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D esar r ollo Or ganizacional

El Cambio Radical L as ocho etapas par a la tr ansfor mación Autor: John P. Kotter El Manual del cambio para líderes Jay A Conger – Gretchen M. Spreitzer Edward E. Lawler III (compiladores) - Ed. Paidós


El Cambio Radical: L as ocho etapas par a la tr ansfor mación Establecer un sentido de la ur gencia

T

F or mar una poder osa coalición de lider azgo

E

Cr ear una visión

M

Comunicar la visión

A R I

F acultar a los otr os par a que actúen sobr e la base de la visión Planear y cr ear ganancias a cor to plazo

O Consolidar las mejor as y pr oducir aún más cambios I nstitucionalizar los nuevos cr iter ios


T EM A ACT U AL

Etapa N° 1

Etapa 1

Establecer un sentido de la urgencia

• Analizar  las  realidades  del  mercado  y  de  la  competencia. • Identificar y analizar las crisis, las crisis potenciales o las  oportunidades importantes.

Error: No establecer suficiente sentido  de la urgencia


T EM A ACT U AL

Etapa N° 2

Formar una poderosa coalición de liderazgo Etapa 1

Etapa 2

• Reunir  un  grupo  con  suficiente  poder  para  liderar  el  esfuerzo de cambio.  • Alentar  al  grupo  a  trabajar  en  cooperación  como  un  equipo.

Error: No crear una coalición de  liderazgo poderosa


T EM A ACT U AL

Etapa N° 3

Crear una Visión Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

• Una visión que es relativamente fácil de comunicar atrae  a los clientes, accionistas y empleados. • Debe  desarrollarse  una  estrategia  para  alcanzar  la  visión. • La  visión  debe  poder  comunicarse  en  cinco  minutos  o  menos y obtener una respuesta de comprensión e interés.

Error: La falta de una visión


T EM A ACT U AL

Etapa N° 4

Comunicar la visión Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

• La  comunicación  de  la  visión  debe  ser  creíble  para  Pedagógico poder captar los sentimientos y mente del personal. • Debe  incorporarse  mensajes  en  las  actividades  habituales. •Deben  utilizarse  todos  los  canales  de  comunicación  existentes para transmitir la visión. •  La  comunicación  debe  expresarse  en  palabras  y  acciones, siendo ésta última la más poderosa.

Error: Comunicación deficiente de la  visión


T EM A ACT U AL

Etapa N° 5

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3 Etapa 4

Etapa 5

Facultar a los otros para que actúen sobre la  base de la visión • Debe  comprometerse  la  mayor  cantidad  posible  de  personas. • Debe formarse una coalición de liderazgo. • Deben eliminarse obstáculos, que a veces es la misma  estructura organizacional. •  La  acción  es  esencial,  tanto  para  alentar  a  los  otros  como  para  mantener  la  credibilidad  del  esfuerzo  de  cambio en su conjunto.

Error: No eliminar los obstáculos a la  nueva visión


T EM A ACT U AL

Etapa N° 6

Etapa 1

Planear y crear ganancias a corto plazo

Etapa 2

Etapa 3 Etapa 4

• Planear mejoras visibles del rendimiento. • Crear esas mejoras. • Reconocer  y  premiar  a  los  empleados  comprometidos  en las mejoras.

Etapa 5

Etapa 6

Error: No planear ni crear  sistemáticamente Ganancias a Corto  Plazo


T EM A ACT U AL

Etapa N° 7

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3 Etapa 4

Etapa 5

Consolidar las mejoras y producir aún más  cambios • Utilizar la mayor credibilidad para modificar los sistemas,  las estructuras y las políticas que no son compatibles con  la visión. • Emplear,  promover  y  desarrollar  a  los  empleados  que  pueden implementar la visión. • Revitalizar el proyecto con nuevos proyectos, temas y  agentes de cambio.

Etapa 6

Etapa 7

Error: Declarar la victoria demasiado  pronto


T EM A ACT U AL

Etapa N° 8

Etapa 1

Institucionalizar los nuevos criterios

Etapa 2

Etapa 3 Etapa 4

• Expresar las conexiones entre las nuevas conductas y el  éxito empresarial. • Desarrollar los medios que aseguren el desarrollo y la  sucesión del liderazgo.

Etapa 5

Etapa 6

Etapa 7

Etapa 8

Error: No asimilar los cambios a la  Cultura de la corporación


El Cambio Radical