Issuu on Google+


Por los Senderos del capital humano. Reflexiones Rodolfo Enrique Caballero Rivera 50 reflexiones con cientos de ideas para desarrollar el capital humano en las personas, las organizaciones de estado y empresas privadas.

Panamรก 2002.


Caballero Rivera, Rodolfo Enrique Cómo desarrollar el capital humano en las organizaciones. Panamá, XXX2002, xp

ISBN: 1- Liros- 2 Libros de Texto. 3- Ilustraciones. 4- Derecho de autor. I Titulo

Prohibida su reproducción, sin autorización escrita del autor Derechos reservados 2010 Cómo desarrollar el capital humano en las organizaciones. Rodolfo Caballero Rivera Editorial XXX Apartado Postal NO. 08322745 WTC Teléfono 221-1352 rcaballero@balancetrabajoyfamilia.com Portada: Diseño y Diagramación Corrección de Estilo

Panamá, 2010.


DEDICATORIA A mis seres amados, Yariela Miranda, esposa paciente y amorosa. Gracias compañera mía por tu incondicionalidad y amor enorme. A mis hijas Larissa y Laurys y a mi hijo Marcos. Ustedes me motivan a luchar y ser mejor. A mis padres, Rodolfo Caballero, quien ha sido la inspiración de mi vida por su ejemplo de trabajo y superación personal y a mi madre y amiga Maury Rivera, por su ejemplo de sufrimiento paciente. Sin tu amor y comprensión infinita no sería quien soy. A mis tres hermanos y mis dos hermanas: Fermín, Rafael, Alexander, Rosalba y Soraya. Soñar no cuesta. Siempre están en mi mente. Por último, a todos y todas mis amigos y amigas que han sido leales hermanos y hermanas de luchas y muchas alegrías, incluyendo a mis amigos de la niñez y la juventud, Zelmer Cukier, Norberto Knight, Monseñor Daniel Nuñez, que se adelantaron a la otra orilla y gozan de la gloria de Dios pero que tallaron en mi su profundo amor por el estudio, a la iglesia, a la patria, y sobre todo a la fe. A Dios, por la inspiración y las semillas que me dio para generar el fruto de esta obra.


INDICE TEXTOS LIMINARES

xxi

CAPITULO UNO: EL SENDERO PERSONAL TODO SUSCITA EMOCIÓN EL AMOR AL TRABAJO LA FAMILIA Y EL TRABAJO ¿CÓMO ENFRENTAR LAS REDUCCIONES DE PERSONAL? AUTOGERENCIA. MANTENERSE DESPIERTO. LA ESCALERA DEL CAMBIO. NUEVOS EJERCICIOS PARA EJECUTIVOS. EL MAL CARÁCTER EL MANEJO DE LA IRA COACHING CONVERSACIONES EFECTIVAS (Parte I) CONVERSACIONES EFECTIVAS (Parte II) POR QUÉ NECESITAMOS DESARROLLAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL. LOS HOMBRES, EL TRABAJO Y LA FAMILIA CAPITULO DOS: EL SENDERO DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS Y PRIVADAS. MEJORANDO LA COMUNICACIÓN LA EMPRESA CON ROSTRO HUMANO. NUEVOS PARADIGMAS DEL APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES. TRABAJO EN EQUIPO. LA PARAFERNALIA DE LO QUE NO ES TRABAJAR EN EQUIPO. ACTITUDES QUE HUNDEN LAS EMPRESAS EN MEDIO DE UNA CRISIS. ROMPECABEZAS A CIEGAS. ¿CÓMO GERENCIAR EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES? ECHANGE: ESTRATEGIAS PARA LA ECONOMÍA DIGITAL. LA ESTRATEGIA COMERCIAL ANTE LA CRISIS ECONÓMICA. RETOS ETICOS DE LA GERENCIA DE HOY. EL LIDERAZGO DE MARCA. LA VISIÓN COMO CLAVE DEL ÉXITO EMPRESARIAL (PARTE 1). LA VISIÓN COMO CLAVE DEL ÉXITO EMPRESARIAL (PARTE 2). LA VISIÓN COMO CLAVE DEL ÉXITO EMPRESARIAL (ULTIMA PARTE). LOS VALORES ORGANIZACIONALES. LIDERAZGO Y COMPETITIVIDAD. EL CRM EL VALOR DEL RESPETO EN LA EMPRESA DEBILIDADES COMUNES EN EL SERVICIO AL CLIENTE. CONSUMER RELEVANCY. EL SÍNDROME DE LA RANA HERVIDA EMPRESAS FAMILIARES(Parte 1). EMPRESAS FAMILIARES(Parte 2). PRINCIPIOS DE INNOVACIÓN. ORGANIZACIONES CINTURÓN NEGRO.

12 13 15 16 18 21 23 25 26 29 32 34 36 38 40 41 42 43 45 47 50 52 54 56 58 60 62 63 66 68 72 74 77 79 83 86 88 90 94 96 99 100 103


¿POR QUÉ HAY QUE INNOVAR? UNIVERSIDADES CORPORATIVAS ¿CÓMO CAPITALIZAR LAS RELACIONES INTERPERSONALES EN LA EMPRESA? ¿CÓMO EVITAR EL DIVISIONISMO EN LA EMPRESA? TRABAJO EN EQUIPO VS EQUIPOS DE TRABAJO. CAPITULO TRES: EL SENDERO DE UNA NACIÓN. EL NEGATIVISMO CULTURAL. CLAVES PARA DAR UN ROSTRO HUMANO A LA GLOBALIZACIÓN. EL DESARROLLO HUMANO EN PANAMÁ. EL RETO DE LOS CHIRICANOS ANTE LA GLOBALIZACIÓN. REINVENTANDO LA FERIA INTERNACIONAL DE DAVID. CRISIS EN EL TRANSPORTE PÚBLICO. GESTIÓN GERENCIAL EFECTIVA DEL IDAAN(Parte I). GESTIÓN GERENCIAL EFECTIVA DEL IDAAN(Parte II). UNIVERSIDAD CORPORATIVA EN LA AUTORIDAD DEL CANAL DE PANAMÁ.

105 108 110 112 114 116 117 119 122 124 126 128 130 133 138

ANEXO: ¿CÓMO LLEVAR LOS ARTÍCULOS A LA ACCIÓN?

140

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA

141

CONSULTAS EN INTERNET

145


Prólogo El mundo se encuentra en un proceso irreversible de integración económica que hace necesario una transformación de la capacidad productiva de nuestro país para hacerlo competitivo a nivel global. Claro está que la competitividad económica del país depende de una serie de factores entre los que se encuentra la capacidad del nivel gerencial de nuestra empresa privada. El presente libro es una recopilación de artículos que muy acertadamente ha escrito Rodolfo Caballero y que viene a cumplir una función como medio de actualización y reflexión a los que nos desempeñamos en la empresa privada, tanto empleadores como trabajadores. Hace énfasis en la interdependencia, aceptando que es requisito sine qua non, el logro de un trabajo en equipo efectivo para un desempeño de clase mundial en nuestras empresas. Temas como la Inteligencia Emocional, el Gerenciamiento del Cambio, la Relación de la familia con el trabajo, la administración de las empresas en épocas de crisis, la responsabilidad social de las empresas, el factor humano en un mundo globalizado y muchos otros, son abordados con anécdotas y metáforas que hacen divertida la lectura e instruyen con mayor efectividad que la mera teoría. Especialmente valioso es el aporte sobre el tema de la Planificación Estratégica para gestionar el cambio y las abundantes referencias a connotados autores sobre la gestión empresarial como Peter Senge, Michael Porter, Stephen Covey, Peter Drucker, Daniel Goleman, Robert Cooper, Tom Peters y hasta las opiniones del Papa Juan Pablo II sobre la Globalización. Opino que esta otra capta una gran cantidad de pensamientos valiosos de estos reconocidos autores e incorpora listas de consejos sobre lo que no deben ser y lo que deben ser buenas prácticas, de manera que el lector impaciente tiene una especie de resumen o concentrado donde puede referirse y captar rápidamente muchas enseñanzas. Rodolfo Caballero por su formación humanística incorpora claramente la importancia del ser humano en las empresas a tal punto que reconoce que el Capital Humano es vital para el logro de la sostenibilidad en las empresas y propone acciones concretas para fortalecer dicho capital. El empresario debe ser un estudioso de la naturaleza humana para poder ejercer un buen liderazgo. En primer lugar debe conocerse a sí mismo, sus fortalezas y debilidades, de esta manera, podrá potenciarse mejor, en segundo lugar debe conocer a sus colaboradores y saber crear un equipo de trabajo uniendo pensamientos diferentes para producir la sinergia necesaria que lleve a la organización a un aprendizaje continuo y la consolidación de una cultura de calidad total. En un entorno que cambia cada vez a mayor velocidad, los empresarios debemos tener una actitud proactiva para anticiparnos y más bien ser parte de los que generan el cambio y no actuar reactivamente bajo una administración por crisis o esperanza de que nos vaya bien. Esto se logra mediante la planificación estratégica, el uso de nueva tecnología, el aprendizaje y mejoramiento continuo, un buen liderazgo organizacional, el trabajo en equipo, el benchmarking y el uso de herramientas de gestión efectivas. La presente obra es una contribución en esta vía y nos hace reflexionar para la mejor toma de decisiones que a la postre redituará en contribuciones positivas a la calidad de vida en Panamá.

Felipe Rodriguez Septiembre 16, 2002.


¿Para quiénes se escribió este libro? El Premio Nobel de economía en 1992, Gary Becker comenzó a estudiar las sociedades del conocimiento y concluyó con su estudio que su mayor tesoro era el capital humano que estas poseían, esto es, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo, además logra definir el capital humano como importante para la productividad de las economías modernas ya que esta productividad se basa en la creación, difusión, y utilización del saber. El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las universidades; se difunde por medio de las familias, los centros de educación y los puestos de trabajo y es utilizado para producir bienes y servicios. Si bien antes se consideraba que la prioridad era el desarrollo económico y que luego vendría todo lo demás-educación, vivienda y salud-hoy es completamente diferente, ya que la vinculación entre educación y progreso económico es esencial y están íntimamente ligadas. Becker lo puntualiza de la siguiente manera: “La importancia creciente del capital humano puede verse desde las experiencias de los trabajadores en las economías modernas que carecen de suficiente educación y formación en el puesto de trabajo”. A nivel de las empresas, el capital intelectual es aquel elemento diferenciador que permite a una organización ser más creativa, proactiva, innovadora y reaccionar y adaptarse con celeridad a cambios en su entorno competitivo, así como tener un excelente clima laboral, lo que, en su conjunto, se traduce en la consecución de un desarrollo sostenido y más rápido que otra organización que adolezca de dicho factor. En definitiva, es una ventaja estratégica intangible. ¿Puede sobreviviré en una economía marcadamente capitalista, una organización cuyo único activo sea el capital intelectual? La respuesta es claramente no! De hecho la propia madre naturaleza nos muestra cuál es el camino a seguir mediante diferentes ejemplos de simbiosis y de cooperación. Así un ejemplo es el del cangrejo ermitaño, la caracola ofrece protección y el cangrejo, a cambio le ofrece movimiento y alimento. Si extrapolamos este sencillo ejemplo al mundo empresarial, concluiremos que el balance de la empresa, que recoge el conjunto de bienes, derechos y obligaciones de la misma- es el caparazón que da protección al capital humano., A la hora de valorar una organización existen diferentes métodos, pero, hasta hace relativamente poco, casi todos los profesionales concluían en que el más aplicado era el de analizar el balance, o, lo que es lo mismo, responder a la pregunta: ¿Cuál es el valor contable de la empresa? La empresa no es más rica por tener más elementos de inmovilizado material, léase mesas, pantallas de computadoras, sillas, calculadoras, etc, que, sin duda, los necesita para llevar a cabo su función, sino porque su capital intelectual- intangible que empieza a aparecer ya en algunas memorias anuales de macroorganizaciones españolas y norteamericanas, esté motivado por su proyecto personal y por el proyecto empresarial de las empresa. En este sentido, las organizaciones no pueden dividirse en trozos como compartimentos estancos autónomos sin mantener contacto con el exterior, ni sobrevivir sin que se interrelacionen los diferentes elementos -entidades, departamentos o divisiones-, que las componen entre sí, al igual que el capital intelectual no puede separar su ámbito personal de su entorno profesional al ser ambos pilares fundamentales per se.


Parámetros como índice de rotación, calidez laboral, ambiente profesional, capacidad del personal directivo o nivel de aceptación e integración de la familia como uno de las columnas básicas de todos los que forman la organización –desde el primer eslabón de la cadena de valor añadido hasta el último miembro de dicha cadena-, junto a un excelente programa de comunicación e información de la empresa hacia todos los integrantes de la misma y, finalmente, la confección de equipos multidisciplinarios –con el importante componente de intercambio de conocimiento y experiencias que esto conlleva- para llevar a cabo proyectos de elevado calado, nos muestran cuál es el nivel de capital intelectual y humano de la compañía. Además, este propósito es un planteamiento estratégico de aptitudes y actitudes de todos los integrantes de la empresa: actitudes de escucha activa, de colaboración, de gano yo, ganas tú, ganamos todos, o aptitudes para la dirección de equipos humanos, teniendo cómo unos de los objetivos primordiales el desarrollo de las personas como integrantes de la sociedad y como miembros del colectivo de la empresa, paralelamente al objetivo de favorecer el crecimiento sostenido y la consecución de los resultados establecidos en el presupuesto anual. En Estados Unidos, ya es inminente la obligatoriedad de la inclusión del Capital Intelectual dentro del Balance Contable. Según Barry Libert, aquellos que no lo incorporen, son balances que –en definitiva- no indican el estado real de las empresas, ni expresas cuán preparadas están éstas para enfrentar el futuro. Los métodos contables tradicionales no logran determinar el valor real inmerso en la empresa. El capital intelectual suele pasar desapercibido para los estatutos financieros y, según nos indican recientes estudios, esto significaría que aproximadamente tres cuartos del valor de una compañía no figura en sus balances. El aprendizaje es indispensable para convertirse en profesionales cada vez más competitivos. Tanto profesionales como estudiantes requieren hoy día información actualizada y escrita de forma sucinta que le ayude en la toma de decisiones y le guíe en su caminar diario en el mundo empresarial. Entre las principales inquietudes de ellos está el acceso a información para mejorar su desempeño, elevar la calidad de su trabajo y sobre todo estar preparados para enfrentar los constantes cambios que sufre la aldea global. Para los trabajadores de hoy, sin excluir a ninguno, el tiempo dedicado a adquirir conocimiento se ha convertido en el principal producto a cuidar. Los estudiantes de hoy requieren información seria, novedosa y fácil de entender y práctica sobre el quehacer humano en las empresas. El tiempo para leer un artículo no es el mismo tiempo que se le dedicaría a leer un libro completo. La información recopilada en estos artículos muestra un panorama general sobre los diversos conceptos que están en boga para desarrollar continuamente nuestro propio capital humano. Por lo que este libro facilita lecturas breves y sencillas para estar al día en los temas sobre las personas y su trabajo. La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada sólo en elementos como la tecnología y la información; sino que “la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa”. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella. El éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización. Además, en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse


al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles. El propósito principal de este libro es brindar a los empresarios, gerentes, profesores, estudiantes y todas aquellas personas que trabajan, un conjunto de reflexiones sobre el tema del desarrollo del capital humano desde la perspectiva personal, organizacional y de país para satisfacer la necesidad de información actualizada en este campo. Los conceptos, las perspectivas con que son vistos los diversos temas mantienen siempre abiertas otras interrogantes no expuestas aquí por razones de espacio y que el propio lector irá haciendo. Espero que estos escritos sean útiles para todos los que lo lean.


Introducción El 20 de noviembre del año 2000, apareció mi primer artículo publicado en el Capital Financiero. Nunca imaginé que estos artículos provocaran tan gratificantes experiencias: desde artículos pegados en tableros para todos los empleados de una compañía, hasta palabras de gente que aprovecha cuando me ven en la calle o en las oficinas para decirme que leen mis artículos y que les sirven para sus tareas de universidad, para una reunión del personal o para su auto motivación. Así nació este libro. Por las palabras de ánimo de tanta gente que semana tras semana leen Capital Financiero, y que ya sea por las notas que envían al editorial o por sus mensajes, me han estimulado a tratar de ofrecer información práctica, científica y sobre todo palabras de ánimo para aquellas personas y empresas que buscan cultivar e invertir en su capital intelectual. La experiencia como consultor, que me da diariamente mi trabajo en José Leñero & Asociados, me permite detenerme para analizar las diferentes angustias de las personas que trabajan en las empresas a algo mas que simplemente un trabajo, tienen ansias de construir día con día la Patria más que soñar despiertos, de importar más que ser un número en la planilla y de sobre todo ser y hacer la diferencia más que ser uno más de la masa. La gente sin importar edad, profesión, raza, clase de trabajo, trabajando en empresa privada o del gobierno, tiene el deseo de ser diferente y aportar cambios a las organizaciones. Todas tienen un capital humano e intelectual. Sin embargo, frente al desempleo y la quiebra de muchas empresas es un requisito preocuparse por explotar y aumentar ese capital que todos poseemos. Esta obra se divide en tres partes, el Sendero Personal, el Sendero de las Empresas Públicas y Privadas y el Sendero de una Nación. Basado en 35 artículos publicados en Capital Financiero entre el año 2000 y el 2002, así como 15 artículos inéditos que por su importancia contribuyen a completar el concepto esencial de éste libro. También, contamos con los artículos de cinco gerentes de alto renombre que han tenido la disposición de aportar con sus escritos los resultados de sus conocimientos y sobre todo su experiencia a esta obra. Anexamos un formato de aplicación para aplicar metódicamente cada artículo. El mismo será de mucha utilidad para poner en práctica aquellas ideas que nos ayuden a potencializar ese capital emocional, intelectual y moral que todos tenemos. Mis agradecimientos a la Licenciada Ana María Chiquilani ex directora de Recursos Humanos de la Autoridad del Canal de Panamá, al Ingeniero Iván Lazo Superintendente de la Sección Pacífico de las Esclusas del Canal de Panamá, al Ingeniero Manuel Baltodano, ex gerente general de José Leñero & Asociados, al Doctor Carlos Leiro Fundador de la Clínica Transiciones y la Licenciada Lourdes Maritza Pérez, ex directora de CESA FUNDES. Espero que la presente obra ayude a nuestro país, a organizaciones de todos los tipos así como a las personas a conocer y desarrollar la riqueza de conocimientos, habilidades y experiencias con las que cuentan. Todavía no es tarde para empezar a construir personas y organizaciones no solo competitivas al nivel de negocios sino con un alto nivel humano y moral que contribuirá al desarrollo sostenible del país. Aquí quedan estas humildes reflexiones e ideas.


Capitulo Uno. El sendero personal . Si cada persona no se hace gerente de sí misma, nadie lo podrá hacer por ella, pues el camino del desarrollo del capital humano, se origina en la voluntad personal de querer hacer algo con los talentos y dones que tiene cada persona. Siempre en todo cambio, he descubierto que lo más importante es que uno mismo trabaje consigo mismo para cambiarse a sí mismo. Sin honestidad y responsabilidad personal de cada individuo que pertenece a una sociedad o a un país, poco se logra. En cambio cuando cada persona trabaja en el desarrollo de su propio capital humano puede aportar enormemente no sólo en su trabajo sino a la sociedad en general. En este capítulo recojo una serie de reflexiones para motivar, estimular el pensamiento y tomar las riendas de nuestro destino personal.


“TODO SUSCITA EMOCIÓN”. ¿Cómo podemos administrar mejor nuestras emociones? ¿Qué papel juega conocerse a sí mismo para los administradores y empleados de las empresas de hoy ¿Cómo afecta el manejo de las emociones, tales como la ira, la tristeza, en la productividad y la calidad del servicio?, ¿Es necesario ser más responsable y ético en los negocios del siglo XXI?, ¿Qué valor tiene en las organizaciones el manejo de la intuición y la motivación? Robert Cooper Ph.D. autor principal de la obra “La Inteligencia Emocional aplicada al liderazgo y a las Organizaciones” ha realizado importantes estudios en el campo de la aplicación de las características de la Inteligencia Emocional a las organizaciones aportando un test funcional para determinar el nivel de Coeficiente Emocional. Según el autor existen cuatro pilares fundamentales para desarrollar la Inteligencia Emocional, que son: El conocimiento emocional, la aptitud emocional, la profundidad emocional, y la alquimia emocional. Aunque todavía falta mucho por ver sobre este tema. Es importante realizar algunas reflexiones sobre algunos puntos clave de esta obra. En primer lugar, ¿por qué un ejecutivo requiere ser inteligente emocionalmente? Tradicionalmente, la certeza en el campo gerencial nos la brindaban la fe en la lógica y la razón, así como la premisa de que las estadísticas, el análisis, la indagación intelectual y la brillantez conceptual eran los motores para llevar las empresas al éxito. Ciertamente, como afirma el Dr. Cooper, en su momento este tipo de intelecto fue clave para hacer competitiva las empresas, pero ¿cuáles han sido los costos de este modelo? En las empresas vemos que los empleados no tienen confianza en sus líderes, los mismos prefieren tener a distancia a sus subordinados, existe un ahogamiento de la creatividad, recelos y envidias en los equipos de trabajo, entre otros elementos que no podemos plasmar aquí. Es necesario invertir el modelo administrativo piramidal en el modelo de una administración plana y flexible, sin embargo, muchos de estos principios no ha sido fácil implementarlos debido a una gran debilidad en los factores claves de la inteligencia emocional como son: el liderazgo, las relaciones de confianza y trabajo en equipo, la creatividad e innovación, la toma de decisiones y la comunicación abierta y franca. ¿Qué pasa cuando una empresa de hoy no toma en cuenta estos factores? ¿Acaso el clima organizacional es óptimo para la productividad o resulta fácil conducir una organización con estas debilidades? Henry Mintzberg en un artículo de 1976 publicado en Harvard Business Review, afirma que “es en el dominio de la intuición, más bien que en el análisis donde debemos buscar las llaves pérdidas de la administración.” En segundo lugar, ¿de qué estamos hablando cuando hablamos de inteligencia emocional? Muchas personas están conscientes de que “hay que hacer las cosas de corazón”, pues en pocas palabras a eso es a lo que llamamos inteligencia emocional. La inteligencia emocional es lo que nos motiva a buscar nuestro potencial único y nuestro propósito, y activa nuestros valores íntimos y aspiraciones, transformándolos de cosas en las cuales pensamos, en lo que vivimos. En latín las emociones se describían como “motus anima”, que significa literalmente “el espíritu que nos mueve.” Sin embargo, es importante resaltar que no basta tener sensaciones, el coeficiente emocional requiere que aprendamos a reconocerlas y a valorarlas, en nosotros mismos y en los demás, y que respondamos apropiadamente a ellas, aplicando eficazmente la información y energía de las emociones en nuestra vida diaria y en nuestro trabajo. Los ejecutivos de hoy tenemos que poner mayor atención a nuestras emociones,


incluso la OMS(Organización Mundial de la Salud) afirma que cada vez más el estrés, la tensión y la violencia así como enfermedades cardiovasculares entre otras están asociadas con los estilos de vida emocionales que vivimos hoy día. Por último, se preguntará usted, ¿cómo desarrollar esa inteligencia emocional? ¿Tengo que ir a un curso o donde un psicólogo? La respuesta es sencilla, preste más atención a sus emociones. Robert Cooper sugiere por ejemplo llevar un diario de Coeficiente Emocional donde anotemos cómo nos sentimos en la mañana antes de iniciar el día así como también recomienda escribir sobre nuestras reacciones emocionales. En síntesis, procure escucharse más a sí mismo, preste atención a los gestos corporales de las personas cuando se comunica con ellas, cultive el buen humor como medicina ante la preocupación, practique el contar hasta 1000 cuando se enoja, salga a caminar, dedique tiempo a las viejas amistades, disfrute relajándose elimine la culpa cuando el médico le dice que tiene que quedarse un día en casa para reposar. Y sobre todo de ahora en adelante conviértase en su mejor amigo para ser el profesional exitoso y la persona feliz que desea ser. Recuerde “las emociones se componen de energía que continuamente fluye a través del individuo y afecta a todos los aspectos de su vida.”


EL AMOR AL TRABAJO. ¿Hay alguna diferencia entre las personas que aman lo que hacen y las que no?

Encuentro en los diferentes libros del campo gerencial palabras como motivación, liderazgo, servicio, calidad, innovación, inteligencia emocional, trabajo en equipo, empowerment, administración por valores entre muchos otros...y llegó a una conclusión: Todas estas palabras tienen como raíz la palabra amor. Creo que si pusiéramos amor a las cosas que hacemos todo iría mejor. No sé si el lector se atrevería a disponer sus mejores sentimientos y actitudes(amar) cuando está en el trabajo. Se imagina ¿cómo sería la relación con los jefes, los compañeros de trabajo, los clientes? ¿Cómo sería el nivel de interés, apertura, motivación y atención que se le daría a los clientes? Tal vez soñando un poco más, me pregunto ¿cuál sería el nivel de compromiso y lealtad con la empresa que tendrían los empleados, o viceversa, los propietarios con los empleados? ¿Aumentaría la rentabilidad de las empresas si la calidad y el trato que dan a sus clientes provocan que los mismos “amen” sus productos y servicios? Lo que compruebo en mi experiencia es que cuando amo lo que estoy haciendo me siento realizado y surge de mí una energía espontanea así como una creatividad sorprendente. También cuando amo lo que hago es más fácil interesarme por lo que sienten los demás, colaborar con otros y la productividad en sí mejora. Sé que usted se estará imaginando que por que estamos en fiestas de fin de año, me acabó de recordar del trillado tema del amor, pero no es así. Una de mis lecturas de fin de año, fue la obra del Dr. Leo Buscaglia, Vivir, Amar y Aprender, es la tercera vez que la leo completa, por que el significado de los libros nos cambia conforme pasa el tiempo. La misma describe de forma muy amena, las características deshumanas de la sociedad actual, del fenómeno de aislacionismo que vivimos o como “morimos” los ciudadanos del siglo XXI. Esta obra me llevó a reflexionar sobre los diferentes escenarios de actividad humana donde no estaría presente el tema del amor o el desamor; y confirmó otra vez que en todos está presente. Tal vez usted piense: ¿Cómo es posible que mi compañero de trabajo que no me habla desde hace siglos lo hace por amor? Pues sí, su conducta comunica que necesita amor...sólo que estamos acostumbrados por instinto a etiquetar negativamente a todo lo que no sea similar a nosotros. Este odio a lo diferente es un impulso que todavía nuestra “civilización” no ha podido dominar. Ejemplo de esto lo tenemos en los estudios de Daniel Goleman en su obra La Inteligencia Emocional, acerca de la importancia de ser sensibles a las emociones de los demás incluso a aquellas que comunicamos con nuestros gestos. Apuesto a que si usted se atreviera a preguntar a cualquier persona con la que tenga problemas de relación ¿cuál es la queja que tiene en contra de usted? La respuesta tiene que ver con alguna forma de desamor que tuvimos con esa persona. Y es que el amor es el motor del mundo, todos buscamos afanosamente que nos quieran y que nos valoren como somos. Usted dirá ¡qué difícil es eso! Ya no hay gente que quiera de gratis, todos, y más en los negocios, nos movemos por interés. Por ejemplo, vamos al mismo restaurante o bar donde sabemos que van los ejecutivos de aquella compañía que nos interesa que nos compre, nos acercamos a los mismos fingiendo que llegamos por accidente y les invitamos unos tragos hasta que por fin llegamos al tema que nos interesa: vamos a hacer negocio.


Recuerdo que mi padre me decía que los mejores negocios se cerraban después de la hora de trabajo y tomando unos buenos tragos. Otros matriculamos a nuestros hijos en la misma escuela donde están los de aquel cliente triple A de la compañía para coincidir con él en las reuniones de padres de familia y en las actividades de la escuela, con el fin de estar cerca de él y que no se nos vaya; tratamos de cuidar el cliente. Y así los seres humanos nos hemos inventado mil formas de expresar amor pero eso sí ¡tratando de hacerlo rentable! Conste que no estoy juzgando este comportamiento. Pero, ¿sí o no que nos movemos por intereses? Bueno, una de las características del amor es el desinterés, el amor no es interesado, no espera nada del otro. Voy a puntualizar lo que estoy queriendo tratar de decir No hay nada peor que ser infiel a sí mismo. Hablo de transigir a costa de nuestros propios principios y es este “masoquismo” al que muchos confunden con amor que anula y trunca las personas. ¿Cuántas personas están haciendo trabajos que son más pesados que la roca de Prometeo? Mucha gente ahora no tendrá trabajos fijos, hay que adquirir la habilidad de gestionar por sí mismos los trabajos. Hay personas que están subutilizando sus recursos trabajando en actividades que no les permiten realizarse, sentirse felices cada mañana que van al trabajo, sentirse orgullosos de la labor concluida al terminar cada jornada. Muchas organizaciones se estancan por que sus colaboradores y directivos no aman lo que hacen, encuentran tedioso llegar cada día al mismo lugar, con los mismos compañeros, con los mismos equipos de oficina....pero estoy seguro que lo que más adormece a la gente en una empresa es cuando no existe una cultura de amar donde se valore a todos por igual, se respeten las opiniones de todos no importa que cargo tengan, se cultiven la empatía, la escucha atenta, la compasión ante el error y sobre todo no exista el rencor entre las personas. Examine si está usted en esa situación. Deténgase un momento en la lectura y saque una página en blanco, escriba cuál es el tipo de persona en que me voy a convertir a partir de hoy, qué tipo de jefe o empleado quiero ser. Ahora haga un plan de desarrollo personal y busque recursos tales como libros, consejeros, y sobre todo obsérvese y escúchese a usted mismo y analice cuántas veces en sus expresiones hay amor y desamor. Estoy seguro que ganará mucho. Es cierto que muchas personas han tenido que realizar trabajos que no escogieron por sí mismas debido a las circunstancias. Pero, soy un convencido de la posibilidad permanente del cambio, todos podemos cambiar, sólo hay que tener valor y un sueño, lo demás llega por añadidura. Es importante también, que cada uno sepa con que recursos cuenta, que sueñe, pero que sueñe con lo alcanzable. Dice que “las metas son sueños con fechas de cumpleaños”. Establezca metas claras y busque aliados que lo apoyen en su gestión. El principio por excelencia del amor es “ama a tu prójimo como a ti mismo.”


LA FAMILIA Y EL TRABAJO. ¿Por qué necesitamos gerenciar las relaciones familiares? Un día a Julia la crítica su jefe. Como ella respeta a sus superiores, acepta sumisamente la crítica, sin replicar. Al llegar a casa esa noche, frustrada por lo sucedido en el trabajo, Julia regaña a su esposo Guillermo por no haber comprado los víveres por el camino al regresar a casa de la oficina. Guillermo, dispuesto a mantener la armonía conyugal, en lugar de replicar le pega a Paco, el niño, por alguna travesura sin importancia. Como Paco es bien educado, no replica sino que patea a Pecas, el perro. Como Pecas es un perro sumiso, en lugar de morder a Paco sale tras Micifú, el gato. Micifú sabiendo que es inútil luchar contra Pecas, sale a matar un ratón. Así el ratón es la víctima expiatoria de un incidente que comenzó en la oficina de Julia con la crítica del jefe. Pocas veces las organizaciones consideran en la conducta de los miembros el aspecto de las relaciones familiares. ¿Se ha puesto a pensar que usted además de ser jefe, secretaria, contador, o profesional también es esposo(a), papá, mamá, hijo(a), hermano(a), nieto(a), tío(a)? ¿Qué papel juegan estos roles en su forma de ser y actuar en el trabajo? ¿Por qué estas relaciones condicionan su capacidad de productividad? ¿Será verdad que los problemas de la familia se quedan en la casa y viceversa? ¿Acaso el mismo individuo que es esposo deja de serlo por que ahora juega el rol de trabajador? Todas estas preguntas y la experiencia de mucha gente, no sólo del nivel operativo sino también del nivel gerencial, me han llevado a concluir que la familia es un sistema que afecta al sistema laboral y que ambos se afectan mutuamente. No es cierto eso de que los problemas se quedan en la casa y no van con las personas al trabajo. Lo que sucede es que vivimos en una sociedad que cree en el tabú de que la familia es un “asunto privado”. Por esta razón nos enteramos de los problemas que tienen nuestros empleados cuando efectivamente, ya no hay nada que hacer, a la empleada la golpea el esposo, el hijo del otro cayó en las drogas, los otros se están divorciando...¿Díganme, si esto no trae efectos sobre la calidad del desempeño en una empresa? Por supuesto que sí. La pregunta ahora es ¿Qué estamos haciendo frente al problema? En el diario La Prensa el año pasado, leí un artículo titulado: ¿Problemas con sus hijos? Compártalos en la oficina, escrito por Sue Shellenbarger(11/7/2000) donde cuenta que en EEUU, las parejas profesionales ya no se satisfacen sólo con ventilar sus problemas en la casa o donde el especialista sino que se están llevando a cabo reuniones en las empresas que forman grupos de apoyo para el manejo de las relaciones con hijos adolescentes; e indicaba la autora, que con mayor frecuencia las empresas estaban ofreciendo más sesiones sobre estos temas. Sería interesante que en Panamá las empresas realizaran no sólo programas de capacitación sobre los objetivos de la empresa sino que también invirtieran en la calidad de las relaciones familiares de sus empleados. Por ejemplo, se pueden organizar charlas para las parejas recién casadas, para las que tienen niños en edad escolar, para las que tienen adolescentes. Y hasta se podrían realizar programas como el que realicé hace 3 años con los empleados de la Corporación Romero, sobre Prevención de la Salud Familiar, donde se trataron temas cómo Prevención de las Adicciones, Prevención de la Violencia Intrafamiliar y el Maltrato al Niño(a), Prevención de la Salud Sexual y Reproductiva y Fortalecimiento de las Relaciones Familiares. Esta actividad trajo como resultado mayor motivación en el personal, aumento de la confianza en sí mismos al verse más capaces de gerenciar sus relaciones familiares y una comprensión más amplia del tema de la calidad. Como conclusión, si usted está pensando en gerenciar mejor sus relaciones familiares, medite sobre la siguiente reflexión:


No tengo tiempo... “Hijo la última vez que tuve tiempo para ti, fue una noche, nueve meses antes de que nacieras. Hijo, tú debes comprender que soy una persona muy ocupada y que el trabajo es absorbente y más importante que estar contigo. Hijo, yo soy una persona seria y no me puedes pedir que pierda tiempo con juegos y charlas infantiles. Yo, hijo, no te falto con la comida, la ropa, el estudio y dinero para tus gastos. ¿Por qué eres tan exigente y dices que además de eso quieres amor? Tu papá y tu mamá somos modernos y no tenemos tiempo. En lugar de quejarte, agradece que tienes a la abuela o a la empleada del hogar, ellas sí tienen tiempo para perderlo contigo. Hijo, no llores, aprende a ser fuerte; vete a ver televisión por que nos vamos para una fiesta. Suéltame hijo, no me abraces, deja esas niñerías, contrólate, los abrazos y las caricias son signo de debilidad. Adiós, no tengo tiempo.” Si dedicamos tiempo y sobre todo amor a nuestras relaciones familiares tendremos mayor entusiasmo en mejorar nuestra productividad laboral. Que le parece si hoy hace un alto y revisa su agenda y dispone horas específicas para compartir con su familia. Realice reuniones familiares, permita que sus hijos dirijan las reuniones por turnos y traten los problemas que les inquietan. Aparte un tiempo especial para estar con su pareja. Hágalo y comenzará a comprobar lo bonito que es gerenciar las relaciones familiares y trabajar a gusto.


¿CÓMO ENFRENTAR LAS REDUCCIONES DE PERSONAL? ¿Qué actitud tomar frente a la reducción de personal en mi empresa? ¿Cómo prepararme para lo que puede venir? La realidad de las empresas de hoy. Todas las organizaciones están afrontando increíbles, turbulentos y profundos cambios. La actual escena mundial y panameña es tan paradójica, confusa y llena de contradicciones, dilemas y ambigüedades, que está convirtiendo la conducción de una empresa en una tarea realmente difícil. Tanto altos directivos como personal operativo están siendo despedidos en un número sin precedentes. Una de las razones es, simplemente, que a la mayoría de las organizaciones se les está haciendo muy difícil encontrar las personas correctas para asumir el liderazgo en un entorno en constante cambio. “Imagínese una familia que ha permanecido unida durante mucho tiempo. Los amorosos padres y educadísimos niños viven en un ambiente de confianza y crecimiento. De repente una mañana, a la hora del desayuno, la madre hace un anuncio. Tras revisar el presupuesto familiar, ella y el padre han llegado a la conclusión de que no pueden alimentar y vestir a los cuatro hijos. Van a tener que desprenderse de dos. No es nada personal, explica el padre. Siguen queriéndolos a todos. Pero ya no se pueden dar el lujo de tenerlos a los cuatro. A la mañana siguiente, a la hora del desayuno, faltan dos de las sillas. Se ha eliminado todo rastro de la existencia de los otros dos chicos. Nadie dice una palabra acerca de su ausencia, y si los padres o los hermanos sienten algo, ni lo mencionan. Los padres enfatizan a los dos que se quedaron que deberían estar contentos de poder permanecer con la familia. Se requerirá que, a fin de demostrar su agradecimiento, los niños asuman tareas adicionales que solían desempeñar sus hermanos. Los padres les aseguran que esto los convertirá en una familia más unida”. ¿Qué rol cree usted que asumirán los niños que se quedaron? ¿Sentirán pena por haber perdido a los hermanos, culpa por habérseles permitido permanecer en la familia, enojo con sus padres por cambiar las reglas en la mitad del camino, preocupación y temor por su propio futuro? ¡Quizás hasta no sientan nada, porque es peligroso tomar conciencia! Esté preparado para la confusión. Cuando una organización está atravesando muchos cambios, es más difícil para las personas hacerse cargo del control de sus carreras, dado que el mensaje abrumador indica que no hay control. La Consultora en Recursos Humanos Cristina Mejías(*) recomienda los siguientes consejos: 1. Inspeccione sus sentimientos y, de ser necesario, haga algunos depósitos en su cuenta bancaria emocional. Preste atención a lo que piensa y siente, cuide más de si mismo. 2. Reconstruya las relaciones dañadas y forje nuevas alianzas con personas de la organización que usted estime y en quienes confíe. Recuerde que si se aísla pierde! 3. Practique la honestidad emocional. Converse de sus preocupaciones con sus colegas. Además, los temores y sentimientos no expresados tienden a adquirir poder e importancia, saboteando así las relaciones y paralizando la productividad. 4. Si usted es gerente, puede ayudar a interrumpir el ciclo de la paralización emocional y laboral; a su empresa no le costará un centavo. Sólo aliente a su gente a que exprese abiertamente sus sentimientos y temores. Pero no reaccione en forma negativa a lo que digan. Asimismo, hágales saber que lo que están experimentando es totalmente normal dadas las circunstancias.


5. Como gerente hable de los propios sentimientos, esto puede establecer un ambiente de debate saludable. Una sana práctica gerencial es el "liderazgo desde el corazón" es fundamental para la recuperación y el éxito de las organizaciones que pasan por downsizing. 6. Si usted no es un ejecutivo, puede mejorar su situación alentando a su jefe a que haga abrir las líneas de comunicación y sentimientos. En vez de ponerse a esperar como un chico atado de pies y manos a ver qué más se le ocurre hacer a su enloquecida empresa, ¿por qué no buscar su propia voz y su propio mensaje en medio de la confusión?. 7. Piense en nuevas soluciones. Siempre existen otras opciones. Usted quizás podría ayudar a su empleador a que descubra mejores soluciones. 8. Prepare la despedida. Hay que estar preparado para todo. Si no puede encontrar la paz con los nuevos términos de su empleo, debe encontrar la manera de despedirse. Haga lo que haga, no se haga la víctima. Mejor levántese y ande. Valdrá la pena el esfuerzo Recuerde: usted es adulto y profesional Lo contrataron porque su empleador consideró que usted tenía la habilidad y el deseo necesarios como para ayudar a la organización a cumplir sus objetivos. De manera que no se comporte como un niño que no tiene a dónde ir ni con quién jugar.  Primer paso emocional. Abandone su papel de Cenicienta y empiece a pensar en el desarrollo de su carrera.  Primer paso práctico. Calcule exactamente qué es lo que usted puede controlar y qué es lo que no puede. Asuma la responsabilidad del manejo de su tiempo y actividades. También, recomienda Mejias, saber cómo y cuándo salirse de una situación de empleo constituye una importante habilidad vocacional. Si bien usted no debe plantar su bandera en aquellos temas y problemas que, en realidad, no lo molestan, sí debe tener el sentido común suficiente como para decir: "Me niego a que la vida (o mi empleador) me haga esto" cuando sea necesario. Por último recomienda la consultora las siguientes CLAVES DE SUPERVIVENCIA: 1. Asumir que el empleo es parte de una realidad donde "nada es para siempre" y donde lo único permanente es el cambio. 2. Frente a la crisis mantenga elevada su autoestima y no se culpe por situaciones que exceden su control y responsabilidad. 3. No tenga temor de expresar sus sentimientos y temores ante superiores y colegas. El desahogo emocional le ayudará a superar el mal momento. 4. Recomponga las relaciones dañadas dentro de la empresa y busque forjar nuevas alianzas con personas que respete y en las que confíe. 5. Piense en usted mismo como el Gerente de su propia carrera profesional y analice sus alternativas fuera de la empresa. A veces la conclusión de una etapa como empleado puede marcar el comienzo de su independencia. (*)-ESTRATEGIAS FRENTE AL DOWNSIZING Y LAS FUSIONES EMPRESARIALES. Cómo sobrevivir al ajuste. Argentina. Fuente: Mañana Profesional, № 72 / Septiembre-Octubre 2000.


AUTOGERENCIA. ¿Por qué y cómo comenzar a manejarse a sí mismo? Las organizaciones que se mueven en el actual mercado global deben aceptar el cambio de manera proactiva. En la actual economía del conocimiento, el desarrollo del músculo del cerebro es la tarea más importante que tienen los trabajadores de hoy. La participación de los trabajadores en la toma de decisiones de una institución ha pasado del clásico obedecer las órdenes del jefe, a la discusión abierta, participativa y constructiva de ideas buscando innovar y crear en conjunto los mecanismos adecuados para mejorar la competitividad de la empresa. La aptitud de los trabajadores pasó a ser de manual a mental El viejo contrato social tácito- trabaja duro y tendrás un trabajo por todo el tiempo que quieras- ha dejado de existir. La seguridad laboral ya no se origina en permanecer en una sola compañía, sino en mantener un bagaje de aptitudes relacionadas con el trabajo. Este vuelco indica un “nuevo contrato psicológico” entre el empleador y el empleado. Ahora los empleadores brindan a cada empleado la oportunidad de desarrollar una mayor posibilidad de empleo, a cambio de una mejor productividad y cierto grado de compromiso con la misión de la compañía durante todo el tiempo que el empleado trabaje en ella. El resultado es una fuerza laboral profesionalmente flexible, que posee las aptitudes que la empresa requiere para seguir siendo competitiva en el mercado global. Este marco situacional ubica al profesional de esta década ante la necesidad de gerenciarse a sí mismo o como lo ha denominado el maestro Peter Drucker, la autogerencia. La necesidad de ajustarse y mejorar continuamente pasó de ser algo que simplemente se aplica a los sistemas y procesos a algo que se hace imperante: que cada individuo se convierta en el propio gerente de su desarrollo profesional, ya que ninguna organización si quiere mantenerse competitiva puede mantener trabajadores que no tienen las habilidades claves para alcanzar las metas estratégicas del negocio. Todos, no sólo los grandes líderes de la humanidad, debemos aprender a desarrollarnos. Esto consiste en ubicarnos en donde podamos dar nuestra mayor contribución. Además tendremos que mantenernos con la mente alerta y ocupada durante una vida laboral de 50 años, lo cual significa saber cómo y cuándo cambiar nuestro trabajo, ya que las personas tenemos un ciclo de vida en la empresa. Hay mucha gente hoy día desesperada por la situación económica y por la escasez de empleos. Sin embargo, lo crítico de estas personas es que no han aprendido a hacer otras cosas, nunca se prepararon para las nuevas realidades del mundo laboral. Muchos vivieron como espectadores pasivos de sus propias vidas personales y no fueron protagonistas de su desarrollo personal y profesional. Para desarrollarse profesionalmente en ésta época no se puede mantener la actitud dependiente de que “alguien vendrá a salvarme”. Mucha gente no entiende todavía que el gobierno no es una agencia de empleo y tampoco entienden que ellos mismos tienen que comenzar a desarrollar sus carreras y trabajos, y que hoy día existen miles de oportunidades para comenzar negocios emprendedores. Recordemos que en la antigua economía, la vida del individuo se dividía entre el periodo en que asistía a la escuela y el período después de graduarse y comenzar a trabajar. Hoy en día, los trabajadores deben contar con que tienen que construir su base de conocimientos durante toda su vida. Y la razón es sencilla, antes la gente hacia lo que se les decía, era necesario dictarle una serie de tareas para que hicieran la actividad para la que eran contratados, hoy a usted se le contrata para que alcance unos objetivos y desarrolle por sí mismo su puesto. Con la velocidad con que cambia la información tenemos productos tecnológicos, científicos, y comerciales que tienen un período de vigencia que no excede los 18 meses, máximo dos años. Por esto se ha llamado éste siglo como la era o la econoía de la información. Peter Senge afirma constantemente “el profesional de hoy o se distingue o se extingue”, es urgente reinventarse y reinventarse a sí mismo


Peter Drucker recomienda los siguientes principios para Autogerenciarse:

1. Haga un inventario de sí mismo. El éxito en la economía del conocimiento les pertenece a quienes

2.

3.

4. 5.

conocen sus propios puntos fuertes, sus valores, y sus formas de rendir mejor. Lleve a cabo un análisis de sus competencias, pida a un especialista de recursos humanos, un psicólogo, su antiguo jefe o compañeros de trabajo que le digan cuáles son las habilidades más fuertes que usted tiene. . Use la técnica del análisis de feedback. Concéntrese en sus puntos fuertes. Ubíquese donde estos puntos fuertes puedan producir resultados. Segundo, dedíquese a mejorar sus puntos fuertes lo que hace o deja de hacer lo priva de aprovechar a fondo los beneficios de sus puntos fuertes. Esta técnica le indicará los temas para los que no es demasiado competente. Por último, le demostrará en qué áreas carece de puntos fuertes y, en consecuencia, no puede desempeñarse. Evalúe su arrogancia intelectual. Son muchas las personas (especialmente las que son altamente competentes en determinado rubro) que tienen una actitud despectiva hacia otras áreas de conocimiento, o que consideran que la inteligencia puede reemplazar a los conocimientos. Por ejemplo, los ingenieros de primera línea suelen enorgullecerse de no saber nada del género humano. Consideran que sus congéneres son demasiado desordenados para la eficiente mentalidad de ingeniería. En contraposición, los profesionales de recursos humanos suelen jactarse de su ignorancia en lo que se refiere a contabilidad elemental o métodos cuantitativos en general. Lamentablemente, enorgullecerse de esta ignorancia puede conducir al fracaso. Trabaje para adquirir las técnicas y los conocimientos necesarios a fin de sacar el mayor provecho posible de sus puntos fuertes. Practique las reglas de cortesía y sea educado. Esta es una de las razones por las que el excelente trabajo de una persona fracasa una y otra vez en cuanto se requiere la cooperación de los demás. Un simple “por favor”, o un “gracias” favorece un clima de cooperación. Concéntrese en sus puntos fuertes. No hay que desperdiciar esfuerzos en mejorar las áreas en las que uno no es demasiado competente. Lleva mucho más trabajo y energías perfeccionarse a partir de una incompetencia para llegar a ser mediocre que perfeccionarse de un desempeño muy bueno para llegar a ser excelente, afirma Drucker. Las energías, los recursos y el tiempo deberían dedicarse, en cambio, a transformar a una persona competente en un ejecutante estrella.

Existen Cinco lugares donde estar: En primer lugar, uno tiene que pensar como organizar su trabajo, como administrar su tiempo, cuáles son sus responsabilidades. En segundo lugar, tiene que aprender a conducir, no a contener. En tercer lugar, debe tener una idea clara de quien es uno, un sentido de misión, y una clara comprensión de ella. En cuarto lugar, uno tiene que demostrar con su comportamiento todas las cosas que cree que un líder y un seguidor deben hacer. En quinto lugar, uno necesita un gran sentido de libertad para realizar todo su potencial, y extraer el potencial de los demás. Frances Hesselbein. *Tomado del Libro Management Challenges for the 21 st Century (Desafíos de management para el siglo XXI) (Harper Collins, mayo de 1999). *Consulta a Club de la Efectividad, del 5 de enero del 2001.


MANTENERSE DESPIERTO. ¿Vivimos conscientemente despiertos o dormimos muertos ? ¿Tiene usted ahora mismo todo lo que necesita para ser feliz? El viajero se acercó a un grupo de constructores y preguntó al primero: ¿Qué estás haciendo? “Ya ves respondió, aquí sudando como un idiota y esperando a que lleguen las ocho horas para largarme a casa”. ¿Qué es lo que haces tú?, preguntó al segundo. “Yo, dijo, estoy aquí ganándome el pan y el de mis hijos”. Y tú, preguntó al tercero, ¿qué es lo que estás haciendo? “Estoy, respondió el tercero, construyendo una catedral”. ¿Por qué si realmente las personas no hacemos lo que materialmente realizan nuestras manos sino aquello hacia lo que camina nuestro corazón no somos conscientes de ello? Así es como tres constructores pueden picar las mismas piedras, pero mientras uno las convierte en sudor, otro las vuelve pan y un tercero en eternidad. Estos días a caído en mis manos la obra ¡DESPIERTA! del sacerdote Anthony de Mello, S.J. y me hizo reflexionar sobre lo que él llama vivir conscientemente o vivir despierto. La competitividad en que vivimos produce que sólo pensemos en el aumento de la productividad y no en su perfección y plenitud; que no es más que la perfección personal. Todos trabajamos por que ese es nuestro oficio, por que de eso vivimos o tal vez por que no tenemos otra cosa de qué vivir. ¿Pero por qué razón no nos sentimos felices con lo que hacemos? ¿Por qué nos preocupamos y sufrimos tanto? Reaccionamos de muchas maneras de acuerdo con nuestras inseguridades, con la necesidad de manipular, con el deseo de tener éxito, con irritaciones y sentimientos de los cuales tal vez no seamos conscientes. ¡Vivimos dormidos! Tony de Mello plantea que la mayoría de las personas están dormidas, pero no lo saben. Nunca comprenden el encanto y la belleza de la vida. La razón es que todos nos sentimos cómodos con estar cómoda y placenteramente acostados. Algunos obstáculos para vivir despiertos son: 1. No queremos vivir despiertos. La vida es como una bicicleta no pasa nada a menos que pedalees. Henry Ford decía “tanto si cree que puede como si cree que no puede, tiene usted razón Si sufrió un daño, usted mismo se lo hizo y si usted recibe ayuda, usted mismo se ayudó. La mayor parte de lo que sentimos y pensamos lo provocamos nosotros mismos. A veces decimos “estoy dispuesto a ser feliz siempre y cuando que tenga esto y lo otro”. ¿Han oído hablar de la resistencia al cambio? Dice que una vez un hombre cayó en un pantano lleno de estiércol y un hombre que pasaba de casualidad por el lugar lo oyó pidiendo ayuda. De inmediato el hombre está dispuesto a lanzarle una soga para ayudarlo a salir, pero el tipo le dice “aguarda no hagas nada por que cualquier cosa que hagas movería el estanque y haría olas”. Mucha gente no cambia por miedo a que se hagan olas aunque esté viviendo en un estanque lleno de estiércol. Ahora deténgase y piense en su trabajo: ¿Le gusta la gente con la gente que trabaja? ¿Tiene conflictos con los jefes y los compañeros? La verdad es que a usted no le gusta decir: “estaba equivocado”. 2. Renunciar. Siempre que renuncia a algo queda atado a aquello que renuncia. Mientras luche contra algo le está dando poder. Le da tanto poder como el que usa para luchar contra él. La única manera de salir de eso es mirar a través de la cosa. Tenemos que comprender. ¿Cuántas


veces nos cerramos y damos por hecho que nuestras creencias son tal como nos las suponemos? La mayoría de las veces en la vida como en el trabajo no estamos dispuestos a comprender, ni a escuchar y mucho menos a cuestionar nuestro sistema de creencias. ¿Podría examinar la forma en que usted discute con las personas en su trabajo? 3. El egoísmo. Afirma Tony de Mello que hay 3 tipos de egoísmos el primer tipo que consiste en darme el gusto de darme gusto. El segundo es el que consiste en darme el placer de agradar a los demás. El tercero es cuando uno hace algo bueno para no sentirse mal. El primero es obvio pero el segundo está oculto. Algunas personas hacen las cosas para no sentirse mal y actúan por sentimientos de culpa. Usted es un buen trabajador, siempre está dispuesto a ayudar a todos y los infelices no se lo agradecen! ¿No es esto actuar en su propio interés? Está obteniendo su propio placer. La mayoría de la gente le gusta lastimar a otros, especialmente a algunas personas. Pero cuando es otra la que lastima a alguien, nos regocijamos. Si somos nosotros los que lastimamos los demás pensarán mal de nosotros. ¿Cómo se llama esto? Hipocresía, ¿no?. La mayoría de las personas en las empresas cuando hablamos del tema de relaciones humanas, el primer problemas que identifican es la hipocresía. Pareciera que no nos damos cuenta que si estamos en un grupo de idiotas no acabamos siendo parte de ellos. Dirija su mirada hacia la gente que le rodea en su oficina y pregúntese cada vez que interactúa con ellas ¿con cuál tipo de egoísmo reacciona usted? No se desanime y recuerde que la otra cara de nuestros defectos son nuestras virtudes. 4. Las opiniones. Todos tenemos nuestras opiniones y escuchamos en función de nuestras opiniones. Es necesario aprender a renunciar a nuestras ideas. Es sorprendente! Pero en la mayoría de las empresas existe la regla secreta de pensar que no se debe ni se puede confiar en los jefes. ¿Había usted evaluado esto? ¿Cómo esa creencia afecta toda su relación con sus líderes? Ahora examine las cosas que usted cree sobre si mismo. La forma como nos definimos a nosotros mismos (la autoimagen) está íntimamente relacionada con lo que proyectamos en lo que somos(nuestras conductas y nuestras actitudes). 5. Sentimientos negativos hacia los demás. Siempre que usted tiene un sentimiento negativo hacia alguien, está viviendo en una ilusión. Algo grave le sucede. No está viendo la realidad, “usted se vuelve ciego”. Algo en su interior tiene que cambiar. Algunas estrategias que recomienda el autor son: 1. La auto observación. la única forma en que alguien puede ayudarle es cuestionando sus ideas. Si usted está dispuesto a escuchar, si está dispuesto a ser cuestionado, puede hacer algo pero nadie puede ayudarle. El problema con la gente es que se mantiene ocupada arreglando cosas que ni siquiera comprende. 2. Ponerse en contacto con sus sentimientos. Los sentimientos están en usted no en la realidad. 3. Comprender que los sentimientos están en usted, no en el mundo, no en la realidad externa. 4. No los vea como parte esencial del “yo”; estas cosas van y vienen. A usted nunca lo rechazan; rechazan sólo lo que creen que usted es. Qué fácil es comprender a los demás si se separan los prejuicios que nos hacemos de los demás. 5. Comprenda que cuando usted cambia, todo cambia. La mayoría de la gente es tan feliz como se proponga serlo decía Abraham Lincoln.


LA ESCALERA DEL CAMBIO. ¿Estamos conscientes del poder de nuestra actitud y de nuestra propia motivación para enfrentar los actuales cambios? Todas las organizaciones están afrontando increíbles, turbulentos y profundos cambios. La actual escena mundial es tan paradójica, confusa y llena de contradicciones, dilemas y ambigüedades, que está convirtiendo la conducción de una empresa en una tarea realmente difícil. Los altos directivos, así como los empleados están siendo despedidos en un número sin precedentes. Una de las razones es, simplemente, que a la mayoría de las organizaciones se les está haciendo muy difícil encontrar las personas correctas para asumir el liderazgo en un entorno en constante cambio. Los directivos y los empleados, para lidiar con todos esos cambios, deben poseer un amplio sentido de visión y anticipación, dos cualidades que se observan en los buenos jugadores de fútbol. Se dice, que en este deporte, lo importante no es donde está el balón, sino hacia dónde se dirige. Esta es la responsabilidad de los líderes: visión y anticipación. La de los empleados es hacer los pases y anotar el gol: contar con las habilidades y tener el entusiasmo. Un autor desconocido mencionó que hay 8 escalones a la hora de afrontar un cambio de conducta con éxito: 1. NO LO HARÉ 2. NO PUEDO HACERLO 3. QUIERO HACERLO 4. CÓMO HACERLO 5. TRATARÉ DE HACERLO 6. PUEDO HACERLO 7. LO HARÉ 8. LO HICE Al conocer estas ocho fases, usted podrá identificar el punto donde se encuentra, para recorrer con más claridad el camino del cambio y del desarrollo personal. A diario pregúntese: ¿en cuál escalón está usted colocado hoy?


NUEVOS EJERCICIOS PARA EJECUTIVOS. ¿Tiene la gerencia necesidad de la espiritualidad? En una noticia publicada el 11 febrero de2001, en Londres y presentada en el diario Zenit de la iglesia de Roma se habla que el abad benedictino Dermot Trudget ha puesto de moda en la ciudad londinense los retiros espirituales para ejecutivos. Responsables de las grandes empresas y firmas inglesas, sometidos por la dictadura del trabajo, buscan de este modo la armonía necesaria para su salud mental y física, en la regla de San Benito, conocida por su síntesis «ora et labora».: oración y trabajo. Aunque han pasado 1500 años desde que la redactara el patrono de Europa, la sabiduría que encierra sigue dando frutos. El Padre Dermot llegó a la vida religiosa a los 46 años. Había sido directivo de una empresa de hostelería y profesor universitario. El circulo vicioso de la ambición y el circulo virtuoso de la gestión espiritual. El abad explica que antes de entrar a la vida religiosa su vida se había construido sobre la ambición, explica que “era un círculo vicioso”. Después de un cargo, otro más prestigioso, con un sueldo más cuantioso y así siempre. El padre se preguntó si de verdad esta continua carrera merecía la pena, con un trabajo que absorbía todas sus energías. La misma pregunta se la han hecho muchos de los que van a pedirle ayuda. “Son personas cultas, preparadas, inteligentes. Lo que sucede es que les falta la atención a las cosas del espíritu”, confiesa el Padre Dermot. Como respuesta a esta demanda, en su abadía benedictina de Douai, a las afueras de Reading, en el Berkshire al sur de Londres, organiza retiros espirituales de 48 horas, durante los fines de semana. La propuesta abarca seis retiros al año, con el fin de ayudar a los ejecutivos a encontrar la paz espiritual que el stress les ha hecho perder. Incluso hay algún caso de bufetes o grandes empresas que han pedido que fuera a su sede a dirigirles estos retiros. Estos retiros, buscados por personas con profundas convicciones religiosas, pero también por quienes no saben gestionar sus experiencias negativas, ayudan a encontrar la armonía personal. «Ya no se trabaja sólo para ganar más, o porque sea una obligación moral, sino porque gusta o satisface, y con frecuencia se trabaja en grupo, con la ayuda de compañeros. Pero siempre queda el problema de saldar las cuentas con el error, con los fallos, una experiencia que la sociedad niega, pero que siempre sucede. Es en los momentos de crisis cuando entramos en relación con nosotros mismos, aunque sea una experiencia dolorosa, difícil de vivir. Es más, en la perspectiva benedictina el sufrimiento del trabajo es un medio de redención que nos acerca más a Dios». En este sentido la teología reafirma que el trabajo puede convertirse en un proceso de humanización pero a la vez de santificación, especialmente cuando frente a los absurdos de la vida y del trabajo asiste a la razón humana el misterio de la fe para lograr una mejor comprensión. Es por esta razón que desde la perspectiva benedictina si alguien ora y trabaja confía cuando ora los resultados de su trabajo a Dios; o sea que todo no acaba en sí mismo sino en Dios; por esto el ser humano realiza todos sus esfuerzos para contribuir con El. En cierta forma es valido el dicho “si le pides a Dios un árbol, el te lo da en forma de semilla”. Es decir que siempre Dios cuenta con nuestra colaboración para alcanzar sus propósitos.


El ciclo completo de los retiros que el Padre Dermot ofrece a los ejecutivos abarca los siguientes temas: «ganar o vivir», «las virtudes del trabajo», «las relaciones en el trabajo», «responsabilidad y comportamiento ético», «gestión del éxito y del fracaso», «diseñar un plan de vida espiritual». El análisis FODA FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información que se posee sobre el negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Sin embargo, he encontrado en esta herramienta no sólo utilidad para las empresas sino también para las personas. Dado que tal vez, no muchos podamos contar con el Padre Dermot para que nos dirija un retiro, ¿por qué no tomar un tiempo en nuestra vida para hacer un alto y revisar nuestra plan de vida personal? El análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

1. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control. En este caso a nivel personal nos referimos a resolver la pregunta ¿Cuáles son los talentos o cualidades y valores que poseo? Mucha gente se mide hoy día por lo que sabe dejando de la lado lo que vale. ¿Acaso ser honesto, responsable no tiene sentido en el mundo competitivo en que vivimos? Peter Drucker, recomienda aplicar el principio de hacer un inventario de sí mismo. “El éxito en la economía del conocimiento les pertenece a quienes conocen sus propios puntos fuertes, sus valores, y sus formas de rendir mejor. Lleve a cabo un análisis de sus competencias, pida a un especialista de recursos humanos, un psicólogo, su antiguo jefe o compañeros de trabajo que le digan cuáles son las habilidades más fuertes que usted tiene.”, recomienda el gurú. Por último haga un plan de trabajo para desarrollar y mantener esos talentos. •

La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. En el caso de su autoexamen personal no referimos a evaluar las otras áreas de su vida que no son usted, familia nuclear(la gente con quien usted convive bajo el mismo techo), familia extensa(padres, hermanos, tíos, abuelos, sobrinos, etc), compañeros de trabajo y por último la comunidad en la que vive. Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo. Es posible que haya dejado enfriar debido al trabajo alguna de estas relaciones, entonces es el momento de recuperarlas, volver a pensar en lo positivo que tienen esas personas, en darse a usted mismo o a los demás otra oportunidad. Lo importante es deshacerse de esos sentimientos de culpa y temor que obstruyen el desarrollo de sus factores de éxito o talentos. Atrévase a acercarse de nuevo al amigo o al pariente del que se distanció, tome tiempo para escuchar y compartir con su cónyuge y con sus hijos. Busque alguien a quien pueda ayudar en su comunidad, niños que no saben leer, o que no tienen quien los ayude supervisándoles la tarea, madres que no tienen recursos para comprar medicinas, etc. Siempre en la comunidad habrá alguien a quien ayudar.


Peter Drucker afirma que “la necesidad de ajustarse y mejorar continuamente pasó de ser algo que simplemente se aplica a los sistemas y procesos a algo que se hace imperante: que cada individuo se convierta en el propio gerente de su desarrollo profesional, ya que ninguna organización si quiere mantenerse competitiva puede mantener trabajadores que no tienen las habilidades claves para alcanzar las metas estratégicas del negocio”. Yo concluyo, que la competitividad personal debe basarse en el desarrollo integral de nosotros mismos como individuos, es necesario buscar una armonía entre la salud física, mental y espiritual, tal como lo tiene entendido la Organización Mundial de la Salud. La espiritualidad y el tener un sentido de trascendencia de las cosas, es fundamental para elevar nuestra calidad de vida.


EL MAL CARÁCTER ¿Pueden los conflictos personales y interpersonales afectar una empresa? Esta es la historia de un muchachito que tenía muy mal carácter. Su padre le dio una bolsa de clavos y le dijo que cada vez que perdiera la paciencia, debería clavar un clavo detrás de la puerta. El primer día, el muchacho clavó 37 clavos detrás de la puerta. Las semanas que siguieron, a medida que él aprendía a controlar su genio, clavaba cada vez menos clavos detrás de la misma. Así, descubrió que era más fácil controlar su genio que clavar los clavos. Y llegó el día en que pudo controlar su carácter durante todo el día. Después de informar a su padre, éste sugirió que retirara un clavo cada día que lograra su carácter. Los días pasaron y el joven pudo finalmente anunciar a su padre que no quedaban más clavos para retirar de la puerta. Su padre lo tomó de la mano y lo llevó hasta la puerta y le dijo: “Has trabajado duro hijo mío, pero mira todos esos hoyos en la puerta. Nunca más será la misma. Cada vez que tú pierdes la paciencia, dejas cicatrices exactamente como las que aquí ves. Puedes insultar o criticar a alguien y luego retirar lo dicho o pedir disculpas, pero del modo cómo se lo digas lo devastará y la cicatriz perdurará para siempre. Una ofensa verbal es tan dañina como una ofensa física. Es posible que ésta historia nos haga pensar que nadie se hace tanto daño cuando anda de mal carácter como uno mismo. Las malas caras, los gestos descorteses, las palabras agrias y las miradas esquivas, producen más que un desgaste de energía emocional que va directamente a la baja de la productividad debido a conflictos entre las personas que integran la organización. El factor más importante en este tema es que mientras no tomemos conciencia de que nuestro mal genio o mal carácter también daña y lastima a otros, nos continuaran dominando los impulsos. Aplicación personal. Todos los días nuestro humor no es el mismo, hay personas que pueden estar con un ánimo más o menos estable sin grandes cambios, otras personas no cambian su estado de ánimo y se mantienen igual permanentemente. Pero, independientemente de la causa de que las personas conserven el mismo humor siempre o que el mismo cambie, la pregunta es ¿tenemos responsabilidad de manejar nuestro carácter? Definitivamente que sí. Mucha gente sufre del “síndrome de producto terminado”, convencido afirman “yo siempre he sido así y nadie me hará cambiar”. El proceso de aprendizaje no termina, y mucho menos, el aprender a conocernos a nosotros mismos. El carácter se refleja en: incapacidad para conocer las causas de los sentimientos, baja tolerancia ante las frustraciones, conflictos interpersonales frecuentes, incapacidad para comprender el punto de vista de los demás, poca capacidad de escucha, poca habilidad para analizar y comprender las relaciones, incapacidad para solucionar conflictos y negociar, actitud negativa en la comunicación, entre otras. ¿Qué pasa si ignoramos este problema? En el ámbito personal perdemos la libertad de elegir y nos tornamos esclavos de nuestras reacciones. Stephen Covey llama a estas personas “reactivas”. Están siempre reaccionando a los estímulos externos que reciben. En cambio, el mismo Covey habla de las personas proactivas. Estas son personas que usan su libertad de elegir. Son capaces de ver con claridad el efecto que tendrá la decisión que tomen e imaginar más de una alternativa. Esto no es más que la


capacidad de “responder con habilidad” e influir en el entorno en lugar de permitir que el entorno nos controle. Aplicación a nuestra empresa. Una de las principales quejas de los gerentes sobre los problemas que hay en las empresas son las serias dificultades que existen entre el personal a la hora que se analizan las relaciones interpersonales. Los problemas de relaciones interpersonales están vinculados principalmente a las habilidades que mencionaba Daniel Goleman, autor del Best Seller, La inteligencia Emocional como son: el autoconocimiento, el autocontrol o manejo de las emociones, aprovechamiento productivo de las emociones, la empatía (interpretación de las emociones), manejo de las relaciones personales. Imaginemos las consecuencias que tiene para un grupo de trabajo el que alguien sea incapaz de evitar un estallido de ira o no tenga sensibilidad con respecto a lo que siente la gente que lo rodea. Goleman afirma que se ha comprobado que “cuando la persona está emocionablemente perturbada, no puede recordad, atender, aprender, ni tomar decisiones con claridad”. ¿Tendrá esto algún efecto en la productividad, en la calidad de atención que damos a los clientes internos y externos de nuestras organizaciones, afectará la capacidad de innovación? Por supuesto que sí. Ahora imaginemos los beneficios que tiene para el trabajo, ser hábil en las competencias emocionales básicas: estar sintonizados con los sentimientos de aquellas personas con quienes tratamos, ser capaces de resolver desacuerdos para que no se agudicen, tener la habilidad de atravesar estados de fluidez mientras trabajamos. Y en términos del manejo de nuestra propia carrera, puede no haber nada más fundamental que reconocer nuestros más profundos sentimientos con respecto a lo que hacemos… y los cambios que podrían hacernos sentir más auténticamente satisfechos con nuestro trabajo. Las 3 aplicaciones de Goleman. Daniel Goleman considera que hay tres aplicaciones de la inteligencia emocional a las empresas. 1- Las críticas útiles. Todas las organizaciones necesitan retroalimentación para mejorar continuamente, sin ella la gente está en tinieblas y los problemas empeoran. Existen dos tipos de críticas: los ataques personales y las críticas ingeniosas. Los ataques personales llevan una dosis de disgusto, sarcasmo, y desdén produciendo actitudes defensivas, evasión de la responsabilidad y el Bloqueo o la amarga resistencia pasiva que produce el sentirse injustamente tratado. En cambio, la crítica ingeniosa se centra en lo que la persona ha hecho en lugar de convertir un rasgo del carácter en un trabajo mal hecho. Además, es específico, ofrece una solución, se hace cara a cara y se demuestra empatía. 2- El ambiente tolerante. En muchas organizaciones la diversidad general diversos conflictos… como por ejemplo: las diferencias entre empleados nuevos y empleados antiguos hasta conflictos interraciales con los clientes. La clave es que la gente que tiene diferencias trabaje combinadamente y como iguales. 3- Comprensión Organizacional. Peter Drucker señala que “aunque la gente siempre ha trabajado en conjunto, con el trabajo de conocimiento, la unidad de trabajo son los equipos más que el


individuo mismo. Y eso indica por qué la inteligencia emocional, las habilidades que ayudan a la gente a vivir en armonía, deberían valorarse cada vez más como una ventaja laboral en los años venideros. “Mientras los servicios basados en el conocimiento y el capital intelectual se vuelven más importantes para las corporaciones, mejorar la forma en que la gente trabaja será una manera fundamental de influir en el capital intelectual, marcando una diferencia competitiva esencial. Para mejorar, sino para sobrevivir, las corporaciones harán bien en elevar su inteligencia emocional colectiva” concluye Daniel Goleman.


EL MANEJO DE LA IRA “No dejes que el Sol se ponga si todavía estás enojado” Proverbio Bíblico. Comprensión del enojo Los autores Cooper y Sawaf en su libro “La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones” describen el enojo de la siguiente manera: “en su esencia es combustible, cuando lo sentimos queremos hacer algo, hablar, interceder, correr, afrontar o resolver algo. Pero lo que muchos hacemos con el enojo es amordazarlo, ahogarlo, enterrarlo, negarlo o no hacer caso de él. Hacemos de todo menos valorarlo y escucharlo. El enojo es una voz interior que grita, suplica, obliga y demanda. Es un mapa que nos muestra nuestros límites y aspiraciones. Se debe respetar y actuar de conformidad, no permitir que se convierta en cólera y hostilidad. Si reaccionamos excesivamente al enfado o a cualquier otro sentimiento, nos estamos dejando llevar por el impulso”. Maneje su enojo Las personas que tapan su enojo, le ponen en realidad una tapa y lo transforman en algo muy poderoso (como el vapor de una olla a presión). Si usted no tiene una válvula de seguridad para desahogarse, tendrá un tremendo aumento de presión dentro de él, que le producirá una explosión emocional, una implosión, o algún otro tipo de avería. Lo que debemos hacer, es aprender a manejar nuestro enojo. Y esto, no quiere decir hacerlo crecer dentro nuestro para soltarlo luego, en forma de venganza, sobre alguien… Si pensáramos ahora, en una situación difícil de trabajo cuando las cosas empezaron a ir mal estoy seguro que lo primero que sentimos fue un impulso emocional. ¿Qué podemos hacer distinto para manejar esa situación específica? La impulsividad habitual dificulta las relaciones de confianza y socava el rendimiento. Todos llegamos a un momento de recargo emocional y requerimos detener la discusión. Más allá de que existan muchos mitos acerca del control de la ira, nos enfrentamos a menudo con dos grandes mitos que influyen en el manejo de la misma. Estos dos mitos son: “Si usted consigue liberarla, se marchará” y “Todo enojo es malo, por consiguiente, líbrese de él”. No es cierto que si descargamos toda la rabia contra algo o alguien sin pensar en el efecto que tendrá, estamos manejándola, más bien estamos dejando que ella nos controle. Tampoco es cierto que reprimirla ayude a manejarla. Benjamin Franklin lo dijo mejor: “La ira nunca es sin una razón, pero raramente es una buena”. La ira no es mala, y ningún sentimiento es malo o bueno, pero si la utilizamos de manera inadecuada nos sentiremos mal. El arte de escuchar Cuando alguien está desesperado por hacer una venta, no escucha. Y no hay nada peor para un cliente que no ser escuchado por el vendedor. Igualmente se aplica esto a las relaciones interpersonales, cualquiera que sea. Las cosas van mucho mejor, cuando usted puede escuchar y empatizar (comprender totalmente el punto de vista del otro). La escucha es uno de los factores fundamentales de la empatía y resulta esencial para el éxito en el mundo laboral. Por eso es importante desarrollar esta habilidad para aprender a manejar la ira. La dirección o gerencia ha oído muchas ideas brillantes… pero no escucho porque provenían de empleados de menor jerarquía. Existe un “talento” en persuadir a las personas, que tarda un tiempo en ser aprendido. La escucha activa es la clave en el poder manejar nuestras reacciones. Dar retroalimentación


Darle a una persona una opinión negativa sobre ella, o sobre algo relacionado con ella, es una de las acciones más difíciles que existen, pero también una de las más necesarias. Muchas personas tienen puntos ciegos serios que nunca superan, porque nadie sabe cómo retro-alimentarlos. La gente tiene mucho miedo de romper una relación o de comprometer su futuro por enfrentar una situación difícil. La mejor forma de retro-alimentar en esas circunstancias, es analizarse uno mismo, no a los demás. Describiendo sus propios sentimientos, sus propias percepciones y preocupaciones, más que acusar, juzgar o poner etiquetas. Este enfoque a menudo ocasiona que la otra persona se abra a la información, respecto de su punto ciego, sin sentirse amenazada de manera personal. Responsabilizarse por su Ira Tres estrategias que recomiendan Covey y Sawaf son: reconocer y sentir la ira en lugar de negarla o minimizarla, escuchar la información que la ira le da, guiar o canalizar la ira hacia una respuesta constructiva apropiada. Con frecuencia en las empresas se matan muchas ideas debido al miedo a la crítica, al ridículo, al fracaso, de jefes que gritan y miedo a ser despedidos. El manejo del poder en las organizaciones. Jefferson aseguraba que jamás comprendería como un ser racional podía considerarse dichoso por el solo hecho de mandar a otros hombres. Y es un hecho que la mayoría de los humanos somos obsesivos con mandar, aunque sea un hato de ganado, pero mandar. En las empresas como en las instituciones públicas vemos como se usa de forma negativa el uso del poder y cuánto roce produce en las organizaciones jefes con estilos autoritarios. Mucho se ha avanzado con la educación sobre el concepto de empowerment y trabajo en equipo, pero no parece suficiente. Ken Blanchard dice “Un río sin bancos de arena, es como un charco”. Iniciara las personas en el camino de la “adquisición del poder (empowerment) necesariamente requiere establecer límites. Si se les deja sueltos sin dirección alguna, perderán la pista y regresarán a sus antiguos hábitos dependientes. Como los bancos de arena en un río, los límites tienen la función de canalizar la energía en la dirección correcta. Si se suprimen los límites, la gente perderá su impulso y dirección. Lo que hay que tener en cuenta es que estos límites, la gente perderá y sin ofender. Mucha gente se disgusta con sus jefes debido a la forma inadecuada en que disponen las reglas en la empresa provocando con esto perdida del entusiasmo. El humor es cosa seria Las personas que puede reírse de sus errores, tonterías y asperezas, pueden volver al camino correcto mucho más rápido que aquellas almas perfeccionistas que transitan el camino de la culpabilidad. El sentido del humor con frecuencia es una buena alternativa para canalizar la culpa, las expectativas perfeccionistas, y llevar una vida más relajada. Igual que muchas otras cuestiones de la vida, el humor puede llevarse al exceso. Puede terminar en una cultura de sarcasmo y burla, y puede incluso producir mentes ligeras donde nada se toma en serio. Pero el verdadero sentido del humor no es la ligereza de la mente, sino la ligereza de la carga. Ser personas alegres y sonrientes; llenas de buenas noticias y buen humor, es una cualidad que hace que los demás quieran estar con nosotros. Es también la clave para la pro-actividad, porque es una manera de responder positiva y animadamente ante las altas y bajas de la vida cotidiana. A veces es recomendable cuando se recibe una crítica aprender a reírse de sí mismo en lugar de enojarse. En ocasiones es mejor no tomarse tan en serio a sí mismo.


COACHING ¿Saben los gerentes pedir ayuda? Existe todavía la creencia que los gerentes no deben pedir ayuda. Esto se conoce más como el “síndrome del super gerente”. Lo cierto es que las exigencias que tienen los equipos gerenciales y especialmente los de la alta gerencia cada vez son más altas: incrementar el retorno de inversión, aumentar la participación de mercado, mejorar la calidad de su relación con los miembros de la junta directiva-clientes-proveedores, mejorar la evaluación de clima laboral, comportarse más corporativamente en ambientes multi-culturales, balancear su vida en familia con las responsabilidades del puesto. Según estudios, todas estas demandas provocaban que muchos al pretender arreglar sus problemas solos se enojaran más con sus colaboradores, o que decayeran en su desempeño profesional, así mismo que vivieran repentinas crisis personales y familiares, y también que cambiaran de compañía cada 3 meses. Sin embargo, algunos gerentes de importantes empresas en el mundo han recurrido al coaching. El coaching ofrece al gerente una mejor opción para aceptar que necesita ayuda, sin que tenga que perder su dignidad gerencial. En Abril del 2000, Daniel Goleman –conocido por sus estudios y escritos sobre la Inteligencia Emocionalen un artículo titulado "Leadership that gets results" publicado en la edición de Harvard Business Review de Marzo-Abril de ese año, tomando una base de 3,871 ejecutivos, extraídos de una base de Hay/Mc Ber, de 20,000 encontró que hay 6 estilos de liderazgo bien diferenciados. Uno de ellos es el coaching. Se descubrió que estos ejecutivos disponían tiempo para detenerse y reflexionar sobre lo que hacían, tiempo para planificar sus acciones, tiempo para recibir retroalimentación honesta por parte de alguien de confianza, tiempo para hacer retrospectiva y prospectiva. En pocas palabras siempre contaban con una buena oreja, para "pensar en voz alta". ¿Qué es el Coaching? Los gerentes son gente, y necesitan decir lo que piensan sin tapujos a alguien que escuche de manera experta, y que pueda además guiarlos hacia una mayor autoconciencia, autocontrol y en definitiva a un mejor desempeño para que su desarrollo de carrera no se estanque. No siempre podemos decirle cara a cara, y de manera productiva, a aquellos que "están más allá del bien y del mal" (Directores, Gerentes, y demás) , todo lo que realmente pensamos sobre lo que hemos visto que no hacen bien. El coach no da consejos, ni provee soluciones; facilita que el gerente encuentre sus propias respuestas, propicia técnicas para ayudar al gerente a manejar los problemas por si mismo. El arte del coaching consiste en generar el clima y el espacio para que el otro piense en voz alta. También conlleva una importante dosis de formulación de preguntas correctas, para que el gerente descubra que sabe mucho más de lo que creía que sabía. Y esto requiere limitar la propia vanidad de: "Yo te voy a mostrar como es el mundo". El coach no da respuestas sólo estimula preguntando al gerente "¿Qué más se te ocurre?". Todo proceso de coaching empieza con un análisis real de las debilidades y fortalezas de una persona. "El coaching está muy orientado a la acción. Un coach descubre qué quiere lograr la gente en su trabajo, y le ayuda a imaginar cómo llegar a esa meta". Un coach, como cualquier hombre de negocios, debe entender algo de psicología porque está obligado a motivar a la gente. Pero el coaching pone el foco en lo que hay que hacer de cara al futuro, y no en los problemas ocultos en el pasado. Según Perry Zeus y Suzanne Skiffington, en su obra “Guía completa del coaching en el trabajo”( McGraw-Hill Profesional. Madrid, 2002. 240 páginas) existen tres grandes tipos de coaching: personal, ejecutivo y empresarial. El personal surge del entorno educativo para atender a las necesidades de personas con problemas cognitivos. Trata de la clarificación de valores y visiones, así como del establecimiento de objetivos y


nuevas acciones para que el individuo pueda llevar una vida más satisfactoria. El empresarial se aplica a propietarios y directivos de empresas y organizaciones que buscan ayuda para desarrollar, fomentar y hacer crecer sus negocios, su personal y a sí mismos. Por último el ejecutivo, en el que recae el énfasis del libro, es una relación individualizada y de colaboración entre un ejecutivo y un coach con el objeto de conseguir un cambio sostenido en su comportamiento y transformar su calidad de vida personal y profesional. El coaching ejecutivo también se puede centrar en la creación de un equipo de máximo rendimiento convirtiendo a sus miembros en una especie de conjunto unido y eficaz y tutelando a los ejecutivos para transformarlos a su vez en coaches. Problemas del coaching No hay una receta que se adapte a todas las necesidades. Así como los individuos y sus metas son diferentes, también es diferente lo que cada persona debe aprender para alcanzarlas. ¿Es el coaching una inversión en una persona o un método para que los gerentes alcancen mejores resultados de negocio? No es para alcanzar objetivos de negocios inmediatos. Cuando usted apoya a alguien para que cumpla las metas de ventas del próximo mes, no está brindándole coaching; eso es supervisión, aun si se lo llama coaching. Pero si esa persona es un gerente de ventas con alto potencial, y usted está convencido de que al cabo de dos trimestres tomará la delantera, eso es coaching. El coaching puede hacer un impacto positivo en el desempeño de la organización, pero no a corto plazo. ¿Cuáles son las características del coach? Es alguien externo a la organización, que apoya a un gerente o a un equipo gerencial de manera objetiva y con su experiencia, cuenta con perspicacia y sensibilidad suficientes, entiende el vínculo entre el problema personal o punto en que el Gerente necesita desarrollo o mejora, y el logro de los objetivos del negocio. Sabe confrontar a estos gerentes con información basada en hechos (encuestas, entrevistas con los reportes directos, clientes, etc) acerca de lo que deben cambiar, y pudiese hacer este proceso de confrontación en una forma provocativa, pero además cuidando la autoestima del Gerente. Lo más crítico a lograr por el coach es ayudar a los gerentes a definir con claridad y realismo sus metas de cambio, comprometerlos a establecerlas por escrito (como uno se compromete con un contrato), ayudar además al gerente a definir acciones concretas para alcanzar dichas metas y que el gerente internalice esta disciplina para continuar haciendo lo mismo sin asistencia del coach. La misión básica del coach es prestarle sus ojos a otros. El que lidera la sesión de coaching no es el coach, sino la persona que acudió a él en busca de ayuda. Ocurre lo que esa persona quiere que ocurra, pero el coach debe expandir las posibilidades. Es “ayudar al otro a que vea más alto”. "Coraje es lo que se necesita para pararse y hablar. Coraje, es también lo que se necesita para sentarse y escuchar" - Winston S. Churchill -


CONVERSACIONES EFECTIVAS (Parte I) ¿Por qué entrenar con la palabra? Parte del proceso de cambio que atraviesas las empresas por estos tiempos es una profunda modificación de la figura central de autoridad que dominó en la empresa tradicional, marcada por la sustitución de un gerente/capataz por un gerente/coach, al servicio de la capacidad de desempeño de los empleados. Las conversaciones son la principal herramienta de este nuevo dirigente, que buscará exorcizar las autolimitaciones que frenan el desempeño de su equipo. En entrevista con Intermanagers, publicada en septiembre del 2001, Rafael Echeverría, autor del libro “La empresa emergente, la confianza y los desafíos de la transformación”, describe eta figura. El investigador es fundador y presidente de Newfield Consulting, empresa que ofrece programas de formación en coaching. Los tiempos cambian. “La organización hoy en día está viviendo una crisis muy importante en términos de su figura tradicional de autoridad. Transita de la antigua figura del gerente capataz a la del coach”, señala Echeverría. El capataz es alguien que fundamentalmente ordena, revisa, controla y castiga para que se lleven a cabo de un conjunto de tareas dentro de las empresas. Ese modelo está en crisis porque el trabajador manual, que dio origen a la figura del capataz, está siendo desplazado por el no manual, aquel que encara un “trabajo sustentado en el poder transformados de la palabra”. Se trata de un trabajador con un componente de conocimiento, que se desempeña en el ámbito intelectual, al cual la modalidad de gestión intelectual, al cual la modalidad de gestión del capataz no le resulta efectiva. Su jefe suele saber mucho menos de lo que él sabe y, por tanto, le resulta difícil instruirlo y evaluarlo en lo que hace. De ahí la importancia de revisar la figura de autoridad del pasado. “La misión del coach no es dar órdenes o sancionar al trabajado, sino fundamentalmente detectar y disolver aquellos obstáculos en el desempeño de los individuos y equipos que están bajo su responsabilidad”, explica. El coacher tiene un papel fundamental en el aprendizaje. Echeverría plantea la importancia de reconocer que la capacidad de desempeño y aprendizaje de lo individuos y equipos no es lineal, no sigue una trayectoria continua, sino que enfrenta obstáculos y barreras. “No logramos superar ciertos límites que nos impiden aprender a menos que disolvamos y llevemos a cabo cambios profundos en la forma como operamos y miramos el mundo”, analiza el escritor. Es allí donde interviene el coach, Es una persona adiestrada para detectar dónde se “frena el serrucho”, donde el individuo encuentra barreras que limitan su capacidad de desempeño. Coaching El coaching es un fenómeno que ha sido abordado por varios especialistas. La propuesta de Echeverría asume la perspectiva del coaching ontológico. “Es un tipo de coach que al mirar a la persona logra detectar la estructura básica de su forma de ser, lo entender cómo opera en el mundo de una manera bastante genérica”, describe: Desde este enfoque, son fundamentalmente tres los dominios para la intervención del coach: lenguaje, emocionalidad y corporalidad. Con relación al lenguaje, el coach trabaja con detenimiento, procurando entender, por ejemplo, cuál es el tipo de juicios maestros que caracterizan a la persona. Cómo piensa acerca del mundo, acerca de quienes lo rodean, cómo se refiere al pasado y al futuro, cómo genera sentido e interpreta los hechos cotidianos. Estos juicios estableces límites en el aprendizaje y marcan líneas de acción. Las emociones de los individuos y los equipos son otro de los dominios en los que opera el coach. “Busca captar el tipo


de emocionalidad que domina a esa persona, qué emociones básicas lo caracterizan y producir desplazamientos en esas emocionalidades. Sólo podemos hacer lo que nuestras emociones nos permites que hagamos porque nos predisponen a actuar de una forma o de otra”, analiza. Una de las tareas del coach es producir importantes desplazamientos emocionales para posibilitar cosas que bajo las emociones preexistentes no son posibles. La corporalidad es el tercer dominio. Según explica Echeverría, se analiza cómo estamos literalmente parados en el mundo, qué posturas adoptamos, cómo nos desplazamos. Muchos estudios muestran que en la corporalidad también comprometemos nuestra capacidad de desempeño. Es importante entonces intervenir a nivel del propio cuerpo de la persona para cambiar sus movimientos y su gestualidad facial, por ejemplo, y mostrarle como sus posturas limitan el logro de sus objetivos. El autor señala la necesidad de que la reingeniería de los procesos reoriente su enfoque y sustituya su énfasis en los diagramas de tareas por una mirada orientada hacia los diagramas de conversaciones. Conversaciones efectivas. La herramienta fundamental del coach son las conversaciones. Es a través de las conversaciones que tiene con otro cómo detecta las barreras del individuo y logra disolverlas y producir desplazamientos. A través de sus conversaciones garantiza también que las condiciones de compromiso y de pertinencia de los trabajadores se vayan alterando. “Con la expansión de la nueva economía y la emergencia de espacios crecientemente virtuales en el dominio empresarial, estamos reconociendo que las empresas son fundamentalmente redes conversacionales capaces de generar nuevos sentidos, nuevas posibilidades y nuevos compromisos”, sostiene el investigador… Se ha producido un proceso de desmaterialización de las empresas: cada vez se ven menos como cosas y más como redes conversacionales. Los espacios virtuales son espacios de conversación donde se escucha, se habla y se interactúa. El trabajador no manual todo lo que hace, lo hace conversado con otros. Es importante detectar y mejorar el conjunto de competencias conversacionales que pone en ejercicio al trabajar. Entre estas competencias, Echeverría incluye la capacidad de escuchar: cómo escuchar de un modo más eficaz y cómo garantizar que el otro me escuche y me entienda en el sentido que pretendo. A partir de su experiencia en los cursos, el consultor señala a esta competencia como una de las que presentan mayores dificultades para los individuos: “No prestamos atención al escuchar. Pensamos que basta hablar claro y fuerte para que la gente entienda lo que digo”. Pedir es otra de las competencias del trabajador no manual. Cómo pide, qué pide y qué resultado obtiene. Muchas veces en las empresas, la persona pide mal lo que quiere y en consecuencia se hace lo que no quiere. Hay un conjunto de competencias que tienen que ver con la manera en que se establecen compromisos mutuos: el saber ofertar, revocar, cancelar, negociar y el saber decir que no. Muchos ejecutivos tienen dificultades para decir que no y eso crea un conjunto de consecuencias muy serias en la coordinación de acción con otros. Todo lo que tienen que ver con el escuchar y con el ciclo de coordinación de acciones o la forma en que establecemos compromisos mutuos –explica- son áreas particularmente importantes que tienen efectos en la efectividad del trabajo. Esta efectividad depende no sólo de la manera en que los individuos ejecutan sus tareas, sino que es igualmente importante el modo en que coordinan sus tareas con otros. La forma en que los individuos se coordinan en la empresa es conversando. “Al coordinación no es sino una práctica conversacional. A través de los cursos se logra incrementar las competencias conversacionales de los individuos, lo cual tiene una incidencia directa en su capacidad de coordinación de acciones”, comenta.


CONVERSACIONES EFECTIVAS (Parte II) ¿Por qué las empresas necesitan que su gente converse? La desmaterialización de las organizaciones. Las empresas se encaminan a un abismo que las llevará a cambios radicales en su estructura. Algunos de estas tendencias ya se vislumbran en las empresas de la nueva economía. Echeverría pronostica una desmaterialización de las compañías y un papel central del trabajo y las conversaciones. “Frente a la empresa que estamos acostumbrados, va a haber un cambio fundamental. La aparente dimensión material de las compañías –los edificios, los activos tangibles- va a ser cada vez menos importante. Las organizaciones son vistas fundamentalmente como estructuras conversacionales”, anticipa. De los tres factores más importantes en la relación con la empresa que son la tierra, el capital y el trabajo, en el siglo XIX y XX predominaron los dos primeros. “Estamos pasando hoy día una fase donde lo más importante va a ser el trabajo y la forma cómo los trabajadores conversas entre sí”. Se da un proceso de desmaterialización: cada vez menos es una empresa material que se la identifica por sus dimensiones físicas y cada vez más por sus dimensiones conversacionales”, explica. Otro de los cambios importantes son: el carácter del trabajo que la define, que es el de conocimiento y la figura de autoridad, que pasó del gerente capataz al gerente coach. Por último, se da cambio decisivo en el tipo de emocionalidad que la sustenta. La empresa tradicional se caracterizaba por el predominio de la emocionalidad del miedo, la nueva empresa se va a caracterizar por el dominio de la emocionalidad de la confianza. “Muy pocos rasgos de la antigua empresa van a mantenerse. Va a haber gente en funciones distintas, pero cada vez van a rotar más funciones, borrando esa división tan profunda entre las distintas especialidad”, asegura Echeverría. La empresa tradicional se regula a través del mando y control, cuyos dos pilares fundamentales son la figura de autoridad del capataz y la emocionalidad del miedo. Pero al trabajado de conocimiento, no manual, el miedo lo inhibe, limita su capacidad de expansión y de rendir más. “Es importante desplazar el miedo que ha predominado tanto tiempo en la empresa tradicional y sustituirlo por la emocionalidad de la confianza. El coach, ante todo, es un constructor de confianza”, destaca. Logra que el individuo confíe más en sí mismo, en sus colegas, en la gente con la que conformas equipo y en el jefe que está operando como coach en la propia empresa. Esa confianza generada por el coach hace que se pueda sustituir realmente el mecanismo del mando y control que predominaba antes. Es un elemento decisivo en el proceso de cambio. Frente a tantas transformaciones, el investigador alienta a los ejecutivos a prepararse preguntándose por la dirección del cambio. “En la medida en que entendemos cuál es la dirección de la transformación, podemos entrar en el cambio con un nivel de incertidumbre, angustia y ansiedad mucho menos. Esto nos va a permitir ser mucho más efectivos en los programas de cambios concretos”, concluye. CRITERIO

EMPRESA TRADICIONAL

EMPRESA EMERGENTE

Trabajo preponderante

Trabajo manual

Trabajo no manual

Fundamento del trabajo

Destreza física

La palabra

Clave de la productividad

Movimientos y tiempos

Competencias conversacionales

Mecanismos de regulación

“mando y control”

Autonomía responsable

Carácter de la regulación

“Techo”

“piso”


Emocionalidad de base

Miedo

Confianza

Perfil de autoridad

Capataz

Coach

Tipo de Organización

Piramidal y Jerarquía

Horizontal y flexible

Criterio guía

Estandarización

Aprendizaje Organizacional

Las claves del coaching. 1. Orientar el coaching a acortar tiempos y relacionarse mejor con otras unidades. 2. Orientar el coaching a mejorar los resultados de satisfacción de los clientes. El coach debe creer que se puede generar confianza y compromiso dentro de la organización. 3. Los coaches deben internalizar conocimientos teóricos, herramientas desde el enfoque de la ontología (entrega de juicios, trabajar la escucha, etc.) y fundamentalmente competencias básicas como comunicación, flexibilidad, actitud de servicio y versatilidad en el lenguaje, cuerpo y emociones. No hay que olvidar que el proceso de aprendizaje nunca termina. 4. El coach es para ayudar al persona a apuntalar desde sus capacidad proyectos concretos. “El coach puede ofrecer su ayuda pero nunca reemplazar en sus responsabilidad al que recibe el coaching”. La misión básica del coach es prestarles sus ojos a otros. Mostrarles dónde están parados y cuáles son los caminos alternativos para que esa persona pueda elegir. Es vital tener claro que el que lidera la sesión de coaching no es el coach, sino la persona que acudió a él en busca de ayuda “Ocurre lo que esa persona quiere que ocurra, pero el coach debe expandir las posibilidades. Ayudar al otro a que vea más alto”.

¿POR QUÉ NECESITAMOS DESARROLLAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?


Lic. Lourdes Maritza Pérez Ex Directora Ejecutiva CESA-FUNDES A través de mi experiencia de trabajo como gerente, consultora y formadora he podido observar que la inteligencia emocional es un factor importante para el éxito de una persona. La incapacidad para comunicarse y controlar las emociones genera una serie de conflictos que disminuyen la productividad del personal en la empresa. Es por ellos que es de suma importancia que los ejecutivos y todos los colaboradores desarrollen en su inteligencia emocional. Si sabemos que la inteligencia emocional es la utilización de forma intencional de nuestras emociones, significa que la misma se convierte en una herramienta eficaz para resolver problemas, cerrar negocios, tomar decisiones acertadas, en fin para lograr un clima organizacional óptimo que permita el logro de las metas de la empresa. Cuando las personas en una empresa utilizan su inteligencia emocional se crea una organización emocionalmente inteligente, hasta ahora hemos contestado la primera y la segunda pregunta y podemos afirmar que las aplicaciones en el trabajo, de la inteligencia emocional son prácticamente infinitas y muy necesarias para lograr el éxito deseado. En cuando a cómo desarrollar la inteligencia emocional es importante mencionar que la clave está en utilizar las emociones de forma inteligente, es decir hacer que nuestras emociones trabajen a favor nuestro y no en contra, de forma tal que nos ayuden a controlar nuestros pensamientos y de esa forma lograr mejores resultados. Para lograrlo debemos desarrollar algunas capacidad como son la autoconciencia que no es más que la percepción reflexiva de nosotros mismo, ser conscientes de lo que sentimos y de cómo nos comportamos; en segundo lugar el control de nuestras emociones, que no es más que comprender nuestras emociones y transformarlas en elementos a nuestro favor y en tercer lugar la automotivación que significa que vamos a utilizar nuestro sistema emocional para emplear nuestra energía en una dirección específica.

LOS HOMBRES, EL TRABAJO Y LA FAMILIA


Carlos Leiro. Ph. D. Fundador Clínica Transiciones

Muchos ejecutivos están empezando a cambiar su definición de “éxito”. ¡Qué bueno! Ya era hora. Están llegando a la conclusión de que tener éxito en la carrera profesional a costa de mal nutrir, destrozar o perder sus relaciones con su pareja y a convertirse en unos extraños para sus hijos es un éxito muy amargo. Mi trabajo como clínico me ha permitido verlo de cerca. Una vez recibí a Pedro y a su hijo que venían a consulta porque tenían severos problemas de comunicación. Pedro quería mejorar su relación con Manuel, su hijo de 34 años. Manuel decía que era muy tarde para empezar a tener una relación con su papa. Pedro un hombre de 60 años, se había dedicado al trabajo, y había estado ausente de las vidas de sus hijos, durante mucho, mucho tiempo. Ya era tarde. La peor ironía era que ahora que su hijo estaba más tiempo con él –porque ambos trabajaban en el negocio familiar-. Manuel no quería pasar tiempo con él y venía forzando una situación de pelea entre él y su padre. Finalmente Manuel se retiró de la compañía. Esa es la primera reflexión que me viene a la mente cuando pienso en el equilibrio que tiene que existir – para nosotros los hombres – entre trabajo y familia, o trabajo y pareja. Recuerdo a Pedro y me digo a mi mismo que ese no es mi camino. Me parece que las mujeres –que trabajan más duro que nosotros – saben manejar mejor el balance. Crecí con una ética laboral muy sólida. Tanto mi padre como mi madre se entregaban a su trabajo. Sin decirlo abiertamente, me transmitieron desde chico que trabajar 8 horas al día era apenas el comienzo. Si de alguien se podía hablar en la casa –que era extraño – era de aquel que fuera “un vago”. Es lógico, mis padres salieron de Cuba “con una mano adelante y la otra atrás”, hace más de 30 años. Tuvieron que empezar de cero a los 40 años de edad… Mi padre empezó a trabajar a los 14 años repartiendo hielo desde las 3:00 de la mañana en un pequeño camión. Mi madre iba a estudiar derecho, pero su padre enfermó y murió estando ella apenas en primer año de universidad. Tuvo que dejar de estudiar y empezó a trabajar a los 17 años. Ya en Panamá, continué viendo una ética laboral sólida. Mi madre siempre amó su trabajo, respiraba por ella la sangre de la publicidad y trabajaba de 10 a 12 horas al día. Mi padre trabajaba durísimo, salía a las 6 de la mañana y regresaba a las 7 de la noche. A pesar de llegar cansados a casa, ambos continuaban envueltos en trabajo, arreglando la casa y haciendo informes. He seguido, en este sentido, los pasos de ellos en mi vida. Trabajaba 12 y 14 horas al día. Un día reconocí lo absurdo de hacer de terapeuta familia y desatender mi propia familia. Y en vez de salir a las 9 de la noche todos los días empecé a salir más temprano… Poco a poco he recuperado el balance. Creo que a los hombres nos toca encontrar el balance de vuelta a casa; de lo contrario perderemos nuestra familia haciendo el intento de protegerla. En mi vida creo que es lo que he vivido. Realmente significa aprender lo que se me ocurre es “el arte balance”.


Capitulo Dos. El sendero de las empresas públicas y privadas. Cuando una organización, no importa si es pública o privada, estima el valor de la gente que trabaja en ella, atrae el mejor talento, tiene poca rotación de personal, tiene un clima organizacional superior al de sus competidores y obviamente obtiene importantes ganancias y logra crecimientos sorprendentes a largo plazo. En las siguientes páginas propongo algunas ideas que ayudarán a los directivos y dueños de empresas, así como a los directores de instituciones públicas a encontrar una lista de posibles alternativas que les apoyarán a administrar mejor sus organizaciones.


MEJORANDO LA COMUNICACIÓN ¿Por qué es importante comunicarse y entenderse bien en la empresa? Uno de los factores que afectan el funcionamiento de toda empresa es su sistema de comunicaciones. Cuando las personas no comparten los mismos códigos en el lenguaje no logran entenderse. Veamos la siguiente ilustración: DEL DIRECTOR GENERAL AL GERENTE: El viernes próximo, alrededor de las 5:00 PM, aparecerá el Cometa Halley en esta zona. Se trata de un evento que ocurre cada 78 años; por favor, reúna a los trabajadores en el patio de la fábrica con cascos de seguridad, que allí les explicaré el fenómeno. Si estuviera lloviendo no podremos ver este raro espectáculo a ojo descubierto. En tal caso, todos deben dirigirse al comedor donde se exhibirá un documental sobre el Cometa Halley. DEL GERENTE AL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS; Por orden del Director General, el viernes a las 5 de la tarde aparecerá sobre la fábrica, si llueve, el Cometa Halley. Reúna a todo el personal con cascos de seguridad y llévelos al comedor, donde tendrá lugar un raro fenómeno que sucede cada 78 años a ojo desnudo. DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS AL JEFE DE PERSONAL: A solicitud del Director General, el científico Halley, de 78 años de edad, aparecerá desnudo en el comedor de la fábrica el próximo viernes a las 5 de la tarde, usando casco de seguridad; pues será presentado un documental sobre el problema de la lluvia y el director hará la demostración en el patio de la fábrica. DEL JEFE DE PERSONAL AL JEFE DE TURNO: El viernes a las 5:00 pm. El director por primera vez en 78 años, aparecerá en el comedor, para filmar el documental "Halley Desnudo", junto al famoso científico y su equipo. Todos deben presentarse con cascos de seguridad, porque el documental tratará sobre la seguridad en condiciones de lluvia. DEL JEFE DE TURNO AL JEFE DE BRIGADA: Todo el mundo, sin excepción, debe presentarse desnudo con los zapatos de seguridad de la fábrica, en el patio de la misma, este viernes a las 5:00 pm. El director vendrá acompañado de Halley, un artista muy famoso y su grupo, que mostrará el documental "Bailando bajo la lluvia". En caso de que llueva de verdad, hay que ir al comedor usando cascos de seguridad. Esto ocurre cada 78 años. AVISO EN EL MURAL; El viernes cumple 78 años el Director General, por lo cual se libera a todo el mundo para la fiesta que tendrá lugar en el comedor a las 5:00 pm, con el grupo Halley y sus Cometas.


Todos deben ir en cuero y usando zapatos de seguridad porque lloverá y se va a formar una tremenda fiesta en el patio de la fábrica. Es asombrosa la cantidad de energía que gastamos diariamente en el mundo debido a la forma en que nos comunicamos. Existen diferentes características en las empresas donde hay problemas de comunicación, tales como: malos entendidos, errores de interpretación, discusiones vacías, informes mal escritos, explicaciones mal formuladas, mensajes mal transmitidos, entre otros. Todo esto trae consecuencias negativas, como pérdidas económicas, trabajos rechazados, productos inutilizados, esfuerzos desperdiciados, conflictos profesionales, laborales y personales, procesos judiciales, y hasta guerra entre naciones. Es importante que cada miembro de la organización tenga en cuenta: 1. Decir claramente lo que quiere decir. Una de las costumbres que afectan la comunicación es pensar, asumir y creer. Muy a menudo decimos las cosas sin pensarlas previamente, sin tener la idea clara y sin avisarle a los demás que lo que le diremos aún no está maduro Implica que lo que transmitimos a veces puede quedar muy lejos de lo que es interpretado. 2. Comprender de la forma más clara posible lo que quiere decir a los demás. Es importante decidir lo que en realidad pretendemos comunicar, ensayando antes de comunicarlo. Para asegurarnos de que nos entienden la técnica es preguntar y aclarar. Una práctica que da mucho éxito es hacer una minuta de cada reunión y llevar una libreta de apuntes que sirva de bitácora. “Lo que usted escribe no lo olvidará.” 3. Permitir a los demás comprender lo que quieren decir(que estemos de acuerdo sobre qué estamos hablando). Es necesario estar atento a los intereses de los demás, “intentar aclarar lo que está sintiendo el otro”. 4. Utilizar palabras sencillas y precisas: hay que tener en cuenta a quiénes nos dirigimos cuando estamos hablando. 5. Lograr respuesta y repetir: haga respuestas, busque entender lo que le dicen, verifique que entendieron lo que quería decir. Pida que le digan lo que entendieron. Una comunicación es exitosa cuando hay claridad del mensaje propio y comprensión correcta del mensaje de los otros. Practiquemos estas técnicas y veamos los efectos positivos que tiene en nuestras vidas y en la organización.


LA EMPRESA CON ROSTRO HUMANO. ¿Estamos promoviendo más la dignidad humana en las empresas o estamos deponiendo el valor del ser humano ante el dinero y los intereses económicos? El maestro Peter Druker dice que el siglo XX fue el siglo de la productividad y el siglo XXI será el de la competitividad. La característica de este siglo será la innovación, cada empleado y por lo tanto cada organización debe crear un valor de marca personal, por el que se distingue o se extingue, asegura Tom Peters. En los últimos 50 años el ser humano ha avanzado más rápidamente en conocimiento que en los últimos 10 millones de años. Hoy la exigencia productivista amarra tanto los términos económicos como de carrera con los resultados de gestión de los empleados. Los trabajadores somos un activo de rápida depreciación, por lo que se requiere inventar, reinventar y repetir. El problema es que con esta exigencia productivista perdemos de vista la búsqueda de sentido. ¿Cómo reconciliar la eficiencia con el sentido, encontrar un nuevo equilibrio entre el desarrollo económico y el desarrollo de las personas, siendo que cada uno de estos dos factores es condición del otro? Se sabe que la creación es un atributo humano y que el temido despliegue de máquinas que reemplazarían al hombre es algo sin sentido, el quid del asunto es ¿cómo optimizar la creatividad en las personas? En la obra “Trabajar de otra manera; por una ética del management” de Jean Pierre Doly y Francois Monconduit, se menciona que en los actuales momentos tenemos que hacernos cargo de lo que llaman “la empresa con rostro humano.” En este sentido la empresa y el quehacer diario del ser humano se convierte en oportunidad de humanización, es decir de ser más persona, de construir el proyecto de vida personal y alcanzar lo que nos realiza. Una de las características de las culturas organizacionales de hoy es el contagio inevitable de la rutina, el aburrimiento, el anonimato, el aislamiento y la incertidumbre imposibilitando de este modo que las personas liberen la energía creativa que llevan dentro. De ahí que recomienden los autores de este valioso libro mantener un equilibrio entre el orden y el rigor pero también es oportuno permitir una parte de desorden, un espacio de libertad dejado a cada uno, espacio que permitirá la creatividad, y por lo tanto, el cambio. Es recomendable que la misma empresa también incluya otras variables importantes como son: 1. El Fortalecimiento del Liderazgo. Hoy más que nunca las organizaciones requieren líderes más que jefes. El papel de los directivos de hoy consiste en inspirar, influir, manejar las relaciones humanas de sus grupos para mantener el entusiasmo en los mismos. 2. Un plan estratégico que ayude a orientar la libertad de sus miembros hacia un mismo fin. Y a entender que papel juega su trabajo en el todo de la organización. 3. Un Sistema de Gestión de la Calidad que permita tener bajo control sus procesos de forma tal que permitan brindarle los mismos servicios y productos a sus clientes y con la misma calidad. Permitiendo así a los gerentes ser estrategas y a los operativos manejar la producción, pero a la vez cada uno asumir un rol gerencial y proactivo. 4. Una cultura de servicio al cliente. El servicio es una actividad humana y realizándola con alegría, como dice R. Tagore, le hayamos sentido. La gente en las organizaciones, ahora más que nunca tienen que estar pendientes de las expectativas cambiantes de sus clientes. Por lo que es necesario desarrollar una habilidad de escucha empática que permita entender y comprender lo que


verdaderamente valora el cliente. Pero para esto primero que nada hay que estar seguro de que lo que estamos haciendo nos gusta, nos llena y nos realiza personalmente. 5. Desarrollar la gente. Si queremos optimizar la creatividad, tenemos que desarrollar a las personas. Y las personas se desarrollan a través de la educación. La empresa desarrollará mayor ventaja competitiva en la medida que convierta la educación de su gente en un objetivo estratégico de la organización. 6. Gestión del Ambiente. La responsabilidad que tenemos de cuidar el ambiente se ha convertido en una tarea cada vez más ardua para todos, tanto ciudadanos como empresarios. Normas como la ISO 14,000 apoyan a las empresas en materia de gestión de la calidad ambiental y ayudan a aprovechar mejor los recursos que utilizan las mismas. 7. La Responsabilidad Social Empresarial. Ninguna empresa puede vivir de espalda a la comunidad donde opera. Esta responsabilidad social debe ir más allá de simple filantropía y obras sociales. Es fundamental que cada empresa establezca claramente sus públicos de interés y determine programas y acciones contundentes para no sólo hacer exitosos negocios sino también no afectar y apoyar la conservación y sostenibilidad del ambiente social en que vive la empresa. Ignorar esto puede provocar un efecto boomerang que puede llevar incluso hasta a la quiebra a la empresa o hasta la propia sociedad. Así desarrollando sistémicamente todas estas variables vamos dándole cada vez más el rostro humano que necesita la empresa en Panamá.


NUEVOS PARADIGMAS DEL APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES. ¿Cuáles son las nuevas tendencias en la capacitación del personal y qué rol requiere de nuestras organizaciones? “En su carrera profesional, el conocimiento se asemeja a un envase de leche,: su vida útil aparece estampada en el empaque de cartón. La vida útil de un título universitario es inferior a dos años. Así que si ustedes no reemplazan lo que saben cada tres años, su carrera profesional dejará de ser provechosa, justo como el envase de leche” afirma el Director técnico de la Ford Motor Company, Louis Ross. También dice Andrews S. Grove, CEO de Intel Corporation, “para ser efectiva, la capacitación debe mantener una presencia confiable y constante. Los empleados deben contar con la posibilidad de disponer de un soporte sistemático no de intentos de rescate que se hacen cuando la situación apremia. En otras palabras, antes que un evento que ocurre una sola vez, la capacitación debe ser un proceso continuo”, recalca. Todos estos mensajes nos hacen pensar que algo está pasando en la forma en que aprenden las organizaciones. En estos momentos hemos visto un ligero cambio en las empresas con relación a la forma en que era vista la capacitación en Panamá. Hace unos 10 años las empresas multinacionales y la Comisión del Canal daban mucha relevancia a la capacitación que le daban a sus empleados. Ahora la mayoría de las empresas realiza algún tipo de actividad de capacitación, sin embargo, propongo que hagamos un serio examen de conciencia sobre la importancia que tiene la capacitación en la empresa y sobre su significado, a continuación el mismo. 1. ¿Existe un plan de capacitación orientado a desarrollar las capacidades medulares que requiere el negocio? 2. ¿Se ha realizado un diagnóstico de necesidades de capacitación para conocer cuáles son las capacidades medulares que requiere cada puesto? 3. ¿Tiene presupuesto propio el departamento de capacitación o es el primero en ser recortado cada vez que hay problemas en la empresa? 4. ¿Es vista la capacitación como una ventaja competitiva para la organización o sigue siendo simplemente un medio de motivar a los empleados? 5. ¿Sabe cada empleado cuál es el gap entre las capacidades con que cuenta y las capacidades que requerirá la empresa de él en 3 o 5 años? 6. ¿Los programas de capacitación se realizan de forma reactiva, para apagar fuegos, o se realizan de manera proactiva para procurar que el aprendizaje de los empleados se convierta en una razón para mejorar la posición en el mercado de la empresa? 7. ¿Están orientados los programas de capacitación al logro de resultados o son vistos como un gasto más de la operación del negocio? 8. ¿En qué medida los programas de capacitación están orientados a incrementar el compromiso de los empleados con los valores de la organización? En los momentos que estamos viviendo el principal reto que tienen las organizaciones en Panamá será la diferenciación en el mercado. Esto significa para las personas dentro de las organizaciones que cada uno debe crear un valor de marca personal por el que se distingue o se extingue. El tener lujosos edificios, mercancía de calidad, alta tecnología no bastará....Ahora las personas en las organizaciones son el principal activo, pero un activo de rápida depreciación, por lo que se requiere inventar, reinventar y repetir. Afirma Tom Peters, que “la desviación- por la que uno se diferencia- pasa a ser la receta de la supervivencia.” Más aún uno de los principales problemas que vemos a diario es la lucha para conseguir


la lealtad de los empleados talentosos con la empresa, el mercado laboral se ha convertido en una lucha por conseguir a estos socios que se convierten en valor intangible de la organización. Cuadro Comparativo entre el Rol Tradicional y el Nuevo Rol de la Capacitación. Rol Tradicional de Capacitación

Variable

Nuevo Rol de Capacitación.

Reactivo

Enfoque

Proactivo

Fragmentado y Descentralizado

Organización.

Cohesiva y descentralizada

Táctica

Ámbito de Acción

Estratégico

Escaso/ninguna

Usuario Directo

Gerencia y Empleado

Dirigida por Instructor.

Difusión.

Experiencia con varias tecnologías

Director de Capacitación.

Responsable

Gerentes de unidades del negocio.

Audiencia amplia/profundidad limitada.

Audiencia.

Plan de estudios a la medida de los empleados

Inscripción abierta.

Inscripción

Aprendizaje justo a tiempo.

Incremento de capacidades laborales.

Resultado

Aumento del desempeño en el trabajo.

Opera como una función del Funcionamiento personal directivo. “Vaya a que lo capaciten.”

Funciona como unidad de negocios. “La universidad como una metáfora para aprender.”

Dictado por el instructor.

Venta Consultiva.

Marketing

*Tomado de la obra Universidades Empresariales. Universidades Corporativas. Jeanne C. Meister. Mc Graw Hill.


Una de las formas más moderna en que se ha estado organizando el aprendizaje en las empresas, entre ellas Motorola, Unión Fenosa, es las Universidades Corporativas, cuyo fin es facilitar soluciones de aprendizaje con el fin de alcanzar las metas del negocio. A continuación se presentan los 10 principios en que se basan las Universidades Corporativas, los cuales pueden servir para dar algunos pasos de mejora en las empresas. 1. Proporcionar oportunidades de aprendizaje a base de oportunidades de mejora) que sirvan de apoyo a los aspectos críticos de los negocios de la organización. 2. Diseñar un plan de estudios que contenga las tres C: ciudadania corporativa, marco de referencia contextual y capacidades medulares. 3. Capacitar la cadena de valor (Clientes y Proveedores- Convertirlos en Socios) 4. Cambiar la capacitación dirigida por un instructor a formas múltiples de difusión del aprendizaje. (Desarrollar la capacidad de aprender/Intranet, satélites, y multimedios) 5. Estimular a los líderes que se involucren y faciliten el aprendizaje. (Certificación de Instructores/Educación sobre el negocio/Modelación de Roles.) 6. Cambiar el modelo de asignación presupuestaria empresarial por un modelo de “·autofinanciamiento” por parte de las unidades de negocio. (Educación=Valor agregado) 7. Asumir un enfoque global para desarrollar soluciones de aprendizaje(Viajes de Campo). 8. Crear un sistema de medición para evaluar tanto la producción como los insumos. 9. Utilizar la universidad empresarial para lograr la ventaja competitiva y el ingreso a nuevos mercados. Las universidades corporativas o empresariales pueden iniciarse con definir el plan estratégico de capacitación de la organización de cara al plan estratégico de negocios de la empresa. Esto no es más que preguntarnos cómo vamos a lograr desarrollar las competencias, conocimientos y habilidades que requiere el personal para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización y cómo estos convertirán los productos y servicios que brindamos a los clientes en valores agregados que aumenten su lealtad. Debe continuar con un proceso de evaluación solida de la capacitación y el impacto de la misma en el logro de las metas de cada departamento de la empresa o por lo menos de los departamentos que afectan directamente la calidad del producto o servicio que brinda la empresa al cliente. Este proceso se alineación de los programas de capacitación con los objetivos estratégicos de la organización, igualmente deberá buscar el reconocimiento de instituciones de educación del nivel de especialización que requiere la empresa. Es recomendable que la empresa realice este proceso de implementación poco a poco. Al final se podrá medir mejor el retorno de la inversión en el aprendizaje y desarrollo de la empresa. Para terminar concluyo con una frase de Peter Drucker para que evaluemos este tema: “Una época de turbulencia es una época peligrosa, pero su mayor peligro es la tentación de negar la realidad”.


TRABAJO EN EQUIPO. ¿Por qué trabajar en equipo es una competencia para lograr ser un equipo de alto desempeño? “Cómo están las cosas por allá abajo, gritó la Gran Morsa desde su percha situada en la más alta roca cerca de la orilla. Esperaba oír buenas noticias. Abajo, las pequeñas morsas con prisa conferenciaban entre ellas. Las cosas no iban del todo bien, pero ninguna de ellas quería ser portadora de tan malas nuevas. Ella era lo más grande y sabia morsa de la manada y sabía atender muy bien todos los asuntos, pero odiaba oír malas noticias. También era conocida por su mal genio y su feroz rugir era temido por todas las normas de la manada. ¿Qué le vamos a decir? Murmuró Basilia, la segunda en rango entre las morsas. Se acuerdan lo furiosa que se puso La Vieja cuando cazamos menos de nuestra cuota de arenque y como gritó e insultó en esa ocasión. Yo no quiero pasar por esa experiencia nuevamente. Sin embargo, la realidad era que las morsas habían notado ya por varias semanas que el nivel de agua en la cercana Bahía Artica había disminuido en forma sostenida y se les hacía necesario viajar mucho más lejos para poder disponer de la reserva de arenques que a su vez era cada vez menor. “Alguien debería de decirle a La Vieja, es muy probable que ella sepa qué debemos hacer- ¿Pero quién? ¿Y cómo? Finalmente Basilia respondió: “Jefa, las cosas por acá marchan bastante bien”. Su corazón palpitaba al recordar el disminuyente nivel de agua, pero continuó: “Es más, nos parece que la playa se está haciendo más extensa. La Vieja gruño: “Bien, bien. Eso nos dará un poco más de espacio para la movilización. Cerró los ojos y continuó su baño de sol. El siguiente día trajo consigo mayores problemas. Una nueva manada de morsas se mudó a la playa contigua y con la reserva de arenque disminuyendo esta invasión podría resultar muy peligrosa a pesar que solo La Vieja podría tomar las decisiones necesarias para hacerle frente a esta competencia, nadie quería darle a conocer estos hechos. De mala gana, Basilia se acercó a la Gran Morsa que todavía continua asoleándose sobre la gran roca. Después de hablar de esto y aquello, le dijo, “Oh, ahí que recuerda, jefa , una nueva manada de morsas parece haberse mudado en nuestro territorio”. La vieja con los ojos desorbitados se preparó para dar un gran rugido, llenó sus plumones, pero Basilia continuo prontamente, “por supuesto que no estamos anticipando problema alguno. No parecen estar interesados en arenque, a mi parecer están más interesados en los peces pequeños del río. Como usted ya sabe, nosotros ni siquiera nos preocupamos por cazar estos pequeños peces.” La vieja exhaló todo el aire de sus pulmones y suspiró. Bien, bien. Entonces no hay de que preocuparse, ¿verdad? Las cosas no mejoraron en las semanas siguientes. Un buen día, asomándose desde la gran roca, La Vieja observó que parte de su manda parecía estar ausente. Llamó a Basilia y la interrogó con curiosidad: “¿Qué está pasando Basilia? Dondé están todos? La pobre Basilia no tenía el coraje de contarle a la Vieja que muchas de las morsas jóvenes, habían desertado para unirse a la nueva manada.


Aclaró su garganta un poco nerviosa y exclamó: “Bueno Jefa, hemos estado apretando un poco, usted sabe, tratando de eliminar el lastre. Después de todo, una manada es solo tan buena como lo son sus miembros. Me alegra oír que todo marcha viento en popa, exclamó. La Vieja. Sigue así, con mano fuerte. No pasó mucho tiempo, antes de que Basilia fuera la única que no había ido a unirse a la nueva manada y al darse cuenta que había llegado la hora de comunicarle a La Vieja los verdaderos hechos, se echó al lado de ésta aterrorizada pero con determinación y le dijo, “Jefa le tengo malas noticia. El resto de la manada la ha abandonado”. La Vieja morsa estaba tan anonada que ni siquiera poder berrear. “¿Qué me han abandonado dices? ¿Todas ellas? ¿Pero por qué razón? ¿Cómo es que esto ha ocurrido? Basilia no se animaba a decirle la verdad, así que solo encogió los hombros en desaliento y resignación. “No entiendo”, dijo La Vieja, “y precisamente cuando todo marchaba tan bien���. Esta anécdota nos da una tremenda lección: “El trabajo en equipo lo determina la actitud de los líderes. Si usted está en una posición de jefatura examine: ¿Se parecen sus actitudes a las de La Vieja Morsa? ¿Está en contacto directo con los miembros de la organización o se encuentra usted como La Vieja Morsa en la roca más alta tomando el sol? ¿Creen sus empleados que usted es como la Vieja Morsa? ¿Escucha más allá de las palabras a su personal? ¿Establece confianza en sus empleados? El estilo de liderazgo suyo determina el nivel de satisfacción de la gente con el trabajo en equipo. Recuerde que “cuando dos personas en los negocios están siempre de acuerdo, una de las dos sobra”. Escuche a todos los empleados, deles participación, prepárelos para que asuman el rol gerencial y dejen de estar esperando a que usted de la orden. Por último, enfóquese en los puntos fuertes que tiene usted y descubra los que tiene sus colaboradores.


LA PARAFERNALIA DE LO QUE NO ES TRABAJAR EN EQUIPO. “Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos.”

Muchas personas dicen que les gusta trabajar en equipo, otras están convencidas sobre su necesidad y hay otras que por el contrario trabajan aisladamente todo el tiempo. Pero no será que estamos viviendo un pseudo trabajo en equipo. Analice estas consideraciones: En su empresa valoran el trabajo en equipo, sin embargo todos prefieren trabajar aislados. En su empresa no cabe duda que creen en la importancia de trabajar en equipo, sin embargo ¿No es cierto que tenemos cada jefe nuestros propios feudos o fincas? Ejemplo de esto es cuando los empleados de compras trabajan muy bien entre ellos pero con los de finanzas es una eterna lucha lograr que se entiendan en el manejo de trámites. Ser un equipo implica el aprovechamiento del talento colectivo, producido por cada persona en su interactuación con las demás. Para esta ocasión quisiera proponer una reflexión evaluando las dos caras de la moneda del trabajo en equipo, tanto el lado de lo que es trabajar en equipo como del pseudo trabajo en equipo. Veamos: 1. “Trabajar en equipo es hacer todo juntos”. 2. “Trabajar en equipo es acceder a todas las peticiones de los demás, echando a un lado mis prioridades.” 3. “Trabajar en equipo es que todos deben aceptar siempre mis sugerencias por que sino para qué somos un equipo o para qué nos consultamos las cosas”. 4. “Trabajar en equipo es conocer lo que están haciendo los otros y desinteresarme en brindarle la ayuda que tengo a mi alcance a los demás. ¿Cómo quieren que los ayude sino me preguntan?”. 5. “Trabajar en equipo es que todos me consulten sus cosas por que si lo hacen a su modo siempre saldrá mal.” 6. “Trabajar en equipo es dejarle mi responsabilidades a los demás para yo cargar menos.” 7. “Trabajar en equipo es demostrar que todos en este equipo pensamos igual y que nadie puede estar en desacuerdo con nadie.” 8. “Trabajar en equipo es encontrar siempre un chivo expiatorio para no cumplir con mis metas”. 9. “Trabajar en equipo es no hacerme cargo de mí mismo y esperar que otros sean los que resuelvan por mí.” 10. “Trabajar en equipo es disfrutar a costilla del trabajo de los demás con el mínimo esfuerzo de mi parte” 11. “Trabajar en equipo es discutir con mis empleados pero al final acabar imponiendo mi razón”. Al fin y al cabo ¿Qué me pueden enseñar mis empleados?, ¿Qué me pueden enseñar mis compañeros? 12. “Trabajar en equipo es coordinar sólo con los compañeros con que me llevo bien(mi rosca), pero a los demás sólo les doy del tiempo que me sobra.”.


13. “Trabajar en equipo es reunirnos muchas horas con los compañeros pero al final quedo sólo haciendo el trabajo de los demás y el mío.” 14. “Trabajar en equipo es aceptar más responsabilidades de las que puedo.” 15. “Trabajar en equipo es justificar y poner como prioridad mis asuntos y no colaborar, ni sacar en ningún momento tiempo para mis compañeros.” 16. “Trabajar en equipo es dedicarme en todas las reuniones sólo a criticar lo que los demás propongan o estén haciendo.” 17. “Trabajar en equipo es pasar revista sólo de lo malo que hicieron los otros y no tomar tiempo para felicitar el trabajo bien hecho como equipo.” 18. “Trabajar en equipo es perder mi propia identidad ya que implícitamente renuncio al derecho a que me reconozcan las cosas positivas que aporté como individuo al grupo. 19. “Trabajar en equipo es no conversar sobre los sentimientos negativos que provocan las interrelaciones. “Después de todo somos un equipo y siempre debemos estar felices”. 20. “Trabajar un equipo es un medio como el gerente reparte su trabajo a los demás para no hacerse cargo de nada y culpar de su ineficiencia a otros”. Al fin y al cabo yo soy quien manda. Para terminar revise cada una de estas sentencias y pregúntese cuántas veces usted se ha visto en ese espejo. Al final procure tomar conciencia cuando toma estas actitudes, converse con sus compañeros o alguien de confianza en la empresa y pídales que le llamen la atención cuando usted toma este tipo de actitudes, y por último no olvidé que trabajar en equipo es “ver juntos todos los lados de los problemas, “recuerde que todos tenemos un pedacito de la verdad desde nuestro propio punto de vista”, escoger las mejores ideas para tomar la mejor decisión y compartir la responsabilidad que le compete a cada uno como individuo pero también como miembros de una organización. Para terminar use estas frases para entusiasmarse a trabajar en equipo: • “Los compañeros que aprenden juntos ganan juntos”. • “Ninguno de nosotros es más inteligente que todos nosotros” • “Todos nosotros contra el problema y no los unos contra los otros” No basta con tener la intención de trabajar en equipo, hay que establecer mediciones que midan el desempeño del trabajo en equipo. Normalmente cuando no hay una cultura de trabajo en equipo en la organización se nota en el desempeño que no alcanza la misma. Siempre los resultados mejoran cuando existe una cultura de cooperación, colaboración y comunicación en todo el personal de una organización. Es deplorable trabajar con personas que sólo acuden todos los días a hacer lo suyo sin importarle más nada. Estos trabajadores solitarios generalmente no duran en la organización. En cambio los equipos de alto desempeño logran crear y mantener una cultura de excelencia y calidad en la organización.


ACTITUDES QUE HUNDEN LAS EMPRESAS EN MEDIO DE UNA CRISIS. En todas las organizaciones las personas dicen que el problema que tienen es la actitud de todos. Con el fin de ilustrar algunas actitudes destructivas y constructivas para ayudar en el diagnóstico de la cultura organizacional, a continuación proponemos las siguientes. Actitudes destructivas de los empleados: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

Echar la culpa a otros “El chivo expiatorio”. Indiferencia ante los problemas que ocurren en la organización. “La política de la avestruz”. Imponer siempre sus ideas a los demás. “ El dictador” Aislarse del equipo de trabajo. “El individualista”. Callarse los sentimientos. “El reprimido·”. Murmurar de los demás. “El bochinchoso”. Criticar la empresa con personas ajenas a la organización. Restar autoridad a las jerarquías de la empresa desconociendo sus instrucciones. “El rebelde”. Sabotear los planes de cambio en la organización. “El Saboteador”. Habla mal de los compañeros ante la gerencia. “El espía”. A todo dice que no. “El negativo”. Cerrarse a las nuevas formas de trabajo. “El Cerrado”. Criticar todo para sobresalir. “El criticón”. Tomar decisiones sin consultar a otros, para demostrar que sabe más que los demás. “El sabiondo” Dejar que el miedo le paralice ante situaciones críticas y no hacer nada. “El temeroso” Disfrutar del fracaso de los demás. Nunca perdona. “El rencoroso”. No aceptar sus errores. “El santurrón” No valorar el tiempo de trabajo. “Llega tarde, no cumple con las tareas que se le asignan y se va temprano”. El perezoso. 19. No se atreve a dar sus ideas. “El penoso”. 20. No pide ayuda nunca aunque se esté ahogando en trabajo. “El absoluto” Actitudes negativas del nivel gerencial. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

No informa a su equipo de trabajo. No escucha a su personal. Impone como un dictador su autoridad. Insulta a los empleados faltándoles el respeto. Trabaja sólo con el personal que le agrada excluyendo a otros Trabaja desorganizadamente, siempre anda “enredado”. Disfruta criticando pero no felicita los progresos de su gente. Dedica más tiempo a firmar papeles poniendo de lado a los clientes internos como externos. Cree que se las sabe todas. Es complaciente, no sabe decir no. No apunta los datos siempre se le olvida todo. No le gusta llegar a acuerdos y cumplir con los mismos. Le cuesta expresar la frustración y la rabia de forma apropiada. Es incompasivo con su personal. No pide disculpas, ni perdona. Tiene dificultades para reconocer sus errores, corregirlos.


16. 17. 18. 19. 20.

Falta de sentido del humor. Nunca sabe nada cuando se le pregunta. Improvisa todo. No establece ni divulga los indicadores de gestión de su departamento. Anda vigilando todo lo que hacen los empleados. Trabaja sólo, le cuesta trabajo delegar.

Pensamientos para entusiasmar a una organización que enfrenta crisis:  “El pensamiento grande atrae grandes resultados. El pensamiento mediocre atrae resultados mediocres.”  “Lo imposible no existe, lo difícil siempre se vence.”  El éxito consiste en crear un estado mental que nos permita obtener cualquier cosa que realmente deseemos.  Toda crisis es una oportunidad de crecimiento.  Nuestros mayores defectos siempre son la otra cara de nuestras grandes virtudes.  Uno experimentará cualquier cosa sobre la que piense durante suficiente tiempo y con intensidad suficiente.  Evitemos juzgar a los demás. Aparte de ser cansado, hay otra razón: todos somos egoístas, ni más buenos ni más malos.  Gracias a la competencia llegamos a ser lo que somos. Sin adversarios ni fricciones, la vida no tendría movimiento.  ¿Por qué esperar los grandes momentos y los grandes personajes para sacar lo mejor de nosotros? Cambia de actitud ante lo cotidiano.


ROMPECABEZAS A CIEGAS. ¿Alguna vez intentó armar un rompecabezas sin conocer la imagen final? El resultado de una empresa es, en cierto modo, como un rompecabezas gigante que se monta para beneficio del cliente, y cada empleado aporta un número de piezas del rompecabezas. En este caso utilizaremos la palabra "cliente" no sólo para referirnos a los clientes finales externos, sino también para aludir al usuario interno del resultado, de cualquier proceso y en cualquier fase. Hasta ahora, muchos empleados sólo entienden las funciones que les corresponde hacer en su puesto, ¡De plano, muchos dicen que sólo para eso los contratan! La gerencia, con mucha frecuencia, se queja de que su gente no quiere la empresa, o que no dan tiempo extra a la empresa limitándose sólo a su horario, y otra quejas más. Sin embargo, ¿cuánto tiempo se toma en la empresa para que los empleados no sólo reconozcan los procesos principales de la organización sino que también conozcan el estado de satisfacción de los clientes y proveedores internos? Con frecuencia, los empleados trabajan con sus piezas, sin saber siquiera qué aspecto tiene el rompecabezas terminado. Esta es una causa muy común de procesos ineficaces. ¿Cuáles son las consecuencias? Los trabajadores y los directivos están preocupados por superar las crisis, creadas por la ausencia de comunicación y por la falta de capacidad para concentrarse en los auténticos motivos de los problemas y así crear soluciones. El proceso en su conjunto funciona mejor cuando todos los empleados saben exactamente cómo encajan sus piezas con las piezas contiguas, y con el rompecabezas completo. El costo de operación que se podría ahorrar en la empresa si los empleados se preocuparan de mejorar continuamente no sólo los procesos sino la calidad de los servicios entre un departamento y otro sería enorme. Hemos visto organizaciones de todo tamaño, mejorar significativamente a través de lo que el Dr. José Leñero ha denominado, Procesos de Negociación Cliente Proveedor Interno. Uno de los aspectos más importantes de este proceso consiste en identificar los indicadores de insatisfacción en el servicio que se brindan de un Proveedor a un Cliente Interno. ¿De qué sirve que capacitemos al personal que está de cara al cliente en técnicas de servicio si no existe esmero en el servicio interno? De ahí que uno de los errores en que cae la gerencia con mucha frecuencia es prometer al cliente más de lo que la organización puede ofrecer, creando así insatisfacción en el cliente y con ello pérdidas o alto número de quejas por procesos inadecuados o demasiado burocráticos. En este proceso entra en juego por otra parte la comunicación organizacional. Muchas organizaciones no documentan sus procesos o los documentan con cosas insustanciales. La documentación de los procesos debe enfocarse a los procesos medulares del negocio para posteriormente si es necesario enfocarse a los procesos secundarios o de apoyo al negocio. También en la comunicación no sólo entra en juego la comunicación escrita, entra en juego la comunicación interpersonal, que conlleva mensajes no verbales y verbales. Si tenemos una organización donde existe la comunicación que he llamado de “supositorio”, que es la comunicación donde todo se supone, se piensa, pero nadie a ciencia cierta sabe nada, tendremos un verdadero caos organizacional, ya que las ordenes de compra, las facturas, los estados de cuenta, la información de los clientes y las solicitudes de crédito, se pierden, continuamente. Una vez que los empleados y directivos mejoran su comunicación, todo el mundo puede conocer el proceso en su conjunto. Este trabajo en equipo se convierte en una extraordinaria energía, creando soluciones que mejoran el funcionamiento de la empresa y todos los que están en ella.


Hay que enseñar a los miembros del equipo cómo pueden definir el resultado de sus actividades, y de qué forma encajan en el proceso en su conjunto. La aclaración de las necesidades de los clientes produce una mejora automática del trabajo, ya que todo el personal se dispone a solucionar o satisfacer las mismas; esto ocurre en el personal debido a que el cerebro es un mecanismo impulsado por el éxito. De esta forma las relaciones entre las distintas actividades y tareas quedan de manifiesto. Para que esto se dé exitosamente y de forma sostenida antes que nada cada departamento que participa en los procesos principales debe identificar cuáles son sus clientes internos, segundo aprender a negociar, tercero identificar las causas de insatisfacción del servicio que le brindan los departamentos que están vinculados a éste, cuarto negociar un plan de acción para mejorar estableciendo fechas topes y por último cerrar los acuerdos para ser revisados en una fecha acordada. Según Rich Bannon: " Si tomamos un proceso cualquiera y lo dividimos en las piezas que lo componen, tendremos bajo el brazo una caja de herramientas que nos servirá para resolver cualquier problema de proceso empresarial que se nos pueda plantear". La verdadera mejora del servicio al cliente debe partir del mejoramiento continuo de la satisfacción de las relaciones cliente/proveedor interno, para luego poder brindar permanentemente un servicio de calidad al cliente externo, pero mientras nos enfoquemos sólo a mejorar el rostro externo de la empresa con grandes edificios, modernos sistemas tecnológicos y olvidemos mejorar la estructura interna de la organización, de forma tal que dé respuesta a las necesidades del cliente, estaremos invirtiendo en proyectos que no darán los mejores resultados. ¿Cuántas gerencias hoy día crean procesos a su gusto o de acuerdo a sus necesidades y olvidan que la razón de ser de la empresa es el cliente?, ¿Estamos preparando la organización para que los clientes sean los reyes de la empresa? ¿Cuál es la visión que tenemos acerca de nuestro trabajo? ¿Trabajamos para cumplir funciones o para agregar valor al cliente mediante la innovación? ¿Actuamos como islas o una cadena que agrega valor al cliente? ¿Cuándo hacemos nuestro trabajo nos enfocamos a obtener el resultado final que espera el cliente o sólo nuestra parte? ¿Cómo mejorar la paradoja entre lo que es mi responsabilidad y lo que es responsabilidad de todos? Todos nos beneficiamos por el trabajo bien hecho de cada uno. Una cosa es hacer las cosas correctamente y otra hacer lo correcto?


¿CÓMO GERENCIAR EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES? “No es que la gente no desee cambiar, lo que temen es ser cambiada”. Dr. José Leñero. Durante la reunión cumbre sobre liderazgo comunitario celebrada en Arkansas en marzo de 1983, Ahangamage Tudor Ariyaratne dijo la siguiente frase: “Cuando procuramos generar cambio en nuestras sociedades, se nos responde primero con indiferencia, luego con sorna, luego con agravios y al fin con opresión. Por último, se nos presenta el mayor desafío. Se nos trata con respeto. Esta es la etapa más peligrosa”. Ariyaratne nos recuerda que es más difícil iniciar una campaña que llevar a cabo cambios duraderos, pues cuando ganamos el respeto del adversario la tarea en realidad a penas comienza. ¿Se ha preguntado por qué su empresa se encuentra atascada?, ¿Por qué las buenas ideas cuesta implementarlas?, ¿Se dice que la gente están en contra del cambio, será cierto?, ¿Por qué es tan difícil para la gerencia lograr resultados concretos y dirigir un cambio en la empresa? ¿Ha llevado la gerencia durante los últimos tres años de campaña en campaña y no se han visto cambios duraderos? Es necesario por eso, que la gerencia al iniciar cualquier proyecto de cambio se enfoque en lo esencial y sincronizar la dinámica del cambio de forma tal que pueda identificar y atender tanto el cambio a largo como a corto plazo. Con frecuencia nuestra gerencia tiene problemas debido a que se concentra en asuntos secundarios perdiendo de vista lo esencial. Estamos hablando de decisiones tomadas sin considerar el contexto, los recursos de la organización, las competencias del recurso humano, entre otros. Es importante gerenciar el cambio en las organizaciones. Por ejemplo, ¿cuánto cuesta a la empresa no analizar las quejas de sus clientes? ¿es caro no analizar y cuestionar los procedimientos que se vienen dando en la organización? Konosuke Matsushita, fundador de Matsushita Electric, Ltd. decía, “los negocios son hoy tan complicados y difíciles, la supervivencia de las compañías tan incierta en un ambiente cada vez más imprevisible, la competencia llena de tantos peligros, que su vida depende de la diaria movilización de toda onza de inteligencia”. ¿Está la gerencia realmente asumiendo su rol estratégico o está demasiado involucrada en el día a día como para mantener bajo el control la dirección de la organización? Muchos vemos con asombro cómo las viejas palabras proféticas de Peter Drucker de que este siglo sería más competitivo que el anterior se están convirtiendo en realidad. Ciertamente, “cada crisis es una oportunidad de crecimiento”, sin embargo, ¿es necesario esperar las crisis para entonces actuar? O ¿puede gerenciarse el cambio? “El cambio estratégico en las organizaciones no ocurre de la noche a la mañana, es necesario mantener clara la visión de lo que se busca y del plan para alcanzarlo.” Esta responsabilidad le corresponde a la gerencia. Muchos empleados se asustan y rechazan el cambio cuando ocurren ciertos movimientos en la empresa que quedan en falsas salidas que cuestan la credibilidad de la gerencia.. Un cambio tiene que ser planificado y después tiene que ser entendido por toda la organización a través de reuniones y capacitaciones. ¿Cuántas vences nuestras gerencias ven frustrados sus esfuerzos de cambiar las cosas en la empresa debido a la falta de una debida comunicación de la estrategia y sobre todo de su por qué? Debemos entender que ya pasó la época donde el empleado era un simple operario, primero que nada, los empleados son personas y las personas nos comprometemos con causas cuando las entendemos o tienen sentido para nosotros, de lo contrario no se produce el cambio esperado.


¿Acaso aún creemos que los empleados no tienen por qué entender la razón de los cambios en la empresa? ¿Acaso está la gerencia detrás de cada uno de ellos cada vez que dan la cara por la empresa? El empleado tiene un papel preponderante en la organización. Para ésta era de la información una de las principales aptitudes que requieren los empleados es asumir un rol gerencial en la organización, y para esto requieren estar informados y además deben estar preparados con los conocimientos y habilidades que requiere la empresa, para que los mismos a través de las tareas que realizan dentro de los procesos de la organización, la lleven de acuerdo a la visión. En muchas organizaciones, por ejemplo en Cisco, se acostumbra invitar a participar en las reuniones de planeación estratégicas no sólo a la alta dirección sino también a empleados de agencias distantes a la casa matriz, con el fin de que con su mirada fresca y sus experiencias permitan ampliar la panorámica de la organización. ¿Acostumbra nuestra gerencia escuchar con sinceridad e interés a los empleados operativos sobre los negocios de la empresa? A continuación presento algunas de las principales recomendaciones que el estratega número uno del cambio, Peter Senge at etals, plasma en su obra La Quinta Disciplina en la Práctica(Granica, 1998); las cuales servirán de guía y resumen de lo que he intentado presentar aquí: 1. Establezca ideas rectoras, sin ellas no hay pasión, rumbo ni propósito general. Revise con su personal las creencias tradicionales de cómo hacer el negocio de su empresa y cómo debería hacerse, y se sorprenderá. 2. “Si queremos enseñarle a la gente un nuevo modo de pensar, no debemos molestarnos en enseñarle. En cambio, démosle una herramienta, cuyo uso provoque nuevos modos de pensar”. El principal error de la gerencia cuando administra los cambios es imponer sus cambios sin brindar un método para que el mismo sea sostenible, como decíamos al inciar este escrito. Recuerde, “sin teoría, métodos y herramientas, la gente no puede desarrollar las nuevas aptitudes que se requieren para el aprendizaje en profundidad”. 3. ¿Para qué introducimos un cambio en la empresa? La calidad del producto y/o el servicio que brindamos debe verse afectado por todo tipo de cambio que se establezca en la empresa. No importa si los cambios son en los sistemas tecnológicos o humanos, al final los cambios están basados en el mejoramiento sustancial de la calidad, de lo contrario desperdicia el tiempo. 4. La innovación requiere una infraestructura, de lo contrario se dispersarán los esfuerzos. El Dr. Deming sugería que para elevar la calidad y productividad de toda compañía eran necesarios métodos para el mejoramiento de la calidad continua y además nombrar un líder que se cerciore de que el personal conozca los mismos, nunca imponer las técnicas. Sin innovaciones en infraestructura, las ideas inspiradoras y las herramientas carecen de credibilidad por que la gente no tiene oportunidades ni recursos para seguir su visión ni para aplicar las herramientas. 5. El aprendizaje es esencial para la planificación y como la planificación es esencial para la gestión es imposible rehuir el aprendizaje. La capacitación no es una actividad marginal a la cual uno se dedica cuando dispone tiempo libre. A través del aprendizaje la empresa se prepara para la toma de decisiones. ¿Invierte en capacitación para solucionar problemas reales de la organización o para ejecutar un presupuesto sin un norte claro? 6. Mida los resultados estableciendo indicadores de desempeño, pero cuidado con “arrancar los rábanos para ver si están creciéndo”, el momento de la medición debe ser coherente con el período de gestación del aprendizaje, las mediciones que se hacen antes de tiempo conducen a conclusiones erróneas. Gerenciar el cambio no es fácil, pero cuidado con resistirse a cambiar por miedo al fracaso. El cambio es signo de que hay vida. Los cambios exigen otra mentalidad.


ECHANGE: ESTRATEGIAS PARA LA ECONOMÍA DIGITAL. ¿Puede el factor humano y la planificación estratégica asegurar la competitividad de la economía digital en estos momentos? El lado humano de la Economía digital. Si analizamos historias concretas de cambio en las organizaciones, resulta evidente el fracaso de muchas iniciativas o, en muchos otros casos, el logro de resultados parciales, pero sin alcanzar los objetivos estratégicos planteados al inicio, o resultados económicamente atractivos pero de corto aliento, que no pudieron sostenerse en el tiempo. Muchas historias fracasan, según Roberto Alvarez Roldán, autor del libro "eChange: el lado humano de la economía digital"(Andersen Consulting/Granica,2000.) debido a que principalmente no se comprendió cabalmente que "el proceso de cambio debe ser supervisado, realimentado y actualizado en forma continua", ya que "perder de vista la secuencia hará fracasar todos los logros producidos". Para Roldán los líderes del cambio juegan un rol vital en la adecuada aplicación de las técnicas y herramientas disponibles, además de "la experiencia necesaria para alcanzar su próximo destino". El autor destaca la gestión del cambio como una "disciplina" que "desarrolla un cuerpo de conocimientos y prácticas que facilitan el éxito".Y define al éxito "sobre la base de la eficacia (alcanzar los objetivos de desempeño establecidos), eficiencia (producir el cambio en plazos adecuados y con economía de recursos) y sustentabilidad (lograr un arraigo suficiente como para aportar las nuevas capacidades imprescindibles y seguir avanzando en el aspecto competitivo). Para el especialista hay tres aspectos de todo proceso de cambio que deben tomarse en cuenta en el comercio electrónico y que no pueden dejar de contemplarse: el contexto (los aspectos externos que condicionan el cambio), el contenido (el qué y los componentes de lo que se quiere cambiar) y el curso de acción (cómo hacer que el cambio suceda, las etapas, ofertas y demandas).

En cuanto al contexto, existen motivaciones externas que inducen una decisión de cambio, tales como la necesidad de un nuevo posicionamiento en el mercado en función de la competencia, la presión de los consumidores exigiendo mejores precios o una mayor calidad de servicio, nuevos productos, etc. La evolución de las tecnologías disponibles y las políticas gubernamentales, constituyen otros tantos condicionantes externos de cambio. En lo que hace a los contenidos y componentes del cambio, Alvarez Roldán expone el modelo desarrollado por Andersen Consulting, basado en un esquema de tres niveles. En el nivel superior ubica "la intención estratégica que define los objetivos de negocio", que pueden definirse como "los resultados esperados del proceso de cambio". En un nivel intermedio, y que será la clave para el éxito del proceso de cambio, se encuentran "los procesos y los comportamientos necesarios para satisfacer los objetivos de negocio planteados". Juntos, estos dos componentes constituyen las "capacidades de negocio" con las que cuenta la organización. Y en la base de los tres niveles, se ubica "la infraestructura necesaria para desarrollar las capacidades de negocio". Alvarez Roldán enfatiza que "los resultados de negocio se obtienen de la aplicación de mejoras efectivas en las capacidades de negocio, y no por la mera definición de los objetivos o por la ejecución de las infraestructuras", con lo que destaca el lugar crítico que ocupa el nivel intermedio de la pirámide del


modelo de Andersen Consulting. Aunque inmediatamente aclara que "todos los componentes del negocio deben ser desarrollados en forma consistente". Sin embargo, y como para no diluir su importancia, inmediatamente recalca que “el desarrollo de las capacidades de negocio es el factor clave para obtener los resultados esperados”. En síntesis, es el factor humano, que se encuentra en un nivel intermedio entre los objetivos planteados y los componentes de la infraestructura, el factor decisivo en el éxito de todo proceso de cambio en una organización. El factor estratégico de la economía digital. Por su parte, el estratega empresarial C.K. Prahalad, reconoce en una entrevista publicada por Intermanagers el año pasado, tres elementos críticos en que está basado el comercio electrónico: Primero, acceder a los clientes. Segundo, ofrecerle a ellos experiencias saludables y una buena relación de confianza. Pero lo más importante, en el corto plazo, es descubrir cómo construir un cuadro logístico de forma que el cliente pueda obtener un acceso garantizado y de bajo costo a productos y servicios. Las empresas basadas en Internet tendrán que concentrar cada vez más su atención en la construcción de logística y distribución a bajo costo. Estos son el Talón de Aquiles del comercio electrónico y no pueden evitarse los problemas en este sector. Igualmente reitera Prahalad que las empresas de comercio electrónico deben pasar más tiempo preocupándose por su dirección estratégica de largo plazo y tener habilidad de hacer cambios tácticos de acuerdo con las circunstancias. Ellas tienen que decidir si van a Nueva York o a Londres; es eso lo que llama ser claro sobre su dirección estratégica. Pero, en cualquier momento, se puede cambiar la altitud de vuelo, la manera de enfrentar las corrientes de aire contrarias y los controles de tráfico aéreo, para hacer cambios tácticos. Necesitamos buscar constantemente cambios de dirección táctica, pero sin olvidar el objetivo más amplio que se desea alcanzar. Muchas personas no hacen esa distinción, entre la dirección estratégica de largo plazo y los cambios tácticas. También hoy, las empresas no pueden competir sobre la base de la asimetría de la información. Ellas tienen que competir a partir de las interacciones y en la administración de las experiencias de los clientes con sus productos y servicios, y éste es un nuevo desafío para la mayoría de las personas. En conclusión, podemos comprobar de estos aportes cuatro puntos: 1. La razón de ser de toda empresa es y siempre será el cliente. 2. La alta dirección de la organización tiene la responsabilidad de establecer la estrategia a seguir y dirigir la misma. 3. La responsabilidad del factor humano es la clave del éxito en la economía digital. 4. La gerencia debe mantener permanentemente actualizados los sistemas humanos y tecnológicos.


LA ESTRATEGIA COMERCIAL ANTE LA CRISIS ECONÓMICA. ¿Para qué abrimos la empresa todos los días? ¿Vendemos pero no somos rentables? ¿Qué hay que hacer para terminar siendo rentables?. “Debemos tener bajo control los objetivos de venta, afirmó Andrés Frydman, Presidente Consultor de la Escuela Argentina de Marketing durante el “Seminario Nueva gestión Comercial Efectiva en el mundo de hoy”, organizado por BANCOLAT para sus clientes. Según Frydman, existen varias clases de administración: La Subjetiva conocida como administración por intuición, la de bajo riesgo conocida como “sigamos haciendo lo mismo”, la administración por crisis orientada a reacciones y sobresaltos y la administración por esperanza, basada en sólo creer que con actitud positiva cambiará todo. ¿Qué tipo de administración estilamos usar en nuestras organizaciones? La pregunta crítica para todo negocio que quiere mejorar su gestión comercial es: ¿Por qué el cliente es tan estúpido y no me compra? La organización debe buscar la forma de ser la mejor opción para los clientes y dejar de quejarse de que la situación está dura. La gerencia debe definir la razón por la que los clientes lo van a elegir por otros competidores. Esto es lo mismo que definir la sinfonía que quiere oir. Pregúntese ¿Qué actividades vamos a realizar para retener a los actuales clientes y transformarlos en clientes vitalicios? Debemos fascinar, sorprender y deleitar a los clientes. El error de nuestras gerencias ha sido que gerenciamos las ventas y olvidamos gerenciar la retención de clientes. ¿Cuántos esfuerzos, recursos y gente destino para retener mis clientes? ¿Por qué invertir en un cliente? Cada cliente satisfecho recomienda a dos clientes más por año. Una venta es una oportunidad única para que el cliente sea fiel a nosotros, sentencia Frydman. Cada venta la empresa pasa por el “Examen del Emperador”, el cliente dice “vivirás o morirás”. Nuestras empresas deben tomar el Ejemplo de United Arilines, cuyos empleados han adoptado el lema “Hacer todo lo posible para que el pasajero vuele de nuevo con United Arilines”. El problema es que muchas organizaciones miden al empleado en cómo cumple el horario y en que no cometa errores y olvidan medirlos en hacen los mismos para retener al cliente Muchas empresas que viven el fenómeno de la desaceleración creen que el cliente compra por precio, el consultor recalca “no es verdad que el cliente compra por precio sino por un servicio competitivo”, y nos pregunta ¿cómo diferenciamos la atención que le damos a los clientes? ¿A cuántos clientes los tratamos haciéndolos sentir únicos y especiales? El cliente sólo quiere que nos preocupemos por él. El cliente debe percibir que le damos más de lo que esperaba.Los dos principales motivos por los que perdemos clientes: indiferencia y promesas no cumplidas. Nuestras empresas deben definir el proceso comercial: ¿Cuál es el plan de ruta de nuestra organización? ¿A qué grupo de clientes o prospectos voy a atacar? ¿Qué tipo de acción haré con cada grupo de clientes? ¿Cada cuánto? ¿De qué forma? ¿Qué haremos para que el cliente aprenda los beneficios de ser mi cliente? “Muchos gerentes no saben que hace su gente la mayoría del tiempo y mucha gente no sabe qué debería hacer”. La esencia del Coach es: determinar qué hace su gente, y qué deberían hacer para llegar a la meta. Por último Frydman llama a la reflexión citando al presidente Jefferson: “Lo que haces cuando no tienes que hacerlo, determinará lo que seas cuando no puedas evitarlo”. La gestión comercial es la clave de las organizaciones competitivas.


RETOS ETICOS DE LA GERENCIA DE HOY. Antoine de Saint Exuperi decía. “lo esencial, a veces, resulta invisible a los ojos, ¿Por qué en estos tiempos, nos podría ayudar la gerencia a base de principios y valores a hacer más competitivas nuestras organizaciones? Necesidad de una ética del management. La "globalización" --una expresión vinculada con el extraordinario desarrollo de las comunicaciones, la evolución hacia gigantescas corporaciones multinacionales, la tendencia a la regionalización y la configuración de un mundo unipolar liderado por los Estados Unidos-- adquiere distintos significados según el lugar desde donde se la observe. Adrian Wooldridge, coautor de A Future Perfect: The Challenge and Hidden Promise of Globalization(Un futuro perfecto. La aventura y promesa oculta de la globalización), sostiene que hay tres mitos alrededor de ella: el triunfo de las grandes compañías; la ganancia de unos a expensas de los otros, y la instauración de un capitalismo sin raíces. La idea que propone es que el verdadero desafío es aprender a moverse en un mundo escaso de certezas. A su juicio, la globalización "traerá muchos más beneficios que perjuicios", pues la promesa que esconde es la posibilidad de establecer el verdadero liberalismo. Cuando analizamos el fenómeno de la globalización nos preguntamos ¿Cómo caben principios éticos inamovibles en un ambiente 50 veces más cambiante que hace 25 años?, ¿Son necesarios los valores para el hombre de negocios post moderno?, ¿Qué exigencias éticas reclama la dignidad humana a la gestión gerencial del siglo XXI dentro de un ambiente mayormente competitivo? El Reto Ético de Gerenciar en la Globalización. La competitividad tiene unas características muy particulares para la gerencia, entre ellas: la reestructuración rápida de los procesos para estar al nivel de exigencias cada vez mayor de los clientes, la aparición de los trabajadores del conocimiento, la competitividad tecnológica, entre otros. Sin embargo, la pregunta más importante en función de que la competitividad sea buena para todos es ¿para qué necesitamos la globalización? ¿qué se está haciendo para mejorar la calidad de vida de las personas y a las personas mismas? A nivel macro podemos ver cómo en todas las partes del mundo aumentan los despidos, quedando personas sin empleos y sin destrezas para conseguir uno nuevo. Y éste no es el único problema, también está el asunto de reducir al máximo el impacto que tiene en el ambiente la acción humana y el costo de la misma para la humanidad. Sin embargo, también éste es un problema que tenemos que ver a nivel micro dentro del sistema, pues el conjunto del todo nos es más que el accionar de cada uno de los elementos del sistema que entra en interacción dentro de él; y estas, para nuestros fines, no son más que las acciones de cada empresa. Además las empresas no son más que redes de contactos y constituyen una especie de capital personal. El recurso humano es lo más importante de toda organización así como el cliente sigue siendo la razón de ser de todo negocio. El adecuado éxito de nuestro trabajo depende, en mayor o menor medida, de una red configurada por personas. ¿Qué lugar ocupan las personas para la gerencia y por ende para las organizaciones? Y cabe la última pregunta, ¿Quiénes tienen la responsabilidad de dirigir las empresas? Los gerentes, ¿cierto? Veamos qué retos éticos tienen las gerencias de hoy:


1. GERENCIA CENTRADA EN LA GENTE. El espíritu de un gerente, debe ser servir y no servirse de los otros. Este sentido humano de la autoridad tiene más ventajas que desventajas. Hace 50 años probablemente el personal era “mano de obra” que requería que se le ordenara lo que tenía que hacer, no necesitaban “pensar”, ni decidir, esto venía del viejo modelo Tayloriano de la estructura piramidal, donde la gerencia era la que dictaba los lineamientos a seguir y el personal debía seguirlos ciegamente. Pues, hoy con la velocidad del cambio en el conocimiento, las empresas ven cada vez más necesario contratar gerentes enfocados en la gente; surgen los principios tales como: 1. Clima Organizacional como variable estratégica de negocios: basado en que a mayor satisfacción de los empleados con la empresa mayor satisfacción de los clientes. Esto implica no sólo buenos salarios sino dotación de recursos y herramientas de trabajo y especialmente un ejercicio de mayor liderazgo por parte de las jefaturas. 2. Desarrollo del Plan Estratégico: donde no sólo participa un grupo sino se involucra a todos los empleados. Con esto se fortalece el desarrollo del compromiso del personal con las metas de la empresa, 3. Capacitación enfocada en competencias: se basa en programas de capacitación permanente del personal para alcanzar la competitividad y el mejoramiento continuo, y 4. Lideres no jefes: esto implica gerentes con capacidad de dirigir no mandar, en síntesis es la habilidad de dirigir las capacidades de todo el personal para que alcancen los resultados esperados, pero a base de relaciones basadas en la igualdad, el respeto, la participación activa y el compromiso gerencial por parte de los empleados dado por la confianza que da un líder en su gente. Recuerde siempre que los sentimientos de la gente cuentan tanto como los suyos. Estas son algunas prácticas gerenciales que han venido dando resultados extraordinarios entre las empresas competitivas. 2. GERENCIA BASADA EN UN LIDERAZGO CONGRUENTE. Hay coherencia entre lo que dice y lo que hace. La congruencia no es más que confirmar con nuestros actos, gestos y actitudes lo que pensamos y decimos. Esto implica que un gerente enseña con el ejemplo, es un modelo a seguir en la organización, se siente querido y respetado, tiene la autoridad moral de corregir, disciplinar y enseñar el camino que debe seguir la organización. En éste aspecto la definición de los valores de la organización ayuda a la gerencia a alinear el actuar de la organización de acuerdo con los mismos. Pero, no olvide que también usted es un ser humano. Usted además de tener el rol de gerente es una persona que ama, sueña y llora. Usted es un ser humano, no tiene que ser perfecto, sea humilde, reconozca cuando se equivoca y cree un clima de transparencia en su gestión no sólo a nivel de los estados financieros sino también de la gestión de las relaciones en su empresa. Recuerde que la función básica del líder es entusiasmar al personal. 3. UNA GERENCIA QUE APRECIA Y ESTIMULA LAS COMPETENCIAS DE CADA UNO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN. El principal problema de nuestra sociedad es el anonimato en que vivimos las personas. Las empresas no son ajenas a esto, por ejemplo cuando nombran a una persona nueva en la compañía muchas veces nadie saca el tiempo de presentarla a todos los compañeros ni la ayuda a integrarse o también por las funciones que realizamos, ahora con la tecnología trabajamos con personas que están en Chiriquí o en Costa Rica, hablamos con ellas por teléfono a diario, nos escribimos emails, pero en nuestra vida laboral pueden pasar a veces hasta 2 años para poder ver en persona a ese/a compañera. En éste sentido la gerencia debe procurar promover la integración de su personal. Por ejemplo, la Compañía Hutchinson anualmente reúne sus empleados en un gran estadio y prepara actividades para que éstos se conozcan y compartan algo más que asuntos de trabajo. Es importante también procurar conocer a nuestros colaboradores(sus actitudes, sus valores, cualidades...), el ejercicio de aprenderse el nombre de ellos nos ayuda a que por lo menos ellos se sientan reconocidos por la persona que los dirige y los hace sentir que no sólo son un número más en la planilla de la organización. En pocas palabras la gerencia estimula la sinergia en la


4.

5.

6. 7.

organización, es decir la orientación de todos los recursos y esfuerzos hacia el logro de las metas de la compañía. GERENCIA BASADA EN UNA COMUNICACIÓN HUMANA. “No es sólo una gerencia de puertas abiertas” sino una gerencia en permanente contacto con el personal de línea. Esto implica no sólo decirle a los empleados que se acerquen a la oficina del gerente cuando quieran... sino crear una cultura de informar oportunamente al personal del rumbo que lleva y que llevará la compañía así como la necesidad de corregir el rumbo cuando se amerite. También estar atento de lo que angustia o preocupa a los trabajadores. Lo otro en la comunicación es la importancia de hablar clara, directa, abiertamente y con empatía. GERENCIA ORIENTADA AL SERVICIO. Es una gerencia que no se conforma en la satisfacción de cumplir lo que la ley dice respecto a los empleados, clientes y proveedores sino que es capaz de ir un poco más allá de lo que ellos esperan. La gerencia debe promover la “Cultura de deleitar a sus clientes internos como externos” y sorprenderlos continuamente. GERENCIA ORIENTADA A LA EQUIDAD: Esto involucra también el sentido de justicia, que no es más que dar a cada quien lo que le corresponde, esto conlleva no personalizar en la toma de decisiones y liderar a base de principios no de personalidades. CREADORA DE UNA COMUNIDAD DE PERSONAS. En su organización todos cuentan. Hay una visión compartida no sólo sobre las metas de la empresa sino también un compromiso consigo mismo, ya que a medida que ayudo con mi trabajo a mejorar la empresa mejora también mi calidad de vida personal, logrando crear una corresponsabilidad entre las personas y la organización.

Todos estos principios tienen algo en común, el bien de todos los que somos trabajadores en estos tiempos. Implican también cómo mi empresa puede crear futuro para más personas, no sólo para mí y los accionistas. Implica ver la esencia de la vida, somos personas con sueños, con metas y anhelos...todas buscamos lo mismo. ¿Cómo puedo a partir de hoy convertirme en un gerente más humano y con más sentido de responsabilidad, honestidad, empuje y éxito?


EL LIDERAZGO DE MARCA. ¿Ante el actual marco económico mundial es una opción el liderazgo de una marca? Las condiciones de los negocios actuales no tienen precedentes. Por eso, las respuestas también deben ser innovadoras, ya que las corporaciones tal cual las conocemos hoy no existirán en 25 años. "Ya no hay lugar para el asombro", decia Tom Peters, quien citaba en su conferencia de Intermanagers el año pasado en Argentina, a un ejecutivo de eBay dot com que le comentaba que las reuniones de estrategia que se celebraban una o dos veces por año, ahora se celebran varias veces por semana. Las organizaciones tenemos más oportunidades ahora que nunca, pero también crisis, todo depende qué queremos ver en las actuales condiciones que se presentan en el mercado. La revolución de estos días cuestiona todos los principios de negocios. Y como dijo el dueño de América On Line, Steve Case, en la próxima década se producirá una confusión en el mundo empresarial mayor que en cualquier otra década de la historia. Ante semejante contexto, Peters aseguró que hay que tener una marca para todo: "debemos diferenciarnos o moriremos". La tecnología permite que si hoy nuestra empresa salió adelante con un servicio innovador, en pocos días los competidores ya estén imitándonos. La velocidad con que viaja la información y cambia el conocimiento es 50 veces mayor que hace 20 años, y eso no lo podemos controlar. Para Peters es preciso tener en cuenta tres aspectos: la marca hacia adentro, la marca hacia fuera y el liderazgo de la marca. 1. Reinventarse a sí mismo: la marca hacia adentro El desafío para Peters pasa por crear mercados, diseñar productos e innovar y ser flexibles constantemente. Por eso, las grandes empresas desaparecerán, porque no pueden alcanzar estos objetivos de innovación permanente. En cambio, los negocios exitosos serán cada vez más efímeros. La esencia del éxito es la que adopta el concepto de marca hacia adentro de la organización, que se concentran en actividades centrales y tercerizan temas superfluos, como el área de Recursos Humanos, Contabilidad o Compras. "Este fue el caso de Cisco o Dell, empresas donde la esencia del éxito reside en la decisión de adoptar un modelo de descapitalización para pasar a ser empresas con marca que venden satisfacción al cliente", explicó el ex consultor de McKinsey. ¿Y quiénes deberán construir las nuevas organizaciones? "En una corporación sin activos, donde los negocios serán brokers del conocimiento, serán aquellos que forman equipos de proyectos, ya que la unidad de la nueva economía no viene a ser la empresa, sino los empleados autónomos que se unen en redes temporarias para vender bienes y servicios", asegura Peters. Los trabajadores administrativos tendrán que adoptar cualidades que antes no tenían. Y cuando el trabajo se disuelve, los integrantes vuelven a ser independientes y buscan una nueva actividad. Ya no serán jefes de departamento sino socios gerentes. Esto derivó en un planteo: cada uno debe crear un valor de marca personal, "por el que se distingue, o si no, se extingue", remarcó a fuego durante su exposición. "Somos un activo de rápida depreciación, por lo que se requiere inventar, reinventar y repetir", indicó. En la actualidad, la desviación de la norma -por la que uno se diferencia- pasa a ser la receta de la supervivencia. Y dentro del ambiente empresario, la guerra por captar talentos es fuerte, ya que el talento se ha convertido en un bien escaso, más precisamente, en una marca. "El nuevo orden mundial será el mejor talento para crear los mejores intangibles, o si no, la muerte", explica Peters. Ya los jóvenes no son pasantes, son autoridades, porque superan a la gente mayor. Los talentosos ya no esperan su turno, son no conformistas, desertores y rebeldes, porque la gente obediente ya no hace revoluciones.


Para Peters, parte de la ecuación que hace que uno se distinga del resto está compuesta por atributos propios de las mujeres coherentes con la nueva economía: habilidad por querer mejorar continuamente, poner atención en las relaciones, tener una menor conciencia de los rangos, mucha intuición y empowerment y ser más sensibles a la confianza. En el nuevo orden, quien se equivoca más rápido, aprende más rápido. Ahora, ya no son empleados, son socios. 2. Cómo encarar el cambio hacia fuera: la marca hacia fuera. Esta situación lleva a considerar el mundo exterior, para lo cual hay que tener en cuenta la marca hacia fuera. Los autos son necesarios, los concesionarios, no. Los viajes son necesarios, los agentes de viaje, no lo son. "Serán comidos por la Web", profetizó Peters. Por lo tanto, existe una muerte de lo ordinario. Hay que buscar la diferencia, los commodities se convierten en una trampa. Las estrategias para lograr esto son: 1. Escuchar al cliente, pero al cliente correcto: que sea líder y de vanguardia, que esté al ataque. 2. Utilizar el comercio electrónico para reinventarlo todo. "Nadie lo sabe mejor que Cisco, en donde el 90% de la facturación surge de la Web, sin intermediación humana", explica Peters. No es la era de Internet, sino del "control por parte del cliente". Estamos en la era del cliente nunca satisfecho cuando se precisan estrategias radicales donde no existen excusas como conflictos en los canales de distribución porque sino, queda fuera del mercado por nuevas empresas. La web hace que se reinvente todo, que toda la industria sea concebida nuevamente. El comercio electrónico no es una tecnología, es un juego de relación, partnership, organización. No existe una estrategia de BtoB efectiva donde hay mala comunicación, en una empresa con poca confianza, y con seis estructuras burocráticas dentro de la organización. Creo que la Web es el medio de los soñadores que nos permiten tener sueños respecto de relaciones, industrias que no hubiésemos podido tener antes. ¿Por qué todavía hay bancos que utilizan los apartados de correo para hacernos llegar los estados de cuenta cuando los podemos acceder por Internet? "Apple hizo avergonzar a IBM, Dell hizo avergonzar a Apple", ejemplifica Peters. Hay nuevas fronteras industriales. La gente que vende "cajas" pierde. Construir la mejor caja no sirve, es solamente el precio de entrada. El diseño importa. El diseño es lo único que diferencia un producto del mercado. El fenómeno de Apple con la Mac es un ejemplo. El eslabón que falta es la posibilidad de soñar y ser osados para poder aprovechar los conceptos respaldados por los datos. 3. El liderazgo de marca. Hay que crear reglas que contengan pasión. "O reinventamos nuestros puestos de empleo o los perderemos", asegura Peters. Una clave del liderazgo es comunicar una historia efectivamente. Hay que crear una causa, no una empresa. El objetivo es darle ganas de seguir adelante al personal. Existen empresas donde los empleados no conocen el origen de la misma y mucho menos el propósito para el que se fundó. . Finalmente, y a modo de sugerencia encubierta, Peters recordó que todos los protagonistas de la Historia, en cada lugar del mundo y en toda época, cuestionaron a la autoridad establecida. En ese sentido, Peters reivindicó el poder innovador de aquellos que desconocen los estándares, ya sea de autoridad, jerarquía, o ideas preexistentes. En el marco de la empresa, Peters subrayó el potencial valor de las nuevas generaciones o de aquellos dispuestos a ir más allá de lo ya conocido. En esa línea, Peters critica los modelos educativos vigentes, basados más en la memorización de datos que en el estímulo a


la creación. Para cerrar, el experto anticipó que el gran boom de los próximos años tendrá que ver con la educación, más precisamente con la recapacitación de los adultos. A continuación propongo a la gerencia un análisis de estas tres estrategias: 1. ¿Cuáles son los recursos con que cuenta su empresa para satisfacer sus clientes? 2. ¿De qué forma la empresa se hará experta en satisfacer a sus clientes con estos recursos? 3. ¿Con qué competencias claves cuentan los empleados de la organización para diferenciarla en el mercado? 4. ¿Cuál es la forma en que damos al cliente participación en el diseño del producto/servicio? 5. ¿Tenemos una estructura de organización con procesos flexibles para adaptarse rápidamente a las necesidades del cliente? ¿Ha definido cuál será la estructura adecuada? 6. ¿De qué forma fomentamos en la organización un ambiente adecuado para la innovación? ¿Nos detenemos a mirar críticamente la forma en que hacemos negocios semanalmente? ¿Incluimos a los empleados en la revisión de la mejora de procesos, el diseño de productos, el manejo de las quejas y otros aspectos que agregan valor al cliente? “La empresa del siglo XXI existe en una economía donde el capital humano será el artífice de un valor agregado cada vez mayor. Aquí el trabajo y el aprendizaje son, en esencia, la misma cosa y se hace énfasis en el desarrollo de la capacidad de aprendizaje del individuo. Lograr el éxito en este ambiente global de cambio permanente exige un nuevo tipo de organización, en la cual una actitud mental compartida por todos los empleados es vital para el éxito a largo plazo”.


La visión como clave del éxito empresarial (Parte 1). ¿Por qué hacer una visión empresarial no basta? C. K. Prahalad, el gurú de la estrategia afirma que tenemos que pasar más tiempo ayudando a las personas a entender porqué hacen las cosas, no apenas qué cosas hacer, para que puedan entender mejor la razón por la cual necesitan invertir su tiempo personal y aumentar sus propias capacidades. Cuando Prahalad se refiere al “por qué” se refiere a la Visión de la organización. Esta visión es llevar a entender la razón de ser de nuestras organizaciones. Y ¿por qué los empleados necesitan saber por qué trabajan? Al fin y al cabo, “a la mayoría sólo les interesa cobrar su salario y punto”, me decía un empresario el otro día. Sin embargo, hoy más que nunca, los empleados pasan más tiempo de cara al cliente, dando información de la empresa, ofreciendo los productos y servicios que ella ofrece y tomando decisiones que antes eran exclusivas de la gerencia. Ha desaparecido el modelo jerárquico siendo reemplazado por red de asociaciones y alianzas, así como ahora en los mercados nacionales se habla de mercados globales, en lugar de hablar de una fuerza laboral homogénea se habla de una fuerza laboral diversa. El resultado de los cambios que estamos viendo es un mayor número de empleados con responsabilidades gerenciales, que requieren capacitación y desarrollo para enfrentar mayores responsabilidades y funciones. Los empleados de ahora asumen un rol gerencial y sino están preparados para el mismo ¿cuánto le puede costar eso a la empresa? ¿Pueden pretender los dueños de las empresas ser inmortales para influir desde la otra vida en las decisiones de la organización? ¿O son acaso pulpos para estar presentes en cada momento de contacto con el cliente que tiene cada empleado de su organización? La necesidad de alcanzar la excelencia no es sólo de la gerencia sino también de la fuerza laboral. Y en estos tiempos, lograr el éxito en este ambiente global en cambio permanente exige un nuevo tipo de organización, en la cual un actitud mental compartida por todos los empleados es vital para el éxito a largo plazo. La mejor manera de alcanzar el compromiso de la fuerza laboral en la empresa es que la misma entienda el por qué de su trabajo. Con respecto a hacer la misión de la empresa hay dos errores comunes: El primero es pretender que la visión la definan y la desarrollen exclusivamente los directivos y el equipo gerencial. Y el segundo , pretender democráticamente escoger entre todos los empleados y los gerentes cuál es la visión “más bonita” o “la que a todos les guste”. Ninguna de las dos da resultados. En la primera vemos que como consecuencia de una decisión unilateral sobre los proyectos que van a realizar los empleados para alcanzar la visión, los mismos no los sienten suyos y “hacen las cosas por que las tienen que hacer”, o sea “se ponen la camiseta pero no juegan el partido” produciéndose desgaste e incredibilidad en la gestión gerencial, pues no se gana un partido con todos los jugadores fuera del cuadro y los


entrenadores en el mismo. En el segundo, vemos que por querer hacer participativo un proceso se acaba dejando la responsabilidad de la dirección de la organización a quiénes no les corresponde. Es decir, ¿por qué los empleados van a definirle los compromisos a la gerencia? ¿a quién le piden los accionistas resultados: a los empleados o a la gerencia? Los compromisos no son democráticos sino personales, en una ocasión decía un gerente “por un momento la democracia es útil cuando necesito ideas para tomar decisión pero después de escuchar todas esas ideas tengo que ser autocrático por que el responsable soy yo”. Segundo, si la gerencia es la que cuenta con la información integral de la empresa ¿por qué va a tomar la decisión de definir la visión un conglomerado sin la información completa? Podrán tener muy buenas ideas, pero ¿son las que requiere el negocio? Es como el caso de la escuela de animales, un día los animales querían hacer una escuela, pero todos no estaban de acuerdo sobre qué asignaturas se tenían que dar, sin embargo el sapo sugirió que se hiciera por votación y acordaron que todos tenían que aprender de todas la habilidades de cada uno de los animales. ¿Qué creen que ocurrió al final? La liebre que era excelente en atletismo resultó mediocre pues por tener que aprender a volar se quebró las patas y pasó con una D(deficiente) en todo y el pájaro que era excelente en vuelo resultó mediocre en todo por pretender abrir huecos como el topo. Conclusión cada quién debe asumir su rol dentro de la organización. La gerencia y los directivos deben definir cuál es el destino a dónde va a llegar el barco, pero los empleados están totalmente empoderados y preparados para definir de acuerdo a su rol cuál es la mejor forma de llegar hasta él. Después de esto la organización entra en un proceso de mejora continua con grupos de trabajo, proyectos especiales, reuniones de innovación y otras actividades que promuevan un ambiente participativo y realizador. ¿Para qué planear? Durante una guerra, encontramos un Operador de tanques y un General. ¿Qué función es más importante? Uno puede ser el mejor Operador de tanques del frente. Salir cada día, y disparar más munición y ser más preciso que ningún otro, pero si no le dispara a ningún blanco estratégico, entonces todo su día fue un desperdicio. El General, a través de un plan anticipado, decide donde el Operador de tanques debe disparar y de esta manera incrementar su productividad. Muchas empresas viven sus días como un Operador de tanques sin General. abriendo en la mañana; operando; y cerrando otra vez; para repetir el ciclo...¿Se ha preguntado usted por qué razón trabaja la gente con su empresa? ¿Qué anima a la gente a ir cada día a trabajar? Y ¿para qué abre usted cada día su negocio? "Las empresas no planean fallar, pero muchas fallan al planear" y éste fallo en la planeación cuesta. Las empresas deben tener claro cuál es el camino más rápido y seguro hacia la creación de valor, entendido no sólo como un resultado que beneficie a los accionistas de la compañía, sino como algo capaz de satisfacer y fidelizar a los clientes, empleados y proveedores.


Gerentes alquimistas. "La era del progreso terminó", sostiene el especialista en estrategia Gary Hamel. La firme convicción de que todo podía mejorarse y que la disciplina de la razón podía aplicarse a cualquier problema, está dejando paso a la era de la revolución. Ahora las oportunidades son fugaces, y los "insurgentes" ganan mercados y aglutinan a los mejores talentos. Con sus originales armas estratégicas, desafían los "titulares" del mercado. La vieja guardia versus la vanguardia. El poderío de lo establecido versus la fuerza de la imaginación. En esta nueva era, que ofrece oportunidades inéditas, el desafío es superar las innovaciones de los innovadores. No basta con reformular el producto o servicio, también hay que reformular el concepto del negocio, imaginando soluciones completamente nuevas para las necesidades de los clientes. En definitiva, diseñar estrategias que generen nueva riqueza y sean tan revolucionarias como los tiempos que corren. Los innovadores son "los nuevos alquimistas", capaces de producir algo de la nada. Y luchan contra la hegemonía de las prácticas establecidas en la industria. El nuevo reto del estratega es olvidar las viejas reglas de oro para alcanzar el éxito. Para ello, es necesario cambiar la base de datos de nuestra memoria, "resetear" o apretar el botón de la mente. Incluso la antigua definición de estrategia establecida por Ohmae, basada en las tres C's: cliente, competidor y compañía es ahora cuestionada por su propio autor. Ya no existe siquiera una definición clara de un producto como puede ser una PC, ya que su función y formato cambian constantemente. Hay billeteras electrónicas, celulares y tarjetas inteligentes que se parecen cada vez más a una PC. En este nuevo mundo, la ventaja parece ser del que ataca: Barnes & Noble sufrió los ataques de Amazon; ABC fue desplazado por CNN, que a su vez luego fue vencida por CNBC; ATT fue desplazada por Global Crossing que sufrió luego el ataque de Qwest. C. K. Prahalad, reafirma “cuanto más volátil es el ambiente de negocios -sea por causa de cambios en la legislación, en las tecnologías o en la competencia, incluyendo las políticas públicas-, mayor es la necesidad de preocuparse por cuál será la dirección estratégica. Creo que las empresas deben pasar más tiempo preocupándose por su dirección estratégica de largo plazo y tener habilidad de hacer cambios tácticos de acuerdo con las circunstancias sobre todo en éstos momentos de incertidumbre.


La visión como clave del éxito empresarial (Parte 2). “Podemos decir que nada ocurre hasta que existe una visión. Pero también podemos decir que una visión sin propósito, sin vocación, no es más que una buena idea”. Una visión compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea "importante". Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. ¿Por qué? A medida que las organizaciones han crecido y alcanzado cierta madurez han tomado conciencia de la necesidad de que no solo el dueño o la alta gerencia comprendan qué sueño se tiene de la empresa, es imprescindible que lo comprendan también todos los miembros de la organización. En cierta forma se ha incluido ahora como criterio de evaluación al momento de seleccionar el personal la pregunta ¿de qué forma su proyecto de vida profesional y personal se vincula con el de la organización? Estamos hablando de que el trabajo en una empresa ya dejó de ser sólo una forma de ganarse la vida sino la principal forma de realizarse como persona. Aunque guardando las proporciones sabemos que no basta en que una organización defina su misión para que esto ocurra. Una forma más sutil de una visión disminuida consiste en "concentrarse en los medios y no en el resultado. Tenemos metas y objetivos, pero éstos no son visiones. La visión es un destino específico, la imagen de un futuro deseado. La visión es concreta. La visión es una óptica clara de lo que puede ser y lo que será. Contesta a la pregunta: "¿Hacia donde nos dirigimos?" La visión crea la sensación clara de dirección que todos necesitamos para enfocarnos. Para ser convincente, un enunciado de visión también necesita capturar el corazón y la mente de aquellos que la llevarán a cabo. Algunas de las características principales de una visión convincente son: • Concreta y escrita de forma sencilla. • Contiene un tiempo específico (limitada en el tiempo) • Crea un desafío (es algo que no tenemos y requiere un esfuerzo alcanzar) • Muestra el resultado final (vemos la imagen de la meta) • Motivadora (nos anima a seguir) • Relevante (de gran impacto e importancia para uno mismo) Ahora bien, hay un detalle importante en el proceso de creación, desarrollo y alcance de la visión. Cuando la visión se alcanza (o no), nuestro sentido de propósito nos guía más allá, nos impone una visión nueva. Los expertos comentan que la visión siempre va a cambiar pero la misión no, en el sentido de que la misión expresa las competencias y recursos con los que cuenta la organización para alcanzar la visión. Por eso el liderazgo(enseñar con el ejemplo) y la capacitación(desarrollo de competencias a través del aprendizaje) debe ser una disciplina. Definir la visión es el proceso de focalizarse continuamente, una y otra vez, en lo que uno desea de veras, en nuestras visiones. La capacidad para concentrarse en metas intrínsecas relevantes, no sólo en secundarias, es una piedra angular del liderazgo y el desarrollo personal. Según la revista Fortune: 9 de cada 10 estrategias nunca llegan a implementarse •Porque no se comunican a todo el personal. •Porque no están alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen que aplicar •Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa •Porque no se identifican indicadores de desvíos o aciertos (falta de control de gestión)


•Porque no se definen los factores críticos de éxito •Porque no se evalúan a priori las competencias del personal responsable de la ejecución del plan Según Gary Hamel el rol que llevan a cabo los Gerentes en los aspectos estratégicos son 4: divulgar apropiadamente la misión, la visión y el plan estratégico, liderar la vivencia de valores de la organización en su área, tener una actitud proactiva hacia el posicionamiento estratégico, participación en la implementación de los objetivos estratégicos. También subraya Hamel un aspecto interesantísimo como clave en el desarrollo de la visión y son 4 claves en el plan operativo para alcanzar el entusiasmo del personal: la dotación apropiada de recursos, reconocimiento por trabajo bien hecho, errores como fuentes de aprendizaje y análisis participativo de resultados. ¿Qué planes concretos e innovadores tiene usted como gerente para fortalecer la lealtad y la competitividad de sus empleados? Cada vez los estudios confirman que si se eleva la competitividad de los empleados se mejora la competitividad de las organizaciones, sin embargo, todavía nuestras gerencias insisten en concentrarse en reducir costos recortando la planilla, inversión en tecnologías y como resultado tenemos “pan para hoy y hambre para mañana”. Como siempre dice el Dr. José Leñero, “ningún instrumento es más que su instrumentista”. Preocupémonos entonces por desarrollar nuestra gente para aumentar la competitividad de nuestra organización. En una entrevista brindada a Intermanager el 21 de mayo del año pasado, Gary Hamel consideró:

1. Necesitamos buscar constantemente cambios de dirección táctica, pero sin olvidar el objetivo más amplio que se desea alcanzar. 2. Procesos de pensamiento estratégico pueden ser hoy más importantes para pequeñas empresas que tiempo atrás. Necesitan comenzar a construir bases de competencia que les permitan sobrevivir conforme a la transformación de los mercados. 3. Tenemos que pasar más tiempo ayudando a las personas a entender porqué hacen su trabajo, no apenas qué es lo que tienen que hacer, para que puedan entender mejor la razón por la cual necesitan invertir su tiempo personal y aumentar sus propias capacidades. Concluye Hamel, “las personas no ofrecen resistencia a los cambios; ellas resisten las consecuencias de los mismos. Si esas consecuencias son la pérdida de la libertad económica y pérdida de empleos, las personas van a resistirse los cambios. Si ofrecemos a las personas una red de seguridad y los convencemos de los motivos por los cuales esas nuevas capacidades son necesarias, las personas van a aceptar sus cambios y aumentar sus capacidades”. “No es que la gente no quiere cambiar lo que temen es ser cambiada”, este temor al cambio se maneja con programas serios de capacitación orientados a resultados concretos de gestión.


La visión como clave del éxito empresarial (Ultima Parte). La visión no puede orientarse hacia repetir lo mismo del pasado sino a garantizar la sobrevivencia del negocio en el futuro. ¿Cómo hallar y captar las zonas de rentabilidad del mañana? "Crecer no significa ser más grande sino ser mejor", aseguró Adrian Slywotzky en su libro “Cómo descubrir zonas rentables”, consultor reconocido en el campo del desarrollo de nuevos negocios y creación de valor. Según el autor, el desafío es cómo hallar y captar las zonas de rentabilidad del mañana. En otras palabras, cómo aprovechar los cambios. El centro de su presentación plantea cómo ser exitosos con estrategias dinámicas, en un mundo en el que han cambiado las reglas y hay una migración del valor en donde podemos crear rentabilidad en nuestra industria. Lo que es más importante es saber cuál es el modelo de negocios para mantener la rentabilidad. ¿Hay compañías exitosas en esta migración de valor? Sí, lo fueron por el proceso de estrategia de ver cómo cambiaba el cliente. Se preguntaron qué cosas tenían que hacer para ser rentables. Muchas organizaciones siguieron por moda procesos de planeamiento estratégico, pero olvidaron para qué lo hacían. Por eso la cuestión no es tener un plan estratégico sino ser rentable. Slywotzky recomienda a la gerencia 2 preguntas clave: ¿Dónde está la rentabilidad en mi industria? ¿Cómo ejecuto el cambio de modo acelerado? Hoy un modelo de negocios puede tener una vida útil de no más de 5 años. La innovación tecnológica es clave. Hay que comprender que la tecnología es el primer aliado. El futuro ya ha ocurrido, pero no se ha distribuido homogéneamente. Los clientes definen el futuro. Solo 2 ó 3% de los clientes nos permite reflejar el modelo que se viene. Es muy importante ubicar a estos clientes. Slywotzky insiste: "el futuro ya llegó, pero está distribuido de un modo irregular". ¿Por qué? Debido a que la información no le llega a tiempo a todos a la vez, por eso es importante siempre escuchar a los clientes rebeldes, a los que exigen más cada día y por supuesto tener educado al cliente con información de vanguardia sobre nuestros productos y servicios. Otro modo de anticipar el futuro es reconocer patrones de cambio estratégico, por ejemplo:

La desintegración de la cadena de valor (antes se controlaba todo en la cadena, hoy no, aquella cadena se ha destruido).

La evolución de una industria o negocio según su rentabilidad. La necesidad de varias formas de reinventar su modelo de negocios, esquivando zonas de lucro cero o decidiendo quedarse pero repensando las otras zonas para impedir que la zona de lucro cero complique el negocio.

El colapso del medio. Antes el valor estaba concentrado en ir al mercado. Ahora el valor es el bajo costo y de soluciones de valor sumamente alto

Cambio de rentabilidad de los clientes. Antes todos eran rentables, ahora muchos son de punto de equilibrio o de cero rentabilidad. Es importante advertir este proceso. Es fundamental medir la rentabilidad de cliente. Las firmas que desarrollaron sistemas para medir esta rentabilidad lograron cambiar para retener al "buen cliente" versus el "malo", pero por lo general buscar retener al "malo".


Cambio de habilidades. Comprender cuáles son las habilidades del mañana es clave. Prepararnos para estos cambios desde el nivel gerencial hasta el resto de la compañía. Desde marketing a inversión y desarrollo. En empresas de alta tecnología es clave un cambio en la apuesta desde el hardware al software, por ejemplo.

El cambio desde un negocio convencional al negocio digital. Pero no se trata sólo un cambio tecnológico. Es primero el negocio, segundo el diseño y la tecnología en tercera instancia. Es decir la relación con el cliente, la rentabilidad y el aprovechamiento de la tecnología. Es decir, primero preguntarnos cuáles son los cinco problemas más graves del negocio, segundo cómo encarar dichos problemas y recién ahí dar paso a la respuesta tecnológica.

Un mal negocio que se lanza online seguirá siendo un mal negocio online. Por ende debemos hacernos dos preguntas clave: cuán bueno es nuestro modelo de negocios (rentabilidad, etc), y cuán digital es nuestro modelo de negocios. En otras palabras, cuál es mi propuesta de valor para el cliente, cuál mi rentabilidad, cuál mi estrategia. Un ejemplo es contundente: en la "nueva economía" aun son muy pocas las empresas rentables. Su valuación ha sido irracional y aún sigue siendo muy alta. Ha sido un fracaso del sistema financiero, una muestra de su ignorancia. Anticipar el futuro. En una empresa en la que reinan los bits, el trabajo se redistribuye entre la gente mejor equipada para hacerlo. Este es un modelo que promueve la optimización de los recursos ya que, al facilitar la delegación eficiente, multiplica el tiempo para pensar estratégicamente. Y mejora considerablemente los resultados. Los casos de Dell, Cisco y Levi's hablan por sí solos. El cambio hacia un modelo de negocios digital puede permitir un cambio en productividad de hasta 10 veces. Se trata de un modelo en el que se permite al cliente diseñar qué es lo que quiere. No hay que adivinar la demanda, sino buscar que el cliente la diseñe mediante la utilización de la high tech. Si se tratara de buscar las características de la "peor" industria del mundo, probablemente reuniríamos las cualidades de una empresa de cemento. Sin embargo, Cemex comenzó una interesante transición hacia el comercio digital. Pero claro, no arrancó con la tecnología sino repensando su modelo de negocios. La clave era hallar un modo de responder a la demanda imprevista. La clave, entonces, fue la estrategia, y la tecnología el instrumento. Ahora, ¿cuál es la empresa que lidera este cambio, cinco años por delante del resto? Cisco. Su estrategia se basó en el tiempo, el funcionamiento, la calidad: las tres claves del gran desarrollo de Cisco. En este cambio de lo convencional hacia lo digital, no es sólo una cuestión de productividad o de relación con el cliente. Pasa por poder anticipar hacia dónde va el cliente. Todas estas apreciaciones de Slywotzky nos dicen que la gerencia debe diseñar su estrategia pensando en el cliente del mañana, revisando el actual modelo de negocios para que se adecue al futuro y desarrollar las habilidades de nuestra gente para que la empresa pueda seguir siendo competitiva. En estos momentos de crisis la gran inversión que se debe hacer no es solo en contratar un consultor para hacer un plan estratégico sino en desarrollar el personal a través del aprendizaje orientado a proveer las habilidades para alcanzar las metas de la organización. ¿Cómo saber si estamos llegando a la visión? A juicio de David Norton, si la estrategia está adecuadamente concebida, define el enfoque organizacional para la creación de valor. El problema no es medir el efecto de los activos tangibles que la respaldan, sino el de los intangibles. Por eso explica la importancia de usar una herramienta como el Tablero de Control de Gestión Integral, que resuelve esa cuestión, ya que el mismo se enfoca a establecer las mediciones que nos indicarán la forma en que estamos logrando la visión.


La mejor práctica no es la mejor estrategia. Por su parte Philipp M. Nattermann, recuerda que el benchmarking de la mejor práctica (compararse con el mejor de la industria, para luego adoptar sus métodos) es una vía segura para aumentar la eficiencia operativa de una empresa. Pero la mejor práctica no siempre equivale a la mejor estrategia. De hecho, congregarse en torno de la estrategia de la compañía más exitosa suele destruir valor: los márgenes caen abruptamente porque todos compiten por segmentos de clientes cada vez más pequeños. En un mercado que tiende a la indiferenciación, las compañías que sobresalen son las que entienden que el benchmarking es sólo una herramienta operativa, y buscan "manchas blancas" --áreas no exploradas del panorama estratégico-- en sus respectivas industrias. Estas manchas toman la forma de nichos para nuevos productos, servicios con valor agregado Soñar, medir, enfocarse a las necesidades futuras del cliente, diferenciarse, desarrollar las habilidades o competencias claves del personal y dirigir a base del liderazgo son las claves básicas para alcanzar una estrategia efectiva.


LOS VALORES ORGANIZACIONALES. ¿Está su organización comprometida con el tema de los valores? Una organización efectiva debe contar con su plan estratégico, misión y visión, pero también con valores. Sin embargo, no es tan fácil internalizarlos en cada miembro de la empresa. Hay organizaciones que llevan años haciendo planes estratégicos, seminarios y demás actividades para promover que la gente cambie pero, no se han dado cuenta que el problema más serio que tienen es que la cultura organizacional y los valores que en ella están anclados obstaculizan, sabotean y hasta pueden echar a perder cualquier intento de cambio para mejorar la competitividad de la organización. Dificultades comunes en la Internalización de Valores. Son muchas las dificultades que con frecuencia se dan en las empresas con respecto a la Internalización de Valores, como por ejemplo: 1. Se establecen demasiados valores. Es más práctico identificar no más de 4 valores para concentrarse en la vivencia de los mismos. Hay organizaciones que cuentan hasta con 10 valores y no se sabe si son los mandamientos de la gerencia para los empleados o si la empresa ideal que estos valores manifiestan será posible vivirla realmente. Es difícil concentrarse en tantos valores. Los valores deben responder no sólo a las conductas deseables de los miembros de la organización sino también deben responder al contexto del negocio. Por ejemplo, una organización financiera debe darle más relevancia al valor de la seguridad, la confidencialidad, la confianza, que al valor de la paz. Un cliente de una empresa financiera valorará más que la empresa con la que él hace negocios sea confiable a que sea pacífica. Hay que diferenciar entre los valores fundamentales el contexto de nuestro negocio y los valores secundarios relacionados a otras necesidades que tenga el grupo de empleados dentro de la empresa; y esto se logra discernir cuando ponemos los valores en el contexto de nuestra organización(Quiénes somos, para qué existimos como empresa?). 2. No se vinculan los valores con el negocio. Los valores(lo que en verdad resulta importante) son la guía de las conductas que se espera realicen los empleados para alcanzar la visión de la organización. Aunque la visión de la organización sea la misma para toda una gran corporación es importante que estos se definan de acuerdo a la operación que realiza es decir, a los procesos principales de negocio y por supuesto a la visión de la organización. Muchas empresas creen que los valores de otras empresas pueden resultar buenos para ellos, pero olvidan que cada organización tiene su propia identidad igual que las personas tenemos nuestra propia personalidad y tenemos nuestra forma de satisfacer nuestras necesidades y por lo tanto, no funcionamos con los mismos valores de los otros. Por eso es recomendable, incluso en empresas de la misma corporación, máxime cuando los empleados no son de la misma identidad nacional vincular los valores con la propia cultura organizacional, ya sea de país o de región. La diversidad que exige la globalización de hoy a las empresas no exime a ninguna organización de la responsabilidad de respetar los valores de cada país y también exigir que se respeten los suyos, pero debe haber un esfuerzo por vincular ambas culturas creando sinergias entre valores comunes, pero no atropellando los valores de la cultura de los empleados de un determinado país. Sino se da este entendimiento los empleados no verán la forma en que esos valores se vinculan con su quehacer diario y su forma de entender el trabajo. 3. No se mide la aplicación de los valores: E. Deming decía “solo en Dios confiamos, los demás presentan datos”. En los valores no hay nada más cierto, para una empresa pueden convertirse en una espada de doble filo o una desventaja si la gerencia no toma en serio la efectividad de estos valores desde la selección de su personal, la capacitación, la evaluación del desempeño y


las compensaciones y beneficios. “Lo que no se mide no se controla y lo que no se controla no se mejora”, esta afirmación nos recuerda que no se puede aislar la medición de los valores de las demás mediciones que hacemos en la empresa. De acuerdo a diferentes corrientes de la psicología organizacional ya existen instrumentos para medir la vivencia de los valores en la empresa, sin embargo es necesario no perder de vista que estos valores ayudan a el logro de las metas estratégicas de la empresa, por lo tanto algo que aparentemente es cualitativo al final se traduce en cuantitativo al ver los resultados de negocio en conjunto con la satisfacción de los clientes, empleados y accionistas. 4. Los líderes no modelan los valores. Cuando no existe la disciplina del liderazgo en una organización lo que principalmente sufre es la cultura y con ella la productividad y la competitividad de la organización. Es imposible que los empleados practiquen los valores de la organización si la gerencia los contradice con el ejemplo que da. 5. Los empleados no tienen una visión clara y relevante de sus vidas. A muchas personas les cuesta entender los valores de la organización o la visión misma cuando ellas mismas no tiene claro qué esperan de la vida y no le dan importancia a la necesidad de tener valores personales que los guíen en el día a día. Tres preguntas que usted debería hacerse son: ¿Tengo una visión clara y relevante de mi vida? ¿Creo visiones a mediano y largo plazo referidas al futuro de mi familia? ¿Las comparto con ella? ¿Conozco la visión que guía mi trabajo cotidiano? ¿La comparto? Ideas para promover los valores dentro de la organización. • •

Definir los valores de cada proyecto e incorporarlos dentro del plan de trabajo. Evaluar el perfil de valores de todos los integrantes de la organización.

Explicar a un grupo las diferencias entre una posición dependiente y una posición autónoma frente a la vida.

Preguntar "Cuáles son los valores que guían mi vida".

Preguntar al grupo de trabajo sobre el pensar, hablar y actuar coherente respecto de un valor.

Preguntar sobre la coherencia de una acción institucional con los valores de la empresa.

Preguntar sobre la coherencia entre el pensar, hablar y actuar con respecto a un valor.

Maneras prácticas de llevarlo a cabo. • •

Escribir el lema de un valor en todas las comunicaciones internas o externas. Hablar de un valor antes de iniciar el temario de cada reunión.

Hacer carteleras con citas que resalten un valor.

Incorporar los valores de la empresa como parte del contrato de trabajo y dentro del reglamento interno.

Pedir que cada persona defina el valor y publicar toda una página en el periódico de la empresa con las definiciones de cada uno y su nombre y foto.


Pedir que los integrantes definan los valores del equipo, den un lema para cada valor, planteen el objetivo y las acciones autónomas que seguirán para poner en práctica ese valor.

Promover discusiones sobre problemas éticos simulados para mejorar la capacidad de juicio moral.

Promover el análisis del hecho, la intención y las circunstancias antes de hacer un juicio.

Realizar la "semana de..." resaltando durante todo el periodo un valor dado.

Resaltar en el periódico historias sobre trabajadores o personas que se destacan por el cumplimiento de un valor.

Sólo las organizaciones competitivas desarrollan su gente pero con valores claros y sus líderes son congruentes con estos valores, por eso decía Einstein "Quien no tiene el valor de vivir como piensa, está condenado a pensar como vive". Ojalá que fortalezcamos cada día más la administración por valores.


LIDERAZGO Y COMPETITIVIDAD. “El liderazgo es esencial para la competitividad de las organizaciones”. A lo largo de la historia, muy pocos pudieron elegir su profesión. Hasta aproximadamente el año 1900 y aún en los países más desarrollados, la abrumadora mayoría continuó con la actividad de su padre, si tenía suerte. La movilidad era descendente, no ascendente. Hoy los ejecutivos se enfrentan a diferentes elecciones. Muchos tendrán más de una carrera, porque el ciclo de vida laboral ahora ronda los 60 años. Tres veces más de lo que era en 1900. A partir de estos cambios, el ejecutivo que pretenda ser eficiente tendrá que lograrlo por sí mismo. Deberá comenzar por mirarse al espejo y preguntarse: "¿Quiero ser la persona que veo?". Piense que lo que usted ve es lo que todo el mundo ve. "¿Quiero ser visto como una persona inteligente? ¿Quiero ser visto como alguien cuidadoso? ¿Como un técnico o como un hombre de negocios? ¿Qué debo cambiar?"; son preguntas muy importantes. Hacer de uno un ejecutivo eficiente parece muy fácil pero no lo es. Muchos ejecutivos, brillantes y muy trabajadores, no necesariamente son eficientes. Si usted visita una empresa de hoy se dará cuenta fácilmente si allí hay un líder o si no lo hay. ¿Sabe cómo? Por el entusiasmo de la gente. A la gente no la entusiasman sólo los salarios o el ambiente de trabajo sino tienen líderes que los entusiasmen con una visión, con un por qué para hacer las cosas. Muchas organizaciones cuentan con líderes informales, gente que influye en los demás positiva o negativamente. Pero para el caso cualquiera puede ser líder, máxime cuando sabemos de que usted puede ser líder sin ser gerente, como lo mencionan los autores del libro liderazgo lateral. ¿Cómo sabe usted si es un líder? Peter Drucker, afirma que el único rasgo de la personalidad que tenían en común todos los líderes era el carisma. Sin embargo aclara rápidamente Drucker, la mayoría de los líderes carismáticos fracasan. Y lo hacen rápidamente. El liderazgo se fija a través del ejemplo, del desempeño, de la confianza. Y no por algo que puede llamarse carisma. Es más: si eso es todo lo que uno tiene, uno lidera mal. El liderazgo queda definido perfectamente por Warren Blank, autor de “Las 9 leyes naturales del liderazgo”(1995) como el tener seguidores de buena voluntad. Al final, el liderazgo es un acontecimiento y no un rasgo. Tiene que ver más con lo que uno hace y con quién está, que con quién es.


Vemos el claro ejemplo reciente de Rudolph Guliani, el alcalde de Nueva York, quien en un momento clave supo hacer lo que la comunidad necesitaba de su rol, no importa que antes hubiera sido para la gente alguien deprimente. Es por lo tanto, en primer lugar, comprender los puntos fuertes y débiles de uno mismo y después asumir papeles de liderazgo y responsabilidades con las cuáles conectar de una manera especial con los seguidores.

Sabemos que hay diversos roles de la administración tradicional que ya se han superado tales como: 1. De estratega a visionario: Según exponen Christopher Barlett del Bartlett of Harvard y Sumantra Ghoshal de la London Business School, en su libro Changing the role of the top management, escriben: "Tradicionalmente los altos directivos han intentado comprometer intelectualmente a sus empleados con la lógica persuasiva del análisis estratégico. Pero las relaciones frías y basadas únicamente en un contrato, no incitan a realizar el esfuerzo extraordinario ni el compromiso continuo necesario para conseguir resultados consistentes superiores".La gente no establece ninguna unión emocional fuerte con las estrategias. No se compromete con -ellas porque responden al qué pero no al porqué, y saber el porqué es mucho más importante. Los gurús especifican que una visión es algo más que un llamamiento para incrementar la cuota de mercado, fastidiar a la competencia o doblar los beneficios del año anterior. Para Karl Albrecht, es una "imagen compartida sobre lo que queremos que nuestras empresas sean o lleguen a ser". 2. De comandante a narrador de historias: El primer partidario de la idea del líder como narrador de historias es el psicólogo Howard Gardner. En Leading minds sostiene que "una de las claves -o quizá la clave del liderazgo... es la comunicación efectiva de una historia". Y es que, contadas correctamente, las historias pueden conectar con los seguidores, motivarlos, inspirarlos y animarlos a apoyar la visión del líder. De entre todas las historias que cuentan los líderes, las mejores hablan de la identidad. Son más impactantes porque proporcionan respuestas a preguntas relacionadas con las elecciones personales, sociales y morales. Reflejan rasgos personificados de los líderes, que deben predicar con el ejemplo. No pueden expresar una identidad personal, social y/ o moral y no vivirla. Por último, en la narración de historias, la forma es tan importante corno el contenido. Jay Conger, en Charismater leader sugiere que los líderes "dialoguen con sus audiencias, estructuren sus charlas como una sinfonía y utilicen su energía personal para irradiar entusiasmo acerca de sus planes". Los líderes deben dominar la retórica, incluyendo el uso de metáforas y el ritmo en las charlas. La repetición, la rima, el equilibrio y la reiteración atraen la atención y provocan una reacción emocional. La gente recuerda el mensaje. 3. De arquitecto de sistemas a agente de cambio y sirviente. Los nuevos líderes fuerzan a la gente a pensar y prepararse para un futuro incierto. Se concentran menos en dirigir y controlar el comportamiento de los empleados y más en desarrollar sus capacidades de iniciativa y apoyar sus ideas. El líder va en cabeza, no para tirar de los seguidores, sino para ir limpiando el camino. Es algo más parecido a un sirviente que a un comandante, o un controlador o diseñador de sistemas. ¿Podemos aprender a ser líderes? La respuesta es sí y no. Podemos aprender fácil y rápidamente las técnicas, habilidades, formas de comunicamos... dominar las teorías, las estrategias y las tácticas del liderazgo que se enseñan en cursos y seminarios. Pero no podemos adquirir fácilmente los sentimientos, intuiciones, emociones, sutilezas, deseos, empatía, euforia -la pasión de y por el liderazgo- que nos harán líderes. Un curso


puede ayudarle a mejorar su liderazgo, pero no a ser líder si todavía no lo es. Warren Bennis dice que el fracaso es una experiencia absolutamente necesaria para llegar a ser líder. En resumen, los líderes no nacen, o no nacen completamente formados. No son como el café instantáneo, se van elaborando lentamente. Aunque le falte algún gen o alguna experiencia infantil, aunque no sea experto en ningún arte liberal, sus experiencias hayan resultado no ser valiosas o la formación que haya, recibido no sea tan buena como parecía, anímese. Esto no significa que no pueda liderar. Cuando se trata de liderazgo, lo que importa es el conjunto, no las partes.

Ahora concéntrese en usted mismo, no importa si no ocupa un cargo de autoridad formal en la empresa y piense en lo siguiente: ¿Tengo una visión clara de lo que quiero en mi organización, en mi vida, en mi trabajo? ¿Conocen mis empleados, mi familia, mis amigos esa visión?, ¿Cuáles son las historias de su vida? ¿Qué historias tiene para esa visión y esos valores organizacionales entre sus colaboradores? ¿Qué actitudes hay en usted que le demuestran a sus colaboradores o sus compañeros que usted es servidor? ¿Cuáles actitudes suyas obstaculizan que usted pueda confiar más plenamente en sus colaboradores o sus compañeros? ¿Ha pensado en que teme admitir cuando se equivoca? Por último recuerde que: Todos los líderes no son iguales. Los líderes siempre tienen seguidores. El liderazgo se basa en las relaciones. El líder actual puede no serlo mañana. El nuevo líder requiere nuevos roles. Aprender a liderar es un proceso lento


EL CRM ¿Tiene información sobre sus clientes? ¿Qué está haciendo con ella? “Ahora, más que nunca, los clientes quieren trabajar con empresas que les conocen y se acuerdan de ellos”. Don Peppers Cada vez más expertos en el tema defienden el aprendizaje que se obtiene de compradores individuales y de la adaptación de productos o servicios a sus necesidades, un enfoque conocido genéricamente como "marketing focalizado en el cliente" ¿Es sólo una moda? Algunas empresa han salido del tradicional modo de competir por precios, pero ¿qué es lo que están haciendo? De los diversos nombres utilizados para describir este enfoque centrado en el cliente, "gestión de relaciones con el cliente" (CRM) es, probablemente, el más aceptado. A pesar del halo que lo rodea, CRM realmente representa algo más que un sistema informático y una filosofía empresarial; es una ruptura con las estrategias de marketing anteriores. La Revolución Industrial condujo a la producción fabril y a los avances en el transporte, lo cual creó grandes economías de escala. Las estrategias de marketing centradas en el producto capitalizaron esas economías y permitieron a las grandes compañías vender bienes producidos en masa y proporcionar servicios masivos a mayores cantidades de personas. Sin embargo, con el tiempo, las ofertas de los competidores de muchas industrias comenzaron a parecerse entre sí. Cuando los bienes y servicios producidos en forma masiva se volvieron "commodities", a las empresas les resultó difícil diferenciar sus artículos y se volvieron vulnerables a una competencia de menores precios. Sin embargo, el desarrollo de la tecnología de computación -cada vez menos costosa y más poderosacomenzó a cambiar la situación. Las empresas pudieron interactuar con sus clientes en forma más barata y más fácil, aprendieron más sobre quiénes eran sus clientes y qué querían. Al analizar toda esta información, los vendedores no sólo descubrieron que algunos clientes son más valiosos que otros, sino también que los clientes más leales contribuyen significativamente a aumentar la rentabilidad. Además, aprendieron a adaptar mejor sus productos a las necesidades y deseos de sus clientes, especialmente los de los segmentos más rentables. CRM: los elementos básicos Un proceso de cuatro pasos representa el núcleo central del CRM. Primero, "identificar" a los clientes. Segundo, "diferenciarlos" en términos de sus necesidades y de su valor para la compañía. Tercero,


"interactuar" con ellos de forma tal de mejorar la eficiencia en el costo y la efectividad de la interacción. Como escribieron Don Peppers y Martha Rogers en el libro "The One to One Manager", las interacciones deben producir "información que ayude a fortalecer y profundizar las relaciones con los clientes". Cuarto y último: "adaptar" algunos aspectos de los productos o servicios que se ofrecen al cliente. Debe tratarse al cliente en forma diferenciada, a partir de lo aprendido durante la interacción. Esto permite iniciar lo que Peppers y Rogers llaman una "relación de aprendizaje". ¿La nueva oferta satisface mejor las necesidades del cliente? De esa nueva oferta, ¿qué cambiaría el cliente? Las perspectivas obtenidas de esta interacción, a su vez, son la base del próximo producto o servicio. Con el tiempo, será cada vez más fácil y barato satisfacer a ese cliente, quien recompensará a la empresa porque percibe un mayor valor en el servicio que se le brinda. "Con el tiempo". Estas palabras representan la diferencia entre el enfoque de marketing de relaciones y el tradicional. El marketing tradicional, centrado en el producto, es un "juego de suma cero", sostiene Peppers. Y añade: "Los clientes y los vendedores actúan como adversarios. El vendedor trata de lograr una transacción que producirá el mayor ingreso posible inmediato. No hay futuro en esa relación; sólo cuenta la transacción actual". El CRM, en cambio, reconoce que mantener a un cliente durante largo tiempo es el camino hacia la rentabilidad. El quid del asunto con CRM es que en lugar de tratar de encontrar nuevos clientes para los productos que ya tengo en mi empresa, mejor encuentro nuevos productos para los clientes que ya tengo. Una vez hecho esto, todo cambia en la empresa. Esto se debe a que el enfoque del marketing de la CRM es completamente diferente, los profesionales desarrollaron mediciones de desempeño igualmente distintas para rastrear el éxito de sus iniciativas. Pero, a juicio de Peppers, las diferencias van más allá de las mediciones. El CRM no sólo requiere de un patrón mental distinto -ver a los clientes como socios, con problemas particulares que usted está tratando de ayudar a resolver-; también demanda mucha mayor coordinación de las funciones de negocios que en el tradicional paradigma "en silos" del marketing masivo. Es decir, conseguir clientes no es asunto sólo de mercadeo o del departamento de ventas. Para que el CRM sea exitoso es fundamental integrar las funciones de producción, de tecnología de la información y de gestión de canal, incluso hasta del departamento de capacitación por que si la

gente no es sensible a esto hay que capacitarla. En resumen, un compromiso con el CRM presupone un cambio en la estrategia competitiva de toda la empresa, no nada más de un departamento. ¿Todos pueden usarlo? Algunas empresas están mejor posicionadas que otras para adoptar el CRM. ¿Cuáles? "Las compañías financieras y las de telecomunicaciones -responde Philip Kotler, profesor de marketing internacional en


la Escuela para Graduados de Management Kellogg, de la Universidad de Northwestern-, porque en el curso de sus negocios acumulan muchos datos sobre los patrones de compra de cada cliente." James L. Heskett, profesor emérito de Logística de Negocios de la Fundación UPS en la Escuela de Negocios de Harvard, cree que el impacto más rápido de la CRM se verá en el marketing del sector business-to-business, "principalmente debido a la retribución en términos de productividad, velocidad, integración de la cadena de abastecimiento, mejor planificación, menor inventario y una logística más eficiente"

Quién necesita CRM? Las empresas que aparecen en los cuadrantes II, III o IV representan las mejores candidatas, en el corto plazo, para implementar el CRM, sobre todo porque sus clientes tienen necesidades altamente diferenciadas, valoraciones altamente diferenciadas, o ambas. Una línea aérea es un ejemplo de una compañía del cuadrante III. Las necesidades de los pasajeros son esencialmente las mismas; pero para la mayoría de las líneas aéreas, un porcentaje muy pequeño de clientes (los pasajeros de empresa) representa las mayores ganancias. Una compañía como Dell es un ejemplo de empresa del cuadrante IV. Las necesidades están altamente diferenciadas -cada cliente quiere una configuración distinta para su sistema de computación-, pero también es diferente el valor de cada cliente para Dell: uno corporativo, que busca miles de estaciones de trabajo, obviamente valdrá más que un individuo que quiere comprar una computadora para utilizarla en su hogar. Fuente: adaptado de "Checkpoint Tool", del sitio Web de Peppers y Rogers Group.


EL VALOR DEL RESPETO EN LA EMPRESA ¿Por qué el respeto influye en el compromiso de la gente con la empresa? ¿Qué hace cuando su jefe le grita constantemente y maldice durante todo el día? ¿Creerá este jefe que su jefe llega todos los días para cometer errores deseando pasar un mal día? Por lo general los errores en la empresa se cometen por dos motivos: falta educación / capacitación adecuada y por falta de atención o una actitud de “no me importa”. El segundo motivo está relacionado, aunque no siempre, con el primero. Ambos se deben típicamente, afirma Joe Black, autor de The Attitude Connection – Focus on Quality, porque la gerencia no se enfoca y no invierte en la capacitación adecuada para sus asociados. Nadie tiene el derecho de gritarle o de maldecir a otra persona, todas las personas merecemos respeto. Cuando permitimos que nos traten irrespetuosamente tendremos que soportar esto por toda la vida. Cada uno decide la manera en que otros los tratan no los demás. El respeto El respeto permite las diferencias. Respeto es aceptar a otras personas como son, sin desear que se asemejen a uno. Cuando respetamos a las personas somos capaces de reconocer sus áreas de experiencia, su capacidad, sus preferencias, sus fuerzas, así como sus defectos. La autoestima influye en el respeto. Cuando tenemos baja autoestima sufrimos del “síndrome del alma vacía” que no es más que la experiencia de insuficiencia. La persona siente que no es o no tiene suficiente de lo que se requiere para satisfacer las expectativas, criticándolas de forma constructiva y clasificamos a las personas con un juicio. La autoestima es frágil y se daña con facilidad, pero es fácil de reconstruir. Si los empleados participan en la elección de personal, la estrategia, la puesta en práctica de cambios, demostramos respeto e invitamos a participar, estimulando su producción y reforzando su autoestima. 7 reglas para reforzar el respeto. 1- Reglas claras: la mayoría de los presidentes ejecutivos, gerentes y líderes no aclaran al grupo de personas que dirigen lo que esperan no sólo de su desempeño sino también del respeto. Es una señal de respeto para sí mismo y para sus empleados especificar dos aspectos: lo que requiero de las personas que trabajan aquí y lo que me niego a tolerar de cualquier persona que trabaje aquí y que es motivo de despido. 2- Dirección responsable: Después de que los empleados son contratados, pregúnteles: “¿Qué estilo de dirección funciona mejor con usted? También pregúnteles ¿Qué les dio buen resultado


34-

5-

6-

7-

en el pasado? ¿Bajo qué clase de condiciones prospera? ¿Qué necesita de mí para tener éxito: libertad o estructura, autonomía o responsabilidad, trabajar en equipo o trabajar solo? Es bueno preguntar sobre la forma de aprendizaje ¿Cómo aprende mejor? Escuchando, observando, leyendo? Importancia: Averigüe lo que es importante para los empleados en términos de valores, sus necesidades, sus deseos y sus inclinaciones. Descubra lo que en verdad hace brillar a sus empleados y déselo. Reconocimiento y refuerzo: se trata de notar y prestar atención. Estimule el comportamiento que desea promover. Puede ser a través de notas formales, expresiones verbales, compensaciones, pero no olvide que al final lo que el empleado valora es que usted apreció y valoró lo que él hizo. Comprensión: Descubra lo que necesitan y desean las personas para llevar a cabo sus objetivos. Pregúnteles: ¿Cuáles son los objetivos de su carrera? ¿En dónde se ve dentro de cinco años? Sepa lo que hay en el corazón de cada uno de sus empleados, lo que desea hacer, cuál es su propósito, lo que impulsa y en dónde desea enfocar su atención. Motivos para rechazo: todos los empleados de “nunca hacerlo” Pregunte a cada empleado: ¿Hay algunas cosas que en verdad le molestan, le enfadan, o le hieren, y que nunca hará, como gritar, tocar, bromas atrevidas, molestar, reprimendas frente a otros etcétera. Es importante saber lo que funciona y lo que no funciona para las personas. Recompensas: Indague con los empleados qué clase de recompensas funciona para ellos, cuándo desean recibirlas y con qué frecuencia necesitan ser recompensados. Las recompensas no tienen que ser enormes, sólo necesitan ser algo significativo para esa persona.

En nuestra vida personal y profesional, todos queremos ejercer una influencia positiva sobre determinadas personas. Sobre nuestros hijos, nuestro cónyuge, nuestro jefe, nuestros empleados o nuestro socio. Pero… ¿Cómo hacerlo? ¿Cómo podemos influir poderosa y éticamente en la vida de otras personas? El primer paso para cambiar o mejorar a otro, consiste en aceptarlo tal como es. Lo que más produce un comportamiento defensivo y reactivo hacia el cambio, es el juicio, la comparación o el rechazo. Una sensación de aceptación y valor libera a la persona de la necesidad de defenderse y ayuda a liberar su tendencia natural a mejorar. La aceptación no es la condonación de una debilidad, ni el acuerdo con una opinión. Sí es, en cambio, la afirmación del valor intrínseco del otro, aún con la evidencia de que siente o piensa de determinada manera. “Pagaré más por la habilidad para tratar a la gente, que por cualquier otro producto bajo el sol” John Rockefeller.


DEBILIDADES COMUNES EN EL SERVICIO AL CLIENTE. “Brindar un servicio extraordinario al cliente es la clave para sacar las empresas de la crisis, ¡eso sí llevando un sano control de las finanzas!” A continuación listo algunas debilidades comunes que percibo en el servicio que se nos dan a los clientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Ofertar productos de mala calidad. Manifestar desinterés en atender al cliente. No escuchar, ni preocuparse sobre lo que dice el cliente. Tratar al cliente como una molestia. Perder la paciencia y el control de sí mismo con un cliente irritado. Pelear para ganarle al cliente la razón. Demorarse lo más posible en brindar atención al cliente. Ignorar al cliente. No brindar atención oportuna y amable al cliente. Atender prioritariamente al teléfono y demorarse hablando de asuntos fuera de la oficina para no atender al cliente. Engañar al cliente con falsas expectativas de productos y servicios. Imponerle nuestras ideas al cliente y no dejarlo decidir por sí mismo. Regalarle al cliente una mala cara, llevando nuestras amarguras al trabajo. Olvidar atender satisfactoriamente a nuestros clientes internos. No medir la satisfacción de los clientes. Medir la satisfacción de los clientes y no tomar decisiones al respecto. Descuidar la imagen personal. Echar la culpa del mal servicio a los compañeros de otros departamentos delante de los clientes. Quejarse ante el cliente de la empresa. Mantener sucia el área de trabajo así como los productos.

Todos estamos de acuerdo en que la organización de hoy debe tener al cliente como razón de ser. Sabemos también que la calidad es el grado de satisfacción de un cliente al usar un producto o servicio. La calidad total está conformada por tres elementos claves que son: el servicio al cliente, los sistemas


humanos y los sistemas tecnológicos. Todos ellos en un ciclo continuo de mejoramiento continuo. ¿Cuántas empresas en Panamá se atreverían a competir en la calidad del servicio que brindan? En Costa Rica, como en otros países, una sana práctica que vienen realizando desde hace años es el “Premio a la Excelencia”, en el mismo se premian las empresas que se destacan en diversos ámbitos del servicio, la calidad, la productividad y la competitividad. Es necesario que en estos tiempos de crisis los empresarios habrán los ojos y recuerden la frase que me encanta de Tom Peters, “o se distingue o se extingue”. Sólo a través de la calidad del servicio, las relaciones de confianza con los clientes podemos distinguirnos. ¿Será un precio muy caro para las empresas panameñas invertir en desarrollar una verdadera cultura de servicio? No es posible que seamos un país de servicio y nos mostremos actitudes adecuadas ni tampoco cuidemos la calidad del servicio o producto que brindamos a nuestros clientes.

El servicio al cliente conlleva tres elementos fundamentales que son: el esmero, interés y seguridad. Una forma de demostrar esmero es demostrar que no importa lo que estemos haciendo, establecemos contacto visual con el cliente acompañado de una sonrisa. Tan pronto se tenga oportunidad, ofrecer un saludo cordial. Otra forma es llamar al cliente por su nombre en cuanto lo sepa. Una forma de demostrar seguridad es saber no comprometerse con imposibles ante el cliente, hacerle ver que usted está tomando su la responsabilidad por resolver su necesidad personalmente. Y por último, una forma de demostrar interés es escuchar con empatía,. es decir mirando, parafraseando lo que dice el cliente, pensar en dar más allá de lo que el cliente está pidiendo. Todos, Alguien, Cualquiera y Nadie. Esto es un cuento de cuatro personas llamadas: Resulta que una vez, había un trabajo muy importante que hacer y todos estaban seguros que alguien lo iba a hacer. Cualquiera hubiera podido hacerlo pero Nadie lo hizo. Entonces alguien se enojó por que era el trabajo de todos. Todos pensaron que Cualquiera lo podía hacer. Nadie pensó que todos no lo harían. Terminó en que Todos culparon a Alguien cuando Nadie hizo lo que Cualquiera hubiera podido hacer. En las organizaciones con frecuencia buscamos excusas, iguales a la de esta historia, olvidando que la razón de ser de nuestras empresas son los clientes. Debemos ser capaces de mejorar continuamente no sólo en lo físico de los negocios sino también en la calidad de la capacitación de nuestra gente. El personal que está de cara al cliente requiere desarrollar habilidades de la inteligencia emocional para enfrentar las demandas cada vez más exigentes de los clientes. Es necesario desarrollar la habilidad de escucha, de interpretación del lenguaje no verbal, del autoconocimiento emocional, entre otras. A su vez, la gerencia debe definir la política de calidad y de servicio al cliente, con esto se facilita que los empleados comprendan claramente la visión, la misión y los valores de la organización.


CONSUMER RELEVANCY. Hablando el idioma del consumidor. Desde fechas recientes, el éxito de algunos de los distribuidores más importantes en la escena mundial (p.e. Wal-Mart, Carrefour, Ahold, Tesco, The Home Depot, Seven Eleven Japan…) se puede descifrar con mayor claridad a la luz de un nuevo concepto de negocio: Consumer Relevancy. Su ascenso continuado en ventas y beneficios se puede explicar, en parte, por una razón: han orientado sus estrategias hacia la venta de productos y servicios que conectan con los valores humanos (y ocultos) del consumidor. La

importancia

del

"contexto"

frente

al

"contenido"

Las compañías ganadoras son las que utilizan su conocimiento del consumidor para dirigirse a él con una propuesta de valor que les convierta en relevantes. ¿Cómo lo consiguen? En lugar de focalizarse exclusivamente en el contenido de la transacción comercial (aspectos como el precio, el producto, etc.), ofrecen una mezcla más equilibrada entre contenido y contexto: es decir, procuran optimizar también la forma en la que el acto de compra se lleva a cabo, haciendo que conecte con las aspiraciones y valores del consumidor. Un informe publicado en un artículo por Jean-Marie Benaroya, Directora de Gran Consumo y Distribución de Cap Gemini Ernst & Young ha diseñado y modelizado el concepto de Consumer Relevancy tras una investigación de dos años en Estados Unidos, sustentada por entrevistas con más de 5.000 consumidores, docenas de case studies y proyectos, y un centenar de entrevistas con altos directivos del sector. La investigación muestra un cambio sustancial en las expectativas de los consumidores respecto a sus proveedores de productos y servicios. Su fidelidad está en gran parte condicionada al respeto y la confianza que les ofrece el distribuidor, y a la conexión de su modelo de negocio con sus valores humanos. Como decía una madre de familia entrevistada, "puedo encontrar valor en cualquier parte; lo difícil es encontrar valores". Hablando el idioma del consumidor Como esta madre de familia, numerosos consumidores confesaron su insatisfacción latente; explicaron


sus nuevas necesidades, así como su frustración por no percibir ningún cambio sustancial en el panorama de la oferta comercial. Y ponían por delante su predisposición a establecer relaciones sólidas y duraderas con el distribuidor que pudiera rellenar este hueco: tratándoles con respeto y cortesía, llevando su negocio con honradez y sencillez, de forma eficiente, resolviendo de inmediato cualquier problema; en definitiva, haciéndoles la vida fácil. Las compañías de distribución tal vez deberían dirigirse a sus clientes de otro modo, para compartir este "nuevo idioma". El modelo conceptual de Consumer Relevancy Las compañías que son capaces de entender este nuevo idioma, definiendo el valor para el consumidor en términos de contexto tanto como de contenido, y adecuando en consecuencia sus modelos operativos y organizativos, tienen recorrido parte del camino hacia el éxito. Según este informe, la mejor forma de profundizar en el tema es entendiendo qué dicen los consumidores acerca de los cinco macro-atributos que definen cualquier transacción comercial: precio, producto, servicio, experiencia y acceso. Si bien estos cinco factores siempre han sido básicos para definir cualquier transacción comercial, su contenido ha evolucionado drásticamente 1. Precio: En lugar de "el más bajo a cualquier coste" el consumidor quiere precios honestos y competitivos; quiere percibir que el distribuidor está buscando darle el mejor precio constantemente, sin incrementarlo ni disminuirlo de forma artificial. 2. Producto: La clave del éxito también ha cambiado desde "el mejor producto" hacia "un surtido bueno y consistente". Se trata de tener a disposición del cliente lo que necesita, en el momento adecuado. 3. Servicio: Muchos distribuidores ofrecen servicios de alto valor añadido (productos financieros, guarderías…) pero hacen pasar a sus clientes por un auténtico calvario, simplemente para devolver un producto que no les ha gustado. Pues bien, lo que dicen los consumidores es lo siguiente: demostrando confianza en su buena fe y atendiendo sus requerimientos sin dificultades, es todo lo que necesitan para estar satisfechos con el servicio. Esto se traduce en la especialización del personal de tiendas para poder atender cualquier pregunta técnica, en la famosa política de no señalizar los pasillos para obligar a los vendedores a acompañar a los clientes hasta los productos que buscan. 4. Experiencia: Es una de las mayores sorpresas que arroja el estudio. Cuando muchos distribuidores confían en el retail-tainment (literalmente, "hacer que el cliente se lo pase bien en la tienda") para impulsar sus ventas, la diversión ni siquiera aparece entre los 15 factores citados como más relevante de la experiencia de compra. Los consumidores entrevistados solamente piden ser tratados como seres humanos; con el respeto, dignidad y confianza necesarios para poder entablar una relación a largo plazo con su enseña preferida. 5. Acceso: Hubo un tiempo en que este atributo se podía resumir en tres aspectos: ubicación, ubicación y ubicación. Lo que más valoran los clientes hoy en día es poder "navegar" de forma cómoda en el punto de venta. Facilidades de acceso y aparcamiento, señalización clara, recorridos de compra legibles, colas de salida ágiles…son las nuevas claves para ser relevante en


términos de acceso. Lo mismo se puede decir de la compra on line, donde el concepto de navegación encuentra todo su potencial, proporcionando al cibercomprador una experiencia satisfactoria. ¿Cómo es el nuevo consumidor? La investigación a la vez que analizó los cambios ocurridos en la percepción de los consumidores, ha intentado comprender las razones subyacentes a los mismos. Y ha llegado a la conclusión de que este cambio se debe principalmente a dos razones: En primer lugar, el perfil cada vez más volátil del consumidor es lo que le hace cada vez más indescifrable para las investigaciones y segmentaciones tradicionales. Es capaz de tomar un café en el 7Eleven por la mañana y después cenar en un restaurante de cinco tenedores, o de pagar un alto precio por comprar en horarios intempestivos para, al día siguiente, conducir varios kilómetros y ahorrar unas pesetas en su hipermercado favorito. En segundo lugar, los cambios sociológicos hacen al individuo más frágil y necesitado de apoyo. La decadencia de los valores tradicionales, el incremento del estrés y de la presión, el exceso de información incontrolada, son factores que han provocado nuevas necesidades en el ser humano y en el consumidor, que podríamos resumir de la siguiente manera: respeto y confianza: sentir que alguien "se preocupa por mí", apoyo psicológico, en un entorno cada vez más competitivo, claridad y simplicidad de elección en un ambiente de sobreoferta. Centrarse en sus puntos fuertes Otra conclusión significativa de este estudio es la necesidad que tienen las compañías de distribución de realizar arbitrajes entre las posibles alternativas estratégicas a su alcance, centrándose en sus puntos fuertes para alcanzar el punto de relevancia requerido. Nuestra recomendación para tener éxito es ser dominante en uno de los atributos mencionados con anterioridad, diferenciarse en otro, y estar a la par del sector en los otros tres. La historia nos puede demostrar que muchas compañías han fracasado por intentar ser las mejores en todo, movilizando excesivos recursos sin conseguir dibujar una personalidad clara. Así mismo, el estar en un nivel deficiente en cualquier atributo empobrece excesivamente la propuesta de valor global, desembocando también en una percepción negativa por parte del mercado. Este puede haber sido el caso de algunas empresas con una cultura de servicio excelente y un pricing muy consistente, pero que han perdido cuota de mercado debido a una política de surtido errónea, por poner un caso. Consumer

Relevancy:

un

soporte

para

la

definición

estratégica

En base a todo lo dicho anteriormente, Consumer Relevancy provee de una "guía de lectura" necesaria para que cualquier compañía de distribución pueda definir cuál es su posicionamiento ganador, y traslade las conclusiones a su modelo de negocio, de operaciones y de organización. Todo ello, a través de los siguientes pasos. 1. Establecimiento de la posición competitiva de partida, a través de una


medición de la misma con los principales actores que intervienen en ella: clientes, consumidores, empleados, mandos y vendedores, 2. Definición de la propuesta óptima de valor, 3. Identificación de los cambios estratégicos y tácticos requeridos para alcanzar el objetivo, y formalización del plan de transformación asociado. El objetivo perseguido no es otro que el de incrementar las ventas y la rentabilidad, articulando la oferta comercial con base en los valores profundos y ocultos del consumidor. Aportando una respuesta fiable a las siguientes preguntas: ¿Sabe por qué sus clientes se comportan del modo que lo hacen?, ¿Existe alguna cosa que sus clientes desean que haga y usted. no lo sabe?, .¿Qué novedad tendría que introducir para atraer a nuevos clientes? y ¿Qué dos cosas debería cambiar en sus tiendas?. Dice la consultora Benaroya, “compañías como Wal-Mart, Carrefour, Ahold, Tesco, The Home Depot o Seven Eleven ya tienen alguna respuesta a estas preguntas. Si Vd. aún tiene dudas, ha llegado la hora de apuntarse a ser relevante”.


EL SÍNDROME DE LA RANA HERVIDA ¿Qué pasa cuando nos dormimos en los laureles? Permítanme hacer el siguiente paralelismo o “jugar con la siguiente alegoría” (desprovista de toda crueldad…): Pensemos en el siguiente experimento: tomamos un recipiente con agua fría, y ponemos dentro de él una ranita. Contenta, la ranita salta y salta. Comenzamos, por medio de un mechero, a calentar el agua; la ranita sigue jugando; el agua se va entibiando y la ranita sigue chapoteando sin darse cuenta; el agua se va calentando más y más, la ranita, ya más lentamente, sigue chapoteando; y así hasta que el agua hierve y la pobre ranita se nos muere… Ahora si en otro recipiente con agua ya en ebullición, arrojamos una rana dentro, ¿qué se imaginan que hará? Pues rápidamente dará un salto y se alejará del recipiente. ¿Qué estamos haciendo, entonces, para que todos y cada uno de los integrantes de nuestra empresa, vengan todos los días con un termómetro para tomar la temperatura de nuestra organización, y corregir los errores, para evitar morir hervido como la rana? Igual que el fuego lento el cambio no avisa. Tenemos organizaciones que hasta ahora siguen creyendo que siempre se mantendrán en el mercado sin hacer los cambios que el mercado espera. Las mismas personas somos complejas en este asunto de adaptarnos al cambio. Si analizamos esta alegoría vemos como la ranita saltaba tranquila y contenta; esto mismo pasa cuando en la empresa la gerencia se conforma con un cliente que le da una buena rentabilidad y olvida a los demás, o se considera buena por tener un producto de calidad y da un mal servicio. ¿Qué pasará cuando ese cliente cambie de proveedor cuando aparezca la competencia? Muchas empresas creen que tienen una cartera de determinado cliente y que será eternamente. Esto es falso, si usted no está preparado para fidelizar a su cliente y cuenta con procesos flexibles, potencia sus recursos y busca deleitar a sus clientes. Ranas hervidas en la empresa. En cuanto a los empleados e incluso a la gerencia pasa algo similar. Olvidan tomar el termómetro y medir la temperatura de la empresa. Comienzan a dejarse llevar por la rutina diaria, comienzan a ver las cosas de la misma forma y hasta se cansan de presentar proyectos de innovación. Incluso el sucio de las paredes se les hace familiar y no lo perciben hasta cuando alguien externo se los dice. “Toda escoba nueva barre bien”, dice el aforismo popular. Cuando un empleado entra a trabajar a una empresa llega puntual, es responsable, trabaja hasta tarde y no le interesa cobrar horas extras, sabe que si trabaja duro para la empresa será recompensado en el futuro. Sin embargo, con el tiempo se adapta al medio, comienza a identificarse como empleado adversario de la empresa, ya no demuestra interés por el


negocio, si un cliente llega 10 minutos antes de su salida le dice que regrese al día siguiente, si un compañero necesita su apoyo no le importa… y así se amolda al nivel mediocre de empleados que trabajan de 8am a 4pm y que sólo le interesa cobrar su salario los 15 y los 30. ¿Qué ocurrió con este empleado? ¿Es culpa de la gerencia que esto sucede? ¿Se debe a que los empleados tienen problemas de actitudes? La respuesta es las dos cosas. ¿Por qué un empleado que dejó dormir el interés en la empresa y no se siente satisfecho con la organización no es responsable de esto? ¿Acaso alguien puede soportar trabajando en algo que no le da sentido a su vida? También preguntemos, ¿Qué responsabilidad tiene la organización como un todo en cuidar que el empleado se sienta satisfecho con el ambiente laboral y comprometido con las metas del negocio? Cuando descuidamos los pequeños detalles permitimos que llegue la crisis y nos sorprenda a todos. El mayor peligro que corremos en estos tiempos que vivimos es acostumbrarnos a hacer las cosas de la misma forma y a pensar que no necesitamos cambiar para sobrevivir. Si no asumimos un rol de autogerencia, cuando la empresa cierre con ella terminarán nuestras vidas. A veces nos cuesta imaginar que el empleo nos durará muy poco, pero ahora es así. Vienen fusiones, competencia, adquisiciones y los empleados que sobrevivirán serán los que salten de la olla a tiempo, es decir aquellos que estén preparados para el cambio, e incluso eviten caer en una olla. Cambiamos de ruta, nunca de destino Es fundamental centrase en el resultado y no aferrarse al proceso de diseñado para obtenerlo. Cuando estamos en proceso de alcanzar algo, hemos de tener flexibilidad de adaptarnos a las necesidades que se vayan presentando. Lo que nos permite actuar así, es precisamente el hecho de no estar apegados a un único modo de hacer las cosas. Es algo parecido a la navegación a vela. Centrase en algo más que el puerto de destino, no es la mejor forma de navegar. Si el viento cambia y no reconfiguras tus velas, o recalculas tu ruta, difícilmente se alcance. Lo que hay que hacer es volver a centrarse en el punto de destino y modificar las variables en función de nuestra meta. En las organizaciones se confunde la ruta con el destino. Los gerentes no se ponen de acuerdo en definir los proyectos prioritarios para alcanzar la visión de la empresa. Da la impresión que cada uno tiene su propio objetivo y pierde de vista el destino al que debe llegar toda la organización no nada más su departamento o área. Pero así es como solemos vivir la vida: nos apegamos a ciertas suposiciones de cómo deben hacerse las cosas y perdemos de vista lo fundamental, lo que estamos intentando alcanzar. Al implementar proyectos de cambio organizacional, llámese ISO, plan estratégico, gestión por competencias laborales, reingeniería o CRM lo que podemos perder de vista es el destino. “La felicidad no es una estación a la que hay que llega, sino una forma de viajar”. –M.Runbeck.


EMPRESAS FAMILIARES(Parte 1). ¿Tienen vigencia las empresas familiares en una economía global? En 1997, Cargill –la mayor compañía de capital familiar en Estados Unidos con ingresos por 60.000 millones de dólares y 79.000 empleados en todo el mundo –apareció en la portada de Wall Street Journal como un ejemplo típico de las ventajas que pueden acarrear los negocios de tenencia privada (que no cotizan en Bolsa). Cargill señalaba el artículo, había sido capaz de expandir su negocio al exterior precisamente porque el management no tenía la necesidad de defender su estrategia frente a inversores externos y analistas de seguridad. Esto permite a la compañía el lujo, por ejemplo, de sostener 7 años de pérdidas en India y manejar las protestas anti-occidentales antes de lograr finalmente ganancias. En el momento en el que el diario publicó el artículo, Cargill, suyo capital accionario estaba en su mayoría en manos de 80 miembros de las familias fundadoras, tenía más de US$8.000 millones en activos en 65 países y comercializaba con otros 100. Sus activos extranjeros representaban cerca del 40% del total, comparado con 18% para su rival Archer-Daniels-Midlands Co. “Hacer negocios en la forma en que los hace Cargill requiere paciencia”, asegura en el artículo el CEO Ernest Micek. Timothy G. habbershon, Director del programa de corporaciones familiares (family- Controlled Corporation Program-FCCP) de Wharton, concuerda totalmente, si bien lleva su análisis un poco más lejos. Habbershon señala una de las ventajas potenciales que tienen las compañías de capitales privados sobre sus competidores que cotizan en Bolsa: la habilidad para tomar decisiones de largo plazo, basadas en parte en el llamado “capital paciente”. Sin embargo, las firmas solo pueden beneficiarse de esta ventaja si tienen un grupo accionista unificado. Éste es uno de los tópicos que Habbershon aborda en un nuevo trabajo de investigación titulado “Mejorando la supervivencia a largo plazo de las empresas familiares”. Dos Problemas comunes en las empresas familiares. 1- Perfil de Riesgo o Capital paciente: “Mucha gente no piensa que los accionistas de las empresas de capital privado tengan un perfil de riesgo, pero lo tienen”, dice Habbershon. El tema es importante para los dueños de negocios familiares principalmente porque parte de su potencial para lograr ventajas competitivas está relacionado con las eficiencias de los accionistas. “Suponiendo que el riesgo es percibido como alto, debido, por ejemplo, a que los accionistas no tienen más confianza entre sí o no comparten una visión común para la compañía o difieren en los objetivos financieros a largo plazo”, dice Habbershon. “Entonces deben insistir en vender sus acciones o volver pública la compañía, dos líneas de acción que pueden tener un efecto potencial negativo en el futuro de la empresa”.


Si una década atrás, los accionistas de Cargill hubieran requerido una estrategia de salida para ellos mismos, agrega Habbershon, la única forma en que la compañía hubiese podido hacer frente a las demandas de liquidez habría sido hacerse pública (comenzar a cotizar en Bolsa), como hizo Estée Lauder hace tres años. “Eso obviamente cambia el cálculo de creación de valor de la compañía. Volverse pública no necesariamente es una mala estrategia, pero si se está obligado a una estrategia de propiedad debido a la falta de unidad entre los accionistas, entonces se van a perder algunas de las eficiencias inherentes a ser una compañía de tenencia privada, especialmente si las acciones no tienen potencial de venta”. 2- La dinámica de las relaciones. Parte de la investigación de FCCP se enfoca específicamente en la dinámica de las relaciones –los llamados temas de “lado suave” en las compañías familiares que incluyen, por ejemplo, niveles de confianza entre los accionistas, acuerdo de objetivos, una cultura participativa y visiones de la salud a largo plazo y la competitividad del negocio. “Mostramos que estos temas de relaciones están directamente vinculados con la percepción de riesgo de los accionistas que a su vez tienen un impacto directo con el costo de capital de la compañía y su habilidad general para crear riqueza”. E incluso, Habbershon dice, “muy pocos miembros de un negocio familiar, especialmente aquellos que son líderes de familia, quieren invertir tiempo en general unión entre los accionistas y profesionalizar las estrategias y estructura a través de las cuales interactúan”. El muro de los lamentos. ¿Por qué tan pocas compañías controladas por familias se enfocan en temas como las dinámicas de las relaciones y el perfil de riesgo? Habbershon cita tres razones: En primer lugar, porque son considerados temas de “lado suave”, no han sido computados en la educación o la experiencia de negocios e la mayoría de la gente, dice.”Los managers están entrenados en liderazgo basado en contenidos en el que las decisiones se toman de un modo racional y lineal. No ven que para tener éxito se necesitan habilidades de procesos efectivos”. “Decimos que una empresa necesita cuatro recursos para competir: físicos, organizacionales humanos y de procesos. De lo que estamos hablando acá es de los procesos. Es el compromiso y las capacidades que tienen los individuos y grupos para las interacciones efectivas. Si se aumentan los recursos de procesos, se realzan también los otros recursos en la organización”. En segundo lugar, se les dijo a los líderes de negocios, e intuitivamente sienten, que deben levantar una pared entre la familia y los negocios, asegura Habbershon. “Es verdad que si hay potencial de conflicto en la empresa familiar es entre la familia y el negocio, pero también es verdad que si hay un potencial para ventajas competitivas en empresas familiares de capitales privados, se da por la interacción entre la familia y el negocio. Por eso, nuestro objetivo no es levantar una pared”. Muchos consultores definen la profesionalización como el proceso de sacar de la empresa a la familia e introducir managers profesionales; nosotros la definimos como la determinación de estructuras y líneas de acción que manejen la interacción de la familia con el negocio. Porque, de lo contrario, se pierde el potencial para capturar parte de su ventaja inherente”. Tercero, las compañías no manejan la generación de capital de relaciones porque sus raíces son familiares, no orientado al negocio. “Es muy difícil la transición de las dinámicas familiares intuitivas a una estrategia de negocios intencional. Las familias desarrollan estilos de comunicación, por ejemplo, que luego se traducen al negocio. Entonces, si se trata de una familia que se grita todo el tiempo en el hogar, donde puede no significar mucho, probablemente no se dé cuenta de que este comportamiento tiene un costo si se repite frente a empleados”. Esto plantea la cuestión de las relaciones familiares en general. Son algunas más problemáticas que otras, y cuál es el impacto de eso? “La dinámica clave”, sostiene Habbershon, “es desplazarse de una


relación padre-hijo a una de pares- por ejemplo, un padre tratando un hijo como par y un hijo tratando a un padre como par. Es la transición más difícil en una compañía familiar, y las consecuencias de no llevarla a cabo pueden ser devastadoras”. Basta considerar el ejemplo de Dart Group, cuyo CEO y fundador Herbert Haft removió del directorio a su hermano y supuesto heredero Robert Haft y lo echó de su puesto ejecutivo en la compañía, en parte porque sentía que Robert- generalmente considerado un líder salvador que había ayudado a profesionalizar el negocio- estaba actuando de un modo demasiado independiente. De generación en generación. Un caso menos frecuente, explica Habbershon, es el de una compañía manufacturera estadounidense de tercera generación que tiene una enorme ventaja competitiva en su tecnología. “Pero esa tecnología es históricamente intuitiva y reside particularmente en uno de los hijos de la actual generación que es brillante. Se crió en la compañía, no tiene título de grado de Ingeniería, pero creó significativas eficiencias de diseño en la planta. Eso es un recurso inherente a la familia una eficiente multigeneracional. Sólo las empresas familiares pueden criar individuos con estos conocimientos”. “Si esta relación –en este caso entre padres e hijos- se deteriora, las firmas pierden su know-how tecnológico. Si hay conflicto, es difícil mantener las relaciones multigeneracionales saludables… Una de las ventajas de las compañías familiares es la relación particular entre accionistas y managers. Las compañías públicas tienen que dar stock options para hacer que los empleados se sientan como dueños. Las compañías familiares tienen esa eficiencia de un modo inherente, salvo cuando hay conflicto. En ese caso se pierde doblemente. Los accionistas se vuelven demandantes y se pierde esa relación. En este caso, se pueden terminar perdiendo también las ventajas tecnológicas”.


EMPRESAS FAMILIARES(Parte 2). “Estrategias para la supervivencia de las empresas familiares en una economía global”. En su papel de investigación, Habbershon identifica factores que demostraron trazar una perspectiva positiva de riesgo de los accionistas individuales. Incluyen elementos como una cultura participativa, confianza en el management, un significado formal para el valor de las acciones, una definición de los valores y misión de la compañía, y una satisfacción con el modo en que se atienden las necesidades financieras. También sugiere los pasos que debe tomar un negocio para asegurarse un capital paciente. Estrategias para la supervivencia de las empresas familiares. 1. Lo más importante, las reuniones familiares han demostrado generar un cambio positivo en la perspectiva de riesgo de los miembros de la familia. Otras actividades incluyen concertar reuniones regulares de accionistas, llevar a cabo sesiones de planificación estratégica con accionistas/dueños, crear opciones de liquidez y enfocarse en la unidad de la familia y el gerenciamiento de largo plazo. “El punto es que demostramos que la dinámica de las relaciones se relaciona directamente con el valor económico de la compañía”, dice Habbershon. 2. Funcionar como pares. “Recientemente, trabajamos con una importante compañía de servicios fuera de Estados Unidos en la cual el padre, que murió repentinamente, no había preparado demasiado a sus cinco hijos para funcionar como pares en el negocio. Desavenencias desarrolladas entre accionistas/miembros de la familia y lo que en un momento fue 100% capital paciente se transformó en capital demandante. La compañía fue obligada a pagar enormes sumas para comprar ciertos paquetes accionarios. Terminamos ayudando al grupo a fusionarse con una compañía que cotiza en Bolsa porque no tenia más los recursos financieros para continuar como una entidad de capital privado independiente”. 3. La generación de confianza. Uno de los problemas que deben enfrentar las compañías controladas por familias es que los patrones negativos también son sinérgicos y son más fáciles de sostener que los positivos, sostiene Habbershon. “Eso significa que los líderes deben intervenir intencionalmente y, a menudo, actuar a partir de su instinto. Por ejemplo, demostramos que la generación de confianza es un antecedente para el acuerdo, entonces si se quiere acuerdo en la familia hay que construir confianza”, asegura el experto. Según Habbershon, la inclinación natural cuando uno no confía en alguien es dar menos información. Se aconseja, en cambio, a los managers familiares que den más información. La inclinación natural es no organizar reuniones. Se aconseja al los managers familiares que


convoquen más. La inclinación natural es colocar todo sobre bases lineales y racionales. Se les aconseja que se enfoquen en las relaciones. “El objetivo es evitar que los accionistas tomen derechos que no son suyos, lo cual destruye la confianza –como por ejemplo tratar de micro administrar la compañía- y devolverles derechos que las dinámicas familiares les han quitado, como tener participación en la elección de los miembros del directorio. Esto genera confianza”.

4. Una clave para la supervivencia a largo plazo y la competitividad de las compañías controladas por familias o de tenencia privada, concluye Habbershon, “es crear un grupo de accionistas con poder. Eso significa sus derechos y responsabilidades como establecer relaciones familiares saludables”.

PRINCIPIOS DE INNOVACIÓN. “El pensamiento de John Seely Brown” Visión tecnológica. Ha llegado el momento de pensar en una discontinuidad de la manera en que interactuamos con la tecnología. Si la tecnología no apuntara a una discontinuidad, yo sería pesimista sobre la posibilidad de crear un tipo de experiencia de usuario completamente nuevo. Pero la tecnología se encamina hacia una discontinuidad y, por lo tanto, tenemos que prepararnos para la desaparición de muchas cosas. Personalmente, estimo que dentro de cinco años, la PC será parte de la historia. No veremos computadoras personales en las oficinas. Y ese fenómeno anticipará el nuevo escenario. Lo que debemos preguntarnos es cómo será la experiencia de usuario, y no cómo será la interfaz de usuario. A mi juicio, esa noción de experiencia de usuario tiene que ver con la manera en que logremos alinear la arquitectura física, la arquitectura social y la arquitectura informativa de nuestro ambiente laboral, afirma el gurú de la innovación. A juicio de Seely es posible construir una interfaz para las herramientas de comunicaciones que llegue a ser completamente transparente. “Tiene que ser posible. Yo sostengo que la próxima generación de tecnologías tiene que funcionar de manera invisible, a fin de que podamos estar mejor conectados con los demás y ser más conscientes de lo que sucede a nuestro alrededor. Creo que el desafío reside en equilibrar la filosofía de diseño dominante de los sistemas de alta tecnología; una concepción del diseño que ha perdido el balance en términos de cómo pensamos e interactuamos los seres humanos, concluye el conferencista. Los motores que subyacen a la innovación tecnológica. Para Seely Brown la innovación digital es el resultado de cuatro leyes que se juntan y que impulsan su ritmo de cambio rápido y dinámico. 1. Computación – Ley de Moore: cada 18 meses se duplica el poder de procesamiento de una computadora. 2. Comunicación – Ley de Fibra: el poder de transmisión se duplica cada 9 meses. 3. Almacenaje – Ley de Disco: su capacidad se duplica cada año. 4. Contenido – Ley de comunidad: existen 2 nichos de mercados posibles como son la mezcla de la experiencia local en mercados mundiales. Las primeras tres leyes funcionan juntas: con mayor potencia informática se pueden transmitir más datos y a medida que mejora la infraestructura por la que se transmiten los datos también se


incrementa la capacidad de la computadora para almacenarlos. En este contexto una de las leyes que nunca se menciona es la ley de comunidad que es el número que determina la velocidad de expansión de una innovación en la comunidad mundial. Tiene que ver con que, a medida que Internet se masifica, se produce un aumento en el número de comunidades virtuales y con eso también aumentan la cantidad de mercados nicho. ¿Cuántos mercados nicho son posibles? Según esta ley existen 2 mercados posibles. En consecuencia se puede aprovechar la experiencia local en mercados mundiales. Algunos ejemplos que modificarán el mundo tal cual lo conocemos. 1. El MP3, surgió de la capacidad de cambiar un algoritmo en un factor de 20, acelerando el algoritmo de compresión y preservando la calidad de la música. Napster es una consecuencia de MP3. Introdujo modificaciones en las prácticas de escuchar música, revolucionó el negocio de la música y también lo hará con la TV digital y el mundo entero del entretenimiento. Es un representante de lo que puede producir la ley de almacenamiento. 2. Soportes: IBM desarrolló un conjunto de discos que contienen un gigabyte de información y que pueden insertarse tanto en la cámara digital, como en la laptop. Con tal innovación se producirán los sistemas electromecánicos denominados MEMS, que podrán insertarse en cualquiera de los mencionados dispositivos. 3. La nanotecnología podrá transformar un sistema diminuto en un poderosísimo centro de almacenamiento y con esta capacidad tanto los documentos de la oficina, películas, diarios, música y toda la información que se desee podrá almacenarse en el teléfono celular o en el dispositivo de comunicación personal (PDA). Los nuevos soportes también propiciarán cambios en la educación institucional. 4. TiVo: Es una empresa cuyo producto es un gran disco rígido de computadoras que se coloca entre el receptor de televisión satelital y el televisor, permite grabar el tipo de programas que no desea ver, si necesidad de indicar qué cadenas los transmiten ni la hora a la que se emitirán. Simplemente al llegar a su casa y encender la televisión ya están disponibles todos los programas elegidos. Además, como el sistema tiene un control remoto, puede pasar por alto todos los comerciales. Cuesta US$200 y está transformando la manera en que vemos TV pero también todo el mundo de la publicidad y la forma en que podemos almacenar la información en el disco digital. Las claves para sobrevivir en este mundo de rápido cambio. Para John Seeley Brown “la innovación de la tecnología es la parte fácil, la innovación de la cultura es el verdadero desafío que todos enfrentamos. La contraparte de semejante reto es que existe la periferia: la herramienta menos costosa y más abundante para llegar a la innovación.”. Los ejecutivos deben aprovechar la periferia y comenzar a mirar a su alrededor para descubrir de qué forma utilizar esta fuerzo natural para luego amplificarla y así llegar a los objetivos deseados. El único requerimiento para extraer sentido de la periferia es entender que el mundo puede ser analizado de otra manera. Esto es: 1. Observar fuera de la empresa: determinar quiénes están ingresando en la industria: las nuevas empresas utilizan por lo general modernas tecnologías o nuevos tipos de modelos de negocio y constituyen un pequeño experimento de la propia industria. Estas empresas han redefinido la participación de mercado de una manera que aún no se ha notado. Las preguntas fundamentales a tomar en cuenta son: ¿De qué manera planean desestabilizar a la competencia? Comenzar a pensar en lo excepcional. 2. Observar el interior de la empresa: a. Los centros de contacto con el cliente: los Call Centers son el oído de la organización así como también lo son todos los centros de atención. Los representantes de servicio post


venta son una fuente de sabiduría importante que actúa como termómetro de las necesidades del cliente. b. Las comunidades de práctica: constituyen el tejido social de la organización. Son grupos que tienen roles distintos y han trabajado juntos dentro de la empresa durante mucho tiempo. Por esta razón han compartido las mismas tareas y han evolucionado y aprendido a leerse muy cuidadosamente. Por este motivo desarrollaron su propio idioma para hablar entre ellos y tienen la capacidad de improvisar constantemente así es como surgen las ideas y no del concepto de genio aislado. Cada ejecutivo debe descifrar qué parte tiene dentro de estas comunidades de práctica, y aprovechar su fuerza. Una buena manera de crear capital intelectual y social se logra a través del intercambio de experiencias y su transcripción. De esta manera se transforma la anécdota en conocimiento. c. El pluralismo. La naturaleza del mundo en que nos movemos implica tener que pensar más seriamente en los distintos tipos de sensibilidad. Las distintas maneras de ver el mundo son una base para desafiar el status que dentro de la organización y también el de fuera de la corporación. Por ejemplo en Xerox un manera de amplificar esto fue crear dentro de la propia organización un programa de artistas en residencia, cuyo objetivo era elaborar ideas respecto de donde se dirige el mundo. La razón era que los artistas de vanguardia, por definición, van empujando los límites del género en el que trabajan y las organizaciones deben aprender a empujar los límites de sus propios productos. Gerenciar la discontinuidad ¿Por qué es tan difícil la innovación radical? Para el científico director de PARC los motivos por los que es tan difícil llegar a verdaderas innovaciones –especialmente en las grandes corporaciones- son: 1. La sabiduría. Cuanta más experiencia tengamos tantas más razones tendremos par argumentar porque algo no va a funcionar. Esta noción es contra intuitiva. La sabiduría a veces obstruye: Thomas Watson, fundador de IBM, dijo hace algunos años que si uno quiere tener éxito debe duplicar el número de errores. Por este motivo por lo general las innovaciones provienen de emprendedores jóvenes que no tienen mucha experiencia. 2. Dilema del innovador: Ocurre cuando parte de nuestra sabiduría nos indica que algo no va a funcionar. Sucede, por ejemplo, al centrarse en un punto particular de la calidad: a menudo no vemos el hecho de que nuestro sentido de la calidad, tal vez no sea el mismo sentido de calidad que tienen nuestros clientes y potenciales clientes. Un ejemplo es el de Napster. Los ingenieros de Sillycon Valley no pensaron que iba a despegar tanto la música MP3, porque no pensaban que iba a ser de la misma calidad que los CD. Sin embargo decenas de millones de chicos de todo el mundo no tenían ninguna consideración por lo que decía la gente de marketing del sistema. El éxito nos lleva a recordar el mercado de cierta manera y diferente por lo que no podemos darnos cuenta de otro tipo de sensibilidad. Así, nuestra lectura del mundo está acotada mientras hay patrones que comienzan a surgir y estamos ciegos a ellos. 3. El papel de la Negación: En las charlas informales pareciera ser que todo el mundo comprende el mundo digital: se habla del e-mail, aunque algunos los imprimen. También se cree que los mejores sistemas operativos son los desarrollados por las grandes corporaciones. Esto no es una comprensión del mundo digital, porque en él se producen cambios estructurales y las compañías deben ser sensibles a estos cambios. Los chicos digitales serán fundamentalmente distintos a los de generaciones anteriores, y ellos serán los empleados del mañana y también futuro cliente. Estos niños son capaces de generar vínculos entre el mundo real y el virtual, y


tienen además la capacidad de diversificar su concentración como por ejemplo el chico que juega con su tranque de guerra y es capaz de agregar el sonido bajándolo de su computadora.

ORGANIZACIONES CINTURÓN NEGRO ¿Sufre su empresa de la enfermedad de la mediocridad? Imaginemos una ceremonia en que un aprendiz de Judo se arrodilla ante el maestro Sensei en espera de recibir el bien ganado cinturón negro. Tras años de incesante entrenamiento, el estudiante ha alcanzado la cima de esa disciplina: Antes de entregarte el cinturón negro, dice el maestro, debes someterte a otra prueba. -Bien, estoy listo – responde el estudiante, esperando tal vez un último asalto de entrenamiento. -Debes contestar la pregunta esencial: ¿Cuál es el verdadero significado del cinturón negro? -El final del camino – contesta el estudiante. –Una bien merecida recompensa por todo lo que he trabajado. El maestro espera más. Evidentemente, no está satisfecho. Al fin, habla: -Aún no estás preparado para el cinturón negro. Vuelve dentro de un año. Al año siguiente, el aspirante se arrodilla de nuevo ante el maestro. ¿Cuál es el verdadero significado del cinturón negro? -Es un símbolo de distinción y de la más alta realización en nuestro arte –dice el estudiante. El maestro guarda unos minutos de silencio, esperando. Evidentemente, no está satisfecho. Al fin, habla: -Todavía no estás preparado para el cinturón negro. Vuelve dentro de un año. Un año después, el aspirante se encuentra otra vez de rodillas ante el maestro, el cual repite la pregunta: -¿Cuál es el verdadero significado del cinturón negro? -El cinturón negro representa el principio, el comienzo de un viaje interminable de disciplina, trabajo, y la búsqueda de normas cada vez más altas – contesta el aspirante. -Sí. Ahora sí estás preparado para recibir el cinturón negro… y para comenzar tu trabajo. La pregunta fundamental que se hacen los líderes de organizaciones visionarias no es “¿Lo estamos haciendo bien?” o “¿Cómo podemos hacerlo bien?”, Ni “¿Qué rendimiento tendrá que alcanzar par hacer frente a la competencia?” Para estos líderes, la pregunta crítica es: “ ¿Cómo podremos mañana, hacerlo mejor que hoy?” Ellos institucionalizan esta pregunta como una forma de vida, un hábito mental y de acción. La ejecución y el rendimiento sobresaliente le vienen naturalmente, no tanto como una meta final, sino más bien como el resultado residual de un ciclo interminable de mejora de auto estimulada, y de inversión para el futuro. No hay línea final de llegada para una organización visionaria.


Nunca pueden decir “Ya alcanzamos lo que queríamos”. No hay ningún punto en el que sientan que pueden recorrer sin esfuerzo el resto del camino. Para llegar a ser una “organización cinturón negro”, y seguir siéndolo, se requiere una enorme cantidad de simple y pura disciplina, mucho trabajo, y una innata repulsión a la tendencia a conformarse con lo que han alcanzado. Además, estas organizaciones aplican el concepto de automejoramiento con un sentido mucho más amplio que la simple mejora de procesos. Significa inversiones a largo plazo; trabajar en la preparación de los empleados, y adoptar nuevas ideas y tecnologías. En suma, significa hacer todo lo posible para que la organización sea mañana más fuerte que hoy. Este proceso se inicia con un cambio personal. Urge que la gerencia y toda la organización le preste atención a los cambios que se están dando a nivel macro, revise los recursos con que cuenta a nivel micro, es decir, en el ámbito personal, para enfrentar esos cambios con experiencia e innovación y aplicarlos a mejoras concretas en el plano de la organización o el negocio; esto implica los procesos, la atención y servicio al cliente, el liderazgo, la estrategia, entre otras variables. Abandone su Rutina y Reinvente su futuro La conducta del cliente nos dice que es tiempo de poner “fin al marketing como lo conocemos” los clientes están más confundidos y son más escépticos y cínicos que antes ya no harán más lo que queremos que hagan los métodos actuales de marketing han muerto –las viejas reglas ya no funcionan, afirma Sergio Zyman, presidente de Zyman Group, firma consultora especialista en marketing que ha asesorado la campaña política de Vicente Fox, actual presidente de México. Las rutinas son BUENAS en nuestra vida PERSONAL. Nos permiten realizar tareas repetitivas con un mínimo de pensamiento. Nos LIBERAN para poder utilizar nuestra energía creadora. Las rutinas son MALAS en nuestra vida de NEGOCIOS: Quedamos atrapados en una sola forma de hacer las cosas y nos IMPIDEN usar nuestra energía creativa. Las Empresas Deben Tener un Rumbo Claro. Defina qué es el éxito –hacia dónde quiere que vaya su negocio y no dónde puede estar hoy. Defina sus planes estratégicos para llegar allí. La Estrategia es nuestra hoja de ruta. Al mantenernos centrados, funciona como un sistema inmunológico en contra de programas y actividades deficientes. La estrategia debe informarle cada vez porque todo comunica –lo que usted dice y hace y lo que usted no dice y no hace. Otro factor clave es que el posicionamiento de marca define la estrategia. El posicionamiento de la marca debe representar las siguientes consideraciones: • El Objetivo - ¿QUIÉN quiere usted que use su marca? • El Marco Competitivo - ¿DÓNDE quiere que compita su marca? • Los Beneficios Claves - ¿QUÉ significa su marca? • El Soporte - ¿POR QUÉ los usuarios deben creer en sus beneficios claves? Los consumidores no compran uniformidad –demuéstreles cómo usted es diferente en forma relevante. El Posicionamiento comienza y termina con el consumidor y el cliente. Usted debe comprenderlos con detenimiento y brindarles beneficios. Competencias esenciales de las organizaciones cinturón negro. Pregúntese: 1. En qué se destaca o diferencia su negocio. 2. Más que su conocimiento –qué sabe 3. Más que habilidades – qué sabe hacer. 4. Las habilidades esenciales son los talentos de su compañía. Todo esto se resume en responder ¿Qué es lo que la compañía hace excepcionalmente bien? O ¿Cuáles son los factores claves de éxito de mi negocio?


La gente le decía a mi padre: “¡Ah, que bien lo ha hecho usted! Ahora ya puede descansar” Y él contestaba: “Oh no. Tengo que seguir adelante y hacerlo aún mejor!. -J. Willard Marriott , hijo del presidente de la cadena Marriott-

¿POR QUÉ HAY QUE INNOVAR? “Todos nosotros, así como las organizaciones, somos sistemas dinámicos vivos y por ende sufrimos momentos de adaptación, ajuste y reorganización. En la organización este cambio debe ser planeado y no fruto del azar”

La historia de una familia que perdió su vaquita! Un maestro de la sabiduría paseaba por un bosque con su fiel discípulo, cuando vio a los lejos un sitio de apariencia pobre, y decidió hacer una breve visita al lugar. Durante la caminata le comentó al aprendiz sobre la importancia de las visitas, también de conocer personas y las oportunidades de aprendizaje que tenemos de estas experiencias. Llegando al lugar constató la pobreza del sitio, los habitantes, una pareja y tres hijos, la casa de madera, vestidos con ropas sucias y rasgadas, sin calzado. Entonces se aproximó al señor, aparentemente el padre de familia y le preguntó: En este lugar no existen posibilidades de trabajo ni puntos de comercio tampoco, ¿Cómo hacen usted y su familia para sobrevivir aquí? El señor calmadamente respondió: amigo mío, nosotros tenemos una vaquita que nos da varios litros de leche todos los días. Una parte del producto la vendemos o lo cambiamos por otros alimentos en la ciudad vecina y con la otra parte producimos queso, manteca, etc., para nuestro consumo y así es como vamos sobreviviendo. El sabio agradeció la información, contempló el lugar por un momento, luego se despidió y se fue. En el medio del camino, volteó hacia su fiel discípulo y le ordenó: busque la vaquita, llévela al precipicio de allí en frente y empújela al barranco. El joven vio al maestro con espanto y le cuestionó el hecho. Sobre todo porque la vaquita era el único medio de subsistencia de esa familia. Mas como percibió el silencia absoluto del maestro, cumplió temeroso la orden y empujó la vaquita por el precipicio, viéndola morir. Aquella escena quedó grabada en la memoria de aquel joven durante algunos años. Un día, el joven resolvió dejar a su maestro y regresar a aquel lugar para contarle todo a la familia, pedir perdón y ayudarlos. Así lo hizo, y a medida que se aproximaba al lugar veía todo muy bonito, con árboles floridos, todo habitado, con un automóvil en el garaje de tremenda casa y algunos niños jugando en el jardín. El joven se sintió triste y desesperado, imaginando que aquella humilde familia tuviese que vender el terreno para sobrevivir, aceleró el paso y llegando allá, fue recibido por un señor muy simpático, el joven preguntó por la familia que vivía hace unos cuatro años, el señor respondió que seguían viviendo ahí. Consternado, el joven entró corriendo a la casa y confirmó que era la misma familia que visitó hace algunos años con el maestro. Elogió el lugar y le preguntó al señor: ¿Cómo hizo para mejorar este lugar y cambiar la vida? El señor entusiasmado le respondió: nosotros teníamos una


vaquita, pero un día se cayó por el precipicio y murió, de ahí en adelante nos vimos en la necesidad de hacer otras cosas y desarrollas otras habilidades que no sabíamos que teníamos. Así, alcanzamos el éxito que sus ojos vislumbran ahora. Todos tenemos una vaquita que nos proporciona alguna cosa básica para nuestra supervivencia la cual es una convivencia con la rutina. Esta rutina nos hace dependientes y nuestro mundo se reduce a lo que “la vaquita” produce. La tarea que debemos hacer es descubrir cuál es nuestra vaquita y empujarla por el precipicio… Todos tenemos nuestra vaquita, los gerentes conviven con las mismas formas de administra de hace 20 años, los empleados siguen al pie de la letra las funciones que se le describieron cuando entró para no buscarse problemas, “ya se adaptaron”. Y principalmente todos tenemos vaquitas mentales. Esas maneras de pensar sobre algo que nadie nos hace cambiar. Todos soñamos con tener el poder de cambiar a la gente, excepto por supuesto a nosotros mismo. Siempre he dicho que la política de la avestruz (ocultar la cabeza en la arena para no ver los problemas) no ayuda a enfrentar la vida, porque al final por tener la cabeza enterrada en la arena vienen los cambios y como diríamos en buen panameño “nos patean el trasero”, es decir, nos tomas por sorpresa dejándonos sin capacidad de respuesta inmediata. Todos queremos tener una vaquita! ¿Quién dijo que un negocio que quiera prosperar no debe buscar ese nicho de mercado donde están los clientes que más pesan en el factor de rentabilidad? ¿Acaso es malo buscar cierta estabilidad en la vida? ¿Qué hay de la necesidad de seguridad con la que todos nacemos? Todos queremos tener una vaquita! El problema es que estos tiempos, ya no son seguros! La velocidad con que el ser humano de hoy ah cambiado con el conocimiento las cosas es 100 veces mayor que hace 50 años. Y por esa razón la herramienta por excelencia para enfrentar el cambio es: aprender a aprender. Todos los días tenemos oportunidades de aprendizaje. La globalización nos trae en ese sentido mayores perspectivas de aprendizaje; desde comidas distintas, hasta modos de ver la vida diferente a como hemos estado acostumbrados. Por eso examínese, ¿Cuáles son sus vaquitas? ¿Cuáles son las formas de pensar a las que está apegado y que le están haciendo creer que ya no tiene más que aprender? Atrévase a dejarlas de lado y dejar que las nuevas ideas entren en su forma de ser. Saqué esas ideas y conductas fosilizadas que no le dejan crecer, ser más auténtico, más persona con los demás y disfrutar de la vida. En el ámbito empresarial es importante que comencemos a ver con otros ojos los negocios. ¿Qué pasaría con su negocio si entrar una competencia más fuerte de forma inesperada? ¿Está su empresa preparada para ofrecer mayor valor agregado a esos clientes leales o cree que por que usted es el único que existe en el mercado el día de mañana no aparecerá alguien más rápido y eficiente que su empresa? Piense por un momento qué pasaría con usted si su empresa se reestructura o quebrara y tuvieran que prescindir de sus servicios ¿a dónde iría?¿Tiene usted un plan de desarrollo de carrera como profesional independiente? ¿Ha pensado en ser emprendedor? Los trabajos hoy en día no son seguros para nadie, ni siquiera para los altos ejecutivos. Ahora, piense también en su familia, su pareja puede ser que usted considere que no haga falta renovar ese amor que se juraron un día; pero ¿no es cierto que la rutina lleva en momentos donde el trabajo y las presiones económicas arremeten contra usted?, ¿No será que su pareja espera que usted tome la iniciativa la lleve de vacaciones a ese lugar que lleva tanto tiempo prometiéndole y que nunca puede debido a la falta de tiempo? ¿Por qué no aprovechar y reforzar las relaciones familiares con sus hijos, sus padres, sus hermanos? Hay muchas otras “vaquitas” o formas cerradas de ver las cosas que le están permitiendo explorar al máximo sus cualidades y potencialidades dormidas. Es necesario tener una mente abierta. Atrévase a examinarse a sí mismo, a conversar con alguien que lo conozca bien para que le ayude a encontrar en qué áreas de su personalidad puede crecer y haga un plan para mejorar esas cosas.


Anticipar el futuro Lo que pensamos en el presente afectará nuestras vidas en el futuro, cuando se manifiesten las consecuencias. Si no podemos ver esta relación, puede que echemos la culpa a situaciones presentes, cuando en realidad las raíces se encuentran en nuestros pensamiento pasados. Lo que pensemos hoy conformará nuestro futuro. Cuando pensamos que vamos a fallar en algo, lo más habitual es que fallemos. Después de todo, ¿para qué intentarlo si es una empresa fallida? No cabe duda de que ser supersticioso trae mala suerte. En cambio, cuando tenemos la esperanza de que vamos a superar algo, nuestra energía y optimismo se ponen a nuestro favor y hay más probabilidades de que lo logremos. Intentemos “anticipar el futuro”. Establezcamos la visión de lo que queremos para este año, escribamos nuestras metas cualitativas y cuantitativas, planeamos otras alternativas de generar ingresos, establezcamos cuáles serán los valores que regirán nuestra conducta y trabajemos duro para alcanzar esos sueños.

Cambiamos de ruta, nunca de destino Es fundamental centrarse en el resultado y no aferrarse al proceso diseñado para obtenerlo- Cuando estamos en proceso de alcanzar algo, hemos de tener la flexibilidad de adaptarnos a las necesidades que se vayan presentando. Lo que nos permite actuar así, es precisamente el hecho de no estas apegados a un único modo de hacer las cosas. Es algo parecido a la navegación a vela. Centrarse en algo más que el puerto de destino, no es la mejor forma de navegar. Si el viento cambia y no reconfiguras tus velas, o recalculas tu ruta, difícilmente lo alcances. Lo que hay que hacer es volver a centrarse en el punto de destino y modificar las variables en función de nuestra meta. Pero así es como solemos vivir la vida: nos apegamos a ciertas suposiciones de cómo deben hacerse las cosas y perdemos de vista lo fundamental, lo que estamos intentando alcanzar.


UNIVERSIDADES CORPORATIVAS ¿Por qué el capital humano es la clave de la competitividad empresarial? Edward Deming, el creador conceptual de “calidad total”, afirma que el 90% de los problemas que existen en las organizaciones son generados por los malos sistemas y sólo el 10% son atribuibles a dificultades específicas con la gente. Hay muchos gerentes que interpretan mal estos datos y suponen que si corrigen la estructura y los sistemas, desaparecerán los problemas con la gente. Pero la verdad es exactamente al revés: si usted corrige primero ese 10%, los demás problemas desaparecerán. ¿Por qué? Porque las personas son las que diseñan, operan, utilizan y reforman los sistemas y las estructuras en las organizaciones. Si usted quiere perfeccionar el programa, trabaje primero sobre el programador, la gente es quien produce la estrategia, obedece o desobedece una norma, impone los estilos y genera la calidad dentro –y fuera- de la organización. Lawrence Bossidy, CEO de una empresa fabricante de automotores y elementos aeroespaciales comenta, “la educación es la única forma de cerrar la brecha entre dónde estamos y dónde queremos estar”. Aunque hay que agregar aquí que no cualquier educación, sino la educación que necesita mi empresa. Con frecuencia encontramos que muchas de nuestras organizaciones no reconocen la relevancia que tiene el aprendizaje como estrategia competitiva para la empresa. Muchos pierden cientos de miles dólares en capacitaciones que no están ligadas a la visión, misión de la empresa y mucho menos al desarrollo de habilidades, conocimiento y actitudes que requiere el negocio de la gente. Muchas empresas se basan a la hora de contratar un curso solo en el precio y en el contenido del seminario, olvidando analizar qué resultado se desea alcanzar con esta inversión. Debido a esta razón, muchas veces la gerencia pierde la credibilidad en la capacitación, pues al no ver cambios en la gente o que estos cambios son muy efervescentes, concluye que la capacitación no sirve; prefiriendo así invertir en otras actividades que muchas veces no tienen que ver con la competitividad de la empresa. Rol de la capacitación. Tradicionalmente la capacitación ha considerado el aprendizaje como algo con un comienzo y un fin: brindar una cantidad de entrenamiento y la labor se da por cumplida. De acuerdo con este enfoque el participante recibe su certificado y termina su aprendizaje. En conclusión, promueve entre los empleados e incluso los gerentes el “síndrome de producto terminado”: ya no necesita capacitarse por que ha tomado muchos cursos o ya se graduó. El concepto moderno de capacitación, llamado


universidad empresarial o corporativa estimula a los empleados a continuar el proceso de adquirir nuevas capacidades y habilidades durante toda su vida laboral y a ser responsable del aprendizaje de éstas. Aprendizaje y metas estratégicas. El modelo de universidad empresarial se basa en las capacidades y establece un vínculo entre el aprendizaje y las necesidades estratégicas del negocio. Dave Ulrich, en su libro Human Resourse Champions: the next agenda for adding value and delivering results, plantea a los líderes empresariales los siguientes desafíos: “el campo de batalla competitivo del actual ambiente global es encontrar el talento y retenerlo”. Las empresas exitosas serán aquellas más eficientes en atraer, desarrollar y retener individuos con las capacidades, perspectivas, y experiencia necesarias para no sólo ser competitivas sino también innovadoras. Cada vez es más difícil desarrollar en el personal el nivel de lealtad y compromiso necesario para que sean profesionales de alto desempeño y además que tengan la iniciativa para ir más allá de sus obligaciones y crear por medio del aprendizaje continuo, una verdadera organización que aprende. Las 7 aptitudes de los empleados del siglo XXI. A base de una investigación publicada por Jeane Meister en su libro Uinversidades Empresariales publicado en 1997, se concluyó que las 7 aptitudes medulares que requieren los empleados son: 1. Aprender a Aprender: en la actualidad se espera que los trabajadores ofrezcan aportes constructivos sobre cuestiones muy diversas. Esto exige a los empleados a recurrir a una serie de aptitudes tales como: preguntar, solicitar aclaración, pensar en forma creativa para generar opciones y otras. La metas es lograr que aprender a aprender se convierta en una parte natural del pensamiento y el comportamiento de los empleados en el trabajo. 2. Comunicación y colaboración: cuando los equipos de trabajo comienzan a ocupar el lugar de preponderancia como instrumentos de desempeño dentro de las organizaciones flexibles, cada vez más la efectividad individual se relaciona con aptitudes bien desarrolladas de comunicación y colaboración. 3. Pensamiento creativo y solución de problemas: en el pasado el nivel gerencial era responsable de todo en la empresa, hoy día se espera que los trabajadores de línea encuentren por ellos mismos la forma de mejorar su trabajo. Esto es, pensar en forma creativa desarrollar la capacidad de resolver problemas y ser capaces de analizar situaciones y sugerir mejoras. 4. Cultura tecnológica: en el lugar de trabajo del pasado reciente, la cultura tecnológica significaba saber manejar la computadora como procesador de palabras o para labores de análisis financiero. Hoy día el énfasis se hacen saber utilizar un dispositivo de información que lo conecta a usted con los miembros de su equipo de trabajo alrededor del mundo. 5. Cultura global de los negocios: los gerentes deben estar capacitados en “un nuevo” conjunto de destrezas de negocios y técnicas, que tengan en cuenta el competitivo ambiente global en el cual no pueden predecir con ninguna certeza lo que el futuro dispondrá para sus industrias o sus organizaciones. 6. Desarrollo del liderazgo: en el pasado la aptitud clave era la gestión. De la alta gerencia emanaban las directrices y el trabajo se gestionaba de manera descendente hasta los niveles más bajos donde se traducía en acción. En la organización del siglo XXI, el liderazgo inspirador toma el lugar de la gestión como la clave para desarrollar una actitud mental compartida y para llevar a la organización en una sola dirección.


7. Autogestión de la carrera profesional: las habilidades de autodesarrollo y autogestión enseñan a los empleados a asumir su carrera profesional y a dirigir la gestión de su propio desarrollo. Los empleados en todos los niveles, para enfrentar los actuales cambios empresariales deben comprometerse a garantizar que cuentan con las habilidades, conocimiento y aptitudes requeridas para su trabajo actual y futuro. Las universidades empresariales están ayudando a que los empleados desarrollen sus habilidades, conocimiento y aptitudes para alcanzar los objetivos estratégicos de las organizaciones. Como dice Peter Drucker, “una época de turbulencia es una época peligrosa, pero su mayor peligro es la tentación de negar la realidad”. No olvidemos que el cambio tiene que partir de nosotros mismos como personas y como organizaciones, de lo contrario estarán en un grave peligro nuestras organizaciones.

¿CÓMO CAPITALIZAR LAS RELACIONES INTERPERSONALES EN LA EMPRESA? ¿Sabe usted aprovechar el capital humano de su empresa? Hace 50 años es probable que a ningún gerente le preocuparan las relaciones interpersonales y la importancia de un buen clima de trabajo en la organización, para alcanzar tener buenos indicadores de su productividad. Con el pasar de los años hemos visto cómo esta manera de pensar ha ido cambiando y si ningún temor se afirma en todos lados que “el recurso humano es el recurso más valioso de la empresa”. Sin embargo, ¿Cuántas empresas han logrado aterrizar en acciones concretar y competitivas este slogan? Las relaciones interpersonales, la comunicación y el liderazgo son pilares fundamentales de las organizaciones de hoy. Si una empresa invierte sólo en tecnología, infraestructura pero no promueve un clima laboral saludable en la organización tenemos problemas tales como: mentiras, irresponsabilidad, peleas, ataques personales, conflictos, falta de esmero en la atención a los clientes internos y externos, entre otros. Perpetuando la baja autoestima de los empleados. La autoestima se define como la capacidad de apreciar mi propio valor e importancia y tener el carácter para ser responsable por mí mismo y para actuar con responsabilidad. Cuando una persona comienza a autodestruirse con pensamientos de baja autoestima se convierte en una persona negativa, criticona, vengativa, descuidada y egoísta. Estos comportamientos y actitudes negativos tienen un impacto poderoso en las vidas y en el desempeño de los compañeros de trabajo. A medida que aumentan las tensiones internas, los compañeros de trabajo comienzan incluso a manifestar síntomas fisiológicos, tales como: úlceras sangrantes, presión arterial, ataques d pánico y migrañas. En conclusión vemos que si cada uno se hace responsable de su propia autoestima esto tendrá efectos en la organización. Es importante analizar que la autoestima no solo depende de uno mismo sino también de la interacción grupal. En la empres donde o hay una cultura de valorar a las personas se presentan comportamientos como los siguientes: 1. Se califica a las personas por sus personalidades y no por sus acciones. 2. Existe desconfianza y no se otorga poder para actuar. 3. No se dan elogios a las personas. 4. Usar la culpa y la vergüenza para castigar a las personas.


5. 6. 7. 8. 9. 10.

No escuchar atentamente. Los gerentes excluyen a los empleados de participar en la toma de decisiones. Los empleados sienten que sus jefes no les dan libertad para actuar con autonomía. Las personas no hablan con franqueza. Se dan groserías, gritos, peleas e insultos. Se promueve el individualismo.

¿Qué se requiere para obtener lo mejor de un empleado? El libro Amor al Trabajo de Jack Canfield y Jackeline Miller presenta una serie de estrategias para crear una atmósfera que fomente la autoestima en el capital humano. A continuación resumiré las 6 estrategias más importantes: 1. Ofrecer participación: la empresa ofrece participación plena en su negocio. El empleado, no desea (no se le pide) participar en todas las actividades, pero tiene la oportunidad y está invitado a hacerlo. Se le mantiene informado de las actividades de la compañía y está incluido en las actividades de la compañía y está incluido en las actividades adecuadas en las que deseo formar parte. 2. Ofrecer libertad: se goza de la confianza para determinar el mejor curso de acción a seguir. Las personas sienten que pueden elegir, no se sienten restringidos. Las personas son responsables de si mismas. Ken Blanchard afirma que “todas las soluciones de los problemas en las empresas se encuentran entre los empleados, pero el problema es que la mitad de ellos no desea decir nada, por que por lo general son atacados, matando así al mensajero”. Es importante con abrir las líneas de comunicación. Además, es importante que se asuma responsabilidad cambiando las creencias y actitudes acerca de los compañeros de trabajo y de la propia compañía. 3. Ofrecer franqueza: la empresa y la gente que trabaja en ella son totalmente francos uno con el otro. No se tienen secretos (excepto secretos industriales o de seguridad) y no se reprime a la gente. Todas las preguntas son respondidas con verdad y en forma total. Descubra lo que necesitan y desean las personas para llevar a cabo sus objetivos par conocer lo que las personas desean, lo que les impulsa lo que se llama el DNA espiritual. 4. Brindar reconocimiento: la empresa conoce y reconoce a su gente. De acuerdo con la política, en forma rutinaria, la empresa tiene conocimiento del valor y las habilidades de cada empelado. El reforzamiento es estimular el comportamiento que desea promover. Analice si los empleados prefieren reconocimiento privado o público. 5. Dar poder: el empleado tiene poder pleno y hace todo voluntariamente. Participo en las decisiones finales sobre todos los asuntos que conoce bien y que más le afectan. Explíquele claramente a sus empleados lo que requiere de ellos y lo que la empresa se niega a tolerar. 6. Trato humano: la empresa aprecia y reconoce como persona y anima los contactos sociales. No todo es trabajo, se fomenta la convivencia y el trato entre las personas. Averigüe lo que es importante para los empleados en términos de sus valores, sus necesidades, sus deseos y sus inclinaciones. Todos estos cambios a la empresa comienzan cuando el gerente demuestra interés por la gente. ¿Por qué? Por que “a la gente no le importa cuánto sabe usted hasta que sabe qué tanto le importa”.


¿CÓMO EVITAR EL DIVISIONISMO EN LA EMPRESA? Ing. Manuel Baltodano Ex Gerente General José Leñero & Asociados - Panamá

Cuando queremos identificar fuentes de mejora en los resultados de los procesos de las organizaciones, uno de los primeros aspectos que nos proporcionarán resultados extraordinarios, es la revisión del estado de las relaciones entre los departamentos que participan en la realización de dichos procesos; es decir entre los departamentos que participan en la cadena de valor para la realización de un producto o prestación de un servicio. Realmente son extraordinarios los resultados que logran las organizaciones que revisan periódicamente dichas relaciones, por cuatro razones: Primero, se dan la oportunidad de revisar la comunicación y el rol que está jugando cada departamento en el proceso, a la luz de su “razón de ser”; es decir, ¿Se justifican que las actividades que requiere el proceso, las continúen proporcionando los departamentos que las han estado realizando?, o ¿es más productivo reubicar dicha actividad aún se requiere elaborar tal como se ha estado haciendo en el último periodo, a la luz de los nuevos resultados deseados del proceso, las innovaciones tecnológicos y el nuevo conocimiento. Tercero, es un buen momento para retroalimentar al personal saber los resultados del proceso global y la percepción que tienen sus clientes de la calidad y efectividad de si trabajo; a la vez que nos permite renovar sus compromisos y promover en el mismo momento la mejora en la participación individual de cada uno de los actores del proceso. Cuarto, nos permite establece de manera cuantitativa un indicador que describe la satisfacción del cliente interno, pero a la vez permite a cada departamento medir su evolución respecto al mejoramiento en su gestión. Salvo que la ejecución de la actividad se reubique en otro departamento o se elimine, para cada interacción, cliente / proveedor interno, en necesario revisar los resultados cuantitativos y cualitativos obtenidos hasta el momento y su relación con el resultado final del proceso de elaboración del producto


o prestación del servicio. Cuando cada interacción haya sido evaluada por las figuras responsables de su adecuada ejecución y hayan identificado las fallas que hasta el momento han limitado sus resultados, deben establecer los respectivos compromisos (tanto del cliente como del proveedor) para mejorar los resultados finales del proceso. Cada vez que se evalúan las interacciones, queda como resultado una calificación cuantitativa del proveedor, que describe lo que a juicio del cliente, es la calidad y efectividad del servicio que está recibiendo. Cuando esta labor se hace utilizando una metodología ordenada y probaba, y con seguimiento de los resultados por parte de la gerencia, normalmente nos encontramos que el personal de nuestra organización es capaz de mejorar radicalmente sus resultados, solo que esta labor, como la mayoría de las que dan resultados positivos, debe ser realizada sistemáticamente y no como parte de los “arranques” que normalmente tenemos en nuestras empresas, cuando las cosas no están saliendo bien.


TRABAJO EN EQUIPO VS EQUIPOS DE TRABAJO. RESULTADO: 3 goles a 0 Ing. M.S Iván Alberto Lasso Vargas Superintendente de la División de Esclusas Autoridad del Canal de Panamá El reloj oficial marcaba las 2100 horas. Era la noche del domingo, el 12 de julio de 1998. Una exaltada multitud de 80.000 espectadores abarrotaban el nuevo y reluciente Stade De France. Los ojos de todo el mundo estaban centrados en el apoteósico evento que estaba a punto de comenzar. Era la final de la dieciseisava Copa Del Mundo, la más grande y espectacular competencia futbolística jamás realizada con 32 equipos, 8 grupos y 64 juegos celebrados por toda Francia en 10 estadios nuevos o reconstruidos. Esa noche, en Saint Denis, a las afueras de París, se jugaba el tan esperado partido en donde se definiría el próximo campeón mundial. Era el clásico encuentro entre la fogosidad americana y la disciplina europea: Brasil y Francia se disputaban la preciada copa de oro. Lo que sucedió esa noche es hoy historia. Ante los ojos atónitos de todo el mundo, Francia le ganó a Brasil tres goles a cero. El equipo Francés logró lo inimaginable; le robó la quinta copa al único tetracampeón del mundo. Miles de franceses se volcaron a los Campos Eliseos para celebrar el triunfo de su selección. A sólo dos días del aniversario de la toma de la Bastilla, la fiesta callejera representó para muchos una segunda revolución. El resto del mundo no lograba comprender el porqué del resultado. Brasil era el favorito 3 a 1. Brasil había participado en todos los mundiales y era el poseedor de cuatro copas mundiales. Brasil se presentó con un equipo de estrellas tales como Ronaldo, Bebeto, Rivaldo, Cafu, aldair, Roberto Carlos, Dunga, Taffarel y Leonardo. Brasil calificó automáticamente al mundial por ser el campeón del mundial en 1994. Brasil avanzó cómodamente a las finales, derrotando inclusive a contendientes muy fuertes como Dinamarca y Holanda. Todo indicaba que Brasil se llevaría a casa su quinta presea dorada. Más no fue así. Por otro lado, para el equipo francés el camino a la final fue muy difícil. No eran los favoritos del mundial y la propia prensa francesa los criticó mordazmente desde los días de preparación de la selección. Francia no había ganado ningún torneo importante desde 1984 cuando conquistaron el Campeonato Europeo; nunca habían ganado una copa del mundo y desde 1986 no habían participado en un mundial ya que no pudieron clasificar para Italia 90 ni para Estados Unidos 94. Francia se presentó con un equipo conformado por profesionales de las ligas europeas que no tenían el renombre de sus contrapartes de la “verde-amarela”. A través de los octavos y cuarto final, ganaron juegos muy reñidos por diferencias de un gol, empatando un juego cero a cero y ganado otro por penales. Para colmo de males, jugaron la final con diez hombres desde el minuto 67, por la expulsión por doble tarjeta amarilla del defensor Desailly. A excepción de la ventaja emocional de poder jugar en su propio país, todo parecía estar en contra de la selección francesa. Sin embargo, ganaron el campeonato mundial. El entrenador brasileño Mario Zagallo se rindió ante la evidente superioridad de Francia y aseguró que su equipo mereció la derrota por 3-0. Zagallo declaró: “Francia jugó un partido brillante. Todo el país estaba detrás del equipo nacional. Me hubiera gustado haberle dado la quinta Copa del Mundo a Brasil. Hicimos todo lo que pudimos, pero no fue nuestra noche. Francia fue el mejor equipo”. El entrenado francés Aimé Jacquet, en su hora del triunfo declaró: “Sacamos gran ventaja porque teníamos una gran confianza en nuestras posibilidades. La prensa nos ha atacado mucho, pero al final Francia se ha tenido que dar cuenta que tenemos un gran equipo y unos grandes jugadores. Nos hemos preparado para esto con un trabajo minucioso y muy profesional. Ésta es la victoria del fútbol de toda Francia, del club más


pequeño al más poderoso. Sabíamos lo que teníamos que hacer ante el mejor equipo del mundo; hacía falta que cambiáramos de táctica y jugar con paciencia”: ¿Cómo se explica este resultado tan inesperado e impredecible? Rumores sobre la salud de Ronaldo y de mal arbitraje circuló por varias semanas. Surgió toda clase de razones técnicas. Los detractores de Zagallo le reprocharon que no trabajó al equipo brasileño tácticamente y dejó buena parte de la estrategia al arbitrio de la inspiración de sus jugadores. El equipo brasileño tenía problemas cuando se quedaban atrás en la puntuación. Había diferencias en la defensa y algunos jugadores parecían estar lentos. Debido a que Brasil calificó automáticamente a Francia 98, sus esfuerzos de preparación se concentraron en participar en partidos amistosos y competencias internacionales durante 1997 y al inicio de 1998. Brasil llegó a Francia a finales de mayo para sus preparaciones finales. Escogieron como campamento un chateau con un campo de práctica adyacente a un pequeño pueblo no muy alejado de París. El nivel de comodidad y funcionabilidad no dejaban nada que desear. Por otro lado, la estrategia francesa fue totalmente distinta. El entrenador Jacquet en conjunto con la Federación Francesa de Fútbol, analizaron el desempeño del equipo durante su participación fallida en el torneo EURO 96. Elaboraron planes para corregir los errores cometidos. Incrementaron el nivel de entrenadores. Definieron precisamente el rol de cada jugador. Jacquet enfatizó la importancia de escoger once buenos y fuertes jugadores sustitutos y se aseguró que podían fácilmente relevar a cualquiera de la primera línea. Puso un gran empeño en mejorar y fortalecer las condiciones físicas y mentales de sus jugadores. La preparación inmediata al mundial se realizó en cuatro etapas a partir de principios de mayo. Sostuvieron sesiones de regeneración en las montañas. Entrenaron físicamente en un campo de entrenamiento de la Federación. La armonía del juego del equipo fue puesta a prueba en juegos de preparación contra Bélgica, Marruecos y Finlandia. Finalmente regresaron a su centro de operaciones en Clairefontaine para revisar los últimos detalles de su plan táctica, desde el 8 de junio hasta su primer encuentro del mundial el 12 de junio. ¿Cómo se explica el impresionante resultado de 3 a 0? Muy fácil. Francia adoptó un esquema en equipo mientras que Brasil adoptó un esquema de equipo de trabajo. No es lo mismo no se escribe igual. Normalmente los equipos, las empresas y las organizaciones confunden estos dos conceptos, y muchas veces, no están ni siquiera conscientes de las diferencias. Cada esquema tiene su propósito, sus requisitos, su tiempo y su lugar. Normalmente, el fracaso llega cuando se utilizan mal, producto de ignorar sus características y sus funciones. El concepto de trabajo en equipo implica hacer mucho de lo que hizo Francia: escoger buenos jugadores; analizar del desempeño individual y colectivo; estableces un liderazgo claro y efectivo; definir los roles individuales, metas y objetivos claros y precisos; escoger substitutos capaces; capacitar y entrenar extensivamente y exhaustivamente; apoyar desde los altos niveles; fomentar el compromiso de los participantes; exigir capacidad y competencia en el ámbito de los individuos. El trabajo en equipo requiere que las distintas habilidades individuales sean armonizadas para que con una clara visión del objetivo final, el grupo funciones como una máquina de precisión bien lubricada. El líder principal debe estar siempre presente y se debe desarrollar liderazgo substituto a todos los niveles. Cada jugador debe hacer bien y completamente la parte que le toca, y debe tener suficientes habilidades y conocimientos para poder asistir a un compañero de equipo en un momento dado. En el beisbol, el lanzador es un experto lanzando, pero conciertas condiciones, debe asistir en la primera base y sacar al corredor. Un defensa debe ser un buen defensa y jugar excelentemente su posición, teniendo siempre presente que puede asistir al medio campo. El trabajo en equipo no es algo que se le puede dejar exclusivamente a la iniciativa de los jugadores. Es un esfuerzo de definición por parte del líder, quien guía, capacita, orienta, corrige y controlas las distintas situaciones por la que pasa el equipo. El trabajo en equipo, si se desea


que rinda un fruto positivo, implica jugar el juego con jugadores capaces y comprometidos, de modo que las habilidades individuales puedan ser maximizadas en beneficio del fin común. El escoger cinco personas altas y atléticas, no garantiza el ganar un campeonato de la NBA, solamente porque enfatizamos que tenían que trabajar en equipo. No es de extrañarse que muchos esfuerzos de “trabajo en equipo” fallen cuando las empresas juntan a un grupo de personas, sin proveer un liderazgo efectivo, sin establecer metas u objetivos claros y específicos, sin definir los roles de cada cual, sin evaluar las capacidades y el compromiso de cada individuo, y esperan que ganen 3 a 0. Aparte de los ejemplos deportivos, los mejores ejemplos de trabajo en equipo se dan durante las guerras. Un pelotón comprometido con el oficial al mando, es capaz de grandes hazañas, aún bajo condiciones adversas donde peligra la vida. En estos casos el liderazgo, las metas y el objetivo son claros y precisos. Cada soldado ejecuta su misión individual con gran compromiso y sentido de unidad de grupo. Cada soldado vela por la vida del otro y viceversa. El que opera la ametralladora de calibre pesado no es el mismo que opera el rifle de precisión de francotirador, pero todos deben poder utilizar cualquier arma en un momento dado. La disciplina es férrea pero la camadería y la moral son altas. No se tolera la cobardía, el desgano o la deslealtad. Los soldados en un pelotón así conformado no pelean y exponen la vida por un salario: están comprometidos con el líder y con el fin último por el cual luchan. Es una situación de valores individuales y colectivos. Por otro lado, el concepto de equipos de trabajo, se basa en aprovechar al máximo la diversidad de los individuos. El concepto de equipos de trabajo es muy útil para sesiones de tormentas de ideas o grupos de enfoque. En estas situaciones, lo que se busca es poder extraer la mayor variedad y gama de experiencias y conocimientos de los individuos de un grupo que normalmente analizan un problema y sus posibles soluciones. Con estas condiciones no hay una necesidad imperante de ejecutar una acción específica enfocada a satisfacer un fin o meta establecida. Los equipos de trabajo se benefician de precisamente de lo que no es muy deseable en el trabajo en equipo: diversidad no controlada que genera creatividad y espontaneidad. Un fuerte Liderazgo puede ser contraproducente, y se debe dejar que el liderazgo fluya libremente entre los participantes. No es bueno el agrupar a los que normalmente se consideran los mejores. Bajo el concepto de equipos de trabajo, todos, aun el más humilde, tiene algo que aportar. No se debe restringir la participación y todos los participantes deben practicar el respeto hacia los demás. No se debe criticar ni ridiculizar pero si se deben establecer parámetros y estándares para evaluar lo que produzca las discusiones. En un momento dado, un equipo de trabajo puede tener la necesidad de ejecutar una tarea concreta. En ese momento debe revertirse al concepto de trabajo en equipo y establecer los requisitos críticos definidos anteriormente: Liderazgo, definición de metas, objetivos y roles, evaluación de capacidades y desempeño, capacitación y compromiso. El trabajo en equipo falla normalmente por una falta de liderazgo y de definición de roles y metas. Los equipos de trabajo fallan normalmente por no promover la diversidad y enfocar el equipo a un sector en particular. Los equipos de trabajo son buenos para analizar un problema y definir la mejor solución. El trabajo en equipo es bueno para ejecutar y completar exitosamente la solución acordada. El utilizarlos correctamente, con los requisitos y condiciones que cada esquema impone, puede forzar el tener que tomar decisiones muy fuertes , decisiones que a veces cuestan mucho trabajo aceptar. El trabajo en equipo no acepta la existencia de cualidades negativas como el desgano, la flojera, la incompetencia, la falta de compromiso y de liderazgo. Los equipos de trabajo no aceptan la existencia de cualidades negativas como la segregación y el clasismo, el desprecio, la intolerancia. La arrogancia y el despotismo. Todos nos beneficiaríamos tremendamente si estos dos conceptos son utilizados correctamente en nuestras empresas, actividades y vidas personales.


Capitulo Tres. El sendero de una nación. Una nación está compuesta por el estado, la empresa y la sociedad civil en general, cuando logramos tener una visión en conjunto de la clase de país que anhelamos, se da una sincronización perfecta, un equilibrio de fuerzas impactante capaz de hacer que cualquier país que desee mejorar su competitividad y tener empleo, desarrollo económico, y desarrollo social sostenible pueda hacerlo. A continuación compartiré algunas reflexiones de cómo potencializar mejor en nuestro país el capital humano.


EL NEGATIVISMO CULTURAL. ¿Por qué las cosas, en tiempos de crisis, andan bien para algunos y para otros no? ¿Cómo anda la cosa? Me dice el otro día un amigo. Muy bien, le contesto. Con una cara de incredulidad y malestar me comenta, “pero la cosa no anda bien, en este país cada día las cosas se ponen peor. Fíjate en todas las empresas que están quebrando y la cantidad de gente que están botando....este país está retrocediendo y la culpa la tiene el gobierno. Mira! no han hecho nada, el desempleo, la pobreza, la corrupción y la injusticia siguen aumentando y golpeando al pueblo. ¿Cómo me vas a decir que la cosa anda bien? Reconozco en los comentarios de mi amigo la voz de mucha gente que hoy día sólo se queja y parece que se obsesionan con ver el lado oscuro de las cosas, el negativismo o diciéndolo en palabras del Papa Juan Pablo II, “sufren del gran mal de la desesperanza.” Es cierto que tenemos un problema de desaceleración económica, pero de ahí a fomentar el fatalismo creo que no es prudente. No es mi intención juzgar esta actitud poco constructiva, sino más bien me asombra descubrir que como individualmente todos los seres humanos sentimos miedo ante los cambios y nos frustra que las cosas ya no se hagan como las habíamos venido haciendo siempre; así también a nivel colectivo ocurra lo mismo. Esta cultura del negativismo no es más que el síntoma de una enfermedad peor, que he llamado. “el miedo colectivo”. Nuestra historia ahora nos reta a ser protagonistas, así como cuando luchamos por nuestras independencias y cuando vencimos la dictadura militar. Tal vez, nuestros maestros del miedo fueron España y Colombia cuando vivimos bajo su dependencia, así como el imperio norteamericano durante la época en que vivimos colonizados. También cuando fuimos víctimas del militarismo y las dictaduras títeres del imperio gringo. Pero creo en que todo lo que aprendemos lo podemos desaprender y reaprender. ¿Por qué sentimos miedo? Sentimos miedo, por que lo aprendimos. Aprendimos a desconfiar de nosotros mismos y de nuestra competitividad para manejar los cambios, sin embargo, no podemos dejar que este miedo nos paralice. Aprendimos que no podíamos pensar por nosotros mismos, que lo que hacíamos por iniciativa propia era malo, que teníamos que criticar y echar a perder lo bueno que pudiera hacer alguno de los nuestros que se atreviera a innovar en nuestro medio. Pero, por qué no preguntar ¿para qué sentimos miedo? ¿Acaso no nos produce internamente una ganancia secundaria el seguir viéndonos como meras víctimas de las circunstancias pasadas? Es más cómodo decir que no podemos hacer nada cuando nos enfrentamos a alguien más poderoso que nosotros, pero ¿nos vamos a pasar toda la vida culpando a otros de nuestra propia mediocridad?....ya no hay españoles, colombianos ni norteamericanos decidiendo por nosotros y. ¿por qué tenemos miedo a decidir? ¿Por qué cuesta que los panameños trabajemos unidos y vivir en verdadera concertación entre todas las partes aunque tengamos diferencias? Por que la propia inseguridad en nosotros mismos la proyectamos en los demás creando de esta manera intrigas y conflictos que provocan los males por lo que este país no avanza, como la partidocracia, el paternalismo, la injusticia y la corrupción. Ahora somos legalmente libres y soberanos, pero cultural y emocionalmente vivimos esclavizados y colonizados. Como panameños tenemos que canalizar estos temores, es decir, convertir esa energía en sentimientos constructivos despertando el espíritu de innovación y creatividad. Dentro de todo este contexto, hago saber que probablemente este perdiendo de vista otras variables en este argumento, creo estamos viviendo varios fenómenos interesantes que tienen que ver con la actitud del panameño frente a la vida.


Primero, aunque nos duela reconocerlo nosotros sufrimos de un severo complejo de inferioridad... nos han metido en la cabeza que sólo lo que viene del exterior puede ser de superior calidad a lo que podemos hacer aquí en Panamá, excepto por supuesto en el beisbol, la música y el boxeo donde sí nos creemos, y lo hemos demostrado, superiores a muchos otros países. Estamos viviendo una coyuntura histórica muy importante, ya no tenemos quién nos someta, somos un país plenamente soberano Para cambiar nuestra cultura hace falta que cada uno ya sea gobernante, empleado del estado, empresario, empleado de la empresa privada, anciano, joven, o niño, aclare su identidad. ¿quiénes somos los panameños? para después, definir ¿quiénes queremos ser? Los panameños no creemos en nosotros mismos nos faltan habilidades para vendernos como una cultura rica en su mezcla de razas, tradiciones y demás valores que constituyen lo más intimo de nuestra identidad: la cultura panameña. Y en segundo lugar hemos aprendido que todo nos lo deben dar. Existen muchas herramientas y tecnologías que pueden servirnos para desarrollar nuestro país, pero sino cambiamos la manera de pensar con respecto a nuestro rol como ciudadanos y el poder que debemos usar para construir nuestro país, será como esperar peras del olmo. Necesitamos conocer cuáles son los puntos fuertes que tenemos, todo lo que cada uno puede ofrecer para desarrollarnos como país, pero este conocer no puede ser un simple “saber que” sino un “vivenciar y hacer”. Este creer en nosotros mismos debe ser marcado por nuestro actuar, este momento histórico exige disciplina y estamos acostumbrados al desorden, esta disciplina exige que busquemos permanentemente la perfección, la congruencia entre lo que pensamos y lo que hacemos. Este proceso tiene que iniciar por cada uno de nosotros. Tenemos que hacer nuestra parte en este momento histórico y con valor exigir también a los que tienen el poder que hagan lo suyo, pero que en ningún momento esto sirva de excusa para cruzarnos de brazos y no hacer nada. Por eso concluyo parafraseando un viejo pensamiento que se titula “Hoy puedo Quejarme” con estas palabras que resumen lo que he querido transmitir en este artículo. “ Hoy puedo quejarme por que ya no tenemos ingresos de los norteamericanos que ocupaban las bases militares, o puedo dar gracias a Dios por haber recobrado las tierras y el canal interoceánico que pertenecían a mi país y ahora tengo más recursos para sacar a mi gente de la pobreza. Hoy puedo lamentarme por que mi negocio ha tenido muchas perdidas o puedo estar contento de que mis finanzas me empujan a planear mejor mis gastos y a cuidar como reyes a mis clientes. Hoy puedo llorar por que los actuales tiempos no son como los de antes o puedo celebrar los grandes avances que han traído los cambios preparándome mejor para los mismos.” Le recomiendo continuar completando estas frases y compartirlas para que todos podamos aprender. Y recuerde que cada crisis es una oportunidad de crecimiento. Aprovéchela.


CLAVES PARA DAR UN ROSTRO HUMANO A LA GLOBALIZACIÓN. Las propuestas de Juan Pablo II para vivir en la aldea global. Las protestas de organizaciones que luchan contra la globalización, realizadas durante esta semana en Genova, Italia, daban como resultado 1 joven de 21 años muerto, alrededor de 500 heridos y una ciudad casi totalmente destruida. La Prensa de hoy(23/7/2001) afirma que se necesitarán alrededor de 10 millones de dólares para cubrir los daños realizados por los manifestantes. Las organizaciones anti globalización consideradas por los sociólogos como el primer gran movimiento de contestación del siglo XXI, plantean una pregunta clara: ¿es suficiente la protesta, con violencia o sin ella, para hacer que la nueva coyuntura sea más justa? Una radiografía del movimiento antiglobalización concluíamos la constata el ex presidente de la Comisión Europea, el católico y socialista Jacques Delors, en declaraciones al Diario Zenit(Cf. Semana Internacional, 9 de junio de 2001), quien comentaba la acción de estos movimientos de protesta con estas palabras: «Rebelarse contra el actual desequilibrio internacional es sacrosanto. Pero rompiendo escaparates no se construye una alternativa. Es tiempo de propuestas». Juan Pablo II, en los últimos años, ha dedicado tiempo y energías para aplicar las propuestas de la doctrina social cristiana a este nuevo fenómeno. Veamos cuáles son. «Hecho

humano»

y

«signo

de

nuestros

tiempos»

En la mayoría de sus discuros el Papa afirma que la globalización es un hecho humano. Por ello, «a priori --explica-- la globalización no es ni buena ni mala. Será lo que la gente quiera que sea» (Discurso a la Academia Pontificia de Ciencias Sociales, 27 de abril de 2001). De hecho, la globalización no sólo tiene una dimensión económica, lo es también cultural y política. Un hecho que tiene sus causas en esos factores que han alterado lo que el filósofo Thomas Kuhn llamaba «paradigmas» y que son provocados fundamentalmente por cambios tecnológicos: en este caso, los nuevos medios de comunicación. En este sentido, es importante distinguir entre globalización y neoliberalismo. Este sistema económico, basado en la libertad de iniciativa que, empujada por el deseo de lucro y regulada por la libre competencia, determina la producción y los precios, en ocasiones se convierte en una auténtica ideología y se mueve como pez en el agua en el contexto de la globalización. Ahora bien, no es la globalización. Desde la visión cristiana de la realidad, para Juan Pablo II hay un elemento más de análisis: si nos encontramos ante un fenómeno humano, esto quiere decir que se trata de un «signo de nuestros tiempos» (Cf. Mensaje a la XLIII Semana Social de los Católicos Italianos, 10 de noviembre de 1999), hay que descubrir «los aspectos positivos» y evitar «los peligros» (Discurso a los participantes en el Congreso Universitario «UNIV 2001», 9 de abril de 2001). Claves para dar un rostro humano a la globalización Si la globalización es un «hecho humano», los principios que han de orientar la ética en tiempos de la aldea global hay que buscarlos, por tanto, en la misma persona y en los principios que regulan sus interrelaciones sociales. Juan Pablo II ofrece tres principios fundamentales sobre los que gira la doctrina social de la Iglesia.


1. Globalización de los derechos humanos Para el obispo de Roma el primer principio que ha de regir la globalización «es el valor inalienable de la persona humana, fuente de todos los derechos humanos y de todo orden social. El ser humano debe ser siempre un fin y nunca un medio, un sujeto y no un objeto, y tampoco un producto comercial» (Discurso a la Academia Pontificia de Ciencias Sociales, 27 de abril de 2001). La pregunta por el respeto de la dignidad humana, se podría expresar en términos muy concretos: ¿qué papel tienen los más débiles de la sociedad, sus discapacitados, sus ancianos, sus no nacidos? El Grupo de los 8, según La Prensa de hoy “está resuelto a que la globalización beneficie a todos nuestros ciudadanos, y especialmente a los pobres del planeta”. La pregunta fundamental que cabe aquí es ¿Cómo contrastar la «cultura de la vida», basada en el bien común y la promoción humana, que ha propuesto Juan Pablo II con "la cultura de la muerte" que se manifiesta en la violencia, el aborto, la corrupción...? A la globalización de la economía, por tanto, le debe seguir una globalización de los auténticos derechos humanos. 2. Solidaridad, opción preferencial por los pobres Del principio fundamental del respeto a la dignidad de la persona se deriva la necesidad de globalizar la solidaridad. El principio de solidaridad, tal y como lo enuncia la doctrina social cristiana constituye una apuesta por la opción preferencial por los pobres. Afirma que «los individuos, cuanto más indefensos están en una sociedad tanto más necesitan el apoyo y el cuidado de los demás, en particular de la intervención de la autoridad pública» («Centesimus Annus», 10). Juan Pablo II, al encontrarse con el secretario general de las Naciones Unidas, Kofi Annan, el 7 de abril de 2000, constataba que «el aumento de la interdependencia en el mundo a dado a estos retos (guerras, persecuciones, desastres, epidemias) una dimensión global que requiere nuevas formas de pensamiento y nuevos tipos de cooperación internacional para hacerles frente de manera efectiva». Se trata, de «entretejer de solidaridad las redes de las relaciones recíprocas entre lo económico, político y social, que los procesos de globalización en la actualidad tienden a aumentar» (Mensaje para la Jornada Mundial de la Paz, 1 de enero de 2000). A la globalización de la economía, Juan Pablo II responde con la globalización de la solidaridad. Esta ha sido también la conclusión a la que llegaron todos los sínodos de los obispos continentales que sirvieron para preparar el gran Jubileo del año 2000. 3.Subsidiariedad La subsidiariedad es, quizás, el principio ético más revolucionario de la doctrina social cristiana para los tiempos de globalización. El papa advierte: en esta aldea global «las unidades sociales más pequeñas --naciones, comunidades,


grupos religiosos o étnicos, familias o personas-- no deben ser absorbidos anónimamente por una comunidad mayor, de modo que pierdan su identidad y se usurpen sus prerrogativas. Por el contrario hay que defender y apoyar la autonomía propia de cada clase y organización social, cada una en su esfera» (Discurso a la Academia Pontificia para las Ciencias Sociales, 24 de febrero de 2000). En este sentido, Juan Pablo II insiste en «el valor de las culturas humanas: La globalización no debe ser una nueva versión del colonialismo», donde el más poderoso explota al más débil (Discurso a la Academia Pontificia de Ciencias Sociales, 27 de abril de 2001). La integración que impulsa la globalización, según el pontífice, para que sea realmente útil al progreso de la dignidad y de los derechos del hombre, e inclusive para su propia consolidación y permanencia, no puede prescindir de la constante búsqueda de las «garantías sociales, legales y culturales... necesarias para que las personas y los grupos intermedios mantengan su centralidad» y para no «destruir las estructuras construidas con esmero, exigiendo la adopción de nuevos estilos de trabajo, de vida y de organización de las comunidades» (ibídem). La importancia de este principio es tal y su desconocimiento tan grave que Juan Pablo II ha pedido «que la opinión pública adquiera conciencia de la importancia del principio de subsidiariedad para la supervivencia en una sociedad verdaderamente democrática» (Discurso a la Academia Pontificia para las Ciencias Sociales, 24 de febrero de 2000). El compromiso del cristiano, la santidad Sin embargo, el Papa, presenta al cristiano una respuesta muy concreta: «Para promover una cultura global de esos absolutos morales que son los derechos de la persona, es necesario que cada cristiano comience por sí mismo, esforzándose por reflejar en cada uno de sus propios pensamientos y de sus propios actos la imagen de Cristo». Pues, como el mismo pontífice recuerda «El mundo se cambia con la santidad» (Discurso a los participantes en el Congreso Universitario «UNIV 2001», 9 de abril de 2001). ACCIONES CLAVES PARA UNA ECONOMÍA MÁS HUMANA EN PANAMÁ. 1. Eliminar la corrupción institucional y ciudadana. 2. Promover un sistema judicial más eficiente. 3. Dar más fondos a la Comisión de la Verdad para que logre sus metas en un plazo no mayor de 3 años. 4. Distribuir los fondos de las partidas circuitales en proyectos de desarrollo sostenible a nivel de educación, salud, justicia, vivienda y agricultura. 5. Garantizar el desarrollo del Canal de Panamá, alejando la política partidista de su administración. 6. Desarrollar los recursos con que cuentan las áreas rurales de nuestro país. 7. Garantizar la libertad de expresión, mediante la eliminación de las nuevas leyes mordaza. 8. Obligar a los partidos a declarar sus donantes o permitir la libre elección de legisladores. (Obra: Consultada Diario Zenit, ROMA, 16 junio 2001).


EL DESARROLLO HUMANO EN PANAMÁ. ¿Siempre los panameños vamos a estar en segundo plano? El 21 de febrero de 2002 asistí a la presentación del Informe de Desarrollo Humano en Panamá, organizado por el PNUD. De todo lo expuesto constaté que en nosotros existe una falsa idea sobre nuestra identidad: “los panameños siempre vamos a estar en segundo plano”. ¿Por qué concluyo esto? Por que si fuera lo contrario los indicadores fueran distintos a los mostrados. Constato que “los panameños no creemos en los panameños y que no valoramos lo necesario lo panameño” Es sorprendente que con la frase del escudo nacional de que Panamá es “Pro Mundi Beneficio”, hayamos confundido servir(ser útiles a otros pero sin dejar de perder el sentido de lo que somos) con “ser serviles”(mendigar y arrastrarnos por no decir vendernos para sentirnos útiles – ¿cuántos gobernantes se han vendido?) y por ende con creer que somos inferiores a los demás. También confundimos esta idea con regalar nuestros recursos. La razón de que muchos panameños piensen que siempre vamos a estar en segundo plano se debe a la educación que hemos recibido. Hasta que no elevemos la calidad de la educación, comenzando con promover el sentido de ser autodidacta y aprender por sí mismo, el sentido de aprender en la familia, aprender en la escuela formal y aprender en el trabajo. Todavía mucha gente no le haya sentido a estudiar ni a aprender, sino observemos cómo nos comportamos socialmente(no todo es malo, pero... tenemos oportunidades amplias de mejorar). No quisiera entrar a discutir las estadísticas que se presentaron en este informe, sino más bien analizar qué caminos tienen la gerencias y las empresas concretamente para llevar a cabo el profundo cambio que requiere nuestra sociedad. El tema del acceso al conocimiento. Nadie duda que la calidad de la educación así como el acceso al conocimiento en Panamá son deficientes. Pero, debemos ir más allá. La educación, sino es para elevar la calidad de vida de una nación y mejorar el desarrollo económico de un país no tiene sentido. Ya no es tan importante saber que hay que estudiar para sobrevivir en la vida. Es necesario saber para qué se estudia. Muchos jóvenes entran a las universidades sin tener claro qué es lo que quieren. No hay que discutir que el derecho a recibir educación debe ser para el 100% de los panameños. Lo que urge definir es qué tipo de educación va a recibir el que vive en la campiña, como el que vive en la ciudad. En este sentido las empresas que están en la ciudad siempre han tenido mayores oportunidades que los microempresarios que están en el interior del país. En las empresas todos los empleados deben tener acceso a la capacitación. A veces pasa que la gerencia cree que no necesita capacitarse y sigue conservando las mismas ideas de hace 50 años. En otros casos la gerencia no cree en la capacitación y no desarrolla ninguna actividad de este tipo para nadie en la empresa. Y en última instancia, están los gerentes que creyeron que sólo ellos necesitan capacitarse e ignoran a los empleados para participar en capacitación. Todas estas actitudes demuestran que las empresas no están siendo competitivas y que tampoco están pensando en sobrevivir al mercado global, pues esto principalmente se da con el desarrollo del capital humano. Para esto necesitamos recordar que si Panamá tiene una economía de comercio, industrias y agricultura urge planificar cómo vamos a desarrollar en nuestra gente las habilidades y conocimientos para que conviertan a Panamá en la nación líder en los productos y servicios de estos sectores. El proceso de aprendizaje no es un proceso que termina cuando se acaban los estudios formales ya sea en la escuela,


colegio o universidad. Es importante promover la cultura de aprender a aprender, tanto en las empresas como en la escuela y la familia. Sin embargo, en muchas empresas vemos con tristeza como las gerencias así como el personal continua apegado a hacer las cosas como se han venido haciendo siempre por que así se hacían antes o por que así dieron resultado siempre. La mentalidad cerrada a los cambios que se están produciendo en el mundo está provocando que muchas empresas cierren operaciones debido a que olvidaron continuar oliendo el queso, como lo dice la famosa obra “Quién se llevó mi queso”, de Spencer Jhonson. En síntesis si no cambiamos nos extinguimos. Puntos clave para comenzar.

1. El tema de la innovación: debemos constantemente reinventar todo. En nuestras empresas

debemos pasar de los viejos roles de adiestramiento y capacitación a la promoción de una cultura de aprender a aprender, esto implica el empowerment que debe dar la gerencia en bajar la toma de decisiones al personal de línea. La innovación debe convertirse en una forma de pensar en la empresa, donde no exista brecha entre accionistas, gerentes y empleados sino que exista un compromiso de todos con una visión y trabajar en orden de alcanzar la misma. Muchas empresas invierten en capacitación pero la misma no está acorde con un plan estratégico sino con antojos de supervisores, o criterios subjetivos. La innovación logra resultados cuando es orientada por una visión clara de lo que buscamos y se desarrolla el aprendizaje bajo un concepto estratégico. 2. El nivel decente de vida: Nadie debe dudar que en estos tiempos si tenemos empresas maduras con una sólida competitividad tendremos personas con mejores estándares de vida, sin embargo muchos trabajadores no logran comprender cómo se vincula el mejoramiento de su calidad de vida con su trabajo. Con frecuencia en Panamá vemos que los empleados se sienten explotados por las empresas. En otros los empleados están demasiado sobreprotegidos por los sindicatos y no se liga de forma seria el desempeño de los trabajadores con sus compensaciones. Tenemos que aprender que para que pasemos a “grandes ligas” de la economía y la competitividad no basta con tener buenos productos, y alta tecnología sino que antes que nada los trabajadores son un capital, es decir representan un valor económico para las empresas. De esta forma si no se invierte en el conocimiento del personal es lo mismo que tener dinero en una cuenta que no gana intereses. Es necesario entonces, que los empleados cambien su mentalidad, pero también los gerentes y accionistas de la empresa. Cuando los accionistas confían en la gerencia y la gerencia lidera entusiasmando a los empleados con los objetivos estratégicos de la organización, este sentido de dignidad que hemos perdido y que se ha venido debilitando podrá cambiar drásticamente, logrando así familias fuertes, personas con calidad de vida. Podemos trabajar unidos y ganar todos. Sé que la tesis que sustento de que el mejoramiento del desarrollo humano en Panamá si parte de las empresas es más efectivo que si parte desde los individuos o de las familias aisladas, es debatible, no me cabe duda que si trabajamos sistémica y sinérgicamente lograremos mejores resultados que si pretendemos realizar cambios individuales. Pero comencemos en las empresas ya, no nos queda mucho tiempo.


EL RETO DE LOS CHIRICANOS ANTE LA GLOBALIZACIÓN. “Lo que nos dio éxito en el pasado no garantiza que en el futuro tenga que seguir dándonos los mismos resultados”. La provincia de Chiriquí es una de las más productivas del país, la segunda en importancia a nivel nacional. La producción agrícola, ganadera y comercial son tres de los pilares de la economía interna de esta provincia. Es preocupante que la mayoría de las empresas de Chiriquí son empresas familiares, por lo que muchas de éstas se encuentran en una seria crisis que no habían visto nunca antes. Entre los puntos que más me preocupan son: •

La actitud cerrada de muchos empresarios.. Muchos se niegan por ejemplo a reconocer que este es el siglo del cliente y dicen: “yo no vendo eso”, “aquí no se hacen las cosas como el cliente quiere sino como nosotros queremos, por eso somos los dueños”, “el que no quiera comprar aquí que vaya a otro lado”, entre otras actitudes que si bien es cierto no produjeron graves daños cuando la empresa era la única en el mercado hoy día los clientes chiricanos tiene más opciones para escoger y eso sí que afecta la rentabilidad de un negocio. La lealtad del cliente ya no es la misma. A medida que ha cambiado el mundo, la velocidad con que viaja la información ha aumentado enormemente permitiéndole a todos conocer más acerca de los productos, servicios y por lo tanto esto ha provocado un tremendo aumento en las expectativas de los clientes sobre el servicio que brindan las empresas. Si bien es cierto, antes compraba en tal empresa por que allí he comprado siempre, si otra empresa me da lo mismo por una mejor atención y tal vez hasta por un mejor precio, yo prefiero comprarle a ésta última. El hecho de que Panamá haya entrado en la economía de la globalización no significa que sólo la ciudad capital se afectará. El interior del país va a ser afectado. Ejemplo vivo lo tenemos en la falta de preparación que tenían los productores de tierras altas para enfrentar la baja de aranceles. Los panameños tendremos mejores ofertas de servicios y productos. ¿Qué están haciendo los empresarios para enfrentarse a estos retos? ¿Acaso el gobierno seguirá protegiendo a unos cuantos toda la vida? ¿Es la empresa chiricana verdaderamente competitiva? ¿Dónde se visualiza la empresa chiricana de aquí al 2005?

Como medida urgente urge realizar un diagnóstico para conocer cuáles son las empresas competitivas de la provincia, a base del mismo detectar las buenas prácticas realizadas por estas para dar la oportunidad a otras empresas no importa su tamaño para que mejoren su productividad y competitividad, crear un foro de discusión para proponer leyes que verdaderamente ayuden a las empresas chiricanas a mejorar su competitividad y no solamente a exigir sus derechos – hay que dar- y por último el rol de las universidades de Chiriquí debe comenzar a notarse más; es necesario investigar para innovar, hay áreas de la provincia como Puerto Armuelles que requieren gente con visión para poder proponer proyectos sostenibles que permitan que esta área vuelva a reactivarse e incorporarse a la economía.


El chiricano siempre ha sido orgulloso y esto es bueno si tenemos de qué serlo, pero la soberbia y la terquedad es otra cosa; necesitamos con urgencia gente que tenga un sueño para Chiriquí, tanto del gobierno como la empresa privada, proyectos y compromiso de todos para hacerlos realidad. Ojalá que comencemos a tomar una actitud más proactiva y constructiva, que dejemos atrás los divisionismos políticos y de clase, así como también tomemos conciencia sobre la clase de provincia que estamos dejando para nuestras futuras generaciones.


REINVENTANDO LA FERIA INTERNACIONAL DE DAVID. “ O se distingue o se extingue” Tom Peters. Desde que tengo conciencia ya en mis primeros años recuerdo el entusiasmo que nos daba saber que venía el verano y con él las ferias de Boquete y la de David(las preferidas de mis padres). Eran entretenidas para mis ojos, expresiones culturales y artísticas de otros países y del nuestro. Todavía no me interesaba como ahora el asunto económico y mucho menos la razón de ser de estas ferias: oportunidad de negocios para gente de aquí como de afuera y de conocer otras culturas. Desde que crecí y fui adulto me dí cuenta de que lo que me emocionaba cuando era niño(el parque de diversiones) ya no me interesaba, me dí cuenta de que era la misma cosa de todos los años y que para los adultos se había acabado la diversión y el entretenimiento. Las ferias brindan muchas oportunidades para intercambios humanos, desde el clásico baile, la venta de comida, las presentaciones culturales y artísticas, las exposiciones agrícolas, industriales, turísticas, hasta la reunión de negocios...todas estas actividades se enmarcan en el ámbito de ampliar más nuestro bagaje cultural como de encontrar la oportunidad de encontrar gente que se interese por los productos y servicios nacionales. La pregunta clave en todo esto es: ¿Qué son nuestras ferias hoy día? ¿Está contenta la población con estas actividades? ¿Acaso no se han convertido en una repetición? A la feria que vayas te encuentras lo mismo, salvo algunas excepciones de nuevos expositores pero nada extraordinario que te haga recordar para siempre la misma y desear volver. Creo que es importante reinventar la Feria de David, e incluso todas las Ferias que se celebran a nivel nacional. Creo que tenemos mucho más que una Feria para ofrecer y no lo estamos aprovechando al máximo. Por eso someto a su consideración las siguientes preguntas y una pequeña conclusión de la misma: 1. ¿Qué manifiesta la Feria de David y qué representa para los chiricanos? ¿Es la Feria para todas las generaciones? 2. ¿En los últimos 2 años ha sido la Feria lo que espera la gente? 3. ¿Cuántas innovaciones vienen cada año a la Feria? 4. ¿Será verdad que se da más énfasis de negocio a la venta de licor que a las demás actividades? 5. ¿Cuál es la visión que se tiene de la Feria de aquí a 3 o 5 años? 6. ¿Cuáles indicadores de desempeño a parte de los financieros y el número de visitantes ha establecido la organización de la Feria? 7. ¿Se puede concluir que una Feria es exitosa por la cantidad de personas que la visitan? 8. ¿De qué forma se garantiza el alquiler de todos los locales y el retorno de más expositores a la Feria? 9. ¿Es la feria una repetición de las mismas cosas de todos los años: buhonería, ganadería, industria, bailes, cantinas y más cantinas? 10. ¿Qué espera la gente de la Feria? 11. ¿Se van satisfechos los comerciantes con el negocio de exponer sus productos y servicios en la Feria? 12. ¿De qué modo se tiene garantía de que un día la gente no se va a cansar de lo mismo y va a preferir otra cosa dejando de apoyar esta actividad? 13. ¿Cómo se cuida la calidad de los servicios que se brindan en la feria?¿A alguien le preocupa la satisfacción de los clientes?


Sugerencia para los organizadores y para la Federación de Ferias Nacionales: Establezcan parámetros de calidad y evalúen estas actividades más a fondo para poder brindar eventos de altura y poder exportar las mismas atrayendo cada año mayor cantidad de turistas internos y externos. Sólo así Panamá crece. Si dejamos estos eventos en manos de unos cuantos y no intervenimos como ciudadanía nos seguirán ofreciendo las mismas cosas per secula seaculorum. Es necesario elevar el nivel.


CRISIS EN EL TRANSPORTE PÚBLICO. ¿Por qué puede convertirse un paseo en un infierno? Se dice que las tecnologías están echas para ayudar al ser humano, sin embargo creo que muchas veces están se convierten en una amenaza para el mismo. Un ejemplo es el transporte público. En Latinoamérica todavía éste sigue siendo uno de los problemas sociales más grandes de las urbes y Panamá no está exenta del mismo. A continuación propongo un análisis general de cómo veo desde mi personal punto de vista la situación: 1. Servicio de Transporte Público Interno en la Ciudad de Panamá: Hace poco se inauguró una moderna terminal de transporte donde se tiene acceso a todas las rutas a nivel nacional. Son cómodas, especiosas, modernas, higiénicas y tienen un buen nivel de servicio en general. Sólo hay que ver la cantidad de locales ocupados en tan poco tiempo. Sin embargo, hay algunas oportunidades de mejora tales como:  En las rutas internas de la ciudad capital las personas no cuentan con barandales que les señalen donde hacer la fila para tomar su respectivo bus ocasionando que la gente se atropelle y provoquen accidentes innecesarios, incluso las rutas hacia el interior del país tampoco cuentan con este tipo de barandas(con las que sí cuenta, por ejemplo la terminal de transporte de David). Tampoco al panameño le gusta hacer filas, especialmente por el problema del tiempo, aunque creo que todo es problema de educación y cultura. ¿De qué sirven estas modernas instalaciones si la gente se comporta de forma irrespetuosa y sin consideración unas hacia otras?  En cuanto al control de pasajeros que puede llevar un autobús. Todavía se siguen llenando los buses hasta donde no más. Es necesario ofrecer más buses para que las personas viajen cómodas o hacer más cortos los espacios entre uno y otro, especialmente en las horas pico.  Los conductores de buses no mejoran su actitud hacia los pasajeros. Ocasionalmente se dan incidentes de irrespeto y maltrato. Parece que para muchos transportistas el usuario es lo que menos cuenta. 2. Servicio de Transporte hacia Azuero y Santiago. En general hay mucha calidez en el trato de parte de los transportistas hacia los pasajeros, demuestran gusto en servir a la gente, saben vender sus provincias. En mi experiencia no tengo queja. Sin embargo, igualmente, por ejemplo en la terminal de Chitré hacen falta barandales para que las personas hagan fila. ¡Hay que ver los desordenes que se forman en carnavales y semana santa! La imagen de las terminales podría mejorar en el aseo, los colores de los edificios. 3. Servicios de Transporte Panamá David. Actualmente los chiricanos contamos con 3 líneas de servicios que compiten día con día entre sí. Hace 6 años sólo teníamos como opción los “viejos buses” de la Terminal, ya los han reemplazado pero todavía falta esmero en el servicio. Luego apareció PADAFRONT, innovando con buses de lujo y una excelente atención, incluso tuvieron acceso a la base de dato de todos los ciudadanos de este país, tú les dabas el número de cédula y con eso bastaba para hacerte el boleto sin embargo ya no es así. Últimamente se hace cada vez más pesado el viaje con esta compañía: primero, la atención al público es paupérrima, pareciera que su frase favorita es ¡no!. Los servicios de encomienda no están en la terminal sino en otro sitio por avenida Cuba, las personas que atienden se esmeran en desesperarte con la falta de calidez en la atención(este fin de semana estuve frente al boletero 10 minutos y me ignoró por completo, parecía que yo le debía rogar su atención!) los buses especialmente de la noche se les averió el sistema de control de aire acondicionado ¡sólo funcionan al máximo! Es inaguantable el frío que hace, y tampoco brindan servicio de reserva de boletos telefónica. ¿Se podrá mejorar esto, Señores de PADAFRONT? Y no se puede quedar por fuera el Expreso de Lujo 5 Estrellas. Tienen como fortaleza


el buen trato, aunque, creo que las personas que atienden no pueden tener un buen nivel de entusiasmo si trabajan 18 horas diarias, cada vez que utilizo estos servicios está la misma persona desde la mañana y si viajo en el expreso de la medianoche todavía está ahí. También sería urgente utilizar una computadora para agilizar la compra de boletos, todavía están haciéndose a mano. Una de las cualidades del servicio debe ser la rapidez. El mal común que tienen todas las empresas de servicio hacia la altiva provincia es la falta de esmero, rapidez, calidez y espíritu de servicio en todo su personal. Recuerden que la razón de ser la empresa es el cliente, no los accionistas. Sería interesante que se hicieran auditorías de calidad a estas terminales de transporte para mejorar. ¿Cómo vamos a atraer turistas si los exponemos a estos insufribles servicios? A propósito de auditorías, ¿No debe de estar en eso la AUTORIDAD DEL TRANSITO? Las autoridades que tienen que ver con estos asuntos deben tomar cartas en el asunto y acabar con esta anarquía.


GESTIÓN GERENCIAL EFECTIVA DEL IDAAN(Parte I). Algunas recomendaciones. ¿Por qué importa más la gestión gerencial del IDAAN que su privatización? Hasta ahora la mayor preocupación sobre el tema del IDAAN, que han reflejado los medios de comunicación ha estado alrededor del uso del Fondo Fiduciario, de la privatización y lo que opinan los políticos. Sin embargo, hasta hoy no he visto nada específico sobre la forma en que se va a gerenciar el IDAAN. Y entiéndase por gestión gerencial no sólo determinar en que proyectos se va a gastar un presupuesto, por que sólo eso no es gerenciar. Al hablar de gestión gerencial nos referimos a determinar claramente de qué forma va a sobrevivir esta institución de aquí a 10 o a 20 años significa evaluar y fortalecer los recursos físicos, tecnológicos, organizacionales, humanos y de procesos con los que se cuentan para a partir de ahí trazar un plan de acción que asegure el logro la competitividad de la organización. Desde los limitados espacios de ésta página y contando que con la diversidad de ideas todos podamos hacer nuestro aporte, a continuación me gustaría iniciar este diálogo nacional acerca de la gestión del IDAAN analizando los puntos más relevantes sobre su situación desde el punto de vista gerencial: 1. Lo legal: el Proyecto de ley por el cual se reorganiza y moderniza el Instituto de Acueductos y Alcantarillados Nacionales (IDAAN)” tiene muchas ventajas sin embargo recomiendo los siguientes aspectos: . a) Antes de nombrarse el director general nominado por el ejecutivo ante la Asamblea Legislativa, el mismo debe firmar un acuerdo compromiso para alcanzar los objetivos estratégicos de negocio durante su gestión, con la Junta Directiva(que es la que en este caso vela por los intereses de todos) Las juntas directivas en el sector privado no ponen su negocio en manos de alguien que los haga perder dinero. Este plan debería estar definido por medio de indicadores mensurables en el tiempo. En ese sentido su salario, en lugar de ser igual al de un ministro debería estar amarrado con los objetivos estratégicos de la organización. Estableciéndose un salario base que podría ser de B/5000.00 y si alcanza los resultados se le darían otras compensaciones monetarias o de recursos intangibles (capacitaciones especiales, por ejemplo) dependiendo de los mismos. De no hacerse esto, el IDAAN seguiría estando politizado, ya que el ejecutivo mantendría en el puesto a alguien que no está haciendo su trabajo. En cambio, si el director logra los resultados esperados, no habría razón para que cuando cambie un presidente o por asuntos partidistas se le reemplace sino que se mantendría en su puesto bajo la condición de que alcance las metas propuestas. Para asegurar la continuidad de la gestión gerencial se requiere tiempo, no son suficientes 5 años. b) Otra fórmula legal para comprometer la gestión gerencial hacia el logro de resultados podría ser que el Ente Regulador de los Servicios Públicos lleve a cabo el mismo rol de fiscalizador que realiza con las empresas privatizadas disponiéndose de algún tipo de mecanismo legal que coaccione a la alta dirección del IDAAN cuando la misma no esté logrando lo objetivos estratégicos de negocios. Ciertamente esto no sería privatización pero sí usar el modelo empresarial para una empresa pública. ¿Se imaginan que sea legal que se destituya a un director de institución pública o un funcionario de la debido a la cantidad de quejas de los clientes, despilfarros, descontrol en los costos de operación y por mala calidad del servicio? En la empresa privada si usted no logra los resultados que se esperaban de su trabajo no continua en su puesto. ¿Por qué en el gobierno se tolera que una persona ineficiente siga recibiendo salario? Esto es despolitizar el IDAAN. .


c) Disponer legalmente el reclutamiento, capacitación, el pago de compensaciones y beneficios y las evaluaciones de desempeño con base en el modelo de competencias. El mismo se basa en orientar los recursos, habilidades, conocimientos con que cuentan o pueden desarrollar los empleados para el logro de los objetivos estratégicos de la organización. Si la selección de personal sigue politizándose ¿cómo podemos tener verdaderamente una organización rentable? 2. Lo estratégico: Los panameños no sólo necesitamos ver qué va a pasar con el IDAAN en el plazo inmediato y mucho menos en el mediano plazo, todos necesitamos saber cómo se va a asegurar la supervivencia a largo plazo del IDAAN. Lo crucial en este siglo es el mejoramiento de la competitividad de nuestras organizaciones. ¿Podría Panamá ser el país con la industria de producción y distribución de agua más competitiva del mundo? ¿Quiere ser Panamá el país líder en calidad del agua? Gary Hamel en sus últimas conferencias del año pasado mencionó 3 aspectos que debe tener en cuenta la gerencia a la hora de establecer su Plan Estratégico: (1)Empiece con una visión tan osada y seductora que lo aliente a seguir adelante aún cuando nadie cree en usted y todas las puertas se cierran, pregúntese ¿cree que su compañía liderará la agenda de la transformación en el sector al que pertenece? (2)No elija puntos de partida inasibles sino un proyecto pequeño que pueda desarrollar ya con los recursos con que cuenta. Peter Drucker decía que era necesario concentrarse en los puntos fuertes que se tienen y hacerse el mejor. Pregúntese ¿cuáles son los talentos con que cuenta? Refuércelos y hágase el mejor allí para luego en cascada mejorar el resto. Reafirma Drucker, “uno no puede desarrollar su rendimiento basándose en sus puntos débiles, más aún cuando se trata de algo que no sabe hacer.” Logrando un pequeño éxito se logran grandes éxitos. (3)Esté dispuesto a arriesgar su puesto en pos de aquello en que cree “El éxito en la economía del conocimiento les pertenece a quienes conocen sus propios puntos fuertes, sus valores, y sus formas de rendir mejor”(P. Drucker). Hay que analizar integralmente cuáles son los puntos fuertes que tiene el IDAAN y enfocarse a fortalecerlos. Una vez hecho esto, Hamel y Prahalad recomiendan hacerse tres preguntas claves: ¿cuál es el negocio de la compañía?, ¿cuáles son sus capacidades?, y por último pregúntese si hay una buena conexión entre el negocio y esas capacidades. De aquí se desprende una seria evaluación de las estrategias a seguir. Sin embargo, no olvide que todos los empleados tienen que participar en este proceso porque cada uno tiene contacto directo con distintas realidades en su trabajo diario. Y por último, recuerde alinear la tecnología y la estrategia. "La tecnología ya no es la implementación de una estrategia sino la que la impulsa. Por ello, hay que estar atento a los cambios", sentencia Hamel. 3. La Gestión de Calidad. Un sistema de gestión de calidad basado en las Normas ISO 9000, asegura a los clientes, en este caso aseguraría a la población panameña, que el IDAAN cuenta con la habilidad y los recursos para proporcionar producto/servicios de calidad oportunamente. ¿Acaso por ser una institución pública no debe brindar el IDAAN un servicio de calidad? ¿Soluciona en algo convertir al IDAAN en una entidad autónoma o en un ministerio o privatizarlo si no tiene una estructura que asegure la calidad? Pues, para eso es necesario mejorar el desempeño de las operaciones internas garantizando que las tareas claves se ejecuten con uniformidad aún cuando el personal que normalmente las ejecuta esté ausente, mejorar la comunicación en toda la organización, reducir los costos debido a la mala calidad,.documentar mejor los procesos principales de negocio, asegurar la calidad de los materiales y la entrega a tiempo de los mismos, asegurar que las necesidades del cliente son definidas y que son comunicadas a los demás, garantizar que se tiene un control adecuado de los procesos que permite a la


organización la satisfacción de las necesidades del cliente, y eliminar la incertidumbre entre el personal, de manera que les permita hacer que el trabajo sea más fácil y seguro. Todo esto se logra con un sistema de gestión de calidad basado en las Normas ISO 9000. En síntesis, con un sistema como éste se haría una ejecución más eficiente del Fondo Fiduciario, además ayudaría a organizar mejor la instalación de medidores, las construcciones de plantas potabilizadoras, también ayudaría a llevar un mejor control de la calidad del agua, y a realizar de manera más ordenada las reparaciones de tuberías y su mantenimiento, todos ellos aspectos críticos para la actual administración de gobierno.


GESTIÓN GERENCIAL EFECTIVA DEL IDAAN (Parte II). Algunas recomendaciones. ¿Por qué importa más la gestión gerencial del IDAAN que su privatización? 4. La innovación. El desafío de hoy radica en nuestra capacidad para comprender el contexto cambiante en el cual hacemos negocios. Tenemos que encontrar nuevas maneras de hacer las cosas, ya sea que trabajemos en nuevas soluciones para viejos problemas como en éste caso ó en crear métodos novedosos que nunca han sido aplicados y ni siquiera imaginados. Para hacer las cosas de manera diferente, tenemos que aprender a verlas de otro modo. Esto significa aprender a cuestionar los cristales conceptuales o paradigmas a través de los cuales observamos y enmarcamos el hecho de tener una institución pública que ha sido botín político por muchos años, pero que ya no aguanta seguirse manteniendo en esa forma sino que requiere ser gestionada como una empresa con la particularidad de ser pública. . Mantener el status quo ya no es una opción viable. Necesitamos desarrollar múltiples métodos para forzar las viejas estructuras y librarnos de ellas. "No puede haber innovación en la creación de estrategia si no hay un cambio en la perspectiva", dice Gary Hamel. Los primeros que requieren aclarar sus paradigmas son los líderes de la organización. Si se descuida es posible que el IDAAN dedique demasiada energía a preservar el pasado y no la suficiente a crear el futuro. Las organizaciones que consigan sobrevivir y prosperar serán aquellas que puedan aprovechar las capacidades diversas y las perspectivas múltiples implantadas en ellas, para lograr unidad de propósito. No basta con invertir en nuevas infraestructuras y tecnologías, eso es una forma de innovar en una organización, pero lo más importante es cambiar las perspectivas, las actitudes y los esquemas mentales de todos en la empresa, comenzando por los líderes. En toda organización la innovación comienza en las personas sino sería como dice el evangelio “remendar un odre viejo con un pedazo de tela nuevo” al final acaba rompiéndose y se pierde la inversión así como todo el negocio. Ninguna tecnología puede reemplazar la capacidad humana de innovar. Los tres elementos clave en el futuro serán la creatividad, la competencia y el capital", pronosticó Edward de Bono, el creador del pensamiento lateral durante su último seminario en Buenos Aires. La eficacia y la resolución de problemas ya no alcanzarán, en opinión del experto, porque la línea económica de base ya no se mantiene en constante crecimiento, incluso puede decrecer, y cada vez hay más personas que generan bienes. Nos hemos puesto a reflexionar sobre ¿cuánto cuesta para el país y para el IDAAN no tener el conocimiento técnico y práctico con que cuenta su personal? ¿Qué hacen los líderes para fomentar la creatividad y la competitividad en el IDAAN continuamente? Muchas organizaciones operan sobre la base del mantenimiento y la resolución de problemas. Incluir la creatividad en los negocios es una tarea más compleja. Por lo general se sigue haciendo lo mismo de antes y ocasionalmente la continuidad se ve interrumpida por fusiones y adquisiciones o la copia de ideas de un tercero. Hoy hace falta creatividad, estrategia y conceptos. Esta creatividad, estrategia y conceptos se resumen en el ya conocido concepto de competencias. Sin las competencias de la fuerza laboral del IDAAN será en vano todo tipo de gestión que se quiera realizar. En el mundo occidental se considera mejoras a la resolución de problemas. Los japoneses, en cambio, no sólo corrigen cosas que están mal sino que también consideran aquellas que están bien para


mejorarlas", indica De Bono. Es necesario fomentar una cultura de mejoramiento continuo no sólo de lo malo sino de lo bueno. ¿De qué forma se hace esto? Alan G. Robinson y Sam Stern en el libro Corporate Creativity aseguran que es importante enriquecer el potencial creativo de un lugar de trabajo y para esto recomiendan: 1) Que todos elijan proyectos en los que su motivación intrínseca sea alta, .2) Cada día, anotar detalladamente las cosas que los sorprenden. Desarrollar una tendencia hacia la acción y concentrarse en aprender de cada fracaso, 3) Hacerse cargo de diversas tareas para las que se sienta capaz. Además Peter Senge nos habla en su obra “La quinta Disciplina en la práctica” de la necesidad de fomentar: el pensamiento sistémico, el dominio personal, los modelos mentales, las visiones compartidas y el aprendizaje en equipo para tener organizaciones que aprenden o más conocidas como organizaciones inteligentes. La alta gerencia del IDAAN tiene la responsabilidad de crear en el IDAAN una organización inteligente. "A pesar del gran énfasis que se pone actualmente en la creatividad dentro de las empresas, ya no se duda de que sea una ventaja competitiva", afirmó De Bono aunque recalca que llevar estas técnicas a la práctica no resulta sencillo. De Bono, recomienda para facilitar la innovación en la organización "estar a favor de la creatividad no alcanza. La tarea de todos es tarea de nadie. Por eso, es importante que se nombre a un Campeón del proceso, una persona que sin ser la más creativa o brillante actué como nexo de las buenas ideas dentro de la organización". Hay que identificar en el IDAAN quién será el Campeón del proceso y comenzar la tarea. 5. El recurso humano. El recurso humano es lo más valioso de toda organización. Sin embargo, para ser considerado de éste modo en la economía del conocimiento es necesario, afirma Tom Peters “reinventarse a sí mismo como una marca personal inigualable, o se distingue o se extingue. En la famosa cadena de Hoteles Hilton las competencias que se buscan en el personal a la hora de seleccionarlo son: la capacidad para aprender, espontaneidad para atender a los clientes y que sepan sonreír, y por último que tengan cierta flexibilidad. Existen habilidades que son necesarias para agregar valor a los clientes y que deben ser muy bien estudiadas al hacer los perfiles de puestos. La alta dirección del IDAAN debe saber cómo alcanzar a través de su gente las metas estratégicas del negocio. Estamos hablando de lo que se conoce como los Knowledge Workers, o trabajadores del conocimiento. La administración del capital intelectual -nutrirlo, usarlo y aprovechar tanto la creatividad como los recursos intelectuales- exige la habilidad para respetar la diversidad de ideas. La posibilidad de hacerlo en forma inteligente y estratégica constituye un verdadero desafío para el management. Kenichi Omhae, conocido como "Mr. Strategy", afirma que “la economía del ciberespacio se apoya en recibir información y agregar valor intelectual; la diferencia resultante es la riqueza. Ya no es una economía basada en commodities. La propiedad intelectual es el modelo de creación de riqueza. ¿Se ha pensado en aprovechar el Know How del personal IDAAN para aumentar la riqueza del mismo? Es básico comenzar a evaluar los conocimientos, habilidades y aptitudes con que cuenta el personal para a base de estos planear la capacitación, el plan de desarrollo de carrera y la evaluación de desempeño, obviamente teniendo en cuenta los recursos y competencias que requiere el negocio para aumentar su nivel competitivo. Según David Ulrich, profesor de la Universidad de Michigan y especialista en Recursos Humanos, los esfuerzos del área para enfrentar los nuevos desafíos deben empezar por conseguir el


compromiso de los empleados. "Eso se traduce automáticamente en un aumento de la lealtad de los clientes hacia la compañía y en un incremento de los retornos para los inversores", explica Ulrich. Ahora se buscan comparaciones más precisas, según las funciones. Están cambiando mucho los nombres de los puestos y también las funciones. Si se revisa la descripción de puesto de un recepcionista hace 10 años, se ve que tenía que hacer llenar la ficha, dar mensajes y llave. Con la informatización actual es una posición más dinámica. Cuando el cliente entra, tratamos de tener todo listo, que firme y nada más. Hoy está más orientado a la atención al público y a la venta. Recursos Humanos históricamente no estuvo muy involucrado en el desarrollo de las metas estratégicas del negocio, sino en un rol pasivo. Hace 10 años era una cuestión de administración de personal. Con la llegada del siglo de la competitividad tomó el rol de socio estratégico del negocio. La propia Norma ISO 9000 en una de sus cláusulas le da la tarea a Recursos Humanos de proveer a la organización el personal con las capacidades y conocimientos críticos para el logro de los objetivos estratégicos del negocio. Algunas estrategias para fortalecer los Recursos Humanos en el IDAAN son: Primero, identificar a la gente con experiencia valiosa que está próxima a jubilarse, y retenerla en el directorio como asesores. Segundo, reforzar los sistemas de selección de personal alejándolos totalmente de la política mediante la ley de carrera administrativa. Tercero, desarrollar el talento interno mediante el diálogo fluido con ex ejecutivos, selectores de personal y consultores. Cuarto, hacer un plan estratégico de capacitación de forma tal que logre amarrar la misma con los objetivos estratégicos del negocio. Quinto, reforzar a todo el personal con un plan de compensaciones y beneficios acorde al logro de las metas de negocio. Sexto, implementar un sistema de evaluación con base en competencias. Séptimo, implementar la medición del clima organizacional semestralmente para tomar las medidas necesarias para satisfacer las necesidades de los clientes internos de la organización. Y Octavo, fomentar el respeto a la dignidad de las personas que trabajan en la empresa. Debemos recordar que los empleados son personas, son seres humanos y merecen ser tratados como tales. 6. La satisfacción del cliente. La eexcelencia en el servicio no sólo es una demanda impostergable de la globalización para las empresas privadas, sino también para las empresas públicas. El cliente siempre compra un paquete, compuesto por un conjunto de atributos tangibles e intangibles que valora y la empresa obtiene dinero para sus costos y genera los beneficios que valora. Este paquete, cuando está bajo control, es el Modelo de Valor que se va formando a medida que la empresa está diseñando, comprando, fabricando, controlando, administrando, vendiendo, etc. Las diferentes personas involucradas, son las que van a sumarle o restarle valor a lo entregado. Esto es lo que se conoce como Cadena de Valor y más a tono con los tiempos actuales, donde la tercerización de actividades no estratégicas es la tendencia, se puede hablar de una Red de Valor. Si Valor es la percepción que tiene el cliente de lo recibido, que hace que le produzca o no satisfacción, es evidente que no todo lo que agrega costo agrega valor. En consecuencia, ningún cliente aceptará a conciencia, pagar por nuestra ineficiencia. Detectar lo que tiene valor para el cliente, se convierte en una búsqueda de oportunidades competitivas. Hay cuatro pasos muy simples para crear valor que propone el consultor Jorge Pereira, del famoso sitio mercadeo.com: 1. Investigar los atributos valorados por el cliente. 2. Determinar el peso individual que el cliente le da a esos atributos. 3. Comparar nuestra posición con la de nuestros competidores en dichos atributos. 4. Proponer el propio modelo para superar la propuesta de valor de la competencia. Los grupos de trabajo que se reúnen para diseñar modelos de valor, deben hacerse preguntas como estas:


¿Qué cosas de las que hago son valoradas por el cliente? (Sumar valor) ¿Qué cosas que el cliente no valora puedo suprimir? (Bajar costos) ¿Qué podemos hacer para agregar valor para el cliente en nuestra actividad? (Definir objetivos) ¿Cómo lo voy a medir? (Establecer metas y parámetros) ¿Por cual empezamos? Ordenar las prioridades). 5. Yo agregaría un quinto paso y es la medición de la satisfacción de los clientes. Deming decía siempre “sólo en Dios confiamos los demás presentan datos”. Sino medimos la satisfacción del cliente perdemos el sentido del negocio. Con base en ésta medición se pueden amarrar las compensaciones y beneficios de los empleados. Hay mucha gente que en la evaluación de desempeño se ponen un 90% pero su departamento es el que peor servicio da. ¿Entonces? Por último, es importante desarrollar una cultura de servicio al cliente en el IDAAN, basada en una clara política de servicio al cliente definida por la alta dirección, procesos bajo control pero flexibles a la vez para que permitan que la organización se adapte a las necesidades de sus clientes, cuidado de los momentos de verdad, medición de la satisfacción del cliente, liderazgo en los que ocupan puestos de jefatura y personal capacitados competitivamente. Sólo trabajando estas variables podemos garantizar que desde la persona que nos recibirá en la puerta de cualquier agencia del IDAAN hasta la forma que recibimos los servicios se trata de marcar una diferencia. ¿Cómo hará el IDAAN para marcar una diferencia en el servicio? 6. El Liderazgo: los empleados son el reflejo de lo que ven en sus líderes. La clave para cambiar una estructura organizacional que ha sido manejada políticamente por tantos años consiste en el modelaje de los líderes de ésta. Las personas en las empresas ya no creen en los líderes y por ello pierden la motivación y el deseo de hacer los cambios que necesita la empresa. Pero cuando hay líderes que enseñan con el ejemplo, que cuentan con las habilidades para entusiasmar el personal y son capaces de guiarlos a las metas de la organización tenemos organizaciones donde la gente regala sus horas de trabajo, nadie se fija en los horarios, hay un compromiso real con el logro de las metas. Sin embargo, muchos jefes se comportan con sus empleados como si ellos fueran unos niños, regañan, insultan, amenazan, no comunican la información básica a los empleados, trabajan todo el día bajo presión y obviamente tienen una mala calidad de vida. Los retos que tienen los líderes de hoy los podríamos resumir en los siguientes puntos: 1. Logre que su gente tenga una visión compartida de lo que usted sueña que será la empresa de aquí a 5 años y comprométalos con los valores y la misión de la organización. 2. Cree sinergia en la empresa. Todos tenemos diferentes paradigmas la clave es buscar cómo se complementan. Fomente el trabajo en equipo. 3. Enseñe con el ejemplo. Aprenda a reconocer sus errores. Sea comprensivo. 4. Desarrolle habilidades para entusiasmar a su personal. Capacítese, lea libros sobre liderazgo, la inteligencia emocional se puede desarrollar pero necesita hacerlo en equipo integre un equipo gerencial para hacer éste trabajo con éxito. 5. Comuníquese con su personal con frecuencia. Fomente reuniones, convivencias, etc. Sin embargo, no olvide que lo principal es escuchar.


En síntesis, hemos querido plantear muy generalmente las variables claves que podrían ayudar a iniciar el desarrollo de una estrategia gerencial para el IDAAN. Cuento con que no está dicho todo sobre éste tema y que quedaron muchos puntos por profundizar. Esto es sólo un aporte de nuestra parte para contribuir con una institución tan importante para nuestro país Termino con ésta reflexión de- Antonio Gramsci: "El pesimismo es un asunto de la inteligencia; el optimismo, de la voluntad". Sé que en el IDAAN hay gente inteligente que serán capaces de crear el nuevo futuro de ésta empresa que es de todos los panameños y además creo que toda su gente tiene la voluntad para lograr con éxito las metas de la organización.


UNIVERSIDAD CORPORATIVA EN LA AUTORIDAD DEL CANAL DE PANAMÁ. Ana Maria Chiquilani. Ex Directora de la División de Recursos Humanos Autoridad del Canal de Panamá. Como es del conocimiento de todos los panameños y del mundo, el 31 de diciembre de 1999 la Comisión del Canal de Panamá, agencia federal del gobierno de los EEUU, dejó de existir como tal para darle paso a la Autoridad del Canal de Panamá, persona jurídica autónoma de Derecho Público, a la que le corresponde privativamente la administración, funcionamiento, conservación, mantenimiento y modernización del Canal de Panamá. Un mandato Constitucional y una Ley Orgánica conforman el marco legal de la nueva empresa, a la vez que definen sus objetivos, funciones, responsabilidades y modelo de gestión. Con esta introducción defino brevemente un hecho que marca, en forma trascendental, un momento de cambio para toda la fuerza laboral que labora en esta organización, un momento de cambio para toda la fuerza laboral que labora en esta organización. “Si observamos las características de la agencia predecesora vemos que describe una empresa de utilizada pública sin fines de lucro, que sirvió como parte del engranaje de transporte de los EEUU y exigía de su administración el fiel cumplimiento de sus reglamentaciones y del presupuesto asignado. Esto desarrolló una cultura organizacional muy regulada y rígidamente estructurada con un enfoque principalmente interno y altamente controlado. No se requería del contacto ni integración con el resto del país, ni la interacción con el mundo competitivo y globalizado que enfrentan hoy las empresas”. El Capital Intelectual Con respecto a los retos que en materia de capital intelectual tiene la ACP, ahora bajo administración panameña, mi parecer es el siguiente: “podemos referirnos que el principal de los retos es el de responder a un mandado constitucional que le exige a la organización ser rentable y eficiente y, además, convertirse en un pilar del desarrollo humano y socioeconómico de nuestro país, como dispone su Ley Orgánica“. Si describimos lo que ello representa en lo concerniente a aprendizaje, podemos decir que este giro requiere de la fuerza laboral de la ACP, pleno conocimiento del mercado y una búsqueda de la productividad y la competitividad así como de proporcionar un valor agregado a la industria del transporte marítimo y en los patrones de comercio, la capacidad copada de nuestra infraestructura y la ampliación de la cuenca hidrográfica, requiere de iniciativas y acciones nunca antes vividas pro el recurso humano canalero. ¿Cómo se ha aplicado el concepto de Universidad Corporativa en la ACP? Para hacerle frente a estos retos la ACP, ha llevado adelante muchas iniciativas. Primeramente ha desarrollado una nueva Visión Estratégica con una Misión y Valores Corporativos que constituyen la guía para todos los esfuerzos de capacitación y desarrollo. –Nuestra realidad es que la cultura heredada de la agencia predecesora en gran parte no es conducente hacia el logro de esta nueva Visión. Por esta razón, se ha requerido incorporar un esfuerzo de transformación cultura y cambio organizacional que esté alineado a la estrategia que ah definido la empresa para los próximos 15 años. Para llevar adelante este esfuerzo la ACP a través del Centro Ascanio Arosemena decidió reestructurar los programas de capacitación y desarrollo del recurso humano bajo el concepto de Universidad


Corporativa. Este concepto ha sido adoptado exitosamente por las más prestigiosas empresas de clase mundial en las industrias de alta tecnología, manufactura, telecomunicaciones y de servicios. Es una respuesta de formación estratégica integral para desarrollar y educar a los empleados, clientes y suplidores de una organización con el fin del lograr los objetivos de negocio derivados de la estrategia de la empresa. En este concepto el término “universidad”, se utiliza para darle relevancia debida al proceso de aprendizaje dentro de la empresa. Pero a diferencia de una universidad propiamente dicha que da una formación generalista, la universidad corporativa busca la formación de los empleados con respecto a las necesidades específicas de la organización, a la forma como opera, al entorno en el que funciona, a la cultura que requiere para llevar a cabo su misión, a los valores que deben vivir los empleados en su trabajo diario, a la estrategia que la empresa ha optado por seguir y a los criterios que deben regir el proceso de toma de decisiones”. La universidad corporativa de la ACP se caracteriza por: • Utilizar la Visión, Misión, Valores y Estrategias de la organización como el “nervio motor” de todos los esfuerzos educativos y de desarrollo. • Contar con el compromiso de alta dirección en el desarrollo y la educación de sus asociados participando activamente en la definición de sus objetivos y el diseño de los programas. • Involucrar las diferentes áreas funcionales de la empresa en el proceso de enseñanzaaprendizaje, incorporando en este esfuerzo a gerentes y los expertos funcionales en las diferentes áreas de la operación y manejo del Canal para que apoyen en el diseño y conducción de los programas. De esta forma se asegura que las situaciones y problemas reales de la organización sean vistos y manejados como parte de la experiencia educativa. • Lograr la colaboración de entidades educativas formales tales como universidades, firmas consultoras y otros centros de capacitación mediante el establecimiento de alianzas estratégicas. • Integrar a todos los miembros de la cadena de valor de la empresa como lo son sus clientes asociados y suplidores entre otros. • Establecer indicadores de desempeño que liguen los esfuerzos educativos al desempeño y logro de las metas de la organización. Una etapa fundamental del montaje inicial de este esfuerzo ha sido al realizar una serie de diagnósticos a nivel de directivos, gerentes y los demás asociados con el objeto de determinar las necesidades de conocimientos y competencias que el personal del canal requiere para cumplir la misión y ejecutar las estrategias de la empresa. De esta forma hemos utilizado los resultados de los diagnósticos como insumos importantes para diseñar y desarrollas nuevos programas y, además, nos aseguramos que, a través de los programas de nuestro centro de formación corporativa, se facilite el conocimiento y se desarrollen las competencias evaluando el progreso en todo momento. “Se ha dado inicio a varios programas corporativos dirigidos al fortalecimiento del grupo gerencial y de toda la fuerza laboral del Canal. Este esfuerzo se hace reconocimiento del valor de la alta calidad del capital humano del Canal lo cual es fundamental para garantizar el éxito de esta empresa”.


ANEXO ¿CÓMO LLEVAR LOS ARTÍCULOS A LA ACCIÓN? A continuación encontrará esta pequeña hoja de trabajo que he visto como una herramienta práctica y útil para el mejor aprovechamiento del vasto material de este libro. HOJA DE TRABAJO Porque considero es ésta es la idea más importante que he extraído de este artículo, me comprometo en firme a utilizarla en el curso de los próximos siete días. Los puntos que más me llamaron la atención de este artículo y que considero que puedo aplicar fueron: _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________. Creo que como organización debemos cambiar los siguientes aspectos: 1. __________________________________________________________________________________ 2. __________________________________________________________________________________ 3. __________________________________________________________________________________ 4. __________________________________________________________________________________ 5. __________________________________________________________________________________ Cosas en las cuales YO me comprometo a cambiar, hacer o fortalecer: 1. __________________________________________________________________________________ 2. __________________________________________________________________________________ 3. __________________________________________________________________________________ Cómo lo haré: 1. __________________________________________________________________________________ 2. __________________________________________________________________________________ 3. __________________________________________________________________________________ Cuándo lo haré: 1. __________________________________________________________________________________ 2. __________________________________________________________________________________ 3. __________________________________________________________________________________ FIRMA ________________________________ Fecha de Compromiso: __________________________________________ Fecha de Seguimiento: __________________________________________


Bibliografía Consultada ÁLVAREZ ROLDÁN, Roberto. EChange: el lado humano de la economía digital. Andersen Consulting/Granica, México, 2000. BADARACCO, Joseph. Ellsworth Richard. El liderazgo y la lucha para la integridad. El por qué de una gestión ética. Editorial Norma. Colombia, 1994. BASTIDA, José. Artículo: Back to Basics. Intermanagers. Junio 2001. Director General. Cap Gemini Ernst & Young. BLACK, Joe. The Attitude Connection – Focus on Quality. The quality time.com BLANCHARD, Ken. Shelden Bocales. Gung Ho. Cómo aprovechar al máximo el potencial de las personas en su empresa. Editorial Norma. Colombia, 1999. BLOOR, Robin. Estrategias exitosas en la era del cliente electrónico. Congreso Intermanagers 2001. BUSCAGLIA, Leo. Vivir, amar y aprender. Editorial Diana, 9ª edición, México. CANFIELD, Jack y Jacqueline Miller. Amor al trabajo. Editorial Mac Graw Hill. 1996. CANFIELD, Jack, Mark Victor Hansen. Sopa de pollo para el alma. Health Communicatios, Inc. Florida, 1995. CLUB DE LA EFECTIVIDAD. Castillos del futuro. Artículo de la Publicación Nº129. COOPER Robert, Ayman Sawaf. La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones. Editorial Norma. Colombia 1998. COVEY, Stephen. Los 7 hábitos de la Gente Altamente efectiva. DE MELLO, Anthony. S.J. Despierta. Editorial Norma. 1992. DE SAINT EXUPERY, Antoine. El Principito DENNY, Richard. Automotivación. Un Método individual y grupal para líderes. Selector. México 1996. DIARIO ZENIT. 16 de junio2001. Vaticano, Italia www.zenit.org DIARIO ZENIT. Semana Internacional, 9 de junio de 2001. Vaticano, Italia. www.zenit.org DIARIO ZENIT. Mensaje para la Jornada Mundial de la Paz, 1 de enero de 2000. DOLY, Jean Pierre y Francois Moconduit. Trabajar de otra manera; por una ética del Management. DRUCKER, Peter. Las nuevas realidades. Sudamericana. Buenos Aires. 1990.


DRUCKER, Peter. Management Challenges for the 21st Century (Desafíos de management para el siglo XXI). Harper Collins, mayo de 1999. DRUCKER, Peter. Post Capitalist Society. Harper Business. Nueva York. 1993 ECHEVERRÍA, Rafael. La empresa emergente, la confianza y los desafíos de la transformación. EDWARDS, Mark and An. I. Ewen. 360º Feedback. The powerfull New Model for Employee Assesment & Performance Improvement. AMACOM. 1996 USA FISHER, Roger y Ala Sharp. El Liderazgo Lateral. Editorial Norma. Colombia 1999. FRYDMAN, Andrés. Seminario Nueva gestión Comercial Efectiva en el mundo de hoy. GOLEMAN, Daniel. Circuito de Inteligencia emocional. Enero de 2001. GOLEMAN, Daniel. Inteligencia Emocional. Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1994. HABBERSHON, Timothy G. Mejorando la supervivencia a largo de las empresas familiares. HAMEL, Gary y C. K. Prahalad, Larry Downes. Claves para alcanzar una estrategia exitosa Entrevista Diciembre 2000. HAMEL, Gary .entrevista Intermanagers. Agosto 2001. HATELEY, Barbara y Warren Schmidt. Un pavo real en el reino de los pingüinos. INTERMANAGERS. COM. Circuito de Creatividad. Intermanagers. Marzo 2002. INTERMANAGERS.COM. Circuito de Liderazgo. Peter Drucker. Diciembre 2001. JHONSON, Spencer. Quién se llevó mi queso. JOY, CATHY, JAMES WALDROOP. Circuito de Coaching. Intermanagers, Mayo 2001. KAPLAN, Robert. La Revolución del Management Basado en Costos y Performance. Congreso Intermanagers 2001. LUNDIN, Stephen. Harry Paul John Christensen. Fish. La eficacia de un equipo radica en su capacidad de motivación. Ediciones Urano. Empresa XXI. España, 2001. MAÑANA PROFESIONAL, Nº 72. Artículo: ESTRATEGIAS FRENTE AL DOWNSIZING Y LAS FUSIONES EMPRESARIALES. Cómo sobrevivir al ajuste / Septiembre-Octubre Argentina 2000. MARIE BENAROYA, Jean. Artículo: Consumer Relevancy. MEISTER, Jeanne C. Universidades Empresariales. McGraw Hill. México, 1997.


MEJÍAS, Cristina. ESTRATEGIAS FRENTE AL DOWNSIZING Y LAS FUSIONES EMPRESARIALES. Cómo sobrevivir al ajuste. Argentina. Fuente: Mañana Profesional, Nº72 Septiembre-Octubre 2000. MINTZBERG, Henry. Diseño de Organizaciones eficientes. Editorial el Ateneo. Buenos Aires. 1989. OHMAE, Kenichi. La mente del estratega. Mc. Graw Hil, Madrid. 1990. PRAHALAD, C.K. Entrevista Intermanagers con Julio 2001. PETERS, Tom. Liberation Management. Colección revista Negocios, Editorial Atlántida. 1992 PORTER, Michael. The Competitive Advantage of nations. The Macmillan Press Ltd. Londres 1990. REES, Fran Equipos de trabajo. 10 pasos para obtener resultados. Prentice Hall 1998. Revista América Economía. 11 de Octubre 2001. Nº 218. RIBEIRO, Lair. La magia de la comunicación. Edición Chano. España 1998. RIES Al y Jack Trout. Las 22 leyes inmutables del Marketing. Mc Graw Hill. México, 2000. ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. Octava edición Prentice Hall. México 1999. SEELY BROWN, John. Ideas Sparkers. Congreso Intermanagers 2001. SENGE Peter con R. Ross, B. Smith, Ch. Roberts, A. Kleiner. La Quinta Disciplina en la Práctica. Granica, España 1998. SÉRVULO, Anzola Rojas. La Actitud Emprendedora. Mc. Graw Hill. México 1996. SHELLENBARGER, Sue. Artículo ¿Problemas con sus hijos? Diario La Prensa 11/7/2000 SILLS, Judith. Exceso de Equipaje. Neo person Ediciones. España 1998. SLYWOTZKY, Adrian. Cómo descubrir zonas rentables. STEVEN BROWN, W. 13 errores fatales en que incurren los gerentes. Editorial Norma. Colombia 1999. WEISS, Donald. Cómo asesorar y dirigir el personal. AMACOM (American Management Asociation) WOOLDRIDGE, Adrian. A Future Perfect: The Challenge and Hidden Promise of Globalization (Un future perfecto. La aventura y promesa oculta de la globalización)


Consultas en Internet www.clubdelaefectividad.com www.cnnesespanol.com www.degerencia.com www.gestiondelconocimiento.com www.ictnet.com www.intermanagers.com www.infoservi.com www.master-net.com www.ssapiens.com www.sht.com www.thequalitytimes.com


Acerca del autor:

A lo largo de su carrera profesional Rodolfo Caballero, ha estado enfocado en contribuir a la sociedad, por medio de múltiples y diversas facetas en el campo de la educación en Colegios Públicos y Privados, brindando conferencias como voluntario de organizaciones no gubernamentales como Cruz Blanca, APLAFA, iglesia católica, e instituciones de gobierno. Ha escrito artículos de opinión en diversos diarios del país y además de sus publicaciones en el prestigioso semanario Capital Financiero, sobre temas de gerencia y capital humano aplicado a las organizaciones. En su experiencia como consultor para organismos internacionales en tema de gestión, coordinación interinstitucional y ONG´s, Planificación Estratégica, organización de foros sociales ha contribuido para diversos proyectos con el Fondo de Población de Naciones Unidas(UNFPA), el Programa de Naciones Unidas para la Infancia(UNICEF) y el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo( PNUD). También ha brindado múltiples seminarios y dirigido programas de capacitación para diversas empresas públicas como privadas a nivel nacional. Desde el año 2003 al 2008 fue Gerente de Planificación y Desarrollo de Vidrios Panameños, empresa del Grupo Vitro de México. Es experto en el campo de sistemas de gestión de calidad, medio ambiente, seguridad industrial, salud ocupacional, normas ISO 9000, manejo del cambio y liderazgo. Desde el 2007 fundó su propia empresa, Balance Trabajo y Familia, (www.balancetrabajoyfamilia.com) dedicada a la consultoría y capacitación en la integración de la vida personal y profesional. Representa para Panamá, Centro América y el Caribe al Instituto de Capital Social Europeo para la Consultoría de Implementación del programa Work & Life Balance Certification. Además es representante del Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE Business School de España, con el cual coordina la medición del Índice de Empresas Familiarmente Responsables en Panamá y es Socio para Panamá de NCH & Partners, empresa global de consultoría en el campo de la conciliación trabajo y familia. En el año 2008 desarrolló también un proyecto de consultoría para la campaña política y actualmente dirige el Centro de Atención Ciudadana del 3-1-1 con la Autoridad para la Innovación Gubernamental.


Sobre el Autor

Rodolfo Caballero Rivera se graduó de la Universidad Católica Santa María la Antigua como Profesor de Religión Ética y Moral y obtuvo una Maestría en Ciencias de la Familia con especialización en Orientación Familiar. Se ha dedicado al campo de la administración de negocios especializándose en la dirección de proyectos, la consultoría y la capacitación. Fue consultor gerencial especialista en capital humano de la Firma Internacional José Leñero & Asociados, y Gerente de Planificación y Desarrollo de Vidrios Panameños, S.A. Domina el campo de sistemas de gestión de calidad integral basado en productividad, protección y conservación del ambiente, seguridad de instalaciones, seguridad industrial, salud ocupacional y responsabilidad social empresarial. Ha incursionado en el campo gerencial como consultor en temas de gestión de proyectos, coordinación de acciones interinstitucionales e intersectoriales en el campo de la salud, Planificación Estratégica y organización de foros sociales para proyectos de organismos internacionales con el Fondo de Población de Naciones Unidas(UNFPA), el Programa de Naciones Unidas para la Infancia(UNICEF) y el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo( PNUD), respectivamente. Es empresario y Presidente de su propia empresa, Balance Trabajo y Familia, S.A dedicada a la consultoría y capacitación en la integración de la vida personal y profesional. Más recientemente ha incursionado con éxito en el campo de la política, dirigiendo el Movimiento de Independientes en la campaña electoral del actual presidente de la República de Panamá. También ha sido exitoso en su carrera dentro de la gestión pública, al lograr implementar el Sistema 3-1-1 y el Centro de Atención Ciudadana del gobierno nacional, con la Autoridad para la Innovación Gubernamental donde labora actualmente. Está vinculado a organismos internacionales tales como el Instituto de Capital Social Europeo, el Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE Business School de España, NCH & Partners. Cuenta con su sitio en internet www.balancetrabajoyfamilia.com. Ha sido autor de artículos de opinión en diversos diarios del país, además de abundantes publicaciones en el prestigioso semanario Capital Financiero, sobre temas de gerencia y capital humano aplicado a las organizaciones. Imparte conferencias y seminarios sobre el sano equilibrio entre el éxito en los negocios, el éxito personal y el desarrollo sostenible del país.


Por los Senderos del Capital Humano