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"La innovación es lo que distingue a un líder de los demás." Steve Jobs

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INDICE Cinco pasos para resolver los conflictos laborales 04

Una de las áreas en donde el líder debe demostrar su capacidad es en la resolución de conflictos laborales. Saber estar a la altura de las circunstancias exige tener una personalidad especial, capaz de imponer su criterio.

Desarrollo de habilidades gerrenciales 08

la irrupción de nuevas generaciones ha requerido el manejo de habilidades directivas que quizá antes no eran tan necesarias

Factor de competitividad empresarial 12

La motivación y el liderazgo son habilidades que todo administrador a cargo de una gerencia y de una dirección deben poseer.

Comunicación en la empresa Es común que cuando hablamos de comunicación en la empresa, parece que estamos hablando de corregir los problemas del otro.

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Cultura, cambio organizacional Lo más importante de cualquier suceso no es lo que paso sino lo que tal suceso significa.

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Aplicación de la inteligencia emocional en el Ámbito laboral Caso de éxito: WALMART

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Empowerment, modelo de gestión y liderazgo 22

El concepto de nació a principios de los 90’ en los Estados Unidos y surgió principalmente de la necesidad de dar mayor autoridad de decisión a los equipos de calidad que en esos años estaban tomando mucha fuerza.

¿Cómo llega una empresa forestal a convertirse en líder mundial de la telefonía celular? 24

Un caso de liderazgo y estrategia: NOKIA

Editorial La propuesta de seleccionar la creación de una revista en línea, obedece a la necesidad de contar con espacios de discusión e intercambio plural de información en el campo organizacional no solo a nivel escolar o nacional, sino también latinoamericano y mundial. Este proyecto se denomina Habilidades Directivas Magazine, que se encargará de realizar énfasis en discusiones teóricas, investigaciones, artículos, e historias de éxito que han tenido las empresas a lo largo de su trayectoria. La Revista, procurará que sus publicaciones sean de calidad y por tanto se pueda constituir en una de las mejores revistas sobre las habilidades directivas en el ámbito latinoamericano. La revista entonces será concebida como un órgano de difusión a todo tipo de comunidades. Es en esta medida, la propuesta es abordar temáticas actuales que empiezan a trabajarse, como también temáticas de larga tradición. Por tanto, la revista será un espacio de intercambio y debate que posibilite la discusión y la argumentación de posturas teóricas y metodológicas frente al saber y quehacer organizacional. En este primer numero veremos los retos que actualmente encuentra un directivo en las organizaciones a nivel mundial, como lo son los cambios organizacionales, la tecnología que va siempre un paso adelante de las personas que laboran, liderazgo, motivación, la competencia interna, que son los conflictos en los equipos de trabajo, la comunicación el cual es un punto importante dentro de las organizaciones, la competencia externa es un reto realmente fuerte pues los competidores, los precios, los productos, la calidad son la base para ver que el consumidor elija con que marca o servicio se va a dirigir, la presión de superiores, el cumplir con las metas planeadas, las ventas requeridas son objetivos que se le plantean al director desde que empieza a trabajar en una organización.

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5 pasos para resolver los

f n o c labo

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s o t flic s e l ora Por Alejandro Cervera Torres

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Una de las áreas en donde el líder debe demostrar su capacidad es en la resolución de conflictos laborales. Saber estar a la altura de las circunstancias exige tener una personalidad especial, capaz de imponer su criterio, pero teniendo a la vez, un talento conciliador. Además, estas características son fundamentales en el desarrollo de las competencias laborales. Veamos cinco trucos para enfrentarnos a un conflicto en el seno de su empresa.

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Escucha a las partes del conflicto Cuando no somos capaces de escuchar con imparcialidad las dos versiones de una misma historia, estamos dejándonos llevar por nuestros prejuicios y prestando más credibilidad a una de las partes únicamente basándonos en nuestra afinidad personal. Sería absurdo no reconocer que en muchos casos la historia parece clara desde el principio, pero incluso en esas ocasiones debemos escuchar a los protagonistas de un conflicto labora. Quizás en las situaciones que aparentemente parecen más flagrantes, se esconden elementos con los que no habíamos contado en un principio. Realiza tu propia investigación Una vez que hayamos escuchado las partes interesadas, debemos realizar por nuestra cuenta una pequeña investigación para descubrir cuáles son las tesis que se sostienen y sobre qué pilares lo hacen. Una vez más, debemos evitar cegarnos por ciertos prejuicios. En la mayoría de las ocasiones no necesitaremos ser Sherlock Holmes para intuir dónde se esconde la verdad. Al investigar, al preguntar a los demás, al implicar a un grupo de personas estamos reforzando nuestro papel como líder. ¿Dónde está la raíz del problema? Un conflicto concreto o una discusión aislada esconden en realidad un conflicto laboral mucho más profundo. Quizás sólo hemos vislumbrado la punta del iceberg, mientras que a “nuestras espaldas” se ha estado gestando durante meses un problema de grandes dimensiones. Si después de nuestra investigación intuimos que este puede ser el caso, que debemos afrontar la raíz del conflicto de cara, de forma que podamos prevenir futuros problemas. Tacto y diplomacia Incluso cuando hemos llegado a la conclusión de que “la culpa” es atribuible a una de las partes, debemos evitar ciertas escenas histriónicas que en nada nos ayudan a reforzar nuestra posición como líder. Las broncas, las “humillaciones” en públicos, etc. No sólo son una falta de respeto a la persona que colabora con nosotros, sino una excelente forma de comprometer nuestra posición. En cambio, con una conversación privada, en un tono serio pero sosegado, podemos transmitir exactamente lo mismo. Aprende a quedarte al margen Algunos conflictos se resuelven por sí solos en un par de días. Como líderes, no debemos caer en la tentación de inmiscuirnos en todos los conflictos y rencillas que afectan a nuestro equipo de trabajo. Debemos aprender a mantener la distancia y sólo involucrarnos cuando el conflicto realmente lo requiere. El micromanagement nunca nos ayudará a mejorar la gestión de nuestro equipo. Más bien al contrario, es cuando tomamos cierta distancia cuando podemos entender mejor todo lo que ocurre.

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Desarrollo de Habilidade

Gerencial

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es

les

No es de extrañar que gran parte de los líderes actuales ya no sean aquellos íconos inalcanzables que

a los que sólo se debía obedecer. Y es que la irrupción de nuevas generaciones ha requerido el manejo de habilidades directivas que quizá antes no eran tan necesarias, pero que hoy son indispensables al momento de dirigir equipo en entornos cada vez más cambiantes.

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uchos expertos coinciden en que si bien las antiguas herramientas de liderazgo son necesarias, también lo es la capacidad de adecuarlas a las condiciones actuales. Evolucionar en la adquisición de estas cualidades hace a los directivos partícipes de la transformación organizacional y de la instalación de mejores prácticas empresariales. Para adentrar en el tema, hay que definir a las habilidades como el talento, destreza o capacidad que ostenta una persona para llevar a cabo con éxito determinada actividad, trabajo u oficio. “Los individuos difieren los unos de los otros en la habilidad de comprender ideas complejas, de adaptarse eficazmente al entorno, así como el de aprender de la experiencia, en encontrar varias formas de razonar, de superar obstáculos mediante la reflexión. A pesar de que estas diferencias individuales puedan ser sustanciales, éstas nunca son completamente consistentes”. Indica que las características intelectuales de una persona variarán en diferentes ocasiones, en diferentes dominios, y juzgarán con diferentes criterios. El concepto de «inteligencia» es una tentativa de aclarar y organizar este conjunto complejo de fenómenos. La psicología nos agrupa varios tipos de habilidades que desarrolla el ser humano, entre ellas están:

Habilidades Intelectuales Aquellas en que se potencia la retención de información, aprendizaje, análisis, evaluación, manejo de la conceptualización, etc.

Habilidades Interpersonales Habilidad para entender a los demás a través de observar, comprender y escuchar a los demás; percibe con mayor facilidad el tono y los gestos que expresan un sentir. Darse a entender por los demás, expresando sus sentimientos tanto positivos como negativos en una gran variedad de situacio-

nes, sin producir conflictos. Son aquellas características necesarias en áreas de la negociación, motivación, liderazgo, control y estudio psicológico, entre otros.

Habilidades Organizacionales Corresponde a la capacidad de Sistematización, es decir agilidad mental para reducir a sistema un procedimiento, una acción, la disposición de partes de un sistema, etc. Es decir, coordinar un conjunto de cosas o partes de acuerdo a un ordenamiento que los relaciona entre sí para su funcionamiento. En este proceso está contemplado el clasificar, ordenar, disponer, seleccionar, listar, jerarquizar, categorizar, etc. Habilidad necesaria en la administración, planificación y supervisión.

Habilidades Operacionales Son aquellas en las que se manifiesta habilidad para manejar físicamente el uso de maquinaria, equipo tecnológico, equipo de medición, reparación, digitalización de una consola, interpretación de instrumento musical, etc. Mayor capacidad de controlar ambientes visuales complejos (ejemplo Juegos de video). Poder mantener un seguimiento de un mayor número de objetos a la vez y procesar con mayor agilidad la información visual de transformaciones continuas.

Habilidades Lingüísticas Mayor facilidad en manejar diferentes idiomas, comunicación, redacción, hablar en público, expresarse fácil y claramente, etc.

Habilidades Físicas Manejo coordinado de los sentidos y los movimientos corporales, considerando equilibrio, precisión, elasticidad, dirección, fuerza, entre otros. Buena respuesta a las improHabilidades Directivas Magazine

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visaciones en el movimiento del cuerpo, rápida respuesta a estímulos. Mayor resistencia a condiciones del medio como potencia, velocidad, etc.

Habilidades de Expresión Artística Habilidad en el manejo del lenguaje estético ya sea por medio de la música, la imagen, el color, la textura, el movimiento, la palabra, etc. Facilidad en expresar sensaciones o de la imaginación.

Habilidad Intrapersonal Capacidad para detectar, comprender y expresar su propio sentir, de reconocer sus características y reflexionar respecto de si mismo y de sus planes personales. El conocimiento de si mismo lo hace una persona segura de sus capacidades y estable emocionalmente. Característica necesaria en carreras de servicio y contacto social, fundamentalmente. En el caso de un líder de empresa u organización, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él, hacia el logro de las metas. Esto nos lleva a hablar del liderazgo. Existen por lo menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del líder. La posición tradicional con respecto a la selección de líderes y al otorgamiento de autoridad para éstos la función del líder se otorga a individuos a los que se consideran capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva a sus subalternos. En la jerarquía organizacional la decisión real respecto a quién recibirá la autoridad formal la toman los representantes de línea. Asimismo toda autoridad proviene de la gerencia de la organización que está en manos del Consejo de Administración, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad máxima. “Desde esta fuente se delega progresivamente y en descenso la autoridad a los líderes, que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios”. En la parte del desarrollo de las habilidades, se comenta que en la capacitación o asesoría, el asesor quien está orientado a ayudar a personas (Gerentes y Colaboradores) a desarrollar y / o fortalecer sus competencias (actitudes, conocimientos y habilidades funcionales, comportamentales y conceptuales) para responder exitosamente a los requerimientos de su organización y de su entorno en general. Se aclara que ciertamente los objetivos específicos de un proceso de Coaching Gerencial son fijados por el cliente y el Coach conjuntamente. Sin embargo, podemos señalar que generalmente dichos objetivos persiguen que el cliente logre una mejor adaptación al cambio, un mejor desempeño personal y profesional a través del desarrollo de sus competencias, alcance un progresivo equilibrio entre los distintos aspectos de su vida, y obtenga una relación personal más profunda; con el consecuente disfrute por sus acciones y 10 • Habilidades Directivas Magazine

sentimiento de autorrealización. Se menciona que en el proceso o sesiones que se aplican para desarrollar esas habilidades en el ser humano dentro de la empresa se aplican los siguientes elementos Conceptos: hace referencia a QUE SÉ. (La organización) Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER. Es el ideal que yo tengo con cada concepto, y cada concepto genera un valor. Los valores se convierten en fundamento para la organización Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO SABER. Nos muestran si los valores se pueden cumplir o no. Practica: Se analiza QUE PUEDO HACER. Es lo que yo puedo hacer sin cometer errores. Precisa que toda organización funciona sobre 4 causas: Causa material: se entiende como el radio de operación de la organización y sobre que trabaja la organización y con que trabaja la organización. Causa eficiente: Se aborda el interrogante ¿Quien trabaja sobre eso? Se pregunta y se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa material. Causa formal: Resultado que se prevén con estos, se responde al interrogante ¿Qué sucederá con los radios operacionales organizacionales? Causa final: Se plantea y se responde al interrogante ¿para qué se hizo eso? Es necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algún momento. Menciona que en las organizaciones ÉL para QUÉ es el uso que se les va a dar a los resultados, y que ese uso sea el mejor. Es aquí donde aparece el concepto de ventaja competitiva. Un punto importante en el desarrollo de las habilidades: el control de las emociones. Las emociones determinan, el nivel de


rendimiento de que somos capaces, en estado de equilibrio o desequilibrio emocional, así como determinan qué tipo de relación mantendremos con nuestros subordinados (liderazgo), con nuestros superiores (adaptabilidad) o con nuestros pares (trabajo en equipo). Las emociones determinan cómo respondemos, nos comunicamos, nos comportamos y funcionamos en el trabajo y/o la empresa Sobre los límites en las habilidades, para la psicología educacional, el aprendizaje no significa simplemente adquirir ciertos conocimientos, quedarse en la reproducción de un conocimiento o ejecutar un determinado procedimiento. El aprendizaje profundo implica el dominio, la transformación y la utilización de ese conocimiento para resolver problemas reales.

Las emociones determinan, el nivel de rendimiento de que somos capaces, el tipo de relación con nuestros subordinados, nuestros superiores y nuestros pares. Las habilidades gerenciales son indispensables en la empresa En entrevista con la C.P. Mirsa Paola Coyoc Trujillo, de la empresa Emprelace Consultores, precisa que todos los seres humanos tenemos habilidades innatas que con el tiempo vamos descubriendo o mejorando, lo primero que debemos hacer es conocernos a nosotros mismos. “Algunos opinan que las habilidades solo son innatas, sin embargo nosotros creemos que todos tenemos la facultad de desarrollar habilidades, claro que en algunos el desarrollo de estas es más

fácil que en otros, pero eso es labor de quien requiere cierta habilidad y de quien te ayude a desarrollarla para ello requerimos de la cualidad de la Tenacidad”. Explica que una habilidad en términos simples no es más que la capacidad que tengo para realizar una actividad, con capacidad y con aptitud. Recomienda que “lo primero que debemos realizar es autoevaluarnos a nosotros mismos y preguntarnos cosas básicas como: ¿Qué sé hacer con facilidad? ¿Qué no sé hacer y me gustaría hacer? ¿Qué sé hacer y puede ayudarme a desempeñarme en mi profesión? ¿Qué no sé hacer y requiero hacer para desempeñarme en mi profesión? etc. Una vez hechas estas preguntas debo en listar las habilidades que tengo y las habilidades que no tengo para con ello determinar el QUE, COMO y con QUIEN trabajaré mi desarrollo de habilidades”. Sobre las habilidades en un directivo, menciona que las habilidades pueden variar y ser amplias, sin embargo las principales a considerar son: Organización (Administrador del tiempo) Tomar Decisión (Decisivo) Innovador (Uso de la creatividad) Liderazgo (Positivo) Gestor de cambios (Motivador) Comunicación (Efectiva y Asertiva) Trabajo en equipo (Integrador y Cooperativo) En las empresas es importante detectar las habilidades que requieren para sus puestos directivos/gerenciales y cuáles son las habilidades que tienen las personas que ocupan esos puestos, porque si no, los canales de dirección de la empresa estarán caminando en sentidos diferentes. Para identificar cuáles son las habilidades que se requieren, es primordial que tenga definido el perfil del puesto directivo y/o gerencial, de tal forma que usted mida el nivel de competencia de los puestos ocupados, esto es lo que llamamos hacer un diagnóstico de que requiero para el puesto y que tengo de capital humano en el puesto, éste lo puede hacer mediante un paramétrico, cuestionario, entrevistas etc. Las habilidades gerenciales no crean empresas competitivas, contribuyen a que una empresa sea competitiva. Pero eso, considera importante la capacitación, porque explica que no solo es tener el conocimiento de lo que se debe hacer, sino hay también que saber hacer, es decir hay que llevar la teoría a la práctica, la repetición y la experiencia desarrollará la habilidad. Además puntualiza las habilidades gerenciales se pueden mejorar continuamente, “nada es estático, el entorno cambiante y más en los tiempos actuales, obligan a desarrollar nuevas habilidad y a que mejoremos las que ya se tienen, porque es una exigencia del ritmo empresarial. Para ello, existen diferentes técnicas y modelos que se pueden utilizar, dependiendo de la habilidad que se requiera”.

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Factor de competitividad

empresarial Por Carlos Coyoc Rodríguez

Hoy en día, las empresas enfrentan una situación más compleja en los diversos mercados de nuestro entorno económico. Existe una constante lucha por desarrollar herramientas que faciliten la competitividad y la sustentabilidad.

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a competitividad empresarial se define como la capacidad que tiene una empresa para obtener rentabilidad en un mercado en relación a sus competidores, mientras que la sustentabilidad en términos empresariales para no confundir con la sustentabilidad ecológica se refiere a la capacidad de una empresa para controlar los factores externos del entorno y asegurar su permanencia en los mercados. Tomando en cuenta los parámetros empresariales actuales y la complicada situación económica, es necesario hablar de estos temas antes de hablar de motivación, ya que la competitividad depende directamente de la relación entre la cantidad ofertada de un producto y su valore, así como de los insumos necesarios para producirlo, es decir a la productividad de los ofertantes de un producto en un mercado determinado. Partiendo a partir de la conceptualización de la competitividad empresarial y su medición en torno a la productividad, podemos hacer relación con la motivación. La motivación es una habilidad para poder influir en los demás para que ellos se esfuercen por lograr un objetivo de forma

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voluntaria, es decir crear en los demás la necesidad de cumplir y lograr algo, que traducido en el ámbito empresarial podría traducirse como crear una necesidad y un deseo en los empleados para mejorar voluntariamente su rendimientos y su productividad. La motivación obedece a muchas teorías y diversos autores entre los que destacan Maslow, Hertzberg, de victor H Vroom, de Adam, McClelland, de zanahoria y garrote y la teoría del refuerzo de Skinner. La teoría más utilizada para la concepción de la motivación es la de Maslow, en la cual destaca su enfoque en las necesidades humanas. Desde este enfoque, la motivación tiene como punto de partida una necesidad insatisfecha, ya que en este momento cuando una persona intenta identificar algo que satisfaga dicha necesidad. La pirámide de Maslow es el modelo jerárquico en el que una persona busca satisfacer sus necesidades, ya que todos tenemos la necesidad de satisfacer nuestras necesidades básicas y sobrevivir, necesitamos sentirnos libres del peligro, tener sentido de pertenencia, y conforme vamos satisfaciendo nuestras necesidades básicas nuestra autoestima se eleva hasta sentirnos auto realizados.


La motivación y el liderazgo son habilidades que todo administrador a cargo de una gerencia y de una dirección deben poseer, ya que esta habilidad es la que crea el deseo voluntario de un empleado por esforzarse a partir de una necesidad que busca satisfacer, reflejándose en la productividad, por ejemplo si en una maquiladora un apersona enhila 150 calcetines por hora con una motivación mínima, con una estado de apatía completa por deseos de superación, tal vez una persona motivada con objetivos por lograr, que de a poco satisface sus necesidades y existe una relación adecuada con sus superiores que constantemente ejercen la tarea de motivación en él, se sienta más entusiasmado y logre producir 200 o 250 calcetines de forma voluntaria, elevando su productividad y rendimiento. Por ello es importante tener gente capacitada en nuestras empresas, gente capaz de responder y ante las diversas problemáticas de una organización y cuyas habilidades de liderazgo sean elevadas, pues un líder siempre sabrá influir en el comportamiento de su personal, tomando en cuenta que una empresa es una entidad económica que busca tener rentabilidad pero que también está formada por personas que engranan cada función hasta lograr un objetivo común.

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La viga en el ojo ajeno

Comunicación en la empresa Las discusiones son buenas cuando nos llevan a los acuerdos, a las tareas, a las acciones y por supuesto a los frutos de nuestro trabajo Un tipo de llama al médico de cabecera de la familia: + Ricardo soy yo: Julián + ¡Ah! ¿qué dices Julián? + Te llamo preocupado por María + ¿Qué pasa? + ¿Cómo que se está quedando sorda? + Pues sí, necesito que la vengas a ver + Bueno, la sordera en general no es una cosa repentina, así que el lunes tráemela al consultorio y la reviso + Es que no quiero esperar hasta el lunes + Bueno ¿cómo te diste cuenta que no oye? + Porque la llamo y no contesta + Mira puede ser nomás un tapón en la oreja, vamos a detectar el nivel de sordera de María, ¿dónde estás tú? + En la recamara + Y ella, ¿dónde está? + En la cocina + Bueno, llámala desde ahí. + MARIAA…no, no escucha + Bueno, ve al pasillo y grítale + MARIAAA..MARIAA..MARIAA.. no hay respuesta + A ver no te desesperes, usa el teléfono inalámbrico y acércate para ver cuando reacciona +MARIAA..MARIAA..MARIAA..MARIAA..No doc, estoy en la puerta de la cocina y la veo, está de espaldas lavando los tratos pero no me escucha. + Acércate más El tipo entra a la cocina, se acerca a María, le pone una mano en el hombro y le grita en la oreja: MARIAAA! La esposa furiosa se da la vuelta y le dice: + ¿Qué quieres, qué quieres, qué quieres?, ya me gritaste como 10 veces y 10 veces te conteste ¿qué quieres?... Tú cada día estas más sordo, no sé porqué no vas con el médico de una buena vez… 14 • Habilidades Directivas Magazine


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uiero traer esta problemática al ámbito empresarial, y al día a día en los negocios. Es común que cuando hablamos de comunicación en la empresa, parece que estamos hablando de corregir los problemas del otro, en el mejor de los casos, encontramos que estos problemas se limitan a que yo le digo de una forma a algo que tú le dices diferente, y toso se resuelve si todos nos ponemos de acuerdo en cómo decirle a las cosas. Eso resuelve en una parte el problema, como la sordera del señor, debemos buscar las verdaderas causas y no confundirnos con los síntomas o las circunstancias que nos rodean. Hay algunas cosas que debemos tener claras: • Entender la verdadera razón para comunicarse. Nos interesa que haya alguien cuando tenemos algo que decir, porque queremos que las personas hagan algo, desde cosas muy sencillas hasta asuntos de vida o muerte. Es decir, el fin de la comunicación es poner en acción a las personas. • Tengo interés en comunicarme. En algunas ocasiones estamos “de cuerpo presente”, hay nulo interés en la comunicación, esto no sólo aplica para quien escucha, también el que habla puede no está interesado en decir algo • Estoy consciente de la comunicación no verbal. En la mayoría de los casos no estamos entrenados para ser congruentes entre comunicación oral y no verbal, lo hacemos de manera automática, sin reflexionar, el ejemplo clásico lo vemos con los hijos, decirle una cosa y expresar otra con nuestro cuerpo, por lo tan-

to el mensaje se distorsiona y no hay el efecto esperado • Hablamos de lo mismo. Cuando dos personas se enfrascan en una discusión, llega una tercer y les dice que están hablando de lo mismo, la comunicación se perdió en el momento en que quiero que se haga o digan las cosas bajo mis propios términos. Convertimos el diálogo en monólogo. • Hay temperamentos. Cada uno de nosotros tiene una forma en particular de comunicarse, hay gritones, que mueven las manos, quienes hablan quedito o despacio, o quienes parecen tarabillas, conociéndome, tendré mejores oportunidades de escuchar y ser escuchado. • Las emociones. Tratamos con gentes, no con robots. Las palabras y las formas en que las decimos son detonantes de las emociones. Ya sabemos cómo hacer enojar o reír a las personas con quienes convivimos. Hay que usar este recurso inteligentemente. Les recuerdo que no hay que tener miedo a discutir, desgraciadamente le hemos dado connotación negativa a esta situación, hay que centrar las discusiones en plantear nuestras posturas, (para ello tenemos primero que tener una) como si la estuviéramos platicando a alguien que ya está de acuerdo con ellas, después vendrán los cuestionamientos relacionados y podré dar respuestas. Las “discusiones” se acaloran porque sentimos que al cuestionarnos somos atacados en nuestro aspecto personal, pero no siempre es así, menos cuando hablamos de trabajo, debemos reaprender si es necesario para comprender y asimilar esta forma de trabajar y de vivir. Las discusiones son buenas cuando nos llevan a los acuerdos, a las tareas, a las acciones y por supuesto a los frutos de nuestro trabajo; ese debe ser el fin de la comunicación, de las discusiones, del diálogo; en la empresa es un factor vital, que afecta tanto la productividad como el clima laboral. Si llegamos a un punto en que la comunicación ya es un problema en el negocio, hay que buscar ayuda externa, y seguir todas las recomendaciones que nos den los expertos, a menos que optemos por seguir como estamos (o peor). Habilidades Directivas Magazine

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Cultura cambio organizacional Por Abraham Trujillo Camacho

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n el análisis de cultura organizacional resulta importante al menos cuatro aspectos en la gestión eficaz del entorno actual. • Permite comprender y predecir el efecto en la implantación de estrategias y/o políticas necesarias para el progreso de la organización. • Permite valorar y responder mejor a cualquier cambio interno (en este aspecto la cultura organizativa es una nueva variable o aspecto a considerar en un programa de cambios). • Determinar las coordenadas del clima social posible en una organización, en la definición de los vínculos sociales entre los miembros • Comprender el concepto de eficacia que sostiene la organización y a través de él incidir en los sistemas de recompensas más acordes con la cultura existente. La identidad social afecta prácticamente a cualquier movimiento inusual o nuevo que una organización quiera hacer. Esta identidad corporativa es por tanto en esencia y para efectos prácticos no solo un asunto de mayor o menor curiosidad científica, si no importante fuerza restrictiva o impulsora de actividad que la organización lleva consigo. El estudio de una estructura organizativa apunta justamente ahí, a ver 16 • Habilidades Directivas Magazine

como un determinado grupo humano trabajando se adapta y cuáles son las áreas de cambios posibles, que pasará si cambio y como puedo hacer para reforzar la identidad organizacional y hacerla mas adaptiva y si no puedo, que es lo que puedo, en cambio aprovechar. La cultura debería ser vista como una propiedad de una unidad social, independiente y claramente definida, esto es, si puede demostrarse que un grupo dado de personas se ha compartido una cantidad significativa de experiencias importantes en el proceso de resolución de problemas externos e internos, puede asumirse que tales experiencias comunes con el tiempo han originado entre estas personas una visión compartida del mundo que las rodea y el lugar que ocupan en el. Es necesario que se haya dado un número suficiente de experiencias comunes para llegar a esta visión compartida, y esta tiene que hacer ejercido su influencia durante un tiempo suficiente para llegar a ser dada supuesta y desgajada de la conciencia, la cultura en tal sentido es un producto aprendido de la experiencia grupal, y por lo consiguiente algo localizable solo allí donde existía un grupo definible y poseedor de una historia significativa, puede descubrirse que la empresa como conjunto posee una cultura global.

Los símbolos en la cultura organizacional al igual que los escudos usados por los caballeros legendarios, las edificaciones modernas despiden símbolos. Lejos de ser una simple maravilla arquitectónica, cada hoja de vidrio, cada losa de mármol y cada metro de alfombra cumple con un doble propósito en la identificación del lugar, se puede en ocasión oler y sentir la cultura, los edificios son monumentos impersonales que representan el poder y la riqueza que alojan en su interior, el espacio en si mismo, tanto interior como en el exterior, esta impregnado de abstracto significado, al igual que un sello real revela mucho de la persona que los ostenta, las divisiones del espacio revelan información importante sobre los caballeros de nuestra era. Los templos corporativos que artísticamente describe Harragan, son tan solo un ejemplo de simbología que inunda cada faceta de la vida organizacional, la perspectiva simbólica busca


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destacar e interpretar el significado y la fe que convierten a los símbolos en instrumentos poderosos en cualquier aspecto de la vida humana, incluyendo la vida organizacional, esta perspectiva presenta un mundo que se aparta significativamente de los cánones tradicionales de las teorías organizacionales; racionalidad, certeza y linealidad se basa en los siguientes supuestos sobre la naturaleza de las organizaciones y la conducta humana Lo más importante de cualquier suceso no es lo que paso sino lo que tal suceso significa. Los sucesos y significados pueden no guardar mucha relación entre sí, el mismo suceso puede tener múltiples significados para diversas personas debido a las deferencias individuales de cada quien para interpretar su experiencia. Muchos de los sucesos y procesos más significativos en las organizaciones son ambiguos e inciertos con frecuencia resulta difícil o imposible saber lo que sucedió, porque sucedió o que pasará después. A mayor ambigüedad y la incertidumbre los seres humanos crean símbolos para aclarar la confusión, aumentar la predictibilidad y encontrar una dirección. (Los sucesos en si pueden seguir siendo ilógicos, azarosos y sin sentido, pero los símbolos les cambian esas características). Muchos sucesos y procesos organizacionales son más importantes por lo que expresan que por lo que producen: trata de mitos, rituales, ceremonias, leyendas seculares que ayudan a la gente a ordenar y darle significado a su experiencia. Los fenómenos simbólicos son particularmente visibles en organizaciones con metas poco claras y tecnología incierta, en esas organizaciones casi todo es ambiguo ¿Quién tiene poder? ¿Qué se entiende por éxito? ¿Qué motivo la decisión? ¿Cuáles son las metas? Las respuestas con frecuencia quedan envueltas en una nube de incertidumbre.

En la conformación de sucesos y actividades organizacionales, los golpes de suerte son más frecuentes que la racionalidad, predecir las relaciones entre causa y efecto, o entre metas y actividades puede ser tan fácil mediante el uso de tablas de azar o de una bola de cristal, como con sistemas tecnológicos lógicos, la perspectiva simbólica es especialmente útil para comprender la dinámica de las leyes, organismos públicos, organizaciones educativas, órdenes religiosas y hasta instituciones de salud. No obstante el reconocimiento de los símbolos también son importantes en las corporaciones, se han propagado rápidamente en los últimos años. L perspectiva simbólica ve el movimiento de la vida organizacional mas como un flujo que como una secuencia lineal, las organizaciones funcionan como máquinas organizadas complejas en constante movimiento, sus decisiones, actores, planes y problemas continuamente van dando tumbos en el laberinto elástico y cambiante de almohadones, barreras y trampas. Los gerentes que se remiten al libro el ejecutivo efectivo de Peter Drucker en busca de orientación quizá encontrarían mejores respuestas estudiando otra literatura. Para aquellos con un sesgo racional, la perspectiva simbólica puede parecerles extraña. Sin embardo, para quienes hayan tenido que sobrevivir en las organizaciones sobre todo en las públicas y de servicios, encontraran que esta perspectiva simbólica se articula muy bien con el tipo de sabiduría que han acumulado a través de los años, los novatos, lo reconozcan o no, se enfrentan en una organización, con temas simbólicos poderosos. Los rituales al igual que otros símbolos son elementos vitales, poderosos, y complejos en la vida de cualquier grupo u organización, ellos codifican una gran variedad de significados y mensajes en forma que resultan económicas y emocionalmente poderosas.

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Caso de éxito

Aplicación de la inteligencia emocional en el Ámbito laboral Christine Deutsch

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on más de veinte años de experiencia laboral, el Grupo Cifra, una corporación tradicional orientada sobre todo a la productividad, la solidez financiera, la competencia y la administración eficaz, se asoció con el líder mundial en el mercado detallista, Wal Mart Stores, Inc. de Estados Unidos. Esta organización, como lo plantea su filosofía, practica varios principios con sus empleados, y tienen su fundamento en la inteligencia emocional; algunos de ellos son:

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·Escuchar activamente al empleado (a través de una política continua de puertas abiertas y encuestas de opinión), con lo que se refuerza así la cuarta habilidad de la inteligencia emocional (la Empatía). ·Motivar al empleado, haciéndolo a la vez el único responsable de su puesto y resultados, entusiasmado por los mismos, con lo que se fortalece así la tercera habilidad de la Inteligencia Emocional (la Automotivación).

·Respeto al individuo y la Regla de los Tres Metros (la cual implica saludar a cualquier persona quien se encuentre a tres metros de uno), los cuales refuerzan la quinta habilidad de la Inteligencia Emocional (Cómo Relacionarse con los Demás). Al fusionarse dos empresas, como el Grupo Cifra y Wal Mart Stores Inc., es lógico que muchos empleados pasaran por una etapa de resistencia al cambio y por un proceso de adaptación, en el que se pu-


dieran experimentar emociones tales como: enojo, resentimiento, agresión pasiva, miedo, preocupación, ansiedad, estrés, tristeza, nostalgia, desesperanza, etc. En la actualidad, el área de Recursos Humanos Corporativos de la organización implementó un curso de capacitación para que los trabajadores afectados pudieran: 1) ayudar a los empleados a reconocer y manejar sus emociones negativas (primera y segunda habilidades de la Inteligencia Emocional) y 2) llevar al personal mexicano el conocimiento de la tercera, cuarta y quinta habilidad de la Inteligencia Emocional para reforzar la excelente labor que ya venía practicando Wal-Mart Stores Inc., gracias a su filosofía de motivación, empatía y respeto al individuo. El plan que se siguió. El curso puso de forma práctica y sistematizada las 5 habilidades de la inteligencia emocional que David Goleman desarrolla en su libro y en sus seminarios. Además de técnicas creadas por mi experiencia a lo largo de los años para el manejo y canalización de las emociones «negativas» hacia propósitos más constructivos. Antecedentes. En septiembre de 1997 se creó en Cifra Wal Mart una nueva dirección corporativa de Recursos Humanos, cuyo personal provenía de distintos departamentos. El director me solicitó que integrara a este equipo, a fin de que pudieran trabajar en armonía, y con el enfoque de metas en común. De noviembre de 1997 a abril de 1998, se aplicaron estas herramientas a dicho departamento (25 personas) con el objeto de: mejorar el ambiente laboral; fomentar el trabajo en equipo y el apoyo interdepartamental; incrementar la productividad; ayudar al personal a detectar cuál es su Postura ante el Trabajo más habitual, y propiciar posturas más exitosas. Y sobre todo

ayudar al personal a adaptarse a la nueva empresa bicultural. Metodología y Recursos. Se practicó un pre-test: consistió en sesiones individuales con el personal, para detectar problemas específicos en el ámbito laboral y evaluarlo (en una escala del 0 al 10). Se hizo una evaluación de estas encuestas y se obtuvo un Plan de Acción. Plan de Acción: dio como resultado un modelo de «Integración de Equipos en 10 Pasos», el cual se muestra a continuación: 1) Reunión con el director del área para definir sus objetivos. 2)Encuentros con el director y los gerentes del área para definir funciones y objetivos. Reunión con el personal de línea para: a) transmitir esta información, b) crear un objetivo en común y c)evaluar los avances logrados en el ámbito laboral. 3) Establecimiento de un Programa de Motivación Personalizada, en el que se le da reconocimiento al personal por sus logros profesionales y personales. 4) Reunión con un Grupo Piloto (muestra representativa de 10 personas -5 mujeres y 5 hombres- de edades distintas) para probar la veracidad y eficacia de utilizar la herramienta «Posturas ante el Trabajo» en pos de propiciar una conducta distinta en el personal. 5) Sesiones individuales con voluntarios para ayudarlos a canalizar sus emociones no deseadas y mejorar su Postura ante el Trabajo. 6) Curso inicial (motivacional, teórico y dinámico) al que asistió el 100% del departamento para enseñar: la resistencia al cambio, el proceso de adaptación, canalización de emociones negativas hacia propósitos más constructivos y las Posturas ante el Trabajo. 7) Evaluación escrita de los participantes que asistieron al curso (calificación promedio: 9.7). 8) Incorporación de «Canalización

de Emociones» y «Posturas ante el Trabajo» como piedras angulares de cursos posteriores, con periodicidad mensual, de desarrollo humano, con el fin de que estas herramientas se vuelvan hábitos, por asimilación al estarlas practicando de continuo. 9) Post-test: de aplicación pendiente, ya que se fijó como periodo de evaluación y seguimiento un año. En él se medirán la mejora del ámbito laboral (en una escala del 0 al 10), mediante encuestas escritas y sesiones individuales. 10) Con motivo del éxito que se va logrando en este grupo de 25 personas, a partir de mayo de 1998 se extendió el programa de Posturas ante el Trabajo a un área de mil 300 personas (Vicepresidencia Ejecutiva de Administración), tomando como límite un año entero para mejorar el ambiente laboral e integrar a dos empresas de culturas y nacionalidades distintas. Resultados y Conclusiones. En la Gerencia de Diseño Humano e Integración, se mide cada mes el trabajo con base en tres indicadores. En los últimos seis meses, dos de estos indicadores reflejan un incremento en la productividad de 50%. El tercer indicador no refleja productividad, sino horas/hombre de capacitación, las cuales están al máximo de la capacidad del área. Según encuestas provenientes de la Dirección de Recursos Humanos, las quejas por ambiente laboral y los conflictos interpersonales disminuyeron en 70 % los últimos seis meses. Sin que exista un solo parámetro para medir este fenómeno, es común escuchar entre los empleados de otras direcciones su deseo de trabajar en la Dirección de Recursos Humanos debido al compañerismo, la energía positiva y el buen ambiente laboral que prevalecen en ella. *(Christine Deutsch, Harvard Business Review, Julio-agosto 1998) Habilidades Directivas Magazine

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modelo de g y liderazg

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E

gestión go Por Armando Cervantes Pacheco

l concepto de empowerment nació a principios de los 90’ en los Estados Unidos y surgió principalmente de la necesidad de dar mayor autoridad de decisión a los equipos de calidad que en esos años estaban tomando mucha fuerza. Es delegar las decisiones y tareas hasta el nivel más bajo de una organización donde puede mantenerse la efectividad. Entonces, Empowerment quiere decir “empoderamiento” dar poder y autoridad para que un puesto o una persona pueda tomar decisiones y tener control de una situación sin tener que consultar a su jefe o a otras personas. Actualmente, su aplicación la podemos observar en las tiendas de autoservicio, hoteles, líneas de aviación o cualquier puesto relacionado con la atención al cliente, en la manera de darla solución a sus problemas y que necesitan consultar con su jefe inmediato. El empowerment principalmente ayuda a agilizar la velocidad de respuesta y hace menos burocráticos los procesos administrativos internos y externos. Todos aquellos procesos que implican la solución de problemas y tomar decisiones. Yo diría que los clientes son lo que demandan poner en uso esa práctica. Está siendo muy útil y competitivo a las empresas para responder con más agilidad y velocidad a las necesidades de los usuarios o clientes externos y como consecuencia también con los clientes internos. Entre los beneficios que aporta a las empresas puedo señalar que principalmente les crea una ventaja competitiva muy importante, como comente en la manera de tratar y resolver las necesidades de sus clientes, con más agilidad y rapidez. También ayuda a crecer a los ejecutivos y orientarse mejor a los asuntos de más trascendencia en el negocio; como el crecimiento, la administración de costos, nuevos productos y servicios, etc. No le veo desventajas o perjuicios.

Desde luego, que los empleados tengan mayor autocontrol y autogestión y libertad de sus áreas de responsabilidad. Que se den cuenta que puede ser más competitivos y que estén inconformes con su nivel actual de servicio. Sin embargo hay que tomar en cuenta a la hora de aplicar el empowerment, que los ejecutivos de una organización estén dispuestos a trabajar más con la delegación, esto implica ocuparse menos de los asuntos operativos y más de los asuntos estratégicos y de resultados. De esta manera de pensar se necesita crear una cultura de menos centralismo y más delegación. Implica dar mucho entrenamiento y capacitación a todos los niveles. El empowerment está basado en la responsabilidad con su correspondiente autoridad y poder. Hace 20 o 25 años, cualquier reclamación con un producto que implicaba un cambio o la devolución de su dinero, los empleados tenían que consultar con sus jefes. Ahora en muchas tiendas cualquier empleado, en la oficina de atención a clientes o reclamaciones cambia el producto o regresa su importe al cliente que lo solicita. Definitivamente esto hace que los equipos de empowerment sean más responsables, maduros, más comprometidos con el resultado y más contentos, pues disfruta más su trabajo porque tienen más control de una manera más completa de sus responsabilidades. Para concluir, quiero comentarles que la tendencial marca que la aplicación de esta herramienta se está incrementando por la demandan de un mundo globalizado. Sí, he visto que algunos empresarios y ejecutivos que creen en el mito que delegar es perder el control y autoridad, cuando lo que necesitan es reenfocarse hacia los aspectos estratégicos de resultados y de crecimientos. Ahora el reto es hacerla más ágil, menos burocrática, con menos procesos. Habilidades Directivas Magazine

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Un caso de liderazgo y es

¿Cómo llega una empresa forestal a convertirse en líder mundial de la telefonía celular? 24 • Habilidades Directivas Magazine


L

strategia ¿Cómo se produce este fenomenal cambio desde el antiguo dinosaurio hasta una empresa dinámica en la frontera de la innovación?

a compañía Nokia con una larga trayectoria ya casi un siglo y medio. Esta compañía en sus comienzos, no vendía esos sofisticados teléfonos celulares sino productos más sencillos como: papel higiénico y otros derivados de la madera. Hasta la década de los 80’s, Nokia era una empresa importante en Finlandia aunque completamente intrascendente en el plano internacional de los negocios. En 1990, la directiva aprobó una reorientación de la estrategia hacia el prometedor mercado de los teléfonos celulares y para 1998, ya se había transformado en número uno del mercado. El caso de esta empresa finlandesa es uno de los más exitosos de la historia sobre cambio organizacional. Según el estudio “Bringing that great growth strategy to life” de la prestigiosa consultora global Mercer, la mayoría de las empresas que adoptan una estrategia de crecimiento, dedican todas sus energías a desarrollar nuevos productos y abrir mercados. Esto es, sin dudas, importante. De eso se trata el crecimiento. No obstante, estas compañías suelen dejar para el final a las personas. Los procesos de reorientación estratégica, no son tiempos particularmente tranquilos de la vida corporativa. Muchas personas temen por su empleo, algunos procuran bloquear el proceso de transformación y en ocasiones surgen cuellos de botella en la toma de decisiones y caos en los procesos. Esto es tan válido para Nokia como para una pequeña start-up de quince personas que pretenda embarcarse en un nuevo proyecto de gran envergadura. Según el estudio de Mercer, sin un proceso consciente de cambio organizacional que acompañe la estrategia de crecimiento, es probable que la totalidad de la estrategia acabe en la ruina. El proceso de transformación no debería considerarse como un problema a tratar cuando se haya llegado al objetivo, debería formar parte de la misma estrategia de crecimiento. Esto es lo que el célebre CEO de Nokia, Jorma Ollila, comprendió a la perfección. Hacia comienzos de los noventa, cuando asumió el cargo, él sabía que no sería sencillo transformar una empresa forestal en una tecnológica, pero lo consiguió. Sin embargo tener claridad sobre lo que se debe hacer, no es suficiente. Hasta la estrategia mejor diseñada puede fracasar cuando se carece de liderazgo en su implementación. El liderazgo es la forma de superar las fricciones de cualquier ambiente cambiante. Un proceso masivo de cambio organizacional es comparable a la reforma política de un país. El liderazgo no es un concepto abstracto, es imposible pensar en las transformaciones de determinados países, sin asociarlas a nombres concretos. Lo mismo ocurre en el mundo corporativo. La capacidad de negociación y de comunicación, la convicción, la determinación, el coraje, son necesarios para conducir un proceso de cambio, para movilizar a las personas de una organización hacia la nueva dirección, para mostrar a los directores adónde deben llegar sin que eso implique escoger el camino por ellos. Eso es lo que hacen los líderes. Entender que las personas lo son todo, brindar confianza y dirección. Eso es lo que hizo Ollila. Como llevar el cambio adelante es el desafío, encontrar la persona que lo haga es la clave. Habilidades Directivas Magazine

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La mayoría de la gente piensa que el diseño es una chapa, es una simple decoración. Para mí, nada es más importante en el futuro que el diseño. El diseño es el alma de todo lo creado por el hombre. Steve Jobs

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HD Magazine I  

Revista de Habilidades Directivas No 1

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