ДЕТИ
(BAMBINI)
OGNUNO SI ASSUMERÀ LE SUE RESPONSABILITÀ! Le vicende politiche degli ultimi giorni alle quali - attonita l’Italia ha assistito, impongono alcune considerazioni. Nelle dichiarazioni di tutti i rappresentanti politici abbiamo ascoltato fino alla noia lo stesso ritornello: “Ognuno si assumerà le sue responsabilità”, riferito - sia ben chiaro - non a sé bensì all’avversario politico di turno.
Nel mondo della politica italiana fa onestamente effetto sentir parlare di responsabilità, termine abusato, inflazionato e privo di qualsiasi concreto significato. Infatti, se l’individuo non subisce mai le conseguenze del proprio operato, come si può parlare di responsabilità? Il politico deve forse render conto del proprio operato
ai suoi Elettori? Viene forse sottoposto ad un giudizio circa l’uso che ha fatto del suo mandato? Il primo comma dell’articolo 68 della Costituzione garantisce al politico la prerogativa della irresponsabilità civile, penale ed amministrativa per le opinioni espresse nell’esercizio delle sue funzioni. A carico del politico esiste tuttalpiù una responsabilità morale il cui esercizio, enormemente soggettivo, è lasciato alla elastica interpretazione di costui. Ma perché accade tutto ciò?
N.46 AGOSTO 2022
Fabrizio Favini
continua in ultima pagina...
PROGETTO Invitiamo i nostri lettori a
la nostra vita.Vedremo come
passeggiare insieme a noi
l’innovazione creativa concorra,
nel bosco della complessità
giorno dopo giorno, alla
e della positività. Vedremo
costruzione di nuovi modelli di
come la Ricerca - scientifica,
relazione economica, sociale,
sociopolitica, culturale, etica,
produttiva e organizzativa
economica e produttiva, insieme
procedendo instancabilmente,
all’Innovazione - tecnologica, di
in parallelo, alla distruzione di
metodo, di comportamento, di
quelli precedenti.
processo, di prodotto, cambia
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Molte grazie!
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PERCORSO Un appuntamento mensile. Brevi articoli monotematici che rimandano ad approfondimenti, per chi desidera; repertori iconografici scelti in virtù di criteri estetici; l’impegno di affrontare e di interpretare in modo semplice, ma non semplicistico, la complessità; il piacere della scoperta, dello scambio e della relazione positiva con i nostri Lettori. Benvenuti a bordo!
Il Comitato di Redazione: Fabrizio Favini Edoardo Boncinelli Roberto Cingolani Enrico Giovannini Gianni Ferrario
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INDICE
06 10 14 18 FABRIZIO FAVINI
SIMONA COLARIZI
GIAN CARLO PAOLO COCCO SCARONI
Esperto di innovazione del comportamento
Professore di Storia Contemporanea
Imprenditore della consulenza e docente universitario
24 pillole di Intelligenza Emotiva
Fine della Terza Repubblica?
Autori pg. 22 Manifesto pg. 28
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Per navigare nell’attuale tempesta perfetta occorrono le soft skill
Presidente del Milan
Intervista
Nel numero 44 del Magazine abbiamo pubblicato 33 Pillole di Leadership. Proseguiamo in questo numero parlando di Intelligenza Emotiva. Tra ognuno di noi e il mondo c’è il velo del pensiero, della suggestione e delle emozioni. Le emozioni sono preziose. Orientano il nostro comportamento e le nostre decisioni. Le emozioni esercitano un potente influsso su opinioni, percezioni, giudizi e rapporti sociali. Il mondo vive di emozioni, ragion per cui qualche approfondimento sull’argomento è tempo ben speso.
24 pillole di intelligenza emotiva FABRIZIO FAVINI
APPROFONDISCI
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SOCIETÀ A COMODITÀ ILLIMITATA
• Motivazione: capacità emotiva che guida, sostiene e facilita il raggiungimento di un obiettivo.
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• L’esistenza umana non è logica dovendo noi esprimere sentimenti ed emozioni. Il ruolo dell’emotività resta fattore primario nell’assunzione della maggior parte delle nostre decisioni. Importante però è avere la consapevolezza che le nostre decisioni hanno un’origine emotiva. • L’apprendimento è trainato dalle emozioni che facilitano la memorizzazione. Ecco • A differenza dei sentimenti consci, quelli perché l’apprendimento efficace deve di cui siamo pienamente consapevoli, le essere, prima di tutto, seduzione. emozioni hanno origine ad un livello ben più profondo della nostra mente e sono • La domanda di fondo è: nelle nostre il risultato di sofisticati sistemi neuronali aziende vogliamo degli onesti esecutori comparsi nel corso dell’evoluzione umana o dei creativi, anche se più difficili da con un preciso obiettivo: garantire la gestire? sopravvivenza dell’individuo. • Pensare positivo aumenta l’energia ed • Le emozioni influenzano ogni aspetto eccita la creatività, sviluppa la ricerca delle della nostra vita mentale: plasmano la soluzioni ed il miglioramento continuo. percezione, i ricordi, i pensieri, i sogni. Pensare positivo è molto più che essere semplicemente ottimisti. È decidere con • Se in Azienda manca intelligenza emotiva coraggio e lucida razionalità che le paure le persone non intendono prendersi la si possono neutralizzare e che l’infelicità responsabilità di aiutarla a diventare più può essere benissimo un optional. competitiva. • La discrezionalità con cui gestire il proprio • L’emozione influisce sull’attenzione lavoro crea più interesse per ciò che si fa; e sulla memoria perché impressiona il maggior interesse attenua la probabilità l’ippocampo, sede della memoria e di errore e, nel contempo, la persona trae dell’apprendimento. soddisfazione.
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• Essere empatici significa percepire il mondo interiore dell’altro identificandosi pur mantenendo la consapevolezza della alterità. L’empatia è la condizione emotiva indispensabile per capire le persone (Giacomo Rizzolatti – scopritore dei neuroni specchio). E quando le persone capiscono non c’è rancore.
lontananze e incompatibilità emotive. • L’intelligenza sociale permette di fare sintesi tra doti intellettive ed emozionali divenendo risorsa strategica per connettersi e comunicare nelle società complesse come quelle di oggi. • Creare empatia per riuscire a persuadere.
• Chi ha la competenza dell’empatia si dimostra attento ai sentimenti dell’altro, coglie il malessere e sa essere disponibile all’aiuto. Ad esempio, la critica viene percepita come consiglio e assume lo scopo di segnalare comportamenti inadeguati per spingere al miglioramento di sé. Si determina un clima relazionale che permette il rispetto e la promozione delle diversità interpretate come opportunità di crescita e di confronto, al di là di ogni pregiudizio ed intolleranza. •
Daniel Goleman dimostra con numerosi esempi come i sentimenti positivi si diffondono più velocemente di quelli negativi e i loro effetti influenzano positivamente la collaborazione, la lealtà, la cooperazione tra le persone.
• Goleman afferma che l’uomo sta vivendo un periodo di isolamento sociale del quale sembra non curarsi, e tutto ciò lo porta all’indifferenza nei rapporti umani, a egoismi e narcisismi, a scontrarsi con la socialità innata e naturale del cervello. • Secondo Goleman, ci si dedica sempre meno alla ricerca dell’altro: modernità, tecnologie, ritmi di vita serrati e competitività fine a se stessa creano
• Per accrescere l’Intelligenza emotiva in azienda si deve prima di tutto sviluppare un adeguato livello di consapevolezza in ogni fondamentale ruolo dell’Organizzazione. • Cosa ci succede quando proviamo un’emozione: il talamo (sensoristica di bordo) rileva una situazione che scatena emozione; passa l’input all’amigdala (gestione dell’emozione) che libera l’ormone dello stress (cortisolo) che sequestra risorse energetiche all’ippocampo (gestione della memoria) per dirottarle ai sensi per gestire la situazione emozionale. • Cadiamo spesso in un certo numero di trappole logiche, chiamate illusioni cognitive. • Avere idee sbagliate sovente aiuta a vivere perché ci risparmia la fatica di verificarne la fondatezza e perché ci offre innumerevoli alibi. • Al leader serve l’agilità delle emozioni. Le emozioni sono informazioni su come sta andando l’azienda e il leader deve saperle tirare fuori. I leader devono possedere compassione, coraggio, curiosità, empatia,
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SOCIETÀ A COMODITÀ ILLIMITATA
tutte competenze estremamente preziose oggi nella gestione del rapporto interpersonale. Soprattutto il buon leader deve fare in modo che le persone tirino fuori le emozioni. Il che non significa dare a chiunque la possibilità di sfogarsi in modo irrazionale o caotico. Al contrario bisogna saper creare uno spazio dove si ascolta ogni voce e si permette alle persone di tirare fuori se stessi in modo calmo, equilibrato e saggio. Solo così si può guidare un’organizzazione tra le difficoltà di un’epoca in continua trasformazione. • Le emozioni influiscono sulle nostre capacità cognitive. Infatti esse condizionano l’attenzione e la memoria sia per il modo in cui noi vi immagazziniamo qualcosa sia per come la ricostruiamo quando la richiamiamo. La facilità e la precisione con cui richiamiamo un evento dipendono sia dalla condizione emotiva in cui eravamo all’epoca dell’evento stesso, sia dallo stato d’animo in cui ci troviamo quando lo richiamiamo. “Bisogna smettere di usare solo il cervello razionale e imparare a sviluppare il cervello emotivo attraverso l’esperienza di amore, gioia, calma, compassione, empatia sbloccando la corteccia cerebrale attraverso l’autoconsapevolezza e le scelte coscienti”. Derek Chopra, medico indiano
Fabrizio Favini
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Fine della terza repubblica? SIMONA COLARIZI
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APPROFONDISCI
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SOCIETÀ A COMODITÀ ILLIMITATA
In queste caldissime giornate di luglio le dimissioni di Mario Draghi, a capo del terzo governo in una legislatura non ancora arrivata al termine, indicano che siamo di fronte a una vera e propria crisi di sistema. Le emergenze interne e internazionali nelle quali si è consumata questa resa dei conti dentro e fuori il Movimento Cinque Stelle sono di tale portata da evocare l’XI Legislatura (1992-1994) che ha segnato la fine della Prima Repubblica. Allora, alla caduta di tutti i partiti storici che nel 1945 avevano fondato la nuova Italia repubblicana e democratica, avevano concorso il terremoto internazionale del 1989, una situazione economica allarmante e una frattura sempre più profonda tra società politica e società civile. L’abbattimento del muro di Berlino e la disgregazione dell’impero comunista avevano scompaginato il quadro politico italiano fermo dal 1949 negli equilibri della guerra fredda. Il “bipolarismo imperfetto” per usare una definizione d’antan di Giorgio Galli – basato sul condominio tra avversari Dc-Pci, le due maggiori forze politiche, era stato sorretto da due vincoli esterni, da un lato il vincolo atlantico e dall’altro il legame con Mosca, mai del tutto strappato malgrado il processo di revisione ideologica dei comunisti. Un duplice condizionamento che aveva bloccato per quasi mezzo secolo il meccanismo virtuoso dell’alternanza maggioranza-opposizione, con tutte le conseguenze negative di un sistema senza ricambio possibile. Nel momento in cui i
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giochi politici teoricamente si riaprivano (1989), il Pci scompariva e i suoi esponenti entravano in una crisi di identità, mai del tutto conclusa nei successivi trent’anni. La Dc a sua volta, priva del nemico storico, smarriva la sua stessa ragione di essere, cioè il fare da baluardo al pericolo comunista. Contemporaneamente, sul piano economico, perduta l’occasione di rimettere in ordine i conti pubblici in quel breve arco di anni in cui si era applaudito un “secondo miracolo economico” (1984-1986), l’Italia, gravata dai conti in profondo rosso dello Stato e con un’inflazione ancora alta, si trovava a confrontarsi con la realtà dell’Europa comunitaria ormai avviata verso il processo della moneta unica, preludio a un’integrazione politica più avanzata. Un percorso obbligato con l’avanzare della globalizzazione, che significava però per l’Italia e per tutti gli Stati della CEE una perdita di sovranità sul piano della spesa pubblica. Il rispetto dei parametri che sarebbero stati fissati a Maastricht nel 1992, aumentava la fibrillazione politica in un momento nel quale l’intera economia occidentale appariva in fase recessiva. Erano tutti fattori che si riverberavano in negativo sui partiti, incapaci di confrontarsi con le trasformazioni in atto già dagli anni Settanta nel mondo occidentale dove, tramontata l’era industriale, nascevano le nuove società post moderne e post ideologiche. Alla ricerca di nuove identità, i partiti avevano iniziato un percorso di
sopravvivenza, inseguendo un consenso sempre più condizionato dall’erogazione di benefici. Quei benefici che l’Europa non consentiva più di erogare a piene mani come in passato. D’altra parte proprio il lassismo dei governi a partire dagli anni Settanta aveva fatto crescere in modo esponenziale quel partito trasversale, il partito della spesa pubblica, che avrebbe reso vani tutti gli sforzi di far quadrare i conti, con l’aggravante che distribuiti a pioggia, i benefici non potevano soddisfare tutte le richieste degli elettori, mentre si perdeva l’occasione di introdurre riforme istituzionali e risolutive per l’intero Paese. Lo scontento popolare ingigantiva il discredito che pesava sui partiti accusati di corruzione, una piaga fisiologica della politica correlata all’esercizio del potere, ma andata oltre misura in Italia dove appunto la mancata alternanza aveva dato un senso di impunità alla classe politica nel governo e nel sottogoverno. Una prima Tangentopoli risaliva agli anni Settanta quando gli scandali dei petroli, della Lockheed e i relativi episodi corruttivi trascinavano tre ministri democristiani all’Alta Corte, un segretario di partito – Tanassi del Psdi – in carcere e costringevano alle dimissioni anticipate il Presidente della Repubblica, anche se incolpevole. Sarebbe stato il preludio delle inchieste del Pool di Mani Pulite che tanto avrebbe contribuito alla caduta del sistema politico tra il 1992 e il 1994. Non basta: nel corso degli anni Settanta le collusioni tra politica e criminalità organizzata (su tutti il caso SindonaCalvi) e le complicità di alcuni esponenti politici con le trame eversive e le stragi dei servizi deviati, avevano gettato un’ombra oscura sulla Democrazia Cristiana, partito egemone del sistema e da più di trenta anni
alla guida degli esecutivi e dei delicatissimi dicasteri dell’Interno e della Difesa. Si era così determinata quella forbice tra la società politica e la società civile che, nel decennio successivo sommati ai fattori sinteticamente richiamati, avrebbe portato a una vera e propria delegittimazione dell’intera classe politica. La crisi della rappresentanza partitica aveva creato quel vuoto nel quale erano cresciuti i primi movimenti populisti – per molti aspetti la Lega – ma soprattutto erano lievitate quelle pulsioni antipolitiche che si alimentavano sul mito della società civile sana contrapposta alla politica malata. Un mito di cui il nuovo sistema mediatico si era impadronito e su cui avevano prosperato i magistrati di Tangentopoli. Era stata l’opinione pubblica che, eleggendoli a vendicatori di tutti i mali della politica, avevano fatto dei giudici inquirenti una sorta di supplenti in assenza dei politici delegittimati. Questa distorsione non era stata del tutto corretta nella Seconda Repubblica: i nuovi partiti non erano riusciti a recuperare piena autorevolezza, come dimostrava la fragilità dei governi arrivati a un primo capolinea nel 2012 con l’esecutivo del tecnico Mario Monti. Non stupisce che populismi e antipolitica abbiano continuato a prosperare fino al culmine del 2007 quando l’oceanica adunata del Vaffa Day di Beppe Grillo faceva da battesimo al movimento Cinque Stelle. Il mito della società civile sana aveva finito col portare a una sorta di primato dell’opinione pubblica, la sola in grado di dettare le scelte dei politici che non a caso si affidavano ai sondaggi e agli spin doctor per prendere qualunque decisione. Il risultato era il dilagare dei sovranismi, degli antieuropeismi e, su tutto, di un demagogismo irresponsabile che portavano a picco i conti pubblici e facevano crescere 12
SOCIETÀ A COMODITÀ ILLIMITATA
l’allarme nella UE, rientrato solo grazie al varo del governo tecnico. Ciò non bastava a invertire la corsa verso l’abisso: meno di dieci anni dopo un altro tecnico, Mario Draghi, veniva chiamato a Palazzo Chigi da quel coro di tutti i partiti – a eccezione di Fratelli d’Italia – che sarebbe durato solo diciotto mesi fino appunto alla sua caduta. Eppure, mai come in questo 2022 la crisi di governo diventa incomprensibile se si considera la situazione generale dell’Italia e del mondo. Se la fine della guerra fredda e il Trattato di Maastricht sono stati i fattori determinanti nella caduta della Prima Repubblica nel ‘92-’94, oggi una sanguinosa guerra in corso in Europa, le sue devastanti conseguenze sull’economia, la coda infinita della pandemia appaiono tutti elementi così destrutturanti da segnare probabilmente l’ultimo capitolo della Terza Repubblica. E in un certo senso in molti se lo augurano, forse nella vana speranza che dagli errori del passato e dell’oggi si possa ancora ricostruire un’Italia dove i cittadini ritrovino il significato vero della politica senza la quale la stessa democrazia e la nostra vita libera e democratica rischiano di scomparire.
Simona Colarizi
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Per navigare nell’attuale tempesta perfetta occorrono le soft skill GIAN CARLO COCCO APPROFONDISCI
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SOCIETÀ A COMODITÀ ILLIMITATA
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Nei minacciosi e imprevedibili tempi attuali, comprendere in che cosa consistono le soft skill, avere la consapevolezza del livello di espressione comportamentale di quelle fondamentali e riuscire a valorizzarle in modo mirato non rappresenta solo una fruttuosa opportunità da cogliere, ma costituisce una leva fondamentale per la sopravvivenza futura, sia personale, sia organizzativa, in ogni tipo di attività e di impresa. Molti antropologi sostengono che l’Homo sapiens sapiens, la specie alla quale apparteniamo e apparsa molte decine di migliaia di anni fa, solo circa 12.000 anni fa abbia iniziato a coltivare le piante e ad addomesticare gli animali. Da circa 5.000 anni gli insediamenti umani hanno iniziato ad essere modellati in regni e imperi. Da quei periodi si è verificato uno straordinario accumulo di conoscenze che si è impennato con la rivoluzione scientifica e la rivoluzione 15
industriale fino ad arrivare all’attuale rivoluzione digitale che sta rivoluzionando, appunto, il modo con il quale le persone lavorano e trascorrono il tempo libero. Ad ognuno di questi fondamentali passaggi i comportamenti e le relazioni sociali sono diventati più complessi ma, a differenza dei contenuti del sapere, si sono sempre espressi su circuiti cerebrali che non si sono sostanzialmente modificati. Ancora oggi possiamo contare sulle stesse strutture cognitive ed emozionali dei nostri antenati dell’impero cinese del duemila avanti Cristo, dei nostri antenati della Magna Grecia, dell’Impero Romano, degli uomini del medioevo, del Rinascimento o delle guerre napoleoniche. La capacità di iniziativa di Ulisse, di visione prospettica di Giulio Cesare, di comunicazione di Cicerone o di risolvere i problemi di Ippocrate non hanno nulla da invidiare a quelle che manifestano gli esseri umani del ventunesimo secolo. Addirittura, nei tempi attuali, la digitalizzazione esasperata e l’invadenza dei social tendono a ridurre l’efficacia dei comportamenti stimolando le persone verso una sorta di autismo indotto dal rapporto esasperato con il mondo virtuale. Nel mio ultimo libro dal titolo: 23 soft skill strategiche - che chiude una trilogia che parte da Governare l’impresa con il capitale umano e prosegue con Time to Mind - mi sono posto l’obiettivo di far comprendere come si originano i comportamenti nella mente umana, prendendo spunto dalle più recenti conquiste delle neuroscienze. Il fine ambizioso è quello non solo di chiarire in che consistono le soft skill, ma soprattutto come possono essere rilevate in pratica, con quali accorgimenti possono essere efficacemente impiegate e come possono essere sviluppati i comportamenti che le caratterizzano.
Tutti riconoscono l’importanza e il valore della competenza (tradizionalmente definita professionalità), ma spesso non la collegano al concetto di capitale umano. Il capitale umano di ogni persona che svolge attività di una certa complessità è composto da due fattori chiave: il sapere, definito anche conoscenze o hard skill, e i comportamenti, definiti anche capacità o soft skill. Il libro ha lo scopo di risolvere in modo definitivo anche la diffusa confusione nei contenuti delle soft skill, rivelare la loro reale natura e aiutare a individuare quelle ritenute strategiche per la propria professione. Il libro chiarisce anche che le soft skill non vanno confuse con i concetti di personalità e carattere. I tratti del carattere o della personalità rappresentano una generale descrizione psicologica di una persona e non sono in grado di predire se e quali comportamenti verranno messi in campo nell’attività lavorativa, anche se risultano molto affascinanti alla lettura. In sostanza, le soft skill sono descrizioni di comportamenti che devono consentire di raggiungere determinati obiettivi di lavoro e descrivono risorse che ogni persona ha a disposizione, ma che spesso non sono sufficientemente comprese, apprezzate e valorizzate. Il contributo assolutamente innovativo ed estremamente concreto che intende offrire questo libro viene svolto tramite una introduzione che chiarisce con rigore metodologico le basi neuroscientifiche delle soft skill. Analizzando sinteticamente il funzionamento mentale in termini cerebrali vengono evidenziate quattro fondamentali categorie di soft skill (cognitive - dei processi operativi - gestionali e innovative - relazionali ed emozionali) dalle quali traggono spunto le 23 soft skill strategiche illustrate nei corrispondenti
capitoli. Ebbene, questo capitale comportamentale risulta purtroppo non solo confusamente percepito, ma anche diffusamente trascurato sia dalle persone esperte, sia dai giovani. Va ricordato che uno studio recentissimo pubblicato dalla Stanford Research International e dalla Carnegie Mellon Foundation ha evidenziato che le performance sul lavoro dipendono per l’85% proprio dalle soft skill! I percorsi proposti dai 23 capitoli sono paragonabili al percorso di allenamento sportivo che consente, in modo autonomo, incrementi di natura discontinua (diventando coach di se stessi), come avviene nelle abilità motorie che caratterizzano l’impegno individuale richiesto dalla preparazione sportiva. Si tratta di un sostanziale checkup per se stessi, ma anche uno strumento di valorizzazione dei propri Collaboratori in quanto, per ognuna delle 23 soft skill, viene proposto un sintetico percorso in 7 tappe così composto: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Chiarificazione terminologica, Descrizione dettagliata, Quali risultati consente di ottenere, Come metterla in pratica, Come leggerla negli altri e in noi stessi, Come allenarsi e incrementare il livello di espressione, 7. Un breve ritratto di un personaggio storico emblematico campione della specifica soft skill. Seguendo ciascun percorso si può ottenere un rinforzo delle proprie soft skill strategiche e mirare in modo autonomo al conseguente miglioramento delle prestazioni e dei risultati. Il libro offre un valido contributo anche ai giovani per supportarli nell’ incrementare 16
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un patrimonio ancora inespresso e per evitare che il loro ingresso nel mondo del lavoro rappresenti un percorso a ostacoli difficile, dispendioso e, a volte, fallimentare. Alla conclusione del libro viene offerta l’opportunità tramite un QR Code di provare gratuitamente la piattaforma www.timetomind.global il primo sistema in assoluto che non solo consente una efficace diagnosi delle soft skill tramite Assessment online, ma fornisce anche un supporto al loro sviluppo abbinando due mosse chiave fino ad oggi tecnicamente e temporalmente separate nella gestione e nello sviluppo del capitale umano: diagnosi + intervento. A dimostrazione dell’efficacia degli Assessment online contenuti nella piattaforma - basati su questionari comportamentali o situazionali - possiamo richiamare il recente libro di Daniel Kahneman e altri (Rumore) incentrato 17
sull’influenza che i difetti e i vizi di ragionamento esercitano sulle valutazioni e sulle previsioni in qualsiasi campo (compreso quello della verifica delle soft skill) dove si dimostra che alcune regole meccaniche impiegate costantemente si rivelano più efficaci della variabilità dei giudizi e delle previsioni umane.
Gian Carlo Cocco
Intervista a Paolo Scaroni
APPROFONDISCI
Presidente del Milan
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SOCIETÀ A COMODITÀ ILLIMITATA
Paolo Scaroni, Presidente di Associazione Calcio Milan, neocampione d’Italia. All’inizio del campionato l’obiettivo era di arrivare quarti. Domenica 22 maggio siete arrivati primi. Come commenta questo eccellente risultato rispetto alle previsioni?
È stato un successo di squadra, con eccellenti giocatori, guidati da un tecnico intelligente e preparato come Stefano Pioli, che ha saputo costruire un modello vincente, facendo emergere nuovi talenti e sfruttando al meglio le doti di giocatori più esperti.
Da uomo d’azienda ho sempre voluto mantenere un atteggiamento prudente, tenendo conto del budget approvato, che prevedeva solamente di accedere alla Champions League. In effetti, una dose di scaramanzia forse è servita, visto lo straordinario risultato conseguito. Un risultato che comunque non ritengo un miracolo, ma frutto di un’ottima programmazione sportiva, merito soprattutto di Gazidis, Maldini e Massara, del grande lavoro di tutte le componenti del Club, oltre alla indubbia determinazione e resilienza di Mister Pioli e dei nostri calciatori.
Il Milan ha creduto nei suoi giovani dall’eccellente potenziale: Leao, Kalulu, Tonali, Saelemaekers... Tutti di 22 anni. Come 22 è stata la data dello scudetto. Che d’ora in poi il 22 sia il numero magico del Milan?
Con questa vittoria molti giocatori rossoneri hanno visto crescere vistosamente il proprio valore di mercato. Oltre alla vostra ottima scuola di talent scouting cos’altro ha contribuito?
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Mi viene da dire che adesso dobbiamo puntare a vincere altri 3 scudetti per arrivare a 22. Forbes ha recentemente stilato la classifica mondiale dei club di calcio secondo il valore di mercato: Real Madrid è primo con 5,1 miliardi di euro. Il Milan è quattordicesimo con 1,2 miliardi. Che piani avete per migliorare questa classifica? Per essere competitivi con i grandi club europei è necessario sviluppare un circolo virtuoso, generando maggiori ricavi. Negli
ultimi due anni abbiamo siglato circa 30 nuove partnership, abbiamo prolungato un importante accordo con PUMA e attivato la sponsorizzazione di Konami sul nostro training kit. Voglio anche ricordare che secondo l’Istituto internazionale di ricerca BrandFinance, il Milan è il Club che è maggiormente cresciuto di valore, a livello mondiale. Credo che siamo sulla buona strada e dobbiamo continuare così. Il calcio italiano cosa può imparare da quello della Premier League inglese, visto che ben 5 squadre inglesi sono nei primi 10 posti della classifica di cui sopra? Il campionato inglese ha saputo valorizzarsi nel corso degli anni dal punto di vista dei ricavi e dei diritti televisivi. Basti pensare che mentre la Serie A incasserà dai diritti tv esteri quasi 200 milioni a stagione nel triennio 2021-24, la Premier League ha chiuso per oltre 2 miliardi a stagione per il triennio 2022-25. Un divario ancora più evidente considerando il gap sugli introiti da stadio: ad esempio, i ricavi da stadio sommati di Milan e Inter nelle stagioni pre-Covid, (2017/18 e
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2018/19) per un totale di 157 milioni, sono inferiori a quelle di Chelsea, Tottenham, Arsenal, Liverpool e Manchester United singolarmente considerati. Se potesse tornare indietro, quale cambierebbe delle decisioni prese negli ultimi 2 anni? Non cambierei decisioni, ma vorrei modificare il mio stato d’animo durante le partite. Seguire il Milan allo stadio mi emoziona ma anche soffro molto: mi piacerebbe riuscire a godermi lo spettacolo. Lei è Presidente del Milan dal 2018. Cosa ha imparato da questa spumeggiante esperienza? Quali consigli darebbe ad un neopresidente di squadra di Serie A? Sono convinto che gli ottimi risultati del Milan, soprattutto a livello societario, siano stati ottenuti grazie alla professionalità di tutti gli uomini e le donne del Club. Il calcio deve puntare sulle competenze, individuandole anche all’esterno del proprio settore, per arricchire di qualità manageriale le società calcistiche e renderle più competitive a livello internazionale.
A cura di Fabrizio Favini. Si ringrazia Beatrice Moro per la preziosa collaborazione.
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AUTORI FABRIZIO FAVINI Nel mondo del
favorendo la crescita
a modificare i
(Sole 24ORE); La
Editore di
management
di soddisfazione,
comportamenti
vendita fa per te (Sole
rivoluzionepositiva.
consulting da 45 anni,
motivazione, self-
non più funzionali
24ORE); Scuotiamo
com, Magazine On
è consulente esperto
engagement,
alla crescita sia
l’Italia (Franco Angeli);
Line orientato al
di innovazione del
produttività.
dell’Individuo che
Comportamenti
nuovo Umanesimo
dell’Azienda.
aziendali ad elevata
d’Impresa per
produttività –
la sostenibilità
comportamento, facilitatore e
Utilizza le
formatore per lo
neuroscienze per
Oltre a numerosi
Integrazione tra stili
sociale, economica
sviluppo del talento
favorire l’acquisizione
articoli, ha pubblicato
di management
ed ambientale
in Azienda. Migliora
delle competenze
i seguenti libri: La
e neuroscienze
dell’Impresa stessa.
il rendimento del
sociali indispensabili
Vendita di Relazione
(gueriniNext).
capitale umano
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SIMONA COLARIZI Professore emerito di
all’Università di
“Storia del Novecento
dell’Italia Repubblicana
(Laterza, 2020),
storia contemporanea
Camerino e di Napoli
italiano” (Rizzoli,
(Laterza 2006), “Un
“Passatopresente.
presso l’Università di
“Federico II”. Tra
2000), “Novecento
Paese in movimento.
All’origine dell’oggi”
Roma “La Sapienza”.
le sue principali e
d’Europa” (Laterza
L’Italia negli anni
(Laterza, 2022).
Ha insegnato
ultime pubblicazioni
2017), “Storia politica
Sessanta e Settanta”
24
AUTORI GIAN CARLO COCCO È Presidente della
telematica e-Campus
È stato Presidente
qualità di imprenditore
l’editore Franco Angeli
Time to Mind SA
di Economia del
del Consorzio Costa
nella consulenza
sono: Time to Mind,
con sede a Lugano
Capitale Umano e di
Smeralda e docente
d’impresa e infine
Governare l’impresa
(società internazionale
Neuroscienze applicate
della Scuola di
nell’insegnamento
con il capitale umano,
che gestisce una
all’organizzazione. È
Direzione Aziendale
universitario.
Neuromanagement,
piattaforma telematica
iscritto all’Albo degli
dell’Università
Ha pubblicato 25
Intelligenze
di Assessment e
Psicologi. Dal gennaio
Bocconi. La sua
libri nel campo
manageriali, Life
sviluppo multilingua
1993 a tutto il 2006
ultraquarantennale
del management,
Management e Gestire
(www.timetomind.
è stato Presidente
carriera professionale
dell’organizzazione e
un’Associazione.
ch) e docente alla
e fondatore della
si è svolta prima in
del neuromanagement.
Facoltà di Economia
società di consulenza
qualità di manager
Gli ultimo libri
dell’Università
IdeaManagement.
aziendale, poi in
pubblicati presso
25
PAOLO SCARONI Nato a Vicenza
e Amministratore
Vicepresidente di
Delegato di ENI
il 28 novembre
Delegato del Milan
Rothschild (dal 2014).
(2005-2014), ENEL
1946. Dirigente
(dal 21 luglio
Dirigente d’azienda.
(2002-2005), Pilkington
sportivo. Presidente
2018). Banchiere.
Già Amministratore
(1996-2002) e Techint
(1985-1996).
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DIDA
Las Meninas Diego Velázquez 1656 circa
img: wikipedia.org
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MANIFESTO Perché Rivoluzione
Con l’enorme
per cui il nostro
modo di pensare e,
meno concentrati
Positiva?
disponibilità di
cervello è meno
quindi, nel nostro
dei pesci rossi che
comportamento.
arrivano a 9, ci dicono
informazioni, resa
preciso, fatica di più a
Un nuovo Magazine
possibile dalla
concentrarsi. Perdiamo
On Line: conoscenza,
tecnologia, la nostra
il focus attentivo sui
Siamo passanti
diventati bulimici
innovazione,
vita è diventata molto
problemi, divaghiamo
frettolosi e distratti
di informazioni,
produttività.
più veloce e molto più
mentalmente, siamo
la cui soglia di
emozioni, immagini,
distratta. Abbiamo
intermittenti e
attenzione dura
collegamenti, suoni.
creato i presupposti
discontinui nel nostro
8 secondi; siamo
Divoriamo il tutto
gli esperti. Siamo
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STUDIO BETTINARDI BOVINA DOTTORI COMMERCIALISTI E REVISORI CONTABILI
STUDIO BETTINARDI BOVINA Dottori Commercialisti e Revisori Contabili Galleria Unione, 1 - 20122 MILANO, ITALIA Tel: +39 02 805 804 210 - Fax: +39 02 936 602 65 Via Bacchini Delle Palme, 1 - 37016 GARDA, ITALIA Tel: +39 04 562 703 11 studio@studiobettinardibovina.it
in superficie senza
Riscopriamo allora il
e complicato, e
virtuosa resa possibile
tempo, che hanno
gustare, approfondire,
piacere - o la necessità
del nostro ruolo,
dalla combinazione
deciso di contribuire
riflettere.
- di riflettere, di
umano, sociale e
dei saperi e delle
a questo Progetto.
pensare, di soffermarci
professionale.
esperienze umane e
Ad essi si uniscono
Oggi chi non si ferma
per capire meglio
professionali di un
autorevoli Testimoni
a guardare non vede;
dove stiamo andando
Se condividete queste
manipolo di Pensatori
Positivi. A tutti loro
chi non si ferma a
per essere più
nostre riflessioni, siete
Positivi, profondi,
il nostro grazie! di
pensare non pensa.
consapevoli del nostro
invitati a partecipare
competenti e sensibili
cuore.
tempo, complesso
ad una iniziativa
interpreti del nostro
Il Comitato di Redazione: Fabrizio Favini Edoardo Boncinelli Roberto Cingolani Enrico Giovannini Gianni Ferrario 29
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OGNUNO SI ASSUMERÀ LE SUE RESPONSABILITÀ! continua dalla copertina...
La nostra classe politica dovrebbe essere scelta con un unico criterio: il merito. In Italia, viceversa, l’unico criterio è la devozione e la fedeltà a valori troppo spesso falsi e discutibili. Già con questa premessa è ben difficile immaginare come la nostra classe politica possa sviluppare senso di responsabilità. In regimi autenticamente democratici, ossia di genuina rappresentanza del CittadinoElettore, come nel Regno Unito e negli USA, il sistema elettorale è uninominale secco. Ogni circoscrizione è rappresentata da un solo parlamentare e quindi il Cittadino-Elettore sa sempre chi è il suo rappresentante in Parlamento, che lo abbia votato o no. Sa quindi a chi rivolgersi per suggerire proposte, iniziative, progetti tesi ad aumentare il benessere della comunità di riferimento.
Parallelamente il Cittadino è costantemente in grado di controllare l’efficacia del suo rappresentante e, se serve, di censurarlo pubblicamente in caso di sua manifesta inadeguatezza come, anche, di non votarlo più. Possiamo quindi essere ben certi che in questi 2 Paesi un politico è incentivato a fare ed è responsabile di ciò che fa; parallelamente il Cittadino ha la ragionevole garanzia che costui si faccia parte diligente nell’assolvere al meglio il proprio mandato. Torniamo in Italia. Stante la nostra legge elettorale sostanzialmente immutata dal 1947 ad oggi - il nostro Parlamento è formato da rappresentanti non dell’elettorato bensì da emissari dei partiti politici. Sorgono spontanee due domande: il nostro parlamentare sarà quindi responsabile verso l’Elettore oppure verso il suo partito?
Come potremo avere una classe politica responsabile verso l’Elettore quando la perversa legge elettorale lo fa rispondere ad un altro soggetto, autentico dominus e padrone del suo destino economico e politico? Questa probabilmente è la più feroce forma di illusionismo che stiamo vivendo da 75 anni a danno del nostro Paese e del suo Elettorato. Mi corre di riportare una salace battuta del geniale Leo Longanesi: “È più facile assumere un Sottosegretario che una responsabilità”. Chiudo con una citazione illuminante: “Una Costituzione andrebbe aggiornata ogni 20 anni perché appartiene ai vivi, non ai morti”. (Thomas Jefferson – 3° Presidente USA).
Fabrizio Favini
