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Una Publicación de TBM Consulting Group

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Febrero 2013 | Número 1

Accionando:

La Excelencia Operativa Recarga el Crecimiento y los Márgenes en Hubbell Por David Drickhamer El enfoque de gestión de Hubbell lleva a la compañía inexorablemente hacia una mayor calidad, una más rápida capacidad de respuesta, tasas de éxito mucho más elevadas en nuevos productos y márgenes de rentabilidad más sanos. Todo ello se suma para convertirse en una muy potente ventaja competitiva.

No existe el Método Hubbell. Así como tampoco existen el Sistema de Producción Hubbell ni el Sistema de Negocios Hubbell. El enfoque de gestión empleado por la empresa manufacturera de productos eléctricos y electrónicos de $3mil millones de dólares incluye todas las herramientas y técnicas lean ya conocidas. Pero así es como ellos hacen negocios.

“Empleamos lean y Diseño para LeanSigma junto al despliegue de políticas para que nos ayude a mantenernos enfocados en las pocas áreas vitales que buscamos mejorar cada año. Es una parte muy natural de todo lo que hacemos” afirma Tim Powers, Presidente del Consejo de Hubbell. Powers se convirtió en el Presidente de Hubbell y en Director Ejecutivo en 2001 y Presidente del Consejo en 2004. David Nord lo

sustituyó en la Dirección Ejecutiva en diciembre pasado. “Para nosotros, lean es una metodología de gestión más que una simple actividad.” Ubicada en Shelton, Connectitut, en Estados Unidos, Hubbell opera plantas de manufactura en los Estados Unidos, Canadá, Suiza, Puerto Rico, México, China, Italia, Reino Unido, (continúa en la pág. 3)

TAMBIÉN EN Este NúMero: 2| Pensamientos de Liderazgo: Líder Correcto, Momento Correcto 6| Panorama General: Mapear Flujo de Valor en toda la Empresa 8| Caso de Estudio: An ERP Go-Live Recovery Story 12| P&R: Utilizar Lean como un Arma de Crecimiento

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PENSAMIENTOS DE LIDERAZGO

Líder Correcto, Momento Correcto No fue mucho después de que Tim Powers dejó de ser el Director Financiero para convertirse en el Director Ejecutivo de Hubbell en 2001 que TBM fue invitado a visitar algunas de las fábricas de la compañía, con la finalidad de evaluar su potencial de mejora. Ya habíamos trabajado con varias divisiones de la compañía desde 1996, y les habíamos ayudado a hacer mejoras operativas importantes con retornos financieros claros. Pero las divisiones se manejaban por separado en ese entonces. De modo que nuestros esfuerzos jamás se expandieron al nivel corporativo o a lo largo de toda la compañía.

Febrero 2013 | Numero 1

Editor: Anand Sharma: asharma@tbmcg.com Editor Ejecutivo: Angela Scenna: ascenna@tbmcg.com Editores Asociados: David Drickhamer Jon Katz Tonya Vinas

Cuando conocí a Tim Powers en 2001 para compartir nuestros hallazgos iniciales, los mercados donde Hubbell competía no estaban creciendo, así que las ventas se mantenían planas y el ingreso neto había estado cayendo. Vimos grandes oportunidades para desarrollar la excelencia operativa y le dije a Tim que la compañía podría lograr el doble de sus ventas sin contratar nuevo personal o construir nuevos espacios. Ese era el potencial. El problema es que muchos de los gerentes de división estaban bien con el desempeño que se tenía entonces. Se necesitaba algo que les abriera los ojos. Más tarde ese mismo día me senté con Tim y en un par de horas desarrollamos la estrategia para Hubbell “2x4”. Ésta incluía: 1. Reducir el inventario total a la mitad para 2004 (de $300 millones de dólares) 2. Incrementar el ingreso neto en dos puntos porcentuales cada año hasta 2004 3. Incrementar la participación de mercado en dos puntos porcentuales para 2004

Colaboradores: Jonathan Chong Anand Sharma Ken Van Winkle Dirección de Arte y Diseño: Crossbow Group crossbowgroup.com

Calculamos que los beneficios financieros que se obtendrían de estos objetivos –mismos que Hubbell ha superado últimamente– podrían liberar $150 millones de dólares en efectivo e incrementar el ingreso neto en $75 millones de dólares para 2004. El resto, como dicen, es historia. TBM trabajó con la compañía para reducir el inventario y los gastos generales y liberar espacio en piso de modo que se pudieran consolidar las operaciones. Tim no hizo ninguna promesa a Wall Street, pero los analistas de inversiones percibieron que el flujo de efectivo y la rentabilidad comenzaron a mejorar, lo cual elevó el precio de las acciones. El liderazgo visionario de Tim durante esta transformación fue ejemplar. No hay nada como mejorar constantemente el desempeño de la excelencia operativa –al tiempo que se tiene el valor de las acciones– para mantener un Programa de Excelencia Operativa moviéndose en la dirección correcta.

Anand Sharma Presidente y CEO, TBM Consulting Group, Inc. asharma@tbmcg.com 2 | OpEx Review | Febrero 2013 | www.tbmcg.mx


(continuación de la pág. 1)

Los márgenes operativos de Hubbell han seguido una tendencia a la alza en los últimos 10 años, incluso a través de la 2008-2009 Recesión.

MÁRGENES DE UTILIDAD DE OPERACIÓN Hubbell

16% 14% 12% 10%

Brasil y Australia así como empresas conjuntas en Taiwan y Hong Kong. Durante más de doce años los gerentes y empleados de Hubbell han llevado a cabo prácticas de manufactura lean para mejorar la calidad, estimular la productividad e incrementar los márgenes operativos (ver cuadro a la derecha) . Los empleados de Hubbell han participado en cientos de eventos kaizen llevados a cabo en los talleres, en áreas administrativas, con proveedores y con distribuidores. TBM comenzó a trabajar con la compañía durante 2003. “Este año nuestra rentabilidad operativa estará cerca del 15 por ciento,” reporta Powers. “Nunca ha llegado tan alto. Cuando comenzamos nuestro camino lean transitábamos a la mitad superior de los dígitos de una sola cifra. Hemos sabido avanzar con el tiempo. Pero aún hay más mejoras por hacer.” Powers agrega que los niveles de calidad de la compañía, el precio de las acciones, las entregas a tiempo y los tiempos de elaboración de los pedidos hechos a la medida son los mejores que se han tenido en la historia de la compañía. La mejora continua en el desempeño tanto operativo como financiero refleja una capacidad organizacional que proviene desde el núcleo, y que él mismo describe como “velocidad con certeza”. Cuando una oportunidad de mercado los confronta o surge la necesidad de defenderse ante una amenaza competitiva, gracias a su enfoque de alta disciplina gerencial, Hubbell tiene la posibilidad de responder rápidamente con una alta probabilidad de éxito, explica Powers. “Desde mi punto de vista, ésta es una de las mayores ventajas competitivas que se pueden desarrollar dentro de una compañía. No hemos llegado del todo, pero ciertamente estamos mucho mejor que nunca,” agrega.

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Fuente: Reportes Anuales de Hubbell

Lección Aprendida Hubbell comenzó su camino lean en medio de las secuelas de la recesión que tuvo lugar a principios de la década de los 2000. Cuando el negocio se detuvo debido al descenso generalizado de gasto de capital, los niveles de inventario de la compañía se dispararon, llevándolos a ajustes costosos y dolorosos. Esa experiencia orilló al equipo gerencial a volverse más disciplinado y a establecer mejores procesos de gestión para que la compañía pudiera sortear los ciclos de negocio de mejor manera en el futuro. Estos procesos de mejora se probaron ocho años después. Las ventas de Hubbell se vieron afectadas durante la recesión de 2008-2009, así como las de cualquier otra compañía industrial, pero los márgenes de rentabilidad de la compañía se nivelaron en vez de caer, tal como había sucedido en el ciclo anterior de caída económica. Debido a que la compañía supo responder mejor a los cambios en la demanda del día a día, las unidades de negocio de Hubbell tuvieron que manejar una cantidad mucho menor de inventario y los ajustes realizados al inventario no fueron significativos.

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Hubbell vs. S&P500 200.0%

2,519 días

180.0% 160.0% 140.0% 120.0% 100.0% 80.0% 60.0%

Fuente: StockCharts.com

40.0% 20.0%

-20.0% 2003

2004

Hubbell

2005

2006

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2011

2012

En los últimos años el récord del constante crecimiento de los ingresos en Hubbell ha sido reconocido -y recompensado- por los inversionistas.

S&P 500

Lograr semejante resiliencia no fue fácil ni un proceso automático. Dos años después de que se comenzaron a implementar las prácticas lean, después de llevar a cabo procesos de mejora significativos y altamente notorios dentro de las plantas ,el equipo de gestión notó que esos esfuerzos y ganancias de productividad no se estaban reflejando de manera óptima en el desempeño financiero. Utilizando un proceso de despliegue de políticas– también conocido como despliegue de estratégias o hoshin kanri- comenzaron a seleccionar algunas áreas, con la finalidad de enfocar los esfuerzos de mejora de modo que estos se tradujeran en resultados más significativos y palpables. “Paso una buena parte de mi tiempo hablando con los analistas acerca del despliegue de políticas, aunque Usted no lo crea,” comenta Powers. “Hablo acerca de la selección de unos cuantos elementos vitales y de acortar los ciclos de desarrollo de nuevos productos. Cuando las personas lo comprenden, entonces se comprometen totalmente con nuestro proceso de gestión. Tenemos muchas personas que apoyan nuestras acciones y como evidencia está el precio de las mismas. Una buena pate de ello se debe a las mejoras consistentes que hemos realizado con el tiempo, empleando nuestra metodología de gestión.” El objetivo que la gerencia de Hubbell tomó como punto de referencia fue el generar suficientes mejoras anuales de productividad a través de inversiones lean y de nuevo capital para compensar la inflación. Las conversaciones gerenciales giran alrededor de las métricas y los proyectos que le permitirán a la compañía lograr dichos objetivos. Estas pláticas se enfocan primordialmente en “los amarillos y los rojos”, que son aquellos proyectos y métricas resaltadas en los reportes de progreso que se encuentran detrás de la meta. Aquellos que requieren 4 | OpEx Review | February 2013 | www.tbmcg.com

contramedidas inmediatas para que los objetivos puedan ser alcanzados. Un ejemplo de una iniciativa de despliegue de políticas fue la implementación del sistema universal ERP (SAP). Después de un plan deliberado de tres años dentro de la matriz de depliegue de políticas, Hubbell reemplazó 18 sistemas de legado con un solo sistema de información gerencial. Este sistema, al presentar “una sola versión de la verdad” le ha permitido a la compañía identificar nuevas oportunidades de mejora y monitorear el progreso dentro de cada unidad de negocio. Las compañías recién adquiridas siguen el proceso de despliegue de políticas como parte de su introducción a la manera de hacer negocios de Hubbell, así como para realizar la transición a SAP. Diseño para LeanSigma Otro elemento clave del enfoque de gestión Hubbell que ha generado enormes dividendos es el Diseño para LeanSigma (DPLS). El nuevo proceso de desarrollo de producto incorpora la planeación del proceso de producción e implementación utilizando un producto basado en el rápido trabajo en equipo y el diseño de procesos dentro de un marco de trabajo lean. Comienza por escuchar la “voz del cliente” para identificar los atributos que los clientes tanto quieren como están dispuestos a pagar. Cada proyecto tiene un reporte final, como un evento kaizen, que documenta las reducciones en el ciclo de tiempo y las características específicas incorporadas al producto y cómo esas características corresponden a las necesidades del cliente.


Conectando lean y la Estandarización de la Industria Tim Powers. Presidente del Consejo de Hubbell

“Ha pasado de ser un proceso que era muy largo, y poco exitoso en términos de número de productos que se lanzaban, a uno mucho más disciplinado con un ciclo de tiempo mucho más corto y una tasa de éxito mucho más alto”, reporta Powers. “Nuestra tasa de éxito en cuanto a nuevos productos se ha incrementado y nuestros tiempos de elaboración de inventario y despliegue de nuevos productos se han reducido a la mitad en un período de tres años.” En conclusión Powers afirma que el equipo de gestión está tan entusiasta hoy sobre lean como estaba al principio. Ven oportunidades de mejora todos los días. “Ha sido tremendamente gratificante ver semejantes mejoras en una compañía que siempre ha sido una empresa líder en el mercado,” agrega Powers. “Ahora hemos elevado el desempeño financiero y nos hemos posicionado como líderes en el mercado con nuestros productos y nuestra gente.” La compañía ya es autosuficiente, pues toda su capacitación se realiza internamente y certifica a expertos en Mejora Continua como Green Belt y Black Belt. Se requiere un año entero de llevar a cabo eventos kaizen y realizar procesos de mejora continua para alcanzar la certificación de primer nivel. El objetivo ahora es extender ese conocimiento a un nivel más profundo dentro de la compañía para así acelerar el ritmo del cambio. “Con los cimientos que hemos establecido durante los últimos años hemos sido capaces de incrementar nuestra “velocidad” al tiempo que mantenemos la confianza de tener una ejecución exitosa,” concluye el CEO y Presidente Dave Nord. “Esta confianza nos permitirá aumentar el paso al cual ejecutamos todo lo que hacemos.” 

Tim Powell, el Presidente del Consejo de Hubbell dirigió la Organización de E-business de la Industria Eléctrica (IDEA por sus siglas en inglés) de 2004 a 2006. Esta responsabilidad encajó perfectamente bien con los esfuerzos para implementar lean de la compañía, pues se enfocaron en eliminar el desperdicio y en agilizar las transacciones de negocios. “Un pedido típico para nosotros está por debajo de los $2,000 dólares y tiene artículos de tres líneas y media,” explica Powers. “Tomamos cerca de 4,000 pedidos diarios.” Así que hay que comprar el material, hay que construir los componentes y meterlos a casi todos en el inventario. Tienes que ser capaz de facturarlos, ponerlos dentro de un camión bien identificados y eventualmente, cobrar. Hay muchos roces. La mejor manera de incrementar la productividad a lo largo de toda la industria es tener un formato uniforme para toda esa información, de modo que los distribuidores y manufactureros puedan manjear el inventario y la información de una manera mecanizada.” Hubbell recientemente alcanzó un punto con uno de sus mayores clientes en donde todas sus transacciones –toma de órdenes, envíos, facturación, pagos, devoluciones, etc.- se procesan de manera electrónica. Como explica Powers, lleva tiempo para que todo mundo esté de acuerdo e implemente procesos estandarizados dentro de una industria. Esos esfuerzos parecen finalmente estar rindiendo frutos.

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PANORAMA GENERAL

Mapear el Flujo de Valor en Toda la Empresa POR Jonathan Chong, Director de Desarrollo de Negocios de TBM

Todos los líderes empresariales hablan acerca de cómo siempre anteponen a los clientes. ¿Por qué entonces las compañías se organizan con base en departamentos para maximizar la eficiencia funcional? Una organización que realmente pone primero a sus clientes requiere una estructura horizontal y multidisciplinaria así como una cultura de colaboración que mantenga una orientación hacia el cliente ante prioridades que se encuentren en conflicto.

Crear un mapa de flujo de valor de toda la empresa le da a los líderes ejecutivos perspectiva para iniciar acciones colaborativas e impulsar la eficiencia funcional basada en las necesidades del cliente.

Dentro de TBM describimos este enfoque centrado en el cliente como una gestión de flujo de valor a lo largo de toda la empresa. Un flujo alinea actividades funcionales con valores específicos que un grupo único de clientes desea. Por ejemplo, una compañía puede tener un flujo de valor concentrado en atender a los clientes de especialidades y otro flujo de valor dentro de la misma compañía enfocado en clientes minoristas. Al gestionar cada flujo de valor de forma independiente, las compañías pueden desarrollar, comercializar y entregar nuevos productos y servicios que se ajusten a cada tipo de cliente en un período corto de tiempo, con mayores tasas de éxito y costos menores. Para empezar, los líderes de negocio deben poner primero a la organización de su lado y observar detenidamente cada paso necesario para crear un nuevo producto, introducirlo al mercado, hacerlo y presentarlo. Y analizar cómo cada actividad debe estar coordinada con las demás actividades. Un mapa de flujo de valor a lo largo de toda la empresa puede proveer esta perspectiva. Tal y como se describe en las ilustraciones, existen diferencias clave entre un mapa de valor a nivel operativo y uno a nivel corporativo. Primero, el mapa de flujo de toda la empresa contiene varios flujos de valor subordinados. Y como cada cuadro de información dentro del mapa puede representar una unidad grande de negocios o una operación de manufactura, usualmente requiere

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MAPA DE FLUJO DE VALOR Mapa de Nivel de Operaciones : 10,000 pies

Mapa de Toda la Empresa : 30,000 pies

Mapa estrecho de orientación UNA operación o proceso de negocios dentro de la empresa

Mapa completo del sistema de orientación MULTIPLES operaciones y procesos - deben ocurrir en paralelo o sonsecuentes para obtener un resultado final

1 Típicamente tiene MÚLTIPLES COMPONENTES

Típicamente tiene TRES COMPONENTES CLAVE

Flujo de Información Multifuncionales, apoyo a las corrientes de subvalor (Ventas, Marketing, Desarrollo de Productos,

Flujo de Información Flujo de Material Valor Agregado vs. Tiempo sin Valor Agregado

Operaciones)

Procesos regulares de sincornización en toda la empresa.

2 Puntos clave en oportunidades de mejora dentro de una simple operación o proceso

Crear conciencia de todas las actividades (de principo a fin) esto debe de ser sincornizado con el fin de dar una oferta de producto o servicio

3 Beneficios:

Defecto:

Alienta la interacción multifuncional en situaciones donde las barreras funcionales pueden afectar una introducción oportuna y rentable de un nuevo producto o servicio.

No hay conciencia visual o reconocimiento de otros elementos que pueden impactar en su habilidad de tener una implementación efectiva de un proceso.

(Este acercamiento visual demuestra las oportunidades y barreras que existen en las interacciones multifuncionales)

4 Nivel de Dificultad:

LOW

Nivel de Dificultad: El gran reto es implementar en toda la empresa VSM es su alcance.

HIGH

La mayoría de las actividades del área funcional NO están sincronizadas pero deben de trabajar juntas y convergen para proporcionar el resultado organizacional deseado. Desde que el mapa cubre todas las funciones dentro de una empresa llega a un nivel de de fortaleza y liderazgo organizacional desde el los máximos responsables para lograr la implementación con éxito.

un nivel adicional de detalle, mismo que está representado por un mapa de procesos secundario. El Mapa de Valor de de toda la empresa, identifica las oportunidades inmediatas para mejorar la ejecución y el rendimiento. También muestra a los ejecutivos y gerentes dónde y por qué las cadenas de valor se deben sincronizar con el fin de entregar el

mejor valor a segmentos específicos de clientes de la manera más eficiente. Hacer visible el fallo del procesos y las oportunidades, muestra a todos una versión de la verdad y no deja lugar para las excusas.  Si desea mayor información sobre mapeo de flujo de valor para su empresa, contacte a Jonathan Chong directamente en jchong@tbmcg.com.

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CASO DE ESTUDIO CLIENTE La más grande y compleja división de una compañía que cotiza en bolsa –y desea permanecer en el anonimato- con fábricas en los Estados Unidos y México. Manufactura y mercadea productos altamente customizados a través de tiendas minoristas en todo el mundo.

RETO

Recuperándose de una Implementación de ERP que Salió Mal Cómo una compañía logró regresar de una pérdida potencial de $5.9 millones de dólares

Después de que el nuevo sistema ERP (por sus siglas en inglés, Enterprise Resource Planning) comenzó a operar, la compañía a duras penas podía llevar el producto a la puerta. Después de muchos meses de intensos esfuerzos manuales –que incluyeron mucho tiempo extra en planta y la duplicación de trabajo de personal- la unidad había logrado mejorar la situación hasta cierto punto, pero las ganancias en cuanto a desempeño se habían estancado cerca del 70 por ciento del punto en el que se encontraban antes de que el nuevo sistema se pusiera en marcha. Los excesivos defectos en los productos, los incrementos en cuanto a los requerimientos exigidos a los empleados y el envío de órdenes le estaban costando a la compañía $118,000 dólares por semana. Las entregas tardías y un servicio al cliente muy pobre también estaban golpeando la importante participación en el mercado que la compañía tenía.

SOLUCIÓN

Un comité directivo guiado por los gerentes de alto nivel de la empresa identificó cuatro áreas problemáticas que debían ser arregladas para poder alinear el negocio de nuevo con las necesidades del cliente. Utilizando la muy bien definida metodología de TBM LeanSigma y un enfoque altamente estructurado, trabajamos con el cliente en: 1) Calendarización 2) Simplificación del taller 3) Entrada de pedido/ Procesos de Servicio al cliente 4) Manejo de inventario La gestión visual y de procesos diarios disciplinados aceleraron y apoyaron los cambios en el proceso en cada una de las áreas.

RESULTADOS Doce semanas después, todos los planes de mejora habían sido implementados, el desempeño estaba mejorando y la compañía comenzó a trabajar en reconstruir su reputación así como la participación de mercado perdida. Redujeron las órdenes que iban tarde en un 90 por ciento, de 7,000 órdenes a menos de 500 y cortaron el inventario de trabajo en desarrollo a la mitad. El tiempo de recepción de órdenes se redujo de 10 a 2 días y el negocio redujo su personal al número original que tenía antes de que comenzara todo.

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No fue la primera compañía en implementar el sistema corporativo ERP. Los gerentes sabían qué esperar, o creyeron que lo sabían. Muchos años atrás la compañía incluso había derrotado financieramente a un competidor que se vio debilitado por una mala implementación de ERP, por lo cual los gerentes comprendieron que había riesgos. Sus consultores de IT (por sus siglas en inglés Information Technology) les aseguraron que el cambio al nuevo sistema ERP – a pesar de que sus productos eran complejos y altamente customizadossería muy suave. ¿Qué podría salir mal? Los sistemas ERP supuestamente han sido diseñados para reestructurar los procesos con la finalidad de que corran más rápido, de forma más inteligente y mucho más rentable. Y generalmente es así… tarde o temprano. En este caso, unas semanas después de que el nuevo sistema ERP arrancó, el negocio “apenas y podía enviar el producto” en palabras de un ejecutivo. Los defectos de calidad interna se dispararon de menos del 4 por ciento de las órdenes al 11 por ciento. Frente a la necesidad de despachar 650 órdenes al día, el trabajo rezagado se acumuló, disparando el número anterior de 500 a casi 7,000 órdenes sin entregar, con lo cual los clientes insatisfechos comenzaron a cancelar sus pedidos y a hallar proveedores alternos. Poco a poco todos los asuntos comenzaron a acumularse. Los costos fuera de lo presupuestado incluyeron: consultores externos, representantes de servicio adicional, manufactura,

servicio al cliente y las horas extra para la entrega de pedidos, altas cantidades de chatarra y carga Premium. En total los asuntos relacionados con la implementación del ERP estaban costando $118,000 dólares a la semana –potencialmente $5.9 millones de dólares anuales- y estaban reduciendo los márgenes en 3.6 puntos. La gerencia citó los costos inesperados como un freno a la rentabilidad en el reporte trimestral que se entregó a los accionistas. (continúa en la pág. 10)

PROCESOS ORIENTADOS A LA MEJORA INMEDIATA

1. registro de orden

No existía un trabajo estandarizado para capturar órdenes, que podían llegar vía correo, fax o correo electrónico. Las órdenes variaban de básicas a complejas. Empleando una matriz de “perfecto orden” misma que es definida como una que tiene un orden completo y preciso, el equipo de mejora de registro de pedidos simplificó, estandarizó y blindó a prueba de errores el proceso de captura de pedidos.

2. CALENDARIZAR

En contraste con el enfoque previo para la calendarización de la producción, el nuevo sistema permite la personalización de acuerdo a los tipos de clientes. Primero analiza las fechas de entrega y después establece prioridades con las entregas empleando un proceso visual y una rueda de calendarización.

3. TALLER

Había un proceso muy limitado de documentación, trabajo estandarizado y gestión visual. El equipo de taller simplificó y estandarizó los procesos de producción y creó instrucciones de trabajo que todos pudieran comprender. Las herramientas de resolución de problemas del día a día le ayudaron a los sobrevivientes a generar una variedad de mejoras significativas en sus áreas.

4. GESTIÓN DE INVENTARIO

Las incompatibilidades entre el nuevo sistema y el sistema anterior de la compañía contribuyeron al incremento del inventario y a fallas en el abasto. Una revisión profunda de todos los tipos de materiales empleados re-estableció los tipos de abasto, lo cual mejoró la disponibilidad del material y permitió que los niveles de inventario se redujeran significativamente.

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CASO DE ESTUDIO

Enderezando el Barco Después de un intenso período de doce semanas, un equipo de consultores de TBM trabajó con los ejecutivos de la compañía, los gerentes operativos y los miembros del equipo de IT para arreglar las cosas. Su objetivo era –cuando menos- regresar al negocio a los niveles de desempeño que tenía previos a la implementación del sistema ERP. Lograrlo significaría reducir la complejidad de la transacción, simplificar y estandarizar los procesos de producción y de negocios, capacitar y certificar a todos los usuarios del sistema y proteger la información así como los flujos de material. En un nivel alto el equipo de TBM siguió el proceso DMAIC. Trabajaron con la gerencia de los clientes como un comienzo, para definir los problemas que los aquejaban, medir y analizar la información, establecer objetivos cuantificables de recuperación y crear planes detallados para arreglar la situación. Un comité directivo, que incluyó a ejecutivos de alto nivel y a un representante de TBM se reunieron durante cada semana. Monitorearon el progreso de los cuatro equipos de mejora asignados a cada área problema.

“El nivel de conocimiento era muy obvio en todos los niveles de la organización. La actitud prevaleciente era y continúa siendo, que se haría lo que fuera necesario para servir mejor a los clientes,” — Ken Van Winkle, Consultor Senior, TBM Consulting Group

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“El compromiso realizado por el equipo gerencial senior de la compañía era incuestionable,” recuerda Ken Van Winkle, Consultor senior de gestión para TBM. “Todo mundo acudió en el horario señalado por el comité directivo a las juntas y participó en el plan de recuperación de doce semanas en la forma en que era esperado que lo hicieran.” Sin embargo, el problema subyacente, como lo indicaba la duplicación de personal de entrada de pedidos, era que las personas en servicio al cliente no podían ingresar los pedidos rápidamente o de forma correcta. Ello se volvió un serio problema cuando cada producto que despachas debe ser personalizado de alguna forma. “Tal complejidad no es para lo que los sistemas ERP fueron diseñados tradicionalmente,” apuntó Van Winkle. Después de tres meses, los planes de mejora habían sido ejecutados, y la organización se encontraba en franca recuperación. Haciéndole justicia a la cultura organizacional, no existía virtualmente nadie que estuviera en contra de los cambios que se debían realizar para mejorar el desempeño de la compañía.


LOS RESULTADOS: Ordenes vencidas

Error entrada de orden

BAJA

BAJA

Productividad de orden de entrada

SUBE OVER

22%

90% “El nivel de conocimiento era muy obvio en todos los niveles de la organización. La actitud prevaleciente era y continúa siendo, que se haría lo que fuera necesario para servir mejor a los clientes,” comenta Van Winkle. Con la finalidad de mantener el progreso moviéndose hacia delante, TBM le ayudó a cada área de trabajo a implementar tableros SQDC (seguridad, calidad, entrega y costo) para monitorear y reportar el desempeño actual. Un proceso de gestión a nivel de piso para monitorear el desempeño (la gestión para mejora diaria) estableció un sistema para asignar responsabilidades y atender anormalidades en el momento en que surgieran. El compromiso también incluyó la creación de un proceso de evaluación para personal clave, utilizando una matriz de habilidades. Moverse más allá de las expectativas implica que todos aquellos con roles clave requerirá lograr una certificación a un nivel de habilidades definidas. En cuanto a los costos, los costos anuales operativos se han reducido en millones de dólares, y se encuentran bien, en su intención de regresar a los niveles previos al ERP, lo cual generará $6 millones de dólares en retorno dentro del balance final. “En las semanas después de implementar los tableros SQDC,” recuerda Van Winkle, “yo estaba dentro de la planta cuando uno de los gerentes de área presentó el desempeño de su área a su CEO. Lo hizo mucho mejor que muchas personas en otras organizaciones que lo han hecho por años. Esto es un signo de

a menos de 500

Tiempo promedio para ingresar una orden REDUCE

39% Total de personal requerido para la entrada de ordenes reduce de 38 a 23

Inventario de trabajo en proceso REDUCE

10 DÍAS

6 SEMANAS

BAJA

BAJA

2 DÍAS

3 SEMANAS

Tasa de defectos internos

BAJA

50%

regresar a los niveles del sistema pre-ERP en la mayoría de las áreas, y un 75% en un área crítica de producción.

ser una compañía con individuos talentosos que conocen el proceso, los problemas y las soluciones. El CEO le agradeció tanto a él como a su equipo de manera personal por su compromiso y dedicación.  OpEx Review | Febrero 2013 | www.tbmcg.mx | 11


P&R

Cómo Milbank Manufacturing Utiliza Lean como Arma Estratégica para el Crecimiento Podría brevemente describir sus resultados de la implementación de lean manufacturing? Cuando comenzamos el camino lean en Milbank hace siete años, esperábamos ver todos los beneficios típicos: la reducción de tiempo de espera, mejora de calidad y un aumento general de la efectividad operativa y la capacidad de respuesta al cliente. Nos dimos cuenta de todos esos beneficios. Nos libera una enorme cantidad de dinero en efectivo a través de tiempos de entrega y reducción de inventario, y eso nos ha permitido reinvertir, diversificar y hacer crecer nuestro negocio.

Una entrevista con Lavon Winkler, Presidente y CEO, de la companía Milbank Manufacturing

Parece que los mercados son bastante maduros. ¿Cómo identificar las oportunidades de crecimiento? Alrededor de un año y medio atrás nos dimos cuenta de que en realidad no entendíamos nuestra verdadera ventaja competitiva. Yo defino la ventaja competitiva como algo que estamos haciendo Desde su incorporación en 2005 Milbank, Presidente y CEO Lavon Winkler ha llevado la implementación de los principios y prácticas lean a todas las áreas de la empresa. Su filosofía de liderazgo es educar, desarrollar y motivar a los administradores a superar constantemente las metas financieras y operativas. Lavon comenzó su carrera con Butler Manufacturing Company como ingeniero de diseño, donde ocupó cargos en ingeniería, ventas, gestión de la construcción y las operaciones de fabricación, antes de pasar a la alta dirección.

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“Estamos tomando participación en el mercado todos los días, sólo mediante el aprovechamiento y la promoción de los beneficios básicos que hemos logrado mediante la implementación lean.”

que nadie más está haciendo— la verdadera razón por la que los clientes compran nuestros productos y servicios. Habíamos hecho todo tipo de encuestas a los clientes, por supuesto. Sabíamos que eramos el líder de la industria. Sabíamos que teníamos una increñible participación en el mercado interno [más del 50 por ciento] en nuestro negocio principal. Pero no entendía muy bien por qué nuestros clientes nos compraban a nosotros. Así que patrocinamos una encuesta para conocer más acerca de por qué nuestros clientes prefieren Milbank. Antes de hacer este estudio de clientes, en nuestras conversaciones con los clientes actuales y potenciales, siempre hablabamos de los 85 años que llevamos en el negocio y nuestros cinco décadas de liderazgo en el mercado de los enchufes de medidores. Hablábamos de propiedad familiar. Nos enteramos por el estudio que estas no son las razones por las que nuestros clientes nos compran. De hecho, estos puntos estaban muy abajo en la lista. Lo que hemos descubierto es que la verdadera razón por la que nuestros clientes compran de nosotros es: 1) Cuando

necesitan nuestro producto, siempre está en existencia, 2) Cuando necesitan un producto que ni ellos ni nosotros tenemos en existencia, los plazos de entrega son todavía muy cortos, 3) la calidad del producto y la fiabilidad, y 4) Cuando les decimos que vamos a enviar un producto y se entregará en una fecha determinada, se mantienen fieles a ese compromiso. El precio es una consideración secundaria.

¿Qué hacer con ese conocimiento? Una vez que hemos entendido nuestra verdadera ventaja competitiva, hemos decidido usarlo como arma estratégica. Muchas compañías en nuestra industria a través de la recesión 2008-2009 hicieron recortes de personal que su capacidad de respuesta a sus clientes fue cuesta abajo. Por lo tanto, buscamos estratégicamente a quién podríamos apuntar de una manera un tanto perjudicial. A continuación, se promovió Milbank en base a lo que hemos aprendido acerca de por qué la gente compra con nosotros. Los resultados han sido absolutamente increíbles. Somos muy dependiente del mercado de la vivienda residencial. Durante (continúa en la pág. 14)

Acerca de Milbank Manufacturing Company Ganador del premio “Perfect Engine Site” de TBM en 2010, Milbank Manufacturing Company suministra al por mayor distribuidores eléctricos y centros para el hogar con productos eléctricos (enchufes principalmente medidores y cajas) para los mercados de servicios públicos, contratistas e industriales y mercados OEM (Original Equipment Manufacturer). Cuenta con tres líneas de productos principales: 1) medidor de electricidad montaje recintos y suministros relacionados, 2) cajas eléctricas comerciales e industriales, y 3) equipos de generación de energía (generadores de emergencia, módulos solares y turbinas de viento). La empresa privada de 86 años de edad, da empleo a 540 personas en tres fábricas y un instalación de capacitación en Kansas City, Mo., Concordia, Missouri, y El Dorado, Arkansasfacility in Kansas City, Mo.; Concordia, Mo.; and El Dorado, Ark. OpEx Review | Febrero 2013 | www.tbmcg.mx | 13


P&R la recesión la nueva construcción se redujo un 75 por ciento comparado con el 2005, y no se ha recuperado mucho terreno. Sin embargo, estamos adquiriendo participación en el mercado día a día mediante el aprovechamiento y la promoción de los beneficios básicos que hemos logrado a partir de la aplicación lean.

¿Cómo caracterizaría la cultura de mejora continua en Milbank? Una de las conclusiones recientes a la que hemos llegado como un equipo de gestión es que tenemos que ser mucho más deliberados sobre el desarrollo cultural en Milbank. Hace unos meses que empezamos a estudiar las bases de la cultura de Toyota y otras compañías, evaluando los atributos de las culturas que podemos traer a Milbank para promover la esencia de sobre lo que es lean. Un descubrimiento que nos llevó un tiempo darnos cuenta es que el Toyota Way-como Jeffrey Liker escribe en sus libros-no es realmente acerca de la filosofía, y ciertamente no es acerca de las herramientas y técnicas. El Toyota Way es lo que reside en los corazones y las mentes de cada trabajador de Toyota. Eso es lo que estamos tratando de entender.

¿Por qué cree que muchas empresas luchan en sostener la mejoras en los procesos? Una de las principales razones que me contrataron en Milbank era mi experiencia con lean en un par de compañías. Cuando llegué por primera vez a bordo pasé mucho de mi tiempo en educar al alto personal sobre lo que es lean y lo que no es. Hicimos visitas de campo a otras compañías para ver lo que había hecho así la gente en mi equipo directivo podía entender lo que podríamos hacer a través de lean.

Manejo-Lean Mejoras Operativas at Milbank 2005

2012 YTD

Existencias disponibles

91.1%

97.0%

Ordenes de venta a tiempo

55.3%

98.6%

Plazo de ejecución

85 Días

19 Días

Taza de incidentes médicos

9.7

2.8

Trabajo en proceso de Inventario

$4,100,000

$787,000

Retorno Anual WIP

14

75

600,000 sq.ft.

400,000 sq.ft.

Espacio en piso

Uno de los lugares que visitamos fueron las instalaciones de Wiremold en West Hartford, Connecticut Cuando estábamos hablando con el gerente general de esa institución, le pregunté cuál era su problema número relacionado con lean. Sin vacilar, me miró directamente a los ojos y dijo: “Sostenimiento. ser capaces de sostener el progreso que hacemos. “ Yo digo—incluso teniendo un poco de experiencia lean—era realmente desalentador. Me imaginé que si alguien había descubierto como lograr el sostenimiento, seguramente

Beneficios financieros en Milbank iniciativas Lean

•A  uto-financiamiento de todo el crecimiento y desarrollo de nuevas tecnologías

• L anzamiento de una nueva división operativa centrada en energías renovables: PowerGen

• Eliminación de $ 4.5M en deuda a largo plazo en 2007

• Aumento la participación en el mercado en un 12%

• Excelente rendimiento para los accionistas

Milbank ha logrado todo esto en un período en el que los EE.UU. tuvo una caída en el mercado de la construcción residencia del 75 por ciento desde su máximo en 2005.

• Se construyó un nuevo Centro Nacional de Capacitación 14 | OpEx Review | Febrero 2013 | www.tbmcg.mx


“La innovación ha sido una efusión de lo que hemos hecho con lean”

Wiremold lo había hecho. Desde entonces he asistido cada año al intercambio de Ejecutivos de TBM y tuvimos la oportunidad de hablar con los líderes de negocios de una gran cantidad de empresas. Es casi universal que el sostenimiento es su reto principal.

¿Cómo encaja lean en sus esfuerzos de innovación? Nuestra división de PowerGen que empezamos hace tres años se centra en la energía renovable, que es bastante diferente de nuestro negocio principal. Ahí es donde una gran parte de nuestro trabajo se ha centrado en la innovación. Estamos en el proceso de implantación de un dispositivo que controla y gestiona las fuentes de energía locales y sus usos. Constantemente se ejecutan algoritmos y controla las entradas y salidas para que el cliente obtenga la factura de energía más baja posible. Incluso hay un componente de predicción para eso. También estamos trabajando en cuatro proyectos más de tecnología. Esta innovación ha sido una efusión de lo que hemos hecho con lean. Lean ha liberado una enorme cantidad de dinero en efectivo. Somos capaces de satisfacer las necesidades financieras de nuestros dueños, y son capaces de financiar la expansión de negocios basados en el efectivo de las operaciones. No tenemos ninguna deuda. Tenemos una línea de crédito de operación de $ 10 millones que sólo hemos tocado durante cuatro días en los últimos cuatro años.

¿Qué necesitan entender otros CEOs para poder hacer que el trabajo lean sea más efectivo? Lean es tan contrario a la intuición que dar el salto requiere de mucha confianza y fe. Este es el trato, sin embargo. Cada vez que se inicia un nuevo negocio, en cualquier momento de empezar cualquier cosa que sea nueva, va a ser difícil. Usted va a tener problemas. Usted va a tropezar y caer y tener que levantarse de nuevo. Va a tener días cuando esté desanimado y volverá a casa y se mirará en el espejo y se preguntará por qué estás haciendo esto. Pero hay que seguir impulsando hacia delante porque sabe que al final va a ser fructífero. Los motivos por lo que muchas empresas que implementan lean uno o dos años y luego dicen “al diablo con él,” son falsas expectativas y no están plenamente comprometidos. Ellos creen que enormes beneficios financieros vendrán inmediatamente. Ellos no entienden a lo que se están comprometiendo. Hoy en día, incluso a nuestros dueños y nuestra plática con el consejo sobre cómo estaríamos si no hubiéramos implementado lean. Se preguntan si todavía seguiríamos aquí. En su lugar, estamos en un saludable estado financieramente, invirtiendo en el futuro, el crecimiento del negocio y la financiación de todo mediante la generación de efectivo. 

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RESEÑA DE LIBRO

El CEO Lean Debe ‘Guiar con el Ejemplo’ En The Lean Turnaround, Art Byrne enfatiza la importancia de un involucramiento ejecutivo para lograr que las transformaciones lean sean exitosas. Si Usted es un ejecutivo que aún ve a lean como “una cosa de manufactura”, sin duda todos los esfuerzos de mejora continua de su compañía no tendrán el éxito esperado, afirma el estratega lean Art Byrne en su último libro “The Lean Turnaround: How Business Leaders Use Lean Principles to Create Value and Transform Their Company” (McGraw-Hill, 2013).

atender eventos kaizen y establecer los lazos financieros a un programa lean.

Siendo actualmente un socio operativo en la firma de capital privado J.W. Childs y Asociados, Byrne enfoca su experiencia como CEO de Wiremold Company y Ejecutivo para Danaher Corp. para describir cómo las iniciativas lean orientadas hacia liderazgo pueden transformar a compañías en problemas. Durante varios años ha participado y asistido a muchas conferencias anuales de TBM para Intercambio Ejecutivo.

Byrne advierte al Consejo de Directores que actúen velozmente para asegurar que sus líderes se encuentren detrás de cualquier iniciativa lean. Como Presidente de varias compañías de portafolio de J.W. Childs ha recolocado a varios directores ejecutivos que nunca pudieron comprometerse con el valor de lean.

Muchos ejecutivos dejan los programas lean en manos de las personas de Operaciones. El resultado es “un enfoque muy estrecho orientado a costos o reducción de inventarios,” comenta. “Esto reduce enormemente su efectividad. También ayuda a comprender por qué solo el 5 o 7 porciento de las compañías que buscan implementar lean lo hacen de manera exitosa.”

“Mi experiencia en firmas de capital privado ha confirmado mi creencia de que puedes incrementar el valor de cualquier compañía y generar mucho dinero al utilizar la gestión y estrategia lean,” dice Byrne. “Me ha enseñado que si el Director Ejecutivo no se compromete con lean, hay que reemplazarlo inmediatamente para evitar sub-optimizar el retorno de inversión.”

“Tanto Art como TBM llevan muy buena relación con Yoshiki Iwata, el fundador de Shingijutsu”, recuerda Anand Sharma, el Presidente y CEO de TBM. “Cuando Wiremold hizo numerosas adquisiciones, en vez de dejar la integración al azar, recuerdo cómo Art guió el primer día de capacitación para el primer evento kaizen. Personalmente le enseñó y mostró al equipo de gestión cómo la operación se podría mejorar y volverse más eficiente.”

Acerca de Art Byrne Art Byrne comenzó su camino lean en el area de manufactura y ahora utiliza ese enfoque en su trabajo actual como socio de una firma de capital privado.

Byrne enfatiza prácticas similares en el libro, escribiendo que un CEO debe “guiar con el ejemplo” para lograr resultados significativos. Esto implica realizar recorridos gemba,

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