Page 1

tema:

tema: hr i kortsigtede strategier

hr i kortsigtede strategier

strategihorisonter eller

Kortere

De nye strategier og forretningsmodeller, som er bygget op omkring kunde-fokus, medfører derfor gennemgribende organisatoriske forandringer

nye horisonter? Konsekvenserne af kunde-centrerede strategier og forretningsmodeller for virksomheden – og for HR.

Af Rex Degnegaard, ph.d., adjunkt, Copenhagen Business School

Når HR stiller sig selv spørgsmålet om, hvad HR skal gøre i dag, hvor vi ser kortere strategi-horisonter, så er det nødvendigt først at stille sig to bagvedliggende spørgsmål: Hvorfor ser vi kortere strategi-horisonter i dag, end vi har gjort tidligere? Og hvad er konsekvensen for HR?

(Note: Se McKinsey Global Institute’s rapport fra 2012: ”The Social Economy”) I det samlede billede er de kortere strategi-horisonter kun en krusning på overfladen af en lang dybere og tungere bølge, som skyller ind over os disse år.

Svaret på det første spørgsmål om, hvorfor vi ser kortere strategi-horisonter end tidligere, er et sammensat spørgsmål. En medvirkende årsag er det, vi alle taler om med en stadigt mere kompleks verden, større gennemsigtighed og mere konkurrence. Samtidig ser vi i slipstrømmen af finanskrisen et mere intenst fokus på risiko-håndtering, som i sig selv medfører kortere strategi-cyklusser og flere iterationer i strategiske analyser. Den tredje faktor hænger sammen med, hvordan vi driver vores virksomhed. Balancen mellem innovation og drift trækker mere mod innovation, udvikling og nytænkning på bekostning af drift og standardisering. Samtidig flyttes innovation, udvikling og nytænkning ud af organisationens lukkede kasse. Fra et dominerende internt perspektiv på organisation til et eksternt orienteret fokus, som inkluderer kunder, virksomheder, klubber, foreninger, institutioner og andre interessenter, i bestræbelserne på at imødekomme og udvikle oplevelser for vores kunder. Denne artikel har fokus på, hvordan disse nye kundecentrerede strategier og forretningsmodeller har konsekvenser for, hvordan vi driver virksomhed. Uagtet hvilken sektor eller hvilken industri, vi befinder os i.

Side 6 PERSONALECHEFEN l FEBRUAR 2013

Gammel vin på nye flasker? Den måde, vi driver virksomhed på, ændrer sig radikalt i disse år. Private såvel som offentlige virksomheder gennemgår omfattende transformationer, som er funderet i nye fundamentalt anderledes strategier og forretningsmodeller. Fællesnævneren i de nye strategier og forretningsmodeller er, at kundens oplevelse er omdrejningspunktet. Tendensen er helt klar i såvel private som offentlige virksomheder og på tværs af sektorer, hvor kunden indgår i forskellige roller i form af eksempelvis kunde, borger, bruger, patient eller klient. Kunde-fokus er imidlertid ikke nyt. De seneste 10 år har vi set en støt bevægelse i virksomheder i retning af et øget kunde-fokus gennem brugerdrevet innovation, selvbetjening, borger-involvering osv. I den udvikling har vi set både private og offentlige virksomheder gå mod en service-orientering med udgangspunkt i kunden. Vi har også set en tydelig tendens imod et skærpet fokus på, hvordan vi kan udvikle produkter med kundens hjælp som med-udvikler, hvordan vi kan levere produkter ved at kunden selv er medproducent, og hvordan vi kan inddrage kunden til at tænke nye løsninger.

Hvad er det så, der så er det nye og radikalt anderledes, i forhold til hvad vi har set de foregående 10 år? Det, som er radikalt anderledes i de strategier og forretningsmodeller, vi Rex Degnegaard, udvikler i disse år, er, at ph.d., adjunkt, Copenhagen Business kunden ikke blot er i fokus. School Kunden er virksomhedens egentlige omdrejningspunkt. Fra tidligere at have har sat stadigt mere fokus på kunden med vores traditionelle organisationer som udgangspunkt går vi nu i retning af, at kunde-fokus er omdrejningspunktet for virksomhedens organisering. De nye strategier og forretningsmodeller, som er bygget op omkring kunde-fokus, medfører derfor gennemgribende organisatoriske forandringer. De strategiske skift handler ikke blot om at ’tænke ud af boksen’ i virksomhedens strategiske udvikling af nye markeder, serviceydelser og produkter. Det handler i dag i langt højere grad om også at ’redefinere boksen’. At komme ud over det grundlæggende internt orienterede mindset i virksomheden frem til at indtænke hvordan man sammen med andre vil kunne co-create værdi for kunden og dermed gøre brug af det netværk af aktører, som er til vores rådighed i dag qua de digitale infrastrukturer, ikke mindst gennem sociale medier. (Note: For mere om disse netværksbaserede forretningsmodeller, se Lisa Ganskys skelsættende bog ”The Mesh”) interne mindset Dermed handler det om at kunne retænke sig selv som organisation – og ikke mindst om at kunne organisere sig kundecentreret for at sætte sig i stand til at realisere virksomhedens potentiale.

Figuren: Chris Gaul, Penny Hagen and Grant Young, Zumio

PERSONALECHEFEN

l

FEBRUAR 2013 Side

7


tema:

hr i kortsigtede strategier

Vi skriver ikke lovene. Vi laver journalistik starbucks som case Et eksempel på en international virksomhed, der har gennemgået den transformation, som er beskrevet ovenfor, og har ændret sin strategi til at være kunde-centreret, er Starbucks. Starbucks blev etableret i Seattle i 1971 og er i dag verdens største kaffebar-kæde med over 20.000 butikker i mere end 60 lande. Starbucks er vokset ud af en lille lokal kafferister og kaffebar, som op gennem 90’erne og første halvdel af 00’erne har oplevet en voldsom ekspansion. Efter en enorm vækst oplevede Starbucks i 2007 et fald i salget, som medførte, at den daværende administrerende direktør blev udskiftet med bestyrelsesformanden Howard Schultz. Schultz havde gennem årene været en stor fortaler for, at kvaliteten ikke skulle lide under væksten og standardisering. Ved hans indtræden som administrerende direktør iværksatte han en turn-around af virksomheden, som var forankret i en kunde-centreret strategi suppleret med et omkostningsfokus. Starbucks gennemgik en dramatisk forandring fra vækst-strategi til en kunde-centreret strategi, med kundens oplevelse i højsædet – hvad de hos Starbucks betegner ’the Starbucks experience.’ De organisatoriske konsekvenser af det strategiske skift til kunde-centrering var omfattende for Starbucks både i forhold til interne og eksterne faktorer. Grundlæggende gennemførte Shultz, at forretningsmæssige beslutninger skulle træffes med udgangspunkt i forøgelse af kundens oplevelse og reduktion af omkostninger. Med det udgangspunkt blev alt taget op til revision, fra Starbucks-oplevelsen i kaffebaren

til virksomhedens interne procedurer og organisering. Starbucks-oplevelsen i kaffebarerne blev ændret i form af design ud fra Starbucks-oplevelsen med kunde-centreret design af salgsprocessen, sanseindtryk i form af eksempelvis kaffeduften, taktilitet i emballagen, relationerne med personalet med mere. Også organisationens egne procedurer, strukturer og systemer blev ændret med udgangspunkt i den nye strategiske Starbucksoplevelse. Starbucks ændrede med det udgangspunkt alt fra IT-systemer, organisationsstrukturer og hele virksomhedens supply chain til relationer til samarbejdspartnere, som blev stadigt vigtigere for Starbucks i deres bestræbelser på at give kunden den bedste oplevelse på deres kaffebarer. Eksempelvis ses samarbejder med AT&T og Apple som vigtige partnere i at skabe den oplevelse, Starbucks ønsker at skabe for deres kunder, som automatisk får adgang til iTunes Store uden at behøve at være logget på WIFI og gennem WIFI kan være i kontakt med omverdenen uden gebyrer og omstændelige log-on-procedurer. I bestræbelserne på at skabe den bedste oplevelse for kunden har Starbucks således organiseret sig ud fra et outside-in perspektiv, hvor processer og strukturer – både interne og eksterne – er designet med udgangspunkt i co-creation af kundens oplevelse. Fortsættes på side 10

Side 8 PERSONALECHEFEN l FEBRUAR 2013

Det får så af og til andre til at skulle skrive lovene om. JP Premium sætter endnu mere fokus på den journalistiske linje, der går i dybden og hylder frie ord og tanker. Det kan have vidtrækkende konsekvenser – som da vores afsløringer af huller i konkurslovgivningen fik direkte indvirkning på finansloven.

KUN 99,-/MD. Nuværende abonnenter får JP Premium gratis eller til en beskeden merpris. Læs mere på JPpremium.dk

Tilmeld dig JP Premium 3G

4:08 PM

IG PÅ G TILMELD D O E R E M S LÆ k JPpremium.d

Jyllands-Posten giver dig kvalitetsjournalistik på alle platforme. Du kan stadig få et gratis, hurtigt nyhedsoverblik på jyllands-posten.dk – men med JP Premium lukker vi op for et nyt digitalt abonnementsunivers til dig, der gerne vil fordybe dig i vores mest kvalificerede indhold prioriteret af redaktionen dagen igennem. Med JP Premium vil du opleve, at avisen nu udkommer tre gange om dagen i form af nyhedsbrevet JP Deadlines. Du får et personligt arkiv, hvor du kan gemme dine favoritartikler eller tv-indslag. Herudover er der en lang række andre fordele: store temaer med eksklusivt indhold, gratis e-bøger, personlig navigation og meget mere.


tema:

tema: hr i kortsigtede strategier

hr i kortsigtede strategier

Fortsættelse fra side 8

Starbucks er på den måde re-designet ud fra en kunde-centreret strategi, hvor kundens oplevelse er bestemmende for virksomhedens organisering. Gældende for både de interne strukturer og processer og også for de eksterne koblinger til samarbejdspartnere som AT&T og Apple. (Note: For en rigt beskrevet og indlevende fortælling om Starbucks’ turnaround, læs Howard Schultz’ bog ”Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul.”) Det fundamentale skift til en kunde-centreret strategi, der var grundlaget for Starbucks’ turn-around, har i dag ført til, at Starbucks er et eksempel til efterlevelse inden for kundecentrerede discipliner som kunde-centreret design, co-creation på tværs af virksomheder, co-design, crowdsourcing, bruger-drevet innovation og service-innovation. De organisatoriske konsekvenser for virksomheden – og for HR Skiftene til kunde-centrerede strategier og forretningsmodeller medfører gennemgribende konsekvenser for virksomhedens organisering i forhold til struktur, processer og relationer. De nye kunde-centrerede strategier og forretningsmodeller kræver et egentligt re-design af virksomheden, herunder også HR. I en kunde-centreret forretningsmodel er det helt essentielle virksomhedens bestræbelser på at imødekomme og forbedre kundens oplevelse. Når virksomheden tager afsæt i bestræbelserne på at imødekomme og forbedre kundens oplevelse, er det tydeligt, at virksomheden ikke kan løfte den opgave alene. Derfor er evnen til at arbejde sammen med andre for at skabe værdi for kunden helt afgørende i kunde-centrerede virksomheder. Denne evne til co-creation – at skabe værdi sammen med andre virksomheder, organisationer og personer – medfører fundamentale skift i, hvordan vi organiserer os. Traditionelt set har vi organiseret os med udgangspunkt i et internt fokus. Vi har betragtet medarbejderne som den vigtigste ressource, og vi har designet vores organisationsstrukturer ud fra intern specialisering med baggrund i faglighed, funktion, forretningsområde og lignende. Når vi i virksomhederne har talt om kompetencer og ressourcer, så rettes vores opmærksomhed på de medarbejdere, vi har på lønningslisten, og vi skæver til talent-puljer, succession management systemer og interne talent reviews. På samme måde har vi haft et internt perspektiv, når vi taler

Kunde-centrerede strategier og co-creation vender op og ned på disse to grundlæggende parametre for, hvordan vi organiserer os. Først og fremmest er medarbejderen ikke længere den vigtigste ressource. Kunden er den vigtigste ressource. Medarbejderne er stadig vigtige, men de er ikke vigtigere end dem, der er organiseret uden for virksomheden, som vi arbejder sammen med for at skabe værdi for vores kunder. Også den måde, vi organiserer os på, er i et voldsomt skred

For HR er konsekvensen af det spørgsmål, at HR skal retænke sig selv og blive meget mere eksternt orienteret. HR-funktionen må forlade virksomhedens trygge forhave og hoppe om på den anden side af hegnet for at arbejde meget mere fokuseret med kompetencemapping uden for organisationen, med kunde-interaktioner og -relationer og ikke mindst med co-creation. ■

Kunde-centrerede strategier og co-creation vender op og ned på disse to grundlæggende parametre for, hvordan vi organiserer os i kunde-centrerede virksomheder. Organisationsstrukturerne designes ikke længere med udgangspunkt i interne funktioner og geografiske forretningsområder og specialer. I stedet designes organisationen ud fra en outside-in betragtning med kunden som omdrejningspunkt, hvor koblingen til eksterne samarbejdsparter og co-creation platforme går forud for strukturering af interne funktionsområder. Der er naturligvis stadig behov for specialisering og for funktions-centrering internt, men de dominerende strukturer er centreret omkring kunden og eksterne co-creation platforme. Organisationsstrukturer designet med udgangspunkt i interaktioner med kunden, hvor den interne funktions-bestemte struktur er sekundær.

Kunde-centrerede strategier og forretningsmodeller og co-creation tilgange til at løfte bestræbelserne på at skabe og udvikle kundeoplevelsen er komplekse. De kræver en stadig interaktion med kunden – og ikke mindst med de andre parter, man arbejder sammen med for at co-create kundeoplevelsen. Den øgede kompleksitet og skredet i balancen mellem udvikling og drift over mod udvikling nødvendiggør kortere strategimedarbejderen ikke horisonter.

Først og fremmest er længere den vigtigste ressource. Kunden er den vigtigste ressource. Medarbejderne er stadig vigtige, men de er ikke vigtigere end dem, der er organiseret uden for virksomheden, som vi arbejder sammen med for at skabe værdi for vores kunder

Side 10 PERSONALECHEFEN l FEBRUAR 2013

gelse medfører en række nye spørgsmål til virksomheden og til HR. Ud af den række af relevante spørgsmål står spørgsmålet om kortere strategi-horisonter som et vigtigt spørgsmål – men ikke nødvendigvis som det vigtigste. Det vigtigste spørgsmål må nødvendigvis relatere sig til, hvordan vi kan organisere os, så vi skaber mest mulig værdi for vores kunder. Den opgave kan vi kun løfte i fællesskab med andre, og derfor bliver vores primære udfordring ikke en intern organisatorisk udfordring, men snarere en udfordring, som kredser omkring spørgsmålet: Hvordan kan vi organisere os, så vi i samarbejde med andre parter kan skabe mest mulig værdi for vores kunder?

om, hvordan vi skal designe vores organisation. Vi taler om interne funktionsområder, specialer og afdelinger. Vi tænker per automatik på vores egne medarbejdere og på vores interne organisation.

Den bevægelse, vi ser i virksomheden, kan i figuren ses som en opadgående bevægelse. Opad mod kortere strategi-horisonter, højere kompleksitet og mere fokus på udvikling i forhold til drift. Den bevæ-

Kilde: Personalechefen, Februar 2013. PID–Personalechefer I Danmark, www.pid.dk

kursuscenter

Er du og dine medarbejdere gearede til

forandring? Omstilling og optimering er to af tidens uundgåelige tendenser.

På AMU-kurset ’Medarbejderen som deltager i forandringsprocesser’ lærer I at anvende metoder til strukturering af arbejdsgange og problembehandlingsprocesser. Læs mere på brock.dk/forandringsprocesser

Ring til os på tlf. 3341 9100 www.brock.dk

rock Niels B ceNter kursus er tilByd lle på a kurser er Niveau

Kortere strategihorisonter eller nye strategihorisonter?  

Artikel om konsekvenserne af de nye kundecentrerede forretningsmodeller og co-creation baserede strategier - for virksomheden og for HR. Br...

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you