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LA DERIVA DELL’EGOCENTRISMO

Mi occupo di sondaggi di clima organizzativo dal 1997 e in questi anni ho avuto modo di analizzare ricerche in decine di Paesi e di parlare con manager di tantissime organizzazioni. Ho imparato che la motivazione e la soddisfazione professionale derivano dallo scarto esistente fra le aspettative delle persone e la realtà che vivono ogni giorno e ho compreso che le aspettative sono, a loro volta, influenzate da vari fattori, come il clima socio-politico respirato dai lavoratori. Per questo motivo nei primi anni ’90 la Romania post-Ceausescu era ai vertici delle classifiche europee dei lavoratori più felici (dopo anni di dittatura l’effetto della libertà fu dirompente), per poi tornare su livelli normali una volta assestate le aspettative dei cittadini. Oggi, i dipendenti delle aziende greche ottengono risultati mediamente molto più alti di tanti altri Paesi (secondo dati Great Place to Work® la Grecia ha gli stessi livelli di soddisfazione professionale dell’Olanda e in Europa è battuta solo dai Paesi Scandinavi). Il motivo è ovviamente il medesimo per cui la Romania negli anni ’90 si posizionava al primo posto: in un Paese in depressione economica, chi ha un lavoro è un privilegiato e i giudizi espressi sono quindi influenzati dall’effetto “sollievo”. Un po’ come un naufrago che trova comoda la propria zattera di fortuna, insomma. Oltre a questi elementi esogeni, la motivazione 11

professionale è però influenzata da altri elementi molto importanti e trasversali alle culture locali, come le relazioni fra collaboratori, la meritocrazia e – soprattutto – la leadership. In altre parole, se il contesto socio-culturale determina le aspettative e pone l’asticella ad una determinata altezza, la leadership definisce la realtà percepita dalle persone e le aiuta a raggiungere l’asticella. Fra i vari elementi che rientrano nel concetto di leadership, vorrei soffermarmi su un aspetto che ha un particolare impatto sulle persone e che appare regolarmente nella lista dei key driver della soddisfazione: la comunicazione, sia top-down (informazione), sia bottom-up (coinvolgimento). Consideriamo le seguenti 5 domande del modello di Great Place to Work®: 1. I Responsabili mi tengono informato/a sulle questioni e sui cambiamenti di rilievo? 2. Posso porre ai Responsabili qualsiasi domanda ragionevole ed ottenere una risposta franca? 3. I Responsabili sono disponibili ed è facile parlare con loro? 4. I Responsabili ricercano con reale interesse suggerimenti e idee e li prendono in considerazione? 5. I Responsabili coinvolgono i dipendenti nelle

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NUMERO 12 . ott2019 . La deriva dell’egocentrismo