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BIMESTRAL M AR/ABRIL 2018

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Shipping 4.0

O Futuro já começou!

António Ataíde (Santos e Vale): «Indústria 4.0 está aí, mas no final são as pessoas que fazem a diferença» Carlos Vasconcelos (Medway): «Linha do Norte é a nossa maior preocupação»

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BIMESTRAL MA R /A B RIL 2018

EDITORIAL

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6€

MARÍTIMO 4

Andreia Ventura (AOPL): «Projecto da Castanheira do Ribatejo dará uma nova vida ao Tejo»

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Shipping 4.0 - AGEPOR e J.Canão discutem futuro do shipping

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António Belmar da Costa (AGEPOR): «Shipping 4.0 é um tema obrigatório»

13 José Canão (J.Canão): «Sistemas de Informação têm uma impor-

ÍNDICE

O futuro começa hoje

tância crescente no Shipping»

16 Opinião de José Augusto Felício: “Portos e transporte marítimo: perspectivas de desenvolvimento”

20 Opinião de Joana Nunes Coelho: “Não é a força, mas preserverança, que realiza grandes feitos”

22 Opinião de Vítor Caldeirinha: “Evolução futura dos Port Community Systems”

TERRESTRE, VEÍCULOS E LOGÍSTICA 24 Carlos Vasconcelos (MEDWAY): «Temos hoje uma quota de 90% no mercado ferroviário português e de 28% no mercado ibérico»

28 António Ataíde (Santos e Vale): «A indústria 4.0 está aí, mas no final são as pessoas que fazem a diferença»

32 ANTRAM pressiona UE a reduzir emssões de CO2 até 2025... 33 ...e ameaça parar se não vir alterada «radicalmente» situação no IMT

34 Garland Transport Solutions: Uma nova face emerge após reestruturação

36 MAN TGE - A quintessência do utilitarismo aplicada ao transporte de carga

AÉREO 38 Opinião de J.M. Pereira Coutinho: “A TAP brasileira e a sua gestão” 40 João de Castro Guimarães: « Papel da GS1 é vital para a digitalização das empresas»

Propriedade:

DIRECTOR DE INFORMAÇÃO Bruno Falcão Cardoso *MARKETING/PUBLICIDADE Simão Rodrigues *REDACÇÃO Rui Ribeiro, Joaquim Fonseca, João Cerqueira, Romeu Barroca *COLABORADORES ESPECIAIS José Augusto Felício, J. Martins Pereira Coutinho, Vítor Caldeirinha *EDITOR FOTOGRÁFICO Rui Ribeiro *DESIGN Joana Sardinha *ADMINISTRAÇÃO E REDACÇÃO Ed. Rocha do C. d’Óbidos, 1º, sala A Cais de Alcântara - 1350-352 Lisboa Tel. 911 166 932 *web: www.revistacargo.pt *e.mail: info@ revistacargo.pt *EDITORA Magia Azul Edições, Unipessoal Lda * Morada: Ed. Rocha do C. d’Óbidos, 1º, sala A Cais de Alcântara - 1350-352 Lisboa *Tel. 911 166 932 *IMPRESSÃO E ACABAMENTO Gráfica, Lda *Praceta José Sebastião e Silva, Lote 20, Parque Industrial do Seixal - 2840-072 Aldeia de Paio Pires - T: 212 110 520 - Fax: 212 110 529 *ASSINATURA ANUAL Portugal - 30 EUR Estrangeiro - 40 EUR Depósito legal nº 6196692 *PERIODICIDADE - Bimestral *TIRAGEM - 6.000 exemplares Estatuto Editorial disponível em: www.revistacargo.pt

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O paradigma evolutivo 4.0 paira sobre todos os aspectos do admirável novo mundo dos negócios – à medida que a digitalização marcha em diante, conquistando terreno ao passado e transformando o presente num futuro chamado ‘Hoje’, uma miríade de ferramentas surge para facilitar transacções, simplificar procedimentos e interligar pessoas e diferentes economias, tornando o fenómeno da Globalização ainda mais hiper-sensível, mais imediato e eficiente. A edição que o leitor agora tem nas mãos pretende aflorar, com a preciosa colaboração de distintos nomes dos sectores do Transporte e da Logística, as virtudes dessas inovadoras ferramentas, as transformações as que suas implementações implicam e a forma como a sua introdução muda a nossa compreensão do comércio global, para sempre. Portugal não é excepção e são já habituais, nos dias que correm, os saudáveis debates sobre o valor acrescentado que tecnologias disruptivas como o Blockchain, as cripto-moedas, os navios autónomos ou a impressão 3D poderão aportar aos vários sectores. Na Revista Cargo tentamos, desde cedo, acompanhar as novas tendências tecnológicas e reflectir sobre de que forma estas moldam conceitos como os de Shipping 4.0 e de Logística 4.0, e esta edição surge num mês de Maio que presenciará a realização de um importante evento sobre o tema, idealizado pela AGEPOR e pela J. Canao – uma oportunidade para entendermos o que está em jogo neste do or die em que o progresso digital nos coloca a todos, enquanto país, perante um vazio que devemos, colectivamente, explorar, sob pena de ficarmos presos a um passado cujo futuro 4.0 não se preocupará em resgatar. A última palavra teria de ser dedicada, invariavelmente, ao timoneiro deste projecto de informação: Joni Francisco abraçou um novo desafio no Ministério do Mar, mas a sua exemplar filosofia editorial, a sua ética profissional e o seu inexcedível esforço continuarão a ser um exemplo para os que ficam. E porque o presente é um futuro chamado ‘Hoje’, nada ficará para adiado para amanhã – seguiremos em busca de mais, honrando a história da Revista Cargo. O futuro começa hoje. Bruno Falcão Cardoso

Director de Informação

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ANDREIA VENTURA (AOPL): «PROJECTO DA CASTANHEIRA DO RIBATEJO DARÁ UMA NOVA VIDA AO TEJO» Treze anos depois, os operadores do Porto de Lisboa passaram, novamente, a estarem unidos sob a mesma entidade representadora – altura ideal para conversar com a Dra. Andreia Ventura, nova presidente da AOPL, e tomar o pulso aos processos de renegociação das concessões e à possibilidade real de revitalização do Tejojatravés da aposta no transporte fluvial de mercadorias, cujo investimento do Grupo ETE no segmento classificou de positivo, capaz de «servir todos aqueles que operam no porto» lisboeta. REVISTA CARGO: AOPL foi fundada em 1994; em 2005 viveu uma ruptura e, agora, com a entrada da Dr. Andreia Ventura, volta a ganhar nova consistência. ANDREIA VENTURA: Efectivamente é assim. A constituição formal data de Janeiro de 1994, até 2005 os grupos económicos que operam no porto de Lisboa estiveram nesta associação, porém, em Julho de 2005, o Grupo ETE (e todas as empresas que o constituíam) saiu da AOPL e criou uma nova associação, a AOP, em 12 de Julho de 2005. Portanto, desde Julho de 2005 até Março de 2018 existiram duas associações de operadores do porto de Lisboa. O que aconteceu em Março, que reputamos de muito importante – os três grupos económicos que agora constituem a AOPL –foi a possibilidade de se definirem as estratégias prioritárias de actuação comuns a todos, permitindo que todos integrassem esta mesma associação e fizessem parte dos órgãos de direcção. A direcção é composta por um presidente, um vice-presidente e um CFO – temos o Grupo TMB na presidência, na vice-presidência o Grupo ETE e temos, como responsável financeiro, o Grupo Yilport. Todos os grupos têm presença e representação. A direcção tem a expressão do conjunto. Eu apenas sou a porta-voz, mas sou a porta-voz dos interesses e os eixos prioritários definidos em comum de revitalização desta associação, de reunião e de defendermos os interesses da nossa associação – de direito privado – mas que são também os interesses do porto

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de Lisboa. E entre essas prioridades da nova direcção, elencámos quatro: a aposta no desenvolvimento do porto de Lisboa, portanto, potenciar o seu valor económico, o valor económico da sua localização, que consideramos geoestratégica e que consideramos que este valor económico é um valor para a cidade, para a região e para o país, extravasa em muito a importância só para o porto; assegurar a competitividade e a concorrência do porto de Lisboa – e aqui é importante proceder à renegociação e renovação das concessões, que aliás têm prevista nos seus contratos a possibilidade de renovação por um período de dez anos. A possibilidade dessa renovação operar no que diz respeito às concessões de serviço público de movimentação de carga (atenção que estamos a falar de serviço público e não de terminais de uso privativo); reforçar a ligação fulcral entre o porto e a cidade, portanto, a melhoria da interface que tem a ver com as acessibilidades, o cuidado estético, o dar a conhecer esta actividade à população em geral (é interessante ver o que acontece em alguns portos do Norte da Europa, nos quais há até passadiços para as pessoas passearem em volta do porto); fomentar a construção de parcerias entre os diferentes stakeholders. Consideramos absolutamente essenciais aqueles que connosco se relacionam, entendemos que sozinhos não iremos longe. Falo das empresas com os seus trabalhadores, trabalhadores directos e indirectos, aqueles que servem o porto ao nível do reboque, das amarrações, do

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abastecimento, dos resíduos…enfim, todos aqueles que gravitam em torno do porto de Lisboa, de toda a actividade logística associada e de toda esta intermodalidade dos diferentes meios de transporte e fomentar estas parcerias também com os municípios da área de jurisdição do porto de Lisboa, porque o porto de Lisboa é relevante não só para o município de Lisboa mas também para todos os municípios da área metropolitana de Lisboa pois aí gravita um conjunto de actividades que é essencial para o económico e para a economia do país. Municípios que são 11, quase 12… Os municípios da área de jurisdição do porto de Lisboa são: Oeiras, Lisboa, Loures, Vila Franca de Xira, Benavente, Alcochete, Montijo, Moita, Barreiro, Seixal e Almada. Na parte marítima há ainda alguma influência em Cascais. Eu diria que para além destes, existem outros municípios para quem o porto de Lisboa também é muito importante, na medida em que se lá concentram operadores logísticos (Sintra, Amadora, por exemplo) e onde há uma actividade logística associada da qual também depende o porto de Lisboa. O que aconteceu em 2005 para que se tenham criado duas associações diferentes? Qual era a grande diferença entre as associações? Eu acho que terá sido diferenças quanto à forma de gestão, quanto aos eixos estratégicos. Efectivamente não apurei bem os motivos que levaram ao afastamento.


Sei que houve um desentendimento que levou a esse afastamento, sobretudo ao nível dos eixos e das prioridades. As prioridades, na altura, não eram as mesmas e a conciliação não foi possível. O que é muito importante é a possibilidade de, todos juntos, termos fixado os mesmos eixos e de nos termos decidido juntar. A força dos operadores do porto de Lisboa – como associação e interlocutor – é muito mais significativa se estivermos todos juntos. Acredita que estes quase 13 anos coexistência de duas associações possam ter sido prejudiciais para o porto de Lisboa? Vou falar a título pessoal: não considero benéfica a existência de mais de uma associação de operadores. Acho que a união dos operadores do porto de Lisboa lhe atribui mais força. Existindo duas associações existem dois interlocutores diferentes e nem sempre é possível conciliar posições e, portanto, fragiliza, na minha opinião. A nível da renegociação das concessões: qual o ponto de situação neste momento? Os diferentes terminais de serviço público já remeteram os pedidos de prorrogação das concessões ao abrigo dos contratos celebrados (há uma cláusula em todos esses contratos onde está prevista a possibilidade de prorrogação e que estabelece a forma como esse pedido deve ser feito). Os diferentes terminais já apresentaram esse pedido à Administração do Porto de Lisboa. Existe alguma possibilidade de esses pedidos não serem aceites? Nós esperamos que não. Cumprindo-se os requisitos, deve dar origem a uma resposta positiva. O que entendemos é que existe benefício e que esse benefício não é apenas para os operadores portuários. É um benefício para o porto, para a região e para o país que estes terminais continuem a operar, já que não existem, de momento, outras alternativas na área do porto de Lisboa. E timmings? O que irão os operadores exigir que seja decidido? A decisão urge, gostaríamos que ela fosse rápida. Sabemos que será uma renegociação rigorosa e exigente, e, portanto, terá o seu período, mas aquilo que nós gostaríamos era de ter, durante o ano de 2018, esta questão da renegociação encerrada, tão depressa quanto possível. Há um despacho da Senhora Ministra do Mar que tinha um prazo de 3 meses, contados a partir de 28 de Fevereiro. Portanto, se possível, dentro desse prazo seria para nós o ideal, se não, tão depressa quanto o possível, mas, necessariamente, durante o ano de 2018. Sobre o episódio do afastamento da unidade UTAP: perguntolhe se afectou alguns destes procedimentos? Como viu esta decisão? A constituição da comissão de renegociação é uma decisão da Senhora Ministra do Mar, será composta pelas pessoas que o governo e a administração portuária entenderem que contribuem para um bom resultado. Sabemos que serão escolhidas pessoas competentes, essa é a única preocupação. Gostaríamos que essas comissões fossem constituídas o mais depressa possível, e que, o mais depressa possível – cumprindo com o rigor e a exigência – possamos concluir a renegociação das concessões e a extensão dos prazos das mesmas. A mudança de pessoas ou de equipas poderá ter sido prejudicial para o processo? Não acho. Os objectivos são claros: renegociação, um prazo, investimentos, contrapartidas…portanto, eu acho que a nova composição dará resposta, tal como a anterior também deu. A falta de segurança futura inibe alguns investimentos – tivemos o caso da Yilport, que entrou em Lisboa há um par de anos e que se queixou de falta de desenvolvimento a nível tecnológico nos terminais. Acha que os terminais do porto de Lisboa saem prejudicados ao não existir este investimento?

Para haver investimento é preciso que haja um prazo para a amortização do mesmo. Estando a maior parte das concessões de serviço público a terminar os seus prazos (a maior parte em Dezembro de 2020 e Fevereiro de 2021), a possibilidade de amortizar qualquer investimento é muito reduzida. Não haverá investimento se não houver perspectiva de amortização. Respondendo à sua pergunta, é importante que essa renegociação tenha lugar, no sentido de serem estabelecidos os investimentos a efectuar. Esses investimentos contribuirão certamente para a modernização dos terminais e a para a melhoria da interface com a cidade. Do lado da administração portuária – acha que existe alguma falta de certeza que pode levar a alguns atrasos a nível de manutenções, modernizações? Temos casos específicos recentes que demonstram que pode ter havido alguns investimentos adiados… Eu acho que não. Acho que a administração portuária está em condições de fazer os investimentos e não deixa de fazê-los, independentemente das decisões que tem de tomar e do momento em que as toma. Não nos podemos esquecer – e nós, parte privada, somos privilegiados ao não termos determinadas regras – que a administração pública e o sector empresarial do Estado estão submetidos a regras de contratação pública, de transparência, de rigor e de legalidade. Portanto, por vezes os procedimentos demoram mais tempo que aquilo que gostaríamos. Penso que é só isto. Sobre o futuro do Porto de Lisboa – há futuro para as cargas a Norte? Acredita que o porto de Lisboa continuará a ter cargas da margem Norte no futuro? Ou a tendência será o foco nos passageiros e na transposição da carga para a margem Sul? Qualquer solução é passível de ser encarada, mesmo pelos operadores do porto de Lisboa. Precisamos, sim, de falar em projectos concretos. Neste momento o que temos são os terminais de serviço público na margem Norte, também ainda não existe, neste momento, uma alternativa, quando existirem alternativas, olharemos certamente com todo o interesse. Tudo o que seja alternativa para potenciar o desenvolvimento do porto de Lisboa interessa aos operadores portuários que aqui operam. Mas preocupa-a o facto de Lisboa, do ponto de vista da carga, estar cada vez na moda e onde as zonas ribeirinhas são cada vez mais apetecíveis? Temos uma zona ribeirinha, só em Lisboa, de 19 quilómetros. Há espaço para todos. Existem zonas que foram requalificadas pelo município e pela administração portuária de Lisboa, numa operação de requalificação notável; estamos a falar da zona de Santa Apolónia, do terminal de Cruzeiros, uma requalificação importante para a perspectiva dos cruzeiros; temos também a requalificação feita no Campo das Cebolas, junto às Instalações Centrais de Marinha e às agências europeias; temos a requalificação que a câmara vai fazer da doca da marinha. Há requalificações muito importantes na cidade que permitem diferentes utilizações e que não, digo eu, conflituam com outras utilizações que podem ser feitas e que são importantes para a economia do país. Portanto, o facto de estarmos na moda… também está na moda Londres. O porto tinha sido afastado, desactivado e está agora a ser reactivado outra vez. A tendência é a de dar importância àquilo que faz viver e dá sentido económico à cidade. Foi bastante evidente, na altura da greve, a importância do porto de Lisboa. Efectivamente a greve fez-se sentir especialmente em Lisboa e o país sentiu. E, se se sentiu, é porque o porto de Lisboa é muito importante. Para além de termos valores muito expressivos – de um estudo feito pelo professor Augusto Mateus em Junho de 2016 utilizando dados de 2014, portanto a nossa convicção é a de que, se repetíssemos o estudo hoje, ainda seriam mais expressivos esses números – dizem-nos, por exemplo, que do ponto de vista do impacto directo, temos, a gerar riqueza de 1,5 mil milhões de euros de valor bruto de produção, 350 milhões de Valor Acrescentado Bruto,

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6600 postos de trabalho e 205 milhões de euros em remunerações. Se tivermos em conta o impacto indirecto e induzido, vamos para 58 mil milhões de euros de valor bruto de produção, 23 mil milhões de VAB e 722 mil postos de trabalho e 11 mil milhões de euros em remunerações e 15% de riqueza gerada a nível nacional e 16% do volume de emprego em Portugal. É uma expressão muito grande e há espaço para todos nas cidades. O facto de Lisboa estar na moda não conflitua, na nossa opinião, com o desenvolvimento portuário, que é tão importante para a economia. Até porque a cidade, estando na moda, tem de ser abastecida. Outro projecto interessante tem a ver com a navegabilidade do Tejo, até pelos constrangimentos que existem a nível terrestre. É um projecto que os operadores vêem com muito interesse (nomeadamente o Grupo ETE)? Acredita que pode trazer nova competitividade ao porto? Sem dúvida. O projecto da Castanheira do Ribatejo estará em operação no primeiro trimestre de 2019, dará uma nova vida ao Tejo do ponto de vista do transporte fluvial, desonerando o transporte rodoviário e reduzindo o número de camiões nas estradas. Vai ser importante do ponto de vista ambiental, é um projecto de investimento de um dos grandes grupos que integra a AOPL mas serve todos aqueles que operam no porto porque, efectivamente, é uma forma de escoar cargas para todos os terminais. Embora se trata de um investimento de um grupo, é um investimento que depois serve a todos e serve, sobretudo, o porto e a região de Lisboa. Num cenário ideal, quanto mais navegável for o Tejo, mais possível ver a parte da carga a lançar a montante? Tem de se ver do ponto de vista da navegabilidade do Tejo, pois esta implica dragagens, as dragagens têm um custo, as barcaças não têm calado…tem de haver uma avaliação económico-financeira, tem de se perceber se se justifica ou não em função do investimento. Agora, o projecto de Castanheira do Ribatejo é muito interessante, que vai permitir uma nova dinamização e também uma alternativa interessante do ponto de vista do escoamento das mercadorias e é uma aposta sustentável. Falando especificamente dos projectos apresentados para o Lisboa: Barreiro – faz diferença para os operadores actuais ser um terminal de contentores ou de multi-usos? Depende. Nas últimas declarações da Senhora Ministra do Mar falouse na possibilidade de, além de ser um terminal de contentores, ser também um terminal de multi-usos. Para nós, depende do projecto em concreto. Teremos sempre que olhar para o projecto e ver o que é em concreto. Estamos com alguma expectativa. De acordo com algumas declarações, não só da Senhora Ministra como também do Município do Barreiro a expectativa é que o projecto esteja em avaliação de impacto ambiental em Julho. Vamos ver. Mas vemos com interesse… e o facto de não ser apenas de contentores mas também de multiusos pode ser interessante. Não constitui menor atractividade. Poderá até tornar-se aliciante para os operadores do porto de Lisboa… Exactamente! Sem dúvida. Em relação ao futuro: um porto de águas profundas ou um terminal…acredita que o porto deve salvaguardar determinados espaços para que essas possibilidades estejam sempre em cima 6

da mesa? Todos os desenvolvimentos futuros do porto de Lisboa são interessantes e importantes. Queremos ver o porto de Lisboa em desenvolvimento, competitivo, concorrencial…esse é o nosso objectivo. Nessa perspectiva, se houver um terminal deep sea não me choca, antes pelo contrário. Mas o porto de Lisboa é, sobretudo, um porto de hinterland, e nessa medida, importante para a importação, exportação, servindo a zona mais importante do consumo do país e essa é a sua primeira vocação. O que não quer dizer que não haja operadores interessados. Mas a sua primeira vocação é a de serviço do seu hinterland. Temos um porto de Lisboa a recuperar nos resultados. Acredita que esta recuperação veio para ficar? Eu acho que sim, que vem para ficar. E, para esta recuperação, é muito importante esta sintonia: diria que temos um governo que olha com muita atenção e muito profissionalismo para esta actividade do Mar como um todo, a Senhora Ministra tem estado muito atenta a esta área e isso para nós é muito importante. Nessa medida entendemos que há um conjunto de circunstâncias que podem ser favoráveis. O entendimento entre todos os que aqui operam também é muito importante…haver paz social, não se avançar para greves…haver uma perspectiva de funcionamento em conjunto porque todos nós gravitamos em torno do mesmo centro de interesses e só todos juntos conseguiremos alcançar resultados. Falou de paz social – é uma questão pacífica neste momento? Está tudo resolvido ou ainda é um fantasma a pairar sobre o porto de Lisboa? Os próprios números espelham que é um fantasma resolvido. Houve uma intervenção do governo que permitiu que a paz social fosse alcançada. Os operadores e estivadores também foram capazes de se juntar em torno desse objectivo e, em conjunto, fazerem com que o porto voltasse a ter essa paz social. Os estivadores são trabalhadores do porto e têm interesse em que o porto se desenvolva e que tenha o melhor futuro possível porque significa também o futuro dos seus postos de trabalho. Os interesses gerais são comuns. Nessa medida, a paz social só pode funcionar a favor de quem quer o desenvolvimento do porto. E não vejo que ela, neste momento, esteja comprometida. Existem negociações constantes com os sindicatos, reuniões, acompanhamentos…por vezes existem opiniões diferentes, como é natural, mas o que interessa é que saibamos colocar o interesse global à frente e estabelecer entendimentos e fazer cedências de um lado e de outro. Alguns especialistas apontam que o futuro do porto de Lisboa é Setúbal – acredita que Setúbal poderia ser uma alternativa viável a Lisboa? Ou Lisboa terá sempre que ter carga? Sou suspeita nessa questão. Nós temos uma quota de mercado de 12,7%, servimos a principal região económica do país e diria que, de uma forma simplista, quando houve greves não foi uma alternativa suficiente. Acho que porto de Lisboa é sempre preciso, sem prejuízo de desenvolvimentos que possam ser feitos em Setúbal. A competitividade do todo ajuda as partes. Mas o porto de Lisboa é, em nosso entender, absolutamente essencial nesta cadeia logística e neste desenvolvimento económico do país e da região. São portos complementares.

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Port o d C lust e Lisb Porto de Lisboa e o r p a d a e r Cluster de Negócios a o mda Europa Neg ó u c io n para o mundo do

O Po um rto de L h i port interlan sboa es uári d qu tá in o ligaç e s s ões , que s se est erido n segu erve ende om mar í a m t perm rança e imas ao todos até Es ior cent p a ar ro s o item an s alice ticulaç principa segme ha. É u de con su ã r i n m www s çar o o tos de n porto mo e p Port com as portos .por ab rin e d tode o de p g o lisbo Lisb lataform mund ócio, ca rigado e cipal re o gi o a.pt r . a co a mo u s logíst O dese ga e cru multifun ão econ nvol icas ómic m im z cio eiro vimeregião a seconómica O Porto de Lisboa está inserido no maior centro depoconsumo Portugal, com , ofe nal, de rtan e teerprincipal d n o m tado de Port t rece o do inais te cl u n um hinterland que se estende até Espanha. É um porto abrigado dotado de 18 terminais d s ustee multifuncional, d i e 18 t gal, com r de ntermo sistema o uma erm portuários, que servem todos os segmentos de negócio, carga e cruzeiros, ampla rede de dais umas d neg oferecendo a m in pla e in ócio rede ais f s int dadesuinformação ligações marítimas aos principais portos do mundo. O desenvolvimento dos sistemas de erna a área ormeaçde ã o cion de influência, de i segurança e a articulação com as plataformas logísticas e terminais intermodais da sua área nflu e de al. ê ncia permitem alicerçar o Porto de Lisboa como um importante cluster de negócios internacional. ,

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Atlantic meeting point

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SHIPPING 4.0 AGEPOR E J.CANÃO DISCUTEM FUTURO DO SHIPPING NA ENIDH É inegável que a Indústria 4.0 – também conhecida como 4.ª Revolução Industrial – está a assumir um papel de cada vez maior destaque nos vários sectores de actividade e um pouco por todo o mundo. E o sector Marítimo-Portuário não podia ficar de fora. Diariamente, surgem notícias de um número cada vez maior de testes e de exemplos colocados em prática das novas tecnologias ao serviço do shipping ou dos portos, muitos deles levados a cabo através de colaborações entre líderes de mercado do sector marítimo e gigantes tecnológicas ou simples startups cujas soluções prometem revolucionar o transporte marítimo de mercadorias. É de esperar que o transporte marítimo de mercadorias sofra, nos próximos tempos, mutações significativas, sempre no rumo da optimização de todos os seus procedimentos. «Dentro de dez anos já nada será como é hoje na área do shipping, assim como em muitas outras áreas, estando-se perante uma evolução geométrica acentuada a qual carece de uma atenção redobrada e acompanhamento permanente», pode ler-se num recente artigo de opinião do Comandante João Soares.

AGEPOR e J.Canão dão o seu ponto de vista e promovem evento na ENIDH Cientes de que as novas tecnologias - com o seu tremendo potencial de disrupção - estão a entrar em força no shipping, a AGEPOR – Associação dos Agentes de Navegação de Portugal e a tecnológica J.Canão partiram para a organização de um evento subordinada ao tema “Shipping 4.0”. A Revista Cargo associa-se ao evento como Media Partner. E lançou o desafio às duas entidades co-organizadoras para a realização de entrevistas nas quais esclarecem os seus pontos de vista sobre o mundo que nos espera no Transporte Marítimo – e que, nalguns casos, mais do que Futuro é já Presente. Big Data, Internet das Coisas (IoT), Blockchain, Terminais Automatizados, Navios Autónomos; Drones, Criptomoedas ou Cibersegurança: os hot topics do “4.0” estão todos em foco nas próximas páginas. E estarão todos em debate no evento de 16 de Maio, na ENIDH – Escola Superior Náutica Infante D. Henrique!

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Carlos Vasconcelos (MSC): Novas tecnologias vão «aumentar significativamente as necessidades e as potencialidades da logística» Quem também vai estar presente, como orador, no evento sobre Shipping 4.0 é Carlos Vasconcelos, Administrador da MSC Portugal. Em declarações exclusivas à Revista Cargo, o especialista admite que «a gestão da informação (Big Data), a robotização, os sistemas inteligentes de transportes e veículos autónomos, a impressão 3D, são evoluções tecnológicas que irão requerer novas competências profissionais, comportamentais e sociais». Por outro lado, antevê que «todas essas inovações tecnológicas irão contribuir para um futuro melhor e aumentar significativamente as necessidades e as potencialidades da logística». Já sobre o futuro da mão-de-obra, mostra-se convicto que sairá reforçado «significativamente o valor humano, elevando o patamar dos nossos colaboradores, mais focados nos clientes e na resolução das suas necessidade e dos seus problemas».

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ANTÓNIO BELMAR DA COSTA (AGEPOR): «SHIPPING 4.0 É UM TEMA OBRIGATÓRIO» REVISTA CARGO: A AGEPOR organiza, em parceria com a J.Canão, uma Conferência subordinada ao tema “Shipping 4.0 - O Mar de Amanhã”: qual a pertinência deste tema? ANTÓNIO BELMAR DA COSTA: O tema é obrigatório, está na ordem do dia, não só nesta indústria como em todas as indústrias e em toda a sociedade. No shipping, ultimamente também estamos a assistir a diversas manifestações que se inserem no âmbito do 4.0, portanto é muito importante dar conhecimento, de uma forma geral, a todos aqueles que trabalham no sector, do futuro que já cá está e que os espera depois de amanhã.

Mais: pensando logo ali em Tanger Med, aí será mais fácil automatizar. Será apenas dar uma ordem. No caso de Portugal, para já, é Sines que vai ter que olhar para isso. Tenho a certeza que não o deixará de fazer, até porque o Terminal XXI é operado por um grupo muito grande e já com experiência nesta área. Depois, com o tempo, como em tudo na vida, os custos de toda a parte robótica dos terminais virão por aí abaixo e os outros terminais terão de entrar por aí, porque passa a ser um factor de competitividade. Agora uma coisa é certa: este processo não vai ser fácil e infelizmente vai doer a muita gente.

Entre os oradores e temas confirmados, temos alguns oradores e empresas internacionais de prestígio. Que tópicos e que oradores destaca no Programa?

Portanto, a automação dos terminais é um tema mais pertinente neste momento para o Terminal XXI e para o futuro Terminal Vasco da Gama?

Gostaria de realçar, em primeiro lugar, a presença da Rolls Royce, porque estão a desenvolver um projecto no Báltico de navios autónomos. Se imaginarmos o que é um navio autónomo, percebemos as transformações que isto trará a toda a indústria. Mas não quero particularizar, todo o Programa, nas suas várias vertentes, vai ser muito rico e todos os tópicos serão abordados. Temos de perceber que isto já não é ficção, é a realidade, as coisas estão já a acontecer.

Sim, para os terminais com grandes volumes, para os hubs de transhipment. O Terminal do Barreiro, a acontecer, não vai estar nesse campeonato. Já o novo Terminal de Leixões pode vir a ter algum transhipment, embora esteja convicto que o mercado de Leixões será um mercado muito mais apostado na distribuição e no feedering, do que no mercado assente super-navios de contentores.

Como é que a AGEPOR antecipa este Shipping 4.0? Como em tudo o que é novo na vida e que nos vem de certa forma surpreender: ameaças grandes, como é óbvio, mas também oportunidades. Temos de saber estar posicionados para, em primeiro lugar, perceber – e não sermos teimosos – que esta realidade vai acontecer. Em segundo lugar, temos de compreender tudo isto da melhor forma possível para que estejamos preparados para esta nova realidade. E em terceiro lugar, há que perceber quais as ondas que apanhamos e as que não apanhamos. E nós Agentes de Navegação, trabalhando com navios, tripulações, passageiros e cargas, temos de perceber as grandes mudanças em cada uma dessas áreas e onde poderemos ter um espaço para tirar partido dessas mudanças. No campo da automação dos terminais, acha que é um tema que pode ganhar especial importância em Portugal quando está prevista a construção de novos terminais em Sines, Lisboa ou Leixões? Já há terminais autónomos por esse mundo fora, já são uma realidade. Na Europa temos casos em Hamburgo ou Roterdão... Barcelona só não tem um terminal completamente automatizado porque houve uma negociação com o sindicato. A verdade é que todos os grandes terminais estão a seguir esse caminho. E isto, quer queiramos quer não, vai trazer, seguramente, uma diminuição do custo, no fundo é o que se procura: maior produtividade e a redução do custo. A robotização dos terminais vai trabalhar exactamente nestas duas componentes. O que acontecerá é que todos os terminais hub, todos aqueles que vão tentar captar o transhipment, vão, claramente, apontar para a isto. Até porque a robotização neste momento ainda é um investimento caro, é preciso ter volume, algo que existe nesses terminais. Portanto, é o volume que vai permitir fazer a robotização. E, como digo, todos os hubs terão de o ter. Ninguém se pode dar ao luxo de ter um movimento num terminal – e agora vou a casos concretos, como Sines – que custam um valor e ter um movimento num terminal de Roterdão que custam 30% menos, porque, obviamente, vai perder o seu mercado.

Sines está claramente neste campeonato e terá que pensar nisto. Um operador que venha para o Terminal Vasco da Gama - que será sempre um dos dez principais operadores de contentores do mundo - terá que avançar para a robotização. Aqueles que nesse segmento não o façam ficarão para trás, vão ter custos mais caros. E começando de raiz, sem uma parte laboral implicada, é mais fácil. Já que fala na parte laboral, tendo em conta o passado recente no Porto de Lisboa acredita que este possa ser mais um foco de tensão no futuro? Não tenho dúvida nenhuma que será um foco de tensão. Mas temos de perceber que não será só um foco de tensão no shipping, será em todas as indústrias. Se visitarmos uma fábrica de automóveis na Alemanha, vemos pouca gente a trabalhar. Isto vai-se multiplicar cada vez mais em todas as indústrias. No shipping, não posso deixar de admitir que essa é uma fonte de preocupação, porque nem todos vão encontrar lugar nos novos terminais de amanhã. Esta passagem vai ter de ser preparada, terá de se perceber a questão social. Vai ter de se perceber quanto se está disposto a pagar para amenizar a introdução deste tipo de terminais e, obviamente, não se pode mentir às pessoas e dizer que vamos continuar a ter este tipo de trabalho para elas, porque este tipo de trabalho não vai existir no futuro. Portanto, acho que vamos todos sofrer durante um tempo, porque a aceleração dos últimos anos tem sido exponencial e não vai dar tempo para que a sociedade se prepare para os novos lugares que estão a ser criados pela nova economia. Há duas gerações que vão ser apanhadas no meio, temos de perceber o que faremos com essa gente. Tenho lido vários artigos sobre isto. Penso que a robotização terá que ser taxada de forma a poder pagar àqueles que vão ficar sem trabalho. Não vejo isto como algo negativo, acho que a sociedade tende a evoluir para que o ser humano tenha mais tempo para si próprio, e o tempo é dos bens mais preciosos que o Homem tem. É este equilíbrio - que vai demorar a acontecer - que terá de ser feito, a sociedade terá de se adaptar. Quando falamos de mão-de-obra portuária, percebemos que não haverá lugar para todos. Pode ser duro dizer isto, mas tem de ser dito. Não será já amanhã mas é para daqui a pouco tempo.

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um piloto de aviões é já hoje muito mais de surveyor do que de operador. Há sempre aquela tendência de responder “Não” à pergunta «Você viajaria num avião sem piloto humano?». Mas amanhã, com maior robotização de toda a indústria, acho que isso será muito mais facilmente aceitável. Quando estivermos habituados a entrar num carro, falar com o carro para nos levar ao destino, começamos a perceber e a aceitar que estas coisas funcionam. As estatísticas serão claras: quando começarem a surgir as estatísticas que mostrem a percentagem de acidentes na nova era comparada com a percentagem de acidentes da era exclusivamente humana, vamos todos aceitar como mais seguro. Tivemos o recente caso do acidente fatal com um veículo autónomo da Uber...

Temos de viver com estas novas realidades, até porque já não estamos sozinhos. A globalização trouxe isto: hoje concorremos à escala planetária e não podemos ter um factor de custo acima dos outros. Não deixará de ser curioso ver como os países se irão adaptar porque isto vai alterar o próprio comércio mundial. Um robot custará tanto em Nova Iorque como em Singapura ou Seul. Ou seja, deslocar a produção para países de mão-de-obra mais barata, vai deixar de ser uma vantagem.

é que as cripto-moedas serão uma realidade. Até lá os bancos terão uma luta tremenda, como todos os sistemas financeiros, porque, obviamente, é dinheiro que passa ao lado do sistema. Contudo, admito que num cenário idílico é uma ferramenta que poderia ser útil.

Nesse campo, é também importante perceber os avanços da impressão 3D…

É algo que vai acontecer. Não direi que será para breve, apesar dos anúncios da Rolls Royce para 2020. Eu penso que não será para essa altura, quanto muito teremos alguns protótipos. Mas não faltará muito mais tempo. E, obviamente, os navios autónomos começarão em determinados nichos, mas depois vão-se espalhar e serão claramente a tendência.

Obviamente. No fundo vai diminuir a necessidade do transporte, de deslocalização entre a matéria-prima e o produto acabado – e isso é uma ameaça. Contudo, por outro lado, a matéria-prima a imprimir também terá de vir de algum lado. Como dá para perceber, tudo isto é complexo. É difícil imaginar como será o mundo daqui por cinco anos… Sim, é. Mas é desafiante ao mesmo tempo. Sei que tem estado particularmente atento à tecnologia Blockchain. Pergunto-lhe quais as grandes vantagens e o potencial benefício que identifica para o sector? O Blockchain tem a grande vantagem que é a grande fiabilidade da informação, não ser possível alterar os estados anteriores. Traz mais transparência a todo o sistema dentro de um quadro em que há fiabilidade e há confiança. Portanto, o Blockchain é uma ferramenta muito interessante e admito que olho para esta tecnologia como algo que vou usar como agente de navegação. Associadas ao Blockchain temos também as cripto-moedas. Pergunto-lhe se também haverá espaço para as moedas virtuais neste sector? Em relação a esse tema, tenho mais dificuldade em conseguir exprimir algo, ainda precisa de evoluir mais. O Blockchain sim, vai mesmo ser uma realidade. Só no dia em que o sistema financeiro pilotar esta questão 10

Outro avanço significativo que estamos a assistir no shipping diz respeito aos navios autónomos. Acredita que chegarão em força ou que será um processo gradual, com tempo e a chegar primeiro a determinados segmentos?

Mas há toda uma frota mundial de navios não autónomos e muitos milhões investidos... Era o que ia dizer a seguir. Enquanto nos automóveis será um processo mais rápido, porque um automóvel tem um período de vida útil inferior, nos navios vai demorar mais tempo, porque, quando se compra um navio, não se compra para quatro ou cino anos, compra-se para 20, 25 ou 30. E, obviamente, não se pode estar, pura e simplesmente, a abrir mão de um investimento que se fez recentemente e que não foi amortizado. Mas vai ser uma realidade, não tenho dúvida nenhuma. Há ainda muita questão para ser resolvida, até do ponto de vista legal, como serão os seguros em caso de acidentes. Chegaremos a um futuro com com navios autónomos? Pode chocar muita gente mas eu acho que isso vai acontecer. Não sei se será amanhã ou depois de amanhã, mas um dia será isso que teremos. Até porque será o mais seguro. Tecnologias como a Inteligência Artificial e a Internet das Coisas ajudarão a tornar tudo mais seguro. Não sou especialista na matéria mas estou convencido que a intervenção de www.revistacargo.pt

Mas eu pergunto: Quantos carros há neste momento a circular? Qual é a percentagem de acidentes? E há mais: se olhar para os factos desse acidente, eu e muita gente perguntamos – se o Homem fosse a conduzir o carro, não teria acontecido o mesmo? A senhora atravessou num sítio com má visibilidade onde não era permitido atravessar. A questão é essa. Mas é claro que se começa logo a diabolizar a tecnologia. Só que não há forma de parar isto. Sejam navios autónomos ou tripulados, que combustível será o desse shipping do futuro? Será aquele que for melhor para todo o ambiente. A preocupação ambiental vai ser cada vez maior, já começa a estar no ADN do ser humano. Não tenho dúvida nenhuma que a preocupação ambiental vai fazer parte, com maior força, do ser humano. Vão-se encontrar os combustíveis que menos impliquem com questões ambientais. Para já fala-se no gás, no hidrogénio, na electricidade… Eu acredito que teremos uma combinação de várias fontes. Algo terá de ser feito, e a partir do momento em que comece a mudança será tudo muito rápido. Já falou um pouco da IoT - Internet das Coisas. Numa recente apresentação, ouvi que apenas 1% das coisas que nos rodeiam estão conectadas. Portanto, há todo um mundo por conectar, também no mar... Claro. Esta tendência vai influenciar cada um de nós e todos no colectivo. Olhamos para o telemóvel de há 15 anos atrás e hoje temos um computador muito potente no bolso. Quando não sei onde pus o carro, pego no telemóvel e pergunto «Siri, where is my car?». E a Siri diz me exactamente onde deixei o carro no dia anterior, porque os sistemas vão comunicando uns com os outros para nos facilitar a vida. Isto é o futuro, está cá. Todos estes aparelhos se vão interconectar e facilitar o shipping do futuro. Há casos concretos de aplicação da ‘Internet das Coisas’ no mundo do shipping que queira salientar? Não vamos muito longe: toda esta arquitectura que se está a montar para a JUL vai trazer o mundo da “Internet das Coisas” para o sector em Portugal. Porque há muitas ligações que se vão fazer ali, de vários tipos de informação que vem de várias fontes e tudo conflui numa


plataforma – no fundo, coisas a comunicar com coisas. É o camião que passou e que está ligado a um aparelho que dá a sua localização imediata, que depois comunica com a Alfândega, permitindo fazer o tracing por parte da Alfândega. Depois, a Alfândega pode comunicar com a GNR na questão do acompanhamento de cargas... Existem várias possibilidades e é nesse campo que vemos surgir várias apps que vão funcionando umas com as outras. A JUL será um repositório muito grande de ferramentas ligadas à ‘Internet das Coisas’. Pensando no futuro, quando pensamos em navios autónomos, o navio vai informar o centro de controlo do armador que precisa de uma peça para substituição no próximo porto; o armador imediatamente fez despoletar algo que conectou com o fornecedor da peça; o agente de navegação é imediatamente informado através de outro sistema. Tudo isto a acontecer para que, quando o navio chegar, a peça apareça no navio e este siga a sua viagem. Terá vários interlocutores ligados por informações em vários sistemas que vão confluir para que aquilo aconteça. No caso específico da JUL, torna-se então importante trabalhar os dados recolhidos. Isso obrigará, eventualmente, a partilha de dados que hoje não são públicos. Poderá ser um problema? Eu acho que é uma questão de mentalidade. Relativamente aos dados, temos duas ordens de preocupações: a protecção desses dados, mas, por outro lado, pensar que o segredo do negócio hoje não é como antigamente. Hoje conhecemos os fluxos e isso é que importa. Não me interessa saber – no nosso caso concreto de exportação – se é a Empresa A que exporta para a Empresa B. Interessa-me saber sim que fluxos existem. Os dados devem ser cada vez mais disponibilizados para todos porque vão potenciar mais e melhor negócio. Acho que é quase uma obrigação. Com a JUP, a AGEPOR pediu a várias Administrações Portuárias para nos devolverem a informação, porque éramos nós que a estávamos a inserir. Não foi possível, não vale a pena estar a falar no porquê. O que nós fizemos? Desenvolvemos um programa em que é hoje possível ter informação correcta para os associados da AGEPOR dos fluxos de carga, porque nós precisamos desses dados. Um agente de navegação, quando pretende aumentar o seu negócio, olha para os armadores que estão disponíveis, percebe que existem determinados serviços que vão do ponto A para o B mas que poderiam passar por aqui. Portanto, o que tem de fazer? Tem de se munir de estatísticas relativas a tudo o que entra e sai daqui para os outros portos que estão no serviço desse armador e ir convencê-lo da bondade de escalar Lisboa, Leixões ou Sines. Para isso, precisamos de dados reais e isso foi sempre uma grande dificuldade que tivemos em Portugal. Não devia ser a AGEPOR a ter que fazer este trabalho. Quem poderia liderar esse processo? A Associação dos Portos de Portugal poderia perfeitamente ser essa entidade. As Administrações Portuárias têm interesse nisso também. E têm interesse em disponibilizar às Comunidades Portuárias estes dados para que elas possam fazer melhor o seu trabalho. Diria que trabalhar esta mentalidade é um dos grandes desafios da JUL? Eu diria que é um dos vários grandes desafios da JUL. A JUL tem

muitos desafios. Aliás, esse, em termos técnicos, talvez seja o mais fácil porque a informação está lá toda. É trabalhar a biblioteca, proteger os dados comerciais e disponibilizar. Todos os actores da cadeia ficariam contentes por tê-los. E nós, que temos o AGEPOR status, não nos preocuparíamos nada em largá-lo e passarmos a ter a estatística global da forma como ela deve ser útil. Outra tecnologia que poderá influenciar a actividade do agente de navegação é a dos drones, nomeadamente o seu potencial na assistência a navios. Também vê esta tecnologia ter o seu espaço no mar do futuro? Obviamente. Temos vindo a assistir à invasão dos drones em várias áreas da nossa vida. Não tenho dúvida nenhuma que os drones serão capazes de fornecer navios, de ser mais uma ferramenta ao nosso dispor para podermos comunicar – fisicamente – com o navio. Será uma ameaça à actividade do agente de navegação ou uma oportunidade? As profissões que estão ameaçadas pelo futuro, ou se adaptam ou morrem. Nós, agentes de navegação, temos tido essa capacidade de nos reinventarmos a cada momento. Não tenho dúvida que teremos essa capacidade de perceber as vantagens, perceber qual o nosso espaço e tirar o máximo de vantagens que esse espaço nos proporciona. Há 30 anos atrás o nosso foco era o navio, hoje são as cadeias logísticas e, portanto, temos de nos reinventar. O Jack Ma, no Fórum de Economia, explicou claramente: não ensinem às crianças nada daquilo que já prevemos que irá ser substituído pela máquina. Tive a oportunidade de falar sobre isso num seminário recente sobre cruzeiros – aí eu disse que, com a automação, haverá menos tripulação nos navios de carga, mas, nos cruzeiros, não prevejo que haja uma diminuição. Porque aí lidamos com pessoas e com emoções. Essa parte não se vai modificar. Esse desafio de formar pessoas para os trabalhos no mar do futuro é também um desafio para a Escola Náutica… Claro que é. Dou o exemplo da pilotagem: a forma como hoje olhamos para a pilotagem não faz sentido num futuro próximo. O piloto do futuro será, sobretudo, alguém que está dentro de uma torre de controlo a ver se está tudo dentro dos parâmetros. Não haverá espaço para os pilotos de hoje? O trabalho não vai acabar, vai-se transformar. Não será mais necessário ir a bordo do navio. A robotização vai permitir tudo isso. Neste mundo cada vez mais digital e interligado, a ciber-segurança é um dos temas do momento… Eu penso que é a grande fonte de preocupação, porque a aceleração que se tem dado a nível de toda a digitalização tem que ter também o lado da segurança. Parece que só agora se começa a ter a preocupação da segurança. A Maersk já teve um problema muito sério por causa de uma falha de segurança. Essa é a parte que me preocupa, ficarmos totalmente dependentes de máquinas que podem ser tomadas de assalto por alguém e que podem alterar tudo e reprogramar tudo. Esse é talvez o maior desafio que se põe em tudo o que faz parte da digitalização: o de minimizar ao máximo todos esses riscos trazidos pelos novos sistemas.

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Outros dos riscos que até já falou é o do campo da ética: o que fazer com as pessoas? Os jovens estão muito mais preparados para o novo mundo do que nós estávamos. A minha geração, quando começava no mercado de trabalho, não pensava em mudar de emprego com facilidade, mas sim em ganhar estabilidade. A sociedade está-se a preparar para a disrupção que acontece na economia pela digitalização, e, portanto, não tenho dúvida que as pessoas das novas gerações vão estar preparadas já para essas mudanças que se vão encaixar na nova economia. Já as gerações que hoje estão na casa dos 40 teriam de ser reprogramadas de uma forma diferente. Como em todas as revoluções, há uma faixa que apanha com a revolução em cheio. Temos de olhar para isso com muito cuidado, porque é dramático – uma pessoa que trabalhou toda a vida numa determinada profissão e, de repente, a profissão deixa de existir. A pessoa passa a ser um inútil? É um problema dramático. Terá de ser dada muita atenção a essa parte. Haverá momentos em que a própria sociedade colocará travões, porque não pode viver em conflito consigo toda a vida. Os próprios conflitos têm de ter algum ponto de equilíbrio. Espero que se tenha a noção, antes de dar qualquer passo, das consequências que esse passo terá e que se tente minimizar essas consequências. Vamos desequilibrar ainda mais o mundo com a robotização? Temos de ser solidários. Acredita que, por outro lado, o toque humano será cada vez mais valorizado neste contexto cada vez mais robotizado? Será mais e mais valorizado. Temos o exemplo do alfaiate, onde o fato feito à medida volta a ter importância porque as pessoas gostam de ter um tratamento especial e de se sentirem diferentes. Portanto, este tipo de proximidade está a regressar. As mercearias, o comércio de bairro, tudo isso está a reaparecer. A própria massificação, a existir, tende a ser diferente. Se é possível dizer isto, diria que a massificação tende a ser mais personalizada, e, obviamente, isso passa a ser muito mais valorizado. Acontecerá a mesma coisa neste sector? Somos um sector que está nos serviços, e, estando nos serviços, as emoções continuam a mexer muito, a ter um papel importante. Portanto, podemos não interagir com o navio, porque o navio passa a ser robotizado, mas o armador continua a ter uma cara com quem falar, que é o agente. O cliente, o exportador, o recebedor, continuam a ter a cara com quem falar. Eu acho que os processos poderão automatizar-se mas a relação entre as pessoas vai continuar

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a prevalecer no final. Poderá vir a ser o factor decisivo, tendo em conta que a tecnologia estará ao alcance de todos da mesma forma? Se for bem trabalhada, não tenho dúvida. No fundo, todo o shipping passou a ser uma commodity. O que vai fazer a diferença? Os serviços pré e pós-venda. Portanto, é o relacionamento. Não tenho dúvidas disto. Para terminar: temos players novos a entrar no sector, entidades que não faziam parte do processo há poucos anos - casos de gigantes do e-commerce que estão cada vez mais na logística. E operadores que estavam já no sector mas estão a aumentar os tentáculos por outras áreas. O mar e a logística de amanhã também terão de contar com estas mudanças? Sem dúvida. Há muito que defendo esta questão – os agentes de navegação não estão no transporte marítimo, estão sim na distribuição. Todos nós estamos hoje neste mercado que é o mercado da compra e venda. E quem ainda não percebeu isto terá muita dificuldade para cá estar amanhã. Hoje, quando estou numa cadeia logística estou preocupado com o que sai do ponto A para o ponto B mas também estou preocupado com a efectivação do negócio. Não estou tão preocupado com o modo de transporte utilizado. O que eu tenho de garantir, com eficiência, com custo apropriado, é que vou satisfazer as duas partes e que a minha acção permitirá que as duas partes façam mais e mais negócio. No fundo, é esse o interesse da Amazon. É também esse o interesse da Maersk, ou de um transitário global muito grande. É cada vez mais importante que a sua acção possa vir a facilitar o negócio do trading no dia-a-dia e perceber que está inserido ali e é ali que tem de trabalhar em toda aquela área. Considera que o 4.0 está a eliminar as barreiras entre transportador, operador de e-commerce, transitário...? As ferramentas de integração esbatem totalmente essas barreiras. Mas, como já referi, os agentes de navegação há muito que saíram da zona onde estavam há alguns anos atrás. Deixaram trabalhar apenas o navio para avançarem na cadeia logística. Teremos cada vez mais este tipo de fenómenos, e, se as empresas querem cá estar daqui a 20 anos, têm que ir por aí. Se comparar as 20 maiores empresas de há 20 anos com as de hoje, quase nenhuma se mantém. E as que continuam a ser fortes mudaram constantemente o chip e perceberam as tendências, liderarm a mudança. Quem não está na fase de liderar a mudança, vai ter mais dificuldade em sobreviver. Porque o mundo vai mudar, se não é pela sua acção é pela acção dos seus concorrentes. São challeging times.

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transporte marítimo. Assim desenvolvemos a plataforma CANOW, geradora de Projectos de Software com Metodologias Ágeis quer na análise, quer no desenvolvimento e a sua interligação com o mundo, para as áreas de negócios logísticos. Esta está orientada para computação em nuvem assim como para estabelecer ligação com IoT e Algoritmos de Inteligência Artificial (AI). No caso da automação dos terminais, com terminais importantes que podem vir a ser construídos em breve - casos do Terminal Vasco da Gama, Barreiro ou o novo Terminal de Contentores de Leixões - vê aqui oportunidade para dotá-los logo de maior automação?

JOSÉ CANÃO (J.CANÃO): «SISTEMAS DE INFORMAÇÃO TÊM UMA IMPORTÂNCIA CRESCENTE PARA O SHIPPING»

A evolução de novas tecnologias determinam um processo de adaptação progressiva que dê uma atenção particular à atenuação dos impactos que estas transformações provocam nas questões sociais e laborais. Assim desde a sua concepção até à sua adoção a processos operacionais, todos os responsáveis por estes processos, devem antecipar a procura e encontro de soluções que atenuem os impactos que possam vir a verificar-se. Sem a verificação desta condição não parece razoável e desejável introduzir mudanças que provoquem instabilidade laboral ou outra associada. A automação dos terminais poderá ser um problema difícil de resolver em portos onde as negociações com os sindicatos de estiva são habitualmente mais difíceis? Poderá ser mais um foco de tensão? Poderão ser um problema e um foco de perturbação se não for dada uma permanente atenção à alteração progressiva dos processos com a criação de mecanismos que resolvam os desafios sociais daqui decorrentes.

REVISTA CARGO: A J. Canão vai organizar, já em Maio, uma conferência subordinada ao tema “Shipping 4.0 - O Mar de Amanhã”, em parceria com a AGEPOR. Explique-nos a pertinência do tema proposto a debate e os objetivos do mesmo. JOSÉ CANÃO: O tema proposto tem toda a actualidade face à revolução digital actualmente em curso, a qual intercepta todo o sector dos transportes e consequentemente os conceitos e processos relativos ao transporte marítimo e à actividade portuária. Sendo o transporte marítimo o principal modo mobilizado para o exercício do comércio internacional necessariamente o mesmo tem que ser pensado à luz de conceitos inovadores. Também associado à J.Canão temos a apresentação, pela 1ª vez, da Plataforma CANOW (em que o seu significado é CAN NOW “Pode Agora”) que vai de encontro aos temas inovadores propostos. Entre os oradores e os tópicos confirmados, há algo que gostaria de destacar? A qualidade dos oradores, bem como a experiência das empresas envolvidas e a cooperação estratégica com vista à partilha de soluções

O destaque conferido aos processos decorrentes da revolução digital e a sensibilização para a permanente atitude de adesão a soluções inovadoras. De uma forma resumida, começo por lhe lançar o desafio de nos antecipar opinião da J.Canão sobre aquilo que acredita vir a ser o mar do amanhã para o shipping. A J.Canão entende que os sistemas de informação e comunicação têm uma importância crescente para shipping. No futuro será dada crescente atenção à sustentabilidade ambiental no que se refere ao uso do mar como suporte do modo de transporte marítimo. A tendência do sector traduz-se na procura da melhoria dos processos de decisão logística aumentando a excelência das operações dando uma especial atenção à satisfação do cliente. E como está a J.Canão a preparar-se e a adaptar a sua oferta para esse Shipping 4.0? Adoptamos na nossa abordagem aos sistemas de informação e comunicação uma perspectiva que tem sempre presente a cadeia logística integrada, considerando a importância crescente da atenção dada ao transporte terrestre articulado com o www.revistacargo.pt

Nesta circunstância tem particular relevo o esforço que tem de ser desenvolvido na gestão da mudança com o envolvimento de todos os intervenientes nos processos em causa. Fala-se cada vez mais da tecnologia Blockchain e do seu potencial impacto na Supply Chain e na Logística, em particular no shipping onde até já existem testes. Que méritos identifica na tecnologia que possam trazer benefícios para o shipping? A tecnologia Blockchain tem evidentes benefícios que decorrem da descentralização da informação, da segurança e confiança que transmite aos intervenientes na comunicação de dados. Assim tem uma importância muito relevante para a desejável eficiência da cadeia logística global e naturalmente no particular segmento do shipping. No entanto é consensual que estes processos devem ser adequadamente regulamentados para deles se extrair todo o seu potencial positivo evitando indesejáveis distorções. O Blockchain é uma tecnologia umbilicalmente ligada ao Bitcoin. Acredita que as criptomoedas também terão o seu espaço no shipping do futuro? Não é fácil antecipar o papel dos meios de

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pagamento com recurso às criptomoedas. Sobre os navios autónomos, acredita que é algo que poderemos esperar para breve? E concorda que surgirão primeiro em serviços mais curtos e de rotina, casos dos ferries e de transporte marítimo de curta distância? Neste domínio a evolução far-se-á progressivamente estando já hoje presente na operação dos navios um grande segmento de processos automatizados. A automatização integral parece-nos algo que estará presente a médio prazo.

para incrementar a pontualidade e a confiança da circulação das mercadorias que proporciona uma troca de informação electrónica entre parceiros logísticos através de métodos múltiplos entre Geradores de Tráfego, os Operadores de Transporte e os Consumidores Num mundo cada vez mais digital e conectado, será a cibersegurança um dos grandes desafios do futuro? A segurança é um desafio constante a ter em conta no mundo actual tendo que estar em evolução permanente com o avanço tecnológico.

Avançando para o tópico da Internet das Coisas (IoT): Numa recente apresentação que vi, percebi que apenas 1% das coisas que nos rodeiam estão conectadas. É todo um mundo por explorar. Também é de esperar que este fenómeno da internet das coisas mude o shipping que hoje conhecemos? De que forma?

Sendo este um domínio que necessita de atenta regulamentação, processo que já se encontra em curso na União Europeia traduzindose em directivas dirigidas à segurança de dados pessoais.

O domínio da IoT que tem evoluído, a par do crescente tratamento de dados e da inteligência artificial constituí com estes processos inovadores, uma condição estruturante e de enorme alcance para o tratamento da cadeia logística de transportes.

Nenhum sector está totalmente preparado mas é um aspeto que se encontra sobre atenção de todos os decisores e conforme anteriormente referido têm-se desenvolvido um esforço de regulamentação por forma a obviar os graves problemas criados neste domínio.

A J.Canão considera que este é um domínio em acelerado crescimento e tem desenvolvido competências nestas áreas , encontrando-se a preparar a integração destes conhecimentos na sua nova e inovadora Plataforma CANOW para o desenvolvimento de projectos de gestão de processos de optimização da cadeia logística. Em Portugal, temos a JUL já em preparação, um sistema onde está prevista a aplicação de alguns destes conceitos. Parece-lhe um passo importante para o avanço do shipping 4.0 no nosso país? Sim é um passo importante, no sentido de criar uma plataforma electrónica neutral e aberta proporcionando uma confiável e segura troca electrónica entre os intervenientes nos Portos e na cadeia logística.

E está o sector do shipping preparado para dar resposta aos ciber-ataques?

Falamos cada vez mais em navios autónomos, terminais automatizados. Que papel terão as pessoas neste shipping 4.0 e neste mar de amanhã? Estamos num mundo de mudança e a consciência desta para as pessoas será vital para a sua adaptação. Desta forma impõem-se procedimentos com vista à gestão de mudança considerando os novos desafios decorrentes da evolução tecnológica. Julgamos que este domínio tem particular presença todos os esforços a desenvolver na formação profissional assim como a adoção de projectos digitais utilizando ferramentas de fácil aprendizagem para os utilizadores, tendo como exemplo a plataforma CANOW desenvolvida pela J.Canão.

O objetivo é criar uma plataforma standard de comunicação

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OPINIÃO PORTOS E TRANSPORTE MARÍTIMO: PERSPECTIVAS DE DESENVOLVIMENTO Resumo O comércio mundial cresce, o que se reflecte nas actividades marítima e portuária. As embarcações são cada vez de maior dimensão projectadas para 25.000TEU, com implicações nas infraestruturas portuárias. Ao invés, estudam-se condições de autonomização da navegação marítima que exige navios de menor dimensão, a par de crescente concentração da actividade e controlo dos sistemas logísticos por operadores portuários ou por armadores. O Ministério do Mar baseia-se na Estratégia Nacional para o Mar 2017-2020. 1. Enquadramento Os estaleiros chineses e sul-coreanos entregaram 21 navios de 12.500-20.000 TEU, em 2016, agregando 263.000 TEU. Em 2017, estavam previstos entregar 53 navios e em 2018 mais 47 navios, num total de 810.000 TEU (IHS Maritime and Trade). Estão em curso projectos de navios com capacidade até 25.000 TEU. Verificase que a maior dimensão do navio exige mais serviços de apoio e leva ao crescimento do transporte marítimo de curta distância e a mais serviços intermodais. Por outro lado, o papel dos portos é fundamental, em extensão dos terminais, águas profundas e pórticos

cada vez maiores. A cooperação e especialização da actividade portuária tendencialmente leva a que os portos se constituam em clusters económicos, o que dependendo da área e portos envolvidos, pode resultar em variações nos usos dos espaços marinhos na Europa. Também, a necessidade cada vez maior de recorrer às tecnologias de informação e comunicação se deve a maior pressão dos processos de digitalização do sector marítimo e portuário crescentemente utilizada na navegação, portos, logística e gestão. Pretende-se que os processos sejam mais seguros, rápidos e eficientes, nomeadamente, instituindo processos para a operação de navios de forma remota e totalmente autónomos, com sérias implicações ao nível portuário, tipo e extensão das rotas de transporte e quanto à dimensão desses navios (European MSP Platform, 2017) . Em 2016, o comércio marítimo mundial cresceu 2,6% e transportaramse 10,3 bilhões de toneladas. A UNCTAD previu que o comércio marítimo mundial aumentasse 2,8% em 2017, correspondendo ao transporte de 10,6 bilhões de toneladas. Para o período entre 2017 e 2022 prevê-se uma taxa de crescimento 3,2% ano. 1

Draft Technical Study; MSP as a tool to support Blue Growth. Roundtable discussion paper: Shipping and Ports, Draft Version: 11/12.10.2017

Figura 2 - Gross domestic product, merchandise trade and seaborne shipments, 1975–2016 (1990 = 100) Source: UNCTAD, 2017

Figura 3 - Comércio marítimo internacional (Milhões de toneladas carregadas) Source: UNCTAD, 2017

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José Augusto Felício José Augusto Felício é Doutorado em Gestão no Instituto Superior de Economia e Gestão (ISEG). Na mesma instituição, é hoje professor e Presidente do Centro de Estudos de Gestão. É ainda investigador nas áreas de gestão empresarial e gestão portuária e tem várias obras e textos publicados nesses âmbitos. 2. Políticas europeias O transporte marítimo representa na União Europeia cerca de 75% dos bens transacionados com o exterior e cerca de 37% do comércio interno. Considerando os serviços relacionados empregam cerca de 640.000 pessoas (2015) e contribuem com mais de 57 bilhões de euros para o PIB valor que mais que duplica considerando as actividades indirectas. Só o transporte marítimo de curta distância (SSS) abarca mais de 60% do total do transporte marítimo de mercadorias na Europa. São a economia global e o poder de compra dos consumidores que impulsionam o aumento da contentorização, a maior dimensão das embarcações e as economias de escala. O seu reflexo é enorme, desde logo, na capacidade da indústria naval, na concorrência entre os portos e no investimento em infraestruturas e expansão portuária, reforçados pela inovação tecnológica e pela digitalização e automatização da navegação com impacto nos processos de transporte e nas cadeias logísticas, em especial, no transporte ferroviário por facilitar as cadeias logísticas e questões de segurança. A União Europeia estima que até 2030 aumente em 50% o volume de cargas portuárias (Europe’s Seaports, 2030). Ganham importância as alianças e esquemas de cooperação entre companhias de navegação, para uma melhor utilização dos navios. A dimensão das embarcações aumenta de 12.000 para 14.000 TEU, em 2015, alcançando 19.000 TEU em 2017. Atualmente, os maiores navios transportam cerca de 19.000 TEU e embarcações com capacidade de 25.000 TEU foram projetadas. O crescimento do sector sugere que essa tendência continuará nos próximos anos, aumentando a procura por infraestrutura portuária e maiores áreas. Os assuntos do mar têm centrado grande atenção por parte da União Europeia, reflectidos nos vários tratados, documentos, conferências e políticas, por exemplo no “Livro Verde da Futura Política Marítima Europeia”, em discussões para a proteção do meio marinho e extensão da Rede Natura 2000 ao meio marinho, na aplicação da Diretiva Quadro da Água, na criação de uma rede de segurança marítima e na nova Política Comum de Pescas. Para o efeito, criaram-se importantes fundos estruturais e de coesão em áreas como a energia e o ambiente, por exemplo, o Fundo Europeu para o Desenvolvimento Regional (FEDER), o Fundo Social Europeu (FSE), o Fundo de Coesão (FC) e o Fundo Europeu dos Assuntos Marítimos e das Pescas (FEAMP). No quadro da ENM, entre outros, Portugal participa no projeto “BluemassMed” que tem como prioridade a integração da vigilância marítima na área do Mediterrâneo e Atlântico e no projeto “MarBis Sistema de Informação para a Biodiversidade Marinha”. A UE criou a “taxa de tonelagem” como benefício fiscal ‘mais favorável’ e de grande alcance, para manter e reforçar a liderança mundial no setor marítimo (Blue Growth for Portugal, 2012). Este benefício fiscal teve como consequências, com a sua aplicação, aumentar a frota e o volume de negócios de vários países europeus (exemplo, frota da Alemanha (+67%), frota da Irlanda (+68%) e navios de armadores de belgas regressaram à bandeira de origem (+80%)).

integração da política marítima, a estratégia Europa 2020 aprovada em 2010, a estratégia da UE para o crescimento azul apresentada em 2012 e, ainda, a reforma da política comum de pescas. Como país marítimo Portugal é importante para a Agenda Global dos Oceanos. ‘A estratégia nacional para o Mar, enquadra-se com as restantes estratégias, políticas e programas nacionais e internacionais, nomeadamente a Estratégia Nacional de Desenvolvimento Sustentável, a Estratégia de Lisboa, o Plano Tecnológico, a Estratégia Nacional de Conservação da Natureza e da Biodiversidade, o Programa Nacional da Política de Ordenamento do Território, a Estratégia de Gestão Integrada da Zona Costeira, os planos de ordenamento da orla costeira, o Livro Branco Política MarítimoPortuária Rumo ao Século XXI, as Orientações Estratégicas para o Sector Marítimo-Portuário, o Plano Estratégico Nacional de Turismo, o Programa Nacional de Turismo de Natureza, a Estratégia Nacional para a Energia, o Programa Nacional de Desporto para Todos e o Plano Estratégico Nacional para as Pescas’. Como projeto nacional, adopta o mar como factor diferenciador e de desenvolvimento económico e social, procurando agregar os diferentes atores, agentes económicos, comunidade científica, organizações não-governamentais e sociedade civil. Pretendese aproveitar, valorizar e preservar as potencialidades que o mar oferece. Para isso é relevante que se criem mecanismos que facilitem desenvolver as múltiplas atividades ligadas ao mar, promovendo o ambiente marinho, o crescimento económico e a criação de novas oportunidades.

O porto marítimo ao concentrar em si múltiplas atividades e sectores ligados ao mar, promove o efeito de arrastamento e de atractividade sobre várias empresas e agentes económicos, com efeitos directos, indirectos e induzidos no desenvolvimento de uma região ou país onde se implanta (Figura 1). Mas, hoje em dia, mais que um país marítimo Portugal é um país portuário, possuindo importantes infraestruturas, mas não tem navios e armadores com expressão à escala europeia e menos, ainda, à escala mundial. Esta realidade influencia de forma menos positiva as pretensões de desenvolvimento do país, contrariando uma tendência do passado que deveria ser seriamente reassumida, o que deveria conduzir as autoridades a adoptar políticas adequadas para a navegação. Os efeitos económicos indirectos e induzidos, em todos os países que privilegiam políticas de apoio à navegação, são relevantes. O sector dos transportes marítimos, portos e logística em Portugal contribuem com cerca de 36% do total do VAB e 19% do emprego das actividades englobadas na Economia do Mar (Blue Growth for Portugal,2012). 1% 39%

21%

36%

1%

3. Estratégia nacional A Estratégia Nacional para o Mar 2013-20202 (ENM), sucede à anterior ENM 2006-2016, colocada em discussão pública em 2013, em Lisboa, com a realização da IX reunião da Comissão Interministerial dos Assuntos do Mar (CIAM). O seu principal objetivo é aproveitar os recursos do oceano e zonas costeiras, promover o desenvolvimento económico e social sustentáveis e contribuir para uma boa exploração do mar. Aproveita o facto de Portugal ser reconhecido como território com identidade marítima e extensa jurisdição numa área marítima3 com cerca de 1.720.560 km2. A ENM 2013-2020 determina o novo quadro plurianual de financiamento da UE para este período, a

3%

48%

4% 28%

Turismo e lazer

Transportes marítimos, portos e logística

Obras de defesa costeira

Construção e reparação navais

19%

Pesca, aquicultura e indústria do pescado

Figura 1: VAB e emprego das actividades da Economia do Mar (2010) Fonte: ENM 2013-2020 2 3

Aprovada a 16 de novembro de 2006. Cerca de 19 vezes a dimensão continental.

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A questão da navegação, muito embora seja reconhecida como muito relevante, tem merecido pouca atenção, em geral, por iliteracia e desconhecimento da maioria dos governantes, por ser de difícil apreensão no tempo curto que estão como governantes. Trata-se de actividade de elevada complexidade exigente em conhecimentos consistentes e estruturantes, só possível obter em período longo, a par da necessidade em dispor de natural sensibilidade sociocultural. Compreender o negócio do transporte marítimo, a estrutura de custos e a formação dos preços, além de formação específica obriga a acumulação de experiência, nomeadamente, por tratar-se de uma actividade de capital intensivo, muito exigente em investimentos, que se desenvolve muitas vezes em contraciclo, o que faz com que os armadores se confrontem, frequentemente, com decisões baseadas na «tendência para o abismo».

novos negócios nas indústrias avançadas do mar (Aumentar 50% o volume de negócios das atividades conexas/transversais); C.3.Transformar o sistema portuário português numa «área de serviço» para abastecimento de navios a GNL e num hub reexportador de GNL (Criar condições para abastecimento de navios a GNL); C.4.Aumentar o volume de negócios e o grau de especialização da indústria naval (Aumentar o 50% volume de negócios da indústria naval).

Os portos portugueses, em geral, dispõem de boas infraestruturas, que obrigam a sucessivos investimentos alargados às plataformas logísticas. Com excepção do porto de Sines, todos os portos gateway que respondem a necessidades de mercado local e regional, abarcando o hinterland portuário. Em regra, a navegação feeder tem grande importância, como se refere no estudo Blue growth for Portugal (2012) “Através principalmente do Porto de Sines, no futuro ainda mais do que hoje, espera-se, Portugal será a origem de navios feeder para outros portos europeus de dimensão regional, ganhando um posicionamento estratégico no sistema portuário europeu mais relevante do que hoje detém.” Este mesmo estudo considera que a maior importância dos portos portugueses no mercado mundial exige “reforçar a competitividade e a agressividade comercial dos portos portugueses e da cadeia logística em que se integram, traduzida na redução - ainda hoje desejável - da fatura portuária aos clientes finais, na redução do tempo de desembaraço dos navios e de despacho das mercadorias, na conquista de mercado nos centros urbanos, de consumo e industriais da península Ibérica sem distinção de país (i.e. visando a Espanha), tudo isso alicerçado num claro reforço do dinamismo da participação privada na exploração e operação portuárias”.

1. Porto de Viana do Castelo - Aprofundar o canal de navegação - Melhorar o acesso rodoviário ao porto 2. Porto de Leixões (Investimento: 429,5 Meuros) - Construir novo terminal de contentores (fundos -14m ZH) - Reconverter o TCS (Terminal de Contentores Sul) - Aumentar a eficiência do terminal de granéis sólidos e alimentares - Aumentar a eficiência dos polos 1 e 2 da Plataforma Multimodal Logística - Melhorar a navegabilidade no rio Douro 3. Porto de Aveiro (Investimento: 24,5 Meuros) - Construir um terminal intermodal na Zona de Atividades Logísticas e Industriais (ZALI), - Construir a infraestruturação da Zona de Atividades Logísticas e Industriais - Implementar a operacionalidade do Terminal de Granéis Líquidos 4. Porto da Figueira da Foz (Investimento: 36,1 Meuros) - Construir novo terminal de contentores (fundos -14m ZH) - Melhorar as acessibilidades marítimas - Melhorar a segurança e operacionalidade na entrada do porto 5. Porto de Lisboa (Investimento: 746,0 Meuros) - Construir o terminal de contentores do Barreiro - Melhorar a navegabilidade do estuário do Tejo até Castanheira do Ribatejo - Construir a segunda fase do novo terminal de Cruzeiros - Aumentar a eficiência do Terminal de Alcântara 6. Porto de Setúbal (Investimento: 25,2 Meuros) - Melhorar as acessibilidades marítimas - Melhorar as acessibilidades Ferroviárias - Instalar JUL - Melhorar VTS

4. Desenvolvimento Em 2017, foi apresentada a Estratégia para o Aumento da Competitividade Portuária – Horizonte 2016-2026 (Ministério do Mar, 2017), com investimentos da ordem dos 2,5 mil milhões de euros, nomeadamente, para reforçar e promover a competitividade do sector portuário e a criação de 12 mil empregos até 2030 (Quadro 1). Estabelecem-se como resultados o ‘aumento de 88% no volume total de carga movimentada nos portos nacionais e triplicar a carga contentorizada’. Esta estratégia baseia-se nos objetivos estratégicos seguintes: A. Adequar infraestruturas e equipamentos ao aumento da dimensão dos navios e da procura e às ligações ao hinterland; B. Melhoria das condições de operacionalidade das unidades portuárias; C. Criar nos portos plataformas de aceleração tecnológica e de novas competências. Especificamente para cada um dos objectivos prevêem-se as acções seguintes: A.1. Impulsionar a afirmação dos portos nacionais no sistema logístico global; A.2. Captar mais investimento nacional e internacional, maximizando o investimento privado e comunitário (83% Privado, 11% Público, 6% Comunitário); A.3. Aumentar a movimentação de contentores nos portos comerciais do continente (Triplicar a movimentação de contentores nos portos comerciais do continente); A.4. Promover/Incentivar a Intermodalidade Marítima, Fluvial e Terrestre (Diminuir em 20% o tráfego rodoviário de ligação aos portos e aumentar o tráfego fluvial de mercadorias). B.1. Tornar as empresas do setor referências internacionais de know how e de eficiência, através do recurso a novas tecnologias de informação e telecomunicações e da introdução de simplificação de Procedimentos (Implementar a Janela Única Logística; modernizar o sistema VTS e estendê-lo a todo o território nacional); B.2. Garantir padrões de elevada eficiência, nas vertentes operacional, laboral, ambiental, energia e segurança (Integração no planeamento e ordenamento / Poder Local). C.1.Incentivar a inovação e modernização do setor (formação, I&D e tecnologia); C.2. Criar plataformas de aceleração tecnológica nos portos para

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PROJECTOS PORTUÁRIOS PARA OS PORTOS DO CONTINENTE, 2017-2026

7. Porto de Sines (Investimento: 670,0 Meuros) - Expandir o Terminal XXI (3ª fase) - Construir um novo terminal de contentores, o terminal Vasco da Gama - Construir a segunda fase do novo terminal de contentores Vasco da Gama 8. Porto de Portimão (Investimento: 17,5 Meuros) Melhorar as acessibilidades marítimas e infraestruturas

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5 6 7 8 Quadro 1 - Investimentos, 2017 – 2026 Fonte: Ministério do Mar (2017)


Quadro 2 - Rede portuária de novos negócios e competências nas indústrias do mar Fonte: Ministério do Mar (2017)

CLUSTER ENERGIAS RENOVÁVEIS OFFSHORE Desenvolvimento de tecnologias de aproveitamento das energias renováveis marinhas. CLUSTER NAVIOS ESPECIALIZADOS Produção de navios especializados (ex: bunkering GNL, suporte às operações de manutenção de renováveis e petróleo offshore, investigação oceânica, etc.)

CLUSTER GREEN SHIPPING Capacidade ohshore e/ou offshore de abastecimento GNL; Investigação para o aumento da eficiência energética dos nacios e portos.

CLUSTER ENGENHARIA E ROBÓTICA OFFSHORE Serviços de I&D e comerciais de engenharia de estruturas offshore, navios autónomos e de robótica submarina. CLUSTER PORTOS DIGITAIS Capacidade instalada de digitalização e integração das funções de transportes e logística; Incubação de start.ups especializadas na digitalização dos serviços portuários e na criação de ferramentas de otimização da gestão portuária (ex: big data aplicado à gestão preditiva dos fluxos de movimentação portuária) CLUSTER GREEN PORT Desenvolvimento de soluções industriais que aumentam a sustentabilidade ambiental do shipping (ex: Inovação das Ecoslops em Sines)

CLUSTER REPARAÇÃO NAVAL NÁUTICA DE RECREIO Desenvolvimento de capacidades inovadoras no negócio e na reparação naval da náutica de recreio

5. Conclusões As encomendas dos estaleiros chineses e sul-coreanos entre 2016 e 2018 são de 121 novos navios de 12.500-20.000 TEU, para responder à modernização da frota mundial e aumento de capacidade média por unidade de transporte. O comércio marítimo mundial cresceu 2,6% em 2016, 2,8% em 2017 e estima-se que cresça 3,2% ano no período entre 2017 e 2022. O transporte marítimo é o principal facilitador do comércio internacional. Inclui, entre outros, o transporte marítimo deep sea, o transporte marítimo de curta distância e a navegação interior. O sector marítimo é parte da cadeia de valor, incluindo, nomeadamente, a logística portuária, portos e infraestrutura de terminais e outros serviços marítimos, indústria fortemente sazonal. Na União Europeia o transporte marítimo representa cerca de 75% dos bens transacionados com o exterior e cerca de 37% do comércio interno, empregando cerca de 640.000 pessoas. Estima-se que até 2030 aumente em 50% o volume de cargas portuárias. A atenção dada aos assuntos do mar é crescente reflectida em múltiplos tratados e estudos. Os maiores navios transportam cerca de 19.000 TEU, mas estão a ser projectadas embarcações com capacidade de 25.000 TEU, o que indicia grandes alterações no negócio marítimo, a par da institucionalização de sistemas de navegação automáticos nos navios, que vão em sentido contrário, aproveitando embarcações de menor dimensão. O governo português apresentou em 2017 a Estratégia para o Aumento da Competitividade Portuária – Horizonte 2016-2026, com investimentos da ordem dos 2,5 mil milhões de euros.

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OPINIÃO «NÃO É A FORÇA, MAS A PERSEVERANÇA, QUE REALIZA GRANDES FEITOS»

A Associação dos Transitários de Portugal foi a votos no passado dia 21 de Março tendo os novos corpos sociais tomada posse no passado dia 10 de Abril como já aqui foi noticiado. Não houve grandes mudanças na constituição dos órgãos sociais da APAT mas há a destacar a entrada da EXPEDITORS na Direção, representada por Ana Cristina Pereira. Com a entrada desta empresa no corpo diretivo, a APAT garantiu a assim a representatividade de todos os tipos de empresas que constituem as suas atuais 259 empresas associadas. Das microempresas transitárias, familiares, com menos de 10 trabalhadores, às multinacionais localizadas nos quatro cantos do globo, todos os empresários se devem agora sentir representados nesta nova direção da APAT. A APAT quis garantir assim que, na definição da sua estratégia e da sua missão para o próximo mandato 20182020, os interesses do setor transitário na sua totalidade seriam salvaguardados. “Trata-se de dar voz a todas as empresas associadas, independentemente do seu tamanho, volume de faturação ou peso económico em Portugal. Apesar do objetivo ser comum - fazer negócio e contribuir para o desenvolvimento das exportações 20

e da economia nacional - os interesses, prioridades e estratégias de cada uma das empresas associadas difere, e a nova Direção pretende responder aos anseios e representar cada uma delas com a mesma vontade, com a mesma determinação e empenho. Pode assim dizer-se que esta Direção continua motivada em divulgar a importância do setor transitário no comércio internacional posicionando-o como único parceiro capaz de acautelar de forma eficaz os interesses dos importadores e exportadores nacionais. A dignificação da atividade e defesa dos interesses das empresas associadas junto da tutela e demais Entidades Públicas e Privadas será, por isso mesmo, uma prioridade. O programa de ação apresentado pelo Presidente de Direção, Paulo Paiva, por ocasião da tomada de posse, dá continuidade em muitos aspetos às estratégias delineadas no mandato anterior, inovando em determinadas áreas fulcrais de atuação da APAT. São quatro as áreas prioritárias para o próximo mandato: •

Representação proativa junto da Tutela, das Autoridades, de outras Associações e Entidades de relevância para o sector.

Elevar os serviços prestados pela Associação, apostando, nomeadamente, na implementação de um sistema de gestão de qualidade, na criação e dinamização de ações de formação e consultoria conjunta e de implementação de processos no âmbito do RGPD (proteção de dados) e, ainda, num programa de consultoria para certificação AEO.

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Promover a comunicação interna e externa, estendendo a distribuição física da Revista APAT ao plano digital procurando assim abranger os PALOP, e criando um blogue APAT.

Apostar na formação contínua e na valorização dos recursos humanos da Associação para um suporte de crescente qualidade e especialização.

A nova direção da Apat está consciente das dificuldades que setor atravessa e dos inúmeros desafios com que se depara a atividade e também as empresas transitárias. As plataformas digitais de carga que continuam a proliferar, as aproximações diretas que muitos dos atuais parceiros fazem aos clientes das empresas transitárias nomeadamente a nível do transporte marítimo, a falta de estratégia para a carga aérea, a falta de criatividade das entidades oficiais para, no âmbito da segurança da aviação civil, conseguir tornar a cadeia segura desde o Expedidor/Exportador de bens, os alegados abusos de posição dominante no transporte ferroviário, e imposição de medidas protecionistas de alguns países europeus no âmbito do transporte rodoviário que limitam a livre circulação de bens no mercado único são alguns dos estes temas têm vindo nos últimos anos a prejudicar fortemente não só a competitividade das empresas transitárias mas também a competitividade do mercado exportador português e a desacelerar a competitividade de Portugal face aos restantes países europeus urgindo, por isso, tomar medidas concretas e visíveis. Parece continuar-se a querer apenas garantir os interesses de alguns grandes grupos económicos, alguns estrangeiros, em detrimento do tecido empresarial português que todos os dias trabalha em benefício de Portugal e dos portugueses. A APAT posiciona-se assim como acérrima defensora destas empresas transitárias que, não baixando os braços, perante o poderio destes grandes grupos

económicos, continuam defendendo os interesses de Portugal. Porque “não é a força, mas a perseverança, que realiza grandes feitos” e as empresas transitárias são hoje, como sempre foram, imensamente perseverantes, a nova Direção da APAT está determinada em ser o suporte para a dinamização do setor transitário e logístico.

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Joana Nunes Coelho Presidente Executiva da APAT

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OPINIÃO EVOLUÇÃO FUTURA DOS PORT COMMUNITY SYSTEMS

A integração eficiente é o foco da gestão da cadeia de abastecimento, tendo por objetivo maximizar a satisfação do cliente e consequentemente a quota de mercado. A integração da cadeia de abastecimento implica a colaboração estratégica dos parceiros e a gestão colaborativa nos processos organizacionais. A integração da cadeia de abastecimento implica assim o alinhamento e a coordenação de pessoas, processos, informação, conhecimento e estratégias em toda a cadeia. O Objetivo é facilitar o fluxo eficiente e eficaz material, financeiro, de informação e de conhecimento em resposta aos consumidores.

Vickery et al. (2003) identificaram os atributos de uma estratégia de cadeia de abastecimento integrada: (a) tecnologias que facilitam a integração e (b) práticas de integração. As tecnologias de informação são consideradas importantes para facilitar a cadeia de abastecimento e incluem: (a) sistemas de produção informáticos; (b) sistemas integrados de informação; e (c) troca de dados eletrónicos integrado. As práticas de integração implicam: (a) objetivos e regras comuns; (b) sistemas de informação comuns; (c) plataformas integradoras de colaboração. As práticas de integração externa implicam desenvolver relacionamentos cooperativos entre os diversos participantes da cadeia de abastecimento, baseados na confiança, capacitação técnica e troca de informações. Os portos desempenham hoje um papel importante na gestão e coordenação de fluxos de materiais e de informação na cadeia de abastecimento, uma vez que o transporte é parte integrante da cadeia. O objetivo é criar interesses convergentes entres os intervenientes da comunidade portuária e logística, a fim de garantir a confiabilidade, o serviço contínuo e adequado nível de produtividade. A visibilidade ao longo da cadeia e a transparência são fundamentais para reduzir o efeito chicote e tornar mais eficiente eficaz em especial as cadeias de abastecimento híbridas. De Souza et al. (2003) e Radhika (2012), referem os portos com papel importante como membros da cadeia logística de abastecimento. Neste papel, o porto é considerado parte de um conjunto de organizações, em que diferentes operadores de transporte e logística estão interessados em criar valor para os consumidores finais. O desempenho da cadeia de abastecimento marítima internacional tornou-se a fonte crucial de vantagem sustentável e desenvolvimento. O desenvolvimento das cadeias de abastecimento globais alterou o papel tradicional dos portos, de prestadores de serviços de transbordo para um novo papel como distribuidores de produtos em toda a cadeia de abastecimento e prestadores de serviços logísticos integrados. 22

Os portos passam a ter o papel de decoupling-points nas cadeias híbridas, ou pontos de rotura inteligentes e de ligação entre as cadeias de push e pull, onde se torna essencial a visibilidade dos stocks, enviando informação para motante e jusante da cadeia e permitindo a gestão de inventário e a costumização. Um porto que está integrado na cadeia de abastecimento é caracterizado por uma comunicação sem interrupção, pela eliminação do desperdício, pela redução de custos nas operações através do conceito Just-In-Time, pela interconectividade e interoperabilidade de infraestrutura e operações modais e pela prestação de serviços com valor acrescentado e satisfação do cliente. Os benefícios comerciais do paperless variam desde a diminuição de custos, fluxos de informação melhores e mais rápidos, atrasos reduzidos e menores custos nas fronteiras, maior responsabilidade da cadeia de abastecimento e maior segurança de comércio e transporte, melhor informação para todos os elos, conforme referem Devlin & Yee (2005). Os portos marítimos e as empresas de transporte não são apenas utilizadores de documentos/comércio eletrónicos, mas também prestadores de serviços eletrónicos com o objetivo de otimizar os processos de negócios. Bolduc (2009), mencionou no seu relatório sobre sistemas de transportes inteligentes que há uma mudança no papel dos portos, para além de oferecerem serviços básicos independentes, passam a servir como ponto chave numa cadeia de abastecimento integrada orientada por valores. O tempo de acesso a um tipo específico de informação é menor devido à implementação de plataformas eletrónicas e sistemas inteligentes de análise e as informações em tempo real são cruciais para os fornecedores de transporte, carregadores e prestadores serviços de logísticos e, se essa informação for personalizada, então pode desempenhar um papel importante na cadeia de abastecimento (Aydogdu & Aksoy, 2013). Rodon e Ramis-Pujol (2006) definem um Port Community System (PCS) como uma plataforma eletrónica que liga múltiplos sistemas, operados por uma variedade de organizações, que constituem uma comunidade portuária. O PCS aumenta a eficiência e a eficácia da comunicação no Porto. No entanto, difere de um porto para outro, isso depende da função do porto. Os PCS são centros de informação holísticos, geograficamente limitados na cadeia de abastecimento, que servem principalmente os interesses de entidades coletivas heterogéneas de uma comunidade portuária ou logístico-portuária.

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Vítor Caldeirinha

Portel (2009) definiu PCS como: uma ferramenta para trocar mensagens no ambiente portuário, tendo uma natureza comercial e logística, que possui um carácter B2B (Business to Business). Segundo Diaz (2009), o PCS responde à necessidade de se focar na maximização da infraestrutura física e controlar a eficiência das operações portuárias em geral. De acordo com a IPCSA (2011): “O PCS é definido como sendo uma plataforma eletrónica neutra e aberta que permite uma troca inteligente e segura de informações entre as partes interessadas públicas e privadas, a fim de melhorar a posição concorrencial das comunidades dos portos; otimiza, gere e automatiza processos portuários e de logística eficiente, através de uma única apresentação de dados ligando cadeias de transporte e logística.” Um PCS é um sistema modular com funcionalidade delineada para fornecer aos diferentes setores e atores, dentro de um ambiente de comunidade portuária com ferramentas específicas para estes, proporcionando assim um sistema fortemente integrado. O conjunto de intervenientes chaves do PCS consiste em empresas privadas - agentes de navegação, operadores de terminais, transitários, despachantes, entre outros - e em agências públicas ou governamentais - Alfândegas ou Autoridades Portuárias, entre outros. Também pode incluir intervenientes de processos relacionados com inspeções não-aduaneiras para saúde, animais e plantas, sanitários e fitossanitários, segurança alimentar e de drogas, etc. E até transportadores terrestres e plataformas logísticas terrestres públicas e privadas. Segundo a MED-PCS Project (2013) os aspetos importantes da implementação dos PCS são representados pelas seguintes questões: (a) infraestrutura eletrónica e informática adotada no porto; (b) protocolos de troca de informação subjacentes ao sistema; (c) tipo de transações processadas pelo sistema. Para Portel (2009) os serviços prestados pelos PCS incluem, entre outros: embarque e desembarque de mercadoria, declarações sumárias, manifestos, carga perigosa, Listas de carga e descarga, transbordo, Notificação prévia de chegada de camião / comboio, Sistema de controlo e programação da frota de camiões, relatórios de danos e reparações de contentores, integração com plataformas nacionais e internacionais, cobrança e faturação, receção de manifestos, apresentação de documentação à alfândega, receção de informação sobre a reserva de exportação, informação do navio (viagem, data de chegada, data de partida, horário), relatórios de operações de carga de operadores de navios, pré-aviso de chegada e de partida, declaração geral do navio, lista de tripulantes e passageiros, requisição de serviço de reboque As razões de desenvolvimento dum PCS são as seguintes: (a) obter uma vantagem mais competitiva do porto; (b) otimizar os fluxos de informação (eficiência e eficácia); (c) controlar melhor a atividade de importação / exportação dos serviços aduaneiros. Os PCS têm vindo a ser implementados nos portos de forma gradual e faseada, encontrando-se os diferentes portos em diferentes fases de implementação ou mesmo misturando aspetos de diferentes fases. Por exemplo, em Portugal o Sinave do porto de Sines foi um precursor dos PCS nacionais, tendo-se passado depois para o PCOM, a JUP, a FUP e depois a JUL, iniciada em Sines em 2014, ainda em fase de desenvolvimento nos outros portos. O faseamento do desenvolvimento de qualquer organismo obedece a diferentes fases. Os estágios de desenvolvimento dos portos foram descritos por Bird (1963), incluindo o estabelecimento do porto, o seu desenvolvimento e consolidação/especialização. Posteriomente, Notteboom&Rodrigue (2005) definiram uma nova fase da vida do porto como a sua regionalização, ou seja, a expansão para o hinterland. De Langen&Lugt (2017), referiram uma nova fase do desenvolvimento do porto e da autoridade portuária com a sua transformação em Corporação de Desenvolvimento Portuário (PDC), em que o porto passa a ser um centro de empreendimento de novas tecnologias e start-ups de interesse portuário, ambiental e na área da inteligência artificial, que os privados não desenvolveriam sem o apoio do porto.

Vítor Caldeirinha é Doutorado em Gestão Portuária e Mestre em Gestão/MBA, sendo hoje professor de Gestão e Estratégia Portuária no Instituto Superior de Economia e Gestão - ISEG (UTL).

vida, com faseamentos como o estabelecimento, desenvolvimento, consolidação, expansão e orientação para a inovação de ponta, podendo encontrar-se uma ligação com os ciclos de vida do próprio porto. Numa primeira fase, de estabelecimento, os PCS apenas incluíam as notificações básicas da chegada do navio e das mercadorias, essencialmente para efeitos estatísticos e de resposta a entidades externas. Numa segunda fase, de desenvolvimento, os sistemas dos principais portos passaram a incluir o despacho das entidades portuárias, como a Autoridade Portuária, Alfândega, SEF, Capitania e entidades de saúde e as respetivas declarações. Numa terceira fase, de consolidação que se pode associar à especialização dos portos, os PCS passaram a incluir a faturação automática das entidades e automatismos diversos de despacho dos navios e autorizações, deixando de haver papel nos portos. Numa quarta fase, de expansão e que se pode associar à regionalização dos portos, os portos alargam o seu âmbito e iniciam a recolha de informações de sensores das cadeias logístico-marítimas que os atravessam, incluindo o transporte rodoviário e ferroviário, portos secos, transportes marítimos e importadores e exportadores, nos canais de navegação e nas entradas da cidade e nas portarias roro e ferroviárias, com disponibilização de informação de situação das cargas para todos os parceiros da cadeia logística, com vista à sincronização e transparência e visibilidade dos processos, melhorando a eficiência dos fluxos. Numa quinta fase, de empreendedorismo público, que se pode associar à fase dos PDC portuários de Langen, os PCS mais avançados estão a criar ninhos de empresas e de inovação avançada, com o desenvolvimento de aplicações de inteligência artificial, robotização portuária, análise de Big Data, análise preditiva, aconselhamento do encaminhamento das cargas com base em probabilidades, gestão integrada de fluxos e riscos, oferta e soluções múltiplas integradas de encaminhamento, utilização de tags inteligentes nas próprias unidades de carga, internet das coisas, mercado de oferta e procura de transportes intermodais, booking, internet física, maximização da navegação, navegação autónoma, entre outros, a entrando em força nos sistemas de inteligência artificial. Nem todos os portos se desenvolvem neste faseamento, podendo adotar alguns sistemas de diferentes fases. Que faseamento se seguirá nos PCS. Quais as inovações que irão prevalecer nesta quinta fase de porto inteligente? Ficam as questões. Vitor Caldeirinha (Shipping&Port) e Antónia Salvador (IPS/ESCE)

O desenvolvimento dos PCS obedece ao mesmo tipo de ciclo de

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CARLOS VASCONCELOS (MEDWAY): «TEMOS UMA QUOTA DE 90% NO MERCADO FERROVIÁRIO PORTUGUÊS E DE 28% NO MERCADO IBÉRICO» O presidente da Medway sentou-se à mesa com a Revista Cargo e abriu o livro sobre uma panóplia de temas que dizem respeito ao percurso da recente empresa nascida da aquisição, por parte da MSC, da antiga CP Carga. Carlos Vasconcelos abordou o «impacto significativo» da transformação da empresa pública em privada e a «transição tranquila» que fez encarrilhar a Medway na direcção do sucesso. Desde o investimento já efectuado, passando pelas vitórias do arranque do serviço Valência-Madrid e à assinatura de um novo Acordo de Empresa, com 13 dos 14 sindicatos ferroviários, o líder da operadora descartou ainda ecos de uma suposta «atitude monopolista da Medway»: «a ferrovia tem só 4% do mercado... É irrisório, o nosso concorrente é o camião, não são os outros operadores ferroviários». REVISTA CARGO: A MSC ganhou a privatização da CP Carga no início de 2016. Que balanço faz destes primeiros dois anos de Medway? CARLOS VASCONCELOS: Em termos gerais, o balanço é positivo. O resultado prático da empresa está a superar as expectativas iniciais e tudo o que tínhamos projectado. E isto é verdade tanto para a parte da operação como para os resultados que temos tido, que são simpáticos e estão acima do que esperávamos. No entanto, destaco o impacto significativo que foi a passagem de uma empresa pública para uma empresa privada. Para além disso, nós na MSC não tinhamos nenhuma experiência no sector ferroviário. E isso, naturalmente, era algo que nos preocupava. Hoje percebemos que não havia motivo para preocupação. A transição foi extremamente tranquila, encontrámos uma empresa motivada e com vontade de crescer, de trabalhar e de melhorar. Que grandes desafios encontrou quando pegou na antiga CP Carga? O grande desafio foi transformar a cultura de uma empresa pública para uma cultura de empresa privada, criar uma empresa focada no cliente e orientada para o cliente. Mas tenho de realçar o trabalho da anterior gestão da CP Carga, fizeram um trabalho notável e a passagem de testemunho foi facilitada por esse trabalho. A CP Carga já era uma empresa com alguma orientação para o cliente e para o mercado, embora com algumas práticas próprias das empresas públicas. Tem sido um desafio que nos tem acompanhado nestes primeiros tempos e grande parte do trabalho já está feito neste âmbito. A cultura já é outra, embora admita que ainda há algum caminho a percorrer. Um segundo grande desafio que encontrámos está relacionado com o facto de se tratar de uma empresa que apresentava resultados negativos crónicos. Nós tivemos o desafio de a tornar sustentável e de alcançar resultados positivos. Isso envolvia aspectos operacionais e investimentos que tinham de ser feitos nessa área, mas também envolvia a maximização da operação para ganhar mais eficiência. Esse trabalho tem sido feito e estamos agora a colher os frutos. Encontrou uma empresa com uma grande necessidade de investimentos... Muitas necessidades de investimento mesmo! E ainda hoje tem. Não só já investimos nas novas locomotivas interoperáveis como estamos a investir perto de dois milhões de euros em sistemas informáticos. Os sistemas nos quais trabalhamos hoje são sistemas da CP, que foram úteis no seu tempo mas que hoje já estão desactualizados. Por outro lado, acabámos de adquirir 36 geradores para contentores frigoríficos para utilização na ferrovia. Precisamos de mais pessoal, estamos a recrutar perto de 90 novos colaboradores para a empresa... Estamos agora a concluir um plano de investimentos a apresentar ao accionista [MSC], na primeira quinzena de Maio, para a aquisição 24

de mais locomotivas, mais vagões e outros investimentos que são necessários para a actividade. Que tipo de material estamos a falar? Locomotivas interoperáveis como as quatro novas já adquiridas? Temos dois cenários em cima da mesa, ainda não está decidido. Nem posso adiantar muito porque ainda não temos a aprovação do accionista. Já lhe perguntei sobre os grandes desafios destes primeiros anos de actividade da Medway. Pergunto-lhe agora quais as grandes conquistas que identifica neste período? Tivemos especial satisfação com duas coisas. A primeira foi o arranque do serviço Valência-Madrid, que estamos a fazer já há alguns meses com cinco comboios semanais. É o nosso primeiro serviço autónomo em Espanha e foi uma grande conquista e um marco para nós. Ainda neste ponto, destaco também o novo serviço entre Sevilha e Sines. Esta é uma aposta nossa desde o início. No Plano Estratégico que apresentámos ao Governo, tínhamos como um dos objectivos a expansão para o mercado espanhol, tornando a empresa numa empresa ibérica. E estes dois serviços são a confirmação dessa expansão. Outra coisa que nos agradou particularmente foi ter conseguido, passados quase dois anos, chegar a um acordo laboral, um novo Acordo de Empresa assinado com 13 dos 14 sindicatos ferroviários. Falta ainda um, com o qual já estamos em negociações finais. Estou confiante que muito em breve também chegaremos a um acordo com esse sindicato. O que está a atrasar esse acordo com o sindicato que fala, no caso o Sindicato dos Maquinistas? O Sindicato dos Maquinistas tem uma particularidade especial. Houve um atraso nas negociações e tem sido um processo um pouco mais complicado. Mas as duas partes estão a fazer um esforço e acredito que em breve chegaremos a um acordo. Que números alcançou a Medway em 2017, ao nível de facturação, número de comboios ou tonelagem total manuseada? Em 2016, tivemos um resultado negativo de 1,6 milhões de euros, algo que já estávamos à espera e que foi natural. Já o ano 2017 foi fechado com um resultado positivo de 300 mil euros. Recuperámos de um resultado negativo significativo para um resultado positivo de 300 mil euros. O resultado negativo de 2016 fazia parte do plano, mas os lucros obtidos em 2017 já foram um pouco acima do que estava previsto, o que é de salientar. Esperávamos atingir o break-even em 2017, não esperávamos um resultado positivo de 300 mil euros. E que perspectivas existem para 2018? Estou convencido que 2018 será um ano com um resultado positivo mais significativo. Chegámos agora a um entendimento para o novo Acordo de Empresa, algo que terá um impacto muito significativo nas contas. Ainda não conseguimos quantificar esse impacto, pelo que é

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prematuro avançar com números e previsões. Por outro lado, é também importante salientar que no ano passado tivemos uma quebra de tonelagem, afectados pela quebra brutal das exportações de cimento. Crescemos em quase todos os outros segmentos de mercado, mas no cimento tivemos uma quebra significativa porque a indústria cimenteira nacional praticamente deixou de exportar em face da crise dos seus principais mercados do Norte de África. Estamos já a sentir alguma recuperação, estamos a ter mais pedidos para combois de cimento e acredito que também isso fará com que possamos alcançar ainda melhores resultados em 2018. Isso demonstra alguma dependência de algumas empresas e de alguns sectores específicos? O mercado ferroviário português é um mercado com poucos segmentos. Mas os dois segmentos principais são o carvão e o contentor, que felizmente têm apresentado crescimento. Juntos, representam mais de metade do nosso volume de negócios. Mas todos os outros sectores contribuem à sua medida, sendo que o cimento tem algum peso. Perder 400 mil toneladas de cimento num ano, como aconteceu em 2017, afecta qualquer plano de negócios. Mesmo movimentando 9 milhões de toneladas, as 400 mil perdidas no cimento têm o seu impacto. Voltando aos investimentos, a Medway ganhou no ano passado o concurso para a exploração da plataforma ferroviária de San Lázaro, em Mérida, numa parceria com a Renfe. Como surgiu esta oportunidade de ser parceiro da Renfe Mercancías nesta plataforma e o que significa para a Medway? O nosso parceiro natural de Espanha é a Renfe. Todos os nossos projectos de desenvolvimento em Espanha têm como pressuposto uma parceria com a Renfe. Hoje, sendo a Medway um operador autorizado em Espanha e com as nossas locomotivas interoperáveis, já não temos essa dependência. Mas queremos continuar a caminhar com a Renfe. Onde fizer sentido caminhar sozinhos, caminharemos sozinhos, claro! Já há alguns projectos em que estamos a trabalhar sozinhos, como é o caso do serviço Valência-Madrid. Sobre a plataforma de San Lázaro, a ADIF abriu concurso e, nos contactos regulares que mantemos com a Renfe, foi colocada em cima da mesa esse desafio de avançar em conjunto para a plataforma de Mérida. Assim o fizemos e tivemos a felicidade de ganhar o concurso para um espaço muito interessante do ponto de vista geográfico. Têm surgido notícias do interesse da Medway noutras plataformas em Espanha e Portugal. Quais os próximos passos? Nós não conseguimos operar comboios sem plataformas eficientes. É como no transporte marítimo, onde os portos são fundamentais. Os navios podem ser maiores ou mais rápidos mas se os portos não forem eficientes, de nada serve. Na ferrovia é igual, os portos secos e os terminais ferroviários eficientes são cruciais para o nosso negócio. É uma área nevrálgica para nós e para qualquer operador. As plataformas podem ser nossas ou de outros operadores, têm é de ser eficientes. Quando procuramos concessões ou construir os nossos próprios terminais, não é porque queiramos estar presentes em todos. É porque precisamos de eficiência e muitas vezes só conseguimos essa eficiência se for gerido por nós, com investimentos que são necessários e que outros não podem fazer. Um dos que nos preocupa bastante, até porque temos lá uma movimentação significativa, é o terminal da Bobadela, em Lisboa. Concorremos à concessão, mas ganhou outro parceiro [ndr.ALB]. Se houver concurso para as outras áreas, estamos interessados. A IP diz que pelo menos uma dessas áreas será para concessionar em breve e estamos atentos. Trabalharemos no sentido de ganhar uma dessas áreas, seja em parceria, seja sozinhos, porque estamos convictos que conseguiremos introduzir melhorias e ganhar eficiência naquele terminal. Eficiência essa que hoje, por várias razões, não está a ser conseguida. A IP, como empresa pública, encontra-se fortemente condicionada e sem capacidade de investimento. Falo em investimentos no equipamento, na pavimentação, em sistemas informáticos ou em recursos humanos, todos eles investimentos avultados no seu conjunto. Nós estamos disponíveis para todos esses investimentos. Em Espanha, surgiu alguma contestação com o facto da Medway estar a ligar a região de Sevilha ao Porto de Sines, para cargas que muitos queriam ter nos portos espanhóis da região. Esta contestação poderá ser prejudicial para o crescimento ibérico da Medway? Eu considero mau quando se começam a criar subsídios para

manter determinadas actividades. A concorrência deve funcionar plenamente. Se a ferrovia monta uma solução logística mais eficiente através de um porto português, é a eficiência a ditar leis. Quem tem a ganhar com isso são as importações e exportações espanholas. Os portos espanhóis, se querem concorrer, só têm de se tornar mais eficientes. O nacionalismo não é um bom conselheiro para soluções económicas. Mas os portos espanhóis saberão melhor do que eu aquilo que têm de fazer. A própria Renfe não poderá no futuro olhar para a Medway mais como rival do que como parceiro? Nós somos parceiros da Renfe, temos com eles uma excelente relação. Queremos continuar essa parceria e a Renfe tem mostrado grande interesse e vontade em continuar a ser nossa parceira. Não somos nenhuma ameaça para a Renfe Mercancías, não lhes queremos tirar negócio. Como se sabe, a quota ferroviária nas mercadorias é irrisória, situa-se hoje nos 4%. O que queremos é ganhar negócio dentro dos outros 96%! O concorrente é essencialmente a rodovia. E para essa luta contamos com a Renfe. Acreditamos que, juntos, conseguiremos criar mais oportunidades de negócio. Não queremos crescer contra a Renfe e a Renfe não tem razões para estar preocupada connosco. Tem admitido ao longo destes primeiros anos que a ambição passa por fazer da Medway o grande operador ibérico. Quão longe está esse objectivo? Ainda estamos muito longe mas é esse o objectivo. O céu é o nosso limite. Será sempre um objectivo que demorará o seu tempo, mas acredito que chegaremos lá. Temos hoje uma quota de 90% no mercado ferroviário português e de 28% no mercado ibérico. Como a Medway está a entrar pelo mercado espanhol, também poderemos ter operadores espanhóis no mercado português. Acredita que isso poderá acontecer? Eu sou 100% adepto da concorrência porque faz falta ao mercado, ajuda a que sejamos mais eficientes. Mais concorrência só nos obrigará a ser melhores. E havendo mercado, haverá oportunidades para todos. Há locomotivas espanholas interoperáveis, o mercado está aberto e é para todos. Eu prefiro falar no mercado ibérico do que em mercado português ou mercado espanhol. Desconsidera, portanto, as críticas que apontam para um monopólio da Medway em Portugal? Quem fala disso não sabe do que está a falar. Em primeiro lugar, quem diz que há uma atitude monopolista da Medway esquece que a ferrovia tem só 4% do mercado... É irrisório, o nosso concorrente é o camião, não são os outros operadores ferroviários. Na Península Ibérica, existem uns 14 operadores ferroviários de mercadorias, óbvio que com dimensões diferentes. E é um mercado ibérico, qualquer um pode instalar-se neste mercado porque é um mercado aberto. Amanhã poderemos ter cá os alemães ou os franceses, se identificarem oportunidade e negócio para tal. E terão de entrar em bitola ibérica... Claro, é a bitola que temos em Portugal e Espanha para as mercadorias. A alemã Deutsche Bahn, por exemplo, tem um importante operador ferroviário em Espanha, que é a Transfesa. Nada os impede de operar no mercado português. Como é que a casa mãe, a MSC, está a encarar esta experiência ferroviária? É uma experiência nova no grupo MSC à escala global. Foi um passo cauteloso porque era a primeira vez que nos assumiamos como operadores ferroviários. Mas o projecto tem estado a correr bem, é muito acarinhado e visto com bons olhos em Genebra. Acredita que a experiência em Portugal será replicada noutros países? Não tenho dúvida nenhuma! Em Espanha, por exemplo? Fala-se que a Renfe poderá escolher um armador como parceiro da Renfe Mercancías, seguindo o exemplo português. A MSC poderá ser esse parceiro? O grupo MSC ainda não se debruçou sobre essa questão, não posso falar em nome da casa mãe sobre essas questões. O que sei é que qualquer negócio deve ser sempre encarado e analisado de forma ponderada. Quem quer estar no mercado espanhol tem que estar atento ao que se passa com a Renfe Mercancías. É um assunto que, com certeza, será estudado e analisado quando o governo espanhol tomar uma decisão. Que comentários lhe merece o recente relatório da AMT - feito com base num inquérito junto do mercado - que reconheceu qualidade no serviço de transporte ferroviário de mercadorias mas considerou o preço um problema? O relatório é útil e bem-vindo. Não partilho das observações em

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relação aos preços. O cliente queixa-se sempre do preço. Quando pegámos na CP Carga, encontrámos alguns segmentos em que o preço estava abaixo do custo! Não há nenhuma empresa que sobreviva dessa forma, a não ser que sejam empresas públicas... O que mudámos ao nível de preços foi com base nas conversações que tivemos com os clientes, não houve nenhuma ruptura. Aliás, nós tínhamos um compromisso com o Governo, acordado aquando da privatização, que passava por não fazer aumentos unilaterais acima da inflacção. E respeitámos esse compromisso! Tivemos de falar com os clientes, expor os números, e chegámos a um acordo com todos. Nenhum cliente mostrou reticências e as coisas estão a correr bem. No relatório aparecem essas queixas dos preços elevados mas é o que sabemos, para o cliente os preços são sempre elevados... Mas desafio a que se faça a comparação com os preços da rodovia. Se não formos competitivos, a rodovia leva-nos as mercadorias. E quando comparamos com os preços praticados noutros países europeus, nomeadamente Espanha, os nossos preços não são elevados, bem pelo contrário. O que até se justificava era que os preços fossem um pouco mais elevados, mas não precisamos disso para crescer. O que falta então para que a ferrovia seja mais competitiva e consiga captar mais carga, nomeadamente à rodovia? Tinham que ser feitas algumas alterações ao que vinha a ser feito pela CP Carga, algo que leva o seu tempo mas que está a ser feito. Por exemplo, no mercado dos contentores, a antiga CP Carga só vendia comboios completos. Ou seja, um cliente para comprar transporte ferroviário tinha de comprar o comboio completo. Mas nem toda a gente tem dimensão suficiente para alimentar o comboio. Ao final do primeiro ano de actividade da Medway, implementámos o comboio multi-cliente, passando o risco para o nosso lado e passando a vender espaço nos comboios. Isso trouxe para a ferrovia um conjunto de clientes que tinham um, dois ou três contentores. Foi isso que nos permitiu crescer e é isso que justifica o aumento de movimentação de contentores que estamos a conseguir. Numa segunda fase, que já estamos a trabalhar, chegará o comboio multi-produto, juntando vários produtos no mesmo comboio. Isso permitirá um crescimento maior no mercado interno. Contudo, o mercado interno é muito limitado pela distância. O comboio consegue ser competitivo a partir de uma certa distância, mas o mercado português é quase só entre Porto e Lisboa. É uma distância muito curta para o comboio. Competir com o camião e com a flexibilidade que tem o camião não é fácil, sobretudo porque a first mile e a last mile têm que ser feitas pelo camião. Onde podemos crescer então? Nas longas distâncias, ou seja no mercado ibérico e para lá dos Pirenéus. Estamos a trabalhar nisso mas não é um trabalho fácil porque a rodovia oferece soluções de preço que são muito difíceis combater. A Comissão Europeia tem mostrado vontade de retirar camiões das estradas. Acredita que essa possa ser a grande oportunidade da ferrovia? A União Europeia fala muito mas não faz nada! Até agora, ainda não vi uma única medida implementada no sentido de retirar camiões das estradas. Mas eu não tenho dúvidas que a Europa tem de encontrar uma solução para o problema do congestionamento das estradas. Não é possível que o transporte rodoviário continue a crescer a este ritmo porque não há vias para isso. Hoje, no Norte da Europa há zonas em que é quase impossível sair de uma autoestrada porque a faixa direita está totalmente ocupada por camiões, nem sabemos onde é a saída. Isto também já acontece em Portugal, como na estrada que cruza a fronteira em Vilar Formoso que está demasiado congestionada por camiões. O problema da poluição acabará por ser ultrapassado porque o camião eléctrico vai ser uma realidade, em matéria de emissões até será mais competitivo que o comboio. Mas a União Europeia terá de encontrar uma solução para o congestionamento das estradas. Que solução gostaria de ver implementada? A meu ver, todos os meios de transporte deveriam pagar o efectivo consumo das vias que utilizam. Pelos números que temos, a rodovia não está a pagar as estradas como deveria. A ferrovia paga e os navios pagam pela utilização dos portos. É uma solução política que a União Europeia tem que encontrar. Há pouco falava em ir para lá dos Pirenéus. Quando teremos comboios Medway para lá de Espanha? É algo que estamos a trabalhar. Pessoalmente, tenho uma grande ambição que é recuperar o chamado “Comboio Autoeuropa”, que ligava Portugal à Alemanha. Acho que há condições para isso. Mas há um grande trabalho a fazer, primeiro teremos de recuperar a 26

confiança do mercado, o que não é nada fácil. Gostaria de ter este comboio novamente operacional já no próximo ano. A solução ferroviária para lá dos Pirenéus consegue ser competitiva face ao short sea shipping? Para certas mercadorias, sim. Se o comboio funcionar bem, consegue ser muito competitivo. Aliás, isso foi claro quando estava em operação essa ligação entre Portugal e Alemanha, o comboio tinha clientes. O problema foram os entraves colocados pela rede ferroviária francesa. Sem esses problemas, conseguiremos reduzir drasticamente o tempo de trânsito em comparação com o navio. Foram esses entraves colocados pela rede ferroviária francesa que inviabilizaram os comboios para a Alemanha? Sim, foi esse o grande problema. Há quem fale na necessidade de mudar da bitola ibérica para bitola europeia, mas isso estava a ser feito sem grande impacto na operação. O problema foi mesmo não ter canal para atravessar França. Os franceses, como não estavam envolvidos no projecto - estavam só portugueses, espanhóis e alemães - criaram obstáculos aos comboios, nos dois sentidos. Os comboios ficavam parados no meio da rede francesa, perdiam canais e os tempos de trânsito foram muito afectados. Isto, para uma indústria just in time como a indústria automóvel, foi a morte da iniciativa. A Medway quer recuperar este comboio e essas ligações. Que garantias tem do lado da rede ferroviária francesa? Existe, neste momento, a nível europeu, a centralização de canais que atravessem vários países. Hoje é possível, através do Centro que está em Madrid, ter um canal negociado para vários países. Neste momento, estamos ainda na fase de negociação com outros operadores para montar o serviço. E estamos também junto do mercado a falar com os clientes, para garantir que é uma aposta que vale a pena retomar. Há muito que estão identificadas as necessidades para a rede ferroviária nacional, sendo que o Plano Ferrovia 2020 vem responder a algumas dessas necessidades mais urgentes. Preocupa-lhe, no entanto, que os projectos estejam a sofrer alguns atrasos? Estes processos são sempre morosos. Se me perguntar se o Ferrovia 2020 é o Plano ideal, eu diria que não, gostaria de mais! Mas eu prefiro o possível e real do que o óptimo que não seja depois concretizado. Acho que o Plano Ferrovia 2020 é um bom plano, os projectos são bem-vindos. É claro que gostaria que tudo estivesse a andar mais depressa. Mas, o que interessa é que seja mesmo concretizado. Tem mostrado muita preocupação com as limitações da Linha do Norte... A Linha do Norte é a nossa grande preocupação neste momento. E aí não se vê nada de concreto a curto prazo. Já temos aí sérios estrangulamentos, podíamos estar a fazer significativamente mais comboios se a Linha do Norte tivesse capacidade. Há também evidências da degradação de várias linhas, com vários incidentes recentes, em particular de comboios de mercadorias... De facto, o estado geral das linhas deixa-nos alguma preocupação. Aliás, temo-lo manifestado várias vezes. Oxalá não tenhamos uma notícia desagradável um dia destes... Temos uma preocupação diária com esta questão, porque o estado das linhas nalguns troços é mau e pode colocar em risco a segurança dos comboios, de mercadorias e de passageiros. O que estamos a fazer, em conjunto com o Sindicato dos Maquinistas e com a IP, é a inventariar esses troços para perceber o que se pode fazer. Sabemos que a IP está atenta e preocupada, está a trabalhar esta matéria. Mas são coisas que levam tempo, sobretudo quando se descurou a ferrovia durante tanto tempo. Para terminar, pergunto-lhe que ambições tem para o futuro da Medway? Onde gostaria de ver o operador ferroviário daqui por dez anos? Gostava que a Medway fosse o principal operador ferroviário de mercadorias da Península Ibérica. Gostava de ver uma Medway com comboios a ligar Portugal e o centro da Europa. Espero que daqui por alguns anos tenhamos criado uma rede de serviços competitiva e capaz de crescer de forma sustentada, beneficiando os clientes. Outro projecto que gostaria de ver acontecer passa por trazer a rodovia para a ferrovia, meter os camiões dentro dos comboios. Mais do que combater o camião, devemos criar cooperação para que ambos beneficiem. Neste momento, ainda não é possível porque há três túneis em Espanha que não têm altura para este tipo de comboio. Mas isso, mais tarde ou mais cedo, acabará por ser resolvido. É uma solução que, acredito, acabará por se concretizar, porque é benéfico para o camião e para nós.

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ANTÓNIO ATAÍDE (SANTOS E VALE): «A INDÚSTRIA 4.0 ESTÁ AÍ, MAS NO FINAL SÃO AS PESSOAS QUE FAZEM A DIFERENÇA» Criada em 1982, a Santos & Vale conhece, no presente, um crescimento que supera as iniciais expectativas. O ano de 2017 tornou-se «um marco na evolução da empresa» e abriu o apetite para um 2018 que se pretende de continuidade numa aposta que tão bons frutos tem vindo a dar – em entrevista à Revista Cargo, António Ataíde, Marketing Manager da Santos & Vale, abordou os desafios da redução da pegada ecológica, e da manutenção na «vanguarda da inovação no sector», sem esquecer, por entre as ramificações da supply chain 4.0, o factor diferenciador mais importante: as pessoas. REVISTA CARGO: Conte-nos, de forma resumida, a história da Santos e Vale. ANTÓNIO ATAÍDE: A Santos e Vale foi constituída em 1982. Inicialmente operávamos apenas na área de negócio do transporte, mas identificámos um conjunto de oportunidades no sector e por isso posteriormente evoluímos para a distribuição e logística. Em 1988 entrámos no sector automotive, através de um contrato com uma das maiores empresas do sector, o que nos obrigou a ser muito rigorosos e eficientes. Muito do que somos hoje se deve a este inicio. O nosso percurso é marcado desde sempre pela manutenção dos princípios e valores da empresa. A família, a honestidade e o bom senso imperam nas nossas relações pessoais e comerciais. Procuramos estar na liderança do sector de Logística e Transporte em Portugal. Posicionamo-nos no mercado como uma empresa sólida, inovadora, tecnologicamente avançada e especialista no Transporte, Logística e Distribuição de produtos dos sectores da indústria agroalimentar, electrónica, de higiene e química. Uma organização necessita de se reinventar para poder apresentar sistematicamente novas vantagens competitivas no mercado. É esta a nossa cultura. Como foram os resultados da Santos e Vale em 2017? Em 2017 obtivemos um crescimento de 23% relativa-

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mente a 2016, com um total de 26 milhões de euros de receita. Este crescimento foi acompanhado pelo aumento nos recursos humanos. Um aumento que foi sustentado em linha com o aumento de facturação. Os resultados de 2017 estiveram dentro das expectativas? O ano de 2017 foi mesmo um marco na evolução da empresa, com um crescimento acima do previsto. Os colaboradores demonstraram uma resposta e uma atitude incrível face à dinâmica do sector e às exigências dos nossos clientes. Por outro lado, foi também um ano em que a empresa iniciou um processo que irá contribuir para a redução das emissões de gases com efeito de estufa. Mas sem a nossa “trave- mestra” nada disto seria possível... Falo da fantástica equipa de pessoas que constitui a Santos & Vale. E quais as expectativas para 2018? Para 2018 a empresa prevê manter o crescimento sustentado que tem apresentado ao longo dos últimos anos, com o alargamento da rede de plataformas de distribuição, reforço da equipa de colaboradores e a total automatização da rede de distribuição em território nacional. Quais os números actuais da Santos e Vale ao nível de frota, plataformas, mão-de-obra, entr outros? A Santos e Vale tem hoje um total de 14 plataformas e mais de 300 viaturas. Em relação à frota, destaco ainda

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que serão renovadas 65 viaturas em 2018, num investimento de três milhões de euros. Temos hoje mais de 450 colaboradores, um número que também tem crescido de forma sustentada. Que grandes investimentos identifica nesta fase da história da Santos e Vale? Com o objectivo de diminuir a nossa pegada ecológica, derivado da nossa actividade, e após testes já efectuados com viaturas eléctricas (híbridas) e movidas a gás natural, temos já outras iniciativas programadas para 2018. Faremos um investimento total de mais de 3 milhões de euros, com a renovação da nossa frota que passará também pela aquisição de veículos pesados de transporte (40 toneladas) movidos a gás natural. Com esses, vamos diminuir em 35% o impacto da empresa no meio ambiente. Por outro lado, destaco uma outra grande aposta da empresa, no sentido de nos mantermos na vanguarda da inovação no sector, que passa pela actualização de sistemas informáticos e novas tecnologias que permitam tirar partido das inovações existentes, mas estar também preparado para as novas ferramentas que iremos ter disponíveis no futuro próximo. Desta forma, estamos a redesenhar e melhorar todo o nosso sistema de controlo de informação, no sentido, de aumentarmos a performance das nossas operações tendo sempre como objectivo final a melhor prestação de serviço ao cliente.

que no final serão as pessoas que cada vez mais farão a diferença entre as empresas. Todas as empresas de Logística e Transporte têm noção que o aumento de informação disponível, tanto internamente como disponível para o cliente, está a mudar a forma como operam. O futuro irá trazer-nos robotização, sistemas inteligentes de transportes, veículos autónomos, impressão 3D e muitas outras ferramentas que nos permitirão oferecer um melhor serviço, mais eficiente, com melhor performance. No fundo, são as novas tecnologias ao serviço das empresas e dos nossos clientes. Enquanto estas novas formas de trabalhar vão entrando no dia-a-dia da empresa, temos que dotar também o nosso capital humano de conhecimento e know-how para a utilização das mesmas, no sentido de conseguirmos estar na vanguarda da inovação do sector mas também conseguir ter os recursos humanos mais preparados para esta evolução constante. Como justifica a aposta cada vez mais evidente da Santos e Vale em combustíveis alternativos, nomeadamente no gás natural? Um dos nossos principais compromissos como empresa de transportes e logística é reduzir o impacto ambiental derivado da nossa actividade. Sabemos que uma empresa como a Santos & Vale tem um peso significativo no ecossistema, pelo que o nosso objectivo é optimizar ao máximo a cadeia de distribuição com procedimentos, veículos e equipamentos sustentáveis.

E que grandes desafios identifica para o sector de Transporte Rodoviário de Mercadorias?

E há alguma preferência nas marcas com as quais vão renovando a frota?

Um dos grandes desafios deste sector será o equilíbrio na equação entre a digitalização e o capital humano. É certo que a Indústria 4.0 e mais especificamente a supply chain 4.0 estão aí, mas não podemos esquecer

As nossas preferência recaem sempre por fabricantes e marcas que nos deem a garantia de qualidade e fiabilidade por um valor justo. No fundo, um pouco à semelhança do que nós somos enquanto empresa e oferece-

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mos aos nossos clientes... E que factores diferenciam a oferta e o serviço da Santos & Vale face aos seus concorrentes? O pormenor! Todo o cuidado que temos com um cliente desde o momento em que nos contacta, o desenvolvimento da solução logística e de transporte que ele necessita até à operacionalização com uma constante procura de melhoramentos e optimização. Esta dedicação ao pormenor é o que faz da Santos & Vale ser diferente no mercado, e é o que nos tem feito crescer desde a nossa criação. Conseguimos oferecer uma solução total aos nossos clientes, desde o transporte à distribuição, para que eles possam estar dedicados ao seu core business. Uma nova área que temos tido uma grande aceitação e procura é a logística promocional, a qual requer um

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cuidado extremo nos pormenores para que esteja optimizada ao máximo. Estamos neste momento já com capacidade de integrar nas operações logísticas dos nossos clientes um total manuseamento (Kitting, Assembly, Shrink, Labeling e Co-pack), preparação e expedição de qualquer tipo de mercadoria. E que objectivos existem para o futuro da Santos & Vale? Queremos continuar a crescer, melhorar, inovar, sempre com os pés bem assentes na terra mas com a cabeça no céu. Sabemos que uma empresa para se manter na liderança de um sector tão competitivo como é o nosso tem de estar constantemente em busca da perfeição. Mas não da perfeição actual, temos que procurar a perfeição que ainda está para vir... Temos de aproveitar sempre a first-mover advantage.

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ANTRAM PRESSIONA UE A REDUZIR EMISSÕES DE CO2 ATÉ 2025...

ANTRAM integra lista de entidades que exigem redução das emissões de CO2 dos camiões até 2025 Através de uma carta dirigida ao presidente da Comissão Europeia (CE), Jean-Claude Juncker, uma longa lista de 36 empresas, transportadoras e associações europeias, na qual se incluem as portuguesas Associação Nacional de Transportes Públicos Rodoviários de Mercadorias (ANTRAM) e Quercus, exigiu ao organismo comunitário um inequívoco compromisso no sentido de «reduzir as emissões de CO2 dos camiões em 24% até 2025». Para a ANTRAM, «se a Europa quer, de facto, liderar o combate às alterações climáticas, então deve comprometer-se em reduzir as emissões de dióxido de carbono (CO2) dos camiões em 24%, em 2025, uma meta que, se alcançada, permitiria uma poupança anual de 7700 euros por camião», declarou a associação no comunicado hoje divulgado. A missiva enviada a Jean-Claude Juncker contou com o suporte fundamental da Federação Europeia dos Transportes e Ambiente, da qual a Quercus é membro. A carta leva até ao presidente da Comissão Europeia a exigência de apresentação, «já no próximo mês», de uma «proposta mais ambiciosa para reduzir as emissões de CO2 dos camiões» revela a ANTRAM no seu comunicado. «Cientes das suas responsabilidades», as empresas e associações que subscreveram a carta defendem que «os decisores políticos têm que criar condições de enquadramento adequadas que permitam ao sector alcançar as suas metas». «Sector dos transportes é o maior problema climático da Europa» Reconhecendo que «o sector dos transportes é o maior problema climático da Europa, sendo responsável por 27% das emissões de CO2 da União Europeia» e que «os veículos pesados representam 26% das emissões associadas ao transporte rodoviário», defende a missiva que «uma das formas mais eficazes de o conseguir é pela definição de padrões de eficiência de combustível 32

para os veículos pesados». Quercus e ANTRAM fazem ainda, no comunicado, a apologia do estabelecimento «de uma meta ambiciosa para a venda de camiões com zero emissões», recordando que, «para cumprir as metas do Acordo de Paris, o sector dos transportes precisa de reduzir as suas emissões para zero, até 2050 e, embora já exista tecnologia de ‘zero emissões’ para camiões, o seu fornecimento é ainda limitado e apresenta custos elevados». ANTRAM defende «objectivo mínimo» para a venda de camiões de ‘zero emissões’ Na sequência de tais metas, alertam as entidades que «a próxima proposta relativa aos padrões de eficiência de combustível para camiões – que se prevê ser publicada a 16 de Maio - também deverá garantir que os fabricantes tenham um objectivo mínimo para a venda de camiões zero emissões. Os signatários desta carta incluem a Carrefour, IKEA, Unilever, Heineken, Geodis, Alstom, DB Schenker e Colruyt, para além de outras empresas. «Ao nível das associações nacionais de transporte, estão representados, para além de Portugal, a Holanda, Espanha, Hungria e Bélgica». O comunicado constata ainda que a «Quercus congratulase pela sólida e abrangente adesão que esta missiva teve e que não pode ser ignorada pelos decisores políticos da Comissão Europeia, na medida em que ao juntar grandes agentes económicos e associações de vários países reforça a mensagem de que a adopção de metas climáticas ambiciosas não é apenas benéfica para o ambiente, mas também para a economia e inovação europeias». Já a ANTRAM refere que «os negócios futuros passam pela utilização de veículos ambientalmente mais friendly e tecnologicamente responsáveis. A associação defende que a existência de um «serviço de transporte imprescindível e de excelência» exige como premissa «veículos de transporte rodoviário com preços competitivos e que cooperem nesse esforço, compartilhando as soluções como oportunidades estratégicas para o futuro».

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... E AMEAÇA PARAR SE NÃO VIR ALTERADA «RADICALMENTE» SITUAÇÃO NO IMT

O mês de Abril ficou igualmente marcado pelos protestos da ANTRAM face àquilo que a entidade caracterizou de «funcionamento deficiente do Instituto de Mobilidade e Transportes (IMT)», em especial no que concerne aos «constrangimentos gerados por ineficiências estruturais deste organismo». A posição surge após uma reunião estatuária de transportadores que serviu de balanço analítico da situação – um «total descontentamento» relativamente às práticas do IMT que, avançou a ANTRAM, poderia desembocar em «manifestações e acções de ruptura irreversível» entre o sector que a mesma representa e o IMT». Sector dos transportes «refém de uma tutela administrativa do IMT» Entre as queixas da associação estão a «falta de coesão e harmonização de funcionamento entre a liderança central e estruturas centralizadas» e os atrasos burocráticos, como a morosa «obtenção de uma cópia certificada de uma licença comunitária», que, alega a ANTRAM, pode «demorar dois meses». Outro ponto crítico apontado é o facto de não estarem a ser emitidos licenciamentos para equipamentos para transporte especial de indivisíveis (por falta de técnicos habilitados para o efeito), ou que os técnicos do IMT se recusem a tramitar processos de introdução de alterações para averbamento de aumento de peso bruto dos veículos para 44 toneladas «porque, no seu entendimento pessoal, a lei é ilegal». A conclusão da ANTRAM foi taxativa: o sector dos transportes rodoviários de mercadorias não poderia estar, a seu ver, «à mercê e refém de uma tutela administrativa do IMT que, pela sua total desorganização e incapacidade de cumprir atribuições e competências, prejudica estrutural e economicamente as empresas de transportes públicos rodoviários de mercadorias».

IMT com abertura para conversar No seguimento da demonstração de descontentamento por parte da ANTRAM, novos contornos acentuam, agora, a esperança num entendimento entre a associação e o IMT – oportunamente reportado pela Revista Cargo, o encontro entre as duas entidades, marcado para o dia 10 de Maio, poderá ser o primeiro passo para a harmonização da relação. O objectivo da reunião será encontrar soluções conjuntas que permitam ultrapassar os vários constrangimentos e problemas que têm vindo a ser sucessivamente reportados pela associação e que têm trazido «graves consequências para as empresas do sector, afectando a sua actividade diária». A ANTRAM informou ainda, no arranque do mês de Maio, que convidou a Associação Nacional das Transportadoras Portuguesas a marcar presença na referida reunião, «tendo em conta, sempre, o interesse do sector». Em comunicado, a associação expressou o desejo de encontrar, juntamente com o IMT, «medidas concretas, com implementação imediata, por forma a alterar radicalmente a actual situação, que não é, de todo, benéfica para o sector».

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GARLAND TRANSPORT SOLUTIONS: UMA NOVA EMPRESA EMERGE APÓS REESTRUTURAÇÃO

A reestruturação interna levada a cabo pelo Grupo Garland deu origem à criação de uma nova empresa – a Garland Transport Solutions é produto de uma fusão entre as operações das extintas Garland Transportes e Garland Paletes Expresso na Garland Trânsitos, que viu alterada a sua designação social. Esta transformação endógena tem como fundamental propósito a disponibilização de serviços de transporte globais terrestres, marítimos e aéreos mais flexíveis, «de e para todo o mundo», com maiores índices de qualidade e «menores tempos de trânsito», como assegurou o Grupo numa missiva divulgada a 11 de Abril, dia da apresentação da Garland Transport Solutions. Além deste aspecto primordial, este processo visa também a «rentabilização de recursos». A apresentação da nova face do Grupo Garland aos clientes do Sul do país contou com uma visita ao Centro Logístico da Abóbada. Como resultado da reestruturação interna, emerge, como explicou a Garland, «um novo organigrama» em que as nove empresas que compõem o Grupo ficam divididas por quatro unidades de negócio: a divisão de Transportes conterá a nova Garland Transport Solutions que, em 2017, faturou 51,3 milhões de euros, e a Garland Maroc; no segmento de Logística estará a Garland Logística, em Navegação incluir-se-ão a Garland Navegação, a Ocidenave e a Ocidenave España e, finalmente, na unidade de negócio Corporativa figurarão a Garland Laidley, a Garland Gestão Imobiliária e a Anaconda Web. Para Peter Dawson, a reorganização estrutural foi um caminho trilhado rumo a maiores níveis de eficiência e de capitalização das sinergias ao dispor: «O grande objectivo desta reestruturação foi concentrar actividades semelhantes em strategic business units com volumes de negócios mais expressivos, maior flexibilidade e, acima de tudo, maior capacidade de optimização da tecnologia implementada, assim como de alcançar maior eficiência e aproveitar sinergias», explicou o presidente do conselho de administração do Grupo Garland. Assim, a surgimento da nova Garland Transport Solutions permitirá, segundo Peter Dawson, «oferecer aos clientes e fornecedores de serviços transitários e de transportes, soluções bastante mais diversificadas e competitivas». E de que tipo de soluções fala Peter Dawson? Seja por terra, mar ou céu, a nova Garland Transport Solutions promete eficácia e uma cobertura assinalável: serviços de transporte terrestres com saídas regulares de e para todos os destinos europeus; transporte marítimo de/para Portugal, Espanha e Marrocos para/de o resto do mundo; e transporte aéreo de/para os principais aeroportos de Portugal, Espanha e Marrocos para/de o resto do mundo. Segundo explicitou o Grupo, «as mercadorias são transportadas em cargas completas, parciais ou de grupagem, estando a Garland habilitada para o transporte de produtos convencionais, pendurados, a temperatura controlada ou perigosos», tratando ainda a empresa do desalfandegamento. Internacionalização de sucesso num Grupo em que a evolução é uma constante

Se o presente do Grupo Garland fica indelevelmente marcado pela reestruturação interna, também o seu crescimento sustentável merece nota de destaque, ainda para mais quando obtido em tempos turbulentos de constante e imprevisível transmutação no

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sector logístico. Desde 2015, a média de crescimento anual do Grupo é de 9,4%, sendo que, em 2017, foi obtida uma facturação de 128,2 milhões de euros e um crescimento homólogo de 14%. De acordo com o Grupo, cerca de 85% do volume de negócios «foi originado em Portugal e o restante em Espanha e Marrocos». Com uma facturação superior àquela registada em 2016 (mais 16,1 milhões) e «crescimento acima das expectativas» (recordese que as estimativas apontavam para um volume de negócios de 120 milhões de euros), o Grupo Garland mostra-se preparado para absorver as metamorfoses impiedosas do sector e para manter-se firme num progresso que os números mostram ser imparável, dentro ou fora de portas: do total facturado, 14,7% é relativo aos mercados internacionais, tendo estes denotado um crescimento de 23,7% face ao ano anterior, tudo isto «apenas três anos após a Garland se ter aventurado na internacionalização», relembra o Grupo. As palavras de Peter Dawson, num comunicado ao qual a Revista Cargo teve acesso, transparecem, cristalinamente, a percepção de que se vivem tempos de ‘do or die’ – hoje em dia, não basta sobreviver: é imperativo liderar. «Estamos conscientes que, nesta era da informação e da tecnologia, o nosso sector se está a transformar muito rapidamente. Por isso, ou investimos e lideramos a revolução ou não sobrevivemos», comentou. Para acompanhar a evolução da digitalização, o Grupo Garland vem apressando a implementação de todos os seus softwares até finais de 2018 – «São tecnologias avançadas que nos permitem oferecer serviços cada vez mais competitivos, com maior informação ao cliente, e automatizar processos, eliminando a burocracia», acrescentou o presidente. Logística e Navegação comprovam crescimento transversal O crescimento transversal do Grupo espelha-se também no progresso dos segmentos de Navegação e Logística – «a área da Navegação foi a que registou um maior crescimento. Em 2017, as empresas da Garland nesta área de negócio facturaram mais de 60 milhões de euros, registando um crescimento de 37% face a período homólogo», divulgou a empresa. Digno de relevo especial é o crescimento de 35,2% da Garland Logística nos últimos três anos, uma «área de negócios mais recente do Grupo mas uma das que tem absorvido a maior fatia de investimento», adiantou o Grupo – «só nos últimos anos, a Garland sentiu a necessidade de ampliar um dos seus centros logísticos na Maia e a requalificar o outro, a intervencionar a sua unidade logística na Abóboda, a construir em Vila Nova de Gaia um novo centro com mais de 33 mil m2 para responder à crescente procura, também motivada pelo e-commerce». O ano de 2017 fica também ligado ao arranque de um «serviço inovador de transporte de motos» levado a cabo pela Garland, dotado de uma capacidade para movimentar 20 viaturas em simultâneo. Oito meses volvidos, foram já transportadas cem motos, com a empresa a quintuplicar a sua capacidade, podendo, actualmente, movimentar 100 veículos em apenas um serviço – desde Setembro de 2017, altura do lançamento do serviço, a GTS quebrou a barreira dos 25 mil euros de volume de negócios e as encomendas previstas permitem uma previsão risonha: «Vamos exceder largamente as nossas expectativas para o primeiro ano de actividade», adiantou o Grupo.

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MAN TGE A QUINTESSÊNCIA DO UTILITARISMO APLICADA AO TRANSPOR A MAN entrou no mercado dos comerciais ligeiros com o lançamento da carrinha MAN TGE, um marco inédito na história da marca de veículos pesados MAN Truck & Bus – esta novidade no seu portefólio tornou a MAN um fornecedor de gama transversal e completa, e nós, na Revista Cargo, não enjeitámos a oportunidade de tomar as rédeas do novo «camião entre as carrinhas» e testar o seu multi-facetado desempenho pelas ruas da sempre atribulada Lisboa. Caracterizado pela marca como «um verdadeiro transportador de carga», o furgão MAN TGE foi a escolha de eleição óbvia para a nossa análise: com um grande compartimento de carga dotado de até 18,4 metros cúbicos (o equivalente a, aproximadamente, seis euro paletes) e uma fixação de carga excepcional graças a até 14 olhais de amarração (bem como calhas de fixação opcionais debaixo do tejadilho, na divisória e também nos painéis laterais) será difícil encontrar entraves a um suave e seguro transporte de mercadorias a bordo do furgão MAN TGE. O compartimento de carga pode contar também com iluminação LED, para tornar mais cómodo e eficiente todo o processo de carga/descarga – outro dos pormenores que espelham a preocupação central com o transporte de cargas por parte da MAN quando idealizou o furgão MAN TGE. Daí o mote «o que quer que transporte, o furgão TGE leva a sua carga com segurança até ao destino» se aplicar na perfeição, como tivemos a possibilidade de comprovar. Mas não fica por aqui a importância quintessencial do utilitarismo da MAN TGE no que ao transporte de cargas diz respeito: a marca oferece vários sistemas de opcionais de assistência ao motorista e de segurança, como, entre outros, o assistente de protecção lateral, o assistente de saída de estacionamento e o assistente de vento lateral, câmara de marcha-atrás e plataforma de carga rebaixada, de modo a facilitar a tarefa do condutor e garantir que não só a carga como este chegam em perfeitas condições ao destino. Para tal concorre 36

também o posto de trabalho móvel: ergonómico e com ampla visibilidade, o posto do motorista (com assento amortecido ergoActive) está munido de vários compartimentos de arrumação e diversas ligações de carga, tudo para transformar a MAN TGE num autêntico posto de trabalho móvel. Na sua versão furgão, oferece duas distâncias entre rodas e um comprimento que pode variar entre os 5986 (precisamente a medida do modelo testado) e os 7391 milímetros, ao passo que a altura intervala entre os 2355 e os 2845 milímetros (precisamente a medida do modelo testado). Robustez e fluidez: a sinergia da qual nasce uma ‘condução logística’ Capaz de transportar, mediante auxílio do reboque opcional, 3,5 toneladas, o furgão MAN TGE tem um peso total admissível que pode atingir até um máximo de 5,5 toneladas nas versões maiores. Com uma caixa de seis velocidades e equipado com «fiáveis» e «robustos» motores da marca, o furgão é capaz de nos levar ao destino independentemente da dureza ou minúcia técnica do percurso, com intensidades de potências que poderão, de modo flexível, oscilar dos 75 até aos 130 kW, um valor máximo com o qual pudemos cruzar estradas estreitas e acidentadas dos subúrbios lisboetas, qual estafeta que se encarrega de realizar uma entrega. O motor TGE não deixou os seus créditos por mãos alheias, não deixando dúvidas que a força e resiliência publicitadas pela MAN chegam e sobram para a ‘encomenda’. Utilitário na sua essência infra-estrutural, o MAN TGE deixa transparecer toda a sua vocação logística e comercial a cada manobra, a cada estacionamento, a cada carga e descarga – como se a condução e a sua vertente logística se fundissem em plena mobilidade, ao serviço da celeridade, da comodidade e da eficiência dos processos. A segurança é outro dos factores que realça a qualidade global da

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RTE DE CARGA MAN TGE: os seus vários sistemas inteligentes de segurança (alguns deles opcionais), permitem que as viagens, tanto na auto-estrada ou em terrenos acidentados, sejam pautadas pela (sempre tranquilizadora) previsibilidade. Entre as diferenciadoras opções que o modelo pode oferecer, constam o Sistema de assistência à travagem de emergência EBA (monitoriza o trânsito à frente do veículo e avisa, através de um sinal sonoro, se as distâncias forem insuficientes, sendo possível reduzir a gravidade dos acidentes ou evitar uma colisão traseira), o Assistente de manutenção na faixa de rodagem (ajuda-o a manter o veículo dentro da faixa de rodagem, pois monitoriza a situação e intervém activamente na direcção), o Assistente de protecção lateral (através de sensores ultra-sónicos, monitoriza a área envolvente e adverte para a presença de postes, muros e até mesmo peões), o Assistente de reboque (facilita-lhe a manobra de marcha-atrás e, através do interruptor de ajuste no retrovisor, tal como com um joystick, controla o sentido de marcha do reboque ao especificar o ângulo de articulação nominal), o Assistente de arranque em subidas, o Assistente de vento lateral, de estacionamento e de saída de estacionamento.

A ‘experiência Cargo’ a bordo da MAN TGE Com o seu motor diesel de quatro cilindros 03N.C, capaz de atingir uma velocidade máxima de 165 quilómetros por hora, o furgão MAN TGE – com um custo de 30.913.000 euros – foi desenhado para aliar a agilidade ‘quanto baste’ à rigidez que o transporte de mercadorias exige. Na sala de comandos, ou seja, no lugar do motorista, reina

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a sensação de estabilidade e de versátil enquadramento nos múltiplos contextos: ora na autoestrada, a maiores velocidades, ora na azáfama citadina da capital, por entre vias problemáticas e congestionamentos, onde a perícia técnica exige menores velocidades e maior endurance. Equipado com um Pacote Media Van Navigation (que inclui o Indicador de funções ‘Plus’ e o MAN Media Van Advanced), quatro tomadas de 12V na cabina (três no tablier e uma na estrutura de base do assento esquerdo) e duas tomadas de 12 V no compartimento dos passageiros/espaço de carga, o furgão vem também com banco duplo de acompanhante à direita e compartimento na primeira fila de bancos, cintos de segurança automáticos de fixação em três pontos com ajuste de altura e luz interna LED no compartimento de passageiros/de carga: tudo em prol de um conforto que, de facto, nos faz sentir ao volante do tal «posto móvel de trabalho» de que a MAN fala. Os apetrechos idealizados para o transporte de carga (falamos aqui, especificamente, dos olhais de amarração para fixação de carga) cumprem a sua função e o peso bruto admissível de 3,5 toneladas tornam o MAN TGE que testámos um real candidato a tomar de assalto as preferências daqueles que pretendem o músculo (carga) mas também a versatilidade de um transportador preparado para todos os ambientes e todos os obstáculos – de facto, uma carrinha «com genes de utilitário»: mais uma afirmação que pudemos corroborar com a nossa experiência.

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OPINIÃO

A TAP BRASILEIRA E A SUA GESTÃO

É um facto que a TAP, desde o ano 2000, tem sido gerida por brasileiros, chefiados por Fernando Pinto. Na altura, o Governo de António Guterres decidiu privatizá-la e o então ministro Jorge Coelho escolheu Fernando Pinto para seu presidente-executivo. Uma escolha estranha, dado que tinha entrado na TAP como representante da Swissair, com a missão de desvalorizá-la antes de confirmar a sua compra, que não chegou a acontecer. Mais tarde, uma revista brasileira elegeu Fernando Pinto como o salvador da TAP! E referia que “com cinco lições de gestão, o gaúcho Fernando Pinto transformou uma estatal agonizante em uma empresa lucrativa e pronta para ser privatizada.” Uma afirmação ultrajante, que a TAP nunca desmentiu… Segundo o entrevistador, Fernando Pinto conseguiu transformar a TAP num caso de sucesso do mundo da aviação. E acrescentou que, para ele aceitar o cargo, impôs levar mais três brasileiros que tinham trabalhado com ele na falida VARIG, nomeadamente Luiz Mór, Michael Connoly e Manuel Torres, que passaram a gerir a área comercial, as finanças e as operações da TAP. Ou seja, quatro brasileiros, em conluio, dominavam, em circuito fechado, toda a estrutura económica, financeira e operacional da TAP! Era uma equipa que funcionava como uma sociedade secreta, onde não se admitia a interferência de terceiros, incluindo representantes do accionista Estado. Para além disso, segundo a revista, para trabalharem no nosso País, estes brasileiros contrataram professores para terem aulas de história, de negócios e cultura de Portugal. Além desta iniciativa, estes “génios” brasileiros foram diversas vezes à Bélgica, para conversarem com os advogados da AEA e conhecerem as leis locais… Tudo, aparentemente, para prepararem um plano que previa que a TAP apresentasse lucros nos dois anos seguintes. Porém, os anunciados lucros transformaram-se em prejuízos, que levaram a empresa à falência. Como desculpa do seu fracasso, Michael Conolly, o braço direito de Fernando Pinto, queixava-se de que “havia gente demais, fazendo pouco.” E afirmava que era possível fazer a mesma operação, com menos 10% dos 9.000 trabalhadores da empresa. Ao mesmo tempo, lamentava não poder despedir pessoal em Portugal, como ele idealizava. Lembramos que, no Brasil, os despedimentos eram feitos na hora, sem aviso prévio e sem indemnização.

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Na entrevista, é também referido que o mercado brasileiro fez com que a TAP deixasse de ser local, para se tornar uma empresa internacional. Uma falsidade escandalosa, que Fernando Pinto não desmentiu. Além disso, omitiu um grave erro da sua danosa gestão, quando cancelou as tradicionais rotas da TAP para a África do Sul e Canadá, onde viviam centenas de milhares de portugueses, que ficaram sem ligações aéreas directas a Portugal. E, a nível doméstico, decidiu cancelar voos regulares de Lisboa para o Porto e Faro, que as companhias aéreas de baixo custo aproveitaram para crescer exponencialmente, à custa do abandono da TAP! É, porém, estranho que não tenha havido uma investigação sobre as razões deste desprezo da TAP pelas comunidades portuguesas no estrangeiro e também pela preferência de Fernando Pinto pelo mercado brasileiro e pela decisão de comprar a brasileira VEM sem o aval do Estado, dono da TAP. A história lamentável deste negócio começou em 8 de Novembro de 2005, quando foi assinado um contrato de compra da VEM, no valor de 62 milhões de dólares. Uma empresa da falida VARIG, presidida por Fernando Pinto, antes de vir para a TAP. Para concretizar o negócio, a TAP formou o consórcio Aero LB com a Geocapital, administrada por Diogo Lacerda Machado, o melhor amigo do primeiroministro António Costa, que o escolheu para administrador da TAP… Apesar da mudança de nome para TAP Engenharia e Manutenção, a VEM é um poço de milhões de euros de prejuízos. Diogo Lacerda Machado, porém, ao arrepio do bom senso e da realidade dos factos, continua a defender a sua compra, como administrador da TAP. Uma estranha defesa, que o seu amigo Fernando Pinto certamente agradece… Talvez por isso, no Congresso da APAVT, em Macau, Lacerda Machado tenha afirmado que “se a TAP não tem feito esse investimento absolutamente estratégico, decisivo para chegar onde chegou hoje, o tempo seria muito pior.” Estranhamente, este amigo especial de António Costa não esclareceu “o que seria muito pior” e continuou a defender a sua dama, ignorando que a TAP SGPS teve prejuízos de 27,7 milhões de euros, além de 85 milhões em 2014 e 156 milhões, em 2015. Além desta realidade, no primeiro semestre de 2017, os resultados líquidos da TAP foram de 52 milhões de euros negativos, quando, no mesmo período homólogo de 2016, eram de 50.5 milhões de euros. No mesmo semestre de 2017,

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J. Martins Pereira Coutinho José Martins Pereira Coutinho entrou em 1958 na KLM Royal Dutch Airlines. Foi depois Director da KLM Cargo para Portugal, lugar que ocupou até à aposentação. Publicou inúmeros artigos e livros sobre a indústria de transporte aéreo.

a TAP tinha um passivo de 2.282,6 milhões de euros, contra 2.126 milhões de euros no mesmo período de 2016, ou seja, mais 7,3%. São números funestos, que constam do relatório e contas da Parpública, que, após a reversão da privatização, passou a controlar 50% do capital da TAP. Porém, a Parpública alega que não consolida as suas contas, por considerar que, “apesar de deter 50% dos direitos de voto na TAP, não detém o controlo, mas apenas uma influência significativa.” Esta denúncia de incompetência do Governo, parece não incomodar o primeiro-ministro António Costa e o seu amigo Lacerda Machado. Além disso, fingem desconhecer a gigantesca dívida da TAP, que cresceu durante a gestão de Fernando Pinto. Em 2017, apenas em juros, a TAP devia 130 milhões de euros, mas, por não poder pagar a dívida, a Banca aceitou o adiamento do seu pagamento, para 2022! Por alguma razão, antes da privatização, Fernando Pinto anunciou que não havia dinheiro para pagar salários! E, em 2015, afirmou que estava à espera de investimentos para “a colocação do pedido de 53 aviões”, porque, como acrescentou, “estávamos restritos em tesouraria”. Ou seja, os cofres da TAP estavam vazios! Em 2014, a TAP já tinha registado 512 milhões de euros de capitais próprios negativos, além de 700 milhões de euros em dívidas à Banca. Por isso, ou não, o accionista David Neeleman sublinhou, publicamente, que “o pior que pode acontecer é perder uma empresa que gera mais de 2 mil milhões de receitas para a economia portuguesa e da qual dependem 13 mil famílias”. Curiosamente, em 2016, a companhia aérea Azul, de David Neeleman, também enfrentava sérias dificuldades económicas e financeiras. No entanto, depois do negócio de aluguer de aviões novos e usados à TAP, a Azul recuperou em termos financeiros. Aparentemente, tinha aviões em excesso… Em todo o caso, é indispensável esclarecer se os aviões eram mesmo necessários à operação da TAP e se a criação da ponte aérea Lisboa – Porto, não serviu de justificação para o aluguer de aviões. Além dos muitos “slots” que a TAP utiliza no Aeroporto da Portela, esta ponte aérea é uma fonte de prejuízos! Daí, a necessidade de conhecer as razões que levaram à sua criação e, também, se os aviões e motores alugados à Azul são, ou não, indispensáveis... Entretanto, na rota São Paulo – Lisboa, a TAP desistiu de cinco voos semanais, a favor da companhia Azul, de David Neeleman. E também desistiu de comprar os aviões A350,

devido à intervenção de David Neeleman… Em face destas estranhas cedências da TAP, é importante saber se os administradores escolhidos pelo primeiro-ministro António Costa actuaram, ou não, como marionetas de quem sabe de aviação e de negócios… É, no entanto, indesmentível que quem manda na TAP são os brasileiros e não o accionista maioritário Estado. Isto confirma a incompetência do Governo PS/PCP/BE, cujo ministro das Infra-estruturas, Pedro Marques, apregoa, levianamente, que tudo passa por ele e pelo primeiro-ministro António Costa, que, ao reverter a privatização da TAP, vai ser um dos seus coveiros. Aquando da reversão, consta que a dívida da TAP à Banca foi garantida pelo Estado. Curiosamente, os aviões que a TAP encomendou também têm o aval do Estado! Lamentavelmente, é o resultado das ruinosas negociações na reversão da privatização da TAP, imposta por António Costa, com elevados custos para o Estado e para os contribuintes. Por outro lado, se a TAP for à falência, o consórcio privado, liderado por David Neeleman, não será penalizado. E, entretanto, vai colhendo lucros com o aluguer de aviões novos e usados e o domínio na gestão da TAP, onde tem substituído portugueses qualificados por brasileiros da sua confiança, auferindo escandalosos ordenados. Recentemente, depois de 18 anos de gestão ruinosa, Fernando Pinto também foi substituído pelo conterrâneo Antonoaldo Neves, ex-presidente da companhia Azul, de David Neeleman. No entanto, continua como consultor nos próximos dois anos e, aparentemente, com as mesmas mordomias e o fabuloso ordenado de presidente. Tudo em família!... E tudo devido à ruinosa intransigência política do primeiroministro António Costa, que queria tomar 51% do capital da TAP, depois de ser privatizada em 61%! Um radicalismo ideológico que vai custar caro aos Portugueses, não só porque o Estado tem apenas 50% do capital, como os privados podem partir quando expirar o prazo do acordo, ou noutras situações... Por algum motivo, depois de ameaçar anular o contrato com o consórcio privado, com acordo ou sem acordo - como faria qualquer ditador - o primeiro-ministro António Costa acabou cordeirinho, aceitando que os privados mandassem na TAP sem a intromissão dos seus “boys”, que agem como figurantes de um teatro onde os actores brasileiros brilham, na defesa dos seus interesses pessoais e empresariais…

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aí. Nós fizemos um trabalho onde envolvemos mais de 1.000, em conjunto com a Sonae. Aí foi possível verificar a boa utilização da hierarquia dos códigos. Os produtos são como as pessoas, quando nascem têm de ter uma identificação única. Depois o produto entra numa caixa ou num pack, onde é importante passar para a hierarquia seguinte de identificação. Por sua vez, essas caixas vão constituir uma palete e faz-se o mesmo processo, já com 18 dígitos, onde nos dizem tudo o que vai naquela palete. Neste projecto com a Sonae, vamos agora começar com os processos de formação, onde entram os motoristas e a pessoa que carrega e descarrega nos cais, pois são eles os pontos de contacto e é a eles que devemos passar a importância destes códigos. Sem investimento nenhum, as empresas vão conseguir poupar imenso dinheiro.

JOÃO DE CASTRO GUIMARÃES (GS1): «PAPEL DA GS1 É VITAL PARA A DIGITALIZAÇÃO DAS EMPRESAS»

REVISTA CARGO: Como tem evoluído a actividade da GS1 em Portugal? E qual a representatividade do sector de Transportes e Logística no vosso universo de associados? JOÃO DE CASTRO GUIMARÃES:No final de Dezembro, tínhamos mais de 8 mil associados. Grande parte deles pertencem ao sector do Retalho e Bens de Consumo, que foi a área onde começámos. Já o sector dos Transportes e Logística acaba por atravessar muitos dos sectores com os quais trabalhamos, sabemos que todas as empresas nossas associadas têm a sua própria vertente de Transporte e Logística. A evolução da GS1 em Portugal tem sido muito interessante, temos crescido de forma sustentada. Há sete anos iniciámos um processo de mudança radical e gradual, o próprio presidente da GS1 diz que nunca tinha visto uma organização mudar tanto. Foi um processo de mudança que nos fez crescer muito. Começámos a perceber que nos sectores mais maduros o crescimento não seria tão grande, pelo 40

que havia que encontrar novos sectores. Definimos um plano estratégico para não andar com medidas casualísticas, tendo um planeamento que nos permita saber para onde vamos crescer. Neste âmbito, tenho de destacar um parceiro, a AECOC, uma associação reputada em Espanha, que não é meramente uma associação de gestão de códigos, vai além do que nós fazemos. Queremos traçar o nosso caminho mas muito do que fazemos foi aprendendo com eles. Hoje, temos uma quatidade grande de serviços que colocamos à disposição dos nossos associados. Porque a nossa obrigação de crescimento nos sectores cuja maturidade começa a dar pouca margem de crescimento passa por criar serviços que acrescentem valor aos nossos associados.

O sector dos Transportes e Logística insere-se nos com maior grau de maturidade ou é um sector onde a GS1 ainda pode crescer muito? A esse sector chegamos com maior facilidade através dos nossos clientes de outros sectores. Temos de ir por www.revistacargo.pt

Espero que esta entrevista sirva também para aproximar as empresas de Transporte da GS1 Portugal. Porque muitos ainda pensam que isto é para ser feito com os seus clientes. Devem perceber a importância que têm neste processo e também os ganhos que terão se estiverem totalmente dentro do processo. É através de projectos como este com a Sonae - e que queremos alargar também à Auchan, Jerónimo Martins, Intermarché e outros grandes grupos que queremos fazer ver às empresas a importância destas questões, assim como para os seus fornecedores, nomeadamente de Transportes. No mundo da Internet e da Digitalização, o nosso papel é vital, porque ao digitalizar os dados a qualidade desses dados tem de ser a melhor possível.

Que grandes desafios identifica na gestão de códigos a nível global? Isso foi também equacionado no nosso Plano Estratégico. Fomos ouvir os grandes players, em Portugal e lá fora. E foram identificadas quatro macrotendências: a Sustentabilidade; a Saúde e o Bem-Estar; a Segurança Alimentar; e o End-to-End da Cadeia de Valor e os seus Standards. Dentro destas macrotendências, definimos um conjunto de prioridades e desafios. Sendo nós B2B, chegou o momento de considerar o consumidor como um parceiro vital, a quem temos de chegar. Orientamos as nossas prioridades pela transparência, pois é uma exigência do consumidor. Já não se compra por comprar, o consumidor


quer saber o que tem o produto. E nós facilitamos esse conhecimento, damos transparência e qualidade de informação aos nossos associados, que depois transmitem essa informação para o consumidor. Outra prioridade é a fidelização dos clientes. Temos de desenvolver trabalhos na área da rastreabilidade, na forma de identificar um produto defeituoso dentro de um lote, bem como a sua origem. Realizámos recentemente um trabalho de rastreabilidade com a Docapesca, para o pescado, e a ideia é passar esse tipo de informação aos retalhistas que, com um código bidimensional, podem ter acesso a toda a informação. Por fim, outra prioridade passa por dar resposta ao desafio da última milha. Nós somos a entidade que promove a digitalização do retalho e dos bens de consumo. Seremos nós também a controlar a informação dos produtos

que circulam na internet. A GS1 global está a desenvolver uma base de dados onde já estão cerca de 8.000.000 de itens.

Na última milha, há desafios muito grandes, nomeadamente a necessidade de dar resposta a uma urgência cada vez maior na entrega mas também tentando evitar a entrada de demasiados veículos nas cidades. Como vê esse desafio? Ainda teremos de fazer muito neste âmbito, é um tema preocupante. Ainda vejo longe os drones a fazer entregas à nossa porta. A distribuição urbana está em franco crescimento e a GS1 quer ajudar nos novos desafios, nomeadamente através da qualidade dos dados. Já se conseguem ver algumas empresas a colaborar, tivemos no nosso evento a solução MixMoveMatch, que agrega a carga à

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entrada das grandes cidades e depois a distribui de forma muito mais rentável e eficiente. Depois, entra também a questão do custo de transporte, que ninguém parece disposto a assumir. Quem compra entende que é quem vende que deve assumir esse custo e vice-versa. É um negócio que ainda tem de estabilizar e onde a colaboração e a qualidade da informação serão essenciais.

No vosso recente Congresso de Boas Práticas Colaborativas, Costa Faria admitiu que, antes de avançarmos para tecnologias de ponta, se calhar voltaremos um pouco atrás na história e faremos novamente entregas a pé e de bicicleta. Acredita nessa visão? A Accenture, num estudo com cerca de 10 anos, já falava num quarto player logístico (4PL), que seria um parceiro que estaria à entrada das

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grandes cidades e agruparia as entregas capilares, que têm dificuldade na distribuição urbana por serem muito pequenas. Assim, talvez vamos assistir cada vez mais ao encontro de entidades que possam fazer a grupagem dessas entregas capilares em circuitos previamente definidos com veículos mais pequenos, entre os quais as bicicletas. Pode ser a solução antes das soluções como os drones. Na GS1 temos noção que a Logística é uma área que representa custos enormes. Nós queremos ajudar.

Nesse Seminário, o foco esteve na Logística 4.0. O que motivou a escolha desse tema? Como referido anteriormente, uma das nossas prioridades é o last-mile. E o ano que passou foi muito interessante nessa área. Nós temos um papel muito importante na digitalização do comércio e do retalho português, acho que somos vitais na indústria 4.0. O que queremos é ter uma participação muito activa na digitalização. E queremos, acima de tudo, incentivar a utilização dos nossos códigos e chamar a atenção para a qualidade e fiabilidade dos dados transmitidos por essa via.

Dentro de uma série de tendências que foram faladas nesse evento sobre a Logística 4.0, quais vê com maior potencial disruptivo para este sector da Logística e Transportes? Tendo de escolher uma, escolheria o Blockchain. Depois de devidamente experimentado, acredito que será revolucionário. Na GS1 estamos muito atentos ao que se passa com o Blockchain. Acho que é uma tecnologia com grande potencial para diversos sectores. Para cumprir o nosso papel, temos de

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estar muito atentos a estes temas e a estas novas tecnologias.

Na sua apresentação, João Vasconcelos voltou a referir que vê em Portugal um grande potencial pra assumir papel de vanguarda na questão do 4.0. Estamos a trabalhar bem esse potencial? Eu, sinceramente, acho que estamos atrasados. Mas concordo que temos um potencial imenso. Nesta quarta revolução industrial temos, finalmente, os recursos necessários para conseguir liderar, que são as nossas pessoas. Temos o Web Summit a decorrer em Portugal, alo que também pode ser um importante impulso. Temos também a COTEC, que é uma entidade que tem um papel importante na inovação.

Que vantagens identifica para que as empresas de Transportes e Logística tenham cada vez mais vontade de trabalhar com a GS1? Esse é de facto um sector que nós temos tentado conquistar, mas ainda não o fizemos como queremos. Só temos chegado ao sector através dos seus clientes. Mas as empresas dos Transportes e Logística devem estar connosco directamente. Nós temos um comité de operadores logísticos connosco que promove eficiências grandes, a boa utilização da etiqueta logística, temos pilotos que evidenciam as vantagens. E isso tudo de uma maneira gratuita ou, no máximo, pagando custos que são perfeitamente acessíveis a todos. É um desafio que lanço, venham ter connosco! Venham ao nosso comité de logística, pois seguramente vão perceber que connosco terão vantagens em custos, eficiência, transparência ou sustentabilidade.

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