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TABLE DES MATIÈRES Le Réseau québécois des OSBL d’habitation a bénéficié du soutien financier du Programme d’aide aux organismes communautaires (PAOC) - volet ponctuel de la Société d’habitation du Québec (SHQ) pour réaliser ce document. Rédaction : Nathalie Benoît, ROHSCO Édition : Richard Saulnier Infographie : Myriam Lalonde Dans le présent document, le masculin est utilisé sans aucune discrimination et seulement dans le but d’alléger le texte.

Réseau québécois des OSBL d’habitation 1ère édition Comité aviseur : Serge Bergeron, Myrtha Laflamme et François Vermette ISBN-13 : 978-2-923537-04-7 ISBN-10 : 2-923537-04-1

I. INTRODUCTION À LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES .................. 2 A) POURQUOI LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN MILIEU COMMUNAUTAIRE ? ..... 2 B) QU’EST-CE QUE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ? ..................................... 3 C) PAR OÙ COMMENCER QUAND VIENT LE TEMPS DE METTRE SUR PIED UN CADRE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ? ...........................................................3 D) PLAN D’IMPLANTATION DE CERTAINS OUTILS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ....3 II. DOTATION ............................................................................................................ 5 A) RECRUTEMENT ..................................................................................................... 5 B) SÉLECTION ......................................................................................................... 7 - Composition du comité de sélection ..........................................................7 - Grille d’analyse des CV et de la lettre de motivation ................................7 - Questionnaire d’entrevue et examen écrit .................................................9 - Autorisation pour la prise de référence ...................................................10 - Prise de référence .............................................................................. 11 C) ORIENTATION ..................................................................................................... 12 - Lettre d’embauche .................................................................................. 12 - Accueil du nouvel employé ..................................................................... 12

III. APPRÉCIATION DU RENDEMENT ................................................................... 15

© Réseau québécois des OSBL d’habitation 2165, rue Tupper #102 Montréal (Québec) H3H 2N2 (514) 846-0163 (514) 932-7378 www.rqoh.com

MAI 2006

IV. RÉMUNÉRATION .............................................................................................. 20 A) TRANPOSER NOS VALEURS DANS UNE GRILLE SALARIALE .......................................... 20 B) ÉVALUATION DES EMPLOIS - EMPLOIS REPÈRES ............................................. ........ 20 C) RÉGIME DE RÉMUNÉRATION - GRILLE SALARIALE ..................................................... 20 - Grille salariale modèle - calcul des salaires des nouveaux employés...... 22 - Calcul des augmentations de salaire ....................................................... 24 - Reconnaissance des acquis .................................................................... 24 - Grille salariale actualisée aux réalités des employés ............................... 28

V. EN GUISE DE CONCLUSION ........................................................................... 29


I. INTRODUCTION À LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES C'est avec fierté que le Regroupement des OSBL d'habitation avec support communautaire de l'Outaouais (ROHSCO) se joint au Réseau québécois des OSBL d'habitation pour l'élaboration d'un manuel des meilleures pratiques en gestion de ressources humaines. Depuis près d'un an, le ROHSCO travaille à la mise sur pied d'une boîte à outils en gestion des ressources humaines. Cet accomplissement a été possible grâce à la participation des groupes membres du ROHSCO qui ont généreusement partagé avec celui-ci leurs façons de faire, leurs outils, leurs formulaires, leurs politiques, leurs conditions de travail ainsi que leurs préoccupations et leurs besoins en matière de gestion des ressources humaines. Chacun d'entre eux aura été une source de motivation et de créativité pour nous permettre de bien choisir les concepts qui respectent la culture du milieu communautaire. Pour que nous puissions vous présenter un outil des plus convivial, une attention particulière a été portée lors de la rédaction de cet ouvrage afin de nous assurer du respect de la philosophie et de la vision portées par le milieu communautaire. Les 2 chapitres de la boîte à outils en gestion des ressources humaines que l'on vous présente ici sont un bel exemple de solidarité. Pour cette raison, nous tenons à remercier les organismes qui nous ont autorisé à utiliser les outils développés pour et par eux au cours des derniers mois par l'entremise de Madame Nathalie Benoît du service de consultation en ressources humaines du ROHSCO. Nous espérons que ce document saura répondre à vos besoins dans certaines situations et vous inspirer dans d'autres. A) POURQUOI LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES AU SEIN DU MILIEU COMMUNAUTAIRE ? Les valeurs véhiculées par le milieu communautaire mettent au cœur de leurs actions les personnes. Les employés qui oeuvrent au sein du milieu communautaire jouent un rôle déterminant dans l'accomplissement de la mission et dans la réalisation des actions stratégiques et opérationnelles des organismes. Il va alors de soi de considérer les membres de l'équipe salariée comme des éléments clé au sein des organismes et pour ce, il semble essentiel de développer des outils de gestion des ressources humaines (GRH) adaptés aux valeurs, aux réalités et aux modes de fonctionnement du milieu.

B)

QU'EST-CE QUE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (GRH) ? La gestion des ressources humaines (GRH) est un ensemble de politiques, de pratiques et de programmes liés entre eux qui ont pour but de recruter, de motiver et de fidéliser, tout en créant une dynamique sociale, les employés d'une organisation (Belcourt et al. dans Managing Human Resources1). Ces activités et ces pratiques offrent du soutien et veillent au perfectionnement de l'équipe et se font selon un cadre conforme aux lois et aux règlements qui régissent les relations entre les employeurs et les employés. C)

PAR OÙ COMMENCER QUAND VIENT LE TEMPS DE METTRE SUR PIED UN CADRE DE GESTION ? Tout d'abord, il est important de mentionner que les pratiques de gestion adoptées par un organisme devraient être adaptées à la taille et à la culture de cet organisme et être alignées sur les valeurs prônées par celui-ci. DES RESSOURCES HUMAINES

Certaines étapes sont plus importantes que d'autres afin de mettre sur pied un cadre de GRH. La première étape, est de définir quelles sont nos valeurs en tant qu'organisme puisque ces valeurs viendront teinter les relations employé/superviseur ainsi que les outils de gestion qui seront élaborés. La deuxième étape consiste à établir une certaine structure organisationnelle dans l'objectif de déterminer qui est responsable, qui donne la rétroaction, qui prend la décision finale, etc. La troisième étape sert à se questionner sur les habiletés de gestion des gens responsables d'appuyer et de soutenir les membres de l'équipe dans la réalisation de la mission de l'organisme. Ensuite, la direction ou la coordination pourra clarifier le rôle, les mandats, les comportements et les objectifs des membres de l'équipe (définir ce que l'employé doit faire) ainsi que les façons de faire le travail dans le but d'élaborer une entente de rendement qui servira de canevas au processus d'appréciation du rendement. Une fois ces étapes franchies, il sera alors possible d'intégrer des outils de GRH qui répondent aux besoins spécifiques de l'organisme. Ce faisant, il importe de ne pas oublier que les pratiques de GRH sont liées et que les décisions prises à une ou l'autre des étapes viendront influencer la suite des choses. D)

PLAN D'IMPLANTATION DE CERTAINS OUTILS DE GRH En premier lieu Définir le rôle, les responsabilités et le travail des employés en tenant compte des valeurs et de la mission de l'organisme. En deuxième lieu Mettre en place des outils de sélection qui permettront de recruter des candidats qui aideront l'organisme à accomplir sa mission. 1

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Monica Belcourt, G. Bohlander et S. Snell, (2005). Managing Human Resources, Toronto : Thompson/Nelson

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En troisième lieu Élaborer un processus d'appréciation du rendement afin de pouvoir déterminer les besoins de perfectionnement et de formation des employés et d'offrir une rétroaction sur le travail effectué durant la période d'appréciation (3 mois, 6 mois ou un an selon la situation). Ces outils de GRH permettent de faire le cycle complet de l'embauche à l'appréciation du rendement. Ensuite, en annexe, on peut ajouter des politiques (salariales, assiduité, harcèlement, etc.), des conditions de travail, un code d'éthique, etc. Le conseil d'administration, en sa qualité d'employeur, sera appelé à entériner certains outils de GRH (politiques, code d'éthique, conditions de travail, grille salariale, etc.). La GRH passe par l'élaboration d'une stratégie mûrement réfléchie et planifiée. Les efforts que vous consacrerez à l'élaboration et à la mise en œuvre d'un cadre positif de GRH devraient donner les résultats suivants : - Des directions, des coordinations et des employés qui savent ce qui est attendu d'eux et de quelle façon leur travail contribue à l'accomplissement de la mission de l'organisme; - Des directions, des coordinations et des employés engagés qui ont à cœur la réalisation des objectifs de l'organisme; - Un milieu de travail qui permet aux employés de donner le meilleur d'eux-mêmes; - Des directions, des coordinations et des employés qui participent aux formations continues; - Des directions, des coordinations et des employés qui comprennent et respectent la nature diverse de l'organisme; - Un milieu de travail assurant la santé dans son aspect global et la sécurité au travail. Le présent ouvrage se veut un guide pour vous faciliter la vie dans la mise en place de vos propres outils de GRH.

II. DOTATION A)

RECRUTEMENT2 Le recrutement se définit comme le processus qui a pour but de rechercher des candidats compétents et de les inciter à présenter leur candidature au poste que vous avez à combler. Plan de recrutement La première étape du processus de recrutement et de sélection des membres de l’équipe consiste à identifier un besoin : un poste qui devient vacant, un nouveau projet qui amène un surplus de travail, le contexte organisationnel qui évolue au point d'avoir un impact sur la façon dont le travail est divisé dans l'organisation, etc. Il importe donc, avant de procéder à l'affichage d'un poste, d'analyser les besoins de l'organisation. Ainsi, la personne recrutée pourra contribuer à la réalisation de la mission de l'organisme de façon plus adéquate. Quelques questions proposées par le CSMO-ÉSAC3 pour nous guider dans notre analyse des besoins. De quelle façon les défis de l'environnement affectent-ils l'organisation ? En premier lieu, le conseil d'administration, de concert avec l'équipe de travail, doit se questionner sur la pertinence du poste par rapport à la mission de l'organisation, à ses contraintes objectives (notamment ses disponibilités financières) et aux défis que lui posent le contexte (évolution des besoins, nouvelles technologies, etc.) Le poste s'est libéré : pourquoi ? Dans un court laps de temps, il se peut qu'un même poste soit occupé alternativement par plusieurs personnes. Que ces personnes aient quitté volontairement ou qu'elles aient échoué la période d'essai, un fait demeure : le poste en question pose problème. L'organisation devrait alors réviser l'ensemble de la description de tâches dudit poste. Le poste est-il toujours utile ? Dans un deuxième temps, le conseil et l'équipe de travail doivent se questionner sur le type de contribution de ce poste à la réalisation des objectifs annuels et stratégiques de l'organisation.

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2 Définition : www.hr.council.ca Comité sectoriel de la main-d’oeuvre - Économie sociale en action communautaire . Voir : références utiles, p.27

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Le poste doit-il être en fonction de l'évolution de l'organisation ? Quels sont les éléments de l'emploi qui limitent ou améliorent la qualité de vie au travail ? En parallèle à cette réflexion, le conseil et l'équipe de travail doivent faire un bilan de poste. L'analyse doit porter sur le poste, et non sur l'ancien titulaire du poste, ainsi que sur le poste tel qu'il existe, et non sur le poste tel qu'il est souhaité dans l'organisation. De nouvelles activités justifient-elles la création d'un nouveau poste ou est-ce que les postes actuels peuvent simplement être aménagés ? Le conseil d’administration et l'équipe doivent évaluer la nécessité de créer un nouveau poste lors de l'ajout de nouvelles activités. Ils devront prendre en compte le caractère permanent ou temporaire de ces activités. Si un poste doit être créé, il peut être sage de lui donner un caractère temporaire, laissant le temps à l'organisation d'en évaluer, après un certain temps, la pertinence, l'utilité ainsi que l'interface avec les autres. AFFICHAGE DE POSTE - EXEMPLE TYPE OFFRE D'EMPLOI Animateur / projet théâtre social Le Regroupement des OSBL d'habitation et d'hébergement avec support communautaire de l’Outaouais (ROHSCO) organise une pièce de théâtre social qui sera présentée en Outaouais. Ce projet permettra de présenter plusieurs aspects du logement et de l'hébergement communautaire : réalités des locataires et des intervenants, vie associative, exercice de la citoyenneté, etc. Les participants au projet (locataires et comédiens bénévoles) pourront prendre part à toutes les étapes d'une production théâtrale : décors, costumes, maquillage, son, éclairage et jeu. Par cette initiative, le ROHSCO veut offrir à des organismes communautaires en habitation et hébergement l'occasion de combler un désir exprimé par des locataires qui cherchent des occasions « artistiques » de s'exprimer et, du même coup, de promouvoir des pratiques novatrices en logement. Description de tâches : - Assurer la mise en scène de la production théâtrale; - Coordonner les rencontres, convoquer les comédiens amateurs et assurer les suivis nécessaires; - Accompagner les participants dans la prise en charge de la logistique entourant le projet; - Participer à la promotion de l’événement.

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Qualifications et exigences : - Expérience théâtrale; - Expérience en accompagnement ou en intervention auprès de personnes vivant des difficultés personnelles et sociales; - Connaissance du soutien communautaire; - Créativité; - Communications interpersonnelles. Conditions : - Contrat de 6 mois; - 15 heures / semaine (jours, soirs et fin de semaine); - Entre 15 $ et 17 $ l'heure. Faites parvenir votre candidature avant le lundi 26 septembre 2005 à 16 h auprès de la Direction générale par le biais d'une lettre de présentation et d'un curriculum vitae à l'adresse suivante : Direction générale Nom de l'Organisme Adresse ou par télécopieur B)

SÉLECTION Composition du comité de sélection Les avantages de mettre en place un comité de sélection : - Favoriser la compréhension des besoins actuels de l'organisme et identifier les candidats respectant les valeurs et la mission de celui-ci en faisant participer des membres du C.A. et de l'équipe de travail au processus de recrutement; - Permettre de confronter et de contrôler les perceptions subjectives inhérentes au processus de sélection en impliquant différents membres de l'organisme; - Préparer l'équipe à l'accueil et à l'intégration d'une nouvelle personne au sein de l'organisme. Cette intégration sera d'autant facilitée que l'équipe aura participé à la sélection de l'employé; - Permettre d'impliquer un partenaire dans le processus de sélection; - Nombre de personnes : 3 à 5. Grille d'analyse des CV et de la lettre de motivation Exemple 1 (page suivante) Grille type comprenant différents exemples de critères qui pourront vous inspirer à chacune des sections.

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Questionnaire d’entrevue et examen écrit

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Conclusion - Questions du candidat - Prochaines étapes du processus de sélection - Références - Faire signer le formulaire d'autorisation

La prise de référence RÉFÉRENCES POUR TITRE DU POSTE DATE DU CONCOURS

Examen écrit Exemple de questions pour un poste de direction ou de coordination. Vous avez 20 minutes pour répondre aux questions suivantes : 1. Écrire une lettre à un partenaire afin de lui faire part de votre insatisfaction face à ses services. 2. Élaborer un plan de travail représentatif de vos premiers 6 mois que vous soumettrez à la direction (sous forme de tableau). ________________________________________________________ Vous aurez deviné qu'en 20 minutes, il est impossible de répondre à ces questions de façon élaborée. L'objectif est de vérifier la capacité du candidat à prioriser. C'est aussi un bon moyen de vérifier la cohésion qui se dégage des réponses afin de dénoter ses capacités de synthèse. Autorisation pour la prise de référence

Candidat : _______________________________ Références : __________________________________ Présentation du poste : Relevant de la direction générale …. Questions préliminaires : Lien avec la personne candidate : Connaît depuis combien de temps : Si applicable, période travaillée avec le candidat : Impressions et commentaires : Prise de référence

FORMULAIRE DE CONSENTEMENT POUR L'OBTENTION DE RÉFÉRENCE Ville, date Madame, Monsieur, __________________________, autorise Nom de l'organisme à communiquer si nécessaire, avec les personnes référées ci-dessous afin d'obtenir des données factuelles ainsi que des opinions sur mon travail à chacun de ces endroits. Nom : Titre : Organisation : Téléphone : *Nous vous suggérons de demander un minimum de trois références ______________ Date 10

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_______________________ Signature

* Le document peut être plus court si les exigences et les compétences à vérifier sont moins exhaustives DOTATION DU PERSONNEL ET RÉMUNÉRATION

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C)

ORIENTATION LETTRE D’EMBAUCHE (modèle utilisé au ROHSCO)

Gatineau, le (date) Nom Adresse Ville (Québec) Code postal Objet : Confirmation d'emploi Madame, Monsieur, Il nous fait plaisir, au nom du conseil d'administration du ROHSCO, de vous offrir le poste de … . Votre mandat (brève description du mandat)… . Ce poste, d'une durée de X, débute le … et prendra fin le … . Le taux horaire est de … $ de l'heure à raison de X heures par semaine. Veuillez noter qu'une période de probation de trois mois, se terminant le …, s'applique pour ce poste. Les autres modalités sont régies par les conditions de travail au ROHSCO. Nous sommes heureux de vous accueillir au sein de l'équipe du ROHSCO. Direction générale

Accueil de l'employé L'accueil du nouvel employé peut être déterminant dans sa capacité à s'intégrer à l'équipe. La période d'essai : la première journée de travail correspond au début de la période d'essai. Il s'agit d'une étape qui permet de valider avec davantage de précision les observations faites lors de l'entrevue. Elle permet aussi de vérifier en situation réelle si la personne possède bien les aptitudes et les compétences liées à l'accomplissement de la tâche, ce qui peut être difficile à évaluer en entrevue. La période 12

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d'essai est en quelque sorte une période d'appréciation. Les outils fournis dans la section sur l'appréciation du rendement peuvent être utilisés pour juger des compétences d'un nouvel employé en période d'essai. Règles pour que la période d'essai soit profitable Les objectifs de la période d'essai doivent être expliqués au candidat. La période d'essai doit être clairement définie (durée et critères sur lesquels portera l'appréciation). L'employé doit rencontrer un responsable régulièrement pour faire le point sur les aspects positifs et sur les points à améliorer concernant son travail, et pour lui permettre de s'exprimer à propos de son intégration. La période d'essai doit être adaptée à la complexité de la tâche à accomplir. Par exemple la période d'essai pourrait être moins longue pour un intervenant (3 mois) que pour un coordonnateur (6 mois). Le processus d'intégration Pour que la période d'essai se déroule bien, un mécanisme d'accueil et d'intégration du nouveau membre de l'équipe doit être mis en place. Voici quelques éléments liés à l'intégration d'un employé lors de son arrivée dans l'organisation. Présenter la mission et les grandes lignes de l'organisation à l'employé. Lui parler des valeurs et de l'historique de l'organisation afin qu'il intègre la dimension humaine et sociale de celle-ci. Lui expliquer le fonctionnement de l'organisation et lui remettre différents documents (convention de travail, politiques, code d'éthique, rapport annuel, plan d'action, etc.) Structurer son entrée en élaborant une entente de rendement écrite, en exprimant les attentes de l'organisation face à ses fonctions et en fixant des objectifs à atteindre d'ici la fin de la période de probation (remettre le formulaire d'appréciation du rendement qui sera utilisé). Faire le tour des locaux et lui présenter les différentes personnes oeuvrant au sein de l'organisation, tant les salariés que les bénévoles.

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Renseigner la personne sur les règles et les habitudes de l'organisation, tels les pauses café, le lieu de repas, le fonctionnement des réunions, les conditions de travail (paye, congés, etc.) l'horaire de travail, etc. L'installer à son poste de travail en présentant les outils à sa disposition. Aussi banal que cela puisse paraître, des informations comme où sont les vestiaires, les salles de bain, le coin repas, où se procurer un café, facilite l'intégration de la nouvelle personne. L'idéal, c'est de jumeler l'employé avec un confrère plus ancien qui devient son parrain dans l'organisme et qui peut répondre à différentes interrogations.

III. APPRÉCIATION Appréciation suite à la période d'essai À la fin de la période d'essai, il est important d'échanger avec la personne quant aux objectifs et aux attentes. Une bonne façon de le faire consiste à remplir le formulaire d'appréciation du rendement en tenant compte de la date d'entrée en poste. Appréciation du rendement Le Comité sectoriel de main d'œuvre - Économie sociale et action communautaire propose un autodiagnostic en 10 questions avant d'entreprendre le processus d'évaluation du rendement. Voici quelques exemples des questions à se poser : - Quelle est la justesse des descriptions d'emploi ? - Quel type de grille l'organisme va-t-il utiliser ? - Comment se vit l'échange de commentaires dans le milieu de travail ? Tout ça pour s'assurer de choisir les bons outils d'appréciation. Car un processus d'appréciation a pour but de veiller à ce que les actions des membres de l'équipe nous mènent là ou l'organisme veut aller. Pour le Comité (et nous partageons aussi cette façon de voir), un processus d'appréciation du personnel … - a pour but d'améliorer la qualité du travail en s'assurant, en tant qu'organisme : a que l'atmosphère est agréable ; a que chaque personne est satisfaite ; a qu'il se fait du bon travail d'équipe ; a que les objectifs sont atteints ; - est une opportunité de développement professionnel pour la personne évaluée ; - est l'examen des objectifs fixés ; - consiste à engager un dialogue constructif ; - constitue un droit tant de l'employé que de l'employeur. L'appréciation du rendement doit composer une image aussi exacte que possible du travail de la personne en terme de savoir, savoir-être et savoir-faire. Les compétences essentielles sont traduites en critères d'appréciation que l'on classe à l'intérieur d'une grille d'appréciation et que l'on utilise lors de la rencontre d'appréciation.

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La grille d'appréciation type qui suit, est divisé en compétences générales (qui s'appliquent à tous) et en compétences spécifiques (qui s'appliquent au type d'emploi). Exemple de formulaire d'appréciation du rendement Grille d'appréciation du rendement (page titre) Nom et Logo de l'organisme Nom ___________________________________________________________ Titre du poste____________________________________________________ Nom du superviseur_______________________________________________ Date de l'appréciation______________________________________________

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Quelles sont les trois (3) principales réalisations et/ou forces de l'employé ? 1.__________________________ 2. __________________________ 3. __________________________ Donnez (3) améliorations possibles et classez-les par ordre d'importance : Points à améliorer ou à développer

Moyens ou formations suggérés

Commentaires de l'employé :

Signature de l'employé_____________________________ Date______________ Signature de l'employeur___________________________ Date_______________

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IV. RÉMUNÉRATION A) TRANSPOSER NOS VALEURS DANS UNE GRILLE SALARIALE

Les décisions qui seront prises au moment de l'élaboration de la grille salariale seront influencées par les valeurs de l'organisme. Allons-nous reconnaître l'ancienneté, privilégier l'expérience dans un emploi similaire ou accorder plus de poids aux études ? Voilà des questions qui viendront modeler la grille salariale. Les pourcentages d'écarts entre les différents types d'emploi dépendront aussi de nos valeurs. Par exemple, choisirons-nous de conserver le même écart entre les postes de coordination et les postes sans responsabilité de gestion ou tenterons-nous de réduire les écarts ? De même que pour les pourcentages d'augmentation salariale, nous en tiendrons-nous au coût de la vie ou allons-nous offrir un peu plus ? Élaborer une grille salariale peut s'avérer être tout un processus, n'hésitez pas à faire appel à un professionnel dans ce domaine pour vous aider. Le CSMO-ÉSAC dans sa Boîte à outils en gestion des ressources humaines propose une façon de calculer les salaires qui diffère de celle adoptée par le ROHSCO. Vous avez donc différents outils desquels vous pouvez vous inspirer.

Grille salariale La grille salariale poursuit plusieurs objectifs : - Pour la direction : a offrir un cadre de référence pour établir la rémunération des nouveaux employés de l'organisme; a établir une liste d'emplois de références avec les salaires correspondants ce qui devrait faciliter l'intégration de nouveaux postes au sein de l'équipe; a se munir d'outils de planification financière; a se munir d'outils de rétention du personnel. - Pour les employés : a permettre de connaître les augmentations de salaire à venir. Des principes d'équité et de coopération nous ont guidé dans l’établissement des salaires de base, des critères d'ancienneté et d'expérience qui ont servi à bâtir la grille salariale.

B)

ÉVALUATION DES EMPLOIS - EMPLOIS REPÈRES Au moment de mettre en place une grille salariale, les emplois repères nous indiquent quels sont les salaires offerts pour des postes similaires dans des organismes qui se comparent aux nôtres. L'organisme peut donc utiliser ses contacts et s'informer des salaires qui sont versés dans d'autres organismes (OSBL, COOP, PUBLIC) selon les différents types d'emploi. L'objectif est de voir si les salaires proposés correspondent à ce qui est offert ailleurs pour le même type d'organisme. Pour être en mesure de comparer les emplois, on doit faire une évaluation des emplois (définir le niveau de compétence nécessaire et les responsabilités liées à l'emploi) qui se retrouveront dans la grille salariale.

C) RÉGIME DE RÉMUNÉRATION - GRILLE SALARIALE Plusieurs organismes hésitent à élaborer une grille salariale compte tenu de l'incertitude qui entoure le financement de l'organisme. La politique salariale de l'organisme peut inclure une clause qui permet aux instances responsables d'approuver les augmentations de salaires ou de déroger de la grille si le financement ne permet pas les augmentations salariales prévues.

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Grille salariale modèle pour le calcul des salaires des nouveaux employés (avant l'ajout d'avantages sociaux) : La grille salariale peut être présentée avec les salaires annuels ou les salaires horaires. Exemple 1

Exemple 2

À noter : les échelons servent de guide... 1. Pour établir le salaire réel d'un employé 2. Pour déterminer le montant de l'augmentation de salaire 22

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Calcul des augmentations de salaire Par souci d'équité, l'augmentation salariale est calculée à partir du salaire le plus élevé dans la grille, ce qui correspond au salaire de la direction générale (DG). L'augmentation salariale sera versée le lundi suivant la date anniversaire d'ancienneté de l'employé ayant obtenu un rendement satisfaisant au moment de son appréciation du rendement.

Note 2 : Les écarts positifs ou négatifs entre le salaire actuel et le salaire prévu à la grille salariale ne seront pas ajustés au moment de l'implantation de la grille mais au moment de l'entrée en vigueur du deuxième échelon. Le calcul du nouvel échelon 1 se fait en ajoutant le salaire prévu à l'échelon 1 selon la grille modèle et en y ajoutant la reconnaissance des acquis. Le résultat de ces calculs correspond au nouvel échelon et ne servira qu'à calculer l'augmentation de salaire.

Exemple : À l'échelon # 1 la direction générale gagne 23 $ l'heure et la première augmentation de salaire annuel est de 4 % (23 $ x 4 % = 0,92 $). C'est ce montant qui est ensuite appliqué à tous les types d'emploi. Le calcul peut aussi se faire de façon annuelle.

Exemple d'implantation d'une grille salariale : a) La liste d'ancienneté (permet de connaître la date anniversaire d'entrée en poste) Dans un organisme, la liste d'ancienneté pourrait ressembler à ceci :

Ne soyez pas surpris si vous constatez, à partir de l'échelon 4, des variantes de quelques dollars entre les montants des échelons de la grille modèle calculée au taux horaire et ceux calculés sur une base annuelle. Les variantes dépendent des décimales qui se multiplient plus rapidement sur un gros montant comme le salaire annuel. ***Le salaire de base est bonifié par la reconnaissance de certains acquis. Reconnaissance des acquis Au moment de mettre en place la grille salariale, des ajustements au salaire de base seront effectués selon : Ancienneté de travail au sein de l'organisme = 1 % par année

b) Les scénarios possibles : Ian Cadre (Direction générale) Ian Cadre possède déjà 2 ans d'ancienneté au sein de l'organisme au moment de mettre en place la grille salariale et 10 ans d'expérience dans des postes de coordination et de direction pour des organismes semblables. Calcul de base échelon # 1 de la grille + 1 % pour chaque année d'ancienneté au sein de l'organisme. + 3 % (pour 6 ans et plus d'expérience liée à l'emploi).

Ancienneté de travail accumulé dans les groupes membres = 1 % par année Expérience de travail liée à l'emploi : 1 à 3 ans moins 1 jour = 1 % 3 à 5 ans = 2 % 6 ans et plus = 3 % Note 1 : Le calcul de l'augmentation de salaire se fera en fonction du salaire prévu au modèle et non en fonction du salaire réel. Dans les faits, l'organisme a deux (2) grilles salariales : une (1) grille modèle et une (1) grille actualisée suite à la reconnaissance des acquis.

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Ella Laffaire (Coordonnatrice) Ella Laffaire possède plusieurs années d'expérience au sein de l'organisme et plus de 15 ans d'expérience dans des postes de chef d'équipe et de coordination. L'an dernier une subvention inattendue avait permis de réajuster le salaire de Ella. Pour être en mesure d'arriver à un salaire prévu qui se rapproche le plus de son salaire actuel, le calcul de base se fera à partir de l'échelon # 2 de la grille.

Bob Léponge (Concierge) Bob Léponge est entré en poste après la mise en place de la grille salariale, il n'a donc pas accumulé d'ancienneté et ne possédait pas d'expérience dans ce type d'emploi. Calcul de base échelon # 1 de la grille

Calcul de base échelon # 2 de la grille + 1 % pour chaque année d'ancienneté au sein de l'organisme (8 ans). + 3 % (pour 6 ans et plus d'expérience liée à l'emploi).

Anna Dugoût (cuisinère) Anna Dugoût est en poste depuis peu au sein de l'organisme lorsque la grille salariale a été mise en place. Anna s'est fait reconnaître ses nombreuses années d'expériences (7 ans) reliées à son emploi de cuisinière. Yvon Accompagner (Intervenant) Yvon Acompagner était à l'emploi de l'organisme depuis un peu plus d'un an lorsque la grille salariale a été mise en place. Compte tenu de son excellente performance. à la fin de la dernière année financière, la direction générale lui a accordé une augmentation de salaire de 0,48 $ l'heure. Yvon avait fait des stages et travaillé deux étés pendant ses études en tant qu'intervenant.

Calcul de base échelon # 1 de la grille + 3 % (pour 6 ans et plus d'expérience reliée à l'emploi)

Calcul de base échelon # 1 de la grille + 1 % pour chaque année d'ancienneté au sein de l'organisme. + 1 % (pour 1 à 3 ans d'expérience reliée à l'emploi).

* Dans ce cas-ci, le salaire actuel est inférieur au salaire prévu. Le réajustement va avoir lieu au moment de l'entrée en vigueur du deuxième échelon. Rattrapage salarial : Les écarts entre la version actualisée de la grille dépassent les écarts de la version qui sert de modèle. En appliquant la formule choisie pour les augmentations de salaires, ces écarts devraient être réduits avec les années.

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Grille salariale actualisée aux réalités des employés de l'organisme (avant l'ajout d'avantages sociaux) ***Les augmentations de salaire anticipées, à l'échelon # 2, sont calculées sur le salaire prévu selon l'échelon # 1

V. EN GUISE DE CONCLUSION Nous espérons que ces quelques conseils et exemples pourront vous inspirer dans votre propre démarche d’élaboration d’outils en gestion des ressources humaines. D’autres thèmes tels que la gestion de l’équipe, les politiques, l’éthique, la description d’emploi et les conditions de travail sont développés dans un document de référence beaucoup plus complet appelé La boîte à outils en gestion des ressources humaines par le ROHSCO. La boîte à outils est maintenant disponible et est assortie d’une présentation et de quelques heures d’accompagnement. La réalisation de cette boîte a été rendue possible grâce à la participation financière d’Emploi Québec et du programme IPAC qui ont permis au ROHSCO de mettre sur pied un service de consultation en gestion des ressources humaines.

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LES MEILLEURES PRATIQUES

DOTATION DU PERSONNEL ET RÉMUNÉRATION

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RÉFÉRENCES www.hrcouncil.ca Développement de la gestion des ressources humaines dans le secteur bénévole et communautaire www.csmoesac.qc.ca Comité sectoriel de main-d'œuvre - Économie sociale et action communautaire Collection grh - Processus de recrutement - Gestion de la performance Linda Graff. Beyond Police checks : The definitive volonteer & employee screening guidebook.

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LES MEILLEURES PRATIQUES


Dotation du personnel et rémunération  

Un outil pour la gestion de vos ressources humaines adapté aux valeurs, aux réalités et aux modes de fonctionnement du milieu communautaire.

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