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www.chdt.cn 2008.02期 总第3期

世界 500 强 世界500强&中国电力

《财富》全球 500 强排行榜推出已有 30 年历史。1989 年,中 国银行成为第一个在世界 500 强排行榜上亮相的中国公司。 在 2007 年的全球 500 强排名中,包括港澳台地区,中国已 经有 30 家企业入围与诸强并坐。

特别策划

《士兵突击》 的“兵道”


中共中国华电集团公司党校于 2007 年 4 月 11 日在华电集团高级培训中心正式揭牌。集团公 司党组提出了"把党校办成学习研究理论、提 高政治素质、增强党性锻炼的阵地,办成提升 党员干部全面履行三大责任,提升三大业绩能 力和水平的熔炉"的任务。党校是集团公司学习、 研究、宣传党的路线方针政策的重要阵地,是 公司系统大规模培训企业党政领导干部和中青 年后备干部的主要渠道,在进行理论武装、加 强党的思想建设、提高领导干部党性修养、严 格党内政治生活等方面具有突出的优势和不可 替代的作用。 目前,党校与高培中心合署办公,采取一套人 马、两块牌子的运作模式,设置了教学处、教 务处、咨询事业部、综合管理部、人力资源部 以及酒店管理部等业务、职能部门,为系统内 外的各种培训、会议以及旅游观光等提供优质 服务。 集团公司党校背靠风景秀丽的密云水库,三面 环山,地势灵秀,空气清新,占地面积80000 平方米,绿化面积 65000 平方米,建筑面积 19000平方米。各种功能的设施场所齐备。目 前,党校拥有报告厅、多功能厅、大中小会议 室、电教室等多种培训和会议设施,可满足各 种规格的培训及会议需要 ;设有中、西式餐厅 及包间,可提供各种档次的用餐服务 ;配有豪 华套房、高级套房及舒适型、经济型等各种档 次和价位的客房 ;还有保龄球、网球、羽毛球、 乒乓球、台球等各种设施可供学员锻炼及娱乐。 集团公司党校将按照集团公司党组的要求和部 署,坚持务实创新,以先进的办学理念、一流 的办学环境、科学的办学模式、优异的办学成 果,为集团公司做强做大做好培养人才,为华 电集团步入"国内行业前列、世界企业500强" 贡献力量。

……

百战之后再回炉


华电高培    ——度假休闲的胜地

水库·空气·服务 中国华电集团高级培训中心由 中 国 华 电 集 团 公 司 投 资 兴 建, 于 2005 年 10 月 28 日正式营业,是一家 以培训为核心,集培训、会议、旅游、 疗养于一体的按照四星级标准建设 的大型培训中心。 它的成立, 是中 国 华 电 集 团 公 司 实 施“ 人 才 强 企 ” 战略计划的精彩之作, 不仅成为华 电集团中高级人才的培训基地, 而 且还以优美的环境、 优质的服务成 为当地旅游行业的一道亮丽风景线。 目前, 中共中国华电集团公司 党校与中国华电集团高级培训中心 两 块 牌 子, 一 套 机 构, 合 署 办 公, 共同致力于干部人才的培养。


特别鸣谢: 高凯、张海平、成志杰、杨玉玲、 李涛、王晓燕、黄毅等同志对本刊给予 大力支持! 本刊文字、图片版权所有,未经许 可,一律不得转载、摘编。如有疑义, 请与本刊联系。


卷首语 《士兵突击》是 2007 年中国电视剧的一部重头戏,2008 年依然余音 不绝地回响在中国人的客厅里、餐桌上和办公室中,它引发了我们对于 “人才”的思考和讨论。许三多和成才这两类截然不同的人,到底哪一 类是企业更需要的,企业在人才选择和培养的时候,要在德与才中做出 怎样的选择或折中,这本是老生常谈,但一部《士兵突击》却让人们熟 悉得有些厌倦的话题重新在我们的视野中鲜活,并愈演愈烈起来。 本期特别策划就以《士兵突击》为切入点,采撷了来自方方面面的 声音,希望借此洞悉不同企业、不同管理者的人才理念,挖掘《士兵突

李玉海 本刊编委会主任

击》给人才管理带来的深刻启示。我们将镜头的推拉摇移转换为文字和 思维的跳跃翻覆,以飨读者。 这些年我一直在思考一个问题,就是如何将声像媒体的一些特质引 入纸质媒体,尤其是专业期刊,使得原本枯燥的理论变得形象生动、跃 然纸上,而又避免陷入娱乐误区。随着技术手段的进步,许多“不可能” 变成了“可能”,但在这一领域,仅靠技术的支持远远不够,更重要的 是我们要用心去做,让读者从内心真正认同专业期刊向“好看”转变, 并不会影响其专业性。本期“特别策划”就做出了这样一种尝试,以后, 我们也将陆续在其他栏目作进一步探索。 随着中国华电集团公司将“国内行业前列、世界企业 500 强”列为 愿景目标,党校更加关注世界 500 强企业的经营管理理念和方法,本期 “专题研究”特别为读者献上了一道“世界 500 强”饕餮大餐。 对于本刊的策划编审,我们一直如履薄冰,不敢有丝毫马虎和懈怠。 经过前两期经验与不足的总结以及读者调查,本期无论是稿件涉及范围, 还是与时事关联程度都有了长足进步,天道酬勤,我想我们一定可以在 探赜索引这条路上一直走下去,步伐越来越稳健,路越走越宽。 感谢一路上关注我们的所有人,等闲识得东风面,万紫千红总是春, 祝愿大家在春天里有个好心情。


目 录 CONTENTS

开 卷

声 音

专 家 论 道

03

08

20

P03 卷首语

P10 企业•责任•承诺 /曹培玺 P16 办出特色 办出水平 /辛保安

P22 央企人力资源管 理的模式转变 /周放生 张应语 P28 国外能源教育发 展的现状及启示 /吴志功

特 别 策 划

风 采

34

50

P36《士兵突击》的“兵道” P52 人物风采 选兵之道 谋兵之道 将兵之道

赵永仁: 从“管理者” 到“领导者”

P57 企业风采 积极的金融战 略和力量传递


2008.02总第三期

05 专 题 研 究 60

P62 五百强 世界500强 &中国电力 世界500强企业 的特征和发展经验 500强之路: 中国企业国际化 的障碍与对策 人才.企业壮大 的强劲驱动力 企业大学的功用

探 索

文 摘 精 选

论 坛

编 读 往 来

78

100

112

128

P80 管理创新 两位创新大师: 熊彼特与德鲁克 /那国毅

P102 通古 汉武帝和张居正 的管理智慧

管理大师 中共中央政治局集体    汤姆.彼得斯

P84 管理探讨

学习带来的启示 /李玉海 史晓东 高凯

P87 管理修为 共同愿景: 引领企业前行的灯塔 /徐耀强

P92 管理心理

刊中刊

从追求卓越 到反叛卓越 老板必读的 25条人才法则 组织积木Ⅰ: 释放员工 的创业活力

以人为本与阴阳辩证 ——解读和谐 P105 名企课堂 /郑日昌 星巴克: 为客人煮好 P96 管理案例 每一杯咖啡 大型发电企业集团 如何实现有效的集团 P109 正反合 管理控制 /岳三峰 山穷水尽OR柳暗 花明?——直面 企业危机管理

P114 专家视点 提高驾驭全局的 战略思维能力 /杨春贵

P116 论文 论“蓝海战略”下 的发展思维 发电企业实施 节能减排上大压小 的战略思考 浅谈华电集团的 战略性绩效管理 坚持低成本战略 做强做大发电企业

P128

写给《电力管理探索》 编辑部


时势 能源动态 06 06

比利时首座“零排放”南极考察站投入使用。耗时 4 年, 美国开发新能源,牛粪变宝用于发电。 加州奶牛场成为将牛粪转换成可再生气体的场地。随着

耗资 1 千万欧元、由比利时建造的世界首座可以实现“零排放”的极地考察站 近日投入使用。考察站能源供应系统全部采用太阳能和风能,建筑材料也全 部可以回收再利用。

油价的不断攀升和全世界对于环境保护认识的提高,寻 找既环保又经济的替代能源已经成为一些国家的主攻课 题。日前,美国得克萨斯州的一家新型能源厂就把牛粪 变废为宝,将它们加工转换成为一种与天然气类似的生 物气体,并用于发电。

葡萄牙政府投资 1600 万欧元建设太 阳能光电板厂。葡萄牙政府部长委员会 2008 年 2 月 7 日批准在北部阿维罗地区(Aveiro)的奥利维拉 • 多 • 拜罗(Oliveira do Bairro) 建设太阳能光电板 生产厂,由葡 Sloar Plus 太阳能公司承建,总投资约 1600 万欧元。项目建成后,年生产能力可达 5 兆瓦太 阳能光电板。预计 2009 年销售收入 1280 万欧元,可提

墨西哥今年能源领域引资额将达 8 年来

供 100 多个就业机会。

最高水平。今年墨西哥能源领域吸引投资额有望达到2700亿 比索(约合260亿美元) ,创1999年以来的最高纪录。近8年来, 墨在该领域年均引资额为138.32亿美元。上述巨额资金中的大 部分将流向石油天然气产业,以刺激墨西哥油气产业发展,提 高油气产量。另外,墨西哥今年投入电力产业的资金将达55.14 亿美元,也是8年来最高水平。

巴西国家石油与壳牌签署 LNG 供应协议。巴西 的联邦政府控制的石油巨头巴西国家石油公司(Petrobras)3 月 11 日在里约热内卢说,该公司日前与世界石油巨头皇家荷兰壳牌 公司签署了一项有关向这个南美国家的 2 个再气化终端提供液化 天然气(LNG)的协议。


2008.02总第三期

俄罗斯制订生物燃料产量目标。俄罗斯联邦政府总理维克托·祖 布科夫在一次旨在发展俄罗斯木材工业的会议上说,俄罗斯的生物燃料年产量预 计将在今后5年内达到200万吨。并宣称为了达到这个年产200万吨生物燃料的目标, 俄罗斯政府已制订了一项相应的计划并将从今年开始实施。

07 中国太阳能发电即将迈入普及应用。国内首座普 及型光伏电站将在江苏如东洋口港开建,该项目建设成本和发电 成本只有多晶硅电池的 40%左右。对降低光伏发电成本、推广太 阳能有着标志意义的国内首座普及型光伏电站即将现身江苏如东。

土耳其 佐卢投资 3 亿欧元于风能项目。土耳其 南部城市亚达那佐卢控股能源投资集团公司计划投资 3 亿欧元用于 风力发电。项目工程师 Omer Ozkan 于周四表示 :在 Hasanbeyli 和 Osmaniye 省 Bahce 城镇各地安装的 54 个风力发电装置将能产生 135 兆瓦电力。ozkan 透漏他们已完成该项目的基建研究,并且已经得 到了所需的许可证,并将于今年下半年从德国和西班牙进口风力发 电装置。预计到 2009 年年中,该工程将开始运行发电。ozkan 表示 他们计划再组装 110 多台发电装置作为二期工程项目,其发电能力 将达到 245 兆瓦。

印尼国家电力公司建设十三个输变电网。印尼能矿部部 长布诺莫表示,印尼国家电力公司签署了十三项爪哇输变电网建设协议, 这些协议与加快 10000 兆瓦发电工程有关,建设耗时十八个月至二十个月, 有望于发电站商业操作日期到来前 6 个月完成。此外,为了发电站项目所 需的输变电网电力供应,爪哇以外的项目也将立刻实施招标。

南非将投巨资扩大发电能力。南非在未来 5 年 计划投资 600 亿兰特(约合 76 亿美元)用于扩大本国发电能 力,满足迅速增长的电力需求。南非财政部长曼纽尔在国民 议会上公布了 2008 年度财政预算,电力方面的投资占据了 预算总支出的 40%。600 亿兰特将主要用于南非国家电力公 司的扩建计划,包括重新启用 3 座发电站,以及新建两座发 电站,建成后新增发电能力总计将超过 1.27 万兆瓦。


声音 8


2008.02总第三期

09

声音 P10 企业.责任.承诺 P16 办出特色 办出水平


声音 10


2008.02总第三期

中国华电集团公司党组书记、总经理

企业 责任 承诺 • •

11

曹培玺


声音 12

企业•责任•承诺 中国华电集团公司党组书记、总经理

曹培玺

背景: 20 世 纪 80 年 代 以 来, 企 业 社

责任报告或可持续发展报告, 出现

我国社会各界对企业的殷切期望和

会责任运动开始在欧美发达国家

了企业履行社会责任的全球性新趋

广泛要求, 是改革开放发展到当前

逐 渐 兴 起,“ 利 益 相 关 者 ” 理 论

势,企业履行社会责任渐成主流。

阶段需要重点关注的问题, 是贯彻

(stakeholder theory) 在社会上的影

伴随经济全球化进程,中国企业

落实科学发展观的具体行动, 也是

响日益增大。 企业不再是一个单纯

的综合实力飞速提升,中国企业对全

促进和谐社会建设和全面小康社会

的盈利组织, 而是与整个社会利益

世界经济、政治、社会生活的影响力

建设的重要举措。

密切相关的一个基本组成单位。 企

也日渐扩大。在这样的大环境下,国

2008 年 4 月 15 日, 中国五大发

业依靠市场竞争追逐利益的同时, 际社会愈加关注中国企业的社会责任

电集团之一, 中国华电集团公司面

还要充分考虑社会和公众的利益。

建设状况,中国政府也要求中国企业

向全社会发布2007年社会责任报告,

近年来, 企业社会责任问题越

在追求经济效益 的同时主动担负起

系统的阐述了中国华电在履行社会

来越受到社会的广泛关注。 联合国

其重大的社会责任,并参与到企业社

责任方面的理念、 意愿和实践, 代

于 2000 年正式启动了“ 全球契约 ” 会责任在全球推广的运动中。 计划。国际标准化组织于 2004 年启 胡锦涛总书记在 2006 年底中央

表着中央企业在未来的发展中以积

动了社会责任国际标准 ISO 26000

经济工作会议上明确指出 : “既要继

会责任的主流趋势。 本刊现将华电

的制定工作, 全球约 120 个国家及

续健全企业激励机制, 也要注重强

集团党组书记、 总经理曹培玺在发

国际组织的 400 多名专家参与该标

化企业外部约束, 引导企业树立现

布会上的讲话摘编如下, 让读者了

准的制定工作。 一些跨国公司纷纷

代经营理念,切实承担起社会责任”。 解我国大型电力企业在承担社会责

制订社会责任生产守则, 发布社会

可以说, 积极履行社会责任已成为

极姿态加入和引领中国企业履行社

任时的良好姿态和坚定信念。


2008.02总第三期

13 中国华电组建以来,在党中央、 业,作为这一行业的国有特大型骨干 国务院的正确领导下,在国家有关部

企业,我们深感责任重大。自成立以

门、各级地方政府、有关社团机构、 来, 中 国 华 电 认 真 贯 彻 落 实 科 学 发 各利益相关方和社会各界的热情关心

和 22% ;国有资产保值增值率由成立 初的 100.10%增加到 105.26% ;向社 会捐款、捐物折合人民币 1.5 亿多元。

展 观, 适 时 确 定 了“ 十 一 五 ” 时 期

发布企业社会责任报告是企业与

支持下,全面履行经济、政治、社会 “8467”奋斗目标和今后一个时期的

社会沟通的重要形式。中国华电首次

三大责任,全面提升安全、效益、发

发展战略,严格遵守国家的法律法规, 发布的 2007 年社会责任报告,旨在全

展三大业绩,各项工作取得了显著成

遵循联合国“全球契约”10 项原则, 面系统地报告中国华电履行社会责任

绩,实现了规模与效益同步增长、效

时刻牢记“全面履行经济政治社会责

方面的理念、意愿和实践,使各利益

益增长高于规模增长的良性发展,公

任”的公司使命,坚持把社会责任融

相关方和社会公众能够更加有效地监

司做强做大做好取得重要阶段性成效, 入到企业发展战略、规划计划、生产

督、帮助我们更好地履行企业公民的

形成快速健康可持续发展的良好态势。 经营、科技环保等各项工作的全过程, 责任。今后我们将进一步把履行社会 截至 2007 年底,公司发电资产分布从

着 力 推 进 企 业 的 绿 色 发 展、 集 约 发

责任融入到发展战略和日常企业管理

成 立 时 的 14 个 省( 市、 区 ) 扩 大 到

展、安全发展、和谐发展,力求通过

工作,建立起更加完善的企业社会责

25 个省(市区);装机容量从成立时

自身的实践,促进国民经济持续协调

任管理体系和相关指标体系,切实履

的 2554 万千瓦增加到 6302 万千瓦,增

发展与社会的和谐共进。企业被中国

行好自身的社会责任。在适当时间、

长 147% ;年发电量从成立时的 1161

国际跨国公司研究会、联合国全球契

采取适当方式参与联合国全球契约组

亿千瓦时增加到 2581 亿千瓦时,增长

约组织和联合国环境规划署联合授予

织。并按年度定期发布社会责任报告,

122% ;年度利润从成立时的 8.76 亿 “最具核心竞争力的中国企业”,并名

欢迎社会各界对我们的工作进行监督。

元增加到 42 亿元,增长 379%。

列“中国能源绿色企业 50 强”。截至

企业存在的价值在于造福社会。 2007 年底,企业供电煤耗比成立时降 企业在经营活动中自觉履行社会责

面对新的形势和任务,我们将以 2007年社会责任报告发布为新的起点,

低 22.40 克 / 千瓦时 ;火电企业厂用

进一步加强与各利益相关方和社会各

任,不仅有利于社会的进步与和谐, 电率比成立时降低 1.87 个百分点,直

界的良好沟通与合作,携手推进科学

也是企业实现可持续发展的内在需

接实现节能价值 33.5 亿元 ;关停小火

发展,共同促进社会和谐,为全面建

要。国有企业特别是中央企业在国民

电机组 250.7 万千瓦 ; 累计建成投产

设小康社会,实现中华民族的伟大复

经济中的基础地位和主导作用,决定

脱硫机组 110 台共 3491 万千瓦,形成

兴做出新的更大的贡献!

了它是构建社会主义和谐社会的重要

了 162 万吨的削减能力,单位发电量

力量。电力工业既是国民经济的基础

的烟尘、二氧化硫、氮氧化物排放绩

产 业, 也 是 影 响 最 为 广 泛 的 公 用 事

效比公司组建时分别下降了57%、56%

(编者注: 本文为中国华电集团公司党组书记、 总经理曹培玺在集团公司2007年社会责任报 告发布会上的致辞摘要,题目为编者所加)


声音 14

球契约》中要求跨国公司重视人权、劳

业岗位、缴纳税收等等。充分体现企业

工标准、环境保护和反腐败,以克服全

价值,是中央企业基本的社会责任,是

球化进程带来的负面影响。欧盟则把社

应尽责任。

会责任定义为“公司在自愿的基础上把

第三,道德伦理的高尚追求。讲操

对社会和环境的关切整合到它们的经

守、重品行,保持高尚的道德伦理追求,

营运作以及它们与其利益相关者的互动

是中华民族的传统美德。企业在遵守法

中” 。世界银行提出,企业社会责任是

律规范、体现企业价值的基础上,还应

企业与关键利益相关者的关系、价值观、 该对社会承担更大的义务,要有善心、

链接: 中央企业和谐发展之路

遵纪守法以及尊重人、社区和环境有关

有善意、有善举,热心参与社会公益事

的政策和实践的集合,是企业为改善利

业。对道德伦理的高尚追求,是中央企

益相关者的生活质量而贡献于可持续发

业在自愿基础上履行的社会责任,是愿

展的一种承诺。世界经济论坛认为,作

尽责任。

近几年来,中央企业通过创新体制

为企业公民的社会责任包括四个方面 : 三个原则 八项内容 中央企业要做履行社会责任的表 机制、夯实管理基础、优化资源配置、 一是好的公司治理和道德标准,二是对 推动技术创新、转变发展方式,实现了

人的责任,三是对环境的责任,四是对

率,是公有制经济在国民经济中的主

持续稳定健康发展,为国民经济作出了

社会发展的广义贡献。从这些定义中我

体地位所决定的,是国有经济发挥主

极大贡献。在 2003-2006 年的第一个业

们可以看出,国际组织对社会责任的认

导作用所要求的,也是大企业在国际

绩考核任期中,中央企业平均每年销售

识,既有共同认可的内涵,也有不同的

经济技术合作中发挥领头羊作用所需

收入增加1万亿元,实现利润增加1000

侧重和差异。

要的。中央企业履行社会责任应该坚

亿元,上交税金增加 1000 亿元。中央

中央企业履行社会责任,既要与国

持的三项原则 : 坚持履行社会责任与促进企业改

企业自身快速发展的同时,顺应企业履

际接轨,又要结合我国国情和企业实际,

行社会责任的全球性新趋势,积极践行

体现出自己的特色。总体而言可以概括

革发展相结合。完善公司治理结构是

企业社会责任,在社会上引起了积极反

为三个方面 :

企业履行社会责任的体制保障。良好

响。在当前阶段,中央企业在履行社会

第一,法律规范的自觉遵守。国

的经济效益,是企业履行社会责任的

责任的思路、内涵、方式和方法上都做

家制定的环境保护、资源节约、安全

物质基础。加快企业改革发展,是企

了积极的探索。

生产、职工权益保障、消费者权益保护、 业履行社会责任的必要前提。央企要

通过对中央企业履行社会责任问题

市场经济秩序等法律规范,全社会都

把履行社会责任作为提升企业管理水

深入系统的研究,国务院国资委于2008

应该共同遵守,这是经济社会健康稳

平、增强企业综合竞争力的重要内容,

年 01 月04 日对外发布了《关于中央企

定协调发展的基本保障。自觉遵守法

继续深化企业改革,转变发展方式,

业履行社会责任的指导意见》 (下文简

律规范,是中央企业必须履行的社会

实现又好又快发展。

称《指导意见》 ) ,要求中央企业必须坚

责任,是必尽责任。

坚持履行社会责任要与企业实际

第二,企业价值的充分体现。企业

相适应。企业履行社会责任要与国家

益的同时,对利益相关者和环境负责, 的价值体现在多个方面,对股东要给予

经济社会发展水平相一致,与民族文

实现企业发展与社会、环境的协调统一。 回报,对消费者要提供优质的产品和服

化传统相融合,与企业发展实际相协

务,对职工要创造更好的劳动、生活和

调。中央企业履行社会责任,必须立

长期以来,各个国际组织对企业社

发展条件,对自然环境要给予更好的保

足我国国情,立足企业实际,突出重点,

会责任的定义各有侧重。联合国在《全

护,对国家和社会要创造财富、提供就

分步推进,力求取得社会责任工作实

持以人为本、科学发展,在追求经济效

履行中国特色的社会责任


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实在在的效果。

15

策,正确制订企业发展规划,合理统筹

力推动企业科技进步与自主创新,加大

坚持履行社会责任还要与创建和

安排生产经营各项活动,及时适应国内

研究开发投入,有重点有步骤地构筑知

谐企业相统一。中央企业已经广泛开

外经济社会发展趋势,开拓创新,加强

识产权优势,在关键技术和重要产品方

展的创建和谐企业活动,与履行社会

管理,挖掘潜力,降低成本,提高劳动

面形成一批自主知识产权和知名品牌。

责任的要求是一致的。中央企业要把

生产率,最大限度地提高资源利用效率,

履行社会责任与创建和谐企业结合起

为投资者带来长期良好的回报,为国家

人民群众生命财产安全,关系社会稳定

来,把保障企业安全生产、维护职工

强大、经济繁荣和人民生活幸福做出积

大局。保障安全是企业从事生产经营活

合法权益放在重要位置,营造和谐劳

极贡献。

动的重要前提,是一项非常重要的社会

动关系,帮助职工解决实际问题,促

六、保障生产安全。安全生产事关

三、 切实提高产品质量和服务水平。 责任。中央企业要把安全生产放到一个

进职工全面发展,实现企业与职工、 这是企业经营成功的基本要求,也是企

非常突出的位置,高度重视安全生产工

企业与社会的和谐发展。

业形象的最直接体现。中央企业要通过

作,严防重、特大安全事故发生,切实

不断提高产品和服务质量,改善产品性

保障职工群众的生命安全和职业健康。

容既要学习借鉴国际先进经验和做法, 能,完善服务体系,努力为社会提供优

七、维护职工合法权益。不断改善

中央企业履行社会责任的主要内 更要符合贯彻落实科学发展观和构建社

质安全健康的产品和服务,最大限度地

会主义和谐社会的要求,还要符合中央

满足消费者的需求,维护消费者权益, 质教育和培训,促进职工全面发展,是

企业的客观实际,形成具有中国特色的

努力为消费者创造更大的价值。

企业社会责任内涵。

职工劳动条件和福利待遇,加强职工素 贯彻“以人为本”理念的重要体现,是

四、加强资源节约和环境保护。这

创建和谐企业的重要内容。中央企业要

中央企业履行社会责任的主要内

是落实科学发展观、实现人与自然和谐

努力创建和谐企业,建设和谐的劳动关

容,即“坚持依法经营诚实守信、不断

发展的必然要求,也是企业履行社会责

系,切实维护员工权益,为贡献和谐社

提高持续盈利能力、切实提高产品质量

任的重要内容。我国人口众多,资源相

会贡献力量。在维护职工权益方面发挥

和服务水平、加强资源节约和环境保护、 对短缺,资源相对不足和生态环境恶化

表率作用。

推进自主创新和技术进步、保障生产安

已对我国经济发展构成严重制约。中央

全、维护职工合法权益、参与社会公益

企业要认真贯彻落实国家的政策方针, 民族的传统美德,也是对每一个公民,

事业” 。

坚持走新型工业化道路,发展循环经济, 包括企业公民的道德要求。企业是社会

一、依法经营、诚实守信。市场经

八、参与社会公益事业。这是中华

保护生态环境,形成低投入、低消耗、 的经济细胞,也是社会的一个重要成员,

济是法制经济、信用经济,依法经营、 低排放和高效率的节约型发展方式,努

关注民生、回报社会是企业应尽的责任

诚实守信是市场经济的必然要求,也

力提高资源综合利用效率和投入产出水

和义务。中央企业有责任热心参与社会

是企业最基本的社会责任。中央企业必

平,实现企业和社会、环境的协调可持

救助和慈善事业。在发生重大自然灾害

须要带头树立依法经营、诚实守信的意

续发展。

和突发事件的情况下,要以大局为重,

识,严格遵守国家法律法规和有关方针

五、推进自主创新和技术进步。科

积极提供财力、物力和人力等方面的支

政策,做市场经济中的健康力量,自觉

技进步是社会发展的不竭动力,建设创

持和援助,妥善应对危机,帮助共度难

维护社会主义市场经济秩序。这是中央

新型国家,提高自主创新能力是我国当

关,促进社会和谐。

企业必须履行的最基本社会责任。

前和今后相当长时期内一项重要国策。

二、不断提高持续盈利能力。保持

企业作为技术创新的主体,是推动科技

(本文根据国资委负责人就《关于

良好的经营状况和持续盈利能力,是企

进步与自主创新的中坚。中央企业大多

中央企业履行社会责任的指导意见》答

业生存和发展的基础,也是企业履行社

是各行业的排头兵,在自主创新和技术

记者问讲话内容编录)

会责任的根本保证。中央企业要科学决

进步方面负有重要责任。中央企业要大

本刊编辑部


声音 16

中国华电集团公司 党组成员 副总经理 集团党校常务副校长

辛保安

办出特色 办出水平 为集团公司做强做大做好提供人才支撑 ——热烈祝贺中共中国华电集团公司党校成立一周年


2008.02总第三期

17 2007 年 4 月 11 日, “中共中国华电

在党校自身发展方面,党校成立

得新成绩,得益于集团公司党组的正

集团公司党校”正式挂牌成立。一年来, 以来一直坚持创造性地开展工作,初

确领导,得益于中央党校和国资委党

党校全体干部员工按照集团公司党组

步实现了“四有”,即有自己的教师、 校的大力支持,得益于党校干部员工

决策和总经理曹培玺在党校揭牌仪式

有自己的教材、有自己的案例、有自

的团结奋斗。值此之际,谨向党校的

上的讲话要求,准确定位,明确目标, 己 的 期 刊。 其 中,《 电 力 管 理 探 索 》 全体干部员工表示衷心感谢! 严格管理,大胆创新,经过不懈的实

季刊和党校第一部教材《企业文化建

当前集团公司的发展对人才的需

践和努力,把党校办出了特色,办出

设实务与案例》,得到了众多专家学

求十分紧迫,实现人才强企战略的任务

了水平,开创了党校工作新局面。

者和企业领导人的肯定和赞赏。今年

十分繁重。如何办好党校、为集团的发

初党校提出建立“案例教学体系”和

展培养更多更优秀的干部人才,是摆在

认识到人力资源开发工作的重要性和 “模块式培训体系”的办学思想,是

党校面前的一项重要任务。因此党校的

紧迫性,坚持以集团公司人才强企战

一项具有创新探索性的工作,很有意

使命光荣,任重道远,必须进一步增强

略为统领,以为集团公司培养党政领

义。此外,党校在为学员和顾客的服

责任感和全局意识,进一步找准定位、

导干部和后备干部为使命,通过不断

务过程中,应用了国际金钥匙饭店组

明确目标、真抓实干、狠抓落实。

探索和科学管理,各项工作取得了明

织提倡的“5C 品质服务”的管理理念,

显成效。一年来共培训了 300 多名基

得到了学员和顾客的一致好评。

过去的一年,党校干部员工充分

如何办好企业党校?我觉得关键 是要认真践行好 12 个字,即“党校姓

层企业党政领导干部,举办了三期中

一年来,集团公司党校始终把学

青年后备干部培训班。党校第一期中

习马克思主义理论特别是中国特色社

所谓“党校姓党” ,就是在国有企

青年干部培训班,严格按照中央党校

会主义理论体系放在学习的首位,注

业党校中,毫无疑问要把加强马克思主

和国资委分校的标准举办,使学员们

重学员的党性锻炼,严格办学标准, 义理论学习,特别是把当代中国的马克

普遍感到受益匪浅。通过形式多样的

严格办学管理,坚持把学习政治、学

集中培训和学习,各级干部的政治理

习企业管理理论、学习电力管理理论、 和党性锻炼放在首位。要通过党校系统

论水平得到了进一步提高,精神面貌

探讨集团公司发展的重大问题结合起

的马克思主义理论学习,使每一位学员

和理论素养有了新的进步,并能够在

来,真正让学员感觉到学与不学“大

共产主义信仰更加坚定、党性更加成熟、

工作实践中加以运用,收到良好效果。

不一样”。一年来党校的各项工作取

品格更加高尚,对中国特色的社会主义

党”、“从严治校”、“企业特色”。

思主义理论学习放在首位,把党性修养


声音 18

理论体系特别是科学发展观的精髓理解

理论学习,包括当今世界的能源发展

念和成功经验,要特别重视案例教学。

得更加深刻、更加透彻,促使干部员工

状况及趋势、当今世界电力技术现状

除了引进国内外优秀的企业管理成功

在企业的各项工作中自觉服从国家的大

及发展趋势、当今世界电力管理现状

的案例外,必须特别重视电力系统尤

政方针,更好地开拓创新,为集团公司

及发展趋势、中国电力企业管理现状

其是集团公司企业管理成功和失败的

做强做大做好服务。

及发展趋势、现代企业管理理论的沿

案例的收集、采编和教学。要进一步

所谓“从严治校”,就是指党校

革和发展变化、集团公司的发展战略、 突出围绕集团公司发展和经营中碰到

一定要加强对在校师生员工的严格管

集团公司的企业文化理念体系《华电

理。从中央党校的前身 1933 年 3 月在

宪章》、世界 500 强企业状况及研究、 联系实际,案例教学和专题研究,使

中央苏区瑞金举办的马克思共产主义

公司理财与资本运作、如何实施走出

进入党校的学员真正能学有所思、学

学校到现在的中央党校,虽然名称、 去战略、如何与国内外企业进行对标

有所悟、学有所获、学有所成,真正

地址多次改变,但“从严治校”的优

的重大问题进行专题研究,通过理论

学习提升、企业管理如何创新等等。 成为集团公司的有用之材、栋梁之材。

良传统一直没有改变。任何一个学员, 只有通过“企业特色”课程的学习,

集团公司党校挂牌办学仅有一周

不论担任多高的职务,一进党校就必

才能担当集团公司交给学员在各区域

须以一个普通学员的身份接受党校的

公司、各基层企业的经营和发展重任。 相当繁重,集团公司的“8467”战略

严 格 管 理。 古 人 云“ 严 师 出 高 徒 ”,

年,各项工作刚刚起步,各项任务还

办好企业党校,除了上面叙述的

目标和进军“世界 500 强”的愿景目

十二字方针外,还需注意学风问题和

标急需大量德才兼备的管理人才。我

炼、教师选择等各方面都从严要求, 教学创新。只有紧紧围绕集团公司在

们要认真总结党校在企业管理人才培

严格执行校规校纪,才能通过党校训

企业经营和发展中碰到的重大实际问

训、开发、培养方面的经验教训,与

练,打造出一支品德高尚、作风优良、 题,注重运用理论来解释和解决当前

国内外先进的企业学校对标,进一步

纪律严明,理论和实际相结合的品学

企业中碰到的重大问题,才会使学习

提升学校的办学水平,要把集团公司

兼优的干部队伍。

有真正的收效。只有通过教学创新, 党校真正办成集团公司实施“人才强

只有从课堂纪律、课程要求、党性锻

所谓“企业特色”,就是国有企

才能不断与时俱进,提高办学水平。 企”战略的培训基地,为集团公司顺

业办党校,除了学习马克思主义理论

当前,特别要注意学习和引进世界 500

利实施发展战略提供坚强有力的人才

外,还要结合企业实际加强企业管理

强企业在管理干部培训方面的先进理

支持和保障。


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专家论道 20


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21

专家论道 P22 央企人力资源管理的模式转变 P28 国外能源教育发展的现状及启示


专家论道 22

2008

央企人力资源管理的模式转变 国务院国资委企业改革局副局长 周放生 北京理工大学博士 张应语

过去, 人力资源管理被称为人事劳资管理。 在这方面, 国有企业 给人们的印象不外乎是 :观念陈旧、体制落后、论资排辈、人才浪费、 人才流失、吃“大锅饭”、缺乏以人为本的理念……现在,中央企业的 人力资源管理处于什么状态?他们在人力资源管理方面有多大变化?


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模式。与会的国内外人力资源管理专家

非常头疼的事情,就是科技与经营管

这样点评 :这四个案例所代表的部分中

理骨干人才流失严重。兵器工业在组

央企业的人力资源管理已达到国内一流

建之初的 1999 年,骨干人才流失率高

水平,正在与国际接轨。

达 65%以上。

笔者曾长期在大型国有企业工

现在,他们通过对一定时期内人

作,有比较才会有感触。

才数量、素质、成本以及各类人才配

感触之一: “神秘”的人事管理走向 “透明”的人力资源管理

比结构的现状分析与供求预测,已基

过去,国有企业的人事管理无非 是干部任命、人员调动、人员奖惩、档 案保管、工资调整等。这些虽说都与职 工息息相关,直接关系到每一位职工的 “政治生命” 、 “待遇安排” ,但在整个人 事管理过程中,职工并无话语权,基本 是被动的。职工感到与人事管理既近又 远,产生了很强的“神秘感” 。 现在,中央企业的人力资源管理 模式已是今非昔比。企业的员工已经 能够很清楚他们每个月应该完成的工 笔者日前参加了“中央企业人力

作量、业务量,很明白地算出他们一

资源管理经验交流会”,心中的疑问

个月能拿多少报酬,应该具备什么样

找到了些答案。中国兵器工业集团公

的素质才能竞聘什么样的岗位,在什

司(简称“兵器工业”)、东方电气股

么时间应该接受什么培训,他们未来

份有限公司(简称“东方电气”)、中

的职业生涯应该向哪个方向发展等

国移动通信集团上海有限公司(简称

等。人力资源管理不仅不再神秘,而

“中移动上海公司”)、武汉邮电科研

且正逐步走向系统化、规范化、标准

院烽火通信科技股份有限公司(简称

23

化、透明化。

本实现了人力资源的优化配置和动态 平衡。中移动上海公司在过去两年因 各种原因导致的关键岗位人员流出仅 3 人。中央企业的人力资源选聘模式 已经由过去的“别人选择我们”变成 了现在的“我们选择别人”。 同时,以人为本的人力资源管理 培养了员工对企业的认同感、归属感, 增强了企业的向心力和凝聚力,提高 了员工的满意度、忠诚度。中移动上 海公司 2005 年度员工整体满意度已接 近 84%,比 2003 年高出近 12 个百分 点(上海市质协用户调查中心调查数 据)。以人为本的人力资源管理显著 增强了中央企业在人才市场和社会上 的美誉度,他们正逐渐再次成为人才 市场上的“宠儿”。现在,各种招聘 会上最火爆“摊位”已经由外资企业 转向中央企业。

感触之三: “独木桥”变成“双轨 制”

从中可以看出,中央企业的人力资

感触之二: 由“培训学校”到“一票 难求”

源管理正在由传统向现代模式转变,他

在一次记者招待会上,国务院国

梯”。事实证明,许多科技人员并不

们在人力资源开发与管理的很多方面进

资委主任李荣融用“培训学校”来形

适合经营管理岗位,他们更适合专心

行了大胆探索和有益尝试,形成了许多

容国企人才流失现象,“国有企业成

致志地做科研。但由于过去企业仅提

既符合现代人力资源管理发展趋势,又

了培训学校,人才培训了,三资企业

供了“行政阶梯”一根独木桥,他们

适应企业自身发展需要的人力资源管理

挖走了”。过去,令中央企业高管层

是被迫挤上这条路的,实际上这是一

“烽火通信”)四家企业在会上作了典 型经验介绍。

过去,国有企业的科技人员如果 想“进步”,唯有挤上行政级别的“阶


专家论道 24

种资源的严重浪费。 现在,部分央企已经将员工的职 业生涯通道由原来的“独木桥”改建 为“双轨制”甚至是“多轨制”:经 营管理人员、科技人员、技能人员已 经有了各自的“通道”,而且各通道 之间还设有“接口”——不同类型人 员间还可以相互流动,员工的职业生 涯通道由过去的“h”型变为今天的

人——兵器工业首席专家——国家两

的“空”,然后再“填空”。造成的结

院院士”的科技人员职业生涯发展台

果往往是一方面安排到这个岗位上的

阶,为科技人才的发展铺平了道路。

人员不能胜任岗位要求,另一方面却

感触之四: 选聘干部以“行政级别” 为中心转向以“胜任能 力”为中心

是能够胜任的人选得不到“胜”选。 现在,很多央企的岗位配置已经 做到了以“胜任能力”为中心,配置 的原则是按条件选人,即首先确定岗 位对人的素质、能力等方面的要求,

过去,国有企业在任命干部时, 然 后 再 根 据 岗 位 要 求 配 备 合 适 的 人

“H” 型。 兵 器 工 业 在 全 系 统 内 启 动

讲究的是行政级别。有两种情形是我

选。比如,中移动上海公司将员工的

了“两个带头人”(集团公司和成员

们熟悉的 :第一种是当某一岗位的人

胜任能力分为核心胜任能力、基本能

单位两级科技带头人和关键技能带头

员出现空缺时,人事部门首先要看这

力和专业能力三大部分,建立了覆盖

人)制度,从体制上突破了科技与技

个岗位是什么“行政级别”,然后再

273 个关键职位的胜任能力模型。根

能人才发展的“瓶颈”,为科技和技

在具备同样“行政级别”的人选范围

据胜任能力模型,针对员工的个性特

能人才提供了广阔的事业平台。他们

内选人“填空”;另外一种是当某一

质和职位胜任能力,建立了测评工具

还实施了首席专家制度,确立了“成

位干部需要安排时,人事部门就四处

库。做到了这一切,人尽其才就不再

员单位科技带头人——集团公司带头

寻找哪儿有跟他的“行政级别”匹配

是一句口号了。


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感触之五: 感触之六: “千篇一律”的业绩考核 对 企 业 负 责 人 的 考 核 由 转向“分类分层”的综合 “搭便车”到“量体裁衣” 过去,对企业的考核是对企业整 绩效评价考核 目前在世界各国普遍推行的主流

体经营效果的考核,并最终体现在对

绩效评价方式有六种,即关键指标管 “一把手”的评价结果上。班子的其他 ,即按照一定的 理、平衡记分卡、EVA、标杆基准法、 成员往往会“搭便车” 面向流程的绩效管理和 360 度考核法。 这几个典型企业已经开始将国际上先 进的绩效评价工具应用到企业实践当 中,并有许多创新。例如,烽火通信 从财务、客户、流程和发展四个维度, 按照是否满足经济增加值(EVA)的 增长为评价标准,制定了分解到二级 单位和个人的绩效评价体系,然后通 过 EVA 评估结果来确定价值分配和激 励模式。 据不完全统计,目前一些中央企 业虽然有“利润”,但其 EVA 却为负值, 也就是说他们根本没有创造真正意义 上的利润和价值。烽火通信的实践已 经证明基于 EVA 的考核体系和办法在 国企、央企是完全可行的,而且是卓 有成效的。兵器工业建立了分类考核 制度,将各成员单位分为解困型、调 整型、发展型和良性发展型四种类型, 然后依据不同类型,分类提出领导班 子任期目标进行考核。同时,他们把 对成员企业的考评指标根据性质、作 用划分为战略性指标、战术性指标和 保障性指标,然后再根据单位性质的 不同,对每一类指标进行细化。做到 了集团公司要实现什么样的目标,就 考核什么样的分解指标,完全打破了 以往用“千篇一律”的统一指标衡量 企业的做法。

25

系数对“一把手”的成果“坐享其成” 。 这实际上只有对企业的考核,而缺乏 对其他不同岗位负责人的具体考核。 现在,有些中央企业对部门、二 级单位负责人的考核已经做到了针对 不同岗位的不同要求,建立业绩、品 德、知识、能力等多要素的考评指标


专家论道 26

体 系, 实 现 对 各 类 领 导 人 员 考 核 的 “量体裁衣”。例如,兵器工业集团公 司将全系统各级领导人员分为董事监 事、企业经营层、企业管理者和党群 管理者四大序列、34 类岗位。分类建 立了领导人员按岗位量化考核体系, 分别从思想素质、职业素养、履职能 力、工作业绩四个方面对领导人员进 行考核。思想素质又被细化为政治素 质、大局意识、责任意识、忠诚意识 和廉洁从业意识 ;职业素养又被细化 为敬业奉献精神、职业信誉、工作作 风和社交礼仪 ;履职能力又分为通用 能力和特性能力,通用能力又被细化 为市场竞争能力、目标学习能力、学 习创新能力、执行沟通能力、识人用 人能力和危机管理能力,特性能力因 岗位不同分别设定 ;工作业绩指标也 是根据岗位不同而“定制”。通过推 行领导人员按岗位量化考核,不但解 决了“搭便车”现象,而且使领导人 员人人有指标,个个有压力。如果“量 体裁衣”的指标完成不好,就会“挨 板子”:2005 年度,有同一个单位两 个副职领导人员之间的收入差距最高 达到了 2 万元。

感触之七: 由“单纯使用”转向“系 统培训” 当前,许多企业在招聘员工时经 常会被问到“你们企业都有什么培训? 培训的内容有哪些?培训的方式有哪 些?”等诸如此类的问题。如果得不到 满意的回答,则不再选择应聘。就是说,


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27 企业是否有系统培训已成了应聘人员选

以“出事”,其中一个很重要的原因

概念,以“人力资源总量与人工成本

择企业的第一个条件。人们的价值观已

就 是 因 为 他 们 的“ 关 键 人 物 ” 的 品

情况”为基础表,根据管理信息流的

经发生了如此巨大的变化。

格出现了问题——突破了道德底线。 逻辑关系逐步衍生为三大体系九个分

现在,“终生学习”、“全员学习” 而 品 格 培 训 就 是 要 通 过 各 种 各 样 的 正在成为人力资源管理的最佳实践。 培训课程,促进员工的观念转变,行

支, 系 统 可 自 动 生 成 170 余 张 报 表。 人力资源报表成为继资产负债表、损

许多中央企业正在投入大量的人力、 为改善,进而达到提升品格的目的。 益表、现金流量表之后的“第四张报 物力、财力来规划和实施员工素质提

今天,品格和文明已经成为企业核心

表”。“第四张报表”充分体现了央企

升工程。兵器工业先后形成了从“集

竞争力的组成部分。品格培训也不再

人力资源管理的信息化水平,引起了

中理论学习—系统内成员单位交叉挂

仅仅是一个华而不实的“卖点”,许

与会代表极大的兴趣。

职锻炼—国外大公司考察”,到“理

多企业已经建立了企业品格培训体

论学习—系统外挂职锻炼—开展调查

系和道德标准。

研究—论文答辩”,再到“理论学习—

感触之九: 百尺竿头,更进一步

公司建立了基于能力素质模型和职业

感触之八: “计算器”让位于“计算 机”

发展为导向的培训课程体系,通过网

过去,企业人事管理部门用卡片

然处于传统管理状态,即使这四户企

上学校、派驻体验计划(关键技术人

来管理员工档案,用算盘、计算器来

业与国际大公司相比也仍然有很大差

员派驻到客户、营销工作界面)等方

核算工资,靠“传帮带”来培训……

距。举个例子,央企石油企业同法国

式不断提升员工素质。东方电气在实

现代人力资源已全面实现信息化,信

石油公司同时进驻新疆某项目基地,

际工作中更是创造性地开发了品格类

息化平台已成为人力资源管理的基础

法国人首先掏出的是管理手册,上面

培训、职业生涯晋级培训、岗位业务

性平台。通过信息化,企业可以实时

清楚地告诉他们在开展一个新项目

知识培训、取证培训、电站培训、 “内

掌 握 人 力 资 源 管 理 的 全 面 信 息, 准

时,应该做哪些事情,应该如何做这

训师”培训等课程 ;完善创新了知识

确反映人力资源能力建设的现状与

些事情。而我们只能凭经验、凭感觉

系统外调研—答辩交流”的不断创新 的“三段式”培训方式。中移动上海

四户典型企业在央企人力资源管 理方面走在了前面,但央企之间还很 不平衡。有些央企的人力资源管理仍

交流共享学习、自学 + 考试、技能训练、 发展需求。东方电气成功自主开发了 导师带徒、岗位练兵、发表专业论文 包括员工基本信息、培训工作流程管

来做我们认为“应该做的事情”。

等培训方式 ;借鉴学历教育的学分制, 理、培训历程记载等内容的“东方电 建立了符合企业实际的学分模式的培 气全员培训数据库”。中移动上海公

的工作要求、标准都应该进入管理手

司、烽火通信也都建立了符合企业需

公司再到孙公司直至企业末端的管控

这里,笔者再多言几句关于品格

求的 E-HR 信息化平台。兵器工业不但

体系,从而使人员进入岗位后很清楚

培训的话题。今天的企业处在一个高

开发了集人员信息管理、单位信息管

自己应该干什么、如何干。央企需要

度 不 确 定 的 环 境 之 中, 风 险 无 处 不 在, 无 时 不 在。 国 有 企 业 发 生 的 一

理、领导人员管理、薪酬福利管理、 与国内同行先进水平对标,与国际同 报表统计分析、数据查询分析、后备 行业标杆企业对标。

系 列 重 大 风 险 事 件 告 诉 我 们 :在 企

干部管理等 11 个模块于一体的人力资

百尺竿头,企业人力资源管理已

业的所有风险中最大的风险就是人

源信息管理系统,还在人力资源报表

成为企业核心竞争力的组成部分,我

因风险,即道德风险。有些企业之所

设计过程中引入了“报表衍生群”的

们期待着中央企业更进一步。

训考核与奖惩体系。

按照现代企业管理的要求,所有 册,进入 IT 系统,形成从母公司到子


专家论道 28

国外能源教育的兴起有其历史 必然性。 日益增长的能源需求和供 应之间的矛盾使得能源危机四伏。 国际社会经历了两次石油危机, 并 在现代化的过程中遍尝了能源使用 带来的环境污染问题, 使得国际社 会对教育提高人的能源意识普遍重 视。从 20 世纪 70 年代以来,国外能 源教育发展方兴未艾, 呈现出一些 共同的特征和趋势, 其经验对我国 建设节约型社会具有借鉴意义。

国外能源教育发展的现状及启示 华北电力大学党委书记 吴志功


2008.02总第三期

29

能源教育的内涵及其兴起

接减少水、电等能源的浪费)等 ;从

能源危机后提出的“节能”(energy

能源教育是指关于能源本身及其

教育体系来看,能源教育又可以分为

conservation)一词,目前已被“能

与人类之间关系的教育。其基本目的

学前教育、初等教育、中等教育、高

源效率”(energy efficiency)来替

在于使受教育者理解能源的基本含

等教育和职业教育等。

代。 按 照 世 界 能 源 委 员 会 1979 年 的

义 ;能 够 积 极 地 关 心 能 源 及 环 境 问

一直以来能源效率提高的阵地被

定义,节能是“采取技术上可行、经

题,提高能源意识 ;认识能源的有限

科技领域占领,多数国家都是通过高

济上合理、环境和社会可接受的一切

性和节能的必要性,树立节能观念, 等教育进行能源科学技术的研究和开 提高节能技术 ;认识能源在社会发展 发。在中等教育及以下进行能源科普

措施,来提高能源资源的利用效率。” 之所以用“能源效率”替代“节能”,

中的重要地位,正确理解和把握能源

和节能行为教育,并通过社会价值观

是因为早期节能的目的,是为了通过

及环境问题跟人类生产生活之间的密

进行能源教育只是近些年才被认可并

节约和缩减来应付能源危机,现在则

切关系 ;养成科学处理能源及环境问

兴起的事情。

强调通过技术进步和行为改变提高能

题的实践态度及对能源问题的自我价

人 类 对 能 源 的 大 规 模 利 用 是 18

源效率,以增加效益,保护环境。这

值判断能力和意志决定能力,树立与

世纪产业革命后期开始的,此时煤炭

种观念的转变使节能教育走向了全面

环境相协调的合理生活方式,并积极

的利用量大幅度增加。进入 20 世纪

的能源教育。

参与到共建可持续发展的和谐社会过

后,随着汽车工业等的迅猛发展,特

能源效率是一个宽泛的术语,但

程中。

别是地球环境恶化的加剧,世界能源

主要包括两个领域 :一是能源生产和

从社会生产总过程来看,物质资

结构开始发生变化,人类开始大规模

利用技术提高 ;一是能源消费行为改

料的生产包括生产、分配、交换、消

使用电能,但是电能大部分是消耗煤

变和节能。实际上就是能源生产与利

费四个过程。能源产品作为物质资料, 炭 而 产 生 的。 因 煤 炭 是 不 可 再 生 资 用技术革新以及消费的科学合理化。 也贯穿于生产、交换、流通、消费等 源,人类开始转而大规模开发石油, 热力学第二定律表明,在能量的产生 过程。从能源属性来看,能源教育可

但 1973 年和 1979 年的两次石油危机

和使用过程中,能量的转化不可能百

以分为不可再生能源教育和可再生能

使人们认识到过分依赖石油这单一能

分之百,而是存在着一定的损耗和对

源教育 ;从能源产品过程来看,能源

源是极其危险的,人们开始思考可代

环境的影响。因此人类必须制定一整

教育可以分为能源勘探、开发、生产、 替石油的能源。太阳能、核能、水利 运输、配送、销售、消费过程中的教育 ; 发电等陆续得到了开发,但是太阳能

套合理利用能源的计划,以便达到能 源供需平衡和可持续发展。

从能源的使用载体来看,能源教育可

的利用在实用性和积极性上还存在很

以分为建筑能源教育、交通运输能源

多 问 题, 核 能 的 安 全 性 一 直 受 到 争

并不一定能为更多的人所理解并自觉

教育、工业用能能源教育、生活用能

议,各种水坝的建立对生态环境的影

应用。据统计,在发展中国家所有消

能源教育等 ;从能源教育覆盖的主体

响一直也是备受争议的话题。为了进

耗的能源中,其经济潜力远远没有被

来看,能源教育又可以分为学校能源

一 步 应 对 能 源 危 机, 以 1980 年 美 国

开发出来,估计约有 30%的能源被白

教育、社区能源教育和家庭能源教育

吉米·卡特总统签署 “国家能源教育

白浪费了。因为体制、市场、各种经

等 ;从节能的决定因素来看,能源教

发展”(National Energy Education

济利益团体以及个人行为习惯的影响,

育又可以分为能源科技教育(科技的

Development) 项 目 为 标 志, 国 际 性

尽管存在经济上和技术上都可行的节

发展提高了生产效率,减少了能耗)、 的能源教育开始兴起。 从本质来看,能源危机的主要问 能源管理教育(政策激励、人们调整 流程减少能耗)、能源行为教育(直

题 是 能 源 效 率 问 题。20 世 纪 70 年 代

但是,在理论上可行的节能方案,

能方案,却不能得到真正彻底的实施。 Webber 认为,阻碍合理利用能源的因 素一般有四种 :①体制——政府和地


专家论道 30

方部门的责任心 ;②市场——销售能

教育来推广,改变消费者的行为必须

署在能源教育的本地化和体系化上起

源或相关产品合同条款中方案的不确

通过提高消费者和社会的利益意识来

到了重要的作用。

定性 ;③组织——各种经济利益团体, 实现。因此国际能源教育的通行做法 尤其是企业 ;④个体——个人行为、 就是不仅通过引进新技术来提高能源

能源教育组织机构专门化、地方化 国外在能源教育中发挥官方机构

价值观及世界观。社会作为一个生产

效率,还在广泛范围内通过改变公民

作用的同时,特别重视非政府组织的

系统,其主要目的是追求人类舒适性

的态度和行为来提高能源效率。

作用。

和生活质量的提高,因此决定了人是

美国能源部能源效率办公室负有

能源使用的终极主体。由此,提高单

国外能源教育发展的现状

能源教育职责,但为了更好地推进能

位产能效率、降低单位能耗、通过循

能源教育活动规模化和体系化

源教育发展,成立了美国能源教育发 展协会(NEED),在全国推广能源教

环利用减少能耗量、消除浪费是节能

20 世 纪 70 年 代 的 两 次 石 油 危 机

的有效手段,但其深入的开展却依赖

使许多国家都认识到节能工作的重要

于人的行为的改变,需要人改变审美

性。 从 那 时 起, 美 国、 英 国、 加 拿

日 本 节 能 中 心(ECCJ) 专 门 负

标准和伦理观念,做到为了广大人民

大、 意 大 利、 日 本 和 挪 威 等 国 在 教

责执行部分有关能源节约的法律和

及子孙后代的福利,尽可能自觉地去

育课程改革中就陆续纳入能源教育内

对公众进行能源节约的宣传教育。日

选择使用低能耗的产品和服务。事实

容。在美国,1980 年吉米·卡特总统

本还成立了能源与环境教育信息中心

是虽然我们清楚阻碍能源合理利用的

签署命令启动了美国“国家能源教育 (ICEE),专门负责能源教育课程教材

因素,知道让人民懂得怎样节约能源

发展”(National Energy Education

的重要性,但我们却没有及时地唤醒

育活动。

开发和推广。

Development) 项 目, 开 始 了 全 国 性

1979 年,英国就成立了能源可持

民众的节能意识,使得社会没有收集

的能源教育。该项目由美国能源部国

续发展中心(CSE) ,致力于能源利用

足够多的合理利用能源的方法,或者即

家节能办公室主办,由非营利组织来

效率的提高和可再生能源的发展,以

使收集了一些也没有得到推广和贯彻。 承办,它的核心理念是“把能源融入

及能源教育和培训课程的开发。英国

教育是促进社会变迁的工具,是传承知

教育”,其基本使命是通过创建有效

还成立了能源研究、教育及培训中心

识的载体与工具,通过不断地教化,可

,通过系列有趣又有教育意 的学生、教师、企业、政府和社区领 (CREATE)

以唤醒并改变人们的世界观和价值观, 导者的合作网络,设计和提供多维的

义的活动增加公民对气候变化、能源

促进人们放宽眼界,真正理解能源危机

能源教育项目,提升国民的能源意识

效率和可再生资源利用的认识和了解。

和能源问题,建立科学的能源生产方式

和社会责任。

澳大利亚于 2006 年成立了全国最

加拿大能源理事会开发了覆盖全

大的能源教育组织 :澳大利亚能源教

应对能源危机,首要的问题是减

国的能源教育体系,形成了政府、企

育协会,为澳大利亚在校学生、高职

少使用,因为大部分能源都是不可再

业、社会组织、学校为网络的能源教

教育机构、注册培训机构以及大学提

生的。教育在提高能源效率上具有战

育平台,取得了良好的效果。1980 年

供持续的能源学习与研究支撑。

略作用。面对严峻的能源形式,从 20

至 2004 年,加拿大能源生产总量增加

能源教育活动推广项目化、社会化

世纪 70 年代起,世界各国纷纷开展

了 81%,但其能耗量只增加了 40%,

了不同形式但本质相同的能源教育活

主要得益于加拿大遍布全国的能源教

研究、教育及培训中心,专门致力于

动,其目的就是通过能源教育确认社

育体系及其教育活动推广。

能源教育和培训课程的开发。该中心

和合理的能源消费方式。

英国能源可持续发展中心和能源

会和个人能够做什么,提升对能源危

欧盟能源与交通理事会与成员国

与英国地方政府合作开发了以“能源

机的意识和其背景的掌握,并解释清

的 400 多个能源署合作,共同开展跨

问题”为名的能源教育推广项目。该

楚这些行动的益处。新技术必须通过

欧盟的能源教育推广活动,当地能源

项目为当地小学和中学提供相关的能


2008.02总第三期

31

源教育课程资源,进行能源教育教师

公室(CME)的教育培训项目 ;昆士

日本通过能源教育立法、节能文

培训,并与他们一起进一步推广。“能

兰州教育部门联合环境保护机构开发

化宣传和教育、企业节能教育、建立

源问题”项目资源覆盖了家庭能源、 了“以学校为基础的项目”(school-

能源实践校、“节能共和国”项目活动

可持续发展能源和学校能源三方面。 based program),鼓励下一代减少能

等,极大地促进了国民的能源意识的

这些项目活动与国家课程标准体系紧

提升和节能技术的提高。

源使用量并保护环境。新南威尔士州

密相连,涉及到可持续发展中的数理 “国家能源公司”的“学习能源”项

国际能源教育推广规模或大或小,

课、读写课和能源教育课,包括可持

目为所有年龄段的孩子提供能源信

但都进行了能源知识进课堂的体系建

续发展教育、读写能力教育、数理知

息。塔斯马尼亚州能源探索中心的

设,把能源教育融入到了学前教育、

识教育、个人、社会、健康教育和公 “hands-on”项目,为各个年龄段的

基础教育、中等教育、高等教育和职

民教育等方面。每个参与该项目的教

学生提供实际操作体验,并通过学校

业教育体系之中,形成了较为完整的

师都会获取一个免费资源包,参与地

的课程和联络员与教育部门保持紧密

能源教育体系。学校教育和社会教育

方能源教育部门提供的免费专题讨论

联系,帮助学生和老师在富有创造性、 同时进行,在唤起并提高公众的能源

会、培训以及获得不断的后续支持。

刺激性的接触式环境中体验能源学习

意识和节能技术方面起到了举足轻重

澳大利亚由政府主导开发了系列

的乐趣。南澳大利亚州能源,交通和

的作用,能源教育是巨大的能源保护

各具特色的能源教育项目。比如西澳

基础设施部设计了针对学校的能源教

潜力,大力发展能源教育,已经成为

大利亚州的“顺流而下 :能源任务, 育活动,为 1 至 12 年级的学生提供能

提高能效,建设节约型社会的一个重

水和废水”项目和西澳矿产和能源办

要途径。

源课程知识。


专家论道 32

性,保持稳中有进。改 革国家常规课程教学 体系,在国家课程体系 中融入和强化能源教 育课程。 第 四, 设 置 能 源 教育课程标准和评估 量 化 标 准, 规 范 青 少 年 行 为, 引 导 整 个 社 会的能源生产和消费 行为科学化和合理化, 提高能源利用效率。 当 然, 提 高 能 源 效率和节能不是要公 民放弃或者减少某些 行 为 来 节 能, 而 是 通 过新技术和更有效率 的 行 为, 在 提 高 能 源 效率的情况下不减少 公民生活的舒适性并 提高他们的生活境况。 要通过提高资源生产 力 来 提 高 能 源 效 率, 不仅是降低成本和提 高 可 持 续 性, 还 要 能 够提供促进经济增长 的 机 会 和 创 造 就 业,

国外能源教育发展的几点 启示

这需要全社会各领域 第二,只有全民共同参与,能源

的努力。目前我国的节能法律和法规

教育才能达到预期效果。要唤起全民

还不完善,节能技术和能源教育投入

从国际能源教育发展的基本经

的能源意识和能源热情,鼓励决策者、 都不足,使公众接受节约型消费意识

验 看, 首 先, 政 府 部 门 要 在 能 源 教

学校领导者、能源技术专家、家长、 还存在较大的思想和行为障碍。借鉴

育 的 实 施 和 推 广 中 起 到 主 导 作 用, 社区同青少年学生一起参与能源教育 能 源 教 育 要 引 起 各 级 决 策 部 门 的 重 进程,尤其要重视对青少年的能源意

国际能源教育经验,通过引入并培养

视。 同 时, 要 保 证 给 予 能 源 教 育 活

理念和生活理念,鼓励社会合理的能

动和项目源源不断的资金输入和资 源支持。

识培养。

先进、环保、可持续发展的社会发展

第三,不断丰富能源教育体系, 源消费选择,将是中国能源教育发展 保障能源教育活动的稳定性及连续

的主要目标和任务。


中共中国华电集团公司党校 Party School Hua Dian Group company of the C.P.C.

《电力管理探索》编辑部 Editorial Office of Investigation of Power Management 北京市密云县溪翁庄镇 101512 101512,Xiwengzhuang Town Miyun County Beijing 电话 /TEL:(86-10)69017777-2101 邮箱 /E-mial:dlglts@163.com


2008.02总第三期

33 空间 留给有管理思想的人 《电力管理探索》编辑部 联系电话 : (86–10)69017777–2101 投稿邮箱 :dlglts@163.com


特别策划 34


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特别策划 P36《士兵突击》的“兵道” 38/ 43/ 46/

选兵之道 谋兵之道 将兵之道


专题研究 36

《士兵突击》的“兵道” 本刊编辑部

“” 兵

临城下

《士兵突击》是一个关于成长的故事。金戈铁马,斗志男儿,士兵的精神世界丰富 而冷峻。一个有着性格缺点的普通农村孩子许三多,他单纯而执着。他的笨让全连队受 累 ;他的认真让全连队感动 ;他的执着让全连队战士为之骄傲。虽然他家的祖屋在爆炸 声中变成一堆瓦砾,却无法阻止他坚毅的军人步伐 ;善良的怜悯,并未使他在追捕毒贩 时忘记军人的职责……通过在钢七连的各种锻炼和考验,这个被人欺负时能逃就逃,逃 不掉就抱头倒地挨揍的“瘪犊子”,一个无论别人说什么都只会傻笑着应声的“呆头鹅”, 最终变成了人人敬佩的“兵王”。


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自 2006 年 12 月在陕西电视台首 播后,《士兵突击》仅用一年的时间 就包围中国甚至转战海外。《士兵突 击》让许多人开始重新审视纯粹与 美好的内涵,电视剧中的军营被认 为只是一个载体,创作者传达的其 实是简单至极的设问——在日益忙 碌的生活中,我们到底丢失了什么? 我们到底应该坚持什么? 在《士兵突击》中,钢七连“不 抛弃,不放弃”的精神感动了无数

的观众,给我们带来了一个有着铁 的纪律、铁的人才的理想化团队。 由此, 《士兵突击》的这种“非 典型”特征,使其在一般社会层面 讨论反思之外,还引起了企业界对 管理的思考。有的企业甚至对号入 位,从中悟出部队的管理之道。近 几 年, 随 着 军 事 题 材 电 视 剧 的 热 播,军队管理成为新的潮流。研究 者总结了军队管理理论体系的基本 要素为 :纲领、路线、组织、干部、

领导、控制、创新。他们认为 :纲 领是基于伟大使命的愿景 ;路线是 高于战略的战略 ;组织是实现路线 的保证 ;干部是组织建设的关键 ; 领导是引领发展的核心 ;控制铸造 了组织的执行力 ;创新则永葆组织 生命力。 我们刊发这组文章,希望通过 对这个有血有肉、绘声绘色的军队 管理案例的透视,为企业管理者提 供一种思考和借鉴。


什 么 是 有 意 义? 有 意 义 就 是 好 好 活。 什 么 是 好 好 活? 好 好 活 就 是 做很多很多有意义的事。

专题研究 38

许三多: 许三多性格特征 :憨、傻、孬、木讷 \ 简单主义 \ 做事第一 \ 职场迟钝 \ 执拗而执着

圆桌对话

《士兵突击》中的选兵之道 汉桓帝刘志在选择后妃时,有 一套极“科学”的守则 :身高必须 七尺一寸,肩宽必须一尺六寸,臀 宽要比肩宽少三寸,从肩膀到手掌 必须二尺七寸,手掌手指共要四寸 长,从大腿到脚长三尺二寸,足长 八寸…… 如 此 过 滤 一 遍, 后 宫 佳 丽 三千万万没戏,能凑到三十佳丽, 刘志都该鼓盆而歌。

显然,如果军队以这样的条件 征兵入伍,许三多和成才莫说成为 尖兵,怕是连火夫都做不成。 企业亦如是,若招聘人才非“完 美牌”不要,不够聪慧的打回,不 够忠厚的打回,则极有可能落到后 防空虚的尴尬境地。 人 是 最 为 复 杂 的 聚 合 体,《 士 兵突击》中角色个个鲜明,涵盖了 各种现实人性,但有哪一个堪称完

美?在纷繁的“瑕疵”品中,最有 代表性的莫过于许三多和成才,若 以这两人为标准,将员工简单的按 照“德”、“才”区分,领导者将作 何选择? 北宋司马光强调人才选拔的次 序是,先“君子”,其次是“愚人”, 而一定不能任用“小人”,因为“小 人”无德而有才,具有作恶的能力, 对国家来说是乱臣贼子,对家庭来


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39 兜里揣着三盒烟,10 块钱 的 塔 山 是 给 连 长、 排 长 的 ;5 块钱的红河是给班长、班副的 ; 一两块钱的春城是给战友的。

成才: 成才性格特征 :牛、自信 \ 目标明确 \ 关系第一 \ 急于求成 \ 聪明而善变 \ 把所有人当作对手

说是败家浪子。概括起来,司马光的人才标准是“德”具有一票否决制。 魏武帝曹操在广招群雄时则下令 : “假如必须是清廉的人才能使用,那 么,齐桓公(管仲辅助他成为春秋首霸)又怎能称霸于世呢?大家要帮助 我显扬高明人士,即使身份卑微,也要推举,只要有才能就进荐上来,让 我能够任用他们!”可见其用人哲学是 : “唯才是举,吾得而用之!” 此种“德才之辩”在中国历史上蔚为大观,延续了千年之久。而《士》 剧中许三多和成才,一个憨的离奇,一个精的过头,正好代表了人性中“德”、 “才”两面。对这二人如何取舍、怎样培养也从一个侧面反应着企业的人才观。 作为企业领导人,成才和许三多究竟那个更贴近他们心中的择才标准? 企业领导人心中的“好兵”是什么样的? 一个企业,在“挑兵选将”的时候,真的对人性有潜在的要求么?“德”、 “才”的标准如何把握?


专题研究 40

万科集团董事长

王石 : “信”、“精”并重 万科的择才标准以可以用两个字 来概括,第一是“信”,即诚信的信 ; 第二是“精”,精益求精的精。 大家对许三多的喜爱源于他的简 单,而万科在执行企业文化的过程中 最重视的也就是简单,我们在选择人 才时首先要了解的就是一个员工的诚 信方面的记录。而在业务上则要求我 们要 “精”,要知道变通,在热爱工 作之余也善于工作。


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清华大学经济管理学 中共中国华电集团公 华电国际十里泉发电 厂厂长 司党校副校长 院教授

宁向东 : 选择是培养的开始

李玉海 : 用人以德为先

黄鹏 : 能者居前,智者在侧

认为这部电视剧展现了一个人才培养

用人以德为先,蒙牛的董事长牛 《士兵突击》中许三多和成才是 根生说过 : “ 有 德 有 才, 破 格 使 用 ; 两个截然不同的人物形象 :许三多忠 有德无才,培养使用 ;有才无德,限 厚、执著,有毅力,走过的路一步一

的奇迹。《士》剧一直围绕着一个主

制使用 ;无才无德,坚决不用”。

《士兵突击》这部连续剧我看了 不止一遍,作为一个教育工作者,我

题——成长。通过部队的锻炼,最终 使得“许三多”增强了技能成了“成

个脚印 ;成才精明、灵活、势利,目 许三多可归于第二类,有德无才, 标明确,虽有缺点,但不失为一个优 培养使用。尽管在训练中表现的迟钝, 秀的军人。从军队担负的特殊任务来

才”;也使成才具备了许三多的精神, 但许三多善良、关心他人、有团队意 真正成为“成才”。人才的选择并不是 识,想好好活着做有意义的事,可以 一个完整的过程,而仅仅是人才培养 的第一步骤。因为在现实中,企业最 初可能都被迫选择为利益驱动而来的 “成才”型人才。 举例而言 :假设一个职场新人要 选择万科集团就业,为的是什么? 在最初必然是因为万科的名气或 高额收入,因此个人期许与之结成初 步的利益关系。 但经过一段时间的工作,这名员 工深入了解了万科的企业理念,他的个 人愿望和万科的愿景目标产生了共鸣, 这个时候,他就和万科结成了事业上的

任 何 企 业 都 不 可 能 只 存 在“ 许 培育成才。从一个“傻兵”到“老 A” 三 多 式 ” 或“ 成 才 式 ” 的 人 才, 面 的经历也说明了这一点。 对 人 才 选 择 的 多 样 化 趋 势, 如 何 合 成才是有才,但缺了一点“德” , 理 培 养 使 用 人 才, 使 其 发 挥 出 最 大 经过部队环境的锤炼、同志的帮忙,最 的效能,是企业必须思考的问题。 《士 终成为名副其实的“成才” 。企业也需

兵突击》这部电视剧就给了我们一 要这些人,但要小心、要甄别、要教育。 个 很 好 的 启 示 :企 业 在 用 人 上 首 先 以职场观念考量,许三多执着、 要做到慧眼识才,“问之以是非而观 做事有股拼劲 ;成才机灵、知道变通, 其 志 ”。 如 果 没 有 班 长 史 今、 团 长、 这两个种人企业都有需要,但最好能 袁朗等的“伯乐识才”,许三多就永 够合二为一,达到德才平衡,有理想、 远 不 会 成 为 一 个 出 色 的 特 种 兵 ;其 有激情、有道德、有可塑性的状态。 次, 要 对“ 种 子 ” 进 行 因 人 施 教 式 作为电力企业,我们的人才大致可

的 培 养, 采 取 不 同 的 培 训、 锻 炼 方

归为技能人才和管理人员两类。其中我

式, 有 针 对 性 地 对 企 业 员 工 进 行 培

共同体——万科的事业带动他的事业, 们对技能人才的技能比重、知识比重要 求相对较高,因为这部分员工活动范围 同时他在万科的平台上得以成长。 在第三个阶段,伴随员工的个人

看,这两种人都不可或缺。

小,可控制;而对管理人员的德行要求,

训 ;最后,对于人才还要知人善任, 用其所长。 “ 能 者 居 前, 智 者 在 侧 ”, 只 要

成长,他见到了万科的老总,并为老

特别是职业操守更加看重,因为这部分

不 拘 一 格 地 用 人 才, 让 人 才 优 势 互

总的思维或个人魅力所折服,此时即

人的管理范围大,影响深。

补, 拾 遗 补 缺, 企 业 就 一 定 会 永 葆

使收入减少,这名员工也坚持留在万

“将熊熊一窝”,一个人可以带坏

无 限 的 生 机 与 活 力, 这 一 点, 在 当

科,在领导给予的平台上继续发挥他

一个团队,企业的人才队伍建设必须

前人才竞争日趋激烈的电力企业尤

的能力。

从人才选择抓起。

为重要。


专题研究 42

华电国际十里泉发电 华 电 国 际 十 里 泉 发 电 厂党委书记 厂车间值长

郑飞雪: 杨守华: 给每个员工成长的空间 企业要向部队学用人 “孬兵”许三多的成长历程印证

许三多参加入伍征兵时说 : “我们

了一个事实——每一个人都有自己的

来自五湖四海,为了一个共同的革命

潜质,只是需要外界在肯定的基础上

目标走到一起来。 ”这是半个世纪前解

给予充分的展示平台。面对人才的先

放军的缔造者毛泽东的一句名言,恰

天缺陷,企业不能一开始就给与否定, 恰就是这句话,让不同的、形形色色 如果拖后腿的“孬兵”一直得不到认

的“个人目的” ,必须统一到“组织的

可,就不会有完成了一个个“不可能

使命和终极目标”上来,从而让使命

完成的任务”的“兵王”许三多了。

和宗旨成为组织的“DNA” ,成为组织

企业是人的企业,以人为本是企

生存的核心。无论是组织还是个人,

业文化的核心,也是企业发展的源动

有了使命和宗旨,就容易确立组织以

力。一个优秀企业的文化必须体现尊

及个人的目标,会让组织以及个人的

重人、培养人、激励人、成就人的特

行为变得有意义。

点。尊重人,即尊重员工的个性,给 每个员工一个自由发展的空间 ;培养

电力企业也是一样,对于一线而 言,保证电力安全生产是首要使命,

人,即着眼于每个人的进步与成长, 这一使命和任务必须转化为目标。而 给每个人一个公平、公开的竞争机会 ; 一线的管理就是通过明确的目标对员 激励人,即通过设立激励目标,制定

工进行任务分配与素质培养。去年十

激励机制等激发每个员工的工作激情

里泉发电厂开展了“进一步转变工作

和创新精神 ;成就人,就是通过培养、 作风,强化执行力”活动,通过加强 激励,让每个员工都能在岗位上做出

执行力建设,使员工正确处理了认识

成绩,取得进步,从而产生成就感。 和行动的关系,明确了执行力建设就 有了成就感,对企业就有了依赖和忠

是贯彻“不找借口”的思想,将简单

诚,人的潜能就可能得到最大限度的

的事执行透彻。

发挥。

电力企业的一线部门也是一个战

“三百六十行,行行出状元” ,每

场,在这场持久的战役中不能有任何

个人都有自己的潜能,缺少的是一个

疏失,企业要努力提高管理水平,加

适合他的平台。作为企业要给员工一

大对员工理想信念和职业道德的培养,

个成长的空间,最大限度地激活职工

打造铁的纪律、铁的队伍和像许三多

的潜能,从而推动企业的全面发展。

一样的铁的人才。


2008.01总第二期

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“不想当将军的士兵不是好士兵”,是我们熟悉的一句话。可在现实生活 中并不是所有好士兵都能成为将军。被许多人忽视的一点是,将军一定曾 是个好士兵——这是将军之路的公理。这条公理,也适合于企业。目前中 国社会进入了职业化转型时代。在一个竞争的市场中,所有人面临着一个 共同的问题:组织如何找到并锻造自己的人才队伍;骨干如何找到能够施 展人生抱负的组织。折腾是检验人才的唯一标准,这是联想集团的前任总 裁柳传志的名言,也正是一个企业的谋兵之道。

《士兵突击》 中的谋兵之道 张建华

《士兵突击》记录了许三多从一个 刚走出农村“新兵连最早现形的骡子” 成为“兵王”的成长历程,帮助他成 长的,正是“钢七连”这个近乎理想 的军事团体和在这个团体中“毫无节 制”的折腾和磨练。 钢七连实际上是我国解放军的一 个缩影。作为中国迄今为止最有效率 的组织,解放军的管理思想和方式比 之汗牛充栋的国外管理理论,也许对 中国企业有更大的实践意义、启迪意 义。而向解放军学习人才培养,则成 为时下的一个全新话题。

最有效率的组织——军队 在美国,最大、最优秀的“商学 院” ,不是哈佛,不是斯坦福,而是 西点军校。二战以来西点军校培养出 来的董事长有 1000 多名,副董事长有 2000 多名,高级管理者有 5000 多名。 20 世纪 90 年代初,海湾战争结束 后,重振美国企业雄风的通用公司董 事长杰克·韦尔奇决定 :每年选拔 200 名退役军官充实企业中层以下管理队 伍,并且要求通用的各级管理者要逐 批到西点军校接受军训。他认为 : “军 队的管理改变了当代的商业习惯。 ” 用经济学的眼光衡量,决定一个 国家富裕和贫穷的砝码,是效率 ;决 定企业赢利能力的也是效率,而人类 最有效率的组织就是军队。


专题研究 44

革命军队所以必要,是因为只有强有力才能解决伟大的 历史使命,而在现代斗争,强力的组织就是军事组织 ——列宁 向军队学管理、从军队借鉴管理 经验,这是组织管理的普遍现象。因 为,商业改变社会,而军队的管理思

力日益增大、职场人才步入“动时代” 这样一个大背景下,组织如何选拔培 养一大批服务组织并能够创造效益的

想和管理方法更是改变了商业思维。 人才 ;而个体又如何能够捕捉住机遇, 而如果说,前些年,我们需要回答在

依靠组织获得职业的成长与成功?

成为组织的骨干 士兵成为将军的第一步,是成为 所在组织中的骨干。 骨干是事物中的主要部分、主要 支柱或最实质性的成分。如同大厦, 组织的大厦由骨干来支撑,缺少骨干,

“全球一体化形式下,在中国如何打

解 放 军 是 中 国 最 具 代 表、 最 有

造一个高效组织 , 以应对激烈残酷的

效 率, 也 是 迄 今 为 止 最 成 功 的 职 业

组织不能发展,大厦就会倒塌——骨

市场竞争”这样一个现实而紧迫的管

化 组 织。 而 在 解 放 军 这 样 一 个 先 进

干是组织大厦的承重墙,是组织赖以

理问题的话,那么,我们现在需要解

的 组 织 团 队 里, 如 何 实 现 士 兵 的 个

存续的基础。我们在审视组织成长历

决和回答的是,在市场急遽变化、压

人成长?

程中发现,企业始终把发现、选拔、


2008.01总第二期

的境界。我刚当兵的时候,由于喜欢

45

有胆识,但没有“胆”是不可能有“识”

写日记,便成为连队墙报组的骨干 ; 的。在激烈的市场拼杀中,永远保持一 后来又成为思想工作小组的骨干。我

种创业的冲动、保持一种激情,从不畏

的一个安徽新兵战友,没有上过学, 惧胆怯,敢于刺刀见红,敢于“亮剑” , 不识字,但在家里养过猪、种过菜, 这些是职业成功的必备条件。 则成为连队的生产骨干。所以,在组

第二,经折腾才能成长。合理的

织中,骨干没有大小之分,没有重要

要求是锻炼,无理的要求是磨练。要

不重要之分,只有能力方面的差异。

想成长,就要经受得住来自组织、社

企业如同军队,是个竞争性组织。 会以及环境反复不断的磨练——“折 企业的骨干是那些认同企业文化和战

腾” 。在职业生涯中,要能够承受来自

略目标、能够很好地掌握企业资源、 方方面面的压力,扛得住各种心理和 对企业业绩有所贡献、愿意与企业共

生理方面的重负,艰难困苦、玉汝于成。

同发展的人。这些人,可以是高层管

第三,善折腾才能成功。管理的

理者、中层管理者,也可以是一线的

任务之一,是培养人才、包括培养管理

普通员工。

者自己。今天,单个人无法完成任何事

管理从来不仅仅面向被管理者, 情,组织也不可能把所有事情让一个人 而是面向整个组织。它在教人如何成

完成。要想成功就必须培养一批能履行

为一名优秀的管理者的同时也教人如

职责、完成任务的部属。卓有成效的管

何成为一名优秀的被管理者。组织的

理者必须具备能折腾下属的能力。

使命并不是把每个人培养成为老板、 企业家,而是在为组织培养贡献者。

骨干是折腾出来的 在职业成长的人生道路上,有如

许三多成长为士兵精英和骨干的 过程中,经历了常人难以想象的地狱式 “折腾” 。他咬着牙做 333 个腹部绕杠, 是“折腾”;独守营房半年,让仅有一 个兵的连队成为全团卫生标兵,是“折

爬楼梯,是个不断向上的递进过程。 腾”;自己修成了一条几代老兵都没能 。连最初对他 没有到达楼顶,无论在哪层阶梯上, 修成的路,也是“折腾” 都不能说已经成功。骨干要想不断攀

反感透顶的连长也对他肃然起敬 : “我

培养和使用骨干作为事业成功的关键。 登职业的阶梯,还需要经受来自组织、 从没见过一个人对待每个任务都像抓着 因为人的素质决定了组织的发展程度。 环境以及自己的不断“磨炼” 救命稻草一样。 ”许三多为了使自己成 。 一个组织如果有了一批能够完成任务、 在解放军中有一句流传了几十年, 长为一名优秀的士兵和军队的骨干,决 勇挑重担、敢于冲锋的人才,这个组

在所有兵种中都通用的至理名言 :骨

不放每一次“折腾”的机会。 “折腾” ,

织便有了在竞争中生存的基础和前提。 干是折腾出来的。 使许三多看起来有点“傻” ,可骨子里 这些人才便是组织的骨干。 不经历折腾,就不会成为班长, 却让人佩服,令人回味。

骨干是个相对概念

也根本不可能成为将军。 “折腾”在成 长中包含了三个方面的深义 :

在解放军中,成为骨干是人人可

第一,敢折腾才有机会,机会是给

以实现的目标,也是人人都能够达到

有胆识,敢折腾的人的。抓住机遇需要

张建华,中国企业组织建设专家、 管理学教授,长期致力于中国企业组织 行为与组织建设研究。曾在军队服役 23年,现任职于一家世界著名500强企 业,担任R&D高级研究员。


专题研究 46

《士兵突击》中的 将兵之道 “为兵之道,将帅之路也”。一个当兵的人,当以保家卫国为已任。但真 正起到作用的,并不仅是那些抱着冲锋枪就冲的士兵,还有那些指挥千军 万马,运筹帷幄,决胜千里之外的将和帅。《士兵突击》中将兵之道尤其 明显:同优秀的企业都高度重视培养员工的工作能力与团队精神一样,许 三多的几个领导也不断培养许三多这种能力。在他们看来,一个人的战斗 力是可以通过大量的情境训练和经验积累而得。他们目的是让每一个兵都 是主动者,是他自己的领导。 本文将这些场景和情境还原,并用管理学的思维一一剖析,希望对读者有 所启发,能够像培养许三多一样培养员工。

《士兵突击》的情境领导 :因材施教 情境领导由组织行为学大师保罗 • 赫塞 (paul hersey)和其助手肯 • 布兰 佳于 1969 年创立,是一个因材施教的领导模型,其核心思想就是根据追随者不 同的准备度,采用不懂的领导行为去影响之。追随者的准备度判断主要根据其 完成一个具体任务的时候表现出来的能力和意愿程度。而领导风格则由工作行 为和关系行为的多寡来组成。

情境领导模式下员工成长的四个阶段 : 第一阶段 :R1“没能力,没意愿并不安” 第二阶段 :R2“没能力,有意愿或自信” 第三阶段 :R3“有能力,没意愿或不安” 第四阶段 :R4“有能力,有意愿并自信”

不同发展阶段对应的四种领导风格。 S1 : “告知式”领导,用于引导并指示员工 S2 : “推销式”领导,用于解释工作从而劝服员工 S3 : “参与式”领导,用于激励员工并帮助员工解决问题 S4 : “授权式”领导,用于来将工作交付给员工,领导者只需作监控和考察


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情境一

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许三多来自一根香烟跑到头的村子,初时为逃避父亲的“板子教育”穿上了军装。在新兵连,逐步沦为“骡子”之流, 好歹学了些内务和军姿。进入钢七连时,许三多是一个每年只实弹射击一次的新兵,一无所长加上自我怀疑,使得他逐 渐沦为三班的拖累,引起三班战友,甚至连长的不满。 这个阶段的许三多在各项业务上是 R1(无能力,无意愿或不安)业绩差。 此时班长史今及时运用 S1 的领导方法,让其抡起大锤参与修理战车,并且采用最简单的腹绕杠来治疗其晕车症状。 在夜间还单独为之加量训练,近距离的监督,帮助其成长,成功引导并指示员工融入新的工作氛围。

情境二 在不断的自我磨练和史今的教导下,许三多逐渐找到了一些感觉。虽然其他战友仍然不看好许三多,但他的信心来 自于班长(领导)。 在某次演习中,三多一直缠着史今找事情做。到了午餐时间,史今要继续检查,三多却坚持让史今先吃饭。 演习比预计时间早,大家放下碗筷躲入掩体。但三班还是被直升飞机发现了,原因是有热源。而这个热源,就是来 自三多为史今准备的两个鸡蛋! 连长发现后歇斯底里大喊 : “把他拉出去毙了!” 这一阶段的许三多逐渐有了信心和意愿,也就表现出我们称之为 R2(无能力,有意愿或信心)的准备度状态。这种 状态的追随者最大的需求是被接纳融入团队,表现出很大热情,但由于能力不足,对组织和任务的需求不了解,往往成 事不足,败事有余。 R2 准备度的追随者,能对其产生最大影响的权力基础是奖励。史今没有责怪三多,而是给他安慰、打气,并且在班 会上为三多征得优秀个人奖,同时一直争取连长对许三多的肯定,这是典型的 S2 教练式风格。

情境三 在班长的精心调教和鼓励下,三多取得了能力的突破,在射击等单项上甚至获得了师部的奖状。 与此同时,在演习中班长“中弹”退出比赛三多的恐惧 ;师部通知三多去参加比赛时他的推让 ;班长要复员时他的 表现,也体现出了他不成熟的一面。 许三多对于史今班长的依赖体现出 R3 的特征。这种状态的追随者,他们需要倾听,反馈和鼓励,需要导师一样的领导, 对领导往往有惯性的依赖感。同时对自己的潜质没有认识,属于“我不知道我知道”的阶段。 班长通过鼓励,解答三多的疑问,将他推出去独立承担任务,甚至在他哭闹不让班长离开的时候,“狠下心”来, 这些都体现了典型的 S3 参与式风格(高关系行为,低工作行为)。

情境四 班长走了,三多也长大了。甚至肩担代理班长的职责。他独自在连队发展的愿景内去决策并执行。他主动找伍六一 和好,成功主持马小帅的入连仪式,在听到连队改编的消息时仍然在战友面前表现出冷静的一面,甚至在连队最终改编 只剩下一人的时候,仍然坚持…… 此时的许三多已经逐渐过度到了 R4(有能力,有意愿)状态。这时候,对于他的领导方式,已经是 S4 授权式了。 在钢七连,许三多已经走完了一个发展的过程。当然,新的开发周期在等着他,那就是老 A !在那里,又是一个新 的开发循环。合理的运用情境领导,的确可以将一个员工从准备度较低开发成为准备度较高,从而让其表现优异。


专题研究 48

《士兵突击》的领导力模型: 以行动为中心 英国领导力大师约翰• 阿代尔,是 全球第一位被称为领导力教授的人。他

ACL 模式表现为相互制约的“三 个环”或“三个球”:

代价,则该领导者会因其专制的行为而 使得团队成员丧失发挥的余地,导致人

提倡的“领导职能理论”影响了领导力

1、完成任务。

员流失率增高——因此,领导者应该对

研究的方向,让我们知道领导力不是天

2、组建并保持团队。

这三个方面都给予关注。

生的,是可以后天学习的。特别是他提

3、发展个人能力。

求、团队需求和个人需求的把握上。

出的基于任务、团体和个人三个圆圈的 领导力模型,更显简洁准确。

完成任务

约翰 • 阿代尔将领导力类比为在

就比如 :在牧羊的过程中,牧羊人必

空中同时运转上述三个球体的平衡能

须要有一个方向(任务),要满足群

力。该模型的力量在于它以非常简明

体的需求(团队)还要照顾好每一只

的方式阐明了作为一个有效的领导者

羊(个人)。

所应履行的职责。这三个维度相互牵 制,缺一不可。

建设团队

发展个人

在《士兵突击》中,作为班长史今 的上司,连长高成考虑的,是整个连队

例如,任何一个不重视任务的工

任务要完成。而如果作为连队里面一直

作团队,往往都会受到不良的工作关系

表现优异的三班表现不好,势必影响连

的困扰,同时也会影响到团队成员个人

队的整体业绩。因此他不在乎让三多离

能力的发展。如果领导者过于强调任务

开会对三多产生的个人影响。

的完成,虽然可能会在短期内达成目标, ACL模式的三环领导力模型

领导力其实往往体现在对任务需

但如果是以牺牲另外两个方面的平衡为

作为三班的副班长,伍六一考虑 的则是团队的业绩、士气、内部关系


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时常出现过多考虑个人的发展以及个 人与高层领导的关系而忽略了员工的 个体需求的状况。 作为班长史今,在片子中虽然有点 理想化,但的确从任务,团队以及个人 方面都在平衡。可能有些感情用事,但

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便将那些生硬的专业术语记了下来, 让 连 长 大 吃 一 惊。 三 多 的 学 习 方 法 “ 笨 ”, 但 记 忆 能 力 却 不 差。 这 一 点 特质,被他的班长史今反复“利用”, 从而使许三多的专业知识增长很快。

许三多的乐观与服从

在红三

哪个领导者不是经营希望,充满激情的

连五班,三多能乐观地坚持练早操,

呢,若完全按照规章制度,那只能是一

无弹瞄准射击 ;当他回到团部见到了

个合格的管理者,不是领导者。

成才,知道了所谓正规军的真实面目,

领导需要与员工建立一对一的关

回到五班,仍然没有受到打击 ;在很

系。什么是领导力? 领导力不是你

多老兵都将应答礼仪以及军姿军容都

“对”你的员工做了些什么,而是你

忘记了的时候,三多还是能大声答复

“与”他们一起做过些什么。

上司,而且严格按规定执行任务,这

《士兵突击》的追随力观 : 没有完美个人,只有完美 团队

些都是乐观与服从的表现。有句话说 的好 :要么领导,要么追随,否则走人。 许三多始终如一的坚守,使其成为 团队的标兵。领导们也不断用他来作榜

追随力,是领导力的一种补充。 样,这最后使他的行为成为大家的标杆。 有效的领导力是通过改变自己的行为 对企业来说,企业的领导特别缺乏这种 以及他个人与班长之间的关系问题。

去影响追随者以高效完成任务,而追

自律,员工也缺乏这种自律。这种自律

而史今除了关心三班业绩对于全

随力也通过有效影响上司来让任务高

是长期修炼的一种团队品质。

连的影响、三班的团队整合外,还得

效完成,使得上司和下属获得双赢的

关心三多作为个体的特殊情况及其特

许三多的人生观 :做有意义的事、

结果。当然,这也需要一个TO BE, TO 殊开发需求。因为他是三班的班长, HAVE 和TO ACT的过程。首先要解决的 而且三多是他招的兵,留的兵,许诺 是TO BE,也就是追随者的特质问题。

好好活!这句很简朴而又震撼人的话

过的兵。

敬畏,一种热爱,一种思索。

在不同的场景和时间,一个人的优

是许三多的父亲送他参军时临别喊出 的嘱托。好好活着,是对生命的一种

连长作为连队的首长,关心手下

势特质可能成为劣势。因此,没有一个

许三多的领导受他的影响不断要

爱将而忽略一个小兵的冷暖,仿佛也

人是完美的。作为领导者,面对众多各

求自己的队员思考自己的任务和角色

无可厚非。但没有兵卒的成长,怎么

有“优劣”的个体时,只能最大程度地

意义。对企业管理者来说,如果我们

能 有 一 个 连 队 的 长 久 业 绩? 在 企 业

包容他们的不足,突出他们的优点,从

每一名员工每天都去做有意义的事,

中,很多高层领导,往往将一些前线

而成就一个尽可能完美的团队。

企业的管理将简化许多。

的员工当作一个数字或者流水生产线

许三多到底是一个孬兵还是一个好

许三多的成长,告诉我们太多的道

机器的附属物来管理,要的就是业绩, 兵?是骡子还是马?许三多身上,的确 理。作为企业的管理者,我们可以想一 却忽略了个人的重要性。 有很多特质值得挖掘 ;但在不同的时候, 想,员工的巨大潜力发挥了多少?我们 班副伍六一站在与班长私人感情 和对团队业绩的关心上,仿佛也无可

他的领导们采取不同的方法, 更值得深思。 不能只是埋怨员工,更重要的是关心他 许三多不善于学习但记忆力强 们,用更适合的方法,使更多的“许三

厚非。企业里面,有些中层干部,也

进入七连,高连长第一次训话,三多

多”从“傻子”变成“兵王” 。


风采 50


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风采 P52

人物风采 52/赵永仁: 从“管理者”到“领导者”

P57

企业风采 57/积极的金融战略和力量传递


风采 52

赵永仁 :从“管理者”到“领导者” 本刊编辑部

通常,人们都习惯把管理和领导当作同义 语来用,似乎管理者就是领导者,领导过程就 是管理过程,而实际上,管理者和领导者是两 个不同的概念, 二者既有联系, 更有很大的区别。 美国杰出的管理学家沃伦· 本尼斯 (Warren Bennis)是全球最具权威的领导力专 家之一。他是经济学泰斗萨缪尔森的学生,管 理名家汉迪的老师,现为美国南加州大学马歇 尔商学院管理学杰出教授,他同时创立了该校 的领导力研究所,并任所长至今。管理者与领 导者之间的差别,在这位研究领导力的大师眼 中深远而巨大 :管理者照章管理,领导者革新 ; 管理者是仿制品,领导者是原创品 ;管理者依 赖控制,领导者激发信任 ;管理者着眼于短期 目标,领导者着眼于长期目标 ;管理者是典型 的好士兵,领导者具有将军的潜质 ;等等。简 单说就是 :好的管理者把事做正确,而好的领 导者做正确的事。做正确的事情意味着目标、 方向、愿景、梦想、道路和影响。 在管理工作中,许多企业的决策者自然 而然地完成了这种转换,本期人物赵永仁就 是一个典型案例 :从一个“管理者”到一个 “领导者”。赵永仁为中国华电集团公司江苏 分公司党组书记,本期刊发这篇文章,希望 读者从中能够认识“领导”的作用,不再将 “ 管理 ” 与“ 领导 ” 混为一体, 从而创造领 导过程应该产生的巨大能量。


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赵永仁在 2003 年 4 月加入华电之前,曾任

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的朴素的竞争理念,在这种理念下面,却隐藏着从一个

江苏谏壁电厂常务副厂长、江苏电力燃料公司 “管理者”到“领导者”的本质不同。 总经理、江苏电力公司副总经济师兼法律事务

在激烈的市场竞争中,一着主动,着着主动,反之,

部主任,这些阅历为他干好华电在江苏的事业

则落后被动。华电集团成立之初,在江苏区域的资产仅扬

积累了丰厚的资源。2003 年 4 月,江苏分公司

电、戚电两家,分别是 40 多年和 80 多年的老小企业,单

成立之初,他曾鲜明地提出“一个率先、两个

机容量小,人员多,负担重。为改善华电在江苏份额较少

翻番”的目标,即 :用三年的时间率先进入集

的局面,赵永仁带领江苏分公司抓住 2003 年缺电的契机,

团公司“优秀发电企业”,存量资产经济效益

快速、优质推进扬电、戚电的扩建工程。针对土地征用矛

翻番、可控发电装机容量翻番,全面提升分公

盾突出、设备交货迟、资本金未全部到位、资金筹措困难

司的综合素质和竞争实力。经过努力目标提前

等情况,以及接入系统、过轨工程等遇到的一系列问题,

实现,到 2007 年末,装机容量增长 320%,绩

他和班子成员及两个发电公司一道,分析形势,集思广

效利润总额增长 852%,连年超额完成集团公

益,全面整合人、财、物资源,多方沟通协调,全力筹措

司下达的各项考核指标。所属三家电厂均被授

资金,在各个关键节点,他更是亲临现场,坐阵指挥,有

予集团公司优秀发电企业、文明单位标兵,四

效攻克了一个又一个难题,使得扬电、戚电扩建工程均比

家单位获得集团公司创建“四好”领导班子先

原计划大大提前实现“05 双投”。其中扬电机组创造了从

进集体、文明单位,分公司也荣获集团公司首

开工到投产只用了 615 天的骄人业绩,且严格控制造价在

批“先进企业”、“创建‘四好’领导班子先进

3500-3600 元 / 千瓦,在江苏省同期投资的同类型机组中

集体”、“文明单位”等诸多荣誉。赵永仁不仅

处较好水平,当年新机发电 21.2 亿千瓦时。机组投产的

改变了传统的“管理”的概念,更将领导者的

完整性和投产后的稳定性都得到了证明,被集团公司授予

智慧与勇气演绎得淋漓尽致。

主动突破:从一个任务追随者 到行业引领者

“基建投产双达标先进单位”称号。老企业双双跨入百万 电厂行列,焕发出新的生机活力。 江苏是经济发达地区,历来是发电集团必争之地。 面对“上大压小、节能减排”等新形势,他们也是靠着 与时俱进的激情,紧紧依靠集团公司、地

当许多企业领导人对管理问题争论不休时,杰克·韦 尔奇已经在亲身实践如何提升领导力的问题了。他不想

方政府,广泛调研论证,及时调整思路, 创新工作举措,全面落实责任,自上而下、 从下向上、由外而内做工作,立体公关,

做一个工作任务的完成者,他为通用电气创造了一个愿

全面出击,大力谋划和推动新项目发展,

景 :世界上最具竞争力的企业,再花 20 年时间激发企业

不断取得突破。2007 年,句容 2×1000MW

将这一愿景变为现实。他拥有巨大的能量,点燃激情,

燃煤机组项目列为集团公司重点电源项

取得成功。同时,他积极寻找拥有这些素质的领导者。

目 和 江 苏 省“ 十 一 五 ” 后 三 年 规 划, 已 按“上大压小”方案上报国家发改委,目 前进入“路条”审批程序 ;望亭电厂 1 台

660MW 燃煤机组已于 2007 年 8 月 31 日正式开工建设,另 思维敏捷,反应迅速,洞察敏锐,判断 果敢,这是赵永仁给别人的印象 ;高人一着, 快人一步,先人一拍,胜人一筹,是赵永仁

1 台参加“十一五”后三年评优 ;此外,戚电燃机、扬 州泗源、南通如皋、苏州太仓、核电选址等项目正稳妥 有序地向前推进。


风采 54

“四皮”精神 : 弃“生而处优”取“生 而处艰”

场营销活动,通过争取并落实年度电量计划、双边交易电 量、替代发电量、超发电量和政策性补贴,使得煤机年利 用小时在竞争激烈的江苏电力市场中保持较高的水平。 五年来,江苏分公司通过承兑汇票等现代 金融工具,年电费回收率均实现100%。 “三电”

管理者是“生而处优” ,他们一直过着相对安宁的生 活,对所处的环境有归属感,他们认为自己是现有秩序的 维护者和监管者,社会化赋予了他们指导组织以及平衡现 有社会关系的管理能力。而领导者是“生而处艰” ,他们一 直在为获得某种秩序感而奋斗,深感与所处的环境格格不

的突出成绩为年度绩效目标均创历史新高提供了 强有力的支撑。

管理三境界:从短期目标到长 期方向

入,他们希望变革并且寻求变革,自我超越的欲望推动着 他们去争取心理和社会的改变。

领导者就相当于把握着 梯子,要确定靠到哪一面墙才

对待管理目标,管理者很少投入感情,他们设立目标 是为了完成管理任务。但是领导者却主动设立目标,并以

在 赵 永 仁 看 来, 企业经营管理有三重

极大的热情去实现目标。对赵永仁来说,只要有1%的希望, 境界 :立足挖潜降本 就作 100%的努力。 增效,此为一境界 ;

是对的,他关注的是长期方 向 ;而管理者则是如何顺着 这个梯子,最快地爬到顶端, 也就是达成企业的短期目标。

这几年,让他感到最棘手的是扬电公司电价的疏导。 资 金 运 作 获 取 效 益, 由于历史原因,扬电 2 台 22 万千瓦机组长期以来一直执行 此为二境界 ;资本交 249.70 元 / 千千瓦时的统配机组电价(含税),比当时集

易扩展效益,此为三境界。他大处着眼、小处着手,实现

资电厂电价低 84.2 元 / 千千瓦时。由于电价不到位,企业

了一步一台阶,一步一境界。

生产经营长期处于保本微利状态。2003 年,时任扬电公司

在经营管理中,他所带领的江苏分公司创新思路,着

董事长的曹培玺在董事会上明确要求由分公司牵头落实电

力加强资本运作,收购效益较好的短、平、快项目。06 年,

价疏导工作。为此,他和班子成员一道,以极大的热情精

他们把视线锁定优质资产——江苏电力股份发展有限公

心谋划,每年数十次地与省政府、省经贸委、省物价局、 司,多次与省电力公司和苏源集团商谈,多次到集团公司 省电力公司等有关部门沟通,让他们了解企业情况。经过 汇报,历尽波折,终于成功收购了江苏电力股份公司的部 “五轮战役”,扬电煤机的综合上网电价比加入集团公司之

分股权,实现了华电的相对控股(35%),年底前,根据

初大幅增长。电价工作取得的成效有力缓解了企业经营困

集团要求,又乘势跟进,进一步收购了 16%的股权,达到

难,得到了集团公司的肯定和表彰,赵永仁笑着总结了他

华电的绝对控股(51%)开创了存量资产在华电集团内重

的“四皮”精神——硬着头皮、厚着脸皮、说破嘴皮、磨

组的先河。这次资本运作的成功不仅增加了华电集团在江

破脚皮。

苏区域的一个赢利大户,也为下一步的发展构建了有利平

凭着“只要有 1%的希望,就作 100%的努力”的激情、 台,增强了华电在江苏的竞争优势。 执着的个性和出色的个人能力,最棘手的事情变成了最有 在金融管理方面,他们积极尝试,大胆创新。07年江苏 价值的成就。在他的策划和带领下,按照赶超“同网同类

三家电厂处在还贷高峰,同时恰逢金融调控,基准利率连续

机组同利用小时”的目标,分公司积极开展健康有效的市

上调,财务成本压力巨大。对此,他们一靠集团公司金融平


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台的支持,二靠管理能力的提升,三靠金融工具的灵活运用

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沟通 ;一般事情,早晚沟通 ;研究大事,提前沟通 ;不周

和贷款结构的完善,在集团内首次尝试票据业务、保理业务、 全的事,提醒沟通 ;想不到的事,启发沟通。民主生活会 信托业务,进而由财务公司加大资信,推广运用,成效显著。 是增进班子团结的重要渠道,会前谈心交心,会上思想见 在有效消化利率多次上涨因素后,大大降低了财务费用。 江苏分公司还高度重视企业可持续发展,积极履行社

面,会后抓好整改,他还将民主生活会扩大到本部部门和 基层单位党政主要领导,自觉接受大家的监督。务实、高

会责任。所属电厂发电机组全部安装脱硫设施,在江苏省

效的民主生活会,有效解决了领导班子自身存在的问题,

率先实现脱硫在线监测,主动接受电力监管和环保部门的

营造了班子团结和谐的创业干事氛围。

监管,切实将节能减排方针落到实处,为地方绿色环保做

出业绩必须出人才,出人才是最大的出业绩

出了贡献。他们坚信,企业家的聪明在于当下利润,而企 业家的智慧,还应有放眼未来的气度。

仁者爱人:从授权控制到共同远景

工作中,他始终把人才作为发展的第一资源,坚持 人才强企,以班子带队伍。以开展保持共产党员先进性 教育、“四好”领导班子创建活动为契机和重要抓手,加 强领导干部、党员队伍的思想、政治、作风建设,着力 提高党员、干部的思想政治素质、市场

赵永仁深深 感到个人的智慧

管理者把工作看作是一个授权的过

经济的驾驭能力和经营管理水平,领导 班子的创造力、凝聚力和战斗力持续增

和 能 力 有 限, 靠

程,他们往往试图去控制和抑制,把大量

强。配合集团公司,进一步完善了部分

一 已 之 力, 只 能

的时间和精力浪费在琐碎的细节上 ;而领

单位领导班子的结构,实现了所属单位

成 就 一 些 小 事,

导者会清楚地告诉人们如何做得更好,他

领导班子的顺利交接、平稳过渡和逐步

注定无法做强做

们为这个团体带来了方向,描绘出远景,

大。此外,在“以 人为本”的知识

激发他们的斗志和努力。

经 济 时 代, 领 导 者表现出来的热

年 轻 化, 保 证 了 各 项 工 作 积 极、 有 序、 高 效 开 展。 近 五 年 来, 通 过 精 心 培 养, 有 40 余人次走上厂处级干部岗位。

让人人都能成才,让人才形成梯队 他以岗位培训和业务技能培训为重

情、激情以及灵感,对员工更具激励和鼓舞作用。为此, 点,组织开展经营管理知识培训和岗位练兵、技术比武等 他不断加强与其他班子成员的真诚合作,使班子始终保持

活动,提高全员的综合素质和业务技能,使分公司系统各

着团结和谐与高效运作,赢得了广大干部员工的拥戴。

级人才形成梯队。每年一度的划龙舟大赛,更是凝聚团队

团结就是力量,沟通就是效益

精神的传统活动。戚电公司、望亭电厂先后在大赛中勇夺

班子整体功能发挥的如何,主要领导起着关键的作用。 头奖,员工在龙舟精神的激励下,士气大涨,掀起全厂“创 在赵永仁的思维中,他深感自己必须为公司的发展做出远

优”、“创效”总动员,企业面貌发生巨大变化,戚电公司

景规划,而且促使团队思想与行动的统一。因此,他必须

2006 年顺利捧回“优秀企业”奖牌,20

向团队中的人清楚地描述这个企业,并通过讨论、倾听与

公司管理的望亭电厂当年利润首次突破亿元。

诉说来获得一个接受的共识。这样,每一位成员就可以不

企业文化提升管理境界

间断地履行这些共识,朝成功的目标迈进。

07 年划归江苏分

韦尔奇说 : “我不喜欢管理所具有的特征 :控制、压

赵永仁十分注重班子的团结协调,坚信“尊重别人就

抑人们,使他们处于黑暗中,将他们的时间浪费在琐事和

是最大地尊重自己”。他常和班子成员讲的一句话是 : “大

汇报。管理者紧盯住他们,无法使他们产生自信。”赵永

家在一起共事是缘分,要像爱护自己的眼睛一样珍惜和维

仁深深体会到这一点,他持之以恒地倡导企业发展与员工

护班子的团结。”他恪守的沟通原则是 :要事急事,及时

发展相互协调发展,而企业文化建设成为其突破口。


风采 56

在赵永仁看来,企业文化必须落到实处。为此,他大力开展 企业文化建设,坚持以文育人、以文铸魂、以文兴企。指导基层 单位塑造体系完整、特色鲜明的企业文化,以企业精神凝聚员工, 以文化活动陶冶员工。通过一系列活动,员工的主动性、积极性、 创造性大大增强,公司系统形成了“想干事的有机会,能干事的 有舞台,干成事的有地位”的工作氛围和上下一心、同舟共济、 团结进取的人文氛围,真正实现了人企和谐。

投我以木桃,报之以琼瑶 在他的工作日程中,每年至少有三分之一以上的时间到基层, 跑现场,进班组,和一线的干部员工面对面,掌握第一手资料, 倾听他们的心声。亲和的魅力和务实的行动,使他得到了员工的 爱戴,大家士气高涨,忘我奉献。 2007 年 4 月,望亭电厂管理关系划归江苏分公司,他和班子 成员多次到该厂蹲点调研,了解员工的思想动态,帮助解决企业 实际困难。在他的带领和示范下,该厂领导班子率干部员工创新 思路、扎实工作,迅速适应并融入分公司管理体系,坚持“健康 有效的公共关系也是生产力”的理念,积极落实和优化电量计划, 争取政策性调整,煤机、燃机年利用小组均处于省内领先位置 ; 通过现场“解剖麻雀、四不放过”,员工安全意识和企业安全基 础得到有力夯实 ;主动与华电江苏区域其他单位之间加强互动交 流,形成取长补短、打擂比武的良性竞争。一系列得力举措,使 该厂外部经营环境不断优化,内部管理进一步提升,2007 年各项 工作全面步入先进行列。 一个管理者怎样去应对角色转变成为一个领导者呢?答案其 实就在自身的发展过程中。这是一个老套的说法,但事实的确如 此。从管理到领导的角色转变,是一个非常困难、复杂和个人化 的过程,需要一个有激情的领导者的不断努力。赵永仁也不例外, 他的天赋、性格和后天的努力恰恰是其转变的关键。 同许多企业家出身贫寒一样,赵永仁也是苦孩子出身,家境 贫寒,六岁时父亲病故,母亲带着三个儿子寄人篱下,靠当保姆 养家糊口。母亲的含辛茹苦以及和母子四人的相依为命,让他在 少年时代就有了别人无法体知的生命感悟,贫穷和苦难,让他比 同龄人更加成熟深刻。如今,日月翻转,物去人非,惟老母嘱咐 他的两句话终生难忘,一句是“人要有骨气,不可轻易服输”, 另一句是“善良是金,吃亏是福”,这两句朴实的教诲使他养成 了刚毅乐观、不屈不挠的人生观和性格特点,深深影响了他的命 运走向,成就了他现在的人生。


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企业风采

积极的金融战略和力量传递 ——中国华电集团公司金融发展纪实 中国华电集团资本控股有限公司 王光萍

金融是什么 ? 金融是“金”和“融”的结合。金既然 是一种坚硬无比的物质 , 是什么使它融化流通呢 ? 一位学

改革发展的重要战略意义,提出了“以发电为主体,煤炭、 金融为两翼”的发展战略,把金融喻为促进华电电力主业

者曾经说过 : 是信用之火在熊熊燃烧 , 金子因而融化流通。 发展的重要一翼。2008 年华电集团年度工作会议明确了今 中国华电集团公司作为一家全国性发电集团,正在以良好

后一个时期的发展战略,确定了“电为核心,上下延伸,

的信用、成功的运作演绎着电力集团的金融故事。

内外并举”的产业布局,把金融作为集团公司重点发展的

华电集团从 2002 年 12 月正式成立到 2007 年末,投资

五大产业之一。虽然集团公司战略随着集团的快速发展和

金融机构数量从 0 到 6 家,金融产业管理运作资产规模从

形势的变化不断调整和完善,但金融始终作为华电集团整

0 到 412.6 亿元,金融产业利润从 0 到 5.26 亿元。这一个个

体发展战略的重要组成部分受到集团公司党组的高度重

数字凝结着华电集团在国家电力发展的新形势下,贯彻落

视,并在整体战略指导下制定了符合华电发展实际的《金

实科学发展观,统筹协调,促进公司快速健康可持续发展

融运作规划》。

在金融领域的探索和努力。

制定发展战略,确立金融在集团发展中 的重要地位 作为我国电力管理体制和国有资产管理体制改革后新 成立的五家全国性发电集团之一,华电集团自成立伊始, 就充分认识到金融对于电力集团发展的重要意义。2004年,

对金融的战略定位和集团领导的高度重视,使华电系 统上下迅速转变观念,统一思想,很快形成各级领导重视、 系统各级企业大力支持的良好的金融运作氛围,为华电集 团金融运作各项工作的推进和金融产业的快速发展奠定了 坚实的基础。

投资金融机构,建立完善的金融运作平台

华电集团在深入研究国家宏观经济形势、能源形势和集团

金融机构是实施金融运作的主体,华电集团在短短五

内部形势后,充分认识到煤炭金融等上游产业对电力集团

年时间里,通过对财务公司、商业银行、保险、基金等多


风采 58

个金融领域的投资和运作,已初步建立了以华电资本控股 公司为核心,立足集团、内外并举的金融运作管理体系。

发挥资金管理中心作用,整合内部金融 资源,加强华电集团资金的集约化管理

2003 年至 2004 年,华电集团先后组建结算中心,成立

资金是企业的血液。华电集团成立初期,面对集团系

华信保险经纪公司和公估公司,重组设立华电财务有限公

统一百多家电厂各自独立,一盘散沙的资金状况,果断决

司,成功实现金融运作“三部曲”的战略目标,初步形成

策,将加强集团企业血液循环系统的建设、控制和管理,

一个面向集团公司内部较为完善的金融运作体系,并以此

作为加强企业集团化管理的核心内容之一。五年来,华电

基础,实现了内部金融资源的整合。

集团运用金融平台,通过建设境内、境外现金流量网络,

在成立结算中心、保险中介和财务公司的“三部曲”目

推进电煤资金统一结算,建立和推广华电财务公司电子结

标基本实现后,经过广泛调研,华电集团又确立了投资基金、 算系统等各项措施,逐步实现对系统内资金结算、资金归 银行、信托公司的“新三部曲”目标并积极推进,2005 年, 集、资金监控和资金预算的统一管理,从根本上改变了集 华电集团与建设银行、美国信安金融集团共同投资成立建信

团成立初期资金分散、运作效率低下的状况,实现对集团

基金管理公司,成为产融结合、银企合作、中外合作的成功

内绝大部分资金的集中管理、监督和统一运作。2007 年,

典范 ;2006年,华电集团成功成为烟台市商业银行的第一大

华电集团系统资金存量归集率达到 95%,流量归集率达到

股东,重组设立信托公司工作也取得重大进展。

87%,归集资金日均余额达到 59.4 亿元,大大减少了系统

2007 年 5 月,为进一步加快金融发展,促进华电集团

内的资金沉淀,降低了资金风险,促进系统内资金的合理

金融产业的一体化、实体化运作,华电集团独资成立华电

配置,提高了资金运作效率和效益,同时也为金融产业的

资本控股公司,作为华电集团金融资源与金融产业投资、 发展奠定了基础。 整合、管理、监督和服务的归口管理机构,代表华电集团 资、统一协调金融业务、统一控制金融风险。至此,华电

发挥保险专家的作用,为国有资产的增 值保值提供良好的风险保障

集团建立了以华电资本控股公司为核心,功能完善、内外

保险是现代企业分散风险的重要手段之一。华电集团

统一规划金融发展、统一整合金融资源、统一管理金融投

并举的金融运作管理体系。

通过华信保险经纪公司对保险资源进行整合,实现对集团

金融平台的不断扩大和完善,为扩大金融服务范围、 内保险业务的统一专业化管理。通过专业经纪公司设计保 丰富金融产品创造了条件,为提升金融产业规模和效益、 险方案、安排投保事项、协助保险理赔,改变了原来各电 加快金融产业的发展奠定了基础,同时也成为连联接华电

厂在投保、理赔过程中的被动局面,在降低整体保险费率

集团和外部金融市场、金融机构的桥梁和纽带。

的同时,系统内各企业在生产经营和工程建设中的风险得 到科学合理的分散,以较低的保费支出使华电集团资产得

发挥金融功能,积极促进电力主业发展 华电集团作为中央大型发电企业,对资金的需求巨大, 对金融产品和金融服务的要求多样。华电内部金融机构虽 然在规模和服务能力上还远远不能满足电力主业快速发展

到最大的风险保障。

发挥融资配置中心作用,为电力主业的 快速发展提供资金支持

的需要,但由于内部金融运作是华电集团统一战略指导下

电力发展对金融的需求巨大,资金筹措任务艰巨。通 的运作,其所提供的不仅仅是单纯的几项金融产品和服务, 过金融运作充分调动集团内外部的金融资源,为电力主业 而是为华电集团整体战略目标的实现提供全方位的金融支 的发展提供必要的资金支持是华电金融运作的核心内容之 持和保障。经过五年的努力,华电集团实施金融运作的成

一。一方面,公司将集团内部集中统一管理资金通过华电

效已逐步显现。

财务公司统一运作投放集团重点项目,不仅使这部分贷款


2008.02总第三期

59

利息收入留在集团公司内部,同时也使系统内的资金发挥

华电集团从外部资本市场中再次融资 10 亿元,为支持华电

最大效用。自 2004 年 1 月,华电财务公司运作集团归集资

集团电力主业的发展发挥了积极作用。

金及通过同业拆借、资产回购等手段筹措资金,累计向系

2007 年 1 月,华电财务公司牵头成功发行一亿元戚墅

统成员单位发放贷款 220 亿元 ;通过财务公司组织银团贷

堰职工信托理财产品,其中 1500 万元来自戚墅堰电厂职工,

款,累计筹集资金 127 亿元 ;为集团公司节约财务费用超

8500 万元来自银行公开对外发售的理财产品。该理财产品

过 10 亿元,为加快华电集团电力主业发展提供了重要资金

的设计和运作在银财、银信和财信合作方面取得了新突破,

支持。另一方面,华电集团充分发挥内部金融机构的桥梁

同时也为华电集团拓宽融资渠道提供了新思路。

和纽带作用,与外部金融机构建立良好的战略合作关系,

2007 年,在华电财务公司协调下,华电集团应收账款

积极为集团发展争取良好的融资环境 ;到 2007 年末,华电

保理业务试点成功,全年完成签约规模 4.5 亿元。另外,

集团从各银行取得综合授信达到 2380 亿元。

公司还对人民币利率掉期业务、租赁业务等新业务进行了

发挥华电财务公司等各金融机构金融顾 问的作用

研究。

为华电集团企业债券发行、上市公司重组、参与一级

提升各金融机构业绩,建立华电集团新 的效益增长点

市场战略配售提供咨询服务,有效运作集团社保资金,为

华电集团在实施金融运作过程中,合理把握内部整合

华电集团提升经营效益、加强资本运作提供重要金融支持。 与外部开拓的关系,服务与效益的关系,自主开发与对外

加快创新发展,不断提升金融服务的能 力和水平

合作的关系,在促进电力主业发展的同时,各金融机构均 实现良好的经营效益。2007 年华电控股的金融机构合计实 现利润总额 5.26 亿元,比上年同期增长 122% ;实现净利

创新是活力之源。2006 年,华电集团完成华电财务公

润 4.29 亿元。参股的永诚财产保险公司、建信基金管理公

司电子结算业务系统的建设和试点,形成华电特色的“代

司也大幅超额完成全年利润目标。金融产业的良好经营效

理银行”的资金结算模式,得到了银监会和金融同业的高

益为华电集团全面完成年度目标发挥了重要作用,同时也

度评价和肯定,走在了国内企业集团资金集中管理的前列。 为各金融机构进一步扩大业务规模、加强创新发展、优化 2007 年,华电集团在全系统范围内推广和使用该系统,到 人才结构、加强信息化建设创造了良好的条件。 年末已完成 160 家单位 330 个账户的集中管理。 2006年 3月,华电集团与商业银行共同合作开发集中代 理票据业务,该业务通过利用华电集团整体信誉为集团成员

结语 华电集团实施金融运作五年中,始终以集团发展战

单位代理开立票据,开辟了华电集团低成本短期融资新渠道。 略为指引,以提供优质金融服务、促进集团快速发展为 推广两年来,已累计为各成员单位开立票据 34 亿元,减少 主线,实现了集团主要金融资源的整合,建立了比较完 保证金质押超过2亿元,节省财务费用超过1亿元。

善的金融运作平台,进行了金融创新的有效探索,积累

2007 年,华电财务公司成为首批获准发行财务公司金

了一定金融运作经验,培养了一批金融专业人才,取得

融债券并取得成功的机构之一,也是北京银监局监管的 20

了良好的经营效益。当然,与 GE 集团等国际上产融结合

家财务公司中,2007 年唯一被推荐发行金融债券的财务公

的成功企业相比,华电集团金融运作还处于发展的初级

司。发行总规模 10 亿元人民币,期限 10 年,经大公国际

阶段,我们期待,在新的历史时期,华电集团金融产业

资信评估有限公司综合评定债券信用级别为 AAA 级。这是

立足新起点,实现新发展,为中国金融发展和产融结合

华电财务公司首次利用资本市场获取长期资金,同时也为

的研究和实践做出更大贡献。


特别策划 60


2008.02总第三期

61

专题研究 P62

五百强 63/世界500强&中国电力 65/世界500强企业的特征和发展经验 68/500强之路: 中国企业国际化的障碍与对策 72/人才,企业壮大的强劲驱动力 74/企业大学的功用


特别策划 62

本刊编辑部

在 2007 年的全球 500 强排名中,包括港澳台地区,中国已经有 30 家企 业入围与诸强并坐。越来越多的中国企业,正逐渐接近甚至已经超越那个曾 经遥不可及的销售数字。法国《费加罗报》曾援引该国一家战略咨询公司 的最新研究报告说 :到2010年,50家中国企业有望跻身世界500强之列。在 巨大的发展机遇面前,中国华电集团公司也在最新的工作报告中提出"把公 司建设成为'国内行业前列、世界企业500强'的大型企业集团"的企业愿 景,并以此作为在实现"8467"目标之上、需要长期保持和发展的动态目标。 进入世界500强对于企业知名度、投资者信心、客户美誉度的提升不无 裨益。但在500强之路上我们也面对着更多挑战,除了要满足巨额的销售收 入、资产、利润等指标,在品牌、技术、盈利模式、公司治理结构、社会责 任等种种要素中,什么才是我们在世界企业范围内赖以安身立命的根本? 《财富》杂志国际版编辑罗伯特·弗里德曼认为 :一个公司的大小不是最


2008.02总第三期

63

世界500强&中国电力 什么是世界500强? “世界 500 强”即美国《财富》杂志(FORTUNE)每年推出的“全球最大 500 家企业”排行榜。除了世界 500 强评选,《财富》杂志每年还针对美国企业推出 “美国企业 500 强”,也称“财富 500 强”。 1995 年, 《财富》杂志将工业和服务业混合排名,第一次推出了世界 500 强 评选。500 强的评选完全依据公开资料,并根据《财富》杂志对企业界的长期研 究来进行。通常, 500 强名次都是根据营业收入排定。如今,500 强排名已不仅 仅是对数字指标的记录,它已经成为企业的一项无形资产,企业把它作为了解 对手、检讨自身的衡量标尺,还在一定程度上影响着企业家和投资人的决策。 世界 500 强企业是代表着全球先进的生产力水平、企业组织管理水平和经营 文化理念的优势企业群体, 在世界经济中占有举足轻重的地位。从某种意义上讲, 500 强企业是经济的晴雨表。世界 500 强分布于全球 26 个国家和地区,行业多达 46 个 ;这些企业的产值占世界总产值的 45%,投资占全球直接投资的 90%。

中国企业的诺曼底登陆 《财富》推出 500 强,适逢中国明确建立社会主义市场经济这一契机。通过 十多年的努力,中国企业在 500 强中表现出极佳的上升趋势。从 1995 年到 2007 年,500 强中的中国企业有 3 家递增到 30 家,仅去年一年内,中国就有 7 家企 业首次进入排行榜,多过其他任何国家。

主要的,公司大并不代表强,也不 代表成功。成为500强不是企业经 营的最终目的,它的真正意义在于 找到适合自己立足世界的道路。那 么这条走向500强的道路有什么样 的陷阱和阻碍?中国企业的500强 之路究竟有多长?本期专题采撷了 来自各界的声音,通过对500强企 业的特征、人才培养、中国企业全 球化的挑战等方面进行分析、对 比,力图为当今电力企业的500强 之 路 打 造 全 新 的 立 体 引 导 标 识。

在这个上升的过程中, 中国电力企业表现不俗。2004年国家电网首次入围500强。 紧接着,刚刚成立三年的中国南方电网公司也于2005年进入500强的行列。表1是 国家电网和中国南方电网公司在所有入围2007年世界500强的电力企业中的位置。 企业名称

国别

国家电网公司

中国

营业收入 / 百万美元 利润 / 百万美元 2007 年排名 107185.5

2237.7

29

2006 年排名 名次变化 32

提高

法国电力公司(EDF)

法国

73939.1

7032.3

63

68

提高

意大利电力公司(EON)

意大利

48320.4

3809.1

124

132

提高

日本东京电力公司

日本

45167.8

2549.1

136

113

降低

法国燃气公司

法国

34681.1

2883.2

189

212

提高

森特里克公司

英国

30265.6

-285.2

218

238

提高

韩国电力公司

韩国

28708.4

2331.1

228

240

提高

中国南方电网

中国

27966.1

1074.1

237

266

提高

西班牙 ENDESA 电力公司

西班牙

25820.7

3725.1

258

280

提高


特别策划 64

企业名称

国别

苏格兰及南方电力公司

英国

营业收入 / 百万美元 利润 / 百万美元 2007 年排名 22444.6

1570.7

2006 年排名 名次变化

314

355

提高

关西电力

日本

22197.9

1264.8

321

276

降低

VATTEN FALL 电力公司

瑞典

19768.6

2539.1

355

347

提高

墨西哥联邦电力委员会

墨西哥

19405.1

109.8

364

395

提高

日本中部电力公司

日本

18927.0

774.2

380

338

降低

英国国家电网公司

英国

17326.4

2636.5

421

394

降低

巴登符腾堡能源

德国

16644.2

1258.9

440

新增

Dominion Resources

美国

16524.0

1380.0

448

360

降低

杜克能源公司

美国

15967.0

1863.0

473

340

降低

美国 FPL 集团

美国

15710.0

1281.0

480

新增

英国 EXELON 公司

美国

16654.0

1592.0

484

437

降低

国家电网公司 在入围 2007 年世界 500 强的企业中 , 国家电网公司以较大的优势蝉联电力 企业排名第一的宝座。但是 2007 年世界 500 强的排名主要依据 2006 年的企业营 业收入,例如沃尔玛公司的营业收入虽然超过埃克森美孚将近 40 亿美元,但其 利润却不到埃克森美孚的 1/3。同样,营业收入居于全球电力企业首位的国家 电网公司利润值虽然比 2006 年翻了一番,达到了 22.377 亿美元,但是和法国 电力公司、意大利国家电力公司等 500 强中排名靠前的电力企业相比,仍然有 一定的差距。通过将国家电网公司与 20 家世界 500 强上榜的电力企业的主要财 务指标数据进行对比发现,国家电网公司的净资产收益率和总资产收益率均排 在 20 家电力企业的第 18 位,分别为 3.8%和 1.4%,而参与排名的 20 家企业的 净资产收益率和总资产收益率的平均值分别为 10.59%和 3.03%。 应该注意到,虽然在利润总值和资产收益率方面,国家电网公司还落后于世 界大型电力企业, 但是国家电网公司的净利润增长率却达到了108.4%,而 20家 参与排名的电力企业净利润增长率平均值仅为 -1.17%,反映了国家电网公司盈 利能力的较好发展趋势。国家电网公司的资产负债率和收入增长率也同样排名前 列,在20家电力企业中排名第三和第五,分别为61.7%和23.2%,均大大超过平 均水平。目前的国家电网,不论在资产规模还是经济效益上均取得了快速的发展。

中国南方电网 中国南方电网成立于2002年,继2005年成功入围全球500强之后,连续两年实 现排名大幅上升,在2007年的榜单上排名第237位,比去年上升29位。截至2007年 年底,南方电网公司资产总额为3258亿元,完成售电量4597亿千瓦时,增长15.7%。 与国家电网公司相比,中国南方电网在营业收入和利润总额上还有一定差 距,但在 2006 年的统计中,国网公司利润 269.18 亿元,同比增加 80.33%,而 南网利润总额 136.97 亿元,同比增加 132.55% ;在净资产收益率方面,国网当 年实现收益率3.83%,同比增长1.72%,南网当年实现8.24%,同比增长5.17%。 业内人士认为,国网公司掌管着 80%左右的大陆电网资产,故而要辩证地 看两者的利润数据。国网公司虽然资产多,但同时背负较重的社会负担。中国 南方电网的主要资产集中在南方,近年来的发展速度值得称道。


2008.02总第三期

世界500强企业的特 征和发展经验

65

中山大学管理学院教授 毛蕴诗

中国企业进人世界 500 强一直是个热门话题。对于那些立志冲击 500 强 的企业来说,需要真正认识到 500 强企业的内涵和特征。 美国著名教授纽曼总结了世界级企业(World-class Enterprise)的 7 个特点 :1. 合适的规模 ;2. 高超的产品和服务 ;3. 有能力与全球企业在 国内或国际市场上竞争 ;4. 世界通行的质量标准 ;5. 跨国界、跨文化管理 ; 6. 柔性,即有能力对顾客需求的不断变化进行动态调整 ;7. 建立并集中核 心专长。

500强企业的成长特征

合优势。像通用电气明确提出“数一数

业家与职业经理人的领导,上述公司均

高成长性与起码的规模

高成长

二”原则,即,如果该项业务不能居于

产生了脱胎换骨的变化。当今剧烈变动

性是500强企业的基本特征。尽管每个企

全球第一或第二位,就将其放弃。根据

的经济环境,对企业家与职业经理人的

业未必总是保持持续稳定地增长或高速

1997 年的数据,通用电气在飞机发动机

要求也就愈高、愈接近完美的境界,也

成长,在不同阶段成长速度也有所不同,

等 12 个战略业务单元中,在美国与世界

造成其稀缺性。这些特质要求包括智慧、

但是,总体上 500 强企业具有高成长性。

市场上全部处于第一或第二的地位。像

眼光、创新、思维、领导、魅力、文化

500 强企业几乎都有过高成长的辉煌,甚

杜邦、3M、微软、英特尔、柯达都在相

素养、能力素质与身体素质,通过这些

至在一段时期创造了超高速成长的神话。

应的业务领域处于全球领导地位。

特质的发挥,使得企业家成为企业的领 航员,分配企业的资源,进行经营管理。

其分为两类 :一类是历史悠久而又负有

成长过程中出现过卓越企业家 或职业经理人的推动,或使之转危 为安 在 500 强的成长过程中,不可能

盛名的百年企业,如爱迪生于 1892 创建

任何阶段都拥有杰出的企业家或卓越的

能够不断地对环境变化作出迅 速反应,具有对战略方向的准确把 握与卓越的战略实施能力 企业环境

的美国通用电气公司(GE);另一类是

职业经理人。但 500 强的成长过程中,

充满着不确定性并不断变化。面临环境

20 世纪末期以来,尤其 80 年代以来超

往往都出现过杰出企业家或卓越的职业

的变化,特别是环境的结构性变化,企

高速成长的企业。

经理人。他们对企业的成长起了巨大的

业必须作出反应。一个卓越的经营战略

居于全球市场的领导、支配地 推动作用,甚至是决定性的作用。 20 世纪初期的企业家亨利·福特与 位或强势地位 所谓优势地位的企业,

必须是结合公司的核心资源与技术,在

一般是在某一个方面具有优势或很强的

阿尔弗雷德·斯隆均以专精的技术素养,

向的整合战略。这种整合战略就是企业

竞争能力,但不具有多方面的综合优势。

配以管理技术,使得两家历史悠久的公

的核心竞争力,它一般不容易被模仿,

处于优势地位的公司一般能保持其长期

司在汽车业内维持领先的局面。而杜邦

而且在执行过程中,会随着知识的累积

稳定的市场地位,而不受其竞争对手的

创始人的第三代则为公司转型和其后

而不断地改善、修正,从而变成企业长

影响。处于强势地位的企业往往具有综

100 年的成长奠定了基础。透过这些企

久的竞争优势。

历史悠久未必是 500 强的必要条件。 但是,考察 500 强的历史与成长却可将

公司的远景引导下所展开的以执行为导


特别策划 66

许多 500 强企业的发展,关键是能

资产的费用所占的比重越来越高。如以

适时把握战略方向,制定正确战略并有

3511.39 亿美元营业额位居 2007 年全球

效地加以实施。历史上福特对标准化汽

500 强第一的沃尔玛公司,即以其核心

车的开发、大规模生产,IBM 对大型计

的资讯技术能力,配以“天天平价”的

算机的开发、生产,还有沃尔玛的扩展

营销策略,发展出世界零售王国。其遍

战略,都对奠定企业在行业中的支配地

布全球各地的网点,均以卫星网路连结,

位起了决定性的作用。

进行统一的配送、调价、成本控制,形

拥有技术积累与技术创新能力, 成一个竞争对手无法模仿的竞争优势。 拥有战略性资产 《技术创新与跨国公 跨地域的控制能力、跨文化的 司》一书对 20 世纪 50 年代以来美、欧、 协同能力 随着世界经济国际化程度 日公司之间的竞争进行了系统分析,认

越来越高,500 强企业也越来越具有明

为创新优势越来越依赖于长期的技术积

显的多国化经营的特点。跨地域、跨国

累。技术积累的重要性特别明显地体现

际生产的主要目的是为了规避贸易障

在若干行业。例如,在制造业,如果企

碍,取得规模经济性,降低成本,进而

业没有连续不断的技术创新与积累,就

整合全球资源,进行全球销售,以实现

难以形成领先的新产品、新市场的开发,

企业全球战略目标。目前跨地域、跨国

也难以改进生产、业务活动过程中的技

界的综合协调和控制能力成为全球 500

术,因而也就难以获得创新优势。日本

强的重要特征。例如波音公司 70%的市

经济学家斋藤优甚至认为,现代的产业

场是在美国以外的地区。

垄断已经从资本垄断向着技术垄断的时

跨国公司同样具有高度的跨文化

代迈进。技术创新包含两个方面,一个

的协同管理能力。任何一个进入新市

是我们熟悉的硬件创新,例如本田公司

场的跨国公司,都很重视跨文化差异

利用发动机装在自行车上,开发出摩托

的 影 响, 往 往 能 通 过 识 别 文 化 差 异,

车 ;另一个则是软件创新,如丰田公司

进行有效的文化沟通,在共同目标和

的“看板管理”系统、“及时生产”管

利益驱动下,发展文化共感,最后实

理系统。这种实体观念上的改革创新正

现跨文化的融合。

是 500 强的活力来源。

跨交叉技术的研发能力

500 强

与拥有强大的技术创新和开发能力

公司新产品开发跨越多学科和多种技术

相一致,500 强企业往往拥有创造性资

领域。近年的趋势表明,新产品的开发

产或战略性资产。创造性资产或战略性

必须结合多种不同学科的不同技术,大

资产是指创造财富的资产和公司竞争能

量使用不同技术领域的专利,这样能使

力的关键资源。这些公司通过整合这些

企业的产品与其他企业的类似产品形成

资产获得长期竞争力。创造性资产可以

明显的差异,从而取得有利的市场地位。

使企业增值,这种增值体现在许多最终

跨技术的研发能力是核心能力的重

产品和劳务中,劳动成本、原材料成本

要源泉。核心能力又称核心竞争力,指

所占的比重越来越低,而无形的创造性

的是企业组织中的积累性知识,特别是


2008.02总第三期

67 关于如何协调不同的生产技能和整合多

式飞机的设计和开发费超过了1亿美元 ;

行、石化、进出口和通信等行业。这些

种技术的知识,并据此获得超越其他竞

美国无线电公司曾投人 6500 万美元用于

行业因其带有垄断的特点,而与全国经

争对手的独特能力。许多 500 强企业正

有巨大市场潜力的彩色电视机的研究与

济的规模直接相关。另外就现有状况而

是通过处理交叉技术而获得核心竞争力。

开发 ; IBM 在 5 年中为设计、开发和销

言,入围 500 强的中国企业,在人均利

售 380 系列计算机,把自己的未来和 50

润率、人均销售额、资产利润率和销售

亿美元都作为赌注。

利润率等方面都比较落后,但他们在人

多元化业务的管理能力

阿尔弗

雷德·钱德勒在论述美国现代企业的形成 过程中,重点讨论了纵向一体化过程,纵

应付逆境和危机的生存能力 大

向一体化的必然结果就是无关多元化程度

型跨国公司具有很强的综合实力。许多

的提高。历史上,绝大多数跨国公司在扩

跨国公司历经战乱、经济的衰退与繁荣

冷静认识自己在国际产业变动 中的能力和地位 中国企业要想在国

展过程中往往以兼并、收购的形式,经过

而顽强地生存下来。在遇到生存危机时,

际竞争中胜出,必须认识到自己在国际

纵向、横向以及多元化的扩展,因此,多

往往具有很强的应付危机的能力。例如,

产业变动(或分工)中的能力和地位。

元化程度较高。研究表明,日本企业集团

IBM、GM、西尔斯在 20 世纪 90 年代初都

韦尔奇于上世纪 80 年代初,用家电业

化的发展与多元化经营的发展具有高度相

面临上百亿美元的亏损,这些公司在进

务置换了法国汤普逊公司的医疗设备业

关的关系。在欧洲,一些大型集团公司的

行了重构后,渡过了生存危机,重新获

务。其后通用电气的医疗事业部更加强

多元化程度也很高。例如,1997年德国西

得了竞争优势。

大,而汤普逊公司却于 90 年代退出了

门子公司的经营活动覆盖了14个行业250 多种业务,是一个多元化程度、相关多元 化与无关多元化程度极高(地域多元化程 度也很高)的跨国公司。

整合内外部资源的能力

员规模上却名列前茅。

500 强的行列。实际上,中国企业所从

对中国企业的启示 与其他500强相比,中国企业无论规

事的行业往往是跨国公司已经退出的行 业,这种行业往往在初期容易取得成功。

模和效益都有明显差距。即使是人围500

只有决策者对市场环境的观察和分析较

企业有

强的中国企业,差距也很大。比如,在能

为冷静和客观,能够认清自身所处的地

多种资源,如人才、生产要素、管理以

够不断地对环境变化作出迅速反应、具有

位,善于把握机会,才会取得更进一步

及资本。如何以有限的资源谋求迅速扩

卓越的经营战略与实施能力、拥有技术积

的成功。

张,形成更大的能力,往往需要整合外

累与创新能力、整合内外部资源的能力,

部资源。跨国公司正是通过其优势资源

以及管理多元化业务的能力等方面,中国

进军 500 强是提高企业素质与能 力的过程,而非目的 中国企业进人

的跨国界转移,在全球范围内利用其他

企业和一些跨国公司均有较大差距。例如,

500 强的行列,但并未带来中国企业素

资源,有效地进行资源整合。

我国IT企业和家电企业,尽管规模很大,

质与能力的提高,并未带来中国企业更

却缺少关键技术,缺少关键部件,因而在

强的竞争力。许多企业虽然设立了进人

描述 : “能在全世界这个最大的规模下,

很大程度上依赖外国企业,创造的附加值

500 强的目标,但并不了解 500 强的内

集合世界上最佳设计、制造、研究、实

不高。这表明我国企业缺少技术创新研发

涵、特征,而将其简单地视为规模大小

施以及行销能力者,就是全球竞争中的

能力,缺少创造性资产或战略性资产,而

问题。中国企业与 500 强的差距是多方

赢家,因为这些要素极不可能同时存在

在跨地域、跨文化、跨技术的协调、管理

面的,主要体现为企业总体素质与能力

于一个国家或一洲之内。”

能力上差距更大。

的低下。因此,中国企业进人 500 强的

韦尔奇曾对跨国化现象作了最好的

敢于冒险并能够承担巨大风险

就 已入围 500 强的中国企业而言,

真正意义在于,通过这一过程从总体上

历史上,500 强的许多大公司曾为发展

基本上都带有计划经济的背景,局限于

提升企业的素质,逐步形成拥有知名品

而冒大风险,这往往体现在投人巨大的

某些特殊行业,而且在效益上存在明显

牌和自主知识产权、主业突出、核心竟

费用开发重要产品上。例如,民用喷气

的差距。入围的中国企业基本分布在银

争能力强的大公司和企业集团。


特别策划 68

500强之路: 中国企业国际化的 障碍与对策 美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理与社会学教授、Richard A. Sapp讲座教授 马歇尔•迈尔(Marshall W. Meyer)

1978 年,改革开放政策引发了中国 的第一次经济转型。在从计划经济向市场

权下放至有关省级和地方当局手中,甚至 下放给企业管理人员。

经济的过渡中,许多企业从无到有,从小

这种邓小平时代的经济分权让当时

规模向集团化发展,向世界展现了中国经

的中国尝到了巨大的甜头,在分权制的激

济快速发展的活力。

励下,经济改革开放迅速推进到了地方层

然而,30 年过去了,在全球化发展

面。研究表明,90 年代的分权制不仅使

背景下,中国经济进入了第二次转型,许

集体企业的绩效有所提高,同时也给国有

多企业还缺乏应对全球化挑战的策略,不

企业及公私合营企业带来了生机。大多数

仅在国际化道路上步履维艰,甚至国内市

改革是由地方政府而非中央政府推动实施

场份额也被国外企业占领。大多数西方观

的,均带有实验性目的。见效的就由中央

察员注意到,中国这样的经济大国却有一

政府纳为国策,无效的就立即抛弃。这种

个非常显著的现象 :国际知名的中国大企

分权体制和根据实际经验解决问题的改革

业在世界经济舞台上近乎缺席。更有一些

方法,与前苏联采取的“爆炸式改革法”

学者尖锐地指出 :虽然中国的出口贸易非

或“休克疗法”截然不同。前苏联的激进

常发达,但人们却很难举出一些有知名度

式改革,造成了国有资产流失,经济由少

的品牌或企业,这是因为中国根本没有这

数寡头集中掌控,以及经济迅速陷入低迷

样的品牌或企业。

等恶果。

分权制与经济割据

造成的一个负面影响是,中国逐渐演进成

行政分权以及后来的企业分权改革, 根深蒂固的分权体制和地方主义,

几大地方经济区域,而不是一个统一的经

导致了中国市场的地方分割,这是中国企

济体。珠江三角洲、长江三角洲以及渤海

成为全球化大企业的制约因素。

湾区域成为中国经济的热点地区。同时,

上世纪 80 年代初,中国开始对除支

各级地方政府都在竞相追求GDP增长,并

柱型企业之外的大部分经济实行分权。根

且为省际间的贸易往来设立障碍。譬如,

据行政分权政策,国有企业的大部分控股

90 年代初,上海就实行歧视政策,将在


2008.02总第三期

69 分权制、地方保护主义导致的国内市场割据,阻碍了中国企业在全国的 扩张,进而制约了国际化的发展。马歇尔•迈尔(Marshall W. Meyer) 教授多年来一直致力于中国企业的研究 , 凭借多年对中国国有企业改 革和企业国际化的关注 , 他指出 : 中国已经完成了计划经济到市场经 济的第一次转型 , 而正在进行的第二次转型 , 则要求政府 、 企业通力 合作 , 将地方市场整合成全国性的市场 , 变脆弱的母子公司制为强大 的企业联合系统 , 以便于集中的战略决策 , 这是中国企业全球化 、 进 军500强的首要挑战 , 也是中国经济保持长期发展活力的努力方向 。

上海以外地区制造的汽车零部件视为外国

现象表明,由于在国内做生意日益艰难,

里,利润空间已所剩无几,因而更无力

制造,并对其征收进口税。由于地方政府

中国的本土企业转而开拓海外市场。

维持国际运营成本 ;此外,向海外拓展 业务所需的市场的不完善性,往往会因

片面追求GDP增长,以及地方保护主义的 存在,各省之间的经济相互重复,缩小了

“被迫”的国际化

激烈的竞争而有所削弱。残酷的国内竞

国内市场的割据状况堪忧,并对中

争与省际贸易障碍的存在,迫使中国众

在毛泽东时代,中国感到自己深陷

国企业的全球化潜能产生了影响。中国企

多小型企业不得不在时机尚未成熟之前

在敌人的包围圈中,所以地方的自给自足

业可否依托相对较小的国内平台,发展壮

就早早踏上国际化之路。正如《中国震

是关系到国家安全的重大问题。而今国家

大到足以应对全球性的竞争?公认的国际

撼 世 界 》(China Shakes the World)

安全已经不再是头等忧患,但经济割据的

化理论表明,这是非常困难的。一般来说,

一书所指出,“是国内市场的严峻局势

状况却依然存在,甚至有加速发展的迹象。

国际化是大型企业现象。只有那些最大的

而非自身实力的雄厚,逼迫中国的制造

企业才有能力承担国际化的成本。

厂商将目光投向了海外市场”。

公司规模,并牺牲了竞争优势。

研究表明,中国经济割据的现象在 90 年代还加速发生。研究发现,在 70 年

国内市场的龙头企业一般都是那些

一个例外:中集及其启示

代末期至 90 年代中期,中国各省工业、

已经实现了行业整合的大公司。以日本的

农业、服务业的GDP产值趋同,而劳动生

国际贸易及工业部为例,它鼓励国内竞争,

产力和价格却千差万别。假如在全国经

并要求企业在实行行业整合后才能投资海

以领先,并且逐渐加强了自己的国际竞争

济实现整合的情况下发挥地区优势,就

外。法国也采取类似模式,要求法国电力、

力。中国国际海运集装箱(集团)股份有

不会出现这种现象,因此,这很可能是

法国电信、道达尔、埃尔夫、欧洲航空防

限公司(CIMC)就是一个很好的例子。

各省之间贸易往来障碍增加造成的后果。

务航天公司等企业实施这种做法。

有些中国企业在国内割据市场上得

中集是一家深圳的运输集装箱与半

而法国经济学者桑德拉•庞塞特(Sandra

当然,实现行业整合和国际化,政

挂车制造商,它是中国仅有的两家在行业

Poncet)将 1987 ~ 1997 年间中国各省的

府的支持并不是唯一关键。在研发、生产

内实现全球领先的大型企业之一。全球有

国内及国际贸易额进行比较,得出了令人

和销售方面享有的规模经济优势,在专利、

超过半数的运输集装箱都出自中集。虽然

惊讶的结论 :中国各省市加强了与全球其

商标、品牌领域数管齐下制造的进入障碍,

中集能否在中国半拖车行业占据领先地位

他地区的联系,但各省之间的整合程度却

以及小竞争对手无法复制的管理实力,让

还不得而知,但这已经成为公司当前的奋

有所降低。 “中国经济” 进一步走出了国门,

微软公司这样的产业先锋受益匪浅。

斗目标。中集拥有雄厚的管理实力,它也

但国内市场的分化状况却更加严重。这一

相比之下,在那些竞争激烈的行业

恰好在适当的时候进入了适当的行业。


特别策划 70

从 2006 年 美 国 出 版 的 两 本 有 关 集 装 箱 运 输 的 新 书《 集 装 箱 改 变 世 界 》 (The box: How the shipping container

客户制定的时间地点交付集装箱,同时成 本还将显著低于在一个地方制造集装箱的 竞争对手。

made the world smaller and the world

中集在运输集装箱行业的统治地位

economy bigger)和《集装箱船运如何

向我们提出了一个问题,即同样的优势组

改变世界》 (Box boats: How container

合(行业标准化、大型国内市场和优惠的

ships changed the world)可以看出 :

物流成本)能否促进中国其他行业的发

第一,上世纪 70 年代末期至 80 年代

展?再回到中集的例子,国内的半拖车标

中期,货柜运输的出现让远洋运输的成本

准能否帮助中集完成国内市场半拖车行业

急剧下降了一半以上,全球贸易如洪水般

的整合,继而进军国际市场?共同携手降

迅速开展起来。

低物流成本(目前占GDP的18.5%,美国

第二,中国成为廉价运输与贸易扩大

在10%左右) ,能否促进中国多个行业的

化的最大受益者。 以2004年为例, 香港、 上海、

增长进而完成整合走向全球?行业标准化

深圳三个中国最大的集装箱港口的集装箱

与物流成本的降低能否促进全国市场出现

吞吐量共达5000万TEU(20英尺的标准集装

不同于地方市场的增长?

箱) ,而洛杉矶、长滩、纽约三个美国最大 的港口同期吞吐量仅为1900万TEU。 第三,虽然货柜运输的效率很高, 但国际标准协会以及后来的远洋运输行

应对之策 中国企业应该采取什么措施来建立 国内市场,继而实现全球化?

业,还是花了 10 多年的时间(50 年代中

第一,投资者必须开始向企业提出

期至70年代左右)才将20和40英尺的集

一些尖锐的问题,尤其是要了解企业打算

装箱定为全球标准。

如何建立国内市场。譬如,无论组织性质

上世纪 90 年代,中集凭借三大突出

如何,你能否作为一个一体化企业来运营,

的优势进入集装箱行业 :一是行业的标准

而不会出现各分支机构各自为政的情况?

化已经形成。各地的集装箱并无差别,所

你是否拥有一个构筑国内品牌的整体战

以集装箱制造从一开始就是个全球性行

略,而不仅仅是制定了一个销售计划?你

业。二是巨大的国内市场。中国是集装箱

能否建立起强大的国内平台以促进国际化

运输的全球枢纽,因此也是最大的集装箱

的实现?你是否有一套公司治理方案,促

运输市场。三是物流成本的降低。中集总

使公司专注于打造国内竞争优势并逐渐建

裁麦伯良知道,通过将北方的大连到南方

立国际竞争力,而不是地方市场上的短期

的新会等港口整合在一起,他就可以按照

盈利能力?


2008.02总第三期

71 很多投资者仍然错误地把中国经济的 规模等同于中国市场的规模。事实上,除非

快被全国性市场所取代 ;如果无效,那就

系,而疏于统一的管理。1920 ~ 1921 年

会拖累中国经济的发展。

的经济衰退,迫使许多大型企业开始向集

第三,在发展国内市场以及打造企

中管控方向发展。 《战略与结构》正是记

业国内外竞争实力方面,管理学院肩负着

述了通用汽车、杜邦、标准石油、西尔斯

第二,政府政策非常关键。政府可

特别的责任。让我倍感焦虑的是,许多管

等企业的这一发展历程。

以出台积极措施,解决物流拥堵问题,如

理学院(不仅仅是中国的)都太过注重金

建立统一的牵引车与半拖车国家标准,或

融工程,而忽视了企业构建方面的教育。

场构建的重要性,譬如美国 18 世纪末的

者制定合理的路税政策,鼓励企业采用大

很少有学院会组织学生研究一下全球的大

商务条款以及德国 19 世纪中期的德意志

型节能车辆运输与集中调度等。政府还可

企业,了解它们的创立、繁荣与衰败过程。

关税同盟。中国与西方的情况截然不同。

以简化所得税管理流程,这将极大推动国

上世纪 20 年代末,中国派遣了一支铁路

中国幅员广阔、历史悠久,虽然在战争年

内企业开展省际交易。

他们能够提出反证,否则他们应该明白中国 市场的规模还非常有限,并且处于割据状态。

大多数西方国家很早就意识到了市

工程师队伍到沃顿商学院来学管理。他们

代曾被占领过,但却从未处于任何殖民统

此外,中国还可参考美国宪法中的

之所以选择沃顿,一方面是出于学校显赫

治之下,也未曾像印度那样实行过西方的

商务条款——禁止任何州政府以任何手段

的声誉,另一方面还因为这里靠近宾夕法

法律制度。因此,地方主义在中国根深蒂

干预州际贸易——这将为中国国内市场的

尼亚铁路(当时的“世界铁路标竿” )总

固,统一全国市场需要更多的努力。

发展扫清道路。这样的条款尚未制定,但

部。现在学管理的学生不妨效仿这一做法,

中国政府已于2007年8月30日出台了《反

从全球成功企业的经验中找到在中国创办

了许多经验教训。第一次转型粉碎了计划

垄断法》 ,直击省际贸易障碍问题。 《反垄

成功企业之路。

经济的樊篱,在尚未明确改革为何物之前,

中国已经从第一次经济转型中汲取

断法》规定 :不得在定价、技术要求或审

对于中国大型企业的高级管理者而

查标准以及许可证手续方面给省外产品设

言, 可以从阿尔弗雷德•钱德勒的著作《战

没有经验作为参照,许多企业的能力还是

置障碍,也不得对其采取进入封锁或其他

略与结构》中获取收益。中国的大型企业

从无到有发展起来,少数企业的能力还得

不公平手段,影响商品的自由流通 ;各省

集团,多数采取母子公司体系。而经济分

到了大幅提升。第二次转型,一方面需要

及地方政府均不得设置任何进入障碍,阻

割和地方保护则使得这种母子公司体系很

一本新的规则手册,包括一系列推动全国

止外地企业进入本地市场。

脆弱。国有企业的集团公司,其子公司看

商业发展的标准、形式以及行业惯例 ;另

就迈出了步伐。虽然具有高度的实验性,

起来更像是地方经济所有,而非国家所有。

一方面,许多企业的能力差异带来了对比,

做出了让步,直到2008年8月1日才将生

根深蒂固的地方主义,使得这些子公司更

第一次转型的成果将被加以利用,并确定

效,整整往后拖了一年时间。条款缺乏执

像是各自为政、独立经营,甚至追求的战

最佳实践。这将是一次分析性而非实验性

行力度 :多数情况下,省级机关成为“上

略目标都有所偏差。这种不协调对于集团

的转型,并将通过在全国范围内推广最佳

级权威部门” ,享有违法行为的处置权力。

公司的集中决策带来了极大困扰。

实践来弥补差异。这样,市场趋同与行业

不幸的是,该法案在几个关键方面

具有高度战略意义的国有企业还享有豁免

对比美国的企业发展史可以发现,

整合将同时在中国展开,中国企业在相互

权。 《反垄断法》的效力如何,我们可以

直到第一次世界大战后,许多美国的大型

学习中会出现更多的相似性,其能力与规

拭目以待。如果有效,那么区域市场将很

工业企业也是类似目前中国的母子公司体

模也将共同发展起来。


特别策划 72

编者按: 人才是组织未来持续发展和成功的重要保证。对于国有企业来说,如 何加速和深化改革、改善效率和提高竞争力是当前的关键任务 ;民营企业 面临的挑战则是如何有效克服快速成长后带来的更复杂的组织管理的问题, 以打稳基础,为企业下一波的成长铺路。只有汇集了具备合适的能力和价 值观、适应快速发展和高度竞争的人才,并保证源源不绝的人才梯队供应, 企业才能有效应对这些挑战,才能持续赢下去。然而,中国的人才供给却 不容乐观。 志在成为 500 强的企业, 不仅需要加强对人才的激励和保留, 也要注意到人才的发现和培养这一环。其中,领导者的重视和躬身参与至 关重要。

人才,企业壮大的强 劲驱动力 中共广东省委党校

孙永怡

人才作为一种特殊的资源,在企业

人才是财富的源泉。 “不进则退”是麦肯

的财富创造中具有突出作用。世界500强

锡成功的秘密激励机制,它始终贯穿在每

的根本优势是拥有大量高素质的人才,特

个级别的员工乃至董事身上——凡是未能

别是具有不断创新能力的高科技人才和经

达到公司晋升考核标准的员工,就会被妥

营管理人才,人才的拥有,比资金的投入

善地劝退出公司。

和市场的占有更为重要。那些踌躇满志、

世界500强企业因为具有大批高层次

雄心勃勃的人,在企业面临困难时,能使

人才和应用型研究,加快了最新研究成果

公司化险为夷 ;在企业正常发展时,可为

转化为生产力的进程。美国电话电报公司

公司带来滚滚财源。

人才=生产力

(AT&T)长期以来一直在竞争中保持优势, 根本原因是它拥有一支一流的科学家队 伍,其中博士达4000名,诺贝尔奖获得者

世界500强中,著名的微软公司以比

7名,从而使其技术创新处于世界领先地

尔·盖茨为核心,聚集了一大批优秀的人

位,为该公司创造了无数个“世界第一” 。

才,他们以其才能和智慧为公司的长足发

IBM公司雇员94%都是技术能手,这

展提供了源源不断的动力,从而使微软在

是其技术创新的坚实基础。公司已连续

技术开发上一路领先,在经营上运作高超,

10 年荣登美国专利商标局每年公布的专

成为全球发展最快的公司之一。

利注册排名榜榜首, 2000 年的总利润为

500强之一的麦肯锡咨询公司,虽然

81 亿美元,其中专利转让一项就占了 17

只有 6000 多名员工,但其年营业额却高

亿美元。显而易见,专利是人才、尤其是

达30 亿美元。麦肯锡的业绩有力地说明,

创新型人才的劳动成果。


2008.02总第三期

73

美国甲骨文(ORACLE)公司自 1977

为发展长期员工队伍,宝洁还坚持100%

在选人方面无不具独特之处,500强中多

年创立以来,发展迅速,现已拥有员工

的内部提升政策——内部提升可以培养长

数企业已利用因特网招聘人员。惠普已建

41000多人,成为全球第二大软件商。重

久性的员工。既然未来的管理层来自内部

起了拥有15万份专业人员资料的数据库,

视人力资本投资是甲骨文公司成功的重要

提升,公司必然聘用最好的人才,并协助

需要时可随时调出 ;思科公司已有 66%

因素。为了自主开发软件,甲骨文公司拥

他们达到最佳状态,同时也使员工形成良

的人才招聘是通过因特网进行的 ;摩托罗

有一支强大的研发队伍, 人数超过2000人。

好的预期,前途明朗。为发挥下属潜能,

拉在网上公开招聘经理层以上的领导。

与众不同的是,这支研发队伍里有一个由

宝洁将责任与决策下放到组织基层,全权

英特尔选聘人的渠道很多,除委托专

40 名技术精英组成的核心团队,他们是

交给一线员工负责。管理层提出要求,如

门的猎头公司物色优秀人才和通过公司网

公司技术的心脏,其他研发人员的工作是

缩短新产品上市时间、提高服务品质等,

页广泛吸引人才外,还鼓励员工推荐人才,

建立在这支核心团队工作成果之上的。

让大家分工合作共同完成,鼓励员工勇于

并给予那些推荐了杰出人才的员工可观的

担当重任。公司的高级主管经常拜访研发

奖金。反之,因人情或“裙带关系”而招

部门、生产部门,并与消费者交谈,同时,

了不合适的人,决策者应负相应的责任。

卓越的人才管理 世界500强企业的强大竞争力来自于 其雄厚的技术实力和先进管理,而起决定

宝洁在培养员工国际化的价值观方面,也 有其独特的模式。

人才招聘的高效率也是宝洁值得称 道的地方。由于与名牌大学保持良好的关

1981 年,杰克·韦尔奇刚就任 GE 的

系,高级主管亲赴大学演说,所以,宝

宝洁公司连续 10 年成为全美十大最

CEO 时,公司收入大约为 268 亿美元,而

洁可以招聘到高素质的新员工。公司还

受赞赏的企业之一。 《财富》杂志对宝洁

2000 年则将近 1300 亿美元 ;当年公司市

由30位左右的资深主管组成执行委员会,

的人本管理给予了高度评价,以人力资源

值大约为140亿美元,2005年市值已高达

定期开会审查人事和营运的相关事项,确

的标准化来贯彻企业文化是宝洁公司的重

4900 亿美元。韦尔奇的过人之处也成为

保公司高级人才资源库随时补充。宝洁还

要经验。宝洁公司用人之道是,依赖员工

人们关注的焦点,他选用管理人才的标准,

发明了一套衡量应聘者领导力及解决问题

及其核心价值而存活,其核心价值观是以

一是要有对付急剧变化节奏的充沛精力 ;

能力的测试方法,应聘者过去的经历及成

员工为圆心,四周环绕着领导能力、诚实、

二是有魅力,能使机构兴奋起来,能激励

就将被检验。

信任、积极求胜的热情,以及主人翁精神

人们不断进取 ;三是要有自信心去面对棘

在重视引进人才的同时,宝洁也十

等。 “假若你夺走了宝洁的人才,却留下

手的问题 ;四是言必信、行必果,要兑现

分重视对人才的培训,将每天的经营活

了金钱、厂房和产品,宝洁将会失败 ;假

承诺,决不让人失望。领导者的工作就是

动视为学习和培训的源泉,每个部门都

若你夺走了宝洁的金钱、厂房和产品,留

要把世界各地最优秀的人才延揽过来,同

有自己的训练课程,如品牌部门针对不

下了人才,宝洁将会在 10 年重建王国。 ”

时热爱、激励自己的员工。韦尔奇的用人

同管理层级设计不同的课程和研讨会,

——宝洁公司经理认识到自己的绩效和发

秘诀是一条“活力曲线”——一个组织中,

包括针对品牌副经理的“基本广告原

展与下属能力息息相关,所以协助下属成

应有20%的人是最好的,70%的人是中间

理”,针对品牌经理的“掌握致胜先机”,

功是他们的职责,从而促使公司有效率的

状态的,10%的人是最差的。GE之所以能

以及针对营销总监的“客户抱怨处理”

招聘人才,对人才实施密集训练,建立一

成为赫赫有名的“经理人摇篮” ,与这种

等。此外,员工可在全球找到课程和研

个“评估——辅导——培训”的流程,并

优胜劣汰的、充满活力的机制是分不开的。

讨会的目录,只要向上级咨询并确认课

作用的是人才管理。

给予人才诱人的发展机会,以确保公司留

程对个人发展的必要性,即可登记上课。

1998 年,宝洁首创了全体员工享有

人才引进:独特而有效的 把关方式

认股选择权,不限于管理层,这使员工与

未来企业的竞争已成人才之间的战

公司的利益紧密联系起来,员工效率自发

争,而招聘方式的革新,也是世界500强

的提高对宝洁实现长期目标提供了保障。

网罗人才的高明之举。纵观世界 500 强,

住人才。

宝洁公司于 1992 年成立了宝洁学院,其 宗旨在于将公司高级经理的经验及理念 传授给其他年轻的员工,学院的教授来 自公司的高级管理层,每年大约有 4000 名新员工在学院接受培训。


特别策划 74

编者按: 2007年3月,由摩托罗拉大学、美国培训与发展协会(ASTD)、中国经营 报社《商学院》杂志三方共同主办的“首届全球企业大学发展高峰论坛” 在中国北京举行。该论坛汇集了全球企业大学行业中的资深学者、研究员 和实践者,共同探讨企业大学的可持续发展之路。对于许多志在成为世界 500强的企业而言,有必要认识到企业大学的战略功用。

企业大学的功用 自 1955 年通用电气公司建立克顿威

组织最关键的需求,通过 CEO 或主管部

尔学院(Crotonville)起,经过半个世

门进行批准,也就是由 CEO 或高层管理

纪的发展,如今,70%的世界 500 强公司

人员来审议你们的培训计划。

建有企业大学。根据相关预测,2010 年 全球企业大学数量将达到 3700 所。

“企业大学有四个方面是可以做的。 而且,这四个方面也是普遍概念中的培 训部无法实现的。”UT 斯达康通讯有限

企业大学不是培训部

公司高级总监、UT 斯达康大学校长鞠

企 业 大 学 研 究 领 域 的 专 家 Mark

伟提出,“它们分别是 :推动和支持企

Allen 博士认为,企业大学是一个教育

业核心战略 ;提升和推广企业的核心能

实体,同时也是一个战略工具。尽管企

力 ;提升企业价值链的价值 ;搭建学习

业大学承担一部分培训工作,但并不同

型组织。”鞠伟介绍说 : “2005 年时,我

于培训部门。培训部门往往是反应性的、

们面临巨大的产品质量挑战。我们要在

分散的 ;而企业大学为每一个岗位提供

质量方面给所有相关者一个承诺,于是

一系列与战略相关的学习解决方案。 “企

就在企业大学做起了‘质量变革项目’

业大学对企业发展的战略支持,才是企

的培训,旨在通过组织这个培训,告诉

业大学存在的最大价值” 。摩托罗拉大

大家怎么改进自己身边的质量、流程、

学中国区校长、摩托罗拉亚太区运营总

工 艺 等。 通 过 这 个 项 目, 我 们 实 现 了

监闰晓珍博士说。

1600 万元的节约。其实 1600 万元是整

对于如何区分出你的公司培训和发

个公司策略的一部分,但是作为企业大

展部门是战略性还是响应性的,卡特彼

学可以参与到这样一个过程当中,去改

勒大学前任校长 David Vanee 指出,如

变整个公司的策略。”

果是战略性的,大多数培训都是年度开

“利用企业大学还可以获取外部竞争

始之前进行计划的,而且会有一个书面

优势” ,摩托罗拉亚太区人才管理及摩托

文件,要与高层领导进行磋商,会关注

罗拉大学人力资源总监刘辉介绍说, “我


2008.02总第三期

75 领导力的发展和培养 “对一个成熟

通过将供应商引人开发过程的早期阶

竞争优势。我们将帮助公司进入市场。

的企业大学来说,对员工领导力的发展

段,并为他们提供培训,让他们了解企

摩托罗拉大学将使我们具备通过很多双

与培养是不能被商学院或者其他培训机

业质量的需要,合作伙伴可以减少这些

眼睛和耳朵看到或听到世界各地所发生

构所取代的。 ”爱立信中国学院院长伍辉

规格和设计问题。刘辉认为 : “企业大

的事情的能力,并将这种能力提供给组

说, “很多知名的大公司,都有自己的领

学除了承担核心战略的内训任务之外,

织。比如,早年进入日本市场,进入东

导力发展体系和培训。这是因为领导力

作为一个优秀的企业大学,更应该把培

南亚市场,不是市场的人先去,而是企

的培养有自己企业文化的烙印。既然领

训延伸到客户、供应商等价值链上的合

业大学的人先去,考察教学机制、看文

导力发展是个修炼过程,那么企业大学

作伙伴上,这样的价值链才完整。摩托

化情况等,回来写一个报告给总部说我

和培训又起到了什么作用呢?领导力的

罗拉大学已经成为建立与供应商之间的

看到了什么,根据这个来推动新的战略” 。

培养不仅仅是培训, 还有自我提升、 教练、

对话、向它们学习,并向它们传授公司

导师制、反馈、挑战、体验、责任等等,

六西格玛质量活动的工具。”

们是要将摩托罗拉大学变成企业的独特

建立企业大学的成功要素

这都是企业大学起作用的地方” 。

带来经济效益

价值衡量体系 “在 2005 年,对

为致力于终身

于大型的企业来讲,在培训方面的投

家企业大学没有来自 CEO 或者高级管理

学习的员工提供良好的培训,这是建

人和支出占整个公司的 2.2%,最佳的

层的持续支持,它将会发展成什么样子。

立企业大学的充分理由。但运作良好

学习型组织比例相对高一些,大约占

很多拥有最佳实践的企业大学认为,建

的企业大学通过自身运营,发展成品

2.7%。这些大型企业在每个员工身上

立和运营企业大学的一个最关键成功因

牌竞争优势并获取利润方面,惠普商

平均花费 1424 美元,在最佳学习型组织

素就是 CEO 的热情参与,他们才是创立

学院算得上一个成功典型。惠普商学

当中,平均花费成本是 1600 美元。一般

企业大学的推动力。身为通用电气 CEO

院院长马永武说 : “惠普商学院从成立

大型企业平均员工学习时间是 41 小时,

的杰克·韦尔奇曾 250 多次出现在教室

的第一天起,就是公司的一个业务部

最佳学习型企业当中是 43 小时。”美国

里,亲自为 18000 多名经理和行政管理

门,一直坚持市场运作,这也是我们

培训与发展协会(ASTD)亚太区国际关

人员授课。 “惠普商学院在中国一直得

商学院能够发展到今天依然非常有活

系经理王威介绍说。如何证明企业大学

到中国区 CEO 的支持,前中国区 CEO 孙振

力的重要因素。企业大学成功的标准

对这些人、财、时间的投人是有用的?

耀自己就是一个老师。领导的身体力行

是什么?我们认为,它一定有社会效

“在我们这里,培训的学员有 30%在三

也离不开公司企业文化的形成——在惠

益和经济效益。在惠普公司看来,就

年内得到了升职,这是衡量指标 ;管理

普有这样一句话‘在惠普,一个好的领

是 传 播 企 业 文 化、 知 识 的 管 理 等 等,

岗位空缺,我能马上提供三个以上的

导者首先应该是一个好的老师’ 。孙振耀

我们会设定财务指标,每个月、每个

候选人来补充,这也是一个衡量指标。”

一年至少在我们这里讲四次课。他的身

季度都会有老板来考查我们的财务指

北大教育学院教授乔学军说。

体力行也给很多高层经理起到了带动作

标。我们的市场运作体现在我们整个

用。 ”惠普商学院院长马永武如是说。

的经营模式,以及我们的衡量指标上。”

CEO 持续支持

很难想象如果一

培训价值链伙伴

最佳的学习型企业都非常重视对个 人和组织的绩效评估。这种评估集中在

拥有企业大学

两个方面 :及时性——是否平衡了标准

领导不支持,是因为他觉得没用,还

的企业已经认识到,供应商和顾客的成

化和本地化中间的统一和新技术的运

不如花时间在具体项目上。所以企业

功对自己的成功很关键。供应商培训项

用 ;有效性——把学习的功能和企业战

大学第一件要做的事情,就是要做公

目基于这样一个事实 :在企业的质量问

略结合起来,在产量的提高和顾客满意

司想做的事情。”

题中,实际上很多是规格和设计问题,

度、整个商业发展当中得到了提升。

鞠伟说 : “ 有 时 候,CEO 或 者 相 关


特别策划 76

西方企业大学模式比较 网上课程

商业运作

混合式

知识管理

培训对象

内部员工

内外员工

内部员工

内部员工

战略定位

战略层次

战略层次

战略层次

战略层次

高层参与 经费来源

高层参与度较高 高层参与度较高 高层参与度很高 高层参与度较高 成本中心

利润中心

成本中心 必修网上学习

必修自修相结 学习方式

合,必修课程 中网上授课和

免费,自修缴 个性化学习

费,同时培养 团队领导成为

教室演练相结合 绩效导向 教学场所

对外合作

与晋升挂钩导

与晋升挂钩导

向不明显 网上为主,结

向明显 教师、互联网

合教室演练

和光碟

心竞争力

网上课程为学 员收集信息、 提供最佳课程 和卓越案例

有效的教练 与晋升挂钩导

与晋升挂钩导

向不明显

向明显

网上为主

网上为主

与著名大学建

与著名大学合

没有发展对外

没有发展对外

立战略伙伴关

作;开发课

合作

合作

系,培养高级

程,课程被承

管理人才

课程设置与核

自给自足

与核心竞争力 相关,以商业 操作技能为主

与公司的核心 竞争力相关, 满足市场的需 求为主

混合式,既有 公司必修课 程,也有提供 自发式的学习 模式

认资格等 与公司核心竞 争力相关,以 “知识管理” 为本,结合了 组织的研发和 技术

对外提供的课 课程与产品相 关度

间接相关

程有助于客户 掌握公司的产

间接相关

间接相关

品和技术

建立企业大学联盟 Mark Allen 博士认为,企业大学

北大光华管理学院高层管理者培训

应该与传统大学进行合作,向大学定

与发展中心(EDP)副主任吕峰认为 : “知

制适合企业发展和人群的课程,让高

识缺乏梳理、知识不足”是一些组织成

校知识的系统性与企业知识的实战性

长的瓶颈。“在知识管理方面,有三件

充分结合。

事情是企业要做的 :显性知识的系统化、


2008.02总第三期

显性知识的隐含化、隐含知识的组织化。 同时,管理教育也遇到很多困境。我们 提出管理教育持续改进的动态循环,希 望在更大的范围内,看待组织和学院之 间的关系,我们可以了解这个知识到底 有没有用。通过持续的循环,把知识的 转移变得更加彻底。我们一直推荐的一 个概念就是知识战略联盟,教育机构提 供前瞻性的知识、行业性知识和组织知 识,对产业来说,知识能够得到梳理、 更新和扩散”。 成立企业大学和企业大学之间的联 盟是推动企业大学发展的一个战略举 措。“这个联盟可以让优秀的企业大学 在一个面上合作。因为企业大学依附于 企业,他们的合作远远大于竞争。从战 略上来看,只是差异化的选择。”刘辉说, “事实上,2006 年在法国已经出现了这 种企业大学联盟,它们把不同行业、不 同公司企业大学联合起来,这样共同分 享他们的最佳实践。”

中国企业大学的差距 跟国外的一流企业大学相比,乔学 军也提出了中国企业大学需要改进的地 方,“一个是我们缺乏训练有素的人力 资源开发人才 ;另一个是缺乏培训评估 机制 ;还有我们缺乏沟通。同时,成长 与可持续性是企业大学未来面临的挑 战,尤其是那些成本中心运作的企业大 学。如何给业务部门提供创新性、针对 性的解决方案?提供这种方案最核心的 问题是人,这个人既要懂业务,也要懂 培训和市场,只有这样才能提供有针对 性的解决方案。很多企业都有自己的管 理经验和特色,但不知道怎么转化成课 程,所以,我们的企业大学需要更多的 课程设计人员。”

77


探索 78


2008.02总第三期

79 探索 P80

管理创新 80/两位创新大师:熊彼特与德鲁克

P84

管理探讨 84/中共中央政治局集体学习带来的启示

P87

管理修为 87/共同愿景:引领企业前行的灯塔

P92

管理心理 92/以人为本与阴阳辩证——解读和谐

P96

管理案例 96/大型发电企业集团如何实现 有效的集团管理控制


探索 80

管理创新

两位创新大师:熊彼特与德鲁克 ——为纪念德鲁克逝世两周年而作 那国毅 两位大师都是奥地利人。 在熊彼特看来,企业家的职能就是实现“创新” ,引进“新组合” 。 “将这些新的组合加以推行的组织,我们称之为企业,把职能是实现新组合的人们 称为企业家。 ”而德鲁克所说的企业家就是创新家,所谓的企业家精神也就是创新精 神。历史告诉我们,德鲁克超越了熊彼特。因为,熊彼特是从经济发展的角度来研 究创新的,德鲁克不但从经济的角度,而且还从社会的角度来研究创新。最为重要 的是,德鲁克为连续与变革之间的平衡提供了解决方案 :创新。 唯有创新才能在“动态不均衡中建立社会, 只有这样的社会才具有稳定性和凝聚力。 ”

约瑟夫·熊彼特(Joseph Alois Schumpeter,1883-1950年) 20 世纪最受推崇的经济学家之一, 他在经济学史上的卓越地位与亚当·斯 密、马歇尔、凯恩斯等宗师同列。 熊彼特的理论是经济学的重要遗产, 他首先提出“创新”学说,不但是知识 经济的先驱者,其思想更是 21 世纪的主 流思潮,到今天仍默默地支配着人心。

彼得·德鲁克(Peter F. Drucker,1909-2005年) 对世人有卓越贡献及深远影响,被尊为 “大师中的大师”。 德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的 30 余部著作, 奠定了现代管理学开创者的地位, 被誉为“现代管理学之父”; 他还首次提出了“组织”的概念和目标 管理,率先对“知识经济”进行阐释。


2008.02总第三期

81 两位创新大师 :熊彼特与德鲁克, 可能是统计学、中古史、日本艺术或

过去半个多世纪的专业文献表

都 是 奥 地 利 人。1883 年 2 月 8 日,熊

经济学。60 多年来,德鲁克仍然保持

明,德鲁克是在管理学领域里被文献

彼特出生于奥地利一个叫特里施的乡

着每隔一段时间选择一个主题来研读

引用次数最多的作者。他的著作被陈

间 小 镇 ;1909 年 11 月 19 日, 德 鲁 克

的习惯。2002 年,他又在重读莎士比

列在数以万计的书架上。至今为止,

出生于奥地利的维也纳。熊彼特是德

亚。博览群书是两位大师的共同点。

彼得·德鲁克已出版了 36 本书籍,并

鲁克父亲的学生 ;而德鲁克并没有子

熊彼特最终在教学中发现了他的

被译成 25 种语言,销量已超过 800 万

承父业。熊彼特 1932 年去了美国,在

使命,他生命的大部分是作为教授和

册。他的著作、讲座和咨询工作成为

哈佛大学任教。德鲁克 1937 年去了美

导师度过的。他在波恩和哈佛教了 25

管理者、企业家和管理学者取之不尽、

国,在纽约州的萨拉·劳伦斯学院任

年书,哈佛的 400 个经济学博士,几

用之不竭的思想宝库。《蓝海战略》、

教。熊彼特 1950 年 1 月 8 日在康涅狄

千名本科生曾在他的指导下学习经济 《平衡记分卡》、《追求卓越》、《基业

格州逝世 ;德鲁克 2005 年 11 月 11 日

学。他的门下有两名诺贝尔经济学得

长青》的思想,在德鲁克的管理学中

在加利福尼亚州逝世。

主,他们是萨缪尔森和托宾。

都能找到出处。正如英国管理学家查

熊彼特离开波恩去美国之前,在

德鲁克在写作和咨询中实现了他

尔斯·汉迪在其《大师论大师》一书

学生为他举办的饯行晚宴上,他讲了

的使命。德鲁克是这样定义他 70 余年

中所说 : “所有现代管理学流行的观

题为《科学的起源与目的》的告别演

的工作 : “写作是我的职业,咨询是我

念,彼得·德鲁克早在我们出生以前

说,表达了他的经济学和教育学观点 : 的实验室。 ”德鲁克为世界许多政府机

就写文探讨过了。任何管理思想家的

“我从未想过要创建一个熊彼特学派。 构、企业和非营利机构提供咨询和帮

名单,都应把他放在首位。”

它不存在,也不应该存在。经济学不

助。为了表彰德鲁克对世界所做出的

是哲学而是科学,因此在经济学领域

杰出贡献,2002 年 6 月 20 日美国总统

不应该存在任何学派。与政治和商业

乔治·布什授予德鲁克“总统自由勋

谈创新,不谈熊彼特就像一部没

不同,科学上一时成功是没有用的。 章” 。布什总统对德鲁克的评价是 : “彼

有哈姆雷特的《王子复仇计》,它一

就我而言,我接受未来各代人的评判。 得·德鲁克是世界管理理论的开拓者

定索然无味。熊彼特 1912 年在《经济

我的作用,如果我有作用的话,是开

发展理论》一书中首先提出了“创新

并率先提出私有化、目标管理和分权

创新鼻祖熊彼特

门, 而 决 不 是 关 门。” 为 学 生 开 门, 的概念。 ” 如果管理学有诺贝尔奖,每

理论” (Innovation Theory)。他认为,

是他一生的重要工作。

所谓“创新”,就是“建立一种新的

年的得主都一定是德鲁克。

熊彼特的这些思想是从哪里来

熊彼特在著作和文章中被引用的

生产函数”,也就是说,把一种从来

的? 它 们 来 源 于 他 阅 读 了 在 过 去 的

次数很多,远超过美国的另一位大经

没有过的关于生产要素和生产条件的

三百年中以英文、法文、德文、意大

济 学 家 —— 欧 文· 费 雪。 近 20 年 出 “新组合”引入生产体系。

利文、希腊文和拉丁文出版的,有关

版的经济学教科书几乎没有一本不

经济理论的每一本书和每一篇文章。

引用熊彼特,而且经常是多次引用。 是 实 现“ 创 新 ”, 引 进“ 新 组 合 ”。

在熊彼特看来,企业家的职能就

德鲁克的思想又是从哪里来的

讨论经济发展、增长、技术和资本主

据此,熊彼特对企业家与企业做出如

呢?德鲁克在德国汉堡学习时,读了

义、社会主义、经济体制、经济学史

下的定义 : “将这些新的组合加以推

好几百本书。德鲁克每隔三、四年的

和创新的著作,不提及熊彼特几乎就

行的组织,我们称之为企业,把职能

时间都会选择新的主题来研究。它们

不能出版。

是实现新组合的人们称之为企业家。”


探索 82

所谓“经济发展”也是指整个社会不

熊 彼 特 的 企 业 家 的 本 质。 熊 彼 特 应

断实现这种“新组合”而言的。

该 使 用“ 创 新 者 ” 这 一 术 语, 用 以

德鲁克全方位的创新思想

这种新组合包括五项内容 : (1) 表 示 一 个 引 进 新 事 物 的 人, 这 和 他

1985 年,德鲁克出版了他的《创

引进新产品 ; (2) 引 进 新 技 术 ; (3) 要表达的意思几乎完全相当。用“企

新与企业家精神》一书。德鲁克所说

开辟新市场 ; (4)掌握新的原材料供

业家”而不用“创新者”,这就造成

的企业家就是创新家,所谓的企业家

应来源 ; (5)实现新的组织形式。根

了 语 义 上 的 混 乱, 因 为 熊 彼 特 赋 予

精神也就是创新精神。该书始于企业

据熊彼特的理论, “创新”是一个“内

了经济学一个流行的术语以新的含

家经济,而结于企业家社会。创新是

在的因素”,“经济发展”也是“来自

义。如果熊彼特使用“创新者”,他

微风细雨,创新是革命的替代品,这

内部自身创造性的关于经济生活的一

就能避免人们对谁是企业家和企业

是本书要表达的核心思想。他写道 :

种变动”。

家做什么的多年争论和混乱。

“无论是社会还是经济,公共服务机

熊彼特创新理论的来源是什么

1983 年 5 月 23 日, 为 了 纪 念 熊

构还是商业机构,都需要创新与企业

呢? 1907 年末,新婚燕尔的熊彼特为

彼特诞生 100 周年,德鲁克在《福布

家精神。创新与企业家精神能让任何

了谋生来到了埃及,他在开罗开始了

斯 》 杂 志 撰 写 一 篇 题 为《 现 代 预 言

社会、经济、产业、公共服务机构和

他的律师职业。也就是在开罗,熊彼

家 :是 熊 彼 特 还 是 凯 恩 斯?》 文 中

商业机构保持高度的灵活性与自我更

特获得了商业实践经验。他帮助重组

写道 : “在某种方式上,凯恩斯和熊

新能力,这首先是因为创新与企业家

了一家在开罗的制糖厂,通过引进新

彼特重演了西方历史上最著名哲学

精神不是对原有的一切‘斩草除根’,

的生产技术,大大地提高了工厂的效

家的对抗——才华横溢、精明机智、 而是以循序渐进的方式,这次推出一

率和利润水平。甜菜制糖厂在当时使

锋 芒 毕 露 的 诡 辩 者 巴 门 尼 德, 与 动

个新产品,下一次实施一项新政策,

用过时的提取方法,而这家甘蔗制糖

作 迟 缓、 面 貌 丑 陋, 但 却 富 有 智 慧

再下一次就是改善公共服务 ;其次,

厂使用了降低成本的技术。熊彼特参

的苏格拉底之间的论辩。在两次大战

因为它们并没有事先规划,而是专注

与的这次创新给他留下了不可磨灭的

期 间, 没 人 比 凯 恩 斯 更 有 才 气, 更

于每个机会和各种需求 ;再次,是因

印象,他经历了创新的过程和看到了

精明,熊彼特则表现得平淡无奇——

为它们是试验性的,如果它们没有产

最后成果。因此,熊彼特创新理论是

但 他 有 智 慧。 聪 明 赢 得 一 时, 而 智

生预期的和所需的结果,就会很快消

来自于对实践的观察和总结,而非象

慧天长地久。”为什么德鲁克对熊彼

失 ;换言之,因为它们务实,而不教条 ;

牙塔的假设。

特有这么高度的评价?德鲁克写道 : 脚踏实地,而不好高骛远。”

熊 彼 特 的 贡 献 是 他 把 创 新 定 “熊彼特一开始就宣称,经济学的中

我们需要的是一个企业家社会。

义 为 企 业 家 的 职 能。 但 熊 彼 特

心问题不是均衡而是结构性变化。熊

在这个社会中,创新和企业家精神是

称 创 新 者 为 企 业 家, 也 给 我 们

彼特由此引出了关于创新者是经济

一种平常、稳定和持续的活动。正如

带 来 一 些 话 语 上 的 混 淆。“ 企 业

学真正主题的著名理论。” 熊彼特认

管理已经成为当代所有机构的特定器

家 ”(entrepreneur) 一 词 来 自 法

为, “创新是创造性的破坏”。他坚信, 官,成为我们这个组织社会的整合器

语, 意 思 是 承 包 人。 在 德 语 里 是

只有当经济吸收了变化的结果,永远

官一样,创新和企业家精神也应该成

“Unternehmer”, 它 相 当 于 英 语 的

改变了它的结构时,经济才能发展, 为我们社会、经济和组织维持生命活

“owner-manager”, 意 思 就 是“ 既

这种变化破坏旧的均衡,创造新的均

是所有者又是管理者的老板”。企业

衡条件。发展就是在新旧均衡之间发

家这个词在两种语言中都没有揭示

生的事件。

力的主要活动。 这要求所有机构的管理者把创新 与企业家精神作为企业和自己工作中的


2008.02总第三期

83 一种正常、不间断的日常行为和实践。 让我敬佩的是,德鲁克不但通 过 著 书 立 说 来 传 播 他 的 创 新 思 想,

领导》、 《未来的组织》、 《未来的管理》 到2002年他出版的最后一本书《下一个 等)和发行季刊(《从领导到领导》)。 社会的管理》 ,他一生都在探索连续和 许多管理大师都是德鲁克基金会的义

德鲁克基金会就是德鲁克实践他创

变革之间的平衡。德鲁克用46年的时间 务讲师,例如 :彼得·圣吉、吉姆·科 (从1939他出版的第一本书《经济人的 林斯、史蒂文·科维等。德鲁克为该 末日》算起,到1985年他出版《创新与

新思想的载体。他为什么要这样做

基金会捐款 25 万美元,这是他《非营

企业家精神》 ) ,对连续与变革的系统思

呢?德鲁克下面的这段经历也许能

利机构管理》一书的稿费。德鲁克基

考和提出的解决方案,体现在他1985年

够解释他思想和行动的一致性。德

金会在过去的 15 年中,每年都要颁发

出版的《创新与企业家精神》一书中。

鲁克的童年是在第一次世界大战中

“德鲁克非营利创新奖”。从环保组织、

度过的。战争带来的不仅是恐惧而

妓女从良所、到收养爱滋病患者子女

思考》一文中写道 : “经过多年思考,

且还有饥饿。德鲁克在他的自传《旁

的路德教会都曾获得过该创新奖。德

我认识到,变革也是需要管理的。实际

观者》中意味深长地说到 : “像每个

鲁克还亲自为该基金会设计和研发一

上,我逐渐认识到所有机构——无论是

维也纳孩子一样,我也是赫伯特·胡

个“非营利机构自我评价工具”,用

而 且 他 还 亲 自 践 行 他 的 创 新 思 想,

德鲁克在《一个社会生态学家的

学校午餐,这些午餐使我后来一直

政府、大学、企业、工会,还是军队—— 来帮助非营利机构提高管理的成效。 只有通过在其自身结构中建立系统化、 德鲁克向非营利机构提出 5 个经典问 有组织的创新,才能保持连续性。这最

对粥和可可茶厌恶之极——但是毫

题 令 人 醍 醐 灌 顶 :我 们 的 使 命 是 什

终促使我写成《创新与企业家精神》一

无疑问,这些东西拯救了我的生命,

么?谁是我们的客户?客户的认知价

书(1985 年) ,尝试把创新这一学科作

也拯救了欧洲大陆数百万孩子们的

值是什么?我们的成果是什么?我们

为系统化的活动来管理。 ”

生命。”奥匈帝国的政府对在饥饿中

取得这一成果的计划是什么?

佛救的。他的食物赈济组织提供了

挣扎的臣民毫无帮助,而一个外国 的 “ 组 织 ” 却 能 拯 救 他 们 的 生 命。 这也就是德鲁克把组织看作一种人 类创造性工具这一概念的形成根源。

德鲁克为什么研究创新与 企业家精神

历史告诉我们,德鲁克超越了熊 彼特。因为,熊彼特是从经济发展的 角度来研究创新的,德鲁克不但从经 济的角度,而且还从社会的角度来研

同时,也能使我们理解,为什么德

这要从改变德鲁克的两本书说起, 究创新。最为重要的是,德鲁克为连 德鲁克早年在德国的汉堡读大学,其间 续 与 变 革 之 间 的 平 衡 提 供 了 解 决 方

鲁克在一生中始终以不同的形式帮

德鲁克读了好几百本书,其中两本书彻

案 :创新。唯有创新才能在“动态不

助非营利组织。他坚信 :非营利组

底改变了他的人生,一是爱德蒙·柏克

均衡中建立社会,只有这样的社会才

织的使命在于改变人类的生活。

于 1790 年完成的《法国革命之反思》 , 具有稳定性和凝聚力。”这不仅是对 二是斐迪南·杜尼斯于1887年写就的德 人类历史发展高瞻远瞩的总结,而且

1990 年在德鲁克的支持下,美国 原女童子军的 CEO 赫塞尔本和布福德

文社会学经典著作《社群与社会》 。德

也体现了德鲁克作为社会生态学家对

(《人生下半场》的作者)创建了德鲁

鲁克写道 : “柏克要告诉我们的是 :在

人类的终极关怀。德鲁克终其一生,

克基金会。德鲁克基金会的使命是

这样的时代,政治和政治家的第一要务

旨在建立一个功能的社会。神圣的心

“提供非营利机构最好的思想、实务

是要在连续和变革间找到平衡。这样的

灵必将与日月同辉。

与经验。”这些最好的思想、实务与

精神,随即成为我的政治观、世界观和

经验从何而来呢?德鲁克基金会每年

日后所有著作的中心思想。 ”从德鲁克

举办两次论坛,出版书籍(《未来的

1939年出版的第一本书《经济人的末日》

(作者为彼得·德鲁克管理学院教授; 美国圣.里奥大学MBA教授;中国人民 大学德鲁克EMBA教授授、博导)


探索 84

中共中央政治局集体 学习带来的启示 李玉海 史晓东 高凯

回答了“学什么”的问题。 胡锦涛同志还强调,加强学习, 一定要紧密联系党和国家事业的发展 要求来进行,一定要紧密联系认识和 解决改革和发展中出现的新情况新问 题来进行,一定要紧密联系自身世界 观和人生观的改造来进行,一定要紧 密联系更好地为最广大人民谋利益来 进行——“四个一定要”回答了“如

建国以来,我们党历来强调领导

共进行了 47 次集体学习。这期间,尽

干部特别是高层领导干部的学习。特

管治国理政事务繁忙,政治局领导同

别是以胡锦涛为总书记的中央政治

志们的学习从未间断——学习间隔时

何学”的问题。 “为何学”、“学什么”以及“如

学习作为一项制度来推行。2002 年 12

何学”,构成了集体学习的总体思路 ; 间最短的是 3 个星期,最长的一次不 “三个本领”、“中国特色社会主义理 超过 3 个月,平均 40 天左右就集体学 论体系”以及“四个一定要”使得集

月 26 日,在中国共产党第一代领导

习一次。

局,创新性地把高层领导干部的集体

人毛泽东同志诞辰 109 周年之际,第

只有作为一项长期制度来坚持和

十六届中共中央政治局进行了第一次

发展,集体学习才能够有完整的体系

集体学习。

规划和科学的结构设计。

纵观中央政治局的集体学习,我 们可以看出其中的显著特点——在学 习目的、设计和形式方面都有所创新,

体系化的学习

体学习有了清晰的目标和明确的要 求——这就构成了中央政治局集体学 习的完整体系。

结构化的学习 基于清晰完整的体系规划,每一

胡锦涛同志在主持中共中央政治

次中央政治局集体学习的内容,都从

学习更具有针对性、现实性和可持续

局集体学习时曾明确提出 :中央要求

现实重大问题出发,着眼未来,进行

性 ;实现了集体学习的制度化、体系

领导干部加强学习,根本目的是要提

精心的、科学的结构化设计,同时,

化和结构化,使学习更加生动、更加

高我们党执政兴国的本领,提高为人

要求学习的内容与当前和今后一段时

深入、更加有效。

民服务的本领,提高不断开创中国特

间中央的重要举措一一对应。

色 社 会 主 义 事 业 新 局 面 的 本 领 ——

中央政治局的集体学习,一般都 “三个本领”回答了“为何学”的问题。 是围绕着社会、经济、政治、法律、 胡锦涛同志在主持第一次集体学 同时,胡锦涛同志开宗明义地指 文化、科技、历史、国际、军事、党

制度化的学习

习时指出 : “中央政治局经过讨论认

出,领导干部加强学习,首先要学习

为 , 为了适应党和国家事业发展的需

马克思列宁主义、毛泽东思想和邓小

建等方面的核心问题来设计课题,然

后,邀请相关的专家学者到中南海怀 平理论,学习“三个代表”重要思想。 仁堂,为领导同志们做专题讲解。同 予的重任 , 我们必须进一步加强学习。 学习马克思主义理论,关键是要掌握 时,学习过程中的互动是必不可少的, 要 , 为了更好地承担起党和人民所赋 除了自学以外,中央政治局还要进行

马克思主义的基本原理,领会马克思

政治局领导同志每次都要就所学专题

集体学习,这要作为一项制度长期坚

主义的精髓和本质,学会运用马克思

做深入的讨论,而专家学者们要对讨

持。”

主义的立场、观点、方法来分析和解

论中提出的问题做出即席回答。这是

决改革开放和现代化建设中的实际问

一种“咨询型”的结构化设计。

据统计,从十六大以后到十七大 之前,五年多的时间里,中央政治局

题——“学习、掌握、领会、学会”

每一次集体学习,都是由胡锦涛


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同志来主持,而每一次集体学习的最 后一项议程,都是由胡锦涛同志作总

一个善于学习的社会,是一个充 满活力的社会 ;一个渴望学习的民族,

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学习变成了集中听讲。

被动的学习态度和学习方式,造

结讲话。开题、讲解、讨论、总结, 定能成为不断发展的民族。实践表明, 成自我学习动机与需求错位,影响了 这个流程是一种规范的程序化设计。 47 次集体学习,都是严格按照这 样的结构和议程有序地进行。 制度化、体系化、结构化的集体

中央政治局集体学习的意义深远,有

学习效果。长期以来,领导干部的集

很好的示范性。持之以恒、率先垂范

体学习多是计划式、被动式,领导干

的集体学习为全党全社会带了一个好

部自我学习的动机很大程度上是被动

头。在中共中央政治局的倡导和带动

的,对局部重大现实问题关注不够,

学习,保证了中央决策的科学化、民

下,从中央到地方,从党内到社会, 其自身的学习需求与教学目标不能真

主化。2005 年 6 月 27 日,中央政治局

建设学习型政党和学习型社会的氛围

正统一,造成对学习内容和学习方式

第 23 次集体学习的题目是“国际能源

日渐浓厚。

的认知程度与认可程度偏低,对“为

资源形势和我国能源资源战略”。3 天

从笔者的工作实践以及所作的调

何学”、“学什么”以及“如何学”的

后,胡锦涛同志访问俄罗斯,展开“石

查来看,目前领导干部的集体学习在

认识还停留在笼统模糊的基础上,通

油外交”,中石油、中石化、中国国

全社会得到了充分的重视,《干部教

过学习接收到的知识和信息能够应用

家电网公司与俄方签订了关于石油、 育培训工作条例》和《2006-2010 年

于工作实际的比重较低,在一定程度

电力贸易等多项协议。这一事件激发

上影响了学习的效果。

全国干部教育培训规划》等被广泛用

了观察家们的热情,评论普遍认为, 于指导各级各类领导干部的学习,各

学前的需求分析不够深入,缺少

讲课题目和讲课中透露出来的信息与

级党校、企业大学以及培训机构针对

针对现实需求变化的动态调整,导致

之后的决策有吻合之处。

领导干部的学习设计了比较完善的制

学习缺乏针对性,阻碍了学习的持续

纵观 47 次集体学习的主题,许多

度和培训课程体系,学习环境及硬件

进行。一些单位的领导干部学习培训,

党建专家指出,中共中央政治局每次

设施等比较优越,授课质量不断完善

缺乏相应的需求调查,还是主管部门

集体学习都是从执政兴国、谋求发展

和提高,领导干部的学习热情空前高

拍脑门定计划然后下面执行的模式 ;

的实际需要出发的,着眼于我国全面

涨。但是,现阶段领导干部集体学习

还有一些单位虽然有培训学习的需求

建设小康社会、加快推进社会主义现

普遍存在的一些问题,在一定程度上

调查,但是没有对调查方式和调查内

代化的要求,着眼于当今世界发展的

阻碍了学习的持续性。

容做科学设计,仅仅是在一纸调查问

前沿,对研究和解决重大问题、推动

集体学习大多局限于教师、教材、 卷上限定若干选项范围,不能很好地

实际工作、探索客观规律,具有很强

课堂“老三项” ,学习仍停留在传播知

引导和挖掘学习需求,使调查结果缺

的针对性和现实意义。

识的阶段。目前,许多单位领导干部的

乏现实意义 ;甚至还有一些单位,存

通过以上的分析我们可以看出, 学习仍然采用“找个地方、请个老师、 在一份调查问卷、一次调查结果管好 党中央提出的科学发展观、构建社会

发本讲义”的老模式,即便请来讲课的

几年的现象。上述情况,导致这些单

主义和谐社会等涉及战略全局的重大

专家学者水平很高,但由于缺乏针对现

位领导干部的学习缺乏像中央政治局

思想,都是和中央领导集体善于学习

实工作中重大问题的深入调研,缺少

集体学习的针对性和现实性,阻碍了

和总结,特别是重视集体学习,不断 “教”与“学”的充分沟通,导致“教” 学习的持续性。 进行理论创新分不开的。正是这种制

与“学”之间的不对称,领导干部在参

笔者认为,针对以上状况,必须

度化、体系化、结构化的学习设计, 加学习后常常反映——“是什么”基本

在学习的规划以及学习过程中加强科

使得集体学习能够与时俱进,与社会

讲清楚了, “为什么”讲了一半, “怎么办” 学的结构化设计,从根本上改变学习

的发展和中央的决策相适应,同时, 基本没讲。时间长了,集体学习的效用

动机和学习方式,才能使领导干部的

保证了集体学习的可持续性。

集体学习更深入、有效。

被削弱,学习流于被动与表面化,集体


探索 86

集体学习,应该在科学的需求调查基础上,进行有针

和知识体系,并激发新一轮学习进程。

对性的内容设计并作持续改进。正如中央政治局领导集体

就集体学习的设计而言,最好根据“体验式学习”的

学习一样,整体上应有清晰明确的战略规划,学习内容上

模式,实现封闭式循环和螺旋式上升。集体学习的一个重

应有与时俱进的动态调整,每一次集体学习,都应从现实

要目的是获得持续性的学习效果,它要保证学习者能够将

工作中的关键性问题出发并着眼未来,进行精心的结构化、 所学到的东西应用于真实的工作情境中。这就要求集体学 习是以现实需求为引导,以分析、解决现实重大问题为开 程序化设计。只有从现实与发展的实际需要出发,领导干 部的集中学习才能更清晰、更深入、更生动、更科学。 从学习的四个层次来看,领导干部的集体学习应该是

始,经过反思、学习、提升后将所学所得应用于实践,再 将经验扩展为“先行而后知”的循环模式(图二)。

由外而内的逐步深化,再由内及外的进化完善,不能停留 在仅仅是获取知识而“及表不及里”的老路上。 我们应该充分认识到,集体学习的根本目的是使领导干部 能够从了解知识入手,掌握和提高科学的工作方法和领导 方法,进而在思维模式和思想上产生积极的转变,最终指 向自己的人生观、世界观和价值观,并能把学习成果应用 于实践,指导工作(图一)。

在图二所展示的四个阶段中,学习者要确保在各个阶 段分别回答以下问题 : 1. 为什么要学习这些? 2. 问题的关键点在哪里? 3. 如何运用所学的知识? 4. 学习所得对于应对其他现实问题有何作用? 笔者注意到,在学习过程中引入“专题研讨”的模式是现 阶段切实可行的做法,但要做好事先的结构化设计,要保证对 专题研讨题目、研讨过程的控制、研讨结果的应用与追踪等有 领导干部的集体学习,需要摆正“厨师”和“食客” 充分的把握。另外,目前一些单位基于领导干部素质测评和胜 的关系——以往我们在学习时,往往扮演的是“食客”的 任能力模型等基础上所做的集体学习的设计或改进,以及引入 角色,强调的是被动、执行与消化,最终只是“知其味”; “行动学习”等理念,也可以视为从结构化的角度改进集体学 而新时期新形势下的集体学习,要求学习者和讲授者共同 习的创新和尝试。这些内容将在后面的文章中专门讨论。 承担“厨师”的责任,针对现实工作中的关键问题这个“食 客”的“口味”,充分发挥领导干部学习的自主性,让他 们主动从集体学习中获取创新思维和科学方法,从而满足 现实的需要,提升工作的绩效,继而更新自我的经验认识

作者简介: 李玉海 中共中国华电集团公司党校副校长 史晓东 中共中央组织部全国组织干部培训中心 高凯 中国华电集团公司高级培训中心


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87 管理探讨

共同愿景:引领企业前行的灯塔 中国华电集团公司 徐耀强

纪元前七十一年,古罗马时期的伟大人物——斯巴达

"vision" 翻译而来,它包含着两层内容 :其一是“愿望”,

克,在率军两度击败罗马大军后,最后还是被罗马贵族克

指有待实现的意愿 ;其二是“景象”,指具体生动的图景。

拉斯(Marcus Crassus)的军队征服了。克拉斯告诉几千

企业愿景究竟是什么?《愿景》的作者加里·胡佛 (Gary

名斯巴达克部队的生还者,“只要你们把斯巴达克交给我,

Hoover) 解释说,“愿景”是人的一种意愿的表达,它概括

就不会受钉死在十字架上的刑法,并且还你们自由。”一

了企业的未来目标、使命及核心价值,是一种企业为之奋

阵沉默后,斯巴达克站起来说 : “我是斯巴达克。”然后他

斗的意愿,是企业最终希望实现的图景。它就像灯塔一样,

隔壁的人站起来说 : “我才是斯巴达克。”下一个站起来也

始终为企业指明前进的方向,是企业的灵魂。

说: “不,我才是斯巴达克。”一分钟之内,被俘军队的所 有奴隶都站了起来。 在这生死关头,每个人都站起来选择受死,是因为这

企业愿景的特征 尽管近年来企业愿景成为了人们耳熟能详的一个时髦

支军队忠于斯巴达克所激发的共同愿景,既有朝一日可成

词汇,但是要从本质上准确把握它却并非是件容易的事情。

为自由之身。这个愿景不但是斯巴达克的愿景,也是每个

那么,企业愿景具有什么样的特征呢?

奴隶的愿景,这个愿景让人如此难以抗拒,以至于没有人

其一,富于深刻识见。胡佛发现,伟大的企业之所以

愿意放弃它,也没有人愿意为了个人的自由而出卖他们的

伟大,就是因为它们能够看到别人看不到的东西,将洞察

领袖。

力和策略结合起来,描绘适合企业的最佳“愿景”。1952年,

这是彼得·圣吉在《第五项修炼》中为我们描述的一

索尼公司决定制造一种“迷你”收音机。当时,收音机都

幅有关“愿景”的壮丽图景。事实上,“愿景”是由英文

是用真空管做的,世界上还没有哪家公司成功地把晶体管


探索 88

管理者、企业所有成员及利益相关者 的期待和梦想、需求和兴趣、价值观 和信念。假如这个愿景是大家所共同 期望的,就会激发每个人的热忱。它 让所有的员工知道每天都在忙什么, 为什么而忙,热情从哪里来。愿景是 价值观的外化,让人被认可,觉得在 做了不起的事情,而不是只知道每天 做细微末节的具体的事。比如“贝尔 维尤医院是为实现社区居民最高终生 健康水平而提供必要资源的领先者”, 美国贝尔维尤医院的这一愿景就是其 核心价值观的真实反映。 其三,定义未来显象。在解释“愿 景”时,西方有本教科书曾用了一幅 形象的漫画,画中一只小毛毛虫指着 它眼前的蝴蝶说,那就是我的愿景。 可见,愿景是一个主体对于自身想要 实现目标的具体刻画。因此,共同愿 景(shared vision)是指组织成员 普遍接受和认同的组织的长远目标。 愿景必须是对企业未来的一种图象化 的清晰的景象描绘,这样才能指导组 织的方向、汇总大家的力量。比如中 国联想集团的愿景就如此描绘的 : “未 技术应用于收音机这种消费品上。当井深大把这个想吃螃

来的联想应该是高科技的联想、服务的

蟹的计划告诉一位外面的顾问时,对方说 : “晶体管收音

联想、国际化的联想”。事实上,我们现在的组织方式是

机?你有没有搞错?即便是在美国,晶体管也只是用在不

分散大家的力量,把目标切成块,因为目标切割到一定程

以赚钱为目的的国防用途上,就算你们做得出应用晶体管

度,每个岗位上的人都不知道自己所做的与总体目标有什

的消费产品,又有谁买得起元件如此昂贵的收音机?”可

么关系,到最后,员工已不知道是在做什么。如果缺少愿

是井深大能见人之未见,在他看来既然大家都认为晶体管

景的引导,就不可能在分散在企业不同角落的员工之中建

在商业上行不通,而这恰好使这件事更有意义。结果,索

立起一体感。

尼不但制造出了迷你收音机,而且还将其普及到了全世界。 其二,反映核心价值。一般说来,企业愿景时刻说明

其四,具有现实依据。愿景“宏伟”的原则并不意味 着愿景的规划必须十分夸张。相反,只有可实现的“宏伟”

着企业存在的目的和理由,是企业生存发展过程中的共同

才有意义。因为愿景不是单纯为了激发想象力,而是激发

目标、不变的理念和核心价值观的深刻反映,随时激励着

坚定的信念,愿景如果不能被认为是可实现的,就不可能

企业中的每一个人。企业愿景揭示的是企业领导者、高阶

有坚定的信念产生。


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企业愿景的作用 为什么一个企业必须要有愿景呢,共同的愿景对企业 来说就好像人与希望。人生没了希望,生活就失去了动力, 生命也就没了意义。企业没有共同愿景,就好像一艘漂泊 在海上的没有方向感的航船。在今天,企业愿景对于企业 成长的引领作用已经为越来越多的企业家所重视。 其一,指引方向。指引企业前行的方向,这是企业愿 景最基本的功能。事实上,方向错误是企业最大的敌人, 南辕北辙不仅会浪费企业的人、财、物力,还会使企业人 丧失信心,失去斗志。只有正确的企业愿景才能成为企业 远航的灯塔、精神的归属和力量的源泉。一百多年前,欧 洲有两家著名马车制造公司,一家公司的定位是要建设成 为最佳的马车公司,而另一家定位是全球最佳的交通工具 公司。工业革命以后,前一家坚决不去研究汽车,他认为 汽车这种怪物会淘汰,不是上等绅士的交通工具,但历史 证明,被淘汰的是自己。后一家马车公司在汽车出来后, 就及时介入市场,后来这家公司成为闻名全球的劳斯莱斯。 其二,唤起希望。愿景能唤起人们的希望,特别是内

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企业可以有效协调各经营单位之间的关系。愿景与价值观 的结合产生的认同感,能够将一个大型组织内部的全体员 工连接起来。无疑,个人愿景的力量源自个人对愿景的深 度关切,而共同愿景的力量是源自共同的关切。当企业成 员拥有共同愿景时,就会创造出整体感,而使各种不同的 活动汇聚起来。企业成员寻求建立共同愿景的理由,就是 他们内心渴望能够归属于一个共同的企业进行共同认为有 意义且重要的任务、事业或使命。 其四,激发力量。共同愿景最简单的说法是“我们想 要创造什么?”共同愿景的力量是源自共同的关切,而在 追求共同愿景的过程中,人们会激发出巨大的勇气,去做 任何为实现愿景所必须做的事。在人类群体活动中,共同 愿景能够激发出强大的力量。1961 年肯尼迪总统宣示了一 个愿景 :在十年内,把人类送上月球。这个愿景引发出无 数勇敢的行动。六十年代中期,在麻省理工学院的德雷普 实验室,发生了一个现代斯巴达克斯的故事。该实验室是 太空总署阿波罗登月计划惯性导航系统的主要承制者。计 划执行数年后,实验室的主持人才发现他们原先的设计规 格是错误的。虽然这个发现令他们十分困窘,因为该计划

生的共同愿景。史考利(John Sculley)在一篇关于苹果

已经投入了数百万美元,但是他们并未草草提出权宜措施,

电脑愿景产品的大作中就曾提到 ; “不论公司内忧外患有

反而请求太空总署放弃原计划,从头再来,他们所冒的险

多严重,只要步入麦金塔大厦,我马上就会精神奕奕。我

不只是一纸合约,还有他们的名誉。他们这么做惟一的理 们知道自己即将目睹电脑史上一项重大的改变。”的确, 由是基于一个简单的愿景 :在十年内,把人类送上月球。 一种为企业人共享的愿景可以令人欢欣鼓舞,并使企业跳 为了实现这个愿景,他们义无反顾。 出庸俗、走向崇高。在这种氛围下,即便是再枯燥的工 作,员工似乎也可体验到蕴含在企业产品或服务之中的比

企业愿景的规划

工作本身更高的目的与意义,而将工作变成了具有使命感

胡佛认为一个真正伟大企业的愿景应具备清晰、持久、 的行动。例如,苹果电脑使人们透过个人电脑来加速学习, 独特、服务等四大要素。这四点构成了企业愿景的四根支 AT&T 借由全球的电话服务让全世界互相通讯,福特制造大 柱。而愿景作为一种理念要能真正地存在于企业的意识之 众买得起的汽车来提升行的便利。企业人在工作中的这种

中,还需要足够的动力支持。于是,胡佛又在四大要素之

更高的使命追求,就是通过企业愿景而衍生的。

上加了“热情”。他认为,对工作的热情是保证企业愿景

其三,增进合作。共同愿景是互不信任的人一起工

存在,并具有生命力的重要原因。然而,如何让企业中的

作 的 第 一 步, 在 它 的 作 用 下, 企 业 不 再 是“ 他 们 的 公

每个人保持热情却是胡佛未能说明的问题。从中国人的理

司”,而是“我们的公司”。事实上,组织成员所共有的目

解习惯出发,我认为我们在进行企业愿景规划时要力求使

的、愿景与价值观,是构成共识的基础。心理学家马斯洛

其符合清晰、独特、崇高、热烈、持久等五条标准。

(Abraham Maslow)晚年从事于杰出团体的研究,发现它

第一,愿景应当是清晰的。愿景就是要告诉人们企

们最显著的特征是具有共同愿景与目的。拥有共同愿景的

业将做成什么样子,是对企业未来发展的一种期望和描


探索 90

述。只有清晰地描述企业的愿景,员工、社会、投资者和

用热烈的语言才能激发起人们的情感力量。经验证明,共

合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。《西游记》中唐

同愿景越令人振奋,就越能激励员工,影响他们的行为。

僧师徒四人一路艰辛,战妖魔,斗鬼怪,九死一生,未曾

因此,我们在进行企业愿景时,采用的表达愿景的语言必

退却,就是因为心中有一个清晰的愿景——西天取经。红

须振奋、热烈,能够感染人、鼓舞人。特别是,对于企业

军二万五千里长征的胜利,也是因为将士们心中有一个清

家来说,要时刻关注你的企业的愿景是否能经常让你的员

晰的愿景——北上抗日。愿景是一种生动的景象描述,如

工热血沸腾,甚至热泪盈框 ;能否经常让你为它彻夜难眠 ;

果不清晰,人们就无法在心目中建立一种直觉形象,其鼓

能否让你有一种热情,想将它与你的员工分享,并为之而

舞和引导的作用也就难以发挥。例如,亨利·福特的“使

不懈奋斗。如果不能,企业就要对自身的愿景作出重新规

汽车大众化”,就非常形象生动。福特还进一步表达了他

划设计。

的愿景 : “我要为大众生产一种汽车,它的价格如此之低,

第五,愿景应当是持久的。任何一个组织的愿景的实

不会有人因为薪水不高而无法拥有它,人们可以和家人一

现都不是一蹴而就的,它应该是一个逐渐累积,循序渐进

起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光”。

的过程,因此愿景必须是持久的,决不可因组织的管理策

第二,愿景应当是独特的。胡佛认为,对所有渴望成

略、领导人等因素的频繁变化而变化。显然,朝令夕改式

功的创业者来说,仿效他人并不是获得成功的不二法门, 的企业愿景是很难发挥作用的。这就需要我们在进行愿景 独特的发现视角和敏锐的观察力才是更加重要的素质。保

规划时,要有长远眼光,在推进愿景中能稳得下心神,受

持开放、吸收和灵敏的头脑,并用这种头脑来重新解释你

得了诱惑,经得起挫折,自始至终都能保持激情和动力,

周围的世界,是走向成功的重要途径。为什么沃尔玛会在

为实现愿景前赴后继,无怨无悔。

短短的十几年间从默默无闻成为全球第一的零售大王?为 什么西南航空能在巨头林立的美国航空业中异军突起?为 什么在计算机市场一统天下的 IBM 会败在一个辍学者——

企业愿景的推行 企业愿景的形成与推行是“将渴望的未来转变为当前

戴尔的手下?这些经典案例说明了同样一个道理 :独特性

的行动”的战略意图与过程,也可视为一种建立深度了解、

对于所有的企业来说都是极其重要的,无论是新兴的小公

共同意义、群体智慧与行动整体搭配之共识或协同的过程。

司还是业界的巨头。它是企业的立足之本,任何一个成功

按照史密斯(Smith)的理论,一般说来,企业愿景的推

企业的成功之路几乎都是找到自己的独特性并把它保持下

行可分为告知、推销、测试、咨商、共创五个阶段。

来的过程。

第一阶段 :告知。企业刚创立还不成熟的时候,只能

第三,愿景应当是崇高的。“生活的秘诀就在于给予。” 属于告知阶段。在这个阶段,就是由企业高层领导制订一 从社会学的角度来说,作为社会的一分子,如果我们所说

个既定的目标,包括愿景,战略、宗旨、价值观、信条等,

的话或所做的事,不仅能丰富自己的人生,同时还可以帮

告知自己的员工,要求员工必须无条件执行。如果首先不

助别人,那可说是人生的至高境界了。一个成熟的企业愿

给大家指定一个目标,大家的力量无法集合在一起。

景应清楚地表达出自己给予别人、奉献幸福的愿望。例如

第二阶段 :推销。所谓推销就是要说服成员接受企业

苹果公司的愿景是“希望电脑能让个人更具力量”,波音

的愿景。也就是要站在员工的立场来推销企业的目标。首

公司的愿景是“立志成为商用飞机业务的主导者,带领世

先是要改善劳资关系,员工的生产生活条件需要改善。先

界进入喷气式时代” 。这些成功企业的企业愿景都不只是

把这些成本比较低,代价小的工作做了以后,员工对公司

简单的以自身赢利为依归,相反而是以社会公众的福利最

有了信任感,才能更接受公司的愿景。总经理在推销公司

大化为崇高追求的。

的愿景的时候,要着重愿景的好处,同时注意以个人的意

第四,愿景应当是热烈的。人是有感情的动物,只有

见发表,而不是公司的意见。同时要以多渠道,多形式开


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发回应渠道,以协助员工的自我开发。 第三阶段 :测试。测试,就是了解成员对愿景的支持 情形和关心要点。测试的方法有许多,可以是问卷调查、

91

信息,是部分的、片断的,公司不能期望由测试来解决全 部愿景。 第四阶段 :咨商。咨商,就是了解企业成员想法,并

也可以是个别访谈,还可以开座谈会。在测试中,要做到

加以判断和选择的双向沟通。在咨询阶段就是要用串连法

提供给企业员工的信息具有高质量,同时态度要真诚,并

把片断的信息组合起来,把各个部门搜集的信息和意见一

注意保护员工隐私。当然,测试阶段只是了解员工的部分

步步汇总。如果你不是真心想接受员工的建议, 而扭曲信息, 那么最终会失去员工的信任。在此阶段一 定不要同时告知及咨商,咨商是在作沟 通,如果此时又作告知,则会引起员工 的强烈反感,员工会认为企业只是想引 诱他的想法。 第五阶段 :共创。共创阶段也是企 业愿景的推行的最高阶段。这时,企业 愿景要从个人出发,而不是从企业上面 传下,每个员工都被激活了,迸发出很 多智慧,企业则可采用归纳法,把大家 的意见放到一个漏斗里,从而整合大家 的思路,凝聚出企业的共同愿景。事实 上,企业愿景不只专属于领导者及高阶 管理者所有,企业内所有成员都应参与 构思、制订愿景与沟通会谈,透过愿景 制订的过程,可使愿景更有价值,更具 竞争力。 总而言之,愿景是一种体系,它包 括个人愿景、团队小愿景和组织大愿景。 而创造企业愿景是一种合作行动,需要 企业成员共同合作、集合活动。共同愿 景把个人愿景与团队愿景结为一体,是 企业的旗帜和灵魂,它是一个企业的最 高领导,像空气一样无处不在,笼罩在 企业的上空,蕴酿出一个特定的氛围, 激发个人对生命崇高意义的追求,为着 一个远远超出个人利益之上的目标奋 斗,由此产生的力量远不是一个人仅为 一己私利进行的努力所能比拟的。其价 值正如管理大师加里·胡佛所注解 :企 业愿景是企业成功的真正原因。


探索 92

以人为本与阴阳辩证 ——解读和谐 郑日昌


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93 在新世纪之初,以胡锦涛同志为总书记的中国共产党, 人的幸福感是同需要水平密切相关的。只有与时俱进,妥 顺应时代潮流,提出了以人为本构建社会主义和谐社会的

善解决上述问题,不断满足人们日益增长的物质需要和精

主张,为中国的和平发展指明了方向。

神需要,社会才能安定和谐。

国家兴亡,匹夫有责。和谐社会的创建,需要全体国 民的齐心协力和各行各业的共同参与。

以人为本,社会和谐 以人为本是和谐社会的前提和归宿。浏览近年来的报

社会的和谐主要是人与人的和谐。罗杰斯提出的“真 诚”、“通情”、“无条件正面关注”的人本三原则,对于建 立良好人际关系具有十分重要的意义。 真诚,指的是认识、情绪、行为的一致性,即所想、所感、 所说、所做的统一。言行一致、表里如一、襟怀坦白、以

刊杂志和其他媒体,略感讨论和谐社会者多,阐述以人为

诚相待,谓之真诚。无论一般人际沟通还是思想政治工作,

本者少。这里,笔者不揣浅陋,愿从心理学角度,就以人

其有效的首要原则都是真诚。口是心非,阳奉阴违的人是

为本问题发表一孔之见。

无法取得别人信任的,他可能在某些时候蒙骗某些人,但

人本心理学是现代西方心理学的一个重要流派,号称

不可能在所有时候蒙骗所有人。改革开放以来,社会上一

继精神分析和行为主义之后的第三大势力,领军人物为马

度出现了所谓信仰危机,有些人对思想政治工作的有效性

斯洛和罗杰斯。“它山之石,可以攻玉”,本文重点介绍这

提出怀疑。思想政治工作真的无效吗?当年,中国共产党

两位人本大师的主要思想,以促进和谐社会的建设。

只有几十名党员,仅仅二十八年便革命成功,靠的就是思

社会的发展是为了满足人类的需要,需要是社会进步

想政治工作唤起民众。为什么在和平发展的年代,反而发

的动力。马斯洛认为,人的需要大体可分为生理需要、安

生了信仰危机呢?真诚原则可对此做出合理解释。社会心

全需要、归属与爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要

理学认为,反自我利益的宣传最易被人接受。革命前辈们

五个层次,较低层次的需要基本满足之后,便会有更高层

宣传共产主义理想,无任何私利可图,得到的只是牢狱酷

次的需要。该理论同中国古代“仓廪实而知礼节,衣食足

刑、流血牺牲,因而他们的信仰是真诚的。正是这种“砍

而知荣辱”的说法不谋而合。

头不要紧,只要主义真”的虔诚和执著,赢得了广大群众

需要层次论给我们两点启迪 :

的信任。反观现在某些说教者,套话空话漫天飞,大话假

一是对于落后国家来说,生存权是最大的人权,必须

话肆意行,尤其是一些贪官污吏,满口仁义道德、豪言壮语,

把经济建设放在首位。正如邓小平同志所言,“发展才是

满肚子私心杂念、男盗女娼。他们既然不信,为什么要高

硬道理”精神文明要以一定物质文明作基础,空喊大而无

喊革命口号呢?一言以蔽之,因为能得到好处。这样的说

当的口号是无济于事的。经济发达地区和富裕阶层一定要

教当然不会有人相信。可见,信仰危机首先发生在某些领

帮助扶持落后地区和贫困人群,一个贫富悬殊、“朱门酒

导干部身上。要解决信仰危机必须从反腐败入手,从加强

肉臭,路有冻死骨”的社会,不但谈不上和谐,甚至无安

监督机制入手,这是促进社会安定和谐的治本之道!

定可言。努力减少差别,尽量做到公平,是和谐社会的呼唤。 二是在百姓基本生存需要满足之后,必须注意不断满

通情,即情感的沟通交流,指的是设身处地站在别人 的角度去感受和体验,并将这种感受和体验表达给对方。

足其更高层次的需要。目前社会普遍关注的医药、住房、 通情有别于同情。同情是强者对弱者居高临下的怜悯,通 教育三大热点问题,均是温饱解决之后产生的新问题。至

情是完全平等的感同身受。善于通情才有亲和力。通情是

于人们心理问题的增多和对心理健康的关注,更是需要层

人格特别是情商的重要成分,也是和谐社会的构成要素。

次不断升高的反映。物资生活的提高未必使人感到幸福, 只有废除针锋相对、势不两立的斗争哲学,在全社会倡导


探索 94

并普遍培养宽厚善良的个性品质,使官员和百姓、领导和

矛盾冲突无处不在,竞争拼搏冷酷无情,加上天灾人祸、

下属、商家和顾客、教师和学生、父母和子女、丈夫和妻

生老病死,在这重重压力下,怎样才能毁誉安然、荣辱不惊,

子以及同事之间、邻里之间,甚至路人之间,都能彼此理

保持内心和谐呢?

解,相互体谅,必要时换位思考,便可化解许多矛盾冲突, 社会也就会更加安定和谐。 无条件正面关注,是以人为本的操作层面,指的是无

和谐实际上是矛盾双方的动态平衡。中国古代的阴阳 太极图是这种平衡的最好显示。太极图的内涵博大精深, 是对宇宙、物质、生命和精神世界本质的高度概括。

论对任何人都要从正面来看,即多看优点长处,多关注积 极因素,无条件给予尊重。只有这样个人才有安全感,群 体才有凝聚力。古人云 : “尺有所短,寸有所长”。用其所 长,都是人才 ;用其所短,全是蠢材。没有优点的人和 没有缺点的人一样,都是不存在的,关键是要无条件地去 发现。老话说 : “好孩子是夸出来的。”心理学认为,表扬 鼓励是塑造良好行为的重要强化刺激,指责训斥、打骂惩 罚不利于儿童的健康成长。不但儿童,成人也需要并喜欢 表扬,表扬是社会和谐的润滑剂。人本心理学概括了人际 关系的四种模式 :一是我好,你不好(I am OK,You are not OK);二是你好我不好(You are OK, I am not OK); 三是你不好我也不好(You are not OK,I am not OK); 四是我好你也好(I am OK,You are OK)。哪种关系最和 谐?当然是纳悦自己、善待他人的第四种。简而言之,多 表扬少批评才能创造社会的和谐氛围。

太极图

另外,我们应该注意到,人本主义虽然发端于美国学 术界,但美国部分当权者却并不具备人本精神。他们在很 多问题上搞双重标准,缺乏真诚 ;将自己的价值观强加于

图中黑色代表阴,白色代表阳,寓意世界上任何事物 人,缺乏通情 ;无视别国的进步,缺乏无条件积极关注。 都是个复杂的系统。大至宇宙天体,小至基本粒子,均不 在这种情况下,无产阶级和社会主义不但要高举人性、人 是单一成分,而是由无数方位和无限层次的阴阳组成的对 道、人权的旗帜,更要高举以人为本的大旗,这既是立国 之本,又是治国之策。

阴阳辩证,内心和谐

立统一体。 图中白里有黑,黑里有白,寓意无论阴还是阳,都不 是纯粹的单一体,而是你中有我,我中有你。世界上的人 和事,无不好中有坏,坏中有好,假中有真,真中有假。

以人为本构建社会主义和谐社会,当前已成为举国共

图中黑白两部分,酷似两条游动的鱼,寓意阴阳在相

识。社会和谐主要是人与人的和谐,人与人的和谐主要是

互矛盾冲突的运动中此消彼长,不断取得动态平衡。而其

心的和谐,要与人和谐首先自己内心要和谐。简言之,和

中的两个小圆,则代表与外部条件相呼应、作为变化依据

谐社会的创建要从我做起,从心开始。

的内因。

俗话说,人生不如意十之八九。升学就业、职场商场、

概而言之,万事万物,皆有阴阳 ;阳中有阴,阴中有阳 ; 婚姻家庭、邻里社区……无论工作、生活还是人际关系, 阴阳互动,相反相成。阴阳图的这三点寓意,恰与辩证法


2008.02总第三期

95 的思想完全吻合。 寓意之一提示我们,看待任何问题一定要全面。遇事

心——对立统一规律。 笔者在从事心理辅导、心理咨询工作二十多年的时间

不能以点代面、以偏概全 ;对人不能攻其一点、不计其余, 里,目睹了许多人为形形色色的问题而苦恼,甚至为一点 全盘否定或全盘肯定。要学会多角度、多层次的看待事物。 小事耿耿于怀,或行凶报复危害社会,或自寻短见走向绝 要看到尺有所短,寸有所长 ;凡事有利有弊。盲人摸象的

路,或抑郁成疾痛苦不堪。我们常常劝人遇事想开点,但

故事很富哲理,无论自然科学还是社会科学,无论对宏观

有心理问题、心理障碍的人恰恰喜欢钻牛角尖,不懂得如

世界还是微观世界,人类的认识都仅仅是九牛一毛,沧海

何想开点。其实,我们可以将现代西方心理学中的认知疗

一粟,充其量是管中窥豹的一孔之见。每个人、每个团体

法与中国古代阴阳辩证思想结合,积极进行自我心理调适,

都有自己的盲点和局限性,意识到这一点,对增强理智、 主动开解压力,营造和谐的内心世界。 减少无谓争论十分必要。 寓意之二提示我们,真理与谬误都是相对的。任何科

具体做法是 :先列出自己对他人、对自我、对事情、 对环境不满意的方面,然后运用阴阳辩证思想逐项加以化

学发现都受时间、地点、条件的限制,没有放之四海而皆

解,引导自己掌握这方面不好那方面好的全面论(例如,

准、千秋万代永适用的普遍真理。把真理绝对化就容易出

人穷志不穷 ;工作辛苦收入高 ;我很丑,但我很温柔),

现心理障碍。特别是一些所谓有知识的人,常常把知识当

不好中有好的相对论(例如,破财消灾 ;吃一堑长一智 ;

作绝对真理,不分场合地乱套乱用,这种教条主义既害人

嫉妒是变相的恭维),现在不好将来好的发展论(例如,

害己,又误党误国。解决的办法是倡导相对论,废黜绝对

没有不散的阴云 ;否极泰来 ;车到山前必有路)。通过联

化。学会在危险中看到机遇(危机),在痛苦中体验快乐

系实际反复练习,逐步学会辩证的思维方式,养成良好的

(痛快)。领悟舍即是得(舍得)、得即是失(得失)的哲理。 思维习惯。有时也用经过努力还得不到的东西就说它不好 认识到和谐社会需要公平,但公平永远是相对的,差别只

的“酸葡萄心理”,自己所有的东西摆脱不掉就说它好的

能减少不能消灭,我们在争取公平的同时,也要学会接受 “甜柠檬心理”,来对上述“三论”加以补充。例如,仕途 不公平。 寓意之三提示我们,万事万物皆在发展变化之中。斗

不顺,可说“位高压力大,无官一身轻”;受到美女诱惑, 可想想“丑妻家中宝,水性杨花不可靠”。这两种心理,

转星移,沧海桑田,只有看到变化,接受变化,不断与时

看似消极的自我安慰,实际并非自欺欺人,而是隐含着辩

俱进,才能永远立于不败之地。那种好就永远好,坏就长

证法的合理内核,运用得当也不失为一种取得内心平衡、

久坏的想法,均是鼠目寸光的愚人之见。塞翁失马,焉知

避免精神崩溃的积极调节方法。

非福。取得成功不要得意忘形,遭到失败也不要一蹶不振。

古希腊哲学家苏格拉底有句名言 : “真正带给我们快

要警惕乐极生悲,坚信否极泰来。要牢记外因是变化的条

乐的是智慧,而不是知识。”何谓智慧?智慧就是辩证的

件,内因是变化的依据,外因通过内因起作用。要懂得量

世界观和方法论!

变引起质变,小变会带来大变的蝴蝶效应。要不断努力进

一个内心不平衡、不快乐的人是很难与别人和谐相处

取,勇于变革创新,促使矛盾转化。要寄希望于未来, “风

的。掌握了阴阳辩证思想,既一分为二又合二为一地看问

物长宜放眼量”。

题,特别是多看事物的积极方面,就能接纳自己,善待他

阴阳辩证思想归纳起来就是变片面为全面,变绝对为

人,遇事就能想得开,而不会庸人自扰,自寻烦恼。自己

相对,变静止为发展。伟大领袖毛泽东同志用“事物都是

心态平和,才能与人友好相处。可见,辩证法能使个人幸福,

一分为二的”名言对辩证法做了精辟概括,著名哲学家杨

家庭和睦,社会团结安定。

献珍又用“事物都是合二为一的”论断作了重要补充。事 物既是一分为二的,又是合二为一的,这就是辩证法的核

(作者现为中国浦东干部学院教授,心理学家。曾任北京师 范大学心理学院教授、博导)


探索 96

大型发电企业集团如何实现 有效的集团管理控制 北大纵横管理咨询公司 岳三峰

当前电力行业集中度不断增 加, 各电力企业通过新建与并购多 种手段扩大企业规模、不断整合煤、 电产业链, 介入以风电为代表的新 能源领域, 跨行业、 跨区域的大型 能源企业集团不断涌现。 在快速发 展的同时, 各企业如何通过有效的 集团管理控制, 发挥各业务板块的 协同效应, 使企业长期持续健康发 展, 实现企业的发展战略目标与愿 景, 应该成为各大型发电企业集团 关注的重点。

大型发电企业集团化趋势

的发展目标 ;华润电力,凭借集团的

要求这些企业提高跨地域的集团管理

资本及长期并购能力的支持,迅速发

控制能力。

展,无论在规模扩张与经营绩效上都 成为新兴的电力标杆企业 ;三峡总公

新的经营形势要求电力企业集团加 强管理控制

司、国华电力、国投电力也在积极扩

随着电力供需形势的变化,电力

张 ;地方发电企业及电力投资企业近

市场化改革的加快,电力发展和电力

年也凭借区域优势,明确各自战略定

市场的竞争将更加激烈。各发电集团

位,维护自己的主体地位。行业集中

不但在电源项目、煤炭资源、水力资

度增加趋势明显。

源、运力等有限资源方面展开全面竞

各电力企业集团化管理趋势明显

争,更会在装备结构、市场份额、利

各发电企业有沿产业链拓展与整

润、效益、管理水平等方面进行全方

合的趋势。很多发电企业集团都设定

位、深层次的竞争。电煤价格持续上

了“煤炭产量”或“煤炭协议产量” 涨,煤电联动因全面通胀压力的延迟, 目标,加速向相关产业拓展的步伐, 给电力企业造成较大经营困难。各企 各发电企业集团也纷纷成立新能源公

业纷纷通过强化管理、挖掘集团内部

2002 年我国开始了电力市场化改

司,拓展新能源业务。业务范围的拓

潜力度过难关。

革。目前 , 发电侧已形成了主体多元

展,要求这些企业提升跨行业集团管

经验告诉我们 , 经营困难时是强

化的全面竞争格局。五大发电集团通

理控制能力。各发电企业在争资源的

化管理的最佳时机。电力企业经营形

过快速抢占电源点,进一步扩张了各

过程中往往异地投资并购,很多企业

势的困难,恰恰也给予了这些企业提

自发电资产的规模,纷纷确立发展成

随着异地建电源点、异地并购煤炭资

升集团内部管理效率,强化集团管理

为大型能源集团的愿景,确立了较高

源,业务逐渐跨区域甚至全国布局, 控制能力的机遇。

电力行业集中度增加趋势明显


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97 集团管理控制的一般方法 与手段 集团管理控制体系的设计一般有三 个关键点 :首先要基于集团战略选择合 适的集团管理模式,然后是管控手段的 设计,最后是具体的管理控制流程与制 度设计。各步骤之间逻辑关系如图1 :

集团管理控制模式的选择 集团管控模式的选择受到企业发 展阶段、企业规模、业务战略、业务布 局、行业特点、管理水平、信息化水平 及企业文化等多种因素的影响,并最终 决定集团公司的职能定位。如图2 :

通过对各因素的评估,初步界定集 团的管理控制模式,并明确在该管理控 制模式下, 集团总部的功能定位。 如图3:


探索 98

管理控制手段的设计 一般集团总部是通过战略管理控 制、经营计划与预算、人事控制、财务 与审计控制、权限控制与信息控制等手 段对子公司进行管理控制的。如图4 :

具体管理控制流程与制度设计 按照管理模式的要求,细化管理 控制手段与权限,通过制度与流程保 障企业管理控制目标的实现。一般要 重点建设战略规划、投资决策、计划 预算、财务管理、绩效管理和人才规 划等核心管理制度与流程。如财务管 理制度,见图 5 :

大型能源集团有效管理控 制的要点 结合业务选择不同的管理控制模式 发电力企业成长起来的大型能源

战略核心业务单元,如多数企业的

战略重点发展业务单元,如有些企

火力发电业务,是一个高度重视安全性

业的煤炭与新能源业务,处于成长发展

的行业,业务运营相对较为单一, 一座

期,行业市场占有量亟需扩大,同时多

集团,不宜采用任何一种单一的管理

新的电厂投入运营后要确保安全可靠、 数是跨区域运营,因此在决策和政策上

模式,应根据各类业务的发展阶段以

稳发多供,因此,我们建议火力发电业

需要一定的灵活度,因此对于该类业务

及在集团业务组合中的定位,确定相

务适度介入运营的关键环节,如燃料的

的开展应该进行关键职能的控制,不介

应的、具有不同管理重点与深度的复

统一采购,宜于采用适度集权的管控模

入日常的生产运营,适宜采用相对分权

合型管理模式。

式——操作管理型管控模式 ;

的战略管理型管理模式 ;


2008.02总第三期

第三层面的种子期业务,如国际 化业务、煤化工业务、金融业务等, 该类业务有一定的风险性,但通过开 展此类业务能够保证企业未来的发展 空间,增强企业的产业洞察力,为将 来大规模进入该产业奠定基础。因此 在该类业务的开展过程中应该进行关 键点上把控,适宜采用战略管理型管 控模式(控股企业)和财务管理型管 控模式(参股企业); 因电力体制改革的影响,多数电 力企业集团还都保留有辅业资产为主 的综合产业,这类业务往往是企业非 战略核心业务单元,当前的主要任务 是通过限期关联交易扶持,在保持稳 定的前提下,充分利用国家所给与的 政策,通过市场化发展和改制两种手 段解决现有人员与资产的问题,因此 我们认为对于该业务实行相对分权的 战略管理型管控模式,并把握时机推 进改制,实行财务管理控制模式,国 有股权逐步退出。

强化集团总部的管理控制能力 针对前一阶段的规模扩张与产业 链扩张,各企业要在产业整合的基础上, 加强集团管理控制,重点在于完善战略 规划、投资与资产管理、财务集中管理、 审计、安全运营管理、人力资源管理及 信息管理等管理手段。如图6 : 面对新的形势、新的起点、新的 机遇,各大型发电企业都提出了宏伟 的战略目标,向大型能源企业集团迈 进。在注重规模与业务扩张的同时, 要利用当前经营形势较为困难的时 机,强化集团管理控制手段,提升集 团管理控制能力,保证企业集团实现 可持续发展。

99


文摘精选 100


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101 文摘精选 P102 通古 102/汉武帝和张居正的管理智慧 刊中刊

管理大师

  

汤姆.彼得斯 02/从追求卓越到反叛卓越 06/老板必读的25条人才法则 11/组织积木Ⅰ:释放员工的创业活力

P105 名企课堂 105/星巴克:为客人煮好每一杯咖啡

P109 正反合 109/山穷水尽OR柳暗花明? ——直面企业危机管理


文摘精选 102

通古

读诸葛亮在《将苑 · 知人性》中讲道 : “夫知人性,莫难察焉。”可见, 连“智圣”也不免对选人用人发愁。选用能胜任的员工难,选用能忠诚的 员工难上加难,这需要我们掌握足够多的方法。这些方法当中,有一些是 中国传统的做法,尤其是中国古代的帝王将相,对忠诚管理有着深入思考 和丰富经验,我们不妨学习一二。

汉武帝和张居正的管理智慧

智慧之一 :汉武帝让“大 区经理”感到“身边有我” 令当代企业经营者头痛的大区经

达阔别思念之情,行提醒对方及时报

属的功效,足见武帝御人手法之丰富。

通之实,这就是常说的问候法。另一

正是运用了这些好的手段,使其汇集

位“大区经理”业绩下降,与从前表

了大量人才,在“有非常之功,必待

现略有出入,武帝发诏责问“甚不称

有非常之人”的号召下,将汉王朝推 理管理问题,也一直困扰着历代皇帝, 在前时,何也?”这摆明是问罪的。 至巅峰,为世人留下“有亡秦之失而 既不能管得过严过细,更不能不管。 还有位“大区经理”汲黯在闹情绪, 免亡秦之祸”的史实去回味。 除制度管理外,汉武帝还常使用三种 不听从调派,武帝知其嫌弃官小,以 必要的沟通方法 :

“吾徒得君重,卧而治之”(意为“我

问候、问罪、问想法

们仰仗您的威望才能治乱啊!”)进 《 容 斋 随 笔 》 记 载 了 以 下 案 例, 行了抬举式的激励。 一位太守庄助汇报频率下降了,武帝 这一系列的问法,在不十分了解 写信给他说 : “阔焉久不闻问”,借表

具体情况的时候,起到了督促安抚下

智慧之二:宰相之杰的“看 人”、“用人”和“调人”

张居正被称作“宰相之杰”。其 23 岁 中 进 士, 先 后 当 政 十 年。 因 起 用名将戚继光、提高行政管理效率等


2008.02总第三期

103

功绩载誉千古,谥号“文忠”。对于

摇之以毁誉,杂之以爱憎,以一事概

治理臣民众生,他“工于谋国”的管

其平生、以一眚掩其大节。就是说, 是秋后算账。张居正则认为这两种方

理方法立等见效,令人称奇,我们不

不听名声而看行为,不问资历而看潜

妨借鉴一下这位管理天才的“看人”、 力,不听闲言而看功实,不凭好恶而 “用人”、“调人”方略。 看人 :克服六大误差。张居正的

以过程监督为主,进行事中管理而不 法必须兼顾。 调人 :需巧用而不是滥用平级调

趋理性,不以一事论英雄,也不以一

动,使员工把岗位轮换当成一种提拔,

错定平生。

可以化平凡为神奇。一般而言,岗位

名 言 是“ 世 不 患 无 才, 患 无 用 之 之

用人 :讲究考核检查。考核与检

道”,他在著名的《陈六事疏》的“核

查必须双管齐下,目前,企业管理者

一是锻炼人才,提高其综合素质,尤

名实”一篇中,专门论述了用人方略。 往往在考核和检查中有意无意地倾向

其到基层负责是一般的上升通道,因

其 间, 总 结 了 他 前 后 十 年 主 持 国 事

于一种。有的倾向于考核,凭借人力

为这样符合中国人的老规矩“名将出

的用人体验,提出看人容易出现的六

资源部出台一套考核方法,实现用人

身行武”;二是瓦解帮派,任职时间

大误差 :徒眩于声名、尽拘于资格、 以功实的管理 ;有的倾向于检查,即

一久就形成了习惯势力,不便于全局

轮换都有其目的性,不外乎三个想法 :


文摘精选 104

管理,按明朝当时的祖宗旧制, “三、六年考”是规矩,也就是 三年就该进行岗位轮换了,比现 在通常使用的四年制任期还短 ; 三是利用新人的加入产生新的制 衡关系,以利于最高领导控制全 盘人马。因此,岗位轮换成为许 多决策者的御人大法。 但张居正告诫了其中的不可 为之处。首先,岗位差异太小的 平级调动,不可过度频繁,正如 《陈六事疏》所讲“不必互转数 易”,因为这样的调动是为了调 动而调动,会流于形式,前述三 大功能都无法实现。第一项激励 功能因岗位差异太小,对员工没 有疗效 ;第二项分解功能因频繁 调动无法实现,对帮派形不成危 胁 ;第三项制衡功能因员工缺乏 感恩之情,导致忠诚打折,别说 去监视他人,连其本人也会因频 繁调动而萌生去意。其次,岗位 轮换之前要有合适的后备,以实 现“人有专职,事可责成”。第三, 最好是事出有因,把调动做出激 励效果,给员工以“用人必考其 终、授任必求其当”的良好形象, 对管理者的资信水平提升有很大 帮助。这就是讲,对一些有功之 臣、心怡之将,可以采取此类方 略达到前述三个目的,最终使其 走向绝对忠诚,而管理者也得到 张居正所谓“用人必考、授任以 当”的好口碑。 摘自《牛津管理评论》


om Peters

汤姆·彼得斯


02

管理大师:汤姆.彼得斯 “我死后,希望在我的墓碑上刻有这样的字句: ‘这里躺着的 人没有任何自己的理论,他只是一个优秀的观察者’” ——汤姆.彼得斯


从追求卓越 到反叛卓越

格和简化,他的思想被归结为一 两句口号。 在《 追求卓越 》 出版

后的 20 多年里,汤姆·彼得斯写 了《 混纯中的生机 》( 又译作《 乱 中取胜 》)、《 追求卓越的激情 》、 《 解放型管理 》、《 重新想象 》 等 书,尽管很多人看来这些都不过 是《追求卓越》并不出色的续作, 一场精彩的演说之后喋喋不休的 补充。但实际上这些书中的观点 与《 追求卓越 》 大相径庭甚至背 道而驰,其思想价值也远超出 《追 我们今天追求的应该是有趣, 求卓越》。 是好奇,是“哇噻”,而不是欺人自 被定格为“《追求卓越》的作 欺的“卓越”。卓越不是一个值得我 者 ” 的彼得斯, 与 20 多年来力 们去追求的实体, 而是一个过程, 图把握当今商业世界真实脉搏、 只有在不断冒险中追求未知,才能 为陷于种种实务不能自拔的企业 在新奇中表现出卓越。仿效他人和 家和经理人担当“先知”和“反叛 追求自己的卓越,最后只能收获平 王子 ” 使命的彼得斯是两个人。 庸和失败。 值得解读的是后者而不是前者。 2002 年 12 月, 美 国 著 名 不过, 要想理解后一个彼得斯, 的商业管理杂志 《 快 公 司 》(Fast 还得从前一个彼得斯说起。 Company), 发表了汤姆·彼得斯为 纪念《 追求卓越 》 出版 20 周年写 有“卓越”这回事吗? 的文章《汤姆·彼得斯的真心忏悔》, 文 后 所 附 的 作 者 介 绍 别 具 一 格: “《 追求卓越 》 是事后诸葛 “汤姆·彼得斯,首先是《追求卓越》 亮, 是麦肯锡公司众多咨询产 的作者,其他都在其次。” 《追求卓越》让汤姆·彼得斯这 个在麦肯锡“ 无关紧要的人 ” 骤然 成为商业思想的超级巨星。 而一 旦成为 “ 巨星 ”, 他的形象就被定

品中最不成熟的一个。” 这本告 诉人们去追求卓越并且被认为 是很卓越的书, 本来是顺手得 来而不是追求得来的。1979 年 的一天清晨, 在麦肯锡工作的

彼得斯正在为到百事公司讲演却没 有讲演稿发愁。“ 我闭上眼睛, 然 后伏案在拍纸簿上写下了 8 个要 点 ”。 为了应付演讲而列出的这 8 个要点也就成了后来在他的书中读 到的走向卓越 8 项原则:贵在行动, 靠近客户, 自主创业, 以人助产, 价值驱动, 不离本行, 精兵简政, 宽严并济等。这八项在我们今天看 来平淡无奇的原则构成了《 追求卓 越》的主要内容,而且这样一本书 竟然销售了 500 万册。最让彼得斯 难堪的是:被他称为“ 卓越 ” 的公 司,在随后几年中,有多家走向衰 落甚至倒闭(如王安电脑)。 这 让 彼 得 斯 痛 切 地 意 识 道: “并不存在什么卓越的公司”,商业 上的成功既无必然性也无法复制, 昨天让你成功的法宝很可能在今天 或明天置你于死地。 他还意识道: 即使一种方法的确是某个公司成功 的原因,它也只是原因之一,是成 功的必要条件而不是充分条件。你 只能对人说: “ 某某公司现在很成 功,它曾经用过这种方法,你看有 没有参考价值。” 而不能说: “ 某某 公司就是凭着这种方法成功的,照 着做, 你一定能成功。” 所以彼得 斯说: “ 如果你阅读一本商业书籍, 同时一字不落地照搬书中所说的去 做,那是白痴的做法。”


04

后卓越时代人应该追求什么? 这实际上是一种世界观的大转变——从现代的世界观向后现代世界观的转变 (有人称彼得斯是 “后现代商业思想大师” ) ,从结构主义向解构主义的转变 (彼得斯 在 《追求卓越》出版 10 年后写的 《解放型管理》的副标题就是 “无结构时代的企业” ) 。 20 年后再回头看 《追求卓越》 ,彼得斯给它的评分是 C+ 或 B-,是一本已经过时,不 值得修订后再版的书。原因就在于,他已经意识到这本书的问题是世界观和方法论 的问题,而不是细节和案例的问题。他说,我们今天追求的应该是有趣,是好奇, 是 “哇噻” ,而不是欺人自欺的 “卓越” 。卓越不是一个值得我们去追求的实体,而是 一个过程,只有在不断冒险中追求未知,在新奇中表现出卓越。仿效他人和追求自 己的卓越,最后只能收获平庸和失败。真正的追求,是在放弃我本来是什么和应该 是什么的心态下,完全敞开自己,随时抓住突然降临、让你发出 “哇噻”之声的机遇。 看得出来,这种思想与明茨伯格反规划、不恪守人算、善用天算、推崇量子 思维的战略思想是相通的(彼得斯认为,明茨伯格对于管理学的贡献是无人能及 的)。他在《解放型管理》中讲的一个名为《昆明之旅》的故事就颇能生动地说明 他在放弃追求卓越的世界观后的新的“追求观”。 有两个外国人到中国来旅行。 其中一个是一个严格按事先的规划做事的人, 另一个则相反, 是一个信仰“ 道法自然 ” 的道家思想的人, 巧得很, 两个人都是 赶往昆明。“ 他们俩人一起来到某火车站, 看到售票窗口拥挤而喧闹的人群。 第 一个人排进队里,看到有人插队就大声地叫喊,并且在可能的时候把他们挤出去。 经过一个多小时的等待,他终于到了售票窗口, 他说要一张当天下午的硬卧票。 然而他被告知已经没有硬卧票, 他一边咒骂和抱怨, 一边买下了一张站票。” 他 突然发现,那个信奉道家的同伴不见了。他悻悻然挤上了火车,发现车厢里拥挤 不堪,怒气顿生又无可奈何。他在火车上站了 18 个小时到昆明。他既累又饿又气, 发现自己千辛万苦来到的这座城市并没有自己想象得那么美好,于是他特别恨这 个千辛万苦“追求”到的城市。 两个星期后,他在一个火车站巧遇那个“道教徒朋友”,问他对昆明的印象。 “道 教徒”告诉他,他还没有去昆明。他在火车站看到硬卧票很难买时,就去汽车站, 途中他遇到了一个卡车司机,就跟着卡车司机一起到司机的老家,随后他又加入 了一个旅行团,然后又乘船,当得知向南的火车票很难搞到时,他就在乡间旅行。 “正如你所看到的,我在去昆明的路上已经玩得很痛快,并且可以在离开中国之 前到达那个城市。”


反叛卓越中呈现卓越 思想史家常常用马克思的一句名言来形容“ 后现 代状况 ”——“ 一切稳固的东西都烟消云散。” 目睹 卓越消失的彼得斯看到的商业世界就是这样的状况。 面对这样的状况,我们首先要做的是“重新想象”。 在谈到《重新想象》这本书时,他说: “我周游世 界,和不同的人交谈,随着时间的流逝,我的想法在 改变 …… 就这本书来说, 导火索就是‘9 · 11’ 事件的 冲击。 人类历史上最具军事实力的国家被一个由 19 人组成的虚拟组织打击得手足无措, 这是非同小可 的。”这个改变历史的 19 人的虚拟组织追求的肯定不 是“卓越”,而是激情,是 “混沌中的生机”,他们的管 理肯定不是身着黑西装的经理人所推崇的管理,它们 的竞争力来自独到的想象力。它也许就是一切稳固的 东西都烟消云散的时代最具竞争力的组织的一种象 征。“这是个令人惊惧的时代。也是令人激动的时代。 我们想要讲述的是活力、激情和兴奋,是关于创造性 的应用,而不是枯燥乏味的例行公事。” 彼得斯以让人觉得夸大其词、亦真亦幻的先知般 的口吻向商业领袖们发布着他的神谕:商业世界今天 面临的问题是管理者过剩,领导者稀缺。在这个时代, 要想成为领导者, 就必须“ 脱去了千篇一律的职业西 装 ”,“ 甩掉了‘T 型车 ’ 经营思维 ”。 领导者要做的, 不是消除混沌无序,而是去拥抱混沌无序,因为没有 混沌无序就没有创造性,没有活力,也没有超凡的领 导者。你怎么领导和管理你的公司?去找一位小学三 年级的老师, 看看他是如何“ 玩转 ” 一个充斥着一堆 捣蛋鬼的教室的。真正的领导者从来不追求一劳永逸, “ 绝不会相信‘ 打最后一仗 ’ 的鬼话 ”。 领导者尊敬自 己组织内部的捣乱者。任何人的事迹之所以被载入史

册,理由只有一个:因为他或她不屈不挠地推翻了常 规智慧。 领导者的职责是要成为在组织内部“ 分发热 情的人”。领导者醉心于被一帮比自己聪明的人包围。 切记:你不会拥有所有答案。更重要的是,没人指望 你拥有所有答案。根本没有人能拥有一切答案…… 彼得斯用三个词来描述我们所处的时代和这个时 代的商业世界:混沌(chaos)、“ 疯狂 ”(crazy) 和“ 动 荡”(turbulent)。你能否认可他的思想和表述风格,很 大程度上取决于你是否认可他对这个时代的界定。更 进一步说,你是否认为这是一个混沌、疯狂、动荡的 时代, 取决于你的心里状态是否充满着混沌、 疯狂、 动荡。如果你的内心是清晰、理智和平静的,你自然 会觉得彼得斯的话不过是危言耸听和奇谈怪论。 有人把彼得斯与 19 世纪美国哲学家、 诗人和演 说家爱默生相提并论。读过爱默生的人会觉得,彼得 斯的确与他有几分神似。读彼得斯的书,你时不时会 想起爱默生那种不重体系、不顾及前后一贯、直指人 心的思想方式,那种独断、飘忽而又睿智的语言风格。 还有一点,彼得斯与爱默生一样:欣赏他的人认为他 是大师中的大师, 但主流人群觉得他只是聊备一格、 进入不了思想和学术正史的天才的外行。这一点,彼 得斯是有自知之明的: “我死后,希望在我的墓碑上刻 有这样的字句: ‘这里躺着的人没有任何自己的理论, 他只是一个优秀的观察者’。”

摘自《21 世纪商业评论》


06

汤姆•彼得斯 老板必读的25条人才法则 「人才经营,是一天二十五小时、一个礼拜八天、一 年五十三星期都要做的工作」 「绝对不要雇用学业平均高达4.0的人」 「拥抱怪胎,拥抱不守常规的人」 「只有最好的才够好,不进步便淘汰」 「女性更适合做领导人,男人赶快习惯吧」

只要他一开讲, 听者无不竖起耳朵; 只要有他上场, 会议绝对不会冷场。 一年 近百场演讲,六十二岁的管理大师汤姆·彼 得斯(Tom Peters) 被喻为 “ 最佳企业管理 演讲人 ” 绝对当之无愧。 他面色红润, 精 力充沛,喜欢在研讨会的讲台上四处走动, 讲完笑话再劲爆批评, 还不时走进听众席 找人对谈。 他对企业管理的热情与充满颠覆精神 的各种宣言, 让人印象深刻, 他对人才尤 其有看法。 这是人才至上的世界, 他不断 疾呼。正如同“工作者”必须重新想象,视 自己为“ 人才 ”, 企业也要重新想象, 成为 够吸引、留住人才的组织。 能在新书《重新想象》中,彼得斯言简 意赅地提出了企业不可不重视的二十五条 人才法则。


1.把人摆在第一位 “人是我们最重要的资产”这句话很多企业人士都说过,有时只是用来耍耍 嘴皮的话题,有时也确实有人相信,但是没有人把它当作企业活动的核心、 领导者分配时间的依据。“把人摆在第一位”有其特殊涵意,意思是要“把 关于人的所有事情都做对”,绝非随便说说而已。 2.要执着 对所有事物要做到炉火纯青,最重要的一点就是要专注(或者投注时间)。 如果你希望能主控这场人才竞赛,你得采取的第一步骤便是:把人才置于所 有议题之上。 全力追求人才 , 为人才而疯狂 。 你若不能为了人才而疯狂 , 你就不够重视 它。真正重视人的老板,即使他缺乏温暖人心的特质,但他却会为了吸引人 才而痴狂。 3.追求极致,不找庸才填空缺 如果你是不知有悔的人才鉴赏家,你绝对不会将就接受次等的人才。你宁可 让某个职务空在那里,同时逼其他人加倍努力,而不会轻易找个庸才“填补 空缺”。 4.淘汰其余的人 职业美式足球里 , 当一名新的总教练获得任命 , 原球队十几名助理教练当 中,会被他留下的,不会超过两名。他有一套新的哲学,为球队的表现带来 一股新气象,为了成功,他需要新的人才。 这一切都很理所当然,但是换成企业,我们就不这么觉得了。然而在一个竞 争不仅与以往不同,也更为残酷的世界里,只有最好的才够好。换句话说, 不进步的就要淘汰。 当新的老板上任,试图修正企业文化,是否意味着原来的旧人全都得走路?当然 不是,但空降部队所进入的公司往往有不良积习,例如让年资或“谁是谁的朋 友”这类关系来决定升迁。所以领导者仍然应该有挑选“助理教练”的自主权。 5.注意无形的事物 谈到才华,你要寻找的是什么?我慢慢相信,测试领导能力成熟度最大的考验, 是一个人有没有能力应付“无形事物”,看破“只有数字最重要”的假象。我认 识的每一位卓越的运动教练,都有一样的想法:态度与热情才是关键!


6.改变“人资”的地位 08 人资部门太常被视为技术人员 ,而不被当成领军人才 争夺战的掌旗大将。 为什么人资不能赢?很简单:缺乏想象力。我很清楚 有数万页琐碎的条文及规定,让人资部门必须负责公 司行政, 但这仍不能使人资部门自外于“ 重新想象自 己”:像个领导者。 7.打造大胆的人资策略 也许是我对现在的公司不太熟悉, 但我所看过的“ 策 略计划 ” 之中, 大部份甚至连“ 人资策略 ” 都没有。 这简直是种罪行。 一定要有人资策略, 而且要有效, 还要够大胆。 8.严肃看待人才评估 我们全都认为“ 人 ” 是重要的, 但我们有一套和预算 流程一样重要的人才评估流程吗? GE 公司就有。 “在 GE,”麦肯锡公司的麦可斯写道: “韦尔奇和手下 两名高阶人资主管,每天都会访视各部门,仔细评估 每个部门二十到五十名最出色的员工。人才评估流程 在 GE 公司是真枪实弹的操演,重要性就如同大部份 公司的预算流程一样。” 9.加薪 高薪就能赢得人才争夺战?当然不是。我相信不可或 缺的必要条件,是能让人才发光发热的机会。 管理界有具名言: “能够被衡量的事情,就会做得 到。”且让我在这句话后头,加点新说法: “能被衡量 的事情,就会做得到。支付足够的报酬,就能完成更 多事;支付的报酬愈丰厚,事情就能做得更好。” 10.设定高如青天的标准 《Fortune》 曾有一篇最佳商学院教授的报导, 评定最 佳的依据来自于学生的评鉴。这是否意味,那些最佳 教授们平时都给学生打一大堆A而让学生心生感激? 才不是。 我记得这些老师全都被公认是“ 冷酷严厉 ”, 没有例外。换句话说,一个“重视人的环境”并非“温 暖又舒适”的环境更为重要——重视人的环境会招募 杰出的人,待之如贵宾,接着,设下高得荒谬的标准。 11.训练!训练!训练! 美国劳工每年花在教室内的平均时数:26.3 小时。 这是我所碰过最讨厌的一个数字。你我生活在一个“智 慧资本 ” 的时代:白领阶级所做的工作, 有 75% 至 90% 会在未来十年,被一台价值 239 美元的微处理器

取代。我们做了什么,好让自己更有价值呢?似乎我 们每天只花了六分钟在自我改进。我觉得这真是可耻。 12.一开始就要培养当领导者的抱负 训练的目的不该只是增进技能。训练的最终目标,应 该是在每个为我们效力的员工身上, 培养“ 成熟的创 业精神”。 13.培养开放的沟通 在整条供应链中,如果有任何一丁点官僚狗屁,阻碍 了人与人的实时沟通时,都必须连根拔除。 有了新科技,加上变化的步伐愈来愈快,行动的人必须 有能力即刻做出决定,而且是好的决定。这意味每个人 都必须有办法取得所有信息。分享信息, 这是一定要做的。 14.把“赢得人心”奉为圭臬 拿过九次 NBA 总冠军的洛杉矶湖人队教练菲尔. 杰 克逊,在 2001 年赢得第八次冠军时曾说,“教练的工 作,便是赢得球员的心。” 即使“ 球员 ” 指的是一家三百间客房的饭店客房管理 部员工,这句话也同样适用。


15.奖励“人际技巧” 有种人是“有知人之明的人”,另外也有人是完全不谙 此道。 通常,我们会让技术人员升到领导阶层,因为他们是最 优秀的技术人员,而非因为他们是 “有知人之明的人” 。 然而在人才争夺战中,所谓的领导者,指的就是能够 发挥他人才能的人。热爱人才的组织,会提拔最懂得 开发人才技巧的人。

18.测量独特性 要了解经营人才是“ 一次只应付一个人 ” 的工作, 得 花费不少时间。人才不能轻易归类。我们全都独一无 二,一种尺寸只适合一个人。 我们能以标准化的人力资源评鉴工具来测量美式足球 的球员吗?荒谬至极!如果对美式足球来说是荒谬可 笑的, 对于幼儿园教师、 训练部门经理或一位有 68 个员工的电话营销部门主管而言,也同样荒诞不经。

16.表现尊重 19.敬重年轻人 美国心理学家威廉·詹姆斯曾说, “人类最深沈的需求, “ 历史上前所未见地, 孩子们对某项与社会息息相关 便是获得赏识。”而最具才华的人,会带着他们的才华, 的创新,比他们的父母更感到得心应手,也更为熟悉,” 前往他们觉得最受赏识的地方。 《经济学人》写道: “网络引发了历史上头一次由年轻 人主导的工业革命。” 赏识意味着许多东西:机会、经济报酬、公司重视工 作与家庭之间的平衡等。但是名列第一的,应该是单 你的公司董事会里,有多少人年纪未达三十五岁?三十岁? 纯的尊重。 二十五岁?你公司的执行委员会上次花一整天在办公室以 外的地方,与某个二十五岁以下的人相处,是什么时候? 17.拥抱完全的个人 有些组织确实在乎你是“个人”,认为你不只是朝九晚 20.创造领导的机会 五的炮灰。这些组织的领导者会多付出一些,来表达 创造领袖的方法,便是让他们领导。你要是发现一个 他们对于员工家人及小区的关心。 出色的人,直接让他负责主导某件事,马上。


010

利用机会,把项目分成许多小任务,找个精力、勇气、热诚 兼具的少年仔, 要他全权负责。 他只有二十三岁? 那又怎 样?领导能力与年龄无关。 21.热爱多元化 苹果计算机的贾伯斯总是把各式各样的酷哥怪妹,安置在产 品研发部门里。他把艺术家、演员、诗人、音乐家……还有 其他迷人“ 怪胎 ”、“ 有创意的人 ” 塞入工作团队的理由:这 些人以与众不同的眼光看待世界。 22.解放女性 一场人才争夺战正在如火如荼进行中。你要往哪里找人才? 各个不为人知的地方。 但是,你可以往一个不那么古怪的地方找,也就是全球人口 当中,最庞大的族群:女人。 23.歌颂怪胎 新世界秩序里,企业的每一个角落都需要“激进份子”。培训 的、采购与物流的、人力资源的……每张椅子底下都要有激 进份子。激进份子就是:不把今日的做法看在眼里的人!桀 傲不驯的人!专心致力于发明新做法的人。 我们该怎么办?全心接纳他们逆向操作的思惟! 24.为冒险提供一个舞台 “对于 IBM、AT&T 及其他大公司而言,”AT&T 人力资源主 管史汀森写道: “ 未来挑战就在于, 必须把冒险精神重新注 入招募过程。” 但要从目前的做法转变过来,并不容易。也许应该从改变基 本的管理逻辑开始:从“他们能为我们做什么”变成“我们能 为他们做什么”。 25.揭开大秘密 到最后,只剩下人才。你的“人才库”里的人才,构成你价 值主张的所有一切、你的解决方案与经验的所有一切,以及 你的品牌的所有一切。 棒球球队是什么?很简单,就是球员阵容。运动营销很重要, 但世界上所有的运动营销技巧加起来,也救不了一支年年输 球的球队。 从长期发展的观点来看,人才=品牌,品牌=人才。 摘自《重新想象》


组织积木Ⅰ:释放员工的创业活力 汤姆 • 彼得斯 业再造专家迈克尔·哈默在 1990 年的 《 哈佛商业评论》 上, 谈到一 家大型保险公司的革命性变化:投保申请十分冗长、 牵涉很多步 骤,包括征信调查、报价、评估、承保,等等。一份申请书要经过多达 30 道不同关卡, 横跨 5 个部门, 经手达 19 人 …… 组织重新设计后, 一 种叫项目经理的新职位将取代现有职务说明书和部门界限。从收到申请 书到发出保单,项目经理必须负起全部责任。在上级主管的监督下,文 书人员重复执行固定任务,项目经理则完全独立自主。这一来,再也不 必把档案和责任书传来传去,客户询问时,也不用拖拖拉拉。项目经理 可以执行所有与投保申请有关的业务……特别是遇到困难的案子,项目 经理可以去请教资深人员,但是这些专家只以顾问身份提供建议,项目 经理绝不能把控制大权假手他人。结果之一是:投保申请时间从以前的 5 ~ 25 天减少为一两天,快的话几个小时就完成。项目经理也能从容不 迫地处理两倍于以前的投保申请数量。

每位员工都是企业家 想想看你家附近拐角的杂货店老板,再想想看某大传统公司里的流 水线操作员或中层经理人, 两者间有什么不同? 杂货店老板是企业家, 而后者只是“塞个萝卜坑”。差别这么大!

我们要每个人都成为企业家。 ——强森维尔食品公司 CEO 拉尔夫·斯特耶 新型组织中,最基本的积木便是“企业家”,或称为“消息灵通人士”、 “ 项目劳动者 ”、“ 规模生产定制者 ”。 新兴的组织形式会允许 ( 市场也会 要求)每个人都像拉尔夫·斯特耶所说的,成为一个企业家。没错,要做 到这点, 必须获得很大的授权, 也表示弹指间便能得到组织所有信息, 但不仅止于此。


回过头谈谈 UPRR 公司的情形。迈克尔·沃尔什撤除官僚层级,创立了 30 个迷 012 你型铁路公司 ,每家公司有 600 多人,并由“捍卫战士”主持(他获得授权,可以放 手经营事业、花必须花的钱)。接下来,他鼓励数千位最接近第一线的员工,只要 能对客户提供更好的服务,可以自行做任何决定。资深的铁道检查员以前要往上通 过 7 个营运管理层级,再往下经 4 个业务和营销集团层级,才能间接地与客户搭上 线。现在,他们可以马上直接见到客户,99% 最棘手的问题都能当场解决。 但是 UPRR 不只做到这样。比方说,在乘务员专用车厢放一部列车长专用电脑。 哈佛大学教授肖沙娜·朱伯夫在《智能时代》一书中,给了我们一个通俗但有力的词: “消息灵通”。也就是说,一线人员不但获得充分授权,也能马上得到机构内所有信 息和知识。 拥有电脑的新型列车长,只要觉得合适,便可自行对客户提供服务。而且,他 之所以能够持续对客户服务,是因为他可得到整个铁路公司的财务和客户服务资料 (消息灵通)。获得授权和消息灵通后,他便成了“企业家”。而且,其实,称他为 “一 人公司”也不为过。公司期望他们采取全局观念,举手投足就像一家铁路公司,而 不是某个职能性组织中的成员,而且他们有行动的资源。我可以进一步说,这样的 小组就是具体而微型的专业服务公司。他们的工作新世界,看起来比较像是麦肯锡 的咨询师或 EDS 的信息专家,而不像 1885 年或 1985 年铁路公司的一线办事员。 这些人也是“大规模生产定制者”。“大规模生产定制”正是 UPRR 的新型列车 长和保险公司的项目经理所做的事。他们对数量庞大的客户提供个性化定制服务。 他们有充分的信息,大部分工作都是自己动手,其余工作也在他们的督导下完成。

公共卫生的头号敌人 布兹·艾伦 - 汉弥尔顿公司的咨询师菲利普·莱思 罗普估计,医院每花一块钱在看护病人上,就必须另 外花“ 三四块钱等着安排处理、 记录下来 ”。 在 1991 年的《 保健论坛期刊 》 上, 莱思罗普痛斥今天的医院 服务,也提出了令人震惊的解决方法,他和同事称这 个解决方法为“病人至上的医院”。 首先,莱思罗普列举出一堆错误。他写道:这不 是一个人的错,也没有人阴谋计划这么做……过去 30 年来,医疗保健业的人做了成千上万个基本上很好的 决策。但很遗憾,日积月累下来,如今却成了毫无意 义的乱局。如: 设立一个制度,说明自己和病患相信例行性的 X 光检查需花一两个小时,是种“好”服务。 设立一个制度,与顾客的需求脱节,却有一半 以上的实验室基本测试被列为“紧急”工作项目。 过分注意专业分工,结果造成:① 5 分钟的心 电图,需要花约一个小时安排时间、建档和交单;② 专家和技术人员虽在场,我们却不敢奢望除了那些狭 隘、自我定义的职务之外,他们还能再做些什么,即 使他们大部分时间都闲在那边;③清洁地板和清洁地 毯分别由不同的人做;④每种工作类别平均不到 5 个 人负责……


自给自足的“看护双人组” 新闻记者戴维·韦伯在发展 病患至上的医院中, 探讨了 6 家医院的做法。其中佛罗里达 州莱克兰市有 897 个病床的莱克 兰地区医疗中心在 1989 年 8 月 分离出 40 个病床来尝试新的制 度。韦伯报道: “这个自给自足 的手术服务,包括一个迷你实 验室、诊断放射室、器材储藏室、 行政管理记录作业区。但最重 要的创新之处在于把 “多技能的 职业人员” ,组织成床边看护单 位 “看护双人组”——由一位合 格的护士和一位多技能技术人 基础设施乱得一塌糊涂,某大医院的文书人员和秘书人数比病患还多。 员组成, 并由一位药师、 一位 大医院的部门主管会议通常有 60 ~ 100 人与会。 文书人员、一位助理负责支持 正如莱思罗普所见,过度专业分工是公共卫生的头号敌人。比方说,印 看护双人组。每个看护双人组 第安纳波利斯拥有 1 041 个病床的圣文森医院里,有 598 种不同的工作类别, 负责 4 ~ 7 个病患 90% 手术前 其中一半以上只有一个人负责。莱思罗普和同事根据 3 年来的研究,主张另 后的需求。 一种形式,即把例行性工作,也就是对一般病患提供的大部分服务集中。新 这个实验单位的护士和技 方法的特色是自给自足、规模适中的服务单位: 术人员必须专心上 6 周课程, 看护人员接受多种技能培训, 提供 80% ~ 90% 病患所需服务, 包括 内容包括以前分别由很多专家 传统的看护、基本的 X 光照相、例行性实验室工作、心电图。重新配备适当 执行的十几种治疗和诊断程 的 X 光和实验室设备。结果,病患很少离开这家医院,也几乎不需要费心…… 序。韦伯说: “看护双人组有能 看护人员其实是“拥有”他们的病患。各班次和每天之间的医护人员交 力负起直接看护病患、病历处 班都有连续性。从入院开始,看护人员就得照顾好自己的病患,做医疗记录 和摘要。连一些最普通的工作,像是换床单、收送盘碟、抽血……都由他们 动手。住院 3 天的病人不再需要面对 55 位员工,现在接触到的员工不到 15 位…… 例行性的附属服务, 是依病患和医生要求而做, 不是由中央部门指 挥…… 每位看护人员每天花在文书档案的时间不到 30 分钟。病历现在只有几 页,不像以前那么厚。 质量好坏一目了然,不需要再对“看护程序”做审核。 长期、持续减少 15% ~ 20% 的人力是有可能做到的。


理、旅馆住宿功能——从入院、图表制作、收费、收送盘碟、房间清扫,到看护规划、 014 评估 、治疗协调、诊断测试的行政管理、结果评估等所有工作。”有了特殊的软件 (叫做“Carelink”)后,每位病患房间都有一台电脑,在这个小组协调和看守病患的 所有活动上更有帮助,包括不能由这个双人组直接执行的 10% 左右工作在内。 一开始时,这种转变引起该医院 2300 位员工的担忧和惊慌。许多专家想到将 来可能要做些卑微的日常工作就害怕,但是护理副院长菲利斯·沃森告诉韦伯,如 今这样的疑虑多已消散,她说,现在该单位的护士 “宁可收送盘碟,也不想接听一 个小时的电话”。 莱克兰地区医疗中心实验室取得的惊人成果有: 例行性检验所花时间,从 157 分钟平均减少到 48 分钟。 看护双人组花在病患身上的时间是以前的两倍以上,用药错误率居全院最低。 一般病患在这个特殊单位只要接触 13 位医院人员,而不是医院内其他地方 所需的 27 个护士、10 位饮食服务员工、6 位附属性服务员工、5 位中央运送员工。 满意度大为提升。合格护士的流动率居全院最低。 虽然大部分问题都慢慢获得解决, 但整个过程并不是很顺利。 比方说, 韦伯 指出,设计一套薪酬制度和升迁计划,“适当地奖励和激励具备多种技能的工作人 员”就相当困难。院方设计了一套基本薪资新方案,由两部分构成,同时考虑技能 (按照能力,最高到 600 点)和学历(最高到 400 点)。奖金发放则依据领导能力(占 45%)、交叉培训(35%)、专业发展(20%)的年度考核而决定。

每位行员都是银行总裁:硅谷银行的例子 大部分银行,员工人数越多,客户越难得到好的服 务。但是硅谷银行在急剧成长的同时,找到了避免服务 质量下降的办法。总裁罗杰·史密斯说:" 这家银行的规 模一变大,我的责任便是使它分解。我理想中的工作单 位由约 8 个人组成。有些银行太庞大了,我们打趣说, 我们整家银行都可以挤进总裁办公室。" 史密斯积极地把行内每个功能部门进行分裂。硅谷 银行的商业部门主管鲍勃·吉翁弗里多说:" 每个单位本 身就是一个小型银行,有自己的绩效目标。" 他的单位 负责企业客户服务,有 4 个两人小组,全部 8 位小组成 员都列席该行高层的贷款委员会。吉翁弗里多表示,这 种小组策略给予客户更大的连续感,也有助于吸引新客 户,因为它 " 让客户知道他们会得到很好的服务 "。 比方说,1991 年时, 有个高科技客户服务小组 在帕洛阿尔托设立小型办公室。 史密斯指出:" 我们 放手让小组去做,也运作得很好。因为把各个小组分 开, 反而增加彼此的依赖程度, 主人翁意识也提高

了。小组领导人如果与其他高层主管坐在同一间办公 室,会因别人的存在,而降低主人翁意识。" 整个来说, 该行的科技部门把全部 17 名员工分成两三个人一组, 分别在 3 个办公室工作。双人小组有位资深的行员担 任领导人,还有一位资浅的合作伙伴。各组十分重视 互补性,同时视每位客户所需,加强小组某方面技能。 史密斯断言:" 不管用什么标准来衡量, 我们的 规模在全美是员工数最少的一家。我们要员工去增加 他们的客户群以及小组的客户群,但不要增加单位员 工人数。我们希望大家以 ' 合作伙伴 ' 的方式一起工作, 客户不喜欢跟 ' 助理 ' 打交道。我们不喜欢把某些人 ' 升到某个职位 ', 而是希望他们留在原地, 给他们更 好的待遇,也给予更多的(客户存贷款组合)责任。" 史密斯表示,在我们这里,账户管理员就是银行 总裁。 如果你有 40 个账户, 你就是他们的总裁。 我 要客户认为就是由你 ' 当家做主 ',这样你才有主人翁 意识。"


在商言商 我实在不想再加进更多术语,但又不得不这么做。 什么叫做“ 在商言商 ”? 用强森维尔的斯特耶和硅谷 银行的史密斯的话来说, 我们确实想把每个人都“ 商 业化”:把所有员工变成街角杂货店店主,变成真正、 完全的企业家;从接单到交付服务或产品整个过程, 对客户全权负责。我们的例子指出,在商言商至少包 括下列要素: 广泛的交叉培训、预算责任、资产所有感、高额 支出权限,以及质量保证和管理责任。 有权自动自发采取行动,不需事先批准,便可涉 足其他职能,同时不会遭到事后批评。 负责执行 80% 或 90% 的任务, 而在以前, 这些 任务需要无数的步骤、无数的部门,经过几个管理层 级授权才推得动。 拥有真正的客户;由“ 企业家 ” 全面掌握客户的 “案子” ,绝不放手。如果你个人没办法处理,必要时 可以请来“ 更资深 ” 的超级专家帮忙, 但整个状况还

是控制在自己手里。 信息充分:能立即从所有职能单位取得所有财务 信息。 能取得广泛的非财务信息,如工作日程资料,包 括能够更改别人的数据库,比方说,安排医院其他单 位病患的活动日程。 能进入专家系统,成为知识管理结构中的一员。 成为“全球大学”(也就是随时可以进入电子布告 栏、外界的数据库)。 只有在母公司能做到以下几点时,这些要素才有 可能成真:大幅减少管理层级;分裂成迷你型企业, 如医院中的医院或和市场规模相当的单位,同时几乎 所有职能性人员都包含在这种小单位中;允许各层级 员工能随意和“外人”交谈。 戴维斯和戴维森在《放眼 2020 年》中总结说: “从 ‘组织’转化成‘实业’,总会强化企业的绩效。”总会? 真的,总会!


26岁任教于哈佛商学院(Harvard Business School) 32岁获哈佛商学院终身教授之职 54岁获哈佛大学颁发最高荣誉的"大学教授(University Professor)"资格 《电力管理探索》杂志下期管理大师

迈克尔·波特 世界管理思想界"活着的传奇" 全球第一战略权威 "竞争战略之父" ……

2008 年 4 月 28 日发行 2008.02 期总第三期(刊中刊) 《电力管理探索》编辑部 Editorial Office of Investigation of Power Management 北京市密云县溪翁庄镇 Xiwengzhuang Town Miyun County Beijing 101512 http://www.chdt.cn 中共中国华电集团公司党校 Party School Hua Dian Group company of the C.P.C.


2008.02总第三期

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名企课堂

星巴克: 为客人煮好每一杯咖啡

管理品牌是一项终身的事业。品牌其实是很脆弱的。你不得不承认,星巴克 或任何一种品牌的成功不是一种一次性授予的封号和爵位,它必须以每一天 的努力来保持和维护。 ——星巴克创始人霍华德·舒尔茨

星巴克: 为客人煮好每一杯咖啡 星 巴 克 (starbucks), 一 家 1971 年诞生于美国西雅图、靠咖啡豆起家 的咖啡公司,自 1985 年正式成立。近 二十年时间里,以其“童话”般的奇 迹让全球瞩目 :1996 年,星巴克开始 向全球扩张,第一家海外店开在东京。

常客,它曾 6 次入围该杂志的“全球 品牌价值 100 强”排行版,并两度荣 登品牌价值涨幅榜前三甲的位置。

“绿巨人”。据说,星巴克每 8 个小时 就会新开一家咖啡店。 2007 年美国《财富》杂志评选出

品牌定位 : “星巴克”这个名字来 自美国作家麦尔维尔的小说《白鲸》

作为一家跨国连锁企业,星巴克

中一位处事极其冷静,极具性格魅力

的国际市场拓展的成功历史也正是星

的大副。他的嗜好就是喝咖啡。麦尔

巴克传奇演绎的历史,我们可以通过

维尔在美国和世界文学史上有很高的

对星巴克品牌的解析来领略其传奇背

地位,但麦尔维尔的读者群并不算多,

后的秘诀。

主要是受过良好教育、有较高文化品 位的人士,没有一定文化教养的人是

从西雅图一条小小的“美人鱼”进化 到今天遍布全球 30 多个国家和地区的

度进行特定注释的“符号元素” 集合。

人格谱: 星巴克品牌文化追溯 “品牌本位论”认为 :品牌不仅 是产品的标识,而且有自己的内容,

全美 10 家最受尊敬的公司,星巴克以

是其基本内容的标识,品牌是代表特

其突出的表现位居第二。同时,星巴

定文化意义的符号。星巴克的“品牌

克也是美国《商业周刊》排名榜上的

人格谱”就是将星巴克文化从多个角

不可能去读《白鲸》这部书,更不要 说去了解星巴克这个人物了。从星巴 克这一品牌名称上,就可以清晰地明 确其目标市场的定位 :不是普通的大 众,而是一群注重享受、休闲、崇尚 知识尊重人本位的富有小资情调的城 市白领。


文摘精选 106

品牌识别 :星巴克的绿色徽标是

文化逐步分解成可以体验的元素 :视

大程度上是一种感性的文化层次上的

一个貌似美人鱼的双尾海神形象, 这

觉的温馨,听觉的随心所欲,嗅觉的

消费,文化的沟通需要的就是咖啡店

个徽标是 1971 年由西雅图年轻设计

咖啡香味等。试想,透过巨大的玻璃

所营造的环境文化能够感染顾客,并

师泰瑞·赫克勒从中世纪木刻的海神

窗,看着人潮汹涌的街头,轻轻啜饮

形成良好的互动体验。

像中得到灵感而设计的。标识上的美

一口香浓的咖啡,这非常符合“雅皮”

人鱼像也传达了原始与现代的双重含

的感觉体验,在忙碌的都市生活中何

不是简单的模仿传统意义上的铺天盖地

义 :她的脸很朴实,却用了现代抽象

等 令 人 向 往! jesper kunde 在《 公

的广告和巨额促销,而是独辟蹊径,采

形式的包装,中间是黑白的,只在外

司宗教》中指出 : “星巴克的成功在

用了一种卓尔不群的传播策略——口碑

面用一圈彩色包围。二十年前星巴克

于,在消费者需求的中心由产品转向

营销,以消费者口头传播的方式来推动

创建这个徽标时,只有一家咖啡店。 服务,在由服务转向体验的时代,星 如今,优美的“绿色美人鱼”,竟然

巴克成功地创立了一种以创造‘星巴

与麦当劳的“m”一道成了美国文化

克体验’为特点的‘咖啡宗教’。”

的象征。

星巴克人认为 :他们的产品不单

品牌传播 :星巴克的品牌传播并

星巴克目标顾客群的成长。 舒尔茨对此的解释是 :星巴克的成 功证明了一个耗资数百万元的广告不是 创立一个全国性品牌的先决条件,充足

品牌诉求 :顾客体验是星巴克品

是咖啡,咖啡只是一种载体。而正是

的财力并非创造名牌产品的唯一条件。

牌资产核心诉求。就像麦当劳一直倡

通过咖啡这种载体,星巴克把一种独

你可以循序渐进,一次一个顾客,一次

导销售欢乐一样,星巴克把典型美式

特的格调传送给顾客。咖啡的消费很

一家商店或一次一个市场来做。实际上,


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107

曾 经 发 起 一 项 活 动, 即 把 书 店 发 展

绕于人与人之间的“关系”的构建,

成为人们社会生活的中心,这与星巴

以此来积累品牌资产。霍华德·舒尔

克“第三生活空间”的概念不谋而合, 茨相信,最强大最持久的品牌是在顾 1993 年 barnes&nobile 开始与星巴克

客和合伙人心中建立的。品牌说到底

合作,让星巴克在书店里开设自己的

是一种公司内外 ( 合伙人之间,合伙

零售业务,星巴克可吸引人流小憩而

人与顾客之间 ) 形成的一种精神联盟

不是急于购书,而书店的人流则增加

和一损俱损、 一荣俱荣的利益共同体。

了咖啡店的销售额。1996 年,星巴克

星巴克负责饮品的副总裁米歇

和百事可乐公司结盟为“北美咖啡伙

尔·加斯说 : “我们的文化以情感关

伴”,致力于开发咖啡新饮品,行销

系为导向,以信任为基础,我们所说

各地。星巴克借用了百事可乐 100 多

的伙伴关系涵盖了这个词所有的层

万个零售网点,而百事可乐则利用了

面。这种情感关系非常有价值,应该

星巴克在咖啡界的商誉,提高了产品

被视为一个公司的核心资产即公司的

形象。

客户、供货商、联盟伙伴和员工网络

品牌扩张 :星巴克连锁式的扩张, 的价值。”从咖啡馆到咖啡王国,星 得益于星巴克给自己的品牌注入了价

巴克证明了与客户的良好关系和看得

值观,并把企业文化变成消费者能够

见的资产一样重要。

感受到的内容和形式。星巴克品牌扩

客户资产 :星巴克一个主要的竞

张,一直坚持直营路线 :由星巴克总

争战略就是在咖啡店中同客户进行交

部进行直接管理,统一领导,目的是

流,特别重要的是咖啡生同客户之间

控制品质标准。这样每家店都由总部

的沟通。每一个咖啡生都要接受 24 小

这或许是赢得顾客信任的最好方法,也

统筹管理和训练员工,保证每家海外

时培训——客户服务、基本销售技巧、

是星巴克的独到之处! 

商店都是百分之百的美国星巴克血统。 咖啡基本知识、咖啡的制作技巧。咖

星巴克通过一系列事件来塑造良好

虽然初期投入的资本较大,但是职员

啡生需能够预感客户的需求,在耐心

口碑。例如在顾客发现东西丢失之前就

的专业素质高,便于咖啡教育的推广, 解释咖啡的不同口感、香味的时候,

把原物归还 ;门店的经理赢了彩票把奖

并建立了同业中的最专业的形象,星

大胆地进行眼神接触。星巴克也通过

金分给员工,照常上班 ;南加州的一位

巴克品牌的扩张也更加坚定有力。

征求客户的意见,加强客户关系。每

店长聘请了一位有听力障碍的人教会他 如何点单并以此赢得了有听力障碍的人 群,让他们感受到友好的气氛等。

个星期总部的项目领导人都当众宣读

关系构建: 星巴克品牌资产积累

客户意见反馈卡。

员工资产 :星巴克要打造的不仅

品牌联盟 :星巴克提升品牌的另

美国凯洛格管理学院的调查结果

是一家为顾客创造新体验的公司,更

一个战略是采用品牌联盟迅速扩大品牌

表明 :成功的公司都用一种前后一致

是一家高度重视员工情感与员工价值

的、明确的多层面方式来定义和运用 己品牌资产的战略伙伴,拓展销售渠道, 感情关系。星巴克崛起之谜在于添加 与强势伙伴结盟,扩充营销网络。 在咖啡豆中的一种特殊的配料 :人情

的公司。霍华德·舒尔茨将公司的成

优势,在发展的过程中寻找能够提升自

功在很大程度上归功于企业与员工之 间的“伙伴关系”。他说 : “如果说有

barnes&nobile书店是同星巴克合作

味儿。星巴克自始至终都贯彻着这一

一种令我在星巴克感到最自豪的成

最为成功的公司之一。barnes&nobile

核心价值。这种核心价值观起源并围

就,那就是我们在公司工作的员工中


文摘精选 108

间建立起的这种信任和自信的关系。”

经营思路,吸引人们步入店内,延长

消费教育 :星巴克在向亚洲国家

1991 年,星巴克开始实施“咖啡

驻留时间。进入星巴克,你会感受到

扩张的过程中,不得不面对的问题是 :

豆股票”,这是面向全体员工的股票

空中回旋的音乐在深荡你的心灵。店

在一个习惯喝茶的国度里推广和普及喝

期权方案。其思路是 :使每个员工都

内经常播放一些爵士乐、美国乡村音

咖啡,必然会遇到消费者情绪上的抵触。

持股,都成为公司的合伙人,这样就

乐以及钢琴独奏等。这些正好迎合了

星巴克为此首先着力推广“消费教育” 。

把每个员工与公司的总体业绩联系起

那些时尚、新潮、追求前卫的白领阶

星巴克各分店每周必须为顾客开

来,无论是 CEO,还是任何一位合伙

层。他们天天面临着强大的生存压力, 设一次咖啡讲座。主要内容是咖啡的

人,都采取同样的工作态度。20 世纪

十分需要精神安慰,这时刻的音乐正

相关知识、如何自己泡制、器具的使

90 年代中期,星巴克的员工跳槽率仅

好起到了这种作用,让你在消费文化

用等。形式上十分灵活,一般选在顾

为 60%,远远低于快餐行业钟点工的

的同时,催醒内心某种已经消失的怀

客较多时,时间控制在 30 分钟左右。

140%到 300%的跳槽率。

旧情感。从 2002 年起,星巴克在北美

不少顾客纷纷提问,由讲解员释疑,

供货商资产 :星巴克的关系模式

和欧洲 1200 家连锁店里推出高速无线

气氛都很活跃。而在上海,星巴克正

也往供应链上游延伸到供货商们,包

上网服务,携带便携式电脑或个人数

计划并实施一项名叫“咖啡教室”的

括咖啡种植园的农场、面包厂、纸杯

字助理(pda)的顾客可以一边惬意

服务,其内容是 :如果三四个人一起

加工厂等。星巴克对供应商的挑选、

地喝着咖啡,一边在店里上网浏览页

去喝咖啡,星巴克就为他们配备一名

评估等程序相当严格,星巴克花费大

面、收发电子邮件以及下载信息。

专门服务的咖啡师。咖啡师当然可要

渠道创新 :1998 年,全美国通过

可不要,但导致的结果是 :结伴前往

能够力保与供应商保持长期稳定关

超级市场和食品销售出去的咖啡占当

星巴克的顾客人数正在呈现上升趋势。

系,这样一可节约转换成本,二可避

年总数销售额的一半。在超过 26000

神秘顾客 :对星巴克而言,口碑

免供应商调整给业务带来的冲击。星

家的食品杂货店中蕴藏着比星巴克零

就是最好的广告。为实现这种口碑的

巴克副总裁 John yamin 说 : “失去一

售连锁店和特种销售渠道更加广阔的

效应,就要服务好每一位客人。星巴

个供应商就像失去我们的员工——我

市场。充分利用这个渠道可以为公司

克的标准是 :煮好每一杯咖啡,把握

们花了许多时间和资金培训他们。”

带来几百万的消费者,除此之外,将

好每一个细节。你可能今天面对的是

产品打入超级市场还能够节省公司的

第 100 位客人,可对客人来说,喝到

运输费用、降低操作成本。公司的零

的却是第一杯咖啡,他对星巴克的认

售能力也将进一步强化,舒尔茨等公

识就是从这杯咖啡开始的。

量人力、物力、财力来开发供应商,

多维创新: 星巴克品牌活力之源 成功营销需要创意和激情。在这

司决策者认为,超级市场是继续开拓

如何检验“为客人煮好每一杯咖

个眼球经济时代,要想吸引更多人的

星巴克咖啡销售量的重要途径。尽管

啡”呢?星巴克建立了一系列考评机

注意,最重要的就是要产生创新,形

当初舒尔茨因不忍新鲜咖啡豆变质走

制,其中尤以“神秘顾客”最有特色。

成差异化,这样才能把消费者对产品

味而立下“拒绝进入超市”的规矩, 就是除了通常的理论知识考察和实际

的注意力转化为消费行为。星巴克为

但环境的变化不断要求公司修改行事

操作考察外,他们委托某个具有考察

其品牌文化加注的策略创新,在发展

原则。1997 年,舒尔茨和他的高级管

能力的公司,秘密派人扮做顾客,来

中不断为其独有的“星巴克”品牌注

理层下令进军超级市场。尽管风险和

到各星巴克咖啡分店进行消费,其间

入活力且历久弥新。

困难重重——毕竟超市并不是公司能

对员工的服务、技能、环境氛围等全

服务创新 :星巴克还十分注重针

够控制的销售场所。然而,令舒尔茨

方位考察,然后结合业绩综合考核,

对顾客的需求开发新的服务内容。总

担忧的情况并没有发生,相反,当初

才决定某店的服务质量如何、某店员

部设在西雅图的星巴克正在尝试各种

的决策却产生了良好的效果。

能否升迁等等。


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109 山穷水尽OR柳暗花明? ——直面企业危机管理 当企业在竞争的海洋中遨游的时候, 随时都可能遭遇到巨浪的袭击和危机的困扰。 现代企业总是处在一个风云莫测的变化环境中,企业永远无法避免随时可能发生的产品、 价格、人才、信息、财务、信誉等种种危机。 然而,同样面对危机,有的企业沉着冷静,转危为安 ;有的企业则慌不择路,越陷越深。 我们究竟该怎样做才能正确掌控企业的“危机管理”?


文摘精选 110

成功案例

失败案例

最“坏”的管理方案

麻痹的触角

——美国强生公司泰诺 药片中毒事件

——比利时和法国可口可乐 中毒事件

  美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事

1999 年 6 月 9 日,比利时 120 人(其中有 40 人是学生)

件赢得了公众和舆论的广泛同情,在危机管理

在饮用可口可乐之后发生中毒,呕吐、头昏眼花及头痛,

历史中被传为佳话。

法国也有 80 人出现同样症状。已经拥有 113 年历史的可口

  1982年9月,美国芝加哥地区发生有人服用

可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。在现代传媒十分

含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故,一开

发达的今天,企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而

始死亡人数只有3人,后来却传说全美各地死亡

广泛地传播,其负面作用可想而知。 可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数,同

人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地, 调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。

时部分收回某些品牌的可口可乐产品,包括可口可乐、芬

  事件发生后,在首席执行官吉姆·博克

达和雪碧。一周后中毒原因基本查清,比利时的中毒事件

(JimBurke)的领导下,强生公司迅速采取了

是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳,法国的中

一系列有效措施。首先,强生公司立即抽调大

毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木

批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门

托盘上而造成的污染。

的联合调查,在全部800万片药剂的检验中,发

但问题是,从一开始,这一事件就由美国亚特兰大的

现所有受污染的药片只源于一批药,总计不超

公司总部来负责对外沟通。近一个星期,亚特兰大公司总

过75片,并且全部在芝加哥地区,不会对全美

部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良

其他地区有丝毫影响,而最终的死亡人数也确

反应,公司认为这对公众健康没有任何危险,因而并没有

定为7人,但强生公司仍然按照公司最高危机方

启动危机管理方案,只是在公司网站上粘贴了一份相关报

案原则,即“在遇到危机时,公司应首先考虑

道,报道中充斥着没人看得懂的专业词汇,也没有任何一

公众和消费者利益”,不惜花巨资在最短时间

个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此

内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药,

举触怒了公众,结果,消费者认为可口可乐公司没有人情

并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发

味。

出警报。

很快消费者不再购买可口可乐软饮料,而且比利时和

  对此《华尔街日报》报道说:“强生公司

法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这

选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤

才意识到问题的严重性,事发之后 10 天,当时的可口可

害的做法。如果昧着良心干,强生将会遇到很

乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯·伊维斯特从美

大的麻烦。”泰诺案例成功的关键是因为强生

国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会,并随后展开

公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。

了强大的宣传攻势。

该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益,

然而遗憾的是,可口可乐公司只同意收回部分产品,


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111

这一信条最终拯救了强生公司的信誉。

拒绝收回全部产品。最大的失误是没有使比利时和法国的

  事故发生前,泰诺在美国成人止痛药市场

分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。

中占有35%的份额,年销售额高达4.5亿美元,

公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天,比利时

占强生公司总利润的15%。事故发生后,泰诺

发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致

的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态

癌物质的事件,比利时政府因此受到公众批评,正在诚

已稳定,并且向药片投毒的疯子已被拘留时,

惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重

并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和

视,可口可乐事件正好撞在枪口上,迫使其收回全部产品

芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全

正是政府表现的好机会。而在法国,政府同样急于表明对

法,要求药品生产企业采用“无污染包装”。

食品安全问题的关心,并紧跟比利时政府采取了相应措施。

强生公司看准了这一机会,立即率先响应新规

在这起事件中,政府扮演了白脸,而可口可乐公司无疑是

定,结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走

黑脸。

了它的竞争对手,仅用5个月的时间就夺回了原

可口可乐公司因为这一错误措施,使企业形象和品牌

市场份额的70%。

信誉受到打击,其无形资产遭贬值,企业的生存和发展一

  强生处理这一危机的作法成功地向公众传

度受到冲击 :

达了企业的社会责任感,受到了消费者的欢迎

* 1999 年底公司宣布利润减少 31% ;

和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发

* 危机发生时没能借助媒体取得大众的信任,公司不

的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般 的为强生迎来了更高的声誉,这归功于强生在 危机管理中高超的技巧。

得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动 ; * 竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的 空白,并向可口可乐公司 49%的市场份额挑战 ; * 可口可乐公司总损失达到 1.3 亿万美元,几乎是最 初预计的两倍 ; * 全球共裁员 5200 人 ; * 董事会主席兼首席执行官道格拉斯·伊维斯特被迫 辞职(新 CEO 对公司进行重组时不再延用总公司负责制, 而将“全球思维,本地执行”的座右铭纳入企业管理理念); * 危机后可口可乐公司主要的宣传活动目的都是要 “重振公司声誉”。 真是难以相信,世界上最有价值的品牌在危机发生后 没有能成功地保护其最有价值的资产——品牌,正是所谓 的“总公司更知道”综合症使可口可乐公司采取了完全不 恰当的反应。因为一个庞大的国际公司就像章鱼一样,所 有的运作都分布在各地的“触角”顶端。要使这样一个庞 大而错综复杂的机制发挥效力,章鱼的中心必须训练并使 触角顶端的管理层有效发挥作用,采取适当措施,做出正 确的应对,因为他们最了解当地的情况。


论坛 112


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113 论坛 P114 专家视点 114/提高驾驭全局的战略思维能力

P116 论文 116/论“蓝海战略”下的发展思维 121/发电企业实施节能减排 上大压小的战略思考 124/浅谈华电集团的战略性绩效管理 126/坚持低成本战略 做强做大发电企业


论 114

专家视点

提高驾驭全局的战略思维能力 中共中央党校

杨春贵

战略思维用一句话来说,就是关

一 定 的 地 位 和 一 定 的 作 用。 但 是 这

方面,不能把重点变成唯一的东西,

于实践活动的全局性思维,这是领导

些地位和作用是不相同的,有一般性

要兼顾各方。所谓兼顾各方,就是要

干部必备的领导素质和能力,对于做

的,有比较重要的,有最重要的、有

兼顾各方面的工作和各方面的利益。

好领导工作具有决定性意义。

决定意义的,因此不可以平等对待,

战略思维有以下基本要求: 着眼全局 这是战略思维的总 要 求。 这 个 总 要 求 就 是 要 求 把 全 局

以下三个方面的关系特别重要 :第

要突出重点。丢掉了重点就是丢掉了

一,各方面的比例关系。轻重问题,何

全 局, 正 所 谓“ 一 招 不 慎, 满 盘 皆

者为轻,何者为重,要处理好比例关系。

输”。荀子说“明主好要,暗主好详”: 第二,先后顺序关系。就是各方面的工 聪 明 的 君 主 喜 欢 抓 要 领, 糊 涂 的 君

作有一个顺序,何者为先,何者为后?

作为考虑问题和处理问题的出发点、 主喜欢详细又详细。对于领导来讲, 重大的顺序关系问题是战略问题。第三, 落 脚 点。 为 了 达 到 全 局 最 佳 效 果, 有三类问题是重点问题 :第一类问题

层次问题。工作是分层次的,各方面工

必 须 把 握 三 个 要 点 :第 一, 对 工 作

是主要矛盾和中心任务,这关系到战

作有层次,处理好层次之间的关系,优

一 定 要 有 一 个 全 局 的 谋 划, 也 就 是

略主攻方向,一定历史阶段社会总有

化层次结构,层次的多少要以全局最佳

整 体 和 长 远 的 谋 划, 不 要 做 事 物 主

一个主要矛盾,抓住这个主要矛盾就

效益为原则。

义 者。 第 二, 以 全 局 利 益 作 为 衡 量

成为中心任务 ;第二类问题是重大矛

工 作 是 非 得 失 的 根 本 标 准。 不 要 因

盾和战略布局,重大矛盾和战略布局

第一,立足当前,不要超越阶段,努力

小 失 大, 事 物 总 是 利 弊 相 随, 绝 对

要围绕中心抓好事关全局的重大矛

去做那些经过努力可以做到的事情,不

的 利 和 绝 对 的 弊 都 不 存 在, 智 者 之

盾,做出符合实际的战略布局 ;第三

要去做那些经过努力也做不到的事情 ;

智, 在 于 谋 大 利 而 避 大 害, 为 了 谋

类问题是关键环节和工作的着力点, 第二,放眼长远,在实现今天任务的同

大 利 避 大 害, 可 以 在 局 部 上 有 所 让

工作总是不平衡的,在实际工作中, 时为明天的任务做准备,而不是使明天

有 所 失, 不 要 因 小 失 大。 第 三, 在

总是存在着制约全局发展的重大的

的任务无法实现 ;第三,加强预见,立

全 局 的 问 题 上 要 旗 帜 鲜 明, 不 能 随

薄弱环节,企业领导要善于发现这些

足当前,放眼长远就有一个条件预见,

波逐流,要讲党性、讲原则。

环节。

战略思维在本质上是预见思维,没有预

突出重点 全局是由一系列的局

兼顾各方 不是要否定其他,而

部构成的,每一个局部在全局中都有

是 应 该 带 动 其 他, 所 以 要 兼 顾 各 个

照应阶段 照应阶段有三个要点 :

见就没有战略。

抓住机遇 抓住机遇是从时间上讲


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115 的,就是在事物发展的过程中常常出现 一种可能,就是加速发展的可能性,或 是质的飞跃的可能性,这种可能性对于 主体叫机遇。能否抓住机遇对于全局的 成败至关重要,有的时候抓住机遇,全 局获得成功 ;有的时候丧失机遇,全局 面临失败。战有战机,商有商机,一切 工作都有一个机遇问题。

做好结合 这里主要讲的是实现 以 上 要 求 的 基 本 方 法, 怎 么 能 够 达 到 以 上 要 求, 有 三 条 基 本 方 法, 就 是 三 个 结 合 :第 一, 理 论 同 实 际 相 结 合, 没 有 理 论 就 没 有 战 略 思 维 ; 第 二, 系 统 和 环 境 相 结 合 , 战 略 问 题 是 研 究 系 统 活 动 的, 而 系 统 都 离 不 开 环 境, 系 统 同 环 境 之 间 不 断 地 进行物质交换、能量交换、信息交换, 所 以 不 能 就 系 统 研 究 系 统, 还 要 联 系 到 环 境 来 研 究 系 统 ;第 三, 统 一 性和独立性相结合 , 作为一个系统, 作 为 一 个 局 部, 要 服 从 更 大 的 全 局 的 统 一 性 的 要 求, 就 是 懂 得 全 局 性 的东西,也要会使用局部性的东西, 要服从全局的统一性。


论坛 116

论“蓝海战略”下的发展思维 中国华电集团高级培训中心

单宏胜

分享到了企业发展的成果。飓风来了,大象也飞上了 天。2007 年,也是中国电力工业发展史上豪迈乐观而 又温情弥漫的一年。 “创新监管方式”、 “又好又快”、 “两 个转变”、“进军 500 强”、“多元化能源集团”、“社会 责任”、 “和谐电力”、 “节能减排”、 “关停小火电”…… 一系列关键词记录了中国电力不平凡的发展。进军世 界 500 强与关停 1000 万千瓦小火电机组,是 2007 年 电力行业反差最强烈的两件大事。继两大电网公司稳 居世界 500 强企业排行榜之上以后,多家发电集团提 出了进军世界 500 强的目标。当年处于同一起跑线的 电力企业已开始实施差异化发展战略。竞争,在一个 更高的平台上展开。 对中国华电而言,2007 年同样是丰收的好年景。 我们实现了利润总额 42 亿元,净利润实现 8 亿元以 上,发电量达到了 278 亿千瓦时,增幅 28% ;一年内 新投产的发电装机容量达 1217 万千瓦 ;12 月 10 日以 内蒙古华电辉腾锡勒风力发电有限公司风电项目全面 投产为标志,公司的发电装机容量突破了6000万千瓦, 全面、超额完成了年初的绩效目标和国资委下达的年 度考核指标。 但是,正如与会的商业精英所探讨的主题 : “中 国企业如何把握繁荣并预见繁荣背后的危机?在这样 一个充满风险与挑战的繁荣时期,中国企业家需要怎 样的领导力?”一样,华电集团也面临着巨大的发展 困境和不确定危机。更为关键的是,作为一个组建刚 每年 12 月 8 日至 9 日,中国的商界领袖、政府高官、经济学

满五年,现况还没有达到“繁荣”、成就也没有达到

家都会相聚北京,出席一年一度的中国企业领袖年会,并在会 “鼎盛”的企业,随着发电侧市场群雄逐鹿、竞争日 议上探讨、反思、激辩那些影响他们和被他们所影响的年度商

趋激烈的环境变化,我们的竞争压力和发展面临的困

业命题。2007 年的年会主题是 : “繁荣时期的领导力”。

难也越来越大。如何创新“蓝海”思维,在蓝海战略

2007 年是“各条战线”高歌猛进的好年景,企业家们从各 自的角度感受着经济的繁荣,无数普通民众第一次在资本市场

下提升卓越领导力,是摆在每一个领导人员面前的重 要课题。


2008.02总第三期

“蓝海战略”概述 蓝海战略简介 市场由两种海洋组成 :红色海洋和蓝色海洋,简称红 海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业,这是我们已知 的市场空间 ;蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未 知的市场空间。

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第一步 :掌握“蓝海战略”与企业现实“无缝化”结 合的核心原则,时刻把握“蓝海”核心,引导企业朝着正 确方向、以正确的方法进行实施 ; 第二步 : “红海”分析,找到企业深陷“红海”的关 键原因,使蓝海战略从“治本”开始,并寻找能够为企业 创造最大效益的“蓝海突破点”; 第三步 : “蓝海准备”,透视竞争本质,明确“蓝海”

在红海中,每个产业的界限已被划定并为人们所接受, 方向及资源储备 ; 竞争规则也已为人们所知。在这里,企业试图击败对手,

第四步 : “战略至高点” ,培养“蓝海”大局观,寻找 以攫取更大的市场份额,但是随着市场空间越来越拥挤, 战略至高点与核心点, 围绕“至高点” 的价值体系进行布局 ; 利润和增长的前途也就越来越黯淡。因为现有的竞争已经 第五步 :组织升级,企业为“蓝海突围”扫清组织障碍, 白热化,市场残酷、充满血腥,所以叫“红海”。 与之相对,蔚蓝的大海广阔无垠,充满无限遐想和希 望,所以“蓝海”代表着亟待开发的市场空间,代表着创 造新需求,代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全 是在已有产业边界以外创建的,但大多数蓝海则是通过在

以平顺的方式,找到通往“蓝海”的路径 ; 第六步 :进取战略,通过战略规划、战略贯彻等将“蓝 海战略”积极执行。

华电集团发展面临的挑战

红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。“蓝海”是暂

电力体制改革以来,发电侧市场竞争突显。不论是五

时还没被发现或无人竞争的市场空间。在蓝海中,竞争还

大发电集团还是国华、华润、长江电力等以及各省独立发

很初级甚至尚无从谈起,因为游戏的规则还未完全制定。

电企业,都力图在发电领域做大做强。市场竞争异常激烈,

“红海战略”一定程度上就是迈克尔 • 波特提出的“竞

华电集团要想在竞争中谋求更大发展,机遇前所未有,挑

争战略”。迈克尔 • 波特的《竞争战略》和《竞争优势》是

战也前所未有。我们必须对自己面临的内外部环境及存在

两部划时代的战略管理经典之作,为企业在市场经济中

的困难,有一个清醒的认识和分析。

的整个经营价值链赋与了“竞争”的内涵。而迈克尔 • 波

国家将加大宏观调控力度

特的精髓在于他总结了三种竞争的战略模式 :成本领先

在 2007 年底召开的中央经济工作会议上,中央把防治

(cost leadership)、差异化 (differentiation) 和目标集

经济增长由偏快转为过热、防止价格由结构性上涨演变为

聚 (focus)。

明显通货膨胀作为当前宏观调控的首要任务,实行稳健的

鉴于红海的竞争将越来越难以实现获利性增长,因此

财政政策、从紧的货币政策和严格的新项目审批制度。今

要赢得明天,企业不能仅靠与对手竞争,而是要开创“蓝

后一段时期,我们的新项目核准会越来越难,融资环境越

海”,即蕴含庞大需求的新市场空间,以走上增长之路。 来越紧张,贷款利率的提高进一步加大经营成本。 这种“价值创新”的战略行动能够为企业创造价值的飞跃, 节能调度加大了发电市场格局的变数 使企业彻底甩脱竞争对手,并将新的需求释放出来。

实施“蓝海战略”的原则及步骤

随着中央政府“上大压小”、节能减排等一系列产业 政策的出台,特别是实行节能调度的上网模式,将对目前

实施“蓝海战略”须把握六项原则,即 :重建市场边界、 既有的发电市场格局发生重大而深远的影响。由于集团公 注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序

司高能耗小火电机组比例仍较高,环保设施建设迟步,加

等四项战略制定原则和克服关键组织障碍、将战略执行建

之全国电力供需矛盾的逐步缓解,将有可能造成我们的设

成战略的一部分等两项战略执行原则。

备利用小时数在原已不高的情况下进一步呈下降趋势,从

实现“蓝海战略”关键步骤如下 :

而影响华电的盈利能力。


论坛 118

煤、气、原材料提价进一步加大成本 电煤价格大幅上涨态势愈演愈烈,石油、天然气价格

蓝海战略下的思维与出路 2008 年,是挑战与机遇并存的一年。展望 2008 年,我

也大幅上涨。对于各大发电公司而言,虽然过去几年每年

国政府在宏观经济调控中将实施“两个防止”紧缩政策,

利润都在递增,但细分其利润构成,不难发现其利润增长

电力行业发展的外部环境和政策上的不确定因素增多 ;拟

并非来自其主营发电业务,而是通过加强内部管理节能降

议中的政府管理体制改革影响深远 ;奥运会召开对电力供

耗、高效新机组投产增多、电量超发以及减少机组常规检

应提出了更高的要求 ;节能减排的第二步压力将加大 ;发

修、部分电煤涨价未计入成本等实现的。过高的煤价、气

电成本继续提高而电价机制改革前途难料 ;主辅分离加快

价涨幅已超过发电企业承受能力。在能源价格体制改革没

步伐、节能调度正式启动、中央电力企业将向国库交纳红

有出台之前,市场煤和计划电的矛盾还会进一步博弈。

利等等。可以预期,电力行业将迎来管理体制、市场环境、

公司资产质量欠优、盈利能力尚待大幅改善

法律政策等方面较大变化,一批公司的“繁荣”注定以另

公司成立五年来,虽然综合实力明显增强,总装机容 量突破 6000 万千瓦,经济效益翻两番多,但我们也必须看 到,由于历史原因和主客观各种因素,公司目前和其他几

外一批公司的消亡或落寞为代价。 在这种百舸争流的动荡时期,我们的生存之道就是 : 第一,要有足够的危机感 ;第二,要有对发电行业历史转

个发电集团相比,资产质量仍然较差,资产结构不够优化, 折的预见性 ;第三,要有应对主动性。这就是我们蓝海战 略下的思维。 盈利能力较低,资产负债率高居不下,发展的资本金严重 不足,增长方式粗放,盈利模式脆弱,这些已经成为制约 公司发展的瓶颈。

发电集团在迈向繁荣的过程中,应该认真考虑平稳向 繁荣发展的驱动力是什么?如何避免在“红海”中挣扎?


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邻国印度关于效率与稳定之间的平衡,有一个形象的比喻,

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模式。大力推动管理升级,实现由传统生产运营管理向全

“印度像一辆有 12 个轮子的卡车正在高速前行,即使有一

面化、规范化、标准化、流程化的精益管理转变。深入实

两只轮子被扎破,也不会因此翻到沟渠里。”如果将这个

施对标管理,坚持向国际国内同类企业一流标准看齐,创

比喻拓展,我们华电集团的轮子够多吗?哪些又是我们朝

建内部排名体系(如规模 10 强、利润 10 强、各类指标 10

着又好又快方向发展的轮子呢?

强等),培育树立自己的标杆企业。以 NOSA 五星安健环标

车轮之一:资产资本化

准体系为平台,全面深化安全性评价活动,着力创建本质

在新建项目选点竞争越来越激烈,项目核准越来越难

安全型、清洁友好型、节约效益型企业。加快推进财务集

的背景下,并购、重组将是发电行业整合的必然趋势。集

中管理,积极构建和完善包括全面预算管理、资金集中管

团公司把进入世界企业 500 强作为公司发展的愿景目标,

理、会计核算管理、成本控制管理、财务风险监控和绩效

仅靠新机组建设是远远不够的,资本运营将成为必然。要

考评等在内的集团化财务管理体系。更加注重内控制度建

加快金融业发展力度,拓宽投融资渠道,改善资金来源,

设,进一步完善内部审计制度体系和法律风险控制体系,

创新融资方式,调整负债结构,加快资产资本化进程,尽

努力提高经营风险防范能力。

快实现整体改制上市。

车轮之五:科技创新

车轮之二:结构优化 通过科学规划集团公司电源布局,加大结构调整力度,

科技创新是华电集团发展的动力、崛起的支撑。我们 的发展必须着眼资源节约、环境保护、新能源发电技术等

推进公司发展由总量扩张向结构优化转变,促进增长方式

发展方向,坚持原始创新、集成创新和引进消化吸收再创

和发展模式的升级。努力把优化产业结构作为集团发展的

新相结合。加快完善以集团公司为主导、科技企业为骨干、

主线,加速向新能源发展的步伐。通过优化发展煤电,大

发电企业为主体、内外市场为导向、产学研相结合的科技

力发展水电,加快发展风电、创新发展绿色煤电,稳步发

研发推广体系,推动形成高新技术持续创新、抢占市场、

展核电、适度发展天然气发电、充分利用 CDM 清洁发展机制、

扎根国内、走向国际的强大动力。要大力推动电站自动控

积极开发生物质能,从而构筑稳定、经济、清洁、安全能

制、烟气脱硫脱硝、电站空冷、城市中水回用、海水淡化、

源供应体系,突破经济社会发展资源环境的制约。

风机制造、IGCC 试点等项目取得重大技术突破。积极实

车轮之三:高素质管理团队建设

施绿色煤电计划,积极研发以污染物和二氧化碳近零排放

国有资产监督管理委员会主任李荣融同志感叹 : “央

为目的的新一代发电技术。积极与国外有关科研组织合作,

企走到哪儿都感觉有人才缺口。现在说人多,一大堆,真

开展在洁净煤发电及二氧化碳捕集与处理等领域的技术合

正挑出来能干事的人不多,随着繁荣时期的到来,很大一

作研究。加快形成产业化、市场化发展态势。加大科技研

个课题是‘并购’,而并购的成败关键因素之一就是团队。”

发投人,深化节能环保技术研究,加强自动化、信息化研究,

其实这远不是他一个人的焦虑。一流的企业要有一流的管

推动可再生能源及“未来电力”技术研究,着力增强集团

理,一流的管理需要一流的人才团队。所以建立高管人才

公司在电力节能环保和新能源领域的技术创新能力和市场

培养、提拔、任用机制,以团队素质建设为核心,尽快形

开拓能力。完善科技创新激励机制,创新用人机制,营造

成一大批能干事、会干事的群星竞彩的人才梯队是当务之

鼓励创新的环境。

急。

车轮之六:“国际化”进程

车轮之四:管理创新

随着全球经济一体化的进程,市场开放已成趋势,世

管理创新是一种软科技。相比科研单位和设备制造企

界各国尤其是发达国家都非常注重走出国门,在更大范围

业更关注产品类创新和技术类创新而言,生产性质决定

内优化配置能源资源。国务院国资委副主任邵宁指出 : “我

了发电集团更应该在管理创新上有所突破。通过全面推动

们鼓励大型央企优先到境外上市,牺牲一些红利给人家,

“管理革命”,着力构建与现代企业制度相适应的经营管理

但换来了国际化的治理结构、运营模式和全球视野。”一


论坛 120

才的引进 ;以及“走出去”为特 征的外向国际化,包括与周边国 家能源合作、集中采购国际化、 海外投资、资本国际化、海外工 程总承包和技术服务等活动。

车轮之七:社会责任履行 随着社会的进步与关注,积 极构建和谐关系,全面履行社会 责任,既是对华电作为央企的要 求,更将是推动企业发展的动力。 社会责任事关政治,更事关发展。 我们要做保护环境、节约资源的 表率。要积极参与生态文明建设, 促进形成节约能源资源和保护生 态环境的产业结构、增长方式、 消费模式。建立健全有利于资 源节约和环境保护的激励约束机 制,全面落实能源资源节约责任。 加快实施集团公司节能减排工作 方案,加大“上大压小” 、节能 减排工作力度,加强烟气脱硫脱 硝改造,积极发展循环经济,促 进资源循环利用。大力发展风能、 水力、生物质等可再生能源发电, 减少化石类能源消耗。积极响应 国家宏观调控的方针政策,负责 般而言,国际化有三种模式 :产品国际化、投资国际化、 任、讲诚信、依法经营。同时,关注民生、热心参与社会 救助和慈善事业,主动回报社会和人民,积极为国家增加 品牌国际化。它们之间又往往是递进的。华电集团要形成 竞争新优势,必须早一步融入国际开放式经济体系。在印

税收、解决就业、促进区域经济协调发展等方面创造社会

尼项目试点的基础上,进一步深入贯彻落实国际化发展战

效益。及时组织发布社会责任报告,积极融入国家生态文

略,制定完善国际化战略实施方案,加快国际化业务制度

明发展。

体系建设,完善组织结构和保障措施,注重防范国际经济

车轮之八:品牌建设

风险,做到高起点进人,高人才保障,高技术铺路,高质

发展品牌和品牌建设能力是超越基于成本的竞争的重

量发展,使国际化发展成为集团发展的重要组成部分,国

要手段。品牌是一种软实力,更是一种高层次核心竞争力。

际化业务成为集团效益的重要源泉。同时,应注意形成全

品牌必须精心去打造并全力维护。要注意加强与政府部门、

面系统的国际化发展战略,即 :以“引进来”为特征的内

兄弟单位、银行、电网、媒体等各方面的公共关系和战略

向国际化,包括资源、资本、技术、设备、管理经验和人

协作,营造有利于我们发展的和谐、共赢环境。


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发电企业实施节能减排上大压 小的战略思考 华电国际电力股份有限公司

上大压小面临的困难

安世亭

有效推进上大压小的对策

国务院 2 号文件《关于加快关停小火电机组的若干意

“上大压小”是一项政策性非常强的系统工程,发电

见》(以下简称《意见》)出台后,与之配套的政策还没有

企业应根据国务院《意见》的要求,按照“明确标准、统

完全落实。如何确保“十一五”后三年关停 4000 万千瓦目

筹规划,因地制宜、分类实施,落实责任、分级负责,政

标顺利实现?今后工作中应注意哪些问题?总体上说,在

策配套、积极稳妥”的原则,确定“十一五”关停小火电

小火电关停工作告一段落后我们必须思考“四大问题”:

的目标责任和进度安排,加强领导,精心组织,用好政策,

一是思想认识问题。对于地方而言,一些地方和企业 对资源环境保护重视不够,对高能耗、高排污的小火电的

发挥优势,落实责任,从几个方面积极稳妥、科学有效地 推进。

危害性认识不足,只注重眼前利益,仍然在不计环境代价

加强舆论宣传和引导,确保政治工作稳定 发电企

发展经济。对于企业员工而言,对老小机组怀有难以割舍

业是小机组关停最直接的利益体,应通过多种方式大力宣

的心情,可能会经历一个短暂阵痛的过程。

传电力工业“上大压小”的重要意义和紧迫性,提高员工

二 是 缺 乏 人 员 安 置 渠 道。 据 业 内 人 士 粗 略 估 算, 对关停小火电机组重要性的认识。积极宣传重点地区、重 “十一五”期间关停 5000 万千瓦小火电,全国约有 10 万人

点企业上大压小的工作进展情况和取得的成效,通过召开

会涉及到小火电关停后的安置问题。如果进一步考虑历史

经验交流会等形式,认真总结推广有关地方和企业的成功

因素和区域差异,涉及人数恐怕还会增加。如何安置庞大

做法和经验。

的职工队伍,是关停工作能否顺利进行、能否实现关停目 标的核心问题。 三是对发电企业经济效益会产生一定的冲击。在相

落实配套政策 笔者认为应该按“先建后关”的方式 进行。新建的电源的项目,必须严格按照国家产业政策、 电力发展规划和有关规定,认真开展土地、环保、水利、

当长的一段时间内,关停小火电机组将有可能造成净资

技术方案等前期论证工作,严格执行国家电力项目核准制

产收益率的下降和资产负债率的增加,给企业造成巨大

度,坚决制止违规和无序建设电站的行为,确保令行禁止。

的经济负担。

在未实施节能环保调度的地区要实行差别电量计划,提高

四是“上大压小”需要大量的建设资金。资金缺口加 大,财务负担加重,企业发展将面临更大的资金压力。

可再生能源机组和高效、清洁大机组的发电小时,逐年减 少未关停小火电机组的发电小时。同时,各地环保部门也


论 122

人员配置工作,并可在辖属的企业内、全 国范围内调动使用安置人员。有些被关停 企业面临停产、转产、再建的现实,可考 虑成立检修公司或物业公司,充分寻求政 策依据,获得继续经营所必须的土地、资 产与资金,培训员工更新知识结构,与大 型发电企业签定合作协议,实现经营模式 的转型,稳妥有效的解决人员就业问题。 对于承担分流员工的企业,可出台用于失 业保险金支付转岗培训费用以及更优惠的 税费减免政策,以便于关停企业员工能够 比较顺利地与企业解除劳动关系,另谋职 业。同时,各地区应该根据实际情况,通 过制度创新解决问题。站在全局稳定的角 度考虑,各省建立省级关停企业员工人才 库,根据新项目装机容量,确定企业吸纳 关停企业员工的人数,共同承担起人员安 置责任,也将是一个有效的举措。

优选项目,精建机组,确保科技环 保 严格遵守规划和电力产业发展政策的 要求,科学、有序、均衡的安排电力项目 建设,加大高效、清洁发电机组的建设力 度。优先选择建设单机 60 万千瓦及以上 超临界或超超临界机组,单机 20 万千瓦 及以上热电联产或热电冷多联产机组,背 压型热电联产机组,整体煤气化联合循环 要减少分配给未关停小火电机组的二氧化硫排放量指标,

(IGCC) 机组等节能环保型机组。在机组建设工程中,认

控制其发电小时数。对关停发电机组的自备电厂或趸售电

真按照节能环保法规和标准,实施全过程质量监管,严格

网地区实行电价优惠。自备电厂或趸售电网地区的机组按

执行环境影响评价和“三同时”制度,控制污染“增量”,

期关停后,电网企业可对趸售电网和符合国家产业政策并

把总量削减指标作为建设项目环评审批的前置条件,确保

关停自备电厂的企业给予适当的电价优惠。鼓励关停自备

新上建设项目在总量控制指标之内。对于热电联产和资源

电厂的企业和原趸售电网直接向发电企业购电,电网企业

综合利用机组,应安装在线监测,并按照有关规定开展认

按照有关规定收取合理的过网费。

定和定期复核工作。

加强领导,精心组织,确保关停项目全过程可控、 “因地制宜、多种途径、保障生活、维护稳定”的原则, 在控 一是精心设计,制定实施方案。各单位应制定具体 以人为本,拓宽渠道,合理安置富余人员 应按照

以企业隶属关系妥善解决关停机组所涉及的人员安置问

的可操作计划和实施细则,形成一级抓一级,一级保一级

题。中央企业应发挥拥有多种渠道安置人员的优势,推进

的整体气氛,上下一致、各负其责,抓好落实,确保完成


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责任目标。二是精心操作。方案一经确定,态度要积极, 火电机组。四是为鼓励和引导关停小火电机组,要求地方 操作要稳妥,对于每一个环节、每一个步骤、每一个细节, 政府和有关企业妥善解决好人员安置、债务等问题,按期 都要认真考虑,制订措施,确保万无一失。三是精心协调, 关停的机组在一定期限内可享受发电量指标,并可通过转 加强上下内外的协调,积极研究解决“上大压小”工作中

让发电量、排污和取水指标获得一定经济补偿。

的突出矛盾和问题。加大前期和科技环保工作力度,强化

统筹兼顾,处理好各种关系 一是应当把握好“上大

生产企业对标和基建项目双达标管理,加强关停机组资产

压小”与安全稳定的关系。切实加强“上大压小”过程中

处置和相关财务、审计工作,配套推进企业三项制度改革, 的安全稳定工作,坚持一手抓“上大压小”,一手抓安全 积极开展资本运营,加强干部员工队伍建设,统筹安排“上

稳定,通过安全稳定保证“上大压小”,通过“上大压小”

大压小”工作与其他各项工作,做到有机衔接、相互促进。 促进安全稳定。二是应当把握好“上大压小”与经营发展 四是精心管理。加强对“上大压小”各项工作的指导、检查、 的关系。统筹做好“上大”与“关小”的有机衔接。“上 督促,注意动态分析,加强过程调控,努力实现项目全过

大压小”就是要将新建电源项目与关停小火电机组挂钩。

程的可控、在控。

三是应当把握好“上大压小”与外部环境的关系。处理好

用好政策,优化外部环境 国务院《意见》明确了鼓

与国家有关部门的关系,既要表明关停小火电机组的积极

励关停小火电机组的政策措施,主要有以下几方面 :一是

态度,也要反映工作中遇到的困难,积极落实好有关政策。

加大高效、清洁机组建设力度,保持适当宽松的电力供需

处理好与地方政府的关系,争取支持和帮助,紧紧地依靠

环境,对小火电机组形成一种市场压力。二是改进发电调

地方政府来做好工作。处理好与电网企业及相关利益体的

度方式,逐步推行节能调度,按照节能、环保、经济的原则, 关系,加强合作,相互配合,争取共赢。四是应当把握好“上 优先调度可再生能源、高效、清洁的机组发电,限制能耗高、 大压小”与内部利益的关系。从整体利益出发,协调好区域、 污染重的小火电机组发电。三是通过规范小火电机组上网

企业、员工的利益关系,优化整合资源,调动区域和企业

电价,加强电厂污染物排放监督检查,对自备电厂自发自

实施“上大压小”的积极性,形成上下齐心协力推进“上

用电量征收国家规定的基金和附加费等措施,促进关停小

大压小”的合力。


论坛 124

浅谈华电集团的 战略性绩效管理 中国华电集团公司

中国华电集团公司自 2002 年底成立以来,对绩效管理 的探索经历了三个阶段 : 第一阶段(2003 年至 2004 年),对企业实行以安全生 产、经营管理和廉政建设为核心的年度三项责任制度。

侯佳伟

务管控,还是直接管理,这决定着集团的组织结构设置和 绩效管理方式。目前,集团总部定位于“战略管理、投资 决策、资源配置和业绩管理”四个中心,但在职能管理和 实际操作中仍存在一些不匹配,集权和分权的管理关系尚

第二阶段(2005 年至 2006 年),国资委实施企业负责

不平衡。其次是管理流程与发展战略要求不协调,各级企

人经营业绩考核后,集团公司对所属企业经营者建立了年

业中均有一些严重影响管理效率发挥的环节 , 部门与分公

度经营业绩考核体系,以经营业绩为中心,兼顾安全生产

司、区域公司、专业公司的职责界面、管理授权和管理流

和廉政建设。

程有待于进一步明晰。

第三阶段(2007 年至今),建立了以“经济、安全、

( 二 ) 存在重考核轻管理的现象。一是一些管理者认为

发展”三大业绩为核心的绩效管理制度,形成了以业绩为

没有列入考核指标的管理就不重要,放松或削弱了应承担

导向的预算、考核和薪酬三位一体的绩效管理体系。

的管理责任 ;二是部分企业短期绩效与长期绩效脱节,偏

这三个阶段代表了集团公司在不同时期对绩效管理的

重财务指标的管理,但对企业发展的相关影响因素,特别

探索。几年的探索和实践对集团公司的改革与发展发挥了

是在反映企业长远发展潜力的因素等方面不重视 ;三是重

重要作用,逐步解决了集团公司在企业业绩评价中长期存

内部指标、轻外部公共关系,个别企业把 KPI 考核当成短

在的难题——战略规划与战略实施的脱节问题,使公司战

期内提升业绩的手段,为了完成集团公司下达的指标,不

略目标层层传递、责任层层落实,激励广大企业经营者和

惜牺牲其它指标 ;四是一些企业管理基础工作薄弱,不能

员工,有效地提升集团公司核心竞争力和三大业绩水平, 有效开展绩效管理工作,使绩效管理不能落地,忽视了员 确保集团公司快速发展和经济效益的提高。尽管如此,在

工能力提升和积极性调动,因而很难有效推进企业的战略

绩效管理管理过程中,仍然存在一些影响绩效发挥的矛盾

目标。

和问题,主要表现在以下几方面 : ( 一 ) 管控模式和管理流程的影响。集团公司实施绩效 管理,首先要研究集团的管控模式,是实施战略管控、财

( 三 ) 绩效管理执行过程脱节。绩效管理是一个连续、 相互作用、相互协同的系统,绩效计划、绩效实施与辅导、 绩效评价与反馈、绩效结果激励、绩效改进五个等阶段缺


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一不可,绩效管理实施最终的效果依赖于每一个阶段的效

125

果,执行环节的脱节会使绩效管理效果大打折扣。很多人 用绩效考核简单代替绩效管理,使员工只关心指标而不关 心战略。绩效管理与绩效考核的区别 ( 见下表 ),在于绩效 考核是事后考核工作结果,而绩效管理是事前计划、事中 管理、事后考核三位一体的系统,强调的是连续的、全员 参与的过程。绩效管理强调沟通,若在管理过程中缺乏充 分沟通和辅导,在指标值设定和绩效考评时沟通不够,将 会导致企业和员工产生对考核结果的不认同。

绩效管理与绩效考核区别 绩效管理

绩效考核

注重发展

注重评价

计划式

判断式

事前、事中和事后

事后

五个环节连续

单一环节

注重过程和行为

注重评价结果

注重过程沟通

事后沟通

发现问题、解决问题

找错误

多作为管理行为

多作为评价工具

着眼未来绩效

面对过去绩效

另外,注重结果而忽视对绩效偏差的过程控制和改进,

放的依据,就会改变绩效管理的精髓,而忽略绩效管理在

是执行效果不佳的重要原因,一些人对绩效管理系统和整

改善和提升业绩中的重要作用,没有发挥在人才评价和人

个流程缺乏全面了解,不能将绩效融入管理的过程中,常

才使用中的作用。实际上,考评结果的运用是多方面的,

常忽略管理技巧和技能,管理水平在原水平徘徊 ;有的

比如帮助绩效差的企业总结分析原因,找到提高绩效的措

组织实施方法不得当,造成绩效管理流于形式,导致一些

施,在绩效管理中发现人才,并作为业绩优秀的员工晋升

企业和员工认为绩效考核无非是找出错误和不足并加以惩

和职业生涯规划的参考 ;对业绩不佳的员工,探明原因,

罚,不理解也不接纳绩效考核。

并根据实际需要进行相应培训,以期达到提升和改善绩效

(四)核定指标不合理, 目标落实困难。由于信息不对称,

等目的。薪酬激励的功能在评定贡献大小、实现业务多元

目标核定常以预算和历史数据为依据,对标管理和市场标准

化和差异化的过程中体现的不充分,一些企业分配与绩效

的应用不够,导致一些企业与集团公司在核定目标数据时讨

结果挂钩不紧密,目前很多企业技能工资主要按学历、资

价还价、考核指标设置与产业多元化发展不适应、完不成考

历确定,根据岗位系数发放工资奖金,岗定薪定,同岗同酬,

核目标时视同完成,甚至有个别企业出现“利润操纵”现象。

岗变薪变,很多岗位的工资已经不能真实反映岗位间的相

( 五 ) 绩效考评结果运用单一。绩效评估最主要作用之 一是用于薪酬方面的决策,但仅仅与薪酬挂钩作为奖金发

对价值大小和相对重要程度,导致薪酬内部的不公平 ;有 的虽然绩效与薪酬挂钩了,但力度不够,达不到效果。


论 126

在党的十七大精神指导下,中国 华电集团公司进一步明确了今后一个 时期的企业发展战略 :以履行经济政 治社会责任为使命,以提升安全效益 发展业绩为中心,以做强做大做好为 方向,坚持电为核心、上下延伸、内 外并举,坚持集约化、现代化、国际化, 坚持以人为本、科学发展、改革创新、 构建和谐,把公司建设成为“国内行 业前列、世界企业 500 强”的大型企 业集团。 为确保集团公司总体战略的实 现,必须建立与总体战略相适应的次 级战略和落实与战略目标相关的系列 措施。笔者认为集团公司的基础实力 在以电力为核心,实现超越和突破则 要靠延伸发展。在相当长时间内,坚 持以电为主,大力发展和经营发电产 业是集团公司必须恪守的主攻方向。 在 发 电 主 业 中, 坚 持 实 行 低 成 本 战 略是实现集团公司整体战略的基本策 略,也是提高核心竞争力最重要的保 障措施。

低成本战略的分析 企业市场竞争战略一般会采取低

坚持低成本战略 做强做大发电企业 华电招标有限公司

黄安平

成本战略或差异化战略。发电行业是 同质产品的竞争,实现差异化战略有 较大难度,因此发电企业多选择采取 低成本战略,只有获得成本优势,才 有可能提高自身价值。 成本控制是每个发电集团都十分 重视的市场竞争关键要素,有效的成 本控制是发电行业内企业的核心竞争 力,但问题的关键不是谁选择低成本


2008.02

127 战略,而是在于谁能真正掌握和贯彻落实低成本战略。 低成本战略是一种战略方针,发电企业要想在竞争中

高合同的完整性和可操作性,把招标成果真正落实到合同 中,把合同执行风险控制在最小 ;同时应充分利用集团公

立于不败并实现超越,必须打造成本优势的核心竞争力 ; 司的规模优势,进一步提高统一招标、打捆招标的比率。 低成本战略是一系列实施方案和措施,实行低成本战略难

建立健全全过程造价管理机制 以建立和完善制度

点在落实,必须通过一系列制度规范、机制创新、流程再造、 为核心,以控制工程概算为龙头,以加强节点控制和检 技术进步,长时间的点滴积累才能形成成本控制优势 ;低

查为手段,提高建设期造价控制的能力。把工程概算控

成本战略是一种管理理念,只有企业领导人和全员职工真

制纳入年度基建工程成本预算管理,将工程进度考核与

正认识成本控制是企业的生命线,在工作中自觉地执行成

工程预算控制结合起来,严格控制基建项目超标准、超

本控制理念,不断挖掘降低成本的潜力,改善企业内部的每

规模建设 ;通过编制执行概算明确造价控制目标,加强

一个环节,才能实现低成本战略的落实 ;低成本战略是一种

执行概算的实施和管理,落实工程造价管理的各项制度,

企业文化,只有当成本控制变为企业不可改变的文化时,低

建立健全控制工程造价的管理机制 ;制定基本建设财务

成本战略才真正变为企业的不可复制的核心竞争力。

管理办法,加强对基建项目的财务管理及前期费用的管

发电企业成本控制是全方位、全过程和全员的管理活

理。同时要协调好工期、质量和造价的关系,靠精细管

动,其中,投资和建设过程的造价控制以及运行成本控制

理缩短工期,避免靠追加投资赶工期现象,避免电源建

是最基础的两项工作。

设与电网及外部配套建设不同步的现象。工期的确定应

造价控制 在电厂的工程建设期,有效地控制建设造价是低成本 战略的第一步。 造价控制首先是减少不能创造产值的非生产性投资,

以综合效益最佳为衡量标准。 在投资管理上,要树立“大成本”观念,充分考虑今 后的运行成本因素,实行有保有压的方针。在关键的设备 和技术上应舍得投资,达到建设和运营综合效益最佳。

这一部分虽占总投资比例较少,但可以积少成多。特别要

运行成本控制

注意的是严格控制为小集体利益而进行的盲目投资,这实

燃料成本控制

际是个经营理念问题。许多企业总认为小量额外投资会带

燃料成本的控制主要是靠技术进步实现的。电力改革

来多少效益,但实际上从全集团利益分析,丧失的机会成

以后,发电公司由于竞争的需要,大力发展高参数、大机组,

本往往会大于其取得的效益。

燃料煤耗显著下降,在国家节能减排的政策指导下,大型

加强优化设计,实现可靠性高、费用投资低的综 合效益 设计是建设的龙头,提高设计水平,是控制造

发电企业纷纷主动利用国家“以大带小”政策,加速了小

价的根本,必须加强对设计阶段的造价控制。设计费用

但发展高参数、大机组是外延式的扩张,需要大量的资金

一般只占建设成本的 1-2%,但设计的作用却能影响工程

支持,因此不可能仅依靠发展高参数、大机组来实现燃料

70% -90%左右的投资额。所以说加强设计阶段的造价控

成本的控制。

制,是全局性、战略性的控制。

检修维护成本控制

机组淘汰速度,机组结构更加优化,煤耗水平进一步降低。

加强招投标管理 为了切实有效地达到招标的目的和

提高检修水平,降低检修费用,首先要建立健全检修

效果,招标工作应在招投标方法研究和探索方面做更多细

制度。科学地确定各类设备检修周期,建立细致的设备档

致工作,对集团公司招标的技术文件进行有效的统一和规

案,规范检修工艺流程和质量标准,合理规划检修的项目,

范,推进招标工作的标准化,提高招标内容的准确性,提

控制大修改造工期。其次,推行点检定修制,把设备分配


论坛 128

读者感言 到人,实行真正的设备责任制,细化对设备的管理,强化 从运行到维护的沟通和联系。再次,加强设备状态的监测, 利用先进的技术手段,提高设备诊断水平,摸索和研究设 备性能、寿命周期,向状态检修过渡。虽然理论上说检修 的失修和过修是不可避免的,但我们以国际先进管理和技 术为标杆,不断改进、完善检修工作,检修的成本费用就 一定会有显著降低。

写给《电力管理探索》 编辑部 各位编辑: 你们好!我是在 2008 年 2 月收到的贵刊第二期,

在细化了检修管理,提高了设备监测水平后,我们必

非常感谢贵部总是按时将杂志寄给我们,让我们能够

须采用计算机管理软件对巨大数量的数据、资料信息有效

及时了解行业动态、电力专家和学者的声音以及国内

的整理、使用。企业设备资产管理系统(EAM)是在电力

外前沿的管理方向。

系统中应用比较成功的设备管理软件系统,EAM 主要针对

两期杂志我都仔细阅读了,总体感觉非常好,很

资产密集型企业固定资产检修、维护、监测进行信息管理,

难想象一部内刊能够做到如此高的水准,文章的作者

把设备台帐、检修管理、状态分析及采购等工作的信息在

都是我们熟悉的领导、专家、前辈,稿件质量很高,

同一软件平台上进行整合,为精细、便捷地对设备全寿命

能够让人有些实实在在的收获,整体编排也非常好,

管理提供手段。

做到了内容和形式很完美的统一。

物流成本控制 加强物流成本的控制,必须本着信息灵、反应快、 高效率、低成本的原则,充分利用现代信息化技术,再 造物资管理流程。首先要实行适当的物流集中管理体制。 物流统筹集中管理是当今大型企业集团的发展方向,网 络技术的广泛应用使物流统筹集中管理变的更扁平、更 有效率,避免了过去因管理环节长而导致运作效率低的 问题。物流统筹集中管理能发挥集团的规模优势,增加 在市场环境的话语权,同时也更能体现企业的总体利益, 减少可能存在的腐败现象。其次,建立规范统一的网络

在第二期的所有栏目里,我最喜欢的是风采、探 索和文章精选,风采感觉离我们很近,企业和人物都 是我们身边很真实的事例,探索的文章兼具理论深度 和可读性,文摘精选更是将优秀、优良的资源整合到 了一起,解决了我们平常看到的资料水平良莠不齐, 很难遴选,经常浪费宝贵的阅读时间的问题,总之, 看《电力管理探索》让人很放心,不用再去精挑细选, 只要一篇接一篇看下去就可以了。 很喜欢这本杂志,但同时也想提几点建议,一是

技术支持系统,信息技术已在物流领域广泛应用。其相

目录能否体现出作者,这样看过一篇文章如果很喜欢,

对低廉的成本、简化的交易流程、超越时空限制的经营

下次再看或给人推荐,会比较好找 ;二是能否刊登出

方式,改变了传统物流模式。其中利用 EAM 或 ERP 的物资

投稿方式,便于大家积极参与。以上纯属个人建议,

管理模块,建立起内部物资管理系统和流程,有助于物

提得唐突,如有不当还请见谅。

资管理规范化、程序化、标准化,减少大量的人工管理, 减少人为干涉和错误,减少流程时间,提高工作效率。

最后,祝《电力管理探索》越办越好,祝各位编 辑工作顺利。

建立与 EAM 数据通畅的对外电子商务系统,加强与供应 商的沟通联系,加强对供应商管理和评价,加强集团公 司的企业间的信息资源共享,加强集团公司规模采购效 应,降低采购成本。

邵武火电厂

黄金杜


我在电厂工作20多年了,可以说积累了丰富的电厂 管理经验,但是现在社会发展的太快了,知识不断 的在更新发展,如果不学习就会被社会淘汰。来华 电高培学习的一个月给了我一个很好的充电的机会。 在这里我学到了很多最前沿的管理思想和管理知识, 结识了一批像于丹、那国毅这样的名师大家,完善 和更新了自己的知识结构,用一句话来说就是—来 华电高培学习真是不虚此行。 我是来自祖国大西北新疆的一名电厂学员,来华电 高培学习的这一个月让我有以下几个深刻的体会:1、 华电高培位于燕山南麓,背靠密云水库,四季风光 优美,空气清新,是北京最美的地方之一,可以说 这里的学习环境绝对一流。2、华电高培的管理井然 有序,很人性化,老师对学员的关心可谓无微不至, 每个学员过生日老师都会亲自送上祝福,让我们这 些远离家乡的学员感受到了家的温暖。3、华电高培 的培训不仅系统全面而且不断创新,这里有一个全 面培养企业领导人的培训大纲,企业领导人所需要 的每一项素质和技能都对应一定的课程,此外,华 电高培在课程设计和开发方面注重创新,有很多课 程很有自己的特色。一个月的培训虽然结束了,但 这一个月给我留下了终身难忘的记忆,如果还有机 会来高培培训的话,我一定会再来! 我是一名电厂的负责人,说起来离开校园很多年了, 对于校园的记忆还停留在我的学生时代,来到华电 高培让我似乎又回到了我那充满激情的大学时代, 这里的校园环境优美,管理完善、老师水平很高、 同学们之间相互关心协作,让我们又一次地上了一 回大学,可以说华电高培“不是大学胜似大学” 。 我是一个爱学习的人,在企业里担任领导岗位,在 工作中我不断的学习,不仅自学还拿到了天津大学 的 MBA学历,这次集团组织来华电高培学习我还 真有个疑问 :华电高培的教学水平到底怎么样?通 过一个月的学习完全打消了我的疑问,从隆重的开 学典礼到熔炼团队的拓展训练 ;从企业经营管理战 略到领导人商务礼仪,可以说课程设置科学、新颖, 很吸引人,班主任老师每天都带我们晨练,让我一 个月期间体质有很大提高,另外,在我们的课程里 还有案例教学,通过一个个活生生的案例向我们展 示企业的兴衰沉浮,让我们切实学习到了别人的成 功与失败的经验。不仅仅有案例,这里的老师还组 织我们去国际知名的大企业像韩国现代、爱立信这 样的大企业实地考察,让我感受到了世界500强企 业的实力,也让我们看到了差距。可以说,来高培 培训的一个月眼界大开,为我以后的工作打开了一 个全新的思路,感谢华电高培,感谢华电高培的所 有老师。

还有很多很多……

提高源于再学习


investigation03  

《电力管理探索》杂志第三期

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