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Equipe Editorial Editores Científicos Alberto Souza Schmidt (UFSM) Neri dos Santos (UFSC) Editores de Seção Daniel de Moraes Joao (UFSM) José Augusto Arnuti Aita (UFSM) Maurício Nunes Macedo de Carvalho (UFSM) Comissão Científica Ademar Galelli (UCS) Adriano Rogério Bruno Tech (AFA/USP) Alcimar Chagas Ribeiro (UENF) Antonio José C. Pithon (CEFET-RJ) Antonio Carlos de Francisco (UTFPR) Carlos Eduardo Sanches da Silva (UNIFEI) Celso Rodrigues (UFPB) Elóide Teresa Pavoni (UCS) Everton Hillig (UNICENTRO) Fabiana Cunha Viana Leonelli (Embrapa) Fernando Gonçalves Amaral (UFRGS) Gisele Cristina Sena da Silva (UFPE) Guilherme Luís Roehe Vaccaro (UNISINOS) Ieda Kanashiro Makiya (UNIP) Janis Elisa Ruppenthal (UFSM) José Paulo Alves Fusco (UNESP) Junico Valle Antunes (UNISINOS) Leoni Pentiado Godoy (UFSM) Luiza Maria Bessa Rebelo (UFAM) Marcos Ricardo Rosa Georges (PUC) Nelson Casarotto Filho (UFSC) Paulo Mauricio Selig (UFSC) Rudimar Antunes da Rocha (UFSC)

Prezados leitores, A Revista INGEPRO é uma publicação eletrônica mensal, de caráter nacional, sediada na Incubadora Tecnológica de Santa Maria (Universidade Federal de Santa Maria UFSM). O foco da revista é trabalhos científicos inéditos na área de Engenharia de Produção e áreas correlatas, que contribuam para o avanço efetivo dos sistemas produtivos. Como forma de estimular e aumentar a visibilidade de trabalhos realizados nos Programas de Pós-Graduação, também serão publicadas dissertações e Teses, desde que defendidas e aprovadas nos seus cursos de origem. É o primeiro periódico científico eletrônico mensal da área indexado ao Sistema Eletrônico de Editoração de Revistas, customizado pelo Instituto Brasileiro de Informação em Ciências e Tecnologia, do Ministério da Ciência e Tecnologia, baseado no software OJS, da Universidade British Columbia. Como forma de seguir sua índole de inovação, a Revista INGEPRO também desenvolveu uma versão flip, de sua revista original do SEER. A revista destina-se tanto à comunidade científica (pesquisadores, professores, pós-graduandos e graduandos) como empresarial (diretores, gerentes e profissionais). A língua oficial deste periódico é a portuguesa. Com isso, a Revista INGEPRO vem a ser um veículo para a divulgação de pesquisas, cuja finalidade é contribuir para o avanço da ciência e, desta forma, promover o desenvolvimento sócio-econômico nacional.

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Revista INGEPRO


INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Julho de 2011, vol. 03, n . 07 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

Sumário Tecnologia empreendedora: um estudo multicaso sobre incubadoras em instituições de ensino

001-011

José André Villas Bôas Mello, Andrea Justino Ribeiro Mello, Vagner Gomes de Souza, Janaina da Cunha Silva

Percepção e utilização da qualidade em processos nas micro e pequenas empresas varejistas formalizadas do município de Tangará da Serra - MT.

012-022

Leidimara da Silva Santos, Diego José Rufino de Souza, Adelice Minetto Sznitowski, Camyla Piran Stiegler Leitner

Um estudo das principais políticas de incentivo à exportação para micro, pequenas e médias empresas no Brasil

023-035

Armindo Aparecido Evangelista, Nelson Alonso Junior, Andre Dias Ramos, Sergio Braga Junior

A importância do Planejamento Estratégico para as Pequenas Empresas.

036-045

Nelson Alonso Junior, Andre Luiz Ramos, Sergio Braga Junior

O impacto da eficiência do planejamento e controle de produção (PCP) como um fator de competitividade: um estudo de caso em uma empresa de médio porte Armindo Aparecido Evangelista, Nelson Alonso Junior, Sergio Braga Junior, Andre Luiz Ramos

046-059


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Tecnologia empreendedora: um estudo multicaso sobre incubadoras em instituições de ensino José André Villas Bôas Mello <joseavbm@yahoo.com.br> Andrea Justino Ribeiro Mello <andreajribeiro@yahoo.com.br> Vagner Gomes de Souza <emaildovagner@yahoo.com.br> Janaina da Cunha Silva <janainacunha.rj@terra.com.br> Pretende-se com esse estudo, conhecer um pouco mais sobre o funcionamento das Incubadoras de empresas, analisando a forma como elas trabalham e quanto estão integradas à prática acadêmica de instituições de ensino, procurando identificar qual o impacto destas iniciativas educacionais para a sociedade e no desenvolvimento dos alunos. Para a obtenção de informações foram entrevistados profissionais que trabalham em incubadoras ligadas a instituições de ensino onde eles expõem como foi a implantação da idéia, como é o dia a dia do funcionamento da incubadora, como as incubadoras influenciam no aprendizado dentro das instituições, se há integração entre as partes envolvidas e quais são os maiores benefícios trazidos. O trabalho busca levantar mais informações a respeito do impacto acadêmico de uma incubadora de empresas ligada a uma universidade, avaliando a sua relevância e benefícios. Palavras-chave: Incubadora; Tecnologias Educacionais; Instituições de Ensino.

Technology entrepreneurship: a multicase study about incubators in educational institutions It is intended with this study, learn a bit more about the operation of business incubators, analyzing how they work and how much they are integrated into the academic practices of educational institutions, seeking to identify the impact of these educational initiatives for the society and the development of students. To obtain information were interviewed professionals working in incubators linked to educational institutions where they expose as the implementation of the idea, as is the day to day operation of the incubator, such as incubators influence learning within the institution, if there integration between the parties involved and what are the major benefits brought about. The article raises more information about the academic impact of a business incubator attached to a university, assessing its relevance and benefits. Keywords: Incubator, Educational Technology, Educational Institutions. 1. Introdução Nos últimos anos as universidades privadas e públicas têm buscado implementar novos métodos de ensino e propostas de inovação no meio acadêmico. Uma destas inovações é a constituição de uma incubadora de empresas dentro da instituição como prática acadêmica capaz de fomentar o empreendedorismo, dando aos alunos a possibilidade de contato direto com atividades de pesquisa, extensão e ensino, ou mesmo ser uma ligação entre a vida acadêmica e a sociedade.

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Para efetivar o uso da tecnologia educacional existente nas incubadoras, como ferramenta pedagógica, é preciso a formação em empreendedorismo. O corpo diretivo de uma instituição de ensino precisa conhecer as possibilidades de integração com a comunidade existente em projetos como esses, compreendendo e qualificando a prática além do paradigma conceitual. Entende-se que instituições públicas tendem a se estruturar para pesquisa e extensão e serviços junto a comunidade, a dificuldade é relacionada às instituições privadas perceberem as vantagens internas e externas de iniciativas com tal característica. Diante de tal perspectiva estabeleceu-se a delimitação de estudar como a prática é tratada em instituições particulares com projetos já andamento. Este artigo realizou um estudo multicasos em três incubadoras existentes em instituições de ensino superior do Rio de Janeiro, identificando suas formas de integração com as partes envolvidas, detectando a importância para instituição, alunos e comunidade. O objetivo do artigo será o de conhecer um pouco melhor o benefício acadêmico trazido pela incubadora dentro de uma instituição de ensino, levando em consideração o perfil social encontrado em cada uma delas. Considerando o objetivo proposto, o procedimento metodológico adotado foi a pesquisa exploratória. Segundo Mattar (1994), a pesquisa exploratória visa prover ao pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva. Por isso é apropriada para os primeiros estágios da investigação, quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensão do fenômeno por parte do pesquisador são geralmente insuficientes ou inexistentes. Dessa forma, pretende-se compreender um pouco melhor o fenômeno das incubadoras enquanto tecnologia empreendedora acadêmica. Na pesquisa, foi aplicado questionário feito através de entrevistas com profissionais ligados a incubadoras dentro de instituições de ensino privadas que se localizam na cidade do Rio de Janeiro. Foram entrevistados profissionais que estão a frente de 3 incubadoras de importantes instituições de ensino superior do Rio de janeiro. Na incubadora da PUC-RJ (Projeto Gênesis), que funciona desde 1997, na qual foram entrevistadas as Sras. Marcela Nogueira e Roberta Farias, respectivamente coordenadora e gerente de RH do Projeto Gênesis. Na incubadora do SENAC-RJ, na qual foi entrevistado o Sr. Prof. José Ribamar, coordenador acadêmico da faculdade, que possui uma incubadora desde 2004. E na da Universidade Veiga de Almeida, na qual foi entrevistada a Sra. Prof. Catarina Azevedo, assistente da incubadora, cujo projeto teve sua implantação em 2005. Para a formulação da entrevista e definição de abordagem buscou-se basear nos conceitos acadêmicos vigentes ao tema para a busca de informações que pudessem ser analisadas qualitativamente. Na análise dos dados foram escolhidos seis critérios que, depois de todos analisados, foram utilizados para medir o impacto da incubadora em cada instituição. 2. Revisão da Literatura No ensino do empreendedorismo não é possível apenas transferir conhecimento, como nas demais disciplinas, pois exige que se incentive a haver uma mudança com relação a valores e crenças dos alunos. Este desenvolvimento do comportamento pode acontecer graças à convivência com pessoas que apresentem as características empreendedoras, tais como, criatividade, rebeldia, independência. Este convívio busca tornar os alunos protagonistas do próprio aprendizado, para que deixem de esperar que as respostas venham apenas dos professores, que passam a ter o papel de ser mediador entre quem aprende e quem empreende, trazendo experiências reais para a sala de aula. (Dolabela, 2005).

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Segundo Dornelas, o ensino de empreendedorismo é um dos principais fatores que determinam o sucesso de uma incubadora de empresas, sendo necessário ensinar conceitos e formas de identificar oportunidades e transformá-las em negócios, tornando possível o desenvolvimento das características empreendedoras (Dornelas, 2002). A literatura contextualiza que ensinar empreendedorismo potencializa indivíduos a enfrentarem diferentes cenários competitivos, porém não é o suficiente, pois o perfil empreendedor também está relacionado ao comportamento e atitude de alguém que deseje se tornar empresário. Outro ponto relevante é visualizar o comportamento de um aluno, que aprende técnicas de empreendedorismo, e que se qualifica em uma Incubadora de empresas, local onde terá apoio para transformar idéias em realizações. A incubadora de empresas se torna também um caminho para os alunos que se interessam em ingressar no mercado de trabalho e adquirir experiência. Se esta experiência é conseguida dentro de um ambiente de empreendimento, se torna um diferencial para este aluno que se tornará um profissional, pois com o comportamento empreendedor ele estará mais apto a enfrentar os desafios do mercado e se tornar mais eficiente na realização de suas funções, buscando inovações que melhorem a performance da empresa. (Marques, 2006). Segundo Gina Paladino, ex-diretora da ANPROTEC, mudar o paradigma que o empreendedor nasce pronto e convencer as pessoas que é possível desenvolver as características empreendedoras através de um aprendizado especial é uma tarefa difícil, porém está aos poucos sendo feita em diversas instituições que adotam a postura empreendedora. (1999 apud Dolabela, 1999, p. 3). Tanto a incubadora quanto a instituição de ensino extraem benefícios por estarem relacionadas, pois da mesma forma que a incubadora se torna um meio de transferência de tecnologia entre a universidade e o mercado, a universidade pode se tornar uma geradora de inovação e oferta de empreendedores à incubadora. (Dornelas, 2002, p. 30). Essa simbiose entre incubadora e universidades faz com que elas se tornem peçaschave para o desenvolvimento social, fomentando o aprendizado e incentivando a criatividade, com o fim de criar uma sociedade mais apta a enfrentar os desafios do panorama atual, na qual é necessário se reinventar a todo instante e a pessoa aprenda a aprender constantemente (Drucker, 1996, p. 156). Entende-se assim, que as incubadoras fomentadas por instituições de ensino possam atrair interessados que sejam dotados de criatividade empreendedora, mas que também possuam a capacitação técnica absorvida nas cadeiras escolares. Isso facilita essa chamada transferência tecnológica de uma instituição para a sociedade, pois apresenta a Instituição de Ensino não como algo inalcançável, mas como um ambiente prazeroso capaz de apoiar o desenvolvimento econômico e social. O uso de Incubadoras como tecnologias educacionais permite a criação de ambientes de aprendizagem com possibilidades de pensar e aprender. Prahalad trata este ambiente favorável como uma “rede de valores”, onde existe intercâmbio de bens materiais e imateriais criando novas capacidades a todos os envolvidos, sustentando o desenvolvimento dos alunos, instituição, empresas incubadas e, por conseqüência, da sociedade (Prahalad, 2004 apud Ghibaudi, 2006). 3. A implantação de uma incubadora em uma instituição de ensino privada Dentre as universidades particulares instaladas no município do Rio de Janeiro, apenas três adotaram a idéia de ter uma incubadora de empresas vinculada à instituição: A Pontifícia

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Universidade Católica do Rio (PUC-Rio), a Universidade Veiga de Almeida (UVA) e o SENAC-RJ. Cada uma destas instituições está física e socialmente instalada em pontos distintos da cidade e atende com isso três tipos diferentes de alunos o que também reflete no modo de funcionamento e interação entre incubadora, instituição e aluno. A PUC, localizada no bairro da Gávea, zona sul do Rio de Janeiro, possuí alunos de classe social mais elevada, com maiores possibilidades de focarem o estudo antes de buscar o mercado de trabalho ou a gestão de um negócio; já a UVA, localizada no bairro da Tijuca, zona norte do Rio de Janeiro, possui alunos predominantemente da classe média, onde há uma divisão entre aqueles que já estão inseridos no mercado de trabalho e outros que ainda entrarão; Por fim o SENAC, localizado no centro da cidade com a maioria de seus alunos inseridos no mercado de trabalho ou buscando a entrada imediata. Para melhor situar a leitura do artigo, segue uma breve descrição de como foi a implantação das três incubadoras. 3.1 O Instituto Gênesis na PUC-Rio. Com relação à implantação de uma incubadora de empresas a PUC-RJ é pioneira não só dentre as instituições particulares do Rio de Janeiro, mas também foi uma das primeiras universidades do Brasil a ter esta visão, tendo iniciado suas atividades no ano de 1997, como uma incubadora tecnológica. Para essa implantação a PUC contou com parceria de instituições como o Citibank, o Sebrae, a Finep e a Faperj, que iniciaram como uma préincubadora na área de informática e logo se tornou a Incubadora Tecnológica Gênesis. Ao longo dos seus mais de dez anos de funcionamento, o Instituto Gênesis passou também a abrigar incubadoras nas áreas de cultura, design de jóias e social (Site Instituto Gênesis). Desde seu início o Instituto Gênesis possui parceiros fortes e capazes de agregar prestígio ao projeto, o que facilita a viabilidade financeira da incubadora. Além do aspecto econômico, para a implantação existiu um grande apoio da gestão da universidade, o que ajudou a suplantar a resistência inicial da coordenação das áreas que não estavam ligadas diretamente à administração de empresas e não se viam como disciplinas ligadas a conceitos como empreendedorismo, tais como as escolas de informática e engenharia. Para mudar esse paradigma foram implantadas disciplinas ligadas a empreendedorismo no currículo de todos os cursos da instituição, gerando interesse nos alunos que passaram a procurar a incubadora para se interarem pelo assunto e como resultado disso, hoje até mesmo os setores que eram mais resistentes na época de implantação já apóiam e querem participam do projeto de forma voluntária. 3.2 A Incubadora do SENAC-RJ. A incubadora de empresas do SENAC-RJ foi implantada em junho de 2003 como uma incubadora de base tecnológica. Para sua implantação o SENAC recebeu apoio de empresas privadas na área de informática e telecomunicação (Site Informativo SENAC). Quando a incubadora foi implementada, o SENAC ainda não possuía cursos de graduação, funcionando apenas com cursos profissionalizantes. Até mesmo por esse motivo, o projeto institucional do SENAC a princípio não teve uma ligação direta com a área de educação, o que até hoje reflete na forma desassociada que a incubadora funciona em relação à faculdade, que completa cerca de dois anos, com pouco relacionamento entre elas. Numa tentativa de aproximar esses dois braços do SENAC foi instituída a cadeira de “Plano de Negócios” nos currículos da área de informática da faculdade.

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3.3 A Incubadora da Universidade Veiga de Almeida (UVA). A incubadora de empresas da Universidade Veiga de Almeida funciona desde agosto de 2004 e foi implantada com o apóio do SEBRAE/RJ. Ao contrário da maioria das incubadoras, a da UVA não tem seu foco voltado para a área tecnológica, e sim para as áreas como moda, design e turismo (Site Núcleo de empreendedorismo Veiga de Almeida). Quando houve a implantação, por uma decisão institucional, foi escolhido esse foco diferenciado, a fim de atender as diversas áreas da universidade. O primeiro passo para a constituição da incubadora foi o de despertar o espírito empreendedor através de disciplinas com esse propósito, inseridas nos currículos de diversos cursos. Com quatro anos de atividade o projeto tem crescido na visão da administração da universidade, onde já possui datas dentro do calendário da instituição para divulgação de seus projetos. 4. Comparação da forma de funcionamento das incubadoras e o impacto nas instituições de ensino. Conforme citado anteriormente, o universo no qual cada uma das três incubadoras está situada difere completamente das demais, e as formas de funcionamento também mudam muito de uma instituição para outra, portanto para avaliar estas diferenças, procurou-se estabelecer critérios que são inerentes da atividade, que influenciam no funcionamento da incubadora e demonstram a interação entre incubadora e instituição. Cada um destes critérios foi analisado separadamente, de forma qualitativa, e depois foi feita uma análise geral buscando identificar o impacto da incubadora dentro da instituição de ensino. Foi levada em conta a integração de alunos, incubadora e universidade, e se estão sendo obtidos benefícios para as partes envolvidas, com a incubadora servindo como ferramenta de transferência de energia e a universidade gerando inovação e novos empreendedores (Dornelas, 2002). Ao fim da análise dos itens foi definido se o impacto e benefício da incubadora na instituição é pequeno, médio ou grande. 4.1 Integração incubadora, instituição e alunos A maneira que a PUC-Rio encontrou para apresentar o projeto do Instituto Gênesis aos alunos é levá-lo para a sala de aula, tanto de forma direta, como uma apresentação do que é o Instituto e quais os seus fins, quanto de maneira subjetiva quando são inseridas aulas ligadas ao empreendedorismo que despertam o interesse sobre o tema em quem tem o talento inato, mas não possuía o conhecimento para desenvolvê-lo. Toda ação da PUC ligada ao empreendedorismo sejam disciplinas, sejam eventos ou atividades de desenvolvimento local (ações sociais) está dentro do organograma do Projeto Gênesis, portanto são comandadas por pessoas que podem notar o surgimento de oportunidades de desenvolver um aluno e cooptar esse potencial colaborador ou empreendedor para o Projeto. Na UVA também existem matérias ligadas ao empreendedorismo em todas as disciplinas e se procura estimular nos alunos o contato com a incubadora, porém não há gerência da incubadora nestas ações, ficando por conta de professores que indiquem a incubadora como fonte de pesquisa para trabalhos relacionados às matérias, ou coordenadores de cursos que indicam potenciais talentos ou interessados para trabalhar junto à incubadora. Dentro do SENAC-Rio não existe um projeto direto ligando a incubadora com a instituição de ensino, portanto o contato dos alunos com as empresas incubadas acontece mais ao acaso do que por uma diretriz da instituição.

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4.2 Integração entre empresas incubadas e instituição Das três instituições analisadas a única que utiliza continuamente de serviços prestados por empresas incubadas dentro de suas dependência é a PUC-Rio, que faz uso destas empresas para os serviços referentes à parte de informática, pois a instituição enxerga como sendo necessária empresa de confiança para realização destes serviços, uma vez que terão acesso às instalações e dados da universidade. Normalmente, estes serviços são prestados por empresas em período de pré-incubação, quando o produto da empresa ainda está em fase de desenvolvimento e ela necessita trabalhar em outras frentes para gerar receita. Esse ponto tem seu lado negativo, pois se a empresa não está 100% focada no desenvolvimento do seu produto principal pode acabar levando mais tempo para estar apto a apresentá-lo ao mercado. A característica do instituto Gênesis é determinante para que possa haver este tipo de integração das incubadas e a instituição, pois por ter na incubadora tecnológica a maioria das empresas, existe uma oferta de serviço para atender a sua demanda. As características das empresas incubadas na UVA seriam difíceis de encaixar de maneira constante nos serviços dentro da instituição, portanto, esse aspecto não tem impacto para as partes envolvidas. No SENAC, já houve a utilização da prestação de serviços de uma empresa incubada para a manutenção da estrutura de informática da instituição, porém este serviço foi descontinuado e hoje é a Empresa Júnior do próprio SENAC que presta este atendimento. Existe a chance de uma empresa incubada voltar a prestar este serviço à instituição, porém ela é parecida com a de outras empresas que não tem ligação com o SENAC, pois a contratação de serviços é feita através de edital público. 4.3 Utilização da incubadora como caminho ao mercado de trabalho para os alunos Com relação à utilização de mão-de-obra na incubadora ou nas empresas incubadas, o SENAC-RJ é a única das três instituições que não tem como diretriz o encaminhamento ou a busca destas vagas dentre os alunos, não existindo uma relação direta entre a incubadora e a faculdade na qual se busque encontrar ou desenvolver talentos dentro da própria instituição. Quanto a esse aspecto, tanto na incubadora da UVA, quanto no Instituto Gênesis todos os estagiários que trabalham dentro da incubadora são alunos da instituição. Em ambas, pelo fato de haver ampla divulgação dos projetos entre os alunos, as incubadoras são procuradas por aqueles que criam interesse no trabalho destas e gostariam de fazer parte de um algo no qual se identificam, ou por aqueles que vêem na incubadora uma possibilidade mais acessível de estágio. Nas duas foi citado o fato de ter alunos que se ofereceram para trabalhar na incubadora mesmo quando não havia possibilidade de se abrir mais uma bolsa de estudo para pagar mais um estagiário, trabalhando como voluntário por simplesmente ter se apaixonado pelo projeto ou por querer adquirir experiência em um ramo específico. Na UVA a entrevistada, Sra. Catarina Azevedo, ressaltou o fato de que quando há necessidade de pessoal, a primeira atitude é procurar um coordenador de curso ou professor da área em que ela precisa para que eles indiquem quem tem mais potencial e possível interesse em trabalhar na incubadora. Na PUC-Rio essa preocupação de identificar entre alunos potenciais colaboradores do projeto também é constante, e o fato da incubadora ter uma estrutura maior, que precisa também de serviços de profissionais, facilita para que o Projeto Gênesis seja uma porta de entrada de alunos no mercado de trabalho. Do atual quadro de funcionários do Projeto, que conta com mais de vinte pessoas, apenas um não foi formado na PUC-Rio. Outra iniciativa existente no Projeto Gênesis é o estímulo para que o estagiário conheça diversas áreas de atuação, quando ele ainda não definiu aquela que pretende seguir, a

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fim de facilitar a futura escolha profissional. Inclusive dentro da própria incubadora há funcionários que servem como exemplos de pessoas que mudaram de área de trabalho e hoje atuam nesta nova opção. Em ambas instituições foi citado o fato de se for o caso de uma empresa incubada necessitar de profissionais a incubadora busca indicar seus estagiários ou alunos que tenham o perfil requerido pela empresa. A análise deste critério demonstra que na PUC-Rio e na UVA existe uma preocupação não só para o percentual de alunos que tem o espírito empreendedor de querer montar uma empresa ou administrar um negócio, mas também em difundir o espírito empreendedor na formação de profissionais. 4.4 Estímulo para que alunos se tornem empreendedores Por decisão institucional, os projetos para empresas são apresentados para o Instituto Gênesis, obrigatoriamente tendo participação de aluno, ex-aluno ou professor da PUC, e este processo seletivo é divulgado dentro da instituição. No SENAC-RJ o processo de seleção ocorre por meio de edital público e caso haja interesse de alunos eles concorrerão em pé de igualdade com empreendedores de fora da instituição. Com relação à UVA existem dois tipos de empresas incubadas: as residentes, que têm sua sede dentro da instituição; e as assistidas, que possuem sedes externas e contam apenas com os serviços oferecidos pela incubadora. Para a seleção dos projetos que serão incubados, a UVA abre processo seletivo que é divulgado através da imprensa e no site da instituição. São aceitos projetos de qualquer empreendedor, estando ou não ligado à instituição, porém para que a empresa seja residente é obrigatório ter incluído no quadro societário ao menos um aluno ou professor da faculdade. As três instituições possuem Empresas Júnior funcionando em conjunto com a incubadora, e nas três instituições as Empresas Júnior funcionam de maneira independente da instituição e é gerida por alunos, sendo acompanhada por professores, que não interferem nas atividades da Empresa. Neste aspecto, o contexto sócio-econômico deve ser levado em conta quando se analisa a adoção de critérios que restringem ou não alunos para entrar, pois no caso da PUCRio os alunos pertencem a uma classe social mais elevada, e a maioria não tem a necessidade da entrada imediata no mercado de trabalho, podendo investir no sonho de ter o próprio negócio em sua área de interesse. Enquanto a UVA por ter alunos predominantemente de classe média alta, existe um percentual destes que se encaixam no mesmo enquadramento da PUC-Rio, porém não o suficiente para que todos os projetos da incubadora venham a nascer dentro da instituição. No SENAC-RJ falta a busca por estes empreendedores potenciais dentro da organização e sua indicação para a incubadora, porém segundo o Sr. Prof. José Ribamar esse estímulo acontece através da Empresa Júnior, na qual os alunos podem criar projetos e apresentar ao mercado através da empresa, e já houve o caso de um grupo de alunos que apresentou um projeto ser contratado como funcionários da empresa que o projeto foi apresentado. Novamente, pode ser ressaltado o aspecto econômico quando se analisa a faculdade do SENAC-RJ, que tem a maioria de seus alunos já inseridos no mercado de trabalho ou buscando a inserção imediata, por isso quando surgem alunos com atitude empreendedora eles são cooptados pelo mercado e estes alunos não têm condições de abrir mão dessa oportunidade de mercado pela falta de condições para financiar seus próprios sonhos, porém é possível notar que ao menos o pensamento empreendedor está sendo estimulado.

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4.5 Utilização da instituição como fonte de treinamento dos empreendedores As empresas incubadas no SENAC-RJ, por falta da ligação entre a faculdade e a incubadora, não recebem treinamento ministrado pelo corpo docente da instituição. A necessidade de treinamento é acompanhada pela direção da incubadora que busca externamente esses serviços, tendo a disposição as instalações do SENAC-RJ para as incubadas. Não existe no Projeto Gênesis um acompanhamento periódico para notar a necessidade de treinamento para as empresas incubadas, e esta necessidade pode ser sinalizada pelos empreendedores ou por um dos três consultores que a incubadora possui trabalhando na avaliação das incubadas. Percebida a necessidade é buscado dentro da instituição professores que possam ministrar o treinamento para os incubados, normalmente utilizando as instalações da faculdade. A incubadora da UVA não tem um acompanhamento tão próximo das empresas incubadas para a definição de necessidade de treinamento, porém a identificação desta necessidade pode surgir pela análise dos resultados das empresas ou por solicitação dos próprios incubados. A solução encontrada para melhorar o conhecimento dos empreendedores lá instalados é oferecer para que eles assistam disciplinas na faculdade como ouvintes, a fim de adquirirem o conhecimento nos pontos que eram mais fracos. Esse método tem como vantagem o custo quase zero para a instituição, pois utiliza o que já existe e não é necessário montar nenhuma estrutura ou treinamento específico, porém tem a desvantagem de não atender e resolver a necessidade de maneira imediata, pois é necessário todo um semestre para o empreendedor desenvolver a habilidade ou ter a sua dúvida solucionada. Vale ressaltar que ao utilizar professores da instituição para ministrar treinamento às empresas incubadas, esse treinamento acaba também servindo como reciclagem e como oferta de material didático para os docentes, pois durante o treinamento eles terão contato com empresas novas, com necessidades diferentes das que estão habituados a lidar e trazendo problemas que podem se tornar estudos de caso a ser discutido posteriormente com os alunos em sala de aula. 4.6 Quantidade de empresas incubadas Durante seus onze anos de atuação o Instituto Gênesis graduou mais de quarenta empresas e possui atualmente mais de sessenta empresas incubadas divididas entre suas incubadoras tecnológicas, cultural design e social, sendo a maioria das empresas incubadas no setor de tecnologia. Com essa média de gerar cerca de dez empresas em cada ano de atuação os números do Instituto Gênesis são os melhores dentre as incubadoras ligadas à instituição de ensino privada no Rio de Janeiro. A incubadora do SENAC-RJ possui atualmente três empresas incubadas e já graduou uma empresa em seus cinco anos de atividade. Com a geração de uma empresa a cada ano de atividade a incubadora do SENAC-RJ é a que possui o menor índice de empreendimentos das três analisadas (site Rede Tecnologia). Com quatro anos de atividade a incubadora de empresas da UVA possui atualmente sete empresas incubadas, sendo quatro assistidas e três residentes, duas empresas em período de pré-incubação e já graduou uma empresa, possuindo uma média de cerca de duas empresas por ano de atividade (site Rede Tecnologia). Os números de empreendimentos apresentados pelas incubadoras ligadas às instituições de ensino são pequenos se comparados a incubadoras populares como a

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Incubadora Afro-Brasileira, localizada na Lapa, na região central do Rio de Janeiro e fundada em 2004, e a Incubadora de Empreendimentos Populares (IEP), localizada na cidade de Nova Iguaçu e fundada em 2006, que possuem cerca de 450 empreendimentos cada uma. Porém, deve ser levado em conta que o foco das incubadoras populares é outro, e em sua grande maioria, busca tirar trabalhadores da informalidade, dando o suporte necessário para que se tornem empreendedores, a fim de promover inclusão social. Nas incubadoras ligadas às instituições de ensino estudadas, com exceção da incubadora do SENAC-RJ que possui uma baixa integração da incubadora com a área de ensino, o maior foco dos empreendimentos visa a dar base para o crescimento do pensamento empreendedor dentro da própria instituição, promovendo a transformação dentro das instituições para posteriormente se tornar benefício para a sociedade, através do melhor preparo dos alunos por elas formados. O fato de o Projeto Gênesis ser a incubadora que possui os maiores números dentre as três instituições novamente leva a análise do fator sócio-econômico, pois não só os alunos da PUC-Rio possuem uma melhor condição financeira, mas o próprio Instituto conta com parceiros mais fortes que podem dar um suporte maior para o seu funcionamento e para o fomento de empreendimentos. Desde sua implementação a incubadora da PUC-Rio tem acesso a recursos tanto da iniciativa privada quanto da pública, que vêem no Projeto Gênesis a possibilidade de associar suas marcas a uma instituição de renome. Por mais que o fator econômico auxilie, não pode ser deixado de lado o fato que a PUC-Rio têm o mérito de não desperdiçar essa oportunidade de investir os recursos que dispõe em um projeto que possa trazer benefícios à sociedade. O projeto do Instituto Gênesis que mais dialoga com a sociedade é a Incubadora Social, que tem o trabalho de fazer prospecção de empreendimentos dentro de comunidades carentes, capacitando e instruindo o empreendedor local, com a intenção de que ele seja um multiplicador de conhecimento em sua localidade. Esta incubadora social está em funcionamento desde julho de 2004 e possui atualmente cinco empreendimentos em fase de pré-incubação (site Rede Tecnologia). 5. Análise do impacto e benefícios das incubadoras nas instituições de ensino. Pela a análise dos critérios apresentados o Projeto Gênesis da PUC-RJ é o que mais tem impacto dentro da instituição de ensino, apresentando-se como um caminho de disseminação do pensamento empreendedor, e facilitando o desenvolvimento dos alunos e da instituição. Conforme entrevista com a Sra. Roberta Farias, hoje o Projeto Gênesis é reconhecido dentro da PUC-Rio como o que melhor consegue fazer o link entre a universidade e a sociedade, se tornado assim uma referência, e estando alinhado com o planejamento estratégico da PUC, praticando o conceito de universidade empreendedora. Na Universidade Veiga de Almeida a incubadora de empresas ainda é vista como um projeto em formação, pois sua implantação efetiva ocorreu à cerca de dois anos, apesar do projeto já existir desde 2004, e com isso ainda há um caminho a trilhar até que seu funcionamento esteja completamente integrado ao da instituição, e por conta disto seu impacto é medido como médio. Quando argüida sobre os benefícios trazidos pelo projeto à instituição a Sra. Catarina Azevedo se lembra da ocasião em que um aluno, que não era ligado à incubadora, ter levado um amigo que estava ingressando na faculdade e o pai deste amigo até a incubadora de empresas para explicar o que era e como funcionava, pois esse aluno via na incubadora um diferencial em relação às outras faculdades. Ela própria conclui que mesmo sendo um exemplo pequeno, e por não haver um estudo que meça esses benefícios, esse fato já demonstra que a incubadora pode ser visto como um benefício a mais a ser oferecido aos alunos. Outro ponto positivo notado na UVA é o crescente envolvimento de todos na

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instituição com a incubadora. Como a própria faculdade do SENAC-RJ é um empreendimento relativamente novo, ainda falta que ela se firme na instituição para que depois possa aproveitar da existência de uma incubadora de empresas próxima a ela. Mais do que uma instituição de ensino que possui uma incubadora, o SENAC-RJ é uma instituição que possui uma faculdade e uma incubadora de empresas, e essas duas ramificações da instituição ainda estão muito separadas. O impacto medido nesse caso é baixo e ao perguntar ao Sr. Prof. José Ribamar qual o maior benefício trazido pela incubadora, ele aponta o prestígio que esse empreendimento traz à instituição, e ressalta que espera que o benefício aumente com o passar do tempo. 6. Considerações finais Analisando em conjunto os três modelos é possível entender que a incubadora pode estar instalada na instituição e não se comunicar com ela, funcionando como um módulo independente. Esse tipo de modelo traz pouco impacto e benefício para os envolvidos visto que a troca de tecnologia e conhecimento pouco acontece, e o desenvolvimento da incubadora e empresas incubadas não representa um ganho em igual medida para a instituição de ensino e alunos. O estímulo ao empreendedorismo enquanto prática acadêmica dentro da universidade deve ser visto como o primeiro passo para garantir um funcionamento de uma incubadora com ganhos reais a serem obtidos pelos envolvidos. A instituição de ensino deve assumir o compromisso de fomentar o pensamento empreendedor, voltando suas ações para apresentar as possibilidades de desenvolvimento aos alunos de forma natural a fim de despertar o interesse sobre o assunto. A apresentação do empreendedorismo também pode ser através de disciplinas inseridas nos cursos, eventos organizados com o objetivo de apresentar o tema ou outras ações com o mesmo fim. Através da análise das possibilidades apresentadas neste trabalho, é aconselhado que estas ações sejam coordenadas pelo mesmo núcleo acadêmico responsável pela implementação da incubadora. Naturalmente, o fato de ter a incubadora de empresas dentro da instituição faz com que mais alunos despertem o interesse em participar, pois ela se mostra um caminho para a realização de suas idéias. Mesmo quem não tem interesse, ou possibilidade, de montar um novo negócio, pode tirar bom proveito de ter uma incubadora de empresas dentro da instituição, pois dos possíveis benefícios encontrados neste estudo, a possibilidade de uso da incubadora como caminho para o mercado de trabalho é um dos que mais se destaca. Para estes alunos a incubadora oferece oportunidades em empresas incubadas que já estão inseridas no mercado, que podem se tornar possíveis empregadoras, se este aluno estiver dentro do perfil necessário, ou objeto de estudo, afinal poderão verificar como são enfrentados os desafios reais dentro da dia a dia de empresas de diferentes ramos. Para as instituições cujo público alvo dominante seja a classe média ou pessoas que buscam se qualificar como profissionais este é o melhor aspecto de ter uma incubadora de empresas. Portanto, conclui-se que para tornar real o benefício de ter uma incubadora de empresas em uma instituição de ensino, é necessário um estudo acadêmico que avalie qual o modelo que melhor se adapta às suas necessidades. É preciso verificar também se o empreendedorismo já está disseminado na instituição, e se não estiver deve ser feito um planejamento para que o pensamento empreendedor seja a base para a implantação da incubadora.

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O impacto acadêmico de uma Incubadora no ambiente acadêmico é relevante para a comunidade empreendedora envolvida, mas precisa estar constantemente sendo monitorada, evoluindo no campo das práticas financeiras e mercadológicas mais sofisticadas para garantir a sobrevivência das empresas por mais tempo. É necessário pensar em mecanismos de incentivo e controle para que a tecnologia educacional seja utilizada estrategicamente com princípios, métodos e técnicas que possam contribuir para a reorientação e melhoria do processo, dentro de uma perspectiva de integração à comunidade. Referências DOLABELA, F. Aulas com pitadas de empreendedorismo. Entrevista concedida ao site Universia. Publicada em 01/12/2005. Acesso em 01/11/2008. http://www.universia.com.br/materia/materia.jsp?id=9371 DOLABELA, F.O Segredo de Luísa. 14ª ed. São Paulo: Editora Cultura, 1999. DORNELAS, J. C. A. Planejando Incubadoras de Empresas. 2ª ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2002. DRUCKER, P. F. Administrando em Tempos de Grandes mudanças. 3ª ed. São Paulo: Ed. Pioneira, 1996. GHIBAUDI, J. W.; GUIMARÃES, G.; LAUFER, A.; ALVES R.C. Uma metodologia de ação em rede para desenvolvimento local - O caso do projeto de prospecção de mercado da ReINC. Rio de Janeiro: RedeTec , 2006. Acesso em 26/09/2008. Disponível: http://www.redetec.org.br/publique/media/JavierGhibaudi.pdf MARQUES, R. Formando intra-empreendedores: Nas empresas o empreendedorismo também encontra espaços. Site Universia, 2006. Acesso em 01/11/2008. http://www.universia.com.br/materia/materia.jsp?materia=12038 PRAHALAD, C.K. O Futuro da Competição. 1ª ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2004. VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 5ª ed. São Paulo: Editora Atlas, 2004. Incubadora Afro-Brasileira. Rio de Janeiro. Acesso em 28/09/2008. Disponível em http://www.ia.org.br/ptbr/index.jsp Incubadora de Empreendimentos Populares. Rio de Janeiro. Acesso em 28/09/2008. Disponível em http://www.iepbaixada.org.br/pt-br/index.jsp Informativo Senac. Rio de Janeiro, 2006. http://www.senac.br/informativo/Correio/correio_090603p.asp

Acesso

em

26/09/2008.

Disponível:

Instituto Gênesis da PUC-Rio. Rio de Janeiro. Acesso em 26/09/2008. Disponível: http://www.genesis.pucrio.br/genesis/ Núcleo de empreendedorismo Universidade Veiga de Almeida. Rio de Janeiro. Acesso em 26/09/2008. Disponível: http://www.uva.br/ne/incubadora_empresas.html Rede de Tecnologia do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. Acesso em 26/09/2008. Disponível: http://www.redetec.org.br

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Percepção e utilização da qualidade em processos nas Micro e Pequenas Empresas Varejistas formalizadas do município de Tangará da Serra – MT. Leidimara da Silva Santos <leidi_tga@hotmail.com> Diego José Rufino de Souza <djrdesouza@hotmail.com> Adelice Minetto Sznitowski <adeliceadm@gmail.com> Camyla Piran Stiegler Leitner <camyla.piran@gmail.com> Resumo: No cenário atual de alta competitividade, a qualidade é uma importante dimensão estratégica e uma das chaves para a sobrevivência das organizações modernas. O presente estudo, objetivou identificar a percepção dos proprietários de Micro e Pequenas Empresas (MPE´S) Varejistas formalizadas de Tangará da Serra – MT quanto ao gerenciamento da qualidade aplicada aos processos desenvolvidos. Para tanto, utilizou-se de pesquisa bibliográfica e coleta de dados a partir de questionário aplicado a quatrocentos e vinte seis (426) empresários locais. Desse modo foi possível relatar o desconhecimento dos mesmos referente à aplicação, gestão e mensuração dos resultados que a qualidade em processos pode gerar para empresa. Sendo assim, torna-se pertinente indicar algumas ações necessárias para mudar a realidade encontrada. Palavras-chave: Qualidade; Processos; Varejistas.

Perception and use of quality processes in Micro and Small Enterprises Retailers formalized the city of Tangará da Serra - MT. Abstract: In today's highly competitive, quality is an important strategic dimension and a key to the survival of modern organizations. This study aimed to identify the perception of the owners of Micro and Small Enterprises (MSEs) Retailers formalized Tangará da Serra - MT on the quality management applied to the processes developed. To this end, we used literature search and collection of data from a questionnaire applied to four hundred and twenty six (426) local entrepreneurs. Thus it was possible to report the lack thereof concerning the implementation, management and measurement of results that quality processes can generate for the company. Therefore, it is pertinent to point out certain actions required to change the actual situation. Keywords: Quality; Processes; Retailers. 1. Introdução A qualidade é uma filosofia de gestão empresarial, um modelo de gestão empresarial ou, um modelo de gestão administrativa, que visa atingir permanentemente a melhoria de seus produtos ou serviços oferecidos, por meio da mudança dos processos produtivos, de uma mudança cultural e do envolvimento e comprometimento dos trabalhadores (NETO; CAMPOS, 2006). Algumas empresas também vêem a qualidade como uma ferramenta para a

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redução dos custos ou para a melhoria de sua imagem junto ao mercado consumidor e como conseqüência, transformam suas marcas e produtos em uma referência mundial. Segundo Paladini (2000), de todos os componentes operacionais das organizações que sofreram alterações por força da adoção do conceito da Qualidade, o que registrou o impacto mais visível foi a gestão da qualidade no processo. Esse modelo gerencial centra sua atenção no processo produtivo em si, partindo do pressuposto segundo a qual a qualidade deve ser gerada a partir exatamente das operações do processo produtivo. Para isso, se faz necessário que as organizações conheçam de que forma aplicar e mensurar os resultados originados da qualidade nos processos desenvolvidos. E como reflexos as mesmas poderão obter a ascensão em sua lucratividade e competitividade, gerando renda e emprego para os municípios onde estão inseridas. Tendo como parâmetro os autores citados quanto a relevância e aplicação da qualidade de modo sistêmico nas organizações, realizou-se nos meses de janeiro a março de 2010, com 426 proprietários de Micro e Pequenas Empresas varejistas formalizadas de Tangará da Serra – MT, pesquisa sobre a percepção da qualidade nos processos desenvolvidos. 2. Revisão da Literatura 2.1 Abordagens Conceituais da Qualidade Segundo Neto; Campos (2006) a qualidade tem origem do latim “qualitate” e significa propriedade, característica, também pode designar o atributo ou condição das coisas ou pessoas capaz de distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza. Numa escala de valores, a qualidade permite avaliar e, conseqüentemente, aprovar, aceitar ou recusar, qualquer coisa. Assim, apesar da evolução do conceito e das inúmeras definições que surgiram no decorrer do tempo, os princípios pregados na atualidade matêm suas origens. Percebe-se então, que a importância da qualidade advém da própria experiência do homem. Num cenário de alta competitividade, a qualidade é uma importante dimensão estratégica e uma das chaves para a sobrevivência das organizações modernas. O que se pode considerar como mais recente é a preocupação com o processo. Não somente o processo fabril, mas também com todos os processos de que a empresa dispõe para atender e satisfazer os consumidores. Paladini (1997) menciona que dificilmente será encontrada uma definição de qualidade com tanta propriedade em tão poucas palavras quanto fez Juran e Gryna (1991), ao conceituarem como fitness for use (adequação ao uso). Talvez esse seja um dos conceitos mais disseminados na literatura sobre o tema. A qualidade apresenta-se como uma das principais responsabilidades gerenciais, necessitando do comprometimento, conscientização e conseqüente envolvimento de todos os níveis. Para isso as funções gerenciais em qualidade devem ocorrer com planejamento e melhoria constante, através de metodologias de resolução de problemas que ocorram em processos desenvolvidos. Para Crosby (1994) um sistema de qualidade deve ser construído através do envolvimento de toda a organização em torno de metas da qualidade, firmemente estabelecidas, periodicamente avaliadas através de dados confiáveis de custos, como elementos indicadores de necessidades concentração de esforços. Daí a importância de se conhecer quais são as processos desenvolvidos e avaliar quais os resultados os investimentos e esforços aplicados na área estão retornando à empresa.

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Já Garvin (1984) prefere, em vez de um conceito, adotar diversas dimensões da qualidade. Identificou, então, oito delas: desempenho, características, confiabilidade, conformidade, durabilidade, atendimento, estética e qualidade percebida. Afirma que cada categoria é estanque e distinta, pois um produto ou serviço pode ser bem cotado em uma dimensão, mas não em outra, estando em muitos casos inter-relacionadas. Frisa também que, como conceito, a qualidade existe há muito tempo, porém apenas recentemente passou a ser utilizada como uma forma de gestão. Ainda de acordo com Garvin (2002), podem-se identificar cinco abordagens principais para a definição da qualidade, sendo elas: abordagem transcendental, abordagem fundamentada no produto, abordagem fundamentada no usuário, abordagem fundamentada na produção e abordagem fundamentada no valor. Pode-se perceber nas abordagens sobre qualidade apresentadas, enquanto modelo de gestão administrativa sua transformação ao longo da história, adequando-se dessa forma as exigências do mercado. Certamente a mesma continuará a se transformar nos anos vindouros, com objetivo principal de atender as exigências de uma sociedade em transformação, onde as necessidades humanas se alteram e ampliam-se. 2.2 Planejamento e Gestão da Qualidade A gestão da qualidade envolve as atividades da função gerencial que determinam a política de qualidade, os objetivos, as responsabilidades e as colocam em prática por intermédio do sistema de qualidade, do planejamento da qualidade, do controle da qualidade, da garantia da qualidade e da melhoria da qualidade. (SHIGUNOV NETO; CAMPOS, 2006, p. 65). A atividade do planejamento é considerada fundamental no esforço de produzir qualidade. Planejar a qualidade significa exatamente “tomar decisões sem as pressões que a urgência do momento requer, ou seja, tomam-se decisões com certa folga em relação ao momento em que deverão ser implantadas. O planejamento da qualidade elimina ações improvisadas, e significa principalmente, selecionar, com calma e convicção, a melhor forma de atender ao mercado”. (PALADINI, 2000, p. 101). Para Juran (2009), até os anos 80 o planejamento estratégico de negócios raramente incluía o planejamento da qualidade. Este existia, mas ao nível do “Q Pequeno”. O escopo era estreito, sendo confinado a entidades operacionais selecionadas, como as fábricas. Os anos 80 testemunharam uma importante tendência no sentido da adoção do conceito de planejamento estratégico da qualidade. O autor acredita que as empresas devem adotar o conceito do Q Grande para a sobrevivência competitiva e deve ampliar seu planejamento de negócios para que inclua o planejamento estratégico da qualidade. Essas tendências poderão se acelerar e nas décadas futuras dominar todas as atividades relacionadas à gerência para qualidade. Para uma organização ser realmente eficaz, cada uma de suas partes deve trabalhar em conjunto, de maneira adequada. Cada setor, cada atividade, cada pessoa da organização afeta e é afetada pelos outros. Os erros têm a possibilidade de multiplicar-se, e a falha em atender aos requisitos em uma área cria problemas em outras, levando a mais erros, a mais problemas e assim por diante. Os benefícios de fazer certo da primeira vez em todas as áreas é enorme. (OAKLAND, 1994, p 28) Paladini (2000) apresenta um modelo de planejamento da qualidade e afirma que esse esquema proposto deve satisfazer aos requisitos gerais do processo de gerenciamento da

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qualidade, independentemente do tipo de empresa. O modelo é composto de seis fases: política de qualidade, diagnóstico, organização e administração, planejamento, implantação e avaliação. Para Oakland (1994) cada empresa deve desenvolver e estabelecer sua política e tornar possível sua implementação. O conteúdo dessa política deve ser divulgado para todos os funcionários. A preparação e implementação de uma política da qualidade adequadamente planejada, junto com a monitoração contínua, viabilizam uma produção ou serviço mais uniforme, minimizam os erros e reduzem os desperdícios. Portanto, o planejamento da qualidade é elemento essencial para o gerenciamento da qualidade e qualquer organização que se propõe a implantar Programas de Gestão da Qualidade. 2.3 Qualidade em Processos O funcionamento de uma organização está baseado em um conjunto de atividades transformadoras inter-relacionadas. Assim, para agregar valor ao negócio, é fundamental mapear e padronizar as atividades em processos e conhecer as necessidades e expectativas das partes interessadas. A satisfação das partes interessadas é alcançada pela tradução de suas necessidades e expectativas em requisitos para os produtos e serviços e seu desdobramento para cada processo na cadeia de valor. (FNQ, 2006, p 17). A Gestão da Qualidade no processo deve ser inserta na Gestão da Qualidade. Em outras palavras: a meta das mudanças do processo deve sempre contemplar maior adequação do produto ao uso. Fica caracterizado o objetivo básico da Gestão da Qualidade no processo (atenção ao cliente) e definida a estratégia que se pretende para atingi-lo (otimização do processo produtivo). (PALADINI, 2000, p 34).

Shigunov Neto; Campos (2006), dentro da Qualidade agrega-se uma nova fase denominada de Gestão Estratégica da Qualidade. Nessa fase a ênfase passa do controle do produto para o controle sobre o processo produtivo, de modo que toda a organização esteja envolvida e comprometida com os objetivos da qualidade, em específico, e com os objetivos da organização, em geral. Assim, a responsabilidade sobre a qualidade não é mais de um único setor e sob a direção de um grupo de pessoas, mas passa a ser responsabilidade de todos os setores e funcionários da organização. Enquanto que nas duas primeiras fases a ênfase recai sobre a localização dos defeitos agora se procura prevenir os defeitos ou as não conformidades. Dessa forma, a qualidade é assegurada pelo modelo de gestão adotado e utilizado. Ainda Shigunov Neto e Campos (2006), paralelamente a esta transformação do conceito de Qualidade, surgiu a visão de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o mercado, transformando-se em uma vantagem competitividade. A empresa que soubesse fazer bom uso e propagar ao mercado que suas técnicas de produção e atendimento ao cliente eram exemplares e seguiam especificações previamente determinadas estavam predestinadas ao sucesso. Não basta apenas que a empresa possua sistemas de controle de qualidade e padrões definidos para seus processos, sejam estes relacionados à produção de bens tangíveis ou às operações de serviços, nem procurar apenas a satisfação de seus clientes, ela deve ser representativa em sua comunidade, satisfazendo a toda sua rede de contatos (fornecedores, Governo, acionistas, investidores, etc) e buscando sua excelência organizacional por meio da qualidade (PALADINI, 2000, p 35).

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INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Julho e 2010, vol. 03, n . 07 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br Um programa de qualidade na empresa se dirige para o aperfeiçoamento de aspectos internos da empresas – processos, ações e estruturas que, ao serem refundidos, irão refletir diretamente na melhoria do produto e na eficiência dos métodos e técnicas com que esse é conseguido. O programa de qualidade trata, assim, de questões relativas: custos de produção, melhoria de processo de fabricação (...) maior rapidez de produção, menos desperdícios, menos defeitos no produto final, utilização otimizada do ferramental e do equipamento usado na produção. O programa normalmente trata também da melhoria do ambiente no qual as pessoas trabalham. (OLIVEIRA, 1994, p 32)

Oliveira (1994), partindo do pressuposto que qualidade é aquilo que o cliente percebe, desde que tenha conhecimento para julgá-la, os programas de qualidade das organizações traduzem este objetivo para suas ações internas, procurando não simplesmente atender as necessidades dos consumidores, mas também proporcionar menores custos, melhores processos, maior lucratividade e satisfação dos colaboradores. 3. Metodologia Esta pesquisa foi classificada de acordo com Vergara (2009). A mesma propõe dois critérios básicos para divisão de pesquisas, que são quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, à mesma foi metodológica, pois “é o estudo que se refere a instrumentos de captação ou manipulação da realidade. Está, portanto, associada a caminhos, formas, maneiras, procedimentos para atingir determinado fim” (VERGARA, 2009 p 42). Para isso foram realizadas visitas em empresas varejistas formalizadas de posse de um questionário que buscava identificar o conhecimento dos empresários em relação ao estudo desenvolvido. Quanto aos meios, se desenvolveu como pesquisa de campo, documental e bibliográfica. Ainda segundo Vergara (2009), a pesquisa de campo “é a investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo. Pode incluir entrevistas, aplicação de questionários, testes e observação participando ou não”. Neste sentido, a pesquisa foi realizada em Micro e Pequenas empresas formais de Tangará da Serra - MT, valendo-se de instrumento de pesquisa um questionário. Os questionários de pré-teste foram realizados no mês de Janeiro de 2010, em 30 empresas do comércio local. Posterior a isso 396 questionários foram aplicados entre os meses de Fevereiro e Março de 2010. O instrumento de pesquisa foi composto por dezesseis (16) perguntas fechadas, sendo que somente uma alternativa foi assinalada. Assim, a aplicação do questionário, junto ao levantamento bibliográfico, conseguiu mostrar qual a percepção dos empresários quanto a qualidade aplicada a processos. Para identificar o número de questionários a serem aplicados foi utilizada uma planilha de inferência estatística. A população foi de 1.460 empresas (varejistas), conforme dados retirados de uma pesquisa realizada pelo Ministério do Trabalho no ano de 2009. A margem de erro foi de 4%, o nível de confiança 95%, proporção de 50% e desvio padrão de 1,96. Assim obteve-se como amostra 426 elementos a serem pesquisados. O estudo caracterizou-se também como bibliográfico, o qual é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral. (VERGARA, 2009). Para esta pesquisa os principais autores foram: Edson Pacheco Paladini (1995), Nigel Slack (2009), David Garvin (1984), Michael E. Porter (1989), Joseph M. Juran (2009), entre outros. Durante a pesquisa

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também foi necessário apurar informações junto a registros da Associação Comercial e Industrial de Tangará da Serra-MT, Secretaria Municipal de Indústria, Comércio e Turismo e também no Ministério do Trabalho. 4. Análise de dados Como citado anteriormente, para apresentar a percepção dos empresários locais quanto ao gerenciamento da qualidade em processos, foram aplicados questionários entre quatrocentos e vinte seis (426) questionários, no período de Janeiro a Março de 2010. A figura 01 apresenta a representatividade da qualidade (fatores) entre as Micro e Pequenas empresas entrevistadas. 60% 53% 50%

40%

35%

Qualidade no produto Qualidade em processos

30%

Qualidade em atendimento Outros

20%

8%

10% 4% 0%

Figura 01 - Fatores que representam a qualidade para as Micro e Pequenas formalizadas de Tangará da Serra – MT, em janeiro/fevereiro/março de 2010

O resultado mostra que a maior parte dos empresários estão atentos em terem qualidade em seus produtos e no atendimento prestado aos clientes. Apenas 4% dos entrevistados entendem a qualidade representada através dos processos, sendo que segundo Paladini (2000), de todos os componentes operacionais das organizações que sofreram alterações por força da adoção do conceito da Qualidade, o que registra o impacto mais visível é a gestão da qualidade no processo. A figura 02 identificou a percepção dos empresários em relação à importância da aplicação da qualidade nos processos internos desenvolvidos pela empresa. 90%

83%

80% 70% 60% Sim

50%

Não 40%

Depende do segmento

30% 20%

15%

10% 2% 0%

Figura 02 - Importância da qualidade aplicada aos processos internos desenvolvidos nas MPE’s do comércio varejista de Tangará da Serra – MT nos meses de janeiro/fevereiro/março de 2010

O resultado mostra que os empresários consideram importante que seja aplicada a qualidade em processos internos, o que vai ao encontro a afirmação de Slack (2009, p 681), a

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importância da qualidade tem sido mundialmente reconhecida como importante integradora de muitos aspectos de melhoria da produção. Reconhecendo isso várias instituições vêm estimulando a melhoria da qualidade por meio da criação de prêmios de qualidade. A questão 03 questionava se os empresários sabiam como utilizar a qualidade aplicada em processos em suas empresas. 90% 80%

76%

70% 60% 50%

Sim Não

40% 30%

24%

20% 10% 0%

Figura 03 - Conhecimento por parte dos empresários em aplicar a qualidade em processos dentro das empresas varejistas do comércio de Tangará da Serra – MT nos meses de janeiro/fevereiro/março de 2010

Como exposto, os empresários dizem saber como aplicar a qualidade em processos. Porém, não possuem estes processos mapeados ou escritos, sendo assim, alguns apontamentos no sentido de que a maior dificuldade é no momento de mensurar os resultados que o investimento em qualidade ligado ao processo traz para a empresa. Dentro deste contexto Paladini (2000) diz que planejar e mensurar a qualidade significa exatamente “tomar decisões sem as pressões que a urgência do momento requer, ou seja, tomam-se decisões com certa folga em relação ao momento em que deverão ser implantadas. O planejamento e gestão da qualidade elimina ações improvisadas, e significa principalmente, selecionar, com calma e convicção, a melhor forma de atender ao mercado”. A questão 04 questiona se são aplicadas entre as Micro e Pequenas empresas entrevistadas alguma técnica ou ferramenta de qualidade nos processos desenvolvidos. 80%

75%

70% 60% 50% Sim

40% 30%

Não 25%

20% 10% 0%

Figura 04 - Aplicabilidade de alguma técnica ou ferramenta de qualidade nos processos desenvolvidos pelo empresário e colaboradores nas MPE’s entrevistas no município de Tangará da Serra – MT entre os meses de janeiro/fevereiro/março de 2010

Entre os empresários entrevistados a maior parte respondeu que aplica em suas empresas alguma técnica ou ferramenta de qualidade ligada a processos. Entre os apontamentos pode-se levantar que as técnicas mais utilizadas são: otimização de tempo em

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relação ao atendimento ao cliente (tentar atender mais que um cliente de uma vez) e diminuição de desperdícios nos produtos comercializados, porém estas ações não podem ser consideradas efetivamente ferramentas da qualidade. Para Ishikawa (1986), 95% dos problemas de uma empresa podem ser resolvidos com a utilização de ferramentas de qualidade, sendo importante ter o conhecimento destas técnicas, que devem ser conhecidas e aplicadas rotineiramente por todos (proprietários, colaboradores e clientes). A pergunta 05 levantou se são realizadas reuniões para acompanhar como estão sendo desenvolvidos os processos internos e quais os resultados foram gerados. 30% 27% 26%

25%

25% 22% 20% Não acontece 15%

Raramente Eventualmente Frequentemente/sistematizada

10%

5%

0%

Figura 05 - Realização de reuniões para acompanhar como estão sendo desenvolvidos os processos internos nas Micro e Pequenas empresas entrevistadas no município de Tangará da Serra – MT entre os meses de janeiro/fevereiro/março de 2010

Conforme demonstrado (Fig. 05), os empresários realizam investimentos e sabem como aplicar alguns aspectos da qualidade nos processos internos desenvolvidos. Cerca de 27%, a maioria dos entrevistados afirmam que não é realizada nenhuma reunião para mensuração dos resultados alcançados referente a aplicação da qualidade nos processos internos. Observa-se então que os empresários apontam como maior dificuldade a mensuração dos resultados alcançados através deste investimento. Assim, por não saberem se está acontecendo um aumento na lucratividade e se o cliente está sendo fidelizado pela empresa, os empresários perdem o estímulo em realizar investimentos. Segundo Oliveira (2010), as pesquisas e avaliações são úteis e indispensáveis à empresa. Elas refletem a distância entre a expectativa criada antes da compra e a entrega do produto (ou do serviço), podendo-se considerar, também, as influências da concorrência no comportamento do consumidor. Não basta só a visão mercadológica. A capacidade de transferir as habilidades e promover o compartilhamento das atividades cabe à qualidade, traduzindo em redução de custo e esforço de diferenciação na competição. Na pergunta seguinte (Fig. 06) foi questionado por quem é avaliada a qualidade das operações desenvolvidas pela empresa.

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40% 35% 30%

37% 34%

27%

25%

Cliente Proprietário

20%

Colaboradores Proprietário e colaboradores

15% 10% 5%

2%

0%

Figura 06 - Avaliação da qualidade nos processos desenvolvidos entre as MPE’s formalizadas de Tangará da Serra – MT entre os meses de janeiro/fevereiro/março de 2010

Através do resultado apresentado, pode-se notar que o processo de avaliação na maioria das empresas entrevistadas está sob responsabilidade dos proprietários e colaboradores. Segundo eles, os clientes são questionados esporadicamente quanto à qualidade do produto ou serviço oferecido, atendimento, entre outros, porém a avaliação final acontece internamente. A questão seguinte (Fig. 07) perguntou se as empresas possuem formalizado (escrito), as maneiras a serem desenvolvidos os processos internos. 70% 59%

60% 50% 41% 40%

30%

Sim Não

20% 10% 0%

Figura 07 - Empresas que possuem formalizado o modo de desenvolvimento dos processos internos em Tangará da Serra – MT no período de janeiro/fevereiro/março de 2010

Através do resultado apresentado notou-se que 59% das empresas não possuem formalizado o modo de desenvolvimento de suas atividades internas. Esse fator, uma vez sendo aplicado pode oferecer ao empresário e seus colaboradores melhores resultados, através de um trabalho assertivo e ligado aos objetivos da empresa. Segundo a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ, 2007), toda organização é um sistema. Ou seja, funciona como um conjunto de processos. A identificação e o mapeamento destes processos permitem um planejamento adequado das atividades, a definição de responsabilidades e o uso adequado dos recursos disponíveis. Para a Fundação, mapear os processos de uma organização é muito mais do que um simples retrato da lógica de entradas e saídas entre pessoas, cargos, departamentos, gerências ou áreas. É um exercício de reflexão e debates cujo objetivo é retratar fielmente, através de fluxogramas ou qualquer outra ferramenta visual existente, como ocorrem os trâmites

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internos, quais são os seus pontos fracos, onde estão as incongruências pontuais, como ocorrem os fluxos de informações (em meio eletrônico e físico), quais são as responsabilidades por cada etapa, e, principalmente, quais são as entregas efetivas que constituem os produtos dos clientes internos das organizações. Considerações finais Através do desenvolvimento da pesquisa identificou-se que os empresários de Tangará da Serra – MT acreditam no potencial do comércio local e estimam que o crescimento para o mesmo seja maior, comparado ao ano de 2009. Porém enxergam a necessidade por capacitações específicas que possam auxiliá-los na estruturação de estratégias empresariais consolidadas. Dentre estas capacitações as mais citadas foram, gestão estratégica e/ou qualidade, gestão financeira, empreendedorismo. Identificou-se também que, a maioria dos empresários consideram que a aplicação da qualidade em processos é de suma importância para o desenvolvimento da empresa, porém ao responder o questionário muitos não sabiam exatamente o que era qualidade em processos e por isso não sabem mensurar os resultados, deixando de perceber os reflexos positivos de seus investimentos. Quase a totalidade dos empresários (98%) informou que desejaria participar de algo que os levassem a conhecer melhor a qualidade e as ferramentas a serem utilizadas para sua gestão e que investiram nas empresas nesta área com foco a aumentar sua lucratividade e competitividade no mercado. Sendo assim, mesmo comércio local tendo perspectiva de crescimento e saiba da importância da qualidade em processos, é necessário que os empresários e seus colaboradores passassem por um ciclo de aprendizagem sobre o assunto. Uma sugestão seria a implantação de Programas de Melhoria da Qualidade nas empresas com intuito de reduzir os índices de reclamações em relação aos produtos e serviços e proporcionar aos clientes vantagens e benefícios que pudessem superar suas expectativas. A aplicação deste programa poderia acontecer na forma de cursos, palestras, workshops e seminários estruturados para atender à necessidade de cada empresa. E que após a realização dos mesmos a empresa pudesse ser acompanhada deste o processo de implantação até o desenvolvimento e melhoramento contínuo da qualidade em processos. Deste modo, seriam preparados para estruturar melhor a gestão organizacional, o que teria reflexos positivos entre os clientes internos e externos. Referências CAMP, R. C. Benchmarking: o caminho da qualidade total. 3ª ed., São Paulo, Pioneira Thomson Learning, 1998. CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. 6. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 1994. FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão. São Paulo: 2006. FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Cadernos de Excelência: Processos. São Paulo, FNQ, 2007. GARVIN, D. A. What Does Productt Quality Really Mean. Sloan Management Review, USA, Fall 1984. GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2002. INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Dados cidade de Tangará da Serra, Mato Grosso. Disponível em: <www.ibge.gov.br>. Acesso em: 07 set. 2009, 17:46.

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Um estudo das principais políticas de incentivo à exportação para micro, pequenas e médias empresas no Brasil. Armindo Aparecido Evangelista <armindoe@uol.com.br> Nelson Alonso Junior <nelsonjr3@gmail.com> Andre Dias Ramos <andre.ramos@uninove.br> Sergio Braga Junior <sergio.bragajunior@gmail.com> Resumo: O fato motivador da presente pesquisa foi o número de pequenas, micro e médias empresas exportadoras no nosso país, segundo Pinheiro (2002) e Veiga (2002) que apresentam alguns dos principais indicadores de Comércio Exterior. Uma vez que noventa e cinco por cento das empresas brasileiras são esses tipos de organizações, procurou-se identificar as principais Políticas Públicas existentes para o Incremento às Exportações no Brasil. Neste sentido, o objetivo do estudo aqui proposto é identificar como as principais políticas de incentivo à exportação das pequenas e médias empresas contribuíram para o incremento do volume de negócios com o exterior, entre 2000 e 2006, no que diz respeito ao aumento da participação das pequenas e médias empresas. Foram resgatadas as ações do Governo Federal, apontados os principais Organismos Governamentais intervenientes no Comércio Exterior, os não Governamentais e sua participação no processo. A identificação das principais barreiras foi encontrada por meio da análise dos 210 questionários respondidos eletronicamente pelos empresários dos municípios de Santo André, São Bernardo, São Caetano e Diadema no Estado de São Paulo. Os resultados indicaram diferenças na relação com o governo ficando evidenciada a disponibilidade de um número considerável de informações por parte dos organismos Governamentais e Não Governamentais desconhecidos pelos empresários. Palavras-Chave: Políticas Públicas; Exportação; Micro; Pequenas e Médias Empresas.

A study of the main export incentive policies for micro, small and medium enterprises in Brazil. Abstract: The motivating factor of this research was the number of small, micro and mediumsized exporting companies in our country, according to Pinheiro (2002) and Veiga (2002) show that some key indicators of Foreign Trade. Since ninety-five per cent of Brazilian companies are those types of organizations, aimed at identifying the main to the existing Public Policy Increase Exports in Brazil. In this sense, the objective of the study presented here is identified as the main policies to encourage the export of small and medium enterprises contributed to the increase in turnover with foreign countries between 2000 and 2006, with regard to increasing the participation of small and medium enterprises. Shares were repurchased by the Federal Government appointed the main governmental bodies involved in foreign trade, and non-governmental participation in the process. The identification of the main barriers found by the analysis of 210 questionnaires filled electronically by entrepreneurs in the municipalities of Santo Andre, Sao Bernardo, Sao Caetano and Diadema in São Paulo. The results indicated differences in the relationship with the government being shown the availability of a considerable amount of information by Government and Non Governmental bodies unknown to entrepreneurs. Key-words: Public Policy, Export, Micro, Small and Medium Enterprises

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1. INTRODUÇÃO O papel das micro, pequenas e médias empresas na transformação e no incremento das exportações brasileiras têm sido relativamente pouco expressivos O canal de comercialização externa exige competitividade singular associada às estratégias de comercialização, à informação e à logística e à capacitação de seus colaboradores. A micro, a pequena e a média empresa, geralmente, não suportam os custos envolvidos na operação do mercado internacional; com frequência elas se deparam com dificuldades para especificar o mercado: o cliente, o canal de distribuição, a economia e a legislação do país. Mais precisamente, as micro, pequenas e médias empresas enfrentam barreiras consideráveis para entrar e se manter no comércio internacional. Segundo levantamento efetuado pelo Serviço Brasileiro de Apoio à Pequena e Média Empresa, no período de 2000 a 2006, as principais dificuldades enfrentadas pelas empresas exportadoras foram: 1) obtenção de informações comerciais; 2) lidar com a burocracia nacional; 3) adaptar produtos; 4) obter informações de acesso a mercados. Nesse sentido, a indagação central deste trabalho é: como as políticas públicas de incentivo à exportação contribuem para a superação das referidas barreiras? O objetivo do estudo aqui proposto é identificar como as principais políticas de incentivo à exportação das pequenas e médias empresas, entre 2000 a 2006, período em que ocorreu maior ênfase ao incremento do volume de negócios com o exterior, em particular no que diz respeito ao aumento da participação das pequenas e médias empresas A hipótese fundamental, orientadora desse trabalho, é que a atividade da exportação está associada a um processo de aprendizagem por parte da empresa interessada, o qual pode ser acelerado a partir de estímulos e apoio de organismos governamentais e não governamentais. Através de uma pesquisa empírica, foi aplicado um questionário com 34 perguntas a 460 exportadores dos Municípios de Santo André, São Bernardo, São Caetano, Diadema estruturado com perguntas fechadas de ordem quantitativa e qualitativa. Do total de questionários enviados, retornaram 210 respondidos e assim, foi possível observar a não existência de políticas públicas de Incentivo às Exportações voltadas exclusivamente para Micro, Pequenas e Médias empresas. 2. POLÍTICAS PÚBLICAS DE INCENTIVO A EXPORTAÇÃO NO BRASIL No período que vai de 1964 a 1990, a promoção das exportações brasileiras baseou-se principalmente em dois instrumentos: os incentivos fiscais e creditícios e a política de minidesvalorizações, para reduzir o viés anti-exportador da economia (VEIGA, 2002). A década de 1990 começou com a adoção de uma série de medidas que sinalizaram significativo desvio nos rumos da política de comércio exterior até então vigente. Estas medidas estiveram focadas na política de importação, mas não pouparam instrumentos de apoio às exportações que já vinham sendo desativados nos anos anteriores. Do lado das importações, anunciou-se, em junho de 1990, um cronograma de desgravação tarifária destinado a implementar uma nova estrutura de tarifas de importações a ser gradualmente implantada ao longo dos cinco anos seguintes. Além disso, também em 1990, foram eliminadas diversas barreiras não tarifárias administradas tradicionalmente pela Carteira de Comércio Exterior (CACEX) do Banco do Brasil. Do lado das exportações, Veiga (2002) explica que, ainda em 1990, a CACEX deixou de existir, e com ela o modelo institucional que sustentou a política nos 25 anos anteriores a 1990. Foram eliminados os subsídios fiscais, o BEFIEX (Benefícios Fiscais a Programas Especiais de Exportação), foi desativado, mantendo-se, porém, a validade dos contratos em vigor. Foi mantido o tratamento favorável, em termos de imposto de renda, ao lucro gerado pelas operações de exportação, a isenção federal ao IPI e ICMS para as exportações de

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manufaturados e o regime de drawback. De acordo com Pinheiro (2002), as principais medidas de política econômica de apoio às exportações adotadas ao longo dos anos 1990 concentraram-se na área de financiamento, onde a atuação do Governo Federal, inicialmente centrada no financiamento às vendas externas de bens de longo ciclo de fabricação e serviços de engenharia, ganhou em abrangência, em termos de setores potencialmente beneficiados. A partir de 2001, o movimento no sentido de desonerar tributariamente as exportações tem início com a instituição da nova fórmula de cálculo de crédito presumido do IPI para o ressarcimento das contribuições PIS/PASEP e CONFINS recolhidos ao longo da cadeia produtiva de bens destinados à exportação. Entretanto, esta movimentação de desoneração tributária contribuiu para a modificação da estrutura da gestão publica do comercio exterior. Assim, a figura 1 apresenta os organismos governamentais e não-governamen-tais envolvidos com o comercio exterior brasileiro modificado pelas relação criadas a partir de 2001. Este reestruturação foi necessária pelo fato de haver uma interposição entre os vários ministérios envolvidos no processo de exportação e importação brasileira.

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Figura 1 - Organograma do comércio exterior brasileiro Fonte: Ministério das Relações de Exteriores – Manual do Exportador,2004,DF

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3. O DESEMPENHO DAS MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS NO COMÉRCIO EXTERIOR (2000-2006) A principal fonte de informação utilizada foi a Secretaria de Comércio Exterior Secex- MDIC. Cabe destacar que a classificação por porte adotada pela citada secretaria segue o Estatuto das micro, pequenas e médias empresas. A estratificação das empresas segundo o tamanho combina dois critérios usualmente empregados em estudos sobre micro e pequenas empresas: o número de pessoas ocupadas e o valor do faturamento. A opção pelo primeiro critério possui algumas vantagens, sobretudo o fato de que essa informação é mais fácil de ser obtida e menos sujeita a restrições derivadas de sigilo comercial ou estatístico. No Brasil, o número de pessoas ocupadas fornecido pela Relação Anual de Informações Sociais (RAIS) é a única informação estatística disponível para todo o universo de pessoas jurídicas ativas no país. Contudo, a simples observação da distribuição de freqüência das empresas exportadoras por faixa de valor das exportações revela que esse critério merece ser adotado de forma qualificada. Por exemplo, entre as empresas classificadas como micro empresas, pelo critério de número de empregados, cerca de 35% exportam um montante superior à US$ 100 mil/ano. Entretanto essas respondem por nada menos que 97,5% do valor das exportações das microempresas. A concentração do valor em pequenas empresas que exportam mais de US$1 milhão é, igualmente, bastante elevada. Em síntese, a classificação com base exclusivamente no número de pessoas ocupadas revela a existência de um pequeno número de micro e pequenas empresas cujas vendas externas representaram a maior parte das exportações nesses extratos. Trata-se de empresas que certamente não são típicas representantes das micro e pequenas empresas, nem constituem o alvo usual das políticas públicas direcionadas para essas categorias de empresas. A inclusão de dados relativos a esse pequeno número de empresas com receitas elevadas nas estatísticas referentes às micro e pequenas empresas distorce completamente os resultados, fornecendo uma visão equivocada do conjunto das empresas de menor tamanho. A Secretaria do Comércio Exterior adota um tratamento especial para as micro empresas com elevado valor exportado, criando-se um novo extrato chamado de micro empresas especiais. Assim, se consideram como microempresas aquelas que possuem menos de vinte pessoas ocupadas (menos de 10, no caso das firmas dos ramos do comércio e de serviços) e que exportam até US$ 120 mil/ano; como pequenas empresas aquelas com menos de 100 pessoas ocupadas (menos de 50, no caso das empresas dos ramos de comércio, de serviços) com exportações anuais até US$ 1,2 milhões (excluídas aquelas já classificadas como microempresas) e como micro e pequenas empresas especiais as que possuem menos de 100 pessoas ocupadas (menos de 50, no caso das firmas dos ramos de comércio e serviços) com exportações anuais superiores a US$ 1,2 milhões. Após a apresentação dos dados gerais referentes às exportações das empresas brasileiras classificadas segundo tamanho, no período 2000/2006, segue-se a sua desagregação de acordo com diversas classificações: Setor de atividade econômica das empresas (segundo a classificação do Código Nacional de Atividade Econômica – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, nível de dois dígitos); Classes de produtos exportados (básicos, semimanufaturados e manufaturados); Principais produtos exportados: Principais regiões de destino das exportações; e Exportações do Brasil comparados ao Estado de São Paulo, bem como os municípios que originam as exportações no Estado de São Paulo. Ao fazermos uma comparação das empresas exportadoras por porte no Brasil com o estado de São Paulo por porte podemos chegamos a seguinte constatação:

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As Microempresas no ano de 2000 o estado de São Paulo eram dois mil e oitenta e quatro (2.084), representava 30% do total de microempresas exportadoras do Brasil que eram seis mil oitocentos e quatro (6.804). As pequenas empresas exportadoras no ano de 2000 no estado de São Paulo eram três mil trezentos e dezesseis (3.316), representava 69% do total de microempresas do Brasil que eram de quatro mil setecentos e quarenta e quatro (4.744). As médias empresas exportadoras no estado de São Paulo no ano de 2000 eram hum mil seiscentos e setenta e hum (1.671), representava 52% do total de médias empresas do Brasil que eram três mil duzentos e três (3.203). As grandes empresas exportadoras no ano de 2000 no estado de São Paulo eram setecentos e cinco (705), representava 61% das do total das grandes empresas exportadoras do Brasil que era de hum mil cento e quarenta e três (1.143). O total das empresas exportadoras no Brasil em 2000 que era de dezesseis mil e dez (16.010), passaram no ano de 2006 à vinte e dois mil quatrocentos e oitenta (22.480) representando um crescimento de 40%. Para Pierre e Ramangalahy (2002), a principal causa da reduzida participação das pequenas e médias empresas nas exportações é a limitada capacidade para adquirir informação. Esses autores enfatizam a informação e o conhecimento sobre as especificidades do mercado objeto de atuação como um recurso crucial para a entrada no mercado externo. O conhecimento reduzido sobre os mercados externos adicionadas à falta de controle sobre as atividades internacionais são os principais responsáveis pela baixa capacidade de exportar das pequenas e médias empresas. 4. CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA O questionário, contendo 34 perguntas, de forma eletrônica, foi enviado para 462 empresas, através do cadastro local do Centro das Indústrias do Estado de São Paulo, na subsede de cada município, assim distribuídos: No Município de Diadema foram enviados 300 questionários, em São Caetano do Sul 32, Santo André 50, São Bernardo do Campo 80 questionários. Do total de questionários enviados, retornaram 210 respondidos. Este número, justifica-se pela falta de incentivo à devolução do questionário. É importante ressaltar que a amostra final atende às necessidades da pesquisa. A motivação da escolha dos municípios para a pesquisa foi o fato de juntos serem os mais expressivos do Estado de São Paulo no quesito quantidade de empresas exportadoras ativas de Micro, Pequenas e Médias empresas. O número de empresas exportadoras ativas da região de Diadema são 175 empresas, exportadoras, em São Caetano do Sul 66, em São Bernardo do Campo 80, em Santo André 60. Foram ainda enviados mais duzentos questionários para empresas exportadoras inativas na exportação no Município de Diadema. Os municípios também fazem parte do maior pólo de indústrias automobilísticas do Brasil, no Estado de São Paulo, e concentra a maior quantidade de empresas metalúrgicas de auto peças, químicas, plásticos, por porte que é o objetivo deste estudo. A elaboração das perguntas do questionário, abordaram seis temas, que se basearam na investigação do quanto as Políticas Públicas do Brasil, contribuem para a inserção das Micro, Pequenas e Médias empresas no mercado Internacional e incluíram questões tanto de ordem quantitativa como qualitativa. Os temas e os principais tópicos de cada bloco de perguntas foram os seguintes: Perfil da empresa (cinco perguntas): as empresas exportadoras foram classificadas de acordo com o porte: número de empregados no Brasil, ramo de atividade; controle do capital, principal linha de produtos (manufaturados, semi, etc.). Identificação dos mercados potenciais (cinco perguntas) - cujo objetivo foi identificar aonde se aborda, como se deu a entrada no mercado internacional, as principais dificuldades no inicio, como foram enfrentadas, quais os organismos governamentais e não governamentais que contribuíram para o seu sucesso, como

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a empresa teve acessos as fontes necessárias. Quais os produtos a serem exportados (oito perguntas) - cujo objetivo é buscar saber se os mesmos são semifaturados, manufaturados, serviços ou outros tipos; se a escolha do produto a ser exportado foi identificada por algum organismo governamental ou não governamental, quais os principais fatores que contribuíram para a exportação dos seus produtos, saber se as empresas já haviam participado de algum evento de comercio exterior e aonde, qual foi tipo de evento, o que nesses eventos conseguiram de resultados, quais os organismos governamentais e não governamentais que contribuíram para promover os eventos, qual a origem do recursos financeiros que possibilitaram as participa-ções nos , por quem foi financiado a incursão na exportação, quais os organis-mos que orientaram a sua incursão, as despesas com promoção, viagens. Identificação dos ambientes econômicos, legais e culturais de um país com (quatro perguntas) - com objetivo de identificar os organismos governamentais, e não governamentais que orientaram as incursões de sua empresa no entendimento econômico do país escolhido, se as despesas com a promoção, viagens ao exterior dessas exportações foram financiadas por algum organis-mo governamental ou não governamental, se as negociações técnicas das exportações realizadas pela sua empresa foram realizadas e apoiadas por algum organismo governamental ou não, se a negociação externa necessitou de um advogado especializado para elaboração de um contrato internacional, e se houve o apoio de algum órgão governamental ou não governamental, na indicação e acompanhamento da ação junto ao comprador. Adaptação da linha de produção para a exportação com (cinco perguntas) – cujo objetivo foi o de identificar a necessidade de preparação de um espaço próprio para a produção de produtos exportados, se a preparação desse espaço próprio teve algum custo e se foi financiado por algum organismo governamental ou não governamental, se houve a necessidade de mudanças no seu produto para o mercado externo escolhido pelo país comprador, se houve apoio financeiros para essas mudanças por algum organismo governamental ou não governamental. Capacitação dos Recursos Humanos: contendo quatro perguntas, cujo objetivo foi saber o número de colaboradores que a empresa possui na área de exportação, bem como o nível de formação dos mesmos; a predominância dos sexos; se houve a necessidade de fazer com que os colaboradores aprendessem a lidar com as varias formas de atuar na exportação; quais os órgãos governamentais e não governamentais; que contribuíram para essa performance; e constatar se todos os colaboradores das organizações sabem que a empresa é exportadora. 5. ANALISE DESCRITIVA DA PESQUISA A partir do universo das empresas respondentes e classificadas por porte, as micro empresas exportadoras com um quadro, constituído de 1 a 9 emprega-dos, representaram 38% da amostra pesquisada. Das pequenas empresas com quadro de funcionários de 10 a 99, representaram 54% da Amostra pesquisada. Das médias empresas com um número de funcionários de 100 a 250, representaram 5% da amostra pesquisada. Das grandes empresas com um número de funcionários acima de 251 funcionários representaram 1% da amostra pesquisada. as Microempresas empresas exportadoras que participam do mercado internacional no período de 1 a 5 anos, foi de 24,76%; no período de 6 a 10 anos 4,76%; no período 11 a 30 anos; 3,81% e mais de 31 anos 4,76%. Com relação às Pequenas empresas exportadoras que participam do mercado internacional no período de 1 a 5 anos foi foi de 7,14%; no período de 6 a 10 anos o percentual foi de 40,47%; no período de 11 a 30 anos obteve-se 4,76% e finalmente acima de

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31 anos obteve-se um percentual de 2,38%.. As Médias empresas exportadoras que participam do mercado internacional no período de 6 a 10 anos foi de 2,86%; no período de mais de 31 anos, 2,857%. As grandes empresas representaram no período de mais 31 anos 1,429%. O resultado que reflete a maior proporção (48,096%) das empresas exportadoras da amostra, concentram-se no período de 6 a 10 anos, atuando no mercado internacional. Mostra que o tempo maior no mercado externo faz com que haja uma maior experiência e continuidade. o MERCOSUL é o mercado de destino para as exportações de 78% do total das empresas da amostra. Um segundo resultado é a porcentagem expressiva tanto no grupo das microempresas 38% quanto no conjunto das pequenas empresas 37,62%. No que se refere às médias empresas elas representam 0,95%, enquanto as grandes empresas destinam 1,43%. Em seguida às exportações para a América do Norte aparecem com 8,% da amostra, com as microempresas representando 5%, seguida pelas médias empresas com 1,%, as grandes empresas com 1,% e as pequenas empresas com1%. Para o Continente Europeu as exportações representadas na amostra nos apresentam 12% das exportações sendo que as microempresas apresentam 10%; as médias empresas 1% e as pequenas empresas 1%. O Continente Asiático aparece apenas com exportações realizadas pelas Grandes empresas com 1%. Tendo como base a somatória da amostra, pode-se afirmar que em termos da ordenação dos mercados, o MERCOSUL destaca-se como mercado de maior preferência entre os exportadores com uma representatividade de 74%. Quanto aos cargos ocupados pelos respondentes, 76% do total são proprietários, distribuídos da seguinte maneira: 38% são proprietários de micro e pequenas empresas exportadoras; os gerentes das empresas pesquisadas representaram 5,71%. Por outro lado, os gerentes das microempresas representaram 1,90%, e das pequenas empresas 0,95%. As médias empresas foram representadas por 1,43% de gerentes. Os despachantes aduaneiros contratados pelas empresas representaram 18,10%, distribuídos em 7,15% para microempresas e 10,95% para pequenas empresas. A partir das considerações acima, se percebe que as empresas na sua maioria são administradas pelos seus proprietários. Nesse contexto, identifica-se uma superposição entre a propriedade e a gerência. Esses proprietários são, na maioria das vezes, concentrados somente nos seus negócios, sem chances de diversificação das atividades. Outro aspecto pesquisado foi o segmento de atuação das empresas, onde ficou evidenciada uma grande concentração no setor metal mecânico, com 76,70% do total das empresas pesquisadas e subdivididos em 26,70%, as microempresas, 42,90%, as pequenas e as médias empresas, 5,70%. Outrossim, o segmento das indústrias químicas ficou representado com um índice de 2,80% do total das empresas pesquisadas, sendo 1,90% para as microempresas e 0,95% para as pequenas empresas. Ressalta-se também que o segmento da indústria de papel, representado nessa pesquisa com um índice de1,50% do total das empresas, sendo 1,% para as microempresas, 0,50% para as pequenas empresas. A pesquisa ainda aponta que o segmento da indústria de lazer apresentou um número de 3,0% do total de empresas, sendo 1% para microempresas e 2,0% para as pequenas empresas. Finalizando, o segmento das indústrias de plásticos apresentou um índice de 15,20% do total de empresas, sendo 7,10% para as microempresas e 8,10% para as pequenas empresas.

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A partir desses resultados, confirma-se que existe uma concentra-ção nas empresas ligadas ao setor metal mecânico, de auto-peças. O seg-mento de alimentos representou 1,0%, sendo que as microempresas representaram 0,50%, as pequenas empresas 0,50%. Na condução da entrada das empresas no mercado externo, foi identificado que 100% das empresas tiveram iniciativa própria, e observa-se que tais resultados apontam para uma próatividade dos empresários na busca do mercado internacional, independentemente do porte. A amostra também apontou algumas dificuldades encontradas pelos exportadores no início das atividades exportadoras, elencadas da seguinte forma: 51,43% das empresas pesquisadas citaram o idioma estrangeiro como fator de barreira às exportações, as microempresas representaram 19,05%; as pequenas empresas 28,57%; as médias empresas 3,81%. Além do idioma, 15,71% das microempresas apontaram como outra dificuldade a identificação de mercados a serem atingidos. No que tange as informações técnicas, 32,86% das empresas pesquisadas apontaram a insuficiência de orientações, dificultando o processo exportador. Essa insatisfação também fica comprovada nos índices apresentadas pelas Microempresas que foram de 9,5%, bem como pequenas empresas e médias empresas com 21,43% e 1,90%, respectivamente. As evidências desse quesito ressaltam que a maior dificuldade encontrada pelos empresários foi o idioma estrangeiro e ausência de informações técnicas. Quanto as dificuldades de acesso ao mercado exportador, 71,43% foram superadas por meio de contratação de um profissional de mercado; 33% representam as microempresa, enquanto as pequenas empresas tiveram um peso de 38,10% . Outro fator encontrado na pesquisa para superação das dificuldades foi o investimento em aprendizagem para os próprios funcionários, representado por 28,57% do total da amostra, 4,76% referentes a microempresas, 16,67%; as pequenas empresas 5,71%; as médias empresas. Quanto a definição de quais produtos exportar, mais de 92% das empresas pesquisadas utilizam-se de produtos manufaturados, sendo que as microempresas representaram 38,10%; as pequenas empresas 47,62%; as médias empresas 5,71%. Em 100% das empresas o não apoio dos organismos governamentais na escolha do produto a ser exportado, independente do porte, ficou evidente. Pode-se constatar que a maioria das empresas participou de algum evento de comércio exterior, sendo que no Brasil foram 83,30% do total pesquisado, distribuídos da seguinte maneira: as microempresas representando 31%; as pequenas empresas 47,60% e as médias empresas 4,80%. Ainda pode-se identificar que a participação em feiras no exterior representaram 2,40% do total das empresas pesquisadas, constituído de médias empresas que representaram 1% e de grandes empresas que representaram 1,40%. Também foi assinalado na pesquisa, que as empresas exportadoras não participantes de nenhum evento de comércio exterior representam 14,30%, onde as microempresas representaram uma proporção de 7,10% e as pequenas empresas 7,10%. Quanto a participação em eventos de comércio exterior concentrada no Brasil, a amostra demonstrou que a maioria das empresas participaram de algum evento de comércio exterior, sendo que, no Brasil foram 83,30%. Nestes eventos as microempresas participaram em 31% dos eventos, as pequenas empresas em 47,6% e as médias empresas em 4,80%. Assim, foi possivel perceber que nas empresas consultadas, o tipo de evento que participou em comércio exterior ficou concentrado em sua maioria, na rodada de negócios com 80,95% do total das empresas pesquisadas, onde as microempresas contribuíram com 30,95% das empresas; as pequenas empresas 42,88%; as médias empresas 5,71%, e as grande

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empresas com 1,43% da pesquisa. Ainda pode se identificar na pesquisa que a visita de clientes do exterior, representou 9,52% do total da amostra, onde as microempresas com 7,41% e as pequenas empresas 2,38%. O resultado mais importante da amostra foi a rodada de negócios, com a participação da maioria dos empresários. Na Terceira fase as empresas consultadas sobre a identificação dos ambientes econômicos dos países compradores, constatou-se que 100% das empresas pesquisadas não obtiveram nenhum apoio dos organismos governamentais e não governamentais, para sua incursão no exterior, sendo que as microempresas foram 38%; as pequenas empresas 54,8%; as médias empresas 5,70% e as grandes empresas 1,40%. Assim, a percepção da pesquisa foi que os organismos governamentais e não governamentais não contribuíram de nenhuma maneira. Isso se comprova quanto foi apontado por 100% do conjunto de empresas pesquisadas que as despesas oriundas das viagens para promoção e conhecimento das culturas dos países, não foi financiado por nenhum organismo governamental ou não governamental. Ainda no contexto de apoio, também foi observado que tanto negociação, apoio juridico especializado, mapeamento de possíveis ambientes para negociação, abertura de contato e iniciativas de formação de mão-de-obra especializada em comércio exterior. Percebe-se que as empresas exportadoras respondentes na sua maioria são administradas pelos seus proprietários. Nota-se uma sobreposição entre propriedade e as gerencias. Os proprietários são, na maioria das vezes, concentrados sómente nos seus negócios, sem diversificação de atividades. Concluindo o perfil por porte das empresas exportadoras respondentes, constatou-se que setenta e seis por cento das mesmas pertencem ao segmento metal mecânico (auto peças), sendo que vinte e seis por cento correspondem a Microempresas, quarenta e dois por cento a Peuqenas empresas, cinco virgula sete por cento correspondem a Médias empresas e um por cento a Grandes empresas. O segmento metal mecânico é representativo, pois a maioria das montadoras de automóveis estão localizadas na região da amostra (Santo André, São Caetano do Sul, São Bernardo do Campo, Diadema). Por fim, em relação a experiencia internacional de algumas Micro, Pequenas e Médias empresas, constatou-se, principalmente, que as empresas com baixa atuação no mercado internacional de exportação, citaram como impeditivo ao desenvolvimento do mercado exportador, os fatos explicados a seguir na conclusão deste trabalho. 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS O estudo do tema proposto foi norteado pela identificação das principais políticas de incentivo à exportação das Micro, Pequenas e Médias empresas no Brasil, entre 2000 a 2006, período em que ocorreu maior ênfase ao incremento do volume de negócios com o exterior, em particular no que diz respeito ao aumento da participação das micro, pequenas e médias empresas. O objetivo principal do estudo foi alcançado uma vez que foi identificada a não existência de políticas públicas de Incentivo às Exportações voltadas exclusivamente para Micro, Pequenas e Médias empresas . A análise da estrutura das exportações brasileiras mostra que as oportunidades de crescimento da base de empresas exportadoras e do aumento do valor exportado por empresa estão concentra-das nas micro, pequenas e médias empresas. No entanto, são poucas as empresas brasileiras desse porte que conseguem se consolidar no mercado internacional, pois não conseguem visualizar o longo prazo. Diante desse cenário, tornar-se relevante analisar as Políticas Públicas para empresas desse Porte, e identificar quais fatores determinam o sucesso no mercado internacio-nal.

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Em relação ao papel das micro, pequenas e médias empresas na transformação e no incremento das exportações brasileiras têm sido relativamente pouco expressivos. O canal de comercialização externa exige competitividade singular associada às estratégias de comercialização, à informação e à logística e a capacitação de seus colaboradores. A Micro, Pequena e a Média empresa, geralmente, não suportam os custos envolvidos na operação do mercado internacional, com freqüência elas se deparam com dificuldades para especificar o mercado: o cliente, o canal de distribuição, a economia e a legislação do país. Mais precisamente, as Micro, Pequenas e Médias empresas enfrentam barreiras consideráveis para entrar e se manter no comércio internacional. As indicações da pesquisa junto às empresas na região de Santo André , São Bernardo, São Caetano e Diadema, realizada apontam que, as empresas respondentes, em geral, atribuem que as motivações são frágeis e sujeitas à rápida eliminação, já que mudanças na conjuntura do país podem levá-las a deixarem de exportar. Ao contrário do que a literatura descreve para empresas de maior porte, não se verificou neste trabalho que as Microempresas e Pequenas e Médias dessem grande importância à motivações estruturais como o aprendizado contínuo. Na fase de identificação do potencial de mercado, a pesquisa apontou que a maioria dos empresários não obtiveram apoio de nenhum dos organismos governamentais ligados a exportação. Ficou evidenciada a iniciativa própria de todas as empresas como fator de entrada no mercado internacional de exportação, independente das principais dificuldades encontradas no inicio, aonde o Idioma estrangeiro, as informações técnicas representaram algumas das dificuldades dos empresários. Sabendo da importância do mercado exportador, as empresas para enfrentarem as dificuldades recorreram a contratação de um profissional especializado em mercado exportador, e ainda poucas empresas investiram na formação de funcionários próprios, para acompanhar o procedimento de exportação. Ainda no âmbito da iniciativa própria, as empresas recorrem a fontes de informação, tais como Feiras Internacionais, Visitas de clientes externos e representantes locais. No intuito de amenizar o quadro exposto de dificuldades pela falta de apoio e acesso às informações, tornam-se necessárias iniciativas ligadas a uma melhor infra-estrutura de Tecnologia da Informação. Essas propostas devem ser implantadas, objetivando a conscientização dos empresários em busca de automatização dos processos de registro de exportações no Siscomex, bem como a implantação de infra estrutura em Tecnologia de Informação em centros de logística e distribuição. Outra iniciativa ligada à tecnologia da Informação é estimular os empresários para o uso do Portal do Exportador, instrumento criado pelo Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio (organismo governamental), que tem como objetivo instruir e auxiliar empresas que desejam começar a exportar ou que já exportam e não tem grande experiência. Uma forma de implementar o uso desse portal é a criação de mecanismo de comunicação por parte governamental para dialogar com os empresários. Pode-se concluir que embora exista um arsenal de instrumentos adequados para uma Política de Incentivos a Exportação das Micro, Pequenas e Médias Empresas no Brasil, é claro na pesquisa realizada que existe uma total ineficácia das mesmas para uma efetiva ação do Estado comunicando a todos as empresas para que haja uma ação efetiva de resultado no aumento e manutenção das exportações cada vez maiores, gerando maior inserção social, arrecadação de mais tributos e risco menor de inatividade econômica. O que se pode pensar em umas futura pesquisa é avaliar o porque as Micro, Pequenas e Médias empresas não se

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utilizam desse arsenal de instrumentos, adequados e também da não utilização da formação continuada, buscando novas ferramentas empresariais e inovadoras. 6. REFERÊNCIAS AMATO NETO, J. Redes de Cooperação produtiva e clusters regionais - oportunidades para pequenas e médias empresas. São Paulo: Atlas, 2000. APEX DO BRASIL. Investigação teórico-empírica sobre internacionalização de empresas. Rio de Janeiro: Quality Mark, 2003. ARGYRIS, C. Enfrentando defesas empresariais. Rio de Janeiro: Campus, 1992. AUN, M. P.; CARVALHO, Adriana Maria. Arantes de; KROEFF, R. L. Arranjos produtivos locais e sustentabilidade: políticas públicas promotoras de desenvolvimento regional e da inclusão social. Itajaí: Revista Alcance, 59 pgs. 2005. BACK, H. B. What information dissemination studes imply concernen disenig of on line, reference retrievalsystem. J AM Soc Inf SCI 1972, may/ Jun 1972; 120 pgs. BAUMANN, R. Os incentivos a exportação brasileira de produtos manufaturados - Pesquisa e planejamento econômico. Vol. 17 pn2 1985, op. cit. BASSO, M. Contratos de Comércio Internacional. Porto Alegre: Livraria do Advogado Limitada, 1994. CASAROTO FILHO, N.; CASTRO, J. Fios de Redes de Pequenas empresas Vantagens Competitivas na cadeia de valor. Rio de Janeiro: Anais do encontro Nacional de Engenharia de produção, 1998. CARDOSO, P. Incentivos às exportações de manufaturas. Revista Brasileira de Economia: São Paulo, 1980. DALLA ZEN, A M. Canais, fontes e uso da informação científica - uma abordagem teórica. São Paulo: R bibliotecom & Comum, 1989 - 4:2941. DAMASIO, E. Inteligência competitiva e informação para Indústria e negócios: uma avaliação teórica e prática no setor industrial. Campinas: PUC, 1980. DIXON, N. M. Organizational Learning. Cambridge: Developement Quaterly,1992 - Vol 5 p. 1- 36. EASTERBY, M.; BURGOYNE, J.; ARAÚJO, L. Aprendizagem organizacional de aprendizagem. São Paulo: Atlas, 2001. FERRAREZI, E. Capital Social: conceitos e contribuições às políticas públicas. Revista do Servidor Público: Brasília, ano 54, n4, p.7-21, out/dez.2003. FAVERO, I. Manual básico de exportação. SEBRAE: Recife, 1999. GHAURI, P.; LUTZ, C. Using Networks to solve expo.European Journal of Marketing. Vol.37 no 5/6, 2003, pp.828-752rt-marketing problems of small-and medium-sized rms from developing countries. MARKWALD, R.; PUGA, F. P. Focando a política de promoção de Exportações p. 97 a. CASTELAR, Pinheiro Armando – organizador: O desafio das Exportações. Rio de Janeiro: 2002. MARTELETO, R. M. Redes e capital social: o enfoque da informação para o desenvolvimento local. Brasília: Ciência da Informação, 2005. MATHEUS, F. R. Análise das redes sociais como método para a ciência da Informação. Data grama zero – Revista da ciência da Informação – v.7n.2, 2006. MINERVINI, N. O exportador. São Paulo: Makron Books, 2000. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.;LAMPEL, J. Safári de Estratégia. Porto Alegre: Editora Bookman, 2000. MONY, A. H. An inquiry into success ful exporting: an empirical investigation using a three-stage model.Journal of Small Business Management. Nova York: July, 1995 v33 n3 p9 (17). MUSALEM, A.R. Política de subsídios à exportação de manufaturados. Rio de Janeiro: Revista Brasileira de Economia, 1981. NOBUAKI, N. Export strategy for small business. Journal of Small Business Management. Nova York: April 1988 v26 n2 p32. PETERLI, E. G. Políticas de exportação Brasileira para as pequenas e médias empresas. Cap 10, p. 449,CASTELAR, Pinheiro Armando – organizador. O desafio das exportações. BNDES: Rio de Janeiro, 2002.

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A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA AS PEQUENAS EMPRESAS Nelson Alonso Junior <nelsonjr3@gmail.com> Andre Luiz Ramos <andre.ramos@uninove.br> Sergio Braga Junior <sergio.bragajunior@gmail.com> Resumo: O Planejamento Estratégico é apontado como uma ferramenta de gestão, sendo um dos pontos essenciais para adequar problemas encontrados nas organizações. Ele aponta as medidas positivas que uma empresa deve tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente. Neste sentido, justifica-se avaliar a maneira como ele é implementado dentro das empresas para atestar sua eficácia e salientar os aspectos que o recomendam, especificamente apontar tais resultados quando aplicados em empresas de pequeno porte, pois estas em especial, por não possuírem muitas vezes uma equipe de gestores com acesso a informações mais especializadas acabam por não ter uma boa continuidade no mercado. E as pequenas empresas nos dias atuais vêm aumentando, principalmente em período de crise, destacando-se na absorção do contingente da força de trabalho e nos aspectos econômicos. Assim, o objetivo do presente artigo foi abordar a importância da aplicação do planejamento estratégico nas pequenas empresas, envolvendo a participação dos profissionais de administração e controladoria. Palavras-chave: Planejamento estratégico; Pequenas empresas; Administração; Negócio.

THE IMPORTANCE OF STRATEGIC PLANNING FOR SMALL BUSINESS Abstract: Strategic Planning is identified as a management tool, one of the key points to fit problems found in organizations. He points out the positive steps that a company should take to address threats and opportunities found in their environment. In this sense it is justified toto evaluate the how it is implemented within firms to demonstrate their effectiveness and to highlight the aspects that recommend, specifically point out such results when applied to small businesses, because these in particular, often because of lack of a management team with access to more specialized information will ultimately not have a good continuity in the market. And small businesses today are increasing, especially in times of crisis, especially in the absorption of the contingent workforce and economic aspects. Thus, the purpose of this article was to discuss the importance of the implementation of strategic planning in small firms, involving the participation of professional management and controllership. Key-words: Strategic planning; Small Business; Administration; Business. Introdução Em qualquer área ou setor que se encaixe, que para obter sucesso, as organizações necessitam ter planejamento adequado, que funcionem precisando ainda elaborar estratégias

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que resultem no cumprimento de metas e objetivos estabelecidos. Estas estratégias devem tornar realidade os pensamentos e as diretrizes traçadas pelo profissional de administração. Planejamento de mercado, estratégias de marketing e aplicação de métodos eficazes de negociações são temas que devem ser aprofundados e analisados pelas empresas que desejam manter a sua competitividade (OLIVEIRA, 2002). Hoje em dia, mais do que nas décadas passadas, tornou-se imprescindível a implantação do planejamento estratégico nas empresas, pois a internacionalização das economias, culturas e mercados se estabelece dentro das organizações criando raízes. A aplicação das inovações dentro das organizações, no momento da implantação de novos conceitos, do preparar funcionários e equipar a empresa para o futuro, deve ser feito de forma correta, ter o acompanhamento de um profissional especialista na área. De modo que a estratégia permita que a empresa seja "intencionalmente oportunista" (DRUCKER, 1999). Kaplan e Norton (2000), criadores do "balanced scorecard", se referem à implantação das estratégias como uma necessidade de alinhamento e de divulgação de seus requisitos a todos os funcionários de uma empresa. A falha nesta divulgação e neste alinhamento é de responsabilidade dos altos executivos, que não são eficientes em comunicar suas estratégias aos seus empregados, de modo que estes não conseguem sua execução. Como afirma o general chinês Sun Tzu: “Se as instruções não são claras e se não se acredita nas ordens, a falta é do General” (CLARET, 2005). Diversos trabalhos ressaltaram a aplicabilidade e a importância do planejamento estratégico para pequenas empresas, entre eles Perecin (1984), Fishmann & Almeida (1991) , Pinheiro (1996) e Almeida (2001). Neste sentido, este artigo justifica-se para avaliar a importância da implementação do Planejamento Estratégico, visando atestar ou não sua eficácia, salientando os aspectos essenciais, especificamente apontando tais resultados, no universo de pequenas empresas. O planejamento estratégico tem uma função especial dentro da organização, onde para iniciar estes processos é necessário realizar um trabalho de avaliação e reconhecimento em cada ambiente da mesma. A análise dos setores externos e internos, de consumidores e fornecedores, dos pontos fortes e fracos, das oportunidades e ameaças existentes, essas pesquisas visam avaliar a missão da empresa, o seu objetivo (TAVARES, 1991). Piercy e Morgan (1994) contribuem afirmando que no processo de planejamento de marketing não se deve ignorar a presença das dimensões analítica, comportamental e organizacional. Aaker (1998) afirma que planos formais serão mais úteis quando um negócio é grande ou potencialmente grande, quando mudanças substanciais estão ocorrendo no ambiente ou na organização, quando a incerteza é alta e quando tarefas complexas estão envolvidas. O objetivo deste estudo é avaliar a amplitude do Planejamento Estratégico como ferramenta de gestão dentro de empresas de pequeno porte, considerando suas características e perspectivas, e ressaltando sua importância para o desenvolvimento eficiente dessas organizações. Além disso, dentro do estudo de planejamento procurar-se-à enfatizar o papel da Controladoria quando esta procura propor soluções mais viáveis a problemas que possam surgir nas pequenas empresas, objetivando auxiliar os empreendedores a sanar os problemas, ou prevê-los da melhor forma possível.

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Inicialmente, ao abordarmos a temática sobre a aplicação de um conjunto de planos de estratégias em empresas de pequeno porte devemos definir, no cenário do Brasil, como são distinguidas essas empresas, visto que, atualmente, identifica-se uma crescente das microempresas por todo o nosso país em função do status da economia nacional. Lacorte (2006) explica que tanto as empresas micro quanto as de pequeno porte surgiram em países mais industrializados denotando um significado de estabilidade e possibilidade de geração de empregos, renda e maior movimentação da economia. No Brasil, essas empresas representam também importantes fontes de empregos àqueles que, por algum motivo, sofrem com as demissões das decadentes “megaempresas”, que são comumente atacadas pelas reformas do governo e pelas privatizações. Sobre o desenvolvimento maior das pequenas empresas, comparado às grandes empresas, dentro da economia do país, Souza e Qualharini (2007) comentam que: Diversas atividades, necessidades e serviços surgem continuamente em função de aspectos diversos motivados pela falta de tempo e busca de maior qualidade de vida; este nicho de oportunidades está sendo crescentemente aproveitado pelas empresas de pequeno porte, [...] que possuem uma dimensão particular diferente das grandes organizações [...].

2. Classificação e características das micro e pequenas empresas A distinção entre micro e pequenas empresas de acordo com a classificação do SEBRAE, que adota parâmetros como o número de empregados e divide estas em setor industrial e de comércio e prestação de serviços, define o seguinte: empresas industriais com até 19 empregados são microempresas e com 20 a 99 empregados são empresas de pequeno porte. As empresas comerciais ou de prestação de serviços com até 9 empregados são consideradas microempresas e com 10 a 49 empregados são empresas de pequeno porte (SEBRAE, 2006). De acordo com pesquisa divulgada pelo SEBRAE (2004) entre 70% e 80% das empresas no Brasil, fecham as portas antes de completarem dois anos de vida. Os motivos são vários e os empresários se justificam culpando alta carga tributária o a economia ou ainda a falta de suporte do governo. A realidade é que normalmente as micros e pequenas empresas não fazem o planejamento adequado para se iniciar um negocio. Boechat (2008) cita também a classificação do BNDES, em paralelo à classificação do SEBRAE, que considera o faturamento dessas empresas classificando-as da seguinte maneira: para o SEBRAE a microempresa é aquela que possui receita bruta anual de R$ 240 mil, enquanto para o BNDES a empresa pode apresentar uma receita anual máxima de R$ 1,2 milhão. No caso da pequena empresa, o SEBRAE considera a receita bruta anual entre R$ 240 mil e R$ 2,4 milhões, enquanto o BNDES classifica uma empresa como de pequeno porte quando esta apresenta receita operacional bruta anual entre R$ 1,2 milhão e R$ 10,5 milhões (Quadro 1). Quadro 1 – Classificação das empresas segundo o SEBRAE e o BNDES MICROEMPRESA

PEQUENA EMPRESA

SEBRAE

Receita Bruta Anual de até R$ 240.000

Receita Bruta Annual superior a R$ 240.000 e igual ou inferior a R$ 2.400.000

BNDES

Receita Operacional Bruta anual de até R$ 1.200.000

Receita Operacional Bruta anual superiora R$ 1.200.000 e inferior a R$ 10.500.000

Fonte: Boechat, (2008)

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Longenecker (2007) ainda cita que as empresas podem ser consideradas de pequeno porte quando são mantidas por uma ou poucas pessoas, quando suas atividades são localizadas geograficamente em uma só região em comparação a outras empresas do mesmo setor, e quando o número de funcionários é menor que 100. Drucker (2003) explica que há uma dificuldade para determinar o tamanho das empresas. Desta forma, costuma-se avaliar sua estrutura administrativa. Para o autor “uma empresa tem o tamanho da estrutura administrativa de que necessita” (2003, p.38). Assim, Drucker (2003) utiliza-se de um quadro demonstrando os estágios dos tamanhos das empresas, onde se apresenta suas características distintas, do qual utilizaremos apenas as características das micro e pequenas empresas (Quadro 2). Quadro 2. Representação Gráfica da Empresas segundo Drucker PORTE

REPRESENTAÇÃO

CARACTERISTICAS

MICRO

Não existe separação de níveis hierárquicos. O dirigente utiliza a maior parte do tempo em tarefas operacionais do empreendimento. O restante do tempo é utilizado em funções do empreendimento (compras, contabilidade, etc.).

PEQUENAS

A empresa já necessita de uma organização administrativa, exige um nível administrativo entre o "chefe" e os trabalhadores. O dirigente acumula as seguintes funções: a maior parte do tempo é utilizada em áreas funcionais (finanças, vendas, compras, etc.) e o restante do tempo é direcionado à função de direção e a tarefas operacionais.

Fonte: Adaptação de Boechat (2008)

Assim, confirma-se com Boechat (2008) quando este reafirma a relevância destas empresas micro e de pequeno porte dentro da economia de um país, principalmente no que se refere à produção de serviços e bens, garantindo a geração de força de trabalho e riqueza à nação que as possui e sendo seu auxílio financeiro equiparado aos das grandes indústrias nos dias atuais. Em função do aumento da personalização e da flexibilidade dos processos e produtos, a tendência é que as micro e pequenas empresas no mercado mundial e nacional cresçam cada vez mais, atingindo patamares mais sofisticados, com uma orientação tecnológica voltada para a produção (PINHEIRO, 1996). Acerca das micro e pequenas empresas no cenário nacional, Cezarino e Campomar (2007) colocam que: No Brasil, elas representavam 70% da força de trabalho, 21% do PIB nacional e 98% do total de estabelecimentos em 1994. [...] entre 1995 e 2000 a diferença de contratações e demissões nas MPE foi de mais de um milhão e 400 mil, enquanto nas grandes empresas foi de 29.652 novos postos de trabalho. Em 2000, havia 2.161.783 MPE representando 93% do total de estabelecimentos empregadores proporcionando emprego a 26% dos trabalhadores formais. [...]. O retrato do Brasil em 2003, quanto à classificação das empresas por porte e setor é o seguinte: na

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INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Julho e 2010, vol. 03, n . 07 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br indústria, o percentual de micro e pequenas empresas é de 96,37%; no comércio, é de 99,2% e no setor de serviços é de 97,43%.

Diante dessa crescente evolução e do papel importante que essas empresas vem exercendo na economia nacional, também destaca-se o diferencial na sua gestão, pois, segundo Tavares (1991), as empresas pequenas geralmente não dispõe de um gerenciamento especializado, o que as torna suscetíveis às fraquezas impostas pelo mercado. Segundo Longenecker et al (2007), “os gestores das pequenas empresas, principalmente empresas novas e em crescimento, são limitados por condições que não constituem problemas aos executivos de uma grande empresa”. Assim, muitos são os estudos realizados neste setor, por profissionais de administração e de controladoria estratégica, no intuito de auxiliar e prover os gestores de orientações para que suas empresas de pequeno porte possam evoluir dentro de um mercado ainda novo, mas com grandes chances de sucesso. 3. Planejamento Estratégico O planejamento estratégico enfoca as medidas positivas que uma empresa pode tomar em relação ao ambiente em que ela esteja inserida, através da análise interna e externa deste ambiente, a fim de identificar seus pontos fortes e fracos de um lado, e por outro, identificar as ameaças e oportunidades. Na visão de Wright (2000), “estratégia são planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos da organização”. Na concepção de Peter Drucker (1999): “...o futuro não é de quem o prevê e sim de quem o faz” Para Fishmann & Almeida (1991), "planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e reduzir riscos". De acordo com Las Casas (2001), o planejamento pode ser informal ou formal. O planejamento informal é realizado sem nenhuma metodologia específica. Por outro lado, o planejamento formal utiliza uma metodologia, o que requer o domínio de certas técnicas e conceitos específicos, além de ser documentado. Russell Ackoff (1966) esclarece as duvidas existentes entre planos estratégicos, táticos e operacionais, ou seja, o plano estratégico é pertinente à organização como um todo, enquanto os planos táticos estão relacionados com as diversas áreas da organização. De acordo com Nascimento (2006), várias são as razões da crescente atenção que as empresas vêm dando a estratégia empresarial. Dentre elas, as causas mais relevantes que podem ser destacadas para o aumento do planejamento estratégico nas empresas são as mudanças rápidas que ocorrem tanto nos ambientes econômico, social, político e tecnológico. Sendo assim, a empresa somente conseguirá se desenvolver se conseguir ajustar-se rapidamente à essa conjuntura, e o planejamento estratégico é uma técnica para que tais ajustes sejam feitos com inteligência. O planejamento estratégico é um instrumento mais flexível que o planejamento a longo prazo. E um elemento chave da estratégia é a seleção de apenas algumas características e medidas a serem tomadas, ao contrário do planejamento a longo prazo que é abrangente demais, tentando estabelecer planos muito antes de serem necessários, não fazendo distinções entre os planos que podem ser deixados de lado sem prejudicar a missão centrai escolhida pela cúpula administrativa. O planejamento estratégico estimula os administradores a pensar

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em termos do que é importante ou relativamente importante, e também concentrar-se sobre assuntos de relevância. Uma forte razão para a utilização de planejamento estratégico é a de que a concorrência está fazendo este tipo de planejamento, e a empresa que deixar de se manter a par dessa tecnologia gerencial estará em desvantagem. Para Kaplan & Norton (1997), para entender o planejamento estratégico como uma das ferramentas gerenciais mais utilizadas, é preciso definir as palavras que compõe este conceito separadamente. 4. A Importância do Planejamento Estratégico na Empresa de Pequeno Porte Diante do que já foi colocado no presente artigo, pode-se afirmar que a aplicação do planejamento estratégico nas empresas de pequeno porte juntamente a um estruturado plano de negócios com um suporte de profissionais de administração e de controladoria pode viabilizar a prosperidade e manutenção de um padrão de negócio. A principio, as pequenas empresas possuem como preocupação a falta de conhecimento por parte de seus gestores de métodos e instrumentos relacionados à este tipo de planejamento quando comparados às grandes empresas, que possuem um acesso maior e mais facilitado às informações gerenciais, e ainda contam com setores e profissionais mais bem preparados e bem estruturados, que podem elaborar e apoiar o planejamento estratégico. Nas pequenas empresas, na maioria dos casos, se direciona a atenção para o atendimento a uma série de eventos que dizem respeito somente ao cotidiano, pois além do aspecto multifuncional verificado entre os seus profissionais, destaca-se ainda o fato do processo de gestão ficar a cargo dos sócios-proprietários (SILVA, 2007). Em função das suas limitações próprias dos modelos de negócio as pequenas empresas não devem atuar em várias frentes simultaneamente, e devem assim analisar e direcionar estrategicamente suas ações para otimizar os recursos diversos investidos (recursos financeiros, tempo, mão de obra, entre outros) (OLIVEIRA, 1998). O planejamento estratégico, neste sentido, procura assumir o papel direto de auxiliar a operacionalização da estratégia e de suporte ao exemplo de negócio, agindo para mapear os problemas no âmbito estratégico, contudo, deve-se ter qualificação dentro da empresa necessária para que tal processo possa ser aplicado. Como bem coloca Cezarino e Campomar (2007): O Planejamento Estratégico deve ainda focar os recursos e principais ações para a consecução dos objetivos e metas da organização, isto principalmente para as pequenas empresas pode significar o diferencial entre manter-se prosperando ou enfrentar uma série de problemas estruturais.

5. Modelos de Planejamento Estratégico para Pequenas e Médias Empresas. O planejamento estratégico é uma ferramenta administrativa que visa o equilíbrio entre as oportunidades oferecidas pelo ambiente e as capacidades internas da organização. De acordo com Kotler (1975), um dos defensores da sua utilização, “O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. Embora nos últimos anos tenham surgido diversas publicações sobre as metodologias diferentes à cerca do planejamento estratégico, na concepção de Mintzberg, Ahlstrand e

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Lampel (2000) a grande maioria deles resumem-se na mesma idéia, ou seja, seguem a mesma concepção básica: a divisão do processo em etapas, a articulação de cada uma das listas de verificação e diversas técnicas, formulação de objetivos, orçamentos e planos. De acordo com Kotler (1999), o planejamento estratégico do negócio pode ser dividido em etapas, conforme mostra a figura 1. Figura 1 - O Processo de Planejamento Estratégico do Negócio

F onte: Kotler (1999)

De acordo com Steiner (1979), as metodologias são freqüentemente expostas em forma de diagramas, conforme demonstra a figura 2. Figura 2 – Estrutura e processo do Planejamento Estratégico

Fonte: Adaptado de Steiner (1979).

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O SEBRAE (2006) propõe como metodologia de quatro fases, onde a primeira fase envolve a análise externa, análise interna e a avaliação estratégica da empresa; a segunda consiste em analisar o negocio através de analises de potencialidades e fragilidades; a terceira fase analisa a concorrência e monta estratégias e a quarta fase cuida da implementação e avaliação, como demonstrado na figura 3. Figura 3 – Metodologia Sugerida pelo SEBRAE

Fonte: Migliato, (2004)

Para Almeida (2001) “deve-se partir das estratégias para se chegar aos objetivos. As possíveis estratégias elaboradas nesta etapa de diagnóstico são agrupadas e se chega então às grandes estratégias”. Ainda de acordo com ALMEIDA (1994), o processo de planejamento estratégico nas pequenas empresas deve ser simplificado, conforme apresentado na figura 4. Figura 4 – Metodologia apresentada por Almeida

Fonte: Almeida (2001)

Alguns aspectos devem ser considerados na escolha da metodologia mais adequada. O SEBRAE (2006) afirma que os gestores devem considerar os seguintes aspectos na elaboração do Planejamento Estratégico.      

decisões sobre o futuro da organização; objetivos organizacionais de longo prazo; atividade ou produto que será vendido e o mercado de atuação; os resultados financeiros esperados; interação com fornecedores; investimentos em recursos para inovação e/ou crescimento.

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Lima et al (2004) ressaltam que as metas e os propósitos devem ser compatíveis com os recursos humanos, financeiros e materiais da empresa, e que padrões culturais podem influenciar na aplicação prática das metodologias. Considerações Finais O planejamento estratégico é um processo da administração que vem sendo estudado, principalmente a partir dos anos 70, por grandes especialistas da área. Trazendo diferentes tipos de concepção. Em virtude das turbulências do mercado as organizações estão buscando respostas para atender as exigências atuais e o planejamento estratégico é melhor forma de encontrar essas respostas, pois, mostra o que a empresa representa no cenário em que se encontra, o que pretende ser, e como fazer para tornar-se o que pretende. Nas pequenas empresas a boa gestão organizacional é um fator determinante para sua sobrevivência. O presente artigo teve como objetivo mostrar que o planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão fundamental para o sucesso da organização e que pode ser implantado de forma simples e com baixo investimento nas pequenas e médias empresas. A utilização do planejamento nas empresas de pequeno porte ajuda os gestores a prever problemas para contorná-los, assim como, resolver os já existentes, pois para a realização de um planejamento estratégico é realizada uma análise do ambiente em que a empresas se encontra, são estabelecidas às direções da organização, são formuladas, implantadas e controladas estratégias. O processo de planejamento estratégico faz com que as pessoas envolvidas repensem o caminhar da organização, em termos de missão, vocação e de suas expectativas em torno dela. Esse repensar juntamente com a análise ambiental fornece base para a finalidade de um planejamento. Referências AAKER, David A. Strategic Market Management, New York: John Wiley & Sons, 1998. ACKOFF, R. L. The meaning of strategic planning. MicKinsey Quaterly, p.48-61, Summer 1966. ALMEIDA,M.I.R.(1994). Desenvolvimento de um modelo de planejamento estratégico para grupos de pequenas empresas. Tese (Doutorado).São Paulo,FEA-USP. ___________. Manual de planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2001. BOECHAT, M. N. Planejamento Estratégico: aplicação nas micro e pequenas empresas. Dissertação [Mestrado em Gestão Empresarial]. Fundação Getulio Vargas - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas. Rio de Janeiro, 2008. 122p. CEZARINO, L. O. & CAMPOMAR, M. C. Micro e pequenas empresas: características estruturais e gerenciais. Anais do IV Congresso de Administração, Economia e Contabilidade da Universidade de São Paulo, FEA/USP. São Paulo. 2007. 5p. CLARET, MARTIN. A Arte da Guerra. São Paulo, Associação Brasileira de Direitos Reprográficos: Ed. Martin Claret: outono de 2005. DRUCKER, P. Práticas de Administração de Empresas. São Paulo: Pioneira, 2003. __________. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999. 168p. FISHMANN, A. A.; ALMEIDA, M. I. R. Planejamento estratégico na prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1991. KAPLAN, R. & NORTON, P. Balanced Scorecard: translating strategy into action. Boston: Harvard Press, 1997. KOTLER, PHILIP. Administração de marketing. São Paulo : Atlas, 1975. ___________. Marketing para o século XXI: Como criar, conquistar e dominar mercados . São Paulo: Futura,1999.

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O impacto da eficiência do planejamento e controle de produção (PCP) como um fator de competitividade: um estudo de caso em uma empresa de médio porte Armindo Aparecido Evangelista <armindoe@uol.com.br> Nelson Alonso Junior <nelsonjr3@gmail.com> Sergio Braga Junior <sergio.bragajunior@gmail.com> Andre Luiz Ramos <andre.ramos@uninove.br> Resumo: Ser competitivo é ter condições de concorrer com um ou mais fabricante e melhor que isso é ainda poder superá-lo. Embora atualmente muito se tem falado em competitividade, muitas empresas principalmente de pequeno e médio porte, não compreendem os fatores que determinam essa competitividade. Em uma estratégia de manufatura, fatores competitivos como: capacidade de reagir rapidamente a mudanças (flexibilidade), prazos de entrega, qualidade, e inovação são funções que estão direta ou indiretamente ligadas às atividades do Planejamento e Controle da Produção (PCP). Este estudo tem por finalidade mostrar que uma boa administração poderá influenciar nos aspectos de desempenho de tais fatores no sentido de fazer a diferença, ou seja, aumentar o nível de desempenho destes e consequentemente trará benefícios tanto à organização como ao consumidor. Assim os gestores devem planejar de olho no passado fortalecendo acertos e não repetindo erros, com pés firme no presente posicionando com segurança perante as mutabilidades do mercado, lançando um olhar atento para o futuro com o objetivo de realizar ajustes necessários dentro do que foi planejado. Palavras-chave: Planejamento, produção, competitividade.

The impact of the efficiency of production planning and (PPC) as a factor of competitiveness: a case study in a medium size company Abstract: Being competitive is to compete with one or more manufacturer and it is even better able to overcome it. Although much has been said today in competitiveness, many companies especially small and medium-sized, they understand the factors which determine its competitiveness. In a manufacturing strategy, competitive factors as: ability to react quickly to changes (flexibility), delivery, quality and innovation are functions that are directly or indirectly linked to the activities of Planning and Production Control (PPC). This study aims to show that good management can influence the performance aspects of such factors in order to make a difference, ie increase the level of performance and therefore will benefit both the organization and consumer. So managers should plan for strengthening eye on the past successes and not repeating mistakes, with feet firmly on this safe before placing the vicissitudes of the market, casting a watchful eye for the future in order to perform necessary adjustments within what was planned. Key-words: Planning, production, competitiveness.

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1. INTRODUÇÃO No mundo globalizado e altamente competitivo em que vivemos as empresas precisam cada vez mais produzir produto e/ou serviço que agregue valor ao consumidor. O mínimo que os consumidores exigem são produtos com qualidade e baixo custo; as empresas por sua vez têm seu foco na lucratividade, porém não podem esquecer de fazer a lição de casa corretamente, ou seja, serem eficientes e eficazes no planejamento de seus negócios. Embora todos queiram alcançar seus objetivos, nem sempre conseguem identificar com clareza como fazê-lo, uma vez que estão sujeitos a variáveis internas e externas do ambiente, que não são tão fáceis de ser controladas. Um dos problemas que tem acompanhado os administradores ao longo do tempo principalmente em empresas de pequeno e médio porte, é a decisão pela quantidade a ser produzida. Por um lado produção em excesso gera custos desnecessários, o que não é viável à empresa, e por outro lado sua escassez também gera custos onerosos, com conseqüência de perda de cliente e desgaste na imagem da empresa. Fatores como estes mencionados (quanto, como e quando produzir?) e outros como qualidade, custo, lead time, flexibilidade e inovação podem influenciar na escolha do cliente. O objetivo deste estudo é verificar se a empresa aqui pesquisada está explorando bem os aspectos de desempenho de tais fatores, bem como demais atividades inerentes ao departamento de PCP, no intuito de saber o seu impacto em relação à competitividade e satisfação do cliente. Este estudo foi abordado com o intuito de colaborar principalmente com pequenas e médias empresas no sentido de mostrar que uma boa gestão do sistema de administração de produção e de PCP, poderá contribuir de forma significativa para o crescimento e progresso de uma organização, assim também como a má administração poderá desencadear em péssimos desempenhos dos fatores competitivos de manufatura que aqui iremos abordar, como: custos, qualidade, prazos de entrega, flexibilidade e inovação; os quais mal administrados poderão levar a empresa à falência, principalmente as de pequeno e médio porte que não se disponibiliza de muitos recurso financeiros para enfrentar uma desleal concorrência com as grandes empresas. 2. (PCP) PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO “Planejar é entender como a consideração conjunta da situação presente e da visão de futuro influencia as decisões tomadas no presente para que se atinjam determinados objetivos no futuro” . Corrêa, Gianesi & Caon (2007). Segundo Tubino (2000) após definidas as metas e estratégias de uma empresa, faz-se necessário planejar para atingi-las, bem como administrar os recursos humanos e físicos, direcionar as ações dos recursos humanos sobre os físicos e acompanhar tal ação, sendo possível a correção de prováveis desvios. No âmbito da administração da produção essas atividades são desenvolvidas pelo Planejamento e Controle da Produção (PCP). O Planejamento e Controle da Produção – PCP constitui-se como um dos principais instrumentos para obtenção de eficiência e eficácia no processo produtivo, o qual consiste em um sistema de informação que tem a função de gerenciar a produção ao que concerne nas seguintes perguntas: o que, como, quando e quanto fabricar, levando em conta também seus respectivos controles. Entretanto, suas atividades devem ser inseridas juntamente com o planejamento de alto nível, como a introdução de novos produtos e lucros por ação da empresa, bem como o controle da empresa (RUSSOMANO, 2000).

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Tubino (2007) ressalta que o PCP exerce atividades em três diferentes níveis hierárquicos dos quais cada nível varia no período de tempo e detalhamento:

Marketing

Planejamento Estratégico da produção Plano de produção

Previsão de Vendas Pedidos em Carteira

Planejamento-mestre da produção

Plano-mestre de produção

Engenharia Estrutura do produto Roteiro de fabricação

Compras

Programação da produção * Administração dos estoques * Sequenciamento * Emissão e liberação

Ordens de compra

Ordens de fabricação

Ordens de montagem

Acompanhamento e Controle da produção

No nível estratégico (são realizado estratégias de longo prazo), onde há participação do PCP na formulação do Planejamento Estratégico da Produção o qual gera-se um Plano de Produção; No nível tático (são realizados planos de médio prazo), onde o PCP desenvolve o PlanoMestre da Produção, obtendo assim o Plano-mestre de Produção(PMP); No nível operacional (são realizados programas de curto prazo) onde o PCP prepara a Programação da Produção na qual envolve-se administração de estoque, sequenciamento, emissão e liberação das ordens de compras, fabricação e montagem além de executar o acompanhamento e controle da produção.

Avaliação de desempenho

Pedidos de compras

Fornecedores

Estoques

Fabricação e montagem

Clientes

Figura 1 - Visão geral das atividades do PCP Fonte: Tubino (2007)

De acordo com a visão de Russomano (2000) as principais funções do PCP são: a) Definição das quantidades a produzir; b) Gestão de estoques: responsável pela disponibilidade dos materiais necessários à produção; c) Emissão de ordens de produção: toma providências para ter a tempo todas as peças componentes e produtos necessários ao programa de produção; d) Programação das ordens de fabricação: verifica a viabilidade de atendimento das

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ordens de fabricação; e) Movimentação das ordens de fabricação: Responsável pelo fluxo das informações do que vai ser fabricado: registra, informa e transfere o material fabricado; f) Acompanhamento da produção: compara o planejamento com o executado. Permite a correção de desvios, assegurando a realização dos programas previstos. Conforme Slack (1999) o propósito do PCP é garantir que a produção ocorra eficazmente e produza produtos com o máximo de aproveitamento de seus recursos, e para que isso aconteça, os recursos produtivos devem estar disponíveis na quantidade adequada; no momento adequado; e no nível de qualidade adequado. Segundo Pozo: O PCP é um sistema de transformações e informes entre marketing, engenharia, fabricação e materiais, no qual são manuseadas as informações a respeito de vendas, linhas de produto, capacidade produtiva, potencial humano, estoques existentes e previsões para atender às necessidades de vendas; sua tarefa é transformar os planos em ordens viáveis de fabricação. (2009).

Ou seja, o PCP transforma todas as informações recebidas de diversas áreas em recursos viáveis a fim de aproveitar ao máximo a produtividade, set-up e sequenciamento das ordens de produção, visando de um modo geral, a redução de custos. Segundo (TUBINO 2000) existe um inter-relacionamento do PCP com as demais áreas da organização, onde essas áreas devem manter o PCP munido de informações, para que este possa planejar, programar e coordenar a produção a fim de atingir da melhor forma possível os planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional. Dessa forma observa-se que o Planejamento e Controle da Produção, direta ou indiretamente se relaciona com praticamente com todas as áreas do sistema produtivo, possibilitando maior eficiência e eficácia na produtividade, para atender melhor as exigências do mercado. 2.1 Planejamento Estratégico da Produção (longo prazo) O Planejamento Estratégico tem por objetivo maximizar os resultados das operações, minimizando os riscos nas tomadas de decisões das empresas. Suas decisões são de longo prazo, direcionado no sentido de atender a missão da organização. Segundo Tubino (2000), o plano de produção aqui gerado tem pouco detalhamento e trabalha com grupos ou famílias de produto, buscando adequação dos recursos produtivos para atender a demanda esperada, objetivando critérios estratégicos como custos, qualidade, pontualidade no prazo de entrega, flexibilidade e inovação, os quais serão abordados individualmente. Tubino (2007) comenta que o Planejamento Estratégico da produção estabelece um plano de produção com base em estimativas de vendas no intuito de prever tipos e quantidades de produtos que se espera vender em um horizonte estabelecido a longo prazo, observando ainda a capacidade produtiva da organização, podendo essa ser aumentada ou reduzida de acordo com os recursos financeiros . Em suma observa-se que, segundo o autor, este planejamento depende basicamente de uma estimativa de vendas e de disponibilidades de recursos produtivos e financeiros. Arnold (1999) complementa que o planejamento estratégico é amplo e de responsabilidade da alta administração. De acordo com Tubino (2000), existem várias técnicas para auxiliar na elaboração do Plano de Produção. Algumas procuram soluções otimizadas através do emprego de modelos matemáticos como programação linear, simulação, algoritmos genéricos, etc, para buscar a melhor alternativa. Outras aproveitam da experiência e do bom senso dos planejadores, através de técnicas informais de tentativa e erro utilizando-se gráficos e tabelas para o auxílio na visualização das situações planejadas e na decisão da mais viável.

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Na prática, segundo Tubino (2000), as técnicas informais são as mais empregadas e podem ser elaboradas para gerar um Plano de Produção seguindo os passos: a) O agrupamento dos produtos em famílias afins; b) O estabelecimento de horizonte e os períodos de tempo a serem incluídos no plano; c) A determinação da previsão da demanda destas famílias para os períodos, no horizonte planejado; d) A determinação da capacidade de produção pretendida por período, para cada alternativa disponível (regime de trabalho); e) A definição das políticas de produção e estoques que limitarão o plano; f) A determinação dos custos de cada alternativa de produção disponível; g) O desenvolvimento dos planos de produção alternativos observando os valores dos custos decorrentes; h) A analise das restrições de capacidade produtiva; i) A eleição do plano em função de sua viabilidade estratégica. 2.2 Planejamento-mestre da Produção (médio prazo) Tubino (2007) comenta que este plano é um pouco mais detalhado, feito com base no Plano de Produção, tem relação com o desdobramento das metas estratégicas, onde esse é detalhado a médio prazo, período a período, através de previsões de vendas ou de pedidos já confirmados em carteira, onde se estabelece um Plano-mestre de Produção (PMP) de produtos finais. Enquanto o Plano de Produção é feito mais genericamente considerando grupos ou famílias de produto, o (PMP) especifica itens finais que fazem parte dos grupos ou famílias dos produtos, decorrente de informações do departamento de Engenharia, o qual é responsável pela estrutura dos produtos e roteiros de fabricação, que por sua vez é passado para o PCP. Ainda conforme Tubino (2007) Após o estabelecimento do PMP, inicia-se o compromisso do sistema produtivo de fabricação e montagem dos bens ou serviços. O PCP tem compromisso em analisar a necessidade dos recursos produtivos inerente ao PMP de maneira a identificar possíveis gargalos que possa atrapalhar a execução a curto prazo, caso isso aconteça o Planejamento-mestre deve ser refeito até chegar a um PMP viável. 2.3 Programação da Produção (curto prazo) Tubino (2007) detalha que com base no PMP, em informações vindas do departamento de Engenharia, e nos registros de controle de estoque, a Programação da Produção estabelece em um intervalo de curto prazo, o que, quanto, e quando comprar, fabricar ou montar de cada itens para a composição dos produtos finais. O PCP com base nas disponibilidades dos recursos produtivos e através da Programação da Produção faz o sequenciamento das ordens emitidas observando a melhor maneira de otimizar os recursos produtivos. Tubino (2007) comenta ainda que se o Plano de Produção, tiver sido feito corretamente, ou seja, providenciado todos os recursos necessários, e se o PMP estiver equacionado os gargalos e planejado de modo viável, não deverá ocorrer problemas ao executar-se o programa de produção sequenciado. 2.3.1 Acompanhamento e Controle da Produção “O Acompanhamento e Controle da Produção normalmente está encarregado de coletar dados (índices de defeitos, horas/máquinas e horas/homens consumidas, consumo de materiais, índices de quebra de máquinas etc.) para apoiar outros setores do sistema produtivo” (TUBINO 2007).

Assim sendo, uma vez liberado as ordens para produção, o PCP deverá acompanhar e controlar a produção, medindo e comparando o desempenho que está acontecendo com o que

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foi planejado e caso algum problema seja detectado, medidas corretivas deverão ser tomadas o quanto antes, no intuito de se fazer cumprir o programa de produção. Conforme Arnold (1999) para que as datas de entregas sejam cumpridas corretamente, a empresa deve controlar todo o progresso dos pedidos na fábrica, o que significa controlar os lead times, garantindo assim que não haja atraso nas entregas dos pedidos. 3. COMPETITIVIDADE Segundo Porter (1989) vantagens competitivas surgem do valor que uma empresa consegue criar para seus clientes e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa. Com a atual concorrência que vivemos, o valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar e não mais o que o fabricante impunha ao mercado consumidor. 3.1 Principais aspectos de desempenho competitivos da manufatura 

Custos – No mundo globalizado em que vivemos, as empresas precisam cada vez mais reduzirem seus custos, pois este é um fator decisório por parte do consumidor. Conforme Martins & Laugeni (1999) uma gestão adequada do PCP, pode levar à reduções dos níveis de estoques aos mínimos necessários, além de minimizar multas contratuais por atraso, minimiza custos financeiros, de obsolescência, sobras e evita interrupções do sistema produtivo por falta de materiais. Qualidade – A dedicação dos esforços na área da qualidade é de suma importância, pois demonstra que a organização está em busca da melhoria continua da qualidade e segundo Martins & Laugeni (1999) possui duplo efeito no aumento da vantagem competitiva. O primeiro efeito é bem óbvio, pois se refere diretamente a qualidade do produto, enquanto que o segundo está relacionado à redução de custos de produção. Prazo de entrega (Lead time) - Quanto menor o prazo de entrega mais satisfeito ficará o consumidor, além de ser também um item de decisão na escolha do fornecedor. Quanto menor o prazo, menor os estoques intermediários, maior o giro e menores serão os desperdícios e perdas. Flexibilidade - Quanto mais flexível e rápida for em suas mudanças no sentido de adaptarse às exigências do mercado, mais cedo sairá na frente de seus concorrentes. Conforme Corrêa, Gianesi & Caon (2007) pode ser conceituada como a “habilidade de reagir eficazmente a mudanças não planejadas”. Inovação – é a capacidade da empresa em antecipar-se às necessidades dos consumidores. É indispensável que as empresas nacionais, mesmo as pequenas e médias, se engajem em processos de inovação, dinamizando seu setor de criação de novos produtos, processos ou simplesmente métodos de abordagem comercial e de relacionamento com clientes, diferenciando-se da concorrência, e aumentando a competitividade em um mercado que se mostra cada vez mais disputado.

4. SISTEMAS DE PRODUÇÃO Moreira (2002) define sistema de produção como conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou serviços, os quais podem sofrer influências do ambiente externo e interno que afetam os seus desempenhos. 4.1 Classificação dos Sistemas de Produção Existem várias formas de classificar os sistemas de produção e segundo o autor Tubino (2000) essa classificação pode ser:

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a) pelo grau de padronização 

Produtos padronizados: são bens ou serviços que apresentam um grau de uniformidade muito alto, os quais são produzidos em alta escala sendo que nesse sistema produtivo os métodos de trabalho contribuem para uma eficiência maior do sistema, havendo uma consequente redução dos custos;

Produtos sob medida: são bens ou serviços que a empresa desenvolve especificamente para um determinado cliente. Os lotes normalmente são unitários e não são produzidos para estoque pois normalmente é feito uma única vez e tem grandes dificuldades de padronização dos métodos de trabalho e de recursos produtivos, o que faz com que o produto torne-se mais caros que os padronizados. Geralmente os processos não são automatizados pois a quantidade produzida é tão pouca que não justifica tal investimento;

b) por tipo de operações 

Processos contínuos: os processos contínuos é referente a produção de bens ou serviços que não pode ser identificados individualmente, sendo totalmente interdependentes, empregados quando há alta uniformidade na produção e demanda de bens ou serviços, favorecendo assim a automatização.

Processos discretos: refere-se a processos que envolvem a produção de bens ou serviços dos quais podem ser isolados, em lotes ou unidades, cada lote ou produto pode ser identificado individualmente em relação aos demais. E este por sua vez ainda pode ser subdividido em: 

Processo repetitivo em massa: são empregados na produção em grande escala de produtos altamente padronizados pois a variação entre os produtos acabados ocorre-se geralmente apenas na montagem final. Os projetos normalmente tem pouca alteração a curto prazo o que possibilita uma estrutura altamente especializada e pouco flexível, pois a demanda por estes produtos são estáveis.

Processo repetitivo em lote: caracterizam-se pela produção de um volume médio de bens ou serviços padronizados em lotes; e cada lote segue várias operações, das quais necessitam serem programadas à medida que as operações anteriores forem executadas.

Processo por projeto ou sobre encomenda: tem como finalidade o atendimento de uma necessidade especifica do cliente. O produto tem uma data especificamente negociada com o cliente referente à sua fabricação e quando a produção estiver executada, o sistema se volta para um novo projeto. O atraso na entrega de uma dessas encomendas além de comprometer a reputação do trabalhador, coloca também em jogo a imagem da empresa e ainda sobre pena de pesadas multas contratuais que normalmente acompanha tais projetos.

c) pela natureza do produto 

Manufatura de bens: quando o produto fabricado é algo tangível. Existe claramente uma separação da produção com o consumo, ocorrendo a fabricação dos bens longe dos olhos dos clientes, sendo sua execução orientada para o produto;

Prestação de serviço :quando o produto gerado é intangível. Estes serviços envolvem maior contato com o cliente e sua execução é orientada para a ação.

5. MRP – MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING Segundo Slack o MRP é um sistema que calcula a quantidade de materiais que será necessária e para quando será necessário, utilizando para esses cálculos, os pedidos em carteira e uma previsão de demanda. Este por sua vez verifica todos os ingredientes ou componentes que serão necessários para completar os pedidos, garantido assim a quantidade correta no tempo correto. “Material Requirements Planning (Planejamento das necessidades de materiais) é um sistema utilizado no intuito de evitar falta de peças, que estabelece um plano de prioridades que define e mostra todos os componentes necessários em cada processo de fabricação e, baseando-se nos tempos de operações e nos lead times, calcula os prazos para se utilizar de cada um deles” (POZO 2009)

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Conforme mencionado pelo autor, observa-se que o MRP é uma ferramenta que ajuda o administrador a comprar o necessário, calculando o quanto e quando se deve obter de cada item, de forma que não haja falta e nem sobra no suprimento das necessidades da produção, eliminando assim o excesso de estoque e otimizando recursos humanos e físicos da organização. 5.1 Principais elementos de um sistema MRP Segundo Martins & Laugeni (2000) os elementos compostos por esse sistema são:  

Lista de material (BOM) – É o documento que mostra todos os elementos necessários para fabricação dos produtos.Todos os produtos da linha de fabricação devem ser explodidos, ou seja, detalhados seus componentes, sub-componentes e peças. Controle de estoque – é um programa que mostra a quantidade de materiais disponíveis em estoque. Este é um elemento primordial para a operação de um sistema MRP. Os estoque de segurança devem aqui ser contemplados no intuito de absorver eventuais ocorrências não previstas, como greve, inundações etc. Plano mestre – Este plano nos mostra a demanda a ser atendida, já depurada dos fatores externos, isto é, aquilo que deve ser realmente produzido. Em outras palavras é o programa de produção elaborado pelo PCP, com suas respectivas quantidades e prazos acordados com o cliente, envolvendo também a programação de recurso físicos ( máquinas) e humano (mão-de-obra). Compras - O MRP gera uma lista de materiais a serem comprados, onde o setor de compras deve atuar. Existem várias empresas que tem seus sistemas interligados junto a fornecedores parceiros e assim os pedidos de reabastecimento poderão ser feitos diretamente pelo computador. PROGRAMA DE VENDAS

PROGRAMA DE PRODUÇÃO

SOFTWARE MRP

LISTA DE MATERIAIS

LISTA DE NECESSIDADES DE MATERIAIS

DISPONIVEL

FABRICAR

CONSULTA DE ESTOQUE

NÃO DISPONIVEL

LIBERA COMPRA

FORNECEDOR

RECEBIMENTO

FABRICAR

Figura 2 - Esquema simplificado do MRP Fonte: Hamilton Pozo (2009)

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5.1.1 Vantagens de um sistema MRP Martins & Laugeni (2000) menciona algumas vantagens ao sistema de MRP: 

Instrumento de planejamento – permite auxiliar o departamento de PCP no planejamento de compra de materiais, além de contratações ou demissões de pessoas, necessidade de capital de giro, e também favorece no levantamento das necessidades de equipamentos e demais insumos produtivos. Simulação – permite analisar diferentes cenários de demanda através de simulações, além de poder analisar também o efeito de cada cenário, verificando sua viabilidade. Assim também o MRP funciona como excelente instrumento para tomada de decisões gerenciais. Custo – este por sua vez, fica mais fácil de ser calculado devido a explosão dos produtos, levando ao conhecimento detalhado de todos os seus componentes. Além do mais, serve para diminuir custo de estocagem e movimentação interna e diminuir custos em transporte. Reduz a influência dos sistemas informais - infelizmente ainda hoje existem empresas de pequeno e médio porte em que as informações sobre um determinado produto, ficam armazenadas “na cabeça de Fulano” e com a implantação do MRP estes sistemas informais deixam de existir.

6. ESTUDO DE CASO “Estudo de Caso é apenas uma das muitas maneiras de se fazer pesquisa em ciências sociais” (YIN, 2001). O Estudo de Caso é a estratégia escolhida ao se examinarem acontecimentos contemporâneos, mas quando não se podem manipular comportamentos relevantes. A realização de uma pesquisa científica requer, antes de qualquer passo, a identificação do problema, o domínio de alguns conceitos-chave, para que se chegue ao tipo de método mais adequado para a consecução dos objetivos. Realizar estudo de casos exige, segundo o autor, algumas habilidades prévias, quais sejam, "treinamento e preparação para o estudo de caso específico, desenvolvimento de um protocolo de estudo de caso e condução de um estudo de caso piloto". (YIN, 2001). O autor cita que esse método, ao contrário do que genericamente se acredita, não é um método fácil, é árduo e necessita de planejamento e disposição para aplicar as etapas que ele pressupõe. 6.1 A empresa O objeto de estudo é uma organização de médio porte, de bens de manufatura no ramo de metalurgia, situada na Zona Sul do estado de São Paulo. Está no mercado nacional desde 1965, conhecida e respeitada no ramo de automação e instrumentação, atuando em todos os ramos da industria. Atende todo o território nacional, com uma parcela de sua produção destinado à exportação. Sua estrutura organizacional compõe-se em média de 200 colaboradores. 6.2 Delineamento da pesquisa Na desenvoltura deste trabalho utilizou-se os métodos indutivo e dedutivo, bem como pesquisas descritivas e exploratórias. No método indutivo foram realizadas pesquisas literárias, onde houve busca de vários conceitos para tratar dos referidos assuntos aqui mencionados. Enquanto que no dedutivo, valeu-se da prática desses conhecimentos adquiridos, dos quais são aplicados no âmbito organizacional. Através das pesquisas

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exploratórias e descritivas, foram realizadas melhores coletas e descrições de dados através de entrevistas feitas com o gestor da fábrica, com os coordenadores de vendas, e com os analistas de PCP. Com os coordenadores de vendas para saber sobre o lead time antes da reestruturação do PCP; com os analistas de PCP, para saber sobre os novos lead times após a reestruturação, e com o Gestor da fábrica para saber opiniões de modo geral sobre o desempenho de antes e depois, tanto por parte do PCP como da produção, afim de saber o que foi realizado na sua gestão para que houvesse tais melhorias. Com base nos dados coletados por meios de entrevistas e relatórios do PCP, permitiu-se uma melhor desenvoltura para a realização deste trabalho. 6.3 O PCP antes da Reestruturação O PCP segundo Tubino (2000) tem como função planejar e coordenar todas as atividades em relação à produção numa empresa, com o intuito de organizá-la da melhor forma possível para atingir os objetivos da empresa, aproveitar de forma eficiente e eficaz os recursos, e diminuir o máximo possível os custos da produção industrial. Devido à queda no desempenho do sistema produtivo, a diretoria resolveu trocar o gestor da fábrica. O novo gestor após analisar o que estava acontecendo, percebeu que havia ineficiência do setor de PCP, e com intuito de melhor gerir a fábrica, sobre novos planos estratégicos, implementou uma reestruturação, aumentando o quadro de funcionários de 1 para 3 analistas de PCP, o mesmo proporcionou divisões de tarefas entre eles, onde cada analista ficou responsável por uma linha de produção, além de ter que fazer todas as funções de PCP, ou seja, planejar, programar e controlar, e ainda solicitar materiais para o setor de compras, materiais estes que não estivessem disponíveis em estoque, observando ainda o critério por data de entrega e multas. Percebe-se que havia uma enorme falha devido à ausência da função PCP, o qual conforme visto no capitulo dois, onde os autores mencionam que o PCP é a base de qualquer sistema produtivo, pois este tem por objetivo maximizar a produção através de uma boa programação, além de fazer cumprir os prazos acordados com os clientes no tempo certo, evitando sua insatisfação e até mesmo sua perda para a concorrência. 6.4 - Motivação dos Funcionários Conforme entrevista com o gestor, outro ponto revisto por ele, foi trabalhar algumas fatores motivacionais dos funcionários, dentre eles: adequação de funções, reconhecimento, celebração, e auto estima, no intuito de evitar o alto índice de rotatividade que havia, e para expandir melhor suas habilidades e competências de forma que o ambiente de trabalho tornasse fonte de prazer e não de sacrifício. Conforme Chiavenato (1999) as ferramentas utilizadas pelos gestores como avaliação de desempenho, treinamento, clima organizacional, remuneração e benefícios, são fortes estratégias que podem trazer melhor qualidade de vida tanto ao colaborador como à empresa, pois o colaborador por sua vez, pode contribuir de forma significativa no desenvolvimento ou no fracasso de uma organização. Os gestores deverão estar atentos a esses fatores, pois são preponderantes no incentivo à motivação. Foi exatamente nestes pontos que o novo gestor da área direcionou seus esforços, no sentido não só de reestruturar o setor de apoio (PCP) mas também de motivar as pessoas que movimentam o processo produtivo.

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6.5 Lead time Segundo (SLACK 1999) o PCP é a base da eficiência de qualquer sistema produtivo. Porém, alguns sistemas produtivos são mais difíceis de planejar e controlar do que outros devido à natureza imediata de suas operações. A empresa pesquisada tem seus produtos na grande maioria sobre encomendas, conforme visto no capitulo 4 através de revisão bibliográfica, o que torna seus lead times maiores, devido sua classificação e complexidade, com datas especificamente negociadas, que normalmente acompanha consigo pesadas multas contratuais em caso de atraso. Fato esse que não era dado muita atenção antes, pois trabalhavam desordenadamente, sem uma fila de espera e sem prioridades de datas e multas, havendo assim vários atrasos e consequentemente pesadas multas e insatisfação por parte do cliente. Após a reestruturação do PCP, podemos observar que houve uma redução considerável no lead time dos produtos, os quais proporcionaram maiores desempenhos na área de produção, além de um melhor controle e integração do setor de PCP com Compras e Almoxarifado. A redução nos lead times dos produtos conforme tabela 1, variaram de 20% à 58%, dependendo do produto, fator este que serviu para aumentar a competitividade da empresa no mercado, pois menor prazo proporciona uma maior demanda perante o concorrente, aumentando assim a satisfação do cliente. Tabela 1 – Lead Time antes e depois da reestruturação do PCP

LEAD TIME DE PRODUTOS PRODUTO

DESCRIÇÃO DO PRODUTO

Prazos Antes

Prazos Depois

% Redução

MOD. 010

chave de fluxo com êmbolo

45

30

33,3

MOD. 016

chave de fluxo com palheta (construção robusta)

45

35

22,2

MOD. 017

chave de fluxo com palheta

35

25

28,6

MOD. 019

chave de fluxo com palheta

45

30

33,3

MOD. 020

sistema de bóia, totalmente em aço inox

60

40

33,3

MOD. 050

visor de nivel tipo refletivo e transparente

30

20

33,3

MOD. 060

indicador de nível com transmissão magnética

60

45

25,0

MOD. 091

visor de fluxo com janela única e sem palheta

45

30

33,3

MOD. 092

visor de fluxo com janela dupla (com ou sem palheta)

45

30

33,3

MOD. 095

visor de fluxo com turbina

60

45

25,0

MOD. 140

sistemas com eletrodos, para líquidos condutivos

45

35

22,2

MOD.130

indicador de nível com dial

45

30

33,3

MOD. 160

chave de nível (CHAVE PÊRA)

12

5

58,3

MOD. 250

medidor de vazão tipo área variável com acoplamento magnético

45

30

33,3

MOD. 302

sistema com bóia miniatura; ideal para reservatórios pequenos

40

30

25,0

MOD. 305

sistema com bóia minatura

40

30

25,0

MOD. 400

medidor de vazão tipo área variável

45

30

33,3

MOD. 420

medidor de vazão tipo área variável

45

30

33,3

MOD. 430

indicador de fluxo com palheta

60

45

25,0

MOD. 440

medidor de vazão tipo área variável totalmente em material sintético

20

10

50,0

MOD. 810

indicador de nível tipo transmissão magnética com chaves limite

60

45

25,0

MOD. 810

indicador de nível tipo transmissão magnética / RADIOGRAFIA

75

60

20,0

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

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INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Julho e 2010, vol. 03, n . 07 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br Tabela 2 – Quantidade de produtos em % / Redução do lead time % Quantidade produto %

Redução lead time %

45,45

33,00%

27,27

25,00%

9,09

22,20%

4,55

20,00%

4,55

28,60%

4,55

50,00%

4,55

58,30%

100,00

-

Fonte: Desenvolvido pelo autor

6.6 Resultados observados após a reestruturação do PCP As melhorias observadas foram: i.

Redução no Lead time, conforme tabela 1 e 2, onde podemos observar que 45,45% em quantidade de seus produtos tiveram reduções consideráveis de 33% em seus lead times, 27,27% em quantidade de produtos tiveram reduções de 25% de seus lead times, 9,09% em quantidade tiveram reduções de 22,2% em seus lead times, 4,55% de seus produtos reduziram 20,00% em seu lead time, 4,55% de seus produtos tiveram reduções de 28,60% no seu lead time, 4,55% dos produtos tiveram reduções consideráveis de 50% no seu lead time e por fim 4,55% de seus produtos tiveram reduções máxima em seu lead time de 58,30%. Proporcionando assim um aumento de carteira de pedidos e consequentemente maior faturamento e lucro.

ii.

Passou então a se fazer planejamento, programação e a ter controle sobre o setor de produção.

iii.

Redução de custo de armazenagem, pois houve considerável redução de capital investido em estoque, sendo estes comprados sobre análise de necessidade da demanda, comprando de fato o necessário.

iv.

Redução de custo por falta de pedido, mesmo com o excesso de materiais em estoque, havia muito problema em interrupção da produção por falta de componente em estoque, o que direcionava os executores das tarefas a iniciar a produção de outros produtos inclusive que tivesse todo o material, mas que poderiam ser iniciados posteriormente, quebrando a fila de prioridade, que não era dado seu devido valor.

v.

Redução considerável de atrasos nos pedidos, evitando grandes multas contratuais

vi.

Maximização da produtividade, pois a troca contínua de produtos em máquinas sem observar o aproveitamento e o set-up, fazia com que esses equipamentos tivessem baixos rendimentos na sua produtividade.

vii.

Por haver maior controle em seu estoque, passou a ter maior giro de capital para investimentos em outros produtos.

Um dos problemas que também teve de enfrentar e superá-lo para sua melhoria, foi a resistência à implantação de um ERP (Enterprise Resource Planning), até mesmo porque

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achava que não era preciso e também por ser um produto muito oneroso, o que de fato devido ao seu preço e manutenção, gera um grande empecilho, principalmente para empresas de pequeno e médio porte. Porém pelos resultados positivos alcançados pelo novo gestor, despertou um certo interesse por parte dos diretores, e estes por sua vez autorizaram a implantação do (Microsiga), com intuito de melhorar ainda mais a eficiência do PCP. 7. Conclusão O objetivo principal do PCP é comandar os processos produtivos com o máximo de aproveitamento de seus recursos planejando, programando e controlando a produção de forma que satisfaça aos consumidores através dos produtos, bem como aos acionistas através dos lucros. Pôde-se observar neste trabalho que antes da reestruturação do PCP, os aspectos de desempenhos como qualidade, custos, lead time, flexibilidade e inovação, não eram utilizados como fatores de competitividade, portanto não eram bem explorados, devido a ineficiência e má estruturação tanto da produção, como do PCP, o qual este último não exercia atividades inerentes ao setor, impactando negativamente no desempenho produtivo, reduzindo assim o faturamento da empresa. Conforme Martins & Laugeni (1999) visto no capítulo três, através de revisão bibliográfica, os processos de manufatura em conjunto com o setor de PCP, têm influência direta sobre os resultados do desempenho competitivo da empresa, como: a confecção de produtos sem erros e em ótimas qualidades, com baixos custos, entregas confiáveis e rápidas ao consumidor, habilidade de introduzir novos produtos, ou seja, flexibilidade em mudanças repentinas, lead times adequados conforme necessidade dos clientes, inovar e oferecer uma variedade de produtos para satisfazer a exigências dos consumidores. Tudo isso pôde-se comprovar após a reestruturação do PCP, onde o mesmo passou a explorar bem os aspectos de desempenhos competitivos, bem como a exercer suas funções e atividades com eficiência e eficácia, trazendo melhorias tanto para a organização como para o cliente, minimizando os estoques em processo, aumentando a eficácia da fábrica, obtendo assim menores custos e consequentemente melhores margens de lucros e faturamento. Em síntese, além das tradicionais medidas internas relacionadas aos estoques e à capacidade produtiva, bem como os aspectos de desempenho que podem afetar significativamente os custos de produção e o capital de giro da empresa, o sistema de PCP apresenta forte impacto sobre como os clientes avaliam a empresa em termos de velocidade de entrega, pontualidade, disponibilidade, flexibilidade e inovação. Assim dessa maneira conclui-se que o PCP pode ser usado como um grande fator estratégico de competitividade para as organizações. REFERÊNCIAS ARNOLD, J.R. TONY. Administração de materiais: uma introdução / tradução Celso Rimoli, Lenita R. Esteves. – São Paulo: Atlas, 1999. CHIAVENATO, IDALBERTO. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar talentos na empresa – 4.ed. – São Paulo: Atlas, 1999. CORRÊA, H. L., GIANESI, I. G. N., CAON, C., Planejamento, programação e controle da produção: MRP I/ERP: conceitos, uso e implantação. São Paulo: Atlas, 1997. MARTINS, PETRÔNIO GARCIA, LAUGENI, FERNANDO PIERO Administração da Produção. – São Paulo: Saraiva, 2000. MAYER,R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1986. MOREIRA, DANIEL AUGUSTO. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

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