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ÍndICE

novEmbro / dEzEmbro 2010

8 A LIdErAnÇA E A PErPETUIdAdE dAS orGAnIzAÇÕES

Artigo do empresário Eduardo Gomes de Matos sobre uma nova definição de liderança

12 EmPrEEndEdorISmo E GESTÃo dE PESSoAS 14 CoELCE É A 9ª mELHor EmPrESA PArA SE TrAbALHAr no brASIL 22 o PErFIL do LÍdEr do FUTUro 24 SUA EmPrESA PoSSUI Um PLAno dE CArrEIrA? nÃo? PrEoCUPE-SE!

30 Por QUE AS dECISÕES SobrE PESSoAS SÃo TÃo ImPorTAnTES?

36 EnTrEvISTA Com FrAnCISCo mArInHo FILHo, dIrETor dA IbYTE 38 LIdErAndo EQUIPES dE ALTA PErFormAnCE 44 PrECISA-SE dE LÍdErES, Por mArCELo AmAnAJÁS 46 o FUTUro dA GESTÃo dE PESSoAS 40 LÍdEr Y: ProCUrAndo AGULHA no PALHEIro

Precisamos focar na tarefa de identificar, dentre os membros da Geração Y, quais serão os Líderes Y.

48 HArvArd bUSInESS rEvIEW: FonTE dE ConHECImEnTo E IdEIAS 50 A GESTÃo Por ComPETÊnCIA no APErFEIÇoAmEnTo dA EQUIPE 52 PESSoAS E orGAnIzAÇÕES: UmA rELAÇÃo AnTAGÔnICA E IndISSoCIÁvEL 58 CrESCEndo E dIvErTIndo-SE Com EQUILÍbrIo


Editor-chefe Eduardo Gomes de Matos / Diretor executivo Maiso Dias Supervisão de conteúdo Elyano Veras e Rafael Galdino Jornalista responsável Manuela Barroso (MTb 1770/CE) Projeto gráfico Cláudio Queiroz / Impressão Gráfica Sergio Tiragem 2.000 exemplares www.crescimentoempresarial.com.br - @crescimentoempr Contatos para anúncios: 85 3224.1005 ou contato@crescimentoempresarial.com.br

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EXPEdIEnTE

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Espero que a revista Crescimento Empresarial seja uma fonte de inspiração para alavancar o poder da paixão e emoção para que você possa tornar sua empresa mais competitiva e duradoura. Boa Leitura!

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Além das matérias e artigos, nossa primeira edição está repleta de novidades e exemplos de melhores práticas, tais como os da Ibyte e da Coelce, eleitas como duas das melhores empresas para se trabalhar no Brasil.

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Sua empresa possui um plano de carreira? Não? Preocupe-se! O artigo de Arthur Lídio dá dicas de como montar um plano de cargos, carreira e remuneração para atrair e reter talentos. Sabemos que o crescimento e o sucesso empresarial estão diretamente relacionados à qualidade dos seus líderes. E quem promove esse crescimento? Quem é o responsável por definir o que é a empresa? O que ela quer ser? Para abordar o tema, trazemos os artigos Liderança e Perpetuidade das Organizações e Precisa-se de Líderes.

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Na matéria Liderando Equipes de Alta Performance, uma discussão acerca deste importante tema para o sucesso dos líderes. Já a pauta sobre Gestão por Competência fala como uma organização precisa desenvolver certos conhecimentos, habilidades e atitudes na sua equipe para torná-la competitiva e inovadora.

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Baseado na frase do consultor e professor americano, Bill George, pode-se definir que ser líder não é, simplesmente, ter seguidores ou ser chefe e orientar subordinados. Os verdadeiros líderes são exemplos de motivação, mas no futuro, com as mudanças do mercado, da sociedade, economia e cultura, qual será o perfil dos grandes líderes?

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Nossa matéria de capa traz insights para que possamos aperfeiçoar a gestão dos nossos talentos e, com isso, termos uma empresa mais competitiva. Você consegue imaginar como estará sua empresa daqui a dez anos? Já existem diversos estudos e perspectivas sobre o RH do futuro, todos fundamentados nas mudanças sociais, culturais e organizacionais. A matéria O Futuro da Gestão de Pessoas vai levá-lo a uma viagem rumo ao ano de 2020.

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o início do mês de novembro mais de seis mil empresários, presidentes, diretores, gestores e consultores reuniram-se em São Paulo para participar da ExpoManagement, o maior evento mundial do gênero. Vendo as palestras de nomes renomados da gestão empresarial como Jim Collins, Gary Hamel, Carlos Ghosn, Dave Ulrich, entre outros, temos a certeza de que o tema escolhido para a nossa primeira edição não poderia ter sido mais acertado. Em todas as pesquisas e estudos apresentados pelos palestrantes um tema sempre estava no centro das atenções: a Gestão de Pessoas.

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GESTÃo dE PESSoAS


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CONSULTOR GOMES DE MATOS

A liderança e a perpetuidade Eduardo Gomes de matos - diretor presidente da Gomes de matos Consultores Associados sobrevivência, crescimento, competitividade, sucesso e perpetuidade. Os líderes são os principais responsáveis pelos sucessos e insucessos da empresa. Também são os principais responsáveis pela obtenção de resultados que assegurem a satisfação dos clientes, colaboradores, acionistas, fornecedores e sociedade.

Uma nova definição de liderança

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o seu livro Performance Total, Charles F. Knight e Davis Dyer, chegaram à conclusão, através de suas pesquisas sobre longevidade empresarial, que um dos fatores determinantes para a sustentabilidade de uma empresa é sua capacidade de promover crescimento com performance. E quem promove este crescimento? Quem é o responsável por definir o que é a empresa? O que ela quer ser? Para onde quer ir? Para onde está indo? Qual a proposta de valor para os clientes? Não me vem à mente outra palavra que não seja a liderança desta empresa. Acreditamos que a liderança de uma organização é responsável pela sua

Ao longo de 20 anos como consultor de empresas constatei o fato de que os líderes de uma organização fazem toda a diferença para torná-la mais competitiva e duradoura. Mas qual o perfil do líder ideal? Como podemos desenvolvê-lo nas nossas empresas? Muito se tem discutido sobre isso. São vários estudos, pesquisas, fóruns e trabalhos que buscam identificar este perfil ideal. Empresas de renome nacional e internacional têm suas próprias metodologias para formar esses líderes. Consultorias e Universidades buscam continuamente encontrar o melhor método que permita atrair, selecionar e desenvolver líderes. O tema é tão palpitante, que se verificarmos as edições da Harvard Business Review, considerada a revista de negócios mais respeitada do mundo, nestes últimos quatro anos temos edições inteiras dedicadas ao assunto. No Brasil, a HSM Management também aborda o tema em todas as suas edições. Queremos compartilhar com vocês alguns métodos que têm sido

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utilizados pelas empresas e que são considerados os melhores do mundo. A Fundação Peter Drucker estava inquieta alguns anos atrás para definir, afinal, o que é liderança. Estudou todos os livros que tratavam do assunto e verificou que existiam mais de mil definições para liderança. Após muitos estudos chegou à sua definição de liderança, afirmando que líder é aquele que tem seguidores. Surgiu então James Hunter com seu livro O Líder Servidor, que contribuiu decisivamente para a disseminação deste conceito. Mas será que esta definição é suficiente e a ideal? Nas nossas leituras diárias encontramos o trabalho de um empresário brasileiro de muito sucesso que concebeu para sua empresa toda uma filosofia empresarial a qual ele batizou de TEO – Tecnologia Empresarial Odebrecht. O Sr. Norberto Odebrecht explica que para a empresa garantir a perpetuidade, necessita desenvolver novos líderes, pois serão estes os responsáveis por levar a organização para as próximas gerações. Na opinião de Odebrecht, a atuação do líder na condução do seu negócio pode ser resumida em três pontos básicos: coordenação das ações, integração dos resultados e educação dos seus liderados. Depois de lermos a sua filosofia, a Gomes de Matos Consultores Associados chegou à sua definição atual de liderança: líder é aquele que tem seguidores e forma novos líderes.


das organizações Recentemente, Vicente Falconi Campos, o consultor mais testado e aprovado pelas empresas brasileiras, lançou seu livro O Verdadeiro Poder, no qual afirma que existem três fatores fundamentais para a obtenção de resultados em qualquer iniciativa humana: liderança, conhecimento técnico e método. O professor Falconi aborda o conteúdo da liderança que, para ele, deve ser continuamente cultivado. Para o guru da qualidade no Brasil, a única definição de liderança que interessa às organizações é: liderar é bater metas consistentemente com o time e fazendo certo. Quem não bate metas, quem não > Quadro 1

CARACTERÍSTICAS DOS LÍDERES DE PRIMEIRA GRANDEZA PARA A GE: 1 Possui uma enorme energia e entusiasmo para o cargo; 2 Demonstra aptidão para motivar, energizar e mobilizar a organização; 3 Compreende os métodos da empresa; 4 Possui conhecimento técnico; 5 Tem um verdadeiro compromisso com a obtenção de lucros. E4: Principais ingredientes de liderança da GE Energia – Enorme energia pessoal- forte inclinação para a ação

atinge os resultados pretendidos não é líder. Se ser um bom líder é bater metas com o time e fazendo certo, as principais atribuições do líder são o desenvolvimento da sua equipe e a capacitação no método de trabalho. Será que agora deveríamos ter uma nova defi nição para líder? O que vocês acham desta nova defi nição: liderar é bater metas consistentemente com o time, fazendo certo e formar novos líderes? Agora que chegamos a um novo conceito de liderança, o que devemos fazer é descobrir formas de implantar este método nas nossas empresas. Onde podemos encontrar modelos que nos sirvam de base para desenvolvermos o nosso padrão?

Algumas das qualidades sobre as quais Welch discute, na realidade nada têm a ver com o mundo dos negócios propriamente dito. Elas dizem mais a respeito de aspectos como entusiasmo, energia e aptidão para motivar pessoas. (VER QUADRO 1) Outro modelo que fizemos referência anteriormente é o do professor Vicente Falconi. Para ele, o tema gestão de pessoas é fator crítico de sucesso no desenvolvimento do “conteúdo da liderança”, leia-se Agenda do Líder. Podemos conhecê-lo mais detalhadamente no QUADRO 2. Na Odebrecht, a TEO reforça que por meio da comunicação, os seres humanos influenciam uns aos outros e são influenciados pelos outros. Na Cultura Odebrecht liderar é formar líderes, não apenas ter seguidores, e isso se faz com base na educação, no, para e pelo trabalho, tendo como método a pedagogia da presença.

Não queremos, com este artigo, esgotar todos os métodos possíveis, mas queremos apresentar quatro modelos que são considerados Best in Class mundialmente. Em Crotonville fica situada a Universidade Corportativa da GE. Esta que é chamada de “fábrica de líderes” é um bom lugar para começarmos nossa pesquisa. Jack Welch, o executivo do século XX, acredita que o líder precisa ser mais do que um bom executivo. a liderança e perpetuidade das organizações > 9


> Quadro 2

Com este método jovens de talento poderão se tornar empresários parceiros. Portanto, os empresários odebrechtianos (é assim que eles denominam seus líderes) devem revelar as seguintes virtudes: • Disposição de aceitar o desafio de trabalhar de forma intensa e sob pressão; • Vontade de crescer qualitativamente em circunstâncias difíceis por meio do desempenho; • Disponibilidade para integrar uma equipe diversificada e dotada, capaz de sacrificar-se quanto a horários e dias de trabalho; • Iniciativa para enfrentar o desconhecido e produzir soluções; • Habilidade para discernir e compatibilizar os interesses das duas fontes de vida da empresa (clientes e acionistas) com os interesses dos parceiros de equipe e das comunidades; • Sensação de estar sendo devidamente recompensado emocional, profissional e economicamente pelo seu esforço e dedicação. Sempre queremos saber como será nosso futuro. Ficamos ansiosos, e para saciar este sentimento procuramos dados, informações etc. que nos permitam vislumbrar como serão nossos dias no futuro. Com a gestão empresarial também não é diferente. Coordenado por Marshall Goldsmith e Frances Hesselbein e reunindo autores como Jim Champy, Dave Ulrich, Charles Handy e Jon Katzenbach, entre outros, foi lançado este ano o livro A Nova Organização do Futuro – visões e insights dos maiores líderes do pensamento estratégico. A parte V trata do tema liderança, examinando com detalhes o que é solicitado aos líderes das organizações do futuro.

Em um dos textos, escrito por Debbe Kennedy, ela argumenta que as novas realidades do mundo impõem duas perguntas: quais as habilidades críticas que precisamos desenvolver nos líderes para que a organização do futuro prospere e quais são as novas qualidades essenciais de liderança? Foi concluído que as habilidades críticas não mudaram muito ao longo do tempo, mas que continuam críticas. E ela ainda dá algumas sugestões para o desenvolvimento das habilidades críticas das lideranças. • Procure buscar deliberadamente atribuições que ofereçam a oportunidade de aperfeiçoar suas habilidades para desenvolver, planejar, implementar e alcançar resultados superiores. Reconheça também que cada tarefa da sua rotina traz a oportunidade de desenvolver essas habilidades. • Desenvolva o hábito consciente de definir expectativas com líderes de todos os níveis, que incluam o líder trabalhando para melhorar, aperfeiçoar e demonstrar sua capacidade para o desenvolvimento, planejamento, implementação e obtenção de resultados superiores em todas as atribuições. • Fale muitas vezes com sua equipe sobre essas habilidades críticas, mesmo que isso pareça estranho à primeira vista. Defina para si mesmo o que cada habilidade significa no contexto do seu ambiente. • Use uma “revisão posterior à ação” simplificada para avaliar o progresso. Pergunte-se: - O que está indo bem? - O que não está? - O que vou (que nós vamos) fazer em relação a isso?

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ALCANÇAR METAS • Atribuir metas baseadas em lacunas • Promover o domínio do método pela equipe • Promover a aquisição de conhecimento técnico do processo pela equipe COM O TIME • Recrutar • Treinar • Inspirar • Fazer Coaching • Promover a meritocracia • Tirar pessoas da zona de conforto • Fazer avaliação de desempenho • Demitir quando preciso • Ter sistema de incentivos alinhados com metas FAZENDO CERTO • Promover cultura única • Cultura de alto desempenho • Cultura de fatos e dados • Cultura de honestidade intelectual • Cultura de enfrentamento dos dados • Alinhamento com valores da empresa

Concluímos que não importa o modelo que você utilize, mais quanto mais cedo a sua organização definir quais são as principais responsabilidades dos seus lideres, qual seu perfil e quais são as principais habilidades críticas, mais cedo a sua organização estará preparada para ser mais competitiva e duradoura. “O que os líderes consquistam é o resultado do que outras pessoas fazem.” (Axioma da Emerson Eletric Co.)


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ALIANÇA ESTRATÉGICA

Empreendedorismo e Gestão de Pessoas rodrigo Tavares - Gestor de Projetos da Jr. Achievement Por volta de 1800, o economista Jean-baptist Say definiu o empreendedor como o indivíduo que transfere recursos econômicos de um setor de produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento. Porém, quem seria esse empreendedor? onde encontrá-lo?

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origem do termo nos possibilita uma maior probabilidade de encontrá-lo com mais facilidade no meio da sociedade. Entrepreneur era o termo usado na França entre os séculos XVII e XVIII para designar aquelas pessoas ousadas que estimulavam o progresso econômico mediante novas e melhores formas de agir. Mais tarde, na primeira metade do século XX, o austríaco Joseph Shumpeter agregou à imagem do empreendedor a capacidade de inovar, destruindo velhos conceitos e criando novos produtos. Tais definições tiveram ainda complementações de diversos outros autores e estudiosos, dentre eles, Peter Ferdinand Drucker, que acrescentou ao conceito de empreendedor a habilidade de correr riscos calculados. Após muitos questionamentos e interpretações, finalmente as empresas e seus gestores estão conseguindo perceber que o empreendedor não é um super-herói invencível e com habilidades sobrenaturais, mas sim uma pessoa comum, com visões e grande vontade de torná-las realidade. 12 > Crescimento Empresarial > novEmbro / dEzEmbro 2010


Empreendedorismo não é uma fórmula, mas uma atitude. Por mais que não exerçam suas respectivas funções, administradores e economistas poderão sempre se apresentar como administradores e economistas, uma vez que se trata de suas áreas de formação acadêmica. Porém, o empreendedor só o é enquanto exercer ações que o caracterizem como tal. Dessa forma, o empreendedorismo pode ser encontrado fora das empresas, em pequenos negócios de “fundo de quintal”, em trabalhos autônomos e até mesmo em escolas, dentro das salas de aula, como ocorre no Programa Miniempresa, realizado pela associação internacional Junior Achievement, da qual faço parte como Gestor de Projetos da unidade do Estado do Ceará. Nesse programa, alunos do segundo ano do ensino médio criam e desenvolvem, durante 15 semanas, uma miniempresa nas dependências da escola onde estudam, realizando pesquisa de mercado, vendendo ações, comprando matérias-primas, produzindo, comercializando seus produtos e realizando todas as tarefas pertinentes ao cotidiano de uma empresa real. Os alunos, chamados de achievers, aprendem na prática toda a base do real empreendedorismo: investem na produção e desenvolvimento de produtos criativos e rentáveis, calculando riscos, elegendo lideranças e trabalhando em conjunto. Trabalhos como esse são realizados graças às parcerias com escolas e advisers – universitários e colaboradores de grandes empresas que atuam como voluntários na orientação dos alunos durante a aplicação do programa.

Trabalhar para o desenvolvimento de novos empreendedores ainda na escola também é um ato de empreendedorismo, pois se trata de investimento na qualidade dos futuros empresários e profissionais que um dia hão de reger as empresas que conhecemos e as que ainda irão nascer. Tal investimento também pode – e deve – ser feito no desenvolvimento e aperfeiçoamento do mais importante recurso que uma empresa tem: o ser humano. O verdadeiro empreendedor sabe que empresas são formadas por visões e atitudes, ou seja, por pessoas. A liderança é uma das principais características do bom empreendedor, pois não há gestor que consiga atingir metas e objetivos sem uma equipe bem preparada e motivada. Daí vem um dos grandes desafios pelo qual passam as empresas atualmente, das mais novas às mais tradicionais: a formação de intraempreendedores – termo introduzido pelo consultor canadense Gifford Pinchot, em 1985. Intraempreendedores são aqueles que empreendem dentro da própria empresa, sem a necessidade de criar um próprio negócio. Funcionários que se enquadram nesse termo são ditos como colaboradores da empresa, pois atuam motivados em nome do crescimento da organização. Eles conseguem, muitas vezes, enxergar os valores e objetivos da empresa como pessoais. Infelizmente não encontramos funcionários, ou melhor, colaboradores desse nível tão facilmente. Proprietários de grandes ou pequenos negócios querem que seus colaboradores “vistam a camisa da empresa”, o que, em outras

palavras, significa vestir-se com a missão e os ideais da empresa. No entanto, para muitos desses proprietários, que se intitulam grandes empreendedores, vestir a camisa da empresa significa apenas trabalhar mais e gerar mais lucro. Poucos notam que o sucesso é apenas uma consequência de um bom trabalho. Equipes motivadas são consequência de uma boa liderança. É fácil notar a atuação de um mau gestor, basta sentir um pouco do clima do ambiente de trabalho: pessoas muito caladas ou bastante estressadas, equipes desmotivadas, grande rotatividade e pouco empenho na realização de tarefas. Segundo a ISMA/Brasil – International Stress Management Association – 70% dos trabalhadores brasileiros sofrem de estresse. Para cada duas demissões ocorridas no mercado, uma é gerada pela incompatibilidade com o chefe imediato. Muitas dessas estatísticas poderiam ser extintas se os gestores, diretores ou presidentes deixassem de apontar seus dedos para os erros e estendessem suas mãos para as soluções. Na Era da Informação, gerir pessoas significa gerir conhecimento. Quando um funcionário resolve migrar de uma empresa para outra, ele não leva apenas seu currículo e a sua carteira de trabalho, leva também todo o conhecimento gerado e não aproveitado pela empresa anterior. Se uma empresa resolve contratar esse funcionário e transformá-lo em seu colaborador, significa que ela reconheceu nele uma oportunidade. Ela toma a atitude de oferecer-lhe um novo emprego e corre o risco de contratar uma nova pessoa. Isso é empreendedorismo. empreendedorismo e gestão de pessoas > 13


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CASE EMPRESARIAL

Coelce é a nona melhor empresa para se trabalhar no brasil A

edição especial da revista Você S/A|Exame publicou, em setembro, a lista das 150 melhores empresas para se trabalhar no Brasil, e a grande satisfação de muitos foi ver a Coelce figurando em nono lugar. A Companhia Energética do Ceará é a única do setor de energia e a única cearense entre as dez melhores do disputado ranking que traz outras importantes organizações, como Volvo, Caterpillar e Eurofarma. A Coelce possui hoje mais de 1.200 colaboradores cuja média de tempo na empresa é de aproximadamente 19 anos. Seus diferenciais podem ser vistos em todas as áreas, desde os projetos sociais com foco na sustentabilidade do planeta, ao envolvimento e aperfeiçoamento dos funcionários e suas carreiras. A companhia investe na formação e na qualidade de vida de cada um de seus colaboradores. São realizados incentivos financeiros nos estudos através de programas que arcam com até 50% das despesas em cursos de graduação e pós-graduação. Os filhos dos profissionais também saem ganhando. Caso tenham uma média escolar anual de, no mínimo, 7,5, recebem uma bolsa de R$ 700,00 depositada uma vez por ano na conta dos pais. Estimular e motivar seus funcionários são prioridades na Coelce.

ALGUNS BENEFÍCIOS DO COLABORADOR COELCE:

Uma das maneiras de prezar pela qualidade de vida na empresa foi a construção de uma estrutura de academia em suas instalações, assim como de um salão de beleza. Em algumas sedes do interior, há campo de futebol e churrasqueira. O objetivo é incentivar hábitos saudáveis e possibilitar o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Outro fator que levou a distribuidora de energia ao top 10 das melhores companhias brasileiras foi o seu programa de recrutamento interno, cuja proposta é facilitar o crescimento horizontal na hierarquia. Vale destacar, também, sua política de retenção de jovens, que acompanha de perto o desempenho de todos os colaboradores com menos de 30 anos. Com seu trabalho sério e o comprometimento com a satisfação das pessoas, seja cliente ou funcionário, a Coelce obteve o reconhecimento, em 2010, de Melhor Distribuidora de Energia Elétrica do Brasil pela Associação Brasileira de Distribuidoras de Energia Elétrica (Abradee), pelo segundo ano consecutivo.

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• Plano de assistência médica e odontológica • Seguro de vida em grupo • Vale-alimentação • Plano de previdência privada • Creche e creche-escola • Creche especial • Incentivo educação • Olimpíadas Coelce / Jogos Bem-Viver • Saúde em Linha: programa destinado a promover a saúde do empregado, melhorando a sua qualidade de vida. • Circuito da saúde - medicina preventiva na Sipat • Ginástica laboral • Oficina de dança • Grupo de oficina musical, coral e expressão corporal • Equipe de corrida • Convênios com faculdades • Benefícios a filhos com necessidades especiais • Licença-acompanhante • Licença-maternidade • Benefícios para o empregado acidentado do trabalho • Programa de Readaptação Profissional • Coelce Mais Benefícios • Nossa Marca Coelce • Estacionamento Privativo • Lanchonete/restaurante


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PALAVRA DE QUEM ENTENDE DO NEGÓCIO

dECIdIndo SobrE PESSoAS

Wladimir rodney Palermo - Presidente da Persona Global brasil

É

natural que as pessoas pensem que possuem uma imagem que não corresponde exatamente à imagem que os outros têm delas. Afinal, parece bastante difícil se comunicar com outra pessoa e correr para o lugar dela para ver como foi a sua comunicação. Só mesmo os outros podem contar o impacto que você provoca neles. E é justamente quando você recebe

o feedback a respeito do seu perfil e do impacto que você provoca que ocorre o desconforto. Seu perfil funciona como uma espécie de instinto, algo difícil de controlar, que quando você se dá conta já fez o estrago. Quantos de vocês já não ficaram se perguntando: “Eu tinha que ter falado daquele modo com ele(a)?” “Por que eu não disse exatamente o que eu estava pensando?” “Por que

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deixei passar a oportunidade?” Muitos passam um bom tempo não aceitando que têm, de fato, o perfil que as pessoas veem. Preferem acreditar que têm o perfil que imaginam. É doloroso ver como muitas pessoas se tornam reféns de uma imagem que elas “criaram” para elas mesmas. Por que é tão difícil para essas pessoas aceitar que os outros as veem de outra forma, diferente daquela imaginada?


Desde o momento do nascimento nossas referências estão “nos outros”. Nosso cérebro vai criando mecanismos para lidarmos com o ambiente externo. O tipo de choro para informar que está com fome, outro tipo de choro para informar de alguma dor etc. Depois, o tipo de comunicação com o pai, com os irmãos, com os amigos na escola e com os professores. Nos primeiros dez anos criamos o nosso modelo. Criamos o “personagem” que iremos representar durante a vida. A partir de então, passamos a reforçá-lo, a criar mais “calos” e a engrossar sua “capa” para torná-lo resistente ao ambiente externo e à competição. Ficamos o tempo todo olhando para fora, e a partir do que observamos nós criamos o nosso personagem. Nossas referências não são internas, e sim externas. É por isso que esse personagem que você criou não é você. Ele é o fruto da sua imaginação, dos seus pensamentos. Você é anterior a ele. Você o possui. Não é ele quem deveria possuir você. Somente quando você adquire a consciência a este respeito é que passa a ter a possibilidade de mudar algo em você mesmo. Mesmo adquirindo a “consciência”, que alguns chamam de revelação ou iluminação, você tem a opção de querer ou de não querer mudar. E se você optar por mudar, terá pela frente um caminho longo, doloroso e que irá requerer muita disciplina. É por isso que as decisões sobre pessoas são tão importantes. E tão difíceis. Pense em quantas decisões sobre pessoas são tomadas diariamente nas empresas. Quem deve ser contratado, quem deve ser promovido, quem deve compor determinada equipe de projeto, quem deve liderar uma negociação, como motivar pessoas diferentes, como lidar com diferentes comportamentos defensivos, como dar feedback para pessoas tão diferentes... Só para complicar um pouco mais, que tal pensarmos nos projetos de change management? Na imensa maioria das vezes em que somos convidados a desenvolver um projeto com a intenção de promover change management, ouvimos da direção da empresa cliente que “é preciso mudar os comportamentos das pessoas dos

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níveis de comando na empresa porque os resultados não estão sendo alcançados.” Primeiro, geralmente a direção da empresa não se vê como integrante do contingente de pessoas que precisam mudar seus comportamentos. Esperam que ocorra o “efeito bidê”, com o movimento “de baixo para cima”, esquecendo que só o “efeito chuveiro” consegue “molhar toda a organização.” Segundo, ao nos relatar esse desejo a direção da empresa normalmente manifesta a necessidade de urgência na mudança, como se pessoas que se comportam da maneira como se comportam há 30, 40 ou 50 anos, fossem capazes de “virar a chave” e modificar seus comportamentos subitamente. Há todo um complexo conjunto de elementos a ser trabalhado para, primeiramente, promover o processo de conscientização de cada líder para que ele consiga compreender os impactos que provoca nos outros com seu “personagem pessoal”, e para que consiga, também, compreender os impactos que ele provoca nos seus liderados com o seu “personagem profissional” e comparar estes impactos com os que ele “deveria provocar.” É preciso que cada líder consiga compreender o estilo de cada liderado e de cada pessoa com a qual ele se relaciona na empresa e também no âmbito de seus relacionamentos externos (clientes, fornecedores e parceiros). Ao considerar todos esses aspectos, mesmo sabendo que eles não esgotam o assunto, fica evidente a complexidade que significa tomar decisões sobre pessoas.

Ficamos o tempo todo olhando para fora, e a partir do que observamos nós criamos o nosso personagem. nossas referências não são internas, e sim externas.

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Solidariedade: associação transforma fé em obras sociais A

AMIGOS, Associação Movimentos de Integração de Grandes Obras Sociais, foi fundada em 2003 com a finalidade de ajudar quem precisa. Formada por um valoroso quadro de associados, composto de empresários, profissionais liberais e funcionários públicos, a AMIGOS realiza várias obras e campanhas em todo o Estado do Ceará.

entregue à Fraternidade Toca de Assis para acolher aqueles que perderam seu referencial e a esperança de viver. A AMIGOS promove, ainda, o atendimento a pessoas carentes que sofrem de patologias graves, o auxílio a entidades que atendem idosos e àquelas voltadas a combater a desnutrição infantil, valorizando o ser humano no resgate de sua dignidade social.

Entre os principais trabalhos da associação, destaca-se a construção da Casa São Pio, um espaço idealizado e

Transformando a fé em obras, a AMIGOS trabalha com transparência em suas ações e, por isso, dispõe de

um site onde é possível visualizar todos os seus projetos e campanhas solidárias. Para conhecer, acesse: www.associacaoamigos.org.br


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PAUTA

o perfil do líder do futuro

“Gerentes fazem certo as coisas. Líderes fazem as coisas certas.” Warren bennis

B

aseado na frase do consultor e professor norte -amer icano, pode -se definir que ser líder não é, simplesmente, ter seguidores ou ser chefe e orientar subordinados. Os verdadeiros líderes são exemplos de motivação, inf luenciam p o sit iva me nt e, d i r e cion a m e conquistam resultados por meio das pessoas que acreditam neles. Mas, no futuro, com as mudanças do mercado, da sociedade, economia e cultura, qual será o perfil dos grandes líderes?

No Brasil e em grande parte do mundo, o CEO de amanhã é o estagiário de hoje. É o jovem que faz parte da Geração Y, da geração da informação rápida e fácil e do mercado competitivo em que falta talento para tanta oportunidade. Diferente do perfil de liderança atual caracterizada pela verticalização, comando e controle, nos próximos anos do século XXI o cenário tende a mudar. As redes sociais já começaram a ligar pessoas que transmitem livremente grandes ideias, e a função do líder será, cada vez mais, facilitar a rela-

22 > Crescimento Empresarial > novEmbro / dEzEmbro 2010

ção entre esses elementos. Haverá uma quebra de mitos e modelos e o surgimento de diferentes padrões de relacionamentos mais democráticos Entre as qualidades do líder do século XXI, estão o autoconhecimento, a visão de futuro definida, a criatividade, o equilíbrio, a integridade e a mais importante: o líder do futuro será um excelente coach. Isto significa uma ruptura na forma de liderar, que será através de perguntas, e não de respostas, enxergando o potencial dos seus seguidores e colocando-se em posição de igualdade com eles.


O termo coach vem do esporte, do treinador ou técnico de um determinado time que incentiva e instrui seus jogadores a vencer através do desenvolvimento de suas habilidades e seu poder de iniciativa.

O líder coach cria condições para que seu seguidor aperfeiçoe sua criatividade e atitude através do aprendizado contínuo, tudo isso antes de cobrar resultados. Bill George, CEO da Medtronic de 1991 a 2001 e professor da Harvard Business School, afirmou em palestra ministrada no World Business Forum Leadership Speaks, que o modelo “mestre-aprendiz” não existe mais e que os profissionais de hoje possuem conhecimento tanto quanto seus chefes. Eles têm opções de carreira e mudam de emprego em uma média de seis a oito vezes durante a vida, o que era

considerado uma inconstância há algumas décadas. Atualmente isso é visto como enriquecedor para o currículo. O professor, e também escritor, define o líder do século XXI em quatro pontos: alinhar, dar poder, servir e colaborar. “A tarefa mais difícil de um CEO é ter um alinhamento em relação à missão e aos valores. Todos precisam conhecer a missão e os valores de sua empresa para tomar as decisões corretas”, afi rma George. No segundo ponto, ele diz que o segredo da liderança do futuro é dar poder às pessoas e assim formar

novos CEOs, diretores e presidentes para gerir uma organização com qualidade. Quanto a servir, Bill George diz que a ideia é reconhecer que seu dever é servir o cliente através de seus colaboradores. Por fi m, a colaboração no sentido de unir todos os funcionários para que eles solucionem os problemas dos clientes. Os líderes do futuro já estão no mercado e já é possível reconhecêlos. Eles têm autoconf iança e paixão pelo que fazem sem medo de serem superados.

perfil do líder do futuro > 23


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CONSULTOR GOMES DE MATOS

Sua empresa possui plano de carreira? não? Preocupe-se!

Arthur Lídio - Consultor sócio da Gomes de matos

Consultores Associados

recentemente, um amigo me procurou para perguntar se determinada empresa possuía plano de carreira, pois ele havia recebido duas propostas de trabalho parecidas em termos de salário e benefícios, mas se uma das empresas possuísse perspectiva de carreira, optaria por esta. Até os anos 90 as empresas utilizavam salários diferenciados para atrair colaboradores. depois, na última década, utilizaram os benefícios para retê-los. A próxima década aponta o plano de carreira como a principal ferramenta para atrair e reter talentos.

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Atualmente, os salários praticados pelas empresas são muito semelhantes e os benefícios, cada vez mais, são copiados. Dessa forma, as organizações de vanguarda estão procurando se diferenciar através de critérios de promoção bem definidos que permitam a meritocracia empresarial, ou seja, o colaborador depende apenas do esforço próprio para crescer na empresa. Mas o que é o plano de carreira? Essa moderna ferramenta da gestão de pessoas consiste nas possíveis sequências de cargos que um profissional pode ocupar. Com ele a empresa define os critérios, competências e formação necessários

para que o colaborador cresça dentro da organização. Esse plano orienta, inclusive, o processo seletivo das empresas. As organizações erram ao contratar um profissional pensando apenas no cargo atual. A grande maioria dos gestores, ao conduzir uma seleção, foca em identificar se o candidato possui as características necessárias para a função inicial. Já com o plano de carreira, o foco deve ser no potencial que o candidato tem para ocupar posições mais altas do que aquela para a qual foi contratado. O empresário deve proporcionar o crescimento dentro da sua empresa ou

os colaboradores buscarão crescer em outras, até mesmo concorrentes. A ausência de plano de carreira é mais comum nas empresas familiares. Fica o alerta para os diretores dessas empresas: possibilitar que os não familiares tenham oportunidade de carreira, até o topo da organização, sem reservar espaços para a família, com todos concorrendo em igualdade de condições e profissionalmente, sem um limite hierárquico fixado e, com isso, motivar seus colaboradores. O plano de carreira possui três pilares básicos: linha de carreira, promoção horizontal e promoção vertical.

A linha de carreira é determinada através do organograma funcional da empresa. No momento em que o colaborador entrar na organização, o gestor de pessoas deve realizar uma sessão de coaching com o mesmo para definir a carreira que ele pretende seguir, e com base nesta definição, monta-se um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) para orientá-lo. A linha de carreira deve ser escolhida baseada na análise do perfil do colaborador, observando principalmente os seus pontos fortes e o seu potencial. As empresas cometem erros ao capacitar seus colaboradores apenas em competências coletivas, quando na verdade deveriam desenvolvê-lo individualmente. 26 > Crescimento Empresarial > novEmbro / dEzEmbro 2010


Em seguida, a tabela salarial da empresa permitirá a promoção horizontal e vertical. Ser promovido horizontalmente significa continuar no mesmo cargo, mas ser recompensado pelo desempenho acima da média dos demais colaboradores que estão na mesma função. Esses aumentos podem ser anuais ou semestrais e giram em torno de 4 a 10% de aumento por promoção. Caso a empresa não possua faixas de promoção horizontal podará o crescimento dos profissionais que se destacam. A maioria só promove o colaborador para cargos de perfil superior (promoção vertical), mas não promovem horizontalmente. Isto faz com que se percam excelentes profissionais por não possuir vagas de liderança para todos. Além disso, nem sempre um vendedor, por exemplo, possui perfil de liderança, mas se continuar no mesmo cargo após seguidas promoções pode se tornar o melhor vendedor que a sua empresa já teve, sem nunca se tornar um líder. Ou seja, um excelente vendedor pode se tornar um gerente de vendas medíocre. Temos que dar oportunidades de crescimento observando o que cada um tem de melhor e nem sempre o colaborador tem potencial de liderança. Segue um exemplo de tabela salarial com promoção horizontal:

Abaixo de 15% o colaborador não se sentirá valorizado, e acima desse valor a empresa queimará cartuchos para uma próxima promoção. Como exemplo de crescimento vertical, podemos citar:

Os benefícios de um plano de carreira não existem apenas para o funcionário. Os empresários, muitas vezes, têm que tomar decisões pessoais e subjetivas sobre quem deve ser promovido. Além disso, recebem quase que diariamente pedidos de aumento salarial. Ao se deparar com esta situação, o empresário deve fazer apenas uma pergunta ao colaborador: você já atingiu os seus critérios de promoção?

10 DICAS PARA MONTAR UM PLANO DE CARREIRA 1 Não reserve cargos para familiares. Todos devem ter condições de chegar ao topo; 2 Revise o organograma funcional da empresa, verificando as possibilidades de promoção vertical; 3 Crie níveis horizontais de crescimento; 4 Promoções verticais devem proporcionar aumentos de 15 a 25%; 5 Promoções horizontais devem proporcionar aumentos de 4 a 10% por faixa; 6 Não conceda aumentos aos colaboradores apenas por tempo de serviço. É ultrapassado e não colabora com a cultura da meritocracia; 7 Não contrate profissionais pensando apenas no cargo atual, e sim no potencial para se chegar a cargos mais altos; 8 Realize uma seção de coaching com o colaborador para planejar sua carreira dentro da empresa; 9 Crie níveis coerentes de crescimento seguindo níveis hierárquicos crescentes: auxiliares, assistentes, analistas, supervisores, coordenadores, gerentes e diretores. 10 Monte um Plano de Desenvolvimento Individual que possibilite o desenvolvimento das competências de cada colaborador.

Já na promoção vertical, se o colaborador desenvolveu competências superiores ao cargo que ocupa, ele está apto a exercer uma função de maior peso para a organização. Cada promoção vertical deve estar entre 15 e 25%. 28 > Crescimento Empresarial > novEmbro / dEzEmbro 2010


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CAPA

Por QUE AS dECISÕES SobrE PESSoAS SÃo TÃo ImPorTAnTES? F oi-se o tempo em que estratégias, produtos, tecnologia e investimentos de capital eram os fatores mais importantes para o sucesso de uma organização. Hoje o empresário consciente e bem-sucedido sabe que tudo isso é feito por pessoas e dá o devido valor a elas. “As pessoas são a essência. São elas que definem e executam as estratégias, criam os produtos, atendem os clientes...”, analisa Eduardo Gomes de Matos, diretor presidente da Gomes de Matos Consultores Associados. Baseado no que acredita ser o maior diferencial de uma empresa, o argentino Claudio Fernández-Aráoz escreveu o livro Grandes Decisões sobre Pessoas: por que são tão importantes, por que são tão difíceis e como você pode dominá-las a fundo, publicado em 2009. O consultor, considerado um dos melhores do mundo, afirma com convicção que apenas 10% dos líderes têm se dedicado a estudar pessoas e como gerenciá-las. Ele alerta: “Estamos estudando as coisas erradas.” Nas organizações espalhadas pelo mundo as pessoas são, ao mesmo tempo, o problema e a solução. É por isso que os gestores precisam tomar decisões fundamentais sobre seus recursos humanos com o objetivo 30 > Crescimento Empresarial > novEmbro / dEzEmbro 2010


As pessoas são a essência. São elas que definem e executam as estratégias, criam os produtos, atendem os clientes...

de transformá-los sempre na solução e, assim, obter perspectivas de êxito. Colocar o profissional certo no cargo adequado é o ponto de partida e pouquíssimas pessoas são formalmente treinadas para essa tarefa. Claudio Fernández-Aráoz é enfático: “Tenho absoluta certeza de que assim que uma pessoa completa a sua educação formal e inicia a sua carreira profissional, as decisões sobre as pessoas são o único e mais importante fator a contribuir para o sucesso profissional desse indivíduo.” Há alguns anos, o setor de Recursos Humanos era visto como um custo, e não como um investimento. O autor defende que o RH estratégico deve estar do lado do presidente montando um time para que a empresa consiga chegar onde quer e alcançar sua visão de futuro. É preciso engajar as pessoas nessa busca, formando novos líderes que vivenciem a cultura de seu local de trabalho, como a missão e os princípios. As grandes decisões sobre pessoas começam a ser tomadas ainda no processo de recrutamento. Para fazer nomeações acertadas o bom gestor de RH sabe o que procurar (o perfil, as habilidades e os conhecimentos do profissional que deseja) e onde procurar (na própria equipe, em outras empresas, nas mídias sociais etc.). decisões sobre pessoas > 31


Todo processo de seleção é difícil. Não se deve apenas selecionar, mas eliminar os candidatos. A primeira etapa para a eliminação é a referência. Ao identificar como era o profissional na empresa em que trabalhava, seu desempenho, comportamento e o relacionamento com outras pessoas, fica mais fácil decidir se ele deve seguir adiante ou não no processo seletivo. Atualmente, grande parte das entrevistas de emprego são superficiais ou fundamentadas em formatos ultrapassados. O ideal é que, após a fase de eliminação, os candidatos que ficarem sejam submetidos a duas avaliações: uma comportamental e outra situacional. A primeira é comum entre as empresas e feita através de testes psicológicos, como de proatividade, liderança, ambição e disposição. Já a segunda tem se mostrado cada vez mais rara. “Esse tipo de teste consiste em colocar um problema que está relacionado à função que o entrevistado irá exercer e perguntar o que ele faria, quais seriam suas ações e decisões. O elemento surpresa é essencial”, diz Eduardo Gomes de Matos. Há, ainda, os testes de QI (quociente de inteligência), que muitas empresas deixaram de fazer. “A inteligência de um profissional, dependendo do cargo, é de extrema importância. É um fator crítico para ele dar certo”, reforça o empresário Mas as grandes decisões sobre pessoas não param por aí. Não basta apenas contratar o profissional certo, deve-se ter uma estratégia de atração, motivação e retenção. A organização pode atrair 32 > Crescimento Empresarial > novEmbro / dEzEmbro 2010

A inteligência de um profissional, dependendo do cargo, é de extrema importância. É um fator crítico para ele dar certo.


os melhores funcionários, mas se eles ficam desmotivados, vão embora. A solução é desenvolver uma política de gestão de pessoas que as atraia de forma que realmente desejem e lutem para trabalhar em um determinado lugar, por ser um exemplo de liderança no mercado, pelos benefícios, possibilidade de carreira e muitas outras variáveis. Trazendo a questão para o Nordeste, e especificamente para o Ceará, o nicho local é extremamente competitivo. Eduardo Gomes de Matos explica: “As empresas daqui, quando são realmente boas, conseguem alcançar o sucesso nos estados vizinhos e até em todo o Brasil. O cearense é ambicioso e não se conforma muito fácil, porém, esse quadro tem se modificado completamente devido ao problema do apagão de talentos”. De acordo com ele, o sistema educacional brasileiro, principalmente o ensino público superior, é bastante defasado e precário. “As organizações do estado, e até da região Nordeste, têm descoberto o problema e sentido as consequências. Isso porque nosso nível de competitividade ainda é baixo quando comparado a alguns centros, como São Paulo”, diz. Tudo isso só reafirma a importância da gestão de pessoas e como é difícil recrutar profissionais ideais que se encaixem no perfil que o mercado exige.

Sem capital intelectual não se leva uma empresa a crescer, sobreviver e se perpetuar. Durante muito tempo se acreditou que liderança é simplesmente ter seguidores. Hoje esse conceito é de formar novos líderes, afinal, é preciso pensar no futuro e em quem vai fazer parte da nova geração. Se os líderes de hoje se dedicam a formar pessoas, os profissionais do futuro serão muito mais qualificados, e assim por diante. No livro Grandes Decisões sobre Pessoas, Claudio Fernández-Aráoz explana e sugere práticas de como desenvolver um sistema de gestão de pessoas mais eficaz que permita que o empresário atraia, selecione, integre, engaje e motive seus colaboradores de forma a descobrir talentos e fazer nascer novos líderes. Outra leitura imprescindível é Performance Total, de Charles Knight, que conta a história de sucesso da Emerson, uma das empresas mais admiradas, inovadoras e bem-sucedidas do mundo. Um exemplo de processo de gestão dinâmico executado com incansável disciplina, lições de liderança e competitividade

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Direcionar alguém para um cargo que não corresponda ao perfil exigido pode ser um erro gravíssimo. Segundo Claudio FernándezAráoz, se há uma fórmula de sucesso, ela inclui pelo menos quatro itens que devem ser detectados no processo de recrutamento para, assim, saber escolher o profissional correto. São eles: • Genética: a constituição genética de um ser humano esclarece quais habilidades, para ele, são mais fáceis ou mais difíceis de aprender. O que pode ser simples para um, pode ser complexo para outro. • Desenvolvimento: investir com sabedoria e dedicação no desenvolvimento de um profissional aumenta o nível de competência do mesmo e causa inúmeros impactos positivos em sua carreira. O segredo aqui é saber valorizar talentos. • Decisões de carreira: o bom profissional sabe fazer boas escolhas para sua carreira, reconhece suas qualidades e falhas e colhe os frutos de seus esforços pessoais. • Decisões sobre pessoas: o gestor trabalha por meio de outras pessoas e, portanto, tem o poder essencial e a responsabilidade de decidir sobre elas. A única forma de exercer controle é através da equipe que ele forma e comanda. Gerir pessoas é a maior oportunidade de crescimento que um gestor pode ter.


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ENTREVISTA

Francisco marinho Filho diretor da Ibyte Empresário, graduado em Administração de Empresas pela Faculdade Christus e com mbA em Finanças pela Fundação Getúlio vargas, Francisco marinho Filho é um dos fundadores e diretor da Ibyte, a 40ª melhor empresa de TI para se trabalhar no brasil e a 6ª melhor do Ceará. Conte um pouco da história da Ibyte. A Ibyte está há dez anos no mercado. Nós começamos com um pequeno atacado e tínhamos um canal que existe até hoje, o canal de revenda, e uma pequena loja de varejo. Na mudança de governo, em 2002, a área de Informática ganhou um grande incentivo e nós vimos a oportunidade de abrir uma fábrica. Nós abrimos a primeira fábrica de computadores do Ceará e, em seguida, nesse processo de expansão, vimos que também deveríamos nos fortalecer no varejo. Em 2006 inauguramos a primeira loja, que foi a da Avenida Dom Luís. A partir daí começamos a tentar aprender o que era o varejo. Formamos comitês para discutir nossos pontos fortes e fracos até chegar ao modelo que temos hoje e que consideramos bem mais evoluído. Já com a fábrica e com o varejo, fortalecemos outros canais de atuação, como o canal corporativo que atende empresas de pequeno, médio e grande porte. Começamos, também, a atender o canal magazine através do qual, hoje, vendemos para grandes redes do Nordeste. Entramos para o canal de distribuição, que são lojas

especializadas de tecnologia. Nesses dois canais, magazine e distribuição, nós já estamos presentes em 16 estados do Brasil e começamos a levar nossas lojas para fora de Fortaleza. Já temos algumas no Ceará e estamos fechando com outros estados. A primeira será em São Luís, no Maranhão.

Qual a prioridade da gestão de pessoas na Ibyte? Hoje a gente entende que as pessoas são o nosso maior ativo. E eu não falo isso da boca para fora. Nós temos, no nosso DNA, a preocupação de ter um ambiente de trabalho agradável. Talvez no início não de uma forma tão estruturada como hoje. Nós tentávamos naturalmente, mas depois vimos que

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precisávamos definir processos para que esse sentimento fosse profissionalizado. Foi aí que fundamos o nosso DH (aqui não é Recursos Humanos, é Desenvolvimento Humano) e definimos várias práticas para aperfeiçoar isso. Nós temos uma preocupação grande em dar feedback a todos, pois como são muitas atividades, se a equipe não souber se está caminhando bem ou não, ela não tem como melhorar e se corrigir. Também fazemos uma avaliação interna anual entre os colaboradores em que todos, anonimamente, respondem um questionário que nos dá o retrato real da percepção deles sobre a empresa, e o resultado, graças a Deus, tem melhorado. A Ibyte foi eleita, este ano, a 40ª melhor empresa de TI para se trabalhar no Brasil. O que isso representou? Isso representou muito orgulho. E não apenas essa conquista, mas também a de sexta melhor empresa para se trabalhar no Ceará, prêmio que recebemos no último dia 18 de novembro. O responsável por estes prêmios é o Great Place to Work, uma empresa de auditoria que está presente em 45


países. A avaliação é bastante cautelosa, pois eles auditam todos os processos relacionados a Departamento Pessoal e Desenvolvimento Humano. É feita uma análise completa da empresa, dos indicadores, perfil salarial, nível de empresa, sexo, faixa etária, nível escolar etc. Além disso, eles fazem uma pesquisa com todos os colaboradores sem os gestores terem acesso a nada, e depois só nos entregam o resultado. O desafio foi dividir a emoção desse momento com todos da Ibyte, pois foi uma conquista da equipe inteira. Com essa conquista, quais as perspectivas de futuro para a Gestão de Pessoas na Ibyte? A sensação que nós temos é de que a Ibyte está nascendo hoje, graças a Deus, com a bagagem cheia de histórias vividas e muitas experiências, com um time campeão de líderes, gestores e colaboradores unidos, focados e que respeitam nossos valores. Agora o desafio é expandir para outros estados e fazer com que esse sentimento se repita em todos os ambientes em que a Ibyte esteja presente. De que forma a Ibyte trabalha sua Gestão por Competência? Como a Ibyte é uma empresa que começou do zero, nós temos vários exemplos de pessoas que cresceram e aprenderam sobre sua área de atuação aqui no dia a dia. Isso fez com que

tivéssemos uma cultura muito forte de formar nossas equipes e fazer com que as pessoas entrassem aqui e tivessem como crescer nas mais diversas áreas. Nós nos responsabilizamos pela formação interna dos nossos colaboradores e no caso de não termos tempo ou pessoas preparadas para determinadas funções, vamos buscar no mercado e isso é muito claro pra todo mundo, pois somos muito transparentes. Se a pessoa quer assumir a função, quer aprender e quer se esforçar, a gente está aqui para dar a oportunidade. Valorizar o capital intelectual ainda é raro em muitas empresas. Por pensar diferente, quais os maiores desafios enfrentados pela Ibyte em sua metodologia de Gestão de Pessoas? Nós tivemos vários desafios operacionais para estruturar setores, porque como a gente começou muito pequeno, muitas áreas se misturavam umas com as outras. Então esse processo requer muito amadurecimento e é um grande desafio, pois existem muitas dúvidas. Às vezes a gente se vê querendo reinventar a roda, quando na verdade já existem práticas no mercado que solucionam os problemas que estamos vivendo. Desafios são muitos, mas hoje nós temos um conselho administrativo maduro que delibera as decisões estratégicas da empresa, e até ele criar força tam-

bém foi difícil. Ou seja, mesmo com todos os obstáculos, nós já temos métodos de gestão aplicados para resolver cada desafio. Como a Ibyte se dedica à formação de seus novos líderes? Na nossa política de DH nós temos treinamentos constantes para isso. Por exemplo: quando queremos renovar nossa equipe de auditores internos promovemos uma bateria de treinamentos e convidamos todos que tiverem interesse em participar. Nós temos, ainda, diversos treinamentos ao longo do ano para os quais convidamos tanto os gestores como os encarregados a participarem. São vários módulos específicos que, às vezes, são feitos pelos líderes da própria Ibyte. Também trazemos palestrantes para falar sobre alguns temas e levamos nossos gestores para eventos externos. Ou seja, são várias pequenas práticas que mantemos para formar nossa equipe e nossos líderes, sempre dando oportunidade para quem tem interesse. O que faz da Ibyte uma empresa atrativa para se trabalhar? São vários fatores. Primeiro, a Ibyte é uma empresa jovem, com um clima de trabalho muito legal. A gente gosta de trabalhar aqui. Segundo, é uma empresa que tem seu foco nas pessoas, dando-lhes a oportunidade de crescer e evoluir. Temos muitas oportunidades a oferecer e estamos em amplo crescimento. A Ibyte respeita as pessoas e adota boas e modernas práticas de gestão. Aqui todos são ouvidos, pois nós temos vários canais de comunicação que fluem de verdade. O ramo de tecnologia atrai muita gente, pois é um ramo inovador. Então nós somos uma empresa inovadora no modelo de negócio e no modelo de gestão.

Francisco Marinho Filho - Diretor da Ibyte > 37


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PAUTA

Liderando equipes de alta performance E

quipes de alta performance são compostas por profissionais talentosos, motivados e comprometidos com as metas a cumprir. Muitos estudos mostram que a conexão social e a sensação de ameaça levam as pessoas a se comprometerem, quando na verdade, elas deveriam ser prestigiadas e reconhecidas para se sentirem parte de um grupo e, dessa forma, realizarem seu trabalho com prazer, acreditando naquilo que fazem. Quando uma empresa é moderna, bem administrada e inovadora ela atrai talentos por si só. Porém, não basta apenas contratá-los, é preciso saber gerir suas atuações. Mas, afinal, o que é talento? É aquilo que um profissional faz que todos acham que ele faz de melhor. E o papel do líder é descobrir o talento dos seus liderados, desenvolver os pontos positivos e gerenciar os negativos, investindo no que falta para que as lacunas sejam preenchidas. Lembrando que toda equipe é um grupo, mas nem todo grupo é uma equipe, Gomes dos Santos, gestor de Educação Corporativa, detecta mudanças nas empresas de hoje: “As pessoas estão aprendendo a conviver para trabalhar em equipe e as organizações dependem disso, tendo o papel de proporcionar os meios, fazendo seus colaboradores e líderes perceberem que são mais do que um simples grupo de trabalho. São equipes de trabalho.” Uma equipe de alta performance não é apenas aquela que vende e produz bastante, é também equilibrada, harmônica e sabe lidar com seus conflitos. Para que um grupo se conheça o suficiente para entender cada um de seus membros, o ambiente de trabalho deve ser informal. Uma empresa formal não é capaz de inovar, e isso é

38 > Crescimento Empresarial > novEmbro / dEzEmbro 2010


SEGUNDO GOMES DOS SANTOS, AS CARACTERÍSTICAS DE UMA EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE SÃO: 1 Capacidade de empatia: os membros preocupam-se com o sucesso dos outros; 2 Engajamento: são apaixonadas pelo que fazem; 3 Focada em resultados: possuem objetivos e metas definidas e de conhecimento de todos; 4 Comunicação transparente: todos sabem de tudo a contento e o feedback é sincero e construtivo; 5 Tomada de decisão: discutem as decisões em conjunto, externam suas opiniões, ideias, aspirações e sentimentos; 6 Confiança: os elos de amizade e confiança são estreitos. Defendem uns aos outros e sabem o que cada um é capaz ou não de fazer; 7 Habilidades diferenciadas: possuem especialidades e habilidades técnicas diferenciadas. O somatório de todas converge para a excelência e qualidade do que fazem, sejam produtos ou serviços, ou ambos; 8 Visão de futuro: todos compartilham a mesma visão e os mesmos valores, estando alinhados para o cumprimento da missão e alcance da visão organizacional. Possuem senso de ideal comum e perspectiva de carreira. possível sem que seja necessário ignorar suas normas e regras. Para haver criatividade, é preciso manter a irreverência e o bom humor, mas sempre com o foco nas metas. As organizações de hoje têm se preocupado em transformar as relações de níveis hierárquicos e grupos de pessoas que trabalham individualmente em um verdadeiro time entrosado e sincronizado. O líder deve agir como um maestro, dando o tom, enxergando e reconhecendo os perfis e limites de cada membro para que possa motivar, inspirar e envolver todos em um mesmo objetivo. Por ser caracterizada pela harmonia, confiança, informalidade e autoconhecimento, a equipe de alta performance possui a prática do feedback aberto e honesto entre seus integrantes. Com essa ferramenta, o papel do líder é compartilhar a missão, a visão e os valores da empresa, antes só divididos entre a diretoria. Para Gomes dos Santos, muitas empresas brasileiras ainda precisam avançar na liderança e valorização dos seus talentos. “Falando em nível nacional, não é tão comum ver boas práticas de gestão de pessoas que atraiam, retenham, motivem e desenvolvam os talentos humanos”, lamenta o gestor. Hoje os talentos pensam e agem diferente, e os líderes devem compreender isso e estreitar as relações, aproximando-se para enxergar o que move e interessa cada um. Deve-se pagar bem, proporcionar especializações, permitir a liberdade de criação e imaginação, ter e possibilitar uma comunicação franca e aberta entre talento e líder, dar condições, mostrar caminhos, ajudar na ascensão profissional e ter líderes de gerações diferentes que gostem e formem novos líderes.

liderando equipes de alta performance > 39


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PALAVRA DE QUEM ENTENDE DO NEGÓCIO

LÍdEr Y: procurando agulha no palheiro

César Souza - Presidente da Empreenda

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m conjunto inesperado de novas circunstâncias, capazes de desconstruir ideias e empresas que se julgam sólidas, impacta nosso cotidiano. Um novo perfil de consumidor, novos mercados, novas plataformas de negócios. Uma nova geração está subindo o elevador corporativo em maior número e em escala bem mais rápida que o previsto. São jovens inquietos, que se movem a uma velocidade proporcional ao talento que possuem. A maioria dos líderes como você já está enfrentando esse duplo desafio: o de atrair e engajar profissionais da chamada Geração Y; e o de reinventar suas empresas dotando-as de um ambiente que favoreça o desenvolvimento desses talentos para que se tornem Líderes Y.

Muito se tem falado sobre a Geração Y e das suas aspirações de reconhecimento, individualidade e experimentação, além de características, como impaciência, questionamentos, ansiedade, conectividade, criatividade, informalidade e, principalmente, pressa, que se tornaram uma espécie de “marca registrada” dessa tribo. O que precisamos agora é focar na tarefa de identificar dentre esses membros da G-Y quais serão os Líderes Y. Como fazê-lo? “Essa tarefa é semelhante a procurar agulhas em um palheiro”, desabafou um empresário que duvida da própria capacidade de identificar os futuros sucessores da atual diretoria dentre os 2.500 funcionários da sua empresa que nasceram de 1980 para cá – data a partir da qual se convencionou chamar de Geração Y. Gostaria de provocar a reflexão de pelo menos três aspectos que precisam ser aprofundados pelos líderes atuais e pelos profissionais de RH: - A responsabilidade de identificar e cultivar os potenciais Líderes Y dentre os talentos da G-Y é tarefa indelegável dos gestores e líderes atuais e não deve, nem pode, ser considerada como tarefa da área de RH. O máximo que esses profissionais podem fazer é ajudar os líderes e gestores, mas jamais substituí-los;

40 > Crescimento Empresarial > novEmbro / dEzEmbro 2010


- A G-Y não se sente mais tão atraída, como as gerações passadas, pela marca das empresas. O que as atrai ou as afasta é o grau de aderência que a “causa” da empresa tem com suas causas e valores pessoais; - O desafio não é “atrair e reter” talentos Y, pois eles não apreciam essa expressão – um deles me revelou que “retenção” lembra “detenção”. Proponho que pensemos em “atrair e engajar” os G-Y. Engajamento será uma palavra-chave para lidar com essa turma. As empresas precisam criar mecanismos, clima, estrutura e diretrizes de forma a proporcionar um ambiente menos engessado e mais propício ao cultivo desses Líderes Y. Infelizmente, a prática do management tradicional que serviu no mundo 1.0 e os conceitos de liderança, tais como os conhecemos hoje, estão com os dias contados. Os velhos e surrados atributos do que era considerado um líder eficaz já não têm mais espaço na realidade do mundo 2.0. Apesar de saber que esse tradicional modelo de liderança deixou de funcionar, uma nova forma de pensar e liderar ainda não se faz presente com a intensidade necessária. As dificuldades que surgem em momentos como esse devem ser enfrentadas com soluções inovadoras e corajosas, com uma nova forma de olhar e perceber a realidade. Não se trata apenas de melhorar o que existe, de aperfeiçoar ou incrementar o pensar e o agir. Trata-se de reinventar o pensamento e a ação. 42 > Crescimento Empresarial > novEmbro / dEzEmbro 2010

As empresas precisam criar mecanismos, clima, estrutura e diretrizes de forma a proporcionar um ambiente menos engessado e mais propício ao cultivo desses Líderes Y.


Baseado na oportunidade que tenho tido de conviver com vários líderes inspiradores em diversas partes do mundo, ouso, então, propor uma nova moldura para a prática da liderança, alertando sobre algumas características que poderão ajudar a obter maior grau de sucesso ao tentar identificar, desenvolver e engajar Líderes Y: • O Líder Y não se satisfará em cumprir metas, resultados, ou com cargos e empregos. Treine-os para desenvolver causas e levantar bandeiras;

• O Líder Y não se satisfará com o mundo do tangível. Ajude-os a serem bons gestores do intangível; • O Líder Y não se satisfará em fazer apenas o combinado. Ajude-os a extrapolar, surpreender e se diferenciar da multidão; • O Líder Y não se satisfará com discursos sem coerência com a prática. Eduque-os pelo exemplo. Fale mais aos olhos que aos ouvidos;

• O Líder Y não se satisfará em comandar seguidores e pessoas obedientes;

• O Líder Y não se inspirará pela autoridade ou pelo carisma. Inspire-os pelos valores.

• O Líder Y não se satisfará apenas em fazer a sua parte. Crie oportunidades para que possam cuidar do todo;

Tente evitar atuar no novo “game da liderança” usando a velha forma de pensar que nos prende ao passado,

como nos ensina os bonitos versos do grande poeta da língua portuguesa, Fernando Pessoa:“Há um tempo em que é preciso abandonar as roupas usadas que já têm a forma do nosso corpo, e esquecer os velhos caminhos que nos levam sempre aos mesmos lugares...” Para saber mais, visite: www.cartasaumjovemlider.com.br HSM Online 27/07/2010


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PALAVRA DE QUEM ENTENDE DO NEGÓCIO

PrECISA-SE dE LÍdErES marcelo Amanajás Consultor Associado da Gomes de matos

Liderar é bater metas consistentemente com um time excelente e fazendo o que é certo tanto para a empresa quanto para seus stakeholders. Quem não bate metas não é líder.

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stamos vivendo um dos melhores momentos econômicos do Brasil nos últimos 30 anos, com uma combinação de estabilidade, aumento do consumo interno e da renda e grandes investimentos em produção e infraestrutura. O país saiu quase que ileso da ultima crise econômica. Entretanto, todo esse crescimento acelerado tem um preço. Muito já se falou sobre o risco de um apagão de mão de obra na economia do país. Porém, outra fragilidade apresentada pelo rápido crescimento é a necessidade de líderes para pôr em prática e atingir as estratégias de curto e longo prazo das empresas.

44 > Crescimento Empresarial > novEmbro / dEzEmbro 2010


Seguindo esse contexto, o grande desafio para as empresas hoje, se quiserem se manter competitivas no mercado pelos próximos anos, é atrair, desenvolver, motivar e reter líderes que gerem resultados. Conforme o pensamento do grande professor Vicente Falconi, existem três fatores que garantem resultados nas empresas ou qualquer iniciativa humana: liderança, conhecimento técnico e método. Dentre esses fatores, a liderança é o que há de mais importante. O líder é o único elemento que ativa as mudanças dentro do ambiente organizacional. Sem liderança nada acontece e de nada adianta todo o conhecimento técnico e o método. Nesse ponto fica a pergunta: o que realmente é liderança? A resposta é simples. A única definição que interessa é: liderar é bater metas consistentemente com um time excelente e fazendo o que é certo tanto para a empresa quanto para seus stakeholders. Quem não bate metas não é líder. O líder só consegue resultados excelentes através de uma equipe excelente. Daí a necessidade de líderes desenvolverem novos líderes e pessoas de alto potencial dentro das organizações.

Precisa-se de líderes Como o crescimento empresarial acelerado do país pode ser freado pela escassez de líderes e o que fazer para reverter essa situação? O conceito de Fábricas de Líderes. Se as empresas quiserem continuar a crescer da forma como estão crescendo hoje, devem urgentemente investir na identificação de indivíduos com potencial que, com desenvolvimento, desafios

e incentivos adequados, possam se tornar líderes superiores a seus próprios líderes e contribuir com o alcance dos objetivos da empresa. Por isso, todos os líderes da organização precisam dedicar parte do seu tempo para atrair, desenvolver e motivar pessoas a fim de tirá-las da zona de conforto e levá-las além do que elas se julgam capazes de ir.

Fábrica de líderes

As empresas bem-sucedidas, em um futuro próximo, possuirão algo parecido com uma fábrica de líderes que proporcionará o suprimento de suas demandas e necessidades. Tal fábrica terá a missão singular de desenvolver os futuros líderes da organização. Isso pode ser traduzido em: • Garantir que as pessoas dentro da organização tenham metas tangíveis e desafiadoras baseadas nos objetivos de curto e longo prazo, e que elas saibam exatamente qual o impacto das suas ações sobre os objetivos a fim de gerar compromisso com a empresa;

• Aceitar que dentro da empresa existem pessoas excepcionais que devem ser treinadas e desenvolvidas e que entre elas existem pouquíssimas superexcepcionais que devem ser mantidas, desenvolvidas e estimuladas constantemente, pois podem gerar grandes mudanças na empresa; • Garantir um ambiente que inspire as pessoas. Lembre-se: uma empresa é feita de sonhos grandes, pessoas excelentes para perseguir esses sonhos e uma cultura forte; • Garantir uma cultura de decisões tomadas em cima de dados e fatos, valorizando a verdade nua e crua para que os fatos sejam enfrentados como eles realmente são; • Promover a meritocracia junto com uma cultura de alto desempenho, estimulando as pessoas a irem sempre além de suas metas e reconhecer aquelas que as superam. Demitir e premiar sempre que necessário.

• Assegurar que as pessoas com potencial estejam sempre em um sistema de aprendizado contínuo para adquirir conhecimento técnico e visão organizacional; • Garantir a melhoria contínua do sistema de recrutamento e seleção da empresa de modo a selecionar sempre as pessoas excepcionais para os cargos; • Estabelecer um sistema de treinamento para as áreas componentes da empresa, garantindo que todas tenham conhecimento e ferramentas para atingir um bom desempenho; precisa-se de líderes > 45


PAUTA

o futuro da Gestão de Pessoas Como sua empresa estará trabalhando em 2020?

V

ocê consegue imaginar como estará sua empresa daqui a dez anos? Com a competitividade do mercado e suas constantes adaptações, como será o modelo de gestão de pessoas em 2020? Já existem diversos estudos e perspectivas sobre o RH do futuro, todos fundamentados nas mudanças sociais, culturais e organizacionais, além do perfil dos empregados e empregadores da nova geração. Visando contribuir para que as empresas de hoje se preparem e se adaptem para o que vem pela frente, a PricewaterhouseCoopers realizou uma pesquisa com quase três mil recémgraduados nos EUA, China e Reino Unido. De acordo com o resultado publicado, acredita-se que os setores de Recursos Humanos sofrerão modificações que os obrigarão a seguir novos caminhos, como a proatividade, a estratégia mais abrangente de negócios, o direcionamento da agenda de responsabilidade social corporativa e a terceirização fora da empresa. Diante desse quadro, o cenário da Gestão de Pessoas em 2020 pode ser ilustrado pela existência de três mundos: o azul, o verde e o laranja. Todos coexistem de alguma forma, mas com importantes diferenças, seja por região geográfica ou pelo setor da economia. 46 > Crescimento Empresarial > novEmbro / dEzEmbro 2010

trabalhando

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FRANCINILDO COURA, gestor de pessoas da Gomes de Matos Consultores Associados, acredita que no futuro a Gestão de Pessoas se tornará o coração da empresa, terá um papel cada vez mais abrangente e influenciará vários outros aspectos do negócio. “Para que isso aconteça a gestão do conhecimento e da informação, a capacidade de criar e inovar e o desenvolvimento de lideranças visionárias precisam ser promovidos e incentivados hoje, construindo a estrada que nos levará ao futuro”, reforça Coura.

No Mundo Azul, a corporação e o capitalismo são o centro de tudo e a preferência do consumidor domina. As organizações buscam recrutar talentos e focam sua estratégia na retenção dos mesmos ao proporcionarlhes um estilo de vida diferenciado e vários benefícios, como habitação, saúde e educação, mas sempre exigindo resultados. A alta tecnologia é uma grande aliada do Mundo Azul e as estratégias de carreira estão mais

complexas devido às análises rigorosas e sofisticadas de comprometimento, desempenho e produtividade para avaliar a atividade corporativa. Já no Mundo Verde, as organizações direcionam sua prioridade aos funcionários e clientes, que passam a exigir mudanças. Com abordagens mais holísticas para a Gestão de Pessoas, as empresas desenvolvem uma responsabilidade social e ambiental, prezando pela ética e pela

comunicação direta e transparente com seus consumidores. São feitos relatórios periódicos de avaliação para esclarecer, informar e detalhar, por exemplo, as taxas de emissões de carbono. A sustentabilidade começa a fazer parte do programa de engajamento de pessoal e de gestão de talentos. No RH há todo um processo de criação de redes sociais virtuais que aproximem mais as pessoas e evitem muitos deslocamentos. Por fim, o Mundo Laranja defende o enfoque local e a fragmentação das grandes organizações que, por sua vez, entram em declínio. Cresce a eficácia das compras e serviços on-line e diminui o tamanho das empresas, o que acaba tornando os papéis mais fluidos. Os profissionais são autônomos e membros de associações que permitem contratos flexíveis e mais oportunidades de aperfeiçoamento. Dependente dessas associações e das redes de relacionamento, a empresa do Mundo Laranja utiliza o seu capital intelectual como ferramenta e proporciona a ele uma maior participação nos lucros e mais direitos nos seus planos de ação.

sua empresa em 2020 > 47


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SEÇÃO 2.0

Harvard business review: fonte de conhecimento e ideias www.revistaharvard.com.br

A

escola de Administração da Universidade de Harvard Business School possui um século de excelência, reconhecimento e destaque por seus cursos. Considerada a melhor instituição de ensino de negócios do mundo, a HBS produz desde 1922 a Harvard Business Review, uma revista mensal que dissemina ideias e informações para organizações e profissionais de vários países.

um espaço para a comunicação e a troca de opiniões. Os leitores podem entrar em contato com os responsáveis pela revista eletrônica e impressa, utilizar o conteúdo em seus trabalhos e publicações (desde que citem a fonte) e ainda ficar sabendo dos eventos, congressos e cursos realizados mundo afora. Além da Gestão de Pessoas, o site da Harvard Business Review

A revista conta com um site onde publica todo o conteúdo de suas edições impressas e mais reportagens, artigos, entrevistas e vídeos como fonte de pesquisa para seus assinantes e visitantes. Contando com um grande banco de dados, a página apresenta um sistema de busca por assunto. Sobre Gestão de Pessoas, por exemplo, há artigos de diversos profissionais e estudiosos do ramo, como Peter Capelli, que escreveu acerca da gestão de talentos para o século XXI, ou Jeanne Brett, Kristin Behfar e Mary C. Kern, que publicaram um texto falando sobre como gerir equipes multiculturais. A Harvard Business Review não é apenas uma fonte de pesquisa para os executivos, é também 48 > Crescimento Empresarial > novEmbro / dEzEmbro 2010

conta com dezenas de artigos sobre empreendedorismo, finanças, contabilidade, legislação, marketing, liderança, vendas, entre outros. Através de relatórios especiais e outras publicações, o informativo mensal da Universidade de Harvard traz ideias e conceitos relevantes para homens e mulheres que desejam aprender e for ma r uma opinião consistente.

ARTIGOS MAIS LIDOS • Pare de fazer planos, comece a tomar decisões Michael C. Mankins e Richard Steele • O que todo executivo deve lembrar Peter F. Drucker • Uma breve história da tomada de decisões Leigh Buchanan e Andrew O´Connell


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PAUTA

Conhecimento, habilidade e atitude A Gestão por Competência no aperfeiçoamento da equipe

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ntende-se por Gestão o ato de gerir, administrar, organizar e liderar uma organização ou uma equipe. O conceito de competência envolve uma tríade conhecida como CHA, que são os conhecimentos (formação acadêmica, informações teóricas), as habilidades (o preparo, a prática e a capacidade de realizar determinadas tarefas) e as atitudes (personalidade e comportamento) que compõem um profissional. Portanto, Gestão por Competência significa gerir as competências de uma empresa e das pessoas que fazem parte dela de forma a alcançar sua missão.

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Uma organização também é um órgão vivo que precisa desenvolver certos conhecimentos, habilidades e atitudes que vão torná-lo competitivo e inovador. A Gestão por Competência deve ser apoiada pela direção e está atrelada a um planejamento estratégico de onde se tem uma visão macro de quais competências a organização precisa desenvolver dentro do negócio e dos seus serviços e produtos. Depois, em uma visão micro, cada cargo demanda uma missão que atenda ao objetivo maior. Assim, é feito o mapeamento de cada perfil nesse sistema total em que cada um faz sua parte para que tudo funcione perfeitamente. Há uma série de ferramentas necessárias para implementar a Gestão por Competência, como, por exemplo, o processo seletivo de um novo funcionário em que é analisada a tríade CHA. E de acordo com o planejamento estratégico é que são definidas as competências e o perfi l para cada cargo. “Na seleção por competência, o que as empresas mais têm buscado é a atitude. Mais do que conhecimento e habilidade, o comportamento hoje é que define quem é o melhor candidato, ou seja, as atitudes da pessoa irão favorecer ou prejudicar o seu desempenho durante o processo seletivo e a entrevista, assim como o seu desenvolvimento na empresa”, comenta Ana Cristina Sampaio, consultora de Gestão de Pessoas. Na Gestão por Competência o que é implementado em uma grande organização também pode ser

usado em uma microempresa. Os instrumentos são adequados e adaptados, seja em um negócio com 50 ou com 500 funcionários. A estrutura do formato e o processo são basicamente os mesmos. Ainda segundo Ana Cristina Sampaio, no mercado regional muitas empresas dizem fazer a Gestão por Competência, mas na verdade não realizam o procedimento completo, apenas o que é mais conveniente para elas. “Há a preocupação em implementar a seleção por competência, mas quando o profi ssional é contratado, a fase de desenvolvimento e treinamento não é com foco na competência e é aí que surgem os problemas, pois é um sistema complexo e que necessita de acompanhamento contínuo”, reforça a consultora.

organização acaba tendo um papel importante para suprir as falhas do sistema educacional e das próprias pessoas em seu CHA. Ana Cristina Sampaio finaliza: “Já passou a época em que empresa segurava funcionário. Atualmente a oferta é grande e sem um trabalho forte de retenção pode haver muitos prejuízos. Não basta dizer que o maior diferencial da empresa é o capital humano, tem que mostrar na prática esse investimento com ações que valorizem os talentos, capacitem o potencial das pessoas, dividindo responsabilidades e integrando-as para gerar a motivação necessária que irá alavancar o negócio de forma crescente e alinhada com todos os objetivos estratégicos.”

Com o profi ssional contratado, a liderança defi ne, junto com sua Gestão de Pessoas, o Plano de Desenvolvimento de Competência da equipe. Isto é: após as novas contratações é realizado um treinamento introdutório e outro sobre as futuras atividades e quais as competências esperadas para que o colaborador possa desenvolver-se, garantindo os melhores resultados. O trabalho do coaching é uma excelente ferramenta de acompanhamento que visa o aumento da performance de forma rápida e focada. Tudo sempre alinhado com o planejamento estratégico da empresa, sua missão, visão e valores.

A GESTÃO POR COMPETÊNCIA É COMPOSTA PELOS SEGUINTES SUBSISTEMAS:

A carência de profissionais qualificados é uma realidade e, por isso, a

• Mapeamento do Perfil de Competências Organizacionais • Mapeamento e Mensuração por Competências de Cargos e Funções • Seleção por Competências • Avaliação por Competências • Plano de Desenvolvimento por Competências • Avaliação de Eficácia das Competências a serem desenvolvidas • Remuneração por Competências

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CONVERSA (CONHECIMENTO, VERDADE E SABEDORIA)

PESSoAS E orGAnIzAÇÕES: uma relação antagônica e indissociável Francisco Hercílio de brito Filho

Coordenador do Curso de Administração da FA7

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notória a relação indissociável que existe, nos nossos tempos, entre pessoas e organizações. A questão é que pessoas e organizações coexistem tendo que lidar com objetivos categoricamente antagônicos, que caracterizam cada um desses lados. Organizações buscam lucros, resultados, redução de custos, esforço extra etc., ao passo que pessoas buscam, através do seu trabalho, salários dignos, valorização, qualidade de vida, redução de sua jornada, entre outros. Com Chiavenato (2002), as organizações são constituídas de pessoas e delas dependem para o seu sucesso e perpetuidade. Dessa forma, considerar os objetivos individuais das pessoas é fundamental para uma organização, em qualquer segmento de atuação, também atingir os seus próprios objetivos.

Qualquer mudança nestas organizações somente será possível com e através das pessoas, e o grande desafio é saber sensibilizá-las para as mudanças necessárias. Desafio porque essa gestão encontrará, na sua maioria, pessoas que carregam atitudes de resistência às situações de mudança tanto nas suas vidas como no contexto organizacional. Para o profissional, ser capaz de lidar com mudanças é uma competência fundamental. A questão é saber qual o grau de importância da Gestão de Pessoas nas organizações e qual a competência dos gestores, em geral, em lidar com seres humanos no trabalho. O quadro, neste aspecto, não parece muito promissor, mas não precisamos concluir que os gestores são desqualificados e que devemos substituí-los. O desafio é qualificar tecnicamente os gestores já atuantes. É importante disseminarmos a ideia de que todo gestor, é, em primeira e última análise, um gestor de pessoas, desde que tenha uma equipe que

Para reforçar essa ideia, vejamos: há poucos anos não havia uma necessidade tão imperiosa de se promover mudanças. A grande mudança de paradigma no mundo atual é que o nosso tempo encurtou. O problema é que não é a estrutura fria das organizações que muda por si só. 52 > Crescimento Empresarial > novEmbro / dEzEmbro 2010

receba sua condução, sua orientação e seu exemplo. A realização de um trabalho feito com e para as pessoas demanda compreensão do comportamento humano e do conhecimento das práticas e dos sistemas disponíveis que ajudam no envolvimento e no engajamento de pessoas felizes e satisfeitas. Devido às suas características de intangibilidade e de idiossi ncrasias, o ser humano não pode ser gerenciado sob os mesmos preceitos e métodos que as organizações gerenciam recursos materiais, tecnológicos e financeiros. Pessoas precisam sentir-se únicas e valorizadas por serem incomparáveis nas suas especificidades. Repensar o valor das pessoas nas organizações e traduzi-lo em políticas e práticas organizacionais efetivas é garantir a composição de seus quadros com colaboradores mais comprometidos, envolvidos e inspirados na construção de relações genuinamente significativas com o seu trabalho.


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PALAVRA DE QUEM ENTENDE DO NEGÓCIO

redução do passivo trabalhista através da Gestão de Pessoas Gladson Wesley mota Pereira e Gerusa nunes de Sousa Sócios do escritório mota & massler Associados

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acesso à informação, tanto pelos gestores como pelos empregados, tem, a cada dia, trazido a oportunidade de conscientização dos deveres e direitos dos atores da relação de trabalho. Nesse cenário, a forma de gestão da empresa interfere significativamente no incremento ou redução do passivo trabalhista, cuja importância é fundamental se considerado que gerir riscos é uma vantagem competitiva que não pode ser ignorada. Não é novidade que o passivo trabalhista é considerado para análise de decisões de aquisições, fusões e incorporações

de empresas e abertura de capital, influenciando também na cotação da Bolsa de Valores e na saúde interna da empresa. Logo, a gestão voltada para a prevenção do passivo trabalhista é de crucial importância para o retorno, estando os stakeholders cada vez mais atentos à adoção de tais práticas de excelência que diminuam o risco do negócio. É no contratar, assalariar e dirigir que o gestor deve concentrar as boas ações para não incorrer em erros que venham a gerar um passivo trabalhista. O gestor tem o poder/responsabilidade das decisões estratégicas e deve estar

atento ao comportamento de seus gerentes que, para a Justiça do Trabalho, são seus prepostos. Sendo assim, um comportamento inadequado de um gerente/supervisor/chefe de departamento equivale a um ato da própria empresa. Na fase pré-contratual, o gestor deve ter conhecimento das regras da Constituição Federal que preservam a igualdade e a dignidade da pessoa humana, evitando quaisquer tipos de discriminação. Até mesmo a criação de falsas expectativas pode vir a gerar um dano moral. De igual modo, as perguntas realizadas nas entrevistas devem guardar estrita relação com a atividade que será exercida.

A CONVENÇÃO Nº 111 DA OIT TRATA SOBRE DISCRIMINAÇÃO EM MATÉRIA DE EMPREGO E OCUPAÇÃO E PREVÊ QUE TODA A DISTINÇÃO, EXCLUSÃO OU PREFERÊNCIA QUE TENHA POR EFEITO DESTRUIR OU ALTERAR A IGUALDADE DE OPORTUNIDADES PARA EMPREGO SÃO CONSIDERADAS DISCRIMINATÓRIAS.

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Aprovado o candidato, as regras contratuais devem ser explicitadas claramente, tais como remuneração, horários de trabalho, compensações de jornada e outras pertinentes à atividade a ser desenvolvida ou à própria empresa, fornecendo ao trabalhador uma cópia do contrato de trabalho. Quanto à direção das atividades, nela reside o grande risco da ocorrência de assédio moral, também chamado de mobbing, que, segundo Hirigoyen (2000), traduz-se em “toda e qualquer conduta abusiva manifestandose, sobretudo, por comportamentos, palavras, atos, gestos, escritos que possam trazer dano à personalidade, à dignidade ou à integralidade física

ou psíquica de uma pessoa, pôr em perigo seu emprego ou degradar o ambiente de trabalho.” Logo, para evitar o assédio moral o gestor deve estabelecer diálogo sobre os métodos de organização do trabalho com o RH, gerentes, supervisores e trabalhadores, realizar seminários, palestras e outras atividades voltadas à discussão e sensibilização sobre as práticas abusivas e encorajar um equilibrado ambiente de trabalho. Finalmente, o ato da dispensa ou demissão do empregado deve estar cercado dos devidos cuidados, desde os exames demissionais, que podem indicar alguma incapacidade, até a própria forma da comunicação, e

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principalmente o pagamento das verbas rescisórias, para que tudo seja feito dentro das normas legais e coletivas. A má gestão de pessoas é causa direta de incremento do passivo trabalhista que deve ser controlado e reduzido dada a importância na valorização do negócio. O gestor deve estar atento para todo o ciclo de vida da relação de emprego, desde a seleção até o ato da dispensa (que também pode gerar o chamado dano pós-contratual), pautando sempre suas ações na ética, na valorização da pessoa e no princípio da igualdade, respeitando a legislação e as negociações coletivas e individuais.


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CRESCENDO E DIVERTINDO-SE COM EQUILÍBRIO

“Grandes decisões sobre Pessoas” Autor: Claudio Fernández-Aráoz

Escrito pelo argentino Claudio Fernández-Aráoz, Grandes Decisões sobre Pessoas é um manual básico para os empresários que sabem o verdadeiro valor do capital intelectual de seu negócio. O livro mostra como as pessoas são a essência de uma organização, e que a missão de contratá-las, integrá-las e retê-las requer muita habilidade e preparo. O sucesso de uma empresa começa a ser traçado a partir do momento que são recrutados os profissionais certos para os cargos certos, e o autor ensina quais as ferramentas essenciais para que o empresário saiba, não somente como encontrar e entrevistar os candidatos, mas também como aprimorar seu poder de decisão e, consequentemente, de gestão sobre pessoas. Bastante didático, Grandes Decisões sobre Pessoas é indicado aos executivos preocupados com o crescimento de sua organização, assim como o desenvolvimento das competências de sua equipe.

“Amor Sem Escalas”

diretor: Jason reitman

O filme explora as relações humanas por meio do olhar de Ryan Bingham, um funcionário dedicado que trabalha viajando por diversos lugares demitindo pessoas. Ele é contratado quando os chefes covardes não têm coragem de dar a infeliz notícia para 20 ou 30 funcionários de uma vez. Quando uma inovação é sugerida para que as demissões sejam feitas por teleconferência, vem à tona uma discussão em torno da importância dada às pessoas mesmo no momento de desligamento da empresa. Em termos de roteiro, há muitos momentos inspiradores. Todas as concepções de relacionamento são sempre abordadas por diferentes prismas, tudo à base de conversas francas, engraçadas e algumas muito tristes. O filme utilizou depoimentos reais de pessoas que perderam seus empregos. Segundo elas, a experiência lhes permitiu reconquistar um pouco de respeito próprio depois de viver uma das fases mais difíceis de suas vidas. No elenco, George Clooney e Vera Farmiga.

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Revista Crescimento Empresarial - 1ª edição