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Arcos DorADos rEVIEW • 05

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review ArCOS dOrAdOS

leArNiNg, develOpmeNT ANd leAderShip

We work every day to anticipate our customer´s needs by creating new products with our traditional quality. That´s why we introduce McWrap. The most delicious ingredients, wrapped in a very light and soft pastry.

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Corporate Citizenship: The New value It benefits both society and companies, through a great potential that can generate much more than profits and make this world a better place.

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woods Staton

Business School

Social Networks

The importance of being a good neighbor

Delegate and empower

A new way of communication, a new paradigm

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Editorial

Chers amis : Chacun d’entre nous, acteur de cette Entreprise, travaille jour après jour à l’amélioration continue. Nous sommes nombreux à croire qu’Arcos Dorados regarde déjà vers le futur. Et je suis entièrement d’accord avec cela ! Je rajouterais même que notre entreprise vit actuellement un présent brillant. Nous le devons à une vision bien affirmée dans le présent et à nos efforts de croissance, au niveau corporative et personnel. C’est la méthode d’Arcos Dorados sur tous ses marchés : le fort engagement d’une Entreprise Citoyenne, collaborant avec les communautés dans leur activité quotidienne et offrant son aide dans les moments difficiles. Nous privilégions la Responsabilité Corporative, nous compromettons envers nos Valeurs et nos Employés. Une des clés du succès de notre entreprise repose sur un environnement de travail propice à l’autogestion, au développement des employés de notre Compagnie et à prendre décisions de façon responsable. Je crois que ce n’est que dans ce contexte que les gens peuvent donner le meilleur d’eux-mêmes. Comme Sebastian Magnasco, Vice-Président de Développement. Ou encore l’équipe de la Guadeloupe qui, sous les ordres du Directeur Shawn Johnson, a surmonté le défi de faire baisser l’indice de CSO (Customer Satisfaction Opportunity) en un temps record ! Des avancées comme celles-ci s’inscrivent dans un contexte régional lourd de défis. Nous avons toutefois tout ce qu’il faut pour y faire face : une bonne stratégie à long terme, comme le Plan pour Vaincre, la Recette pour Vaincre et les outils de gestion du talent. En nous focalisant sur la rentabilité et sur notre Mission d’offrir des aliments de qualité, des personnes agréables et bon voisin nous sommes voie d’atteindre les objectifs fixés. J´espère que vous apprécierez cette nouvelle édition de notre magazine et que son contenu vous permette de défier vos préceptes et donner de bons résultats.

Dear friends: All of us who belong to this Company work everyday in search of continual improvement. Many of us believe that Arcos Dorados is already working on the future. I completely agree with that! And I would like to add that our business has also a bright present. Because being sound today is the only way to look forward and to work hard to excel ourselves both as individuals and as an organization. This is how Arcos Dorados operates throughout all of its markets: with a strong commitment as a Corporate Citizen, collaborating with communities on their everyday actions and supporting them on their most urgent needs. We proceed with Corporate Responsibility, especially committed to our Values and our People. One of the keys to our business success is creating a favorable workplace that encourages our employees to develop themselves and make their own decisions responsibly. Only in this context people are able to give their best. Just like Sebastián Magnasco, Vice President of Development, did. Or the team work in Guadeloupe, which led by Shawn Johnson, its Director, overcame the challenge of lowering the CSO (Customer Satisfaction Opportunity) index in record time! All of these steps forward are taken within a regional context that poses significant challenges. But we rely on the necessary tools to face them: a brilliant long-term strategy, the Plan to Win and its Recipe to Win, and the talent management tools. With our focus on profitability and our Mission to offer quality meals, relying on good people and by being good neighbors, we are on the right track to reach all of the goals we set. I hope you truly enjoy this new issue of our magazine and that its content inspires you to challenge your own ideas and generate good results.

Amicalement,

Best,

Flávia Vigio Vice-Présidente des Communications Vice President of Communications

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Staff Directeur Exécutif | Executive Director Woods Staton Comité éditorial | Publishing Committee Sergio Alonso Iris Barbosa Diego Benenzon Pablo Rodríguez de la Torre Flávia Vigio Éditeur | Editor Alejandra Fehrmann Coordination éditoriale | Publishing Coordination Belén R. Galeppi Design et Production éditoriale | Design & Production Manzi Publicidad S.A., División Publishing Vedia 1971 (C1429EJE), Buenos Aires, Argentina www.manzipublicidad.com Pré-impression | Preprinting Gráfica São Paulo S.A. Impression | Printing Gráfica Offset S.R.L. Gráfica Offset S.R.L.

Summary 6. From the desk of Woods Staton. De la bonne cuisine, des personnes agréables et un bon voisin Woods Staton. Good Food, Good People, Good Neighbor

12. Sustain abilities Le nouveau et l’habituel The new and the custom

18. ADvisor Une question de stratégie A matter of strategy

24. Insight L’efficacité du plan : retour aux fondements de l’Entreprise The importance of planning: back to business basics

30. Cover story Image de couverture | Cover image iStockphoto.com Arcos Dorados Review est la revue pour la formation et le développement des leaders des quatre Divisions d’Arcos Dorados S.A., éditée trimestriellement par Manzi Publicidad División Publishing. Arcos Dorados Review is the magazine for the training and development of the leaders from the four Divisions of Arcos Dorados S.A., published quarterly by Manzi Publicidad División Publishing. Arcos Dorados Review ©, Novembre 2012, Année 2 – Nº 5. Arcos Dorados Review ©, November 2012, Year 2 – Nº 5.

De la Responsabilité Corporative à la création de valeur sociale From Corporate Responsibility to social value creation

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Propriété intellectuelle en cours. Arcos Dorados Review est une marque enregistrée d’Arcos Dorados S.A. Intellectual Property in process. Arcos Dorados Review is a registered brand of Arcos Dorados S.A. La reproduction totale ou partielle du contenu est interdite, sans autorisation préalable par écrit des éditeurs. Le contenu des articles ne reflète pas nécessairement l’opinion des éditeurs. Total or partial reproduction of the content of this magazine without the expressed written consent of the authors is prohibited. The contents of the articles do not necessarily reflect the opinions of the publishers.

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38. Business school Responsabilisez vos employés pour qu’ils se responsabilisent Empowering your employees to empower themselves

50. AD+

« La reconnaissance est primordiale » “Recognition is essential”

56. Tips

42. Lounge

L’ère des réseaux Networking Challenges

44. Q&A

62. Profile

« Notre plus précieuse ressource : le talent ! » “The most critical resource is still talent”

Une vision globale de l’entreprise A generalized view of the business

66. Feedback

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56 Feuille de route Roadmap Les icônes suivantes, rencontrées dans les articles de Arcos Dorados Review, sont d’utiles références pour vos recherches et pour progresser chaque jour un peu plus. The icons below, featured in Arcos Dorados Review, are references to data that is useful for further research.

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Arcos Dorados

e-mail de contact contact e-mail Liens de websites pour obtenir de plus amples informations Links to websites to get more information Information supplémentaire pour en savoir d’avantage Additional information to know more Bibliographie recommandée. Recommended reading material

RMHC

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From the desk of

Woods Staton

De la bonne cuisine, des personnes agréables et un bon voisin Good Food, Good People, Good Neighbor

Le Président et CEO d’Arcos Dorados parle de la stratégie de Responsabilité Corporative de l’Entreprise, de l’uniformisation de la stratégie d’affaire et de l’importance d’être un bon voisin.

The President & CEO of Arcos Dorados explains the Company’s Corporate Responsibility strategy, its coherence with the business strategy and the importance of being a good neighbor.

Comment percevez-vous le concept d’Entreprise Citoyenne d’Arcos Dorados ? Nous faisons partie de la société et nous avons un rôle participatif. Ceux qui viennent dans nos Restaurants évoluent au sein d’une Communauté qui partage des symboles et des traditions qui définissent sa culture. Chez Arcos Dorados, ce concept est perçu comme le fait de penser et d’agir de manière Éthique et Responsable, en respectant la diversité et l’environnement. Cette philosophie a toujours été dans l’ADN de l’Entreprise. C’est une Valeur qui conditionne nos faits et gestes et nous définit. La méritocratie, très importante à mes yeux, en est un bon exemple et notre entreprise doit encourager et récompenser le mérite. Lorsqu’une personne quitte une compagnie, la responsabilité est partagée : celle de l’individu, pour avoir été amené à prendre cette décision, et celle de l’entreprise, pour ne pas avoir mieux géré et accompagné la personne dans son évolution professionnelle. La gestion du talent au sein d’une organisation passe par le recrutement, la formation appropriée, le développement et l’évaluation des compétences. Ces processus, systématiquement appliqués, assurent la durabilité de l’Entreprise en matière d´Employés.

How is the concept of Corporate Citizenship viewed by Arcos Dorados? We belong to a society and we assume a proactive role. Those visiting our Restaurants carry out their activities within a Community that shares symbols and customs that define its culture. At Arcos Dorados, we understand this concept as thinking and acting, by performing our actions based on an Ethical and Responsible framework, respecting diversity and the environment. This behavior has always been incorporated into the Company’s DNA. It is a shared Value throughout our operations and it defines us. For instance, there’s the concept of meritocracy, that means a lot to me. We have to be a company that rewards and encourages merit. When a person’s cycle at a company comes to an end, there is shared responsibility: the individual’s on one hand, because the situation leads him or her to make that decision; and the company’s responsibility too, because that human asset wasn’t properly managed and accompanied along to his or her development. Talent management at an organization involves suitable recruitment, training, development and performance assessments. These processes, when carried out systematically, foster sustainability at the Company in terms of People.

L’École de Leadership de la McDonald’s University possède un module d’Entreprise Citoyenne. En tant que sponsor de cette École, quel est le rôle de la section leadership qui met en œuvre cette stratégie ? Socialement parlant, on peut avoir des expériences négatives. L’important est de les mettre à profit et de tenter d’établir des bases plus justes pour tous, en particulier en Amérique Latine, où l’environnement n’est

The McDonald’s University School of Leadership includes a Corporate Citizenship module. As the sponsor of this School, how would you define the role of Leadership Team in implementing this strategy? In society, bad things do happen. It is highly important to be able to capitalize negative experiences and encourage the creation of a fairer framework for all, especially in Latin

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pas équitable. Étant un acteur social, l’Entreprise agit en tant qu’individu et veille aux intérêts des plus démunis. C’est ainsi que notre philosophie transparaît, à travers des programmes liés à l’éducation, à la création d’emploi des jeunes, à l’intégration de différents groupes; au bien-être des femmes, des enfants et des familles. Nous avons tous un rôle de leadership : il faut être sensible aux besoins de notre Communauté et veiller activement à son développement. Par exemple, nous avons signé un accord avec la Fondation Discar en 1993 et nous avons créé le programme Empleo con Apoyo (Emploi avec Soutien) pour sélectionner, former et employer des jeunes handicapés et leur permettre de rentrer dans la vie active avec des emplois de qualité. Ce programme, qui a permis d’embaucher plus de 100 jeunes en Argentine, a été étendu au Chili et à l’Uruguay ainsi qu’au Brésil en partenariat avec AVAPE (voir encadré).

America where the scenario is not equitable. By being a social actor, the Company behaves as an individual, but watches over the rights of the less fortunate. This is how our leadership is expressed through programs that have to do with education; employment generation for youth; integration with different groups; women’s, children’s and their families’ well-being. We all play a leading role here: being sensitive to our Community’s needs and playing an active part in its development. For instance, we signed an agreement with the Discar Foundation in 1993 and created the program Empleo con Apoyo (Employment with Support) to recruit, train and employ young with disabilities. This scheme allows them to join the community life through quality employment. Over 100 people have already been hired only in Argentina under this program; and it has also been expanded to Chile, Uruguay, and Brazil, where we are implementing an alliance with AVAPE (see box). ADR / 7

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« Nous faisons partie de la société et nous avons un rôle participatif »  “We belong to a society and we assume a proactive role”

De quelle manière l’Employé prend-il part à cette stratégie et comment est-elle appliquée dans les Restaurants et les bureaux ? Nous avons une mission très importante qui consiste à proposer des emplois aux plus jeunes, souvent en les accompagnant lors de leurs premiers pas dans la vie et le travail. Arcos Dorados se charge d’embaucher 70 mille jeunes par an que nous formons aussi à affronter la vie et à qui nous donnons des outils pour le futur. La ponctualité, le travail d’équipe, l’hospitalité, la propreté et la sécurité sont autant de valeurs et de normes sociales, communes et importantes pour une vie en société, que l’on applique, une fois apprises, même à l’extérieur du Restaurant. Et nous prenons cela très au sérieux. Arcos Dorados est une des premières entreprises à s’être affiliée au Projet NEO (Nouveaux Emplois et Opportunités), lancé lors du Sommet des Amériques en 2012 à Carthagène, en Colombie. Fruit d’une alliance inédite entre les grandes entreprises de la région et le secteur public, cette initiative vise à offrir des emplois et des stages à un million de jeunes d’Amérique Latine et des Caraïbes pendant dix ans. Cela signifie que nous allons recruter environ 6 mille jeunes par an et leur faire suivre 500 heures de formation annuelle.

How does this strategy get People involved? How does it reach Restaurants and offices? We have a really important mission: giving job opportunities to the youngest, in many cases joining them while they take the first steps in their work lives. Arcos Dorados manages the hiring of 70,000 people that are recruited by our Company every year and more: we train them to face life’s challenges and provide them tools for their future. Values like punctuality, team work, hospitality, cleanliness and supervising safety are social norms, common and significant to any human group. They learn this values that will last forever, far beyond the limits of the Restaurant. And this is something we take very seriously: Arcos Dorados is one of the first companies to join the NEO Program (New Employment and Opportunities, in English), launched during the Summit of the Americas in 2012, in Cartagena, Colombia. This initiative resulted from an unprecedented alliance between big companies of the region and the public sector. It aims at offering job and training opportunities to a million young people in Latin America and the Caribbean in ten years. This means that we are responsible of hiring approximately 6,000 employees a year, and give them 500 hours of training a year. Initially, this project will be carried out in ten countries: Argentina, Brazil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Mexico, Panama, Peru and Uruguay. Our training offer, leader in the industry, now reaches the Community through this kind of programs. We could also mention the Good Neighbor program, which involves solidarity initiatives that are conceived at the Restaurants and reach the nearest Community through actions – from blood donation campaigns to cleaning public areas, such as beaches or squares – that strengthen our Values.

McDonald’s University / McDonald’s University Située à São Paulo, au Brésil, cette Université, répartie sur trois Écoles, propose une ample formation aux employés d’Arcos Dorados et répond aux besoins opératifs de l’affaire.

Located in São Paulo, Brazil, the University offers a broad curriculum, organized into three Schools, in order to train Arcos Dorados’ employees to face the dynamic business’ needs.

L’École de Leadership (sponsor : Woods Staton, Président et CEO) : spécialisée dans le Comportement Relationnel, la Gestion des Personnes, la Culture d’Entreprise, la Citoyenneté et Responsabilité Corporative et le Développement Durable. L’École d’Excellence Opérationnelle (sponsor : Sergio Alonso, Chief Operating Officer) : dédiée au Service Client, aux Produits, Processus et Équipements, et à la Gestion des Segments. L’objectif est de fournir les outils nécessaires pour atteindre l’excellence dans les normes, les méthodes et la satisfaction du client. L’École de Commerce (sponsor : Germán Lemonnier, Chief Financial Officer) : s’oriente sur les sujets de Technologie et d’Innovation, de Gestion Stratégique et de Finances. Elle fournit les bases pour administrer une entreprise, atteindre les résultats planifiés et ajouter de la valeur opérative.

School of Leadership (sponsor: Woods Staton, President & CEO): It is focused on the areas of Behavior, People Management, Corporate Citizenship and Culture, Corporate Responsibility and Sustainability. School of Operational Excellence (sponsor: Sergio Alonso, Chief Operating Officer): It deals with the areas of Customer Service, Products, Processes and Equipment, and Segments Management. Its goal is providing leaders with the necessary tools to achieve excellence in standards, procedures and customer satisfaction. School of Business (sponsor: German Lemonnier, Chief Financial Officer): It deals with the subjects of Technology & Innovation, Strategic Management and Finance. It presents students with a foundation to manage the business, meet the set goals and add value to the operations.

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Pour commencer, ce projet sera mené dans dix pays : Argentine, Brésil, Chili, Colombie, Costa Rica, Équateur, Mexique, Panama, Pérou et Uruguay. La Communauté bénéficie dorénavant de ce type de programmes grâce à une offre de formation novatrice pour notre secteur d’activité. Il existe par ailleurs le programme Bon Voisin, composé d’actions solidaires du restaurant pour la Communauté avoisinante par des opérations qui portent haut nos Valeurs, allant de campagnes pour le don de sang à l’entretien de lieux publics tels que jardins et bords de mer. Quels éléments vous semblent les plus appropriés pour établir une stratégie de Responsabilité Corporative ? Le plus important est de s’aligner sur la stratégie de l’Entreprise. Par ailleurs, je crois qu’il existe un dénominateur commun à l’origine des problèmes de la région : l’absence d’une éducation gratuite de qualité. L’accès à une éducation de qualité n’est pas toujours gratuit et l’éducation gratuite n’est pas toujours de qualité. Il est intéressant que les entreprises puissent évaluer concrètement leur position quant à ces problèmes, tout en laissant le secteur public faire sa part de travail. Les actions à promouvoir sont celles qui sont bonnes pour les affaires et pour l’individu. Des initiatives telles que l’accord conclu avec Discar profitent à tout le monde : aux Equipiers, car nous pouvons leur offrir une éducation diversifiée, à l’Entreprise car ce projet répond à notre politique d’emploi égalitaire, et aux Clients car ils comprennent que nous offrons des opportunités à ceux qui acceptent le défi, mais aussi parce que c’est une preuve d’intérêt.

What are the most relevant areas when it comes to considering which actions are the most appropriate for a Corporate Responsibility strategy? The key is that actions have to be in tune with our business strategy. Meanwhile, I believe there is a common factor that can be tracked down to the origin of many of the problems of the region: the lack of free quality education. There is quality education, but it is not always for free; and there is also access to education, but it is not always good quality. It is interesting that companies can determine their standpoint in connection with these issues, while also allowing the public sector to do what it must. Actions to be promoted are those that are good for the business and also for individuals. Actions like the agreement we made with Discar are good for everyone: it is good for Crew, as we can educate them in a diverse environment, it is good for the Company as it complies with our policy of equal employment and it is also good for our Customers, as they can realize that opportunities are available here for those willing to face the challenge and show them that we care. How are actions, such as the McHappy Day to benefit the RMHC Chapters or the female race M5K “Women Run” part of this program? The race for women is a fun action and it is also an opportunity for many of them to participate in a sports event for the first time. It is the largest female marathon in Latin America and a celebration of sports’ values and an active life. We are interested in women’s, mothers’ health and well-being. They represent more than half of our ADR / 9

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Comment lance-t-on des opérations comme le McHappy Day au profit des sites locaux de RMHC ou comme le marathon féminin, M5K « Les Femmes, Nous Courons » ? La course des femmes est une initiative amusante, et beaucoup d’inscrites participent à un événement sportif pour la première fois. C’est le plus grand marathon féminin d’Amérique Latine et c’est un clin d’œil aux valeurs sportives et à la vie active. Nous nous intéressons à la santé et au bien-être des femmes et des mères. Elles représentent plus de la moitié de notre Clientèle, elles sont particulièrement intéressées par une bonne nutrition et elles apprécient de voir que notre menu est fidèle à leurs besoins et à leurs goûts. Ce marathon M5K est une action stratégique car il vise à transmettre des messages nutritionnels et de vie saine à un de nos principaux publics. Sur toutes les Femmes qui ont participé à l’édition 2011, 20 % s’inscrivaient pour la première fois. Le McHappy Day, tel que nous le connaissons en Amérique Latine, est exemplaire et c’est un modèle à suivre dans le monde. Quand on sait que, rien qu’au Brésil, plus de 70 mille bénévoles de tout le pays se mobilisent pour l’occasion, nous comprenons pourquoi nous sommes une référence dans ce domaine. Nous avons les meilleurs paramètres, ainsi qu’une incroyable capacité à reproduire les schémas de réussite dans d’autres marchés en temps record. En 2011, l’opération a permis de recueillir plus de US$ 14 millions dans la région, ce qui représente une hausse de 34 % par rapport à l’année précédente. Dans quelle mesure la Responsabilité Corporative aide-t-elle à construire la réputation d’une entreprise ? Le but ultime de toute entreprise est d’être rentable et,

Customers, have a strong interest in good nutrition and appreciate the fact that our menu evolves according to their needs and preferences. The M5K run is a strategic action to spread messages on nutrition and healthy living to one of our main audiences. Out of all of the women who ran in 2011 edition, 20 percent participated for the first time. McHappy Day, as we celebrate it in Latin America, is a best practice and a model to be followed globally. Considering that, there are over 70,000 volunteers only in Brazil who get involved on that date all over the country, we can understand why we are a role model in this field. We have the best metrics, along with a unique ability to share better practices and replicate our hits in other markets in record time. In 2011, this action allowed us to raise more than US$ 14 million in the region, which represented a 34 percent increase compared to the previous year. How, and to what extent, does Corporate Responsibility help build a Company’s reputation? The ultimate goal for any company is to be profitable, and generate value for employees, strategic partners and shareholders in doing so. But a company’s life is not isolated from its surroundings, from the resources around it or the social, economic or environmental phenomena. Companies can pursue the goal of profitability in any way, but if they don’t take care of their surrounding and the people around them, they won’t be behaving as a responsible corporate citizen. However, if a company behaves responsibly and is regarded as a leader in society, it will surely even be more successful. In

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dans son sillage, de créer de la valeur pour ses employés, partenaires stratégiques et actionnaires. Mais voilà, la vie d’une entreprise ne peut se dissocier de son environnement, des ressources existant alentour, ou des aléas sociaux, économiques ou écologiques. Une entreprise peut se fixer un objectif de rentabilité mais, si elle n’attache aucune importance aux personnes et à l’environnement, elle n’agit pas comme une entreprise citoyenne. Et vice versa, une entreprise ayant une attitude responsable sera considérée comme leader par la société et contribuera sûrement à sa réussite. En Angleterre et dans d’autres pays européens, on constate que lorsque l’entreprise est socialement responsable, elle encourage les pratiques sociales et si elle est transparente dans l’élaboration et la publication de ses rapports, le public va préférer consommer ses produits. Et cela génère un bénéfice du point de vue du consommateur, mais aussi parce que l’entreprise devient plus attractive pour les professionnels les plus compétents du marché de l’emploi, ce qui constitue un avantage concurrentiel pour attirer les talents. À mon avis, cette Entreprise est faite pour ceux qui sont intéressés par une alimentation saine et par la conservation des ressources naturelles. Voici un terrain propice à l’innovation, à des défis encore plus grands, à l’audace quant à la recherche de solutions pour équilibrer ce qui est bon pour l’affaire, pour l’environnement et pour les personnes. Si vous voulez aider à changer le monde, Arcos Dorados est l’endroit idéal. •

« Voici un terrain propice à l’innovation, à l’audace quant à la recherche de solutions » “Here, we have a fertile field for innovation, to be bold when finding solutions”

England and other European countries, we can see that when companies are socially responsible, encourage social practices and are transparent in the making and publishing of their reports, customers prefer consuming their products. And there is more than just an advantage at the consumer level; these companies will become more attractive to the most qualified job-seekers. Therefore, they will have a competitive advantage in attracting talent. I feel this is the Company for those interested in good nutrition and the preservation of resources. Here, we have a fertile field for innovation, to dream of even bigger challenges, to be bold when finding solutions that strike a balance between what is good for the business, the environment and people. If you want to help change the world, Arcos Dorados is the right place to do it. •

Les chiffres de l’Emploi avec Soutien (ECA) / Employment with Support (ECA) in Numbers • En Argentine, Arcos Dorados a intégré 105 employés handicapés, 75 d’entre eux dans le cadre du modèle ECA.

• In Argentina, Arcos Dorados included 105 employees with disabilities, 75 of them within the ECA model.

• Au Brésil, le dispositif ECA a été instauré avec l’AVAPE en 2012. En juin cet organisme, ainsi que HR Brésil ont introduit dans le projet le secteur Opérations et ont suivi les embauches de 24 employés choisis par AVAPE selon les modalités de l’ECA. Aujourd’hui ce programme bénéficie à 633 personnes handicapées.

• In Brazil, ECA’s activities began in collaboration with AVAPE in 2012. In June this organization, along with HR Brazil, trained the Operations area on such project and monitored the hiring of 24 employees chosen by AVAPE, according to the ECA model. Today are in total, 633 people with disabilities who have already been recruited.

• Au Chili, Arcos Dorados a lancé le projet ECA en 2011 en partenariat avec les organisations Discar et COANIL. Pendant cette année, le premier atelier de formation a été organisé, et en novembre, le modèle ECA a été certifié. À présent, le projet compte 44 personnes handicapées.

• In Chile, Arcos Dorados started the ECA project in 2011, along with Discar and COANIL as partner associations. During that year, the Company held the first training workshop, and later, in November, it carried out the ECA model certification. Until now, 44 people with disabilities have been included under this methodology.

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Sustain abilities

Le nouveau et l’habituel

The new and the custom

Innover : un mot plus facile à dire qu’à mettre en œuvre. Alors que l'innovation est l'art de transformer les connaissances en richesse et en qualité de vie, l'innovation technologique est une condition absolue pour la croissance et le développement durable de l’affaire. C’est le changement technologique qui déclenche une croissance soutenue et une amélioration de la qualité de vie dans l’entreprise. C'est pourquoi, périodiquement, les organisations testent de nouveaux outils de gestion et de production afin de rester compétitives dans ce vaste territoire qu’est le monde. Pas un jour ni un moment sans que l’entreprise ne cherche à se renforcer et à développer son activité. Il s'agit de considérer l'entreprise comme une entité en perpétuelle évolution, dans laquelle l’inéluctable question : « Comment puis-je améliorer ce processus ? », renvoie toujours à cette réponse : en utilisant la technologie.

Innovation: a word that is easy to pronounce and not so easy to carry out. While innovating is the art of transforming knowledge into wealth and life quality, technological innovation is an essential condition of organizational expansion and business sustainability. Technological change is the driver that supports continuous growth in a company and improves quality of life. Therefore, periodically, organizations have to review new management and production tools, in order to remain competitive in an enormous territory: the whole world. Every day companies have to become stronger to consolidate and make its business grow. This implies thinking of companies as continuous agents of change, where the engine is this question: “How can we improve this process?” The answer is always the same: through technology. 12 / ADR

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Leading companies take investment in technology really seriously because it allows them to take one step forward. But, sometimes, they have to face internal resistance that has to be overcome to gain value from the change. This is when the transformation begins.

© Tonis Pan - iStockphoto

Les entreprises leader ne négligent pas l’investissement technologique leur permettant de prendre un nouvel envol. Toutefois, se heurtant souvent à des résistances internes, elles doivent les surmonter pour atteindre de la valeur. Et c’est là que la transformation s’amorce.

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C’est le changement technologique qui déclenche une croissance soutenue dans l’entreprise. Technological change is the drive that supports continuous growth of a company.

Temps de changement A l’heure actuelle, une innovation vraiment récurrente dans les entreprises de toutes tailles c’est l’utilisation des réseaux sociaux pour étendre leurs circuits de vente et générer un nouveau dialogue avec les clients et les fournisseurs (voir l’article de notre section Tips). L’entreprise Dell est exemplaire dans l’illustration de cette consolidation via les réseaux sociaux. Elle a passé une de ses divisions, Dell Outlet (@delloutlet) sur Twitter et en 2011, deux ans après activation de son compte, elle a obtenu plus de US$ 6,5 millions comme résultat des commandes de PC, accessoires et logiciels. Cette décision a bien sûr engendré quelques résistances : un profil entreprise dans les médias sociaux veut dire exposition publique, qu’il faut apprendre à manier. En effet, par nature, les organisations, sont (ou devraient être) enclines au changement, à l’innovation, alors que les personnes sont, au contraire, généralement réticentes au changement. Dans un article paru dans Information Week, (www.informationweek.com), Michael Simpson, maître en matière d’instruments et de stratégies de collaboration, raconte l'aventure d'un groupe de chefs de service informatique qui cherchaient à ce que leurs employés respectifs se modernisent et travaillent avec des outils de collaboration. Il ne fait aucun doute qu’adopter ces nouvelles technologies apporte des avantages à la fois aux entreprises et aux salariés et permet d'améliorer la productivité et d'acquérir de nouvelles compétences. Au lieu de ça, une résistance s’est installée, parce que les employés ne voulaient pas de ces changements. Comment cela est-ce possible? Selon Keith Davis et John Newstrom, auteurs de Human Behavior at Work (McGraw Hill, 2010), toute personne établit un pacte psychologique avec l’entreprise dans laquelle elle travaille. Selon les auteurs, ce pacte « est un plus allant au-delà du contrat économique

Time of change Nowadays, companies of all sizes are incorporating a common innovation: social networks. These help them expand sales channels and build new conversations with their customers and suppliers (see Tips section). A success story that illustrates how a company became stronger through social networks is that of Dell, which uploaded one of their divisions – Dell Outlet (@delloutlet) – to Twitter. In 2011, two years after the account had been activated, it had already raised over US$ 6.5 million in PCs, accessories and software orders. This decision surely had to face resistance: an online profile implies a degree of public exposure that companies need to learn how to manage. And this is because, while organizations are (or should be) naturally prone to change and innovate, people, on the contrary, are generally resistant to change. On an article published on Information Week (www.informationweek.com), Michael Simpson – guru on collaboration tools and strategies – tells all about the case of a group of supervisors from IT departments, who were eager to make employees at their companies renovate and work with collaborative tools. Undoubtedly, the implementation of these technologies would bring benefits both to the company and the employees, who would improve productivity and develop new skills. Nevertheless, they found resistance, as employees didn’t want to adopt these changes. Why does this happen? According to Keith Davis and John Newstrom, authors of the book Human Behavior at Work (McGraw Hill, 2010), people tend to create a psychological contract with the organization where they work. They claim such contract is an addition to the economic agreement that covers salaries, working hours and their conditions. It defines the psychological commitment of the employee with the system.” If the change requested breaches this contract, individuals won’t be willing to change their behavior quickly. However, if such change does not affect their way of understanding it, individuals are much more willing to open up to what’s new. In all innovations, if there’s no benefit to the quality of life, employees will feel the psychological contract has been breached. This subjective relationship between the individual and the organization led Peter Senge (PhD in management and author of best-sellers, such as The fifth discipline and The dance of change, among others) to state that, “People don’t refuse to change, they refuse to be changed.” On his end, Kurt Lewin, the Polish psychologist who fathered social psychology, developed the Field Theory,

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portant sur le salaire, les heures et les conditions de travail. Il détermine les conditions psychologiques de l'engagement de l’employé avec le système ». Si le changement qu’on lui demande outrepasse ce contrat, l'individu ne sera pas prêt à changer rapidement son comportement. Toutefois, en comprenant cette réforme, l’individu sera bien plus ouvert à la nouveauté. Toute innovation sans aucune contrepartie bénéfique de qualité de vie fera penser aux employés que le contrat psychologique a été rompu. Cette subjectivité relationnelle entre l'individu et l'organisation a amené Peter Senge (Docteur en management, auteur de best-sellers comme La cinquième discipline et La danse du changement, entre autres) à affirmer que « les gens ne résistent pas au changement, ils résistent à être changés ». Pour sa part, Kurt Lewin, le fondateur polonais de la psychologie sociale, a développé la Théorie du Champ,

which states that: “The individual variations of human behavior related to rules are determined by the tension between the perceptions that individuals have of themselves and the psychological environment they are part of, the vital space.” It’s in the psyche and in the environment – Lewin explains – that we can find answers (and solutions) to resistance to change. Let’s go back to the case proposed by Simpson on his article on Information Week. The author explains that those supervisors from IT departments, instead of getting ADR / 15

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affirme que : « Les écarts de comportement chez l’humain par rapport à la norme sont conditionnés par la tension existante entre la perception que l’on a de soi et celle de l’environnement psychologique dans lequel on se trouve, l'espace vital ». C’est dans la psyché et l'environnement, dit Lewin, qu’il faut chercher les réponses (et les solutions) à la résistance au changement. Revenons au sujet proposé par Simpson dans son article dans Information Week. L'auteur précise que les chefs de départements service informatique avec lesquels il discutait, au lieu d'aller convaincre chaque groupe des avantages à adopter cette nouvelle technologie de collaboration, ont préféré la stratégie d’en vanter les mérites aux clients de leurs entreprises et de trouver le moyen de l’adopter « coûte que coûte ». En bref, en promettant certaines retouches, ils ont ainsi forcé leurs employés à les accepter. Cette stratégie peut ne pas être la meilleure, mais est le reflet d’un stress permanent dans une entreprise : par nature, la résistance est à l’homme ce que le besoin de changement est à l’organisation. Cette tension peut aussi être minimisée. Le changement corporatif est un processus qui réunit trois différents facteurs : le futur, là où les gestionnaires veulent mener l'organisation ; le présent, là où se trouve actuellement l’organisation, et l'état transitoire, regroupant toutes les conditions et manœuvres dont l'organisation doit s’affranchir pour passer du présent au futur. Dans l’entreprise, comment faire pour qu’une personne

closer to different groups and persuading them of the benefits of using a new information technology, had instead adopted the strategy of marketing the benefits to their companies’ customers to incorporate the changes “no matter what.” Basically, they promised certain processes and forced their employees to get used to them. This strategy might not be the best one, but it reflects an everyday tension at companies: resistance belongs to human nature and the need of change belongs to the nature of organizations. This tension can also be reduced. Organizational change is a process that implies three different factors: future status, the expected status that managers want the organization to reach in the future; the current status, the one the organization is currently going through; and the transition status, which is the series of conditions and activities the organization has to overcome to move from the present onto the future. How to avoid – from the organization’s standpoint – making those affected by change feel questioned, but rather make them regard technological innovation as a possibility for themselves? Basically, if a change brings uncertainty, the organization has to work to reduce it. According to a document developed by the Spanish Instituto de Empresa business school, entitled “Resistance to change in organizations and the development of the information systems culture,” leaders will have to analyze three factors before implementing a modification on the processes of a certain department of the company, or maybe the entire company: Analyzing change: This means planning. Appreciating and valuing the psychological contract between the individual and the company and developing changes that do not imply a negative impact on those who are requested to adapt. At this point, it is critical to analyze and determine

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indisposée par le changement ne se sente pas qu’elle est remise en cause, et que, au contraire, elle assume l'innovation technologique comme une possibilité pour elle-même ? En gros, si le changement provoque des incertitudes, l'organisation devrait s’efforcer à les réduire. Selon un rapport intitulé « La résistance au changement dans les organisations et le développement d'une culture de systèmes d'information », élaboré par l’école de commerce espagnole Instituto de Empresa, chaque leader devrait respecter trois étapes au moment de mettre en place une modification dans le fonctionnement d’un département de l’entreprise tout comme dans l’entreprise toute entière : Analyser le changement : C’est de l’anticipation. Prendre en compte ce contrat psychologique entre l'individu et la société et le valoriser, développer des changements sans impact négatif sur les principaux concernés. À ce stade, l'essentiel est d'analyser et de définir la vitesse du changement : rapide ou non, il changera la perception que la personne se fera de cette demande de changement de comportement professionnel. Le communiquer : Le succès repose sur la communication avec ceux à qui il est demandé un comportement différent. Le mettre en contexte : Le succès d’une nouvelle méthode consiste à sensibiliser les employés sur le besoin criant et indispensable d'un nouveau mode de conduite, pour eux et pour l’entreprise. Il faut faire passer des messages clairs sur la nécessité d'un changement et expliquer sans ambiguïté la situation actuelle de l'entreprise et les raisons pour lesquelles elle ne peut pas rester ainsi. Ce message doit démontrer que le changement est vital pour la croissance de l'entreprise et entraînera une meilleure qualité de vie pour tous ceux qui en font partie. •

Si le changement provoque des incertitudes, l'organisation devrait s’efforcer à les réduire. If a change brings uncertainty, the organization has to work to reduce it.

the speed of change: whether it is sudden or not will affect the individual’s perception of the request to change his or her work behavior. Communicating it: Success relies on communicating with those people who are requested to adopt a different behavior. Contextualizing it: A success factor for this new process is making collaborators aware of the clear and critical need of the new way to behave, both for themselves and for the company. Truly clear messages about the need to change have to be conveyed, and the current situation of the company must also be explained soundly, as well as the reasons why the company cannot continue on the same path. This message has to convey the idea that change is vital for a company’s growth and the development of a better quality of life for everyone who are part of it. •

Innovation technologique et productivité / Technological innovation and productivity Dans son article « La technologie de l’information, peut-elle améliorer la productivité? », publié dans Universia Business Review, l’espagnol José Ignacio López Sánchez (consultant en Gestion d'Entreprise par Internet) cite plusieurs études qui confirment la relation entre croissance de la productivité dans une organisation et l'innovation technologique. Selon lui, on peut établir une relation positive entre la technologie de l'information et la productivité, en analysant aussi bien l'impact de l'investissement sur les PC et les ordinateurs que sur les dépenses en personnel du service informatique, sur la productivité. « Pour chaque dollar dépensé sur le capital de technologies de l'information, des hausses comprises entre US$ 0,81 et US$ 2,62 sur le produit de l'entreprise apparaissent », dit-il.

In his article “Can information technologies improve productivity?” published on Universia Business Review, Spanish writer Jose Ignacio Lopez Sanchez (expert on Internet Business Management Consulting) refers to several studies that prove the relationship between the increase of productivity at an organization and technological innovation. According to this document, a positive relationship between information technologies and productivity can be found by analyzing the impact of both investments in personal and desktop computers, and labor expenses from IT on productivity. “For each dollar spent on information technology, the company’s products increase between US$ 0.81 and US$ 2.62,” he says.

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Quels sont les objectifs du département de Pricing ? Arcos Dorados a deux objectifs clairs : uniformiser les procédés de tarification (passer d’une fixation de prix subjective à une objective, basée sur les chiffres et les réalités des 20 marchés) et normaliser les méthodes de travail des quatre Divisions de l’Entreprise. Il s’agit plus d’une mission opérationnelle que conceptuelle, comme peut l’être celle du Marketing Corporatif. Quelle est la différence entre fixer un prix et déployer une stratégie de pricing ? Il y a une grande différence. Dans le premier cas, il s’agit d’une approche tactique, généralement à court terme et essentiellement réactive. À l’inverse, une bonne stratégie de pricing vise la proactivité et le leadership en matière de fixation des prix. Il s’agit de prendre une initiative concernant ce processus, en tenant compte du contexte local et de la conjoncture, de la concurrence et des clients, et non l’inverse.

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A solid pricing strategy is vital to a company’s leadership because it allows it to gain market positioning in connection with their competition and consumers. Hernán Volpellier, who is currently devoted to the Company’s Back Office project and who performed from 2009 through September 2012 as Corporate Pricing Director, explains the price planning challenges within Latin America’s current context.

ERS D A E L

Une solide stratégie de pricing est cruciale dans l’administration d’une entreprise parce qu’elle permet de se positionner sur le marché par rapport à la concurrence et aux consommateurs. Hernán Volpellier se consacre actuellement au projet Back Office de la Entreprise. Directeur Corporatif de Pricing de 2009 à septembre 2012, il nous explique les défis conjoncturels actuels de la planification des prix en Amérique Latine.

HIP S R E D IP LEA

A matter of strategy

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Une question de stratégie

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R E M U S N O C S R U E T A M M O CONS

LUE A V Y G Y E E T K A F LEI STR C G R N I U C PRI VALE G N I RIC P E D GIE É T A R ST

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What are the goals of the Pricing area? Arcos Dorados set two clear goals: standardize pricing processes (from a subjective to an objective pricing, based on facts and realities corresponding to the 20 markets) and the way in which the Company’s four Divisions work. By nature, this is a more operative task rather than a conceptual one, such as Corporate Marketing. What is the difference between setting prices and unfolding a pricing strategy? There is a great difference. In the first case, the approach is only tactical, practically always short-termed and basically

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LUE A V Y IF KE TRA E L S C G R N RICI P VALEU G N ICI R P E IE D G É T A STR

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Quels facteurs interviennent dans le processus de pricing ? Plusieurs facteurs internes et externes interviennent dans les décisions qu’implique ce processus. Les premiers comprennent le marché (l’inflation, les politiques salariales), la concurrence (les stratégies d’expansion et de pricing, les promotions et le market share) et les consommateurs (la perception de la marque et le pocket share). Ensuite, interviennent des facteurs internes qui comprennent le coût, l’évolution de la marge, le chiffre de ventes, la structure de

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Quels sont les aspects les plus importants de la fixation des prix ? Les plus grandes décisions concernant la fixation d’un prix se font sur ses variations que nous analysons contextuellement, et non de manière isolée. D’autre part, un bon équilibre entre les conditions et les aléas locaux, et les objectifs de la région est essentiel, car sur place on connaît mieux l’état du marché, alors qu’au niveau corporatif on a une vision plus macro.

reactive. By contrast, a good pricing strategy aims at being proactive and pursues leadership when it comes to price setting. It involves taking the lead when it comes to processes, taking into account the local and particular conditions of each market, competition and customers, rather than the other way around. What are the most important factors to take into account regarding price? The most relevant decisions when setting a price have to do with its variation, because this is always done within a context, not in an isolated manner. Furthermore, it is essential to have an adequate balance between local conditions and idiosyncrasy, and the goals set for the region, because a better knowledge of the market can be attained locally, while the corporate area can contribute with a more macro vision. What factors are involved in the pricing process? There are various internal and external factors that ADR / 19

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tarification et l’évolution du ticket vs prix. Ainsi, les décisions sont prises en fonction de l’activité promotionnelle du moment, de l’offre de produits, ou mix, et de la concurrence. Depuis mon précédent poste, je préserve un contact constant et direct avec les responsables Divisionnaires et locaux du Marketing et des Opérations de chaque marché. Quel rôle joue la concurrence dans la stratégie de pricing ? Un rôle très important. Habituellement, quand on pense à la concurrence, on imagine le spectre d’un grand concurrent alors que ce n’est pas nécessairement le cas. Sur les marchés informels et moins développés, il existe une prolifération d’offres qui font concurrence à la nôtre, comme le « menú ejecutivo » en Argentine (entrée, plat, dessert et café), les « taquerías »  au Mexique et le « corrientazo » en Colombie (soupe, plat principal, dessert, boisson et café, le tout à un prix très avantageux). Les consommateurs se fixent un price point, une estimation du coût d’un déjeuner hors de chez eux. C’est à ce moment que l’image ou la valeur de la marque entre en jeu. Pourquoi ? Parce que plus le consommateur a une mauvaise perception de la marque, plus la variable prix sera importante. Il peut se demander : « Pourquoi payer plus ? » En outre, McDonald’s a ses propres concurrents ; il est donc nécessaire d’aborder chaque segment avec une stratégie de prix unique, adaptée à son contexte (par exemple, McCafé). Quelle place prennent les facteurs internes dans une entreprise comme Arcos Dorados lors de l’élaboration d’une stratégie de pricing ? Une place importante, car c’est la structure des coûts qui permet « d’élaborer » le prix. Comme pour toute grande entreprise, cette structure comporte des coûts directs auxquels s’ajoutent ceux qui nous permettront de soutenir l’opération. Lorsque les surfaces commerciales sont de petite taille (par exemple, quelqu’un qui fabrique des sandwichs et qui les vend devant chez lui), la structure des coûts est beaucoup plus simple. Le marché local vous oblige à surveiller vos concurrents à la loupe, parce que tous ces petits concurrents réunis détiennent une part de marché beaucoup plus importante que votre principal concurrent, comme je le disais auparavant.

« Une bonne stratégie de pricing vise la proactivité et le leadership en matière de fixation des prix »

intervene in decision making related to this process. Among the first ones, we can include market conditions (inflation, wage policies), competition (expansion and pricing strategies, promotions and market share), and consumers (brand perception and spending power). Meanwhile, internal factors range from costs, margin evolution, source of sales and pricing structure, to evolution ticket versus price. Thus, decisions are made taking into account the current promotional activity, product offer or mix and competition. From my last position, I kept a continuous and direct contact with the Divisional and local representatives of Marketing and Operations in each market. What role does the competition play in the pricing strategy? It is very important. Usually, when we think about the competition, we imagine a big competitor, but that is not always the case. In informal and less developed markets, there is a proliferation of offers that compete with ours, such as the “executive menu” in Argentina (appetizer, main course, dessert and coffee); the “taquerias” in Mexico; and the “corrientazo” in Colombia, (which offers soup, main course, drink and coffee at very competitive prices). Consumers have a price point, an idea of how much it costs to lunch out. This is where the image or the value of the brand plays a key role. Why? Because the worse the consumer’s perception of the brand is, the more sensitive they are to price variations. This can be phrased as “Why would I pay more?” In addition, each segment of McDonald’s has its own competitors, so for each case it is necessary to elaborate a particular pricing strategy that suits its context (e.g., McCafé). What is the weight of internal factors in a company like Arcos Dorados when developing a pricing strategy? They are important because the cost structure is what allows us to increase the price. In big companies like ours, this structure includes direct costs and those that arise from supporting the operation. When the volume of a business is small (for instance, if an individual makes sandwiches and sells them at his or her house), the cost structure is much simpler. The local market has to follow competition closely, because all those small competitors combined hold a bigger market share than the first big competitor, as I pointed out before.

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Profile Hernán Volpellier est ingénieur industriel spécialisé dans le domaine des marchés très concurrentiels, comme celui de São Paulo, au Brésil, où il fut Directeur Commercial chez DIA Brésil (chaîne de magasins), une des enseignes du groupe Carrefour, en lien avec ce secteur. Un de ses grands succès fut le développement d’un nouveau concept de vente (hard discount) basé sur la proximité, le prix et la réduction des coûts. Il est titulaire d’un master en Administration d’Entreprise à l’université du CEMA. De 2009 à la mi 2012, il fut Directeur Corporatif de Pricing pour Arcos Dorados et se consacre actuellement au projet Back Office, dont l’objectif consiste à simplifier, standardiser et améliorer l’efficacité des principaux procédés prodigués dans le restaurant et son influence sur le reste des secteurs de la Compagnie comme Projection, Ventes, Recouvrement, Inventaires et Gestion du Personnel.

Comment travaillez-vous sur la perception de valeur du consommateur ? Le but du gain d’accessibilité repose sur la captation de nouveaux clients via le dispositif de valeur : un outil constitué d’une gamme de produits utiles et attractifs au meilleur prix de vente du marché. Toute la phase de promotion est centrée sur la valeur perçue. Et, dans les marchés où il est disponible, le Grands Plaisirs, Petits Prix (GPPP) permet au client de construire son propre menu à un prix abordable. À partir de l’expérience dans le Restaurant, on renforce la valeur de la marque, ce qui permet au client de venir chez nous pour acheter un Big Mac ou un Royal Cheese, par exemple, et non pour « la promo la moins chère ». Que se passe-t-il en cas de marchés inflationnistes ? Lorsque les coûts augmentent, l’ajustement des prix et leur hausse sont poussés à leur extrême. Il existe sur le marché un prix limite qui correspond au montant maximum auquel vous pouvez offrir un produit et un prix de référence, qui est le montant moyen constaté sur le marché pour ce même produit. Ce sont ces gaps de prix que nous devons restreindre, car le prix de IEO (Informal Eating Out) doit être inférieur ou égal au prix de référence. Pour ce faire, il y a deux voies stratégiques : augmenter les ventes ou augmenter la rentabilité. Comment peut-on augmenter la rentabilité ? Il existe deux méthodes : augmenter les prix ou augmenter le volume de vente. On augmente le plus souvent les prix, chose uniquement réalisable sur des marchés matures assez solides pour l’affronter. Une autre façon, qui, à mon avis, s’avère plus saine et qui laisse davantage de champ libre à la

Hernan Volpellier is an Industrial Engineer with vast experience working in highly competitive markets, like São Paulo, Brazil, where he worked as Commercial Director for DIA Brazil (the chain of retail supermarkets that belongs to Carrefour Group), among others, always related to the area. Among his many achievements is the development of a new commercial concept (hard-discount) focused on proximity, price and low cost. He holds an MBA from the Universidad del CEMA. From 2009 through mid 2012, he was the Pricing Corporate Director for Arcos Dorados and is currently devoted to the Back Office project, which aims at simplifying, standardizing and improving the efficiency of processes that involve restaurants and their interaction with the rest of the Company, such as Projection, Sales, Collection, Stock and Staff Management.

How do you work with the consumer’s perception of value? The goal when focusing on accessibility is to lure new clients through a value platform: a tool made up of the offer of relevant and attractive products with the best price in the market. Every promotional action works based on perceived value. And in those markets where it is available, Grandes Placeres, Pequeños Precios (GPPP, in English, Great Pleasures, Small Prices), allows customers to combine their own Combo for a more convenient price. From the Restaurant experience brand value is reinforced, and this allows customers to come to our Restaurants looking for a Big Mac or a Quarter Pounder, for instance, and not for the “cheapest promotion”. What happens in inflationary markets? When costs go up, prices either need to be adjusted or increased. In the market, there is a maximum price, which is the maximum amount at which a product can be offered, and a reference price, which is the product’s average price with in in the market. These gaps between prices need to be narrowed down, because the price within the IEO (Informal Eating Out) has to be lower or equal to the reference price. There are two key factors here: either sales increase or profitability. How can profits be maximized? There are two possible ways: by an increase in prices or an increase in transactions. The more traditional approach is to increase prices, but this can only be done in mature markets where the operation is strong enough to afford it. Another ADR / 21

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Mythes et réalités concernant les prix* / Myths and truths about prices* *Sources / *Sources: www.revistaleadership.com • www.fijaciondeprecios.com • www.strategyandtacticsofpricing.wordpress.com • À plus grande part de marché, meilleure rentabilité. Faux. Sur beaucoup de marchés, les leaders ne sont pas forcément les plus rentables. Des compagnies leaders peuvent présenter des problèmes financiers et économiques dus à des années de promotions pour garder leur place sur le marché.

• A larger market share creates greater profit. False. In many markets, sales leaders are not always the ones with greater profitability. Leader companies can start to go through economic and financial problems due to years of sustained promotional prices to maintain their market share.

• Une bonne politique de prix est le meilleur instrument d’optimiser les résultats. Vrai. Selon une étude réalisée par McKinsey sur un panel de 1 200 entreprises dans le monde, une amélioration des prix a un impact sur les résultats trois fois supérieur à une amélioration équivalente des quantités vendues et s’avère 50 % supérieur à la réduction des coûts variables, en supposant que les autres données restent constantes.

• A good pricing policy is the most powerful instrument to optimize results. True. According to a study by the consulting firm McKinsey, based on 1,200 global companies, an improvement in the prices leads to results three times higher than an equivalent improvement in units sold and 50 percent higher to a reduction in variable costs, with all the other variables held constant.

• Les prix sont établis par le marché. Faux. Ce concept risque de vous faire perdre de grandes opportunités. Toute entreprise peut gérer activement ses prix si elle vend un produit différencié.

• Prices are determined by the market. False. Thinking this way means giving up to great opportunities. Every company can proactively manage their prices if they offer a differentiated product.

• Deux produits ayant le même coût doivent avoir le même prix. Faux. Il est important d’effectuer une évaluation interne de positionnement car chaque produit, selon son niveau d’innovation et sa phase de cycle de vie, exige des stratégies de prix différentes.

• Products with a similar cost have the same price. False. It is important to make an internal evaluation of the product’s positioning, because each one will require different pricing strategies, according to their degree of innovation and developing stage.

• Une fois qu’un nouveau produit est développé, on établit son prix. Faux. Le prix doit être fixé dès le début du business plan.

• Price is decided after the product has been developed. False. Pricing has to be considered from the beginning of any business plan.

• La hausse des prix catalogue entraîne immédiatement des bénéfices. Faux. Une profonde analyse de prix au cas par cas est nécessaire pour détecter les opportunités les plus à même de fournir des résultats.

• Benefits can be perceived as soon as list prices are raised. False. An exhaustive analysis of each pricing situation is needed to detect the more appropriate opportunities to obtain results.

• Aucune entreprise ne sort gagnante de la guerre des prix. Vrai. Le fait de faire face à des baisses de prix drastiques pour enrayer la baisse des ventes a un impact négatif sur la rentabilité et modifie les prix de référence pour les clients.

• No company wins in a price war. True. The cost of affording drastic reductions in prices to counter a drop in sales, impacts negatively on profits and alters the customers’ reference prices.

Glossaire* / Glossary* Market share : part d’une entreprise sur un marché donné, exprimée en pourcentage. Elle peut être calculée en termes d’unités vendues ou en chiffre d’affaires. Pocket share : part des ventes d’une entreprise dans les dépenses totales d’un consommateur type. Price point : éventail de prix fixé pour un produit qui dépend du positionnement désiré sur le marché ou d’un segment spécial de clientèle. Full price : correspond au prix catalogue d’un produit, sans réduction ni promotion. Mark-up : pourcentage extra calculé sur le coût du produit, pour obtenir la rentabilité souhaitée.

Market share: the participation of a business in the market. It is expressed as a percentage, and can be calculated based on units sold or sales revenue. Pocket share: the share a certain business has of the total consumption spending of a certain individual. Price Point: it refers to a certain price level applied to a product. It is related to the desired positioning in the market or with a particular segment of customers. Full Price: it refers to the list price of a product, without any kind of discount or promotion. Mark-up: it is the added percentage added on to the cost of a product to reach the wanted profit.

*Source : Ariel Baños, auteur de Los secretos de los precios (Editorial Granica, 2011).

*Source: Ariel Baños, author of Los secretos de los precios, (Editorial Granica, 2011).

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croissance (room to grow) est, dans les deux cas, d’adopter une stratégie de prix agressive, soutenue par une échelle de valeur, permettant d’équilibrer le tout. Ainsi, le gap peut devenir attractif, sans être excessif, entre le produit full price, et ce produit situé au même niveau sur l’échelle et vendu à un prix promotionnel. À mon avis, il faut toujours avoir une longueur d’avance et être proactif en matière de prix, tout en sachant que c’est localement que l’on possèdera toujours une meilleure vision de la réalité et des nuances du marché et que l’on pourra identifier ses opportunités et ses défis. En conceptualisant et en utilisant les outils de prise de décisions tarifaire, on peut calculer une valeur. Cette méthode est supérieure à l’ancienne basée sur le calcul de coûts avec l’application d’un certain mark-up de rentabilité souhaitée.

approach, the healthier one and the one that allows more room to growth in my opinion, is – in both cases – to have an aggressive pricing strategy, supported by a value platform that renders it balanced. Thus, there might be a gap that is attractive enough, but not excessive enough, between a full price product and the same product within a platform, offered at a promotional price. I think you always have to be one step ahead and be proactive in pricing policies. Taking into account that the local market always captures better the local reality and its nuances, it is better positioned to identify opportunities and challenges. Putting concepts and tools into practice, in pricing decisions, you can capture a value that is far superior to the old approach by estimating the cost and applying a certain mark-up to reach the desired profit.

Qu’implique la stratégie de pricing sur les différents marchés ? Sur les marchés où nous sommes leaders, il nous faut aussi montrer la voie dans le domaine des processus et des décisions de pricing. Sur ceux où nous ne le sommes pas, le soin apporté à l’échelle de valeur et à la promesse de Qualité, Service, Propreté & Valeur est encore plus important. Il faut que le client tombe amoureux. On y parvient en lui offrant un excellent rapport qualité/prix, un gap qui ne soit pas trop marqué, en rajoutant des options au menu et enfin à travers l’expérience que signifie sa visite dans notre Restaurant. •

What does a pricing strategy entail in the different markets? In those markets where we are leaders, we have to be trend-setters in terms of pricing processes and decisions. And in those where we do not lead, the value platform, and the promise of Quality, Service, Cleanliness & Value become even more relevant. We have to seduce the customers: first by offering them an excellent value for a good price, a gap that is not too high, adding options to the menu and then through the experience of visiting the Restaurant. •

Bibliographie : - Nagle, Thomas et Holden, Reed, The Strategy and Tactics of Pricing, États-Unis, Prentice Hall, 2010. - Velasco, Emilio, El Precio, Variable Estratégica de Marketing, Madrid, Editorial McGraw-Hill, 1994.

Bibliography: - Nagle, Thomas and Holden, Reed, The Strategy and Tactics of Pricing, United States, Prentice Hall, 2010. - Velasco, Emilio, El Precio, Variable Estratégica de Marketing, Madrid, Editorial McGraw-Hill, 1994.

Advisor est une rubrique participative créée pour diffuser des informations spécifiques sur les Disciplines et les programmes de l’Entreprise. Notre prochain expert sera Damián Schnir, Directeur Corporatif d’Audit d’Arcos Dorados. Il est responsable de la gestion régionale du secteur d’audit interne, ce qui lui permet d’utiliser l’expérience acquise comme Consultant Corporatif pour l’Amérique Latine de la compagnie pétrolière Esso Argentine, où il a dirigé plus de 25 audits, remanié de nombreux programmes, coordonné des équipes et mis en œuvre de nouvelles méthodes pour faciliter la documentation lors du travail sur le terrain. Il a également assumé d’autres fonctions dans des sociétés pétrolières comme Exxon Mobil Corporation et Mobil Oil Argentine. Si vous désirez lui poser des questions, écrivez-lui à :

Advisor is a participative section, created to share specific information about different Disciplines and programs within the Company. The expert to be interviewed in the next issue will be Damián Schnir, Corporate Director of Audit for Arcos Dorados. He is responsible for managing the internal audit department for the whole region, to which he applies his experience as Corporate Auditor for Latin America at Esso Argentina, where he led more than 25 audits, redesigned programs, coordinated work teams and implemented new tools to smooth the process of documentation on the work field. He has also worked in other positions for other oil companies like Exxon Mobil Corporation and Mobil Oil Argentina. Send your questions to Damián to:

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Insight

L’efficacité du plan : retour aux fondements de l’affaire

The importance of planning: back to business basics

L’execution-focused leadership joue un grand rôle sur un marché dynamique où les entreprises doivent appliquer des stratégies transparentes à tous les niveaux de l’organisation. Inutile d’avoir plusieurs plans : à long terme, un seul suffit. Voici les secrets de la victoire.

Execution-focused leadership has gained major significance in a context where market dynamics forces companies to implement transparent strategies all over their organizations. The key relies on not having many plans, but rather a long-term one. Here we will show you how to come up with a winning goal.

Chacun à son époque, Martin Luther King, Steve Jobs et les frères Wright ont réalisé leurs rêves et ont surmonté différents obstacles. Le premier a mobilisé des milliers de personnes dans la lutte pour les droits des Afro-Américains, le second a révolutionné le monde de l’informatique, et les derniers ont inventé le premier avion de l’histoire. Mais leur réussite a un point commun : une stratégie définie à long terme. Il en va de même pour les compagnies, stratégiquement, elles doivent prendre beaucoup plus qu’un ensemble de mesures pour voir au-delà de la conjoncture. Les conditions actuelles de marchés dynamiques comme l’Amérique Latine, où crises et opportunités alternent en permanence, poussent les grandes entreprises à revoir leur copie et à aller à l’essentiel. Cela leur permet d’améliorer leur capacité à atteindre les objectifs clés et de trouver des moyens internes pour y arriver. Au niveau du management, ce concept se nomme executionfocused leadership, un système d’exécution stratégique

Martin Luther King, Steve Jobs and the Wright Brothers: every one of them, in their own time, pursued their dreams by overcoming different difficulties along the way. The first one summoned thousands of people to defend African Americans civil rights; the second one revolutionized the IT world in an extraordinary way; and the latter created the first planes in history. In spite of their differences, they all shared a truly significant cornerstone, key to their success: all of them developed a long-term strategy. The same applies to companies. When it comes to devising a strategy that goes beyond the current context, organizations face much more than just a couple of actions. The current conditions of dynamic markets such as Latin America, where crises and opportunities continually emerge, pushing leading companies to change their focus in defining what is essential. This helps them to improve their ability to materialize the most critical goals, while allowing them to find internal

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basé sur la valorisation du talent dans l’entreprise, qui crée à la fois confiance et motivation et permet d’atteindre des résultats cohérents et quantifiables. C’est le concept abordé dans le framework, « The 4 Disciplines of Execution » élaboré par FranklinCovey (www.franklincovey.com) qui propose une méthode et des pratiques comportementales pour optimiser l’efficacité des stratégies de l’entreprise. Ces quatre disciplines sont : se concentrer sur les objectifs primordiaux, intervenir sur les aspects généraux liés à l’objectif, chiffrer le succès, motiver les employés en les évaluant et fixer des réunions hebdomadaires pour évaluer les progrès ou apporter les corrections nécessaires.

Stratégie = Recette pour Vaincre Selon le rapport « Execution-focused leadership », rédigé par PricewaterhouseCoopers en 2010, dans les moments difficiles, les dirigeants abandonnent souvent des principes de gestion efficaces et prennent des décisions rapides. Dans l’enquête réalisée par le cabinet de conseil, il est démontré qu’avec quelques objectifs précis, les managers réussissaient mieux et restaient persévérants et constants dans leur trajectoire, ce qui insufflait une dose d’optimisme et de confiance dans l’entreprise. L’enquête a aussi révélé que 70 % des stratégies insatisfaisantes étaient le fruit d’une mauvaise exécution. Autrement dit, l’exécution est la discipline qui répond aux objectifs stratégiques de l’entreprise. La gestion efficace est fondée sur des principes tels que la clarté, l’engagement, l’action et la synergie, entre autres facteurs. C’est pourquoi Arcos Dorados connaît très bien la marche à suivre et applique son Plan pour Vaincre, une véritable feuille de route de l’Entreprise réunissant, outre les initiatives de travail, les résultats à atteindre, les indicateurs qui montrent la voie et mesurent les progrès accomplis. Le Plan classe ces clés du succès en six « P » par ses sigles en anglais : les Personnes (People), le Produit (Product), la Place (Place), le Prix (Price), la Promotion (Promotion) et la Rentabilité (Profit). À partir de cette année, il sera complété par la Recette pour Vaincre, une série de cinq grands axes ou lignes directrices qui émanent du « P » de Profit ou Rentabilité. Les objectifs de rentabilité comprennent aussi ceux que l’Entreprise prévoit de réaliser à l’avenir. Étant donné que l’objectif est d’accroître la rentabilité, cinq axes nécessaires à la création de valeur chez Arcos Dorados et permettant une croissance bien orchestrée de l’Entreprise ont été définis. Ces axes sont les suivants : Croissance des Ventes (transactions et ticket moyen) ; Développement (ventes de nouvelles unités, croissance dans les nouvelles unités, retour sur investissement) ; Amélioration des marges (Alimentaires et Emballages, chiffres des emplois et de productivité, énergie et loyers et autres charges

resources to make them happen. From the management standpoint, this subject is known as execution-focused leadership, a system for executing strategies based on deploying an organization’s internal talent, encouraging confidence and motivation, while results are achieved in a consistent and measurable way. In this regard, the “The 4 Disciplines of Execution” framework, designed by FranklinCovey (www.franklincovey.com), was created. It encourages a process and the behavioral changes associated with it, so that an organization can execute its strategies better. These four disciplines are: focusing on the most critical goals, taking action on matters that can have a global impact to reach such goal, measuring success and encouraging employees by scoring systems and, finally, holding weekly meetings to evaluate progress or make amendments.

Strategy = Recipe to Win The “Execution-Focused Leadership” report, developed by PricewaterhouseCoopers in 2010, suggests that in difficult times, leaders sometimes leave the principles of effective execution behind in order to make quick decisions. However, in the survey conducted by the consultants, it is highlighted that managers succeeded when they had a few but clear goals and were persistent and consistent in their execution, as this gave way to optimism and assertiveness within their organization. Moreover, the research proved that 70 percent of failed strategies resulted from poor execution. In other words: execution is the discipline that helps companies to meet their strategic goals. Effective execution is based on principles such as clarity, commitment, action and synergy, among other factors. In this aspect, Arcos Dorados also has a very clear horizon and is guided by the Plan to Win, a tool that acts as the Company’s roadmap and brings together, in addition to work initiatives, results that should be achieved, and indicators to illustrate the way and measure progress. This Plan identifies critical success factors based on the six “Ps”: People, Product, Place, Price, Promotion and Profit. From this year on, it will be complemented by the Recipe to Win – a series of five vectors or guidelines resulting from the Profit “P.” Within the profitability objective are included the goals the Company aims to meet in the future. Considering that the goal is maximizing profitability, the five vectors are fundamental, essential elements defined by the generation of value in Arcos Dorados and to to make the Company grow in an articulate manner. These vectors are: Sales increase (transactions and average sales); Development (new unit sales, growth in new units, and return on investment); Improvement ADR / 25

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Avec l’execution-focused leadership se cherche à atteindre des objectifs précis et mesurables. Execution-focused leadership aims at helping to achieve specific and measurable goals.

in margins (Food and Paper, employee payroll and productivity, energy and rent and other operational expenses); G&A containment as a sales’ percentage or its improvement; and the relation between EBITDA and net utility (exchange rate, taxes.) All of these vectors must always be involved in everyday operations and in every initiative or project, from its definition to its execution. This is how, regardless of the level of leadership or role played within the Company, to a greater or lesser extent, everyone will have an impact on some of them. This is a Receipe that helps the Company to re-organize in order to face internal challenges and those inherent as a public company.

The Culture of Excellence d’exploitation) ; Maintien du G&A comme pourcentage des ventes ou amélioration et relation entre EBITDA et bénéfice net (taux de change, impôts). Le fonctionnement quotidien et toute initiative et projet, depuis sa définition jusqu’à sa mise en œuvre, est l’affaire de tous, peu importe sa contribution, son niveau d’autorité et son rôle au sein de l’Entreprise, chacun apporte sa pierre à l’édifice. C’est une Recette qui permet à l’Entreprise de se réorganiser pour relever les défis et atteindre ses objectifs tant en interne que comme société publique.

La culture de l’excellence Avec l’execution-focused leadership, les employés des différents niveaux de l’organisation sont appelés à travailler ensemble pour atteindre des objectifs précis et mesurables, ce qui permet d’instaurer une culture de l’excellence applicable à l’ensemble de l’organisation. Les entreprises qui suivent cette méthode prennent des lignes bidirectionnelles de communication, elles contrôlent activement les progrès et traitent rapidement les obstacles empêchant le personnel d’effectuer un bon travail. Les quatre disciplines de FranlinCovey proposent un moyen de réaliser ce changement dans l’Entreprise : • Mettre l’accent sur les objectifs les plus importants. Plus l’objectif sera défini, plus vous atteindrez l’excellence. Ces objectifs prioritaires doivent se répercuter en cascades vers les niveaux opérationnels de l’organisation afin que tout le personnel s’aligne sur la mission et la stratégie de l’entreprise. En principe, aucune équipe ne doit avoir à gérer plus de trois buts en même temps, sinon il devient difficile de distinguer les priorités. • Agir sur les éléments ayant une influence sur l’ensemble de l’organisation. Une fois les objectifs clairement établis, il faut définir des conduites de travail spécifiques pour les atteindre. Il est essentiel d’appliquer

Execution-focused leadership aims at helping an organization’s employees, in all leadership levels, to work together in order to achieve specific and measurable goals. This contributes to the creation of a culture of excellence that spreads all over the organization. Companies following this methodology open two-way communication channels, actively monitor progress and quickly work on overcoming the obstacles or barriers that prevent teams from developing their ability to execute tasks. FranlinCovey’s 4 disciplines point to a way to make this change possible inside the companies: • Focus on the most important goals. The better defined a goal is, the higher the chances to attain it with excellence. These priority goals have to trickle down toward the most operational levels in the organization, so that everyone can be aligned to the corporate mission and strategy. As a rule of thumb, no team should have more than three goals to meet at the same time, as this would make more difficult prioritizing. • Take action on matters that have a global impact within the organization. Once goals are clear, specific behaviors must be defined for the team. Applying the Pareto Principle is key: reaching 80 percent of the global goal, only requires taking action on the 20 percent of the activities that affect the desired goal to a greatest extent. • Create an encouraging scoring system. It is important to define clear and transparent scoring systems to monitor results. • Develop consistent reports. Responsibilities must be set for all team members, and the feeling that each of their achievements will be recognized by everyone should also be conveyed. On the contrary, when responsibilities are planned in a punishing and authoritarian manner, this strategy is not likely to succeed. This is why establishing a creative and positive working atmosphere, and organizing weekly meetings to measure critical activities that produce an improvement

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Comment lire le Plan pour Vaincre / How to read the Plan to Win

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Où voulons-nous nous situer / Where we want to be Il s’agit de la Vision de l’ affaire, de la Mission de la marque (« Être l’endroit et la façon de manger préférée de nos Clients »), de la Promesse (« Un plaisir simple et facile ») visant à satisfaire la Mission et l’Expérience du Client. It exposes the business Vision and the Brand’s Mission (“Be the favorite place and way of eating for our Customers”), the Promise (“Simple, easy enjoyment”), while contributing to achieving the Mission and enhacing the Customers’ Experience.

Comment prévoyons-nous d’y arriver / How we plan to get there Il s’agit de la définition des 6 Facteurs Critiques du Succès : les Personnes, le Produit, la Place, le Prix, la Promotion et la Rentabilité. It defines the 6 Critical Factors for Success: People, Products, Place, Price, Promotion and Profit.

Quelles mesures allons-nous prendre / What actions we are going to take now

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Il s’agit des actions à réaliser dans chacune des zones P pour réussir. It defines the measures to be executed in each of the P areas in order to be successful.

Comment chiffrer annuellement le progrès / How we will measure progress every year

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Il s’agit des paramètres utilisés pour calculer le progrès. Par le biais de calculs internes (FOR & SOR ; enquêtes de climat interne, comparatifs de vente) et externes (enquêtes Great Place to Work, Client Mystère, CSO), par exemple. It defines the metrics that will be used to calculate progress. For example, internal (FOR & SOR; organizational climate surveys, comparable sales); and external indicators (the Great Place to Work Survey; Mystery Shopper, CSO).

Valeurs fondamentales / Essential Values

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Ce sont les principes phares grâce auxquels nous gérons notre affaire et prenons les décisions. La Qualité, le Service et la Propreté ; l’Esprit d’Entreprise, l’Engagement envers le Personnel, la maximisation de la Rentabilité, l’Ethique et la Responsabilité, et le fait de contribuer au développement des Communautés. These guiding principles are the foundation upon which we build and manage our business and make decisions. These are: Quality, Service and Cleanliness; Entrepreneurial Spirit; Commitment to our People; Maximizing Profitability; operating with Ethics and Responsibility; and contributing to the development of our Communities.

la Loi de Pareto : pour atteindre 80 % de l’objectif global, il suffit d’agir sur les 20 % des processus concernant le but recherché. • Créer un système de points motivant. Il est important de définir des modes d’évaluation clairs et transparents pour contrôler les résultats. • Rédiger des rapports cohérents. Il faut fixer des responsabilités pour chaque membre de l’équipe et donner l’impression que chaque réussite individuelle sera connue de tous. Lorsque les responsabilités

in team work, it is essential to succeed. During these sessions, there should be a focus on understanding goals and required behaviors. Everyday emergencies at the workplace can deter the success of this kind of strategies. Therefore, balancing the need to implement priority strategies with everyday responsibilities represents a challenge to Managers. They will also be able to achieve this once they clearly understand the roles at their diverse levels and the corporate policies that contribute to the method imposed by the new ADR / 27

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suivent une logique punitive et autoritaire, elles ne sont généralement pas couronnées de succès. Il est donc essentiel de créer une atmosphère positive, propice à la créativité, et de tenir des réunions hebdomadaires afin de mesurer les activités centrales qui permettront d’améliorer le travail d’équipe. Au cours de ces rencontres, l’attention doit être portée sur la compréhension des objectifs et sur les comportements nécessaires pour les atteindre. L’urgence du quotidien peut nuire à la bonne marche de ces stratégies. Trouver un équilibre entre le besoin de lancer des stratégies prioritaires et la prise en compte des responsabilités quotidiennes est un défi pour les Gérants. Cela leur permettra aussi de connaître avec précision l’organigramme de toute la hiérarchie et les politiques corporatives qui contribuent à la méthode de travail imposée par la nouvelle stratégie. Un bon manager doit toujours monter au sommet de la montagne pour voir au-delà de la forêt. Pour ce faire, il doit bien connaître les grandes lignes afin d’assurer un travail quotidien efficace, qui poursuive un objectif cohérent, au-delà des aléas à court et moyen terme. Car lorsqu’une stratégie tourne rond, on va toujours plus loin. Et c’est comme ça que se construit le monde de demain, comme l’ont fait Luther King, Jobs ou les frères Wright. •

strategy. A good manager always sees as a goal to climb the mountain and be able to look beyond the woods. Therefore, clearly understanding the master plan guarantees the efficiency of daily tasks, orientated to a consistent goal, beyond difficulties in the short and in the medium term. Because, when a strategy is properly organized, ideas always belong to something else. It is then when we find the best opportunity, just like Luther King, Jobs or the Wright Brothers did. •

Plus l’objectif sera défini, plus vous atteindrez l’excellence. The better defined a goal is, the higher its chances to attain it with excellence.

Le cercle d’or / The golden circle « Les gens n’achètent pas un produit, mais de la confiance et cela s’applique également aux employés d’une entreprise », assure Simon Sinek, Directeur Général de Sinek Partners et gourou du management. Par conséquent, il est important que tout le monde dans l’entreprise sache en quoi consiste ce qu’il appelle « Le cercle d’or », un schéma qui se retrouve dans toutes les entreprises prospères. Ce modèle comporte un « Why » (pourquoi ?) dans un petit cercle, un « How » (comment ?) à l’intérieur d’un cercle plus grand et un « What » (quoi ?) dans le plus grand. Tout le monde doit savoir ce que l’entreprise fait, comment elle le fait et pourquoi elle le fait, même si très peu de gens s’y intéressent. Contrairement à ce que beaucoup peuvent imaginer, la réponse au Why n’est pas gagner de l’argent, mais pourquoi la compagnie existe. Normalement, on réfléchit et on communique du cercle extérieur vers l’intérieur, du plus simple et concret vers le plus complexe. « Mais les compagnies les plus florissantes pensent, agissent et communiquent de l’intérieur vers l’extérieur du cercle », explique Sinek. Par exemple, si une entreprise dit : « Nous fabriquons des ordinateurs géniaux, simples, faciles à utiliser et incroyablement conçus, vous en voulez un ? », c’est très différent de : « Dans tout ce que nous faisons nous pensons qu’il faut modifier le statu quo, pour y parvenir il faut penser différemment. C’est pour cela que nous construisons des ordinateurs géniaux, simples, faciles à utiliser et incroyablement conçus, vous en voulez un ? » La première phrase peut correspondre à n’importe quelle société informatique, la seconde est d’Apple. En bref, si les employés connaissent le Why, ils travailleront différemment et feront preuve de beaucoup plus d’engagement.

“People do not buy a product, but a belief, and this is also valid when it comes to a company’s employees,” says Simon Sinek, CEO of Sinek Partners and management guru. That’s why it is extremely important that everyone at a company gets to know what is called “The Golden Circle,” a pattern that he revealed is repeated throughout all successful organizations. Such pattern consists of a “Why” placed inside a small circle, a “How” inside a larger one, and a “What” in the largest circle. Everyone at the company must know what the organization does, how and why it is done – even though only a few companies make sure this happens throughout their organizations. Opposed to what many may think, “Why” does not have to do with money-making, but rather with why the company exists. Generally, it is thought and communicated from the external circle towards the internal one: from the easiest and most tangible to the most complex. “However, successful companies think, act and communicate from the inside to the outside the circle,” assures Sinek. For instance, a company may state: “We make great computers, which are simple and easy to use, beautifully designed, do you want one?” That’s really different from saying: “In everything we do, we believe it is essential to change the status quo. That’s why we need to change the way we think. That’s why we make great computers, which are easy to use and are beautifully designed. Do you want one?” The first line belongs to any IT company, the second one to Apple. To sum up, if employees know “Why”, they will work in a different way and take on a different kind of commitment.

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Augmentation des Ventes Sales increase

Développement Development Plan d’ouvertures agressif, ventes et croissance des nouvelles unités, RSI. Aggressive openings plan, sales and growth in new units, ROI.

L’augmentation des transactions ou GC et le ticket moyen. Increase in transactions or GCs and average sales.

5 Axes / 5 Vectors

Amélioration des marges Margins improvement L’EBITDA et le bénéfice net EBITDA and net utility C’est le résultat des 4 Grands Axes, les nouveaux projets inclus dans le Portfolio Management et l’utilisation efficace du capital dans l’achat d’actifs. Results from the first 4 Vectors, the new Portfolio Management projects and the efficient use of capital in the acquisition of assets.

Maintenir le G&A G&A leverage

Être attentif aux coûts en Aliments et Emballages, augmenter la productivité, gérer les salaires, réduire les dépenses d’énergie et de loyer, et les dépenses d’exploitation et d’entretien. Lowering Food and Paper costs, increasing productivity, managing payroll, reducing energy and rent expenses, and other operational and maintenance expenses.

Équilibrer les frais de salaires, déplacements, voiture, entretien des bureaux et services professionnels externes. Managing salaries costs, trips, cars, offices’ maintenance and external professional services.

La vidéo TED Talks : Comment les grands leaders incitent à agir

TED Talks video: How great leaders inspire action

www.youtube.com/watch?v=7HvYUlH4mkA Consultation du rapport PriceWaterhouseCoopers sur demande à adreview@ar.mcd.com

www.youtube.com/watch?v=7HvYUlH4mkA PriceWaterhouseCoopers report; to request this, please write to adreview@ar.mcd.com

Glossaire / Glossary FranklinCovey : il s’agit d’un cabinet de conseil dont le siège est dans l’Utah, aux États-Unis. Présent dans plus de 50 pays à travers le monde, il est spécialisé dans la gestion du temps et les services de conseil pour les organisations et les particuliers. Parmi ses méthodes de travail, le cabinet utilise la méthode de planification de FranklinCovey basée sur les écrits de Benjamin Franklin et son livre Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent. Loi de Pareto : est née de la formule mathématique créée par l’Italien Vilfredo Pareto au début du XXe siècle selon laquelle 80 % des revenus sont perçus par seulement 20 % de la population. Dans les années 1940, Joseph M. Juran a attribué la loi du 80/20 à Pareto, officialisant ainsi un principe dénommé «The Vital Few and the Trivial Many » (peu pour l’essentiel et beaucoup pour l’insignifiant). Il a constaté que 80 % d’effet est le résultat de 20 % de cause. En d’autres termes, 20 % de ce que nous faisons est essentiel et 80 % est insignifiant.

FranklinCovey: a consulting firm with headquarters in Utah, USA, and offices in 50 countries all over the world. It is specialized in time management and advising services for organizations and individuals. Among other services, the company works with the FraklinCovey planning system, based on Benjamin Franklin’s books and The Seven Habits of Highly Effective People. Pareto Principle: it results from a mathematical formula created by Italian Vilfredo Pareto, at the beginning of the 20th century. He noticed that only 20 percent of people owned 80 percent of wealth. Then, in the ’40s, Dr. Joseph M. Juran attributed the 80/20 rule to Pareto, suggesting a principle denominated by him as “The Vital Few and the Trivial Many”. His observation was that 20 percent of something is always accountable for 80 percent of the results. In other words, 20 percent is vital, while 80 percent is trivial. ADR / 29

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De la Responsabilité Corporative à la création de valeur sociale From Corporate Responsibility to the creation of social value

Les entreprises possèdent un potentiel leur permettant d’aller bien au-delà des profits : elles peuvent faire du monde un endroit meilleur. Grâce au concept d’Entreprise Citoyenne, entreprises et sociétés alimentent un cercle vertueux de développement mutuel.

With their huge potential, companies can generate much more than just profits: they can make the world a better place. Thanks to the concept of Corporate Citizenship, both companies and society contribute to a virtuous circle of mutual development.

Peu de citations sont devenues aussi obsolètes que celle du prix Nobel Milton Friedman qui déclarait en 1970 dans le The New York Times Magazine : « La principale responsabilité sociale de l’entreprise est d’accroître ses profits. » Au cours des 40 années qui nous séparent de cette déclaration, le rôle de l’entreprise dans la société a changé, même si la recherche du profit demeure toujours l’objectif principal des actionnaires. Tout comme les personnes, les entreprises vivent au sein d’une communauté, avec leurs relations et leurs liens qui les transforment. « L’entreprise intègre la société, non

Few sayings today sound as obsolete as the one pronounced by Nobel Prize winner Milton Friedman, in 1970, to The New York Times Magazine: “The primary social responsibility of a business is to increase profits.” 40 years later, the role of a company in a society has continued to evolve, even though a company’s main goal, undoubtedly, is still earning benefits for its stakeholders. Because, just like people, companies are also part of a community with which they relate to and forge a bond that turns out to be extremely transforming. “A company is incorporated into a society not only as an active economic actor, but also, as an active social being,” says Paul Capriotti from the University Rovira i Virgili, in Tarragona, Spain. One step beyond the concept of Corporate Responsibility, in this change of vision, is that companies are now considered to be citizens, with duties and rights. This is how companies implement several initiatives that range, for instance, from volunteer work programs, student tutoring or development of local providers, support aid in case of natural disasters, to a sustained policy of environmental preservation, among others. According to Juan José Gilli, author of Ética y empresa (Ethics and Business, in English, Editorial Granica) this paradigm shift – that greater power involves greater responsibilities – poses a challenge for all companies: having a focus that implies coming up ADR / 31

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seulement comme acteur économique actif, mais aussi comme entité sociale à part entière », explique Paul Capriotti, de l’université Rovira i Virgili, Tarragona, en Espagne. Au-delà de ce que la Responsabilité Corporative signifie, un changement de vision de ce type revient à considérer l’entreprise comme un citoyen supplémentaire, avec ses droits et ses devoirs. Ainsi, les sociétés se lancent dans toutes sortes d’initiatives – travail bénévole, parrainage d’étudiants, choix de fournisseurs locaux, aide ponctuelle en cas de catastrophes naturelles, jusqu’à une politique de protection de l’environnement, entre autres. Selon Juan José Gilli, auteur de Ética y empresa (Editorial Granica), ce nouveau regard selon lequel plus de pouvoir implique davantage de responsabilités est un vrai défi pour les entreprises : il faut adopter un comportement consistant à privilégier l’innovation et la croissance, ainsi que de plus grands bénéfices pour la communauté. Le NEO (Nouveaux Emplois et Opportunités) en est un exemple, une initiative conjointe de la Banque Interaméricaine de Développement et d’un groupe de sociétés incluant Arcos Dorados dont l’objectif est de réduire le chômage des jeunes en Amérique Latine. « Nous sommes les membres fondateurs d’un plan de recherche visant à donner un emploi et une éducation à un million de jeunes LatinoAméricains au cours des dix prochaines années. Nous nous engageons à créer 30 mille emplois d’ici 2017 », a expliqué Woods Staton, Président et CEO de l’Entreprise au journal colombien El Tiempo, lors du VIe Sommet des Amériques qui a eu lieu en avril à Carthagène, Colombie.

Le grand virage Des actions comme celle-ci s’éloignent de la méthode traditionnelle qui, explique Gilli, considérait la philanthropie

with a strategy to generate innovation and growth, but also greater benefits to the community. An example of this is NEO (New Employment and Opportunities, in English), a joint initiative between the Inter-American Development Bank and a group of companies, including Arcos Dorados, to lower the rate of young unemployment in Latin America. “We are the founding partners of an initiative to create employment and education for a million Latin American youngsters during the next ten years. On our end, we commit to creating 30,000 job positions from now until 2017,” explained Woods Staton, the Company’s President & CEO, to the Colombian newspaper El Tiempo, during the VI Summit of the Americas that was held in Cartagena, Colombia last April.

Turning Point Actions, like the one mentioned before, are different from the traditional focus, which, as Gilli explains, considered philanthropy as Corporate Responsibility, represented by contributions to cultural activities and educational and religious institutions. The author makes it clear that, in fact, this perspective took care of the businessmen’s Corporate responsibility as a consequence of their wealth. When did the turning point happened? It was in the ’60s, when, as a result of sensitivity to social matters, this concept was expanded to companies. “An example of this is reflected by the Stakeholder Theory, developed in Stanford University, which refers to groups directly related to a company. This theory questions the exclusive obligation of managers to stakeholders, and proposes an extended responsibility to other groups of interest – in other words, employees, customers, providers and the local community.”

Arcos Dorados a été distinguée pour son aide humanitaire suite au tremblement de terre à Haïti. Sur la photo, Woods Staton reçoit les honneurs. Arcos Dorados was awarded for the humanitarian help provided after the Haiti earthquake. In this photo, Woods Staton receives such award. 32 / ADR

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comme synonyme de Responsabilité Corporative, avec des contributions culturelles, éducatives et religieuses. L’auteur explique que selon cette perspective, la Responsabilité Corporative des entrepreneurs découlait de leur richesse. Quand le virage a-t-il eu lieu ? Dans les années 1960, lorsque le phénomène de sensibilisation aux préoccupations sociales est finalement appliqué à l’entreprise. « Un exemple de cette approche est repris dans le principe des stakeholders développé à l’université de Stanford, qui concerne les communautés directement liées à l’entreprise. Cela remet en question l’engagement exclusif des cadres supérieurs quant aux actionnaires et propose une responsabilité élargie envers les autres groupes, à savoir les salariés, les clients, les fournisseurs et la communauté locale dans laquelle s’insère l’entreprise. » Pour Peter Drucker (Management: Tasks, Responsibilities, Practices, 1973), le concept de responsabilité sociale est proche de celui de responsibility, et va au-delà de l’accomplissement d’une mission spécifique, car il signifie que l’entreprise doit rendre compte de ses activités dans la société, étant donné que c’est l’environnement dans lequel elle opère. « Sur le plan de l’autorégulation, dit Gilli, Drucker associe le concept de responsabilité au poste de gérant, et même si son engagement principal repose sur la fidélité à la mission spécifique de l’entreprise, pour remplir cette mission il devra développer et conserver son capital humain, fournir des produits et des services de qualité, assurer des méthodes de production saines et écologiques, maintenir à long terme une relation fournisseur-client basée sur la confiance et l’éthique, encourager la coopération interentreprises sur des projets communs, et créer ainsi de la valeur pour la société. » Selon Michael Porter dans « Creating Shared Value » (Harvard Business Review, janvier-février 2011), la création de valeur sociale va au-delà de la responsabilité, voire du développement durable ; il s’agit de lier la réussite de l’entreprise et le progrès social. On y parvient par le biais de produits et de services répondant aux besoins prioritaires, tels qu’une alimentation saine, des produits

Ce nouveau regard selon lequel plus de pouvoir implique davantage de responsabilités est un vrai défi pour les entreprises. This paradigm shift –that greater power involves greater responsibilities– poses a challenge for all companies.

According to Peter Drucker (Management: Tasks, Responsibilities, Practices, 1973), the concept of social responsibility resembles the one of responsibility, and goes beyond the achievement of a specific mission, as a company has to consider the effects of its activities within the society, as it is not acting in a void. “From the stance of self-regulation – Gilli comments –, Drucker gets the subject of responsibility in the managers’ heads; even though their main commitment is still the achievement of the company’s specific mission, in order to accomplish such mission, they have to make sure they develop and retain human assets, provide quality products and services, preserve safe and non-polluting productive processes, keep a long-term relationship with providers and customers based on trust and ethics, and encourage cooperation with other companies on the development of common projects – all this, generating value for society. According to what Michael Porter states on “Creating Shared Value” (Harvard Business Review, JanuaryFebruary, 2011), the creation of social value goes beyond responsibility and even sustainability; it is all about relating business success to social progress. A way of achieving this is through products and services that meet vital needs – such as healthy meals, ecofriendly or low cost products, so that people on a low income can afford them. Another way would be reconsidering the value chain, reducing the use of non-renewable resources, replacing excessive bottles, packaging, or other elements that are also non-recyclable, rethinking the supply or distribution routes to reduce greenhouse gases, and, in connection with this, also providing technology and training for the development of small companies and other social organizations within the community, where the company or its branches operate. ADR / 33

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Laitages Fruits Fruits

Légumes Vegetables

écologiques ou à bas prix, accessibles aux faibles revenus. On peut aussi repenser la chaîne de valeur, en limitant l’usage d’énergies non renouvelables, en remplaçant les emballages superflus et non recyclables, en repensant la chaîne d’approvisionnement ou de distribution pour réduire les gaz à effet de serre. Mais aussi en aidant les petites et moyennes entreprises et autres organisations sociales de la communauté dans laquelle l’entreprise ou ses filiales opèrent en mettant à leur disposition technologie et formation. « Nous prenons au sérieux notre responsabilité de leader. Nous utilisons au mieux notre potentiel et nos ressources pour faire du monde un endroit meilleur », selon les Normes de Conduite dans les Affaires d’Arcos Dorados établies dans le chapitre dédié au développement Durable et à la Entreprise Citoyenne. Une déclaration de principes qui illustre bien l’engagement de certaines grandes entreprises aujourd’hui.

Exemples de civisme Dotée d’une tradition de redistribution à la Communauté, Arcos Dorados encourage ses collaborateurs à jouer un rôle positif, à participer en faisant quelques heures de bénévolat, par des dons ou toute autre initiative. Dans le cadre de son engagement responsable, l’Entreprise soutient des projets d’aide à l’enfance, grâce à des initiatives en matière de santé, de formation et de sport. Ronald McDonald House Charities (RMHC), une organisation à but non lucratif qui possède 19 sites locaux dans les 14 pays de la région, en est un bon exemple. Elle a contribué à ouvrir 15 Maisons Ronald McDonald en Amérique Latine (offrant un hébergement provisoire à l’enfant gravement malade et à un parent), 16 Salles familiales Ronald McDonald (lieux de repos, de loisirs et d’éducation pour aider les parents et les enfants au cours de traitements médicaux prolongés) et une Unité Pédiatrique Mobile Ronald McDonald, qui a fourni, rien qu’en 2010, des soins médicaux à plus de 60 mille enfants. Et chaque année, les Restaurants McDonald’s en Amérique

Grains

Dairy

Grains

Protéines Proteins

“We take our responsibilities seriously because of our leading position. We make use of our abilities, our potential and our resources to the fullest to make the world a better place to live in,” express the Standards of Business Conduct of Arcos Dorados, in a chapter devoted to Sustainability and Corporate Citizenship – a wonderful declaration of principles that depicts the commitment some major companies currently have.

Examples of Civism With a vast tradition of giving something back to Communities, Arcos Dorados encourages employees to play a positive role, either participating in volunteering hours or by making donations, among other initiatives. As part of its responsible commitment, it supports programs on the integral development of childhood, through initiatives that promote health, education and sports. A great example is Ronald McDonald House

« Nous prenons au sérieux notre responsabilité de leader », selon les Normes de Conduite dans les Affaires d’Arcos Dorados. “We take our responsabilities seriously because of our leading position,” express the Standars of Business Conduct of Arcos Dorados.

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Latine recueillent des millions de dollars pour RMHC et les projets liés à la santé des enfants, en lançant des opérations comme le McHappy Day ou tirelires. D’autres sociétés agissent de la sorte. Le Grupo Telefónica offre des bourses et des soins complets à plus de 265 mille enfants en Amérique Latine et a récemment créé son programme Jeunesse, pour aider les jeunes des secteurs les plus démunis à faire des études universitaires. HP, qui en 2010 apparaît dans le classement annuel de la liste des 100 Best Corporate Citizens List du Corporate Responsibility Magazine, compte parmi ses initiatives le programme « HP life » qui depuis 2007 vient en aide à 1,2 million d’étudiants, d’entrepreneurs et de petites entreprises du monde entier pour le développement technologique et le savoir-faire commercial. « Nos employés sont habitués à rétribuer la communauté dans laquelle ils vivent et travaillent », a déclaré le président du CIT Group Inc., qui fournit une aide financière et des conseils aux PME, et qui cumule cette année plus de 6 800 heures de travail dans le cadre du Global Employee Volunteer Month 2012, un programme de 115 projets formé par plus de 1 200 employés originaires du Brésil, du Canada, de Chine et du Mexique, entre autres. Des projets comme la construction de logements, la restauration de jardins publics, l’aide aux étudiants et le soutien alimentaire aux sans-abri en font partie.

Charities (RMHC), a non-profitable organization that has 19 local Chapters in 14 countries of the region. Among its contributions, 15 Ronald McDonald Houses in Latin America are included (these houses offer temporary shelter to children in long-term care, accompanied by a family member), 16 Ronald McDonald Family Rooms (a relaxing space, also for education and recreation in hospitals, in order to help parents and kids during longterm treatments) and a Ronald McDonald Pediatric Care Mobile Unit, which provided, only in 2010, medical care to over 60,000 children. Also, every year, McDonald’s Restaurants in Latin America raise millions of dollars for RMHC and causes related to children’s health, either through actions like the McHappy Day or fundraising through collection boxes. Other companies collaborate with similar causes. This is the case of the Grupo Telefonica, which has benefited over 265,000 children in Latin America with scholarships and integral care services, and has also recently created the Jóvenes (Young People, in English) Program, which provides opportunities for college education. HP, which in 2010 topped the 100 Best Corporate Citizens List – a ranking that is published every year by the Corporate Responsibility Magazine –, includes among its initiatives the HP Life Program, which, since

Actions de Responsabilité Corporative d’Arcos Dorados Corporate Responsibility Actions at Arcos Dorados Responsabilité économique :

Responsabilité sociale :

Engagement environnemental :

• Création d’emplois. • Diversité de culture organisationnelle. • Participation active dans les chambres de commerce, associations et forums. • Leader dans le domaine du développement durable.

• McHappy Day et Ronald McDonald House Charities (RMHC). • Participation active au sein des Communautés où opère et création de capital social.

• Gestion et recyclage de l’eau. • Économie et consommation réfléchie d’énergie. • Production d’énergie éolienne et solaire, et de biodiesel. • Tri sélectif et recyclage. • Collecte et recyclage des huiles alimentaires. • Restaurants écologiques (green building).

Economic Responsibility:

Social Responsibility:

Environmental Responsibility:

• Employment creation. • Diverse organizational culture. • Active participation in the chambers of commerce, associations and forums. • Leadership in commitment to sustainability.

• McHappy Day and the Ronald McDonald House Charities (RMHC). • Active participation in the Communities where operates, and the generation of social capital.

• Water saving and re-use. • Savings and optimization of energy consumption. • Generation of wind, solar and biodiesel energy. • Selective waste collection and recycling. • Cooking oil collection and recycling. • Green Restaurants (Green Building).

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Arcos Dorados a montré une participation active après le tremblement de terre qui a isolé le Chili avec la campagne « Un Techo para Chile » , récoltant prés de US$ 200 mille. Arcos Dorados remarkably collaborated after the earthquake that took place in Chile with the campaign “Un Techo para Chile,” which raised around US$ 200 thousand.

La Citoyenneté Corporative implique aussi de pouvoir réagir en cas de catastrophes naturelles et sociales. Les employés, les fournisseurs et autres partenaires d’Arcos Dorados ont, par exemple, étroitement collaboré avec d’autres entreprises pour venir en aide aux victimes et aux équipes de secouristes. Ils ont apporté leur soutien lors des inondations au Brésil en 2011 ou du tremblement de terre au Chili et au Pérou en 2010 où, en collaboration avec la Fondation Caritas Cusco et 21 Restaurants, l’Entreprise a lancé une campagne de collecte de couvertures, vêtements, eau et aliments non périssables pour les familles péruviennes touchées. Dans le cas du Chili, environ US$ 200 mille ont été recueillis en Argentine, Chili, Uruguay et Paraguay, dans le cadre de l’opération « Un Techo para Chile » (Un toit pour le Chili), destinée à la construction de logements. Parallèlement, grâce au bénévolat corporatif, 70 employés de l’Entreprise ont participé à la construction de 132 maisons, entre mai et juin en 2010. Arcos Dorados a également beaucoup collaboré pendant le tremblement de terre qui a frappé Haïti en 2010, même si l’enseigne n’a aucun restaurant sur l’île. À cette époque, la campagne humanitaire lancée par l’Entreprise et par les antennes de RMHC aux États-Unis a recueilli un

Arcos Dorados encourage ses collaborateurs à jouer un rôle positif. Arcos Dorados encourages employees to play a positive role.

2007, has helped 1.2 million students, entrepreneurs and small business people all over the world to develop technology and business skills. “Our employees are used to giving something back to the communities where they live and work,” states the President of CIT Group Inc.; a company that provides financial support and consultancy to small and mediumsized organizations, and has added 6,800 work hours this year to its 2012 Global Employee Volunteer Month. This is a program through which over 1,200 employees in Brazil, Canada, China, and Mexico, among other countries, participate in 115 projects. Building houses, improving parks, supporting students or feeding homeless people are some of their initiatives. Being a Corporate Citizen also has to do with always having the right reactions to face natural and social disasters. Employees, operators and providers at Arcos Dorados, for instance, have worked hand in hand with organizations to help victims and rescuers. It’s worth mentioning their collaboration after the floods in Brazil, in 2011, and the earthquakes in Chile and Peru in 2010. In this last market, the Company started a campaign to collect blankets, clothes, non-perishable food and water for the affected families in Cusco in a joint action with Caritas Cusco and 21 Restaurants. In the case of Chile, around US$ 200 thousand were collected between Argentina, Chile, Uruguay and Paraguay, and these funds were destined to “Un Techo para Chile” (“A Roof for Chile,” in English), an institution devoted to building houses. At the same time, through corporate volunteering, 70 employees from the Company built 132 houses between May and June in 2010. Arcos Dorados was also actively involved after an earthquake destroyed Haiti in 2010, in spite of not operating in this market. Back then, the humanitarian campaign launched by the Company and the Latin American Chapters of RMHC raised over US$ 1,140

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peu plus de US$ 1 140 mille. grâce à la vente de Big Mac dans ses Restaurants et aux dons des salariés d’Arcos Dorados et de l’Entreprise, somme remise à la Fédération internationale de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, tandis que la société McDonald’s Corporation a apporté un don supplémentaire de US$ 500 mille. De son côté, la société Crocs a récemment annoncé qu’elle avait offert US$ 5 sur chaque paire de chaussures vendue lors d’une semaine en juillet pour venir en aide aux victimes de la tuerie qui a eu lieu lors de la première du film Batman, dans un cinéma d’Aurora, Denver. « Notre société étant basée dans le Colorado, nous souhaitons offrir notre aide à la communauté locale quand cela est nécessaire », a déclaré Melissa Koester, responsable du programme Crocs Cares.

Tout bénéfice Selon cette vision de la responsabilité sociale, tous les moyens sont bons pour diffuser les résultats des actions effectuées. Ainsi, les entreprises établissent leurs propres bilans sociaux ou rapports de développement durable. « Les rapports de développement durable ont tendance à devenir indispensables », explique Juan José Gilli, et il cite les organismes nationaux et internationaux spécialisés dans l’élaboration d’informations à caractère social et environnemental. « Parmi les guides les plus complets, il convient de mentionner le guide pour l’élaboration de rapports de développement durable de la Global Reporting Initiative (GRI, www.globalreporting.org) et la norme ISO 26000. » Ces rapports visent à mesurer, informer et rendre compte de l’impact économique, écologique et social des activités de l’organisation et ils sont destinés aux principaux intéressés internes et externes. L’idée sous-jacente au développement durable est de répondre aux besoins du présent sans compromettre ceux des générations futures. Pour une entreprise, la responsabilité citoyenne apporte des avantages incontestables. Elle augmente la rentabilité, améliore les relations communautaires, renforce les liens avec les employés, encourage la productivité et l’esprit innovateur ; elle permet une meilleure anticipation des défis futurs et l’identification de nouvelles opportunités, elle améliore la réputation et surtout la valeur de la marque. Bref, elle doit faire partie du management. Et comme l’affirme Arcos Dorados, « le développement durable est bon pour notre affaire et pour le monde. Nous ne pouvons pas l’ignorer ». •

thousand collected at the Restaurants through the sales of Big Mac, and the donations from Arcos Dorados’ employees, and the Company’s donation to the International Federation of Red Cross Societies and the Red Crescent Society, while the McDonald’s Corporation contributed with an additional US$ 500 thousand. The Crocs company has recently announced the donation of US$ 5 per each pair of shoes sold during a week in July, to help the victims from the massacre at Batman première, in a movie theater in Aurora, Denver. “As a Colorado-based company, we are committed to supporting our local community at times of need,” said Melisa Koester, manager of the Crocs Cares Program.

All Benefits Along with the contemporary vision of social responsibility, several initiatives are planned to make information accessible about the Company’s role in this area. This is when companies prepare their own social balance sheets or create sustainability reports. “The tendency is for these sustainability reports to have a compulsory nature,” explains Juan José Gilli, as he points out the national and international bodies that provide guidance on the elaboration of information with social and environmental content. “Among the most complete guides, we can mention the one for sustainability reports created by the Global Reporting Initiative (GRI, www.globalreporting.org) and the Norm ISO 26000.” The purpose of these reports is to measure, document and account for internal and external groups of interest about the economic, environmental and social impact of the organization’s activities. The underlying idea of sustainability is the one of meeting current needs, without jeopardizing the ones of future generations. Being responsible as a citizen definitely brings benefits to every company. Some of them? It increases profitability, improves the connection with the community, makes the relationship with employees closer, fosters productivity and innovative thinking, provides a greater ability to foresee future challenges and identify new opportunities, and enhances the company’s reputation and – above all – the brand’s value. To sum up, it is already considered to be another obligation of management. And as Arcos Dorados confirms, “Sustainability is good for our business and good for the world. Ignoring it is not an option.” •

Pour aller plus loin I For more information: www.iarse.org • www.thecro.com • www.corporateregister.com www.arcosdorados.com ADR / 37

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Business school Texte | Text: Marshall Goldsmith* © 2010 Harvard Business School Publishing

Responsabilisez vos employés pour qu’ils se responsabilisent Empowering your employees to empower themselves En tant que directeur, donnez-vous davantage de responsabilités à vos employés quand vous les estimez prêts ? Pouvez-vous dire quand cela est possible, ou craignez-vous constamment qu’ils ne soient pas vraiment préparés ? Je fréquente en permanence des milliers de personnes qui aimeraient être traitées comme des « partenaires » plutôt que comme de simples employés, qui aimeraient que l’information circule aussi bien vers le haut que vers le bas. Mais les dirigeants sont souvent réticents à céder le contrôle.

As a manager, do you let your employees take on greater responsibility when they are ready for it? Can you tell when that is possible, or do you keep telling yourself that they are not ready yet? I meet thousands of people every year who talk about wanting to be treated as “partners” rather than as mere employees. They would like information to flow up and down. But leaders are often reluctant to hand over control.

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Les plus grands leaders incitent les gens à prendre des décisions, partager l’information et à aller vers la nouveauté. The most successful leaders encourage people to make decisions, share information and try new things. Prenons l’exemple d’un ancien PDG qui était à la tête de l’un des plus grands groupes au monde. Après s’être entendu dire qu’il était trop fermé et opiniâtre, il s’est rendu compte qu’il devait laisser les autres prendre plus souvent leurs propres décisions et qu’il devait moins se centrer sur sa nécessité d’avoir toujours raison. Ainsi, pendant un an, il a appliqué une méthode toute simple : avant de parler, il respirait profondément et se demandait : « Faut-il vraiment que j’intervienne ? » Il s’est finalement rendu compte que même si dans 50 % des cas ses commentaires se justifiaient, la plupart du temps ils étaient superflus. Par conséquent, il a commencé à se concentrer davantage sur la formation de ses employés à la prise de décisions, et à réfréner sa nécessité de donner constamment des conseils. Vos employés connaissent leur travail : ils maîtrisent leurs tâches, leur rôle et leurs fonctions au sein de l’organisation. Il est donc de votre responsabilité de les laisser accomplir leur travail. Mais on oublie souvent un point essentiel : pour un leader, il est impossible de former quelqu’un à être compétent en prise de décision, c’est une utopie. Les gens doivent se responsabiliser eux-mêmes. Votre rôle consiste à soutenir et à favoriser un environnement de prise de décisions en offrant à vos employés l’ensemble des outils nécessaires pour leur permettre de décider par eux-mêmes. C’est comme cela que vous pourrez les aider à se surpasser. Cela prend du temps, parce que les employés ne sont convaincus de leur autonomie que lorsqu’ils sont les seuls responsables d’atteindre des résultats, mais cette méthode se révèle efficace et utile. Si jusqu’alors la société a découragé ses employés ou a congédié les personnes désireuses d’innover, un responsable ne peut se permettre de dire à son personnel : « Vous êtes désormais aptes à prendre des décisions. » La capacité d’un responsable à être à l’écoute de son équipe est indispensable pour instaurer un environnement favorable

Consider the example of a former CEO who oversaw one of the world’s biggest global organizations. After receiving feedback that he was too narrow-minded and opinionated, he realized that he needed to let other people make their own decisions more often and focus less on being right all the time. He practiced this simple technique for a year: Before speaking, he would take a deep breath and wonder, “Do I have to?” He found out that while his comments might have been accurate 50 percent of the time, they weren’t always worth articulating. Subsequently, he began focusing more on empowering his employees to make them take their own decisions, and concentrate less on his own need to add value. Your employees understand their jobs: they know their tasks, roles and functions within the organization. So it’s your responsibility to let them do what they have to get the job done. But one critical point often falls into oblivion: it’s impossible for a leader to “empower” someone to be good at decision-making. People have to empower themselves. Your role is to encourage and support the decision-making environment by providing employees all the necessary tools to act upon their own decisions. That’s how you can help your employees to be empowered. The process does take time – employees can only believe they are empowered once they are the only responsible for achieving results – but the investment is effective and worthy. If a company has a history of shutting down or letting go initiators, for instance, the leader can’t just tell employees, “You are empowered to make decisions.” An integral part of building an empowering environment is the leader’s ability to handle interference on behalf of the team. The leader must make sure that people are comfortable doing their jobs. An ongoing discussion of needs, opportunities, tasks, obstacles and projects, about what is and isn’t working, is absolutely critical to the development and preservation of a “safe” working environment. The leader is likely to spend a lot of time conferring with other leaders, employees, team members and peers. Leaders can use the following techniques to create an environment that empowers people: 1. Give power to those who have proved the capacity to handle responsibility. 2. Create a favorable environment in which people are encouraged to improve their skills. 3. Don’t second-guess other peoples’ decisions and ideas unless it’s absolutely necessary. This only undermines their confidence and prevents them from sharing future ideas with you.

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à l’autonomie : il doit veiller à ce que toutes les personnes se sentent à l’aise dans leur fonction. Il est absolument indispensable de communiquer régulièrement sur les besoins, les opportunités, les tâches, les obstacles et les projets, sur ce qui fonctionne bien ou mal, afin de développer et de maintenir un environnement de travail « sûr ». Un dirigeant devra donc passer beaucoup de temps à consulter d’autres dirigeants, des employés, les membres de son équipe et ses pairs. Pour motiver les employés à prendre des décisions, les dirigeants peuvent appliquer les techniques suivantes : 1. Donner du pouvoir à ceux qui ont montré leur capacité à assumer des responsabilités. 2. Créer un environnement favorable dans lequel les personnes sont encouragées à améliorer leurs compétences. 3. Ne pas anticiper les décisions et les idées des autres, sauf en cas de force majeure ; ils risquent de perdre confiance en vous et d’avoir peur de vous faire part de leurs idées dans le futur. 4. Leur donner de l’autonomie quant à leurs tâches et ressources.

4. Give people autonomy over their tasks and resources. Today’s most successful leaders and managers exercise their leadership in such a way that empower their people to make decisions, share information and try new things. Most employees who are on their way to become leaders notice the value of empowerment and are willing to take on additional responsibilities. If future leaders are wise enough to learn from the current leaders’ experience, and if current leaders have enough wisdom to create an environment that empowers people, everyone will benefit from it. •

*Marshall Goldsmith is an executive coach and author of 30 books, including, the most recent, “Mojo: How to Get It, How to Keep It, How to Get It Back if You Lose It.”

Aujourd’hui, le rôle des grands leaders et des dirigeants est d’exercer leur leadership de façon à inciter les gens à prendre des décisions, à partager l’information et à innover. La plupart des employés en phase de devenir des leaders savent combien cela est important et sont prêts à assumer le supplément de responsabilité qui en découle. Si les futurs dirigeants ont la sagesse d’apprendre de l’expérience des dirigeants d’aujourd’hui, et si ces derniers savent créer un environnement qui responsabilise leur équipe, tout le monde en bénéficiera. • *Marshall Goldsmith est professeur et auteur de 30 livres, dont le plus récent est Mojo: How to Get It, How to Keep It, How to Get It Back if You Lose It.

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Lounge Lounge Nom | Name: Romina Di Giovanni Poste | Position: Consultante en Formation, Apprentissage et Développement, Argentine | Training, Learning and Development Consultant, Argentina Livre | Book: L’Intelligence émotionnelle, de Daniel Goleman | Emotional Intelligence, by Daniel Goleman

Nom | Name: Ayax Méndez Santibañez Poste | Position: Directeur du Restaurant du Centre Commercial Samara, Santa Fe, Mexique | Samara Mall Restaurant Manager, Santa Fe, Mexico Film | Movie : Le Stratège, de Bennett Miller | Moneyball, by Bennett Miller « Ce film est tiré d’une histoire vraie. Billy Beane, gérant d’une équipe de base-ball, utilise des statistiques pour prendre des décisions et recruter ses joueurs, méthode avec laquelle certains membres de l’équipe ne sont pas d’accord. Certaines scènes du film montrent qu’il ne faut pas avoir peur des défis, que l’innovation est importante et que les efforts fournis dans une équipe permettent d’obtenir meilleurs résultats. Cela me fait penser au quotidien dans les Restaurants où nous essayons continuellement de faire les choses différemment pour améliorer notre service. »

« Je recommande cet ouvrage, car je trouve qu’il comporte plusieurs aspects intéressants pour le leader d’aujourd’hui. Ce livre offre un regard différent sur le leadership appliqué à l’entreprise, en se basant sur les émotions pour diriger efficacement une équipe de travail. L’intelligence émotionnelle est la capacité à reconnaître nos propres sentiments et ceux des autres, à nous motiver et à gérer correctement les relations que nous entretenons avec les autres et avec nous-mêmes. »

“This movie is based on actual facts. Billy Beane, a baseball team manager, resorts to statistics to hire players – a sophisticated decision-making technique that other team members do not support. A few examples in the film prove that we do not have to be afraid of challenges and the importance of innovation and team work in achieving better results. These lessons are related to everyday life at the Restaurants, where we always try to do different things in order to excel at what we do.”

“I recommend this book because I feel it covers several relevant subject matters for today’s new leader. This book conveys a different approach on leadership to the one we exercise at the company, considering emotions as the foundation to effectively lead a team. Emotional intelligence is the ability to acknowledge our own feelings as well as other people’s, encourage ourselves, and properly handle relationships with others and with us.” 42 / ADR

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Nom | Name: Nivaldo Guimarães Poste | Position: Consultant en Formation pour la Région SAO, Brésil | Training Consultant at SAO Regional, Brazil Livre | Book: Les cerfs-volants de Kaboul, de Khaled Hosseini | The Kite Runner, by Khaled Hosseini

Nom | Name: José Quiñones Poste | Position: Directeur du Restaurant Toa Baja, Porto Rico | Toa Baja Restaurant Manager, Puerto Rico Livre | Book: The 360° Leader, de John C. Maxwell | The 360° Leader, by John C. Maxwell

« Ce livre m’a appris à avoir de l’influence à tous les niveaux de la direction, à pouvoir diriger sans pour autant être le chef principal. Pour développer la capacité de devenir un leader à 360°, il faut apprendre à diriger “vers le haut” avec son supérieur, à diriger “à travers” avec ses collègues et à diriger “vers le bas” avec ses employés. » “From this book I learned how to have an influence on all management levels, how to become a leader in spite of not being the boss. In order to develop the necessary skills to become a 360º leader, you have to learn to lead ‘up’ with your supervisor, ‘across’ with your colleagues and ‘down’ with your employees.” « C’est une histoire très émouvante sur l’amitié et la famille, qui parle de rédemption et de pardon, valeurs que je respecte beaucoup. J’ai réalisé que les véritables ennemis de notre existence étaient les conflits ethniques, idéologiques et religieux. Le personnage de Baba (père du protagoniste) a été pour moi un exemple héroïque, tant pour ses idéaux et son courage que pour son honneur, des valeurs que l’on devrait toujours encourager. J’ai été vraiment ému par la représentation de l’amitié basée sur le dévouement, sans rien demander en retour. » “This is a deeply moving story about friendship and family. It talks about redemption and forgiveness, which are highly respected values for me. It made me understand that our real enemies in life are ethnical, ideological and religious conflicts. The main character’s father, Baba, became a role model to me, because of his ideals, honor and courage – feelings that should always be encouraged. I was truly moved by the representation of friendship as a form of giving without expecting anything in return.” ADR / 43

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Q&A

« Notre plus précieuse ressource : le talent ! » “The most critical resource is still talent” L’expérience McDonald’s ne se vit que dans ses Restaurants et c’est la Discipline Développement qui s’occupe de la planification, conception, construction, du suivi et des rénovations. Sebastián Magnasco, son Vice-Président, analyse les stratégies qui permettent à l’Entreprise de grandir et de se développer.

McDonald’s experience can only be lived in its Restaurants and Development is the Discipline dedicated to their planning, design, construction, maintenance and re-imaging. Sebastián Magnasco, the Vice President of the area, analyzes and shares strategies that allow the Company keep on growing and strenghtening.

Le Restaurant de Samara, au Mexique, construit par l'équipe de Développement du pays, a reçu le Premier Prix des Centres Commerciaux Sud Américains du ICSC (International Council of Shopping Centers). Samara Restaurant in Mexico, built by the Development team from that country, was awarded with the Gold Award to Latin American Shopping Centers from the ICSC (International Council of Shopping Centers).

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Quelles sont vos fonctions comme Vice-Président du Développement ? Notre travail porte sur le cycle d’installation d’un Restaurant (deux ans, si l’on tient compte du processus d’ouverture). Pour ce qui est du rôle stratégique du département, l’expérience McDonald’s ne se vit que dans ses Restaurants. C’est pourquoi le Développement tente de réfléchir aux emplacements possibles, ainsi qu’à la conception, construction, décoration et à l’entretien des lieux. La diversité des opérations est un des avantages de notre activité, mais nous travaillons en étroite collaboration avec de nombreux secteurs : Real Estate, qui cherche, trouve et négocie les terrains où seront installés les Restaurants ; Constructions, qui s’occupe de la conception et de la construction des locaux ; Machines et Maintenance, qui meuble les Restaurants (matériel de cuisine, tables, sièges, panneaux, etc.) et Maintenance, qui veille à ce que tout soit en bon état. Comment a évolué la Discipline au fil des années ? Au début, ces secteurs travaillaient séparément mais, par la suite, ils ont été regroupés sous une direction commune. De plus, il y a des années, le Développement était très réactif. Aujourd’hui, en contrepartie, des liens plus étroits nous unissent au reste de l’exploitation, notre responsabilité est plus stratégiquement partagée. Par ailleurs, le potentiel des nouveaux Restaurants est évalué à travers la recherche, l’étude et la projection de croissance. Dans notre milieu, nous sommes concurrentiels sur le segment IEO (Informal Eating Out) et plus particulièrement sur le QSR (Quick Service Restaurant). Cependant, la concurrence sur le marché immobilier fait aussi apparaître des acteurs tels que les banques, les magasins de vêtements ou d’articles de sport, les stations-service, etc. Cette situation est due au fait que le retail (commerce de détail) jouit d’une forte demande et devient beaucoup plus compétitif. Qu’implique la recherche d’une propriété dans ce contexte ? C’est un savant dosage entre science et créativité. Aujourd’hui, les nouvelles technologies nous permettent d’élargir l’éventail de prospection. Avant, une entreprise comme McDonald’s pouvait louer un hélicoptère pour la recherche d’emplacements, ce qui n’était pas à la portée de tous. Les technologies actuelles, telles que les bases de données, Google Earth, l’information historique, les rapports et les sondages donnent lieu à une égalisation de condition du marché et le rendent beaucoup plus concurrentiel. Le défi est de ne pas oublier le côté créatif, aussi important que la dimension scientifique.

What are your tasks as Vice President of Development? Our job is devoted to the Restaurant’s development cycle, which lasts two years, considering the whole opening process. The strategic role of the area relates to the McDonald’s experience, which can only be lived at the Restaurants. In this sense, Development is in charge of finding possible locations, designing, building, equipping and keeping them in good conditions. Therefore, part of what is rewarding about this job is the diversity of tasks. This is visible in the different areas that make up the Discipline: Real Estate, which is responsible of finding, identifying and negotiating the lots where Restaurants will be installed; Building, which is in charge of designing and constructing the buildings; Equipment and Maintenance, which provides the Restaurant with cooking equipment, seats, tables and signs, for instance, and Maintenance, which makes sure the Restaurants are always in perfect condition. How has the Discipline evolved throughout the years? At first, the aforementioned areas worked in separate ways and, as time went by, they all came together, under the same leadership. Moreover, years ago, Development only worked in a reactive manner. By contrast, today we have a stronger bond with the rest of the operation and we share the responsibility of working in a more strategic way. On the other hand, nowadays, our responsibility is to determine new Restaurants’ potential which involves researching, studying and projecting how much they will grow.

Le marketing, le design et le développement de ce local ont permis au Restaurant de Samara de décrocher le Premier Prix dans la catégorie de Commerces de Détail. Marketing, design and development of this remarkable commercial property were the features that led the Samara Restaurant to winning the Gold Award in the Retail Category.

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Comment se profilent les perspectives de Développement dans le contexte international de l’Entreprise ? Avant son expansion internationale, McDonald’s a eu, il y a des années, une première phase de croissance mondiale. Par la suite, l’Entreprise a commencé à se demander si ce développement était vraiment bénéfique. Le concept de « better, not bigger » est apparu et à partir de là, la marque a récupéré ses valeurs et la reconnaissance publique. Aujourd’hui, McDonald’s retrouve sa croissance : cette année, 1 400 nouveaux Restaurants ouvriront leurs portes. En matière de croissance, Arcos Dorados arrive en deuxième place à l’échelle mondiale (AOW), juste derrière l’Asie. N’oublions pas que nos Restaurants représentent moins de 6 % du chiffre mondial. Bien qu’en matière de volume nous ne soyons pas les plus importants, nous affichons la plus forte croissance : nos nouveaux Restaurants représentent plus de 10 % de cette dernière. Quelles opportunités sont apparues en Amérique Latine ces dernières années en matière de Real Estate ? Tout d’abord, le Real Estate n’est pas indépendant du reste du marché et, en ce sens, il faut reconnaître que l’Amérique Latine occupe depuis dix ans une place privilégiée. Cela est dû à plusieurs facteurs (stabilité politique et économique, augmentation des prix et hausse des cours des commodities) qui ont attiré les investisseurs et fait de la région un marché du travail dynamique. Ce cercle vertueux implique que plus on travaille, plus on a de l’argent pour consommer, moins on a de temps pour cuisiner ; et il y a davantage de femmes qui travaillent et de véhicules qui circulent. Tous ces éléments favorisent l’activité commerciale, car il y a de plus en plus de gens qui manquent de temps mais qui ont de l’argent (accessibility). Ajoutons à cela la bonne santé commerciale des villes et l’augmentation des petits commerces qui gonflent la demande du Real Estate.

« Arcos Dorados arrive en deuxième place à l’échelle mondiale (AOW), juste derrière l’Asie » “Arcos Dorados is the second most important area of the world (AOW), in terms of growth after Asia”

In our business, we compete in the IEO (Informal Eating Out) segment and more precisely, in the QSR (Quick Service Restaurant) segment. However, in the real estate market, our competitors include other players, such as banks, clothing stores, sport retailers, and gas stations, among others. This happens because now there is a higher demand for the retail industry and it has become much more competitive. In this context, what is involved in the search for a property? It’s a combination of both science and art. Lately, many tools have emerged, broadening the range of options. In the past, a company like McDonald’s could rent a helicopter to find properties, while others couldn’t. Today, however, companies are equaled by new technologies like databases, Google Earth, historical data, reports and surveys, which make the market even more competitive. The challenge lies in remembering the art of researching, which is as necessary as the scientific dimension. How is the future of Development framed within the global context of the Company? Before its worldwide expansion, McDonald’s experienced a first stage of high international growth a couple of years ago. In the second stage, there were concerns that expanding a lot didn’t necessarily mean making the business grow. It was the rise of the “better, not bigger” concept. From then on, the brand recovered its values and public status. Today, McDonald’s is growing once again: this year, 1,400 Restaurants will be opened around the world. Arcos Dorados is the second most important area of the world (AOW), in terms of growth after Asia. We have to consider that our Restaurants represent less than 6 percent of the total global balance. While we aren’t the biggest in volume, we are the ones who grow the most: our openings represent more than 10 percent of the growth. In terms of Real Estate, what opportunities have emerged in Latin America in the last years? First, Real Estate is not independent from the rest of the market and, in this sense, we have to consider that Latin America holds a privileged position now compared to ten years ago. This is due to a combination of several factors (political and economic stability, increase in prices and commodities) that attracted investments to the region and turned it into a favorable setting for employment generation. Such virtuous cycle entails that: if more people work, there is more money available for consumption; people have less time to cook; more women work; and there is a larger amount and

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Le bâtiment de la McDonald´s University, situé à São Paulo, au Brésil, restauré par l'Équipe de Construction d'Arcos Dorados Bresil, a obtenu le label LEED (Leadership in Energy and Environmental Design), délivré par le U.S. Green Building Council. De plus, le projet de restauration a gagné le 8e Grand Prix d'Architecture Corporative, remis par Flex Eventos, une organisation qui récompense les conduites exemplaires sur le marché. McDonald´s University building, located in São Paulo, Brazil, refurbished by the Building Team from Arcos Dorados Brazil, got the LEED certification (Leadership in Energy and Environmental Design), issued by the U.S. Green Building Council. The refurbishment project also won the VIII Enterprise Architecture Award by Flex Eventos, an organization that rewards the best market practices.

Quels pays, quelles villes de la région vous semblent les plus enclins à prospérer dans les années à venir ? Le Brésil, la Colombie et le Pérou affichent une bonne stabilité politique et économique et de bonnes perspectives de croissance. Le fait que nous y soyons commercialement peu présents renforce ce terrain favorable. Quelles conditions, quels facteurs analyse le département Développement lors d’une planification d’ouverture ? C’est un processus très précis qui tient surtout compte du lieu et de la population, mais aussi des générateurs de trafic attirant la clientèle, comme les écoles, les théâtres, les événements sportifs, les gares, les arrêts de bus, etc. Nous considérons également la visibilité et l’accessibilité du bâtiment. L’examen et l’anticipation au mieux des phénomènes sociaux sont bien sûr fondamentaux. Notre Discipline étudie le potentiel de chaque région en nous basant sur les chiffres de la population active et de la consommation. Nous regardons aussi bien la situation actuelle que la projection, en évaluant les projets immobiliers, routiers, d’urbanisation. Le cas de Nordelta, un quartier résidentiel fermé à la périphérie de Buenos Aires, en Argentine, et d’Alphaville, ville de la banlieue de São Paulo,

circulation of vehicles. All of these factors contribute to the business, as more people have less time, but more money (accessibility). On the other hand, commercial growth in cities and the rise of the retail industry increase the demand for Real Estate. Which countries and cities in the region have the best prospects in terms of growth over the next years? Brazil, Colombia and Peru, as these countries ensure a sound political and economic stability and have good growing prospects. To these favorable conditions we should add the fact that our installed capacity is highly inferior to our potential. Which conditions and factors does Development consider when it comes to planning an opening? This is a really detailed process that considers location and population primarily, as well as traffic generators that bring customers, such as schools, movie theaters, sport venues, petrol stations and bus stops, among others. We also consider the visibility of the location and its accessibility. We definitely consider the social phenomena and try to get ahead of them. Our Discipline studies each area’s potential by determining the number ADR / 47

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« L’idéal est d’effectuer la rénovations d’image le plus tôt possible. C’est pourquoi notre plan est composé de priorités programmées » “In terms of re-imagings, the ideal scenario is: the sooner, the better. In this sense, we have a sequenced priority plan”

au Brésil, illustrent bien ce phénomène : au début, le niveau des ventes dans ces quartiers n’était pas très élevé, mais nous savions que ces zones possédaient un fort potentiel de croissance et c’est ce qui est arrivé. Quel est le moment idéal pour effectuer une renovation d’image ? Faut-il la planifier ou est-ce une tactique réactive ? L’idéal est d’effectuer la renovation d’image le plus tôt possible. C’est pourquoi notre plan est composé de priorités programmées et il tient également compte des conditions environnementales (la situation de nos restaurants par rapport à la concurrence). Bref, toute renovation d’image implique un travail planifié mais régulièrement revisité afin de s’adapter aux changements conjoncturels. Existe-t-il une marge pour les surprises ou tout est planifié et étudié ? Les surprises sont inévitables. Notre rôle est de les réduire grâce à des études, des enquêtes et des pronostics sur le comportement de la population. Le capital n’est pas à nous mais aux actionnaires, et nous promettons aux investisseurs rendement et création de valeur. Cependant, ce n’est pas une science exacte et il existe toujours des exceptions comme celle du Restaurant de l’aéroport de Carrasco, à Montevideo, en Uruguay, qui dès son ouverture a dépassé le niveau de ventes prévu. Quels défis actuels doit affronter cette Discipline sur les marchés et dans les Divisions ? Nous nous efforçons d’accélérer le taux de croissance, c’est-à-dire le rythme des ouvertures. Pour y parvenir, le talent reste notre ressource la plus précieuse, mais il faut aussi assurer une gestion à moyen et à long terme, car l’Amérique Latine reste instable. Si c’était possible, nous pourrions planifier et chiffrer des résultats annuels, des

of people who live, buy and work there. But we not only consider the current situation, but also future possibilities; that is why we evaluate road initiatives, urbanization plans and building projects. The cases of Nordelta, a gated community in the outskirts of Buenos Aires, Argentina; and Alphaville, a city in the outskirts of São Paulo, Brazil, depict this situation really well. While at first we didn’t achieve a high level of sales, we knew these areas had a huge potential of growing and that’s what finally happened. When is the right time for a re-imaging action? Do you follow a plan or are these tactic reactions? In terms of re-imagings, the ideal scenario is: the sooner, the better. In this sense, we have a sequenced priority plan, and we also consider surrounding conditions (how our restaurants are doing compared to competitors.) To sum up, every re-imaging action involves a planning process, which is frequently revised considering the changing environment. Is there room for surprise or is everything planned out and studied? Surprises are inevitable. Our role is to minimize them by conducting studies, research and forecasts about the population behavior. Capital does not belong to us, but to shareholders and we are committed to generate value and a return on their investment. However, this is not an exact science and there are memorable cases like the one about the Restaurant at the Carrasco airport in Montevideo, Uruguay, which exceeded the expected sales level right from the start. What challenges does the Discipline currently face in each market and Division? Our challenges are speeding the growth rate or the opening rate. In this sense, the most fundamental resource continues to be People’s talent and the possibility to manage it in the medium and long term, because Latin America is not yet fully stable. If we could plan ahead, we could assure results, settings and expectations every year. But the truth is that we can’t accelerate growth from one year to the other, as our horizon is long. This means: if the next year has a good rate with the opening of 100 Restaurants, we can’t open the double amount the following year because it should have been planned a year before. Another challenge is to support all Divisions and encourage our People’s growth. To that extent, there are formal courses provided by our department and supported by Training, both at the McDonald’s University and remotely, with tools like “webcast.” We also work on the Coaching scheme. Summing up, everything involved in the opening of a

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panoramas et des perspectives. Mais en réalité, nous ne pouvons pas accélérer la croissance d’une année à l’autre, car il s’agit d’un horizon à long terme. Autrement dit, si l’année prochaine le rythme est soutenu avec l’ouverture de 100 Restaurants, on ne pourra pas en ouvrir deux fois plus l’année qui suit, parce cela doit être planifié un an auparavant. Un autre défi consiste à soutenir les Divisions et à encourager la formation demployés. Pour cela, chaque département, avec le soutien du service de Formation, propose des cours classiques, ainsi que des formations sur le terrain et à distance, données par la McDonald’s University, avec des méthodes comme le « webcast ». Nous travaillons également beaucoup la notion de coach ou mentor. En bref, tout ce qu’implique l’ouverture d’un nouveau Restaurant inclut la transmission d’un savoir-faire et, dans la mesure où l’on enseigne quelque chose, on joue un rôle de formateur. Quelles sont les prévisions du département Développement à moyen et à long terme ? Le Développement représente l’avenir de l’Entreprise, car l’avenir de l’Entreprise est le Développement. Plus de 1 800 Restaurants sont autant de preuves du fruit de notre travail et de notre équipe. •

new Restaurant is related to passing on experience, and while teaching others, we play a mentoring role. What is the Development area’s projection in the medium and long term? Development is the future of the Company, because the Company’s future is based on development. More than 1,800 Restaurants materialize the results of our work and our team. •

« Nous nous efforcons d’accélerer le taux de croissance, c’est-à-dire le rythme des ouvertures » “Our challenges are speeding the growth rate or the opening rate”

Profil I Profile Sebastián Magnasco a rejoint l’Entreprise en 1994, à 24 ans, comme Chef de Projets du Département de Constructions en Argentine. Durant sa carrière au sein d’Arcos Dorados, il a d’abord assumé le poste de Gérant Régional de Constructions pour une partie du pays, puis celui de Directeur de Constructions et Équipement pour l’ensemble du pays. Il a ensuite été promu Directeur de Développement et de Systèmes pour l’Argentine, Directeur de Développement du Cône Sud et enfin Directeur de Développement SLAD. Titulaire d’un diplôme d’ingénieur industriel de l’Institut Technologique de Buenos Aires (ITBA), il a été soutenu par l’Entreprise pour participer au Programme de perfectionnement des cadres donné par l’école de commerce IAE. Actuellement Vice-Président de Développement d’Arcos Dorados, il nous confie sa fierté quant au nombre et à la qualité des Restaurants, preuves concrètes de l’effort fourni et du travail d’équipe. Une de ses plus grandes satisfactions est de partager sa passion du travail avec son équipe. Il se sert souvent de la vidéoconférence et d’autres outils technologiques pour rester en contact avec sa famille et compenser ainsi le temps passé à voyager pour son travail. Pendant ses loisirs, il aime lire, faire de la voile et partager de bons moments en famille. Sebastián Magnasco joined the Company in 1994, at 24, as Project Chief of the Building Department in Argentina. During his successful career at Arcos Dorados, he worked as Regional Building Manager for some areas in Argentina, then as Building Manager for Argentina, and as Director of Building and Equipment for Argentina. He was promoted several times, and became Director of Development and Systems for Argentina, Director of Development for the Southern Cone, and Director of Development for SLAD. He majored in Industrial Engineering at the Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA), and was sponsored by the Company to participate in the Management Development Program at the IAE Business School. He is currently Vice President of Development at Arcos Dorados and he is proud of the quality and quantity of the Restaurants that stand as a result of team work and effort. One of the most rewarding things for him is being able to share his passion for work with his team. He also applies tools, such as videoconferences and other advantages resulting from technology, to keep in touch and make up for the time that business trips take away from his family time. In his spare time, he enjoys reading, sailing and sharing with his family.

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« La reconnaissance est primordiale » “Recognition is essential” Comment réduire le niveau de CSO ? Quels sont les procédés à mettre en œuvre pour y arriver ? Quels défis a dû affronter la Guadeloupe, dans la Division Caraïbes ? Shawn Johnson, actuel Directeur Général de la Guadeloupe et de la Guyane française, nous relate sa remarquable expérience.

How to lower the CSO index? How to design and execute a plan to achieve it? Which challenges did all this represent at Guadeloupe, in the Caribbean Division? Shawn Johnson, current Guadeloupe and French Guiana Managing Director, shares his successful experience.

Le défi

The Challenge

En 2010, lorsque je suis entré chez Arcos Dorados comme Gérant des Opérations en Guadeloupe pour la Division Caraïbes, j’ai voulu mettre à profit mon expérience en gestion d’entreprise pour consolider les points forts et revenir sur les points faibles. En premier lieu, il fallait contrôler le CSO (Customer Satisfaction Opportunity), qui, à mon arrivée, avoisinait les 70, augmenter la productivité et la rentabilité, et parvenir au niveau standard d’exploitation. Cela voulait dire adapter les facteurs locaux aux paramètres de productivité de l’Entreprise, valoriser le capital humain, et mettre l’accent sur les Valeurs appliquées et l’amélioration du service.

When I joined the Arcos Dorados team in 2010, as Operations Manager for Guadeloupe, in the Caribbean Division, I wanted to contribute with my experience in business management to leverage the strengths and improve the weaknesses. Our main goal was controlling the CSO (Customer Satisfaction Opportunity), which was around 70 when I began working at the Company. At the same time, we aimed at increasing productivity and profitability, while living up to our operations standards. This challenge meant combining the local idiosyncrasy with the Company’s productivity parameters, and enhancing human capital, by stressing the applied Values and service improvement.

Opportunité personnelle : J’habitais en Guadeloupe avec ma famille lorsqu’on m’a proposé un poste chez Arcos Dorados. Je me suis rapidement senti à l’aise avec les

Personal opportunity: I was living in Guadeloupe with my family when I received the offer to enter Arcos

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LE DÉFI THE CHALLENGE

LE PLAN THE PLAN

LE RÉSULTATS THE RESULTS

membres de l’équipe dont la simplicité m’a étonné : des personnes sympathiques et sensées, ayant les pieds sur terre. Plus tard, j’ai fait la connaissance de Gabriel Serber, Directeur Corporatif de Développement des Opérations, et de Darío Luksemberg, Directeur Divisionnaire des Ressources Humaines pour les Caraïbes, avec lesquels j’ai vite sympathisé, et j’ai compris qu’ensemble nous pouvions mettre en place un plan et l’exécuter.

Dorados. I was very pleased and surprised by the simplicity of everyone in the team: they were charming, but also sensitive and down-to-earth. Along the process, I met Gabriel Serber, Corporate Director of Operations Development, and Darío Luksemberg, Divisional Director of Human Resources for the Caribbean. I felt truly at ease with them and I was sure we could design and carry out a very good plan.

Point de départ : On m’a présenté l’équipe féminine (Betty, Clairine, Marie-Kelly, Christelle et Severine), toutes incroyablement dévouées et affichant près de 20 ans de service dans le secteur et dans l’Entreprise. Je me suis alors demandé : « Quelles valeurs peut-on ajouter à un marché avec des gens qui ont tant d’expérience ? » En 2010, un changement de vision s’est profilé dans la façon de travailler et dans la recherche d’amélioration des résultats dans

Starting point: I was introduced to a group of women: Betty, Clairine, Marie-Kelly, Christelle and Severine – all of whom had almost a 20-year experience at the Company and in the market; they were all extremely engaged with their tasks. It was then when I wondered: “What value could I add in a market where people are so experienced?” By mid-2010, we started to notice a change of perception that affected our working methods ADR / 51

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les secteurs stratégiques. Peu à peu j’ai réalisé qu’il valait mieux essayer de comprendre, écouter attentivement et être curieux plutôt que d’imposer quoi que ce soit. Et c’est ainsi que j’ai réussi à ce qu’ils partagent leurs expériences. Ce fut une étape très importante, surtout si l’on tient compte du fait que la sensibilité interculturelle est très appréciée aux Caraïbes, une région teintée de mélanges et de migration dans laquelle se côtoient différentes cultures.

Le plan J’ai établi une série de stratégies découlant du bon sens. J’ai fait ce que je pensais juste et j’ai impliqué les personnes vers des attentes et un objectif communs. Tout comme Marshall Goldsmith (voir Business school, page 38), je pense que le secret consiste à encourager les employés, à les écouter et à avoir confiance en eux, tout en créant un climat favorable pour qu’ils progressent, qu’ils gagnent en autonomie et prennent des décisions. C’est le chemin que j’ai choisi. Valoriser l’engagement et développer les compétences : Autant en 2010 qu’en 2011, nous nous sommes concentrés sur les bases de notre développement. Cela nous a demandé du temps et des efforts mais nous sommes parvenus à être en phase avec la vision régional de l’Entreprise. Notre but était de réduire notre note de CSO, cette évaluation réalisée lors des différentes visites d’un Client Mystère qui reprend 11 normes pour les visites au comptoir. Si l’une d’elles est jugée négative, on considère qu’on perd une opportunité de Satisfaction du Client ; un faible niveau de CSO signifie donc une meilleure expérience offerte par Arcos Dorados. Pour y arriver, nous avons fait un travail d’équipe. J’ai été particulièrement aidé par des personnes de différents secteurs de l’Entreprise, tels que les Ressources Humaines et la Formation, sans oublier les Superviseurs et les Directeurs de Restaurant. Grâce à

and the search for better results in key areas. Gradually, I learned that the best way to collaborate was not by imposing but, rather by understanding, by actively listening and asking lots of questions. This is how I got them to share their own experiences. This first step was crucial, especially considering that developing intercultural sensitivity is truly appreciated in the Caribbean, a region that is a melting pot with frequent amalgamations and migrations, where many cultures coexist.

The Plan I came up with a series of strategies emerging and applied out of common sense. I did what I felt was right and got everyone involved, aligning expectations and working to reach a common goal. Just like Marshall Goldsmith states (see Business school, page 38), I believe the key is in empowering employees, listening to them and believing that they are on top of their tasks, as well as creating a favorable setting that encourages them to improve, gain autonomy and make decisions. That was the direction I took. Fostering commitment and developing skills: Both in 2010 and in 2011, we were devoted to laying the foundations so that we could build upon them. Even though this required time and joint effort, we were able to align ourselves to the Company’s regional vision. One of our most pressing goals was to reduce our CSO index, which derives from an evaluation covering 11 standards on each counter visit by the Mystery Shopper. If only one of the standards is evaluated negatively, we consider it to be a missed opportunity to Satisfy the Customer; therefore, when the CSO level lowers, the experience offered by Arcos Dorados is better. In order to achieve this, we work in teams. I especially relied on the help of people from different Disciplines in the organization, like Human Resources and Training – and obviously we

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Profile Shawn Johnson est né au Canada de parents originaires de la Dominique et de Sainte-Lucie. Il vit à Porto Rico depuis l’âge de 8 ans. Dès son enfance, il s’est intéressé au facteur multiculturel propre aux Caraïbes. Diplômé en Economie à l’Université de Western Ontario au Canada, il a commencé sa carrière dans l’industrie cosmétique puis chez Duracell pendant sept ans, où il est parvenu au poste de Directeur des Ventes et de Marketing. Plus tard, quand l’entreprise a été rachetée par Gillette, il a participé à la fusion des deux compagnies et au réajustement des deux cultures d’entreprise très différentes l’une de l’autre. En 2010, il est entré à Arcos Dorados comme Gérant des Opérations de Guadeloupe, pour la Division Caraïbes, où il vivait avec son épouse Jacqueline. Pendant ses loisirs il aime se baigner et nager dans la mer, faire du sport, voyager, regarder de vieilles séries et rendre visite à ses proches en Espagne, au Canada et à Porto Rico. Depuis juillet 2012, il est Directeur Général de la Guadeloupe et de la Guyane française.

leur soutien, nous avons pu mettre en place de meilleures pratiques afin d’augmenter la productivité et la rentabilité. Nous en avons retenu l’importance de faire un suivi précis, de déléguer et de bien définir les rôles 24 et 48 heures après la prise de décision. Instrumentalisation : L’année 2011 fut une année décisive pour la Guadeloupe à cause d’une combinaison de plusieurs initiatives stratégiques visant à cadrer les résultats sur la vision. En voici trois exemples : • Une journée d’intégration et de cohésion au cours de laquelle nos Directeurs de Restaurant, les Consultants d’Opérations, le Consultant de Formation et les Gérants des Ressources Humaines et des Opérations ont participé à une activité organisée dans le Parc National et Zoologique de la Guadeloupe pour renforcer l’esprit de groupe.

Shawn Johnson was born in Canada, but his parents are from Dominica and St Lucia and he was raised in Puerto Rico since he was 8. From a very young age, he developed a special sensitivity for the Caribbean multiculturalism. He majored in Economics at the University of Western Ontario, in Canada. He started working in the cosmetics industry at the beginning of his career, and later on, he moved on to Duracell, for seven years, where he was appointed Sales and Marketing Director. The company was eventually acquired by Gillette, and he became involved in the merger of both organizations, gaining experience in aligning both cultures, which were greatly different from each other. In 2010, he joined Arcos Dorados as Operations Manager for Guadeloupe, in the Caribbean Division, where he had established with his wife, Jacqueline. In his spare time, he enjoys swimming in the sea, indoor sports, traveling to other countries, watching old TV series and visiting relatives in Spain, Canada and Puerto Rico. Since July 2012, he works as Managing Director for Guadeloupe and French Guiana.

cannot forget Supervisors and Restaurant Managers. With their guidance and help, we managed to conduct the best practices to foster productivity and profitability. Something essential that we considered was that, within 24 to 48 hours after making a decision, there must be a clear role definition, delegation and follow-up. Tools: 2011 was a turning point for Guadeloupe, given the combination of various strategic initiatives developed to bring together vision and results. For instance, three of them were: • An integration and team-building workshop. Our Restaurant Managers, Operations Consultants, Training Consultant, Human Resources Manager and Operations Manager participated in an activity at the National and Zoological Park in Guadeloupe, aiming at bringing the team together.

« En premier lieu, il fallait contrôler le CSO, qui, à mon arrivée, avoisinait les 70 » “Our main goal was controlling the CSO, which was around 70, when I began working at the Company”

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« Une de mes devises est : l’union fait la force » “One of my mottos is: if you want to achieve results, you can’t do it on your own”

• Des réunions régulières avec nos Assistant Manager, Swing Managers et Crew Trainers. Il s’agissait ici d’un lieu d’écoute, de dialogue et de résolution des problèmes liés au métier. Ces rencontres, véritable catalyseur durant cette phase de changement, ont permis de changer les mentalités et de créer une nouvelle dynamique de communication. Nous avons constaté l’impact de nos Employés sur certains indicateurs clés. • La mise en place du concept McValues consistant à gagner des billets cumulables en reconnaissance de bonnes pratiques et échangeables contre des cadeaux lors d’une grande mise aux enchères en fin de programme. Chaque fois qu’un Equipier réalisait un PCOP, une visite de CSO donnant un résultat zéro, on lui offrait des billets allant de €5 à €500 (€1=US$ 1,25). Ce concept favorisait également le dépassement de soi car chacun était en concurrence avec lui-même. Ensuite, lors de la réunion annuelle des Équipiers, nous avons fait une mise aux enchères, et les employés ont vite compris qu’en s’unissant à leurs collègues, ils pouvaient obtenir des cadeaux plus conséquents. Les interactions, le travail d’équipe, l’ambiance et la communication s’en sont ainsi trouvés renforcés. Dans les Restaurants où nous l’avons mis en pratique, ce programme a encouragé les gens à participer et à améliorer leurs résultats, et il a créé un sentiment de fierté et un grand engagement au sein des équipes. Bases : Une de mes devises est « l’union fait la force », j’ai donc établi que, si on voulait étre à 120 % de nous-même, il fallait faire de l’excellence opérationnelle notre maître mot. Il y a une autre devise reprenant la “force of proposition”, qui revient à dire « c’est toi l’expert, dis-moi ce que tu ferais et comment ». C’est crucial car on a besoin de son équipe pour offrir en permanence Qualité, Service, Propreté et Valeur. Capital humain : Il ne faut jamais oublier qu’on doit rester humble dans le service des Opérations, car les choses dépendent de soi-même mais aussi des autres. On peut avoir un CSO de 0 un jour et le lendemain de 100. Il est

• Continued meetings with our Assistant Managers, Swing Managers and Crew Trainers. We created a space to listen, debate and discuss business matters. These get-togethers were the driving force of this change process; they allowed a paradigm shift and focusing on new communication dynamics. They truly proved the impact our People have on key indicators. • The implementation of the McValues event, an action based on recognizing good practices by handing out fake bills that could be accumulated and later used in a great prize auction by the end of the program. Each time a Crew reached a PCOP, a CSOzero visit, he or she was awarded with bills ranging from €5 to €500 (€1=US$ 1.25). This initiative also encouraged them to excel themselves, because the real competition was against their own results. Then, during the Crew annual meeting, prizes were auctioned, and people quickly understood they would get the best prizes by joining their peers in a bid. This way, we improved collaboration, team work, atmosphere and communication. In the Restaurants where it was applied, the program encouraged employees to participate and improve; it brought about a sense of pride and the employees’ commitment. Cornerstones: One of my mottos is, “If you want to achieve results, you can’t do it on your own.” Therefore, if we aimed at giving 120 percent, we had to have operational excellence as a standard. Another motto that guides me relates to the force of proposition, and translates into this: “You’re the expert. Tell me what you would do and how you would do it.” This is essential, as you need to rely on your team to constantly deliver Quality, Service, Cleanliness, and Value. Human capital: It is essential to always remember that in Operations, we have to be humble, because nothing depends only on one person, but on the team. One day, you can achieve a 0 CSO, and the other,100. That is why it is fundamental to acknowledge those who do their

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important de valoriser ceux qui font bien leur travail. En agissant de la sorte, on les encourage à continuer. Les gens aiment faire du bon travail, mais encore plus quand ils sentent « que ça se voit, que ma contribution est valorisée ».

tasks well. When you do this, you encourage them to continue improving. People love doing a good job, but even more when they think: “This has been recognized. My contribution is valuable to someone else.”

Planifier : Durant tout ce processus, il fallait tenir compte de la spécificité locale. La Guadeloupe étant un département français d’Outre-Mer, elle est sous la loi française. De ce fait, certaines contraintes rendent indispensables la projection et la planification dans le domaine des commandes de matières premières, entre autres choses. C’est à nouveau le travail d’équipe qui permet d’obtenir de meilleurs résultats.

Planning: Along this entire process, it was really important to consider local peculiarities. As Guadeloupe is a French overseas department, it is governed by French laws. Therefore, there are several limitations that make projection and correct planning especially important in terms of orders of raw materials, among other things. Once again, it is team work what contributes to achieving better results.

Les résultats

The Results

Notre bien le plus précieux étant les Employés, la mise en œuvre d’un tel programme nous a rappelé l’importance de reconnaître ce qui est bien fait, de récompenser le travail bien effectué, et de fêter les succès. Un changement de vision est ainsi apparu et nous avons abaissé le niveau de CSO de 41 à 24 en 2011, et à 22 en juillet 2012. Ma plus grande récompense est de voir que mon personnel est plus brillant que moi. Je m’en rends compte quand une Directrice de Restaurant reçoit pour la première fois le Prix Ray Kroc et se rend à la Convention Mondiale Orlando, et qu’une collaboratrice comme Betty Conquet, Superviseur des Opérations, reçoit le Prix du Président 2011 d’Arcos Dorados, le premier pour la Guadeloupe. Nous sommes également passés de 22 à 35 stagiaires, qui deviendront nos futurs Directeurs. Nous sommes aussi en train d’instaurer une méthode de développement pour avoir un stagiaire sur neuf Équipiers. L’engagement de notre équipe nous a permis de nous dépasser et d’affronter avec succès les obstacles du marché. •

As People are our most valuable asset, the implementation of these initiatives remind us of the importance of recognizing what is right, thank others for a well-done job, and celebrate success. This is how we experienced a change in our vision and were able to reduce the CSO index from 41 to 24, in 2011, with a yearly total of 22 as of July 2012. However, what is most rewarding for me is that my team shines much more than I do. This materializes when, for instance, a Restaurant Manager gets the Ray Kroc Award for the first time and travels to the Worldwide Convention in Orlando; or when a collaborator like Betty Conquet, Operations Supervisor, was honored with the President’s Award in 2011 – also the first for Guadeloupe. We also moved from having 22 trainers to 35 – they will be our future Managers. And we also went through a development process to meet the goal of having a trainer for every nine Crew members. Such a committed team helped us move forward and successfully overcome this market challenges. •

De gauche à droite : Betty Conquet, Superviseur des Opérations en Guadeloupe; Woods Staton, Président et CEO de Arcos Dorados; et Sergio Alonso, Chief Operating Officer de Arcos Dorados. From left to right: Betty Conquet, Operations Supervisor for Guadeloupe; Woods Staton, President & CEO, Arcos Dorados; and Sergio Alonso, Chief Operating Officer, Arcos Dorados.

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Tips

L’ère des réseaux

Networking Challenges

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Ces outils en ligne bouleversent les relations de l’entreprise avec le client et le consommateur, et avec ses employés et sa chaîne de valeur. Nous vous proposons quelques enseignements montrant les erreurs les plus fréquentes et l’importance de la planification.

Online tools are changing the bonds forged by organizations, not only with customers and consumers, but also with their employees and value chain. Here, we will share with you inspiring and unsuccessful experiences, as well as the most frequent mistakes and the importance of planning.

Un réseau nous connecte, nous rapproche et nous permet d’aller où bon nous semble. Mais il peut aussi nous étrangler, nous piéger dans sa toile. Une métaphore explicite sur la nature du lien qui unit l’entreprise aux réseaux sociaux, qui ont révolutionné la communication d’entreprise et le marketing numérique. Nous savons que la technologie n’est en soi ni bonne ni mauvaise, tout dépend de l’usage que l’on en fait. En ce qui concerne les plates-formes numériques, il est démontré qu’un usage intelligent, professionnel et pertinent des ressources du web 2.0 offre aux organisations un grand nombre d’opportunités et de bénéfices. Le chiffre d’affaires, l’image, les relations clients et consommateurs, mais aussi les relations avec le personnel, les fournisseurs et les autres maillons de la chaîne de valeur peuvent ainsi être améliorés. Toutefois, une utilisation peu rigoureuse et sans stratégie de cette arme virtuelle peut s’avérer fatale et son potentiel de réussite comprend aussi des faux pas à éviter.

A network can connect us, bring us closer and help us to get where we want to be. But it can also catch us and, literally, get us tangled up. Such metaphor comes in handy to understand the nature of the bond between companies and social networks, the tools that have revolutionized the fields of corporate communications and digital marketing. This is widely known: technology isn’t either good or bad; it all depends on how we use it. When it comes to digital platforms, such premise is in full force: if used intelligently, professionally and with criteria, the 2.0 web resources generate opportunities and benefits for organizations, and can have a positive impact on their results, reputation and relationships, not only with customers and consumers, but also with their own staff, suppliers and other links of value chain. However, when social networks are used unrestrictedly and without strategic planning, this virtual double-sided weapon reveals that the potential for success can be overshadowed by mistakes, which can take a lot of effort to be corrected.

Nouveau paradigme Il est évident que les réseaux sociaux ne sont pas près de disparaître et les entreprises sont forcées de s’adapter aux nouvelles règles du jeu au niveau commercial. « En seulement trois ans, les marques ont compris que les réseaux sociaux étaient un canal de communication et de conversation plus qu’un canal de vente ou de promotion. La marque soucieuse de rentrer dans ce monde social virtuel doit comprendre qu’elle ouvre une nouvelle fenêtre de communication indispensable », estime Martha Lucía Serrano, Social Content Manager de DDB Mexique. De même, Félix Ramírez, Directeur de Communication de NOLAD d’Arcos Dorados, assure qu’aujourd’hui les réseaux sociaux ne sont plus considérés comme un moyen, mais comme un espace permettant de comprendre les utilisateurs et d’obtenir des indices de comportement. « Nous ne parlons déjà plus de la simple reconnaissance d’une marque au travers des réseaux sociaux, dit-il, mais de la création

New paradigm It is an undeniable fact that social media are here to stay and demand companies to adapt to the new rules of the game in the business scenario. “In only three years, brands have come to understand that social networks are much more than just an advertising or sales channel; they are truly a communication and conversation channel. The brand that decides to participate on these virtual social media has to consider that it is opening a new door to communication that is practically mandatory,” states Martha Lucía Serrano, Social Content Manager at DDB Mexico. Aligned to these remarks, Félix Ramírez, Director of Communications for NOLAD at Arcos Dorados, assures that today social networks are not only regarded as media but also as a space to understand users and get behavioral data. “We are no

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d’un lien affectif avec l’utilisateur, grâce à la possibilité d’inventer une histoire commune. » Le fait que les barrières habituelles tombent avec les réseaux sociaux est, selon lui, un autre point important : « Il n’y a plus de différence entre les utilisateurs internes et externes. Le message, une fois émis, est susceptible d’influencer n’importe quel utilisateur, quelle que soit sa provenance. D’où l’importance de considérer les employés d’une organisation comme des ambassadeurs de la marque dans la stratégie de communication en ligne de l’entreprise », déclare Ramírez. Ainsi, la voix de la personne responsable de la marque dans les réseaux sociaux prend de plus en plus d’importance. La responsabilité des Community Managers, ces nouveaux postes nés avec les réseaux sociaux, ne doit pas être sous-estimée. « Ils doivent avoir une bonne connaissance de la marque, du plan de communication et des objectifs ; être capable d’identifier les possibilités d’action dans une conversation, ainsi que les nœuds qui engendrent une interaction entre leurs communautés », dit-il. En occupant un espace au sein des communautés formées, en analysant l’information pour favoriser de nouveaux comportements, établir d’autres procédés ou améliorer ceux qui existent, ces acteurs sont essentiels dans la stratégie de toute organisation car, selon cet expert, « les réseaux sociaux sont 100 % conversation et 0 % échange d’information ». La rétroaction est donc essentielle : « Il faut éviter de voir les réseaux comme un

La voix de la personne responsable de la marque dans les réseaux sociaux prend de plus en plus d’importance. The voice of the brand’s ambassadors in social networks is as important as that of any other speaker.

longer referring to social networks to only raise awareness of a brand, anymore –he explains–, but also to forge an emotional bond with users, by the opportunity to create a shared history.” Another remarkable point, according to him, is that when it comes to social networks, known boundaries disappear: “The difference between internal and external users doesn’t exist anymore. Once messages are sent, they may reach any user, regardless of their origin. Therefore, it

Cartographie des réseaux sociaux / The social networks map Facebook : permet à l’utilisateur de créer un profil avec ses goûts et d’échanger des contenus (photos, textes, vidéos) sur son mur avec ses amis qui peuvent exprimer leur approbation par un « J’aime ».

Facebook: it gives users the possibility of creating a profile, including likes and share contents (such as photos, text and video) with friends, who can view these posts on their walls and approve them by clicking “Like.”

Twitter : service de microblogging qui permet d’envoyer des messages publics (tweets) de 140 caractères maximum lus par vos suiveurs. Il s’agit d’un puissant canal formateur d’opinion.

Twitter: it is a micro-blogging service that allows posting public messages (tweets) of 140 characters to be read by followers. It is a powerful channel of opinion-making.

Google+ : semblable à Facebook, il permet aux utilisateurs d’organiser des groupes de contacts pour partager des contenus et utiliser les différents services de Google.

Google+: it resembles Facebook, as it allows users to organize contacts in groups in order to share content and use the range of Google services.

Pinterest : permet de trouver, d’échanger, d’organiser et d’archiver des images (et des vidéos) en les « épinglant » sur un tableau d’affichage virtuel par le biais de la curation digitale.

Pinterest: it allows users to find, share, organize and file mainly images (also video) by means of digital curators.

LinkedIn : réseau de recherche professionnelle permettant à l’utilisateur d’ajouter des personnes à son profil afin de diffuser son CV et de favoriser les contacts et les opportunités.

LinkedIn: a professional network focused on job searches, which allows users to add contacts to their profile in order to make their resume public, thus generating more contacts and job opportunities.

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Les réseaux sociaux en chiffres / Social networks in figures

www.twitter.com

www.google.com/+

• Créé en 2004. En 2007 pour les versions espagnole et française et en 2008 la version en portugais. • En 2009, les 350 millions d’utilisateurs sont atteints. • Il compte aujourd’hui près de 1 000 millions d’utilisateurs et il est disponible en 70 langues.

• Créé en 2006. • En 2009, la version Twitter en espagnol est lancée. • On estime qu’il a plus de 500 millions d’utilisateurs avec 65 millions de tweets écrits par jour.

• Lancé en 2011. • Le jour du lancement public, 43 millions d’utilisateurs se sont inscrits. • Il compte aujourd’hui 400 millions d’utilisateurs et existe en 44 langues.

• It was founded in 2004. In 2007 it launched the Spanish and French versions and in 2008 the portuguese version. • In 2009, it reached 350 million users. • Today, it has around 1,000 million users and it is translated into 70 languages.

• It was created in 2006. • In 2009, the Spanish version of Twitter was launched. • It is estimated it has over 500 million users and that it generates 65 million tweets a day.

• It was launched in 2011. • The day it was launched to the general audience, it reached 43 million users. • Today, it has 400 million users and it is translated into 44 languages.

www.facebook.com

Aujourd’hui les réseaux sociaux ne sont plus considérés comme un moyen, mais comme un espace permettant de comprendre les utilisateurs et d’obtenir des indices de comportement. Today social networks are not only regarded as media, but also as a space to understand users and get behavioral data.

panneau sur lequel on affiche des thèmes corporatifs, mais plutôt comme une grande fête où les gens parlent librement et où les entreprises peuvent diffuser des messages clés pour influencer la perception. » De quel switch a-t-on besoin ? Changer la vision de publication pour une culture de conversation.

is important to consider an organization’s collaborators as brand ambassadors when it comes to the corporate online communication strategy,” says Ramírez. In this sense, the voice of the brand’s ambassadors in social networks is as important as that of any other speaker. The responsibility of Community Managers, the new role that was created because of social networks, should not be underestimated. “They have to know the brand extremely well and clearly understand the communication plan and its goals; and they are able to identify action opportunities in a conversation, as well as to influence by generating interaction inside their communities,” he declares. These actors, who promote a space within formed communities and analyze the information to give way to behavioral changes and establish other processes or improve the existent ones, are essential to any organization’s strategy, as according to this expert, “Social networks are 100 percent conversation and 0 percent information exchange.” So, feedback is vital: “We have to avoid thinking of networks as a board where we ‘pin’ corporate subjects and instead see them as a big party where people talk freely and companies can spread key messages to have an influence on their perception.” What does it take? Shifting from a publishing vision to a conversation culture. ADR / 59

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Réussites et échecs Cette récente alliance entre réseaux sociaux et entreprises entraîne un grand nombre de réussites mais aussi de grands échecs amplifiés et propagés par Internet, qui laissent les protagonistes concernés dans une situation peu confortable. Dans le premier cas – les réussites –, l’utilisateur reçoit, en échange de sa participation, un traitement qui lui donne envie de faire partie d’une communauté définie pour obtenir des avantages exclusifs, des promotions, des réponses personnalisées à ses questions, des exclusivités de lancement, etc. Quelques exemples dignes d’intérêt : BlackBerry, qui fournit une assistance technique en ligne très pratique via Twitter, à partir de son compte en espagnol @ayudablackberry ; Adidas, qui a présenté la tenue officielle de la sélection argentine de football sur Facebook plutôt

Glossaire / Glossary

facebook Mur de Facebook : espace individuel permettant de voir les éléments partagés avec ses amis.

Facebook Wall: a space for each user that allows viewing content shared by their friends.

Amis de Facebook : personnes et/ou entreprises que l’utilisateur connaît, cherche et invite sur Facebook.

Facebook Friends: people and/or companies users know, search for or invite to Facebook.

Suiveur ou abonné : personne qui ouvre un compte Twitter et reçoit ses tweets sur sa page principale.

Followers: people who are subscribed to a Twitter account and get its tweets on their main page.

« Like » (« J’aime ») : appréciation d’un utilisateur concernant un contenu partagé par un autre utilisateur.

“Like”: approval from a user of a content shared by someone else.

Microblogging : service permettant à ses utilisateurs l’envoi et l’affichage de messages courts.

Micro-blogging: a service that allows users to share and post brief messages.

Tweet : message de 140 caractères maximum publiés sur Twitter.

Tweet: a message that cannot exceed 140 characters and is posted on Twitter.

Trending topic (TT) : citations ou phrases mentionnées à un moment donné sur Twitter dont les dix plus éloquentes se trouvent sur la page principale.

Trending topic (TT): these are the most mentioned words or phrases at a certain time on Twitter; the top ten are displayed on the main page.

Hashtag : thème créé par un utilisateur, sous la forme d’une citation ou phrase précédée du symbole dièse (#). Il peut devenir un trending topic.

Hashtag: it is a subject created by a user, consisting of a word or phrase, preceded by the pound sign (#). It can turn into a trending topic.

Curation digitale : sélection, conservation, mise à jour, recherche et archivage de documents digitaux.

Digital curators: digital selection, conservation, maintenance, collection and filing.

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qu’à travers les médias traditionnels, dans une campagne qui invitait les internautes à participer en cliquant pour faire apparaître la photo du nouveau maillot, et à faire des commentaires et participer à un tirage au sort. Dans le domaine international, on peut citer le cas de la marque de vêtements Gap qui, après avoir présenté son nouveau logo, a dû faire marche arrière suite à un rejet massif de ses fans sur Facebook. Cela a fait du bruit au début, mais au fond, ce petit accroc a permis d’éviter des conséquences plus graves. Du côté des échecs, on peut citer le cas de Walmart Mexique qui, après un tremblement de terre dans ce pays, a eu la malencontreuse idée de lâcher un tweet promettant de baisser les prix au point de faire « trembler » ses magasins. Ce message, bien que supprimé quelques minutes plus tard, a causé d’irrémédiables dommages à sa réputation. En définitive, il ne s’agit pas « d’y être parce qu’il faut y être », mais d’exploiter l’énorme potentiel de ces outils. De quelle façon ? En instaurant des stratégies efficaces en vue de résultats concrets et en captant l’esprit de l’ère du 2.0 dont l’essence est le rôle actif joué par les utilisateurs, consommateurs ou clients dans leur rapport avec la marque. Dans les réseaux sociaux, les intermédiaires sont absents, le public est rapidement atteint, l’échange est direct, fluide, et transmet des valeurs qui sont des attributs de modernité, d’ouverture, de dynamisme et de transparence. La participation active des utilisateurs aidant, ils s’avèrent une bonne option pour recueillir les perceptions et suggestions sans avoir à recourir aux études de marché. Toutefois l’entreprise est livrée en pâture à chaque instant, ce qui n’est pas sans risque et fait surgir un nouveau défi, encore non résolu : comment mesurer l’impact de ces outils et leurs effets sur l’entreprise ? Panacée pour certains, échec pour d’autres, la vérité, comme toujours, est loin des extrêmes et si relative qu’elle dépend de chaque expérience. •

Les réseaux sociaux sont 100 % conversation et 0 % échange d’information. La rétroaction est donc essentielle. Social networks are 100 percent conversation and 0 percent information exchange. In this sense, feedback is vital.

Hits and misses The recent history of the bond between companies and social networks has plenty of successful cases, but also failed experiences that the Internet has contributed to magnify and spread, leaving actors in a quite ill-at-ease position. Among the former, positive examples are those where users get the feeling that belonging to a community is worthwhile after their participation because they can get exclusive benefits, promotions, personalized answers to their inquiries, advance launches, etc. Some inspiring experiences include: BlackBerry provides effective online technical support to their clients via Twitter, from their account in Spanish, @ayudablackberry; meanwhile, Adidas introduced the official outfits for the Argentine soccer team on Facebook –before doing so via traditional media– with a campaign that invited users to add “clicks” in order to unveil the image of the new shirt, with the possibility of expressing their opinions and taking part in contests. At an international level, other cases involve the clothing company Gap, which presented a new logo design and had to go back to the previous one, after their Facebook followers massively rejected it. While this action didn’t seem right at first, in fact it prevented further detriment in the future. A negative example is the one of Walmart in Mexico. After an earthquake in this country, it was unfortunate for them to come up with the idea of tweeting a message promising their stores “would shake” due to their low prices: a few minutes later, this message was deleted, but the damage to the company’s reputation was already inflicted. To sum up, it is not “about being there just because we have to,” but rather about seizing the huge potential offered by these tools. How? By implementing effective strategies aiming at specific results, and embracing the 2.0 stage concept, whose essence relies on the active role played by the users, consumers or clients in their relation to brands. Social networks eliminate intermediaries; bring accuracy and speed in terms of reaching customers; generate a direct and smooth interaction; and can convey values and meanings of modernity, openness, dynamism and transparency. Supported by users’ active participation, they are an attractive option to gather suggestions and perceptions, without doing any market research. However, they place companies in continuous exposition that carries risks and poses challenges that have not yet been solved: how to measure the impact of these tools and their effects on business. To some, they are a panacea; to others, a fiasco. The truth, as usual, is far from extremes and is so relative that it is only exposed in every single experience. • ADR / 61

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Profile

Une vision globale de l’entreprise A generalized view of the business Gabriel Serber travaille dans l’Entreprise depuis plus de vingt ans. À la recherche de nouvelles perspectives, son expérience internationale enrichit aujourd’hui sa vie personnelle et son poste de Directeur Corporatif du Développement des Opérations.

Gabriel Serber has been working at the Company for over two decades. Driven by exploring new horizons, he gained an international experience that is now capitalized in his personal life and his current role as Corporate Director of Operations Development.

Gabriel Serber n’imaginait pas il y a 22 ans (son ancienneté dans l’Entreprise), les énormes possibilités de croissance professionnelle et personnelle que lui réservait Arcos Dorados. Il venait de terminer le lycée et McDonald’s était installé depuis peu en Argentine. « Je voulais entrer dans cette nouvelle société fraîchement implantée dans le pays, renommée et mondialement présente », dit-il. C’était en 1990, et une fois sa candidature déposée, n’ayant pas le téléphone, il s’est présenté tous les jours pendant une semaine pour voir s’il était accepté. L’actuel Directeur Corporatif du Développement des Opérations a aussitôt commencé comme Équipier au restaurant de la rue Lavalle (LAV) de Buenos Aires. Il se souvient encore de ses premières responsabilités : « Mon premier poste était à la préfriture. À cette époque, on recevait des sacs de 50 kilos de pommes de terre qu’il fallait éplucher, laver, et couper sur place. » Exécuter cette tâche l’inspirait et éveillait en

Gabriel Serber never imagined, 22 years ago (the time he has been working at the Company), the huge possibilities for professional and personal growing life had planned for him in the hands of Arcos Dorados. He had just finished high school and McDonald’s had recently arrived at Argentina. “I was hoping to be able to join this new company arriving in the country, which had global presence and history,” he explains. It was 1990, when he submitted his application, and since he did not have a phone, he went to the restaurant every single day for a week to find out if he was going to get the job. Right away, the current Corporate Director of Operations Development started working as a Crew member at the Restaurant at Lavalle street (LAV), in the city of Buenos Aires. “The first task I was assigned was at the pre-frying station. At that time, potatoes came in bags that weighted 50kgs. They had to be peeled, cut and washed at the restaurant.” Doing this simple task was inspiring to him and gave in him a feeling of belonging.

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lui un sentiment d’appartenance. « Je savais que, quelque part dans le monde, quelqu’un faisait la même chose, et cela m’a permis de me sentir intégré dans un grand groupe », se souvient-il. Ses efforts quotidiens, sa volonté de progresser, sa formation et son partage des Valeurs de l’Entreprise l’ont amené à passer de nombreux caps dans sa carrière : au bout de quatre ans, il est nommé Directeur du Restaurant dans lequel il avait commencé comme Équipier. Un autre fait marquant, le 10e anniversaire de l’Entreprise en Argentine en 1996, où nous le retrouvons à la Direction du Restaurant de Belgrano (BEL). Ce jour-là, avait été organisée une fête où chaque membre de l’équipe reprenait son poste de travail de l’époque, de Woods Staton, comme Directeur en service, à Alexandre Yapur (actuel Directeur Général du Cône Sud) en poste au comptoir. Il a également collaboré dès ses débuts à la mise en œuvre de la plate-forme BOP (Bridge Operating Platform) en Amérique

“I was certain someone else in the world was doing the same work I was, which made me feel I belonged to a large system,” he recalls. His hard work, his longing for growth and aligning to the Company’s Values gave him the opportunity to achieve several breakthroughs in his career: after four years, he was appointed as Restaurant Manager at the same restaurant where he had started as a Crew member. Another significant moment was the 10th Anniversary of the Company in Argentina, in 1996, a time when he was Manager of the Belgrano Restaurant (BEL). A party was held there, where everyone from the original team went back to their previous tasks, ranging from the very Woods Staton, as Shift Manager, to Alejandro Yapur (current Managing Director of the Southern Cone) working as a cashier. Serber was also involved in the implementation of the BOP platform (Bridge Operating Platform) from its very beginnings in Latin America ADR / 63

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Il a travaillé avec les équipes d’Opération d’Espagne, d’Italie, de Suisse, de Grèce, du Portugal, de Hollande et du Maroc. He worked with the Operations teams of Spain, Italy, Switzerland, Greece, Portugal, Holland and Morocco.

Latine et en Europe, et plus récemment, il a été responsable du développement et du lancement du Scorecard des Opérations, un outil disponible sur la plupart des marchés.

and Europe. More recently, he was responsible for the development and implementation of the Operations Scorecard; a tool available in most markets.

Témoin du changement

Witness to Change

Ses responsabilités au secteur Opérations l’ont amené à suivre de près les nombreuses innovations technologiques de l’Entreprise, par exemple, l’arrivée des premiers ordinateurs dans les locaux. Il était là aussi quand les Restaurants ont été connectés entre eux par Internet, en 1994. Et même avant, lorsque les Directeurs apprenaient à résoudre leurs soucis par chat avec le service technique. Il a aussi connu le remplacement des caisses enregistreuses (qui jusque-là disposaient de 20 touches qui, combinées, donnaient les codes produits que les employés devaient mémoriser pour prendre la commande) par les premiers écrans tactiles. Son travail implique une série de défis dans différents secteurs : « L’activité des Restaurants fait partie de notre quotidien. Cela va de questions liées aux normes d’équipement, au layout des Restaurants, et de l’ajout de nouveaux produits au menu et leur éventuel impact opérationnel jusqu’au développement de la structure opérationnelle sur les marchés », précise-t-il.

His responsibilities in the Operations Department led him to work closely with the endless technological innovations at the Company, for instance, when the first computers arrived at the Restaurants. He was also there when the Restaurants connected between each other through the Internet, in 1994. And, even before that, when Managers began to resolve their doubts through chat with the technical service. He also experienced the replacement of cash registers for the first touch screens (until then, they only had 20 buttons that, combined, provided the code for every product, which had to be learned by heart in order to take an order). His job tackles challenges in different departments: “A great deal of the events happening at our Restaurants every day are part of our agenda, ranging from subjects related to the equipments’ standards, the Restaurant’s layout, the addition of new items to the menu and their possible operational impact to subjects, and even the development of operational structure in the markets,” he stresses.

L’expérience internationale

International Experience

Son parcours lui a permis de voyager. « Je voulais voir le système de McDonald’s sous un regard différent. Vers la fin 2002, nous sommes partis ma femme et moi à Chicago, où j’ai travaillé aux secteurs Systèmes pour Restaurants, Équipement et Opérations internationales. » Ces années-là lui ont permis de rencontrer de nombreuses personnes et de se rendre dans des pays lointains comme Hong-Kong, en Chine. Il a également connu le Vieux Continent et a travaillé avec l’équipe d’Exploitation de la Division Sud d’ Amérique Latine, basée à Paris, France, où se profilait l’étape suivante. Là-bas, il a travaillé avec les équipes d’Opérations d’Espagne, d’Italie, de Suisse, de Grèce, du Portugal, de Hollande et du Maroc. « Ces expériences ont été extrêmement précieuses et l’adaptation à diverses cultures m’a ouvert l’esprit », dit-il. Quand on lui demande de définir les fonctions qu’il assume

His work experience made him cross borders. “I wanted to get to know McDonald’s system from another standpoint; and by the end of 2002, my wife and I left for Chicago, where I worked in the Systems for Restaurants, Equipment and Global Operations Departments.” From those years, he highlights the huge opportunity he had to meet lots of people and travel throughout remote places like Hong Kong, in China. He also discovered some of Europe, when he worked with the Operations Team of the South Latin America Division, located in Paris, France, where he started the next phase, working with the Operations Teams of Spain, Italy, Switzerland, Greece, Portugal, Holland and Morocco. “These were truly valuable experiences; adapting to different cultures allowed me to expand my vision,” he says.

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depuis juin 2008, l’infatigable intérêt qu’éveille en lui la possibilité d’interagir avec les acteurs de tous les marchés d’Arcos Dorados ressurgit. « J’ai ainsi l’occasion de découvrir les opérations, les Restaurants et, en particulier, les Employés. Cela nous permet d’identifier les possibilités de faire avancer l’amélioration continue opérationnelle, et d’uniformiser les processus et les résultats de l’Entreprise », reprend-il. En 2010, un nouveau poste lui a été confié, celui de Directeur des Opérations pour le Venezuela, où, avec l’équipe locale, il a réalisé une croissance de près de 30 points au classement global de Scorecard des Opérations. Un autre point important est la capacité de pouvoir créer des méthodes communes de travail pour différentes cultures : « C’est très gratifiant de voir l’évolution des marchés et de constater que, malgré les différences, les méthodes et les normes d’exploitation s’harmonisent vers un modèle commun. » Dans tous ces domaines, il apporte son expérience et son intérêt pour chaque département. « Je pense que le secret est d’avoir une vision globale de l’Entreprise. Même si j’ai fait carrière dans le département Opérations, je me suis toujours intéressé aux autres Disciplines », explique-t-il.

Capital humain Pour Serber, le point fort d’Arcos Dorados est l’intérêt que porte l’Entreprise à ses Employés. « Elle s’efforce en permanence de valoriser ses collaborateurs, ce qui se traduit par un niveau élevé de productivité et d’engagement envers la marque », dit-il. Lui-même a pu poursuivre sa formation en participant à un programme de perfectionnement pour dirigeants à la Universidad Austral, à l’école de commerce IAE. « J’ai pu partager des expériences et des réalités différentes avec des collègues d’autres entreprises d’Amérique Latine », conclut le Directeur Corporatif du Développement des Opérations, pour qui chaque nouvelle expérience signifie une possibilité de croissance. •

When it comes to defining his current role, which he has been performing since June 2008, his avid interest on being able to interact with people from all of Arcos Dorados’ markets comes up again. “This gives me the opportunity to get to know the operations, the Restaurants, and more importantly, their People. This enables us to focus on spotting opportunities to move forward with the continual improvement of our operations, the equalization of processes and the business results,” he explains. By the middle of 2010, he filled in a new position, working as Operations Director in Venezuela, where he and the local team achieved the growth of the global score of the Operations Scorecard by almost 30 points. Another outstanding aspect is the ability to generate common working methods for different cultures: “It’s rewarding to see the markets’ evolution and how, in spite of the differences, processes and standards are leveling toward a common pattern.” He contributes with his valuable experience and his interest to all of these departments. “I think the secret is to have a general vision of the business. Even though, I gained my experience in the Operations department, I never gave up my interest in other Disciplines,” he explains.

Human Asset To Serber, the most remarkable aspect about Arcos Dorados has to do with the interest in its People. “The Company puts a lot of effort into driving and benefiting their collaborators and this is translated into a high level of production and commitment to the brand,” he stresses. He himself has even seized the opportunity to continue his education within the managerial development program at the Universidad Austral, in the IAE School of Business. “This allowed me to share different experiences and realities with colleagues from other companies at a Latin American level,” the Corporate Director of Operations Development concludes, as he continues to turn each new experience into an opportunity for growth. •

Sommaire / Summary Lieu de naissance : Buenos Aires, Argentine.

Place of Birth: Buenos Aires, Argentina.

Âge : 41 ans.

Age: 41 years old.

Situation familiale : marié à Jana, avec qui il a trois enfants (Mariano, 7 ans, Micaela, 5 ans, et Natanel, 1 an).

Family group: married to Jana, with whom he has three kids (Mariano, 7; Micaela, 5; and Natanel, 1.)

Loisirs : la gastronomie, le sport et la lecture d’ouvrages historiques, biographiques et commerciaux.

Spare Time: He enjoys cooking, playing sports and reading history, business and biographical books.

Études : Administration des Entreprises à l’université nationale General San Martín de Buenos Aires, Argentine et études en Formation des Cadres (Universidad Loyola).

Education: Business Administration at the Universidad Nacional de General San Martín in Buenos Aires, Argentina and studies on Management Development (Universidad Loyola).

Ancienneté chez Arcos Dorados : 22 ans.

Seniority in Arcos Dorados: 22 years. ADR / 65

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Le talent : le sujet à la une chez Arcos Dorados Talent: cover subject for Arcos Dorados Quels sujets vous interpellent, vous préoccupent, contiennent-ils de nouveaux défis ? Envoyez-nous vos suggestions pour la prochaine couverture d’Arcos Dorados Review et découvrez votre sujet traité dans la première édition de 2013 ! Comment participer ? C’est très simple, il suffit d’envoyer un courriel à adreview@ar.mcd.com avec une description du sujet choisi, en expliquant brièvement les raisons de votre choix et en donnant deux exemples de l’importance de cette thématique dans votre secteur ou dans le fonctionnement de votre pays. Nous attendons vos expériences !

Which subjects are you passionate about? Are you curious about them? Do they present you with new challenges? Send your suggestions for the next cover article on Arcos Dorados Review and read about your proposal on the first 2013 issue! How to participate? It’s really easy. It only takes sending an email to adreview@ar.mcd.com, along with a description of the subject to be suggested, a brief explanation on why you’ve chosen it and two examples of how this matter contributes to the business or the operation in your country. We look forward to hearing from you!

L’équipe d’Arcos Dorados Review.

The Arcos Dorados Review team.

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Arcos Dorados Review Nº5  

Publicación de Arcos Dorados para todos los gerentes de América Central y América del Sur. en castellano/portugues y frances/ingles

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