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CONSIDERAÇÕES LOGÍSTICAS SOBRE A INDÚSTRIA CEARENSE DE CONFECÇÕES TÊXTEIS Carlos Rodriguez Taboada Universidade Federal de Santa Catarina Fone: (048) 331 7034 Email: Taboada@eps.ufsc.br

Fernando Ribeiro de Melo Nunes Universidade Federal do Ceará Fone: (085) 288 9635 Email: ferimene@fortalnet.com.br

Rogério Teixeira Mâsih Universidade Federal do Ceará Fone: (085) 288 9635 Email: masih@eps.com.br

ABSTRACT: The apparel industry belongs to the textile logistic chain. It has been set the update situation of the chain, in terms of supply of raw-materials and the distribution of its production, from the view point of the apparel making companies in the state of Ceará – Brazil. A special detail is given on the characteristics of the tipes of distribution organizations of apparel products. It has been studied their finance, materials and informations flows, pointing strong and weak points. Final directions are given in order to improve their operations. KEYWORDS: Logistic flows, apparel making, textile chain. RESUMO: A indústria de confecções é um dos componentes da cadeia logística têxtil. O presente artigo pretende expor a atual situação da cadeia logística têxtil, em termos de abastecimento de matéria-prima e distribuição física de produtos, sob a ótica das indústrias de confecções do Estado do Ceará. O enfoque principal está na descrição e caracterização do modelos de distribuição utilizados pelas referidas indústrias para realizar o escoamento das peças produzidas. Para tal, são abordadas as relações entre os fluxos financeiros, de material e de informações, enfatizando-se os aspectos positivos e negativos. Como conclusão são sugeridas mudanças que permitam otimizar a operação de distribuição física para tal tipo de indústria.


1. INTRODUÇÃO O Estado do Ceará tem grande tradição têxtil e artesanal. Sua localização próxima à linha do equador lhe confere um clima quente e seco, propício à cultura do algodão. Introduzido em meados do século passado pelos ingleses, o algodão desenvolveu-se no estado, e sua produção chegou a ser a segunda do país. A grande produção incentivou o artesanato das rendas de bilro, feitas com fio fiado, desenvolvendo a habilidade manual das mulheres, e implantando uma cultura transmitida de mãe a filha. As indústrias de fios e tecidos vieram no esteio da produção, fortificando o setor. O passo natural e seguinte foi o surgimento das confecções, que aproveitaram a habilidade e criatividade da mão-de-obra feminina para produzir peças sofisticadas. As confecções foram alvo de incentivos financeiros pela SUDENE - Superintendência de Desenvolvimento do Nordeste, que ajudou sua multiplicação acelerada. O Ceará chegou no final dos anos 80 e início dos 90 a ser o 2o polo de confecções do Brasil ( NUNES, 1998 ). As deficiências logísticas logo saltaram aos olhos; os tecidos em sua avassaladora maioria vinham do sul, viajando em caminhões mais de 3000 km, e para lá voltavam após confeccionados, isto porque as tecelagens locais não haviam inovado, estavam arcaicas, como arcaicos estavam os métodos de cultivo do algodão cuja produção diminuía a cada ano. O governo do Ceará em seu plano estratégico incentivou a vinda de fiações de algodão e tecelagens para o estado, a fim de reduzir o problema de suprimento das confecções, enquanto suspendia o incentivo às confecções, para equilibrar a demanda e a oferta. Como acidente de percurso, uma praga de insetos, o “bicudo”, arrasou a produção de algodão em quase todo o Nordeste do Brasil. A importação de algodão de outros países tornou-se necessária em grande escala, já que a produção vinda de São Paulo e do Paraná não tinham preços compensadores. As deficiências logísticas afloraram agora no porto e aeroporto. A globalização da economia tornou-se uma realidade, e a posição do Ceará, próximo da Europa e dos EEUU evidenciou a necessidade de um porto de grande calado, com uma plataforma logística que fizesse a redistribuição das cargas ( FRANCOU, 1996 ), eliminando pontos congestionados em São Paulo, Rio de Janeiro e Paraná. Um aeroporto internacional foi projetado e executado, pois Fortaleza na rota aérea, é o último ponto a caminho da Europa, e um dos últimos a caminho dos EEUU.


As próximas ações estratégicas previstas, incluem a instalação de uma refinaria de petróleo junto ao complexo logístico do porto do Pecém, para processar o petróleo produzido nos campos do Maranhão, Ceará e Rio Grande do Norte. Como conseqüência, indústrias que utilizam os subprodutos do petróleo, tais como as indústrias químicas de produção de fibras sintéticas de poliester, nylon e lycra, se instalarão no polo, o que abrirá espaço para novas tecelagens, desta vez de fios sintéticos e mistos, cobrindo maior parcela da gama de suprimento das confecções, reduzindo sobremaneira os custos logísticos de transporte, o tempo no fluxo de informações, e o custo de estocagem.

2. DESCRIÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO A cadeia têxtil inicia na produção das fibras e encerra com as confecções nas mãos dos consumidores finais. As fibras têm origem vegetal, animal e mineral. Além disto, elas podem ser naturais, necessitando processos mais simples de preparação, ou sintéticas, necessitando reações químicas no seu processamento. A produção das fibras, é portanto, a primeira etapa na cadeia têxtil. A segunda etapa é composta dos beneficiadores das fibras. No caso das naturais, os chamados maquinistas, no caso das sintéticas, as indústrias químicas. A terceira etapa é constituída pelas fiações, que transformam as fibras e os filamentos contínuos em fios. A quarta etapa é a produção dos tecidos, que podem ser feitos nas tecelagens ou nas malharias, de acordo com as características finais desejadas. O acabamento e tinturaria têxtil é uma quinta etapa, bem distinta das anteriores, e bem especializada. No entanto, na maioria dos casos, ela é acoplada às empresas de tecelagem e malharia. Por fim, as confecções se constituem na última etapa industrial antes da distribuição dos produtos aos lojistas, e destes aos consumidores finais. A distribuição inclui confecções prontas e tecidos para ser processados domesticamente. As cadeias são especializadas em cada categoria individual:


3. ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL Os dados aqui apresentados foram levantados junto ao Sinditextil, Sindicato Patronal dos Maquinistas, Fiações e Tecelagens. No estado do Ceará estão em funcionamento 12 fiações de grande porte, 6 tecelagens, uma delas a maior do Brasil. Existem também 11 malharias, 1 fábrica de não-tecidos, e 4327 confecções ( Jornal Diário do Nordeste do dia 01.03.98 ). A localização das empresas no estado ( Figura 1 ) concentra-se mais na capital, a grande Fortaleza ( 7 municípios ), onde estão 3 tecelagens, 11 malharias, 10 fiações e 2972 confecções. As demais empresas situam-se no pólo Horizonte/Pacajus, a 50 km ao Sul de Fortaleza, com 2 tecelagens, 1 fiação, 1 fábrica de não-tecidos e 35 confecções, além de 1 acabamento têxtil para peças prontas. O pólo Sobral/Itapajé, 150 km a Oeste de Fortaleza, tem 1 fiação, 1 tecelagem e 350 confecções. Juazeiro/Crato, 500 km ao Sul de Fortaleza concentra um pólo importante de confecções, são 750 ao todo. As demais 220 confecções espalham-se em todo o estado, sem concentrações maiores que justifiquem sua menção. O suprimento de matérias-primas das indústrias componentes da cadeia têxtil, mostrado na tabela 1, indica forte dependência externa, mostrando que o Ceará é um estado comprador, muito ainda tendo que ser feito para reverter o quadro ( figura 2 )

Produto

Ceará

Nordeste

Centro/Sul

Exterior

(exceto Ceará)

Fibras

6

2

9

83

Fios

75

5

15

5

Tecidos

35

5

55

5

10

45

5

Confecções 40

Tabela 1-Valores percentuais da origem do suprimento de matérias-primas das indústrias têxteis do Ceará.


A comercialização dos produtos cearenses destina-se em grandes proporções ao mercado externo ao estado ( figura 3 ). Seu maior foco é a região Centro Sul, como se mostra na tabela 2, indicando que o estado não absorve tudo o que é produzido, principalmente porque não há a diversificação necessária à comercialização. As matérias-primas são focadas no algodão, e o mercado local pede variedade de tecidos e fibras.

Produto

Ceará

Nordeste

Centro/Sul

Exterior

(exceto Ceará)

Fibras de Algodão 100

Fios

2

3

80

15

Tecidos

5

7

78

10

Confecções

20

20

57

3

Tabela 2 - Valores percentuais do mercado de produtos têxteis produzidos no Ceará.

A cadeia têxtil é responsável por boa parte do PIB Cearense no tocante à parte industrial, representando 26% do total ( Jornal Diário do Nordeste de 10.05.98 ). Fatura entre os maquinistas, fiações, tecelagens e malharias, R$ 2 bilhões/ano, ou seja, 16,5% do PIB industrial, empregando 18.000 funcionários em 50 empresas.

Sobral/Itapajé 350 confecções 1 tecelagem 1 fiação

Juazeiro/Crato 750 confecções

Fortaleza 2972 confecções 3 tecelagens 11 malharias 10 fiações

Horizonte Pacajus: 35 confecções 2 tecelagens 1 fiação 1 “não-tecido” 1 acabamento

Figura 1 – Localização das Empresas da Cadeia Têxtil no Ceará (Fonte: Sinditextil e Sefaz, Jornal Diário do Nordeste, 01/03/98)


Confecções: • New York

• •

Miami Hong Kong

Algodão: • Hamburgo • Barcelona • Lagos • Houston

Confecções: • Minas Gerais • Rio de Janeiro • São Paulo • Santa Catarina

Algodão: • Paraná • São Paulo

Figura 2 – Esquema Logístico do Suprimento da Cadeia Têxtil


América do Norte: • Tecidos • Fios • Confecções

Minas Gerais: • Tecidos • Fios • Confecções

Europa: • fios • Tecidos

São Paulo/ Rio de Janeiro: • Tecidos • Fios • Confecções

Santa Catarina: • Tecidos • Fios • Confecções

Figura 3 – Esquema Logístico de Distribuição da Cadeia Têxtil (fios, tecidos e confecções)


A parte referente às confecções aponta 1478 empresas registradas ( Sefaz - 1996 ), contra 4327 conhecidas ( Jornal Diário do Nordeste - 1998 ), representando 2849 informais, ou seja, 65,8% do total. O faturamento anual registrado situa-se na casa dos R$ 2 bilhões/ano, com 20000 empregados. A parte informal é constituída em sua totalidade por micro empresas, representando assim um adicional de faturamento de R$ 350 milhões/ano, empregando um adicional de 15000 funcionários, números não mostrados nas estatísticas oficiais.

4. ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO A distribuição dos tecidos e malhas é feita prioritariamente para as indústrias de confecções, sendo também vendida para atacadistas e lojas de venda de tecido a metro. A grande massa vai transportada em caminhões, sendo as exportações para outros países feita por via marítima. A característica predominante é a venda FOB fornecedor. A distribuição das confecções é feita através de atacadistas, magazines e lojas retalhistas. Os atacadistas e os magazines têm características parecidas, já que compram grandes quantidades de um mesmo produto e concentram o recebimento em um grande depósito de entrepostagem. Divergem na distribuição ao público. Os atacadistas vendem FOB pequenas quantidades a um grande número de empresas retalhistas de pequeno porte. Os magazines distribuem CIF entre as lojas de departamento do seu grupo, que estão entre 30 e 250 unidades de venda. As lojas retalhistas se distribuem em todos os recantos do país, e tradicionalmente no setor recebem CIF. Pode-se dividir a analise da distribuição, classificando as empresas comerciais em dois tipos de organização, que representariam os problemas enfrentados nesta área pelas confecções. O primeiro tipo de organização estudada, representaria o caso de parte das cadeias de magazines e dos atacadistas. Centralizam o recebimento dos artigos comprados em depósitos, geralmente no Rio de Janeiro ou São Paulo. Os depósitos, ao receber a mercadoria, verificam se há avarias na embalagem que denote violação, e caso negativo, conferem pela Nota Fiscal o prazo de entrega, o número de volumes, número do pedido, o artigo recebido, o preço e o prazo de pagamento. A mercadoria recebida vai separada por loja, sendo armazenada em locais demarcados. Quando os lotes de entrega por loja (caso dos magazines), ou cliente (caso dos atacadistas), são completados, é feita uma remessa para a loja, que paga o frete a partir daí. Os fretes são negociados pela empresa


para serem realizados pôr uma só transportadora. Desta forma, verifica-se que tanto as cargas das fábricas para os depósitos, como dos depósitos para as lojas, são de grande porte, possibilitando negociação para conseguir bons valores de frete. O controle da qualidade e da quantidade só é realizado quando a mercadoria chega à loja de destino, após ser manuseada por duas transportadoras e um depósito. As reclamações de falta ou má qualidade, sempre causam aborrecimento aos fornecedores. Os prazos de pagamento contam a partir da data de recebimento da mercadoria. O segundo tipo de organização, exige a entrega direto nas lojas. Representa outro tipo de cadeia de magazines, sendo similar em parte com o procedimento das lojas retalhistas em geral. Os pedidos são grandes por modelo, no caso dos magazines, mas com as quantidades por loja pequenas, no máximo 100 peças por modelo, tal como nas lojas retalhistas. Os pedidos são conferidos no ato do recebimento, após verificação de avarias ou violação da embalagem, primeiro pela Nota Fiscal, para saber o número de volumes, número do pedido, artigo, preço e prazo de pagamento. Em seguida são abertos na presença do transportador, sendo contados e conferidos quanto à qualidade em geral, somente sendo aceitos se estiverem de acordo. Caso existam discrepâncias, a carga é recusada e a fábrica comunicada para que promova a correção do erro, antes que a transportadora reapresente a carga. O frete envolvido é caro pois as cargas são pequenas, envolvendo as vezes redespacho por outras transportadoras, sempre que os locais não sejam capitais de estados. Os prazos de pagamento também se contam a partir da data de recebimento da mercadoria. Analisando os custos médios envolvidos em cada uma das organizações, considerando que o tempo de giro dos estoques é igual para as duas, tem-se: a) Primeira organização – Possui depósito para entrepostagem • Custo do transporte – 3% para a fábrica e 2% para a cadeia de lojas. • Custo de armazenagem – Custo de operação do depósito de entrepostagem: 1% • Custo financeiro da operação – Considerando que a mercadoria fica dois dias no depósito, e 3 dias em viagem, há um custo financeiro referente a 5 dias. Com taxas de desconto mensais de 3%, isto representa 0,5% a.m. b) Segunda organização – Não possui depósito de entrepostagem. • Custo de transporte – de 5 a 12% só para a fábrica (média de 7%) • Custo de armazenagem – Não há.


• Custo financeiro da operação – Não há. c) Verifica-se que a operação da primeira organização aumenta seus custos em 3,5% com relação à segunda. Entretanto, apontamos que os custos dos fabricantes são aumentados em 4%, devido ao frete, da primeira para a segunda organização. Considerando que nenhuma empresa deixa de repassar seus custos aos clientes, verifica-se que há um acréscimo final de custo da segunda organização de 0,5% com relação à primeira.

Analisando o nível de serviços das duas organizações: a) A primeira organização tem maior controle sobre o recebimento dos pedidos. Como eles chegam em um só local, e como se admite falta ou sobra de 10%, pode ocorrer casos onde a falta se dá em uma só loja. Há controle para que se possa corrigir de imediato o fato em pedidos subsequentes, de artigos similares, de modo a não desfalcar a loja. Como os pedidos são recebidos completos, a empresa sabe quando os terão em todas as suas lojas, podendo antecipar os prazos se necessário, estando assim apta a fazer publicidade e promoções nacionais, sem o risco de ser enganosa por falta do produto. Há maior segurança no abastecimento das lojas. b) A segunda organização tem menor controle sobre os pedidos recebidos. Como o tempo para o transporte até cada loja é diferente, o controle tem que ser maior, pois a cada recebimento tem-se que dar baixa no controle, voltando a repetir-se o fato até que todas as lojas recebam o produto, e comuniquem à matriz de compras. Se os 10% de falta incidirem sobre uma só loja, a demora em detectar o fato é grande. Pode ocorrer das entregas serem menores em 10% em todas as lojas, e ainda assim faltar uma loja inteira, sendo o tempo de reação a esse fato muito longo para permitir correção, principalmente se o artigo comprado for especialmente fabricado para a empresa, caso em que não existem sobras para repor problemas. Há grandes possibilidades de faltar mercadoria para venda.

Analisando agora os problemas enfrentados pelas duas organizações, ressalta-se: a) A primeira organização tem como principal problema a falta de mercadoria nos volumes recebidos. Como os embarques são recebidos por um depósito que não faz a conferência física


do produto, são manuseados no depósito e depois transportados por um segundo transportador, fica muito difícil estabelecer responsabilidades em caso de falta. Além desse fato, um segundo problema que surge são os erros por mistura de volumes e remessa para locais errados, tudo devido ao manuseio no depósito. As lojas que recebem a menor acusam a fábrica de falta, quando às vezes trata-se de destino errado, causado pela própria empresa. b) Na segunda organização os problemas não são do mesmo tipo. Eles são devidos somente à demora, custo e ineficiência do sistema de controle de recebimento. Isto causa uma queda no nível do serviço prestado. As reclamações são em geral dirigidas ao setor de contas a pagar, pois com a demora nas informações, são bloqueados pagamentos, além de vários pedidos de prorrogação de duplicatas devido a atrasos nas entregas que os fabricantes previram. Como mencionado anteriormente, o pagamento se dá com prazo contado a partir do recebimento na loja. Em geral o fabricante precisa negociar as duplicatas antes de ter a confirmação da entrega, devido a dificuldade de comunicação da transportadora, e é forçado a estimar uma data. Quando sai errado, o comprador pede prorrogação equivalente ao número de dias de atraso, o que gera complicações para o fabricante junto ao seu banco negociador, com resultantes custos. Além desse fato devemos considerar que as faturas são efetuadas loja a loja. Elas têm pequeno valor e são em grande quantidade, o que encarece o custo financeiro para negocia-las nos bancos. Sumarizando esta análise, conclui-se que a logística adotada pelo primeiro tipo de organização é mais eficiente que o do segundo tipo de organização, em virtude do nível de serviços alcançado tanto para os clientes como para os fornecedores. Precisa ser melhorada somente no que tange à inspeção física, fato que poderia ser contornado através de amostragem estatística, feita no próprio depósito de entrepostagem. Desta forma o único ponto negativo do sistema seria eliminado, já que qualquer falta seria de responsabilidade interna, e portanto de fácil correção. As negociações de preços são facilitadas na primeira organização, já que os fabricantes sabem que perderão menos tempo com o transporte, terão menos custos de transporte, e menores custos com a emissão de Notas Fiscais e duplicatas, bem como com sua negociação nos bancos.


Primeiro tipo de organização

FORNECEDORES

• • • • •

DEPÓSITO

LOJAS

Segundo tipo de organização • • FORNECEDORES • • •

LOJAS

5. PROBLEMAS EM ESTUDO Dentre os diversos problemas da cadeia têxtil, focar-se-a no problema das dificuldades logísticas do subsetor confecções. Para melhor visualização do problema, serão vistas as dificuldades sob os pontos de vista dos fluxos logísticos: financeiro, de materiais e de informações. a) O fluxo financeiro tem prazos de pagamento irregulares entre os elos da cadeia, privilegiando alguns e punindo outros. Os maquinistas compram a produção de fibras à vista, e após processá-las vendem para as fiações com 60 dias. Estas fiações se abastecem em sua maioria com algodão importado, com prazos que vão aos 300 dias e juros internacionais de 14% a.a. Ao vender o fio produzido para as tecelagens e malharias o prazo médio fica em 90 dias. Estas para vender o tecido para as confecções repetem os 90 dias. As confecções vendem o produto aos distribuidores com 90 dias de prazo, e estes aos consumidores finais ( pessoas físicas ) com 30 dias. O elo confecções precisa portanto de financiamento externo para operar. Veja que, como 65% da matéria-prima que compra vem de fora, perde 10 dias com o transporte, e é forçado a trabalhar com 20 dias de estoque em depósito. Seu ciclo produtivo é de 15 dias, e necessita de 15 dias de estoque


de produtos acabados para formar as grades dos pedidos. No total 60 dias dos 90 do prazo das matérias primas são consumidos pelo processo produtivo, restando 30 para financiar os 90 dias de prazo de venda aos distribuidores. Como pagam salários, energia e impostos até o dia 10 do mês seguinte, têm que financiar por 80 dias seus custos, até que recebam dos clientes. Deve-se salientar, que devido ao item impostos ser cobrado em cascata em toda a cadeia, há um acréscimo de 4,5% nos custos da matéria-prima, unicamente resultante do financiamento dos 17% do ICMS por 3 meses a juros de 3% ao mês, nos elos maquinistas, fiações e tecelagens/malharias. b) O fluxo de materiais envolve a necessidade de programar as compras. A média de tempo para o atendimento dos pedidos, incluindo aí o tempo de transporte até a casa do cliente, varia de 15 a 120 dias no caso de suprimento de fibras, que pode ser local ou importado. As fiações trabalham com 45 dias no atendimento dos pedidos. As tecelagens/Malharias necessitam de 45 dias como média anual, mas no segundo semestre do ano forçam as confecções a programar entregas, o que eleva o prazo para 90 dias. As confecções precisam de 60 dias, em média, para atender aos pedidos. Quando trabalham com programação de entrega, os detalhes do produto ( tamanhos e lavagens ) podem ser fornecidos com até 30 dias. Como se nota, há nova dificuldade para as confecções, que assumem compromisso de compra na fase de maior venda ( 2o semestre do ano ), sem certeza de quais itens venderão, correndo fortes riscos de estocar matérias primas não utilizadas na produção. c) O fluxo de informações é o mais perverso com as confecções. Elas estão entre os consumidores finais e os fornecedores de matérias primas prontas ( tecelagens e malharias ). Recebem informações dos clientes com até 3 meses de defasagem; a informação vem distorcida devido aos interesses dos intermediários, os distribuidores. Este tempo decorre do fato de que de que a cada 30 dias os distribuidores sumarizam as informações que lojistas colhem dos clientes, e repassam aos confeccionistas que os coletam a cada 3 meses, épocas de pesquisa para lançamentos das coleções. As tecelagens lançam coleções duas vezes ao ano, sendo portanto de 6 meses o seu tempo de reação. Caso necessitem novas composições de fios, são necessários 6 meses para serem desenvolvidos pelas fiações, cujos lançamentos são simultâneos com os das tecelagens. Se forem necessários novas fibras, estima-se em 1 ano o tempo para seu desenvolvimento e teste. Sabe-se que a moda é orientada a cada seis meses, ocasião do lançamento das coleções dos grandes costureiros de Paris e Milão, mas as ondas do consumo podem ser até bimensais, dependendo de


acontecimentos locais, nacionais ou internacionais. O que se verifica então é que muita capacidade de venda vai perdida pela demora no atendimento, deixando clientes insatisfeitos. Peters ( 1982 ) comenta que os clientes geram vendas, e as empresas mais bem sucedidas são aquelas que criam o maior número de clientes e os conservam. Para isto, as confecções precisam de velocidade de reação em toda a cadeia têxtil, e não só na própria empresa.

6 – ENCAMINHAMENTO DO PROBLEMA A SER RESOLVIDO Como poderão as confecções adequar seus fluxos logísticos para obter uma melhor rentabilidade em uma época onde o serviço ao cliente é uma arma competitiva? Sabe-se que atualmente a mudança nas expectativas dos clientes é freqüente. Em todos os mercados o cliente está cada vez mais exigente, mais sofisticado, o que força principalmente às empresas que trabalham com moda a serem velozes e versáteis (Peters, 1982). Os ciclos de vida dos produtos nas confecções são diferentes dos produtos de outros ramos da indústria, pois são lançadas 4 coleções por ano (para roupas externas) e dificilmente um produto permanece por mais de duas coleções em venda. Com a exigência dos consumidores cada vez maior, o ciclo de vida dos produtos de moda tem diminuído, o que aumenta o risco de obsolescência devido à diminuição do tempo para realizar as vendas (Christopher, 1997).

Figura 4 – Ciclos de vida menores tornam o ritmo vital

Os fluxos financeiros e de materiais devem ser trabalhados no encaminhamento da solução para o caso das confecções, e para isto devem seguir o fenômeno mais pronunciado nos últimos anos, que têm sido a tendência quase universal das companhias reduzirem estoques.


O nível do serviço, como afirma Ballou (1995), é a qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado. Como disse um anônimo, o nível de serviço oferecido ao cliente é o negócio do negócio. De todas as atividades necessárias para receber, processar, entregar e faturar os pedidos dos clientes, há maiores dificuldades na conquista do pedido e em seu processamento, devido às dificuldades em conseguir os materiais adequados às necessidades. Para se ter um processamento mais ágil, deve-se atacar os pontos fortes da empresa para compensar os mais fracos. Tixier (1996), com sua matriz gerencial do sistema logístico, relaciona as dimensões gerenciais com a dimensão do ciclo de vida do produto, inferindo a partir daí as capacidades e pontos fortes da empresa. A organização A. T. Kearney, em estudo global da logística em 500 empresas européias, relacionou o sucesso logístico com a boa aplicação das técnicas de economia dos transportes, estocagem, manuseio dos materiais e a montagem de um eficiente sistema de suporte à informação. Lambert (1992) aponta o serviço ao cliente como

chave para integrar o binômio Marketing-

Logística. Em sua forma de pensar, o serviço logístico é uma medida da eficiência com que a logística cria utilidade de tempo e lugar para um produto. Identifica-se aí um caminho para vencer as restrições no fluxo financeiro e de informações logísticas. Innis (1994) considera que o serviço ao cliente, fornecido através da distribuição física, é o meio primário de contribuir para o sucesso da empresa. A seu ver, o serviço ao cliente é o melhor caminho para a sua satisfação, obtendo-se desta forma sua lealdade, o que representa a verdadeira fatia de mercado.

7 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES Verifica-se que a política têxtil do estado do Ceará está correta e perfeitamente inserida no mercado globalizado, além de consoante com os esforços brasileiros de integração ao Mercosul e intercâmbio com o Mercado Comum Europeu e ALCA. As confecções têm que seguir o movimento comum de redução de estoques e

para isso têm que

aumentar sua versatilidade. O foco no cliente deve ter na prestação do serviço, a forma de driblar as deficiências no fluxo financeiro e de materiais.


O aumento do nível de serviço, colocando produtos no tempo e lugar necessário, pode abrandar as dificuldades de informações ágeis, superando pela oferta e entrega em tempo hábil, a falta de acerto com o desejo do cliente. A redução do tamanho das indústrias de confecções, reduz o tamanho das coleções e com isso o número de itens a ser controlado, tanto no processo produtivo com na fase de suprimentos das matérias-primas. Há um ganho em agilidade que tem que ser complementado com investimentos em equipamentos e treinamento do pessoal, para que possam ser gerados ganhos de flexibilidade, eficiência e redução do “lead-time”. A conseqüência direta é um ganho de velocidade, que reduz a distância entre o ciclo de vida do produto e o tempo que a empresa leva para atender a essa necessidade. Isto conduz a um maior tempo útil para as vendas e, com maiores quantidades vendidas, tem-se menos sobras, menores custos e maiores margens de lucro. Os autores estão aprofundando os estudos no sentido de determinar o tamanho mais adequado para que as indústrias de confecções possam conseguir resultados ótimos.

8. BIBLIOGRAFIA Jornal Diário do Nordeste. Fortaleza, 01/03/1998. Jornal Diário do Nordeste. Fortaleza, 10/05/1998. FRANCOU, Bernard. 1º Seminário Internacional de Logística, Transporte e Desenvolvimento. Fortaleza, maio de 1996. CHRISTOPHER, Martin. Logística e funcionamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Pioneira, 1997. BALLOU, Ronald. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, 1995. TIXIER, D., MATHE, H. e COLIN, J. La logistique d’enterprise. Paris: Dunod, 1996. KEARNEY, A. T. Research on 500 European companies. 1987. LAMBERT, D.M. Developing a costumer-focused logistic strategy. IJPDLM, vol. 15, No 1, 1994. INNIS, D.E., LA LONDE, B.J. Costumer service: the key to costumer satisfaction, costumer layalty and market share. Journal of Business Logistics. vol. 15, No 1, 1994. NUNES, F.R.M. Engenharia de custos nas indústrias de mão-de-obra intensiva – Estudo de caso na indústria de Confecções. IV CEM, 1998. PETERS, T.J., WATERMAN, R.H. In search of excellence. Harper and Row, 1982.

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