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Consultores en la Cadena de Suministro

INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN UN 30% EN LA CADENA LOGÍSTICA

CHILE | COLOMBIA | PERU | VENEZUELA


Visión PRAKXON  Si un problema persiste, hay un sistema que

lo sustenta.  ¡Evidéncielo!  Un paradigma restrictivo cae sólo ante un resultado aplastante… y reproducible.

 30% más de productividad ¡Se puede!  Cultura de productividad: Tipificar para

identificar.


ESTO, SIN CONSIDERAR

CUANTA INEFICIENCIA TIENE USA. (EVIDENCIADA EN LA CRISIS SUB PRIME)

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Chile pierde dinamismo El Mercurio, cuerpo A Domingo 15 de junio de 2008

"...Chile se ha enfocado últimamente en la distribución, no en la formación de riqueza. Por ejemplo, los bajos salarios se deben a una escasa preparación de la mano de obra, no al bajo poder de negociación...".

FELIPE LARRAÍN B. Profesor Universidad Católica MICHAEL PORTER Profesor Universidad de Harvard

La desaceleración de la economía chilena

ha generado un intenso debate. El crecimiento en la "época dorada" (198697) fue de 7,6% anual, pero luego cayó a 3,8% en la década siguiente (1998-2007). No debe sorprender, entonces, la caída de Chile en los rankings regionales. De ser el país de mejor desempeño en América Latina, ha pasado al décimo lugar (o incluso más abajo) en los últimos años. Chile aún es la economía más sólida de la región, pero está perdiendo terreno.

, con un ingreso per cápita de US$10.000 a tipo de cambio de mercado o U$14.000 a Paridad del Poder de Compra (PPP). Pero hay numerosos países en el Báltico, Europa Central, Asia y el Medio Oriente con un ingreso mayor al chileno que crecen mucho más rápido. Los ejemplos abundan: Letonia, Lituania y Estonia; Croacia, Hungría, Polonia y Eslovaquia; Corea, Singapur y Taiwán. Chile goza de mejores términos de intercambio que deberían resultar en un mayor crecimiento. Otros países que están disfrutando de un período similar de bonanza, tales como Bahréin, Kuwait, Omán, Qatar y los Emiratos Árabes Unidos, también crecen mucho más rápido. Algunos argumentan que esta desaceleración es esperable porque el país ha alcanzado una etapa intermedia de desarrollo

El menor crecimiento durante la última década se explica por la productividad.

Entre 1986 y 1997, la productividad contribuyó en promedio 3,7% por año al crecimiento del producto, que cayó a sólo un 0,5% anual entre 1998 y 2007. De la caída de casi cuatro puntos en el crecimiento total

de Chile durante la última década, 84% se debe a la caída en la productividad. Por supuesto, factores como un mayor precio del petróleo, la falta de envíos de gas desde Argentina, y el mayor precio de la electricidad tienen un rol, pero los problemas subyacentes son mucho más profundos. Más preocupante es que parece no haber una estrategia seria para enfrentarlos. En cambio, sólo hay rac ionalizaciones y pasos pequeños y tentativos.

Los desafíos de Chile comienzan con problemas estructurales mayores en su sistema educacional, especialmente en la debilidad de la educación primaria y secundaria. El Informe de Competitividad Global del Foro Económico Mundial sitúa a Chile en el lugar 78 de entre 131 países en la calidad del sistema educacional, por lo que necesita de una reforma educacional amplia, que incluya una fuerte inversión, una nueva institucionalidad y un nuevo enfoque hacia las rela ciones laborales. Desafortunadamente, la ley de reforma a la educación está entrampada.

El país también necesita hacer un esfuerzo mucho mayor en

innovación.

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En macroeconomía : Productividad Total de los Factores ― PTF‖

La Productividad Total de los Factores (PTF) PTF =

´

PIB - (

K/T +

HPT)

+1% = +5% - (K/T2% + HPT2%) -1% = +3% - (K/T2% + HPT2%)

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EXPERIENCIAS 1998 – 2010: Industrial 

Viña Errazuriz S.A.

BHP Billiton Aserraderos Cholguán Vidrios Lirquén S.A Cecinas San Jorge S.A. Cintac S.A. Cervecería CCU Ltda. CTI Coca-Cola Embonor S.A. Editorial Trineo S.A. Goodyear de Chile Italmod S.A. Laboratorios Saval S.A. Manufacturas Garibaldi S.A. MASISA Mavesa S.A. Nordik S.A. Pizarreño S.A. Plásticos España S.A. Puratos de Chile S.A. Excon

 

    

           

    

          

 

 

Bosques Arauco S.A. Frutícola Angol Rhein (Chile) S.A TerraMater S.A Corrupac S.A. Exportadora SAFEX Gerdau AZA Indama S.A. Laboratorios Chile S.A. Laboratorio Sanderson S.A. Marinetti S.A. Matco S.A. Nafsa S.A. ( Cleé) PH Glass Plásticos Burgos S.A. Preform S.A. Virutex Ilko S.A. Sande – Tecbolt

Vulco /Weir Minerals Opticas Place Vendome

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EXPERIENCIAS 1998 – 2010: Servicios            

Acme Analytical Laboratories Brinks Chile S.A. Business News Americas Chilexpress S.A. Codelco Chuquicamata Hospital del Cobre Farmacias Ahumada S.A. Esval S.A. Hotel Hyatt Regency Santiago Puerto Lirquén S.A. Reebok Chile S.A. VTR Globalcom S.A. Movilmaster

           

AFP Magister ALS Chemex Banmédica – Vida Tres Cinemágica Clínica Santa Maria Consorcio Nacional de Seguros Embajada EEUU Sección Comercial Fluor Chile S.A. Metro S.A. Movistar Sitrans Ltda. Mincom

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“ LIBERAR”

EL POTENCIAL DE PRODUCTIVIDAD QUE

YA TIENEN LAS EMPRESAS

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.

―Productividad‖ SE REFIERE A

PERSONAS ESTO ES,

COMPORTAMIENTOS PRODUCTIVOS PROP.INTELEC. PRAKXON

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POR LO TANTO… PRODUCTIVIDAD (Pv) PRODUCIR

APRENDER

DISFRUTAR

Pv = TIEMPO LABORAL

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多Desde cuando partieron nuestras limitaciones o anteojeras?

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LOS DIRECTIVOS Y EJECUTIVOS ¿EN QUÉ OCUPAN SU TIEMPO?                    

APROBAR/FIRMAR (Gastos, iniciativas, cuentas, contratos, cheques, contratos, presentaciones a SII, leer y contestar mails, etc) ATENDER CLIENTES (Visitar, atender reclamos mayores, ventas impagas) ATENDER PROVEEDORES (Recibir, negociar contratos, renegociar, especificaciones) INFORMAR (A subalternos y superiores) ATENDER SUBALTERNOS (Consultas, problemas, permisos, selección, ascensos) CONSENSUAR CON GERENCIAS PARALELAS. VIAJES Y/O VISITAS FUERA DE LA OFICINA (Proveedores, ferias, clientes, equipos) LECTURA DIARIA DE NOTICIAS DE NEGOCIOS (Prensa, Internet, TV, revistas esp.) ANALIZAR Y PREPARAR INFORMES PARA EL DIRECTORIO REUNIONES (Coordinación, instrucciones, análisis, emergencias, avance, etc) URGENCIAS (Provenientes de situaciones inesperadas o “emergentes”) VERIFICACIONES/CONSISTENCIA (Realidad vs. informes, datos vs. datos, etc) FINANZAS/FLUJOS DE DINERO Y VALORES (Liquidez, créditos, depósitos, plazos) PRESUPUESTOS Y PLANES (Formular, revisar, supuestos, desviaciones, ajustes) FORMALIZACIONES/LEGALES (Interpretaciones, deberes/derechos, negociaciones) COMPETIDORES Y SUSTITUTOS (Precios, descuentos, promociones, marcas) ACTIVIDADES GREMIALES Y CONTACTOS (Asociaciones, seminarios, Gobierno) DESARROLLO PROFESIONAL (Seminarios, capacitaciones, ofertas H.Hunters) ASUNTOS PERSONALES (Familia, cuentas, banco, amigos, mails, red , médico, etc) Tiempo disponible para    

PROCESOS OPERACIONALES MOTIVACION Y ALINEAMIENTO DEL PERSONAL INNOVACIONES … PRODUDCTIVIDAD

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MODELOS MENTALES Y PARADIGMAS COMO FILTROS DE PERCEPCIÓN

Filtros mentales OMISIÓN

DEFORMACIÓN

Retail bancario no se compara con USA ni con su propio potencial.

Retail ha crecido sin parangón por su excelente desempeño”. “El Banco Central es uno de los mejores BC del mundo” (Vitorio Corbo).

Percepción parcial

Percepción subjetiva

ESTO DERIVA EN … COMPORTAMIENTOS ERRÓNEOS

GENERALIZACIÓN “Nuestros bancos son de primera clase”

DESCALIFICACIÓN “los demás bancos son apenas aprendices y son arcaicos”

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ELIMINACIÓN “¡La Autoridad debería subir las barreras a la llegada de bancos mediocres”. “No hay espacio para más bancos”.

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PARADIGMA ― EMPRESA‖ VS. PARADIGMA “NEGOCIO” “Negociado”,  “Pasada”,  “contacto”etc.

¿Puede haber negocios sin empresas?

¿Pueden haber empresas sin negocio? LA EMPRESA ES SÓLO LA EXPRESION MATERIAL DE UN

NEGOCIO 16

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PR OP. INT EL EC. PR AK XO N


•I will build a car for the great multitude. It will be large enough for the family, but small enough for the individual to run and care for. It will be constructed of the best materials, by the best men to be hired, after the simplest designs that modern engineering can devise. But it will be so low in price that no man making a good salary will be unable to own one—and enjoy with his family the blessing of hours of pleasure in God's great open spaces."[ •The standard 4-seat open tourer of 1909 cost $850 (equivalent to $20,709 today),

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Henry Ford

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Henry Ford Construiré un auto 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Para las grandes multitudes Grande para llevar a una familia Pequeño de llevar y mantener Construido con lo mejores materiales Armado por los mejores hombres que pueda encontrar Con el diseño más simple que los ingenieros puedan crear Pero, será tan pequeño en precio Que cualquier hombre con un buen nivel de salario pueda comprar Y disfrutar con su familia la bendición de horas de placer … en los grandes espacios del Señor."[

11. 12. 13. 14.

The standard 4-seat open tourer of 1909 cost $850 (equivalent to $20,709 today), When competing cars often cost $2,000-$3,000 (equivalent to $48,726-$73,089 today);[ In 1913, the price dropped to $550 (equivalent to $12,181 today), And $440 in 1915 (equivalent to $9,521 today). Sales were 1. 69,762 in 1911; 2. 170,211 in 1912; 3. 202,667 in 1913; 4. 308,162 in 1914; 5. 501,462 in 1915. 6. In 1914, an assembly line worker could buy a model T with 4 months' pay. 7. By the 1920s, the price had fallen to $290 (equivalent to $3,289 today) because of increasing efficiencies of assembly line technique and volume. Henry employed vertical integration of the industries needed to create his cars. PROP.INTELEC. PRAKXON 10:56

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Esto es lo que vemos normalmente cuando evaluamos el POTENCIAL de nuestras empresas

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Y ĂŠste es el potencial que no vemos PROP.INTELEC. PRAKXON

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¿…y por qué no, una oportunidad de darle una vuelta?

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Ejercicio individual: Unir las 9 círculos con 4 líneas rectas y continuas (Sin levantar el lápiz)

http://www.joe-ks.com/outside/Outside_The_Box_Puzzle.htm PROP.INTELEC. PRAKXON

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Nueve Puntos: soluci贸n

隆PENSAR FUERA DE LA CAJA!

http://www.joe-ks.com/outside/Outside_The_Box_Puzzle.htm PROP.INTELEC. PRAKXON

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Método PRAKXON Potencial de Productividad ¡AHORA! ETAPA 2: PROYECTO OBJETIVO XX% AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD ETAPA 1: POTENCIAL DE PRODUCTIVIDAD

XX%

CONSENSO DE POTENCIAL DE AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD

GENERACIÓN Y SELECCIÓN DE COMPROMISOS /INICIATIVAS INMEDIATAS

MICRO INNOVACIÓN

SISTEMAS ACTUALES DE FACTIBILIZAR INFORMACIÓN

SEGUIMIENTO

MEJORA CONTINUA

$$$$

BENEFICIOS INMEDIATOS

MUDA

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y PROCESOS

Actividades que no aportan Precio, margen ni fidelización çVPC

ue las cosas puedan hacerse)

COAP-E

COAP-O

(CON OPERADORES) CAPITALIZAR (CON JEFATURAS) LEVANTAMIENTO Know-How para la empresa) POTENCIAL DE PRODUCTIVIDAD

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS DE LA DIRECCIÓN

FILTRO 3 DE COPERACIÓN: APERTURA DE LA DIRECCIÓN A LA MEJORA CONTINUA

SISTEMAS DE GESTIÓN DEL PERSONAL

FILTRO 1 COOPERACION: (…Sin recriminaciones regresivas) FILTRO 2 COOPERACIÓN: ACTITUD DEPROP.INTELEC. LA DIRECCIÓN PRAKXON ¿EXISTE EL DOLOR / DESEO DE FRENTE A LA AUTO-SUFICIENCIA MÁS PRODUCTIVIDAD?


LA ALTA RENTABILIDAD DE PONER FOCO EN LA PRODUCTIVIDAD VS LOS “RECORTES” 20% VPC

80% MUDA

23% VPC

77% MUDA

Sólo -3 puntitos

¡AUMENTO DE

15% DE VALOR PERCIBIDO POR EL CLIENTE!

MUDA ES INAGOTABLE , PORQUE EN UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA, TODA MEJORA CONLLEVA SU PROPIO MUDA DE APRENDIZAJE PROP.INTELEC. PRAKXON

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ALCANCES DE “MUDA” POTENCIAL

CLIENTE VPC

EXTERNO

BENCHMARKING LO POSIBLE I&D

MUDA CAPACIDAD INSTALADA

POTENCIAL INTERNO

PEAKS PROPIOS “OCASIONALES” KNOW HOW DISPERSO EN LA ORG.

CUELLO DE BOTELLA

PARADIGMAS DE INERCIA TRABAJO DE EQUIPO PROP.INTELEC. PRAKXON

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MUDAS TÍPICOS Producir …De más Inventarios…De más Procesar…De más

Pero …más Trasladar…De Esperas…De más

¿Cómo ser Defectos…De más Gente…De más productivos en un Estructura…De medio más Información…De más improductivo? Reuniones …De más

Sistemas… de más Publicidad … de más. Abogado… de más.

Abogado… de más. COSTO ALT ERNATIVO DE CAPITAL (Otras… alternativas) Publicidad de más.

Sistemas… de más Reuniones …De más Información…De más Estructura…De más Gente…De más TENEMOS UNA GRAN MARGEN Y RIESGO Defectos…De más NOTICIA DE ESTE NEGOCIO Esperas…De más ¡Hay una demanda Trasladar…De más Procesar…De más Insatisfecha en el Inventarios…De mercado! más Producir …De más VAMOS A COCINAR VALOR DE ESTE COSTOS

¡¡NEGOCIO!! DESMUDADOS (SIN MUDA)

¡Metámosle plata! INVERSIÓN PROP.INTELEC. PRAKXON

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TIMEPOS DE RESPUESTA SIST INF.

FORMATOS CON CAMPOS INÚTILES

NO LLEGAR A TIEMPO

TIEMPOS DE ESPERA EN DESTINO

RUTAS INEFICIENTES

ENTREGAS INCOMPLETAS

ESPERAS DE CARGA / DESCARGA

INVENTARIOS OCIOSOS

¿EFECTOS DE LA IMPRODUCTIVIDAD EN LA CADENA LOGÍSTICA?

ESPACIOS MUERTOS EN BODEGA

INVENTARIOS DAÑADOS INVENTARIOS FALTANTES SOBREESPECIFICACIONES FÍSICAS

BODEGAS CARAS E INOPERANTES

CONTROLES DUPLICADOS

DESCUADRES DE INFORMACIÓN

LOS INVENTARIOS

OCULTAN EL

MUDA


Regla de oro: ¡TODO INVENTARIO ES CULPABLE! … MIENTRAS NO DEMUESTRE SU INOCENCIA.

NIVEL DE INVENTARIOS

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“LOS FRAILES LTDA.” Hernano Angelo Hermano Beato Hermano Casto Hermano Digno PROP.INTELEC. PRAKXON

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¿Cuál es la mezcla óptima y la Máxima Utilidad Neta? Precio

Demanda

Producto P $90/und 100 unds/semana

Etapa 3

Producto Q $100/und 50 unds/semana

D 15 min/und

D 5 min/und

Condiciones Iniciales A

1 Recurso

B

1 Recurso

C

1 Recurso

D

1 Recurso

Etapa 2 Parte Externa $5/und

Etapa 1

C 10 min/und

C 5 min/und

B 15 min/und

A 15 min/und

B 15 min/und

A 10 min/und

MP 1 $20/und

MP 2 $20/und

MP 3 $20/und

G.Operacionles $6,000/semana Oraciones del Obispado 3.000 dividendo hipotecario 3.000 Mins Disp: 2.400 MIN/SEMANA


¿Cuál es la mezcla óptima y la Utilidad Neta? ANÁLISIS Luego, con los 900 min restantes (2400-

Primero completo 100 un de P 100 x $55= $5.500 en 1.500 min Precio Demanda

5.500 + 1.800 = $6.300 GO

Producto P Producto Q $90/und Menos $6.000 $100/und de 100 unds/semana 50 unds/semana

min

Condiciones Iniciales

UTILIDAD NETA =Marg $ 300 = $60

Marg = $ 55

$ 55 c/15

30

1500) produzco un de Q x $ 60 = $1.800 EN 900 min

D 15 min/und

D 5 min/und

$60 c/ 30

min

A

1 Recurso

B

1 Recurso

C

1 Recurso

D

1 Recurso

Etapa 3 Parte Externa $5/und

C 10 min/und

C 5 min/und

B 15 min/und

Etapa 2 Etapa 1

30 min de B A 15 min/und

B 15 min/und

A 10 min/und

MP 1 $20/und

MP 2 $20/und

MP 3 $20/und

GO/Div Hipot: $6,000/semana Oraciones del Padre Prior 3.000 dividendo hipotecario 3.000 Mins Disp: 2.400 MIN/SEMANA


¡Corra!

¡Espere!

DEMANDA DEL CUELLO DE BOTELLA

Hay que eliminar la actividad insubstancial y evitar la administración por reacción, creada sólo por el temor a ser vistos como innecesarios… y despedidos PROP.INTELEC. PRAKXON

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TOMEMOS EL CONTROL DE NUESTROS PARADIGMAS Y PERCEPCIONES

Filtros de Percepción OMISIÓN

DEFORMACIÓN

Retail/Bancos: no vemos a bancos USA, ni el propio potencial.

Hemos progresado x% respecto al año pasado…Somos la banca más eficiente de L.América…

Percepción parcial

Percepción subjetiva

COMPORTAMIENTOS ERRÓNEOS

GENERALIZACIÓN “Somos la banca más eficiente de L.América.

DESCALIFICACIÓN

ELIMINACIÓN

“Los demás Retail/Bancos son ineficientes”

“hay Retail/bancos que

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CASOS  MASISA Chillán  Excon

(liderazgo)

(CB contractual)

 OPV (paradigmas )


31 de agosto de 2010 Señores

Señores Fintan Bohan y Jorge Radic Socios Trinity Profits&People Ltda. PRESENTE

Estimados Fintan y Jorge:

Operarios

La decisión de contratar los servicios de TPP en los meses de Septiembre-Octubre de 2008, se enmarcaba en el interés por aumentar la productividad de la Planta, dada la trayectoria consistente en un historial de 6 años de alta demanda de mano de obra.

USD 270.000 USD 189.000

De acuerdo a la metodología de TPP, altamente participativa y de trabajo de equipo, en sus actividades de levantamiento inicial, TdeC (Taller de Campeones) y COAP (Co-Achievers Program), podemos destacar los siguientes progresos que se han derivado hasta esta fecha: 1.- Del TdC, los operadores generaron 25 iniciativas con una perspectiva de ahorros/beneficios de aproximadamente US$270.000 anuales, de los cuales podemos decir que a esta fecha concretaron US$189.000, que viene a ser un 70 % de lo esperado. Respecto al involucramiento y al clima de trabajo de los operadores, podemos decir que se ha logrado un mayor compromiso y empoderamiento de las tareas diarias. 2.- Del COAP y de los conceptos aprendidos y aplicados por el conjunto de las jefaturas relativos a MUDA y percepción de la misma, Mejora Continua, Comunicaciones eficientes, Indicadores Claves (KPI) Trabajo de Equipo, etc, podemos destacar que ha generado una búsqueda permanente de mejoramiento del proceso productivo.

Jefaturas

USD 760.000 USD 240.000

En cuanto a las iniciativas concretas derivadas del COAP con una expectativa de ahorros y beneficios de US$760.000 anuales, se han concretado US$240.000, esto es un 32% de lo esperado. Respecto al involucramiento y al clima de trabajo de las jefaturas, considerando el rol facilitador y capitalizador propuesto por la metodología de TPP, podemos destacar que ha generado una mayor entrega de confianza de la supervisión en sus colaboradores, generando un mejor trabajo en equipo que ha permanecido en el tiempo.

Aumento de 8,9 a 11 puertas/pesona … con 16 meses dePR OP. crisis INT

En general, podemos decir que el aumento de productividad, medido en términos de puertas por persona, pasó de 8,9 a 11 puertas/por persona (aumento de 23%), en un plazo de 24 meses. El plazo prolongado pudo ser menor, sin embargo debemos considerar que se asumieron 16 meses de crisis con baja demanda y por ende de baja producción. Tenemos la confianza que al continuar desarrollando el trabajo en equipo participativo, podremos llegar a corto plazo, a las 12 puertas/persona, es decir, alcanzar un 35% de aumento productivo, en comparación a tiempos anteriores al TdC y del COAP. Quedamos gratamente a disposición de quien se interese en pedir referencias de TPP. Atentamente, Jorge Osorio Muñoz Jefe Planta Chillán - Masisa S.A.

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EL Llegaremos a C/P aEC. 12 puertas/personaPR AK 35% más. XO N 11:04


jorge_r  

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