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El amor al prójimo en los principios gerenciales - Liderazgo y Mercadeo

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El amor al prójimo en los principios gerenciales Written by Reinaldo Ramírez Dala - Last updated: “Aunque el tema de esta Encíclica se concentra en la cuestión de la comprensión y la praxis del amor en la Sagrada Escritura y en la Tradición de la Iglesia, no podemos hacer caso omiso del significado que tiene este vocablo en las diversas culturas y en el lenguaje actual” Deus Caritas Est. Benedicto XVI Sin duda alguna, Jesús, Nuestro Señor, fue un maestro en las relaciones con sus discípulos. Como Dios y hombre, su relación con sus semejantes siempre fueron llenas de humildad; el hijo perfecto de Dios, arrodillado ante los hombres comunes, sus propios discípulos, lavándole los pies . Esta imagen nos indica que Jesús sentía un inmenso amor por el prójimo, visto desde la perspectiva de ser humano y no de Dios. Posterior a Jesucristo, en el devenir de tantos siglos, muchos hombres y mujeres convertidos en santos por sus convicciones religiosas, consideraron que la humildad, expresada, fundamentalmente, como amor al prójimo, era la base de las relaciones con los demás, sobre todo la gente común, como los que forman parte de las empresas de hoy en día. La gente común es la que constituye el núcleo fundamental de la creación del valor (valor agregado) en lo pasillos de las líneas de producción de las empresas de manufactura y servicio a lo largo de nuestro país (y en todos los países del Mundo). Son personas cuya principal motivación es la de tener un trabajo estable, en donde, a diario, pueda ser apreciado por lo que hace, más allá de la paga que recibe. Se ha demostrado en los estudios de climas organizacionales en diferentes empresas del país a partir de los años 80 que el principal anhelo del trabajador es ser apreciado y reconocido por el logro alcanzado en su trabajo; las cuestiones de dinero siempre aparecieron en segundo o tercer lugar. El reconocimiento y el aprecio son formas especiales del amor al prójimo.

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El amor al prójimo en los principios gerenciales - Liderazgo y Mercadeo

La filosofía de la calidad, expresada por uno de los maestros más insignes de la gerencia de la calidad, el Dr. William E. Deming, en sus Catorce Puntos hace una extensa exposición de lo que podría entenderse por amor al prójimo más afectado en el trabajo. El énfasis en el entrenamiento, en el liderazgo, en la erradicación del miedo del lugar de trabajo, de la eliminación de las barreras que le quitan al trabajador el orgullo de los logros alcanzados, la eliminación de las cuotas, etc., son elementos que expresan la profunda consideración del amor a Dios que daba Deming a su trabajo como consultor gerencial. Si observamos la tendencia mundial de los negocios nos podremos dar cuenta de la gran insensibilidad de las grandes corporaciones al amor por el prójimo; hoy en día la rentabilidad a escala mundial de la manufactura y el servicio se basa en la eliminación de puestos de trabajo que dejan al trabajador en la desesperanza por un futuro mejor. Es de reciente data ver la eliminación de miles de puesto de trabajo para mejorar la rentabilidad. Esto en forma clara es un mensaje de desamor por el ser humano que crea la riqueza en la empresa. La Carta Encíclica Deus Caritas Est (Dios es amor) de su Santidad Benedicto XVI cuando dice (sic) “El amor es una luz —en el fondo la única— que ilumina constantemente a un mundo oscuro y nos da la fuerza para vivir y actuar. El amor es posible, y nosotros podemos ponerlo en práctica porque hemos sido creados a imagen de Dios. Vivir el amor y, así, llevar la luz de Dios al mundo: a esto quisiera invitar con esta Encíclica”, debería ser un motivador para que la gerencia empresarial de Venezuela y de los países latinoamericanos en general, se encamine por un mundo de transformación que ponga al ser humano (prójimo), de manera, genuina y sin demagogias, como el verdadero centro de amor hacia Dios. No podemos dejar al trabajador de la línea (piso) que haga las transformaciones necesarias pues sabemos desde hace ya unas cuantas décadas que la gerencia tiene el 95% de la responsabilidad en los resultados de la empresa y, los trabajadores, apenas el 5% Los principios gerenciales de los Catorce Puntos de Deming y los de su Teoría del Conocimiento Profundo encajan perfectamente en lo que podríamos llamar Amor al Prójimo en los Principios Gerenciales. Dios es amor, y quien permanece en el amor permanece en Dios y Dios en él El amor a Dios debe comenzar por el amor al prójimo de la acción gerencial en el lugar de trabajo, donde se crea más del 80% del valor agregado de nuestros países.

 Sistemas de Gestión según Normas Internacionales

Perspectivas

Características del Marketing Viral 

de

Integración

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La Estrategia de Negocios Six Sigma - Liderazgo y Mercadeo

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La Estrategia de Negocios Six Sigma Written by Reinaldo Ramírez Dala - Last updated:

La Estrategia de Negocios Six Sigma (6s) fue lanzada oficialmente en 1986 (siete años después que Art Sundry había proclamado en 1979: “El problema real de Motorola es que nuestra calidad apesta!) por la corporación Motorola debido a que la insatisfacción de sus clientes se había vuelto epidémica, a que los costos operativos eran insostenibles y a que la competencia japonesa desplazaba sus productos del mercado internacional. Como en la mayoría de las empresas, la estructura de negocios de Motorola no estaba diseñada para satisfacer a sus clientes. Igualmente la calidad y confiabilidad de sus productos estaba muy lejos de ser lo que el público esperaba; las quejas sobrepasaban la capacidad de la empresa para responderlas. Todo comenzó, cuando Bill Smith (1986), un ingeniero de comunicaciones y científico de Motorola, introdujo el concepto de Six Sigma para estandarizar la manera de contar los defectos, desde el diseño hasta la entrega del producto al cliente, tomando en cuenta todos http://www.liderazgoymercadeo.co/la-estrategia-de-negocios-six-sigma/

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La Estrategia de Negocios Six Sigma - Liderazgo y Mercadeo

los procesos de la organización. La aplicación de esta estrategia Six Sigma contribuyó a que Motorola ganara el premio Malcolm Baldrige National Quality Award en 1988. Hoy en día, la Estrategia Six Sigma (6s) es usada en Motorola en toda la empresa y promovida a nivel mundial a través de Motorola University. Han pasado diecinueve (19) años desde el lanzamiento de SIX SIGMA como la estrategia de negocios que cambio el rumbo de Motorola y de otras compañias como General Electric, Allied Signal, Asea Brown Boveri, etc, hacia rendimientos nunca antes alcanzados por otros enfoques gerenciales (Breakthrough Strategy). En Venezuela, Six Sigma (6s) es interpretado como un enfoque de calidad, como una herramienta estadística o como un enfoque de mejoramiento continuo, desde finales de los años 90 (1999); en la actualidad se sigue interpretando bajo estos mismos conceptos, lo cual contribuye a desvirtuar en gran parte las bondades del enfoque como estrategia global de cambio hacia niveles empresariales de rendimiento de categoría mundial. Six Sigma (6s) es una expresión que puede ser definido en el contexto de una métrica, de una metodología y de una filosofía.

Métrica Por que define 3.4 Defectos por Millón de Oportunidades (DPMO) como medida de la complejidad de los procesos/productos (de las CTQ´s correspondientes)

Metodología: (DMAIC / DFSS) porque presenta un enfoque estructurado de herramientas y solución de problemas.

Filosofía Porque permite comprender y reducir la variación en su empresa y tomar decisiones centradas en la satisfacción del cliente. Pero si la estudiamos detenidamente, y tal como la define uno de sus creadores, el Dr. Mickel Harry, es realmente una estrategia de negocios (que incluye los tres elementos arriba puntualizados): http://www.liderazgoymercadeo.co/la-estrategia-de-negocios-six-sigma/

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La Estrategia de Negocios Six Sigma - Liderazgo y Mercadeo

“La estrategia de logros mayores (the breakthoug strategy) Six Sigma es una metodología disciplinada en el uso de recolección de datos y análisis estadístico rigurosos para destacar las fuentes de errores y las maneras de eliminarlos” Six Sigma no persigue la calidad por el solo hecho de alanzarla; Six Sigma persigue la calidad sólo si agrega valor al cliente y a la compañía . Six Sigma (6s) se enfoca en la mejora, primero como una estrategia de corto plazo en la remoción de defectos, y luego como una estrategia de largo plazo en el refinamiento del sistema (la compañía vista como un todo). La remoción de los defectos críticos (aquellos relacionados con las CTQ´s o Critical to Quality Characteristics) no sólo mejorará la línea de producción en el corto plazo, sino que fijará la etapa para el refinamiento el sistema completo (es decir, la compañía en su totalidad) que conduzca a una mayor rentabilidad global de la compañía. El objetivo de este artículo es llamar la atención a los lectores que aplican o esperan aplicar Six Sigma en sus empresas para que no se confundan en su adopción. Six Sigma no puede producir los resultados que han obtenido otras empresas en su aplicación si sólo se la considera como una metodología de proyectos de mejora de la calidad. Aplicar Six Sigma como un programa o enfoque de proyectos de mejoramiento, asilados de su estrategia global, que es la transformación de la compañía a una de categoría mundial, es tan sólo una sub-optimización de los resultados y una vana ilusión en el logro de la satisfacción del cliente y en la confiabilidad de los productos y por ende un desperdicio de esfuerzos y costos (costos de pobre calidad).

La implementación exitosa de la Estrategia de Negocios Six Sigma depende de la interacción de los siguientes principios (no sólo los tratados en la mayoría de los textos, tales como DMAIC y DFSS): 1. Compromiso altamente visible de la Alta Gerencia por la iniciativa. Los empleados de la compañía deben percibir un liderazgo activo durante la implementación. 2. Un sistema de medición (métricas) para verificar el progreso. Esto enlaza las responsabilidades dentro de las iniciativas y proporciona un cuadro tangible de los esfuerzos de la organización. 3. Benchmarking interno y externo de los procesos, productos y servicios de la empresa. Esta información conduce inevitablemente a un “evento emocional significativo” cuando la compañía comprende y comienza a discutir su posición real en el mercado. Esta http://www.liderazgoymercadeo.co/la-estrategia-de-negocios-six-sigma/

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La Estrategia de Negocios Six Sigma - Liderazgo y Mercadeo

experiencia conduce la gravitación de la empresa alrededor de la filosofía del “Breakthrough” (mejora de pasos cuantitativos nunca antes alcanzados). 4. Objetivos extendidos para enfocar a la gente hacia el cambio de los procesos mediante los cuales se logra el trabajo, en vez de ajustar los existentes. Esto conduce una rata exponencial de mejoras en la empresa. 5. Educar a todos los niveles de la compañía. Sin el entrenamiento y capacitación apropiados, la gente no puede alcanzar la mejora de saltos cuantitativos (breakthrough improvement). 6. Historia de éxitos para demostrar que la estrategia de saltos cuantitativos está siendo aplicada y presenta resultados positivos. 7. Cadena de Champions (Campeones son los Gerentes de Línea directores de Proyectos 6s) y de Black Belts (Cintas Negras son Consultores Internos de dedicación exclusiva) que promueven las iniciativas de proyectos 6s y que proporcionen la planificación, capacitación, dirección, y consultoría a todos los niveles de la organización. 8. Cadena de proyectos de alto valor estratégico que permitan grandes logros financieros y culturales capaces de promover grandes saltos cuantitativos (the Breakthrough Strategy).

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Cómo Crear la Focalización hacia Six Sigma - Liderazgo y Mercadeo

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Cómo Crear la Focalización hacia Six Sigma Written by Reinaldo Ramírez Dala - Last updated: La implementación exitosa depende de muchos factores, tales como la cultura organizacional y la convicción de la alta gerencia, sin los cuales el esfuerzo por la estrategia Six Sigma se convertiría en una mera ilusión. En nuestro artículo anterior dijimos que la implementación exitosa de la Estrategia de Negocios Six Sigma depende de la interacción de los siguientes principios (no sólo los tratados en la mayoría de los textos, tales como DMAIC y DFSS):

1. Compromiso altamente visible de la Alta Gerencia por la iniciativa. Los empleados de la compañía deben percibir un liderazgo activo durante la implementación.

2. Un sistema de medición (métricas) para verificar el progreso. Esto enlaza las responsabilidades dentro de las iniciativas y proporciona un cuadro tangible de los esfuerzos de la organización.

3. Benchmarking interno y externo de los procesos, productos y servicios de la empresa. Esta información conduce inevitablemente a un “evento emocional significativo” cuando la compañía comprende y comienza a discutir su posición real en el mercado. Esta experiencia conduce la gravitación de la empresa alrededor de la filosofía del “Breakthrough” (mejora de pasos cuantitativos nunca antes alcanzados).

4. Objetivos extendidos para enfocar a la gente hacia el cambio de los procesos mediante los cuales se logra el trabajo, en vez de ajustar los existentes. Esto conduce una rata exponencial de mejoras en la empresa.

5. Educar a todos los niveles de la compañía. Sin el entrenamiento y capacitación apropiados, la gente no puede alcanzar la mejora de saltos cuantitativos (breakthrough improvement).

6. Historia de éxitos para demostrar que la estrategia de saltos cuantitativos está siendo aplicada y presenta resultados positivos.

7. Cadena de Champions (Campeones son los Gerentes de Línea directores de Proyectos 6s) y de Black Belts (Cintas Negras son Consultores Internos de dedicación exclusiva) que promueven las iniciativas de proyectos 6s y que proporcionen la planificación, capacitación, dirección, y consultoría a todos los niveles de la organización.

8. Cadena de proyectos de alto valor estratégico que permitan grandes logros financieros y culturales capaces de promover grandes saltos cuantitativos (the Breakthrough Strategy). Una vez cumplidos rigurosamente los puntos del 1 al 7, es necesario lanzarse en la consecución del punto 8.

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Cómo Crear la Focalización hacia Six Sigma - Liderazgo y Mercadeo

La manera en que una compañía decida focalizar sus proyectos influirá decisivamente en la forma de implantar la estrategia Six Sigma. A continuación presentamos algunas formas que las compañías pueden escoger para focalizarse hacia Six Sigma.

Focalización hacia proyectos de ahorros de costos Con este tipo de proyectos su compañía puede determinar el número de proyectos que requiere para ahorrar una cantidad específica de dinero. Uno de los principales proyectos en esta gama, son aquellos orientados a la eliminación de los costos de “pobre calidad” (poor-quality cost projects). Los proyectos de costos son muy limitados en el proceso de implementación de Six Sigma (no ayudan mucho a la divulgación de la estrategia a lo largo de la compañía).

Focalización en los productos/servicios entregables al cliente Significa identificar la familia de productos/servicios que son la mayor causa de insatisfacción de lo clientes; se debe hacer énfasis en aquellos productos y servicios que son de gran valor estratégicos para la compañía. Uno de los más significativos para la estrategia de logros mayores (the breakthough strategy) Six Sigma puede ser un proyecto relacionado con los altos costos de garantía. En este tipo de proyecto es necesario que la compañía examine un gran número de procesos que contribuyen al logro del producto y/o servicio (No se debe focalizar solamente en el producto).

Focalización en la Capacidad de Procesos Focalizar la estrategia de logros mayores (the breakthough strategy) Six Sigm a en la capacidad de los procesos es la mejor manera de atacar la causa raíz de defectos y de insatisfacción de los clientes. La clave de esta focalización es identificar los procesos que son críticos para el valor agregado del producto/servicio, y que se encuentren operando a un bajo nivel sigma (por ejemplo, 3s). La bondad de esta focalización en la divulgación de Six Sigma a lo largo de la empresa es la necesidad de una fuerte coordinación de funcionalidad cruzada debido a que la mayoría de estos procesos cruzan todas las fronteras funcionales de la compañía. Las compañías que se focalizan sobre procesos en vez de productos aprenderán que las correcciones y mejoras de un proceso en una división de la compañía tienen aplicación en otras divisiones de la compañía (al referirme a división, me estoy refiriendo a una corporación formada por varias divisiones). Así que focalizarse sobre procesos que influyen en un gran número de productos/servicios, conducen a ganancias enormes en comparación a las que se logran cuando se focaliza en procesos individuales. Entre los especialistas de Six Sigma, esta focalización en procesos de alta funcionalidad cruzada, es la más aceptada.

Focalización en problemas Six Sigma está diseñada para focalizarse en ENTRADAS y no en SALIDAS (diagrama SIPOC) y en CAUSAS RAICES en vez de PROBLEMAS/SINTOMAS, algunos proyectos de Six Sigma se pueden orientar a la solución de problemas (por ejemplo, rediseño de productos) que aunque no se orientan a procesos pueden servir para eliminar http://www.liderazgoymercadeo.co/como-crear-la-focalizacion-hacia-six-sigma/

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Cómo Crear la Focalización hacia Six Sigma - Liderazgo y Mercadeo

algunos cuellos de botella en el camino hacia la estrategia de logros mayores (the breakthough strategy) Six Sigma. Otras maneras adicionales de focalización pueden ser:

1. Por ubicaciones geográficas; 2. en Diseño para Six Sigma (DFSS); 3. Cambios de Procesos Internos; 4. Mejora de Proveedores; 5. Servicios específicos para el cliente. Debo enfatizar que estos adicionales son adicionales de verdad y no forman parte de la estrategia de logros mayores. Pues no conducen por si sólo a la consecución de Six Sigma como estrategia de negocio de gran alcance. En el próximo artículo trataremos sobre los elementos de estructura organizativa para la implementación de la Estrategia de Negocios Six Sigma.

 La Estrategia de Negocios Six Sigma

Estructura Organizativa para la Implementación de la Estrategia de Negocios Six Sigma 

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Estructura Organizativa para la Implementación de la Estrategia de Negocios Six Sigma - Liderazgo y Mercadeo

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Estructura Organizativa para la Implementación de la Estrategia de Negocios Six Sigma Written by Reinaldo Ramírez Dala - Last updated: Estructura Organizativa para la Implementación de la Estrategia de Negocios Six Sigma En los años 60. Joseph Juran decía que “todo cambio tecnológico trae consigo un cambio en el patrón cultural”; esto es completamente cierto en la tecnología gerencial de la Estrategia de Negocios Six Sigma. Las empresas que adopten 6 sigma deben esta preparadas para el cambio cultural si quieren que el esfuerzo se mantenga en el tiempo. Un proyecto típico 6 sigma debe producir una mejora no menor de 100.000 dólares para que cubra las inversiones que se realizan durante el proyecto (entrenamiento de los diferentes cinturones negros, verdes amarillos; cambios en los procesos, etc.). Este artículo trata de orientar a los potenciales usuarios de la Estrategia sobre como organizarse para su desarrollo e implementación. El éxito se asegura cuando se crea una masa crítica de personas entrenadas a lo largo de toda la organización capaz de reforzar la iniciativa. Este proceso debe ser realizado de manera muy cuidadosa para que la inversión no se convierta en gastos, algo muy temido por todas las organizaciones. La estructura a usar depende de: Cómo la empresa focaliza el despliegue (en algún lugar geográfico, en algún diseño, en algún proceso) y Cómo la Estrategia de Negocios 6 sigma se integra en la empresa de manera que los recursos no se pierdan en apaga fuegos. 6 sigma debe formar parte del día a día de la organización por lo que debe ser parte integral de políticas y procedimientos rutinarios. La pirámide de deberes y responsabilidades es más o menos como sigue (sólo es una sugerencia): En el tope de la pirámide: La Alta Gerencia El Campeón Maestro (Senior Champion) El Campeón de Implementación (Deployment Champion) http://www.liderazgoymercadeo.co/estructura-organizativa-para-la-implementacion-de-la-estrategia-de-negocios-six-sigma/

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Estructura Organizativa para la Implementación de la Estrategia de Negocios Six Sigma - Liderazgo y Mercadeo

El Campeón de Proyecto (Project Champion) Los Master Black Belts de Despliegue (Deployment Master Black Belts) Los Master Black Belts de Proyectos (Project Master Black Belts) En la medianía de la pirámide: Los Black Belts de Proyectos (Project Black Belts) Los Dueños de Procesos (Process Owners) En la base de la pirámide: Los GreenBelts (Cinturones Verdes) Todo el resto de la gente (Los miembros de los proyectos) Las principales consideraciones para establecer una estructura de este tipo son:

1. ¿Quién debería seleccionar los Black Belts de ambas categorías. 2. ¿Cuál será el criterio de selección? 3. ¿Cuál será la política de pagos, reconocimientos y recompensas ligados a la Estrategia de Negocios 6 sigma ?

4. ¿Cuántos Black Belts serán necesarios y en qué áreas? NOTA: Es necesario recordar que los Black Belts son a dedicación exclusivas y por lo tanto no se les puede asignara otras tareas dentro de la organización (empresa)

5. ¿Cómo se hará la selección de los proyectos? ¿Cuáles serán los criterios de selección? 6. ¿Quién firmará los proyectos? 7. ¿Qué guías usará la compañía? 8. ¿De qué manera se le hará seguimientos a las ganancias producidas por los proyectos? 9. ¿De qué manera se clasificarán las ganancias? 10. ¿Qué métricas de calidad se usarán? 11. ¿Qué métricas serán estándar a lo largo de la empresa? 12. ¿Se usarán curvas de aprendizaje para establecer un estándar de mejoras? 13. ¿Cómo orientará y coordinará la Estrategia de Negocios 6 sigma con sus otras estrategias mayores y otros sistemas? (por ejemplo, desarrollo de nuevos productos, materiales y planificación, etc.)

14. ¿Cómo manejará la empresa los asuntos relacionados con presupuestos (por ejemplo, los sueldos de los Black Belts serán costos directos o indirectos?)

15. ¿Cómo se entrenarán los Master Black Belts para que impartan los entrenamientos a los Black Belts? Como podemos ver, 6 sigma no es solamente proyectos de calidad, tal y como lo resaltamos en el nuestro primer artículo. Para reforzar la fase de planificación de la estructura organizativa para la Estrategia de Negocios 6 sigma, es bueno indicarle a los planificadores que CADA NIVEL sigma QUE SE LOGRE INCREMENTA LA CAPACIDAD DE http://www.liderazgoymercadeo.co/estructura-organizativa-para-la-implementacion-de-la-estrategia-de-negocios-six-sigma/

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Estructura Organizativa para la Implementación de la Estrategia de Negocios Six Sigma - Liderazgo y Mercadeo

LA ORGANIZACIÓN ENTRE UN 12 Y UN 18% (en términos de capacidad de procesos) y ELIMINA LOS COSTOSOS DESPERDICIOS DE CAPITAL. Una vez que la Organización (compañía o empresa) comience a ver los costos de mejoramiento de la Estrategia de Negocios 6 sigma, se dará cuenta que muchos de los programas y sistemas que están implementando no son más necesarios. Alcanzar el nivel de 4 sigma puede representar para una empresa el corte de un 50% en los tiempos de ejecución de proyectos e implementación de sistemas. El siguiente artículo versará sobre los roles y responsabilidades de los integrantes de la pirámide organizativa descrita arriba y algunas consideraciones sobre pagos, recompensas y reconocimientos para 6 sigma.

 Cómo Crear la Focalización hacia Six

El cliente potencial 

Sigma

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Sistemas de Gestión según Normas Internacionales

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Sistemas de Gestión según Normas Internacionales Written by Reinaldo Ramírez Dala - Last updated:

Origen de Sistemas de Gestión según Normas Internacionales Los sistemas de gestión según normas internacionales se formalizaron con la publicación de la norma internacional ISO 9001:2000 – Sistema de Gestión de Calidad, emitida por la Organización Internacional de los Estándares (ISO, siglas en inglés) el 25 de diciembre de 2000.

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Sistemas de Gestión según Normas Internacionales

Definicion de Sistemas de Gestión según Normas Internacionales Un sistema de gestión está definido como el “sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr esos objetivos” (ISO 9000:2000, 3.2.2), concepto que se ha generalizado para el resto de las normas internacionales que han surgido posterior a la aparición de ISO 9001 (ISO 19011:2002, ISO 14001:2004, etc.) Esta definición es complementada en una nota que aparece en el mismo elemento 3.2.2 antes mencionado cuyo texto es el siguiente (sic): Nota: Un sistema de gestión de una organización (3.3.1) podría incluir diferentes sistemas de gestión, tales como un sistema de gestión de la calidad (3.2.3), un sistema de gestión financiera o un sistema de gestión ambiental. Los usuarios de estos sistemas deben estar al tanto de las definiciones asociadas con cada uno de estos sistemas a la hora de iniciar los esfuerzos de implantación del sistema escogido por su organización. En este artículo me voy a concentrar en :

Los tres sistemas de gestión más importantes en la actualidad internacional como son: 1. Sistema de gestión de la calidad (SGC), basado en la norma o estándar internacional ISO 9001:2000; 2. Sistema de gestión ambiental (SGA), basado en la norma o estándar internacional ISO 14001:2004 (ya que la versión 1996 será eliminada a partir de mayo de 2006); y 3. Sistema de gestión de seguridad y salud Ocupacional (SGSSO) basado en la norma o estándar OHSAS 18001:1999 (con actualizaciones emitidas en el 2000). Otros sistemas de gestión, no menos importantes que los anteriores, tales como los basados en las normas internacionales ISO/TS 16949:2002 (sector automotriz), ISO/TS 29001:2003 (sector petrolero), ISO 22000:2005 (sector alimentario), etc., por ser específicos de sus sectores no los trataremos acá.

El sistema de gestión de calidad (SGC) basado en ISO 9001:2000 permite a una organización (la norma no habla http://www.liderazgoymercadeo.co/sistemas-de-gestion-segun-normas-internacionales/

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de empresa): 1. demostrar su capacidad para proporcionar coherentemente productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables; y 2. trabajar en función de sus clientes (asegurar la conformidad de sus requisitos y mejorar su satisfacción); y 3. hacer esfuerzos por la mejora continua del sistema implantado. Este sistema enfatiza en una gestión basada en un enfoque de procesos y en el uso de ocho (8) principios de gestión de la calidad (Enfoque al cliente, Liderazgo, Participación del personal, Enfoque basado en procesos, Enfoque de sistemas para la gestión, Mejora continua, Enfoque en hechos para la toma de decisión y Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor). Los sistemas de gestión de calidad son aplicables a cualquier organización dentro de su sector de la economía (industrial, comercial, servicios, etc.) y además son “voluntarios”. El sistema de gestión de la calidad (SGC) puede ser registrado (certificado) por un ente externo independiente (registradora o certificadora) cuando este último, determina que la organización conforma con los requisitos establecidos en la norma ISO 9001:2000 (Proceso de Registro o Certificación). Este proceso, en teoría, es “voluntario” es decir, que se realiza por una decisión propia de la organización (aunque en la realidad es impuesto por los requisitos de la relación entre la organización y sus clientes, o cadena de suministro).

El sistema de gestión ambiental (SGA) basado en ISO 14001:2004 Permite a una organización (la norma no habla de empresa) a desarrollar e implementar una política y sus objetivos ambientales dentro del contexto de sus aspectos e impactos ambientales significativos (capaces de ser controlados por la propia organización) de sus actividades, procesos, productos y servicios, tomando en cuenta los requisitos legales a los cuales se subscribe la organización y otros requisitos (por ejemplo, de la casa matriz, requisitos internacionales, etc.). La norma en si define sistema de gestión ambiental como “la parte del sistema de gestión de una organización usado para desarrollar e implementar su política ambiental y gestionar sus aspectos ambientales” (ISO 14001, 3.8)

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.El sistema es genérico y voluntario capaz de ser adoptado por cualquier tipo de organización sin importar el sector industrial, comercial, de servicio, etc. Su estructura se basa en el modelo Planificar – Ejecutar – Verificar – Actuar (PEVA), clásico de la mejora continua (Ciclo Deming).

Figura Nº 1: Sistema de Gestión Ambiental basado en ISO 14001:2004 El sistema de gestión ambiental (SGA) puede ser registrado (certificado) por un ente externo independiente (registradora o certificadora) cuando este último, determina que la organización conforma con los requisitos establecidos en la norma ISO 14001:2004 (Proceso de Registro o Certificación). Este proceso, en teoría, es “voluntario” es decir, que se realiza por una decisión propia de la organización (aunque en la realidad es impuesto por los requisitos de la relación entre la organización y sus clientes, o cadena de suministro). Cabe destacar que la adopción de un sistema de gestión ambiental por la propia organización podría

servir

para

demostrar

un

compromiso

con

el

Desarrollo

Sustentable

(

http://www.bancomundial.org.ve/index.asp?id=sp01 ).

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El sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional (SSSO) basado en OHSAS 18001:1999 Permite a una organización una gestión sistémica de sus riesgos en materia de Seguridad y Salud Ocupacionales (SSO) y la mejorar su desempeño en esa materia. La norma en si define sistema de gestión ambiental como la p arte del sistema de gestión general que facilita la administración de los riesgos SSO asociados con el negocio de la organización. Esto incluye la estructura organizacional, actividades de planeación, responsabilidades, prácticas, procedimientos, procesos y recursos para desarrollar, implementar, alcanzar, revisar y mantener la política de SSO de la organización . Su estructura se basa en el modelo Planificar – Ejecutar – Verificar – Actuar (PEVA), clásico de la mejora continua (Ciclo Deming) descrito en la Figura nº 1 del sistema de gestión ambiental. Es importante que los encargados por sus organizaciones de la implementación de estos sistemas de gestión antes descritos estudien la posibilidad de integrarlos en un solo sistema que actualmente se denomina a nivel internacional SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN DE CALIDAD, AMBIENTE, SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL (QESH, siglas en inglés). Deseo recordarle a los lectores que, en mi criterio, una de las funciones más complicadas en el mundo de los sistemas (en este caso, sistemas gerenciales o de gestión) es su integración (http://personales.jet.es/amozarrain/sistemas_gestion.htm ). Las normas (estándares) internacionales brevemente descritas en este artículo, por su estructura similar permiten con un esfuerzo de equipos multidisciplinario la integración de los tres sistemas de gestión. A continuación el diagrama de integración típico de los sistemas de gestión:

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 Gerencia de producto

El Liderazgo Gerencial 

3 thoughts on “Sistemas de Gestión según Normas Internacionales”

Nauria 28 septiembre, 2018

podría darme mas información sobre los sistemas de gestión principalmente los de gestión presupuestaria,gracias y saludos de antemano

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Sistemas de Gestión según Normas Internacionales

Jonny Martinez 28 septiembre, 2018

Hola Nauria, muchas gracias por escribir, tenemos estos artículos que te pueden interesar http://www.liderazgoymercadeo.co/sistemas-de-gestion-segun-normasinternacionales-perspectivas-de-integracion/ http://www.liderazgoymercadeo.co/la-iso-y-la-responsabilidad-social-de-lasempresas-csr/ http://www.liderazgoymercadeo.co/descargas-gratuitas-sobre-las-normas-iso/ Saludos cordiales

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Nauria 18 octubre, 2018

Muchas gracias pero mas bien me tengo que enfocar en los sistemas de gestion presupuestaria

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Reinaldo Ramirez Dala Historia de Éxito - Liderazgo y Mercadeo

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Reinaldo Ramirez Dala Historia de Éxito Written by Felix Inojosa - Last updated: Reinaldo Ramirez Dala es consultor Señor en el área de Gerencia de Calidad, Gestión Ambiental y Six Sigma Ingeniero Electricista. Egresado de la Universidad central de Venezuela. 1972 Capitán de Fragata. Egresado de la Escuela Naval de Venezuela. 1961 Licenciado en Ciencias Navales. Mención Electrónica. Escuela Naval de Venezuela. 1978 Post-Grado (no completado) en Gestión Ambiental. Canadá. 1986 Instructor Internacional de los cursos de Certificación de Auditores Líderes de Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001:2000 y de Sistemas de Gestión Ambiental ISO 14001:2004. Champion Six Sigma. 2002 Co-Fundador del Grupo Deming de Venezuela. 1987 Co-Fundador de la Sociedad de Ingenieros de Mantenimiento. 1978 Instructor de los cursos de Gerencia de Calidad en el Centro Internacional de Educación y Desarrollo de PDVSA. 1990-2000 Consultor Internacional en Venezuela, México, Brasil, Portugal Ecuador y Chile. Numerosos e- book en el área de Calidad, ISO 9001, ISO 14001, Planificación de Calidad, y Estrategia de Negocios Six Sigma. Condecorado con la ORDEN GENERALISIMO FRANCISCO DE MIRANDA en su 2da. Clase. 1979. Condecorado con la ORDEN MILTAR GENERAL RAFAEL URDANETA en su 3ª. Clase. 1979

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Artículos del Ingeniero Reinaldo Ramírez Dala  

Escritos sobre temas de las gerencias de la calidad y del enfoque six sima, tal y como se veían en los comienzos del siglo XXI.

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