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TEMAS PRINCIPALES Algunas de las etiquetas que aparecen en el libro. EDT (WBS)

CARRERA

EQUIPO

CASO DE NEGOCIO

ÉXITO

CONTRATOS

LIDERAZGO

COSTOS

RIESGOS

Este libro es para que sea leído por el abogado, el médico, el empresario, el investigador, el funcionario público, en definitiva, por todos los profesionales que quieran aprender los conceptos clave de las actividades de planificación y gestión de proyectos de una forma sencilla y rápida.

ricardo-vargas.com

PLANIFICACIÓN EN 140 TUITS

ALCANCE

No importa su profesión, siempre que haya una naturaleza temporal en el trabajo, que sea diferente del trabajo ordinario, usted estará frente a un proyecto. Y gestionar ese esfuerzo es muy diferente de gestionar lo cotidiano.

PLANIFICACIÓN EN

140 TUITS Consejos rápidos, conceptos y el uso de la dirección de proyectos en su profesión y en su vida

@rvvargas

Ricardo Viana Vargas es especialista en dirección de proyectos, portafolios y riesgos. Durante los últimos 15 años, ha sido responsable de más de 80 proyectos de gran importancia en varios países y en diversos tipos de industrias, suponiendo un portafolio de más de dieciocho mil millones de dólares. Actualmente es el director del Grupo de Prácticas de Dirección de Proyectos de UNOPS y vive en Copenhague, Dinamarca. Su trabajo está centrado en mejorar la gestión de proyectos humanitarios, de consolidación de la paz y de desarrollo en muchos países como Haití, Afganistán, Irak y Sudán del Sur. Fue el primer voluntario latinoamericano elegido como Presidente de PMI (Project Management Institute), la organización más grande del mundo dirigida a la dirección de proyectos con más de 600.000 miembros certificados, acreditados y voluntarios en casi todos los países del mundo. Ricardo Vargas ha escrito doce libros acerca de la dirección de proyectos, publicados en portugués de Brasil e inglés, con más de 250.000 ejemplares en todo el mundo.

CONTACTO ricardo-vargas.com @rvvargas


En memoria de mi inolvidable amigo, el Profesor Danúbio Becker Borba

Unos de los más espectaculares maestros de dirección de proyectos que tuve la oportunidad y alegría de conocer. En nuestra última charla me dijo: “Ricardo, tienes que escribir un libro que hable de la dirección de proyectos en dosis homeopáticas, como los tuits. Las personas necesitan entender los proyectos de manera sencilla, práctica y directa”. Bueno, ¡aquí está el libro!


EL AUTOR Ricardo Viana Vargas es especialista en dirección de proyectos, portafolios y riesgos. Durante los últimos 15 años, ha sido responsable de más de 80 proyectos de gran importancia en varios países y en diversos tipos de industrias, suponiendo un portafolio de más de dieciocho mil millones de dólares. Actualmente es el director del Grupo de Prácticas de Dirección de Proyectos de UNOPS y vive en Copenhague, Dinamarca. Su trabajo está centrado en mejorar la gestión de proyectos humanitarios, de consolidación de la paz y de desarrollo en muchos países como Haití, Afganistán, Irak y Sudán del Sur. Fue el primer voluntario latinoamericano elegido como Presidente de PMI (Project Management Institute), la organización más grande del mundo dirigida a la dirección de proyectos con más de 600.000 miembros certificados, acreditados y voluntarios en casi todos los países del mundo. Ricardo Vargas ha escrito doce libros acerca de la dirección de proyectos, publicados en portugués de Brasil e inglés, con más de 250.000 ejemplares en


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todo el mundo. Recibió los premios PMI Distinguished Award en 2005 y PMI Information Systems Community of Practice Professional Award en 2011 por su contribución al desarrollo de la profesión de dirección de proyectos. También recibió el premio PMI Professional Development Product of the Year Award por el taller PMDome®, considerado la mejor solución de formación en dirección de proyectos del mundo. Es profesor en varios cursos MBA y participa activamente en juntas de editoriales de periódicos en Brasil y en los EE.UU. Vargas es revisor de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®), la referencia más importante del mundo en dirección de proyectos, y ha sido el responsable de la revisión de la traducción de la Guía del PMBOK® al portugués de Brasil. Ricardo es ingeniero químico y tiene una maestría en Ingeniería Industrial por UFMG (Universidad Federal de Minas Gerais). También tiene el Master Certificate in Project Management por la George Washington University y está certificado como Project Management Professional (PMP®), Risk Management Professional (PMI-RMP®) y Scheduling Professional (PMI-SP®) por el PMI. También está certificado como Programme, Project Management and PRINCE2® Registered Consultant (P2RC) y Managing Successful Programmes (MSP) Practitioner por el United Kingdom Office


EL AUTOR

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of Government and Commerce (OCG) y Certified Scrum Master (CSM) por la Scrum Alliance. Participó en el Programa de Negociación para Ejecutivos de Harvard Law School y recibió formación ejecutiva en Estrategia e Innovación del MIT (Massachusetts Institute of Technology). Empezando en 1995 y durante 11 años, Ricardo y sus dos asociados establecieron una de las más sólidas empresas de negocios de tecnología, dirección de proyectos y outsourcing de Brasil, con un equipo de 4.000 colaboradores, con ingresos anuales de 50 millones de dólares en 2006, época en la que Ricardo vendió su parte para dedicarse a la internalización de sus actividades de dirección de proyectos. Es miembro de la Association for Advancement of Cost Engineering (AACE), American Management Association (AMA), la International Project Management Association (IPMA), el Institute for Global Ethics y la Professional Risk Management International Association (PRMIA). www.ricardo-vargas.com @rvvargas facebook.com/ricardo.viana.vargas linkedin.com/in/ricardovargas


NEGACIÓN DE RESPONSABILIDAD Las opiniones expresadas en esta publicación son responsabilidad del autor y no representan necesariamente las opiniones de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), estados miembros y la Oficina de Servicios para Proyectos de las Naciones Unidas (UNOPS).


PRESENTACIÓN Cuando escribí este libro, la idea era crear algo para el público en general, donde los principios de las actividades de planificación y control de proyectos fuesen presentados de manera sencilla, rápida y directa y, por eso, tomé prestado el término “tuit”. Como todos saben, el objetivo del microblog Twitter® es permitir que ideas e informaciones sean compartidas en mensajes de no más de 140 caracteres. No fui tan riguroso en el uso del concepto. Ustedes podrán observar que algunos “tuits” exceden el límite de caracteres porque intenté transmitir los conceptos de la mejor forma posible. El público principal del libro no es el profesional de la dirección de proyectos. Para este público tengo 10 libros disponibles y más de 20 artículos técnicos donde hablo detalladamente sobre los conceptos y herramientas más importantes de dirección de proyectos, programas y portafolios. El público objeto del libro son los profesionales que desean un conocimiento preliminar del área y que consideran que la dirección de proyectos puede ser


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PLANIFICACIÓN EN 140 TUITS

una habilidad para la vida, como las matemáticas. Este libro es para que sea leído por abogados, médicos, empresarios, investigadores, funcionarios públicos, etc. No importa su profesión, siempre que haya una naturaleza temporal en el trabajo, que sea diferente del trabajo ordinario, usted estará frente a un proyecto. Y gestionar ese esfuerzo es muy diferente de gestionar lo cotidiano. A pesar de estar organizado por temas, “Planificación en 140 Tuits” no tiene la secuencia clásica de lectura. Usted puede abrir una página cualquiera y leerla. No es necesario hacerlo desde el principio hasta el final, tema por tema. Lo que es importante es la idea y la reflexión sobre cada mensaje. ¡Quizás una de ellas pueda suponerle una gran diferencia en su trabajo o vida! Ricardo Vargas


TABLA DE CONTENIDOS 1

CAPÍTULO 1

CONCEPTOS BÁSICOS 11

CAPÍTULO 2

LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS COMO UNA HABILIDAD PARA LA VIDA 17

CAPÍTULO 3

EL DIRECTOR DE PROYECTOS 23

CAPÍTULO 4

LA CARRERA EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS 29

CAPÍTULO 5

DONDE EMPIEZA TODO: EL CASO DE NEGOCIO 37

CAPÍTULO 6

ESTIMACIÓN DEL TRABAJO A SER HECHO 47

CAPÍTULO 7

ESTABLECIENDO Y MONITOREANDO LOS PLAZOS 59

CAPÍTULO 8

GESTIONANDO LOS COSTOS Y EL PRESUPUESTO


PLANIFICACIÓN EN 140 TUITS

XVI 65

CAPÍTULO 9

GESTIÓN DE LA CALIDAD 71

CAPÍTULO 10

DIRIGIENDO PERSONAS 77

CAPÍTULO 11

ENTENDIENDO LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN 85

CAPÍTULO 12

IDENTIFICANDO, EVALUANDO Y DESARROLLANDO LAS RESPUESTAS A LOS RIESGOS 93

CAPÍTULO 13

PLANIFICANDO Y GESTIONANDO LOS CONTRATOS Y LAS ADQUISICIONES 99

GLOSARIO

107 ÍNDICE DE ETIQUETAS


CAPÍTULO 1

CONCEPTOS BÁSICOS Conozca los conceptos básicos de la dirección de proyectos y entienda por qué muchas personas confunden incluso lo que es o no es un proyecto. Por estar el tema dirección de proyectos de moda, lo cual despierta el interés de mucha gente, muchos profesionales llaman a todo lo que hacen “proyecto”. He visto mucha gente que dice estar manejando un proyecto al “generar la nómina mensual de la organización” u otras tantas cosas del mismo tipo. Cuando hablamos de proyectos, lo hacemos de algo que tenga características únicas. Los proyectos son eventos temporales, o sea, eventos que tienen un inicio, una ejecución y un final. Los proyectos son lo contrario a rutina, ésta no tiene un final determinado, y existe únicamente mientras haya un


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PLANIFICACIÓN EN 140 TUITS

interés en su existencia. La segunda característica de los proyectos es producir productos y servicios únicos. Esos productos y servicios tienen características específicas que los diferencian de los demás. Es como si cada proyecto estuviese basado en un ADN único. Esa característica hace que los proyectos sean entornos de trabajo con más volatilidad y riesgos, cuando los comparamos con el trabajo convencional. Tenga siempre en mente: “Muchas cosas que hacemos son proyectos. Pero, no todo lo es.”


01

La mejor manera de entender lo que es un proyecto es compararlo con la rutina. Proyecto es todo lo que no se aprende a trav茅s de la repetici贸n. RUTINA


PLANIFICACIÓN EN 140 TUITS

4

Diferencia básica entre rutina y proyecto. Rutina: la repetición mejora el resultado. Proyecto: la innovación y la dirección diferenciada mejoran el resultado. RUTINA

02

VISIÓN

LA ORGANIZACIÓN Y LOS PROYECTOS

MISIÓN

OBJETIVOS

PROCESOS

APORTAR VALOR

PROYECTOS

AUMENTAR LA CAPACIDAD PARA ENTREGAR VALOR

RECURSOS ORGANIZACIONALES

Los proyectos son temporales y únicos. Temporales porque respetan un plazo. Únicos porque tienen características que hacen que sean diferentes de todo lo que se ha hecho antes. 03

PMBOK


CONCEPTOS BÁSICOS

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Que el proyecto sea temporal no quiere decir que se gestione con rapidez. Es posible tener proyectos de 1 día, 1 año o 10 años. Lo que importa es asegurar que haya un final. 04

Ahora mismo hay 12 billones de dólares invertidos en proyectos. Esto significa un 25% de la economía mundial, con más de 20 millones de profesionales involucrados en actividades de gestión de proyectos. Fuente: Economist Intelligence Unit 05

ESTADÍSTICA

Un proyecto que haya sido planificado tiene muchas más posibilidades de cumplir los resultados esperados. PMI afirma que los proyectos de bajo rendimiento ponen en peligro un 27% de su presupuesto. Por otro lado, los proyectos de alto rendimiento reducen la exposición al riesgo un 3%. Fuente: PMI Fact Book 2012 ÉXITO, PMI, ESTADÍSTICA

06


PLANIFICACIÓN EN 140 TUITS

6

La perfección no existe. Un proyecto bien manejado no significa que sea un proyecto perfecto. Los errores y problemas sin duda sucederán. Lo que se espera es que sean minimizados. ÉXITO

07

La gestión de proyectos consiste en aplicar el conocimiento y técnicas adecuadas para que el proyecto tenga más probabilidades de éxito. Por supuesto, ¡es usted quien decide si gestionarlo o simplemente “vigilarlo” desde la distancia! 08

ÉXITO

Mi cita favorita: “¡Hecho es mejor que perfecto!” Facebook - Palo Alto, CA, USA CITA

09


CONCEPTOS BÁSICOS

7

Cuanto más tarde en el tiempo se entregue un trabajo, más duro y arriesgado será gestionarlo. CONSEJOS, RIESGOS

10

Controlar un proyecto es diferente de hacer su seguimiento. Controlar requiere proactividad y participación. Hacer el seguimiento es solamente un trabajo pasivo de observación. 11

CONTROL, ÉXITO, PROACTIVIDAD

El éxito del proyecto depende de su control y no solo de su seguimiento. CONTROL

12

Para que su proyecto fracase, no es necesario que haga nada. Él fracasa solo. ¡Lo que da trabajo y requiere energía es asegurar su éxito y seguir el plan deseado! 13


8

PLANIFICACIÓN EN 140 TUITS

Lo que permite asegurar el éxito o fracaso del proyecto es la relación entre el alcance del proyecto, el plazo disponible y los costes asociados. Esto es lo que se conoce como triple restricción.

ÉXITO, ALCANCE, CRONOGRAMA, COSTOS

14


CONCEPTOS BÁSICOS

9

Por supuesto, cuando hablamos del éxito, estamos hablando del éxito en la ejecución de la idea. Sin un Caso de Negocio sólido, es inútil ejecutar bien… El producto no valdrá nada estratégicamente. CASO DE NEGOCIO, ÉXITO

15

La estructura organizativa influye directamente en los trabajos de los proyectos. Cuanto más rígida y dividida en departamentos sea la organización, más desafiantes serán los proyectos. 16

CASO DE NEGOCIO, ÉXITO

Sea humilde, no sobrevalore su proyecto. Él no es más importante que la propia organización o el entorno político y social en el que estamos. CONSEJOS

17


PLANIFICACIÓN EN 140 TUITS

10

Muchas organizaciones utilizan estructuras matriciales para organizar los aspectos de sus proyectos y rutinas. Puede ser una solución…, pero tiene que ser una estructura temporal. Los efectos colaterales y los conflictos serán siempre enormes. RUTINA

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Crear una oficina de proyectos (PMO) no es la primera cosa a hacer para trabajar con proyectos. Es necesario aprender el tema antes, divulgar y socializar la idea internamente, antes de dar grandes pasos. 19

PMO

Y, finalmente, mí cita favorita sobre el apoyo ejecutivo a la planificación: “El ejecutivo nunca tiene tiempo para planificar…pero siempre tiene dinero para rehacer.” CITA

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CAPÍTULO 5

DONDE EMPIEZA TODO: EL CASO DE NEGOCIO

Una de las causas principales de fracaso en proyectos consiste en empezar a planificar o ejecutar el proyecto, pero sin saber exactamente el resultado que se debe lograr. El Business Case, el Caso de Negocio, es la línea maestra que busca discutir y ponderar los principales beneficios y justificaciones de la existencia de un proyecto. El Business Case no es un documento hecho solamente “por hacer”. Es un documento que contiene una evaluación seria sobre lo que pretende hacer y cuales serán los beneficios. El Business Case incluye, por lo general: • Análisis de Viabilidad.


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PLANIFICACIÓN EN 140 TUITS

• Histórico de cómo nació la idea. • Principales interesados en el proyecto. • Justificaciones, resultados esperados, etc. Naturalmente, el Business Case no está limitado solamente a los puntos mencionados arriba. Es necesario que sea suficientemente consistente de manera que realmente soporte las decisiones de un proyecto. Uno de los errores más comunes es desarrollar el Business Case solamente para justificar un proyecto que se va a realizar. ¡Es como producir el Business Case únicamente para apoyar una conclusión que usted ya conoce! Sería lo contrario al valor de este trabajo, cuya propuesta principal es permitir el diálogo y cuestionamiento sobre la necesidad real del proyecto. Y, a diferencia de lo que mucha gente piensa, es igualmente provechoso cuando la conclusión del análisis indica que es mejor no hacer el proyecto. Principalmente porque usted no gastó prácticamente nada. Imagine llegar a la conclusión de que no vale la pena, pero en el día de la entrega final del proyecto. Sería una catástrofe.


47

ยกPara que un proyecto exista, debe estar directamente relacionado con la soluciรณn de un problema o aprovechamiento de una oportunidad! ยกSi no hay un problema u oportunidad = no hay proyecto!


PLANIFICACIÓN EN 140 TUITS

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No conocer la razón de existencia del proyecto es lo mismo que empezar a manejar en una carretera sin saber exactamente adonde se quiere llegar. ÉXITO

48

El Business Case debe ser el primer documento generado en un proyecto. Éste explica los fundamentos que hacen que el proyecto exista. 49

CASO DE NEGOCIO

No hay un formato específico para desarrollar un Business Case. Una hoja de papel con ideas claras de dónde y por qué usted quiere hacer algo ya es un excelente primer paso. SIMPLIFICAR, CASO DE NEGOCIO

50


DONDE EMPIEZA TODO: EL CASO DE NEGOCIO

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IDEA BUSINESS CASE

¿ES VIABLE? SÍ

NO

DESCARTAR PLANIFICACIÓN

EJECUCIÓN Y CONTROL

RESULTADOS


PLANIFICACIÓN EN 140 TUITS

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El Caso de Negocio enfoca diversos “por qués” que necesitan respuesta antes de empezar la planificación. Éste justifica la existencia del proyecto. CASO DE NEGOCIO

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La discusión sobre las razones, problemas y beneficios para el Business Case debe ser hecha siempre en equipo. Eso permite que puntos de vista diferentes sean considerados e incorporados. 52

EQUIPO

La creatividad y creación de ideas durante el inicio del proyecto deben ser estimuladas. La creatividad e ideas (en especial las extraordinarias) en las fases más avanzadas de los trabajos son simplemente una pesadilla. CREATIVIDAD

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Inicio

Oportunidad Constructiva

TIEMPO

POTENCIAL PARA AÑADIR VALOR Finalización

Intervención Destructiva

COSTO DE CORRECCIÓN

DONDE EMPIEZA TODO: EL CASO DE NEGOCIO 35


PLANIFICACIÓN EN 140 TUITS

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Busque siempre un patrocinador para su trabajo. Él(ella) es la garantía y apoyo para hacer viable la planificación y principalmente proteger el proyecto de las tempestades durante su ejecución. PATROCINADOR

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Planificación en 140 Tuits  

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