{' '} {' '}
Limited time offer
SAVE % on your upgrade.

Page 1

Revista bunurilor de larg consum / nr. 167 / februarie 2020

EMPL

RATU

AR G

IT EX

www.revista-piata.ro

„Lipsesc standardele de produse procesate din carne” Angelica Șmil, CEO Salbac - Grup Agricola

Special 6 categorii de produse cu potențial mare de creștere în 2020

ANALIZE ŞI TENDINŢE Noul trend pe piața de spirtoase: apetența pentru mixologie, cocktail-uri și long drinks

resurse umane Retailul descoperă legătura „magică” dintre productivitate, beneficiile angajaților și statutul de Top Employer


167

SUMAR 2 Leopardul din salariul minim 4 info companii

actualitate 12 Formatele mari domină în continuare retailul cu bunuri de larg consum

6 ȘTIRI INTERNE

special Pag. 20

Analize și tendințe

26 Uleiul de consum: prețul și promoțiile continuă să decidă achiziția

30 Noul trend pe piața de spirtoase: apetența pentru mixologie, cocktail-uri și long drinks

34 Profilul consumatorului de spirtoase

MAGAZINE DE TOP

Modificări de concept, layout și sortimentație 36  la Cora Pantelimon

marketing & publicitate Cartea de Vizită Smart de la Cardanti - apune era 42 

STRATEGII DE PIAȚĂ

cărților de vizită imprimate

Pag. 16

Top cinci trenduri de marketing în 2020 44 

„Lipsesc standardele de produse procesate din carne”

resurse umane

Retailul descoperă legătura „magică” dintre 47 

productivitate, beneficiile angajaților și statutul de Top Employer

CSR & Sustenabilitate

The Coca-Cola Company nu va renunța la plastic. 50  O companie oferă alternativa pentru salvarea obiectivelor Green Deal

RESEARCH Interviu cu Angelica Șmil, CEO Salbac - Grup Agricola

Cum funcționează loialitatea față de o marcă și care 54  sunt indicatorii relevanți?

PIAŢA 167 • februarie 2020  1


Editorial

Leopardul din salariul minim

P CAROL POPA

ovestea asta cu salariul minim corelat la orice alt in­ dicator, dar decuplat de productivitate, devine extrem de periculoasă. Dacă timp de trei ani am pus decizia creșterii salariului minim în România pe seama incompetenței la nivel decizional, acum un alt tăvălug vine de la Comisia Europeană, care a deschis în luna ianuarie consultări cu statele membre cu privire la necesitatea introducerii unui salariu minim pe economie la nivel european.

Cea mai probabilă formulă de calcul pentru acest salariu minim este, și în cazul Comisiei Europene, decuplată de la indicatorii de productivitate, membrii Comisiei validând o variantă de calcul ce ține mai degrabă de echitate socială decât de considerente economice. Propunerea ce stă la baza discuțiilor este ca salariul minim la nivel european să reprezinte 60% din valoarea salariului mediu pe economie în fiecare stat în parte. În aceste condiții, în România salariul minim net ar fi puțin peste 1.900 lei, valoare ce face să pălească orice propunere de majorare venită de la partidele românești de stânga. Dar cât este de validă o astfel de propunere? O analiză retrospectivă realizată de consultanții din BIG4 arată că la fiecare creștere a salariului minim cu 10%, numărul IMM-urilor active care se închid ca urmare a imposibilității de a plăti aceste salarii crește cu 3,8%. Ce efect ar avea o majorare a salariului minim cu 43%, de la 1.346 lei la peste 1.900 lei? Conectarea salariului minim la o perspectivă de echitate socială pune la zid antreprenoriatul de mici dimensiuni și pune în pericol chiar afacerile marilor companii care își calculează bugetele de vânzări în raport cu gradul de dezvoltare al clasei de mijloc. Un alt aspect îngrijorător este faptul că economia României este oarecum decuplată de la celelalte economii europene, aici ponderea angajaților cu salariul minim fiind de 25% din total salariați, conform datelor furnizate de Ministerul Muncii în iulie 2019. Prin comparație, angajații cu salariu minim sunt 11,7% în Slovenia și 10,9% în Bulgaria, în timp ce în Franța, Germania, Olanda, ponderea acestora este sub 6%. Or, majorarea arbitrară a salariului minim pentru 25% din angajații unei economii provoacă dezechilibre macroeconomice pe care sectorul privat le suportă îndoit: pe de o parte, pentru asigurarea veniturilor propriilor salariați, iar pe de altă parte, prin suprafiscalizarea activității economice, astfel încât statul să poată asigura și majorările salariale din sectorul public. Asta nu poate genera decât falimente, șomaj și inflație! Se dovedește astfel că, o măsură ce pornește de la necesitatea asigurării unei echități sociale, poate deveni extrem de periculoasă chiar pentru cei care, la prima vedere, par beneficiarii ei! Pentru că angajații cu salariul minim vor fi primii pe lista disponibilizărilor, acolo unde compania încă se poate salva de la faliment.

2  PIAŢA 167 • februarie 2020

ISSN 1841-8147

Publicație editată de S.C. PIATA TRADE SERVICES SRL Registrul Comerțului NR: J40/2061/2014 CUI : RO32819829 Str. Dr. C. Severeanu nr. 22, Sector 5, București S.C. PIATA TRADE SERVICES SRL este editor al publicației Piața - revista bunurilor de larg consum Este interzisă reproducerea oricărui material scris sau a oricărei ilustrații din această publicație fără acordul ­prealabil scris al S.C. PIAȚA TRADE SERVICES SRL

Redactor-Șef Cristian Bădescu cristi.badescu@piatatrade.ro

Director Comercial Maria Luiza Bădescu maria.badescu@piatatrade.ro

Director Economic Daniela Niță dana.nita@piatatrade.ro

Senior Editor Maria Vaschi maria.vaschi@piatatrade.ro Project Manager Carol Popa carol.popa@piatatrade.ro Client Service Manager Veronica Văduva veronica.vaduva@piatatrade.ro; telefon: 0741.278.651 Consultant de specialitate Conf. univ. dr. Adriana Elena Daniş

DTP Nicoleta Tudorie nicoleta.tudorie@piatatrade.ro Marketing Florin Dascălu florin.dascalu@piatatrade.ro Responsabil distribuție și tipar Laurențiu Niță laurentiu.nita@piatatrade.ro Abonamente abonamente@revista-piata.ro Foto Arhiva Piața și dreamstime


info companii

Materialele publicate în cadrul rubricii provin de la companiile respective, nefiind creația echipei editoriale Piața.

Descoperă bogăţia gustului direct din grădină! UNISOL zacuscă cu ulei de primă presă La finalul anului trecut, BUNGE ROMÂNIA a lansat în categoria ready meal o nouă gamă de produse UNISOL. Iniţiativa marchează prima lansare în afara categoriei ulei alimentar, categorie în care marca UNISOL este apreciată pentru standardul ridicat de calitate menţinut de-a lungul timpului.

Reţetele UNISOL zacuscă cu ulei de primă presă, având ca bază legume cultivate în grădini sub cerul liber şi coapte apoi pe grătar, imediat după recoltare, au fost dezvoltate pentru a le oferi consumatorilor gustul multcăutat și apreciat de zacuscă preparată în casă. Cele 3 rețete de UNISOL zacuscă cu ulei de primă presă (ex. cu vinete, cu ciuperci și cu ardei iute) nu conțin aditivi alimentari, și nici zahăr adăugat. Gustul delicios provine din calitatea ingredientelor folosite: legume proaspăt culese și coapte pe grătar şi UNISOL, ulei de primă presă.


Știri interne MASTERBUILD finalizează lucrările de modernizare a depozitului logistic Ravago București MASTERBUILD, în calitate de proiectant și antre­ prenor general, finalizează lucrările de moder­nizare a depozitului Ravago din București, amplasat pe Șoseaua Odăii. Proiectul a cuprins reabilitarea și modernizarea spațiului logistic și de birouri de 6.000 mp al Ravago România, companie ce face parte din grupul Ravago cu sediul în Arendonk, Belgia. Lucrările au inclus modernizarea halei Ravago și extinderea zonei de birouri din cadrul clădirii existente. MASTERBUILD a reabilitat structura metalică în cadrul halei, a reabilitat și extins platformele de depozitare, a realizat noi platforme pentru parcare și pentru un nou grup generator și a construit, de asemenea, o nouă stație de pompe. Toate lucrările de construcție au avut loc fără a fi necesară relocarea activității clientului, cu echipa de angajați Ravago desfășurându-și activitatea în clădirea existentă, concomitent cu derularea lucrărilor. De ase­ menea, un element de particularitate este că extinde­

rea structurală a suprafeței de birouri s-a desfașurat în interiorul unei clădiri existente. „Am reușit să transformăm, cu ajutorul partenerilor de la MASTERBUILD, depozitul logistic și birourile din locația Ravago Odăii într-o clădire modernă, funcțională, aliniată tuturor standardelor de calitate în domeniu”, declară Marius Glăvan, Logistics Manager, Ravago România.

Pawel Musial revine, temporar, la conducerea operaţiunilor Profi în locul lui Daniel Cîrstea Pawel Musial, Preșe­ dinte Executiv PROFI, a fost numit Director General în exercițiu al companiei, cu începere de la 3 februarie 2020. Pawel a mai deținut funcția de Director General al PROFI din 2010 până în 2015.

Actualul Director General, Daniel Cîrstea, va lua o scurtă pauză și va reveni în PROFI ulterior. Pe timpul interimatului, Pawel Musial va prelua rolul de Director General în exercițiu. Pawel Musial a preluat conducerea Profi Rom Food în 2010, când retailerul opera aproximativ 70 de magazine, şi a predat-o la începutului lui 2015 lui Daniel Cîrstea, sub conducerea căruia numărul de magazine Profi a crescut de la 275, la aproximativ 1.200.

Începând cu luna martie, Mihai Voicu va prelua funcția de Director General al Bergenbier S.A. Mihai Voicu va superviza operațiunile din România și va coordona întreaga agendă comercială. A preluat conducerea companiei de la Lucian Ghinea, care a decis să se retragă după o activitate de succes pe parcursul a peste 18 ani în industria berii. Mihai Voicu activează în cadrul grupului Molson Coors de peste opt ani și are o experiență comercială vastă, dobândită în rolul de Director de Vânzări Bergenbier S.A., cât și în rolul de Director General Kamenitza Bulgaria, poziție pe care a deținut-o în

6  PIAŢA 167 • FEBRUARIE 2020

ultimul an. În noul rol va fi responsabil de con­t urarea strategiei Bergenbier S.A. în con­ c­ordanță cu prioritățile or­gani­zaționale, de crea­rea parteneriatelor strategice și consolidarea culturii companiei.


Știri interne Prodal 94 intră pe segmentul apelor minerale prin preluarea îmbuteliatorilor Lipomin Arad și Carpatina Piatra Neamț Consiliul Concurenței a autorizat tranzacția prin care Prodal 94 SRL intenționează să preia companiile Lipomin SA și Carpatina SA. Prodal 94 SRL are ca obiect principal de activitate producția băuturilor spirtoase. Companiile Lipomin și Carpatina comercializează apă minerală plată și apă minerală carbogazoasă sub brandurile Lipova și Carpatina. În urma analizei acestei concentrări economice, Consiliul Concurenţei a constatat că operaţiunea notificată nu ridică obstacole semnificative în calea concurenţei efective pe piaţa românească sau pe o parte substanţială a acesteia și nu există îndoieli

serioase privind compatibilitatea sa cu un mediu concurenţial normal. Decizia va fi publicată pe site-ul autorităţii naționale de concurenţă, după eliminarea infor­ mațiilor cu caracter confidențial.

Evgeny Nikolsky este noul General Manager al JTI România, Moldova și Bulgaria Evgeny Nikolsky s-a alăturat JTI (Gallaher) în 2001, în echipa de vânzări din Kazahstan. De atunci, a continuat să-și dezvolte cariera și expertiza în mărci și trade marketing, devenind Director de vânzări în această țară, în

2009. În 2014, s-a mutat în Rusia pentru a administra distribuitorul Megapolis, după care a devenit Director de vânzări în JTI Rusia. În 2016, s-a întors în Kazahstan, la conducerea JTI, iar din 2018, a coordonat și activitatea JTI din Asia Centrală și Mongolia. Noul General Manager a preluat funcția de la Mark Rock, care va conduce în continuare JTI Germania. Echipa de management din România coordonează și afacerile JTI din Moldova și Bulgaria.

Berarii României l-au ales în funcția de Președinte pe Dan Robinson, Managing Director HEINEKEN România Începând cu 1 ianuarie 2020, Dan Robinson a preluat această poziție de la Lucian Ghinea, fost Director General Bergenbier SA, companie parte a grupului Molson Coors, care a reprezentat Asociația în aceeași calitate pe parcursul anilor 2018 și 2019, se arată într-un comunicat al Asociației Berarii României. Dan Robinson este Managing Director HEINEKEN România din octombrie 2018. El s-a alăturat Grupului HEINEKEN în 2005 și de atunci a ocupat mai multe

8  PIAŢA 167 • FEBRUARIE 2020

funcții manageriale pe piețele din Marea Bri­ tanie și Olanda. Anterior numirii din România, a deținut poziția de Ma­ naging Director Europe Export and Global Duty Free la HEINEKEN Am­ sterdam.


Știri interne Kaufland anunţă, oficial, lansarea promoţiilor personalizate pe cardul de loialitate Anunţate încă de la lansarea Kaufland Card, în urmă cu un an, promoţiile personalizate au fost introduse în aplicaţia mobilă Kaufland încă de la sfârşitul anului trecut. Oficial însă, Kaufland a anunţat abia recent lansarea acestora, printr-un newsletter dedicat şi o postare video pe youtube. Promoţiile personalizate sunt disponibile doar clienţilor care deţin un cont Kaufland Card digital şi care activează opţiunea „Pentru mine – Promoţii personalizate” („Coupons – My personalized promo­ tions”), activare care echivalează cu acordul de procesare a datelor referitoare la istoricul de cumpărare. Oferta efectivă şi detalii referitoare la perioada de valabilitate şi procedura de valorificare apar în contul de card digital şi sunt însoţite de o notificare explicită

pentru informarea clientului. Generarea de promoții personalizate în contul Kaufland Card digital din aplicația mobilă Kaufland se face săptămânal.

Proiect pilot Farmec pentru dezvoltarea unor practici sustenabile în domeniul cosmeticelor Farmec lansează campania „Ai grijă de natură așa cum ai grijă de tine”, un demers de responsabilitate socială pentru reciclarea ambalajelor produselor din portofoliul propriu. Organizată sub forma unui proiect pilot, campania se va derula în patru magazine de brand din Cluj-Napoca, unde vor fi amplasate recipiente de colectare pentru deșeurile de ambalaje din hârtie, plastic, sticlă, metal și aluminiu. Magazinele în care se desfășoară campania sunt: Gerovital din Platinia Shopping Center, Gerovital din Iulius Mall, Farmec de pe str. București și Farmec de pe str. Napoca. Clienții pot aduce la aceste puncte de

colectare deșeuri de ambalaje de hârtie (cutii creme), de plastic (cutii creme, recipiente șampoane și gel de duș, dar și recipiente ale produselor de curățenie din gamele Nufăr și Triumf), de sticlă (borcane creme), de metal și de aluminiu (doze spray aluminiu).

Un startup american ce produce carne în laborator a primit o finanțare de 161 de milioane de dolari pentru cercetare și dezvoltare

Firma Memphis Meats a primit runda de finanțare de serie B din partea unui grup de investitori, conduși de compania japoneză SoftBank Group, fondul de investiții Norwest și de Temasek, un fond de investiții

10  PIAŢA 167 • FEBRUARIE 2020

susținut de statul Singapore. Printre cei care au participat la noua rundă de finanțare se numără și miliardarii Bill Gates și Richard Branson, care au mai investit în Memphis Meats și mai înainte. Marii producători tradiționali de carne sunt interesați să finanțeze startup-uri în domeniul pro­ ducției de alimente „în eprubetă”, ca soluție pentru satis­facerea nevoilor alimentare ale populației Globului, în creștere accelerată, dar și ca alternativă la efectele neprevăzute ale unor epidemii ce pot influența piața globală a cărnii, așa cum a fost Pesta Porcină Africană și cum tinde să devină gripa aviară.


Ema Dănilă, Administrator, Cumpăna 1993:

„Cumpăna are 10% în plus la cifra de

Ema Dănilă, Administrator, Cumpăna 1993

Cum a fost anul 2019 pentru afacerile derulate de Cumpăna? Care din cele două piețe – apă și cafea – a evoluat peste prognozele de la începutul anului trecut? Domeniul nostru de activitate a evoluat pozitiv anul trecut, conform aşteptărilor, creştere datorată diviziei de cafea, vânzări care au adus un plus de aproape 10% la cifra de afaceri a companiei. Chiar dacă piaţa cafelei nu înregistrează o asemenea creştere, clienţii noştri au ales un serviciu complet de preparare a cafelei în detrimentul autogospodăririi. Piaţa apei nu a cunoscut o creştere, însă noi ne-am păstrat portofoliul de clienţi datorită calităţii apei pe care o distribuim. Pe lângă apă, îmbunătăţirea serviciului de livrare ne-a dat posibilitatea să oferim şi espressoare de cafea atât pentru cafeaua boabe, cât şi pentru capsule. Investiţia în echipamente făcută în 2019 a fost de peste 1,5 mi­ lioane de euro. Ce schimbări ar putea aduce anul 2020 din ­perspectiva obiceiurilor de consum în cele două categorii? 2020 nu credem că va avea tendinţă ascendentă din punct de vedere al ambelor categorii. Consumul apei îmbuteliate a ajuns la un nivel ridicat, iar decizia mărcii de apă achiziţionate revine consumatorilor finali care

se orientează din ce în ce mai mult spre calitatea produselor, unul din factorii care influențează cel mai mult decizia finală fiind păstrarea gustului şi proprietăţilor naturale ale acestora. Pentru divizia de apă, un plus îl va aduce creşterea gradului de conştientizare faţă de aportul mare de calorii pe care îl conţin băuturile răcoritoare, acesta devenind unul din motivele care stau la baza schimbării preferinţelor consumatorilor, tendinţa acestora fiind de a recunoaşte consumul de apă ca fiind o alternativă mai sănătoasă. În ceea ce priveşte consumul de cafea, noile generaţii de echipamente şi creşterea puterii de cumpărare vor avea un aport considerabil în schimbarea modului de consum al acestui produs, oferindu-ne astfel posibilitatea de a creşte în continuare pe acest segment. Ce canale de distribuție asigură volumele cele mai importante de vânzări? Compania noastră activează în special pe segmentul Office, unde avem peste 60% din business, dar tratăm cu atenţie şi segmentele Acasă, Horeca şi Retail. Prin parteneriatele noastre strategice, produsele sunt puse la dispoziţia clienţilor noştri şi prin intermediul coffee-corner-elor, dar şi în marile magazine de retail. Care sunt canalele cu cel mai mare potențial de creștere în perioada următoare? Canalele cu cel mai mare potenţial de creştere sunt Acasă şi Horeca, deoarece consumatorii diviziei Acasă sunt cei care caută tot mai mult servicii de înaltă ca­ litate cu livrare directă, iar segmentul Horeca, în sine, cunoaşte o creştere importantă. Ce diferențiază produsele și serviciile oferite de Cumpăna de cele ale competitorilor? Parteneriatele pe termen lung construite alături de clienți, dar şi diversificarea permanentă a portofoliului prin oferirea celor mai bune produse şi servicii sunt punctele noastre forte prin care ne diferenţiem de competitori. În aprilie 2017, am primit distincţia de Furnizori ai Casei Regale, ocazie prin care ne-am reite­ rat angajamentul de a îmbunătăți permanent calitatea produselor noastre, ca semn de recunoștință față de consumatorii apei Cumpăna.


afaceri din vânzările de cafea” Desigur că în toate demersurile noastre suntem susţinuţi de o echipă puternică, permanent instruită. Avem peste 25 de ani de activitate în domeniu, suntem pionieri pe piața locală în livrarea apei naturale de izvor și a sistemelor tip watercooler, iar know-how-ul astfel câştigat ne poziționează astăzi ca un furnizor de soluții complete pentru orice tip de afacere. Apa Cumpăna este îmbuteliată în 3 centre locale, afla­te în Pria (Sălaj), Sacoșu Turcesc (Timiș) și ­Ștefănești (Ilfov), locații unde procesele de extracție, îmbuteliere, transport și livrare păstrează pe deplin naturalețea apei filtrate de straturile geologice succesive. La conținutul natural al apei nu se adaugă clor, substanțe chimice sau conservanți. Este singura apă românească disponibilă pe scară largă, care nu conține substanțe chimice sau bactericide, având un conținut de mine­rale echilibrat și fiind recomandată tuturor persoanelor (inclusiv copiilor și vârstnicilor). Avem acoperire la nivel naţional prin cele 20 de puncte de lucru din Bucu­rești, Constanța, Brașov, Arad, Bacău, Iași, Ploiești, ­Pitești, Craiova, Galați, Cluj, Sibiu, Buzău, Deva, Timișoara, Satu Mare, Oradea, Tg. Mureș și Călărași.

Alături de apă, oferim clienţilor noştri peste 150 de produse de portofoliu, iar echipamentele noastre sunt întotdeauna din segmentul premium. În dome­ niul cafelei, colaborăm doar cu producători şi produse consacrate pe piaţă. Care sunt estimările prognozate și bugetate pentru anul 2020? Pentru acest an am conturat o strategie de dezvoltare a companiei ce vizează consolidarea tuturor segmentelor de piaţă în care activăm: apă, cafea şi ven­ding. Am demarat deja reînnoirea flotei de echipamente, vom proceda la fel şi cu flota de autoutilitare, vom dezvolta portofoliul de produse şi vom mări echipa atât în zona de birou, cât şi în distribuţie.  Tot din bugetul alocat acestui an vom susţine atât financiar, cât şi prin implicare directă diferite evenimente publice, asociaţii non-profit, asociaţii culturale, federaţii sau cluburi sportive.   Prognozăm o creştere cu peste 10% a cifrei de afa­ ceri, provenită din creşterea vânzării de cafea şi dezvoltarea canalului Horeca. 


ACTUALITATE

Formatele mari domină în continuare retailul cu bunuri de larg consum AUTOR: CAROL POPA Formatele mari de magazin, de tip hipermarket, sunt în continuare principalul canal de vânzare a bunurilor de larg consum, excepție făcând doar multitudinea de magazine din retailul tradițional, care însă scade în valoare de la un an la altul. Conform datelor furnizate publicației noastre de GfK, vânzările în formatele de tip hipermarket în 2019 repre­ zintă 26% din valoarea totală a vânzărilor de bunuri de larg consum, în timp ce supermarketurile înregistrează 17% din vânzări, discounterii 16%, iar comerțul modern de proxi­ mitate 4%. Comerțul tradițional - aici fiind incluse și maga­ zinele din benzinării – totalizează un market share de 36% în 2019, în scădere cu două procente față de anul anterior. Deși în ultimii ani se pune tot mai mult accent pe formatele mici de magazine și pe economisirea timpului consumatorilor prin deschiderea magazinelor de proxi­ mitate, vânzările cele mai mari ca valoare sunt obținute tot de hipermarketuri. Și datele furnizate de RetailZoom confirmă această direcție. Conform datelor colectate de RetailZoom în 2019 într-un univers de magazine ce include Carrefour hipermarket, Carrefour market, Cora, DM, Inmedio, Mega Image, Metro, Penny, Profi, Shop & Go, creșterea vânzărilor L4L în valoare, în 2019 față de 2018, a fost de 6,3% în formatele mari de retail, comparativ cu 4,9% creșterea înregistrată pe formatele mai mici. Comparativ cu alte state europene, în care retailul de proximitate înregistrează creșteri semnificative în detrimentul vânzărilor realizate în hipermarketuri, piața locală are o particularitate prin care vânzările în formatele mari continuă să crească. În România, cea mai mare parte a hipermarketurilor pot fi considerate în proximitate, deoa­ rece sunt construite sau amenajate în interiorul orașelor și nu în afara lor. Timpul pentru parcurgerea distanței până la hipermarket poate fi în anumite cazuri egal cu timpul necesar pentru a ajunge la un magazin de proximitate. E adevărat, într-un magazin mic poți consuma mai puțin timp pentru cumpărături zilnice, în schimb pentru un coș de cumpărături substanțial, sortimentația bogată a hipermarketurilor este în continuare mai atractivă.

14  PIAŢA 167 • FEBRUARIE 2020

Acesta este și motivul pentru care marile lanțuri de retail continuă să investească în formate mari și să dezvolte rețelele de hipermarketuri.

Carrefour planifică minimum trei noi deschideri de hipermarketuri, Kaufland a bugetat 10 deschideri Conform ultimului raport Cushman & Wakefield Echinox, anul 2020 se preconizează a fi un an bun pentru dezvoltatorii de centre comerciale. Aceștia ar putea deschide proiecte noi și extinderi ale unor centre existente cu o suprafață cumulată de circa 235.000 de metri pătrați, în creștere cu aproape 50% faţă de anul precedent. Carrefour România se află printre retailerii care au contractat spații în aceste centre comerciale, urmând să recepționeze spații pentru încă trei hipermarketuri până la sfârșitul acestui an. Carrefour a deschis în 2019 un singur hipermarket, la Corbeanca, în timp ce în 2018 a des­ chis hipermarketuri la Roman, Satu Mare și Baia Mare. La rândul său, Kaufland România anunța la începutul acestui an că bugetul de investiții pentru 2020, în valoare totală de aproximativ 300 milioane de euro, include 10 noi deschideri de magazine, remodelarea unora dintre magazinele deja existente și achiziția de terenuri pentru dezvoltarea viitoare. n


strategii de piață

„Lipsesc standardele de produse procesate din carne” Interviu cu Angelica Șmil, CEO Salbac - Grup Agricola AUTOR: MARIA Bădescu; FOTO: piața


strategii de piață Cum a evoluat piața produselor din carne în 2019 și ce perspective sunt pentru 2020? Ce putem spune despre 2019? Anul 2019 a fost un an dificil, cu provocări foarte mari, dar pentru Salbac a fost un an bun. Pe total piață, în România a fost înregistrată o scădere de 2,4 puncte pe volume, în schimb, valoarea a crescut cu 3,5 puncte de piață. Vorbim în general, de piața din România a produselor preparate din carne. Creșterea valorii pieței și scăderea volumului se explică prin creșterea prețului materiei prime, cauzată de incidența pestei porcine, care a afectat toți procesatorii, nu doar pe cei din România. La categoria de crud-uscate, care reprezintă aproxi­ mativ 8-9% din total piață preparate, Salbac este lider, cu 22% pe volum și undeva la 24% pe valoare. Volumele au scăzut din cauza creșterii abrupte a prețului materiilor prime și efectului asupra prețului produsului final. De asemenea, putem vorbi și de un oarecare efect al denigrării categoriei de mezeluri, în general.

Cine o denigrează? Toată lumea vrea să mănânce sănătos, toată lumea vrea produse bio și naturale la prețuri mici. Nu se poate face acest lucru! Sunt voci în piață, de la medici la diferite alte persoane, formatori de opinie care fac afirmații nu întotdeauna probate, unele chiar neprofesionale legate de consumul de mezeluri. Trebuie sa fim corecți și să spunem că orice produs consumat în cantități mari poate produce neplăceri. Eu nu cred că ne îmbolnăvim din cauza unor feliuțe de salam crud-uscat la mic dejun și, în general, dacă avem o dietă echilibrată și suntem ponderați în alimentație.

Tendințele acestea de contestare a produselor din carne se referă mai degrabă la produsele fiert-afumate? Se referă, în general, la toate categoriile, fară a face o distincție. Este atât de mic procentul grupei de crud-uscate în cadrul categoriei de preparate din România - lumea nu face o distincție!... Noi nu avem o educație în calitate de consumatori - nu aveam până acum, dar o să vă arăt că există tendințe de creștere a categoriei de produse crud-uscate, deci începem să ne informăm din postura de consumatori.

Ce tendințe ați remarcat pe categorii și subcategorii pe piața produselor din carne în 2019? A existat, în primul rând, o schimbare ușoară a structurii de cumpărare: produse de mai bună calitate în cadrul grupei de crud-uscate, respectiv salamuri cu mucegai și salamurile fără mucegai. Vorbim de ceea ce înseamnă achiziția de plus de calitate. Există o mare confuzie pe care con-

sumatorii încă o fac: crud-uscatul este un salam din care se scoate apa, se usucă prin ventilație, iar salamul fiert este un salam la care se adaugă apă în rețetă. Nu este nimic greșit în cazul salamului fiert-afumat, este specificul acestui produs, aceasta este rețeta. Însă mulți oameni continuă să fie confuzi în diferențierea unui salam fiert și apoi uscat (semidry) și a unui salam crud-uscat în adevăratul sens al cuvântului.

În categoria aceasta de crud-uscate putem evidenția o dinamică din punct de vedere volum-valoare între salamurile cu mucegai și celelalte? Da, salamurile cu mucegai au din istoric o dinamică aparte. Salamul de Sibiu este cel care dă tonul, trendul grupei sortimentelor cu mucegai, dar crește și segmentul celor fără mucegai. Salamurile crud-uscate erau considerate până acum, în general, un răsfăț în viața unei familii. Acum intră în cotidian, oamenii au început să aibă încredere în aceste produse și le găsim în mai multe momente de consum ale zilei. Punctez și subliniez: vorbim de produse de calitate superioară.

În 2020 vom cumpăra carnea mai scump decât în 2019 și nu vom reuși să majorăm proporțional prețul produselor. O să pierdem din marjă, altă soluție nu este, profitabilitatea va avea de suferit în 2020. În piața produselor din carne, oferta sortimentală este mult mai mare în comparție cu 2-3 ani în urmă? Da, dar oferta actuală s-a aglomerat datorită produselor venite din afară. Sunt foarte mulți producă­tori de produse fierte din România care și-au upgradat secții sau chiar fabrici. În această categorie, majo­r itatea țărilor din Europa aleg să dezvolte categoria de crud-uscate, iar noi mergem pe acest trend. Vor rămâne pe rafturi producătorii care lucrează foarte bine. Asta înseamnă să folosești carne de calitate, să ai infrastructură și să ai elemente de siguranță a alimentului. La fel de important este să ai o echipă puternică, o echipă care să te repre­ zinte cu succes în piață. Din fericire, noi, echipa Salbac, avem toate aceste lucruri și ne adresăm unui consumator român care are o putere de cumpărare mai mică față de consumatorul european. De aceea și segmentul de crud-uscate este mic în totalul categoriei de preparate din România.

PIAŢA 167

• februarie 2020

 17


strategii de piață Cum apreciați, în general, oferta pe piața produselor din carne, ca diversitate? Cred că sunt prea multe produse în România și nu avem standarde. De asemenea, cred că nu avem o educație clară: ce înseamnă tradițional, în ce se încadrează, care este standardul de produs etc. S-a constituit Asociația Producătorilor de Salam de Sibiu, care a impus un standard pentru acest produs. Cred ca în România ar trebui standardizate și alte categorii de produse: dacă spui tradițional să fie tradițional, dacă spui bănățean, bănățean să fie. Pe lângă ce producem noi, românii, pe rafturile hipermarketurilor din România există produse crud-uscate din Italia, Franța, Germania, Ungaria de foarte bună calitate, însă cu un specific diferit față de cel al consumatorului român. Cred că avem o supra-ofertă din dorința retailerilor de a pune la dispoziția consumatorilor o gamă cât mai variată. De 5-6 ani se importă din ce în ce mai mult în această ca­ tegorie, dar noi reușim să creștem, să ne menținem poziția de lider, ceea ce înseamnă că produsele Salbac sunt competitive la nivel european.

Revin, vreți să spuneți că un anumit tip de salam este produs diferit de diferiți producători și diferența aceasta este foarte mare? Uneori, da! Această discrepanță de calitate și rețetă duce la o percepție greșită asupra produsului în general și de aceea lumea este dezorientată.

De ce nu luați inițiativa în direcția aceasta? Sunteți, ­totuși, lideri de piață. Suntem lideri de piață pe categoria de crud-uscate, nu suntem lideri de piață pe total categorie de mezeluri - am auzit de la liderii acestei categorii că încearcă să facă acest lucru și oamenii întâmpină aceleași probleme și luptă pentru o „aerisire” a rețetelor ori transparență pentru standardizare. Este greu de instituit un standard, pentru că suntem într-o piață liberă și nu poți să te duci și să impui cuiva ceva. La Salamul de Sibiu a durat 3 ani de zile și am fost doar 5 producători în România. Gândiți-vă cum ar fi la un alt salam, din categoria de fierte, unde sunt 30 de producători. Este dificil, dar sper să reușească. Din piață lipsesc standardele de produse procesate din carne, dar înțeleg că se lucrează în acest sens la Asociația Română a Cărnii și la Ministerul Agriculturii.

Cum vedeți anul 2020 pe crud-uscate? Ca estimări, predicții. Per total crud uscate, pe segmente, la ce vă așteptați? La o ușoară creștere de volum. Sau, în cel mai rău caz, la o menținere a volumelor, pentru că prețurile la mate-

18  PIAŢA 167

• februarie 2020

riile prime vor crește, șeptelul încă nu și-a revenit. Și anul 2020 va fi un an foarte greu pentru achizițiile de materii prime, le vom cumpăra mai scump decât în 2019 și nu vom reuși să ieșim în piață proporțional în preț. O să pierdem din marjă, altă soluție nu este, profitabilitatea va avea de suferit în 2020.

Ne putem aștepta ca scumpirea să fie mai accentuată pe crud-uscate decât la celelalte categorii de produse din carne? Cred că da. Chiar și în aceste condiții de piață dure, nu ne putem permite să nu respectăm cu strictețe rețetele și să apelăm la substituenți. Aceste artificii țin pe termen scurt, nu pe termen lung, iar noi am construit atâția ani de zile și am ajuns aici, lideri de piață, res­ pectând cu sfințenie calitatea produselor.

De unde ați achiziționat în 2019 materie primă și de unde veți achiziționa în 2020, în contextul acesta internațional? La începutul anului 2019 am achiziționat din România, după care am căutat în toată Uniunea Euro­ peană furnizori care să ne ofere calitatea dorită. Am testat 10-15 furnizori și ne-am oprit la 4-5 dintre ei pen-


strategii de piață tru carcasa de scroafă, de pulpă 4 D și de carne 95-5. Sunt foarte greu de găsit furnizori de calitate și prețul este destul de ridicat. Pe lângă faptul că aceste materii prime sunt foarte scumpe, sunt și foarte greu de găsit.

În general, procesatorii români reușesc să aibă niște furnizori stabili? Salbac cum procedează? Dacă înainte lucram cu un furnizor din România pe carcasă de scroafă, acum lucrăm cu cinci furnizori de la care achiziționam cele trei categorii de cărnuri amintite anterior. Salbac nu cumpără nimic congelat, totul e în stare refrigerată pentru categoria de crud-uscate. O altă diferență majoră față de anii anteriori este faptul că acum negociem prețurile săptămânal, de unde în 2018 le negociam lunar.

Cu cât a crescut prețul de achiziție? Care este estima­ rea pentru 2020? Între 40 și 60% în 2019 – pentru că folosim doar cărnuri superioare. Peste această creștere medie estimăm o nouă majorare de 20-30%. Cea mai scumpă carne din lume o are Europa, iar România are cea mai scumpă carne din Europa. Un record nemaipomenit!... Proporțional, această majorare nu se transmite în preț, deoarece nu există putere de cumpărare pe măsură. Lucrăm pe marje mai mici, pentru că așa este situația.

Ce influență a avut scumpirea materiei prime asupra creșterii prețurilor la produsele finite? La salamurile crud-uscate apa se scoate din produs, iar rețeta dovedește acest lucru. Ca să facem 1 kg de

Salam de Sibiu folosim 1,7 kg de carne. Deci am cumpărat 1,7 kg de carne cu 50% mai scump decât în 2018 și nu am putut mări preţul în piață decât cu aproximativ 11%, în condițiile în care ponderea materiei prime în costul produsului este undeva la 70%.

Mai sunt resurse pentru procesatorii români ca să mai umble la marja de profit? Foarte mici, pe linia roșie. Întrebarea este generală, dar eu răspund punctual pentru Salbac, ceilalți poate au și alte business-uri și se compensează într-o perioadă de criză.

Vreți să mențineți poziția de trendsetter în categorie? Corect! Trebuie să venim mereu cu ceva nou. Noutățile trebuie făcute pas cu pas; n-avem o mega marjă care să ne permită să ne dezvoltăm simultan în toate direcțiile - să construim și fabrici, să investim și în utilaje de ultimă ge­nerație și echipă etc. Una dintre pârghiile de dezvoltare intensivă pe care ne-o propunem este legată, de exemplu, de Salamul de Sibiu, pentru că el este vedeta noastră. Definitivăm un proiect de aplicare a siguranței electronice pentru Salamul de Sibiu. Dacă se încearcă subtilizarea acestuia, batonul va declanşa un semnal sonor de avertizare când se trece pe lângă casa de marcat. Suntem convinși că par­tenerii noștri, retailerii, vor avea încrederea și disponibilitatea de a expune la raft acest produs pe spații mai largi, în cantități mai mari, ceea ce în mod firesc ar conduce la vânzări mai mari.

Varianta integrală a interviului se poate citi pe www.revista-piata.ro

Îmi doresc ca ti­nerii să ducă mai departe ceea ce am făcut împreună, să fiu mândră de ei când voi vedea produsele pe raft. Am foarte mulți tineri în echipă. Îmi doresc ca acest business să fie dezvoltat de colegii mei, după cum și eu am continuat ce construiseră deja predecesorii mei: Salamul de Sibiu era lider de piață, undeva la 16%, și am ajuns la 48-50%. Eu cred că și ei vor găsi în viitor soluții de creștere și consolidare a businessului. PIAŢA 167

• februarie 2020

 19


special

6 categorii de produse cu potențial mare de creștere în 2020

Anul 2019 s-a închis pentru multe categorii de produse cu creșteri ale vânzărilor double digit ca valoare. Dar potențialul de creștere nu s-a epuizat. Sunt categorii de produse ce pot înregistra în continuare creșteri spectaculoase dacă retailerii, dar mai ales furnizorii, reușesc să țină pasul cu schimbările din obiceiurile de consum. AUTOR: CAROL POPA


special

A

nul 2020 are perspective la fel de optimiste, având în vedere faptul că în anumite categorii mai este încă foarte mult loc de creștere a consumului, iar pentru altele, oportunitățile pot fi conjuncturale sau sezoniere.

Cele mai dinamice categorii în 2019, structurate se­ parat pentru segmentul de produse alimentare și pentru cel de produse nealimentare, sunt prezentate în detaliu într-o analiză făcută de Bogdana Gheorghe, Managing Partner RetailZoom, în a doua parte a acestui cover. Nu voi face referire la acestea. Remarc însă grupuri distincte de produse ce au încă un mare potențial de creștere și în 2020, includ sortimente din diverse categorii, și sunt tot mai mult sub observația atentă a noii generații de consumatori. Despre ce grupuri este vorba?

Fructe și legume congelate Produsele congelate au înregistrat creșteri semnificative în ultimii 2-3 ani ca urmare a unor campanii de comunicare prin care a fost eliminată din mentalitatea consumatorilor informația falsă prin care legumele sau fructele proaspăt recoltate și congelate își pierd din proprietățile nutritive. Astfel, numărul consumatorilor de legume și fructe congelate a crescut de la un an la altul, iar numărul de SKU-uri din acest segment a ținut pasul cu această tendință, oferta fiind mai bogată cu 14% în număr de SKU- uri, comparativ cu sfârșitul anului 2017. Porțio­ narea diversificată după nevoi a avut un rol important în această creștere, în special pe segmentul de mixuri de legume pentru gătit, dar și inovația, prin care produse noi au fost introduse cu succes în circuitul comercial. Cel mai recent produs inovativ de succes este Edenia Smoothies, produs premiat în cadrul Galei Premiilor Piața din noiembrie 2019, și care a fost votat de mai mult de o treime dintre directorii de achiziții din retail (35,5% dintre directorii de achiziții au votat Edenia Smoothies ca „Cel mai bun produs nou în categoria alte produse alimentare”). Succesul de piață al brandului Edenia cu acest produs arată clar că pe segmentul de fructe și legume congelate mai este încă loc de creștere și inovație de succes.

Pește și fructe de mare congelate

Foto: Pixabay

Tot în categoria produse congelate este semnalată de Retail Zoom o scădere valorică a vânzărilor de pește și fructe de mare vrac. În același timp însă, se poate remarca relativ ușor o dublare a numărului de SKU-uri în

Peștele și fructele de mare vrac pierd teren în fața sortimentației tot mai bogate de pește congelat sau fructe de mare preambalate. Un motiv ar fi și acela că prin prezentarea „pe gheață” sau acoperit cu gheață, peștele nu mai induce ideea de proaspăt, și atunci consumatorul preferă să aleagă pachetul preambalat cu porția de care are nevoie. vitrinele cu pește și fructe de mare congelate și preambalate. Dacă la nivelul anului 2016, peștele congelat oferit la vânzare preambalat se limita la 7-8 soiuri – macrou, pangasius, pastrăv, somon, crap (rondele sau file), ton, rechin, șprot –, în prezent, oferta acoperă cam tot ceea ce reprezintă pește comestibil. În plus, pachetele de pește congelat preambalat, ca și cele cu fructe de mare congelate preambalate, sunt acum oferit la gramaje diferite, pentru 2-3-4-6 porții, acoperind cerințele sau nevoile de consum pentru o plajă mult mai mare de consumatori. În materie de pește congelat preambalat, cele mai noi oferte sunt de doradă congelată (pachete de 2-3-4 porții) sau hamsie congelată, sortimente care până în 2017 puteau fi achiziționate doar vrac sau la vitrina asistată.

Aluat și patiserie congelată O altă categorie de produse din segmentul de congelate, cu potențial mare de creștere, este cea a aluaturilor și a patiseriei congelate. Atât în materie de pizza, cât și în segmentul de patiserie, anual apar 8-15 produse noi, produse locale sau importate, ce captează atenția consumatorilor, deoarece această categorie de produse este mai mult expusă experimentării din partea shopperilor. Prin specificul ei, patiseria congelată ține loc de gustare sau desert, iar consumatorul caută de fiecare experiențe noi, fie că vorbim de încercarea mai multor branduri, fie că este vorba despre o simplă schimbare a aromelor din compoziție.

PIAŢA 167 • februarie 2020  21


special plastic de unică folosință, nereciclabil, deci contravin parțial regulilor pentru o viață cu adevărat sănătoasă. Există însă retaileri care au considerat de cuviință să atragă atenția consumatorilor nu doar asupra datei de expirare a produsului, dar și asupra datei de expirare a ambalajului, așa cum se poate vedea în imaginea de mai jos. Asta arată că pentru categoria on the go, dar nu numai aici, și inovația în materie de ambalaj poate decide ritmul de creștere a categoriei și poate face di­ ferențierea între doi furnizori.

Categoria produselor bio câștigă cotă de piață, încet și sigur. Sunt însă mulți consumatori care se declară interesați de aceste produse, dar nu cumpără, cauza fiind lipsa de încredere în veridicitatea informațiilor de pe ambalaj.

Produsele bio certificate Raioanele de produse bio, generos amenajate de marii retaileri, înregistrează de la un an la altul creșteri ale vânzărilor. Cu toate acestea, rămâne încă o marjă destul de mare între procentul de persoane ce se declară adepții produselor bio/eco și numărul efectiv de cumpărători ai acestor produse. Din diverse motive, unele ce țin de posibilități financiare, altele ce au legătură cu gradul de încredere al înscrisului bio/eco de pe etichete, o parte dintre consumatorii ce se declară preocupați de aceste produse nu se transformă încă în cumpărători. Cred că din acest punct de vedere, certificările produselor și comunicarea legată de aceste certificări vor face diferența și vor aduce mai mulți clienți în fața rafturilor bio. RetailZoom mai adaugă ceva la aceste observații: ambalajul de calitate, sticlă sau carton, pentru astfel de alimente, este esențial pentru a sugera o viață cu adevărat sănătoasă.

Produse locale ambalate premium în porții single serve Trendul național nu a apus încă, și o parte dintre consumatori sunt preocupați să achiziționeze preponderent produse locale. Această categorie de clienți are însă nevoi specifice adaptate celorlalte tendințe, deci oferta de produse locale trebuie adaptată și ea. Mă refer aici în special la porționare, multe produse locale fiind prezentate în ambalaje și dimensiuni de volum și greutate consacrate. Din acest motiv, un borcan de miere din producție locală poate fi găsit ușor pe rafturi, în schimb capsulele de 10 grame de miere vin de pe piața externă. Aceeași situație se poate întâlni în categoria brânzeturilor, cu câteva excepții, sau a untului de masă. Doar categoria preparatelor din carne a reacționat prompt pe această direcție și oferă același sortiment într-o mare varietate de porționări.

Produse on the go Gama produselor on the go crește de la un an la altul și se diversifică, pe măsură ce numărul consumatorilor crește cu noile generații, formate din persoane aflate mai tot timpul în mișcare. Oferta din această categorie se suprapune, pe anumite segmente, cu produsele fresh, pe alte segmente cu cererea de produse pentru o viață sănătoasă. Fiind o categorie relativ nou apărută și în plină expansiune, se poate afirma că diversificarea este un element forte pentru creșterea vânzărilor pe acest segment. Totuși, având în vedere suprapunerea cu anumite categorii, intrigă faptul că majoritatea produselor din categoria on the go sunt ambalate nesustenabil, în

22  PIAŢA 167 • februarie 2020

Consumatorii produselor din categoria on the go sunt în multe cazuri aceiași cu cei din categoria fresh sau adepți ai trendului pentru o viață sănătoasă. De aceea au apărut retaileri (ce-i drept, încă nu în România) care și-au asumat aplicarea pe produse a unei etichete cu termenul de garanție al ambalajului. O adevărată provocare, atât pentru consumatori, cât și pentru furnizorii acestor produse.


special

2020 – anul diferențierilor Anul 2019 s-a încheiat pe creștere, cu o dinamică mai estompată față de 2018, dar care se menține de două cifre în 2019 față de 2018 - cu 12,6% creștere valorică în total retail monitorizat de RetailZoom. Creșterea valorică s-a înregistrat și în același univers de magazine, mature (like-for-like, cu magazine deschise până la începutul anului 2018), aducând 5,5% din creșterea înregistrată la nivel general. AUTOR: Bogdana Gheorghe, Managing Partner, RetailZoom Chiar dacă asis­ tăm la o dinamică ceva mai „liniștită” față de cea înregistrată în anul anterior (13,3%), tendința de descreștere s-a estompat (-0,7pp) față de -2,1pp cât s-a înregistrat cu doi ani în urmă – 15,4% (dina­ mica 2017 vs 2016). Creșterea înregistrată pentru un coș ce include peste 180 de categorii alimentare și nealimentare este susținută de creșteri valorice mai mari în categoriile de produse nealimentare (15,3%), ce înregistrează un trend ascendent față de 2016, dar și de creșteri valorice de 11,7% pentru produsele alimentare (aflate totuși în des­ creștere în ultimii 4 ani, de la o dinamică de 15,4% în 2017 vs 2016). Creşterea generală este determinată şi de topul de 20 de categorii din FMCG, cu aproape jumătate dintre acestea înregistrând creşteri double digit (peste 10%). Puţine dintre categoriile de top reuşesc să îşi depăşească însă performanța anului 2018 - 4 categorii de produse alimentare șI alte 4 de produse nealimentare-, marcând un avans de câteva puncte procentuale faţă de 2018. Per total, pentru 2019, performanța vânzărilor de produse nealimentare este superioară anilor anteriori, cu un avans valoric de 3.2pp faţă de dinamica anilor anteriori (2019 vs 2018 15,3%; 2018 vs 2017 12,2%).

Evoluţia vânzărilor în top 20 categorii În top 20 categorii alimentare, 10 categorii au înregistrat creştere de peste 10% în 2019 vs 2018. Cu toate acestea, doar 4 dintre aceste 10 categorii depăşesc dinamica anului anterior aducând creştere valorică vs performanţa din 2018: mezelurile vrac (+15.1%), băuturile carbonatate (+14.9%) şi necarbonatate (+14%) şi apă minerală (+0.9%). Din top 20 categorii, doar 3 au scăzut din punct de vedere valoric – zahărul (-0,3%), uleiul (-2%) şi produsele vrac din peşte şi fructe de mare (-4,9%). Dintre acestea însă, zahărul şi-a estompat scădererea valorică faţă de anul anterior (de la -21.9%), iar celelalte două categorii au înregistrat primul an de descreştere valorică. Toate categoriile nealimentare din top 20 au înre­gistrat creştere valorică, 9 dintre acestea double ­digit. Doar 4 din-

TOP 20 cele mai dinamice categorii de produse ALIMENTARE în valoare a vânzărilor

2017 vs 2018 vs 2019 vs 2016 2017 2018 17,0% 13,6% 11,7% 19,1% 23,7% 46,1% 16,6% 18,3% 32,2% 18,5% 23,1% 31,0% 19,4% 26,8% 30,8% 9,6% 39,0% 30,6%

Categorii - produse alimentare Cartofi congelati (feliati) Pizza congelată/refrigerată Băuturi energizante Gin Gustări pe bază de lapte Mancare semi-preparata 25,4% 25,9% 27,1% (Meals Semiprepared) 7 Napolitane 25,2% 18,1% 26,9% 8 Ice Coffee 31,3% 35,6% 24,3% 9 Hrană pentru câini 17,7% 18,9% 24,2% 10 Hrană pentru pisici 25,5% 23,4% 24,2% 11 Salate gata preparate 17,9% 15,1% 24,0% 12 Drajeuri de ciocolata 20,7% 26,9% 23,9% 13 Sosuri 17,4% 19,5% 23,7% 14 Rom 24,3% 26,3% 21,6% 15 Chipsuri 19,2% 17,1% 21,0% 16 Biscuiti pentru bebelusi 23,9% 2,8% 20,1% 17 Pâine preambalată 25,6% 22,9% 19,9% 18 Fructe congelate 34,4% 6,5% 19,6% 19 Turtă dulce 29,5% 23,7% 19,1% 20 Batoane de cereale/musli 14,5% 15,9% 19,1% Universul de magazine monitorizate: Carrefour, Market, Cora, DM, Metro, Mega Image, Shop&Go, Penny Market, Profi Sursa: 1 2 3 4 5 6

PIAŢA 167 • februarie 2020  23


special TOP 20 cele mai dinamice categorii de produse NEALIMENTARE în valoare a vânzărilor

2017 vs 2018 vs 2019 vs 2016 2017 2018 Categorii - produse nealimentare 10,8% 12,2% 15,3% Produse pentru întreținerea 1 33,8% 32,8% 37,9% țesăturilor Produse pentru incontinență 2 9,2% 24,8% 26,8% (adulti) Detergent pentru mașina de 3 18,7% 21,2% 26,0% spălat automată 4 Plasturi 24,5% 13,3% 25,2% Make up (produse pentru 5 20,0% 33,2% 22,4% machiaj) 6 Tratament de păr 10,5% 16,8% 22,3% 11,8% 13,1% 21,8% 7 Tutun/țigări 8 Produse pentru curățarea tenului 24,9% 22,0% 20,7% 9 Produse utilizate după epilare 21,9% -7,6% 18,3% 10 Paturici absorbante 24,2% 8,4% 17,7% 11 Produse pentru protecție solară 17,7% 3,3% 17,4% 12 Balsam de păr 14,3% 15,3% 16,8% 13 Depilatoare/predepilatoare 19,4% 14,5% 16,4% 14 Șervețele umede pentru copii 18,0% 13,9% 15,5% 15 Absorbante/tampoane intime 11,1% 13,4% 15,1% 16 Produse pentru îngrijire orală 13,5% 21,8% 14,5% 17 Insecticide 5,9% 38,8% 13,2% Prosoape de hartie (pentru 18 14,1% 13,7% 12,9% bucătărie) Produse pentru curățarea 9,6% 8,5% 12,1% 19 geamurilor 20 Produse pentru igiena intimă 10,0% 12,4% 12,1% Universul de magazine monitorizate: Carrefour, Market, Cora, DM, Metro, Mega Image, Shop&Go, Penny Market, Profi Sursa: tre categoriile top 20 au reuşit totuşi să continue avansul vânzărilor şi în 2019: detergent pentru maşina de spălat vase (+5,8pp), absorbante pentru igiena intimă (+1,7pp), scutece pentru bebeluşi (+1,2pp), detergent pentru toaleta (+0,5pp).

La ce ne aşteptăm în 2020? Creşterile vor continua să se înregistreze şi în 2020, pe fondul unui retail din ce în ce mai matur, în care efervescența ideilor, abordărilor şi campaniilor de promovare in-store, online ori out-of-home ating deja un nivel de crea­tivitate şi de relevanţă superioare anilor anteriori. Producătorii, distribuitorii şi retailerii sunt extraordinar de agili în crearea de experienţe şi de oferte speciale pen­ tru loializarea consumatorilor. Parteneriatul dintre aceştia va fi examenul special al anului 2020 – ce depinde în mod obligatoriu de un nivel avansat al comunicării, armoniei şi transparenței dintre aceştia. Comunicarea şi armonia au tot fost negociate şi perfecţionate în ultimii ani, dar transparența aş spune că se află în stagiul copilăriei accelerate. Suntem în primii ani de exerciţiu efectiv al transparenței între vânzări, rezultate (conţinut deţinut aproape exclusiv

24  PIAŢA 167 • februarie 2020

de retaileri) şi abordări creative optimizate sau relevante (propuse sistematic de producători şi distribuitori). 2020 va fi anul diferenţierilor, al personalizării şi ofertării de propuneri unice pentru consumatori/cum­părători. Varietatea nu va mai fi un scop în sine, ci o direcţie strategică de atingere a consumatorilor cu propuneri re­ levante. Tendinţele conturate deja din anii anteriori se vor accentua, vor aduce vânzări mai mari şi, implicit, cotă de piaţă celor care au început să listeze aceste produse (producători sau retaileri): produsele on-the-go sau one-portion/single serve, combinate cu alternativele premium ce au relevanță într-o viaţă mai tot timpul „pe fugă”; produsele bio în ambalaje de calitate (sticlă, carton) pentru o viaţă cu adevărat sănătoasă; produsele locale, ce înseamnă de fapt susţinerea economiei şi a antreprenoriatului românesc; produsele aflate sub branduri şi companii respon­ sabile, implicate în acţiuni de CSR valoroase. Pe firul acesta vor intra, cel mai probabil, şi produsele marcă proprie – ce au început oricum să iasă din zona de produse ieftine „cu orice preț” şi să migreze către „value for money” ori, şi mai bine, către produse premium (prin calitatea propusă sau prin reţetă ori ingrediente unice). Şi producătorii şi retailerii îşi vor intensifica eforturile de loializare a cumpărătorilor, iar alianţele ce vor fi create între retaileri şi producători pentru a concepe spaţii de vânzare customizate, vor aduce schimbări în comerţul FMCG de tipul accentuării tipologiilor de magazine. Spaţiile de vânzare de tip convenience vor fi cele care vor înregistra cea mai mare dinamică în 2020 – pentru că vor continua deschiderile de magazine de proximitate, în timp ce hipermarketurile vor continua optimizările de layout (shop-in-shop). Posibil să asistăm chiar la o supra-specializare a tipurilor de magazine, care să educe cumpărătorii vizavi de tipurile de produse ofertate: magazine cu produse de bază, magazine cu focus pe on-the-go (convenience) ori self-service pe propuneri variate ce tin de gastronomie, magazine cu sortimentație premium ori cu pondere mare de produse proaspete etc. Cred că în 2020 vom constata un avans serios pe terenul personalizărilor, în sensul că fiecare brand (de produs, de serviciu ori de retail) va aduce şi mai multă noutate, ingeniozitate, va crea dorinţa de accesare pentru consumatori şi va induce dependenţă din partea acestora. Eforturile producătorilor şi retailerilor se vor muta din zona creaţiei (deja exersată şi bine dezvoltată în ultimii ani), către obiective de optimizare (sau chiar de reducere) de portofoliu ori de sortimentație. Găsirea echilibrului între varietate şi număr redus de produse listate pe rafturile magazinelor va ţine ocupaţi jucătorii din comerţ nu doar la începutul anului, ci sistematic, pentru atingerea unui optim care să mulţumească deopotrivă şi clienţi, şi retaileri. n


analize și tendințe

Uleiul de consum: prețul și promoțiile continuă să decidă achiziția Consumul anual de ulei alimentar este estimat la 10 litri/capita, în principal ulei de floarea-soarelui. Românii sunt tradiţionalişti, doar o parte dintre ei fiind dispuşi să se orienteze, în paralel, către mai multe sortimente, inclusiv specialităţi AUTOR: MARIA VASCHI Potrivit Nielsen*), în comerțul modern, segmentul uleiului de floarea-soarelui a avut o evoluție constantă în perioada decembrie 2018 – noiembrie 2019 vs. decembrie 2017 – noiembrie 2018. Cel al uleuiului de măsline a crescut cu 6% ca vânzări valorice și cu 4% cantitativ, în timp ce alte tipuri (ulei de argan, de semințe de in, de avocado, de susan etc.) au înregistrat o scădere de 2% în valoare. Din totalul comerțului modern, hipermarketu­r ile dețin 53% din vânzările valorice, urmate de super și

26  PIAŢA

167 • februarie 2020

minimarketuri (28%) și de discounteri (19%). Cea mai bună dinamică în valoare au înregistrat-o discounterii (+10%). De menționat că în această categorie a produselor de bază, mărcile proprii sunt foarte vizibile, atât pe segmental uleiului de floarea-soarelui, cât și pe al celui de măsline. *) Conform datelor de Retail Audit Nielsen pentru Modern Trade, categoria Edible Oils, din perioada de­ cembrie 2018 – noiembrie 2019 (Copyright @ 2020, The Nielsen Company).


analize și tendințe Vânzările de ulei în comerțul modern*

Monica Spiru, Marketing Manager, Bunge România și Bulgaria

Floarea-soarelui 85% 95% Măsline 11% 2%

Valoare Volum

Alte tipuri 4% 3% Sursa:

Produse diferențiatoare, cu plusvaloare pentru consumator Interesul, în creștere, pentru sănătate și nutriție echilibrată, impactează foarte multe categorii de produse, inclusiv uleiul alimentar. Cu toate acestea, preferința pentru rețetele tradiționale și pentru modul tradițional de gătit rămâne un aspect important al obiceiurilor culinare, chiar dacă astfel de obiceiuri nu sunt de fiecare dată cele mai sănătoase. Portofoliile producătorilor s-au adaptat nevoilor pieței, oferta fiind generoasă atât pentru cei ce caută simplitatea, cât și pentru adepții produselor sofisticate.

„Categoria de ulei alimentar din România a avut o evoluție interesantă în ultimii ani, însă condițiile pieței au dus la stabilizarea acesteia. Observăm totuși tendințe viitoare de creștere, tendințe susținute de dorința și deschiderea consumatorilor de a încerca mai multe sortimente - diferite tipuri de specialități, precum uleiul de măsline, dar și mixuri de uleiuri din diferite semințe. Această tendință poate fi deja observată în magazine, segmentul de specialități câștigând un spațiu din ce în ce mai mare din raft.”

Există, astfel, uleiuri dedicate pentru prăjit, precum Raza Soarelui de la Bunge România, care oferă un amestec de ulei de floarea-soarelui, ulei de floarea soarelui high oleic si agent anti-spumant. Acest mix de uleiuri este mai stabil la o temperatură ridicată față de un ulei obișnuit de floarea soarelui, deci mai potrivit pentru prăjire. „2019 a fost anul inovațiilor pentru Bunge România, nu numai in categoria uleiurilor alimentare, unde am lansat o nouă gamă de produse Unisol, ulei de primă presă cu plante aromatice, dar și în afara categoriei.

Ulei de floarea-soarelui

Ulei de măsline

Top producători Cota de piață în valoare, în ordine alfabetică Ardealul Argus Bunge Expur Prutul Deținători de mărci proprii 35% Alții 6% Top branduri Cota de piaţă în valoare, în ordine alfabetică Bunica Sora Soarelui Surâsul Soarelui Unirea Unisol Sursa:

Top producători Cota de piață în valoare, în ordine alfabetică Costa d´Oro Gaston Mueloliva Y Minerva Pietro Coricelli Sovena Deținători de mărci proprii 35% Alții 28% Top branduri Cota de piaţă în valoare, în ordine alfabetică Costa de Espana Costa d´Oro Monini Mueloliva Pietro Coricelli Sursa:

59%

36%

28  PIAŢA

167 • februarie 2020

37%

31%


analize și tendințe Urmărind strategia brandului de a consolida imaginea Unisol ulei de primă presă și de a deveni prima alegere când vine vorba de ingrediente pentru mâncăruri gustoase, am decis să extindem portofoliul brandului în categoria ready-meal , lansând Unisol zacuscă cu ulei de primă presă”, relatează Monica Spiru, Marketing Ma­ nager, Bunge România și Bulgaria. Potrivit Institutului Național de Statistică, în peri­ oada ianuarie – octombrie 2019 (date provizorii) s-au importat 4.545 mii kg de ulei de măsline, aproape du­ blu față de aceeași perioadă din 2017. Principalele țări de proveniență au rămas Italia, Spania, Grecia și Italia. „Anul 2019 a fost unul dificil, deoarece prețurile ule­ iului de măsline au crescut în mod substanțial, pentru că recoltele slabe și condițiile economice dificile au afectat prețul materiilor prime și costurile de producție cu până la 13% sau 14% în țări precum Grecia și Italia”, evidențiază Bogdan Costin, Marketing Manager, Serpico Trading, companie care are în portofoliu uleiul de măsline Olitalia - extravirgin şi varianta bio. Sub umbrela Olitalia regăsim gama Dedicati , compusă din 5 variante de ulei de măsline extravirgin care sunt dedicate celor 5 tipuri principale de utilizare: pește, pizza, paste, carne şi vegetale. „Diferenţierea este clară: acest produs a apărut ca urmare a dorinţei de a ajuta consumatorul, prin reducerea timpului petrecut în fața raftului, uşurându-i astfel alegerea”, precizează Bogdan Costin.

Magazinele dm drogerie markt dispun de o ofertă interesantă pe segmentul uleiului pentru gătit, chiar dacă spațiul dedicat la raft nu are dimensiuni prea mari. Per total, categoria, reprezentată de brandurile dmBio (marcă proprie), Canah și Elixir, a crescut în ultimele patru luni ale anului 2019 cu 36% față de aceeași perioadă a anului anterior. Motoarele creșterii au fost uleiul de cânepă, uleiul de cocos și uleiul pentru prăjit. Uleiurile ECO dmBio reprezintă 63% din oferta totală, iar dintre produsele listate recent, uleiul de măsline natur sub această marcă, alături de uleiul de susan presat la rece (Elixir), au fost cele mai căutate sortimente. n

Articolul integral poate fi citit pe www.revista-piata.ro

Gospodăriile din România achiziționează aproximativ 2 litri de ulei la un act de cumpărare l Categoria „ulei de consum” a avut o evoluție constantă din punct de vedere valoric, în perioada decembrie 2018 - noiembrie 2019, comparativ cu anterioarele 12 luni. Deși numărul de cumpărători a fost în ușoară creștere, volumele totale achiziționate însă au înregistrat o ușoară scădere (-2,7%). l În medie, familiile din România au cumpărat categoria de 14 ori în ultimul an și au achiziționat aproximativ 2 litri de ulei la un act de cumpărare. l Uleiul de floarea-soarelui domină în continuare piața atât din punct de vedere valoric, cât și volumic, unde înregistrează o cotă de piață de 96%. Este urmat la mare distanță de uleiul de măsline, cu o cotă de piață în volum de 2%, și de uleiul de rapiţă, cu 1%. Uleiul de cocos, cu o cotă mică de piață în categorie, a atras noi cumpărători și și-a dublat volumele în perioada analizată. Creșteri

observăm în consumul casnic și pentru uleiul din sâmburi de struguri. l Din perspectiva canalelor de vânzare, atât retailul modern cât și comerțul tradițional pierd volume, însă în interiorul formatelor moderne, magazinele de tip discount și cele de proximitate au înregistrat creșteri în perioada analizată, în special datorită unui număr mai mare de cumpărători. Comerțul modern acoperă peste 75% din totalul volumelor vândute. l Primii trei producători din această categorie (în ordine alfabetică: Bunge, Expur, Prutul Galați) dețin cumulat 43% din vânzările în volum, pe când retailerii, prin mărcile propria, acoperă 37% din vânzări. Sursa:

PIAŢA

Panel de gospodării

167 • februarie 2020

 29


analize și tendințe

Noul trend pe piața de spirtoase: apetența pentru mixologie, cocktail-uri și long drinks

Romul, whisky-ul și ginul sunt driverii categoriei, fiind considerate băuturi aspiraționale și „cool” AUTOR: MARIA VASCHI Potrivit Asociației producătorilor și importatorilor de băuturi spirtoase, Spirits România, în 2019, piața fiscalizată a băuturilor spirtoase - import și producția internă – a crescut la aproximativ 55 de milioane de litri, pe fondul unei dinamici pozitive a ultimilor ani. Volumul vânzărilor a avansat între 3% și 5% față de 2018. Valoa­ rea totală este de circa 450 de milioane de euro, inclusiv TVA și accize. „Conform datelor pe care le-am obținut din studiul de piață realizat împreună cu Novel Research, consumul fiscalizat de băuturi spirtoase în România are o pondere de 45% din total consum. Acest procent a crescut în ultimii ani în urma reducerii accizei, în 2016. Din acest

30  PIAŢA

167 • februarie 2020

consum, retailul reprezintă aproximativ 60%, având un trend crescător”, precizează Tudor Furir, președintele Spirits România. Dacă analizăm principalele categorii din industria băuturilor spirtoase, vodka si brandy continuă să domine piața, reprezentând 75%, urmate de whisky, cu o cotă de 10%. Este una dintre particularitățile României în comparație cu alte țări. Românii preferă brandurile cunoscute, cu o prezență solidă în piață. Sezonalitatea este prezentă mai ales la ­whisky, unde ultimul trimestru reprezintă aproximativ 40%-45% din vânzările anuale. O altă caracteristică a pieței locale este proporția mare de consum în sectorul HoReCa, 40% în România versus 10% în țări precum Franța sau Polonia.


analize și tendințe Cum se schimbă obiceiurile de consum Consumatorul român este „brand oriented”, aspiră la produse superioare calitativ și este atent la tendințele globale. Astfel se poate explica creșterea semnificativă a segmentului de băuturi spirtoase de import în raport cu cele produse local. Cele mai dinamice categorii sunt romul și whisky-ul, ambele fiind dominate de branduri internaționale, cu o creștere agregată în perioada 2013 - 2018 de 9,2%, respectiv 6,2% (conform International Wine & Spirit Research - IWSR). „Romul şi whisky-ul sunt motoarele de creștere a pieței locale de băuturi spirtoase. Motivele pentru care cele două tipuri de băuturi au performat atât de bine sunt pe cât de interesante, pe atât de diferite – ­whisky-ul reprezintă o categorie aspirațională, schimbările apărute în obiceiurile de consum ale românilor combinate cu creșterea puterii de cumpărare fiind factorii care au determinat evoluția ascendentă a acestui segment. Romul, pe de altă parte, reprezintă o categorie «cool», apreciată în special de noua generație de consumatori și preferată în long drinks, precum Cuba Libre sau Mojito”, explică Tudor Furir. Există o tendință de creștere clară la categoriile gin și rom. Cu atât mai mult cu cât zona de long drinks câștigă teren, iar ginul și romul sunt perfecte în rea­ lizarea acestor cocktailuri. De asemenea, este vizibil un trend favorabil zonei de crafted spirits (similar cu cel din industria berii). Deși încă reprezintă o nișă, acest trend nu trebuie subestimat.

Cât de inovative sunt companiile? Alexandrion Group are cel mai complex și diversificat portofoliu de pe piața băuturilor spirtoase din România, acesta incluzând atât branduri locale, cât și de import, de la mari producători internaționali.

Opinia liderului de piață „Promovarea băuturilor spirtoase reprezintă o provocare, deoarece discutăm despre un domeniu restrictiv” La nivel de comportament de consum, se întrevede din ce în ce mai mult conceptul de glocalizare. Deși oamenii sunt deschiși, în general, către globalizare, se manifestă pregnant un trend de consum responsabil și de premiumizare în alegerile ­shopperilor. Aceștia preferă să aleagă un produs premium, de obicei Marinela Popescu, local, care de multe ori Director de Marketing, presupune o calitate Alexandrion Group superioară și un outof-pocket mai mare. În această manieră, consumatorii susțin comunitatea locală și au parte de o experiență de consum perfect pliată pe profilul nevoilor lor. Bineînțeles, există și provocări cu care companiile românești din industria băuturilor spirtoase se confruntă, iar un exemplu ar fi reticența românilor în fața noutății, atât la nivel de produs, cât și la nivel de modalitate de consum. Majoritatea rămâne fidelă brandurilor consumate în general, costul de migrare spre alte branduri fiind pentru companii foarte ridicat. Din punctul de vedere al trendurilor internaționale, aplicabile și la noi, au luat amploare mixologia și apetența pentru cocktail-uri și long drinks, fenomenul ready-to-drink, dar și expansiunea cererii și ofertei pentru categoriile de rom și gin.

Alexandrion Group este liderul categoriei, în valoare, depășind 30% din totalul pieței de spirtoase (fără ambalaj PET - segment care nu face parte din strategia de dezvoltare a companiei).

Manifestăm o grijă deosebită pentru consumatorii noștri și ne dorim ca experiența lor de consum să fie responsabilă și de calitate. Eforturile noastre și ale celorlalți jucători de pe piața băutuorilor alcoolice din România se izbesc, din păcate, de foarte multe ori de piața neagră și piața paralelă, care pun în pericol atât sănătatea consumatorului, cât și buna dezvoltare a afacerilor locale.

„Inovația la nivel de produs se regăsește în fiecare noutate a noastră prezentată pe piață, așa cum am reușit să avem și în cele mai recente proiecte. Din perspectiva creării unor noi ocazii de consum, echipa noastră de specialiști în mixologie aduce în permanență elemente de noutate, fiind un trendsetter în această direcție. Cea

De asemenea, promovarea băuturilor spirtoase repre­ zintă o provocare, deoarece discutăm despre un domeniu restrictiv, iar ,în această manieră, educarea consumatorilor este un proces care are nevoie de timp și angrenează la rândul său numeroase resurse.

PIAŢA

167 • februarie 2020

 31


analize și tendințe mai recentă inovație în acest sens este ­A lexandrion Hot, o nouă modalitate de consum, generată pentru cel mai important brand al Alexandrion Group. Mai mult, elemente inovative sunt mereu incluse în planurile de dezvoltare ale facilităților de producție, asigurând astfel calitatea superioară a produselor Alexandrion Group, recunoscută la nivel internațional”, relatează Marinela Popescu, Director de Marketing, Alexandrion Group. Zarea S.A. nu este doar liderul segmentului de vinuri spumante din România, ci şi unul dintre cei mai importanţi jucători din categoria băuturilor spirtoase. De alt­ fel, cifra de afaceri anuală se împarte în mod egal între cel două categorii de băuturi alcoolice. „Noi credem că la modul general suntem o companie inovativă, pornind de la ambalajele noi pe care le folo­ sim, la inovaţiile pe care le-am implementat în vânzări şi până la tehnicile de comunicare”, susține Emil Popescu, președintele Zarea. „Am făcut cercetări de piaţă mai mereu în ultimii 15 ani şi percepţia consumatorilor este că suntem o companie cu o «expertiză aparte», căreia îi place să şi lanseze mereu inovaţii în ambalaje şi reţete noi, dar care ştie și să-şi păstreze ADN-ul de «tradiţio­ nal» venit din istoria-i bogată.”

BĂUTURI SPIRTOASE Whisky

% 3,0 2% 3,

6,8%

4,3

28,4%

%

Vodka Brandy Lichior

7,5%

Bitter

23,1%

23,7%

Băutură spirtoasă* Rom Altele

*Categoria cuprinde toate bauturile alcoolice spirtoase incolore preparate din plante/fructe sau cu aromă de plante/fructe. Sunt incluse bauturile alcoolice distilate pe care este scris: băutură spirtoasă, băutură alcoolică, țuică, palincă, rachiu. Sursa:

32  PIAŢA

167 • februarie 2020

Claudia Ancuța, Marketing Manager CEE, PP Distributors

„Trendul de premiumizare a consumului este foarte puternic, pe fondul creșterii economice, așadar a pu­ terii de cumpărare, dar și a deschiderii publicului către noi experiențe și a orientării către calitate. Acest trend este vizibil nu doar în categoria de spirtoase, ci și în categoria de băuturi folosite la prepararea mixurilor, mai ales că asistăm la o schimbare de paradigmă în ceea ce privește consumul de spirtoase. Consumatorul român se înscrie în trendul global «drinking less but better», ceea ce va determina o creștere a valorii și a volumului.” PP Distributors își propune să-și loializeze consumatorii și să contracareze tendința de migrare a acestora către alte portofolii prin inovație - lansarea de produse complet noi sau extensii de gamă cu noi arome sau formate de ambalaje (asymmetrical packs) - și vizibilitate off shelf - plasări secundare și teatralizări in-store. „Creăm noi ocazii de consum menite să ofere experiențe noi și să crească cifra de afaceri a locațiilor - de exemplu, crearea categoriei de Aperitive în meniu - și, bineînțeles, inovăm prin lansarea de produse complet noi sau extensii de gamă cu noi arome sau formate noi (cum ar fi Pocket size - în categoria de whisky, ­Tanqueray Sevilla - în categoria de gin premium)”, afirmă Claudia Ancuța, Marketing Manager CEE, PP Distributors. În opinia sa, asistăm la o schimbare de paradigmă în ceea ce privește consumul. Dacă până acum obișnuiam să consumăm whisky straight, în prezent, această băutură este tot mai mult consumată în mixuri și ­cocktailuri de către o plajă mult mai largă și diversă (dar și mai tânără) de public. Astfel că, inovația în această categorie, inclusiv inovația în demersul de schimbare a paradigmei de consum a spirtoaselor, va reprezenta un factor foarte important în decizia de cumpărare. Pernod Ricard este o companie activă și inovativă în zona de festivaluri de muzică (Untold, Neversea și ­Electric Castle).


analize și tendințe „Nu suntem neapărat creatori de ocazii de consum, ci mai degrabă ne concentrăm pe ocaziile de consum generate de consumatori. Avem o strategie de portofoliu care să răspundă acestor nevoi și ne direcționăm investițiile pentru a le oferi consumatorilor experiențe relevante. Suntem, de asemenea, preocupați de un consum responsabil și promovăm acest lucru în toate activitățile noastre”, evidențiază Tudor Furir, care este și Managing Director, Pernod Ricard.

Puncte critice în parteneriate Reprezentanta PP Distributors consideră că eficiența parteneriatelor dintre furnizori și retaileri poate fi crescută printr-un accent mai mare pe serviciile de marke­ ting și comunicare, care adaugă plusvaloare consumatorului final. Emil Popescu este de părere că presiunea din ce în ce mai mare pe negocierea contractelor este unul din punctele critice - nu întâmplător unii furnizori au ajuns să-şi ceară singuri delistarea. „De asemenea, putem menționa promoţiile de preţ pe perioade mai mari; creşterile de preţ nu mai sunt acceptate decât după multe negocieri şi timp pierdut, deşi creşterile de preţ ale materiei prime suntem nevoiţi să le acceptăm aproape instantaneu. Cu toate că retai­ lerii se lovesc şi ei de creşterea salariilor şi lipsa forţei de muncă, adesea nu vor să accepte aceste fenomene

Emil Popescu, președintele Zarea

„Observăm o migrare către băuturi premium, către produse cu tărie alcoolică mai mare, și scăderea pieței băuturilor economice. Pentru brandurile puternice, preţul nu mai este un factor determinant la raft, însă pentru brandurile mai mici, preţul rămâne un factor important în decizia de cumpărare. Promoţiile de preţ rămân câmpul de bătălie preferat al reţelelor internaţionale, în care furnizorii se transformă în victime sigure. Cert este că produsele premium cresc în vânzări.”

BĂUTURI SPIRTOASE Top BRANDURI (în IKA*) Cota de piață în valoare (ian. 2019 - dec. 2019) Jack Daniel´S Stalinskaya Alexandrion J&B Ballantine´S Unirea Cava D´Oro Absolut Jagermeister Johnnie Walker Deținători de mărci proprii 1,2% Alții 52,6% Top producători (în IKA*) Cota de piață în valoare (ian. 2019 - dec. 2019) Alexandrion Group Prodal 94 Brown Forman Justerini&Brooks Zarea George Ballantine And Son Prodvinalco Euroavipo The Absolut Company Scandic Distilleries Deținători de mărci proprii 1,2% 37,1% Alții

46,2%

61,7%

IKA *) Carrefour, Market, Cora, DM, Metro, Mega Image, Shop&Go, Penny Market, Profi Sursa: ca factori de creştere ale preţurilor de vânzare ale furnizorilor. În acest fel, profitabilitatea furnizorilor scade, ducând în timp la decapitalizarea sau chiar falimentul lor. În acest joc au de câştigat companiile multinaţionale care se pot susţine temporar din profiturile realizate în alte pieţe. Producătorii români rămân în continuare cei mai vulnerabili”, accentuează președintele Zarea.

Prețul sau brandul? Prețul rămâne, încă, un factor foarte important în decizia de cumpărare, mai ales pe segmentele mainstream și economy, unde joacă un rol decisiv. Însă, noua generație de consuma­tori are așteptări mult mai mari de la branduri, de aceea experiențele pe care acestea le oferă au devenit mai importante în ultimii ani. Pen­ tru a-și garanta succesul pe piață, companiile trebuie să aibă un mix echilibrat între preț și promovare. n Articolul integral poate fi citit pe www.revista-piata.ro

PIAŢA

167 • februarie 2020

 33


analize și tendințe

Profilul consumatorului de spirtoase Reveal Marketing Research și-a propus să ofere o imagine mai clară a consumatorilor de spirtoase din România. Inițiativa vine în urma unui studiu mai larg, realizat în colaborare cu revista Piața. Eșantionul folosit este reprezentativ la nivel național, pentru mediul urban. Rezultatele urmăresc două axe: repere demografice, respectiv o clasificare dată de frecvența și situațiile de consum. „Marea pierdere pentru piața de spirtoase, pe lângă producția la negru, sunt non-consumatorii” AUTOR: Marius Luican, CEO Reveal Marketing Research Piața băuturilor spir­ toase din România era estimată la 700 de mili­ oane de euro, la nivelul anului 2017, dintre care doar un sfert (180 de mi­lioane) este fiscali­ zată. Astfel, se poate deduce că, în România, consumatorii preferă băuturile spirtoase produse în gospodării și în disti­ lerii neacreditate. Aceste alegeri le pot pune în pericol sănătatea și duc de multe ori la prețuri prohibitive pen­tru sticlele fiscalizate. Motivațiile sunt de obicei din considerente financiare, dar și din mândrie locală.

În cazul băuturilor de import, proporțiile sunt mai echilibrate: 3,5% dintre domni versus 2,1% dintre ­doamne, iar aici alegerea este dictată de rafinament și statut social. Dacă dorim să facem o segmentare pe vârste, putem spune că spirtoasele tradiționale românești au un pu­ blic dedicat în rândul celor peste 35 de ani, și mai ales de peste 45 de ani. În același timp, cele de import sunt alese preponderent de tineri sub 25 de ani, de obicei amestecate în cocktailuri. Tot importuri aleg și consumatorii de peste 55 de ani, aceștia fiind cel mai adesea connaisseuri, cu un stil de viață elegant.

Categorii de consumatori Dincolo de segmentarea demografică, ne-am propus și o clasificare în funcție de frecvența și situația de consum. O astfel de împărțire poate fi utilă celor care ­creează strategiile comerciale și de publicitate.

Cine sunt consumatorii de spirtoase?

Consumatorul „de după serviciu” (3,4%)

Spirtoasele autohtone (țuică, pălincă, vinars) sunt preferate de 3% din populație, în timp ce 2,8% se declară fani ai celor de import (gin, vodkă, whisky, rom).

De obicei bărbat, iese în oraș după terminarea programului de muncă și consumă alcool (de import) de mai mult de 2 ori pe săptămână. Este atras și de degustări de profil și este curios să descopere gusturi noi. Are fie între 45 și 54 de ani, o poziție de conducere și își dorește relaxare, fie sub 25 de ani, caz în care este în căutarea distracției și speră la afirmare socială.

Bărbații sunt consumatorii principali ai spirtoaselor autohtone, ponderea acestora fiind de 4 ori mai mare decât a doamnelor care aleg o țuică sau un vinars, principalul motor fiind tradiția.

34  PIAŢA

167 • februarie 2020


analize și tendințe

BERE

NU consumĂ

vin liniștit

Consumatorul „de weekend” (9,4%) Este similar cu categoria anterioară, însă reprezintă o variantă mai calculată. Diferențele provin din nivelul de venit, care de obicei nu îi permite ieșiri atât de dese, cât și din interese (familie, carieră, sport). Printre consumatorii de weekend putem întâlni mai multe femei, iar motorul acestor ieșiri este socializarea.

Preferințe și tendințe pe piața băuturilor alcoolice (bere, vin, spirtoase) l Dintre băuturile alcoolice, berea este cea mai ­populară alegere: 40% dintre bărbații români beau o bere cel puțin o dată pe săptămână, în diverse ipostaze: după serviciu (35,9%), la sărbători (35,7%) sau ca socializare în oraș (30,7%). l Unul din zece români alege să bea vin aproximativ o dată pe săptămână, cei tineri și femeile fiind mai activi în acest sens. În percepția generală, consumul de vin este asociat cel mai des cu sărbătorile (58%), zilele de naștere (35,2%), degustările (24,3%) și socializarea în oraș (17,7%). l Pentru români, băuturile spirtoase rămân un moft și o categorie de consum preponderent masculină. l Principalul factor de decizie, fără să fie unic, în alegerea unei băuturi alcoolice este prețul (44,5%). Pe lângă costuri, brandul este foarte important (39,3% dintre respondenți l-au menționat ca fiind un criteriu). Promoțiile pot impulsiona cumpărătorii, de obicei tot pe cei preocupați de costuri, în timp ce noutățile apărute în gamă sunt mai puțin importante, doar unul din zece români fiind sensibil la acestea. Sursa: Reveal Marketing Research

CIDRU

SPIRTOASE

Consumatorul prezent la aniversări sau „nuntașul” (5,4%) Consumă băuturi spirtoase destul de rar, o dată la 2-3 luni. De cele mai multe ori nu este și persoana care achiziționează. Este mai mult un consum de oportunitate, generat de situația socială (nunți/botezuri). În general, acești consumatori au între 25-34 de ani, vârsta la care oamenii au numeroase obligații sociale. Există un contingent important și în rândul celor de peste 55 de ani care participă la astfel de adunări sociale, din postura de părinți.

Consumatorul ocazional sau accidental (29,3%) Aproape 30% dintre respondenți consumă spirtoase mai rar de o dată la 3 luni, dintre care 23% chiar mai rar de o dată la 6 luni. Marea majoritate a consumatorilor ocazionali sunt femei. Ca și consumatorul aniversar, aceștia nu sunt interesați de piața de spirtoase, cel mai probabil nu achiziționează, sau fac asta în volume foarte mici, nesemnificative.

Non-consumatorul (47,2%) Marea pierdere pentru piața de spirtoase, pe lângă producția la negru, sunt non-consumatorii. Aproape jumătate din totalul respondenților au spus că nu beau deloc spirtoase. În cazul femeilor (56%) acest procent este și mai mare, la fel ca în cazul tinerilor (51%). Astfel de răspunsuri indică faptul că există o bază uriașă de potențiali consumatori, neexploatată încă de producători și importatori. n

PIAŢA

167 • februarie 2020

 35


magazine de top

Modificări de concept, layout și sortimentație la Cora Pantelimon Primul hipermarket deschis de România Hipermarche – cora are o nouă gândire orientată spre ordinea firească a achizițiilor și spre noile trenduri de consum AUTOR: CAROL POPA Ultimii 2-3 ani au marcat schimbări profunde pen­ tru conceptul de hipermarket, orientat până atunci spre vânzări de volum, sortimentație cât mai bogată și pre­ ferabil prețuri cât mai mici. Între timp, abordarea mo­ dernă a consumatorului are în prim plan experiența de cumpărare, o sortimentație mult mai atent selecționată și câteva trenduri în creștere accelerată: alimentație sănătoasă, eco/bio, fresh și to go. Pornind de la nevoia consumatorilor de a însoți decizia de cumpărare de noi experiențe de shopping, tot mai multe lanțuri de retail apelează la concept ­store-uri, la remodelări și la reorganizarea fluxului comercial în interiorul magazinelor. În acest curent al schimbării se încadrează, începând din 2020, și hipermarketul Cora Pantelimon. Layoutul și organizarea raioanelor în hipermarketul Cora Pantelimon au fost modificate radical în ultimele

36  PIAŢA 167 februarie 2020

luni, după un proiect de investiții extins pentru doi ani, finalizarea remodelării fiind programată pentru anul 2020. O bună parte a programului a fost însă încheiată și sărbătorită printr-o transmisie live a postului Virgin Radio, organizată în galeria comercială a magazinului.


magazine de top „Ordinea raioanelor are în vedere comportamentul clienților în magazin și se bazează pe o logică firească a achizițiilor, pe un shopping intuitiv, astfel încât clientul să nu fie nevoit să se întoarcă de la jumătatea magazinului pentru a pune în coș un produs complementar cu ceea ce a decis deja să achiziționeze. De aceea, inclusiv căile de acces în magazin vor fi modificate, am deschis deja o cale de acces în zona centrală a magazinului, va rămâne calea de acces din dreapta, în timp ce pe latura din stânga va fi amplasată casa centrală, pentru facturare, iar calea de acces va fi închisă. Pentru a ghida clienții magazinului în raport cu noul format, au fost amplasate hărți orientative cu raioanele, atât în galeria comercială, cât Proiectul de remodelare, care a înregistrat în 2019 costuri de aproximativ 3 milioane de euro, a fost demarat încă din luna iulie, când au fost mutate primele raioane, cele de îmbrăcăminte și încălțăminte, în apro­ pierea căii de acces din dreapta magazinului. Apoi, rând pe rând, toate raioanele au fost remodelate, iar o parte dintre acestea au fost mutate pe baza studiilor pe care managementul companiei România Hypermarche le-a efectuat pe consumatori. În drumul către căile de acces în hipermaket, pe late­ rala interioară a galeriilor comerciale, retailerul a amenajat o vastă zonă de servicii în care clienții pot face transfer

și în interiorul magazinului”, a declarat, în exclusivitate pentru Revista Piața, Anca Popescu, directorul magazinului Cora Pantelimon. de bani, pot alege produse pe care să le primească pe baza punctelor acumulate pe cardul de fidelitate Cora, iar în curând vor putea apela și la produsele de snacking din raionul inclus în această zonă și care acum este în construcție. Denumirea acestei zone - Beneficii și Servicii – a fost aleasă prin consultarea clienților fideli Cora, pe baza unor sondaje ce au oferit mai multe opțiuni de denumiri, dintre care consumatorii să decidă ce îi reprezintă și îi atrage mai mult. Două aspecte sunt de remarcat la această zonă, cu o suprafață de 250 metri pătrați, ce poate rivaliza cu a multor marketuri de proximitate: primul ar fi că „Bene­ ficii și Servicii” are deschidere totală către galerie și are

PIAŢA 167 februarie 2020  37


magazine de top

un aspect extrem de aerisit, relaxant, dar are deschidere și către magazin, pentru clienții care au solicitări sau au nevoie de clarificări în timpul sesiunii de ­shopping, iar al doilea aspect ține de standardul de confort oferit în cadrul acestui spațiu, acesta nefiind minimalist și riva­ lizând cu standardul din sălile de așteptare pentru clasa business din marile aeroporturi internaționale. Trebuie să recunosc, înainte de a realiza acest reportaj însoțit de directorul magazinului Cora Pantelimon, am parcurs de două ori aleile principale ale hipermarketului și o dată pe cele dintre rafturi, pentru a-mi forma o imagine de ansamblu și pentru a pregăti întrebările ce-i vor fi adresate, pe baza observațiilor din timpul „documentării”. Cunosc acest spațiu comercial încă din prima zi în care a fost deschis, pe 1 octombrie 2003. De fapt, sărbătorim aceeași zi de naștere, doar anul di­ feră mult în defavoarea mea, și poate din faptul că nu dispun de o întreagă echipă pentru „remodelare”. Primele impresii determinate de noul layout sunt direcționate spre un spațiu comercial mult mai aerisit, cu căi de acces mai largi decât în majoritatea magazinelor de același fel. Dar și comparativ cu felul în care Cora Pantelimon arăta cu 8-10 ani în urmă. Cu toate acestea, după ce parcurgi jumătate din raioane, devine imposibil

38  PIAŢA 167 februarie 2020


magazine de top

să nu observi o creștere importantă a sortimentației, o ofertă mai bogată în special pe segmentele de categorii ale căror tendințe de consum sunt în creștere accelerată. Pe de altă parte, au fost reduse spațiile alocate unor raioane cu produse voluminoase, cum ar fi raionul de electronice și cel de mobilier, a căror ofertă a menținut produsele cele mai căutate, dar a eliminat segmentele de nișă din aceste categorii. Concomitent, au fost dezvoltate raioane noi, precum cel de florărie, raionul destinat produselor fresh preparate in-store sau cel pentru produse „to go”. În imediata apropiere a celor două raioane și în vecinătatea rafturilor cu fructe, un aparat self service îndeamnă clienții să-și prepare singuri sucul de portocale, alegând și dimensiunea porției pe care o doresc.

duselor bio în raioanele de parfumerie, detergenți sau cel de îngrijire bebeluși. Din această gamă, aproximativ 140 SKU-uri sunt sub brandul Alviana, de asemenea un brand exclusiv Cora. Cora Pantelimon poate fi considerat Raiul Copiilor în perioada sărbătorilor de iarnă. Raionul de jucării beneficiază de o suprafață de expunere de 513 metri pătrați în sezon, prin care poate fi considerat drept cel mai mare spațiu acordat acestor produse din retailul mo­ dern nespecializat.

Categoriile cu o prezență sporadică în urmă cu ceva ani, precum cea a produselor bio, au devenit acum ra­ ioane. Iar Cora Pantelimon se poate lăuda cu una dintre cele mai bogate oferte de produse bio, așa cum aveam să aflu de la Anca Popescu, cu o gamă de 1.300 de articole, din care 300 sunt sub marca Alnatura, creată exclusiv pentru Cora la nivel internațional. De asemenea, Cora Pantelimon dispune de o gamă și un spațiu dedicat proDe asemenea, pentru produse de post, Cora a amenajat un raion separat, în apropierea vitrinelor din care se poate achiziționa pește. Mai mult, este unul dintre puținele magazine din România care, de ani buni, afișează un calendar al dezlegărilor la pește adaptat religiei ortodoxe. Nu au fost omiși din reorganizarea layoutului nici clienții care sunt în căutarea produselor dietetice, a celor fără gluten sau fără zahăr. Secretul aspectului aerisit al magazinului mi l-a explicat tot directorul magazinului din Pantelimon: „Am ales să renunțăm la capetele de raft înalte de pe aleile principale și să folosim spații de expunere joase la fiecare raion în parte. În plus, pe aleile principale, pe in-

PIAŢA 167 februarie 2020  39


magazine de top

sule amplasate din 2 în 2 metri, fiecare raion poate expune produse de sezon sau produse aflate în promoții. Un alt punct important al conceptului nostru este să folosim cele două căi de acces în magazin pentru promovarea unor categorii distincte de produse. Dacă în majoritatea magazinelor de tip hipermarket calea de acces este utilizată pentru promovarea produselor din diverse cate­gorii, noi vom folosi accesul central pen­tru promoții la produse alimentare și băuturi, în timp ce calea de acces din dreapta va fi utilizată pentru promoțiile la îmbrăcăminte, produse de îngrijire perso­nală și a locuinței, electronice sau produse de uz casnic”, spune Anca Popescu. Directorul magazinului Cora Pantelimon explică și motivul pentru care a fost inaugurată calea centrală de acces în magazin: „Este o alee de acces direct către raioanele to go, produse fresh și cel de gastronomie, cu mâncare gătită, aflate în partea centrală a maga­ zinului. Conceptul este favorabil atât celor care vin să-și achiziționeze doar masa de prânz, cât și celor care vin pentru un shopping mai elaborat, pentru acasă”. „Au fost înlocuite vitrinele de frig cu unele moderne, închise, și putem spune că toate vitrinele noastre, cu excepția celor pentru congelare, sunt freon free, pentru

40  PIAŢA 167 februarie 2020

o relație mai bună cu mediul. Toate cele 50 de case de marcat au fost înlocuite și ele cu unele moderne. Pentru anul viitor proiectul prevede și introducerea caselor de marcat Self Service. La raionul de mezeluri și la cel de brânzeturi am introdus un alt concept nou pentru retailul modern din România. Preparatele sunt feliate și împachetate pe o măsuță în fața clienților și nu cu spatele la client, undeva pe o măsuță în spatele vitrinei, așa cum se întâmpla până acum”, a mai precizat Anca Popescu. Zona de magazin dedicată produselor din carne a suferit și ea modificări vizibile, cu obiectiv evident de


magazine de top

eficientizare a spațiului de vânzare, concomitent cu lărgirea spațiilor de acces. Carmangeria cu vitrină asistată ocupă o bună parte diin acest spațiu. „Pe bună dreptate, deoarece carmangeria din Cora Pantelimon este una dintre primele trei din retailul românesc, din punctul de vedere al cifrei de afaceri realizată de acest raion. Pe de altă parte, am renunțat la spațiul din spatele vitrinelor de prezentare pentru a oferi mai mult spațiu de acces clienților. Acum, aprovizionarea vitrinelor se face prin fața acestora. Nu în ultimul rând, am alocat un spațiu dedicat furnizorilor, în care aceștia vin cu vitrine și activări proprii pentru a-și comercializa produsele”, mai spune directorul ma­ gazinului Cora Pantelimon. Întreaga zonă dedicată produselor din carne este exploatată la maximum în ceea ce privește ofertele de cross selling, combinațiile dintre produse din carne și condiment, muștar, sosuri sau chiar ulei de gătit, în cazul produselor din carne de pui.

rile lui Bachus. În zona dedicată băuturilor răcoritoare, cromatica rafturilor sugerează cele mai exotice gusturi, în timp ce semnalizarea vine cu un plus de informație, menționând fructul sau aroma de fruct pentru fiecare palier în parte. În mod firesc, zona caselor de marcat este plină în perioada sărbătorilor de Crăciun cu activările producătorilor, dar chiar și așa, sentimentul de spațiu aerisit și mai puțin aglomerat îi conferă consumatorului o experiență de shopping relaxantă. n

Rafturile dedicate băuturilor alcoolice sunt amplasate în jurul unui panou digital, iar derularea reclamelor generează sete și pentru cei mai puțin adaptați cu lico-

PIAŢA 167 februarie 2020  41


marketing & Publicitate

Cartea de Vizită Smart de la Cardanti - apune era cărților de vizită imprimate Echipa din spatele proiectului ZoidPay a decis să aducă vechile cărți de vizită în ton cu tehnologia de astăzi. Miile de cărți de vizită de hârtie care puteau fi utilizate o singură dată sunt înlocuite de o carte de vizită Cardanti care poate fi utilizată de mii de ori. AUTORI: MARIA BĂDESCU ȘI CRISTIAN BĂDESCU

După ani buni în care am utilizat cartea de vizită tradițională, a venit timpul cărților de vizită digitale? Am participat la multe evenimente cu ZoidPay și ne‑am aflat în situația de a nu putea oferi interlocutorilor noștri o carte de vizită la schimb. ­Fiind o companie din zona technology, ni se părea bizar să oferim informații pe suport de hârtie, așa că am decis să facem un upgrade cărților de vizită. Momentul lansării produsului este perfect, întrucât, în prezent, atât telefoanele cu sistem de operare Android, cât și cele cu iOS sunt compatibile cu tehnologia noas­tră.

Ce informații cuprinde această carte de vizită smart? La prima folosire a cardului Cardanti, utilizatorul scanează cardul cu telefonul și își creează profilul Cardanti, unde completează informațiile pe care dorește să le transmită cu cartea de vizită smart. Pe lângă informațiile cu care suntem deja obișnuiți pe cărțile de vizită (nume, companie, job, număr de telefon, email), acesta poate completa multiple website-uri și diferite rețele de socializare: LinkedIn, Facebook, Twitter. Poate conține chiar și chestii mai speciale, cum ar fi Dribbble pentru designeri. Cardul include fotografie de contact, pentru că oamenii își amintesc mai ușor de cineva când asociază numele cu imaginea. Acum puțini au salvate fo-

42  PIAŢA 167 • februarie 2020

tografii în telefon, și când te sună cineva, te sună o față gri. Mi se pare foarte impersonal.

Cum funcționează Cardanti? Atunci când îl pui pe spatele unui telefon care are NFC, telefonul primește un semnal ce îl face să deschidă o fereastră din browser, unde este profilul Cardanti al posesorului de card. În profil se află toate datele de contact ale posesorului cardului, dar și un buton care permite salvarea acestor date direct în agenda telefonului mobil. În viitor vom dezvolta funcționalități suplimentare, cum ar fi să te conectezi direct la contul de LinkedIn al persoanei din agendă, la profilul lui din Facebook, Instagram ori Twitter. În cazul in care telefo­ nul nu este compa­ tibil cu NFC, procesul funcționează la fel prin scanarea codu­ lui QR de pe spa­ tele cardului. Chiar dacă modul de uti­ lizare este ­simplu,


marketing & Publicitate am pregătit video-uri explicative pe site-ul nostru, www.cardanti.com.

Către ce categorie de clienți se adresează acest card? De unde nu ar trebui el să lipsească? Cardul este foarte ușor de utilizat, astfel încât orice persoană care folosește acum cărți de vizită normale îl poate utiliza fără a necesita un volum de învățare. Acesta vine și ca o alternativă digitală pentru cei ca noi, care nu doreau să utilizeze cărți de vizită normale. Poziționarea lui este ca o carte de vizită super premium, și dacă ne uităm acum în industrie pe trendurile din design din ultimii 20 de ani, oamenii își doresc să fie speciali prin cărțile de vizită pe care le au. Sunt un milion de articole cu cărți de vizită creative. Dar chiar și așa, acele cărți de vizită sunt limitate ca informație, nu poți să le umpli de link-uri, ar arăta groaznic. Este un produs care poate deveni viral foarte ușor, pentru că scopul este să îl arăți altora. Iar dacă arăți altor oameni ceva frumos și util, își vor dori și ei. Noi ne bazăm pe viralizarea aceasta, pentru că este un lucru natural pe care îl vor face posesorii de Cardanti. Inițial vrem să vindem mai mult B2B către companii care au foarte mulți oameni de vânzări directe și care utilizează foarte mult cărți de vizită. Este targetul perfect pentru noi, pentru că, de cele mai multe ori, personalul din vânzări al clientului ajunge să transmită informația despre produsul tău. O să putem face integrări cu CRM-uri, oamenii vor putea să aleagă ce trimit în CRM.

Ce se întâmplă dacă pierd acest card? Dacă îl pierdeți comandați altul, ca în cazul oricărui card. Te poți loga să îți ștergi datele și îți comanzi alt card. O să aibă niște date de CIP, dar cardul va duce către un link unde nu este nimic. O să fie buton special de „Mi-am pierdut cardul”, care va șterge tot. Dacă ­pierzi acest card nu îți ia nimeni numărul de telefon, spre deosebire de o carte de vizită clasică.

Cât de scump este smart cardul? Dacă îl compari cu 100 de cărți de vizită de lux, care nu arată deloc la fel de bine ca și cardul nostru, este ieftin. Cele mai frumoase cărți de vizită, 100, se duc un­ deva de la 120 la 150 de lei, care nu arată la fel de bine precum cardul nostru, care costă 24,99 euro. Deci 120 de lei va costa un card standard, un preț pentru con-

Cu acest produs dorim să trecem persoanele care folosesc des cărți de vizită, mai ales oamenii de vânzări, la o nouă eră a informației, o eră în care nu mai trebuie să aibă la ei sute de cărți de vizită de carton. Pot avea un singur card care poate îndeplini aceeași funcție a cărților de carton, dar și ceva mai mult”, spune Andrei Popa, CMO Cardanti. sumatorul B2C. Evident că vom avea prețuri specifice în funcție de comenzi pentru B2B. Cardurile B2B vor avea un design customizat și vor avea și datele trecute pe ele, ceea ce reprezintă costuri suplimentare. Cardul este proiectat să reziste la 100.000 scanări, deci pe termen lung va înlocui mult mai mult decât 100 cărți de vizită. n

PIAŢA 167 • februarie 2020  43


marketing & Publicitate

Top cinci trenduri de marketing în 2020

Foto: Pexels.com

Brandurile de succes se vor detașa prin experiența oferită. Cheia este o strategie bazată pe utilizarea inteligentă a datelor și susținută de o tehnologie puternică și scalabilă

AUTOR: Carmen Bârleanu, Marketing Strategy &Technology Consultant, trainer la Institutul de Marketing Despre „Care sunt cele mai bune ponturi și reco­ mandări de marketing în 2020?”, putem discuta pentru numeroase categorii specifice, de la tendințele în ­advertising, SEO, social media și email marketing, până la cele în video, mobile și UX design. Sunt foarte utile și există multiple abordări pentru fiecare. Ce este însă și mai util, e să fim siguri că suntem orientați în direcția potrivită atunci când le punem în practică. Din perspectiva „Care sunt tendințele de mar­ keting de care să țin cont ca să-mi pregătesc compania pentru succes pe termen mediu și lung?”, răspunsurile din acest articol țin mai puțin de execuție și mai mult de mentalitate și strategie. Să începem cu status-quo-ul: care sunt provocările marketerilor astăzi?

44  PIAŢA 167 • februarie 2020

Consumatorii sunt hyper conectați oriunde se află

Provocările „lumii exterioare” Consumatorii s-au schimbat radical față de acum 5 sau 10 ani. Cer viteză și confort. Nu acordă atenție. Iar de la un brand vor mai mult decât un produs funcțio­ nal la timp. Evoluția tehnologică necesită soluții noi și rapide pentru a interacționa relevant cu consumatorii acolo unde sunt - pe o multitudine de canale și dispozitive, și atunci când vor – instant. Competiția vine și sub formă de marketplace-uri sau jucători de nișă, alte ca­ tegorii de produs sau noi modele de business.

Provocările „lumii interioare” „Lumea interioară” e tot ce se întâmplă în interiorul companiei pentru a răspunde provocărilor exterioare. Deși invizibilă consumatorului, ea determină de fapt experiența lui cu brandul.


marketing & Publicitate Strategia de marketing trebuie să ia în considerare aspecte nemaiîntâlnite și să aducă rezultate palpabile unui business cu priorități disparate. Urmează gestio­ narea unui număr prea mare de baze de date și sisteme care ar trebui să-i ajute pe marketeri. Alteori însă, acestea chiar lipsesc. În echipa de marketing rolurile au devenit neclare, iar cunoștințele și abilitățile, insuficiente.

Rolul marketerului se schimbă și el. Marketerii au nevoie de un mai mare impact în companie și pot chiar prelua leadership-ul în promovarea, dezvoltarea și ma­ nagementul CX.

Toate aceste provocări se vor accentua accelerat și reprezintă niște tendințe în sine. Ca soluții, am identificat cinci tendințe principale de marketing pentru 2020 și noua decadă.

A fi un brand human-centric accentuează partea umană a relației cu consumatorul. Dintre cele 6 caracteristici umane ale unui lider descrise de S. Sampson și aplicate de P. Kotler brandului, cele mai relevante astăzi sunt legate de emoție, personalitate și moralitate.

1

 ustomer Experience (CX) C în strategiile de marketing și business

80% dintre consumatori spun că experiența cu brandul este la fel de importantă ca produsul (Salesforce, 2019) și 2/3 dintre clienți nu-și amintesc un brand care să le fi depășit așteptările (Acquia, 2019). Dacă în 2019 rolul marketingului deja nu mai era să facă reclamă, cum a fost deseori perceput, începând cu 2020 orice decizie îl are în centru pe client. Obiectivul este să înțelegem nevoile reale ale consumatorului și apoi să găsim calea de a le rezolva, ofe­ rindu-i cea mai bună experiență în toate interacțiunile cu brandul. Astfel va cumpăra din nou și ne va recomanda.

Foto: Pexels.com

Este, de fapt, obiectivul întregii companii, nu doar al marketingului. Îmbunătățirea constantă a CX trebuie să fie prioritară în strategiile de marketing și business, reflectându-se la toate nivelurile companiei, inclusiv vânzări, IT, resurse umane etc.

2

Strategia de brand: human-centric

Ca oameni, ne dorim să simțim că suntem importanți pentru cineva. Același lucru îl așteptăm și de la un brand. Calea către inima și portofelul a peste 80% dintre clienți, B2B și B2C, este să se simtă tratați ca oameni, nu ca un număr în relația cu un brand (Salesforce, 2019). La nivelul întregii societăți se consolidează dorința ca brandurile să reprezinte anumite valori și să ia atitudine, într-un mod autentic, pe subiecte relevante pentru sine și consumatorii săi. Mai mult, brandurilor li se cere să fie etice și să acționeze cu integritate pentru binele comun, vorbind în special de sustenabilitate, discriminare, acte de cari­ tate etc.

3

Strategia pentru oamenii companiei: cultură și evoluție

Ce îi face pe clienți să nu mai cumpere? Angajații companiei. Cum? Fie direct, prin modul în care inte­ racționează (ex. comportament nepotrivit), fie indirect, prin consecințele muncii lor (ex. erori de procese). Cultura organizațională și employee engagement devin vitale în susținerea CX și a unui brand human-­centric. În colaborare cu HR-ul și managementul, marke­terii au ne­ voie să alinieze imaginea de brand și cultura companiei, granița dintre acestea estompându-se. Obiectivul este ca fiecare angajat să rezoneze cu brandul și să-și asume rolul jucat în experiența clientului.

Clientul ar trebui să fie în centrul tuturor strategiilor și acțiunilor companiei

Totodată, pentru a se adapta evoluției tehnologiei, structura echipelor de marketing se schimbă, printre cele mai căutate abilități fiind cele de data analysis, marketing automation și UX design (Altimeter, 2019).

PIAŢA 167 • februarie 2020  45


marketing & Publicitate

4

Foto: Pexels.com

Personalizarea 1:1 ȘI tehnologia pentru marketing omnichannel

Dacă acum cinci sau zece ani ne bucuram să putem personaliza corect un email cu prenumele, astăzi vorbim despre personalizarea experienței clientului, pre­ ferată de 80% dintre consumatori (Epsilon, 2018). Cu ajutorul tehnologiei, marketerii pot dezvolta o relație 1:1 între fiecare client și brand. Bazându-ne pe marketing automation, artificial in­ telligence, machine learning și alte tehnologii, putem personaliza fiecare interacțiune cu clientul, în orice moment, îmbinând canalele digital și offline, cu atenție la intimitatea și drepturile acestuia: de la nume, imagini și text la recomandări automate de tipul next-best-offer.

Foto: Pexels.com

Potențialul maxim al personalizării necesită un profil cu adevărat 360° al clientului, ce presupune unirea tuturor datelor despre client – marketing, advertising, vânzări, financiar, customer service, logistică etc. - într-o singură platformă integrată. Tehnologia s-a apropiat deja de acest deziderat și în viitorul apropiat se preconizează să devină realitate (Salesforce, 2019).

Tehnologia susține marketerii către performanță și inovație

5

Strategia Data & Analytics

O strategie de marketing data-driven (bazată pe date) ajută companiile să colecteze și analizeze cu rezultate maxime informațiile despre clienți. Cu ajutorul tehnologiei, acestea sunt transformate în insight-uri valoroase care alimentează inovația și performanța. Marketerii pot acționa eficient și demonstra ușor valoa­ rea adusă în business. Analiza identifică acțiunile cele mai performante, segmentele cele mai profitabile și tendințele

46  PIAŢA 167 • februarie 2020

Utilizarea optimă a datelor este esențială pentru strategie în comportamentul de cumpărare, utilizare și interac­ țiune. Un studiu McKinsey din 2019 arată un impact masiv în achiziția de clienți noi și loializarea celor existenți.

Supraestimăm ce putem face în 1 an și subestimăm ce putem face în 5 ani Ce înseamnă aceste tendințe pentru România? ­Există un decalaj în creștere între așteptările consumatorilor români, deseori aceleași ca în SUA și Europa de Vest, și stadiul mai precar al companiilor ca strategie și resurse. Companiile care activează pe piețe externe sunt primele afectate, viteza de adaptare trebuind să fie și mai mare. Ce nu înseamnă? Că fiecare companie trebuie să se alinieze tuturor acestor tendințe în 2020. Dimpotrivă, e necesară o strategie adaptată și coe­ rentă, fundamentată pe evaluarea specificului companiei (brand, cultură, clienți, resurse etc.) și care să prioritizeze obiectivele pe termen scurt, mediu și lung, ținând cont de: 1. CX va fi principalul diferențiator pentru multe branduri. E necesară o viziune comună pentru întreaga companie. 2. Construirea unei relații autentice între brand și consumatorul văzut ca om este esențială pentru loializare și nu numai. 3. Rolul fiecărui angajat în succesul strategiei de marketing și CX este important. Iar la vremuri noi, se cer abilități noi. 4. Tehnologia de marketing este liantul invizibil care face posibilă personalizarea completă a experienței clientului, cu impact major în rata de conversie, ­engagement și afinitatea de brand. 5. Gestionarea eficientă, inteligentă și etică a datelor despre clienți va face diferența între companiile de succes și cele care se luptă să supraviețuiască. n


RESURSE UMANE

Retailul descoperă legătura „magică” dintre productivitate, beneficiile angajaților și statutul de Top Employer Companiile cu cele mai bune programe pentru angajați culeg acum roadele investițiilor în politicile de personal AUTORI: carol popa În premieră pentru economia românească, Institutul Național de Statistică publică la sfârșitul lunii ianuarie date privind productivitatea muncii în economie pentru anul 2019, prin care se atestă oficial că productivitatea în comerț a devenit mai mare decât cea în producție sau servicii. Concret, cu o productivitate de 92.805 lei per salariat în 2019, retailul înregistrează un plus de 5% a productivității față de media națională, calculată la 88.128 lei/angajat. Abia pe locul al doilea figurează industria (90.870 lei/salariat sau 103% din media națională), urmată de serviciile de piață (85.918 lei/salariat, respectiv 97%), sectorul în care s-au regăsit cei mai mulți salariați în conformitate cu metodologia adoptată de INS.

Cu alte cuvinte, aflat în criză acută de personal, retailul a fost cel mai flexibil în modelarea și remodelarea business-ului pentru a atrage cât mai mult personal ca­ lificat, iar rezultatele programelor interne pentru angajați nu au întârziat să apară în bilanțurile companiilor. De fapt, într-un articol ce analiza contribuția angajaților la cifra de afaceri în industria FMCG, publicat de revista Piața în luna septembrie, arătam că în perioada 2013-2018, contribuția angajaților din retail la cifra de afaceri a crescut în medie cu 34,5%, pe fondul unei atenții sporite acordate de angajatori proceselor de recrutare, retenție, dar și dezvoltare personală a angajaților din acest domeniu. Cele mai bune rezultate în privința evoluției contribuției angajaților la cifra de afa­ ceri au fost obținute de 15 rețele de retail modern, care au înregistrat contribuții în creștere cu minimum 19%,

Evoluția ContribuȚiei angajaȚilor la cifra de afaceri pentru companii din retail (2013-2018) Loc Companie 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Dacia Danemar Company Darina COM Metro Cash&Carry Romania Mega Image Kaufland Romania CBA Nord Vest Lidl Discount SRL Profi Rom Food DM Drogerie Markt Bertis Auchan Romania Santec Paco Prod Serv Annabella

Angajați 2018 174 378 241 3.679 9.741 12.374 166 5.481 13.578 772 541 10.123 427 337 941

Cifra de afaceri 2018 90.775.927 135.650.010 86.316.037 5.303.120.916 5.730.583.935 10.889.960.330 127.227.940 7.788.918.595 5.921.486.806 379.903.669 193.178.598 5.405.479.367 88.413.220 96.683.272 294.668.688

Contribuţie/angajat Evoluţia contribuţiei Evolutia contribuției la cifra de afaceri în 2018/2017 (%) 2018/2013(%) 2018 (LEI) 521.701 10,08 72,69 358.862 18,42 68,08 358.158 22,34 66,70 1.441.457 19,10 64,71 588.295 11,57 53,54 880.068 17,95 52,59 766.433 8,34 42,32 1.421.076 5,11 34,25 436.109 7,52 32,97 492.103 0,76 27,11 357.077 16,45 26,88 533.980 -5,03 25,54 207.057 2,42 25,36 286.894 -13,01 23,02 313.144 5,06 19,01 Sursa: Revista Piața, cu date de la Ministerul Finanțelor

PIAŢA 167 • februarie 2020  47


RESURSE UMANE adică un ritm de creștere a contribuției cu 5% peste rata cumulată a inflației în cei cinci ani pentru care sunt efectuate calculele. Pe de altă parte, această creștere a contribuției angajaților a fost obținută pe fondul unor creșteri salariale medii de 34,22% în perioada 2013 – 2019, cu o pondere mai importantă a creșterii salariilor pentru pozițiile de lucrător comercial (+44,26%) și mai mică în sectorul administrativ (+24,87%) sau în aprovizionare și logistică (+25,03%). Numai anul trecut, cinci mari rețele de retail au anunțat majorări la nivelul salariului minim pe companie. În 2020, Kaufland România a anunțat că majorează venitul minim brut începând cu 1 martie 2020, la 3.650 lei, de la 3.300 lei, ceea ce în valoare brută reprezintă o creștere cu 10,5%. În valoare netă, salariul minim la Kaufland va fi, începând cu 1 martie, 2.135 lei, cu 63% peste minimul pe economie.

Kaufland România câștigă pentru al cincilea an consecutiv certificarea „Angajator de Top” în România și, pentru al doilea an la rând, pe cea de „Angajator de Top” în Europa

Kaufland și Lidl primesc și în acest an statutul de Top Employer Eforturile retailerilor în ceea ce privește resursele umane au primit și recunoaștere internațională. Atât Kaufland România, cât și Lidl România au trecut printr-un proces amplu și riguros de auditare realizat de Top Employers Institute, o organizaţie independentă din Olanda, în cadrul căruia au fost analizate și evaluate practicile de resurse umane, pachetele salariale şi beneficiile oferite, condiţiile de muncă, programele de formare profesională şi oportunităţile de dezvoltare în companie, alături de studierea culturii organizaţionale. Top Employers Institute nu oferă un ranking, dar statutul de Top Employer reprezintă o recunoaștere a atitudinii bazată pe respect, orientată pe susținerea evoluției angajaților și pe dezvoltarea comunităților în care aceștia se află, un standard de înaltă calitate a relației dintre angajator și angajat. Kaufland România câștigă pentru al cincilea an consecutiv certificarea „Angajator de Top” în România și, pentru al doilea an la rând, pe cea de „Angajator de Top” în Europa, devenind singura companie din retailul românesc care a atins acest record. „Primirea celor două distincții dovedește că performanța reprezintă deja o tradiție în interiorul companiei. Grija față de membrii echipei Kaufland, indiferent

48  PIAŢA 167 • februarie 2020

Lidl România primește pentru al patrulea an consecutiv certificarea Top Employer, cel mai mare scor fiind obținut de companie la capitolul Leadership & Development de nivel sau poziție, reprezintă cea mai mare prioritate, motiv pentru care în ultimii ani majorările salariale și pachetul de beneficii pentru angajați au crescut constant”, se arată într-un comunicat al companiei. „La nivelul companiei ne-am asumat activ angajamentul de a crea un mediu de lucru corect și de a oferi pachete salariale competitive. Ne preocupăm constant să extindem și lista de beneficii de care se bucură colegii noștri cu unele adaptate nevoilor reale, prin care să contribuim cu adevărat la creșterea lor profesională și personală, în funcție de etapa din viață în care se află


RESURSE UMANE și de direcția în care își doresc să se dezvolte”, a declarat Marco Hößl, CEO Kaufland România.

Și CHEP primeşte certificarea Top Employer Europe

Interesul de a contribui la un viitor sustenabil, inclusiv pentru piața locală a muncii, este dovedit și de eforturile depuse de Kaufland pentru a oferi o șansă la muncă și la o viață normală pentru cât mai multe ca­ tegorii de public, printre care se numără și persoanele cu dizabilități. Pentru aceștia, compania a lansat recent un program de includere în câmpul muncii, prin care au fost create peste 500 de posturi adaptate diferitelor tipuri de dizabilități. În plus, Kaufland a demarat și o serie de inițiative prin care își dorește să contribuie la susținerea dezvoltării sistemului educațional românesc. Unul dintre proiectele lansate în acest scop, cu sprijinul Academiei de Studii Economice București și a altor actori din mediul academic și comercial din România, își propune introducerea studiului dual la nivel universitar ca alternativă la învățământul tradițional existent în prezent pe acest segment. Lidl România obține pentru al patrulea an conse­ cutiv certificarea Top Employer, cel mai mare scor fiind obținut de companie la capitolul Leadership & ­Development – 93%, reflectând performanțele companiei în ceea ce privește condițiile de lucru și oportunitățile de dezvoltare profesională oferite angajaților. În plus, și anul acesta, Lidl a obținut această certificare și la nivel european. Compania a avut creșteri la 6 din cele 10 categorii evaluate. Comparativ cu anul trecut, Lidl România a înregistrat o creștere de 7% pentru scorul acordat pentru pachetele salariale și beneficii. Angajații Lidl primesc tichete de masă, bonusuri anuale de Paște și de ­Crăciun, se bucură de asigurare privată de sănătate și de asi­ gurare de viață. Totodată, aceștia sunt remunerați pentru orele suplimentare, iar plata se face pentru fiecare minut lucrat peste program. Lidl este singurul retailer care oferă tuturor angajaților din magazine 2 zile libere, atât de Crăciun, cât și de Paște. O creștere constantă la nivel de punctaj a fost înre­ gistrată și în strategia generală de management al carierei și succesiunii, unde Lidl România a obținut un scor de 85%, demonstrând eforturile continue ale companiei de a le oferi tuturor angajaților oportunități de dezvoltare profesională și personală. n

Nu doar retailerii au adoptat strategii de resurse umane adaptate la actuala criză a forței de muncă, ce se manifestă tot mai pregnant în țările Uniunii Europene. CHEP - compania furnizoare de soluții pentru lanțul de aprovizionare- a fost certificată Top Employer Europe 2020 pentru al treilea an consecutiv. Regatul Unit al Marii Britanii, Spania, Franța, Germania, Belgia, Polonia și Irlanda au fost acreditate în mod individual de către Top Employers Institute organizația care certifică excelența în ceea ce privește condițiile de lucru din companii. Piers Hollier, Vicepreședinte Divizia HR, CHEP Europe, a spus: „Acreditarea Top Employers este incredibil de importantă pentru noi, în cadrul activităților CHEP din Europa, semnificând faptul că, în fiecare an, atingem un standard înalt al celor mai bune practici și facem un efort continuu de a ne sprijini angajații. Acest premiu garantează că menținem condiţii de lucru foarte atractive pentru angajații noștri, fapt care, la rândul său, înseamnă că şi aceștia le vor putea oferi clienților noștri servicii de cel mai înalt nivel.” În ultimul an, CHEP și-a mărit contribuția în aria Incluziune & Diversitate, atingând un nivel de 38,9% de femei în funcții de conducere în subsidiarele din Europa. Compania a semnat angajamentul Leading Executives Advancing Diversity de a susţine egalitatea de gen și de a stimula incluziunea în industria europeană de Retail şi Bunuri de larg consum. Thomas Allmark, Director Incluziune & Diversitate în c­ adrul CHEP EMEA (Europa, Orientul Mijlociu și Africa), a spus: „­Privim diversitatea drept un punct forte și recunoaștem varietatea excepțională de competențe, creativitate și perspective pe care o aduce”. Printr-o cultură care permite fiecărei persoane să fie așa cum este și să își utilizeze eficient calificările, experiențele și perspectivele unice, creăm un loc de muncă mai bun pentru toți angajații.”

PIAŢA 167 • februarie 2020  49


CSR & Sustenabilitate

The Coca-Cola Company nu va renunța la plastic. O companie oferă alternativa pentru salvarea obiectivelor Green Deal Acțiunile împotriva plasticului și a ambalajelor care poluează se lovesc în dese rânduri de calcule și obiective de business. Soluții pentru depășirea acestor diferende există. Important este ca factorii de decizie să adopte soluțiile prin care obiectivele Green Deal să fie atinse fără ca business-ul companiilor să fie afectat major. AUTOR: CAROL POPA Mesajul transmis în cadrul Forumului de la Davos de Vicepreședintele coordonator al departamentului de sustenabilitate din cadrul The Coca-Cola ­Company, Bea Perez, a surprins audiența, în special grupările economice anti-plastic ce au prins contur în ultimii ani. Bea Perez a menționat faptul că nu se va renunța la sticlele de unică folosință din plastic, motivând că acestea

50  PIAŢA 167 • februarie 2020

încă sunt dorite de consumatori, iar schimbarea ar putea scădea vânzările. Într-un interviu acordat BBC, Vicepreședintele coordonator al departamentului de sustenabilitate din ca­ drul The Coca-Cola Company a detaliat, precizând că utilizarea exclusivă a ambalajelor din sticlă și aluminiu ar crește nejustificat emisiile de carbon și că nu aceasta este soluția de abordare a poluării.


Bea Perez spune că The Coca-Cola Company s-a angajat să folosească cel puțin 50% mate­r ial reciclat în ambalajele sale până în 2030. „Trebuie să atingem acest obiectiv și vom face asta – nu există nicio îndoială.” De asemenea, compania încheie par­ teneriate cu ONG-uri din întreaga lume pentru a ajuta la îmbunătățirea colectării. Cu toate acestea, Perez a declarat că nu poate să scape de plastic în mod direct, așa cum au dorit unii activiști, spunând că acest lucru ar putea înstrăina clienții și ar afecta vânzările.

Ce impact are poziția Coca-Cola asupra Green Deal Poziția adoptată oficial de companii de talia producătorului de băuturi Coca-Cola ridică mari semne de întrebare asupra modului de finanțare al Green Deal, program prin care Comisia Europeană are planuri mari de abordare a schimbărilor climatice. Cu ajutorul unui pachet de 1.000 de miliarde de euro, executivul comunitar speră să transforme Europa într-o economie cu impact zero în ceea ce privește emisiile de carbon, până în 2050. Dar Green Deal ridică o serie de probleme și ar putea afecta stabilitatea macroeconomică a zonei euro, avertizează, într-un material publicat de The Guardian, Hans-Werner Sinn, profesor de economie la Universitatea din München, membru în Consiliul consultativ al Ministerului German al Economiei și fost vicepreșe­ dinte al Institutului de Cercetări Economice Ifo. O mare parte însă din banii pentru investițiile din programul Green Deal vor fi generați prin efecte de levier financiar (multiplicarea sumelor puse la bătaie de Comisie). În 2020, UE va aloca circa 40 de miliarde de euro pentru Green Deal. La fel ca în cazul planului Juncker din 2015, artificiul de care se va folosi Comi­ sia pentru a face rost de restul de bani este colabora­ rea cu Banca Europeană pentru Investiții (BEI). Comisia nu are posibilitatea, conform statutului, să acumeleze datorii, dar fondurile interguvernamentale de salvare și

de investiții administrate de BEI pot fi folosite în astfel de scopuri. Instrumentele prin care ar urma să fie acestea multiplicate, pentru obținerea de fonduri pen­ tru proiecte verzi, fiind, în esență, derivatele folosite de bănci înainte de criză, ceea ce poate deschide oportunități pentru „vulturii financiari” de pe piețele internaționale și poate determina o nouă criză a datoriilor suverane în Europa. Deputatul Siegfried Mureșan, vicelider al Grupului PPE responsabil pentru bugete, a fost ales raportor al Parlamentului European privind finanțarea ­Pactului Ecologic European, proiect de 1.000 de miliarde de euro. În calitate de raportor, Siegfried Mureșan va coordona poziția Parlamentului European privind planul de investiții al Pactului Ecologic European propus de Comisia Europeană. Acest plan ar urma să genereze investiții de 1.000 de miliarde de euro în următorii 10 ani. „Succesul viitorului Pact Ecologic European va depinde de finanțarea lui. De aceea, ca raportor al Parlamentului European, mă voi asigura că planul de investiții al pactului va duce la creștere economică în paralel cu obiectivul de a ajunge la o economie neutră din punct de vedere al emisiilor. Oamenii vor să locuiască în orașe verzi, nepoluante, dar în care să poată găsi și locuri de muncă. Prin acest pact, trebuie să le oferim oamenilor ambele lucruri”, a declarat deputatul european Siegfried Mureșan.

Foto: Wikipedia

Foto: The Coca-Cola Company.com

CSR & Sustenabilitate

TOMRA, o companie norvegiană, propune ca alternativă garanția pentru ambalajele de plastic Compania norvegiană TOMRA, profilată pe echipamente pentru colectare și reciclare deșeuri, propune ca alternativă viabilă pentru finanțarea Green Deal și reducerea costurilor de colectare a recipientelor din plastic introducerea garanției la consumator. Oficia­ lii ­TOMRA susțin că sistemul de garanție pentru reci­ piente din plastic reutilizabil, dar și pentru recipientele din plastic de unică folosință, în scopul colectării și reciclării, funcționează eficient în 40 de țări de pe glob

PIAŢA 167 • februarie 2020  51


CSR & Sustenabilitate Ce presupune sistemul garanție pentru retaileri? În următorii 3 ani, legislația locală trebuie să se alinieze Directivei privind recipientele din plastic de unică folosință adoptată în 2019 de către Consiliul ­European, care impune statelor membre un grad de colectare de 90% al recipientelor (sticlelor) de plastic până în 2029, cu o țintă intermediară de 77% până în 2025. Aceste ținte sunt menite să stopeze creșterea alarmantă a poluării cu plastic la nivel global și în mod particular poluarea marină.

și a crescut randamentul colectării de la procente sub 50% până la peste 93% pentru recipientele incluse în programele de garanție/returnare. TOMRA gestionează peste 82.000 de sisteme de colectare automată, ce primesc anual spre reciclare aproximativ 40 de miliarde de recipiente. 7 din 10 sisteme de colectare automată din întreaga lume sunt produse de TOMRA. TOMRA va fi prezentă în cadrul expoziției EuroShop 2020, unde a invitat retailerii europeni să se informeze cu privire la viitoarele programe de reciclare a recipientelor de băuturi. Regiuni precum Scoția, Portugalia, Anglia sau Țara Galilor urmează să adopte sistemul de garanție privind recipientele reutilizabile în următorii trei ani, ceea ce poate fi un model de business pentru toate țările europene. Acest tip de sisteme legiferează implicarea magazinelor în colectarea recipientelor din plastic în vederea reciclării. „Retailerii interesați de rolul pe care supermarketurile și marile magazine îl vor avea în procesul de reciclare a recipientelor pot afla în cadrul EuroShop informații în premieră cu privire la viitoarele cerințe, tipuri de programe și echipamente necesare lanțurilor de retail pentru a atinge țintele de reciclare”, explică Harald Henriksen, Head of TOMRA Collection Solutions.

52  PIAŢA 167 • februarie 2020

Sistemele de garanție privind recipientele reutilizabile (sistemele depozit) reprezintă o soluție pentru creșterea ratei de returnare a recipientelor din plastic. Aceste sisteme presupun adăugarea unei mici sume cu titlu de garanție la prețul băuturii, sumă ce va fi returnată consumatorului atunci când acesta înapoiază recipientul gol pentru a fi reciclat. Stimulând în acest mod returnarea recipientelor, comunitatea, consumatorii vor percepe valoarea financiară a ambalajului. Peste 40 de țări au adoptat în ultimii ani sistemele de garanție, iar legislația include obligația magazinelor care pun băuturi pe piață să colecteze recipientele după utilizare în vederea reciclării. Cele mai performante sisteme de garanție par a fi, conform cercetărilor rea­ lizate de diverse organizații de mediu, sistemele de colectare la retailer, cu o rată de returnare de 93%. Sistemele de garanție în care nu sunt implicați retailerii înregistrează o rată medie de returnare de 77%, pe piețe în care rata de returnare a fost de doar 48%. n

Echipamentele propuse de TOMRA sunt adaptate să restituie garanția pentru orice tip de ambalaj, fie că este din sticlă, plastic, carton sau aluminiu


Mars investește 1 miliard de dolari pentru o producție sustenabilă de cacao Mars, unul dintre cei mai mari producători din ­domeniul alimentar din lume, desfășoară din 2018 Cocoa for Generations - o inițiativă susținută de o investiție de 1 miliard de dolari care are ca obiectiv transformarea lanțului de aprovizionare cu ­cacao, până în anul 2025, într-unul sustenabil și cu trasabilitate. În toată această perioadă, compania a încheiat parteneriate cu organizații non-guvernamentale, a sprijinit peste 272.000 de fermieri să își certifice producția și a distribuit peste 3,5 milioane de puieți de arbori de cacao. Această inițiativă face parte dintr-un plan mai amplu lansat de Mars în urmă cu doi ani, prin care își asumă un angajament pe termen lung pentru combaterea unor amenințări globale, precum schimbările climatice, deficitul de apă sau încălcarea drepturilor omului. Intitulat Sustainable in a Generation, planul cuprinde trei piloni importanți de acțiune, fiecare cu etape de implementare și obiective proprii: Healthy planet, Thriving people și Nourishing wellbeing. Astfel, susținerea inițiativelor pentru micii fermieri și a egalității de gen, reducerea emisiilor de gaze cu efect de seră, protejarea pădurilor, dezvoltarea unor lanțuri de aprovizionare sustenabile, au devenit un scop în sine pentru companie. O etapă esențială în implementarea planului Sustainable in a Generation a fost identificarea celor mai importante zece materii prime din lanțurile de

aprovizionare, de la orez și pește, la mentă și ulei de palmier. A urmat apoi crearea unor programe speciale care să răspundă provocărilor de sustenabilitate, precum Cocoa for Generations. După doar un an de la lansare, primul raport de activitate al acestei inițiative prezintă rezultate remarcabile: peste 180.000 de fermieri au primit bonificații pentru producția certificată, iar aproximativ 74.500 au beneficiat de cursuri de bune practici agricole. De asemenea, programele Mars gândite în cadrul inițiativei Cocoa for Generations sprijină comunitățile din sectorul producției de cacao prin cursuri de educație financiară, prin micro-finanțări, prin monitorizarea forței de muncă și prin programe de conștientizare a pericolelor la care sunt supuși copiii folosiți ca forță de muncă. Conștientizând provocările cu care se confruntă lanțul global de aprovizionare cu cacao, Mars face apel la coo­ perare și consideră că organizațiile non-guvernamentale, companiile și autoritățile trebuie să dezvolte împreună o nouă abordare care să le permită fermierilor de cacao, familiilor și comunităților acestora să prospere într-un mod sustenabil. 


research

Cum funcționează loialitatea față de o marcă și care sunt indicatorii relevanți? Ca răspuns la diversele dezbateri privind semnificația loialității într-o piață din ce în ce mai fragmentată, ISRA Center a explorat diferite modalități de a înțelege și folosi acest concept în cercetările de marketing Autor: Monica Alexandru, Senior Client Service, ISRA Center În interacțiunile umane, loialitatea se referă la un comportament fidel, o legătură durabilă și previzibilă. Marketingul a împrumutat cu ușurință conceptul, integrându-l în propriul vocabular și căutând modalități de a-l întări din perspectiva mărcilor. Conceptul s-a impus atât de puternic, încât o simplă căutare pe motorul Google a constructului „brand loyalty” relevă sute de milioane de referințe. În marketing, loialitatea înseamnă alegerea repetată a aceleiași mărci. În spatele acestui obiectiv sunt echipe de producție, cercetători și consultanți ce colaborează pentru a convinge consumatorii să rămână loiali unei mărci. Dar pe piața bunurilor de larg consum, vocea consumatorilor este uneori lipsită de atașamentul așteptat față de mărci. Întrebați cum poate fi definită loialitatea față de o marcă, 60% dintre consumatori au menționat că loia­ litatea înseamnă a cumpăra sau a folosi aceeași marcă frecvent sau exclusiv. Însă consumatorii sunt pragmatici, atașamentul lor fiind fragil și contextual. Pentru ei, alegerea înseamnă ceea ce este cel mai bun pentru nevoile lor într-un anumit moment. De aceea, deseori

54  PIAŢA 167 • februarie 2020

auzim în focus grupuri exprimări precum: „Nu mă simt puternic legat de nicio marcă. Dacă apare ceva mai bun pe piață, voi încerca.” Pe măsură ce avansul tehnologic a contribuit la creșterea calității produselor, diferențele percepute au devenit mai mici și concurența la raft tot mai strânsă. Numărul de mărci aflate în setul potențial de achiziție este destul de mare. Consumatorii de azi sunt informați, cunosc multe mărci și sunt deschiși să le cumpere. ­Teoretic, consumatorii au un potențial foarte mare de a „trăda”. În fapt, lucrurile stau însă altfel. Să vedem, de exemplu, ce se întâmplă cu alegerile consumatorilor în două categorii pentru care ISRA ­Center a făcut un studiu de caz: cafeaua prăjită și măcinată și snacks-urile sărate din aluat (tabelul 1). În ambele ca­tegorii setul de considerare pentru o viitoare achiziție Considerare

Cafea prăjită și măcinată

Snack-uri sărate din aluat

1 marcă

1%

1%

2 mărci

26%

21%

3 mărci

19%

15%

4 mărci

19%

19%

5 mărci

12%

13%

6+ mărci

23%

31%

În medie

4,53

4,92 Sursa:

2019


research Consum regulat

Cafea prăjită și măcinată

Snack-uri sărate din aluat

1 marcă

55%

40%

2 mărci

18%

21%

3 mărci

11%

15%

4+

16%

24%

In medie

1,82

2,44 Sursa:

2019

este între 4 și 5 mărci. Totuși, aproape jumatate dintre consumatori folosesc în mod regulat aceeași marcă (55% cafea, 40% snack-uri). Rămâne însă de explorat dacă acest comportament este motivat de comoditate sau de un atașament puternic față de mărci. Iar astfel de răspunsuri sunt printre obiectivele cercetărilor de marketing

Soluții diferite pentru cercetarea loialității Echipa ISRA și-a propus să descopere ce înseamnă loialitatea față de o marcă, cum funcționează și care sunt indicatorii relevanți. În acest scop am explorat 3 modele de cercetare: o abordare standard și două mai noi ce redefinesc loialitatea, fiecare evidențiind un alt tip de relație între consumator si marcă. Primul model reia abordarea clasică de tip Brand ­Equity. Este piramidal; începe de la notorietate și include multiple paliere de imagine rațională și emoțională. Este modelul cel mai des întâlnit în cercetările de marketing. Al doilea, Human Brand, ierarhizează mărcile în funcție de capacitatea lor de a transmite căldură și competență; în plus, modelul anunță un tip de loialitate fundamentat de o atitudine mai altruistă a mărcilor față de consuma-

tor. Iar al treilea model, Fame, Feeling, Fluency, se referă la o paradigmă mai recentă de analiză, inspirată de nevoia de a adapta instrumentele de cercetare la gândirea de tip sistem 1, rapidă, intuitivă, necontrolată. Metodele de abordare a consumatorilor specifice acestui ultim model creează un context experimental, simulând o situație de cumpărare; mărcile sunt evaluate în funcție de trei întrebări: Cât de rapid ne amintim numele mărcii? Inspiră sentimente, reacții pozitive? Este ușor de recunoscut?

Scurt studiu de caz Să vedem, așadar, cum funcționează astfel de teorii în cercetarea de marketing. Pentru exemplificare, vom face o selecţie de mărci din categoria cafea prăjită şi măcinată. Deşi studiul a inclus mărci ce acoperă cumulat peste 80% din cota de preferinţă, pentru acest exerciţiu am ales doar trei, selecţia fiind justificată de diferenţa de profil: Jacobs, Lavazza si Fortuna. Modelul clasic, primul explicat aici, arată la ce nivel trebuie acționat pentru a câștiga consumatori. De exem­ plu, urmărind cele 4 paliere ale piramidei, aflăm că mărcile de cafea au dificultăți la nivelul 3. Acest nivel sintetizează percepțiile privind modul în care se diferențiază mărcile pe piață, unicitatea și superioritatea lor. Chiar și liderul pieței, Jacobs, are această vulnerabiliate. În piața de cafea, tiparele de alegere și de consum se schimbă rar, prefe­ rințele fiind destul de bine consolidate. Totuși, prezența acestei vulnerabilități arată că există un potențial de mobilitate către alte mărci sau chiar către consum în afara gospodăriei (HoReCa și automate/vending). În schimb, modelul Human Brand avertizează, în urma unei suite de indicatori raționali și emoțio­nali, că o marcă admirată ca performanță și căldură nu are neapărat o cotă de piață mare. Astfel, Lavazza este apreciată, fiind singura alături de Jacobs în cadranul ce confirmă calitățile sale. Totuși, cota sa de preferință și

PIAŢA 167 • februarie 2020  55


research Brand equity; standard model

Jacobs Kronung

Lavazza

Fortuna

4. Atașament/ relație

54%

50%

25%

3. Valoare, diferenţiere

36%

42%

18%

2. Imagine

1. Notorietate

R: 55% E. 54% R: 54% E: 53% R:30% E: 29% 92% Notorietate 86% Identitate

92% Notorietate 65% Identitate

74% Notorietate 39% Identitate

3F Model

Fame

Jacobs Kronung

Lavazza

92% 92% Notorietate Notorietate totală totală 54% Spontană 7% Spontana Top of Mind Top of Mind în 13,3 sec în 15,4 sec

Fortuna 74% Notorietate totală 6% Spontană Top of Mind în 16,4 sec

Feeling (medii)

100%

96%

72%

Fluency

76%

50%

32%

Sursa:

2019

cercetarea de marketing are nevoie de inovație Sursa:

2019;

Baza: persoanele care cunosc mărcile Procentele reprezintă scoruri factoriale peste „6”; scala de la 1 la 7

volumele de vânzări sunt mult mai mici. Modelul Human Brand relevă, de asemenea, că o bună parte dintre mărci au nevoie de o împrospătare a imaginii pentru a încuraja un comportament loial. Totodată, aglomerarea lor în aceeași zonă de performanță semnalizează absența diferențierii pe piaţa de cafea prăjită şi măcinată. Ultimul model abordat este cel mai suplu ca indicatori. Procesul de cercetare este interactiv, folosește elemente vizuale și modalități de a stimula atenția consumatorului intervievat. De exemplu, notorietatea spontană este măsurată contra cronometru, iar puterea brandului depinde de identitatea sa vizuală, de asocierea corectă a culorilor cu marca. Vedem, în reprezentarea grafică din această pagină, că Fortuna pierde din cauza lipsei unor elemente vizuale di­ferenţiatoare. Într-un exercițiu de recunoaștere a mărcii (brand assignation), doar 32% au răspuns corect. Având în vedere omogenitatea cromatică a rafturilor de cafea - foarte mult verde, roşu şi albastru –, este dificil pen­tru mărcile mai mici să atragă consumatori loiali folosind aceleaşi culori ca mărcile puternice.

56  PIAŢA 167 • februarie 2020

Modelele prezentate oferă un instrumentar diferit pentru a explora puterea mărcii și capitalul de loialitate. În funcție de istoricul și de nevoile de cercetare, fiecare dintre modele se poate dovedi potrivit. Piramida de performanță specifică modelului standard este recomandată în primele etape de evaluare, complexitatea sa oferind o bună înțelegere a contextului de piață și informații pri­ vind indicatorii ce ar trebui monitorizați în continuare. Al doilea, Human Brand, este valoros pentru mărcile care urmăresc să construiască o puternică legătură emoțio­ nală cu publicul lor. Iar al treilea, Fame, Feeling, Fluency (3Fs), creează contextul de cercetare potrivit pentru o evaluare intuitivă, relevantă prin calitatea de a reproduce cât mai fidel momentul de cumpărare, fără filtrele raționale inerente unui studiu de piață. Într-o epocă a vitezei în care actori multipli lici­tează pentru atenția consumatorului, cea mai bună șansă a cercetătorului de marketing este să folosească modele simple și interactive. De aceea credem că, indiferent de opțiunile privind metoda de studiu, cea mai bună recomandare pe care o putem face pentru studiul loialității este menținerea simplității instrumentelor dedicate. Ultimul model testat de noi, 3Fs, începe să se impună ca modalitate compactă şi antrenantă de monitorizare, în special în studiile online. n


Aţi notat în agendă ? Trade Marketing Congress

o 9 abordare a acțiunilor in-store

www.trademarketingcongress.ro

5 martie 2020 - Ediţia a IX-a Stejarii Country Club, București

Sustainability & CSR Excellence Conferinţa având ca temă sustenabilitatea şi responsabilitatea socială corporativă în industria bunurilor de larg consum

14 Mai 2020 - Ediţia a II-a, Stejarii Country Club București

Network your business! Două zile de conferinţe, workshopuri şi business networking într-un cadru relaxant, favorabil discuţiilor constructive www.clubrh.ro

14-16 octombrie 2020 - Ediţia a VIII-a Poiana Braşov, hotel Alpin

Gala Premiilor PIAŢA 52 de trofee pentru performerii sezonului 2019-2020. Reuniunea elitei industriei bunurilor de larg consum

19 noiembrie 2020 - Ediția a XV-a, București www.premiilepiata.ro


Profile for Revista Piata

Revista Piața nr. 167 februarie 2020  

Advertisement
Advertisement