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copertina T17 13-03-2008 10:10 Pagina 1

T.17

Tecnologie delle produzioni pulite per l’efficienza ambientale dell’attività alberghiera. marzo 2001

T.02 Ospitare i cicloturisti. Manuale di marketing per conquistare e fidelizzare il segmento dei cicloturisti. giugno 2001 T.03 Turismo e Web. Guida alla progettazione e realizzazione di un sito di qualità. ottobre 2001 T.04 Acquisti ecologici per gli alberghi. Linee guida, criteri e consigli per la scelta dei prodotti da utilizzare negli hotel. dicembre 2002 T.05 L’Ecolabel Europeo per il servizio di ricettività turistica. Linee guida per l’applicazione e rassegna delle esperienze esistenti. giugno 2003

T.09 L’albergo eco-sensibile. Manuale di marketing per realizzare un’ospitalità attenta all’ambiente. novembre 2003 T.10

Gestire le relazioni nel turismo. Una nuova cultura di marketing per Enti e destinazioni. aprile 2004

T.11

Marketing di nicchia: manuale per conquistare nuovi segmenti di mercato. febbraio 2005

T.12

Club di prodotto. Manuale di marketing per un club di successo. aprile 2006

T.13

Privacy e marketing. Manuale per la tutela dei dati personali nel marketing alberghiero. giugno 2006

T.14

Il centro benessere in albergo. Progettazione e manuale della qualità. ottobre 2006

T.15

Turismo eccellente. Managerialità, progettualità e aspetti relazionali: un mix di attenzioni per un turismo ospitale. marzo 2007

T.16

Dal cameriere al restaurant manager. Manuale pratico per gli operatori della ristorazione. maggio 2007

T.06 I sistemi di gestione ambientale per gli alberghi. Linee guida per un approccio semplificato. giugno 2003 T.07

Il marketing passaparola nel turismo. Manuale per gli operatori dell’ospitalità. luglio 2003

T.08 Organizzare l’albergo per il mercato d’affari. Manuale di marketing per conquistare e fidelizzare la clientela business. ottobre 2003

Colori compositi

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5 6 Questo manuale è uno strumento di orientamento per tutti quegli albergatori che gestiscono un’attività stagionale e sono interessati a valutare il passaggio all’apertura annuale. La domanda turistica, sollecitata da innumerevoli sirene, tende a dirigersi verso altri lidi e questo impone di adottare misure e risposte radicali. Trasformare la gestione alberghiera da un’attività stagionale a un’attività annuale è una di queste strategie e implica un approccio professionale nuovo, differente da quello conosciuto e fin qui praticato. Si aprono le prospettive di un investimento aziendale pianificato, che guarda in avanti, valuta i rendimenti sul medio-lungo termine e non sul breve, non attende passivamente come andrà la “stagione”, ma si volge oltre, guarda più in là. La condizione per intraprendere questo cammino sta in uno scatto di discontinuità col passato. Condurre l’azienda è stato un impegno troppo spesso vissuto e interpretato come situazione fortuita, non pianificata. Tanti soggetti impegnati con la gestione dell’albergo lo sono stati o diventati per pura casualità, trasportati dall’onda del boom economico del passato. L’idea-guida attorno a cui ruota il libro è che avvicinarsi al progetto di un’apertura annuale dell’albergo significa superare l’atteggiamento passivo di chi attende il cliente sull’uscio della porta. Conviene porsi in ascolto di un mondo che cambia. Oggi ci sono le condizioni per definire questo tempo come una fase nuova, una seconda generazione del turismo riminese, con uno spartiacque rappresentato dalla nascita delle grandi infrastrutture. La nuova fiera e i palacongressi sono i simboli di questo passaggio, cui ha fatto eco la progressiva apertura annuale di centinaia di alberghi. Il termine destagionalizzazione sembra quasi destinato a cadere in disuso. Un turismo attivo tutto l’anno si sta già disegnando come traguardo per tutto il sistema. Lo sviluppo della fiera, le infrastrutture congressuali, il turismo business in senso lato, la città d’arte e gli eventi culturali, il leisure e gli spettacoli, il riposizionamento sul mercato del benessere e del termalismo, il turismo sportivo, il rilancio dell’aeroporto e il fenomeno mondiale dei voli low cost, sono tutti elementi che spingono le imprese alberghiere verso nuove opportunità di fatturato e verso aspettative di più alta redditività.

Provincia di Rimini Assessorato al Turismo

Piazza Malatesta 28 47900 Rimini tel. 0541 716380 fax 0541 783808

7 8 9 10 Dall’albergo stagionale all’apertura annuale. Manuale per un’ospitalità “full time”.

Collana Manuali operativi per imprese turistiche

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17 Dall’albergo stagionale all’apertura annuale. Manuale per un’ospitalità “full time”.

manuali operativi per imprese turistiche

turismo@provincia.rimini.it www.riviera.rimini.it

Provincia di Rimini Assessorato al Turismo

17 – maggio 2008


Manuale di marketing, indirizzato agli operatori turistici, realizzato nell’ambito della convenzione tra l’Assessorato al Turismo della Provincia di Rimini e Stefano Lombardini Coordinamento progetto: Symon Buda, Marino Campana (Provincia di Rimini) Autore del volume: Stefano Lombardini Collana a cura di: Massimo Masini, Dirigente Servizio Turismo Provincia di Rimini Progetto grafico: Relè Stampa: Graph - Rimini


Per informazioni: Assessorato al Turismo Provincia di Rimini Piazza Malatesta, 28 - 47900 Rimini Tel. 0541 716380 Fax 0541 783808 turismo@provincia.rimini.it


L’autore

Stefano Lombardini (1957) si occupa di ricerche di mercato. Lavora presso la società Teamwork di Rimini realizzando piani di marketing turistico e studi di fattibilità in campo alberghiero. Su questi temi cura una rubrica specialistica su Italia Oggi. Ha svolto per molti anni indagini statistiche per l’Osservatorio Turistico dell’EmiliaRomagna. In veste di Mistery Guest per il giornale della FIPE “Pubblico Esercizio” ha effettuato il check up di centinaia di alberghi, bar e ristoranti italiani. Per APT EmiliaRomagna ha gestito un piano biennale di store promotion sul mercato europeo. Tra le sue pubblicazioni “Rimini: dove va la capitale del turismo”, Franco Angeli, e “Qualità e sicurezza in albergo”, AECA, corso multimediale per la formazione a distanza, tradotto anche in inglese. Ha realizzato per questa medesima collana della Provincia di Rimini i manuali T.12 “Club di prodotto”, T.13 “Privacy e marketing” e T.14 “Il centro benessere in albergo”. Contatti: lombardini@teamwork-rimini.com

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Indice

Presentazione

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Prefazione

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Abstract

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1 Valutare la location e la concorrenza 1.1 Far leva sulle infrastrutture 1.2 Congressi e turismo business 1.3 Terme, benessere, leisure 1.4 La concorrenza

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2 Il mercato a cui si rivolgono gli alberghi annuali 2.1 I target del nuovo mercato 2.2 Cosa chiedono i clienti agli alberghi aperti tutto l’anno 2.3 Le previsioni di posizionamento e potenzialità commerciale 2.4 I vantaggi dell’apertura annuale

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3 La gestione delle risorse umane 3.1 Profilo psico-attitudinale dell’albergatore 3.2 Definizione e applicazione di standard di qualità 3.3 La gestione delle risorse umane negli alberghi stagionali 3.4 La gestione delle risorse umane negli alberghi aperti tutto l’anno 3.5 L’occasione del ricambio generazionale

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4 Investimento e indici gestionali 4.1 Standard di accoglienza alberghiera 4.2 Attrezzare le sale meeting 4.3 Una qualificata offerta di ristorazione 4.4 Lo spazio benessere 4.5 Le caratteristiche dimensionali dell’albergo annuale 4.6 Le tariffe 4.7 Il business plan 4.7.1 I ricavi 4.7.2 I costi 4.8 Proiezione quinquennale del conto profitti e perdite

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5 Il ruolo della comunicazione e del marketing 5.1 Innovare in tempo reale 5.2 Le attivitĂ  promo-commerciali 5.2.1 Il booking on line 5.2.2 Azioni di co-marketing per il canale low cost 5.2.3 Pacchetti personalizzati on demand

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Bibliografia

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Presentazione

Sulla Riviera di Rimini non c’è più la stagione, c’è invece un’offerta turistica che vive tutto l’anno. L’affermazione può sembrare paradossale all’inizio di un manuale che intende dare suggerimenti agli operatori per passare dall’albergo stagionale all’albergo annuale. Se ci sono ancora alberghi stagionali, si può giustamente obiettare, significa che il movimento turistico ha un andamento stagionale. Diciamo allora, con un gioco di parole, che è finita la stagione in cui si discute di stagione e di destagionalizzazione. Quest’ultima è stata la grande parola d’ordine degli ultimi due decenni: ne parlavano ad ogni convegno amministratori, operatori, esperti di marketing. Era giusto: c’era l’esigenza che le imprese alberghiere aperte tutto l’anno avessero margini di redditività maggiori. Ma la destagionalizzazione non è rimasta una parola d’ordine, è diventata un fatto che è sotto gli occhi di tutti. Le statistiche parlano chiaro: negli ultimi anni i più consistenti incrementi percentuali di arrivi e di presenze si sono avuti nel periodo ottobre-marzo. Sul totale delle presenze di Riviera di Rimini la quota del turismo non estivo è progressivamente cresciuta. Vi hanno contribuito i congressi, le manifestazioni fieristiche, il turismo sportivo, gli eventi di Pasqua, i raduni religiosi. Da qualche anno anche il Capodanno è diventato un’occasione di tutto esaurito. Sulla Riviera si arriva oggi con le motivazioni più diverse. Per seguire il mercato, anno dopo anno, sempre più alberghi hanno deciso di restare aperti per 12 mesi. Il turismo balneare resta il core business ma occorre prendere definitivamente atto che il turismo sulla Riviera di Rimini non è più un fenomeno stagionale. Il futuro, che è già cominciato, ci suggerisce di pensare alla riqualificazione del nostro prodotto e alla promo-commercializzazione in un arco di 365 giorni all’anno. Dobbiamo cambiare la testa, aggiornarci tutti i giorni - tutti, pubblico e privato. Quando pensiamo agli investimenti, dobbiamo pensare a interventi di respiro, che abbiano i tempi lunghi, che conservino valore anche fra 50 anni; dobbiamo pensare alla promo-commercializzazione come a un ciclo continuo, da gennaio a dicembre, stando al passo di un mercato che si muove con grande velocità. Anche nella valutazione dei flussi turistici dobbiamo abituarci, per valutazioni più ponderate, a considerare il periodo che va dal 1° gennaio al 31 dicembre.

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Il T.17, manuale per un’ospitalità full time, è dunque uno strumento prezioso per tutti quegli operatori, fino ad oggi stagionali, che desiderano sintonizzarsi con la nuova stagione - senza più stagioni - del nostro turismo. Marcella Bondoni Assessore al Turismo della Provincia di Rimini

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Prefazione

I confini delle stagioni sono sempre più sfumati, complice il cambiamento generale del clima dell’intero pianeta, e anche l’estate appare sempre più corta. Purtroppo non si tratta soltanto di un fatto metereologico. Giungono segnali di anticipare il calendario scolastico a inizio settembre, con la conseguenza che diminuiranno i viaggi nella coda di stagione e lavoreranno di più le città d’arte e d’affari, con gli alberghi che rimangono aperti tutto l’anno rispetto a quelli stagionali. Non sappiamo se prenderanno corpo progetti così vistosamente partigiani, pensati per drenare consumi dalle località di vacanza a favore della lobby delle città d’arte. Comunque sia, a parte tale vicenda, l’interesse per l’apertura annuale non è un fenomeno recente a Rimini e rappresenta un traguardo di grande interesse per il futuro del sistema turistico locale. Possiamo dire che questa tendenza ha iniziato a muovere i primi seri passi quando è stata progettata la nascita di una grande opera, la nuova Fiera di Rimini, seguita più recentemente da una rete di palacongressi. Così è iniziata a consolidarsi l’idea che la Riviera riminese può ricevere un flusso di turismo d’affari crescente, con la conseguente domanda di lodging facility, servizi alberghieri per tutto l’anno. Il termine destagionalizzazione sembra quasi destinato a cadere in disuso. Probabilmente ci troveremo ad avere un motore che viaggia sempre a regime, anzi, questo si sta già disegnando come traguardo per tutto il sistema turistico, superando quella che al momento è solo un’iniziativa spontanea di alcuni, ma già numerosi, pionieri. La più grossa novità che ha interessato il sistema alberghiero riminese nell’ultimo decennio sta nel passaggio da un turismo essenzialmente stagionale a un modello di ospitalità attivo 365 giorni all’anno. Lo sviluppo della fiera, le infrastrutture congressuali, il turismo business in senso lato, la città d’arte e gli eventi culturali, il leisure e gli spettacoli, il riposizionamento sul mercato del benessere e del termalismo, il turismo sportivo, il rilancio dell’aeroporto e il fenomeno mondiale dei voli low cost, sono tutti elementi che spingono le imprese alberghiere verso nuove opportunità di fatturato e verso aspettative di più alta redditività. Da poche decine di alberghi aperti tutto l’anno siamo passati a centinaia di apertu-

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re, e tutto questo in breve tempo, nell’arco di un decennio, senza incentivi particolari. È questa la tendenza delle aperture annuali nell’intera provincia di Rimini. E il loro numero aumenta ogni anno per l’arrivo di nuovi entranti. Avvertenza importantissima per non cadere però nell’equivoco. Non si può andare all’apertura annuale senza aver messo a fuoco il posizionamento di mercato dell’azienda. Che significa? Significa che per operare secondo un modello di ospitalità “full time” non basta replicare i meccanismi di quell’offerta pensata per il turista in villeggiatura. Turismo annuale nella provincia di Rimini non significa doppia stagionalità (come si possono permettere invece in montagna), qui si tratta di conquistare clientela completamente diversa da quella dell’estate e per la quale non si possono adottare gli stessi criteri di gestione e di servizio. La stagione invernale, se vogliamo chiamarla così, intercetta clientela totalmente diversa. Questa si differenzia, da una parte, per aspetti pratici e facilmente riconoscibili come l’età, la composizione, la provenienza, il tipo di soggiorno, la durata del viaggio e altro ancora. Dall’altra parte, però, si differenzia per aspetti più complessi. Infatti questi nuovi target di clientela hanno esigenze e modalità di consumo che hanno ben poco in comune con i villeggianti delle ferie estive e vanno quindi raggiunti da proposte commerciali basate su principi e canali sicuramente differenti e originali. I clienti che la provincia di Rimini può ospitare nei mesi invernali domandano una qualità del comfort sicuramente superiore a quella fornita mediamente dal sistema turistico balneare, viaggiano e soggiornano per periodi brevissimi, appartengono a fasce di età adulta, hanno maggiore potere di spesa, si spostano spesso in modo individuale. A ben vedere il tema del passaggio dall’apertura alberghiera stagionale a quella annuale introduce quello più ampio dell’innovazione nelle tecniche di gestione, nel marketing di prodotto, nel management aziendale. L’innovazione Gli anni Novanta hanno rappresentato una fase nella nostra economia di profonda trasformazione. Il tratto essenziale di questo cambiamento è rintracciabile nel fatto

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che è in atto una crescente dinamica concorrenziale, molto più accentuata rispetto al decennio precedente. Siamo in presenza di un fenomeno di crescente divaricazione tra le componenti interne del sistema produttivo: esistono imprese che meglio di altre sanno interpretare le sfide del cambiamento; il successo aziendale, o perlomeno una soddisfacente stabilità, sta diventando un traguardo raggiungibile solo da una certa parte di imprese e non da tutte. Questo processo conduce da una parte alla fuoriuscita dal mercato di imprese divenute marginali e sospinge in avanti imprese che intendono rilanciare la scommessa della qualità, della professionalità, degli investimenti. È in atto dunque un processo di selezione tra le imprese che ha a che fare con la capacità dell’azienda di saper interpretare le sfide del momento. Ed è convinzione via via più diffusa che il successo delle imprese vada di pari passo con interventi di innovazione gestionale ed organizzativa che trovano nel momento formativo un decisivo elemento di supporto e di qualificazione. Stanno allentandosi quei meccanismi che avevano favorito la nascita e il consolidamento di quelle aziende commerciali o turistiche rivolte a soddisfare domande di consumo molto elementari, espresse da una clientela scarsamente esigente, standardizzata e ripetitiva. Di fronte ad un mercato in evoluzione e di fronte a consumatori più consapevoli ed esigenti si pone il problema per le piccole imprese di operare in sintonia con questa tendenza aggiornando la rispettiva organizzazione, le modalità di comunicazione e vendita, l’innovazione tecnologica. I processi di riqualificazione e le forme di un investimento per il futuro risiedono a questo livello sia nell’adeguamento delle strutture materiali che nel miglioramento della professionalità di tutti gli addetti coinvolti nella conduzione di un esercizio. Il concetto è che mutando i tempi mutano le forme attraverso cui passa la competitività delle aziende e oggi questa passa lì dove si cerca di razionalizzare il funzionamento dell’impresa, cioè a livello organizzativo. Il passaggio dall’apertura stagionale a quella annuale può rappresentare il contesto dove attuare una decisiva innovazione di tutto il modo con cui fino a oggi si è fatta impresa.

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Nelle aperture stagionali l’interesse si concentra sempre verso micro-gestioni a basso grado di investimento e a forte presenza di risorse umane. Nella figura dell’albergatore stagionale è prevalente un orientamento a occuparsi della gestione delle attività lavorative piuttosto che a collocare il ruolo dell’impresa nell’ambiente e nei condizionamenti circostanti: si cerca più operatività pratica che applicazione di modelli. La conseguenza però di questo approccio molto spontaneo è che si finisce per concepire l’albergo più come spazio di espressione di soggettività che come attività integrata di tutte le funzioni relative al buon funzionamento dell’impresa. Naturalmente si tratta di imprese a bassa intensità di capitale/tecnologie e ad alta intensità di capitale umano. È un modello di impresa a elevata flessibilità, che attinge principalmente risorse dalle reti di solidarietà familiari, garanzia, un tempo, di contenimento del costo del lavoro, ma che oggi diventa sempre più diffusamente canale di redistribuzione delle perdite di esercizio. Innovazione e marginalità. Spesso siamo in presenza di un tessuto di imprese particolarmente piccole, che da una parte offrono un servizio capace di soddisfare la rispettiva clientela, dall’altra devono affrontare la competizione rimanendo marginali, cioè escludendo la possibilità di divenire più solide. L’impresa marginale è quell’impresa che da sola non ha risorse per sviluppare business, cioè per incontrare una domanda più vasta. Come può fare se il cliente degli alberghi a gestione annuale è personaggio che viaggia molto, compie più esperienze di consumo, è sufficientemente esperto, è consapevole delle caratteristiche di ciò che acquista, sa effettuare comparazioni, sa scegliere il miglior prodotto al giusto prezzo? Questo ruolo di crescente rilievo del cliente pone gli alberghi ad apertura annuale (e tutti coloro che volessero diventarlo) nella condizione di migliorare sempre di più la qualità del servizio erogato. In un sistema concorrenziale aperto la qualità è uno degli elementi più rilevanti che creano la differenza tra i competitor. Il tema della qualità è posto chiaramente al centro del programma di rilancio di ogni offerta turistica, di ogni impresa alberghiera. Il concetto chiave è dunque che chi vuol passare dall’apertura stagionale a quella annuale ha il compito di rinnovare lo stile stesso di pensare al lavoro dell’albergatore: non si può rimanere nell’attesa passiva che i clienti richiedano quello che c’è, in uno schema fondato sulla ripetitività. Occorre far perno invece sulla creatività,


sull’ascolto del mercato, essere in relazione costante con l’evoluzione della domanda. Progettare l’apertura dell’albergo su scala annuale richiede di cominciare a pensare in un’ottica marketing oriented. Qui le parole d’ordine sono pianificazione, programmazione, professionalità. Aprire l’albergo tutto l’anno significa passare da gestore a manager del proprio albergo. Fare innovazione significa mettersi in gioco, rischiare in prima persona. Rimanere a guardare, accontentarsi della rendita stagionale, può rivelarsi una strada in salita, dai risultati sempre più magri. Forse è più utile dare fiducia a logiche di marketing e a chi offre ragioni adeguate di pensare l’albergo, di progettare gli investimenti e il rapporto con i clienti. Con il marketing un’azienda conosce meglio se stessa, in tutte le sue implicazioni: > c’è più chiarezza di progetto e continuità; > più rapidità nelle risposte da dare al mercato; > si percepisce il plusvalore della marca, dell’identità; > si riconosce il valore alle risorse umane; > si affida più spazio alla professionalità, alla carriera di un giovane. Il turismo trova linfa e nuovi pionieri in questa creatività generata da una cultura del marketing. Il capitale si rivaluta dove ci sono idee, le idee creative sono più produttive della rendita. Chi vuole risultati, chi vuole crescere, non può stare alla finestra a guardare, conviene coinvolgersi. L’apertura annuale dell’albergo è un traguardo di grande sacrificio, ma capace di cogliere il segno dei tempi. Buon lavoro Stefano Lombardini

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Abstract

Obiettivo del manuale, rivolto a coloro che stanno valutando di portare l’albergo ad apertura stagionale ad un’apertura annuale, è identificare: > le caratteristiche e le differenze di questi due mercati; > quale genere di clientela si rivolge a un albergo annuale; > il tipo di prodotto/servizio alberghiero richiesto; > l’organizzazione aziendale da implementare; > i riflessi sul conto economico e la redditività dell’esercizio; > le modalità di rapporto commerciale con i nuovi segmenti di domanda. Il primo capitolo si intitola “Valutare la location e la concorrenza” e presenta una fotografia dello sviluppo del turismo riminese nelle sue componenti di economia attiva per 365 giorni all’anno, dal fenomeno congressuale e fieristico a quello del benessere e termale. Mostra poi le caratteristiche delle imprese alberghiere che già operano in base al modello dell’apertura annuale e serve a comprendere con quale tipo di concorrenza si ha a che fare. Il secondo capitolo si intitola “Il mercato a cui si rivolgono gli alberghi annuali” e sottolinea che il tipo di clientela di un albergo annuale è molto diverso da quello di un albergo stagionale. Nella descrizione del nuovo genere di mercato si formulano anche delle stime sull’incidenza di questi segmenti di domanda. Aspetto centrale della riflessione è che la clientela business e congressuale che si ospita nei mesi non estivi offre una remuneratività proporzionalmente maggiore rispetto alla clientela famigliare in vacanza d’estate. Il terzo capitolo si intitola “La gestione delle risorse umane” e studia il profilo psicoattitudinale del gestore che intende trasformare la sua azienda stagionale in una struttura alberghiera ad apertura annuale. Viene esaminata altresì la delicata questione dell’inquadramento dei dipendenti: un albergo sempre in funzione non può appoggiarsi a collaboratori occasionali e poco qualificati, ma deve considerare un’impostazione di tipo aziendale, con un’attenta valorizzazione del capitale umano e professionale. Il quarto capitolo si intitola “Investimento e indici gestionali” e sviluppa un’analisi degli aspetti di natura economico-finanziaria dell’investimento. L’operazione a cui

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ci si prepara chiede non solo di essere valutata nelle sue linee strategiche, ma anche pianificata attraverso la stesura di un business plan. A supporto di questo procedimento vengono illustrati alcuni principi di controllo di gestione, utili per formulare una proiezione anticipata e previsionale delle performance future. Il quinto capitolo si intitola “Il ruolo della comunicazione e del marketing” e suggerisce le modalità di comunicazione e promo-commercializzazione più appropriate per entrare in rapporto con i nuovi segmenti di clientela che si sono individuati all’inizio e che caratterizzano il mercato di un albergo ad apertura annuale.

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1. Valutare la location e la concorrenza

In provincia di Rimini si rintracciano diversi fattori di stimolo per chi vuole programmare l’apertura annuale dell’albergo partendo da una precedente esperienza di attività stagionale. Le condizioni al contorno sono abbastanza nutrite. Gli elementi che possono agire da volàno per il business del nuovo albergo risiedono però principalmente nella professionalità degli operatori. Un turismo in vita per 365 giorni all’anno è motivo di ricchezza per l’intero distretto turistico. Il progetto di trasformare il proprio albergo stagionale in una struttura aperta tutto l’anno si inserisce in una tendenza più generale di valorizzazione completa sia delle risorse in mano all’impresa che di quelle presenti sul territorio. 1.1 Far leva sulle infrastrutture Un’importante leva che permette di candidarsi a ospitare flussi di turismo continui nell’arco dell’anno, per operare nello specifico sul segmento del turismo business, è data dalla presenza di adeguate infrastrutture. L’albergatore che voglia guardare all’apertura annuale deve rischiare in proprio; e per poterlo fare in un clima di ragionevole sicurezza deve cercare i giusti riferimenti. Fiera, palacongressi, aeroporto, darsena, e altro ancora, sono requisiti essenziali che aprono la strada a molteplici opportunità d’investimento. Un’offerta rivolta all’ospitalità di nuovi flussi di turismo richiede strutture specializzate, impianti forniti di standard tecnici di prim’ordine. Ci sono da soddisfare le aspettative sempre molto elevate degli ospiti, i quali si rivolgono sempre di più a strutture moderne e qualificate. Non meno rilevante è l’aspetto logistico, per cui è richiesta un’adeguata accessibilità e organizzazione per l’afflusso di visitatori e il loro spostamento sul territorio. Il problema della viabilità e dei parcheggi è da tempo all’ordine del giorno, ma certo ancora molto resta da fare. Per il decollo di un sistema turistico aperto tutto l’anno i criteri da rispettare si collocano ovviamente anche a livello di strutture turistiche, in particolare per l’ospitalità. È richiesta una disponibilità di alloggi e ricettività con soluzioni di accoglienza sempre più confortevoli e accessoriate. La dotazione attuale di strutture ricettive, pur non essendo modesta, indica l’opportunità di un adeguamento alle esigenze della domanda. In provincia di

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Rimini è in atto un discreto processo di trasformazione del patrimonio immobiliare. Non si tratta di grandi progetti (sebbene alcuni siano allo studio), ma di interventi sui singoli asset o aree degli alberghi esistenti. Grandi progetti, ovviamente, permetterebbero non soltanto un nuovo uso di immobili dismessi, ma anche il ridisegno complessivo dei servizi urbani e territoriali delle location. Il posizionamento del prodotto turistico in chiave di destinazione aperta 365 giorni all’anno va a toccare le corde di un effettivo rinnovamento di tutto il sistema economico. Gli interventi di valorizzazione mettono in moto un processo generale di riqualificazione del territorio. Il consolidamento di una vocazione produttiva e commerciale trascina con sè molti altri elementi (esercizi privati, aree pubbliche) che ruotano attorno alla nuova azienda e che grazie a questa tenderanno a specializzarsi nella medesima direzione. Il passaggio dalla gestione stagionale a quella annuale tende a motivare e a ridisegnare in modo migliorativo tante aree, con una riorganizzazione degli spazi, una riqualificazione delle aree verdi e pubbliche, oltre naturalmente alla qualificazione in senso produttivo di altri immobili presenti nel contesto. Questo tipo di interventi sono sinergici con tutte le operazioni di qualificazione territoriale già intraprese, e che verranno intraprese, dalle Pubbliche Amministrazioni e convergono nel migliorare continuamente un’area. Ne deriveranno aspetti migliorativi come: > il rilancio dell’immagine della singola area (o anche della destinazione nel suo insieme); > l’incremento dei valori delle altre proprietà immobiliari nell’area; > l’attrazione di nuovi investimenti, sia alberghieri che non; > la riqualificazione urbanistica e ambientale complessiva del quartiere. A influire su un progetto di trasformazione di un albergo stagionale in albergo annuale vi è naturalmente il fatto di trovarsi in location facilmente accessibili e baricentriche all’interno del distretto turistico. Ideale sarebbe che questa trasformazione avvenisse da parte di operatori che dispongono di immobili nelle immediate vicinanze di grandi infrastrutture turistiche. Se un intervento di rilancio aziendale è inserito in un progetto di marketing territo-

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riale più ampio questo trasmette benefici e stimoli anche alle altre imprese, non limitandoli solo alla singola struttura immobiliare. La presenza di imprese alberghiere in attività tutto l’anno porta benefici che ricadono a macchia d’olio su tutto il sistema turistico e sull’intera rete commerciale della provincia perché si attiverebbe un importante mercato di servizi logistici e complementari all’offerta alberghiera (trasporti, taxi, noleggi, pubblici esercizi). Il turismo business diluito in tutte le stagioni dell’anno ha sempre generato una positiva ricaduta di immagine per tutte le destinazioni. La presenza di questo target favorisce un’importante selezione, verso l’alto, della clientela complessiva della località. Plus direttamente collegati alla trasformazione delle strutture alberghiere stagionali in annuali: > miglioramento generale della flessibilità e della vitalità della destinazione turistica; > accelerazione della spinta commerciale delle imprese; > qualificazione immobiliare e valorizzazione ai massimi livelli di mercato dei compendi esistenti; > stimolo a nuovi progetti locali nell’hotellerie, con riqualificazione di strutture alberghiere e di ristorazione; > impulso alle preesistenti attività commerciali; > attrazione di nuovi investimenti d’impresa; > benefici patrimoniali per tutti i soggetti proprietari localizzati in queste aree. Senza contare poi i benefici economici che il fenomeno del passaggio dall’apertura stagionale a quella annuale potrebbe portare al sistema turistico stesso inteso nel suo insieme di distretto. Questi benefici sono, ad esempio, l’allungamento progressivo dell’arco stagionale di apertura per almeno 1/3 delle strutture ricettive che pure intendono rimanere stagionali oppure l’incremento del 20% dei fatturati nelle attività commerciali complementari all’offerta ricettiva, nei mesi di riferimento. Ci sono numerosi aspetti riguardanti la destinazione riminese che possono confortare quegli albergatori che si stanno interrogando sulla convenienza del passaggio da una gestione stagionale a una annuale. Diverse indagini, condotte sia da istituti

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centrali come il Censis o locali, come l’Osservatorio Turistico della Regione EmiliaRomagna, mostrano che la provincia di Rimini garantisce: > una posizione geografica baricentrica rispetto alla provenienza dei partecipanti alle fiere e dei congressisti; > la varietà e qualità di soluzioni ricettivo-congressuali presenti nell’area; > la professionalità degli interlocutori; > l’esistenza di un’interfaccia certa per l’organizzazione di grandi eventi; > la convenienza delle soluzioni proposte; > il prestigio della destinazione; > la riconosciuta leadership nell’offerta turistica. Per la selezione delle location si tratta di esaminare in un’ottica di marketing: > quali sono le reali potenzialità turistiche delle differenti location; > la situazione logistica e l’accessibilità di ciascun sito; > i punti di forza e di debolezza dell’area specifica e delle relative strutture; > i fattori di rischio gestionale e le opportunità commerciali di mercato. Inoltre è necessario evidenziare, tra le varie possibilità di valorizzazione turistica quale può essere la migliore destinazione d’uso delle strutture esistenti, in termini di ampiezza della struttura ricettiva e presenza di servizi complementari. 1.2 Congressi e turismo business Nonostante il turismo di villeggiatura sia quello che più di ogni altro tipo di viaggio compaia sulle prime pagine dei giornali l’industria dell’ospitalità conquista il suo migliore valore aggiunto nell’offerta di servizi per il turismo business. All’interno del turismo d’affari il motore congressuale rappresenta nel mercato italiano dell’ospitalità una delle variabili più rilevanti. Il congressuale è pilastro dell’economia turistica nazionale. Domanda e offerta sono in grande fermento sebbene l’andamento congiunturale della domanda abbia mostrato in questi ultimi anni una linea spezzata di crescita, con picchi di richieste, frenate e momenti di ripresa. La crescita dell’industria congressuale è documentata. Il settore si conferma di fatto il maggiore segmento di domanda turistica italiana e stabilisce un sorpasso che lo proietta verso un profilo del tutto inedito: il congressuale non è un elemento di de-

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1:1.2

stagionalizzazione dell’economia balneare, ma un pilastro fondamentale del turismo italiano. Lo stabilisce l’Osservatorio Congressuale Italiano sull’attività del turismo d’affari in Italia, comparto che rappresenta una quota del 26% contro il 23% del turismo delle città d’arte e di quello balneare. Il peso economico del comparto è rilevantissimo: > il segmento congressuale è il miglior cliente dell’industria alberghiera italiana per tasso di crescita; > un sistema che genera un importante indotto economico; > i pacchetti per congressi si rivolgono a un target big spender e a clientela di rango internazionale. In sintesi: cresce il flusso nelle città d’affari, ma le buone performance del sistema congressuale italiano sono dovute soprattutto alla migliorata competitività delle località turistiche. L’investimento in questo segmento di mercato ha consentito la nascita nella provincia di Rimini di una seconda stagionalità turistica (quasi una collezione “autunno-inverno”), garantendo importanti fatturati. Dire turismo congressuale non significa pensare solo a grandi eventi e manifestazioni di grandi numeri, occasioni che possono certo richiamare l’attenzione dei mass media e dell’opinione pubblica. L’albergatore deve pensare anche agli innumerevoli congressi, meeting aziendali, riunioni di lavoro, manifestazioni di media e piccola dimensione che concorrono a creare volumi di arrivi e presenze. Le aziende esprimono una domanda di turismo congressuale che si esplicita nel fabbisogno di servizi per questo genere di appuntamenti. Si aprono così le potenzialità di un nuovo posizionamento degli alberghi aperti tutto l’anno. La provincia di Rimini è sede preferita da numerose organizzazioni di eventi congressuali per l’ampia disponibilità di strutture ricettive, società di servizi e supporti logistici (impianti specializzati). Per la specializzazione raggiunta in termini di prodotto/mercato si può ben parlare di destinazione dalle grandi potenzialità sul segmento business e di prodotto congressuale, player con una specifica identità e un ottimo posizionamento nel mercato turistico italiano.

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1:1.2

Da decenni gli operatori alberghieri attivi tutto l’anno promuovono e commercializzano sia sul mercato italiano che su quello internazionale ogni genere di evento congressuale: > convegni > congressi > conferenze

> simposi > convention > manifestazioni

> meeting > seminari residenziali > workshop

Se il problema è quello di un’offerta costituita da un insieme di contenitori abbastanza rigidi per quanto riguarda la funzione congressuale, obbligando gli ospiti ad adattarsi agli spazi disponibili, le strutture aperte tutto l’anno invece si sono attrezzate per garantire una funzione più versatile per le necessità di tipo conviviale (ristorazione, cerimonie, spettacolo, eventi in genere) interpretando quelli che sono i principali criteri di scelta dei meeting planner. Graduatoria dei primi 5 criteri di scelta degli organizzatori congressuali 1° 2° 3° 4° 5°

Accessibilità Ricettività Accordi aziendali Facilità di organizzazione Precedente esperienza favorevole

Grazie al buon livello di professionalità acquisito vengono gestite sul territorio centinaia di manifestazioni all’anno e ospitate centinaia di migliaia di presenze turistiche. Il distretto riminese agisce con servizi a tutto tondo, qui si trovano risposte per il ciclo completo dei servizi business, dalle fasi di progettazione degli eventi congressuali alla realizzazione di servizi integrati ovvero pacchetti completi che includono servizi alberghieri, di ristorazione, sale congressi, servizi professionali e tecnici e tutto quanto occorre per la riuscita di un evento. La strategia di posizionamento del territorio è quella dell’internazionalizzazione del mercato, con un’attività che si svolge principalmente nell’arco dei mesi che va da settembre a maggio. Questo contribuisce in modo determinante all’ampliamento

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1:1.2

del fatturato delle imprese turistiche. Prima dello sviluppo del sistema collegato a fiere e congressi l’albergo riminese “tipo” aveva tassi di occupazione delle camere invernali inferiori al 15%. Grazie allo sviluppo degli eventi congressuali il numero degli alberghi della provincia di Rimini aperti 12 mesi all’anno è quadruplicato passando da poco più di 50 unità ad oltre 200, tutte di fascia medio-alta (generalmente mid-market, 4 stelle). Classificazione alberghiera italiana e scale di misura internazionali Italia 5 stelle Lusso 5 stelle 4 stelle superiore 4 stelle 3 stelle superiore 3 stelle / 2 stelle / 1 stella

Estero Luxury First class Upscale Mid market Economy Budget

È il risultato di operazioni condotte nel solco di una qualificazione del sistema di offerta ricettiva e di sviluppo di azioni di marketing e riposizionamento costante del prodotto: > la provincia di Rimini esprime una coerente vocazione al turismo business; > la capacità ricettiva è in grado di sostenere grandi numeri; > la qualità dei servizi è in molti casi già di prim’ordine; > buona l’identità come destinazione di congressi; > diverse strutture alberghiere possiedono standard internazionali; > sale e spazi congressuali sono appropriati e ancor più lo diventeranno con le realizzazioni in cantiere di PalaConchiglia e PalaCongressi; > c’è competitività nei prezzi. Il distretto turistico riminese può sviluppare una vocazione business sempre più internazionale. Il futuro è in questo, vendere l’area costiera riminese come primaria meta congressuale anche per clientela di rango internazionale. L’ulteriore crescita e consolidamento di aziende alberghiere aperte tutto l’anno può rappresentare l’occasione per:

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1:1.2

> una pressione sui mercati esteri ancora più forte; > partnership sempre più ampie; > sinergia di risorse imprenditoriali crescenti; > eventi capaci di animare i periodi dell’anno a più basso indice di occupazione camere. Allo stesso modo grandi potenzialità per il turismo business sono collegate al segmento fiere. Il boom del nuovo comparto fieristico riminese, sebbene in forte competizione internazionale con la nuova fiera di Rho-Pero a Milano, favorisce, per gli operatori turistici di tutta la provincia di Rimini, un utilizzo sempre più produttivo delle strutture alberghiere. Manifestazioni Fiera di Rimini Periodo Gennaio

Evento Sigep

Descrizione Salone internazionale gelateria e pasticceria

Febbraio

Pianeta Birra Mia Mediterranean Seafood Oro Giallo

Birre, bevande, attrezzature e arredamenti Mostra internazionale dell’alimentazione Tecnologie e prodotti della pesca Salone internazionale olio extravergine di oliva

Marzo

Planet Enada Bowling Event My Special Car

Salone internazionale arti manuali e hobby Mostra internazionale apparecchi da gioco Fiera europea del bowling Salone dell’auto speciale e sportiva

Aprile

Sib Euro P.A.

Tecnologie per lo spettacolo Tecnologie e servizi per la Pubblica Amministrazione

Maggio

Rimini Wellness Amici di Brugg Spazio

Fitness, benessere e sport Attrezzature e materiali per odontoiatria Salone italiano del mobile

Giugno

Gem Cam

Salone delle pietre preziose Mostra articoli per la casa e gli ambienti

Settembre

Mondo Natura

Camper, caravan, turismo all’aria aperta

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1:1.3

Ottobre

Tecnargilla Sun Gio’ Sun

Tecnologie e forniture all’industria Salone internazionale dell’esterno Salone internazionale del giocattolo

Novembre

Ecomondo Key Energy Sia Guest Domus Legno

Fiera internazionale del recupero Fiera internazionale per la mobilità sostenibile Salone internazionale dell’accoglienza alberghiera Rassegna semilavorati e componenti edilizi

Avvertenza: la data esatta di svolgimento delle manifestazioni varia di anno in anno, pertanto si consiglia di prendere visione dei calendari aggiornati attraverso la stampa specializzata o internet

1.3 Terme, benessere e leisure A determinare una domanda di lodging facility nei mesi invernali non c’è solo il turismo d’affari, ma anche il turismo benessere. Ciclo di vita del turismo in provincia di Rimini

Indagini dell’Istituto Doxa confermano il crescente interesse degli italiani per il benessere fisico e gli aspetti legati alla salute, attraverso l’idea che sia possibile e opportuno dedicare sempre un periodo dell’anno a rimettersi in forma.

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1:1.3

Questi momenti, legati alla permanenza in località termali o in centri per il benessere, sono considerati importanti sia per migliorare la propria condizione sanitaria che come forma preventiva. L’esperienza che si vuole vivere in vacanza è caratterizzata da una componente sensoriale, emotiva, che investe a pieno titolo il tema del benessere. Il punto centrale della vacanza, o di una veloce sosta, diventa sempre di più lo star bene, il ben-essere, il sentirsi in forma. Sono sempre di più coloro che da una vacanza si aspettano proprio di poter recuperare serenità e vitalità. Aumenta per questa ragione la fruizione e la spesa per: > frequenza di piscine termali, > cure estetiche e/o di medicina estetica, > fughe in centri benessere di alberghi qualificati, > soggiorni prolungati nelle beauty farm. Cresce l’incidenza della domanda maschile, trainata anche da un nuovo interesse verso l’estetica. I pacchetti benessere assorbono sempre maggiori quote di mercato. La curva della domanda per il prodotto termale ha una concentrazione estiva, anche con specifica stagionalità, ma la domanda di wellness è invece ben distribuita nel corso dell’anno. Essa contribuisce in modo eccellente: > all’incremento dei tassi di occupazione; > e all’innalzamento del ricavo medio camera. Il cliente che entra in un circuito ’’benessere’’ spende almeno 3 volte la cifra che spende un cliente del servizio termale. Secondo il Consorzio Terme dell’EmiliaRomagna (Coter) il bilancio è positivo: > si segnala una lieve, ma costante crescita; > leggero incremento del termalismo tradizionale; > incremento significativo del segmento benessere e riabilitazione. Il settore del termalismo marino sull’intera costa dell’Emilia-Romagna fornisce servizi ad almeno 100mila clienti all’anno. Aperture da marzo a novembre, con nuove possibilità anche nel periodo natalizio. Gli alberghi aperti tutto l’anno si stanno specializzando nel segmento benessere con l’allestimento di modernissime beauty

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1:1.4

farm e aree relax e wellness, fornendo servizi anche in partnership con centri benessere esterni. 1.4 La concorrenza Nel complesso l’elemento che risulta più determinante per l’impatto economico è il forte contributo del turismo business alla destagionalizzazione (prima) e alla continuità annuale (poi) dei flussi turistici. Gli operatori che si sono attivati per offrire e vendere ospitalità a questa categoria di clienti hanno registrato nel tempo un crescente successo e una sicura fidelizzazione dell’ospite. Con l’apertura annuale si concentra l’attenzione su quei settori che sono in una fase di sviluppo,dunque maggiormente remunerativi. Si passa a investire dal turismo di villeggiatura a quello business. Numerosi studi hanno fotografato le caratteristiche e le dinamiche del viaggiatore d’affari per composizione della clientela (generalmente individuale), durata del soggiorno (in media 2 notti di pernottamento), spesa media (con valori stimati entro un range molto ampio, ma comunque ben al di sopra della spesa effettuata da chi viaggia in villeggiatura con la famiglia). Variabili Composizione nucleo Durata del soggiorno Spesa media Curva della domanda Incidenza di stranieri

Clientela in villeggiatura Familiare 8-9 gg. (in diminuzione) Bassa e medio-bassa Stagionalizzata Media

Clientela business Individuale 2 gg. Alta e medio-alta Destagionalizzata Bassa

In questo settore di offerta ricettiva è in atto una forte modernizzazione, anzi, si può dire che il miglioramento del sistema turistico riminese passa attraverso la qualificazione degli alberghi che vogliono rimanere aperti e in attività tutto l’anno e non solo d’estate: > sono stati intrapresi lavori di revamping; > c’è interesse per nuovi progetti; > si punta molto sul design, sul lusso; > con fatica, ma si cerca di puntare anche sui grandi volumi di ricettività (benché

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1:1.4

siano rarissime in provincia di Rimini le realizzazioni vicine alle 100 camere, fortunatamente stanno cadendo in disuso modelli di albergo con le tradizionali 30-40 camere). In questo processo di rinnovamento, oltre ai grandi alberghi fanno sentire la loro presenza anche i piccoli hotel di charme, gli agriturismi di lusso, come anche i migliori bed&breakfast, tutti molto graditi dagli uomini d’affari, dai business traveller. Tra gli operatori c’è dunque fermento, la capacità di fare innovazione è diffusa, investono e credono nel turismo “full time” tanti albergatori, le agenzie, e pure le catene. La tabella che segue illustra lo scenario competitivo che si registra sul mercato locale con l’ampliarsi dell’interesse degli operatori verso gestioni alberghiere annuali. I mercati della domanda che effettuano soggiorni nella provincia di Rimini nei mesi non estivi sono sicuramente ben presidiati perché questo fenomeno di sviluppo turistico annuale è sostanzialmente ai suoi esordi e deve esplicitare ancora tutte le sue potenzialità. È prevedibile che tale crescita avvenga quando entreranno a regime le grandi infrastrutture del PalaConchiglia di Rimini e del PalaCongressi di Riccione, nonché del polo termale di Miramare. Il rapporto domanda/offerta alberghiera relativo alla stagione aprile-ottobre

Alta Concorrenza tra hotel

Media Bassa

Intensità di domanda turistica Alta Media Bassa Villeggiatura Gruppi Congressi Short break Affari Sport

Il business dell’albergo aperto tutto l’anno si presta a essere avvicinato con la prudenza riservata a un investimento di profilo rischioso, nel senso che il rendimento è assicurato a chi agisce con professionalità, soprattutto nelle fasi di programmazione e pianificazione.

32


1:1.4

Si deve evitare l’errore di fondo di replicare nel periodo non estivo le stesse logiche di impresa, gli stessi canoni, che si applicano ospitando i villeggianti delle ferie ferragostane. Se così fosse si imboccherebbe una strada percorribile solo penalizzando il servizio, che significa: puntare al volume di vendite operando sottocosto. È importante invece rafforzare i fondamentali, impostare l’azienda cercando di ottenere valore aggiunto, che significa: puntare a margini di redditività in grado di dare risorse al management per qualificare e innovare costantemente nel tempo l’offerta. Vi sarà sicuramente una concorrenza che fa leva sull’ubicazione strategica delle location alberghiere rispetto agli attrattori di business (fiere, sedi congressuali, terme, darsena, aeroporto), ma il vero spazio di mercato che si potrà conquistare dipende dallo sviluppo più aggressivo di iniziative commerciali (attraverso ovviamente reti di distribuzione, catene alberghiere in primis). Il rapporto domanda/offerta alberghiera relativo alla stagione ottobre-aprile

Concorrenza tra hotel

Alta

Intensità di domanda turistica Alta Media Bassa Affari Congressi

Media

Short break

Bassa

Gruppi Villeggiatura Sport

Chi sono gli operatori che hanno investito? Chi ha iniziato a giocare le sue carte sul mercato del turismo annuale? Chi sono le categorie di alberghi che si rivolgono non solo al turismo balneare, ma anche a quello business? In altre parole, quali sono le categorie di alberghi con le quali si è chiamati a confrontarsi e a competere una volta che si decidesse di scendere in campo?

33


1:1.4

Scenario competitivo Tipologia di alberghi

Caratteristiche

Diffusione in provincia di Rimini

Categoria deluxe 5 stelle

Alberghi storici, di prestigio, lusso, in location privilegiate, con spiagge private. Disponibilità di parking e riparo dal rumore del traffico.

Categoria upscale 4 stelle superiore

In prevalenza alberghi indipendenti, di tradizione locale e di forte personalità, con clientela consolidata. Altri espongono insegne di catene internazionali, marchi leader in Europa nella categoria, e prevedono ampi programmi di fidelizzazione.

●●●

Suite Hotel 4 stelle

Servizi 24 ore su 24. Grandi camere, comfort e modularità. Garanzia di indipendenza nel momento del soggiorno.

Categoria mid-market 4 stelle

Alberghi moderni, funzionali e adatti sia ai soggiorni di lavoro che di vacanza. Grande flessibilità per il congressuale, ma vengono ospitati tutti i segmenti di mercato attraverso diversi livelli di comfort.

Categoria economy 3 stelle superiore

Alberghi di recente riqualificazione e ancor più recente ingresso nel turismo annuale. Localizzati su tutto il lungomare della costa da Bellaria a Cattolica. Discreto rapporto servizio / qualità / prezzo.

●●●

Categoria budget 3 stelle standard

Ubicazione in prossimità delle aree di attività economica (fiera, palacongressi, darsena). Debolezza nel marketing e nel web marketing (siti web amatoriali, impossibilità di effettuare prenotazioni on-line).

●●●

Categoria budget 2 stelle

Alberghi con soluzioni a un prezzo molto economico rispetto alle altre formule. Qualità discutibile, in fondo si tratta di posizioni di rendita.

Legenda:

● bassa

●●● media

●●●●●

●●●●● alta

L’orientamento prevalente seguito dagli alberghi che già hanno un’apertura annuale nella provincia di Rimini è quello di una soluzione molto integrata che prevede: > una formula di soggiorno rivolta a un modello di ricettività generalmente mid market, fascia 4 stelle;

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1:1.4

> una conduzione manageriale; > un’ospitalità qualificata; > una particolare attenzione al rapporto qualità/prezzo; > core business ripartito tra ricettività e servizi; > un’intensa attività di promo-commercializzazione e web-marketing; > importanti fatturati costruiti sulla ristorazione; > un moderno centro fitness. Come può prepararsi il nuovo gestore ad affrontare questa scelta così impegnativa? L’analisi di mercato, sia della domanda che della concorrenza, suggerisce precisi criteri, strategici e operativi: > porsi in ascolto del mercato e delle aspettative dei clienti; > focalizzarsi sul concetto di internazionalità dell’offerta; > finalizzare l’investimento elaborando un progetto su misura; > ricercare un posizionamento forte del prodotto; > acquisire competenze e professionalità; > programmare performance, gli investimenti economico-finanziari richiedono il raggiungimento di una redditività ottimale; > intercettare la tendenza della domanda verso i voli low cost; > riconoscere la dovuta importanza al fenomeno del design e del benessere; > commercializzare l’albergo rapidamente attraverso sistemi di distribuzione; > garantirsi sistemi di prenotazioni centralizzate attraverso il booking dei consorzi / club di prodotto. Opportunità di successo con i vari tipi di apertura Segmenti Villeggiatura Affari Congressi Sport Gruppi Short break

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Apertura stagionale Alta Bassa Medio-bassa Medio-bassa Medio-bassa Medio-bassa

Apertura annuale Alta Alta Alta Alta Alta Alta


2:2.1

2. Il mercato a cui si rivolgono gli alberghi annuali

2.1 I target del nuovo mercato I profili di clientela a cui può rivolgersi l’offerta di un albergo annuale sono molteplici. Si può procedere all’identificazione dei target di mercato utilizzando come spartiacque le variabili anagrafiche o i bacini di provenienza geografica dei turisti, distinguendo la frequenza di viaggio oppure guardando al mezzo di trasporto, valutando la preferenza verso lo spostamento individuale o tramite agenzia, conteggiando la numerosità del nucleo di vacanza o chiedendosi quali motivazioni spingono al viaggio, e così via in base a tanti altri fattori. La variabile che tuttavia risulta più interessante per la nostra specifica circostanza è quella che riguarda la capacità di spesa del cliente e il suo orientamento verso una determinata fascia di comfort e di standard alberghiero offerto dalla struttura nella quale intende soggiornare. Il mercato turistico, come altri settori economici, ha attraversato anni di profondo rinnovamento e ora sta spostando l’asse della sua offerta alberghiera in modo significativo verso l’alto per intercettare la fascia più moderna della domanda. Da una parte si moltiplicano le soluzioni innovative e di pregio per una clientela di buon livello: in Italia, negli ultimi 15 anni, sono più che raddoppiati gli alberghi 5 stelle, passando da 106 a 232. Sull’altro versante incontriamo strutture spartane (no frills) per una clientela di massa. Questi sono modelli di gestione tipici di un’economia giunta alla sua fase di ’’maturità stanca’’, se non addirittura di declino, con gestioni familiari di alberghi che espongono ad esempio 3 stelle, ma che, secondo gli standard internazionali, offrono appena un comfort a 2 stelle. Le modalità di consumo si sono largamente modificate dagli anni Novanta e si indirizzano lungo i binari di scelte più selettive e più intense ripetizioni di consumi. Numerosi sono, nell’insieme, i fattori che possono influenzare le preferenze verso una struttura alberghiera e che quindi incidono profondamente nel determinare il carattere dei target di mercato a cui rivolgere la nuova proposta una volta avviata la gestione annuale: > l’immagine e la reputazione della località/zona in cui l’hotel è ubicato; > gli elementi/infrastrutture di attrazione della destinazione stessa (chi è posizionato vicino a fiera e palacongressi è particolarmente avvantaggiato); > la brand awareness, la notorietà del nome dell’albergo;

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2:2.1

> la qualità dell’offerta ricettiva; > il mix dei servizi complementari all’offerta alberghiera; > i prezzi del soggiorno e delle facility; > i canali di acquisto del prodotto/pacchetto; > la praticità dei trasporti e la convenienza dei relativi costi. Questi elementi suggeriscono la realizzazione di un modello di albergo che proponga un mix di soluzioni ricettive con listini differenziati per gamma di prodotto ovvero più tipologie di camere d’albergo in termini di qualità, di comfort e di lusso. Importante assicurare un ampio range di facility, dalla ristorazione agli spazi congressuali, dagli impianti e/o proposte per la pratica sportiva a reparti per la cura del corpo e del benessere e infine dal supporto di animazione per attività post-congress a occasioni ben pianificate di impiego del tempo libero per la fruizione del patrimonio turistico della provincia. Gli elementi distintivi dei target di riferimento per chi progetta il passaggio a una struttura ricettiva che sia aperta tutto l’anno sono: > una clientela diversificata, business+leisure, poiché nessun albergo può azzardare il rischio di dipendere da una sola fonte di flusso turistico; > ospiti con una propensione alla spesa di livello medio-alto e alto; > nazionalità prevalentemente italiana, ma con forti inserimenti di provenienza estera; > orientamento al booking (prenotazione) molto anticipato rispetto alla data del soggiorno, con conseguente riduzione di acquisti occasionali d’impulso (la clientela occasionale di passaggio è inferiore rispetto a chi prenota); > acquisti tipicamente individuali provocati dal passaparola e dalla crescita del ruolo informativo di internet; > viaggiatori che in prevalenza effettuano soggiorni brevi, soprattutto le componenti di clientela business; > pubblico di età adulta, limitata presenza di famiglie, minime le quote di nuclei amicali giovanili; > gruppi incentive e meeting aziendali (associazioni di categoria e sindacati, partiti politici, associazionismo religioso, federazioni sportive, aziende, mondo medicoscientifico), con durata di soggiorno variabile in base al tipo di evento da celebrare.

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2:2.2

Profilo di consumo del cliente invernale Modelli

Target

Provenienza

Soggiorni infrasettimanali

Turismo corporate e clienti occasionali di passaggio

Italiani e piccole quote di stranieri

Soggiorni di 3-4 notti per partecipazione a fiere

Turismo business individuale

Italiani e anche stranieri

Soggiorni di 1-2 notti per partecipazione a eventi vari

Appassionati dello sport e dello spettacolo

Italiani e solo in minima parte stranieri

Soggiorni week-end

Turisti leisure in genere

Italiani, sia da mete lontane che di prossimità

Itinerari a tappe

Comitive e gruppi organizzati

Prevalentemente stranieri, ma in piccolissime quote

Soggiorni di gruppo

Meeting aziendali e partecipanti a incentive

Prevalentemente italiani

2.2 Cosa chiedono i clienti agli alberghi aperti tutto l’anno Per operare secondo un corretto posizionamento di mercato si dovrà tener conto dei trend che caratterizzano il gusto e le preferenze dei consumatori di fronte allo specifico ambito dell’ospitalità alberghiera: > il mercato, gli ospiti, i turisti che viaggiano fuori dal tradizionale periodo delle ferie di massa estive sono sempre più sensibili alla qualità del servizio alberghiero; > viene domandato un hardware eccellente (ovvero il contenitore, l’hotel); > ampiamente privilegiata la scelta di quelle strutture alberghiere che sono collegate a sistemi di prenotazione computerizzata (GDS, Global Distribution System); > molto apprezzata dai clienti, perché veicolo di garanzia riguardo all’applicazione di standard di qualità, è l’adesione dell’albergo a network di imprese e catene/brand internazionali; > particolarmente richiesto dalla clientela l’elemento soft, il servizio, che diventerà sempre di più l’arma competitiva, lo strumento vincente nella competizione. Se volessimo indicare chi sono i fruitori dell’offerta di turismo business e/o leisure che si rivolgono come potenziali clienti alle strutture alberghiere aperte tutto l’anno

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2:2.2

vedremmo la seguente ripartizione: > i numerosi professionisti, dirigenti, tecnici, agenti di commercio, etc., che si muovono per ragioni di lavoro finalizzate al contatto con aziende private o Pubblica Amministrazione della provincia di Rimini, San Marino, e altre zone limitrofe (solo 12 pernottamenti consecutivi, ma ripetuti anche più volte nell’anno, senza preferenza per mesi particolari); > visitatori di fiere e grandi manifestazioni in svolgimento in loco (più visite durante l’anno, in momenti di calendario pianificati, con sosta della durata media di 3-4 pernottamenti); > congressisti che partecipano ad appuntamenti di tutto il settore MICE, ovvero meeting, incentive, congress, event (generalmente 1 viaggio all’anno con sosta da 2 a 4 pernottamenti in media); > gruppi e comitive in viaggio di piacere che scelgono la riviera per una rapida sosta tecnica (generalmente 1 solo pernottamento); > clientela leisure in genere, in viaggio di piacere, preferibilmente in occasione di eventi particolari di calendario (anche più viaggi durante l’anno, 1-2 pernottamenti in media). Modelli di fruizione del soggiorno Segmenti di domanda

Frequenza

Durata del soggiorno

Clientela d’affari

Più volte nel corso dell’anno un po’ in tutti i periodi/mesi

1-2 pernottamenti

Congressisti

Generalmente 1 volta all’anno

da 2 a 4 pernottamenti

Visitatori di fiere

Più volte nel corso dell’anno in momenti di calendario pianificati

3-4 pernottamenti

Gruppi e comitive in transito

Una sola volta all’anno in primavera e/o autunno

1 pernottamento

Turisti leisure

Più volte all’anno in occasione di eventi di calendario

1-2 pernottamenti

40


2:2.3

2.3 Le previsioni di posizionamento e potenzialità commerciale Volgendo l’attenzione a trasformare la propria gestione alberghiera da stagionale ad annuale è necessario rivolgersi a una pluralità di categorie di clientela. Proviamo a formulare una stima della composizione di questi target. I segmenti di domanda a cui si può rivolgere un simile progetto sono, come visto in precedenza, il turismo d’affari, quello dei meeting, il turismo dello spettacolo e degli eventi, il turismo sportivo, il turismo benessere. Naturalmente le proporzioni poi possono variare da caso a caso, ma a livello provinciale si può stimare la seguente distribuzione di quote. Se fotografiamo l’incidenza del turismo leisure e di villeggiatura di un albergo a lunga stagionalità (che quindi apre in aprile con le festività di Pasqua e chiude a fine settembre o a inizio ottobre) possiamo stimare un peso rilevante, oltre il 90% delle camere vendute sul totale della disponibilità ricettiva. Share di mercato (room mix) di un albergo estivo con stagionalità lunga Clientela leisure 95%

Share

Altri 5%

5% Altri 95% Clientela leisure

La previsione che si può formulare per i primi 10 anni di attività di un albergo che passa all’apertura annuale è quella di un netto rafforzamento dell’identità del prodotto e, di conseguenza, una crescita delle vendite in direzione del cliente business e congressuale.

41


2:2.3

Evoluzione della presenza di alberghi aperti tutto l’anno Previsioni

Nel breve termine (10 anni)

Nel lungo termine (30 anni)

Sviluppo

Incremento della presenza nei comuni della provincia di Rimini con maggiore traffico commerciale

Decisivo rafforzamento del ruolo di questi alberghi annuali a scapito dell’hotellerie stagionale

Localizzazione

Sviluppo in prossimità di attrattori fieristici e congressuali

Radicamento esteso a tutto il territorio della provincia di Rimini

Posizionamento

Divaricazione tra alberghi annuali che si orientano verso la fascia alta del mercato e piccole gestioni stagionali che operano nella fascia budget

Estensione del ruolo degli alberghi annuali su tutte le fasce del mercato

È prevista dunque la crescita tendenziale del turismo business in ragione della preminente opera di promo-commercializzazione di questo prodotto rispetto agli altri prodotti leisure. Share di mercato (room mix) di un albergo che passa all’apertura annuale Clientela leisure 60%

Share

40%

Clientela business 40%

Clientela business

60% Clientela leisure

Accingersi all’apertura annuale significa dunque in primo luogo considerare il nuovo bilanciamento delle quote dei vari target di clientela che si ospiteranno in albergo. Se con la gestione soltanto estiva lo share di mercato poteva presentarsi con una completa dominanza (>95%) dei villeggianti a pensione completa (e rela-

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2:2.3

tiva dipendenza da questi) ecco che l’apertura annuale conduce a un forte ampliamento dei generi di clientela e alla conseguente ripartizione del rischio. La segmentazione del mercato turistico è necessaria per individuare i principali target di riferimento per la progettazione della struttura ricettiva che dovrà necessariamente puntare a questi segmenti strategici per l’area riminese, come ad esempio: > business traveller; > individuali e piccoli gruppi per meeting, seminari e formazione; > ospiti e/o dipendenti di aziende (contratti corporate); > gruppi di turismo organizzato da agenzie e tour operator; > individuali e gruppi leisure; > a cui aggiungere residenti ed escursionisti per usufruire di servizi di ristorazione e centro benessere. Le potenzialità dei segmenti turistici Target di mercato

Potenzialità ●●●●

Meeting / incentive / congressi Turismo d’affari

●●●●●

Fiere

●●●●●

Turismo culturale

Viaggi organizzati da tour operator o comitive

● ●●

Eventi dello spettacolo e manifestazioni

Turismo eno-gastronomico

●●●

Turismo sportivo e degli eventi sportivi

Turismo leisure individuale

●●●

Turismo del benessere, SPA, beauty, terme Legenda:

● media

●●● medio-alta

●●●●● alta

In dettaglio le strutture alberghiere a gestione annuale potranno orientarsi a questi segmenti / target di mercato, in ordine di importanza per i volumi di vendita:

43


2:2.3

Forti volumi di vendite > Clientela business individuale a tariffe rack (cioè di listino, a prezzo pieno) > Clientela corporate a tariffe convenzionate (aziende che assicurano certi volumi di consumo) Volumi intermedi di vendite > Piccole e grandi aziende private, enti pubblici, associazionismo per congressi, meeting, seminari e formazione > Turismo degli eventi, dello spettacolo > Turismo delle manifestazioni sportive > Turismo leisure organizzato da agenzie e tour operator che promuovono viaggi di comitive Piccoli volumi di vendite > Clientela leisure individuale per soggiorni benessere o vacanza attiva / sportiva > Escursionismo enogastronomico > Turismo culturale in senso lato La tabella che segue mostra l’elenco delle categorie di clientela (target) e la ripartizione percentuale delle quote di mercato che ciascuna di essa ricopre nelle vendite effettuate da un benchmark (ovvero un tipo ideale) di albergo ad apertura annuale nella provincia di Rimini. Avvertenza. L’unità di misura nel conteggio delle vendite alberghiere è la camera, cioè le camere impegnate. Non si conteggia il numero dei clienti poiché vi sono volte in cui la stanza viene occupata da 2 o più persone anziché da una soltanto. Il reale indicatore di impatto economico è dato dunque dal numero di camere vendute (cosiddette roomnights). Naturalmente si può provvedere anche a un’altra statistica, conteggiare la quantità di persone che sono alloggiate o, in modo più esatto, conteggiare il numero di pernottamenti venduti. La prima metodologia è quella più opportuna in chiave di management. Lo è a maggior ragione se si parla di turismo annuale, mentre per quello stagionale era consuetudine utilizzare il parametro delle presenze perché l’unità di vendita era la “pen-

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2:2.4

sione completa” quindi un prodotto focalizzato non sulla camera, ma sul cliente. Share delle camere (room mix) vendute fuori dal periodo estivo Target

Oggi

Forecast 2015

Clientela business in genere

60 %

50 %

Clientela corporate convenzionata

15 %

15 %

Congressi e meeting aziendali

15 %

20 %

Totale Business

90 %

85 %

Clientela leisure individuale

5%

5%

Vacanza attiva-sportiva e comitive

5%

10 %

Totale Leisure

10 %

15 %

Totale generale

100 %

100 %

Il target più rappresentato è quello business con il 90% delle camere vendute, tra viaggiatori d’affari e partecipanti a meeting aziendali. Una componente residuale è rappresentata da turismo occasionale leisure legato a motivazioni di viaggio varie. In proiezione decennale sono evidenziati alcuni cambiamenti nel peso percentuale che assumeranno le varie categorie di clienti: ci sarà un incremento nei valori assoluti di tutte le componenti di clientela, ma soprattutto vi sarà una crescita delle quote percentuali di quei target sui quali si concentreranno le proposte commerciali degli operatori. Aumenterà la clientela congressuale e quella leisure/sportiva sollecitata da manifestazioni e pacchetti a tema (benessere, eventi) che renderanno la provincia di Rimini sempre più attraente lungo tutto l’arco dell’anno. 2.4 I vantaggi dell’apertura annuale Come si osserva graficamente in tabella, gli operatori turistici che hanno investito in un’apertura annuale hanno goduto di una proficua ripartizione degli arrivi e delle presenze.

45


2:2.4

Curva della domanda modificata dall’arrivo del turismo business

La linea rossa indica la tradizionale distribuzione della domanda negli alberghi di tipo stagionale. Si osserva il forte picco di presenze (almeno il 50% del totale annuo) concentrato nel mese di agosto. La linea nera mostra l’andamento delle presenze che si registrano mediamente negli alberghi con apertura annuale. Le minori tensioni legate a una distribuzione più omogenea delle presenze avvantaggiano la gestione aziendale. A risentirne positivamente di questo migliore equilibrio dei flussi turistici sono: > il cash flow di tesoreria, > la qualità del servizio, > la gestione delle risorse umane, > le azioni di marketing, > le strategie commerciali. Quando la struttura alberghiera sarà a regime (dopo circa un triennio di attività) lo share di mercato potrebbe risultare quello che risulta dai seguenti schemi. Prima di mostrarli però distinguiamo quali sono i 4 indici fondamentali di analisi ovvero: > il tasso di riempimento delle camere,

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2:2.4

> la numerosità delle presenze, > il fatturato lordo generato dalle vendite per singolo target, > il contributo dei vari target alla determinazione del risultato d’esercizio. 1. Il primo indice registra quante camere sono state vendute e costituisce il più immediato mezzo di riconoscimento dell’attività di una struttura alberghiera. Infatti, per capire almeno intuitivamente come stanno andando gli affari non si conteggiano in primo luogo quanti sono i clienti di un albergo, ma quante sono le camere occupate. 2. Il tasso di riempimento camere non va perciò confuso col secondo indice, che misura invece il numero di pernottamenti effettuati e che può comunque essere utile conoscere per analisi più dettagliate del business aziendale. 3. Il terzo indice illustra la distribuzione dei ricavi per categoria di clientela, informazione di grande utilità per comprendere da dove proviene il fatturato. 4. I ricavi, depurati da costi e tassazione, danno luogo al margine di redditività dell’impresa. Viene determinato ovviamente anche il contributo specifico recato al risultato d’esercizio da parte di ciascun target.

Proprio per conoscere come si compongono le nostre vendite e i relativi guadagni le tabelle che seguono distinguono 5 categorie merceologiche di clienti. Le prime 4 sono definite a livello internazionale da un sistema di misurazione comune e condiviso. Questo sistema è chiamato USALI, sigla che sta per Uniform System of Accounts for Lodging Industry. Tale modello di analisi, proveniente dal mondo anglosassone, rappresenta lo standard di elaborazione-dati che si è affermato nel settore alberghiero a livello mondale. Il manuale di riferimento per terminologia e definizioni nonché per l’impostazione metodologica delle analisi di bilancio è quello adottato ufficialmente da AH&LA, American Hotel & Lodging Association, nella sua più recente versione, quella del 2006.

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2:2.4

I criteri dello Uniform System of Accounts rappresentano lo schema cui abitualmente si riferiscono gli alberghi di tipo professionale per l’esame di indici e parametri relativi al controllo di gestione o a piani di investimento e sviluppo.

Hotel Association of New York City (2006), Uniform System of Accounts for the Lo-dging Industry, 10th Revised Edition, AH&LA Educational In-stitute

Riguardo alle tabelle, la quinta voce rappresenta un’anomalia tutta italiana in quanto sottocategoria della quarta. Nel turismo del Belpaese il prodotto “pensione completa” rappresenta una variante di significativo rilievo e andrebbe ricompresa nella categoria Leisure, ma proprio per la sua rilevanza a livello locale può essere utile distinguerla con una voce autonoma.

A cosa si deve preparare dunque l’albergatore che volesse progettare un’apertura annuale della sua attività? Quali nuove categorie di clientela incontrerebbe? Quale sarebbe l’incidenza dei nuovi target? Il quadro del mercato turistico e della composizione del suo business aziendale può essere verosimilmente stimato nei seguenti valori medi, corrispondenti a un albergo di piccole medie (circa 50 camere) e di classificazione 3 stelle superiore o 4 stelle standard. Ripartizione delle camere vendute in un albergo a gestione annuale Target

Arrangiamento

Incidenza

Turismo d’affari

Bed & Breakfast

35%

Meeting aziendali

Mezza pensione

15%

Gruppi e comitive

Mezza pensione

5%

Clienti leisure occasionali

Bed & Breakfast

10%

Villeggiatura lunga Totale

48

Pensione completa

35% 100%


2:2.4

Ripartizione delle presenze (pernottamenti) in un albergo a gestione annuale Target

Arrangiamento

Incidenza

Turismo d’affari

Bed & Breakfast

25%

Meeting aziendali

Mezza pensione

15%

Gruppi e comitive

Mezza pensione

10%

Clienti leisure occasionali

Bed & Breakfast

10%

Villeggiatura lunga

Pensione completa

Totale

40% 100%

Come si è visto, occupazione delle camere e presenze non coincidono. Questo è dovuto al fatto che mentre la clientela business è generalmente individuale, la clientela in villeggiatura è familiare. Chi viaggia per lavoro tende a impegnare una camera da solo mentre la famiglia in vacanza riunisce generalmente 2,3, anche 4 persone nella medesima stanza. Frequente l’occupazione doppia delle camere anche per le comitive. Origine dei ricavi in un albergo a gestione annuale Target

Arrangiamento

Ripartizione dei ricavi

Turismo d’affari

Bed & Breakfast

25%

Meeting aziendali

Mezza pensione

10%

Gruppi e comitive

Mezza pensione

5%

Clienti leisure occasionali

Bed & Breakfast

10%

Villeggiatura lunga Totale

Pensione completa

50% 100%

È superfluo ricordare che a fronte dei ricavi prodotti da ciascuna categoria di clienti corrispondono margini di redditività (cioè utili) diversi: l’arrangiamento full board dei turisti in villeggiatura incide sui costi di gestione in modo preponderante rispetto alla formula bed&breakfast e quindi, pur assicurando la maggiore quota di ricavi, contribuisce in modo proporzionalmente inferiore a un buon risultato d’esercizio finale.

49


2:2.4

Migliaia di presenze alberghiere nell’arco invernale dell’anno si traducono in consumi di medio-alto livello, con margini di redditività pro-capite superiori a quelli determinati dalla clientela estiva. In estate il ricavo medio camera ovviamente è più alto che in inverno perché l’arrangiamento previsto è di pensione completa e la camera è generalmente occupata da più persone. Ma su questi ricavi gravano più oneri. I costi di gestione del dipartimento camere posso essere stimati pari a 1/3 del volume d’affari del relativo reparto, mentre i costi in capo al dipartimento ristorazione e food & beverage sono superiori al 50% del ricavo del medesimo reparto. A parità di ricavi un albergo che vende soltanto servizio di pensione completa (tipicamente una struttura stagionale) fornisce una redditività inferiore a un albergo che offre altre forme di accomodation (tipicamente strutture aperte tutto l’anno e con clientela business). Un buon management si preoccupa di perseguire una corretta redditività dell’impresa piuttosto che rincorrere la crescita di quelle vendite che non sono effettivamente remunerative. Questo conduce a valutare quale risultato finale di esercizio di un albergo ad apertura annuale il seguente dato: l’ospitalità rivolta ai nuovi segmenti di clientela business va a determinare un’ampia parte di redditività complessiva dell’albergo. Il 40% degli utili aziendali deriveranno dal nuovo scenario di mercato. Origine degli utili di esercizio in un albergo a gestione annuale Target

Arrangiamento

Provenienza degli utili

Turismo d’affari

Bed & Breakfast

30%

Meeting aziendali

Mezza pensione

10%

Gruppi e comitive

Mezza pensione

5%

Clienti leisure occasionali

Bed & Breakfast

10%

Villeggiatura lunga Totale

50

Pensione completa

45% 100%


3:3.1

3. La gestione delle risorse umane

Come valutare il passaggio dalla gestione stagionale a quella annuale? Perché decidere questo passo? Sicuramente per un motivo di fondo: i picchi di stagionalità, tipicamente i mesi dell’alta stagione, si trasformeranno in picchi di singoli eventi come occasionali ponti di calendario, ad aprile, maggio, giugno, come per la notte rosa o la notte di Ferragosto, occasioni di grande pienone e di grande immagine, ma che non potranno garantire alle gestioni aziendali una sufficiente remunerazione per gli altri giorni di apertura. Il turismo annuale è il futuro del turismo riminese e l’investimento in un albergo aperto tutto l’anno dà al gestore prospettive di evoluzione verso un profilo imprenditoriale, verso una figura di manager della propria azienda e non appena di semplice esecutore di mansioni. 3.1 Profilo psico-attitudinale dell’albergatore Qual è il profilo dell’albergatore che può candidarsi a trasformare la sua gestione da stagionale ad annuale? Qual è il profilo ideale del conduttore di un albergo annuale? Chi è l’operatore turistico più adatto a dare luogo a questo tipo di investimento? Vi sono almeno 3 categorie di albergatori che già operano con una vision di lavoro annuale. 1. Vi sono quelli più esperti, che sviluppano iniziative aggressive rispetto al mercato di riferimento, attrezzando un’offerta corrispondente. La strada intrapresa dai pionieri è segnata dal loro successo. Questo mostra le potenzialità del mercato suscitando l’interesse crescente di nuovi entranti. È la qualità dell’offerta che decreta il successo commerciale di questi operatori. 2. Molti nuovi entranti cercano di affacciarsi su questo mercato rivolgendo una proposta commerciale al segmento business, ma senza avere attrezzato ancora servizi specifici. All’offerta di chi da tempo si è specializzato fanno seguito dunque operatori business oriented, ma per i quali ospitare clientela d’affari o congressuale è un po’ la stessa cosa che ricevere clientela leisure. Si vede solo un generico interesse commerciale verso il nuovo segmento. 3. Infine abbiamo gli imitatori, che mostrano curiosità per il nuovo e che comprendono l’importanza di nuove idee per conquistare la clientela. Questi operatori attendono il boom della domanda. stanno ancora in attesa di impegnarsi più compiutamente.

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3:3.1

Requisiti professionali del nuovo conduttore: > soggetto con importanti esperienze di gestione di strutture ricettive o extraricettive nel settore dell’ospitalità, esperienze condotte in modo individuale o assieme al proprio nucleo familiare o con altri soci; > attento alla relazione col cliente e con una visione professionale del servizio; > capace di selezionare una valida equipe di lavoro e in grado di gestire in maniera proattiva il personale, siano collaboratori familiari che dipendenti; > con una conoscenza del territorio e dei principali elementi attrattori di business. Requisiti culturali: > orientato al mercato e culturalmente aperto alle logiche del marketing; > collaborativo verso le politiche promo-commerciali attuate da consorzi e da aggregazioni come i club di prodotto; > sempre aperto a stimoli e occasioni di formazione e aggiornamento. La mission di un albergo aperto tutto l’anno è quella di esaltare la qualità dell’accoglienza. L’operatore che compie il passaggio alla gestione annuale è chiamato a ricoprire una lista specifica di mansioni, a livello organizzativo e per l’accoglienza del cliente. Eccone un breve elenco: > garantire un efficiente servizio di reception per fornire tutte le informazioni necessarie alla prenotazione di un soggiorno presso la propria struttura; > offrire la possibilità di un booking automatizzato attraverso un sito internet tecnologicamente di prim’ordine; > garantire il welcome e l’accoglienza degli ospiti al loro arrivo con la presentazione del prodotto offerto; > essere in grado di dare le principali indicazioni sui collegamenti (viabilità) verso la destinazione e dall’albergo verso i principali centri d’affari della provincia; > suggerire proposte di visita culturale al territorio (musei, mostre) per le giornate post congress e/o per gli accompagnatori; > essere sempre informato sugli eventi artistici e mondani più rilevanti che si tengono nelle vicinanze. All’operatore che rilancia la propria struttura alberghiera in chiave annuale si chiede radicamento sul territorio e grande flessibilità e spirito di adattamento. Si chie-

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3:3.2

de che possa modellare la conduzione dell’attività sulle caratteristiche della domanda, gestendo eventuali problemi di perifericità delle strutture rispetto ai poli generatori di business presenti in provincia. La funzionalità che si conviene a una struttura alberghiera orientata ad accogliere clientela d’affari dovrà investire anche aspetti come la segnaletica esterna, in particolare frecce direzionali di avvicinamento per aiutare il cliente a districarsi nel traffico, e un’insegna luminosa di facile riconoscimento. Inoltre l’albergo sarà convenzionato con gli esercizi commerciali dell’area. 3.2 Definizione e applicazione di standard di qualità La qualità del servizio è l’aspetto che maggiormente richiama in questo tempo l’attenzione sia del cliente in viaggio che degli operatori turistici impegnati nell’offrire accoglienza. La qualità è un fattore critico di successo, è un elemento fondamentale per un buon risultato aziendale. La qualità deve diventare il primo obiettivo dell’azienda perché ormai è divenuta un parametro di competitività. Dunque l’interesse per la gestione della qualità nasce dalla convinzione che lo sviluppo e il miglioramento dei risultati può passare attraverso dimensioni diverse dalla semplice crescita quantitativa delle vendite. Il concetto di qualità è utile per prevenire i disservizi e per organizzare in modo puntuale il processo di erogazione del servizio. Un albergo ad apertura annuale deve assicurare numerosi standard: > forte orientamento al cliente, adottando procedure di comportamento e di contatto orientate a un obiettivo di professionalità; > al cliente è garantita empatia, accoglienza e cura del massimo comfort; > agli ospiti viene offerta un’informazione completa sui servizi predisposti dalla struttura; > gli standard di servizio sono sempre valutati e condivisi con il cliente, con l’impegno formale a garantirli; > gli addetti vengono costantemente informati, e formati, sulle norme da rispettare nell’esecuzione del servizio; > gli addetti sono impegnati a favorire il raggiungimento degli obiettivi di qualità nel servizio; > se durante l’erogazione del servizio vi fossero problemi si è disponibili a intro-

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3:3.3

durre con flessibilità i necessari correttivi in corso d’opera; > supervisione di tutta la filiera del prodotto congressuale, dalle trattative con potenziali clienti all’organizzazione dell’evento, dagli allestimenti ai servizi tecnici di sessione, dall’ospitalità ai servizi di ristorazione; > viene offerta assistenza per la personalizzazione dei programmi post congress, dall’intrattenimento al supporto per i trasporti locali; > viene eseguito un monitoraggio costante dell’applicazione di questi standard. Per il monitoraggio e controllo della corretta applicazione degli standard proposti dall’albergo sono previsti specifici strumenti di analisi. In particolare viene interpellato un campione di ospiti per l’esame della soddisfazione riguardo ai servizi ricevuti. In particolare si tratta di somministrazione di questionari di customer satisfaction. La scheda-questionario va a verificare il gradimento dei diversi aspetti che compongono il soggiorno e i trattamenti di ospitalità, dunque il comfort della struttura alberghiera, l’organizzazione dei servizi, la qualità dell’assistenza, l’idoneità del complesso ricettivo in generale. Questo sistema di verifica permette di registrare il giudizio e la valutazione di gradimento e di conformità dell’offerta rispetto agli standard con cui intende misurarsi l’albergatore. 3.3 La gestione delle risorse umane negli alberghi stagionali Nelle strutture alberghiere stagionali le funzioni decisionali e operative sono accentrate nelle mani del capofamiglia. Questo può costituire un fattore di una certa debolezza dell’impresa riguardo alla qualità del servizio perché il personale dipendente a contatto col cliente o impiegato nei vari reparti è in gran parte avventizio e quindi è logico che la qualità erogata sia di livello oggettivamente limitato. La caratteristica più evidente di quasi tutti gli alberghi stagionali è il loro sistema di piccola impresa indipendente. La struttura interna di ruoli lavorativi è molto appiattita: alla figura del proprietario-gestore si affianca, immediatamente e senza ruoli intermedi, l’insieme delle figure professionali di tipo esecutivo, sia che si parli del reparto sala-cucina come del reparto portineria-ricevimento o del reparto alloggio. Negli alberghi stagionali i fenomeni di mobilità professionale sono di carattere

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3:3.3

quasi esclusivamente orizzontale, molto raramente verticale. Significa che la mobilità lavorativa avviene in pratica come scambio di mansioni e ruoli di medesimo livello. Chi lavora in queste imprese fa esperienze in tanti tipi di alberghi, campeggi, pubblici esercizi, agenzie viaggi, e così via, sempre con mansioni di tipo esecutivo. In altre parole, scarseggiano le possibilità di fare carriera in azienda, salendo via via verso livelli di maggiore responsabilità e professionalità. Un secondo aspetto che aggrava la situazione degli alberghi stagionali è la cosiddetta iperstagionalità. La domanda di collaboratori manifestata dal settore alberghiero in un periodo molto contratto di tempo, pochi mesi estivi, determina ampie ripercussioni sulle caratteristiche della manodopera impiegata per lo svolgimento delle attività di servizio. Terzo aspetto. L’albergo stagionale, in ragione del suo operare in mercati poco redditizi come quelli budget ed economy, presenta ristretti margini di manovra nel controllo di redditività della gestione. Un ambito dove generalmente si interviene per riequilibrare il flusso dei ricavi e dei costi è quello del lavoro dipendente. Purtroppo accade spesso che la differenza tra una gestione in attivo e una in perdita è data dalla presenza, tra i costi, anche solo di una busta paga in più o in meno. Anche un solo stipendio fa la differenza. Questo implica che l’albergatore stagionale, molto orientato ai costi, spinge a comprimere le spese intervenendo sul livello di inquadramento e retribuzione del lavoro dipendente ovvero privilegia nelle assunzioni figure di addetti senza particolare qualifica. Le richieste di profili professionali vengono quindi generalmente gestite in modo approssimativo e senza reali verifiche di idoneità del candidato. Modello di gestione nell’albergo stagionale TITOLARE DIPENDENTI STAGIONALI IMPRESA STAGIONALE NESSUNA MOBILITÀ VERTICALE (TURN OVER VERSO ALTRE AZIENDE E ABBANDONI)

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3:3.3

L’obiettivo pratico che guida il gestore stagionale è quello di potersi assicurare la collaborazione di addetti che abbiano fondamentalmente un requisito: la flessibilità. Con questa impostazione il turn-over dei lavoratori è altissimo e pertanto le figure che trovano impiego nella gran parte delle aziende sono decisamente figure senza specifiche competenze e che appartengono in prevalenza alle cosiddette fasce deboli, studenti, giovani con bassi titolo di studio, casalinghe, anziani, e a lavoratori non del settore, soprattutto giovani e giovani coppie provenienti dalle regioni meridionali a cui si aggiungono quote sempre più rilevanti di lavoratori extracomunitari dai Paesi dell’Est come Ucraina, Romania e Albania (per mansioni di sala o dipartimento camere) e Tunisia, Senegal o Pakistan (reparto cucina). Mancano figure professionali qualificate, costerebbero troppo e comunque gli stessi lavoratori, se professionalizzati, non accetterebbero un impiego per pochi mesi all’anno. Dunque, nelle strutture stagionali è preminente la figura del titolare, che riassume più ruoli in un’unica figura polivalente rispetto e quella del dipendente occasionale. L’assorbimento di molte funzioni direttamente nelle mani del titolare non rende più necessario l’inserimento di addetti con competenze specialistiche. Gli alberghi di villeggiatura per questo hanno più facilità a reperire personale. La ragione può essere legata al basso numero di addetti che debbono essere inseriti e alle caratteristiche stesse del personale ricercato. La stagionalità influisce sensibilmente su questo problema: gli addetti stagionali esprimono un più alto tasso di turn over e con questa volatilità della manodopera il profilo richiesto è generalmente accettato anche con livelli di preparazione qualitativamente inferiori. Passando a un albergo aperto tutto l’anno, invece, si è mossi dalla necessità di effettuare un’assunzione a tempo indeterminato, in quanto si fa rifluire naturalmente in tale richiesta esigenze più complesse, evidenziando maggiori aspettative verso il lavoratore. È anche vero che le risorse a disposizione di una piccola gestione indipendente non permettono materialmente di operare assunzioni in tal senso. Il piccolo dimensionamento delle strutture alberghiere determina l’impossibilità di fare massa critica e di avere spazi per l’inserimento lavorativo di addetti con una preparazione specialistica. Nel complesso vi è una generalizzata assenza di figure che si occupano di funzioni commerciali e tanto meno di marketing.

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3:3.3

Questo coglie nel segno quelle che sono le principali regole del gioco a cui l’albergatore stagionale è stato solito riferirsi nella sua storia. Il principale meccanismo attraverso cui si è sviluppata e si è diffusa la cultura d’impresa in campo turistico (anche se non solo di esso) è stato quello dell’esperienza fatta direttamente sul campo. In questa dinamica l’elemento che ha giocato un ruolo prezioso, anche se a volte non privo di contraddizioni, è stato quello dell’imitazione, l’imitazione delle scelte compiute dal collega, dal concorrente. Se pensiamo alla modalità con cui si è formato negli anni Sessanta il tessuto di ricettività alberghiera non possiamo non cogliere i segni di questo approccio. Il riconoscimento di un nuovo business legato alla domanda di viaggi e soggiorni fuori casa ha condotto a buttarsi in questo settore. Proprio un diffuso processo di imitazione ha condotto schiere di famiglie a riprodurre su larghissima scala le intuizioni e le scelte di alcuni pionieri. Ora, non è difficile comprendere che in passato l’albergatore era agevolato nel suo cammino di imitazione imprenditoriale. Vedere il proprio collega impegnato nella costruzione fisica dell’albergo conduceva immediatamente a ripetere quell’investimento per partecipare alla fortuna economica che si andava manifestando. Oggi, però, si è chiusa l’epoca del boom edilizio in campo alberghiero e le scelte rilevanti non sono strettamente legate al «mattone», ma alla professionalità della gestione. Nel contesto di adesso, con un ciclo di vita del turismo nel pieno della sua maturità, il meccanismo della competizione non è più esattamente lo stesso di ieri. La competitività tra le imprese non passa più attraverso la realizzazione di un sempre crescente numero di posti letto, ma, detto in estrema sintesi, riempiendo quelli che ci cono. Gli alberghi di villeggiatura hanno più facilità a reperire personale. La ragione può essere legata al basso numero di addetti che debbono essere inseriti e alle caratteristiche stesse del personale ricercato. La stagionalità influisce sensibilmente su questo problema: gli addetti stagionali esprimono un più alto tasso di turn over e con questa volatilità della manodopera il profilo richiesto è generalmente accettato anche con livelli di preparazione qualitativamente inferiori. Passando a un albergo aperto tutto l’anno, invece, si è mossi dalla necessità di effettuare un’assunzione a

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3:3.4

tempo indeterminato, in quanto si fa rifluire naturalmente in tale richiesta esigenze più complesse, evidenziando maggiori aspettative. 3.4 La gestione delle risorse umane negli alberghi aperti tutto l’anno L’apertura annuale favorisce invece una stabilità del posto di lavoro per i dipendenti più esperti, con vantaggi direttamente a favore della qualità del servizio, elemento che a sua volta determina una maggiore fidelizzazione della clientela e dunque ampio sostegno al business aziendale. Con l’aumento delle assunzioni in pianta stabile anche per i mesi invernali dei dipendenti che prima erano stagionali si determina per l’albergo una forte fidelizzazione del personale dipendente qualificato. Progettare il passaggio all’apertura annuale può migliorare sicuramente la conduzione del personale. Modello di gestione nell’albergo annuale MOBILITA’ VERTICALE (CARRIERA)

DIRIGENTI

QUADRI

ESECUTIVI

IMPRESA A STRUTTURA GERARCHICA (MODELLO AZIENDA PROFESSIONALE) La situazione negli alberghi ad apertura annuale è diversa, qui si è cominciato a ragionare diversamente, c’è una riconosciuta importanza della professionalità e delle competenze specialistiche di tanti dipendenti. La presenza di un numero piuttosto elevato di lavoratori a tempo indeterminato negli alberghi aperti tutto l’anno indica il cambiamento in atto.

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3:3.5

Il formarsi in azienda di una struttura gerarchica, piramidale, implica elementi molto positivi, come la suddivisione delle mansioni e un’organizzazione del lavoro basata su mansionari e sull’assegnazione di compiti precisi e di ruoli di crescente responsabilità, in particolare di chi si occupa di promo-commercializzazione delle strutture, in un’ottica di incremento del tasso di occupazione delle stesse. Le novità e le strategie si giocano in termini diversi, legati alla conoscenza dei mercati della domanda, alla gestione di piani di comunicazione, alla creazione di nuovi servizi, alla customer satisfaction ottenuta attraverso elementi misurabili di qualità del servizio. Il mercato sta premiando le strategie di innovazione che si fondano sul raggiungimento della qualità e sulla specializzazione di prodotto e di mercato. Questo significa che stanno diventando sempre più redditizie le decisioni aziendali ispirate non solo alla rendita immobiliare, ma anche: > al marketing; > alla comunicazione; > al controllo di gestione. Poter attrarre una maggiore quota di domanda turistica o selezionare al meglio i target di clientela cui rapportarsi implica che si destinino alla funzione marketing maggiori risorse, umane e materiali. 3.5 L’occasione del ricambio generazionale La riflessione sull’opportunità di trasformare la gestione di un albergo stagionale in annuale può essere motivo anche per affrontare la problematica del ricambio generazionale in azienda. Nella quasi totalità delle situazioni l’attività economica degli albergatori è stata determinata nei contenuti e nelle forme dalla presenza in azienda dell’intera famiglia. Ciò ha comportato un percorso obbligato che non sempre ha permesso ai giovani gestori (quindi i figli di chi ha avviato in passato l’attività) di esprimere compiutamente motivazioni, interessi e, soprattutto, professionalità. Le imprese condotte da familiari di seconda generazione non sembrano sufficientemente competitive rispetto a quelle dove l’operatore non eredita l’azienda dalla famiglia. La precedente presenza di familiari nella stessa azienda non sembra un

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3:3.5

buon viatico per l’immagine moderna di un albergo, dove professionalità e competitività sono gli strumenti di gestione dell’attività commerciale. Vi sono dinamiche di debole integrazione tra generazioni familiari che intendono affrontare il passaggio di consegne nella conduzione dell’attività, per far prendere maggiore coscienza di tutti gli aspetti commerciali legati alle più attuali situazioni di mercato. Là dove non c’è subentro familiare i titolari degli alberghi sono mediamente più giovani. Questo indica anche un certo ritardo nella consegna del testimone dalla vecchia alla nuova generazione. Nelle imprese con ricambio generazionale in atto si tende a ritardare il passaggio delle consegne e a mantenere le responsabilità gestionali nelle mani dei più anziani. Questo elemento è alla base probabilmente anche del ritardo con cui queste stesse imprese si interrogano sui problemi aziendali e cercano risposte alle difficoltà gestionali. Emerge un profilo di conduttore che vive una sorta di sicurezza basata sulla tradizione, sull’esistenza di una lunga storia lavorativa, ma questo ritardo nel passaggio del testimone conduce a conflitti interni tra i membri della famiglia, soprattutto a proposito delle scelte strategiche per la conduzione dell’attività, tra cui il passaggio dall’apertura stagionale a quella annuale. Negli alberghi con subentro familiare il titolare che lascia la guida al figlio lo fa solo dopo una lunga permanenza alla guida dell’azienda, molto più lunga di quella di titolari di imprese dove non c’è passaggio generazionale di padre in figlio, ma vendita di quote a terzi. Il coinvolgimento di familiari nella gestione dell’albergo rappresenta una scelta a cui sarà sempre più difficile ricorrere perché aumenta, a ragione, la titubanza che gli operatori hanno nel consigliare ai figli di proseguire l’attività familiare. > Se non interviene una maggiore professionalità (che non può reggersi solo sui sorrisi al cliente) non si riescono più a garantire corretti margini di remuneratività. I cambiamenti più significativi degli anni recenti hanno riguardato il livello strutturale degli alberghi. L’elemento discriminante è che il livello dell’innovazione è significativamente più alto laddove non c’è stato subentro familiare.

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3:3.5

Forse la presenza di più generazioni nell’ambiente di lavoro conduce l’albergatore a sentirsi in qualche maniera protetto dalla presenza di un familiare a cui lasciare le redini dell’azienda e questo elemento inibisce investimenti reali di riqualificazione materiale del prodotto. Si confida molto nelle abilità relazionali e questo rallenta l’adeguamento ai cambiamenti più profondi del mercato. Gli alberghi stagionali in cui si sta attuando il ricambio generazionale sembra subiscano più degli altri la situazione di crisi a causa di una minore specializzazione e di una maggiore debolezza organizzativa. Che fare in una situazione di questo tenore? Con il passaggio del testimone di padre in figlio l’impresa sviluppa meccanismi di ricerca della professionalità più autoreferenziali. In parole semplici, si ricorre al fai da te. Ma questo fenomeno di autoreferenzialità è un’espressione rassicurante o, al contrario, è indice di scarso interesse verso le trasformazioni del mercato? Eredità ingombranti, sembrano rappresentare più una sorta di ostacolo che di favorevole condizione di rilancio dell’iniziativa economica. La ragione risiede probabilmente nel fatto che l’attività in gestione non è stata liberamente scelta dal figlio dell’albergatore in base alle sue attitudini e preferenze, anzi, l’ha subìta come condizione. Questa forzatura, questo obbligo, determina anche una particolare inclinazione professionale del futuro imprenditore, che attribuisce maggiore rilevanza agli aspetti di rendita piuttosto che a quelli del libero mercato, nel senso che la continuità e la sicurezza del lavoro non vengono fatte risalire alla capacità di interpretare le tendenze e le sfide del mercato. Vi è al contrario una sorta di fatalismo, di cultura fatalista, per cui si ritiene che l’azienda possa continuare a operare abbastanza indisturbata grazie alla sua antica tradizione di gestione. > La sfida di un investimento per passare dall’apertura stagionale a quella annuale potrebbe rappresentare quell’elemento di discontinuità col passato per portarsi finalmente sulla stessa lunghezza d’onda del mercato.

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4:4.1

4. Investimento e indici gestionali

La presenza di strutture alberghiere qualificate, non solo in provincia di Rimini, ma in tutti i distretti italiani di turismo d’affari, è espressamente richiesta dalla domanda internazionale. È strategico dunque pensare al passaggio all’apertura annuale anche progettando l’adeguamento dell’offerta in termini di riqualificazione del contenitore, cioè dell’immobile. Per lo sviluppo di un progetto globale di impresa e, in particolare, per sostenere il passaggio da un albergo stagionale a uno annuale è opportuno garantire requisiti non solo di ordine gestionale, ma anche di carattere strutturale (va precisato che in questa sede non viene trattato il tema dell’adeguamento degli impianti, tra cui quello di riscaldamento, di cui è scontata la necessità in previsione di un’apertura annuale, in quanto eccessivamente tecnico). L’obiettivo è assicurare una personalizzazione dell’intervento progettuale-immobiliare in rapporto a un preciso posizionamento di prodotto/mercato. Un’offerta rivolta all’ospitalità di turismo d’affari richiede strutture specializzate. Esse si caratterizzano per livelli di comfort e standard internazionali, volte a soddisfare le aspettative sempre molto elevate degli ospiti, che si rivolgono preferibilmente a strutture di medio-alta e alta classificazione. Requisiti per l’accoglienza turistica. I requisiti da rispettare che si collocano a livello di strutture turistiche riguardano in particolare l’ospitalità, la ristorazione e l’offerta di servizi congressuali: 1. la disponibilità di alloggi per la ricettività deve assecondare una preferenza crescente verso soluzioni di grande qualità e design; 2. i servizi congressuali sono imprescindibili nell’offerta di soggiorno presso gli alberghi ad apertura annuale; 3. la ristorazione ha una valenza del tutto autonoma poiché deve poter attrarre clientela anche esterna a quella alloggiata in albergo, contribuendo così alla redditività della gestione complessiva; 4. il centro benessere ha acquisito un ruolo straordinario, anche solo rispetto a dieci anni fa, nel saper attirare e fidelizzare la clientela. 4.1 Standard di accoglienza alberghiera Una regola generale è quella di provvedere a un rinnovamento della struttura che conduca a sperimentare un servizio e un comfort superiori al livello che il cliente ha

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4:4.1

a casa propria. Il limite dell’offerta alberghiera tradizionale sta spesso nel collocarsi ad un livello di comfort inferiore allo standard delle moderne abitazioni. Un albergo aperto tutto l’anno può e deve offrire di più, per lo meno per 3 aspetti: > per le atmosfere che si possono vivere e respirare, fatte di più ampi spazi, di rispetto del silenzio; > per le nuove tecnologie e apparecchiature di cui ci si dota, in particolare informatiche; > per quel che riguarda eventuale assistenza sul territorio fornita da personale specializzato. Nei luoghi di vacanza come la provincia di Rimini sono apprezzati pacchetti di soggiorno che possano affiancare ai momenti di lavoro anche la scoperta del territorio, in tutte le sue molteplici espressioni, dalle mete artistiche agli appuntamenti culturali, dai prodotti tipici dell’artigianato a quelli dell’eno-gastronomia. La clientela business è particolarmente esigente per quanto riguarda: > la possibilità di utilizzare attrezzature informatiche per le molte esigenze informative sul territorio; > tutte le mappe per la visita a luoghi e relativi itinerari; > possibilità di arrivi e partenze alberghiere non strettamente legate al fine settimana (il turismo business non è quello di villeggiatura). Una struttura ricettiva che intende soddisfare tali aspettative, pur trovandosi in una località di vacanza dove i soggiorni sono generalmente prolungati, non deve avere tentennamenti nell’ospitare il cliente business che chiede di poter pernottare anche solo una notte. Una volta assicurato il comfort delle camere e opportunamente garantito il bedding, cioè la qualità del riposo, allora si può vedere come attrezzare servizi specifici per la clientela business. Questa trasformazione investe il ridisegno funzionale degli spazi, tocca l’incremento del comfort e soprattutto chiama in campo la rivisitazione del look dell’albergo in chiave di design. Questi fenomeni di adeguamento e qualificazione strutturale dell’offerta stanno prendendo consistenza in modo diffuso su tutto il territorio italiano, non solo con

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4:4.2

riferimento al turismo d’affari ovviamente, ma sicuramente influenzati in primis proprio da esso. Lo si riscontra facilmente nelle grandi città, come Roma e Milano, ma anche in tutti i maggiori capoluoghi di provincia. In generale il profilo di alberghi che caratterizzano il modello ideale di strutture aperte tutto l’anno è quello di imprese che presentano: > un’ospitalità non a singhiozzo, nel senso che è squalificante per tutto il distretto turistico lo stile degli alberghi ambulanti, quelli che aprono solo il giorno del mercato; > un’accoglienza all’insegna del comfort e della qualità, con grande cura del look e dell’ambiente architettonico; > presenza di servizi complementari come una qualificata ristorazione; > sale congressuali di varie dimensioni, comunque sempre modulari; > centro benessere o centro fitness; > un ricco banco di informazioni per gli ospiti su tutto quanto c’è da esplorare sul territorio e un internet-point per interrogare i data-base elettronici sull’offerta di intrattenimento. 4.2 Attrezzare le sale meeting Con il termine congressi si fotografa una serie molto articolata di manifestazioni di pubblico. Gli eventi programmati dalle aziende sono sempre di più strumenti di marketing strategico in quanto esse vogliono risultare più efficaci nella loro comunicazione. Questo obiettivo viene perseguito: > con manifestazioni dal vivo; > con progetti memorabili che lasciano il segno. La tendenza delle aziende è quella di preferire forme di comunicazione non tradizionali, ma sempre di più di tipo spettacolare e di impatto emozionale. Per questo vengono ricercati contenitori più versatili, flessibili, capienti. C’è un forte interesse verso il noleggio di open space per condurre eventi aggregativi di varia natura. Nel complesso l’offerta esistente in campo alberghiero si presenta come un insieme di contenitori abbastanza rigidi per quanto riguarda la funzione congressuale. Troppo spesso i contenitori obbligano i congressisti ad adattarsi agli spazi disponi-

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4:4.2

bili. La novità risiede invece in nuovi contenitori che vengono personalizzati in base all’evento. È importante dunque per un albergo che si accinga ad un’apertura annuale che la progettazione degli spazi congressuali non sia di tipo tradizionale (sala congressi con poltroncine fisse), ma sul genere studios, spazi attrezzati, aperti, polifunzionali, flessibili, per allestimenti personalizzati in base all’evento in programma. Questo tipo di offerta si sta sviluppando in tutta Italia e alcuni prototipi sono già ben affermati sul mercato. > Va ricercata una funzione più versatile per le necessità di tipo conviviale (ristorazione, cerimonie, spettacolo, eventi in genere). > Occorre dare alle aziende la possibilità di comunicare attraverso spazi e situazioni di maggiore scambio e interazione col proprio pubblico, da un palco, tra gli stand, ai bordi di una passerella, all’aperto, in uno spazio non soffocato, dal carattere originale. > Necessario anche disporre di un numero sufficiente di ambienti, complementari, per le diverse attività collegate all’evento congressuale o aggregativo. Intercettando eventi in svolgimento nell’arco della singola giornata si potrà creare un forte volano sulla ristorazione interna, che sarà la prevalente fonte di ricavo degli eventi congressuali (le sale invece vanno noleggiate a prezzi contenuti). Un albergo di medio-piccole dimensioni si può qualificare sul versante congressuale offrendo proposte per piccoli, ma frequenti, meeting aziendali, garantendo alle aziende spazi professionali, dove gli ospiti, i team aziendali, possono svolgere programmi di lavoro grazie a servizi interni ed esterni alla struttura ricettiva.

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4:4.3

Tipologia di eventi aggregativi che si possono organizzare e svolgere presso l’hotel Con pubblico a platea • Congressi / conferenze • Meeting aziendali per forza vendita

Con partecipanti seduti ai tavolini • Seminari / corsi di formazione • Conferenze stampa / anteprime • Work shop / contrattazioni

Con ristorazione • Feste / cene sociali • Banchetti / ricevimenti • Fun night (cene divertenti con spettacolo e happening) • Cocktail e party aziendali

Con piccoli stand • Mostre fotografiche / artistiche / pittoriche • Week end di degustazioni

Con animazione in sala • Sfilate / presentazioni / lancio di prodotti / road show • Spettacoli / serate musicali • Cerimonie e premiazioni

Divertimento • Gare di ballo / danza • Tornei di scacchi • Balli in maschera

4.3 Una qualificata offerta di ristorazione Nel loro processo di riposizionamento le strutture turistiche non hanno trascurato la qualità della ristorazione. Sono molte le novità nei settori della ristorazione commerciale, ristorazione classica e ora finalmente anche ristorazione d’albergo. Segnali di rinnovamento e di qualificazione dell’offerta sono dati dalla presenza di: > formule e soluzioni che interpretano tendenze verso consumi light; > crescita di interesse per i prodotti dell’enologia e gastronomia, da valorizzare anche grazie alla produzione locale, provinciale e regionale di vini e prodotti alimentari tipici. In un progetto integrato di servizi il modello di riferimento diventa quello di una struttura ricettiva full service dove la ristorazione assume particolare rilevanza. Attenzione però alle aree critiche della ristorazione, esistono elementi da considerare attentamente prima di avviare interventi.

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4:4.3

Aree critiche della ristorazione: > quasi ovunque si assiste a una spiacevole e ricorrente inospitalità dovuta a locali chiusi nei giorni festivi, quindi l’albergo non deve aprire e chiudere i battenti a intermittenza in base al calendario di eventi fieristici, va garantita una sostanziale continuità; > prezzi elevati o perlomeno ingiustificati dal livello del servizio; > qualità a macchia di leopardo; > troppi ristoranti (e la ristorazione d’albergo non fa eccezione) tutti uguali; > pochi i locali moderni che affiancano al nuovo look anche innovazioni in cucina. Concept per nuova ristorazione abbinata a una struttura alberghiera aperta tutto l’anno: > studiare bene il menu, partendo dalle operazioni che snelliscono il lavoro della cucina, proponendo ingredienti che abbiano bisogno di poca manipolazione; > lanciare una formula flessibile per poter consumare anche soltanto una pietanza e un’insalata, un antipasto e un dolce, da poter scegliere però tra un’offerta varia e originale; > oppure puntare su menu di poche specialità, ma ben eseguite, ben presentate; > valutare la possibilità di tavoli all’aperto. L’avvicinamento della clientela d’affari a una ristorazione moderna apre la strada e conferma lo spazio e la possibile redditività di futuri investimenti in nuovi servizi di ristorazione da introdursi in seno a un albergo aperto tutto l’anno. All’atto dell’investi-mento però bisogna valutare se effettuare una gestione diretta o affidare, con affitto di ramo d’azienda, la gestione distinta del ristorante rispetto all’albergo. Servizi di ristorazione potenziali per il passaggio a una gestione annuale 1. 2. 3. 4.

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Ristorazione fast casual (ristorazione veloce elegante) Ristorazione gourmet Banqueting (cene sociali, feste, banchetti, convention) Catering di supporto agli eventi cittadini o locali


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La ristorazione può essere giocata dunque in molte direzioni, presentando innanzitutto una cucina fast casual indirizzata soprattutto a clientela esterna. In alternativa, una sala predisposta per poche decine di coperti e la presenza di uno chef di statura, che risulterebbe un must capace di attrarre clientela facoltosa. La ristorazione gourmet ha però bisogno di grandi numeri per sostenere l’investimento e la conduzione. Il ristorante fast casual potrebbe intercettare una clientela durante la settimana quando il pubblico degli ospiti dell’albergo è fuori per lavoro. Si tratta di un’opzione verso una formula di ristorazione di tipo più conviviale. Pur senza far mancare una base necessaria di raffinatezza e buon gusto, il ristorante in questo caso coinvolgerebbe un’utenza composta non solo da businessman o coppie adulte, ma anche da comitive di amici e gruppi familiari. Una formula casual potrebbe permettere di dare ospitalità anche a gruppi più o meno informali in caso di convention aziendali, piccoli banchetti e ricevimenti o anche a comitive in transito. La location presso un complesso ricettivo pratico da raggiungere e dotato di numerosi posti per il parcheggio delle auto, con gli opportuni accorgimenti, è anche la sede adatta per cene sociali, servizi di banqueting, eventi di comunicazione aziendale (in abbinamento e supporto alle sale meeting), cerimonie e festeggiamenti. Condizione per il buon esito del progetto è che vi sia professionalità. Occorre prevedere una gestione manageriale, con un direttore per garantire gli standard di qualità e un commerciale con forte orientamento al marketing e alla promozione per rastrellare clientela sul territorio, in abbinamento alla clientela in viaggio. 4.4 Lo spazio benessere È in atto una sorta di rivoluzione del bello, gli operatori dell’hotellerie si affidano sempre di più agli interior design. Il messaggio è quello di evocare suggestioni, emozioni, vitalità, creatività, genio. È il bello che attira, che fa investire, che fa girare il denaro. Design hotel e boutique hotel stanno rimettendo in moto la creatività del sistema alberghiero. Ambienti luccicanti, attrezzature all’avanguardia, ma anche camere rinnovate, servizi riqualificati. I centri benessere sono lo spazio più evidente e moderno di questa nuova stagione del gusto e del bello.

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4:4.5

Le strutture alberghiere stanno facendo grandi passi avanti nel candidarsi a fornire servizi alla persona con soluzioni tipo SPA - centro benessere. È una sicura opportunità perché in albergo si riesce a creare quell’atmosfera di accoglienza che un centro estetico o sportivo, isolato da altri servizi e privo di un contesto di ospitalità, spesso non riesce a dare. Dunque ci si trova davanti a un bacino di domanda potenziale molto consistente e interessante, capace di fornire valore aggiunto alla struttura alberghiera e incrementarne la redditività. Le prospettive di successo sono legate, per ciascuna struttura, al progetto di diventare punti di riferimento per soddisfare le nuove tendenze della domanda in termini di servizi alla persona. Per fare questo è necessario dotarsi di strutture complementari come un moderno centro benessere, ormai standard del futuro per ogni nuova realizzazione alberghiera. L’idea complessiva per un albergo che si prepara a rimanere aperto tutto l’anno è quella di dotarsi di un centro benessere integrato a un’offerta di servizi di ristorazione, nonché spazi per manifestazioni ed eventi collettivi. Il centro benessere potrebbe venire aperto non solo agli ospiti dell’hotel, ma anche ai residenti. La presenza dei nuovi contenitori per il benessere non può che dar luogo a un’interessante sinergia di passaparola conducendo a generosi flussi di clientela. Per differenziarsi da altre strutture si potranno sviluppare proposte originali nell’area fitness oppure nell’area cosiddetta umida o ancora in quella più propriamente del benessere olistico con una linea di massaggi orientali e di trattamenti forniti da personale specializzato, nonché attraverso nuovi impianti e apparecchiature di alta tecnologia. Alcuni servizi: swimming pool, sauna, solarium, centro di estetica antiage, centro dimagrimento, day use fitness spa, shiatzu, training autogeno, riflessologia, naturopatia, yoga, pilates, etc. Questo progetto punta a una diversificazione di prodotto affiancando all’attività ricettiva una serie di servizi complementari. Il profilo di business che si può ipotizzare è quello della locazione dell’impianto a una società di servizi specializzata. 4.5 Le caratteristiche dimensionali dell’albergo annuale La prima considerazione riguarda la differenza tra il modello di un albergo medio stagionale e il modello di albergo business-commerciale. Quest’ultimo, per assicu-

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4:4.5

rare una conduzione che sfrutti le necessarie economie di scala, dovrebbe disporre di non meno di 50-60 camere, ancor meglio se il compendio immobiliare ha dimensioni maggiori. Il piccolo dimensionamento delle strutture, se unito alla perifericità rispetto ai poli generatori di business, può essere ostacolo a una gestione economicamente remunerativa. Parametri ideali sono quelli dove si riesce possibilmente a conquistare economie di scala. Le unità abitative vengono generalmente catalogate in: x camere doppie / matrimoniali x junior suite / family room ❏ ❏ Altre terminologie che a volte si ascoltano e che sembrano identificare precisi tipi di camera (singola, tripla, comunicanti, twin bed, con letto alla francese, superior, king size, etc.) possono essere tranquillamente ricondotte a tali definizioni prevalenti e distintive. Le camere poi potranno certamente trovare una personalizzazione e/o distinzione in ragione del livello di comfort che si decide di offrire, ma questo può avvenire in modo del tutto indipendente dalla superficie delle stesse. La numerosità delle due tipologie può essere fissata in varie proporzioni, la più comune è tuttavia quella che vede le junior suite / family room collocarsi attorno al 10% del totale delle camere. Per gli spazi congressuali il posizionamento corretto è quello con 3-4 salette ufficio per riunioni di poche decine di ospiti: - 1 sala riunioni di piccole dimensioni (25-30 pax), - 1 board room (5-10 pax), - 1 mini business center con attrezzature ufficio. Gradite pareti mobili in modo da ricavare anche una almeno minima sala plenaria. Utile prevedere spazi attrezzati anche all’aperto, per momenti di animazione come coffee break, dimostrazioni di prodotti, piccoli ricevimenti, incentive e team building aziendali. Centro fitness e benessere: a seconda che l’albergo si trovi ad avere margini di manovra in termini di spazi si dovrebbe dare prevalenza agli spazi fitness e area umida o alternativamente alla piscina.

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4:4.6

4.6 Le tariffe Il tasso di crescita dell’industria turistica italiana è più lento rispetto a quello medio mondiale a causa della perdurante scarsa competitività turistica internazionale dell’Italia. Nonostante ciò le rilevazioni statistiche riguardanti il quadro macro-economico generale portano a evidenziare uno scenario comunque favorevole a piani di sviluppo. La considerazione che si vuole proporre è che l’incremento dei listini prezzi per il mercato alberghiero aperto tutto l’anno può marciare con buona sicurezza a un tasso ben superiore (anche doppio) rispetto a quello dell’indice Istat, a vantaggio della redditività delle gestioni e dei relativi investimenti. Detto questo, la formulazione di un listino prezzi di un hotel aperto tutto l’anno va determinata in considerazione di numerosi fattori, tra cui principalmente: > il nome e notorietà della specifica località in cui si trova l’albergo; > le tariffe più consuete in vigore in quella destinazione; > il pregio/unicità della struttura; > il comfort e i servizi (quindi la classificazione alberghiera); > il giorno o mese di calendario che possono generare occasioni di tutto esaurito; > le promozioni della concorrenza a cui è necessario replicare; > la vendita diretta o intermediata del soggiorno; > l’ammontare delle camere prenotate nel corso dell’anno; > la vendita a un cliente individuale o a un gruppo. Gli alberghi aperti tutto l’anno si collocano in un range piuttosto elastico che può andare dalla fascia economy a quella mid-market e upscale. Tipologia di tariffe x Rack rate (tariffe esposte) ❏ x Pick rate (tariffe max) ❏ x Corporate ❏ x Meeting ❏

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x Agenzie ❏ x Gruppi ❏ x Week end ❏ x Last minute ❏


4:4.6

Le tariffe alberghiere possono essere personalizzate per i vari target di mercato. Le tariffe rack rate sono quelle per il cliente di passaggio, per l’ospite cioè che non effettua una contrattazione del prezzo e paga ciò che è indicato sul listino, senza sconti o promozioni; sono le più consuete e rappresentative del livello dei prezzi applicati in un albergo. Le tariffe pick rate sono quelle massime e si applicano in occasione di momenti di calendario che registrano il tutto esaurito; esprimono il maggiore valore aggiunto in termini di redditività, ma si applicano raramente. Le tariffe corporate sono quelle tariffe ridotte che vengono contrattate col cliente. Si applicano alle aziende che prenotano in maniera anticipata per tutto l’anno un determinato contingente di camere per i propri dipendenti in trasferta. Le tariffe meeting, come dice il nome stesso, sono riservate ai congressisti e introducono il concetto degli sconti quantità: maggiore è il numero degli ospiti e più alti saranno gli sconti per il cliente. Le tariffe per le agenzie sono quelle riservate ai tour operator che accompagnano i turisti; la contrattazione avviene generalmente una volta all’anno; si riconoscono all’intermediario commissioni sui prezzi di listino pagati dal cliente inviato dall’agenzia. Le tariffe per gruppi sono simili alle precedenti, ma la contrattazione è svolta di volta in volta con i diversi gruppi che si presentano in albergo e si applicano sconti quantità che variano ogni volta in base al caso specifico, come per i meeting. Nel week end le tariffe risultano di solito più basse di quelle dei giorni feriali lavorativi per conquistare una clientela leisure in movimento nel fine settimana. Chi applica queste riduzioni lo fa per incentivare il riempimento dell’albergo in giornate in cui vi è scarso tasso di occupazione. Le offerte last minute sono il regno della fantasia; all’interno di questi pacchetti vengono presentate tariffe sempre diverse che salgono o scendono nella quotazione in base alle necessità di operare un rapido riempimento della struttura in determinate e precise situazioni. Altre tariffe relative all’erogazione di servizi collaterali: > ricavi da bar interno all’albergo; > pranzi somministrati dal ristorante, se presente; > cerimonie, banqueting, cene sociali;

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4:4.7.1

> trattamenti presso il centro benessere, se presente; > altri servizi interni all’albergo, lavanderia, commissioni, noleggio veicoli; > noleggio salette ufficio, per piccole riunioni di lavoro. 4.7 Il business plan Stabilite le tariffe della propria politica commerciale si dispone di un primo determinante tassello per impostare un calcolo di assoluta importanza nel passaggio all’apertura annuale dell’albergo: il calcolo del business plan. Lo strumento del business plan è, nella sua essenza, un tabulato che elenca e poi mette a confronto ricavi e costi di esercizio. L’obiettivo è quello di scoprire con anticipo quale sarà il risultato finale della gestione. Conoscere anzitempo questi valori permette, in caso di risultati non soddisfacenti, di correggere la rotta della navigazione ed evitare inutili sprechi. Le voci che compongono il business plan sono le stesse che compaiono nel Bilancio riclassificato ai fini dell’accertamento delle imposte sui redditi. Questo schema di Piano dei Conti fa riferimento ai corretti principi contabili indicati dal Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e utilizzato dalle banche italiane per le istruttorie creditizie. Questo schema ricalca anche il modello utilizzato presso le Camere di Commercio (banca dati CERVED). 4.7.1 I ricavi Disponendo di uno schema con le tariffe si deve eseguire la stima di quello che potrà essere il fatturato dell’albergo dell’intero anno, cioè l’incasso lordo finale dell’esercizio. Questo calcolo si esegue sommando l’incasso previsto delle vendite giornaliere derivanti da tutte le componenti del servizio, dalle camere alla ristorazione, dalle sale congressi agli altri servizi minori. È buona norma, nelle previsioni di un business plan, adottare cautela, inserendo sempre nel conteggio parametri prudenziali. Il più importante di questi parametri è il tasso di occupazione camere ovvero la quantità di riempimento previsto delle camere in ogni singolo giorno dell’anno. Tutti i valori di ricavo, ovviamente, debbono entrare nel business plan previsionale al netto dell’IVA di legge, che in Italia è del 20%, salvo alcune particolari prestazio-

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4:4.7.2

ni, come quelle per l’alloggio alberghiero e la ristorazione, dove l’IVA è ridotta al 10%. Servizi di telecomunicazioni, centro benessere, noleggio delle sale congressi, etc., mantengono l’IVA ordinaria. 4.7.2 I costi L’individuazione dei costi dei servizi alberghieri si sviluppa attraverso un dettagliato elenco utilizzato comunemente per la tenuta della contabilità aziendale secondo i principi del bilancio civilistico in uso nell’Unione Europea. Le singole voci di costo sono aggregate in categorie. Materie prime e di consumo La prima voce di costo nell’ambito dei servizi alberghieri va sotto il nome di Materie prime e di consumo e raccoglie le singole voci di spesa riferite a merci, costi energetici per la produzione diretta dei servizi, materiali di consumo. In dettaglio le principali voci: > acquisti materie prime (es: prodotti alimentari per il breakfast o la ristorazione); > acquisti materie sussidiarie (es: linea di cortesia per il bagno); > acquisti merci per sola rivendita (es: prodotti minibar); > materiali di manutenzione (es: minuteria di ferramenta, etc.); > acquisti attrezzatura minuta / utensili (es: per le pulizie, la cucina); > materiali di pulizia (es: detersivi); > energie per produzione diretta dei servizi / enel + gas + acqua; > carburanti e lubrificanti per automezzi aziendali; > acquisti per il personale / divise di lavoro; > cancelleria ad uso amministrativo interno; > materiale pubblicitario / cataloghi / depliant. Servizi La seconda categoria di costi è molto articolata perché raggruppa tutti i costi per l’acquisto di servizi come lavanderia, telefonia, manutenzioni, assicurazioni, servizi bancari (escluso gli oneri finanziari), consulenze diverse (commercialista, legale, etc.). In questa categoria, quella dei servizi, rientrano anche i costi dovuti a servizi commerciali come provvigioni di agenzia e management fee per affiliazioni a consorzi e

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4:4.7.2

catene alberghiere o per i partner e gli amministratori dell’albergo. In dettaglio le principali voci: > impresa di pulizie; > lavanderia; > telefonia e accesso internet banda larga; > postali e comunicazioni in genere; > aggiornamento software e licenze d’uso; > servizi bancari (escluso oneri finanziari); > aggiornamento professionale; > formazione personale dipendente; > manutenzioni diverse; > consulenze tributarie e legali; > consulenze marketing; > provvigioni su vendite; > campagne pubblicitarie; > fiere e mostre; > assicurazioni; > contributi previdenziali titolari e soci; > compensi amministratori (base + incentive management fee). Godimento di beni di terzi La terza categoria di costi individua le spese per il godimento di beni di terzi come la locazione dell’immobile o l’affitto del ramo d’azienda. L’importo del canone di locazione, come noto, costituisce un elemento molto fluttuante sull’intero territorio italiano in ragione della perdurante scarsa trasparenza del mercato immobiliare. Il personale dipendente La quarta categoria di costi è costituita dal costo del personale dipendente e dagli oneri sociali a questo relativi. La base di calcolo è fornita dai valori retributivi specificati nei contratti collettivi nazionali di settore (CCNL). Il costo aziendale per dipendente comprende ogni onere per il datore di lavoro: > 14 mensilità di stipendio per il lavoratore; > oneri e trattamento di fine lavoro (TFR). Gli importi delle retribuzioni lorde influiscono per il 55% circa sull’ammontare del

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4:4.8

costo aziendale totale per il personale dipendente. Gli oneri sociali pesano per il restante 45% (30% Inps, 13% Tfr, 2% Inail). Altri costi Le altre voci del bilancio civilistico che intervengo a completare la lista dei costi sono di relativa minore importanza. Rientrano in questa categoria: > gli ammortamenti delle immobilizzazioni immateriali (es: software) e materiali (es: nuovi computer e periferiche, ma anche nuove stoviglie e attrezzature alberghiere); > accantonamenti per manutenzioni cicliche, per far fronte al cosiddetto deprezzamento e garantire sempre un aspetto fresco e nuovo alla struttura alberghiera; > imposte e tasse locali (imposte comunali pubblicità, passi carrai, tassa sui rifiuti, concessioni governative, valori bollati, ICI se si è proprietari) e altri oneri di gestione (contributi associativi, abbonamenti, omaggi promozionali). 4.8 Proiezione quinquennale del conto profitti e perdite Lo schema che segue illustra la modalità di registrazione dei dati di bilancio per l’analisi del business aziendale. Si tratta di una tabella che viene compilata in forma scalare attraverso una semplice, ma ordinata sequenza di voci. I primi dati da inserire sono gli importi dei ricavi e occupano la sezione A del modello. La sezione B registra invece i costi. Sottraendo al valore delle vendite, cioè ai ricavi netto iva, le voci di spesa caratteristiche della produzione (materie prime, servizi, canone di locazione, dipendenti) si ottiene il MOL, il margine operativo lordo caratteristico (in inglese EBITDA). Sottraendo altri costi (ammortamenti e accantonamenti) si determina il risultato operativo (in inglese EBIT). Di seguito all‘individuazione del risultato operativo incontriamo nel bilancio le voci riguardanti oneri finanziari derivanti dagli interessi passivi per impegni contratti con istituti di credito. La differenza tra il risultato operativo e questi oneri mostra il risultato d’esercizio prima delle imposte. Con la sottrazione delle imposte dirette, calcolate sul risultato d’esercizio, si ottiene l’indicazione dell’utile (o della perdita) di esercizio.

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4:4.8

La compilazione di questo genere di prospetti con i dati di previsione dei prossimi 5 anni dà luogo a un business plan quinquennale. Questa proiezione nel tempo permette di capire se l’azienda riesce a raggiungere e a sostenere un regime di corretta redditività. Conto profitti e perdite (esempio n. 1) (A) VALORE DELLA PRODUZIONE / VENDITE

1) Camere ricavi netto iva 10% 2) Food & Beverage ricavi netto iva 10% 3) SPA - telefono - altri ricavi netto iva 20% 4) Noleggio sale ricavi netto iva 20% Totale ricavi netto iva

(B) COSTI DELLA PRODUZIONE

Materie prime, sussidiarie, di consumo Costi per servizi Godimento di beni di terzi Costo del personale Totale costi (in % sui ricavi)

(A-B) Differenza tra ricavi e costi

Margine Operativo Lordo / EBITDA

55% 36% 7% 2% 100% 16% 22% 26% 34% 98% 2%

Altri costi (ammortamenti e accantonamenti) Risultato operativo / EBIT

4% -2%

Altri costi di tipo finanziario o straordinario Risultato prima delle imposte

1% -3%

Imposte sul reddito dell’esercizio PERDITA di esercizio

0% -3%

NB: le cifre indicate nelle 2 colonnine di destra sono ipotetiche, non hanno valore di benchmark, ma il solo scopo di illustrare il modello di calcolo.

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4:4.8

Conto profitti e perdite (esempio n. 2) (A) VALORE DELLA PRODUZIONE / VENDITE

1) Camere ricavi netto iva 10% 2) Food & Beverage ricavi netto iva 10% 3) SPA - telefono - altri ricavi netto iva 20% 4) Noleggio sale ricavi netto iva 20% Totale ricavi

(B) COSTI DELLA PRODUZIONE

Materie prime, sussidiarie, di consumo Costi per servizi Godimento di beni di terzi Costo del personale Totale costi (in % sui ricavi)

(A-B) Differenza tra ricavi e costi

Margine Operativo Lordo / EBITDA

55% 36% 7% 2% 100% 14% 19% 23% 32% 88% 12%

Altri costi (ammortamenti e accantonamenti) Risultato operativo / EBIT

4% 8%

Altri costi di tipo finanziario o straordinario Risultato prima delle imposte

1% 7%

Imposte sul reddito dell’esercizio UTILE di esercizio

2% 5%

NB: le cifre indicate nelle 2 colonnine di destra sono ipotetiche, non hanno valore di benchmark, ma il solo scopo di illustrare il modello di calcolo.

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5:5.1

5. Il ruolo della comunicazione e del marketing

5.1 Innovare in tempo reale La provincia di Rimini è una destinazione turistica che ha sempre precorso nuove tendenze. Da almeno 20 anni vi è particolare attenzione per tutte quelle nuove forme di soggiorno basate su attività alternative e complementari alla risorsa balneare. Il bacino di offerta turistica della riviera ha evidenziato la sua vocazione di grande contenitore, luogo ideale per: > la pratica di molti sport; > soggiorni di vacanza attiva; > terme e benessere; > spazi per eventi congressuali e incentive; > short break enogastronomici; > cultura e storia; > parchi a tema per famiglie; > vita notturna, moda e tendenze. In provincia di Rimini è facile praticare tutte queste attività, trovare i giusti spazi, luoghi attrezzati, guide preparate, attrezzature alberghiere di qualità. Il viaggio legato a tutte queste nuove motivazioni (lo sport, gli hobby, il benessere, lo spettacolo, la cultura, l’enogastronomia, il divertimento) sta cambiando, investito da proposte di soggiorno di sempre più numerosi competitor. Oggi che altri territori concorrenti vogliono offrire prodotti emergenti diventa necessario innovare ancora. Il processo di innovazione deve avvenire con moderne tecniche di vendita per fidelizzare la clientela e conquistarne di nuova. Spesso si sente ripetere che l’impresa vincente non è la più grande, ma quella più veloce, pronta a cogliere i segnali del cambiamento e ad adattarvisi con le opportune strategie. Sono queste le caratteristiche vincenti nel mercato di oggi. > L’albergo deve essere un’impresa che opera in tempo reale, con tempi immediati di reazione alle novità di mercato, alle richieste dei clienti. > Cura del business e aspetto tecnologico vanno integrati al massimo livello Nuove tecnologie, informatica e internet sono i paradigmi della competitività delle imprese alberghiere che vogliono operare non solo per pochi mesi, ma lungo tutto

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5:5.1

il corso dell’anno. Siamo entrati in un nuovo scenario d’impresa basato su: x flessibilità ❏

x agilità ❏

x velocità ❏

Adottare questo approccio di risposta tempestiva al cambiamento del mercato significa curare la flessibilità e la personalizzazione dei servizi. Il management, la direzione di un albergo aperto tutto l’anno opera secondo questa vision emergente e imposta il suo piano promo-commerciale su queste tecniche: > originalità di pacchetti on demand, personalizzati, creati di volta in volta appositamente per il singolo cliente; > canali di vendita innovativi, come il booking on line, ancora molto poco diffuso; > prodotti originali come la combinazione vacanza + voli low cost. Il successo mondiale dei voli low cost non può essere assolutamente sottovalutato. Costituisce un fattore di novità per le prospettive di conquista di mercati internazionali, in particolar modo con riferimento alla clientela europea (es: Benelux e Scandinavia). Il fenomeno è largamente positivo per destinazioni, come la provincia di Rimini, lontane dai bacini della domanda estera o, meglio, che risultano periferiche rispetto al tradizionale raggio di mobilità automobilistica espresso dai grandi bacini di domanda turistica europea. Dall’esperienza di questi ultimi anni si può trarre la best practice relativamente alla valorizzazione strategica di questo fenomeno. Il crescente ricorso a questo mezzo di collegamento tra bacini della domanda e sistemi turistici locali non è stato visto banalmente come fenomeno alla moda. Al contrario, si è puntato a valorizzare proprio questa tendenza della domanda per stimolare una reazione fondamentale tra gli operatori dell’offerta ricettiva, alberghiera in particolare. Il fenomeno low cost è stato utilizzato come leva strategica per il rinnovamento radicale del modo di fare promozione e vendita da parte degli alberghi. I forti investimenti volti a incrementare questo genere di flussi si è esplicitato con una massiccia e aggressiva comunicazione sul web e, come sappiamo, internet è un potente moltiplicatore di decisioni d’acquisto, basate su stimoli suggestivi e offerte ben pianificate, ovvero su professionalità e capacità di pianificazione delle vendite.

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5:5.2

In altre parole, si parte dagli aeroporti per svecchiare il sistema ricettivo. Infatti ora il fenomeno low cost impone agli alberghi piani commerciali strutturati in modalità: > advance booking, > last minute, > promozioni, > pacchetti a tema, > offerte all inclusive. 5.2 Le attività promo-commerciali Nella scelta delle azioni e degli strumenti di comunicazione occorre considerare innanzitutto il differente impatto che la spesa promo-pubblicitaria ha sui relativi segmenti di domanda. Ciascuno di questi mostra infatti una condizione più o meno permeabile alle proposte di vendita lanciate dagli operatori turistici. Rapporto costi/benefici degli investimenti in promo-commercializzazione Segmento di domanda Meeting e congressi Cultura Short break Sport Affari Villeggiatura

Rapporto costi/benefici Molto buono Molto buono Molto buono Buono Sufficiente Scarso

Il prodotto turistico con il rapporto meno favorevole tra costi e benefici è la villeggiatura in quanto si tratta di una “commodity”, un servizio di base a scarso valore aggiunto erogato da innumerevoli fornitori, spesso sottocosto. I mercati che meglio rispondono alle sollecitazioni dell’offerta sono quelli dei meeting e dei congressi oltre a quelli che ruotano attorno agli short break, a partire dal turismo culturale. Un albergatore con una struttura aperta tutto l’anno può orientare vantaggiosamente la sua iniziativa promo-commerciale seguendo questa graduatoria di priorità di segmenti di mercato e investendo in una precisa serie di strumenti: a) sito internet con funzionalità di booking on line;

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5:5.2.1

b) azioni di co-marketing per il canale low cost; c) catalogo con pacchetti personalizzati on demand. Piano delle azioni, degli strumenti e dei tempi di attuazione Azioni

Strumenti

Tempi

a) Booking online

Nuovo portale con funzionalità di prenotazione diretta online Banner internet

Intero anno

b) Apertura di canali low cost

Promoter Vendita diretta Vendita tramite T.O.

Autunno Primavera

c) Pacchetti turistici per fiere nazionali e internazionali

Catalogo plurilingue Vendita tramite T.O. Promoter

Autunno Inverno

5.2.1 Il booking on line Grande importanza riveste la comunicazione sul canale internet. L’utilizzo delle nuove tecnologie rappresenta un passaggio irrinunciabile di tutti quei progetti di miglioramento e adeguamento delle tecniche di promozione e commercializzazione dell’offerta turistico-alberghiera in uno scenario di mercato sempre più competitivo. L’obiettivo del sito non è solo quello di presentare tutta l’offerta ricettiva dell’albergo e di tutte le risorse del territorio complementari all’offerta alberghiera, ma: > l’asset numero uno è quello di favorire la prenotazione on line del soggiorno; > garantire cioè attività di vendita con soluzioni per la prenotazione diretta. Chi gestisce una struttura alberghiera aperta tutto l’anno deve valorizzare le competenze consolidate e rilanciare una forte proposta di presenza e attività commerciale sul web: > per servizi di informazione sull’offerta turistica (il concetto di portale tematico); > ma soprattutto per servizi di prenotazione informatizzata (booking on line). Solo la possibilità di prenotazione online sul portale dell’albergo (o alternativamente di un eventuale consorzio a cui si aderisce) può garantire la miglior redemption dell’investimento promo-commerciale. L’acquisto del prodotto su internet

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5:5.2.2

senza intermediari (che sono giunti a chiedere anche fino al 30% di commissione) dà all’ospite, soprattutto straniero, la massima convenienza. L’impostazione del sito può rispecchiare queste linee guida: > sviluppo di un nuovo strumento di vendita con la realizzazione immediata del nuovo portale; > lancio in chiave world wide web del prodotto turistico di riferimento; > presentazione in modo organizzato dell’offerta turistica locale garantendo aggiornamenti periodici dei contenuti; > moderne funzionalità per soluzioni di pagamento sicuro. L’attività di web marketing deve risultare costante e intensa, operando importanti investimenti pubblicitari on-line affiancati da azioni one to one: l’attività di direct marketing prevede infatti di entrare in contatto con i visitatori del sito, trasmettendo loro una costante informazione via e-mail e/o telefonica sui pacchetti turistici commercializzati. Il sito internet deve presentarsi in veste multilingue ed essere indicizzato su motori di ricerca anche in Paesi come la Germania, mercato che ha bisogno di essere rivitalizzato e che conferma le sue potenzialità verso il bacino di offerta locale, e altri Paesi come Benelux, Regno Unito, Scandinavia, Francia. La redemption di queste azioni si misura attraverso il conteggio degli accessi al sito, dal numero delle pagine visitate, dalla durata della navigazione, dalle richieste pervenute di informazioni via e-mail e call center, dal volume di soggiorni venduti direttamente e indirettamente a partire dalla consultazione del portale. 5.2.2 Azioni di co-marketing per il canale low cost Sempre più strategici i voli low cost per aprirsi ai mercati esteri. Il successo e la crescita di questi trasporti sulle tratte di collegamento aereo tra città di provincia costituisce un fattore di novità per le prospettive di conquista di mercati internazionali. Oggi che la crescente diffusione della pratica di voli low cost non lascia nessuno indifferente la vicinanza di aeroporti internazionali come il “Federico Fellini” di Rimini-San Marino diventa risorsa da considerare con attenzione. Infrastrutture come gli aeroporti stanno evolvendo verso una forza commerciale più complessa. È

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5:5.2.3

quello che tra gli addetti ai lavori viene definito “effetto Ryanair”: i voli low cost stanno sostituendo i classici voli charter delle comitive movimentate dai tour operator.

I clienti italiani che raggiungono la riviera viaggiano quasi esclusivamente su gomma (auto). I flussi stranieri invece potranno essere maggiormente consolidati valorizzando lo scalo aereo di Rimini, attualmente al centro di un programma di rilancio sui mercati internazionali con voli low cost e collegamenti con capitali e altri centri europei. > Gli operatori della provincia di Rimini con alberghi aperti tutto l’anno possono risultare avvantaggiati da questa tendenza di consumo. > La presenza di voli low cost favorisce viaggi e soggiorni in molti mesi dell’anno. Diventa estremamente utile dare vita a un rapporto commerciale con operatori low cost per catturare i turisti orientati verso queste nuove forme di mobilità: > operare con tempestività su un filone emergente di domanda turistica; > aprire rapporti con tour operator come passaggio fondamentale per incrementare il turismo straniero; > valorizzare la nascita di pacchetti turistici all inclusive (volo, trasporto da / verso l’aeroporto, servizi ricettivi); > effettuare campagne di comunicazione nelle destinazioni europee dei voli; > partecipare alle principali fiere italiane ed europee. I più importanti accordi da sottoscrivere sono quelli riguardanti l’ufficio commerciale. È particolarmente utile intrattenere rapporti con tour operator se l’albergo deve affrontare problemi di forte stagionalità oppure se dispone di spazi sufficienti per l’ospitalità di gruppi. La redemption delle azioni promo-commerciali è misurata dai pax movimentati sulle operazioni con i vettori low cost. 5.2.3 Pacchetti personalizzati on demand Le tendenze di consumo nel mercato, non solo turistico, stanno andando verso una

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5:5.2.3

sempre maggiore richiesta di prodotti accessoriati e ricchi di optional. Nel turismo questo concetto si traduce con l’offerta di pacchetti personalizzati. Un numero sempre più alto di operatori turistici sta orientando le politiche commerciali verso la presentazione di questo genere di pacchetti-vacanza, modellandoli on demand, cioè in risposta alle peculiari richieste del cliente. Elementi che influenzano la domanda straniera e sulla base dei quali vengono progettati pacchetti vacanza personalizzati Clima

Paesaggio

Ecologia

Cultura

Internet

Shopping

Germania Francia Benelux Regno Unito Scandinavia Paesi dell’Est Stati Uniti Estremo Oriente

Prodotti e servizi presenti nelle offerte: > pernottamenti in confortevoli camere doppie o singole; > cocktail di benvenuto; > arrangiamento HB half board; > colazione personalizzata con ampie possibilità di scelta anche di prodotti biologici; > alta qualità della ristorazione; > carta dei vini con scelta tra numerose etichette; > acquisti in negozi e locali con speciali agevolazioni; > internet point in albergo; > banco informazioni con materiale informativo cartaceo + kit di mappe per spostamenti sul territorio e informazioni sulla viabilità; > help desk numero verde (servizio di call center) per assistenza telefonica. Un pacchetto-vacanza completo richiede che oltre ai servizi presenti nella struttura alberghiera l’ospite possa fruire anche di vantaggi commerciali sul territorio in cui si muove. In particolare gli spostamenti sul territorio possono essere felicemente

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5:5.2.3

accompagnati dalla scoperta di prodotti e aziende tipiche, dove sono state preventimanete sottoscritte particolari convenzioni, in modo da ottenere sconti e agevolazioni per gli acquisti. Per orientare il cliente in questa offerta è opportuno prevedere la stampa di un catalogo contenente tutti gli elementi proposti. La diffusione del catalogo avviene con le visite dei promoter, con spedizione postale in risposta alle richieste dei clienti e in occasione delle manifestazioni di tipo fieristico. La proposta di promo-commercializzazione si può sviluppare in 2 direzioni: 1. campagna di vendita attraverso la spedizione mirata di cataloghi a clientela individuale e corporate, sia in Italia che all’estero; 2. possibilità di selezionare e acquistare i soggiorni attraverso il portale internet. Per questo genere di azioni occorre prevedere un ruolo particolarmente attivo di promoter che incontrino gli operatori della domanda organizzata. Consigliata la partecipazione a una selezione delle maggiori fiere del settore. Periodo Gennaio Febbraio Marzo

Aprile Maggio Settembre Ottobre Novembre

Località Madrid Milano Berlino Mosca Roma Pechino Napoli Francoforte Birmingham Mosca Rimini Roma Londra Barcellona

Manifestazione Fitur - Fiera Internacional de Turismo Bit - Borsa Internazionale del Turismo Itb - International Tourism Borse Mitt - Moscow International Exibition Travel & Tourism Globe - The Travel Fair in Rome Bittm - Beijing International Travel & Tourism Market Bmt - Borsa Mediterranea del Turismo Imex - Exhibition for Incentive Travel, Meetings & Events The National Venue Show Mice Moscow Ttg Incontri Btc - Borsa del Turismo Congressuale Wtm - World Travel Market Eibtm - European Incentive, Business Travel & Meetings

Avvertenza: la data esatta di svolgimento delle manifestazioni varia di anno in anno, pertanto si consiglia di prendere visione dei calendari aggiornati attraverso la stampa specializzata o internet

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5:5.2.3

Si deve puntare nel complesso a un innalzamento del tasso di occupazione delle camere: > lavorando soprattutto sulle mezze stagioni; > personalizzando i pacchetti in ragione dei differenti elementi di appeal suscitati dal prodotto sui vari mercati. Redemption: > numero di cataloghi inviati su richiesta; > numero di trattative commerciali aperte in occasione delle fiere; > rapporti commerciali intrattenuti dai promoter; > richieste di informazioni e prenotazioni giunte via internet e call center; > pacchetti venduti con riferimento alla formula commerciale all inclusive.

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Bibliografia

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T.17

Tecnologie delle produzioni pulite per l’efficienza ambientale dell’attività alberghiera. marzo 2001

T.02 Ospitare i cicloturisti. Manuale di marketing per conquistare e fidelizzare il segmento dei cicloturisti. giugno 2001 T.03 Turismo e Web. Guida alla progettazione e realizzazione di un sito di qualità. ottobre 2001 T.04 Acquisti ecologici per gli alberghi. Linee guida, criteri e consigli per la scelta dei prodotti da utilizzare negli hotel. dicembre 2002 T.05 L’Ecolabel Europeo per il servizio di ricettività turistica. Linee guida per l’applicazione e rassegna delle esperienze esistenti. giugno 2003

T.09 L’albergo eco-sensibile. Manuale di marketing per realizzare un’ospitalità attenta all’ambiente. novembre 2003 T.10

Gestire le relazioni nel turismo. Una nuova cultura di marketing per Enti e destinazioni. aprile 2004

T.11

Marketing di nicchia: manuale per conquistare nuovi segmenti di mercato. febbraio 2005

T.12

Club di prodotto. Manuale di marketing per un club di successo. aprile 2006

T.13

Privacy e marketing. Manuale per la tutela dei dati personali nel marketing alberghiero. giugno 2006

T.14

Il centro benessere in albergo. Progettazione e manuale della qualità. ottobre 2006

T.15

Turismo eccellente. Managerialità, progettualità e aspetti relazionali: un mix di attenzioni per un turismo ospitale. marzo 2007

T.16

Dal cameriere al restaurant manager. Manuale pratico per gli operatori della ristorazione. maggio 2007

T.06 I sistemi di gestione ambientale per gli alberghi. Linee guida per un approccio semplificato. giugno 2003 T.07

Il marketing passaparola nel turismo. Manuale per gli operatori dell’ospitalità. luglio 2003

T.08 Organizzare l’albergo per il mercato d’affari. Manuale di marketing per conquistare e fidelizzare la clientela business. ottobre 2003

Colori compositi

M

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CM

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4

5 6 Questo manuale è uno strumento di orientamento per tutti quegli albergatori che gestiscono un’attività stagionale e sono interessati a valutare il passaggio all’apertura annuale. La domanda turistica, sollecitata da innumerevoli sirene, tende a dirigersi verso altri lidi e questo impone di adottare misure e risposte radicali. Trasformare la gestione alberghiera da un’attività stagionale a un’attività annuale è una di queste strategie e implica un approccio professionale nuovo, differente da quello conosciuto e fin qui praticato. Si aprono le prospettive di un investimento aziendale pianificato, che guarda in avanti, valuta i rendimenti sul medio-lungo termine e non sul breve, non attende passivamente come andrà la “stagione”, ma si volge oltre, guarda più in là. La condizione per intraprendere questo cammino sta in uno scatto di discontinuità col passato. Condurre l’azienda è stato un impegno troppo spesso vissuto e interpretato come situazione fortuita, non pianificata. Tanti soggetti impegnati con la gestione dell’albergo lo sono stati o diventati per pura casualità, trasportati dall’onda del boom economico del passato. L’idea-guida attorno a cui ruota il libro è che avvicinarsi al progetto di un’apertura annuale dell’albergo significa superare l’atteggiamento passivo di chi attende il cliente sull’uscio della porta. Conviene porsi in ascolto di un mondo che cambia. Oggi ci sono le condizioni per definire questo tempo come una fase nuova, una seconda generazione del turismo riminese, con uno spartiacque rappresentato dalla nascita delle grandi infrastrutture. La nuova fiera e i palacongressi sono i simboli di questo passaggio, cui ha fatto eco la progressiva apertura annuale di centinaia di alberghi. Il termine destagionalizzazione sembra quasi destinato a cadere in disuso. Un turismo attivo tutto l’anno si sta già disegnando come traguardo per tutto il sistema. Lo sviluppo della fiera, le infrastrutture congressuali, il turismo business in senso lato, la città d’arte e gli eventi culturali, il leisure e gli spettacoli, il riposizionamento sul mercato del benessere e del termalismo, il turismo sportivo, il rilancio dell’aeroporto e il fenomeno mondiale dei voli low cost, sono tutti elementi che spingono le imprese alberghiere verso nuove opportunità di fatturato e verso aspettative di più alta redditività.

Provincia di Rimini Assessorato al Turismo

Piazza Malatesta 28 47900 Rimini tel. 0541 716380 fax 0541 783808

7 8 9 10 Dall’albergo stagionale all’apertura annuale. Manuale per un’ospitalità “full time”.

Collana Manuali operativi per imprese turistiche

T.01

T.17

C

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17 Dall’albergo stagionale all’apertura annuale. Manuale per un’ospitalità “full time”.

manuali operativi per imprese turistiche

turismo@provincia.rimini.it www.riviera.rimini.it

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T.17

Tecnologie delle produzioni pulite per l’efficienza ambientale dell’attività alberghiera. marzo 2001

T.02 Ospitare i cicloturisti. Manuale di marketing per conquistare e fidelizzare il segmento dei cicloturisti. giugno 2001 T.03 Turismo e Web. Guida alla progettazione e realizzazione di un sito di qualità. ottobre 2001 T.04 Acquisti ecologici per gli alberghi. Linee guida, criteri e consigli per la scelta dei prodotti da utilizzare negli hotel. dicembre 2002 T.05 L’Ecolabel Europeo per il servizio di ricettività turistica. Linee guida per l’applicazione e rassegna delle esperienze esistenti. giugno 2003

T.09 L’albergo eco-sensibile. Manuale di marketing per realizzare un’ospitalità attenta all’ambiente. novembre 2003 T.10

Gestire le relazioni nel turismo. Una nuova cultura di marketing per Enti e destinazioni. aprile 2004

T.11

Marketing di nicchia: manuale per conquistare nuovi segmenti di mercato. febbraio 2005

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Club di prodotto. Manuale di marketing per un club di successo. aprile 2006

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Privacy e marketing. Manuale per la tutela dei dati personali nel marketing alberghiero. giugno 2006

T.14

Il centro benessere in albergo. Progettazione e manuale della qualità. ottobre 2006

T.15

Turismo eccellente. Managerialità, progettualità e aspetti relazionali: un mix di attenzioni per un turismo ospitale. marzo 2007

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Dal cameriere al restaurant manager. Manuale pratico per gli operatori della ristorazione. maggio 2007

T.06 I sistemi di gestione ambientale per gli alberghi. Linee guida per un approccio semplificato. giugno 2003 T.07

Il marketing passaparola nel turismo. Manuale per gli operatori dell’ospitalità. luglio 2003

T.08 Organizzare l’albergo per il mercato d’affari. Manuale di marketing per conquistare e fidelizzare la clientela business. ottobre 2003

Colori compositi

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5 6 Questo manuale è uno strumento di orientamento per tutti quegli albergatori che gestiscono un’attività stagionale e sono interessati a valutare il passaggio all’apertura annuale. La domanda turistica, sollecitata da innumerevoli sirene, tende a dirigersi verso altri lidi e questo impone di adottare misure e risposte radicali. Trasformare la gestione alberghiera da un’attività stagionale a un’attività annuale è una di queste strategie e implica un approccio professionale nuovo, differente da quello conosciuto e fin qui praticato. Si aprono le prospettive di un investimento aziendale pianificato, che guarda in avanti, valuta i rendimenti sul medio-lungo termine e non sul breve, non attende passivamente come andrà la “stagione”, ma si volge oltre, guarda più in là. La condizione per intraprendere questo cammino sta in uno scatto di discontinuità col passato. Condurre l’azienda è stato un impegno troppo spesso vissuto e interpretato come situazione fortuita, non pianificata. Tanti soggetti impegnati con la gestione dell’albergo lo sono stati o diventati per pura casualità, trasportati dall’onda del boom economico del passato. L’idea-guida attorno a cui ruota il libro è che avvicinarsi al progetto di un’apertura annuale dell’albergo significa superare l’atteggiamento passivo di chi attende il cliente sull’uscio della porta. Conviene porsi in ascolto di un mondo che cambia. Oggi ci sono le condizioni per definire questo tempo come una fase nuova, una seconda generazione del turismo riminese, con uno spartiacque rappresentato dalla nascita delle grandi infrastrutture. La nuova fiera e i palacongressi sono i simboli di questo passaggio, cui ha fatto eco la progressiva apertura annuale di centinaia di alberghi. Il termine destagionalizzazione sembra quasi destinato a cadere in disuso. Un turismo attivo tutto l’anno si sta già disegnando come traguardo per tutto il sistema. Lo sviluppo della fiera, le infrastrutture congressuali, il turismo business in senso lato, la città d’arte e gli eventi culturali, il leisure e gli spettacoli, il riposizionamento sul mercato del benessere e del termalismo, il turismo sportivo, il rilancio dell’aeroporto e il fenomeno mondiale dei voli low cost, sono tutti elementi che spingono le imprese alberghiere verso nuove opportunità di fatturato e verso aspettative di più alta redditività.

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