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¿SOMOS IGUALES AL GESTIONAR EL TALENTO EN CUALQUIER PAÍS?


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Diferencias entre Recursos Humanos y Talento Humano

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¿Cómo identificar el Talento?

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Gestión del Talento Humano

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Gestión Estratégica del Talento Humano

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C

¿Marca la diferencia?

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Obstáculos

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Beneficios y Retos de la globalizar la gestión

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Fases de la Internacionalización

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El papel de los Recursos Humanos

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N D

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Introducción

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GESTIÓN GLOBAL DEL TALENTO HUMANO

Consideraciones claves para la adaptación de la gestión Global

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Importancia de la cultura en las organizaciones

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¿Somos Iguales?

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Bibliografía

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En tercer lugar, porque el talento actúa como filtro de otros factores productivos. La tecnología por sí misma no es una ventaja competitiva. La hace competitiva el talento. Por estas razones, gestionar bien el talento es un elemento esencial de la gestión en un entorno competitivo, con márgenes estrechos, ingresos menguantes y gastos crecientes. A través de esta investigación debatimos los retos a los que se enfrentan las multinacionales en la identificación del talento, discutimos la acciones que éstas llevan a cabo con sus pools de talentos, y hacemos sugerencias sobre cómo podrían abordarse estos retos.

I R O D U C C

En segundo lugar, porque en una economía de servicios la aportación del talento a los procesos es mucho mayor. No basta con hacer, sino que hay que hacer bien, hay que desempeñar mejor que el estándar del mercado. El talento es clave para diferenciarnos. Competimos por talento. Nuestro rendimiento se logra por el talento que tenemos en el banquillo. Si tenemos un buen banquillo, nuestro desempeño será competitivo. Si nuestro banquillo es malo, tendremos tarde o temprano un problema.

T

En primer lugar, hay una razón de coste. En economías de servicios, disponer de personas con talento es el mayor coste para hacer negocios y, por tanto, condiciona la cuenta de resultados a través de las políticas, acertadas o no, de compensación y beneficios. Comprar talento es muy costoso y la parte más importante de nuestros gastos en una economía de servicios. Tenemos que asegurarnos de que el factor económico más costoso para la producción de bienes y servicios en un entorno cada vez más competitivo redunda realmente en un desempeño excelente. Es importante, por tanto, saber qué talento necesitamos y cómo lo vamos a medir. En definitiva tenemos que saber el valor real del talento que adquirimos.

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La gestión del talento ha surgido como la nueva moda de los directivos: todo el mundo habla del talento. Antes se habló del conocimiento, las competencias, las capacidades..., conceptos que parecen haber quedado atrás frente a la irrupción del nuevo dogma. Lo que habría que preguntarse es ¿Por qué ha ocurrido así?

I

Dado que la oferta de empleados con talento no es suficiente para abastecer la demanda, cada vez hay más empresas multinacionales que responden creando sistemas de ámbito mundial para identificar y desarrollar el talento. Sin embargo, muchas de estas empresas han comenzado a reconocer la gran cantidad de retos que supone diseñar e implementar tales sistemas.

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GESTIÓN GLOBAL DEL TALENTO HUMANO


GESTIÓN GLOBAL DEL TALENTO HUMANO

Gestión Global del Talento Humano Diferencias Entre Recursos Humanos Y Capital Humano

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Gerenciar Recursos Humanos no es igual que Gestionar Capital Humano. Recursos humanos son todos los seres humanos, su intelecto y su capacidad de pensar los lleva a ser siempre un recurso, sin embargo, esto no asegura ser un capital humano. Para lograr considerarse un capital humano, se requiere desarrollar habilidades, conocimiento y perfeccionar el arte de pensar. Lo primero es Gerenciar o gestionar el desarrollo del talento humano, con teoría y acción, para así lograr conocimiento y habilidades de las personas a candidatos a capital humano. De esta manera se puede decir que el objetivo de la gestión de recursos humanos son las personas y sus relaciones en la organización, así como crear y mantener un clima favorable de trabajo, desarrollar las habilidades y capacidad de los trabajadores, que permitan el desarrollo individual y organizacional sostenido. La gestión del talento humano ha sido la responsable de la excelencia de las organizaciones exitosas y del aporte del capital intelectual que simboliza la importancia del factor humano en plena era de la tecnología y la información.

¿Cómo Identificar el Talento? La gestión del talento se centra en el conjunto o pool de empleados que están situados a la cabeza en términos de rendimiento y de competencias, y que por tanto se considera que son líderes o profesionales claves, ya sea en el momento presente o en algún momento futuro. En las multinacionales, las decisiones en materia de gestión del talento son cada vez más globales en el sentido de que los empleados pueden ser identificados como “talentos” o como trabajadores “de alto potencial” independientemente de si son nacionales del país de origen de la empresa, expatriados o empleados locales que trabajan en unidades en el extranjero .


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Es por esto, que algunas empresas, consideran de vital importancia, retener a personas que ocupan puestos de crucial importancia para mantener la competitividad de la organización. La decisión relativa a quién incluir en un pool de talentos se toma por lo general en las reuniones de evaluación del talento. En dichas reuniones, los jefes de sección, con el apoyo de los directores de recursos humanos, realizan una evaluación tanto de los datos de valoración del rendimiento disponibles sobre los candidatos como de su potencial futuro previsto. Si bien el énfasis sobre las evaluaciones de valoración del rendimiento recae sobre los logros anteriores, en el caso del proceso de evaluación del talento se hace más hincapié en la difícil tarea de evaluar las competencias que pueden ser relevantes para el rendimiento futuro en otros puestos, por lo general puestos de mayor rango y/o más exigentes.

Gestión de Talento El talento es clave para diferenciarnos en una economía de servicios. No obstante, ese elemento de diferenciación no siempre se consigue. Muchas empresas aplican prácticas “importadas” de otras empresas de características muy diferentes a las suyas, con la supuesta garantía de que se trata de mejores prácticas. En realidad, las organizaciones que cosechan éxitos de la gestión del talento dan importancia a tres puntos que a continuación se mencionan: Dedican tiempo y esfuerzo a entender las tendencias del entorno socioeconómico y el mercado laboral en el que se mueven, además de a analizar su propia organización actual y futura para definir qué talento marca la diferencia en su negocio y en su tipo de organización. Actúan en toda la “cadena” de la gestión del talento (no sólo en la atracción y retención) y prestan especial atención a la identificación, el desarrollo y el despliegue de personas que ya forman parte de la empresa. Superan las barreras de procesos específicos como la selección, formación o compensación, que a menudo imponen una visión parcial y sesgada, para planificar y evaluar los resultados del proceso global. Involucran a las personas adecuadas en diversas fases del proceso para apoyar la iniciativa, desde el comité de dirección hasta el área de recursos humanos, pasando por los mandos intermedios. Además, evalúan las ventajas y los inconvenientes de abrir la identificación de talento a colectivos más o menos amplios.

En economías de servicios, disponer de personas con talento es el mayor coste para hacer negocios y, por tanto, condiciona la cuenta de resultados a través de las políticas, acertadas o no, de compensación y beneficios


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Gestión Estratégica del Talento Humano El proceso de Gestión Estratégica del Talento, abarca diversas áreas de gestión que se muestran en la siguiente figura:

Definir el Talento en la Organización •Estrategia •Competencias •Planificación

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Identificar el Talento •Identificación del potencial •Gestión del desempeño •Reclutamiento

Desplegar y desarrollar el Talento en toda la empresa •Formación •Desarrollo •Movilidad Internacional •Rotación

Reconocer y Retener el Talento •Cultura •Reconocimiento y Recompensa •Gestión de Carrera

¿Marca la Diferencia? ¿Cómo puede la gestión del talento “marcar la diferencia” con respecto a las prioridades del negocio? Una de las razones que priman a la hora de decidir si invertir o no en talento es la competitividad creciente, sea en el ámbito global o en el local, con la presión del mercado y la entrada de nuevos competidores. Muchas organizaciones tienen en la actualidad una estructura muy ajustada: necesitan controlar costes y, al mismo tiempo, mejorar la productividad, la calidad de sus productos o servicios o la relación con el cliente, lo que requiere que cada persona funcione de manera óptima: no hay margen para grandes riesgos. En esta coyuntura, muchas empresas se centran en las actividades que mejor controlan o saben hacer, con la consecuencia de valorar más a los empleados con los conocimientos y habilidades críticos. En este sentido, se observa la diferencia con el talento de hace una década: ahora no son sólo los directivos los que entran en la “elite” de talento, sino también profesionales con un perfil específico.


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En muchas economías del mundo desarrollado el auge de la “economía del conocimiento” y la creciente presencia de los servicios en la economía hacen que los activos intangibles hayan duplicado su peso relativo: hace unos veinticinco años, menos del 40% del valor de una empresa estaba compuesto por los activos intangibles, mientras que en el siglo XXI estos intangibles representan hasta el 80% en muchas empresas. El impacto de la innovación apoyada en conocimientos científicos, la tendencia de competir con servicios y productos de alto valor añadido, y la ventaja competitiva que supone contar con unos recursos que son difíciles de imitar y relativamente flexibles significan que la gestión demostrable y efectiva del talento empieza a ser un factor que deben evaluar los analistas financieros. Según algunos estudios, la gestión efectiva del talento incrementa los beneficios de una unidad de negocio entre un 7% y un 11%. Pese a su probada importancia, menos de la quinta parte de los directivos gestiona el talento de forma eficaz. Esta carencia se debe a varios factores.

Obstáculos Algunos de los obstáculos que resulta frecuente entre los jefes es que reciben insuficiente apoyo por parte del área de recursos humanos con respecto a los objetivos, beneficios y habilidades necesarias para gestionar sus equipos. Al mismo tiempo, los departamentos de recursos humanos se quejan de que la alta dirección no considera el talento como una actividad prioritaria. ¿Podrían las dos quejas tener su raíz en la falta de información clara y convincente sobre la contribución del talento a los resultados? Otro factor significativo puede estar relacionado con la falta de medición: si todos sabemos que lo que no se mide no se gestiona, las empresas deberían dedicar más atención a definir cómo medir su eficacia. Establecer pautas de gestión, procesos sencillos e indicadores periódicos facilitaría la labor de los mandos intermedios, y no sólo la presentación de resultados al comité de dirección. Por desgracia, todavía es frecuente que haya inversiones significativas sin que se establezca la manera de medir el rendimiento sobre la inversión. Esto puede producir un éxito en un año de lanzamiento, pero, si no hay medición, comunicación de los resultados y apoyo para la mejora, perderá credibilidad e impacto: será “flor de un día” en lugar de un sistema estratégico sostenible.

El talento actúa como filtro de otros factores productivos: la tecnología por sí misma no es una ventaja competitiva, sino que la hace competitiva el talento


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El siguiente gráfico, muestra los principales obstáculos con lo que cuenta la Gestión de Talento, datos suministrados por The McKinsey Quartely Principales Obstáculos en la Gestión de Talento

60 50

Porcentaje

40 30 20 10 0

8 Series1

Los directivos no le dedican suficiente tiempo 58

la organizació n se aisla en comporta mientos estancos 48

Los jefes no se comprome ten con el desarrollo colaborado r 45

Los jefes no son partidarios de identificar a los mejores 40

La alta dirección no se involucra en la gestión del talento 39

La dirección no alinea la gestión del talento con la estrategia 37

Los jefes de linea no gestionan el bajo rendimient o 37

Beneficios y Retos de Globalizar la Gestión BENEFICIOS

RETOS

Acceso a Nuevos mercados y clientes

Diversidad de mercados, clientes, canales y entornos administrativos

Acceso a nuevos socios , proveedores y recursos

Dispersión de la plantilla

Conocimientos y contactos en los mercados generan nuevas oportunidades de negocios

Adaptación de la organización y procesos de gestión

Conocimiento y experiencia en diversos mercados

Transferencia de conocimientos entre países

Diversificación de riesgos

Implantación y cumplimiento de estándares globales

Imagen corporativa en el mercado nacional

Análisis y gestión de riesgos menos conocidos

Economías de escala en infraestructura, compras , servicios compartidos

Reclutamiento, desarrollo


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Fases de la Internacionalización La internacionalización de los negocios, normalmente, implica pasar por determinadas fases que suponen realizar las actividades de la cadena de valor en orden inverso a su criticidad: se empieza por la exportación y la atención al cliente extranjero, la siguiente fase es la distribución, después la fabricación y finalmente la investigación. Después de hacer la primera incursión en un mercado extranjero, normalmente conocido, se consolida la presencia en una región determinada, antes de pasar a la fase multinacional. La ultima fase de la organización global es un estado que muchas empresas no pretenden alcanzar. Cabe señalar dos tendencias que van extendiéndose: L a organización “multilocal”, que se refiere a que la mayoría de las actividades clave del negocio se llevan desde una sede corporativa, pero hay adaptación a diferentes mercados locales. Las nuevas "multinacionales”, empresas que se crean localmente, pero con el propósito de enfocar el negocio en el mercado exterior, por lo que no pasan por todas las fases mencionadas anteriormente. En todo el proceso de internacionalización, las personas tienen un papel crítico, incluso en las primeras fases, porque ese es el momento en que el éxito del producto o servicio en el mercado esta en manos de las personas que interactúan con los clientes en la comercialización y el servicio al cliente. Las empresas que se internacionalizan necesitan crear o invertir en: a. Una cultura empresarial y de una estrategia enfocada a la internacionalización. b. Recursos humanos cualificados y preparados para competir en mercados nuevos y exigentes.

El Papel de los Recursos Humanos Recursos Humanos debe tener los conocimientos profundos de la organización y la capacidad analítica para identificar de antemano cuales pueden ser los puntos fuertes o débiles de su compañía en un proceso de internacionalización. Puede y debe asesorar al consejero delegado y al resto del Comité de Dirección sobre aspectos críticos a corto y medio-largo plazo y prevenirles en cuanto a las consideraciones y consecuencias. Muchas empresas ven las oportunidades de negocio de un producto o servicio en un mercado determinado. Si no tienen éxito, existe el riesgo de que se achaque el fracaso a las personas: poco acierto en la asignación de los responsables

Es conveniente conocer las diferentes fases por la que pasa una organización para poder internacionalizarse


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que no tienen éxito o que quieren volver, gestión ineficaz (poco control o comunicación) de los empleados locales, salidas de personas clave y problemas de confianza entre la matriz y los países. Recursos Humanos necesita demostrar su valía construyendo una organización eficaz y eficiente en distintos entornos y capacitando a profesionales locales e internacionales comprometidos con el proyecto empresarial. Los retos para Recursos Humanos son importantes cuando se opera en varios países, pero la contribución que hace a la estrategia es imprescindible para el éxito de la organización global.

Consideraciones Claves para la adaptación o alineamiento de la Gestión de procesos Estas son algunas preguntas que deben tenerse en cuenta al momento de la adaptación: 10

¿Cuales son los objetivos del Negocio? ¿Cómo impacta el alineamiento o adaptación del proceso en la consecución de la estrategia del negocio? ¿Qué procesos están implantados en los países? ¿Cuál es su grado de eficacia y eficiencia? ¿Qué diferencias culturales pueden incidir en la aceptación o implantación de cada proceso corporativo? Quienes son los colectivos clave en el país y qué se necesita de ellos? Qué procesos pueden incrementar la propuesta de valor al empleado?


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Importancia de la Cultura en las Organizaciones Nuestra base cultural es un elemento de la mayor importancia en nuestra vida. Prácticamente todos los seres humanos vivimos inmersos en determinado contexto cultural. Cuando se compara una sociedad latinoamericana típica con una sociedad japonesa, en opinión de la mayoría de los observadores, la cultura latina resulta mucho más individualista que la japonesa que muestra un grado notable de integración, haciendo hincapié en la armonía del grupo y desaprueba la iniciativa personalista. Cuando ingresan al mercado internacional, tanto las corporaciones como los departamentos de recursos humanos, se ven obligados a revisar y modificar varias posiciones fundamentales porque empiezan a estar en contacto cotidiano con personas de distintas culturas y tradiciones, que siguen prácticas laborales diferentes. En el área de administración de los recursos humanos, se nota claramente la influencia extranjera en las prácticas y normas de selección y contratación de personal. En los países musulmanes y en Japón es cultural y legalmente aceptable la selección, contratación y promoción de un empleado con base en factores como el sexo, la religión y el estado civil. En cambio en los países como Estados Unidos, Canadá, Reino Unido y Suecia, estas prácticas podrían conducir a un costos de un litigio legal. En el área internacional, los profesionales de la administración de personal tienen perfecto derecho de mantenerse fieles a su país de origen y a mostrarse orgullosos de él, pero al mismo tiempo experimentan una serie de situaciones con personas de otras nacionalidades, con las que deben mostrarse justos y objetivos. La predilección por personas de la propia cultura o nacionalidad lleva a fricciones y diferencias que se tornan destructivas en la mayoría de los casos. Cada una de estas influencias hace que el administrador de recursos humanos en un contexto internacional sea un desafío mayor. Pero el dentro del proceso de recursos humanos no consiste el elegir un enfoque que satisfaga todas las demandas de los negocios internacionales, sino que las organizaciones se enfrenten a la competencia global y equilibrar los enfoques múltiples y hacer políticas bastante flexibles para adaptarlas a las diferencias fuera de las fronteras nacionales. Las situaciones distintas requieren diferentes enfoques para la dirección de personal y en ninguna otra parte esto es más evidente que en la administración internacional de capital humano.

El proceso de recursos humanos no consiste en elegir un enfoque que satisfaga todas las demandas de los negocios internacionales


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¿Somos Iguales?

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¿Somos iguales al gestionar el talento Humano en cualquier país? Resulta una pregunta algo retórica, dependiendo del enfoque que se le dé. Lo primero que se ha podido observar a lo largo de los diferentes artículos que se han de explicado, con el propósito de ampliar los conocimientos con respecto a la gestión global del talento humano, es que para poder gestionar un trabajo en cualquier país debes ser considerado un “talento” por los dirigentes de la organización. Ser un talento o un trabajador de alto potencial, no depende de la forma como uno mismo se ve como profesional, sino la manera y el enfoque que una organización tiene con respecto al propósito que desea alcanzar y a la visión del personal que desea para lograrlo. Esta limitación se consigue en cualquier país y varía de empresa a empresa, dependiendo de muchísimos factores: de la manera como la organización tome la gestión global del talento humano, del enfoque que se le de a dicha gestión, de la forma de adquirir el talento humano, entre otros. Sin lugar a dudas, este tema en particular, ha sufrido cambios tangibles a nivel mundial. El crecimiento de trasnacionales y las ganas de mantenerse en la mas alta competencia dentro de su ramo, ha originado un incremento dentro de este tipo de adquisición de personal. Lo que ha traído como consecuencia una gran ventaja en aquellas empresas que se toman en serio dicho propósito, es decir, no solo adquieren personal de diferentes nacionalidades, sino que se dedican previamente a estudiar sus necesidades, a catalogar lo que se consideraría un talento y hasta la creación de los instrumentos necesarios para evaluar el rendimiento del talento captado. Todo cambio de paradigmas genera una resistencia al mismo. Anteriormente, se creía que el personal no formaba parte integral de la compañía, pudiendo prescindir en cualquier momento de los mismos. Aunque todavía es así, con respecto al despido de algún trabajador, el personal humano actualmente forma parte de lo que se podría denominar como el “valor intangible de la organización”.

Aguana Héctor Ing. Civil

Rondón Ranielina Ing. Electricista


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Existen otros factores ,a nivel cultural, que frenan la implementación de una Gestión Global del talento Humano. Existe líderes que consideran a sus coterráneos superiores o que confían más en la dedicación de los mismos para algunos cargos gerenciales o estratégicos dentro de la organización. Esto sin lugar a dudas crea un impedimento para la obtención de cualquier plaza de empleo dentro de una compañía ubicada en un país diferente al que hemos nacido. Lo que podría generar la siguiente interrogante: ¿Son estos líderes conscientes de las ventajas que otras empresas han tenido con la globalización de su personal? Al discutir al respecto, el grupo llegó al consenso que “no aplicamos lo que no conocemos”. Y en algunas ocasiones, aunque se tenga la información necesaria, existen ocasiones que la fe en la herramienta no es suficiente para su aplicación. Otra de los elementos que intervienen en el fracaso de esta captación de personal, es el hecho, de que algunas empresas se dedican a “establecer” los criterios de alguna otra organización semejante. Esto podría desembocar en un error titánico, debido a que aunque sean parecidas, no necesariamente las debilidades que tiene una son iguales a la otra, entonces se dedican a fortalecer un área que es sí misma es buena, y descuidan la que realmente necesitan consolidar. Otra de las variaciones, que se pueden encontrar, es que en la actualidad, no solo se considera un talento para los altos cargos gerenciales, sino para otros empleos que aunque no ocupan la dirección de la empresa, forman parte importante dentro del su operatividad y desempeño. En conclusión se puede decir, que son muchas las organizaciones, que a nivel mundial han adoptado la implementación de un personal multicultural para el desarrollo de su compañía, esto trae como consecuencia que exista un mayor porcentaje de adquisición de un empleo en algún país diferente al de nacimiento. Pero la clave del éxito en este sentido depende de si eres considerado o no un talento.

Rondón Rosirys Ing. Civil

Velásquez Gustavo Ing. Civil

Tendrá mayor posibilidad aquella persona que sea considerada por la organización como un Talento o un trabajador de alto potencial.


GESTIÓN GLOBAL DEL TALENTO HUMANO

A

FRENCH, Jhon y RAVEN, Bertran: Las bases del poder social en dinámica de grupos.

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DARÍO , Eliseo: , Introducción al Conocimiento de la Administración, Editora Universitaria – UASD, Santo Domingo, 1986.

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CHIAVENATO, Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración,

MORENO V., Andrés: Dirección y Control, Ed. UCN, Antofagasta, ORTUZAR, Patricio, OSORIO, Ivonne. Planificación y Organización, UCN, 1990. ROJO M., Bernardo: Planificación y Organización, Ed. UCN, Antofagasta 1990.

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TERRY, George: Principios de Administración, Ed. Continental, México D.F.


Somos iguales al gestionar el talento