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IDENTIF FICAND DO E RE ECUPER RANDO O PROJ JETOS PROBL LEMÁT TICOS: COMO C R RESGA ATAR SE EU PRO OJETO DO O FRAC CASSO

Ric cardo Viana a Vargas, MSc, M IPMA A-B, PMP Professor – Fundação Getúlio Vargas (F FGV) – Brasil Professor P – Fun ndação Institutto de Administtração (FIA – U USP) - Brasil Sócio Diretorr – Macrosolutiions – Brasil ricardo.varrgas@macrosolu utions.com.br © Riicardo Viana Varga as. Todos os Direittos Reservados

Pub blicações PMI Glo obal Congress Asia Pacific Hong K Kong - 2007 Revista a Mundo PM Curitiba - Outubro - 2006

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RESUMO Este artigo o tem com mo objetivo conceituarr e identific car os projjetos problemáticos, permitindo sua avaliaç ção e posssível recuperação, minimizando o impacto do os efeitos negativos de d um possível fracasso total. O termo recu uperação aq qui utilizado o tem um significado diferenciad do. Ele não o significa conduzir c o projeto p ao sucesso prrevisto no planejamen nto, mas sim m a minimiza ação do frac casso total. Atualmente e a área de gerenciame ento de projetos tem ob bservado um ma série de trabalhos e estudos sobre ferram mentas, me etodologias, estratégiass e processo os de geren nciamento de projetoss. Todos essses esforço os visam ca apacitar e preparar p o gerente g de p projetos e suas equip pes para ga arantir o su ucesso de seus s projeto os. BERRY(2002) com mplementa esse conc ceito, afirma ando que praticamen nte todos os o padrõess metodoló ógicos de projetos re epresentam uma base importante de conheciimento sobrre como co onduzir os projetos co orretamente e, finalizand do os traba alhos no prrazo e com m alta qualid dade nas entregas. Porém, a realidade q que muitos gerentes de d projeto evidenciam e é significattivamente diferente. A realidade é que até os gerente es de projetto mais exp perientes ac cabam se tornando “bombeiros” de seus projetos, tentando a todo o custo conttornar os problemas e as dificuld dades encontradas no percurso. Esses “Pro ojetos-Problema” são uma u realida ade no cená ário mundia al de negóc cios e, na maioria da as vezes, lid dar com um projeto problemátic co é uma tarefa t espe ecialmente desafiadora a para o gerente g de projetos e para o tim me. Esses projetos p exigem, por variadas ra azões, atenç ção e cuidad dos diferenc ciados. Finalmente e, o artigo trrata das liçõ ões aprendid das com oss projetos prroblemático os e como utilizá-las para p evitar problemas p fu uturos.

DEFINIÇÃ ÃO DE PRO OJETO PRO OBLEMÁTIICO Projeto Pro oblemático p pode ser de efinido como o um projeto o cuja variaç ção entre o esperado e o realizad do excedeu os limites de d tolerância a aceitáveiss, fazendo com que ele entre em uma rota que q inevitave elmente posssa levá-lo ao a fracasso. Ao se ava aliar a natu ureza dos projetos, pode p se affirmar que qualquer projeto é caracteriza ado por um desafio, quer seja pe ela sua com mplexidade intrínseca, quer seja pelo seu prazo p ou cu usto reduzid do. Nesse aspecto, to odo projeto requer um m grau de controle e gerenciame g ento diferenc ciado dos trrabalhos norrmais, exigin ndo muitas vezes um esforço dife erenciado por p parte do gerente de projetos e sua s equipe. No entanto o, quando as a variaçõess passam de d um limite e aceitável de d tolerância a, tem se um projeto o problemático, que req quer algo mais do que um esforço diferenciad do. Tornase necessá ário nesse caso uma estratégia e d diferenciada a de aborda agem, definindo uma

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possível rec cuperação ou o até mesm mo uma tom mada de de ecisão no se entido de se eu término antecipado o.

so

Variação em Relação ao Previsto

cas Fr a

o

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ít ic Cr

Pro

for Es

f io sa De Limite Aceitável de Variação

Zona de Possível Recuperação

Zo ona de Término Antecipado

Zona do Gerenciamento o de Projetos Convencion nal

Fiigura 1 – Seqüênc cia contínua dos prrojetos problemátic cos (ESI,2005).

É importan nte ressalta ar que pro ojetos problemáticos n não são projetos frac cassados. Projetos fra acassados ssão irrecupe eráveis, uma a vez que fo oi atingido o maior nível de perda possível. De D outro lado o, o projeto problemátic co é passíve el de uma possível p recu uperação, apesar de apresentar uma forte in ndicação de e que se ele es não forem m gerenciados de um modo pecu uliar, eles po odem se degenerar rap pidamente e se tornarem m inviáveis. Quando se e aborda o ttermo “recu uperar”, o que se quer dizer é que e existe uma a possível recuperaçã ão e não qu ue a recupe eração é sim mples e fácil. Na figura 2 são apre esentadas algumas pe ercepções e equivocadass sobre projjetos proble emáticos.

Figura 2 – Perce epções equivocada as sobre projetos problemáticos.

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IDENTIFIC CANDO E A AVALIAND DO O PROJJETO PROB BLEMÁTICO Um projeto o problemáttico sempre e apresenta fatores indicativos que e podem fa acilitar sua identificaçã ão como pro oblemática. Aspectos re elacionadoss aos stakeh holders, aoss recursos do projeto, a documen ntação e a restrição r trip pla (escopo, custo e tempo) permittem gerar epção rápida e direta do d nível do o problema em que o projeto se encontra, uma perce conforme apresentado a o na figura 3. 3

Figurra 3 – Mapa menta al dos indicadores de um projeto pro oblemático. Baseado em SAROKIN(2 2005), WU(2000) e WARD(2003).

Apesar do os indicado ores anteriiormente mencionado m s serem bastante b d diretos, é importante ressaltar que nenhum deles indic ca que um p projeto é prroblemático de modo isolado. Na a maioria da as vezes ele es atuam em conjunto e indicam, de diversa as formas, que um pro oblema exisste no projetto. Além dos indicadores listados antteriormente, um conjun nto de sinaiss vitais e mo odelos de q podem ser construídos c no sentido de desenvo olver um crittério mais avaliação qualitativa preciso sobre a real vvitalidade do o projeto. KAMPUR K (2 2001) afirma a que os sin nais vitais dos pela variância entrre o status atual do projeto p e oss valores planejados, são medid conforme apresentado a o no exemplo da figura 4. Sinal Vital Pe ercentual de variação v entre o prazo real e o prazo previssto Pe ercentual de variação v entre o custo real e o custo previssto Pe ercentual de e entregas co oncluídas no p prazo Va ariação re ealmente prrevistos

perc centual doss utiliizados e os o

contratuais

recursos recursos

Número de eventos e de risco prrobabilidade allta e impacto alto a

com

Varia ação < 10% Entre 10% e 20% > 20% < 10% Entre 10% e 20% > 20% > 90% Entre 80% e 90% < 80% < 10% Entre 10% e 15% > 15% 1 a 3 Riscoss 4 a 5 Riscoss Acima de 6 Riscos

Pontos 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 2 4 1 3 5

Figura 4 – Exem mplo de modelos de sinais vitais (KA AMPUR, 2001).

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A ESI Inte ernational (E ESI, 2005) desenvolveu d u um proce esso de ava aliação doss projetos problemátic cos basead do em um processo de d entrevisttas, análise e e consolid dação de resultados,, que permittem avaliar o potencial do problem ma e as chan nces de rec cuperação do projeto. O processso é destac cado na figura 5. Nessse processo o a participação dos S rs e suas percepções pessoais sã ão a chave do sucesso o de uma principais Stakeholder possível rec cuperação do d projeto. Rea alizar Reun nião de Kick k Off

Sala de Conttrole e Com mando

Validações

Hipóteses

Análises

Questões

Questio onários e Avaliações de Projetos

Prroduzir Res sultados

Conduzir Entrevistas

A nalisar os D ados do Pro ojeto

Prio orizar e Orrdenar Res sultados Enco ontrados

Figura 5 – Modelo o de avaliação do projeto p problemátiico (ESI, 2005).

Diversos outros o mode elos podem m ser desenvolvidos pa ara identifica ar cenários em cada organizaçã ão. No entan nto, todos esses e modelos devem apresentar a u uma avaliaç ção breve, rápida e direta, d sob pena de que, ao iden ntificar o prrojeto como o problemá ático, seja muitas veze es tarde dem mais para que q ele posssa ser recup perado.

RECUPER RAÇÃO DO PROJETO O X TÉRMIN NO DO PROJETO Uma vez que q o projetto problemá ático foi ava aliado, a dec cisão de ab bortar ou rec cuperar o projeto necessita ser feita. Dive ersos fatore es podem influenciar esse e processso, mas c es básicas precisam ser s avaliada as. LONG (2003) ( prop põe cinco algumas consideraçõe questões essenciais e que devem m ser conssiderados p para decidirr se o pro ojeto será recuperado o ou abortad do. São eless: 1. Qua al a imporrtância do projeto pa ara o patro ocinador, os o interessa ados e a organização? 2. O projeto p pod de continua ar conforme e o planejad do e definid do ou nece essita ser com mpletamente e redefinido o? 3. Os impactos o organizacion nais e as ne ecessidades de recurso o para a rec cuperação são o viáveis parra produzir a recuperação desejada a? 4. Exisste necessá ário suporte político parra que o pro ojeto possa ser s recupera ado? 5. Voc cê (gerente do projeto) está pessoalmente mo otivado e intteressado em e fazer o que e precisa se er feito para recuperar o projeto? Compleme entando as c cinco questtões anteriores, diverso os fatores po odem evide enciar que a possibilid dade de recu uperação do o projeto nã ão existe. Oss fatores ma ais comuns são: → Ben nefício do ne egócio a ser gerado pe elo negócio não n pode se er entregue

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→ Am mbiente polítiico não é mais m sustentá ável → Pattrocinador do d projeto não n existe mais m e não existe capa acidade apa arente de sub bstituição → Nec cessidades de negócio se modifica aram → Mudanças sign nificativas na a tecnologia a ocorreram → Disputa contra atual ou judic cial em prog gresso que inviabiliza i o projeto → Con ndições de mercado se e modificara am Ao se defin nir pela não continuidad de do projetto, o término o antecipad do pode serr realizado de diferente es formas, cada c um co om seu grau u de complexidade, velo ocidade e esstresse. STEWART & SHEREM META (2000)) avaliaram os diferente es fatores e impactos e envolvidos no término antecipado o do projeto. Eles afirma am que exisstem basica amente quattro formas de terminar um projeto o, a saber: → Adição - Terminar o proje eto adiciona ando o traba alho a ser feito e todoss os seus recursos a um projeto maiior. ojeto absorvvendo os tra abalhos do projeto problemático → Abssorção - Terminar o pro porr outro pro ojeto, sem que os recursos e in nfra-estrutura acompa anhem os trab balhos. → Inan nição - Te erminar o projeto p por inanição (fome), ( ond de os recursos que susstentam o projeto p deixxam de se er fornecido o e o proje eto termina por falta com mpleta de re ecursos. → Extinção - Te erminar o projeto p porr extinção, onde uma a ação ime ediata de can ncelamento é tomada e o projeto deixa de e existir, tendo o apenas re esgatados os trabalhos t já á prontos e que q eventua almente posssam ser aproveitados. De modo a agrupar to odos esses conceitos, c o fluxo da fig gura 6 foi de esenvolvido, partindo desde a avaliação a do o problema a até as po ossíveis esttratégias de e recuperaç ção e de término anttecipado do o projeto.

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PROJETO PROBLEMÁ ÁTICO O projeto continua importante para o patrocinador e para a empresa? ?

Não

Sim

Projeto é o único o dessa natureza? ?

Não

Sim Projeto está alinhado com oss objetivos do negócio?

Não

Sim Tecnologia aplicada no projeto continua a viável?

Não

Sim O cliente está comprando a idéiia do projeto?

Não

Sim Definir os sinais vitais a serem medidos Sim

Aplicar os sinais vitais no projeto

Sim

CONTINUAR O PROJETO

Sim

Sinais vitais estão o dentro dos limitess de tolerância? Sim

Desenvolver o plano de recuperação

Não

TERMINAR O PROJETO?

Sim Consultar contratos e aspectos juridicoss relacionados

Informar os principais stakeholders confidencialmente e

Existe algum e projeto que pode absorver esse projeto?

Sim

Avaliar impacto da adiçã ão

Adiccionar projeto com m recursos e esco opo no projeto mãe

TÉRMINO POR ADIÇÃO

Sim

Absorver o escopo do projeto o pelo projeto mãe

R Realocar os r recursos e desm mobilizar infraestrutura

TÉRMINO POR ABSORÇÃO

Sim

Retirarr os recursoss que sustenta am o projeto

Proje eto perde sua função e morre pe ela falta de recursos

TÉRMINO POR INANIÇÃO (FOME)

Resgatar e salvar o que pud der ser salvo o

R Realocar os r recursos e de esmobilizar estrutura

TÉRMINO POR EXTINÇÃO

Não O trabalho pode e ser absorvido po or outro projeto? Não O término pode ser realizado de e modo gradativo? ? Não

Oficializar a extinção do projeto

Figura 6 – Fluxxo do processo de e identificação e to omada de decisão quanto ao projeto o problemático.

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No que diz d respeito à decisão o quanto à recuperaç ção ou térrmino do p projeto, é importante ressaltar qu ue não existe uma fórm mula ou qua antificação que q irá funcionar para todos os projetos p em m todas as o organizaçõe es. Muitas vezes v a bussca pelos rresultados desejados pode incluirr o cancelam mento ou término antec cipado do projeto.

DESENVO OLVENDO O PLANO DE D RECUPERAÇÃO Ao se elab borar uma esstratégia de e recuperação para o projeto, p muittos afirmam m que não interessa o que levou o projeto ao a seu estág gio atual, m mas sim o que q pode e será feito para retirá--lo dessa situação. s No o entanto, essa afirma ação é inco orreta. É muito difícil acertar em m uma estra atégia de re ecuperação sem se conhecer os fatos f que g geraram o problema. Principalme ente porque se os fatoss geradores não forem eliminados, o projeto pode se re ecuperar no curto prazo o, mas com o tempo, pode p retorna ar ao mesm mo estágio crítico de antes a do pro ocesso de re ecuperação o. Outro ponto importan nte é que recuperar r o projeto é salvar da perda e re estaurar a p o fracasso o total do projeto (ES SI,2005). Portanto, P qu uando se utilidade, prevenindo pretende recuperar o projeto, nã ão está se discutindo a recuperaç ção total do o projeto, asso total. mas sim a prevenção do seu fraca Basicamen nte a recupe eração conssiste em rea adequar os elementos básicos do o escopo, dos prazoss e dos cusstos e recurrsos do projjeto, conhec cidos metod dologicamente como restrição tripla do proje eto, conform me apresenttado no triân ngulo de pro ojeto da figu ura 7.

Esco opo

Custo

P Prazo Figura 7 – R Restrição tripla do projeto (escopo, te empo e custo).

A partir desssas restriçõ ões, as prop postas a seg guir podem ser discutid das e avaliad das. Opção 1 – Reduzir o escopo e do projeto, mantendo o orrçamento e prazo previsto. Esse processo busca b salva ar partes do o projeto qu ue podem sobreviver sem o esco opo total, conforme a representa ação na figu ura 8.

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Escopo Novo escopo

Custo

Prazo

Pro ojeto Problemático

= Escopo diminuído

Custo

Açã ão

Prazo

Projeto o em Recupe eração Figura 8 – Recuperação do o projeto por reduç ção do escopo.

Opção 2 – Manter o escopo e do projeto, dila atando os custos c do projeto p e ma antendo e prazo previsto. Esse processo p normalmente é utilizado quando q o esscopo do prrojeto não pode ser reduzido r e o interesse e no resulta ado supera o desgaste e pela eleva ação dos custos (Figura 9). Escopo

Escopo

+ Custo

= Prazo

Prazo Aumento no Custo

Pro ojeto Problem mático

Novo Cussto

Ação

Projeto em Recuperação

Figura a 9 – Recuperação o do projeto por au umento no orçame ento disponível.

Opção 3 – Manter o escopo e do projeto, dila atando os p prazos do projeto p e ma antendo o orçamento previsto. Normalmente N e é utilizado o quando o prazo não é fundamen ntalmente a o projeto, onde uma desaceleraç ção pode pe ermitir o não o aumento do custo, crítico para mantendo--se o escopo (Figura 10 0). Escopo o

Escopo

+ Custo

= T Tempo

P Prazo

Cussto Novo Prazo

A Aumento no Prazo P Proje eto Problemá ático

Ação

P Projeto em Recuperação R Figura 10 – Recuperação do projeto por aumen nto nos prazos.

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Opção 4 – O projeto o é comple etamente re edefinido, crriando uma a nova relaç ção entre escopo, te empo e c custo, tend do apenas partes do o escopo original do o projeto. Normalmen nte é utilizad do quando não n se conssegue as op pções 1 a 3 (figura 11).

Escopo

Parte Aprove eitável do Projetto

Novo projeto

Custo

Prazo

Projjeto Problem mático

Ação

Projeto o em Recup peração

Fig gura 11 – Redefiniç ção completa do p projeto, aproveitando parte dos resultados obtidos.

As quatro opções aprresentadas anteriormen nte constitue em o alicerc ce que qua alquer tipo de recuperração. Todo os os outross tipos e solu uções propo ostas são variações de ecorrentes de uma das opções. Além dessse redimenssionamento da restriçã ão tripla, divversas outra as ações devem ser tomadas para p permitirr que a recu uperação alcance o sucesso espe erado. Nesses casos, torna-se necessária n não só uma u muda ança drástica no pla anejamento ou nos requerimen ntos do projjeto, como também t um ma mudança a radical no comportam mento das pessoas. LONG L (2003 3) menciona diversas ações que o gerente de projeto e o time devem faze er para gara antir o sucessso do plano o de recupe eração. São elas: → Ree estruturar o time do pro ojeto e/ou aumente os controles c so obre o traba alho. → Solidificar politticamente o projeto jun nto ao patrocinador, aos a executivvos e aos envvolvidos, busscando apo oio amplo e irrestrito. → Cria ar um forte programa de d comunic cações com m uma menssagem posittiva sobre as mudanças. m → Con nduzir e mantenha um ma atitude e ambiente e otimista e com espe erança no suc cesso. → Asssegurar o c compromissso pessoal em garanttir o sucessso da estra atégia de recuperação.

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FATORES S DE SUCES SSO DO PLLANO DE RECUPERA R AÇÃO E LIÇÕES APRENDIDA A AS Ao se con nduzir a ava aliação do projeto pro oblemático e sua possível recupe eração, é possível afiirmar que algumas liçõe es aprendidas precisam m ser novam mente aprese entadas: → Prio orize semprre. Nunca existe temp po ou dinh heiro para resolver a todos os pro oblemas. → Seja a agressivo.. Busque o problema e encontre as soluções. → Pro oatividade. N Não espere que os prob blemas se re esolvam sozzinhos. → Esta abeleça linh has de ressponsabilida ade. Saiba quem é re esponsável pelo que den ntro do proje eto. → Revverencie a experiência. A autoridade para to omar decissões deve m migrar da pesssoa mais exxperiente e não necesssariamente d da posição hierárquica. h → Desscubra os problemas. p B Busque iden ntificar os prroblemas de e forma estrruturada e em equipe, evittando que o projeto sejja descoberrto pelos pro oblemas. → Não o administre e apenas oss detalhes. Detalhes fa azem com que q o todo o não seja faciilmente iden ntificado. → O problema p re eal pode não o ser o prob blema evide ente. Nem sempre o qu ue precisa ser resolvido é o que é mais m aparentte no projetto. Verifique e o que está á por trás dass posições. → Bussque e avaliie os impacttos. → Nun nca perca oportunidades. Uma oportunidade perdida a pode ser um dos maiores proble emas para o projeto. cisões pobrres machuc cam. Decid dir erroneam mente é tão prejudicia al para o → Dec pro ojeto quanto não decidirr nada. → Con ntextualize o opiniões. Op piniões exte ernas precisa am estar de entro de um m contexto e devem ser integradas. Finalmente e, é importa ante quebra ar o ciclo que gerou o problem ma. Deve se e lembrar sempre o que q rege a Lei de New wton. Ela affirma que um m corpo em m movimentto tente a continuar em movime ento até que q alguma a outra forç ça atue so obre ele em m sentido contrário.

CONCLUS SÕES Evitar com m que um projeto se s torne um desafio requer um ma ação pro p ativa. Primeirame ente, reconh hecer que o problema existe por si s só já é um m problema a. O artigo “Porque prrojetos ruinss são tão duros d de se erem elimina ados” (Why Bad Projec cts are so Hard to Kill), K publica ado por Isa abelle Royer na Harva ard Businesss Review em 2003 (ROYER, 2003) 2 tem em seu próprio título o a busca por mais respostas quanto à dificuldade em avaliarr e resolverr os problemas. Ela afirma a que isso i se devve a uma crença inc condicional de que o projeto, p me esmo passa ando por esstágios de completo caos, irá contornar c o os obstáculos e ser um u sucesso o no futuro. Essa perc cepção é contagiosa a, todos ac cabam acreditando que no futuro o um “milag gre” pode ocorrer e transformar o projeto e em um suce esso estrond doso.

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Infelizmente e a realidade se mosstra sempre e de forma contrária ao “milagre e”. Ao se reavaliar novamente n a figura 1,, observa-sse que, qu uando os envolvidos e r realmente assumem que q existe u um problema a, esse não existe maiss. Ele agora é um fracassso. Portanto, quando q se te em um projeto problem mático, a primeira coisa a fazer é ac ceitar que o problema a existe e ra apidamente identificar a extensão do d problema a e as açõess a serem tomadas im mediatamen nte. Em um pro ojeto tão próximo assim do perig go, qual quer dia perd dido é um d dia jamais recuperado o...

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Identificando e Recuperando Projetos Problematicos