent ein. „Die kommen auf Ideen, auf die ich gar nicht kommen würde“, sagt er selbstkri­ tisch. Bei den Kunden kommt das Team an­ scheinend gut an. Imagefilme seien immer direkt in der Geschäftsleitung angesiedelt, so Heiler. Am Verhandlungstisch treffen sich dann zwei Generationen: Heiler und ein Vorstandsmitglied des Kunden sind et­ wa gleich alt, ganz jung sind der Regisseur auf der einen und der Marketingleiter auf der anderen Seite. Man spreche auf Augen­ höhe, so Heiler. Er spricht von Akzeptanz und Sympathie. Heiler ist ein erfahrener Unternehmer mit einer wechselvollen Geschichte. Er hat Höhen und Tiefen kennengelernt. 1987 hat er sein erstes Unternehmen gegründet. Zu­ nächst war es ein Beratungsunternehmen, später konzentrierte er sich auf Standard­ software für die unternehmensweite Be­ schaffung und den Einkauf für Banken, Ver­ sicherungen sowie große Industrieunter­ nehmen. Der Boom des Internets Ende des vergangenen Jahrtausends hatte auch den gelernten Versicherungskaufmann elektri­ siert. Euphorie herrschte allerorten. Geld war damals genügend da; am Neuen Markt ging es nicht um Gewinne, Ideen waren das Maß aller Dinge. Heiler errichtete virtuelle Marktplätze im Netz. Doch als die Internet­ blase kurze Zeit später platzte, waren viele dieser fantasiegetriebenen Unternehmer pleite, viele Anleger hatten ihr Erspartes verloren. Heiler hatte zwar überlebt, stand aber plötzlich ohne Geschäftsmodell und ohne Kunden da. Er wagte den Neuanfang mit einem elektronischen Produktdaten­ management – damit ist er einer der ganz

wenigen, der die tiefe Krise des Neuen Marktes unternehmerisch überlebt hat. 2012 hat er sein Unternehmen dann an den US­Konkurrenten Informatica verkauft. Es war zu einer Zeit, wo „die Geschäfte so gut liefen wie selten zuvor“, sagt er rückbli­ ckend. Das Unternehmen setzte damals mit 140 Mitarbeitern 17,4 Millionen Euro um. Eigentlich wollte er noch zehn Jahre wei­ termachen. Doch das Angebot von Informa­ tica sei zu verlockend gewesen. „Meine Karriere ist gepflastert mit Miss­ erfolgen“, erinnert sich Heiler selbstkri­ tisch an die vergangenen 30 Jahre. Er habe vieles ausprobiert und vieles falsch ge­ macht; er habe Personalentscheidungen gefällt, die sich später als unnötig heraus­ gestellt haben; er habe am Anfang viel Eigensinn und wenig Teamgeist an den Tag gelegt. Es sind Erfahrungen, die er nun sei­ nen jungen Kollegen bei Cinecore weiter­ geben kann. Nicht verzetteln, heißt eine seiner Empfehlungen. Das bedeutet: „Wir ma­ chen ein Projekt nach dem anderen.“ Entscheidend sei, dass die Qualität hoch bleibe. „Als ich noch ein junger Unternehmer war, habe ich oft zu viel gemacht“, erinnert er sich. Als junger Mensch merke man nicht, dass die persönliche Energie endlich ist, so Heiler. Er habe auch nicht hinter­ fragt, ob sein Handeln effizient und zielführend gewesen war oder nur den Quartalsbericht aufgehübscht habe. Heute weiß er: „Das macht man nicht.“ Es lenke nur ab, ver­ zögere die Entwicklung und verschaffe dem Wettbewerber, der konsequenter handelt, einen Vorteil. Das Cinecore­ Team scheint den Rat zu be­ herzigen: „Wir arbeiten sehr fokussiert.“ Und: „Ich fange gar nicht erst so viele Dinge an.“ Vor allem lässt er die Finger von Dingen, die nicht zur Kernkompe­ tenz gehören. Kapitalbeschaffung ist für die kleine Film­ produktionsgesellschaft kein Thema. „Wir ha­ ben kein fremdes Geld in der Firma“, sagt Hei­ ler. Er hat die Anschub­ finanzierung geleistet und die erste Zeit zudem auf ein Gehalt verzichtet, obwohl Cinecore von Be­ ginn an profitabel gearbeitet habe. Doch dies sei kein typi­ sches Modell für andere, vor allem, wenn der Gründer auch noch von seinem Geschäft leben muss. Jungen Menschen, die sich selbstständig ma­ chen, empfiehlt er denn auch, einen Busi­ nessplan zu erstellen, der eine „kristallklare Recherche“ der Wettbewerbssituation be­ inhaltet. Das nötige Startkapital komme dann nicht von den Banken – „Risikokapital ist nicht deren Geschäftsmodell“ –, sondern beispielsweise von Venture­Capital­Gesell­ schaften. Und die finanzielle Basis sollte nicht zu knapp bemessen sein. „Man braucht Kapi­ talgeber, die einen so gut ausstatten, das man auch ein paar Fehler machen kann.“ Die Amerikaner hätten dies früh begriffen, in Deutschland sei man dagegen „zunächst mit angezogener Handbremse“ unterwegs gewesen. Doch „sie müssen investieren, sie dürfen keine schwachen Mitarbeiter neh­ men, nur weil diese günstig sind“, rät er. Na­ türlich müsse das Produkt gut sein, aber der „Vertrieb muss top sein“. Aber gute Verkäu­

fer allein reichten nicht; diese müssten zudem in der Lage sein, eine gute Vertriebsorganisation aufzubauen. Und nicht zuletzt müsse auch ein Gründer Verantwortung delegieren können. „Viele leiden unter dem Kon­ trollverlust. Das ist ein K.­o.­Kritierium für Geldgeber. Als Einzel­ ner kann man nicht gewinnen.“ Und zu alldem brauche es Beharrlichkeit – Rückschläge und Krisen seien näm­ lich unvermeidlich.

ROLF HEILER UND SEIN SOFTWAREHAUS Gründer Rolf Heiler, Jahr­ gang 1959, hat das gleich­ namige Softwareunterneh­ men 1987 gegründet. Zunächst hatte der Versi­ cherungskaufmann und Betriebswirt sich auf Indivi­ dual­ und später auf Stan­ dardprogramme für Ban­ ken, Versicherungen sowie große Industrieunterneh­ men konzentriert. Der Boom des Internets elektrisierte auch Heiler. Im Jahr 2000 erfolgte der Bösengang am Neuen Markt. Heiler errichtete elektronische Marktplätze für Unternehmen. Als die Internetblase platzte, stand der Göppinger ohne Ge­ schäftsmodell da. Anders als viele andere Firmen des Neuen Marktes schaffte Heiler den Neuanfang – im

Bereich elektronisches Produktdatenmanagement. Angebot Im Herbst 2012 erhielt Heiler ein Übernah­ meangebot des amerikani­ schen Konkurrenten Infor­ matica. Die Offerte sei so gut gewesen, dass er sie nicht habe ablehnen können, sagte Heiler später. Insgesamt 80,8 Millionen Euro boten die Amerikaner für den kleinen Konkurren­ ten – das entsprach dem Zweieinhalbfachen des damaligen Börsenwerts. Wie ungewöhnlich das Angebot war, zeigt ein Blick auf den damaligen Jahres­ abschluss: Im Geschäfts­ jahr 2010/11 setzte Heiler mit 140 Mitarbeitern 17,4 Millionen Euro um. Als Ge­ winn wiesen die Stuttgar­

ter, die in den Jahren zuvor immer wieder auch engere Kontakte zum Walldorfer Softwarehaus SAP hatten, 1,45 Millionen Euro aus. Ausstieg Die Familie Heiler, die rund 30 Prozent der An­ teile hielt, und das restliche Management unterstützten 2012 das Angebot der Amerikaner. Damit hatte Informatica frühzeitig knapp 72 Prozent der Anteile sicher. Auch viele Kleinaktionäre griffen zu – nach Fristablauf hatten sich die Amerikaner 97,58 Prozent der Heiler­Unter­ nehmenspapiere gesichert. Im Frühjahr 2013 folgte dann ein Squeeze­out­ Verfahren; kurze Zeit später wurde die Börsennotierung wieder eingestellt. ino

Immer wieder ein neues Spiel: Rolf Heiler musste in seinem Leben als Unternehmer auch Niederlagen verkraften. Foto: factum/Weise


Wirtschaft in Baden-Württemberg 23

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2017

WAS MOTORTECHNOLOGIEN MIT ARBEITSPLÄTZEN IN DER REGION ZU TUN HABEN

Der Wandel und die Arbeitsplätze

Elektromotor Ein Antrieb fürs E­Auto besteht aus 200 Teilen, ein Antrieb mit Verbrennungs­ motor aus 1400. Entsprechend geringer ist der Bedarf an Arbeitskräften beim E­Auto – vor allem beim Bau von Komponenten, auf die sich bei Daimler das Werk Untertürkheim speziali­ siert hat. Bis jetzt baut Daimler den E­Motor zusammen mit Bosch in Hildesheim.

Die Branche setzt nun massiv auf neue Technologien, doch Konzepte für die Beschäftigung fehlen noch. Von Klaus Köster Elektroauto

straßen mitzuwirken, so dass auch die zweite Hürde – die Sorge um unzureichen­ de Lademöglichkeiten – an Bedeutung ver­ liert. Und nicht zuletzt dürften auch die Kosten zügig sinken. „Jetzt legen wir den Schalter um“, sagte Daimler­Chef Dieter Zetsche, als er im Herbst auf dem Auto­ salon in Paris den Start der Mercedes­Sub­ marke EQ für das Jahr 2019 ankündigte. „Wir sind bereit für den Start einer Elektro­ Offensive, mit der wir alle Fahrzeug­ segmente von der Kompakt­ bis zur Luxus­ klasse abdecken werden.“ Damit wird allerdings nicht nur eine Technologie ersetzt – vielmehr werden über kurz oder lang auch viele Arbeitsplät­ ze überflüssig. Völlig unklar ist bisher, was der technologische Wandel für die Arbeits­ plätze in Baden­Württemberg bedeuten wird. Ein typischer Verbrennungsmotor besteht aus 1400 Teilen, ein Elektromotor aus 200 – und diese Relation lässt sich ziemlich genau auch auf den Bedarf an Arbeitskräften übertragen. Ein E­Auto hat nicht nur einen einfacheren Motor, son­ dern es benötigt auch kein aufwendiges Getriebe. Die Frage ist, was dann mit all den Men­ schen geschieht, die bisher technologisch anspruchsvolle Verbrennungsmotoren mit Hochdruck­Direkteinspritzung oder hoch­ entwickelte Doppelkupplungsgetriebe her­ gestellt haben. Dies gilt umso mehr, als kei­ neswegs klar ist, dass die deutschen Her­ steller ihre starke Marktstellung aus dem Zeitalter des Verbrennungsmotors auch in die Ära der Elektromobilität übertragen können. Bisher sind die Beschäftigungsfolgen der E­Mobilität für die Hersteller noch kein großes Thema – zumindest nicht nach außen. Bei Daimler heißt es, die ersten Serienmodelle der neuen Generation von E­Fahrzeugen würden „innerhalb unseres bestehenden Produktionsnetzwerks mit Standorten auf vier Kontinenten produ­ ziert“. Das ist vor allem für die Beschäftig­ ten im Stammwerk Untertürkheim, wo vor allem Verbrennungsmotoren hergestellt werden, beunruhigend – auch wenn Daim­ ler davon ausgeht, den Autoabsatz so stark steigern zu können, dass in den nächsten Jahren trotz steigenden Anteils von E­Autos die Stückzahl von Verbrennungs­ motoren noch steigen wird. Doch was kommt dann? „Das Unterneh­ men hat klare Vorstellungen über die Um­ setzung der Elektrostrategie“, sagt Wolf­ gang Nieke, Daimler­Betriebsratschef in Untertürkheim. „Es besteht die Tendenz, nicht in den bestehenden Strukturen zu in­ vestieren.“ Das alarmiert auch die IG Me­ tall, die befürchtet, dass Hersteller den Strukturwandel nutzen werden, um sich aus dem Tarifsystem zurückzuziehen, in­ dem zum Beispiel die Batteriezellen billig aus Asien zugekauft werden. Der Traum, nun möglichst viel Wertschöpfung auszula­ gern, könne „bald zum Albtraum werden“, sagte IG­Metall­Chef Jörg Hofmann war­ nend. „Denn wenn ein Rädchen ausfällt, kommt das gesamte Getriebe zum Still­ stand.“ Klar ist aber auch: Selbst wenn die Branche sowohl ihre Markstellung als auch ihre Wertschöpfungstiefe beibehal­ ten würde, gibt es in der Autoindustrie einen deutlichen Rückgang des Arbeits­ kräftebedarfs – zumal auch neue, digitale Produktionsmethoden teilweise den Menschen ersetzen können. Zulieferer, die stark an der Verbrennungstechnologie hängen, suchen längst nach neuen Ge­ schäftsfeldern, auch jenseits der Auto­ branche. An solchen Überlegungen werde auch die Autobranche nicht vorbeikom­ men, meint Nieke. Dass Daimler die Batte­ rietechnik nicht nur fürs Auto nutzt, son­ dern auch Energiespeicher für Haushalte anbietet, sei bereits ein richtiger Schritt. Doch es kann wohl nur ein Anfang sein, will man die hohe Beschäftigung im Süd­ westen auch langfristig erhalten.

Brennstoffzelle Dieser elektrische Antrieb auf Wasserstoffbasis galt lange als Hoffnungsträ­ ger der Autobranche, weil er hohe Reichweiten mit kurzen Ladezeiten verbindet. Die schnellen Fortschritte bei der Batterie fürs E­Auto lassen sie aber in den Hintergrund treten. Das Werk Untertürkheim hat hier bei Daimler eine führende Stellung, die es nun aber nicht richtig ausspielen kann.

Hybrid Der Hybridantrieb verbindet Elektro­ und Verbrennungsmotor, die je nach Fahrsitua­ tion einzeln oder kombiniert genutzt werden. Für die Beschäftigung ist diese Technologie, für die beide Antriebe benötigt und über ein Getriebe (Bild) verknüpft werden, vorteilhaft. Sie gilt allerdings als Übergangstechnologie – auch wegen des hohen Preises.

Diesel Er ist für die Abgasbilanz der Autobran­ che bislang unentbehrlich – stößt er doch pro Kilometer 15 Gramm weniger klimaschädliches Kohlendioxid aus als ein Benziner. Ältere Modelle blasen aber viel Feinstaub und Stickoxide in die Luft. Auch wenn der Diesel durch den VW­Skandal in Verruf geraten ist – für die Region ist er wichtig. Er bietet bei Bosch Tausende Jobs, und Daimler hat Milliarden Euro in den schadstoffarmen Motor OM 654 (Foto) investiert.

Benziner Auch er hat für die Region große Bedeutung. Durch die technischen Fortschritte beim E­Auto und Bestrebungen für ein Verbot von Verbrennungsmotoren könnte aber auch sein Stern sinken.

Stecker statt Zapfsäule und der Auspuff wird gestrichen. Die E­Mobilität kommt, denn ihre Technik wird immer alltagstauglicher.

Fotos: Daimler Illustration: Fotolia

W

as bedeutet Disruption? Das kann man sich aus­ suchen. Der Duden bie­ tet an: Zerbrechung, Zerreißung, Spaltung, Bruch, Riss, Unterbrechung, Zerrüttung, Sprengung. Disruption ist ein Modewort des technologischen Wandels, aber in der Autobranche hat sie längst begonnen. Alte Technologien, Arbeitsweisen bekommen nicht nur Konkurrenz – vielmehr tritt et­ was ganz Neues in Erscheinung, das das Bisherige ersetzen kann. Ganz offenkundig ist dies der Fall bei der Elektromobilität, die bisherige Antriebskonzepte auf eine neue technologische Basis stellt. Sie stellt die Verbrennungstechnologie infrage, in der sich die deutsche Branche in mehr als 100 Jahren eine weltweit führende Rolle erarbeitet hat. Lange Jahre stand die deutsche Auto­ industrie bei der Elektromobilität gewaltig auf der Bremse. Sie befindet sich in einer klassischen Situation des „innovator’s dilemma“, in der man angestammte Stär­ ken möglichst lange erhalten will und da­ her vermeidet, diese durch bahnbrechende Neuerungen infrage zu stellen. Stattdessen konzentriert man sich darauf, die be­ stehende Technik zu optimieren – und geht damit das große Risiko ein, dass ganz ande­ re Anbieter das Fundament abgraben, auf dem man steht. Dass der US­Autohersteller Tesla mit seinem elektrischen Luxusschlitten Tesla S ausgerechnet den deutschen Oberklasse­ herstellern die Schau gestohlen hat, ist vor diesem Hintergrund kein Zufall, sondern geradezu eine logische Konsequenz dieser Interessenlage. Schließlich stehen bei Tesla keine Investi­ tionen für Diesel­ und Benzin­ aggregate im Feuer, und es gibt in der Firma auch keine Sparten für diese Technolo­ gien, deren Chefs jedem Wan­ del zuweilen mit Argwohn Foto: Daimler entgegenstehen. Natürlich „Es besteht die Tendenz, müssen Firmen, die in her­ kömmlichen Technologien nicht in den bestehenden nicht investiert sind, auch Strukturen zu investieren.“ kein Geld in die Hand neh­ Wolfgang Nieke, Betriebsratschef men, um ihre Marktposition des Daimler­Werks in Untertürkeim zu halten und Geld zu verdie­ nen, mit dem man den Wandel finanzieren kann. Tesla­Chef Elon Musk holt sich das Geld einfach an der Börse – von Aktionären, die darauf vertrauen, dass er aus schicken Autos irgendwann auch einmal schicke Gewinne ziehen kann. Das Risiko dieser Haltung deutscher Hersteller besteht allerdings darin, ins Hintertreffen geraten zu können. Um die­ ses Risiko zu vermeiden, investiert die Branche seit Jahren beträchtliche Sum­ men in neue Technologien, ohne dass sich das zunächst auf der Straße bemerkbar gemacht hätte. Der Erfolg von Tesla zeigt, dass sie dabei möglicherweise zu zaghaft war. Viele Auto­ manager wollen sich diesen Schuh aber nicht anziehen und verweisen darauf, dass Tesla bisher fast nur hohe Verluste ge­ schrieben hat. Erst jetzt, da die Technologie einen gewissen Reifegrad erreicht habe, sei der richtige Zeitpunkt, bei der E­Mobilität Tempo zu machen. Etwas leiser fügen sie hinzu, dass der Dieselskandal bei VW und die Zweifel an den Abgaswerten fast aller Hersteller diese Entscheidung noch einmal beschleunigt hätten. Auf dem Weg zur E­Mobilität könnten in absehbarer Zeit mehrere Hürden ver­ schwinden: Die Batterietechnologie hat aufgrund der internationalen Forschungs­ arbeiten so große Sprünge gemacht, dass das leidige Kapazitätsproblem bald deut­ lich entschärft wird und Reichweiten bis zu 500 Kilometer möglich sind. Zudem hat sich die deutsche Autoindustrie darauf ver­ ständigt, am zügigen Aufbau eines Netzes von Schnellladestationen entlang der Fern­


24 Wirtschaft in Baden-Württemberg

Stuttgarter Zeitung | Stuttgarter Nachrichten Nr. 1 | Februar 2017

Die Sonde im Auspuffrohr eines Golf Diesel meldete bei der Abgasuntersuchung für Dieselmotoren oft nichts Gutes: Bei Volkswagen mussten zahlreiche Modelle zurückgerufen werden.

Foto: dpa

Hausgemachtes Diesel­Desaster Die Autobranche zeigt mit dem Finger auf den Volkswagen­Konzern, aber auch andere Hersteller haben nicht mit offenen Karten gespielt. Die Abhängigkeit von der Technologie ist nach wie vor groß. Diesel

N

och vor wenigen Jahren schien die absehbare Entwicklung der Autobranche beschaulich: Neue Technologien waren zwar ein Thema auf den Auto­ messen, wo immer wieder Studien mit Elektromotor ins gleißende Scheinwerfer­ licht gerollt wurden – auf den Straßen da­ gegen änderte sich nicht viel. Die Branche fuhr gut mit ihren Benzin­ und Dieselmo­ tor­Fahrzeugen, von denen sie dank präch­ tiger Konjunktur nach der Finanzkrise und einem wachsenden Markt in China hervor­ ragend leben konnte. Auch die Dauer­Dis­ kussion um Abgasgrenzwerte konnte ihr unter dem Strich nicht allzu viel anhaben. Gewiss – die EU verschärft die „Abschalteinrichtungen Grenzwerte etwa für das Treibhausgas Kohlendioxid wie bei VW würden auch (CO2) kräftig, doch letztlich mit den neuen Verfahren setzte die Branche durch, dass nicht erkannt werden.“ die Verschärfung machbar wird. Ein wichtiges Instru­ Peter Mock, Europa­Chef der Organisation ICCT ment war der Diesel, der rund 15 Prozent weniger CO2 ausstößt als ein vergleichbarer Benziner; daneben setzte die Branche auch einige Erleichterung bei der Interpretation der Messwerte durch. Seit September 2015 ist alles anders – der VW­Skandal betrifft längst nicht mehr nur den Volkswagen­Konzern, sondern sei­ ne Auswirkungen fressen sich tief in die Autobranche hinein. Denn nicht nur bei VW, wo Abgasmessungen offenbar gezielt manipuliert wurden, stellen die Tester äußerst merkwürdige Abgaseigenschaften fest, sondern auch bei fast allen anderen Herstellern, die sich darauf berufen, von le­ galen Möglichkeiten Gebrauch gemacht zu haben. Spätestens seit das Kraftfahrtbun­

JEDES DRITTE AUTO IST EIN DIESEL Bestand an Personenkraftwagen Angaben in Millionen 35,6

Benzin 29,8

30

30,9

20

Diesel

14,5

10,8 10

10,0 07

Grafik: jev

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Quelle: Kraftfahrt-Bundesamt

desamt, aber auch Umweltorganisationen wie der internationale Zusammenschluss ICCT oder die Deutsche Umwelthilfe in Ber­ lin herausfanden, dass die Autos fast aller Hersteller auf der Straße ein Vielfaches der schädlichen Stickoxide in die Luft blasen wie auf dem Prüfstand, hat der Diesel massiv an Ansehen verloren. In Deutschland gehen die Marktanteile zurück, und die Chancen, in wichtigen Märkten wie den USA mit die­ ser Technologie noch einen Fuß auf den Bo­ den zu bekommen, haben homöopathische Größenordnungen erreicht. Doch der Diesel ist aus Sicht der Auto­ branche nicht irgendeine Technologie, die eben mal durch eine andere ersetzt werden kann. Sie ist für die Branche in Deutschland vielmehr eine Schlüsseltechnologie, um angesichts der verschärften Umweltanfor­ derungen zu bestehen. Sinken die Markt­ anteile des Diesel, steigen fast automatisch die Abgaswerte, in deren stetige Verringe­ rung die Branche aber Milliarden inves­ tiert. Denn die Werte des Selbstzünders lassen sich mit dem Benziner nicht errei­ chen – zu groß ist der Unterschied beim Abgasausstoß, zu groß der technische Auf­ wand, der inzwischen für jedes Gramm Schadstoffreduzierung getrieben wird. Warum aber ließ sich die Branche dazu hinreißen, Autos für den Prüfstand zu ent­ wickeln statt für die tägliche Realität auf den Straßen? Die vordergründige Antwort aus der Branche lautet: weil sich die Her­ steller an die Gesetze gehalten haben. Denn diese sehen bisher vor, dass neue Automo­ delle – anders als Lkws – nur vor der soge­ nannten Typzulassung durch die Straßen­ verkehrsbehörden getestet werden und nicht im laufenden Verkehr. Zu den Regeln zählt aber auch, dass diese Tests nicht auf den Straßen stattfinden, sondern auf dem Prüfstand – unter ganz genau bemessenen Bedingungen. Das, so beteuern Prüfinge­ nieure, mache durchaus Sinn, sorge diese Standardisierung doch für eine genaue Ver­ gleichbarkeit und Reproduzierbarkeit der Ergebnisse. Beim gleichen Test kommen immer wieder die gleichen Ergebnisse he­ raus – das verhindert Manipulationen und Ungenauigkeiten, so lautete bis zum VW­ Skandal die herrschende Lehre. Doch tatsächlich zeigte VW, dass auch das Gegenteil zutrifft. Weil die Testbedin­ gungen genau definiert sind, können die Autos genau für diese Bedingungen opti­ miert werden – etwa durch die spezielle Konfiguration der Getriebesoftware. Auch das Vorführen von Autos mit prall gefüllter Batterie – die während des Tests dann nicht Kraftstoff fressend nachgeladen werden muss – oder mit abgeklebten Fugen und

eingeklappten Außenspiegeln trägt dazu bei, dass die Testergebnisse in aller Regel nicht mit der Realität zu vereinbaren sind. Und wie man heute weiß, wird auch die Ab­ gasreinigung so eingestellt, dass sie im Test besser funktioniert als in vielen realen Situ­ ationen. Viele Hersteller haben die Reini­ gung bei niedrigeren Temperaturen – teil­ weise bereits bei herbstlichen zehn Grad – heruntergeregelt, um zu verhindern, dass sich der Harnstoff, der bei der sogenannten SCR­Reinigung benötigt wird, in der Anlage festsetzt. Die Reduzierung der Reinigung zum Zweck des sogenannten Bauteilschut­ zes ist zwar in der Tat erlaubt – unklar ist aber, ob dies auch dann erlaubt ist, wenn die Abschaltung durch andere technische Maß­ nahmen vermeidbar wäre, und ob eine Ein­ richtung zulässig ist, die wegen ihrer Tem­ peraturabhängigkeit mehrere Monate im Jahr nicht funktioniert. Praktisch ist für die Hersteller jeden­ falls, dass die Temperaturen, bei denen die Anlage heruntergefahren wird, in den Tests nicht vorkommen. Praktisch ist auch, dass durch diese Abschaltungen der Verbrauch an Harnstoff sinkt – und damit auch die erforderliche Größe der Harn­ stofftanks, die zulasten des Platzes des Fahrzeugs gehen. Zugleich müssen die Hersteller ihren Kunden nicht zumuten, zusätzlich zum Diesel regelmäßig auch Harnstoff nachzutanken. Je öfter die An­ lage heruntergefahren wird, desto eher bleibt der Kunde davon verschont, Harn­ stoff auch zwischen den Terminen für die Inspektionen nachzufüllen. Die Frage ist allerdings, ob dieser be­ grenzte Zusatzkomfort für die Hersteller wirklich ein guter Grund war, das Vertrau­ en in eine Technologie aufs Spiel zu setzen, die für die deutsche Branche wegen ihrer Bedeutung bei der Abgasreduktion von im­ menser Bedeutung ist. Nun wird mit einer gewissen Hektik die Elektromobilität an­ geschoben. Vieles wird davon abhängen, wie gut sich die deutsche Branche wird

behaupten können, wenn sie den Wettbe­ werb jenseits ihrer bisherigen Kernkompe­ tenzen aufnimmt. Fest steht, dass sie durch eigene Versäumnisse den Technologiewan­ del massiv beschleunigt hat. Der VW­Skan­ dal könnte für den Durchbruch der Elek­ tromobilität das sein, was Fukushima für den Ausstieg aus der Atomkraft war, sagte der Untertürkheimer Daimler­Betriebs­ ratschef Wolfgang Nieke. Gleichwohl steckt die Branche in einem gewissen Dilemma. Einerseits will sie die E­Mobilität massiv vorantreiben und da­ mit zuletzt etwas für ihren Ruf tun, ande­ rerseits braucht sie die Verbrennungs­ technologie nicht zuletzt, um die Gewinne zu erzielen, die sie in den Wandel der Technologie investiert. Sie sagt daher, sie habe sich schon immer dafür eingesetzt, bei den Zulassungstests für Dieselautos realistische Annahmen zugrunde zu le­ gen. Anders als früher sind diese Rufe heu­ te allerdings auch vernehmbar. Bald sollen die Tests ein viel breiteres Spektrum von Fahrsituationen abbilden. Doch wasser­ dicht sind auch diese Tests bisher offenbar nicht. So sollen auch künftig nur Prototy­ pen getestet werden , die von der Industrie zur Verfügung gestellt werden, und keine Fahrzeuge, die im Verkehr sind und daher kaum gezielt präpariert werden können. „Abschalteinrichtungen wie bei VW wür­ den auch mit den neuen Verfahren nicht erkannt werden“, sagt Peter Mock, Euro­ pa­Chef der internationalen Umweltorga­ nisation ICCT. Falls es doch noch gelingt, das Vertrauen in den Diesel zu stabilisie­ ren, wäre für die Branche die Brücke in die neue Zeit wesentlich tragfähiger.

Autor Klaus Köster ist Titelautor der Stuttgarter Nachrichten und berichtet vor allem über Wirtschaftsthemen.

SO SOLL DAS VERTRAUEN IN DEN DIESEL WIEDER STEIGEN RDE Die sogenannten Real Drive Emissions Tests sollen bei den Verfahren zur sogenannten Typzu­ lassung neu hinzukommen. Dabei wird das Fahrzeug statt auf dem Prüfstand auf der Straße gefahren. Das soll einen großen Nachteil der bisherigen Tests auf dem Prüfstand ausgleichen und verhindern, dass die Hersteller die getesteten Fahr­ zeuge auf die bisher sehr engen

Vorgaben optimieren. Nach Exper­ tenansicht führen die heutigen Tests sogar zu einer Verschlechte­ rung der Umwelteigenschaften, weil Fahrzeuge ohne diese Optimie­ rung besser auf die realen Verhält­ nisse abgestimmt werden können. WLTP Das Kürzel steht für das englischsprachige Wortungetüm „Worldwide Harmonized Light­

Duty Vehicles Test Procedure“ – ein weltweit abgestimmtes Testverfah­ ren für Autos. Auch weiter sollen Fahrzeuge auf dem Prüfstand ge­ testet werden – allerdings soll das Spektrum der Anforderungen breiter werden. Tests auf dem Prüf­ stand haben gegenüber Tests auf der Straße den Vorteil, dass das Ergebnis nicht so an Zufälligkeiten wie etwa dem Wetter hängt. kö


EIN SONDERTHEMA DER ZEITUNG WIRTSCHAFT IN BADEN-WÜRTTEMBERG

COMPLIANCE FEBRUAR 2017 Vermintes Terrain

2. Round Table

Einfallstor IT

Durch das neue Gesetz zur Korruptionsbekämpfung im Gesundheitswesen gerät manches Gebaren ins Zwielicht – nicht nur bei Ärzten.

Im Pressehaus Stuttgart diskutierten sieben Experten über Compliance und das Schattendasein, das sie noch immer häufig führt.

Durch die vernetzte Informationstechnologie entstehen neue Risiken für Unternehmen und Behörden. Ein Fall für den Compliance-Manager.

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Vorsicht, Haftung! Handlungspflichten von Führungskräften und Compliance-Beauftragten

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as ist los mit Deutschlands Vorzeigeunternehmen? Strafverfahren um Zinsmanipulation, Geldwäsche und Hypothekengeschäfte machen der Deutschen Bank zu schaffen. Bei VW reißen happige Geldbußen wegen manipulierter Tests tiefe Löcher in die Kasse, während sich Vorstand und Aufsichtsräte gegenseitig Schuldvorwürfe machen. Wie konnte das geschehen in Unternehmen, die doch mit umfangreichen Compliance-Regelwerken Korruptionsrisiken bewusst vermeiden wollten? Ob und welche Einzelpersonen bei diesen Konzernen möglicherweise haften, ist längst nicht geklärt. Naheliegend aber ist, dass sich Führungskräfte und Verantwortliche in nicht ganz so großen Unternehmen angesichts solcher Ereignisse verstärkt Gedanken darüber machen, wer bei ihnen im Falle von Verstößen gegen gesetzliche oder selbst auferlegte Regeln eigentlich haften würde. „Grundsätzlich müssen Firmenchefs und Compliance-Verantwortliche in der Unternehmensführung Maßnahmen zur Einhaltung von Regeln und Gesetzen ent-

wickeln und für entsprechende Kontrollmechanismen sorgen“, sagt André Szesny, Rechtsanwalt und Partner bei der Sozietät Heuking sowie Lehrbeauftragter für Wirtschaftsstrafrecht. Bei der Frage, wann und wem im Unternehmen sogar konkrete Strafverfolgung oder die zivilrechtliche Haftung für entstandene Schäden droht, spielt die individuelle Ausgangssituation eine entscheidende Rolle. Die Rechtsprechung gibt Fingerzeige. So hat das Landgericht München einen Ex-Vorstand von Siemens zu einer millionenschweren Schadenersatzzahlung an seinen früheren Arbeitgeber verurteilt, weil er nicht für die Einrichtung eines funktionierenden Compliance-Management-Systems gesorgt hatte. Der Vorstand wurde wegen dieser Unterlassung für die systematische Zahlung von Bestechungsgeldern zur Auftragsbeschaffung verantwortlich gemacht, obwohl er selbst die Korruptionszahlungen weder gekannt noch gebilligt hatte. Das Landgericht verwies darauf, dass vor allem bei größeren Unternehmen innerhalb des

Wer für die Compliance (mit-)verantwortlich ist, sollte sehr genau darauf achten, dass sein Tätigkeitsbereich und seine Handlungspflichten genau beschrieben sind. Foto: bluedesign/Fotolia

Vorstands ein Hauptverantwortlicher für die Compliance bestimmt werden muss. Der Bundesgerichtshof ist in einem Urteil aus dem Jahr 2009 auch auf die Haftungsrisiken von Mitarbeitern eingegangen, die als Compliance-Officer mit der Verhinderung von Rechtsverstößen und insbesondere Straftaten aus dem Unternehmen heraus beauftragt sind. In der Regel werden sie diesen Auftrag durch organisatorische Maßnahmen umsetzen. Neben der Etablierung von Regeln für bestimmte Sachverhalte und von Kontrollmechanismen gehören dazu auch Mitarbeiterschulungen. Wichtig dabei: Aufgaben und Zuständigkeiten des Beauftragten sollten in einer Stellenbeschreibung oder Vertragsvereinbarung genau beschrieben sein. Dazu gehört es beispielsweise auch, Mitarbeiter und die Geschäftsführung auf Regelverstöße hinzuweisen. Die Verhinderung von Straftaten durch Mitarbeiter muss aber nicht zu diesen Aufgaben gehören. So kann sich der Compliance-Officer gegen Haftungsrisiken schützen, wenn Mitarbeiter gegen die von ihm aufgestellten Regeln verstoßen oder sie umgehen. „Die Stellen- und Aufgabenbeschreibung sollte eine klare Trennung vom operativen Geschäft beinhalten und sich darauf beschränken, Mitarbeiter zu beraten und ein Compliance-System einzurichten“, empfiehlt André Szesny. Compliance-Beauftragte müssen bei all dem stets ihre sogenannte Garantenstellung im Auge behalten. Dabei geht es um die Frage, ob sie sich selbst strafbar machen, wenn sie ihnen bekannte Rechtsverstöße nicht anzeigen oder unterbinden. „Aus der Garantenstellung resultiert die Handlungspflicht, im Rahmen des definierten Handlungsbereichs alles ihnen Mögliche und Zumutbare zu tun, um Straftaten und Rechtsverstöße, die aus dem Unternehmen heraus geschehen, zu verhindern und auf Gefahrensituationen hinzuweisen“, sagt Kai-Thorsten Zwecker, geschäftsführender Gesellschafter der Sozietät SGP Rechtsanwälte und Professor für Wirtschaftsrecht an der Hochschule Neu-Ulm. Ein Beispiel: Der Compliance-Officer erfährt, dass im Vertrieb kartellrechtswidrige Absprachen getroffen wurden. „Wenn er hier nicht einschreitet, ist er ab dem Zeitpunkt der Kenntnis mitverantwortlich, wenn diese Absprachen beibehalten werden“, sagt Zwecker. Übernimmt der Compliance-Officer kraft seines Anstellungsvertrags die Garantie dafür, dass andere Mitarbeiter keine Straftaten begehen und geschieht dies doch,

kann das bei ihm zu Strafbarkeit und Haftung aufgrund eines Unterlassungsdelikts führen. Experte Szesny verweist jedoch darauf, dass der BGH eine solche weitgehende Pflicht bislang nur in öffentlichen Unternehmen angenommen hat, weil diese als verlängerter Arm des Staates dem RechtsstaatsprinSTRAFTAT zip unterliegen. Folge: Wer nichts tut, ist StrafFAHRLÄSSIGKEIT VORSATZ täter und lässt nicht nur seine AufsichtsVERSICHERUNG pflichten schleifen. Dies auf private Unternehmen zu übertragen, ginge Szesny zu weit. Dennoch: Unternehmensführung und Compliance-Verantwortliche eines Hautcreme-Herstellers müssen beispielsweise für Regeln sorgen, die falsche Angaben zu den in den Produkten enthaltenen Schadstoffen verhindern. Sie müssen Regeln zur Vermeidung von Auslandskorruption schaffen und dafür sorgen, dass steuerliche Pflichten eingehalten werden. Die Konsequenzen für die strafrechtliche und zivilrechtliche Haftung gelten auch, wenn Fachbereiche im Betrieb – zum Beispiel Rechtsabteilung, Personalwesen, Risikomanagement oder Controlling – bestimmte Compliance-Aufgaben übernehmen. „Auch diese Mitarbeiter sollten sich genau über die übernommenen Pflichten im Klaren sein und die damit verbundenen Haftungsrisiken nicht unterschätzen“, betont Zwecker. Er verweist zudem darauf, dass hinsichtlich der zivilrechtlichen Haftung für die dem Unternehmen entstandenen Schäden die allgemeinen Grundsätze für gefahrengeneigte Arbeit gelten. „Compliance-Verantwortliche haften nicht bei einfacher Fahrlässigkeit, sondern nur bei Vorsatz oder grober Fahrlässigkeit“, sagt Zwecker. Wie aber schützen sich Verantwortliche vor möglicherweise empfindlichen finanziellen Belastungen? Hilfreich sind neben speziellen Strafrechtsschutzversicherungen sogenannte D&O-Policen, die zumindest den fahrlässigen Bereich abdecken und für Schadenshaftungen ebenso aufkommen können wie für Verfahrenskosten. Auch die Versicherer prüfen bei Abschluss solcher Policen penibel, ob Tätigkeitsbereich und Handlungspflichten genau beschrieben worden sind. Die Haftung für Vorsatz ist allerdings in der Regel ausgeschlossen. „Arbeitgeber sollten dennoch darauf achten, dass ihre Compliance-Beauftragten über einen solchen Versicherungsschutz verfügen“, rät Szesny. Norbert Hofmann

KORRUPTION

VERTRAG


26

COMPLIANCE

Februar 2017

Beim Thema Compliance im Pharmabereich denkt man zuerst an Ärzte. Aber es betrifft auch weitere Berufsgruppen, zum Beispiel Physiotherapeuten oder Medizinisch-technische Assistenten.

Lieber mehrfach prüfen Gesetzgeber stellt Korruption im Gesundheitswesen ausdrücklich unter Strafe

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s klingt ganz gemütlich, was Ärzte auch am Feierabend noch erledigen können. In vorgefertigten Formularen von Pharmafirmen etwa beantworten Mediziner mitunter Fragen zur Wirksamkeit bestimmter Medikamente bei ihren Patienten. Weil das sogar schnell im Wohnzimmer ausKAMINSTUDIE gefüllt werden kann, HEILBERUFE ist da auch schon mal von „Kaminstudien“ die Rede. FORTBILDUNG Tatsächlich aber sind solche Studienaufträge höchst brisant. TRANSPARENZ Denn oft stecken dahinter nur Scheintests, an deren Ergebnissen eigentlich niemand so recht interessiert ist. Die Ärzte erhalten von den Pharmafirmen dafür dennoch stattliche Honorare. Denn die Unternehmen hoffen darauf, so argwöhnen kritische Beobachter wie Transparency International Deutschla n d, dass die honorierten Mediziner ihre Medikamente dann öfter verschreiben. Neuerdings ist bei Anwendungsbeobachtungen dieser Art grundsätzlich Vorsicht geboten. Wer sie unter unlauteren Voraussetzungen erstellt oder erstellen lässt, kann sich strafbar machen. Die rechtliche Grundlage dafür liefert das im vergangenen Jahr in Kraft getretene „Gesetz zur Bekämpfung von Korruption im Gesundheitswesen“. Es hat Kooperationen im Visier, mit denen sich die Akteure durch Bestechlichkeit oder Bestechung einen Vorteil im Wettbewerb verschaffen. „Werden einem Arzt Vorteile gewährt, die nicht durch entsprechende Leistungen gerechtfertigt sind, so besteht die Vermutung von Unrechtsvereinbarungen“, sagt Janika Sievert, Rechtsanwältin bei der Beratungsgesellschaft Ecovis. Die möglichen Vorteile müssten dabei nicht unbedingt ausgesprochen werden, sondern könnten auch nur gedacht sein. An Fallstricken mangelt es nicht. So kann sich ein Heilberufler strafbar machen, wenn er etwa bei der Verordnung von Medikamenten oder der Zuführung von Patienten zu einem Krankenhaus einen Anbieter bevorzugt. Zu unlauteren Vorteilen können ebenso Einladungen zu Fortbildungsveranstaltungen gehören. In einem nicht zuletzt den Patienten Nutzen bringenden Rahmen müs-

KODEX

KONGRESS MTA

GESETZESKONFORM

VERTRAG

sen Kostenübernahmen für Kongresse oder Fortbildungen zwar weiterhin nicht zwangsläufig verwerflich oder gesetzeswidrig sein; gehen aber bezahlte Flüge und Hotels mit Beraterverträgen einher, kann das Ganze sehr schnell das berühmte „Gschmäckle“ bekommen. Vor allem dann, wenn der teilnehmende Arzt bei den Veranstaltungen weder durch Vorträge noch durch Diskussionsbeiträge glänzt. Zunehmenden Auswüchsen dieser Art will das Gesetz entgegentreten. „Es schützt gerade die überwiegende Zahl der Ehrlichen, denn es sieht klare Regeln für strafbares Verhalten der schwarzen Schafe vor“, betont Bundesjustizminister Heiko Maas. Betroffen sind alle Heilberufsgruppen, für deren Berufsausübung oder die Führung der Berufsbezeichnung eine staatlich geregelte Ausbildung erforderlich ist. Das können niedergelassene Ärzte und Zahnärzte ebenso sein wie Physiotherapeuten oder Medizinisch-technische Assistenten (MTAs) mit fundierter wissenschaftlicher Ausbildung. Im Falle der Strafbarkeit

drohen Geldstrafen und in besonders schweren Fällen sogar Freiheitsstrafen von bis zu fünf Jahren. Wann sich Akteure auf gefährlichem Terrain bewegen, ist allerdings stets nur sehr individuell zu beurteilen. Die bloße Vorteilsnahme ohne Verknüpfung mit einer unlauteren Bevorzugung etwa muss nicht strafbar sein. Kein Problem ist es zum Beispiel, wenn Kooperationspartner mit Zuwendungen wie Kugelschreibern oder kleinen Geschenken lediglich auf allgemeines Wohlwollen aus sind. Auch wenn sie Blumen oder Pralinen als Dankeschön schicken, ist das in Ordnung. Bedenklich dagegen wird es, wenn mit dem Geschenk der Wunsch nach sofortiger Behandlung verbunden ist.

Eine auffällige Bevorzugung kann generell Auslöser eines Anfangsverdachts sein. „Es gibt jedoch keine allgemeingültigen Regeln, entscheidend ist immer die Einzelfallprüfung“, sagt Rechtsanwältin Sievert. Das Spektrum potenzieller Strafverfolgung ist ungeachtet dessen nicht zu unterschätzen. Häufig etwa sind Arztpraxen an Laborgemeinschaften beteiligt, an die sie vielleicht Blutproben ihrer Patienten schicken. Per se ist das kein verwerfliches Tun, solange rote Linien nicht überschritten werden. Gefährlich aber kann es werden, wenn die Laborgemeinschaft in eine gewisse Abhängigkeit von Patientenüberweisungen der teilhabenden Ärzte gerät. Expertin Sievert rät Heilberuflern dazu, alle von Pharmafirmen erhaltenen Leistungen auf den Prüfstand zu stellen und im Zweifelfall Kooperationen, bei denen man kein gutes Gefühl hat, einzustellen. Welche Verträge existieren? Woraus ziehe ich Vorteile für relativ wenig Leistung? Sind auch angestellte MTAs instruiert, keine größeren Geschenke von Pharmafirmen entgegenzunehmen? Dringend ratsam ist es zudem, bestehende Beraterverträge durch spezialisierte Rechtsanwälte prüfen zu lassen. Bescheinigen diese dann schriftlich die Gesetzeskonformität von Vereinbarungen, so kann sich der Heilberufler anhand dessen auf den sogenannten Verbotsirrtum berufen. „Das heißt, dass er sich des möglichen Verbots einer Vereinbarung nicht bewusst war und im Falle staatsanwaltlicher Ermittlungen der Vorsatz hinsichtlich korrupter Handlungen entfallen kann“, erläutert Janika Sievert.

Beschäftigte in den Pflegeberufen sollten bestehende Beraterverträge überprüfen lassen, um sicherzugehen, dass sie mit den neuen gesetzlichen Bestimmungen zur Korruptionsbekämpfung konform gehen. Foto: Gina Sanders/Fotolia

Die Pharmaindustrie hat bereits im November 2013 einen Transparenzkodex zur Veröffentlichung geldwerter Leistungen an Ärzte und andere Angehörige der medizinischen Fachkreise beschlossen. Beratungsund Vortragshonorare werden dort ebenso veröffentlicht wie Leistungen für Anwendungsbeobachtungen oder Einladungen zu Fortbildungen inklusive Reisekosten. Der in Deutschland durch den Verein Freiwillige Selbstkontrolle für die Arzneimittelindustrie umgesetzte Kodex beruht auf mehr Transparenz bei der Zusammenarbeit zwischen Industrie und Gesundheitswirtschaft und soll Auswüchse auf freiwilliger Basis beschränken. „Dadurch hat sich schon viel verändert, die Pharmaindustrie ist durch den Kodex zurückhaltender geworden“, sagt Tim Müller, Fachanwalt für Medizinrecht und Lehrbeauftragter für Krankenhausrecht in München. Der Verband der Ersatzkassen begrüßt es dennoch, dass die Politik nun bestehende Lücken im Strafrecht geschlossen hat. Er verweist auf Schäden von bis zu 18 Milliarden Euro pro Jahr, die in Deutschland durch Bestechung, Abrechnungsbetrug und Falschabrechnungen im Gesundheitswesen entstehen. „Das zahnlose Berufsrecht bekommt durch das Korruptionsgesetz Implantate“, sagt Müller. Er verweist jedoch darauf, dass zum Gesetzestext bislang keine Rechtsprechung existiert. „Vorläufig ist deshalb überall da Vorsicht und Zurückhaltung geboten, wo der Ruch einer Verknüpfung von Zahlungen mit der Vermittlung von Patienten entstehen könnte“, warnt der Fachanwalt. Norbert Hofmann

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COMPLIANCE

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Die Vermittler Berufsfeldstudie: kein Königsweg zum Compliance-Manager

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Compliance: meist Seiteneinsteiger

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nabhängig von Branche, Größe und Rechtsform sind alle Unternehmen in Deutschland zur Einrichtung eines Überwachungssystems für die Einhaltung der Rechtskonformität verpflichtet“, sagt Mirko Haase, Präsident des Berufsverbands ComplianceManager. Der Berufsverband hat eine Studie beauftragt, die herausfinden sollte, wo Compliance in den Unternehmen steht, wie ComplianceKommunikation funktioniert und wie das Berufsbild von Compliance-Managern aussieht. Durchgeführt wurde die Untersuchung unter der Leitung von René Seidenglanz, Professor für Kommunikationswissenschaft an der Quadriga Hochschule Berlin. Er leitet dort den Schwerpunkt Berufsfeldforschung. Die Untersuchung wurde im vergangenen September als Online-Befragung durchgeführt, teilgenommen haben 530 ComplianceManager aus Deutschland. Vorgestellt wurden die Ergebnisse erstmals beim Bundeskongress Compliance im vergangenen November. Dass die meisten Studienteilnehmer in der Finanz- und Versicherungsbranche arbeiten, begründet Seidenglanz damit, dass „die meisten Mitgliedsunternehmen im Verband aus diesen Branchen stammen und dass Banken und Versicherungen eine Pionierfunktion im Compliance-Management haben“. Vor drei Jahren wurde die Berufsfeldstudie erstmals durchgeführt. „Seitdem hat sich viel verändert“, sagt Seidenglanz. Für Compliance gibt es eine Handlungsstruktur und ein Berufsbild, allerdings anders als bei klassischen Professionen keinen einheitlichen Zugang. Das Berufsbild ist auf dem Weg der Stabilisierung, was Qualifikationen und Aufgabengebiete betrifft. „Es wird aber nie ein klassischer Beruf wie Arzt oder Lehrer werden.“ Laut Studie wird Compliance-Management vor allem in großen Organisationen betrieben. Etwa die Hälfte dieser Einheiten beschäftigen vier oder weniger Mitarbeiter. Die meisten sind Stabsstellen, die organisa-

torisch in der Rechtsabteilung angesiedelt sind. Etwa die Hälfte der Compliance-Mitarbeiter befasst sich ausschließlich mit dem Thema, die andere bearbeitet zusätzlich weitere Themen, etwa juristische oder im Controlling. Die häufigsten Aufgaben der Compliance-Abteilungen sind Schulungen, Kommunikation und das Erstellen von Richtlinien. Die Mehrheit der Studienteilnehmer geht davon aus, dass Compliance in den kommenden Jahren an Bedeutung gewinnen wird. Sie begründen ihre Meinung mit einer steigenden Regulierungsdichte. Die allermeisten Compliance-Manager sehen sich als Vermittler zwischen Leitungsebene und Mitarbeitern. „Regelungen und Maßnahmen müssen transparent und nachvollziehbar gemacht werden, um ein Bewusstsein für deren Notwendigkeit zu schaffen und innerorganisatorische Unterstützung zu generieren“, so Haase. Die Kommunikation ist eine Schlüsselfunktion für den Erfolg von Compliance. Und zwar nach innen und außen. Allerdings führt nur die Hälfte der deutschen Compliance-Abteilungen externe Compliance-Kommunikation durch, die sich etwa an Stakeholder außerhalb der Organisation richtet. Dazu gehören alle Personen, Gruppen oder Institutionen, die von den Aktivitäten eines Unternehmens direkt oder indirekt betroffen sind oder die irgendein Interesse an diesen Aktivitäten haben, beispielsweise Aktionäre, Banken, Kunden oder Lieferanten. Die interne Kommunikation übernehmen meist die ComplianceAbteilungen, bei der externen tun sie das zur Hälfte. Ansonsten kümmern sie sich darum gemeinsam mit der Kommunikationsabteilung oder diese informiert allein die Stakeholder. Compliance-Manager in Deutschland sind Akademiker, verdienen sehr gut und sind häufig erst seit kurzer Zeit auf ihrem Posten. Rund die Hälfte hat Jura studiert, 40 Prozent Wirtschaftswissenschaften. „Compliance-Management ist aktuell ausschließlich ein Arbeitsbereich für Seiteneinsteiger. Es gibt kaum Direkteinstiege nach einer einschlägigen Berufsausbildung, wie es in klassischen Professionen gängig ist“, sagt Seidenglanz. Der Einstieg erfolgt über Umwege, eine spezifische Ausbildung – so sie denn

überhaupt wahrgenommen wird – erfolgt überwiegend durch berufsbegleitende Weiterbildung. Das Einstiegsgehalt von ComplianceMitarbeitern liegt bei rund 60 000 Euro jährlich. Fachkräfte kommen auf etwa 72 000 Euro und Führungskräfte verdienen im Durchschnitt 100 000 Euro. Etwa die Hälfte der Befragten ist erst fünf Jahre oder weniger in dem Feld tätig. Drei Viertel sind mit ihrem Beruf zufrieden. Allerdings strebt fast ein Drittel eine andere Tätigkeit an. WERDEGÄNGE „Dieser Wert ist ZUFRIEDENHEIT schon höher als in anderen Berufen“, sagt Seidenglanz. Berufsverbandspräsident Haase QUALIFIKATION begründet den großen Abwanderungswillen damit, dass „der Zugang in die Tätigkeit und der Wechsel in einen anderen Job fließend sind“. Naheliegende Jobalternativen im Unternehmen würden das möglich machen. Doch das betreffe vor allem Mitarbeiter, die sich nicht hauptberuflich mit Compliance beschäftigten. Wie die Studie zeigt, sind nämlich Personen, die ausschließlich für Compliance zuständig sind, zufriedener mit ihrem Job. Was das Berufsbild betrifft, habe der Verband inzwischen wichtige Vorarbeit geleistet, so Seidenglanz. Mit dem Zertifizierungsprogramm Certificate of Proven Excellence in Compliance „sind erstmals einheitliche Themenfelder definiert worden, die das Qualifikationsprofil eines Compliance-Managers ausmachen“, sagt Haase. Der Berufsverband bietet einen Wissenstest an und stellt nach erfolgreicher Prüfung ein Zertifikat aus. In definierten Themenfeldern müssen dazu Bildungsnachweise erbracht werden, das Wissen für den Test können die Teilnehmer überall erwerben. Das können Fortbildungen sein in Krisenkommunikation, Risikomanagement oder Wirtschaftskriminalität. Die Prüfung findet jährlich statt und ist nach Bestehen zwei Jahre gültig. Die Teilnahme an der Prüfung kostet für Verbandsmitglieder 390 Euro, andere zahlen 590 Euro. Peter Ilg

BRP Renaud und Partner mbB · Rechtsanwälte Patentanwälte Steuerberater · Stuttgart Frankfurt · www.brp.de

KOMMUNIKATION

GEHALT

PROFIL

SEITENEINSTEIGER

JURIST


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COMPLIANCE

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GE SPRÄC HS PA RTN E R

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KANZLE IPORT RÄT Oppenländer Rechtsanwälte

Mirco Vedder, Ebner Stolz, Certified Fraud Examiner, Certified Internal Auditor, Tätigkeitsschwerpunkte: Sachverhaltsaufklärung von wirtschaftskriminellen Handlungen (forensische Sonderuntersuchungen), Beratung bei der Einführung und Reorganisation von Compliance-Management-Systemen, Durchführungen von Internen Revisionen mit Fokus Compliance und Geschäftsprozesse, Schulungen und Coaching von Internen Revisionen und Compliance-Verantwortlichen

Oppenländer Rechtsanwälte gehört zu den führenden Wirtschaftskanzleien in Deutschland. Mit einer überschaubaren Teamgröße von mehr als 30 Anwältinnen und Anwälten beraten Oppenländer Rechtsanwälte in- und ausländische Unternehmen sowie die öffentliche Hand in allen Bereichen des Wirtschaftsrechts spezialisiert und persönlich. Die Tätigkeitsgebiete von Oppenländer Rechtsanwälte sind insbesondere Gesellschaftsrecht, Kartellrecht, Gewerblicher Rechtsschutz, Öffentliches Recht, Gesundheitswirtschaftsrecht, Energierecht, Medienrecht, Litigation, Vergaberecht, Projekte und Immobilien und Arbeitsrecht. Der Arbeit der Kanzlei liegt eine klare Philosophie zugrunde. Man berät spezialisiert und persönlich. Unter Beratung verstehe man das Erarbeiten von Lösungen, nicht das Aufzeigen von Problemen. Durch flexible Zusammenarbeit stellt die Kanzlei sicher, dass auch komplexe Aufgaben gelöst werden. Spezialisierung bedeutet für Oppenländer Rechtsanwälte wissenschaftlich fundierte Kenntnisse in zentralen Bereichen und Branchen, ohne den Blick für das Ganze zu verlieren. „Persönliche Beratung“ bedeutet die individuelle Beratung durch gestandene Persönlichkeiten. Der direkte Kontakt zu den Mandanten sei die Voraussetzung für eine effiziente und vertrauensvolle Zusammenarbeit. „Das Vertrauen unserer Mandanten hat uns zu einer der Top-50-Wirtschaftskanzleien in Deutschland gemacht. Hierfür wurden wir mehrfach ausgezeichnet“, so die Kanzlei auf ihrer Internetseite. Die gesellschaftsrechtliche Beratungspraxis deckt vom „Corporate Housekeeping“ über die Begutachtung komplexer gesellschaftsrechtlicher Fragestellungen bis zur hochspezialisierten Transaktions- und Finanzierungsberatung alle wichtigen Bereiche ab. Zu den Mandanten zählen große börsennotierte Aktiengesellschaften und mittelständische Unternehmen ebenso wie Familienunternehmen, Tochtergesellschaften und Insolvenzverwalter. Auch bei der Führung strittiger Auseinandersetzungen zwischen Gesellschaftern habe man über viele Jahre hohe Kompetenz aufgebaut.

Christian Parsow, Ebner Stolz, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Tätigkeitsschwerpunkte: Sachverhaltsaufklärung von wirtschaftskriminellen Handlungen in Unternehmen wie Betrug, Korruption, Unterschlagung oder Untreue, Implementierung und Prüfung von Compliance-Management-Systemen, Durchführung von Compliance-Audits Dr. Florian Schmidt-Volkmar, Oppenländer Rechtsanwälte, Tätigkeitsschwerpunkte: Kartellrecht, Fusionskontrolle, Compliance, Lehrbeauftragter an der Universität Hohenheim, Mitglied der Studienvereinigung Kartellrecht Dr. Thomas Trölitzsch, Oppenländer Rechtsanwälte, Tätigkeitsschwerpunkte: Gesellschaftsrecht, M&A, Unternehmensnachfolge. Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht. Stellvertretender Vor-sitzender des Prüfungsausschusses „Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht“ der Rechtsanwaltskammer Stuttgart. Dr. Katharina Köbler, Oppenländer Rechtsanwälte, Tätigkeitsschwerpunkte: Gesundheitsrecht, Pharmarecht, Medizinprodukterecht, Compliance im Gesundheitswesen. Dr. Susanne Jochheim, BRP Renaud und Partner, Tätigkeitsschwerpunkte: Compliance-Beratung von Unternehmen im nationalen und internationalen Kontext, zum Beispiel Durchführung von Risikoanalysen, Erstellung von Verhaltenskodizes und anderen Unternehmensrichtlinien, Implementierung der Richtlinien im Unternehmen vor allem durch Schulung der Mitarbeiter. Dr. Alexander Schork, BRP Renaud und Partner, Tätigkeitsschwerpunkte: wirtschafts- und steuerstrafrechtliche Beratung von Unternehmen im nationalen wie internationalen Kontext, Compliance-Beratung von Unternehmen. red

Mehr Informationen zur Kanzlei unter www.oppenlaender.de

KAN ZLEI PO RT RÄT KANZLE IPORT RÄT

BRP Renaud und Partner 50 Rechts- und Patentanwälte sorgen bei BRP dafür, dass die Belange der Mandanten juristisch klar und deutlich formuliert werden. Analyse, Bewertung und die engagierte Vertretung der Interessen gehen Hand in Hand. An den Standorten in Stuttgart und Frankfurt/Main betreut BRP seit 1977 erfolgreich nationale und internationale Mandanten – und das meist über viele Jahre. BRP unterstützt seine Mandanten in der Prävention durch außergerichtliche Beratung, Vertragsgestaltung zur Konfliktvermeidung und Konfliktlösung in frühen Stadien. Der Schwerpunkt liegt auf der wirtschaftsrechtlichen Beratung. BRP betreut den Mittelstand und Großunternehmen. BRP ist der festen Überzeugung, dass nur die konsequente Spezialisierung auf einzelne Rechtsgebiete zu Arbeitsergebnissen führt, die dem Anspruch der Mandanten gerecht werden. Dennoch achtet BRP stets darauf, auch über die eigene Schreibtischkante hinauszublicken. Die Partner der Kanzlei sind keine Einzelkämpfer. Sie stehen in engem Austausch miteinander. Anwaltsteams aus Experten für die Fragestellung der Mandanten sowie effiziente Arbeitsgruppen sind bei BRP bewährtes Prinzip. Ein Ansprechpartner für den Mandanten, viele kluge Köpfe dazu. Im engen Schulterschluss mit Steuerberatern und Wirtschaftsprüfern stellt BRP auch den reibungslosen Übergang in weiterführende Bereiche der Mandate sicher. Im Notariat stehen die Partner Dr. Werner Renaud (Notar a. D.) und Dr. Rainer Laux mit langjähriger Erfahrung zur Verfügung. In allen einschlägigen Institutionen und bei Gericht ist BRP nicht nur Name, sondern auch Gesicht. Daneben pflegt BRP seine Kontakte im In- und Ausland intensiv. Als Mitglied von Interlaw, einem weltweiten Zusammenschluss von mehr als 60 führenden Anwaltskanzleien, verfügt die Kanzlei über beste Verbindungen zu allen bedeutenden Wirtschaftsstandorten. Als Full-Service-Kanzlei mit mehr als 50 hochspezialisierten Berufsträgern bietet BRP ihren Mandanten ein breites Beratungsspektrum. Im Berichtszeitraum wurden verschiedene Rechtsgebiete intelligent vernetzt. Weitere Informationen zur Kanzlei unter www. brp.de

Ebner Stolz

Die Teilnehmer des 2. Compliance-Round-Table im Pressehaus Stuttgart (von links): Mirco Vedder, Christian Parsow, Florian Schmidt-Volkmar, Thomas Trölitzsch, Katharina Köbler, Susanne Jochheim und Alexander Schork

Fotos: Wilhelm Mierendorf

Differenzierte Lösungen sind gefragt 2 . C o m p l i a n c e - R o u n d Ta b l e : D a s T h e m a C o m p l i a n c e s p i e l t i n v i e l e n U n t e r n e h m e n i m m e r n o c h e i n e u n t e r g e o r d n e t e R o l l e – e i n e B e s t a n d s a u f n a h m e

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ach den vielen Vorfällen der vergangenen Jahre sollte man meinen, dass der Begriff „Compliance“ mittlerweile in aller Munde sei. Eine aktuelle Studie des Softwareunternehmens Recommind kommt jedoch zu dem Schluss, dass ein Drittel der Befragten in den Unternehmen nach wie vor Geschenke von Geschäftspartnern annehmen, ohne sich etwas dabei zu denken. Und das, obwohl viele die Compliance-Regeln ihres Unternehmens kennen. Ein Viertel dagegen weiß nicht, um was es bei dem Thema überhaupt geht. „Also ein Heer von Ahnungslosen?“, fragte Heimo Fischer, Moderator des 2. Compliance-Round Table im Pressehaus Stuttgart, nach. „Ich denke, das kommt auf das Unternehmen an“, sagt Christian Parsow von Ebner Stolz. Viele Unternehmen seien heute in Sachen Compliance gut aufgestellt. Es sei gelungen, die Mitarbeiter dafür zu sensibilisieren. In den Anfangsjahren sei häufig der Fehler gemacht worden, dass Compliance-Abteilungen aufgebaut wurden, ohne die Prozesse kommunikativ zu begleiten. „Das ging oft in die Hose, weil man die Mitarbeiter nicht mitgenommen hat“, analysiert der Experte. Diese Einschätzung deckt sich mit der Erfahrung von Dr. Susanne Jochheim von BRP Renaud und Partner. Viele Mittelständler fingen jetzt erst an, Compliance-Systeme zu installieren. „Ich mache die Erfahrung, dass das Thema, weil man so viel anderes zu tun hat, gern mal hintangestellt wird.“ So nach dem Motto: Da könne man sich darum kümmern,

wenn man wieder Zeit habe. Das hält Susanne Jochheim für sehr gefährlich. Rütteln denn die vielen kleinen und großen Skandale nicht auf, will Moderator Fischer von der Runde wissen? „Compliance ist ein schillernder Begriff und umfasst denkbar viel“, erläutert Dr. Florian Schmidt-Volkmar von Oppenländer Rechtsanwälte. Bei Compliance gehe es um die Einhaltung jeglicher gesetzlicher Regelungen. Das mache es so schwer, das Thema an einem Fall festzumachen. „Das mag ein Grund dafür sein, dass viele Leute sich damit nicht identifizieren.“ Oder sich nichts darunter vorstellen könnten. Inhabergeführte Unternehmen neigten zu einer „gewissen Ignoranz“, was das Thema betrifft, merkt Mirco Vedder von Ebner Stolz an. Das könne damit zusammenhängen, dass die Gesellschafter häufig auch Geschäftsführer seien. Seine Überzeugung: Compliance müsse auch für Mitarbeiter, die nicht juristisch vorgebildet sind, greifbar werden. Eine große Aufgabe, gerade für den Mittelstand, wie auch Dr. Alexander Schork von BRP Renaud und Partner bestätigt. „Einige Unternehmer handhaben Compliance aus der Überzeugung, die vergangenen 30 Jahre war es kein Thema, dann wird auch in Zukunft nichts passieren.“ Vielleicht ist Compliance zu weit vom Firmenalltag der mittelständischen Unternehmen entfernt, gab der Moderator zu bedenken. „Wenn bekannt ist, dass der Chef bestimmte Regeln nicht einhält, nützt das beste Compliance-System nichts“, sagt Dr. Thomas

Trölitzsch von Oppenländer Rechtsanwälte. Das gelte im Mittelstand gleichermaßen wie in größeren Unternehmen. Trölitzsch hat beobachtet, dass interne Compliance-Regeln für die Kleinen gelten und die Großen sich Ausnahmen herausnähmen. „Doch wenn die Spitze es nicht vorlebt, nützt das beste Regelwerk nichts.“ Dr. Katharina Köbler von Oppenländer Rechtsanwälte sieht Compliance als Chance für den Mittelstand. In größeren Unternehmen mit weitverzweigten Vertriebsorganisationen sei es oft dem Zufall geschuldet, wenn Verstöße gegen Compliance-Vorschriften aufgedeckt werden. Im Mittelstand sei die Einhaltung der Richtlinien allein aufgrund der geringeren Größe leichter durchzusetzen. „Mag das auch daran liegen, dass Compliance nur schwer zu greifen ist?“, will der Gesprächsleiter von den Round-TableTeilnehmern wissen. Aus Sicht von Dr. Susanne JochCompliance im Fokus: heim lässt sich

Compliance durchaus in Regeln gießen. Zwar „flutsche“ Paragraf 299 des Strafgesetzbuches (Bestechlichkeit und Bestechung im geschäftlichen Verkehr) wie ein Stück Seife aus der Hand, wenn man ihn greifen wolle. Um den Gesetzestext mit Leben zu füllen, müsse im Unternehmen aber klargemacht werden, was erlaubt sei und was nicht. „Je größer das Geschenk, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass etwas Negatives im Schilde geführt wird.“ „Die Lösungen sollten immer maßgeschneidert sein“, ergänzt Florian SchmidtVolkmar. Das sei im Übrigen auch Forderung

Was ist erlaubt, was ist verboten?

der Rechtsprechung. Im Unternehmen müsse darüber hinaus das Bewusstsein geschaffen werden, dass ein Compliance-System gebraucht werde. „Es herrscht die Auffassung, dass Compliance kein Geld verdient und es daher hintangestellt werden kann.“ Das habe zur Folge, dass das Thema erst in den Vordergrund rückt, wenn es zu spät ist, warnt er. Compliance habe eine Übersetzungsfunktion, meint Christian Parsow. Zwar gehe es in erster Linie darum, dass sich die Mitarbeiter an Recht und Gesetz hielten. Allerdings sei es mit Richtlinien allein nicht getan. „Denken Sie an einen Vertriebsmitarbeiter in China. Wenn der sich stur an die Richtlinien hält, macht er kein Geschäft mehr.“ Da gelte es, dass Compliance seine Übersetzungsfunktion wahrnehme. Dazu brauche der Vertriebsmitarbeiter allerdings einen Ansprechpartner. „Andere Länder, andere Sitten?“, fragt Heimo Fischer nach? „Übliche Gepflogenheiten in anderen Kulturkrei-

sen bedeuten nicht, dass es rechtlich zulässig ist“, grenzt Susanne Jochheim ein. Damit der Wettbewerb für alle gleich sei, müssten sich alle an das Recht und die Rahmenbedingungen halten. Das ist Compliance. Mit Argumenten, wie „Das ist hier üblich“ werde das Pferd von hinten aufgezäumt. Mirco Vedder geht noch weiter. Die Verantwortlichkeiten bei Fehltritten ließen sich nicht delegieren, argumentiert er. Wenn extern beauftragte Vertriebe einen ComplianceVerstoß begehen, sei es so, als ob die eigenen Mitarbeiter es tun. Das betreffe mittlerweile ganze Lieferketten. „Vielen Unternehmen ist gar nicht bewusst, wie risikobehaftet manche Geschäftsbeziehungen sind“, schildert er aus seiner Praxis. Compliance könne ein erstes Gefühl geben, wo die möglichen Probleme bei der Lieferkette liegen könnten. Florian Schmidt-Volkmar knüpft daran an. Werden Compliance-Regeln missachtet, könne dies Auswirkungen auf die öffentliche Meinung haben. „Wenn in Bangladesch eine Textilfabrik einstürzt und Menschen zu Schaden kommen, dauert es nicht lange, bis die Labels genannt werden, die dort produzieren. Und das hat negative Folgen für das Ansehen des Unternehmens.“ Es könne so weit gehen, dass der Endverbraucher nicht nur ein fehlerhaftes, sondern auch ein mit einem schlechten Image behaftetes Produkt wieder zurückgibt, blickt Thomas Trölitzsch in die Zukunft. Es komme nicht darauf an, was man nachträglich herausfindet. „Wir wollen ja vorbeu-

gen“, sagt Alexander Schork. Der ursprüngliche Ansatz von Compliance liege darin, Verstöße zu verhindern. „Und wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist, muss man den Fall aufarbeiten.“ Auch das gehöre dazu. Die Digitalisierung umfasst inzwischen alle Lebensbereiche und die gesamte Wirtschaft. Könnte Compliance in einigen Jahren überflüssig werden, weil umfassende Transparenz herrsche, lenkt Moderator Heimo Fischer den Blick auf einen weiteren Aspekt. Durch den E-Mail-Verkehr würden heute schon faktisch alle Verstöße konserviert, erläutert Florian Schmidt-Volkmar. Andererseits könne die Digitalisierung helfen, Compliance-Programme umzusetzen, so Katharina Köbler. Das stelle kleine Unternehmen vor Herausforderungen. Aus Sicht des Großunternehmens mache es Sinn, seine Vertragspartner zu kennen, sagt Alexander Schork. Andererseits könne man sich als Unternehmen durch Klauseln gegenüber seinen Lieferanten nicht aus der Compliance-Verantwortung ziehen, sagt Thomas Trölitzsch. Über das Thema Compliance, das wurde beim Round Table deutlich, gibt es noch viel zu sagen. Fast zwei Stunden diskutierten die Experten im Pressehaus Stuttgart die unterschiedlichsten Aspekte. Doch in einem waren sich alle einig: Die eine Lösung gibt es nicht. So unterschiedlich die Unternehmen sind, so differenziert müssen Regelungen gesucht werden. Und im nächsten Jahr sieht womöglich alles wieder ganz anders aus. Ingo Dalcolmo

Ebner Stolz ist eine der größten unabhängigen mittelständischen Beratungsgesellschaften in Deutschland und gehört zu den Top Ten der Branche. Das Unternehmen verfügt über jahrzehntelange fundierte Erfahrung in Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Rechtsberatung und Unternehmensberatung. Dieses breite Spektrum bieten über 1200 Mitarbeiter in dem für sie typischen multidisziplinären Ansatz in allen wesentlichen deutschen Großstädten und Wirtschaftszentren, unter anderem in Stuttgart, Karlsruhe und Reutlingen an. Als Marktführer im Mittelstand betreut das Unternehmen überwiegend mittelständische Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen aller Branchen und Größenordnungen. Länderübergreifende Prüfungs- und Beratungsaufträge führt Ebner Stolz zusammen mit Partnern von Nexia International durch, weltweit eines der zehn größten Netzwerke von Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsunternehmen. Ebner Stolz ist über Nexia in über 120 Ländern mit mehr als 560 Büros vertreten. Ebner Stolz verfolgt einen ganz besonderen Beratungsansatz. Der Mandant hat einen konkreten Ansprechpartner, der mit den konkreten Gegebenheiten bestens vertraut ist und in sämtlichen Fragen zur Verfügung steht. Im Rahmen einer integrierten Betrachtungsweise werden mit entsprechenden Teams alle relevanten Aspekte aus den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Rechtsberatung und Unternehmensberatung in die Beratung einbezogen, denn bei Ebner Stolz gibt es keine Einzellösungen. Hier zählt das große Ganze. Daraus generiert der Mandant einen deutlichen Mehrwert. Dieser interdisziplinäre Beratungsansatz kommt gerade im Bereich der Sicherstellung von Compliance im Unternehmen zum Tragen. Hier steuern alle Disziplinen dazu bei, dass eine einheitliche Lösung gefunden wird, die die unternehmensimmanenten Compliance-Risiken weitestgehend abdeckt. Mehr Informationen zur Kanzlei unter www. ebnerstolz.de


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COMPLIANCE

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Gemessen werden Compliance-Officer müssen sich wie andere Führungskräfte beurteilen lassen

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eure Geschenke, Schmiergelder, Vetternwirtschaft – kleine und große Skandale haben das Berufsbild des Compliance-Officer ins Licht des öffentlichen Interesses gerückt. Die Anforderungen an diese Mitarbeiter steigen. Dazu gehört auch die Frage vieler Firmenlenker, wie sie die Effektivität eines Compliance-Profis messen können. Kann ein Compliance-Officer tatsächlich gewährleisten, dass im Unternehmen alle Bestimmungen und ethischen Standards eingehalten werden? Die Schwierigkeiten beginnen beim Profil eines Compliance-Verantwortlichen: Sein Arbeitsfeld ist zwar noch jung, gleichzeitig aber soll er über Erfahrung verfügen. Um diese Diskrepanz zu überbrücken, versuchen viele große Unternehmen, die Position in der Führungsetage zu verankern. In Konzernen sind Compliance-Officer meist direkt dem Vorstand zugeordnet. Neben Finanz-, Personal- und Sales-Vorstand leisten sich viele einen Compliance-Vorstand. Und auch diese Profis, meist mit juristischem Hintergrund, müssen ihre Erfolge mit Zahlen und anhand von Indikatoren belegen. Jörg Viebranz, Compliance-Partner beim Beratungsunternehmen Idox Compliance in Berlin: „Viele tun sich schwer, ihre eigenen Erfolge nachzuweisen, und stecken mit der Messarbeit noch in den Kinderschuhen.“ Dabei sei der Compliance-Officer im Unternehmen genauso wichtig wie die Kollegen aus den Bereichen Marketing oder Vertrieb, „und sollte deswegen keinen Sonderstatus bekommen“, ist auch Gunther Friedl überzeugt, Dekan der TUM School of Management an der TU München. „Auch er muss

sich den Fragen des Nutzens und der effizienten Verwendung der Ressourcen stellen.“ Um Ergebnisse messen zu können, müssen zunächst die Ziele kommuniziert werden. Daran hapert es noch bei vielen Betrieben, sagen Fachleute. Damit alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen können, sollten folgende Voraussetzungen geschaffen werden: Die Geschäftsführung muss die Ziele eindeutig festlegen. Und sie muss als Vorbild agieren. Die Compliance-Selbstverpflichtung der Chefs wird dann im Idealfall vom mittleren Management und den Angestellten in den Arbeitsalltag der Company integriert. Ob so ein Vorgehen zum Erfolg führt, hängt vom Vertrauen der Belegschaft zur Beletage ab. Eines der wichtigsten Instrumente, die Leistungen des „Rechte- und Regel-Aufpassers“ zu messen, ist der Compliance Key Performance Indicator. Zu diesen Zahlen gehören etwa die Teilnahmequoten an Schulungen, die Anzahl von Beratungsfällen oder der Anteil abgeschlossener Ermittlungen, bezogen auf plausible Hinweise. Diese Größen ermöglichen auch Vergleiche mit anderen Unternehmen und im eigenen Haus über längere Zeiträume hinweg. Sie zu kommunizieren, kann eine positive Wirkung nach außen und innen haben. Wie sieht das in der Praxis aus? Ein Beispiel: Rainer Gotza ist seit 2013 Leiter der Compliance-Abteilung bei Swiss Life Deutschland. Die Grundwerte des Finanzberatungs- und Versicherungsunternehmens bilden den Rahmen seiner täglichen Arbeit: „Solidität, Sicherheit und finanzielle Stabilität.“ Man gehe mit dem Geld der Swiss-Life-Kunden verantwortungsvoll um

und vermeide Risiken, „um das in uns gesetzte Vertrauen zu rechtfertigen“. Gotza und fünf weitere Compliance-Experten wachen darüber, dass die rund 1300 Mitarbeiter der beiden Standorte München und Hannover die gesetzlichen und aufsichtsrechtlichen Vorschriften sowie die internen Anweisungen beachten. Für dieses Jahr sind zwei weitere Planstellen bewilligt. Der personelle und organisatorische Aufwand, den Swiss Life betreibt, soll garantieren, dass das Unternehmen jederzeit ethisch und rechtlich korrekt arbeitet. Auf Grundlage des Code of Conduct, den sich das Unternehmen freiwillig auferlegt hat und in dem festlegt ist, wie Mitarbeiter sich zu verhalten haben, beraten, schulen und überwachen die Compliance-Officer Belegschaft und Management. „Wir wollen regulatorische und reputationsschädigende Risiken rechtzeitig erkennen und vermeiden“, sagt Gotza. Und die seien für Versicherer und Finanzvermittler hoch. Zwei Beispiele, die wie Damoklesschwerter über den Unternehmen der Finanzbranche schweben, seien seit Jahren Geldwäsche und Terrorismusfinanzierung. „So etwas darf es bei uns nicht geben.“ Ebenfalls sensible Themen seien der Schutz von Kundendaten und von Geschäftsgeheimnissen. Schon bei der Produktgestaltung und Qualitätssicherung gelte es deshalb, „Compliance-Vorgaben zu berücksichtigen“, betont Gotza. Wenn Compliance-Expertise im Unternehmen fehlt, kann es sinnvoll sein, spezialisierte Interim-Manager anzuheuern. Diese

Um Compliance-Officer sinnvoll bewerten zu können, bedarf es einer klaren Definition ihrer Aufgaben und Ziele.

Foto: fotomek/Fotolia

sind es gewohnt, gemessen zu werden. Sie bauen Strukturen auf und dokumentieren alles, was sie tun. Davon können Management und Mitarbeiter des Unternehmens lernen. Sie sehen, worauf es ankommt, wenn man Risiken identifizieren und minimieren will. Für Thorsten Becker, Geschäftsführer der auf Interim-Management spezialisierten Hamburger Agentur Management Angels, liegen die Vorteile eines unabhängigen KOMPETENZ Experten auf der Hand: „Er verfügt durch seine CODE Erfahrung über umfangreiche Kompetenzen, orientiert sich schnell und konzentriert sich auf die wesentlichen Effektivitätsund Entlastungsfragen.“ Einer dieser freiberuflichen Profis, die für eine begrenzte Zeit ins Unternehmen kommen, ist Dr. Tilman Eckert. Er arbeitet seit elf Jahren als Manager auf Zeit und hat in mehreren mittelständischen und großen Betrieben ComplianceManagement-Systeme (CMS) eingeführt oder optimiert. Er bringe seine „eigene externe Erfahrung aus vergleichbaren Unternehmen mit“, erklärt Eckert. Aufgrund seines Marktüberblicks könne er den Status quo des Auftraggebers schnell analysieren und maßgeschneiderte Maßnahmen im Unternehmen einführen: „Mein Blick von außen ist unabhängiger und unverstellter als der eines internen Mitarbeiters.“ Für diese sei das Thema häufig neu, ihnen fehlten Kenntnisse über Herangehensweisen und über marktübliche Standards. Interne Neulinge seien zudem häufig überfordert, weil sie die Compliance-Aufgaben neben ihrem Tagesgeschäft erledigen müssen. Optimal sei der Einsatz eines Interim-Managers für die konzeptionelle Phase. Das dauere meist neun bis zwölf Monate. Sobald das CMS etabliert sei, müsse es in einem zweiten Schritt von allen Beteiligten umgesetzt werden. Eckert: „Das kann intern erfolgen.“ Anja Steinbuch

KPI

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Einfallstor Digitaltechnik Compliance-Verantwortliche sollten wissen, wo Risiken stecken

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SNOWDEN

rfahrene Compliance-Verantwortliche in Unternehmen und Behörden wachen aufmerksam über die IT-Landschaft in ihrem Haus. Zunächst bedeutet IT-Compliance die Einhaltung von Sorgfaltsanforderungen, wie sie sich aus dem GmbHGesetz und dem Aktiengesetz ergeben. Daneben geht es um die Informations- und Dokumentationspflichten, die sich durch die IT ergeben. Für die Risikoanalyse sind Hardware, Software, Netzwerke, Gebäude und Services zu betrachten. Zu den Anforderungen in der IT gehören Informationssicherheit, Verfügbarkeit, Datenaufbewahrung und Datenschutz. Dabei ist der Grat oft schmal zwischen den verschiedenen Anforderungen. Beispiel: die Archivierungspflicht und die Persönlichkeitsrechte. Der Blick des Arbeitgebers in die Mailbox eines Mitarbeiters kann als „Ausspähen von Daten“ im Sinne des Paragrafen 202a des Strafgesetzbuchs interpretiert werden – jedenfalls dann, wenn das Unternehmen erlaubt oder duldet, dass Telefon und E-Mail privat genutzt werden. Compliance-Experten raten, dazu eine Betriebsvereinbarung abzuschließen oder eine Policy zur Nutzung von E-Mails einzuführen – auch, damit während des Urlaubs oder einer Krankheit ein Zugriff auf die Mailbox des betroffenen Mitarbeiters möglich ist. Hilfe bei solchen Fragen bietet das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik, das Grundschutzkataloge mit umfangreichen Handlungsanweisungen erstellt hat. Immer wichtiger ist in den letzten Jahren ein Pfeiler der IT-Compliance geworden: die IT-Security. Auf dem Bundeskongress Compliance Management betonte Constanze Kurz, Sprecherin des Chaos Computer Club, dass sich die IT-Sicherheit in „einer Dauerkrise“ befinde. Fast täglich gebe es in den Medien Berichte über Cyber-Überfälle und -Erpressungen. Vor zehn Jahren, als sie begann, sich beim Chaos Computer Club zu engagieren, habe man noch „eine ganz andere Welt der IT-Sicherheitslücken gehabt“.

DATEN

IT-RISIKO ANALYSE

SICHERHEITSLÜCKEN TRANSPARENZ

GESETZ

Jemand, der damals eine Schwachstelle in einer IT-Landschaft gefunden hat, habe sich an das betroffene Unternehmen oder eine kleine Fach-Öffentlichkeit gewandt. Heute gebe es einen regelrechten Markt von professionellen Hackern, die Erkenntnisse über ausnutzbare Sicherheitslücken aufkauften und „verhökern“. Kurz lobt die Veröffentlichung der Snowden-Papiere, die zeigten, wie groß die Budgets der US-Geheimdienste seien und welche Möglichkeiten es gebe, an Knotenpunkten des weltweit gespannten Netzes Daten abzugreifen. Die Politik werde die IT von Betrieben vor keinen virtuellen Raubzügen schützen können. Jedes Unternehmen müsse selbst entscheiden, „wie viel es bereit ist, künftig in die eigene IT-Sicherheit zu investieren“. Das meint auch Christian Dürk, Vorstand der Beratungsfirma Corivus in Neustadt an der Weinstraße: „Technische Schutzschilder sind auch in mittelständischen Unternehmen häufig vorhanden, beispielsweise Firewalls, Virenschutz- und Antispam-Software. Aber vor allem kleineren Unternehmen fehlen oft die Ressourcen, um sich der betrieblichen IT-Sicherheit umfassend zu widmen.“ Neben Geld und Zeit gehört dazu Personal. Fehlt in einem Unternehmen die Manpower für die IT-Compliance, können externe Fachleute helfen. Berater wie die von Corivus helfen dann auf Basis ihrer breiten Erfahrung auch in Projektkrisen, typische Fehler und Engpässe zu vermeiden. Sie helfen, den Bedarf zu analysieren, und erstellen eine praktikable Roadmap mit den wichtigsten Maßnahmen, die umzusetzen sind. Dazu kann die Installation eines Datenschutzbeauftragten oder bei Großunternehmen die eines Chief Information Security Officers gehören, der organisatorisch so verankert sein muss, dass seine Unabhängigkeit gewahrt bleibt. „Die Mitarbeiter und das Management über Sicherheitsrichtlinien und -prozesse aufklären, beraten und kontrollieren kann nur, wer als vertrauensvoller Partner auf Augenhöhe ernst genommen wird“, betont Dürk. Das sollte auch im Sinne des Firmenchefs sein, der bei Verstößen gegen Compliance-Richtlinien in die Haftung

genommen wird. Dürk: „Der ComplianceVerantwortliche fungiert als Bindeglied zwischen IT-Entscheider und Geschäftsleitung. So sollte zum Beispiel durch die Implementierung passender IT-sicherheitsrelevanter Prozesse sichergestellt werden, dass keine Softwarekomponenten angeschafft werden, die nicht von ihm freigegeben worden sind.“ Für Betriebe und Behörden ist die Qualität der genutzten Daten eine wichtige Grundlage, um Risiken in der IT gering zu halten. Carsten Krah, IT-Risiko-Experte beim Softwareanbieter SAS: „Dabei geht es zunächst um Transparenz. Um etwa Daten gemäß neuer europäischer Datenschutzrichtlinie löschen zu können, muss man wissen, wo welche Daten liegen und wie sie von Anwendern genutzt werden.“ Insellösungen, die in vielen größeren ITLandschaften existieren, weil Fachabteilungen Alleingänge machen durften, erschwerten den ordnungsgemäßen Umgang mit Daten. „Neue, agile IT-Architekturen sind notwendig, die den Fachbereichen definierte Räume bieten, in denen sie Daten einspeisen, analysieren und berichten können.“ Auf diese Weise werde Funktionalität nicht eingeschränkt, die Datensicherheit aber gewährleistet. SAS bietet Unternehmen dafür Software-Tools. Programme gibt es auch für Compliance-Verantwortliche, damit diese „nicht nur in den Rückspiegel, sondern vor allem in die Zukunft schauen können“, so Krah. „Analytic-Systeme zeigen in Szenarien künftige Risiken auf und erlauben, Gegenmaßnahmen zu ergreifen, bevor das Kind in den Brunnen fällt.“ Ein Beispiel: Um Vorgän-

ge rund um Geldwäsche zu entdecken, reichen statische Regelwerke nicht, „sondern man muss im Datenteppich Muster erkennen, die Hinweise auf Unregelmäßigkeiten geben“, so Risiko-Experte Krah. Er vergleicht diese Vorgehensweise mit der von Google oder Amazon, wenn dem Nutzer mithilfe von Algorithmen Produkte angeboten werden, die ihn interessieren könnten: „Dem Compliance-Verantwortlichen wird durch ein System angezeigt, was ihn interessieren könnte.“ Jürgen Hoffmann

Die digitalen Gefahren sind allgegenwärtig: Mit IT-Sicherheitslücken wird heutzutage sogar gehandelt. Foto: Leonardo Franko/Fotolia

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COMPLIANCE

Februar 2017

Die Bürokratie nimmt zu Immer mehr Richtlinien bedeuten nicht automatisch geringere Gefahr

R

egierungen wollen durch Compliance die Risiken für die Finanzwirtschaft und die Gesellschaft minimieren. Doch die Vielfalt der Regularien birgt auch Probleme. „Die Komplexität hat enorm zugenommen“, erklärt Professor Hans-Peter Burghof, Lehrstuhlinhaber für Bankwirtschaft und Finanzdienstleistungen an der Universität Hohenheim. „So arbeiten in den Compliance-Abteilungen der Großbanken oft mehr als 1000 Beschäftigte.“ Denn schließlich müssten Finanzinstitute nationale und internationale Vorgaben einhalten. Hartmut Renz, Bereichsleiter Compliance der Landesbank Baden-Württemberg (LBBW): „Das konzernweit und global ausgerichtete Compliance-Management der LBBW-Gruppe hat die Aufgabe, regelkonfor-

Regeln und Ordnung allein reichen nicht. Foto: Sashkin/Fotolia

mes Verhalten sicherzustellen – und zwar sowohl für externe rechtliche Vorgaben als auch für interne Regelungen.“ Auch für die Sparkassen ist Compliance ein zentrales Thema. Dabei sind die Aufgaben unterschiedlich verteilt: „Als Sparkassenverband Baden-Württemberg formulieren wir zum Beispiel auf der Grundlage von Gesetzen Leitfäden und Empfehlungen für die Sparkassen“, berichtet Stephan Schorn, Sprecher des Sparkassenverbandes BadenWürttemberg. „Wir übernehmen die Ausund Weiterbildung der Mitarbeiter zu diesem Thema und haben eine Schlichtungsstelle für Streitigkeiten.“ Die zuständigen Mitarbeiter für die Compliance sitzen dann aber in den Sparkassen vor Ort. Neben den klassischen Bankenrisiken wie Kreditrisiken gibt es auch ComplianceRisiken. „Diese entstehen durch die Nichteinhaltung von Regularien, aufsichtsrechtlichen Vorgaben und internen Maßgaben sowie ethischen Wertvorstellungen“, erklärt Renz. Hieraus könnte ein erhebliches Reputationsrisiko erwachsen. Burghof: „Halten sich Banken nicht an die Compliance-Regeln, kann ihnen ein Land die Banklizenz entziehen. Das könnte zum Beispiel für die USA bedeuten, dass eine betroffene Bank keine Geschäfte mehr in Dollar machen kann.“ Diese Gefahr bestehe, so Burghof, nicht nur für Großbanken, sondern auch für regional agierende Banken. „Die haben Kunden aus dem Mittelstand mit Geschäftsbeziehungen in die USA.“ Schorn betont: „Seit der Bankenkrise gibt es eine Flut neuer Regularien.“ Es existierten nicht nur neue Aufsichtsbehörden, die alle neue Vorschriften erlassen, sondern auch eine viel umfangreichere Dokumentationspflicht, der jeder Mitarbeiter nachzukommen habe. „Alle Ge-

schäftsvorgänge müssen inzwischen gemeldet werden. Zudem geht der Trend zu immer mehr Verbraucherschutz.“ Der Kauf von Wertpapieren sei zum Beispiel mit einem ausführlichen Beratungsprotokoll verbunden. „Viele Stammkunden ärgern sich über diese Pflicht, denn das Protokoll muss bei jeder Beratung erneut angefertigt werden.“ Die Gesetze und Richtlinien im Bereich der Finanzdienstleistungen sind allerdings einem ständigen Wandel unterworfen. So könnten sich die Moralvorstellungen der neuen US-Regierung künftig auch in den dortigen Gesetzen niederschlagen. Burghof: „Noch weiß man nicht, welche Auswirkungen die Präsidentschaft von Donald Trump hat. Ob etwa Banken, die mit Institutionen zusammenarbeiten, die einen Schwangerschaftsabbruch ermöglichen, von restriktiven Regularien betroffen werden.“ Die vielen Regeln verändern die Arbeit der Banken: „Sie schaffen neue Rechtsrisiken und führen zu neuer Unsicherheit“, betont Burghof. Renz sieht ebenfalls „stark zunehmende regulatorische Anforderungen“ in der Finanzbranche. Er erkennt aber auch den „erheblichen Nutzen“ zum Schutz der Kunden, der Mitarbeiter und der Institute selbst, wenn Compliance als Teil des gesamten Geschäftsmodells begriffen werde. Burghof beobachtet die Entwicklung kritisch: „Es geht für die Banken nicht nur darum, rechtskonform zu handeln. Sie müssen auch Hochrisikogeschäfte ausschließen“, erklärt er. „Das kann dazu führen, dass die Finanzinstitute mit bestimmten Kundengruppen keine Geschäfte mehr machen und ihnen keinen Zahlungsverkehr ermöglichen.“ Das laufe auf eine Diskriminierung von Bürgern einiger Staaten hinaus. „Mit dem wohlfeilen Argument der Terrorabwehr lässt sich so etwas natürlich rechtfertigen. So eine Begründung überprüft aber kein Gericht.“ Von den Auswirkungen der neuen Regularien weiß auch Schorn zu berichten: „Die deutsche Umsetzung einer EU-Richtlinie im Bereich des Immobilienkredits ist zum Beispiel für Senioren ein Problem. Bisher war es für Rentner relativ einfach, einen Kredit aufzunehmen, wenn sie ein Haus besaßen. Nach der neuen Richtlinie ist dies kaum mehr

möglich.“ Es gebe aber Anzeichen für ein staatliches Einlenken. Auch bei der Kreditvergabe machen strikte Regeln Probleme. „Die Hälfte der Start-ups mit externem Finanzierungsbedarf kommen zu den Sparkassen vor Ort“, berichtet Schorn. „Doch führen die Regulierungen dazu, dass Kredite, die vor einem Jahr noch bewilligt wurden, heute nicht mehr vergeben werden oder deutlich teurer ausfallen.“ Burghof ist sich sicher, dass mehr Compliance die Finanzkrise allein nicht verhindert hätte: „Es gab im Zuge IMMOBILIE dieser Krise kaum gerichtliche Verurteilungen. Die Mitarbeiter der Banken haben damals also kaum Gesetze gebrochen. Rechtsnormen allein hätten wahrscheinlich die Katastrophe auch nicht verhindert.“ Hinter den Compliance-Regeln erkennt Burghof den Wunsch nach Risikominimierung und Perfektion. „Doch dieser Wunsch führt nicht zu mehr Sicherheit, sondern zu einer noch unvollkommeneren Welt. Denn dunkle Geschäfte verschwinden nicht einfach, sondern sie verlagern sich ins Internet oder in andere Staaten – auf jeden Fall in Bereiche, die sich nicht so leicht kontrollieren lassen wie Banken in rechtsstaatlichen Demokratien.“ as

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2. Compliance Conference Stuttgart Compliance Conference STUTTGART

AUFSICHT

Der Informationskongress für Unternehmen aus dem Mittelstand

Die Referenten

Dr. Susanne Jochheim

Dr. Alexander Schork

Dr. Thomas Trölitzsch

BRP Renaud und Partner mbB Rechtsanwälte, Patentanwälte, Steuerberater

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OPPENLÄNDER Rechtsanwälte

Der richtige Umgang mit dem Einsatz von Vermittlungsagenten

Ausdehnung der Strafbarkeit wegen Korruption in der Privatwirtschaft

Dr. Katharina Köbler OPPENLÄNDER Rechtsanwälte

Reichweite von Compliance-Pflichten der Geschäftsleitung und Corporate Social Responsibility.

Dr. Florian Schmidt-Volkmar OPPENLÄNDER Rechtsanwälte

Veränderte Branchenregelungen – Auswirkungen auf bestehende Compliance-Strukturen

Moderation

Die Compliance Conference ist eine ganztägige Veranstaltung und richtet sich an Entscheider (Vorstände, Geschäftsführer, Bereichsleiter) sowie an Fach- und Führungskräfte mittelständischer Unternehmen. Unabhängig von der Unternehmensgröße und der Mitarbeiterzahl, spielt das Thema Compliance in der heutigen Zeit eine nicht zu unterschätzende Rolle. Informieren Sie sich bei der 2. Compliance Conference über Chancen und Risiken beim Einbinden von Compliance in Ihren Arbeitsalltag und profitieren Sie von den Fachvorträgen renommierter Experten. Schwerpunktthema: Wie weit reicht die Compliance-Verantwortung? Risiken, Haftung und Organisation für den Mittelstand.

Mirco Vedder

Christian Parsow

Ebner Stolz Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Ebner Stolz Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Vom Vorfall zum Standard: Aufklärung von Compliance Vorfällen und notwendige Anpassungen des Compliance Management Systems

Compliance in der Praxis: Organisatorische und technische Maßnahmen zur Sicherstellung von Compliance Vorgaben

Key Note Speaker

Dr. Jürgen Bürkle

Marc Blumenauer

Leiter Recht & Compliance Stuttgarter Lebensversicherung a. G.

Legal Counsel MANN+HUMMEL International GmbH & Co. KG

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Wirtschaft in Baden-Württemberg  

Ausgabe 1, 2017

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