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Universidad Austral de Chile Facultad de Ciencias de la Ingeniería Escuela de Ingeniería en construcción

“PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA” Tarea N°2

Integrante: Roberto Carlos Moraga Alcapan Docente:

Ing. Nadia Cárdenas

Asignatura: Gestión de empresas constructoras II Tema tarea: Informe individual.

10 de Julio 2017- Valdivia.


Introducción En el área de la construcción como país es de gran importancia en la producción, ya que este genera trabajo e ingresos a múltiples disciplinas. Existe un déficit en como administrar mejor los recursos y tiempos para obtener un mejor rendimiento, para aquello, ya desde años se están implementando programas y métodos de mejora continua en la empresa de producción. Los métodos estudiados en este trabajo fueron Balanced Scorecard, planificación estratégica y lean construction.


Balanced Scorecard ó llamado también Cuadro de mando integral, es un modelo de planificación y gestión; que ha tenido éxito en resolver problemas en empresas y directivos. Este modelo de gestión traduce la estrategia en objetivos, medidos en indicadores y estos ligados a un plan de acción, así esta forma parte del modelo de una organización. El modelo Balanced Scorecard se realiza por:   

Mapa estratégico Asignación de recursos Evaluación de desempeño

Examina estrategia a largo y medio plazo, entorno a los objetivos

Elementos de un Balance Scorecard 1. Se define la misión, visión y valores. Luego se desarrolla la estrategia, realizándola en mapas estratégicos. 2. El mapa estratégico es el aporte central de este modelo Balance Scorecard  Engloba  Prioriza objetivos  Aprendizaje al desarrollar objetivos, por parte de la organización. Y además estos se agrupan en perspectivas financieras, del cliente, interna, de aprendizaje y crecimiento. 3. El balanced Scorecard selecciona objetivos estratégicos con orden prioridad al cliente. Como Liderazgo con el producto, relación con el cliente, excelencia operativa. 4. Los indicadores son medidos para visualizar si se están cumpliendo con los objetivos estratégicos.  Indicadores de resultados, mide la consecuencia del objetivo estratégico  Indicadores de causa, mide el resultado de la acciones 5. Iniciativas estratégicas son acciones donde las organizaciones centra los alcances de los objetivos estratégicos. 6. Se asignan responsables que controlen los cumplimientos de cada objetivo, indicador e iniciativa. 7. Establecer el procedimiento para una evaluación subjetiva, a cada grupo de empresas, viendo los problemas que tienen. El alcance y característica del modelo se deben adaptar a las características, situación y necesidades de las organizaciones. Se deben tener algunos puntos:


Un modelo simple; lenguaje común; entender el modelo; liderazgo; comunicación; participación; equipo de proyecto.

Relevancia de la gestión por procesos en la planificación estratégica y la mejora continua. La gestión de procesos ha sido una herramienta para la concreción de la estrategia y desarrollo de mejora continua. Los procedimientos sirven para una empresa en la obtener buenos resultados. Los procesos deben ser eficientes y eficaces para un sistema empresarial, y a la vez con la misión, visión y estrategias trazadas. En tanto los procesos se necesitan compromisos de alta dirección de la empresa y buena coordinación. “buenas practicas gerenciales” Al aplicar esta forma de trabajo, comprende la configuración de los procesos de negocios, sus fortalezas y debilidades, mejorar o rediseñar procesos, establecer prioridades, y la mejora continua para alcanzar los objetivos. Por lo tanto supone gestionar:  Los clientes y sus expectativas.  Las salidas del proceso.  Las actividades internas que aportan valor.  Las entradas al proceso. En este texto el autor hace una revisión de bibliografía sobre conceptos de procesos y gestión por procesos, que en resumen son:  Se pueden describir las entradas y las salidas  Constituido por actividades internas que de forma coordinada logran un  

valor apreciado por el destinatario, Realizado por personas,

organización, Los destinatarios del proceso, internos o externos, son los que en

grupos

o

departamentos

de

la

función de sus expectativas juzgarán la validez de lo que el proceso les 

hace llegar, Consume o

utiliza

recursos

que

pueden

ser,

entre

otros:

materiales, tiempo de las personas, energía, máquinas, información, 

tecnología, recursos financieros, Cruzan uno o varios límites organizativos funcionales.


Se habla de metas y fines, en vez de acciones y medios. Un proceso

responde a la pregunta ¿Qué?, no al ¿Cómo?. Debe poseer un responsable y ser administrado según el ciclo de

 

Deming, Ser fácilmente comprendido por cualquiera, Poseer indicadores que visualicen de forma gráfica la evolución del

 

mismo, Variables y repetitivos, Dinámicos; dependen de los recursos, la habilidad y la motivación del personal involucrado para generar el resultado deseado.

Sintetizando

lo anterior “proceso es una secuencia ordenada de actividades

repetitiva que se realizan en una organización por un grupo de persona o departamento, con la capacidad de transformar entradas en salidas. Guía de mejoramiento continuo para la productividad en la construcción de proyectos de vivienda (Lean construction como estrategia de mejoramiento) En este texto menciona que se hizo un estudio realizado para el mejoramiento de producción en proyectos de viviendas, los cuales fueron efectivos. En el área de la construcción es importante para el sector productivo, que tienen característica que están en desarrollo como: curva de aprendizaje, condiciones climáticas, trabajo bajo presión, fragmentación de proyectos, poca capacitación, falta de investigación y desarrollo, entre otros. Productividad en la construcción es la medición de la eficiencia con que los recursos son administrados para completar un proyecto específico, dentro de un tiempo determinado y calidad estandarizada. Los insumos y recursos son:  Materiales  Mano de obra  Maquinarias, herramientas y equipos  Información Algunos factores con incidencias negativas sobre la productividad en proyectos de construcción, son:  Errores en los diseños y falta de especificaciones.  Modificaciones a los diseños durante la ejecución del proyecto.  Falta de supervisión de los trabajadores


          

Agrupamiento de trabajadores Alta rotación de trabajadores Seguridad ineficiente Composición inadecuada de las cuadrillas Distribución inadecuada de los materiales en la obra Falta de materiales requeridos Falta de suministro de equipos y herramientas Lotes con condiciones difíciles para su desarrollo Excesivo control de calidad Características de duración y tamaño de la obra que no motivan al personal Clima y condiciones adversas en la obra

Ciclo del mejoramiento de la productividad Lean construction, establece que el proceso productivo se compone de conversiones y flujos, a diferencia del sistema tradicional de producción en el que solo se consideran los primeros. Conversiones se denominan a las actividades que se transforman materiales a productos, pensando en el requisito del cliente, actividades que agregan valor. Las perdidas, son todas actividades que no agregan valor pero que consume tiempo, recursos y espacio. (Last planner); que consiste en aumentar la confiabilidad en la planificación de los proyectos. Esta confiabilidad

se logra en planificaciones intermedias y

semanales, enmarcada en planes maestro, así se conocen las restricciones y se toman medidas antes que sucedan. El sistema último planificador necesita medir en cada plan de trabajo semanal para estimar su calidad, que se realiza con porcentajes de asignaciones


completadas (PAC), que es el número de realizaciones divididas por el número de asignaciones para una semana dada. Además el sistema compara según el plan realizado durante la semana con lo que fue hecho. El estudio se basó en indicadores de productividad mano de obra, realizando curvas de aprendizajes expresadas en horas hombres invertida en obra, el seguimiento en la evolución distribución del tiempo; todo aquello realizado por gráficos estadísticos.

Conclusiones En síntesis balance Scorecard

ayuda a planificar mejor, entender y

comunicar la estrategia, y a gestionar mejor con una visión más global y a largo plazo. La mejora se resume en “buenas prácticas empresariales”. La Gestión por Procesos ha logrado ser una herramienta de mejora continua y materialización de objetivos. La implementación de programas enfocados al mejoramiento, deben iniciarse con la creación de una cultura de medición y evaluación. Modelos cuantitativos, como el muestreo de trabajo, se convierten en herramientas útiles para medir pérdidas, variabilidad y otras variables en el desempeño de los proyectos en ejecución. Los métodos balance scorecard, gestión de procesos y lean construction están ligados a la mejora de la productividad de las empresas constructoras, detectando los fallos, imperfecciones e ineficiencias.


Bibliografía. [1].-Fernández Alberto. El Balanced Scorecard. Pag.31-42. 2001 [2].- Alberto Medina; Dianelys Nogueira; Arialys Hernandez. Relevancia de la Gestión por procesos en la Planificación Estratégica y mejora continua. Pag.65-72 [3].- Luis Botero; Martha Alvarez. Guía de mejoramiento continúo para la productividad en la construcción de proyectos de viviendas. Pag.50-64. Vol.40. 2004

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