Revista Imagen y Comunicación N°113

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - M AYO 2022

1

en esta EDICIÓN

La Revista Oficial del DirCom

Decálogo de buenas prácticas en las organizaciones Hacia una Dirección Humanista de Empresas

Purpose Strength Index

N°113 Mayo

Sostenibilidad Reputación Intangibles

2022

Nuevo marco global de la diversidad biológica Retos y oportunidades para un país megadiverso

Approaching the Future 2022 Tendencias en reputación e intangibles Edición con más foco en Latinoamérica

Una producción de LZC Imagen y Comunicación

Edición

Medición de la implantación del propósito Entrevista a Alvaro Lleó investigador principal del Purpose Strength Project

2

Sostenibilidad Reputación Intangibles La revista es producida por:

Nuestro Propósito: "Ampliar la visión de las organizaciones para mejorar la vida de las personas"

CONTENIDO

4

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - M AYO 2022

3

Mayo

2022

Editorial El propósito corporativo Organizaciones éticas y más humanas

5

Modelo circular en las organizaciones De la linealidad a la circularidad

Approaching the Future 2022 Tendencias en reputación e intangibles

16

Edición con más foco en Latinoamérica

26

Purpose Strength Index Medición de la implantación del propósito Entrevista a Alvaro Lleó, investigador principal del Purpose Strength Project.

36

Decálogo de buenas prácticas en las organizaciones Hacia una Dirección Humanista de Empresas

41 Prohibido reproducir parcial o totalmente los artículos periodísticos o fotografías de la presente edición sin autorización de la dirección.

Una revista de la consultora Dircom LZC Imagen y Comunicación T. (511) 241-8521 e-mail: comunicacionlzc@lzcperu.com

Nuevo marco global de la diversidad biológica Retos y oportunidades para un país megadiverso

Directora General Lillian Zapata

Participan en esta edición Ángel Alloza Clara Fontán Alvaro Lleó Rita Jácome José Álvarez Alonso

Diseño, Diagramación y Web Jhoselyn Pfuño Belisario Negrillo

4

EDITORIAL

Lillian Zapata Directora EL PROPÓSITO CORPORATIVO ORGANIZACIONES ÉTICAS Y MÁS HUMANAS El informe Approaching the Future 2022 sobre tendencias en reputación e intangibles elaborado por Corporate Excellence y Canvas Estrategias Sostenibles ubica en primer lugar al propósito corporativo. Se reporta que constituye un pilar estratégico para la sostenibilidad de las compañías y por ende debe estar integrado al modelo de negocio, lo que implica pasar de definirlo a que se viva en cada punto de contacto.

Transitar de la declaración del propósito a su implantación es una tarea pendiente para muchas organizaciones. Sin embargo, la buena noticia que puntualiza el mismo estudio es el grado de activación del propósito que llega al 19.9% de las empresas consultadas en Europa y Latinoamérica que han realizado al 100% acciones para implementarlo, mientras que un 27% están en proceso. Es decir, suman cerca del 47% las entidades que se encuentran en la labor de vivir el propósito.

Alinear la estrategia del negocio con el propósito corporativo desde un enfoque de sostenibilidad con visión a largo plazo muestra el interés de las compañías por asumir ser parte de la solución, y son percibidas como las más capaces de impulsar un impacto positivo social, económico y medioambiental. De esta manera, queda en manos de los líderes incorporar en la gestión la escucha activa a los grupos de interés puesto que no hay propósito sino se atiende a todos los stakeholders.

El informe Edelman Trust Barometer 2021, que anualmente recoge relevante información de 28 países, ya lo avizoraba y daba cuenta que el sector empresarial es el más preparado para asumir los retos que se presentan a nivel mundial. En este registro favorable para las compañías, un 68% de los encuestados apuesta por el protagonismo del CEO que es llamado a liderar frente a los problemas que impactan a la sociedad. La séptima versión del estudio Approaching the Future 2022 revela el crecimiento de la confianza hacia el máximo directivo y la gestión de su reputación es una tendencia emergente.

Volviendo a Edelman, en la versión 2022 de la encuesta de confianza y credibilidad, paradójicamente denominada “El ciclo de la desconfianza”, indica que si bien el papel social de

las compañías llegó para quedarse, “no es algo que las empresas puedan hacer solas; en cambio deben trabajar con las demás instituciones para fomentar la innovación e impulsar un impacto positivo”.

El gobierno corporativo cobra relevante importancia en este escenario de transformación transversal que viven las organizaciones hacia un capitalismo consciente, siendo los criterios ESG uno de los principales riesgos reputacionales que más preocupan a las compañías, según el informe de la consultora Willis Towers Watson; por lo que mitigar riesgos y leer oportunamente el contexto social demanda desarrollo de nuevas competencias y habilidades de los directivos.

En la formación constante que los líderes requieren, la ética es llamada a contribuir en el nuevo paradigma de empresa con futuro y más humana.

Recientemente el Instituto para la Ética en la Comunicación y las Organizaciones de la Universitat de Valencia (IECO) publicó el “Decálogo de buenas prácticas en Liderazgo Humanista”, entre sus puntos señala: “Garantizar que el propósito organizacional ético, sea conocido, compartido y vivido por todas las personas de la organización”, práctica posible de medir a través del Purpose Strength Index, desarrollado por el equipo que lidera Álvaro Lleó, investigador principal del Purpose Strength Proyect de la Universidad de Navarra.

El ranking del informe Approaching the Future 2022 ubica al Gobierno corporativo y la ética en el quinto lugar de las 16 tendencias. El estudio registra un incremento de su relevancia y se consolida en los consejos de administración que apuestan por la generación de confianza a través de un actuar transparente, coherente y consistente; elementos que impactan directamente en la reputación corporativa.

Referirnos a empresas con propósito compartido es hablar de organizaciones éticas y más humanas.

Bob Chapman, presidente y CEO de Barry-Wehmiller, un referente en gestión humanista y autor del libro “Everybody Matters”, nos demuestra que teniendo en cuenta a todos es posible alcanzar el éxito empresarial, construir y dejar un mundo mejor.

La revista Imagen y Comunicación profundiza en las tendencias e investigaciones mencionadas.

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - M AYO 2022

MODELO CIRCULAR EN LAS ORGANIZACIONES De la linealidad a la circularidad En el marco de las celebraciones por el Día Mundial del Medio Ambiente resulta fundamental destacar la caducidad de los modelos lineales de producción que proponen “extraer, producir, consumir y desechar”, convertidos en una de las principales causas de la degradación del medioambiente y el calentamiento global. Ante esa realidad difundimos un paso a paso de cómo las organizaciones pueden adoptar un enfoque de circularidad en sus procesos que las ayude a hacer un uso eficiente de los recursos y las encamine hacia la sostenibilidad.

Por:

Jhoselyn Pfuño @jhospfuno

5

6

MODELO CIRCULAR EN LAS ORGANIZACIONES

La crisis generada por la pandemia de la COVID-19 obligó a las organizaciones a plantearse nuevos modelos económicos y estrategias para subsistir. Salvaguardar la vida y la estabilidad laboral de los colaboradores fue parte de la reformulación de la gestión de los negocios. Si bien es cierto se han flexibilizado las medidas frente a la enfermedad, las consecuencias aún se viven en la sociedad y en la economía.

El informe de los Objetivos de Desarrollo Sostenible 2021 refleja un retroceso en el avance logrado y destaca que existe una disminución en el desarrollo sostenible. “La crisis actual pone en riesgo décadas de avances en materia de desarrollo, retrasa más la urgente transición hacia economías más ecológicas e inclusivas y desvía aún más el progreso de los ODS”. Frente a esta realidad, y una vez logrado el control de la pandemia, cobra significativa importancia que las organizaciones incluyan en sus procesos conceptos de circularidad y sostenibilidad, así como el cuidado del medio ambiente.

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - M AYO 2022

Una fórmula de respuesta es el modelo de economía circular que propone la optimización de recursos, la reducción en el consumo de materias primas y el aprovechamiento de los residuos, reciclándolos o dándoles una nueva vida para convertirlos en nuevos productos.

Este modelo tiene en cuenta los criterios ESG (Enviromental, Social & Governance) dirigido a generar un triple impacto positivo y una prosperidad conjunta, donde este presente el crecimiento de la empresa, el beneficio de la sociedad y el planeta.

La aplicación del modelo resulta relevante a nivel global, especialmente para enfrentar las consecuencias de la pandemia y el enfrentamiento bélico entre las naciones de Ucrania y Rusia. Esta preocupación también se ve reflejada en la reciente reunión del Foro Económico Mundial en Davos que se desarrolló del 22 al 26 de mayo de 2022 y se enfocó en seis temas: 1) Impulsar la cooperación global y regional; 2) Asegurar la recuperación económica y construir una nueva era de crecimiento; 3) Construir sociedades sanas y equitativas; 4) Salvaguardar el clima, la alimentación y la naturaleza; 5) Impulsar la transformación de la industria; 6) Aprovechar el poder de la Cuarta Revolución Industrial.

Marco Lambertini, Director General de WWF Internacional, señaló sobre la reunión que es importante que las organizaciones respondan por el descenso de la biodiversidad. “Hoy se puede saber muy fácilmente si una empresa está en línea con las cero emisiones netas o no lo está. Sobre la naturaleza, todo el mundo dice y hace lo que puede, pero nadie sabe, nadie puede decir esto no es suficiente. De hecho, sabemos que no es suficiente, porque la naturaleza sigue disminuyendo, pero no hay rendición de cuentas en el sistema. Así que necesitamos un objetivo global para la naturaleza”, acotó.

Frente a esta realidad, y una vez logrado el control de la pandemia, cobra significativa importancia que las organizaciones incluyan en sus procesos conceptos de circularidad y sostenibilidad, así como el cuidado del medio ambiente.

7

8

MODELO CIRCULAR EN LAS ORGANIZACIONES

Durante el encuentro se abordó también la crisis alimentaria, la escasa oferta de fertilizantes, la caída de la producción por sequías en varios países y el bloqueo de la salida marítima de granos de Ucrania. “Estaremos ante un problema complejo porque los depósitos pueden estar llenos, pero si no hay barcos que los transporten podremos ver situaciones de hambre alrededor del mundo”, comentó el Jefe del Programa Mundial de Alimentos (PMA), David Beasley.

En el entorno cambiante, el modelo de economía circular es una forma prometedora de continuar con las actividades productivas para enfrentar las crisis. Este enfoque es apoyado por el Foro Económico Mundial que creó el sitio web: https:// intelligence.weforum.org/ en el que aborda diferentes problemáticas mundiales y una de ellas es “Circular Economy” donde presenta diferentes focos de atención. En su esquema proponen 8 soluciones que impactan en diferentes aspectos económicos, ambientales y sociales. Ellos son: Circular Design, Circular Finance, Circular Business Models, A Systems Perspective on Circular Change, A Circular Economy in Cities, A Regenerative Food System, Technologies Enabling Circularity and A New Understanding of Economic Growth.

Por otro lado, la Unión Europea ha adoptado un Plan de Acción de Economía Circular que tiene como slogan “Por una Europa más limpia y competitiva” y que abarca el diseño de productos reimaginados, la logística inversa y la gestión de residuos.

Otras iniciativas buscan impulsar el modelo como el Foro Mundial de Economía Circular de la ONU, la Fundación Ellen MacArthur del Reino Unido y la Plataforma para Acelerar la Economía Circular (PACE), la cual busca la colaboración global de los principales tomadores de decisiones públicos y privados para mejorar las prácticas sostenibles y ayudar a acelerar la transición hacia una economía circular a nivel mundial. Asimismo, las organizaciones están rediseñando sus procesos e incluyen el concepto en sus modelos de gestión. La empresa Veolia es un ejemplo al haber creado el cargo de jefe de Economía Circular, actualmente ocupado por Dr. Forbes McDougall.

Fuente: World Economic Forum https://intelligence.weforum.org/

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - M AYO 2022

El camino hacia la circularidad Cabe destacar que en la actualidad solo el 8,6% de la producción mundial se basa en los principios de la economía circular según The Circularity Gap Report 2022.

Asimismo, el reporte señala que los modelos económicos circulares que se centran en la transformación de productos o materiales, y que eliminan los desechos en su diseño productivo podrían reducir las emisiones globales hasta en un 40%.

El reporte también señala que el modelo de economía lineal consume 100 mil millones de toneladas de materiales al año y desperdicia más del 90%. En el mismo estudio indican que el aumento de los niveles de residuos acompaña a la rápida aceleración del consumo, que representa el 70% de todas las emisiones globales de gases de efecto invernadero, situación que alerta sobre la necesidad de transformar la forma en que usamos los materiales para satisfacer nuestras necesidades.

Es así que la aplicación de un modelo circular implica un compromiso real de todos los actores en el proceso productivo, es decir, para poder implementarlo es fundamental que productores, proveedores de servicios y consumidores incorporen el concepto circular en su patrón de producción, consumo, y el final de vida útil de un producto. En este modelo también se ve implicada la sociedad y sus organizaciones tal como lo apunta The Circularity Gap Report: “Formando una comunidad diversa de empresas, gobiernos, ONGs y académicos con tal de aumentar sus capacidades y habilidades se dinamizará la acción colectiva hacia la circularidad, sirviendo a la mejora de las necesidades sociales y la salud ecológica global”.

En el entorno cambiante, el modelo de economía circular es una forma prometedora de continuar con las actividades productivas para enfrentar las crisis. Este enfoque es apoyado por el Foro Económico Mundial que creó el sitio web: https:// intelligence.weforum.org/ en el que aborda diferentes problemáticas mundiales y una de ellas es “Circular Economy” donde presenta diferentes focos de atención.

9

10

MODELO CIRCULAR EN LAS ORGANIZACIONES

Cabe destacar que en la actualidad solo el 8,6% de la producción mundial se basa en los principios de la economía circular según The Circularity Gap Report 2022. Asimismo, el reporte señala que los modelos económicos circulares que se centran en la transformación de productos o materiales, y que eliminan los desechos en su diseño productivo podrían reducir las emisiones globales hasta en un 40%.

Los beneficios de esta transformación son a largo plazo y permiten lograr los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y el Acuerdo de París que pretende la reducción de emisiones debido a que este siglo se prevé un aumento de 3.2 grados en la temperatura del planeta lo cual acelera el calentamiento global y pone a países y ciudades más vulnerables a catástrofes que amenazan a gran parte de su población y sus vidas.

Para conseguir nuestro objetivo final de un espacio socialmente justo y ecológicamente seguro, necesitamos una gestión de recursos inteligente que contenga el consumo y recorte emisiones.

Ello implica definir nuestros objetivos organizacionales y establecer indicadores, según el WHITE PAPER N° 4. Modelos de negocio basados en la economía circular desarrollado por el Pacto Mundial de Naciones Unidas España pueden ayudar a dar respuesta a este tipo de preguntas:

¿Cómo se refleja el aumento de la circularidad? ¿Hay indicadores referentes a la economía circular (por ejemplo: disminución de la dependencia del material virgen, generación de residuos)? ¿Llevamos a cabo talleres o procesos de colaboración entre diferentes áreas o grupos de interés para desarrollar ideas que permitan llevar la circularidad a las actividades, productos o servicios de la compañía?

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - M AYO 2022

Un ejemplo de economía circular lo viene realizando la empresa de tecnología y energía Philips, que diseña soluciones con sus clientes y proveedores con el objetivo de generar emisiones 'cero neto para 2040'. La empresa ha desarrollado en Francia una asociación con el Hospital Universitario de Rennes para reducir la huella de carbono mediante el uso de equipos reacondicionados.

Asimismo, cuentan con el sistema “Philips Circular Edition” el cual permite a los clientes beneficiarse de tecnología renovada, actualizada y de calidad comprobada a un costo más bajo, con respecto a los equipos médicos, se encarga de la gestión responsable del final del uso, como la renovación, la reparación o el reciclaje.

Otros ejemplos de empresas que aplican el modelo de economía circular en diferentes sectores lo agrupa The Circulars Accelerator, un programa que busca soluciones

innovadoras en el mundo, permite la colaboración e intercambio de conocimientos entre los empresarios circulares, los líderes empresariales y entre los mismos innovadores con el fin de encontrar oportunidades de alianzas para avanzar en la innovación circular a escala.

Una de las empresas que participa del programa es Aquacycl, de origen estadounidense cuya solución plantea generar electricidad directa a partir de aguas residuales no tratables. La tecnología de tratamiento bioelectroquímico (BETT®) es un pretratamiento industrial modular in situ que reduce los costos de gestión de aguas residuales entre un 20% y un 60% en relación con las prácticas actuales de empresas industriales, incluidos alimentos y bebidas y procesamiento de hidrocarburos.

De las 17 innovaciones seleccionadas también destaca la empresa Polycare, una organización de construcción circular que licencia la

11

12

MODELO CIRCULAR EN LAS ORGANIZACIONES

tecnología para producir "Polyblocks", bloques de construcción reutilizables y sin residuos, hechos de insumos circulares como arena y residuos de PET reciclado, siendo este más fuerte que el hormigón convencional.

Por otro lado, existen países que vienen implementando la circularidad como parte de sus políticas ambientales. Durante la reunión en el Foro Económico en Davos, el mandatario de Colombia, Iván Duque, señaló los esfuerzos que viene haciendo su país para ser más sostenible.

“Colombia es hoy un líder en transición energética, gracias a que es un país con cien veces más energía eólica y solar de la que había hace cuatro años”, y que también es líder en economía circular, áreas protegidas ya que cuenta con “la mayor área protegida marítima del mundo”.

De la misma manera, México señaló tener en la mira la aplicación del modelo de economía circular en sus gobiernos locales, así lo remarcó Marco Adrián Hernández, director de impacto del centro de la Ciudad de México de la Global Shapers Community. “Ya hay dinero ahí, han estado invirtiendo con esta perspectiva de economía circular. Creo que está sucediendo en este momento, se requiere mucha planeación, se requiere estar ahí con la información correcta y las herramientas adecuadas, para poder incorporarla”.

Otros ejemplos de empresas que aplican el modelo de economía circular en diferentes sectores lo agrupa The Circulars Accelerator, un programa que busca soluciones innovadoras en el mundo, permite la colaboración e intercambio de conocimientos entre los empresarios circulares, los líderes empresariales y entre los mismos innovadores para encontrar oportunidades de alianzas para avanzar en la innovación circular a escala.

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - M AYO 2022

Pasos para implementar un modelo circular en las organizaciones El modelo de economía circular requiere repensar cómo se crea valor para nuestros stakeholders y el medioambiente, no obstante es un proceso que se puede implementar paso a paso teniendo en cuenta que en cada organización tendrá un efecto diferente de acuerdo a sus factores sociales, ambientales y económicos. De manera general su organización puede seguir estos pasos según el WHITE PAPER N°4. Modelos de negocio basados en la economía circular desarrollado por el Pacto Mundial de Naciones Unidas España:

01

Comprometerse con la economía circular e integrarla transversalmente en toda la cadena de valor Es necesario que la circularidad esté integrada de manera transversal desde la estrategia empresarial hasta las acciones más concretas. Así como establecer una política específica que recoja el compromiso firme de la empresa por la alta dirección y un liderazgo colectivo de todos los colaboradores. Por ello es importante recopilar datos para conocer cuál es la situación actual de circularidad en el negocio y establecer indicadores adecuados que reflejen el progreso de todas las áreas.

02

Establecer objetivos específicos

03

Contribuir al cambio creando bucles de ambición

Para pasar del compromiso a los hechos y tomar medidas que tengan un impacto real es necesario fijar compromisos cuantificables y con límites en el tiempo que sitúen a la empresa en la acción de manera inequívoca. Estos compromisos deben ser realistas, pero ambiciosos, con capacidad para desencadenar impactos reales y siempre ajustados a las características de cada empresa, tanto en tiempo como en recursos humanos y económicos.

Las empresas pueden participar en el debate público con el objetivo de impulsar este cambio y crear bucles de ambición orientando al gobierno o a la administración pública sobre las normativas necesarias para transitar hacia una mayor sostenibilidad. Las alianzas con empresas del mismo sector, patronales o asociaciones empresariales serán fundamentales para amplificar el mensaje y crear hojas de ruta que permitan avanzar hacia la circularidad a un amplio número de organizaciones.

13

14

MODELO CIRCULAR EN LAS ORGANIZACIONES

04

Colaborar con los grupos de interés a lo largo de la cadena de valor La cadena de valor abarca todas las etapas de la vida de un producto, desde el suministro de materias primas hasta la eliminación posterior a su uso. Incluye las actividades vinculadas a la creación de valor, como los modelos de negocio, las inversiones, la regulación y el transporte. En todas estas se requieren materias primas y energía con lo que se producen impactos tanto en el medioambiente como en la sociedad.

Según el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente el enfoque de la cadena de valor consta de tres pasos: 1) Comprender la cadena de valor e identificar puntos críticos clave. 2) Consolidar las acciones existentes e identificar oportunidades para abordar los nuevos puntos críticos identificados. 3) Definir una agenda común y priorizar medidas y acciones para abordar las prioridades identificadas.

05

Desarrollar un modelo de negocio circular La economía circular ofrece oportunidades de negocio que solo podrán aprovecharse si la empresa es capaz de innovar y crear valor con el foco puesto en la sostenibilidad. El modelo de negocio debe desarrollarse para lograr dos cosas: Por un lado, desacoplar los ingresos de la dependencia del material virgen.

En segundo lugar, apoyar un sistema de recuperación que nos ayude a generar la menor cantidad de residuos posibles.

Cada empresa debe determinar qué acción específica es más beneficiosa para su negocio, sin embargo debe tener en cuenta dos aspectos clave. Uno es el (re)diseño del producto ya que tiene que construirse de manera que facilite su desmontaje y la reparación, al saber qué funcionalidades son importantes se puede saber dónde se pueden hacer cambios. Lo segundo es establecer un sistema para devolver productos/envases y mantener su eficiencia porque la cantidad de productos y la calidad del material devuelto depende del consumo del usuario/a final, por lo que puede diferir mucho.

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - M AYO 2022

El modelo de economía circular requiere repensar cómo se crea valor para nuestros stakeholders y el medioambiente, no obstante es un proceso que se puede implementar paso a paso teniendo en cuenta que en cada organización tendrá un efecto diferente de acuerdo a sus factores sociales, ambientales y económicos.

Con estos pasos se puede lograr cambios sustanciales en uno de los problemas más importantes que afectan al planeta y es el cambio climático. El uso de agentes contaminantes hace que en los últimos años se haya retrocedido en los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y en las metas propuestas con respecto a la Agenda 2030. Ante este escenario resulta necesario desarrollar marcos normativos locales que apoyen y propicien la transición a modelos circulares.

Cabe destacar que el modelo de economía circular es una exigencia social que impulsa a las organizaciones de todos los sectores a innovar y crear valor en beneficio del progreso de todas las partes interesadas.

15

16

APPROACHING THE FUTURE 2022 TENDENCIAS EN REPUTACIÓN E INTANGIBLES Edición con más foco en Latinoamérica Conocer bien el contexto y las tendencias que surgen en diferentes ámbitos (sociales, económicos, medioambientales, entre otros) nos ayuda a tomar decisiones estratégicas con vistas al largo plazo y al futuro de las organizaciones. Por ello, la información sobre estos temas es vital y debe ser constantemente revisada para estar al día de lo que pueda venir, especialmente en un entorno cambiante como en el que nos encontramos.

Por:

Ángel Alloza CEO Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership @aalloza

Por:

Clara Fontán Director of Intelligence & Knowledge de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership @clarafontang

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - M AYO 2022

Approaching the Future 2022 presenta en su séptima edición 16 grandes temas que están marcando la agenda de prioridades empresariales; elaborado por Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership y CANVAS Estrategias Sostenibles —y con Global Alliance como worldwide partner—, su objetivo es identificar y analizar las tendencias globales que definen el presente y el futuro de los intangibles, con especial énfasis en la reputación, marca, sostenibilidad, ética y transparencia. Para ello cuenta, entre otras fuentes, con una encuesta realizada a más de 600 profesionales en 55 países, así como entrevistas en profundidad a expertos y expertas de diferentes partes del mundo y análisis de las conversaciones online.

Es, por tanto, una de esas herramientas a las que recurrir anualmente para estar al día sobre las tendencias que marcarán el entorno empresarial. Este año, además, ha ampliado el foco en Latinoamérica, alcanzando un 47,6 % de los profesionales encuestados. Lo que nos ha permitido realizar una comparativa mucho más enriquecedora entre las tendencias que tienen peso en España o Europa y las que son más importantes en Latinoamérica.

17

18

APPROACHING THE FUTURE 2022

A nivel global, observamos que existen algunos temas que son clave en todos los territorios, debido a que nos encontramos en un entorno caracterizado por el cambio constante y la normalización de la incertidumbre.

Recordemos que, tras el impacto de la pandemia, las organizaciones están redefiniendo sus prioridades para responder a un contexto en plena transformación donde prima la inestabilidad social, política y económica; generada, en gran medida, por la emergencia climática, la desigualdad social o la guerra de Ucrania.

En este contexto, el propósito corporativo y el liderazgo responsable se encumbran como las dos tendencias que lideran el ranking de prioridades de este año a nivel mundial. El propósito corporativo obtiene la mayor relevancia por parte de los profesionales y es también el ámbito al que más recursos se está destinando. Casi la mitad de las organizaciones (48,2%) está trabajando en este sentido, casi un 13% más que el año anterior. De hecho, la relevancia del propósito ha estado siempre presente en las ediciones de Approaching the Future, desde que en 2016 se identificara como una respuesta a la necesidad de buscar modelos de negocio más conscientes, responsables y sostenibles. Hoy en día, su rol evoluciona hacia un activo de transformación empresarial que facilita nuevas formas de operar en un contexto en donde las expectativas sociales y regulatorias son cada vez mayores.

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - M AYO 2022

La relevancia de las tendencias por regiones Pero el estudio va más allá de ofrecer información a nivel general. Ha extraído datos concretos por regiones, tamaño de las organizaciones o cargo en la empresa. Así, uno de los aspectos más interesantes es la comparativa entre las tendencias que tienen más relevancia, así como las que más se están trabajando, en Europa y Latinoamérica. En este aspecto, observamos que los profesionales de ambas regiones coinciden en cuatro de las cinco tendencias más relevantes.

El propósito corporativo es la única tendencia del TOP 5 que obtiene el mismo puesto en ambos rankings: el segundo, reafirmando así el valor de trabajar este ámbito para los profesionales de diferentes partes del mundo.

19

En este contexto, el propósito corporativo y el liderazgo responsable se encumbran como las dos tendencias que lideran el ranking de prioridades de este año a nivel mundial. El propósito corporativo obtiene la mayor relevancia por parte de los profesionales y es también el ámbito al que más recursos se está destinando.

No obstante, cabe resaltar que, mientras en Europa la tendencia más importante es la digitalización, en Latinoamérica se sitúa en quinto lugar. Por otro lado, el liderazgo responsable, primera en el ranking de Latam, alcanza el tercer puesto en el caso de Europa.

TOP 5 TENDENCIAS más relevantes EN EUROPA

20

APPROACHING THE FUTURE 2022

El propósito corporativo es la única tendencia del TOP 5 que obtiene el mismo puesto en ambos rankings: el segundo, reafirmando así el valor de trabajar este ámbito para los profesionales de diferentes partes del mundo.

La diversidad, equidad e inclusión, tendencia que más ha crecido este año en el ranking global (8 puestos hasta alcanzar la cuarta posición), ocupa el tercer puesto para los expertos latinoamericanos y el quinto para los europeos.

Destaca también que la reputación y el riesgo reputacional, un tema clave para garantizar la licencia social para operar y fortalecer el capital social y relacional de las organizaciones adquiere mayor relevancia para los profesionales latinoamericanos y se sitúa en la cuarta tendencia más importante para ellos.

Por otro lado, observamos cómo la Agenda 2030 y la ciberseguridad son los temas que, junto con la ya citada digitalización, obtienen más de 11 puntos de diferencia entre ambos territorios, teniendo más importancia para los profesionales europeos.

importancia de tendencias por zonas

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - M AYO 2022

Temas en los que están trabajando las organizaciones latinoamericanas Si nos volcamos en el análisis de las tendencias en las que más están trabajando las empresas según su zona geográfica —centrándonos en los cinco primeros puestos—, observamos que están poniendo sus esfuerzos en las mismas, solo que con otro orden de prioridades. En Latinoamérica se prioriza el propósito corporativo (50 %), seguido del liderazgo responsable y la diversidad, equidad e inclusión —ambos temas trabajados por un 45,3% de las organizaciones—, la digitalización (43 %) y la comunicación y publicidad (41,6 %).

Sin embargo, en Europa el primer ámbito de trabajo es la digitalización (52,3 %), seguida del propósito corporativo (46,6 %), la comunicación y publicidad (41,6 %), el liderazgo responsable (39,3 %) y la diversidad, equidad o inclusión (38,3 %).

TOP 5 TENDENCIAS EN LAS QUE MÁS ESTÁN TRABAJANDO LAS ORGANIZACIONES EN EUROPA

Además, Approaching the Future 2022 nos permite conocer los ámbitos de acción que están impulsando las organizaciones para avanzar en los 16 grandes temas clave de la agenda corporativa, así como los principales retos y desafíos a los que se están enfrentando las empresas. Esto nos permite detenernos en algunos aspectos relevantes sobre las diferencias entre ambos territorios.

21

22

APPROACHING THE FUTURE 2022

Retos globales en reputación y marca Las acciones que las organizaciones realizan con los grupos de interés para aportarles valor refuerzan la reputación de las organizaciones.

Mientras en Europa los profesionales están trabajando en mayor medida en el desarrollo de modelos de gestión y gobernanza reputacional (27,8%), en Latinoamérica la prioridad es medir el impacto reputacional (29,3%). La medición y las métricas, tal y como desvela Approaching the Future, es una de las constantes que aparece en todos los ámbitos de gestión; se trata por tanto de unos de los grandes desafíos que tenemos por delante para alcanzar la plena integración de los intangibles en las organizaciones. Por ejemplo, la medición del impacto reputacional y de las percepciones y expectativas de los grupos de interés son dos ámbitos en los que los profesionales aseguran que sus organizaciones están trabajando a la hora de gestionar la confianza; pero, a su vez, también los identifican como principales retos para avanzar en este campo. Dos cuestiones en las que tanto los profesionales en Europa como en Latinoamérica coinciden al identificarlos como desafíos clave para reforzar la confianza de los stakeholders.

Además, no todas las organizaciones saben comunicar a sus públicos los cambios transformaciones que están sucediendo tanto a nivel organizacional como de compromisos con las comunidades.

La comunicación con los stakeholders es, precisamente, una de las labores del Chief Communication Officer (CCO). Tanto en Europa como en Latinoamérica los profesionales coinciden en señalar como retos más importantes en este aspecto la implementación de modelos de medición que permitan conocer su eficacia, así como la demostración del impacto estratégico de la comunicación en el negocio.

Para los ciudadanos, cada vez es más importante que las empresas desarrollen un rol social activo, lo que se refleja a ambos lados del océano.

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - M AYO 2022

Los profesionales coinciden en que el principal reto al que se enfrentan en relación a la construcción de marcas activistas consiste en definir el posicionamiento de las mismas ante temas controvertidos; un desafío al que las empresas deberán responder desde el conocimiento de las expectativas y necesidades de sus distintos stakeholders —para lo que la escucha activa es fundamental—. La principal diferencia entre las organizaciones europeas y latinoamericanas en este sentido la encontramos a la hora de apoyar a colectivos desfavorecidos e impulsar la inclusión a través de la comunicación de marca. En Latinoamérica, un 22,5% de los profesionales asegura que su compañía está volcando esfuerzos en este ámbito; en Europa, tan solo un 6%. Por lo que, aunque es una tendencia en auge aún falta mucho recorrido para su verdadera consolidación.

En relación con la digitalización, para un 37,2% de las organizaciones de Latinoamérica la formación y preparación de los empleados es el principal reto, a más de 10 puntos de los siguientes: desarrollar sistemas de seguridad y de protección de datos y desarrollar planes de eficiencia y reducción de costes (ambos señalado por un 29,1% de los profesionales). En cambio, para los expertos europeos, el principal reto es el desarrollar sistemas de inteligencia y análisis de la información (37%), seguido de la digitalización de procesos (36,5%).

23

Las acciones que las organizaciones realizan con los grupos de interés para aportarles valor refuerzan la reputación de las organizaciones.

Mientras en Europa los profesionales están trabajando en mayor medida en el desarrollo de modelos de gestión y gobernanza reputacional (27,8%), en Latinoamérica la prioridad es medir el impacto reputacional (29,3%).

TOP 5 TENDENCIAS más relevantes EN latam

24

APPROACHING THE FUTURE 2022

Desafíos en transparencia

sostenibilidad,

ética

y

Tanto en Europa como en Latinoamérica implementar planes de diversidad, equidad e igualdad es una prioridad para las organizaciones que quieren ser más inclusivas y apostar por la equidad. En cuanto a los retos en este ámbito, los profesionales de ambas regiones coinciden: demostrar el impacto de las políticas de inclusión y diversidad en el negocio es el más relevante (un 39% para los europeos y un 24,3% para los latinoamericanos).

Un tema destacable en esta edición es el aumento de la relevancia de la Agenda 2030 que sube cuatro puestos en el ranking de prioridades de las organizaciones. En este sentido, el número de organizaciones trabajando en la Agenda 2030 como hoja de ruta de la sostenibilidad es del 29,5%, 4,4 puntos más en relación con 2021. En ambas regiones el objetivo principal de las empresas es alinear sus estrategias de negocio y de sostenibilidad con los ODS, pero los retos difieren de una zona a otra, si para los profesionales europeos su principal desafío es la medición de su progreso en estos objetivos (28,5 %); para los profesionales latinoamericanos es invertir en recursos y talento experto en este ámbito (35 %).

Para los ciudadanos, cada vez es más importante que las empresas desarrollen un rol social activo, lo que se refleja a ambos lados del océano. Los profesionales coinciden en que el principal reto al que se enfrentan en relación a la construcción de marcas activistas consiste en definir el posicionamiento de las mismas ante temas controvertidos; un desafío al que las empresas deberán responder desde el conocimiento de las expectativas y necesidades de sus distintos stakeholders —para lo que la escucha activa es fundamental—.

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - M AYO 2022

25

La emergencia climática es otro de los grandes temas que configuran la agenda de la sostenibilidad, aunque el número de compañías avanzando en este ámbito sufre una desaceleración respecto a la edición anterior y solo el 17,7 % de las organizaciones a nivel global avanzan en este ámbito. Un dato que decrece hasta el 14,1 % en el caso de las organizaciones latinoamericanas. Sobre las diferencias entre regiones destaca el hecho de que mientras en Europa los profesionales se decantan por la implementación de planes de reducción de emisiones con objetivos cuantificables (48,7 %), en Latinoamérica surge un mayor interés por desarrollar y adoptar planes de reducción y gestión de residuos con objetivos cuantificables (33,8 %). Por otro lado, en Europa existe una mayor tendencia a apostar por la sensibilización de los empleados en temas relacionados con la protección del medioambiente (26,3 %); mientras que, en Latinoamérica, tan solo el 11,8 % de organizaciones están trabajando en ello.

En ambas regiones el objetivo principal de las empresas es alinear sus estrategias de negocio y de sostenibilidad con los ODS, pero los retos difieren de una zona a otra, si para los profesionales europeos su principal desafío es la medición de su progreso en estos objetivos (28,5%); para los profesionales latinoamericanos es invertir en recursos y talento experto en este ámbito (35%).

Asimismo, para los profesionales latinoamericanos la implementación de planes o estrategias de reducción de emisiones con objetivos cuantificables es el reto más importante en inversión sostenible (23,5 %), mientras que los europeos encuentran mayores obstáculos en la medición y la gestión del impacto en el negocio de los productos de inversión sostenible (23,7 %).

Esta visión por regiones nos acerca más a la realidad de las organizaciones, y nos aporta información para tomar decisiones, mejorar y revisar otros aspectos que quizá no considerábamos como prioritarios.

Approaching the Future seguirá creciendo, año tras año y como siempre ha hecho, implementando mejoras para compartir con las empresas las tendencias que marcan el modelo de empresa con futuro. Porque esta es la única forma de avanzar y de generar valor estratégico: leyendo de forma permanente el contexto, para identificar retos y oportunidades.

26

PURPOSE STRENGTH INDEX Medición de la implantación del propósito Entrevista a Alvaro Lleó Hoy las organizaciones de diferentes sectores hablan del propósito que conecta con el modelo de negocio y contribuye desde su identidad con los distintos stakeholders; accionistas, clientes, empleados, proveedores y sociedad. Transitar de la definición del propósito corporativo a la implantación del mismo significa vivir los tres procesos que plantea el nuevo paradigma: conocimiento, interiorización y contribución.

Alvaro Lleó, investigador principal del Purpose Strength Project, abordó con la revista Imagen y Comunicación los resultados del estudio, que reportan la activación del propósito en diversas empresas y la medición de la implantación en cada uno de los procesos a través del Purpose Strengh Index.

Por:

Lillian Zapata @LillianZapata

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - M AYO 2022

Primero que nada felicitarte por el trabajo realizado, investigador principal del Purpose Strength Project, persistente sin duda para ver la implementación del modelo y que no quede solo en teoría sino validarlo en la práctica. He visto los resultados y de eso vamos a hablar, pero primero quisiera tu impresión como investigador, como persona convencida de lo que es transformar organizaciones para justamente desarrollarnos en un mundo mejor. ¿Qué significa para ti ver que la implantación del modelo del propósito logra mejores organizaciones, mejores personas?

Muchas gracias Lillian por las felicitaciones.

Bueno, te voy a dar dos respuestas, primero una más personal y luego otra más académica. Para mí, a nivel personal, es muy bonito: en primer lugar, porque dedicas muchas horas al trabajo y para mí es fundamental trabajar en algo en lo que crea. Yo siempre digo que soy un poco romántico: estudié ingeniería, trabajé en el sector del automóvil al acabar mis estudios y poco a poco me he ido metiendo en el mundo del factor humano y la dirección de personas.

Cuando empecé a trabajar en la Universidad, comencé a investigar sobre el propósito corporativo porque era un tema que me ilusionaba, me parecía que podría ayudar a hacer de las empresas organizaciones más humanas y sostenibles. Para mí es muy importante tener un proyecto ilusionante en el que trabajar y este lo es. Por otro lado, hemos evaluado cerca de 60 empresas, con algunas hemos tenido más relación que con otras, pero todas ellas son empresas que tienen esta misma inquietud: poner a las personas en el centro de su negocio, desarrollando una actividad que es económicamente rentable pero que va más allá del mero beneficio. Son organizaciones que quieren hacer una contribución que impacte positivamente en el mundo. Trabajar en un proyecto que sirva para ayudar a ser mejores empresas me llena, me genera satisfacción.

27

28

PURPOSE STRENGTH INDEX

¿Y a nivel académico?

A nivel más académico también es muy bonito ver cómo vamos avanzando en esta línea, cómo vamos superando esta visión de empresa únicamente focalizada en el negocio, y no solo desde el punto de vista del planteamiento teórico, idílico, romántico sino llevado a la práctica. En primer lugar proponiendo un nuevo paradigma; el de las empresas con propósito. En segundo lugar concretando ese paradigma a través de nuestra propuesta: el Purpose Strength Model, para ayudarles a pasar de organizaciones con propósito a organizaciones que viven su propósito. Además, hemos desarrollado el Purpose Strength Index: un indicador que de manera simple es capaz de captar hasta qué punto este propósito está implantado de manera eficaz y, a partir de ahí, ver cómo podemos impulsar el compromiso individual de la gente, el sentido de unidad entre ellos y el desempeño organizativo. Ahora mismo lo estamos enfocando en cómo el propósito es una palanca que nos ayuda a impulsar la sostenibilidad corporativa.

¿Consideras que la aplicación o la implementación del modelo es parte del camino para lograr organizaciones más humanas?

Creo que sí, es un modelo que está en continuo desarrollo. Nosotros desde el principio creamos un equipo de trabajo integrando tres miradas: la mirada de profesionales del mundo de la empresa, la mirada de los investigadores y profesores universitarios y la mirada de consultores que trabajan en el desarrollo de soluciones prácticas. El modelo no ha sido fruto de una elucubración teórica que hemos hecho en las paredes de la Universidad, sino que es un modelo que hemos hecho de manera colaborativa integrando estas tres miradas.

Luego trabajando bajo esta triple mirada estamos avanzando en la comprensión de cuáles son verdaderamente los beneficios del propósito, en qué condiciones se implanta de una manera más eficaz y qué otras variables conviene tener en cuenta.

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - M AYO 2022

29

Revisando los resultados, resulta muy interesante ver cómo la implantación del propósito se convierte en el mediador entre la estrategia y el compromiso afectivo, entre la estrategia y la unidad, y así sucesivamente con las demás palancas del modelo como son el liderazgo, los sistemas de gestión, la comunicación horizontal y vertical. El propósito al ser el mediador entre las palancas, ¿ratificarías que es la clave que conecta todo con todo?

Yo creo que el potencial del propósito reside en su capacidad para generar fuertes vínculos.

Cuando hablamos del compromiso, unidad, colaboración... estamos hablando de cómo conectar con la gente, cómo se vinculan entre ellos y cómo se sienten parte de la organización.

Al principio, dedicamos mucho tiempo a conceptualizar y repensar lo que es el propósito, porque hablamos mucho de propósito y hoy es un hot topic en el mundo del management, pero qué es el propósito, si te paras a leer detenidamente las definiciones cada uno habla del propósito a su manera.

Nosotros partimos de una intuición: cabeza, corazón y manos; porque pensamos que el propósito tiene que iluminar las cabezas, ilusionar los corazones y ser impulsado con las manos. Luego, después de estudiar la literatura, nos dimos cuenta que podíamos sintetizar el propósito en tres dimensiones: identidad, sentido y misión. El propósito refleja la identidad de la organización. El propósito es fuente de sentido porque se fundamenta en una serie de valores compartidos y se concreta en una misión. Por eso, si tú y yo compartimos un propósito, tú y yo compartimos identidad, valores y una misión: compartimos mucho! Compartir un propósito es mucho más que compartir un mero slogan o un proyecto empresarial.

En el estudio destaca el comportamiento extra-rol, ¿cuáles son los detalles en este aspecto?

Los comportamientos extra-rol son esos comportamientos que van más allá de lo

"Además, hemos desarrollado el Purpose Strength Index: un indicador que de manera simple es capaz de captar hasta qué punto este propósito está implantado de manera eficaz y, a partir de ahí, ver cómo podemos impulsar el compromiso individual de la gente, el sentido de unidad entre ellos y el desempeño organizativo. Ahora mismo lo estamos enfocando en cómo el propósito es una palanca que nos ayuda a impulsar la sostenibilidad corporativa".

30

PURPOSE STRENGTH INDEX

formalmente exigible, y es lo que te demuestra que las personas están comprometidas. Nosotros lo que hemos visto es que en la medida en que el propósito está más implantado los comportamientos extra-rol se disparan.

La estrategia al estar centrada en el propósito se convierte en la principal palanca que contribuye a la implementación, se entiende que se apoya en el liderazgo y en la comunicación horizontal, estas últimas aparecen en el estudio como las más desarrolladas por las empresas. Sería interesante saber, ¿cuál es el matiz que destacarías que aún cuesta impulsar?

Cuando se quiere pasar de una declaración de propósito a que el propósito sea vivido en la organización, uno de los grandes retos que tenemos es

cómo somos capaces de eliminar el doble lenguaje que hay en una organización. Por un lado, está el lenguaje oficial y por otro el lenguaje real. Cuando hablo del lenguaje oficial me refiero al institucional, lo que aparece en la página web, lo que se alude en los discursos institucionales. Cuando hablo del lenguaje real me refiero al día a día de la organización que, muchas veces, está centrado en el desarrollo del negocio.

Para eliminar el doble lenguaje es vital que la estrategia esté alineada con el propósito.

Sería muy bueno que incluso el propósito esté alineado con el modelo de negocio para que quedara claro cómo una organización gana dinero a través del propósito. Cuando hay conexión entre estrategia y propósito todo consigue ser mucho más coherente: tenemos un propósito que da sentido a los objetivos estratégicos y unos objetivos que concretan y operativizan el propósito para que no se quede en una mera declaración de intenciones.

Purpose Strength Model

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - M AYO 2022

La estrategia inspirada en el propósito nos conduce a la rentabilidad. Los líderes ubicados en las diferentes posiciones de la organización hacen suyo el tema y lo comunican.

La comunicación es esencial para el desarrollo de la actividad directiva, pero cuando nosotros hablamos de comunicación no nos referimos sólo a las acciones de comunicación externa e interna. Nos parece que es vital que el propósito se introduzca en la toma de decisiones de tal modo que sepamos justificarlas a la luz del propósito “hacemos esto porque nuestro propósito es éste, y no hacemos esto porque nuestro propósito es éste…”

En la investigación se refieren al liderazgo distribuido, ¿nos cuentas en detalle acerca de ello?

En las empresas que estamos trabajando identificamos un fenómeno muy interesante, y es precisamente cómo el liderazgo se va distribuyendo, porque cuando hablamos de un liderazgo centrado en el propósito estamos hablando de los directivos que impulsan el propósito y que son capaces de vincular a la gente con el propósito y de que se vayan comprometiendo con él. Y en la medida en que la gente se va identificando y comprometiendo con el propósito se van convirtiendo en nuevos líderes, por eso decimos que el liderazgo se distribuye generando un efecto contagio muy potente en el resto de personas que trabajan en la organización.

Esa mirada conjunta con un propósito compartido, que cohesiona, compromete, guía, y da como resultado empresas consistentes. ¿Sorprendió validar este resultado en la práctica?

La implantación del propósito se lleva a cabo mediante tres procesos: conocimiento, interiorización y contribución con el propósito.

Compartir un propósito quiere decir que se conoce, que uno lo tiene interiorizado porque se identifica con él y uno ve cómo su quehacer

31

"Nosotros partimos de una intuición: cabeza, corazón y manos; porque pensamos que el propósito tiene que iluminar las cabezas, ilusionar los corazones y ser impulsado con las manos. Luego, después de estudiar la literatura, nos dimos cuenta que podíamos sintetizar el propósito en tres dimensiones: identidad, sentido y misión. El propósito refleja la identidad de la organización".

diario contribuye al desarrollo del propósito.

La consistencia del propósito quiere decir cómo desarrollamos estos tres procesos de manera equilibrada.

Tenemos evidencias que ponen de manifiesto cómo la implantación del propósito impacta en el compromiso. Lo llamativo es que, cuando el propósito está consistentemente implantado el efecto que tiene en el compromiso es más del doble.

Por eso la principal implicación que tiene esto es que a la hora de definir un plan de acción para implantar el propósito hay que trabajar sobre los tres procesos. No es suficiente trabajar sobre el liderazgo, no es suficiente trabajar sobre la comunicación, no es suficiente trabajar sobre la estrategia, tienes que trabajar sobre todas las palancas.

32

PURPOSE STRENGTH INDEX

"Tenemos evidencias que ponen de manifiesto cómo la implantación del propósito impacta en el compromiso. Lo llamativo es que, cuando el propósito está consistentemente implantado el efecto que tiene en el compromiso es más del doble.

Por eso la principal implicación que tiene esto es que a la hora de definir un plan de acción para implantar el propósito hay que trabajar sobre los tres procesos".

En la entrevista que tuvimos en el 2020 nos contabas que la palanca sistemas de gestión es algo que todavía está costando, ¿qué nos puedes precisar?

Cuando hablamos de sistemas de gestión hablamos de dos aspectos: Primero, las metodologías de trabajo, hasta qué punto son participativas y potencian la autonomía y el empoderamiento de la gente. Segundo, las políticas de recursos humanos, hasta qué punto la selección de personal, la evaluación del desempeño está alineado con el propósito. Hasta qué punto la política de incentivos y retribución salarial, el análisis del potencial directivo de la gente está alineado con el propósito. Esos son retos que dan vértigo y que no tienen una fácil respuesta. Yo puedo seleccionar a las personas en función de su conocimiento, de sus competencias, de su personalidad, pero ¿Hasta qué punto yo soy capaz de realmente identificar en estos procesos de selección si las personas tienen unos valores que están alineados con los valores de la organización? Es muy difícil hasta que no conoces de verdad a las personas. Soy consciente de que muchas veces los investigadores decimos cosas que no son fáciles de llevar a la práctica del día a día, pero creo que lo primero es decirlo y luego trabajar conjuntamente para buscar soluciones a estos retos.

Logrado el avance en la implantación del propósito el siguiente paso es medir ese despliegue. ¿Cómo lo han contemplado?

Además de hablar de cómo conectamos el propósito con el modelo de negocio, lo que estamos hablando también es cómo somos capaces de medir esa contribución con los stakeholders, de tal manera que nuestro cuadro de indicadores sea un cuadro de mando que me permita medir el despliegue del propósito. Si yo estoy diciendo que la contribución a mis clientes es tal, ¿cómo mido eso? En mi cuadro de mando necesitaré indicadores que me permitan ver hasta qué punto estoy llevándolo a la práctica.

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - M AYO 2022

Desde lo observado durante el estudio, ¿qué atascos hay que limar para que justamente los sistemas de gestión también estén inspirados en el propósito?

Los sistemas de gestión son la palanca más difícil sobre la que debemos actuar. Ahora mismo, uno de nuestros doctorandos va a presentar un modelo de madurez de la implantación del propósito. Trabajando conjuntamente con expertos ha identificado una serie de acciones para ir avanzando en esta meta de conseguir alinear los sistemas de gestión con el propósito.

Dentro de los resultados en el avance del propósito está también el logro de una mayor rentabilidad.

Esto es un resultado con matices, nosotros más que de rentabilidad hablamos de productividad, porque en la rentabilidad hay muchas variables contextuales que condicionan, por ejemplo la COVID. Tenemos ejemplos de organizaciones que han aumentado un 30% su rentabilidad después de trabajar sobre el propósito, pero aquí somos muy cautos y todavía no podemos generalizar. Yo no me atrevo a decir que un propósito aumenta la rentabilidad económica.

Para hablar de cómo el propósito potencia la rentabilidad me remito al artículo que Claudine Gartenberg y George Serafeim publicaron en 2019 en Organization Science. Ellos dicen que bajo unas determinadas condiciones el propósito incrementa los resultados financieros de una organización.

El informe Purpose Strength Project trae consigo el Purpose Strength Index, ¿cuál es la relevancia que le atribuyes a este indicador?

Este indicador recoge todo lo que hemos dicho y es capaz de medir hasta qué punto un propósito está eficazmente implantado en una organización. El indicador mide dos factores: intensidad y consistencia. La intensidad hace referencia al nivel promedio de desarrollo de los tres procesos de la implantación (conocimiento, interiorización y contribución). La consistencia hace referencia al grado de equilibrio que hay entre ellos. Conociendo hasta qué punto en

33

una organización se conoce el propósito, el grado de interiorización y el de contribución podemos calcular la intensidad y la consistencia de la implantación y dar con un valor de 0 a 10 que te dice hasta qué punto has implantado eficazmente el propósito.

Esto es lo que recoge el Purpose Strenght Index.

Teniendo en cuenta el inicio de la propuesta del modelo, son cinco años de apostar por esta investigación. Esta claro que se trata de una dedicación constante por algo en lo que se cree, primero al crear el modelo con un grupo de profesionales, luego diagnosticar, implementarlo y ahora ver los niveles de cómo se vive. ¿Qué sigue en esta carrera dirigida a lograr empresas más humanas?

Ahora mismo estamos intentando analizar cómo el propósito es una palanca que

"Además de hablar de cómo conectamos el propósito con el modelo de negocio, lo que estamos hablando también es cómo somos capaces de medir esa contribución con los stakeholders, de tal manera que nuestro cuadro de indicadores sea un cuadro de mando que me permita medir el despliegue del propósito. Si yo estoy diciendo que la contribución a mis clientes es tal, ¿cómo mido eso? En mi cuadro de mando necesitaré indicadores que me permitan ver hasta qué punto estoy llevándolo a la práctica".

34

PURPOSE STRENGTH INDEX

ayuda a desarrollar organizaciones más sostenibles en sus tres dimensiones: económica, social y medioambiental.

Tenemos tres grandes tesis en marcha. En la primera tesis hemos ahondado mucho en la relación propósito y sostenibilidad, hemos visto que el propósito impacta en la sostenibilidad a través de la cultura. En la segunda tesis estamos estudiando el propósito y la resiliencia organizativa. Y en la tercera investigación estamos estudiando la relación entre propósito y centralidad frente el cliente. La sociedad demanda que las organizaciones se preocupen no solamente por sus ingresos sino también por el impacto social y medioambiental que tienen con su actividad. Cómo realmente escuchamos estas demandas de la sociedad y somos capaces de hacer una contribución que tenga en cuenta y que satisfaga estas expectativas, y cómo orientamos todo en función a ello.

Estos estudios se centran en las mismas organizaciones o son nuevas entidades.

Son las mismas y nuevas. Son las mismas porque nosotros lo que estamos intentando en nuestro observatorio es hacer estudios longitudinales, no solamente medir en un instante de tiempo, sino medir a lo largo del tiempo. Al mismo tiempo estamos mejorando el modelo, complementándolo e introduciendo nuevas variables. En las variables que te decía estamos trabajando para analizar la sostenibilidad, no las teníamos en 2018 cuando hicimos el modelo y luego las hemos ido incorporando.

Todo indica que la investigación tiene mucha proyección. Te felicito nuevamente y nos alegra que junto a tu equipo trabajes en algo en lo que nosotros también creemos que es lograr organizaciones más humanas.

Muy bien Lillian, gracias a ti por tu interés y estamos para lo que necesites.

Ángel Alloza, Alvaro Lleó, Nuria Chinchilla y Carlos Rey Expositores durante la presentación del informe Purpose Strength Proyect.

29

RESTA VI STA I M AGEYNCOM Y COM UNICACIÓN M AYO REVI I M AGEN UNICACIÓN - FE- BR ERO 2022 2020

Planes de comunicación alineados a la estrategia

del negocio Mapeo y monitoreo

de stakeholders

medios de comunicación Relacion

con los

Asesoría en

clima y cultura

Comunicación como

sistema en Red Propósito Corporativo

Definición e implementación Construcción de una

buena reputación Auditorías de Community imagen y comunicación management

Diseño gráfico

editorial y multimedia

LZC Imagen y Comunicación

Consultora en Dirección de Comunicación Estratégica DirCom

www.lzcperu.com /

comunicacionlzc@lzcperu.com /

+51 241-8521

35 29

36

DECÁLOGO DE BUENAS PRÁCTICAS EN LAS ORGANIZACIONES Hacia una Dirección Humanista de Empresas El “Decálogo de buenas prácticas en Liderazgo Humanista” a favor de la dirección humanista en las empresas, es una realidad. La elaboración del documento es fruto del trabajo conjunto entre directivos, empresarios y académicos que se reunieron a inicios del mes de mayo en el Real Colegio Complutense de Harvard. El objetivo: fomentar un enfoque humanista del management para hacer de las organizaciones lugares más humanos en los que, sin renunciar a maximizar su rendimiento, productividad y competitividad, se pone por delante el bien de las personas, su pleno desarrollo humano y el servicio a la sociedad.

Por:

Rita Jácome

Directora Ejecutiva del Instituto IECO y de la Cátedra de Ética Empresarial IECO-UV

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - M AYO 2022

El Instituto para la Ética en la Comunicación y las Organizaciones de la Universitat de València, ha publicado el Decálogo de Buenas Prácticas en Liderazgo Humanista. El documento, impulsado por el IECO y suscrito por la International Humanistic Management Association (IHMA) recoge una relación de compromisos no negociables que están en línea con el Manifiesto por el futuro recogido en la Web de la IHMA, donde Michael Pirson (Fundador y Presidente de la IHMA) anima a todas las organizaciones que quieran adherirse a este Decálogo a comprometerse por crear una Cultura Humanista del cuidado, el compromiso y la confianza.

Como explica el profesor Manuel Guillén, Director del IECO y de la Cátedra de Ética Empresarial IECO-UV y representante de la Unviersidad de València (España) en el RCC de Harvard, una Cultura Humanista es aquella que busca el bien verdaderamente humano de todas las personas implicadas con la organización, donde se concilian el propósito que guía la operatividad del negocio y el propósito personal de todos sus miembros, fomentando una visión del trabajo digno, bien hecho, altamente productivo, realizado con sentido vocacional y de servicio, y buscando el beneficio de todos los stakeholders.

Reunión de trabajo conjunto entre directivos, empresarios y académicos en el Real Colegio Complutense de Harvard para la creación del Decálogo de buenas prácticas en Liderazgo Humanista.

37

38

DECÁLOGO DE BUENAS PRÁCTICAS EN LAS ORGANIZACIONES

La creación del Decálogo nace del esfuerzo de alinear investigaciones científicas con la práctica del management por parte de profesionales del mundo académico y empresarial que han trabajado conjuntamente en un Laboratorio de co-creación en el marco del Workshop Internacional IECO-RCC Harvard.

Esta segunda edición del Workshop contó con el valioso testimonio de Bob Chapman, presidente y CEO de Barry-Wehmiller, considerado uno de los directivos de referencia y ejemplo de gestión humanista en la empresa.

Además de su éxito como empresario, Bob es conocido por su empeño en hacer del mundo un lugar mejor a través del poder de los negocios. Este es el legado que se ha propuesto dejar al mundo, apostar por la formación de líderes verdaderamente humanos ya desde la etapa escolar.

La versión final del Decálogo, que está a disposición de todas las organizaciones que deseen vivirlo en el día a día de su gestión, fue ratificado recientemente en el IHMA Board Meetting que anualmente tiene lugar en Nueva York por Michael Pirson, Fundador y Presidente de la IHMA y Manuel Guillén, Fundador y Director del IECO e impulsor del movimiento a través de la Humanistic Management de España.

En definitiva, los diez lineamientos de buenas prácticas reflejan un conjunto de compromisos inspirados en la lógica del amor, una lógica que lleva a la búsqueda del bien de todas las personas implicadas con la organización

Michael Pirson, fundador y presidente de la IHMA, y Manuel Guillén, fundador y director del IECO e impulsor del movimiento a través de la Humanistic Management de España, firmaron en Nueva York el Decálogo de buenas prácticas de Liderazgo Humanista.

El Instituto para la Ética en la Comunicación y las Organizaciones de la Universitat de València, ha publicado el Decálogo de Buenas Prácticas en Liderazgo Humanista.

El documento, impulsado por el IECO y suscrito por la International Humanistic Management Association (IHMA) recoge una relación de compromisos no negociables que están en línea con el Manifiesto por el futuro recogido en la Web de la IHMA, donde Michael Pirson (Fundador y Presidente de la IHMA) anima a todas las organizaciones que quieran adherirse a este Decálogo a comprometerse por crear una Cultura Humanista del cuidado, el compromiso y la confianza.

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - M AYO 2022

Las organizaciones que compartan esta visión, y quieran unirse a la Misión de promover una Cultura Humanista, se comprometen a las siguientes prácticas:

01

Velar por la infinita dignidad humana y el desarrollo pleno de todas las personas.

02

Asegurar las condiciones de trabajo más dignas, de modo que todas las personas sean y se sientan tratadas como les gustaría ser tratadas, sabiendo preguntar, escuchar y responder a cada persona.

03

Promover la seguridad psicológica, fomentando la iniciativa, la responsabilidad y el reconocimiento, admitiendo la vulnerabilidad de todas las personas.

04

Contar con un propósito organizacional ético, que contribuya al máximo rendimiento de la organización y al pleno desarrollo humano, respetando nuestra casa común, el planeta.

05

Garantizar que el propósito organizacional ético, sea conocido, compartido y vivido por todas las personas de la organización.

39

40

DECÁLOGO DE BUENAS PRÁCTICAS EN LAS ORGANIZACIONES

06

Favorecer un alineamiento y equilibrio entre el propósito personal y el organizacional que contribuyan al bien común y al bienestar de todos los seres vivos del planeta.

07

Fomentar un trabajo bien hecho, ordenado, intenso y constante, que cuida los detalles, altamente productivo y con sentido vocacional y de servicio.

08

Impulsar comportamientos y fomentar buenas prácticas capaces de construir confianza y generar compromiso profesional, afectivo y moral con la organización.

09

Desarrollar herramientas e indicadores que midan y alineen los resultados de la organización y el beneficio empresarial, al mismo tiempo que el crecimiento personal en actitudes, habilidades y cualidades humanas.

10

Crear una cultura del cuidado, inspirada en la lógica del amor, que lleva a la búsqueda del verdadero bien de todas las personas implicadas con la organización.

Para adherirse a los compromisos desarrollados en este Decálogo de Buenas Prácticas en Liderazgo Humanista se puede consultar el siguiente enlace: ht tp s : // ie c o in s titute .o rg /d e c alo g o - d e - b u enas practicas/

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - M AYO 2022

41

NUEVO MARCO GLOBAL DE LA DIVERSIDAD BIOLÓGICA Retos y oportunidades para un país megadiverso La decimoquinta Conferencia de las Partes – COP 15 del Convenio de Diversidad Biológica - CDB estaba previsto que se realizase en China en el 2020. La pandemia del COVID-19 ha obligado a retrasar la conferencia para este año, lo que ha permitido un análisis y un debate más concienzudo sosegado sobre las próximas metas del Marco Global de diversidad biológica post 2020 que se aprobarán en Kunming, China, a mediados de septiembre.

Por:

José Álvarez Alonso Director General de Diversidad Biológica del Ministerio del Ambiente

Foto: José Álvarez Alonso

42

NUEVO MARCO GLOBAL DE LA DIVERSIDAD BIOLÓGICA

Como uno de los llamados “países megadiversos” (17 países que en conjunto albergan más del 70% de la biodiversidad del planeta) el Perú tiene un interés muy especial en participar en esta cumbre, en la que se aprobarán las nuevas metas globales para la biodiversidad hasta el 2030. Actualmente siguen vigentes las llamadas Metas Aichi del Marco Global 2010 – 2020, debido al citado retraso.

En el transcurso del último año se han realizado varias reuniones de trabajo sobre el borrador del nuevo Marco Global post 2020 de los órganos subsidiarios del CDB, donde participan representantes de las partes firmantes: el Órgano Subsidiario de Asesoramiento Científico, Técnico y Tecnológico (SBSTTA, por sus siglas en inglés) se encarga de proporcionar asesoría a la COP, y el SBI, que es el Órgano Subsidiario sobre la Aplicación (SBI) del Convenio, de ver los instrumentos y medios para su aplicación.

En esas reuniones, inicialmente virtuales, y más recientemente ya presenciales (por ej., la realizada en marzo en Ginebra, Suiza) participan delegados de todos los países miembros, que revisan y hacen aportes a las 21 metas actualmente en negociación, tal

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - M AYO 2022

43

como se realiza en el Grupo de Trabajo de composición abierta para el Marco Mundial de Biodiversidad Posterior al 2020, el cual sostendrá una cuarta reunión para revisar las metas en junio, en Nairobi, Kenia.

En Perú la Comisión Nacional de Diversidad Biológica – CONADIB, presidida por el Ministerio del Ambiente - MINAM, es el espacio donde participan los representantes de las distintas instituciones públicas y organizaciones de la sociedad civil en la elaboración de las posiciones nacionales para el Marco Global post 2020.

Este proceso de elaboración participativa de las posiciones nacionales por los grupos de trabajo de la CONADIB para el Marco Post 2020 está sirviendo también de preludio al proceso de actualización de la Estrategia Nacional de Diversidad Biológica al 2030, que de acuerdo al ordenamiento vigente será la Política Nacional de Diversidad Biológica – PNA. Esta política deberá conversar con las metas del Marco Global que se aprobarán en China en septiembre del presente año. Se prevé que la Política Nacional de Diversidad Biológica al 2030 se apruebe en el 2023, luego de un proceso ampliamente participativo con todos los sectores y actores involucrados.

Se ha identificado varios temas clave para el Perú, por lo que se ha estado poniendo mayor atención en las metas que los abordan: agrobiodiversidad, bosques, humedales, océano, montañas, restauración de áreas degradadas, y otras medidas efectivas de conservación basadas en áreas (OMEC).

Montañas Región Amazonas Los bosques amazónicos, tanto los de selva baja como los de la selva alta (en la foto, Región Amazonas) además de albergar una enorme diversidad biológica y secuestrar carbono, son la fábrica de lluvia que hace posible que llueva en el Ande y llegue agua a la costa peruana.

Foto: José Álvarez Alonso

Como uno de los llamados “países megadiversos” (17 países que en conjunto albergan más del 70% de la biodiversidad del planeta) el Perú tiene un interés muy especial en participar en esta cumbre, en la que se aprobarán las nuevas metas globales para la biodiversidad hasta el 2030.

Actualmente siguen vigentes las llamadas Metas Aichi del Marco Global 2010 – 2020, debido al citado retraso.

44

NUEVO MARCO GLOBAL DE LA DIVERSIDAD BIOLÓGICA

Agrobiodiversidad La biodiversidad cultivada (diversidad genética de variedades y razas de cultivos y crianzas) es uno de los patrimonios menos conocido y más valioso del Perú. Es más, junto con Méjico, probablemente somos los dos países más agrodiversos del mundo, y somos centro de origen y diversificación de cultivos de importancia global para la seguridad alimentaria, como la papa, el maíz, el tomate, los granos andinos, etc. Si la biodiversidad silvestre (especies y ecosistemas) está seriamente amenazada en el planeta, la cultivada lo está aún más: según la FAO, más del 75% de los cultivos tradicionales se han perdido en el último siglo, y en las chacras, más del 90% (la diferencia se refiere a las semillas conservadas en bancos de germoplasma).

Cada año se pierden en el mundo más de 200 mil campesinos, por emigración o por envejecimiento.

El Perú no es ajeno a este proceso: nuestras campesinas y campesinos conservacionistas tienen en promedio más de 50 años de edad, y muy pocos jóvenes quieren quedarse a trabajar en el campo por las escasas oportunidades de desarrollo y los malos servicios.

El servicio ecosistémico que prestan estos campesinos conservacionistas de seleccionar, conservar y resembrar anualmente las semillas de miles de variedades y razas de nuestros cultivos nativos es clave y no está siendo reconocido ni valorado adecuadamente, ni menos retribuido actualmente. Es lo que llaman los expertos “conservación in situ”, que es complementada, aunque no puede ser reemplazada, por la “conservación ex situ”, en bancos de germoplasma, puesto que además de continuar con el proceso de domesticación y adaptación de los cultivos a las cambiantes condiciones ambientales, aceleradas por el cambio climático, atesoran también valiosos conocimientos asociados con las semillas, su cultivo, sus usos, el manejo y la conservación.

El MINAM está trabajando junto con el INIA del MIDAGRI en una iniciativa para reconocer, revalorar y retribuir este valioso servicio, que esperamos pronto se convierta en política pública a través de un programa nacional o similar.

Cultivos de arroz La agricultura industrial de altos insumos (en la foto, cultivos de arroz en San Martín) tiene serios impactos en los suelos y en el recurso hídrico, lo que contrasta la agricultura familiar tradicional, que además de ser amigable con el ambiente, conserva la valiosa agrobiodiversidad y las culturas asociadas.

Foto: José Álvarez Alonso

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - M AYO 2022

Bosques En el Perú, donde casi el 60% del territorio está cubierto de bosques, el tema de su conservación y puesta en valor es una absoluta prioridad.

Máxime cuando tenemos a no menos de 5000 comunidades, especialmente en la Amazonía y en la Costa norte, que todavía dependen en su día a día de los bienes y servicios que proveen estos ecosistemas.

Selva Alta Aunque la mayor parte de los más de 8 millones de hectáreas de bosque que ha perdido el Perú se localizan en la selva alta y la ceja de selva, todavía se conservan grande extensiones de bosques prístinos, que proveen valiosos servicios ecosistémicos además de una riquísima diversidad biológica.

Foto: José Álvarez Alonso

Si la biodiversidad silvestre (especies y ecosistemas) está seriamente amenazada en el planeta, la cultivada lo está aún más: según la FAO, más del 75% de los cultivos tradicionales se han perdido en el último siglo, y en las chacras, más del 90% (la diferencia se refiere a las semillas conservadas en bancos de germoplasma).

Perdemos cada año en promedio más de 150 mil hectáreas de bosques por cambio de uso para cultivos (incluyendo los ilícitos), ganadería y minería ilegal, con el agravante que buena parte de estas áreas destinadas a pastos o sembríos, por tratarse de suelos pobres, son pronto abandonadas y quedan degradadas por muchos años. A esto debemos añadir la degradación por tala y caza selectiva, que no es tan evidente en una imagen de satélite quizás como la deforestación a tabla rasa, pero no menos insidiosa, porque disminuye la capacidad del bosque de provisión de servicios ecosistémicos y la resiliencia frente a incendios y el cambio climático.

Y es causante de buena parte de las emisiones de carbono del sector forestal.

Los bosques amazónicos, junto con los humedales, son clave no solo para conservar la rica biodiversidad amazónica, sino servicios ecosistémicos tan valiosos como la captura de carbono, y la regulación climática e hídrica. Debemos tener en cuenta que prácticamente toda el agua que usa el Perú en su agricultura andina y costera, y en sus industrias y ciudades, proviene del Atlántico reciclada hasta cinco veces por los bosques amazónicos.

45

46

NUEVO MARCO GLOBAL DE LA DIVERSIDAD BIOLÓGICA

Humedales La relevancia de los humedales para el Perú queda de manifiesto cuando consideramos que casi tres cuartas partes de su población vive en la zona costera y los valles de la vertiente occidental de los Andes, donde ya se sufre un creciente estrés hídrico. El agua de las precipitaciones de la estación lluviosa se almacena en los glaciares andinos, que alimentan los ríos de la vertiente occidental durante los meses secos. Como se prevé que, dado el ritmo de retroceso por el cambio climático, los glaciares desaparezcan virtualmente fines de siglo, la alternativa está en la capacidad de almacenamiento hídrico de los humedales altoandinos, principalmente cochas y bofedales, de los que tenemos más de medio millón de hectáreas.

Algunos tipos de humedales, como los bofedales altoandinos y los pantanos de palmeras amazónicos (que ocupan casi siete millones de hectáreas), almacenan además grandes cantidades de turba, por lo que contribuyen significativamente a mitigar el cambio climático, además de proveer valiosos recursos para las comunidades locales.

Los bosques amazónicos, junto con los humedales, son clave no solo para conservar la rica biodiversidad amazónica, sino servicios ecosistémicos tan valiosos como la captura de carbono, y la regulación climática e hídrica. Debemos tener en cuenta que prácticamente toda el agua que usa el Perú en su agricultura andina y costera, y en sus industrias y ciudades, proviene del Atlántico reciclada hasta cinco veces por los bosques amazónicos.

Humedal de Puno Los humedales altoandinos, como este en Puno, son clave para garantizar pastos y agua en temporadas de sequía, y para la regulación climática. Las sociedades andinas desarrollaron inteligentes sistemas para domesticar el agua y los suelos, que debemos revalorar y conservar.

Foto: José Álvarez Alonso

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - M AYO 2022

47

Océano El mar peruano, uno de los más ricos del mundo, fue y puede seguir siendo una de las mayores fuentes de alimentos de alta calidad para asegurar la alimentación familiar y para la gastronomía, además de ser base de una industria importante de transformación y exportación de productos pesqueros. La productividad y biodiversidad marina están siendo afectadas por la contaminación con residuos sólidos y efluentes urbanos e industriales, el uso de técnicas destructivas de pesca (como el arrastre o el uso de redes no selectivas) y la sobre explotación de algunos recursos (especialmente en la zona costera). A ello se suma el impacto del cambio climático y la acidificación del agua oceánica. Abordar esta problemática es estratégico para el Perú, y esto implica la participación de todos los actores, públicos y privados.

El MINAM está trabajando con otros sectores en varios frentes, como la implementación de planes de manejo integrado de las zonas marino costeras, la gestión de áreas protegidas, y la articulación de una gestión transectorial a través de la Comisión multisectorial de gestión ambiental del medio marino – costero COMUMA.

La relevancia de los humedales para el Perú queda de manifiesto cuando consideramos que casi tres cuartas partes de su población vive en la zona costera y los valles de la vertiente occidental de los Andes, donde ya se sufre un creciente estrés hídrico.

Puerto Pizarro El mar peruano es uno de los más productivos del mundo, pero se requiere mejorar la gobernanza de la zona marino costera, donde persisten métodos destructivos de pesca, como el arrastre, y así como mucha informalidad (Puerto Pizarro, Tumbes, en la foto).

Foto: José Álvarez Alonso

48

NUEVO MARCO GLOBAL DE LA DIVERSIDAD BIOLÓGICA

Montañas

Restauración

Todo lo que se diga sobre la importancia de la cordillera de los Andes para el Perú para su historia, cultura, economía, etc., será poco. Sin embargo, pese a la sabia domesticación por parte de las antiguas civilizaciones de este agreste paisaje, de sus suelos escarpados, de sus recursos hídricos, y de su biodiversidad, hoy muchos de sus ecosistemas sufren serios problemas de degradación, incluyendo los pastos naturales (especialmente en la puna), los bosques altoandinos, los bosques secos de los valles interandinos, y los humedales (cochas y bofedales).

Y esto nos lleva justamente al otro tema de alta prioridad para el Perú: la urgencia de impulsar medidas de restauración de ecosistemas degradados. El MINAM ha calculado que en el Perú hay 17,138,848 hectáreas degradadas, principalmente en los Andes y en sus estribaciones, tanto orientales como occidentales.

Las causas varían desde el sobre pastoreo para los pastizales naturales, la deforestación, y la contaminación de ciertos cuerpos de agua por pasivos mineros. Esta degradación afecta seriamente la economía y bienestar de las comunidades andinas, y también afecta a la población aguas abajo en las cuencas, especialmente en la costa peruana, porque la degradación de los ecosistemas en las cabeceras reduce el rendimiento hídrico de las cuencas, así como la calidad del agua, un bien cada vez más escaso en el occidente peruano.

Justamente la década presente ha sido declarada como el Decenio de las Naciones Unidas sobre la Restauración de los Ecosistemas, que busca sensibilizar a los gobiernos y ciudadanos sobre la urgencia de promover acciones para proteger y recuperar los ecosistemas degradados en todo el mundo. Y eso no solo para conservar diversidad biológica, sino para recuperar los servicios de los ecosistemas, vitales para la humanidad. Entre estos servicios destacan como clave para el Perú la generación y protección del suelo y del ciclo de nutrientes, la regulación hídrica y climática, la purificación del aire, la polinización, la provisión de alimentos, medicinas, materiales, entre otros varios, a los que hay que añadir los servicios culturales, tan importantes para nuestras culturas tradicionales, tanto andinas como amazónicas y de la costa.

Cordillera blanca La Cordillera Andina es la gran reserva de agua (en sus glaciares y humedales) para la costa peruana, así como un centro mundial de agrobiodiversidad. Gestionar sosteniblemente estos paisajes es clave para el futuro del Perú.

Foto: José Álvarez Alonso

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - M AYO 2022

49

La meta 2 del Marco Global en discusión plantea que se debe garantizar que al menos el 20 % de los ecosistemas de agua dulce, marinos y terrestres degradados estén siendo restaurados para el 2030. Una meta ambiciosa pero clave para la sostenibilidad del Perú.

Modalidades de conservación En las Metas Aichi del Plan Estratégico para la Diversidad Biológica 2011-2020 la meta referida a la conservación de áreas, una de las metas clave para el Perú, es la meta 11, y establece un 17% de las zonas terrestres y aguas continentales y un 10% de las zonas marinas y costeras bajo sistemas de áreas protegidas u otras medidas de conservación eficaces basadas en áreas. El Perú superó la meta terrestre, pero no alcanzó la marina: con la creación de la Reserva Nacional Dorsal de Nasca alcanzamos un 7.5 %.

En el Marco Global de Biodiversidad post 2020 la citada meta es la Meta 3, y de acuerdo con el borrador en discusión, los países están casi llegando a un consenso de elevar la ambición de conservación al 30 x 30: 30 % de zonas terrestres, y 30 % de zonas marinas. Es bastante evidente que el Perú no podrá alcanzar esas metas ampliando su sistema de áreas naturales protegidas. La población peruana necesita usar el territorio y sus recursos, tanto para cultivar o recolectar alimentos, como para generar economía.

La alternativa está en las OMEC, otras medidas efectivas de conservación basadas en áreas, esto es, complementarias a las áreas naturales protegidas por el SERNANP. Estas OMEC tendrán que ser reportadas al Centro Mundial de Monitoreo de la Conservación (WCMC, por sus siglas en inglés), de la UNEP, el Programa del Medio Ambiente de la ONU, en alianza con el CDB;

Lobos en Paracas Las Metas Aichi del Plan Estratégico para la Diversidad Biológica 2011 – 2020 (todavía vigente) establecen que un 10% del ámbito marino debe estar protegido, bajo figuras como la Reserva de Paracas (en la foto). En el Perú no llegamos al 8%, y para el Marco Post 2020 se prevé que se eleve la meta al 30%.

Foto: José Álvarez Alonso

Y esto nos lleva justamente al otro tema de alta prioridad para el Perú: la urgencia de impulsar medidas de restauración de ecosistemas degradados. El MINAM ha calculado que en el Perú hay 17,138,848 hectáreas degradadas, principalmente en los Andes y en sus estribaciones, tanto orientales como occidentales.

50

NUEVO MARCO GLOBAL DE LA DIVERSIDAD BIOLÓGICA

En las Metas Aichi del Plan Estratégico para la Diversidad Biológica 20112020 la meta referida a la conservación de áreas, una de las metas clave para el Perú, es la meta 11, y establece un 17% de las zonas terrestres y aguas continentales y un 10% de las zonas marinas y costeras bajo sistemas de áreas protegidas u otras medidas de conservación eficaces basadas en áreas.

el Convenio justamente ha aprobado los criterios a nivel global que deben cumplir las OMEC que reporten los países para que puedan sumar a las metas nacionales.

En el Perú la CONADIB aprobó el año pasado los criterios nacionales que deben cumplir las OMEC para ser reportadas, y el MINAM está impulsando actualmente la definición del proceso que deberán seguir para este reconocimiento, registro nacional y reporte al WCMC. El MINAM también ha publicado recientemente una guía sobre las dos decenas de medidas o modalidades de conservación diferentes a áreas naturales protegidas, contempladas actualmente en la legislación peruana, que podrían calificar como OMEC, que incluye figuras del Sector Forestal como concesiones de conservación, de manejo de recursos forestales no maderables, o de ecoturismo, hasta zonas de reserva pesquera del Sector Producción, y zonas de agrobiodiversidad del Sector Agricultura, entre otras figuras.

Una evaluación preliminar de las actualmente creadas en el Perú identificó más de 90, las que si cumpliesen los criterios OMEC antes citados podrían ayudar al país a cumplir la meta del 30% de zonas terrestres. Sin embargo, esta evaluación determinó también que solo un tercio de estas se acercan actualmente al cumplimiento de los criterios, por lo que tenemos un gran reto por delante para mejorar su gestión para que puedan ser reportadas al WCMC.

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - M AYO 2022

51

Un patrimonio y un activo a revalorar Para el Perú la biodiversidad no solo es una herencia, un patrimonio natural que debemos conservar para las futuras generaciones porque lo manda la Constitución Política en su artículo 68.

Es una fuente de seguridad alimentaria y de salud, y de recursos económicos para un gran sector de la población (más del 30 %) que todavía vive de la agricultura, de la ganadería, de la pesca, o de la recolección de recursos del bosque. Y en esta biodiversidad está probablemente, según muchos analistas, el mayor potencial que tiene nuestro país para un desarrollo futuro, competitivo, inclusivo y sostenible.

Actualmente se calcula que el capital natural, que incluye la biodiversidad y los bienes y servicios de los ecosistemas, contribuye con más de un 15 % del PBI nacional. Siendo un país megadiverso, estamos convencidos de que esta contribución se puede incrementar significativamente si se invierte de forma adecuada en cadenas de valor de los bienes y servicios de los ecosistemas. La inversión privada es clave para colocar en mercados globales productos transformados de nuestra biodiversidad nativa que cumplan los requisitos de los exigentes mercados internacionales.

A eso debemos sumar los servicios de los ecosistemas, como la captura de carbono, la regulación hídrica y la polinización que, de modo creciente, están siendo valorados en los mercados globales. Y el reto para el Estado es crear las condiciones habilitantes y los incentivos para que empresas privadas ambiental y socialmente responsables se animen a invertir en estos bionegocios, en alianza con las comunidades locales.

Pelícanos La productividad del mar peruano se refleja en la abundancia de aves guaneras, como estos pelícanos. Los últimos censos indican que hay unos 2 a 3 millones, pero hace apenas 50 años se dice que llegaron a 20 millones.

Foto: José Álvarez Alonso

El Perú tiene en su increíble biodiversidad una ventaja comparativa para posicionarse en mercados globales que buscan de forma creciente productos naturales, orgánicos, de alto valor nutricional, producidos de forma amigable con el ambiente, y de forma equitativa con las comunidades rurales proveedoras de los recursos. Nuestro desafío en las próximas décadas es convertir esa ventaja comparativa en una ventaja competitiva, involucrando de forma equitativa a las comunidades locales en cadenas de valor con base en los recursos de la biodiversidad, tanto silvestre (de los bosques y cuerpos de agua amazónicos, como de nuestro mar y bosques secos del noroeste) como cultivada, esta última especialmente en las regiones andinas.

52

La Revista Imagen y Comunicación es una producción de LZC Imagen y Comunicación