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Manual Prático do Plano de Projeto: Utilizando o PMBOK® Guide

o livro ■ contém ■

Microsoft Project 2013: Standard, Professional & Pro para Office 365

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Planejamento em 140 Tweets

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Análise de Valor Agregado

INCLUI CÓDIGO DE ACESSO À

ÁREA DO LEITOR

Na área exclusiva do leitor, você terá acesso a vários materiais exclusivos, tais como: Arquivos de apoio – Download de exercícios e artigos técnicos, entre outros. Imagens que aparecem no livro em tamanho original – Acesso à versão digital de todas as imagens, facilitando o estudo.

Definições do ciclo de vida dos projetos Conteúdo revisado e ampliado para o PMBOK® Guide 5ª Edição Principais áreas do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK® Guide:

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Disponível também em inglês, francês, italiano, espanhol e dinamarquês.

Conceitos básicos de gerenciamento de projetos

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Integração Escopo Tempo Custo

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Qualidade Recursos Humanos Comunicações Riscos

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Aquisições Partes Interessadas

Uso do fluxo de processos do PMBOK® Guide 5ª Edição evidenciando cada uma das áreas de conhecimento através de diagramas diretos e coloridos, auxiliando no aprendizado Conceitos básicos de Escritório de Projetos (PMO) Gestão de riscos Gerenciamento e controle financeiro de um projeto Análise de valor agregado (Earned Value) Aspectos humanos e de liderança Novo projeto gráfico com novas ilustrações e esquemas Sugestão de podcasts, vídeos e outros conteúdos relacionados ao longo do livro Área do leitor no site ricardo-vargas.com ampliada e atualizada com novos documentos de apoio

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Construindo Times Altamente Eficazes

VOCÊ IRÁ APRENDER A PLANEJAR E A CONTROLAR UM PROJETO DO INÍCIO AO FIM Ricardo Viana Vargas é especialista em gerenciamento de projetos, portfólio e riscos com diversas certificações. Nos últimos 20 anos, foi responsável por mais de 80 projetos de grande porte em diversos países, nas áreas de petróleo, energia, infraestrutura, telecomunicações, informática e finanças, com um portfólio de investimentos gerenciado superior a 20 bilhões de dólares.

GERENCIAMENTO

DE PROJETOS ESTABELECENDO DIFERENCIAIS COMPETITIVOS 8ª EDIÇÃO NOVO PASSO A PASSO DE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO DE UM PROJETO NOVO PROJETO GRÁFICO COM NOVAS ILUSTRAÇÕES

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Atualmente, é diretor do Grupo de Infraestrutura e Projetos do Escritório de Serviços de Projetos das Nações Unidas (UNOPS, na sigla em inglês) em Copenhagen, na Dinamarca. Seu trabalho tem como foco a melhoria da infraestrutura e gerenciamento de projetos humanitários, de construção da paz e de desenvolvimento de infraestrutura por todo o mundo, incluindo, entre outros, países como Haiti, Afeganistão, Síria, Myanmar (Birmânia), Iraque e Sudão do Sul. Foi o primeiro voluntário da América Latina a ser eleito para exercer a função de presidente do conselho diretor (Chairman) do Project Management Institute, maior organização do mundo voltada para a administração de projetos, com cerca de 2,7 milhões de membros e profissionais certificados em 175 países.

CONTEÚDO ATUALIZADO PARA O ®

PMBOK 5ª EDIÇÃO

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gerenciamento

de projetos Estabelecendo Diferenciais Competitivos

8ª edição


Copyright © 2016 por Ricardo Viana Vargas Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida, sob qualquer meio, especialmente em fotocópia (xerox), sem a permissão por escrito do autor e da Editora.

• Editor: Sérgio Martins de Oliveira • Diretora: Rosa Maria Oliveira de Queiroz • Gerente de Produção Editorial: Marina dos Anjos Martins de Oliveira • Projeto Gráfico e Capa: Sérgio Alves Lima Jardim • Copidesque: Camila Britto da Silva Técnica e muita atenção foram empregadas na produção deste livro. Porém, erros de digitação e/ou impressão podem ocorrer. Qualquer dúvida, inclusive de conceito, solicitamos enviar mensagem para editorial@brasport.com.br, para que nossa equipe, juntamente com o autor, possa esclarecer. A Brasport e o(s) autor(es) não assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ou bens, originados do uso deste livro.

V297g Vargas, Ricardo Viana Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos / Ricardo Viana Vargas - 8. ed. - Rio de Janeiro: Brasport, 2016. ISBN: 978-85-7452-774-1 1. Gerenciamento de projetos 2. Administração de projetos I. Título CDD: 658.404

Ficha Catalográfica elaborada por bibliotecário – CRB7 6355 BRASPORT Livros e Multimídia Ltda. Rua Pardal Mallet, 23 – Tijuca 20270-280 Rio de Janeiro-RJ www.brasport.com.br Tels. Fax: (21) 2568.1415/2568.1507 marketing@brasport.com.br vendas@brasport.com.br editorial@brasport.com.br

Filial SP Av. Paulista, 807 – conj. 915 01311-100 – São Paulo-SP


Ă€ minha esposa ZĂŠlia e Ă s minhas filhas Ana Carolina e Gabriela, por sempre iluminarem e tornarem mais doce e alegre minha vida, sempre.


Disclaimer As opiniões expressas nesta publicação são de responsabilidade do autor e não representam necessariamente as da Organização das Nações Unidas (ONU), incluída a UNOPS ou seus Estados-Membros.


Agradecimentos Este trabalho é fruto da cooperação de várias pessoas. Gostaria de agradecer:

• ao Sérgio e à Rosa da Brasport, pela confiança e interesse em meu trabalho desde 1998;

• ao Project Management Institute Global Operations Center, pelo apoio e pelas permissões dadas a esse projeto;

• aos meus colegas do Escritório de Serviços de Projetos das Nações Uni-

das (UNOPS) em Copenhagen, pelo apoio e suporte em todas as minhas iniciativas;

• à minha mãe Marly e ao meu querido pai Jairo (in memorian), responsáveis por todos os valores morais e pessoais que tenho perseguido ao longo dos anos;

• ao grande amigo Sérgio Jardim, pela constante paciência que ele tem com a minha ansiedade permanente...;

• aos meus queridos alunos de graduação, pós-graduação e MBA, colegas nessa jornada de trabalho;

• a toda a comunidade de gerenciamento de projetos, por fazerem as coi-

sas acontecerem e também por fazerem a diferença em nossa sociedade;

• aos meus parentes, funcionários, amigos e alunos que propiciaram todo o alicerce para este livro.


O Autor Ricardo Viana Vargas é especialista em gerenciamento de projetos, portfólio e riscos com diversas certificações. Nos últimos vinte anos, foi responsável por mais de oitenta projetos de grande porte em diversos países, nas áreas de petróleo, energia, infraestrutura, telecomunicações, informática e finanças, com um portfólio de investimentos gerenciado superior a vinte bilhões de dólares. Atualmente, é diretor do Grupo de Infraestrutura e Projetos do Escritório de Serviços de Projetos das Nações Unidas (UNOPS, na sigla em inglês) em Copenhagen, na Dinamarca. Seu trabalho tem como foco a melhoria da infraestrutura e do gerenciamento de projetos humanitários, de construção da paz e de desenvolvimento de infraestrutura por todo o mundo, incluindo, entre outros, países como Haiti, Afeganistão, Síria, Myanmar (Birmânia), Iraque e Sudão do Sul. De 1995 a 2006, Ricardo, em conjunto com dois sócios, desenvolveu um dos mais sólidos negócios de tecnologia, gerenciamento de projetos e terceirização do mercado brasileiro, que contava com 4.000 colaboradores e gerava uma receita anual de 50 milhões de dólares. Em 2006, Ricardo Vargas vendeu sua participação para se dedicar integralmente à internacionalização de seus trabalhos em gerenciamento de projetos. Foi o primeiro voluntário latino-americano a ser eleito para exercer a função de presidente do conselho diretor (Chairman) do Project Management Institute, maior organização do mundo voltada para a administração de projetos, com cerca de 2,7 milhões de membros e profissionais certificados em 175 países.


XII

Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

Ricardo Vargas escreveu 14 livros sobre gerenciamento de projetos, publicados em português, inglês, espanhol, italiano, francês e dinamarquês, com mais de trezentos mil exemplares vendidos mundialmente. Recebeu em 2005 o prêmio PMI Distinguished Award e em 2011 o PMI IS CoP Professional Development Award pela sua contribuição para o desenvolvimento do gerenciamento de projetos. Recebeu também o PMI Professional Development Product of the Year pelo workshop PMDome®, considerado a melhor solução do mundo para o ensino do gerenciamento de projetos. Em 2013 e 2014 foi considerado pela Microsoft como Most Valuable Professional (MVP) pelo seu trabalho com o Microsoft Project. Ele é engenheiro químico de formação, mestre em Engenharia de Produção pela UFMG e doutorando em Engenharia Civil pela Universidade Federal Fluminense (UFF). Possui também o Master Certificate in Project Management pela George Washington University. Ricardo recentemente se tornou um Professional Member of the Royal Institution of Chartered Surveyors (MRICS) e detém as certificações de maior prestígio nas áreas de gerenciamento de projeto, portfólio e riscos. Três certificações pelo Project Management Institute (PMI), cinco pelo Escritório de Governo e Comércio do Reino Unido (OGC/Axelos/APMG), uma pelo Chartered Institute of Procurement & Supply (CIPS) e uma pela Association for Advancement of Cost Engineering (AACE). Além de suas certificações, Ricardo participou do programa de negociações para executivos da Harvard Law School, do Advanced Project Management Program da Stanford University e tem formação executiva de estratégia e inovação pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT). Para contato com o autor, utilize os seguintes endereços:

• E-mail: ricardo@ricardo-vargas.com • Site: www.ricardo-vargas.com • Skype: ricardo.vargas • Twitter: @rvvargas • LinkedIn: http://www.linkedin.com/in/ricardovargas


Nota do Autor à 8ª Edição Com o retorno cada vez mais intenso desde que lancei a primeira edição deste livro em 1999, estou agora disponibilizando a oitava edição, atualizada e ampliada, incluindo um novo processo de gerenciamento de projetos. Este processo, mostrado passo a passo, contém dicas simples e diretas para a elaboração do plano e para o controle da execução dos trabalhos. As principais alterações dessa edição são:

• novo passo a passo de planejamento e execução de um projeto; • adequação de todos os processos e áreas de conhecimento para o PMBOK® Guide 5ª Edição, incluindo os 47 processos do guia;

• fluxo de processos do PMBOK® Guide 5ª Edição evidenciando cada uma das áreas de conhecimento através de diagramas diretos e coloridos;

• sugestão de podcasts, vídeos e outros conteúdos relacionados ao longo do livro;

• novo projeto gráfico e novas ilustrações; • área do leitor no site ricardo-vargas.com ampliada e atualizada; • melhoria na definição e distinção entre os conceitos de projeto, subprojeto, programa e portfólio;

• refinamento de alguns conceitos envolvendo escritório de projetos. Além desses itens, diversas pequenas atualizações foram incluídas sempre buscando uma melhor leitura e um aprendizado efetivo. Aproveito para agradecer a todas as mensagens que recebi com sugestões e comentários. A todas essas pessoas, o meu muito obrigado. Estou certo de que elas continuarão contribuindo nas futuras edições. Ricardo Vargas


Área Exclusiva do Leitor Desde a 7ª edição, substituímos o CD, que sempre acompanhou o livro, por um acesso permanente à área exclusiva do leitor no site ricardo-vargas.com. A área vai permitir que você tenha acesso a vários materiais exclusivos. Para se cadastrar na Área do Leitor, acesse o link http://leitor.ricardo-vargas.com e use o código de acesso contido na embalagem da contracapa do livro

Principais vantagens da área exclusiva do leitor: Arquivos de apoio – O leitor poderá fazer download de exercícios, artigos técnicos, entre outros. Ver as imagens que aparecem no livro em tamanho original – Na área exclusiva, o leitor terá acesso à versão digital de todas as imagens de tela capturadas no livro, facilitando o estudo. Sorteios e convites – O leitor cadastrado na área participará de sorteios exclusivos e receberá em primeira mão convites para eventos relacionados aos assuntos do livro. Caso tenha perdido seu cartão de acesso ou tenha adquirido a versão eletrônica deste livro, envie um e-mail para info@ricardo-vargas.com com cópia do seu recibo eletrônico da compra (e-mail, nota fiscal etc.)


Sumário Parte I – Definindo o Gerenciamento de Projetos 1. Introdução................................................................................. 3 2. Definição de Gerenciamento de Projetos.................................. 7 O que é um Projeto?............................................................................ 7 Diferenciando Projetos, Subprojetos, Programas e Portfólios.......... 9

3. Quando os Projetos São Necessários e Quando Eles Devem Ser Gerenciados?........................................................................ 11 4. Características dos Projetos................................................... 15 5. Definindo o Sucesso dos Projetos........................................... 17 Estimulando o Sucesso do Projeto................................................... 18

6. Benefícios do Gerenciamento de Projetos.............................. 20 7. Principais Causas de Fracasso em Projetos........................... 21 8. Nove Mitos do Gerenciamento de Projetos.............................. 23


XVI

Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

Parte II – O ciclo de Vida de um Projeto 9. Ciclo de Vida de um Projeto..................................................... 27 10. Características do Ciclo de Vida............................................ 30 Potencial de Adicionar Valor ao Projeto........................................... 30 Custo das Mudanças ou Correções.................................................. 30 Oportunidade Construtiva x Intervenção Destrutiva........................ 31 Capacidade de Adequação................................................................ 32 Incerteza do Risco x Quantidade Arriscada...................................... 33

11. Os Grupos de Processo.......................................................... 34 12. Integração entre Desempenho, Custo e Tempo em Projetos....................................................................................... 38 Análise do Custo x Duração do Projeto............................................ 41 Análise do Desempenho x Duração do Projeto................................ 42 Análise do Desempenho x Investimento.......................................... 43 Análise do Desempenho x Escopo.................................................... 44

Parte III – Principais Áreas do Gerenciamento de Projetos Segundo o PMBOK® Guide 5ª Edição 13. Apresentação......................................................................... 47 14. Decomposição do PMBOK® Guide 5ª Edição através de Mapas Mentais (Mindmaps) ......................................................... 49 15. Áreas do Gerenciamento de Projetos.................................... 51 16. Gerenciamento da Integração............................................... 53 [4.1] Desenvolver o termo de abertura do projeto............................ 55 [4.2] Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.................. 55 [4.3] Orientar e gerenciar o trabalho do projeto............................... 55 [4.4] Monitorar e controlar o trabalho do projeto............................. 56 [4.5] Realizar o controle integrado de mudanças............................. 56 [4.6] Encerrar o projeto ou fase........................................................ 56 Termo de Abertura do Projeto ou Project Charter............................ 57 Plano de Gerenciamento do Projeto (Plano Global do Projeto)....... 58


Sumário

17. Gerenciamento do Escopo .................................................... 59 [5.1] Planejar o gerenciamento do escopo ...................................... 61 [5.2] Coletar os requisitos ................................................................ 61 [5.3] Definir o escopo ....................................................................... 61 [5.4] Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) ............................ 62 [5.5] Validar o escopo ....................................................................... 62 [5.6] Controlar o escopo ................................................................... 62 Documentação dos Requisitos......................................................... 64 Plano de Gerenciamento dos Requisitos do Projeto ....................... 64 Matriz de Rastreabilidade de Requisitos (RTM)............................... 65 Especificação do Escopo do Projeto (Scope Statement) ....................65 Plano de Gerenciamento do Escopo ................................................ 66

18. Gerenciamento do Tempo ..................................................... 67 [6.1] Planejar o gerenciamento do cronograma .............................. 69 [6.2] Definir as atividades................................................................. 69 [6.3] Sequenciar as atividades ......................................................... 69 [6.4] Estimar os recursos das atividades......................................... 70 [6.5] Estimar as durações das atividades ........................................ 70 [6.6] Desenvolver o cronograma ...................................................... 71 [6.7] Controlar o cronograma .......................................................... 71 Plano de Gerenciamento do Cronograma ....................................... 72

19. Gerenciamento dos Custos ................................................... 73 [7.1] Planejar o gerenciamento dos custos ..................................... 75 [7.2] Estimar os custos .................................................................... 75 [7.3] Determinar o orçamento ......................................................... 75 [7.4] Controlar os custos .................................................................. 76 Plano de Gerenciamento dos Custos ............................................... 78

20. Gerenciamento da Qualidade ............................................... 79 [8.1] Planejar o gerenciamento da qualidade.................................. 81 [8.2] Realizar a garantia da qualidade ............................................. 81 [8.3] Controlar a qualidade .............................................................. 82 Plano de Gerenciamento da Qualidade ........................................... 84

21. Gerenciamento dos Recursos Humanos............................... 85 [9.1] Planejar o gerenciamento dos recursos humanos ................. 87 [9.2] Mobilizar a equipe do projeto .................................................. 87 [9.3] Desenvolver a equipe do projeto .............................................. 87

XVII


XVIII

Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

[9.4] Gerenciar a equipe do projeto.................................................. 88 Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos........................... 89

22. Gerenciamento das Comunicações....................................... 91 [10.1] Planejar o gerenciamento das comunicações....................... 93 [10.2] Gerenciar as comunicações.................................................... 93 [10.3] Controlar as comunicações.................................................... 93 Plano de Gerenciamento das Comunicações................................... 95

23. Gerenciamento dos Riscos.................................................... 97 [11.1] Planejar o gerenciamento dos riscos..................................... 99 [11.2] Identificar os riscos................................................................. 99 [11.3] Realizar a análise qualitativa dos riscos................................ 99 [11.4] Realizar a análise quantitativa dos riscos............................ 100 [11.5] Planejar as respostas aos riscos.......................................... 100 [11.6] Controlar os riscos................................................................ 100 Plano de Gerenciamento dos Riscos.............................................. 102

24. Gerenciamento das Aquisições........................................... 103 [12.1] Planejar o gerenciamento das aquisições............................ 105 [12.2] Conduzir as aquisições......................................................... 105 [12.3] Controlar as aquisições........................................................ 106 [12.4] Encerrar as aquisições......................................................... 106 Plano de Gerenciamento das Aquisições....................................... 109

25. Gerenciamento das Partes Interessadas............................ 111 [13.1] Identificar as partes interessadas........................................ 113 [13.2] Planejar o gerenciamento das partes interessadas............ 113 [13.3] Gerenciar o engajamento das partes interessadas............. 113 [13.4] Controlar o engajamento das partes interessadas.............. 114 Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas........................ 114


Sumário 

Parte IV – Preparando a Organização para os Projetos 26. Alternativas Organizacionais............................................... 119 Organizações Não Baseadas em Projetos...................................... 121 Organizações Baseadas em Projetos............................................. 121

27. Estrutura Organizacional Funcional.................................... 123 28. Estrutura Organizacional por Projetos................................ 125 29. Estrutura Matricial Leve...................................................... 127 30. Estrutura Matricial Balanceada.......................................... 129 31. Estrutura Matricial Forte..................................................... 131 32. Project Management Office.......................................................132 Tipos de Escritórios de Projetos (PMO).......................................... 133 Constituindo um PMO..................................................................... 135

Parte V – O Gerente de Projetos e Suas Interfaces 33. Definições e Habilidades do Gerente de Projetos................ 139 34. Selecionando o Gerente de Projetos................................... 142 A – Resolução de Problemas.......................................................... 143 B – Administração........................................................................... 143 C – Supervisão e Gerenciamento do Time...................................... 144 D – Relações Interpessoais............................................................. 145 E – Outras Habilidades Pessoais.................................................... 146

35. Principais Erros Cometidos na Seleção do Gerente de Projetos..................................................................................... 147 36. Administração de Conflitos................................................. 149 37. Ética e Responsabilidade Profissional................................ 151 O que é Responsabilidade Profissional?........................................ 151

XIX


XX

Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

Parte VI – o Processo de GERENCIAMENTO DE PROJETOS 38. Estruturando um Processo para o Gerenciamento de Projetos..................................................................................... 157 O Processo de Gerenciamento do Projeto...................................... 157

39. Iniciação............................................................................... 163 Problema ou Oportunidade (01)...................................................... 163 Criar o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) (02).......... 165 Identificar e Selecionar o Gerente do Projeto (03)......................... 166 Estabelecer o Time Diretivo do Projeto (04)................................... 166 Criar o Repositório de Informações (05)......................................... 167 Definir Objetivo(s), Justificativa(s), Produto(s) e Principais Entregas (06)................................................................................... 168 Identificar as Partes Interessadas (07)........................................... 171

40. Planejamento...................................................................... 173 Criar Alternativas para Construção do Escopo (08)....................... 173 Estimar Desempenho, Custos, Prazos, Riscos, Consequências e Adequação à Cultura das Alternativas (09).................................... 175 Selecionar o Melhor Conjunto de Alternativas (10)........................ 177 Criar a Especificação (Declaração) de Escopo (11)........................ 181 Aprovar a Especificação de Escopo do Projeto (12)........................ 182 Rever as Alternativas Selecionadas e/ou a Especificação de Escopo (13)...................................................................................... 183 Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) (14)........................... 183 Realizar a Análise de Comprar ou Fazer (15)................................. 186 Criar o Plano de Gerenciamento do Escopo (16)............................ 187 Criar o Plano de Gerenciamento da Qualidade (17)....................... 189 Listar as Atividades de Cada Pacote de Trabalho (18)................... 190 Determinar a Duração das Atividades (19)..................................... 193 Identificar os Recursos Necessários (20)....................................... 196 Alocar Recursos nas Atividades e Atribuir Responsabilidades (21)................................................................................................... 197 Criar o Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos (22)...... 198 Analisar Partes Interessadas (23).................................................. 199 Criar o Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas (24)..... 201 Criar o Plano de Gerenciamento das Comunicações (25).............. 202 Inter-relacionar as Atividades e Criar o Diagrama de Rede (26)... 204


Sumário 

Fazer a Conciliação dos Recursos Superalocados (27).................. 209 Identificar o Caminho Crítico (28)................................................... 216 Desenvolver o Cronograma do Projeto (29).................................... 227 Criar o Plano de Gerenciamento do Cronograma (30)................... 228 Calcular o Custo das Atividades e o Orçamento do Projeto (31).... 228 Criar o Plano de Gerenciamento dos Custos (32).......................... 233 Identificar os Riscos (33)................................................................. 234 Analisar os Riscos (34).................................................................... 235 Planejar Respostas aos Riscos (35)................................................ 237 Criar o Plano de Gerenciamento dos Riscos (36)........................... 239 Criar os Documentos de Aquisições (37)........................................ 241 Criar o Plano de Gerenciamento das Aquisições (38).................... 241 Finalizar o Dicionário da EAP (39).................................................. 242 Gerar a Linha de Base do Projeto (40)............................................ 244 Aprovar o Plano do Projeto (41)...................................................... 245 Rever o Plano do Projeto (42).......................................................... 246

41. Execução.............................................................................. 247 Executar os Pacotes de Trabalho (43)............................................ 247 Executar as Atividades de Suporte (44).......................................... 247

42. Monitoramento e Controle................................................... 249 Monitorar o Escopo do Projeto (45)................................................ 249 Monitorar o Cronograma do Projeto (46)........................................ 249 Monitorar os Custos do Projeto (47)............................................... 249 Monitorar os Riscos do Projeto (48)................................................ 250 Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas (49)............... 250 Reportar o Desempenho do Projeto (50)........................................ 250 Executar o Controle Integrado de Mudanças (51).......................... 256 Registrar Lições Aprendidas (52).................................................... 257 Verificar se os Trabalhos Foram Concluídos (53)........................... 259

43. Encerramento...................................................................... 260 Validar o(s) Resultado(s) do Projeto (54)........................................ 260 Realizar os Procedimentos de Encerramento (55)......................... 261

Bibliografia................................................................................ 263

XXI


Parte I Definindo o Gerenciamento de Projetos


1

CAPÍTULO

Introdução O tempo não espera por ninguém, e em nenhum outro lugar isso é tão real quanto no gerenciamento de projetos. — Jim McIntyre

Para atender a demandas de maneira eficaz, em um ambiente caracterizado Podcasts Relacionados Desafio dos Projetos pela incrível velocidade das mudanças, torna-se indispensável um modelo http://rvarg.as/8m de gerenciamento baseado no foco em prioridades e objetivos. Por essa raGerenciamento de Projetos zão, o gerenciamento de projetos tem crescido de maneira tão acentuada no no Dia a Dia http://rvarg.as/8n mundo nos últimos anos. O Project Management Institute (PMI), juntamente com a Economist Intelligence Unit, realizou uma pesquisa sobre o universo dos projetos e constatou que cerca de 15 trilhões de dólares são hoje empregados em projetos. Isso significa cerca de 25% de toda a economia mundial de aproximadamente 85 trilhões de dólares. Essa demanda gera um potencial para empregar 15,7 milhões de funções relacionadas ao gerenciamento de projetos em sete indústrias (manufatura, serviços, finanças, petróleo e gás, tecnologia da informação, construção e utilidades)1. Voltando um pouco no tempo, pode-se avaliar que o clássico artigo 1 PMI (2013). Talent Managede Tom Peters “Você é o seu Projeto”, publicado em 1999, estava correto. Ele ment Gap Report. Disponível em www.pmi.org afirmou que, nos próximos vinte anos, todo o trabalho será desenvolvido por meio de projetos. Pouco mais de dez anos depois essa realidade é evidentemente comprovada. David Cleland também afirma que, no futuro, o gerenciamento de projetos será utilizado para gerenciar as mudanças em todas as infraestruturas sociais em todos os países, desenvolvidos ou não.


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Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

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678.619 639.237 593.074

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510.434 486.332

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412.503 400000 361.238

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102.047 100000

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4.400

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1993

1994

1995

1996

1997

1998

18.184 1999

27.052

2000

40.343

2001

52.443

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Figura 1.1 – Evolução mundial dos profissionais certificados como Project Management Professional (PMP®) no mundo (Fonte: PMI)

Por que isso? A maioria das pessoas mal informadas pode correr o risco de ver o gerenciamento de projetos como mais uma “moda” gerencial, proposta por algum desses gurus da administração moderna. Nada disso. Na realidade, o gerenciamento de projetos não propõe nada revolucionário e novo. Sua proposta é estabelecer um processo estruturado e lógico para lidar com eventos que se caracterizam pela novidade, complexidade e dinâmica ambiental. Hoje, por mais que tenhamos evoluído tecnicamente, deparamos com um ambiente que evoluiu muitas vezes mais, ou seja, hoje somos muito mais capazes que no passado; porém, esse nosso aumento de capacidade é cada vez menor se comparado com o aumento na dinâmica do ambiente. Precisamos, portanto, desenvolver mecanismos que reduzam essa diferença entre homem e ambiente.


VELOCIDADE E INTENSIDADE

Introdução

AMBIENTE

HOMEM

HISTÓRIA Figura 1.2 – Evolução comparativa homem-ambiente

Outro fator que impulsiona o gerenciamento de projetos é o crescimento da competitividade. Quem for mais rápido e competente certamente conseguirá melhores resultados. Na área de tecnologia, isso é extremamente claro. Alterações tecnológicas, que anteriormente levavam décadas para serem implementadas por completo, hoje tomam apenas algumas horas, em um nível de complexidade altíssimo. Cada vez mais, o gerente cumpre o papel de administrador dessas mudanças. Administrar a rotina de trabalho, agora, já não é fator diferenciador entre as organizações bem e malsucedidas. Diante da pressão desse contexto de mudanças, é preciso que nossas empresas consigam resultados com menos recursos, tempo e cada vez mais qualidade, ou seja, fazer mais que os concorrentes gastando menos. A competição irá continuar a pressionar para que melhores ideias e processos sejam implementados.

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Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

Gestão Estruturada de Projetos e Portfólio

DINÂMICA DO MEIO AMBIENTE

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10

20 19

00

19

90

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80

70

19

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Gestão Informal de Projetos

COMPLEXIDADE DOS PROJETOS Figura 1.3 – Evolução da dinâmica do ambiente e da complexidade no tempo

Como sobreviver em um mundo onde não se sabe exatamente o que vem a ser liderança, produtividade ou lucratividade? Agravando esse quadro imprevisível, constata-se que a cultura empresarial brasileira nunca destina tempo para planejar e sempre obtém dinheiro suficiente para refazer. Qual a saída? A grande maioria dos executivos está, hoje, procurando por essa “fórmula do sucesso”. O sucesso, porém, não está em seguir cegamente as modernas teorias de administração apresentadas. É preciso que se tenha habilidade para gerenciar aquilo que se conhece muito pouco, ou, até mesmo, aquilo de que não se conhece nada. Podemos ver no mercado de tecnologia, principalmente na internet e no comércio eletrônico, que não existem, absolutamente, padrões, nem para velocidade nem para dinheiro. Esse tipo de companhia nunca se valorizou tanto, e, hoje, um projeto de comércio eletrônico bem-sucedido pode até mesmo valer mais do que toda a parafernália organizacional desenvolvida em anos por uma empresa. São os novos parâmetros do mercado, onde tudo o que não existe é rotina. Tudo é projeto.


CAPÍTULO

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Definição de Gerenciamento de Projetos A ideia de que planejar significa adivinhar o futuro é simplesmente absurda. — Peter Drucker

Nos últimos trinta anos, o mundo tem enfrentado um incrível dinamismo em Podcasts relacionados Super-Homem, Darth Vader suas relações empresariais, sociais e humanas. As empresas passam, agora, a ou Pobre Coitado? Quem é Realser reconhecidas por sua flexibilidade, capacidade de atender a seus clien- mente o Gerente de Projetos? http://rvarg.as/70 tes e profissionalismo. Com equipes de trabalho flexíveis, recursos e esforEntendendo que Processos ços focados nas necessidades organizacionais e planejamento baseado em e Projetos não são a mesma coisa projetos, as corporações de sucesso percebem que o uso dos conceitos de http://rvarg.as/7p Gerenciamento do Produto x gerenciamento de projetos é universal, genérico, rompendo todas as barrei- Gerenciamento do Projeto ras culturais, nacionais e regionais, onde as necessidades de sobrevivência http://rvarg.as/8s competitiva também são universais. O gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinado ao controle de eventos não repetitivos, únicos e muitas vezes complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminados.

O que é um Projeto? Para se entender o que é gerenciamento de projetos, é importante que se saiba com clareza o que é um projeto. Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. A natureza do projeto é diametralmente oposta à da rotina. A rotina se caracteriza pelo aprendizado através da repetição e da configuração do ambiente

Vídeos relacionados Entrevista: Construindo Resultados com Gerenciamento de Projetos 1/3 http://rvarg.as/8o Entrevista: Construindo Resultados com Gerenciamento de Projetos 2/3 http://rvarg.as/8p Entrevista: Construindo Resultados com Gerenciamento de Projetos 3/3 http://rvarg.as/8q


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Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

visando estabilidade. O projeto tem na capacidade de adaptação e na inovação seu grande diferencial, onde tudo que não se consegue obter é uma estabilidade completa do processo. O risco é sempre um componente clássico de qualquer projeto. Para Cleland, um projeto é uma combinação de recursos organizacionais, colocados juntos para criarem ou desenvolverem algo que não existia previamente, de modo a prover um aperfeiçoamento da capacidade de desempenho no planejamento e na realização de estratégias organizacionais. Já para Meredith, um projeto é uma atividade única e exclusiva com um conjunto de resultados desejáveis em seu término. É também complexo o suficiente para necessitar de uma capacidade de coordenação específica e um controle detalhado de prazos, relacionamentos, custos e desempenho. Nesse contexto, pode-se concluir que projeto é um conjunto de ações, executado de maneira coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, alcançar o objetivo determinado. O conceito de organização transitória está diretamente relacionado a um esquema organizacional particular e temporário que somente existe para tornar o trabalho com projetos mais eficiente e intuitivo por parte da organização. Os projetos atingem todos os níveis da organização. Eles podem envolver uma quantidade pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um dia ou vários anos. Os projetos, muitas vezes, extrapolam as fronteiras da organização, atingindo fornecedores, clientes, parceiros e governo, fazendo parte, na maioria das vezes, da estratégia de negócios da companhia. Como exemplos de projetos, podem-se citar os seguintes:

2 CLELAND, David. Project

management Casebook, Project Management Institute, Philadelphia: 1997; MEREDITH, Jack R.; MANTEL JR., Samuel J. Project Management: A Managerial Approach. New York: John Wiley and Sons, 1995; e exemplos do autor.

• • • • • • • • •

instalação de uma nova planta industrial; redação de um livro; reestruturação de um determinado setor ou departamento da empresa; elaboração de um plano de marketing e publicidade; construção de um plano de carreira; lançamento de um novo produto ou serviço; informatização de um determinado setor da empresa; construção de uma casa; realização de uma viagem.

Como exemplos reais de projetos, podem-se citar os seguintes:2

• •

construção das pirâmides no Egito; construção da muralha da China;


Definição de Gerenciamento de Projetos

• • • • • • • •

reconstrução dos campos de petróleo do Kuwait devastados pela Guerra do Golfo; planejamento e preparação para os Jogos Olímpicos de 2016 no Rio de Janeiro; preparação para a Copa do Mundo de futebol em 2014 no Brasil; construção das usinas hidroelétricas de Jirau e Santo Antônio no Rio Madeira (Brasil); desenvolvimento de respostas aos tremores de terra no estado da Califórnia, EUA; campanha presidencial norte-americana; implantação do sistema de vigilância da Amazônia (SIVAM); exploração da área de pré-sal pela petrolífera brasileira Petrobras.

Os projetos podem ser aplicados em praticamente todas as áreas do conhecimento humano, incluindo os trabalhos administrativos, estratégicos e operacionais, bem como a vida pessoal de cada um. Podem-se destacar as seguintes áreas de aplicabilidade como os principais utilizadores da técnica de gerenciamento de projetos:

• • • • • • • • •

engenharia e construção civil; petróleo e gás; desenvolvimento de sistemas; estratégia militar e defesa nacional; política; administração de empresas; marketing e publicidade; pesquisa e desenvolvimento; manutenção de plantas e equipamentos.

Diferenciando Projetos, Subprojetos, Programas e Portfólios Diversas vezes, um projeto necessita ser subdividido em partes, de fácil gerenciamento e controle, denominadas subprojetos. Os subprojetos são responsáveis por uma pequena parte do projeto total ou por fases extremamente específicas do projeto e podem, na maioria das vezes, ser terceirizadas ou desenvolvidas por grupos isolados. Um subprojeto não tem sentido se tratado isoladamente. Subprojeto desvinculado de um projeto é como um braço fora do corpo. O termo programa é utilizado para identificar um grupo de projetos relacionados que são gerenciados e coordenados de modo in-

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Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

tegrado, obtendo os benefícios e os controles que não existem ao gerenciá-los individualmente. O interesse na estruturação do programa é tático. Já um portfólio é um conjunto de projetos, programas e outros esforços que são agrupados para facilitar o atingimento dos objetivos estratégicos do negócio. Esses componentes (projetos, programas e outros esforços) são mensuráveis, ordenáveis e priorizáveis. O interesse na estruturação do portfólio é estratégico. Portfólio

Projeto 1

Subproj A

Desmembramento Operacional

Projeto 1 e Programa X participam do mesmo esforço estratégico

Projeto 2

Subproj B

Subproj C

Desmembramento Operacional

Programa X

Gestão Tática facilitada pelo Programa X

Subproj D

Subproj E

Projeto 3

Desmembramento Operacional

Figura 2.1 – As áreas de abrangência de portfólios, programas, projetos e subprojetos.

Subproj F


CAPÍTULO

3

Quando os Projetos São Necessários e Quando Eles Devem Ser Gerenciados? O homem razoável se adapta ao mundo, enquanto o homem irracional persiste em tentar adaptar o mundo a si próprio. No entanto, todo o progresso do mundo depende apenas desse homem irracional. — Bernard Shaw

Em geral, o gerenciamento de projetos pode ser aplicado a qualquer situação Podcasts Relacionados onde exista um empreendimento que foge ao que é fixo e rotineiro na em- A Zona Cinzenta entre os Projetos e os Processos presa (ad hoc). Se o empreendimento é único e pouco familiar, é importante http://rvarg.as/3i Projetos x Rotina que a atividade de gerenciamento de projetos seja intensificada. O sucesso http://rvarg.as/8r da gestão de projetos está intimamente ligado ao sucesso com que as atividades são relacionadas e realizadas. A base do sucesso está em identificar e diferenciar o projeto das demais atividades desenvolvidas na organização. A grande dificuldade está no fato de que a maior parte das pessoas realiza trabalhos rotineiros (business as usual) e projetos. Frequentemente, atividades de projeto e rotineiras têm as mesmas necessidades administrativas (reuniões, telefonemas, relatórios, análises) e isso faz com que sua distinção seja ainda mais difícil. A diferença básica está nos objetivos. Os projetos possuem metas claras e definidas, sendo realizados em um período definido de tempo, e não indefinidamente, como os trabalhos rotineiros.


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Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

Outros esforços

Projetos

Figura 3.1 – Todos os projetos são esforços, mas nem todos os esforços são projetos

Kerzner pondera que diversas pressões externas podem forçar as companhias a adotarem gerenciamento de projetos como forma de realizar seus negócios. Elas são mostradas na imagem a seguir.

competição

padrões de qualidade

redução nas margens de lucro

resultados financeiros

fatores tecnológicos

aspectos legais

aspectos sociais

fatores políticos

pressões econômicas

Figura 3.2 – Pressões externas têm papel na adoção do gerenciamento de projetos

Antes de optar pela realização de um determinado projeto, toda organização deve realizar uma análise e priorização dos projetos e programas para que os projetos certos sejam escolhidos e executados. Esse processo é chamado de priorização de projetos no portfólio. A seguir, destacam-se alguns critérios relevantes:

• • • • • •

capacidade de execução; retorno do investimento; complexidade; riscos; flexibilidade; recursos disponíveis.


Quando os Projetos São Necessários e Quando Eles Devem Ser Gerenciados?

R OR EPU G

Necessidade de Gerenciamentos de Projetos

AD

E

M U MEDANÇ RC A DE ADO

COMPARTIL H DE RECURAMEN SOS TO

DO ANHO TAMEENDIMENTO PR EM

A CI ÊN

TÂNCI DO IMPOERENDIMA ENTO R EMP

A OD O ÇÃ ÇÃ TA NIZA A

INT ERD EP EN D

Apesar dos projetos serem parte da “existência” das organizações, o gerenciamento desses projetos é uma decisão empresarial a ser adotada com base em determinados critérios. Cleland sugere sete fatores a serem avaliados.

AM N ÃO F

IL

ID IAR

Figura 3.3 – Necessidade de gerenciamento de projetos (Cleland).

Tamanho do empreendimento – Mesmo considerando que o tamanho é um assunto relativo, pode-se generalizar que empreendimentos que necessitem de uma quantidade de capital, pessoal e tempo superior ao normalmente empregado pela empresa se beneficiem diretamente com o gerenciamento de projetos. Interdependência – Se o esforço requer uma grande interdependência entre os departamentos da organização ou entre a cadeia de suprimento, onde as atividades a serem realizadas estão intimamente relacionadas, o gerenciamento de projetos se torna fundamental. Importância do empreendimento – Quanto mais estrategicamente importante for o empreendimento, mais necessidade de gerenciamento ele irá requerer. É importante considerar também que eventos que tenham um grande grau de risco e incerteza também se beneficiam diretamente da abordagem de gerenciamento de projetos. Reputação da organização – Quando o fracasso no cumprimento de prazos e orçamentos de um empreendimento pode prejudicar seriamente a imagem e a reputação da organização, a decisão sobre o uso do gerenciamento de projetos é determinante.

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Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

Compartilhamento de recursos – Como os projetos envolvem, normalmente, recursos escassos, caros ou altamente especializados, torna-se necessário um compartilhamento de recursos entre diversos projetos e até mesmo entre os projetos e outros trabalhos da empresa, para redução de custos. Quando isso se intensifica, o gerenciamento de projetos torna-se a melhor técnica para gerir esses recursos. Não familiaridade – Quando o esforço a ser empreendido é completamente novo e diferente do normal, a orientação dos trabalhos a projetos pode ser fundamental. Isso também depende do quanto o esforço é novo e diferente. Provavelmente o desenvolvimento de um novo produto ou serviço deve ser encarado como um projeto, enquanto uma alteração em um produto ou serviço pode ser encarada como um pacote de trabalho ou uma tarefa simples que não necessita de uma abordagem completa e convencional do gerenciamento de projetos. Mudança de mercado – Várias organizações atuam em mercados extremamente turbulentos, onde as modificações tecnológicas e de mercado geram uma necessidade constante de atualização. Nesses casos, o gerenciamento de projetos atua facilitando o processo gerencial sem, no entanto, prejudicar a flexibilidade e a criatividade organizacionais. É importante destacar que não é necessário que todos esses fatores sejam favoráveis a projetos para que se possa tratar o empreendimento como um projeto. Basta que um desses fatores seja determinante para que todo o modelo de gerenciamento de projetos seja necessário.


CAPÍTULO

4

Características dos Projetos Clientes compram benefícios, resultados, nunca esforços. — Gregory Githens

As principais características dos projetos são a temporariedade e a individualidade do produto ou serviço a ser desenvolvido. Temporariedade – significa que todo projeto possui um início e um fim definidos, ou seja, é um evento com duração finita, determinada em seu objetivo. Um projeto ser temporário não significa que dure pouco. Não é a duração que define se um esforço é um projeto ou não. Pode se ter um projeto de uma hora, um dia, um mês ou dez anos. Wideman afirma que o ciclo de vida do projeto caracteriza a sua temporariedade, partindo de um processo de trabalho estratégico inicial até atingir um topo de trabalho executivo de produção que antecede o seu término. Individualidade – do produto ou serviço desenvolvido pelo projeto significa realizar algo que não tinha sido feito antes dentro daquelas exatas condições. Como o produto de cada projeto é único, suas características precisam ser elaboradas de maneira progressiva de modo a garantir as especificações do produto ou serviço a ser desenvolvido. A partir dessas duas principais características e da definição de projeto apresentada anteriormente, tem-se a definição expandida do que vem a ser um projeto.

• • •

Empreendimento não repetitivo – É um evento que não faz parte da rotina da empresa. É algo novo para as pessoas que o irão realizar. Sequência clara e lógica de eventos – O projeto é caracterizado por atividades encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a execução, o acompanhamento e o controle sejam precisos. Início, meio e fim – Todo projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto é, tem uma característica temporal. Muitas vezes, o término de um projeto coincide com o início de outro. Ter início, meio e fim não significa ser longo ou curto em duração. Porém, um projeto que não tem término não é um projeto, é rotina.


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Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

• • • •

Objetivo claro e definido – Todo projeto tem metas e resultados bem estabelecidos a serem atingidos em sua finalização. Conduzido por pessoas – O cerne fundamental de qualquer projeto são as pessoas. Sem elas o projeto não existe, mesmo que se disponha de equipamentos modernos de controle e gestão. Projetos utilizam recursos – Todo projeto utiliza recursos especificamente alocados a determinados trabalhos. Parâmetros predefinidos – Todo projeto necessita ter estabelecidos valores para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como a qualidade desejada para o projeto. É impossível estabelecer, previamente, com total precisão, esses parâmetros. Todos eles serão claramente identificados e quantificados no decorrer do plano do projeto. Entretanto, os parâmetros iniciais vão atuar como referências para o projeto e sua avaliação.

Complementando esses conceitos, Wildeman propõe que os projetos possuem uma série de características específicas que necessitam de uma atenção especial: RARIDADE

-

A definição dos objetivos do projeto faz com que ele seja único, ou relativamente pouco frequente.

RESTRIÇÕES

-

Tempo limitado. Capital limitado. Recursos limitados.

MULTIDISCIPLINARIDADE

-

Os esforços realizados entre áreas diferentes da organização, ou entre organizações, requerem integração. O trabalho interdisciplinar necessita de coordenação através dos limites organizacionais. Diversas habilidades podem requerer coordenação específica.

COMPLEXIDADE

-

Objetivos divergentes entre as partes envolvidas no projeto necessitam de gerenciamento. A tecnologia pode ser modificada em métodos e análises. A tecnologia pode ser complexa por si mesma.


CAPÍTULO

5

Definindo o Sucesso dos Projetos O sucesso vem para aqueles que fazem com que ele aconteça, não para aqueles que deixam que ele aconteça. — Anônimo

É de fundamental importância que se saiba o que é um projeto bem-sucedi- Podcasts relacionados do. Muitas vezes, ao avaliar o projeto, a equipe e até mesmo os patrocinado- Definindo Sucesso em um Projeto – Parte 1/2 res são levados a analisar apenas partes de um conceito muito mais amplo. http://rvarg.as/8u As questões a seguir são alguns exemplos de aspectos que apenas aparente- Definindo Sucesso em um Projeto – Parte 2/2 mente indicam resultados de sucesso. http://rvarg.as/8v Algumas questões comuns não necessariamente descrevem o que faz um projeto ser bem-sucedido, como se tem a seguir. O projeto ficou abaixo do orçamento previsto?

O projeto terminou mais rápido?

O projeto consumiu menos materiais e pessoas?

O cliente foi surpreendido pela qualidade do resultado do projeto?

Na verdade, nenhuma dessas respostas descreve um projeto bem-sucedido SOB A ÓTICA DE PLANEJAMENTO E PROJETO. Um projeto bem-sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado. O sucesso é colher o que se plantou. Nem mais nem menos. Muitas vezes a organização avalia como sucesso o fato de um determinado projeto superar o plano, ou seja, consumir menos recursos que o previsto. Isso é um erro de percepção, uma vez que, sob a ótica de gerenciamento de projetos, houve uma falha no planejamento que permitiu que os recursos fossem superestimados, e não uma vitória ou economia.


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Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

Imagine que uma empresa lance uma campanha publicitária de um novo produto e planeje uma venda de mil unidades do produto em uma semana. Após uma semana, foram solicitadas um milhão de unidades. Isso seria um tremendo sucesso ou um grande problema, uma vez que a empresa não tem estrutura e capacidade para atender a tal demanda? Através dos anos, conforme propõe Kerzner, o conceito do sucesso em projeto mudou significativamente. Na década de 1960, o sucesso de projeto estava vinculado diretamente a termos técnicos ou ao funcionamento de um produto ou serviço desenvolvido por ele. Atualmente, o sucesso de um projeto pode ser definido através de resultados obtidos no prazo, no custo e na qualidade desejados, e, acima de tudo, nos benefícios gerados pelo esforço empreendido. Ao se detalharem os quesitos para considerar um projeto bem-sucedido, tem-se a listagem a seguir. Sob a ótica do projeto isolado:

• • •

ser concluído dentro do tempo previsto;

• •

ter atingido a qualidade e o desempenho especificados;

• • •

ser concluído dentro do orçamento previsto; ter utilizado os recursos (materiais, equipamentos e pessoas) eficientemente; ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu escopo original; ter sido aceito pelo contratante ou cliente; ter sido empreendido sem que ocorresse interrupção ou prejuízo nas atividades normais da organização; não ter agredido a cultura da organização.

Sob a ótica organizacional:

3 Axelos (2014). Managing

Successful Programmes.

• •

ter realizado os benefícios previstos no caso de negócios (business case); ter produzido saídas (outputs) que geram resultados (outcomes) e capacidades (capabilities) para gerar o benefício estratégico desejado (MSP).3

Estimulando o Sucesso do Projeto O sucesso dos projetos está diretamente ligado à capacidade que a organização tem de criar um ambiente favorável, pois muitas vezes o gerente/ coordenador do projeto não dispõe de autoridade suficiente para influenciar isoladamente os resultados. Para estimular o sucesso do projeto, várias ações podem ser tomadas pelo gerente e pelo time do projeto nos âmbitos técnico, comportamental etc.


Definindo o Sucesso dos Projetos

Essas ações incluem:

• • • •

selecionar corretamente os membros-chave do time do projeto;

determinar quais processos precisam de melhorias, especialmente os mais importantes;

• • • • • • • •

desenvolver um senso de comprometimento em toda a equipe; buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto; coordenar e manter uma relação de respeito e cordialidade com o cliente, os fornecedores e outras partes interessadas;

desenvolver estimativas de custos, prazos e qualidade realistas; desenvolver alternativas de backup em antecedência aos problemas; manter as modificações sob controle; dar prioridade à missão ou meta do projeto; evitar o otimismo ou o pessimismo exagerado; desenvolver e manter estreitas linhas de comunicação informal; evitar um número excessivo de relatórios e análises; evitar excessiva pressão sobre o time durante períodos críticos.

Tudo isso torna óbvia a necessidade de um perfeito relacionamento entre o gerente do projeto e a equipe. Outro aspecto relevante é o desenvolvimento de mecanismos e processos que permitam que recursos humanos usados na execução reportem corretamente o progresso dos trabalhos para que a tomada de decisão seja realizada de modo eficaz (informed decision). Finalmente, é preciso compreender que o sucesso de um projeto não significa que uma organização está completamente bem-sucedida em relação às fronteiras do gerenciamento de projetos. A excelência em gerenciamento de projetos é resultante de um fluxo contínuo de sucessos em projetos, programas e portfólios.

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Benefícios do Gerenciamento de Projetos Nenhum empreendimento pode ser considerado tão pequeno que não se beneficie do gerenciamento de projetos. — Sunny Baker Podcasts Relacionados Gerenciamento de Projetos como Habilidade de Vida http://rvarg.as/3r

Artigo Relacionado Determinando o ROI Matemático de uma Implementação de um Escritório de Projetos (PMO) http://rvarg.as/8t

4 Pulse of the Profession®:

Capturing the Value of Project Management. PMI, 2015. Disponível em http://www. pmi.org/learning/pulse.aspx

O gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre as demais formas de gestão, tendo se mostrado eficaz em conseguir os resultados desejados dentro do prazo e do orçamento definidos pela organização. A principal vantagem do gerenciamento de projetos é que ele não é restrito a projetos gigantescos, de muita complexidade e alto custo. Ele pode ser aplicado em empreendimentos de qualquer complexidade, orçamento e tamanho, em qualquer linha de negócios. De acordo com o estudo Pulse of the Profession4 realizado anualmente pelo Project Management Institute, os projetos de organizações de alto desempenho atingem suas metas com sucesso numa taxa duas vezes e meia maior que organizações de baixo desempenho, e isso ainda desperdiçando 13 vezes menos dinheiro. Dentre os principais benefícios, podem-se destacar os seguintes:

• • • • • • • • •

evita surpresas durante a execução dos trabalhos; permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a metodologia está sendo estruturada; antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas; disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos; agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas; aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado; facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto; otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários; documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.


CAPÍTULO

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Principais Causas de Fracasso em Projetos Existe muito mais coisa para ser dita sobre o fracasso. Ele é muito mais interessante do que o sucesso. — Max Beerbohm

Por que os projetos falham? Mesmo com a grande quantidade de benefícios Podcasts relacionados gerados pelos projetos, boa parte deles falha ou não atinge o resultado es- 10 Razões para o Fracasso de um Projeto – Parte 1/2 perado. Muitas vezes o fracasso é atribuído a obstáculos e desafios externos http://rvarg.as/29 10 Razões para o Fracasso de tais como a volatilidade do ambiente, o cenário político e a tecnologia. No um Projeto – Parte 2/2 entanto, a maioria dos casos de fracasso é decorrente de outros tipos de fa- http://rvarg.as/2b lhas, também chamados de falhas gerenciais, que podem ser perfeitamente evitados, tais como:

• • • • • • • • •

as metas e os objetivos são mal estabelecidos ou não compreendidos; existe uma falta de entendimento sobre a real complexidade do projeto; o projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizá-las; as estimativas financeiras são pobres e incompletas; o projeto é baseado em dados insuficientes ou inadequados; o sistema de controle é inadequado; o projeto não teve um gerente de projeto, ou teve vários, criando círculos de poder paralelos aos previamente estabelecidos; criou-se muita dependência no uso de softwares de gestão de projetos; o projeto foi estimado com base na experiência empírica, ou feeling, das partes interessadas, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas;

• • • •

o treinamento e a capacitação foram inadequados;

• •

fracassou a integração dos elementos-chave do escopo do projeto;

faltou liderança do gerente de projeto; não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento; não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais; cliente/projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes, opostas;


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Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

• •

não se conheciam os pontos-chave do projeto;

as pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os padrões de trabalho não foram estabelecidos.

ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conhecimento necessário para executá-las;

Muitas vezes também é difícil distinguir entre fracasso, fracasso parcial e sucesso de um determinado projeto. O que parece ser fracasso em um determinado ponto do projeto pode ser um sucesso sob outro ponto de vista, tornando ainda mais difícil a avaliação dos resultados do projeto. 31%

2014

39%

2012 2010

1998

26%

1996

27%

1994

19% 18%

53%

15%

51%

34% 28%

24%

46%

29%

2000

21%

44%

35%

2002

18%

42%

32%

2006

16%

43%

37%

2008

2004

53%

23%

49% 46% 33% 53%

16% SUCESSO

ATRASO/PREJUÍZO

28% 40% 11% FALHA

Figura 7.1 – Comparativo das taxas de sucesso, sucesso parcial e fracasso segundo o Standish Group.

Cabe, então, ao gerente de projeto e à sua equipe controlar as possibilidades de insucessos mencionadas. Não se pode criar a ilusão de que o projeto é algo que não se pode controlar, chegando à frustrante definição de projeto proposta por Kerzner de que “gerenciamento de projetos é a arte de criar a ilusão de que todos os resultados obtidos pelo projeto foram previamente previstos e planejados quando, na realidade, não passaram de uma sequência absurda de pura sorte.”


CAPÍTULO

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Nove Mitos do Gerenciamento de Projetos As pessoas podem alterar suas vidas alterando suas atitudes. — William James

Com o crescimento da utilização dos conceitos de gerenciamento de projetos por parte das organizações, diversos mitos foram superados e substituídos por conceitos mais modernos e dinâmicos. Kerzner, após inúmeros relatos de experiências organizacionais, propôs, em A Busca pela Excelência em Gerenciamento de Projetos5, novos conceitos, que estão listados na tabela 5 KERZNER, Harold. In Search of Excellence in Project Manaque se segue. Mito 1 – Gerenciamento de projetos requer mais pessoas e adiciona custos indiretos à empresa. Conceito revisado: o gerenciamento de projetos permite ao projeto realizar mais trabalho em menos tempo com menos pessoas. Mito 2 – A lucratividade pode diminuir em decorrência dos custos de controle. Conceito revisado: a lucratividade irá aumentar devido à presença de controle. Mito 3 – O gerenciamento de projetos aumenta o número de mudanças no escopo. Conceito revisado: o gerenciamento de projetos permite maior controle sobre as mudanças de escopo. Mito 4 – O gerenciamento de projetos cria instabilidade organizacional e aumenta os conflitos entre departamentos. Conceito revisado: o gerenciamento de projetos torna a organização mais eficiente e melhora efetivamente a relação entre os setores através do trabalho em equipe.

gement: Successful Practices in High Performance Organizations. New York: Van Nostrand Reinhold, 1998.


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Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

Mito 5 – O gerenciamento de projetos cria problemas. Conceito revisado: o gerenciamento de projetos possibilita a solução de problemas. Mito 6 – Somente grandes projetos necessitam de gerenciamento. Conceito revisado: todos os projetos se beneficiam diretamente do gerenciamento de projetos. Mito 7 – O gerenciamento de projetos cria problemas de poder e autoridade. Conceito revisado: o gerenciamento de projetos reduz os conflitos por poder. Mito 8 – O gerenciamento de projetos tem como objetivo os produtos. Conceito revisado: o gerenciamento de projetos tem como objetivo as soluções. Mito 9 – O custo do gerenciamento de projetos pode tornar a companhia menos competitiva. Conceito revisado: o gerenciamento de projetos aprimora os negócios da empresa.


Bibliografia 1. ADAMS, John R.; BILBRO, C. Richard; STOCKERT, Timothy C. An Organization Development Approach to Project Management. Upper Darby: Project Management Institute, 1989. 2. ADAMS, John R.; CAMPBELL, Bryan W. Roles and Responsibilities of The Project Manager. Upper Darby: Project Management Institute, 1982. 3. BODDIE, John; METZGER, Philip W. Managing a Programming Project. London: Prentice Hall, 1997. 4. BLOCK, Thomas R.; FRAME, J. Davidson. The Project Office. Menlo Park: Crisp Publications, 1998. 5. BRANDON JR, Daniel M. Implementing. Earned Value Easily and Effectively in Project Management. Project Management Journal, vol 29/2. Philadelphia, 1998. 6. BRASSARD, Michael; RITTER, Diane. Memory Jogger II, The. Lawrence: Goal/QPC, 1994. 7. _________. Team Memory Jogger, The. Lawrence: Goal/QPC and Oriel Incorporated: 1995. 8. _________. Project Management Memory Jogger. Lawrence: Goal/QPC: 1997. 9. _________. Creative Tools Memory Jogger, The. Lawrence: Goal/QPC: 1998. 10. BURKE, Rory. Project Management: Planning and Control. New York: John Wiley & Sons, 1994. 11. CABLE, Dwayne; ADAMS, John R. Organizing for Project Management. Upper Darby: Project Management Institute, 1982. 12. CAVENDISH, Penny; MARTIN, Martin D. Negotiating & Contracting for Project Management. Upper Darby: Project Management Institute, 1982. 13. CLELAND, David I. Project Management: Strategic Design and Implementation. New York, McGraw-Hill, 1999. 14. CLELAND, David; BURSIC, Karen M.; PUERZER, Richard; VLASAK, Yaroslav. Project Management Casebook. Upper Darby: Project Management Institute, 1997.


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Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos

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Gerenciamento de Projetos – 8ª Edição  

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