NUMERO 52 . feb2023 . Il vento della burocrazia che tutte le buone idee le spazza via

ДЕТИ (BAMBINI)

IL VENTO DELLA BUROCRAZIA CHE TUTTE LE BUONE IDEE LE SPAZZA VIA

L’esorbitante numero di adempimenti, di permessi, di autorizzazioni e le pratiche generalmente richieste dalla nostra burocrazia costano alle imprese italiane circa 57 miliardi all’anno. Ce lo comunica l’Ufficio Studi della CGIA di Mestre.

Ma il problema non è solo

FEBBRAIO 2023

rappresentato dal costo; mi sto riferendo ad una risorsa forse ancora più preziosa del denaro: il tempo! Pensiamo al fatto che ci vogliono 364 giorni per avere l’autorizzazione ad installare una colonnina per la ricarica elettrica delle automobili e fino a 5 anni per l’autorizzazione ad installare

una stazione fotovoltaica per la produzione di energia. Che, come tutti ben sappiamo, è una priorità assolutamente marginale per il nostro Paese!

Cercando di consolarci con un sorriso, seppure amaro, possiamo allora affermare che:

• la burocrazia è l’arte di rendere impossibile il possibile

• il burocrate è una persona capace di trasformare qualsiasi soluzione in un problema

• se hai un problema che deve essere risolto con la burocrazia, ti conviene cambiare problema.

Fabrizio Favini

PROGETTO

Invitiamo i nostri lettori a passeggiare insieme a noi nel bosco della complessità e della positività. Vedremo come la Ricerca - scientifica, sociopolitica, culturale, etica, economica e produttiva, insieme all’Innovazione - tecnologica, di metodo, di comportamento, di processo, di

prodotto, cambia la nostra vita. Vedremo come l’innovazione creativa concorra, giorno dopo giorno, alla costruzione di nuovi modelli di relazione economica, sociale, produttiva e organizzativa procedendo instancabilmente, in parallelo, alla distruzione di quelli precedenti.

PERCORSO

Un appuntamento mensile. Brevi articoli monotematici che rimandano ad approfondimenti, per chi desidera; repertori iconografici scelti in virtù di criteri estetici; l’impegno di affrontare e di interpretare in modo semplice, ma non semplicistico, la complessità; il piacere della scoperta, dello scambio e della relazione positiva con i nostri Lettori.

Benvenuti a bordo!

Il Comitato di Redazione:

Fabrizio Favini

Edoardo Boncinelli

Roberto Cingolani

Enrico Giovannini

Gianni Ferrario

20 06 16 12

FABRIZIO FAVINI

Esperto di innovazione del comportamento Soltanto crescendo insieme cresceremo di più

ROBERTO CINGOLANI

Già Ministro per la Transizione Ecologica Intervista

MAURIZIO ZORDAN

Imprenditore evoluzionario La via italiana alla riforma del capitalismo

IVO BONIOLO

Co-fondatore e Chief Innovation Officer di e-Novia spa

Abbiamo portato il Deep Tech in Borsa

pg. 24 Autori pg. 30 Manifesto

NB. È ENTRATA IN FUNZIONE LA PALESTRA DEL COMPORTAMENTO. LEGGI IN ULTIMA PAGINA

Soltanto crescendo insieme cresceremo di più

PREMESSA

LA TIRANNIA

DELLE ABITUDINI

Il pensiero e il comportamento umano hanno quasi sempre cause molteplici, evidenti o meno, razionali o meno.

Il nostro cervello è altamente energivoro: pur rappresentando solo il 2% del nostro peso corporeo è responsabile del 20% dell’intero consumo energetico giornaliero e quindi è sempre alla ricerca di modi per risparmiare energia.

Ne consegue che gli automatismi, le abitudini, i pregiudizi, le credenze, gli alibi, le scorciatoie e le gabbie mentali permettono alla nostra mente di ridurre gli sforzi e di contenere il consumo energetico.

Prima di tutto, come si forma una abitudine?

Una abitudine serve a soddisfare un bisogno, a procurarci una dose di comodità, una gratificazione, uno spicchio di comfort zone.

Quando un comportamento diventa abitudine, il circuito neuronale che presiede alla sua esecuzione si fortifica e si consolida, mentre i circuiti alternativi si affievoliscono perché non vengono più usati. Si origina pertanto uno schema, ossia un insieme di percorsi che la mente spontaneamente organizza, memorizza e mette in atto in determinate circostanze.

E quando un comportamento diventa abitudine, la nostra mente si limita a mettere in esecuzione lo schema appropriato, senza dover consumare energie ulteriori.

Quindi, quando si forma un’abitudine, il cervello non partecipa più al processo decisionale. Smette di impegnarsi o, meglio, si dedica ad altri compiti.

Il punto è che oltre il 60% delle azioni quotidiane compiute dalle persone non è frutto di decisioni bensì di abitudini (ricerca della Duke University USA – 2009).

Pertanto il circolo vizioso dell’abitudine prevale massicciamente nell’influenzare le nostre decisioni e i nostri comportamenti.

Abbiamo inoltre capito che un’abitudine non può essere sradicata, ma che per modificarla deve essere sostituita. E alla base delle sua sostituzione, ossia del cambiamento, deve sempre esserci una puntuale decisione.

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Infatti, per cambiare un comportamento, soprattutto se frutto del circolo vizioso dell’abitudine, dobbiamo cambiare il pensiero che ci sta dietro.

Inoltreperchéunaabitudinecambistabilmente dobbiamo credere che il cambiamento sia possibile, opportuno e conveniente.

Più consolidata è l’abitudine e più sarà faticoso rimuoverla e sostituirla. All’inizio il nuovo comportamento ci può sembrare forzato e innaturale, con la forte tentazione di tornare indietro.

Naturalmente anche tutti i comportamenti che caratterizzano il management e l’operatività quotidiana di un’Azienda sono consistentemente basati su abitudine, conservazione, tradizione, conformismo.

E ricordiamoci che niente crea più dipendenza del nostro passato, soprattutto se storicamente ha avuto successo!

Ma allora questo dato di fatto come si concilia con le sempre più accentuate tendenze di:

• crescente instabilità

• turbolenza ambientale ed economica

• autentica rivoluzione del contesto nel quale siamo abituati ad operare da anni?

Opportunità: una situazione ricca di incognite come quella che stiamo vivendo è il clima idoneo per il cambiamento.

Infatti, quando siamo alla ricerca di nuove certezze, diventiamo molto più disponibili e interessati a individuare soluzioni ed a collaborare alla loro felice implementazione.

Questa opportunità va pertanto colta senza indugi!

Pensierino: i confini esistono solo nella mente delle persone.

LA SFIDA PER IL

TOP MANAGEMENT

In questi periodi di accentuata instabilità il Top Management deve a maggior ragione lavorare a tutto tondo e continuativamente per:

• rassicurare

• sviluppare

• valorizzare i propri Collaboratori.

In un recente rapporto scaturito da 40mila interviste, emerge come il mercato e i suoi opinion leader si stanno vistosamente orientando a valutare positivamente le aziende anche sulla base della loro capacità ad articolare una visione che garantisca il benessere dei propri Collaboratori (RepTrack Company, ex Reputation Institute - 2019).

l livelli di soddisfazione e di performance del Collaboratore saranno tanto più elevati quanto più la sua unicità vi troverà spazio.

Da questa consapevolezza scaturisce da parte sua la possibilità di attribuire senso al proprio lavoro e di rispondere alle sfide ad esso connesse in quanto vissute come proprie.

In tal caso la responsabilità che la sfida richiede al Collaboratore risulta essere naturale e, quindi, egli vi aderisce condividendo sforzi, obiettivi e risultati.

Ne deriva che la rivoluzione culturale richiesta non può che essere umanistica, ossia deve:

• far fiorire il talento individuale e collettivo

• far emergere il valore dei Collaboratori per metterlo in condivisione e generare un circuito virtuoso attuando una rivoluzione positiva

• favorire il bello dell’integrazione tra i

talenti e l’inclusione delle diversità delle varie popolazioni aziendali coinvolte.

Ricordiamo poi che le aziende sono ricolme di competenze e di esperienze implicite che costituiscono quindi un patrimonio non disponibile, non fruibile.

Infatti, ciò che non viene mappato, codificato e reso accessibile semplicemente non esiste. E va quindi perso.

Pensierino: favorite il bello, l’armonia – che sono aspirazioni assolutamente umane che muovono il mondo.

LE AVVERTENZE PER IL TOP MANAGEMENT

Nel presente, interventi organizzativi e formativi tradizionali pensati per essere applicati in condizioni normali non risolvono il problema; anzi, spesso lo alimentano.

SelaPersonanoncollabora,resistealcambiamento o decide di giocare la partita solo in apparenza, ogni iniziativa, ogni progetto organizzativo inadeguatamente finalizzato e condiviso si può rivelare un dispendioso investimento aziendale dal modesto o inesistente ritorno.

Per non parlare di una eccellente opportunità di crescita individuale e collettiva che così viene sprecata!

L’Azienda deve quindi sperimentare e consolidare modelli di intelligenza diversi da quelli logico-razionali fino ad oggi applicati: fare emergere il singolo e il gruppo attraverso la mobilitazione delle intelligenze

emotiva, creativa e critica indispensabili per gestire - proiettandole nel futurosituazioni di incertezza sociale, economica e di conseguente innovazione nel modo di fare business.

Gestire con successo in condizioni di strutturale incertezza e imprevedibilità richiede quindi la messa in campo di:

• Creatività

• Innovazione

• Consapevolezza.

Queste 3 competenze necessitano di coraggio, anzi di varie forme di coraggio:

La prima forma di coraggio consiste nel rompere gli schemi rassicuranti che hanno prodotto successo nel tempo, schemi sia propri sia altrui.

Il secondo coraggio consiste nella forza di mettere in pratica il cambiamento tramite

l’esempio, che è il prodotto della coerenza aziendale. L’esempio è uno dei fattori fondamentali che ispirano le persone. Quando si dice che occorre un forte commitment da parte del Top per far decollare progetti innovativi, si intende proprio questo.

L’esempio genera e alimenta la fiducia dei Collaboratori nel proprio Management.

Il terzo coraggio è quello di consentire l’errore, ovvero di permettere alle persone coinvolte nei processi innovativi di sbagliare per potere pervenire al reale obiettivo di innovare. L’apprendimento è infatti basato su prove ed errori, così come la creatività è spesso la capacità di cogliere l’opportunità nell’errore.

Senza errore non c’è innovazione.

E senza innovazione non c’è apprendimento; se non si accetta questo si continua a promuovere il conformismo laddove invece necessitano veri e propri salti di paradigma.

Il quarto coraggio consiste nell’attivare leve organizzative e manageriali per legittimare, mappare, incentivare e premiare creatività e innovazione.

fondamentale che muove il desiderio e, quindi, l’entusiasmo, l’energia, la voglia di fare della Persona. In definitiva, con la dimensione estetica l’Azienda riesce ad ingaggiare la Persona!

Il sesto coraggio consiste nell’assumere una visione strategica di medio-lungo periodo, in modo complementare alla usuale visione di breve periodo incentrata sull’utile immediato (l’angoscia della Semestrale con gli Azionisti!).

Ciò consente di costruire il futuro, di fare cioè dell’Impresa una palestra di ricerca di valore, un luogo dove privilegiare la diversità come opportunità per il singolo e per la collettività, attraendo e trattenendo i talenti, riconoscendo e valorizzando le capacità intellettuali, relazionali, emozionali e gestionali necessarie a produrre Vera innovazione.

AVVISO AI NAVIGANTI

Il quinto è il coraggio della bellezza. Esso consiste nel mettere temporaneamente tra parentesi i consueti criteri di funzionalità e utilità a favore di criteri estetici propri del pensiero creativo. Ciò consente di liberare l’energia creativa delle persone e di cogliere tra l’altro la possibilità di conciliare i contenuti tecnologici, il marketing, le procedure operative, ecc. con la dimensione della bellezza. La bellezza è elemento

La Creatività è la competenza dominante per realizzare vera innovazione. Questa competenza andrebbe inserita nella Mappa delle Competenze-chiave dell’Azienda in modo che possa venire censita, valutata, gestita, incentivata e diffusa sulla popolazione aziendale.

Pensierino: ascolta il cuore. La ragione ha troppi pregiudizi.

LA STRATEGIA DEL TOP

MANAGEMENT

• Dichiarazione di indipendenza americana (4 Luglio 1776): “A tutti gli uomini è riconosciuto il diritto alla vita, alla libertà e al perseguimento della felicità”.

Ricerca sulla felicità (*)

• oltre il 50% degli intervistati riconosce di essere più produttivo

• la felicità comporta un maggior livello di energia individuale per oltre il 70% degli intervistati

• il 55% si dichiara meno stressato e con maggiore empatia/comprensione verso i colleghi – elemento questo fondamentale per il successo del teamwork.

• Shawn Anchor: Il vantaggio della felicità (Harvard University). La felicità rende le aziende più produttive del 31%, le vendite aumentano del 37%, l’accuratezza nell’eseguire i compiti sale del 19%.

La felicità dei Collaboratori è il vero vantaggio competitivo strategico.

Quindi la profittabilità deve convivere con la sostenibilità e il benessere, ossia riuscire finalmente a rendere compatibili le aspirazioni del Collaboratore con la competitività dell’Azienda.

In poche parole, il profitto è il risultato dello sviluppo delle persone!

Questa è la nuova equazione - vincente e sostenibile - del profitto.

Pensierino: chi è sereno fatica meno.

Fabrizio Favini

(*) Ricerca Genuine Happiness at work condotta dalla Società People 3.0 – 2019.

Intervista a Roberto Cingolani Già Ministro per la Transizione Ecologica

Roberto Cingolani, Ministro della Transizione Ecologica del Governo Draghi, grazie a te alcuni milioni di italiani hanno cominciato a capire e a dedicare attenzione all’ambiente nel quale vivono: questo è un risultato maiuscolo. Qual’è il tuo personale bilancio di questi 20 mesi di governo?

Un periodo pesante, segnato da crisi ed eventi epocali. I risultati principali sono stati redigere il PNRR conquistando i 210 miliardi di finanziamento; presiedere il G20 di Napoli a luglio del 2021 con un successo di portata assoluta e aver messo in sicurezza energetica l’Italia diminuendo drasticamente la dipendenza dalle forniture di gas russo grazie ad un’operazione di diversificazione delle fonti che non ha precedenti. Abbiamo infatti raggiunto accordi con fornitori alternativi in numero maggiore di ogni altro Paese europeo.

Quali sono i più importanti progetti ecologici decollati sotto l’egida del PNRR? Ti ritieni soddisfatto?

Sono certamente soddisfatto. Sono partiti tutti i progetti secondo l’agenda prefissata, con milestone e deliverable puntuali. Credo che il progetto sulla circolarità sia davvero molto importante.

Circa un anno fa tu affermasti che con oltre 2.500 ore di sole all’anno il nostro

Mezzogiorno può diventare gli Emirati Arabi dell’Italia. Come tradurre il sogno in realtà?

Facendo gli impianti più in fretta possibile, e finendola con l’ipocrisia di chi dice di volere le rinnovabili ma non nel proprio territorio. Ricordo che l’obiettivo è di arrivare al 70% di energia elettrica prodotta da fonti rinnovabili entro il 2030. Detto questo, abbiamo adottato grandi semplificazioni ma ci sono ancora ampi margini di miglioramento: nel 2022 Terna ha avuto richieste di allacciamento di nuovi impianti rinnovabili per circa 11 GigaWatt. Pensiamo solo che nel 2020 e 2021 le installazioni totali sono state per 2,3 GigaWatt. Quindi qualcosa si è mosso, ma bisogna insistere e migliorare ancora.

La recente campagna elettorale in pratica non si è minimamente occupata di transizione ecologica. Manca sicuramente cultura, sensibilità, consapevolezza da parte del Paese. In un ipotetico PNRR dedicato alla transizione ecologica, quali progetti metteresti ai primi posti?

Farei esattamente quello ho fatto con il PNRR approvato.

I ministri passano, la burocrazia resta. Qual’è il bilancio di questi 20 mesi di Governo Draghi in termini di lotta alla burocrazia,

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enorme ostacolo all’innovazione e quindi anche alla transizione ecologica?

La burocrazia di per sé non è un male. È un insieme di regole che tutela i cittadini e le istituzioni. Il problema sorge quando la burocrazia diventa più importante del risultato che dovrebbe garantire. In tal caso è un male incrostato nei meccanismi del Paese. Il burocrate è non punibile. Non si fa pagare a nessuno il costo del tempo perso, ma il tempo è denaro, è competitività per il nostro Paese.

Cosa ti ha soddisfatto e gratificato in questi 20 mesi da Ministro?

Prima di tutto il rapporto con Mario Draghi, un uomo unico e uno statista assoluto. Poi l’incoraggiamento del Presidente della Repubblica, un insostituibile Padre della Nazione con una statura internazionale immensa. Inoltre, alcuni colleghi ministri davvero di grandissima qualità, assieme alle attività internazionali che mi hanno visto impegnato, che forse mi sono più congeniali per il tipo di lavoro che ho fatto nella mia vita.

Infine ho percepito nella vita di tutti i giorni comprensione e partecipazione. Gran parte della stampa ma anche le persone comuni hanno capito che sforzo enorme si doveva fare a fronte di una situazione davvero tremenda. Da ultimo devo riconoscere che l’opposizione politica, anche nei momenti più duri, è stata obiettiva e costruttiva e talvolta persino di supporto. Ho davvero percepito lo sforzo nazionale e trasversale.

Quali consigli dai al tuo successore, il Ministro Gilberto Pichetto?

Combattere con forza l’approccio ideologico alla transizione ecologica. Non c’è più posto per nessuna ideologia. Serve una Rivoluzione Culturale. Dobbiamo sviluppare competenze e consapevolezza, ricordando sempre che sostenibilità sociale e sostenibilità ambientale devono andare di pari passo, nessuna delle due può prevalere sull’altra. Ricordando, infine, che transizione significa esattamente passare progressivamente a tecnologie sempre meno dannose per l’ambiente.

A cura di Fabrizio Favini

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La via italiana alla riforma del capitalismo

Torino, 18 settembre 1920: il cavalier Agnelli propone al deputato socialista Romita di trasformare la Fiat in una società cooperativa: https://articolo1mdp.it/unafiat-cooperativa-gramsci-e-la-trattativa-trail-cavalier-agnelli-e-romita

Valdagno, 25 ottobre 1921: Vittorio Emanuele Marzotto subisce un agguato davanti agli uffici della fabbrica e da più parti si tenta di dare la colpa al pesantissimo clima di scontro sindacale di quell’anno e “all’odio di classe dei rossi” che non erano gli storici competitor di Schio bensì i comunisti: https://it.wikipedia.org/wiki/ Vittorio_Emanuele_Marzotto_Sr

Eravamo nel biennio rosso e la vicenda di Valdagno vi rientra perché l’attentatore era

un figlio illegittimo di Marzotto che morirà a seguito di quell’attentato il 26 marzo 1922.

Anche a Torino della relativa proposta non se ne fa nulla, che però favorisce un successivo accordo di composizione degli scontri a favore della Fiat.

A Valdagno l’appuntamento con l’apice del conflitto lavoro verso capitale è solo rimandato al 19 aprile 1968 con l’abbattimento della statua del padre di Vittorio Emanuele Marzotto, ovvero Gaetano Marzotto. Io avevo 4 anni.

https://www.ilgiornaledivicenza.it/iniziative/lane-120-anni/in-viaggio-con-il-vicenza/ la-statua-del-padrone-marzotto-finisce-gambe-all-aria-nella-polvere-1.8915151

Questi, insieme ai morti della Resistenza, sono gli eventi più eclatanti che nell’ultimo secolo ha vissuto il territorio dove sono cresciuto io, oltre alla mia famiglia. Siamo quindi cresciuti con molte domande sul senso di fare impresa e di come gestire i rapporti di lavoro.

In seguito ho avuto la fortuna di lavorare come controller proprio in Marzotto e di diventarne fornitore tramite l’azienda di mio padre.

Ritornando lo scorso anno in Marzotto come inquilino temporaneo, ho avuto la conferma che quel modello di impresa non è più funzionale al livello di consapevolezza delle persone e che per avere più collaborazione e cooperazione (senza per forza diventare

cooperativa) occorreva trovare una via nuova.

Prima di iniziare la trattazione devo premettere che la nostra azienda nel 2016 si è trasformata in società Benefit e certificata Bcorp e che dal 2019 sta trasformando, con molta soddisfazione, la propria struttura secondo i principi dell’auto-organizzazione. Oggi siamo in 80 persone a Valdagno e 30 a Holland in Michigan, fatturiamo 25 milioni di euro e lavoriamo su commessa per l’arredamento dei punti vendita dei clienti industriali del lusso. Per l’anno appena iniziato prevediamo 33 milioni di fatturato ed una prima operazione di merger&acquisition

Ed ora entriamo in tema con alcune considerazioni:

• in prospettiva presente e futura, la dimensione d’impresa più funzionale in Italia è quella media del quarto capitalismo responsabile:

https://w ww.mondadoristore.it/ imprese-persone-persone-F-ColtortiI-Falck-L-Busnach-L-Gilli-M-Marsiaj-MVitale-S-Zamagni-Vera-Negri-Zamagni/ eai978889948333/#tabMenu-8

• nelle medie imprese del Nordest le relazioni sono socialmente paritarie, ovvero ci si dà del tu indipendentemente dal ruolo

• siamo entrati nell’era della servitizzazione - dal prodotto al servizio - e delle grandi dimissioni per cui le persone sono ancor più determinanti che in passato per lo sviluppo delle imprese; si potrebbe dire

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che l’ossessione di un amministratore delegato dovrebbe essere la motivazione delle persone, il loro trattenimento e l’attrazione dei talenti

• le persone sono più consapevoli che in passato dei molti aspetti della vita d’azienda

• anche se il livello di complessità restasse quello vissuto negli ultimi 15 anni (crisi 2008, pandemia, guerra in Europa) le strutture organizzative fortemente gerarchiche sono già oggi disfunzionali sebbene, visto lo stress di tutti i sistemi, è probabile che la complessità cresca ancora

• la cultura economico-finanziaria è oggi indispensabile a tutti i livelli

• non possiamo permetterci di perdere imprese a causa dei cambi generazionali, anche a costo di rivederne gli assetti societari

• i Paesi occidentali fanno sempre più fatica a garantire adeguati livelli di welfare per cui le imprese si stanno già sostituendo al Pubblico collegando la produzione di valore con l’ottenimento di “diritti” e riconoscimenti

• sempre di più le aziende competeranno tra di loro sulla base della specifica cultura di ciascuna.

Con tutti questi assunti, risulta evidente che la partecipazione al capitale dei lavoratori potrebbe rispondere efficacemente a molte di queste questioni, ragione per cui la nostra azienda si presta a fare da apripista con la quotazione in borsa, programmata entro la fine del 2023 destinando una quota del capitale ai propri lavoratori.

Per confermare questa scelta, abbiamo affidato a 4 studenti del Job Campus del Mazza di Padova un progetto di studio.

Ci sono un paio di controindicazioni di cui tenere conto, che sono il freeriding (comportamenti opportunistici) e l’arroccamento dei dirigenti.

I 4 studenti hanno anche distribuito dei questionari per effettuare una profilazione statistica delle diverse personas presenti in Zordan; ne è emerso che il profilo con maggior frequenza è quello giallo che include i valori ricompresi nel grafico sottostante.

Indagare qual’è la cultura prevalente in azienda è fondamentale per evitare di

Credits: Sofia Mao, Lorenzo Arras, Mirko Forastiere e Laura Duò

Sempre dallo studio è emerso che per Zordan la modalità più congeniale di implementazione potrebbe essere il trust, strumento che fornisce stabilità nel trasferimento delle azioni e che consente di avere una rappresentanza in CdA.

Con un team di esperti di trust stiamo quindi iniziando a costruire le regole con cui si partecipa agli utili, all’aumento di valore dell’impresa e all’assunzione delle decisioni. Allo stato odierno di discussione, il trust dei lavoratori avrà come dotazione la metà delle quote attualmente intestate direttamente ai miei due fratelli e a me che, post quotazione, equivarrebbe al 7,5% del capitale.

Inoltre valuteremo anche modalità di partecipazione diretta attraverso l’acquisto di azioni a condizioni di favore.

Sarà questa, dunque, la nuova via per l’evoluzione del capitalismo nelle medie imprese italiane?

Dipende da quanti ci imiteranno, come del resto è già successo da 7 anni a questa parte con Società Benefit e Bcorp. Il nostro compito di ispiratori continua con questa nuova iniziativa perché è così che riusciamo a migliorare noi stessi e la nostra società.

Maurizio Zordan

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Abbiamo portato il deep tech in borsa

IVO BONIOLO

Il 16 Dicembre 2022 e-Novia è approdata in Borsa con una operazione di listing su Euronext Growth Milan Pro.

In soli 8 anni la nostra azienda è diventata un Gruppo industriale attivo sul mercato della mobilità sostenibile grazie a 8 società che realizzano prodotti deep tech nei rami più innovativi della robotica veicolare e collaborativa. Il termine deep tech, lo ricordo, identifica imprese che hanno la missione di fornire al mercato soluzioni tecnologiche basate su sfide scientifiche ed ingegneristiche.

Nel 2015, quando il digitale era all’apice della popolarità, abbiamo creato una fabbrica di imprese deep tech. Un modello particolare che è cresciuto grazie alla qualità dei progetti, al supporto degli investitori e al successo che il mercato ci ha riconosciuto.

Oggi, anche grazie alla quotazione in Borsa, ci apriamo ad una nuova fase di sviluppo industriale. Infatti, un efficace accesso ai

capitali permette ad un Gruppo industriale come il nostro di continuare a sostenere i piani di crescita basati su investimenti per lo sviluppo di tecnologie innovative. Ciò consente a e-NOVIA di rafforzare la sua posizione di operatore globale nel deep tech.

Vediamo ora alcune nostre applicazioni. Il nostro Gruppo ha prodotto tecnologie che perfezionano e completano l’offerta di città sempre più connesse ed intelligenti. Grazie a sistemi che modulano il trasporto pubblico in base alla reale affluenza dei viaggiatori o che ottimizzano i sistemi di parcheggio segnalandone la disponibilità, oggi è davvero possibile far risparmiare alle persone una delle risorse più preziose: il tempo.

Se entriamo nel manufatturiero, e-Novia ha generato tecnologie che rendono più efficienti i processi industriali: i sistemi di visione tridimensionale SMART ROBOTS forniscono all’Operatore informazioni

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essenziali per monitorare e contenere l’errore di produzione mettendo al centro le competenze e le capacità dell’Operatore, elevandone così la sua professionalità.

Nella robotica indossabile, WEART digitalizza il senso del tatto, offrendo la possibilità di sperimentare contenuti che, fino a poco tempo fa, potevano essere percepiti e fruiti solo tramite l’udito e la vista.

Per una mobilità leggera, sostenibile e sicura, la nostra tecnologia HIRIDE realizza sospensioni miniaturizzate ed adattative per il mondo del ciclismo, mentre BLUBRAKE mette a disposizione il primo dispositivo ABS per e-bike e cargo-bike migliorandone la frenata su terreni scivolosi e sdrucciolevoli.

Il deep tech per la mobilità sostenibile contribuisce a prospettare nuovi modi per mettere in movimento le persone e le merci. Il drone YAPE effettua consegne di ultimo miglio efficienti e a basso impatto

ambientale. Affinché il suo impiego nel settore della delivery possa avvenire su larga scala è necessario che venga definito un nuovo quadro legislativo, ma i robot di consegna sono già oggi la soluzione più concreta alla crescente domanda di last mile delivery in ambito urbano, da un lato per la maturità tecnologica ormai raggiunta, dall’altro per la possibilità di supportare gli attuali operatori nei contesti più difficili e complessi.

L’applicazione dei sistemi di guida autonoma al settore dei veicoli professionali, come i trattori o le spazzatrici stradali, e le soluzioni pre-validate di robotica veicolare offerte da e-SHOCK hanno consentito ai produttori di veicoli di affrontare una transizione tecnologica che altrimenti sarebbe economicamente inefficace.

Anche in un contesto incerto e-Novia dimostra la capacità di unire alla leadership tecnologica quella di presidiare tutte le fasi

della catena del valore, includendo la rete di fornitura e di distribuzione, continuando a generare asset di valore tangibile.

In soli otto anni abbiamo creato e-Novia, un Gruppo Industriale attivo sul mercato del deep tech per la mobilità sostenibile. Un modello industriale vincente, che è approdato in Borsa e che dimostra quanto l’Italia giochi una partita globale nella produzione di tecnologie destinate a innovare la mobilità e la robotica.

Ivo Boniolo

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Nel mondo del management consulting da 45 anni, è consulente esperto di innovazione del comportamento, facilitatore e formatore per lo sviluppo del talento in Azienda. Migliora il rendimento del capitale umano

FABRIZIO FAVINI

favorendo la crescita di soddisfazione, motivazione, selfengagement, produttività.

Utilizza le neuroscienze per favorire l’acquisizione delle competenze sociali indispensabili

a modificare i comportamenti non più funzionali alla crescita sia dell’Individuo che dell’Azienda.

Oltre a numerosi articoli, ha pubblicato i seguenti libri: La Vendita di Relazione

(Sole 24ORE); La vendita fa per te (Sole 24ORE); Scuotiamo l’Italia (Franco Angeli); Comportamenti aziendali ad elevata produttività –Integrazione tra stili di management e neuroscienze (gueriniNext).

Editore di rivoluzionepositiva. com, Magazine On Line orientato al nuovo Umanesimo d’Impresa per la sostenibilità sociale, economica ed ambientale dell’Impresa stessa.

ROBERTO CINGOLANI

È professore di Fisica con diploma di perfezionamento presso la Scuola Normale Superiore di Pisa. È stato il Fondatore e il Direttore Scientifico dell’Istituto Italiano di Tecnologia (IIT). È stato membro dello

staff del Max Planck Institute di Stoccarda e Visiting Scientist all’Università di Tokyo. Ha al suo attivo 48 famiglie di brevetti ed è autore e co-autore di oltre 1.000 articoli scientifici per le più prestigiose riviste

internazionali. È stato insignito dei titoli di Alfiere del Lavoro e Commendatore della Repubblica Italiana. È stato Chief Innovation Officer del Gruppo Leonardo, a diretto riporto del CEO.

Ha fatto parte della task force governativa Colao per il Rinascimento dell’Italia. È membro del Comitato di Redazione del Magazine rivoluzionepositiva. Dal 13 febbraio 2021

al 23 ottobre 22 è stato il Ministro della Transizione Ecologica nel Governo Draghi. Dal 24 ottobre 2022 è consigliere per l’energia del Governo Meloni.

AUTORI

MAURIZIO ZORDAN

Laureato in economia e commercio all’università di Verona, entra in Marzotto nel 1991 come addetto al controllo di gestione e ne esce dopo 5 anni come senior controller. Nel 1996 viene assunto dal padre nell’azienda

di famiglia per organizzare un processo di sviluppo che porterà l’azienda a sestuplicare il fatturato nel giro di 3 anni.

Insieme ai fratelli Marta ed Alfredo si occupa del passaggio generazionale con la creazione di un trust,

di internazionalizzare l’azienda con l’acquisizione di Woodways in Michigan e di avviarne la sostenibilità a 360 gradi con la certificazione Bcorp. Recentemente si è spinto ad abbracciare l’auto-organizzazione

costituendo uno dei 3 casi italiani insieme a Credem e Mondora.

Sposato con Francesca e padre di Lorenzo e Stella vive a Verona e lavora a Valdagno.

Oltre alla neutralità dal carbonio fissata entro il 2030, la

Zordan ha come obiettivo 2023 quello di quotare l’azienda in borsa e di condividere il capitale sociale con le persone che lavorano in azienda facendole partecipare alle decisioni.

IVO BONIOLO

È co-Founder e Chief Operating Officer di e-Novia. Ha conseguito la specializzazione in marketing e gestione dell’innovazione presso Alta Scuola Politecnica, progetto formativo realizzato in collaborazione tra il Politecnico

di Milano e il Politecnico di Torino. Nel 2010 ha conseguito il dottorato di ricerca in Sistemi di controllo e Analisi dei dati presso il Politecnico di Milano. È stato inoltre research assistant presso la Maynooth University

in Irlanda. Vanta un’esperienza ultradecennale nell’innovazione tecnologica, guidando progetti esclusivi con leader del settore veicolare, nella nuova mobilità intelligente e nei sistemi di controllo e governo di guida

automatica e autonoma. È stato ricercatore presso il Politecnico di Milano nei campi dell’automazione e dei sistemi di intelligenza artificiale per veicoli di nuova generazione, nonché fondatore di

spin-off (es: Zehus srl, impresa che ha fatto parte del portfolio di e-Novia). Detiene brevetti internazionali nelle soluzioni per la mobilità intelligente e ha all’attivo più di 60 pubblicazioni in materia.

DIDA

Mulini vicino a Zaandam

Claude Monet 1871

Perché Rivoluzione Positiva?

Un nuovo Magazine On Line: informazione, conoscenza, saggezza.

MANIFESTO

Con l’enorme disponibilità di informazioni, resa possibile dalla tecnologia, la nostra vita è diventata molto più veloce e molto più distratta. Abbiamo creato i

presupposti per cui il nostro cervello è meno preciso, fatica di più a concentrarsi. Perdiamo il focus attentivo sui problemi, divaghiamo mentalmente, siamo intermittenti e discontinui nel nostro

modo di pensare e, quindi, nel nostro comportamento.

Siamo passanti frettolosi e distratti la cui soglia di attenzione dura 8 secondi; siamo meno concentrati dei pesci

rossi che arrivano a 9, ci dicono gli esperti. Siamo diventati bulimici di informazioni, emozioni, immagini, collegamenti, suoni. Divoriamo il tutto in superficie senza gustare, approfondire, riflettere.

Oggi chi non si ferma a guardare non vede; chi non si ferma a pensare non pensa.

Riscopriamo allora il piacere - o la necessitàdi riflettere, di pensare,

di soffermarci per capire meglio dove stiamo andando per essere più consapevoli del nostro tempo, complesso e complicato, e del nostro ruolo, umano, sociale e professionale.

Se condividete queste nostre riflessioni, siete invitati a partecipare ad una iniziativa virtuosa resa possibile dalla combinazione dei saperi e delle esperienze umane e professionali

di un manipolo di Pensatori Positivi, profondi, competenti e sensibili interpreti del nostro tempo, che hanno deciso di contribuire a questo Progetto. Ad essi si

uniscono autorevoli Testimoni Positivi. A tutti loro il nostro grazie! di cuore.

Il Comitato di Redazione:

Fabrizio Favini

Edoardo Boncinelli

Roberto Cingolani

Enrico Giovannini

Gianni Ferrario

STUDIO BETTINARDI BOVINA Dottori Commercialisti e Revisori Contabili Galleria Unione, 1 - 20122 MILANO, ITALIA Tel: +39 02 805 804 210 - Fax: +39 02 936 602 65 Via Bacchini Delle Palme, 1 - 37016 GARDA, ITALIA Tel: +39 04 562 703 11 studio@studiobettinardibovina.it

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