Issuu on Google+

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

PROCESS IMPROVEMENT BIJ DHL EFFECTIEF VERBETEREN MET SGA


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

1


2

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Dit boek is een uitgave van DHL, in samenwerking met: Blom Consultancy bv Heuvel 11 5737 BX Lieshout Nederland Tel. +31-(0)499-42 79 79 info@BlomConsultancy.nl www.BlomConsultancy.nl Tekst: Hubert Adriaans Grafische vormgeving: Rudi Haryono Redactie: Jeroen Neve Contactpersoon DHL: Maurice Saes

Š 2008 Blom Consultancy bv Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt, door middel van druk, fotokopie, microfilm of welke wijze dan ook, zonder voorgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.


Process Improvement, bij DHL, Effectief verbeteren met SGA

VOORWOORD Voor u ligt het boek met de veelbelovende titel “Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA”. Als u het gelezen heeft zult u beseffen dat SGA (Small Group Activity) een krachtig middel is om ons doel, First Choice for our customers, te bereiken. Een middel dat optimaal gebruik maakt van kennis en evaring die bij u allen aanwezig is. Het boek biedt u een heldere structuur en vele hulpmiddelen voor het analyseren van een probleem en het vinden en borgen van oplossingen, waar u zo mee aan de slag kunt. De SGA-methode heeft zich de afgelopen jaren bewezen bij grote multinationals als Motorola, Toyota en Corus. En ook binnen DHL hebben al enkele SGA-trajecten gelopen. In dit boek wordt een drietal zeer succesvolle voorbeelden uit onze eigen organisatie besproken. De methode blijkt keer op keer zeer effectief te zijn, kostenverlagend en kwaliteitsverhogend. Efficiency en kwaliteit gaan bij SGA dus hand in hand. Maar werken met SGA’s heeft voor u nog een belangrijk pluspunt; u kunt, op een heel prettige manier, zelf bijdragen aan het verbeteren van uw eigen werk. Niet voor niets ondersteunt de Benelux Board het werken volgens deze methode voor de volle 100%. Wij zullen dan ook zorgen voor de randvoorwaarden die u nodig heeft om uw bijdrage

aan het behalen van onze doelstellingen optimaal te kunnen leveren. Management en Supervisors zullen uitgebreid worden getraind om SGA’s uit te voeren en ze zullen u de ruimte en ondersteuning bieden die u nodig heeft om eraan deel te nemen. SGA komt niet in de plaats van grote projecten als DirectLoad of Flow to Target, maar is een perfecte aanvulling erop. Het is een uitstekend instrument om punten die uit deze grote projecten naar voren komen, direct en concreet aan te pakken, te optimaliseren of bij te sturen. Met SGA vergroten we de kans dat structurele veranderingen goed in de organisatie worden ingepast. Maar u kunt er ook kleinere belemmeringen waar u in uw dagelijkse werk mee te maken heeft, wegnemen. Met dit boek, onze steun, en uw kennis, ervaring en inzet kunnen we samen belangrijke stappen zetten op weg naar een continu en effectief verbeterende organisatie.

Ik wens u veel leesplezier en veel succes bij de toepassing. Fred Beljaars CEO DHL Express Benelux

3


4

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA


Process Improvement, bij DHL, Effectief verbeteren met SGA

INHOUDSOPGAVE Voorwoord

3

Inhoud

5

1. Inleiding

7

1.1 De oplossingsgerichte mens 1.2 Gestructureerd oplossen van problemen met de DMAIC-cirkel 1.3 Verbeterteams in alle sectoren

17 19

2. Het beste uit het SGA-team halen

20

22 22 23 27 30

2.1 De groepsgrootte 2.2 De rolverdeling 2.3 De rol van de SGA-team-leader 2.4 De rol van de opdrachtgever 2.3 De rol van de SGA-teamleden

15

3. D  e DMAIC-trechter

32

33

3.1 Fase 1: Define

3.1.1 Stap 1: Het onderwerp kiezen 3.1.2 Stap 2: Doel stellen 3.1.3 Stap 3: Probleem onderzoeken

33 36 40

3.2 Fase 2: Measure 3.3 Fase 3: Analyze 3.4 Fase 4: Improve

42 44 50

50 52 54

3.4.1 Stap 4: Oplossingen bedenken 3.4.2 Stap 5: Invoeringsplan maken 3.4.3 Stap 6: Invoeringsplan uitvoeren

3.5 Fase 5: Control

55

55

3.5.1 Stap 7: Effecten meten 3.5.2 Stap 8: Standaardiseren en borgen van resultaat

56

4. C  ommunicatieproces

60

5. S ucces vieren

64

6. D  e kracht van SGA-teams

66

6.1 S GA ‘Lost & Found’ 6.2 SGA ‘2B or not 2B’ 6.3 SGA ‘No Closed Doors’

66 69 70

Bijlagen (Overzicht)

73

5


6

Process Improvement, bij DHL, Effectief verbeteren met SGA


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

1. Inleiding Historisch perspectief Deutsche Post startte in 1990 met het verhogen

een groot aantal andere lokale Europese logistie-

van de winstgevendheid door een aantal interne

ke dienstverleners over (zoals Van Gend & Loos,

verbetertrajecten (met name in de Duitse

Danzas, Ducros). Het doel is vervolgens om met

posterijen). Het bedrijf schatte in dat door

deze bedrijven een Europees netwerk op te bou-

schaalvergroting nog betere resultaten geboekt

wen. Dat gebeurt met een aantal reorganisaties

konden worden. Met de aanstaande privatisering

en integratietrajecten (waarvan ‘STAR’ het meest

van de postmarkt in het achterhoofd, besloot

recente programma was). Het resultaat van al

het bedrijf daarom te willen uitgroeien tot één

deze inspanningen kennen we tegenwoordig

van de grootste internationale logistieke dienst-

allemaal als DHL Express. Een zelfde traject

verleners ter wereld. Inmiddels omgedoopt tot

voltrok zich in de logistieke tak, waar bedrijven

Deutsche Post World Net (DPWN) ging men

als Exel, Danzas Air & Ocean Freight werden

op zoek naar passende bedrijven in binnen- en

samengevoegd tot DHL Logistics.

buitenland die overgenomen konden worden. De nadruk binnen deze trajecten lag intern en In 1998 neemt DPWN in eerste instantie een

concentreerde zich op het samenvoegen van

belang van 25% in DHL om het bedrijf in 2002

hoofdkantoren, terminals en waar mogelijk

vervolgens geheel over te nemen. In dezelfde

processen, zoals in joint tours en customer

periode neemt het Duitse moederbedrijf ook

services.

Figuur 1: Historisch perspectief

Internationalisering DPWN 1998 DHL (25%) 1999 Van Gend & Loos 2002 DHL (100%) 2006 Exel Logistics

Integratie Netwerken (DDI) Hoofdkantoren Terminals Ritten etc.

Van grootste Logistieke dienstverlener naar de Beste

Groeien door kwaliteit

Turn around Deutsche Post

1990-1997

1998-2000

2001-2005

Figuur 01: Historisch perspectief

2006 – ongoing

7


8

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

First Choice Na deze succesvolle periode van integratie en optimalisatie was DPWN van Duits postbedrijf inderdaad uitgegroeid tot de grootste logistieke dienstverlener ter wereld. Inmiddels telt DPWN bijna 500.000 medewerkers en wordt meer dan 50% van de omzet buiten Duitsland gegenereerd. De logische volgende stap is om van de grootste uit te groeien tot de beste wereldwijde logistieke dienstverlener. Met andere woorden: we willen ‘de eerste keuze’ (First Choice) worden voor zowel de klant als voor de medewerkers. Door dit doel na te streven willen we verder uitgroeien en succesvol zijn. Echter, om het doel te bereiken moeten we wel een meer klantgerichte organisatie worden. De klant moet centraal staan in het handelen van iedereen, wereldwijd en zowel in DHL Express als in alle andere organisatiedelen als DHL Freight, DHL Exel Supply Chain, Mail, Global Services en Postbank. Om deze verandering te bewerkstelligen is medio 2006 het First Choice programma opgestart, waarin alle 500.000 werknemers van DPWN betrokken zullen worden.


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Om First Choice te worden zijn de volgende zaken van groot belang: 1. Volledig betrokkenheid management

3. Gecontroleerde verandering met de juiste

De gehele organisatie, inclusief het manage-

richting

ment is betrokken bij het uitdragen van de

De voortgang en de richting van alle verande-

First Choice gedachte. De klanttevredenheid

ringen zullen continu bewaakt worden door

zal daarom onderdeel worden van de beoorde-

een wereldwijde First Choice organisatie.

ling van het management.

Binnen DHL Express Benelux valt deze organisatie rechtstreeks onder Managing Director

2. Motiveren en betrekken alle medewerkers First Choice zal een essentieel onderdeel

Fred Beljaars en krijgt een plek op de afdeling Strategy & Development op het hoofdkantoor.

worden van alle communicatie (bijvoorbeeld van de GO Express, de maandelijkse nieuws-

4. Continu verbeteren van processen

brief, intranet, en posters op terminals) en van

Omdat de klant steeds nieuwe wensen heeft

alle projecten. We zullen ook gebruik maken

en de eisen aan de kwaliteit steeds verhoogd

van andere middelen zoals een ideeĂŤnbus,

worden, zullen we onze processen continu

medewerker van het jaar verkiezing, een

moeten blijven verbeteren. Continu verbete-

medewerkerstevredenheidsonderzoek etcetera.

ren is echter alleen succesvol als iedereen in

Iedereen zal hierdoor in contact komen met

de organisatie betrokken is bij de First Choice

de First Choice gedachte.

gedachte en het verbeteren op een gestructureerde manier gebeurt. Over die gestructureerde manier van continu verbeteren gaat het grootste deel van dit boek.

9


10

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Veranderingstrajecten

De verschillen tussen de grote, langdurige

DHL express verandert al sinds de oprichting

projecten en de kleinschalige projecten zijn

continu; de laatste jaren meestal door middel

nog eens weergegeven in de onderstaande

van grote projecten als Direct Load en Pegasus.

afbeeldingen. Dit continu verbeteren gebeurt in

Deze grote veranderingen worden opgestart van-

kleinere stapjes, door de mensen die betrokken

uit een hoofdkantoor. Pas bij de implementatie

zijn bij de veranderingen zelf. In de industrie

worden mensen die direct met de resultaten

zijn met deze werkwijze sinds de jaren tachtig

moeten werken betrokken, meestal in de vorm

uitstekende successen bereikt. Bedrijven als

van een gewijzigde werkinstructie of een aan-

Motorola, General Electric maar bijvoorbeeld

passing aan een softwaresysteem. Deze grote

ook DAF trucks, zijn hier het bewijs van. Er is

projecten zullen ook onder First Choice gewoon

een groot aantal technieken en hulpmiddelen

doorgaan. Maar daarnaast is er een noodzaak

ontwikkeld om de juiste oplossing te vinden en

om bestaande processen continu te verbeteren.

deze ook zo te implementeren dat er geen terugval is. De kleinere veranderingen gezamenlijk leiden uiteindelijk tot de top (zie figuur 2).

Veranderingstrajecten Veranderingstrajecten Continu verbetering Continue verbetering (First Choice Intiatives, SGA)

Projecten (NOPR, Direct Load, Pegasus, etc) Verbetering

Verbetering

Tijd

Lange doorlooptijd en planning Hoge investering Lage betrokkenheid uitvoerende Onomkeerbare veranderingen Doelen vaak niet (volledig) bereikt

Tijd

Kort en krachtige doorlooptijd Lage investering Hoge betrokkenheid uitvoerende Kleine (omkeerbare) stapjes Continu verbetering naar target


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Er zijn verschillende niveaus van veranderingen:

3. Veranderingen in processen die afdelingsgrenzen overstijgen of die spelen tussen verschil-

1. Kleine procesveranderingen die elke medewer-

lende teams. Deze veranderingen zijn te groot

ker in zijn dagelijkse werk kan uitvoeren. Het

voor de SGA-benadering. Dat betekent vooral

delen en beschrijven van deze verbeteringen

dat er veel meer (data- en proces-) onderzoek

via bijvoorbeeld een ideeĂŤnbus of plaatsing in

nodig is voordat men tot de juiste oplossing

het personeelsblad.

kan komen.

2. Veranderingen die binnen een team (of

De achterliggende methodiek die wordt gebruikt

terminal) kunnen plaatsvinden om het proces

binnen DPWN heet de DMAIC-cirkel. De

te verbeteren. Deze veranderingen worden

bouwstenen hiervan komen uit erkende verbe-

gestructureerd volgens de zogenaamde Process

terstrategieĂŤn als Lean en Six Sigma.

Improvement Workshop benadering (DPWN-

Figuur 3 laat zien wanneer voor welke methode

methodiek) of Small Group Activity (SGA)-

wordt gekozen. De figuur maakt tevens de cen-

methode.

trale rol van de DMAIC-cirkel duidelijk.

Figuur 2: Kleine veranderingen die naar de top leiden

Figuur 02 : Kleine veranderingen die naar de top leiden

11


12

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Verbeterteams In de jaren zeventig van de vorige eeuw was

Deze verbeterteams hebben sindsdien een grote

Japan sterk gericht op het verbeteren van de

vlucht genomen, zowel in als buiten Japan.

kwaliteit van haar producten en diensten. Er

Verbeterteams vind je binnen een groot aantal

ontstonden werkgroepjes die regelmatig bijeen

productiebedrijven en dienstverlenende bedrij-

kwamen om technieken van statistische kwali-

ven in de hele wereld. Niet overal heten

teitscontrole te bestuderen en te leren toepas-

de verbeterteams hetzelfde. Soms worden ze

sen. Deze werkgroepjes ontwikkelden zich tot

bijvoorbeeld kwaliteitscirkels, kwaliteitsgroepen

verbetergroepjes die werkten aan het oplossen

of bedrijfskringen genoemd. Binnen DHL

van concrete (kwaliteits-)problemen in het eigen

spreken we van Small Group Activity of SGA.

werkveld. Een dergelijk verbetergroepje heet een verbeterteam.

Figuur 3: De juiste methode voor het juiste probleem


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Six Sigma

Process Improvement en SGA

Eén van de centrale tools bij continu verbete-

Een SGA-verbeterteam richt zich op het oplos-

ren heet Six Sigma. De wortels van Six Sigma

sen van problemen en het verbeteren van

zijn terug te voeren naar Carl Friedrick Gauss

processen in een relatief korte periode. De leden

(1777-1855) die het concept van de normale

van een SGA-team hebben allemaal directe of

verdeling introduceerde. Six Sigma als standaard

indirecte invloed op het probleem. Bij het oplos-

methode om de productvariatie te bepalen is

sen van problemen gebruiken de SGA-teamleden

terug te voeren naar de periode omstreeks 1920.

een gestructureerde werkwijze. Deze gestruc-

Walter Shewart toonde toen aan dat processen

tureerde werkwijze dwingt hen om eerst na te

met uitkomsten meer dan drie keer de spreiding

denken over bronoorzaken van het probleem en

boven of onder de gemiddelde uitkomst bijstu-

pas daarna over oplossingen. De werkwijze is een

ring nodig hadden.

combinatie van de sterke punten van de aanpak van verbeterteams en enkele (statistische) tech-

In de jaren ‘80 zag Motorola in dat haar kwa-

nieken en tools van Six Sigma. Deze werkwijze

liteitsniveau niet meer voldoende was. Men

helpt de SGA-teamleden bij het beschrijven,

wilde van het meten van fouten per duizend

onderzoeken en oplossen van het probleem. De

naar fouten per miljoen. Door bekende tools

beslissingen worden niet op gevoel, maar op

en statistische technieken te combineren in één

basis van feiten en cijfers genomen.

programma ontwikkelde Motorola een nieuwe methode, Six Sigma. Six Sigma heeft Motorola grote meetbare verbeterresultaten opgeleverd die in de miljarden lopen. Later hebben vele bedrijven over de gehele wereld Six Sigma overgenomen. Kenmerkend voor Six Sigma zijn de DMAIC-stappen en het gebruik van statistische tools en technieken.

13


14

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Meerwaarde SGA-Team Problemen op de werkplek aanpakken met een

SGA-teams zijn dus nuttig voor de organisatie

SGA-team activeert medewerkers en werkt zeer

én voor de medewerkers zelf. De SGA-aanpak

motiverend. Met het opstarten van een SGA-

maakt gebruik van het principe: verbeteringen

team wordt op een effectieve wijze gebruik

die door een groep medewerkers zelf worden

gemaakt van de kennis, ervaring en creativiteit

bedacht, worden eerder geaccepteerd dan

van de medewerkers op alle niveaus binnen een

verbeteringen die van bovenaf worden opge-

organisatie. Op deze manier verbetert de kwa-

legd. Naast een eerdere en betere acceptatie

liteit van producten, diensten en de inhoud van

van de verbeteringen, ontstaat bij deze groep

het eigen werk.

medewerkers ‘eigenaarschap’ voor het probleem en de verbetering. Door gebruik te maken van feiten en cijfers, eenvoudige statistische tools en technieken worden blijvende en aantoonbare verbeteringen gerealiseerd en in de organisatie geborgd.


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

1.1 De oplossingsgerichte mens

Iedereen kent wel een soortgelijk voorbeeld. Hoe komt het nu dat mensen vaak direct in

De praktijk: (f)oplossingen

actie komen, zonder eerst rustig na te denken? Dit is terug te voeren op het feit dat de mens

Hoe vaak komt het niet voor; je bezorgt een

van nature oplossingsgericht is. Hierdoor krijgt

pakketje onder rembours, maar de geadresseerde

de onderzoeksfase niet altijd de aandacht die

heeft op dat moment niet voldoende geld in huis.

nodig is.

In plaats van de melding ‘weigering’ te noteren, spreekt de chauffeur met ontvanger af dat hij

Werken in groepsverband versterkt dit effect

morgen nog wel een keer langskomt. Hij wil zijn

doordat iedereen zijn eigen oplossing de beste

‘klant’ immers niet in de problemen brengen en

vindt. Het probleem wordt niet grondig onder-

geeft de melding ‘niet thuis’. De zending komt

zocht, wat vaak leidt tot zogenaamde foplossin-

opnieuw in de molen. De extra handelingen en

gen. Tevens gaat men vaak op gevoel af en niet

de daarmee gemoeide kosten voor DHL worden

op feiten en cijfers. “Oh dat probleem, dat ken

daarbij vergeten. Dit was een van de (f)oplossin-

ik al…, vanuit mijn ervaring weet ik al wat de

gen waarmee het Arnhemse SGA-team ‘No

oplossing is.” Maar hoe vaak, wanneer en waar

Closed Doors te kampen had.’

treedt het probleem op? Wat zijn de werkelijke feiten?

15


16

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Een foplossing is een oplossing die de oorzaak

In feite wordt helemaal niets opgelost, maar de

van het probleem niet wegneemt, maar slechts

gevolgen worden keer op keer bestreden. Er is

de symptomen bestrijdt. Vroeg of laat komt het

sprake van dweilen met de kraan open. Deze

oorspronkelijke probleem terug. Vaak wordt dan

aanpak kost uiteindelijk veel tijd.

opnieuw een foplossing bedacht die de oorzaak niet wegneemt. Dit kan zich eindeloos herhalen.

“Hoe komt het dat er wel tijd is voor terugkerende

Voorbeelden hiervan uit de praktijk van een pro-

problemen, maar niet voor onderzoek naar struc-

ductiebedrijf: storingen worden wel ‘opgelost’,

turele oplossingen?”

maar het storingspercentage blijft gelijk. Na een valincident worden cliënten van een zorginstelling meteen geholpen, maar het aantal valpartijen blijft gelijk.

Figuur 4: Tijdsbesteding van probleem naar oplossing

Oplossing

X

FOplossing

Probleem

?

X

FOplossing

X

FOplossing

Oorzaak

Probleem

Oplossing

15%

80%

5%


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

1.2 Gestructureerd oplossen van problemen met de DMAIC-Cirkel X-en die de Y verklaren Een proces kan voorgesteld worden als een

Dit noemen we de X-en of inputvariabelen.

black-box waarin een verandering plaatsvindt.

Door te weten hoe de X-en zich verhouden met

De uitkomst van het proces noemen we de out-

de Y, kunnen we de uitkomst van een proces

putvariabele Y. Maar om een uitkomst (product)

gaan voorspellen:

te maken hebben we allerlei dingen nodig in het

Y = f (X1, X2, X3, ...).

proces.

Figuur 5: De DMAIC-cirkel en de trechterwerking

Wat is het probleem? Define

Alle X-en Hoe groot is het probleem?

Control Measure

Wat veroorzaakt het probleem? Improve Analyze Hoe is het probleem op te lossen?

Is het probleem opgelost?

Kritische X-en

17


18

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Om gestructureerd het verband tussen de X-en

Measure & Analyze

en Y te vinden, volgen SGA-teams de DMAIC-

In deze fase wordt het probleem (de Y) verder

cirkel. De cirkel heeft vijf fasen met elk een aan-

onderzocht. Met verschillende technieken wordt

tal stappen met bijbehorende tools (figuur 5).

een scheiding gemaakt tussen niet belangrijke

Het plan biedt structuur bij het oplossen van het

en belangrijke X-en van het proces. Belangrijke

probleem. Zo is een SGA-team doel-, resul-

X-en zijn de inputs die een sterke relatie hebben

taat- en actiegericht met het probleem bezig.

met het resultaat (de Y).

Hieronder worden de vijf fasen kort toegelicht. Een gedetailleerde uitwerking wordt in hoofd-

Improve

stuk drie gegeven.

Door oorzaken weg te nemen en de instelling van de belangrijkste parameters (X-en) te

Define

bepalen wordt het uiteindelijke probleem (de Y)

Een gestructureerde aanpak voor het oplossen

beheerst en opgelost. Door de meting die van te

van problemen richt zich eerst op het goed

voren is opgestart te blijven uitvoeren kunnen

omschrijven van het probleem. Het probleem

we controleren of datgene wat we voorspeld

wordt in een meetbare grootheid omschreven

hadden is uitgekomen.

om zo de situatie voor en na de verbetering te kunnen meten. Dit is de Y waaraan we gaan

Control

werken. Voorbeeld: we willen van tien fouten

Door oplossingen voor bronoorzaken en instel-

per 1000 afleveringen naar een fout per 1000

lingen van inputs (X-en) te borgen, weten we

afleveringen. De Y is het aantal fouten per

zeker dat dit probleem niet meer optreedt.

1000 afleveringen. Door gestructureerd alle X-en van het proces te onderzoeken en de niet belangrijke X-en weg te strepen, vinden we het verband van de belangrijke X-en (inputs) en onze Y (output). Dit noemen we de trechterwerking (zie figuur 5).


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

1.3 Verbeterteams in alle sectoren

2. Het beste uit het SGAteam halen

Het gestructureerd aanpakken van problemen met behulp van verbeterteams is in de indu-

Het succes van een SGA-team wordt voor een

strie geboren. Inmiddels zijn er voorbeelden

groot deel bepaald in de voorbereiding. Is het

van succesvolle verbeterteams in allerlei andere

onderwerp geschikt? Zijn de juiste mensen gese-

sectoren. Voorbeelden zijn de zorgsector en de

lecteerd voor het team? Hoe is de rolverdeling?

overheid. In deze sectoren wordt het oplos-

Is de groepsgrootte goed?

sen van problemen regelmatig uitbesteed aan externe ‘deskundigen’. Vaak is dat een stafdienst, maar het kan ook een interimmanager zijn of een extern adviesbureau. Zij krijgen de opdracht

De opdrachtgever vraagt zich eerst af waarom hij

om de efficiency te verhogen. De mensen die

het gekozen onderwerp met een SGA-team wil

dagelijks in de processen werken, worden hoog-

aanpakken. Waarom kiest hij voor de teamaan-

uit in een interview om hun mening gevraagd.

pak en niet voor het geven van een opdracht aan

Ondanks dat de kwaliteit van de oplossingen

een individu?

hoog kan zijn, werken de bedachte oplossingen in de praktijk vaak onvoldoende. Bij de medewerkers die in de processen werken, ontbreekt het eigenaarschap voor de oplossingen. Gebruik maken van verbeterteams is een goede methode om mensen zelf de verliezen in ‘hun’ proces te laten wegnemen.

19


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Het beste uit het SGA-team halen

Het is niet zo dat de aanpak van problemen in

kertijd aan het touw trokken. Bij een groep van

teamverband altijd een beter resultaat oplevert.

acht touwtrekkers was de gemiddelde kracht

Ringelmann, een Franse landbouwkundige, heeft

teruggelopen van gemiddeld 63 kilo naar 31

in 1913 proeven gedaan met touwtrekkers. Hij

kilo per persoon! In groepen werken mensen,

mat de kracht van de touwtrekkers afzonderlijk

zonder speciale maatregelen, minder hard dan

en wanneer ze in teams trokken. De proefperso-

als individu (zie figuur 6).

nen trokken afzonderlijk gemiddeld 63 kilo. Dat werd minder naarmate meer mensen tegelij-

Samenwerken in teams is niet altijd beter. Toch

Figuur 6: Ringelmann-effect (1913)

Groepsprestatie

20

8

l it ĂŤe en t Po

6 4 2 0

2

4

6

8

Groepsgrootte


Process Improvement, bij DHL, Effectief verbeteren met SGA

kan de aanpak van een probleem in teamver-

doel beschouwt. De opdrachtgever moet zich

band effectiever zijn. Sommige onderwerpen

wel realiseren dat een opdracht voor een team,

zijn te complex om door één persoon aangepakt

waarbij de oplossingen voor de hand liggen, geen

te worden. Daarnaast levert het samenbrengen

gemotiveerd team zal opleveren.

van mensen van verschillende afdelingen een

2.1 De groepsgrootte

mix van kennis en ervaring die groter is dan van één persoon. Ook zullen de oplossingen die door

Soms worden vergaderingen belegd, waarbij

een team bedacht zijn eerder geaccepteerd wor-

meer dan tien mensen rond de tafel gaan zitten.

den. Zeker door de teamleden, maar ook door de

In dat soort vergaderingen heeft vaak maar een

afdelingen die door de teamleden vertegenwoor-

aantal mensen het woord. Zij zijn dominant

digd worden.

aanwezig. Een ander deel van de aanwezigen heeft geen inbreng. Vermoedelijk volgen ze de

Het effect (E) van de oplossing is een vermenig-

vergadering wel, maar nemen ze niet actief deel.

vuldiging van de kwaliteit (K) van de oplossing

Hoe groter de groep, hoe kleiner de kans op

maal de acceptatie (A) ervan door de betrokke-

actieve deelname van alle groepsleden.

nen. In een formule wordt dit uitgedrukt als

SGA-teams waarin de actieve deelname van

E = K x A.

alle deelnemers om hun kennis en ervaring in

Een andere reden om in groepen te werken kan

te brengen groot is, tellen niet meer dan zeven

zijn dat de opdrachtgever het leren verbeteren in

deelnemers.

groepsverband door samenwerken als belangrijk

21


22

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Tip! SGA-teams hebben vier tot maximaal zeven

2.2 De rolverdeling

deelnemers. Samenwerken is het zich gezamenlijk inzetten om een bepaald doel te bereiken. Het GLIPPDmodel beschrijft welke componenten er in een willekeurig samenwerkingsproces noodzakelijk zijn voor het bereiken van een doel (zie figuur 7). ‘Doel’ is de doelstelling waarvoor men zich gezamenlijk inzet. ‘Inhoud’ is de inhoudelijke discussie over het gekozen onderwerp; het uitwisselen van feiten en ervaringen die betrekking hebben op het onderwerp. ‘Proces’ is het spel van de onderlinge interactie; luisteren we naar elkaar, ondersteunen de leden elkaar, is er een open of gesloten sfeer, vinden we het leuk/nuttig, doet iedereen actief mee, houdt iedereen zich aan de afspraken, is er sprake van subgroepering? ‘Procedure’ is de rolverdeling binnen het team; het volgen van vijf fasen van de DMAIC-cirkel, tijdsafspraken/planning en de taakverdeling. Het GLIPPD-model onderscheidt de rol van de groepsleden en de rol van de leider.

Figuur 7: het GLIPPD-model

Leider

Inhoud Groep

Proces

Doel

Procedure

Wie

Hoe

Wat


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

2.3 De rol van de SGA-team-leader De SGA-team-leader is degene die de doelge-

Als de creativiteit van het team goed is gebruikt,

richtheid van het SGA-team bewaakt. Hij stuurt

belandt het team tenslotte in de fase van preste-

hoofdzakelijk op ‘Proces’ en ‘Procedure’.

ren. Met toenemende energie richt het team zich gezamenlijk op het resultaat. Dit patroon,

Begeleiden van de teamontwikkeling

of variaties ervan, zal elk team vertonen.

De SGA-leader kan de ontwikkeling en daadkracht van het team sterk beïnvloeden. Wan-

De SGA-leader kan het team helpen zich goed te

neer een groep individuen bij elkaar gaat zitten

ontwikkelen. Hij versnelt en versterkt bijvoor-

om een team te vormen, gebeurt er een aantal

beeld de vormingsfase door de teamleden in de

interessante zaken. Van de kennismaking tot het

eerste bijeenkomsten gelegenheid te geven elkaar

eindresultaat doorloopt een team een groeipro-

te leren kennen. Tevens schept hij randvoor-

ces. Wanneer het team zich formeert, tast men

waarden voor samenwerking door het bieden

elkaar af. De sfeer kan wat onwennig zijn of zelfs

van een duidelijke structuur. Vanaf het begin

gespannen. Vervolgens leren de teamleden elkaar

zal de SGA-leader duidelijk maken dat hij juist

kennen en ontstaat een fase waarin het kan ‘stor-

een goede samenwerking beoogt. Hij geeft aan:

men’. Onderlinge banden, maar ook conflicten

“Ieders deelname is nodig. We zijn gezamenlijk

tekenen zich sterker af. Het team kan in rustiger

verantwoordelijk voor het eindresultaat.”

vaarwater komen als ze de samenwerking gaan normeren. De onderlinge verschillen worden wel gezien maar ook gewaardeerd. De groep hanteert inmiddels ook een set aan ‘huisregels’. Soms ongeschreven, maar ook geschreven.

23


24

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

De praktijk: begeleiden van het proces

De ideale groepsgrootte voor een SGA-team is vier tot zeven deelnemers. Maar wat als van die

In Rotterdam stuitte de invoering van een nieuwe

zeven deelnemers twee mensen vooral aan het

indeling van slang 2B op basis van het Flow

woord zijn? En als deze twee mensen ook nog

sorteersysteem op verzet van de chauffeurs. De

zeer stellig zijn in hun mening? De oplossing

meningen waarom de nieuwe indeling niet goed

voor het probleem waaraan het SGA-team werkt

was, verschilden echter. SGA-team ‘2B or not 2B’

kennen zij eigenlijk ook al: wordt het niet eens

werd in het leven geroepen om tot een betere

tijd dat we aan de slag gaan? De gevolgen van de

indeling te komen. Een van de eerste dingen

autoritaire houding van deze twee mensen laten

die team-leader Leon Tamerius deed, was het

zich raden: het is niet motiverend en de teamle-

ophangen van een grote kaart van het gebied en

den zullen hun interesse verliezen.

een aantal grote witte vellen. Al snel werd duidelijk dat de slangindeling van Flow, op

De SGA-leader beschikt over de vaardigheden

basis van postcodes, geen rekening hield met

alle leden een evenwichtige bijdrage te laten

de aard van de adressen (kantoren, winkels,

leveren. Hij kan ineffectieve groepspatronen

particulieren en industrie).

herkennen en omzetten naar een aanpak waarbij teamleden in hoge mate betrokken zijn bij de resultaten. Door de ingreep in het bovenstaande praktijkvoorbeeld stimuleert de SGA-leader een actieve bijdrage van alle deelnemers.


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Bij het sturen van het communicatieproces

Zo’n open discussie kan dan door de SGA-leader

maakt een SGA-leader gebruik van twee structu-

worden afgesloten door in sterstructuur de

ren: de ster- en de wielstructuur (zie ook figuur

discussie samen te vatten.

8). Bij de sterstructuur staat de SGA-leader in

De ervaren SGA-leader weet wiel- en sterstruc-

het middelpunt en loopt alle communicatie via

tuur effectief in te zetten op het juiste moment.

hem. De SGA-teamleden hebben onderling niet veel contact. Deze structuur is soms noodzakelijk tussen de vergaderingen door om alle groepsleden op de hoogte te houden. Maar ook tijdens een vergadering wanneer de SGA-leader een snelle besluitvorming of een snelle informatievoorziening wil bereiken. Bij de wielstructuur houdt de SGA-leader zich meer op de vlakte en doet niet mee aan de inhoudelijke discussie. De groep is in discussie en ‘alle lijnen staan open’.

Figuur 8: Ster- en wielstructuur

A

25


26

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Gereedschappen voor beter samenwerken

Afspraken maken en nakomen

De SGA-leader zal het team helpen om de stap-

Een andere taak van de SGA-team-leader is

pen van de DMAIC-cirkel op de juiste wijze te

ervoor te zorgen dat de groep duidelijke team-

doorlopen. Het team moet daarbij vaak besluiten

afspraken maakt. Wanneer komen we bij elkaar?

nemen. Wat is precies ons onderwerp? Wat is ons

Mobieltjes uit? Wie maakt de notulen? Wanneer

doel? Welke verliezen gaan we aanpakken?

sturen we ze rond? Hoe informeren we elkaar? Hoe zorgen we ervoor dat we op tijd komen?

Zoals een timmerman de juiste hamer nodig heeft, zo heeft een SGA-team ook de juiste

Handen af van de inhoud

gereedschappen nodig. Door het goed hanteren

De SGA-leader richt zich dus op het proces en

van deze gereedschappen verbetert de samen-

de procedures. Maar wat doe je als je ook nog

werking en verbetert de effectiviteit van de

eens inhoudelijk expert bent? Het is een valkuil

oplossingen.

voor de SGA-leader dat hij zich met de inhoud gaat bemoeien. Dan kan de situatie ontstaan

Het team wordt getraind in verschillende tech-

dat hij het proces en de procedure uit het oog

nieken, zoals waarnemen, luisteren en vragen

verliest of, bij SGA-leaders die in de dagelijkse

stellen. De SGA-leader zal het team verder

praktijk een leidinggevende rol hebben, dat de

ondersteunen in het toepassen van deze (juist

teamleden gaan kiezen voor de oplossingen van

verworven) vaardigheden.

de SGA-leader.

Rapportagemomenten

TIP! K  ies een SGA-leader die niet wordt gehinderd

De SGA-leader is de informatiebron van de

door inhoudelijke kennis van het onderwerp,

opdrachtgever. Hij rapporteert op regelmatige

maar vaardig is in het leiden van teams.

basis de voortgang van het SGA-team. Op drie formele momenten ontmoet de opdrachtgever het team: bij de start, bij de presentatie van het invoeringsplan en bij de eindpresentatie. In hoofdstuk vier worden deze momenten verder besproken.


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

GLIPPD-model

Taken van de SGA-leader

Inhoud

- Blijf buiten de inhoud. - Houd deelnemers scherp door vragen te stellen. - Vat regelmatig samen.

Proces

- Bemiddel bij conflicten binnen het team. - Stuur het proces. - Laat iedereen aan het woord en kijk goed rond. - Streef naar wielstructuur.

Procedure

- Houd de DMAIC-Cirkel aan. - Maak duidelijke afspraken. - Zorg dat deelnemers zich houden aan afspraken.

2.4 De rol van de opdrachtgever In traditionele organisaties is de direct leidingge-

De opdrachtgever zorgt voor alle voorwaarden

vende de grote ‘probleemoplosser’. Medewerkers

voor een succesvol SGA-team. Dit wordt weerge-

worden aangemoedigd om met alle problemen

geven in de keten van verandering (figuur 9). De

die het werk betreffen bij de leidinggevende te

opdrachtgever ‘managet’ de keten. Hij selecteert

komen. Dat suggereert dat de leidinggevende

een onderwerp of laat het team een onderwerp

deze problemen ook allemaal oplost. Een SGA-

selecteren dat past bij de bedrijfsdoelstellingen.

team echter, krijgt een probleem en wordt ge-

Aan de hand van het onderwerp selecteert hij

vraagd met oplossingen bij de opdrachtgever te

deelnemers voor het SGA-team, die zich eigenaar

komen. Wanneer de oplossingen goed doordacht

voelen van het onderwerp (commitment). Bij

en onderbouwd zijn, verschaft de opdrachtgever

de selectie van de deelnemers kijkt de opdracht-

de middelen. Hierna gebruikt het SGA-team de

gever naar een goede mix van vaardigheden bij

middelen om de oplossingen in te voeren.

de teamleden om het probleem aan te kunnen

Voor de opdrachtgever is het hoofdzaak om

pakken. Dat zijn, naast kennis en ervaring, ook

duidelijk te maken wat hij wil. Waarom wil hij

de vaardigheden om samen te kunnen werken.

een SGA-team en welke verwachtingen heeft

De opdrachtgever verschaft middelen zoals tijd

hij ervan? Het zwaartepunt ligt bij het door

en geld wanneer dat nodig is en stelt samen met

het team laten ‘kopen’ van het probleem dat hij

het team het actieplan op de projectbrief.

opgelost wil hebben.

27


28

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Figuur 9 laat de weerstanden zien die verwacht

Voorbeelden van randvoorwaarden zijn:

kunnen worden wanneer de keten van verande-

• veiligheid van werken is gewaarborgd;

ring niet volledig beheerst is.

• terugverdientijd van oplossingen;

De opdrachtgever bakent de ruimte af die een

• geen uitbreiding van personeel;

SGA-team krijgt door randvoorwaarden te

• maximaal uit te geven bedrag.

stellen. De randvoorwaarden zijn de grenzen waarbinnen het team zich kan bewegen. De oplossingen die in stap vijf aan de opdrachtgever voorgelegd worden, zijn door het team al getoetst aan de randvoorwaarden uit de projectbrief.

Figuur 9: De keten voor succesvol veranderen

Visie/doelen

Commitment

Vaardigheden

Middelen

Actieplan

Verwarring

Commitment

Vaardigheden

Middelen

Actieplan

Vaardigheden

Middelen

Actieplan

Middelen

Actieplan

Visie/doelen

Onwil

Visie/doelen

Commitment

Visie/doelen

Commitment

Vaardigheden

Frustratie

Actieplan

Visie/doelen

Commitment

Vaardigheden

Middelen

Gevaarlijke start

Ongerustheid


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

De opdrachtgever geeft garanties in de vorm van

in afspeelt, en de vaardigheden voor een goede

middelen. Wie garanties geeft kan eisen stellen.

analyse. Een heldere projectbrief met concrete

De opdrachtgever stelt zijn eisen in de vorm van

randvoorwaarden ĂŠn een juiste teamsamenstel-

randvoorwaarden. De invloed van de opdracht-

ling qua kennis en vermogen tot samenwerken

gever op het succes van het SGA-team ligt voor

kan een team behoeden voor oplossingen die de

een groot deel in een goede voorbereiding. De

plank misslaan.

opdrachtgever kan de door de groep gekozen oplossingen, die aan de vooraf gestelde randvoor-

Tip! B  org als opdrachtgever het succes van het

waarden voldoen, niet blokkeren. Om een grote

SGA-team door een sterke teamsamenstelling

mate van zekerheid te krijgen dat de oplossingen

en een heldere projectbrief.

die bedacht worden van hoge kwaliteit zijn, stelt hij een team samen met daarin voldoende kennis van het proces waar het onderwerp zich

Tip! Val als opdrachtgever niet zomaar binnen in een SGA-team bijeenkomst.

Taken van opdrachtgever bij een SGA-team Opstart

- De opdracht formuleren; - Heldere verwachtingen uitspreken; - De SGA-leader aanwijzen; - De groep samenstellen; - Duidelijk maken: gericht verbeteren is dagelijkse werk; - Probleem laten kopen dat hij opgelost wil hebben; - Duidelijke randvoorwaarden stellen;

Tijdens de SGA

- Stimuleren/ondersteunen van deelnemers SGA-team; - Tijd vrijmaken voor het SGA-team; - Tussentijds overleg met leader (resultaten en proces); - Presentaties van het SGA-team bijwonen; - Doorlooptijd en resultaat controleren;

Na afsluiten SGA

- Succes vieren; - Controleren of de borging standhoudt;

29


30

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

2.5 De rol van de SGA-teamleden

Teamrollen De rol van de SGA-teamleden is het inzetten van

Bij een onderwerp worden SGA-leden gekozen

hun kennis en ervaring op het gebied van het

die er in hun dagelijkse werk mee te maken

gekozen onderwerp. Een goede mix van kennis

hebben. Commitment in de veranderketen is

en inzicht zorgt voor een zo compleet mogelijke

eigenlijk ‘eigenaarschap’. Wanneer de deelne-

probleemanalyse. Naast deze inhoudelijke rol is

mers zich eigenaar van het onderwerp of het

een team gebaat bij deelnemers die vanwege hun

probleem voelen, is de kans groot dat ze zich ten

houding het team versterken. Zij zijn veelzijdig

volle zullen inzetten.

en hebben een prettige omgang met anderen. Een andere reden om iemand in het team te

Tip! SGA-deelname is vrijwillig, maar niet vrijblijvend.

laten deelnemen, is om hem de gelegenheid te geven te leren hoe je gezamenlijk op een logische manier problemen aanpakt. Tip! Stuur alle SGA-leden een uitnodiging met een korte uitleg over wat een SGA-team is.


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

De praktijk: team samenstellen Toen Dick van Tuil, leider van SGA-team ‘Lost & Found’ in Arnhem, zijn team ging samenstellen zocht hij vooral naar mensen waar hij goed mee kon samenwerken. Zijn redenering was: “Dan weet ik in ieder geval dat we vooruit komen”. Zijn collega Wilma Prins, van SGAteam ‘No Closed Doors’, koos er juist voor ook kritische mensen in haar team op te nemen. Haar beweegreden was: “Dan neem ik op voorhand al mogelijke weerstanden weg.” Beide teams waren succesvol.

Checklist met aandachtspunten voor een SGA-team Er is een opdracht- of projectbrief gemaakt door de opdrachtgever. Er is een duidelijke SMART doelstelling geformuleerd. (zie 3.2) De SGA-leader is aangewezen. De SGA-leader heeft de juiste vaardigheden om het proces te begeleiden. De SGA-leader is betrokken bij het samenstellen van het team. De groepsgrootte ligt tussen de vier en zeven personen. Het SGA-team heeft vertegenwoordigers met voldoende proceskennis, uit alle betrokken groepen medewerkers. De randvoorwaarden voor het SGA-team zijn duidelijk. Middelen om het SGA-team tot een goed einde te brengen zijn gegarandeerd (denk aan tijd voor bijeenkomsten en geld).

31


32

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

DE DMAIC -Trechter

3. De DMAIC-Trechter In paragraaf 1.2 werd de DMAIC-cirkel en trechter al genoemd. In dit hoofdstuk worden de vijf fasen van het plan nader besproken.

De DMAIC-trechter Fasen:

Stappen:

Define

1. Onderwerp kiezen

Measure

Tools:

2. Doel vaststellen

Frame in frame out Projectinventarisatie SIPOC (hoog niveau)

3. Probleem onderzoeken

SIPOC (detail niveau) C&E-Matrix FMEA MSA

Analyze

Procesprestatie Basisgereedschappen (creatieve tools) Control Chart

Improve

4. Oplossingen bedenken 5. Invoeringsplan maken 6. Invoeringsplan uitvoeren

Control

7. Effect meten 8. Werkwijze standaardiseren

30+ Inputs 10-15

Alle X-en 1e "Hit list"

8-10

Gescreende lijst

5-8

Kritische X-en gevonden

3-5

Kritische X-en beheersen

Testen oplossingen DOE Basisgereedschappen (creatieve tools)

Control Chart Procesprestatie

Kritische Input variabelen

Y = f (X1, X2, X3, ...) Het probleem Y als functie van de belangrijkste X-en.


Process Improvement, bij DHL, Effectief verbeteren met SGA

De praktijk: onderwerp kiezen

3.1

Fase 1: Define

Waar het onderwerp voor het Rotterdamse

3.1.1 Stap 1: Het onderwerp kiezen

SGA-team ‘2B or not 2B’ duidelijk was (het oplossen van de problemen met de slangindeling

Kiezen van een onderwerp

door Flow), was er geen duidelijk onderwerp

Een onderwerp voor een SGA-team kan door

voor het Arnhemse team ‘Lost & Found’. Team

de opdrachtgever worden aangereikt of door de

leader Dick van Tuil: “We zijn gewoon gaan

medewerkers zelf worden ingebracht. In beide

kijken waar we regelmatig tegenaan lopen. We

gevallen moet duidelijk zijn waarom voor het

hebben al deze zaken genoteerd en met het team

onderwerp is gekozen. Goede onderwerpen voor

hebben we vervolgens een van de problemen

een SGA-team hebben een koppeling met afde-

gekozen als onderwerp voor onze SGA.”

lings- en/of bedrijfsdoelstellingen en -strategie zoals de First Choice Initiatief filosofie om het contact met de klant te verbeteren. Onderwerpen kunnen betrekking hebben op het verbeteren van allerlei werkprocessen of knelpunten in een organisatie. Zowel de primaire processen als ook de ondersteunende processen, zoals logistieke processen en kantoorprocessen, kunnen onderwerpen van een SGA-team zijn. Ook hardnekkige problemen zoals herhaalde klachten van klanten zijn onderwerpen die met een SGA-team kunnen worden aangepakt.

33


34

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Let bij de onderwerpkeuze op dat de omstan-

Inkaderen van het onderwerp

digheden die van invloed zijn op het gekozen

Als het onderwerp van een opdrachtgever (bij-

onderwerp niet drastisch wijzigen. Een SGA-

voorbeeld een leidinggevende) komt, geeft hij/zij

team dat op een afdeling enthousiast de infor-

een richting aan, waarin het team gaat werken.

matie- en documentenstroom gaat verbeteren,

Het team kadert het onderwerp zelf verder in.

terwijl deze afdeling op de nominatie staat om

Ze bepaalt wat zij bij het onderwerp vindt horen

binnen afzienbare tijd opgeheven te worden, zal

en wat niet. Goede tools die hierbij gebruikt

hierdoor ontmoedigd raken.

kunnen worden zijn ‘frame in frame out’ en ‘projectinventarisatie’ (bijlage 9 en 10). Hiermee

Tip! Kies voor de eerste SGA onderwerpen waarbij

bepaalt het SGA-team samen wat wel en niet tot

de kans op succes groot is. Succes motiveert

het project hoort. Er ontstaat een gezamenlijk

de deelnemers en toekomstige deelnemers aan

beeld van het project

nieuwe SGA-teams.

Voorbeelden van SGA-onderwerpen Niet goed

Goed

• OEE van de lijn verhogen; • Kantoorprocessen bedrijfsbureau vereenvoudigen; • Verkorten van wachttijden in het ziekenhuis; • Totale voorraden verminderen;

• Omsteltijd verkorten; • Facturatieproces vereenvoudigen;

• Reductie van storingen op de lijn.

• Wachttijd verkorten bij de afdeling orthopedie; • Voorraad industriële eindproducten verminderen; • Reductie storingen op de inpakker.


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Doorlooptijd van een SGA De onderwerpkeuze bepaalt voor een groot

Om eventuele problemen gedurende het project

deel de doorlooptijd van een SGA-team. In het

voor te zijn kan het team de tool ‘projectinventa-

algemeen geldt: hoe beperkter of eenvoudiger

risatie’ gebruiken (bijlage 9 en 10). Hierbij loopt

het onderwerp, hoe korter de doorlooptijd. Het

het team in gedachte door het project heen en

gevaar van een groot of complex onderwerp is

kijkt welke problemen ze tegen kunnen komen

dat de doorlooptijd erg lang wordt en dat het

en welke acties moeten worden afgesproken.

team het overzicht verliest. Ervaring leert dat het

Probeer de tijd tussen de bijeenkomsten beperkt

enthousiasme van de deelnemers inzakt wanneer

te houden. Bij lange tussenpozen bestaat de kans

de hele SGA-cyclus langer dan 90 dagen duurt.

dat de achtergrond van bepaalde beslissingen

Dit voorkom je door een groot of complex

of analyses niet meer is onthouden en dat de

onderwerp op te delen in meerdere kortdurende

discussie opnieuw gevoerd moet worden. Leg

SGA-projecten. De bijdrage van deze kortduren-

van iedere bijeenkomst in notulen vast wat in

de SGA-projecten is daardoor vaak succesvoller

de bijeenkomst is besproken, besloten en welke

dan één groot SGA-project.

acties ondernomen moeten worden. Een SGA bijeenkomst duurt ongeveer 2 à 3 uur.

35


36

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

SGA-Process Improvement Workshop

3.1.2 Stap 2: Doel stellen

Als een SGA-team wordt opgestart waarbij de meeste benodigde informatie voorhanden

Vanaf het begin is het nodig het probleem

is, kan snel naar de oorzakenanalyse worden

meetbaar te maken. We willen van een bepaalde

overgegaan. Bij een onderwerp als ‘omsteltijd

probleemsituatie naar een doelsituatie toe. Dit is

verkorten’ zullen een goede tijdregistratie en

de Y van ons probleem (output). Zie paragraaf

een videofilm voldoende informatie opleveren

1.2. Door het project heen gaan we de belang-

voor de oorzakenanalyse in stap drie. In zo’n

rijke X-en (inputs) vinden waar we aan moeten

situatie is het toepassen van een SGA-Process

‘draaien’ om de uitkomst te beïnvloeden. Een

Improvement Workshop zeer geschikt. Bij een

voorbeeld van een goede probleemstelling is:

SGA-Process Improvement Workshop worden de teamleden twee tot drie achtereenvolgende

“Verhogen van het aantal stops van gemiddeld

dagen vrijgepland om de eerste drie fasen van

acht per uur naar gemiddeld tien per uur.”

de DMAIC-trechter te doorlopen. Aan het einde van de workshop ligt er een actieplan en zijn

Vervolgens gaan we de probleemformulering

mogelijk al actiepunten uitgevoerd. Door zijn

verder uitwerken in de projectbrief. We gaan

compactheid, heeft een SGA-Process Impro-

deze probleemstelling SMART maken. De SGA-

vement Workshop een grote impact op de

leader zorgt ervoor dat hij zeker weet dat het

organisatie.

hele team achter het doel staat. Vervolgens vraagt het SGA-team aan de opdrachtgever akkoord

Tip! Besteed als opdrachtgever veel aandacht aan de randvoorwaarden waarbinnen het SGAteam moet werken. Oplossingen weigeren die binnen de randvoorwaarden vallen, werkt voor een team demotiverend.

voor de doelstelling en de randvoorwaarden.


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

SMART-doelen Wat is nu zo belangrijk aan het formuleren van

Waardevolle, goed geformuleerde doelstellingen

een goede doelstelling? Waarom niet meteen

voldoen aan de SMART-criteria. SMART staat

aan de slag en de handen uit de mouwen steken?

voor:

Een goed geformuleerde doelstelling zorgt

S pecifiek

ervoor dat iedereen weet waaraan gewerkt

M eetbaar

gaat worden, wat het team precies wil

A cceptabel

bereiken en wanneer. Bij een goede doel-

R ealiseerbaar

stelling is duidelijk wanneer het team klaar is.

T ijdgebonden.

Een goede doelstelling geeft richting aan de werkzaamheden van het team.

Een goede doelstelling motiveert de teamleden om het resultaat ook daadwerkelijk te halen.

37


38

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Specifiek

Meetbaar

Het probleem of het onderwerp is dusdanig om-

De probleemstelling moet meetbaar zijn. Met

schreven dat het slechts voor één uitleg vatbaar

andere woorden: Bij welk resultaat is de doelstel-

is. Een doelstelling is specifiek als precies duide-

ling gehaald? Een meetbare doelstelling is nodig

lijk is wat bij het onderwerp hoort en wat niet.

om discussies te vermijden die gaan over het

Een eenvoudige methode om een onderwerp

‘gevoel’ van de omvang van een probleem of de

of doelstelling specifiek te maken is de ‘Is/Is

voortgang. Laat de feiten spreken. In deze stap

Niet-analyse’ (bijlage 8). Aan de hand van een

bepaalt het team tevens de meetmethode. Soms

vragenlijst worden de juiste kenmerken van het

zijn bestaande registraties bruikbaar om de

probleem beschreven (Is) en de kenmerken van

benodigde feiten te leveren. Als dit niet het geval

het probleem die het niet zijn, maar het wel

is, zet het team een registratie op voor de duur

hadden kunnen zijn (Is Niet). Daarnaast kunnen

van de SGA. Belangrijk is dat de meetgege-

ook de al besproken tools ‘frame-in-frame-out’

vens betrouwbaar zijn. Het SGA-team kan een

en ‘projectinventarisatie’ gebruikt worden.

‘meetsysteemanalyse’ uitvoeren. Deze voorkomt het risico dat verkeerde beslissingen worden genomen omdat de meetgegevens niet de werkelijkheid weergeven. In fase drie komen we terug op het uitvoeren van zo’n MeetSysteemAnalyse (MSA).


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Acceptabel

Tijdgebonden

Een doelstelling is acceptabel als er draagvlak is

In een goede doelstelling staat een datum ver-

bij zowel de opdrachtgever als bij de teamleden.

meld, waarop het SGA-team denkt het resultaat

De opdrachtgever kijkt in hoeverre de doelstel-

te hebben gehaald. Echter, een doelstelling als

ling aansluit bij het beleid en de doelstellingen

het SGA-team bij de Terminal is tijdgebonden

van de afdeling of de organisatie. Maar ook of de

aan een periode van drie maanden, is niet opti-

doelstelling ambitieus genoeg is. Draagvlak van

maal. Beter zou zijn om een datum te noemen,

de SGA-teamleden betekent dat zij zich gemoti-

bijvoorbeeld: “Het SGA-team ‘verminderen

veerd voelen om het onderwerp aan te pakken.

storingspercentage inpakker van 10% naar 5%’

De ‘A’ van SMART wordt in de literatuur ook wel

start 1 september en is 1 december afgerond”.

vertaald met Ambitieus.

Eventueel kan het team besluiten een planning bij de doelstelling te voegen.

Realiseerbaar Bij een goede doelstelling heeft het team het gevoel dat zij de doelstelling kan realiseren en dat zij erdoor wordt uitgedaagd. Een niet realiseerbare doelstelling als de ombouwtijd in één SGA te reduceren van 45 minuten naar twee minuten, kan door het team als volstrekt onhaalbaar worden beschouwd. Veel weerstand kan het gevolg zijn, omdat er geen eer is te behalen. Beter is het de doelstelling te splitsen en te verdelen over een aantal SGA’s. De eerste SGA gaat van 45 naar 25 minuten, de tweede van 25 naar 15 minuten, enzovoorts. “Een olifant eet je ook niet in één keer op maar in kleine hapjes.”

TIP! B  egin een SGA-team niet als de doelstelling niet SMART gemaakt kan worden.

39


40

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

De praktijk: probleem onderzoeken

3.1.3 Stap 3: probleem onderzoeken

In de Rotterdamse Terminal, waar het SGA-team

Helaas gaat het verhelpen van problemen in veel

‘2B or not 2B’ actief was, zagen de teamleden

bedrijven niet verder dan het tijdelijk wegnemen

dagelijks zaken die beter kunnen. Leon Tamerius,

van de symptomen. En dat terwijl de definitieve

team-leader: “De problemen werden wel gesigna-

oplossing pas gevonden wordt als de bronoor-

leerd en genoemd tijdens de dagelijkse briefings,

zaak van deze symptomen bekend is.

maar tot het onderzoeken van de problemen kwam het zelden. Een veel gehoord argument is:

Supplier-Input-Process-Output-Customer:

geen tijd! De waan van de dag regeert. Elke dag

Hoe werkt het proces eigenlijk?

breekt opnieuw de hel los, want de hal moet toch

Bij aanvang van probleemonderzoek verschilt

leeg. En zo blijven we problemen met lapmiddelen

het beeld vaak dat de verschillende teamleden

oplossen (of negeren).”

hebben over de werking van het proces. Dit resulteert nogal eens in onderlinge discussies die niet effectief zijn. Om dit te voorkomen schetsen de teamleden samen hoe het huidige proces werkt. Zij maken hierbij gebruik van tekeningen, foto’s en handleidingen. Het echte proces wordt beschreven door het opstellen van een stroomdiagram, gevolgd door een SIPOC (Supplier-Input-Process-Output-Customer). In een SIPOC staat: 1. Supplier: wat levert je leverancier aan (data, meetwaarden); 2. Process: de stappen in het proces (werkwoorden); 3. Input: wat nodig is per processtap om deze uit te voeren (zelfstandige naamwoorden); 4. Output: wat het resultaat is per processtap (bijvoeglijke naamwoorden met een zelfstandig naamwoord); 5. Customer: wat zijn de klantwensen?


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Onuitgesproken verwachtingen, dat iedereen

Het proces van beeldvorming is schematisch in

wel weet hoe het werkt, blijken dan vaak slechts

het BOB-model weergegeven (figuur 10). Zolang

gedeeltelijk waar te zijn. De SIPOC wordt eerst

het beeld dat de afzonderlijke leden van het

op hoog niveau gedaan en dan op detailniveau

team over een bepaalde situatie hebben verschilt,

(zie bijlage 11).

kunnen zij onmogelijk een gezamenlijk oordeel geven en gedragen besluiten nemen. Iedereen

Naast beeldvorming is het resultaat van de

oordeelt over een situatie op basis van het beeld

SIPOC een opsomming van alle ‘verdachte X-en’.

dat zij zelf van de situatie hebben. Als de groep

Alle inputs, factoren die invloed op het proces

vervolgens tot een besluit komt zonder geza-

hebben, kennen we nu. We kunnen starten deze

menlijke beeldvorming, dan zal dit veel moeite

X-en te onderzoeken en te kijken welke wel

hebben gekost en is er bovendien een gevaarlijk

en welke geen invloed hebben op onze Y. We

grote kans op een verkeerd besluit.

willen alleen die X-en overhouden waarmee

De ideale route start vanuit een gezamenlijk en

we de uitkomst van het proces (de Y) kunnen

compleet beeld van de situatie en loopt via een

beïnvloeden.

gezamenlijk oordeel over de situatie naar gezamenlijk genomen besluiten.

Figuur 10: Het BOB-model

Beeld

Beeld

Oordeel

Oordeel

Besluit

Besluit

41


42

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

De praktijk: beeldvorming

3.2 Fase 2: Measure

SGA-team ‘2B or not 2B’ wist dat de indeling

Cause & Effect Matrix: eerste selectie van

van de slang op basis van postcodes niet optimaal

inputs

was. Maar iedereen had een andere mening over

Met behulp van de SIPOC heeft het SGA-team

waarom dat zo was. Dat er geen enig echt

het proces in kaart gebracht. We hebben een

probleem was, bleek uit een gezamenlijke sessie

gezamenlijk beeld van hoe het proces er werke-

waarbij de door de verschillende personen

lijk uitziet en kennen alle inputs (X-en) van het

aangedragen problemen werden genoteerd. Er

proces.

bleken 58 problemen te zijn met gezamenlijk

Nu weten we dat niet alle X-en een sterk verband

11 bronoorzaken! Opvallend genoeg was daar

met de output van het proces (Y) hebben. Om

iedereen het over eens.

een eerste selectie te maken kan het team besluiten de Cause & Effect Matrix te gebruiken. De stappen van een Cause & Effect Matrix zijn:

Tip! Start geen SGA-team bij een probleem op een

1. Bepalen van de klantwens (voice of the custo-

machine met veel achterstallig onderhoud.

mer/voice of business): het team praat met de

Werk eerst het achterstallige onderhoud weg

(interne) klant en vraagt wat zijn belangrijkste

en kijk vervolgens of het probleem zich nog

wensen zijn. Bijvoorbeeld op tijd leveren, een

voordoet.

goede kwaliteit en lage kosten. De klant geeft per klantwens een weegfactor aan om het onderlinge verband aan te geven. 2. Bepalen van het verband tussen de inputs uit de SIPOC en de klantwensen: het team schat per input of er een laag, middel of hoog verband is met de klantwens. 3. Optellen van de verbandscore per input: per input worden de verbanden met de klantwens opgeteld.


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

4. Rangschikken van de totaalscore: inputs met

MeetSysteemAnalyse (MSA)

een hoge totaalscore zijn belangrijker dan

Als een team beslissingen op basis van feiten gaat

die met een lage totaalscore. We kiezen de

nemen is het van groot belang zeker te zijn dat

inputs met de hoogste score. Inputs met een

de gebruikte feiten juist zijn. Het kan zijn dat de

lage score laten we even voor wat het is. Door

gegevens die gebruikt worden een meetfout heb-

inputs met het hoogste verband te nemen

ben. Bij doorlooptijd is bijvoorbeeld belangrijk

concentreren we ons op de belangrijkste

goed te weten waar de doorlooptijd start en waar

zaken. Want deze hebben het hoogste verband

deze eindigt.

met de klantwens.

Een ander voorbeeld is of alle categorieĂŤn producten in de meting worden meegenomen of dat

In bijlage 12 is een verdere uitwerking van de

sommige producten bewust uit de meting wor-

Cause & Effect Matrix opgenomen.

den weggelaten. Dus bij elke meting die gedaan wordt, wordt vooraf bekeken of de gegevens waarop het SGA-team beslissingen neemt goed gemeten worden. Twee belangrijke componenten bij meetfouten zijn: 1. herhaalbaarheid: is er verschil tussen metingen van hetzelfde product door dezelfde persoon gemeten? 2. reproduceerbaarheid: is er verschil tussen metingen wanneer verschillende personen hetzelfde product meten? Bijlage 14 gaat verder in op de tool MSA.

43


44

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

3.3 Fase 3: Analyze Wat gaat er mis? Alle teamleden hebben hetzelfde beeld over de

Beeldvorming van de bronoorzaken van het

werking van het proces. De eerste scheiding van

probleem kan verder tot stand komen door

belangrijke X-en is gedaan. We weten op welke

ervaringen met elkaar te delen, een videofilm

X-en we ons focussen. De output (Y) wordt

van de situatie te maken, te gaan kijken op het

volgens in de tijd gevolgd en we weten dat de

moment dat het probleem optreedt en metingen

gegevens die we gebruiken betrouwbaar zijn. Nu

te doen. Door feiten en gegevens te verzamelen

kan het SGA-team het probleem verder analyse-

(bijvoorbeeld door middel van turflijsten of

ren en kunnen ze naar de bronoorzaken op zoek.

andere registratie-formulieren) wordt duidelijk wanneer, waar en hoe vaak iets misgaat. Door

Vragen die het team zich hierbij kan stellen zijn:

gebruik te maken van feiten en cijfers is de kans

 at gaat er mis? W  oor wie is dat een probleem? V Waar gaat het mis? Hoe vaak gaat het mis? Wanneer gaat het precies mis? Wat belemmert ons om het in één keer goed

op een foplossing verkleind. “Ik dacht altijd dat het dit was maar uit de feiten en gegevens blijkt dat het helemaal niet zo is!”. Tip! Blijf niet steeds in de vergaderruimte: ga met het team kijken op de werkplek!

te doen? Tip! Verzamel feiten en gegevens en maak vooronderstellingen meetbaar.


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

FMEA: Failure Mode & Effect Analyse

Control Chart

Na de eerste selectie van de Cause & Effect

Om het probleem (de Y) goed te kunnen volgen

Matrix kan het SGA-team de overgebleven

gedurende de SGA is een Control Chart de

belangrijke inputs (X-en) verder onderzoeken.

meest geschikte tool (zie bijlage 15). Met behulp

Het SGA-team voert daarvoor een risico-analyse

van deze tool kunnen we het gemiddelde en de

uit (FMEA). Hierbij bepaalt het SGA-team per

spreiding van de output van het proces volgen.

input:

Door deze voor de start van het SGA-team en

1. wat mogelijk mis kan gaan (Failure Mode);

na het invoeren van het verbeterplan te meten,

2. wat het effect daarvan is (Effect);

kunnen we een goede vergelijking maken tussen

3. waardoor dit veroorzaakt wordt.

de voor en na situatie.

Nu zijn de risico’s bepaalt. Om hier focus in

Daarnaast geeft Control Chart weer of we te ma-

aan te brengen bepaalt het team gezamenlijk

ken hebben met een statistisch beheerst of on-

per risico:

beheerst proces. Processen met output die meer

4. wat de frequentie van voorkomen is

dan drie keer de spreiding van het gemiddelde

(frequentie F), waarbij 1 een lage frequentie is

af ligt (de upper- and lower control limit) zijn

en 10 een hoge;

statistisch onbeheerste processen. We kunnen

5. als het risico zich voordoet, of het dan ernstig

niet met grote zekerheid zeggen dat de uitkomst

is (ernst E), waarbij 1 een lage ernst is en 10

van het proces binnen een bepaalde bandbreedte

een hoge;

valt. Richten we ons op de extremen van het on-

6. of we het risico aan zien komen (detecteer-

beheerste proces dan begeven we ons op onzeker

baarheid D), waarbij 1: we zien het goed

terrein en zal de uitkomst niet voorspelbaar zijn.

aankomen en 10: we zien het niet aankomen.

In de bijlage is verder beschreven hoe deze tool

7. na vermenigvuldiging van FxExD krijgen we het ‘Risico Prioriteit Getal’ (RPG); 8. we concentreren ons op de risico’s met het hoogste RPG. Hierop gaan we actie ondernemen. Feiten en cijfers verzameld voor en na de FMEA kunnen de FMEA verder onderbouwen.

te gebruiken.

45


46

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Procesprestatie

Waarom gaat het mis?

De uitkomst van een proces moet vaak voldoen

Als duidelijk is hoe het proces werkt, wat (soms)

aan bepaalde eisen. Deze eisen zijn afgeleid van

misgaat in het proces en hoe het zich ontwikkelt

de klantwens en hebben vaak een minimum en

in de tijd, dan kan verder worden gegaan met het

maximum waarde. Deze eisen noemen we ook

onderzoeken van de belangrijke X-en. Dit zijn de

wel specificaties.

bronoorzaken waarom het probleem zich voor-

Als de uitkomst van het proces binnen de speci-

doet. Als we weten hoe we deze X-en moeten

ficatiegrenzen valt hebben we een goed product.

instellen kunnen we de uitkomst Y beïnvloeden.

Hoe vaker de uitkomst van het proces binnen

Voor antwoorden op de vraag waarom het

de specificatiegrenzen valt, hoe beter het proces

misgaat, zijn vaak gegevens nodig en analyse-

presteert.

methoden. Veel gebruikte methoden binnen een

De specificatiegrenzen moeten we niet verwar-

SGA-team zijn de ‘basisgereedschappen’. Deze

ren met de upper- en lower control limits van

worden in de volgende paragraaf kort toegelicht.

de Control Chart. De upper- en lower control limits volgen namelijk uit het proces zelf, en worden berekend. De specificatiegrenzen kiezen we en zijn afgeleid van de klantwens. In bijlage 16 wordt uitgelegd hoe de procesprestatie toe te passen.


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

De praktijk

De basisgereedschappen In het bovenstaande praktijkvoorbeeld staan een

Het Lost & Found team in Arnhem wilde weten

aantal veelgebruikte gereedschappen genoemd.

wat de problemen waren bij het goed inslaan,

De basisgereedschappen zijn:

uitslaan en opslaan. Ze ging daarom eerst bij

B  rainstormen

de diverse flow-eilanden bijhouden (meten)

P  aretodiagram

wat niet goed ging en waarom niet. Vervolgens

5 x Waarom

maakte het team aan de hand van dit Eilanden

V  isgraatdiagram

Bijzonderheden Bestand een visgraatanalyse en

S troomdiagram

een stroomdiagram. De uitgebreide probleem-

R  egistratiekaart

analyse betaalde zich direct uit in kraakheldere

G  rafieken

bronoorzaken; een daarvan was dat het voor de chauffeurs gewoon niet duidelijk was waar wat

Op pagina 49 staat een beknopte beschrijving

neergezet moest worden.

van bovengenoemde zeven basisgereedschappen. Een uitgebreide beschrijving vindt u in de bijlagen 1 t/m 7. Tip! Verzamel zo weinig mogelijk gegevens: verzamel alleen die gegevens die informatie opleveren over het onderwerp, de oorzaak of het probleem.

47


48

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Met behulp van de besproken tools zijn de be-

De praktijk: feit of gevoel?

langrijke X-en of bronoorzaken gevonden. Deze komen voort uit de kennis en ervaring van de

In het Arnhemse team ‘No Closed Doors’ werd

teamleden. Het is een kwalitatieve bepaling. Om

het beoordelen of iets een feit of een mening was,

zeker te weten dat het om feiten gaat, worden de

tot een soort spel verheven. Als iets een mening

belangrijkste bronoorzaken getoetst. Bronoorza-

was, dan werd het een ‘paard’ 1 genoemd. Dit

ken kunnen in de werkelijkheid getoetst worden

merkwaardige woordgebruik komt voor uit een

door ze in het proces toe te passen of in een

oefening uit de SGA ledentraining, waarbij aan

testopstelling: “Stel dat ik dit nu doe, krijg ik dan

de hand van een foto van een paard dat uit het

inderdaad het verwachte probleem?”. Daarnaast

water gehesen wordt, geleerd feiten van meningen

zijn Control Chart en procesprestatie goede tools

te onderscheiden. Bij het beoordelen van mogelijke

om het proces kwantitatief te onderzoeken.

problemen mochten de teamleden bepalen of iets een feit, of een paard was. Al snel werd er regelmatig luidkeels ‘PAARD!’ geroepen door het voltallige team. Het resultaat van het spel was dat men bij het bedenken van oplossingen alleen van de feiten uitging. In de SGA training wordt een plaatje gebruikt van

1

een paard dat uit het water wordt gehesen. De reacties hierop kunnen verdeeld worden in feit en mening.

Tip! Zorg ervoor dat de discussie over feiten gaat en niet over vermoedens of aannames.


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Basisgereedschappen Brainstormen is een techniek die creatief

Het visgraatdiagram heet ook wel het oorzaak-

denken stimuleert. De regels waarbinnen de

gevolg-diagram. Het visgraatdiagram laat op een

brainstorm plaatsvindt, stimuleren de deelnemer

overzichtelijke wijze zien welke bronoorzaken bij

tot een actieve bijdrage. Het brainstormen moe-

een probleem horen.

digt zo open en onbelemmerd mogelijk denken aan. Oude denkpatronen en bedrijfsblindheid

Een stroomdiagram is een schematische

worden doorbroken door onverwachte invallen.

weergave van een proces. Het stroomdiagram geeft inzicht in het proces en ondersteunt de

Een paretodiagram rangschikt problemen of

analyses en communicatie over het onderwerp

oorzaken in aflopende volgorde van belangrijk-

of probleem.

heid. Het paretodiagram helpt de ‘grote vissen’ uit de vijver van oorzaken te halen.

Een registratiekaart is een formulier voor het systematisch verzamelen van gegevens. Met de

5 x Waarom is een analysetechniek waarmee de

verzamelde gegevens is het vervolgens moge-

werkelijke oorzaak van een probleem achter-

lijk om hypothesen, voorstellen en besluiten te

haald kan worden. Door vijf maal de vraag

onderbouwen met feiten.

“Waarom?” te stellen en te beantwoorden, worden vermoedelijk dieperliggende oorzaken

Een grafiek is een vertaling van gegevens naar

van een probleem duidelijk. Toetsing van deze

een grafische vorm. Deze grafische weergave van

oorzaken levert vervolgens de werkelijke oorzaak

de gegevens maakt het mogelijk om een situatie

van een probleem.

snel en eenduidig te beoordelen.

49


50

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

De praktijk: stroomdiagram

3.4 Fase 4: Improve

Bij het team van ‘No Closed Doors’ was voor het

3.4.1 Stap 4: Oplossingen bedenken

probleem ‘onbekendheid met de gevolgen van het invoeren van een code in de HT’ door de chauf-

De belangrijkste oorzaken van de belangrijkste

feurs onderwerp van een grondige discussie over

X-en zijn nu gevonden. De volgende stap voor

de effectiviteit van diverse oplossingen. Uitleg,

het team is oplossingen bedenken om deze oor-

training, terugkoppeling bij Debrief waren zaken

zaken weg te nemen. Een veel gebruikte methode

die opkwamen. Maar hoe zorg je er nou voor

om zoveel mogelijke oplossingen te bedenken,

dat het blijft hangen? Uiteindelijk is gekozen

is een brainstorm. Na de brainstorm vindt weer

voor een boekje voor alle chauffeurs met alle uit

een selectie plaats van de belangrijkste oplos-

te voeren handelingen en de gevolgen voor DHL,

singen.

gevangen in overzichtelijke stroomschema’s. Criteria bij het selecteren van de mogelijke oplossingen Alle oplossingen die in aanmerking komen voor invoering moeten binnen de randvoorwaarden uit de projectbrief vallen. Mogelijke criteria bij het selecteren van de beste oplossingen zijn: t erugverdientijd of maximaal budget; h  et team moet zelf de oplossingen kunnen invoeren; d  e kwaliteit van het eindproduct van het betreffende product of de dienst blijft gelijk of moet beter worden; v eiligheid van werken moet gewaarborgd blijven; d  e oplossingen moeten voldoen aan in de sector geldende wetten en voorschriften; d  e oplossingen moeten gemakkelijk uitvoerbaar zijn. Tip! Zorg ervoor dat alle teamleden zich in de gekozen oplossing kunnen vinden. Dit maakt de kans op een goed resultaat veel groter.


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

De praktijk: testen van mogelijke oplossingen

Testen van mogelijke oplossingen Oplossingen die het team bedenkt, zijn in principe niet meer dan mogelijke oplossingen. Ze

Het SGA-team ‘2B or not 2B’ had diverse scena-

zijn ontstaan op basis van de kennis en ervaring

rio’s ontworpen die het probleem bij slang 2B

van de teamleden en op basis van meetgegevens.

zouden kunnen oplossen. Teamlid Koos Poulie

Als een investering nodig is voor een oplossing,

(PUD Coördinator): “We hadden geluk dat er

moet de oplossing zeker het gewenste effect

een collega op de planning vrij was om ze met

geven, zonder nare neveneffecten.

ons door te lopen. Daardoor ging de uiteindelijke

Om meer zekerheid te krijgen over het effect

invoering van de oplossing heel erg soepel. Als

van de oplossing, kan het team een hypothese

we de scenario’s ‘tijdens het werk’ hadden moeten

opstellen. In een hypothese stelt het team haar

testen was dat veel minder makkelijk gegaan en

verwachting vast over het effect van de oplos-

hadden onze collega’s ook zo iets gehad van ‘Is

sing. Vervolgens onderzoekt het team of de

dit nou jullie super idee?’”

hypothese al dan niet juist is door de oplossing in de praktijk te testen. Een tool dat helpt tot een goede testopstelling te komen is DOE (Design Of Experience, zie bijlage 17). Hiermee kan men bijvoorbeeld de juiste instellingen van de belangrijkste X-en bepalen. Door een hoge en lage instelling per belangrijke X te kiezen kan het team met behulp van extremen bepalen wat de invloed op de Y is. Zo kan met experimenteren onderzocht worden wat de meest optimale instelling is. Tip! Test een dure oplossing in een ‘houtje-touwtjeconstructie’ of proefopstelling om te kijken of het beoogde effect ook daadwerkelijk gehaald wordt.

51


52

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

De praktijk

3.4.2 Stap 5: Invoeringsplan maken

Het invoeringsplan van het team ‘No Closed

Het invoeringsplan

Doors’ bevatte ook een uitgebreid communicatie-

Na het kiezen van de oplossingen bepaalt het

plan. De oplossingen moesten immers aan de

team hoe de oplossingen ingevoerd gaan wor-

chauffeurs uitgelegd worden. Het plan bestond

den. Het invoeringsplan is een planning van alle

o.a. uit het verspreiden van memo’s onder de

acties die ervoor zorgt dat de oplossingen op tijd

terminalmedewerkers, het betrekken van

en goed ingevoerd worden. Vragen die het invoe-

sceptische chauffeurs bij de SGA-team-meetings,

ringsplan beantwoordt, zijn bijvoorbeeld:

een instructieboekje en het presenteren van de

W  ie gaat welk punt verzorgen?

oplossingen aan de chauffeurs door een chauffeur.

I s er geld, of zijn er materialen nodig?

Met name dit laatste werd als zeer positief

W  anneer moet het gereed zijn?

ervaren. Het verhaal werd op gelijk niveau

W  at is de verwachte bijdrage van elke actie

overgebracht.

aan de doelstelling? Als derden oplossingen gaan uitvoeren, zoals bij technische aanpassingen, zorgt het team voor een gedetailleerde beschrijving of een schets van de gewenste situatie. Degene die uit het invoeringsplan een actiepunt op zich neemt, zorgt ervoor dat het punt volgens afspraak wordt afgehandeld. Dit betekent overigens niet altijd dat hij het punt dan zelf uitvoert. Hij draagt de verantwoording dat het uitgevoerd wordt.


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Nut van het invoeringsplan

Go/no Go

Het invoeringsplan geeft overzichtelijk weer

Met het invoeringsplan presenteert het team zijn

voor welke oplossingen het team heeft gekozen,

onderzoeksresultaten aan de opdrachtgever. Het

en hoe en wanneer deze ingevoerd moeten zijn.

team kan op dat moment een formeel akkoord

Het invoeringsplan laat voor iedere oplossing

krijgen van de opdrachtgever om het invoe-

zien welk teamlid verantwoordelijk is voor de

ringsplan uit te voeren. Een akkoord krijgen is

invoering ervan. Soms geeft het invoeringsplan

van belang om de steun van de opdrachtgever te

zelfs een overzichtelijk beeld van de benodigde

krijgen. Wanneer de oplossingen niet helemaal

investeringen en de verwachte opbrengsten. Dit

binnen de randvoorwaarden van de projectbrief

maakt het invoeringsplan een ideaal communi-

vallen, kan de opdrachtgever besluiten om deze

catiemiddel naar het team en de opdrachtgever.

toch goed te keuren. Hij versoepelt op dat moment de randvoorwaarden. Dat kan heel zinvol

Tip! Presenteer het invoeringsplan door middel van

zijn, als er briljante oplossingen zijn die niet

een tussenpresentatie aan de opdrachtgever.

aan de randvoorwaarden voldoen maar wel veel

De opdrachtgever kan zo beter beoordelen of

opleveren. De opdrachtgever moet zich ervan

het team de oplossingen goed kan onderbou-

bewust zijn dat dit het signaal is dat randvoor-

wen, en of alle actiepunten aan de randvoor-

waarden onderhandelbaar blijven. De gedachte

waarden van de projectbrief voldoen.

kan ontstaan dat gestelde randvoorwaarden in projectbrieven meer een richtlijn dan een eis zijn. Als de opdrachtgever oplossingen tegenhoudt die wel binnen de randvoorwaarden liggen, is dit een ‘aanslag’ op het eigenaarschap van het team. Op dat moment neemt de opdrachtgever het probleem weer over. Tip! Wees als opdrachtgever kritisch over proces en procedure, maar minder over de oplossingen.

53


54

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

3.4.3 Stap 6: Invoeringsplan uitvoeren

In het hiervoor genoemde voorbeeld was een van de teamleden werkzaam op de afdeling planning. Een dergelijke houding van een

In deze stap wordt het invoeringsplan uitge-

leidinggevende mag eigenlijk niet voorkomen.

voerd. Aan de hand van de planning kan de

De SGA-team-leader moet dit daarom terugkop-

voortgang telkens geëvalueerd worden.

pelen naar de opdrachtgever.

Rol van de SGA-teamleden

Rol rest van de organisatie

In deze stap controleert ieder teamlid of zijn

De medewerkers in de rest van de organisatie

actiepunten uit het invoeringsplan op de juiste

verlenen medewerking aan de zaken die van hen

manier zijn uitgevoerd. Verder checkt hij of de

verwacht worden, volgens het invoeringsplan.

acties naar verwachting werken. Het SGA-

Samen met de SGA-teamleden maken zij afspra-

team verzet soms zelf veel werk. Vaak hebben

ken wanneer zij welke inspanningen leveren om

zij ook een coördinerende rol bij de invoering

de verbeteringen te realiseren.

van oplossingen. De teamleden informeren de SGA-team-leader over de voortgang van hun actiepunten. De team-leader volgt de planning en stuurt waar nodig bij. Verder houdt de SGAteam-leader de opdrachtgever voortdurend op de hoogte over de voortgang van de uitvoering van het invoeringsplan. Een SGA-team had goedkeuring om een nieuwe inkoopprocedure te introduceren. Echter, het afdelingshoofd van planning wilde niet meewerken: “Ze hadden het te druk om met die onzin mee te doen”. Door zijn halsstarrige houding liep de planning van het SGA-team uit.

Tip! S preek mensen direct aan als ze gemaakte afspraken niet nakomen.


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

De praktijk: uitvoeren invoeringsplan en effecten meten

3.5 Fase 5: Control 3.5.1 Stap 7: Effecten meten

Een van de oplossingen die SGA-team Lost & Found bedacht was het toepassen van de ‘5S’

De uitkomsten van het proces worden in een

methode op de terminal. De ruimte wordt

Control Chart uitgezet (zie bijlage 15). Uit deze

daarbij eerst ontdaan van overbodige zaken,

chart is af te lezen dat de gemiddelde doorloop-

de rest wordt overzichtelijk gerangschikt, de

tijd is gedaald en dat de spreiding (de gemid-

ruimte wordt schoongemaakt en tot slot wordt

delde afwijking van het gemiddelde) verlaagd

de nieuwe indeling gestandaardiseerd en gecom-

is. Het proces is voorspelbaar geworden. We

municeerd. Dick van Tuil vertelt: “Deze methode

kunnen met grotere zekerheid zeggen wat de

heeft ervoor gezorgd dat het depot een prettigere

doorlooptijd van een order zal worden.

werkplek is geworden. De medewerkers vonden het leuk om te doen en hebben nu hun eigen

Het team heeft de bedachte oplossingen uit-

werkplaats ingericht zoals zij het graag willen

gevoerd. Uiteraard verwachten zij dat met de

hebben. Het is nu veel overzichtelijker en, waar

totale bijdrage van alle oplossingen de doelstel-

het om ging, er worden minder fouten gemaakt.

ling gehaald is. Of dit ook zo is controleert het

Want dat hebben we natuurlijk gemeten.

team door het resultaat te meten. Zij gebruiken dezelfde meting als in de eerdere fasen om de meting zo zuiver mogelijk te houden.

55


56

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

En als het effect NIET voldoende is? Als de resultaten niet aan de doelstelling vol-

3.5.2 Stap 8: Standaardiseren en borgen van resultaat

doen, kan dat heel teleurstellend zijn voor het team. Het gaat er nu om dat het team niet bij de

De oplossingen houden veranderingen in de

pakken neer gaat zitten. Als dat zo is, heeft de

bestaande werkwijzen in. De nieuwe werkwijze is

SGA-team-leader als taak om het proces weer

al getest en blijkt succesvol. Echter, niet alle me-

vlot te trekken. Het team gaat opnieuw kritisch

dewerkers werken al met deze nieuwe methode.

de trechter doorlopen, maar dan van achter

Het doel van deze laatste stap van is het maken

naar boven. Stel niet meteen het onderwerp ter

van een standaard (standaardiseren) en ervoor

discussie, maar begin met een analyse van de

zorgen dat iedereen volgens de afgesproken stan-

voorgaande fase, bijvoorbeeld het uitvoeren van

daard werkt en blijft werken (borgen).

het invoeringsplan. Zijn de juiste acties op de juiste manier uitgevoerd? Als dat zo is, analyseer dan de voorgaande stap of fase, enzovoorts.


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Standaardiseren Bij een ‘standaard’ gaat de gedachte al snel uit

Een dergelijke standaard heet een fail safe. Dat is

naar een werkinstructie met veel tekst. Ga er

de hoogst haalbare vorm van standaardisatie, er

vanuit dat een werkinstructie die geheel uit tekst

is geen tekst nodig en men hoeft niets te onthou-

bestaat nauwelijks gelezen wordt en moeilijk

den. Een voorbeeld hiervan is een memory stick

onthouden kan worden. Er zijn betere vormen

die je slechts op één manier in de computer kunt

van standaardisatie. Deze zijn weergegeven in

stoppen om hem te gebruiken.

de standaardisatiedriehoek (zie figuur 11). De beste vorm van standaardisatie is die waarbij nog maar één mogelijkheid is om het werk te doen, namelijk de goede manier.

Figuur 11: de standaardisatiedriehoek

Failsafe

Visuele* stuurmiddelen

Visuele* hulpmiddelen

Dwingen: - Kan niet fout! Waarschuwen: - Waarschuwen voor afwijkingen Kunnen zien: - Eénpuntslessen - Visuele informatie * of met behulp van geluid, geur ed.

57


58

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Wanneer een fail safe niet mogelijk is, kan veel

Fail safes borgen is niet nodig; een fail safe is al

bereikt worden met visuele stuurmiddelen. Visu-

geborgd. Visuele stuur- en hulpmiddelen spre-

ele stuurmiddelen zijn bijvoorbeeld maatstreep-

ken voor zich en hoeven doorgaans niet getraind

jes en kleurcodes voor het goed ombouwen van

te worden. Het is de taak van alle betrokkenen

machines of een schaduwbord met ombouw-

de Eén-Punts-Lessen in te leren. De kans dat de

onderdelen. Je ziet het meteen als er onderdelen

andere medewerkers de nieuwe werkwijze gaan

ontbreken. Bovendien zie je ook wat er precies

overnemen is afhankelijk van het feit of de nieu-

weg is. Ook visuele hulpmiddelen bieden goede

we werkwijze de gemakkelijkste weg is. Moeilijk

mogelijkheden om te standaardiseren. Hier

wordt het als de nieuwe standaard omslachtig of

wordt eveneens gezorgd voor zo min mogelijk

ingewikkeld is, terwijl de ‘oude’ standaard mis-

tekst. Visuele hulpmiddelen zijn bijvoorbeeld

schien niet succesvol maar wel eenvoudig was.

pijlen die ergens naar wijzen op de installatie, veiligheidssymbolen of foto’s met daarop een

Trainen van EPL’s gaat het beste door alle

goed en een fout voorbeeld van een bepaald

betrokkenen onder begeleiding van een SGA-

product. De laatste optie op standaardisatie is

teamlid de betreffende handeling uit te laten

het maken van een werkinstructie, maar dan wel

voeren zoals op de Eén-Punts-Les staat. Dan kan

op een visuele manier. Deze werkinstructie geeft

meteen getoetst worden of de EPL duidelijk en

op de betreffende werkplek stap voor stap aan

volledig is en of de medewerker kan uitvoeren

hoe een bepaalde taak uitgevoerd moet worden.

wat er staat. In een matrix kan bijgehouden wor-

Zo’n instructie wordt een Eén-Punts-Les (EPL)

den wie welke EPL al onder de knie heeft.

genoemd (zie figuur 12). Een EPL wordt uitgewerkt met behulp van plaatjes en foto’s en zo min mogelijk tekst.

Tip! Leg uit waarom er een nieuwe EPL is, voordat deze ingeleerd gaat worden.

Borgen

Op het moment dat alle medewerkers op de

Er is maar één manier om een bepaalde taak

hoogte zijn van de nieuwe manier van werken,

uit te voeren: de beste manier. Borgen is ervoor

kan het SGA-team ontbonden worden.

zorgen dat iedereen op de hoogte is van deze

De oplossingen zijn overgedragen aan de staande

beste manier en deze ook gebruikt.

organisatie. Het vasthouden van de nieuwe werkwijze is nu de taak en verantwoordelijkheid van degenen die haar moeten gebruiken. De manager controleert op de naleving ervan.


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Figuur 12: voorbeeld van een EPL

Verbeteringskennis

Klantmetvakantie Opgestelddoor:SGANoClosedDoors







59


60

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

COMMUNICATIEPROCES

4. Communicatieproces De communicatie binnen een SGA-team kent

Projectbrief

drie formele momenten waarop het team de

Het team gaat aan de slag met een opdracht. In

opdrachtgever informeert namelijk: de start,

de eerste stap van de DMAIC-Trechter maakt

de presentatie van het invoeringsplan en de

het SGA-team het onderwerp specifieker. Het is

eindpresentatie.

precies duidelijk waar het team aan gaat werken.

De eerste twee momenten kunnen ook ge-

Daarna bepaalt het team welke doelen zij in het

zien worden als Go-no-Go ijkpunten. De drie

SGA-team nastreven.

formele communicatiemomenten hebben ieder

De projectbrief is het document waarin de

een begeleidingsdocument. Dit zijn achtereen-

opdrachtgever en het SGA-team hebben vast-

volgens:

gelegd wat het onderwerp is en welke doelen

 rojectbrief P I nvoeringsplan Opleveringsdocument De volgende paragrafen geven een beknopte beschrijving van de drie documenten.

nagestreefd worden. Als de opdrachtgever en het SGA-team zich allebei kunnen vinden in de tekst van de projectbrief, ondertekenen zij deze.


Process Improvement, bij DHL, Effectief verbeteren met SGA

Invoeringsplan

Opleveringsdocument

Nadat mogelijke oplossingen gevonden zijn om

Tot slot schrijft het team een opleveringsdocu-

de belangrijkste oorzaken van de problemen weg

ment waarin de resultaten van het SGA-team

te nemen wordt het invoeringsplan gemaakt. Uit

zijn vastgelegd. Dit opleveringsdocument biedt

alle mogelijke oplossingen kiest het team de op-

het SGA-team aan de opdrachtgever aan tijdens

lossingen die volgens hen het meeste opbrengen

de eindpresentatie. Belangrijk is duidelijk te

en die hen naar het gestelde doel brengen.

maken wat de situatie voor was en wat na. Een krachtig tool daarvoor is de Control Chart.

Het team bepaalt de planning van de in te voeren stappen of oplossingen. Daarnaast bepalen ze welke bijdrage iedere afzonderlijke oplossing heeft aan de doelstelling. Deze zaken worden vermeld in het invoeringsplan. Tevens stelt het team voor iedere actie een eigenaar vast binnen het team. Deze eigenaar hoeft niet alles zelf uit te voeren, maar hij ziet erop toe dat de acties uitgevoerd worden.

61


62

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

De eindpresentatie De eindpresentatie heeft een aantal belangrijke

Ga niet in detail de oorzaken en oplossingen

functies. Het team kan in de eindpresentatie

presenteren, maar laat globaal een paar oorzaken

laten zien wat bereikt is, maar ook hoe het

(de hoofdoorzaken) en een paar oplossingen (de

bereikt is. Handig is het om de presentatie op

beste of de leukste) zien. Probeer de presentatie

te bouwen aan de hand van de opbouw van de

op een aantrekkelijke manier op te bouwen,

DMAIC-trechter. Van elke Fase kan dan het

door bijvoorbeeld een paar leuke foto’s of

resultaat gepresenteerd worden. Het is de bedoe-

een kort videofilmpje te laten zien. Het is niet

ling om tijdens de eindpresentie de aanwezigen

verplicht om een presentatie in PowerPoint te

enthousiast te maken voor de prestatie van het

maken. Veel teams hebben een sterke presentatie

team. Het is ook de formele afsluiting van het

neergezet met behulp van een bord met daarop

SGA-team. Zorg ervoor dat de presentatie niet

de DMAIC-trechter, foto’s en ander visueel

langer dan circa 20 à 25 minuten duurt. Dat lijkt

materiaal.

lang, maar blijkt in de praktijk heel kort. Tip! Wanneer PowerPoint wordt gebruikt: maak niet te veel sheets, één sheet kost al gauw twee à drie minuten praten.


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Vertel de aanwezigen voordat de presentatie begint dat aan het einde van de presentatie tijd beschikbaar is om vragen te stellen, maar vertel erbij dat inhoudelijke vragen over het onderwerp op een ander moment gesteld kunnen worden. Dat voorkomt discussies over de juiste keuze van oplossingen. De vragensteller heeft de discussie en de besluitvorming die het team al doorlopen heeft over dit onderwerp niet meegemaakt. Het is zinloos om de besluitvorming opnieuw met de vragensteller door te nemen. Het is zeker niet de bedoeling dat alleen de SGAteam-leader de presentatie houdt, bij voorkeur hebben alle deelnemers een rol in de presentatie. Dat geeft veel meer het idee dat het om een teamprestatie gaat. Tip! Laat bij wijze van eindpresentatie ook een stukje in het bedrijfsblad plaatsen.

63


64

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

SUCCES VIEREN

5. Succes vieren Het SGA-team heeft de opdracht succesvol

Teamleden proeven aan de manier waarop de

afgerond en het resultaat gehaald. Het succes kan

opdrachtgever aandacht schenkt aan het erken-

gevierd worden. Succes vieren is belangrijk voor

nen van hun prestatie hoe belangrijk het voor

de erkenning van de prestatie van het team, en

hem is. De standaard “doe maar gevulde koeken�

tevens waardering voor de flexibiliteit die team-

als teambeloning is wat dat betreft een dood-

leden hebben laten zien gedurende het traject.

doener die zijn kracht verloren heeft.

Teambijeenkomsten zijn namelijk vaak buiten de

Geld is geen goede beloning voor een teampres-

normale werkuren, vanwege ploegendiensten.

tatie. Het werkt jaloezie in de hand en wanneer

Gedurende het SGA-project geeft de opdracht-

het geld wordt gestort op de rekening wordt het

gever al blijk van zijn enthousiasme over de

vaak niet eens opgemerkt door de teamleden.

voortgang door mondelinge complimenten. De opdrachtgever toont zijn waardering voor

Tip! G  eef een SGA-team de kans om het resultaat

de teamprestatie door de moeite te nemen iets

te presenteren in een directievergadering of in

origineels te bedenken waar de teamleden jaren

het werkoverleg van een andere afdeling.

later nog over praten.


Process Improvement, bij DHL, Effectief verbeteren met SGA

De praktijk: successen vieren

World Class Team van het jaar Een team kan zijn succes ook op een bijzondere

Successen kun je op vele manieren vieren. Als

wijze vieren en het geboekte resultaat nog eens

team met broodjes of met DHL-gebakjes, of door

extra kracht bijzetten. Dit kan door het team te

deel te nemen aan de interne teamverkiezing. Je

laten meedingen naar de titel ‘World Class Team’

kunt successen ook als persoon beleven. Nagenoeg

van het jaar. Ieder jaar wordt deze verkiezing ge-

alle SGA-teamleden hebben hun deelname als

organiseerd door Blom Consultancy. Alle teams

positief ervaren. Enkelen, zoals Davie uit het

die in hun organisatie bezig zijn met verbeteren

Arnhemse team ‘Lost & Found’, maken zelfs

worden uitgenodigd mee te doen.

een persoonlijke metamorfose mee. Letterlijk;

Hoofdstuk zes beschrijft de drie DHL-deel-

de eerst wat schuchtere, altijd een pet dragende

nemers, die u in het voorgaande al tegen bent

Davie was na afloop een fiere, petloze en alom

gekomen.

gerespecteerde medewerker geworden. Dat je het succes van je team ook kunt gebruiken naar de toekomst toe, bewijst het Rotterdamse team ‘2B or not 2B’. Als afsluiting van hun succesvolle teamproces besloten zij ideeënkaartjes te ontwikkelen en te verspreiden. Iedereen die een idee had, kon dat via de kaartjes laten weten. De oproep op de voorkant van de kaart was duidelijk: Samen Succesvol!

65


66

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

DE KRACHT VAN SGA-TEAMS

6. De kracht van SGA-teams

6.1 Lost & Found

Het werken met SGA-teams is geen doel op zich.

Bij de DHL Express Terminal in Arnhem liep

In combinatie met de DMAIC-trechter is het een

het (met de juiste melding) inslaan, opslaan

krachtig middel om verbeteringen in processen

en uitslaan van de goederen niet vlekkeloos.

te realiseren. Medewerkers zullen zich gewaar-

En dat bracht kosten met zich mee door een

deerd voelen wanneer ze in een SGA-team

langere preparatietijd. Bij een gemiddelde extra

deelnemen en trots zijn op de resultaten.

preparatietijd van vijf minuten per chauffeur en 60 chauffeurs betekent dat al snel 300 minuten

In paragraaf 6.1 van dit laatste hoofdstuk wordt

oftewel ca. 0,75 FTE aan verlies. Het probleem

de praktijkcase van het SGA-team ‘Lost &

werd tijdens een sessie waarbij alle supervi-

Found’ beschreven. Paragraaf 6.2 beschrijft

sors en de terminal manager aanwezig waren,

SGA-team ‘2B or not 2B’ en in paragraaf 6.3

opgenomen in de zogenaamde X-type matrix

wordt het team ‘No Closed Doors’ besproken.

als onderwerp waar actie op ondernomen moest worden. Besloten werd een SGA-team samen te stellen dat als opdracht meekreeg om dit proces 100% in orde te maken.


Process Improvement, bij DHL, Effectief verbeteren met SGA

Meten is weten

5S

Het team, ‘Lost & Found’ genaamd, bestond

Met behulp van de ‘5S’ methode werden de

uit Jurgen Holtmuller (stagiair), Dick van Tuil

gevonden oplossingen vervolgens ingevoerd.

(SGA-leader), Wim Koenders (TH Operator),

Deze, van oorsprong Japanse, methode door-

Davy van de Wolf (Quality Operator), Derkjan

loopt vijf stappen:

Leerentveld (PUD Coördinator) en Martin

- Scheiden

Koenen (toen Support Officer). De Arnhemmers

- Schikken

gingen volgens de DMAIC-structuur aan de slag

- Schoonmaken

en onderzochten het probleem uitgebreid. Ze

- Standaardiseren

maakten een visgraatanalyse en verrichtten, on-

- Standhouden

der het motto ‘meten is weten’ diverse metingen op de vloer. De bronoorzaak bleek voornamelijk

Een van de teamleden vertelt: “5S heeft er voor

onduidelijkheid te zijn over waar wat geplaatst

gezorgd dat de ruimte (depot) een prettige werk-

moest worden. Er werd een stroomdiagram

plek is geworden. De ruimte hebben we ontdaan

gemaakt en een flowchart (zie ook bijlagen 4 en

van goederen die niet meer nodig waren. Daarna

5) opgesteld van de nieuwe optimale situatie.

hebben we alles netjes opgeruimd en schoongemaakt. We hebben een stelling, een printer en wat kleine spullen besteld en alles is inzichtelijk gemaakt en heeft een eigen plaats gekregen. Ook is er een methode gebruikt om labels te bestellen.”

67


68

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Structureren Vervolgens heeft het team een checklist en diverse Eén-Punts-Lessen (EPL’s) gemaakt die er voor moesten zorgen dat de ruimte op orde bleef. De resultaten waren prima; de totale preparatietijd werd sterk teruggedrongen waardoor de PUD in staat was een hogere effectiviteit te behalen. Maar even belangrijk; de medewerkers vonden het leuk om te doen en hebben nu hun eigen werkplaats ingericht zoals zij het graag wilden hebben. Het is nu veel overzichtelijker en er worden minder fouten gemaakt. Het motto waarmee ‘Lost & Found’ haar collega’s overtuigde was: “Kwaliteit kun je zien.”

Voor 5S

Na 5S

Lost & Found


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

6.2 2B or not 2B

Bronoorzaken Ook het Rotterdamse team ging met de vis-

In de Rotterdamse Express Terminal zou de

graatdiagram aan de slag, gevolgd door een 5x

slangindeling van Slang 2B bij de invoering van

waarom analyse (zie ook bijlage 3). De belang-

FLOW gebeuren in samenwerking met en met

rijkste bronoorzaken voor efficiencyverliezen

inbreng van de betrokken chauffeurs. Dit was

bleken te zijn:

niet gebeurd met als gevolg dat de chauffeurs

- onjuiste slangindeling (op basis van postcodes)

pas na de nieuwe indeling met verbeterpunten

- onduidelijke werkinstructies

konden komen.

- onvoldoende routekennis

Het Terminalmanagement besloot toch graag van de aanwezige kennis en ervaring gebruik te

Conform de DMAIC-structuur ging het team

willen maken en riep een SGA in het leven.

vervolgens aan de slag om oplossingen te bedenken. Voor de slangindeling stelde ‘2B or not 2B’

What’s the questions?

een aantal uitgangspunten op. De verdeling van

Het team, bestaande uit Leon Tamerius (Super-

de stops tussen winkels, privéadressen, indus-

visor en SGA-leader), Koos Poulie (PUD coördi-

trie en kantoren moest evenwichtiger worden.

nator) en Bob v/d Geer (chauffeur KG), noem-

Iedereen moest zoveel mogelijk in zijn eigen wijk

den zichzelf ‘2B or not 2B’. Het door Shakespear

blijven. Overloop moest verdwijnen, ‘expressers’

geïnspireerde team kreeg als opdracht mee de

moesten in hun eigen rit blijven en de afhalers in

efficiency van de slang te verbeteren. De pro-

hun eigen wijk.

ductiviteit, zo luidde de doelstelling, moest met een stop per uur per chauffeur verhoogd worden ten opzichte van het Terminal Target. De Target SPOT was 10,5 per uur, bij aanvang van de SGA bedroeg het aantal stops per tour 63.

2B or not 2B

69


70

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Aanbevelingen

6.3 No Closed Doors

Daarnaast gaf het Rotterdamse team een aantal aanbevelingen mee aan het Terminal manage-

Tegelijk met het SGA-team ‘Lost & Found’

ment. De aansturing van de slang moet een

startte bij de DHL Express Terminal in Arnhem

combinatie zijn van ervaring, wijkkennis, aan-

nog een SGA met de naam ‘No Closed Doors’.

dacht, systeemkennis en trainersvaardigheden.

Het ging er bij dit team om de zendingen die de

De Flow-scenario’s moesten gekoppeld zijn aan

chauffeur meeneemt 100% correct af te leveren.

het totaal aantal zendingen op een bepaalde dag

Het weekgemiddelde lag tot dan toe op 96,12%.

en aan het aantal stops. De gewonnen tijd zou

‘No Closed Doors’ bestond uit Alfons Stenfert

besteed moeten worden aan opleiding van de

en Niek Willemsen (all round drivers), Marcel

slangleden. Er moest dan ook een goed oplei-

Daverveld (support officer), Hennie Konings

dingsplan komen.

(quality operator), Jörgen Holtmüller (stagiair), Hans Buyl (facility coordinator) en Wilma Prins

De resultaten waren prima te noemen. Waar

(supervisor PUD).

het aantal stops bij aanvang van de SGA op 63 lag, lag die nog geen half jaar later op 75. De

Heldere actiepunten

gemiddelde SPOT maakte een even spectaculaire

Het team maakte een visgraatdiagram waaruit

stijging; van 10,5 naar 12,5.

de volgende actiepunten naar voren kwamen: - Bezoeken van een service point; - De gesloten verklaring actief gaan gebruiken; - Sleutelverklaring richting Sales (afzender); - ABB-bestand koppeling postcode, huisnummer, naam klant; - Notoire sluiters en geen geld in kaart brengen; - Compleet leveren procedure; - Boekje ter verbetering voor de chauffeurs.

No Closed Doors


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

De sleutel tot gesloten deuren

Directe communicatie leidt tot resultaat

Het bezoek aan het service point was weliswaar

Ook de andere punten werden stuk voor stuk

leuk en leerzaam, maar werd, zoals het team

aangepakt. Het boekje ter verbetering voor de

stelde, in de koelkast geplaatst. Wat de gesloten

chauffeurs bleek een schot in de roos. Vooral

verklaring betreft waren de inspanningen van

omdat het werd gepresenteerd door een collega

het team vruchtbaarder. De chauffeurs deden

chauffeur die in het SGA-team zat. Deze (en

bij terugkomst zelf navraag over hun ‘sluiters’.

andere) directe communicatie leidde tot een

Bij volledige dagsluiters werd een gesloten ver-

veel stabieler afleverprecentage. De 100% werd

klaring ingevuld en deze werd bij terugkomst in

niet direct bereikt, maar doordat er minder

het ABB-bestand opgenomen. Wat de sleutel-

hoge pieken en diepe dalen in het resultaat

verklaring betreft, vond het team ‘de sleutel’ en

zaten, bleek het proces meer onder controle.

deed een voorstel aan de Sales afdeling om met

‘No Closed Doors’ besloot het SGA-traject met

KEY-accounts tot een win-win situatie te komen.

een aantal voornemens voor de toekomst. De

De geadresseerde ontvangt zijn goederen en de

resultaten worden ‘gemonitord’ en trends in de

afzender wordt gegarandeerd dat zijn goederen

gaten gehouden. De controle bij de debrief kreeg

ook echt worden afgeleverd.

blijvend meer aandacht, het ABB-bestand en andere informatie werden up to date gehouden en ook met nieuwe medewerkers gedeeld. Het team wist door te dringen tot de halve finales van de World Class Team verkiezing. En ze kregen tijdens de SGA bezoek van een ‘expert’ in afleveren.

71


72

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Bijlagen 1.

Brainstorming

2.

Paretodiagram

3.

5x Waarom analyse

4.

Visgraatdiagram

5.

Stroomdiagram

6.

Registratiekaart

7.

Grafieken

8.

Is/Is Niet

9.

Frame-in-Frame-out

10.

Projectinventarisatie

11.

Supplier-Input-Proces-Output-Customer (SIPOC)

12.

Cause & Effect Matrix

13.

Failure Mode & Effect Analyse

14.

MeetSysteemAnalyse (MSA)

15.

Procesbeheersing (Control Chart)

16.

Procesprestatie

17.

Design Of Experiments

73


74

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Bijlage 1: Brainstormen Waarom gebruik je het?

Hoe gebruik je het?

Beeldvorming van het probleem en gebruik

1. Leg indien nodig de spelregels uit:

maken van elkaars al aanwezige kennis. Waar en wanneer gebruik je het?

G  eef korte antwoorden.

G  a niet inhoudelijk in op genoemde zaken.

G  eef geen kritiek op een idee, ook niet als een idee reeds genoemd is.

Wanneer je start met het zoeken naar de oorzaken van een probleem of het zoeken naar

S lechte ideeën bestaan niet.

mogelijke oplossingen. Met name in de Define

Iedereen  komt beurtelings aan het woord, beurt overslaan is toegestaan.

en Improve fase.

I edereen schrijft zijn eigen idee op.

Wat is het?

2. Kies een notulist; maak gebruik van flip-over.

Brainstorming is een techniek om een probleem

3. Leg de vraag voor en geef een korte bedenktijd.

te inventariseren en om creatieve oplossingen te vinden. Het resultaat is een lijst met mogelijke

4. Neem na de eerste golf reacties enige bedenktijd. In de tweede golf zitten meestal de meest

problemen of oplossingen.

creatieve ideeën. 5. Stop de brainstorm als er geen nieuwe ideeën meer komen. 6. Laat ideeën uitleggen, streep herhalingen en onzinnigheden door. De effectiviteit van de brainstorm wordt bepaald door een aantal randvoorwaarden:

v ier tot zeven personen. d  oelstelling vaststellen. p  rocedure vaststellen. v oorzitter bewaakt doelstelling/procedure.


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Bijlage 2: Paretodiagram Waarom gebruik je het?

Hoe gebruik je het?

Door focus aan te brengen kan snel resultaat

1. Maak een overzicht waarin de gegevens in

gehaald worden.

aflopende volgorde van grootte zijn gerangschikt. Onbelangrijke problemen groeperen

Wat is het?

onder ‘overige’.

Een paretodiagram rangschikt problemen of

2. Bereken de percentages van elke categorie.

oorzaken in aflopende volgorde van belangrijk-

3. Teken een rechthoek waarbij op de horizontale

heid. Het geeft inzicht in de verhouding van

as ruimte is voor de categorieën:

oorzaken qua grootte waarmee prioriteitsstelling

of besluitvorming ondersteund wordt.

I. D  e linker verticale as heeft een schaal van maximaal de som van de categorieën.

Waar en wanneer gebruik je het?

II. D  e rechter verticale as heeft een

Vaak bij het kiezen van een onderwerp of oor-

schaal van 0-100%.

zaakanalyse. Daar waar feiten en cijfers bekend

4. Teken nu een kolommendiagram waarbij de

zijn en focussen helpt een snel resultaat te halen.

categorie met de hoogste waarde links staat. 5. Teken de lijn van de opgetelde percentages. 6. Geef aan wat in de grafiek staat door de grafiek van de juiste titels te voorzien.

Paretodiagram

Verdeling van stoptijden, periode X, machine Y 45

100%

40 35

Tijd (uren)

30 25

50%

20 15 Gemeten

10 5

0%

0

Oorzaak

Geen materiaal

Schaft

Instellen

Storing

Geen operator

75


76

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Bijlage 3: 5x Waarom analyse Waarom gebruik je het?

Hoe gebruik je het?

Om tot de werkelijke bronoorzaak te komen en

Door het vijf maal stellen en beantwoorden

foplossing te voorkomen.

van de vraag ‘waarom?’ worden vermoedelijke dieperliggende oorzaken van een probleem

Waar en wanneer gebruik je het?

achterhaald. Door toetsing van deze oorzaken

Het proces en het probleem zijn bekend en de

worden de werkelijke oorzaken bepaald.

oorzaken van het probleem moeten onderzocht

Stap 1: Beschrijf het probleem (wat is er mis met wat). De auto start niet.

worden om te weten waarom het probleem zich voordoet. 5x waarom is ook een goed hulpmid-

Stap 2: Stel de vraag “Waarom?” om een vermoe-

del tijdens een FMEA.

delijke oorzaak te bepalen. Is de accu misschien leeg?

Wat is het?

Stap 3: Registreer de vermoedelijke oorzaak in de kolom W1 = 1e Waarom.

Analysetechniek om te komen tot de werkelijke

Stap 4: Toets de oorzaak aan de probleemspecifi-

primaire oorzaak van een probleem.

caties of doe een praktijktoets: Als het resultaat van de toets is ‘Waar’ (de accu doet het inderdaad niet) dan … • registreer in kolom T (van ‘True’) een √ • ga naar stap 5 Als het resultaat van de toets is ‘Niet waar’ dan … • registreer in kolom T een X • ga terug naar stap 2 Stap 5: Herhaal stap 2 t/m 4 minimaal vijf maal. Indien accu kapot, waarom is hij kapot.

Voorbeeld Voorbeeld van een 5 X waarom analyse: de auto start niet. W1

T

Accu leeg

X

W2

Startmotor

Kortsluiting

T √

W3 Water

T √

defect

Verouderd

X

W4 Pakking

T √

stuk

W5 Verkeerd gemonteerd

T √


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Bijlage 4: Visgraatdiagram Waarom gebruik je het?

Stap 4: Plaats de onderwerpen van de brain-

Om alle reeds aanwezige kennis van de team-

storm in het diagram en zoek naar de

leden naar boven te laten komen.

achterliggende oorzaken met behulp van “5x waarom?”

Wat is het? Een visgraatdiagram wordt ook oorzaak- en gevolgdiagram of Ishikawadiagram genoemd. Aan de hand van een brainstormlijst wordt

PROBLEEM

een probleem tot alle mogelijke bronoorzaken Toelichting (achterliggende oorzaken)

geanalyseerd. Waar en wanneer gebruik je het? Bij beeldvorming en oorzaakanalyse.

Stap 5: Zoek naar verbanden en omcirkel de oorzaken die waarschijnlijk de belang-

Hoe gebruik je het?

rijkste zijn.

Stap 1: Definieer het probleem. Stap 2: Houd een brainstorm over alle mogelijke oorzaken van het probleem. PROBLEEM

Stap 3: Teken het schema met de 4M’s. Andere hoofdgroepen kunnen altijd toegevoegd worden. Neem voldoende ruimte! mensen

materialen

Stap 6: Onderzoek de geselecteerde oorzaken.

PROBLEEM

methoden

Tip 1:

Controleer de logica door terug te lezen

• ‘Waarom’ van probleem naar oorzaak.

• ‘Daardoor’ van oorzaak naar probleem.

machines

Tip 2: Gebruik het ‘5x waarom’-schema om de analyse eenvoudig in tabelvorm vast te leggen.

77


78

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Bijlage 5: Stroomdiagram Waarom gebruik je het?

5. Geef de volgorde met verbindingspijlen aan.

• Beeldvorming hoe het proces nu echt werkt.

Wanneer sprake is van een sprong in het

• Gecombineerd met procesgegevens focus aan

proces kan gebruik gemaakt worden van con-

te brengen en een project op te delen.

nectoren (zie hieronder). Het proces wordt dan elders op hetzelfde of op een ander blad

Wat is het?

vervolgd.

Een stroomdiagram is een schematische weergave van een proces.

Connectoren

Waar en wanneer gebruik je het? Met name aan het begin van een project.

A

Hoe gebruik je het?

A

1. Definieer het proces. Bepaal het begin en het eind van het proces. 2. Inventariseer alle handelingen, acties en beslissingen.

Voorbeeld: het gras maaien

3. Zet alle onderdelen van het proces in de juiste volgorde.

start

4. Geef elk onderdeel het bijbehorende symbool (zie hieronder) en maak het stroomdiagram. Materialen, informatie of actie bij start van het proces of resultaten bij einde van het proces

verzamel gereedschap

checklist

compleet?

nee

vul gereedschap aan

nee

stel de messen af

ja

Handeling of actie maai het gras

Ja/Nee-vraag of beslissing lengte okĂŠ? ja

Archief of voorraadpunt einde

Document als input of output van handeling of actie


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Bijlage 6: Registratiekaart Waarom gebruik je het?

Geef voor het ontwerpen van de kaart antwoord

Om systematisch betrouwbare gegevens te

op de vragen:

verzamelen. Door gegevens te verzamelen is het

• Wie verzamelt de gegevens?

mogelijk onderzoek, voorstellen en besluiten te

• Welke gegevens moeten er worden verzameld/

baseren op feiten.

gemeten? • Wanneer worden de gegevens verzameld?

Wat is het?

• Hoeveel gegevens zijn nodig?

Een registratiekaart is een formulier waarop

• Hoe worden de gegevens verzameld?

metingen of meetuitkomsten aangegeven

• Hoe moet de kaart ingevuld worden?

kunnen worden.

• Waar moet de kaart naar toe?

Waar en wanneer gebruik je het?

Voorwaarden waaraan een registratiekaart moet

Bij het inperken van een probleem of het onder-

voldoen?

zoeken van brondoorzaken.

• Eénduidigheid: de kaart moet voor één uitleg

Hoe gebruik je het?

• Overzichtelijk: de kaart moet niet te veel infor-

vatbaar zijn; Soorten registratiekaarten 1. Registratiekaart voor het vastleggen van tellingen of metingen. 2. Checklist voor het controleren van handelingen. 3. Foutlokatiekaart voor het lokaliseren van gegevens.

matie bevatten, moet een overzicht creëren; • Objectief: tijdens het invullen moet er geen interpretatie mogelijk zijn; • Geen onderling vergelijk mogelijk: onderling vergelijk tussen gebruikers kan leiden tot onderlinge beïnvloeding; • Eenvoudig: de kaart moet eenvoudig in te vullen zijn; • Duidelijke koptekst en legenda.

79


80

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Bijlage 7: Grafieken Hoe gebruik je het? Waarom gebruik je het?

Kenmerken voor een goede grafiek:

Om de prestatie van een proces in een oogopslag

• Is afgestemd op de doelgroep;

helder terug te koppelen naar de proceseigena-

• Behoeft weinig of geen toelichting;

ren. Om de proceseigenaren te betrekken en hen

• Geeft richting aan de aanpak van problemen;

zo te stimuleren om het proces te verbeteren.

• Is maar voor één uitleg vatbaar; • Laat de kern van de boodschap duidelijk zien;

Waar en wanneer gebruik je het?

• Ziet er aantrekkelijk uit;

Bij alle belangrijke procesprestaties.

• Geeft een overzichtelijke samenvatting van gegevens.

Wat is het? Een grafiek is een ‘vertaling’ van gegevens naar een vorm die ons de mogelijkheid biedt een situatie snel en éénduidig te beoordelen. Voorbeelden van veel gebruikte grafieken

Lijngrafiek

Beeldgrafiek

Staafgrafiek

Cirkeldiagram

Oppervlaktediagram

Paretodiagram

Histogram

Enkelvoudige kolommengrafiek

Samengestelde grafiek (kolommen)

A C

B


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Bijlage 8: IS/IS niet Waarom gebruik je het?

Hoe gebruik je het?

Om meer inzicht en focus te krijgen bij het

Mogelijke oorzaken van het probleem worden

oplossen van een probleem.

getoetst aan de vastgestelde specificatie om oorzaken te kunnen uitsluiten of te kunnen bevesti-

Wat is het?

gingen. De specificatie wordt tevens gebruikt om

Een techniek gebruikt bij het specificeren van

het effect van de gekozen maatregel te toetsen.

een probleem.

• IS-situatie: beschrijft de juiste kenmerken van het probleem;

Waar en wanneer gebruik je het?

• IS NIET-situatie: beschrijft de kenmerken van

Bij het bepalen en inkaderen van een onderwerp

het probleem die het niet zijn, maar het wel

en het zoeken naar bronoorzaken.

hadden kunnen zijn.

IS

IS NIET Waar had je het nog meer verwacht, maar is het niet.

Wat?: wat is het wel, wat is het niet?

Wat (welk ding, onderdeel, machine) heeft een probleem? Wat is er mis mee (afwijking)?

Wat had ook kapot kunnen zijn?

Waar?: waar doet het zich voor, en waar niet?

Waar was het object toen het probleem werd gezien? Waar op het object zit de afwijking? Waar in het proces/cyclus zien we het probleem het eerst?

Waar had het object ook kunnen zijn?

Wanneer?: wanneer doet het zich voor, wanneer niet?

Wanneer is het probleem voor het eerst opgemerkt? Wanneer werd het daarna gezien?

Wanneer had het probleem ook opgemerkt kunnen worden? Wanneer hadden we sindsdien het probleem ook kunnen zien? Wanneer hadden we de storing ook kunnen zien?

Hoe?:

Hoe erg is het object aangetast? Hoe ontwikkelt het probleem zich (erger/hetzelfde/minder)?

Hoe erg was het te verwachten? Hoe ontwikkelt het probleem zich niet?

Hoeveel?:

Hoeveel objecten zijn er met hetzelfde probleem? Hoeveel afwijkingen zitten er op een object?

Hoeveel objecten hadden het ook kunnen zijn? Hoeveel afwijkingen hadden het ook kunnen zijn?

Wat had ook mis kunnen zijn?

Waar op het object had de afwijking ook kunnen zitten? Waar hadden we het probleem ook kunnen zien?

81


82

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Bijlage 9: Frame-in-Frame-out Waarom gebruik je het?

Hoe gebruik je het?

Om in consensus de kaders (scope) van een

1. Neem een flip-over en teken daarop de lijst

project te definiëren. Eenvoudig/visueel hulp-

van een schilderij;

middel. Wat is het? Een visuele methode om in teamverband te bepalen welke aspecten van een project: • Duidelijk binnen de scope (1) liggen; • Duidelijk buiten de scope (1) liggen; • Discutabel zijn (hierover moet consensus bereikt worden). 1) Scope dient in de meest brede zin van het 2. Het SGA-team plakt post-its met onderwer-

woord geïnterpreteerd te worden. Denk daarbij aan bijvoorbeeld: locatie,

pen op de flip-over, bespreekt de resultaten en

producten, mensen, methode, resultaten.

komt tot consensus.

Waar en wanneer gebruik je het? Bij het bepalen van het onderwerp.

Duidelijk buiten de scope

Duidelijk buiten de scope

Duidelijk binnen de scope

Duidelijk binnen de scope Grensgevallen

Grensgevallen

Net binnen de scope

Net binnen de scope


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Bijlage 10: Projectinventarisatie Hoe gebruik je het? 1. beoordelen van de probleemomschrijving: • Beeldvorming met de groep 2 kolommen (flip-over): o Kolom 1: Wat weet het team m.b.t. de probleemomschrijving? o Kolom 2: Wat weet het team NIET m.b.t. de probleemomschrijving? • Het zal verassend zijn hoeveel informatie m.b.t. de probleemomschrijving al bekend is en zelfs nog meer verassend hoeveel nog onbekend is. 2. identificeren van alle stakeholders en hun baten: • In 2 kolommen op de flip-over: o Kolom 1: Wie zijn de stakeholders m.b.t. de probleemomschrijving? o Kolom 2: Wat zijn de baten per stakeholders? 3. beschrijf de belangrijkste vragen die beantwoord moeten worden: • Denk aan: de verschillende fasen van de DMAIC-trechter. • Denk aan: mens, methode, machine, middelen, management. • Consensus: welke vraag eerst uitwerken, door wie, wanneer? 4. identificeren van de project scope (zie Frame in Frame out); 5. plan en beheers het project; 6. continu herzien en updaten van de projectinventarisatie gedurende het project.

Waarom gebruik je het? Het is een effectieve manier van brainstormen, notuleren en het verzamelen, bekijken en samenvatten van informatie. • helpt het team te herinneren aan; • welke aannamen er gemaakt zijn; • de acties die uitgevoerd zijn; • de status van het project. Het laat zien wat het team tot nu toe gedaan heeft, waar ze nu staan en waar ze naar toe moeten Wat is het? De projectinventarisatie wordt gebruikt om een visuele gestructureerde representatie te geven van al de gedachten, ideeën en vragen van een team m.b.t. het behalen van het doel.

Waar en wanneer gebruik je het? Aan het begin van een project om het project af te bakenen. Daarnaast kan het gedurende het project gebruikt worden als leidraad door het continu te herzien en te updaten.

Voorbeeld T-MAP

Probleemomschrijving Wat we weten

Wat we niet weten

T-MAP

T-MAP

Probleemomschrijving Stakeholders

Baten

Probleemomschrijving PDCA fase

Vragen

Wie Datum AG

12-feb

JL

14-feb

-

xxxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxx xxxxxxxxxxx

RK

14-feb

4

-

xxxxxxxxxx

BV

14-feb

5

-

AG

20-feb

6

-

xxxxxxxxxxx xxxxx xxxxxxxxx

JL

14-feb

7

-

xxxxxx

JL

24-feb

8

-

xxxxxxxxxx

RK

12-feb

- xxxxxxxxxxxxxx xxxxxx - xxxxxxxxxxxxxx

1

-

2

-

2 xxxxxxxxxx

- xxxxxxxxxxx

3

3 xxxxxxxxxx

- xxxxxxxxxxx

4 xxxxxxxxxx

- xxxxxxxxxxxx

1 xxxxxxxxxx

83


84

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Bijlage 11: Supplier-Input-Proces-Output-Customer (SIPOC) Waarom gebruik je het?

Waar en wanneer gebruik je het?

• Gezamenlijke beeldvorming van het proces;

Fase 2 Measure: voor verder onderzoeken van

• Alle procesactiviteiten worden duidelijk (ook

het probleem. Aan het begin van het project om

alle ‘niet-waardetoevoegende’ activiteiten);

een gezamenlijk beeld te vormen van het proces.

• Inzicht in belangrijke inputs (X-en) en Hoe gebruik je het?

outputs (Y-en); • Punten zichtbaar maken waar data verzameld

Macro- of hoog niveau:

moet worden of waar meetsysteemanalyse

1. Identificeer klanteneisen;

nodig is;

2. Identificeer outputs van het macroproces;

• Gaten in de bestaande procesbeheersing blootleggen;

3. Identificeer inputs van het macroproces; Micro- of detailniveau:

• Basis voor verder onderzoek van het probleem.

1. Identificeer de processtappen; 2. Bepaal outputvariabelen per processtap;

Wat is het?

3. Bepaal alle inputvariabelen per processtap;

Supplier-Input-Processtap-Output-Customer

4. Classificeer inputvariabelen:

(SIPOC) is:

• (c) controleerbaar

• een vorm van procesbeschrijving waarbij alle

• (n) niet controleerbaar

• (s) standaard

variabelen die het probleem kunnen beïnvloeden in kaart worden gebracht; • systematisch onderzoeken en elimineren van

Voorbeeld

variabelen die geen/weinig invloed op het Input

probleem hebben,

Zelfstandige Naamwoorden

Processtappen

Werkwoorden

Water inschenken

30+ imputs 10-15 8-10 4-8 3-6

alle x-en 1e hitlist gescreende lijst kritische x-en te beheersen x-en

Y = f(X1, X2, X3,...)

• Let op: beschrijf de werkelijke situatie niet de gewenste.

 Koffiekan pakken  Koudewaterkraan opendraaien  Water in de koffiekan laten lopen  Controleren wanneer deze voldoende vol is  Koudewaterkraan dichtdraaien  Water in het waterreservoir van het koffiezetapparaat doen

• Koffiekan • Waterkraan • Koffiezetapparaat • Koffiezetter • Wens hoeveelheid koffie

c c c c c

• Filtervoorraad • Koffiezetter • Koffiezetapparaat

c • Filter voorraad pakken c • 1 filter eruit pakken c • Filterhouder opendoen en controleren op vuil • Filter in de filterhouder plaatsen

Output

Bijvoeglijke Naamwoorden + Zelfstandige Naamwoorden

• Voldoende gevuld reservoir • Te vol reservoir • Onvoldoende gevuld reservoir • Gemorst water • Lege koffiekan

Filter plaatsen

Etc.

• Juist geplaatst filter • Onjuist geplaatst filter


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Bijlage 12: Cause & Effect Matrix Waarom gebruik je het?

Hoe gebruik je het?

• De volgende stap na de SIPOC om relaties

1. Identificeer de outputvariabelen per proces-

tussen de voornaamste inputs en de voor-

stap uit de SIPOC op macroniveau.

naamste outputs zichtbaar te maken;

2. Geef iedere output een prioriteit naarmate de

• Geeft de voornaamste inputs om gericht naar

klant deze belangrijk vindt (factor 1-10).

bronoorzaken te zoeken;

3. Identificeer alle inputvariabelen per proces-

• Met name te gebruiken bij een zeer groot aantal

stap uit de SIPOC op microniveau.

inputs zodat de overzichtelijkheid behouden

4. Evalueer de correlatie (het verband) tussen

blijft.

iedere input met iedere output. • Lage score: verandering van de input varia-

Wat is het?

bele (hoeveelheid, kwaliteit etc.) hebben een

De Cause & Effect Matrix is een tool die we

klein effect op de outputvariabele.

gebruiken om de belangrijkste procesinputs te

• Hoge score: verandering in de input variabele

selecteren die de grootste bijdrage leveren aan de

kunnen een groot effect hebben op de out-

realisatie van de klanteis.

putvariabele. 5. Vermenigvuldig de correlatiewaarden met de

Waar en wanneer gebruik je het?

prioriteitfactors en tel deze bij elkaar op.

In fase 2 Measure: tijdens het onderzoeken van het probleem.

Voorbeeld

1 2 3 4 5 6 7

Input

Water inschenken

Koffie kan

Water inschenken

Waterkraan

Water inschenken

Koffiezet apparaat

Water inschenken

Koffiezetter

Water inschenken

Wens aantal koffie

Filter plaatsen

Filtervoorraad

Filter plaatsen

Koffiezetter

8

6

1

2

3 Direct geleverd

Processtap

10

Geen gemorste koffie en water

Prioriteit volgens de klant

Kan met warme / verse koffie

Cause and Effect Matrix

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Totaal 108 108 8 90 26 56 180

85


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Bijlage 13: Failure Mode & Effect Analyse (FMEA) Waarom gebruik je het?

Hoe gebruik je het?

• Structuur in oorzaakanalyse en oplossingen

1. Identificeer de faalwijzen van de inputs per

bedenken;

processtap.

• Vervolgstap op Cause & Effect Matrix om tot

2. Bepaal de effecten van de faalwijzen.

acties te komen op basis van de belangrijkste

3. Bepaal de oorzaken van de faalwijzen.

input-variabelen.

4. Bepaal of de faalwijze kunnen zien aankomen. 5. Schat in hoe:

Wat is het?

• ernstig het effect is voor de (interne) klant:

• Een gestructureerde methode om in teamver-

band:

• 1 = niet ernstig, 10 = zeer ernstig;

• vaak de oorzaken optreden in combinatie met

o Vast te stellen hoe een product of proces kan falen

de faalwijze:

o Wat de bronoorzaken en effecten daarvan

• 1 = niet vaak, 10 = zeer vaak;

• goed we de oorzaken van de faalwijze vooraf

zijn

zien aankomen:

o Welke acties met welke prioriteit te nemen

• 1 = goed te detecteren, 10 = zeer slecht te

om bronoorzaken te elimineren

detecteren;

• Acties krijgen prioriteit door middel van het

6. Bereken en rangschik het RPG (Ernst x

Risico Prioriteit Getal (RPG):

Frequentie x Detectie):

Frequentie (1-10) x Ernst(1-10) x Detectie

(1-10).

7. Stel acties op voor hoogste RPG-en om

• rangschik van hoog naar laag faalwijze tegen te gaan.

Waar en wanneer gebruik je het? In fase 3 Analyze: na de Cause & Effect Matrix. Voorbeeld

Faalwijze

Effect

In welke stap van Welke Op wat voor manier kan het Wat is het effect op de het proces belangrijke input misgaan met deze input? (interne) klant als het misgaat bevinden we willen we gaan met deze input? ons? onderzoeken?

In welke processtap bevinden we ons? Welke input onderzoeken we?

1. Wat kan er misgaan met de input?

2. Wat is het effect voor de (interne) klant?

E R N S T

Oorzaak Wat is de oorzaak van de fout van de input?

5. Hoe ernstig? 3. Wat zijn de oorzaken?

F R E Q.

Huidige beheersmethode Wat zijn bestaande controlemiddelen en procedures om het optreden van de oorzaak tegen te gaan?

4. Zien we dit vooraf aankomen?

5. Hoe vaak?

D E T

6. Bereken en rangschik Voorgestelde acties het RPG

R P G

Verantw.

Wat zijn de te nemen Wie is acties om de frequentie veranwtoordevan de oorzaken te lijk voor de te reduceren en/of de nemen actie? detecteerbaarheid te verhogen? Neem alleen acties op de hoogste RPG

Hoe goed kan je de oorzaak of faalwijze vooraf

Input

Hoe vaak treedt de fout of de oorzaak op?

Processstap

Hoe ernstig is het effect van de fout op de klant?

86

5. Hoe goed? 0 0 0

7. Wat kunnen we eraan doen?


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Slechte resolutie

Bijlage 14: MeetSysteemAnalyse (MSA)

1

2

3

4

5

4

5

Goede resolutie 1

Waarom gebruik je het?

2

3

• Meetmiddel: kalibreren meetmiddel

Alleen op basis van betrouwbare data kan je

(volgens standaard);

conclusies trekken en beslissingen nemen. Als

• Meetmethode: dezelfde manier van

de meetfout groot is en je ontdekt een verande-

meten voor operators.

ring in de data, weet je niet of dit komt door de Werkelijk gemiddelde

meetfout of een procesaanpassing. Het ideale

(volgens standaard)

meetsysteem levert altijd een juiste meetwaarde.

Systematische Systematische afwijking afwijking

Wat is het? Zekerstellen dat je meetsysteem geen significante afwijking of fout aan je meetdata toevoegt. Of te wel, zekerstellen dat je meetdata betrouwbaar is.

Waargenomen gemiddelde

• Streef een hoge precisie van je meetsysteem na Waar en wanneer gebruik je het?

door: • Herhaalbaarheid: (repeatability): variatie

Altijd als je meetgegevens verzamelt.

tussen herhaalde metingen onder identieke Hoe gebruik je het?

condities (korte termijn):

•  Bepaal de juiste resolutie van je meetgereed-

- dezelfde operator;

schap:

- dezelfde instellingen;

-R  egel: het meetinstrument dient tien keer

- dezelfde eenheden;

nauwkeuriger te zijn dan de te meten groot-

- dezelfde omgevingscondities. • Reproduceerbaarheid: (reproducibility):

heid/productspecificatie.

variatie onder verschillende condities ten tijde van het meten (lange termijn):

Slechte resolutie 1

2

3

- verschillende operators; 4

5

- verschillende instellingen; - verschillende testeenheden; - verschillende omgevingscondities. • Lineariteit: maat voor het verschil in zuiver-

Goede resolutie

heid of precisie over het meetbereik van het 1

2

3

4

5

instrument. •  Zorg voor een hoge Stabiliteit: verdeling van metingen die constant en voorspelbaar blijft in

• Garandeer de Zuiverheid van de metingen: - Wijkt gemiddelde van de metingen systematisch af van de werkelijke waarde?

de tijd voor zowel gemiddelde als standaarddeviatie. Geen trends, plotselinge verschuiving, cyclische beweging, etc.

Werkelijk gemiddelde

87


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Bijlage 15: Control Chart Waarom gebruik je het?

Waar en wanneer gebruik je het?

1. Scheiden van gewone en speciale oorzaken

In de fasen Define, Measure, Analyze en Control:

van variatie:

kan aanleiding geven om een probleem aan te

-G  ewone oorzaken: aanwezig in ieder proces,

pakken. Kan een middel zijn om een probleem

veroorzaakt door het proces zelf: reductie

in kaart te brengen en te onderzoeken, kan een

door fundamentele procesverandering;

middel zijn om de kritieke input (X) te borgen.

- S peciale oorzaken: komen in bijna alle handelingen/processen voor, veroorzaakt door

Hoe gebruik je het?

enkele of serie van verstoringen, reductie

1. Zet datapunten chronologisch achter elkaar in

door procesbeheersing en -bewaking.

een grafiek.

2. Toets of procesaanpassing leidt tot significante

2. Bereken gemiddelde en standaarddeviatie

verbetering (voor/na).

(gebruik Excel). 3. Teken drie lijnen in de grafiek:

Wat is het?

• Gemiddelde

1. Alles wat je doet kan je als een proces zien, in

• UCL (Upper Control Limit) = gemiddelde

alle processen zit variatie.

+ 3 x standaarddeviatie

2. Procesbeheersing: eerst variatie reduceren dan

• LCL (Lower Control Limit) = gemiddelde

gemiddelde verbeteren.

- 3 x standaarddeviatie

3. Een Control Chart maakt onderscheid tussen beheerste en onbeheerste variatie. 4. Met een Control Chart kan je signalen van het proces ontdekken.

Voorbeeld

Procesaanpassing 7,00 6,00 5,00

Data

4,00

Gemiddelde

3,00

LCL UCL

2,00 1,00

Voor

Na

46

49

43

37

40

34

31

28

25

22

19

16

13

7

10

1

0,00 4

88


Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Bijlage 16: Procesprestatie

2. Bepaal of we te maken hebben met een 12,00 10,00

12,00

normaal verdeeld proces:

Speciale oorzaken Speciale oorzaken (signalen) Speciale oorzaken Speciale oorzaken (signalen) (signalen) Statistisch onbeheerst (signalen) Statistisch onbeheerst verdeeld? Als niet Data Statistisch onbeheerst Data Statistisch onbeheerst Gemiddelde

Gewone 12,00 10,00 8,00 10,00 •  Lijkt het proces normaal Gewone Gewone 8,00 10,00 oorzaken 6,00 Gewone oorzaken8,00 6,00 Data Gemiddelde LCL oorzaken 4,00 6,00 8,00dan Bepalen of de prestatie van het proces in(ruis) overis het niet mogelijk de procesprestatie Data LCL te Gemiddelde 4,00 oorzaken(ruis) UCL 6,00 UCL LCL Gemiddelde 2,00 (ruis) Statistisch Statistisch 4,00 2,00 UCL LCL (ruis) 0,00 4,00 eenstemming is met de verwachtingen beheerst van de berekenen; 0,00 Statistischbeheerst12,002 3 4 5 16 27 3 8 4 95 106 117 812 913101411 1512 16 UCL 13 14 17 20 18 19 23 25 24 25 17151816 19 21 20 22212322 24 Statistisch-2,00 0,00 2,00 -2,00 beheerst klant. •  de15 grafiek data0,00 1N2ormaal 3 4 5 6 verdeeld 7 8 9 10 11 12 = 13 14 16 17 18 19 20van 21 22 23 24 25 beheerst -2,00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 12,00

Waarom gebruik je het?

-2,00

punten is klokvormig;

Wat is het?

• Om te berekenen heb je een statistisch

• We verzamelen continu procesdata en vragen

programma nodig.

ons af: “kan het proces foutenvrije producten produceren?”

LSL

• Het verzamelen en het analyseren van de data noemen we procesprestatie onderzoek. Waar en wanneer gebruik je het?

USL

Klantwens

Klantwens Klantwens Klantwens

LSL LSL LSL

USL USL USL

Fouten

Fouten Fouten Fouten

Procesprestatie

Aan het einde en het begin van het project. Doel vaststellen en probleem onderzoeken, effect

3. Bereken CpProcesprestatie en Cpk (gebruik excel of een Procesprestatie

Procesprestatie statisch programma):

meten en werkwijze standaardiseren.

• Cp: wat is de mogelijke procesprestatie? USL - LSL

Hoe gebruik je het?

Cp  • Cpk: wat is de huidige procesprestatie?

1. Bepaal of we te maken hebben met een

• Doel: Cp en Cpk>2 - LSL USL- 

beheerst proces (CONTROL CHART): • Datapunten chronologisch achter elkaar; • Bereken het gemiddelde; • Bereken UCL = gemiddelde + 3 x standaarddeviatie; • Bereken LCL = gemiddelde - 3 x standaard-

6

Cpk  Min(

)

Cpk  Min( , USL-)  - LSL Cpk  Min( 3  - LSL , 3 USL- ) Cpk  Min( 3  , 3 ) 3 3

conclusies.

3s

• Datapunten buiten LCL&UCL=> stat.

variatie is goed, gemiddelde richten. LSL

onbeheerst.

USL

3s Speciale oorzaken (signalen) Statistisch onbeheerst

12,00 10,00 8,00

LSL

3s

USL LSL LSL

USL USL 3s

Gemiddelde LCL

4,00

UCL

2,00 0,00 2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

3s

USL LSL LSL

3s

LSL

USL

Fouten

3s

3s

3s

• Indien Cp niet goed, eerst variatie reduceren. LSL

Klantwens

3s 3s

Data

6,00

1

3s

• Indien Cp goed maar Cpk niet: proces-

beheerst;

-2,00

3

USL

• Alle datapunten tussen LCL&UCL =>stat.

Gewone oorzaken (ruis) Statistisch beheerst

,

3

USL - LSL Cp  USL  - LSL - LSL C p  6USL Cp  6 6   - LSL USL-

4. Bepaal de volgende stappen op basis van je LSL

deviatie;

3s

89

USL 3s USL 3s

3s


BC C

AC

A

C

0

2

4

6

8

10

Factor A B

12

Term

AB

A

Main Effects Plot (data means) for Verbruik 0

Snelheid

2

14,0

BC

4

6

8

Diesel

10

12

Mean of verbruik

0

Mean of verbruik

Bijlage 17: Design Of Experiments (DOE)

14,0 13,8

13,6

2

13,4 14,0

4 110

Main 6Effects Plot (data10 means) 12 for Verbruik 8 14 Snelheid

Diesel

Standardized Effect

A

130

B

Banden

13,8 14,0

Main Effects Plot (data means) for Verbruik

13,6 13,8

Snelheid

13,4 13,6

Diesel

110

13,4

A

130

B

Banden

• Geeft inzicht in interacties;

Mean of verbruik

3. Bepaal: interacties, gecombineerd van X-en

• Verhoogt de kennis van het proces;

13,6 13,4

(C3)

14,0

14,0

1,9

2,1

13,8 110

13,6

A

130

B

Banden

13,4 1,9

13,8

• Leidt tot procesoptimalisatie.

2,1

Interaction Plot (data means) for Verbruik

13,6

A

B

1,9

2,1

1,9

2,1 13,5

Snelheid

Wat is het?

Interaction Plot (data means) for Verbruik A

Een gestructureerde manier van experimenteren om relaties te vinden tussen procesparameters

B

1,9

B

1,9

2,1

13,0 14,0

14,0

13,5

13,5

13,0

13,0

Banden Diesel

14,0

Diesel Snelheid A 110 B 130

Diesel A B

4. Bepaal: optimale response, door welke Banden

Diesel

13,5

instelling van factoren wordt de optimale

Oplossingen bedenken.

13,0

Hoe gebruik je het? Voorbeeld is gegeven mbv het statistisch programma Minitab: 1. Bepaal: • Afhankelijke variabele = Y; • Onafhankelijke variabelen of proces variabelen = X-en; • Niveaus: instellingen van de X-en

Snelheid Optimal bereikt? Y-waarde Hi D 130,0 [120,0] 1,0000 Cur Lo 110,0 Optimal Verbruik Hi D Cur 1,0000 Targ: 14,0 Lo y = 14,0000 Optimal Hi dD= 1,0000 Verbruik Cur 1,0000 Targ: Lo 14,0 y = 14,0000 Verbruik d = 1,0000 Targ: 14,0 y = 14,0000 d = 1,0000

Diesel B B A

Banden

Banden 2,10 [1,9667] 1,90

Snelheid Diesel Banden 130,0 B 2,10 [120,0] B [1,9667] 110,0 A 1,90 Snelheid Diesel Banden 130,0 B 2,10 [120,0] B [1,9667] 110,0 A 1,90

5. Conformation run: toon aan dat het theorePraktisch Statistisch

(laag/hoog). 2. Bepaal: main effects, de verandering in Y veroorzaakt door de instelling van X (C1, C2). Pareto Chart of the Standardized Effects (response is Verbruik, Alpha = ,05)

12,71 ,

Factor A B C

AC

Term

C B

A BC AB 4

6

8

10

12

14

Standardized Effect

Main Effects Plot (data means) for Verbruik Snelheid

Diesel

14,0 13,8 13,6 13,4 110

130

A

Banden

13,8 13,6 13,4 1,9

Diesel A Snelheid B 110 130

13,5 13,0

Interaction Plot (data means) for Verbruik A

13,0 14,0

Diesel Snelheid

Snelheid

14,0

2,1

14,0 13,5

(X) en de doelvariabele (Y). Waar en wanneer gebruik je het?

Snelheid 110 130

14,0

13,4

2

14

Standardized Effect

13,8

AB

0

Name Snelheid Diesel Banden

14 C

Standardized Effect

BC

B

Waarom gebruik je het?

12,71 ,

Term

Process improvement bij DHL, effectief verbeteren met SGA

Mean of verbruik

90

(response is Verbruik, Alpha = ,05)

AB B

2,1

Interaction Plot (data means) for Verbruik

B

Name Snelheid Diesel Banden

probleem tische model ook in de praktijkprobleem het verwachte resultaat oplevert.

Praktisch probleem Praktisch Praktische probleem oplossing

Statistisch probleem Statistisch Statistische probleem oplossing

Praktische oplossing Praktische oplossing

Statistische oplossing Statistische oplossing


Dit handboek Process improvement bij DHL is een uitgave van Blom Consultancy bv in samenwerking met DHL.

Blom Consultancy bv Heuvel 11, Lieshout (NL) www.BlomConsultancy.nl


DHL SGA boek