Issuu on Google+

transitieprogramma

In voor zorg! Thuiszorg met Aandacht


© Juni 2013, Vilans

Auteur Christ-Jan Danen

Redactie Tjitske Plakké, its Communicatie Annique van Lier, Vilans Maureen Prins, In voor Zorg!

Ontwerp Rick Schurink

Adres Belder 2-4 4704 RK Roosendaal 088-5602000 www.twb.nl

transitieprogramma

In voor zorg! Thuiszorg met Aandacht


Inhoudsopgave Managementsamenvatting3 1.0 Inleiding 1.1 Vooraf 1.2 De start van de reis 1.3 Vraag het de klant 1.4 Verbinding 1.5 Doelstelling en aanpak Thuiszorg met Aandacht 2.0 Welke inzichten en resultaten heeft de reis TWB opgeleverd?

5 5 6 7 9 9 12

twb | thuiszorg met aandacht

3


Managementsamenvatting TWB heeft met ondersteuning van het stimuleringsprogramma In voor zorg! de afgelopen periode gewerkt aan een transitie Thuiszorg met Aandacht, waarmee zij een stevig fundament legt als toekomstbestendige aanbieder van extramurale zorg en dienstverlening in de regio West-Brabant. Met deze transitie is en wordt gewerkt aan dorps- en wijkgericht werken vanuit een stevig accent op één van de drie “M’s” uit de visie van TWB; de Markt: “wat wil de klant en hoe kunnen wij dat zo goed mogelijk organiseren, van buiten naar binnen redeneren, klantbehoeften gaan boven regels en procedures”.

4


Het transitieprogramma Thuiszorg met Aandacht (voorheen ook wel Slimmer Werken genoemd) is met de nodige ambitie en overtuiging ingezet. Om verschillende redenen is het programma anders verlopen dan oorspronkelijk bedacht, zowel in beoogde doelstellingen, tempo, reikwijdte, aanpak, betrokken spelers als

Condities & randvoorwaarden die de slagingskans van een transitie vergroten: Extern aangetoond door marktonderzoek “wat wil de klant

■ 

echt” geeft urgentie en motivatie tot veranderen. “Aandacht” als werkend veranderprincipe steeds terug laten

■ 

in behaalde resultaten en effecten.

komen, door alle medewerkers direct hiermee bewust te maken

Sonja Stilling, bestuursvoorzitter van TWB, Thuiszorg met

door middel van workshops – “waar aandacht is, worden regels

Aandacht merkte tijdens een bijeenkomst met In voor zorg!

en procedures overbodig”. Dit was de start van een breder en

hierover op: “We moesten dit hele traject, met alle obstakels,

nog lopend ontwikkelprogramma.

door om uiteindelijk te weten waar we naar toe moesten”.

Op papier de intentie hebben van een bottom-up benadering

■ 

van de verandering vraagt in de praktijk echt doorbreken van Dit eindevaluatieverslag is een weergave van de belangrijkste resultaten & effecten, valkuilen & condities voor én opgedane inzichten tijdens een dergelijk verandertraject, welke de moeite

alle bestaande patronen: - 1e tranche van teams, direct kleinschalig samenstellen en in de lead zetten – Groene Weide Setting creëren.

waard zijn om te delen met vakgenoten in de branche.

- vertrouwen op kracht en kennis van medewerkers geeft ruimte

Belangrijkste resultaten en bereikte effecten zijn:

- doorbreken van de reguliere lijnorganisatie door tijdelijke

voor sociale innovatie. 57 kleinschalige zelforganiserende teams met begeleiding

programmamanager exploitatieverantwoordelijk te maken voor

van 4 coaches

de teams in transitie naast bestaande divisie- en productie­

■ 

nieuwe propositie TWB Hospice Thuis en TWB Topklinische

■ 

Thuiszorg tijdig afbouwscenario voor HbH-tak ingezet en Kraamzorg af

■ 

gestoten tijdens transitiejaar meer zorg geleverd, hogere omzet

■ 

behaald met gelijkblijvend aantal medewerkers, ondanks forse verletkosten stevige verankering van begeleiding in ontwikkelprogramma

■ 

manager verantwoordelijk voor de nog ‘oude grotere’ teams. - tijdelijk BOT (back office team) als vliegende keep team ingericht ter ondersteuning. - structureel coaches naast teams georganiseerd die procesgericht begeleiden (leidinggevende en planner vervielen). - daadkracht en risico nemen door gewoon te starten in plaats van alles tot in details te doordenken. TWB is hiermee eigenlijk een nieuwe organisatie gaan bouwen

■ 

voor alle medewerkers

naast haar bestaande; nu begint het evenwicht door te slaan

aantoonbare tevredenheid van klanten, medewerkers en

naar dat wat nieuw is tot gevestigde praktijk te verklaren

■ 

managers.

twb | thuiszorg met aandacht

5


en organisatie als geheel.

Koester bijvangst en faciliteer doorontwikkeling.

■ 

- Uitlenen van middelen als standaard service bij transfer van

Twee voorbeelden:

ziekenhuis naar thuis in plaats van oneindige discussies over

- door teamverantwoordelijkheid voor bezetting wilden

verdienmodel.

medewerkers zelf het tijdstip van ziekmelden vervroegen. Hierdoor ontstond de wens voor meer betrokkenheid bij verzuim­opvolging, wat mede heeft geleid tot daling van

Lessons learned van de valkuilen:

ziekte verzuim.

■ 

Initiële gedachten van herinrichten van de organisatie door

- Intensieve Thuiszorgteams zijn in het verleden opgericht

scheiden planbare basiszorg van minder planbare complexe

voor specifieke doelgroepen. Nu alle teams een vergelijkbare opbouw en samenstelling kregen, leek hun rol overbodig.

verpleging is theoretisch goed onderbouwd en in een pilot getoetst in de praktijk, echter niet werkbaar bevonden, omdat:

Toch hebben deze verpleegkundigen zelf het initiatief genomen voor een nieuw businessplan, omdat zij een groeiende groep

- HbH-vraagvolume te groot bleek voor integraal basiszorg team van max. 15 personen.

van palliatieve zorgvragen zagen ontstaan. Met TWB Hospice

- De ontwikkelingen in de gemeentelijke WMO-markt liet zien

Thuis wordt een nieuwe markt aangeboord en profileert TWB

dat substantieel marktaandeel zou komen weg te vallen.

zich opnieuw – een win-win situatie voor cliënten, medewerkers

Hierop de organisatie herinrichten bleek heilloze weg.

Alles wat je aandacht geeft groeit. 6

Transitieprogramma In voor zorg!


Halverwege het programma is hier stevig op geïntervenieerd.

Wisseling van opdrachtgeverschap en trekkerschap is niet

■ 

In initiële aanpak was overheersende gedachten eerst ontwerpen,

bevorderlijk voor het tempo, maar verleidt ook tot herhalen

dan toetsen in een pilot op werkbaarheid en dan breder implemen­

van discussie en uitstellen van besluiten. Veranderslagkracht

■ 

teren. Echter de drang naar uitsluiten van alle eventualiteiten leidt tot steeds maar weer beredeneren en versterkt de houding “jullie moeten zeggen wat we moeten doen” van medewerkers naar staf en managers. De ervaring heeft geleerd dat een

ontstond pas nadat het volgende consistent was ingericht: - Trekkerschap door mensen in positie en met persoonlijke daadkracht; lijn in de lead in plaats van de staf. - Wekelijks samenkomende stuurgroep kon veel sneller

bepaalde mate van onzekerheid en onduidelijkheid, het zelf

schakelen dan het MT, maar nam ook de tijd om onderling te

moeten uitzoeken, regelen en beslissen de belangrijkste

schuren, vaker juist niet in te grijpen maar te reflecteren.

motor achter zelforganisatie is. De boodschap “wij moeten samen op nieuw het wiel uitvinden” blijven herhalen. Constatering dat de strategische doelstellingen onderling

■ 

op gespannen voet staan, vraagt hanteren van die spanning en aanbrengen van prioritering. TWB verkoos Markt, boven

- Nieuwe teams tijdelijk onder andere leiding brengen met exploitatieverantwoordelijkheid. - Gezamenlijk met medewerkers zijn kaders ontwikkeld waarbinnen alle ruimte is voor zelforganisatie. - V oldoende ondersteuning voor coaches en de teams zelf.

Medewerker en Money, vanuit de overtuiging dat alleen vanuit

Afdeling Opleiding heeft in de geest van de transitie een

buiten naar binnen redeneren de organisatie bestaansrecht

ontwikkelprogramma voor teams/medewerkers ontwikkeld

voor de toekomst geeft.

waarmee zij ook het komende jaar vanuit eigen ontwikkel­ stadium, -behoeften en - tempo kunnen werken aan ‘aandacht, zelforganisatie en wijkgericht werken’.

twb | thuiszorg met aandacht

7


1. Inleiding

8




1.1 Vooraf Voor u ligt een eind-evaluatieverslag van een transitieprogramma

deeld in ca. 740 medewerkers HbH en 560 medewerkers V&V.

Thuiszorg met Aandacht dat met ondersteuning van In voor zorg!

Zij werden bij de start van het transitieprogramma in verschillende

door TWB, Thuiszorg met Aandacht (TWB) is ingezet en wordt

grote teams aangestuurd door 7 managers basiszorg en

uitgevoerd. Dit verslag beschrijft het proces wat TWB heeft

7 productie­managers V&V op middenkaderniveau.

doorgemaakt van november 2010 tot en met oktober 2012 om uiteindelijk te komen waar de organisatie nu staat.

Het transitieprogramma Thuiszorg met Aandacht is met de nodige

TWB, Thuiszorg met Aandacht is een thuiszorgorganisatie actief in

ambitie en overtuiging ingezet. Om verschillende redenen is het

het westen van Noord-Brabant. Het werkgebied wordt begrensd

programma anders verlopen dan oorspronkelijk bedacht, zowel

door Zeeland, Zuid-Holland en België. Naast Hulp bij het

in beoogde doelstellingen, tempo, reikwijdte, aanpak, betrokken

Huishouden (HbH) en Verpleging en Verzorging (V&V) levert de

spelers en behaalde resultaten en effecten.

organisatie ook Jeugdgezondheidszorg, Preventie en Gezond-

Sonja Stilling, bestuursvoorzitter van TWB, Thuiszorg met Aandacht

heidsadvies (PGA) en Uitleen van hulpmiddelen. TWB kent een

merkte tijdens een bijeenkomst met In voor zorg! hierover op:

eenhoofdige Raad van Bestuur met een organisatieaansturing

“We moesten dit hele traject, met alle obstakels, door om uitein-

in een divisiemodel. Binnen de divisies Basiszorg en Verpleging

delijk te weten waar we naar toe moesten”.

& Verzorging zijn ruim 1300 medewerkers werkzaam, onderver-

In 2009 zijn in samenwerking met klanten, medewerkers

Medewerker

en stakeholders de missie, visie en doelen voor 2010-2013

Visie

ontwikkeld.

Doel Mensen willen graag bij ons werken

Missie: Samen onafhankelijk

Markt

Wij zijn TWB: Trots, Warm en Betrokken

Visie Onze klanten voelen zich goed geholpen Doel

Klanten kiezen voor ons

Money Visie

Wij zijn een financieel gezonde organisatie

Doel

Wij hebben onze zaken op orde

twb | thuiszorg met aandacht

9




1.2

De start van de reis

In deze situatie heeft evalueren waarin telkens wordt terugge-

In de zomer van 2010 heeft TWB aan het stimuleringsprogramma

pakt op een oorspronkelijk plan van aanpak geen nut. Evenals het

In voor zorg! gevraagd om ondersteuning bij:

proberen achteraf te verantwoorden van gedeeltelijk of zelfs niet

“De organisatie zo in te richten dat er vanuit kleine zelforgani-

behaalde resultaten met behulp van monitoringsinformatie.

serende lokale teams integraal gewerkt wordt vanuit passende

Dit verslag is dan ook afwijkend van het reguliere In voor zorg-

zorgarrangementen met als doel de 3 M’s: Markt, Medewerker en

evaluatieformat. Met behulp van een reisverslag willen we de

Money in balans met elkaar te verbeteren.”,

lezer mee nemen over de ‘obstakels’, ‘gemaakte keuzes’ en ‘opgedane

door:

inzichten en ervaringen’ gedurende de enerverende reis van TWB, die heeft geleid tot vele nieuwe inzichten en resultaten.

a. de klantwaardering te verhogen (markt) op het gebied van de

Natuurlijk wordt daarin zichtbaar gemaakt welke resultaten en

persoonscontinuïteit, kwaliteit van zorg en van persoonlijke pas-

effecten reeds bereikt zijn en wordt een doorkijk gegeven naar

sende aandacht.

wat er nog te doen staat. Daarmee geeft dit verslag blijk van een

b. De medewerkerstevredenheid te verhogen (medewerker) door

fundamentele en onomkeerbare transitie die in gang is gezet

een nog betere benutting van de capaciteiten van de medewerkers,

binnen TWB en haar koers heeft veranderd.

de mogelijkheid om meer zelfstandig te werken en een betere balans werk-privé te creëren.

In het eerste hoofdstuk wordt u meegenomen langs een tijdlijn

c. De doelmatigheid te verhogen (money) vanuit passende zorg-

met de belangrijkste feiten en belangrijkste wijzigingen in het

arrangementen de productiviteit te verhogen door het aantal

programma, zodat de rest van het verslag logisch te lezen is.

medewerkers per klant te verkleinen, het aantal reismomenten te beperken en het verminderen van administratieve lasten door cliëntplanning = realisatie te hanteren voor basiszorg. TWB wilde niet harder maar vooral slimmer met elkaar werken en

Niet harder, maar slimmer werken

heeft deze opgave dan ook aangepakt middels het programma Slimmer Werken. De uitgangsituatie van TWB bij de start van het programma is goed: kwaliteit staat hoog in het vaandel en wordt door haar klanten gewaardeerd met rapportcijfer 8.5 (spiegel­ informatie 8.1), door zorgverleners gewaardeerd met een 8.8 (spiegelinformatie 8.4) CQ-index 2009. TWB doet het dus goed in de ogen van klanten, maar er is ook ruimte voor verbetering. Klanten vinden dat de producten en diensten door te veel verschillende medewerkers worden geleverd en persoons­ continuïteit onvoldoende is gewaarborgd.

10

Transitieprogramma In voor zorg!




1.3

Vraag het de klant

Belangrijkste aanname in de aanpak van het programma Slimmer

In november 2011 is TWB (destijds nog Thuiszorg West-Brabant) aan

Werken was dat door scheiden van chronische en planbare zorg

klanten in de thuiszorg gaan vragen wat zij nu echt belangrijk vinden

van complexe en minder voorspelbare zorg in zogenaamde Ba-

én verwachten van ‘de thuiszorg’. Dit onderzoek hebben we uitge-

siszorgteams (HbH medewerkers en verzorgenden niveau

voerd onder klanten in de thuiszorg, niet alleen klanten van TWB, in

2 en 3) en V&V-teams (niveau 3IG-5) stabielere routes met kleine,

de regio’s Bergen op Zoom, Roosendaal, Breda en Eindhoven.

vaste en lokale teams voor de eerste groep mogelijk is. Daarmee

De uitkomsten van deze gesprekken met klanten waren unaniem.

is gerichtere inzet en zorg op maat voor cliënten met complexe zorgvraag beter te bedienen in vaste, kleine teams met een

Klanten hebben zich uitgesproken in klantenpanels:

groter bedieningsgebied.

■ 

Goede communicatie. De klant ervaart de communicatie met de zorgorganisatie als het grootste probleem. Klanten geven aan

Op deze manier wilde TWB werken aan het toekomstbesten-

dat zij vaak opnieuw dezelfde informatie aan de zorgverlener

dig blijven leveren van hoogwaardige zorg in een situatie van stijgende zorgvraag, schaarste op de arbeidsmarkt, oplopende

moeten geven. ■

Te veel medewerkers achter de voordeur. Het blijkt geen

zorgkosten en daarmee toenemende druk op kwaliteit, toegan-

uitzondering te zijn dat 20-30-40 en zelfs nog meer verschillende

kelijkheid, beheersbaarheid en betaalbaarheid. TWB werd vanaf

medewerkers per maand bij één klant komen.

september 2010 tot mei 2011 ondersteund door een in voor zorg-coach, Corien Althuizen. In de periode september 2011 tot en met oktober 2012 door Debora Strijbos.

Geen eigen regie, de leiding bij de professional. De klant wil

■ 

vooraf heldere en duidelijke afspraken maken over de zorg en daarna de leiding laten berusten bij de professional. Een open relatie met de organisatie waarin de zorg geëvalueerd

■ 

In het najaar 2011 bleek dat het niet reëel was te verwachten

wordt. Uit angst om zorg te ‘verliezen’ durven klanten niet te

dat TWB net als in het verleden een substantieel aandeel van

klagen en accepteren ze dat niet wordt gedaan wat is afgesproken.

de door haar divisie Basiszorg aangeboden huishoudelijke hulp

Sleutelbegrippen voor de klant zijn: vertrouwen, gezelligheid en

■ 

door de gemeente Roosendeel aanbesteed te krijgen.

aandacht. Waarbij aandacht voor ‘mij’ als klant het meest werd

De verwachte gemeentelijke bezuinigingen op HbH maakten het

verkondigd.

niet realistisch een reorganisatie tussen de divisies Basiszorg en V&V door te zetten en daarmee planbare basiszorg geleverd

Voor TWB is dit onderzoek onder klanten de markering geweest

door kleine zelforganiserende teams te realiseren. Hiermee is

om de dingen anders te doen. Dit heeft uiteindelijk geleid tot het

de aanname onder de werkbare principes van het programma

aanpassen van het logo en de naam van Thuiszorg West-Brabant

Slimmer Werken op losse schroeven komen te staan. Inmiddels

in TWB, Thuiszorg met Aandacht.

is door het recente regeerakkoord 2012 ook bevestigd dat deze bezuinigingslijn landelijk is en daarmee de keuze van TWB om

Nu de klant zich heeft uitgesproken over zorg in de thuissituatie

deze veranderlijn niet door te zetten gegrond is gebleken.

rees de vraag binnen TWB: “Hoe gaan we dit organiseren?”.

twb | thuiszorg met aandacht

11


Waarbij TWB niet in de valkuil wilde trappen om hiërarchisch

Na het houden van gericht onderzoek onder haar klanten en

gestuurd (top-down) het proces uit te willen voeren. Net als TWB

medewerkers, gesprekken met verwijzers en een gedegen markt-

dit bij klanten in de thuiszorg heeft gedaan, zijn er panels met

analyse, blijkt voor TWB dat bij onvoldoende onderscheidend

medewerkers georganiseerd die werkzaam zijn binnen de divisie

vermogen voor klanten en verwijzers het autonoom voort­

V&V. Aan hen is gevraagd wat de ervaringen zijn met de huidige

bestaan van TWB onder druk staat. Met die urgentie van externe

organisatievorm en hoe zou TWB beter tegemoet kunnen komen

druk werd de noodzaak tot veranderen binnen TWB versterkt

aan de wensen van klanten in de thuiszorg.

en is gekozen voor strategische herpositionering.

De medewerkers binnen TWB waren net zo stellig in hun over-

Belangrijkste gemaakte keuzes daarin zijn:

tuiging dat zaken anders konden en moesten als de klanten die

■ 

TWB had bevraagd.

klant vraagt om persoonlijke aandacht, dat bepaalt al ons handelen. groeien door onze unieke propositie in de V&V-markt; dat

■ 

Medewerkers hebben zich uitgesproken in medewerker panels: Grote teams. Binnen TWB wordt gewerkt in grote zorgteams

■ 

betekent te verbreden naar een groter werkgebied en positie in huidige werkgebied tenminste behouden.

onderverdeeld in sub teams, deze teams zijn te groot en er is

■ 

sprake van veel overleg.

■ 

geen fundamentele investeringen in de divisie Basiszorg. afstoten van de divisie Kraamzorg.

Het management. Het middenmanagement is vrijwel onzicht­baar

■ 

en delegeert naar beneden. Met als resultaat dat zorgteams

De uitkomsten van deze onderzoeken en strategische

hun manager niet vaak inschakelen en teams lossen vaak zelf

herpositionering hebben geleid tot een programma

problemen op. Verder veel te veel management wisselingen.

Thuiszorg met Aandacht gericht op klantwaardering.

Centrale planning. De planning is centraal binnen de grote teams georganiseerd en wordt door medewerkers als niet

In de periode zomer 2010 tot heden zijn er zowel in de betrokken

klantgericht beoordeeld. De klant ziet te veel verschillende

spelers bij, als in de context van de beide programma’s de

medewerkers.

nodige zaken veranderd. Deze zijn mede verklarend waarom

Communicatie. Hier kan volgens medewerkers veel worden

bepaalde zaken anders gelopen zijn dan van te voren bedacht.

bereikt. De bereikbaarheid van het team, met name in het weekend

Hieronder zijn de belangrijkste zaken in een tijdlijn weergegeven.

en de avond, is slecht. Daarnaast missen medewerkers de onderlinge afstemming: “Alles moet in eigen tijd”. Zelfsturing: Het antwoord van de medewerkers wordt gezien

■ 

in zelfsturing. In kleine teams wordt meer verantwoordelijkheid gedragen, thuiszorg wordt weer thuiszorg en TWB zal opgelucht ademhalen.

12

Transitieprogramma In voor zorg!


Tijdlijn programma’s Slimmer Werken en Thuiszorg met Aandacht Personele wisselingen Opdrachtgever SW = directeur TWB, Gerard Bruyniks

Documenten en besluiten nov’10

PvA programma Slimmer Werken

jun’11

Afronding project PIM (personeelsinzetmodel) de basis voor werken

Programmamanager SW = programmamanager Kwaliteit, Merian Broos Projectleider Basiszorg = Mieker van de Winkel IvZ-coach = Corien Althuizen

Programmamanager SW = Stafmedewerker kwaliteit, Susan van de Broek IvZ-coach = vacant

volgens planning = realisatie

IvZ-coach = Debora Strijbos

AUG’11

Aanpassing positionering/taak stuurgroep SW

OKT’11

Projectleider pilot Basiszorg = Meriam Broos

Opdrachtgever TZmA = RvB Sonja Stillings

Start pilot Basiszorgteams Lindenburg en Halsteren en Roosteren Steenbergen

nov’11

Marktonderzoek dat leidt tot programma TZmA

Programmamanagers TZmA = divisiemanager TWBSelect, Christ-Jan Danen Anniick Stoutjesdijk Marketingadviseur = Ger Hofstede

Opdracht verbinden programma’s SW en TZmA

Opdrachtgever SW = Sonja Stillings

DEC’11

Samenvoeging programmaorganisaties SW en TZmA

JAN’12

Programmamanager TZmA/Interne organisatie = Christ-Jan Danen Programmamanager TZmA/Marketing = Anniick Stoutjesdijk

Projectleider HRD = Mariette Spee

mrt’12

PvA Transitieprogramma Thuiszorg met Aandacht

apr’12

Kick-off en start 1e tranche van 10 kleine wijkteams met coaches en vorming back-officeteam

sept’12

Media-campagne Training TZmA voor alle medewerkers van TWB Kaders voor zelforganiserende TZmAteams 2e Kick-off en start 2e tranche van 30 kleine wijkteams

IvZ-coach niet meer beschikbaar

okt’12

Ontwerp opleiding&ontwikkelingtraject voor medewerkers en managers

twb | thuiszorg met aandacht

13




1.4

Verbinding

De Raad van Bestuur heeft in januari 2012 het besluit genomen om het programma ‘Slimmer Werken’ te verbinden met het programma ‘Thuiszorg met Aandacht’. Dit heeft geleid tot het transitieprogramma ‘Thuiszorg met Aandacht’. Met dit programma wordt verder gewerkt aan dorps en wijkgericht werken vanuit een toekomstbestendig TWB met een stevig accent op één van de drie “M’s de marktcomponent. Dit heeft zowel inhoudelijk, qua positionering, qua organisatie als qua aanpak de nodige veranderingen met zich meegebracht. Het transitieprogramma wordt vorm gegeven door een stuurgroep en zeven projectgroepen. Aan de stuurgroep nemen de Raad van Bestuur en vijf divisiemanagers deel. De projectgroepen worden gevormd door stafmedewerkers die vanuit hun expertise de gehele transitie ondersteunen. TWB laat zich in de transitie ondersteunen en inspireren door twee adviseurs. Een organisatieadviseur (in de rol van coach verbonden aan het stimuleringsprogramma In voor zorg!) Debora Strijbos met accent op interne organisatieontwikkeling en een marketingadviseur Ger Hofstee met het accent op marketing en communicatie. Beide adviseurs ondersteunen TWB in het vertalen van de visie naar een werkende praktijk.

14

Dorp- en wijkgericht werken met een stevig accent op de ‘M’ van Markt

Transitieprogramma In voor zorg!




1.5 D  oelstelling en aanpak

Thuiszorg met Aandacht

Doelstelling

Aanpak transitie

Kern van de ambitie van TWB is om te groeien door onze unieke

Bij de start van het programma Slimmer Werken en de onder­

propositie in de markt waarbij wij de klant meer aandacht geven.

steuning van In voor zorg!, is door TWB veel gewerkt met een visie op

Dit willen wij faciliteren door de regie terug te geven aan de profes-

het tot stand brengen van een verandering vanuit een blauwdruk.

sional door middel van het instellen van kleine zelfsturende wijkge-

Kenmerk van deze visie op veranderen was een top-down aansturing

richte teams. Hiermee sluiten wij aan bij het overheidsbeleid gericht

met geen tot weinig ruimte voor aanpassingen tijdens het traject. De

op kleinschalige zorg in de wijk en de behoefte van medewerkers in

heersende gedachte was dat alle eventualiteiten voor aanvang van

de zorg om weer meer regie op hun eigen werk te krijgen.

de pilot uitgesloten dienden te worden om de kans van slagen te vergroten. Deze aanpak bleek een verlammende werking te hebben

Binnen de doelstelling geldt een prioritering. Het belangrijkste

op de uitrol van het programma. In het tijdsbestek van een jaar is er

doelen: 100 miljoen extramurale omzet in 2017 en winstgevend-

gestart met een pilot team en bleek de daadkracht te ontbreken om

heid om continuïteit te garanderen. Met de start van Thuiszorg met

de transitie door te zetten binnen de gehele divisie V&V.

Aandacht is geconstateerd dat er een krimp geldt voor TWB op haar overige activiteiten, dit dwingt TWB tot groei in bestaande en

De kracht van het traject Slimmer Werken zat in het vergaren van

nieuwe V&V werkgebieden.

heel veel informatie over zelfsturing in de zorg en het krijgen van

De kern van de filosofie Thuiszorg met Aandacht

Aandacht op 3 nivo’s

De klant staat centraal: wij denken en handelen outside in

Dus klanten gaan boven regels en procedures

De klant vraagt: eigen professionaliteit, open

neem de tijd voor mijn klant ■

communicatie en veel aandacht ■

Dan gaan we met kleine zelforganiserende teams werken en zorg leveren

En vragen zelf aan de klant of wij ons verbeteren

Waarbij de organisatie (op de achtergrond) dienend is aan

“Ik” als persoon: ik heb persoonlijke aandacht voor en “Wij” als team: wij hebben aandacht voor de manier waarop wij samen zorg leveren

“Wij” als organisatie: wij hebben aandacht voor wat wijkteams nodig hebben om goede zorg te kunnen leveren

de zorgteams ■

De klant of de medewerker kan altijd escaleren als zaken van de filosofie afwijken.

twb | thuiszorg met aandacht

15


inzicht op deze manier van werken binnen TWB. De randvoorwaarden waarbinnen het programma ‘gevangen’ zat bleken erg rigide. Het management, de begeleidende staf en de uitvoerenden in het pilot team liepen tegen meer barrières op, dan dat hen de ruimte werd geboden om met deze nieuwe manier van werken ervaring op te doen en deze ervaring te gebruiken als input voor het vervolg van het programma. Door de koppeling van Slimmer Werken aan Thuiszorg met Aandacht werd er een sterkere koppeling gemaakt met het marktdenken, daarnaast werd ruimte gecreëerd voor sociale innovatie binnen TWB. Om dit te kunnen realiseren heeft TWB gebruik gemaakt van de

Experimenteren met het concept in een groene weide

‘speerpunt-aanpak’. Met een beperkt aantal teams is gestart met de transitie naar zelfsturing binnen de divisie V&V, de zogenaamde ‘voorlopers’. De rest van de V&V teams volgen in fase twee en drie zodat de ervaringen uit de eerdere fasen optimaal kunnen worden benut. Belangrijk hierbij was dat zelfsturing een onderdeel was van een totale transitie van TWB en niet het einddoel.

Een nieuwe start

In de periode april tot en met september 2012 is binnen de

De uitgangspositie in maart 2012 bij de start van het transitiepro-

divisie V&V de eerste tranche van 8 teams (voorlopers) begonnen

gramma Thuiszorg met Aandacht was helder. Binnen de divisie

in een zogenaamde ‘Groene Weide Setting’, onder directe

V&V werd gewerkt met teams, veelal van een omvang van ca. 50

verantwoordelijkheid van programmamanager TZmA en met de

medewerkers, die op 1 januari 2013 omgevormd dienden te zijn

begeleiding van 4 coaches. Het doel van de groene weide was

tot zelforganiserende teams bestaande uit maximaal 15 mede-

om gedurende deze maanden te experimenteren, los van de

werkers. Waarbij de klant en de klantvraag centraal staan. Deze

bestaande organisatie, met het nieuwe zorg-& organisatieconcept.

teams worden begeleid door coaches. De hiërarchische aanstu-

Medewerkers hebben letterlijk de regie gekregen over de organi-

ring is losgelaten en teams krijgen de vrijheid om zelf hun werk te

satie van hun team en het zorgproces. De kennis en ervaringen

organiseren, waarbij coaches en medewerkers uit de backoffice

opgedaan binnen het programma Slimmer Werken hebben voor

hen ondersteunen en vragen direct kunnen beantwoorden.

het fundament van deze aanpak gezorgd.

16

Transitieprogramma In voor zorg!


Bij de selectie van de voorloop teams is gelet op een diverse

van 6 medewerkers die in de ‘oude organisatie’ werkzaam zijn

samenstelling, zodat de teams een afspiegeling vormden van

binnen de ondersteunende diensten en tijdelijk de verbinding

de gehele organisatie wat betreft geografische ligging (landelijk

vormden tussen de zelfsturende teams en de ondersteunende

en stedelijk gebied) en of ze voldoende toegerust waren om

diensten. Zij ondersteunden de verpleegkundigen en verzor-

zelfsturend te zijn. Vervolgens hebben 8 managers deelgenomen

genden met opsplitsen van klantgebieden, leren plannen, zelf

aan het coaching programma. Dit programma is speciaal voor

roosteren, bereikbaarheid en uren registratie.

TWB ontwikkeld om managers toe te rusten voor hun nieuwe rol als coach. De managers zijn getraind in de vaardigheden die bij

Aandacht is het uitgangspunt

deze nieuwe rol horen, zoals ondersteunen in plaats van sturen

Vanaf april tot december 2012 hebben alle medewerkers van

en resultaatgericht werken in plaats van procesgericht.

TWB deelgenomen aan de Kick-off en een training Zorg met Aandacht gevolgd. Aandacht is het basis ingrediënt van de zorg-

Speerpunt aanpak

visie van TWB en dus de hoeksteen van het organisatieconcept

Parallel aan de ervaring die de teams in deze periode hebben

Thuiszorg met Aandacht.

opgedaan, heeft de stuurgroep gemonitord wat de uitkomsten binnen de groene weide waren. Deze uitkomsten zijn vertaald

Het doel van de training is dat medewerkers zich bewust worden

naar aandachtspunten voor de verbreding van zelfsturend werken

wat aandacht geven betekent voor de klant, zichzelf, collega’s en

binnen de gehele organisatie. De kwalitatieve inzichten worden

uiteindelijk voor TWB. Medewerkers wisselen ervaringen uit en

onderbouwd met kwantitatieve effecten van het werken vanuit

oefenen met elkaar om Thuiszorg met Aandacht in de praktijk

het nieuwe organisatiemodel. Binnen de divisie V&V zijn inmiddels

te brengen. De kracht van het ontwikkelprogramma is dat alle

alle oorspronkelijke teams van ca. 50 medewerkers in een periode

medewerkers van TWB samen een eenduidig beeld vormen van

van april tot en met december 2012 gevormd in ca. 57 teams van

de wijze waarop TWB Aandacht invult. Het begrip Aandacht

maximaal 15 medewerkers van niveau 2 tot en met 5.

is onlosmakelijk gekoppeld aan zelforganisatie, waardoor bij medewerkers de bewustwording ontstaat voor eigen initiatief in

Door de stuurgroep is gekozen voor een veranderkundige aanpak

plaats van automatisch volgen van procedures en regels.

waarin teams zelf mochten beslissen hoe zij zelfsturende teams wilden implementeren. Hierbij was bewustwording en het

Wat levert deze investering in training TWB op in de praktijk?

creëren van draagvlak erg belangrijk. Alle teams, ook in de latere

Alle betrokkenen ervaren extra aandacht wat resulteert in een

fasen, vonden het vooral in het begin erg lastig om met hun

betere zorg en dienstverlening voor de klanten van TWB, meer

nieuwe rol om te gaan. Deze periode ging vaak met enige onrust

werkplezier en zelfwaardering onder medewerkers van TWB en

en onzekerheid gepaard bij medewerkers. De coach en het Back-

een vermindering van onnodige of automatische toegepaste

Office Team (BOT) bleken in deze fase van groot belang voor het

procedures en regels, waardoor medewerkers doen wat nodig is

ondersteunen van de teams. Het BOT was een tijdelijke schakel

en kan voor klanten van TWB.

twb | thuiszorg met aandacht

17


Bijdrage In voor zorg! In de zomer van 2010 heeft TWB hulp gevraagd aan het stimulerings-

voldoende onderscheidend blijven voor klanten en verwijzers en het

programma In voor zorg!. TWB wilde niet harder maar vooral slimmer

autonoom voortbestaan onder druk staan.

met elkaar werken en heeft deze opgave dan ook aangepakt middels

Met die urgentie van externe druk werd de noodzaak tot veranderen

het programma Slimmer Werken. De belangrijkste aanname in de

binnen TWB versterkt en is gekozen voor strategische herpositionering.

aanpak van het programma Slimmer Werken was dat door scheiden

De uitkomsten van deze onderzoeken en strategische herpositionering

van chronische en planbare zorg van complexe en minder voorspel-

hebben geleid tot een programma Thuiszorg met Aandacht gericht

bare zorg in zogenaamde Basiszorgteams en V&V-teams stabielere

op klantwaardering. De Raad van Bestuur heeft in januari 2012 het

routes met kleine, vaste en lokale teams voor de eerste groep mogelijk

besluit genomen om het programma ‘Slimmer Werken’ te verbinden

is. Daarmee is gerichtere inzet en zorg op maat voor cliënten met

met het programma ‘Thuiszorg met Aandacht’.

complexe zorgvraag beter te bedienen in vaste, kleine teams met een groter bedieningsgebied.

De meerwaarde van In voor zorg! in het verbinden van de twee programma’s heeft zich getoond in het komen tot een veranderkundige

TWB werd vanaf september 2010 ondersteund door een in voor

aanpak die gestoeld is op fundamentele inrichtingsvraagstukken.

zorg-coach, Corien Althuizen. Debora Strijbos heeft deze rol in

Hierbij is het doel van de transitie constant voor ogen gehouden

augustus 2011 overgenomen. De reden voor de wissel in de

en dit heeft meerdere malen geholpen in discussies waarbij het

ondersteuning kwam voort uit een onvoldoende ‘match’ tussen

middel (zelfsturing) een doel op zich dreigde te worden. Daarnaast

TWB en Corien Althuizen, wat binnen het programma leidde tot

zijn fundamentele keuzes gemaakt door TWB om bijvoorbeeld niet

onnodige spanning en stagnatie. In het najaar 2011 bleek dat het

met coördinerend verpleegkundigen te werken, maar in te zetten op

niet reëel was te verwachten dat TWB net als in het verleden een

rollen in het team. De inzet van In voor zorg! heeft er toe geleid dat

substantieel aandeel van de door haar divisie Basiszorg aange-

de discussies die gevoerd zijn in de stuurgroep, TWB naar een hoger

boden huishoudelijke hulp door de gemeente Roosendeel aan-

niveau hebben gebracht.

besteed te krijgen. De verwachte gemeentelijke bezuinigingen op HbH maakten het niet realistisch een reorganisatie tussen de divisies

De specifieke deskundigheid van Debora Strijbos is daarnaast ingezet

Basiszorg en V&V door te zetten en daarmee planbare basiszorg gele-

om te komen tot een ontwikkelprogramma voor medewerkers en

verd door kleine zelforganiserende teams te realiseren. Hiermee is de

managers (coaches) in een zelfsturend team. De doelstelling van deze

aanname onder de werkbare principes van het programma Slimmer

opdracht was: het samenstellen van een ontwikkeltraject dat toewerkt

Werken op losse schroeven komen staan. Debora Strijbos heeft in haar

naar zelfsturing door teams binnen TWB volgens twee geformuleerde

rol een bijdrage geleverd in het helder krijgen van dit inzicht.

ontwikkelstadia. Samen met een projectteam van TWB is een modulair ontwikkelprogramma opgeleverd dat ingaat op de ontwikkelbehoefte

In november 2011 constateerde TWB naar aanleiding van gericht

van medewerkers in alle geledingen binnen TWB en dat ruimte biedt

onderzoek onder haar klanten, verwijzers en gedegen marktanalyse dat

aan medewerkers en team om een eigen ontwikkeld pad in te richten.

18

Transitieprogramma In voor zorg!


Aandacht is luisteren met je ogen

twb | thuiszorg met aandacht

19


2. Welke inzichten en resultaten heeft de reis TWB opgeleverd?

20


Inzicht Op basis van de oorspronkelijke planning, de start van het

2. De tweede continue afweging die wordt gemaakt vanaf de start

programma Slimmer Werken, loopt TWB tien maanden achter op

van het transitie programma betreft de vraagstelling: hoe draagt

‘schema’. Een fundamenteel inzicht - of beter gezegd wijziging

een project binnen het programma bij aan onze strategische

van inzicht - heeft geleid tot een enorme sprong voorwaarts voor

doelstellingen? Geven we uitvoer aan de juiste projecten of zijn

TWB. Het transitieprogramma Thuiszorg met Aandacht had niet

er betere manieren om onze schaarse middelen in te zetten?

het succes voor TWB gehad als TWB niet was gestart met een,

Met andere woorden: doen we met elkaar de goede dingen. Het

ondanks andere intenties, top-down aanpak binnen het traject

voeren van deze discussie in de stuurgroep heeft er voor gezorgd

Slimmer Werken. Het feit dat Slimmer Werken stagneerde had voor

dat (lopende) projecten niet onnodig lang schaarse resources

een groot deel te maken met de structuur van de (programma)

hebben opgeslokt als het resultaat (de business case) tijdens

organisatie. Opdrachtgeverschap was vooral gericht op goed

het project een veranderde uitkomst liet zien. Voor nieuwe initi-

ontwerpen en dan via medezeggenschap zorgen voor draagvlak

atieven en projecten geldt dat er een business case uitgewerkt

en trekkerschap was belegd bij kwaliteitsfunctionarissen in

dient te worden. De business case dient om een investerings-

de concernstaf. De verbinding met het lijnmanagement was er

beslissing te onderbouwen; de kern ervan is een kosten- en

onvoldoende. De medewerkers die in een bepaalde bestaande

batenanalyse waardoor helder wordt in welke mate het project

structuur geplaatst worden, blijven een zelfde gedrag vertonen.

bijdraagt aan het behalen van de strategische ambitie.

Door vanuit bestaande structuren te acteren, dit gold zowel voor de stuurgroep als de medewerkers in het pilot team, werd men

3. Om te borgen dat het transitieprogramma een structurele

zich niet voldoende bewust onderdeel te zijn van het proces

verandering oplevert voor TWB en niet verzandt in ‘oud gedrag’

en bleef men hetzelfde gedrag vertonen. Dit veranderde inzicht

is bij de start van de transitie gestart met een ontwikkelpro-

heeft geleid tot een fundamenteel andere aanpak binnen het

gramma voor alle medewerkers binnen TWB. De kracht van het

transitieprogramma Thuiszorg met Aandacht.

ontwikkel­programma is dat alle medewerkers van TWB samen een eenduidig beeld vormen van de wijze waarop TWB Aandacht

1. Bestaande structuren zijn losgelaten, mensen zijn letterlijk uit

invult. Daarnaast ondersteunt het programma alle medewerkers

bestaande structuren gehaald. Vertrouwde en bestaande

in hun persoonlijke groei naar zelfsturing als instrument (middel

(hiërarchische)lijnen zijn doorgeknipt. Een ‘Groene Weide Set-

géén doel) om Aandacht naar de klant te vergroten en door

ting’ die helemaal los is gekoppeld van de staande organisatie,

regie op eigen werk de medewerker tevredenheid te verhogen.

aangestuurd door een compacte stuurgroep die wekelijks bij

Afdeling Opleidingen heeft in de geest van de transitie een

elkaar komt om de voortgang te monitoren en slagvaardig op te

ontwikkelprogramma voor medewerkers en managers van zowel

treden wanneer dat nodig is. Waarbij de kunst vaker was niet in

lijn als staf ontwikkeld dat recht doet aan de grote diversiteit van

te grijpen en met elkaar te reflecteren, om zo de teams de ruim-

ontwikkelstadia, - behoeften en – tempo van de teams.

te te geven om te leren en fundamenteel gedragsveranderingen

Hiermee hebben de teams zelf de regie over hun eigen ontwik-

te realiseren.

keling in ‘aandacht, zelforganisatie en wijkgericht werken’.

twb | thuiszorg met aandacht

21


Ervaringen in de Groene Weide De ‘groene weide’ is in april 2012 van start gegaan. Teams zijn

Een

opgesplitst en opnieuw samengesteld met een teamgrootte tot maximaal vijftien medewerkers. De teams hebben zichzelf

ontwikkel­programma

gesplitst. Dit betekent dat medewerkers direct aan de slag zijn gegaan met een vorm van zelforganisatie, door met de coach en met ondersteuning van het BOT zelf het grote team te splitsen. Bij het samenstellen van kaders voor de teams, zijn de teams

voor de

uitgekomen op een bereikbaarheid van 7.00 tot 23.00 uur, die door het wijkteam zelf georganiseerd wordt. Dit garandeert dat

persoonlijke groei

cliënten zoveel mogelijk zorg ontvangen van hun ‘eigen’ zorgverleners. De teams hebben de opdracht gekregen om met zo min mogelijk medewerkers bij cliënten over de vloer te komen. De medewerkers zijn voorbereid op het werken in de groene weide in een Kick-Off bijeenkomst over Thuiszorg met Aandacht. Nadat de teams van start zijn gegaan hebben teams training gehad van een extern bureau in zelfsturende vergadertechnieken en groepsprocessen. In de voorbereiding van de teams is door de stuurgroep bewust gekozen voor een visieontwikkeling gericht op zorgmarketing en hieraan gekoppeld de inrichting van de

Zorgplanning

teams en de divisie V&V. Waarbij de teams met ondersteuning

Door TWB is gekozen voor een zelforganiserende wijze van

van de coach de ruimte is gegeven om een eigen proces te gun-

werken. Dat wil zeggen dat degenen die de zorg uitvoeren

nen om zich de uitgangspunten van wijkgericht werken en zelfor-

met elkaar verantwoordelijk zijn voor het organiseren van een

ganisatie eigen te maken en taken te verdelen zonder inmenging

optimale zorgverlening. Dit betekent bijvoorbeeld dat er geen

van stafmedewerkers of andere betrokkenen.

planner meer is die de planning doet (deze is bij de start van het programma uit gefaseerd), en dat deze taak door één van de

De effecten van de aanpak zijn groot. Er is een transitie op gang

teamleden wordt uitgevoerd. Deze werkwijze is gebaseerd op de

gekomen die van invloed is op de onderlinge samenwerking

gedachte dat degenen die het dichtst bij de cliënt staan, het best

tussen (wijk)verpleegkundigen en verzorgenden in de teams, op

in staat zijn om juiste oplossingen te bedenken en aan te sluiten

de wijze waarop teams worden ondersteund door het BOT en er

op de behoefte van de cliënt. Daardoor hebben teamleden naast

worden stappen gemaakt om zorg meer rond cliënten en door

verpleegkundige en verzorgende handelingen ook de verant-

meer dezelfde medewerkers te organiseren.

woordelijk worden voor organisatorische taken.

22

Transitieprogramma In voor zorg!


Klantervaring De uitgangsituatie van TWB bij de start van het programma is

Wanneer TWB kijkt naar het aantal klanten in verhouding tot

goed: kwaliteit staat hoog in het vaandel en wordt door haar

het aantal medewerkers zien we zowel bij het wijkgerichte team

klanten gewaardeerd met rapportcijfer 8.5 (spiegelinformatie

Lindenburg als bij het wijkgerichte team Breda, beide teams zijn

8.1), door zorgverleners gewaardeerd met een 8.8 (spiegelin-

onderdeel van de Groene weide, een positieve verschuiving van

formatie 8.4) CQ-index 2009. TWB doet het dus goed in de ogen

een situatie waarin klanten hoofdzakelijk 10 tot 20 medewerkers

van klanten, maar er is ook ruimte voor verbetering. Klanten

over de vloer kregen, naar een situatie waarin steeds meer klanten

vinden dat de producten en diensten door te veel verschillende

minder dan 10 medewerkers over de vloer krijgen.

medewerkers worden geleverd en persoonscontinuïteit onvol-

Het percentage klanten dan maximaal 4 medewerkers over

doende is gewaarborgd. Deze versnippering van zorg is ontstaan

de vloer krijgt is tevens aanzienlijk gestegen.

door de regelgeving rond functionele bekostiging in combinatie met de invoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning waardoor een accentverschuiving in de bedrijfsvoering door zorg op functie­niveau in plaats van op arrangementniveau aan te bieden.

Team Lindenburg

Team Breda

Aantal medewerkers Nulmeting Eindmeting

Aantal medewerkers Nulmeting Eindmeting

1

% klanten 3% 5%

2 6%

1

% klanten 3% 5%

2 6%

3 tot 4

5%

16%

3 tot 4

5%

16%

5 tot 9

28%

35%

5 tot 9

28%

35%

10 tot 20

39%

23%

10 tot 20

39%

23%

meer dan 20

20%

21%

meer dan 20

20%

21%

aantal ingeleverde enquètes

aantal ingeleverde 100% 100%

enquètes

100% 100%

twb | thuiszorg met aandacht

23


Ervaren meerwaarde door medewerkers

van Thuiszorg met Aandacht werd, met name door medewerkers op

De eerste ervaringen met het zelforganisatie door de pilotteams van

het niveau helpende (2) en verzorgende (c), aangegeven dat dit niets

Slimmer Werken en de eerste tranche van teams in Thuiszorg met

voor hen is. Medewerkers gaven aan dat ze het geheel niet kunnen over-

Aandacht zijn positief. Medewerkers ervaren een hechter en persoon-

zien of dat zelforganiserend werken niet voor hen werkt. Geconcludeerd

lijker contact met klanten. Medewerkers geven aan dat ze beter op de

kan worden dat het werken in zelforganiserende teams een manier van

hoogte van wat er binnen het team gebeurt en over de zorg van de

werken is die niet iedereen altijd even leuk vindt. Niet iedereen wil alles

klant. 93% van de medewerkers gaat met plezier naar zijn werk!

zelf doen en zelf bepalen. Duidelijke kaders werden gemist of er werd ervaren dat de coach een vraag telkens terug legt in het team.

Niet alleen met klanten, maar ook tussen de teamleden is er directer onderling contact. Dit heeft te maken met de grootte van de teams.

Omvang

De lijnen tussen de teamleden zijn kort, medewerkers zijn beter op de

Een vraag van veel teams en coaches betrof de teamgrootte bij de

hoogte waar ze zich in de route of op kantoor bevinden en er is meer

start van Thuiszorg met Aandacht. Een aantal teams begon al op de

onderlinge uitwisseling over de wijze van zorgverlening. Ook de lijnen

maximale grootte van vijftien medewerkers met ‘volle routes’. Bij deze

met de het BOT zijn kort en duidelijk. Medewerkers weten de juiste

teams ontstaat nu, als gevolg van groei in zorgvragen, de vraag of een

persoon snel te vinden en kennen deze bij naam. Dit zorgt voor meer

team wel of niet moest splitsen. De reden voor het aanhouden van

plezier in het werk en een groter verantwoordelijkheidsgevoel onder

de grens van 15 personen komt voort uit het feit dat bij meer dan 15

medewerkers. De positieve eerste ervaringen kennen ook een andere

mede­werkers de organisatie gaat overhellen, dan wordt het weer

kant. Bij de start

zoals het was.

Meting medewerker tevredenheid in de Groene weide 1. Ik sta achter de ontwikkeling van onze organisatie naar Thuiszorg met Aandacht: 67% (volledig) mee eens 2. Ik vind dat ik voldoende aandacht krijg van mijn coach: 66% (volledig) mee eens 3. Ik kan voldoende aandacht geven aan die

4. Ik kan voldoende aandacht geven aan mijn klanten binnen de tijd die ik heb: 73% Meestal/Altijd 5. Ik vind dat mijn team een goede teamgeest en collegialiteit kent: 86% Meestal/Altijd 6. Ik ga met plezier naar mijn werk: 93% Meestal/Altijd

werkzaamheden die belangrijk zijn: 80% Meestal/Altijd

24

Transitieprogramma In voor zorg!


Verworven rechten en heilige huisjes Medewerkers hadden in hun oude team vaak een vaste ochtend of

functioneren, de samenwerking, uitbreiding of splitsing van een team,

middag waarop ze vrij waren. De thuissituatie van de medewerker was

werving en selectie, het opstarten, enzovoorts. Voor TWB is dit een rol

hier ook op ingespeeld. Als een planning niet uitkwam dan schakelde

die nog niet bestond en ontwikkeld moet worden.

de planner een flexibele kracht van TWB Select in. De wijkgerichte manier van werken heeft hierin verandering gebracht. Teams moeten

Bij de start van de eerste teams bestond binnen TWB de angst dat

nu voor dergelijke vraagstukken eerst zelf een oplossing vinden. Bij het

coaches, ‘oude’ managers, nog teveel zouden sturen, tijdens de eerste

plannen en roosteren moeten medewerkers zelf rekening houden met

maanden bleek dat coaches soms juist teveel op afstand kwamen te

de benodigde deskundigheid in relatie tot de zorgvraag van een cliënt,

staan. Het is voor vele medewerkers in de teams nog onduidelijk welke

persoonlijke wensen van medewerkers, beschikbare contracturen

verantwoordelijkheden een coach heeft en wat dit betekent voor de

enzovoorts. Niet alle teams zijn daar even flexibel in.

balans tussen afstand en betrokkenheid bij de teams.

Een aantal teams hebben moeite om elkaar aan te spreken op

Het BOT krijgt in de pilot eerder signalen als iets niet ‘loopt’ binnen

deze flexibiliteit, mensen houden vast aan hun eigen uren en eigen

een team dan de coach. Het is dan onduidelijk of het BOT die signalen

voorkeuren en willen hier niet aan toe geven. Vanuit het principe van

bij de coach aankaart of bij het betreffende team teruglegt. De mede-

zelfsturing moet een team gezamenlijk een oplossing vinden voor de

werkers van het BOT missen de linking pin tussen de coaches en de

flexibiliteit die het werken in kleine teams vraagt. Medewerkers van de

pilotteams.

verschillende teams komen er gaandeweg achter wat voor hen werkt. In het algemeen stellen medewerkers dat, nu ze gewend zijn om zo te werken, de praktijk minder lastig is dan aanvankelijk gedacht werd. Vooral de eerste maanden worden in dat opzicht als erg ‘druk’ ervaren.

De rol van de coach TWB heeft coaches aangesteld die teams ondersteunen bij het oplossen van hun vraagstukken. Deze ondersteuning sluit aan bij de praktijkvragen van de zorgverleners en de zelfsturing van teams. TWB heeft gekozen om de ‘oude’ zorgmanagers te trainen en in te zetten als coach. Het uitgangspunt is geweest dat een coach niet actief kan zijn voor een team dat eerst onder leiding heeft gestaan van diezelfde coach. De coach helpt medewerkers in het proces van zelf organiseren

Zelfsturing vraagt om flexibiliteit

en zich verantwoordelijk voelen voor hun eigen vraagstukken en knelpunten. Teams stellen de coaches vragen over hun eigen

twb | thuiszorg met aandacht

25


Ruimte binnen kaders De handelingsruimte van een team wordt bepaald door de kaders

aan het leren is. De neiging blijft bestaat om in het oude denk­­­

die de organisatie stelt voor de werkwijze en inrichting van een

patronen te vervallen: medewerkers zijn geneigd om richtlijnen

team. Een deel van de kaders is expliciet, een deel impliciet.

of om toestemming te vragen voor hetgeen ze doen, stafmede-

De teams in de groene weide hebben gezamenlijk met de coaches

werkers om sturende antwoorden te geven. Dit kan een onge-

en de stuurgroep deze kaders bepaald. Het is van belang dat

wenste remming zijn binnen het traject.

teams voldoende ruimte hebben om hun eigen beleid te kunnen voeren. Bij de eerste teams is veel kennis opgedaan over wat een

Vanuit de principes van zelforganisatie geredeneerd heeft TWB

team nodig heeft om zelfsturend te kunnen functioneren, wat

nagedacht hoe de kennis opgedaan binnen zelforganiserende

de rol van het BOT daarbij kan zijn, de rol van de coaches, de sta-

teams wordt gebruikt bij de opschaling van deze werkwijze

forganisatie en ook hoe het niet moet. Het gaat dan enerzijds om

naar andere teams in de organisatie. Geconstateerd is dat het

randvoorwaarden voor het functioneren van het team zoals een

gevaar bestaat dat een team zonder nadenken het vertelde gaat

locatie en anderzijds om de wijze waarop de stafleden een team

overnemen. Het aanreiken van een kant-en-klare oplossingen

kunnen ondersteunen.

kan ten koste gaan van de zelforganisatie van het team en het groepsproces. De ervaring leert dat juist een bepaalde mate van

Belangrijk is te realiseren dat niet alleen een team aan het leren

onduidelijkheid, zelf moeten uitzoeken, regelen en beslissen dé

is wat zelfsturing in de praktijk is, maar dat de gehele organisatie

belangrijke motor achter zelforganisatie is.

Deel van de kaders Thuiszorg met Aandacht teams Basishouding Ik heb persoonlijke aandacht voor mijn klant, daarvoor neem ik de tijd.

✔ Ik vraag wat de klant wil en handel daar naar. ✔ Ik ben verantwoordelijk voor mijn deskundigheid. ✔ Ik verricht enkel handelingen binnen mijn deskundigheid. ✔ Ik ben mede verantwoordelijk voor de teamsfeer en het

teamresultaat. ✔ Ik houd me aan wet- en regelgeving, kwaliteitsnormen,

de gedragscode van TWB en de beroepscode.

26

Transitieprogramma In voor zorg!


Het is bovendien de vraag of het goed is voor een team om te

derde organisatie binnen de divisie V&V: zelfsturing in de teams.

veel onrust en frustraties te voorkomen door strikte regels mee

De ervaring bij organisaties die zijn gestart met zelfsturing zien

te geven en sterk beperkende kaders mee te geven. TWB heeft

we ook bij TWB terug: zelfsturing zorgt voor een hoger verant-

geconcludeerd dat pas duidelijk wordt welke verschillende

woordelijkheidsgevoel en lager ziekteverzuim bij medewerkers.

vraagstukken in teams spelen als er weinig kaders en regels zijn.

Het is echter de combinatie van zelfsturing en centrale regie

Die onrust in teams leidt tot andere oplossingen die passen in de

op verzuim en dit weg te halen bij de teams wat bij TWB heeft

specifieke context van het team en de omgeving van het team.

gezorgd voor een structurele verlaging van het verzuim. Ook na

Tegelijkertijd geldt dat onrust ook voor stress zorgt en niet alle

de totale transitie van de divisie V&V naar 57 zelfsturende teams

onrust is relevant. Voor een aantal wezenlijke onderwerpen zijn

kan worden geconcludeerd dat het verzuim binnen TWB nog

kaders afgesproken.

steeds dalende is.

Ziekteverzuim

Een uitkomst, die we niet hadden verwacht en bijdraagt bij een

Gekeken naar het verzuimpercentage kan TWB constateren dat

betere organisatie van de zorg voor de klanten van TWB, betreft

het verzuim vanaf april 2012 onder de 7% is gebleven. Dat is een

het tijdstip van ziekmelden. Na de start van de groene weide en

daling van het verzuimpercentage ten opzichte van 2011. Deze

centrale regie op verzuim melden medewerkers V&V zich ziek

daling van het verzuim heeft enerzijds te maken met de veran-

voor 08.30 uur.

Het effect van een centrale verzuimaanpak ter ondersteuning van zelfsturing

2012 2011

April 6,77% April 8,49 % Mei

6,95% Mei

7,68 %

Juni

6,18% Juni

8,31 %

Juli

4,49% Juli 6,22 %

twb | thuiszorg met aandacht

27


Voorheen meldden medewerkers zich ziek tussen 9.00 en 12.00 uur.

(een van de onderscheidende punten van een ITZ) daarmee wordt

Nu het tijdstip van ziekmelden naar voor is gehaald, kan er door

vergroot voor de klant. De grootste meerwaarde van ITZ ten opzichte

een team eerder gestart worden met het inregelen van vervanging

van de reguliere teams is hiermee verdwenen. Het leek dan ook

en ervaren cliënten minder hinder van het uitvallen van een mede­

niet meer dan logisch dat de ITZ teams verder zouden gaan als

werker. Vanuit een toegenomen verantwoordelijkheidsgevoel is

‘reguliere’ zelfsturende teams. In plaats van dit besluit ‘top-down’

een grotere bewustwording rondom verzuim ontstaan binnen de

uit te vaardigen is aan de medewerkers van de ITZ-teams gevraagd

zelfsturende teams.

hoe zij de toekomst zagen.

In een laatste raadpleging van de zelfsturende teams hebben

De doelgroep binnen ITZ is dezelfde gebleven als bij de oprichting

medewerkers aangegeven meer betrokken te willen worden bij ver-

van de teams 9 jaar geleden. Een opvallende constatering was dat

zuim. De afstand tussen het centraal oppakken van verzuim en de

steeds meer palliatieve zorgvragen binnen de teams erbij zijn ge-

zelfsturende teams wordt door medewerkers als te groot ervaren.

komen. Zelfs zoveel dat 76% van de klanten het afgelopen jaar een

Medewerkers hebben aangegeven beter en sneller zelf te weten of

palliatieve indicatie hadden. Met als resultaat dat verwijzers ITZ in de

er met een route gewisseld kan worden, er nog deels eigen werk of

loop der jaren al meer zijn gaan zien als een palliatief team.

andere vervangende werkzaamheden door de zieke medewerker

De medewerkers zijn met dit gegeven en de strategische ambitie van

uitgevoerd kunnen worden, dan wanneer hier een vertraging op

TWB aan de slag gegaan en hebben een businessplan uitgewerkt:

zit doordat het centraal wordt opgepakt. Dit geeft TWB nieuwe

TWB Hospice Thuis. Het businessplan gaat uit van een team gericht

ingrediënten om de opvolging van verzuim nog beter af te kunnen

op palliatievethuiszorg waarmee TWB zich nadrukkelijk op een

stemmen.

nieuwe markt profileert en gebruikt maakt van de expertise van de medewerkers van de ITZ-teams. Een win-win situatie voor iedereen.

Vertrouwen in eigen kunnen Het vertrouwen in eigen kunnen binnen de hele organisatie is

Uitleen in eigen hand

gegroeid door de transitie die TWB op dit moment doormaakt.

TWB werd, net als veel andere aanbieders van uitleen artikelen in de zorg, geconfronteerd met veranderde regels over de vergoeding

TWB Hospice Thuis

van deze artikelen naar klanten. Lange tijd heeft dit geleid tot

Intensieve Zorg (ITZ) was opgericht met het doel verpleeghuis-

discussie hoe TWB hier verder mee kon gaan. Welk risico dit met

cliënten en hoog complexe zorgvragen beter te bedienen door

zich mee brengt en of TWB de uitleen überhaupt nog wel vergoed

kleine teams en grote persoonscontinuïteit. De ontwikkelingen

kreeg! In plaats van te blijven afwachten hoe het af zou lopen met

binnen TWB; de start van de zelfsturende teams, betekende voor

de vergoedingen; de hoogte hiervan, wel of geen eigen bijdrage

de ITZ dat het voortbestaan ter discussie kwam te staan.

en wel of niet in het pakket, heeft TWB besloten dat de klanten

Het uitgangspunt van de transitie is immers dat alle teams binnen

van TWB de hulpmiddelen verstrekt krijgen die ze nodig hebben,

TWB opgesplitst worden in kleine teams en de persoonscontinuïteit

ongeacht of dit vergoed wordt door de (zorg)verzekeraar.

28

Transitieprogramma In voor zorg!


Dit geldt ook voor de hulpmiddelen als een tillift, klossen onder een

Kosten

bed, washandjes enzovoorts die de arbeidsomstandigheden voor

TWB heeft veel energie gestoken in het realiseren van de eerste

medewerkers verbeteren. Het effect van dit besluit is dat medewer-

fase van de transitie; het splitsten van grote teams naar uiteindelijk

kers die verantwoordelijk zijn voor de uitleen niet langer denken in

57 kleine, naar zelfsturing groeiende, zorgteams in een periode van

de problemen die er op hen afkomen door de genomen maatregelen

9 maanden. Daarbij is aan de teams de ruimte en het vertrouwen

in relatie tot de uitleen, maar met nieuwe energie ‘pakketten’ aan

gegeven om dit proces zelf, met ondersteuning, inhoud te geven

het ontwikkelen zijn voor TWB zodat klanten versneld in hun thuis

volgens de kaders van de organisatie. Om dit te bereiken zijn mede-

situatie verpleegd en verzorgd kunnen worden na bijvoorbeeld een

werkers vrijgemaakt van hun bestaande functie, is externe onder-

ziekenhuisopname. Door het team dat verantwoordelijk is voor de

steuning ingezet om de organisatie in de transitie te begeleiden, is

uitleen is hiermee van een bedreiging een kans gemaakt en worden

vorm en inhoud gegeven aan een ontwikkeltraject, is ontwikkel

verwijzers geïnformeerd over het aanbod dat TWB kan doen om de

en experimenteer ruimte (indirecte tijd) geboden aan de teams,

transfer naar huis zo goed en snel mogelijk te faciliteren.

zijn instrumenten ontwikkeld die de teams ondersteunen bij het groeien naar zelfsturing enzovoorts. Deze ‘ruimte’ heeft TWB een

Bruggen slaan

investering gekost van € 898.000,-.

Met het transitieprogramma Thuiszorg met Aandacht heeft TWB voorgesorteerd op landelijke ontwikkelingen, waarbij het uitgangspunt geldt: meer doen met minder mensen en middelen. Het wijken dorpsgericht werken zal één van de ankerpunten worden in de organisatie van een toekomstbestendige zorg. De verwachting is dat het budget per cliënt voor zorg en welzijn verder zal afnemen, met als resultaat dat de zorg in een andere samenstelling en met gebruik van een breder netwerk om de cliënt heen (dan alleen de formele zorg) gereorganiseerd dient te worden. Hiervoor is een duidelijke en zichtbare aanwezigheid in de wijk of het dorp noodzakelijk. Deze ontwikkeling vraagt van de zorgaanbieder dat deze de regie voert over de zorg en welzijn aan patiënten in samen­werking met huisarts, fysiotherapeut en andere therapeuten. Ook kan deze dienst patiënten in de buurt met elkaar in contact brengen. Voor TWB betekent dit concreet dat de V&V teams worden samen-

Voorsorteren op landelijke ontwikkelingen

gesteld uit de uit de juiste combinatie van het laagste deskundigheidsniveaus en een hoger niveau om rendabele diensten in te kunnen zetten.

twb | thuiszorg met aandacht

29


30

Transitieprogramma In voor zorg!


Nawoord: Met omwegen en af en toe denkend dat we een doodlopende weg inliepen, hebben we na een jaar met elkaar een flinke groei doorgemaakt. Hierin hebben we gehandeld vanuit eigen kracht en goed geluisterd naar onze omgeving. Aandacht is de leidraad en de drijvende kracht achter de gehele transitie. We hadden deze verandering nooit kunnen realiseren zonder de toewijding van de medewerkers van TWB, Thuiszorg met Aandacht. Onze medewerkers zetten zich voor de volle 100% in voor de verandering die we doormaken. Daarnaast verlenen ze ‘gewoon’ elke dag de zorg aan onze klanten. Naast de medewerkers die het uiteindelijk doen, is de steun van de voorzitter van de Raad van Bestuur de grootste katalysator geweest. Soms kritisch, vaak voor de troepen uitlopend en nooit negatief. Tel hier twee zwaargewichten van coaches bij op: Ger Hofstee (marketing) en Debora Strijbos (zorg en organisatie) en de randvoorwaarden voor een gedegen aanpak zijn ingevuld. Naast de lessen die we hebben geleerd, de verandering die we hebben gerealiseerd zijn we zeker nog niet ‘klaar’ met de transitie en is het de vraag of we dat ooit zijn. Met deze veranderde manier van werken, organiseren en leren met elkaar, waarbij we luisteren

transitieprogramma

In voor zorg! Thuiszorg met Aandacht

naar onze klant en aandacht hebben voor alles wat we doen is TWB nooit klaar. TWB en haar omgeving zullen continue in beweging blijven en zich aanpassen aan het evenwicht van dat moment.

twb | thuiszorg met aandacht

31


In voor zorg! is een programma voor de www.invoorzorg.nl langdurige zorg van het ministerie van VWS en Vilans, kenniscentrum voor langdurende zorg. Kijk voor meer informatie op www.invoorzorg.nl

www.twb.nl


2013054 twb boekje6