Page 1

1    

     

What future  for  the  Foundation  "La  Maison  Du  Gouverneur"?         Observational  Behaviour  assignment   Professor  Anne  Gombault     Submitted  by:  Richard  Sagala,  BEM  Wine  MBA  2010-­2011  


2

"La Maison  Du  Gouverneur"  is  housed  in  a  serene  Montreal  (Quebec,  Canada)   Victorian  mansion  that  once  was  scarred  by  memories  of  pains  and  sad  political   events.    Twenty  years  ago,  the  property  got  extensively  renovated  and  became  a   haven  of  gastronomic  pleasures  and  fine  wine  discoveries.  How  disruptive  will  the   future  be  for  the  "Maison  du  Gouverneur”  when  SAQ  headquarters,  its  main  financial   supporter,  will  move  away  in  approximately  two  years?       The  aim  of  this  Observational  Behaviour  (OB)  essay  is  to  understand  the  actual  organisation   structure  and  probe  the  future  for  this  corporate  entity.     Abstract   The  old  prison  complex  where    "La  Maison  Du  Gouverneur"  (MDG)  is  located  in  Montreal,   (Quebec,  Canada)  and  has  been  the  headquarters  of  the  Quebec  SAQ1  "La  Société  des  Alcools   du  Québec”  for  almost  a  century  now  (est.  1921).  Twenty  years  ago  the  house  originally   built  for  the  last  prison  governor,  hence  the  name,  was  meticulously  restored  and  slated  for   a  new  life  and  purpose:  to  offer  receptions  rooms  where  SAQ  would  hold  meetings  and   wine  related  events  and,  when  unneeded,  would  be  made  available  for  rent  to  the  general   public.  To  that  end,  a  Foundation  got  established  in  the  1990's  with  a  mission  to  develop   awareness  for  gastronomy  and  fine  wine  appreciation.  The  Foundation  "La  Maison  du   Gouverneur"  (MDG)  has  been  successfully  pursuing  its  mandate  ever  since  and  became  a   respected  actor  in  promoting  the  Quebec  gastronomy  and  wine  scene.  It's  future  though   appears  uncertain  and  is  being  challenged  by  the  fact  that  in  the  next  two  years  time  SAQ   will  vacate  the  premises  and  relocate  to  new  headquarters  and  MDG  will  be  left  fending  for   itself.  SAQ  support  will  not  be  automatically  granted  and  this,  undoubtedly  will  generate   turmoil  in  the  organisation  and  may  precipitate  an  identity  crisis  where  MDG  and  its  staff   may  have  to  answer  pressing  questions  like:  'who  are  we,  as  an  organization?'  to  find  a  new   and  robust  value  proposition  for  committing  sponsors  and  attracting  clients.   MDG  will  have  to  rethink  its  actual  business  plan,  perhaps  find  new  sponsors  if  SAQ  decide   to  part  ways,  perhaps  completely  rethink  its  business  model,  and,  maybe  invent  a  new  one.   For  this,  MDG  leadership  will  have  to  create  a  compelling  new  vision,  mobilising  its  value   added  employees  that  may  become  actors  in  the  new  organization's  identity.   Once  we  will  have  observed  its  structure  and  forces  at  play,  this  OB  management  research   will  think  strategically  and  assess  how  a  new  MDG  mission  creating  social  value  (CSV)  might   be  a  relevant  solution  to  overcome  and  resist  the  turbulent  times  ahead.                                                                                                                   1  SAQ:  With  its  414  stores,  7,000  employees  and  CAD$2.5  billion  turnover,  SAQ  is  the  Quebec  Liquor  Board  

monopoly, which  have  the  exclusivity  for  the  distribution  and  sales  of  Alcoholic  beverages  in  the  Quebec   Province.  SAQ  is  a  profitable  state  owned  business  that  returned  last  year  an  annual  profit  of  more  than  $  800   million  to  the  Quebec  minister  of  finance,  its  fourth  record  profit  year  in  a  row.   It  contributed  in  the  last  exercise  CAD  $7.8  million  (almost  one  per  cent  of  net  profit)  to  charities  and  various   causes.    


3

RESEARCH  METHODOLOGY     The   research   methodology   is   articulated   around   a   few   axis:   It   uses   a   constructivist   epistemology  using  an  inductive  and  iterative  approach.  The  study  is  purely  qualitative  in   its  data  production  as  well  as  in  its  analysis.  Data  production  has  been  triangulated  with:    1-­‐  As  a  principal  mode  of  data  gathering,  six  visits  were  paid  at  MDG  and  SAQ  headquarters   in   2010   for   the   purpose   of   conducting   twelve   semi-­‐directive   interviews   over   a   period   of   six   months;   2-­‐   A   three   years   performance   observation   period   and   participation   in   the   activities   of   the   Foundation;     3-­‐Search  for  documentation  from  MDG  and  web  based  literature.         Redefining  a  new  corporate  identity.   Although  the  headquarter  moving  and  potential  disinterest  of  SAQ  is  challenging  enough  to   be  accompanied  by  disturbing  effects,  for  the  Foundation  to  search  for  its  corporate  soul  is   not  regressive  in  itself  because  it  will  mobilise  energy  to  come  with  a  new  reconfiguration   and  recrystallisation  of  its  organisational  identity.   The  Zeitgeist  of  our  time  is  very  much  disruptive.  After  the  advent  of  the  global  financial   crisis  in  2008-­‐09  people  everywhere  know  for  a  fact  that  the  only  thing  that  will  be   predictable  in  the  near  future  is  that  the  world  will  be  even  less  predictable,  unstable  and   will  only  benefit  those  businesses  with  the  ability,  agility  and  buoyancy  to  become  chaos   pilots.    They  may  all  be  different  in  style  and  purpose,  but  businesses  who  will  have  a  strong   sense  of  self,  knowing  well  their  forces  and  weaknesses  while  standing  for  strong  core   values,  integrating  turbulence  in  their  navigation  plans  and  seeing  it  as  the  normal   economic  weather  condition  will  be  the  one  to  prevail,  survive  and  thrive.  To  this  day  MDG   enjoyed  a  natural  monopoly  in  the  bosom  of  the  SAQ  and  this  protection  is  about  to  end   leaving  it  with  the  freedom  and  financial  responsibility  of  standing  on  its  own  merits  alone.              


4

Presentation of  historical  facts,  context  and  structure  of  the  "Maison  du  Gouverneur"  as  it   perceive  and  described  itself  (Source  Maison  du  Gouverneur  Website2).       Background   The   Maison   du   Gouverneur   was   built   in   1895   and   named   after   Charles-­Amédée-­Vallée3,   the   last   governor   of   the   Montreal   prison.   The   prison   governor's   residence   was   occupied   by   the   Vallée  family  until  1912,  when  the  prison  in  the  main  building  —  called  Pied-­du-­Courant4  —   was  decommissioned  after  the  construction  of  the  new  Bordeaux  Jail.   The   prison,   which   is   only   steps   away   from   the   Maison   du   Gouverneur,   has   housed   the   head   office  of  the  Société  des  alcools  du  Québec  (SAQ)  since  1921.  After  being  classified  an  historic   monument,   the   SAQ   began   major   renovations   in   1989   to   restore   the   Maison   du   Gouverneur   to   its  former  splendour.  Upon  completion  of  the  work  in  the  summer  of  1992,  the  SAQ  opened  the   Maison   du   Gouverneur   to   the   public.   The   hauntingly   beautiful   heritage   building   basks   in   an   uncommon   light   that   filters   through   the   towering   structure   of   the   Jacques-­Cartier   Bridge   or   shimmers  across  the  surface  of  the  slow-­flowing  river  nearby.     The  Foundation     Values   Professionalism-­Dynamism-­Competence-­   Innovation   It  is  essential  to  adapt  to  constantly  evolving  changes.  To  innovate  is  to  stand  ready  to  create,   to  embrace  newness.  This  is  the  course  La  Maison  adopts  to  confirm  its  unique  image.   Distinction   La  Maison  staff  comes  to  the  fore  with  style,  refinement,  manners  and  exemplary  behaviour   towards  each  of  its  customers.  To  excel  is  to  assert  the  distinctiveness  of  La  Maison  du   Gouverneur.     The  Mission   Provide   a   unique   and   privileged   meeting   place   for   people   looking   to   develop   their   taste   and   learn   more   about   wine   and   gastronomy   and   promote   the   discovery   of   fine   wines   and   harmonious  combinations  that  result  from  their  pairing  with  food  products.                                                                                                                   2  Available  at:  http://www.maisongouverneur.com/   3  See  Charles  Amédée  Vallée  Bio:  Annex  1   4  Available  at:  http://fr.wikipedia.org/wiki/Prison_du_Pied-­‐du-­‐Courant,      


5

The  Vision   La   Maison   du   Gouverneur   yearns   to   become   the   reference   amidst   the   gastronomic   and   wine   circles  in  Québec.   It  will  be  the  focal  meeting  place  for  grape  growers,  wine  producers  and  aficionados  as  well  as   gastronomic  experts.   Its  reputation  will  be  built  on  solid  standards  of  excellence  and  based  solely  on  the  quality  of   its  products  and  the  high  level  of  services  provided.  La  Maison  shall  promote  at  all  times  the   perfect  blending  of  the  art  of  living  and  gastronomic  pleasure.     Each  year,  the  Fondation  de  la  Maison  du  Gouverneur  will  grant  a  valuable  wine  stewardship   betterment  scholarship  in  the  amount  of  $10,000.   This  scholarship  is  intended  for  professional  sommeliers  that  presently  work  in  a  restaurant  in   the  Province  of  Québec.  The  selected  candidate  will  spend  at  least  5  weeks  in  a  wine  producing   country  to  improve  the  level  of  expertise  in  all  aspects  of  sommellerie,  according  to  Foundation   guidelines.    In   particular,   candidates   must   be   graduates   of   a   hotel   school   recognized   in   the   Province   of   Québec.   Also,   they   must   hold   a   Certificate   of   Vocational   Specialization   (CVS)   in   sommellerie   issued   by   the   Québec   ministère   de   l’Éducation,   du   Loisir   et   du   Sport.   They   must   have  a  minimum  of  three  years’  experience  in  the  restaurant  industry,  two  of  which  must  have   been  allotted  to  wine  service.   To   date,   eight   wine   stewardship   betterment   scholarships   have   been   awarded   for   a   total   amount  of  $58,000.  (See,  Annex  2:  details  of  the  grant  and  the  winners).     From  2003  la  "Maison  du  Gouverneur"  host  an    historical  interpretation  centre     Within  the  walls  of  Montréal’s  old  prison,  known  as  the  Pied-­du-­Courant,  the  Centre   d’exposition  La  Prison-­des-­Patriotes  recalls  the  rebellions  of  1837  and  1838,  the  Patriotes  and   their  enemies  as  well  as  the  imprisonment  of  1,300  people,  12  of  whom  were  hanged.  Guided   visits  describe  the  prisoners'  living  conditions,  the  building's  architecture  and  the  political   motivations  of  the  "Patriots".     For  the  Quebec  population,  those  are  rather  sad  memories.  The  political  events  behind  the   rebellion  where  aiming  at  establishing  representation  by  a  responsible  local  government   instead  of  being  submitted  to  colonial  rule  (i.e.  without  representation).  It  did  not   succeeded.  The  prison  is  a  standing  witness  of  the  hardships  these  poor  souls  had  to  endure   and  one  may  be  let  to  ponder  upon  the  fact  that  it  is  now  hosting  a  Foundation  professing   its  commitment  towards  gastronomy,  the  enjoyment  of  fine  wines  and  professing  the  quest   for  an  elegant  "art  of  living"  lifestyle.  


6

Located in  a  part  of  Montreal  busy  with  car  traffic,  the  building  has  been  often  challenged  by   urban  development  and  came  close  to  demolition  to  make  place  for  a  highway  project  who   would  have  infringed  on  the  SAQ  property  and  may  have  sealed  forever  the  fate  of  the  MDG.   To  prevent  it,  Quebec  Culture  minister  classified  the  house  as  a  national  monument.     Legal  structure:  "La  Maison  du  gouverneur"  is  a  Foundation  governed  by  a  Board  of   administrators.     The  current  members  of    the  Board  of  administrator  are:     M  Philippe  Duval   President   SAQ  President     M  Paul  Caccia   Administrator   Public  Relations  and  International  Development  -­‐  ITHQ     Ms  Sigrid  Chatel   Administrator   Consultant  in  Special  Events     Ms  Sylvia  Proulx   Secretary  -­‐  Administrator  and  secretary   Lawyer  -­‐  Legal  department  -­‐  SAQ     Dr  Guy  Bonenfant   Administrator     M  Jacques  Orhon   Vice-­‐President   Teacher  at  École  d'hôtellerie  des  Laurentides   Professional  Sommelier       Office  and  key  staff  members  are:     Ms  Francine  Galataud   Administrator  -­  General  Director  MDG     Benoit  Lajeunesse  (Maitre  D  and  sommelier),  Ivan  Soskic  (Maitre  D),  Louise  Picard   (Administrative  assistant),  Lucie  A.  Roy  (Event  coordinator),  Francine  Galataud  (General   director),  Alexandra  Hamel  (Event  coordinator),  Diane  Piché  (Maitre  D),  Yves  Lapointe   (Maitre  D),  Onil  Clavet  (Administrative  technician),  Kathleen  McNeil  (Maitre  D  and   sommelier)      


7

The halls  available  for  rent:     All  in  all,  there  are  six  banquet  halls  divided  into  two  opposite  but  equally  charming  settings.  A   team  of  wine,  gourmet  food  and  entertaining  experts  oversees  the  banquet  halls.  The  premises   include  a  high-­tech  kitchen  that  can  accommodate  the  caterer  of  your  choice.     1-­‐Salon  du  Gouverneur   2-­‐  Charles-­‐Amédée-­‐Vallée   3-­‐  Le  Musée   4-­‐  La  Romanée   5-­‐  Le  Barolo   6-­‐  Galerie  du  Gouverneur       Built    in  2003,  Galerie  du  Gouverneur  at  the  foot  of  the  Maison  du  Gouverneur  is  an   underground  mirror  image  of  the  Maison,  featuring  a  contrasting  world  of  light  and  shadows,   old  stone  and  muffled  sounds.   The  corridor  of  vintage  wines  spanning  200  years  of  wine  history  invariably  dazzles  visitors.   They  are  equally  charmed  by  our  large  reception  hall  with  its  vast  skylight  and  access  through   an  air  lock  to  the  magnificent  storage  cellar.  This  marvellous  mechanism  maintains  ideal   conditions  for  vintage  wines  to  lie  dormant,  lined  up  like  gold  ingots,  awaiting  the  day  when   someone  (maybe  you!)  has  the  indescribable  pleasure  of  tasting  them.   The   new   premises   are   now   open   to   the   public.   Come   and   discover   a   whole   new   world   in   a   totally  unique  atmosphere.   Wine  cellar   The  SAQ's  wine  storage  cellar,  located  next  to  the  Galerie  du  Gouverneur,  will  soon  house  an   unprecedented  collection  of  75,000  bottles.   The  storage  cellar  is  truly  fascinating.  You  can  almost  sense  the  mysterious  alchemy  of  vintage   wines  as  they  slowly  mature  to  their  heady  fullness.   When  hosting  an  event  at  the  Maison  du  Gouverneur,  you  can  choose  from  a  selection  of  wines   to  suit  your  menu  and  budget.  Wine  is  sold  at  SAQ  store  prices.     La   Fondation   de   la   Maison   du   Gouverneur   offers   a   vast   array   of   thematic   dinners.   Enjoy   a   culinary   feast,   hosted   by   wine   and   epicurean   aficionados.   You   may   reserve   for   one   or   more   people,   up   to   a   maximum   of   10.   The   average   value   of   wines   served   with   the   meals   is   $55   a   bottle.  (see  annex  3  for  past  themes).    


8

 

  The  House:  My  observations   The  house  is  of  a  Victorian  eclectic  style  with  a  symmetrical  stone  façade.  The  three  other   sides  originally  were  enclosed  behind  the  prison  walls  and  were  not  decorated  nor  using   stone.  The  feeling  inside  is  pleasant  due  to  the  blanced  proportions  and  high  ceilings  and   the  space  is  not  contrived.  The  restoration,  although  everything  not  being  authentic,  is  of   good  quality  and  gives  one  the  feeling  that  he  is  a  guest  in  a  private  home  and  not  in  an   institution  nor  a  museum.  The  equipment  is  modern  and  was  well  planned  by  the  architects   to  allow  the  caterers  to  deploy.  We  do  not  feel  the  least  that  we  are  in  a  prison  or  in  a  prison   related  ambiance.  Boasting  a  separate  public  entrance  behind  it,  the  Galerie  du  Gouverneur   is  spectacular  and  impressive.  To  manage  such  a  space  in  an  underground  basement  is   worthy  of  praise.  This  observer  is  always  surprised  (and  pleased)  every  time  he  goes  there   to  feel  how  this  wine  cellar  is  comfortable  and  full  of  character.  (Please  see  pictures,  annex   4).   Guests  who  go  to  functions  are  usually  treated  to  a  visit  of  the  underground  prison,  which,   although  macabre,  is  a  crowd  pleaser.  Finally  there  is  a  room,  which  depicts  in  sober  and   precise  historical  facts  the  causes  that  led  to  the  rebellion.   Twelve  people  lost  their  life  on  the  scaffold  outside  the  house  as  the  result  of  the  rebellion,  a   statue  commemorating  the  execution  spot  got  erected    and  is  a  stone  throw  from  the  house.   Every  years  in  May  there  is  a  ceremony  commemorating  the  event  where  a  group  of  people   gather  and  walk5                                                                                                                      

5 Patriots  Commemoration  video  on  You  Tube  :  

Available at:    http://www.youtube.com/watch?v=zc2firgyD3Q&p=82FF25C0E005C15D  

 


9

  OB:  Teams     Fall  of  2010  and  winter  0f  201,  six  interviews  were  conducted  at  MDG,  four  on  site  and  two   over  the  phone.       General  Manager,  Ms  Francine  Galataud  (center  in  picture)   After  having  worked  in  Quebec  and  abroad  (France),  Ms  Francine  Galataud  joined  the  newly   renovated    "Maison  du  Gouverneur  fall  of  1993  at  its  very  beginning  to  manage  and  develop   the  activities  of  the  "Fondation",  an  ad  hoc  legal  entity  created  to  frame  and  structure  this   new  SAQ  led  initiative.   In  1999  Ms  Galataud  became  general  manager  with  the  powers  to  tack  a  course  to  the   foundation  and  build  it  from  the  ground  up  as  she  sees  fit.  As  proof  of  her  professional   competence,  her  management  and  leadership  has  been  validated  and  supported  through   the  years  under  a  succession  of  four  CEO's:  Mrs.  Frigon,  Roquet,  Toutant  and  Duval,  the   actual  Chief  operating  officer  of  the  Liquor  Board.  Due  to  retire  summer  of  2011,  Ms   Galataud  mandate  has  been  prolonged  two  years,  Ms.  Galataud  having  been  requested  to   find  a  new  orientation  to  the  MDG  in  light  of  the  SAQ  relocation  to  its  new  headquarters.     Vacating  this  historical  building,  seat  of  the  organisation  since  its  beginning  in  1921  will  be   the  very  first  time  SAQ  headquarters  will  be  moving.   From  the  beginning  Ms  Galataud  gave  the  impetus  to  the  MDG  and  built  it  to  its  present   state.  In  the  year  2000,  she  created  a  grant  to  be  handed  every  year  to  promising  young   sommelier  in  Quebec.    


10

Her motto:       "To  listen  and  cater  to  all  demands  of  the  clientele,  delivering  impeccable  service  and  always   try  to  exceed  expectations".       Ms.  Galataud  sees  her  leadership  as  a  bit  maternal  where  she  want  to  surround  her  staff  but   not  to  control  them,  listening  to  their  needs  while  trying  to  understand  and  help.   In  her  view,  her  leadership  is  open,  and  feedback  giving  while  being  results  oriented.   She  wish  to  build  a  harmonious  workplace  and  tries  to  give  MDG  staff  mostly  what  they   want  while  inviting  them  to  (self)  develop  their  talents  and  thrive.   Her  team  is  rejuvenating  itself  and  they  mostly  are  there  for  2,3  or  4  years  now  while  two  of   them  are  being  part  of  the  MDG  for  more  than  ten  years  already.  With  a  light  structure  of   less  than  30  staff  total:  15  servers,  4  maître  D's,  4  staff  in  the  office  (including  a  visiting   accountant)  and  4  factotums  for  wardrobe  and  room  and  dishes  cleaning,  she  feels  that   MDG  is  small  enough  to  feel  like  living  in  a  family.     Leadership,  my  observation     It  appears  that  Ms  Galataud  leadership  style  is  transformational  and  non  coercitive.       Office/  Events  planning     Alexandra  Hamel  (center  right  in  picture)   Equipped  with  a  Master  in  Museology  Alexandra  who  studied  at  U  de  Montréal    (Québec)   and  École  du  Louvre  (France)  joined  MDG  March  of  2009  where  she  got  immediately  into   the  thick  of  things,  learning  everything  at  once  while  booking  events.  She  soon  made   improvement  into  the  logistics,  streamlining  software  etc.  She  took  charge  of  the  info  letter   and  on  her  initiative  joined  the  Montréal  Young  Chamber  of  Commerce  to  network  and  help   develop  on  behalf  of  MDG.  When  she  joined  it  was  in  the  context  of  the  GFC  and  business   was  falling.  She  witnessed  Ms  Galataud  being  stressed  but  positive  at  the  same  time.  For   Alexandra,  Ms.  Galataud  has  an  open  leadership  where  she  shows  the  way  allowing   one  to  express...    adding  "up  to  a  point  though,  because  she  has  to  validate  and  approve  your   ideas".  Alexandra  believes  in  MDG  social  media  presence  to  develop  business.   Her  motto:       "We  can  deliver  five  stars  service  here".         Lucie  A.  Roy  (second  row,  centre  left  in  picture)     On  the  surface,  Lucie  has  a  driven,  more  Yang  personality.  She  has  a  background  in  Art   History  and  a  Master  in  Management  of  Cultural  Entreprises.  Equally,  Lucie  is  actually   studying  management  at  HEC  the  reputed  business  and  commerce  school  in  Montreal.   Previously,  she  had  a  background  in  banquet  service  and  that  is  how  she  got  first   acquainted  with  MDG.  


11

She liked  the  ethical  and  high-­‐class  ways  of  MDG.  She  is  a  perfectionist  and  wears  it  on  her   sleeves.  She  has  created  tools  to  be  more  efficient  in  the  office  and  have  put  together  a  book   that  includes  everything  the  maître  D'  needs  to  know  prior  to  the  events,  not  leaving   anything  to  chance  and  to  make  sure  that  everything  is  written  hence  clear,  and  "contrary  to   the  spoken  word,  not  easily  forgotten".  She  likes  the  spontaneity  of  Ms.  Galataud  and,   although  the  business  is  there  to  make  money,  she  believes  that  people  who  work  for  MDG   are  there  to  bloom  both  personally  and  professionally.   Her  motto:     "People  come  to  MDG  to  share  and  live  an  experience.  This  is  what  we  deliver  and,  with  a   touch  class  it's  even  better".     Maître  D's     Yves  Lapointe  (fourth  on  the  right  in  picture)     With  a  solid  background  in  the  restoration  business,  Yves  got  hired  for  the  first  time  at  MDG   in  2004.  Six  months  later  he  was  offered  a  job  as  a  maitre  D  and  soon  became  first  maitre  D,   becoming  the  only  one  who  has  a  full  time  job  there.  Spending  more  than  forty  hours  a   week  at  MDG,  Yves  just  not  feel  that  he  is  going  to  work  in  the  morning  but  that  he  is  going   to  his  "second  home".  The  guests  at  MDG  for  him  are  like  guests  he  would  receive  in  his  own   home  and  is  the  one  who  will  greet  the  guests  upon  arrival.     Nota:  The  whole  interview  Yves  could  not  stop  smiling  and  one  could  easily  feel  that  he  is   happy  in  his  work     Of  his  own  admittance,  he  is  not  a  man  to  sit  in  front  of  a  computer  screen  all  day  long.  Yves   told   how   the   quality   of   the   service   was   building   up   and   raising   for   the   first   four   years   at   MDG   than   fell   for   two   years   to   restart   building   up   again.   To   him   this   was   a   good   thing   because   the   turnover   of   the   staff   allowed   for   the   less   motivated   ones   to   go.   For   him   the   workers   there   are   hired   as   independent   professionals   but   do   possess   a   team   spirit   towards   each  other's.  He  sees  Ms  Galataud  as  detail  oriented  and  a  very  good  manager.  He  likes   her   leadership,   especially   her   ability   to   know   how   to   ask   things   from   the   staff.     She   has  a  vision  (although  a  bit  conservative  in  his  opinion)  and  Yves  feels  that  one  of  the  big   challenge  will  be  that  if  SAQ  is  moving  and  be  taking  with  them  the  40%  of  business  they   bring  to  MDG,  and,  even  if  they  stay  committed  to  the  MDG,  how  will  the  Maison  survive?  and   how  will  it  eventually  rejuvenate  its  clientele?.  Hence  the  plea  for  modernising,  redecorating   and   actualise   MDG   to   get   a   new   crowd   in   the   picture.   Yves   would   easily   stay   another   ten   years  until  he  would  retire  (at  57)  and  would  try  to  contribute  to  increasing  the  quality  of   the   service.   He   is   proud   of   having   introduced   a   synchronised   ballet   of   service   where   the   waiters  bring  and  put  down  plates  at  the  same  time.  His  motto  is:     "The  closer  to  perfection  as  it  is  possible."       Limitation:  note  on  the  methodology  employed:  The  four  first  interviews  were  of  people  I   specifically  asked  to  be  interviewed,  the  last  two  persons  were  chosen  by  Ms.  Galataud.        


12

Diane Piché     Diane  has  been  working  for  MDG  for  seven  years  now,  both  in  service  and  in  the  capacity  of     Maitre  D'.  Between  shifts  at  MDG  or  when  it  is  a  bit  slow,  she  works  as  well  for  a  caterer   (Denise  Cornelier  traiteur).  She  started  in  the  business  with  a  caterer  (Roger  Colas)  who   specialised  in  private  residences  where  she  liked  the  elegance  and  intimate  setting  of  those   events.  She  has  been  witnessing  a  resurgence  of  passion  from  the  staff  in  the  last  two  years.   Diane  values  the  passion  from  her  teammates  and  the  professionalism  and  good  spirit   among  the  members  of  the  staff.     She  finds  Madame  Galataud  leadership  very  committed  and  enlightening.  Her  motto:     "To  make  sure  that  the  clients  will  take  back  home  unforgettable  memories  of  their  time  spent   at  MDG".       Service     Diane  Piché   (see  above)     Jean  Marc  Morasse     Jean  Marc  is  experienced  in  service,  working  for  caterers  for  a  few  years  now  and   specifically  recently  started  working  at  MDG  in  Feb.  2010.    He  is  (very)  enthusiastic  about   the  way  things  are  done  at  MDG  and  feel  positive  "learning  everyday"  the  fine  points  of   etiquette  and  service.  Jean  Marc  wishes  to  grow  there  and  continue  to  work  at  MDG  for   another  ten  years  because  he  feels  the  team  is  enthusiast  and  makes  him  feel  like  a   "winner".     Although  he  does  not  have  direct  contact  with  Ms.  Galataud,  and  do  not  know  how  to   comment  on  her  leadership,  Jean  Marc  likes  the  written  note  she  writes  that  he  finds  in  his   pay  check  envelopes.  He  specially  likes  the  positive  and  rewarding  comments  he  receives   from  both  the  clients  and  the  management.  His  motto:     "It  is  our  team  spirit  that  makes  the  difference".       Table  no  1   COMMON  PERCEPTIONS  FROM  MDG  TEAM     1.1  We  are  in  a  unique  setting   1.2  We  have  a  unique  way  of  doing  teams  over  here   1.3  We  have  to  rejuvenate  the  clientele   1.4  We  should  actualise  the  decoration  and  make  it  trendier.  "Visually  it  is  very  1990"   1.5  We  deliver  high  class  service  but  we  are  not  snobs   1.6  Madame  Galataud  is  the  "queen"  of  our  chess  game.  


13

Of  note:    While  conducting  the  interviews,  I  was  pleased  to  observe  how  everybody  acted   natural  and  were  not  the  least  cagey  when  they  got  questioned.  I  did  not  get  (from   anybody)  the  feeling  that  they  where  nervous  about  the  possible  outcome  or  consequences   of  what  they  could  say  and  all  spoke  their  mind  freely,  not  avoiding  any  questions,  saying   what  they  liked  as  well  as  expressing  the  concerns  they  might  have  on  their  mind  when   asked  for.     Fall  of  2010  and  Winter  of  2011,  six  interviews  with  outsiders  were  conducted,  three  of   them  being  SAQ  employees  and  three  of  them  clients  of  MDG,  who  were  asked  to  volunteer   their  perception  of  the  (MDG)  organisation  as  well  as  how  they  would  feel  if  SAQ  moves  and   disengage  from  it  financially  and  stop  supporting  its  operations.   All  who  have  been  clients  to  MDG  praised  the  good  quality  of  the  service  and  the   uniqueness  of  the  setting.  In  table  no  2,  one  can  read  the  shared  common  perceptions  all   had  about  the  "Maison  Du  Gouverneur".         Table  no  2   COMMON  PERCEPTIONS  BY  OUTSIDERS  OBSERVERS     1.1  MDG  is  "nice"  to  have   1.2  It  belongs  to  SAQ  (they  do  not  know  it  is  an  independent  Foundation).   1.3  It  is  like  a  "private  club".   1.4  A  bit  old  fashioned,  the  place  is  good  for  a  prestige  wine  tasting  but  not  for  a  Vodka,   trendy  or  Hip  presentation     1.5  Not  essential  to  keep  MDG  but  if  it  goes,  the  house  should  be  turned  into  a  library   or  a  museum  and  certainly  not  be  demolished.         OB:  Diversity   In  the  office,  but  for  the  exception  of  the  technician  who  is  a  man,  the  staff  is  all  women.   Personalities  of  the  two  events  coordinators  appears  to  be  complementary  (Yin-­‐Yang).  Both   were  hired  in  2009,  those  two  coordinators  are  the  first  university  graduated  persons   among  the  staff.  There  is  a  contrast  in  education  with  the  technician,  which  possesses  the   minimum  required  high  school  diploma.   The  job  of  the  technician  is  the  only  unionized  job  amongst  the  organisation.   Maitre  D's  are  predominantly  male  (3  men,  2  women).  One  Maitre  D  is  permanent  the   others  are  on  call.  The  15  Servers  are  on  call.  The  offices  are  not  located  intra-­‐muros  of  the   Maison  du  Gouverneur  facilities  but  are  located  in  the  SAQ  headquarter  building  and  are   linked  via  an  underground  passage.  Hence  the  office  staff  and  the  first  maitre  D  are  the  one   to  be  seen  in  the  office  and  the  service  personnel  is  mainly  based  in  the  reception  rooms.          


14

OB: Culture   Ms.  Galataud  is  the  conductor  that  sets  the  tone  in  regards  to  values,  beliefs  and  attitudes.   Ms  Galataud  had  a  Protocol  based  experience  in  her  life  (having  been  part  of  the  Protocol   organisation  of  the  pope  visit  to  Montreal  in  1984)  and  she  likes  a  formal  tone.  Her  events   assistants  embody  her  values  as  well  as  the  maitre  D  's  that  are  the  conveyor  belt  of  the   corporate  culture  towards  the  service  personnel  making  sure  that  everybody  conforms.   Service  staff  receives  a  performance  evaluation  after  every  contract  and  conformity  or  lack   thereof  is  recorded.  Ms  Galataud  sees  to  thank  and  give  accolades  and  recognition  both  in   public  and  in  print  to  the  staff  that  performs  well.  Apparently  the  culture  is  cohesive   although  one  can  subsume  that  the  commitment  is  stronger  with  the  permanent  staff  than   the  episodic  ones  that  have  to  work  with  more  caterers  and  employers  (than  MDG)  to   survive.  (As  a  client)  I  always  witnessed  a  sense  of  pride  and  good  will  from  everybody  I   came  in  contact  with.       OB:  Triangulation   After  having  assessed  MDG  structure  and  conducted  interviews  with  key  people,   experiencing  its  services  for  three  years  now  as  a  client  where  I  came  to  events  as  well  as   having  participated  in  them  (giving  two  conferences)  and  having  read  clients  comments   and  what  could  be  found  in  print  or  on  the  internet,  I  can  reasonably  say  that  overall,  MDG   is  delivering  a  quality  package  of  services,  and  is  on  a  good  tack  benefitting  from  the  work   and  inputs  of  quality  collaborators  as  well  as  from  the  benevolent  and  competent   management  of  Ms.  Galataud  and  ...that  everybody  is  aware  of    the  various  problems  like  the   change  of  generation,  the  seasonality  of  the  business  with  some  busy  months  followed  by   slow  ones  etc.     That  was  the  past  but,  and  in  face  of  the  "perfect  storm"  gathering  on  the  horizon  we  will   study  next  how  MDG  may  try  to  redefine  itself  completely  and  find  its  core  business  with   the  purpose  of  seeing  if  it  may  differentiate  enough  to  redeploy.     Limitations     I  could  not  have  access  to  financial  statements  nor  see  annual  reports,  the  Foundation  being   a  private  entity  (contrary  to  SAQ),  it  has  the  right  not  to  disclose  them.  Ms  Galataud  told  me   that  the  business  turnover  is  around  CAD$  1  million  a  year,    that  the  Foundation  is   financially  sound,  that  it  possesses  its  own  credit  margin  and  has  no  debts.     The  extent  of  my  knowledge  of  MDG  has  been  exposed  in  the  previous  lines  and  when  I   asked  her  if  I  was  omitting  anything  else,  Ms  Galataud  admitted  candidly  that  there  were  a   few  things  that  I  do  not  know  about  that  she  didn't  want  to  share.  Fair  enough.     Authorisations  and  Acknowledgement   Ms.  Galataud  gave  her  assent  to  open  up,  herself,  her  staff  and  her  structure  to  my  inquiries   and  allow  me  to  get  a  closer  at  the  Foundation  providing  that  she  be  handed  a  copy  of  the   report  and  hoping  that  the  report  would  contain  some  ideas  about  the  future  that  could   help  her  pursue  her  own  reflexion.  Ms  Galataud  have  graciously  accepted  to  postpone  her   retirement  date  (initially  due  in  June  2011)  two  years  to  prepare  her  legacy  and  is   committed  to  the  survival  of  the  Foundation  she  helped  build  through  the  years.    


15

OB: Change     The  Future  of  MDG           "  To  manage  degrowth  than  close,  or,  to  redeploy?"  6       As  Ms  Galataud  reported  to  me,  the  SAQ  CEO  Philippe  Duval  (who  incidentally  sits  at  the   MDG  board)  wishes  for  a  separation,  a  redeployment  and/or  a  situation  where  MDG  re-­‐ invent  itself  in  such  a  manner  where  the  Liquor  Board  will  see  in  it  sufficient  added  value  to   offer  a  new  form  of  partnership.     To  achieve  this  should  require  a  good  dose  of  "Thinking  inside  the  Box"7  and  /or  creativity.     We  will  apply  both  concepts  in  the  following  lines  after  having  exposed  the  available   scenarios.     A  piece  of  real  estate     About  the  actual  physical  facilities     In  term  of  context  for  the  MDG,  the  building  it  occupies  has  a  very  strong  personality  and   it  is  reasonable  to  assess  its  contribution  to  the  differentiation  in  the  service  package  MDG   offers  to  market.   Namely,  this  restored  Heritage  Victorian  building  sits  on  top  of  an  important  rare  vintages   and  first  growth  cellar  (75,000  bottles  capacity),  which  looks  like  a  treasure  trove  and  is   enshrined  in  a  beautifully  architectured  underground  modern  gallery.   This  constitutes,  in  economic  terms,    "a  natural  monopoly"  and  would  be  very  hard  to   duplicate  anywhere  else.  The  mysterious  setting  of  the  cellar  in  an  old  transformed  prison   adds  an  aura  of  mystery  and  dark  poetry.  This  aspect  being  amplified  by  the  tours  the   Maître  D  usually  offers  to  visitors  when  they  rent  the  premises  that  add  entertainment   value.  Plus,  there  is  available  free  parking  nearby  and  being  adjacent  to  the  headquarters   40%  of  events  held  at  MDG  are  SAQ.   The  fact  that  it  boasts  as  well  an  historical  interpretation  center  of  the  events  that  led  to  the   1837-­‐38  Patriots  revolt  in  Canada  generate  visibility  in  guidebooks  and  bring  in  traffic  and   tourists,  making  people  discover  at  the  same  the  existence  of  the  MDG  foundation  and  its   service  offer.                                                                                                                        

6 "  Gèrer  la  décroissance  et  fermer  ou  redéployer"  interview  with  Ms.  Galataud  fall  2010   7    Micael  Dahlen  Creativity  Unlimited:  Thinking  Inside  the  Box  for  Business  Innovation  

Available at:  http://www.ideaconnection.com/open-­‐innovation-­‐articles/00151-­‐Think-­‐Inside-­‐the-­‐Box.html  


16

Location,  Location,  re-­Location?     In  this  section,  we  will  assess  different  scenarios  based  on  the  status  quo  where  MDG  keeps   its  operations  base  and  modus  operandi  and  we  will  contrast  it  with  scenarios  where  MDG   will  be  strip  down  to  a  bare  bone  operation.       Scenario  number  one:   SAQ  moves  its  headquarter,  but  leaves  behind  its  rare  vintages  cellar  and  offers  the   management  of  the  private  clients  cellars  (that  lay  behind  its  own  cellar)  to  MDG,  allowing   it  to  rake  in  some  profits  from  its  management  operation  while  continuing  to  sell  to  MDG   those  wines  at  cost  which  the  Foundation  will  offer  to  its  clientele  without  any  mark-­‐up,  a   very  unique  and  enticing  proposition  to  fill  its  six  receptions  halls.  As  a  measure  of  goodwill,   SAQ  will  continues  to  spend  half  a  million  dollars  per  year  as  it  has  committed  up  to  now  for   the  maintenance  of  the  MDG  facilities  without  charging  any  rent  to  MDG  foundation.     In  that  scenario,  MDG  would  lose  some  of  the  events  that  SAQ  organise  for  its  own  needs   but  not  all,  importers  and  wine  shows  could  continue  to  be  held  there.   This  scenario  under  the  circumstances  would  be  the  lightest  and  business  could  continue   (almost)  as  usual  along  the  same  vectors  and  mission  the  MDG  is  used  to.     Second  scenario   SAQ  is  moving  its  headquarter  and  pack  the  cellar  as  well,  giving  the  administration  of  the   private  cellars  to  a  third  source  party.  In  that  scenario  MDG  would  lose  access  to  the  SAQ   cellar  and  the  gallery  without  the  bottles,  would  not  look  the  same.   In  this  scenario,  we  assume  SAQ  stills  offer  the  rare  vintages  at  cost  to  MDG  and  have  them   shipped  from  its  new  premises  to  the  Foundation  when  necessary.  This  would  not  be  as   optimal  as  the  first  one  and  would  strip  the  service  offer  of  MDG.    As  a  form  of   compensation  for  the  lost  revenues  SAQ  still  pays  for  the  maintenance  of  the  building     Third  Scenario   SAQ  disengage  totally  from  MDG  and  leaves  it  to  the  Foundation  to  deal  with  the  new  public   administration  that  will  occupy  the  (government  owned)  premises.  In  this  scenario,  the   new  landlord  allows  MDG  to  keep  its  offices  and  give  access  to  the  historical  building  for   renting  its  rooms  like  before.  The  new  landlord  pays  the  half  million  to  keep  the  Governor   house  in  good  shape  and  do  not  charge  rent  to  MDG  for  its  office.  It  will  hold  some  reunion   there  and  will  become  a  renter  to  MDG  like  SAQ  used  to.     Fourth  Scenario   New  landlord  needs  all  the  real  estate  for  its  own  use  and  do  not  see  it  fit  to  house  (nor   subsidize)  the  MDG  on  its  premises.  MDG  has  to  move.       This  is  the  acid  test  and  this  is  the  one  scenario  we  will  now  contemplate.  The  three  first   ones  are  kind  of  a  compromise  for  MDG  the  fourth  one  is  more  probing.      


17

Losing its  actual  physical  facilities,  would  that  be  the  end  for  the  Foundation?     This  is  where  "Thinking  inside  the  box”  comes  into  play.     "Thinking  inside  the  box"  has  to  be  opposed  to  the  concept  of    "Thinking  outside  the  box"     For  Micael  Dahlen  it  is  not  useful  to  take  a  blank  sheet  and  try  to  invent  something  ex-­‐nihilo.   Instead  he  suggests:  "Thinking  inside  the  box  means  not  sitting  down  with  a  blank  sheet  of   paper.  It  means  having  a  paper  that  is  filled  with  information  that  you  rearrange  and  find  new   ways  of  using".   Looking  back  say  at  the  year  2000  to  current,  MDG  could  write  a  pile  of  information  on   what  it  did  up  to  now     What  is  MDG  good  at  and  for  which  it  has  an  excellent  track  record?   To  organise  wine  oriented,  functions,  booking  rooms  and  sell  themed  events  with  a   first  class  service  in  a  historical  building.     All  this  track  record  being  logged  in  a  thick  file  where  happy  customers  consign  their   appreciation.   Is  that  its  core  business?  Up  to  now,  Yes.   Is  it  sufficient  to  distinguish  itself?  No.   Would  that  be  a  good  reason  to  attract  SAQ  in  a  new  partnership?   No,  there  are  fine  Hotels  in  Montreal  as  well  as  private  clubs  where  venues  could  be   organised.  Renting  reception  rooms  with  character  can  easily  be  done.   Organising  thematic  evenings,  the  museums,  universities  and  others  could  do  that.   As  for  committing  to  sommellerie,  SAQ  could  commit  instead  to  ITHQ8  the  state  run  tourism   and  hospitality  school  or  give  grants  on  its  own.     Besides,  if  MDG  loses  it’s  building,  Could  the  Foundation  live  (survive)  extra-­‐muros,  outside   its  physical  context?     “[A]  Company  is  one  of  humanity’s  most  amazing  inventions,”  says  Steven  Jobs,  CEO  of  Apple   Computer   and   Pixar   Animation   Studios.   “It’s   totally   abstract.   Sure,   you   have   to   build   something   with   bricks   and   mortar   to   put   the   people   in,   but   basically   a   company   is   this   abstract  construct  we’ve  invented,  and  it’s  incredibly  powerful".9   To   Steve   Jobs,   a   company   has   to   be   distinguished   from   the   premises   it   occupies.   For   him   The  power  resides  in  the  abstract  construct  that  is  called  Apple,  Pixar  etc.   With  that  in  mind,  what  is  this  "abstract  construct"that  got  invented  in  the  nineties  called  la   Maison  du  Gouverneur  ?                                                                                                                   8  Institut  de  Tourisme  et  d'Hôtellerie  du  Québec   9  Reference  available  at:  http://organizationalbehavior-­‐khailiza82.blogspot.com/  

 


18

Let's restate  (verbatim)  both  it's  vision  and  it's  mission  as  expressed  on  the  company   website:         "Its  Vision:  La  Maison  shall  promote  at  all  times  the  perfect  blending  of  the  art  of  living  and   gastronomic  pleasure.     The  Mission:  Provide  a  unique  and  privileged  meeting  place  for  people  looking  to  develop  their   taste  and  learn  more  about  wine  and  gastronomy  and  promote  the  discovery  of  fine  wines  and   harmonious  combinations  that  result  from  their  pairing  with  food  products".     Hence,  its  vision  is  to  promote  and  blend  the  art  of  living  with  gastronomy  and  the   mission  is  to  cater  to  people  "looking  to  develop  their  taste  and  learn  more  ...  about  wine  and   gastronomy  while  paying  a  special  attention  to  the  pairing  of  food  with  fine  wine.     It  could  be  condensed  into  a  word:  Education,  a  hedonic  one  (blending  the  art  of  living   and  gastronomy  )  a  pleasure  oriented  one,  but  Education  all  the  same  "people  looking  to   develop...and  learn..."       In  context,  in  its  actual  location  this  was  a  natural  evolution  of  its  activities:   MDG,  the  house,  got  renovated;  rooms  were  available  to  SAQ  who  were  not  using  them  all   the  time.   A  (light)  structure  was  needed  to  take  care  and  find  the  highest  and  best  use  of  the   premises  while  avoiding  the  constraints  and  high  costs  limitations  of  having  it  all  staffed  by   unionized  personnel.  Therefore  a  legal  structure,  a  Foundation,  emerged  as  a  manager  and   organiser  which  started  to  see  how  it  could  take  advantage  of  renting  rooms  and  proposing   the  wines  which  lies  in  its  underground  cellar,  exclusives  wines  that  command  a  high   sticker  price,  marketing  them  in  an  attractive  way  i.e.  selling  them  at  cost,  meaning  that   once  SAQ  would  put  its  ad  valorem  margin  as  it  does  to  all  its  products  nothing  more  was   added  by  MDG.     Ms.  Galataud  was  put  at  the  helm  and  since  the  year  2000  created  an  annual  grant  to  be   given  to  talented  sommeliers  to  help  them  travel  and  acquire  new  professional  knowledge.   MDG  themed  evenings  got  eventually  organised  and  a  calendar  of  blending  art  and  wine   with  gastronomic  activities  emerged.     Up  to  now,  MDG  organisation  is  deeply  intertwined  with  the  historically  loaded  real  estate   facilities,  so  much  so  that  even  the  name  of  the  Foundation  refers  not  to  SAQ  not  to  the   structure  of  its  organisation  nor  does  it  infer  any  core  beliefs,  values  and  competencies  but   to  the  anecdotic,  the  title  of  its  last  renter  (Charles  Amédée  Vallée,  a  pontifical  Zouave)  who   vacated  the  premises  almost  a  century  ago  (1913).     Under  the  wind  of  change  that  will  blow  and  will  radically  modify  the  landscape  for  the   Foundation  perhaps  it  is  time  to  jettison  this  anecdotic  carceral  heritage  and  look  deep  to   see  the  raison  d'être,  to  get  to  the  pith  and  substance  of  the  abstract  construct  of  MDG     and,  maybe,  find  it.  a  more  appropriate  new  name        


19

From  la  Maison  du  Gouverneur  to  la  Maison  des  Gouverneurs?     Let's  find  the  Foundation  core  and  see  if  we  could  build  from  it  an  organisation,  a  viable  and   profitable  self  supporting  structure  an  endeavour  compelling  enough  to  inspire  and  attracts   sponsorships  and  endowments.     "Creativity  appears  as  soon  as  we  ask  the  RIGHT  questions"  says  David  Sandström10     First  we  will  assume  that  the  Foundation  has  lost  its  sponsorships  from  SAQ  and  wish  to   regain  its  commitment  and  corporate  funding  and,  attract  as  well,  the  attention  (and   endowments)  of  other  Foundations.     It  appears  important  to  ask  now  the  question:  "What  could  make  this  Foundation   compelling  to  the  eyes  of  various  stakeholders?"     The  answer:  To  become  an  entity  that  could  help  corporations  deliver  more  than   Corporate  Social  Responsibility  (CSR),  to  become  an  entity  that  could  Create  Shared   Value  (CSV).         Creating  Share  value   When  Harvard  Professor  Michael  E.  Porter,  received  a  Doctor  of  Laws,  honoris  causa  at   Desautels  Faculty  of  Management  of  Mc  Gill  University  in  May  2009,  11  he  gave  an  interview   entitled  "Why  business  has  lost  its  reputation",  Dr.  Porter  declared,  the  following  about   Corporate  Social  Responsibility  (CSR):   "  If  you  measure  success  by  image  in  doling  out  money  to  NGO's  it  is  rather  ineffective,   Many  companies  are  cynically  viewing  CSR  activities  as  marketing  and  are  not  focused   on  the  social  impact  that  that  can  actually  achieved.  CSR  has  been  a  good  effort  and  a   transition  phase  but  we  have  to  move  more  deeply  on  this  issue".12     A  few  weeks  later,  (on  June  2,  2010)  Michael  Porter  spoke  to  an  audience  of  senior   corporate  giving  professionals  at  CECP's  Corporate  Philanthropy  Summit  about  the  role  of   business  in  social  and  economic  development.  He  introduced  the  concept  of  "Creating   Shared  Value"  (CSV)  a  concept  distinct  from  "Corporate  Social  Responsibility"  (CSR)  and   explained  how  CSV  can  help  advance  both  the  corporate  and  social  goals  of  a  company.13     He  asked  the  question  of  "What  should  be  the  role  of  corporations  in  economics  and  social   development?  To  Porter,  this  question  has  reached  the  level  of  "urgency  for  business”.                                                                                                                               10    David  Sandström  strategic  planning  director  for  DDB  Stockholm  

ref.: Premium  magazine,  May-­‐June  2010  p.95,    Publisher,  Médias  Transcontinental,  Montreal,  Canada  

11 Montreal,  Wednesday,  May  27,  2009.  Available  at:  

http://www.youtube.com/watch?v=9lH45rY867w&feature=related 12  Idem   13  Available  at:  http://www.youtube.com/watch?v=z2oS3zk8VA4  


20

Porter actually  sees  the  "legitimacy"  of  businesses  at  the  lowest  point  since  the  beginning  of   his  career  and  adds:  "what  we  are  doing  is  not  working"  commenting  that  there  are  very   few  programs  and  CSR  initiatives  that  actually  has  been  effective.       (Reminder:  in  its  last  fiscal  year,  SAQ  did  commit  to  500  CSR  initiatives  and  spent  CAD$7.8   millions  on  them)     The  fundamental  problem,  Porter  feels,  is  that  "the  activities  in  this  area  are  seen  as   separate  from  the  business".  He  firmly  believes  that  "we  have  to  raise  the  bar".   "We  have  to  be  reconcieving  how  we  do  business  to  actually  create  a  positive  benefit  for   society  at  the  same  time  that  we  are  creating  economic  value."   Porter  defines  the  notion  of  creating  share  value  (CSV)  as:   "Corporate  policy  and  practices  that  enhance  the  competitiveness  of  a  company  while   simultaneously  advancing  economic  and  social  conditions  in  the  communities  in   which  the  company  operates".   He  then  proceeded  to  compare  and  contrast  CSR  and  CSV.   "CSR  is  an  area  where  agendas  are  often  heavily  externally  determined.  There  are  a  variety    of     pressure  points  on  the  business,  on  the  firm"  and  the  company  has  to  respond  to  them.   "CSV  is  something  that  has  to  be  company  specific.  If  you  want  to  create  shared  value  there   has  to  be  a  shared  part,  a  connection  to  you  and  therefore  this  is  an  area  that  requires  intense   and  deep  understanding  of  the  business  of  the  value  chain,  of  the  products,  of  the  customers   that  you  can  or  do  serve.     CSR  is  kind  of  separate  from  profit  maximisation.   CSV  is  integral  to  profit  maximisation.   In  CSR  the  impact  that  you  can  have  is  limited  to  your  CSR  budget.   CSV  is  about  mobilising  the  entire  budget  of  the  corporation  to  impact  social  issues.   This  is  not  an  "either/or"  between  the  two  Porter  adds,  corporations  will  have  to  do  a   combination  of  both,  what  I  am  a  saying  is,  we  must  start  to  increase  energy  and  focus  and   dedication  in  our  companies  on  the  CSV  side".     "  That  I  believe  is  the  only  way  to  restore  the  legitimacy  of  the  corporation".     Shared  values  can  be  created  at  four  different  levels  within  the  firm:   "The  first  is  in  redefining  activities  and  operating  practices  within  the  value  chain  itself.   Second  level  is  actually  reconcieving  our  products  and  value  proposition  that  we  are  actually   offering,  and  we  are  getting  a  growing  understanding  that  a  lot  of  products    are  meeting   social  needs  as  well  as  economic  needs.   The  third  level  is  building  clusters  in  the  communities  in  which  we  are  operating.     A  cluster  is  a  set  of  supporting  institutions  and  supporting  organisations  in  the  same  field.   The  fourth  is  that  there  are  "some  broader  economic  and  social  issues  a  company  can  create   social  values  in  those  areas  as  well  but  there  it  will  require  to  do  it  collaboratively".     To  create  shared  value  you've  got  to  focus  on  those  area  where  your  particular  business  most   intersects  with  the  most  important  social  challenges.     Porter  adds"  "I  believe  that  businesses  acting  as  businesses  not  as  charitable  givers  are    


21

arguably the  most  powerful  force  for  addressing  many  of  the  pressing  issues  of  society".     "We've  got  to  do  things  in  running  our  core  businesses  that  maximize  the  positive   benefits  for  the  community  and  for  society  and,  guess  what?  Many  of  those  things  are   going  to  advance  the  core  agenda  of  the  firm".  14     How  could  we  use  this  knowledge  to  fin  a  new  mission  to  MDG?     "A  Pressure  Point"-­or-­  SAQ  Cirque  du  Soleil  style.     SAQ  is  performing  a  high  wire  act.   It  deals  with  alcohol  (which  is  not  an  ordinary  product)  and  is  a  state  Monopoly     To  keep  its  legitimacy  it  has  to  put  its  social  responsibility  first  and  foremost  as  was  argued   in  the  Paradis  an  Sacy  thesis15.  ("Do  we  still  need  retail  alcohol  monopolies  in  the21st   century?  The  answer  may  lie  in  fulfilling  social  responsibility  by  promoting  public  health",   October  2005)   At  21  litres  wine  consumption  per  person,  in  Quebec  SAQ  feels  that  the  market  has  reached   its  maturity  in  term  of  volume  of  sales  while  noticing  that  its  regular  clientele  is  getting   older  fast16.   In  light  of  the  demographic  argument,  there  is  only  one-­‐way  to  keep  its  profitability:  it  is  up   trading.   Breaking  record  profits  in  the  last  4-­‐5  years  and  this,  despite  the  GFC  (Global  Financing   Crisis),  the  dividend  paid  to  the  government  is  now  more  than  welcomed  and  needed  to   balance  the  fragile  Quebec  budget.     As  stated  By  Malcolm  G.  Bird:  "Collecting  taxes  via  alcoholic  beverages  sales  is  an  easy  way   of  increasing  fiscal  revenues  and  is  more  politically  acceptable  than  raising  taxes.  First  the   people  are  already  used  to  pay  prices  that  reflects  profitable  margins  and  have  always  the   option  from  walking  away  from  these  kinds  of  products  if  they  so  desire".17                                                                                                                     14  Available  at:  http://www.youtube.com/watch?v=z2oS3zk8VA4   15

See  Bibliography  

16 «La  population  du  Québec  vieillit  et  la  consommation  d'alcool  d'un  pan  complet  de  la  clientèle  de  la  

société d'État  sera  appelée  à  diminuer  progressivement.  Selon  l'Institut  de  la  statistique  du  Québec,  les   personnes  de  65  ans  et  plus  représenteront  24,4%  de  la  population  en  2026.  Ces  consommateurs  qui  les  ont   suivis  ne  seront  pas  tous  remplacés  puisque  les  générations  les  ayant  suivies  ont  été  moins  populeuses.  Ces   statistiques  laissent  poindre  un  possible  ralentissement  de  la  croissance  des  ventes  de  boissons  alcooliques   au  Québec,  du  moins  dans  la  prochaine  décennie."  ref.  Le  plan  stratégique  2010-­‐2012  de  la  SAQ  ;see   Bibliography.   17  (The  rise  of  the  Liquor  Control  Board  of  Ontario  and  the  Demise  of  the  Alberta  Liquor  Control  Board;  Why  

such divergent  outcomes?  Malcolm  G.Bird,  2008)    


22

One has  to  note  as  well  that  it  is  against  the  law  for  the  liquor  board  to  pitch  its  products   and  try  to  raise  alcohol  consumption  via  marketing  and  advertisement  and  there  are   watchdogs18  that  do  monitor,  report  and  probe  the  actions  of  the  industry.   How  then,  can  SAQ  keep  its  profitability,  if  there  is  a  foreseeable  attrition  in  the  number  of   consumers?   "To  drink  better  not  more19"  was  coined  by  Philippe  Duval,  pleading  for  up  trading,  an     idea  that  implies  increasing  the  level  of  sophistication  of  the  wine  drinker  and  put  the  issue   of  wine  education  front  and  center.     "To  drink  better  not  more"  reminds  us  that  (if  drunk  in  moderation)  wine  is  the  only   alcoholic  drink  reported  for  its  virtue  and  health  benefits.  But,  drunk  in  moderation  means   that  one  has  to  stick  to  the  accepted  norms  of  healthy  drinking  as  stated  in  the  publications   of  "Éducalcool"  the  Quebec  and  internationally  respected  ad  hoc  institution.  This  is   education  as  well  and  it  has  to  go  hand  in  hand  in  with  the  gastronomic  quest  of  drinking   better  wines.     Could  we  change  the  value  proposition  of  the  MDG  for  an  innovative  socially  responsible   "education"  mission  geared  towards  this  "Art  de  vivre"  as  described  by  Philippe  Duval?     Up  to  now  MDG  has  professed  its  mission  towards  that  goal  but,  socially,  this  is  not  enough.   Education  should  be  embraced  globally,  not  only  as  a  high  end  gastronomic  quest  and   promotion  of  a  "lifestyle",  and  should  be  linked  and  be  associated  with  grass  root   gastronomic  promotion,  to  charity  like  the  promotion  of  serving  warm  meals  in  schools20   perhaps  sending  MDG  staff  to  serve  the  young  economically  challenged  students  and  make   them  see  how  nice  a  properly  laid  down  warm  meal  (with  good  service)  could  enhance   their  life  experience  and  make  them  feel  important,  and  respected                                                                                                                         18  Available  at:  http://www.conseilethique.qc.ca/en   19  "Du  reste,  rappelle  M.  Duval,  l'augmentation  du  volume  de  vente  n'est  qu'un  objectif  parmi  d'autres  pour  la  

société d'État.  L'ambition  de  la  SAQ  est  moins  de  pousser  les  Québécois  à  boire  plus  que  de  les  faire  boire   mieux.  Une  seule  bouteille  vendue  75  ou  100  $  est  bien  plus  payante  que  cinq  ou  six  bouteilles   supplémentaires  vendues  8  $  ou  10  $...Les  Québécois,  note  aussi  M.  Duval,  ont  aussi  des  habitudes  de   consommation  plus  saines  que  les  autres  Canadiens.  Ils  boivent  plus  de  vin  et  moins  de  spiritueux,  et  boivent   de  l'alcool  plus  souvent,  mais  en  quantité  moindre  à  chaque  fois,  ce  qui  correspond  précisément  au  modèle  de   consommation  axé  sur  l'art  de  vivre  dont  la  SAQ  fait  la  promotion  à  l'heure  actuelle."  JeanFrançois  Cloutier     Journal  Les  Affaires  15-­‐12-­‐2009,  Montréal,  Quebec.     20  Available  at:  http://www.cyberpresse.ca/actualites/quebec-­‐canada/education/201102/22/01-­‐4373008-­‐

des-­‐repas-­‐chauds-­‐a-­‐faible-­‐cout-­‐pour-­‐tous-­‐les-­‐eleves.php


23

A quest  for  excellence   MDG  should  become  a  learning  organisation  where  staff  would  be  taught  and  required  to   continuingly  attend  classes  to  improve  and  master  truly  the  art  and  ballet  of  service  to  the   highest  international  standard  and  become  known  locally  and  internationally  for  such  an   endeavour.  It  would  then  set  the  standards  in  the  industry  and  no  hospitality  business   could  match  MDG  in  that  regard.  Only  those  with  the  right  attitude  and  commitment  would   stay  employed  at  MDG.   MDG  would  link  with  the  state  run  ITHQ21  hospitality  business  training  school  to  give   training  grants  to  the  best  students  to  come  to  train  at  MDG  as  a  postgraduate  school   program.  After,  those  same  students  could  be  sent  abroad  to  work  in  five  stars  hotel  around   the  world.  Positive  discrimination  and  special  attention  to  economically  challenged   students  with  high  potential  should  be  paid.  MDG  would  become  en  empowering  school  for   students  that  would  otherwise  never  be  able  to  learn  and  afford  the  confidence  offered  by   etiquette  and  first  class  customer  service.  For  them  it  would  be  a  life  changing  experience   that  could  benefit  them  in  many  ways,  even  if  later  they  switch  paths  and  go  to  another   sector  or  line  of  business.     The  Transformation  economy22  is  in  full  bloom  and  MDG  should  be  seen  as  the  authentic   institution  delivering  the  authentic  goods  not  mass  market,  but  bespoke.23       MDG  should  be  at  the  epitome  of  excellence  in  delivering  the  classic  standards  of  service  in   innovative  ways,  always  bearing  in  mind  that  in  a  disruptive  environment  like  ours   ‘...innovation  is  both  a  vaccine  against  market  slowdowns  and  an  elixir  that  rejuvenates   growth.24     MDG  would  train  with  excellence  in  mind  and  therefore  will  be  seen  as  an  elite  group   providing  the  best  service  but,  the  service  will  only  be  the  effect,  the  cause,  the  

heart, the  core  will  be  the  Humanism  philosophy  that  triggers  and  set   into  motion  all  of  these  techniques  and  know-­‐how  that  result  in  these  high   level  of  aesthetics  and  standards.       MDG  would  be  a  "humanist",  value  driven  organisation  and  should  register  as  a  charitable   nonprofit's  institution,  able  to  issue  tax  receipts  and  should  be  able  to  pitch  to  private   Foundations  and  institutions  alike  to  endow  and  support  it  financially  for  its  social   commitment  in  being  rooted  and  active  in  the  community.   This  would  in  turn  require  an  endowment  officer  to  relentlessly  sell  the  goodwill  and  the   mission  to  the  benefactors  and  stakeholders.                                                                                                                   21  Institut  de  Tourisme  et  d'Hôtellerie  du  Québec   22  Available  at:  http://en.jyskebank.tv/012699565731418/joe_pine_part_2_the_transformation_economy   23  As  with  a  work  of  art,  the  authenticity  and  value  of  a  product  has  an  inverse  correlation  with  mass   production  and  commoditisation  (Benjamin,  1935).  Products  and  services  must  now  be  tailored  to  the   customer.  

24 Darrell  K.  Rigby,  Kara  Gruver  and  James  Allen,  ‘Innovation  in  Turbulent  Times’,  Harvard  Business  Review,  

June 2009  


24

The main  asset  of  the  MDG  should  be  its  human  capital25.   “Access  to  talented  and  creative  people  is  to  modern  business  what  access  to  coal  and  iron   ore  was  to  steelmaking.”26    

La "Maison  du  Gouverneur"  could  change  its  name  to  "  La  Maison  des   Gouverneurs".  

Or  find  a  new  one,  but  its  original  name  is  already  known  and  connote  a  positive  association   so,  perhaps  it  could  be  flexed  a  bit...     In  its  plural  form  it  would  tell  the  world  that  it  is  governed  by  its  Humanistic  quest  and   would  host  other  foundations  "in  residence".  For  example,  one  could  be  a  state  of  the  art   Foundation  promoting  research  in  sommellerie  (classic  and  moléculaire),  another  one   would  be  having  a  Foundation  organised  like  a  Butler  School  to  deliver  and  instil  all  these   know-­‐how  about  the  standards  in  presentation  and  excellence  in  service,  another  would  be   centered  about  "Les  arts  de  la  table",  special  table  settings  and  linens  and  wares  that  could   be  granted  by  one  (or  more)  reputed  local  designer,  another  could  be  a  fashion  designer   contribution  in  the  design  of  the  uniforms  etc.   Those  "Gouverneurs"  would  showcase  the  local  excellence  in  the  fine  art  of  living  and  would   actively  promote  it.  They  would  become  goodwill  ambassadors  like  all  people  employed  by   the  Foundation,  the  office  and  the  front  of  the  house,  everybody  would  become   ambassadors  as  well.       This  would  create  CSV,  this  would  create  social  value.   From  the  sharing  of  a  warm  good  meal,  a  simple  but  well  laid  down  table  to  a  more  elegant   one,  to  a  more  formal,  to  a  Protocol  shared  banquet,  or  back  to  a  simple  meal  where  wines   compliment  and  harmonise  well  with  food,  where  a  natural  flow  of  service  frame  and   rhythm  the  occasion,  where  guests  rub  shoulders  and  enliven  the  experience  with  good   manners,  enjoying  witty  and  appropriate  conversations  that  would  make  the  meal  a  unique,   authentic  warm  and  invaluable  moment,  a  moment  to  be  cherished  forever.                                                                                                                                 25  the  greater  value  of  a  company  no  longer  resides  in  its  physical  or  tangible  assets,  but  rather  in  the  human  

capital and  intellectual  property  of  the  business,  both  formally  and  informally  constituted.  Professor   Baruch  Lev  of  the  Stern  Business  School  has  convincingly  shown  that  up  to  eighty  per  cent  of  the  value  of  most   listed  companies  in  the  United  States  is  made  up  of  these  intangible  assets  and  that  traditional  book  assets,  the   type  measured  by  traditional  financial  accounting  techniques,  only  account  for  twenty  per  cent  of  the  value  of   most  businesses  Intangibles  –  Management,  Measurement,  and  Reporting  (2001),  Baruch  Lev,  Brookings   Institution  Press.   26  The  Rise  of  the  Creative  Class,  Richard  Florida,  Basic  Books,  2003  


25

Conclusion   It  will  be  the  professionalism  and  Humanism  at  heart  of  its  human  capital  that  will  set  into   motion  the  redeployment  of  this  abstract  construct  called  "La  Maison  du  Gouverneur".   To  create  CSV  should  be  its  core  offer,  the  X  factor  allowing  it  to  differentiate  itself  from  the   rest.     MDG  then  could  be  housed  anywhere,  moves  from  time  to  time,  even  not  possess  a  place   that  it  calls  its  own;  it  could  organise  events  at  the  clients  place,  the  excellence  and  the  value   of  its  service  offer  being  recognised  as  something  distinct,  portable,  resilient  and  unique.             -­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐     Bibliography   Paradis  C.  &  Sacy  H.,  2005,  Do  we  still  need  alcohol  monopolies  in  the  21st  century?  [Online],   Available  at:  http://www.calj.org/cms/anmviewer.asp?a=19&z=4   -­‐and-­‐     http://www.calj.org/pdf/montreal_presentation_Hubert_Sacy.pdf  [Accessed  28th   February.2011]     -­‐-­‐SAQ  B2B,  2010,  Annual  Report  [Online],  Available  at:   http://marketing.globalwinespirits.com/SAQ_B2B/2010_Annual_Report.pdf  [Accessed   28th  February  2011].       SAQ  Plan  Stratégique  2010-­2012  [Online],  Available  at:     http://marketing.globalwinespirits.com/SAQ_B2B/Plan_strategique_2010_2012.pdf   [Accessed  28th  February  2011].    


26

Annex  1:  Governor  Bio     VALLÉE,  CHARLES-­AMÉDÉE,  Papal  Zouave,  bank  manager,  and  office  holder;  b.  17  Oct.  1850  in  Saint-­‐Roch   parish  at  Quebec,  son  of  Prudent  Vallée,  a  master  joiner,  and  Henriette  Cazeau  (Casault);  brother  of  Arthur*   and  Louis-­‐Prudent*;  m.  there  26  May  1874  Marie-­‐Zoé  Marcotte,  and  they  had  six  children;  d.  19  March  1924  in   Saint-­‐Gabriel-­‐de-­‐Brandon,  Que.   Charles-­‐Amédée  Vallée  studied  at  the  Collège  de  Lévis  from  1861  to  1864  and  then  at  the  Académie   Commerciale  de  Québec.  On  16  May  1868,  as  a  youth  of  17,  he  embarked  for  Italy  with  the  second  detachment   of  Papal  Zouaves,  who  were  setting  off  to  defend  the  Papal  States  in  the  face  of  the  threat  posed  by  Giuseppe   Garibaldi's  troops  [see  Édouard-­‐André  Barnard*].  He  was  promoted  corporal,  second  class,  on  26  March  1870   and  quartermaster  sergeant,  second  class,  on  1  September.  After  Rome  capitulated,  he  returned  to  Quebec  in   November.  Pope  Leo  XIII  would  make  him  a  knight  of  the  Order  of  St  Gregory  the  Great  in  recognition  of  his   services.  Vallée  started  on  a  career  in  the  financial  sector  about  1872.  After  serving  as  a  clerk  in  the  Banque   Nationale  at  Quebec,  of  which  his  father  was  a  director,  he  became  an  accountant  there.  Around  1882  a   promotion  made  him  manager  of  the  Montreal  branch,  a  position  he  held  until  1888.  During  the  next  two   years  he  worked  as  a  broker  and  was  a  member  of  the  Montreal  Stock  Exchange.   In  October  1890  the  government  of  Honoré  Mercier*,  who  was  Vallée's  close  friend,  appointed  him  deputy   warden  of  the  common  jail  in  Montreal,  known  as  the  Pied-­‐du-­‐Courant.  On  18  May  1891  he  succeeded  to  the   governorship,  his  predecessor,  Louis  Payette,  having  died  on  29  April.  The  members  of  the  Board  of  Inspectors   of  Prisons  and  Asylums  of  the  Province  of  Quebec  commented  enthusiastically  on  his  nomination:  "He  is,   without  any  doubt,  an  organizer  of  great  ability,  and  his  appointment  is  one  of  the  best  which  have  ever  been   made."   Vallée  would  indeed  demonstrate  not  only  ability  as  an  administrator,  but  also  professionalism  and  open-­‐ mindedness  towards  new  correctional  theories,  most  of  which  came  from  Europe.  In  August  1891  the   Montreal  jail  held  225  inmates  and  Vallée  had  a  staff  of  30  under  his  orders.  He  instituted  practices  that  were   very  different  from  those  of  his  predecessor.  Upon  his  appointment  he  began  a  complete  reorganization  of  the   prison  staff  by  dismissing  nearly  half  of  the  employees  in  order  to  remedy  problems  of  all  kinds  (guards  who   were  often  drunk,  traffic  between  guards  and  prisoners  in  cigarettes,  alcohol,  and  other  items).  In  their  1891   report  the  inspectors  stated  that  "the  new  Governor  has  transformed  the  whole  building,  for  the  better   without  doubt,  and  has  introduced  a  new  order  of  things,  which  gives  to  the  establishment  an  entirely  new   character,  and  makes  of  an  old  tumbledown  building,  an  appropriate  local  fort,  and  one  which  is  very   ingeniously  laid  out."   For  Vallée,  prison  was  a  place  for  punishing  and  reforming  offenders.  The  prison  governor  was  therefore  no   longer  a  head  jailer  who  made  sure  that  individuals  were  kept  locked  up,  but  rather  the  penal  system's   administrator  and  "practical"  thinker.  Over  the  years  Vallée  produced  numerous  reports  in  which  he  put   forward  his  views  on  such  matters  as  the  importance  of  solitary  confinement  in  reforming  a  prisoner,  the   impossibility  of  applying  this  method  in  a  common  jail,  the  question  of  having  prisoners  work  together  at   shoemaking,  tailoring,  carpentry,  or  sheet-­‐metal  work,  and  the  distinction  between  accused  and  convicted   detainees.   As  governor  of  the  Pied-­‐du-­‐Courant  prison  until  1913,  and  as  a  member  of  the  commission  charged  with   preparing  and  approving  plans  for  the  construction  of  a  new  common  prison  (since  the  Pied-­‐du-­‐Courant  was   overcrowded),  Vallée  left  a  real  mark  on  the  history  of  the  Montreal  penal  system.  He  was  chiefly  responsible   for  the  construction  of  Bordeaux  Jail,  considered  at  the  time  a  model  prison  and  ultra  modern.  To  this  end,  he   travelled  to  Europe  and  the  United  States  a  number  of  times  to  visit  prisons  and  penitentiaries  and  to  bring   back  plans  and  up-­‐to-­‐date  technical,  practical,  and  theoretical  information.  Designed  by  architect  Jean-­‐Omer   Marchand*  and  built  between  1907  and  1912,  the  building  could  hold  nearly  1,000  inmates.   Charles-­‐Amédée  Vallée  was  governor  of  Bordeaux  Jail  from  1913  until  he  resigned  in  1916.  Shortly  after  the   war,  the  provincial  government  appointed  him  to  the  Board  of  Censors  of  Moving  Pictures.  He  retired  in  1919   and  went  to  live  in  Saint-­‐Gabriel-­‐de-­‐Brandon,  where  he  died  five  years  later  of  influenza.   Marie  J.  Tremblay   Ref:  Dictionnaire  Biogtaphique  du  Canada  en  ligne   available  at:  http://www.biographi.ca/009004-­‐119.01-­‐f.php?&id_nbr=8398&&PHPSESSID=ychzfqkvzape  


27

Annex  2:  Details  and  honor  role  of  the  MDG  grants  (text  from  MDG  website)     2000   Betterment  scholarship  of  $5,  000  –  internship  in  France  –  Jacques  Bélec,   sommelier  –  representing  a  wine  agency   Scholarship  -­‐  $3,000  to  Maude  Lambert       2002   Betterment  scholarship  of  $10,  000  –  internship  in  France  –  Stéphanie  Monnin   Scholarship  -­‐  $3,000  to  Andrée  Allard       2004   Betterment  scholarship  of  $10,000  -­  internship  in  Chili  –  Kathleen  McNeil  –   sommellerie  teacher  at  the  Institut  de  tourisme  et  d’hôtellerie  à  Montréal   Scholarship  -­  $5,000  to  Annie  Couturier       2006/07   Betterment  scholarship  of  $10,000  -­  internship  in  South  Africa  -­     Martin  Dubé  –  sommelier  at  Le  Saint-­Amour  restaurant  in  Québec       2007/08   Betterment  scholarship  of  $10,000  -­  internship  in  Australia  and  New  Zealand   Stéphane  Leroux  –  sommelier  at  LEMÉAC  restaurant    in  Montréal       2008/09   Betterment  scholarship  of  10,000$  -­  internship  in  Italy   Elyse  Lambert  -­  Sommelière  at  Le  Local  restaurant  in  Montreal   Liette  Tremblay  -­  Sommelière  at  bistro  Le  Cloché  Penché  in  Quebec  City       (Two  internship  reports  are  available  on  the  website)   The  internship  report  of  one  of  the  two  grant  holder  in  2009  -­  Elyse  Lambert   One  of  the  two  winners  of  the  2009  sommellerie  grant   The  internship  report  of  one  of  the  two  grant  holder  in  2009  -­  Liette  Tremblay   One  of  the  two  winners  of  the  2009  sommellerie  grant  


Annex 3:  active  links  to  past  events  (ref.  MDG  website)     21  January  2011  FOOD  TO  OUR  LIKENESS  THAT  GATHERS  US  TOGETHER   11  February  2011  A  SALUTE  TO  WOMEN   17.03.2011  WHAT  IS  CONTEMPORARY  ART,  ANYWAY?   15.04.2011  DELECTABLE  DELIGHTS   13.05.2011  AT  THE  TABLE  WITH  MONET  -­‐  NINETEENTH  CENTURY  FARE   10.06.2011  WINES  AND  LATIN  AMERICAN  RHYTHMS   15  January  2010  WARM  CARIBBEAN-­‐FRENCH  NIGHTS   12  February  2010  THE  BASQUE  COASTAL  REGION   19  March  2010  AUSTRALIA  AND  NEW  ZELAND   16  April  2010  AN  EVENING  IN  PROVENCE  WITH  PETER  MAYLE   21  May  2010  EPICURIAN  DELIGHTS  OF  THE  GASPÉ  PENINSULA   15  October  2010  PIO  CESARE   12  November  2010  CONCERTO  FOR  FOUR  HANDS   09  October  2009  FLAVOURS  AND  WARMTH  OF  PORTUGAL   13  November  2009  PRESTIGIOUS  ITALIAN  FAMILIES                          

28


29

Annex 4:    Pictures  of  MDG   The  underground  Gallery,  picture  no  1  

    A  reception  room  in  the  cellar  

 


30

Underground  Gallery,  picture  no  2  

  Underground  gallery,  picture  no  3  

 


In the  Governor  House  

   

31

OB Maison du Gouverneur  

version prof. Anne Gombault

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you