Page 1

PZ Sint-Camillus scoort duizelingwekkend hoog in tevredenheidsenquêtes

“Communicatie als doorslaggevende factor” 93% van de medewerkers is tevreden tot heel tevreden

95% van de medewerkers raadt anderen aan bij PZ Sint Camillus te solliciteren?

2% 2% 4% 10%

37%

82%

Score 8-10 Score 7 Score 6 Score 1-5 NA

1% 3% 1%

58%

Ja, zeker Ja, waarschijnlijk wel Nee, waarschijnlijk niet Nee, zeker niet NA

Ondanks een oppervlakte van 12 hectare is het PZ Sint-Camillus in Sint-Denijs-Westrem, met een erkenning voor 184 bedden en 210 medewerkers, een relatief klein ziekenhuis. Dit verhindert alvast niet dat Sint-Camillusal voor de zevende keer op rij na een tevredenheidsenquête betere cijfers kan voorleggen. Directeur Marc Vermeire en kwaliteitscoördinator Patrick Bruyneel geven tekst en uitleg bij deze uitzonderlijk goede resultaten.

# Interview Jullie hebben voor het zevende jaar op rij deelgenomen aan een tevredenheidsenquête onder de werknemers.Telkens weer worden de verwachtingen overtroffen. Wat leest u uit die cijfers af? Marc Vermeire: Uit de enquête kunnen we afleiden dat 93% van de medewerkers tevreden is. Dat is nog 2% meer dan de keer daarvoor. Als we ons benchmarken met 13 andere psychiatrische ziekenhuizen, dan haalt SintCamillus de hoogste score, wat natuurlijk een schitterend resultaat is. Globaal bekeken zijn er twee punten die onder de verwachtingen blijven en die te maken hebben met de verloning van onze medewerkers op het gebied van nacht- en weekenduren, maar dat is geregeld

via cao’s. De mensen weten wel dat wij weinig ruimte hebben om op dat gebied iets te doen. Daarnaast zijn er afdelingen die enorm goed scoren en andere waar nog meer actie moet worden ondernomen. Wat er per afdeling uitkomt, beantwoordt ook niet altijd aan het verwachte. De resultaten van de enquête zijndus niet noodzakelijk een reflectie van wat we vooraf hadden verwacht. In die zin zet een enquête wel aan tot actie, maar dan alleen op afdelingsniveau. Wat wij ook wel zien: we scoren hoog op tevredenheid, op de loyaliteit, maar we zitten wel in de middenmoot op het gebied van engagement en motivatie. Hoe verklaart u dat gebrek aan engagement? Marc Vermeire: Ik heb daar een eigen hypo-

Best Practice / manual medewerkersmonitor

1


2

these over, namelijk dat de mensen zodanig tevreden zijn dat ze vlugger geneigd zijn om de dingen te laten zoals ze zijn. Conservatisme door tevredenheid, dus. Ik denk dat, als je echt dingen wilt veranderen, ook een zekere ontevredenheid moet hebben. Geen malaise, natuurlijk, maar wel een zekere trigger om te willen veranderen. Worden die resultaten aan alle medewerkers gecommuniceerd? Patrick Bruyneel: Ik geef eerst aan alle beleidstrio’s (= afdelingsdokter, teamcoördinator en hoofdverpleegkundigen) feedback over hun specifieke afdeling, en daarna trek ik samen met hen naar de interdisciplinaire teams om de resultaten over te brengen. Die worden daar dan besproken. Zijn de medewerkers verrast door die heel goede resultaten? Patrick Bruyneel: Als het goed tot zeer goed is, komen de ‘zeer’ goede resultaten eerder onverwacht. Van de afdelingen die minder scoorden, krijg ik dan weer heel veel feedback. Het is zeker niet zo dat mensen compleet uit de lucht vallen als ze de cijfers te horen krijgen. Stimuleert een dergelijke enquête mensen om opener te zijn wat betreft hun tevredenheid en hun werkomstandigheden? Patrick Bruyneel: Dat is een proces van jaren, en heeft veel te maken met vertrouwen, en dan vooral het vertrouwen dat er goed wordt omgegaan met hetgeen in die gesprekken wordt gezegd. Mensen moeten het gevoel hebben dat er iets goeds mee gebeurt, dat hetgeen ze zeggen zich niet tegen hen keert. Nu is die vrijheid van spreken er wel. Het is dan ook mijn ambitie om cijfers in woorden om te zetten. Dat communiceer ik ook aan de afdelingen die iets kritischer zijn ingesteld. Blijkbaar heeft deze aanpak succes. Het vertrouwen in de leiding is met 92% enorm groot. Hoe doen jullie dat? Marc Vermeire: In vergelijking met de benchmark is dat percentage zeker opmerkelijk, want die cijfers zitten vaak in het rood, en wij zitten daar een heel stuk boven. Dit heeft zeker te maken met het feit dat we altijd heel open communiceren over wat we van plan

Best Practice / manual medewerkersmonitor

zijn, ook over zaken die nog niet duidelijk of rond zijn, die alleen nog maar als denkpiste bestaan. Als er uiteindelijk beslissingen worden genomen, komen mensen hier dus zelden voor verrassingen te staan. Ze zijn mee met het verhaal, en hebben op die manier ook de ruimte en de tijd om hun mening te uiten. Dat creëert een groot vertrouwen. Medewerkers zijn ervan overtuigd dat, als er dingen zouden veranderen, zij dat ook tijdig zullen weten. Ook heel belangrijk is dat we vervolgens doen wat we zeggen. Daardoor hebben we een grote geloofwaardigheid. Een zeldzame keer gebeurt het dat we toch onverwachte beslissingen moeten nemen, dat is onvermijdelijk maar mensen begrijpen dat dit dan ook niet anders kan. Patrick Bruyneel: Als je daar op die feedbacksessies naar vraagt, dan krijg je vaak de repliek: ‘We hoeven niet erg ongerust te zijn. Het is al altijd in orde gekomen, dus zal dit nu ook wel het geval zijn.’ Zo stonden er vorig jaar een paar projecten op stapel die wat onrust konden geven, en de reactie was dezelfde.

“Medewerkers zijn ervan overtuigd dat ze eventuele veranderingen tijdig zullen vernemen” Sint-Camillus heeft net voor het afnemen van de laatste enquête inderdaad enkele onpopulaire maatregelen moeten nemen, die niet echt positief waren. Marc Vermeire: Ook daarvoor al. Zo hebben we de tevredenheidsenquête van 2009 gedaan net nadat we het ziekenhuis qua infrastructuur volledig op zijn kop hadden gezet. Bijna alle afdelingen waren verhuisd en we hebben teams moeten herschikken. Toch was de tevredenheid tot onze verbazing enorm gestegen. Toen de laatste enquête werd afgenomen, zaten we dan weer met grote fusieplannen en verwachtten we wat onrust, maar ook dan bleek dat de tevredenheid met nog eens twee procent was gestegen. Het feit dat je in zo’n context toch zo’n hoge tevredenheid kunt hebben, was heel onverwacht. Hoe


hierrond werd gecommuniceerd, was van doorslaggevend belang. Mensen meenemen in het verhaal, hen op de juiste manier benaderen en rekenen op hun rationaliteit geeft blijkbaar weinig negatieve gevoelens, of toch zeker geen negatieve houding ten opzichte van de directie. Patrick Bruyneel: De negatieve gevoelens zijn er wel. Soms zijn er teleurstelling, pijn en een ambetant gevoel ten opzichte van wat er moet gebeuren, maar dat is moeilijk in cijfers uit te drukken. Dergelijke gevoelens worden wel aan mij meegedeeld op de feedbacksessies. Andere organisaties krijgen in dergelijke situaties wel forse klappen op het gebied van tevredenheid. Wat doen jullie anders? Marc Vermeire: Als we iets veranderen, dan richten we een implementatiegroep op, samengesteld uit mensen die hun afdeling vertegenwoordigen. Die groep komt regelmatig samen. De stand van zaken wordt er meegedeeld, en er worden eventuele veranderingen besproken. We communiceren er ook over zaken waarover louter nog wordt nagedacht. Omgekeerd vragen we de vertegenwoordigers ook wat er bij de medewerkers leeft, hoe zij over bepaalde zaken denken. Als het echt nodig blijkt, gaan we naar de afdelingen om alles uiteen te zetten. Dat is intensieve communicatie, kort op de bal spelen. Zo vermijden we bovendien dat er bepaalde foute veronderstellingen de wereld in worden gestuurd. Volgens mij is dat de sleutel. We hebben dit ooit anders gedaan. Dan werden, om niemand ongerust te maken, eerst de veranderingen uitgedacht en uitgewerkt, waarna ‘de bom werd gedropt’. Dan is de consternatie pas echt groot. Daarom is mijn devies steeds: probeer geen onrust te vermijden in je organisatie, want je zult ze dubbel en dik terugkrijgen. Communiceer eerst goed. Ontstaat er toch onrust? Manage die dan. Het middenkader is daar cruciaal in. De directie kan dat niet, omdat we niet voortdurend met iedereen aan tafel zitten. Voor de diensthoofden en hoofdverpleegkundigen is daarin wel een grote rol weggelegd. Die moeten dus zelf heel goed op de hoogte zijn. Gaan nieuwkomers ook gemakkelijk mee in dat verhaal? Hebben zij dat vertrouwen ook vrij vlug

omdat het in de groep leeft? Marc Vermeire: Twee keer per jaar geven we aan nieuwe mensen informatie over de organisatie, en dan hoor je wel dat sommigen wat verrast zijn over deze openheid. Vooral mensen die al elders hebben gewerkt, zeggen dat ze dit nog niet eerder hebben meegemaakt. Blijkbaar is onze aanpak dus niet mainstream. We doen trouwens weinig zaken die tegen de wil van de mensen ingaan. We geven dus zelden opdrachten waarvan mensen denken dat deze hen niet echt liggen. Het woord ‘moeten’ wordt hier met andere woorden zelden gebruikt.

“’t woord ‘moeten’ wordt hier zelden gebruikt” Daardoor ontstaat er meer commitment. Mensen raken ervan overtuigd dat we hen geen dingen zullen opdringen waar ze zelf niet achter staan. Patrick Bruyneel: Als hier bijvoorbeeld iemand van afdeling verandert, dan wordt vooraf naar zijn of haar reactie gepeild. Omgekeerd werkt het ook: als mensen vragen om naar een andere afdeling te worden overgeplaatst, dan gebeurt dat zodra het kan. Die flexibiliteit kan om heel basic dingen gaan. Over de combinatie werk en gezin, verlofaanvragen… De directie zorgt er vervolgens voor dat iedereen zich goed voelt, en in zijn eigen ritme kan werken. Dat heeft natuurlijk ook te maken met de kleinschaligheid van dit ziekenhuis? Marc Vermeire: Onze kleinschaligheid is een belangrijke troef. Je kent iedereen nog, en je hebt snel met iedereen contact. De directie is ook heel toegankelijk. Langs de andere kant dragen we ook echt zorg voor onze medewerkers. We bekijken of mensen zich goed voelen op de plaats waar ze werken en in de functie die ze bekleden. Zo houdt onze directeur patiëntenzorg, die verantwoordelijk is voor de meeste medewerkers, zich met al die mensen individueel bezig. En zij weten haar natuurlijk ook altijd te vinden wanneer ze haar nodig hebben.

Best Practice / manual medewerkersmonitor

3


4

Maar het klopt dat dit in een grotere organisatie een stuk moeilijker ligt. Hier hebben we geen tussenliggende echelons die een vlotte communicatie bemoeilijken. Grotere organisaties hebben stafmedewerkers met eigen kaders en richtlijnen. Zij kunnen niet dezelfde flexibiliteit hebben die een directie kan brengen.

kers vooral laten voelen dat wat ze voor het ziekenhuis doen, geapprecieerd wordt. Als er bijvoorbeeld een naast familielid van een medewerker overlijdt, dan zal er altijd iemand van de directie op de begrafenis aanwezig zijn. Ook bij geboortes worden er bloemen uit naam van het ziekenhuis gestuurd. Aan dergelijke dingen besteden we heel wat aandacht.

“Hier dragen we ook zorg voor onze medewerkers”

In hoeverre heeft de kwaliteit van de zorg een invloed op de tevredenheid van medewerkers? Marc Vermeire: Wat mensen vooral interesseert, is dat ze hun werk goed kunnen doen. Dan is het aan ons om ervoor te zorgen om die context te creëren. Dat ze voldoende tijd krijgen, over het juiste materiaal beschikken, in de best mogelijke omstandigheden kunnen werken en dat er duidelijkheid heerst. Zo heb ik elk jaar een gesprek met al onze schoonmaaksters. Dit jaar vraag ik hen één voor één wanneer ze zich op hun best voelen. Tot nu toe antwoordden ze allemaal dat ze zich op hun best voelen als ze hun werk goed kunnen doen. Dat vinden medewerkers heel erg belangrijk. Door mensen te verplaatsen of voortdurend te veranderen van beleid, worden ze onrustig en ontevreden. Maar natuurlijk zijn we in de eerste plaats een organisatie die de lat op het gebied van zorg hoog legt. Dat onze medewerkers tevreden zijn, is belangrijk, maar nog crucialer is dat we hen stimuleren om goede zorg te leveren. Daarvoor beschikken we over feedbacksystemen, zoals patiëntentevredenheidsenquêtes, waarvan de resultaten rechtstreeks worden teruggekoppeld naar de individuele medewerkers zelf. Als we er als ziekenhuis in slagen om een goed ziekenhuis te zijn, dan heeft dat ook veel invloed op de tevredenheid van medewerkers. Dan zijn ze trots. De resultaten bevestigen hen immers in hun vermoeden dat dit een goede organisatie is. n

Doen de medewerkers vaak dingen samen? Wordt er vanuit de directie iets georganiseerd om elkaar ook buiten de werkuren te zien? Marc Vermeire: We organiseren natuurlijk een personeelsfeest, een fuif en op de eerste werkdag van het jaar is er een speciaal ontbijt. Sommigen nemen deel aan groepsmarathons, er is een muziekband… Maar dit maakt geen onderdeel uit van het beleid, want die fuif wordt georganiseerd door een werkgroep. We faciliteren die wel, maar daar houdt het bij op. Patrick Bruyneel: Mensen zien elkaar wel op afdelingsniveau. Die hebben enkele avonden waarop ze samen uitgaan of ze organiseren een weekendje in de Ardennen. Maar dit zijn zeker geen initiatieven die vanuit het ziekenhuis worden georganiseerd. Marc Vermeire: Wat we wel doen, is van bepaalde gelegenheden gebruikmaken om onze waardering te uiten ten opzichte van mensen. Je zou het een ‘attentiebeleid’ kunnen noemen. Als mensen iets bijzonders hebben gedaan, worden er al eens filmtickets of een boeket bloemen gegeven. We hebben tien jaar lang een systeem gehad waarbij we aan medewerkers vroegen om een collega in de bloemetjes te zetten. Dan konden ze de naam van die persoon aan ons doorgeven en bezorgden wij hem of haar een ruiker bloemen tijdens het personeelsfeest. Dat systeem hebben we stop gezet omwille van het té grote succes. Vaak moesten we immers veertig tot vijftig ruikers kopen. Bij de viering van 75 jaar Sint-Camillus hebben we ook een groot feest georganiseerd. Maar het hoeven niet altijd grote attenties of evenementen te zijn. We willen de medewer-

Best Practice / manual medewerkersmonitor

Best Practice manual st camillus  
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you