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co e p nf a r i ia d e nc l a e Le premier programme de diversitĂŠ des fournisseurs en France


édito

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’Agence pour la Diversité Entrepreneuriale (Adive)® développe depuis 2009 le premier programme de « Diversité des Fournisseurs® » en France. L’idée de l’Adive était de proposer un programme opérationnel unique en son genre, fondé sur l’implication directe des services achats des grandes entreprises. Ce pari audacieux s’est avéré payant : les grandes entreprises partenaires ont trouvé de nouveaux fournisseurs, souvent plus innovants et compétitifs, et ont sensibilisé leurs collaborateurs à la thématique de la diversité. L’Adive réussit à démontrer au quotidien que la diversité est une richesse sur laquelle les grandes entreprises peuvent – et doivent – s’appuyer, si elles veulent continuer à être les grandes entreprises de demain. Le programme « Achats & Diversité® » est la preuve que si les entreprises et les esprits sont bien préparés, de la véritable valeur sera créée. L’enjeu va bien audelà de l’image ou de la réputation, comme on le laisse (trop) souvent entendre. La vision de l’Adive est simple : si les entreprises mettent en place des actions concertées en faveur de l’égalité des chances et de la diversité, fondées sur une implication opérationnelle et non uniquement sur la communication, de nouveaux avantages compétitifs émergeront naturellement pour toutes les parties prenantes. En permettant à des entrepreneurs issus de la diversité ou des quartiers d’accéder à la commande privée, c’est l’ensemble de la société française qui en bénéficiera. L’équipe de l’Adive

SOMMAIRE Séquence 1 Les achats responsables & la diversité, présentation des enjeux............................................................... 5 Séquence 2 Présentation de l’Adive.............................................................. 7 L’Adive, c’est aussi des évènements uniques....................... 9 Séquence 3 Les entrepreneurs de l’Adive...................................................11 La diversité................................................................................. 13 Juin 2012 – Copyright : ADIVE et SYDO – Textes : ADIVE - Scénarii : SYDO – Dessins et mise en page : jbpollien.com Première édition – Tous droits de traduction, de reproduction et d’adaptation strictement réservés pour tous pays.

Séquence 4 L’impact.......................................................................................... 15

Séquence 5 1ère étape : Mettre en place une politique cohérente à l’égard du programme « A&D ».............................................. 16 2e étape : Analyser ses pratiques achats pour permettre une meilleure intégration du programme « A&D »............... 18 3e étape : Évaluer, communiquer et former......................... 19 4e étape : Vers une internalisation complète des programmes de diversité des fournisseurs....................20 Exemples d’entreprises américaines...............................21 Séquence 6 En résumé......................................................................................23 Lexique.........................................................................................24


Séquence 1

Les achats responsables & la diversité, présentation des enjeux

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e programme « Achats & Diversité® »*, lancé par l’Adive en 2009, est un programme d’achats responsables* orienté diversité, unique en son genre en France. L’Adive met ainsi en place le premier programme pleinement opérationnel de diversité des fournisseurs*. Les impacts de ces programmes sur la chaîne d’approvisionnement des grandes entreprises sont multiples (accroissement de la compétitivité, amélioration de la qualité du service rendu, accès à un potentiel d’innovation inexploité), tout en étant en phase avec leurs orientations RSE.

Les programmes de diversité des fournisseurs peuvent cibler plusieurs catégories d’entreprises, comme les ESAT*, ou encore les entreprises détenues par des femmes. Dans un premier temps, la philosophie de l’Adive a été de se concentrer sur les entreprises détenues par des entrepreneurs issus de la diversité et/ou implantées dans un quartier prioritaire. La logique défendue par les programmes de diversité des fournisseurs est une approche singulière des achats responsables. En effet, ces programmes visent à favoriser l’éga-

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Aux États-Unis : un programme parfaitement institutionnalisé Le programme de mise en relation avec les entrepreneurs issus des minorités, piloté par un organisme privé, le National Minority Supplier Development Council (NMSDC), fédère près de 460 des plus grandes entreprises américaines et recense près de 15 000 entreprises. Le montant total d’achats des entreprises affiliées au NMSDC était d’environ 80 millions de dollars dans les années 1970 ; ce montant dépassait les 100 milliards de dollars en 2007. Les entrepreneurs issus des minorités bénéficient également d’une attention toute particulière de la part du gou-

vernement fédéral. Ainsi, dès 1969, l’administration du président Richard Nixon a mis en place un programme national à l’attention des entreprises détenues par des personnes issues de la diversité. L’Organisme de développement des entreprises détenues par des minorités (Minority Business Development Agency, MBDA) a été créé au sein du ministère de l’Économie. Sa mission est de mobiliser les fonds fédéraux nécessaires au développement des entreprises détenues par des personnes issues de la diversité (minority-owned businesses).

lité des chances au travers de la chaîne des fournisseurs, car ils favorisent le rapprochement des grandes entreprises avec des entreprises de fait éloignées de leur écosystème, ou de leur périmètre d’action. En ce sens, les programmes de diversité des fournisseurs visent plus un changement de comportement dans les habitudes d’achats des grandes entreprises, plutôt que mettre une pression supplémentaire sur leurs fournisseurs réguliers. * voir lexique p.24

7% 7 ans après leur création, les entreprises américaines ont plus que doublé leurs effectifs, alors que les entreprises françaises n’ont créé, sur la même période, que 7 % d’emplois supplémentaires (Institut Montaigne). Or, outre Atlantique, d’après le MBDA, les entreprises détenues par des minorités sont parmi les plus créatrices en termes d’emplois.

VOUS ? Dynamiser le commerce extérieur L E SAVIE Z -

Aux États-Unis, cet écosystème qui favorise et parie sur le dynamisme des TPE/PME a fini par porter ses fruits. « Les entreprises détenues par des personnes issues des minorités ont deux fois plus de chances que les autres d’exporter leurs produits et services », rappelle David Hinson, actuel directeur du MBDA, lors d’une conférence avec l’Adive en 2011. Les codes culturels, les liens et le langage que ces entrepreneurs peuvent entretenir avec les pays d’origine favorisent leur développement international. C’est un avantage de taille dans un marché de plus en plus globalisé. Pour preuve, les liens préférentiels tissés avec certains marchés émergents : entre 1992 et 2009, 17,5 % des échanges commerciaux entre les États-Unis et le Brésil ont été réalisés par des entrepreneurs issus des minorités. Un chiffre qui grimpe à 23,8 % pour le Mexique. Une bonne pratique dont la France devrait bien vite s’inspirer ! 4

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Séquence 2

présentation de l’adive

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’Agence pour la Diversité Entrepreneuriale (Adive) est une association loi 1901 qui a pour objet d’encourager et de favoriser la mise en relation commerciale des grandes entreprises françaises et internationales avec les TPE/ PME installées dans les zones « politique de la ville »* (ZUS*, ZFU* et CUCS*) et/ ou détenues par des entrepreneurs issus de la diversité (hors UE). L’Adive met ainsi en œuvre le premier programme opérationnel de diversité des fournisseurs en France qui favorise l’égalité des chances et le développement économique des

quartiers prioritaires : le programme « Achats & Diversité® ». La proximité avec les entrepreneurs est au cœur du système Adive. En effet, chaque entrepreneur présent dans le réseau Adive a été qualifié* : 1) Un auditeur de l’Adive s’est entretenu avec l’entrepreneur afin de connaître au mieux le positionnement et le savoir-faire de son entreprise ; 2) Les documents légaux de l’entreprise ont été recueillis (K-bis, statuts, bilan). Cette proximité avec les entrepreneurs a été rendue possible car l’Adive a structuré des partenariats uniques avec des

acteurs de terrain (financeurs d’entreprises, structures d’accompagnement, pépinières d’entreprises présentes dans les zones « politique de la ville », etc.). Il en résulte un maillage optimal du territoire. L’Adive travaille ainsi quotidiennement avec des associations et des organisations sur le terrain pour identifier les entrepreneurs et créer des synergies au niveau local. Cet écosystème global permet donc à l’Adive de proposer un environnement unique pour les parties prenantes de l’association.

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la mise en relation & la formation Toujours plus de mise en relation Pour favoriser les échanges et les dynamiques entre entrepreneurs et acheteurs, l’Adive a développé une plate-forme unique de mise en relation, accessible aux malvoyants. Grâce à cette interface, les acheteurs peuvent directement soumettre leurs demandes et ils ont accès à une place de marché qui regroupe l’ensemble des entrepreneurs qualifiés du réseau. Cet outil permet d’établir un portefeuille unique et personnalisé (fonction « Mes favoris ») et il permet même de recommander le travail d’un fournisseur afin de favoriser un climat de confiance. http://marketplace.adive.fr

La formation au cœur de l’action de l’Adive L’Adive a développé une offre de formation pour transformer les pratiques actuelles et futures des grands groupes : interventions dans les écoles de management et création d’un programme dédié pour les grandes entreprises. De la même manière, l’Adive a mis en place un dispositif à destination des entrepreneurs qualifiés du réseau. Sur une base régulière, l’Adive offre désormais aux entrepreneurs la possibilité de venir à la rencontre d’un expert sur une thématique donnée et sur le format « cours du soir » (négociation, relation avec les grands comptes, etc.).

VOUS ? L E SAVIE Z -

Le savoir-faire des entreprises membres du réseau de l’Adive a fait ses preuves. En effet, dans 30 % des cas, une entreprise présentée par l’Adive, sur une demande d’une grande entreprise, finit par remporter le contrat, alors qu’elle est mise en concurrence avec les fournisseurs réguliers des grands comptes !

L’Adive & l’entrepreneuriat social

L’Adive est considérée comme une entreprise sociale de premier plan. Elle est en effet soutenue en France par Ashoka, la première organisation mondiale de soutien aux entrepreneurs sociaux. Ashoka soutient près de 3 000 entrepreneurs sociaux (dont le fondateur de Wikipedia aux États-Unis : Jimmy Wales), sélectionnés au cours d’un processus extrêmement compétitif. L’Adive est aussi la première organisation française (en 25 ans !) à être lauréate de la fondation américaine Echoing Green qui récompense et accompagne les débuts des entreprises sociales les plus prometteuses sur la scène internationale. Elle fait partie des 16 organisations récompensées en 2011, parmi plus de 3 000 candidatures internationales, pour son action en faveur du développement économique des quartiers. En résumé, une question sur l’entrepreneuriat social ? Posez-la à l’Adive ! Envie de donner du sens à votre action ? Travaillez avec l’Adive ! 6

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Séquence 2

l’Adive, c’est aussi des évènements uniques

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On fait des affaires avec des gens que l’on connaît ». Partant de ce constat, l’Adive est convaincue que les collaborations de demain naissent des rencontres d’aujourd’hui. C’est pour cette raison que l’Adive organise régulièrement différents types d’évènements : Petits-déjeuners : « Catalyser les relations commerciales » Une trentaine d’entrepreneurs, sélectionnés en fonction du besoin des grandes entreprises, se rendent au siège des grandes entreprises partenaires de l’Adive pour une matinée d’échanges. Environ 5 éditions par an (soit 150 entrepreneurs conviés au total).

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Visites terrain : « Valoriser le travail des entrepreneurs dans les quartiers prioritaires »

Workshops : « Permettre le pilotage du programme A&D par nos partenaires »

Une quinzaine d’acheteurs viennent à la rencontre des entrepreneurs du réseau Adive, dans les pépinières d’entreprises au cœur des zones « politique de la ville ».

Une matinée pour rassembler, informer et former tous les collaborateurs des grands comptes partenaires sur la thématique de la diversité des fournisseurs.

Éditions organisées à La Courneuve/ Aulnay-sous-Bois (93), Trappes (78), aux Tarterêts (91) (environ 150 entrepreneurs présents).

Semaine de la Diversité Entrepreneuriale : « Proposer des formats originaux de mise en relation »

En règle générale, ces rencontres sont un moyen unique pour les grands comptes de rencontrer et de référencer de nouvelles entreprises dans ces territoires. Ainsi, en moyenne, 85 % des acheteurs présents estiment avoir repéré des fournisseurs potentiels au cours de ces visites (entre un et trois).

Petit-déjeuner, forum « services à la personne » pour les collaborateurs, conférences, animations variées : un temps fort de l’Adive en 2011 (2 000 collaborateurs sensibilisés et 40 entrepreneurs sollicités lors de la première édition organisée avec KPMG).

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Séquence 3

les entrepreneurs de l’ADIVE

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’entrepreneuriat dans les quartiers prioritaires souffre d’un curieux paradoxe. Ces zones défavorisées sont des endroits exceptionnels en termes de vitalité entrepreneuriale, mais les entreprises qui s’y développent connaissent plus de difficultés que la moyenne pour pérenniser leurs activités : problématique d’accès aux financements et au réseau, problématique de développement commercial. L’envie d’entreprendre dans les quartiers est un phénomène très répandu. En effet, d’après une enquête de l’APCE, 27 % de

l’ensemble des habitants des quartiers ont envie de créer une entreprise ; la moyenne nationale est à 20 %. Le taux est même de 50 % pour les jeunes de 18-24 ans. Pourtant, les entrepreneurs qui ont une activité dans une zone défavorisée connaissent des difficultés spécifiques. Ainsi, d’après une étude comparative de l’Agence pour le Droit à l’Initiative économique (Adie), on observe un écart significatif des taux de pérennité entre la clientèle classique de l’Adie et celle résidant dans un quartier prioritaire. Cet écart est

Z OOM L’étude de l’Adive, réalisée en 2010, en collaboration avec OpinionWay, a permis de mettre en lumière la difficulté des entreprises situées en ZUS à trouver de nouveaux clients. Pour la plupart des entrepreneurs interrogés, le manque de débouchés commerciaux est identifié comme la principale difficulté (32 % des cas) ; cette problé-

matique est d’ailleurs nettement surreprésentée chez les entreprises qui proposent un service direct aux entreprises (BtoB) – soit le cœur de cible de l’Adive –, puisque le manque de débouchés commerciaux est identifié comme un frein majeur à leur développement par près de la moitié de l’échantillon interrogé (43 %).

très net sur le taux de pérennité à 2 ans (40 % de défaillance VS moins de 30 % en moyenne). Notons également que 12,6 % des créateurs d’activités sont issus d’un pays tiers alors qu’ils représentent seulement 5,4 % de la population active en France (Info Immigration). Dans le même temps, les entreprises détenues par des entrepreneurs d’origine extra-européenne ont 30 % de chance en moins de survivre que les autres entreprises.

10,7 % La Seine-Saint-Denis est un des départements les plus créateurs d’entreprises ! Le magazine Challenges (édition du 30 janvier 2012) identifie la SeineSaint-Denis comme un des départements qui crée le plus d’entreprises en France. Le département 93 est notamment celui « qui présente le meilleur taux de créations de France (10,7 %) ».

VOUS ? Profil des entrepreneurs de l’Adive L E SAVIE Z -

Les résultats de l’étude Adive/OpinionWay peuvent surprendre car ils viennent souvent briser les préjugés et confortent le bien-fondé de l’action de l’Adive. On observe un plus grand optimisme que la moyenne nationale : 81 % des entrepreneurs des quartiers sensibles se déclarent confiants dans l’avenir, contre 75 % pour la moyenne nationale des créateurs d’entreprises. La caractéristique la plus marquante parmi les entrepreneurs interrogés est leur jeunesse. En effet, ces derniers ont en moyenne 40 ans, contre 45 ans au niveau national. Ainsi, la proportion de jeunes entrepreneurs de moins de 40 ans est de 50 % dans les ZUS, contre 33 % sur l’ensemble du territoire. Bien qu’il existe des spécificités selon le secteur d’activité, leur niveau d’étude est comparable à la moyenne nationale. L’idée reçue selon laquelle, dans les quartiers sensibles, on entreprend pour sortir du chômage et créer son propre emploi est invalidée. La situation des entrepreneurs au moment de la création de leur entreprise l’atteste : 75 % des créateurs en ZUS étaient des actifs occupés, contre 54 % au niveau national.

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Séquence 3

la diversité

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La France se nomme diversité » (Fernand Braudel).

« La diversité mesure la réalité de l’égalité (...). C’est incontestable : quand la diversité est absente, il y a rupture avec le principe d’égalité. C’est problématique pour le groupe discriminé, mais aussi pour la société dans son ensemble, qui ne tire pas parti de toutes les ressources disponibles, qui gaspille ses richesses. » (Louis SCHWEITZER, in Magazine Respect hors-série, Sept. 2008). L’ancien président de la HALDE met en lumière un point important : l’égalité (réelle) passe néces-

sairement par une diversité représentée et assumée. Cette conception est la même pour le monde de l’entreprise. Ainsi, l’accord national interprofessionnel sur la diversité dans l’entreprise, du 12 octobre 2006 (entré en vigueur au 1er mars 2008), repose sur la même philosophie : « La réalité de la diversité doit conduire les entreprises à offrir à tous, à compétences et capacités égales, les mêmes possibilités dans son emploi et dans son accès ». Pour autant, la loi (article L.122-45 du code du travail, 24 mars 2006) reconnaît la diversité par le respect des 18 critères de non-discrimination qui regroupent dif-

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créer un écosystème vertueux qui laisse s’exprimer la diversité Une des vertus du programme « Achats & Diversité® » porté par l’Adive est de créer un cadre préférentiel favorable à la diversité. En effet, l’engagement d’une grande entreprise sur le champ de la diversité des fournisseurs n’est pas à déconnecter des engagements de l’entreprise dans d’autres domaines (par exemple, celui des Ressources Humaines). Ces dimensions participent d’une même volonté : celle d’une entreprise ouverte sur elle-même, sur la société, comme sur le monde, et elles permettront, à terme, d’améliorer sa

productivité. Ainsi, comme le rappelle Julie Battilana*, professeure à Harvard : « Les travaux récents (…) révèlent que la productivité des équipes multiethniques est meilleure lorsque l’ensemble des membres de l’équipe perçoit que son environnement de travail est propice à la communication et à l’apprentissage ». Quelle meilleure image pour une entreprise que de montrer sa volonté de promouvoir les différences, aussi bien en interne qu’en externe, et notamment dans ses relations avec ses parties prenantes ?

VOUS ? L E SAVIE Z -

férentes dimensions de l’individu, comme des critères d’état (l’origine, la situation de famille, etc.) ou des critères de santé (critères 8, 9 et 10). Notons que près des 2/5e des critères, soit 39 %, font référence à des connaissances en matière culturelle et religieuse. C’est le cas des critères suivants : 2 (les mœurs), 4 (les convictions religieuses), 13 (l’origine), 15 (l’appartenance vraie ou supposée à une ethnie), 16 (l’appartenance vraie ou supposée à une nation), 17 (l’appartenance vraie ou supposée à une race) et 18 (le patronyme).

35,4 % Un marché du travail tendu : « En moyenne, sur la période 2007–2009, le taux de chômage chez les 15-24 ans, dont au moins un des parents est immigré des pays tiers, atteint 35,4 %, contre 19 % quand les deux parents sont nés français ». (Infos migrations, numéro 23, mai 2011).

*Julie Battilana, Le Monde, Diversité au travail encore un effort !

l’Adive & l’égalité des chances

L’Adive a construit son identité autour de la méritocratie et de l’égalité des chances grâce à l’action positive, et non sur la discrimination positive qui est fondée sur une logique de quotas. Ainsi, quand l’Agence propose des entrepreneurs qualifiés en retour d’une demande d’une grande entreprise, ces derniers sont in fine mis en concurrence avec les fournisseurs traditionnels des grands comptes. Les fondements de l’action positive reposent sur cette définition officielle (étude Européenne de l’Action Positive, 2008) : « L’action positive consiste en des mesures proportionnées, prises dans le but d’atteindre dans la pratique une égalité réelle et efficace pour les membres de groupes socialement ou économiquement désavantagés, ou qui doivent faire front aux conséquences de discriminations ou de handicaps passés ou présents. Pour ce faire, les mesures d’actions positives permettent notamment de : > prévenir ou compenser les discriminations, que celles-ci soient passées ou en cours, > redresser la sous-représentation et promouvoir la diversité (…). » 12

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Séquence 4

l’impact

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a valeur partagée et les avantages compétitifs des zones urbaines défavorisées. Depuis le début des années 90, Michael Porter, professeur de référence en stratégie d’entreprises, travaille sur la question du développement économique des quartiers urbains défavorisés. Il y voit des avantages compétitifs largement inexploités. Pour lui, les entreprises qui y sont implantées bénéficient d’au moins 4 avantages compétitifs. Tout d’abord, le lieu : elles sont souvent localisées près des nœuds de communication et autres infrastructures (autoroutes, aéroports, etc.) et elles bénéficient donc d’un environnement favorable à la mobilité. Cette

dimension est à lier avec un autre avantage compétitif : l’intégration avec les clusters régionaux, grâce à une connectivité importante. Il identifie également l’accès à une demande locale qui est faiblement adressée par les entreprises. En effet, d’après lui, la « micro segmentation » ne s’est pas encore imposée dans ces endroits. Enfin, le dernier avantage compétitif est lié à la question de l’emploi : il est urgent de créer des emplois plus près du lieu d’habitation. éclairons ces dimensions avec l’exemple emblématique du département du 93 : La Seine-Saint-Denis est ainsi le 2e département de France le plus dense en termes de réseau routier avec 11,5 km au km2 ;

L e département dispose de 6 pôles de compétitivité et a le potentiel de devenir un cluster de premier plan ; Avec 60 000 étudiants, le 93 est le deuxième pôle universitaire de l’Ile-deFrance (seine-saint-denis.fr) ; L e département bénéficie d’un des plus grands aéroports européens (Charles de Gaulle) et d’un aéroport d’affaires (Le Bourget) ;  nfin, rappelez-vous qu’Aulnay-sousE Bois est à 5 km de l’aéroport CDG et à (seulement) 19 km de Notre-Dame de Paris, sans oublier que le département accueille le plus grand stade français…

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La diversité des fournisseurs, un moyen unique pour créer de la valeur partagée Michael Porter, toujours lui, a récemment écrit en 2011 un article dans la revue d’Harvard (The Big Idea : Creating shared value, HBR, Janvier 2011) sur le concept de « valeur partagée » qui signifie : « Inclure la création sociétale dans la création de valeur économique en s’occupant d’un problème social ». Il ajoute d’ailleurs : « Le monde du business a le devoir de reconnecter le succès des grandes entreprises avec le progrès social. La valeur partagée (shared value), ce n’est ni de la responsabilité sociale, ni de la philanthropie, ni même du développement durable, mais une nouvelle manière d’atteindre le suc-

VOUS ? L E SAVIE Z -

cès économique. Ce n’est pas à la périphérie des opérations de l’entreprise, mais pleinement intégré au cœur de métier de cette dernière ». Le principe de valeur partagée peut être littéralement défini comme : « L’ensemble des politiques et pratiques opérationnelles qui augmentent la compétitivité d’une entreprise, tout en améliorant les conditions économiques et sociales des communautés dans lesquelles elles opèrent ». Pourtant, malgré les apparences, M. Porter ne fait pas partie des membres fondateurs de l’Adive…

73 % D’après l’étude de l’Adive menée avec OpinionWay, 73 % des entreprises sondées ont le sentiment de participer à la vie économique et sociale du quartier ; 25 % des entreprises recrutent directement dans la ZUS avoisinante.

L’impact des programmes de diversité des fournisseurs sur les grandes entreprises

L’essence d’un bon programme de diversité des fournisseurs est d’impacter la réputation de la grande entreprise parmi l’ensemble des fournisseurs. Au-delà, la recherche récente démontre les bénéfices sur le long terme apportés par ce type de programme : un contrôle plus direct et efficient sur la chaîne des fournisseurs, une plus grande flexibilité, des avantages compétitifs (innovation), un modèle de réussite et des gains de productivité (Supplier diversity is simply good business (…), Occidental college). Ces dimensions sont à mettre en perspective avec les apports théoriques de Ralph Moore, le consultant le plus réputé sur les questions de diversité des fournisseurs aux états-Unis. Pour lui, la proposition de valeur de ces programmes permet de participer à l’excellence de la chaîne d’approvisionnement des grands comptes, renforcer l’image de marque auprès des parties prenantes (société civile, clients, etc.), anticiper les évolutions de la législation et apporter un bon complément aux politiques de RSE (communication externe). 14

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1ère étape

mettre en place une politique cohérente à l’égard du programme « Achats & Diversité® » PREMIER temps : Implication du Top Management L’impulsion vient de la Direction Générale (DG) ou des cadres dirigeants de l’entreprise qui s’assurent que l’information a bien été relayée au niveau de l’équipe. L’ensemble des programmes de diversité des fournisseurs ont systématiquement besoin d’une forte impulsion pour un impact optimal (approche topdown).

DEuxième temps : Identification du Supplier Diversity Manager (SDM) au sein de l’entreprise

TROISIèME temps : Choisir des indicateurs de performance Définition commune des critères quantitatifs et qualitatifs d’évaluation du programme (fixation d’objectifs).

Quatrième temps : Mettre en place un plan d’action à l’égard du programme « Achats & Diversité » . Définition - timing des points de passage nécessaires au bon déroulement du programme (dates et prévision du lancement de l’analyse des pratiques achats par un auditeur de l’Adive, des évènements, de la fréquence des reportings, etc.).

Une personne référente au sein de l’équipe achats, le « Supplier Diversity Manager » que l’on peut également appeler le « champion », est désignée pour s’occuper pleinement de la mise en œuvre du projet. Cette personne est considérée comme la personne ressource, le relais entre l’Adive et les équipes achats au sein des grandes entreprises.

mettre par écrit son engagement

Les qualités requises pour un tel intermédiaire : Il/elle comprend les problématiques apparentées au programme de diversité des fournisseurs.

C’est un point fondamental : la démarche ne pourra avancer que si une personne incarne le rôle d’intermédiaire ou de coordinateur et travaille activement à faire progresser en interne la démarche de diversité des fournisseurs.

Il/elle est engagé(e) à s’assurer que la démarche soit pleinement opérationnelle.

Identifier les acteurs

Il/elle a une bonne capacité de communication.

Il/elle a le temps et l’énergie nécessaires pour mettre en place la démarche. Il/elle est considéré(e) comme relativement influent(e) au sein de l’organisation.

Les programmes de diversité des fournisseurs sont un bon moyen d’allier à la fois développement professionnel (de l’entreprise) et personnel (intérêt à travailler sur la problématique) pour les acteurs impliqués.

Le type d’activité et de soutien qu’une personne relais peut AVOIR :

Voici les questions à mettre en exergue pour identifier les acteurs clés en interne :

Participer aux événements organisés par l’Adive et favoriser leur organisation en interne.

Qui peut être raisonnablement impliqué, au sein de l’organisation, dans une démarche de diversité des fournisseurs ?

 tre le relais d’informations auprès des autres collaborateurs ê de l’entreprise.

Qui est le mieux à même d’endosser ce rôle ? (adéquation avec les responsabilités et les intérêts personnels pour le sujet)

S’assurer que la démarche fait partie des priorités et des grandes orientations stratégiques.

Comment ces personnes peuvent contribuer en termes de temps et de ressources au projet ?

CONSEI L

Ce document (disponible sur l’intranet, par exemple) précise l’investissement de l’entreprise dans le programme « Achats & Diversité® ». Tous les collaborateurs et toutes les parties prenantes doivent être informés de l’initiative prise par l’entreprise. Ce document doit notamment répondre aux questions suivantes :

Comment trouver la ou les bonne(s) personne(s) pour porter le projet en interne ?

 crire les déclarations au nom de l’entreprise pour souligner é son implication dans la démarche.

Incarner la démarche diversité des fournisseurs à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. Faire du « lobbying » auprès des autres collaborateurs : par exemple, ne pas hésiter à aller convaincre les collaborateurs réticents.

> Pourquoi l’entreprise a décidé de travailler sur une démarche de diversité des fournisseurs ? Les grandes entreprises qui ont établi un questionnement préalable sur les raisons qui les ont poussées à établir un programme de diversité des fournisseurs gagnent largement en efficacité. > Qu’est-ce que l’entreprise recherche par ce biais ? > Comment sa réalisation est-elle envisagée ? L’Adive peut accompagner dans la formalisation de cette déclaration.

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Séquence 5

Séquence 5

2e étape

3e étape

analyser ses pratiques achats pour permettre une meilleure intégration du programme « Achats & Diversité® » PREMIER temps : Bilan des pratiques achats Entretiens d’une heure avec les parties prenantes sélectionnées pour identifier des opportunités et des points de blocage à la mise en place du programme. L’Adive a développé une méthodologie particulière d’analyse déjà éprouvée auprès de grandes entreprises.

DEuxième temps [Facultatif] : Analyse exhaustive de la base de données fournisseurs de l’entreprise Vérification et analyse de la base fournisseurs actuelle des grandes entreprises pour identifier les TPE/PME qui correspondent aux critères d’éligibilité du programme « Achats & Diversité® » (localisation : territoires « politique de la ville », profil des fournisseurs, secteurs d’activités représentés, critères environnementaux, etc.).

troisième temps : Rédaction/restitution d’un rapport et interrogation des parties prenantes Compilation et analyse des résultats, propositions d’ajustements du programme « Achats & Diversité® ».

quatrième temps Présentation - formation à l’utilisation de la plate-forme Adive entre entrepreneurs et acheteurs.

cinquième temps Impliquer des fournisseurs de rang 1 dans la démarche et convaincre les principaux fournisseurs d’adopter la même démarche en sous-traitance pour le compte de la grande entreprise.

En parallèle, l’interaction avec les fournisseurs et le traitement des appels d’offres Ces actions peuvent débuter à partir de l’étape 1 si des demandes de la part des acheteurs ont été identifiées. Traitement des appels d’offres et demandes de prestations Lors de la sollicitation de l’Account Manager Adive par un collaborateur (téléphone, mail, plate-forme Adive, etc.), une demande précise est formulée pour délimiter le champ d’action, les contraintes et la nature de la demande. Shortlist de prestataires Suite à la précision de l’offre, présentation d’une shortlist de 1 à 5 prestataires Adive potentiels en fonction des critères choisis (sourcing direct et activation des réseaux partenaires si le profil recherché n’est pas représenté dans la base de données Adive). Sourcing de nouveaux prestataires Lors de la sollicitation de l’Account Manager Adive par un collaborateur (téléphone, mail, plate-forme Adive, etc.), une demande de référencement de prestataires peut être effectuée par anticipation des besoins futurs. L’Adive propose ainsi une liste de prestataires qui peut être référencée ultérieurement. Reporting régulier auprès des acheteurs Sollicitation régulière (fréquence à définir avec le SDM) des acheteurs de l’entreprise pour connaître et activer leurs besoins en prestataires.

évaluer, communiquer et former

PREMIER temps Communiquer sur les réussites du programme : diffusion via les canaux de communication de l’Adive (Website, Blog, Newsletter, Facebook, Twitter, Viadeo, LinkedIn et chaîne Youtube) et sur les réussites du programme.

deuxième temps Solliciter les acheteurs et les clients internes pour la participation à des évènements de communication : en cas de participation de l’Adive à des évènements de communication (partenaires, presse, etc.), des collaborateurs peuvent être invités à témoigner et valoriser l’action de l’entreprise.

troisième temps

quatrième temps L’Adive rédige pour le compte de la grande entreprise un rapport intégrable au bilan RSE de l’entreprise : après un an de collaboration entre l’entreprise et l’Adive, ce rapport reprend les critères d’évaluation du programme définis en phase de lancement.

cinquième temps échanges de bonnes pratiques avec d’autres grandes entreprises - Workshops Achats Responsables : organisation d’atelier de pilotage réunissant tous les partenaires grands comptes de l’Adive (échanges de bonnes pratiques, feedback sur le programme A&D, choix des nouvelles orientations stratégiques du programme, networking).

Formation des collaborateurs  afin d’optimiser l’utilisation du programme et d’en comprendre les enjeux : l’Adive a développé un programme de formation unique et innovant pour les collaborateurs des grandes entreprises, fondé sur l’expertise du programme « Achats & Diversité® ». N.B. La formation peut être présentée bien en amont, si le besoin a été conjointement identifié par l’Adive et l’entreprise.

CONSEI L

Se poser les bonnes questions • Quelles unités commerciales ou secteurs de l’entreprise associer à la démarche de diversité des fournisseurs ? • Qui impliquer et comment ?

• à mesure que l’activité diversité des fournisseurs grandit, comment étendre cette démarche aux autres unités et secteurs de l’entreprise ?

« Feedback » systématique en cas de mise en relation Reporting systématique et feedback suite à chaque mise en relation ou candidature sur une demande de prestation/un appel d’offres, pour permettre la montée en compétences des prestataires et l’amélioration du pilotage du programme par les acheteurs.

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Séquence 5

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exemples d’entreprises américaines

4e étape

vers une internalisation complète des programmes de diversité des fournisseurs à terme, conscientes de la valeur ajoutée apportée par les programmes de diversité des fournisseurs, les grandes entreprises pilotent entièrement le programme.

résultats annexes entrent bien en cohérence avec le plan fixé. En interne, des enquêtes sont menées avec les parties prenantes clés dans le but de s’assurer que le programme va au-delà des simples attentes fixées.

Un staff permanent est dédié à l’identification de nouveaux entrepreneurs :

Amélioration des méthodes pour préparer les entrepreneurs issus de la diversité à la compétitivité et aux exigences de rationalisation.

Mise en place de process pour prévoir les dates d’expiration des contrats et identification en interne des secteurs porteurs pour les entrepreneurs. L’entreprise a établi des procédures documentées pour planifier et mettre en place des audits internes sur le programme, afin de vérifier si les activités et les

Un programme de tutorat mis en place en interne à des fins de formation. Une relation de confiance est mise en place dans une perspective durable, ce qui renforce la coopération mutuelle et les échanges de bonnes pratiques (coaching personnalisé, formation des entrepreneurs, etc.).

la Matrice RGMA

un outil de benchmark international

Niveau 0 : Aucun programme n’a été formalisé, c’est le début du processus. Niveau 1 : « débutant ». Le programme n’a pas été « staffé », n’est inclus dans aucune stratégie, culture ou structure. Il n’est pas soutenu par le top management qui ne comprend pas forcément sa valeur ajoutée. Niveau 2 : « programme basique ». Des équipes travaillent à temps partiel sur le sujet, uniquement dictées par des impératifs liés à des obligations légales (USA), le top management n’est toujours pas convaincu du bien-fondé de l’action.

IBM a complètement intégré la démarche de diversité des fournisseurs dans son code génétique. Par exemple, les nouveaux employés reçoivent automatiquement une introduction aux pratiques de l’entreprise concernant ses propres impératifs en la matière.

Procter & Gamble : diversité des fournisseurs et innovation

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Cette matrice a été conceptualisée par le consultant Ralph Moore, précédemment évoqué, et vise à proposer aux entreprises un outil pour mesurer leur niveau d’avancement en matière de diversité des fournisseurs.

Un exemple concret : IBM Dès 1968, IBM s’est directement impliqué dans la démarche de diversité des fournisseurs. Plus de 40 ans après, IBM devient la première entreprise dans le domaine des IT à dépenser plus de 1 milliard de dollars avec les fournisseurs issus de la diversité. En 2005, ce montant a atteint 2 milliards de dollars pour atteindre 2,6 milliards en 2007 (ibm.com). IBM possède également un « global supplier diversity department », unité transversale qui rayonne sur l’ensemble des unités de l’entreprise.

Niveau 3 : « programme traditionnel ». Il est considéré comme une initiative charitable, à vocation sociale, fondée uniquement sur les relations publiques. Le changement commence à profondément s’opérer entre le niveau 3 et le niveau 4. Niveau 4 : « process avancé ». Le programme est intégré dans les stratégies « sourcing & marketing » - le top management est conscient des enjeux et il est pleinement impliqué dans la démarche. Niveau 5 : « world class programme ». On observe un équilibre vertueux et optimal entre les programmes de diversité des fournisseurs et les programmes en faveur de l’égalité des chances au niveau des RH ; le top management est clairement intégré dans le programme ; la démarche de diversité des fournisseurs est reconnue comme une force d’entraînement à part entière. http://www.rgma.com

« Le programme de diversité des fournisseurs est une stratégie fondamentale pour P&G (…), travailler avec des entreprises issues des minorités nous permet de grossir notre base de fournisseurs, nous donne accès à un nouveau savoir-faire, et je dirais même, nous ouvre un nouveau potentiel d’innovation. Ils créent de l’emploi et leurs employés deviennent nos consommateurs. » A.G. Lafley, ancien PDG de P&G. P&G a mis en place un programme de diversité des fournisseurs depuis 1972 : sur la période 2007-2008, P&G a, par exemple, dépensé plus de 2 milliards de dollars avec 2 000 entreprises détenues par des personnes issues des minorités ou par des femmes. Par ailleurs, lorsque Lafley était aux commandes, son credo était le suivant : « Les organisations qui embrassent la diversité auront systématiquement plus d’imagination, innoveront plus et auront de meilleurs résultats que des entreprises homogènes ». Un tel engagement, qui plus est par une entreprise réputée pour être une des plus innovantes au monde, donne à réfléchir.

Mettre en perspective Ces motivations sont à mettre en perspective avec ce que la recherche propose : en effet, une étude a été réalisée sur les barrières et les motivations des grandes entreprises à mettre en place des programmes de diversité des fournisseurs en Angleterre et aux USA (source : Drivers of and barriers to supplier diversity initiatives : a cross-national study, Leicester university). Les conclusions sont éloquentes et peuvent être résumées comme suit : Se conformer à la loi et aux attentes des pouvoirs publics Fait intéressant à noter : en Angleterre, il n’existe pas, comme en France, d’obligations légales qui poussent à travailler avec des fournisseurs « divers ». Pourtant, les directeurs achats ont intériorisé et anticipé les changements qui peuvent intervenir au niveau européen en la matière. Pour des raisons d’impératifs économiques La démographie justifie à elle seule les programmes de diversité des fournisseurs : la base fournisseurs se doit d’être à l’image de la société. Or, aux USA, comme dans de nombreux pays, la réalité de la démographie pousse les grandes entreprises à adapter leur stratégie aujourd’hui pour être représentatives de la société de demain… Correspondre aux attentes des parties prenantes à savoir la société, les clients, les consommateurs, les salariés. Cette dimension a déjà été évoquée. Des raisons éthiques Rattacher le programme à la dimension RSE des grandes entreprises.

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Un écosystème vertueux :

comment sont formés les entrepreneurs ? Aux états-Unis, de nombreux programmes ont été créés directement en partenariat avec les universités les plus prestigieuses. Ainsi, le NMSDC, évoqué plus haut, a mis en place un partenariat avec la célèbre Kellog Business School de l’université Northwestern, à Chicago. Le programme d’une semaine permet aux entrepreneurs d’accélérer la croissance de leurs entreprises. Les grandes entreprises viennent en soutien de ce programme, uniquement dédié aux entrepreneurs issus des 20

minorités, via des bourses spécifiques (scholarships). La même logique a conduit la prestigieuse université de Dartmouth à proposer, en partenariat avec WBENC, un organisme de certification dédié aux femmes entrepreneurs, un programme unique de développement pour les femmes dont les entreprises sont impliquées dans un programme de diversité des fournisseurs.

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Séquence 6

en résumé Rappel 1 Les premiers éléments pour démarrer avec succès son engagement en matière de diversité des fournisseurs 1. Implication du top management à travers une déclaration de l’entreprise qui stipule son engagement en la matière. 2. Nommer une personne référente (champion/Supplier Diversity Manager) pour la mise en place du programme. 3. Analyse des pratiques achats existantes. 4. Choisir des indicateurs de performance. 5. Impliquer les fournisseurs de rang 1 dans la démarche. 6. Évaluer, communiquer et former. 7. Piloter intégralement la démarche. Enfin, s’appuyer systématiquement sur l’Adive et commencer dès que possible à travailler avec des entreprises du réseau !

Rappel 2 Quelques bénéfices que chaque entreprise peut tirer 1. Identifier de nouveaux partenaires installés sur le même territoire. 2. Travailler avec des fournisseurs réactifs, de qualité et innovants. 3. Faire en sorte que la RSE s’inscrive dans les achats. 4. Dans un contexte international, adopter le même comportement que les filiales dans le monde, notamment aux USA et au Royaume-Uni. 5. Valoriser et impliquer les collaborateurs via la création d’un métier d’acheteur responsable. 6. Reconnaître le rôle de l’entreprise dans son écosystème en tant qu’agent économique, social et environnemental. 7. Contrôler l’impact en termes d’environnement et de transport en favorisant les relations avec des entrepreneurs locaux. 8. émulation parmi les fournisseurs réguliers : la mise en lumière du travail de l’entreprise avec l’Adive et son implication sur le champ de la diversité des fournisseurs crée, par ricochet, des effets positifs sur les fournisseurs existants. 9. S’ouvrir sur les pays d’origine des fournisseurs, nouveaux marchés à forte croissance.

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lexique Achats responsables Démarche qui vise à transformer les pratiques achats des entreprises pour y inclure une logique et des préoccupations liées à l’environnement, à l’égalité des chances et au développement social et économique.

Contrat Urbain de Cohésion Sociale (CUCS) C’est le cadre de mise en œuvre du projet de développement social et urbain, en faveur des habitants de quartiers en difficulté reconnus comme prioritaires.

Diversité des fournisseurs® Logique de diversité appliquée à la chaîne des fournisseurs des grandes entreprises. Des critères sociétaux (implantation géographique de l’entreprise, origine du dirigeant, etc.) sont pris en considération dans les pratiques achats des grands comptes, ce qui favorise ainsi l’accès à la commande privée d’une plus grande diversité de prestataires potentiels.

Entrepreneurs qualifiés Les entrepreneurs de l’Adive peuvent être référencés selon 2 critères : être issu de la diversité ou avoir une activité dans une zone « politique de la ville ».

ESAT Les ESAT sont des organismes, publics ou privés, à double vocation : 1) La mise au travail : donner accès aux personnes handicapées à la vie professionnelle, à travers la définition de conditions et structures de travail conditionnées et leur mise en place. 2) Le soutien médico-social : dispenser les soins nécessaires aux personnes en perte d’autonomie et aménager les activités professionnelles à leurs besoins spécifiques. (source : handirect.fr)

Programme « Achats & Diversité® » (A&D) Programme d’achats responsables porté par l’Adive qui permet aux acheteurs des grandes entreprises et aux entrepreneurs qualifiés du réseau d’entrer en relation commerciale.

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Notes Ressenti d’appartenance Être issu de la diversité (hors UE) est le second critère de l’Adive. Ce terme polysémique s’appuie sur un « ressenti d’appartenance » fondé sur l’auto-déclaration volontaire, tel qu’établi par la décision du Conseil constitutionnel du 15 novembre 2007.

Social Return On Investment (SROI) Méthodologie spécifique de mesure de « l’impact social » utilisée pour mesurer l’impact du programme « A&D ».

Zones Franches Urbaines (ZFU) Ce sont des quartiers défavorisés de 8 500 à 10 000 habitants, situés dans une Zone de Redynamisation Urbaine* (ZRU) et considérés comme les plus en difficulté de la géographie prioritaire de la politique de la ville. Les 85 Zones Franches Urbaines représentent 1 430 000 habitants.

Zones politiques de la ville Quartiers reconnus comme prioritaires par l’État. Ces territoires regroupent les ZUS, les ZRU, les ZFU et les CUCS. Pour les entrepreneurs, avoir une activité dans un quartier prioritaire est un critère de qualification auprès de l’Adive.

Zone de Redynamisation Urbaine (ZRU) Elles sont confrontées à des difficultés particulières en raison de leur taux de chômage élevé, de leur large proportion de personnes non diplômées et de leur faible potentiel fiscal communal. Elles correspondent à certains quartiers des ZUS.

Zones Urbaines Sensibles (ZUS) Elles sont caractérisées par la présence de grands ensembles ou de quartiers d’habitats dégradés et par un déséquilibre accentué entre l’habitat et l’emploi. On dénombre 750 Zones Urbaines Sensibles pour 4,7 millions d’habitants. Le décret n°96-1156 du 26 décembre 1996 fixe la liste définitive à 750 ZUS (dont 34 dans les DOM).


NOTES


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