Issuu on Google+

19.04.2010 – 16.02 uur abraham

11 OPINIE

Je wilt altijd weten wat de business wil doen: per klant, per dag, per incident, per overschrijding van een norm, per ..., per ... Vandaar dat begrip ‘per’-architectuur. Je structureert hiermee op meer niveaus van detail tegelijk, en dat werkt heel voor de hand liggend. SOA is niet altijd de oplossing

21.05.10

van groot belang is, geldt hier zeker ook dat de keten zo sterk is als haar zwakste schakel. Er zal dus aandacht moeten zijn voor al deze aspecten om het gehele applicatieportfolio naar een hoger niveau te krijgen. Althans, voor zover de organisatie daarom vráágt. We hebben eerder al gezien dat de organisatie (de business) misschien wel helemaal geen hogere verwachtingen heeft van de applicatieportfolio, en mogelijk genoegen neemt met het huidige niveau van professionaliteit. Maakt het dan nog iets uit welk volwassenheidsmodel we gebruiken om de applicatieportfolio op in te schalen? In essentie niet, nee. Zo lang er maar consistent door de gehele organisatie hetzelfde beeld ontstaat van de huidige status van het applicatielandschap, de verwachtingen en het gewenste volwassenheidsniveau en de dimensies van de portfolio die beïnvloed moeten worden om van de huidige naar de gewenste situatie te komen. Daarbij heeft CMMi natuurlijk wel een erg sterk verhaal met een integrale en toch organisatiespecifieke benadering. De verschillende dimensies van een applicatieportfolio worden hiermee aanmerkelijk afgedekt. Aangevuld met een combinatie van een staged en continuous approach leent dit model zich uitermate goed voor businessgerichte verbetering. Daarnaast is het CMMi-model veelgebruikt, wijdverspreid en komen we het vaak in de haarvaten van organisaties tegen. Of CMMi daarmee het ultieme volwassenheidsmodel biedt voor toepassing op applicatieportfolio’s, lijkt me een goede discussie waard. Maar laten we ons allereerst concentreren op de organisatie, de business, en wat haar primaire behoeften zijn. Hoe dynamisch moet it zijn en wat is het werkelijk belang van it? Zodra die vraag is beantwoord, komt daarna wel een passend model. ¢ Dave van Herpen, management consultant bij Sogeti Nederland

Targets zijn geen oplossing voor motivatie loopbaan Mark Joosten

Veel mensen hebben waarschijnlijk wel eens een verhaal gehoord van iemand die zich op een dag een doel voor ogen stelde, dit opschreef en boven zijn bed hing om vervolgens deze droom te realiseren. Daarbij besteedt elk ‘self-improvement’ boek aandacht aan het definiëren en opschrijven van doelen. Door zaken als deze wordt de indruk gewekt dat mensen alleen te motiveren zijn wanneer visueel duidelijk is wat ze

10-11 OPINIE.indd 11

moeten bereiken. Hiermee wordt de waarde van het zetten van doelen te veel overschat en wordt er voorbij gegaan aan een veel belangrijkere onderliggende factor die mensen motiveert. Iedereen weet namelijk dat iemand die met plezier en passie naar zijn werk gaat veel productiever is dan iemand de gemotiveerd moet worden door targets. Vanuit het perspectief van een manager zijn deze abstracte zaken echter veel moeilijker te beheersen dan het simpelweg voorschotelen van een concreet doel. Zeker in tijden waarin het moeilijk gaat is de mens

veel meer geneigd om zich aan die zaken vast te houden die vertrouwd en makkelijk beheersbaar zijn. Als mens zijn we geneigd om in moeilijke tijden terug te grijpen naar zaken die ons vertrouwd zijn, dat is tenslotte bekend terrein. Hierbij missen we echter het feit dat de obsessie naar het meetbaar maken van zaken een probleem op zichzelf kan zijn en vaak niet de oplossing is die we zoeken. Juist door hier sterk op te focussen worden andere, veel fundamentelere en belangrijkere, zaken uit het oog verloren. Het mag namelijk geen geheim zijn dat de

meest belangrijke zaken in het leven simpelweg niet meetbaar gemaakt kunnen worden. De vraag hoeveel plezier iemand vandaag in zijn werk heeft, is vaak al met een oogopslag te constateren en niet uit te drukken in cijfers. Het vraagt echter tijd om er vervolgens achter te komen wat deze werknemer dwars zit en een werkomgeving te creëren waarin iemand zich prettiger voelt. Juist in deze tijden is het belangrijk dat er verder gekeken wordt dan de ‘quick fix’ en dat er gekeken wordt naar de onderliggende, vaak abstracte, oorzaak van een probleem.

een ict’er is niets bijzonders meer

Rare uitspraak om te lezen in een tijdschrift over it-management. Maar ja, het artikel gaat dan ook over de vraag of it-managers ondernemend zijn? Volgens de inleiding zijn ondernemende itmanagers op één hand te tellen. Vroegere generaties managers hadden nog weinig inzicht in it en hielden zich stil. De modern opgeleide manager heeft echter al jaren it-ervaring, te beginnen tijdens de studie, en eist daarom inspraak, meent Computable-expert Boudewijn van Achter. reactie 26.04.2010 – 22.13 UUR

jan van waard

Iedere onderneming krijgt het personeel dat het verdient was het toch? Het klinkt allemaal mooi, dat mensen met inhoudelijke kennis zich gaan bemoeien met de bedrijfsstrategie maar in de praktijk zullen de diverse cfo’s en ceo’s dit niet zomaar over hun kant laten gaan. De teksten van meneer Parkinson zijn wellicht wat gedateerd maar op het gebied van menselijk gedrag lijken ze nog steeds tot de letter gevolgd te worden. Een echte ondernemende ict’er zal men daarom aantreffen in startups, software bedrijven of in goed geleide familiebedrijven. reactie 27.04.2010 – 13.05 UUR

arjan ommering

Ik kan me helemaal vinden in de mening van de auteur. De rol en status van de ict-manager - en van ook de ict-medewerkers - is de afgelopen decennia drastisch veranderd en haar/zijn taak is drastisch gedemystificeerd. ‘Vroeger’ was ict iets bijzonders en moeilijke materie, tegenwoordig zijn veel dingen veel eenvoudiger geworden. Dit maakt dat de afnemers van de ict-producten veel beter wat ze willen. Als ict-manager zul je mee moeten veranderen met zowel de tijd als de dynamiek van de organisatie. reactie 27.04.2010 – 13.33 UUR

harry lokhorst

Ik heb de kwaliteiten van de auteur persoonlijk mogen ervaren als opdrachtgever en als kandidaat. Daarom neem ik wat hij zegt misschien iets serieuzer dan sommige anderen. Toch heb ik een kanttekening; We hebben jaren lang gesproken over ‘situationeel leiderschap’. Mensen die bepaalde kwaliteiten tonen in bepaalde situaties. De indeling in het artikel laat mijns inziens weinig ruimte voor juist die dynamische kant van mensen. Vooral in handen van ‘uitvoerenden’/volgers, kan deze indeling meer kwaad, dan goed. Ik ben bang voor opnieuw een systeem met hokjes, waar mensen te makkelijk ingepropt worden.

18-05-2010 12:46:19


Computable applicatieportfolio2