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Conférence de Caen – 23 Septembre 2010 Robert Papin

. Pourquoi la direction générale d’une entreprise est-elle un art avant d’être une science ? . Afin de répondre à cette question, permettez-moi de formuler quelques observations :

1. Depuis des millénaires les grands chefs de guerre et les grands chefs d’entreprise ont toujours été : . des stratèges . des meneurs d’hommes . et de bons gestionnaires de leurs ressources financières 2. C’est simplement l’importance respective de ces 3 qualités qui, pour les chefs d’entreprises, ont beaucoup évolué durant les 60 dernières années 3. La direction générale des entreprises a toujours été très proche de l’art de la guerre même si les patrons s’en défendront. Et pourquoi ? - D’abord parce que la stratégie d’entreprise est directement inspirée de la stratégie militaire et il ne faut pas s’en étonner pour deux raisons : - Les ouvrages de stratégie d’entreprise qui ont vu le jour voici à peine une soixantaine d’années ont plus ou moins plagié les écrits des stratèges militaires tels ceux de Sun Tzu, Clauzewiz ou Jomini. - Les qualités qui font un bon stratège d’entreprise sont proches de celles qui font un bon chef de guerre - et c’est pourquoi un ouvrage « L’Art de la guerre » rédigé il y a 2 500 ans, 5 siècles avant notre ère par Sun Tzu un grand général chinois, est plus que jamais d’actualité à la fois pour les militaires et pour les chefs d’entreprise. Il a d’ailleurs inspiré Mao Tsé Toung aussi bien pour ses combats de guérilla que pour sa période de guerre prolongée durant laquelle il a mis en œuvre des corps d’armée. - Les fondamentaux sur l’art de mobiliser les soldats et les collaborateurs d’une entreprise sont également très proches - Les aspirations des subordonnés sont proches (besoins d’entretien, besoin d’être respecté, besoin de se respecter soi-même, besoin de donner un sens à sa vie militaire ou à sa vie professionnelle. - les outils de mobilisation sont quasi identiques même si les types de sanction peuvent différer (encore que…).

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- La mobilisation des soldats et des collaborateurs d’une entreprise poursuivent le même but : permettre au corps d’armée ou à l’entreprise d’imposer sa volonté à l’ennemi, (aux concurrents) pour atteindre ses objectifs stratégiques. - Enfin, les militaires ont probablement été les premiers à mettre en œuvre des méthodes efficaces de gestion financière - A l’époque des royaumes combattants les généraux disposaient déjà d’intendants, d’ingénieurs, de météorologues et de moyens logistiques tels que si Alexandre le Grand avait vécu à cette époque, il aurait probablement été vaincu par les chinois. - L’armée française pourrait d’ailleurs donner des leçons à beaucoup d’entreprises sur la manière dont elle a géré sa reconversion à la suite de l’arrêt du service militaire obligatoire.

4. Mais si la direction générale d’une entreprise est un art avant d’être une science ce n’est pas uniquement parce qu’elle est proche de l’art de la guerre, c’est pour deux autres raisons 1. C’est d’abord parce que les qualités d’un bon stratège reposent très largement sur ses qualités personnelles et notamment - sur sa curiosité, son ouverture sur le monde - sur son imagination - sur son agilité mentale 2. C’est ensuite parce que la mobilisation des hommes s’apprend sur le terrain et pas dans des bouquins 3. Seule la gestion financière peut s’enseigner dans des ouvrages ou en salle de classe. Cela condamne-t-il les ouvrages et les écoles de management ? Oui et non Pour ce qui concerne la stratégie Les qualités de curiosité, d’imagination et d’agilité mentale sont innées chez certains individus. Chez les autres il est possible de les développer et des ouvrages peuvent apporter quelques recettes. Par contre, prétendre qu’on puisse former des stratèges en salle de classe par des cours théoriques à des étudiants sans vécu professionnel me laisse très perplexe. Notre système éducatif est resté très académique et un excès d’académisme tue la curiosité, l’imagination et l’agilité mentale.

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Un enseignement de stratégie ne peut être efficace que s’il met en oeuvre des méthodes pédagogiques mieux adaptées et s’il s’adresse à des participants qui possèdent déjà un vécu professionnel et qui sont désireux d’assimiler des concepts pour améliorer leur efficacité en entreprise.

Pour ce qui concerne la mobilisation des hommes (je ne parle pas de leur gestion) La mobilisation des hommes s’apprend sur le terrain, pas dans les bouquins et encore moins dans des cours théoriques. Les outils que l’on peut proposer dans un ouvrage ne sont utiles que s’ils sont destinés à ceux qui ont déjà exercé des responsabilités de commandement. Il est certes possible de former des gestionnaires de ressources humaines mais pas des leaders à moins de changer fondamentalement les méthodes pédagogiques des écoles de management, comme l’a fait l’école de management de Normandie. Mais trop d’écoles suivent actuellement le chemin de l’académisme. Elles forment de bons gestionnaires, pas de futurs patrons. Les étudiants qui veulent devenir des patrons doivent se former eux-mêmes en étant capitaine d’une équipe de rugby, de foot ou en étant patron d’une association.

5. Au début de mon intervention, j’ai déclaré que les grands patrons d’entreprise comme les grands chefs de guerre ont toujours possédé des qualités de stratège, de meneurs d’hommes et de gestionnaires financiers. J’ai ajouté que l’importance respective de ces trois qualités avait beaucoup évolué durant les 60 dernières années. Quelle a été la nature de cette évolution et quelles en ont été les conséquences ?

Vous tous qui êtes dans cette salle, vous savez quelle a été la nature de cette évolution et vous savez quelles en ont été les retombées. Je vais donc sortir des banalités.

Au lendemain de la seconde guerre mondiale les besoins à satisfaire en produits étaient considérables, les entreprises étaient donc en position de force. Il fallait produire au maximum et c’est pourquoi ce sont les ingénieurs et les techniciens sont arrivés aux postes de commande. Le rôle du chef d’entreprise était essentiellement un rôle de meneur d’hommes. Il fallait gérer ces hommes pour qu’ils produisent au maximum.

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L’art de diriger se résumait à l’art d’organiser, coordonner et contrôler les moyens de production. Cela pouvait s’enseigner et les premiers cours de management ont été consacrés à l’organisation scientifique du travail. Dans les années 60, les besoins élémentaires étant satisfaits, l’influence des consommateurs a commencé à grandir. La préoccupation des entreprises a évolué. Il fallait vendre et non plus seulement produire. Des commerciaux ont donc pris de l’importance et certains sont arrivés aux postes de commande des entreprises. Dans le même temps on a vu fleurir des théories sur la compression des coûts, théories baptisées de reengineering, knowledge management, lean management, de yield management ou de juste à temps. En réalité, la plupart de ces ouvrages ont été rédigés par des consultants américains, qui comme tous les consultants n’ont rien inventé. Ils se sont contentés de décrire les pratiques d’entreprises américaines ou japonaises les plus performantes en accolant simplement un nom savant à ces pratiques. Ces ouvrages sont donc sortis avec 3 à 10 ans de retard sur la pratique des entreprises alors que le monde continuait d’évoluer.

Les évènements de mai 1968 auraient dû attirer l’attention des dirigeants. Rares ont été ceux qui ont senti que l’évènement n’était pas un épiphénomène mais les prémisses d’un changement important pour notre société. Pierre Dreyfus, qui était à l’époque Président de Renault avait senti cela et il m’avait dit : «J ‘ai demandé à mes collaborateurs directs de descendre dans la rue, pas pour balancer des pavés sur les CRS, mais pour rencontrer les responsables du mouvement étudiants et pour réaliser que le monde était en train de changer».

Cinq ans plus tard, en 1973, la première crise du pétrole a surpris toutes les grandes entreprises et notamment celles qui, comme Air France ou IBM ne l’avaient pas prévue alors qu’elles possédaient des services de planification stratégique. Mes ces services de planifications n’avaient rien de stratégiques. Ils avaient pour mission de transformer les décisions de quelques grands patrons en plans à 5 ans et en budgets opérationnels annuels. Ils étaient prisonniers de méthodologies bureaucratiques qui avaient tué leur curiosité, leur imagination et leur agilité mentale.

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Sinon ils auraient réalisé que le monde avait profondément changé sous l’influence de la suppression des barrières douanières, de la circulation quasi instantanée des informations, du progrès des transports et de l’accélération des progrès technologique.

Pour évoluer dans un monde en profonde mutation, les chefs d’entreprise devaient être désormais non seulement des meneurs d’hommes mais également des stratèges à l’écoute de leur environnement pour y détecter les opportunités et les dangers.

Les dirigeants qui réussiraient à s’abstraire du quotidien pour réfléchir à l’avenir, anticiper les évolutions et détecter les opportunités, ceux qui seraient capables de faire ensuite réagir très vite leurs collaborateurs pour que leur entreprise saisissent ces opportunités, ceux-là posséderaient des atouts incomparablement plus précieux que la connaissance du métier ou l’aptitude à organiser, coordonner, contrôler, qualités que les managers du passé continuaient d’exiger de leurs subordonnés. Il était évident que l’acquisition des connaissances resterait importante mais qu’elle ne suffirait plus pour accéder aux postes clés. Dans tous ces postes, dont rêvaient les jeunes diplômés on privilégierait - le goût du dépassement, - l’enthousiasme, - la capacité à travailler en équipe, - la générosité - mais aussi la curiosité, l’imagination et l’agilité mentale. Ce sont ces qualités là qui devraient être privilégiées aujourd’hui lorsque vous recrutez. S’adapter à une telle mutation cela n’était pas évident en 1973 pour un patron. Fort heureusement, la crise de 1973 a été de courte durée, le soleil s’est remis à briller et la plupart des dirigeants ont continué comme avant. Mais c’est cette année là que j’ai mis à la poubelle un gros ouvrage de stratégie que j’avais rédigé aux Etats-Unis. - Mais si je l’ai mis à la poubelle ce n’est pas parce qu’il n’était plus adapté à notre environnement. C’est parce que, à l’issue de mon premier cours de stratégie à l’institut supérieur des affaires, très content de moi j’avais demandé aux élèves ce qu’ils pensaient de ce cours. - L’un d’eux s’était levé et m’avait dit « Monsieur, nous sommes très sensibles aux efforts que vous venez de déployer, mais pour nous, tout ce que vous venez de nous raconter ne présente strictement aucun intérêt».

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- Le pire était ensuite venu car les participants en étaient presque venus aux mains, ceux ayant déjà un vécu professionnel déclarant « Mais ça nous intéresse ce qu’il a raconté» et les autres, ceux qui n’avaient aucun vécu professionnel, clamant « On en a marre des cours théoriques dont on ne voit pas l’utilité immédiate ». - Ce sont ces étudiants là qui m’ont donné le courage de me remettre en cause et de partager mes enseignements de stratégie avec de grands patrons prestigieux, de lancer ma première entreprise avec ma femme et, plus tard, en 1977, de mettre en œuvre à Hec la formation d’entrepreneurs que j’aurais moi-même aimé recevoir. - J’avais d’ailleurs conçu cette formation-action dès 68 dans un lycée technique pour la formation de secrétaires de direction, puis en 1970 à la faculté de droit de Montpellier, dans son IAE, avant de partir aux Etats Unis comme prof de recherche à Stanford. - A Stanford je baragouinais à peine au mauvais anglais, je répondais Yes à toutes les questions qu’on me posait et No lorsque mes interlocuteurs étaient étonnés. Et comme je ne parlais pas, les gens me prenaient pour quelqu’un d’intelligent. - C’est là que j’ai découvert que Confucius avait raison quand il disait que si on a deux oreilles et une seule bouche c’est pour écouter deux fois plus qu’on ne parle. - Je devais plus tard découvrir aussi que tous les patrons que je côtoyais étaient tous différents les uns des autres mais qu’ils avaient une qualité commune, la capacité à écouter, une capacité qu’ils avaient développée à force de volonté.

Mais revenons à nos chefs d’entreprise qui en 1973 n’avaient pas réalisé qu’ils devaient désormais rester ouverts sur leur environnement pour s’adapter aux changements qui allaient fatalement venir sous la forme de concurrents. La structure de leur entreprise ressemblait le plus souvent à un soleil en caoutchouc. Ici une seule diapo - Dans ces structures le chef était le centre, protégé par son assistante, et l’écart entre les collaborateurs et le chef dépendait essentiellement de leur docilité et de leur aptitude à comprendre rapidement ce que voulait le patron. - Et comme un patron ne dit pas toujours clairement ce qu’il attend, les collaborateurs comprennent plus ou moins rapidement et la distance entre le chef et ses subordonnés variait donc en permanence. - Le dirigeant les court-circuitait continuellement, modifiait leurs responsabilités au gré des circonstances et quand l’un d’eux désirait obtenir des informations qui ne concernait pas directement son domaine d’activité, il était obligé de passer par le centre et se heurtait alors au refus poli de l’assistante, laquelle s’empressait de signaler au chef que tel ou tel de ses subordonnés mettait son nez dans ce qui ne le regardait pas.

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- Une sorte de philosophie s’était donc implantée dans ce type de structure : « faire ce que veut le chef et ne pas s’occuper du reste ». - Le patron se retrouvait donc très vite avec sur ses épaules les responsabilités de ses collaborateurs et il devenait très vite la seule personne capable de diriger un bateau construit par lui et pour lui. - Le management de ce type d’entreprise était le plus souvent un management de type paternaliste, le but du chef étant d’être aimé de ses collaborateurs et le but des collaborateurs de se faire aimer du chef. - Un tel style de management était monnaie courante dans les années soixante et soixante dix car le soleil brillait et parce que ce type de management est bien apprécié des collaborateurs, d’autant qu’il est plus facile de se faire aimer que d’être efficace. - Mais c’est également le style de management le plus dangereux lorsque la pluie commence à tomber car on passe volontiers de l’amour à la haine et le premier qui se fait tuer c’est le père. Les patrons du bâtiment l’ont découvert à leurs dépens.

Au début des années 90 (en 1993 plus exactement) l’orage est tombé sur le secteur du bâtiment Dans ce secteur la concurrence avait laminé les marges bénéficiaires. - Les entreprises avaient des frais de personnel élevés, - Leur structure financière était fragile car leur endettement était important et leurs fonds propres insuffisants. - Elles étaient donc à la merci du premier incident de parcours. Il est venu sous la forme d’une baisse d’environ 2 % du niveau d’activité. Cela suffisait peut mettre un secteur entier en difficulté. C’est à ce moment là que les patrons du bâtiment ont réalisé, à leur dépends, qu’un dirigeant devait être non seulement - un bon stratège ouvert sur son environnement, - un meneur d’hommes capable de mobiliser ses collaborateurs en leur confiant des responsabilités - mais également un gestionnaire financier disposant d’un indicateur de rentabilité et surtout d’un indicateur de structure financière. Ceux qui avaient une structure financière solide ont survécu, les autres ont disparu.

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- Ils ont disparu parce que ces dirigeants ont presque tous commis la même erreur. - Pour pouvoir payer les salaires, ils ont essayé de maintenir leur niveau de chiffre d’affaires en accordant des délais de paiement plus importants à leurs clients. - Mais si une entreprise fait cela, elle a d’un seul coup beaucoup plus d’argent dehors et si le banquier ne lui accorde pas des suppléments de crédit à court terme, par exemple sous forme d’escompte, elle ne peut plus faire face à ses dépenses courantes. - C’est ce qui est arrivé aux 53 000 entreprises qui ont déposé leur bilan en 1993 contre 8 700 seulement en 1973. Si vous regardez aujourd’hui le bilan des entreprises du bâtiment qui ont survécu vous constaterez que la plupart d’entre elles ont une structure financière bien meilleure qu’auparavant. Les autres n’ont pas fini d’en baver.

Une autre crise est arrivée au début des années 2000 et elle est venue d’un autre phénomène. Grâce à l’abaissement drastique du coût des micro-ordinateurs et à la dérèglementation des communications téléphoniques, Internet allait permettre à des entreprise nouvelles d’accéder d’emblée à moindre coût à un marché mondial alors que dans l’économie traditionnelle il fallait des décennies pour qu’une entreprise nouvellement créée puisse atteindre une taille régionale puis nationale avant d’oser aborder le marché international. Les fonds de pension américains se sont par ailleurs intéressés, fin 1988, au marché français et le capital risque a suivi pour apporter des millions d’euros à des projets dont les prévisions de chiffre d’affaires tenaient plus de la boule de cristal que d’études de marché qui étaient d’ailleurs pratiquement impossibles à réaliser. Et cela a fonctionné pour un certain nombre de pionniers de la nouvelle économie qui se sont enrichis en se gaussant un peu trop ouvertement des managers du passé. Malheureusement, le marché n’était pas aussi mûr que les financiers le pensaient et des milliers de jeunes pousses ont disparu à partir de mars 2000. Mes étudiants ont tous tiré leur épingle du jeu car ils avaient été formés par de vraies missions terrain à la stratégie, au travail en équipe et à la gestion financière. Loic Lemeur, président de Seesmic aux Etats-Unis figure aujourd’hui parmi les 25 premiers spécialistes mondiaux du web Frank Jaclin a introduit Médiagérance en bourse Eric Fishmeister a créé Soft Computing également en bourse Sylvain Vieujot, un Normand allait introduire Feelance.com au Nasdaq lorsque le marché s’est retourné mais son entreprise est en très bonne santé aujourd’hui.

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Pierre Kocisuko Morizet vient de céder PriceMinister 200 fois sa mise 6 ans après l’avoir créée Antoine Brenner qui a créé Alinka et l’a revendue pour créer Gynglish Et une bonne cinquantaine d’autres anciens élèves ont tiré profit des 2 années d’embellie de la nouvelle économie. Malheureusement la bulle Internet a éclaté trop tôt et c’est bien dommage car le phénomène était révélateur du désir de milliers de jeunes d’exercer d’emblée des responsabilités et de leur capacité à les exercer. - Dans notre pays hélas on clame trop volontiers que la valeur n’attend pas le nombre des années mais on pense le contraire et cela arrange tout le monde. - Mon expérience personnelle m’a prouvé qu’on avait bien tors de penser cela. - La devise des parachutistes coloniaux, l’unité la plus décorée de l’armée française après la légion étrangère, c’est « Qui ose gagne ». C’est ma première devise. - Ma deuxième devise a peut-être été influencée par mon séjour dans les nageurs de combat c’est « Jetez-les à l’eau et ils apprendront à nager ». Jetons à l’eau nos élèves et nos étudiants, jetons à l’eau nos collaborateurs mais soyons à côté d’eux pour qu’ils ne boivent pas la tasse. Notre pays vient de mettre en œuvre des formations en alternance. C’est formidable. J’aurais simplement souhaité qu’on le fasse dès 1968. Nous aurions moins de chômeurs aujourd’hui. Mais il n’est jamais trop tard pour innover.

Mais revenons à nos chefs d’entreprise. Où en sont-ils aujourd’hui? Si de nombreux dirigeants ont réussi à tirer profit des mutations provoquées par l’émergence des nouvelles technologies de l’information et de la communication, sauront-ils s’adapter à la concurrence de nouveaux pays émergents ?

- Alors que les pays à faibles coûts de main d’œuvre cantonnaient hier leurs activités à des produits de faible valeur ajoutée, fabriqués en grandes quantités, les nouveaux pays émergents tels la Chine, la Corée, l’Inde ou les pays de l’Est maîtrisent aujourd’hui les nouvelles technologies, leurs cadres sont performants et

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leurs coûts de production resteront pendant des décennies inférieurs à ceux des pays développés. - Et si les salaires des cadres montent actuellement rapidement en Chine, d’autres pays tels le Vietnam, le Brésil ou le Maghreb sont sur le point de prendre le relai pour accueillir des délocalisations. Dans tous les secteurs économiques, la concurrence sera donc exacerbée pour les grandes sociétés et pour les PME des pays développés. - Un pays comme la Chine nous accompagne aujourd’hui tout au long de notre vie puisqu’elle nous vend aussi bien des biberons que des pierres tombales. - Et entre ces deux extrémités vous constatez que presque tous les produits high tech nous viennent de Chine ou de Corée. - Dans certains secteurs comme les télécommunications des entreprises françaises ne peuvent survivre que si elles compriment leurs coûts de 15% par an. Dans le même temps un pays comme le Japon connaît un chômage des jeunes qui atteint 40 %. Sommes-nous condamnés, nous les Normands, à vendre des fromages et du calva (qu’ils peuvent copier) ou des vaches (qu’ils peuvent cloner) alors que nos ancêtres ont été les seuls capables d’envahir l’Angleterre ?

Nos chefs d’entreprise sauront-ils s’adapter à la guerre économique et quels conseils pourrions-nous éventuellement donner à ceux qui exercent ou vont exercer des fonctions de patron ?

Il nous faut distinguer 2 cas : celui des grandes sociétés et celui des dirigeants de PME auxquels nous pourrions assimiler ceux qui dirigent des organismes publics, des collectivités locales ou des associations. Le cas des grandes sociétés Pour survivre et se développer, les grandes entreprises seront condamnées à perdre leur identité nationale pour devenir internationales voir apatrides. Pour comprimer leurs coûts et conquérir des parts de marché dans les pays émergents, elles devront - augmenter la mobilité internationale de leurs ressources humaines et financières, - réduire l’impact des pesanteurs sociales et fiscales de leur pays d’origine, - transférer, si nécessaire, leur siège sociaux et leurs centres de recherche hors de nos frontières, - confier de plus en plus de postes clés à des étrangers.

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Les grandes entreprises n’ont pas attendu mes conseils pour le faire. Elles y sont déjà largement engagées. Pour satisfaire un actionnariat devenu international, beaucoup de patrons sont actuellement tentés de privilégier la rentabilité à court terme, - en cédant leur expertise à des pays étrangers pour obtenir des marchés, - en s’engageant dans des fusions aux retombées parfois hasardeuses - et surtout en imposant à leurs subordonnés des objectifs trop ambitieux, susceptibles de les démotiver. - alors que dans le même temps les actionnaires ferment les yeux sur la rémunération indécente de certains dirigeants. Tout cela pourrait bien mettre un jour ces entreprises en difficulté. D’autres patrons de grandes firmes réaliseront que la source du bonheur n’est pas dans l’enrichissement financier personnel mais dans l’épanouissement de leurs collaborateurs, de leur famille, de leur entreprise, de leur pays. - Ces patrons là continueront de privilégier les vertus de la fidélité, de la générosité et du respect d’autrui. - Nul doute qu’en insufflant ces valeurs à leurs collaborateurs, ils sauront mobiliser ces derniers pour affronter la concurrence avec de sérieux atouts. Mais qu’en sera-t-il des PME, qui n’ont pas la faveur des médias alors qu’elles constituent les forces vives de notre économie ?

Le cas des PME Les dirigeants de ces entreprises se sont endurcis dans la crise mais beaucoup d’entre eux gaspillent une partie de leur énergie dans la résolution de mille difficultés quotidiennes qui les empêchent de rester ouverts sur leur environnement pour y détecter les opportunités et les dangers. Le grand défi de ces patrons c’est de déléguer de véritables responsabilités à des collaborateurs désireux de les exercer. - Déléguer c’est la mission la plus difficile d’un patron surtout si ce dernier a créé son entreprise. - Dans notre pays ont encourage tous les créateurs à créer mais on les laisse tomber s’ils viennent nous solliciter pour mettre un peu d’argent dans leur entreprise.

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- Les créateurs en gardent beaucoup d’amertume et ceux qui réussissent à surmonter les difficultés ont un peu le sentiment de prendre une revanche sur une société qui les a laissé tomber. - Ces dirigeants là sont également tentés de mesurer leur efficacité à leur capacité à résoudre les mille difficultés quotidiennes, - Pour eux, déléguer c’est le défi le plus difficile qui leur est imposé. - En effet, déléguer ne signifie pas se décharger sur autrui de ce qu’on n’a pas le temps de faire ou pas envie de faire. - Déléguer c’est accepter d’abandonner une partie de notre pouvoir et c’est accepter que des collaborateurs puissent devenir meilleurs que nous y compris dans les domaines dans lesquels nous excellons.

Mais déléguer cela ne suffit pas pour s’adapter au changement encore faut-il que nos collaborateurs acceptent d’exercer des responsabilités et nous risquons alors de nous heurter à un certain nombre d’obstacles au changement

Pour les surmonter il nous faut prendre conscience que ces obstacles au changement ne proviennent pas d’une insuffisance de moyens humains ou financiers.

Ils résident en un certain nombre de croyances solidement ancrées contre lesquelles nous devons lutter. Notre première croyance c’est que nos collaborateurs constituent le principal obstacle au changement dans notre entreprise. - Nous pensons que pour introduire le changement - nous devons obtenir de ces collaborateurs qu’ils partagent les mêmes valeurs que nous - et qu’ils mettent l’intérêt de l’entreprise avant leur propre intérêt personnel. - C’est une illusion, c’est un non sens que de vouloir les forger à notre image. - Et si nous les forçons nous n’obtiendrons que des déclarations d’intention - Et si nous les sanctionnons ils passeront plus de temps à se protéger des sanctions qu’à développer notre entreprise.

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La deuxième croyance c’est celle selon laquelle le patron doit changer son style de management pour pouvoir introduire le changement dans son entreprise. - C’est faux et c’est quasi impossible. - Et d’ailleurs un style idéal de management cela n’existe pas - S’il en existait un, il devrait être compatible avec les attentes de nos collaborateurs or ces attentes varient d’un collaborateur à l’autre et elles varient dans le temps - Certains collaborateurs préfèrent commander et d’autres exécuter, - Certains veulent dominer et d’autres être dominés, - Certains veulent des directives précises et d’autres des responsabilités aussi larges que possible. - S’adapter à toutes ces motivations ce serait, pour un patron, se transformer en girouette. - D’autant qu’un style idéal de management devrait s’adapter aux caractéristiques de l’entreprise, au contexte économique et, ne l’oublions pas, aux aspirations du dirigeant lui-même. Par contre, ce qui est vrai c’est qu’un patron doit être clair avec lui-même et qu’il ne doit pas tromper ses subordonnés sur ses objectifs car ce serait la pire erreur qu’il puisse commettre. Si nous sommes beaucoup plus préoccupés par les tâches à accomplir et par les profits à atteindre que par les hommes et les femmes qui vont les atteindre, il serait risqué de leur dire « Je vous aime bien » car ils nous jugeront sur nos actes et non sur nos déclarations. Et s’ils ont le sentiment d’être trompés ils ne nous suivront pas Alors que faire ? Si nous devons accepter la différence et l’irrationnel (qui n’est qu’apparent) chez nos collaborateurs, si nous-mêmes nous ne pouvons pas changer durablement de méthode de commandement, ne sommes-nous pas dans une impasse ? On peut toujours les forcer, direz-vous. Ils nous obéiront pour conserver leur situation. Peut-être mais ils mettront leur enthousiasme dans des activités extérieures à l’entreprise et notamment dans leurs loisirs. A une situation qui paraît bloquée il existe toujours une solution. La plupart d’entre vous l’ont trouvée depuis longtemps et notamment les patrons qui sont dans cette salle sinon ils ne seraient pas là. Si nous sommes clairs avec nous-mêmes, si, comme les chefs de guerre, nous savons ce pourquoi nous sommes prêts à nous battre jusqu’au bout, alors il y a probablement une solution à notre portée.

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Comme le disait si bien Kissinger, le grand leader c’est celui qui prend les individus là où ils sont pour les emmener là où ils ne sont jamais allés. Pour cela il doit leur proposer un grand dessein. La compression des coûts ou l’augmentation des profits ne permettra jamais de motiver durablement un collaborateur, quel que soit le charisme de son patron. Par contre, la possibilité de rendre service à autrui et notamment aux clients, en améliorant la qualité des prestations qui leur sont proposées, cela pourrait bien constituer l’un des grands desseins dont parlait Kissinger. Mais c’est à vous de trouver le dessein qui pourrait motiver durablement vos collaborateurs tout en contribuant à la rentabilité de votre entreprise. Si vous le trouvez, vous serez enclin à ne voir chez vos collaborateurs que les qualités susceptibles de servir vos projets. Or, vous l’avez compris : le principal obstacle à la mobilisation de nos collaborateurs c’est notre propension à les juger et comme nous ne pouvons les juger que par rapport à un modèle de référence, nous-mêmes, nous ne voyons chez eux que des défauts que nous aimerions corriger au lieu de ne voir que les qualités qui pourraient servir nos projets. Si nos collaborateurs et nous-mêmes relevons un grand défi alors l’avenir nous sourira. Quant à la maîtrise des outils de pilotage financier ? La finance c’est de l’arithmétique de paysan. Il n’est pas nécessaire de sortir d’une école de management pour la comprendre. Un dirigeant ne peut adopter que 2 indicateurs de pilotage, 3 au maximum sinon il les oubliera tous : - Un indicateur de rentabilité peut être le résultat net, la marge commerciale si vous êtes dans une activité commerciale ou l’excédent brut d’exploitation. - Un indicateur de structure financière pourrait être le ratio du besoin en fonds de roulement sur le chiffre d’affaires ou mieux, le résultat de l’exercice ou sa capacité d’autofinancement sur l’augmentation de son besoin en fonds de roulement. Il me faudrait 10 minutes à peine pour vous expliquer ce deuxième ratio. Mais hélas le temps m’est compté et les professeurs de l’école de management de Normandie pourront vous les commenter. Je terminerai simplement par deux dictons : Le premier dicton est de Mac-Arthur. Ce dernier a dit « Des moutons dirigés par un lion sont plus redoutables que des lions dirigés par un âne » Et moi je vous dirai :

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« Soyez des lions entourés de lions qui ont du cœur et des tripes et vous serez des conquérants », que vous soyez chef d’entreprise, enseignants ou responsable d’une collectivité locale. Malheureusement Confucius à dit : « L’expérience est une lanterne qui n’éclaire que le chemin parcouru ». Sous entendu, les conseils que je viens de donner ne vous serviront à rien Mais j’aurais bien aimé répondre à Confucius par un autre dicton mais il est très grossier et ma femme m’a interdit de vous le livrer : « L’expérience est un lampion qui te brûle le cul si tu t’assois dessus ». Alors je choisirai un autre dicton, il est de Detoeuf. « Il n’est pas difficile dans une entreprise de faire le nécessaire mais c’est en faisant le superflu qu’on gagne de l’argent. Traitez les hommes comme des machines, ils rendront le nécessaire, traitez-les comme des hommes et peut-être obtiendrez-vous le superflu ». Si vous ne retenez que cela de cette conférence alors je serai content. Merci

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Conférence de Caen - L'Art de Diriger  

Script intégral de ma conférence sur l'Art de Diriger le 23 septembre 2010 au Mémorial de Caen.

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