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Universidad Interamericana de Panamá Posgrado en Alta Gerencia Teoría y Comportamiento Organizacional

Análisis del “Principio de Peter”

Profesor: Rubén Méndez

Lucas Navarro

8-910-1546

Johan Sánchez 8-842-795

Grupo 1

Jueves 23 de agosto de 2018.


Índice

Introducción ................................................................................................................ 3 Capítulo I – El principio de Peter ............................................................................. 4 Capitulo II – El principio en acción .......................................................................... 5 Capítulo III – Excepciones aparentes ...................................................................... 6 Capítulo IV – Impulso y ascenso ............................................................................. 7 Capítulo V – Empuje y ascenso ............................................................................... 8 Capítulo VI – Subordinados y dirigentes ................................................................ 9 Capítulo VII – Jarquiología y política .................................................................... 10 Capítulo VIII – Indicios y prefiguraciones ............................................................ 10 Capítulo IX – La psicología de la jerarquiología ................................................. 12 Capítulo X – La espiral de Peter ............................................................................. 13 Capítulo XI – La patología del éxito ....................................................................... 14 Capítulo XII – Inicios no médicos de colocación final ....................................... 14 Mensología anormal ......................................................................................................... 14 Manifestaciones psicológicas ......................................................................................... 15

Capítulo XIII - Salud y felicidad en el CA cero. ¿Posibilidad o sueño fantástico? ..................................................................................................................................... 16 Capítulo XIV – Incompetencia creadora ............................................................... 17 Capítulo XV – La extensión Darviviana ................................................................ 18 Conclusión ................................................................................................................ 20 Bibliografía ................................................................................................................ 22


Introducción El término incompetencia se ha ido presenciado de manera más abierta en las empresas. Los empleados desarrollan trabajos para los cuales, aparentemente, están totalmente calificados, pero durante el proceso de ascenso se dan situaciones en la cual la incompetencia sale a relucir. Laurence Peter establece que el último nivel de ascenso es aquel donde se llega al nivel más alto de incompetencia laboral. “El principio dice que en una empresa, entidad u organización las personas que realizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad una y otra vez, hasta que alcanzan su nivel de incompetencia.” La vida profesional actual exige ser multifuncionales, tener siempre bien claro el objetivo y propósito del trabajo que se va a realizar. Hay que pensar en las consecuencias que se llegarán a presentar en caso de realizar un mal trabajo y saber cómo llevar estas situaciones para no caer en la desesperación y así tratar de encontrar la mejor solución, o bien, tomar las decisiones correctas para realizar un buen trabajo. El estudio de las jerarquías y su funcionamiento en la organización moderna es un tema constante de discusión. El tema de incompetencia va muy ligado a la estructura en sí de la empresa. Además, el estudio resalta las diferentes maneras como una persona puede llegar a ser jefe; podemos decir que por méritos, tiempo en empresa, o simplemente impulsos por conocidos.


Capítulo I – El principio de Peter La incompetencia se hace presente desde el inicio de vida de Peter. Comenzando con ideas “retrogradas”, que la sociedad ha implementado en cuanto al conocimiento como clave esencial de éxito empresarial, personal y monetario, hasta el punto de realizar que lo que el mundo pinta como clave para el buen desempeño laboral (menciónese empresas y política) es simplemente una mentira muy bien elaborada que se ha ido perfeccionado a través de los años para poder ir ascendiendo dentro de una organización. “¿Se ha dado usted cuenta que la incompetencia ocupacional está presente en todas partes?”, comenta el autor. Al momento de darse cuenta de la gran incompetencia que existía a nivel político, legal, educativo e industrial, Laurence Peter llega a una conclusión: “formulé la hipótesis que la causa radicaba en alguna característica intrínseca de las reglas que regían la ubicación de los empleados en determinados puestos. Así comenzó mi estudió de la forma en que los empleados ascienden a lo largo de una jerarquía y lo que sucede después del ascenso.” Tres ejemplos son citados para dar luz a la incompetencia que se adquiere por medio de la jerarquía: un encargado de conservación y mantenimiento que posteriormente asciende a superintendente de obras; un aprendiz que se eleva a mecánico especialista para finalmente ocupar el cargo de encargado de taller; y el caso del general que ascendió a mariscal. ¿Qué tenían en peculiar estos tres casos de “ascenso”? Incompetencia en la posición –siguiente- que ocupaban. “El empleado había sido promovido de una posición de competencia a una posición de incompetencia.”, frase dicha por Peter y encontrada en el texto de los autores chilenos Eduardo y Francisca Martínez. Eduardo y Francisca Martínez, en su libro Capacitación por Competencia: principios y métodos, describen a la competencia como una cualidad personal e intransferible que está referida a la realización de un trabajo determinado, con un nivel de calidad


aceptable, y un ambiente de trabajo apropiado. Siendo así, un individuo puede ser competente para realizar un trabajo y no para otro, o para trabajar en un ambiente laboral determinado y no en otro. (Martinez Espinosa & Martinez Anguita, 2009) Luego de formular el principio de Peter, una nueva ciencia es creada por el autor: la jerarquiología, el estudio de las jerarquías. Esta incluye el análisis del sistema jerárquico en organizaciones públicas y privadas en su sistema de distribución de los empleados por orden de rango, grado y clase. El estudio de esta nueva ciencia menciona la forma como una persona asciende, de un nivel de competencia en cierto puesto a otro con mayor mando, hasta llegar al último (el ascenso final) y quedar netamente incompetente. Es decir, todo empleado asciende a su nivel de incompetencia y permanece en él. “El trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia.”

Capitulo II – El principio en acción El sistema escolar es el objeto de mención. Un sistema que, el autor menciona, es muy típico al ejemplificar la jerarquía. Los maestros son divididos en tres grupos: competentes, moderadamente competentes e incompetentes. De esta forma sale a relucir la teoría de la distribución, confirmando que a nivel general, la mayoría de los educadores se encuentran en clases moderadamente competentes, mientras los demás se encuentran en las minorías de competentes e incompetentes. Una de las formas de ascensos que más se estila es la de “función”, pero otra forma de escaleras posiciones dentro de una organización es por medio del “ascenso de categoría”. En este tipo, las funciones que se realizan quedan intactas y se continúa con un mismo sistema. Un ejemplo claro que se puede notar en el capítulo es el de la profesora de primaria que continúa utilizando las mismas técnicas infantiles para tratar a maestros en su nuevo puesto de supervisora de enseñanza primaria. Su


nivel de incompetencia se llega a ver y se reconoce que quedará estancada en esa posición.

Capítulo III – Excepciones aparentes El autor nombra cinco excepciones, referente a:

La sublimación percuciente nos demuestra que el efecto de una sublimación percuciente eficaz enmascara el fracaso de su política de ascenso, que se refuerza la moral del personal y se mantiene la jerarquía.

El arabesco lateral consiste en un seudoascenso, en un nuevo cargo y lugar de trabajo, sin ser elevado de categoría el empleado incompetente recibe un título nuevo y más largo. La conclusión es que, cuanto más grande es la jerarquía, más fácil es el arabesco lateral. También se ve reflejado que en la pirámide jerárquica compuesta únicamente por el vértice suspendido en lo alto sin una base que lo sostenga se le denominó la cúspide flotante.

La inversión de Peter dice que consistencia interna más estimada que la eficiencia. Automatismo profesional está claro que los medios son más importantes que los fines. La cuestión de sistemas de medida la competencia de un empleado no es determinada por los extraños, sino por su superior en la jerarquía.

La exfoliación jerárquica ilustra que en la mayor parte de las jerarquías, la súper

competencia

es

más

recusable

que

la

incompetencia.

La

incompetencia ordinaria, no es causa de despido, sino, un obstáculo para el ascenso. La súper competencia conduce a menudo al despido, porque transforma la jerarquía y viola con ellos el primer mandamiento de la vida jerárquica, según el cual la jerarquía debe ser preservada. •

La introducción paterna engloba ejemplos de pequeñas escañas de las situaciones existentes en un sistema de clase, en el que ciertos individuos favoritos ingresan a una jerarquía saltándose la barra de la clase en vez de


hacerlo en la zona interior. La llegada del introducido provoca ciertos resentimientos en los demás miembros de la jerarquía; los empleados tienen una especie de apego sentimental hacia el proceso de ascenso por el que ellos han sido promovidos y por el que esperan elevarse cada vez más. La competencia y la incompetencia son irrelevantes mientras los zapatos estén ocupados. Si lo están de forma competente, el introducido se hallará en condiciones de ser promovido a otro puesto, donde encontrar su nivel de incompetencia en un plano más elevado. Las excepciones aparentes no pueden considerarse como tal. El Principio de Peter se aplica a todos los empleados de toda la jerarquía.

Capítulo IV – Impulso y ascenso El término impulso es definido como la relación del empleado –llámese personalcon alguna persona por encima de él en la jerarquía. Esta acción será de ayuda al momento de escalar posiciones dentro de la empresa. Y, si bien, existen los ascensos por medio de impulso (alguien ayuda a conseguir un mejor puesto pero el simple hecho de estar relacionados), el autor sugiere cinco tips para ser “aspirantes a impulsados” y ser obtenido por uno mismo. a. Encontrar un padrino: el padrino es una persona que ocupa algún puesto mayor en la jerarquía y quien podría ser de ayuda al conseguir un ascenso. b. Motivar al padrino: un padrino inmotivado no puede considerarse un padrino. Es primordial ofrecerle algo que ganar al padrino si este cumple su cometido, y sino, hacerle saber que también puede llegar a perder. c. Salir de debajo: es imposible ascender si el camino se encuentra bloqueado por alguien incompetente. Es vital encontrar e introducirse en nuevos canales de acceso que se encuentren libres; esta maniobra es conocida como la “circunvalación de Peter”. d. Ser flexible: Peter menciona que ningún padrino puede hacer mucho por uno, por lo tanto, si el primer se muestra incapaz de cumplir, es tiempo de


buscar uno nueva. Además, asegura que no hay mejor padrino que uno nuevo. e. Obtener un padrinazgo múltiple: muchos padrinos lograrán conseguir el ascenso deseado en el empleado, ya que es muy probable que entre ellos hablen y comenten sobre “el ahijado”. La relación padrino puede ser vista como “mentores”. “El mentoring es utilizado cada vez más en áreas empresariales, de emprendimiento y para que los más experimentados o ejecutivos senior puedan transferir sus conocimientos y habilidades, generando un impacto positivo en el clima laboral, los procesos de desarrollo de competencias, el trabajo en equipo y la gestión del conocimiento organizacional.” (Sharon, 2018)

Capítulo V – Empuje y ascenso “El impulso es más fuerte que el empuje. El impulso vence a menudo el factor antigüedad. El empuje rara vez lo consigue.” Así, se puede ver que el empuje se ve reflejado en un interés anormal por continuar estudiando, la instrucción profesional y los cursos de perfeccionamiento. Un detalle respecto a esto es muy recalcado: el efecto negativo que puede llegar a causar las ganas de mejora y estudio si la ampliación de las zonas de competencia da al empleado más escalones para llegar a su punto de incompetencia. El empuje es sobrestimado por dos razones claras: •

La impresión obsesiva que una persona empuja con más fuerza e intensidad que los otros, merece avanzar más rápido que la mayoría.

Muchas

personas

con

empuje

manifiestan

el

síndrome

de

seudoconsecusión. De igual forma, existe una diferencia entre el síndrome de seudoconsecusión y el síndrome de colocación final, y esta es conocida como la “matriz de Peter”.


“Nuca esté de pie si puede estar sentado; nunca camine si puede subir a un vehículo; nunca empuje si puede impulsarse.”

Capítulo VI – Subordinados y dirigentes La jerarquilogía demuestra que nada entraña tanto fracaso como el éxito. Cuando un empleado se eleva a su nivel de incompetencia, el estudio de fracasos empresariales puso en manifiesto que el cincuenta y tres por ciento de ellos se debía a la incompetencia directa; eran los antiguos subalternos que intentaban ser dirigentes. El empleado que demuestra su capacidad para obedecer será ascendido al grado en que su trabajo sea dar órdenes. Los subalternos competentes manifiestan un elevado potencial de ascenso en el grado interior, pero al final revelan su incompetencia como dirigentes. En estos casos, un buen subalterno ascendido a un puesto de dirección no realiza labores directas, hace que disminuya la eficiencia entre sus subordinados y hace perder el tiempo a sus superiores. Los buenos subordinados no se convierten en buenos dirigentes. Desde luego, podrán conseguir muchos ascensos, pero no es un factor determinante en su buen desarrollo como jefe de equipo. En la actualidad, la mayor parte de las jerarquías se hallan sobrecargadas de reglas y tradiciones que ni siquiera los altos empleados tienen que dirigir para establecer el rumbo y ritmo de marcha. Se limitan a seguir procedimientos y obedecer reglas frente la multitud.


Capítulo VII – Jarquiología y política Ni las propuestas sensatas ni las insensatas pueden ser puestas eficientemente en prácticas debido a que según el autor el gobierno es una vasta serie de jerarquía incompetente de todas las direcciones. Muchos de los expertos han alcanzado su nivel de incompetencia. En la actualidad, su consejo es desatinado o irrelevante y, a pesar que algunos poseen teorías válidas, no son capaces de llevarla a la práctica. Considerando que muchos de los parlamentos modernos son elegidos por voto popular, la teoría del gobierno representativo determina que los votantes reconocerán y elegirán a los dirigentes más compenetrados para que los representen. Hay países que tienen un solo partido político oficial, mientras otros poseen más de dos. Los partidos políticos tienden a ser ingenuamente dirigido por personas de ideas semejantes que cooperan por un interés común. Actualmente funcionan como aparato de selección y promoción de candidatos. Todo miembro de algún partido político sabe que este se maneja por una jerarquía, y que la mayoría de sus miembros trabajan para recibir una remuneración a cambio. En este campo, la competencia es un requisito para el ascenso al siguiente puesto. Para los autores Juan y Miguel García, en su libro Filosofía publicado en 1984, definen política como el conjunto de principios, medios, actividades e instituciones con que se dirige un grupo de persona, en el carácter público y colectivo a distintos niveles. (Garcia Norro & Garcia-Baro, 1984).

Capítulo VIII – Indicios y prefiguraciones Muchas personas trabajando por un mismo proyecto puede ser la clave al fracaso, ya que es probable que alguna de ellas ya haya alcanzado su nivel de incompetencia. Cada persona busca superarse dentro de la empresa; por lo tanto,


es muy extraño que el empleado se muestre contento estando dentro de su nivel de competencia, ya que busca nuevos retos e insiste en elevarse mucho más allá de sus facultades. Karl Marx, sociólogo alemán, creía fielmente en la existencia de las jerarquías, pero aseguraba que eran las sociedad capitalistas las que las mantenían con vida. Él abogaba por una sociedad sin jerarquía, sin comprender que el ser humano es jerárquico por naturaleza, por lo tanto las tendrá, así sean patriarcales, feudales, capitalistas o socialistas. Marx proponía una sociedad –no jerárquica- de “cada uno según sus capacidades, a cada uno según sus necesidades.” Peter rechaza el hecho de “cada uno según sus capacidades”. “Para hacerlo, tendríamos que mantener a los empleados en un nivel de competencia. Esto es imposible, ya que, cada empleado debe elevarse a su nivel de incompetencia, una vez llegado al cual no podrá producir de acuerdo a sus capacidades.” Fred es citado al tratar de explicar la frustración en términos sexuales. La mujer envidia al hombre porque no puede tener pene; el hombre a la mujer por no poder concebir; el hijo por no ser capaz de casarse con su madre, etc. Una serie de ejemplos que el psicoanalista encapsula en el término de “frustración” por el anhelo de posiciones más deseables. Sin embargo, la jerarquiología es capaz de explicar estos deseos: nos demuestra que la frustración se produce como resultado de un ascenso. Ella estudia lo que sucede fuera del paciente, el orden social en que actúa el hombre, y de explicar de manera real como el ser humano funciona en este orden. Por su parte, Cyril Northcote Parkinson, teórico social, trataba de explicar la acumulación de personal dentro de las jerarquías, explicándola mediante el fenómeno de pirámides ascendentes mediante la suposición que los empleados de categorías superiores practican el principio de divide y vencerás. Parkinson basó su


ley en la jerarquía feudal (típica de la Edad Media), debido a que sus descubrimientos los basó en la armada. Esta división de poder venía de la siguiente manera: en el tope estaban los reyes o monarcas; luego seguían los barones y nobles; el clero (la iglesia); caballeros y vasallos; y al final de la pirámide se encontraban los aldeanos, campesinos y siervos. (Feudalismo).

Capítulo IX – La psicología de la jerarquiología Es importante tener claro que la jerarquiología es una ciencia social, por lo que su objeto de estudio es el ser humano. Esta emplea un sistema de evaluación de criterios objetivos, más que términos con una fuerte carga emocional. Otra rama que tiene a la persona como objeto de estudio, pero con afirmaciones más médicas, es la psiquiatría, ciencia que se ha utilizado en las empresas de igual forma. Peter asegura que esta se presenta como un gran inconveniente cuando se intenta tratar problemas de incompetencia dentro de la organización. Mencionando así, que la incompetencia no puede llegar a solucionarse con consultas psiquiátricas. La manera como se han colocado a los empleados en los diferentes puestos a través de los años también ha sido objeto de estudio. La colocación al azar muchas veces sitúa a los empleados en puestos en los cuales no están capacitados. A través de los años, se han realizado diferentes pruebas de aptitudes para que este factor de colocación al azar no suceda. “Los resultados de los tests se expresan de ordinario en un “perfil”, una representación gráfica de la competencia del empleado en diversas materias. La finalidad de estas pruebas es colocar al empleado, lo antes posible, en un puesto que le permita desarrollar el más alto nivel de competencia de su perfil.” El autor señala como principal diferencia entre aquellos empleados que han realizado cierto tipo de prueba, y los que no, el hecho que los primeros alcanzarán el nivel de incompetencia mucho más rápido.


Una evaluación de los estudios de la empresa determina que un estudio de eficiencia debilita temporalmente, o incluso suspende, el funcionamiento del factor antigüedad en una jerarquía. Esto facilita el ascenso de los empleados que cuentan con impulso. En cuanto a recomendaciones, indica que la favorita de los expertos en eficiencia es el nombramiento de un coordinador entre dos empleados o departamentos incompetentes. De igual forma, todo indica que la única recomendación efectiva para aumentar el rendimiento es la contratación de nuevos empleados, ya que estos realizarán el trabajo que no está siendo efectuado por los antiguos colaboradores.

Capítulo X – La espiral de Peter El autor ha demostrado que en la mayor parte de los casos de incompetencia existe un claro deseo de ser productivo. El empleado sería, si pudiese, competente. La mayoría de los incompetentes se dan cuenta que el hundimiento de la organización les dejaría sin empleo, por lo que procuran mantener en funcionamiento la jerarquía. La incompetencia es ejemplifica en dos casos. El primero, J. Monje quien, a pesar de ser ascendido a subdirector general, continuaba siendo incompetente en la manera como trataba a las personas. El segundo, García quien, a pesar de ser estimado por los empleados en su cargo como presidente, al pasar a supervisor de personal mostró su incompetencia mediante la inhabilidad de tomar decisiones de tipo político en la dirección. A este punto del estudio, Peter sustenta un incremento de personal incompetente quien sigue sin producir mejoras ni eficiencia alguna.


Capítulo XI – La patología del éxito Una causa del retraso a la hora de alcanzar el nivel de incompetencia es llamada el síndrome de colocación final, donde los pacientes con este problema racionalizan con frecuencia la situación en que se encuentran; pretenden que su incompetencia ocupacional es el resultado de sus afecciones física. Metafóricamente al paciente no se le puede dotar de competencia administrándole medicinas. El informe médico no ha reconocido hasta el momento la existencia del síndrome de colocación final. Esta profesión manifestó una hostilidad hacia la aplicación de la jerarquiología de Peter y la seudociencia de la diagnosis. La observación acerca del síndrome de colocación final tiene una creciente importancia sociológica debido a que las afecciones que lo caracterizan han adquirido un elevado nivel de profesión social. De hecho, es tan alto su valor que algunos empleados que no presentan ninguno de sus síntomas llegaran a simularlos para crear la impresión que han alcanzado la colocación final.

Capítulo XII – Inicios no médicos de colocación final Algunos ejemplos que caen dentro del síndrome de colocación final son:

Mensología anormal •

Fonofilia: el empleado se queja del poco contacto que puede mantener contacto estrecho con sus subordinados y colegas, colocando así innumerables vías de comunicación para estar al tanto de todos.

Papirofobia: no puede soportar libros, papeles, informes sobre el escritorio, y en algunos casos, en cualquier parte de la oficina.

Papiromanía: es lo contrario a la papirofobia. El empleado rellena el puesto de trabajo para brindar la sensación que tiene mucho qué hacer.


Archivofilia: se aprecia un excesivo anhelo de orden y clasificación, combinado con miedo a la pérdida de algún documento.

Gigantismo mensular: la obsesión de poseer una mesa mucho más grande que los demás.

Mensofobia privata: una completa exclusión de mesas de trabajo en la oficina. Esto es, por lo general, visto en altos cargos.

Manifestaciones psicológicas •

Autocompasión: es común escucharlo en empelados de altos cargos que solían ocupar puestos con menor rango. La autocompasión se combina con una fuerte tendencia a recordar viejos y buenos tiempos, cuando el empleado trabajaba en algún puesto inferior dentro del círculo de competencia.

Rigor cartis: trata sobre el interés anormal en la creación de mapas y diagramas de organización y funcionamientos, y una obstinada insistencia en señalar el rumbo de cada aspecto del negocio de acuerdo a líneas y flechas. La persona que parece de rigor cartis exhibirá a menudo los mapas en las paredes.

Alternación compulsiva: tratan de enmascarar la inseguridad al mantener a los subordinados en un perpetuo estado de desconcierto.

El síndrome del vaivén: se exhibe una incapacidad para adoptar decisiones. Un empleado con este síndrome puede sopesar interminable y minuciosamente los pros y contras de una cuestión, pero sin decidirse por una opción aparente.

Inercia carcajante: la costumbre de contar chistes en vez de ir al grano de manera inmediata.

Estructurofilia: una obsesión y preocupación por los edificios (su diseño, construcción, mantenimiento, etc), y todo lo que ocurra dentro de ellos. El autor menciona que las víctimas de esta patología tienen la necesidad de hacer construir un edificio o monumento que lleve su nombre, mientras que


el complejo de edificio aflige a los que tratan de mejorar la calidad de alguna empresa humana, que acaban limitándose a levantar otro edificio.

Capítulo XIII - Salud y felicidad en el CA cero. ¿Posibilidad o sueño fantástico? Muchos empleados nunca se dan cuenta que han alcanzado su nivel de incompetencia. Se mantienen perpetuamente ocupados y jamás pierden la esperanza de nuevos ascensos y permanecen felices y sanos. El empleado toma conciencia que ha obtenido la colocación final alcanzando su nivel de incompetencia. El tipo de colaborador que es capaz de comprender esta verdad suele identificar la incompetencia y pereza al dar por supuesto que no está trabajando con suficiente intensidad. Esto le hace sentir culpable y piensa que al laborar con mayor intensidad vencerá las dificultades iniciales del nuevo puesto y se tornará competente. Los ejemplos de salud y felicidad, citados por Peter, muestran que la sustitución es la forma más satisfactoria de adaptarse a la colocación final. El logro de la eficaz sustitución impedirá, por lo general, el desarrollo del síndrome de colocación final y permitirá al empleado continuar el resto de su carrera satisfecho de sí mismo y con buena salud dentro su nivel de incompetencia. Gestionar personas en la empresa es gestionar empleados incompetentes, primero porque la incompetencia es más numerosa y, segundo, porque la competencia es muy fácil de gestionar, si es que hay que gestionarla. “Hablar de incompetencia es interesante, realista y más práctico. Es hablar de nosotros mismos, y de las personas de carne y hueso que tenemos en nuestro alrededor. Es no quedarse en personas ideales, tan competentes que solo existen en los manuales.” (Ginebra, s.f.)


Capítulo XIV – Incompetencia creadora A pesar que muchas veces se le ofrecen ascensos a las personas, algunas deciden rechazar los mismos. La negativa de aceptar alguna de estas ofertas se le conoce como “Quite de Peter”. Y, a pesar de parecer una decisión bastante sencilla, no es algo que se logra emplear con éxito. Las personas deciden no elevarse al siguiente nivel, ya que se sienten incapaces de realizar las funciones que la nueva posición exige, o bien, no desean cargar con más peso ni responsabilidad. Además, el autor refiere que rechazar un ascenso no es un camino fácil a la felicidad y el bienestar. “El Quite de Peter no es eficaz.” Sus estudios dieron a conocer que los empleados, realmente, no rechazaban el asenso como tal, simplemente estaban evadiéndolo mediante actos con los cuales jamás serían ofrecidos. “El método está en crear la impresión de que uno ya ha alcanzado su nivel de incompetencia.” Una de las formas que el autor define como más efectivas para seguir en el camino de la evasión, es haciéndose note, y no de la mejor manera. Menciona ejemplos como las tácticas automotóras, donde hace referencia a situaciones relacionadas con los autos; las de aspecto personal, como ir muy o casi nada arreglados al puesto de trabajo; o con ejemplos de vida real como causar una mala impresión a ciertos altos mandos de la empresa. Peter, de igual forma, recalca el hecho de ocultar las ganas de evitar el ascenso. “La incompetencia creadora plantea, sin duda alguna, un desafío tan grande como el tradicional anhelo de ascender a una categoría superior.” Un aumento en el suelto puede parecer un incentivo bastante llamativo pro el cual una persona aceptaría un ascenso, pero mayor el puesto jerárquico, mayor la responsabilidad y tareas que se han de ejercer. Por este motivo, muchas personas ponen en balanza los beneficios de sus puestos actuales, versus el dinero y responsabilidades que puede generar el nuevo. cargo Tal vez, la prioridad como tal


no es la gran cantidad de dinero que se hace, y esa persona, además de haber alcanzado ya su más alto nivel de incompetencia, pudo haber alcanzado su nivel de realización personal. O simplemente, en determinado momento su prioridades y anhelos son otras. No todas las personas entran a una empresa con ánimos de gobernar.

Capítulo XV – La extensión Darviviana La región jerárquica, la cual es nombrada regresión jerárquica al final del capítulo, consiste en ascender tanto a los competentes como los incompetentes bajo el apremio de obtener rápidamente los niveles de aceptación. Esto le ha sucedido a muchas sociedades y civilizaciones humanas. Algunos pueblos que florecieron en situación colonial, bajo la tutela de naciones más fuertes, han mostrado la incompetencia al ascender al auto gobierno. Otras naciones que se gobernaban así mismas de forma competente como ciudades, repúblicas o monarquías, han resultado incompetentes para sobrevivir como potencias imperiales. En la regresión jerárquica lo que realmente se está haciendo es aplicar la sublimación percuciente. Un ejemplo citado, es el caso de los estudiantes incompetentes; el resultado de esta acción en masa determina que la graduación en una escuela representa ahora el mismo nivel de logro académico que representaba hace algunos años. Los avances tecnológicos también han experimentado la incompetencia. Al final, son inventos del ser humano y era de esperarse errores. Nombra a la “incompetencia computarizada” a aquella que es causada por los ordenadores. Sí, muchas empresas han ido cambiando todos sus sistemas para crear métodos más fáciles de trabajo, pero una realidad latente es el hecho que las computadoras no son del todo a fiar.


El autor menciona así dos peculiaridades de estos dispositivos: se revelará ante cualquier instrucción no clara, y carece de tacto con el “dueño”. Además, Peter menciona que toda computadora entra en su estudio, ya que, a pesar de comenzar con un buen trabajo, es de esperar que cuando se le brinde más trabajo, tareas y responsabilidades, este mostrará su nivel de incompetencia.


Conclusión Toda actividad que se tenga por hacer o que se tenga a cargo está vinculada por el grado de incompetencia que todo ser humano posee. En pocas palabras, saber hasta que límite se puede llegar, el nivel máximo de eficacia se puede mostrar en el rol en el que se está a cargo y cuales no dentro de una organización. Las empresas hoy en día se caracterizan por el ser humano como factor principal y de estudio. La satisfacción del empleado es primordial para el buen funcionamiento de la misma, por lo que los departamentos de recursos humanos invierten mucho en la satisfacción (tanto en ámbitos laborales como personales). El sentimiento de autoridad y pertenencia está presente en todo hombre, y es por eso que es muy común que muchos trabajadores tengan como fin dentro de una empresa ocupar los puestos más altos de una jerarquía. El Principio de Peter toca muy a fondo el tema de la incompetencia: como una persona logra pasar de una “zona de confort” que es considerada dentro del rango de competencia, a nuevos puestos de ascenso que frenan a las personas dentro de una total incompetencia. Es decir, el límite en aspiraciones toca fondo y las personas se dan cuenta que no todas han nacido para gerenciar y dirigir a grandes grupos. Por lo tanto, es importante que uno mismo se conozca para saber cuáles son los límites en funciones y capacidades. Esto no quiere decir que debe existir la cultura conformista. Todo lo contrario, saber los puntos fuertes de cada uno, brindará la oportunidad de especializarse en ellos y reforzarlos hasta el punto de llegar a ser de los mejores y destacar sobre toda manera en cierta función por el conocimiento. Hoy las empresas hablan de especialización, y consideramos que en vez de querer ascender a puestos en los que no se podrá cumplir con las funciones, más se anhelan por el rango de autoridad y pertenencia que estos generan, es importante crear énfasis en cierta rama.


El libro poco habla sobre el emprendimiento, tema que ha venido sonando en la última década. A pesar que el “Principio de Peter” fue escrito hace varios años, y parece haber estado destinado para nuestros tiempos, consideramos que omite mucho el tema de crecer uno mismo en cuanto al término empresarial individualista. Es decir, crear un negocio propiamente. El tema de la especialización en cierta rama es algo que creemos puede tratarse un poco más, y así crear buenas fuentes de ingresos y satisfacción personal. Por ejemplo, si se es bueno en la repostería, formarse en ello de la mejor manera, abrir una pastelería, buscar personas especializadas para cada función, y que la pastelería sea la mejor de la ciudad. La persona quedará en el círculo de su competencia logrando cierto “ascenso” que podemos trasladar o asociar con independencia. El estudio de la incompetencia que propone Laurence J. Peter junto a Raymond Hull es en efecto fascinante. La manera como plantean la incompetencia del hombre en su día a día es bastante atinada para la realidad que se vive en la actualidad. Concordamos en todo lo que dicen, pero cuestionamos, de alguna forma, la falta de motivación en cuanto a emprender. Además, sentimos que su estudio “asegura” que todas las personas son de determinada forma, cuando el concepto de creer en uno mismo y luchar por ideales y el perfeccionamiento está muy latente. Es decir, la búsqueda del mejoramiento continuo es la clave para el éxito, y que, la definición de éxito ha cambiado a un ámbito más personal y subjetivo. Este texto realmente inspira y lo aterriza a la realidad que todos tenemos debilidades y puntos donde se es incompetente. De esta misma forma, nos abre el pensamiento al mejoramiento continuo, tanto de forma integral, como en cierta rama especializada.


Bibliografía

Martinez Espinosa, E., & Martinez Anguita, F. (2009). Capacitación por competencia: principios y métodos. Santiago, Chile. Sharon, I. (12 de Junio de 2018). ¿Por qué formar mentores en la empresa? Obtenido

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Nación:

http://lanacion.cl/2018/06/12/por-que-formar-

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la

competencia

ya

va

sola:

https://www.librosdecabecera.com/articulos/gestiona-la-incompetenciaporque-la-competencia-ya-va-sola Garcia Norro, J. J., & Garcia-Baro. (1984). Formas de organización política. En J. J. Norro, Filosofía. Madrid.

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