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SUMARIO

RHM 118

RELACIONES LABORALES RH Management y Datalab dan a conocer los resultados del primer instrumento que mide de manera objetiva, rigurosa, integral y permanente, la calidad de la gestión de personas en las empresas.

RHM 118 Revista Edición Mutimedia y Multiplataformas. 34 páginas. ¡No olvides hacer click! ¡Interactúa!

02 I EDITORIAL

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Inteligencia artificial y RH

Luciana de Camargo, es la VP de RH para Latam de IBM. Acá hablamos sobre los positivos impactos que tendrán las nuevas tecnologías y la inteligencia artificial, entre otras prácticas RH.

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Trabajo &

18 I SISODIA INTERPELADO

vida personal

Ana Karina Ulloa, Telefónica Chile

Telefónica es una empresa moderna en tanto innova con una serie de programas relacionados con la integración laboral de las mujeres.

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Relaciones

laborales

DataLab y RHM publican un completo estudio sobre relaciones laborales en Chile. Opinan expertos, académicos y gerentes RH.

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Flexibilidad & jornada laboral

Manuel Ahumada, CTC Dirigentes sindicales opinan sobre flexibilidad y reducción de la jornada laboral. ¿Por qué cuesta tanto implementar una política pública tan relevante? Al parecer, los pecados del pasado pasan la cuenta.

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EDITORIAL

RH MANAGEMENT

RHM 118 Director ejecutivo: Patricio Rifo Peralta / patriciorifo@rhmanagement.cl Product Manager: Nicolás Yáñez / nicolasyanez@rhmanagement.cl Periodistas colaboradores multiplataformas: Bárbara Partarrieu / barbarapartarrieu@rhmanagement.cl Alberto López /albertolopez@rhmanagement.cl Hugolino González / hugolinogonzalez@rhmanagement.cl Carolina Figueroa /alejandramadrid@rhmanagement.cl Corrección y edición de textos: Ariel Ramírez Coaching ejecutivo y contenidos: Paula López Fotografía: Aldo Fontana Ilustraciones: Soledad Sebastián y Francisco Valdés Diseño y diagramación: RH Management SPA Conceptualización diseño revista y web: RH Management SPA Administración, finanzas , comercial y contabilidad: Patricio Rifo Ovalle, Daniel Rifo Lozano, Hernán Angulo Asesoría legal y gestión de comunidades: Nicolás Yáñez Representante legal: Patricio Rifo Peralta

RHM 117 Revista Edición Mutimedia y Multiplataformas. 34 páginas. ¡No olvides hacer click! ¡Interactúa! Avenida Irarrázaval Nº 5185 Of. 503 / Ñuñoa / T: 562 29699799 / Santiago de Chile

CONSEJO CONSULTIVO RHM: Cristián Carvajal, gerente de RH Falabella. Michael Faure, presidente ejecutivo de Otic Proforma. Christian Gilchrist, gerente corporativo RH Mutual de Seguridad. Carlos Gómez, director MRH Usach. José Manuel Manzano, gerente división personas, organización y costos Grupo Santander. Gerson Volenski, director diploma y MRH Escuela de Negocios UAI. Marco Berdichevsky, vicepresidente de recursos humanos en Finning South América. Rodrigo Rojas, director general de personas Universidad San Sebastián. Carlos Elbo, presidente CERH Chile. Paúl E. Rosillón Ruiz, Ex presidente Fidagh. Iván Rozas, vicepresidente RH VTR. Felipe Straub, gerente RH Entel Chile. Arlette Gay, Arlette Gay, directora de proyectos sindicales y de género de la Fundación Friedrich Ebert – Chile. ALIADOS ESTRATÉGICOS:

Critical Management Studies (CMS)

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www.rhmanagement.cl

Perdona nuestros pecados

L

as relaciones laborales la llevan en recursos humanos. Llenan charlas, venden libros, agotan cursos; y los abogados se benefician con su judicialización. Sin duda, los grandes ganadores de la reforma laboral reciente. Sin embargo, las pulsiones que provoca no se condice con los niveles que se espera de un país que fija sus estándares en la Ocde. Baja sindicalización; excesiva y burocrática regulación legal; relaciones laborales pobres y básicas; negociaciones colectivas por empresa de poco impacto y circunscritas a lo salarial; sin poder, es decir sin negociar de manera ramal. ¿Cómo avanzamos? En RH Management hemos generado contenidos que buscan poner reflexiones y avanzar en ampliar nuestra miradas. En un conversatorio reciente (ver P17), auspiciado por Sodexo, compartimos puntos de vista sobre mejores prácticas y nuestro modelo laboral con Marco Berdichevsky, vicepresidente de recursos humanos Finning Chile y José Luis Ugarte, investigador y académico UDP. Por ejemplo, Marco reconoce la ganancia de negociar con pocos sindicatos, con uno ideal. Desde su vicepresidencia RH le toca gestionar relaciones laborales en Chile, Argentina, Uruguay y Bolivia; en estas tres últimos las negociaciones colectivas son por rama y el mundo no se cae a pedazos ni se destruye la economía. Es más, la operación sigue creciendo y desarrollándose con normalidad. Tampoco le asusta y le complican las huelgas, en Chile denominadas efectivas. De hecho, cuenta, que en su casa matriz de Canadá le tocó presentar los cambios en materia de huelga que incluía la reforma laboral de Bachelet. Nadie entendía la huelga con apellidos y servicios mínimos para restarle fuerza e influencia. Allá la huelga es real sin condiciones ni adititivos. La economía 10 del mundo no se derrumba ni colapsa por una huelga, el conflicto es normal y no es una tragedia. Por su parte, José Luis Ugarte hace una dura y contudente crítica a nuestro modelo laboral. Asegura que el modelo laboral chileno, hecho por José Piñera y en dictadura, no ha sufrido ningún cambio estructural sustantivo. Afirma que se consagra una hostilidad total al conflicto laboral y el ánimo es que el conflicto se acabe luego. Por lo tanto, sostener una obsesión regulatoria es vital para evitar el conflicto y llegar a la huelga. En 30 años, dice, hubo una pacificación total; se excluyó el conflicto y se estigmatizó la huelga. Ugarte agrega que en el codigo laboral de Piñera se habla de “terminar con el conflicto marxista“. En esa línea, se entiende que nuestra negociación colectiva se remite sólo a las remuneraciones y no a ver temas de dirección o gestión, como sí lo hacen en Alemania, Francia o Italia, por mencionar a algunos. El académico recalca que el cara a cara (aspecto fundamental en una gestión de personas de clase mundial) esta mediado por la legislación no por la negociación. Por eso la negociación colectiva es el centro de las relaciones laborales en la Ocde, que tienen un 60% de cobertura promedio, y en otros países, como Uruguay, es del 80 o 90% . En Chile la cobertura media de nuestra negociación colectiva llega al 8%, y en el mejor de los casos llegamos al 15% En los países desarrollados los modeleos laborales se construyeron a partir de grandes consensos y pensando en los derechos de trabajadores y trabajadoras , y no sólo en el interés particular de las empresas. Es decir, no desde el miedo y en contra del otro. Y los resultados en productividad, confianza, compromiso y liderazgo están a la vista en esos estados.

En RHM 118 (ver desde P8) publicamos un estudio exclusivo sobre la relaciones laborales en nuestro país. Los resultados entregados por DataLab son esclarecedores. Poca confianza, relaciones verticales y autoritarias, cortoplacismos y sólo temas monetarios. Carlos Portales, director de Datalab, sugiere que las administraciones son verticales y tienen sindicatos transaccionales. Es decir, las RR.LL. se estancan en un modelo paternalista; en otras palabras, una relación cordial que sólo permite hablar pocos temas y de manera unilateral. El informe concluye que “la mayoría de las empresas en Chile siguen entrampadas en una lógica de escaso trabajo conjunto y colaborativo con sindicatos. Las organizaciones sindicales siguen ancladas en una relación periódica con las gerencias de RH o RR.LL., pero en temas higiénicos del día a día o casi exclusivamente monetarios y de corto plazo”. Estamos amarrados a un modelo laboral, una ideología, que no da el ancho para el siglo XXI. Su diseño fue concebido en dictadura para oprimir, dividir y nivelar la cancha para un lado. Al parecer el fanatismo del pasado nos sigue penando y los pecados de algunos los pagamos todos. Y lo peor es que en estos tiempos de posverdad no sabemos quién perdona nuestros pecados

El director


GERENTES RH

RH MANAGEMENT

VIDEO

Zona Multimedia

Luciana de Camargo, es brasileña, vive en Sau Paulo, habla inglés, VP RH IBM Latam:

español, y por cierto portugués. Es ingeniera, coach y posee un MBA, además cuenta con varios programas en liderazgo y gestión de personas. Trabaja hace más de 20 años en IBM y desde julio del 2016 es la vicepresidenta de RH para Latinoamérica. Se mueve, y mucho, por las capitales de Argentina, Chile, Perú y México. ¡Es una apasionada por los temas RH! Acá hablamos sobre los positivos impactos que tendrán las nuevas tecnologías y la inteligencia artificial, que en IBM ya la viven como realidad cotidiana. También conversamos sobre cómo se construyen las mejores prácticas RH como equidad en la brecha de género, mujeres al mando, diversidad e inclusión, por mencionar algunas

El impacto de la inteligencia artificial en RH

RH en Movimiento

NUEVO GERENTE DE RH BATA RAFAEL MONTES, es psicólogo organizacional y master en dirección de personas y organizaciones, cuenta con más de dieciocho años de experiencia en RH de los cuales 7 años ocupando puestos gerenciales a sus 41 años. Trabajó anteriormente en empresas como Cencosud, BBVA, ING, entre otras. El nuevo gerente de RH de Bata - reconocida empresa multinacional de calzado y moda- se reunió en Venecia, durante el mes de abril, con todos los gerentes de RH del mundo de esta multinacional para analizar el futuro de esta área que él dirige en Chile junto con la coordinación a nivel regional del programa de responsabilidad social, Bata Children´s Program función que también sustenta. “Bata está presente en todo el mundo. Nuestro rubro es la moda, el diseño y elaboración de zapatos. Es una empresa cuyo origen se remonta a la actual República Checa y su corporativo hoy está en Suiza. Nuestros canales de ventas son diversos con presencia en retail, ventas por mayor y e-commerce. A lo largo del país

contamos con 315 puntos de venta, donde nuestras principales marcas son Bata, Bubble Gummers, Weinbrenner y North Star. En Latinoamérica la facturación anual fue de 500 millones de dólares durante el 2017 aproximadamente”, asegura. Agrega, “la gerencia de RH está constituida por 16 personas que trabajan en tres áreas: administración de personal y relaciones laborales; gestión de personas; comunicaciones internas y calidad de vida. Reporto directamente al country manager de Chile”. Respecto a los principales desafíos recalca que tienen que ver con ser un socio estratégico del negocio, el desarrollo de personas y la calidad de vida, impulsadas con innovación y la gestión del cambio. “Como toda organización, y más en una empresa internacional, siempre están presente los temas como gestión del desempeño, gestión del potencial, cultura, temas de estructura y compensaciones, entre otros. Todo muy relacionado a las temáticas que se desarrollan a nivel mundial”

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RH MANAGEMENT

REPORTAJE REPORTAJE PRINCIPAL PRINCIPAL

Ana Karina Ulloa, directora de personas de Movistar Chile

Balance entre lo laboral y vida personal Más allá de los avances en tecnología y de su expectativa de transformarse en una compañía 100% digital en el futuro cercano, Telefónica es una empresa moderna en tanto innova con una serie de programas relacionados con la integración laboral de las mujeres y marca una ruta a seguir al implementar políticas como el programa UNO para integrar a sus trabajadores a un entorno laboral mucho más amigable.

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GERENTAS RH

RH MANAGEMENT

P

resente en cerca de veinte países, Telefónica -o Movistar Chile, el nombre de la compañía en nuestro país- es una empresa que sorprende por el grado de modernidad de algunas de sus prácticas laborales. Contar con colaboradores más comprometidos y felices es un objetivo estratégico y, por esta razón, la empresa ha implementado desde 2010 el programa UNO, una iniciativa que apunta a mejorar la calidad de vida de los trabajadores. Con la preocupación de facilitar el balance entre la vida personal y laboral, Movistar Chile ha creado una serie de beneficios flexibles -o salario emocional complementarioque impactan fuertemente en el día a día de sus colaboradores. Es así como mediante este programa, los trabajadores pueden acogerse a beneficios como tomarse media jornada -o una completa- para su cumpleaños o el de su pareja, disponer de tiempo para celebrar alguna fiesta religiosa particular o ir a alguna actividad escolar de los hijos. Dentro de las facilidades que esta iniciativa ofrece, se encuentra también el teletrabajo, que busca evitar que los trabajadores se desplacen y puedan optimizar sus tiempos, complementando su labor con aquellas tareas personales de su interés, como acompañar a sus hijos o similar. Este trabajo se ha realizado de forma muy seria, incluyendo hasta capacitación a la familia para que comprendan que hay horarios y objetivos que cumplir. Otro beneficio importante es que las madres que regresan de post natal pueden volver a trabajar de manera paulatina, con horarios flexibles, los primeros dos meses y, en el caso de los hombres, extender su período de post natal de cinco a diez días.

Mujeres y diario Pulso, que la reconoce como la compañía de telecomunicaciones con las mejores prácticas para impulsar el talento femenino en el país. En relación a este hecho, explica que “en Movistar nos importan las capacidades, independientemente del sexo, origen u orientación. De hecho, en el marco de la inclusión laboral femenina, tenemos un plan de acción definido para lograr que de aquí al 2020 el 30% de los cargos ejecutivos de la compañía sean mujeres”. Respecto a la inclusión de discapacitados, han pasado ya cuatro años desde se comenzó a ejecutar la política de inclusión laboral para personas con discapacidad, que se encuentra dentro del marco de la gestión de diversidad de Telefónica. Esta instancia les ha permitido contar con un lineamiento para integrar de mejor forma a las personas con discapacidad dentro de la organización. En un país en donde la tasa de sindicalización bordea el 20%, tras la implementación de la Reforma Laboral a partir del 1 de abril de 2017, Movistar Chile ya contaba en 2016 con un porcentaje de sindicalización del 76%. Para Ana Karina, estas cifras se explican porque “para nosotros la sindicalización es consecuencia de relaciones de confianza con nuestros empleados y de madurez en el ejercicio de los roles que corresponden a sindicatos y empresas. En cuanto a las negociaciones colectivas, consecuencia del mismo principio, llevamos varios años construyendo convenios colectivos con cada uno de nuestros sindicatos”.

Desarrollo sustentable

con los más altos estándares internacionales en materia de gestión ambiental. “Nuestro objetivo es transformamos en una compañía 100% digital, pero queremos hacerlo de la mano de un desarrollo sustentable y en armonía con el medio ambiente”, aclara, quien agrega que “la estrategia de medio ambiente de Telefónica está diseñada para promover la sostenibilidad ambiental de nuestras operaciones, clientes y ciudades y permite generar valor a nuestra compañía en términos de reducción de costes y generación de nuevos ingresos”. Para la empresa, nuestra sociedad está enfrentando un proceso de transformación digital que está generando grandes cambios en la vida de las personas y en la forma en que nos relacionamos. Según los estudios de la compañía, los chilenos pasamos más de 5 horas conectados a un teléfono móvil cada día, un dato relevante a la hora de comprender las necesidades de los clientes, planificar inversiones y definir la estrategia. Un escenario que para Ana Karina plantea grandes desafíos a las empresas líderes en tecnología. “Esto nos obliga a ser más ágiles y a anticiparnos a las necesidades presentes y futuras de nuestros clientes. Esto también trae grandes beneficios, como ser protagonistas en el desarrollo de la inteligencia artificial, el big data o el internet de las cosas (IoT). Desafíos que hacen de nuestro negocio una pieza clave en el desarrollo de los procesos productivos y del Chile Digital al que todos aspiramos”. Un futuro digital en el que la inevitable automatización de puestos de trabajos y la desaparición de fuentes laborales se hará realidad más temprano que tarde, aunque hace un llamado a la calma.

Respecto del programa UNO, Ana Karina Ulloa, directora de personas de Movistar Chile, dice que “este tipo de beneficios permite que dentro de la compañía tengamos una relación fluida y de confianza con los colaboradores, lo que nos permite enfrentar juntos los grandes desafíos de esta industria”.

En lo que a desarrollo sustentable se refiere, el objetivo de la empresa es apostar por las energías renovables como fuente sostenible para su negocio. Así, el objetivo es que para 2020, el 50% del consumo de energía de Movistar provenga de fuentes de energía renovable no convencional y, para 2030, se espera que sea de un 100%.

Reconocida gestión en integración Pero si de derechos sociales se trata, existen otros aspectos que hacen de Movistar Chile una empresa que está a la vanguardia.

Este compromiso con el cuidado del medio ambiente se vio reflejado en enero de este año, cuando Enel certificó a la empresa con el “sello verde”, distinción que acredita que un 30% de su energía ya proviene de fuentes renovables no convencionales.

“La clave, más que pensar en que una cosa llegue a reemplazar a la otra, es que ambas puedan coexistir y retroalimentarse para seguir avanzando en el desarrollo de las empresas y la sociedad en general. Una máquina puede realizar una impecable labor repetitiva, pero no puede reemplazar la creatividad, cercanía y valor que agrega un trabajador ¿Cuál es el desafío? Que el trabajador actual incorpore nuevos conocimientos y saberes y transforme su perfil actual en un perfil digital”, asegura.

Uno de ellos es la creciente inclusión de mujeres y discapacitados en su plantilla de trabajadores. Respecto de lo primero, cuentan incluso con el reconocimiento externo, al haber recibido en 2017 y 2018 el Premio impulsa talento femenino, realizado por PwC Chile, Fundación Chile

Asimismo, en junio de este año, Movistar Chile recibió la certificación ISO 14.001, lo que la transforma en la primera y única empresa de telecomunicaciones del país en recibir este reconocimiento, el cual la acredita como una organización que desarrolla sus operaciones

Una transición tecnológica y laboral que, sin duda, resultará más afortunada en compañías como Movistar. Un ejemplo de la industria en la que un perfil de alto nivel tecnológico se combina con una constante preocupación por el bienestar de sus colaboradores

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RH MANAGEMENT

REPORTAJE REPORTAJE PRINCIPAL PRINCIPAL

Datalab lanza estudio único en su tipo:

Relaciones laborales en Chile: ¿MÁS JUSTAS Y EQUITATIVAS?

RH Management y Datalab dan a conocer los resultados del primer instrumento que mide de manera objetiva, rigurosa, integral y permanente, la calidad de la gestión de personas en las empresas. El índice de relaciones laborales elaborado por Datalab evalúa el nivel de confianza entre los diferentes actores dentro de una empresa, el alcance y profundidad de la instalación de prácticas de dirección de personas de alto desempeño y la calidad de las relaciones laborales.

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REPORTAJE REPORTAJE PRINCIPAL PRINCIPAL

RH MANAGEMENT

E

n Chile las relaciones laborales venden. Seminarios y encuentros sobre la materia suelen estar con las inscripciones completas. Cada libro nuevo que aborda la gestión de personas se agota rápidamente. Los premios y rankings atraen a variopintas compañías a participar en busca de reconocimiento. Y el entusiasmo por participar en todos estos eventos está avalado por la propia investigación académica. Uno tras otro los estudios muestran que la aplicación de prácticas de gestión que promueven la motivación, el desarrollo y el alto desempeño de los trabajadores en una compañía, tienen efectos positivos en el crecimiento de los ingresos, en la productividad, rentabilidad y tasa de sobrevivencia de las empresas que las implementan (ver, por ejemplo, Bloom, N. & Van Reenen, J. ; 2007. Measuring and Explaining Management Practices Across Firms and Countries. Quarterly Journal of Economics).

Las propias empresas, por su parte, vienen

empresarial o cuánto es reflejo de una gestión persistente dedicada a la tarea de abordar el corazón de la gestión del personal de manera estructural y sistémica? Sin duda que todas estas iniciativas aportan, pero solo marginalmente.

falta un trecho largo para poder construir un diálogo laboral fructífero caracterizado, no por relaciones verticales, sino por la búsqueda de valor compartido en las relaciones entre empleadores y sindicatos (ver,

Hoy existen compañías en Chile que están abordando la tarea de gestionar a sus personas de manera consistente y son ejemplo de buenas prácticas. Ellas reconocen que la tarea es ardua y sin pausa. Si bien destacan en actividades públicas, prefieren estar alejadas de las luces de los grandes foros, rankings efímeros y premios glamorosos. Prefieren focalizar sus esfuerzos de su gestión en una medición objetiva y silenciosa y utilizar dichas métricas para hacer mejora continua en su dirección laboral, antes de publicitar sus logros, que saben aun, son insuficientes. Estas compañías -sus ejecutivos, trabajadores y sindicatos- tienen claro

Pareciera que los cursos, mesas redondas, charlas, libros y premios no han logrado impulsar de manera significativa la instalación de mayores niveles de confianza, prácticas avanzadas de gestión de personas y relaciones laborales en que empleadores y sindicatos construyan verdaderas “sociedades” de mutuo beneficio para el desarrollo de sus empresas y trabajadores. Es hora, por tanto, de volcar los esfuerzos hacia el interior de las organizaciones, midiendo, gestionando y mejorando de manera continua la confianza entre empleadores, gerentes, mandos medios, pares, sindicatos y trabajadores,

por ejemplo, estudio de McKinsey and Co. Productividad laboral en Chile ¿cómo estamos?, 2013).

¿Es cierto, en los hechos, que las personas son lo primero en las empresas de nuestro país? ¿Cuántas compañías, una vez terminados estos masivos encuentros en los que se reúne la comunidad de recursos humanos, implementan o adaptan de manera sistemática las buenas prácticas laborales validadas a nivel internacional? ¿Cuántas de estas organizaciones, si se les pregunta a sus trabajadores, estarían de acuerdo con que su empleador haya sido merecedor de algún galardón o figure en los primeros lugares de ciertos escalafones? repitiendo de manera incesante que el capital humano es el activo más importante de su organización. Incluso, llegan a afirmar, que es su fuente de ventaja competitiva. Sin embargo, a esta altura, después de varias décadas en que la industria de seminarios, premios y rankings se ha desarrollado, es interesante preguntarse, ¿qué impacto han tenido todos estos estímulos en la gestión concreta, profunda y permanente de las personas en las organizaciones chilenas? ¿Es cierto, en los hechos, que las personas son lo primero en las empresas de nuestro país? ¿Cuántas compañías, una vez terminados estos masivos encuentros en los que se reúne la comunidad de recursos humanos, implementan o adaptan de manera sistemática las buenas prácticas laborales validadas a nivel internacional? ¿Cuántas de estas organizaciones, si se les pregunta a sus trabajadores, estarían de acuerdo con que su empleador haya sido merecedor de algún galardón o figure en los primeros lugares de ciertos escalafones? ¿Cuánto de todo esto es marketing y gestión “bien intencionada” pero menos profunda y radical que los cambios que se requieren para transformar la forma de incluir genuinamente a las personas en la gestión

que, al menos en Chile, hay brechas importantes que cerrar, antes de saltar a los “grandes escenarios de recursos humanos.” Y más aun, estas empresas saben que los reconocimientos que realmente tienen valor son aquellos que provienen de los actores con los que se vinculan: clientes, trabajadores, sindicatos, accionistas, academia, medios de comunicación y las organizaciones de la sociedad con la que se relacionan, cuando todas y cada una de ellas reconocen el trabajo dedicado, sistemático y sustentable que estas compañías realizan en materia laboral. Los porfiados datos que afloran de las mediciones objetivas, sistemáticas y rigurosas que existen en nuestro país nos indican una y otra vez que, a pesar de todo lo descrito, las empresas que operan por estas latitudes tienen una brecha amplia que cubrir en materia de gestión de sus trabajadores. La evidencia dura señala que los niveles de confianza al interior de las organizaciones son aun bajos. Asimismo, la implementación de las prácticas de administración de personas que apuntan a la motivación efectiva y al desarrollo de las capacidades de los trabajadores, es escasa si se la compara con otros países del mundo. Y que todavía

incrementando el grado de penetración de las mejores prácticas de recursos humanos y elevando la calidad de las relaciones laborales dentro de las compañías. Y más vale hacerlo pronto porque tanto la productividad de nuestras empresas, como la satisfacción de los trabajadores con su trabajo decae progresivamente año tras año (ver, por ejemplo, el reciente ranking de competitividad de Chile en que a nivel global nuestro país ocupa desde hace años el lugar 33, sin mejoras sustantivas. El mismo ranking indica que en cuanto al nivel de cooperación entre empleadores y trabajadores nuestras empresas se ubican en el puesto 63 -WEF, 2017/2018- También revisar el estudio Zoom al Trabajo, publicado en RH Management en noviembre de 2017, que muestra como la satisfacción con el trabajo o cargo ha caído sostenidamente desde niveles del 53% en 2014 hasta 48% en 2017, a la vez que la satisfacción con la empresa cae del 48% en 2014 a 45% en 2017).

En la cultura anglosajona se suele utilizar la expresión “walk the talk” para indicar la coherencia entre el discurso y la práctica. ¿Cuánta consistencia existe hoy en día entre las declaraciones y las políticas e iniciativas laborales en las compañías de nuestro país? ¿Cuánto hay de marketing y cuánto hay de datos duros? ¿Cuánto trabajo arduo hay por delante?

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REPORTAJE REPORTAJE PRINCIPAL PRINCIPAL

RH MANAGEMENT

Desde la necesidad de medir de manera objetiva y rigurosa para mejorar la gestión de modo sostenido, RH Management y Datalab dan a conocer los resultados del primer instrumento que mide de manera objetiva, rigurosa, integral y permanente, la calidad de la gestión de personas en las empresas de mayor tamaño de nuestro país. Las empresas reciben un informe individualizado conociendo su comparación con el sector y con el país, pero sin saber de los resultados de ninguna otra empresa en particular. El índice de relaciones laborales elaborado por Datalab evalúa con datos duros e información cualitativa, captada en terreno, el nivel de confianza entre los diferentes actores dentro de una empresa, el alcance y profundidad de la instalación de prácticas de dirección de personas de alto desempeño y la calidad de las relaciones laborales. La aspiración de este trabajo no es destacar empresas, es que las métricas duras y objetivas permitan traducir los hallazgos en acciones concretas de mejora, alejado de segundos objetivos como son un lugar destacado en un ranking o el subir a un escenario a recibir un premio.

Los indicadores del estudio Datalab entregó sus resultados del Índice de Relaciones Laborales 2016-2017, desarrollado entre el período de agosto del año pasado y mayo del presente. El objetivo era medir las relaciones laborales a través de tres subíndices: índice de confianza al interior de la organización (Icono), índice de gestión de personas (IGP) e índice de gestión laboral (IGL). En la investigación fueron analizadas 72 empresas de las cuales son 56 compañías abiertas en la bolsa. Hay 12 sectores representados: alimentos y bebidas;

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automotriz; educación; energía; inmobiliaria y construcción; minería y servicios; portuario; retail; servicios básicos; servicios de valor agregado; servicios financieros y telecomunicaciones. Mediante entrevistas personales y encuestas en 217 localidades del país a una muestra de 21.279 trabajadores y 550 sindicatos de dichas organizaciones están representados un total de 139.923 trabajadores propios y 161. 649 trabajadores de empresas contratistas de las firmas evaluadas, lo que arrojó un total de 301.572 trabajadores representados (equivalente al 5,2% de la fuerza de trabajo ocupada empleada y asalariada; INE, 2018). En términos generales, el Índice de relaciones laborales (IRL) que agrupa las tres dimensiones antes mencionadas, confianza, gestión de personas y relaciones laborales, mostró una caída desde 57,1 puntos (sobre un total posible de 100 puntos) en 2014-2015 a 53,1 puntos en 2016-2017, lo que lo ubica en una zona de resultadas “insuficientes” y evidencia un deterioro de la gestión laboral al interior de las compañías chilenas (ver gráfico IRL). En cuanto al Índice de confianza organizacional (Icono), los resultados indicaron que la confianza dentro de las empresas chilenas es muy baja y cae desde 57,0 puntos en 2014-2015 a 51,5 puntos en 2016-2017, también reprobando, en zona de “insuficiente” (ver gráfico Icono). Andrea Bagnara y Carlos Portales, directores de Datalab y académicos de la UC, señalan que “el Icono registra una caída de casi 6 puntos desde el período anterior al período 2016-2017. Uno de los factores que explica esta baja es la disminución de

la empatía entre actores al interior de las empresas, lo cual se conecta con problemas de comunicación frecuente, coordinación entre áreas y la distancia de los liderazgos con sus equipos de trabajo en la empresa”. Carlos Portales explica parte de los detalles que contienen el índice de confianza, en particular aquella que debe existir entre la administración y los sindicatos. Sostiene que, “la reforma laboral generó mucha incertidumbre. Las relaciones se dañaron. Desde los sindicatos y desde la administración se generó distanciamiento y desconfianza, en una situación de tensa espera a ver cuál sería la reacción de la contraparte frente al nuevo escenario legal”. Agregar a ello que “como base, además de la desconfianza estructural que atraviesa este país y que ha ido aumentando por varios casos de alta connotación pública, ese ambiente se ha ido traspasando a la empresa. Por tanto, tenemos relaciones de confianza que también han caído dentro de la empresa y en parte es el reflejo de lo que nos está ocurriendo como sociedad. Por ello las empresas deben desarrollar prácticas internas como la apertura mayor de la información con sus trabajadores, el estímulo a la coordinación fluida entre áreas y la cercanía y mayor delegación de los gerentes y mandos medios con los trabajadores de nivel operativo y administrativo bajos su cargo”. Para Andrea Bagnara urge actuar. “La confianza tiene que ver con hechos concretos. Ahí entramos en distintos elementos del Índice. En términos de confianza, uno de los aspectos que más lo debilita es la falta de empatía entre los actores. Desde los gerentes hay un distanciamiento hacia los cargos medios y bajos. Y luego, entre áreas tenemos


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IGP RESULTADOS GLOBALES

RH MANAGEMENT

el problema de que las organizaciones actúan como silos, cada una trabaja aisladamente o con escasas conexiones de valor. Hay que tener proyectos comunes y crear las instancias de colaboración. Esto es clave para lograr los objetivos estratégicos de la compañía. Hay desconfianza porque no hay conexión entre las áreas y personas”, asevera. Luego, los resultados Índice de gestión de personas (ver gráfico resultados globales), que busca evaluar el grado de implementación de las mejores prácticas de recursos humanos validadas a nivel internacional, que generan simultáneamente valor económico y desarrollo humano integral, se mantuvieron estables. Se produjo una leve con una caída desde 2014-2015 a 2016-2017 de menos de 1 punto porcentual. “Si bien hay diferencias por prácticas y sector, a nivel general no se observaron avances significativos en la gestión de personas. Lo anterior se refleja en resultados: aunque mejoran los indicadores de productividad económica, hay un retroceso en rotación y ausentismo”, informa el estudio. Para Carlos Portales esto se explica por la situación económica del país. “Hay una combinación de factores: la caída de la actividad económica de los últimos años genera una cierta disminución en la inversión en gestión de personas. Se busca disminuir costos y lo primero que se corta son los programas en desarrollo del capital humano. Hay una gestión de personas menos intensa. Si se piensa bien, esto no tiene sentido si se entiende que en épocas de estrechez económica hay que redoblar los esfuerzos por mejorar la productividad y eficiencia laboral

Andrea Bagnara y Carlos Portales, directores de Datalab y académicos de la UC, señalan: “el Índice de confianza organizacional, Icono, registra una caída de casi 6 puntos desde el período anterior al período 2016-2017. Uno de los factores que explica esta baja es la disminución de la empatía entre actores al interior de las empresas, lo cual se conecta con problemas de comunicación frecuente, coordinación entre áreas y la distancia de los liderazgos con sus equipos de trabajo en la empresa”.

lo que siempre requiere algún grado de inversión. En años de menor volumen de negocios se suele apelar a recorte de costos (despidos) pero no a productividad en las empresas chilenas, lo cual tiene un límite. Estos son períodos en los cuales las empresas justamente debieran aprovechar para, por ejemplo, capacitar y lograr niveles superiores de efectividad, capturando mayores niveles de participación de mercado y resultados. En cambio, se produce una destrucción de capital humano, despidos y personas con conocimientos valiosos que no se vuelven a recuperar cuando la actividad económica muestra un repunte”, asegura. Hay buenas empresas en la muestra, cuyos puntajes sobrepasan levemente los 65 puntos sobre 100 en este índice. Ellas están intentando seriamente instalar un sistema de alto desempeño y desarrollo humano en la gestión de su personal. Son empresas en que los trabajadores tienen un claro sentido de su trabajo y altos niveles de empoderamiento con la posibilidad de plantear innovación desde su propio lugar de trabajo, reciben un feedback y planes de mejora contundentes, sobre 50 horas de capacitación y posibilidades transparentes de desarrollo de carrera, compensaciones variables relevantes, entrenamiento en habilidades de liderazgo, especialmente a mandos medios, buenos niveles de seguridad y calidad de vida

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RH MANAGEMENT

y un trato justo digno a los trabajadores de las empresas contratistas. El Índice de gestión laboral (IGL), por su parte, muestra una caída importante desde el período 2014-2015 (60,8 puntos sobre 100) al 2016-2017 (53,7 puntos). “Esto se debe principalmente a una menor colaboración observada entre sindicatos y administración, que se relaciona con la creciente desconfianza entre ambos, y a la agenda que se mantiene acotada a temas económicos y de corto plazo centrados en las negociaciones colectivas (incremento de sueldos, algunos beneficios y el bono de término de negociación)”, explica Andrea Bagnara (ver gráfico IGL). “La mayoría de las empresas en Chile siguen entrampadas en una lógica de escaso trabajo conjunto y colaborativo con sindicatos. Las organizaciones sindicales siguen ancladas en una relación periódica con las gerencias de recursos humanos o relaciones laborales, pero en temas higiénicos del día a día o casi exclusivamente monetarios y de corto plazo. Mientras tanto, las administraciones de relaciones laborales buscan mantener relaciones cordiales, pero abriendo pocos espacios de participación a las dirigencias de los trabajadores. Ambos actores -ejecutivos y sindicatos- actores no han logrado identificar los objetivos comunes y trabajar en ellos de manera sistemática, lo que da lugar a relaciones paternalistas que no generan mayor valor. Por el contrario, hay empresas con buenos ejemplos de gestión laboral. Ellas han instalado

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“La mayoría de las empresas en Chile siguen entrampadas en una lógica de escaso trabajo conjunto y colaborativo con sindicatos. Las organizaciones sindicales siguen ancladas en una relación periódica con las gerencias de recursos humanos o relaciones laborales, pero en temas higiénicos del día a día o casi exclusivamente monetarios y de corto plazo”.

mesas de trabajo efectivas en temas estratégicos (productividad, cambio tecnológico, incentivos variables asociados a resultados y pensiones, entre otros), acuerdos en contratos colectivos sobre materias de largo plazo, involucramiento de dirigencias en temas de negocio. Para ello se ha fortalecido la formación sindical y la confianza construida en base al desarrollo de estas instancias de diálogo laboral y cumplimiento de los compromisos adquiridos”, concluye el informe. Para Carlos Portales, los resultados hablan de una verticalidad de las relaciones laborales encerrada bajo una lógica de paternalismo. “La mayor cantidad de las relaciones está dada por la cordialidad, pero desde una verticalidad en que el empleador marca la pauta y el sindicato, sin una propuesta de agenda estratégica y de largo plazo compartida, es un seguidor de los temas básicos que la empresa decide impulsar. Eso se refleja en las características de las relaciones laborales. En general los temas son con agendas estrechas. Tenemos una relación de colaboración, aunque está centrada en pocos temas y es la administración la que lleva los ritmos. En contraste, algunas empresas están avanzando lentamente hacia una agenda de valor compartido entre los ejecutivos y las dirigencias sindicales, lo que les ha permitido lograr mayores niveles de competitividad con respecto a otras empresas y un mayor nivel de compromiso de sus trabajadores, guiados por su líderes sindicales”


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Alberto Pinto, UAI.

María Ester Feres, U. Central.

Sergio Gamonal, UAI.

José Luis Ugarte, UDP.

Hablan académicos sobre Estudio IRL Alberto Pinto, director Escuela Psicología UAI, campus Viña del Mar, cree que el estudio es un importante aporte para hacer visibles temas sindicales claves. Además es una herramienta para abrir cambios significativos. ”Se refleja acertadamente una falta de valoración por temas relacionados a la gestión de personas que no son tomados como esenciales al no existir conciencia del impacto que tienen. Los resultados que se encuentran en el estudio están en su mayoría fuera de los niveles recomendados, y los índices que están en aumento incluso se encuentran lejos de estar en niveles internacionales”. Afirma que “en nuestra realidad local se ven importantes retrocesos como lo es por ejemplo el estilo de liderazgo. La confianza también se ve afectada. En este punto creo que es clave que se ha producido una pérdida de la misma de manera ciega que ha sido reemplazada por una confianza que debe ser sustentada. Sin duda esto está en crisis en todas las organizaciones, pero es un punto en el que no estamos haciendo todo lo que deberíamos. En el mismo sentido es especialmente significativo que el grado de poder dentro de la organización incida directamente en tener una mayor confianza, lo que podría estar indicando que la confianza se basa en el grado de control que tenemos de nuestra realidad y se va perdiendo en la medida que más factores quedan fuera de nuestro control”. Alberto opina que en las empresas hay una falta de consistencia de esfuerzos y de comprensión del impacto que generan mejores relaciones laborales. Y lanza una pregunta: qué se debe hacer. Para María Ester Feres, ex directora del Trabajo, y actual directora del Centro de Estudios y Asesorías en Trabajo y Relaciones Laborales de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la

Universidad Central, el estudio resulta interesante y seriamente construido. “Sus resultados en sus distintos componentes, como en el IRL general, no arroja grandes sorpresas; y no están para nada acordes con los desafíos enormes que enfrentan el país y las organizaciones producto de las exigencias de digitalización de la economía y de la revolución 4.0”. Sergio Gamonal Contreras, director académico del magíster de derecho laboral y seguridad social de la Universidad Adolfo Ibáñez, afirma que le parece interesante el trabajo de la encuesta, pues visibiliza no solo la falta de confianza sino que también la verticalidad en toda la organización del trabajo. “Pareciera haber una rigidez en el manejo de personas y una visión bastante anticuada en cómo tiene que organizarse la empresa. Segundo, hay que relevar que la encuesta está hecha desde una perspectiva empresarial y no sindical. Como ocurre mucho en recursos humanos, los humanos son recursos. Entonces, la preocupación del trabajo primero la valoro, en la segunda la contextualizo”. Y continúa su reflexión: “en una tercera observación, los sindicatos están meramente enfocados en lo salarial. Están destruidos por la legislación neoliberal. Son de sobrevivencia. Si queremos aprender relaciones laborales, tenemos que darle un fortalecido derecho a huelga y ahí empezar a conversar”. Por último, declara que a pesar de los intentos de fortalecer a los sindicatos en la reforma laboral, esta no fue suficiente. “La reforma es pésima, es pro empleador, profundiza la legislación de la dictadura, lo que fue una tendencia del gobierno de Bachelet”. Otro de los académicos consultados fue José Luis

Ugarte, investigador en derecho laboral UDP y doctor en derecho del trabajo, Universidad de Salamanca (España). Si bien le parece interesante medir los puntos del estudio, pues pueden arrojar luz de la situación del país, declara que encuentra que hay una mirada muy reductiva. “Este estudio está basado en la lógica de la productividad. Se hace desde la perspectiva de la empresa. El sesgo productivista, no permite apreciar bien los datos. A este estudio como a otros, les falta una visión más compleja de lo laboral que no es solo productividad, es también poder, una visión política. Hay algo de eso, pero mirado de la productividad. Se estudia el poder, pero en relación al mando. La pregunta es qué pasa con la acción colectiva de los trabajadores. Para saber si hay relaciones equilibradas, es necesario entender la dimensión de los trabajadores, pero es entendible, porque en la cultura empresarial chilena se entiende que la organización de los trabajadores es más bien marginal”. Al igual que Sergio Gamonal, José Luis Ugarte también critica la reforma laboral.” Las relaciones laborales en chile son totalmente desequilibradas. En todo el mundo se considera que las relaciones son equilibradas cuando los trabajadores están organizados colectivamente. En Chile, solo el 8% de los trabajadores hace eso. El 92% de los trabajadores no tiene acceso a la negociación colectiva. Por lo tanto, las relaciones laborales son desequilibradas desde la estructura. En cuanto a la ley, está hecha para que ocurra eso. La ley chilena que tenemos, es el plan laboral de la dictadura. La reforma laboral profundizó ese modelo. No está previsto desde lo legal que los trabajadores tengan poder. No ha habido voluntad política para que eso ocurra”

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Dirigentes sindicales y empresas no son rivales Por Darío Araya Torres Abogado UdeC, mg en derecho de la empresa UDD, mg en derecho laboral y seguridad social UAI. Socio fundador en Sustaina Value www.sustainavalue.com

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n la gestión de personas, los indicadores que más bajaron fueron liderazgo, de 3,9 a 3,6, en una escala de 1,0 a 5,0, de un estilo de liderazgo horizontal y empoderador a uno más vertical y autoritario, lo que afecta el desarrollo de los trabajadores y su productividad; la gestión de contratistas de 3,5 a 2,8, en dichos períodos, cuya gestión no puede ser desatendida por la mandante, pues los trabajadores indirectos son un aporte primordial a los resultados de una compañía. Por su parte, el indicador de seguridad, salud y calidad de vida, mejora en lo que se refiere a participación de programas de prevención de abuso de alcohol y drogas de un 18% en 2014-2015 a 21% en 2016-2017, pero empeora en programas de prevención de estrés laboral de un 9% a un 7% en iguales períodos, lo que demuestra que en Chile las empresas están al debe en la prevención de esta enfermedad laboral que no solo impacta a la empresa, sino a la sociedad toda, así como al individuo y a su familia. Esto no es baladí, pues este mal perjudica calidad de vida y productividad. Otro aspecto que está al debe en esta dimensión es la capacitación de los trabajadores, pues si bien mejora entre un período y otro, de 29 a 33 horas, sigue por debajo de lo recomendado de 45 horas. Por su parte, el Índice de confianza empresarial, en general, muestra una baja de casi 6% entre los períodos 2014-2015 y 2016-2017, de 57,0% a 51,5%, lo cual en sí es un problema y nos está demostrando que la confianza entre los distintos actores de la organización está decayendo, siendo ésta un valor fundamental para la gestión y producción de la misma, ya que una empresa en la cual sus distintos órganos desconfían entre sí o respecto de sus líderes, se desgasta y corre el serio riesgo de perder el foco en el negocio.

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En este sentido, el estudio de Datalab es bastante desalentador pues concluye que “las empresas no están incrementando el capital de confianza que traen las personas que se integran a trabajar; las organizaciones han disociado la productividad de la gestión de personas, dejando de lado temas relacionados a los trabajadores que derivan en menor empatía percibida y menor confianza en las empresas; los mandos medios son mal evaluados en capacidad, lo que se transforma en problemas de liderazgo hacia abajo e insuficiente delegación de parte de los niveles gerenciales; y los gerentes están modelando una cultura vertical: no confían en los miembros de su organización, concentrando la toma de decisiones, truncando el desarrollo de los equipos”.

En cuanto al Índice de gestión laboral, también estamos con falencias, pasando del 60,8% del 2014-2015 al 53,7% en 2016-2017. El principal problema detectado es que nos encontramos con administraciones verticales y sindicatos transaccionales que aún siguen privilegiando los resultados monetarios de corto plazo, lo que hace que las relaciones laborales no crezcan y se estanquen en un modelo paternalista, en donde las empresas buscan privilegiar una relación cordial pero que abarque pocos temas, dejando de lado otros de más largo plazo y de colaboración entre las partes. De acuerdo con Datalab “los actores no han logrado identificar los objetivos que tienen como comunes y trabajar en ellos de manera sistemática, lo que da lugar a relaciones paternalistas que no generan mayor valor”. En todo caso, se reconoce que “hay buenos ejemplos de gestión: mesas de trabajo efectivas, acuerdos en contratos colectivos sobre materias de largo plazo, involucramiento de

dirigencias en temas de negocio. Para ello: formación sindical y confianza construida son las claves”. Al respecto, un antecedente positivo es que las horas de preparación sindical han ido aumentando progresivamente, pasando de 36,7 horas el 2014 a 88,9 horas el año 2016. En lo personal creemos que dirigentes sindicales mejor preparados cada día y empresas más abiertas a dialogar sobre distintos tópicos, actuando con respeto mutuo, sin abusar ninguno de los dos actores de su posición, pueden lograr mejores resultados para los trabajadores y la empresa, quienes no son rivales sino que están llamados a trabajar colaborativamente. En el aspecto legislativo, es posible referirnos a la reforma laboral. Ésta no fue una una buena reforma, en cuanto a técnica legislativa, lo cual se agravó más con la intervención del Tribunal Constitucional y el veto que introdujo el gobierno, provocando varias incoherencias en la misma, que han tenido que ser resueltas por la Dirección del Trabajo y la jurisprudencia. Además, no dejó contento prácticamente a ninguno de los grupos de interés: a algunos grupos de trabajadores que la encontraron insuficiente, a algunos grupos de empleadores que opinaban completamente distinto, señalando que sería fuente de conflictos más que de soluciones y tampoco a un grupo importante de académicos del derecho laboral que incluso hicieron un inserto en un medio de prensa nacional en contra de la misma. En definitiva, yo creo que no vino a ayudar en generar y aumentar las confianzas entre las partes interesadas. Estimo que más allá del marco legislativo que regule las negociaciones e instrumentos colectivos, lo realmente importante es la buena fe de las partes, empleador y trabajadores, lo que hace que una negociación colectiva sea exitosa para toda la organización


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LA MIRADA DE LAS EMPRESAS A LAS RELACIONES LABORALES Luis Felipe Maldonado es gerente de personas y ambiente de trabajo de Aguas Andinas, empresa que fue partícipe de este índice. Esta compañía posee más de un 90% de sindicalización y actualmente está trabajando para ser un referente en sustentabilidad. “Los sindicatos son actores relevantes para lograr los objetivos de la empresa. Por eso hoy los estamos invitando a que sean partícipes en generar relaciones que vayan más allá de lo transaccional”. Por ejemplo, menciona el teletrabajo, temas de género y capacitación a familiares de trabajadores a través de Sence.

Luis Felipe Maldonado, Aguas Andinas.

“Nuestro resultado de las relaciones laborales es bastante buena, es perfectible pero no escapa de la realidad chilena. Es lo que tenemos hoy en día con el sindicato de Aguas Andinas es una relación de desconfianza, poco creíble dado que se basa la construcción en ámbitos transaccionales, más que a medidas de largo plazo. El estudio refleja bien la realidad, debido a las relaciones mutuas que existen entre el sindicato y la empresa” En cuanto a la forma de trabajo, Maldonado afirma que están avanzando a ser una empresa más

horizontal. “Más del 50% tiene más de veinte años de antigüedad. Necesitamos gente joven que nos ayude a pensar de manera distinta. Estamos planteando la horizontalidad de los puestos de trabajo. Esto se refleja en la arquitectura, en el sentido de que se elimina esa forma antigua en la que el trabajador estaba encerrado en su oficina. El objetivo es cómo hacer de la empresa un mejor lugar para trabajar”. Marta Valenzuela, gerente de recursos humanos de Viña Santa Rita, cuenta que en su caso existe una buena relación con los sindicatos. “Nosotros tenemos tres sindicatos, y nos reunimos habitualmente, por lo menos una vez a la semana

Marta Valenzuela, Viña Santa Rita.

para ver los temas y no haber llegado a una negociación colectiva sin haber conversado. Además de eso nosotros tenemos una reunión que está pactada cada tres meses con toda la plana mayor; gerente general,gerente de finanzas, gerentes de operaciones y los sindicatos para presentar resultados, proyectos nuevos, la situación actual y los requerimientos. Yo diría que hemos ido avanzando cada vez más hacia lo más participativo y menos vertical porque hoy en día el mundo es cada vez más vertical. Yo llevo 38 años en la empresa. Conozco a los dirigentes y ellos me

conocen a mí. Cuando decimos una palabra ellos saben que se cumple y yo también le creo a ellos que cuando dan su palabra la cumplen. En términos de confianza, diría que funcionamos bien”. Marco Berdichevsky, vicepresidente de recursos humanos Finning Chile, empresa global distribuidora de Caterpillar con 85 años de existencia. Declara que el estudio resulta interesante. Además comenta que la confianza hay que trabajarla día a día. “Creo que es un estudio importante, porque permite entender dinámicas de trabajo, particularmente me interesa mucho los puntos de confianza y de poder como elementos de gestión”. Respecto a la confianza él no cree que

Marco Berdichevsky, Finning Chile.

no exista. “Este es un proceso que se construye diariamente, pero como todos sabemos se quiebra de manera muy fácil. Por lo tanto, la confianza es un elemento que hay que cuidar, acompañar y trabajar cotidianamente. En nuestra organización estamos trabajando en distintos ámbitos para generar confianza. De partida involucramos mucho a los dirigentes sindicales en mesas de trabajo, en el directorio de la corporación, en cualquier tipo de iniciativa les consultamos. Creo que además la confianza está basada en relaciones mucho más horizontales que verticales”

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ICONO LA CONFIANZA EN CRISIS

IGL LO TRANSACCIONAL COMO NORMA

IGP LIDERAZGO MÁS AUTORITARIO Mapa de RR.LL: Caracterización de la RR.LL. Con mayoría de administraciones verticales y sindicatos transaccionales, las RR.LL. se estancan en un modelo paternalista: relación cordial que abarca pocos temas.

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Hotel W Auspicia Sodexo

Relaciones laborales

Ontología, cotidianidad, mejores prácticas.

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Interpelaciones a Raj Sisodia:

CAPITALISMO CONSCIENTE AL BANQUILLO

En RHM 117 publicamos una extensa entrevista al fundador del movimiento capitalismo consciente, Raj Sisodia. Acรก repercusiones y reflexiones en torno a sus ideas.

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Ideas Raj Sisodia:

Resonancia y visión de futuro Carolina Dell´Oro 10 años como asesora de compañías nacionales y multinacionales a nivel de alta dirección. Docente en la PUC y Universidad de los Andes. Filósofa y con un PADE en el ESE Business School.

dia

iso Raj S

Doctora en psiciología y directora de Escuela de Psicología en la PUCV. Experta e investigadora en temas organizacionales. Directora Revista Psicoperspectivas

Paula Ascorra Ideas Raj Sisodia:

Respuestas débiles y más institucionalidad

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Consciencia es cambio

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l hablar de capitalismo consciente, es interesante preguntar si en la esencia del capitalismo, es posible poner a la persona en el centro y lograr un propósito más allá de ganar dinero. Ser consciente, para Rajendra Sisodia, tiene que ver con el sentido de vivir, con el ser integral, con el respeto por la persona. Entonces, puedo creer que es posible poner a la persona en el centro, pero no por la naturaleza del capitalismo que siempre tendrá al lucro como centro. Es bueno pensar que los negocios deben “tener un fin conectado con algo que necesita el mundo”, pero sabemos que eso no siempre es así y lo vemos en el daño ambiental que aumenta cada día, en la contaminación creciente y en las consecuencias del calentamiento global. El escepticismo de que pueda existir un capitalismo consciente, surge cuando el desarrollo de las personas se manipula para obtener mayores ganancias, haciendo creer que las organizaciones están tras un propósito superior, aun cuando sólo se estén moviendo bajo las reglas del mercado y la competencia. La realidad es que el capitalismo ha generado una desigual distribución de la riqueza y del poder, generando corrupción, colusión, ausencia de libertades individuales y promoviendo un consumismo desenfrenado como mecanismo de subsistencia.

Ricardo Nanjari, director de personas UAH

El escepticismo de que pueda existir un capitalismo consciente, surge cuando el desarrollo de las personas se manipula para obtener mayores ganancias, haciendo creer que las organizaciones están tras un propósito superior, aun cuando sólo se estén moviendo bajo las reglas del mercado y la competencia. La realidad es que el capitalismo ha generado una desigual distribución de la riqueza y del poder.

En la práctica, los líderes que se preocupan de las personas, más allá de sus responsabilidades del cargo, o “líderes desinteresados” como les llama Sisodia, han permanecido al margen del sistema y siguen siendo excepciones. El mismo Sisodia sostuvo en una entrevista, que: “el capitalismo en países como Chile, está amenazado”, principalmente por la brecha salarial. Pero sucede que esa brecha, es una realidad mundial que sigue aumentando. Por eso, al menos parece sospechoso cuando los conceptos de expansión de la consciencia, desarrollo y crecimiento personal, búsqueda de bienestar y tantos otros, empiezan a aparecer acompañados de apellidos que contradicen al concepto que les da origen. Como ejemplo, el mindfulness para el éxito, la felicidad organizacional, el zen coaching, las organizaciones con alma o el capitalismo consciente. Creo que podemos ser cada día más conscientes y libres, que meditar es beneficioso, que las personas podemos ser felices, que la suma es más que las partes, pero también creo que es fácil caer en la trampa, que los utiliza como elementos de manipulación para no cuestionar y aceptar la sociedad tal como está. Las transformaciones, ocurrirán en la medida que existan líderes reflexivos, no manipulables, amantes de la libertad, promotores de la igualdad de oportunidades, que no se adapten a lo establecido, sino que estén dispuestos a cambiar en beneficio de la sociedad y de su sustentabilidad. Es así, como hemos visto en los últimos tiempos, cambios de paradigmas importantes en distintos ámbitos de nuestra convivencia, producidos por una nueva consciencia de las personas que los promueven y que remecen las bases de los sistemas tradicionales, patriarcales, religiosos, capitalistas o socialistas


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De Raj Sisodia a Silvia Federici:

Del capitalismo consciente al cambio del modelo capitalista

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e sumergí en la entrevista que hicieron al norteamericano Raj Sisodia fundador del denominado capitalismo consciente. Quería conocer más de esta filosofía, y ver si se diferenciaba del capitalismo en sí.

Dra. Adriana Bastías, presidenta Red de Investigadoras, directora ejecutiva de Redes Chilenas.

La violencia que enfrentamos las mujeres tiene que ver con nuestro género, además aún existen brechas salariales inaceptables que aumentan a medida que avanzamos en la escala jerárquica, pero también esta violencia también está íntimamente ligada con la precarización del trabajo, la incertidumbre laboral y la violencia institucional que ha producido el capitalismo.

El capitalismo consciente nació como una reacción a los descalabros del capitalismo salvaje o capitalismo a secas. Cuando uno lee la entrevista de Raj Sisodia, hay frases memorables sobre los líderes empresariales como “los sistemas corporativos que existen hace décadas o siglos han promovido que las personas sólo se preocupen de los números y el rendimiento, en el resultado final. Por lo tanto, tendemos a contar con una persona muy estrecha de mente, casi sociópata. Hay un alto porcentaje de sociópatas en el liderazgo. Lo que significa que no se preocupan por los demás, no tienen empatía, no tienen compasión. Sólo ven a las personas como un medio para lograr su propio éxito. Y desafortunadamente esos son los tipos de personas que hemos estado premiando”. Si hacemos un paralelo con quienes lideran las empresas, en Chile y en muchos países incluso en Alemania, podemos observar que estos cargos los ocupan mayoritariamente hombres. En Chile, los directorios de las empresas públicas, son mayoritariamente masculinos. Hace poco se designó el directorio de Codelco y los elegidos fueron sólo hombres. Mientras que las mujeres que ocupan altos cargos en empresas IPSA es de sólo un 8,8%. ¿Qué pasaría si las mujeres pudiesen ejercer más cargos de liderazgo? Los estudios muestran que cuando hay más mujeres en los equipos aumenta la innovación en las empresas por ejemplo. Estoy convencida que los talentos se reparten en una distribución normal entre hombres y mujeres, por lo que no tener mujeres en cargos de liderazgo implica perder la talentos, con el actual modelo definitivamente desperdicia capacidades. Para esto sin duda, es necesario un cambio social donde se compartan el trabajo doméstico y el cuidado de niños y adultos mayores, que se relaciona con el rol tradicional asignado a las mujeres. Pero, esta es una medida que se pide dentro del mismo sistema capitalista. Y el capitalismo consciente si bien propone cambios interesantes, se sigue denominando capitalismo. A pesar de que traté de abstraerme, cada párrafo que leía me recordaba a Silvia Federici, activista feminista y escritora italiana quien muestra las opresiones hacia las mujeres en el sistema capitalista actual, las implicancias en el trabajo productivo (relacionada con un sueldo) y reproductivo (asociado a tareas de la casa y cuidado de niños y ancianos, que no es remunerada), y las diferentes formas de violencia pública y doméstica. La filosofía de Raj Sisodia a pesar de ser denominado consciente seguiría dentro del sistema capitalista. Y lo que Silvia Federici manifiesta es que debe haber un cambio en el sistema económico, nos invita a comprender el origen de la violencia, y los procesos políticos, sociales y económicos que lo mantienen. Un cambio social sin duda es necesario. La raíz de la violencia contra las mujeres, en todos sus ámbitos, es estructural no es individual; es consecuencia del patriarcado y también del sistema capitalista. La violencia que enfrentamos las mujeres tiene que ver con nuestro género, además aún existen brechas salariales inaceptables que aumentan a medida que avanzamos en la escala jerárquica, pero también esta violencia también está íntimamente ligada con la precarización del trabajo, la incertidumbre laboral y la violencia institucional que ha producido el capitalismo

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Paciencia tras un capitalismo consciente

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ienvenidos Raj Sisodia y su capitalismo consciente; asimismo, Jean Tirole (premio nobel de economía, 2014) y su economía del bien común; como también, Anthony Giddens y su Tercer Camino. Bienvenidos todos aquellos que critican el capitalismo real e intentan humanizarlo. Sobre todo, cuando éste esfuerzo tiende a reformar el poder ilimitado del mercado que viraliza no sólo las relaciones económicas sino también la de las personas, con sus consabidas consecuencias. El diagnóstico de Sisodia es certero al definir el actual modelo económico como aquel motivado por la “única razón de hacer negocios (que) es generar utilidades, asegurar ganancias; generar dinero para sus inversionistas … explotando a tus trabajadores, exprimiendo a tus proveedores, imponiendo cargas a la sociedad, dañando el medio ambiente, etc.”. Retrotrayendo esta descripción al caso nacional, y al ver las colusiones, las compras de políticos que erosionan la democracia, entendemos la descripción psicológica de Raj. Según Sisodia, esta forma de hacer negocios estaría liderado por “sociópatas que no se preocupan por los demás, no tienen empatía, no tienen compasión. Sólo ven a las personas como un medio para lograr su propio éxito”. A juicio personal, en este caso, no es suficiente la concienciación, sino la psiquiatría, aunque poco éxito ha tenido con psicópatas.

Dr. Jorge Coloma, consultor internacional en DO y formación de personas.

Según Sisodia, esta forma de hacer negocios estaría liderado por “sociópatas que no se preocupan por los demás, no tienen empatía, no tienen compasión. Sólo ven a las personas como un medio para lograr su propio éxito”. A juicio personal, en este caso, no es suficiente la concienciación, sino la psiquiatría, aunque poco éxito ha tenido con psicópatas.

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Para superar esta situación, Raj Sisodia, nos propone un capitalismo consciente. Nos plantea que “cada negocio tenga un fin conectado con algo que se necesita en el mundo”. Esto no es novedad para sus detractores sociópatas. Las necesidades de la gente son su motivación para hacer negocios. Y en caso que éstas no sean las descritas en la pirámide de Maslow, se han encargado de crear necesidades artificiales. Así se explica que un cliente haya comprado un segundo refrigerador porque “ciberday”, aunque no lo necesitaras, te ofreció la ganga. Estas necesidades creadas por el marketing son sólo “por el hecho de hacer dinero”, que sería otra característica del pensamiento predominante (“tradicional” según Raj). Como oposición a ello, el capitalismo consciente, concibe la “integralidad” de los intereses; todos forman parte del negocio “en vez de exprimirlos”. Para ello se necesitan dos factores adicionales. Por un lado, líderes “desinteresados que trascienden el yo”, además, inmersos todos en una cultura donde se le “paga bien a la gente, dándole buenos beneficios, entregándoles acciones a empleados comunes y por lo tanto haciendo eso, están abordando este problema de inequidad al interior de sus compañías”. Con ello, se tiende a superar los altos niveles de estrés y la apropiación de los beneficios “para ellos mismos”. Finalmente, se salva el capitalismo. De seguir así, se auto destruye. Hay muchas más características descritas en la entrevista de RH Management que comento. Es limitado dar una opinión sobre la factibilidad del concepto, sobre la base de lo leído y de los ejemplos en ella expresados. Aún aclarado esto, me surge la duda sobre la posibilidad que tiene el capitalismo de ser consciente para revertir los factores propios del sistema que se basan esencialmente en la capitalización, en que la ganancia se acumule geométricamente. Si no hay regulaciones en beneficio del medio ambiente, de las personas, su salud, la vivienda, el trabajo, la tendencia es al desarrollo de un “mercado plagado de imperfecciones —inclusive imperfecciones de información y competencia— que ofrecen una gran oportunidad para la discriminación y la explotación” (Joseph Stiglitz, premio nobel de economía 2001). El mismo Stiglitz (ex funcionario del FMI), cree en un mundo alternativo, pero agrega que “50 años de lucha nos han demostrado lo difícil que es alcanzar esa visión alternativa”. La capacidad de defensa del sistema de capitalización puede consentir un capitalismo consciente siempre que no vaya en contra de la esencia de éste. Mientras tanto, el capitalismo consciente puede desarrollarse en casos aislado, ejemplares, pero no en todo el sistema. Raj Sisodia hace el esfuerzo para reformar el capitalismo. Bien vale el esfuerzo de seguirlo, de formar profesionales (especialmente a ingenieros comerciales como economistas), de formar a las personas también en el sentido del capitalismo consciente, de una economía del bien común. La idea sería superar el pragmatismo en la forma de enfrentar la realidad y hacer esfuerzos por lograr visiones de nuevas sociedades apoyadas en una necesaria interdisciplinaridad. Así dar un paso, avanzar pacientemente, tras modelos de desarrollo sustentable por sobre los de crecimiento….aunque sean 50 los años para lograr una sociedad alternativa


VOZ EXPERTA

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Agradecer a los clientes/usuarios Por Felipe Landaeta Farizo, Profesor UAI, Mg. Psicología de las Organizaciones, UAI. PhD © Integral & Transpersonal Psychology, CIIS, USA.

A

gradecer es una de las claves que los expertos en Psicología Positiva plantean para incrementar los niveles de bienestar. El agradecer diariamente nos hace sentir bien, y sobretodo nos ayuda a valorar aquello que damos por obvio. Cuando pienso en lo bueno que hay en mi vida puedo reconocer que aquellas cosas, situaciones, relaciones o eventos tienen un lugar importante en la propia vida, y desde esa valoración puedo empezar a comportarme acorde a la relevancia que tienen para mi. De esta misma manera una organización puede agradecer a sus clientes, no sólo de forma interna sino que de forma explícita. Y esto no es algo que pueda tener un fin comercial en si mismo, sino en reconocer un hecho fundamental: sin clientes la organización no puede existir. Toda organización juega un rol en la sociedad (a excepción de las organizaciones fantasmas que tienen otros fines),

y por lo tanto está íntimamente vinculada a ciertas necesidades. Desde esta mirada pareciera que el intercambio es que la organización hace algo (producto y servicio) y el cliente o usuario lo consume o utiliza.

proyecto/emprendimiento con el cliente/usuario final, pudiendo visualizar el objetivo final, la retribución emocional que esto conlleva y entender que el trabajo tiene relación directa con generar satisfacción.

El otro lado de la moneda es que gracias a esas personas y sus necesidades la organización tiene sentido y razón de ser, por lo que agradecer su existencia es central. Esto es especialmente cierto en aquellos apasionados por su trabajo, esos individuos y equipos que aman lo que hacen, pueden ser emprendedores del sector privado o tal vez social, quizás personas involucradas en proyectos específicos dentro de una gran organización, o tal vez un núcleo de trabajo colaborativo en torno a una temática específica. Sea como sea, al final de la cadena hay otros seres que se benefician de lo realizado, y eso al ser agradecido conecta directamente al corazón de la organización/

Agradecer no es sólo un acto simbólico, sino que nos puede conectar con un profundo compromiso con la tarea y la retribución necesaria para acceder a la maravillosa experiencia que describe Mihály Csíkszentmihályi como fluir en el trabajo. Es gracias a este tipo de procesos vividos que las personas se comprometen más y experimentan un aumento de bienestar en su experiencia laboral. Agradecer y visualizar a dichos clientes/usuarios y nuestra labor en su satisfacción puede nutrir de sentido las largas y aburridas jornadas laborales que solemos escuchar quienes acompañamos personas, además de desafiar a crear experiencias laborales más significativas

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Mauricio Reis

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ENTREVISTA RH

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Accor Hotels:

Cuando las personas son

EL CENTRO DEL NEGOCIO

Las empresas transnacionales confirman su gran apuesta por una gestión de personas de clase mundial. Accor Hotels no es la excepción. En esta entrevista nos relata sus experiencias y prácticas. Por ejemplo, en materia de relaciones laborales, ellos no se complican con las huelgas efectivas y negocian por rama, como lo hacen ya en Brasil y Argentina.

R

H Management conversó con Mauricio Reis, experience manager talent&culture Accor Hotels América del Sur, sobre gestión de personas de clase mundial. Acá sus reflexiones.

¿Nos puedes dar una descripción del área de personas y empresa? - Accor Hotels fue creada en 1967 por dos jóvenes emprendedores: Gérard Pélison y Paul Dubrule. Tuvieron la idea de abrir un hotel dirigido a personas que viajaban por negocios y necesitaban de confort y calidad de hospedaje, pero también de proximidad y acceso fácil a los grandes centros empresariales. Así surgió el primer hotel del grupo, un Novotel en la ciudad de Lille, región al norte de Francia, cerca del aeropuerto de Lesquin. Así también nació la fuerza emprendedora que no demoró a transformar la industria hotelera en Francia, en Europa y, años después, en todo el mundo. Tras 50 años de esa inspiración, el grupo es hoy un ejemplo de liderazgo internacional en constante transformación. Crece en tamaño y se renueva en el arte de recibir, creando nuevas opciones de hospedaje y servicios. Asocia a su marca a la firma Feel Welcome y atiende los deseos y la dinámica de los más variados perfiles de clientes. Proporciona experiencias de bienestar y estilo de vida en diferentes idiomas, en 100 países. En Chile, el grupo cuenta con las marcas

del segmento económico ibis, ibis budget, y próximamente ibis styles, así como los hoteles Novotel y Mercure en la ciudad de Santiago. Este 2018, además, se consideran próximas aperturas tanto en regiones como en Santiago. En términos de personas, cuenta con un área de talento & cultura, que especialmente es la encargada de valorar y promover los talentos internos. Tiene como misión atender a las demandas de la transformación que ocurre en términos de crecimiento y liderazgo digital, con el fin de preparar a los mejores talentos para el futuro. El equipo de América del Sur lo componen más de 15 mil colaboradores.

¿Cuáles son sus estrategias de retención de talento? - La dinámica innovadora para identificar los aspectos de comportamientos de candidatos a posiciones de trabajo es un avance en el sentido de seleccionar mejor e invertir en la retención de talentos. Uno de nuestros mayores compromisos y retos es entregarles las mejores herramientas a cada uno de nuestros colaboradores a lo largo de su crecimiento profesional dentro del grupo. El área de talento & cultura ofrece gestores referenciales de competencias para que ellos incentiven y orienten a los colaboradores en el trabajo, el estudio y el desarrollo profesional.

Año tras año, la empresa mejora sus procesos de selección, consciente de que la actividad hotelera exige participación y actualización constante. Y en este sentido, los gestores de las unidades tienen autonomía para reclutar y contratar colaboradores de acuerdo con sus necesidades locales. Cada hotel del segmento Luxe y Upscale tienen un profesional de talento & cultura en la estructura de su unidad, que soporta todas las necesidades de los hoteles, pero alineado a la estrategia y apoyado por el área de talento & cultura del segmento Luxe Accor Hotels South America. Las marcas del segmento Midscale, como Novotel, Mercure y Adagio Aparthotel, cuentan con una estructura corporativa de talento & cultura y el apoyo de consultores internos que interactúan por región y dan soporte a las necesidades de los gerentes generales de los hoteles. Las marcas del segmento económico – ibis, ibis styles e ibis budget - son orientadas por una estructura corporativa de talento & cultura. En la sede, la compañía mantiene una gerencia corporativa de talento & cultura para atender a los colaboradores de las áreas administrativas, así todas las gerencias están conectadas a la dirección de talento & cultura que también incluye Académie AccorHotels, que tiene importante papel en la recepción de colaboradores recién contratados, y la supervisión de relaciones laborales, la cual dialoga

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ENTREVISTA RH

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con sindicatos y contribuye para la mejora de las relaciones laborales en la empresa. En esta materia, contamos con diversas herramientas, programas de mentorías, y perfeccionamiento, que buscan precisamente que todos nuestros colaboradores sientan la pasión de desarrollar su carrera dentro del grupo. Una de estas herramientas es poder presentarles los valores corporativos que finalmente representan la base de la cultura e identidad de Accor Hotels, pues inspiran a los equipos y sustentan el sentimiento de pertenecer al grupo, así como dan significado a las actividad de la empresa en el sentido de valorar las relaciones con los colaboradores, inversionistas, clientes y públicos. Asimismo, nos encargamos de premiar, valorar y destacar a los talentos internos por medio de premiaciones, concursos e instancias de mayor valor humano. En este sentido, el grupo cuenta con

implementan? - La compañía basa el desarrollo de su negocio en pilares fundamentales que tienen que ver con sus colaboradores, y en este sentido contamos con una serie de programas, instancias y herramientas que nos permiten contar con un liderazgo internacional. En esta materia, contamos con programas y acciones de inclusión que apuestan por la diversidad del equipo humano. 1 Inclusión de personas con discapacidad: Las acciones de reclutamiento y contratación siguen la carta internacional de la diversidad Accor Hotels, lanzada en 2010, que formaliza el compromiso con la bienvenida del otro, independientemente de sus diferencias y considerando como único criterio sus habilidades profesionales. La empresa también integra la red empresarial de inclusión, un grupo de empresas que se reúne periódicamente para discutir la mejora de los procesos selectivos de personas con discapacidad.

“Como ejemplo de esta política de bienvenida, por 20º año consecutivo, Accor Hotels fue premiada entre las mejores empresas para trabajar por la lista Great Place to Work en Brasil. En la 21º edición del premio el grupo se ubicó en la posición 7 del ranking brasileño. En tanto, en Chile ocupamos la posición 32 de 50”.

la política de formación, que define premisas como que por ejemplo, todos colaboradores accedan a tener al menos una formación por año. La política regula los tipos de formación disponibles, y a partir de ella todas las marcas poseen la oferta de reembolso de cursos de idiomas, graduación y post grado por medio de esta regulación. Además, contamos con un catalogo de cursos de la Académie Accor Hotels para América del Sur, que reúne los datos de más de 150 cursos a distancia ofrecidos para los colaboradores.

Diversidad e inclusión ¿Qué prácticas en gestión de diversidad

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Para las unidades más distantes, o con dificultades para reclutar personas con discapacidad, el apoyo gratuito es mantenido por una asociación de la empresa con consultorías especializadas y online. La guía de reclutamiento e inclusión de personas con discapacidad, lanzado en 2013, orienta a los gestores sobre la importancia de la inclusión en el ambiente de trabajo. Alineada con la importancia de la concientización de los gestores en relación al tema, todos los años Accor Hotels realiza el disability day, un evento especial por ocasión del día internacional de la persona con discapacidad, celebrado el 3 de diciembre. 2 Waag: El programa Women at Accor Hotels Generation ,Waag, es una iniciativa mundial para promover liderazgos femeninos en la organización. Tiene el

objetivo global de generar un 35% de ocupación de cargos de gerencia general en los hoteles por mujeres. En América del Sur, ya sobrepasó esta meta, llegando al promedio del 43%.

¿Cuál es el rol de la gerencia general y el directorio en temas RH? - Es imposible disociar las prácticas de “hablar” y de “escuchar”. La comunicación es cada vez más interactiva en el día a día de la empresa y favorece el diálogo en todos los niveles y oportunidades. Muchas de las prácticas están vinculadas a conocer de la mano de las jefaturas los lineamientos y estrategias importantes a través de reuniones y comités con grupos, o con todo el liderazgo de la empresa. Es el caso del general manager meeting South America, que tiene intensa programación durante tres días seguidos, y de los encuentros gerenciales de marcas, que siguen el mismo modelo. En 2015, se abrieron nuevos canales de comunicación, se amplió el acceso de los colaboradores a las informaciones sobre negocios y resultados de la organización, y se aproximó aún más la alta dirección de los equipos. Así, surgieron el programa resultados con el CEO y la WebTV Accor Hotels.En 2016, nuevas prácticas aumentaron aún más las oportunidades de diálogo entre la empresa y los colaboradores, además de las ya existentes, como la que inauguró Patrick Mendes, CEO de Accor Hotels para América del Sur donde dio la bienvenida a 15 nuevos colaboradores en una reunión donde conoció expectativas de los colaboradores, en torno a la empresa y a motivarlos en su carrera dentro del grupo. Por otra parte, los equipos pueden dialogar con el nivel jerárquico arriba del jefe del grupo (sin su presencia). Son reuniones periódicas, pero de carácter informal. En todo encuentro de capacitación, hay un momento especial en el cual el grupo es estimulado a registrar las insatisfacciones o demandas.

Mejor práctica RH ¿Cuáles mejores prácticas RH destacarías? - A mediados del 2015, el grupo asoció a su marca la firma Feel Welcome, expresando así su compromiso con la hospitalidad en todos los niveles y relaciones: la valoración de los colaboradores, la pasión por los clientes, el respeto por los inversores, y la promoción de la sustentabilidad. En este sentido, para el grupo es muy relevante cómo los nuevos colaboradores pueden integrarse en esta sensación de sentir pasión por el trabajo desarrollado,


ENTREVISTA RH

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y siguiendo esa línea el programa de integración en la sede de Sao Paulo, busca que los colaboradores tengan una visión más amplia de la empresa en relación a sus marcas, programa de sustentabilidad, políticas de comunicación, beneficios, seguridad social, tecnologías de la información, seguridad de riesgo, código de ética y procedimientos financieros. El padrino de cada colaborador durante la integración de seis meses al grupo. En la primera semana de trabajo, un informe con fotos e informaciones de los nuevos colaboradores es presentado en intranet. En hasta 15 días, todos participan de la capacitación presencial Viviendo la operación, que los lleva a una vivencia de día entero en dos unidades de marcas diferentes, para que conozcan el backstage y los principales procesos de la actividad. En hasta 30 días, una nueva capacitación presencial Conociendo el mundo transmite a los nuevos contratados informaciones completas sobre la empresa en el mundo. Pasados 90 días de experiencia, cada nuevo colaborador pasa por evaluación con el gestor del área en que está trabajando. Esta evaluación es lanzada en sistema que ofrece indicadores de satisfacción, dificultades de integración, conocimiento de la empresa etc. Después de seis meses, hay una reunión de feedback en la sede con los respectivos padrinos. Esta reunión es seguida de una breve ceremonia en la cual los nuevos contratados reciben el Carte bienvenue. De esta manera se recibe a los recién contratados y extiende la información a las unidades. Después de la contratación, la unidad realiza la entrega de uniformes y credenciales y ofrece un desayuno con una carta de bienvenidas, explicando a todos cómo será el primero día de trabajo. Esta forma de graduar a los nuevos colaboradores ha permitido que cada una de las área de servicios de cada hotel entregue un servicio con altos estándares de calidad, y ha sido beneficioso poder conocer a los nuevos talentos de esta forma. Como ejemplo de esta política de bienvenida, por 20º año consecutivo, Accor Hotels fue premiada entre las mejores empresas para trabajar por la lista Great Place to Work en Brasil. En la 21º edición del premio el grupo se ubicó en la posición 7 del ranking brasileño. En tanto, en Chile ocupamos la posición 32 de 50.

Equidad de género ¿Existe equidad de género? - Sí, una de las políticas en recursos humanos es precisamente la equidad de género. En el marco

de este ámbito en 2012, se estableció el programa Woman at Accor Hotels Generation Waag, que es el primer programa implementado por una empresa hotelera líder en el segmento, centrado en mejorar la presencia de las mujeres en la organización y ampliar el número de mujeres profesionales en puestos de dirección. Este programa fomenta la cultura de la diversidad en todos los niveles, especialmente en las posiciones más estratégicas dentro de la organización.

área de talento & cultura de América del Sur, que estimula el protagonismo y el desarrollo de mujeres en cargos de liderazgo.

En la actualidad las mujeres representan el 56% de los colaboradores en Brasil, y en el resto de los países hispánicos llega al promedio de 43% de

La brecha salarial entre hombres y mujeres, ¿cómo se enfrenta?

¿Cuál es la cantidad de mujeres en la primera línea? -Llevando en cuenta solamente los puestos de liderazgo (aproximadamente 1000), tenemos un total equilibrio de género, con 51% de mujeres en estas posiciones.

-La brecha salarial es sistemáticamente monitoreada y establecidos objetivos para reducción del pay gap en nivel mundial. Programas como Waag, principalmente el mentoring para mujeres, son de gran importancia para su desarrollo profesional y por consecuencia, les da más condiciones de alcanzar puestos más calificados.

Relaciones laborales

“La negociación por ramas de actividad ya ocurre en algunos países de la región, principalmente Brasil y Argentina. En Brasil, donde tenemos la más grande parte de nuestras actividades, el modelo funciona relativamente bien...”

¿Cuál es el rol de los sindicatos dentro de la estructura de la gerencia RH? - La relación con los sindicatos es muy buena en todos los países en que operamos en la región. En la sede de São Paulo tenemos un profesional dedicado a negociaciones sindicales y al cumplimiento de los acuerdos y leyes laborales.

¿Cómo enfrentan las huelgas? - Afortunadamente debido a nuestras excelentes relaciones con los sindicatos y con el cuidado con el cumplimiento de las leyes, no hemos tenido ocurrencia de huelgas desde que operamos en la región.

¿Qué opinas de la negociación por ramas de los sindicatos? ¿Cuál es tu experiencia? ¿Cuáles son los desafíos del área este 2018? representación en la organización. Uno de los principales objetivos a nivel global es que el 35% corresponda a mujeres en cargos de gerencia general en los hoteles. Waag promueve debates, conversaciones y charlas internas para ir avanzando hacia la igualdad de género. Asimismo, como parte de las políticas de Waag, se inició el programa de mentoring para mujeres, en asociación con el

- La negociación por ramas de actividad ya ocurre en algunos países de la región, principalmente Brasil y Argentina. En Brasil, donde tenemos la más grande parte de nuestras actividades, el modelo funciona relativamente bien, aunque entiendo que para algunas empresas más pequeñas a veces las condiciones negociadas pueden ser un problema. Nuestro principal desafío sobre el tema es seguir con buena atractividad en el mercado laboral, sin afectar negativamente los costos de personal

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MEJORES PRÁCTICAS RH

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Sindicatos opinan

FLEXIBILIDAD Y REDUCCIÓN DE JORNADA LABORAL

Flexibilidad laboral y reducción de jornada son los temas que se tomarán la agenda los próximos meses. Un debate tensionado por visiones legítimas, pero extremas como consecuencia de un modelo laboral del siglo pasado y diseñado en dictadura. Desde esta tribuna comenzamos a nutrir las reflexiones a partir de distintos puntos de vista. Ahora la voz es de los trabajadores y trabajadoras. 28


VOCES DE TRABAJADORES

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Primicia RHM Revista Digital Interactiva Desconfianza a la flexibilidad laboral Bárbara Mauriziano, directora nacional del Sindicato Banco Estado y Osvaldo Badenier, asesor laboral para empresas y sindicatos, conversan sobre las debilidades y fortalezas de implementar la flexibilidad laboral y la redccuín de la jornada. Asimismo, coinciden en las desconfianzas y en la letra chica de este tipo de políticas públicas ya que siempre se hacen desde la óptica de los empresarios y no se escucha a todos los trabajadores y trabajadoras. Vea el video completo

Voces de dirigentes sindicales

Marco Beas, presidente nacional del sindicato de trabajadores Banco Estado.

Marcos Varas, presidente sindicato y miembro del gobierno corporativo de Enap.

Ricardo Calderón, presidente de la federación de supervisores del cobre, de Codelco.

Manuel Ahumada, presidente de la confederación de trabajadores del cobre, CTC.

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Filosofía & Empresa

ESPACIOS DE REFLEXIÓN Y MIRADAS DIVERSAS

Cuando la incertidumbre es la norma en los mercados globales, la diversidad y otras miradas pueden ayudar a buscar respuestas donde los actuales paradigmas no dan el ancho. Te invitamos a ver y escuchar a dos filósofos chilenos, Carlos Sandóval y Ricardo Espinoza, quienes deconstruyen sobre ética, empresas, liderazgo, organización del trabajo y capitalismo. 30


FILOSOFÍA & EMPRESA

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Primicia RHM Revista Digital Interactiva Trabajo neoliberal, narcisismo y zombis Ricardo Espinoza Lolas nos presenta su más reciente libro en la sede del Instituto de Filosofía de la PUCV en Viña del Mar. Capitalismo y empresa, hacia una revolución del nosotros, de Libros Pascal Editores, es presentado por el destacado y mítico filósofo italiano Antonio Negri. “Afronta la definición neoliberal del trabajo, la omnipresencia de la explotación y consecuentemente, de una alienación generalizada. Un mundo de “zombis” se despliega delante de nosotros, inmerso en un narcisismo impotente. Una imbricación incestuosa de capital e individualismos. Sin embargo, ahí donde el capitalismo ocupa el mundo, existe/resiste el mundo. Se presenta, por tanto, un nuevo ciudadano, endedudado y devastado al mismo tiempo por el dominio de los bienes, pero en conjunto resiste”. Ricardo es un académico, escritor, teórico crítico y filósofo chileno. Doctor en filosofía por la Universidad Autónoma de Madrid y catedrático de Historia de la filosofía contemporánea en el Instituto de Filosofía de la PUCV. Es miembro, entre otras instituciones, del Center for Philosophy and Critical Thought de Goldsmiths, University of London

VIDEO: LA ÉTICA PERDIDA EN LAS EMPRESAS Partimos con un nuevo programa RHM Video denominado Filosofía & Empresa. En este espacio buscamos recuperar e instalar reflexión crítica de la mano de la filosofía para llevarla al escritorio de las empresas. En está ocasión Carlos Sandoval Precht, licenciado en filosofía y magíster en de dirección de capital humano y ciencias políticas (c), nos presenta su reciente libro 20 filósofos visitan su empresa de Penguin Random House Grupo Editorial. En la conversación hablamos de ética, de su ausencia en las empresas y en los ejecutivos, y de cómo grandes filósofos como Platón, Aristóteles, Hegel, Kant o Nietzsche asesorarían hoy a las compañías chilenas y sus derivas

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PUNTO DE VISTA

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El amor (Y otros sentimientos…) en el trabajo

Por Andrés Pucheu

E

n realidad es poco lo que conocemos del amor en el trabajo y en general de los sentimientos, incluyendo la amistad o la versión menos deseable, el odio. Y no es que el tema sea poco relevante. Cuando se habla de cohesión, compromiso, vocación o “esprit de corps” estamos hablando del establecimiento de vínculos profundos, que permi-ten el sostenimiento del esfuerzo y sobrellevar los sacrificios que se requiere en hospitales, escuelas o comisarías, pero también cuando se busca clientes o se trabaja en turnos. ¿Qué es lo que sabemos? Lo primero es que, contrario a lo expresado en las canciones adolecentes, los sentimientos son el resultado de un proceso de conocimiento profundo (Aron et al., 1991 y 1995). Una persona puede sentirse atraída por otra de manera instantánea, como ocurre con los enamora-mientos de los quince años, pero las emociones desaparecen tan rápido como se activan. Por el contrario, el amor o la amistad, se derivan de un conocimiento de los aspectos menos evidentes del otro, acompañado de la aceptación de defectos o características que nos pueden ser menos deseables. De hecho, uno puede estar enojado, o incluso desilusionado, con alguien a quien ama y no por eso amarlo menos, como podemos observar muy frecuentemente en ma-dres que están enojadas con el numerito que se acaba de mandar alguno de su retoños… Obviamente en las parejas o el trabajo esto tiene límites, pero quedemos en que la consecuencia es que el mejor clima no se logra cuando todos están felices, sino que cuando pueden obser-var los límites o debilidades de la organización y todavía sentirse comprometidos. Lo segundo es que los sentimientos son vínculos, tal

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Profesor Universidad de los Andes. Doctor en psicología, MBA. Autor de artículos y libros como Coaching para la eficacia organizacional; Lo que cambia son las personas, entre otros. como los roles. La gran diferencia es que los roles son vínculos en que las reglas están más o menos estandarizadas, en cambio, en los sentimientos hay una preocupación por el otro que supera las reglas. Los mexicanos tiene un dicho que lo expresa muy bien: Para los amigos todo, para los enemigos la regla. En la amistad o el trabajo en equipo, lo mismo que en el amor, existe una preocupación por el otro en tanto persona, lo que lleva a empatizar y conmoverse con él o ella. Esta intimidad es clave en el desarrollo adulto, ya que desde esta comprensión del sufrimiento del otro es que es posible desarrollar criterios que superan la mera legalidad o la búsqueda de placer inmediato, desarrollando e integrando nuestros propios principios… paradojalmente y como señaló Erickson (1994), es en la intimidad que nos individualizamos (Shea, 2003). Ahora, no es que en el amor o la amistad no existan reglas, es solo que las negociamos más fluidamente (Kernberg, 2003). Tercero y asociado a lo anterior. Los sentimientos son recíprocos o más bien requieren de un mínimo de reciprocidad para iniciarse (Katz y Beach, 2000) y luego mantenerse en el tiempo. Incluso en el amor a los hijos, que posiblemente podríamos considerar el más altruista, es esperable que exista respeto y cuidado por los afectos de los demás. En la familia o el amor de pareja señalamos la falta de reciprocidad con ideas como narcisismo, en el mundo del trabajo es explotación y manipulación. Cuarto. Con los amigos, las parejas o los compañeros de equipo conversamos sobre lo que ocurre y la asignamos significado a nuestra identidad. Expliquemos esto con una ejemplo. Suponga que a un joven de 14 años su pareja le dice que se termina la relación ¿Qué es lo que ocurrió… Él es un pobre diablo que no puede hacer feliz a su pareja o ella es una bruja mal-vada que,

injustamente, le ha roto el corazón? Bueno, eso es lo que él decidirá conversando con sus amigos. Lo mismo hacemos cada vez que hay un problema en el trabajo y lo conver-samos con los demás hasta que nos haga sentido (Weik, 2005) Quinto. Así como nuestra mamá sigue siendo nuestra mamá incluso si padece demencia y no puede reconocernos, porque es nuestra mamá no solo por lo que es, sino que por lo que fue y ha sido, en todos los sentimientos el factor determinante de la relación es el cambio que he-mos experimentado con el otro. Somos con él o ella de una manera que sólo podemos ser con él o ella y no es lo que hace, sino que lo que somos con el otro lo que hace que lo amemos. Esto parece un trabalenguas y puede ser bueno mostrarlo de manera concreta: Una persona que valora a otra por su apariencia física, sus virtudes o incluso por lo bien que lo pasa, puede reemplazar a esa persona con otra con apariencia, virtudes o hábitos similares. Pero supongamos que esa misma persona sufre la pérdida del trabajo, fracasos o desilusión. Y su compañero o pareja lo apoya. Bueno, cuando por fin salga del bajón resulta que el otro no va a ser una persona atractiva, simpática o entretenida, va a ser la persona en la que puede confiar incluso en los momentos más negros y lo que se siente con una persona con la que hemos compartido estos “ritos de pasaje”, más que lo que haga, es lo que nos lleva a conside-rarla un amigo o lo que define la trasformación de la pareja en familia. El compromiso, la vocación y la amistad vienen en diferentes formatos y situaciones, así que tenemos que ponerles más atención ¿Es posible comprender lo que los otros perciben y sienten? ¿Hay un mínimo de consideración por sus necesidades y reciprocidad en las relaciones? ¿Discutimos acerca de nuestras normas y sobre cómo acerca de cómo estamos interpretando las situaciones y problemas? ¿Podemos experimentar agradecimiento? No lo dejemos pasar, es aquí que encontramos la más verdadera y profunda felicidad Referencias Aron, A., Aron, E., Tudor, M. y Nelson, G. (1991). Close Relationships as Including Other in the Self. Journal of Personality and Social Psychology, 60, 241-253. Aron, A., Paris, M., y Aron, E. (1995). Falling in Love: Prospective Studies of Self-Concept Change. Journal of Personality and Social Psychology, 69, 1102-1112. Erickson, E. (1994). Un modo de ver las cosas. Escritos selectos de 1930 a 1980. México: Fondo de Cultura Económica. Katz, J. y Beach, S. (2000). Looking for love? Self-verification and self-enhancement effects on initial romantic attraction. Personality and Social Psychology Bulletin, 26, 15261539. Kernberg, O. (2003). Relaciones amorosas. Normalidad y patología. Buenos Aires: Paidós. Shea, J. (2003). The adult self: Process and paradox. Journal of Adult Development, 10, 23-30. Weik, K. (2005). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks: SAGE.


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Líderes en Gestión de Personas

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