Best Practice heilige familie

Page 1

Hoe resultaten van een tevredenheidsonderzoek gebruiken voor een betere werking van een organisatie?

“Een tevredenheidsonderzoek is als een thermometer” Na vier tevredenheidsonderzoeken kent men in PZ H. Familie in Kortrijk het klappen van de zweep. Algemeen coördinator Patrick Cokelaere legt uit hoe de resultaten van een tevreden­ heidsonderzoek kunnen worden aangewend als potentieel voor een verbeterde werking van teams en voorziening. Hij is tevens een van de sprekers op ‘Meten is weten... en dan?’ op dinsdag 13 novemberin Gent.

# Interview Wat is het belang van een tevredenheidsonderzoek onder medewerkers? Patrick Cokelaere: “In het kader van kwali­ teit is medewerkerstevredenheid zeker een belangrijke factor, waar elke organisatie zich moet over bekommeren. Het is echter niet de enige. Er zijn immers ook tevreden medewerkers die hun doelen niet waar­ maken. Uiteindelijk zijn we er niet voor onszelf, maar om mensen te behandelen en beter te maken. Het realiseren van je kerndoelstelling is cruciaal, als organisatie, maar ook als team en individuele medewer­ ker. Daar zegt een tevredenheidsonderzoek dus niet zo veel over. Bovendien zijn der­ gelijke onderzoeken meestal moment­ opnames, en hebben heel wat mensen een kort geheugen. Ze hebben het niet gemak­ kelijk om voor een tevredenheidsonderzoek pakweg de laatste twee jaar te overschouwen. Wat we wel zien, is dat afdelingen waar men over de essentie tevreden is, ook tevreden zijn over alle secundaire punten, zoals het loon. Daar zit dus een halo-effect op.” Hoe begint u aan een tevredenheidsonderzoek? “Communicatie is heel belangrijk. Als organisatie moet je je er bewust van zijn dat je verwachtingen creëert. Van bij de start neem je een verplichting op je om de resultaten niet zomaar naast je neer te leggen. Als je eerlijke antwoorden en meningen vraagt, dan moet je daar ook iets mee doen. Wie de resultaten als het ware in een schuif steekt, maakt de verbetercirkel niet rond. Een tevredenheidsonderzoek is als

een thermometer: je kijkt of de patiënt al dan niet koorts heeft. Indien dit wel het geval is, dan moet je een diagnose stellen. Dat is iets wat je samen moet doen. Eveneens belang­ rijk is dat de vragen voor iedereen duidelijk zijn, dat er een sessie wordt georganiseerd waar eventuele vragen worden beantwoord. Bovendien moet je anonimiteit kunnen garanderen en als directeur het beheer van de antwoorden aan een projectverantwoorde­ lijke overlaten. Zo creëer je ook vertrouwen en een grotere garantie op bruikbare resulta­ ten. Het is immers niet evident om als medewerker honderd procent eerlijk te zijn over je organisatie.” Biedt u medewerkers de kans om hun scores te duiden? “Bij het tevredenheidsonderzoek geven wij hen de ruimte om commentaren toe te voegen en concrete ervaringen te vermel­ den. Op die manier kunnen ze hun score nuanceren. Dat zijn evenwel niet steeds genuanceerde statements. Dan blijkt dat die commentaren een soort uitlaatklep zijn voor bepaalde frustraties. Daarom gaan we deze ook niet publiceren. De projectverantwoor­ delijke zal die commentaren enkel gebrui­ ken om de betekenis van de cijfers beter te doorgronden.” Hoe beoordeelt u de cijfers? “Je moet zorgvuldig omgaan met die resulta­ ten, en de juiste conclusies eraan verbinden. Zo proberen we ons zo weinig mogelijk te focussen op gemiddelden, omdat die vaak een vertekend beeld geven, vooral bij kleine groepen. Als in een groep van vijf twintig pro­

Best PRACTICE / MANUAL MEDEWERKERSMONITOR

17


18

cent ontevreden blijkt, gaat dat in feite maar om één persoon. We hebben ondertussen al vier dergelijke onderzoeken achter de rug, en kennen ondertussen de valkuilen en de methodes om er een constructief geheel van te maken.” Hoe gaat u het best met die resultaten aan de slag? “De zaken waar er tevredenheid over heerst, moet je proberen te bestendigen. Maar je moet evenzeer kijken naar de aspecten die echt laag scoren. Daar kun je immers heel wat ideeën uithalen bij de terugkoppeling naar de teams. Dat omschakelen van het aanduiden van knelpunten naar het geven van toegevoegde waarde voor de organisatie is niet altijd evident.”

projectmatig aan te pakken, en een echt verbeteringstraject uit te stippelen, met concrete actieplannen. Op teamniveau, maar soms ook over de volledige organisatie.” En wat met de realisatie van die actieplannen en de opvolging ervan? Staat daar een termijn op? “Sommige zaken kunnen vrij snel worden opgelost, mits enkele goede afspraken. Om al die verbeterprojecten gerealiseerd te krijgen, hebben we wel een jaar nodig. Dan wordt aan iedereen gecommuniceerd welke actieplannen werden afgerond en welke meerwaarde er voor hun afdeling of de organisatie ze hebben gegenereerd. Zo zien ze zelf wat er vanuit dat tevredenheidson­ derzoek uiteindelijk tot stand is gekomen. Dat het, mits de juiste aanpak en opvolging,

“De teams krijgen de resultaten ten opzichte van de organisatie, de sector en vorige resultaten” Hoe gebeurt die terugkoppeling concreet? “Bij de terugkoppeling moeten de resultaten in alle openheid met de leidinggevenden kunnen worden besproken, maar moeten we hen ook kunnen beschermen. Als er echt delicate zaken uit een onderzoek aan de oppervlakte komen, dan krijgen zij de resultaten individueel te zien. Zo zijn ze wat voorbereid. Het is zo al moeilijk genoeg om je als leidinggevende staande te houden. Eens de leidinggevenden zijn geïnformeerd, gaan we naar de teams. Zij krijgen de resultaten ten opzichte van de organisatie, de sector en vorige resultaten. We focussen daarbij wel op de extreem positieve en extreem negatieve antwoorden. Daarna geven we het eigenaarschap terug aan het team: we vragen hen of ze zich in die cijfers herkennen en of ze die cijfers betekenis kunnen geven. We nodigen hen vervolgens uit om als team over de resultaten na te denken. Zo kunnen ze een doel formuleren en aanduiden waar ze in de toekomst aan willen werken. Tijdens een tweede vergade­ ring met de teams wordt bekeken hoe we tot een verbeterproject kunnen komen rond de voornaamste knelpunten. Dat proberen we

Best PRACTICE / MANUAL MEDEWERKERSMONITOR

kan bijdragen tot een verbeterplan. Niets is immers perfect. Je moet durven in de spiegel kijken, vaststellen wat goed en niet goed is en van daaruit verbeteringen aanbrengen. Medewerkers gaan zich ook meer betrokken voelen. Het zijn hun opmerkingen die op tafel worden gegooid en au sérieux worden genomen. Voor medewer­ kers is het achteraf vaak een opluchting dat alles binnen de organisatie bespreekbaar is, dat er openheid heerst.” Stemmen de knelpunten die uit het onderzoek naar voren komen niet vaak overeen met vermoedens die u reeds had? “Meestal wel, al zijn er soms wel verrassingen. Zo blijkt soms dat bepaalde arbeidsomstan­ digheden beter kunnen of dat teams het moeilijk hebben met hun leidinggevende. Wat vaak terugkomt, is dat de directie niet weet wat er leeft, te ver van de praktijk af staat. Dan gaan we op zoek naar een manier waarop we onze communicatie kunnen verbeteren. Want dat gevoel keert steeds terug: je kunt als directie niet genoeg communiceren en informeren.” n