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Ecuador, noviembre del 2013 - 3.000 ejemplares · Membresía por suscripción

Desarrollo Organizacional y Recursos Humanos

INCOMPANY

Beatrice Briggs

Jaime Moreno Villegas

Diana Carolina Mora

Obtener Feedback de tu Personal

El modelo Google y otros más

La excesiva

especilización en los puestos de trabajo


EDITORIAL

A diferencia de otras unidades estratégicas de la empresa, el área de Talento Humano no solo involucra conocimientos y técnicas, sino todos los componentes de la creación: pensamientos, emociones, pasiones, sentimientos, sueños, expectativas, sumados a la necesidad de construir en el tiempo, para alcanzar sus objetivos y lograr trascender. Tarea que involucra el saber, pero que no puede llegar a la excelencia, sin antes estar sólidamente fundamentados en los principios, valores y ética, que no solo constituyen las bases de los equipos ganadores que pretenden llegar a alcanzar el liderazgo, sino los pilares necesarios para fortalecer a la sociedad. La naturaleza y la esencia de las organizaciones es la gente. El reto se plantea desde la perspectiva de la creación y la innovación, puesto que dirigir múltiples talentos en condiciones diversas, bajo presiones simultáneas, exige que los líderes se sirvan de herramientas, experiencias, vivencias, de alta especialización, de modo tal que cuenten con el aporte de la visión compartida, no solo de especialistas y expertos, sino de propuestas que fortalezcan y enriquezcan sus opciones al momento de dirigir colaboradores inteligentes y competitivos. El enfoque de INCOMPANY pretende ser participativo e integrador, por lo que lo invitamos a ser parte de esta propuesta técnica y humana, compartiendo sus casos de éxito, sus propuestas técnicas, o sus experiencias, puesto que la única forma de entender al SER es comprender que nunca está dicha la única palabra. Cada individuo vive en evolución constante por su mismo interés en crecer, perfeccionarse y crear. El conflicto, los fallos en la comunicación, dificultades para lograr la voluntad de las personas, así como el replantearse nuevos modelos que optimicen las habilidades y capacidades propias de cada uno, abren la visión del responsable del talento humano, que pueden materializar como el resultado de unir recursos, tecnologías, metodologías y herramientas del conocimiento. Ese es el reto.

Vicepresidente Ejecutivo: Alba Lucia Ortega de Grijalva Presidente Consejo Editorial: Roberto Sánchez G. Consejo Editorial: Francisco Rosero Óscar Danilo Moreira Darío Ávila Beatriz Briggs Jaime Moreno Mª Augusta Santillán Enrique Altamirano Amin Mimin Juan Frontito Verde Sandra Porta - Merida Colaboradores: Diana Carolina Mora Jaime Moreno Villegas Beatrice Briggs Didier Demostier Danilo Moreira Francisco Rosero Entrevistas: Juan Carlos Cisneros Lorena Yánez Diseño y Maquetación: Eunate Edesa Distribución: ADGHE Director Comercial: Cristina Reinoso cristina.reinoso@evenlaces.com Producción: Evenlaces - Xtrabarter

Las opiniones aquí expresadas son de responsabilidad exclusiva de sus autores y no de esta publicación, ni de sus editores.

Roberto Sánchez G.

Presidente del Consejo Editorial

Editorial - Roberto Sánchez G.

“No vemos el mundo como es, sino como somos”. E. Kant

Presidente Ejecutivo: Iván Rubio Rueda

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Noticias

6 Trampas en la toma de decisiones estratégicas Colaboración del IIFAC

La excesiva especilización en los puestos de trabajo Diana Carolina Mora

El modelo Google y otras propuestas audaces para cambiar la manera en cómo trabajamos Jaime Moreno Villegas

El Coaching como herramienta clave en el desarrollo de competencias en la organización Francisco Rosero

Un café con: Juan Carlos Cisneros

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Obtener Feedback de tu Personal Beatrice Briggs

Terminar una relación laboral de forma positiva “oportunidad para todos” Dr. Darío Ávila Larrea

La importancia de la imagen de los ejecutivos Didier Demostier

El antes y el después: “De corporaciones pesadas a estructuras lean” Danilo Moreira G.

¿Es rentable ser una empresa responsable? Roberto Romero

Entrevista: Lorena Yánez Seguridad ocupacional


Noticias TOD@S LLEVAMOS UN INTRAEMPRENDEDOR DENTRO Cada vez es más importante la figura del intraemprendedor, aquel profesional con espíritu emprendedor, iniciativa, ideas, que, gracias a su proactividad y creatividad, pone en marcha proyectos innovadores dentro de su empresa. El intraemprendedor es un valor que cotiza al alza en aquellas empresas que realmente creen en la innovación, y están convencidas de los beneficios que aporta tener ese talento implicado con sus valores y objetivos. Las personas, en función de su mayor o menor proactividad, perciben y reaccionan de diferentes maneras ante las dificultades.

El reto de Recursos Humanos (RR. HH.): 10 claves para gestionar el aprendizaje 2.0 La nueva forma de aprender es a base de la experiencia organizativa que genera toda empresa. A continuación 10 claves para una nueva gestión: 1- El aula será suplantada por un universo digital-tecnológico-social. 2- RR. HH., más que formador, se convertirá en el gestor del conocimiento. 3- El aprendizaje será difundido en múltiples plataformas y se accederá a él desde cualquier lugar. 4- El aprendizaje será participativo y se generará desde una interacción social donde aparecerán nuevos gestores del conocimiento: responsables de comunidad educativa o expertos. 5- El trabajador aporta valor mediante su influencia y su capacidad de introducir cambios. 6- La responsabilidad de aprender es personal y de por vida. 7- Las empresas tendrán entornos abiertos, información interna y externa (clientes, proveedores, etc.).

Las personas más PROACTIVAS centran sus esfuerzos en las cosas con las cuales pueden hacer algo. Por el contrario, las personas REACTIVAS tienden a centrar su atención y energía en el área de inexistencia de control; es decir, su foco se sitúa en los defectos de otras personas.

8- El aprendizaje será accidental no predictivo; es decir, se creará no sobre la base de lo que ya se sabe, sino a partir de experiencias nuevas o de casos reales.

Ser intraemprendedor significa reconocer nuestra responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.m

El aprendizaje actual es informal y se basa en la experiencia del individuo. Esto convierte al departamento de RR. HH. en el gestor del conocimiento en la empresa.m Fuente: GALLARDO, Virgilio. www.humannova.com

Fuente: POMARES, Alicia. www.humannova.com

9- El aprendizaje será coherente con la cultura empresarial. 10- El aprendizaje buscará generar conocimiento y cambio.

Las personas son lo más importante de nuestra organización y otras mentiras de RR. HH. El error de RR. HH. que provoca más frustraciones es la gestión de talento humano. Lo cierto es que si se hacen tres promociones y una es inadecuada, solo se hablará de la inadecuada. No hay peor desastre para una organización ni experiencia que genere más infelicidad e impacto financiero que escoger a un líder que no sea adecuado para un área organizativa. Efectivamente, es el aspecto clave de la gestión del talento. Tres sencillos pasos para gestionar el talento: Destapar el talento oculto: El primer paso es inventariar el talento humano. Desarrollarlo: Es necesario incentivar a las personas que tienen potencial y evitar que sus errores y experiencia sean su única fuente de aprendizaje. Promocionarlo: Dar soporte y desarrollo. Estos tres sencillos pasos pueden evitar muchas frustraciones para RR. HH.m Fuente: GALLARDO, Virgilio. www.humannova.com, 2011


La red social en la empresa en 10 pasos Las organizaciones implementarán tecnologías 2.0 como herramientas básicas de comunicación siempre que se verifiquen necesidades de coordinación y colaboración entre personas. Para que funcione, es indispensable plantear estas 10 preguntas: 1.¿Qué objetivos quiero conseguir y qué cambios quiero provocar? 2. ¿Qué comunidad hay en mi organización que me permita la consecución del objetivo? La comunidad puede ser toda la organización o una parte de ella, con quien se trabajará. 3. ¿Cómo se van a organizar estas comunidades? A una comunidad la definen los líderes. 4. ¿Necesito herramientas de microbloging tipo Twitter o Facebook? 5. ¿Necesito comunicar contenidos de forma fácil y útil? Uso de videos, textos, presentaciones PowerPoint. 6. ¿Necesito que la colaboración se produzca sobre la base de gestión documental? Se debe evitar a toda costa que la comunidad caiga en procesos burocráticos que entorpezcan la comunicación eficaz. 7. ¿Quién debe hacer que las redes sociales funcionen? El soporte de la Dirección en la mayoría de las organizaciones será la clave del éxito. 8. ¿Cómo puedo impulsar la participación en las redes sociales? Se puede hacer uso de técnicas de dinamización. 9. ¿Qué se puede hacer para asegurar la máxima implicación en las redes sociales? Es necesario alinear los sistemas de recompensas e incentivos con la utilización de las redes sociales. 10. ¿Cómo conseguir la principal base del éxito: una cultura del compartir? Se recomienda evitar interferencias negativas. m

Fuente: GALLARDO, Virgilio. www.humannova.com

CRISIS: una oportunidad para el liderazgo Todas las personas están motivadas cuando entran en una empresa. Todos entran con ilusión, creyendo en un determinado proyecto profesional y con altas expectativas no solo salariales, sino también, personales y profesionales. La motivación es algo innato, personal e intransferible que posee toda persona. ¿Qué es entonces lo que ocurre cuando tras algunos meses o años el personal de mayor talento abandona la empresa o baja su productividad o compromiso con la empresa? La respuesta para mí es clara: el estilo de dirección o liderazgo de los denominados “jefes” hace que el personal se desmotive o incremente su compromiso con la empresa. El buen líder mantiene motivado a su personal. Solo con ello su equipo hará todo lo posible para que la empresa subsista y estará dispuesto a hacer sacrificios y a ser mucho más flexible para adaptarse a la complicada situación actual. El líder ha de propiciar un buen clima pero manteniendo un alto grado de exigencia para todos y no admitiendo la mediocridad dentro del equipo. El líder debe admitir el error como un punto fuerte de aprendizaje; este error ha de ser corregido inmediatamente. En un clima de aprendizaje y de crecimiento personal, donde la autonomía de las personas es fundamental, debe haber espacio a la equivocación. Finalmente, la comunicación es vital. Solo cuando uno realmente se siente escuchado, también se siente valorado y se compromete.m Fuente: TELLÉZ, Pilar. www.humannova.com


Para suscripciones y publicidad escribanos a: cristina.reinoso@evenlaces.com


Obtener Feedback de tú Personal Por: Beatrice Briggs Directora del Instituto Internacional de Facilitación y Cambio (IIFAC), es reconocida internacionalmente por sus dones como facilitadora y capacitadora. Tiene más de 25 años de experiencia trabajando con la sociedad civil, ONGs, agencias gubernamentales y empresas privadas, asesorándolas sobre cómo pueden mejorar sus procesos participativos. Es autora del manual “Introducción al Consenso”, como también de muchas otras contribuciones en libros y revistas. Beatrice tiene una Licenciatura de McGill University (Canadá) y una Maestría de la University of Chicago. Se ha desempeñado como Presidente de la Asociación Internacional para la Participación Pública (AIPP) en 2006 y actualmente es la representante regional para América Latina y el Caribe en el consejo de directores de la Asociación Internacional de Facilitadores. Es nativa de Estados Unidos y vive en México desde 1998.

Los líderes muchas veces se quejan de que cuando piden comentarios o ideas en las reuniones, hablan las mismas tres o cuatro personas, mientras los otros permanecen en silencio. Suponiendo que el deseo de una comunicación más abierta y honesta es genuino, ¿qué se puede hacer para mejorar esta situación común?

Aclarar el propósito de la discusión. Decir al principio lo que se espera lograr al final de la discusión. Los resultados posibles son:

Aclaración de palabras o conceptos confusos o engañosos Opiniones sobre lo que los participantes creen que son los puntos más fuertes/ débiles de la propuesta Sugerencias sobre cómo fortalecer la propuesta Recomendaciones para consultar con otras partes interesadas.


Involucrar sólo a los que tienen un interés o responsabilidad en el tema. El silencio en la sala puede deberse al hecho de que algunas personas presentes realmente no tienen nada que decir sobre el tema en cuestión. Permite que se vayan y sigan con su trabajo, en lugar de mantenerlos en una reunión en la que tienen poco o nada que aportar. Discutir en grupos pequeños. La gente generalmente es más locuaz en pequeños grupos que en uno grande. Después de hacer tu presentación inicial, pide a los participantes que formen grupos de 2-4 personas para discutir el tema. Pide a cada grupo que presente 1-3 ideas al regresar a la sesión plenaria. Aun aquellos que permanecen en silencio en la sesión plenaria habrán contribuido a la conversación. Pensar y escuchar. Algunos participantes necesitan tiempo para organizar sus pensamientos antes de hablar en un grupo grande. Pídeles que “piensen en voz alta” con otra

“ Pídeles que

“piensen en voz alta” con otra persona que simplemente escucha...

“ No pidas comentarios si no vas a utilizar la información ” .

persona que simplemente escucha, por un período determinado, por ejemplo 2-3 minutos, y que luego cambien los papeles. Esta técnica puede mejorar enormemente la cantidad y la calidad de las respuestas. Hacer preguntas más estimulantes. En lugar de plantear las mismas preguntas de siempre, como “¿Qué les parece?”, usa un nuevo enfoque. Algunos ejemplos podrían ser: “¿Qué diría nuestro fundador (u otra figura respetada) sobre este plan?”, “¿Qué le falta a este plan?”, “¿Qué aspectos de este plan podrían hacer que nos despidan si no funcionan?”, o “Si este plan fuera un automóvil, ¿de qué marca y modelo sería y por qué?” Para ver más ideas acerca de cómo promover una discusión animada mediante mejores preguntas, sugerimos 75 Cage Rattling Questions to Change the Way You Work: Shake- Em- Up Questions to Open Meetings, Ignite Discussion, and Spark Creativity (75 Preguntas Polémicas para cambiar su forma de trabajar: preguntas estimulantes para abrir reuniones, encender el debate, y despertar la creatividad) de Dick Whitney y Melissa Giovagnoli y Making Questions Work: A Guide to How and What to Ask for Facilitators, Consultants, Managers, Coaches, and Educators (Preguntas que funcionan: Una guía de cómo y qué preguntar para facilitadores, consultores, gerentes, entrenadores y educadores) de Dorothy Strachan. Ser sincero. Los participantes generalmente saben si tu pedido de comentarios se basa en un deseo genuino de ayudar o es simplemente un gesto vacío. No pidas comentarios si no vas a utilizar la información. Peor aún, no utilices las respuestas que recibas para castigar luego a la gente. Crea una cultura de participación en la organización, basada en la confianza y el respeto mutuo y las respuestas fluirán. m

Obtener Feedback de tú personal

Cuanto más específico seas en cuanto a lo que estás buscando, más probable será que el personal responda de una manera constructiva.

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Trampas en la

toma de decisiones

estratégicas Cada éxito o fracaso en una organización, cada oportunidad aprovechada o perdida, es el resultado de decisiones tomadas por líderes empresarios. Un estudio reciente de 400 decisiones importantes tomadas en los últimos 20 años en grandes organizaciones tanto del sector público como el privado, mostró que 50% de las decisiones terminaron en fracasos(1). Este bajo índice de éxito fue debido, principalmente, al “factor humano” y al proceso de toma de decisión en sí mismo, y no a fuerzas externas más allá del control de quienes tomaron las decisiones. Más aún, en dos terceras partes de los casos, se cometieron los mismos tipos de errores. La decisión de los Estados Unidos de invadir Iraq en 2003 muestra un ejemplo de los seis errores más comunes en la toma de decisiones. m

Colaboración del

IIFAC Fundado en 2002, el Instituto Internacional de Facilitación y Cambio (IIFAC) ayuda a los grupos a ser más efectivos, enriquecer su capacidad para colaborar, resolver conflictos y tomar buenas decisiones. Somos especialistas en procesos participativos, reconocidos por crear las condiciones que permiten que las personas aprendan, piensen juntas y encuentren soluciones para los desafíos que enfrentan. http://www.iifac.org/acerca-de-iifac/

La misión de IIFAC es trabajar con grupos orientados al cambio tanto en el sector público como el privado, como también con redes nacionales e internacionales, ayudando a que mejoren su capacidad para colaborar y tomar buenas decisiones. Con sede en México, trabajamos tanto en español, portugués como en inglés, en todo el mundo. IIFAC ha alcanzado el liderazgo en el campo de los procesos participativos al combinar normas internacionales de excelencia con el compromiso de respetar las realidades locales. Los facilitadores que capacitamos saben cómo escuchar las necesidades de quienes requieren sus servicios. Las empresas que nos contratan reciben propuestas hechas a medida de sus necesidades específicas. Combinamos la planificación meticulosa con la capacidad de improvisar cuando es necesario. Si bien nuestra base está en América Latina, trabajamos en todo el mundo, gracias a nuestra red internacional de asociados. m


“Es importante considerar un abanico de opciones antes de elegir una”.

“ El enfoque no es acerca de ¿Qué debemos hacer? sino, ¿Estás a favor o en contra? ”

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Ignorar actores clave. En el momento de la invasión a Iraq, el 63% de la población de los Estados Unidos y numerosos líderes internacionales querían que el Presidente Bush buscase una solución diplomática a la guerra. Algunos analistas militares cuestionaron la justificación de la invasión. No dar participación a actores clave en las deliberaciones, reduce el apoyo a la decisión final y puede impedir su implementación efectiva. En un ambiente corporativo, pueden ser actores clave los empleados, los proveedores o los clientes.

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Comprometerse con una solución en forma prematura. Es importante considerar un

abanico de opciones antes de elegir una. En el caso de Iraq, sólo se discutió la solución preferida del presidente. Las otras opciones, como permitir que se completase el proceso de inspección de las Naciones Unidas, no fueron consideradas seriamente.

Uso inadecuado de información. Para poder

evaluar opciones, debe proporcionarse información confiable. Si la única evidencia admisible es la que apoya las ideas preconcebidas del líder, la decisión se basará en cimientos muy débiles. En nuestro ejemplo, el argumento del Presidente de que existían armas de destrucción masiva en Iraq después fue desacreditado totalmente por los hechos.

(1)Nutt, Paul C., Why Decisions Fail, 2002 (Por qué fracasan las decisiones)

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No dar lugar al disenso. El debate enérgico es un ingrediente esencial en la toma de decisiones efectiva. Si se suprime el disenso, el marco de la discusión estará dado por cuestiones de lealtad o, en el caso de Iraq, patriotismo. El enfoque no es acerca de “¿Qué debemos hacer?” sino,“¿Estás a favor o en contra (de nuestra idea)?”

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Consenso débil o falso. Si no se cuenta con información confiable ni debate enérgico, las decisiones frecuentemente tienen poco o ningún apoyo. La gente que no se siente incluida en un proceso de toma de decisión difícilmente tenga entusiasmo para implementarla, o dar su apoyo si las cosas empiezan a salir mal.

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Negar u ocultar señales de alerta.

Cuando, una vez tomada la decisión, las evidencias indican que los resultados no son los originalmente previstos, un líder inteligente enfrenta los hechos y reconsidera las opciones. Intentar ocultar, negar o ignorar la información que surge -o declarar una victoria prematura, como hizo el Presidente Bush- son señales adicionales de un proceso de toma de decisiones disfuncional.

6 Trampas en la toma de decisiones estratégicas

“ ...un líder inteligente enfrenta los hechos y reconsidera las opciones“.

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Terminar una relación laboral de forma positiva, “oportunidad para todos” Por: Dr. Darío Ávila Larrea AVILA & ALMEIDA ABOGADOS E-mail:darioavila@avila-almeida.com

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l iniciar cualquier relación, los seres humanos establecemos un compromiso sobre el cual podemos tener muchas expectativas. Las relaciones laborales son iguales en esencia a cualquier tipo de relación: las partes buscan un inte-

rés personal y un interés común y ponen las condiciones básicas para que esa relación se mantenga y crezca en el tiempo. Sin embargo, cualquier relación que iniciemos no siempre prospera. Lo primordial en las relaciones laborales es mantener el respeto mutuo a los derechos y obligaciones que cada una de las partes asume, y cumplir con lo acordado en el contrato.

unilateral de una de las partes, por acuerdo mutuo de aquellas, por incumplimiento a sus privativas obligaciones, por previsión contractual o legal o por falta de una de las partes (fallecimiento). Así lo entiende nuestra legislación laboral, al establecer las causas de terminación de contrato individual en el artículo 169 del Código de Trabajo.

Las relaciones laborales, que nacen del acuerdo entre el empleador y el empleado y que se mantienen al cumplir sus mutuas obligaciones, pueden terminar por varias causas: la decisión

“... el empleador notificará por escrito al empleado, respecto de su decisión ”.


En contratos de trabajo a prueba.- En este tipo de contratos, que deben constar por escrito y con la determinación del período de prueba, el empleador o el empleado puede dar por terminada su relación, sin justificación o formalidad alguna, dentro de los primeros 90 días desde que inicia el contrato. Para ello, el empleador notificará su decisión por escrito al empleado, y procederá con la liquidación laboral correspondiente que contendrá: la remuneración hasta el último día de trabajo, el cálculo de horas extraordinarias o suplementarias liquidables, los proporcionales de decimotercer y cuarto sueldos, así como el proporcional de vacaciones. Al terminarse un contrato dentro del período de prueba, el empleador no está obligado a pagar indemnización de despido intempestivo ni bonificación de desahucio al empleado.

“ El desahucio opera únicamente en contratos de trabajo a plazo fijo ”. Desahucio en contratos de trabajo a plazo fijo.- El desahucio es el aviso que, por medio del Ministerio de Relaciones Laborales y a través de un inspector de

trabajo, realiza el empleador al empleado. Mediante este aviso, se comunica al empleado la decisión del empleador de no continuar con la relación laboral. El desahucio opera únicamente en

antelación mayor a 30 días a la fecha de terminación del plazo del contrato, ya que el Ministerio deberá calificar la solicitud, notificar al empleado y procurar así que el empleado reciba la

contratos de trabajo a plazo fijo (uno o dos años de plazo según haya sido acordado contractualmente). Se comunicará al empleado por lo menos con 30 días de anticipación a la fecha de terminación del plazo del contrato. Para que el empleador realice el desahucio, deberá presentar ante el inspector de trabajo el contrato de trabajo inscrito, la certificación de estar al día en sus obligaciones de Seguridad Social, la petición de desahucio, los documentos de identificación de empleador y empleado y la copia del carnet del abogado que patrocina al empleador. Hay que prever, en todo caso, que esta petición de desahucio sea presentada al Ministerio con una

notificación de desahucio. Notificado el empleado, el empleador deberá preparar la liquidación laboral a través de la página web del Ministerio de Relaciones Laborales. Esta liquidación contendrá principalmente los proporcionales de decimotercer y cuarto sueldos, proporcional de vacaciones, cálculo de horas extraordinarias o suplementarias liquidables y el cálculo de desahucio que equivale al 25% de

“ ...el empleador deberá preparar la liquidación laboral a través de la página web ”.

Como terminar una relación laboral - Dr. Darío Ávila Larrea

Para que un empleador dé por terminada una relación laboral con un empleado amparado bajo el Código de Trabajo y por gestión del empleador, existen las siguientes situaciones:

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la última remuneración del empleado por cada año de trabajo. Hay que señalar que el desahucio del empleador no cabe en el caso de contratos de trabajo por tiempo indefinido. Visto bueno solicitado por el empleador.- El visto bueno es en sí un procedimiento por el cual el empleador solicita al Ministerio de Relaciones Laborales la autorización para dar por terminado un contrato de trabajo, en virtud de que el empleador ha incurrido en cualquiera o varias de las causas señaladas en el artículo 172 del Código del Trabajo. Esta acción puede ser solicitada por el empleador en cualquier tiempo. Para ello, el empleador deberá, con la ayuda de un abogado, presentar una solicitud de visto bueno ante el Ministerio de Relaciones Laborales, y adjuntar lo siguiente: el contrato de trabajo registrado o inscrito, la certificación de estar al día en sus obligaciones de Seguridad Social y los documentos de identificación de empleador y empleado. El Ministerio calificará la petición de visto bueno y procederá a no-

“...contempla la posibilidad de que el empleador solicite al Inspector del Trabajo, que se suspenda la relación laboral ”.

tificar al empleado para que este ejerza su derecho a la defensa. Cabe aclarar que el Código de Trabajo contempla la posibilidad de que el empleador solicite al inspector del trabajo que se suspenda la relación laboral y, por consiguiente, se separe temporalmente al empleado de sus funciones. Para ello, el empleador deberá consignar ante el Ministerio el valor de remuneración del empleado, equivalente a un mes de trabajo.

“Si el empleador, no ha utilizado ninguna de las figuras de terminación contractual antes descritas, y por su voluntad desea terminar la relación contractual, podrá proceder con el despido intempestivo ”.

Realizado el visto bueno, el empleado tendrá derecho a oponerse en caso de no estar de acuerdo con los motivos indicados por el empleador, y será el empleador quien deberá demostrar al inspector la veracidad de sus motivos. En caso de que las

causales del visto bueno fuesen probadas, el Ministerio concederá la autorización para la terminación de la relación laboral y el empleado será liquidado sin derecho a despido intempestivo. De no concederse el visto bueno, el empleador deberá reintegrar al


empleado a su puesto de trabajo, ya que, de no hacerlo, se considerará despido intempestivo. Terminación de relación laboral por despido intempestivo.- Si el empleador no ha utilizado ninguna de las causas de terminación contractual antes descritas, y desea terminar la relación contractual por su voluntad, podrá proceder con el despido intempestivo. En dicho caso, deberá pagar las indemnizaciones contempladas en el Código del Trabajo por despido y el desahucio. Sin embargo, deberá considerarse la situación específica de cada empleado, en vista de que la Ley prevé indemnizaciones mayores en casos de despido de mujeres en estado de embarazo.

Estas son las circunstancias más usuales por las cuales un empleador puede dar por concluida una relación laboral, relacionadas con la propia voluntad del empleador. Existen otras formas de terminar un contrato de trabajo. Es muy común la de presentación de renuncia por parte del empleado. Hay que anotar que la renuncia del empleado no es en sí una figura contemplada por el Código de Trabajo; sin embargo, al momento en que dicha renuncia se produce, nace un acuerdo mutuo de las partes, acuerdo que da por finalizada la relación laboral. Ante la renuncia del empleado, el empleador deberá liquidarlo conforme a la Ley, sin incluir en

dicha liquidación la bonificación por desahucio, ya que la renuncia directa no suple a esta figura de notificación previa. Solo si el empleado ha desahuciado al empleador a través del inspector de trabajo, el empleador estará obligado a pagar dicha bonificación. Finalmente, el departamento de Recursos Humanos de la empresa deberá en todo momento analizar los derechos que por terminación laboral corresponden tanto al empleador como al empleado y procurar que la terminación de la relación laboral sea llevada en forma justa, pacífica, documentada y rápida, para beneficio tanto del empleador como del empleado.m


La excesiva especialización en los puestos de trabajo Por: Diana

Carolina Mora Candidata a Máster en Recursos Humanos y Gestión del Conocimiento de la Universidad León de España. Especialista en Mercadeo e Ingeniería Industrial de la Pontificia Universidad Javeriana. Ha realizado varios estudios en gestión humana y se ha especializado en la implementación de sistemas de gestión humana por competencias, implementación de planes de capacitación por competencias laborales y desarrollo organizacional a través de modelos estratégicos de gestión humana.

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no de los factores principales que puede conllevar a comportamientos negativos de los empleados es la excesiva especialización de sus puestos de trabajo, la cual no permite la generación de nuevas ideas, la mejora constante, el crecimiento y el progreso del ser humano en su trabajo, factores que inciden directamente en la salud de una organización. La especialización del puesto de trabajo es una de las variables del diseño de la estructura organizativa de una empresa y hace referencia a la forma en que un colaborador aprende a dominar una parte específica del proceso productivo. Podría creerse que una persona cuanto más se especializa en un tema, área o proceso, mayor

productividad obtendrá como resultado. Sin embargo, este es un paradigma que se rompe cuando las empresas comprenden que una de las mayores motivaciones del ser humano es sentir cambios, descubrimientos y nuevos aprendizajes, que le permitan un mayor enriquecimiento y vitalidad en su vida. Diseño de puestos de trabajo: un reto organizacional en la gestión del talento humano. El diseño eficiente de los puestos de trabajo representa uno de los mayores retos que tiene una organización. Reto en el cual los especialistas en gestión humana cumplen un papel fundamental de asesoraría a las empresas, no solo en la contratación de personas idóneas, sino también en el conocimiento de los diseños de puestos de trabajo, sus oportunidades de crecimiento y su posible trayectoria de aprendizaje. Debe destacarse que, en el diseño de puestos de trabajo, lo más difícil es encontrar un punto de equilibrio entre las variables motivacionales y la productividad. Las variables motivacionales son los factores intrínsecos (que nacen al interior de la persona) o extrínsecos (que nacen exteriormente) que logran causar sentimientos positivos en las personas al realizar sus actividades y que les permiten un mejor rendimiento para alcanzar y superar en forma

continua sus objetivos. Por otro lado, la productividad se refiere a la capacidad que tiene una organización para desarrollar productos y servicios con un alto rendimiento y optimizando de la mejor manera sus recursos.

Debe destacarse que en el diseño de puestos de trabajo, lo más difícil es encontrar un punto de equilibrio entre las variables motivacionales y la productividad. Es evidente, entonces, la necesidad de relacionar y alinear las variables de motivación (satisfacción) y productividad (eficiencia) en el diseño de un puesto de trabajo, para lograr el objetivo principal para cada una de las partes: obtener un mayor crecimiento y una ventaja competitiva en el mercado. Desde esta necesidad de balance en el diseño de los puestos de trabajo, ¿cuál sería la meta de quienes lideran los procesos de gestión humana? Como respuesta a este interrogante, el paso inicial que un líder debe realizar en su gestión básica es centrarse en los objetivos corporativos y valores de su empresa, para tener claridad sobre la ventaja competitiva que desea alcanzar su organización. Una vez


Se ha repetido en varios escenarios que la gestión de las personas consiste en disponer de la persona adecuada, en el momento

La excesiva especialización en los puestos de trabajo - Diana Carolina Mora

que sea visible este paso inicial para todo el equipo de gestión humana, debe iniciarse el proceso de análisis e identificación de las capacidades de las personas que ocuparían los puestos de trabajo. Todo esto a través de herramientas de valoración cualitativas y cuantitativas de los perfiles, que permitan una medición objetiva de la contribución de los trabajadores a la organización y de los factores de oportunidad que irían creando en su desplazamiento vertical u horizontal entre distintos puestos de trabajo.

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adecuado, para el puesto adecuado. Con esta premisa, los responsables de la gestión humana tienen como tarea, desde el proceso de selección, atraer el capital humano requerido por la organización y luego conducirlo de forma eficiente para obtener los mejores perfiles en cada nivel de la organización. En esta conducción, el área de gestión humana observará que los trabajadores tengan la capacidad de: • Encontrar variedad en sus actividades de trabajo que les permita la adquisición permanente de nuevos conocimientos y habilidades. • Desarrollar competenciapara la toma de decisiones y capa-

cidades para controlar las dificultades imprevistas. • Tener canales de comunicación con otras áreas de la organización y el entorno. • Generar valores de autoconfianza para implementar acciones de mejora continua en su puesto de trabajo y desarrollar nuevas actividades que agreguen valor a su rutina. • Dar soluciones creativas y desarrollar cambios innovadores en su puesto de trabajo. • Desarrollar actitudes de autoliderazgo con las cuales la organización tendría menos procesos de control y supervisión.

Lograr en fin, un espacio que le permita a las personas, crecer en todos los campos que hacen parte de su vitalidad humana, que sienta pasión al realizar su trabajo con la expectativa de nuevos aprendizajes y que le evite asemejarse en la realización de sus tareas a la operación mecánica y estática de una maquina programada para cada dia realizar la misma actividad. Se podría decir entonces que el análisis y el diseño eficiente de los puestos de trabajo son una tarea esencial y una de las piedras angulares sobre la cual el equipo de líderes en la gestión del talento humano debe sentar sus funciones.


Problemas de un mal análisis y diseño de un puesto de trabajo.

Numerosas variables de motivación originada por satisfacción interna Toma de decisiones estratégicas

Esto evidencia que una excesiva especialización en un puesto de trabajo es inversamente proporcional a la productividad de una organización. En la gráfica siguiente, se resumen lo dicho anteriormente: m

Conocimiento mecánico de las tareas

Orientación a aprender, descubrir y cambiar Aplicación constante de mejoras Puestos innovadores y creativos Actitud hacia el cambio

ALTA PRODUCTIVIDAD

Altos niveles de creatividad

Los problemas derivados de la especialización en los puestos de trabajo pueden representar una grave amenaza para la productividad; cansancio psíquico y monotonía en el trabajador, provocados por la mecanización del trabajo; baja moral entre los empleados y una menor flexibilidad para ajustarse a los cambios; rotación elevada y una menor calidad, debido al tedio ocasionado por el trabajo repetitivo; y una necesidad de mayor supervisión y control, porque la actividad en total se subdivide en muchos puestos para un gran número de empleados.

Orientación a los resultados, mejora y evolución de los puestos de trabajo Mínimas variables de motivación originadas por factores externos Falta de autonomía Disminución de la necesidad de aprendizaje Puestos estáticos y conservadores Actitud hacia la estática

BAJA PRODUCTIVIDAD

Altos niveles de tedio

Orientación al cumplimiento de trabajo en el menor tiempo posible


La

importancia de la imagen de los ejecutivos Por:

Didier Demostier Asesor de imágen

Cada empresa, lo quiera o no, proyecta una imagen; unas la proyectan sin ninguna intención, ya sea porque no la consideran importante, o porque simplemente no han reparado en ella. Otras, por el contrario, consideran este asunto como un factor a tomar en cuenta y realizan grandes esfuerzos para resaltar la imagen que quieren.

La importancia de la imagen en sus colaboradores

Las empresas que se encuentran en los sectores industriales o de tecnología suelen tener una imagen más relajada; en estas normalmente hay pocas reglas y muchas veces la seguridad industrial es un factor que influye de manera preponderante, especialmente en las plantas.

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Por otro lado, las empresas de servicios suelen poner mucho más cuidado en la imagen que quieren proyectar. Esto se debe, generalmente, a que sus productos son intangibles y la gente que está en contacto con el cliente se convierte en la imagen del producto y, por consiguiente, en el de la empresa. Sin importar en qué sector se encuentre su compañía, siempre tendrá personal que esté en contacto con clientes o proveedores y no está por demás cuidar su imagen, independientemente de que la imagen que quiera proyectar sea relajada o un poco más seria. La imagen de la empresa se ve influida por muchos factores, y uno de ellos es la imagen que proyectan sus colaboradores, tanto el femenino como el masculino, ya sea en su aspecto físico como en el trato que dan a otras personas.


RECOMENDACIONES PARA EJECUTIVAS Todas las mujeres pueden ser hermosas. Lograr esto es la tarea de un buen estilista. Y esto no se consigue tratando de “acercarlas” a los estereotipos comerciales de belleza, o copiando, sin adaptación alguna, el estilo de una modelo o actriz famosa. Se consigue revelando la belleza única de cada mujer y encontrando su propio estilo. La elaboración de un estilo personal no solo debe considerar su morfología, su rostro, su silueta, los colores que le van bien, su forma de moverse; sino también su modo de vida, su personalidad, su prioridades… Encontrar un estilo propio para su pelo, en términos de corte, forma, largo, colores, en adaptación a su psicomorfología, y en armonía con su gama natural de color, ayuda a revelar su belleza. Con el maquillaje, debemos buscar resaltar los puntos positivos naturales de cada rostro, y atenuar aquellos no tan favorecedores. La elección de la gama de color que se usa es fundamental. No es el color en sí mismo el que importa, sino el color en relación con usted. El color no debe predominar sobre la persona. La piel, los ojos, la boca, el pelo determinan una gama natural de color para cada mujer. Conocer esa gama le permite usar los colores que están en armonía, que se complementan, que naturalmente le van bien, y que potencian su imagen. A continuación, algunos tips prácticos que le ayudarán a encontrar su estilo propio y resaltar su belleza.

1 En América Latina se ve mucho el cabello largo. El cabello largo acompaña algunas bellezas, pero no es él quien hace la belleza. No me refiero necesariamente al pelo corto, pero los cortes estilizados permiten a los profesionales adaptar las melenas, los largos, los flequillos, controlar los volúmenes, para expresar la belleza que, muchas veces, se oculta detrás de un cabello largo. 2 Con el calor y el viento, el cabello tiene tendencia a resecarse. El mar, la piscina y el sol son perjudiciales para la cutícula de su pelo. Hoy, en el mercado tanto profesional como público, puede encontrar excelentes protectores, aceites y tratamientos. Usarlos es importante porque nos permiten equilibrar la hidrometría de nuestro cabello. 3 La vitamina B12 y B6 benefician la salud y el brillo natural del pelo. 4 No es recomendable lavar el cabello todos los días; eso evitará la hipersecreción de sebo. 5 Para el cabello rubio, por reacción química, el cloro de la piscina cambia el color del pelo hacia tonos verdosos. Es indispensable usar protectores solares o aceites; y enjuagar a fondo el pelo al salir de la piscina.

6 Las tijeras de dientes son, en la mayoría de los casos, una catástrofe para su pelo. No permita que su estilista las use. 7 Un buen maquillaje es aquel en que no resaltan los colores que

usa sino usted. Si, por ejemplo, el azul de una sombra de ojos no está en su paleta natural de color, se verán más sus párpados que sus ojos.

8 En general, las sombras claras aportan frescura. De esta manera logrará verse presentable y profesional. 9 Para el trabajo acentúe ojo o labios, pero no ambos a la vez. 10 Luzca sus pestañas, esto le hará verse más despierta.

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Eventos Certificación Gestión Humana Módulo I ADGHE - Quito 23/02/2013

Eventos

Taller Manejo del Portal de Compras Públicas Ideas consulting - Quito 24/01/2013

Seminario Grafología por Competencias ADGHE - Quito 2-3-4/05/2013

Programa Certificación Gestión Humana Módulo y Negociación ADGHE -Guayaquil 1-2/08/2013

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“POTENCIALIZACIÓN DEL TALENTO HUMANO” IDEAS CONSULTING” Quito 26/09/2013

Seminario Estrategias Empresariales Relaciones Laborales ADGHE - Quito 11/09/2013


Agenda

ADGHE

Evento 2014

IIFAC

Programa Internacional de Certificación en Facilitación Profesional

SEMINARIO GRAFOLOGÍA COMO HERRAMIENTA EFICAZ EN SELECCIÓN

Certificado otorgado por el IIFAC Instituto Internacional de Facilitación y Conocimiento

Dra. Gabriela Arismendi-Argentina US$ 450 más IVA.

El Programa de Certificación consiste en tres módulos presenciales de tres días cada uno, con tareas y sesiones virtuales entre los módulos. El proceso entero tiene una duración de 6 meses.

XXI CONGRESO DE GESTIÓN HUMANA 2013

Módulo 1: El rol del facilitador profesional Módulo 2: Conflicto y toma de decisiones Módulo 3: El camino del facilitador profesional

Abierto

Programa Especial/ Varios expositores Europa, Latinoamerica 7-8 de Noviembre US$ 490 más IVA.

· Sesiones Virtuales · Dos tele-seminarios de 90 minutos · Informes · Consulta Personalizada · Instructora Principal: Beatrice Briggs Si estás interesado por favor contactanos a: cristina.reinoso@evenlaces.com


El Modelo Google y otras propuestas audaces para cambiar la manera en como trabajamos Nada es más importante para mi éxito que controlar mi propio horario de trabajo. Soy más creativo de 5 a 9 a. m. Si tuviera un jefe, arruinaría mis mejores horas de alguna u otra manera.

Moreno Villegas Coordinador de la Maestría En Dirección Estratégica de Recursos Humanos – PUCE

J

enny, ingeniera en sistemas de 30 años, trabaja para una compañía que desarrolla software para varias aplicaciones. El martes, segundo día de la semana y del mes, se reunió con su jefe para definir los impactos que Jenny debe lograr en el nuevo mes que acaba de empezar. Después de revisar los trabajos anteriores y los requerimientos que la compañía tiene con el área, Jenny y su jefe definieron cinco objetivos para el mes. Para los dos primeros objetivos, Jenny y su jefe acordaron, entre otras cosas, que el tipo de autonomía más conveniente para lograr estos dos objetivos era: autonomía de horario y autonomía del lugar de trabajo. Esto significa que Jenny tiene la libertad de trabajar estos dos objetivos a cualquier hora y en cualquier lugar, siempre que se presente a las reuniones de seguimiento y entregue los productos definidos en los plazos acordados. La reunión de Jenny con su jefe finalizó a las 14:00. A esa hora llama a su sobrina de 10 años y le dice:

“Andreíta, ¿estarás lista a las tres y cuarto (p. m.)?”. A lo que la jovencita responde que sí. Jenny la recoge a la hora acordada y juntas van al cine a ver una película que Andrea le había dicho a su tía que quería ver. La película empieza a las 16:00, salen del cine a las 18:00 y comen algo por ahí. Jenny deja a su sobrina en la casa de su mamá y finalmente llega a su apartamento a las 20:30. Se conecta al Facebook, interactúa virtualmente con algunos amigos, luego ve algo de televisión y finalmente se acuesta cerca de las 24:00. Al siguiente día, nuestra ingeniera en sistemas se levanta a las 8:30, y hasta desperezarse, bañarse, prepararse un desayuno y descansar un rato más -sus ciclos circadianos se activan más bien en la tarde-, empieza a trabajar en su estudio alrededor del mediodía con poca energía. Dedica casi un par de horas a contestar correspondencia electrónica. A las 15:00 come algo, vuelve a dormir una hora y recién a las 17:00 se siente recargada de energía y es cuando de verdad empieza a producir por sentirse con la mente plenamente despejada. A esa hora trabaja de manera dedicada y concentrada hasta las 01:00 cuando termina uno de los objetivos acordados con su jefe. Para este objetivo particular había negociado una semana de plazo para entregarlo, pero dado que

tuvo autonomía para definir la manera de trabajar este objetivo (lugar, horario y ciclo de energía), Jenny lo terminó en ocho horas de trabajo ininterrumpido donde el enfoque y la concentración le permitieron ser altamente productiva. Los días que le “sobran” para la entrega de su trabajo los usará para revisar y seguir mejorando la calidad de su trabajo y, por supuesto, adelantar con el segundo objetivo que puede trabajar desde su casa.

“...no deja de ser sorprendente que a pesar de los grandes y continuos avances tecnológicos de nuestra época, la forma en cómo trabajamos, que es anticuada y obsoleta “. Esta historia -que parece tomada de una novela de fantasía- refleja las características que debería tener el trabajo del siglo XXI. Según Julie Clow, autora de La revolución del trabajo, no deja de ser sorprendente que, a pesar de los grandes y continuos avances tecnológicos de nuestra época, la forma como trabajamos, que es anticuada y obsoleta, es una herencia directa de la Revolución industrial de principios del siglo

El Metodo Google y otras propuestas-

por Jaime

Jaime moreno Villegas

Scott Adams (creador de Dilbert)

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XX. ¿Cuáles son esas formas de trabajo que hemos heredado de la Revolución industrial y que aún seguimos practicando? Para empezar, la administración no confía en los colaboradores, mejor dicho los empleados. ¿La prueba? El establecimiento de horarios rígidos de trabajo que deben cumplirse a toda costa. Tal ha sido la demanda por controlar el tiempo de los empleados que existen relojes digitales de ingreso y salida del personal, donde el empleado debe poner su dedo índice para registrar su ingreso y salida. El timbrar la tarjeta o el poner el dedo en el reloj se basa en una mentalidad de control donde el fundamento es la no confianza en el personal. Los dueños de las empresas parten del supuesto de que la gente no es confiable y no es responsable. ¿La prueba? La gente tiene que trabajar en un lugar llamado empresa o institución. Si bien es cierto que varios oficios deben ser efectuados en el lugar de trabajo, hay muchos otros que se los puede hacer desde cualquier otro lugar, incluyendo el propio hogar. Sin embargo, dado que no se confía en la gente, hay que hacerlos venir al trabajo para, de esa manera, controlarlos.

Esta idea está claramente condensada en el famoso dicho que muchos lo presentan como la misión de su cargo: “cumplir y hacer cumplir la ley”. De esta manera, el desempeño de la gente no se mide por resultados, sino por el cumplimiento de horarios. Es buen empleado quien está al menos ocho horas en el trabajo, y mal empleado quien no está el número de horas esperadas.

“... de esta manera el desempeño de la gente no se mide por resultados, sino por el cumplimiento de horarios “. Los ritmos personales de energía (los ciclos circadianos) no existen. Se espera que todos sean productivos en las mismas horas del día. Aquel colaborador que después del almuerzo tiene sueño es un mal empleado a quien hay que recomendarle que se acueste más temprano y coma menos en la hora del almuerzo. Caso contrario hay que sancionarlo por improductivo o simple holgazanería.

La administración se enfoca en actividades, no en resultados. ¿De qué otra manera mantenemos a la gente ocupada por 8 o 10 horas? Tareas y funciones son el denominador común del trabajo enfocado en actividades, donde los resultados no son definidos ni medidos.

Dar autonomía a la gente no es una opción. La gente se aprovechará y se volverá menos productiva. Incluso el “delegar o empoderar” se considera una práctica de gestión que a la larga no funciona, no tanto por los jefes, sino por los empleados quienes finalmente necesitan la presencia permanente del “amo para que engorde el caballo”.

El control del personal, la aplicación de normas y las acciones disciplinarias se vuelven funciones importantes de los gerentes.

Todo este escenario configura una gestión para el control y el cumplimiento. Y este es precisamente el problema. Cuando

a la gente se la gestiona para cumplir, dará precisamente eso: cumplimiento, pero nunca dará alto desempeño. En el campo de la gestión del talento, el nombre científico de alto desempeño es desempeño discrecional. ¿Por qué discrecional? Porque depende de la discreción o voluntad de las personas. En otras palabras, si a la gente le da la gana, dará un alto desempeño y, si no le da la gana, se limitará a cumplir con lo requerido a fin de evitarse problemas. Esta es la base de las nuevas formas de trabajo. El desafío es evolucionar desde la gestión del cumplimiento hacia la gestión del compromiso, porque solamente el auténtico compromiso puede movilizar a la gente hacia el desempeño discrecional. Como dice Julie Clow, es hora de tratar a los adultos como lo que realmente son: adultos. Otro consultor, Aubrey Daniels, dice que, cuando la gente está realmente comprometida, actúan como si fueran dueños del negocio. Revisemos ahora ejemplos de compañías de clase mundial que se han atrevido a romper los moldes tradicionales del pasado para dar paso a un lugar de trabajo más humano y, consecuentemente, más productivo.

La compañía gana el compromiso de sus empleados mediante el ofrecimiento generoso de múltiples beneficios que no tienen costo o muy bajo costo para los empleados. Algunos de sus beneficios son: abundantes cafés y restaurantes al interior de la empresa. Dieciocho para ser exac-


Julie Clow, exempleada de Google quien habla con admiración y gratitud de su exempleador.

Un call center de gran magnitud. ¿Qué hicieron? Los colaboradores que trabajan en el call center tienen la libertad de escoger el horario que más les convenga siempre que: (a) cumplan el número mensual de horas (62 h); y (b) escojan cualquiera de los horarios picos de cada día (8:00 12:00 o 17:00 - 21:00), incluyendo los fines de semana. No es necesario que el asesor notifique el horario en el que vendrá. Simplemente escoge el horario que mejor le convenga. ¿El resultado? Mínima rotación y excelente servicio al cliente.

El gran distribuidor de multimedia por Internet. Han hecho algo tan impensable que la mayoría

Famosa compañía brasileña que inició en los años cincuenta con la producción de centrífugas para aceites vegetales. En la actualidad, ha diversificado sus inversiones en numerosas áreas, especialmente en el sector de servicios y casi siempre en alianza con compañías líderes de clase mundial. Se pueden contar muchas historias radicales de Semco, por ejemplo, su modelo de gerencia participativa, donde los empleados fijan sus propios salarios y seleccionan y despiden a sus gerentes. Otras prácticas extremas son, por ejemplo, la ausencia de po-

Jaime moreno Villegas

El Metodo Google y otras propuestas-

tos. Lugares donde uno puede comer a cualquier hora sin pagar un centavo. Pequeñas cocinas en cada piso y edificio, equipadas con microondas, galletas, jugos, etc. Servicio de masajes por los que se paga muy poco; lugares para acostarse y hacer una siesta el tiempo que se quiera y con música relajante si uno desea; cuartos para las madres; gimnasios con instructores; duchas y cuartos para cambiarse; salas de juegos con televisión, videojuegos, mesa de billar, pingpong y futbolín. Centro de lavado de ropa con muchas máquinas de lavado y secado; buses con Wi-Fi incorporado para ir y regresar del trabajo en diferentes horarios y pequeños detalles como botiquines en los baños y hasta inodoros con asientos térmicos. Trabajar en Google es más que un trabajo, es expandirse en una cultura donde el ambiente está diseñado para obtener lo mejor de la gente. “Cuando eres generoso con tus empleados, ellos te regresarán el favor una y otra vez. Esto se llama desempeño discrecional y abunda en Google”, dice

lo verá como una especie de suicidio corporativo. No hay política de vacaciones ni horas de ausencia por enfermedad. ¡¡¡¿Qué?!!! Sí, tal cual lo entiende. Los colaboradores pueden tomar sus vacaciones cuando quieran y el tiempo que quieran. Además, pueden ausentarse el tiempo que quieran. Pero ¿cómo puede funcionar algo así? En primer lugar, esta práctica es la consecuencia de una filosofía corporativa que esencialmente dice: “Netflix valora la creatividad sobre los procesos y ha conferido a sus colaboradores la mayor flexibilidad: el derecho a escoger cuándo y cuánto tiempo necesitan para ellos”. La función de los líderes en este contexto es definir con sus colaboradores de manera técnica y precisa los objetivos, los indicadores y las metas que deben lograr y por los que serán evaluados. Definido esto, cómo lo hagas, cuándo lo hagas y con quién lo hagas es parte de tu flexibilidad para hacer el trabajo.

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líticas escritas; no hay área de Recursos Humanos; nadie es senior ni junior, todos son asociados. La gente decide su horario de trabajo; los empleados reciben los balances financieros de la empresa y, por si esto fuera poco, la compañía no selecciona a la gente para ningún cargo específico, sino para la cultura organizacional. La persona seleccionada tiene que descubrir dónde calza mejor. ¿Cuál es la filosofía detrás? Ricardo Semler, hijo del fundador de la empresa y una de las figuras más admiradas del mundo corporativo, dice claramente que el propósito de trabajar no es hacer dinero, sino lograr que la gente se sienta bien con su vida.

Esta compañía australiana de software tiene un programa que jocosamente llaman “Fedex Days” (‘Días Fedex’), aunque recientemente lo cambiaron a “Ship It Days” (‘Envíalo’). Los ingenieros de la empresa, cada cuatrimestre, tienen la libertad de dedicar un 20% de su tiempo para trabajar en cualquier tema de su interés relacionado con los productos de la compañía. En una maratón de 24 horas, todos presentan sus ideas e innovaciones hechas en ese 20%. Es

“... cada cuatrimestre, tienen la libertad de dedicar un 20% de su tiempo para trabajar en cualquier tema de su interés ”. Existen más compañías y más ejemplos sobre las nuevas formas de trabajo que le apuestan al compromiso y no al simple cumplimiento. Un elemento común en todas ellas es la confianza y la enorme cantidad de autonomía que se confiere a los

“...Otras prácticas extremas son, por instancia, la ausencia de políticas escritas; no hay área de recursos humanos; nadie es senior o junior, todos son asociados “. Para esto es esencial que la gente tenga toda la confianza y autonomía para que se involucre y participe en todas las tareas, áreas y proyectos que le interese y donde pueda hacer una contribución legítima. La principal responsabilidad que cada colaborador asume es cumplir y exceder los compromisos que asumió ante sí mismo y su equipo primario de trabajo y rendir cuentas de estas contribuciones. Los resultados de Semco son extraordinarios, la satisfacción laboral es una de las más altas y apenas posee un 1% de rotación anual de personal.

una reunión ruidosa con música y cervezas que más parece una gran dinámica grupal donde todos se “divierten de manera seria”. Cada equipo presenta sus innovaciones o nuevas propuestas. De este 20% de tiempo libre, han salido nuevos productos o se ha hecho mejoras sustantivas a los ya existentes y a la calidad del servicio.

colaboradores. Daniel Pink ha manifestado que las organizaciones del siglo XXI deben desechar la gestión basada en la zanahoria y el palo (los incentivos y los castigos), por una forma de gestión que haga crecer la motivación intrínseca (cuando uno hace las cosas no por lo que le darán, sino por el gusto de hacer


la tarea en sí misma). Y una de las claves para generar esa motivación intrínseca es dar cantidades gigantescas de autonomía y confianza a la gente. Sin embargo, la evolución hacia tales estilos de trabajo tiene sus detractores y enemigos. Dos ejemplos recientes que demuestran lo cuesta arriba que posiblemente tendrán las nuevas formas de trabajo son los siguientes: En febrero 2013, Marissa Meyer, la nueva CEO de Yahoo, dispuso o, mejor dicho, ordenó prohibir el trabajo desde casa que varios empleados de Yahoo tenían. Según la orden todos los colaboradores de Yahoo deberán trabajar en la oficina en el mismo horario a partir del 1 de junio de 2013. Meyer argumentó la necesidad de comunicación y colaboración permanente entre los colaboradores, cosa que solo se puede hacer cuando todos trabajan juntos en el mismo lugar y a las mismas horas. La otra compañía que ha echado por la borda sus prácticas de vanguardia es Best Buy. La compañía instauró en 2005 uno de los métodos de trabajo más radicales y controvertidos: ROWE (results-only work environment) (‘ambiente de trabajo enfocado en resultados’). En esta modalidad de trabajo, no hay horarios ni lugares de trabajo. Se trata de maximizar la confianza con los trabajadores para generar compromiso y desempeño discrecional. Los líderes acuerdan con sus empleados los impactos a gene-

rar y les demuestran confianza dándoles toda la autonomía y la flexibilidad para que realicen su trabajo. El verdugo de este programa fue el nuevo CEO de Best Buy, Hubert Joly, quien dictaminó, en marzo de 2013, que el programa estaba sesgado y se basaba solamente en la delegación como estilo de liderazgo, cuando diferentes colaboradores y situaciones requieren distintos estilos de liderazgo. El tema es que las acciones de la compañía han caído en un 17% desde que se retiró el anterior CEO y, para algunos, la movida es un intento más o menos desesperado por hacer algo que detenga la caída del valor de las acciones.

“... ROWE (results-only work environment) (ambiente de trabajo enfocado en resultados). En esta modalidad de trabajo, no hay horarios ni lugares de trabajo “. Las consultoras que diseñaron el ROWE, Cali Ressler y Jody Thompson (ex-Best Buy colaboradoras), que publicaron dos libros sobre el tema y establecieron una compañía de consultoría dedicada a instaurar el ROWE (CultureRX) en las organizaciones que le apuestan a las nuevas formas de trabajo, escribieron cartas abiertas a ambos CEO deplorando sus decisiones, a las que no dudaron de calificar como propias de un “capataz de la época de la Revolución industrial de principios del siglo XX”.

“... las organizaciones del siglo XXI deben ganar no solo la mente, sino también el corazón de sus colaboradores“. Dado que Yahoo y Best Buy han enviado a la picota las nuevas metodologías de trabajo con las que experimentaron algún tiempo, es muy pronto para saber si estos peculiares estilos de trabajo prevalecerán en el siglo XXI. En lo que sí estamos de acuerdo -aunque sea solo a nivel conceptual- es en que las organizaciones del siglo XXI deben ganar no solo la mente, sino también el corazón de sus colaboradores, para lograr no solamente la mejor productividad, sino también un lugar de trabajo que propicie el equilibro y el desarrollo de todas las esferas de nuestra vida: la salud, la familia, la recreación y el trabajo. m Referencias Clow, Julie. (2012). The work revolution: Freedom and excellence for all. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. Daniels, Aubrey. (2009). Oops! 13 management practices that waste time and money (and what to do instead). Atlanta, GA: Performance Management Publications. Pink, Daniel. (2009). Drive: the surprising truth about what motivate us. New York: Riverhead Books. Ressler, Cali & Thompson, Jody (2013). Why managing sucks and how to fix it: A results-only guide to taking control of work, not people. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.


EL ANTES Y EL DESPUÉS:

“De corporaciones pesadas a estructuras lean” Director de Consultoria y Proyectos

A

Al igual que nosotros que queremos presentar nuestra mejor apariencia al mundo a través de una imagen refinada y saludable, asimismo, las empresas luchan por mantenerse sanas y ágiles. Después de todo, esa es una de las demandas de la vida, de acuerdo con nuestros paradigmas actuales. El único problema es que, así como tenemos problemas para mantener una dieta rigurosa y cumplir con una rutina de ejercicios, las “grandes” corporaciones planifican, establecen y exigen a sus funcionarios una transformación radical de los negocios. En un mundo que pregona la “transparencia”, es normal ver a damas esbeltas forradas con fajas para dar forma a sus cuerpos, y a caballeros tomando pastillitas para que sus torsos y bíceps sean del agrado de quienes los contemplan.

“... La

cuestión es que lamentablemente las personas hacemos esfuerzos tremendos para vernos bien ASAP (As Soon As Possible / Tan Pronto Como Sea Posible “. La pregunta que podemos hacernos, dejando ya las analogías de lado, qué pasa después de tres años, cuando nos preguntamos: ¿Valió de algo todo ese esfuerzo? La respuesta es muy sencilla: ¡Sí! Claro que valió la pena, todos nos esforzamos y trabajamos y, al final de cada año, cumplimos nuestras metas propuestas, pero en una bonita presentación de PowerPoint,

porque nuestra gestión no fue encaminada a echar raíces o a crear una cultura empresarial, sino a crecer hacia arriba para ser vista y aplaudida hasta la próxima reunión de objetivos. Es un poco frustrante reconocer esto, pero ¿quién con algo de experiencia empresarial no se siente identificado con situaciones en las que el día a día consiste en apagar incendios y nunca en navegar apaciblemente? Entonces, ¿existe algún problema? ¿Estamos haciendo todo mal? Si me hago esa pregunta, humildemente respondería que no. No estamos haciéndolo todo mal, pero es muy probable que estemos queriendo hacerlo todo muy rápido y pretendiendo contar con un equipo que difícilmente sabe qué está pasando. Prometemos y hacemos lo que sea para tener todo listo “para ayer”, una de las expresiones más improvisadas que se utilizan hoy para generar acción y dinamismo, pero lo que realmente generan es estrés y evidencian desorganización. Traer a colación el impacto de la CULTURA del pueblo de Japón puede ser un buen ejemplo de cómo las cosas salen bien y mejoran año tras año. Los japoneses no se plantearon liderar el mundo de la tecnología y de la industria en general; de hecho,

Danilo Moreira

Moreira G.

La cuestión es que, lamentablemente, hacemos esfuerzos tremendos para vernos bien ASAP (As Soon As Possible / ‘Tan pronto como sea posible’), como dicen algunos superejecutivos. Bueno, las empresas no se quedan atrás y, año a año, presentan objetivos y estrategias ganadoras que, al final del período, solo han servido para ayudar a un par de gerentes a ganar más dinero y que un año después han perdido vigencia y han sacado unas cuantas canas a más de un funcionario.

El antes y el después -

por Danilo

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ellos no inventaron ninguno de los productos que hoy ostentan marcas procedentes de ese mercado. No, todo lo contrario, ellos comenzaron lentamente al punto de que, durante los primeros pasos, sus productos eran considerados de mala calidad. Bueno, ¿qué ha pasado con la percepción de los productos japoneses y de las EMPRESAS japonesas hoy en día? ¿Quién no quiere adquirir un artefacto o un vehículo japonés? Cuando mencionamos que no estamos haciendo las cosas mal, es porque definitivamente el potencial existe, la determinación y los recursos están a la mano, pero no hemos podido identificar una correcta secuencia cronológica y de procesos que le acompañen. El secreto japonés no está en su desarrollo EMPRESARIAL, sino en la adaptación de su CULTURA en los procesos: “Las cosas se hacen paso a paso”. Si, por ejemplo, recurro a la tecnología (fertilizantes, químicos, sistemas de ingeniería) para que una mata de cacao dé sus frutos en tres meses y no en seis, no siempre la tecnología o los ciclos de mejora me van a disminuir los tiempos, porque necesitamos técnicos y operadores que sepan lo que se debe hacer sin mencionar el efecto nocivo de la calidad del producto final.

“... El secreto japonés no está en su desarrollo EMPRESARIAL sino en la adaptación de su CULTURA en los procesos “.

Una empresa crece en lustros no en años y los verdaderos resultados se ven obviamente en un lustro o dos, con planes estratégicos y secuenciados, pero ¿quién tiene paciencia para esperar? Hasta eso ya nos han buscado reemplazo. Por eso seguimos confiando en la

“La improvisación es un arte para expertos” y en la mayoría de los casos contamos con equipos que apenas están superando sus curvas de aprendizaje o, peor aún, que han caído en su zona de confort. ¿Cómo esperamos resultados con impacto y valor agregado en nuestros negocios?

velocidad sin tener suficiente know-how, por eso es tan difícil mantener el liderazgo en los negocios, y, si lo logramos, ¿es a costa de qué?

Tenemos identificado un horizonte a largo plazo que nos obliga a crear un camino que no solo garantizará la consecución de nuestro plan maestro (objetivos estratégicos), sino que proporcionará la solidez que hará de nuestra empresa una generadora de servicios y productos, con los ya mencionados valor agregado y calidad. Ese horizonte maravilloso y “esbelto” se llama LEAN.

Pregunten a los terapistas y psiquiatras cuánto dinero hicieron entre las décadas de 1960, 1970 y 1980 en Norteamérica con tantos ejecutivos al borde del colapso nervioso.


Los pasos a seguir son conocidos muy bien por numerosas empresas. Pero, por algunas razones (cambios en la alta gerencia, nuevas estrategias de gestión, recortes presupuestarios, etc.), no han podido seguir adelante. Usualmente el primer paso para llegar a la cúspide empresarial está en la base. Es necesario llevar a cabo mediciones de clima laboral y, para los gerentes de Recursos Humanos, es indispensable manejar el índice de rotación de personal, el cual deberá definirse como objetivo dependiendo del tipo de empresa. La rotación de personal no es mala, de hecho puede ser muy saludable; no obstante, si esta se nos escapa de las manos, ninguna mejora podrá asimilarse y ningún cambio CULTURAL se pondrá de manifiesto, así que la acción correctiva se dará sobre

base de las evaluaciones de clima laboral. El personal debe aprender a manejar su trabajo sin ningún tipo de supervisión: cada persona, sin importar su rol en una empresa, es su propio jefe y, para ello, debe estar “empoderado”. El empowerment es una de las herramientas más exitosas aplicadas en los mercados del primer mundo, donde el rol tradicional del jefe sufre una transición hacia el bien conocido coaching, el cual existe ya en varias empresas de nuestro medio, pero de manera nominal, es decir, teóricamente sin ninguna aplicación real. La parte operativa sigue siendo: “Yo ordeno, tú cumples, yo evalúo”. Desarrollar competencias y capacitar en aspectos técnicos es

una política aplicada con regularidad en nuestro medio, pero, para que este desarrollo funcione, debe mostrar resultados e influir directamente en el cumplimiento de los objetivos de la organización, sino, solo estamos “poniéndonos una faja en la cintura”, para que todos vean lo bien que lucimos. 1.- Hemos efectuado ya evaluaciones de Clima Laboral 2.- Hay acciones correctivas que ha salido de esas evaluaciones? 3.- Hemos desarrollado los planes de acción? 4.- Hemos efectuado una nueva evaluación de Clima Laboral? 5.- Hay acciones correctivas nuevas que han salido de esas evaluaciones? m


Coaching como herramienta clave en el desarrollo de competencias en la organización

El

por Dr. Francisco Rosero Presidente de CERTUS / Adamantine System

Desarrollo de Competencias Con el paso de pocas décadas, la humanidad ha experimentado el cambio de la era industrial, (pasando rápidamente por la era de la información) y ha entrado a la era de la sabiduría y de la conectividad. Este cambio ha generado una revolución dentro del entorno corporativo, que ha obligado a un sinnúmero de organizaciones a revisar su cultura organizacional y a generar grandes cambios en tiempos sumamente cortos. Las organizaciones que todavía no han dado el giro necesario se encuentran en un estado de frustración constante, que requiere que inviertan mucho tiempo y recursos para alcanzar los mismos resultados que alcanzaban con mayor facilidad en tiempos anteriores. Uno de los cambios más importantes que debe dar cualquier organización que quiera triunfar en el siglo XXI es manejar al área

de talento humano como área estratégica y fundamental para la optimización de la productividad y de los resultados globales de la organización. Con este cambio de visión, las organizaciones son capaces de dar el salto de la era industrial donde las personas eran vistas como un “recurso”, a la era de la sabiduría y la conectividad donde las personas son vistas como “talento”. Dentro de esta nueva visión, el talento de los colaboradores de una organización puede desarrollarse continuamente y volverse cada vez más productivo y valioso.

“... el talento de los colaboradores de una organización puede desarrollarse continuamente “. Este talento no solo se refiere a las competencias técnicas que tienen los individuos (ingenierías, MBA, PhD, etc...), se refiere también a las comportamientos que tienen los colaboradores (liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, trabajo bajo presión, adaptabilidad al cambio, creatividad, etc...). Esto nos abre los ojos a la realidad de que hoy por hoy no

solo debemos ver los títulos de un candidato, sino también su personalidad y su capacidad de entablar relaciones sociales. Una de las competencias de alto nivel indispensable para un gerente de la era de la sabiduría y de la conectividad es la de desarrollo de personas. Esta competencia es fundamental para los altos gerentes y para todos los directores de área que requieren que sus equipos de empleados alcancen altos niveles de desempeño en sus indicadores de gestión. Cuando un gerente es capaz de dirigir personas, este se convierte en un activo muy valioso para su organización. Hoy por hoy, una de las mejores herramientas para mejorar la competencia de desarrollo de personas y otras competencias de comportamiento de alto nivel es vivir un proceso de formación como coach.

El Coaching y sus características El coaching es una disciplina en la que, por medio de un proceso conversacional indagatorio, logramos que la persona que vive un proceso de coaching llegue a reflexiones profundas


Los objetivos del coaching son sumamente amplios y varían entre los objetivos que una persona pueda tener como coachee (persona que vive un proceso de coaching) o los objetivos que una persona pueda tener al formarse como coach. Los objetivos del coachee normalmente se centran en solucionar uno o varios conflictos o en descubrir y alcanzar sus metas. Los objetivos de formarse como coach pueden ir desde ayudar a las personas a solucionar sus conflictos y a optimizar su plan de vida, desarrollar competencias para convertirse en un líder de alto nivel en la organización donde colabora, tener herramientas sutiles y poderosas para mejorar relaciones con sus prospectos y clientes y vender más; hasta lograr una comunicación óptima dentro de su familia y tener excelentes relaciones con sus seres queridos.

Características específicas de Adamantine Coaching El adamantine coaching no solo basa su proceso de acompañamiento a las personas en una conversación. Utiliza también herramientas propias y exclusivas de adamantine system para conseguir una indagación más profunda y directa.

De esta manera, el tiempo necesario para llegar a la raíz de los bloqueos del coachee se reduce considerablemente. De igual manera, las acciones a tomar para cambiar la situación del coachee son más profundas, claras, directas y funcionales. En nuestra experiencia es muy raro que una persona requiera más de cuatro sesiones de adamantine coaching para alcanzar su objetivo. De igual manera, hemos observado que los logros de nuestros coachees son profundos y definitivos en el tiempo.

GERENTE DE LA ERA INDUSTRIAL Genera Obediencia Enseña Expone y Afirma Enfocado en Resultados Financieros Alega y Discute Interviene en el Hacer Especialista y Experto Controla el Trabajo en Equipo Recompensa y Castigo Enfocado en Crecimiento

GERENTE COACH Inspira Respeto Genera Aprendizajes Pregunta y Escucha Enfocado en Resultados Globales Flexible y Tolerante Interviene en el Ser Experto en Dirigir y Guiar a Expertos Genera y Promueve Relaciones Personales de Calidad Enseña a Auto-Motivarse Enfocado en Bienestar y Exito

El Gerente Coach Diferencias entre estilos de gerencia: El gerente coach es fundamental para el desarrollo de organizaciones modernas por varias razones. Primera, es un individuo que administra sus emociones de manera constructiva y es capaz de mantener una mirada fija y objetiva sobre sus metas y las de su equipo. Segunda, es capaz de reconocer que no tiene todas las respuestas pero sabe que los miembros de su equipo de trabajo sí las tienen. Con esta conciencia, es capaz de sacar a flote y enfocar el conocimiento y el potencial de cada miembro de su equipo hacia la consecución de las metas y objetivos del área. Finalmente, es capaz de reconocer el potencial latente dentro de cada miembro de su equipo y cuenta con todas las herramientas necesarias para facilitar el desarrollo de este potencial. Con estas herramientas, cada gerente es capaz de optimizar las competencias de todos los trabajadores de su área y, de esta manera, se convierte en un agente interno de cambio y mejoramiento continuo de todos los miembros de la organización. Este proceso deriva en un aumento de la productividad global de la organización y, en última instancia, tiene un efecto muy positivo sobre la estabilidad, la innovación, el crecimiento y la participación en el mercado de todas las organizaciones que se alinean con los paradigmas de gestión en la era de la sabiduría y de la conectividad. m

El coaching como herramienta clave - Dr.Francisco Rosero

y a hacer cambios en su toma de decisiones. Las personas que aplican este proceso solucionan sus conflictos y consiguen sus metas en un tiempo relativamente corto.

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Especial de Responsabilidad Social

¿Es rentable ser una empresa responsable? por Roberto Romero Presidente, Comité de Responsabilidad Corporativa. Cámara de Comercio Ecuatoriano Americana

Hoy en día se habla mucho de la responsabilidad social. Pero en el fondo, la mayoría de ejecutivos con visión de negocios se preguntan si realmente es rentable ser una empresa responsable. Es decir, si una empresa responsable puede obtener beneficios económicos. La teoría nos dice que los consumidores prefieren comprar productos y/o servicios de una empresa socialmente responsable (ESR). Además, nos dice que una ESR tendrá mejor reputación que otras. Sin embargo, estas afirmaciones no habían sido probadas en Ecuador. Con este fin, el Comité de Responsabilidad Corporativa de la Cámara de Comercio Ecuatoriano Americana (Amcham) lideró una investigación representativa a nivel nacional (Sierra, Costa y Oriente), para conocer más profundamente cuál es la percepción de la sociedad ecuatoriana respecto a las empresas socialmente responsables. En este estudio, se investigaron aspectos clave tales como:

• ¿Consideran los ecuatorianos que una ESR es mejor que otras empresas? • Al decidir la compra de un producto o servicio, ¿es importante para los ecuatorianos que una empresa sea socialmente responsable o hay otros factores más relevantes que inciden en su decisión de compra? • ¿Los ecuatorianos pagarían más por productos o servicios de una ESR? • ¿Qué factores identifican a una ESR)? • ¿Cómo se enteran los ecuatorianos que una empresa es socialmente responsable? • ¿Qué empresas son las más responsables por tamaño y por origen, de acuerdo con la sociedad ecuatoriana? • ¿Debería existir una organización para certificar que una empresa es socialmente responsable? • ¿Debería existir una ley que obligue a las empresas a ser socialmente responsables?

Hallazgos más importantes Los hallazgos más importantes de dicho estudio se pueden resumir de la siguiente manera: • Se confirmó que en Ecuador las ESR tienen una mejor reputación, pues el 85% de los ecuatorianos considera que una ESR es mejor que otras empresas. Para el 98% de los ecuatorianos es “algo importante” y “muy importante” que las empresas sean socialmente responsables. • Asimismo, se verificó que una ESR podría tener mejores ventas de sus productos o servicios, pues el 94% de los ecuatorianos cambiaría su marca actual de producto por uno de una ESR. En el caso de servicios, el 88% de los ecuatorianos cambiaría la marca actual de un servicio contratado por uno de una ESR. Sin embargo, el 83% y el 82% pagarían menos del 10% de incremento de precio por dicho producto o servicio, respectivamente. Es decir que la mayoría de ecuatorianos están interesados en productos o servicios de una ESR, pero no necesariamente pagaría más por ellos. • Si una empresa comunica que es socialmente responsable, la intención de los ecuatorianos por consumir sus productos o servicios aumenta en un 83%.


• Un hallazgo que resulta muy interesante es que las variables que los ecuatorianos toman en cuenta al decidir una compra son primeramente la calidad, luego, la marca, en tercer lugar, el precio y, en cuarto lugar, la responsabilidad de la empresa que oferta el bien o servicio. • Siendo la calidad uno de los factores que define a una ESR (ISO 26000 – Materia fundamental: Asuntos de consumidores), se ratifica que los ecuatorianos sí prefieren productos y servicios de una empresa responsable (calidad), pero exigen que tenga

una marca reconocida y un precio razonable. • El 81% de los ecuatorianos considera que debería existir una entidad que certifique que una empresa es socialmente responsable y el 79% considera que esta entidad debería ser del sector público. • El 69% de los ecuatorianos considera que las empresas ecuatorianas o que trabajan en Ecuador son socialmente responsables. Para el 71% de ecuatorianos, las empresas más responsables son las grandes y, para el 53%, son las extranjeras. En todo caso, el 85% de los ecuatorianos conocen al menos una ESR. • Para el 86% de los ecuatorianos las empresas deberían ser obligadas por la ley a ser socialmente responsables.

• El estudio revela que lo que más destaca a una empresa socialmente responsable es su preocupación por el medioambiente (73%) y por el bienestar de los consumidores (73%). • Al preguntar de forma espontánea los factores que identifican a una ESR, el primero que está en la mente de los ecuatorianos es que respeten y traten bien a sus empleados.

Conclusiones Este estudio confirmó que en Ecuador las ESR tienen una mejor reputación. También descubrió que la sociedad prefiere los productos o servicios de una ESR. La respuesta a la pregunta de si es rentable ser responsable está clara. Estos resultados son una invitación para quienes no están en esta ruta y una reafirmación para quienes ya la están transitando. La responsabilidad social es una estrategia para lograr sostenibilidad de la empresa, de sus grupos relacionados, del ambiente y, finalmente, del país. No hay que olvidar que uno de los principales grupos de interés de una empresa son sus empleados. Una empresa responsable busca que ellos se desarrollen tanto en lo profesional como en lo personal, que tengan oportunidades de capacitación y desarrollo, que puedan equilibrar su vida laboral y familiar, que no exista discriminación. Con políticas de esta naturaleza, se genera motivación, menor rotación, mayor compromiso, mejor productividad, que, como hemos dicho, se traducen en rentabilidad. m

Especial de Responsabilidad social - Roberto Romero

• Es interesante resaltar que la forma en que los ecuatorianos se enteran de que una empresa es socialmente responsable es principalmente por la televisión (79%), luego, por los periódicos (27%) y a través de sus amigos (21%).

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Un café con:

Juan Carlos Cisneros Nuestra Gerente Elena Altamirano visitó a Juan Carlos Cisneros, Gerente General de Alcatel Lucent Ecuador, con quien conversó sobre algunos aspectos de buenas prácticas en el área de Recursos Humanos. A continuación un estrato de esta amena charla.

En mi mente se grabó una frase: “La estrategia mejor desarrollada no tiene valor alguno si no tiene al ejecutor adecuado”. Por otra parte, la idea adecuada pero bien ejecutada puede representar la mayor oportunidad de negocio. Todos pensamos erróneamente que la planificación estratégica (PA) es un análisis de variables que bajan de la pizarra al folio y del folio al comité de dirección de la compañía y que, por mera transmisión, empieza a ejecutarse. Yo te diría que esa receta nunca ha tenido éxito en ninguna empresa.

¿Qué pasa si esa conducta no recae tan solo en el principal ejecutor (el vendedor estrella) sino en el responsable de ventas? Al final del día toda compañía genera, en su línea más primitiva, riqueza a quien está apostándole a su propio desarrollo. La gerencia, que puede llevar los esfuerzos de los empleados hacia una cultura organizacional, no necesariamente está vinculada con el tema conductual y con el tema del entorno de su organización.

Cuando alguien, en una empresa, tiene la dedicación de poder asimilar los intereses de las personas e identificarlos con los objetivos de la compañía ha dado un paso importante. La motivación, más allá de la económica y de la responsabilidad que puede representar un reto nuevo, o incluso, el oficio, la tarea cotidiana, sí puede dar frutos positivos cuando dicha motivación está alineada con los intereses personales. Pero los intereses personales se reflejan en variables tan imperceptibles que tienden a cambiar la definición y decisión de las personas. En una entrevista de salida cuando alguien pregunta “¿por qué te vas?”, si no es el tema salarial, es el tema del reto personal. La respuesta que se obtendrá será: “Quiero administrar una nueva fase de mi carrera con un reto personal”. Los departamentos de recursos humanos, ¿suelen tal vez tratar de identificar este tipo de temas como una tarea del día a día en sus colaboradores y tratarlos de alinear con los requerimiento de la empresa? La entrevista de salida es la “autopsia”. Uno podría, en vez de eso, tener un diagnóstico y prevenir la enfermedad.

Un café con: Juan Carlos Cirneros

Hay organizaciones que, al momento de querer implementar una estrategia, se encuentran con que el talento humano no necesariamente engrana con ella. ¿Qué te gustaría comentarnos desde tu experiencia?

Creo que establecer unos objetivos no constituye formalizar un acuerdo entre colaboradores y un responsable de área, sino convertirse en el analítico de ese entorno de cultura, comportamiento y conducta que solemos no percibir y no darle importancia, para que pueda ejecutarse esa planificación en debida forma. Pero ¿qué pasa con el lado emocional? En el área comercial, el mejor vendedor es un mejor vendedor a su estilo. Si le cambiamos las reglas de juego, probablemente, estemos afectando un comportamiento que era lo único que lo diferenciaba del resto del grupo. Y el vendedor por naturaleza es individualista. Su propia naturaleza es la del desarrollador del negocio.

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¿Qué están haciendo las organizaciones al respecto? El resultado de las “autopsias” tiene dos resultados. 1. Económico-salarial. Obviamente la competitividad y la estrategia salarial forman una de las patas de la mesa de la organización y de la motivación de los seres humanos.

desarrollar ciertas competencias en los jefes de área, para que tengan la capacidad de ir detectando y conectando esas necesidades de la empresa con las necesidades individuales?

2 Inducir un mensaje con las preguntas que está haciendo.

Cuando el tamaño de una organización en número de personas es muy grande, el esfuerzo por entender los rasgos de personalidad se vuelve ineficaz. Por otro lado, este trabajo se hace bajo una constante relación con la gente. Una entrevista te puede dar muchos rasgos del perfil pero no te puede dar las coyunturas de motivación de cada persona. Hay que hacer que la motivación se haga parte de un ejercicio cultural de la empresa y que dé prioridad a su propio recurso en lugar de traer de la calle o de fuera.

¿Cree que la tarea de RR. HH. debería ser estar más en contacto con las personas o poder

Al pasar una herramienta tan poco sensible como una encuesta anónima, puedes sacar dos o

2. Reto personal. Entonces cuando uno hace encuestas de entorno laboral, de satisfacción de las personas, graciosamente puede tener dos trucos. 1 Preguntar lo que quiere saber.

tres conclusiones, pero no sabrás exactamente cuál es el foco de un posible virus, de una contaminación, o incluso, cuál es el foco de lo contrario, del aspecto motivador del grupo, del liderazgo natural entre pares. Uno se siente identificado en una organización siempre y cuando esa organización represente alternativas para mí. Desde este punto de vista, RR. HH. debería tener un mapeo dual. Primero: ¿Quiénes son los elementos clave? No solamente en la zona de productividad, de conocimiento, de eficiencia. Segundo: ¿Quiénes poseen liderazgo natural? ¿Cómo se alinea la parte estratégica y la parte de implementación a través del liderazgo? Es un paso que lo debes hacer a través de ese liderazgo natu-


ral y del ejecutor de decisión gerencial, en cualquier punto de la organización que tengas, porque allí tienes que utilizar a tus brazos ejecutivos en cada uno de los puntos de la organización. Imagina una empresa de 3 000 personas que tiene zonas geográficas diversas estando en el mismo país y que, como bien sabemos, cierta zona geográfica conductualmente no es equivalente a otra. Esta diferencia se refleja también en el estatus del colaborador de productividad en campo con respecto al del supervisor medio, que ya tiene injerencia de un área más corporativa. Y ni que hablar de los ejecutivos que están tomando las decisiones y analizando los grandes cambios en el mercado. Entonces, si uno analiza esto y dice: “Soy capaz de identificar mis empleados clave, y sé dónde debo invertir en capacitación y tengo mi estrategia de incentivo a los jóvenes con potencial, y sé que, si su motivación es el recurso monetario, estoy dispuesto a invertirlo a través de ofertas de diferenciales por resultados”. Pero, también, desde el otro punto de vista, hacer que se alinee todo el grupo requiere identificar los líderes naturales y estos vienen de una lógica de interpretación de lo cotidiano hacia lo formal. Te aclaro esto: si alguien de Recursos Humanos tiende a tener desayunos con la gente y se propone lo siguiente: “Yo quiero elaborar mi estrategia de identificación de tal área y voy a dedicarle los siguientes cuatro desayunos en grupos de diez”, va a tener la capacidad de ir identificando quién guía o no guía la conversación, quién influye en las aseveraciones que

hace la gente cuando está en este tipo reunión distendida. No es con un nivel de jefatura sino con un nivel social. ¿Es posible ir desarrollando al líder natural para que vaya a un mando medio y la gente que está abajo lo vea con una mayor autoridad? Recuerda poner la otra variable. Desde el punto de vista de la organización, ese líder natural también tiene que ser líder a nivel productivo, debe poseer un buen desempeño. Asimismo, recuerda que también tenemos líderes naturales que no son los mejores en el desempeño. Y ese tema hay que saberlo manejar. Por ejemplo, hay líderes naturales que tienen influencia política en la gente. Su nivel de conocimiento y de relación con un entorno va más hacia una coyuntura de los posibles derechos que se tienen que garantizar, probablemente tiene otra finalidad en tu esquema de estrategia. Las líneas de un plan de sucesión por naturaleza suelen reflejar planes de carrera. Cuando agrupas los posibles, estás definiendo grupos críticos, bases críticas en donde eventualmente vas a otorgarles saltos acelerados. La gente se asusta cuando, en la carrera de sucesión de una gerencia, sale alguien dos o tres niveles por debajo. Y mientras más niveles tenga una organización más conflictiva suele ser. ¿RR HH está en la capacidad de desarrollar a los líderes formales para que vayan alineando las estrategias hacia planes de carrera para la gente?

Si me voy a poner la gorra del área de RR HH, un área gerencial, estratégica no estamos hablando de una jefatura operativa, la cadena de generar valor desde esa área a la organización (y vamos a partir del concepto de que la PE es el insumo del diagnóstico), lo primero que debe hacer el área de RR HH es entender qué es la PE, qué significan los objetivos, en un lenguaje que para ellos sea, a su vez, transmitible a conceptos bastante más emocionales que los meramente fríos, analíticos. Muchas veces he visto áreas de RR HH que no entienden, por ejemplo, un objetivo estratégico. Cuando uno habla de que subir la proporción de mercado podría significar renunciar a un producto y dedicarse a otro (eso implica conflicto en el área de RR HH) significa que vamos a dejar mucha gente de la producción, de la distribución, etc. o significa un recambio total del enfoque, lo cual podría ser reactivo. El área de RR HH no suele levantar la mano durante la PE, sobre todo en momentos en los cuales un cambio en la cadena de distribución puede generar conflictos que a su vez genera riesgos y juicios laborales, que cambian totalmente, por ejemplo, la imagen de responsabilidad social que puedes tener en una PE. Una PE tiene que ser entendida por todos los ejecutores. En ese caso, ¿se podría decir que Recursos Humanos posee una parte estratégica y una parte operativa? Cuando uno ve la estructura de organización de los RR. HH.


tradicional, uno empieza a ver cómo van moviéndose los elementos de compensaciones, capacitación, talento o desarrollo, personal, es decir, todo el cumplimiento de las obligaciones. Pero hoy empiezas a ver una filosofía nueva, que se llama business partners en el lado de RR. HH. Y uno se pregunta “¿Quién es mi socio de negocio en el área de RR HH?”. Y la respuesta es: “El que tiene mi negocio”. Hoy tenemos una gerencia estratégica de RR. HH., que tiene uno o dos business partners en las áreas críticas que atienden a los objetivos críticos de las compañías y ellos son los que van a cuidar de que todos quienes ejecutarán esa estratégica estén motivados, tengan la información adecuada,

tengan además las expectativas de corto, mediano y largo plazo, llámense económicas, de carrera, de formación o de conocimiento. La cuarta variable que motiva a la gente se llama conocimiento. El dominio del conocimiento motiva mucho a la gente, especialmente a la gente técnica. Querer saber más motiva a veces tanto o más que la propia compensación. ¿Cómo debe abordar RR. HH. el tema de capacitación? Debe evitar trabajar para su competencia, eres la mejor escuela de formación de profesionales para tu competencia, porque tu competencia tiene mejor estrategia de atracción y de homologación de intereses con objetivos.

¿Está Recursos Humanos preparado para el cambio de mentalidad? Si uno establece que el punto de partida es que el área de RR. HH. entienda y domine la estrategia, entienda y domine los objetivos y haga de esos objetivos los suyos, al considerarla un área de apoyo, nos equivocamos. Tener un estratega organizacional, un estratega de RR. HH., de manejo de talento, para considerarlo solo un apoyo y no parte crítica del negocio, es como si me dijeras que la caja es un punto de apoyo o que tu patente sobre la que está tu producto es solo un apoyo. ¿Es posible encasillar a RR. HH. como un área crítica o un área de apoyo? Sin el área de RR. HH. trabajando para alcanzar tus objetivos estratégicos plasmados en resultados, el éxito es totalmente un azar, una apuesta, con altas probabilidades de que no llegue a concretarse. Te voy a dar un contraste. Yo estoy en el área de tecnología y uno puede ver las empresas industriales, las empresas agrícolas, las empresas de servicios, las empresas de manufactura, de pesca. Sin embargo, estas empresas tienen tres cosas que no pueden dejar de aplicar. 1 Tecnología: Las telecomunicaciones, sin estar conectadas con el resto, son una isla improductiva. 2 La banca: Sin tener el debido apoyo de la banca para manejar la conectividad con el resto de departamentos, pues lo único que estás haciendo es convertirte en una isla.


3 Trabajar con los mejores: De otra forma no se explica por qué las empresas de selección de personal cobran tanto dinero por elegir a los idóneos. La muestra más grande de una ineficiencia operativa de RR. HH. no es el indicador de cuánta es mi tasa de gente que se me va. Esa es una, pero probablemente la más importante es aquella de verificar en el tiempo cuánta es la productividad que mi gente ha dejado de llevar al límite máximo por el hecho de no sentirse motivado, por el hecho no conocer la cultura de la organización.

una imposición y no por un trabajo de cimentación de la nueva estrategia para largo plazo. Volviendo al ejemplo de tu vendedor estrella, ¿qué hacer con aquellos vendedores estrellas a los que no les interesa ser gerente de ventas?

relaciones entre el producto y el posible cliente cambiaron de reglas. Un amigo me decía “Este hombre fue exitosísimo siendo comercial de libros y ahora no le va tan bien porque vende medicinas”. Un vendedor puede vender lo que quiera, estoy de acuerdo, pero le va a tomar largo tiempo desarrollar las dos

He visto empresas en donde los presupuestos de capacitación son tan discordantes de los objetivos de la compañía, que había gente que seguía capacitando en un producto que se iba abandonar en seis meses. Tenías comerciales que estaban intentando vender el mismo producto en lugar del nuevo. O tenías soporte técnico en el campo, es decir, la gente que estaba haciendo posventa, por desconocimiento e inseguridad del manejo del nuevo producto, seguía invitaba a seguir consumiendo el producto que quería abandonar. ¿A quién le van a regresar a ver cuando digan que la gente es la que no está colaborando? No le van a decir al jefe de planta, ni al técnico, ni al gerente operativo. Si yo te digo que tienes una reacción negativa a una nueva estrategia es porque obviamente este tema viene por

Un café con: Juan Carlos Cirneros

¿El área de RR. HH. debe convertirse en un área estratégica y tomar el liderazgo para contribuir a crear esta cultura organizacional o en un área operativa que se dedique a: capacitación, selección, planes de carrera?

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Creemos que formar vendedores es hacer que entiendan todo el tema de marketing o temas administrativos, creemos que darle riqueza a un vendedor es hacerle cambiar su visión sobre la relación producto-oportunidad de negocio puede sustituirse por un análisis más crítico. El vendedor sabe exactamente a quién le puede sacar ventaja y a quién no. El mejor vendedor del mundo puede tener trabas cuando le sacas de un entorno donde vendía teléfonos a un entorno donde vende pintura. Porque su estatus de confort de las

variables más importantes: su afinidad con el producto y su fortaleza de cara a la oportunidad de negocio. ¿Para qué le das a un vendedor en un lugar de una escuela de ventas basada en esas dos variables un montón de conceptos administrativos? El vendedor tiene que aprender a lo sumo cuatro criterios puntuales: nivel de influencia, complejidad de la venta, la decisión, el valor diferencial que su producto tienen en el mercado. Si te fijas, es mi afinidad con el producto y mi fortaleza de cara a quien es mi oportunidad de negocio. m


publireportaje

LOS EMPLEADOS SOBRE ENDEUDADOS Un serio problema para las empresas

El pasado 27 de mayo de 2012 el Presidente del Ecuador Economista Rafael Correa, afirmó que “el 41% de las familias ecuatorianas esta sobre endeudada” (Periódico HOY Quito – Ecuador del 27 de mayo de 2012) El problema surge, cuando los trabajadores carecen de cultura financiera personal básica, que les permita enfrentar sus propios problemas económicos. En este punto surgen varias preguntas ¿Qué pasa con esas miles de familias de los trabajadores sobreendeudos? ¿Cómo se verán afectadas las empresas al tener trabajadores con serios problemas económicos? ¿Pueden hacer algo las empresas frente a la forma en que gasta el salario el trabajador? finalmente ¿Qué rol juegan las áreas de recursos humanos en todo este problema? Para Estalin Villarroel, este problema definitivamente involucra al área de Recursos Humanos. El hecho esta en que el dinero tiene dos componentes: un componente contable y otro emocional, los tra-

bajadores tienen un vínculo emocional, que les motiva a gastar su dinero. Detrás del dinero existe una emoción que sentimos al poseerlo, de esta manera, es el sustituto de lo que nosotros idolatramos y deseamos, lo usamos para medir el éxito y reforzar nuestra autoestima. Detrás del conseguir dinero esta el acceder a aquello que podemos carecer como el amor, el respeto, la seguridad, la salud, el poder, el estatus, la independencia, etc.

EL PROBLEMA PARA LAS EMPRESAS En caso de que una empresa cuente con trabajadores sobreendeudados, existe un alto riesgo porque: • Prácticamente la empresa debe “embargar” el sueldo al empleado vía descuentos. • Son empleados con estrés, angustia y agotamiento haciéndolos más propenso a los accidentes laborales. • Pueden llegar con mayor facilidad a la tentación de robar, de faltar a la ética, incluso caer en adicciones.

• Son personas insatisfechas con su sueldo. • Presentan altos niveles de frustración. • Se le cierran las líneas de crédito para conseguir más dinero agravando aun más su problema, pudiendo ser víctima de los chulqueros. Todo esto, definitivamente afecta el clima laboral y por ende la productividad.

¿CÓMO SABER SI UN TRABAJADOR TIENE DEMASIADAS DEUDAS? • No tiene nada ahorrado • Paga sólo el mínimo en sus tarjetas de crédito. • Sus tarjetas están cerca del límite máximo. • Usa una tarjeta de crédito para pagar otra. • Tiene créditos con saldos que nunca liquida. • Sus descuentos con cargo a su sueldo superan más del 50%. • Sus líneas de acceso a crédito están cerradas.

Estalin Villarroel Romero Es el primer Coach Psico-Financiero del Ecuador. Se formó como Ingeniero Financiero, realizó una Maestría en Administración de Empresas y finalmente realizó estudios en Psicología Industrial. Es coach certificado. Viene capacitando en Inteligencia Financiera Personal tanto a nivel personal como empresarial, y ha entrenado en importantes empresas del Ecuador en temas de Salud Financiera.

www.coherencia.com.ec email: info@coherencia.com.ec


Seguridad ocupacional con Lorena

El artículo 326, numeral 5, de la Constitución de la República, determina que: “Toda persona tendrá derecho a desarrollar sus labores en un ambiente adecuado y propicio, que garantice su salud, integridad, seguridad, higiene y bienestar”; y, el numeral 6 dice que: “Toda persona rehabilitada después de un accidente de trabajo o enfermedad, tendrá derecho a ser reintegrada al trabajo y a mantener la relación laboral, de acuerdo con la ley”. El Código del Trabajo en su artículo 38 señala: “Los riesgos provenientes del trabajo son de cargo del empleador y cuando, a consecuencia de ellos, el trabajador sufre daño personal, estarán en la obligación de indemnizarle de acuerdo con las disposiciones de este Código, siempre que tal beneficio no le sea concedido por el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social”. Por lo tanto, es obligación de todo empresario el tomar las medidas dirigidas a disminuir los riesgos laborales y a asegurar condiciones de trabajo que no presenten peligro para la salud de los mismos. Además, está comprobado que un sistema de gestión de salud y seguridad eficiente puede incrementar la productividad entre un 10% y un 15%. 1.¿Cuál es la finalidad de la salud ocupacional? La salud ocupacional tiene como finalidad promover y mantener un mayor grado de bienestar físico, mental y social de los tra-

bajadores en todas sus ocupaciones; prevenir todo daño a la salud causado por las condiciones de trabajo y por los factores de riesgo; y adecuar el trabajo al trabajador, atendiendo a sus aptitudes y capacidades.

2. Sabemos que el Hospital de los Valles ha incursionado en el servicio de salud ocupacional en los últimos tiempos. El Hospital de los Valles lleva ya varios años dedicado a la Medicina Preventiva a través de su servicio especializado, donde se realizan chequeos médicos preventivos de acuerdo con la edad, sexo y antecedentes. Trabajamos con importantes empresas que buscan calidad, seguridad y buen servicio. Por esta razón y debido a la demanda de nuestros clientes corporativos, decidimos complementar los servicios hacia la salud ocupacional a partir del 2012.

Seguridad ocupacional

Existen dos artículos tanto en la Constitución de la República como en el Código del Trabajo que son los que más me han hecho pensar en que es una obligación tanto de las empresas, como de quienes prestamos servicios de salud el crear un servicio especializado que ayude a las mismas a cumplir con este requisito exigido por la ley, y el de velar por la salud y seguridad de sus trabajadores.

Yánez

3. ¿El Hospital amplió sus instalaciones para este servicio?

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Ahora contamos con dos centros médicos estratégicamente ubicados en el centro comercial El Bosque y en Vía Ventura (Cumbayá), los mismos que cuentan con amplias y modernas instalaciones con equipos y tecnología de última generación con todos los servicios y especialidades como son: Laboratorio Clínico, RX, Ecografía, Oftalmología, Psicosociología, Ginecología, Odontología, Audiología, Medicina Interna y Me-


dicina Ocupacional. Aquí realizamos chequeos ocupacionales preempleo, de inicio, periódico, reintegro, especiales y de salida del trabajador. Contamos con unidades móviles para atender a los pacientes en su sitio de trabajo, con la calidad que le caracteriza al Hospital de los Valles. 4. ¿Cuáles son los exámenes y valoraciones más demandadas para estos servicios? Todo depende de los factores de riesgo a los que está expuesto el empleado en su puesto de trabajo. El Hospital con la asesoría de nuestros médicos ocupacionales sugerirá qué exámenes se debe realizar al trabajador de acuerdo con su matriz de riesgos. 5. ¿Qué son los factores de riesgo de un empleado? Son condiciones que existen en su ambiente de trabajo que, al

no ser controladas, podrían ocasionar accidentes laborales y enfermedades profesionales. Estos deben ser resueltos a través de medidas de prevención y protección, por medio de diversas disciplinas, entre las que destacan la higiene, la medicina del trabajo, la ergonomía y la Psicología que ayudan a mantener la salud en los trabajadores. 6. ¿Qué es una enfermedad profesional? Justamente una enfermedad profesional es la que el trabajador adquiere como resultado de la exposición a factores de riesgo relacionados con su actividad laboral.

lúan tu ambiente: iluminación, ruido, riesgos a los que estás expuesto. El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) exige que cumplas las condiciones del Sistema de Auditoría de Riesgos del Trabajo (SART) y dependiendo del porcentaje de cumplimiento de estas condiciones, se sabrá si tu empresa está calificada en el tema de salud. Si estás por debajo del porcentaje establecido hay multas. El IESS te da un tiempo para corregir las observaciones que hubiere. Por lo general, el IESS va, por prioridad, a las empresas con mayor riesgo.

7. ¿Cómo se identifican los factores de riesgo de un empleado?

8. ¿Cuáles son las multas que la empresa debe pagar por el incumplimiento del sistema de gestión?

Existen profesionales que identifican estos riesgos. Ellos te van a ver a tu puesto de trabajo y eva-

Las multas son un porcentaje de los aportes (personal y patronal) que la empresa hace al IESS. m


Qué es el polígrafo y por qué usarlo en la selección de personal Alex Torres V.

PSICOFISIÓLOGO FORENSE GERENTE GENERAL INTECPOL CIA. LTDA. alex.torres@intecpol.net 09 9 833 7180

El polígrafo es un instrumento que registra los cambios fisiológicos involuntarios de una persona al momento de responder una pregunta, el concepto que se le ha dado al polígrafo como detector de mentiras no es el acertado. La Poligrafía es una ciencia que se basa en observar los cambios fisiológicos de una persona cuando se realiza un estímulo auditivo, en este caso una pregunta y la responde recordando la realidad de lo sucedido, por lo que su cuerpo fisiológicamente reacciona de una manera que podríamos llamarla normal; pero si la persona necesita crear algo que no es real genera una carga cognitiva y su cuerpo comienza a producir, por ejemplo acetilcolina, que es un neurotransmisor que se libera por una sinapsis neuronal, lo cual hará cambiar su normal funcionamiento fisiológico. El cambio o variación en el organismo cuando se crea una situación o se miente en algo no solo involucra al cerebro sino que es integral, es decir se involucran variaciones como la

alteración en la vasoconstricción y gasto cardíaco, variación en la presión sanguínea, latidos del corazón, cambio de polaridad eléctrica en la piel, etc., que son cambios involuntarios registrados por el instrumento poligráfico, de donde se concluye que la alteración de la realidad es una construcción y así se la relaciona como una mentira. Varias personas han comentado, por ejemplo que su nivel de nerviosismo o su presión arterial es muy alta, por lo que el instrumento poligráfico podría fallar, lo cual es falso ya que las va-

riaciones fisiológicas se medirán según el parámetro normal del individuo, es decir, si una persona tiene una presión sanguínea alta, ese es su parámetro normal y no significa que sus reacciones sean porque está ocultando o alterando la realidad. Hoy en día el polígrafo se lo está utilizando más en evaluaciones de confiabilidad que en evaluaciones específicas, lo utilizan empresas que requieren hacer un proceso de selección con el cuál bajan el riesgo de contratar a una persona que esté ingresando con engaños o datos falsos.


Es importante mencionar que según estadísticas se ha llegado a comprobar que sobre el 48% los delitos, robos, robo hormiga, fuga de información, etc., de una empresa, se han llegado dar por personal interno de la empresas que por extraños o clientes.

Las evaluaciones poligráficas para contratación de personal o conocidas como pre empleo son las que se llevan a cabo antes de que se contrate al postulante, mediante las cuales se puede cerrar el ciclo de las evaluaciones de selección. Con esta evaluación y las diferentes preguntas realizadas podemos llegar a determinar si el candidato ha sido honesto en la información que ha llenado en la solicitud de empleo, como la hoja de vida; en la prueba de poligrafía se realiza una entrevista no un interrogatorio, donde se van a indagar los temas de mayor importancia para el contratante elevando su tranquilidad ya que se verifica la confiabilidad del personal que se contratará. Generalmente los temas que abarca una evaluación

de selección de personal con el polígrafo son: el consumo de drogas y alcohol, antecedentes judiciales, historia laboral, vínculos con personas al margen de la ley, fuga de información confidencial, asociaciones delictivas, antecedentes laborales, adicciones a apuestas, entre otros. Todos estos temas pueden ser cambiados según la decisión que tome el cliente para su nuevo aspirante. Se debe tener claro que las evaluaciones poligráficas se las realiza con el total consentimiento de la persona a entrevistar, a quien se explica detenidamente el proceso que se llevará durante la evaluación, la misma que durará entre una hora treinta minutos y dos horas aproximadamente, explicando también que este tipo de pruebas según datos y estudios llegan a obtener hasta un 96% de exactitud, rango que

considero es bastante elevado tomando en cuenta que hasta el día de hoy no existen ciencias sin un margen de error. Considero importante manifestar que muchas personas tienen temor de utilizar esta herramienta porque pueden llegar a pensar que es algo intrusivo o presionante, pero en este caso, primero se debe conocer que la evaluación se la realiza con la aprobación del evaluado y más allá de eso que la Prueba del Polígrafo es una entrevista que busca generar un nivel de empatía y confianza para así disminuir el temor del candidato. La precisión de una prueba con el polígrafo, en un porcentaje muy elevado depende del psicofisiólogo forense (Poligrafista) que la esté llevando a cabo, ya que realizar una buena entrevista llega a ser un arte.

Que es el polígrafo y por que usarlo

La gran mayoría de personas llegan a pensar que con el polígrafo se puede leer la mente o saber si alguien quiere o tiene la intención de cometer algo, es decir piensan que se puede preguntar ¿Tú serías capaz de hacer esto o aquello?... pero con este instrumento no se puede predecir el futuro únicamente se puede averiguar acerca de hechos concretos y tangibles y con su respuesta se puede observar si está recordando algo real.

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Ideas que iluminan sus ideas Telf.: 02 2447594 cuentas@ideasconsulting-ec.com www.ideasconsulting.com.ec

Revista INCOMPANY 001 Noviembre 2013  

Revista especializada en Recursos Humanos

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