REVISTA BUSINESS PORTUGAL - JUNHO/JULHO_2026

Junho/Julho 2026 • www.revistabusinessportugal.pt

PONTA DELGADA UM TERRITÓRIO DE CONFIANÇA, INVESTIMENTO E FUTURO Pedro Nascimento Cabral, Presidente da Câmara Municipal de Ponta Delgada

WHITE GLOVE

BRANDS

JSA & ASSOCIADOS

EMPRESAS

THE HOUSE OF NAX

MÓNICA VIEIRA RODRIGUES

POWER

AGENTES DE EXECUÇÃO

PREMIADAS

PEDRO MARRUCHO

Os eventos são, acima de tudo, encontros entre pessoas.

São momentos que geram emoções, memórias e perceções duradouras Joana Grácio,

CEO da Bloomer

REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 2

ÍNDICE Edição Junho/Julho 2026

9. Açores em Destaque

130. Partilha Fundamental

10. CM Ponta Delgada

Vestir Cabo Verde Criar identidade

Ponta Delgada é hoje um território de confiança, investimento e futuro

16. Sata Azores Airlines

134. Grupo O Setenta Da origem familiar à afirmação no mercado

A ponte estratégica que liga os Açores ao mundo

138. Região Oeste & Lisboa

24. Visit Azores

139. CM Mafra

Açores, um destino com identidade

Mafra aposta em reforço estrutural das políticas sociais

39. AEP

163. FisioSea

José Manuel Fernandes, Presidente do Conselho Geral

Um projeto construído para cuidar das pessoas

51. Organização de Eventos de Referência

167. Empresas Premiadas

52. Bloomer

O novo paradigma da construção

Personalizar, escalar, emocionar: o equilíbrio que define a Bloomer

174. Fractus

187. IA nas Empresas

64. Coralma

Eventos com Alma

191. Sáude & Ciências da Vida

68. Líderes e Empresárias

218. Sustentabilidade

69. Conversas Sublimes

Sandra Alvarez

86. Marca Recomendada 87. Portal da Queixa A distinção que nasce da experiência real dos consumidores

98. Brands Power 99. Nextenergy

Inovação com ADN açoriano

107. AmoraDOC

220. Balbino & Faustino A sustentabilidade como motor estratégico

225. Draft-In Homes Proximidade e rigor na mediação imobiliária

230. Aveiro em Movimento 232. CS Wind PT Aveiro no mapa da energia eólica: a estratégia da CS Wind Portugal

Redescobrir o essencial

236 Algarve 360

114. Huaca Energy

238. Kapta

Proximidade, eficiência e qualidade

Nota de boas-vindas...

Num tempo marcado por transformações aceleradas, onde a incerteza deixou de ser exceção para se tornar regra, o verdadeiro diferencial das organizações reside, mais do que nunca, na sua capacidade de adaptação, visão e propósito. As empresas que hoje se destacam não são apenas aquelas que crescem, mas sobretudo as que sabem evoluir com consciência, criando valor sustentável para os seus stakeholders e para a sociedade em geral.

A presente edição da Revista Business Portugal é um reflexo dessa nova geração de líderes e organizações que, com resiliência e inovação, estão a redesenhar o tecido empresarial. São histórias que transcendem resultados financeiros e que nos mostram o impacto real de decisões estratégicas assentes em ética, sustentabilidade e visão de longo prazo.

Num contexto global cada vez mais interligado, assistimos a uma valorização crescente do capital humano, da proximidade com as comunidades e da responsabilidade social corporativa. As empresas que aqui destacamos compreendem que o sucesso não se mede apenas em indicadores económicos, mas também na sua capacidade de inspirar, transformar e contribuir para um futuro mais equilibrado.

Mais do que um conjunto de entrevistas e reportagens, esta edição pretende ser um convite à reflexão: sobre o papel das empresas no mundo contemporâneo, sobre a liderança que queremos promover e sobre o legado que ambicionamos deixar.

Porque, no final, são as histórias que escolhemos contar que moldam a forma como vemos o futuro – e, sobretudo, a forma como o construímos.

Vera Lúcia das Neves

Da integração à automação: a aposta da Kapta

FICHA TÉCNICA Editor/Propriedade: António Fernando A. R. Silva | Sede do Editor: Av. República 2208 - 3º Drt Centro Frt, 4430 -190 V N Gaia | Redação e Publicidade: Av. República 2208, 3º Drt Centro Frt, 4430 -190 V N Gaia | Diretor Executivo: Fernando R. Silva | Diretora: Vera Lúcia das Neves | Conselho Editorial: Linda Pereira, António Saraiva, Hugo Santos-Ferreira, Francisco Proença de Carvalho | E-mail: geral@revistabusinessportugal.pt/Comercial: comercial@revistabusinessportugal.pt/Redação: redacao@ revistabusinessportugal.pt | Telf: 223 700 510 | Distribuição: Gratuita com o jornal Diário de Notícias | Dec.regulamentar 8-99/9-6 artigo 12 N.ID Depósito Legal: 374969/14 Nº Registo ERC 126515 Impressão: Lidergraf | Rua do Galhano,15 4480-089 Vila do Conde Estatuto Editorial: Disponível em www.revistabusinessportugal.pt/estatuto-editorial Periodicidade: Bimestral - Junho/Julho 2026 Tiragem Média: 20.000 exemplares | Recolha e recicle o papel usado

INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL A COMPETITIVIDADE DO FUTURO DECIDE-SE HOJE A Inteligência Artificial (IA) deixou de ser uma promessa tecnológica para se afirmar como um dos principais motores da transformação económica. Tal como aconteceu com a eletrificação ou com a Internet, o seu verdadeiro impacto não reside apenas na tecnologia, mas na capacidade das organizações em reinventar processos, modelos de negócio e formas de criar valor. Hoje, a questão já não é se as empresas devem adotar IA, mas como a podem integrar na sua estratégia para ganhar competitividade. A Inteligência Artificial permite automatizar tarefas, melhorar a tomada de decisão, antecipar tendências e aumentar a produtividade, mas a tecnologia, por si só, não garante melhores resultados, sendo que o fator diferenciador continua a ser a liderança e a capacidade de colocar a inovação ao serviço do negócio.

Para Portugal, esta transformação representa uma oportunidade única num tecido empresarial composto maioritariamente por pequenas e médias empresas e onde a IA pode funcionar como um acelerador da competitividade, permitindo fazer mais com os mesmos recursos, responder mais rapidamente ao mercado e competir em igualdade com organizações de maior dimensão.

Mas esta mudança exige mais do que investimento em software.

Requer uma visão estratégica, processos bem desenhados e equipas preparadas para trabalhar em conjunto com sistemas inteligentes, para que a implementação da IA se torne eficiente. Ao mesmo tempo, cresce a importância da utilização responsável da tecnologia em fatores como a transparência, proteção de dados, segurança e ética que serão cada vez mais determinantes para conquistar a confiança de clientes, parceiros e investidores. As empresas que conseguirem equilibrar inovação com responsabilidade estarão mais bem posicionadas para liderar a economia digital.

Também o papel dos líderes está a evoluir e o gestor do futuro terá de combinar experiência, pensamento crítico e capacidade de decisão com o potencial analítico da Inteligência Artificial. A vantagem competitiva deixará de estar apenas em quem dispõe de mais informação, mas em quem consegue transformá-la em melhores decisões.

Portugal reúne condições para desempenhar um papel relevante neste novo ciclo económico, o talento existente, a qualidade do sistema científico e o dinamismo do ecossistema empreendedor constituem uma base sólida para acelerar a adoção da IA no tecido empresarial, passando o desafio por transformar esse potencial em produtividade, inovação e crescimento sustentável.

A Inteligência Artificial não substitui pessoas, ela potencializa capacidades, reduz tarefas repetitivas e cria espaço para que o talento humano se concentre na criatividade, na estratégia e na inovação, sendo essa complementaridade que fará a diferença entre empresas que acompanham a mudança e empresas que a lideram.

No final, a competitividade continuará a depender menos da tecnologia disponível e mais da capacidade de a utilizar com visão, responsabilidade e propósito. A Inteligência Artificial é uma ferramenta poderosa, mas serão sempre as pessoas e as suas decisões a determinar o sucesso das organizações.

Fernando R. da Silva, Diretor Executivo Revista Business Portugal

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ARTIGO DE OPINIÃO | BRUNO VALVERDE COTA REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 6

PORTUGAL DEPOIS DE ORMUZ

Imagino Douglass North a regressar à Terra por um dia. Nobel da Economia em 1993, passou a vida a explicar que os países não prosperam apenas por terem recursos, mas por construírem instituições capazes de reduzir a incerteza. Não pediria uma homenagem, nem uma conferência, nem uma medalha. Pediria apenas três coisas: um mapa do Estreito de Ormuz, uma lista das exportações portuguesas e o organograma de uma PME industrial.

Depois ficaria em silêncio.

North perceberia rapidamente o nosso problema: Portugal tem talento, empresas, engenheiros e empresários corajosos. Mas ainda confunde coragem com estratégia. Olharia para Ormuz e diria, talvez com ironia: “a guerra não começa quando cai uma bomba; começa quando uma empresa descobre que depende de uma única rota, de um único fornecedor, de uma única peça, de um único banco ou de um único cliente”. É aqui que a história deixa de ser geopolítica e passa a ser empresarial.

A guerra com o Irão mostrou que o mundo já não é apenas global. É frágil. Um navio atingido no Golfo pode atrasar uma encomenda em Braga. Um seguro marítimo mais caro pode destruir a margem de uma fábrica em Aveiro. A oscilação do preço do petróleo pode alterar o custo de uma obra em Lisboa. A distância morreu. A vulnerabilidade ficou.

Durante anos, as empresas portuguesas foram treinadas para serem eficientes: menos stock, menor custo, fornecedores mais baratos, cadeias mais longas, margens apertadas. Chamámos a isso gestão moderna. Mas talvez tenhamos confundido eficiência com exposição.

No mundo que aí vem, a pergunta decisiva já não será apenas: “quanto custa?”. Será: “consegue entregar se o mundo falhar?” É aqui que Portugal pode ter uma oportunidade.

Não seremos a maior potência industrial da Europa. Não teremos o capital dos Estados Unidos, a escala da China ou a máquina produtiva da Alemanha. Mas podemos vender uma coisa cada vez mais rara: confiança operacional. Uma empresa portuguesa que

fabrica equipamento não deve vender apenas máquinas. Deve vender instalação, manutenção remota, peças críticas, formação local e resposta rápida. Uma tecnológica não deve vender apenas software.

Deve vender proteção, dados, automação e continuidade. Uma empresa de águas não deve vender apenas infraestrutura. Deve vender sobrevivência urbana. Uma construtora não deve vender apenas obra.

Deve vender reconstrução rápida, modular e financiável.

Para isso, proponho cinco movimentos concretos.

Primeiro: criar a marca Portugal Resiliente. Não como slogan, mas como plataforma económica para mercados críticos, juntando AICEP, banca, seguradoras, diplomacia económica, universidades e empresas. A missão seria simples: identificar riscos, preparar consórcios, antecipar concursos internacionais e colocar Portugal nos projetos de energia, água, indústria, tecnologia e reconstrução.

Segundo: acabar com a solidão das PME. Uma PME portuguesa sozinha é pequena. Dez PME organizadas podem ser uma solução internacional. Portugal deve criar consórcios de exportação por setor: engenharia, fabrico, software, instalação, manutenção, formação e financiamento. O mundo já não compra catálogos. Compra pacotes de confiança.

Terceiro: criar o “Passaporte de Resiliência Exportadora”. Não seria mais um certificado para pendurar na parede. Seria um teste anual e prático à robustez da empresa. Que fornecedores não posso perder? Que peças me paralisam? Que rotas alternativas tenho?

Quanto tempo aguento se o transporte atrasar 30 dias? Que exposição tenho à energia, ao dólar, ao crédito e ao risco político? Que plano ativo se um mercado fechar? Uma empresa com este passaporte não prometia apenas entregar. Provava que sabia resistir.

Quarto: transformar a lusofonia numa cadeia de valor. Portugal, Brasil, Angola e Moçambique podem ser mais do que mercados com a mesma língua. Podem ser uma rede de produção, manutenção, talento, financiamento e acesso regional. Num mundo dividido por blocos, a língua comum pode ser infraestrutura económica.

Quinto: dar metas empresariais à diplomacia económica. Cada embaixada em mercado estratégico deveria funcionar como radar, ponte e acelerador: abrir portas, antecipar oportunidades, apoiar consórcios e reduzir risco. A diplomacia do século XXI não pode limitar-se a representar o país. Tem de ajudar o país a competir.

North talvez terminasse com uma frase dura: “Os países pobres esperam que o mundo estabilize; os países inteligentes preparam-se para a instabilidade”.

E esta é a lição de Ormuz.

Portugal não precisa de ter medo do mundo novo. Precisa de deixar de chegar tarde, pequeno e disperso. Precisa de transformar empresas boas em propostas fortes. Precisa de vender não apenas produtos, mas continuidade. Não apenas preço, mas confiança. Não apenas exportações, mas futuro.

Depois de Ormuz, quem não tiver estratégia será subcontratado por quem tiver. E Portugal tem de escolher de que lado quer ficar.

Bruno Valverde Cota, Doutorado em Gestão e Executivo Internacional

7 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

ARTIGO DE OPINIÃO | JPS GROUP REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 8

EMPRESAS QUE TRANSFORMAM TERRITÓRIOS: QUANDO O INVESTIMENTO GERA MAIS DO QUE RETORNO FINANCEIRO

Durante muito tempo, o investimento empresarial foi medido quase exclusivamente pelo retorno financeiro. Hoje, essa leitura é insuficiente. Uma empresa deve continuar a ser financeiramente sólida, naturalmente, mas a sua relevância mede-se também pela capacidade de criar impacto positivo, gerar confiança e deixar uma marca duradoura nos territórios onde atua. Na JPS GROUP, esta visão faz parte da nossa forma de estar no mercado. Promover o imobiliário não é apenas construir casas ou desenvolver empreendimentos. É preciso antecipar necessidades, identificar o potencial de uma localização, estruturar projetos de longo prazo e criar valor para famílias, investidores, empresas e comunidades. É, acima de tudo, compreender que cada projeto deve contribuir para melhorar a forma como um território é vivido. O conceito de valor evoluiu.

Hoje, compradores, investidores, autarquias, parceiros e comunidades procuram mais do que rentabilidade imediata. Procuram confiança, consistência e capacidade de execução. Procuram empresas que cumpram aquilo que prometem, que tenham visão estratégica e que consigam transformar investimento em qualidade de vida, novas oportunidades económicas e desenvolvimento sustentável.

Quando um investimento é realizado com planeamento e responsabilidade, os seus efeitos ultrapassam largamente os limites da própria organização. Cria emprego, dinamiza fornecedores, atrai serviços, reforça a procura local, fixa população e gera condições para que outras atividades económicas se desenvolvam. Este efeito multiplicador é particularmente relevante em regiões com potencial de crescimento, onde um projeto estruturante pode funcionar como catalisador de uma nova dinâmica territorial. Também os territórios desempenham um papel determinante no sucesso das empresas. As decisões de investimento dependem cada vez mais de fatores como acessibilidades, qualidade de vida, disponibilidade de serviços, qualificação dos recursos humanos e capacidade de atrair novas pessoas e negócios. Por isso, as empresas que conseguem ler o futuro

de um território antes da sua plena valorização não estão apenas a tomar uma boa decisão empresarial; estão a participar ativamente na construção desse futuro. É aqui que a credibilidade se torna essencial. Acredito que a confiança numa empresa se mede pela forma como liga visão a execução. Ter ambição é importante, mas saber concretizar é decisivo. No caso da JPS GROUP, a capacidade integrada de conceber, desenvolver, construir e comercializar projetos permite-nos acompanhar cada etapa com rigor, proximidade e responsabilidade. Esta integração reforça a confiança dos clientes, dos parceiros e dos territórios onde investimos.

Um exemplo claro desta visão é a Herdade Real de Santiago, em Pegões, no concelho do Montijo. Mais do que um empreendimento residencial, representa uma aposta estruturante na criação de uma nova centralidade. Pela sua escala, com cerca de 500.000 m² entre construção e áreas verdes, mais de 10.000 m² de comércio e serviços e mais de 3.000 m² de equipamentos e lazer, este projeto mostra como o investimento imobiliário pode ir além da habitação e contribuir para desenhar uma vivência urbana mais completa.

A localização da Herdade Real de Santiago reforça também a leitura estratégica da região. A proximidade ao futuro Aeroporto Luís de Camões, no Campo de Tiro de Alcochete, bem como às novas acessibilidades rodoferroviárias previstas, incluindo a ligação de alta velocidade Lisboa-Madrid, coloca Pegões num eixo territorial com elevado potencial de transformação. Ainda assim, a confiança no projeto não assenta apenas nessas infraestruturas futuras. Assenta sobretudo na escala do planeamento, na qualidade da execução e na capacidade de criar um ecossistema com habitação, comércio, serviços, lazer e espaços verdes. Mais do que escolher localizações para novos empreendimentos, as empresas procuram hoje ecossistemas capazes de potenciar crescimento, inovação, colaboração e competitividade.

Da mesma forma, os territórios mais bem preparados são aqueles que conseguem criar condições para atrair investimento, talento e atividade económica de forma sustentada.

As empresas mais relevantes no futuro não serão apenas as que apresentarem melhores resultados financeiros. Serão aquelas que tiverem capacidade de cumprir, entregar e deixar uma marca positiva nos lugares onde atuam. Porque o verdadeiro valor de um investimento mede-se também pelo que permanece: melhores lugares para viver, novas oportunidades económicas e comunidades mais preparadas para crescer.

João Sousa, CEO da JPS GROUP

AÇORES EM DESTAQUE MARCAS QUE ELEVAM A EXCELÊNCIA E IDENTIDADE DA REGIÃO Num território onde a natureza inspira visão e a proximidade potencia relações de confiança, os Açores afirmam-se, cada vez mais, como um polo de inovação, talento e liderança no contexto nacional e internacional. A dinâmica empreendedora que se vive na região, aliada a uma forte identidade cultural e a um compromisso crescente com a sustentabilidade, tem dado origem a projetos diferenciadores que elevam os padrões de excelência.

“Açores em Destaque: Marcas que elevam a excelência e identidade da região” celebra precisamente essas iniciativas e protagonistas que, com ambição, criatividade e sentido de propósito, contribuem para um ecossistema colaborativo, inclusivo e orientado para o futuro, onde o capital humano e a valorização do território assumem um papel central.

AÇORES EM DESTAQUE | CM PONTA DELGADA REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 10

PONTA DELGADA É HOJE UM TERRITÓRIO DE CONFIANÇA, INVESTIMENTO E FUTURO Com investimentos históricos na habitação, cultura, educação e desenvolvimento económico, Ponta Delgada vive um dos períodos mais transformadores da sua história recente. Pedro Nascimento Cabral explica como o concelho se tem afirmado como o principal polo de desenvolvimento dos Açores e apresenta a visão que pretende consolidar nos próximos anos: uma cidade mais competitiva, sustentável, inovadora e preparada para os desafios do futuro.

CM PONTA DELGADA | AÇORES EM DESTAQUE 11 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Qual o impacto mais visível do seu mandato?

O impacto mais visível do nosso mandato traduz-se na melhoria da qualidade de vida dos cidadãos sem aumento da carga fiscal.

Mantivemos uma política fiscal competitiva e, simultaneamente, realizámos investimentos históricos na habitação, educação, mobilidade, ação social, cultura e desporto. Conseguimos devolver recursos à economia local, apoiar as famílias e criar melhores condições para viver, trabalhar e investir em Ponta Delgada.

Hoje, temos um concelho mais dinâmico, mais atrativo e mais preparado para enfrentar os desafios do futuro.

Como pode Ponta Delgada afirmar-se como uma marca territorial forte?

Ponta Delgada já é uma marca territorial forte e tem reforçado essa posição através da cultura, do turismo, do desporto e da valorização da sua identidade. A Capital Portuguesa da Cultura 2026 constitui uma oportunidade única para projetar nacional e internacionalmente o talento, o património e a criatividade do nosso concelho. Somos também a principal porta de entrada dos Açores e um território que combina autenticidade, qualidade de vida e capacidade de acolhimento. É essa conjugação que fortalece a marca Ponta Delgada além-fronteiras.

O que distingue uma cidade de excelência?

A excelência começa nas pessoas. São os cidadãos o maior ativo de Ponta Delgada e a principal razão pela qual o concelho se afirma há quase cinco séculos como motor económico, social e cultural dos Açores. A nossa capacidade de gerar riqueza, promover inclusão, investir na educação, valorizar a cultura e criar

AÇORES EM DESTAQUE | CM PONTA DELGADA REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 12

Conseguimos devolver recursos à economia local, apoiar as famílias e criar melhores condições para viver, trabalhar e investir em Ponta Delgada

oportunidades é aquilo que nos distingue. Queremos continuar a crescer sem perder a proximidade, a identidade e a qualidade de vida que caracterizam o nosso território.

Qual o papel das empresas e instituições na valorização da imagem externa de Ponta Delgada?

As empresas, marcas e instituições são os melhores embaixadores de Ponta Delgada. São elas que projetam a qualidade dos nossos produtos, serviços, conhecimento e capacidade de inovação. Por isso, temos apostado na redução da carga fiscal e na criação de condições favoráveis ao investimento. Quando uma empresa exporta, uma instituição investiga ou um agente cultural leva o nome de Ponta Delgada além-fronteiras, está também a reforçar a reputação do nosso concelho.

Como criar um ecossistema mais favorável à inovação e à fixação de talento?

Temos vindo a criar condições concretas para apoiar o crescimento económico. Implementámos benefícios fiscais competitivos, criámos a StartUP PDL, o Gabinete de Estudos Económicos e programas de apoio às rendas comerciais. Os resultados são evidentes: entre 2021 e 2024, o volume de negócios das empresas do concelho cresceu mais de mil milhões de euros, aumentou o número de empresas e foram criados milhares de postos de trabalho. O nosso papel é continuar a criar condições para que o talento encontre em Ponta Delgada razões para ficar e prosperar.

Quais os setores com maior potencial para reforçar a notoriedade de Ponta Delgada?

O turismo continua a ser um setor estratégico, mas a sua força resulta precisamente da ligação à cultura, ao património,

CM PONTA DELGADA | AÇORES EM DESTAQUE 13 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

ao desporto, à gastronomia e aos produtos locais. A Capital Portuguesa da Cultura 2026 reforça essa capacidade de projeção.

Paralelamente, áreas como a economia do mar, a inovação, a investigação científica e a valorização dos recursos endógenos têm um enorme potencial para afirmar Ponta Delgada no contexto nacional e internacional.

Qual a importância da cooperação entre autarquia, empresas e comunidade?

Nenhuma cidade se afirma apenas pela ação do poder público.

A construção de uma narrativa de excelência exige a colaboração entre autarquia, empresas, instituições e cidadãos. Quando trabalhamos em conjunto, reforçamos a competitividade do território, promovemos a coesão social e criamos condições para atrair investimento, talento e novas oportunidades. O sucesso de Ponta Delgada é necessariamente uma construção coletiva.

Como define o futuro de Ponta Delgada?

Gostaria de ver Ponta Delgada consolidar-se como uma referência atlântica de inovação sustentável. Um território que alia crescimento económico, qualidade de vida, valorização ambiental e transformação digital. Temos condições únicas para liderar a transição verde e digital dos territórios insulares, atraindo talento, investimento e conhecimento. Queremos uma cidade que preserve a sua identidade, mas que tenha a ambição de construir o futuro.

Quando trabalhamos em conjunto, reforçamos a competitividade do território, promovemos a coesão social e criamos condições para atrair investimento, talento e novas oportunidades

Como reforçar a ligação entre identidade local, economia e qualidade de vida?

A identidade local, o dinamismo económico e a qualidade de vida são fatores que se complementam. A Câmara Municipal deve continuar a investir na valorização do património, na cultura, na habitação, na mobilidade e na qualificação do espaço público, criando simultaneamente condições para o investimento privado e a criação de emprego. É essa combinação que transforma Ponta Delgada num território competitivo, atrativo e sustentável.

Que mensagem gostaria que as marcas de Ponta Delgada transmitissem fora dos Açores?

Gostaria que transmitissem uma imagem de confiança, qualidade e autenticidade. Que mostrassem uma cidade moderna, inovadora e competitiva, mas profundamente ligada às suas raízes e à sua identidade. Ponta Delgada é hoje um território aberto ao mundo, capaz de atrair investimento, criar oportunidades e oferecer qualidade de vida. Acima de tudo, gostaria que fossem embaixadores de uma mensagem simples: Ponta Delgada é um território de futuro.

AÇORES EM DESTAQUE | CONTABILAÇORES REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 14

CONSTRUIR CONFIANÇA NOS AÇORES A CONTABILAÇORES afirma-se há quase seis décadas como parceira estratégica das empresas açorianas.

Em entrevista, Emanuel Cordeiro, CEO, destaca o papel da contabilidade rigorosa, da inovação e da proximidade na construção de uma economia regional mais sólida, transparente e sustentável.

De que forma a CONTABILAÇORES tem contribuído para reforçar a confiança empresarial nos Açores, num contexto em que a solidez financeira e a conformidade fiscal são determinantes para o crescimento sustentável?

A CONTABILAÇORES tem desempenhado um papel relevante no reforço da confiança empresarial nos Açores, ao longo de várias décadas, assente numa combinação de rigor técnico, proximidade e capacidade de inovação. Prestes a celebrar 60 anos de atividade, em 2027, a nossa história confunde-se, em muitos aspetos, com a evolução da própria contabilidade como suporte de uma muito melhor gestão empresarial nos Açores.

Desde os primeiros anos, fomos pioneiros na introdução de metodologias, ferramentas contabilísticas e, posteriormente, soluções informáticas que permitiram às empresas açorianas responder às crescentes exigências legais, fiscais e de gestão. Numa realidade insular dispersa por nove ilhas, tivemos a preocupação de levar conhecimento, organização e suporte técnico às empresas, independentemente da sua dimensão ou localização. Mais do que assegurar o cumprimento das obrigações contabilísticas e fiscais, ajudámos os empresários a compreender a importância da informação financeira como instrumento de decisão. Acreditamos que a confiança no mercado nasce da confiança nos números, e que só através de uma contabilidade rigorosa, transparente e fiável é possível retratar com exatidão a realidade económica das organizações.

Ao longo dos anos, temos acompanhado o crescimento de muitas empresas açorianas, algumas das quais iniciaram atividade numa fase embrionária e hoje são referências nos seus setores. Esse percurso só foi possível porque sempre encaramos a nossa profissão de Contabilistas Certificados como essencial para uma verdadeira parceria empresarial, contribuindo para que os gestores dispusessem de informação credível em tempo real para investir, crescer e enfrentar os desafios de cada época. Num contexto em que a solidez financeira e a conformidade fiscal são fatores determinantes para a sustentabilidade dos negócios, a CONTABILAÇORES continua a assumir o compromisso de apoiar as empresas dos Açores com profissionalismo, responsabilidade

Emanuel Cordeiro, CEO

e proximidade, ajudando a construir confiança, competitividade e desenvolvimento económico nas nove Ilhas Açorianas.

Enquanto empresa com forte ligação ao tecido económico açoriano, como interpreta a sua missão no apoio às organizações locais, sobretudo na valorização da competitividade e da continuidade dos negócios na região?

A forte ligação da CONTABILAÇORES ao tecido empresarial e económico açoriano tem sido a base da nossa missão ao longo de quase seis décadas. Desde a nossa fundação, pelo saudoso meu Pai, um ícone Contabilista Certificado, procuramos apoiar todos que nos contactaram e precisavam dos nossos trabalhos, quer sejam associações, empresas, empresários individuais quer sejam organizações locais micro, pequenas e médias empresas, fornecendo-lhes não apenas serviços de contabilidade e fiscalidade, mas também ferramentas de gestão, conhecimento e acompanhamento que contribuem para a sua competitividade e sustentabilidade dos negócios para existir futuro económico e social. Acreditamos que o crescimento económico se constrói sobre informação fiável e decisões sustentadas. Nesse sentido, a CONTABILAÇORES tem desempenhado um papel ativo na modernização da gestão empresarial nos Açores, ajudando os empresários a compreender melhor a realidade dos seus negócios através de uma contabilidade rigorosa, transparente e ajustada às exigências legais e fiscais de cada momento, com um principio inabalável que é a seriedade dos números dos balancetes e demonstrações financeiras que estamos sempre a apresentando aos nossos clientes que são a força viva para a qual vivemos e existimos.

Ao longo dos anos, fomos muito mais do que prestadores de serviços. Temos sido parceiros dos nossos clientes, acompanhando a sua evolução, contribuindo para a sua profissionalização e promovendo uma cultura de gestão baseada em dados reais e na veracidade da informação financeira. Muitas empresas que hoje são referências nos seus setores cresceram lado a lado connosco, beneficiando de instrumentos de controlo, planeamento e análise que lhes permitiram tomar melhores decisões e assegurar a continuidade dos seus negócios.

CONTABILAÇORES | AÇORES EM DESTAQUE 15 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

A nossa presença estende-se a todo o arquipélago, de Santa Maria ao Corvo, trabalhando com clientes em todas as ilhas.

Esta abrangência regional permitiu-nos conhecer de perto as especificidades de cada realidade empresarial açoriana e reforçar o nosso compromisso de prestar um serviço de proximidade, independentemente da localização geográfica. Paralelamente, a formação tem sido uma área fundamental da nossa atuação. Ao capacitar empresários e gestores para uma melhor compreensão dos seus números e das suas obrigações, contribuímos para elevar os padrões de qualidade da gestão empresarial na Região.

Porque quando a contabilidade reflete com rigor a realidade da empresa, cria-se confiança, melhora-se a tomada de decisão e geram-se condições para um crescimento económico mais sólido e duradouro. Em suma, falar hoje da CONTABILAÇORES é falar de um percurso de apoio contínuo ao desenvolvimento das empresas açorianas, ajudando-as a crescer, a adaptar-se e a construir um futuro sustentável assente no rigor, na confiança e na proximidade.

Que papel considera que a CONTABILAÇORES desempenha na afirmação da identidade económica dos Açores, num arquipélago onde a proximidade, o conhecimento do território e a especialização fazem diferença?

CONTABILAÇORES é muito mais do que uma empresa de contabilidade. É uma marca de confiança, construída ao longo de quase 60 anos de parceria com os empresários açorianos.

Quando uma empresa trabalha com a CONTABILAÇORES, sabe que os seus números refletem a realidade do seu negócio, com rigor, transparência e segurança. A nossa missão sempre foi transformar a contabilidade numa ferramenta de crescimento, ajudando empresários a tomar melhores decisões, a cumprir as suas obrigações fiscais e a gerir as suas empresas com confiança.

Presente em todas as ilhas dos Açores, a CONTABILAÇORES tem acompanhado gerações de empresários, adaptando-se continuamente aos novos desafios e às exigências de cada época. A nossa identidade assenta na competência, na atualização permanente do conhecimento e na proximidade com os clientes.

Falar da CONTABILAÇORES é falar de credibilidade, conhecimento e futuro. É falar de uma empresa que ajuda os empresários a compreender os seus negócios através da verdade dos números e a construir um crescimento sólido e sustentável.

Num tempo em que a excelência se mede também pela capacidade de adaptação, inovação e rigor, que práticas internas têm permitido à CONTABILAÇORES manter-se relevante e credível ao serviço das empresas açorianas?

Na CONTABILAÇORES, a excelência mede-se pela nossa capacidade de transformar a complexidade dos números em informação simples, clara e útil para os empresários.

Para isso, apostamos permanentemente na formação dos nossos recursos humanos e na utilização das mais avançadas ferramentas tecnológicas, garantindo um serviço rigoroso, atualizado e de

elevada qualidade. O nosso compromisso não termina na elaboração da contabilidade ou no cumprimento das obrigações fiscais.

Todos os meses e em muitos casos todas as semanas – disponibilizamos aos nossos clientes análises financeiras, mapas de gestão, indicadores e gráficos que lhes permitem compreender rapidamente a evolução do seu negócio os pontos fortes e fracos de cada atividade desenvolvida por estabelecimentos e por cada ilha quando o negócio está espalhado pelos Açores.

Procuramos que a leitura dos números seja tão simples e intuitiva quanto possível, sem nunca abdicar do rigor técnico que caracteriza a nossa atuação. Acreditamos que um empresário toma melhores decisões quando dispõe de informação verdadeira, clara e atempada. Por isso, trabalhamos para que cada cliente conheça a sua realidade passada, compreenda o seu desempenho presente e consiga antecipar o futuro com maior confiança. Mais do que contabilizar factos, ajudamos a interpretar o negócio. É esta capacidade de transformar dados em conhecimento e conhecimento em decisões que tem permitido à CONTABILAÇORES manter-se relevante, inovadora e próxima das empresas açorianas ao longo de quase 60 anos de história.

Sendo os Açores uma marca associada à autenticidade, qualidade e diferenciação, de que modo a CONTABILAÇORES se revê nessa mesma lógica de excelência e em que medida contribui para projetar uma imagem positiva da região?

Os Açores são uma marca associada à autenticidade, à qualidade e à confiança, valores com os quais a CONTABILAÇORES se identifica plenamente. Desde sempre, procurámos demonstrar que a contabilidade não é um simples conjunto de obrigações fiscais, mas sim o retrato fiel da realidade de cada empresa.

Através de uma contabilidade rigorosa, clara e verdadeira, ajudamos os empresários a compreender o seu negócio, a tomar melhores decisões e a construir projetos sustentáveis. Os números, quando trabalhados com profissionalismo e transparência, indicam o caminho da empresa e dão segurança para enfrentar o futuro.

Ao longo de quase 60 anos, temos contribuído para o crescimento de empresas em todas as ilhas dos Açores, promovendo uma cultura de gestão assente na verdade dos factos e na confiança da informação. Acreditamos que uma contabilidade bem feita não engana: esclarece, orienta e ajuda a criar empresas mais sólidas, empresários mais confiantes e uma economia regional mais forte e sustentável.

Em suma, a CONTABILAÇORES com a minha liderança, sustentada numa equipa muito profissional, procura ser, todos os dias, um parceiro de confiança na construção de um futuro melhor para as empresas açorianas e para os Açores.

geral@contabilacores.pt

AÇORES EM DESTAQUE | SATA AZORES AIRLINES REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 16

A PONTE ESTRATÉGICA QUE LIGA OS AÇORES AO MUNDO Num momento de afirmação crescente dos Açores no panorama turístico internacional, a SATA Azores Airlines reforça o seu papel estratégico na conectividade, na projeção da região e na construção de um modelo de desenvolvimento sustentável. Em entrevista, Graça Silva, Diretora de Vendas e Marketing do Grupo SATA, partilha a visão, prioridades e desafios que marcam o futuro da companhia.

diferenciado, funcionando como uma embaixadora da identidade açoriana. A experiência de viagem incorpora elementos da cultura, hospitalidade e autenticidade da Região, reforçando a marca Açores nos mercados externos. Num contexto insular, a SATA assume igualmente uma missão de serviço público e de responsabilidade estratégica, garantindo acessibilidade, continuidade territorial e apoio à economia local. Mais do que uma transportadora aérea, a SATA é um instrumento essencial de integração, desenvolvimento e afirmação dos Açores no contexto nacional e internacional.

Graça Silva, Diretora de Vendas e Marketing

De que forma a SATA Azores Airlines tem vindo a reforçar o seu papel como agente estruturante da conectividade dos Açores, contribuindo simultaneamente para a coesão territorial e para a projeção internacional da região?

A SATA Azores Airlines tem desempenhado um papel fundamental como agente estruturante da conectividade dos Açores, assegurando ligações essenciais entre o arquipélago, o território continental e os mercados internacionais. Sendo uma região ultraperiférica e dispersa geograficamente, a mobilidade aérea é determinante para garantir a coesão territorial, o acesso da população a serviços, oportunidades e mobilidade, bem como para promover o desenvolvimento económico e social das ilhas.

A companhia tem reforçado este papel através da expansão e consolidação de rotas, da melhoria da conectividade entre os Açores e destinos estratégicos na Europa e América do Norte, e da aposta na regularidade e fiabilidade das operações. Esta estratégia permite não só aproximar os açorianos entre si e ao exterior, mas também potenciar o turismo, atrair investimento e aumentar a visibilidade internacional da Região. Além disso, a SATA contribui diretamente para a projeção dos Açores enquanto destino turístico sustentável e

Num contexto global altamente competitivo no setor da aviação, quais têm sido as principais prioridades estratégicas da SATA Azores Airlines para afirmar os Açores como um destino acessível, sustentável e de excelência?

As prioridades da SATA Azores Airlines para afirmar os Açores como um destino acessível, sustentável e de excelência passam por uma estratégia integrada que combina conectividade, qualidade de serviço, sustentabilidade e valorização da identidade regional.

Em primeiro lugar, a companhia continua focada em reforçar a acessibilidade aérea do arquipélago, assegurando ligações regulares e eficientes entre os Açores, o continente português e os principais mercados emissores internacionais. A expansão e consolidação de rotas estratégicas é essencial para aumentar a mobilidade de residentes e visitantes, reduzir a sazonalidade e aproximar os Açores dos mercados externos. Outra prioridade é a aposta na excelência da experiência do cliente. A SATA procura elevar continuamente os padrões de qualidade, conforto e eficiência operacional, promovendo um serviço alinhado com as expectativas dos passageiros e com a hospitalidade característica dos Açores. A digitalização de processos, a modernização da frota e a melhoria da experiência de viagem são fatores centrais nesta visão. A sustentabilidade assume igualmente um papel estratégico. A companhia tem vindo a investir em práticas mais eficientes do ponto de vista ambiental, incluindo a renovação da frota com aeronaves mais eficientes em consumo de combustível e emissões, a otimização das operações e a adoção de políticas alinhadas com os objetivos de sustentabilidade do setor da aviação. Paralelamente, promove os Açores como um destino de natureza, autenticidade e equilíbrio ambiental, valorizando um modelo turístico sustentável e responsável.

SATA AZORES AIRLINES | AÇORES EM DESTAQUE 17 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Por fim, a SATA tem como prioridade reforçar a projeção internacional dos Açores, funcionando como uma embaixadora da Região.

Através da promoção da cultura, da identidade e da singularidade açoriana nos mercados externos, contribui para posicionar os Açores como um destino de excelência, competitivo e diferenciador no panorama turístico internacional.

Como avalia o impacto da expansão e diversificação de rotas na dinamização do turismo e na atração de investimento para os Açores, e que novos mercados considera prioritários para o futuro?

A expansão e diversificação de rotas têm tido um impacto muito positivo na dinamização do turismo e na atração de investimento para os Açores. A melhoria da conectividade aérea aumenta a proximidade do arquipélago aos principais mercados emissores, facilita a mobilidade de visitantes e investidores e contribui para reduzir os efeitos da ultraperiferia. Quanto maior a acessibilidade, maior é a capacidade da Região afirmar a sua competitividade enquanto destino turístico e económico.

O aumento das ligações internacionais permitiu aos Açores alcançar novos segmentos de mercado, reduzir a dependência de mercados tradicionais e promover uma maior distribuição da procura ao longo do ano, combatendo a sazonalidade. Este crescimento do fluxo turístico gera impactos diretos em vários setores da economia regional, desde a hotelaria e restauração até às atividades de animação turística, comércio e serviços. Além do turismo, a conectividade aérea é também um fator determinante para a atração de investimento. Empresas e investidores valorizam destinos com boas ligações internacionais, estabilidade operacional e facilidade de acesso. Nesse sentido, a SATA desempenha um papel estratégico ao criar condições para aproximar os Açores de centros económicos relevantes e aumentar a confiança na Região como local para investir, trabalhar e desenvolver negócios.

Relativamente ao futuro, considero prioritário continuar a consolidar mercados onde os Açores já têm forte procura, como Portugal continental, América do Norte e alguns países europeus, mas também apostar na diversificação para mercados com elevado potencial de crescimento e maior procura por destinos sustentáveis e de natureza. Mercados como Alemanha, França, Espanha e países nórdicos

apresentam oportunidades relevantes, pela crescente valorização de experiências autênticas, turismo de natureza e destinos sustentáveis.

Ao mesmo tempo, o reforço das ligações à diáspora açoriana na América do Norte continua a ser estratégico, não apenas pelo tráfego étnico e familiar, mas também pelo potencial turístico e económico associado. O desafio para o futuro passa por equilibrar crescimento, sustentabilidade e conectividade, garantindo que os Açores continuam a crescer de forma sustentada e diferenciadora.

De que forma a inovação – seja ao nível tecnológico, operacional ou da experiência do passageiro – está a ser integrada na estratégia da companhia para responder às expectativas de um viajante cada vez mais exigente?

A inovação tem vindo a assumir um papel cada vez mais central na estratégia da SATA Azores Airlines, quer ao nível tecnológico e operacional, quer na melhoria contínua da experiência do passageiro. Num setor altamente competitivo e com clientes cada vez mais exigentes, a capacidade de inovar é fundamental para garantir eficiência, qualidade de serviço e diferenciação.

Ao nível tecnológico, a companhia tem investido na digitalização de processos e na modernização das plataformas de contacto com o cliente, tornando a experiência de viagem mais simples, rápida e intuitiva. Soluções como o reforço dos serviços online, check-in digital, gestão autónoma de reservas e canais de comunicação mais eficientes permitem responder melhor às expectativas dos passageiros, que valorizam conveniência, rapidez e acessibilidade.

Na componente operacional, a inovação traduz-se também na modernização da frota e na adoção de ferramentas que aumentam a eficiência operacional, melhoram a gestão de recursos e reforçam a fiabilidade das operações. A utilização de tecnologias mais avançadas contribui não só para uma melhor performance operacional, mas também para reduzir impactos ambientais e otimizar custos.

Relativamente à experiência do passageiro, a SATA procura oferecer um serviço cada vez mais personalizado, confortável e alinhado com os padrões internacionais da aviação. A melhoria contínua do atendimento, a valorização da hospitalidade açoriana e a aposta na qualidade da experiência a bordo fazem parte dessa estratégia de diferenciação.

Além disso, a companhia procura acompanhar as novas tendências do setor e as mudanças no perfil dos viajantes, que hoje valorizam não apenas preço e conectividade, mas também sustentabilidade, eficiência, transparência e qualidade global da experiência.

Num contexto insular e ultraperiférico como o dos Açores, inovar significa também encontrar soluções que permitam reforçar a conectividade da Região de forma mais eficiente, sustentável e competitiva, mantendo sempre o foco nas necessidades dos passageiros e no desenvolvimento estratégico dos Açores.

AÇORES EM DESTAQUE | CAIXA AGRÍCOLA DOS AÇORES REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 18

TRADIÇÃO, INOVAÇÃO E COMPROMISSO COM A ECONOMIA AÇORIANA Com mais de um século de atividade, a Caixa Agrícola dos Açores afirma-se como um dos principais pilares do desenvolvimento económico regional. Em entrevista, o Presidente António Gomes de Sousa destaca o papel da instituição no apoio ao tecido empresarial, na valorização da produção local e na construção de um modelo que alia proximidade, solidez e inovação.

António Gomes de Sousa, Presidente

De que forma a CCAM dos Açores tem contribuído, ao longo do tempo, para o fortalecimento da economia regional e para a valorização do tecido empresarial açoriano?

A Caixa Agrícola dos Açores tem uma longa história bancária na região, com 104 anos de percurso, a apoiar e a financiar os Açores. Se tivermos em conta que a esperança média de vida de uma empresa em Portugal é de, aproximadamente, 13 anos, logo concluímos que esta Instituição de Crédito, com mais de um século de história, teve e tem uma função central no desenvolvimento dos Açores.

A evolução tecnológica, o conhecimento científico e o crescimento económico, registados no último século, foi de longe muito superior ao que terá ocorrido nos últimos 2000 anos. Este último século, repleto de inovações em todos os capítulos da atividade humana, exigiu ao tecido empresarial, aos governantes e a todos em geral, um extraordinário esforço de renovação, adaptação, investimento e

modernização. A banca, a partir dos anos 80/90 do século passado, apoiada pelas novas tecnologias, pela informatização das rotinas de trabalho, pelas reprivatizações e pela mudança dos hábitos de consumo, encetou um processo de mudança profundo dos modelos de trabalho e da abordagem comercial, com um investimento massivo em soluções e canais digitais, reduzindo significativamente o número de agências e de postos de trabalho.

A Caixa, desde logo, seguiu este modelo transformacionista e, com os investimentos adequados, acompanhou o processo, dispondo hoje de uma plataforma tecnológica, canais digitais, produtos bancários e meios de cibersegurança, ao melhor nível do mercado.

Que papel assume a CCAM dos Açores na preservação da identidade regional, enquanto instituição profundamente ligada ao território e às suas comunidades?

Falar da história da Caixa Agrícola dos Açores, é falar da forma como a Região investiu e foi financiada no último século.

A Caixa, com sede na cidade de Ponta Delgada, com uma rede comercial de 18 balcões, 62 ATMs e com a totalidade do capital social subscrita por sócios locais e pela própria Caixa, foi um pilar fundamental no desenvolvimento da economia regional.

Com rácios de solvabilidade e de liquidez com larga margem operacional, a Caixa nunca vacilou e foi mesmo, na crise do subprime e noutras que acometeram a banca, a Instituição de Crédito que permaneceu incólume e à margem das medidas de austeridade impostas, mantendo toda atividade financiadora, tendo sido, até, a Instituição Bancária de refúgio para muitos investidores.

Após a segunda guerra mundial, estivemos presentes no apoio financeiro à transição do modelo ancestral da agricultura de subsistência e de baixa escolaridade, que vigorava nos Açores e em todo o país, para a agricultura mecanizada, informatizada e informada, que hoje revela excelentes resultados ao nível da produção e da qualidade.

Produtos, como a carne, o leite, o queijo, o ananás, os méis, entre outros, veem a procura a exceder a oferta, para o qual muito contribuiu o investimento dos produtores e dos industriais, apostando na construção de novas unidades fabris, com capacidade para satisfazer os elevados padrões europeus de higiene e qualidade. É importante destacar que os Açores produzem 1/3 do leite e do queijo nacional, com uma área territorial de apenas 2,6% da área continental, o que é demonstrativo da elevada eficiência produtiva dos empresários da Região. Mais, a Caixa Agrícola acompanhou todo o

CAIXA AGRÍCOLA DOS AÇORES | AÇORES EM DESTAQUE 19 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

processo de implantação da autonomia política e administrativa dos Açores, iniciado em 1976, e que fez aportar à Região um nível de desenvolvimento nunca experimentado, com o arranque de projetos transformadores da sociedade, como a fundação da Universidade dos Açores, a construção de novas infraestruturas escolares, de novas vias rodoviárias, de aeroportos, de portos, de novas frotas de pesca, entre muitos outros investimentos.

Outro processo com grande impacto nos Açores, foi a adesão de Portugal à CEE, que transpôs para a Região um volume de investimentos significativo, com impacto em muitas áreas económicas, no qual a Caixa Agrícola foi um agente liderante, enquanto entidade financiadora. Ainda nas últimas três décadas, estivemos ligados à concessão do crédito à habitação para particulares, o que impulsionou a acessibilidade à habitação, especialmente para os mais jovens.

Já na última década, arrancou definitivamente a indústria do turismo, que tem incrementado uma quantidade de negócios correlacionados, já com um peso de 17% no PIB da Região. Investidores em novas unidades hoteleiras, em alojamento local, em restauração, em rent-a-car, entre outros, tem encontrado na Caixa o parceiro financiador certo para os seus investimentos.

Podemos assim concluir que a nossa identidade, o nosso ADN, foi construído quase em decalque com todo o processo de transformação, crescimento e consolidação do tecido económico dos Açores.

Quais têm sido as principais prioridades da CCAM dos Açores na modernização dos serviços, sem perder a proximidade que caracteriza o modelo cooperativo?

Os deveres e as obrigações a cumprir por uma Instituição Bancária cooperativa são, na generalidade, idênticos aos demais modelos societários que vigoram na banca, no caso, as sociedades anónimas e as sociedades mutualistas.

Todavia, a Caixa Agricola dos Açores, para lá do cumprimento integral da base regulatória a que está obrigada, tem no topo das suas prioridades dispor de um leque de produtos financeiros de última geração, linhas de crédito adequadas a todos os modelos de investimento, precificação que marque a diferença para os demais operadores, manter um elevado nível de cibersegurança, continuar o rejuvenescimento e formação dos recursos humanos e manter a politica comercial de transparência e honestidade, que sempre tem caracterizado a nossa atividade, para continuarmos a contar com a confiança dos clientes e das autoridades de supervisão.

Como é que a CCAM dos Açores equilibra a tradição da banca de proximidade com as exigências de inovação, competitividade e transformação digital?

Essas são de fato duas importantes componentes que integram a nossa estratégia comercial, sabendo, desde logo, que a transformação tecnológica mudou definitivamente a relação com os clientes.

A banca de proximidade é uma filosofia de relacionamento comercial, agora conjugada com a presença nos canais digitais, que nós continuamos a manter ativa, pois consideramos essencial nos negócios a relação humana e o aconselhamento personalizado. Esta

política diferenciadora tem demonstrado muito bons resultados, refletindo-se num aumento da base de clientes e do volume de negócios.

Por opção própria e ganho de escala, a Caixa Agrícola dos Açores integra o Grupo Financeiro português designado por “Crédito Agrícola”, que inclui mais 66 Caixas Agrícolas, a Caixa Central, duas Companhias de Seguros, várias empresas fornecedoras de serviços e um banco exclusivamente digital, chamado Moey!, este, com um vasto leque de serviços bancários, totalmente gratuito.

O Grupo assegura a gestão da plataforma informática que suporta a rede e os canais digitais CA Online e CA Mobile, com um serviço completo de banca. A inclusão neste Grupo Financeiro possibilita, ainda, a cada uma das Caixas, um poder de financiamento que, individualmente, cada uma, per si, não conseguiria atingir.

Que mensagem considera mais importante transmitir sobre o contributo da CCAM dos Açores para projetar os Açores como uma região de qualidade, confiança e ambição?

Hoje, partimos do princípio que o ser humano quer soluções que lhe proporcionem reconhecimento, valorização, energia, conforto e prazer, para lá de uma adequada remuneração laboral. Por sua vez, os empresários estão apostados em reunir as melhores ideias para investir em novos e melhores negócios, sabendo que tem de estar preparados para a mudança, porque o ciclo de vida de qualquer produto lançado no mercado, tornou-se efémero. É nesta espiral de mudança que temos de trabalhar, apresentando soluções financeiras adequadas, versáteis e concorrentes, com o objetivo de apoiar uma elite de empresários criadores de riqueza e de postos de trabalho.

Para isso, trabalhamos afincadamente para o aumento de um instrumento financeiro essencial no nosso balanço, os capitais próprios da Caixa, que são o suporte de toda a atividade bancária.

A quase totalidade dos resultados líquidos apurados anualmente são transitados para capitais próprios, ao invés da banca comercial que parcialmente os entrega aos acionistas. Esta singularidade de procedimento, aumenta a dimensão da Caixa e a capacidade de financiar a economia da Região Autónoma dos Açores.

Também estamos atentos à área filantrópica, com apoios financeiros a projetos oriundos das iniciativas privadas e que promovam a saúde, a educação, o bem-estar, a cultura, o desporto, a integração social, entre outros aspetos. É nossa convicção que quanto mais incentivamos o desenvolvimento local e regional, mais universais nos tornamos.

Finalizo agradecendo, reconhecidamente, ao corpo redatorial da revista BUSINESS Portugal o convite que nos endossou e a oportunidade que nos deu para apresentar o trabalho que está a ser desenvolvido por esta Instituição de Crédito, em prol do desenvolvimento da Região Autónoma dos Açores.

AÇORES EM DESTAQUE | CEMAH REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 20

130 ANOS DE PROXIMIDADE AO SERVIÇO DOS AÇORES A celebrar 130 anos de história, a CEMAH - Caixa Económica da Misericórdia de Angra do Heroísmo, Caixa Económica Bancária, S.A. - afirma-se como uma instituição sólida e profundamente enraizada nos Açores, onde combina tradição, proximidade e compromisso social com uma visão orientada para o futuro. Em entrevista, o Presidente António Maio reflete sobre o percurso da instituição, os desafios do sistema financeiro regional e o papel que a CEMAH pretende desempenhar na promoção de um desenvolvimento económico mais sustentável e inclusivo na Região.

António Maio, Presidente

Ao celebrar 130 anos de história, que balanço faz a CEMAH do seu percurso ao serviço da economia social, da comunidade e do desenvolvimento dos Açores?

O balanço destes 130 anos é, sem dúvida, positivo. A CEMAH soube adaptar-se às transformações económicas, sociais e regulamentares que marcaram o seu percurso, preservando a missão que esteve na sua génese: apoiar a ação social desenvolvida pelas suas duas entidades acionistas, ao mesmo tempo que se moderniza e reforça a sua presença na Região.

Ao longo deste percurso, demonstrámos capacidade de resiliência e adaptação, acompanhando a evolução do setor financeiro sem abdicar da nossa vocação social. Celebrar 130 anos é, por isso, reconhecer uma história construída com proximidade, responsabilidade e um compromisso permanente com o desenvolvimento das comunidades que servimos.

Que elementos da identidade da CEMAH considera mais decisivos para que a instituição mantenha, ao longo de 130 anos, uma relação de confiança com os seus clientes e com a sociedade açoriana?

A confiança conquistada ao longo de mais de um século assenta, em grande medida, na proximidade que caracteriza a atuação da CEMAH. Mantemos uma relação próxima com os nossos clientes, conhecemos as suas realidades e procuramos responder às suas necessidades de forma personalizada, o que nos distingue.

Esta proximidade reflete-se diariamente no atendimento prestado, mas também na própria estrutura de decisão, assente num conhecimento profundo dos clientes e das suas necessidades.

Em simultâneo, mantemo-nos fiéis ao compromisso com o bem comum e o apoio à ação social, contribuindo para consolidar uma relação de credibilidade e confiança junto da sociedade açoriana.

CEMAH | AÇORES EM DESTAQUE 21 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Hoje, essa proximidade estende-se também ao plano digital, garantindo que os clientes continuam a encontrar na CEMAH um parceiro acessível, independentemente da distância física.

A inclusão financeira é hoje um tema central nas economias contemporâneas. Que iniciativas concretas tem a CEMAH vindo a desenvolver para garantir o acesso a serviços financeiros a diferentes segmentos da população açoriana?

Garantir um acesso inclusivo aos serviços financeiros é uma preocupação permanente da CEMAH. Procuramos assegurar que todos os clientes, independentemente da sua condição socioeconómica ou perfil, encontrem na instituição respostas adequadas às suas necessidades. A dispersão geográfica dos Açores coloca desafios específicos.

Por isso, a expansão da nossa rede de balcões tem sido acompanhada pelo investimento em soluções digitais que aproximam a instituição dos seus clientes, garantindo que a localização geográfica não constitui um obstáculo ao acesso a serviços financeiros essenciais. Acreditamos que a inclusão financeira não depende apenas da disponibilização de produtos e serviços, mas também da capacidade de ouvir, orientar e acompanhar cada cliente de forma próxima e responsável, reforçando o nosso papel ao serviço das empresas, pessoas e comunidades.

Enquanto instituição ligada à Irmandade da Misericórdia, de que forma se refletem os valores de solidariedade e responsabilidade social nas práticas e políticas da CEMAH? Os valores de solidariedade e responsabilidade social fazem parte da identidade da CEMAH desde a sua fundação e continuam a orientar a sua atuação. A principal expressão desse compromisso encontra-se no apoio prestado às entidades acionistas, através da distribuição de dividendos que contribuem para o financiamento das suas atividades de carácter social.

Contudo, esta responsabilidade vai além dessa dimensão institucional. Reflete-se também na forma como procuramos desenvolver a nossa atividade diária, prestando serviço a todos os clientes, numa ótica de igualdade. Num contexto em que o setor financeiro enfrenta constantes desafios e exigências crescentes, a CEMAH procura demonstrar que é possível conciliar rigor e sustentabilidade com uma genuína preocupação pelo impacto social da sua ação. É essa matriz de serviço e de atenção às pessoas que continua a distinguir a instituição, mais de 130 anos depois da sua criação.

Quais são, na sua perspetiva, os principais desafios e oportunidades para o sistema financeiro regional nos Açores, e que papel poderá a CEMAH desempenhar na sua resposta?

A recente celebração dos 130 anos foi um momento de reflexão sobre o papel da CEMAH enquanto parceira do desenvolvimento da Região. Numa conferência alusiva à data, com a Prof. Helena Marques como keynote speaker e um ilustre painel representativo da academia, do empresariado e da governação, emergiu uma ideia clara: os Açores dispõem de ativos únicos – biodiversidade, autenticidade, qualidade, uma natureza ímpar e uma história de que muito nos orgulhamos –, mas precisam de mais economia.

A questão já não é se existe potencial, mas sim como transformar essa vantagem distintiva em crescimento sustentável e valor para a Região. Cremos que a CEMAH está bem posicionada para contribuir para essa concretização. Num contexto de incerteza, continuamos a ser uma referência de segurança e estabilidade, distinguindo-nos pela proximidade, pelo conhecimento do território e pela relação de confiança construída ao longo de gerações com empresas e famílias.

E não podemos esquecer as competências humanas – a empatia, a comunicação e a capacidade de reinvenção – que permanecem determinantes e constituem parte intrínseca do nosso legado.

Olhando para o futuro, como ambiciona a CEMAH reforçar o seu contributo para a projeção dos Açores como um território de excelência, sustentável e competitivo, tanto a nível nacional como internacional?

A relevância das instituições mede-se pelo seu contributo para o bem-estar da comunidade.

Depois de celebrarmos o passado, olhamos para o futuro com consciência dos desafios de um mundo em constante mudança.

Internamente, a digitalização e a IA são ferramentas indispensáveis para reforçar a competitividade e a eficiência, sem nunca comprometer a solidez da instituição, assente numa gestão prudente e nos valores que orientam a CEMAH desde a sua fundação, enquanto pilar da economia social nos Açores.

Externamente, a Região dispõe de um ativo cada vez mais valorizado: o seu capital natural e a liderança em biodiversidade. O desafio está em transformar essa vantagem em crescimento económico sustentável e em valor tangível para a comunidade.

Com forte implantação regional – 14 balcões em seis ilhas – a CEMAH está bem posicionada para contribuir para essa estratégia.

A recente abertura de um balcão no Porto, em parceria com a ABF, poderá reforçar a nossa atividade, expandindo o negócio e diluindo custos fixos, sem desvirtuar a missão original, antes fortalecendo-a.

AÇORES EM DESTAQUE | CHEZ SÓNIA REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 22

DA COZINHA DE CASA À IDENTIDADE DE MARCA

Sónia Melo, Private Chef | Foto Créditos @Duplo Foco - Fotografia

A partir de um simples blog de culinária, Sónia Melo construiu uma marca onde a intimidade da mesa se cruza com a identidade açoriana. Hoje, enquanto Private Chef, leva para cada experiência uma narrativa feita de memória, produto e autenticidade, afirmando a gastronomia dos Açores.

A Sónia tem 20 anos de experiência no mundo da culinária e começou com um simples blog de culinária: o que é que hoje já não consegue imaginar na trajetória da marca Chez Sónia e que, na altura, parecia distante ou até improvável?

Quando comecei, em 2006, com um simples blog de culinária, nunca imaginei que aquele espaço tão despretensioso pudesse dar origem a uma marca, a um serviço de Private Chef, a uma rubrica de televisão e a reconhecimentos nacionais e internacionais. Na altura, eu queria apenas partilhar receitas, memórias e sabores. Hoje, olhando para trás, acho que o mais improvável foi perceber que a minha forma de cozinhar e de receber podia transformar-se numa identidade profissional. A marca Chez Sónia nasceu de forma muito natural, mas cresceu com consistência, com trabalho e com uma ligação cada vez mais forte à minha identidade.

Em experiências de Private Chef, a cozinha torna-se um espaço privado e quase confidencial: como é que essa intimidade com o cliente transforma a forma como a Sónia conta a história dos Açores através dos pratos?

Numa experiência de Private Chef, a cozinha deixa de ser apenas o lugar onde preparamos a refeição. Passa a ser parte da casa, da

conversa e do momento que o cliente está a viver. Há uma proximidade muito especial, porque estou a cozinhar num espaço que não é meu, mas onde sou recebida com confiança. Essa intimidade faz com que a história dos Açores não seja contada de forma distante ou encenada, mas através de detalhes: um ingrediente, uma memória, uma explicação simples, um aroma que desperta curiosidade, uma conversa à mesa. Para mim, é aí que a gastronomia ganha vida. Os Açores não aparecem apenas no prato; mas na forma de receber, no respeito pelo produto e na ligação genuína entre quem cozinha e quem se senta à mesa.

Sendo a Chez Sónia uma marca criada e desenvolvida nos Açores, como consegue manter consistência e identidade em contextos distintos, desde experiências intimistas até formatos mais institucionais ou mediáticos?

A consistência da nossa marca não está num formato fixo, mas numa forma de estar. Eu não nasci nos Açores, nasci em Lisboa. Mas vivo aqui, há cerca de 20 anos, e foi nos Açores, em São Miguel, que construí a minha vida, a minha marca e grande parte da minha identidade profissional.

E isso faz-me olhar para este território com respeito, gratidão e responsabilidade. Posso estar num jantar intimista, num evento institucional, numa entrevista ou numa gravação televisiva, mas há pilares que não mudam: respeito pelo produto, atenção ao detalhe, autenticidade, hospitalidade e ligação ao lugar onde estou. A marca adapta-se ao contexto sem perder a essência. Para mim, sofisticação não é complicar; é saber simplificar com intenção, criar conforto e fazer com que cada experiência pareça pensada para aquele momento e para aquelas pessoas.

Enquanto fundadora da Chez Sónia e membro da Confraria dos Gastrónomos dos Açores, o que sente que ainda falta comunicar sobre a gastronomia açoriana ao mercado nacional e sobre aquilo que a Chez Sónia representa nessa narrativa?

Sinto que ainda há muito por comunicar sobre a gastronomia açoriana. Não é apenas tradição: é memória, território e produto, mas também criatividade e futuro. Temos ingredientes únicos, histórias fortes e uma identidade que merece ser mais conhecida. Enquanto membro da Confraria dos Gastrónomos dos Açores, sinto uma grande responsabilidade. Para mim, é um compromisso com a valorização, preservação e divulgação da nossa gastronomia, sempre com respeito e sentido de missão.

A nossa marca reflete essa ponte: entre a cozinha de casa e uma experiência personalizada, entre a herança e a criação, entre a autenticidade açoriana e uma forma mais contemporânea de a levar à mesa. O meu objetivo é ajudar a que esta gastronomia seja sentida, compreendida e valorizada.

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AÇORES EM DESTAQUE | VISIT AZORES REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 24

AÇORES, UM DESTINO COM IDENTIDADE Entre a força indomável da natureza e a autenticidade das suas comunidades, os Açores têm vindo a afirmarse como um destino onde a sustentabilidade é prática e identidade. Nesta conversa, Nuno Leandro, Presidente da Visit Azores, revela como o arquipélago constrói uma narrativa distintiva, ancorada na coerência entre aquilo que comunica e aquilo que oferece ao mundo.

Farol da Ponta da Barca - Graciosa

De que forma a Visit Azores tem vindo a consolidar uma narrativa distintiva para o arquipélago, equilibrando a promoção da sua riqueza natural com a valorização das comunidades e da identidade local?

A narrativa que queremos afirmar para os Açores assenta em três pilares inseparáveis: natureza, pessoas e cultura. Não promovemos apenas paisagem; promovemos um modo de vida, uma relação muito própria com o mar, com a terra e com o tempo. Temos procurado comunicar o arquipélago como um destino onde a natureza é vivida de forma responsável e próxima das comunidades, valorizando produtos locais, tradições, gastronomia, festas e saberes, e integrando atores regionais – desde marcas a pequenos produtores – na forma como apresentamos o destino ao mundo.

Nuno Leandro, Presidente

de gestão que procuram proteger ecossistemas muito sensíveis, enquanto criam valor para quem cá vive.

A diferenciação resulta do facto de o compromisso estar incorporado em políticas públicas, em certificações, em regulamentos e em práticas concretas dos operadores, e não apenas em campanhas. Quando o visitante chega, a experiência confirma aquilo que comunicamos: um destino bonito, mas também cuidadoso, exigente e responsável.

A diversidade das nove ilhas constitui um dos ativos mais singulares da região. Que estratégias têm sido adotadas para promover essa diversidade de forma integrada, evitando a massificação e preservando a autenticidade de cada território?

A estratégia passa por afirmar os Açores como arquipélago de experiências complementares, e não como um único destinoilha.

Trabalhamos produtos e rotas que convidam o visitante a descobrir diferentes ilhas, com ritmos, paisagens e traços culturais próprios, pois cada ilha tem a sua própria identidade. Ao mesmo tempo, procuramos gerir fluxos, incentivar a dispersão geográfica da procura, apoiar a promoção de ilhas menos conhecidas e evitar políticas que incentivem concentrações excessivas em poucos pontos.

Parque Terra Nostra – São Miguel

Num contexto global em que a sustentabilidade se afirma como critério decisivo na escolha de destinos, como é que os Açores transformam este compromisso num verdadeiro fator de diferenciação e não apenas numa tendência de comunicação?

Para os Açores, a sustentabilidade não é um slogan; é uma condição de sobrevivência e de desenvolvimento. Trabalhamos com modelos Centro da Vila da Madalena – Pico

VISIT AZORES | AÇORES EM DESTAQUE 25 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Cascata Grande - Flores

Arcos Vulcânicos da Urzelina – São Jorge

Anjos – Santa Maria

Para os Açores, a sustentabilidade não é um slogan; é uma condição de sobrevivência e de desenvolvimento Centro Histórico da Horta-Faial

Corvo

A autenticidade preservase dando espaço e tempo a cada ilha para crescer à sua medida, com as pessoas no centro.

Como avalia a evolução do posicionamento dos Açores nos mercados internacionais nos últimos anos e quais são, atualmente, os principais desafios e oportunidades na captação de novos perfis de visitantes?

Os Açores consolidaram, nos últimos anos, um lugar claro entre os destinos de natureza e experiência mais relevantes da Europa, com crescente reconhecimento em mercados internacionais que valorizam autenticidade, sustentabilidade e segurança. Ao mesmo tempo, o destino ganhou visibilidade junto de segmentos mais qualificados, com maior permanência e maior despesa. Os grandes desafios hoje passam pela estabilidade da conectividade aérea, pela competição com outros destinos igualmente sustentáveis e pela necessidade de manter a qualidade da experiência à medida que o destino se afirma. As oportunidades residem na diversificação de mercados, na captação de novos perfis – como viajantes de bemestar, workation ou turismo de conhecimento – e na consolidação do arquipélago como referência em turismo responsável.

Terceira

De que modo a Visit Azores articula a promoção turística com os agentes locais – desde marcas regionais a operadores turísticos – para garantir uma experiência coerente e alinhada com a promessa do destino?

A Visit Azores tem de ser, antes de mais, uma plataforma de articulação, com os nossos associados. Trabalhamos em rede com operadores, marcas regionais, alojamento, restauração e entidades públicas, procurando envolver o trade na definição de mercadosalvo, campanhas, produtos e narrativas.

A coerência da experiência resulta dessa coconstrução: da forma como alinhamos expectativas, como integramos marcas de origem local na promoção, como apoiamos a estruturação de produto e como recolhemos feedback permanente de quem está no terreno. Só assim a “promessa” que fazemos nos mercados emissores corresponde, de facto, ao que o visitante encontra quando chega.

Olhando para o futuro, que prioridades estratégicas irão marcar a comunicação e promoção dos Açores enquanto destino de excelência, num contexto de crescente competitividade entre destinos sustentáveis?

No futuro próximo, três prioridades serão decisivas: aprofundar o posicionamento dos Açores como destino de natureza e sustentabilidade de alta qualidade; reforçar a diferenciação pela autenticidade e pela relação com as comunidades; e comunicar melhor o arquipélago como destino de todo o ano, com propostas relevantes em cada estação.

Num cenário de crescente competitividade entre destinos sustentáveis, será essencial sermos claros sobre aquilo que nos torna únicos – o caráter atlântico, o ritmo das ilhas, a escala humana – e trabalhar narrativas e produtos que traduzam essa singularidade em experiências concretas, consistentes e memoráveis para quem nos visita.

AÇORES EM DESTAQUE | CELLA BAR REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 26

O PROJETO QUE LEVOU O PICO AO MUNDO O Cella Bar nasceu de uma ausência e tornou-se presença incontornável: entre arquitetura, paisagem e hospitalidade, o projeto de Filipe Paulo, Fábio Matos e Mauro Fernandez ajudou a projetar o Pico para o mundo, sem nunca deixar de pertencer ao lugar que o moldou.

De que forma é que o Cella Bar conseguiu transformar uma intervenção arquitetónica em linguagem de marca, tornando-se simultaneamente um espaço de hospitalidade e um símbolo da identidade do Pico?

Não partimos de uma marca, partimos de uma falta. Ao voltar de Lisboa ao Pico, faltava aqui um sítio para conversar com calma, beber um copo e comer com cuidado. Demos carta branca ao arquiteto, sem conceito fechado, e nasceu um volume que cada pessoa descreve à sua maneira: um barco, uma baleia, uma pipa de vinho. Essa ambiguidade tornou-se a nossa assinatura, mais fácil de fixar do que um logótipo. A garrafeira, as janelas viradas ao mar e a madeira deixada à vista falam antes de qualquer palavra. No fundo, atualizámos a velha tradição açoriana de receber à volta de um copo, numa adega.

Que papel tiveram a paisagem, o mar, o vinho e o basalto na construção da proposta estética e emocional do Cella Bar, como é que esses elementos reforçam a autenticidade açoriana da marca?

Nada disto faria sentido noutro sítio. O Cella foi pensado à medida daquela costa, com a montanha atrás e o canal para o Faial em frente. O basalto, na velha casa recuperada, prende-nos à ilha; a madeira de criptoméria, uma árvore daqui, cresce no corpo novo e envelhece à vista. O mar entra pela vista e pela memória de quem sabe que o Atlântico tanto dá como tira. Em 2017, uma ondulação invulgar fez estragos, mas a estrutura aguentou, porque foi pensada para isso. O vinho fecha o conjunto: a forma lembra pipas e a garrafeira começa pelos vinhos do Pico. A autenticidade não se declara, pertence ao lugar.

O reconhecimento internacional do Cella Bar ajudou a colocar a ilha do Pico nas bocas do mundo. Que impacto concreto é que essa visibilidade teve para a notoriedade dos Açores enquanto destino de excelência?

O prémio da ArchDaily, em 2016, mudou a escala da conversa.

As imagens do bar da Barca correram a internet e chegaram a quem nem situava o Pico no mapa. O efeito mais concreto vê-se na razão por que as pessoas vêm: antes subia-se a montanha, hoje há quem venha de propósito conhecer o Cella e descubra depois as vinhas de lajido, o canal para o Faial, o queijo, o peixe. Quando um lugar dos Açores entra nessas listas, arrasta atenção para os outros. A nomeação recente para as Novas 7 Maravilhas de Portugal trouxe esse reconhecimento de volta a casa, à escala do país.

Passados anos sobre a sua abertura, o que é que o Cella Bar representa hoje: um caso de sucesso da arquitetura contemporânea, um negócio de hospitalidade ou uma nova forma de afirmar a cultura e o território açorianos? É as três coisas, e seria pouco honesto escolher só uma. Como arquitetura, continua a estudar-se e a visitar-se, e a obra aguenta o olhar atento. Como negócio, paga as contas e emprega gente da ilha, e só se sustenta se as pessoas voltarem. Mas a parte que mais nos diz respeito é outra: aos poucos, o Cella tornou-se uma espécie de sala de visitas do Pico, que recebe quem chega de fora e serve também a comunidade. Não gostamos da palavra ícone.

Preferimos um sítio que pertence a este lugar e que, por isso mesmo, interessou ao resto do mundo.

292 623 654 (chamada para rede fixa nacional) Lugar da Barca, 9950-327 - Madalena

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AÇORES EM DESTAQUE | FUTURISMO AZORES ADVENTURES REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 28

TURISMO, IDENTIDADE E SUSTENTABILIDADE Ao longo do seu percurso, a Futurismo Azores Adventures tem vindo a afirmar um caminho distinto, ancorado na relação profunda entre território, comunidade e vida selvagem. Nesta entrevista, Ruben Rodrigues, Diretor-Geral, explica como a empresa tem vindo a transformar a experiência turística num instrumento de conhecimento, preservação e identidade nos Açores.

Ruben Rodrigues, Diretor-Geral

De que forma a Futurismo Azores Adventures interpreta e traduz a identidade açoriana nas experiências que desenvolve, garantindo autenticidade sem comprometer a sustentabilidade do território?

Para nós, a identidade açoriana não é um cenário a reproduzir nem um conjunto de símbolos a vender. É a relação, construída ao longo de gerações, entre pessoas, oceano, paisagem, trabalho e comunidade. A Futurismo nasceu em 1990 e fez parte da transição da baleação para a observação de cetáceos; essa história ensinou-nos que o turismo deve ajudar a evoluir a relação com um lugar, não simplificá-lo. Por isso, cada experiência é desenhada para interpretar, e não apenas mostrar: com equipas locais, guias, biólogos, vigias, parceiros e uma atenção contínua aos limites do território.

O nosso lema - Explorar, Amar, Proteger - traduz essa sequência: descobrir com respeito, criar ligação e assumir responsabilidade.

A autenticidade só existe quando a comunidade, a natureza e a vida selvagem não são cenário, mas parte viva e respeitada da experiência.

Num contexto de crescente procura por destinos de natureza, como é que a marca se posiciona para se diferenciar no mercado internacional de turismo de aventura, mantendo uma proposta distintiva e coerente com os valores dos Açores?

Há muitos anos que a Futurismo escolheu trilhar um caminho próprio, muitas vezes fora dos circuitos mais óbvios do turismo.

Procurámos parceiros, redes e eventos internacionais onde se discutia não apenas crescimento, mas propósito, impacto, conservação, cultura e a capacidade transformadora das viagens. Fizemo-lo porque nunca acreditámos que os Açores devessem competir apenas por preço, volume ou imagens bonitas. Essa procura ajudou-nos a construir uma visão distintiva: não queremos ser apenas uma empresa que organiza atividades; queremos usar o turismo para gerar conhecimento, valor local e uma relação mais consciente entre pessoas, território e vida selvagem. A nossa diferença nasce dessa integração entre Pessoas, Planeta e Vida Selvagem, e da consistência de quem há décadas procura fazer da operação turística uma plataforma de ciência, educação, cultura e proteção.

Num setor tantas vezes orientado para o consumo rápido de lugares, escolhemos um caminho mais exigente: ajudar quem nos visita não apenas a ver os Açores, mas a compreendê-los, respeitá-los e levar consigo uma ligação que permaneça depois da viagem.

A ligação ao território é um dos pilares da vossa atuação.

Como integram tradição, conhecimento local e inovação na conceção das vossas atividades?

Tradição não é, para nós, decoração; é conhecimento vivo.

Recuperámos vigias baleeiras, investimos na construção de botes baleeiros com técnicas ancestrais, acompanhámos esse processo no documentário Mestre do Mar e criamos, com o Clube Naval de Ponta Delgada, a Casa dos Botes. Nestes projetos, a memória da baleação não é apagada nem romantizada: é compreendida como parte do caminho que levou os Açores a uma nova relação com o mar e os cetáceos. O conhecimento local está também nas nossas equipas, nos mestres, vigias, biólogos, guias e parceiros. A inovação entra para servir essa ligação: através de dados, investigação, formação e melhores práticas a todos os níveis. Inovar, para nós, não é substituir o que nos trouxe até aqui. É dar-lhe continuidade com mais consciência e futuro.

Que papel assume o storytelling na construção da experiência do cliente e na forma como comunicam a essência dos Açores junto de diferentes públicos?

Na Futurismo, o storytelling não começa quando se liga uma câmara nem termina numa fotografia. Começa na forma como

FUTURISMO AZORES ADVENTURES | AÇORES EM DESTAQUE 29 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

preparamos cada experiência, no conhecimento das nossas equipas e na capacidade de ajudar quem nos visita a ver mais do que aquilo que está à sua frente. É por isso que temos investido na formação dos nossos guias em interpretação turística: não apenas para transmitir informação, mas para revelar significado, criar ligação e valorizar o património natural, cultural, material e imaterial dos Açores.

Uma paisagem pode ser observada por todos; compreendê-la exige contexto, sensibilidade e mediação.

A nossa comunicação procura fazer o mesmo. Temos hoje dois filmes a voar com a TAP e o nosso trabalho audiovisual foi reconhecido internacionalmente em distinções como o ART&TUR e o Adventure in Motion, entre outras. Mais do que prémios, são sinais de que é possível comunicar emoção sem reduzir os Açores a imagens bonitas ou a um consumo superficial da natureza.

Queremos contar os Açores na sua profundidade: a beleza, mas também a fragilidade; o oceano, mas também os seus limites; a cultura, mas também as pessoas que a mantêm viva. O objetivo é que cada visitante parta com memórias, naturalmente, mas sobretudo com uma forma diferente de olhar, sentir e relacionar-se com este lugar.

De que modo a Futurismo contribui para a valorização e preservação dos recursos naturais e culturais da região, garantindo um equilíbrio entre exploração turística e responsabilidade ambiental?

Para nós, o equilíbrio começa por reconhecer que nem tudo o que pode ser vendido deve ser vendido. A cessação da natação com golfinhos foi uma decisão clara nesse sentido. A proteção da vida selvagem está nas regras de observação, na formação das equipas, na investigação e no uso dos dados recolhidos no mar para colaborar com universidades e redes científicas. Está também em projetos como os Guardiões dos Açores, que transformam a recolha de resíduos em participação cívica, nas limpezas costeiras regulares e no Projeto Miradouro, desenvolvido com a Euroscut,

que está a converter uma área resultante de obras rodoviárias num espaço de restauro ecológico, educação e envolvimento comunitário. Sustentabilidade não é uma etiqueta: mede-se nas escolhas, nos limites e na capacidade de devolver ao território mais do que dele se retira.

Considerando a projeção dos Açores além-fronteiras, que impacto acreditam que a vossa atividade tem tido na afirmação da região como destino de excelência, e quais os próximos desafios nesse posicionamento?

Ao longo de mais de três décadas, acreditamos ter contribuído para projetar os Açores como um lugar onde natureza, cultura e conhecimento podem coexistir numa proposta turística de qualidade. O reconhecimento internacional que temos recebido, em áreas como turismo responsável, impacto e comunicação, é importante, mas vale sobretudo como responsabilidade acrescida: representar bem um território que é sempre maior do que qualquer empresa.

O impacto que mais nos importa não se esgota nos prémios, nas chegadas ou nas dormidas. Vê-se quando uma equipa encontra estabilidade e propósito, quando um jovem se aproxima da ciência, quando uma tradição ganha continuidade, quando um visitante compreende melhor o oceano ou quando uma experiência gera valor que permanece no território depois de a viagem terminar.

Este trabalho de construção de sentidos continua, contudo, a ser pouco visível num setor ainda muito medido por volume, receita e ocupação. Há hoje muitos discursos sobre sustentabilidade, propósito e regeneração; o desafio é impedir que essas palavras se tornem decorativas enquanto tudo o resto permanece igual.

O futuro do turismo exige experiências capazes de criar valor económico, claro, mas também cultural, social, científico e ecológico. É nessa exigência, fazer com que cada experiência deixe mais do que uma recordação, que queremos continuar a afirmar a Futurismo e os Açores.

AÇORES EM DESTAQUE | ATLÂNTICO AZOREAN RESTAURANT REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 30

ATLÂNTICO AZOREAN RESTAURANT APOSTA NOS PRODUTOS REGIONAIS A qualidade dos produtos regionais, a valorização dos sabores açorianos e a dedicação da equipa são os pilares que definem a identidade do Atlântico Azorean Restaurant.

Nilton Pacheco, o proprietário, explica como a aposta em ingredientes locais, na autenticidade da gastronomia açoriana e num serviço de excelência tem permitido afirmar o restaurante como uma referência gastronómica e contribuir para a promoção dos Açores enquanto destino turístico de excelência.

Nilton Pacheco, Proprietário

O Atlântico Azorean Restaurant nasceu da paixão pela gastronomia e do compromisso em valorizar os sabores dos Açores. O restaurante destaca-se pela interpretação criativa de receitas tradicionais, aliando autenticidade e inovação em cada prato. Num ambiente acolhedor e elegante, que combina elementos da cultura açoriana com um toque contemporâneo, proporciona uma experiência gastronómica memorável. A seleção criteriosa de ingredientes frescos e a constante renovação da ementa refletem a dedicação à qualidade e à excelência, convidando cada cliente a desfrutar de uma viagem de sabores onde a tradição e a criatividade se unem de forma única.

A aposta em produtos regionais e na autenticidade dos sabores açorianos é a principal marca do Atlântico Azorean Restaurant.

Nilton Pacheco explica que a qualidade dos ingredientes é fundamental para proporcionar uma experiência gastronómica diferenciadora: “A maior parte dos produtos com que trabalhamos é regional, o que faz muita diferença na qualidade e na frescura daquilo que levamos à mesa do cliente”, afirma. Segundo o proprietário, a utilização de ingredientes locais e maioritariamente biológicos contribui para preservar a identidade da gastronomia açoriana e fidelizar os clientes.

Além da qualidade dos ingredientes, Nilton Pacheco destaca o trabalho desenvolvido pela equipa do restaurante: “Nós não somos

melhores do que ninguém. Simplesmente trabalhamos de forma diferente. Tudo o que fazemos é com amor e as pessoas sentem isso no sabor da comida e no atendimento”, refere, sublinhando a importância da dedicação de todos os profissionais. O proprietário explica ainda que a decisão de manter uma carta mais reduzida permite garantir a qualidade dos pratos servidos: “Temos uma ementa mais compacta para conseguirmos manter sempre a qualidade dos nossos produtos”.

Entre os pratos mais procurados destaca-se o atum acompanhado por legumes salteados, batata assada e chutney de ananás dos Açores, uma combinação que, segundo Nilton Pacheco, representa a essência da cozinha do restaurante.

Num olhar voltado para o futuro, Nilton Pacheco revela que está a desenvolver um novo conceito para integrar no mesmo espaço, reforçando a aposta na inovação sem perder a identidade açoriana.

Este novo projeto terá como foco a maturação de atum, uma técnica que permitirá intensificar o sabor e a firmeza do produto. Paralelamente, serão apresentados novos pratos que integrarão um menu exclusivo denominado “MAGURO” – termo japonês para atum –, criando uma nova experiência gastronómica que cruza tradição açoriana com influências contemporâneas.

Com quase 20 anos de atividade, o proprietário considera que projetos gastronómicos como o Atlântico Azorean Restaurant contribuem para promover os Açores como destino turístico: “Acredito que a restauração é uma mais-valia para o turismo dos Açores, porque dá a conhecer a autenticidade da nossa gastronomia e da nossa cultura”, conclui.

296 965 094 (chamada para rede fixa nacional) www.atlanticoazorean.com

AZORES TRAIL RUN® | AÇORES EM DESTAQUE 31 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

CORRER COM IDENTIDADE AZORES TRAIL RUN PROJETA OS AÇORES NO MUNDO Dos trilhos ancestrais da ilha do Pico para o calendário mundial do trail running, o Azores Trail Run® nasceu de uma memória pessoal e transformou-se numa das mais relevantes plataformas de promoção internacional dos Açores. Mário Leal, Fundador e Diretor do Azores Trail Run®, explica como uma visão enraizada no território deu origem a um evento que cruza natureza, cultura e sustentabilidade, afirmando o arquipélago como destino de excelência no turismo ativo.

O Azores Trail Run® nasce de uma história pessoal. O que leva um geógrafo açoriano a transformar os trilhos da sua infância num evento de dimensão mundial?

Os meus primeiros trilhos foram os caminhos antigos da Prainha, no Pico, com o meu avô e o meu pai. No tempo dos nossos antepassados, e ainda em alguns locais das nossas ilhas, o trail chamava-se necessidade: estes caminhos eram as vias de comunicação antes do automóvel.

Nos anos 90, na universidade, fiz um trabalho académico sobre os trilhos pedestres enquanto recurso económico, décadas antes de o turismo de natureza estar na moda. O Azores Trail Run® nasceu dessa visão e de uma inquietação.

O Azores Trail Run® tem vindo a afirmar-se como uma referência no trail running em Portugal. Que momentos-chave marcaram a sua evolução e que eventos compõem hoje a marca?

A génese foi em 2014, por iniciativa do CIAIA e do Parque Natural do Faial. Já organizámos eventos em oito das nove ilhas e temos hoje dois eventos âncora: o Ultra Blue Island, no Faial, em maio, com cinco corridas, da Whalers’ Great Route 100K à Family Race 10K, mais a Kids Trail gratuita, com 526 crianças de todas as escolas do Faial; e o Triangle Adventure, desde 2015, em outubro: três ilhas, três dias, no mínimo quatro noites nos Açores. Em 2019, a Whalers’ Great Route entrou no calendário da Ultra-Trail World Tour. Em 2020, o salto de escala: o Golden Trail Championship, o mundial da elite, quando o mundo estava parado; em 2021, a Grande Final das Golden Trail National Series; em 2023, o Prémio Nacional de Turismo, na categoria Turismo Inovador.

Mário Leal, Fundador e Diretor do Azores Trail Run®

De que forma o conceito Ultra Blue Island traduz a identidade dos Açores e contribui para diferenciar a prova no panorama internacional do trail running?

O Faial é a Ilha Azul, e o Ultra Blue Island é exatamente isso: uma ilha azul no meio do Atlântico, percorrida do mar ao vulcão.

Os percursos partem do Porto do Comprido, junto ao Vulcão dos Capelinhos, a terra mais nova dos Açores e de Portugal, atravessam a Caldeira e terminam na frente-mar da Horta, uma das mais belas baías do mundo. Não desenhámos um percurso para uma corrida; pusemos os corredores dentro da paisagem e da cultura que nos definem: as canadas ancestrais, os impérios, as casas do povo, o mar sempre presente. Quem vem ao Ultra Blue Island não vem só correr: vem viver o património natural e cultural dos Açores.

AÇORES EM DESTAQUE | AZORES TRAIL RUN® REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 32

Como avaliam o impacto do evento na projeção dos Açores enquanto destino de turismo ativo e de natureza, particularmente junto de mercados internacionais?

Em 2025, 59,3% dos participantes vieram do estrangeiro, e 2026 foi o terceiro ano consecutivo com maioria internacional: mais do dobro da Transvulcania, nas Canárias, a grande referência insular ibérica. Desde 2014 somamos mais de 8.400 inscrições e 73 nacionalidades de seis continentes numa ilha com 15 mil habitantes, com Estados Unidos, França, Espanha, Alemanha, Itália e Polónia à cabeça e uma ligação especial à diáspora açoriana da América do Norte. Não vêm só correr: 89% fazem outras atividades turísticas e 76,5% visitam outras ilhas. No Golden Trail Championship 2020 (290 milhões de impressões, L’Équipe, SIC, Eurosport), 99% das notícias referiam os Açores. É promoção externa a potenciar o trabalho da Visit Azores.

Costado da Nau, Vulcão dos Capelinhos

59,3% dos participantes vieram do estrangeiro: o terceiro ano consecutivo com maioria internacional

A sustentabilidade é hoje um eixo central em eventos desta natureza. Que práticas concretas têm sido implementadas para garantir a preservação dos ecossistemas onde decorre a prova?

A sustentabilidade está na génese: o evento nasceu com o Parque Natural do Faial. Para mim, que sou geógrafo de formação e inspetor do ambiente, é uma convicção antiga. Praticamos política de Lixo Zero: não fornecemos um único copo descartável e as marcações são bandeiras reutilizáveis. Compensamos a pegada do evento com plantação de espécies endémicas, com o projeto Pegada Zero – SOS Laurissilva dos Açores, e recuperamos trilhos e caminhos ancestrais.

Num destino que foi o primeiro arquipélago do mundo certificado como sustentável, 77% dos corredores de trail preferem eventos sustentáveis. A próxima etapa é a certificação do evento como sustentável.

Ponte da Levada, Ilha do Faial

De que forma o Azores Trail Run® tem contribuído para a dinamização económica local, nomeadamente ao nível do envolvimento de comunidades e agentes turísticos?

O Estudo de Impacto que concluímos em 2026 quantificou-o: cada participante internacional gasta em média 1.065 € nos Açores, o impacto acumulado ronda os 10 milhões de euros e cada euro de investimento público devolveu entre 11 e 15 € nas edições recentes (6,7 € no acumulado desde 2014), acima dos referenciais internacionais. Só o UBI representa mais de 10% de todas as dormidas do Faial no mês de maio. Um estudo da Universidade de Coimbra, já em 2020, referia que 76% dos residentes consideravam os eventos muito importantes para a região. No terreno, o evento mobiliza centenas de voluntários, juntas de freguesia, casas do povo, hotelaria, restauração e animação turística.

Qual o papel dos parceiros institucionais e das ligações aéreas no crescimento do evento e do destino?

A Direção Regional do Turismo e a Câmara Municipal da Horta são parceiros de primeira hora, e o evento trabalha ao serviço das metas do PEMTA 2030: menos sazonalidade, mais dispersão pelas ilhas, um destino sustentável.

Freguesia da Ribeirinha, Ilha do Faial

AZORES TRAIL RUN® | AÇORES EM DESTAQUE 33 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

A SATA é a nossa ponte aérea: 89% dos participantes chegam nos seus aviões e, só no Faial e só de corredores, o fluxo acumulado desde 2014 equivale a encher mais de 100 Airbus A320 entre Lisboa e a Horta, contando ida e volta, porque quem entra tem de sair. No período dos eventos, os voos de Lisboa para a Horta e para o Pico esgotam todos os anos, tal como as ligações a partir de Ponta Delgada e da Terceira; nos dias seguintes, o movimento repete-se no regresso. As queixas públicas dos residentes, que nessas datas não conseguem viajar, dizem tudo: a procura excede a oferta, e maio e outubro merecem capacidade aérea programada.

Que condições considera necessárias para que eventos com este retorno se consolidem como instrumentos estáveis de promoção do destino?

O retorno está medido: cada euro de investimento público devolveu entre 11 e 15 € nas edições recentes. O que falta não é prova, é previsibilidade. Um evento internacional planeia-se com 12 a 18 meses de antecedência. Contratos-programa a três anos permitiriam contratar melhor, negociar com parceiros internacionais e crescer com segurança. Não pedimos mais do que aquilo que o retorno já justifica: estabilidade, para transformar um evento com provas dadas num instrumento permanente do destino, como fazem os destinos que competem connosco.

Que oportunidades existem para empresas e marcas que queiram associar-se ao Azores Trail Run®?

O trail running é o segmento do running que mais cresce no mundo, cerca de 12% ao ano há mais de uma década, e a nossa audiência é de elevado valor acrescentado: média de 42 anos, 79% com formação superior, poder de compra médio-alto, 73 nacionalidades e 40,3% de participação feminina em 2026, muito acima dos 27,8% de mulheres ativas no trail mundial.

Uma marca associada ao Azores Trail Run® chega a este público nos Açores e lá fora, com valores ambientais, autenticidade e superação. Procuramos parceiros que queiram crescer connosco: o ativo existe e está medido.

Partida da Whalers' Great Route 100K, Vulcão dos Capelinhos

O Ultra Blue Island em números • 73 nacionalidades, de seis continentes • Mais de 8.400 inscrições desde 2014 • 1.065 € de gasto médio por participante internacional • 11 a 15 € de retorno por euro de investimento público nas edições recentes • Mais de 10% das dormidas do Faial no mês de maio • 40,3% de participação feminina em 2026 • 290 milhões de impressões nos media internacionais no Golden Trail Championship 2020, acolhido pelo evento no Faial

Olhando para o futuro, que ambições e projetos estão definidos para consolidar o Azores Trail Run® como referência global no segmento do trail running e turismo sustentável?

A ambição é consolidar o Azores Trail Run® como uma infraestrutura permanente de captação de turismo de natureza para os Açores. Não um evento que acontece, mas uma plataforma do destino. Isso passa por profissionalizar a estrutura; por abrir o evento a marcas globais; pela certificação do evento como sustentável; e pelo sonho de um circuito de trail que una várias ilhas. Os eventos de pequena escala devolvem mais à comunidade do que os mega-eventos: é esse o nosso modelo. Crescer em valor, não em volume. A nossa natureza é nossa, e é ela que nos traz o mundo.

AÇORES EM DESTAQUE | AZORES BREWING COMPANY REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 34

CERVEJA COM IDENTIDADE AÇORIANA Tara McLean e Edmundo Estrela são, em muitos aspetos, um casal que fez da inquietação um projeto de vida. Apaixonados por ciência e por desafios, trocaram, em 2017, a “selva de betão” por um recomeço na ilha natal de Edmundo, nos Açores. A mudança, longe de ser apenas geográfica, foi também emocional e profissional: trouxe-os para um território onde viram não um limite, mas uma oportunidade.

Edmundo Estrela e Tara Mclean, Fundadores

Tara, entusiasta de cerveja e formada em Química, identificou cedo uma lacuna no mercado local: faltava cerveja de qualidade na região. A partir dessa constatação nasceu a vontade de produzir a sua própria cerveja, agora com o contributo de Edmundo, engenheiro de formação. Entre os dois, juntaram conhecimento, método e uma forte capacidade de adaptação aos desafios próprios da vida numa ilha, desde a logística até ao acesso a recursos.

O sonho ganha corpo Nos primeiros tempos, amigos e familiares tornaram-se provadores informais. O feedback encorajador que receberam funcionou como combustível para o projeto e ajudou a consolidar uma ideia que, até então, vivia sobretudo da persistência e da experimentação. A partir daí, o sonho começou a ganhar forma, primeiro em casa, depois em plano empresarial. Em 2020, o casal iniciou uma jornada de quatro anos para erguer a Azores Brewing Company. O percurso foi tudo menos linear: a pandemia travou atividades, obrigou a reposições estratégicas e, mais tarde, a guerra na Ucrânia interferiu com o fornecimento de equipamentos, forçando uma nova readaptação da operação. Ainda assim, a empresa manteve o rumo, ancorada na mesma lógica que a viu nascer: “Fazer com rigor, com autenticidade e com aquilo que o território permite”, sublinha Edmundo.

Cerveja com identidade açoriana A Azores Brewing afirma-se, hoje, como uma marca profundamente ligada ao arquipélago. A produção combina cervejas principais,

pensadas para distribuição regular, com sazonais que funcionam como espaço de criatividade e de ligação ao que é local. Edmundo Estrela sublinha que a empresa “procura usar ingredientes e referências açorianas sempre que possível, transformando o território em parte ativa do produto final”. Entre as criações mais marcantes esteve a primeira sour feita nos Açores, com morango e ananás do arquipélago, exemplo de uma abordagem que junta experimentação, identidade e capacidade de leitura do mercado. Mais recentemente, a marca apostou numa rice lager japonesa com chá verde dos Açores, reforçando a ideia de que inovação e território não são conceitos opostos, mas complementares.

Uma marca, várias frentes Para Edmundo Estrela, a força da Azores Brewing não está apenas nas receitas, mas também “no rigor da produção, na apresentação da marca e na forma como a história do projeto é contada ao público”.

A empresa valoriza o storytelling como instrumento de proximidade e fidelização, assumindo com transparência as dificuldades, as etapas e as soluções encontradas ao longo do caminho. Essa autenticidade ajuda a explicar a recetividade do público local e visitante. Em dois anos de atividade, a Azores Brewing diz já ter-se tornado a marca de cerveja artesanal com maior volume de vendas nos Açores, um feito que traduz, não só crescimento comercial, mas também capacidade de afirmação num mercado ainda pouco diversificado.

Para lá da cerveja A ambição da empresa vai além da produção de cerveja. A Azores Brewing quer afirmar-se como veículo de promoção da cultura e da identidade açoriana, dentro e fora do arquipélago. A presença em eventos culturais, desportivos e artísticos mostra “uma marca que procura participar na vida da região e projetar os Açores como destino com linguagem própria, produtos distintivos e uma imagem coerente”, salienta Edmundo. No centro desta trajetória está uma ideia simples e poderosa: transformar paixão, ciência e resiliência em valor. Tara e Edmundo construíram uma cervejaria no coração do Atlântico que é, ao mesmo tempo, negócio, projeto de vida e afirmação do território.

info@azoresbrewingcompany.com www.azoresbrewingcompany.com

REDCATPIG | AÇORES EM DESTAQUE 35 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

VIDEOJOGOS MADE IN AÇORES A VISÃO DE MARCO BETTENCOURT A partir de Angra do Heroísmo para mais de 120 países, a Redcatpig desafia a geografia e afirma-se como um dos principais estúdios independentes de videojogos em Portugal. Nesta entrevista, Marco Bettencourt, CEO da Redcatpig, explica como a exigência imposta pela insularidade se transformou numa vantagem competitiva, revela a estratégia que sustenta o crescimento internacional da empresa e reflete sobre o papel dos Açores como novo polo criativo e tecnológico.

Marco Bettencourt, CEO

AÇORES EM DESTAQUE | REDCATPIG REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 36

A Redcatpig tem conseguido afirmar-se num setor global altamente competitivo. Que fatores considera determinantes para este posicionamento e de que forma a origem açoriana influencia essa trajetória?

Não escondo a origem açoriana, uso-a. Quando dissemos, em 2019, que ia nascer um estúdio de videojogos em Angra do Heroísmo, a reação mais comum foi de estranheza. Fazia pouco sentido no papel: ilha, mercado pequeno, longe de tudo.

Foi exatamente essa distância que nos obrigou a fazer as coisas bem desde o primeiro dia, porque não podíamos competir por proximidade, só por qualidade. O KEO nasceu assim e chegou a mais de dois milhões de downloads em 120 países, sem nunca sair da Terceira. Hoje, somos o maior estúdio independente de videojogos em Portugal, com equipas na Terceira, em Lisboa e na Madeira. Os Açores não são um detalhe bonito do nosso discurso de amor ao sítio onde vivemos, é parte da nossa cultura.

Num contexto em que a indústria dos videojogos evolui rapidamente, como define a visão estratégica da empresa para garantir crescimento sustentado e relevância internacional?

A minha visão é simples: continuar a crescer sem perder o controlo sobre o que fazemos bem. Temos dois motores a funcionar em paralelo, o desenvolvimento de PI própria, como o KEO e agora o HoverShock, e o trabalho de co-desenvolvimento para estúdios AAA internacionais. Um financia o risco do outro. Isto dá-nos margem para experimentar sem depender de uma única fonte de receita, o que neste setor pode significar a diferença entre sobreviver a um ano difícil ou fechar portas. Não acredito em crescer por crescer. Prefiro que cada contrato novo, cada projeto novo, reforce a reputação técnica que já temos, em vez de a diluir.

A Redcatpig integra uma equipa com dimensão e diversidade internacional. De que forma essa diversidade contribui para a inovação e qualidade das experiências desenvolvidas?

Temos mais de 40 pessoas, de mais de oito nacionalidades diferentes, a trabalhar a partir de vários países e claro dos nossos escritório em Portugal. Isso muda a forma como se resolve um problema de design ou de código, porque ninguém chega à mesma solução pelo mesmo caminho. Um programador formado na Alemanha e um artista formado no Brasil não veem o mesmo obstáculo da mesma maneira, e é nessa fricção saudável que aparecem as melhores decisões. Não gerimos a diversidade como uma política de recursos humanos. Gerimos como parte do processo criativo, porque um jogo pensado só por pessoas parecidas acaba por parecer só isso, parecido com tudo o resto.

Como é que a empresa equilibra a ambição global com a manutenção de uma identidade ligada aos Açores, e que valor acrescentado resulta dessa ligação ao território?

Não há equilíbrio para gerir, porque nunca tratámos isto como dois lados opostos. A sede continua na Terceira, e é lá que

REDCATPIG | AÇORES EM DESTAQUE 37 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

ficam as decisões mais importantes. O facto de termos escritórios em Lisboa e na Madeira, ou de apresentarmos os nossos jogos em stands nos Estados Unidos, no Japão ou na Alemanha, não muda essa morada. O valor que isto traz à região é concreto e vai para além de um postal. Nós estamos a criar postos de trabalho qualificados a partir de uma ilha, formação técnica que fica cá, e a prova de que se pode competir com estúdios de Tóquio ou de Londres sem sair de casa, mesmo que todos nos digam que é impossível.

Fomos a primeira startup açoriana a entrar no programa ALPHA da Web Summit. Isso interessa-me menos pelo reconhecimento e mais pelo que prova, que dá para construir aqui um estúdio competitivo à escala global

O talento é um dos pilares das indústrias criativas. Que estratégias têm sido adotadas para atrair, desenvolver e reter talento, particularmente a partir de uma região ultraperiférica?

A escassez de talento especializado é o maior risco que qualquer estúdio enfrenta, e numa ilha esse risco duplica. Resolvemos isto de duas formas. Primeiro, com um programa de referral interno, em que a própria equipa recomenda pessoas que conhece, porque ninguém filtra melhor um perfil do que quem já trabalha cá.

Segundo, apostando fortemente em trabalho remoto e híbrido, o que nos permite competir por talento em qualquer parte do mundo em vez de ficar limitados a quem está disposto a mudar-se para uma ilha no meio do Atlântico. Recebemos cerca de 700 candidaturas nos últimos seis meses. Prevemos chegar aos 100 colaboradores em 2027, partindo dos atuais. Isto acontece porque tratamos a retenção como prioridade de gestão, não como assunto de recursos humanos e as nossas pessoas estão no centro das nossas preocupações.

Na sua perspetiva, que papel pode a Redcatpig desempenhar na consolidação dos Açores enquanto polo emergente nas áreas criativa e tecnológica?

Gostava que a Redcatpig fosse a prova de que se pode montar um negócio de tecnologia e criatividade a sério nos Açores, e não só a exceção que se cita numa conferência. Já fomos citados num relatório da Comissão Europeia sobre ecossistemas de inovação em zonas rurais, e fomos a primeira startup açoriana a entrar no

programa ALPHA da Web Summit. Isso interessa-me menos pelo reconhecimento e mais pelo que prova, que dá para construir aqui um estúdio competitivo à escala global. Se outras empresas de tecnologia se instalarem na região por causa disto, o esforço valeu a pena a dobrar.

Olhando para o futuro, quais são as principais ambições da Redcatpig e que impacto gostaria que a empresa continuasse a ter na projeção internacional dos Açores?

A curto prazo, o foco é o lançamento do HoverShock, o nosso jogo de tiro competitivo em desenvolvimento para PC, previsto para 2027. A médio prazo, quero consolidar a Redcatpig como parceira de confiança para estúdios AAA europeus em co-desenvolvimento, mantendo sempre o desenvolvimento de PI própria como o coração do negócio. O que gostava que ficasse, daqui a dez anos, é que quando alguém em Angra do Heroísmo disser que quer trabalhar em videojogos, isso deixe de soar a piada e passe a soar a plano de carreira.

Açores . Madeira . Lisboa . Mundo

AÇORES EM DESTAQUE | UAID ARQUITETOS REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 38

ENTRE IDENTIDADE E CONTEMPORANEIDADE Num território onde a paisagem impõe caráter e a identidade se constrói na relação íntima com o lugar, a UAID Arquitetos afirma uma abordagem que recusa a repetição e privilegia a interpretação. Joana Mateus Ferreira e Carlos Santos, Arquitetos e Cofundadores, partilham a visão de um atelier que cruza contemporaneidade, contexto e sensibilidade territorial, desenvolvendo projetos que valorizam a autenticidade açoriana enquanto projetam a região para um patamar de excelência arquitetónica sustentável e intemporal.

De que forma é que a UAID Arquitetos interpreta a identidade açoriana nos seus projetos, equilibrando linguagem contemporânea, materiais e contexto territorial?

Na UAID Arquitetos acreditamos que a identidade açoriana não se reproduz, interpreta-se. Cada projeto nasce da leitura do lugar – paisagem, topografia, clima e património – para criar uma arquitetura contemporânea, integrada e intemporal. Procuramos soluções que respeitem o contexto, valorizem os materiais e respondam às necessidades atuais sem perder a ligação ao território.

Num arquipélago com uma identidade tão vincada, como é que a arquitetura pode contribuir para elevar a excelência da região sem perder autenticidade cultural e paisagística?

A arquitetura deve acrescentar valor ao território, nunca competir com ele. Isso significa intervir com sensibilidade, qualidade e sustentabilidade, preservando a paisagem e reforçando a identidade local. Cada projeto deve melhorar o lugar onde se insere, conciliando inovação, autenticidade e respeito pelo património, contribuindo para afirmar os Açores como uma referência de arquitetura de qualidade.

Que papel atribuem à inovação no vosso processo criativo, e como é que essa inovação se traduz em valor duradouro para clientes, comunidades e para o próprio território açoriano?

Para a UAID Arquitetos, a inovação consiste em encontrar a melhor resposta para cada contexto. Resulta da combinação entre criatividade, conhecimento técnico e uma análise rigorosa do terri-

Carlos Santos e Joana Mateus Ferreira, Cofundadores

tório e das necessidades de quem vai viver ou utilizar os espaços. É esta abordagem que nos permite desenvolver projetos mais eficientes, sustentáveis e intemporais, capazes de gerar valor duradouro para os clientes e para a comunidade.

A UAID Arquitetos desenvolve projetos em diferentes escalas e áreas de intervenção. Que princípios orientam o vosso trabalho e de que forma se refletem na identidade e nos valores do atelier?

Na UAID Arquitetos gostamos de abraçar desafios de diferentes complexidades. Desenvolvemos projetos que vão da escala urbana à habitação unifamiliar, para entidades públicas e clientes privados, sempre com o mesmo rigor e compromisso com a qualidade. A Sede da Agência Espacial Portuguesa, na Ilha de Santa Maria, o Parque dos Combatentes, o Mercado Municipal do Nordeste e os diversos projetos residenciais são exemplos que refletem a diversidade da nossa prática e a capacidade de responder a programas distintos. Independentemente da dimensão ou da tipologia, procuramos desenvolver uma arquitetura funcional, contemporânea e profundamente ligada às especificidades de cada lugar.

info@uaid.pt www.uaid.pt

39 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

A AMBIÇÃO DE FAZER CRESCER PORTUGAL José Manuel Fernandes, Presidente do Conselho Geral da AEP

ASSOCIAÇÃO EMPRESARIAL DE PORTUGAL REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 40

Reformar para crescer Antes de abordar temas como a competitividade ou as exportações, José Manuel Fernandes identifica aquele que considera ser o principal desafio nacional: combater a pobreza e criar condições para uma melhor qualidade de vida da população. “Portugal enfrenta um desafio de fundo na sua sociedade e como nação, que é neutralizar a faixa da população que ainda vive no limiar da pobreza”, afirma.

Na sua perspetiva, esta meta exige uma transformação abrangente que envolva várias áreas das políticas públicas, desde a educação até à economia, passando pela habitação e pela reforma do Estado.

O Presidente do Conselho Geral da AEP critica a incapacidade de concretizar projetos considerados essenciais, apontando como exemplo as dificuldades na execução das verbas do Plano de Recuperação e Resiliência destinadas à habitação social. Para o dirigente empresarial, o problema não reside apenas na falta de recursos, mas sobretudo na excessiva burocracia da administração pública, que continua a atrasar investimentos fundamentais para o desenvolvimento do país. Ao mesmo tempo, considera que persiste um clima de desconfiança entre o Estado e os empresários, situação que prejudica a economia e limita o investimento privado. “Não podemos viver num clima permanente de desconfiança entre quem governa e quem é governado, sobretudo na área da economia”, sublinha, defendendo que os governos devem ouvir mais quem conhece diariamente a realidade empresarial.

Não podemos viver num clima permanente de desconfiança entre quem governa e quem é governado, sobretudo na área da economia

Internacionalização como condição de futuro A internacionalização ocupa um lugar central na visão estratégica de José Manuel Fernandes. Convencido de que a reduzida dimensão do mercado interno impede um crescimento sustentado, considera que Portugal está “condenado” a olhar para o exterior. “Nós não temos outra opção. Um país com a dimensão que temos precisa de ter mais de 60% do seu Produto Interno Bruto proveniente das exportações e da internacionalização”, afirma. É precisamente neste contexto que destaca o trabalho desenvolvido pela AEP na promoção das empresas portuguesas nos mercados internacionais. A associação organiza regularmente missões empresariais, acompanha empresas exportadoras e promove contactos com novos mercados, permitindo que muitas pequenas e médias empresas ad-

quiram experiência internacional. Segundo José Manuel Fernandes, a organização tem acumulado um conhecimento profundo sobre a realidade dos mercados externos, conhecimento esse que deveria ser mais valorizado pelos decisores políticos. “Temos de ser cada vez mais ouvidos. A matéria-prima para definir estratégias está dentro das empresas”, defende.

Para o Presidente do Conselho Geral da AEP, a internacionalização não se esgota no aumento das exportações. O processo implica uma estratégia empresarial sólida, assente no conhecimento dos mercados, na capacidade de adaptação e na criação de estruturas organizacionais capazes de responder às exigências dos clientes internacionais.

Neste sentido, considera fundamental que as empresas invistam na especialização dos seus recursos humanos, na preparação das equipas comerciais e na consolidação de uma cultura empresarial orientada para o exterior, capaz de garantir uma presença consistente e competitiva nos mercados internacionais.

No entanto, alerta que a internacionalização exige igualmente dimensão empresarial. Para o responsável, muitas PME portuguesas possuem produtos competitivos, mas não dispõem da estrutura necessária para responder ao crescimento da procura internacional ou para garantir a continuidade do negócio. Por isso, defende que os programas públicos de apoio à economia devem incentivar o redimensionamento das empresas e apostar numa maior especialização dos recursos humanos envolvidos na atividade exportadora.

Menos burocracia, mais competitividade Entre os principais constrangimentos ao crescimento económico, José Manuel Fernandes identifica o excesso de burocracia e a elevada carga fiscal, fatores que, na sua perspetiva, continuam a comprometer a competitividade das empresas portuguesas e a limitar a sua capacidade de investimento. Defende que a reforma do Estado deve constituir uma prioridade, permitindo reduzir os custos da máquina pública e, consequentemente, aliviar a carga tributária. “O sistema de tributação que temos em Portugal desincentiva a criatividade na área da economia”, afirma, considerando que uma fiscalidade mais equilibrada, estável e orientada para o crescimento empresarial é essencial para estimular o investimento e reforçar a confiança dos agentes económicos.

O Presidente do Conselho Geral da AEP considera igualmente indispensável simplificar os processos administrativos e melhorar o funcionamento da Administração Pública, apontando as conservatórias e a justiça económica como dois dos principais obstáculos ao desenvolvimento da atividade empresarial. Na sua visão, a complexidade dos procedimentos, aliada à lentidão das decisões, dificulta a criação de riqueza, afasta investimento e condiciona a competitividade da economia nacional. “Quanto mais dificuldade gerarmos sobre aquilo que é pedido, mais facilidade estamos a gerar os caminhos da corrupção”, alerta. Para José Manuel Fernandes, uma justiça célere e uma Administração Pública mais eficiente constituem pilares fundamentais para um ambiente económico mais competitivo. Sustenta que litígios empresariais não podem prolongar-se durante anos, sob pena de comprometerem a sustentabilidade das empresas e a confian-

ASSOCIAÇÃO EMPRESARIAL DE PORTUGAL 41 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

José Manuel Fernandes e Fernando R. da Silva

ça dos investidores. Defende, por isso, uma profunda simplificação dos procedimentos administrativos e judiciais, acompanhada por regras claras e decisões mais rápidas, capazes de criar um contexto favorável ao investimento, à inovação e ao crescimento económico.

Conhecimento como fator de diferenciação Outro dos pilares da sua visão prende-se com a valorização do capital humano. José Manuel Fernandes acredita que a competitividade das empresas depende cada vez mais da qualificação dos trabalhadores, da gestão do conhecimento e da capacidade para reter talento. “A educação de hoje faz a economia do amanhã”, recorda, defendendo uma maior aproximação entre universidades e empresas e uma aposta contínua na formação especializada.

Na sua perspetiva, os jovens devem ser integrados nas organizações numa lógica de sucessão e crescimento, permitindo que adquiram competências antes de assumirem funções de maior responsabilidade. Considera igualmente que os empresários devem investir na motivação das equipas e reconhecer o valor de cada colaborador.

“Todo o ser humano se considera uma pessoa importante”, afirma, explicando que esta ideia orientou sempre a sua forma de liderar empresas e equipas.

Para José Manuel Fernandes, o conhecimento representa atualemente um dos ativos mais valiosos das organizações. Sempre que uma empresa perde colaboradores qualificados, perde também experiência, inovação e capacidade competitiva. Por isso, defende modelos de gestão mais participativos, capazes de criar ambientes de trabalho estáveis e de promover o desenvolvimento profissional dos trabalhadores.

Relativamente à política salarial, assume uma posição crítica em relação ao conceito de salário mínimo nacional enquanto principal referência remuneratória. Defende que cabe aos empresários criar condições para oferecer salários acima desse patamar, através do

aumento da produtividade, da valorização dos recursos humanos e da criação de maior valor acrescentado. Considera, contudo, que esse esforço deve ser acompanhado por políticas públicas que apoiem os setores mais expostos à concorrência internacional. Na sua perspetiva, a competitividade das empresas portuguesas depende cada vez mais da aposta em produtos tecnologicamente mais sofisticados e diferenciadores, capazes de competir pela inovação e pela qualidade, e não pelo baixo custo da mão de obra.

Uma economia de maior valor acrescentado Numa perspetiva de futuro, o presidente do Conselho Geral da AEP considera que Portugal deve abandonar modelos produtivos assentes em mão de obra pouco qualificada e apostar em setores tecnologicamente mais avançados. Defende empresas capazes de produzir bens e serviços diferenciados, de elevado valor acrescentado e preparados para responder às exigências dos mercados internacionais. Essa visão encontra igualmente expressão na obra Caminhos do Exportador, livro que escreveu durante o período da intervenção da troika. Segundo explica, o objetivo foi transmitir aos empresários portugueses a experiência acumulada ao longo de décadas de internacionalização e incentivar as empresas a procurarem novas oportunidades além-fronteiras.

Hoje, admite que uma nova edição incluirá temas como a digitalização, o comércio eletrónico e a cultura B2B, áreas que considera decisivas para o futuro das PME portuguesas.

Apesar dos desafios, José Manuel Fernandes mantém uma visão otimista sobre o potencial do país. Contudo, deixa uma condição essencial: Portugal precisa de mais ambição, maior capacidade de execução e uma estratégia comum que coloque o desenvolvimento económico acima das divisões políticas. Só assim, conclui, será possível construir uma economia mais competitiva, inovadora e preparada para enfrentar os desafios globais.

BUSINESS & EVENTS | INTERNATIONAL CLUB OF PORTUGAL REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 42

HOSPITAIS REFORÇAM RESPOSTA À ONDA DE CALOR

Nuno Melo e Manuel Ramalho

PORTUGAL REFORÇA INVESTIMENTO EM DEFESA O Ministro da Defesa Nacional, Nuno Melo, defendeu o reforço do investimento na área da Defesa como uma necessidade estratégica incontornável, sublinhando que, no atual contexto geopolítico, “não é uma questão de opção”. A afirmação foi feita durante um almoço-debate promovido pelo International Club of Portugal, em Lisboa, dedicado ao tema do impacto do investimento em Defesa na economia nacional e no apoio à população civil.

Num cenário internacional marcado por crescente incerteza e pela diminuição do envolvimento dos Estados Unidos na Aliança Atlântica, o governante destacou a importância de uma maior responsabilização europeia. Ainda assim, reforçou que a NATO continua a ser “a melhor aposta” para garantir a segurança coletiva.

Nuno Melo salientou que Portugal assume uma posição estratégica enquanto “fronteira ocidental da NATO”, destacando a relevância do território nacional, nomeadamente no que diz respeito à passagem de cabos submarinos essenciais à economia global. Neste contexto, defendeu a necessidade de reforçar os meios das Forças Armadas, garantindo que Marinha, Força Aérea e Exército dispõem de equipamentos adequados às exigências atuais.

O Ministro destacou ainda o impacto económico do investimento em Defesa, apelando à participação ativa das empresas portuguesas no desenvolvimento e manutenção de equipamentos militares.

Perante uma audiência composta por empresários, Nuno Melo incentivou o setor privado a integrar este esforço estratégico, sublinhando a importância de parcerias entre o Estado e a indústria para garantir a eficácia dos investimentos e a afirmação de Portugal no pilar europeu da Defesa.

Durante o almoço-debate promovido pelo International Club of Portugal, a Ministra da Saúde, Ana Paula Martins, anunciou que alguns hospitais portugueses ativaram o nível 1 dos planos de contingência devido às elevadas temperaturas que se fazem sentir em várias regiões do país. A medida inclui o reforço das equipas dos serviços de urgência e a adoção de ações preventivas para proteger a população, especialmente os grupos mais vulneráveis.

A Ministra da Saúde, Ana Paula Martins, anunciou durante o almoço-debate promovido pelo International Club of Portugal, realizado no dia 24 de junho, que alguns hospitais portugueses já ativaram o nível 1 dos planos de contingência devido às elevadas temperaturas que se fazem sentir em várias regiões do país. A medida foi implementada nos distritos com maior risco de calor e resulta da necessidade de preparar os serviços de saúde para o aumento da procura por cuidados médicos durante este período.

Europeusocidentais. O nível 1 dos planos de contingência inclui um conjunto de medidas desenvolvidas em articulação com a Proteção Civil e outras entidades. Entre essas ações estão a divulgação de recomendações à população, apelando para que as pessoas evitem a exposição ao sol durante as horas de maior calor, mantenham uma boa hidratação e tenham especial cuidado com os grupos mais vulneráveis, nomeadamente idosos, crianças e doentes crónicos. Além das medidas de prevenção, os hospitais reforçaram as equipas dos serviços de urgência para responder ao aumento do número de utentes. Durante o debate, Ana Paula Martins afirmou também que Portugal está preparado para responder a um eventual caso de ébola no país. Apesar de considerar baixo o risco de a doença chegar a Portugal, garantiu que existem protocolos definidos para a identificação, diagnóstico, isolamento e acompanhamento de eventuais casos, em articulação com a rede internacional e europeia de emergência sanitária.

Ana Paula Martins

INTERNATIONAL CLUB OF PORTUGAL | BUSINESS & EVENTS 43 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

ENGENHARIA COMO PILAR DO FUTURO EM DESTAQUE NO ICPT

João Massano e Manuel Ramalho

DESAFIOS DA JUSTIÇA EM PORTUGAL O Sheraton Lisboa Hotel & SPA acolheu, no dia 18 de junho, mais uma edição do almoço-debate promovido pelo International Club of Portugal, dedicado à análise dos caminhos e dos desafios do sistema judicial e administrativo em Portugal.

A sessão contou com a intervenção de João Massano, Bastonário da Ordem dos Advogados, na qualidade de orador e convidado de honra, subordinada ao tema “O Estado de Direito como activo de Portugal”. Na sua exposição, foram abordados os principais entraves ao funcionamento dos sistemas judicial, administrativo e fiscal, com especial enfoque na morosidade dos processos, na complexidade dos procedimentos e no peso da burocracia.

Perante uma plateia de convidados do meio empresarial e institucional, o debate sublinhou a urgência de reformas estruturais, planeadas e eficazes, capazes de reforçar a eficiência do aparelho de Estado e de responder às exigências de um contexto económico cada vez mais competitivo. Foi igualmente destacada a importância da eficiência jurídica na captação de investimento estrangeiro e na consolidação da confiança no país.

O encontro reforçou, assim, a reflexão em torno da salvaguarda das garantias constitucionais, da estabilidade económica e da necessidade de assegurar maior celeridade processual e segurança jurídica, elementos considerados essenciais para o futuro e a competitividade de Portugal.

O almoço-debate proporcionou um espaço privilegiado de diálogo entre líderes de diferentes setores, promovendo a reflexão conjunta sobre o posicionamento de Portugal no contexto internacional e o papel das suas instituições no fortalecimento de um ambiente de confiança e desenvolvimento sustentável.

A relação entre engenharia e sociedade esteve no centro do debate numa sessão promovida pelo International Club of Portugal, reunindo especialistas e intervenientes para refletir sobre o contributo desta área para o desenvolvimento sustentável e competitivo do país.

Fernando de Almeida Santos, Bastonário da Ordem dos Engenheiros, marcou presença no encontro, sublinhando o papel estratégico da engenharia na resposta aos desafios contemporâneos. “Da modernização das infraestruturas à transição energética, passando pela mobilidade, digitalização e segurança, a engenharia assume-se como uma força transformadora da economia e da sociedade”, destacou.

Num contexto de rápidas mudanças tecnológicas e exigências crescentes em matéria de sustentabilidade, foi ainda evidenciada a necessidade de valorizar social e institucionalmente os engenheiros. A retenção de talento qualificado em Portugal surge como um dos principais desafios, exigindo políticas e condições que promovam a fixação de profissionais altamente especializados.

A sessão reforçou a importância de uma visão integrada e estratégica para o setor, assente no conhecimento, na inovação e na capacidade de antecipar tendências. Para os intervenientes, a engenharia continuará a afirmar-se como um dos pilares fundamentais para a construção de um futuro mais resiliente, competitivo e sustentável.

Fernando de Almeida Santos e Manuel Ramalho

BUSINESS & EVENTS | SAMSYS REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 44

A AGILIDADE COMO MOTOR DE TRANSFORMAÇÃO No dia 19 de junho, o auditório recebeu mais uma edição do Samsys DDC (Dia do Conhecimento), uma iniciativa dedicada ao desenvolvimento pessoal e profissional em Portugal, organizada pelos irmãos Rubén Soares e Samuel Soares. Com o tema central “Agilidade”, o evento voltou a reunir líderes, especialistas e profissionais de diferentes áreas para uma jornada de reflexão sobre o futuro das organizações, num contexto marcado pela transformação tecnológica e pela necessidade constante de adaptação.

Ao longo do dia, o Samsys DDC assumiu-se como um espaço de partilha e debate, onde se cruzaram diferentes perspetivas sobre pessoas, tecnologia, negócios e liderança. A agilidade foi apresentada não apenas como um conceito operacional, mas como uma competência estratégica essencial para empresas e profissionais que procuram manter-se relevantes num mercado em permanente mudança.

Inteligência Artificial em debate Um dos momentos de maior destaque ficou a cargo de Maria Falcão, que trouxe ao palco uma reflexão sobre o impacto crescente da Inteligência Artificial nas organizações. A sua intervenção sublinhou a forma como estas tecnologias estão a redefinir processos, modelos de trabalho e até a própria tomada de decisão.

Mais do que uma ferramenta, a Inteligência Artificial foi apresentada como um elemento estruturante da transformação digital, exigindo das empresas uma nova capacidade de adaptação e leitura crítica dos sistemas que utilizam diariamente. Ao longo da sua intervenção, ficou evidente a ideia de que a tecnologia não substitui o pensamento humano, mas obriga a uma reconfiguração das competências necessárias para trabalhar em ambientes cada vez mais automatizados.

Liderança e inovação empresarial A conversa prosseguiu com a participação de Daniela Simões, que abordou os desafios da liderança em ambientes de elevada incerteza.

A sua intervenção destacou a importância de construir equipas resilientes, capazes de responder rapidamente às mudanças do mercado, sem perder o foco estratégico.

SAMSYS | BUSINESS & EVENTS 45 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

exigente, a capacidade de tomar decisões financeiras informadas foi apresentada como um fator determinante para a sustentabilidade e crescimento das organizações. A intervenção reforçou ainda a ideia de que a literacia financeira não deve ser vista como um conhecimento técnico reservado a especialistas, mas como uma competência transversal, essencial para qualquer cidadão ou profissional.

A agilidade não é apenas uma resposta às transformações atuais, mas uma condição necessária para a sobrevivência e evolução das organizações

A ligação entre visão, execução e cultura organizacional foi um dos pontos centrais da sua apresentação, reforçando a ideia de que a agilidade depende tanto de processos como de pessoas. Foi ainda sublinhado que liderar hoje implica mais do que tomar decisões: implica criar contextos onde a autonomia e a responsabilidade coexistem de forma equilibrada, permitindo que as equipas respondam com rapidez sem perder alinhamento.

Literacia financeira e decisão consciente Outro momento relevante contou com a presença de Bárbara Barroso, que trouxe para o debate a importância da literacia financeira. A fundadora do MoneyLab destacou a necessidade de uma gestão mais consciente do dinheiro, tanto no plano pessoal como no contexto empresarial. Num cenário económico cada vez mais

Agilidade como cultura Ao longo de todo o evento, a ideia de agilidade foi explorada sob diferentes ângulos, sempre com foco na interligação entre pessoas, tecnologia, negócios e liderança. Samsys DDC 2026 consolidou-se, assim, como um espaço de reflexão prática sobre os desafios do presente e do futuro. Mais do que um conceito técnico, a agilidade surgiu como uma cultura organizacional em construção, essencial para responder a um mundo em constante aceleração. Essa cultura traduz-se na capacidade de aprender rapidamente, ajustar estratégias sem resistência à mudança e promover ambientes onde a inovação não é exceção, mas sim prática contínua.

O evento contou ainda com um conjunto alargado de intervenções que reforçaram a diversidade de perspetivas presentes ao longo do dia. Entre os vários momentos, destacou-se a mesa redonda, que reuniu Ema Dias, Joana Silva, Joana Resende, Romeu Couto, Márcio Teixeira, Celso Lascasas, David Silva, Edite Pereira, Rajesh Kanani, João Gorgulho e Fábio Resende, numa reflexão conjunta sobre os desafios atuais da agilidade, da transformação digital e da liderança em contextos empresariais em constante mudança. O programa incluiu também as participações de Luís Rasquilha e Ricardo Peixe, que trouxeram contributos centrados na inovação e na estratégia, bem como de Pedro Chagas Freitas e Sofia Castro Fernandes, que abordaram dimensões ligadas à comunicação, criatividade e desenvolvimento pessoal. A apresentação do evento esteve a cargo de Filipa Jardim e Carla Ascensão, responsáveis por conduzir os diferentes momentos do Samsys DDC com continuidade, ritmo e ligação entre os vários temas abordados ao longo do dia.

No encerramento do encontro, ficou a sensação de que a agilidade não é apenas uma resposta às transformações atuais, mas uma condição necessária para a sobrevivência e evolução das organizações num cenário global cada vez mais imprevisível.

ARTIGO DE OPINIÃO | CIP REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 46

CONTRARIAR O “CRESCIMENTO POUCOCHINHO”

Portugal foi fortemente abalado pela crise financeira, pela pandemia, pelo regresso da inflação e pela volatilidade geopolítica. Mas a economia revelou resiliência e voltou a crescer, ainda que timidamente. Também conseguimos estabilizar a inflação, conservar a solidez das contas públicas e atingir uma situação de quase pleno emprego.

Contudo, alguns dos fatores que estimularam o crescimento das últimas décadas estão agora em desaceleração. É o caso das exportações e do investimento. No início do ano, as vendas ao exterior registaram quebras expressivas e o investimento continua aquém do necessário para alcançarmos níveis de stock de capital próximos da média europeia.

No fundo, Portugal continua preso na “armadilha do rendimento médio” – já não consegue competir com base em baixos custos de produção, mas tem dificuldade em subir nas cadeias de valor globais. As projeções oficiais apontam, aliás, para um abrandamento gradual da dinâmica económica. Estima-se um “crescimento poucochinho” para 2026 e 2027: entre 1,6 a 1,8% do PIB este ano, não superando este intervalo no próximo ano.

A instabilidade internacional, a insegurança energética, o impasse na Europa e as intempéries na região centro ajudam a explicar a desaceleração económica. Mas, em boa verdade, o nosso tecido económico pouco mudou desde os infaustos tempos da troika, apesar do maior peso das exportações no PIB. Continuam a predominar os setores de baixo valor acrescentado, fraca intensidade tecnológica e ténue efeito de arrastamento.

O novos dados do INE sobre a população portuguesa vieram complicar um pouco mais as contas. Se afinal vivem em Portugal 11,4 milhões de pessoas, isto significa que os valores do PIB per capita são ainda mais baixos. Ou seja, estamos mais longe de concretizar o potencial de crescimento que nos é reconhecido internacionalmente.

Para acelerar o crescimento e a convergência com a Europa, é indispensável uma transformação profunda do perfil de especialização da economia portuguesa. Sair da “armadilha do rendimento médio” implica criar condições para um novo paradigma de desenvolvimento baseado no conhecimento, no talento, na inovação e na tecnologia. Esse novo paradigma traria como consequência a subida da produtividade, um problema crónico da economia nacional.

As evidências também apontam para estarmos a importar trabalhadores para funções pouco qualificadas, ao mesmo tempo que não logramos estancar a fuga de talento. O brain drain não é de agora, mas o país continua a não ter uma economia que absorva o talento. O nosso modelo económico privilegia a quantidade sobre a qualificação da mão de obra, o trabalho físico sobre trabalho especializado e criativo, os setores de baixo valor acrescentado sobre os setores emergentes e de elevado potencial.

O futuro de Portugal depende da capacidade de criar riqueza de forma sustentável, a partir de setores mais produtivos. Ora, o desenvolvimento destes setores exige políticas públicas que promovam a simplificação administrativa, façam da fiscalidade um incentivo ao investimento produtivo, capacitem as empresas para a transição digital e verde, adaptem o mercado de trabalho às transformações tecnológicas e evitem a fuga de talento.

Sem um crescimento económico mais robusto, não haverá nos próximos anos um aumento significativo do poder de compra dos portugueses. Não podemos, por isso, resignarmos à mediania e devemos concentrar os nossos esforços nos fatores que fazem crescer sustentadamente a economia: investimento, exportações e inovação.

Rafael Alves Rocha Diretor-Geral da CIP – Confederação Empresarial de Portugal

CLAUDETE TEIXEIRA | ARTIGO DE OPINIÃO 47 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

A IMPORTÂNCIA DA ADVOCACIA PREVENTIVA

Há uma ideia enraizada na sociedade portuguesa de que o advogado é alguém a quem se recorre quando o problema já aconteceu.

Um contrato incumprido, um litígio, uma dívida por cobrar. Na minha experiência de mais de vinte anos de advocacia, esta é talvez a maior armadilha em que empresas e particulares podem cair: adiar o aconselhamento jurídico para depois do dano estar feito.

A verdade é que muitos dos problemas jurídicos com que lido no dia a dia poderiam ter sido evitados, ou pelo menos mitigados, com uma consulta prévia. É comum surgirem-me contratos de arrendamento, contratos-promessa ou de compra e venda já assinadas, elaborados a partir de minutas genéricas, sem qualquer adaptação à situação concreta das partes. Quando o conflito surge, resta-me o papel, sempre mais limitado, de gerir os danos.

O setor imobiliário ilustra bem esta lógica. Uma simples compra de imóvel envolve verificação da situação registral e matricial, confirmação de que não existem ónus ou encargos ocultos e análise de licenças urbanísticas. Pequenas irregularidades que passam despercebidas ao cidadão comum podem, mais tarde, inviabilizar um negócio ou comprometer o financiamento bancário. O acompanhamento jurídico nesta fase não é burocracia dispensável: é o que garante que o investimento, muitas vezes o maior da vida de uma família ou de uma empresa, está protegido.

O mesmo raciocínio aplica-se ao universo empresarial. Contratos comerciais mal redigidos, cláusulas ambíguas, ausência de mecanis-

mos de resolução de litígios ou de garantias adequadas são fontes recorrentes de contencioso que consome tempo, dinheiro e, sobretudo, a confiança entre as partes de um negócio. Um investimento inicial em aconselhamento jurídico estruturado é, invariavelmente, mais económico do que o custo de um processo judicial anos depois.

No direito do trabalho, esta lógica é igualmente decisiva, tanto para empregadores como para trabalhadores. Às empresas, a assessoria atempada permite estruturar corretamente contratos e processos disciplinares ou de reorganização, reduzindo o risco de litígios. Aos trabalhadores, o aconselhamento prévio permite conhecer os seus direitos antes de assinar um contrato, em vez de terem de se defender apenas depois de o problema estar instalado.

A advocacia preventiva não deve, por isso, ser encarada como um custo evitável, mas como um verdadeiro instrumento de gestão de risco. Assim como ninguém questiona a auditoria financeira regular de uma empresa, também o investimento em assessoria jurídica e a revisão jurídica periódica dos seus contratos deveria ser prática corrente. É esse o papel que procuramos desempenhar junto de empresas, trabalhadores e particulares: não apenas resolver problemas, mas, sobretudo, evitar que aconteçam.

Claudete Teixeira, Advogada e Fundadora da Claudete Teixeira Advogados

BUSINESS & EVENTS | DECENIO GREEN REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 48

DECENIO GREEN CONSOLIDA A APOSTA DA MARCA NA CRIAÇÃO DE EXPERIÊNCIAS DE PROXIMIDADE A DECENIO realizou mais uma edição do seu já reconhecido torneio de golfe amador, o DECENIO Green, no prestigiado campo PGA Aroeira 1, reunindo mais de 70 jogadores numa jornada marcada pelo desporto, elegância e convívio. O evento contou ainda com a presença de convidados da marca, parceiros, influenciadores e figuras públicas, culminando num almoço e cerimónia de entrega de prémios que juntou mais de 100 participantes.

Criado há vários anos como uma extensão natural do posicionamento da marca, o DECENIO Green reflete os valores de um estilo de vida mediterrânico, sofisticado e descontraído. De acordo com Carolina Rodrigues, Diretora de Marketing da DECENIO, a ligação da marca ao golfe nasceu há cerca de quatro anos, fruto das inúmeras afinidades entre o universo da modalidade e a identidade da marca. A responsável recorda que a primeira edição do torneio teve lugar no emblemático Vidago Palace, seguindo posteriormente para o sul do país. Este ano marcou a primeira vez que a DECENIO repetiu uma região, resultado do sucesso alcançado na edição anterior. Carolina Rodrigues sublinhou ainda a importância destes eventos para a estratégia da marca, não apenas pela notoriedade que geram, mas sobretudo pela proximidade que permitem criar com clientes, golfistas, parceiros, influenciadores e figuras públicas. Para a responsável, as marcas devem ser cada vez mais humanas e próximas das suas comunidades, sendo este

tipo de iniciativas uma oportunidade privilegiada para fortalecer relações e proporcionar experiências memoráveis.

O torneio arrancou pelas 8h00 com o check-in dos participantes e uma competição de 18 buracos, decorrendo em simultâneo uma clínica de golfe especialmente desenvolvida para convidados da marca. A iniciativa permitiu proporcionar uma primeira experiência na modalidade a várias personalidades habituadas a colaborar com a DECENIO, criando uma dinâmica diferenciadora entre a vertente competitiva do torneio e a descoberta do desporto por parte dos convidados. Participaram nesta clínica João Montez, Marta Gil, Maria Dominguez, Bernardo Lobo, Olívia Ortiz, Diana Monteiro, Júlia Belard, Maria Andrade, Artur Catfish, Roberto Almeida e Inês Brusselmans, que tiveram a oportunidade de aprender os fundamentos do golfe e experimentar de perto uma modalidade que faz parte do universo lifestyle associado à marca.

Entre os participantes da clínica destacou-se Maria Gomes, vencedora da experiência de iniciação ao golfe, que confessou ter ficado surpreendida com o resultado e destacou ainda a elegância inerente ao golfe e a natural associação da modalidade à identidade da DECENIO, considerando que ambos partilham valores de sofisticação e estilo que tornam esta parceria particularmente coerente. Na vertente competitiva, o grande vencedor do torneio foi Jorge Candeias, que conquistou o 1.º lugar Net. O jogador destacou a qualidade da organização e as excelentes condições do campo, referindo que, apesar de os drives não terem sido os melhores ao longo da prova, conseguiu compensar com boas recuperações e um desempenho sólido nos greens. Jorge Candeias elogiou ainda o trabalho da organização, a qualidade do PGA Aroeira 1 e manifestou o desejo de continuar a participar nas próximas edições do torneio, reforçando a importância deste tipo de iniciativas para a promoção do golfe amador em Portugal.

Dicionáriose enciclopédias Quanto aos resultados desportivos, Jorge Candeias conquistou o 1.º Net, seguido por Emiliano Tavares, que alcançou o 2.º Net. Na categoria Gross, o vencedor foi Luís Félix.

Os prémios especiais foram atribuídos a Maria Augusta Lopes, vencedora da distinção Nearest to the Pin, e a João Pedro Pereira, que conquistou o prémio de Longest Drive.

Com mais uma edição de grande sucesso, o DECENIO Green volta a afirmar-se como uma referência no calendário de eventos da marca, reforçando a sua ligação ao golfe, ao lifestyle e à criação de experiências autênticas que aproximam a DECENIO das suas comunidades.

WCGC PORTUGAL | BUSINESS & EVENTS 49 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

ÓBIDOS RECEBEU UMA MEMORÁVEL FINAL NACIONAL

BY AUDI DO WCGC PORTUGAL A Final Nacional by AUDI do World Corporate Golf Challenge Portugal levou, nos dias 2 e 3 de julho, as melhores equipas empresariais do país até ao Praia d’El Rey Marriott Golf & Beach Resort, em Óbidos, para dois dias onde o golfe, o networking e a excelência da organização voltaram a afirmar Portugal como um dos palcos de referência do circuito internacional.

A experiência começou ao final da tarde de 2 de julho com um exclusivo Welcome Cocktail by RFM, que reuniu jogadores, parceiros, patrocinadores e convidados no Clubhouse do Praia d’El Rey. Num cenário privilegiado sobre o Atlântico, a atuação do DJ Pedro Simões, acompanhada por um pôr do sol absolutamente memorável, criou o ambiente perfeito para dar início ao momento mais aguardado da temporada. Entre reencontros, novas relações e a partilha de experiências entre empresários de todo o país, ficou desde logo evidente que o World Corporate Golf Challenge é muito mais do que uma competição de golfe: é uma plataforma única de relacionamento empresarial.

No dia seguinte, o desafiante percurso do Praia d’El Rey Golf Course colocou à prova os finalistas num dia marcado por temperaturas elevadas e condições particularmente exigentes. O equilíbrio foi uma constante e a decisão do título nacional acabou por acontecer apenas depois de um emocionante play-off entre duas equipas que terminaram empatadas com 45 pontos, demonstrando o elevado nível competitivo desta edição.

No final, foi a equipa Bluetriumph, composta por João Paulo Pingo e Luís do Pão, quem conquistou o título nacional e o direito de representar Portugal na Final Mundial do World Corporate Golf Challenge, que terá lugar em outubro, em Pequim, China. O segundo lugar foi para a Simetrifloor, de Pedro Araújo e Lourenço Themudo, também com 45 pontos, enquanto a Iconiq Fleet, representada por Manuel Mariano de Carvalho e Tiago Costa, completou o pódio com 42 pontos. Ainda a saborear a conquista, os novos campeões nacionais recordavam o percurso iniciado dias antes, na última etapa do circuito: “Tudo começou aí e foi uma etapa espetacular. Chegar agora ao Praia d’El Rey e conquistar esta vitória foi a cereja no topo do bolo. Foi um torneio muito disputado, com excelentes adversários no play-off. Só temos de dar os parabéns a toda a organização, porque foi um dia verdadeiramente emocionante”.

Para a AUDI, naming partner da competição, esta edição voltou a confirmar a dimensão internacional do projeto. Alexandre Pina

destacou o orgulho em acompanhar o percurso da equipa que irá representar Portugal.

“Para a AUDI é acima de tudo um orgulho fazer parte de um torneio que envolve tantos países e poder contribuir para que a dupla portuguesa chegue à China preparada para mostrar a sua qualidade.

O balanço não podia ser melhor. Tivemos uma final decidida até à última tacada, num enquadramento extraordinário como este que encontramos em Óbidos, com excelentes condições e uma organização irrepreensível”.

Outro dos momentos altos da Final Nacional aconteceu no buraco 14, onde o profissional espanhol Ivan Ballesteros voltou a desafiar os participantes para o já tradicional Beat the Pro. Defensor assumido do golfe como ferramenta de desenvolvimento de relações empresariais, explicou porque continua a acreditar que nenhum outro contexto aproxima tanto as pessoas.

Aos representantes portugueses deixou uma mensagem de incentivo: “O mais importante é desfrutarem da experiência. Aproveitem cada momento e joguem o melhor que puderem”.

Também as Executive Partners do WCGC Portugal, Ana Massapina e Estela Sargento, fizeram um balanço extremamente positivo da temporada e da Final Nacional.

“Foi uma jornada muito intensa desde o primeiro torneio até chegarmos aqui. Também hoje tivemos um dia particularmente exigente, com muito calor e condições difíceis para jogar. Ainda assim, duas equipas terminaram empatadas e obrigaram a um play-off, o que demonstra a enorme qualidade desta final”.

ARTIGO DE OPINIÃO | ORDEM DOS MÉDICOS REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 50

SAÚDE: O INVESTIMENTO QUE PORTUGAL NÃO PODE ADIAR

Falar de saúde numa revista empresarial pode parecer uma escolha improvável. Não é. A saúde é uma das maiores infraestruturas económicas e sociais de qualquer país. Sem pessoas saudáveis, não há produtividade sustentável, inovação consistente, coesão social ou futuro.

Portugal tem profissionais altamente qualificados, instituições de enorme valor e uma tradição humanista que nos deve orgulhar. Mas não podemos confundir resiliência com normalidade.

Há demasiados médicos a trabalhar no limite. Há doentes que esperam demasiado tempo por uma consulta, uma cirurgia, um diagnóstico ou uma resposta nos cuidados de saúde primários.

Quando o sistema falha, quem paga primeiro são os doentes, sobretudo os mais vulneráveis.

Portugal precisa de tornar o Serviço Nacional de Saúde mais atrativo, estável e competitivo. Num mundo global, em que os médicos podem escolher entre o SNS, o setor privado, o setor social ou oportunidades internacionais, não basta apelar à vocação. É preciso oferecer condições profissionais dignas, uma carreira médica modernizada, remuneração justa, formação, equipas

completas e tempo para estar com os seus doentes. Um SNS que não consegue fixar médicos perde capacidade assistencial, agrava tempos de espera e fragiliza a confiança dos cidadãos. Valorizar os médicos é proteger os doentes e garantir cuidados com qualidade, segurança e humanidade.

Também por isso, o futuro da saúde exige uma visão mais ambiciosa. Precisamos de gestão moderna, tecnologia, Inteligência Artificial, dados clínicos interoperáveis e processos eficientes. Mas a inovação em saúde tem de assentar em evidência científica, avaliação rigorosa, ética, transparência e benefício real para os doentes. A tecnologia deve libertar tempo clínico, não transformar médicos em operadores de plataformas.

Investir na saúde das pessoas é investir na competitividade do país. Empresas, universidades, autarquias, Estado, setor social e setor privado devem convergir numa agenda comum de prevenção, literacia, saúde ocupacional, envelhecimento ativo e combate às desigualdades no acesso aos cuidados. A saúde não se resolve apenas dentro dos hospitais. Começa nas condições de vida, no trabalho, na educação, na habitação, no ambiente e na capacidade de cada pessoa compreender e gerir melhor a sua saúde.

O Serviço Nacional de Saúde continua a ser um pilar essencial do Estado Social. Deve ser defendido, reformado e modernizado sem dogmas. Defender o SNS não é negar a existência de outros setores. É garantir que ninguém fica de fora por falta de recursos, por viver longe dos grandes centros ou por ter uma condição social frágil. Como lembrou o Presidente da República, António José Seguro, importa “procurar denominadores comuns para melhorar o Serviço Nacional de Saúde e o acesso dos portugueses à saúde”. Em saúde, como em muitas outras áreas, os consensos são uma responsabilidade democrática. O país precisa de acordos duradouros, não de soluções improvisadas a cada abertura de telejornal, a cada crise e a cada governo.

No fim, a pergunta decisiva é simples: que país queremos ser? Um país que aceita filas de espera, desigualdades e exaustão profissional como fatalidade? Ou um país que compreende que a saúde é o primeiro investimento na dignidade das pessoas e no desenvolvimento coletivo?

Portugal não pode adiar esta decisão. Porque cada adiamento tem um rosto, uma família e uma vida. Esse rosto é o de um doente à espera. Investir na saúde não é um custo. É o investimento mais inteligente que um país pode fazer no seu futuro.

Carlos Cortes, Bastonário da Ordem dos Médicos

GRUPO VALOURO SOLIDEZ E AMBIÇÃO António José e José António dos Santos, Acionistas e os rostos do Grupo Valouro

www.grupovalouro.pt | GRUPO VALOURO

GRUPO VALOURO SOLIDEZ E AMBIÇÃO O Grupo Valouro voltou a destacar-se entre as maiores empresas de Portugal, reforçando a sua posição como uma das principais referências do setor agroalimentar nacional. O reconhecimento surge como reflexo de décadas de trabalho, investimento e adaptação às exigências do mercado.

José António dos Santos, Presidente do Conselho de Administração

Apesar do reconhecimento alcançado, o Grupo Valouro encara este resultado como um incentivo para prosseguir o seu crescimento e reforçar a melhoria contínua do seu desempenho. Segundo José António, existe sempre “espaço para crescer”, evidenciando uma cultura empresarial assente na evolução constante e na procura de novos desafios.

O último ano foi particularmente relevante para o Grupo Valouro, não apenas pelo reconhecimento empresarial alcançado, mas também pela celebração de importantes marcos na história da organização. Ao longo dos anos, a empresa tem consolidado a sua presença no setor agroalimentar português, mantendo uma estratégia focada na qualidade dos produtos e na satisfação dos consumidores.

José António recordou os desafios enfrentados durante os períodos de maior incidência da gripe das aves, altura em que foram reforçadas as medidas de segurança e controlo sanitário. Apesar das

dificuldades, considera que a situação foi ultrapassada, afirmando que “essa fase já passou agora esperemos que não volte”. No entanto, reconheceu que a prevenção continua a ser complexa devido ao papel das aves selvagens na propagação da doença.

Segundo explicou, embora não exista uma forma totalmente eficaz de evitar a entrada da gripe aviária nas explorações, atualmente existem procedimentos que permitem uma atuação mais rápida e eficiente. Como referiu, “não há aqui grande forma de prevenir isto, mas já há uma forma de atuar com mais rapidez”, demonstrando a importância da experiência adquirida, ao longo dos anos, para minimizar os impactos de futuras ocorrências.

Outro dos aspetos destacados foi a certificação de bem-estar animal atribuída ao Grupo Valouro. Esta distinção reconhece o compromisso da empresa com elevados padrões de produção e com as condições de criação dos animais. O empresário explicou que esta preocupação faz parte da identidade da organização e não

GRUPO VALOURO | www.grupovalouro.pt

corresponde apenas ao cumprimento de exigências regulamentares. “Trabalhamos diariamente para garantir que estão tão bem instalados e confortáveis quanto possível”, afirmou. Acrescentou ainda que estas práticas são uma constante na empresa.

Relativamente ao crescimento económico do grupo, José António destacou a importância da expansão dos mercados e do aumento das vendas: “Se vai crescer, temos que vender mais”, afirmou, explicando que o desenvolvimento da empresa passa inevitavelmente pela conquista de novos clientes e pela diversificação dos destinos de exportação.

A procura de novos mercados é vista como uma necessidade estratégica, especialmente em períodos de maior instabilidade económica. O CEO da Valouro explicou que alguns mercados podem tornar-se menos atrativos ou mais competitivos, tornando essencial a procura de novas oportunidades de negócio. Esta capacidade de adaptação tem sido uma das características que permite ao Grupo Valouro manter a sua posição de destaque no setor.

José António abordou a crescente preocupação dos consumidores com a origem dos alimentos e com a qualidade dos produtos que consomem. Neste contexto, destacou a popularidade da carne de frango junto dos consumidores portugueses, afirmando que “o frango continua a ocupar um lugar de destaque nos hábitos alimentares dos consumidores”. Na sua perspetiva, o consumo continua a crescer devido à versatilidade do produto, ao seu preço competitivo e às recomendações frequentes por parte dos profissionais de saúde. “O frango em si é realmente o rei das carnes”, refere defendendo que as carnes brancas desempenham um papel importante numa alimentação equilibrada. Esta preferência dos consumidores tem contribuído para a estabilidade da procura e para o crescimento sustentado da atividade da empresa.

Ao abordar os desafios futuros, José António destacou algumas limitações estruturais da produção nacional. Recordou que Portugal depende fortemente da importação de cereais para a alimentação animal. Esta dependência torna as empresas mais vulneráveis às flutuações dos mercados internacionais e a acontecimentos externos, como conflitos geopolíticos ou problemas logísticos.

Apesar destes desafios, o Grupo Valouro mantém uma visão otimista relativamente ao futuro. O empresário considera que a capacidade de adaptação e a procura constante de novos mercados serão determinantes para garantir a continuidade do crescimento da empresa. A resiliência surge, assim, como uma característica fundamental para enfrentar os desafios de um setor cada vez mais exigente.

Por fim, foi destacada a importância dos recursos humanos para o sucesso da organização. Com cerca de 2000 colaboradores, o Grupo Valouro reconhece que a qualidade dos seus produtos depende diretamente do trabalho desenvolvido pelas suas equipas. Segundo José António, existe um princípio que deve permanecer inalterável: “A qualidade é a única coisa que nós temos que manter sempre, no máximo”.

O destaque alcançado pelo Grupo Valouro entre as maiores empresas portuguesas confirma a solidez da sua estratégia empresarial e a sua capacidade de adaptação aos desafios do setor agroalimentar. Apostando na qualidade, no bem-estar animal, na internacionalização e na valorização dos seus colaboradores, a empresa continua a afirmar-se como uma das mais importantes referências da indústria agroalimentar em Portugal.

51 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

ORGANIZAÇÃO DE EVENTOS DE REFERÊNCIA Num mercado cada vez mais competitivo, onde a inovação, a criatividade e a capacidade de proporcionar experiências memoráveis fazem a diferença, as empresas de organização de eventos assumem um papel fundamental na concretização de projetos de excelência. Mais do que planear eventos, criam conceitos, desenvolvem soluções à medida e transformam cada ocasião num momento único, refletindo a identidade e os objetivos de cada cliente.

Graças ao seu know-how, profissionalismo e dedicação, estas empresas destacam-se pela capacidade de aliar criatividade, rigor e tecnologia em todas as fases do processo, desde a conceção à execução. Com equipas especializadas e uma atenção permanente ao detalhe, desenvolvem eventos corporativos, institucionais e sociais que valorizam marcas, fortalecem relações e deixam uma impressão duradoura.

Em Portugal, multiplicam-se os exemplos de empresas que elevam os padrões de qualidade do setor, apostando em soluções inovadoras e diferenciadoras. Nesta edição, a Business Portugal dá a conhecer organizações que se afirmam como referências no mercado, apresentando os seus serviços, a vasta experiência e a visão que contribuem diariamente para criar eventos únicos, memoráveis e de excelência.

ORGANIZAÇÃO DE EVENTOS DE REFERÊNCIA | BLOOMER REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 52

PERSONALIZAR, ESCALAR, EMOCIONAR O EQUILÍBRIO QUE DEFINE A BLOOMER Num setor onde a diferenciação se constrói ao detalhe e à escala, a Bloomer afirma-se há duas décadas como um dos nomes mais consistentes na criação de experiências de marca em Portugal. Para Joana Grácio, CEO, o reconhecimento como “revolucionária” não resulta de um momento isolado, mas de uma cultura assente na proximidade, na exigência e na capacidade de transformar estratégia em experiências com impacto real. Nesta entrevista, reflete sobre inovação, personalização e o papel insubstituível do fator humano num setor em constante reinvenção.

Joana Grácio, CEO

BLOOMER | ORGANIZAÇÃO DE EVENTOS DE REFERÊNCIA 53 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

A Bloomer é descrita como “revolucionária” na área dos eventos há duas décadas. Que elementos concretos justificam essa designação e que margem de inovação ainda considera possível neste setor?

Construir uma empresa com dimensão nacional neste setor nunca foi simples. A nossa missão sempre passou por garantir cobertura em todo o território e criar oportunidades de participação e crescimento profissional, independentemente da localização. Conseguimos fazê-lo sem perder aquilo que nos define: proximidade, exigência e a convicção de que as pessoas devem estar no centro de tudo. Por isso, é com orgulho que vemos o nosso trabalho reconhecido como “revolucionário”, sobretudo por quem sente o seu impacto no terreno. Quanto à inovação, acredito que representa um universo de oportunidades. O setor dos eventos ainda tem muito espaço para evoluir na personalização das experiências, na utilização inteligente de dados, na sustentabilidade e na integração tecnológica. O mais importante, porém, é nunca esquecer para quê e para quem estamos a inovar.

Como transforma a Bloomer um objetivo estratégico de uma marca numa experiência de evento que seja simultaneamente memorável, operacionalmente impecável e coerente com a identidade da empresa?

Transformar um objetivo estratégico numa experiência memorável começa muito antes do primeiro briefing. Começa na cultura da nossa empresa. Aquilo que fazemos sentir é proporcional ao impacto que queremos criar. E, para nós, isso exige mais do que competência operacional; exige uma forma de estar, exige ir sempre além do simples, além do suficiente, do esperado – tal como reflete o nosso lema, “Always adding a little extra”.

Num mundo onde é fácil ser apenas mais um, nós escolhemos ser memoráveis; e isso começa por reconhecer uma verdade simples: nenhuma marca é igual a outra e cada experiência tem que ser pensada como única e irrepetível

Na Bloomer, acreditamos que cada evento deve refletir a identidade da marca que representamos, mas também a ambição que essa marca tem para o futuro. Por isso, abordamos cada desafio com curiosidade, espírito crítico e uma vontade genuína de compreender o que está por detrás dos objetivos definidos. Não nos limitamos a executar um briefing; procuramos interpretá-lo, enriquecê-lo e transformá-lo numa experiência que faça sentido para quem a vive e gere valor para quem a promove.

A personalização é hoje um imperativo, mas também um desafio logístico. De que forma a Bloomer reconcilia o carácter único de cada projeto com a exigência de escala, eficiência e excelência?

Num mundo onde é fácil ser apenas mais um, nós escolhemos ser memoráveis; e isso começa por reconhecer uma verdade simples: nenhuma marca é igual a outra e cada experiência tem que ser pensada como única e irrepetível.

ORGANIZAÇÃO DE EVENTOS DE REFERÊNCIA | BLOOMER REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 54

A personalização tornou-se um imperativo porque as pessoas procuram cada vez mais autenticidade. Estamos rodeados de tecnologia, automação e Inteligência Artificial, mas continuamos a querer ser reconhecidos, compreendidos e valorizados naquilo que nos torna únicos. As marcas não são exceção. Por isso, na Bloomer, desafiamos constantemente as nossas equipas a não cair na armadilha das fórmulas prontas. É essa atenção à singularidade que nos permite ganhar escala – por termos o método, a experiência e a estrutura para garantir consistência operacional, preservando o espaço criativo que vai diferenciar cada momento que construímos.

Num contexto de crescente digitalização, que papel continua a ter o elemento humano na construção de experiências de evento relevantes?

Paradoxalmente, quanto mais digital se torna o mundo, mais valioso se torna o fator humano. A tecnologia permite-nos ganhar eficiência, consistência e capacidade de resposta, e na Bloomer valorizamos profundamente essas ferramentas. No entanto, há algo que continua impossível de replicar: a autenticidade de uma ligação humana.

Acredito que os eventos verdadeiramente memoráveis assentam em três ingredientes: criatividade, estratégia e execução. A criatividade deve estar sempre alinhada com o propósito.

Os eventos são, acima de tudo, encontros entre pessoas. São momentos que geram emoções, memórias e perceções duradouras, construídas através da empatia, da capacidade de adaptação e da energia que se cria entre indivíduos. Por isso, não vemos a digitalização como uma ameaça ao fator humano, mas como uma oportunidade para o reforçar e valorizar ainda mais.

Que tipo de soluções inovadoras – sejam tecnológicas, criativas ou operacionais – têm produzido o maior impacto real nos eventos que a Bloomer organiza?

Ao longo dos anos, assistimos a uma evolução extraordinária das soluções no setor dos eventos. Hoje, a tecnologia permite trabalhar dados em tempo real, otimizar operações complexas e tomar decisões com rapidez e precisão, algo impensável há poucos anos. Monitorizamos fluxos de participantes, ajustamos recursos em tempo real e medimos indicadores que melhoram continuamente a experiência. A inovação abriu também novas formas de contar histórias, através de vídeo mapping, experiências imersivas, drones ou Inteligência Artificial, criando momentos mais envolventes e visualmente impactantes.

Ainda assim, o maior impacto não vem necessariamente da sofisticação tecnológica. O que fica na memória é o que faz as pessoas sentirem-se vistas, valorizadas e parte de algo maior.

Num mundo saturado de estímulos, não é o mais tecnológico ou o mais ruidoso que permanece – é o que desperta emoção.

A Bloomer integra imagem, staff e componentes digitais numa abordagem 360º. Como é que essa integração se traduz numa vantagem competitiva para os clientes?

A verdadeira vantagem de uma abordagem 360º não está na quantidade de serviços que oferecemos, mas na capacidade de

BLOOMER | ORGANIZAÇÃO DE EVENTOS DE REFERÊNCIA 55 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Quais são, na sua visão, os sinais que distinguem uma empresa de organização de eventos de referência?

São três: entrega, compromisso e respeito.

Entrega na capacidade de responder a desafios complexos, adaptar-se a diferentes contextos e garantir consistência, independentemente da dimensão do projeto. Compromisso ao trabalhar de forma genuína para alcançar os objetivos do cliente, porque um evento não pode apenas impressionar – tem de cumprir o seu propósito. Respeito, valorizando clientes, equipas, parceiros e fornecedores, reconhecendo o contributo de todos. As empresas de referência não são apenas as que impressionam, são as que inspiram confiança, cumprem o que prometem e mantêm o nível de exigência no primeiro, no décimo ou no centésimo projeto.

Que tendências emergentes estão, hoje, a redefinir a relação entre marcas e públicos em contexto de evento e como é que a Bloomer as está a antecipar?

Fala-se muito de digitalização e Inteligência Artificial, mas acredito que a grande tendência é a procura crescente por proximidade e autenticidade.

Se o digital fosse suficiente, assistiríamos aos concertos a partir do sofá. No entanto, continuamos a procurar experiências ao vivo, a energia coletiva e a sensação de fazer parte de algo maior. As marcas enfrentam hoje o mesmo desafio: já não basta comunicar, é preciso criar significado. Já não basta estar presente, é preciso ser sentido. Na Bloomer, investimos em inovação e cultura porque acreditamos que aquilo que as pessoas levam consigo não é a tecnologia utilizada, mas a emoção que viveram.

integrar diferentes áreas numa única visão estratégica e trabalhar de forma contínua, como parceiros. Na Bloomer, procuramos compreender o contexto, os desafios e os objetivos de cada marca, assegurando consistência. Essa consistência gera confiança – e a confiança gera resultados.

E orgulhamo-nos de trabalhar há vários anos com clientes como a Tabaqueira, a Sogrape ou a WOOK, construindo relações que vão além da prestação de serviços. Tornamo-nos parceiros que conhecem profundamente o negócio, o mercado e os seus públicos. Esse conhecimento permite-nos antecipar necessidades, identificar oportunidades e criar soluções cada vez mais ajustadas.

Olhando para o futuro, que equilíbrio considera essencial entre criatividade disruptiva, estratégia de marca e execução impecável para que um evento deixe efetivamente marca?

Acredito que os eventos verdadeiramente memoráveis assentam em três ingredientes: criatividade, estratégia e execução. A criatividade deve estar sempre alinhada com o propósito. Os eventos que marcam não são necessariamente os mais ruidosos ou grandiosos, mas aqueles em que tudo faz sentido. A estratégia responde às questões essenciais: porquê, para quem e com que objetivo estamos a criar a experiência. E a execução é o que transforma a ideia em realidade. Uma grande ideia mal executada perde valor; é na execução que a promessa ganha forma e se constrói confiança.

Na Bloomer, acreditamos que uma experiência memorável não nasce de um momento isolado de inspiração, mas da combinação entre visão, método e equipas comprometidas. A criatividade abre caminhos, a estratégia dá direção e a execução torna tudo possível.

ORGANIZAÇÃO DE EVENTOS DE REFERÊNCIA | VIVA EVENTOS – PRODUÇÃO & DESIGN REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 56

VIVA EVENTOS O LUXO DA PERSONALIZAÇÃO Nesta conversa, Flávia de Paula, da Viva Eventos – Produção & Design, revela como a marca transforma casamentos em experiências de destino, aliando criatividade, rigor e uma curadoria altamente personalizada.

De que forma é que a Viva Eventos – Produção & Design transforma cada projeto num conceito distintivo, conciliando rigor operacional, identidade visual e uma experiência verdadeiramente memorável para o cliente?

Na Viva Eventos, acreditamos que um evento memorável vai muito além da estética. Deve refletir uma identidade, transmitir significado e criar emoções duradouras. Como cerca de 80% dos nossos clientes são internacionais, cada projeto começa com um profundo processo de escuta. Procuramos compreender não apenas o que idealizam para o seu casamento, mas também a sua história, valores, estilo de vida e a ligação que criaram com Portugal. É dessa compreensão que nasce um conceito exclusivo, desenvolvido de forma totalmente personalizada e traduzido em cada detalhe da experiência. A identidade visual, a seleção dos espaços, a atmosfera e a coordenação operacional são pensadas de forma integrada para garantir autenticidade, coerência e excelência em cada momento.

Quais são os principais elementos que vos permitem desenvolver soluções inovadoras e criativas sem perder o controlo logístico e a excelência na execução de eventos de referência?

Para nós, inovação significa criar experiências relevantes, coerentes e exequíveis. A criatividade só ganha valor quando é sustentada por uma estratégia sólida e uma execução rigorosa.

Antes de organizarmos um casamento, criamos uma verdadeira experiência de destino. Portugal assume um papel central na narrativa, através da cultura, gastronomia, história e singularidade dos espaços escolhidos. Paralelamente, analisamos cada local em detalhe, planeamos fluxos operacionais e estruturamos todas as etapas do evento de forma integrada.

Esta metodologia permite-nos desenvolver soluções diferenciadoras sem comprometer a qualidade, os timings ou a experiência dos convidados. A isso junta-se uma rede de parceiros cuidadosamente selecionados, que partilham os nossos padrões de excelência, profissionalismo e atenção ao detalhe.

Flávia de Paula, Wedding Planner

Como é que a vossa equipa antecipa tendências e as traduz em propostas personalizadas, capazes de surpreender o público e reforçar o posicionamento da marca ou do anfitrião?

Acreditamos que a verdadeira sofisticação não está em seguir tendências, mas em interpretá-las com sensibilidade e propósito.

O nosso objetivo não é replicar o que está em evidência, mas compreender o que faz sentido para cada cliente e transformá-lo numa expressão autêntica da sua identidade.

Acompanhamos continuamente a evolução do setor, observando tendências internacionais nas áreas do design, experiência e hospitalidade. No entanto, todas essas referências são filtradas através da personalidade, dos valores e da visão de quem nos confia o seu evento, garantindo propostas únicas e intemporais.

Num mercado cada vez mais competitivo, que papel têm o design, a curadoria estética e a criatividade estratégica na diferenciação da Viva Eventos enquanto produtora boutique de eventos em Portugal?

Enquanto produtora boutique, acreditamos que o luxo contemporâneo se define pela exclusividade, personalização e intencionalidade. Os clientes procuram experiências que reflitam quem são e que transmitam significado em cada detalhe.

Neste contexto, o design, a curadoria estética e a criatividade estratégica são essenciais para dar forma a uma visão e criar uma identidade própria para cada evento. Não trabalhamos com fórmulas pré-definidas nem conceitos replicáveis. Cada projeto é desenvolvido de raiz, respeitando a história, os valores e as aspirações de cada cliente. Os testemunhos que recebemos refletem precisamente essa abordagem, a capacidade de combinar excelência, proximidade e atenção genuína ao detalhe, transformando momentos especiais em experiências autênticas e memoráveis.

WHITE GLOVE | ORGANIZAÇÃO DE EVENTOS DE REFERÊNCIA 57 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

A TRANSFORMAÇÃO DE EVENTOS EM EXPERIÊNCIAS Sob a liderança de Mónica Vieira Rodrigues, a White Glove afirma-se como uma empresa de referência na criação de eventos personalizados e exclusivos, assente numa lógica de rigor, criatividade e atenção ao detalhe. Mais do que organizar acontecimentos, a empresa procura desenhar experiências com identidade própria, capazes de permanecer na memória de quem as vive.

A escuta como ponto de partida Na White Glove, o processo criativo não começa na execução, mas na escuta. Cada projeto nasce da compreensão aprofundada do cliente e da sua história. Para Mónica Vieira Rodrigues, CEO da empresa, este é um princípio estruturante: “Não existem dois eventos iguais e não existem duas histórias iguais”. A construção de um evento implica, assim, uma análise cuidada dos objetivos, valores e expectativas de quem contrata. Este trabalho prévio permite transformar intenções em conceitos coerentes e personalizados. “A nossa abordagem começa sempre por ouvir”, refere a responsável, sublinhando que a gestão de expectativas constitui um dos desafios mais exigentes do setor.

A partir dessa base, a equipa desenvolve soluções totalmente ajustadas a cada projeto, assegurando que cada detalhe contribui para uma narrativa global. Desde a escolha do espaço à seleção de fornecedores, passando pela experiência dos convidados, tudo é concebido de forma integrada. “O resultado é um evento autêntico, que reflete verdadeiramente a identidade de quem o vive”, afirma Mónica Vieira Rodrigues.

Um setor sob crescente exigência O setor dos eventos tem vindo a registar uma transformação significativa, marcada por uma crescente sofisticação das expectativas.

Atualmente, já não basta cumprir objetivos operacionais; exige-se impacto, diferenciação e emoção.

“O setor dos eventos tem evoluído muito nos últimos anos e enfrenta desafios cada vez mais exigentes”, observa Mónica Vieira Rodrigues. Entre os principais desafios destacam-se a personalização crescente das experiências, a pressão para inovar continuamente e a necessidade de adaptação a fatores externos como a inflação, a sustentabilidade e a evolução tecnológica. Neste contexto, o conceito de evento evoluiu para uma dimensão mais ampla. “Atualmente, o desafio já não é organizar um evento, mas criar experiências diferenciadoras que gerem impacto emocional e acrescentem valor”, sintetiza.

Mónica Vieira Rodrigues, CEO

ORGANIZAÇÃO DE EVENTOS DE REFERÊNCIA | WHITE GLOVE REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 58

O detalhe como elemento diferenciador Na White Glove, a excelência é entendida como uma construção assente no detalhe. A distinção entre um evento bem executado e um evento memorável reside, precisamente, na capacidade de transformar pequenos elementos em experiências significativas.

“Um evento bem organizado cumpre os seus objetivos. Um evento memorável vai muito além disso: cria emoções e deixa recordações”, refere a responsável. A experiência do convidado é cuidadosamente trabalhada em múltiplas dimensões: receção, ambiente, iluminação, sonoridade, ritmo do evento e conforto geral. Cada componente é pensado para garantir uma fluidez natural da experiência.

A antecipação de necessidades, muitas vezes invisível para o público, constitui igualmente um fator determinante. É neste nível de exigência que a empresa encontra o seu posicionamento diferenciador.

Eventos corporativos/eventos privados: abordagens distintas A atividade da White Glove divide-se entre eventos corporativos e eventos privados, incluindo casamentos. Apesar de partilharem uma metodologia comum, estes universos diferem substancialmente nos seus objetivos e abordagem. Nos eventos corporativos, o foco centra-se

na estratégia, na comunicação institucional, no networking e nos resultados. Trata-se de projetos com forte componente operacional, prazos rigorosos e objetivos claramente definidos. Já nos eventos privados, em particular nos casamentos, a dimensão emocional assume um papel central. “Trabalhamos sobretudo com emoções, histórias

Atualmente, o desafio já não é organizar um evento, mas criar experiências diferenciadoras que gerem impacto emocional e acrescentem valor

Sara Catarina, Ana Mascarenhas, Beatriz Cunha, Mónica Vieira Rodrigues, Margarida Trigueiros, Constança Silva e Mariana Marques, Equipa

WHITE GLOVE | ORGANIZAÇÃO DE EVENTOS DE REFERÊNCIA 59 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

pessoais e momentos únicos da vida dos nossos clientes”, explica Mónica Vieira Rodrigues. Estes projetos exigem uma abordagem mais sensível e profundamente personalizada, em que cada detalhe pode adquirir um significado simbólico. A relação com o cliente é mais prolongada e emocionalmente mais exigente. “Em ambos os casos, o nosso compromisso é o mesmo: excelência, rigor e uma experiência irrepreensível”, reforça.

A importância das parcerias estratégicas A qualidade de um evento resulta também da solidez da rede de parceiros envolvidos na sua execução. Para a White Glove, esta dimensão é essencial. “Nenhuma empresa de eventos alcança a excelência sozinha”, afirma. A colaboração com fornecedores especializados permite assegurar consistência, qualidade e capacidade de resposta.

Ao longo do tempo, a empresa consolidou relações de confiança com parceiros nas áreas de catering, produção técnica, decoração, logística e entretenimento. Estas relações baseiam-se na experiência partilhada e na compreensão mútua dos padrões de exigência. “Muitas vezes, basta um olhar para sabermos exatamente o que fazer”, refere Mónica Vieira Rodrigues, sublinhando a importância da coordenação em tempo real no terreno. Esta rede colaborativa constitui um dos pilares fundamentais da capacidade operacional da empresa.

Esta relação de proximidade entre a White Glove e os seus parceiros traduz-se também numa maior capacidade de antecipação e resolução de imprevistos, um fator determinante num setor onde cada detalhe pode influenciar o resultado final. A partilha de elevados padrões de qualidade e profissionalismo permite que todas as equipas trabalhem de forma articulada, assegurando que a execução decorre com rigor e discrição. Para Mónica Vieira Rodrigues, esta confiança mútua não só reforça a eficiência operacional, como contribui para garantir que a experiência vivida pelo cliente corresponde, ou até supera, as expectativas inicialmente definidas.

Crescimento e visão de futuro A White Glove encontra-se atualmente num processo de consolidação e expansão, com o objetivo de reforçar a sua posição enquanto referência nacional e internacional na criação de eventos premium

e experiências exclusivas. “O nosso objetivo passa por consolidar ainda mais a posição da White Glove como uma referência nacional e internacional”, afirma a CEO. A estratégia de crescimento assenta na sustentabilidade, na internacionalização e na aposta em eventos de destino, incluindo casamentos de luxo e projetos corporativos de grande dimensão. Mais do que uma expansão quantitativa, o foco está na preservação da qualidade e da identidade da marca. “Mais do que organizar eventos, queremos continuar a criar experiências que aproximam pessoas, fortalecem marcas e geram memórias duradouras”, sublinha.

Neste contexto de evolução, a empresa assinala também o início de uma nova etapa no seu percurso, alargando a sua atuação a novas áreas da comunicação. A integração de departamentos dedicados ao marketing e ao design reflete uma visão mais abrangente e estratégica, permitindo oferecer soluções mais completas e integradas aos seus clientes. Ainda assim, a essência da marca mantém-se inalterada: em todas as áreas de atividade, o rigor, a criatividade e a atenção ao detalhe continuam a ser os pilares que definem a sua forma de trabalhar.

Em paralelo, a White Glove tem vindo a reforçar a sua capacidade operacional, acompanhando o crescimento da dimensão e complexidade dos projetos que desenvolve. Nos últimos meses, assumiu a coordenação de eventos de grande escala, alguns dos quais envolveram equipas com mais de uma centena de hospedeiras e promotoras. Este reforço da estrutura humana reflete não só a ambição de crescimento, mas também a confiança dos clientes na capacidade da empresa para gerir operações exigentes, assegurando elevados padrões de organização, profissionalismo e excelência em cada evento.

Num setor em constante evolução, a White Glove procura afirmar-se não apenas pela capacidade de execução, mas também pela visão estratégica e pela consistência da sua abordagem. O objetivo final é claro: elevar continuamente os padrões da indústria dos eventos em Portugal, transformando cada projeto numa experiência verdadeiramente irrepetível. info@whiteglove.pt www.whiteglove.pt whiteglove_corporate_portugal whiteglove_weddings_portugal

ORGANIZAÇÃO DE EVENTOS DE REFERÊNCIA | INSTANTÂNEOS REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 60

A IMPROVISAÇÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO A improvisação já não pertence apenas ao palco – entrou nas empresas como uma ferramenta estratégica para desenvolver equipas mais ágeis, colaborativas e resilientes. Marco Graça, Cofundador dos Instantâneos, explica como os princípios da Applied Improv estão a transformar a forma como as organizações comunicam, decidem e lidam com a mudança.

De que forma as dinâmicas dos Instantâneos garantem a união das equipas e a integração de todos os colaboradores de forma segura?

O humor é a nossa principal ferramenta para conectar pessoas.

Criamos desafios descontraídos e muito divertidos que quebram o gelo imediatamente, desarmando qualquer barreira ou resistência inicial. Ao partilhar momentos de riso e suporte mútuo através do jogo, eliminamos por completo o medo do julgamento ou de falhar. Isto gera uma cumplicidade natural que reforça o espírito de equipa e cria um ambiente de total segurança, onde todos se sentem à vontade para participar e colaborar com um sorriso.

O que é a improvisação e como é que esta técnica se aplica ao universo empresarial?

A improvisação é a capacidade de reagir ao inesperado utilizando um conjunto de regras que nos permitem encontrar soluções e tomar decisões. Os Instantâneos usam a sua vasta experiência no contexto corporate utilizando os princípios da Applied Improv (a improvisação aplicada a empresas) para estimular a rapidez de resposta das pessoas, a flexibilidade perante imprevistos e a capacidade de lidar com a mudança. Recorrendo a jogos coletivos e à diversão, mostramos no terreno que o trabalho e o bom humor funcionam muito bem juntos.

Como é que as vossas ferramentas se traduzem diretamente no dia a dia de trabalho?

As nossas ações de team building focam-se no desenvolvimento de soft skills essenciais. Potenciamos a escuta ativa e a colaboração. Estimulamos a aceitação de ideias diversas e a capacidade de adaptação a cenários dinâmicos. Através da improvisação, o erro deixa de ser encarado de forma negativa e passa a ser uma oportunidade de descoberta de novas possibilidades, o que liberta a criatividade e reforça a resiliência das equipas. Ao promover a resposta imediata, desenvolvemos também o raciocínio rápido e a flexibilidade, gerando uma comunicação muito mais ágil, aberta e direta no quotidiano de trabalho.

Através da improvisação, o erro deixa de ser encarado de forma negativa e passa a ser uma oportunidade de descoberta de novas possibilidades

Por que razão esta metodologia é transversal e aplicável a qualquer tipo de setor, universo de negócio ou perfil de público?

Focamo-nos apenas no comportamento humano e em soft skills, como tal não são exigidos conhecimentos técnicos ou preparação especial prévia do grupo. A nossa experiência no universo corporate mostra que, seja na área tecnológica, na banca ou na indústria farmacêutica, os desafios de comunicação interna, de adaptação ou de resolução de problemas são exatamente os mesmos. É isso que torna a improvisação eficaz em qualquer universo profissional.

producao@instantaneos.pt • www.instantaneos.pt

FUNPARK | ORGANIZAÇÃO DE EVENTOS DE REFERÊNCIA 61 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

FUNPARK: EVENTOS COM IMPACTO Com uma abordagem que cruza emoção, estratégia e rigor, o Funpark afirma-se como um parceiro de referência na criação de eventos corporativos diferenciadores. Em entrevista, o proprietário do espaço explica como a experiência, a inovação e a personalização têm sido determinantes para responder às novas exigências das empresas.

De que forma o Funpark alia a vertente lúdica à exigência dos eventos corporativos, garantindo experiências memoráveis sem perder o rigor organizacional?

No Funpark, o sucesso de um evento corporativo reside na harmonia entre a adrenalina e a precisão logística. Com 26 anos de experiência no setor, aliamos uma das pistas de karting mais técnicas de Portugal e áreas de aventura a salas de reuniões equipadas e restaurantes. Garantimos o rigor através de uma equipa de gestão dedicada, que acompanha o cliente desde o briefing à execução, assegurando o cumprimento estrito de horários e objetivos de negócio. A diversão nunca compromete a segurança: briefings profissionais e equipamentos homologados sustentam um ambiente onde o lazer e a exigência corporativa coexistem com total profissionalismo.

Quais têm sido as soluções mais inovadoras e criativas que o Funpark tem desenvolvido para responder às novas expectativas das empresas em matéria de eventos e team building?

As empresas procuram experiências que gerem união e resiliência, rejeitando formatos genéricos. A nossa resposta passa por soluções dinâmicas e diversificadas, com destaque para as Corridas de Resistência no karting, que espelham o ambiente empresarial ao exigir estratégia, gestão de turnos e comunicação sob pressão.

Expandimos esta oferta com desafios de arvorismo, paintball e jogos tradicionais, que estimulam a superação e a confiança. No plano da descontração e partilha, inovamos com experiências de Team Cooking – como workshops de pizzas ou criação de cocktails –, além de desenharmos dinâmicas com propósitos solidários, entregando sempre um serviço “chave na mão” focado no impacto humano e organizacional.

Num mercado cada vez mais competitivo, como é que o Funpark se distingue enquanto parceiro estratégico para empresas que procuram eventos com impacto, personalização e valor acrescentado?

Mais do que um fornecedor de atividades, o Funpark posiciona-se como um parceiro estratégico pela robustez e versatilidade da sua infraestrutura. Com uma localização central e privilegiada em Fátima, uma das nossas maiores qualidades é a oferta integrada: dispomos de salas de formação equipadas para a vertente corporativa e de dois restaurantes com grande capacidade, preparados para acolher grandes grupos com menus variados.

Esta estrutura, combinada com a nossa vasta variedade de atividades – que reúnem num único lugar opções pensadas tanto para crianças como para adultos, do karting e aventura às experiências gastronómicas e solidárias –, permite-nos entregar um serviço “chave na mão” altamente personalizado. O nosso valor acrescentado é este: num único local, geramos o impacto emocional e o conforto logístico que garantem o sucesso do evento e um retorno real no engagement das equipas.

aventura e velocidade

SABER MAIS

ORGANIZAÇÃO DE EVENTOS DE REFERÊNCIA | OH,WEDDINGS! REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 62

A ARTE DE CRIAR EXPERIÊNCIAS ÚNICAS Catarina Lopes, Founder & Creative Director da Oh, Weddings!, explica como a personalização, a criatividade e a atenção ao detalhe estão a transformar casamentos em experiências únicas, pensadas à medida de cada casal.

Catarina Lopes, Founder & Creative Director

Num mercado em que a personalização é cada vez mais exigida, como é que a Oh, Weddings! está a criar soluções inovadoras que transformam casamentos convencionais em experiências verdadeiramente imersivas e memoráveis, refletindo a identidade única de cada casal?

Na Oh, Weddings!, acreditamos que um casamento memorável vai muito além da estética: é uma experiência que se sente e que permanece na memória. O nosso processo começa sempre pela descoberta do casal, da sua história, personalidade e estilo de vida.

Não trabalhamos a partir de fórmulas pré-definidas nem seguimos tendências de forma cega. Cada projeto nasce de raiz e é desenhado para refletir verdadeiramente quem são os noivos.

A inovação surge precisamente desta abordagem altamente personalizada, deste acompanhamento próximo e atento. Desenvolvemos uma direção criativa exclusiva para cada celebração, onde todos os elementos são cuidadosamente pensados para criar uma experiência coesa e emocional: desde o ambiente, ao design, gastronomia, música, flow do dia e momentos surpresa.

De que forma é que a Oh, Weddings! consegue conciliar a sofisticação estética com uma gestão rigorosa de orçamento, garantindo eventos distintos, personalizados e memoráveis sem comprometer a qualidade da experiência?

Acreditamos que a sofisticação não está necessariamente ligada à dimensão do investimento, mas sim à intenção por detrás de cada escolha. Trabalhamos cada orçamento de forma estratégica, ajudando os nossos clientes a definir prioridades e a investir nos elementos com maior impacto na experiência global.

Aliamos visão criativa a uma gestão rigorosa de todo o processo, acompanhando os casais de forma próxima e transparente desde o primeiro dia. A nossa linguagem estética, influenciada pela formação em Design de Moda, caracteriza-se pela elegância intemporal, atenção ao detalhe e procura de uma beleza sem excessos.

Os micro-weddings e os destination weddings ganharam força nos últimos anos. Como é que a Oh, Weddings! está a reinventar a logística e a concepção destes eventos mais íntimos ou realizados em locais pouco tradicionais, para garantir que cada momento seja destacado e emocionalmente significativo?

Os micro-weddings e os destination weddings refletem a procura crescente por experiências mais autênticas, intimistas e emocionais.

Grande parte dos nossos clientes vive fora de Portugal, pelo que assumimos um papel muito próximo, tornando-nos uma extensão da família ao longo de todo o processo.

Para além da gestão logística e operacional, procuramos valorizar a autenticidade do destino, integrando elementos da cultura local, da gastronomia e da identidade dos espaços. Independentemente da dimensão ou localização, o nosso objetivo é sempre o mesmo: criar experiências inesquecíveis, permitindo que os noivos vivam o momento com total tranquilidade.

Tendo em conta as tendências de 2026, quais são as ideias mais criativas e inovadoras que a Oh, Weddings! está a trazer para transformar espaços em cenários encantados com «efeito WOW»?

Em 2026, acreditamos que o verdadeiro “efeito WOW” estará cada vez mais associado à emoção. Temos vindo a desenvolver conceitos altamente personalizados, onde a cenografia desempenha um papel central na narrativa do casamento.

Observamos uma crescente procura por instalações artísticas, iluminação arquitetónica, layouts menos convencionais e experiências que promovem interação e criam momentos inesperados.

Continuamos, contudo, a privilegiar uma estética intemporal, acreditando que as tendências devem ser interpretadas à luz da identidade de cada casal e não simplesmente replicadas.

www.ohweddings.pt

63 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

A empresa procura conhecer os clientes, compreender as suas expectativas e criar uma relação de proximidade e confiança, garantindo que cada evento reflita a identidade de quem o idealiza

ORGANIZAÇÃO DE EVENTOS DE REFERÊNCIA | CORALMA REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 64

CORALMA EVENTOS COM ALMA Fundada por Juliana Costa, antiga enfermeira que encontrou na organização de eventos uma nova forma de cuidar das pessoas, a Coralma distingue-se pela criação de experiências personalizadas e pela proximidade com os seus clientes. A empresa aposta numa abordagem humanizada, transformando casamentos e outros eventos em momentos únicos, cuidadosamente planeados e adaptados às expectativas de cada cliente.

A origem da Coralma A Coralma é uma empresa dedicada à organização e gestão de eventos, com especial enfoque na criação de experiências personalizadas, nomeadamente casamentos e eventos corporativos. A sua fundação resulta da iniciativa de Juliana Costa, empreendedora que iniciou o seu percurso profissional na área da saúde, mais concretamente como enfermeira, e que encontrou na organização de eventos uma nova forma de cuidar das pessoas. Como afirma, “eu venho de uma área que não tem nada a ver com a organização e gestão de eventos, eu era enfermeira”.

A ideia de criar a Coralma surgiu a partir da organização do seu próprio casamento e de outros eventos de menor dimensão, experiência que despertou o interesse por esta área e motivou a criação de um projeto próprio. Desta forma, conseguiu conciliar um antigo objetivo de empreender com a vontade de continuar a trabalhar diretamente com pessoas, mas agora em momentos de celebração e felicidade.

A filosofia da empresa A filosofia da Coralma assenta na convicção de que o verdadeiro fator diferenciador não reside apenas na organização dos eventos, mas sobretudo na forma como cada cliente é acompanhado ao longo de todo o processo. Como refere a fundadora, “nós gostamos de nos distinguir não naquilo que fazemos, mas na forma como o fazemos”. Antes de iniciar qualquer planeamento, a empresa procura conhecer os clientes, compreender as suas expectativas e criar uma relação de proximidade e confiança, garantindo que cada evento reflita a identidade de quem o idealiza.

Num setor cada vez mais competitivo, a Coralma aposta numa abordagem humanizada, trabalhando em estreita colaboração com fornecedores que partilham os mesmos valores de dedicação e qualidade. O objetivo passa por antecipar necessidades, resolver imprevistos de forma discreta e permitir que os clientes desfrutem do evento sem preocupações. Esta atenção ao detalhe traduz-se numa experiência personalizada, onde cada decisão é tomada em função das características e dos desejos de cada cliente.

Juliana Costa, Event Planner

CORALMA | ORGANIZAÇÃO DE EVENTOS DE REFERÊNCIA 65 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

O desafios e aprendizagens O percurso empreendedor de Juliana Costa tem sido marcado por desafios constantes. A fundadora reconhece que criar e consolidar uma empresa neste setor exige uma capacidade permanente de adaptação, afirmando que “um dos maiores desafios é sair da zona de conforto todos os dias”. Para além da organização dos eventos, foi também necessário desenvolver competências na área da gestão empresarial, uma realidade que considera essencial para o crescimento sustentável da Coralma.

Relativamente aos casamentos, a CEO da Coralma destaca a responsabilidade inerente à organização de um momento único na vida dos clientes. Como refere, “ninguém casa a pensar que vai repetir o casamento, portanto é um dia único na vida dessas pessoas”. Esta consciência leva a equipa da Coralma a dedicar especial atenção à gestão das expectativas dos casais e à criação de experiências memoráveis, assegurando que cada detalhe corresponde aos seus sonhos.

Um dos aspetos que mais motiva a fundadora é o impacto positivo que o trabalho da Coralma tem na experiência dos seus clientes. Apesar de considerar difícil destacar um evento em particular, afirma que a maior recompensa surge no final de cada projeto, quando observa a satisfação dos clientes e percebe que todo o esforço desenvolvido valeu a pena, “é mais fácil vender o meu serviço no final do que no início”, uma vez que é no momento em que os clientes vivem o evento, livres de preocupações e totalmente envolvidos na experiência, que reconhecem o valor do acompanhamento prestado pela Coralma.

Um dos maiores desafios é sair da zona de conforto todos os dias

O futuro Quanto ao futuro do setor, a fundadora acredita que o atendimento personalizado continuará a ser uma das principais tendências, acompanhada pela crescente integração da tecnologia.

Para responder a estas mudanças, a Coralma aposta na formação contínua, na inovação e na adaptação constante às necessidades dos clientes. Como conclui Juliana Costa, “acreditamos que é importante a formação, a inovação e colocar sempre as pessoas no centro de todas as decisões”, princípio que continua a orientar a identidade e o crescimento da empresa.

Que conselho daria a quem sonha criar um negócio na área dos eventos e pretende transformar uma paixão numa empresa de sucesso?

A paixão é essencial, mas por si só não chega. É preciso estudar, desenvolver competências de gestão, aprender a comunicar, liderar equipas, negociar e tomar decisões difíceis.

Construir uma empresa sólida exige muito mais do que criatividade.

Diria também para nunca perderem aquilo que os torna diferentes. Num mercado competitivo, o maior fator de diferenciação não é copiar quem já tem sucesso, mas construir uma marca com identidade, valores e propósito.

Quando conseguimos fazer isso, deixamos de competir apenas pelo preço e começamos a ser escolhidos pela confiança que transmitimos. Acho que o melhor conselho será sempre começar com paixão, mas com métodos já estruturados e no processo nunca esquecer porque começaram.

geral@coralma.pt • www.coralma.pt

ORGANIZAÇÃO DE EVENTOS DE REFERÊNCIA | PÉ DE LARANJA EVENTOS REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 66

TRANSFORMAR HISTÓRIAS EM EXPERIÊNCIAS Na interseção entre criatividade, estratégia e emoção, Soraia Machado, Founder & Creative Director da Pé de Laranja Eventos, revela como transforma histórias pessoais em experiências de casamento autênticas, intemporais e profundamente memoráveis.

Como é que a Pé de Laranja Eventos transforma a visão de cada casal num conceito de casamento original?

Acredito que cada casamento deve ser a expressão mais genuína de cada noivo. O ponto de partida é sempre a sua história: perceber quem são, o que os representa e aquilo que desejam transmitir aos convidados. A partir daí transformamos ideias em identidade própria.

Não criamos casamentos para seguir tendências. O foco está em criar experiências intemporais, onde cada decisão é tomada com intenção e a autenticidade de cada casal é o epicentro de todo o projeto.

Soraia Machado, Founder & Creative Director | Foto Créditos @Have a Story

Quais são as soluções mais inovadoras que têm vindo a implementar para tornar cada casamento não apenas elegante, mas também memorável para todos os convidados?

Acredito que a verdadeira inovação não está apenas na forma como um evento se apresenta visualmente, mas na forma como é pensado e vivido. Temos vindo a apostar na personalização absoluta, na criação de experiências sensoriais, no desenvolvimento de elementos gráficos

exclusivos e na construção de ambientes que refletem os gostos de cada casal. Investimos também em processos de planeamento que tornam toda a preparação mais fluida e estruturada, permitindo aos noivos viverem este percurso com confiança.

Na vossa experiência, qual é o verdadeiro papel de um Wedding Planner na criação de um casamento memorável?

Durante muito tempo, o papel do Wedding Planner esteve associado sobretudo à organização logística. Hoje, acreditamos que essa visão é demasiado limitada. A Wedding Planner assume o papel de estratega, consultor, gestor de contas, responsável pelo conceito visual e de decoração. É quem transforma ideias e inspirações numa visão clara, garantindo que todos os fornecedores trabalham em conjunto.

O nosso papel é trazer estrutura, orientação e tranquilidade ao processo, através de um trabalho invisível de planeamento, antecipação e coordenação que permite aos noivos viverem plenamente o seu dia.

De que forma é que o vosso trabalho contribui para criar experiências únicas e emocionalmente marcantes?

A nossa metodologia assenta numa visão integrada, onde serviços distintos convergem numa única estratégia. A consultoria criativa transforma ideias em conceitos sólidos e diferenciadores. O design gráfico e a decoração dão identidade ao projeto, enquanto o planeamento e coordenação garantem que toda essa visão é concretizada com rigor e naturalidade. Mais do que criar um casamento bonito, desenhamos experiências onde cada elemento existe com intenção e contribui para criar momentos memoráveis.

Num setor em constante evolução, de que forma a Pé de Laranja Eventos tem vindo a diferenciar-se e a redefinir o papel do Wedding Planner em Portugal?

Num mercado onde os casais procuram cada vez mais autenticidade e experiências com significado, temos vindo a afirmar-nos através de uma abordagem criativa e emocional no universo dos casamentos.

Vemos cada casamento como um projeto único, onde o storytelling assume um papel central. Criamos experiências que contam histórias, onde cada decisão tem uma intenção e cada detalhe contribui para construir uma narrativa coerente. Acredito que a diferenciação não está em acompanhar tendências, mas em criar projetos alinhados com a identidade dos noivos. Sou da opinião de que o futuro dos casamentos passa menos pela ostentação e mais pela autenticidade, pela emoção e pela capacidade de transformar um dia especial numa experiência memorável. E é isto que defenderei sempre.

pedelaranjaeventos@gmail.com • www.pedelaranja.pt

67 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

913 204 815 • geral@carglam.pt

R. Artur de Paiva 42, 4200-093, Porto

REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 68

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SANDRA ALVAREZ: VISÃO PARA A NOVA COMUNICAÇÃO

SANDRA ALVAREZ REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 70

Sandra Alvarez assume a Direção Executiva da APAP Associação Portuguesa das Agências de Publicidade, Comunicação e Marketing num momento de viragem para a indústria da comunicação, marcado pela aceleração tecnológica, pela pressão sobre o valor das agências e pela redefinição dos modelos de trabalho.

Com mais de duas décadas de liderança, defende uma visão agregadora, onde talento, colaboração e inovação – aliadas a uma adoção consciente da Inteligência Artificial – serão determinantes para reforçar a relevância e a competitividade do setor em Portugal.

Ao longo da sua carreira, tem assumido posições de liderança em setores tradicionalmente marcados por uma forte competitividade. Enquanto mulher e líder, sente que a sua experiência trouxe perspetivas diferentes para a gestão de equipas e para a tomada de decisão estratégica?

Ao longo da minha carreira, nunca defini a minha liderança pelo facto de ser mulher. Defini-a pela vontade de fazer acontecer.

Sempre acreditei que o nosso valor está naquilo que acrescentamos às equipas, às organizações e às pessoas com quem trabalhamos. Gosto de construir em conjunto, ouvir diferentes pontos de vista, desafiar ideias estabelecidas e encontrar novas soluções.

Sou também uma pessoa resiliente. Acredito que tudo é possível com trabalho, aprendizagem contínua e capacidade de adaptação. Já tive de me reinventar várias vezes ao longo da carreira e cada desafio me tornou mais preparada para o seguinte. Talvez seja precisamente essa combinação entre determinação, colaboração, curiosidade e capacidade de reinvenção que mais influencia a forma como lidero e tomo decisões. Ao longo de mais de duas décadas em funções de liderança, aprendi que os melhores resultados surgem quando conseguimos combinar exigência com empatia, foco em resultados com desenvolvimento de talento e visão estratégica com capacidade de execução. Tenho procurado construir equipas assentes na confiança, na responsabilidade e na diversidade de perspetivas, porque acredito que as organizações mais fortes são aquelas que conseguem integrar diferentes formas de pensar. Se a minha experiência trouxe uma perspetiva diferente para a gestão e para a estratégia, creio que ela resulta sobretudo do meu percurso, da diversidade de experiências que vivi e da convicção de que a liderança não consiste em ter todas as respostas, mas em criar as condições para que as melhores ideias possam emergir e transformar-se em resultados.

A sua recente nomeação para a Direção Executiva da APAP surge num momento de transformação profunda da indústria da publicidade, comunicação e marketing. Que contributo acredita que a sua liderança feminina pode trazer para a evolução e modernização deste setor?

Vejo esta responsabilidade sobretudo como uma oportunidade para contribuir para a evolução de uma indústria que tem um enorme impacto económico, social e cultural. A publicidade e a

comunicação estão a atravessar um momento de transformação acelerada, impulsionado pela tecnologia, pelos novos comportamentos dos consumidores e pela crescente exigência das marcas.

Espero poder trazer uma visão agregadora, orientada para a colaboração entre os diferentes agentes do setor e para reforçar aquilo que melhor caracteriza as agências portuguesas: a criatividade, a capacidade estratégica, a agilidade e uma enorme capacidade de adaptação. Num setor em constante transformação, estas qualidades, aliadas à curiosidade, ao pensamento crítico, à aprendizagem contínua e à colaboração, continuarão a ser fatores diferenciadores de competitividade.A minha prioridade é ajudar a APAP, em nome dos seus associados, a reforçar o seu papel como voz ativa da indústria, promovendo a qualificação do setor, a atração de talento, a inovação e a criação de condições para que as agências continuem a ser parceiros estratégicos das marcas num contexto cada vez mais complexo.

Enquanto Diretora Executiva da APAP, quais considera serem as prioridades estratégicas mais críticas para o futuro do setor da publicidade e comunicação em Portugal, tendo em conta as atuais transformações tecnológicas e de mercado?

Vejo quatro prioridades fundamentais. A primeira é a valorização do talento. As agências vivem da criatividade, da estratégia e do conhecimento das suas equipas. Atrair, desenvolver e reter profissionais qualificados será determinante para a competitividade futura do setor.

A segunda é a transformação tecnológica. A Inteligência Artificial, a automação e a utilização avançada de dados estão a alterar profundamente os modelos de trabalho e a forma como se cria valor para as marcas e as empresas. Acredito que o futuro do setor passa por uma adoção aberta e inteligente das novas tecnologias, nomeadamente da Inteligência Artificial. Devemos encará-las não como uma ameaça, mas como ferramentas capazes de potenciar a criatividade, a eficiência e a capacidade de gerar valor para clientes e consumidores. No entanto, esta abertura à inovação deve caminhar lado a lado com uma reflexão permanente sobre as suas implicações éticas, legais e regulatórias, garantindo uma utilização responsável, transparente e alinhada com os valores que devem orientar a nossa indústria.

A terceira prioridade passa pela valorização económica da atividade das agências. Num contexto de crescente pressão sobre preços e margens, é essencial reforçar a perceção do valor estratégico que a comunicação gera para os negócios e para a economia.

Por fim, considero fundamental reforçar a relevância institucional do setor, promovendo o diálogo com reguladores, entidades públicas, associações e parceiros nacionais e internacionais, para garantir um enquadramento que favoreça a inovação e o crescimento.

A indústria da comunicação enfrenta hoje desafios como a transformação digital, a Inteligência Artificial e a fragmentação dos meios. De que forma a APAP está a posicionar-se para apoiar as agências neste novo contexto?

A indústria da comunicação vive um período de transformação particularmente acelerado. Tal como referido na questão, a

SANDRA ALVAREZ 71 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Inteligência Artificial, a evolução do ecossistema digital, a fragmentação das audiências, mas também as novas exigências dos consumidores estão a redefinir a forma como as marcas comunicam e como as agências criam valor para os seus clientes. Neste contexto, a APAP procura assumir um papel ativo na antecipação destas mudanças, ajudando o setor a compreender os desafios, identificar oportunidades e preparar-se para o futuro. Esse trabalho desenvolve-se em estreita colaboração com diversas entidades do setor, através de uma participação ativa e consultiva em temas estratégicos para a indústria.

Destaco, entre outros, o diálogo com a ERC sobre matérias relacionadas com a evolução da comunicação comercial, a Inteligência Artificial, o ambiente digital e os desafios regulatórios emergentes.

Defendemos uma abordagem aberta à inovação e à adoção de novas tecnologias, reconhecendo o enorme potencial transformador da Inteligência Artificial para as empresas e para os profissionais. No entanto, acreditamos igualmente que essa evolução deve ser acompanhada por elevados padrões éticos, transparência, respeito pela propriedade intelectual e enquadramentos regulatórios adequados que promovam a confiança e a utilização responsável destas ferramentas.

Paralelamente, continuamos profundamente empenhados na promoção da autorregulação publicitária através da vice presidencia da APAP, na Auto Regulação Publicitária (ARP). Num contexto de crescente complexidade dos meios, dos formatos e das tecnologias, a autorregulação assume uma importância cada vez maior na garantia de uma comunicação responsável, transparente e eticamente sustentada, contribuindo para reforçar a confiança dos consumidores, das marcas e de toda a sociedade na atividade publicitária.

Defendemos uma abordagem aberta à inovação e à adoção de novas tecnologias, reconhecendo o enorme potencial transformador da Inteligência Artificial para as empresas e para os profissionais

A APAP acompanha igualmente, através da sua participação na CAEM, os temas relacionados com a medição de audiências e a evolução das métricas de mercado, uma área absolutamente crítica para anunciantes, meios e agências. Num ecossistema mediático cada vez mais fragmentado e multiplataforma, é essencial garantir sistemas de medição robustos, independentes e credíveis, capazes de acompanhar as novas formas de consumo de conteúdos e de suportar decisões de investimento cada vez mais exigentes, quer ao nível dos meios nacionais e locais, quer ao nível das grandes plataformas de comunicação internacional.

A dimensão internacional é igualmente uma prioridade. Através da nossa participação na European Association of Communications Agencies (EACA), da qual a APAP faz parte, acompanhamos de perto as principais tendências, desafios e debates que estão a moldar o futuro da indústria na Europa. Esta ligação permite-nos trazer para Portugal conhecimento, boas práticas e uma voz ativa em temas como a inovação, a Inteligência Artificial, a regulação, o talento e a competitividade do setor. Mais do que acompanhar a mudança, queremos ajudar a construí-la, garantindo que as agências portuguesas dispõem do conhecimento, da representação institucional e das condições necessárias para continuarem a ser parceiros estratégicos das marcas num mercado cada vez mais tecnológico, global e exigente.

Na sua experiência na gestão de organizações do setor da comunicação, que tendências ou mudanças estruturais considera mais determinantes na forma como as marcas, agências e associações irão operar nos próximos anos?

Acredito que a maior transformação dos próximos anos não será tecnológica. Será organizacional.

A Inteligência Artificial, os dados, a automação e as novas plataformas vão continuar a evoluir rapidamente, mas a verdadeira diferença estará na capacidade das organizações para se adaptarem a essa mudança. Muitas empresas continuarão a discutir ferramentas, quando a verdadeira questão é saber como vão trabalhar, decidir, inovar e criar valor num contexto completamente diferente.

Vejo três tendências particularmente relevantes.

A primeira é a integração crescente entre criatividade, dados, tecnologia e negócio. As fronteiras entre estas disciplinas estão a desaparecer e as organizações mais competitivas serão aquelas que conseguirem combiná-las de forma integrada.

A segunda é a valorização da confiança. Num mundo cada vez mais automatizado e saturado de informação, as marcas que conseguirem construir relações genuínas e credíveis com consumidores, parceiros e colaboradores terão uma vantagem competitiva significativa.

A terceira é a aprendizagem contínua. Durante décadas acreditámos que estudávamos numa fase da vida e trabalhávamos noutra. Esse modelo desapareceu. A capacidade de aprender, desaprender e reaprender será uma das competências mais valiosas para profissionais e organizações.

No futuro, a vantagem competitiva não estará apenas na capacidade de mudar, mas na capacidade de viver em mudança.

As carreiras serão cada vez menos lineares. Vamos transitar entre funções, áreas de especialização, setores e projetos com muito maior frequência. Trabalharemos em equipas multidisciplinares, acumularemos diferentes papéis ao longo da mesma carreira e teremos de desenvolver uma enorme fluidez para nos adaptarmos continuamente. A verdadeira vantagem competitiva será a capacidade de evoluir sem perder identidade, aprendendo e criando valor em contextos cada vez mais diversos e em permanente transformação.

LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO | SOMETHING IMAGINARY REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 72

DESENHAR ESPAÇOS, LIDERAR NEGÓCIOS, CRIAR FUTURO A partir da arquitetura, Sara Afonso construiu um percurso que hoje cruza criação, estratégia e liderança empresarial. Nesta entrevista, reflete sobre essa evolução, o novo ciclo marcado pela entrada na promoção imobiliária e a ambição de criar projetos com impacto real — nas pessoas, nos territórios e na forma como vivemos.

Sara Afonso, Arquiteta

O seu percurso começou na arquitetura, mas hoje assume também um papel empresarial muito ativo. Como define esta evolução?

A arquitetura foi sempre o meu ponto de partida e continua a ser a base da minha forma de pensar, observar e criar. Ensinou-me a olhar para os espaços, para as pessoas e para os contextos de forma integrada. Com o tempo, percebi que a minha intervenção podia ir além do projeto arquitetónico e ganhar uma dimensão mais empresarial. Essa evolução aconteceu de forma natural, sempre ao lado do meu marido, João Resende, também arquiteto e meu parceiro em todos os negócios. Juntos fomos construindo um grupo de empresas que responde a várias dimensões do setor: arquitetura, imobiliário, fiscalização, gestão de projetos, interiores e promoção imobiliária.

Sou também mãe de três rapazes, com 15, 21 e 22 anos, e essa dimensão familiar dá-me uma consciência forte sobre responsabilidade, equilíbrio e futuro. Hoje, vejo-me como arquiteta, empresária, gestora e promotora. Continuo a desenhar espaços, mas desenho também estratégias, equipas, negócios e projetos de vida.

O Something Group reúne diferentes empresas. Como se complementam e que valor entregam ao mercado?

O Something Group cresceu da vontade de criar respostas completas e integradas. Atualmente, reúne a Something Imaginary, dedicada à arquitetura; a Something Perfect, na área da mediação imobiliária; a Something 3XY, focada na fiscalização e gestão de projetos; a Sara Afonso Arquitetura e Interior Design; e, mais recentemente, a Lendas e Enigmas, ligada à promoção imobiliária e turistica.

Esta complementaridade permite-nos acompanhar um projeto desde a ideia inicial ao conceito arquitetónico, investimento, gestão, fiscalização, comercialização e concretização final. A nossa proposta de valor está na capacidade de cruzar criatividade com estratégia, arquitetura com negócio, sensibilidade estética com rigor técnico. Não olhamos para os projetos apenas como obras ou ativos imobiliários, mas como experiências, lugares com identidade e oportunidades de criar valor real.

A nossa proposta de valor está na capacidade de cruzar criatividade com estratégia, arquitetura com negócio, sensibilidade estética com rigor técnico

A promoção imobiliária é uma nova dimensão do seu percurso. O que a levou a avançar para esta área?

A promoção imobiliária surgiu como uma evolução natural.

Depois de muitos anos a desenvolver projetos para clientes, sentimos que fazia sentido assumir também o papel de promotores, com uma intervenção mais completa desde a origem da ideia até à concretização final. Enquanto arquiteta, sempre tive uma relação forte com o potencial dos lugares. Gosto de perceber o

SOMETHING IMAGINARY | LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO 73 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

que um terreno, uma paisagem ou um edifício podem vir a ser.

A promoção imobiliária permite-nos transformar essa visão em realidade, assumindo o desenho, a estratégia, o investimento, o conceito, a gestão e o impacto final. Com a Lendas e Enigmas damos início a uma nova etapa. É uma área exigente, que implica responsabilidade financeira, decisão e resiliência, mas é também muito estimulante, porque nos permite criar projetos com identidade própria, pensados de raiz e com uma visão clara sobre aquilo que queremos entregar ao mercado.

O projeto da Herdade do Cuco marca essa nova etapa. Que visão pretende materializar?

A Herdade do Cuco representa uma etapa decisiva para mim, para o João e para o grupo. Ao longo dos últimos anos, temos desenvolvido projetos turísticos muito relevantes, mas este é o primeiro em que assumimos integralmente a visão enquanto promotores e owners. Mais do que um projeto turístico, com 90 camas no Alentejo, queremos desenvolver uma experiência com uma intenção clara: criar um lugar pensado para o descanso, para a reconexão, para o silêncio e para o equilíbrio.

Este projeto surge também num momento em que aprofundo o meu interesse pela relação entre neurociência e arquitetura.

Tenho estudado a forma como os espaços interiores e exteriores influenciam o comportamento, as emoções e o bem-estar. A Herdade do Cuco nasce dessa reflexão: como pode a arquitetura contribuir para a cura da mente, para a pausa e para uma vivência mais consciente?

Quando olha para o futuro, onde gostaria de ver o Something Group nos próximos anos?

Gostaria de ver o Something Group consolidado como um grupo de referência nas áreas da arquitetura, imobiliário, fiscalização, gestão de projetos, interiores e promoção imobiliária. Um grupo reconhecido pela qualidade, pela visão integrada e pela capacidade de transformar ideias em projetos consistentes. Mas, acima de tudo, ambiciono que o grupo cresça de forma sustentada e partilhada. Acredito que as empresas são feitas de pessoas e que o futuro passa por modelos de gestão mais colaborativos, onde as equipas sejam parte ativa da visão, das decisões e do crescimento.

Uma das minhas ambições é evoluir para uma gestão cada vez mais partilhada, onde possa existir também a possibilidade de participação dos colaboradores no capital das empresas, através da partilha de quotas. Para mim, esta é uma forma de reconhecer o valor de quem caminha connosco, criar compromisso e construir um projeto empresarial mais forte, mais justo e mais alinhado.

Que mensagem gostaria de deixar a outras mulheres que querem liderar, empreender ou ocupar cargos de decisão?

A mensagem que gostaria de deixar é que não esperem pelo momento perfeito. Muitas vezes, o momento perfeito não existe.

O caminho constrói-se com coragem, trabalho, persistência e capacidade de adaptação.

Liderar e empreender exige foco, resiliência e capacidade de tomar decisões. Nem sempre é fácil, sobretudo em setores exigentes como a arquitetura, a construção ou a promoção imobiliária, mas é possível construir um percurso sólido quando acreditamos na nossa visão e trabalhamos com consistência.

Também acredito que não temos de escolher entre ser mulheres, mães, profissionais, líderes ou empresárias. Podemos ser tudo isso, ainda que nem sempre seja simples equilibrar todas essas dimensões. O importante é não diminuirmos a nossa ambição e não termos receio de ocupar lugares de decisão. Quando lideramos com autenticidade, foco e determinação, abrimos caminho não só para nós, mas também para outras mulheres.

info@something-imaginary.pt www.something-imaginary.pt

LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO | OBESITY CLINIC REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 74

LIDERAR A INOVAÇÃO NA SAÚDE A Obesity Clinic afirma-se como uma referência no tratamento da obesidade, distinguindo-se por um modelo de cuidados multidisciplinar, personalizado e suportado pela inovação tecnológica. Nesta entrevista, a CEO e Cofundadora, Sónia Gonçalves, partilha a visão que esteve na origem do projeto, os desafios do percurso e a forma como a liderança, a ciência e a inovação têm orientado o crescimento da clínica.

as limitações geográficas do modelo convencional, humanizando o acompanhamento através da conectividade.

O maior desafio foi demonstrar que inovar em saúde não significa substituir a relação médico-doente pela tecnologia, mas utilizá-la para prestar melhores cuidados. Na Obesity Clinic, a tecnologia prova que a eliminação do contacto físico não afasta as pessoas; pelo contrário, estreita a relação médico-doente através de uma presença constante, facilita a continuidade do acompanhamento e permite-nos responder de forma mais eficaz às necessidades de quem vive com obesidade.

Sónia Gonçalves, CEO e Cofundadora

A Obesity Clinic surgiu com o propósito de redefinir os cuidados médicos na área da obesidade. Que visão empreendedora esteve na origem deste projeto e quais foram os maiores desafios enfrentados na sua concretização?

A Obesity Clinic nasceu da união entre a minha experiência clínica e a visão empreendedora do meu Sócio e Cofundador, Igor Costa. Ao longo de mais de uma década dedicada ao tratamento da obesidade, fui percebendo que muitos dos insucessos não resultavam da falta de empenho dos doentes, mas de um modelo de cuidados que já não acompanhava a evolução da ciência. Juntos decidimos repensar esse modelo e construímos uma resposta alinhada com aquilo que hoje sabemos sobre a doença: uma clínica médica inteiramente dedicada à Obesidade, assente numa abordagem multidisciplinar, personalizada e suportada pela tecnologia, onde a abordagem digital supera

Num setor tão competitivo como o da saúde, quais considera serem as principais características de liderança necessárias para dirigir uma empresa inovadora como a Obesity Clinic?

Na saúde, nem toda a inovação representa verdadeiro progresso.

O progresso acontece quando conseguimos melhorar os resultados clínicos, a experiência do doente e a qualidade dos cuidados, sem nunca comprometer o rigor científico, a ética e a segurança.

Liderar uma organização inovadora implica ter a coragem de desafiar modelos estabelecidos, mas também a responsabilidade de garantir que a inovação nunca corre mais depressa do que a ciência.

Num setor onde as decisões têm impacto direto na vida das pessoas, inovar exige tanto visão como prudência. Acredito que a principal missão de um líder é construir uma cultura de excelência. Uma cultura onde a aprendizagem contínua, a colaboração e a responsabilidade fazem parte da identidade da organização e não dependem apenas do desempenho individual. Na Obesity Clinic, o crescimento nunca foi um objetivo em si mesmo; tem sido a consequência que resulta de procurarmos fazer uma medicina cada vez melhor, colocando a ciência e as pessoas no centro de todas as decisões. Porque, na saúde, a confiança continua a ser o ativo mais valioso de qualquer organização.

A liderança feminina tem vindo a ganhar maior destaque no setor da saúde. Enquanto mulher líder e empreendedora, que desafios e oportunidades encontrou ao longo do seu percurso e de que forma a sua visão de liderança tem contribuído para o crescimento da empresa?

Nunca ambicionei criar uma empresa. Ambicionei criar um modelo de cuidados que ainda não existia.

O empreendedorismo foi apenas o caminho para transformar essa visão em realidade. Acredito que a liderança nasce quando existe uma visão suficientemente forte para desafiar o que está estabelecido e a persistência necessária para a transformar em realidade.

OBESITY CLINIC | LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO 75 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Enquanto mulher encontrei desafios, mas nunca quis que o género definisse a minha forma de liderar. Prefiro que o meu trabalho seja avaliado pelo rigor científico, pela consistência das decisões e pela capacidade de construir equipas que partilham um propósito comum.

O crescimento da Obesity Clinic resulta dessa cultura. Na saúde, a liderança não se mede pela dimensão de uma organização, mas pela confiança que consegue inspirar em quem nela trabalha e em quem nela procura cuidados.

Enquanto responsável por um projeto focado na saúde e no bem-estar, de que forma procura inspirar e motivar a equipa para manter elevados padrões de qualidade e compromisso com os utentes?

A qualidade dos cuidados depende da cultura da organização muito antes de depender da competência individual de cada profissional.

Na Obesity Clinic procuramos pessoas que partilhem a mesma forma de olhar para a obesidade e de exercer medicina: com rigor científico, respeito pela individualidade de cada doente e uma vontade permanente de aprender. Tratamos uma doença ainda profundamente marcada pelo estigma e isso obriga-nos a ouvir mais, julgar menos e acompanhar melhor. Acredito que a melhor forma de liderar continua a ser através do exemplo. A exigência que tenho com a equipa é exatamente a mesma que procuro aplicar a mim própria.

A Obesity Clinic assenta num modelo de acompanhamento multidisciplinar e digital. Como funciona, na prática, a articulação entre os diferentes profissionais da equipa para garantir um acompanhamento eficaz e personalizado dos utentes?

A verdadeira inovação da Obesity Clinic não está na tecnologia.

Está na forma como organizámos os cuidados em torno da pessoa e não da doença.

Nenhum profissional, por mais diferenciado que seja, consegue tratar sozinho uma doença tão complexa como a obesidade. Por isso, cada doente é acompanhado por uma equipa que trabalha de forma verdadeiramente integrada, com uma estratégia clínica comum, objetivos partilhados e decisões articuladas. Médico e nutricionista não intervêm em paralelo; constroem, em conjunto, um percurso terapêutico único e adaptado às necessidades de cada pessoa.

A saúde digital permite potenciar este modelo, garantindo maior acessibilidade, proximidade e continuidade de cuidados.

Mas a tecnologia nunca substitui o julgamento clínico nem a relação médico-doente. O seu verdadeiro valor está em permitir uma medicina mais personalizada, mais próxima e mais consistente.

Também a forma como medimos o sucesso é diferente. Não avaliamos apenas os quilogramas perdidos. Avaliamos a melhoria da saúde metabólica, da composição corporal, da funcionalidade, da qualidade de vida e da capacidade de manter resultados ao longo do tempo. Porque o objetivo nunca foi apenas perder peso. Foi e será sempre obter ganhos em saúde e consequentemente devolver qualidade de vida às pessoas.

Que conselho daria a outras mulheres empreendedoras que pretendem assumir cargos de liderança e desenvolver projetos inovadores nas áreas da saúde e do bem-estar?

Nunca construam uma empresa apenas porque identificaram uma oportunidade de negócio. Construam-na porque identificaram uma oportunidade para melhorar a vida das pessoas.

Na saúde, inovar exige muito mais do que boas ideias. Exige conhecimento, responsabilidade e a coragem de desafiar modelos estabelecidos, sem nunca comprometer a qualidade dos cuidados ou a confiança dos doentes.

Quanto às mulheres, espero sinceramente que, num futuro próximo, deixemos de falar de liderança feminina e passemos simplesmente a falar de liderança. O talento, a visão, a competência e a integridade não têm género.

Se pudesse resumir aquilo em que acredito, seria nesta ideia: o verdadeiro legado de um líder não é a empresa que constrói, mas o impacto que deixa nas pessoas e na forma como a sua área evolui. É essa visão que continua a orientar o meu percurso e a ambição que temos para a Obesity Clinic.

LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO | GREATCARE REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 76

LIDERAR COM VISÃO À frente da GreatCare, Raquel Vasco combina inovação, sensibilidade e visão estratégica para dar continuidade a um legado de mais de 50 anos na área da saúde, reforçando a confiança dos pacientes e impulsionando o crescimento da organização.

a confiança não se compra, constrói-se na atenção aos detalhes. Por isso, todas as decisões estratégicas que tomo têm um objetivo claro: fazer com que a tecnologia e a eficiência sirvam para humanizar o atendimento, e não para o tornar frio. O facto de termos um laboratório de prótese próprio na clínica reflete isso. Quando um paciente percebe que o seu tempo é valorizado, que a equipa é empática e que o tratamento é personalizado e sem dor, ele não volta apenas por rotina; ele volta porque confia em nós. A fidelização é o resultado natural do afeto e da competência técnica.

Quais considera serem as principais competências de liderança necessárias para motivar profissionais, promover a formação contínua e garantir um serviço de excelência?

Queremos crescer e continuar a ser referência na medicina dentária, mas o nosso verdadeiro sucesso mede-se no afeto e na proximidade com cada paciente. Num mundo que corre tão depressa, o grande desafio é abraçar a tecnologia sem perder a nossa identidade e, claro, manter os nossos profissionais felizes e motivados. Sentimos que as peças se encaixam quando usamos a inovação digital e o nosso laboratório próprio para dar conforto às pessoas.

No fim do dia, a liderança feminina traz essa sensibilidade e inteligência emocional para guiar a equipa com carinho, garantindo que a clínica cresce com alma e de braços abertos para todos.

Raquel Vasco, Diretora Clínica GreatCare Nazaré

A GreatCare conta com mais de 50 anos de experiência na prestação de cuidados de saúde e aposta fortemente na excelência e na inovação. Enquanto mulher em cargo de liderança, como tem contribuído para manter estes valores e para impulsionar o crescimento da organização?

Estar à frente de uma marca com 50 anos de história é uma honra, mas também uma enorme responsabilidade. Para mim, honrar este legado significa não ficar na zona de conforto. A liderança feminina traz muito isto: a capacidade de olhar para os números e para a estratégia sem perder a sensibilidade para as pessoas. Num mercado tão competitivo, o meu contributo tem sido o de unir o melhor de dois mundos. Mantemos viva a confiança e o carinho que sempre nos caracterizaram, mas trazemos para o dia a dia a digitalização e a tecnologia de ponta. Inovar é a nossa forma de garantir que o futuro da GreatCare é ainda maior do que o seu passado.

A missão da GreatCare passa pela satisfação dos pacientes e pela melhoria da saúde da população através de serviços de elevada qualidade. De que forma a sua visão estratégica influencia as decisões da empresa e contribui para reforçar a confiança e a fidelização dos pacientes?

A minha visão é muito simples: o paciente tem de se sentir cuidado e respeitado em cada segundo que passa connosco. Na saúde,

A GreatCare tem vindo a afirmar-se como uma referência na Medicina Dentária e na prestação de serviços de saúde. Os sorrisos e as necessidades mudam ao longo da vida. Como é que a GreatCare acompanha essas diferentes fases através da sua oferta e de que forma o toque da liderança feminina move a equipa a querer fazer sempre mais e melhor?

O nosso leque de especialidades foi desenhado para cuidar de toda a família, desde os primeiros dentes de um bebé até às soluções de reabilitação mais complexas. Esta diversidade permite-nos criar relações para a vida inteira.

A liderança feminina faz toda a diferença neste processo, pois traz um instinto natural de cuidado, proteção e aperfeiçoamento constante. É esse olhar diferenciado que nos move a melhorar todos os dias.

A saúde não é estática, e a nossa gestão também não. Desafiamo-nos diariamente a otimizar processos e a adotar novas técnicas, guiando a equipa com a sensibilidade e a exigência necessárias para garantir que a saúde oral dos nossos pacientes melhora a cada nova visita.

Cartaxo | Santarém | Aveiras de Cima | Benedita | Nazaré geral@clinicagreatcare.pt • www.clinicagreatcare.pt

JACINTA CARDOSO - REMAX LOUNGE | LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO 77 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

VISÃO DO MERCADO IMOBILIÁRIO DE JACINTA CARDOSO O percurso profissional de Jacinta Cardoso demonstra que o sucesso nem sempre resulta de um caminho linear. Pelo contrário, a sua história é marcada por decisões difíceis, capacidade de adaptação e uma forte orientação para as pessoas. Atualmente, reconhecida como uma profissional de referência no setor imobiliário, especialmente na Margem Sul, Jacinta construiu a sua carreira assente em valores como a confiança, a proximidade e a dedicação aos clientes.

Das ciências jurídicas ao mundo profissional Natural de Alcochete, Jacinta Cardoso iniciou o seu percurso académico na área do Direito, frequentando a Universidade Moderna. Apesar de não ter concluído a licenciatura, essa experiência permitiu-lhe adquirir conhecimentos importantes para a sua formação pessoal e profissional. Como a própria reconhece, “acabei por perceber que aquela não era a área, não era um curso onde eu me revia muito”.

Após a experiência académica, ingressou na DECO Proteste, organização onde permaneceu durante duas décadas. Durante esse período, desenvolveu competências em diversas áreas, incluindo a contabilidade, embora admita que o contacto com números nunca tenha sido a sua principal vocação, “sempre fui mais de pessoas, nunca fui muito de números”.

Ao longo desses vinte anos, construiu uma carreira sólida e estável. No entanto, a sua vida pessoal exigia uma atenção crescente. Casada e mãe de quatro filhos, começou a sentir dificuldades em conciliar as responsabilidades familiares com as exigências profissionais. As deslocações diárias, os longos períodos fora de casa e a impossibilidade de acompanhar os filhos da forma que desejava levaram-na a refletir profundamente sobre o seu futuro.

A coragem de mudar Foi então que, aos 40 anos, tomou uma das decisões mais importantes da sua vida: abandonar uma carreira estável para procurar um novo rumo profissional. A própria reconhece que esta escolha implicou riscos significativos, sobretudo devido às responsabilidades familiares que tinha na altura. Como afirma, “aos 40 anos, vir embora numa empresa estável, onde tinha um bom salário, com quatro crianças pequenas, eu acho que foi um ato de coragem” Esta mudança representa um exemplo de reinvenção profissional numa fase da vida em que muitas pessoas

optam pela estabilidade. No caso de Jacinta Cardoso, a decisão foi motivada não apenas pela necessidade de estar mais próxima da família, mas também pela procura de uma atividade que lhe proporcionasse maior realização pessoal.

Depois de um período de reflexão, decidiu ingressar no setor imobiliário, uma área que sempre despertara o seu interesse: “Iniciei o meu percurso em pequenas imobiliárias, onde adquiri experiência prática e aprofundei o conhecimento do mercado”. Com o passar dos anos, consolidou a sua posição no setor, até receber o convite para integrar a REMAX, uma das maiores redes imobiliárias do mundo.

Jacinta Cardoso, Agente REMAX | Créditos Fotos @Humberto Mouco

REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 78

JACINTA CARDOSO - REMAX LOUNGE | LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO 79 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

A entrada no setor imobiliário A entrada na REMAX representou uma etapa decisiva na sua carreira. Integrada no Grupo Lounge, encontrou um ambiente profissional que lhe permitiu crescer e desenvolver o seu potencial.

Segundo Jacinta Cardoso, encontrou na empresa as condições necessárias para exercer a atividade com qualidade e manter uma relação próxima com os clientes. Embora reconheça a resiliência do setor perante diferentes ciclos económicos, Jacinta Cardoso manifesta preocupação relativamente às dificuldades de acesso à habitação, sobretudo por parte dos jovens. Na sua opinião, “existe atualmente uma verdadeira crise de acessibilidade, caracterizada pela subida contínua dos preços das habitações e dos valores de arrendamento”. A consultora imobiliária considera que, apesar das medidas implementadas pelo Estado, muitos jovens continuam a enfrentar obstáculos significativos na aquisição da primeira habitação. Como refere, “os jovens estão com muitas dificuldades e há uma crise de acessibilidade no mercado imobiliário”. Esta realidade é particularmente visível nas áreas metropolitanas de Lisboa e Porto, onde a procura continua elevada e os preços permanecem em níveis historicamente altos.

Os profissionais do setor precisam de desenvolver competências de comunicação, conhecer profundamente o mercado e construir uma rede sólida de contactos

De acordo com a profissional, o mercado imobiliário de luxo continua a apresentar uma procura significativa, especialmente por parte de investidores e compradores estrangeiros: “Brasileiros, franceses, angolanos e norte-americanos estão entre as nacionalidades mais presentes neste mercado”, acrescenta. Segundo a Jacinta Cardoso, Portugal continua a ser um destino altamente atrativo devido à segurança, ao clima, à qualidade de vida e à hospitalidade da população.

Muitos destes compradores procuram não apenas um investimento, mas também um local para residir ou passar longos períodos. Neste contexto, Alcochete e outras zonas da Margem Sul têm vindo a ganhar destaque, oferecendo imóveis de elevada qualidade a preços mais competitivos quando comparados com algumas áreas centrais de Lisboa.

As relações humanas como prioridade Um dos aspetos mais interessantes da visão de Jacinta Cardoso prende-se com a importância das relações humanas na atividade imobiliária. Para a profissional, “vender uma casa não significa ape-

nas concluir uma transação financeira”. Trata-se de acompanhar frequentemente pessoas em momentos emocionalmente marcantes das suas vidas. Muitas vezes, as vendas estão associadas a mudanças familiares, divórcios, heranças ou perdas de entes queridos. Por esse motivo, considera fundamental criar empatia e compreender a realidade de cada cliente. Como afirma, “o meu principal foco são os desejos e as necessidades do cliente”. A confiança surge, assim, como o principal elemento diferenciador da sua atividade. Grande parte do seu trabalho resulta atualmente de recomendações e referências de antigos clientes, um indicador claro da qualidade das relações que tem conseguido construir ao longo dos anos. O facto de muitos clientes voltarem a procurá-la ou recomendarem os seus serviços a familiares e amigos demonstra a importância da reputação num setor fortemente baseado na credibilidade.

As chaves para o sucesso Jacinta Cardoso destaca que os fatores necessários para alcançar o sucesso na profissão são: a disciplina, a persistência e a capacidade de organização. Considera que existe frequentemente uma perceção errada sobre a atividade imobiliária, levando algumas pessoas a acreditar que os resultados surgem rapidamente. No entanto, a realidade é bastante diferente.

Na sua perspetiva, “os profissionais do setor precisam de desenvolver competências de comunicação, conhecer profundamente o mercado e construir uma rede sólida de contactos”. Além disso, devem ser resilientes perante as dificuldades e capazes de manter a motivação mesmo quando os resultados demoram a aparecer.

A comunicação assume igualmente um papel central na sua abordagem profissional. Mais do que promover imóveis, procura estabelecer relações genuínas com as pessoas. Refere ainda que, “muitos clientes valorizam a atenção, a disponibilidade e a capacidade de escuta”. Para Jacinta Cardoso, comunicar não significa apenas falar, significa sobretudo ouvir. Esta capacidade de compreender as preocupações, expectativas e necessidades dos clientes constitui um dos pilares da sua atividade.

A história de Jacinta Cardoso ilustra como a coragem para mudar de rumo, aliada à dedicação e ao foco nas relações humanas, pode conduzir a uma carreira de sucesso. A sua trajetória demonstra que a experiência profissional não se mede apenas pelos cargos ocupados ou pelos resultados alcançados, mas também pela capacidade de gerar confiança, criar valor para os clientes e manter uma postura de constante aprendizagem.

Num mercado cada vez mais competitivo e exigente, Jacinta Cardoso apresenta-se como um exemplo de profissionalismo, proximidade e compromisso, valores que continuam a ser fundamentais para o sucesso sustentável no setor imobiliário.

LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO | LONGA VIDA - LACTALIS NESTLÉ PORTUGAL REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 80

CONSTRUIR MARCAS, INSPIRAR EQUIPAS, PENSAR O FUTURO Joana Dias, Board Member e Diretora de Marketing da Longa Vida - Lactalis Nestlé Portugal, fala sobre liderança com propósito, diversidade de perspetivas e a forma como a coragem de inovar ajuda a construir marcas e organizações mais fortes.

Joana Dias, Board Member e Diretora de Marketing da Longa Vida

Ao integrar recentemente o Board da Longa Vida - Lactalis Nestlé Portugal, que mudança de perspetiva sentiu no seu papel enquanto líder e decisora estratégica?

A maior mudança foi a amplitude do impacto que consigo ter.

Enquanto Diretora de Marketing, sempre tomei decisões a pensar no negócio como um todo. O crescimento de uma marca só faz sentido quando cria valor para a empresa. Mas, ao integrar o Board, passei a poder contribuir diretamente para decisões que vão muito para além da minha área de responsabilidade.

Hoje, participo na definição da estratégia da empresa em temas como operações, logística, finanças ou sustentabilidade, procurando sempre ligar diferentes perspetivas em torno de um objetivo comum. É um papel que exige uma visão ainda mais integrada e um equilíbrio constante entre o curto e o longo prazo.

O que mais me entusiasma é precisamente isso: continuar a trazer o olhar do consumidor e das marcas para cima da mesa e promover a discussão estratégica para decisões que ajudam a construir o futuro da empresa de uma forma mais transversal.

LONGA VIDA - LACTALIS NESTLÉ PORTUGAL | LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO 81 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Num setor altamente competitivo como o alimentar, de que forma a liderança feminina pode introduzir diferenciação real – quer ao nível da gestão de marca, quer na cultura organizacional?

Acredito que a diferenciação não vem de termos mais mulheres ou mais homens à volta da mesa, vem de termos perfis diversos.

Homens e mulheres trazem experiências, formas de pensar e sensibilidades distintas, e isso só enriquece a qualidade das decisões.

Mas a diversidade vai muito além do género, também passa pela cultura, pelos percursos, pelas gerações e pelas experiências de vida.

Num mundo cada vez mais global, quanto mais diversas forem as perspetivas dentro de uma equipa, maior é a probabilidade de construirmos estratégias mais relevantes e inovadoras.

Curiosamente, na área do marketing acontece muitas vezes o contrário: as equipas são maioritariamente femininas. E também aí acredito que a pluralidade faz falta. Quando gerimos marcas que falam para milhões de consumidores, é importante que quem está a tomar decisões represente essa diversidade. Não queremos equipas que pensem todas da mesma forma, queremos equipas que se desafiem mutuamente e que olhem para os problemas por ângulos diferentes.

No final do dia, é isso que cria melhores marcas e também melhores organizações.

Ter trabalhado em categorias tão diferentes ensinou-me que não existem fórmulas universais. O que funciona numa marca ou num mercado pode não funcionar noutro, e isso obriga-nos a questionar, a ouvir e a reaprender constantemente

O seu percurso cruza marketing, gestão e agora governação.

Que competências considera terem sido determinantes para esta evolução e quais continuam a ser essenciais no contexto atual?

Se tivesse de escolher as competências que mais marcaram o meu percurso, destacaria a curiosidade, a capacidade de adaptação e a vontade de aprender continuamente. Ter trabalhado em categorias tão diferentes ensinou-me que não existem fórmulas universais. O que funciona numa marca ou num mercado pode não funcionar noutro, e isso obriga-nos a questionar, a ouvir e a reaprender constantemente.

A experiência internacional em Espanha também teve um papel muito importante. Trabalhar noutro país permitiu-me contactar com outras formas de liderar, de colaborar e de tomar decisões.

Percebi que há diferentes caminhos para chegar a bons resultados e que estar exposto a outras culturas e formas de trabalhar torna-nos mais completos enquanto profissionais. Hoje, num mundo cada vez mais global, acredito que essa capacidade de integrar diferentes perspetivas é uma enorme vantagem.

Hoje, mais do que nunca, estas competências são essenciais.

Vivemos num contexto em que tudo muda muito depressa e em que não existem respostas perfeitas. Por isso, acredito que a melhor liderança não é a que tem sempre razão, mas a que mantém a curiosidade para aprender, a capacidade de se adaptar e a coragem para decidir e seguir em frente.

Enquanto Diretora de Marketing de uma marca com forte presença no quotidiano dos consumidores, a Longa Vida, como equilibra inovação com consistência de marca num mercado cada vez mais exigente e volátil?

A categoria dos iogurtes está presente em cerca de 96% dos lares portugueses. Quando trabalhamos numa categoria tão presente no dia a dia das pessoas, temos uma enorme responsabilidade: continuar a mantê-la relevante.

Na Longa Vida, enquanto empresa challenger, acreditamos que a inovação é a melhor forma de o fazer. Não inovamos apenas para lançar novidades, inovamos para responder à evolução das necessidades dos consumidores, desenvolver a categoria e criar mais valor. É por isso que cerca de 35% do nosso investimento é dedicado à inovação. Faz parte do ADN das nossas marcas e da forma como procuramos crescer e diferenciar-nos. Mas inovar não significa mudar tudo. A consistência vem de nunca perdermos de vista aquilo que a marca representa e a necessidade que procura responder na vida das pessoas. O consumidor de hoje já não procura exatamente as mesmas soluções que procurava há dez ou vinte anos, e cabe-nos acompanhar essa evolução. O consumidor não nos pede inovação pela inovação. Pede-nos soluções que façam sentido na sua vida de hoje. Para mim, inovar é precisamente isso: encontrar novas formas de criar valor, acompanhando a evolução das necessidades dos consumidores, sem perder aquilo que fez com que confiassem na marca desde o primeiro dia.

A Joana tem também uma vertente empreendedora. De que forma essa experiência influencia a sua abordagem à tomada de decisão em estruturas corporativas?

Ter criado o meu próprio negócio foi uma experiência que me marcou muito. Enquanto vivi em Espanha, lancei um pequeno e-commerce, muito por vontade de experimentar o empreendedorismo e de perceber como era construir algo de raiz. Foi uma experiência desafiante, porque quando temos um negócio nosso fazemos um pouco de tudo. Aprendemos rapidamente a trabalhar com recursos limitados, a tomar decisões de forma pragmática e a adaptar-nos constantemente. Essa capacidade de fazer mais com

LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO | LONGA VIDA - LACTALIS NESTLÉ PORTUGAL REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 82

menos, continua comigo até hoje. Mas talvez a maior aprendizagem tenha sido outra. Percebi que gosto muito de construir projetos, mas também que gosto de o fazer em equipa. Gosto da dinâmica das multinacionais, da velocidade do FMCG e da possibilidade de trabalhar com pessoas de diferentes áreas e competências para resolver problemas complexos. Essa experiência ajudou-me a perceber onde consigo ter maior impacto enquanto líder.

Hoje acredito que ter passado pelos dois lados, o empreendedorismo e o contexto corporativo, tornou-me uma profissional mais completa. Deu-me uma maior sensibilidade para o negócio, mais pragmatismo e uma enorme capacidade de adaptação, características que procuro levar para qualquer desafio.

Na sua opinião, quais são, ainda hoje, os principais desafios que as mulheres enfrentam em cargos de liderança em Portugal, e que mudanças considera urgentes no tecido empresarial?

Temos assistido a uma evolução muito positiva nos últimos anos, mas continuo a acreditar que um dos maiores desafios está na forma como a maternidade ainda impacta a carreira de muitas mulheres.

Quando uma mulher é mãe, há inevitavelmente um período em que está afastada da empresa. Num contexto em que os mercados, as organizações e as equipas evoluem a um ritmo muito acelerado, esse tempo pode traduzir-se numa sensação de ter perdido acontecimentos, projetos ou oportunidades. E esse impacto continua, na maioria dos casos, a recair mais sobre as mulheres do que sobre os homens. Ao mesmo tempo, acho que é importante mudar a forma como olhamos para esse período. Muitas mulheres regressam com uma enorme vontade de voltar a contribuir e trazem consigo competências que também enriquecem a liderança: maior capacidade de priorização, resiliência, empatia e uma perspetiva diferente sobre o que é realmente importante. A maternidade não diminui o talento; acrescenta experiências que também podem tornar uma líder mais completa. Mais do que criar políticas, o desafio está em mudar mentalidades. Precisamos de organizações que avaliem as pessoas pelo seu potencial e pelo impacto que geram, e não por uma pausa temporária no percurso profissional.

Na Longa Vida, este é um tema que procuramos viver na prática.

Temos tido o cuidado de criar condições para que o regresso seja feito de forma gradual e acompanhada, e já tivemos situações em que pessoas foram promovidas mesmo durante períodos de ausência, precisamente porque o foco está no contributo e no potencial, e não apenas na presença contínua. É um tema que levamos com naturalidade e com um espírito muito acolhedor, porque acreditamos que isso faz parte de uma cultura verdadeiramente inclusiva.

Quando conseguimos olhar para o talento desta forma, todos ganham: as empresas, as equipas e as próprias pessoas.

Ao longo do seu percurso, houve algum momento particularmente desafiante que tenha redefinido a sua forma de liderar?

Que aprendizagens retirou?

Uma das experiências que mais me marcou foi, sem dúvida, a oportunidade de trabalhar em Espanha durante três anos.

Foi a primeira vez que tive de liderar num contexto diferente, com outra cultura, outra forma de comunicar e outra forma de trabalhar. Apesar da proximidade entre Portugal e Espanha, rapidamente percebi que aquilo que funciona num contexto nem sempre funciona noutro. E isso obrigou-me a ouvir mais, a observar mais e a adaptar a minha forma de liderar.

Sempre acreditei muito na proximidade com as equipas e em construir relações de confiança. Essa convicção não mudou. O que mudou foi perceber que essa confiança se conquista de formas diferentes, consoante as pessoas e os contextos.

Foi uma experiência que me tornou uma líder mais flexível e mais consciente de que liderar não é aplicar uma fórmula. É perceber quem temos à nossa frente e criar as condições para que cada pessoa possa dar o seu melhor. Essa continua a ser uma das aprendizagens que mais levo comigo.

Que conselho daria a uma nova geração de mulheres que ambiciona construir um percurso sólido em áreas como marketing, gestão e liderança executiva?

Diria, antes de mais, para não terem medo de sair da zona de conforto. As maiores oportunidades de crescimento raramente aparecem quando nos sentimos totalmente preparados. São precisamente aqueles desafios que nos dão “borboletas na barriga” que mais nos fazem evoluir.

Também as incentivaria a trazerem mais mundo para o seu percurso. Trabalhar em diferentes categorias, e se possível viver ou trabalhar noutro país, conhecer pessoas com perspetivas diferentes das nossas, tudo isso enriquece muito a forma como vemos o negócio e tomamos decisões. Acredito que é precisamente essa diversidade de experiências que torna as carreiras mais ricas e interessantes, porque nos obriga a sair do automático, a questionar e a continuar a aprender.

Por fim, diria uma coisa que hoje valorizo muito mais do que no início da minha carreira: cuidem também da vossa vida pessoal.

Adoro o que faço e sou ambiciosa profissionalmente, mas acredito que só conseguimos estar verdadeiramente bem no trabalho quando existe um equilíbrio com a vida pessoal. A minha família e os meus filhos dão-me esse equilíbrio, ajudam-me a relativizar e são também uma grande fonte de energia para continuar a crescer profissionalmente. Procurem contextos que permitam esse equilíbrio entre desenvolvimento e bem-estar. No fundo, acredito que o sucesso depende muito dessa delicadeza entre ambição e equilíbrio, entre aquilo que queremos conquistar e aquilo que nos mantém bem no caminho.

TRANSFORMAR DOR EM PODER | LÍDERES E EMPRESÁRIAS DE SUCESSO 83 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

ANA MARIA SOUZA LANÇA LIVRO INSPIRADOR SOBRE SUPERAÇÃO E RESILIÊNCIA No dia 24 de julho, pelas 18h00, o Hotel Cristal Porto recebe o lançamento oficial do livro “Transformar Dor em Poder – A História de Ana Maria”, uma obra que retrata a inspiradora trajetória de vida de Ana Maria Souza, empresária, palestrante e exemplo de superação.

Nascida numa realidade simples e criada na roça, Ana Maria aprendeu desde muito cedo o valor do trabalho, da responsabilidade e da perseverança. Ao longo da sua vida, enfrentou inúmeros desafios que poderiam ter condicionado os seus sonhos e objetivos. No entanto, escolheu transformar cada obstáculo numa oportunidade de crescimento pessoal e profissional.

O livro apresenta uma história real de luta, coragem e recomeços. Com uma narrativa envolvente e emocional, a autora partilha momentos marcantes do seu percurso, demonstrando que não é a origem que determina o destino de uma pessoa, mas sim a sua capacidade de acreditar em si mesma, persistir perante as dificuldades e continuar a avançar.

Mais do que uma autobiografia, “Transformar Dor em Poder” é um convite à reflexão e à mudança de mentalidade. Ao longo das suas páginas, Ana Maria mostra como a dor pode ser convertida em força, os obstáculos em oportunidades e os fracassos em importantes lições de aprendizagem.

O evento de lançamento contará ainda com participações especiais de Paulo Azevedo, Dr. Ivandro Monteiro e Anabela

Rocha, convidados que irão partilhar experiências e conhecimentos sobre superação, resiliência, desenvolvimento humano e crescimento pessoal.

A iniciativa promete reunir empresários, profissionais, líderes e todos aqueles que procuram inspiração para enfrentar os desafios da vida e da carreira. Além da apresentação da obra, será uma oportunidade privilegiada para networking, partilha de experiências e desenvolvimento de novas perspetivas sobre o sucesso e a realização pessoal.

Ana Maria Souza deixa também um convite especial ao tecido empresarial. Num contexto cada vez mais exigente e competitivo, considera que competências como a motivação, a inteligência emocional e a capacidade de adaptação são fundamentais para o sucesso das equipas e das organizações.

Com uma história de vida marcada pela determinação e pela capacidade de recomeçar, Ana Maria surge hoje como um exemplo de que é possível transformar as adversidades em combustível para o crescimento e alcançar objetivos que, em determinado momento, pareciam impossíveis.

ARTIGO DE OPINIÃO | AEP REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 84

O GESTOR COMO GOLFISTA QUANDO O SUCESSO SE CONSTRÓI JOGADA A JOGADA

Vivemos numa época em que a incerteza se tornou uma constante, com as empresas a enfrentarem mercados voláteis, concorrência feroz, mudanças tecnológicas aceleradas e desafios geopolíticos que exigem uma capacidade permanente de adaptação. Neste contexto, as competências técnicas continuam a ser fundamentais, mas são cada vez mais as competências comportamentais que distinguem os melhores gestores e empresários. É precisamente aqui que o golfe nos oferece uma das mais interessantes escolas de liderança. Esta foi uma mensagem que tive a oportunidade de transmitir na “Norte Golf Talks, na Porto Business School, no início de julho. Como praticante, realcei que quem joga golfe rapidamente percebe que o verdadeiro desafio não está apenas na execução do swing, mas sobretudo na forma como se pensa, se decide e se reage perante cada situação. No golfe, tal como na gestão, ninguém controla o vento. Da mesma forma, nenhum empresário controla os ciclos económicos, a inflação, as taxas de juro ou as alterações dos mercados. O que distingue os melhores não é a capacidade de eliminar a incerteza, mas sim a competência para tomar boas decisões perante circunstâncias que nunca são totalmente previsíveis.

No golfe, cada buraco representa um novo desafio. Cada jogada exige análise, estratégia, gestão do risco e capacidade de adaptação.

Nem sempre ganha quem bate mais longe. Ganha quem escolhe melhor, quem sabe quando atacar e quando ser prudente, quem mantém o foco e não perde a serenidade depois de um erro. Esta é uma das maiores lições que o golfe oferece aos gestores.

Nas empresas, como nos campos de golfe, a perfeição é rara. Os erros fazem parte do percurso. A verdadeira diferença está na capacidade de recuperar rapidamente, aprender e seguir em frente sem perder confiança. A resiliência, tão valorizada no mundo empresarial, é diariamente exercitada num campo de golfe.

Também a disciplina assume um papel central. O sucesso não resulta de um momento de inspiração, mas da consistência. Tal como uma empresa, não se constrói com uma única boa decisão, também um torneio não se vence com uma única grande pancada.

O desempenho sustentável nasce da preparação, da repetição e da melhoria contínua.

Existe ainda uma dimensão particularmente relevante: a ética.

O golfe é um dos poucos desportos onde o próprio jogador é árbitro de si mesmo. O respeito pelas regras, pela palavra dada e pelos adversários faz parte da essência do jogo. Num tempo em que a confiança é um dos ativos mais valiosos das organizações, esta cultura de integridade constitui uma referência igualmente indispensável para quem lidera empresas.

Mas o golfe ensina também outra competência essencial para o mundo empresarial: a construção de relações de confiança. Ao longo de uma partida, criam-se condições únicas para conhecer verdadeiramente as pessoas. Longe da pressão das reuniões formais, é possível observar comportamentos, valores, capacidade de decisão, equilíbrio emocional e espírito de colaboração. Não é por acaso que tantas relações profissionais sólidas e tantas oportunidades de negócio nasceram num campo de golfe. Afinal, os negócios continuam a fazer-se entre pessoas, e a confiança continua a ser a base de qualquer parceria duradoura. Na AEP temos procurado valorizar esta dimensão através da promoção de iniciativas que unem empresários em torno do golfe, criando espaços de networking qualificado, partilha de experiências e reforço das relações entre empresas. Mais do que competições desportivas, estes momentos representam oportunidades para fortalecer uma cultura empresarial assente na colaboração, na ética e na criação de valor. O exemplo do jovem Francis Ouimet, que venceu o muito mais experiente Harry Vardon no U.S. Open de 1913, ilustra uma mensagem inspiradora para o tecido empresarial português: a origem não determina o destino. A preparação pode superar o estatuto, a ambição pode vencer as limitações e a confiança pode derrotar o favoritismo. Essa é também a história de muitos empresários portugueses que, através do trabalho, da persistência e da coragem, transformaram pequenos negócios em empresas de referência. Tanto no campo de golfe como na gestão de uma empresa é a soma de muitas pequenas decisões certas que acaba por fazer toda a diferença. Tal como no golfe, também na gestão não existem vitórias garantidas. Existem, isso sim, líderes que se preparam melhor, que aprendem continuamente, que sabem gerir o risco, que mantêm a serenidade sob pressão e que nunca deixam de acreditar mesmo quando o contexto parece muito desfavorável.

Luís Miguel Ribeiro Presidente do Conselho de Administração da AEP

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85 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

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REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 86

MARCA RECOMENDADA 2026 Num mercado onde a confiança dos consumidores se tornou um dos ativos mais valiosos para qualquer organização, as marcas são hoje desafiadas a ir muito além da qualidade dos seus produtos ou serviços. A capacidade de proporcionar experiências positivas, responder às expectativas dos clientes e construir relações duradouras é, cada vez mais, um verdadeiro fator de diferenciação. É, neste contexto, que o prémio Marca Recomendada, atribuído pela Consumers Trust, assume uma relevância crescente, distinguindo as marcas que conquistam a preferência e a confiança dos consumidores portugueses através da sua capacidade de resposta, proximidade e compromisso com a excelência. Nesta edição, a Revista Business Portugal reúne algumas das marcas distinguidas com este reconhecimento, bem como uma entrevista exclusiva com Sónia Lage Lourenço, da Consumers Trust, para refletir sobre a importância deste prémio e a evolução da relação entre marcas e consumidores.

Convidamo-lo, nas próximas páginas, a conhecer as histórias, estratégias e boas práticas das organizações que fazem da confiança o seu maior reconhecimento.

PORTAL DA QUEIXA BY CONSUMERS TRUST | MARCA RECOMENDADA 2026 87 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

A DISTINÇÃO QUE NASCE DA EXPERIÊNCIA REAL DOS CONSUMIDORES Num mercado cada vez mais orientado pela reputação e pela voz ativa dos consumidores, a Marca Recomendada afirma-se como um novo paradigma de distinção. Sónia Lage Lourenço, CEO do Portal da Queixa by Consumers Trust, explica como este reconhecimento, assente exclusivamente na experiência real dos clientes, está a redefinir o valor da confiança no posicionamento das marcas.

A Marca Recomendada afirma-se como a única distinção atribuída diretamente pelos consumidores. De que forma esta premissa redefine o conceito tradicional de reconhecimento de marcas no mercado?

A Marca Recomendada distingue aquilo que considero ser o maior ativo de qualquer organização: a confiança dos seus clientes.

Ao contrário da maioria das distinções existentes no mercado, não resulta de candidaturas, de júris ou de campanhas de comunicação. Resulta exclusivamente da recomendação de consumidores que tiveram uma experiência real com a marca.

Essa diferença é estrutural. Hoje, ser recomendado pelos próprios clientes tem um valor muito superior a qualquer reconhecimento atribuído por terceiros, porque traduz transparência na confiança conquistada e não apenas notoriedade.

Que lacuna identificaram no panorama das distinções existentes que motivou a criação da Marca Recomendada enquanto projeto diferenciador?

Sentíamos que faltava uma distinção onde os consumidores fossem verdadeiramente os protagonistas. Hoje, fala-se muito em colocar o cliente no centro, mas poucas distinções colocam efetivamente o consumidor no centro do reconhecimento.

Por isso, quisemos ir mais longe. A diferença não podia ficar apenas na forma como a marca era distinguida. Tinha de estar também na forma como esse reconhecimento era vivido.

Por isso, a Marca Recomendada é, sempre que possível, entregue por um cliente da própria marca, em representação de todos aqueles que a recomendaram. É um momento único no mercado, porque não acontece numa gala para empresas e não é uma entidade organizadora a entregar um troféu. É um consumidor a agradecer à marca pela experiência que viveu. É uma forma muito mais autêntica de reconhecer quem constrói reputação todos os dias.

Sónia Lage Lourenço, CEO do Portal da Queixa by Consumers Trust

É também por isso que preferimos visitar cada marca, reunir as equipas e celebrar esta conquista dentro da própria organização. É ali que a confiança é construída todos os dias e é ali que faz sentido celebrar este reconhecimento.

A metodologia assente na recomendação real dos clientes é um dos pilares desta distinção. Como é assegurada a sua robustez, credibilidade e independência?

A credibilidade da Marca Recomendada resulta da sua transparência, através da consulta pública de todos os resultados obtidos.

E é a única no mercado a fazer isso.

A metodologia assenta em indicadores objetivos recolhidos através do Portal da Queixa, analisando a experiência real dos consumidores, a capacidade de resposta e solução por parte das marcas, a avaliação de satisfação dos clientes e, sobretudo, a sua recomendação.

MARCA RECOMENDADA 2026 | PORTAL DA QUEIXA BY CONSUMERS TRUST REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 88

O processo é igual para todas as marcas, sem candidaturas nem intervenção externa. Nenhuma marca pode influenciar o processo ou candidatar-se. A Marca Recomendada não distingue as marcas que dizem ser boas. Distingue as marcas que os consumidores dizem merecer ser recomendadas. É precisamente essa independência que faz com que esta distinção seja hoje reconhecida como um verdadeiro reflexo da confiança dos consumidores.

Na sua perspetiva, o que distingue uma marca “recomendada” de uma marca simplesmente “bem avaliada” ou “premiada” por outros modelos?

Uma boa avaliação mede satisfação, enquanto uma recomendação revela confiança. Quando um consumidor recomenda uma marca está a colocar também a sua credibilidade nessa decisão. É isso que torna esta recomendação tão valiosa. A Marca Recomendada distingue organizações que conseguiram transformar uma experiência, numa relação de confiança duradoura.

Que impacto concreto tem esta distinção nas marcas que a recebem, quer ao nível da reputação, quer na relação com os seus clientes?

O impacto é visível a dois níveis.

Externamente, reforça um dos ativos mais importantes de qualquer organização: a sua reputação. Os consumidores reconhecem a Marca Recomendada como um selo atribuído por pessoas reais e não por entidades externas de avaliação que são contratadas em campanhas de comunicação.

Internamente, tem sido surpreendente assistir à forma como este reconhecimento é vivido pelas organizações.

Ao longo das entregas encontrei administrações, CEOs e equipas inteiras reunidas para celebrar esta conquista. Porque percebem que

Entrega da distinção ao grupo SONAE - 9 marcas vencedoras

Entrega da distinção à SIC e OPTO

Entrega da distinção ao Rock In Rio

PORTAL DA QUEIXA BY CONSUMERS TRUST | MARCA RECOMENDADA 2026 89 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

pesquisa e as plataformas digitais passaram a amplificar aquilo que os consumidores dizem sobre uma marca. Isso significa que a reputação deixou de ser apenas uma questão de imagem para passar a ser um fator de competitividade, sendo impossível de a sustentar se não for verdadeira. É neste contexto que a Marca Recomendada ganha ainda mais relevância. Porque representa aquilo que nenhuma campanha consegue comprar: a recomendação espontânea dos seus clientes.

Entrega da distinção ao Gil Vicente Futebol Clube

este prémio representa algo muito maior do que um troféu: representa a confiança dos seus clientes. É precisamente essa dimensão humana que torna cada entrega tão especial.

Como tem evoluído o perfil do consumidor enquanto agente ativo na recomendação de marcas, e de que forma isso influencia a relevância desta distinção?

O consumidor nunca teve tanto poder como tem hoje.

As decisões de compra deixaram de depender apenas da publicidade ou da notoriedade das marcas. Cada vez mais pessoas pesquisam antes de decidir, recorrendo a plataformas digitais e, mais recentemente, a modelos de Inteligência Artificial, que analisam precisamente aquilo que os consumidores dizem sobre as marcas.

Isso trouxe um novo desafio às organizações. Vivemos numa economia da reputação. A Inteligência Artificial, os motores de

Olga Dias - Entrega da distinção à marca Sapo

Como tem sido a sua experiência a percorrer o país, num contacto direto com as marcas distinguidas, presenciando a entrega deste prémio por clientes aos respetivos representantes das marcas? O que a tem marcado neste projeto?

Tem sido, provavelmente, a experiência mais enriquecedora da minha carreira. Percorrer o país – e este ano também em Espanha – permitiu-me perceber que a Marca Recomendada deixou de ser apenas uma distinção. Tornou-se um momento muito importante para as organizações. Sempre que possível, fazemos questão de que seja um cliente da própria marca a entregar o prémio ao CEO ou à administração, perante as equipas que contribuíram para esta conquista. É um momento que dificilmente deixa alguém indiferente.

Porque não é a Consumers Trust a entregar este prémio, mas sim o consumidor em representação de milhares de outros, a dizer “Obrigado.”

Olhando para o futuro, quais são as ambições da Marca Recomendada em termos de crescimento, notoriedade e consolidação enquanto referência no panorama nacional?

Queremos continuar a consolidar a Marca Recomendada como a principal referência nacional quando se fala em confiança e recomendação dos consumidores.

Vamos manter a proximidade às marcas, reforçar a notoriedade junto dos consumidores e continuar a inovar na forma como este reconhecimento é vivido. O primeiro passo internacional, com as entregas realizadas em Espanha, mostrou-nos que este conceito faz sentido para além das fronteiras. A nossa ambição é simples: continuar a distinguir marcas que colocam verdadeiramente os seus clientes no centro da sua estratégia e fazer da Marca Recomendada uma referência cada vez mais reconhecida por consumidores, empresas e líderes. Porque acreditamos que, no futuro, as marcas serão cada vez mais avaliadas pela confiança que conquistam e não apenas pela notoriedade que conseguem gerar.

MARCA RECOMENDADA 2026 | HONDA REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 90

HONDA É MARCA RECOMENDADA PELOS PORTUGUESES A propósito da distinção da Honda Portugal Automóveis como Marca Recomendada, conversámos com Marco Pinto, Responsável de Marketing da marca em Portugal, sobre a importância deste reconhecimento e os fatores que continuam a fortalecer a relação de confiança com os consumidores portugueses.

reflete a nossa capacidade de escuta ativa e de transformação do feedback em ações concretas. As avaliações são analisadas de forma estruturada, permitindo identificar padrões, antecipar necessidades e corrigir pontos críticos com rapidez. Mais do que responder a cada caso, procuramos aprender com cada interação. O feedback é integrado nos nossos processos internos, promovendo uma abordagem ágil, com impacto direto na qualidade do serviço e na satisfação do cliente.

Esta cultura de transparência está também presente na nossa comunicação, nomeadamente através da política de preço chave na mão, que assegura que o cliente sabe exatamente o que vai pagar, sem informações ambíguas.

Este alinhamento entre expectativa e experiência é fundamental para reforçar a confiança e a satisfação.

Marco Pinto, Responsável de Marketing

Que papel desempenham as redes de concessionários oficiais na manutenção do vosso nível de excelência no atendimento, e como é que a Honda garante que todos os pontos de contacto com o cliente cumprem os mesmos padrões de qualidade?

A rede de concessionários da Honda Portugal Automóveis é essencial para garantir a entrega consistente dos valores que definem a marca, nomeadamente fiabilidade, segurança e confiança. Sendo o principal ponto de contacto com o cliente, é através da rede de concessionários que asseguramos uma experiência integrada e de qualidade ao longo de todo o ciclo de vida da viatura.

Para garantir esta consistência, a Honda Portugal Automóveis implementa processos de seleção, formação e monitorização contínua, suportados por normas operacionais claras, indicadores de desempenho e auditorias regulares. Programas como o Honda Service: Ligados pela Confiança reforçam este compromisso, assegurando um acompanhamento transparente e fiável, que traduz, na prática, a relação de confiança que pretendemos construir com cada cliente.

De que forma a Honda utiliza estas avaliações e críticas construtivas para identificar oportunidades de melhoria e implementar mudanças rápidas nos seus processos de serviço?

As avaliações dos clientes são fundamentais para a evolução da Honda Portugal Automóveis. O reconhecimento do Portal da Queixa

Quais são os objetivos estratégicos da Honda para reforçar o reconhecimento da qualidade do serviço em Portugal e consolidar a relação de confiança com os clientes nos próximos três a cinco anos?

Nos próximos anos, a Honda Portugal Automóveis pretende reforçar o seu posicionamento como referência de confiança e qualidade em Portugal, fortalecendo a ligação com os clientes de forma consistente e duradoura.

Um dos principais focos será a evolução contínua da experiência do cliente, através da simplificação de processos, maior transparência e aposta na digitalização. Neste percurso, destacamos soluções já implementadas, como a plataforma myHONDA, que permite aos clientes gerir de forma cómoda a sua relação com a marca, incluindo a marcação de serviços, o acesso a campanhas técnicas, o histórico da viatura e o acesso a vantagens exclusivas. Este é um exemplo claro do caminho que temos vindo a desenvolver e que pretendemos continuar a reforçar.

Paralelamente, continuaremos a investir na capacitação da rede de concessionários, assegurando elevados padrões de serviço em todo o território, bem como na manutenção de uma comunicação clara, como o preço chave na mão, que elimina ambiguidades e reforça a confiança. Adicionalmente, iremos reforçar a integração do feedback dos clientes como motor de melhoria contínua, garantindo maior agilidade e proximidade. Este conjunto de iniciativas permitirá que a Honda Portugal Automóveis continue a diferenciar-se pela fiabilidade, segurança e pela relação de confiança que constrói com os seus clientes.

91 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

190 MARCAS DISTINGUEM-SE COMO “MARCA RECOMENDADA 2026” A Consumers Trust voltou a reconhecer as marcas que mais se destacaram na relação com os consumidores, atribuindo a distinção Marca Recomendada 2026 a 190 entidades – 185 privadas e cinco públicas – com base na experiência real dos utilizadores do Portal da Queixa ao longo de 2025.

Entre um universo de 18.639 marcas avaliadas, as vencedoras evidenciaram um desempenho consistente, uma elevada qualidade de resposta e uma forte capacidade de conexão com os clientes, alcançando o melhor Índice de Satisfação nas respetivas categorias.

A sexta edição desta iniciativa reforça o seu posicionamento como um dos indicadores mais transparentes do mercado nacional, ao basear-se exclusivamente no feedback espontâneo dos consumidores. “A Marca Recomendada é uma distinção única em Portugal, porque nasce da experiência real dos consumidores”, afirma Sónia Lage Lourenço, CEO do Portal da Queixa e fundadora da iniciativa. A responsável sublinha ainda que as marcas agora distinguidas se destacaram “pela qualidade da relação com os seus clientes, colocando a confiança, a proximidade e a consistência no centro da sua atuação”.

Ao longo de 2026, as marcas distinguidas poderão utilizar o selo Marca Recomendada 2026, reforçando a sua reputação e credibilidade junto do mercado e dos consumidores.

93 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Breves Rock in Rio Lisboa ganha distinção de consumidores Hôma distinguida pelo segundo ano consecutivo A hôma foi distinguida, pelo segundo ano consecutivo, com o selo Marca Recomendada atribuído pela Consumers Trust, um reconhecimento que reflete os elevados níveis de satisfação dos consumidores ao longo de 2025.

A distinção resulta da avaliação realizada no Portal da Queixa, onde são analisados indicadores rigorosos como a taxa de resolução, a média das avaliações, o tempo de resposta e a capacidade de retenção de clientes. Estes critérios compõem o Índice de Satisfação, que posiciona as marcas com melhor desempenho na experiência do consumidor.

Na categoria “Decoração, Casa e Jardim”, a hôma destacou-se pela qualidade do acompanhamento ao cliente, não só durante o processo de compra, mas também no serviço pós-venda, superando as expectativas dos consumidores.

O selo Marca Recomendada assume particular relevância por assentar na recomendação direta dos próprios clientes, evidenciando experiências positivas e níveis elevados de confiança. Para a marca, este reconhecimento reforça o compromisso contínuo com a excelência no serviço e na relação com o cliente.

O Rock in Rio Lisboa foi distinguido como Marca Recomendada 2026 na categoria de “Eventos e Concertos”, um reconhecimento atribuído diretamente pelos consumidores e que vem reforçar o posicionamento do festival como uma referência no setor do entretenimento em Portugal.

A distinção foi anunciada no último dia da mais recente edição do evento, que terminou com um recorde de afluência, ao reunir cerca de 330 mil espectadores ao longo de quatro dias. Este desempenho consolida a relevância do festival no panorama nacional e evidencia a sua capacidade de mobilização de públicos diversos.

O prémio surge num momento em que o Rock in Rio Lisboa lidera também, há mais de dez meses consecutivos, o ranking de reputação do Portal da Queixa na sua categoria. Este indicador reflete não apenas o volume de interação com os consumidores, mas sobretudo o nível de satisfação e a perceção positiva relativamente à experiência proporcionada.

RE/MAX Portugal conquista selo de Marca Recomendada 2026 NOS e WTF distinguidas como Marcas Recomendadas 2026 A NOS e a WTF foram reconhecidas com o prémio Marca Recomendada 2026, numa cerimónia realizada no NOS Alive, em Lisboa, reforçando a sua proximidade e relevância junto dos consumidores portugueses. Esta distinção resulta exclusivamente da avaliação dos clientes, evidenciando a qualidade dos serviços prestados e o elevado nível de satisfação associado às duas marcas. O momento contou com a presença de consumidores, que simbolizam a base de utilizadores responsável por esta atribuição.

Os troféus foram entregues a Luís Nascimento, Administrador da NOS, e a Filipe Santos, Diretor de Serviços ao Cliente & Backoffice, assinalando a continuidade de uma estratégia empresarial fortemente orientada para o cliente.

Na ocasião, Filipe Santos destacou a importância deste reconhecimento, sublinhando que o prémio reflete o feedback direto dos consumidores e o compromisso permanente da empresa com a melhoria contínua da experiência de serviço.

A RE/MAX Portugal foi reconhecida como Marca Recomendada 2026 pelo Portal da Queixa by Consumers Trust, uma distinção que destaca as marcas com maior Índice de Satisfação ao longo de 2025.

Este selo resulta da avaliação direta dos consumidores, refletindo níveis elevados de confiança, qualidade de serviço e capacidade de resposta.

A atribuição deste reconhecimento evidencia o compromisso contínuo da RE/MAX com a excelência na comunicação, proximidade e apoio ao cliente. Num setor tão exigente como o imobiliário, onde a relação de confiança é determinante, a marca reforça assim a sua posição como referência no mercado nacional.

O prémio traduz ainda a experiência positiva de milhares de clientes que, ao longo do último ano, confiaram na rede RE/MAX para processos de compra, venda e arrendamento de imóveis.

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MARCA RECOMENDADA 2026 | AGILCARE REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 96

AGILCARE A CONFIANÇA CONSTRÓI-SE TODOS OS DIAS A confiança é um dos pilares fundamentais na área da saúde. Distinguida como Marca Recomendada, a Agilcare vê reconhecido o seu compromisso com a qualidade, a proximidade e a excelência dos cuidados.

Em entrevista à Revista Business Portugal, Elsa Sanches, Diretora-Geral, partilha a visão da empresa sobre este reconhecimento e os desafios do setor.

O segundo ano consecutivo como Marca Recomendada reforça a confiança dos consumidores no Plano de Saúde + Plano Dental Agilcare. Que fatores consideram terem sido determinantes para este reconhecimento?

Receber a distinção de Marca Recomendada pelo segundo ano consecutivo representa um reconhecimento particularmente relevante porque resulta da avaliação direta dos consumidores. Mais do que validar um serviço, confirma a consistência da relação que temos vindo a construir com os nossos clientes.

Hoje, o mercado da saúde exige muito mais do que uma boa cobertura. Os consumidores procuram transparência, simplicidade, capacidade de resposta e uma experiência integrada, que acompanhe as suas necessidades ao longo do tempo. Acreditamos que este reconhecimento reflete precisamente essa aposta: colocar a pessoa no centro das decisões e desenvolver soluções que conciliam inovação, qualidade e facilidade de utilização.

Este resultado é também fruto do compromisso das nossas equipas, da melhoria contínua dos processos e da capacidade de evoluir a partir do feedback que recebemos. Num contexto de rápida transformação do setor, encaramos esta distinção não como um ponto de chegada, mas como um incentivo para continuar a elevar os padrões de serviço e a criar valor para quem confia no Plano de Saúde + Plano Dental Agilcare.

Num setor em que a confiança, a clareza e a rapidez de resposta são decisivas, de que forma o Plano de Saúde + Plano Dental Agilcare procura traduzir esses valores na experiência diária dos clientes?

A experiência do cliente tornou-se num dos principais fatores de diferenciação no setor da saúde. Hoje, os consumidores esperam interações simples, informação transparente e respostas eficazes, independentemente do canal que utilizam. No Plano de Saúde + Plano Dental Agilcare procuramos responder a esta realidade

Elsa Sanches, Diretora-Geral

através de uma experiência cada vez mais personalizada e integrada, combinando soluções digitais que simplificam processos com um acompanhamento próximo e humano, que continua a fazer a diferença. A tecnologia deve eliminar barreiras, facilitar o acesso aos serviços e permitir uma resposta mais rápida, sem substituir a relação de confiança que se constrói entre pessoas.

Acreditamos que a inovação só cria verdadeiro impacto quando melhora a vida dos clientes. É essa visão que orienta o desenvolvimento dos nossos serviços: tornar a gestão da saúde mais intuitiva, mais eficiente e mais alinhada com as expectativas de uma sociedade cada vez mais digital.

O Plano de Saúde + Plano Dental Agilcare posiciona-se com soluções de saúde acessíveis, flexíveis e orientadas para o bem-estar. Que necessidades do consumidor identificaram como mais urgentes ao longo dos últimos anos?

Nos últimos anos, temos assistido a uma mudança profunda na forma como os portugueses encaram a saúde. A preocupação deixou de estar centrada apenas na resposta à doença para passar a incluir

AGILCARE | MARCA RECOMENDADA 2026 97 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

a prevenção, o bem-estar e a gestão ativa da saúde ao longo da vida.

Esta evolução reflete uma sociedade mais informada, que valoriza a literacia em saúde e procura tomar decisões cada vez mais conscientes.

Paralelamente, os consumidores esperam soluções mais simples, personalizadas e adaptadas ao seu quotidiano. A facilidade de acesso aos cuidados de saúde, a previsibilidade dos custos, a rapidez na resposta e a possibilidade de recorrer a ferramentas digitais são hoje fatores determinantes na escolha de um plano de saúde. Temos também observado uma crescente valorização da medicina dentária, não apenas enquanto resposta a necessidades clínicas, mas como uma componente essencial da saúde e do bem-estar, refletindo uma maior preocupação com a prevenção e os cuidados regulares.

Esta transformação desafia todo o setor a repensar a experiência que oferece. Na Agilcare, acreditamos que a tecnologia deve funcionar como um facilitador, tornando os serviços mais intuitivos e eficientes, mas sem perder a componente humana que continua a ser essencial na relação com os clientes. É precisamente para responder a estas necessidades que o Plano de Saúde + Plano Dental Agilcare continua a evoluir, tornando o acesso aos cuidados de saúde e medicina dentária mais simples, próximo e ajustado às necessidades dos portugueses.

A distinção Marca Recomendada resulta diretamente da experiência real dos utilizadores. Que importância atribuem à escuta ativa dos clientes na evolução do serviço e da proposta de valor?

A escuta ativa é um dos principais motores da inovação. Num mercado em constante evolução, compreender as expectativas e os desafios dos clientes é essencial para desenvolver soluções relevantes e sustentáveis. Valorizamos cada interação como uma oportunidade para aprender e melhorar. O feedback recebido permite-nos identificar oportunidades de evolução, simplificar processos e ajustar continuamente a experiência que proporcionamos. Esta capacidade de adaptação torna-se ainda mais importante num setor onde as necessidades das pessoas evoluem rapidamente.

O facto de a Marca Recomendada resultar da opinião dos próprios consumidores atribui um significado especial a esta distinção. Mais do que reconhecer o trabalho realizado, confirma que ouvir, interpretar e agir sobre as necessidades dos clientes continua a ser uma das formas mais eficazes de construir relações duradouras e gerar valor.

A Agilcare foi recentemente distinguida não só como Marca Recomendada, refletindo a confiança dos seus clientes, mas também como Great Place to Work, evidenciando a satisfação e valorização das suas equipas. Na vossa perspetiva, qual a relação entre a experiência proporcionada aos colaboradores e a capacidade de construir relações de confiança duradouras com os clientes?

Acreditamos que a qualidade da experiência do cliente começa inevitavelmente na experiência dos colaboradores. São as pessoas que dão vida à cultura da organização e transformam os seus valores em ações concretas. Num contexto de forte transformação tecnológica, continua a ser o fator humano que faz a diferença. A inovação permite tornar processos mais simples e eficientes, mas são a empatia, a

capacidade de escuta e o compromisso das equipas que criam relações duradouras com os clientes.

A distinção Great Place to Work representa, por isso, muito mais do que um reconhecimento interno. Demonstra que investir no desenvolvimento, no bem-estar e na valorização das pessoas tem impacto direto na qualidade do serviço prestado. Equipas motivadas, preparadas e alinhadas com um propósito comum estão mais bem posicionadas para oferecer uma experiência consistente, personalizada e orientada para as necessidades de cada cliente.

No fundo, as duas distinções complementam-se: uma reconhece a confiança dos consumidores; a outra evidencia a cultura organizacional que torna essa confiança possível.

Esta cultura de proximidade e compromisso reflete-se diretamente na experiência que proporcionamos através do Plano de Saúde + Plano Dental Agilcare.

Que prioridades estratégicas definem hoje o caminho da Agilcare para continuar a afirmar-se como uma marca de referência nos planos de saúde em Portugal?

O setor da saúde está a viver uma transformação profunda, impulsionada pela evolução tecnológica, pelo envelhecimento da população e por consumidores cada vez mais informados e participativos na gestão da sua saúde.

Neste contexto, a nossa prioridade passa por continuar a desenvolver soluções que combinem inovação, personalização e simplicidade de utilização, promovendo uma experiência integrada ao longo de toda a jornada do cliente. Continuaremos também a investir na digitalização dos serviços, reforçando ferramentas que tornem o acesso aos cuidados de saúde mais eficiente, sem perder a dimensão humana que caracteriza a relação com os nossos clientes.

Outra das nossas prioridades passa por reforçar áreas de elevada procura e impacto na qualidade de vida, como a medicina dentária.

A saúde oral é hoje reconhecida como uma componente indissociável da saúde global, e os consumidores valorizam cada vez mais soluções que promovam o acompanhamento regular e a prevenção.

O Plano de Saúde + Plano Dental Agilcare tem vindo a afirmar-se pela forma diferenciadora como integra cuidados de saúde e medicina dentária, através de uma rede de parceiros de referência, de condições competitivas e de uma experiência simples, transparente e orientada para facilitar o acesso a cuidados de qualidade. Mais do que responder a uma necessidade pontual, queremos incentivar uma cultura de acompanhamento contínuo, onde a prevenção assume um papel central. Paralelamente, queremos contribuir para uma maior cultura de prevenção e literacia em saúde, incentivando escolhas informadas e promovendo uma visão do bem-estar que vai além da resposta à doença.

O nosso compromisso é continuar a crescer de forma sustentável, antecipando as necessidades dos consumidores e acompanhando a evolução do setor. Mais do que disponibilizar planos de saúde, queremos ser um parceiro de confiança na gestão da saúde das pessoas, criando valor através da inovação responsável, da qualidade do serviço e de uma experiência cada vez mais personalizada.

REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 98

BRANDS POWER Num mercado cada vez mais exigente e competitivo, onde a diferenciação e a confiança são fatores decisivos, as marcas assumem um papel determinante na forma como as empresas se posicionam e criam valor. Mais do que um nome ou uma identidade visual, uma marca representa uma visão, um compromisso e a capacidade de estabelecer relações duradouras com clientes, parceiros e consumidores.

O conceito de Brands Power traduz a força estratégica das marcas enquanto elementos diferenciadores e impulsionadores de crescimento. Aliando inovação, consistência e qualidade, as marcas de referência distinguem-se pela capacidade de acompanhar a evolução do mercado e responder às exigências de um contexto empresarial em permanente transformação. Com estratégias sólidas e uma identidade bem definida, conquistam reconhecimento, reforçam a sua reputação e consolidam a sua posição nos mais diversos setores de atividade.

Em Portugal, são cada vez mais as marcas que se destacam pela excelência, criatividade e impacto que geram no mercado. Nesta edição, a Business Portugal apresenta empresas e marcas de referência que fazem da inovação, da confiança e da qualidade os pilares do seu sucesso, contribuindo para o fortalecimento do tecido empresarial e para a valorização da economia nacional.

99 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

BRANDS POWER | NEXTENERGY REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 100

NEXTENERGY INOVAÇÃO COM ADN AÇORIANO A trajetória da Nextenergy é a de uma empresa que cresceu a partir da visão pioneira nascida nos Açores para se afirmar como um parceiro de referência na transição energética em Portugal. Com raízes na Ilha Terceira e uma evolução marcada pela inovação, proximidade e excelência técnica, a empresa tem vindo a consolidar a sua presença num mercado cada vez mais exigente e competitivo. Em entrevista, João Santos, Founder & Partner, e Mauro Mendes, CEO & Partner, partilham o percurso, os valores e a ambição que continuam a orientar a Nextenergy rumo ao futuro da energia sustentável.

A Nextenergy nasceu na Ilha Terceira, em 2004, consolidou a presença em São Miguel em 2009 e chegou a Santa Maria da Feira em 2022. Como é que este percurso marcou a identidade da empresa?

A Nextenergy nasceu na Ilha Terceira, em 2004, numa altura em que pouco ou nada se falava de energias renováveis em Portugal. Desde o início acreditámos numa área que, na nossa perspetiva, continua a ser um dos vetores energéticos mais promissores para um futuro sustentável: o hidrogénio.

A partir dos Açores, assumimos a representação para o mercado europeu da empresa norte-americana FuelCellStore, fornecendo tecnologia e desenvolvendo projetos de engenharia, dimensionamento e estudos para diversos segmentos de mercado. Colaborámos com universidades, centros de investigação e empresas de referência, como a Endesa, contribuindo para o desenvolvimento de soluções inovadoras numa fase em que estas tecnologias ainda estavam a dar os primeiros passos.

A Nextenergy cresceu de forma sustentada, acompanhando a evolução do mercado, as necessidades dos clientes e o enquadramento legislativo, cada vez mais orientado para a sustentabilidade.

Ter nascido na Ilha Terceira deu-nos uma forte capacidade de adaptação, resiliência e proximidade da comunidade, características que continuam a definir a nossa forma de trabalhar.

A consolidação da nossa presença na Ilha de São Miguel, em 2009, reforçou a capacidade de resposta nos Açores e permitiunos expandir competências, serviços e projetos.

Mais tarde, num mercado cada vez mais globalizado e competitivo, a abertura da unidade em Santa Maria da Feira, em 2022, constituiu um passo natural e estratégico, aproximando-nos dos principais centros de decisão e reforçando a nossa presença no

mercado continental, sem nunca perdermos os valores que nos distinguem: inovação, compromisso, proximidade com os clientes e foco na criação de soluções de valor.

Hoje, desenvolvemos projetos em todo o território nacional e colaboramos com clientes de diferentes setores de atividade.

A nossa identidade resulta precisamente da conjugação entre as raízes açorianas, que moldaram a nossa forma de estar, e uma visão nacional e internacional orientada para a inovação, a excelência técnica e o crescimento sustentável.

Sendo uma empresa de equipamentos para energias renováveis, como define hoje a Nextenergy a sua proposta de valor num mercado cada vez mais exigente?

A Nextenergy não é uma empresa que comercializa produtos de catálogo. O nosso foco está no desenvolvimento de soluções de engenharia personalizadas, concebidas à medida das necessidades de cada cliente e de cada projeto.

A nossa proposta de valor assenta na capacidade de integrar todas as fases do processo – desde o aconselhamento comercial e administrativo, ao projeto de engenharia, instalação e acompanhamento técnico –, garantindo um serviço completo, próximo e altamente especializado. Cada projeto é único e, por isso, acreditamos que cada cliente merece uma resposta dedicada e diferenciadora.

Mais do que fornecer equipamentos para energias renováveis, oferecemos conhecimento, experiência e confiança. Procuramos que o serviço prestado seja verdadeiramente premium, não apenas pela qualidade técnica das soluções, mas também pela disponibilidade, transparência e compromisso que demonstramos em cada relação que estabelecemos.

NEXTENERGY | BRANDS POWER 101 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Ao longo dos anos, conquistámos o reconhecimento do mercado e da sociedade como uma empresa competente, experiente, íntegra e honesta. Essa reputação é o resultado da forma como trabalhamos diariamente e da confiança que os nossos clientes depositam em nós, sendo esse um dos nossos maiores ativos e o principal fator diferenciador num mercado cada vez mais exigente.

Que aprendizagens resultaram da passagem por diferentes geografias – Açores e continente – em termos de proximidade ao cliente, adaptação operacional e crescimento?

Os Açores e o continente são mercados com características distintas, sobretudo pela sua dimensão e dinâmica, mas as necessidades dos clientes e a exigência técnica dos projetos são, em grande medida, semelhantes. Em ambos os contextos, a nossa abordagem assenta na proximidade, na capacidade de compreender cada realidade e na apresentação de soluções ajustadas às necessidades específicas de cada cliente.

A Nextenergy atua em diversos segmentos de mercado, desde o setor residencial ao industrial, passando pelos serviços e outras áreas de atividade. Para responder a esta diversidade, contamos com uma equipa multidisciplinar, composta por profissionais das áreas da engenharia, técnica, comercial e administrativa, capaz de acompanhar todas as fases de cada projeto.

A experiência adquirida em diferentes geografias permitiu-nos consolidar conhecimento, aperfeiçoar processos e reforçar a nossa capacidade de adaptação. Esse percurso traduziu-se num crescimento sustentado, na diversificação dos projetos que desenvolvemos e na criação de novas oportunidades de negócio, mantendo sempre o mesmo compromisso com a qualidade, a proximidade e a excelência no serviço prestado.

Cada projeto é único e, por isso, acreditamos que cada cliente merece uma resposta dedicada e diferenciadora

No setor das energias renováveis, a inovação tecnológica tem um papel decisivo. Como é que a Nextenergy se tem preparado para acompanhar a evolução do mercado e responder a novas exigências?

A inovação tecnológica é um dos pilares da Nextenergy, mas acreditamos que inovar vai muito além da adoção de novas tecnologias. À medida que a empresa foi crescendo – em volume de negócios, número de projetos, equipa e áreas de atuação – tornou-se essencial criar e consolidar processos internos que nos permitissem responder de forma cada vez mais eficiente, consistente e com elevados padrões de qualidade.

Grande parte desse trabalho é invisível para o cliente, mas reflete-se na experiência que proporcionamos: na rapidez de resposta, na qualidade do acompanhamento, na capacidade técnica e na confiança que transmitimos em todas as fases do projeto. É esse investimento contínuo na organização e na melhoria dos processos que nos permite acompanhar a evolução de um mercado cada vez mais exigente.

BRANDS POWER | NEXTENERGY REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 102

equipamentos ou soluções técnicas, estabelecemos relações de longo prazo assentes na transparência, na verdade, na integridade e no compromisso.

Na Nextenergy acreditamos que estes valores são a base de qualquer parceria sólida. Procuramos ser claros nas recomendações que fazemos, rigorosos na execução dos projetos e responsáveis em todas as fases do processo, criando uma relação de proximidade e confiança com clientes, parceiros e fornecedores. É sobre estes princípios que assentam as competências técnicas da empresa. Contamos com uma equipa qualificada e experiente, capaz de desenvolver soluções ajustadas às necessidades de cada cliente, aliando conhecimento, inovação e acompanhamento permanente. É esta combinação entre valores humanos e excelência técnica que distingue a empresa e que nos tem permitido conquistar a confiança do mercado ao longo dos últimos anos.

João Santos, Founder & Partner

Procuramos ser claros nas recomendações que fazemos, rigorosos na execução dos projetos e responsáveis em todas as fases do processo, criando uma relação de proximidade e confiança com clientes, parceiros e fornecedores

Em paralelo, a Nextenergy está a desenvolver um conjunto de ferramentas digitais que irão reforçar a forma como interagimos com os nossos clientes, gerimos os nossos projetos e disponibilizamos informação. Estas soluções, que serão apresentadas em breve, representam mais um passo na nossa estratégia de inovação, reforçando o compromisso com a eficiência, a proximidade e a criação de valor para os nossos clientes.

A confiança técnica é particularmente relevante quando se trata de equipamentos e soluções para energias renováveis.

O que distingue a abordagem da Nextenergy na relação com os seus clientes e parceiros?

Sem dúvida. No setor das energias renováveis, onde cada projeto representa um investimento significativo para o cliente, a confiança é um fator determinante. Mais do que fornecer

A empresa tem vindo a afirmar um posicionamento de excelência, incluindo a referência a Top 10% Scoring. Que significado tem essa distinção no percurso da Nextenergy?

A distinção Top 10% Scoring representa um reconhecimento muito importante para a Nextenergy, porque valida o percurso que temos vindo a construir ao longo dos anos. No entanto, esta conquista não seria possível sem o empenho, a dedicação e o profissionalismo de todas as pessoas que fazem parte da empresa.

Temos a felicidade de contar com uma equipa que vive a Nextenergy como se fosse a sua própria casa, assumindo diariamente um compromisso com a qualidade, a responsabilidade e a satisfação dos nossos clientes. Por isso, esta distinção é, acima de tudo, um reconhecimento coletivo e pertence a todos os que contribuem para o crescimento da empresa.

Ao mesmo tempo, este prémio é um sinal de confiança para o mercado. Demonstra que a Nextenergy é uma empresa reconhecida pela sua competência, solidez, seriedade e profissionalismo, fatores essenciais para quem procura um parceiro credível na área das energias renováveis.

Recebemos esta distinção com orgulho, mas também com sentido de responsabilidade. Mais do que um ponto de chegada, representa um incentivo para continuarmos a evoluir, a inovar e a corresponder à confiança que os nossos clientes e parceiros depositam em nós.

Como é que a Nextenergy concilia crescimento, especialização e qualidade de serviço numa área que exige rigor, atualização constante e visão de longo prazo?

Num setor tão competitivo e em constante evolução como o das energias renováveis, crescer de forma sustentada exige uma atenção permanente ao mercado, à tecnologia e às necessidades dos clientes. Para a Nextenergy, o crescimento só faz sentido quando é acompanhado por uma aposta contínua na especialização, na qualidade e na inovação.

Investimos de forma consistente no desenvolvimento das competências da nossa equipa, na atualização técnica e na melhoria

NEXTENERGY | BRANDS POWER 103 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

dos processos internos, garantindo que estamos preparados para responder aos desafios atuais e antecipar os do futuro. Ao mesmo tempo, incentivamos uma cultura de criatividade e de procura constante por novas soluções que acrescentem valor aos projetos que desenvolvemos.

Paralelamente, continuamos a investir em projetos estratégicos de longo prazo, que reforçam a capacidade da empresa para inovar e acompanhar a transformação do setor. Esta visão permite-nos crescer de forma sólida e sustentável, sem comprometer o rigor técnico, a proximidade com os clientes e a qualidade de serviço que são a imagem da Nextenergy desde a sua fundação.

Olhando para os próximos anos, que papel ambiciona a Nextenergy desempenhar no reforço da transição energética em Portugal.

A Nextenergy ambiciona continuar a ser uma empresa que acrescenta valor à sociedade e contribui de forma ativa para a transição energética em Portugal. Queremos continuar a desenvolver soluções que respondam às necessidades reais das pessoas, das empresas e das organizações, tornando a energia mais eficiente, sustentável e acessível.

Para a Nextenergy, o crescimento só faz sentido quando é acompanhado por uma aposta contínua na especialização, na qualidade e na inovação

Para concretizar essa visão, estamos a investir em novos projetos e no desenvolvimento de soluções inovadoras que acreditamos que irão marcar o futuro da empresa e reforçar a nossa capacidade de criar valor para os nossos clientes. Estes projetos representam um passo importante na estratégia de crescimento e expansão da Nextenergy, sempre com uma perspetiva de longo prazo.

Mais do que acompanhar a evolução do setor, queremos participar ativamente na sua transformação, colocando a nossa experiência, conhecimento e capacidade de inovação ao serviço da transição energética. O nosso compromisso é continuar a crescer de forma sustentável, mantendo a proximidade, a confiança e a excelência que têm caracterizado a Nextenergy desde a sua fundação.

info@nextenergy.pt www.nextenergy.pt

BRANDS POWER | GET TO WORK / NIDIA TEODORO AVELINO - MENTORIA, PALESTRAS, CONSULTORIA REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 104

CONSTRUIR PARA PESSOAS REAIS Com uma abordagem que cruza inovação construtiva, sustentabilidade e liderança consciente, Nídia Teodoro Avelino tem vindo a afirmar a Get to Work como um agente de mudança no setor. Nesta entrevista, partilha a sua visão sobre os desafios da construção em Portugal, o papel dos materiais ecológicos e a necessidade urgente de alinhar discurso, prática e regulação.

Fundadora e CEO da Get to Work e da Nidia Teodoro Avelino – Mentoria, Palestras, Consultoria

Como CEO da Get to Work, com uma vasta experiência no setor da construção, como vê a evolução das casas sustentáveis em Portugal? Quais são os materiais e técnicas ecológicas que considera mais promissores para tornar a construção verdadeiramente sustentável sem comprometer o conforto ou a viabilidade económica?

Há um conjunto pequeno de empresas que está mesmo a mudar a forma como constrói. E há muita gente a vestir o verde por fora sem mexer no que se passa por dentro do projeto. Essa diferença é o que mais me preocupa neste momento.

Quando me perguntam por onde se começar, respondo com aquilo que escolhemos na Get to Work: Light Steel Framing. Não por moda, foi onde apostei para construir de outra maneira, com menos desperdício em obra, prazos previsíveis, estrutura mais leves e desempenho térmico a sério. O aço é reciclável, a obra é mais limpa, quem entende raramente volta atrás.

Quanto a materiais, Portugal tem respostas que continua a desvalorizar. A cortiça é uma delas, temo-la em casa e é tratada como decoração quando podia ser estrutura. Apostamos em madeiras naturais e tintas à base de água. E há sol e vento: pensar em luz, ventilação e sombreamento de raiz poupa metade da fatura de climatização. Sustentabilidade não é luxo, bem feita, é mais barata e mais confortável que o método antigo.

A sustentabilidade na construção envolve não apenas materiais ecológicos, mas também gestão de resíduos, eficiência energética e pegada carbono. Na sua opinião, quais são os maiores obstáculos que as empresas portuguesas enfrentam para adotar práticas construtivas verdadeiramente sustentáveis, e como a Get to Work ajuda a superá-los?

Há uma questão pouco falada, mas que conheço bem, o tratamento dos resíduos de construção em Portugal funciona mal.

Registamo-nos na plataforma, pagamos para depositar os resíduos em locais teoricamente apropriados, cumprimos o que a lei pede e, ainda assim, uma parte significativa acaba em aterros ilegais ou destinos não rastreáveis. Quem cumpre paga e desconfia. Quem não cumpre escapa. Construir com menos desperdício à partida, como fazemos no LSF, ajuda, mas não chega. O sistema precisa de ser revisto, fiscalizado, e criar incentivos reais para que cumprir compense mais do que contornar. A isto soma-se um mito persistente, o de que construir sustentável é caro. Dizer isto é ignorar a vida do edifício, energia, manutenção, durabilidade e conforto.

Na Get to Work respondemos com formação contínua, pedagogia ao cliente, e demonstração nos próprios projetos. Mas estes esforços valem pouco enquanto o sistema, no seu todo, não acompanhar e incentivar.

O setor da construção continua tradicionalmente masculino. Como mulher, que mudança observa na presença e reconhecimento das mulheres neste setor? Que conselho daria a jovens mulheres que querem seguir carreira na Engenharia e Construção hoje?

Mudou bastante, mas não o suficiente. Há mais mulheres em obra, em gestão, em direção. Há mais visibilidade, mais rede. O que ainda não mudou é a exigência silenciosa de que nós mulheres provemos duas vezes aquilo que um homem prova uma vez.

Acontece todos os dias, sem ninguém dar conta. O conselho que dou a jovens mulheres que querem entrar neste setor é simples.

Trabalhem a sério, o conhecimento técnico é o que nos dá chão quando alguém nos quer tirar o tapete. Construam redes, com mulheres do setor e com homens que respeitam o vosso trabalho.

E não diluam a vossa voz para caberem em culturas que ainda não vos deram lugar. O lugar conquista-se com competência.

Não com simpatia e não tenham medo de mostrar o vosso valor.

GET TO WORK / NIDIA TEODORO AVELINO - MENTORIA, PALESTRAS, CONSULTORIA | BRANDS POWER 105 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Na sua visão, que abordagem única as mulheres trazem para a tomada de decisões na construção? Como evoluiu o seu estilo de liderança ao longo do tempo e como equilibra a liderança exigente da Get to Work com a vida pessoal num setor tão competitivo?

Tenho vinte anos de gestão de empresas e dez especificamente em construção. A forma como lidero hoje não tem nada a ver com o início da minha carreira. Aprendi, mais por queda do que por escolha, que liderar não é estar sempre disponível. É estar presente quando importa, e ter a serenidade para não estar quando não importa. Sou empreendedora multipotencial. Tenho duas empresas e várias frentes, construção, consultoria, mentoria, palestras. Isto não se concilia com força de vontade. Concilia-se com método e escolhas pensadas.

Aplico no dia a dia o que ensino. Os princípios de sustentabilidade humana, design de vida e liderança consciente, não os agarro em palco e largo na rua, vivo-os no dia-a-dia. É por isso que sinto que tenho legitimidade para os trabalhar com outras lideranças. Não falo do que li, falo do que faço.

A Get to Work continuará como casa-mãe da nova marca de construção, focada exclusivamente em projetos ecológicos, sustentáveis e inclusivos, e da minha marca pessoal, Nidia Teodoro Avelino Mentoria, Palestras, Consultoria, dedicada a pensamento, formação e acompanhamento de lideranças.

Mais do que expandir, queremos mudar a conversa

A região centro de Portugal tem características específicas em termos de território, mercado imobiliário e recursos naturais. Que estratégia está a Get to Work a seguir para expandir a sua atividade para esta região e como adapta os projetos de sustentabilidade às particularidades locais?

Estamos a avaliar a sério uma expansão para a região centro.

Não há anúncios para fazer ainda; há um estudo de mercado em curso, parcerias em construção com profissionais que conhecem o território, e um calendário realista a definir. A região centro tem características próprias, só entramos num mercado depois de o entender por dentro.

Esta expansão acompanha um rebranding estruturante, com nova identidade a revelar em breve. A Get to Work continuará como casa-mãe da nova marca de construção, focada exclusivamente em projetos ecológicos, sustentáveis e inclusivos, e da minha marca pessoal, Nidia Teodoro Avelino - Mentoria, Palestras, Consultoria, dedicada a pensamento, formação e acompanhamento de lideranças. Mais do que expandir, queremos mudar a conversa. Deixo uma nota, o setor em Portugal precisa de mais estrutura associativa em torno destas práticas. É uma necessidade que voltarei a abordar.

A Nídia liga inclusão, bem-estar e sustentabilidade humana às práticas do dia a dia. Como integra estes conceitos nos projetos de construção que acompanha ou desenvolve, e que impacto espera que isso tenha nas comunidades e nas pessoas que habitam estes espaços?

Há uma frase que repito sem me cansar: construímos espaços e organizações sustentáveis para pessoas reais. Não para pessoas-tipo, nem para o utilizador médio dos manuais. Para quem vai mesmo viver, trabalhar, descansar e envelhecer nestes lugares.

Isto traduz-se em decisões concretas. Acessibilidade que não é uma rampa à porta, são circulações pensadas para corpos diferentes e para várias etapas de uma vida. Conforto sensorial, luz natural, acústica, materiais que não esgotam o sistema nervoso. Conforto térmico real, sentido no inverno e não no folheto. E desenho que pensa em quem é neurodivergente, em famílias com necessidades específicas, em quem precisa de previsibilidade espacial para sentir uma casa como abrigo onde pode descansar e recuperar.

O impacto que espero é simples, e talvez por isso tão difícil, que estas casas sejam, de facto, lugares onde quem nelas vive se sinta visto. Sustentabilidade humana começa por aí.

BRANDS POWER | MANO & RODRIGUES REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 106

ADVOCACIA COM IDENTIDADE Numa advocacia cada vez mais moldada pela exigência técnica e pela aceleração digital, a Mano & Rodrigues afirma-se há 16 anos por uma abordagem que não abdica da proximidade humana. Em entrevista, as advogadas Paula Mano, Ana Dias Ferreira e Cátia Silva Pereira refletem sobre o equilíbrio entre inovação e relação, a expansão internacional e as métricas que verdadeiramente medem o sucesso de uma prática jurídica sustentada no rigor, na confiança e no compromisso.

natural: constrói-se à medida que demonstramos resultados consistentes, mantemos uma disponibilidade permanente e proporcionamos uma experiência de confiança. Tal como sucede no contexto nacional, essa relação evolui de forma orgânica – os clientes permanecem e, com frequência, recomendam os nossos serviços a outras pessoas .

Ana Dias Ferreira, Cátia Silva Pereira e Paula Mano, Sócias

Mais do que acompanhar a mudança, queremos ser parte ativa na sua construção – sempre com o mesmo princípio orientador

Como conciliam a proximidade humana com os clientes – um pilar fundador da sociedade – com a crescente exigência técnica e digitalização da advocacia contemporânea?

Conciliar proximidade humana com exigência técnica não é, para nós, um paradoxo – é, antes, a essência da nossa prática. Acreditamos que a advocacia, mesmo num contexto de crescente digitalização, continua a ser uma profissão profundamente relacional. A tecnologia permite-nos ser mais eficientes, mais rápidos e mais rigorosos; mas é a empatia, a escuta ativa e o conhecimento dos objetivos do cliente que nos permitem ser verdadeiramente relevantes.

Num contexto de expansão para mercados internacionais como Espanha, França e Alemanha, que estratégias preventivas e de assessoria têm sido mais decisivas para conquistar e fidelizar clientes estrangeiros?

Os clientes estrangeiros recorrem a esta Sociedade de Advogados em grande medida, na sequência de litígios em Portugal. A sua fidelização não é um ponto de partida, mas antes uma consequência

Celebrando recentemente 16 anos de consolidação, que métricas de sucesso considera mais reveladoras do impacto da sua visão de advocacia rigorosa e comprometida?

Mais do que números absolutos, valorizamos métricas que refletem a qualidade e a consistência do nosso trabalho ao longo do tempo. A longevidade das relações com os nossos clientes, a sua recomendação espontânea e a confiança reiterada em momentos decisivos são, para nós, os indicadores mais reveladores. Celebrar 16 anos é, acima de tudo, reconhecer um percurso sustentado na integridade, no rigor e no compromisso. O impacto da nossa visão mede-se na forma como somos chamados a intervir em questões cada vez mais complexas e estratégicas, e na capacidade de continuar a crescer sem perder a identidade que nos define.

Frente às transformações legislativas e às novas expectativas dos clientes, como antevê a evolução da Mano & Rodrigues nos próximos anos, mantendo o compromisso diário de “fazer mais e melhor”?

Nesta Sociedade de Advogados encaramos essa evolução como uma oportunidade. Continuaremos a investir na qualificação da nossa equipa, na adoção inteligente de tecnologia e no reforço de uma cultura interna orientada para a excelência. O compromisso de “fazer mais e melhor” traduz-se numa exigência diária: manter a total disponibilidade, aprofundar conhecimento e, sobretudo, continuar a apresentar os resultados a que os nossos clientes já se habituaram .

Mais do que acompanhar a mudança, queremos ser parte ativa na sua construção – sempre com o mesmo princípio orientador: rigor jurídico aliado a uma visão humana e próxima.

Porto | Alfândega da Fé | Valença manorodriguesadvogados@gmail.com www.mradvogados.com

107 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

AMORADOC REDESCOBRIR O ESSENCIAL Num tempo marcado pela aceleração constante, pela pressão para o desempenho e por relações cada vez mais mediadas pela tecnologia, parar para escutar o que se passa no interior torna-se um ato quase contraintuitivo. É neste contexto que surge a AmoraDOC, um projeto fundado por Michelle Amora que propõe um espaço de reflexão, autoconhecimento e cuidado emocional, desafiando a forma como olhamos para a saúde mental e para o desenvolvimento humano na sociedade contemporânea.

Michelle Amora, CEO

BRANDS POWER | AMORADOC REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 108

A AmoraDOC tem-se afirmado como um projeto que promove a reflexão, o autoconhecimento e uma compreensão mais profunda do ser humano num contexto social cada vez mais acelerado e exigente. Qual é a missão que orienta a AmoraDOC e de que forma procura responder aos desafios emocionais e relacionais da sociedade contemporânea?

A missão da AmoraDOC centra-se em promover o autoconhecimento, o equilíbrio emocional e uma compreensão mais profunda do ser humano. Segundo a própria organização, acredita que o cuidado emocional e a reflexão sobre si mesmo são caminhos fundamentais para uma vida mais plena, harmoniosa e equilibrada. O seu compromisso é ajudar as pessoas a reconectarem-se consigo próprias, compreenderem os seus desafios internos e desenvolverem maior clareza emocional. Perante os desafios da sociedade contemporânea – marcada pela aceleração do ritmo de vida, pelo aumento do stress, da ansiedade e das dificuldades relacionais – a AmoraDOC procura oferecer um espaço de escuta, reflexão e desenvolvimento pessoal.

Através de abordagens como a psicanálise e práticas complementares de bem-estar, pretende apoiar as pessoas na identificação de padrões emocionais, no fortalecimento da autoestima, na gestão das emoções e na construção de relações mais conscientes e saudáveis.

Em síntese, a AmoraDOC apresenta-se como um projeto orientado para o crescimento humano, defendendo que o autoconhecimento e o cuidado emocional são ferramentas essenciais para enfrentar os desafios emocionais e relacionais da vida atual, contribuindo para uma existência mais equilibrada e significativa.

Ao longo do seu percurso profissional, tem integrado áreas tão distintas como a educação, a tecnologia, a psicanálise e a escrita. De que forma esta abordagem interdisciplinar influencia o trabalho desenvolvido pela AmoraDOC e contribui para uma visão mais abrangente do desenvolvimento humano?

A abordagem interdisciplinar que integra educação, tecnologia, psicanálise e escrita constitui um dos pilares da AmoraDOC, permitindo uma compreensão mais ampla e integrada do desenvolvimento humano. Em vez de olhar para a pessoa apenas sob uma perspetiva psicológica ou académica, esta combinação de áreas possibilita analisar os desafios humanos nas suas múltiplas dimensões: emocional, cognitiva, social, cultural e tecnológica.

A experiência na educação contribui para uma visão centrada na aprendizagem contínua, no desenvolvimento de competências e na valorização do pensamento crítico. A tecnologia, por sua vez, oferece ferramentas e perspetivas para compreender as transformações da sociedade contemporânea, os novos padrões de comunicação e os impactos do mundo digital na forma como as pessoas se relacionam consigo próprias e com os outros. A psicanálise acrescenta uma leitura aprofundada dos processos inconscientes, dos conflitos internos e das dinâmicas emocionais que influenciam comportamentos, escolhas e relações. Já a escrita funciona como um instrumento de reflexão, expressão e elaboração da experiência humana, permitindo transformar pensamentos e emoções em conhecimento e autocompreensão.

Na AmoraDOC, estas diferentes áreas não são trabalhadas de

forma isolada, mas complementam-se mutuamente. Essa integração favorece uma abordagem mais holística do ser humano, reconhecendo que o crescimento pessoal resulta da interação entre conhecimento, emoção, experiência, cultura e contexto social. Desta forma, o projeto procura responder aos desafios atuais com uma visão mais abrangente, promovendo não apenas o bem-estar emocional, mas também a capacidade de adaptação, reflexão crítica e desenvolvimento consciente ao longo da vida.

Num contexto marcado pela hiperconectividade e pela pressão constante para a produtividade, de que forma a AmoraDOC procura ajudar as pessoas a desenvolver uma relação mais consciente consigo próprias e com o mundo que as rodeia?

Num contexto em que a hiperconectividade, a sobrecarga de informação e a pressão constante para produzir e alcançar resultados tendem a afastar as pessoas de si próprias, a AmoraDOC procura criar oportunidades para a reflexão, a introspeção e o autoconhecimento.

A sua proposta passa por incentivar uma pausa consciente face ao ritmo acelerado da vida contemporânea, ajudando cada indivíduo a compreender melhor as suas emoções, necessidades, limites e motivações. Através da psicanálise, da escrita reflexiva e de conteúdos orientados para o desenvolvimento pessoal, a AmoraDOC promove uma maior consciência dos padrões de comportamento e das dinâmicas emocionais que influenciam a forma como as pessoas vivem, trabalham e se relacionam. Este processo permite desenvolver uma relação mais autêntica consigo próprio, baseada na escuta interior e na compreensão das experiências pessoais.

Ao mesmo tempo, a AmoraDOC reconhece que o ser humano não existe isoladamente, mas inserido num contexto social, cultural e tecnológico em constante transformação. Por isso, incentiva uma

AMORADOC | BRANDS POWER 109 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

reflexão crítica sobre os impactos da tecnologia, das redes sociais e das exigências de desempenho na saúde emocional e na qualidade das relações humanas. O objetivo não é rejeitar a modernidade, mas promover um uso mais consciente desses recursos, favorecendo o equilíbrio entre produtividade, bem-estar e sentido de vida.

Desta forma, a AmoraDOC procura ajudar as pessoas a desenvolver uma maior presença no quotidiano, relações mais saudáveis e uma compreensão mais profunda de si mesmas e do mundo que as rodeia, contribuindo para uma vida mais equilibrada, consciente e significativa.

Perfil de Michelle Amora Michelle Amora é uma profissional multifacetada que conjuga conhecimento académico, experiência institucional e atuação prática nas áreas da educação, saúde mental e desenvolvimento humano.

Bacharel em Ciências da Computação, Mestre em Educação, Comunicação e Tecnologia e Doutorada em Educação, construiu uma carreira sólida como professora universitária no Brasil e participou em projetos estruturantes, como a implantação da educação à distância na Fiocruz de Fortaleza, no Ceará. Foi também oficial da reserva do Exército Brasileiro, reforçando um percurso marcado pela disciplina, liderança e compromisso com o serviço.

Atualmente, divide a sua atuação entre o Brasil, Portugal e o contexto internacional, destacando-se como empreendedora, formadora e palestrante. Psicanalista, reikiana e estudiosa do estoicismo, integra diferentes abordagens no acompanhamento e desenvolvimento pessoal e profissional. É ainda autora com publicações reconhecidas no Brasil e em Portugal, contribuindo ativamente para a produção e organização de conhecimento científico.

Enquanto fundadora da AmoraDOC, orienta a sua missão pelo princípio “quem cuida de quem cuida”, desenvolvendo iniciativas focadas na saúde mental, com especial atenção aos profissionais de saúde, sem descurar outras áreas como o marketing digital e o desenvolvimento de competências. O seu trabalho assenta numa visão humanista e global, centrada no cuidado, no impacto positivo e no serviço ao outro.

Que impacto considera que espaços como a AmoraDOC podem ter na forma como a sociedade atual encara a saúde mental, o bem-estar emocional e a importância da escuta e do acompanhamento terapêutico?

Espaços como a AmoraDOC podem desempenhar um papel muito relevante na transformação da forma como a sociedade encara a saúde mental e o bem-estar emocional. Durante muito tempo, estes temas foram rodeados por preconceitos, estigmas e falta de informação, levando muitas pessoas a adiar ou evitar a procura de apoio. Ao promover o diálogo aberto, a reflexão e a partilha de conhecimento, projetos desta natureza contribuem para normalizar as conversas sobre saúde mental e para reforçar a ideia de que cuidar da dimensão emocional é tão importante quanto cuidar da saúde física.

A AmoraDOC procura sensibilizar para a importância da escuta, do autoconhecimento e do acompanhamento terapêutico como ferramentas de crescimento pessoal e não apenas como respostas a momentos de crise. Esta perspetiva ajuda a ampliar a compreensão da saúde mental, deixando de a associar exclusivamente à doença para a encarar também como um processo contínuo de desenvolvimento, equilíbrio e qualidade de vida. Além disso, num tempo marcado pelo isolamento emocional, pela rapidez das interações e pela crescente dificuldade em encontrar espaços de escuta genuína, iniciativas como a AmoraDOC valorizam o diálogo, a empatia e a compreensão das experiências humanas. Ao criar conteúdos e contextos que incentivam a reflexão e a expressão emocional, contribuem para o fortalecimento das relações interpessoais e para uma maior consciência coletiva sobre os desafios emocionais da sociedade contemporânea.

Em última análise, o impacto de projetos como a AmoraDOC reside na sua capacidade de aproximar as pessoas do conhecimento sobre si mesmas, promover uma cultura de maior cuidado emocional e reforçar a importância do acompanhamento terapêutico como um recurso legítimo e valioso para o bem-estar, o crescimento pessoal e a construção de uma sociedade mais consciente, empática e emocionalmente saudável.

michelleamora@gmail.com www.amoradoc.com @amoradoc__

BRANDS POWER | RISUEÑA DESIGN REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 110

QUANDO O DESIGN É ESTRATÉGIA Para Cristina González Suárez, CEO da Risueña Design, a criatividade só faz sentido quando gera valor real — e o futuro constrói-se na interseção entre dados, comportamento humano e retorno financeiro. Nesta entrevista, desafia convenções e posiciona o design como uma força estratégica capaz de antecipar o mercado e redefinir o imobiliário e o turismo.

Observando macro-tendências globais – como o nomadismo digital e o bem-estar holístico – projetamos ambientes que não só respondem à procura imediata, como também estão prontos para abraçar os hábitos de amanhã, garantindo a relevância a longo prazo do ativo.

Cristina González Suárez, CEO

A sua abordagem parte do mercado para construir conceitos com impacto real. Até que ponto acredita que o futuro do design passa por uma integração ainda mais profunda com dados e análise preditiva?

O futuro do design é indissociável da inteligência de dados. Desenhar a partir do mercado não retira criatividade; pelo contrário, confere-lhe um propósito sólido. Os dados e a análise preditiva permitem-nos mitigar riscos e antecipar como as pessoas irão interagir com o espaço antes de colocarmos a primeira peça. Na Risueña Design compreendemos que a estética que não gera um impacto real e mensurável é apenas decoração. A integração profunda com a analítica transforma o design numa ferramenta macroeconómica e estratégica vital para o setor imobiliário e turístico.

Num setor onde a experiência é cada vez mais determinante, como se desenha um espaço que não só responde às expectativas atuais, mas que também antecipa comportamentos e desejos futuros dos utilizadores?

A chave para antecipar o futuro reside na flexibilidade estrutural e na empatia profunda. Não desenhamos para tendências efémeras, mas sim para comportamentos humanos em evolução. Criamos espaços híbridos e modulares que se podem transformar de acordo com las necessidades dinâmicas dos utilizadores.

A Risueña Design posiciona-se na interseção entre estética e performance financeira. Como gere a tensão entre criatividade e retorno, especialmente em projetos com forte pressão de rentabilidade?

Para nós, a tensão entre criatividade e rentabilidade é um mito.

Não são forças opostas, mas sim aliadas. A verdadeira criatividade floresce sob restrições, e a pressão financeira é o catalisador perfeito para a inovação em materiais, processos e distribuição espacial. O bom design é, por definição, um excelente negócio: otimiza custos operacionais, eleva o valor percetível da marca e acelera o retorno do investimento. Gerimos esta relação demonstrando que cada decisão estética tem um reflexo direto e positivo nos resultados financeiros.

Olhando para o crescimento da marca e para a criação de um ecossistema próprio, que legado pretende construir no setor do design aplicado ao turismo e ao imobiliário?

Queremos consolidar um legado onde o design seja o motor financiero e emocional definitivo dos projetos imobiliários e turísticos.

Aspiramos a redefinir os padrões da indústria demonstrando que a rentabilidade não está desassociada da beleza nem da autenticidade cultural e local. Para nós, o verdadeiro sucesso reside em desenhar com honestidade e criar experiências memoráveis que fiquem gravadas na memória de habitantes e viajantes, porque, no fim do caminho, esses momentos e recordações vivas são a única coisa que realmente levaremos desta vida. Ao construir um ecossistema integral que une estratégia de mercado, identidade e execução de alto nível, inspiramos um desenvolvimento que é economicamente próspero, esteticamente impecável e profundamente humano.

SJF IMMIGRATION & INVESTMENTS | BRANDS POWER 111 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

A ORIGEM DA SJF DA ADVOCACIA À CONSULTORIA ESPECIALIZADA Com uma carreira consolidada na advocacia, especialmente nas áreas do Direito Imobiliário e da imigração por investimento, a fundadora da SJF, Sandra Jardim Fernandes, transformou a experiência adquirida ao longo de mais de três décadas num projeto de consultoria personalizado. Motivada pela vontade de acompanhar os clientes antes, durante e após o processo de mudança para Portugal, criou uma empresa assente na proximidade, na confiança e na construção de soluções adaptadas às necessidades de cada família.

Sandra Jardim Fernandes, CEO

BRANDS POWER | SJF IMMIGRATION & INVESTMENTS REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 112

Gostava de poder chegar às pessoas numa fase anterior, não só como advogada para o processo em si, mas poder aconselhar numa fase em que estão ainda a decidir

Da advocacia à criação da SJF A criação da SJF surgiu como uma evolução natural do percurso profissional da sua fundadora, advogada com mais de trinta anos de experiência nas áreas do Direito Imobiliário. Como refere Sandra Jardim Fernandes, “a ideia surge de uma forma muito natural”, resultado da experiência adquirida ao longo da sua carreira e da vontade de prestar um acompanhamento mais próximo aos clientes.

O interesse pela área da imigração começou em 2013, com a criação do programa Golden Visa em Portugal. Sandra Jardim Fernandes, explica que, “fui procurada devido à minha experiência em Direito Imobiliário e decidi aprofundar os meus conhecimentos sobre este mecanismo”. A partir desse momento, começou a desenvolver competências nesta área, motivada não apenas pelo interesse jurídico, mas também pelo contacto direto com os clientes, segundo afirma.

Ao longo da sua experiência profissional, apercebeu-se de que muitos clientes procuravam apoio jurídico apenas quando já tinham tomado decisões importantes. Esta realidade despertou o interesse por uma abordagem diferente, focada na fase anterior ao processo legal. Como explica, “gostava de poder chegar às pessoas numa fase anterior, não só como advogada para o processo em si, mas poder aconselhar numa fase em que estão ainda a decidir”.

Além disso, verificou que “o programa escolhido não era necessariamente o melhor ou o certo para aquela família”, defendendo que cada solução deve ser “tailor-made”, isto é, adaptada às necessidades e objetivos de cada cliente.

Uma consultoria centrada nas pessoas Foi desta visão que nasceu a SJF, criada com o objetivo de oferecer um serviço de consultoria personalizado. A advogada Sandra Jardim Fernandes refere que, “pretendia dedicar-me à dúvida da família” e orientar cada cliente “independentemente de qualquer interesse económico”, procurando compreender a sua realidade antes de recomendar qualquer programa de imigração ou investimento.

Sandra Jardim Fernandes salienta ainda que os desafios enfrentados pelos clientes são muito variados, uma vez que muitos desconhecem a realidade portuguesa e o funcionamento dos diferentes programas de investimento.

Como afirma, “as pessoas não conhecem o nosso país e, por isso, necessitam de orientação para tomar decisões informadas”.

Neste contexto, a SJF procura analisar cada situação de forma individual, apresentando soluções ajustadas ao perfil e aos objetivos de cada família, em vez de aplicar uma abordagem uniforme a todos os casos.

Os desafios da imigração e do investimento internacional Outro aspeto destacado é a importância da relação de confiança estabelecida com os clientes. Para a fundadora, um processo de imigração representa uma mudança profunda na vida das pessoas, envolvendo expectativas, preocupações e inúmeras decisões.

SJF IMMIGRATION & INVESTMENTS | BRANDS POWER 113 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

país, ajudando-os em questões como a escolha da localização, a integração da família, a orientação fiscal ou até procura de escolas para os filhos. Como refere, o objetivo é “dar o pacote global”, garantindo que as famílias se sintam acompanhadas em todas as etapas da mudança.

As pessoas não conhecem o nosso país e, por isso, necessitam de orientação para tomar decisões informadas

Por essa razão, considera fundamental estar disponível para acompanhar os clientes durante todo o processo. Como refere, “qualquer imigração envolve muito tempo”, sendo “uma aventura” para quem decide mudar de país, o que exige um acompanhamento próximo e contínuo.

Apesar de a empresa ter sido criada em 2022, no final de 2025 passou a dedicar-se exclusivamente ao projeto, formando uma equipa própria e estabelecendo parcerias com advogados em várias regiões do país. Esta estrutura permite prestar um acompanhamento mais próximo e abrangente, mantendo como principal prioridade a qualidade do serviço.

Ao longo da entrevista, a fundadora destaca também que um processo de imigração vai muito além da componente jurídica. Para além do aconselhamento legal, considera essencial acompanhar os clientes em todo o processo de adaptação ao

Crescimento com qualidade e proximidade A CEO da SJF sublinha que pretende manter um crescimento sustentado da empresa, privilegiando a qualidade do serviço em detrimento da quantidade de processos. O seu objetivo é continuar a trabalhar numa dimensão que lhe permita manter uma relação de proximidade com cada cliente, afirmando que não pretende regressar a um modelo em que o tempo era dedicado apenas à gestão da equipa. Como explica, quer que “as pessoas sintam a confiança de, a qualquer momento, contactar-me”, reforçando que a proximidade, a disponibilidade e a personalização do acompanhamento continuam a ser os principais valores que orientam a SJF. Sandra Jardim Fernandes entende que a experiência enquanto advogada foi determinante para a criação da SJF, permitindo transformar o conhecimento jurídico numa abordagem consultiva centrada nas pessoas. O projeto assenta na proximidade, na confiança e na convicção de que cada processo deve ser cuidadosamente adaptado às necessidades específicas de cada família.

Lisboa | Madeira contact@sjf.pt • www.sjf.pt

BRANDS POWER | HUACA ENERGY REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 114

HUACA ENERGY PROXIMIDADE, EFICIÊNCIA E QUALIDADE Num setor energético em plena transformação, onde a inovação tecnológica e a eficiência ditam a competitividade, a Huaca Energy afirma-se com uma abordagem centrada na proximidade ao cliente e na personalização das soluções. Fundada em 2024, a empresa liderada por Fábio Oliveira procura ir além da instalação de sistemas fotovoltaicos, apostando na qualidade, no acompanhamento contínuo e na democratização do acesso à energia limpa. Nesta entrevista, o CEO partilha a visão, os desafios e o papel crescente da eficiência energética no futuro das famílias e empresas em Portugal.

A Huaca Energy afirma apostar numa relação de proximidade e em soluções personalizadas. Como é que essa abordagem se traduz, na prática, na experiência do cliente e na diferenciação da empresa no mercado energético?

O nosso objetivo é conseguir proporcionar ao cliente a poupança e a qualidade da instalação de alto nível, e acredito que só conseguimos atingir isso com uma análise cuidada de cada instalação e para isso precisamos de uma certa proximidade para perceber os hábitos de consumo e conseguir adaptalos após a instalação do sistema fotovoltaico.

Infelizmente, os padrões de qualidade das instalações fotovoltaicas variam muito, muitas empresas facilitam na instalação das mesmas, e reflexo disso é a discrepância de valores que vemos no mercado, mas nós queremos manter a qualidade e esse penso ser um dos pontos que nos diferencia no mercado energético.

Fábio Oliveira, CEO

A empresa nasceu em 2024 e atua na área da instalação elétrica e da gestão de energia, que necessidade concreta do mercado sentiu que a Huaca Energy veio responder desde o início?

Penso que vai um pouco mais além do que apenas o mercado, mas também de uma ideologia pessoal. Sinto que precisamos de ocupar a área útil que temos disponível, telhados, parques de estacionamento, e toda a área urbana que conseguirmos aproveitar, precisamos de tornar acessível à população uma solução que crie conforto, segurança, poupança e independência energética. Cada vez mais teremos extremos de temperaturas, e com o défice de eficiência energética da maioria das casas dos portugueses muitos

HUACA ENERGY | BRANDS POWER 115 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

recorrem a climatização, ventoinhas, aquecedores, e com a ajuda do fotovoltaico as pessoas têm a oportunidade de aproveitar a produção para reduzir custos. Foi essa a necessidade sentida, conseguir ajudar a população a viver mais confortável, e apostar na descentralização da energia.

Num setor em rápida transformação, que papel atribui à eficiência energética na competitividade das famílias e das empresas portuguesas nos próximos anos?

A eficiência energética é, e vai ser, fundamental nos próximos anos. O que fazemos hoje em dia sem energia? Precisamos de energia para praticamente tudo, sem ela a nossa vida não seria a mesma, e para muitas famílias e empresas portuguesas a fatura da eletricidade é um grande peso no orçamento. Conseguindo reduzir custos energéticos, passando pela produção e controle de gastos, vai permitir poupar alguns recursos para fazer investimentos mais diversos, o que por vezes é mais simples do que parece com a nossa ajuda.

É prioritário expandir as comunidades energéticas e maximizar o uso da área urbana disponível para democratizar o acesso à energia limpa

Quais têm sido os maiores desafios de crescer com consistência num setor técnico e altamente exigente, sobretudo quando se quer manter um serviço próximo, ágil e personalizado?

Principalmente a mão de obra personalizada, e as dificuldades que uma PME tem em crescer em Portugal. Queremos garantir que o cliente se sinta satisfeito, e temos conseguido, por vezes temos de nos desdobrar, fazer alguns sacrifícios, mas no final tem sido motivador receber os feedbacks positivos, e tenho sorte de ter uma equipa incrível ao meu lado a apoiar.

A confiança é central quando falamos de energia, investimento e poupança. Como a Huaca Energy constroi credibilidade junto de clientes que procuram reduzir custos sem comprometer qualidade e segurança?

Com o nosso trabalho diário. Nunca abdicamos da qualidade e segurança, a redução de custos vem com uma instalação bem executada tecnicamente, com equipamentos de qualidade, e um acompanhamento e monitorização após a instalação.

Por vezes uma solução mais barata compromete algum desses pontos, ou ambos, por isso procuramos estar sempre atualizados no mercado e em contato constante com os fornecedores, conseguindo assim oferecer bons equipamentos, uma instalação com rigor técnico, a uns valores acessíveis.

Olhando para o futuro, que tendências acredita que vão redefinir a forma como produzimos, consumimos e gerimos energia em Portugal, e como está a Huaca Energy a preparar-se para esse cenário?

O futuro do setor reside na integração tecnológica avançada.

O foco evoluiu da simples instalação de paineis para a modernização dos materiais, a melhoria da eficiência e a otimização da integração na rede elétrica. É prioritário expandir as comunidades energéticas e maximizar o uso da área urbana disponível para democratizar o acesso à energia limpa.

MAIS MARCAS. MAIS ESPAÇO. MAIS AQUI. O Vila do Conde Porto Fashion Outlet afirma-se hoje como um destino completo. Um espaço onde tudo se liga de forma natural - lojas, restauração e tempo passado com intenção.

A evolução recente reforça essa identidade: novas marcas, novos espaços e um design contínuo que percorre todo o centro.

O resultado é claro. Mais coerência. Mais fluidez. Mais razões para voltar.

Tudo acontece aqui.

UM ESPAÇO QUE SE SENTE COMO UM TODO

O novo design estende-se a todo o outlet, criando unidade e continuidade. Os percursos são intuitivos. A experiência é mais fluida. Cada zona liga-se naturalmente à seguinte.

MAIS MARCAS. MAIS EXPRESSÃO. MAIS AQUI. Novas insígnias já chegaram para ampliar o universo do centro. Lottusse, New Era, Pandora, Vans, Volcom e Zara Home For&From trazem novas linguagens, novos estilos e novas formas de escolha. Entre as novidades, a Zara Home For&From destaca-se por ser muito mais do que uma loja. Trata-se de um projeto de inclusão social que promove oportunidades de emprego para pessoas com capacidades especiais, valorizando o talento, a autonomia e a igualdade de oportunidades. Um espaço onde design, propósito e impacto positivo se encontram, tornando cada visita ainda mais especial.

Em paralelo, várias lojas foram renovadas e ampliadas, reforçando a evolução do centro. É o caso da Nike, que passa a contar com mais de 2.000 m², tornando-se na maior loja da marca em Portugal. Tudo contribui para uma oferta mais clara, mais atual e mais alinhada.

Mais marcas. Mais expressão. Mais AQUI.

Também a restauração acompanha esta evolução.

A Praça dos Sabores continua a afirmar-se como referência, com uma proposta diversificada em formato food court – diversa, dinâmica, sempre presente.

O Jardim dos Sabores abre um novo registo: mais luz, mais ligação ao exterior, mais espaço para permanecer e abrandar o ritmo, com uma oferta diferenciada. É neste novo espaço que se reúnem diferentes conceitos gastronómicos.

O Delfina Brunch & Kitchen alia uma carta descontraída de inspiração contemporânea a um ambiente pensado para desfrutar sem pressa, em família ou entre amigos, destacando-se também pelo brunch buffet all you can eat, servido aos sábados e domingos, das 10h00 às 16h00.

Para os apreciadores da cozinha japonesa, o Sibuya propõe uma abordagem contemporânea aos sabores asiáticos, conciliando os grandes clássicos com propostas mais criativas, num conceito urbano que reforça a diversidade gastronómica do centro.

O Vila 953 mantém o requinte que o distingue, agora num espaço renovado, onde o Chef Nuno Matos celebra os sabores portugueses através de uma cozinha de autor com um toque contemporâneo e influências mediterrânicas, prestando homenagem à história de Vila do Conde.

PENSADO PARA CONTINUAR

A evolução do centro projeta-se no tempo.

Eficiência energética, produção de energia solar e uma abordagem mais consciente fazem parte do seu funcionamento diário.

A preocupação com a mobilidade acompanha esta visão: uma infraestrutura com 22 carregadores elétricos, capaz de servir até 44 viaturas em simultâneo, junta-se à ligação direta à estação de metro VC Fashion Outlet, reforçada com a expansão do centro, tornando a experiência de visita cada vez mais prática, conveniente e sustentável.

Um espaço desenhado para evoluir como um todo, sem perder a sua identidade.

Um espaço que continua a afirmar-se. Aqui.

119 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

CONFIANÇA TRANSPARÊNCIA COMUNICAÇÃO

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BRANDS POWER | NAIARA FARIA ESTÉTICA REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 120

ENTRE A BELEZA E O BEM-ESTAR Num setor onde a estética se cruza cada vez mais com o bem-estar e a autoestima, Naiara Faria destaca-se por uma abordagem centrada na confiança, na personalização e na valorização da beleza natural. Nesta entrevista, partilha o percurso, os valores e a visão que sustentam o crescimento da sua marca em Portugal.

A estética tem vindo a assumir um papel cada vez mais importante na promoção da autoestima e do bem-estar. Na sua perspetiva, como tem evoluído a relação dos clientes com os tratamentos estéticos e de que forma a Naiara Faria Estética responde a estas novas expectativas e necessidades?

Tenho observado uma mudança muito positiva na forma como as pessoas encaram a estética. Hoje, os clientes procuram sentir-se bem consigo próprios e não apenas melhorar a aparência.

Existe uma maior valorização da autoestima, do autocuidado e do bem-estar.

Na Naiara Faria Estética, trabalhamos com uma abordagem personalizada, procurando compreender as necessidades de cada pessoa e realçar a sua beleza natural. O nosso objetivo é que cada cliente saia não apenas satisfeito com os resultados, mas também mais confiante e feliz.

Construir uma marca de confiança no setor da estética exige muito mais do que oferecer bons tratamentos. Quais foram os pilares fundamentais para consolidar a credibilidade da Naiara Faria Estética e que valores procura transmitir diariamente a cada cliente que entra no seu espaço?

A minha história está diretamente ligada à construção desta marca.

Como brasileira a empreender em Portugal, enfrentei desafios de adaptação, mas também encontrei opor-

Naiara Faria, CEO

tunidades para crescer e conquistar a confiança dos clientes através do meu trabalho. Acredito que a credibilidade se constrói diariamente, com dedicação, profissionalismo e proximidade. Procuro receber cada cliente de forma acolhedora, criando uma relação baseada no respeito e na confiança. Esses valores acompanham-me desde o início e continuam a ser a base da Naiara Faria Estética A procura por resultados naturais e personalizados é uma das grandes tendências da atualidade. Como é desenvolvido o processo de avaliação e acompanhamento dos clientes na Naiara Faria Estética, garantindo que cada plano de tratamento respeita as características, objetivos e expectativas individuais de cada pessoa?

Cada cliente tem uma história, características e objetivos próprios. Por isso, o nosso trabalho começa sempre com uma avaliação cuidadosa e uma escuta atenta das suas expectativas.

A partir daí, definimos um plano adaptado às necessidades individuais, privilegiando resultados naturais e harmoniosos. O acompanhamento é constante, permitindo avaliar a evolução e garantir que cada pessoa se sente segura e satisfeita ao longo de todo o processo.

O setor da beleza e da estética está em constante transformação, impulsionado pela inovação tecnológica e por consumidores cada vez mais informados. Como encara o futuro da área da estética e quais são as metas e projetos que pretende concretizar para continuar a elevar a qualidade dos serviços prestados pela Naiara Faria Estética?

Vejo o futuro da estética cada vez mais ligado à personalização, à inovação e ao bem-estar. Os clientes procuram experiências de qualidade e profissionais que ofereçam confiança e proximidade.

O meu objetivo é continuar a fortalecer a Naiara Faria Estética em Portugal, expandindo o reconhecimento do trabalho que desenvolvemos e mantendo um elevado padrão de excelência.

Quero continuar a crescer, inspirando outras mulheres empreendedoras e demonstrando que, com dedicação e paixão, é possível transformar desafios em oportunidades e construir uma história de sucesso longe do país de origem.

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121 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

ARROZ BOM SUCESSO. CADA GRÃO, UMA SEMENTE DE FUTURO. A Lezíria Ribatejana é o berço onde cada grão cresce com tempo e cuidado.

O resultado é um arroz com personalidade, pensado para mãos que cozinham com dedicação e respeito pelo produto. O Arroz Bom Sucesso é a base onde floresce o talento da cozinha portuguesa.

Cabidela de Galos e Cogumelos foi o prato que levou Rui Costa à vitória no concurso Jovem Talento da Gastronomia 2025, na categoria Inovação com Arroz Bom Sucesso.

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BRANDS POWER | ANA RITA MACHADO REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 122

APOIO JURÍDICO NA IMIGRAÇÃO Entre o rigor do Direito Imobiliário e Notariado e a crescente complexidade dos processos de imigração e nacionalidade, Ana Rita Machado encontrou um novo propósito profissional: apoiar cidadãos na construção de uma vida em Portugal.

continua a existir uma procura significativa pelos outros serviços jurídicos praticados aqui no escritório, nomeadamente, registo automóvel, predial, documentos particulares autenticados, reconhecimentos, traduções, apostilas, entre outros atos.

Esta procura revela, que Portugal continua a ser um destino atrativo para cidadãos estrangeiros que procuram estabilidade, segurança e melhores oportunidades de vida mas por outro lado, evidência que tanto particulares como empresas necessitam de um acompanhamento jurídico cada vez mais especializado para responder ao enquadramento legal que está em constante evolução.

Ana Rita Machado, Solicitadora

O seu percurso profissional iniciou-se no Direito Imobiliário e Notariado, tendo posteriormente enveredado pela área da imigração e nacionalidade portuguesa. Que fatores pessoais e profissionais motivaram esta mudança de rumo?

O meu percurso profissional sofreu uma alteração em junho de 2023, quando o local onde prestava serviços jurídicos atravessava um período particularmente difícil. Paralelamente, encontrava-me à procura de um novo desafio profissional. Nesse contexto, deparei-me com a dificuldade de uma cidadã imigrante em regularizar a sua situação em Portugal, experiência que se revelou determinante para a minha reorientação profissional. Esse momento levou-me a direcionar a minha carreira para a área do Direito da Imigração, com o propósito de auxiliar cidadãos no processo de regularização e contribuir para a concretização dos seus projetos de vida no país. Iniciei este percurso com um estudo aprofundado da matéria e, de forma progressiva, fui consolidando conhecimentos, competências técnicas e um interesse cada vez maior por esta área do Direito.

No conjunto dos serviços jurídicos que presta – desde registos à nacionalidade e apoio em processos administrativos – quais são atualmente as áreas que mais procuram e o que isso revela sobre as necessidades atuais das pessoas e das empresas em Portugal?

As áreas mais procuradas são, sem dúvida, os processos de imigração, incluindo autorizações de residência, reagrupamento familiar, renovações de títulos entre outros atos, a nacionalidade por ser um processo mais complexo e com mais requisitos a serem cumpridos tende a ter uma procura menor. Paralelamente,

Quando um processo de nacionalidade ou imigração se encontra parado, uma situação que não é habitual, que orientações costuma dar aos clientes e como o acompanhamento jurídico pode fazer toda a diferença?

Sim, faz toda a diferença um processo ser instruído por um profissional qualificado, em vez de ser tratado pelo próprio requerente. Desde logo, quando há acompanhamento jurídico desde o início, existe a segurança de que o processo foi corretamente submetido, com todos os documentos exigidos, dados coerentes e dentro dos requisitos legais aplicáveis. Isso, por si só, evita grande parte dos atrasos e bloqueios. No entanto, nos casos de cidadãos que deram entrada nos processos sozinhos e que, muitas vezes, ficam anos sem qualquer informação, a nossa orientação é clara: requerer representação jurídica o quanto antes. Esse passo permite analisar o processo em detalhe, perceber em que fase se encontra e, sobretudo, identificar o que está a causar a paralisação.

Na prática, muitos destes processos ficam parados por questões que poderiam ser resolvidas facilmente, como: documentos em falta; notificações não respondidas ou até a necessidade de esclarecimentos adicionais. O problema é que, infelizmente, muitos cidadãos têm dificuldade em interpretar as comunicações recebidas e por vezes, assumem que está tudo correto e não tomam qualquer ação, o que pode levar não só à estagnação do processo, mas até ao seu indeferimento.

anaritamachado.solicitadora@gmail.com

SAFEBROK | BRANDS POWER 123 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

VISÃO 360º E ACOMPANHAMENTO CONTÍNUO A SafeBrok tem vindo a afirmar-se num setor em transformação, onde a exigência por maior clareza, proximidade e capacidade de resposta redefine a relação com os serviços financeiros. Nesta entrevista, José Gonçalves, Managing Director Portugal, explica a origem do projeto, a aposta numa abordagem consultiva e independente e a ambição de construir uma referência nacional assente numa visão 360º do cliente, suportada por método, tecnologia e acompanhamento contínuo.

assenta numa relação consultiva, independência, método e capacidade de evolução. Queremos ser reconhecidos pela forma como ligamos diferentes dimensões: proteção, crédito, poupança, investimento e planeamento, numa visão 360º. A tecnologia entra precisamente para reforçar essa experiência, tornando o acompanhamento mais simples, rápido e contínuo.

A visão 360º é uma das ideias centrais da SafeBrok. Como se traduz no acompanhamento aos clientes?

Traduz-se em partir sempre do cliente, e não do produto.

Antes de apresentar qualquer solução, procuramos perceber a sua realidade: família, empresa, objetivos, riscos, liquidez, horizonte temporal e prioridades. Uma decisão de crédito pode ter impacto na poupança; uma decisão de proteção pode condicionar a estabilidade familiar; uma estratégia patrimonial deve estar alinhada com o futuro que o cliente quer construir. O digital será importante nesta visão, porque permite organizar melhor a informação, ganhar agilidade e acompanhar o cliente em diferentes momentos da relação.

A SafeBrok está a preparar um projeto digital ambicioso.

O que podemos esperar desta nova fase?

Estamos a trabalhar numa evolução importante da experiência SafeBrok. A nossa ambição é combinar o melhor da presença física com o melhor do digital, criando um modelo mais escalável, eficiente e centrado no cliente. Isso significa melhorar o primeiro contacto, qualificar necessidades, facilitar o acesso à informação, acelerar processos e criar novos pontos de interação com os clientes. O objetivo é usar a tecnologia para reforçar o nosso modelo de planeamento, personalização, independência e visão 360º.

José Gonçalves, Managing Director Portugal

A SafeBrok tem vindo a crescer num mercado em que os clientes procuram mais clareza, acompanhamento próximo e capacidade de resposta. Que necessidade esteve na origem deste projeto?

A SafeBrok nasce para ajudar famílias, profissionais e empresas a tomar decisões financeiras de forma mais estruturada. Hoje existe muita informação disponível, mas nem sempre existe tempo, método ou acompanhamento para a transformar em boas decisões. O nosso papel é simplificar esse processo, compreender o contexto de cada cliente e construir soluções coerentes com os seus objetivos.

Queremos ser um parceiro de longo prazo, presente nas diferentes fases da vida financeira dos clientes.

O que distingue uma marca que presta serviços de uma marca que se torna uma verdadeira referência?

Uma referência constrói-se quando existe consistência entre propósito, processo e experiência. No nosso caso, a marca SafeBrok

De que forma este equilíbrio entre rede, método e tecnologia pode acelerar o crescimento da SafeBrok em Portugal?

Acreditamos que essa combinação será decisiva. A rede dá-nos proximidade e conhecimento real do mercado. O método garante consistência e qualidade na análise. A tecnologia permite ganhar escala, melhorar processos e chegar a mais pessoas com uma experiência mais fluida. É assim que queremos crescer: com presença no terreno, uma marca cada vez mais reconhecida e uma dimensão digital capaz de tornar a SafeBrok mais acessível, sem perder a profundidade do acompanhamento. Queremos afirmar-nos como referência nacional, crescendo com qualidade e mantendo uma proposta centrada no cliente, independente e preparada para novas formas de relação com os serviços financeiros.

BRANDS POWER | ACS SOLUTIONS REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 124

ACS: INOVAÇÃO EM CLIMATIZAÇÃO Numa área onde a exigência técnica e a eficiência energética são determinantes, a ACS afirma-se como um parceiro de referência no desenvolvimento de soluções de climatização e refrigeração à medida. Em entrevista, Paulo Reis, Diretor-Geral, partilha a visão da empresa, os desafios do setor e as prioridades estratégicas que orientam o seu crescimento no mercado português.

Paulo Reis, Diretor-Geral

Como descreve a forma como a ACS adapta as suas soluções às necessidades de cada cliente, especialmente em contextos técnicos exigentes como data centers e refrigeração industrial?

A ACS representa algumas das mais prestigiadas marcas internacionais do setor, como Baltimore, Alfa Laval, Cabero e Airedale, o que nos permite selecionar, para cada projeto, as soluções tecnicamente mais adequadas e tecnologicamente mais avançadas.

Em contextos particularmente exigentes, como data centers e refrigeração industrial, privilegiamos sempre critérios de eficiência energética, sustentabilidade, fiabilidade e continuidade de operação.

A este portefólio de excelência juntamos a experiência, criatividade e know-how da nossa equipa técnica e comercial, que analisa cada projeto de forma personalizada, pensa além das soluções convencionais e desenvolve a combinação de equipamentos que melhor responde às necessidades específicas de cada cliente.

Quais são hoje os principais desafios que a ACS enfrenta na entrega de projetos que combinem eficiência energética, fiabilidade operacional e assistência técnica?

O principal desafio é garantir um equilíbrio entre elevada eficiência energética, máxima fiabilidade operacional e um serviço de assistência técnica de excelência, respondendo às crescentes exigências dos clientes e às constantes evoluções tecnológicas do setor.

A ACS acompanha todas as fases do projeto, desde a análise das necessidades e seleção dos equipamentos mais adequados até à instalação, colocação em serviço e manutenção. Trabalhamos com fabricantes de referência mundial, o que nos permite oferecer soluções altamente fiáveis e eficientes. Complementamos esta oferta com uma

equipa técnica certificada pelos próprios fabricantes, assegurando um serviço de assistência especializado e uma resposta rápida ao longo de todo o ciclo de vida dos equipamentos.

Que competências e perfil profissional valorizam mais numa equipa que trabalha com comercialização, instalação e manutenção de sistemas de climatização e refrigeração?

Na ACS valorizamos equipas tecnicamente competentes, orientadas para o cliente e comprometidas com a qualidade do serviço.

A nossa organização divide-se em duas áreas complementares: comercial e pós-venda.

Na área comercial, procuramos profissionais com forte capacidade de relacionamento e aconselhamento técnico. Para isso, é fundamental um conhecimento profundo das soluções que representamos, suportado por formação contínua ministrada pelos fabricantes.

Na área de pós-venda, privilegiamos técnicos com sólida experiência e conhecimento especializado, mas também com uma forte capacidade de aprendizagem e atualização permanente. Num setor em constante evolução tecnológica, a formação contínua e a certificação técnica são fatores essenciais para garantir um serviço de elevada qualidade.

Que prioridades estratégicas têm para os próximos anos em termos de inovação, crescimento e resposta às exigências do mercado em Portugal?

A inovação continuará a ser uma das nossas principais prioridades. Mantemo-nos permanentemente atentos às novas tecnologias e soluções que surgem no mercado, avaliando de que forma podem acrescentar valor aos projetos dos nossos clientes, sempre com foco na eficiência energética, sustentabilidade e desempenho.

Em termos de crescimento, pretendemos reforçar a nossa posição como parceiro de referência no mercado português da climatização, refrigeração e data centers. Queremos que a ACS seja reconhecida não apenas pelas marcas de excelência que representa, mas sobretudo pela competência da sua equipa e pela capacidade de acompanhar o cliente em todas as fases do projeto: desde o desenho da solução e seleção dos equipamentos, passando pela instalação, até à assistência técnica e manutenção. O nosso objetivo é continuar a ser sinónimo de confiança, fiabilidade e excelência no serviço prestado.

geral@acsolutions.pt • www.acsolutions.pt

RESTAURANTE SINTONIA | BRANDS POWER 125 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

A ARTE DE REINVENTAR SABORES Às portas de celebrar o segundo aniversário, o restaurante Sintonia, em Salvaterra de Magos, afirma-se como um projeto de paixão, resiliência e identidade gastronómica.

Fundado por Vânia Modesto e Diogo Oliveira, o espaço tem vindo a conquistar o seu lugar através de uma proposta que cruza tradição e criatividade, valorizando produtos locais e experiências vínicas diferenciadoras.

O restaurante Sintonia abriu portas no dia 27 de julho de 2024 e está prestes a completar dois anos. Como descrevem esta caminhada e quais foram os maiores desafios e conquistas desde a abertura?

A caminhada de dois anos do Restaurante Sintonia em Salvaterra de Magos, descrevemos como um percurso focado na consistência, requinte e reinvenção de sabores nacionais e internacionais, procurando ingredientes locais, tal como o arroz das lezírias Ribatejanas ‘Bom Sucesso’. O balanço é muito positivo, mas acompanhado pelas exigências próprias do setor. Os maiores desafios estão relacionados com os recursos humanos, de pessoal profissionalizado e qualificado.

As matérias-primas com o aumento constante e a inflação nos preços dos ingredientes. As maiores conquistas, estão representadas numa equipa jovem e qualificada da Escola Profissional de Salvaterra de Magos e Escola Profissional do Vale do Tejo, bem como eventos de sucesso, através da realização regular de Jantares Vínicos. Reconhecimento no Setor através da integração e avaliação em concursos de prestígio regional, como o Tejo Gourmet.

Diogo e Vânia, como surgiu a ideia de criarem o restaurante Sintonia e o que pretendem oferecer aos clientes que vos distingue de outros restaurantes?

A ideia de criar o Sintonia nasceu da paixão partilhada pela área em questão e da vontade mútua de criar um espaço próprio

e diferenciador em Salvaterra de Magos. Local onde nos conhecemos, na Escola Profissional de Salvaterra de Magos, através do Curso Técnico de Restauração/Hotelaria, Organização e Controlo há mais de 20 anos. O que nos distingue da concorrência, vem de uma ementa de autor com a reinvenção e sofisticação de pratos tradicionais e uma carta de vinhos e bar diversa. Um ambiente intimista, onde o espaço é acolhedor e com decoração moderna que convida a refeições tranquilas, em amigos família e até de refeições de negócios.

Apresentamos jantares vínicos com a parceria de produtores de vinho locais e nacionais para menus de harmonização exclusivos.

Atendimento próximo, focado na formação e numa experiência personalizada num acolhimento caloroso ao cliente.

Diogo Oliveira e Vânia Modesto, Fundadores

Para alguém que visite o restaurante Sintonia pela primeira vez, que prato aconselhariam a experimentar e porquê?

Para quem visita o Restaurante Sintonia pela primeira vez, a nossa principal recomendação é construir uma experiência completa. Das entradas/petiscos, seria o pastel de pato em massa tenra com chutney de cebola roxa ou algo mais fresco como o tártaro de atum em massa wonton e o mais tradicional peixinho da horta com aioli, todas estas iguarias são ótimas para iniciar uma refeição em convívio e tornar logo o início da refeição, cheia de espectativa para o próximo prato. O prato principal de peixe, sugerimos o lombo de robalo braseado com arroz de camarão e bivalve, devido a este prato estar presente desde o primeiro dia que abrimos portas aos nossos estimados clientes. Passamos para uma proteína animal, onde as bochechas de porco estufadas com uma mousseline de batata, será a opção perfeita para os amantes de carne. É um prato que respeita a essência e a tradição gastronómica. Para terminar a refeição em perfeita sintonia, apresentamos o petit gâteau de arroz-doce, é o verdadeiro ex-libris da nossa casa. Conseguir transformar um doce tradicional tão português numa sobremesa de autor com um coração cremoso e surpreendente.

914 382 750 (chamada para rede móvel nacional)

Avenida Doutor Roberto Ferreira da Fonseca nº70/72, Salvaterra de Magos

BRANDS POWER | RESTAURO-AUTO REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 126

continua hoje presente em toda a equipa e reflete-se na qualidade do trabalho que entregamos aos nossos clientes.

João Pedro Rodrigues, Fundador

Na Restauro-Auto, qual é o tipo de serviço que mais se diferencia – o restauro integral, a reconstrução técnica ou a preservação da autenticidade do automóvel clássico?

Embora todas estas áreas sejam fundamentais, aquilo que verdadeiramente distingue a Restauro-Auto é a capacidade de conciliar a excelência técnica com a preservação da autenticidade de cada automóvel. O nosso objetivo não é apenas reconstruir um veículo, mas respeitar a sua identidade, história e especificações originais. A organização, o rigor e a seriedade são valores que orientam diariamente a nossa equipa e que nos permitem garantir elevados padrões de qualidade em cada projeto. Cada intervenção é estudada de forma personalizada, procurando manter o máximo possível dos elementos genuínos e recorrendo a processos de restauro rigorosos. Esta abordagem permite-nos entregar automóveis que conservam o seu valor histórico e emocional, ao mesmo tempo que apresentam elevados padrões de qualidade e fiabilidade.

RIGOR, PAIXÃO E AUTENTICIDADE AO SERVIÇO DOS CLÁSSICOS Num setor onde o detalhe define o valor e a autenticidade é o verdadeiro luxo, a Restauro-Auto tem vindo a afirmar-se como uma referência no restauro de automóveis clássicos em Portugal. Fundada por João Pedro Rodrigues, a empresa nasceu de uma paixão profunda pela preservação da história automóvel e evoluiu para um projeto onde técnica, rigor e emoção coexistem em cada intervenção.

Como nasceu a Restauro-Auto e de que forma essa paixão inicial continua a influenciar a identidade da empresa hoje?

A Restauro-Auto nasceu de uma paixão genuína pelos automóveis clássicos e pela preservação da sua história. Desde o início, o objetivo não foi apenas reparar ou restaurar veículos, mas devolver-lhes a autenticidade, o caráter e a emoção que os tornam únicos. Essa visão continua a ser o alicerce da empresa.

Cada projeto é encarado com o mesmo entusiasmo e rigor que motivaram a sua criação, combinando conhecimento técnico, respeito pelos detalhes originais e um compromisso permanente com a excelência. A paixão que deu origem à Restauro-Auto

A entrega pessoal do automóvel ao cliente, em qualquer parte da Europa, parece traduzir uma relação muito próxima com cada projeto. O que representa esse gesto na experiência que querem construir e como é que essa visão se projeta no futuro da Restauro-Auto?

A entrega pessoal representa muito mais do que a conclusão de um trabalho. É o momento em que partilhamos com o cliente o resultado de meses, de dedicação e atenção ao detalhe. Faz parte da nossa filosofia de proximidade, confiança e compromisso.

Acreditamos que cada automóvel tem uma história e que cada cliente merece uma experiência verdadeiramente personalizada.

Este contacto direto permite-nos acompanhar o projeto até ao último momento e reforçar a relação que construímos ao longo do processo. No futuro, queremos continuar a crescer sem perder esta dimensão humana, mantendo um serviço de excelência, próximo e diferenciador, independentemente da localização dos nossos clientes.

127 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

RECUPERAÇÃO E RESTAURO AUTOMÓVEL Restauros realizados por pessoas especializadas nas diferentes áreas do setor automóvel.

Acima de tudo, somos amantes do nosso trabalho!

ENTREGAMOS PROJETOS CHAVE-NA-MÃO

RESTAURO DE CARROS CLÁSSICOS DESMONTAGEM

RESTAURO DE MECÂNICA

MONTAGEM

DECAPAGEM

RESTAURO DO SISTEMA ELÉTRICO

TESTES

CORREÇÃO DA CARROÇARIA

TRATAMENTO DE COMPONENTES

ACABAMENTOS FINAIS

PINTURA

RESTAURO DE INTERIORES

ENTREGA

Localização Rua Eva Machado Guimarães, 342 4765-717 Oliveira São Mateus - Portugal

Telefone 915 500 780 (chamada rede móvel nacional)

Emails geral@restauro-auto.pt info@restauro-auto.pt

BRANDS POWER | LIVENSA LIVING & NIDO LIVING REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 128

LIVENSA LIVING E NIDO LIVING RESIDÊNCIAS QUE COLOCAM O BEM-ESTAR DO ESTUDANTE NO CENTRO Sair de casa para estudar é um dos momentos mais marcantes da vida de qualquer jovem, e também um dos mais desafiantes. É precisamente por isso que, na Livensa Living e na Nido Living, nos assumimos como muito mais do que um sítio para dormir: queremos ser uma verdadeira casa fora de casa, pensada ao detalhe para que cada estudante se concentre no que importa, viva plenamente esta fase e se sinta acompanhado a cada passo.

Sabemos que o perfil de quem nos procura é cada vez mais diverso: estudantes de licenciatura, mestrado, doutoramento ou em programas Erasmus, de diferentes nacionalidades, culturas e expectativas.

Para responder a esta realidade, concebemos espaços que equilibram privacidade e vida em comunidade. Oferecemos tanto estúdios individuais como duplos, totalmente equipados com cozinha ou então com acesso a uma cozinha partilhada, casa de banho privada, zona de estudo e climatização. Estes garantem o ambiente e condições necessários à concentração. Já as áreas comuns (bibliotecas, salas de estudo, ginásios, piscinas, salas de cinema e terraços) convidam ao convívio e à criação de laços. Fazemo-lo num modelo "tudo incluído" (wi-fi, água, luz e segurança 24/7), que traz tranquilidade aos estudantes e às suas famílias.

Na Livensa Living e na Nido Living acreditamos que o alojamento estudantil deve contribuir ativamente para o bem-estar físico, mental e social dos estudantes, criando condições para que cada residente possa prosperar dentro e fora da sala de aula. No coração desta experiência está o nosso programa Community Life, que constitui uma parte fundamental da experiência dos residentes. Assente nos pilares Wellbeing, Sustainability, Social Responsibility e Connectivity, foi concebido para promover a integração, o desenvolvimento pessoal e o sentimento de pertença à comunidade. Dele resulta uma agenda diversa de atividades que vão das sessões de yoga e pilates às aulas de culinária saudável, e das festas temáticas e a iniciativas solidárias.

Levamos o bem-estar físico e mental a sério: o nosso programa Livensa Cares/Nido Cares é uma das iniciativas que surge desta vida comunitária. Destina-se a promover o bem-estar através de atividades, tal como a organização de lanches, para criar um espaço onde os alunos possam desconectar, recarregar energias e conviver, e atividades relacionadas com a saúde mental, colaborações com vários parceiros e outras iniciativas que ajudam os alunos a reconectarem-se durante períodos particularmente desafiantes, como a época de testes e exames.

LIVENSA LIVING & NIDO LIVING | BRANDS POWER 129 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Quem vive connosco mergulha num ambiente genuinamente multicultural, onde diferentes nacionalidades convivem, aprendem umas com as outras e constroem memórias comuns

Em Portugal, a Livensa Living e a Nido Living contam com uma presença consolidada nos principais polos universitários do país, incluindo Lisboa, Porto, Coimbra e a linha de Cascais, oferecendo soluções de alojamento modernas e adaptadas às necessidades dos estudantes nacionais e internacionais.

Num contexto em que o alojamento estudantil desempenha um papel cada vez mais relevante na experiência académica, continuaremos a investir em espaços inovadores, comunidades inclusivas e programas que promovam o bem-estar. Porque acreditamos que uma residência universitária deve ser muito mais do que um lugar para viver: deve ser um lugar onde os estudantes crescem, criam ligações e constroem algumas das memórias mais importantes das suas vidas.

Para quem chega de outro país, esta dimensão comunitária faz toda a diferença e é algo que cuidamos com especial atenção. As nossas residências acolhem estudantes de dezenas de nacionalidades, criando ambientes multiculturais que enriquecem a experiência académica e pessoal de todos os residentes. Organizamos eventos de boas-vindas, celebrações multiculturais e dinâmicas de grupo que ajudam os estudantes internacionais a adaptarem-se rapidamente, a vencer a barreira do isolamento e a transformar colegas em amigos para a vida. Quem vive connosco mergulha num ambiente genuinamente multicultural, onde diferentes nacionalidades convivem, aprendem umas com as outras e constroem memórias comuns.

Embora cada marca tenha a sua personalidade e identidade próprias, tanto a Livensa Living como a Nido Living partilham uma mesma visão: criar residências que promovem o sucesso académico, o bem-estar e o desenvolvimento pessoal dos estudantes.

www.nidoliving.com | www.livensaliving.com

BRANDS POWER | PARTILHA FUNDAMENTAL REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 130

VESTIR CABO VERDE, CRIAR IDENTIDADE Numa visão onde o desporto cruza identidade, indústria e emoção, João Pedro Barros, CEO da Partilha Fundamental, explica como a parceria com a Under Blue tem vindo a redefinir o conceito de marca — transformando produtos em símbolos de pertença e projetos em plataformas de afirmação nacional e internacional.

Representa uma visão integrada entre cultura, comunicação, indústria têxtil, licenciamento e experiência de marca.

O nosso objetivo passa por criar linhas de produção diferenciadas, desenvolver produtos oficiais licenciados e transformar cada coleção numa ferramenta de valorização das instituições, dos clubes, das federações e dos países que representamos.

Acreditamos que uma camisola deve contar uma história, representar uma cultura e criar um sentimento de pertença. É essa visão que permite transformar o desporto numa plataforma de promoção da indústria têxtil, da criatividade, da economia e da identidade nacional.

Filipe Magalhães, Vozinha e João Pedro Barros

De que forma a Partilha Fundamental contribuiu para reforçar a identidade da Under Blue, marca fundada em 2005?

Fundada em 2005, a Under Blue consolidou-se como uma marca 100% portuguesa de referência no setor têxtil e desportivo, distinguindo-se pela qualidade, inovação e capacidade de responder às exigências de clubes, federações e instituições. A parceria com a Partilha Fundamental acrescentou uma nova dimensão ao seu crescimento. Enquanto especialistas em ativação de marcas, desenvolvemos estratégias de comunicação, merchandising oficial, produtos licenciados e experiências que aproximam as marcas das pessoas.

Este percurso foi possível graças à visão do Filipe Magalhães, que acreditou desde o primeiro dia na força da Under Blue e colocou a sua experiência ao serviço de um projeto que hoje veste milhares de pessoas em Portugal e além-fronteiras.

Em conjunto demonstrámos que uma marca não vende apenas produtos. Cria identidade, gera valor, fortalece a indústria têxtil e constrói relações duradouras.

Sendo a Partilha Fundamental uma empresa especializada em ativação de marcas, como se materializa essa visão na parceria com a Under Blue?

A parceria entre a Under Blue e a Partilha Fundamental representa muito mais do que desenvolver equipamentos desportivos.

PARTILHA FUNDAMENTAL | BRANDS POWER 131 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Que papel considera que teve a estratégia de ativação da Partilha Fundamental na expansão da Under Blue e na consolidação da sua notoriedade?

A estratégia da Partilha Fundamental sempre passou por criar valor antes de criar produto. Desenvolvemos projetos de ativação de marca, merchandising oficial, licenciamento, experiências para consumidores e soluções que aproximam instituições, patrocinadores e adeptos. Em 2026, a Partilha Fundamental foi distinguida como a empresa n.º 1 em Ativação de Marcas, através da Escolha do Consumidor – Best Work Experience, um reconhecimento que confirma a consistência do nosso trabalho, a confiança dos nossos parceiros e a força da visão que temos vindo a construir.

Esta distinção demonstra que a inovação, a proximidade e a criação de experiências continuam a ser fatores diferenciadores.

Ao lado da Under Blue, ajudámos a consolidar uma marca portuguesa que hoje representa qualidade, confiança, diferenciação e capacidade para competir nos maiores palcos nacionais e internacionais.

No caso da Federação Cabo-verdiana de Futebol, de que forma esta parceria foi além do vestuário?

A parceria com a Federação Cabo-verdiana de Futebol representa um dos projetos mais marcantes da história da Partilha Fundamental e da Under Blue.

Desde 2020, graças à visão do Presidente Dr. Mário Semedo, de toda a Direção da Federação, do Dr. Filipe Magalhães e das equipas da Under Blue e da Partilha Fundamental, assumimos uma missão muito maior do que produzir equipamentos.

Assumimos a responsabilidade de ajudar a construir uma identidade nacional através do desporto. Cada coleção foi desenvolvida para representar a história, a cultura, o orgulho e a ambição de Cabo Verde, aproximando milhões de cabo-verdianos residentes no país e na diáspora. O percurso da Seleção Nacional no Mundial de 2026 confirmou essa visão. Independentemente da eliminação frente à Argentina, Cabo Verde conquistou o respeito do futebol mundial pela sua organização, qualidade competitiva e valores.

O extraordinário acolhimento da Seleção no Dia da Independência, 5 de julho, demonstrou que este projeto ultrapassou o futebol e se transformou num símbolo de união nacional.

A Federação Cabo-verdiana de Futebol tornou-se um exemplo de organização, visão e capacidade de representar um país com dignidade e excelência.

Que significado teve o protagonismo internacional da Seleção e do guarda-redes Vozinha?

O Mundial de 2026 ficará para sempre na história de Cabo Verde.

A participação da Seleção Nacional mostrou ao mundo que um país de dimensão reduzida pode competir ao mais alto nível quando existe organização, talento, liderança e uma visão estratégica.

O protagonismo do Vozinha foi um dos maiores símbolos dessa caminhada. As suas exibições extraordinárias transformaram-no numa das figuras mais mediáticas do Mundial, levando o nome de Cabo Verde aos principais meios de comunicação internacionais.

Esse reconhecimento valorizou não apenas o atleta, mas também a Federação Cabo-verdiana de Futebol, o trabalho desenvolvido pela sua Direção, pela equipa técnica, pelos jogadores e por todos os parceiros envolvidos neste projeto. Para a Partilha Fundamental e para a Under Blue, foi um enorme orgulho contribuir para este percurso.

O nosso compromisso continuará a ser ajudar a Federação Cabo-verdiana de Futebol a fortalecer a sua marca, desenvolver produtos oficiais licenciados, valorizar a indústria têxtil, aproximar a diáspora e afirmar Cabo Verde como uma referência internacional dentro e fora do desporto.

Porque vestir Cabo Verde nunca significou apenas produzir uma camisola. Significa representar um povo, promover uma cultura, fortalecer uma nação e deixar um legado para as gerações futuras.

BRANDS POWER | SOCIEDADE PONTO VERDE REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 132

SOCIEDADE PONTO VERDE DÁ PALCO À INOVAÇÃO COM NOVA WEBSÉRIE No ano em que assinala três décadas de atividade, a Sociedade Ponto Verde (SPV) escolhe dar palco à inovação como fio condutor do seu percurso e visão de futuro, com o lançamento da websérie “Sociedade Ponto Verde: Embalagens e Inovação Sempre no Ponto”. A iniciativa, composta por 12 episódios, surge como um exercício de transparência e valorização do conhecimento, evidenciando o papel determinante da tecnologia, da colaboração e da criatividade na transformação do sistema de reciclagem de embalagens em Portugal.

Mais do que uma retrospetiva institucional, a websérie propõe uma leitura dinâmica da evolução do Sistema Integrado de Gestão de Resíduos de Embalagens (SIGRE), acompanhando desafios concretos e as soluções que deles emergem. Cada episódio constrói uma narrativa que liga investigação, desenvolvimento e aplicação prática, revelando projetos que têm contribuído para tornar o sistema mais eficiente, inteligente e alinhado com as exigências ambientais contemporâneas. Ao longo de 30 anos, a SPV consolidou-se como um agente estruturante na promoção da economia circular, não apenas pela sua função operacional, mas pelo investimento consistente em inovação. Com 19,4 milhões de euros aplicados em investigação e desenvolvimento, que deram origem a cerca de 120 estudos e projetos em parceria com mais de 150 entidades, a organização tem impulsionado soluções que hoje redefinem o setor. Entre estas, destacam-se a aplicação de Inteligência Artificial na triagem de resíduos, a sensorização de ecopontos para otimização logística, sistemas de rastreabilidade de materiais e modelos avançados de recolha seletiva.

Esta trajetória ganha particular relevância num contexto em que as metas ambientais se tornam mais exigentes e inadiáveis.

Portugal assume o compromisso de reciclar 65% das embalagens colocadas no mercado até 2029, um objetivo que exige não apenas escala, mas também sofisticação tecnológica e mudança comportamental. É neste cruzamento entre inovação e cidadania que a SPV posiciona a sua atuação, reforçando a ideia de que a sustentabilidade se constrói através de uma responsabilidade partilhada.

Como sublinha Ana Trigo Morais, CEO da Sociedade Ponto Verde, esta websérie materializa “a capacidade de encontrar novas respostas” e de mobilizar diferentes agentes para um objetivo comum. A economia circular deixa, assim, de ser um conceito abstrato para se afirmar como uma prática concreta, sustentada por conhecimento, investimento e cooperação.

Disponível no YouTube e no site institucional, a websérie assume-se como um convite à participação e à reflexão, aproximando empresas e cidadãos de um ecossistema em constante evolução.

Ao dar visibilidade às soluções que estão a moldar o futuro da reciclagem de embalagens, a SPV reforça o seu compromisso com a literacia ambiental e com a construção de um modelo mais resiliente, onde inovação e sustentabilidade caminham lado a lado.

133 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

BRANDS POWER | GRUPO O SETENTA REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 134

DA ORIGEM FAMILIAR À AFIRMAÇÃO NO MERCADO O Grupo O Setenta afirma-se como uma referência na construção metálica, combinando raízes familiares sólidas com uma visão estratégica orientada para o futuro. Nesta entrevista, Patrícia Casaca, Gestora, partilha como a cultura, a inovação e o foco nas pessoas têm sustentado o crescimento consistente e a diferenciação do Grupo no mercado.

Procuramos olhar para o futuro com uma visão estratégica de longo prazo, privilegiando assim, decisões sustentadas na inovação tecnológica e na capacidade produtiva, com o objetivo de garantir um futuro sólido para o Grupo e para todos aqueles que fazem parte dele. É este equilíbrio entre as nossas raízes familiares e uma visão voltada para o futuro que tem permitido ao Grupo O Setenta crescer de forma sólida e sustentável.

O Grupo O Setenta tem vindo a afirmar-se pela capacidade de desenvolver soluções de construção metálica à medida de cada cliente. De que forma é que essa personalização se traduz, na prática, em valor acrescentado para o mercado?

Cada projeto é único e, por isso, a nossa abordagem passa por compreender as necessidades específicas de cada cliente antes de apresentar qualquer solução. A experiência acumulada ao longo de mais de seis décadas permite-nos antecipar desafios, adaptar soluções e acompanhar todo o processo com segurança técnica. É precisamente esta capacidade de personalização que os nossos clientes mais valorizam. Mais do que fornecer um produto, procuramos prestar um serviço diferenciador, acrescentando valor em todas as fases do projeto. É essa característica que nos tem permitido construir relações de confiança duradouras.

Sendo o Grupo O Setenta uma empresa com raízes e percurso familiar, de que forma a gestão familiar tem influenciado a cultura organizacional, a tomada de decisão e a visão estratégica de longo prazo?

No Grupo O Setenta acreditamos que a nossa origem familiar continua a ser um dos principais fatores que definem a nossa identidade. Apesar da evolução para um Grupo constituído por seis empresas, mantivemos os valores que estiveram na base da sua fundação, como a confiança, o compromisso, a proximidade e o respeito pelas pessoas. São estes princípios que orientam a forma como trabalhamos e como encaramos cada decisão.

As pessoas são, desde sempre, o pilar fundamental da organização. Procuramos criar um ambiente onde cada colaborador se sinta valorizado e parte integrante do projeto, por isso, investimos continuamente no crescimento profissional e pessoal dos nossos colaboradores, promovendo bem-estar e segurança. É esta valorização das pessoas que sustenta uma cultura de melhoria contínua e nos permite responder aos desafios do setor com competência e dedicação.

Num setor onde o rigor técnico é determinante, que processos internos garantem a consistência da qualidade em todas as fases do projeto, desde o desenho à montagem final?

A qualidade faz parte da nossa cultura e está presente em todas as fases do processo. Desde o desenvolvimento técnico e preparação

GRUPO O SETENTA | BRANDS POWER 135 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Área produtiva d´O Setenta

Área produtiva da Perfilnorte

da obra até ao fabrico e à montagem, seguimos procedimentos rigorosos de controlo e verificação que asseguram o cumprimento dos mais elevados padrões de qualidade e segurança. As empresas do Grupo com atividade produtiva dispõem de certificação ISO 9001, o que implica o cumprimento de requisitos exigentes e uma monitorização contínua dos processos. Continuamos a investir em tecnologia, novos equipamentos e formação das equipas, reforçando o rigor técnico das soluções que desenvolvemos.

Estes fatores permitem-nos responder às exigências técnicas dos mercados onde operamos e assegurar que cada projeto é executado com a qualidade, a segurança e a fiabilidade que os nossos clientes esperam.

A inovação tem sido cada vez mais decisiva na construção metálica. Que tipo de soluções, materiais ou metodologias têm permitido ao Grupo O Setenta responder melhor aos desafios atuais do setor?

A inovação é um processo contínuo e um fator essencial para mantermos a nossa competitividade. Nos últimos anos temos vindo a investir de forma significativa na modernização do parque de máquinas e equipamentos, incorporando tecnologia que torna os processos mais eficientes e aumenta a capacidade de resposta das várias empresas. Este investimento traduz-se numa melhoria constante dos processos no aumento da produtividade e numa maior capacidade para dar resposta a projetos cada vez mais exigentes, sem comprometer os elevados padrões de qualidade que caracterizam o Grupo. Esta evolução abre também novas oportunidades para produzir novos produtos, responder a diferentes desafios do mercado e reforçar a nossa presença em novos segmentos e mercados, acompanhando a crescente aposta na sustentabilidade e na internacionalização.

Como é que a empresa equilibra, em cada projeto, a exigência técnica, os prazos de execução e a satisfação do cliente, sem comprometer a excelência do resultado final?

Esse equilíbrio começa muito antes da produção. Cada projeto é cuidadosamente planeado para que todas as fases decorram de

Área produtiva da Colaborante

forma coordenada, permitindo uma gestão eficiente dos recursos, dos prazos e da execução.

Ao longo do processo existe um acompanhamento permanente entre as equipas de engenharia, produção e montagem, apoiado por mecanismos de controlo da qualidade que permitem monitorizar cada etapa e atuar rapidamente sempre que necessário. A forte organização dos nossos processos produtivos é um dos fatores que nos distingue. É o que nos permite conciliar exigência técnica, eficiência e cumprimento de prazos, garantindo um serviço de excelência e resultados que correspondem às expectativas dos nossos clientes.

O Grupo O Setenta integra uma trajetória empresarial com várias décadas de atividade e presença em diferentes mercados. Que legado considera essencial preservar e que novas ambições pretende consolidar para o futuro?

O maior legado que queremos preservar é a confiança que fomos conquistando ao longo de mais de 60 anos. Essa confiança assenta no conhecimento técnico, na seriedade com que encaramos cada compromisso e no trabalho desenvolvido por todas as pessoas que fazem parte da nossa história.

Naturalmente, o contexto atual coloca-nos novos desafios.

A evolução do mercado de trabalho, nomeadamente ao nível da atração e retenção de talento, e a instabilidade económica e geopolítica, que se reflete em alterações significativas no custo das matérias-primas, exigem uma capacidade permanente de adaptação. Olhamos para o futuro com ambição. Pretendemos continuar a crescer de forma sustentável e consolidar o Grupo O Setenta como uma referência nacional e internacional no setor da construção metálica, reconhecido pela excelência técnica e pela qualidade das suas soluções.

Queremos continuar a reforçar as competências das nossas equipas, investir na inovação e na melhoria contínua, fortalecer as relações com clientes, fornecedores e parceiros e contribuir para o desenvolvimento do setor.

O nosso compromisso é continuar a evoluir, mantendo intactos os valores que sempre fizeram parte da nossa identidade.

BRANDS POWER | ERA IMOBILIÁRIA FIGUEIRA REPÚBLICA REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 136

UM ANO A FAZER A DIFERENÇA A ERA Imobiliária Figueira República celebra um ano de atividade, marcado pelo crescimento e proximidade ao cliente, sob a liderança de Liliana Cristino e Tânia Simões.

clientes. Além disso, desde cedo ficou evidente que trabalhamos muito bem em conjunto. Complementamo-nos de forma natural e existe uma grande sintonia entre nós. Muitas vezes, nem é preciso dizer muito para que as coisas aconteçam e fluam de forma eficaz.

No dia a dia, cada uma está focada na sua área de especialização.

Eu dedico-me à vertente comercial, acompanhando a equipa de consultores, desenvolvendo estratégias para angariação de negócio e garantindo um acompanhamento próximo dos clientes. A Tânia assegura toda a componente processual, acompanhando os processos até à escritura, prestando apoio aos clientes também no pós-venda e sendo responsável pela área da intermediação de crédito, um serviço cada vez mais importante e diferenciador na nossa agência. Esta divisão de responsabilidades, aliada à confiança que temos uma na outra, permite-nos gerir a agência de forma equilibrada, eficiente e sempre focada em oferecer o melhor serviço aos nossos clientes.

Tânia Simões e Liliana Cristino, Gerentes

A ERA Imobiliária Figueira República celebrou recentemente o seu primeiro aniversário, um marco importante para qualquer empresa. Que balanço fazem deste percurso?

Foi um primeiro ano muito intenso, marcado por uma grande aprendizagem, crescimento e dedicação. Passou mais rápido do que imaginávamos, o que demonstra a dinâmica e o ritmo com que abraçámos este projeto. Desde o primeiro dia, mantivemos o foco em melhorar continuamente os nossos serviços, reforçar a proximidade com os nossos clientes e garantir um acompanhamento personalizado em todas as etapas do processo imobiliário. Este primeiro aniversário representa um marco importante e confirma que estamos a construir um projeto sólido, sustentado pela confiança dos nossos clientes, parceiros e pela dedicação de toda a equipa.

O balanço é, por isso, muito positivo. Levamos connosco a experiência adquirida neste primeiro ano e a motivação para continuar a crescer, evoluir e prestar um serviço de excelência à comunidade.

Este é um projeto liderado por duas sócias, o que traz uma dinâmica muito própria à gestão da agência. Como nasceu esta parceria e de que forma as vossas diferentes experiências se complementam para fazer crescer a ERA Figueira República?

Esta parceria nasceu da conjugação de uma oportunidade com uma vontade comum de criar um projeto próprio. Conhecemo-nos noutra agência da rede ERA, onde iniciei o meu percurso como coordenadora e, mais tarde, transitei para a área comercial. A Tânia, solicitadora de profissão, desempenhou sempre funções na área processual. Ao longo dos anos, percebemos que partilhamos a mesma visão do negócio e dos valores que queremos transmitir aos nossos

Quais são os principais objetivos da ERA Imobiliária Figueira República para os próximos anos?

A resposta é simples: o nosso principal objetivo é continuar a prestar um serviço de excelência aos nossos clientes. Acreditamos que é essa a base de um crescimento sólido e sustentável. Um cliente satisfeito é um cliente que nos recomenda, que regressa e que contribui para o fortalecimento da nossa marca. Paralelamente, queremos continuar a reforçar a nossa equipa com pessoas que partilhem os nossos valores: simplicidade, honestidade, profissionalismo e dedicação. São os nossos colaboradores que dão rosto à ERA Figueira República e fazem a diferença na experiência que proporcionamos a cada cliente. Acreditamos que equipas motivadas e valorizadas prestam um serviço de maior qualidade e, consequentemente, geram clientes mais satisfeitos. É este o caminho que queremos continuar a seguir nos próximos anos: crescer de forma consistente, sem nunca perder a proximidade, a confiança e o compromisso que nos caracterizam.E, claro, se alguém se identificar com esta visão e quiser fazer parte deste projeto, teremos todo o gosto em conhecer novos talentos. As portas da nossa agência estão abertas.

LVA PRIME | BRANDS POWER 137 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

LVA PRIME RIGOR, PROXIMIDADE E CONFIANÇA Num mercado imobiliário cada vez mais competitivo, a LVA Prime tem vindo a destacar-se pela proximidade, pelo rigor e pelo acompanhamento personalizado dos seus clientes. Em entrevista, uma das líderes da empresa, Leonor Noronha, explica que a aposta numa relação de confiança e na atenção dedicada a cada processo tem sido um dos principais fatores para a afirmação da LVA Prime no setor imobiliário.

Leonor Noronha, CEO

Uma empresa construída sobre a experiência A LVA Prime nasceu oficialmente em maio de 2025, mas o seu percurso começou muito antes da abertura da empresa. O projeto resulta da experiência consolidada de profissionais que acumulam vários anos de atividade no setor imobiliário e que decidiram criar uma estrutura própria, capaz de responder às necessidades do mercado de uma forma mais próxima e personalizada. Ao lado de Leonor Noronha encontram-se os sócios João Vidigal e Carla Pereira D’Ascensão, profissionais que partilham uma visão comum sobre a mediação imobiliária e sobre a forma como deve ser construída a relação com cada cliente. “Os principais pilares que nos fizeram juntar foram trabalhar com rigor, transparência e uma abordagem personalizada”, explica Leonor Noronha. Depois de vários anos integrados em grandes estruturas empresariais, os fundadores sentiram que existia espaço para criar uma empresa onde fosse possível dedicar mais tempo a cada projeto e acompanhar cada cliente de forma verdadeiramente individual.

A personalização como marca distintiva Desde a sua criação, a LVA Prime aposta numa abordagem personalizada, adaptando cada processo às necessidades e objetivos de cada cliente. “Para nós, a personalização é o nosso método de trabalho.

Não trabalhamos com soluções padrão; construímos cada processo à medida de cada necessidade”, afirma Leonor Noronha. Antes de

qualquer proposta, existe uma preocupação em escutar o cliente, compreender as suas motivações e identificar aquilo que realmente procura. Para Leonor Noronha, esta fase inicial é determinante para construir relações de confiança e garantir respostas mais assertivas.

Tecnologia ao serviço da relação humana Num setor em constante transformação digital, a LVA Prime alia a inovação tecnológica à proximidade no acompanhamento dos clientes. A empresa recorre a ferramentas digitais para otimizar processos e reforçar a divulgação dos seus serviços, sem abdicar da componente humana que considera essencial. “Para nós, a inovação segue critérios de utilidade e eficiência, não de tendência”, afirma Leonor Noronha. “A tecnologia apoia-nos na vertente operacional, mas a sensibilidade, o sentido crítico e a relação humana continuam a ser insubstituíveis”. Este equilíbrio entre inovação e proximidade permite à LVA Prime responder às exigências do mercado, mantendo a identidade que a distingue.

Uma relação que vai além da escritura Mais do que concretizar negócios, procuram acompanhar os clientes em todas as fases do processo, desde a compra, venda, investimento ou arrendamento, privilegiando relações de confiança e proximidade. Para Leonor Noronha, o regresso de muitos clientes para novos processos é o reflexo da qualidade do acompanhamento prestado. “Cada cliente que nos confia o seu património está a partilhar connosco um momento importante da sua vida. O nosso trabalho passa por honrar essa confiança com rigor, transparência e proximidade”.

Crescer sem perder identidade Embora a empresa seja recente, os responsáveis sublinham que o objetivo não passa por crescer rapidamente em dimensão, mas sim consolidar um modelo de trabalho assente na excelência do serviço prestado. Com atividade sobretudo na Grande Lisboa, Cascais, Sintra e também em zonas como Comporta e Grândola, fruto da relação construída ao longo dos anos com diversos clientes, a LVA Prime pretende continuar a expandir a sua presença mantendo intactos os valores que estiveram na origem do projeto. “Queremos continuar a afirmar-nos sem perder a proximidade, a confiança e a identidade que nos trouxeram até aqui”. geral@lvaprime.com www.lvaprime.com

REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 138

REGIÃO OESTE & LISBOA Entre a energia cosmopolita da capital e a autenticidade das paisagens atlânticas, a Região Oeste & Lisboa destaca-se como um território de excelência, onde tradição, inovação e qualidade de vida coexistem em perfeita harmonia. Com uma localização estratégica e uma forte capacidade de adaptação aos desafios contemporâneos, esta região reúne condições únicas para impulsionar o desenvolvimento económico, atrair investimento e promover o crescimento sustentável.

A diversidade do seu tecido empresarial, aliada ao dinamismo dos seus centros urbanos e ao potencial dos seus recursos naturais e culturais, faz da Região Oeste & Lisboa um polo de referência em múltiplos setores de atividade. Da indústria ao turismo, da agricultura às novas tecnologias, são inúmeras as empresas e projetos que contribuem para afirmar este território como um espaço de inovação, competitividade e criação de valor.

Nesta edição, a Business Portugal destaca empresas, instituições e projetos que contribuem diariamente para o desenvolvimento da Região Oeste & Lisboa. Através das suas histórias, da capacidade de inovar e do compromisso com a excelência, evidenciam o potencial de um território que continua a afirmar-se como uma referência nacional, preparado para responder aos desafios do presente e construir as oportunidades do futuro.

139 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

MAFRA APOSTA EM REFORÇO ESTRUTURAL DAS POLÍTICAS SOCIAIS Hugo Moreira Luís, Presidente da CM Mafra

REGIÃO OESTE & LISBOA | CM MAFRA REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 140

MAFRA APOSTA EM REFORÇO ESTRUTURAL DAS POLÍTICAS SOCIAIS O Presidente da Câmara Municipal de Mafra, Hugo Moreira Luís, defende um reforço estrutural das políticas sociais no concelho, com especial enfoque na população sénior e no papel das instituições locais na resposta às crescentes necessidades de saúde e apoio domiciliário. Em entrevista, o autarca sublinha a importância de uma governação em rede, assente na cooperação entre município, terceiro setor e entidades sociais, para garantir respostas mais acessíveis, próximas e sustentáveis.

Uma política social centrada na população sénior Hugo Moreira Luís reconhece que a transformação demográfica do concelho de Mafra exige uma adaptação profunda das políticas públicas, sobretudo na área social. Para o autarca, o envelhecimento da população deixou de ser uma tendência futura para se tornar uma realidade que já condiciona a ação política local. “Falar de jovens sem falar de política social é incompleto.

Temos de cuidar da população sénior com a mesma prioridade”, afirma, sublinhando que o município tem atualmente um papel determinante na criação de respostas ajustadas a diferentes perfis de envelhecimento.

O Presidente da Câmara Municipal de Mafra destaca ainda que este fenómeno não diz respeito apenas aos residentes naturais do concelho, mas também a novos habitantes que chegam em fases mais avançadas da vida, atraídos pela qualidade de vida e pela proximidade familiar. Muitos destes séniores vêm acompanhar filhos e netos que se fixaram na região nos últimos anos, o que cria novas exigências ao nível da integração social e dos serviços disponíveis. Neste contexto, torna-se essencial que as políticas locais acompanhem esta transformação, reforçando não só a capacidade de resposta dos serviços já existentes, mas também a criação de iniciativas que facilitem a integração destes

CM MAFRA | REGIÃO OESTE & LISBOA 141 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

novos residentes na vida comunitária. A promoção de redes de vizinhança, o apoio a projetos intergeracionais e o incentivo à participação em atividades municipais surgem como medidas fundamentais para mitigar o risco de isolamento e fortalecer a coesão social no concelho.

Academias séniores e integração ativa Entre as respostas já implementadas, o autarca destaca o papel das academias séniores, atualmente três no concelho, que considera estruturas fundamentais na promoção do envelhecimento ativo. Mais do que espaços de ocupação de tempo livre, estas academias assumem-se como plataformas de aprendizagem contínua, participação cívica e partilha de conhecimento entre gerações.

“Estas academias contribuem para a promoção da atividade física e cognitiva dos séniores, incentivando simultaneamente a partilha de conhecimentos e experiências”, refere Hugo Moreira Luís, acrescentando que existe uma riqueza de experiência acumulada que deve ser valorizada. Neste contexto, o presidente da autarquia tem vindo a desafiar estas estruturas a aprofundarem também o conhecimento sobre a identidade local e o património cultural do concelho, transformando os seus participantes em verdadeiros embaixadores de Mafra. “Queremos que sejam verdadeiros embaixadores da cultura e da identidade de Mafra”, sublinha, defendendo que esta ligação ao território contribui também para reforçar o sentimento de pertença e coesão social. As academias desempenham ainda um papel importante na integração de novos residentes séniores, facilitando a sua adaptação à comunidade e promovendo o convívio intergeracional.

Cuidados de saúde e apoio domiciliário Um dos principais desafios identificados pelo presidente da Câmara Municipal de Mafra prende-se com a capacidade de resposta na área dos cuidados de saúde e do apoio domiciliário, especialmente para a população mais envelhecida e com menores recursos económicos. Hugo Moreira Luís reconhece que estas

áreas continuam a representar uma pressão significativa sobre o sistema social, sendo frequentemente asseguradas por instituições do terceiro setor.

“As IPSS, Santas Casas e Centros Sociais têm sido essenciais, mas estão subfinanciados”, alerta o autarca, sublinhando que estas entidades desempenham um papel insubstituível na resposta de proximidade, mas enfrentam limitações estruturais ao nível do investimento e da capacidade de expansão. Perante este cenário, defende que a solução não pode recair exclusivamente sobre uma única entidade, mas sim resultar de um modelo de cooperação alargado entre o município e o terceiro setor.

“Tem de ser a Câmara, em conjunto com estas instituições, a investir no aumento da oferta”, afirma, defendendo uma lógica de parceria que permita reforçar infraestruturas, alargar serviços e garantir maior cobertura territorial. Esta visão implica também a contratação de serviços e o reforço da capacidade instalada, de forma a responder a uma população cada vez mais envelhecida e com maiores necessidades de apoio continuado.

Parcerias como resposta estrutural O Presidente da Câmara Municipal de Mafra insiste que nenhuma entidade, por si só, consegue dar resposta eficaz às exigências atuais da ação social. Para Hugo Moreira Luís, o papel das instituições locais é fundamental na gestão operacional dos serviços, mas estas necessitam de apoio estrutural para garantir sustentabilidade e crescimento. “As instituições são fundamentais na operação, mas precisam de apoio para investir”, refere, defendendo uma maior articulação entre o poder local e as organizações sociais.

Este modelo de parceria implica, segundo o autarca, uma visão integrada da política social, onde o município assume um papel de facilitador e investidor, em conjunto com entidades como IPSS e outras organizações do terceiro setor. O objetivo passa por criar uma rede de resposta mais robusta e eficiente, capaz de responder a diferentes níveis de dependência e vulnerabilidade social.

REGIÃO OESTE & LISBOA | CM MAFRA REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 142

Um compromisso com maior acessibilidade Outro dos pontos destacados na entrevista prende-se com as dificuldades de acesso a cuidados de saúde por parte de uma franja da população com menor poder de compra. Hugo Moreira Luís reconhece que existem cidadãos que não conseguem suportar os custos associados a cuidados básicos, o que exige uma intervenção mais ativa por parte do município.

“Há pessoas que não conseguem pagar cuidados básicos. O município tem de garantir respostas mais acessíveis”, afirma, defendendo a criação de mecanismos que permitam reduzir desigualdades no acesso a serviços essenciais. Esta abordagem passa pela articulação com instituições locais e pela criação de soluções que permitam disponibilizar cuidados a preços mais acessíveis, garantindo maior equidade social.

Uma estratégia em desenvolvimento Apesar de algumas medidas ainda se encontrarem em fase de discussão e preparação, o autarca garante que o trabalho já está em curso e que existem avanços significativos na definição de novas políticas sociais. “Encontra-se já em curso o trabalho neste âmbito, sendo que as medidas atualmente em discussão constituem um progresso significativo”, refere, sublinhando que o processo de construção destas soluções exige tempo, articulação institucional e planeamento.

Sem antecipar decisões concretas, Hugo Moreira Luís deixa claro que o objetivo passa por reforçar a capacidade de resposta

do concelho, acompanhando as transformações demográficas e sociais. O foco está na criação de soluções estruturais e não apenas conjunturais, capazes de garantir sustentabilidade a médio e longo prazo.

Um futuro assente na cooperação No encerramento da entrevista, o autarca reforça a ideia de que o futuro de Mafra depende da capacidade de cooperação entre todos os agentes locais. Para Hugo Moreira Luís, a resposta social não pode ser fragmentada, mas sim construída em rede, com responsabilidades partilhadas entre município, instituições e comunidade. “O objetivo é garantir que ninguém fica para trás.

O município tem de ser um pilar de suporte em articulação com quem está no terreno”, conclui.

Esta visão aponta para um modelo de governação mais colaborativo e próximo, onde a resposta social se estrutura em torno da proximidade, da acessibilidade e da cooperação institucional, consolidando Mafra como um território atento às necessidades da sua população sénior e comprometido com a inclusão social.

PALÁCIO DOS MARQUESES | REGIÃO OESTE & LISBOA 143 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

PALÁCIO DOS MARQUESES ONDE A HISTÓRIA SE VIVE

Erguido no século XVII, no coração da Vila Velha de Mafra, o Palácio dos Marqueses, guarda séculos de história ligados à nobreza e ao desenvolvimento do território. Reza a tradição que Dom João V aqui pernoitava aquando das visitas à construção do Real Edifício de Mafra, atualmente Património Mundial da UNESCO. Hoje, afirma-se como um alojamento de charme com identidade histórica. Dispõe de 14 quartos de assinatura singular, onde o conforto se cruza com a memória do espaço. Mais do que uma estadia, propõe uma experiência integrada: dormir, saborear e viver o património.

Os jardins renovados, convidam à pausa, enquanto a Quinta da Cerca – Restaurante & Garden Bar prolonga a experiência ao longo do dia, entre sabores, encontros e momentos de descontração em plena envolvente natural.

Inserido num território de riqueza ímpar, rodeado de património, natureza e quilómetros de costa integrados na Reserva Mundial de Surf, o Palácio dos Marqueses posiciona-se como ponto de partida para descobrir o melhor da região.

Mais do que um lugar para ficar, é um convite a viver Mafra.

O Palácio dos Marqueses espera por si!

924 005 499/ 261 244 880 (chamada para rede móvel e fixa nacional)

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REGIÃO OESTE & LISBOA | CENCAL REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 144

CENCAL: 45 ANOS A MOLDAR O FUTURO DA CERÂMICA E DO VIDRO Com mais de quatro décadas de atividade, o CENCAL afirma-se como uma referência nacional na formação profissional dos setores da cerâmica, do vidro e da cristalaria. Através da adaptação constante às exigências do mercado, da aposta na inovação tecnológica e da forte ligação às empresas, a instituição tem contribuído para a qualificação de milhares de profissionais e para o reforço da competitividade da indústria portuguesa. Em entrevista, a diretora do CENCAL, Ana Elisa Santos destaca os principais contributos da instituição, os desafios atuais da formação profissional e as estratégias definidas para o futuro.

Ana Elisa Santos, Diretora

Uma instituição de referência O Centro de Formação Profissional para a Indústria Cerâmica (CENCAL) tem desempenhado um papel fundamental na qualificação de profissionais e no desenvolvimento dos setores da cerâmica, do vidro em Portugal. Com mais de quatro décadas de atividade, a instituição tem contribuído para a formação de milhares de pessoas, acompanhando a evolução tecnológica e as exigências do mercado de trabalho.

Segundo Ana Elisa Santos, diretora do CENCAL, “a instituição consolidou-se como um parceiro estratégico das empresas e das organizações ligadas ao setor, promovendo a qualificação profissional e a transferência de conhecimento técnico especializado”. Para além da formação inicial, o centro tem procurado responder às necessidades específicas das empresas, apoiando processos de inovação e modernização industrial.

Adaptação às novas exigências tecnológicas A adaptação constante da oferta formativa constitui uma das principais características da instituição. De acordo com a diretora do CENCAL,

“o centro de formação tem vindo a atualizar conteúdos programáticos, metodologias de ensino e equipamentos”, procurando acompanhar tendências como a automação industrial, a digitalização e a sustentabilidade.

Esta atualização permite que os formandos adquiram competências adequadas às exigências atuais do mercado de trabalho e estejam preparados para enfrentar os desafios tecnológicos emergentes.

A expansão para o setor do vidro e da cristalaria Um dos marcos importantes na evolução do CENCAL ocorreu em 2011, com a integração do polo da Marinha Grande e das atividades ligadas ao setor do vidro e da cristalaria. Esta decisão permitiu ampliar a área de intervenção da instituição e diversificar a oferta formativa, fortalecendo simultaneamente as ligações com as empresas destes setores e criando oportunidades de qualificação profissional.

A forte componente prática da formação é igualmente apontada como um fator diferenciador: “Os formandos têm contacto direto com oficinas, laboratórios e equipamentos semelhantes aos utilizados em contexto empresarial, o que facilita a aquisição

CENCAL | REGIÃO OESTE & LISBOA 145 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

de competências técnicas e promove uma melhor adaptação ao ambiente de trabalho”. Esta metodologia contribui ainda para o desenvolvimento da autonomia e da capacidade de resolução de problemas, competências cada vez mais valorizadas pelas organizações.

Valorizar a formação profissional junto dos jovens A valorização da formação profissional representa outro dos desafios identificados. Apesar da crescente procura por percursos académicos tradicionais, Ana Elisa Santos considera que a formação profissional constitui uma via de excelência para a aquisição de competências especializadas e para uma rápida integração no mercado de trabalho. Neste sentido, “o CENCAL tem investido em iniciativas de divulgação, participação em feiras de educação, visitas de estudo e ações de demonstração junto das escolas e dos jovens”.

As parcerias estabelecidas com empresas, associações, universidades, artesãos e artistas são igualmente consideradas essenciais para o sucesso da instituição: “Estas colaborações permitem adequar a formação às necessidades reais do mercado, promover a inovação e reforçar a qualidade dos programas formativos”. Além disso, contribuem para a valorização da cerâmica portuguesa enquanto setor que combina tradição, criatividade, tecnologia e competitividade internacional.

A instituição consolidou-se como um parceiro estratégico das empresas e das organizações ligadas ao setor, promovendo a qualificação profissional e a transferência de conhecimento técnico especializado

Sustentabilidade e responsabilidade ambiental A sustentabilidade surge também como uma prioridade estratégica, “o CENCAL integra nos seus programas de formação temas relacionados com eficiência energética, gestão ambiental, economia circular e utilização eficiente de recursos”. Paralelamente, a instituição tem vindo a implementar medidas internas de transição digital com o objetivo de reduzir o consumo de papel e tornar os seus processos mais sustentáveis.

Desafios e perspetivas para o futuro Relativamente ao futuro, a direção do CENCAL pretende reforçar a proximidade às empresas, investir na modernização tecnológica das instalações, expandir a participação em projetos internacionais e fortalecer a comunicação institucional. A visão estratégica da organização assenta em quatro pilares fundamentais: pessoas, inovação, sustentabilidade e proximidade. Estes princípios orientam o compromisso contínuo do CENCAL com a qualificação de profissionais, o apoio às empresas e a criação de oportunidades de desenvolvimento económico e social. O CENCAL assume-se como uma instituição de referência na formação profissional em Portugal, desempenhando um papel decisivo na modernização dos setores da cerâmica e do vidro. A sua capacidade de adaptação às transformações tecnológicas, o forte vínculo às empresas e a aposta na sustentabilidade permitem-lhe responder eficazmente aos desafios atuais e futuros do mercado de trabalho, contribuindo para a valorização das qualificações profissionais e para a competitividade da indústria portuguesa.

Caldas da Rainha | Marinha Grande | Alcobaça geral@cencal.pt • www.cencal.pt

REGIÃO OESTE & LISBOA | JSA – JOEL SILVA ANTUNES & ASSOCIADOS REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 146

JSA & ASSOCIADOS LIDERAR A EXECUÇÃO Da recuperação de créditos à transformação digital dos serviços jurídicos, a liderança de Joel Silva Antunes tem acompanhado a evolução de um setor cada vez mais exigente. À frente da JSA – Joel Silva Antunes & Associados, o agente de execução e solicitador tem apostado na inovação tecnológica, na especialização da equipa e numa abordagem centrada nas pessoas, defendendo que o rigor jurídico só produz resultados quando é acompanhado por proximidade, transparência e confiança.

Joel Silva Antunes, Sócio-fundador e Administrador

Percurso: da prática ao domínio da ação executiva O percurso profissional de Joel Silva Antunes iniciou-se em 2013, após a conclusão do estágio, num contexto de forte contacto com a prática da ação executiva. A integração num escritório com atividade predominantemente centrada nesta área permitiu-lhe desenvolver, desde cedo, competências técnicas específicas e consolidar uma compreensão aprofundada dos mecanismos inerentes à tramitação dos processos executivos.

Ao longo dessa fase inicial, o trabalho desenvolvido foi caracterizado por uma atuação assente no rigor, na capacidade de resposta e no acompanhamento contínuo dos processos, fatores que contribuíram para o progressivo reconhecimento do seu desempenho no meio profissional. A proximidade com mandatários e outros

intervenientes processuais revelou-se igualmente determinante, permitindo a construção de relações de confiança baseadas na consistência técnica e na fiabilidade da sua intervenção.

Este reconhecimento acabou por ultrapassar a esfera dos seus próprios clientes, na medida em que diversos mandatários, inicialmente posicionados do lado contrário em determinados processos, passaram a procurar a sua colaboração em novos casos, valorizando a forma como os procedimentos eram conduzidos e a segurança técnica demonstrada na recuperação de créditos e na gestão processual.

A origem da JSA: resposta ao mercado e à especialização A criação da JSA - Joel Silva Antunes & Associados resulta

JSA – JOEL SILVA ANTUNES & ASSOCIADOS | REGIÃO OESTE & LISBOA 147 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

de um processo de adaptação às exigências do mercado e da necessidade de consolidar uma estrutura organizacional capaz de responder de forma mais eficiente à crescente complexidade dos processos executivos. A evolução da atividade e o aumento significativo do volume processual exigiram uma reorganização interna que permitisse reforçar a capacidade técnica e operacional da equipa. A constituição da sociedade veio, assim, permitir a agregação de diferentes profissionais especializados, nomeadamente agentes de execução e solicitadores, promovendo uma resposta mais articulada e eficiente às várias fases dos processos.

Esta reorganização estrutural teve como objetivo assegurar maior equilíbrio na gestão do volume de trabalho e garantir maior celeridade e rigor na tramitação processual. “A sociedade surgiu por imposição legal e pela necessidade de reforçar a capacidade de resposta da estrutura”, afirma Joel Silva Antunes.

Paralelamente à consolidação da área da ação executiva e da recuperação de créditos, a atividade da JSA tem vindo a diversificar-se nos últimos anos, com particular incidência em matérias relacionadas com o arrendamento e a análise contratual. Esta expansão resulta de uma adaptação às necessidades dos clientes e da procura de soluções jurídicas mais abrangentes. “Deixámos de atuar exclusivamente na ação executiva e passámos também a prestar apoio em matérias de aconselhamento jurídico em processos de heranças e partilhas, realização de documentos particulares autenticados, constituição de sociedades, e em matérias de arrendamento”.

Liderança: entre a transformação digital e a gestão humana Para Joel Silva Antunes, a liderança não se limita à gestão operacional de processos, assumindo antes uma dimensão estratégica centrada na gestão de equipas, na motivação e na capacidade de adaptação à mudança. Num contexto marcado pela transformação digital, a introdução de ferramentas de Inteligência Artificial e a automatização de procedimentos surgem como elementos estruturantes da evolução recente da atividade da JSA - Joel Silva Antunes & Associados.

A adaptação a este novo enquadramento tecnológico exige, segundo o próprio, uma redefinição contínua de práticas e uma leitura dinâmica das necessidades organizacionais, num setor onde a rigidez dos modelos tradicionais tende a ser progressivamente substituída por soluções mais ágeis e integradas. Este processo implica, contudo, períodos de ajustamento interno, nos quais a resistência inicial à mudança faz parte da natural reorganização dos métodos de trabalho. “Ser líder é saber gerir uma equipa, motivá-la e desafiá-la”, sublinha o fundador, destacando a centralidade do fator humano na condução dos processos de transformação interna.

Ainda que o processo de transição implique fases de maior complexidade na adaptação das equipas e na redefinição de rotinas internas, a médio e longo prazo tende a traduzir-se em ganhos de eficiência e coesão organizacional, reforçando a importância de uma liderança capaz de alinhar pessoas, processos e tecnologia.

Ricardo Bernardino, Joel Silva Antunes e Daniela Henriques, Sócios

Deixámos de atuar exclusivamente na ação executiva e passámos também a prestar apoio em matérias de aconselhamento jurídico em processos de heranças e partilhas, realização de documentos particulares autenticados, constituição de sociedades, e em matérias de arrendamento

Gestão de clientes e dimensão técnica do trabalho A atividade da JSA & Associados distingue-se por uma forte componente técnica na recuperação de créditos, na área de sucessões e registos, análise de contratos e na gestão de processos de arrendamento, onde a prevenção jurídica assume um papel central. A atuação da estrutura orienta-se para a mitigação de risco, através da avaliação da capacidade financeira dos arrendatários e da adequação das condições contratuais à realidade económica de cada caso, procurando reduzir a probabilidade de litígios futuros.

Este trabalho de análise prévia privilegia a estabilidade da relação contratual em detrimento da celeridade imediata na ocupação dos imóveis, valorizando uma abordagem mais prudente e sustentada. A decisão informada na fase inicial é, neste contexto, determinante para evitar situações de incumprimento e conflitos posteriores, frequentemente associados a lacunas contratuais ou avaliações insuficientes.

“Nós analisamos a sustentabilidade financeira do arrendatário, percebendo se a carga não ultrapassa os 40% ou 50% do

REGIÃO OESTE & LISBOA | JSA – JOEL SILVA ANTUNES & ASSOCIADOS REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 148

rendimento familiar”, explica Joel Silva Antunes, sublinhando o rigor aplicado na seleção de perfis. Esta abordagem é complementada por uma revisão contratual rigorosa, que procura colmatar falhas e reduzir ambiguidades, reforçando a robustez jurídica dos contratos e contribuindo para uma atuação preventiva e mais estável no setor.

A intervenção humana nos momentos de urgência e de decisão continua a revelar-se indispensável

Tecnologia, IA e eficiência operacional A modernização tecnológica assume-se como um eixo estratégico da empresa, através da digitalização dos processos e da reorganização dos fluxos internos de trabalho. A desmaterialização integral permitiu eliminar a dependência de suporte físico, aumentando a eficiência e acelerando a gestão da informação processual. A integração de sistemas de Inteligência Artificial funciona como complemento à atividade, sobretudo na automatização de tarefas repetitivas e na melhoria da comunicação com os clientes. Estas ferramentas reforçam a rapidez de resposta e a transparência no acompanhamento dos processos, contribuindo para uma maior eficiência global.

Apesar deste avanço tecnológico, a intervenção humana mantém-se central, sobretudo nas decisões de maior complexidade e sensibilidade jurídica. “A intervenção humana nos momentos de urgência e de decisão continua a revelar-se indispensável”, sublinha Joel Silva Antunes, destacando que a tecnologia funciona como apoio, sem substituir o juízo técnico.

A dimensão humana: entre o rigor e a sensibilidade A atividade de execução envolve, de forma recorrente, o contacto com situações de elevada sensibilidade emocional, como procedimentos de despejo ou penhora, exigindo uma atuação tecnicamente rigorosa, mas simultaneamente ajustada à dimensão humana de cada caso. Neste enquadramento, Joel Silva Antunes reconhece que o exercício da função implica a constante necessidade de equilíbrio entre a execução das decisões judiciais e a compreensão das circunstâncias pessoais subjacentes a cada processo.

O sigilo profissional e a capacidade de comunicação assumem, neste contexto, um papel central, sendo determinantes na forma como se estabelece a relação com os intervenientes processuais.

JSA – JOEL SILVA ANTUNES & ASSOCIADOS | REGIÃO OESTE & LISBOA 149 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

A gestão do discurso e a adequação da linguagem à especificidade de cada situação tornam-se elementos essenciais para assegurar clareza, respeito e contenção emocional nos momentos de maior tensão. “Temos de encontrar equilíbrio entre a decisão judicial e a realidade humana”, sublinha. A prática profissional implica ainda a exposição a cenários de desgaste emocional e responsabilidade acrescida, inerentes à natureza coerciva de determinados atos executivos. Ainda assim, o responsável destaca o impacto positivo que, em alguns casos, decorre da intervenção realizada, nomeadamente quando reconhecida a condução criteriosa e proporcional dos procedimentos.

A atividade desenvolvese entre a ação executiva, a gestão de equipas e a transformação digital, num modelo orientado para a eficiência, sem perder de vista a dimensão humana da prática profissional

Conclusão: um modelo de liderança em transformação O percurso de Joel Silva Antunes e da JSA - Joel Silva Antunes & Associados evidencia uma evolução assente na adaptação contínua, na especialização técnica e na incorporação progressiva de ferramentas tecnológicas no setor jurídico. A atividade desenvolve-se entre a ação executiva, a gestão de equipas e a transformação digital, num modelo orientado para a eficiência, sem perder de vista a dimensão humana da prática profissional.

A organização assenta numa lógica de trabalho colaborativo, em que o contributo de cada elemento da equipa é determinante para o funcionamento global da estrutura. A coordenação entre diferentes funções permite assegurar a continuidade e a eficácia dos processos, num contexto de constante atualização e evolução dos métodos de trabalho. Neste enquadramento, a escuta ativa de clientes e parceiros surge como um elemento orientador da estratégia, permitindo ajustar práticas e consolidar respostas mais adequadas às exigências do setor. “Ouvir os nossos clientes e parceiros e perceber as suas necessidades é essencial para traçar o caminho a seguir”, sublinha Joel Silva Antunes, destacando a importância da proximidade na definição da atuação da sociedade.

“O líder faz a equipa e a equipa faz a empresa”, conclui o CEO da JSA, sintetizando uma visão de liderança assente na interdependência e na construção coletiva dos resultados.

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REGIÃO OESTE & LISBOA | CÂMARA MUNICIPAL DO CADAVAL REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 150

CADAVAL QUER CRESCER COM IDENTIDADE E SUSTENTABILIDADE Ricardo Pinteus, Presidente da Câmara Municipal do Cadaval, traça uma estratégia assente na coesão social, na proximidade dos serviços públicos e na valorização do território, apontando a habitação, a saúde e a afirmação da Serra de Montejunto como eixos centrais para reforçar a qualidade de vida, atrair população e consolidar o desenvolvimento sustentável do concelho.

entre o Município, IPSS e outras entidades sociais, garantindo que ninguém fica para trás.

Em paralelo, aposta-se no reforço dos serviços públicos, com destaque para a melhoria do acesso à saúde, qualificação do espaço público, mobilidade e equipamentos desportivos e culturais, promovendo melhores condições de vida para quem aqui reside e trabalha.

Por fim, a valorização do território passa pelo apoio ao associativismo e ao desenvolvimento de projetos locais, reconhecendo o seu papel central na identidade e dinamização do Cadaval.

Ricardo Pinteus, Presidente

Quais considera serem hoje as três prioridades estratégicas para o concelho do Cadaval e como pretende traduzi-las em resultados concretos até ao final do mandato?

Hoje, as três prioridades estratégicas para o concelho do Cadaval podem sintetizar-se em: qualificação das pessoas e coesão social; investimento em serviços públicos de proximidade e valorização do território, do ambiente e da identidade local.

No plano social, a Estratégia Local de Habitação já está em execução, permitindo responder a carências habitacionais através da construção e reabilitação de habitações para famílias vulneráveis, com apoio de programas como o PRR. O objetivo é concluir e atribuir estas habitações em várias freguesias e reforçar a articulação

O orçamento municipal para 2026 aponta a habitação social e a ampliação do Centro de Saúde como apostas centrais: o que falta, na prática, para que estas duas áreas passem a respostas visíveis para a população?

O orçamento municipal para 2026 mantém como prioridades a habitação e a saúde, articulando-se com instrumentos de financiamento, como o PRR e a Estratégia Local de Habitação.

Na habitação, decorrem já obras de construção e reabilitação de fogos a custos acessíveis, com execução faseada ao longo do mandato.

O principal desafio é concluir os projetos num contexto de aumento de custos e prazos na construção, assegurando os recursos necessários.

Na saúde, destaca-se o projeto da Sala de Movimento e Apoio à Unidade de Saúde Familiar do Cadaval, inicialmente financiado em parte por verbas nacionais no valor de 501.072,00€.

Contudo, o aumento significativo dos custos da obra em quase 50%, tornou inviável a sua concretização apenas com recursos municipais. Perante isso, o Município está a preparar uma candidatura ao programa CENTRO 2030 para garantir financiamento adicional e viabilizar a execução da infraestrutura, essencial para melhorar os serviços de saúde locais.

Como é que a Câmara Municipal pretende conciliar crescimento, requalificação urbana e preservação da identidade do Cadaval, sobretudo nas freguesias e nas zonas mais sensíveis do ponto de vista ambiental e territorial?

O concelho do Cadaval alia uma forte identidade rural e agrícola a uma localização estratégica na Região, exigindo um equilíbrio entre crescimento e preservação do território.

A Câmara Municipal está a trabalhar com base em instrumentos

CÂMARA MUNICIPAL DO CADAVAL | REGIÃO OESTE & LISBOA 151 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

como o novo Plano Diretor Municipal, em vigor desde abril de 2026, e na salvaguarda da Paisagem Protegida da Serra de Montejunto, garantindo um desenvolvimento urbano concentrado e sustentável, evitando a dispersão.

A aposta passa pela requalificação dos centros urbanos, reabilitação de edifícios e melhoria do espaço público – passeios, acessibilidades, zonas verdes – em vez de expansão desordenada. Em paralelo, valoriza-se o património, as tradições, a agricultura e assegura-se que novos projetos respeitam as condições ambientais e paisagísticas, preservando assim a identidade do Cadaval.

como uma iniciativa alinhada com os seus interesses e promotora de participação ativa no espaço público. A programação, desenvolvida em parceria com escolas e associações, conjugou concertos com atividades desportivas e de convívio, reforçando o sentimento de pertença e gerando impacto positivo na economia local. É intenção clara do Município continuar e reforçar o investimento neste festival, consolidando-o como referência anual, com um cartaz atrativo, maior envolvimento da comunidade e recurso a apoios nacionais e europeus dedicados às políticas da juventude, para garantir o seu crescimento sustentável.

Que papel quer dar à Serra de Montejunto e ao património natural e paisagístico do concelho na estratégia de desenvolvimento económico, turístico e de fixação de população?

A Serra de Montejunto é um dos principais ativos do concelho do Cadaval, destacando-se pelo seu valor ecológico, geológico, paisagístico e cultural. Classificada como Paisagem Protegida e integrada na Rede Natura 2000, alberga uma biodiversidade relevante e património histórico como a Real Fábrica do Gelo.

O Município encara a serra como um pilar do desenvolvimento sustentável, estando a preparar um projeto estruturante que a afirma como destino de turismo de natureza, com percursos, atividades ao ar livre e interpretação ambiental, beneficiando da proximidade a Lisboa.

Esta valorização contribui também para a fixação de população e criação de emprego, reforçando o posicionamento do Cadaval como um território com qualidade de vida, ligado à natureza e orientado para a sustentabilidade.

Sendo o Cadaval um concelho com necessidade de atrair e reter jovens e famílias, que medidas concretas está a preparar para tornar o município mais competitivo em emprego, habitação e qualidade de vida?

Num concelho que, como o Cadaval, precisa de atrair e reter jovens e famílias, a competitividade constrói-se num equilíbrio entre emprego, habitação acessível e qualidade de vida.

Na habitação, destaca-se a implementação da Estratégia Local de Habitação, com respostas dirigidas a famílias em situação de vulnerabilidade. Ao nível económico, o concelho evidencia potencial em setores como a agroindústria - em particular na fileira da Pera Rocha, da maçã e da uva - vitivinicultura, turismo rural e de natureza, bem como comércio, serviços e pequena logística, beneficiando de uma localização estratégica entre Lisboa e a Serra de Montejunto, com bons acessos pela A8 e A1, proximidade ao Aeroporto Humberto Delgado e uma combinação rara entre qualidade de vida, tradição agrícola e oportunidades de crescimento.

Para tornar o município mais competitivo, a Câmara Municipal está focada em três linhas de atuação: apoio à instalação de empresas e acesso a incentivos; qualificação do território e infraestruturas, com base no novo PDM; e promoção do Cadaval como destino atrativo para viver, investir e visitar. A qualidade de vida é trabalhada através do investimento em equipamentos educativos, disponibilização de serviços e apoios regulares à família como o serviço de prolongamento de horário nos estabelecimentos de ensino, facilitando a conciliação entre a vida profissional e familiar, investimento em equipamentos desportivos e culturais, na oferta regular de eventos e na valorização do património natural, em particular da Serra de Montejunto, como marca distintiva do território.

Em síntese, a ação municipal está orientada para criar um ecossistema favorável a quem aqui quer viver, estudar, investir e constituir família, reforçando o posicionamento do Cadaval como um concelho coeso, sustentável e com futuro na região Oeste.

O Festival da Juventude, que decorreu nos dias 22, 23 e 24 de maio, foi apresentado como um marco importante para o concelho: como avalia o impacto deste evento na vida dos jovens do Cadaval e que condições irá a Câmara criar para que iniciativas como esta ganhem continuidade nos próximos anos?

O Festival da Juventude foi um sucesso, com uma adesão fantástica por parte dos jovens do concelho e da região, afirmando-se

REGIÃO OESTE & LISBOA | FONSECAFUROS & BIOFONSECAS REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 152

A EVOLUÇÃO DE UM LEGADO FAMILIAR Fundada há 26 anos por Alberto Fonseca, a Fonsecafuros, Captações de Água, Lda afirma-se como uma empresa familiar que, recentemente, alargou a sua atividade ao setor agrícola com a criação da BioFonsecas- Hortícolas, Lda. Atualmente, a integração dos filhos no negócio reforça a continuidade e sustenta o crescimento do projeto empresarial.

Origens do percurso empresarial Alberto Fonseca, Administrador das empresas Fonsecafuros e BioFonsecas, construiu o seu percurso empresarial a partir de uma forte ligação à agricultura e de um interesse precoce pela localização e captação de água subterrânea. “O contacto com esta atividade começou desde cedo, quando procurava formas de obter água para regar hortas escolares”. Essas experiências despertaram-lhe o interesse pela identificação de água no subsolo, levando-o, a ganhar reconhecimento na região pela sua capacidade de indicar locais adequados para abrir poços e furos.

Renato Fonseca, Alberto Fonseca, Fátima Fonseca e Rafael Fonseca

Crescimento da empresa O Gerente da Fonsecafuros associa essa capacidade à observação, dedicação e experiência, valorizando mais o conhecimento adquirido no terreno do que a aprendizagem exclusivamente teórica. O empresário explica que: “O crescimento da empresa aconteceu de forma gradual, inicialmente ligado à agricultura. Os rendimentos obtidos com a marcação de furos foram sendo reinvestidos na compra de maquinaria e equipamentos agrícolas”.

Mais tarde, perante dificuldades observadas no trabalho de outras empresas de perfuração, decidiu construir as suas próprias máquinas.

Segundo refere, “muitas das máquinas atualmente utilizadas na empresa foram desenvolvidas internamente, adaptadas às necessidades específicas do setor e às condições do terreno em Portugal”.

Para Alberto Fonseca, a fiabilidade e robustez dos equipamentos são mais importantes do que o excesso de tecnologia, considerando que muitos sistemas modernos acabam por gerar mais avarias e custos de manutenção.

Relação de confiança com os clientes e atividade agrícola O empresário afirma que muitos clientes antigos já não discutem preços nem decisões técnicas, deixando ao seu critério a escolha da profundidade, localização e estratégia dos furos. “Essa confiança resulta, da qualidade do trabalho realizado e dos resultados alcançados ao longo da sua carreira”, frisa.

Alberto Fonseca aborda ainda a dificuldade em encontrar mão de obra qualificada e motivada: “Muitos jovens demonstram pouca vontade de assumir responsabilidades ou aprender uma profissão exigente, embora reconheça que existem exceções”, refere. Destaca igualmente a importância da formação interna dos trabalhadores, referindo que grande parte da equipa foi preparada dentro da própria empresa. Para além da atividade ligada aos furos, Alberto Fonseca dedica-se também à agricultura, especialmente à produção de lombardas e corações destinados à exportação para países como Inglaterra e Itália. No entanto, demonstra preocupação com a situação atual do setor agrícola, nomeadamente com a redução das margens de lucro, os baixos preços pagos aos produtores e a dificuldade em garantir rentabilidade.

Transmissão geracional e continuidade da empresa familiar A família Fonseca sublinha que a educação, o exemplo de trabalho e a herança empresarial construída ao longo dos anos tiveram um papel determinante no envolvimento dos filhos no negócio.

Segundo Fátima Fonseca, responsável financeira, a prioridade sempre foi que os filhos concluíssem os estudos, considerando o ensino uma mais-valia fundamental para o futuro. Refere ainda

FONSECAFUROS & BIOFONSECAS | REGIÃO OESTE & LISBOA 153 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

que “o saber não ocupa lugar”, salientando a incerteza associada à evolução das empresas e às crescentes dificuldades na contratação de mão de obra qualificada. Ainda assim, os filhos acabaram por integrar o negócio familiar, impulsionados pela ligação direta ao projeto desenvolvido pelos pais ao longo de várias décadas.

A entrevistada considera que os filhos herdaram características do pai, como a capacidade de risco, a ambição e o gosto por desafios profissionais. Reconhece, contudo, que a existência da empresa familiar poderá ter reduzido a pressão para a prossecução de percursos académicos mais longos, dado que sempre dispuseram da possibilidade de integração no negócio. Ainda assim, manifesta orgulho no seu percurso, destacando a sua vontade de modernizar e desenvolver as empresas.

Desafios iniciais e consolidação da atividade empresarial O casal recorda igualmente as dificuldades vividas na fase inicial da atividade empresarial, marcada pela escassez de recursos financeiros e pela necessidade de hipotecar a habitação para aquisição do primeiro compressor e da primeira máquina de perfuração. Esta foi adquirida num ferro-velho, a qual se encontrava em estado bastante deteriorado. Relembram terem sido alvo de troça por parte da comunidade, que considerava impossível transformar aquela sucata numa máquina com potencial para perfuração. Contudo, Alberto Fonseca procedeu à sua modificação e recuperação, deixando-a com todas as condições necessárias para o início dos trabalhos de perfuração. Realçaram ainda que essa máquina gerou lucros que permitiram a aquisição de outras duas máquinas, tendo sido, por isso, o marco determinante para o sucesso da empresa.

Esse período é descrito como exigente, incerto e de elevado risco, mas também caracterizado por um forte espírito de união familiar, tendo sido construído de raiz através do esforço conjunto do casal.

Atualmente, os fundadores destacam como prioridade a consolidação da estabilidade e solidez financeira da empresa, de forma a assegurar a continuidade do projeto nas gerações seguintes. Apesar de reconhecerem a necessidade de modernização, optam por uma abordagem prudente, privilegiando a sustentabilidade do negócio.

No que diz respeito à organização interna, cada filho assumiu uma área distinta. Renato Fonseca integrou a Fonsecafuros, iniciando a sua atividade no terreno, com o objetivo de adquirir conhecimento técnico em todas as fases do processo de perfuração, de forma a assegurar capacidade de decisão e coordenação futura.

Diversificação do grupo: da perfuração à agricultura e à BioFonseca Rafael Fonseca desenvolveu uma ligação mais direta à agricultura e à BioFonseca, tendo iniciado um processo de recuperação e expansão de terrenos em Salir do Porto, atualmente com cerca de 30 hectares de área agrícola. O projeto evoluiu de forma significativa, passando de uma intervenção inicial em terrenos degradados para uma exploração agrícola em crescimento.

A atividade da BioFonseca centra-se na produção agrícola e na exportação, tendo sido consolidada ao longo do tempo como uma vertente complementar do grupo empresarial. Paralelamente, a empresa reforçou também a área das bombas submersíveis, inicialmente associada aos trabalhos de perfuração, mas que evoluiu para um serviço autónomo de instalação, manutenção e assistência técnica, com uma carteira própria de clientes.

A trajetória empresarial da família Fonseca reflete um percurso assente na experiência prática, na capacidade de adaptação e numa forte cultura de trabalho. Desde as origens ligadas à agricultura e à captação de água subterrânea até à diversificação para novas áreas como a produção agrícola e os serviços técnicos especializados, o crescimento do grupo tem sido marcado por decisões estratégicas prudentes e sustentáveis. A transmissão geracional surge como um fator determinante para a continuidade do projeto, combinando o conhecimento acumulado com uma visão de modernização.

Apesar dos desafios inerentes ao setor, nomeadamente ao nível da mão de obra e da rentabilidade agrícola, a família mantém uma abordagem resiliente, focada na consolidação e no desenvolvimento progressivo das suas atividades, garantindo assim a perenidade do negócio.

REGIÃO OESTE & LISBOA | CB CAMPO REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 154

CB CAMPO A CULTIVAR A CONFIANÇA Num contexto marcado por profundas transformações no setor agrícola, a CB Campo afirma-se, desde 2021, como uma empresa familiar que aposta na proximidade aos produtores e no aconselhamento técnico como pilares da sua atividade.

Fundada por César e Adriana Belchior, a empresa procura responder aos desafios económicos, climáticos e ambientais que condicionam a agricultura contemporânea.

Um projeto que nasceu da experiência A CB Campo foi criada em outubro de 2021, concretizando um objetivo antigo de César Belchior, depois de vários anos de experiência no setor comercial ligado à agricultura. A esse desafio juntou-se a esposa, Adriana Belchior, formando uma empresa familiar assente no conhecimento do território e na proximidade aos agricultores.

Segundo César, o percurso até à criação da empresa foi construído passo a passo: “Sempre estive ligado ao ramo das vendas e tinha o bichinho de ter um negócio por minha conta. Depois trouxe a Adriana comigo”. A experiência acumulada permitiu-lhe conhecer as necessidades dos produtores e perceber que existia espaço para um serviço mais próximo e personalizado.

César Belchior e Adriana Belchior, Fundadores

A escolha da localização foi igualmente natural. Ambos são naturais da Lourinhã e conhecem bem a realidade agrícola local.

Como explica César, “somos de cá e sempre estivemos ligados a estas culturas”, enquanto Adriana acrescenta que a ligação ao setor também resulta da tradição familiar: “Os meus pais são produtores agrícolas”.

Um serviço construído à medida dos produtores Atualmente, a CB Campo disponibiliza uma vasta gama de produtos destinados ao setor agrícola, entre os quais matérias orgânicas e substratos, fertilizantes, fitofármacos, produtos de aplicação foliar, rações para animais e artigos de bricolage. No entanto, esta diversificação não ocorreu de forma imediata.

CB CAMPO | REGIÃO OESTE & LISBOA 155 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

A expansão da oferta resultou de um crescimento gradual da empresa, acompanhado pela identificação das necessidades dos produtores e pela procura de soluções que respondessem às suas exigências. “Começámos só com fitofármacos, adubos e foliares.

Depois fomos crescendo na parte das rações, que atualmente têm um peso bastante importante na empresa”, explica César Belchior.

Mais do que assegurar a comercialização de produtos, a empresa procura estabelecer relações de proximidade e confiança com os agricultores, apostando num acompanhamento técnico personalizado e numa resposta célere às necessidades que surgem no terreno. Para César Belchior, estes fatores constituem um dos principais elementos diferenciadores da CB Campo, num setor onde a rapidez de atuação pode ser determinante para minimizar prejuízos e garantir a produtividade das explorações agrícolas.

“Falamos a linguagem do agricultor. Eles querem resolver o problema e nós tentamos dar uma resposta rápida”, afirma.

Esta relação de confiança tem contribuído para fidelizar muitos clientes, que recorrem frequentemente ao aconselhamento da equipa antes de tomarem decisões sobre os produtos mais adequados para cada cultura ou situação. O contacto direto e o conhecimento da realidade agrícola permitem à empresa prestar um apoio técnico ajustado às especificidades de cada exploração, reforçando a proximidade que procura manter com os produtores.

muito mais na mesma área agrícola do que há algumas décadas, resultado da conjugação entre tecnologia e boas práticas.

Na região, as principais culturas continuam a ser a batata, a abóbora, as couves e a cebola, verificando-se igualmente o aparecimento de uma nova geração de agricultores mais recetiva à inovação.

Os desafios de um setor em constante mudança As alterações climáticas constituem uma das maiores preocupações para quem trabalha diariamente com a agricultura. A irregularidade das condições meteorológicas afeta diretamente a produção e, por consequência, toda a atividade comercial ligada ao setor. “Tivemos um inverno muito rigoroso e sentimos as dificuldades juntamente com os produtores”, afirma César.

Ao mesmo tempo, os custos de produção aumentaram significativamente desde a pandemia. O empresário recorda que, “os adubos registaram um grande aumento nos últimos anos, refletindo a forte subida dos custos dos fatores de produção”, enquanto muitos outros produtos registaram aumentos expressivos.

Apesar disso, considera que continua a existir uma ideia errada sobre a rentabilidade da agricultura. “As pessoas pensam que os agricultores enriquecem, mas isso não corresponde à realidade.

As margens continuam a ser muito pequenas”.

O contacto direto e o conhecimento da realidade agrícola permitem à empresa prestar um apoio técnico ajustado às especificidades de cada exploração, reforçando a proximidade que procura manter com os produtores

A evolução da agricultura Nos últimos anos, a agricultura conheceu uma profunda transformação tecnológica. A redução das substâncias químicas autorizadas, a introdução de produtos de resíduo zero, os novos sistemas de rega e a melhoria das variedades agrícolas permitiram aumentar significativamente a produtividade.

Segundo César, “têm sido retirados muitos fitofármacos e surgido produtos de resíduo zero, que funcionam e têm evoluído bastante.” O empresário destaca ainda que hoje é possível produzir

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Hoje o consumidor consome melhor do que há trinta anos. As análises são muito rigorosas e os produtores cumprem cada vez mais as regras

Produzir mais e melhor A segurança alimentar e a sustentabilidade assumem atualmente um papel central na atividade agrícola. César faz questão de esclarecer que os produtos fitofarmacêuticos são utilizados de forma cada vez mais controlada e obedecem a rigorosos períodos de segurança antes da colheita. “Hoje o consumidor consome melhor do que há trinta anos. As análises são muito rigorosas e os produtores cumprem cada vez mais as regras”.

A preocupação ambiental levou ainda a empresa a desenvolver um novo projeto de recolha das fitas de rega utilizadas nas explorações agrícolas, procurando dar resposta a um problema para o qual muitos produtores não encontravam solução. “O nosso objetivo passa por oferecer aos produtores uma resposta adequada para a gestão deste resíduo”.

Uma empresa familiar A gestão da CB Campo distribui-se pelos três elementos da família.

César Belchior acompanha a área comercial e presta apoio técnico aos clientes, Adriana Belchior assegura a gestão administrativa e o atendimento em loja, enquanto Vítor Belchior é responsável pela logística e distribuição.

Para Adriana Belchior, trabalhar em família significa que a empresa faz parte do quotidiano para além do horário de funcionamento. As preocupações inerentes à atividade acompanham frequentemente a família para casa, tornando difícil separar a vida profissional da vida pessoal.

Antes de integrar a empresa, Adriana desenvolvia a sua atividade profissional na área da educação. A transição para o setor agrícola representou uma mudança significativa no seu percurso, que encara como um desafio enriquecedor e uma oportunidade de adquirir novos conhecimentos e competências.

Aproximidade como fator diferenciador Apesar da crescente concorrência no setor, César Belchior considera que o principal fator diferenciador da CB Campo reside na relação de proximidade e confiança estabelecida com os seus clientes. Ambos destacam o envolvimento direto da equipa em todas as etapas do processo, desde o atendimento ao acompanhamento dos produtores e à entrega dos produtos, como um elemento que contribui para reforçar essa relação e para consolidar a credibilidade da empresa.

Relativamente ao futuro, defendem que o crescimento da empresa dependerá da capacidade de acompanhar a evolução do setor agrícola e de responder às necessidades dos produtores.

A adaptação às mudanças do mercado e a procura contínua de novas oportunidades de desenvolvimento continuam, por isso, a orientar a estratégia da empresa, numa perspetiva de crescimento sustentado. Num contexto em que a agricultura enfrenta desafios cada vez mais complexos, a CB Campo procura afirmar-se através da proximidade aos produtores, do acompanhamento técnico e da capacidade de adaptação às mudanças do setor. Para César e Adriana Belchior, a continuidade do projeto dependerá da preservação destes princípios, que têm orientado a empresa desde a sua fundação e que consideram essenciais para responder às exigências de uma atividade em constante evolução.

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REGIÃO OESTE & LISBOA | PRIME AUTOMOTIVE SERVICE REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 158

TRANSPARÊNCIA, PROXIMIDADE E INOVAÇÃO NO SETOR AUTOMÓVEL Num mercado automóvel em constante transformação, onde a tecnologia e a eletrificação desafiam diariamente os profissionais do setor, Paulo Martins tem construído o seu negócio Prime Automotive Service com base em três pilares essenciais: transparência, proximidade e inovação. À frente da sua empresa há quase uma década, acredita que a confiança dos clientes continua a ser o fator mais importante para garantir o crescimento sustentável de qualquer oficina.

própria identidade. Preferi criar a minha imagem e desenvolver o negócio à minha maneira”.

Desde o primeiro dia, a aposta passou por garantir suporte técnico especializado, formação contínua e investimento em equipamento capaz de responder às exigências de um mercado cada vez mais complexo: “Temos de o alimentar com conhecimento, formação e ferramentas adequadas. Sempre tive essa preocupação e continuo a ter”.

Paulo Martins, Administrador

A criação da empresa Um dos momentos mais marcantes da criação da empresa foi precisamente o incentivo recebido de quem o rodeava. Mesmo após deixar funções anteriores, Paulo Martins, manteve relações próximas com pessoas que continuaram a acreditar no seu trabalho e nas suas capacidades.

O apoio e a confiança demonstrados por antigos colegas, parceiros e amigos foram determinantes para avançar com o projeto, reforçando a convicção de que existia espaço para desenvolver uma empresa assente na experiência acumulada ao longo dos anos,“os meus amigos continuam a vir cá. Não me abandonaram por eu ter saído de onde estava ou por ter criado a minha própria empresa. Continuaram a aparecer e isso, para mim, foi uma grande força”, recorda.

Foi também esse apoio que lhe deu confiança para avançar com um projeto próprio. Embora reconheça que o caminho empresarial nunca é simples, sempre teve uma ideia clara daquilo que pretendia construir, “quando criei a empresa, não quis aderir a nenhum franchising. Já tinha tido essa experiência anteriormente e percebi que, para aquilo que eu queria fazer, teria mais sentido construir a minha

A evolução do negócio A evolução do setor automóvel, especialmente com o crescimento dos veículos elétricos e híbridos, obrigou a empresa a adaptar-se antecipadamente às novas necessidades dos clientes, “o Gonçalo, que trabalha comigo desde o início, já tinha formação em elétricos e híbridos quando ainda não se falava tanto do tema. Hoje temos equipamentos de diagnóstico específicos e continuamos a investir para acompanhar aquilo que o mercado exige”.

Uma das apostas mais recentes da Prime Automotive Service passa pela capacidade de avaliar o estado das baterias dos veículos elétricos, através de relatórios técnicos que permitem conhecer a saúde dos principais componentes do automóvel: “Queremos conseguir fornecer ao cliente informação objetiva sobre o estado da bateria e dos sistemas do veículo. Isso gera confiança e permite que as pessoas tomem decisões mais informadas”.

PRIME AUTOMOTIVE SERVICE | REGIÃO OESTE & LISBOA 159 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Paulo e Gonçalo

A relação com os clientes Para Paulo Martins, a confiança sempre foi um dos pilares fundamentais do negócio. Mais do que vender serviços, a Prime Automotive Service procura construir relações duradouras através da honestidade e da transparência, “quando não é possível identificar o problema, isso é assumido e procede-se primeiro à sua análise. Não faz sentido criar expectativas que depois possam não se confirmar”.

Além dos serviços de manutenção e reparação automóvel, a empresa oferece uma solução integrada para diferentes necessidades relacionadas com a viatura. Através de uma rede de parceiros de confiança, consegue coordenar serviços complementares como pintura, pneus ou outros trabalhos especializados, “o cliente deixa aqui o carro e nós tratamos de tudo. Acaba por ser quase um serviço à medida. Há pessoas que não têm tempo para andar de oficina em oficina e valorizam essa comodidade”.

Essa preocupação com a conveniência levou também à implementação de serviços de recolha e entrega de veículos: “Muitas vezes vamos buscar o carro a casa ou ao local de trabalho do cliente. No final do dia devolvemos o veículo pronto”.

Ao longo dos anos, Paulo Martins percebeu que a comunicação é tão importante quanto a competência técnica. Por isso, faz questão de manter os clientes informados sobre o estado das reparações e de explicar os problemas encontrados de forma clara e acessível: “Uma das coisas mais importantes é não deixar o cliente sem resposta. Mesmo que ainda não tenhamos uma solução definitiva, é fundamental comunicar e explicar o que está a acontecer”.

O impacto da experiência adquirida Longe de ver a tecnologia como uma ameaça, considera que estas ferramentas podem ser extremamente úteis quando utilizadas da forma correta, “hoje temos acesso a uma quantidade enorme de informação. Existem vídeos, plataformas técnicas, assistência espe-

cializada e ferramentas de Inteligência Artificial. O importante é ter curiosidade para aprender e saber utilizar esses recursos”.

A aprendizagem contínua é, aliás, uma característica que procura incentivar diariamente, “eu não sei tudo e o Gonçalo também não sabe tudo. Aprendemos constantemente um com o outro. O segredo é não ter medo de experimentar, não ter medo de errar e querer evoluir”.

A liderança, acredita, faz-se sobretudo através do exemplo. Ao longo da sua carreira passou por diferentes funções, desde tarefas operacionais até cargos de gestão, experiência que considera fundamental para compreender a realidade de quem trabalha diariamente no terreno, “eu sempre gostei de perceber como é que as coisas funcionam.

Nunca fui uma pessoa de ficar apenas atrás de uma secretária. Se havia um processo novo, queria aprender. Se havia uma ferramenta diferente, queria experimentar”.

Essa postura refletiu-se também na forma como gere a empresa atualmente: “Costumo dizer que um líder puxa as pessoas para a frente. Um chefe empurra. Eu prefiro estar ao lado da equipa, perceber as dificuldades e ajudar a encontrar soluções”.

Objetivos para o futuro Paulo Martins acredita que a indústria automóvel continuará a transformar-se, seja através dos veículos elétricos, das tecnologias associadas ao hidrogénio ou de outras soluções que ainda estão por surgir. No entanto, considera que os princípios fundamentais da Prime Automotive Service permanecerão os mesmos: “O setor vai continuar a evoluir e nós temos de acompanhar essa evolução. Mas há coisas que não mudam: a honestidade, a qualidade do serviço, o respeito pelos clientes e a vontade de aprender todos os dias”.

Após quase uma década de atividade, mantém a mesma determinação que esteve na origem da abertura do seu negócio. Para Paulo Martins, essa capacidade de adaptação poderá ser determinante para o sucesso nos próximos anos.

REGIÃO OESTE & LISBOA | RESTAURANTE TROPICANA REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 160

SABOR COM IDENTIDADE Assumir a gestão de um restaurante com história e transformá-lo numa referência de qualidade, sem perder a sua identidade, foi o desafio abraçado por Alexandra Salreta e Pedro Monteiro no Restaurante Tropicana.

Nesta entrevista, os proprietários revelam a visão que orienta o projeto, a aposta na excelência da matériaprima, a importância da liderança das equipas e os objetivos que continuam a impulsionar o crescimento de um espaço onde a gastronomia é pensada como uma verdadeira experiência.

Pedro Monteiro e Alexandra Salreta, Administradores

A reinventar uma referência gastronómica Num setor onde a diferenciação resulta da capacidade de inovar sem comprometer a autenticidade, o Restaurante Tropicana tem vindo a afirmar-se através de uma proposta assente na excelência, na proximidade e no rigor. Assumir a gestão de um espaço já consolidado junto do público representou, para os atuais proprietários, o desafio de preservar um legado, conferindo-lhe simultaneamente uma identidade própria e uma nova dinâmica. Foi precisamente este equilíbrio entre continuidade e renovação que esteve na génese do projeto que atualmente lideram.

A aposta centrou-se numa evolução sustentada, respeitando a essência que distinguia o restaurante, mas introduzindo melhorias capazes de refletir a sua visão para a restauração. Da valorização da

matéria-prima ao aperfeiçoamento da oferta gastronómica, passando pelo cuidado com o serviço e pela experiência proporcionada a cada cliente, cada decisão foi orientada pelo propósito de elevar os padrões de qualidade sem desvirtuar a identidade do espaço. “Entrámos neste desafio e, desde então, temos vindo a introduzir as nossas ideias e os conceitos com que verdadeiramente nos identificamos”, explicam.

Longe de uma transformação abrupta, a estratégia passou por consolidar o percurso já existente através de uma evolução consistente e criteriosa. A manutenção do nome, introduzindo-lhe uma nova imagem, Tropicana e da essência do seu conceito revelou-se uma escolha consciente, permitindo reforçar a confiança da clientela habitual e, em simultâneo, conquistar novos públicos, cada vez mais atentos à qualidade, à autenticidade e à experiência proporcionada.

RESTAURANTE TROPICANA | REGIÃO OESTE & LISBOA 161 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

A qualidade como princípio orientador Desde o primeiro momento, a excelência da matéria-prima foi assumida como um dos pilares fundamentais do projeto. Para Alexandra Salreta e Pedro Monteiro, a qualidade de um prato começa muito antes de chegar à mesa: nasce na seleção criteriosa de cada ingrediente, na escolha rigorosa dos fornecedores e na procura permanente pelos melhores produtos disponíveis. A experiência de Pedro Monteiro no setor alimentar constitui um fator diferenciador, permitindo um conhecimento aprofundado das origens, características e padrões de qualidade das matérias-primas. Essa experiência traduz-se numa seleção exigente e criteriosa, que se reflete diariamente na oferta gastronómica do Restaurante Tropicana.

“Sabemos onde estão algumas das melhores carnes, conhecemos as suas origens e procuramos trabalhar sempre com produtos de excelência”, sublinham. Esta filosofia estende-se a toda a carta, abrangendo igualmente o pescado, os mariscos e os restantes ingredientes utilizados na confeção dos pratos. Mais do que privilegiar produtos de elevada qualidade, o objetivo passa por respeitar a autenticidade dos sabores e valorizar cada matéria-prima, assegurando que cada criação traduz o compromisso do restaurante com a excelência, a consistência e o rigor gastronómico.

Entre os pratos mais populares, destacam-se as carnes, com os bifes e os tomahawk, ou carré de borrego, mas a oferta de peixes também é variada, onde as enguias são uma referência, assim como a frigideira de polvo

Queremos que as pessoas sintam confiança e que, no final, saiam daqui satisfeitas

Uma cozinha que privilegia o detalhe A aposta na qualidade reflete-se igualmente na forma como é concebida e preparada a oferta gastronómica. No Restaurante Tropicana, a valorização da produção própria tornou-se uma prioridade, traduzindo-se na confeção integral de diversas sobremesas e de vários complementos. Cheesecake, panna cotta, crème brûlée, mousse ou crumble são alguns dos exemplos de uma carta que privilegia o trabalho artesanal, garantindo maior frescura, autenticidade e um controlo rigoroso sobre cada etapa do processo de confeção. Trata-se de uma opção que espelha a identidade do restaurante: respeitar a matéria-prima, valorizar o saber-fazer e proporcionar aos clientes uma experiência gastronómica genuína e diferenciadora.

Embora as especialidades de carne continuem a reunir uma forte preferência por parte dos clientes – com destaque para os bifes, os T-bones e a frigideira de porco –, a oferta vai muito além destas

referências. O peixe fresco assume igualmente um papel de relevo, sobretudo aos fins de semana, convivendo harmoniosamente com pratos tradicionais e propostas vegetarianas, numa carta diversificada e cuidadosamente pensada para responder aos diferentes perfis e preferências de quem visita o restaurante. “Acho que comer não é só comer. Tudo é uma experiência e nós pretendemos que seja precisamente isso”, afirmam. Esta visão resume a essência do projeto.

Mais do que servir refeições, Alexandra Salreta e Pedro Monteiro procuram criar momentos de partilha, conforto e proximidade, transformando cada visita ao restaurante numa experiência capaz de perdurar na memória de quem a vive.

Uma experiência que vai além da gastronomia No Tropicana, cada detalhe é pensado para que o cliente desfrute de muito mais do que uma refeição. A organização dos diferentes espaços permite proporcionar ambientes distintos, adaptados às várias ocasiões, desde refeições mais intimistas até encontros familiares ou celebrações especiais.

Os proprietários acreditam que o sucesso de um restaurante depende igualmente da atmosfera criada, do conforto oferecido e da forma como cada pessoa é recebida. “Queremos que as pessoas sintam confiança e que, no final, saiam daqui satisfeitas”, referem.

Esta preocupação tem contribuído para uma crescente fidelização dos clientes. Muitos regressam regularmente e recomendam o espaço, enquanto outros escolhem o restaurante para celebrar aniversários, reformas ou outras datas marcantes, sinal de que o Tropicana passou a integrar momentos importantes das suas vidas.

Uma mesa sem fronteiras Embora se encontre fora dos principais circuitos turísticos, o Restaurante Tropicana tem vindo a conquistar um público cada vez mais diversificado, recebendo regularmente visitantes de diferentes nacionalidades, muitos dos quais residentes na região. Para os donos, esta realidade representa um sinal inequívoco de reconhecimento pelo trabalho desenvolvido e pela consistência da proposta gastronómica

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que têm vindo a consolidar desde que assumiram a gestão do espaço.

O contacto com clientes provenientes de diferentes culturas tem proporcionado um feedback particularmente enriquecedor. Entre os elogios recebidos destacam-se a qualidade da oferta gastronómica, o cuidado na apresentação dos pratos, a autenticidade dos sabores e a atenção dedicada ao serviço, fatores que têm contribuído para afirmar o Tropicana como uma referência junto de um público cada vez mais abrangente. “Ouvimos relatos de pessoas que levam daqui ideias e isso demonstra que estamos no caminho certo”, partilham.

Mais do que um motivo de orgulho, este reconhecimento constitui um incentivo para continuar a elevar os padrões de exigência.

A capacidade de surpreender quem visita o restaurante pela primeira vez e de corresponder às expectativas de quem regressa sucessivamente reflete uma aposta consistente na qualidade, na autenticidade e na melhoria contínua. É precisamente essa conjugação de fatores que tem permitido ao Restaurante Tropicana afirmar-se como um espaço onde a gastronomia, a hospitalidade e a atenção ao detalhe se transformam numa experiência reconhecida muito para além das fronteiras da região.

Liderar pelo exemplo A valorização das pessoas constitui um dos pilares da gestão do Restaurante Tropicana. Num setor cada vez mais marcado pela escassez de profissionais qualificados, os responsáveis pelo projeto acreditam que o sucesso de uma organização depende, antes de mais, da capacidade de construir equipas coesas, motivadas e comprometidas com um objetivo comum. Mais do que as condições materiais, defendem que são a liderança, a comunicação e o espírito de entreajuda que permitem criar um ambiente de trabalho sólido e orientado para a excelência. Com esse propósito, foram implementadas práticas destinadas a reforçar a proximidade entre todos os colaboradores, promovendo momentos de partilha e de convívio que contribuem para fortalecer o sentimento de pertença e a coesão da equipa. “É preciso haver liderança, motivação e coesão. Liderar pelo exemplo continua a ser a melhor forma de construir uma equipa”, afirmam.

Esta visão assenta na convicção de que uma equipa valorizada e envolvida se reflete, inevitavelmente, na qualidade do serviço prestado. Reconhecer o mérito, incentivar o desempenho, distinguir o trabalho bem executado e acompanhar diariamente os colaboradores fazem parte de uma cultura de gestão que privilegia o compromisso, a responsabilidade e o crescimento conjunto. Para os responsáveis pelo Tropicana, é esta forma de liderar que permite consolidar uma equipa unida, assegurar elevados padrões de serviço e proporcionar aos clientes uma experiência marcada pela consistência, pela dedicação e pela hospitalidade.

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FISIOSEA | REGIÃO OESTE & LISBOA 163 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

FISIOSEA UM PROJETO CONSTRUÍDO PARA CUIDAR DAS PESSOAS Na Ericeira, a FisioSea afirma-se como um espaço onde a fisioterapia vai além da recuperação física. Fundada por Tânia Santos e Bernardo Constantino, a clínica nasceu da vontade de prestar um acompanhamento personalizado, integrando diferentes áreas terapêuticas para responder às necessidades de cada utente. Entre a fisioterapia, a osteopatia e o Pilates Clínico, o projeto distingue-se por uma filosofia centrada na pessoa, pela aposta na inovação e pela ambição de continuar a crescer com novas valências.

Um projeto que nasceu da amizade e de uma visão comum Embora a FisioSea tenha inaugurado oficialmente as suas instalações em março de 2025, o projeto começou a ganhar forma muito antes. A empresa foi constituída em 2024, mas a sua génese remonta a uma relação de amizade e de confiança construída ao longo de vários anos entre Tânia Santos e Bernardo Constantino.

Unidos pela mesma profissão e por uma visão comum da fisioterapia, ambos partilhavam a ambição de criar um espaço onde o acompanhamento clínico fosse verdadeiramente personalizado e centrado na pessoa.

O percurso de ambos cruzou-se quando Bernardo Constantino ainda frequentava a licenciatura em Fisioterapia. Nessa altura, Tânia Santos convidou-o a acompanhá-la na prática clínica, proporcionando-lhe um primeiro contacto mais próximo com a realidade da profissão. O que começou por ser uma oportunidade de aprendizagem transformou-se rapidamente numa parceria assente na partilha de conhecimentos, na confiança mútua e numa forma muito semelhante de encarar o cuidado ao utente. À medida que trabalhavam lado a lado, tornava-se evidente que ambos defendiam os mesmos princípios profissionais e acreditavam numa abordagem integrada da reabilitação, capaz de olhar para cada pessoa de forma individual e não apenas para a sua patologia.

“Eu sabia que o sonho do Bernardo era abrir também uma clínica”, recorda Tânia Santos. “À medida que fomos trabalhando juntos, percebi que tínhamos a mesma visão”.

Essa sintonia acabou por ser determinante para a criação da FisioSea. Apesar de Tânia admitir que, numa fase inicial, a componente burocrática e de gestão a fazia adiar esse passo, as circunstâncias pessoais que enfrentou acabaram por acelerar a concretização do projeto. Um problema de saúde levou-a a refletir sobre o futuro e reforçou a convicção de que era o momento certo para construir uma estrutura sólida, capaz de crescer para além do trabalho in-

Tânia Santos e Bernardo Constantino, Fundadores

REGIÃO OESTE & LISBOA | FISIOSEA REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 164

dividual de cada um. “Às vezes são as crises que trazem oportunidades”, afirma a fisioterapeuta, sublinhando que foi precisamente esse momento que lhes deu o impulso necessário para transformar uma ideia antiga numa realidade.

O impulso para avançar Apesar da vontade de empreender existir há vários anos, mas um problema de saúde vivido por Tânia Santos levou-a a refletir sobre o futuro da profissão e sobre a importância de criar uma estrutura sólida, capaz de garantir continuidade ao trabalho desenvolvido.

“Percebi que precisava de criar um espaço onde, mesmo que um dia não pudesse estar sempre presente, existisse uma equipa capaz de continuar este projeto”.

Bernardo Constantino reconhece que também alimentava essa ambição, embora encarasse a componente empresarial com alguma prudência. A complementaridade entre ambos acabou por ser determinante para transformar uma ideia num projeto concreto, conciliando a experiência clínica com a capacidade de organização e gestão. Foi precisamente dessa conjugação de competências que nasceu a identidade da FisioSea. Enquanto Tânia Santos assumia um papel impulsionador, motivada pela experiência adquirida ao longo dos anos e pela vontade de criar um modelo de intervenção mais próximo e personalizado, Bernardo Constantino trouxe uma visão estratégica orientada para o crescimento sustentado do projeto.

A partilha dos mesmos valores, a confiança construída ao longo do tempo e a convicção de que a qualidade dos cuidados deve prevalecer sobre uma abordagem padronizada permitiram lançar as bases de uma clínica pensada para responder às necessidades de cada utente, privilegiando um acompanhamento individualizado e uma relação de proximidade.

Atualmente, o projeto conta também com uma excelente equipa, dedicada e focada, que dá o seu contributo para a qualidade dos cuidados prestados e para o crescimento da clínica.

A Ericeira como escolha estratégica Depois de decidirem avançar com o projeto, o passo seguinte passou por encontrar o espaço ideal para acolher a empresa. Antes da abertura da clínica, ambos realizaram um estudo de mercado para identificar as necessidades da região e perceber qual seria a localização mais adequada para receber um conceito de saúde assente na proximidade, na personalização dos cuidados e na acessibilidade.

A escolha recaiu sobre a Ericeira, uma vila em crescimento, marcada pela presença de uma comunidade internacional cada vez mais expressiva e por uma forte ligação ao desporto, em particular ao surf e ao padel. No entanto, a decisão foi também influenciada por um aspeto considerado fundamental pelos fundadores: garantir aos utentes um acesso cómodo às instalações. “Aqui conseguimos oferecer bons acessos e uma localização que facilita a deslocação dos utentes”, explica Bernardo Constantino.

Para além disso, a clínica beneficia de uma localização acessível, servida por transportes públicos e com um espaço exterior que permite complementar algumas sessões de reabilitação com exercícios ao ar livre. Uma opção que reflete a filosofia da FisioSea: proporcionar cuidados de saúde diferenciados e um ambiente pensado para responder às necessidades de cada utente desde o momento em que chega à clínica.

FISIOSEA | REGIÃO OESTE & LISBOA 165 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

O ambiente é parte essencial da experiência terapêutica, devendo promover bem-estar, serenidade e confiança

Um espaço pensado ao detalhe A FisioSea destaca-se não só pelos serviços que presta, mas também pelo ambiente que oferece. Desde o início, Tânia Santos e Bernardo Constantino quiseram criar uma clínica que transmitisse tranquilidade, conforto e proximidade. Todos os elementos foram definidos pelos próprios, desde a organização dos gabinetes até à escolha dos materiais, cores, iluminação e mobiliário.

Inspirado na proximidade ao mar, o espaço apresenta uma identidade ligada ao oceano e à natureza, visível em toda a clínica. Para os fundadores, o ambiente é parte essencial da experiência terapêutica, devendo promover bem-estar, serenidade e confiança. A luz natural, a organização dos espaços e a área exterior reforçam essa sensação de acolhimento. O projeto contou com o envolvimento direto dos fundadores em todas as fases, garantindo um espaço funcional, harmonioso e alinhado com a identidade da FisioSea. O resultado é uma clínica pensada para proporcionar conforto e uma experiência positiva a todos os utentes.

Visão de futuro Para o futuro da FisioSea, Tânia e Bernardo pretendem continuar a crescer de forma sustentada, expandir a clínica, reforçar a equipa e desenvolver novas valências relacionadas com a fisioterapia, que é a sua principal área de atuação, bem como outras áreas complementares da saúde e do bem-estar, a médio e longo prazo. Como exemplo dessa evolução, ainda este ano pretendem alargar a sua oferta com a área da fisioterapia pélvica, continuando a responder às necessidades da comunidade, de forma cada vez mais abrangente.

O que distingue a FisioSea • A aposta num acompanhamento verdadeiramente personalizado e individualizado, em sessões de um fisioterapeuta para um utente; • Uma intervenção baseada na evidência científica e adaptada aos objetivos, necessidades e contexto de cada utente; • As principais áreas de atuação da clínica são: Fisioterapia musculoesquelética, neurológica e respiratória, a Osteopatia e o Pilates Clínico; • O facto de acompanharmos utentes de todas as idades, desde pessoas sedentárias a atletas e praticantes de modalidades como o surf e o padel; • A articulação multidisciplinar com outros profissionais de saúde e do exercício que acompanham os utentes, sempre que necessário, como médicos, enfermeiros, psicólogos, nutricionistas e personal trainers, de forma a proporcionar um acompanhamento mais completo e integrado; • A aposta na inovação, na qualidade dos equipamentos e das instalações e na melhoria contínua da experiência proporcionada ao utente; • O compromisso com a formação contínua e com a melhoria constante da qualidade dos cuidados prestados.

geral@fisiosea.pt www.fisiosea.pt/

REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 166

167 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

EMPRESAS PREMIADAS Num panorama empresarial cada vez mais desafiante, a distinção através de prémios e reconhecimentos representa muito mais do que um símbolo de prestígio. Constitui o reflexo de um percurso marcado pela excelência, pela inovação e pelo compromisso permanente com a qualidade.

As empresas premiadas destacam-se pela capacidade de criar valor, inspirar confiança e responder, com rigor e visão estratégica, às exigências de um mercado em constante evolução.

A atribuição de um prémio traduz o reconhecimento do mérito, da dedicação e da consistência demonstrados ao longo do tempo. Mais do que celebrar resultados, distingue organizações que fazem da inovação, da proximidade ao cliente e da melhoria contínua os pilares da sua atuação, contribuindo para elevar os padrões de qualidade nos mais diversos setores de atividade.

Nesta edição, apresenta um conjunto de empresas que se afirmam como referências nos seus mercados, reconhecidas pelo seu desempenho, pela capacidade de inovação e pelo impacto positivo que geram. Percursos de sucesso que evidenciam como a excelência, aliada à visão e ao profissionalismo, continua a ser um dos principais fatores de diferenciação no tecido empresarial português.

EMPRESAS PREMIADAS | INETCEED REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 168

INOVAÇÃO QUE ANTECIPA O FUTURO A inovação como motor estratégico e a antecipação das tendências tecnológicas têm sido determinantes no percurso da INETCEED. Em entrevista, João Figueiredo, Administrador, partilha a visão que sustenta o crescimento da empresa, os fatores críticos de evolução num setor em constante transformação e as prioridades que irão marcar o futuro da organização.

A INETCEED distingue-se pela sua aposta na inovação e no desenvolvimento tecnológico. De que forma esta orientação estratégica tem moldado o vosso posicionamento no mercado e o crescimento da empresa?

A inovação está no centro da estratégia da INETCEED desde a sua fundação. Mais do que acompanhar a evolução tecnológica, procuramos antecipar tendências e desenvolver soluções que respondam de forma eficaz aos desafios dos nossos clientes. Esta abordagem tem-nos permitido construir uma posição diferenciadora no mercado, baseada na confiança, na qualidade e na capacidade de gerar valor através da tecnologia.

O investimento contínuo em conhecimento, talento e desenvolvimento tecnológico tem sido determinante para o crescimento sustentado da empresa, permitindo-nos expandir competências, conquistar novos mercados e reforçar a nossa relevância num setor em constante transformação.

Sendo a INETCEED uma empresa associada a um ecossistema altamente competitivo e em transformação, quais têm sido os principais fatores críticos para sustentar a vossa evolução nos últimos anos?

A nossa evolução assenta em vários pilares fundamentais.

Em primeiro lugar, a capacidade de adaptação às mudanças do mercado e às necessidades dos clientes. Em segundo lugar, o investimento contínuo na qualificação das nossas equipas e na criação de uma cultura organizacional orientada para a inovação

João Figueiredo, Administrador

e a excelência. Paralelamente, a proximidade com os clientes e parceiros tem permitido compreender antecipadamente novos desafios e oportunidades. A combinação entre visão estratégica, agilidade operacional e foco na qualidade tem sido essencial para sustentar o crescimento da INETCEED num contexto cada vez mais exigente.

A recente distinção como Empresa Gazela reconhece crescimento rápido e sustentado. Que significado tem este estatuto para a INETCEED e de que forma ele valida o percurso da empresa até aqui?

Esta distinção representa um importante reconhecimento do trabalho desenvolvido nestes cinco anos. Ser considerada uma Empresa Gazela valida não apenas os resultados alcançados, mas também a consistência da estratégia seguida, a dedicação das nossas equipas e a confiança depositada pelos nossos clientes e parceiros.

Mais do que um ponto de chegada, este reconhecimento reforça a responsabilidade de continuarmos a crescer de forma sustentável, mantendo os elevados padrões de qualidade e inovação que caracterizam a INETCEED. É também uma motivação adicional para enfrentar os próximos desafios com ambição e confiança.

INETCEED | EMPRESAS PREMIADAS 169 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Procuramos crescer de forma sustentada, preservando a proximidade, a agilidade e os valores que sempre definiram a identidade da INETCEED

Num setor em que a capacidade de adaptação é determinante, que tendências consideram hoje mais relevantes para o futuro da INETCEED e para a inovação no vosso domínio de atividade?

Vivemos uma fase de profunda aceleração tecnológica, marcada pela Inteligência Artificial, automação de processos, análise avançada de dados, cibersegurança e transformação digital das organizações. Estas tendências estão a redefinir a forma como as empresas operam e criam valor. Na INETCEED vemos estas evoluções como oportunidades para desenvolver soluções mais inteligentes, eficientes e centradas nas necessidades dos clientes.

O futuro passará cada vez mais pela integração de tecnologias avançadas com uma forte componente humana, garantindo inovação responsável, segurança e sustentabilidade.

Como é que a INETCEED articula a ambição de crescer com a necessidade de manter padrões elevados de qualidade, consistência e diferenciação?

Para nós, crescimento e qualidade são objetivos inseparáveis.

A expansão da empresa é sempre acompanhada por processos de melhoria contínua, investimento em competências e reforço dos mecanismos de controlo e garantia de qualidade.

Acreditamos que a diferenciação resulta da capacidade de entregar soluções consistentes, inovadoras e alinhadas com os objetivos dos clientes. Por isso, procuramos crescer de forma sustentada, preservando a proximidade, a agilidade e os valores que sempre definiram a identidade da INETCEED. Olhando para o futuro, quais são as prioridades estratégicas da INETCEED em termos de expansão, inovação e reforço da sua presença no ecossistema empresarial?

O futuro da INETCEED passa pelo reforço da nossa capacidade de inovação, pela consolidação da presença nos mercados onde já atuamos e pela exploração de novas oportunidades de crescimento, tanto a nível nacional como internacional.

Continuaremos a investir em tecnologia, talento e parcerias estratégicas, procurando fortalecer o nosso contributo para a transformação digital das organizações. Queremos afirmar-nos cada vez mais como um parceiro de referência, reconhecido pela capacidade de gerar impacto, criar valor e contribuir para o desenvolvimento sustentável do tecido empresarial.

Estas prioridades refletem uma visão de crescimento sustentado, assente na inovação, na excelência e na construção de relações duradouras com clientes, parceiros e comunidade.

general@ietc.pt • www.inetceed.com

EMPRESAS PREMIADAS | ONEY REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 170

ONEY INOVA E SIMPLIFICA Distinguido com os prémios Produto do Ano e Cinco Estrelas, o Oney continua a afirmar-se através de soluções financeiras simples, flexíveis e orientadas para as necessidades dos consumidores.

Num contexto em que a digitalização está a redefinir a relação entre consumo e serviços financeiros, de que forma o Oney tem ajustado a sua proposta de valor para responder à crescente exigência dos consumidores portugueses?

O Oney tem vindo a ajustar continuamente a sua proposta de valor para responder às novas expectativas dos consumidores, que procuram cada vez mais soluções simples, rápidas, personalizadas e acessíveis através dos canais digitais. A nossa estratégia passa por integrar os serviços financeiros de forma natural na jornada de compra, proporcionando uma experiência fluida e sem fricção, independentemente do canal utilizado.

Este posicionamento decorre do nosso duplo ADN, que é também o nosso principal elemento diferenciador: somos um banco diferente e único que alia a banca ao retalho. É esta dupla identidade que nos permite compreender em profundidade tanto as necessidades dos retalhistas como as dos seus clientes. Um bom exemplo são as Linhas de Crédito desenvolvidas para parceiros como a IKEA e a LEROY MERLIN, esta última lançada em 2025, que permitem financiar projetos de decoração e remodelação de forma conveniente. Estas soluções foram coconstruídas com os parceiros: ouvimos as suas necessidades e dos seus clientes e desenvolvemos um produto adaptado a essas expectativas.

Através de uma abordagem omnicanal, os consumidores podem realizar simulações, submeter pedidos de crédito remotamente e gerir os seus produtos financeiros a qualquer momento e em qualquer lugar.

O Oney foi distinguido com prémios relevantes como “Produto do Ano” e “Cinco Estrelas”. De que forma estas distinções refletem a perceção dos consumidores sobre a marca e em que medida influenciam a estratégia de inovação e proximidade ao cliente?

Estas distinções são o reconhecimento direto da confiança que os consumidores depositam no Oney e na qualidade das nossas soluções. Em janeiro de 2026, o Oney foi eleito o melhor ‘Crédito ao Consumo’ no prémio Cinco Estrelas, ficando em primeiro lugar na satisfação global entre as seis marcas avaliadas, num processo que envolveu mais de 362 mil consumidores e quase 1.300 marcas. Em março, o Cartão Oney Auchan+ e as Linhas de Crédito associadas aos parceiros IKEA e LEROY MERLIN foram distinguidos como Produto do Ano 2026. Os atributos mais valorizados pelos consumidores, como flexibilidade, rapidez

na aprovação e qualidade do serviço são precisamente os pilares da nossa estratégia e aquilo que procuramos colocar no centro da nossa proposta de valor, em particular através de jornadas cada vez mais digitais, intuitivas e adaptadas às necessidades dos consumidores.

Acreditamos que o futuro da inovação financeira passará cada vez mais pela personalização, pela automação inteligente e pela capacidade de antecipar necessidades Que papel acreditam que entidades como o Oney podem desempenhar na construção de uma experiência integrada entre marcas, consumidores e soluções financeiras, e quais serão os principais desafios nos próximos anos?

Acompanhar a evolução do consumo faz parte da história do Oney e é essa experiência que nos permite assumir hoje um papel de parceiro estratégico na convergência entre o retalho, os serviços financeiros e a tecnologia. O grande desafio dos próximos anos passará por manter esta agilidade perante as constantes mudanças tecnológicas, num enquadramento regulatório cada vez mais exigente, e por manter elevados padrões de segurança e confiança num contexto cada vez mais digital.

Continuaremos a inovar na personalização da oferta, na prevenção da fraude e no reforço da cibersegurança, bem como na experiência de compra, que deverá ser integrada, lean e geradora de confiança e de valor para todas as partes. Acreditamos que o futuro da inovação financeira passará cada vez mais pela personalização, pela automação inteligente e pela capacidade de antecipar necessidades, criando relações de confiança duradouras entre marcas, clientes e parceiros financeiros.

GRADUAL OÁSIS | EMPRESAS PREMIADAS 171 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

COMPROMISSO E QUALIDADE Em entrevista à Revista Business Portugal, Vanessa Dutra Mrotskouski e Valdir Mrotskouski, Administradores, partilham a visão estratégica da empresa, os desafios de um mercado cada vez mais exigente e as apostas para o futuro.

lhes permitam desempenhar as suas funções com segurança. Desde o processo de recrutamento até ao acompanhamento durante os projetos, mantemos uma comunicação próxima, assegurando apoio na documentação, logística, alojamento e integração sempre que necessário. Para atrair e reter talento especializado, apostamos na construção de relações de confiança. Valorizamos o desempenho, procuramos oferecer oportunidades de continuidade entre projetos.

Vanessa Dutra Mrotskouski e Valdir Mrotskousk, Administradores

A Gradual Oásis tem vindo a posicionar-se como referência em inovação no sector. Que estratégia adopta a empresa para conciliar crescimento comercial com práticas sustentáveis e responsabilidade social, sem comprometer a qualidade dos serviços?

Na Gradual Oásis acreditamos que o crescimento sustentável resulta de decisões consistentes e de relações de confiança. A nossa estratégia passa por crescer de forma responsável, privilegiando a qualidade dos serviços, o cumprimento das obrigações legais e a valorização das pessoas que integram as nossas equipas. Procuramos estabelecer parcerias duradouras com clientes e colaboradores, investindo na seleção criteriosa de profissionais, na formação contínua e no acompanhamento próximo de cada projeto. Esta abordagem permite-nos responder às necessidades dos clientes com elevados padrões de qualidade e segurança. Ao mesmo tempo, procuramos adotar práticas que promovam uma gestão mais eficiente dos recursos, a digitalização de processos e a redução do desperdício, contribuindo para uma operação mais sustentável. Na vertente da responsabilidade social, privilegiamos relações de trabalho transparentes, o respeito pelos direitos dos trabalhadores.

Como descreveria a cultura interna da Gradual Oásis e que iniciativas concretas implementaram para atrair e reter talento especializado num mercado cada vez mais competitivo?

Na Gradual Oásis acreditamos que o sucesso está diretamente ligado às pessoas. A nossa cultura interna assenta no respeito, na transparência e no compromisso com a equipa, criando um ambiente onde cada colaborador é tratado com profissionalismo e proximidade. Atuamos em mercados exigentes e internacionais, pelo que procuramos proporcionar aos nossos profissionais condições que

Enquanto Empresa Gazela, que vantagens e desafios identificaram – a nível operacional, de financiamento e de imagem – e de que forma esse reconhecimento tem influenciado a relação com clientes e parceiros?

O reconhecimento como Empresa Gazela representa, acima de tudo, a validação do trabalho que temos vindo a desenvolver ao longo dos últimos anos. É um sinal de que a Gradual Oásis tem conseguido crescer de forma consistente, mantendo o foco na qualidade dos serviços e na confiança dos seus clientes e parceiros.

Este crescimento traz naturalmente novos desafios. A nível operacional, exige uma maior capacidade de organização, planeamento e adaptação, sobretudo porque atuamos em diferentes mercados e gerimos equipas em vários projetos em simultâneo. Em termos de imagem, ser distinguida como Empresa Gazela aumenta a confiança do mercado e reforça a notoriedade da Gradual Oásis.

Quais são os próximos projetos ou investimentos prioritários para a Gradual Oásis nos próximos três anos?

Nos próximos três anos, a Gradual Oásis pretende consolidar o seu crescimento de forma sustentável, reforçando a sua presença nos mercados onde já opera e explorando novas oportunidades de negócio, sempre com foco na qualidade dos serviços e na proximidade com clientes e parceiros. Uma das nossas prioridades será continuar a investir na transformação digital, tornando os processos internos mais eficientes e ágeis. A digitalização da gestão documental, da comunicação com colaboradores e clientes e do acompanhamento operacional permitirá melhorar a organização, reduzir tempos de resposta e aumentar a capacidade de acompanhamento dos projetos.

924 086 681 (chamada para rede mócel nacional)

Avenida Primeiro de Maio, 2500-081 Caldas da Rainha

EMPRESAS PREMIADAS | REVESTEK REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 172

REVESTEK CRESCER COM INOVAÇÃO A operar a partir de Olhão e com apenas quatro anos de atividade, a Revestek tem vindo a afirmar-se num setor tradicionalmente dominado por empresas com décadas de presença no mercado. Sustentada por uma equipa com mais de 30 anos de experiência acumulada, a empresa destacase pela aposta em soluções inovadoras de revestimento e por uma estratégia de crescimento sustentado, que já lhe valeu o reconhecimento como uma das Top 5% Melhores Empresas de Portugal. Em entrevista, Hugo Rosário explica como a Revestek está a consolidar a sua posição no mercado e a diferenciar a sua oferta.

A Revestek é uma empresa jovem com uma equipa especializada em revestimentos interiores e exteriores. Como planeia a empresa consolidar a sua posição no mercado português de revestimentos nos próximos anos, especialmente face a concorrentes mais tradicionais com maior história no setor?

A Revestek é uma empresa jovem que beneficia de um know-how consolidado ao longo de mais de 30 anos, sustentado por uma equipa experiente que alia conhecimento teórico e prática em obra. Esta combinação permite responder com eficácia a qualquer desafio que possa surgir durante a execução dos trabalhos.

A empresa tem como objetivo afirmar-se nos mercados do Algarve e do Alentejo, apostando em soluções personalizadas, inovadoras e orientadas às necessidades de cada cliente. A Revestek pauta a sua atuação por elevados padrões de responsabilidade, profissionalismo, qualidade de execução e cumprimento rigoroso de prazos.

Com vista a reforçar o atendimento aos clientes habituais e a atrair novos públicos, a Revestek abriu ao público o seu armazém, que inclui uma área de exposição. Este espaço permite dar a conhecer materiais, sistemas e soluções disponíveis, bem como assegurar a sua comercialização direta.

A empresa apresenta opções diversificadas e inovadoras ao gosto de cada cliente. Que tipos de revestimentos são o foco principal da Revestek, e como diferencia a sua oferta face a outras empresas de revestimentos no Algarve e em Portugal?

Os revestimentos constituem o core da atividade da Revestek, com especial enfoque em soluções de construção a seco em gesso cartonado, revestimentos de fachada, bem como revestimentos vinílicos e em linóleo.

A Revestek é distribuidora oficial de marcas internacionais de referência, amplamente reconhecidas pela sua qualidade e inovação, como a KNAUF, TARKETT e FORBO. Complementarmente, trabalha com outras marcas conceituadas, entre as quais TRESPA, EQUITONE e GERFLOR.

Hugo Rosário, CEO

Com um forte suporte técnico, a empresa assegura respostas eficazes e soluções ajustadas às exigências de cada projeto.

Com localização em Olhão e atuação em revestimentos interiores e exteriores, a Revestek serve predominantemente o mercado residencial, o setor de comércio e serviços, ou o setor da construção civil/projetos maiores? Qual é o segmento que representa maior peso na sua atividade?

A Revestek atua em diversos segmentos de mercado, sendo, contudo, o setor das obras públicas aquele que representa a maior fatia da sua faturação.

Num mercado competitivo e em evolução, que fatores considera determinantes para a Revestek ter sido distinguida como Top 5% Melhores Empresas de Portugal?

A concorrência no setor é significativa, sendo que os principais concorrentes da Revestek contam com mais de 20 anos de presença no mercado. Ainda assim, em apenas quatro anos de atividade, a Revestek conseguiu posicionar-se muito próxima dos operadores mais consolidados, evidenciando o seu elevado potencial de crescimento e afirmação. Desde o primeiro ano, a empresa tem sido distinguida com o estatuto Top 5% Melhores Empresas de Portugal, reflexo de uma estratégia assente num crescimento sustentado e em decisões de investimento ponderadas, ainda que ambiciosas.

geral@revestek.pt • www.revestek.pt

PAVIFILIP’S | EMPRESAS PREMIADAS 173 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

PAVIFILIP’S CRESCER COM INOVAÇÃO E RIGOR Num mercado cada vez mais exigente, a Pavifilip’s tem consolidado o seu posicionamento através de uma aposta contínua na qualidade, na inovação e na especialização técnica. Em entrevista, Jorge Rebelo reflete sobre o percurso da empresa, o significado da distinção como Empresa Gazela e a estratégia que continuará a orientar o seu crescimento nos próximos anos.

A PavifiIip’s foi distinguida como Empresa Gazela, um reconhecimento reservado a empresas que evidenciam um crescimento sustentado e capacidade de afirmação no mercado. O que representou esta distinção e de que forma influenciou a vossa estratégia de crescimento?

Esta distinção representou um enorme orgulho e o reconhecimento público do esforço contínuo de toda a nossa equipa. Ser uma Empresa Gazela valida a nossa solidez financeira, o nosso dinamismo e o crescimento sustentável que temos vindo a registar num mercado altamente competitivo. Mais do que um prémio, este reconhecimento funcionou como um catalisador para a nossa estratégia.

Impulsionou-nos a manter o pé no acelerador, mas com uma visão clara: crescer com qualidade. Influenciou diretamente o reforço do nosso investimento na modernização da frota de equipamentos, na captação de talento qualificado e na expansão da nossa capacidade de resposta. Esta distinção deu-nos ainda maior visibilidade e credibilidade junto de parceiros e clientes, consolidando a Pavifilip’s como um parceiro de confiança para projetos de grande exigência.

A Pavifilip’s atua em áreas especializadas como a execução de pavimentos industriais, betão poroso, betonilhas autonivelantes, pintura epóxi e aluguer de equipamentos para a execução de pavimentos. Quais considera serem os principais elementos que diferenciam a empresa da concorrência?

O nosso grande diferencial assenta no binómio “know-how técnico e versatilidade”. O setor dos pavimentos não perdoa erros; a durabilidade e a resistência são críticas. Por isso, diferenciamo-nos através de três pilares fundamentais: • Especialização e Experiência: Dominamos desde as soluções mais robustas, como os pavimentos industriais e o betão poroso, até aos acabamentos de alta precisão, como as betonilhas autonivelantes e a pintura epóxi.

• Autonomia de Equipamentos: Ao dispormos de uma frota própria e moderna de equipamentos, garantimos total controlo sobre os prazos de execução e a qualidade do resultado final, sem dependências externas.

• Acompanhamento Próximo: Não entregamos apenas uma obra; estudamos as necessidades reais do cliente para aplicar a solução técnica mais adequada, assegurando a máxima longevidade do pavimento.

Como é que a Pavifilip’s procura acompanhar a inovação, quer ao nível das soluções construtivas, quer dos equipamentos e métodos de trabalho utilizados?

A inovação na Pavifilip’s é vista como uma necessidade diária e não como uma opção. Para acompanhar o ritmo do setor, focamo-nos na atualização constante em três frentes: • Soluções e Materiais: Colaboramos estreitamente com os principais fornecedores de matérias-primas para integrar aditivos, resinas e compostos de última geração, que garantem maior resistência, secagem mais rápida e menor impacto ambiental.

• Tecnologia e Equipamentos: Investimos regularmente na renovação do nosso parque de máquinas. Equipamentos mais modernos permitem-nos aplicar métodos de trabalho mais céleres, precisos e seguros para os nossos operadores.

• Formação: Promovemos a capacitação técnica das nossas equipas, garantindo que as novas técnicas de aplicação (como os sistemas autonivelantes ou acabamentos epóxi complexos) cumprem os padrões internacionais mais rigorosos.

Quais são os principais desafios e objetivos que a Pavifilip’s estabelece para o futuro?

O principal desafio do futuro passa pela sustentabilidade e pela escassez de mão de obra qualificada. O setor da construção exige, cada vez mais, soluções eco-eficientes, com menor pegada de carbono e maior eficiência energética, o que nos obriga a reinventar continuamente os nossos processos. Como objetivos estratégicos para o futuro, estabelecemos: consolidação de mercado, transição verde e digitalização e eficiência.

961 067 412 • 913 564 181 • 236 217 044 (chamada para rede móvel e fixa nacional)

Rua Santa Luzia, nº22 2º Piso, Sala 2.4 3100-483 Pombal

EMPRESAS PREMIADAS | FRACTUS REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 174

O NOVO PARADIGMA DA CONSTRUÇÃO A construção modular está a ganhar terreno em Portugal, impulsionada pela necessidade de responder à escassez de mão de obra, ao aumento dos custos e à urgência em acelerar prazos. Nesta entrevista, Marta Gregório explica como a FRACTUS está a industrializar o processo construtivo e a afirmar-se como uma solução mais eficiente, sustentável e alinhada com os desafios atuais do setor.

A FRACTUS apresenta-se como uma empresa que pretende transformar o paradigma da construção tradicional. De que forma a construção modular pode responder aos desafios atuais do setor, nomeadamente ao aumento dos custos, à falta de mão de obra e à necessidade de construir mais rapidamente?

A FRACTUS industrializou o processo de construção, transferindo para ambiente fabril atividades tradicionalmente executadas em obra, como a execução da estrutura e das paredes, ficando em obra essencialmente a montagem. O processo inicia-se com um modelo BIM de todo o edifício, que permite otimizar soluções ainda em fase de projeto, reduzir erros e garantir uma produção mais racional, sem desperdício de materiais. Os desenhos são depois enviados para a fábrica, onde a produção de painéis e estrutura decorre em paralelo com outras etapas do processo, nomeadamente a execução de fundações, encurtando significativamente o tempo de execução.

A montagem em obra é simples, rápida e previsível, resultando numa redução da quantidade e do tipo de mão de obra necessária face à construção tradicional. Por comparação, é mais rápido formar equipas e mais fácil recrutar profissionais para este modelo industrializado. O resultado global traduz-se em ganhos relevantes de prazo e de custos, com maior eficiência e controlo em todo o processo construtivo.

A sustentabilidade é um dos valores centrais da empresa. Que vantagens ambientais oferecem as soluções desenvolvidas pela FRACTUS quando comparadas com os métodos convencionais de construção?

Os edifícios FRACTUS são concebidos segundo normas rigorosas de eficiência energética e sustentabilidade, integrando soluções que reduzem significativamente o impacto ambiental face à construção convencional. A produção em fábrica dos painéis FRACTUS, não requere o consumo de água, e o fabrico de acordo com desenhos definidos, permite minimizar o desperdício de materiais. Nos nossos edifícios, o betão é utilizado apenas nas fundações e em lajes mistas, contribuindo para uma menor emissão de CO2 em comparação com uma construção tradicional. Os painéis FRACTUS exteriores asseguram elevado isolamento térmico, o que resulta em maior conforto e menores necessidades de climatização. Como resultado, os edifícios destacam-se pela sustentabilidade, elevada eficiência energética ao longo da sua vida útil e uma pegada ecológica inferior.

A FRACTUS foi distinguida com o Prémio Empresas Gazela.

Que importância teve este reconhecimento para a consolidação da empresa e de que forma este tipo de distinção influencia o vosso posicionamento no setor da construção modular?

O Prémio Empresas Gazela representa a confirmação de que a FRACTUS está a seguir o caminho certo. Este reconhecimento reforça a credibilidade da empresa e consolida o seu posicionamento como uma referência na construção modular, valorizando a aposta na inovação e no crescimento sustentado.

O setor da construção está a atravessar uma fase de forte transformação tecnológica. Que papel terão a inovação, a digitalização e os sistemas modulares no futuro da habitação em Portugal?

A inovação, a digitalização e a construção modular serão determinantes para responder ao desafio da habitação em Portugal.

A industrialização do setor permite construir mais depressa, com maior qualidade e controlo de custos, tornando possível disponibilizar habitação a preços mais acessíveis e na escala necessária para responder à crescente procura.

HOUSE SHINE CALDAS DA RAINHA | EMPRESAS PREMIADAS 175 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

COMPROMISSO QUE GERA CRESCIMENTO Num mercado cada vez mais exigente, a confiança conquista-se através da consistência, da organização e das pessoas. A Janela das Tertúlias, empresa franchisada da House Shine nas Caldas da Rainha, tem vindo a afirmar-se como uma referência regional na prestação de serviços de limpeza profissional.

Fundada em 2019, a empresa registou um crescimento médio anual superior a 50%, passando de uma pequena operação local para uma organização com 24 colaboradores, 12 viaturas, mais de 1.200 clientes ativos e um volume de negócios superior a 550 mil euros. Este percurso valeu-lhe a distinção Empresa Gazela 2025, que reconhece empresas de elevado crescimento e sustentabilidade.

Mais do que celebrar o crescimento alcançado, este prémio reforça a nossa responsabilidade de continuar a evoluir e a consolidar a marca House Shine na região Liliana Rodrigues, CEO

Quais os fatores que explicam esta evolução?

O crescimento resulta de uma estratégia assente na profissionalização, na inovação e nas pessoas.

Desde o início investimos na formação da equipa, na definição de processos e na digitalização da operação, permitindo-nos crescer de forma organizada e eficiente. Mas acreditamos que o verdadeiro diferencial está na nossa cultura: trabalhamos com humildade para ouvir, capacidade de adaptação e investimento contínuo no desenvolvimento das pessoas. São elas que fazem da Janela das Tertúlias uma empresa de confiança.

O que representa o Prémio Empresa Gazela? É o reconhecimento de um percurso construído com trabalho, resiliência e visão de longo prazo. Valida a estratégia que seguimos desde a fundação da empresa e reconhece o empenho diário de toda a equipa. Mais do que celebrar o crescimento alcançado, este prémio reforça a nossa responsabilidade de continuar a evoluir e a consolidar a marca House Shine na região.

Como garantem elevados padrões de qualidade?

A qualidade é resultado da combinação entre pessoas, processos e tecnologia. Acompanhamos toda a operação através de

ferramentas digitais que permitem planear os serviços, otimizar recursos e monitorizar a execução em tempo real.

Aliamos esta organização à formação contínua, supervisão e proximidade com os clientes, garantindo uma experiência consistente tanto no segmento residencial como empresarial.

Quais são os próximos desafios?

Queremos continuar a crescer de forma sustentável, mantendo a qualidade que nos caracteriza. Estamos a desenvolver novas áreas de negócio complementares, capazes de gerar maior valor para os nossos clientes através de uma estratégia de cross-selling, oferecendo soluções integradas que respondam a diferentes necessidades.

O nosso objetivo mantém-se o mesmo desde o primeiro dia: servir melhor, criar relações de confiança duradouras e continuar a fazer crescer uma empresa onde as pessoas estão sempre no centro de tudo.

EMPRESAS PREMIADAS | LIGHTING ONE WAY REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 176

LIGHTING ONE WAY CRESCER COM INOVAÇÃO Num setor marcado pela constante evolução tecnológica e pela crescente exigência dos clientes, a Lighting One Way tem vindo a consolidar a sua posição através de um forte compromisso com a qualidade, a inovação e a eficiência.

Em entrevista, Daniel Gaspar destaca a aposta na melhoria contínua, na valorização das equipas e na proximidade com os clientes como pilares que sustentam o crescimento e a afirmação da empresa no mercado.

A Lighting One Way foi distinguida como Empresa Gazela, um reconhecimento atribuído a empresas que se destacam pelo crescimento sustentado e pela sua capacidade de inovação. O que representou esta distinção para a empresa e de que forma influenciou a vossa estratégia de desenvolvimento?

Esta distinção reforça a importância de investir em práticas mais eficientes, na simplificação de operações e no desenvolvimento das equipas, contribuindo para maior agilidade, produtividade e consistência na entrega de resultados para o negócio.

A empresa tem vindo a consolidar a sua atividade nas áreas das instalações elétricas, manutenção técnica e prestação de serviços especializados, respondendo às necessidades de clientes particulares e empresariais. Na vossa perspetiva, quais são os fatores que mais contribuem para a confiança dos clientes e para a diferenciação da Lighting One Way num mercado cada vez mais competitivo?

Num mercado cada vez mais competitivo, acreditamos que a confiança dos clientes depende da qualidade de execução, da proximidade e da confiança, aliada ao cumprimento rigoroso dos prazos e dos padrões de segurança.

O que diferencia a Lighting One Way é a combinação de conhecimento técnico especializado, capacidade de resposta e foco

na melhoria contínua dos processos. Esta abordagem permite-nos entregar soluções eficientes e personalizadas, garantindo elevados níveis de satisfação criando soluções para clientes particulares e empresariais.

Num setor em constante evolução, marcado pelo aparecimento de novas tecnologias e pela crescente preocupação com a eficiência energética, como é que a Lighting One Way acompanha estas mudanças e assegura a qualidade e a atualização dos serviços que presta?

A Lighting One Way acompanha a evolução do setor através do investimento contínuo em formação e adoção de técnicas mais eficientes. Paralelamente, mantemos um forte compromisso com a qualidade e a segurança, garantindo que as soluções disponibilizadas respondem às exigências do mercado e às necessidades específicas dos nossos clientes.

Quais são as principais metas da Lighting One Way para os próximos anos? Estão previstos novos investimentos, a expansão da atividade ou o desenvolvimento de novos serviços?

As nossas principais metas para os próximos anos passam por consolidar o crescimento da Lighting One Way, reforçar a eficiência operacional e continuar a melhorar a qualidade dos serviços prestados.

Pretendemos continuar a investir na capacitação das nossas equipas e na adoção de novas tecnologias, acompanhando a evolução do setor. Paralelamente, estamos focados em expandir a nossa atividade e fortalecer a nossa posição como parceiro de referência nas áreas das instalações elétricas e serviços técnicos especializados.

www.lightingow.pt

TABELA PALACIANA CONSTRUÇÕES | EMPRESAS PREMIADAS 177 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

RIGOR QUE CONSTRÓI CONFIANÇA Num setor onde a qualidade, o rigor técnico e a capacidade de adaptação são determinantes, a Tabela Palaciana Construções tem vindo a consolidar a sua posição através de uma atuação assente na proximidade com o cliente e na melhoria contínua. Em entrevista, Luís Plácido, Administrador, partilha os princípios que orientam a empresa, a forma como responde aos desafios da construção e a visão estratégica que sustenta o seu crescimento e afirmação no mercado.

A Tabela Palaciana Construções tem vindo a afirmar-se no setor da construção através de uma atuação pautada pelo rigor e pela qualidade. Quais considera serem os principais fatores que têm contribuído para a consolidação da empresa e para a confiança conquistada junto dos seus clientes?

Os principais pilares que têm sustentado a consolidação da Tabela Palaciana Construções e fidelizado os nossos clientes são a proximidade, a total disponibilidade e o estrito profissionalismo. Acreditamos que o sucesso de uma obra começa na relação humana, mantendo sempre canais de comunicação abertos e prestando um apoio constante em todas as fases do projeto.

Num setor em constante evolução, marcado por novas exigências ao nível da sustentabilidade, da inovação e da eficiência construtiva, de que forma tem a empresa acompanhado estas mudanças e integrado novas soluções nos projetos que desenvolve?

Para acompanhar as constantes exigências do mercado, a empresa assume o compromisso de se manter rigorosamente atualizada.

Integramos as técnicas de construção mais avançadas do setor e procuramos constantemente diferenciar-nos e surpreender através de pequenas e inovadoras técnicas de trabalho no quotidiano, garantindo eficiência e modernidade em cada projeto.

A qualidade de uma obra resulta não só da utilização de materiais adequados, mas também da experiência técnica e do acompanhamento prestado ao longo de todo o processo. Que princípios orientam a Tabela Palaciana Construções na execução dos seus projetos e na relação estabelecida com os clientes?

A atuação da Tabela Palaciana Construções é guiada pelo princípio de que a excelência deve preceder a rentabilidade. O nosso foco principal não reside meramente nos ganhos financeiros, mas sim na garantia de uma prestação de serviços com a máxima qualidade. A satisfação do cliente e o rigor técnico na execução de cada detalhe são as nossas verdadeiras prioridades.

Quais os principais objetivos da Tabela Palaciana Construções e de que forma pretende a empresa continuar a reforçar a sua posição como uma referência no setor da construção?

Olhando para o futuro, o nosso grande objetivo estratégico é continuar a evoluir de forma sustentada e apostar fortemente no investimento. Pretendemos continuar a reforçar a nossa posição de referência no setor da construção através da modernização dos nossos recursos e da melhoria contínua das nossas competências.

916 955 395 (chamada para rede mócel nacional)

Tânia Plácido e Luís Plácido. Administradores

R. da Esperança 1A, 2500-155 Caldas da Rainha

EMPRESAS PREMIADAS | ADJUSTABLE KINGDOM SERVIÇOS AGRÍCOLAS REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 178

EFICIÊNCIA QUE GERA CRESCIMENTO Num setor agrícola cada vez mais exigente, a Adjustable Kingdom Serviços Agrícolas distingue-se pela eficiência e conhecimento técnico. O Diretor-Geral, Awais Tariq, aborda os desafios e o crescimento da empresa em Portugal.

De que forma a Adjustable Kingdom Serviços Agrícolas tem vindo a diferenciar os seus serviços num setor cada vez mais exigente, combinando eficiência operacional e conhecimento técnico?

Na Adjustable Kingdom Serviços Agrícolas, acreditamos que a diferenciação num setor cada vez mais exigente passa por dois fatores essenciais: eficiência operacional e conhecimento técnico especializado. Desde o início, temos apostado na criação de equipas qualificadas e na implementação de processos que nos permitem responder de forma rápida, organizada e eficaz às necessidades dos nossos clientes no setor agrícola. A agricultura moderna exige cada vez mais profissionalismo, capacidade de adaptação e soluções à medida, e é precisamente aí que procuramos acrescentar valor.

A nossa experiência no terreno permite-nos compreender os desafios reais enfrentados pelos produtores e empresas agrícolas, desde a gestão da mão de obra até à execução das operações com elevados padrões de qualidade e produtividade. Paralelamente, investimos continuamente na formação das nossas equipas e na melhoria dos nossos métodos de trabalho, garantindo um serviço fiável, eficiente e tecnicamente competente. Mais do que um fornecedor de serviços, posicionamo-nos como um parceiro estratégico dos nossos clientes, contribuindo para o aumento da sua produtividade e para o sucesso dos seus projetos. É esta proximidade ao setor, aliada ao compromisso com a excelência operacional, que tem permitido à Adjustable Kingdom Serviços Agrícolas afirmar-se e crescer num mercado cada vez mais competitivo.

O estatuto de Empresa Gazela reconhece organizações com crescimento acelerado e capacidade de criação de valor. Que fatores considera decisivos para alcançarem este patamar?

Um dos fatores que esteve na base do crescimento da Adjustable Kingdom Serviços Agrícolas e da conquista do estatuto de Empresa Gazela foi, sem dúvida, a capacidade de contar com equipas qualificadas, experientes e comprometidas com os elevados padrões de qualidade que procuramos garantir aos nossos clientes.

No entanto, desde o início de 2025, temos vindo a sentir uma crescente dificuldade em recrutar mão de obra estável e devidamente preparada para responder às necessidades do setor agrícola em Portugal. Trata-se de um desafio que não afeta apenas a nossa empresa, mas grande parte das organizações que operam na agricultura portuguesa.

Compreendemos e respeitamos as decisões do Governo português em matéria de política migratória e de gestão dos fluxos de

Awais Tariq, Diretor-Geral

imigração. Contudo, consideramos igualmente importante que existam mecanismos eficazes e céleres que permitam às empresas recorrer a vias legais de recrutamento internacional sempre que o mercado de trabalho em Portugal não consiga dar resposta às necessidades existentes.

A agricultura em Portugal, tal como outros setores estratégicos da economia portuguesa, enfrenta atualmente uma escassez significativa de mão de obra. Em muitas regiões e atividades, continua a ser difícil atrair trabalhadores suficientes para assegurar a continuidade e o crescimento das operações. Esta realidade não afeta apenas a agricultura, mas também setores fundamentais como o turismo, a restauração e a construção.

Nesse sentido, acreditamos que seria importante reforçar os programas de vistos de trabalho e criar processos mais simples, rápidos e previsíveis para as empresas que demonstrem necessidades reais de recrutamento. Isso permitiria às empresas portuguesas atrair profissionais qualificados e garantir maior estabilidade às operações, contribuindo simultaneamente para a competitividade das empresas e para o crescimento da economia portuguesa.

Enquanto empresa de serviços agrícolas, o nosso objetivo é continuar a investir na formação, na valorização das pessoas e na criação de emprego de qualidade em Portugal. Mas, para que a agricultura portuguesa continue a crescer de forma sustentável, será fundamental existir uma articulação eficaz entre as necessidades das empresas e os instrumentos disponíveis para o recrutamento de mão de obra, tanto a nível nacional como internacional.

920 365 859 (chamada para rede mócel nacional)

Praceta Francisco Vieira Jerónimo, Nº 1, 4º Esqº 2560-297 Torres Vedras

AMBIDAG | EMPRESAS PREMIADAS 179 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

CRESCER COM AMBIÇÃO E VISÃO DE FUTURO Num setor marcado por elevados níveis de exigência, a Ambidag tem vindo a afirmar-se através de um crescimento sustentado, assente na ambição, no rigor e na capacidade de adaptação.

Em entrevista, Luís Aguiar, CEO da empresa, faz um balanço do percurso da organização, reflete sobre a distinção como Empresa Gazela, analisa os desafios que atualmente se colocam à construção civil e revela a estratégia que pretende consolidar nos próximos anos.

Um percurso construído com determinação Embora a Ambidag tenha sido criada em 2020, foi apenas em 2022 que iniciou oficialmente a sua atividade no setor da construção civil. A empresa nasceu com uma vocação distinta, ligada à gestão de alojamento local, mas acabou por redefinir o seu posicionamento e eleger a construção como a sua principal área de atuação.

Para Luís Aguiar, a evolução alcançada resulta de um conjunto de valores que continuam a orientar a organização. “A ambição, a determinação, a seriedade e o compromisso são os fatores que mais reforçamos diariamente”, afirma, destacando que estes princípios têm permitido consolidar um crescimento consistente num mercado particularmente competitivo.

O reconhecimento de uma trajetória sólida A distinção como Empresa Gazela surge como um marco relevante neste percurso. Para o responsável, trata-se de um reconhecimento que valida o trabalho desenvolvido desde o início da atividade. “É um motivo de orgulho. Representa o reconhecimento do trabalho que temos vindo a desenvolver e dá-nos alento para continuar a crescer”, sublinha.

Apesar da juventude da empresa, Luís Aguiar faz questão de destacar que a evolução alcançada foi sustentada. “Temos crescido de uma maneira bastante sólida”, refere, salientando que a prudência financeira assume uma importância acrescida num setor onde as margens continuam a ser reduzidas e os riscos operacionais são elevados.

Inovação e valorização das pessoas A constante transformação da construção civil exige capacidade de adaptação, investimento e uma procura permanente por novas soluções. Nesse sentido, a Ambidag procura acompanhar a evolução do mercado, apostando na inovação e na antecipação das tendências que irão marcar os próximos anos. “O futuro da construção civil está a mudar muito e vai continuar a mudar. Temos o compromisso de procurar constantemente novas soluções e acompanhar essa evolução”, afirma o CEO. Contudo, identifica um dos maiores desafios do setor na escassez de mão de obra qualificada, consequência, na sua perspetiva, de muitos anos de desinvestimento na formação profissional e da perda de prestígio associada às profissões ligadas à construção.

“O setor foi descurado durante muitos anos. Criou-se a ideia de que trabalhar na construção era uma alternativa para quem não estudava, quando, na realidade, exige conhecimento técnico, rigor e uma enorme capacidade de adaptação”, defende, acrescentando que a renovação geracional constitui atualmente uma prioridade para todo o setor.

Consolidar para crescer O futuro da Ambidag passa por continuar a expandir a atividade sem perder de vista a sustentabilidade do crescimento. A empresa encontra-se atualmente a reforçar a sua organização interna, investindo na engenharia de processos e preparando uma expansão gradual da sua presença geográfica. “A prioridade é continuar a crescer, mas de forma consolidada. Queremos inovar, apostar na industrialização e reforçar continuamente a nossa capacidade de resposta”, explica.

Com uma estratégia assente na consolidação, na inovação e na melhoria contínua, a Ambidag pretende reforçar o seu posicionamento no setor da construção, encarando o futuro com ambição e a determinação que têm marcado o seu percurso desde o início.

EMPRESAS PREMIADAS | ARRANJUS REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 180

ARRANJUS SOLIDEZ, PROXIMIDADE E VISÃO A Arranjus tem vindo a afirmar-se através de uma abordagem assente na proximidade, na confiança e no rigor na execução.

Fundada em 2021, a empresa conquistou rapidamente o seu espaço no mercado, distinguindo-se pelo acompanhamento próximo das obras e pela capacidade de adaptação a diferentes desafios. Em entrevista, José Damásio, responsável pela Arranjus, reflete sobre o percurso da empresa, os desafios do crescimento e as ambições para o futuro.

José Damásio, Administrador

A Arranjus tem vindo a afirmar-se num setor altamente competitivo, que fatores considera decisivos para sustentar esse crescimento e reforçar a sua diferenciação no mercado?

Num setor tão competitivo como o da construção, acreditamos que a diferenciação se faz através da confiança. Procuramos cumprir os compromissos assumidos e manter uma relação de qualidade, próxima e transparente com os nossos clientes. A Arranjus é uma pequena empresa, com uma estrutura próxima e muito presente no terreno. Essa proximidade permite-nos acompanhar cada projeto, responder rapidamente às necessidades e encontrar soluções adequadas a cada situação. Outro fator importante tem sido a experiência prática acumulada ao longo dos anos. O meu percurso profissional foi desenvolvido essencialmente no terreno, através do trabalho, da aprendizagem contínua e do contacto direto com diferentes desafios.

A empresa foi criada em 2021 e, em pouco tempo, já consolidou presença no mercado, quais têm sido os principais desafios de crescimento neste percurso?

Crescer num período relativamente curto trouxe vários desafios. Um dos principais tem sido conseguir acompanhar o aumento do volume de trabalho, mantendo simultaneamente a qualidade e os prazos. A construção é um setor exigente, com dificuldades de planeamento,

escassez de mão de obra qualificada e imprevistos que exigem uma grande capacidade de adaptação. Para uma pequena empresa, estes desafios obrigam a uma gestão muito rigorosa e a decisões ponderadas. Também tem sido necessário melhorar a organização interna da empresa, os métodos de trabalho e o planeamento das obras. O nosso objetivo nunca foi crescer apenas em quantidade, mas criar condições para que esse crescimento seja sólido e sustentável. Temos procurado evoluir passo a passo, aprendendo com cada projeto.

Sendo a Arranjus foi distinguida como Empresa Gazela, que fatores considera terem sido determinantes para alcançar este ritmo de crescimento e consolidação no mercado?

A distinção como Empresa Gazela representa o reconhecimento de um percurso que tem sido construído com muito trabalho e dedicação. Consideramos que o crescimento alcançado resulta da conjugação de vários fatores: a confiança, a qualidade dos trabalhos realizados, o cumprimento dos compromissos e a capacidade de responder a diferentes tipos de projetos.

A recomendação de clientes satisfeitos também tem sido muito importante. Num setor como o nosso, a reputação constrói-se diariamente e cada obra representa uma oportunidade de demonstrar aquilo que somos capazes de fazer. Receber esta distinção é um incentivo para continuarmos a trabalhar.

Que objetivos estratégicos ambiciona a Arranjus para os próximos anos, e de que forma pretende consolidar e ampliar o crescimento alcançado?

Para os próximos anos, pretendemos consolidar o crescimento alcançado, reforçando a organização, a capacidade de resposta e a qualidade. A prioridade será continuar a construir uma empresa financeiramente equilibrada, responsável e preparada para enfrentar os desafios do setor. Queremos investir na melhoria dos processos de trabalho, na qualificação da equipa e em soluções que permitam executar os projetos com maior eficiência e segurança. Pretendemos também continuar a desenvolver relações duradouras com clientes, fornecedores e parceiros.

Não procuramos crescer a qualquer custo, nem perder a proximidade e o acompanhamento que nos caracterizam. O objetivo é que a Arranjus seja reconhecida não apenas pelo seu crescimento, mas sobretudo pela confiança, pela qualidade do trabalho e pela capacidade de cumprir aquilo a que se compromete.

181 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

EMPRESAS PREMIADAS | KAYANA CONSTRUÇÕES REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 182

CRESCER COM ESTRATÉGIA, INOVAR COM CONSISTÊNCIA Num setor tradicionalmente marcado pela exigência técnica e pela forte concorrência, a KAYANA CONSTRUÇÕES tem vindo a afirmar-se como um caso de crescimento consistente e estratégia diferenciadora.

Distinguida como Empresa Gazela, a empresa liderada por Rodrigo Costa evidencia uma trajetória sustentada em inovação, proximidade ao cliente e capacidade de adaptação a um mercado em constante transformação.

Nesta entrevista, o CEO partilha os pilares que têm sustentado este percurso e a visão que orienta o futuro da organização.

Ricardo Costa, CEO

Que significado tem, para a KAYANA CONSTRUÇÕES, ter sido distinguida como Empresa Gazela, e de que forma esse reconhecimento reflete o percurso e a estratégia da empresa?

O significado que tem para KAYANA CONSTRUÇÔES ter sido distinguida Empresa Gazela foi o de atingir resultados positivos.

Porque quando uma empresa consegue gerar resultados positivos, torna-se mais competitiva e atrativa no mercado, o que pode levar a novas oportunidades de negócios e parcerias.

De que forma a empresa tem conseguido conciliar crescimento acelerado com a manutenção da qualidade, da confiança e da resposta próxima ao cliente?

A empresa consegue conciliar o crescimento acelerado com a manutenção da qualidade e da confiança ao longo da resposta próxima ao cliente, porque adotamos estratégias que envolvem a melhoria continua, prática e inovação.

Quais têm sido os principais fatores de diferenciação da KAYANA CONSTRUÇÕES num setor tão competitivo como o da construção?

Os principais fatores de diferenciação da KAYANA CONSTRUÇÔES num setor tão competitivo são: • Diferenciação de serviço • Diferenciação de produto • Estratégias de marketing inovadoras • Inovação continua • Mercado e concorrência Que prioridades orientam a empresa em matéria de inovação, sustentabilidade e consolidação da sua presença no mercado?

As prioridades que orientam hoje a nível de inovação são investir em pesquisas e desenvolvimento e na criação de novos serviços para se destacar em mercado competitivo. A nível de sustentabilidade baseia-se em três pilares fundamentais: ambiental, social e governança elas exigem a descarbonização das operações, o respeito pelos direitos humanos, diversidade e transparência financeira e ética.

A nível de consolidação orienta-se pela resiliência operacional, adoção estratégica de Inteligência Artificial, expansão via fusões e aquisição de sustentabilidade. O objetivo central e ganhar cota de mercado.

183 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

PEDRO MARRUCHO A VISÃO DE QUEM TRANSFORMA MARCAS EM REFERÊNCIAS Pedro Marrucho, CEO da The House of Nax

THE HOUSE OF NAX REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 184

PEDRO MARRUCHO A VISÃO DE QUEM TRANSFORMA MARCAS EM REFERÊNCIAS A comunicação nunca foi tão estratégica como é hoje. Num mercado onde a confiança, a diferenciação e a autenticidade determinam o sucesso das organizações, as marcas são desafiadas a criar valor muito para além dos seus produtos ou serviços. Nesta entrevista, Pedro Marrucho, CEO da The House of NAX, reflete sobre a evolução da comunicação estratégica, o poder do branding e os desafios que irão definir o futuro das empresas e das marcas.

A The House of NAX tem vindo a afirmar-se como uma referência na construção de marcas e narrativas com impacto. Na sua perspetiva, quais têm sido os principais fatores diferenciadores da agência num mercado cada vez mais competitivo?

Sempre acreditei que as pessoas não se apaixonam por produtos, apaixonam-se por histórias, por valores e por aquilo que uma marca as faz sentir. Foi com essa convicção que nasceu a The House of NAX. Nunca quis construir uma agência que se limitasse a produzir conteúdos ou a gerir redes sociais. O nosso papel é ajudar empresas a encontrar uma identidade, uma voz e uma forma de comunicar que faça sentido para quem está do outro lado. Outra característica que nos define é a proximidade. Gostamos de conhecer profundamente o negócio dos nossos clientes, de perceber os seus desafios e de fazer parte do crescimento deles. Quando uma relação é construída com confiança, deixa de existir um cliente e passa a existir um parceiro.

Vivemos num mercado onde todos conseguem produzir conteúdo.

A verdadeira diferença já não está na execução. Está na capacidade de pensar, de criar estratégia e de construir marcas que permaneçam na memória das pessoas.

O setor da comunicação atravessa atualmente uma fase de profunda transformação. Como avalia a evolução do ecossistema da comunicação e branding em Portugal nos últimos anos?

A comunicação deixou de ser um departamento. Hoje faz parte da estratégia de qualquer empresa que queira crescer.

Nos últimos anos, assistimos a uma enorme evolução em Portugal.

As marcas estão mais conscientes da importância do branding, existe muito talento no mercado e encontramos empresas cada vez mais disponíveis para investir na construção da sua reputação.

Ao mesmo tempo, nunca foi tão difícil captar atenção. Todos os dias disputamos espaço com milhares de conteúdos, notícias, vídeos e opiniões. Isso obrigou a comunicação a evoluir. Hoje já não basta ser criativo. É preciso compreender o comportamento humano, interpretar dados, conhecer plataformas e, acima de tudo, perceber pessoas.

Acredito que estamos a entrar numa fase em que comunicar menos, mas com mais intenção, será muito mais valioso do que comunicar constantemente.

Vivemos, precisamente, numa era marcada por excesso de informação, fragmentação de audiências e mudanças constantes nos hábitos de consumo. Como podem as marcas continuar a construir relevância e ligações genuínas com os seus públicos?

Durante muitos anos, dizia-se que as marcas tinham de contar boas histórias. Hoje acho que isso já não chega. As pessoas querem sentir que fazem parte dessas histórias.

As redes sociais mudaram completamente a relação entre marcas e consumidores. Hoje, ninguém segue uma marca apenas porque vende um bom produto.

Segue porque aprende alguma coisa, porque se identifica com os seus valores, porque se entretém ou porque sente que aquela marca faz parte do seu estilo de vida.

Por isso, acredito que o futuro passa por criar comunidades e não apenas audiências. As empresas que continuarem focadas apenas em vender terão cada vez mais dificuldade em captar atenção. As que conseguirem gerar confiança, ouvir verdadeiramente as pessoas e acrescentar valor terão sempre espaço, independentemente das mudanças tecnológicas.

THE HOUSE OF NAX 185 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

A criatividade continua a ser um dos principais ativos da comunicação, mas hoje cruza-se inevitavelmente com dados, tecnologia e Inteligência Artificial. De que forma vê esta evolução e qual acredita ser o impacto real da IA no trabalho das agências?

Não tenho medo da Inteligência Artificial. Tenho medo da falta de pensamento crítico.

A IA veio democratizar a execução. Hoje, praticamente qualquer pessoa consegue criar uma imagem, escrever um texto ou editar um vídeo com recurso à tecnologia. Mas isso não democratizou o bom gosto, a criatividade, a estratégia nem a sensibilidade humana.

Vejo a Inteligência Artificial como uma ferramenta extraordinária para ganhar eficiência e libertar tempo. Esse tempo deve ser investido

naquilo que nenhuma máquina consegue substituir: compreender pessoas, fazer perguntas difíceis, tomar decisões e criar ideias que nascem da experiência humana.

As agências que sobreviverão não serão as que usam mais IA. Serão as que conseguem combinar tecnologia com talento.

Muitas empresas procuram resultados imediatos, mas a construção de marca exige visão de longo prazo. Considera que as organizações portuguesas estão hoje mais conscientes da importância estratégica do branding?

Acho que sim, embora ainda exista um longo caminho a percorrer. É natural que qualquer empresa procure resultados rápidos.

Gostava que a The House of NAX continuasse a ser reconhecida precisamente por isso: por ajudar empresas e líderes a encontrarem uma comunicação mais humana, mais estratégica e mais relevante. Mais do que acompanhar tendências, queremos ajudar a construir marcas que resistam ao tempo

THE HOUSE OF NAX REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 186

Todos temos objetivos comerciais para cumprir. O problema surge quando a marca passa a viver apenas em função do próximo trimestre.

Uma marca forte constrói-se através da consistência. Não nasce de uma campanha viral nem de um anúncio bem conseguido. Nasce da experiência que entrega todos os dias, da forma como trata clientes, colaboradores e parceiros e daquilo que consegue representar ao longo do tempo. As empresas que percebem isto acabam quase sempre por competir menos pelo preço e mais pelo valor que conseguem criar.

Enquanto CEO, quais considera serem atualmente os maiores desafios - e também as maiores oportunidades - para quem lidera equipas e projetos numa área tão dinâmica como a comunicação?

Se me fizessem esta pergunta há alguns anos, provavelmente responderia que o maior desafio era acompanhar a velocidade do mercado. Hoje, respondo que o maior desafio são as pessoas.

As empresas crescem quando as equipas crescem. E liderar pessoas é muito mais complexo do que gerir processos.

Ao longo do meu percurso, percebi que um líder não tem de ter sempre todas as respostas. Tem de criar um ambiente onde as pessoas sintam confiança para procurar essas respostas em conjunto.

A maior oportunidade continua a ser exatamente essa: desenvolver talento. A tecnologia continuará a mudar todos os anos. Pessoas curiosas, responsáveis e com vontade de aprender serão sempre o ativo mais valioso de qualquer organização.

Olhando para o futuro, que tendências acredita que irão redefinir a relação entre marcas, consumidores e comunicação nos próximos anos? E que papel espera que a The House of NAX desempenhe nessa transformação?

Acredito que estamos a caminhar para um mundo cada vez mais tecnológico, mas também cada vez mais humano. Pode parecer contraditório, mas não é. Quanto mais conteúdos forem produzidos por Inteligência Artificial, mais valor terão a autenticidade, a opinião, a criatividade e a capacidade de criar relações verdadeiras.

Vejo também um crescimento muito significativo das marcas pessoais. As pessoas confiam em pessoas antes de confiarem em empresas, e isso obrigará muitas organizações a comunicar de forma diferente.

Gostava que a The House of NAX continuasse a ser reconhecida precisamente por isso: por ajudar empresas e líderes a encontrarem uma comunicação mais humana, mais estratégica e mais relevante.

Mais do que acompanhar tendências, queremos ajudar a construir marcas que resistam ao tempo.

Esta edição chega às bancas precisamente no dia do seu aniversário. Aproveitando este momento simbólico, que balanço faz do caminho percorrido até aqui e quais são as principais ambições, pessoais e profissionais, para os próximos anos?

Confesso que fazer anos nunca foi algo a que desse muita importância. Mas é inevitável sorrir quando percebo que esta edição chega às bancas precisamente nesse dia.

Durante muito tempo vivi focado na próxima meta. No próximo cliente. No próximo projeto. No próximo crescimento.

Continuo a ser extremamente ambicioso, mas hoje faço uma pergunta diferente a mim próprio: “Quem quero ser enquanto construo tudo isto?”.

Os últimos anos ensinaram-me muito. Aprendi com conquistas, mas aprendi ainda mais com as dificuldades. Foram esses momentos que me obrigaram a crescer enquanto líder e enquanto pessoa.

Hoje, sinto-me mais tranquilo nas minhas decisões e menos preocupado em provar alguma coisa aos outros. Prefiro construir projetos com significado, rodear-me de boas pessoas e criar impacto onde realmente posso fazer a diferença.

Os próximos anos passam por continuar a fazer crescer a The House of NAX, desenvolver novos projetos e assumir um papel mais ativo na partilha de conhecimento sobre comunicação, liderança e empreendedorismo. Acredito muito no poder das marcas, mas acredito ainda mais no poder das pessoas que estão por trás delas.

Se tivesse de resumir este momento numa única frase, seria esta: aos 39 anos sinto muito menos necessidade de provar quem sou e muito mais vontade de construir aquilo que quero deixar.

187 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL NAS EMPRESAS Num cenário empresarial cada vez mais orientado pela inovação e pela transformação digital, a Inteligência Artificial afirma-se como um dos maiores impulsionadores da competitividade e da criação de valor. Muito mais do que uma evolução tecnológica, representa uma nova forma de otimizar processos, apoiar a tomada de decisão e desenvolver soluções capazes de responder aos desafios de um mercado em constante mudança.

Ao integrar a Inteligência Artificial nas suas estratégias, as organizações reforçam a eficiência operacional, promovem a inovação e criam novas oportunidades de crescimento. Da automatização de tarefas à análise avançada de dados, esta tecnologia permite melhorar o desempenho, potenciar a criatividade e oferecer respostas mais rápidas e personalizadas, sempre em articulação com o conhecimento e a experiência das equipas.

As páginas que se seguem dão a conhecer empresas que têm integrado a Inteligência Artificial de forma estratégica, transformando desafios em oportunidades e inovação em resultados concretos.

Através das suas experiências, projetos e soluções, evidenciam o impacto desta tecnologia na evolução do tecido empresarial português e o seu papel na construção de organizações mais competitivas, eficientes e preparadas para o futuro.

INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL NAS EMPRESAS | XPAND IT REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 188

XPAND IT APOSTA NA TRANSFORMAÇÃO COM IA Num contexto empresarial cada vez mais marcado pela transformação digital e pela rápida evolução da Inteligência Artificial, a Xpand IT tem vindo a afirmar-se como uma das tecnológicas portuguesas focadas em ajudar organizações a adaptar-se a uma nova realidade. Sérgio Viana, Managing Partner da empresa, defende uma abordagem assente na especialização, mas também na capacidade de integrar diferentes áreas para responder aos desafios concretos dos clientes. Entre dados, automação e Inteligência Artificial, o responsável sublinha que a tecnologia só faz sentido quando aplicada com estratégia, visão e impacto real.

Uma estrutura pensada para diferentes desafios Ao longo dos últimos anos, a Xpand IT foi consolidando diferentes áreas de especialização dentro da organização, numa lógica de complementaridade que acompanha a evolução do mercado.

Data Journey, Customer Experience, Workplace Transformation e Inteligência Artificial são hoje pilares da empresa e, segundo Sérgio Viana, “estão todas muito correlacionadas entre si”. A área de Data Journey está ligada ao ciclo de vida dos dados, enquanto Customer Experience se foca na relação entre empresas e clientes

Sérgio Viana, Managing Partner

através de canais digitais. Já Workplace Transformation surge associada à modernização interna das organizações e à forma como as equipas trabalham. A Inteligência Artificial assume um papel transversal, funcionando como um elemento capaz de potenciar todas as restantes competências da empresa.

Para Sérgio Viana, o crescimento da Xpand IT aconteceu precisamente para responder a diferentes desafios dentro da mesma organização. “O nosso papel passa por entender primeiro qual é o desafio do cliente e depois fazer encaixar as diferentes áreas de

XPAND IT | INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL NAS EMPRESAS 189 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

competência dentro da solução necessária”, explica. Essa abordagem permite à tecnológica adaptar-se a realidades distintas, desde o desenvolvimento de plataformas digitais para home banking até à reorganização de estruturas de dados preparadas para soluções de Inteligência Artificial.

A aposta numa estrutura multidisciplinar reflete, segundo o responsável, a necessidade de acompanhar a transformação digital das empresas de forma integrada. Mais do que disponibilizar tecnologia, a Xpand IT procura criar soluções ajustadas às necessidades de cada cliente, combinando diferentes áreas de especialização para responder a desafios concretos e cada vez mais complexos.

O difícil é perceber como é que uma organização em movimento se adapta e se reestrutura para tirar partido destas oportunidades

A Inteligência Artificial deixou de ser uma tendência Sérgio Viana defende que o impacto atual da Inteligência Artificial nas organizações é incontornável, embora sublinhe a importância de contextualizar o fenómeno. O responsável recorda que esta tecnologia existe há décadas e que atravessou diferentes fases de evolução ao longo do tempo.

Ainda assim, admite que a chegada da Inteligência Artificialgenerativa alterou profundamente o panorama tecnológico e empresarial. “O que mudou radicalmente foi tudo o que tem a ver com AI generativa. Isso mudou completamente as regras”, afirma.

Nos últimos meses, a evolução dos modelos tornou-se ainda mais acelerada, sobretudo em áreas como a geração de código e a automação de tarefas. Na perspetiva do Managing Partner, essa aceleração fez com que muitas empresas percebessem que adiar a adoção destas tecnologias pode representar um risco competitivo significativo.

A utilização da Inteligência Artificial já não está limitada ao setor tecnológico. Independentemente da dimensão ou área de atuação, praticamente todas as empresas estão atualmente expostas a esta mudança. O potencial de otimização, automação e eficiência

é significativo, mas Sérgio Viana alerta que a verdadeira dificuldade não está apenas na tecnologia. “O difícil é perceber como é que uma organização em movimento se adapta e se reestrutura para tirar partido destas oportunidades”, explica.

Tecnologia exige adaptação organizacional Na visão da Xpand IT, muitas empresas tendem a encarar a adoção de Inteligência Artificial como um processo que se resume à compra de ferramentas ou licenças. Sérgio Viana considera que existe atualmente uma tendência para simplificar excessivamente o impacto destas soluções, ignorando a necessidade de mudança interna, capacitação das equipas e adaptação dos processos.

Para o responsável, a adoção eficaz da Inteligência Artificial exige preparação, mudança cultural e acompanhamento contínuo.

Mais do que implementar tecnologia, é necessário compreender de que forma ela pode gerar valor dentro da organização. Nesse sentido, a Xpand IT procura posicionar-se como um parceiro estratégico capaz de orientar os clientes durante esse processo de transformação. “É esse o tipo de empresa que queremos que os nossos clientes vejam em nós. Um parceiro que os ajuda a trabalhar de forma diferente e a navegar estas águas interessantes e conturbadas”, refere. A tecnológica portuguesa acredita que os ganhos reais da Inteligência Artificial só surgem quando existe uma abordagem estruturada, alinhada com os objetivos do negócio e com a realidade operacional de cada organização.

Crescer num setor em permanente mudança Fundada em 2003 e com capital 100% português, a Xpand IT construiu o seu percurso apostando em tecnologias emergentes e em áreas consideradas state of the art. Essa estratégia permitiu à empresa acompanhar várias vagas de inovação ao longo das últimas duas décadas, mantendo uma ligação próxima ao ecossistema tecnológico. Ao mesmo tempo, essa aposta trouxe desafios associados à maturidade das próprias tecnologias, sobretudo em áreas mais recentes como a Inteligência Artificial generativa.

Ainda assim, Sérgio Viana considera que esse posicionamento permite à empresa desenvolver uma visão pragmática sobre o impacto da tecnologia. A rapidez da transformação digital obriga as organizações a agir, mas também a perceber que os resultados dependem da forma como as soluções são implementadas. Para a Xpand IT, a Inteligência Artificial representa uma oportunidade real de transformação, mas apenas quando existe equilíbrio entre inovação, estratégia e capacidade de execução.

“O potencial de ganho é muito significativo, sobretudo em otimização de tempo, automação e eficiência”, conclui Sérgio Viana.

INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL NAS EMPRESAS | RECKON.AI REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 190

COMO A RECKON.AI IMPULSIONA O RETALHO AUTÓNOMO AO ELEVAR A EXPERIÊNCIA DE COMPRA

Rutger Planken, CEO

operação e passa a parecer um gesto natural, o valor para o utilizador torna-se evidente. No entanto, essa fluidez só é possível quando acompanhada por elevados padrões de confiança, nomeadamente no que diz respeito ao cumprimento rigoroso do RGPD. Para a Reckon.ai, a proteção de dados não é apenas uma obrigação legal, mas um elemento central da proposta de valor e da relação com o consumidor. Nomeado CEO em outubro de 2025, Rutger Planken assumiu a liderança num momento-chave para a empresa. O seu objetivo é estruturar o crescimento sem comprometer o foco. E isso implica uma disciplina clara: menos personalização excessiva, mais consistência; menos dispersão, mais clareza na proposta de valor.

Rutger Planken, CEO da Reckon.ai, uma scale-up do Porto, especializada em reconhecimento de produto com IA, em entrevista à Revista Business Portugal, explica como a tecnologia só ganha escala quando elimina fricção, reduz desconfiança e transforma conveniência em experiência.

O retalho autónomo está a ganhar força rapidamente em toda a Europa. A Reckon.ai está a apostar numa ideia tão simples quanto ambiciosa: tornar o retalho autónomo natural, intuitivo e quase invisível para o consumidor. Para Rutger Planken, CEO da empresa, o verdadeiro desafio já não está apenas na inovação tecnológica, mas na capacidade de fazer com que a experiência de compra seja tão fluida como abrir o frigorífico em casa.

Numa altura em que o consumo sem contacto humano se tornou mais familiar, sobretudo depois da pandemia, a empresa acredita que o futuro passa por jornadas de compra rápidas, práticas e sem fricção. Quando a operação é simples e a interação é imediata, o cliente compra mais e compra melhor – e é precisamente nessa equação que a Reckon.ai quer continuar a crescer.

O caminho, porém, não está isento de obstáculos. Em mercados como Portugal e Espanha, a adoção destas soluções continua muitas vezes travada por uma perceção de risco. Questões como fraude, segurança, privacidade de dados e integração tecnológica surgem, frequentemente, antes mesmo de se falar de rentabilidade. Rutger Planken reconhece essa barreira cultural e comercial, sublinhando que, em muitos casos, os operadores ainda olham mais para o que pode correr mal do que para o potencial de crescimento.

A comparação com outros mercados é reveladora. Onde a conversa se centra mais no retorno, na eficiência e no aumento de vendas, a tecnologia ganha outra tração. A própria Reckon.ai aponta para ganhos significativos de desempenho, com transações mais ricas e uma experiência de compra que se aproxima da lógica de consumo doméstico. A ideia é simples: quando a compra deixa de parecer uma

ibis Styles Hotel perto do Aeroporto Paris-Charles de Gaulle - Carrefour

A transformação da Reckon.ai não se faz apenas de produto e estratégia, mas também de cultura. A empresa valoriza equipas abertas, o diálogo franco e a integração de perspetivas diversas, reconhecendo que é dessa pluralidade que emergem as melhores soluções. Na sua visão, a inovação deixa de ser um domínio exclusivo da tecnologia para se tornar uma responsabilidade partilhada por toda a organização.

Crescer implica também falhar – tentar fazer melhor. Quando existe um ambiente de segurança para experimentar, o progresso acelera de forma consistente. No fundo, a Reckon.ai procura demonstrar que escalar no retalho autónomo vai além da tecnologia: exige confiança, simplicidade e capacidade de adaptação. É nesse posicionamento que a empresa se afirma, ao desenvolver soluções tão naturais que o consumidor quase se esquece da sua presença. Paralelamente, assume também um papel pedagógico no mercado, ajudando os clientes a tirar o máximo partido da tecnologia. Num equilíbrio entre automação, experiência e proteção de dados, a empresa posiciona-se como parte de uma nova geração de soluções que tornam a compra mais segura, intuitiva e centrada no consumidor.

Reckon.ai: eleva as experiências de compra.

BOIRON REFORÇA LIDERANÇA NA SAÚDE INTEGRATIVA Pascal Houdayer, CEO da Boiron SAÚDE INTEGRATIVA • MÊS DA SAÚDE DIGESTIVA • MÊS DO OLHO SECO • CANCRO DO PULMÃO DIA MUNDIAL DO CÉREBRO • MUNDO MÉDICO E MUNDO JURÍDICO INOVAÇÃO E EXCELÊNCIA NO ENSINO SUPERIOR • ENFERMAGEM • FARMÁCIAS

SAÚDE INTEGRATIVA | BOIRON REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 192

BOIRON REFORÇA LIDERANÇA NA SAÚDE INTEGRATIVA A BOIRON quer afirmar-se como protagonista da saúde integrativa à escala global, combinando a sua herança na homeopatia com uma aposta crescente em inovação, internacionalização e novas áreas como suplementos alimentares e canábis medicinal. Em entrevista, o CEO Pascal Houdayer explica como o grupo pretende responder às novas exigências científicas, às expectativas dos pacientes e à transformação dos sistemas de saúde.

Num momento em que a BOIRON procura reforçar a sua posição global na Saúde Integrativa, quais considera, na qualidade de CEO, serem atualmente as prioridades estratégicas do Grupo?

A nossa prioridade é clara: afirmar a BOIRON como uma referência na área da saúde integrativa. Esta estratégia assenta em três pilares: consolidar a nossa liderança mundial em homeopatia através da simplificação e modernização da nossa oferta, acelerar a redução da sazonalidade do negócio – nomeadamente nos suplementos alimentares e no canábis medicinal – e reforçar o nosso desenvolvimento internacional. O objetivo é propor uma abordagem mais personalizada da saúde, que considere o

paciente na sua globalidade e responda às novas necessidades dos sistemas de saúde.

A BOIRON tem uma longa história ligada à Homeopatia, e mantém-se líder nessa área, mas agora numa era de maior exigência científica e regulatória. Como equilibra a preservação do legado da marca com a necessidade de inovação e de adaptação aos novos contextos de saúde?

A homeopatia constitui a base histórica e científica da BOIRON e permanece no centro da nossa identidade e da nossa visão.

Trata-se de uma terapêutica com mais de 200 anos, mas que, na realidade, está muito à frente do seu tempo. É uma abordagem

BOIRON | SAÚDE INTEGRATIVA 193 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

altamente personalizada, que corresponde às necessidades atuais e futuras das pessoas. Inovamos tanto na homeopatia como noutras áreas, para responder aos desafios da saúde e para nos afirmarmos como um ator de referência da saúde integrativa a nível mundial. Estamos convencidos de que os sistemas de saúde terão de evoluir para modelos mais integrativos.

A liberdade de escolha do doente é um princípio central da visão da BOIRON. Como é que essa ideia se traduz, na prática, em soluções que sejam simultaneamente eficazes, seguras e relevantes para profissionais de saúde e consumidores?

A liberdade de escolha do paciente é um princípio fundamental que implica responsabilidade e acompanhamento. Na prática, isto significa disponibilizar soluções seguras, eficazes e adequadas. O nosso papel consiste em oferecer respostas que se integrem em percursos de cuidados coerentes, dando aos pacientes os meios para compreenderem melhor e gerirem a sua própria saúde, num contexto seguro e informado.

A BOIRON está presente em Portugal desde 2010 e conta já com produtos com forte reconhecimento. Que leitura faz do mercado português e que oportunidades identifica para aprofundar a relação da marca com médicos, farmacêuticos e famílias?

A BOIRON é uma marca amplamente reconhecida em Portugal, resultante de um trabalho cuidado e continuo ao longo de mais de 16 anos. Construímos laços estreitos com muitos profissionais de saúde, farmacêuticos e público em geral, que amam as nossas marcas, tais com Oscillococcinum, Sedatif, Camilia ou Arnigel. No entanto, estamos conscientes que temos ainda um longo caminho a percorrer para que os benefícios da homeopatia sejam entendidos, para que a evidência clinica seja conhecida e para que cada vez mais famílias possam escolher esta medicina complementar e beneficiar de uma saúde integrativa.

Num setor em que os consumidores procuram abordagens tendencialmente mais naturais, como interpreta o aumento da procura por soluções de Saúde Integrativa e que papel pode a BOIRON desempenhar nesse sentido?

Estamos a assistir a uma transformação profunda das expectativas dos pacientes, que procuram abordagens mais globais, mais

preventivas e frequentemente mais naturais. A saúde integrativa responde precisamente a esta aspiração, combinando diferentes modalidades terapêuticas num percurso de cuidados coerente.

A BOIRON tem toda a legitimidade para contribuir para esta evolução, graças à sua experiência histórica e à sua capacidade de oferecer soluções complementares, seguras e adaptadas a estas novas necessidades. Um dos exemplos mais evidentes é a oncologia integrativa. A homeopatia pode desempenhar um papel importante no acompanhamento de tratamentos oncológicos exigentes, ajudando a aliviar determinados efeitos secundários, como náuseas, fadiga, queimaduras ou stress. Ao reduzir estes efeitos adversos, o paciente maximiza as suas hipóteses de completar o protocolo terapêutico recomendado pelos médicos.

A credibilidade no setor da saúde depende cada vez mais de evidência, transparência e confiança. Que mensagem considera essencial transmitir a quem ainda olha para a Homeopatia com reserva ou ceticismo?

A investigação em homeopatia é de elevada qualidade, rigorosa e dinâmica. Os números falam por si. Existem mais de 7.000 estudos publicados na PubMed, uma das principais bases de dados científicas mundiais. Cinco das seis meta-análises realizadas demonstram uma eficácia significativa face ao placebo. Foram conduzidos 286 ensaios clínicos randomizados e controlados, e publicadas 329 investigações clínicas em revistas científicas com revisão por pares. Aqueles que permanecem céticos em relação à homeopatia são pessoas que optam voluntariamente por ignorar estes dados, o que é lamentável.

Tendo em conta a crescente expansão internacional da BOIRON e a sua experiência em diferentes mercados e geografias, que tendências globais na saúde lhe parecem mais decisivas nos próximos anos e como é que a empresa se está a preparar para lhes dar resposta?

Uma das tendências globais mais fortes é o crescimento do mercado dos suplementos alimentares. Atualmente, este setor representa mais de 200 mil milhões de dólares a nível mundial.

Com uma taxa de crescimento anual entre 8% e 10%, prevê-se que atinja os 400 mil milhões de dólares entre 2033 e 2035.

A tendência para a automedicação, já existente, está a acelerar, nomeadamente com o desenvolvimento da Inteligência Artificial. Para responder a esta evolução, lançámos gamas de suplementos alimentares e estamos atualmente à procura de uma aquisição no setor dos suplementos alimentares, na Europa ou nos Estados Unidos.

MÊS DA SAÚDE DIGESTIVA REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 194

MÊS DA SAÚDE DIGESTIVA Mês da Saúde Digestiva é uma iniciativa de responsabilidade social corporativa da Sociedade Portuguesa de Gastrenterologia, em parceria com empresas nacionais líderes nos seus sectores. Inicia-se a 29 de maio (Dia Mundial da Saúde Digestiva) e prolonga-se durante o mês de junho, com ações ao longo do ano. Pretende informar sobre o que é a Saúde Digestiva e qual a sua importância ao nível da prevenção, diagnóstico precoce e tratamento das doenças do aparelho digestivo, assim como contribuir para a melhoria do estado da Saúde Digestiva e da Saúde global dos Portugueses.

Fonte: https://saudedigestiva.pt/ / SPG – Sociedade Portuguesa de Gastrenterologia

Segundo a Organização Mundial de Gastrenterologia, 20% da população mundial tem algum problema digestivo e intestinal. No entanto, somente 10% dessas pessoas procuram orientação médica.

Porque razão os problemas de saúde digestiva são tão comuns?

A principal explicação para que o surgimento de doenças do trato digestivo seja tão comum envolve o estilo de vida das pessoas.

Isso inclui: • Sedentarismo; • Dormir pouco – hábito muito associado ao uso de ecrãs digitais; • Tabagismo e alcoolismo; • Stress excessivo; • Alimentação inadequada – como o consumo de fast food e uma dieta pobre em frutas e verduras. É comum que muitos durmam pouco e não se exercitem por estarem cansados ou sem tempo, devido ao trabalho e aos estudos.

Simultaneamente, a alimentação inadequada, o álcool e o tabaco surgem como válvulas de escape.

No entanto, essa realidade não é apenas frequente em adultos atarefados em compromissos. Jovens e crianças também apresentam problemas de saúde digestiva, impactados pelas refeições rápidas.

Por último, as doenças no trato digestivo também têm muita relação com a desigualdade social, que dificulta o acesso a uma alimentação adequada.

Distúrbios gastrointestinais Alguns dos distúrbios gastrointestinais mais comuns incluem gases e barriga inchada, diarreia, gastrite, refluxo gastroesofágico (vulgo azia), síndrome do intestino irritável e doença inflamatória intestinal. A barriga inchada, frequentemente associada a gases, será talvez o distúrbio gastrointestinal mais comum e pode ter diversas causas, desde hábitos alimentares e estilo de vida até condições médicas subjacentes. A formação de gases no intestino pode ser causada por diversos fatores, como a ingestão de certos alimentos, o engolir ar durante as refeições, a prisão de ventre ou até mesmo a toma de certos medicamentos.

Como cuidar da saúde digestiva?

A saúde digestiva desempenha um papel fundamental na nossa qualidade de vida geral. Um sistema digestivo saudável permite absorver os nutrientes essenciais dos alimentos, fortalecer o sistema imunitário e manter o equilíbrio interno do corpo.

Uma alimentação saudável é crucial para uma digestão eficiente.

Por isso, incluir alimentos ricos em fibras, como frutas, vegetais e grãos integrais, é essencial para auxiliar na regulação do trânsito intestinal.

A prática de exercícios físicos e de outras atividades que aliviam o stress também está ligada diretamente a uma boa saúde digestiva.

Não menos importante, é fundamental lembrar a importância da ingestão diária de água que ajuda a manter o corpo bem hidratado.

Recomenda-se a realização de exames de rotina e consultar o médico periodicamente para analisar as condições de saúde. E estar com atenção ao histórico clínico da família para ajudar no rastreio de doenças do trato intestinal.

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Reconhecido no alívio de flatulência e enfartamento.

PANKREOFLAT comprimido revestido, com Pancreatina 172mg /Dimeticone 80mg para a acumulação excessiva de gases abdominais de várias etiologias (meteorismo, flatulência, aerofagia, aerocolia); dor por distensão abdominal; enfartamento; preparação doentes para diagnóstico radiológico abdominal, renal, ósseo e endoscopias digestivas. Contraindicado: pancreatite aguda, agudizações da pancreatite crónica. Precauções: reações alérgicas aos parabenos, doenças hereditárias raras de intolerância à galactose, lactose, mal absorção de glucose-galactose.

Revisão: Oct. 2023. Medicamento. Leia atentamente o folheto informativo, antes de tomar. Em caso de dúvida ou persistência dos sintomas consulte o seu médico ou farmacêutico. TAIM /Promotor: Faes Farma Portugal, S.A. Rua Elias Garcia, 28, 2700-327 Amadora NIF: 500162220. www.faesfarma.pt 7935-PANK-2026-1 I Material aprovado em 05/2026

Faes Farma Portugal, S.A. Rua Elias Garcia, 28 • 2700-327 Amadora • NIPC: 500 162 220 • www.faesfarma.pt

MÊS DO OLHO SECO REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 196

OLHO SECO NO VERÃO CUIDAR DA VISÃO QUANDO O CALOR APERTA

Dr. João Quadrado Gil, Médico Oftalmologista na Unidade Local de Saúde de Coimbra e na Unidade de Oftalmologia de Coimbra Investigador na Association for Innovation and Biomedical Research on Light and Image (AIBILI) e no Centro Académico Clínico de Coimbra (CACC)

Os olhos ardem, lacrimejam, e ficam vermelhos. A visão oscila e fica cansada facilmente. Para muitas pessoas, isto faz simplesmente parte do verão. Na realidade, pode ser o sinal de uma das doenças oculares mais frequentes, mas também uma das mais sub-diagnosticadas: a doença do olho seco.

Julho é, desde 2017, o Mês da Consciencialização do Olho Seco, uma iniciativa da TFOS (Tear Film & Ocular Surface Society) que procura alertar a população para esta doença, que afeta milhões de pessoas em todo o mundo, muitas das quais desconhecem que os seus sintomas têm um nome e, mais importante, solução.

Ao contrário do que muitos pensam, olho seco não significa apenas «ter pouca lágrima». Trata-se de uma doença complexa da superfície ocular, na qual alterações da composição da lágrima, inflamação e alterações nas pálpebras desempenham um papel central. Na realidade, é frequente que um olho seco lacrimeje em excesso: trata-se de uma resposta reflexa à irritação da superfície ocular, mas essas lágrimas não conseguem proteger os olhos adequadamente.

O verão, apesar de associado a bem-estar e lazer, é uma das épocas mais desafiantes para quem sofre desta doença. O calor intenso, o ar condicionado, as exposições ao sol, ao vento e à água do mar, aceleram a evaporação do filme lacrimal, agravando sintomas como ardor, sensação de areia nos olhos, vermelhidão, visão flutuante e desconforto durante a leitura, a condução ou o uso de ecrãs. O diagnóstico começa, muitas vezes, na valorização destes sinais.

Atualmente, dispomos de múltiplos exames que permitem identificar os principais mecanismos da doença e adaptar o tratamento às necessidades individuais de cada doente.

A prevenção passa por gestos simples: usar óculos de sol, evitar a exposição direta a correntes de ar e partículas, fazer pausas regulares durante o trabalho com ecrãs, manter uma boa hidratação e, sempre que possível, reduzir o tempo em ambientes excessivamente climatizados.

Nos casos mais complexos, também o tratamento evoluiu de forma muito significativa. Muito para além das lágrimas artificiais, existem hoje terapêuticas anti-inflamatórias, tratamentos com tecnologias de luz pulsada e novos dispositivos de libertação prolongada de lubrificantes oculares.

O desafio já não é a falta de opções terapêuticas, mas sim o reconhecimento precoce da doença e a escolha do tratamento mais adequado para cada caso.

Neste Mês da Consciencialização do Olho Seco, o foco é simples mas essencial: viver com desconforto ocular persistente não é normal e não deve ser desvalorizado.

Na maioria dos casos existe tratamento eficaz. A saúde ocular também se conquista com conhecimento e cuidado atempado.

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CANCRO DO PULMÃO REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 198

QUEBREMOS O ESTIGMA. CONVERSEMOS SOBRE CANCRO DO PULMÃO (CP)

Dr. Fernando Barata, Assistente Hospitalar Senior na ULS Coimbra, Departamento de Oncologia e CUF Coimbra e Viseu

Para o Registo Oncológico Nacional, o cancro do pulmão foi em 2022, o segundo tipo de cancro mais incidente com 5.450 novos casos. No homem foram registados 3.777 novos casos (2º em incidência) e na mulher 1.673 novos casos (4º em incidência).

O pico de incidência ocorreu entre os 70 e 74 anos. Entre nós, o cancro do pulmão é a principal causa de morte por doença oncológica. Mais de ¾ dos cancros do pulmão são causados pelo tabaco.

Após o diagnóstico, o estigma – marca negativa associada a desvalorização, culpabilização e exclusão – associado ao cancro do pulmão tem efeitos negativos muitas vezes graves na vida das pessoas – um maior

sofrimento físico, psicológico e espiritual, um maior isolamento social, uma pior qualidade de vida, ansiedade, angústia e depressão. Muitos doentes atrasam a procura de assistência médica e outros ocultam o seu diagnóstico de pessoas próximas devido à vergonha. O estigma condiciona muitas vezes relações tensas, redução do apoio social e menor capacidade de defesa dos direitos.

Todos temos a percepção que os doentes mais jovens relatam consistentemente níveis mais elevados de estigma do que os adultos mais velhos. Que o desemprego, a privação ou baixos níveis de escolaridade estão associados a um maior estigma. Também, doentes com níveis mais elevados de propensão para a culpa, baixos níveis de apoio emocional, afetivo e informativo ou outras perturbações da personalidade apresentam maior estigma versus os doentes com níveis elevados de autoestima, autoeficácia, resiliência e comunicação aberta com níveis mais baixos de estigma. Indivíduos casados reportam menor estigma e vergonha do que solteiros, separados ou divorciados. Sendo o tabaco um comportamento individualmente controlável, um doente fumador ou ex-fumador, sente e culpabiliza-se pelo cancro do pulmão. O doente fumador sente-se desqualificado, excluído, descriminado, culpabilizado e muitas vezes com grande dificuldade em lidar com a doença. Com o diagnóstico, o tempo de vida ganha uma dimensão finita, quantificável. O doente e família vivem sentimentos de incerteza, desespero, medo, ansiedade.

Vimos como a natureza complexa e multidimensional do estigma do cancro do pulmão, incluindo os componentes intrínsecos e extrínsecos se cruzam com fatores demográficos, psicológicos, clínicos,

comportamentais e interpessoais. Mas, a culpa não salva vidas.

Hoje, para todos os doentes com o diagnóstico de cancro do pulmão, incluindo os fumadores e ex-fumadores, há que ter confiança nos marcantes avanços da oncologia torácica.

Hoje, mesmo na doença avançada, é possível viver com normalidade, sem medo e boa qualidade de vida. Hoje, assistimos nos nossos doentes, o planear e construir o futuro profissional, familiar e individual.

Vemos o tempo a decorrer com ausência de sintomas, um bom controlo da doença, o viver com uma doença crónica, uma vida normal.

Nos últimos dez anos, evoluímos nos cuidados oncológicos, quer a nível público, quer privado. Há inovação e otimização do diagnóstico ao tratamento. Há evolução na área cirúrgica com as cirurgias minimamente invasivas ou a cirurgia robótica. Há evolução na radio-oncologia com modernas tecnologias de precisão e eficácia. Há evolução nas terapêuticas sistémicas com a imunoterapia ou as terapêuticas alvo isoladas ou combinadas com a quimioterapia. Em breve novas vacinas, novos grupos terapêuticos, novas combinações.

Hoje temos um acompanhamento integrado, multidisciplinar do doente com cancro do pulmão, um envolvimento em rede dos cuidados paliativos, uma proximidade dos doentes com o centro de tratamento através de novas plataformas, uma maior participação dos nossos doentes em ensaios clínicos. Queremos aumentar a prevenção, a educação e a literacia sobre cancro do pulmão.

Vamos vencer o estigma do Cancro do Pulmão. Todos vamos conseguir.

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DIA MUNDIAL DO CÉREBRO | SAÚDE CEREBRAL REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 200

VIVER MAIS NÃO CHEGA O DESAFIO DA SAÚDE DO CÉREBRO

Prof. Marcelo D. Mendonça Vice-Presidente, Sociedade Portuguesa de Neurologia.

Investigador Principal & Vice-Director, Programa de Neurociência de Doença e Centro de Neuroterapias Digitais, Fundação Champalimaud, Professor de Neurociência, NOVA Medical School

A 22 de julho assinala-se o Dia Mundial do Cérebro. A data convida-nos a uma pergunta simples e incómoda: porque cuidamos tão pouco daquilo que nos torna quem somos? Vivemos mais anos do que qualquer geração anterior, mas a promessa da longevidade só se cumpre se o cérebro nos acompanhar. É ele que sustenta a autonomia, a memória, a capacidade de trabalhar, de ter prazer, de nos relacionarmos. A saúde do cérebro é a verdadeira medida do nosso bem-estar e talvez o maior desafio de saúde que enfrentamos.

A inovação tecnológica é extraordinária. Temos, pela primeira vez, fármacos que removem as proteínas que se acumulam na doença de Alzheimer e parecem abrandar a sua progressão, ainda que de forma modesta. É um marco notável, e ainda bem que continuamos a descobrir

novas formas de tratar. Mas não podemos confundir uma descoberta com a solução.

Esse deslumbramento tolda-nos a visão e faz-nos ignorar o óbvio: já sabemos muito sobre o que funciona.

E sabemo-lo porque os ensaios clínicos já o demonstraram. Agir em várias frentes, com exercício físico, alimentação cuidada, controlo dos fatores de risco cardiovascular, estímulo cognitivo e social, protege a cognição ao longo do tempo. É um conhecimento sem dono e sem atalhos, e convém desconfiar de quem o vende como fórmula exclusiva. Não é "menos ciência": é exatamente a mesma ciência da inovação tecnológica. Coloca desafios de investigação diferentes, e até mais difíceis, mas seríamos ingénuos em ignorá-los.

Mas como é que medidas tão simples são afinal tão poderosas? Porque o cérebro tem regras próprias, e vale a pena olhar para ele exatamente como é. O cérebro é plástico: aprende, molda-se pela atividade, pelas relações, pelo ambiente. O meu cérebro tem o potencial de aprender coreano, mas para isso preciso de passar dias a treinar. Se existisse uma pílula para nos tornar grandes jogadores de futebol, todos cederíamos à tentação, mas ela não existe, nem existirá. Aquilo que nos torna peritos numa língua ou num desporto é demasiado complexo para que uma única intervenção o alcance. Exige treino, repetição, contexto. É também por isso que a nossa ideia de saúde cerebral tem de ser mais rica: proteger o nosso capital cerebral faz-se todos os dias e começa muito antes de surgir qualquer doença. É também por isso que o desafio da implementação é tão grande. Os sistemas de saúde têm de responder a quem está doente. Mas a resposta que vem antes constrói-se noutro lado: na educação, nas

casas onde vivemos, na saúde pública, na forma como organizamos as cidades, a escola e o trabalho. Quase tudo isto se decide enquanto o cérebro ainda está saudável.

Prevenir e preservar é, além do mais, o que liberta recursos: só assim poderemos, de forma sustentável, oferecer os tratamentos inovadores a quem mais vai beneficiar deles. Prevenção e inovação não competem: a primeira cria o espaço de que a segunda precisa.

Este é um problema de toda a sociedade, e a resposta exige uma aliança que ainda temos de construir: sociedade civil, indústria, academia e decisores políticos. Cada um detém uma peça, e nenhuma basta sozinha. Numa época em que aprender num mundo em mudança acelerada depende inteiramente do cérebro, cuidar dele deixou de ser assunto apenas de neurologistas. E bem. É uma escolha de sociedade, e talvez a melhor decisão que podemos tomar pela vida longa e boa que dizemos querer.

O desafio é este.

Com o apoio

SAÚDE E DOENÇA MENTAL | DIA MUNDIAL DO CÉREBRO 201 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

A IMPORTÂNCIA DO CÉREBRO NA SAÚDE E NA DOENÇA MENTAL

Prof. Albino J. Oliveira Maia Fundação Champalimaud e Universidade NOVA de Lisboa Vice-Presidente do Conselho Português do Cérebro Presidente Eleito da Sociedade Portuguesa de Psiquiatria e Saúde Mental

Por ocasião do Dia Mundial do Cérebro, é com muito prazer que escrevo em nome da Sociedade Portuguesa de Psiquiatria e Saúde Mental sobre a importância do cérebro na saúde e na doença mental. O dia foi instituído pela Federação Mundial de Neurologia, e é celebrado em vários países a 22 de julho, para nos lembrarmos da importância do cérebro. Porquê então chamar também psiquiatras para falar sobre a mente? O facto de que as doenças mentais são também doenças do cérebro é hoje algo relativamente inequívoco. Mas mesmo as coisas inequívocas não deixam de ser causa de ambivalências e dúvidas, e no âmbito da saúde mental elas são abundantes.

Não será causa de estranheza que o conhecimento sobre o cérebro esteja bem estabelecido como uma parte fundamental da formação, treino e atualização científica que se exige a quem cuida das doenças

da mente. Aos médicos psiquiatras e psicólogos clínicos, não chega saber sobre emoções, cognição e comportamento, é preciso conhecer também como funcionam os neurónios, o que são redes cerebrais, e as formas como podem adoecer. O que é supreendente é como, apesar disso, é tão fácil criar contrastes artificiais entre estratégias mais biomédicas de tratamento, como a medicação e a estimulação cerebral, e estratégias mais psicossociais e comportamentais, como a psicoterapia. Não é seguramente a pessoas que estão doentes que esta divisão serve.

Mas a divisão é clara, e segue linhas disciplinares. Numa doença neurodegenerativa como a doença de Alzheimer, tipicamente entregue à disciplina da Neurologia, apesar de sabermos que intervenções ao nível da alimentação, exercício físico e estimulação social são das mais eficazes, temos um investimento melhor sustentado e mais significativo no desenvolvimento e implementação de novos fármacos. Já em doenças mentais comuns como a depressão e a ansiedade, vistas como da responsabilidade da Psiquiatria, números que podem refletir melhor acesso a tratamentos com medicamentos são tratados, mesmo

por alguns médicos e académicos, como demonstração de falhanço na abordagem destas condições. No melhor interesse dos doentes, há no entanto que assegurar que os tratamentos, sejam eles quais forem, estejam disponíveis para quem deles tenha necessidade, desde que adequadamente estudados e validados.

Nos casos dos tratamentos mais biomédicos para as doenças de natureza mais mental, importa pensar nos motivos pelos quais o pensamento oscila tão facilmente entre ser óbvio que estas são doenças predominantemente do cérebro, e ser tão desafiante abraçar que os tratamentos possam passar por substâncias químicas ou ondas eletromagnéticas. Tumores, infeções e fraturas são visíveis, seja a olho nú, seja debaixo de um microscópio, e é fácil aceitar que se utilizem medicamentos e cirúrgias para os eliminar ou ultrapassar as suas consequências. Já em doenças que não se conseguem ver, sustentadas em alterações do funcionamento de circuitos cerebrais e da sua relação com o corpo e com o ambiente, e que afetam principalmente o pensamento, as emoções e o comportamento, a doença confunde-se com a pessoa e a sua identidade. Por esse motivo, e não apesar dele, é fundamental que, também aqui, nos mantenhamos fiéis aos princípios básicos do direito à saúde – permitir o melhor acesso aos melhores meios de tratamento, para que as pessoas possam viver livres de sofrimento, e a usufruir o mais possível daquilo que a vida tenha para lhes oferecer.

Com o apoio

DIA MUNDIAL DO CÉREBRO | ESCLEROSE MÚLTIPLA REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 202

A IMPORTÂNCIA DE PRESERVAR O SISTEMA IMUNITÁRIO – UM DESAFIO NA JORNADA DA ESCLEROSE MÚLTIPLA

Prof. Sónia Batista, Vice-Presidente, Sociedade Portuguesa de Neurologia.

Neurologista nos Hospitais da Universidade de Coimbra (ULS de Coimbra) Professora na Faculdade de Medicina da Universidade de Coimbra

O cérebro está no centro daquilo que somos. É nele que nascem os nossos pensamentos, as nossas memórias, os nossos movimentos e as emoções que moldam a nossa vida. Por isso, quando uma doença neurológica compromete a sua função, não está apenas em causa um órgão, mas também a autonomia, os projetos e a qualidade de vida de cada pessoa. É precisamente esse o propósito do Dia Mundial do Cérebro, assinalado a 22 de julho: recordar a importância de preservar a saúde neurológica e sensibilizar para doenças

que podem alterar profundamente a vida das pessoas. Entre elas encontra-se a esclerose múltipla (EM), uma doença neurológica crónica, inflamatória e imunomediada do sistema nervoso central que afeta milhares de pessoas em Portugal, muitas delas em idade ativa. O processo inflamatório desencadeado pelo sistema imunitário provoca lesões no cérebro e na medula espinal, traduzindo-se em sintomas tão diversos como alterações da visão, dificuldades motoras, perturbações do equilíbrio, fadiga intensa ou alterações cognitivas.

Nas últimas décadas, a investigação científica permitiu desenvolver terapêuticas altamente eficazes que atuam sobre o sistema imunitário, controlando a resposta inflamatória responsável pela doença. Estes avanços transformaram profundamente o tratamento da esclerose múltipla, permitindo reduzir a atividade inflamatória, diminuir o risco de surtos e reduzir o risco de desenvolver incapacidade.

À primeira vista, pode parecer um contrassenso falar em preservar o sistema imunitário numa doença em que é precisamente esse sistema que desencadeia a inflamação. No entanto, é também ele que diariamente nos protege contra infeções e contribui para eliminar células que podem dar origem a cancros. Encontrar o melhor equilíbrio entre controlar a doença e preservar, tanto quanto possível, as funções do sistema imunitário tornou-se, por isso, uma das prioridades da abordagem terapêutica da esclerose múltipla.

Esta abordagem assume uma importância crescente porque as pessoas vivem hoje mais tempo com a doença. Sabemos também que, com o envelhecimento, o sistema imunitário sofre alterações naturais – um fenómeno conhecido como imunossenescência – que reduzem progressivamente a capacidade de responder às infeções e à vacinação. Por isso, preservar a função imunitária desde fases precoces da doença pode traduzir-se em benefícios que se prolongam ao longo da vida.

Não existe uma solução única. A decisão terapêutica deve ser sempre individualizada e partilhada entre o neurologista e a pessoa com esclerose múltipla, tendo em consideração a atividade da doença, a idade, as comorbilidades, o planeamento familiar e o perfil de segurança de cada tratamento.

Em suma, na esclerose múltipla, o objetivo continua a ser controlar eficazmente a doença. O verdadeiro desafio é fazê-lo preservando, tanto quanto possível, as funções essenciais do sistema imunitário.

Afinal, preservar o sistema imunitário é também preservar a capacidade de viver mais e melhor.

203 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Na Merck temos mais de 20 anos de experiência em cuidados de Esclerose Múltipla e continuamos empenhados em encontrar soluções para as diferentes necessidades.

Na Merck, unimos forças para atingir um propósito: ter um impacto positivo em milhões de vidas todos os dias.

Descubra mais em: esclerosemultipla.info

DIA MUNDIAL DO CÉREBRO | NEUROPSYQUE REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 204

UM NOVO MODELO INTEGRADO EM SAÚDE MENTAL Num setor em transformação, onde a rapidez muitas vezes se sobrepõe à escuta, a NeuroPsyque afirma-se como um projeto singular na área da saúde mental em Portugal, colocando a pessoa no centro de uma abordagem integrada e profundamente humanizada. Um ano após a sua criação, José Padrão Mendes, Diretor Clínico, reflete sobre os pilares que sustentam este percurso — do valor terapêutico do tempo à integração entre ciência e cuidado — e antecipa os caminhos de um modelo que ambiciona tornar-se referência num novo paradigma de atenção ao cérebro e à saúde mental.

A crescente procura por soluções não farmacológicas, como as neuroterapias, reflete uma mudança no perfil e nas expectativas dos doentes. Como antecipa a evolução deste paradigma nos próximos anos e que papel poderá a inovação tecnológica desempenhar na personalização dos cuidados?

As neuroterapias são a prova de que o cérebro pode ser cuidado com delicadeza. A tecnologia não substitui a relação: amplia-a. Permite ouvir o cérebro com mais precisão e tratá-lo com mais respeito.

O futuro será feito de ciência que toca a pessoa e de pessoas que encontram, na ciência, um novo recomeço.

Dr. José Padrão Mendes, Diretor Clínico

Com um ano de atividade, a NeuroPsyque já se afirma com um modelo diferenciado e centrado na pessoa. Que fatores considera determinantes para esta afirmação e de que forma pretende consolidar esta abordagem integrada como referência no panorama da saúde mental em Portugal?

A NeuroPsyque nasceu do encontro entre ciência e cuidado. Cresceu porque escutou histórias, não sintomas. Porque viu pessoas, não diagnósticos. A nossa força vem do tempo que damos e da verdade com que olhamos cada vida. Queremos ser casa para quem procura sentido, clareza e caminho.

Num contexto em que o tempo clínico tende a ser cada vez mais reduzido, a NeuroPsyque assume-o como ferramenta terapêutica central. Que impacto concreto tem esta valorização do tempo na relação médico-doente, na adesão ao tratamento e na eficácia das intervenções clínicas?

O tempo é onde a cura respira. Quando alguém se sente visto sem pressa, algo dentro acalma e abre espaço para confiar. O tempo permite que o silêncio fale e que o medo encontre nome. Na NeuroPsyque, o tempo não é duração: é presença. E a presença transforma.

Assinalando o Dia Mundial do Cérebro, que mensagem considera essencial transmitir à sociedade sobre a importância da prevenção e do cuidado integrado da saúde do cérebro, num momento em que as perturbações neurológicas e mentais assumem uma expressão crescente a nível global?

O cérebro é o lugar onde guardamos tudo o que somos: memórias, medos, sonhos. Cuidá-lo é um gesto de amor e de futuro.

Num mundo que acelera, lembrar que o cérebro precisa de pausa, prevenção e cuidado integrado é essencial. O cérebro merece tempo – e merece ternura.

info@neuropsiquiatria.pt www.neuropsiquiatria.pt

INSTITUTO PORTUGUÊS DAS DOENÇAS NEURODEGENERATIVAS 205 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

IPDN JUNTOU PERSONALIDADES NUM JANTAR SOLIDÁRIO NO PORTO

O Instituto Português das Doenças Neurodegenerativas (IPDN) promoveu, no passado dia 6 de junho, no Renaissance Porto Lapa Hotel, um Jantar Solidário que juntou personalidades de referência da ciência, da cultura, da política, da economia e da sociedade civil, num gesto coletivo de apoio às pessoas que vivem com doenças neurodegenerativas e aos seus cuidadores.

Nascida da sociedade civil, esta iniciativa afirmou-se como um novo momento de mobilização, consciência e responsabilidade partilhada. Mais do que um encontro solidário, este jantar pretendeu criar um espaço de reflexão sobre um dos grandes desafios do nosso tempo: o de recuperar o sentido do “Nós” e de reconhecer que o cuidado com os mais vulneráveis é uma responsabilidade de todos.

O evento foi apresentado por Jorge Gabriel e contou com as intervenções de Paulo Macedo, Presidente da Comissão Executiva da Caixa Geral de Depósitos, do Professor Catedrático e neurologista Joaquim Ferreira e de Alexandre Navarro, Secretário-Geral da Comissão Nacional junto da UNESCO. Estas participações sublinharam a importância de uma resposta coletiva, informada e humanista aos desafios colocados pelas doenças neurodegenerativas.

A noite contou anda com momento musical especial protagonizado pela cantora brasileira Carla Visi, que se associou a esta causa através da sua arte, num tributo à esperança, à união e à força transformadora da solidariedade. Um dos momentos mais simbólicos deste evento, foi a homenagem póstuma a dois Embaixadores do IPDN, o filósofo Edgar Morin e o escultor Francisco Simões. Reconhecendo o legado excecional que ambos deixaram à sociedade e o compromisso que sempre demonstraram com a missão do IPDN. As doenças neurodegenerativas têm um impacto profundo e prolongado na vida das pessoas e das famílias. Afetam rotinas, relações, autonomia e bem-estar, exigindo acompanhamento continuo, resiliência e apoio especializado. No centro desta realidade estão também os cuidadores, pais, filhos, companheiros, familiares e amigos, que muitas vezes de forma silenciosa e invisível, suportam grande desgaste físico, emocional e social. Este jantar foi também uma homenagem ao seu esforço, à sua dedicação e à sua dignidade.

Com este Jantar Solidário, o IPDN reforçou a sua missão de sensibilização, apoio e promoção de uma consciência social mais ativa, mais informada e mais solidária.

Juntos, podemos fazer diferença na vida de quem mais precisa!

MUNDO MÉDICO E MUNDO JURÍDICO – O IMPACTO DA LEGALIDADE NA PRÁTICA CLÍNICA | RBMS REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 206

ENTRE A MEDICINA E O DIREITO A RBMS – Sociedade de Advogados destaca-se na área do direito da saúde, com foco na responsabilidade civil e penal médica. Os sócios Jorge Bastos Leitão e Rosalie Oliveira Santos analisam os principais desafios jurídicos da prática clínica.

Dr. Jorge Bastos Leitão e Dra. Rosalie Oliveira Santos, Sócios

Como é que a RBMS – Sociedade de Advogados se posiciona no mercado jurídico e quais são hoje as principais áreas em que concentra a sua atuação?

A RBMS é uma sociedade de advogados full service, pelo que está vocacionada para a prestação de serviços jurídicos especializados nas mais variadas áreas do direito e, portanto, nas que são relevantes para o denominado direito da saúde, com particular foco em duas vertentes. Na responsabilidade civil profissional, no âmbito da qual tem representado um dos maiores grupos privados de saúde, em diversos processos de natureza cível, tendo vasta experiência na defesa da maioria das especialidades médico-cirúrgicas. Na responsabilidade penal, no âmbito do qual tem defendido clínicos acusados de ilícitos criminais relacionados com a prática de actos médicos.

Na prática clínica diária, até que ponto o consentimento informado deve ser entendido não apenas como uma exigência formal, mas como um verdadeiro instrumento de segurança jurídica para o médico e de autonomia para o paciente?

Na perspetiva do clínico, para prevenir litigância futura sobre o alcance e objeto do consentimento prestado pelo paciente, cumpre assegurar que a informação médica veiculada e as opções terapêuticas existentes são comunicadas e, efetivamente, compreendidas/ assimiladas da melhor forma pelo paciente (embora com as naturais limitações do desconhecimento da ars médica que este possa ter). Na óptica do paciente, a qualidade da informação recebida deverá ser fundadora da sua liberdade de escolha na aceitação ou recusa da(s) opção(ões) terapêutica(s) discutida(s).

Que peso probatório e preventivo assume, hoje, o rigor no registo clínico, na emissão de declarações e na observância das normas de orientação clínica, sobretudo quando existe risco de litígio?

Numa perspetiva litigiosa, por norma promovida pelo paciente, a veracidade dos registos clínicos apresentados (aqui referidos numa perspetiva mais abrangente do que a pergunta sugere) pode ser impugnada, sendo essencial que as instituições prestadoras de cuidados saúde e os profissionais de saúde, em particular os clínicos em prática individual ou inseridos em estruturas mais rudimentares, assegurem a implementação de um registo clínico claro, objetivo, completo e contemporâneo dos atos médicos realizados. Por outro lado, é essencial que as instituições de saúde assegurem a inviolabilidade dos sistemas informáticos de registo clínico, para caso necessário, poderem fazer prova da informação aí constante em sede judicial.

Quais são as repercussões penais e civis na emissão de declarações médicas que contenham omissões ou imprecisões, e que cuidados formais e materiais devem ser adotados para garantir a sua validade probatória?

A emissão de uma declaração médica que omita aspetos essenciais resultantes da observação clínica ou que seja imprecisa na caracterização da situação clínica do paciente pode fazer o clínico incorrer, em primeira linha, em responsabilidade disciplinar (processo que tramita perante a Ordem dos Médicos). Em situações limite, o clínico poderá ser confrontado, eventualmente, com a existência de um crime de falsificação de documento. É essencial que subjacente à emissão de uma declaração médica, independentemente da finalidade da mesma, o médico assegure uma efetiva e rigorosa observação do paciente e, por forma a salvaguardar a existência de processos de qualquer ordem, mantenha registos clínicos objectivos, claros e, preferencialmente, armazenados em sistema informático que garanta a inviolabilidade da informação contida.

Lisboa . Porto . Algarve rbms@rbms.pt • www.rbms.pt

ACD | MUNDO MÉDICO E MUNDO JURÍDICO – O IMPACTO DA LEGALIDADE NA PRÁTICA CLÍNICA 207 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

A MEDICINA TAMBÉM SE PROVA O VALOR JURÍDICO DOS ATOS CLÍNICOS Há uma expressão que os profissionais de saúde ouvem mais vezes do que gostariam: “É só um documento, doutor”. Mas na prática clínica, raramente um documento é apenas um documento. Uma assinatura apressada, um registo incompleto, um relatório entregue sem ponderação ou uma declaração emitida para resolver uma urgência parecem gestos menores. Até ao dia em que deixam de o ser. É nesses pequenos atos que o Direito da Saúde se torna mais presente. Não para substituir o juízo clínico, mas para enquadrar a atuação do profissional e recordar que, entre boa prática médica, responsabilidade civil e penal e deveres deontológicos, há um equilíbrio a preservar. Muitas vezes, é no detalhe que nasce a diferença entre rotina e litígio.

Ana Cristina Domingues, Advogada

Quando o caso concreto impõe solução diferente, o problema não está no afastamento da norma, mas na ausência de fundamentação

O consentimento informado é exemplo paradigmático. Não é uma folha assinada à pressa, nem uma formalidade administrativa que legitima uma intervenção. É a comunicação. O doente só consente verdadeiramente quando compreende o diagnóstico, as alternativas, os riscos relevantes e as consequências previsíveis. A assinatura tem valor, mas dificilmente basta se não refletir informação prestada e compreendida. O mesmo sucede com o processo clínico, onde a medicina regista a história dos cuidados. Documentar não é burocracia; é assegurar continuidade assistencial, preservar memória clínica e constituir prova. Em litígio, a diferença entre afirmar que um ato foi praticado e demonstrá-lo pelo registo é decisiva. A memória é falível; um processo documentado e completo, não é. Segue-se o dever de sigilo. Se, outrora, o risco estava na conversa de corredor, hoje está no e-mail enviado ao destinatário errado, na seguradora insistente, no empregador curioso ou no familiar que confunde preocupação com direito de acesso. A informação de saúde pertence ao doente.

Nem a pressão externa, nem a informalidade, nem a boa intenção legitimam a quebra de confidencialidade.

Chegamos aos certificados, declarações e relatórios. Poucas expressões são tão enganadoras como o habitual “é só para entregar”: à escola, ao empregador, ao tribunal. Esse “só” justifica ausências, reconhece direitos, influencia decisões e pode pesar num litígio. O médico não certifica simpatias, conveniências ou narrativas plausíveis; certifica factos clínicos observados ou tecnicamente sustentados. Também as normas de orientação clínica exigem equilíbrio: orientam a boa prática, mas não dispensam o juízo clínico. Quando o caso concreto impõe solução diferente, o problema não está no afastamento da norma, mas na ausência de fundamentação. A legalidade não é inimiga da Medicina. Inimiga é a pressa sem explicação, o favor sem fundamento clínico, o registo feito de memória e a tentação de resolver tudo com “bom senso”, sobretudo quando isso significa não escrever o que devia ficar documentado.

A melhor proteção do médico não está na medicina defensiva, mas na medicina responsável: informar com clareza, decidir com rigor, registar com cuidado, preservar a confidencialidade e certificar apenas o que é clínica e tecnicamente sustentado. No fim, o detalhe que hoje parece menor pode ser amanhã a prova que falta; e, quando a prova falta, a boa prática arrisca parecer negligência.

Lisboa . Ponta Delgada geral@acd-advogados.net www.acd-advogados.net

INOVAÇÃO E EXCELÊNCIA NO ENSINO SUPERIOR O Ensino Superior assume, hoje mais do que nunca, um papel determinante na construção de sociedades mais resilientes, inclusivas e orientadas para o futuro. Num contexto global marcado por rápidas transformações tecnológicas, desafios ambientais e novas dinâmicas do mercado de trabalho, as instituições de ensino superior são chamadas a reinventar-se, conciliando a excelência académica com uma cultura de inovação permanente.

Esta capacidade de adaptação traduz-se não apenas na atualização das ofertas formativas, mas também na integração de metodologias pedagógicas mais flexíveis, no reforço da ligação ao tecido empresarial e na promoção de competências transversais que capacitem os estudantes para realidades profissionais em constante mutação.

Paralelamente, a internacionalização e a valorização da investigação aplicada assumem-se como vetores estratégicos, potenciando a transferência de conhecimento e o impacto direto na sociedade e na economia.

Acresce ainda a crescente importância de princípios como a ética, a responsabilidade social e a sustentabilidade, que devem orientar a missão das instituições e a formação de cidadãos conscientes e comprometidos.

Neste enquadramento, o Ensino Superior afirma-se como um agente central de inovação e progresso, capaz de antecipar tendências, gerar valor e contribuir ativamente para um desenvolvimento mais equilibrado e sustentável.

FMUP E ICBAS | INOVAÇÃO E EXCELÊNCIA NO ENSINO SUPERIOR 209 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

FMUP E ICBAS UNEM-SE PARA FORMAR NOVOS PROFISSIONAIS DE SAÚDE PÚBLICA A nova licenciatura em Ciências da Saúde Pública, que junta as duas escolas médicas da U.Porto, arranca já no ano letivo 2026/2027.

A Faculdade de Medicina da Universidade do Porto (FMUP) e o Instituto de Ciências Biomédicas Abel Salazar (ICBAS), em cooperação com o Instituto de Saúde Pública (ISPUP), vão dar início, já no próximo mês de setembro, a uma nova licenciatura em Ciências da Saúde Pública.

Com o objetivo de formar profissionais capazes de intervir nas ameaças emergentes que mais afetam a saúde das populações, em Portugal e no mundo, este novo curso pretende reforçar a ação da Saúde Pública em contextos nacionais e internacionais.

Recorde-se que a Saúde Pública é, atualmente, uma área de intervenção prioritária a nível global. Entre os principais desafios que se colocam à escala planetária estão, por exemplo, as alterações climáticas, epidemias, pandemias, migrações, equidade e sustentabilidade.

Assim, a proposta de uma licenciatura em Ciências da Saúde Pública revela-se “essencial para ultrapassar estes desafios e alcançar políticas de saúde mais eficazes, efetivas, eficientes e equitativas, alinhadas com os objetivos europeus de Saúde Pública”, refere o diretor da FMUP, Altamiro da Costa Pereira.

Próximo da área da Epidemiologia e da Saúde Pública, na qual é doutorado, o diretor da FMUP refere ainda que “a criação desta licenciatura era uma ambição antiga da FMUP que, finalmente, encontrou concretização nesta parceria com o ICBAS”.

De facto, a nova licenciatura resulta da longa parceria que as duas escolas médicas da U.Porto vêm mantendo na investigação e no ensino pós-graduado em Saúde Pública. Dessa colaboração resultou um Mestrado com mais de 25 anos de existência e um Programa Doutoral bem consolidado no panorama académico nacional e internacional.

Completando agora este círculo formativo, a licenciatura em Ciências da Saúde Pública vem “contribuir para a qualificação consistente da competência diferenciada nesta área, na capacidade de identificar e responder aos atuais desafios de Saúde Pública, ao mesmo tempo em que compreende e minimiza o impacto do comportamento humano na sociedade e no planeta como um todo, enquadrando o conceito “One Health”, acrescenta Henrique Cyrne Carvalho, diretor do ICBAS.

Um esforço conjunto Com coordenação e co-coordenação de Carla Lopes e Raquel Duarte, respetivamente, o curso irá preparar os jovens que finalizarem o curso para integrarem organizações dentro e fora do setor da saúde, em diferentes níveis de intervenção, nos governos locais, nas escolas, nas instituições prestadoras de cuidados de saúde, em unidades de investigação, nos serviços de assistência social e noutras organizações públicas, privadas e do terceiro setor, nomeadamente organizações não governamentais.

Sob o mote “Faz-te ação em Saúde Pública”, a nova licenciatura abrirá 40 vagas no Concurso Nacional de Acesso ao Ensino Superior 2026/2027, procurando jovens preocupados com a saúde da população, curiosos quanto à investigação epidemiológica e orientados para a ação no terreno, em proximidade com diferentes comunidades.

Para além das escolas promotoras, a formação destes jovens vai beneficiar do contributo de investigadores de unidades de investigação da U.Porto, nomeadamente do ISPUP e do RISE-Health – a maior unidade de investigação do país -, bem como de outras unidades nacionais. À FMUP, ICBAS e ISPUP uniram-se também entidades de relevo como a Direção-Geral da Saúde, o INSA – Instituto Nacional de Saúde Dr. Ricardo Jorge, a ASAE – Autoridade de Segurança Alimentar e Económica, o INIAV – Instituto Nacional de Investigação Agrária e Veterinária, as ULS São João e Santo António, bem como municípios e organizações não governamentais, que acolherão os estágios dos primeiros estudantes deste novo curso, em ambiente profissional.

Colaboram também com esta nova licenciatura outras unidades orgânicas da U.Porto com oferta formativa específica. São elas as faculdades de Arquitetura (FAUP), de Engenharia (FEUP), de Farmácia (FFUP), de Medicina Dentária (FMDUP), de Psicologia e de Ciências da Educação (FPCEUP).

Note-se que a licenciatura em Ciências da Saúde Pública é o segundo curso de pré-graduação lançado pela FMUP num curto espaço de tempo, em colaboração com instituições parceiras. Em 2024/2025, a FMUP também lançou a licenciatura em Saúde Digital e Inovação Biomédica. Juntos com Medicina, “estes cursos correspondem a apostas estratégicas para o desenvolvimento da saúde no nosso país”, salienta o diretor da FMUP.

INOVAÇÃO E EXCELÊNCIA NO ENSINO SUPERIOR | ATLÂNTICA REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 210

COMO PREPARAR UM ESTUDANTE PARA UMA PROFISSÃO QUE AINDA NÃO EXISTE? ATLÂNTICA SEGUE O CAMINHO DA INOVAÇÃO Ouvir para transformar “Delinear o futuro começa por compreendermos quem vai aprender”, admite a responsável. Foi desta premissa que nasceu a campanha “O Futuro é + do que parece”, através da qual a Atlântica ouviu os jovens e futuros profissionais. Antes de definir respostas, a instituição procurou compreender as suas perguntas e expectativas relativamente ao ensino superior, ao futuro do trabalho e às transformações da sociedade.

Natália Espírito Santo, Diretora-Geral da Atlântica

Durante décadas, as universidades prepararam profissionais para um mercado de trabalho relativamente previsível. Hoje, essa realidade está completamente ultrapassada: a velocidade a que surgem novas profissões obrigam as instituições de ensino superior a reinventar a forma como ensinam e antecipam o futuro. É neste contexto que a Atlântica – Instituto Universitário assinala o seu 30.º aniversário.

Mais do que celebrar o passado, a instituição aproveita este momento para reafirmar uma convicção: preparar os profissionais das próximas décadas exige muito mais do que atualizar programas curriculares.

A inovação começa antes da sala de aula Inovar significa criar novas formas de aprender, aproximando os estudantes da realidade profissional e desenvolvendo competências técnicas, pensamento crítico, capacidade de adaptação e trabalho colaborativo. A partir desta visão, a Atlântica decidiu dar mais um passo em direção ao futuro, através do investimento num novo edifício académico. Mais do que ampliar o campus, o projeto representa uma nova experiência de aprendizagem, integrando laboratórios tecnologicamente avançados, salas de simulação e espaços colaborativos preparados para um ensino mais prático, interdisciplinar e alinhado com os novos desafios.

“Não acreditamos que seja possível preparar o futuro sem compreender quem o vai construir. É essa convicção que orienta a evolução da Atlântica: criar experiências de aprendizagem capazes de antecipar as necessidades das novas gerações e do mercado de trabalho”, destaca Natália Espírito Santo, Diretora-Geral da Atlântica.

Formar para responder aos desafios do futuro Através desta visão ideológica, a Atlântica tem vindo a refletir no que realmente é necessário para elevar a sua oferta formativa.

A mobilidade global e a crescente complexidade das organizações exigem profissionais mais versáteis, multidisciplinares e preparados para contextos em permanente mudança.

Neste sentido, a instituição destaca-se por uma vantagem competitiva, ao estar alinhada com as necessidades reais e atuais do mercado.

A Licenciatura em Gestão do Transporte Aéreo, desenvolvida em parceria com entidades como a TAP ou a Portugália Airlines, aproxima os estudantes da realidade de um setor altamente especializado.

Já a Licenciatura em Gestão de Sistemas e Computação responde às exigências da transformação digital, enquanto as licenciaturas em Gestão e Gestão em Saúde refletem a aposta da Atlântica na formação de profissionais preparados para liderar organizações em constante transformação. Mais do que acompanhar a mudança, a Atlântica procura antecipá-la. A instituição acredita que preparar os profissionais das próximas décadas exige reinventar continuamente a forma como se ensina, se aprende e se constrói o futuro.

211 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Your choice. Your future

ENFERMAGEM | ASPE REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 212

FORMAÇÃO NA EMERGÊNCIA PRÉ-HOSPITALAR: UM DIREITO DOS PROFISSIONAIS E UMA RESPONSABILIDADE DO INEM Life Support (ATLS), Pediatric Advanced Life Support (PALS) e International Trauma Life Support (ITLS), bem como formação obrigatória de integração no SIEM e em protocolos específicos.

A necessidade de formação contínua e de diferenciação clínica é consensual. A Emergência Pré-Hospitalar exige profissionais altamente qualificados, preparados para responder a situações críticas em que minutos podem fazer a diferença entre a vida e a morte. É, por isso, natural que os requisitos técnicos acompanhem a evolução científica.A verdadeira questão não reside na exigência dessas certificações, tão pouco na aceitação da mesma. A questão é saber quem deve suportar o custo da formação obrigatória necessária para exercer funções no INEM.

Álvara Silva, Vice-Presidente de Direção da ASPE

A reorganização do modelo da Emergência Pré-Hospitalar (EPH) em Portugal representa uma oportunidade para reforçar a qualidade dos cuidados prestados à população e valorizar a diferenciação técnica dos profissionais que integram o Sistema Integrado de Emergência Médica (SIEM). Contudo, qualquer reforma que eleve os níveis de exigência deve ser acompanhada das condições necessárias para que esses objetivos possam ser concretizados de forma justa e sustentável.

Neste contexto surge a Deliberação do Conselho Diretivo do Instituto Nacional de Emergência Médica (INEM), de 14 de janeiro de 2026, que altera profundamente o modelo formativo até aqui vigente. A decisão determina que vários cursos anteriormente ministrados pelo INEM deixem de integrar a sua oferta formativa e estabelece novos requisitos para o exercício de funções em meios diferenciados, designadamente certificações internacionais como Advanced Cardiac Life Support (ACLS), Advanced Trauma

Exigir excelência implica assumir responsabilidades Quando uma certificação passa a ser requisito para iniciar ou manter funções numa Ambulância de Suporte Imediato de Vida (SIV), numa Viatura Médica de Emergência e Reanimação (VMER) ou no Centro de Orientação de Doentes Urgentes (CODU), deixa de constituir uma opção individual. Passa a ser condição indispensável ao exercício profissional.

ASPE | EMFERMAGEM 213 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Nestas circunstâncias, não é aceitável que o acesso à função dependa da capacidade financeira de cada profissional. Também não é admissível que enfermeiros, médicos ou outros profissionais suportem do próprio bolso, e no seu tempo de descanso, certificações e recertificações exigidas exclusivamente pela entidade empregadora.

Estamos perante formação funcionalmente obrigatória e, como tal, juridicamente enquadrada como responsabilidade do empregador!

Contudo, a Deliberação do Conselho Diretivo do INEM é omissa nesta matéria. E embora defina novos requisitos formativos, não esclarece como será assegurado o financiamento da formação inicial e das futuras recertificações, deixando uma questão essencial sem resposta.

O que diz o Código do Trabalho (CT)?

O enquadramento legal é claro: o Código do Trabalho estabelece que o empregador deve assegurar o direito do trabalhador à formação profissional, promovendo a qualificação e a atualização das suas competências. A formação constitui um dever da entidade empregadora e um direito do trabalhador, devendo ocorrer em horário de trabalho ou ser considerada como tal, sem qualquer prejuízo para quem a frequenta.No caso dos profissionais com vínculo de emprego público, a Lei Geral do Trabalho em Funções Públicas reforça este princípio ao atribuir à Administração Pública a responsabilidade de promover a formação necessária ao desempenho das funções. A qualificação profissional é uma responsabilidade organizacional e não um encargo individual. O debate em torno da reorganização do INEM, intensificado após o relatório da Comissão Técnica Independente, tem colocado justamente a tónica na necessidade de reforçar a qualidade técnica e a diferenciação das equipas. Esse objetivo merece total concordância, porém, a modernização do sistema não pode ser construída à custa dos profissionais que asseguram diariamente a resposta em contexto de emergência.

Exigir que sejam os próprios trabalhadores a financiar certificações internacionais ou recertificações obrigatórias criaria desigualdades no acesso aos meios diferenciados, penalizando quem não dispõe de recursos para suportar esses encargos. Seria uma injustiça e uma forma de precarização incompatível com os princípios que devem orientar um serviço público essencial. No caso dos enfermeiros, seria mais um motivo de perda de atratividade, uma vez que já enfrentam custos elevados para frequentar os respetivos mestrados que conferem o grau de especialista, bem como um enorme desafio para realizar os ensinos clínicos, com elevado número de horas, em simultâneo com as longas jornadas de trabalho.

Um sistema que exige excelência tem igualmente de investir nela!

A posição da Associação Sindical Portuguesa dos Enfermeiros (ASPE) é inequívoca: toda a formação obrigatória exigida para o exercício de funções no INEM deve ser integralmente financiada pela instituição. As recertificações devem igualmente ser asseguradas pelo empregador, a formação deve decorrer em horário de trabalho ou ser devidamente compensada e o acesso tem de ser universal e equitativo.

A Emergência Pré-Hospitalar exige profissionais altamente qualificados, preparados para responder a situações críticas em que minutos podem fazer a diferença entre a vida e a morte

Na Emergência Pré-Hospitalar, investir na formação não constitui um benefício acessório. É um investimento direto na segurança dos doentes, na qualidade dos cuidados, na uniformização das práticas clínicas e na proteção dos próprios profissionais.

Um sistema que exige excelência tem igualmente de investir nela. Esse mesmo sistema não pode exigir diferenciação e elevados padrões de qualidade, enquanto transfere para os trabalhadores os custos necessários para os cumprir.

A reconfiguração do modelo formativo do INEM deveria representar um passo importante para um sistema de emergência mais qualificado, moderno e seguro, mas essa modernização só será sustentável se respeitar os direitos laborais, promover a igualdade de oportunidades e reconhecer que a formação obrigatória constitui um investimento institucional e não uma despesa individual.

Num momento decisivo para o futuro da Emergência Pré-Hospitalar em Portugal, importa reafirmar um princípio que não admite ambiguidades: modernizar não pode significar sobrecarregar quem já sustenta diariamente o sistema no terreno.

A formação é um direito dos profissionais. E continua a ser uma responsabilidade do INEM.

geral@aspe.pt www.aspe.pt

FARMÁCIAS | GRUPO FASTFARMA REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 214

GESTÃO SEGURA DA MEDICAÇÃO O COMPROMISSO DO GRUPO FASTFARMA Num contexto de crescente envelhecimento da população e aumento da polimedicação, a Preparação Individualizada da Medicação (PIM) afirma-se como uma resposta estruturante para garantir segurança, adesão terapêutica e qualidade de vida dos utentes. No Grupo Fastfarma - Farmácia Aliança, Porto e Farmácia Sto. António, Rio Meão – , este serviço tem vindo a consolidar-se como uma solução de referência, assente no rigor farmacêutico e na inovação tecnológica. Gonçalo Sousa, um dos farmacêuticos responsáveis pelo serviço PIM, explica como esta abordagem integrada está a transformar a gestão da medicação, tanto em contexto institucional como domiciliário.

A Preparação Individualizada da Medicação (PIM) tem vindo a assumir um papel cada vez mais relevante no âmbito dos cuidados farmacêuticos. Como definem este serviço e qual consideram ser a sua principal missão?

PIM- Preparação individualizada de medicação, consiste na utilização de caixas dispensadoras (ou alvéolos em fitas ou discos de alvéolos) que permitem ao farmacêutico fazer a organização da medicação do utente com o intuito de auxiliar o utente a gerir melhor a sua medicação.

A principal missão deste serviço é garantir que o utente toma a medicação certa, na dose certa, na altura certa. Esta frase, apesar de parecer um cliché, é o grande objetivo e fundamento da PIM na promoção de saúde, garantindo adesão à terapêutica, segurança e uso racional e correto dos medicamentos.

Qual é a importância da Preparação Individualizada da Medicação para as Estruturas Residenciais para Pessoas Idosas (ERPI) e para os utentes com que se encontram em regime domiciliário, nomeadamente no que respeita à melhoria da sua qualidade de vida?

Relativamente às ERPI, confere uma fiabilidade maior no processo de administração da terapêutica, quer para as equipas de enfermagem, quer para as famílias que têm os seus familiares nessas instituições.

Gonçalo Sousa, Farmacêutico responsável pelo serviço PIM

A principal missão deste serviço é garantir que o utente toma a medicação certa, na dose certa, na altura certa

GRUPO FASTFARMA | FARMÁCIAS 215 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

A população envelhecida com maior longevidade e cada vez mais polimedicada potencia a necessidade de criar mais mecanismos de apoio à qualidade de vida e segurança de todas as pessoas que dependem no seu quotidiano de terapias medicamentosas

As equipas de enfermagem apenas fazem uma verificação da medicação que já vem preparada antes da administração, em vez de realizarem todo o processo, o que lhes liberta tempo para estarem dedicadas aos cuidados dos utentes. As famílias, sabendo que esse processo é feito pelos especialistas do medicamento, ganham mais confiança na instituição.

No regime de domicilio, é possível garantir segurança na toma dos medicamentos, sem confusão de horários ou troca de medicação, garante-se ainda que o utente está sempre acompanhado para deteção de efeitos secundários ou outras situações decorrentes da terapêutica, colocando com vantagem a gestão da terapêutica na alçada do farmacêutico.

A Preparação Individualizada da Medicação pode ser realizada através de diferentes métodos. Que soluções disponibilizam atualmente nesta área e quais são as principais características e vantagens de cada uma?

O método de trabalho é sempre estabelecido em função das necessidades dos utentes e das caracteristicas das instituições.

Sistema manual de tabuleiro semanal: sistema mais tradicional em que se dividem os diferentes medicamentos pelas alturas do dia para cada dia da semana. É um método mais utilizado para pessoas que estão no seu domicilio a cargo de cuidadores ou somente porque preferem não ter a responsabilidade de organizar a medicação. Cumprindo as regras deste serviço, todo o processo é acompanhado pelo farmacêutico que realiza a revisão terapêutica, avalia as alterações e que comunica permanentemente com o utente ou com o cuidador, bem como com o médico sempre que necessário. Embalamento semi-automático pela máquina KRZ: cada bolsa contém nome do utente, nome do medicamento, aspeto do medicamento, lote, validade e horário da toma. Permite

manter o medicamento no seu blister primário. Cada bolsa aporta entre 1 a 3 princípios ativos. Ótimo para uma instituição que faça o embalamento de cada princípio ativo isolado; Embalamento semi-automático Timedi: cada bolsa contém as mesmas informações que a KRZ, com o acrescento que pode aportar até 7 princípios ativos diferentes. Cada embalagem deve ser lida pelo scan da máquina, antes de colocar o princípio ativo correspondente. Permite embalar a medicação pelas refeições subsequentes, dia após dia.

FARMÁCIAS | GRUPO FASTFARMA REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 216

A mecanização do processo de PIM tem vindo a introduzir importantes ganhos ao nível da segurança e da eficiência. De que forma esta evolução tecnológica contribui para reforçar a fiabilidade do serviço?

A evolução tecnológica trouxe grandes vantagens, principalmente nas máquinas de unidose que obrigam a que, o farmacêutico que prepara a medicação, faça a leitura da embalagem no scanner da máquina. Desta forma, se uma embalagem não correspondente for lida, a máquina não permite que essa medicação seja adicionada.

Portanto, mais validação, mais rigor, menos oportunidade de erro.

A validação da terapêutica por profissionais farmacêuticos constitui uma etapa essencial neste processo. Qual a importância desta intervenção na garantia da correta preparação da medicação, na prevenção de eventuais interações medicamentosas e na promoção da segurança do utente?

Como profissional do medicamento, o farmacêutico está, naturalmente, mais atento a possíveis interações medicamentosas e outras ocorrências que possam lesar a saúde do utente. Claro que atualmente é possível recorrer a programas e/ou websites específicos para suportar esta análise de forma rápida e fidedigna, demonstrando que a evolução tecnológica é uma ferramenta preciosa também nesta área.

O Grupo Fastfarma, tem já o seu método próprio para a realização do serviço PIM, sendo um processo certificado pela norma ISSO 9001 e BPF

No entanto, para que esta intervenção seja frutífera, é essencial que existe uma boa comunicação entre os vários profissionais de saúde das diferentes áreas que acompanham os utentes, nomeadamente medicina, enfermagem e farmácia. Só assim é que se garante o total beneficio para a saude do utente.

Num contexto marcado pelo envelhecimento da população e pelo aumento das doenças crónicas, de que forma consideram que o serviço de PIM pode contribuir para apoiar os profissionais de saúde, os cuidadores e as instituições na prestação de cuidados mais seguros e eficazes?

A população envelhecida com maior longevidade e cada vez mais polimedicada potencia a necessidade de criar mais mecanismos de apoio à qualidade de vida e segurança de todas as pessoas que dependem no seu quotidiano de terapias medicamentosas. A farmácia é considerada um local de saúde privegiliado com a presença permanente de farmacêuticos A nossa equipa tem alta disponibilidade e competencia para apoiar e estruturar este serviço nas suas diversas vertentes, prestando ainda o aconselhamento sobre todas as questões relacionadas com o medicamento, nutrição clinica, suplementação, utilização de ajudas técnicas e produtos de saúde, Quais são os principais desafios e oportunidades para o desenvolvimento da PIM em Portugal e que papel pretende o Grupo Fastfarma continuar a desempenhar na inovação e evolução deste serviço?

A maior oportunidade deste serviço é o facto de estar em claro crescimento e ser cada vez mais requisitado, não apenas por ERPIs, mas também por empresas de cuidados no domicílio e por utentes singulares, que se libertam da responsabilidade de se orientarem sozinhos com a gestão dos múltiplos medicamentos a tomar diariamente.

O principal desafio será manter o nível de qualidade, à medida que este serviço é cada vez mais requisitado. Algo que se consegue com investimento nas equipas de farmacêuticos com formação especializada, bem como em tecnologias que facilitem o trabalho e anulem os erros. O Grupo Fastfarma, tem já um método estruturado e consolidado para a realização do serviço PIM, sendo um processo certificado pela norma ISO 9001 e BPF. Passa sempre por colocar uma máquina de automatização em cada instituição, criar um modelo de trabalho rigoroso e adaptado cuja responsabilidade é sempre de um farmacêutico, que interpreta as prescrições médicas, organiza a medicação, realiza a revisão da terapêutica e estabelece contacto com as diferentes equipas, de enfermagem e médica. Todavia, cumprindo com os requisitos que este serviço obriga, procuramos sempre adaptar o nosso método às necessidades e particularidades de cada caso, sendo isso também um desafio, que estamos prontos para aceitar.

CPPME | ARTIGO DE OPINIÃO 217 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

INOVAÇÃO TECNOLÓGICA EXIGE POLÍTICAS PÚBLICAS À ALTURA DAS MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

As micro, pequenas e médias empresas representam mais de 99% do tecido empresarial português. São responsáveis por uma parte muito significativa do emprego, da criação de riqueza e da vitalidade das economias locais. São também as empresas que, diariamente, enfrentam maiores dificuldades para investir, inovar e adaptar-se às profundas transformações tecnológicas que marcam a economia contemporânea.

Falar de inovação tecnológica nas MPME é, por isso, muito mais do que falar de computadores, plataformas digitais ou inteligência artificial. É falar da capacidade de milhares de empresas continuarem a produzir, a competir e a criar emprego num contexto particularmente exigente. O início deste ano ficou marcado por um verdadeiro comboio de tempestades que provocou prejuízos avultados em inúmeras empresas. Em muitos casos, os apoios anunciados continuam por concretizar-se no terreno, obrigando empresários a suportar sozinhos custos inesperados, perdas de produção e dificuldades de tesouraria.

A este cenário juntam-se os elevados preços da energia, das matérias-primas, dos transportes e de outros fatores de produção, agravados pela instabilidade internacional, que continuam a limitar a capacidade de investimento. É precisamente nestes momentos que as políticas públicas fazem a diferença. A inovação não pode ser encarada como uma responsabilidade exclusiva das empresas quando persistem tantos obstáculos estruturais ao investimento. Para uma microempresa, investir em equipamentos, software, cibersegurança, automação ou formação representa um esforço financeiro muito superior ao de uma grande organização. Sem instrumentos públicos adequados, a transição tecnológica corre o risco de aumentar desigualdades em vez de promover competitividade. A simplificação administrativa continua igualmente por cumprir. Durante anos falou-se de desburocratização e digitalização dos serviços públicos. Contudo, demasiadas empresas continuam confrontadas com plataformas complexas, múltiplos procedimentos, sucessivas autenticações e exigências administrativas que consomem tempo e recursos. Digitalizar não pode significar

apenas transformar formulários em versões eletrónicas; significa rever processos, eliminar redundâncias e colocar a Administração Pública verdadeiramente ao serviço das empresas.

Persistem também défices importantes de competências digitais entre empresários e trabalhadores, sobretudo nas microempresas.

Não por falta de vontade, mas porque a prioridade diária continua a ser garantir salários, cumprir obrigações fiscais e manter a atividade em funcionamento. A inovação tecnológica exige investimento em capacitação, acompanhamento técnico de proximidade e programas de formação adaptados à realidade concreta das pequenas empresas. É igualmente indispensável garantir que esta transformação chega a todo o território. Muitas empresas localizadas em zonas do interior continuam a enfrentar limitações ao nível das infraestruturas digitais e dos custos das telecomunicações. A inovação deve ser um instrumento de coesão territorial e não mais um fator de agravamento das assimetrias existentes. A CPPME tem defendido que a modernização administrativa, a digitalização e a inovação só produzirão resultados se forem acompanhadas por políticas públicas consistentes, previsíveis e acessíveis. É necessário acelerar a chegada dos apoios anunciados, reduzir encargos burocráticos, reforçar o papel dos balcões de proximidade, apoiar a formação em competências digitais e criar incentivos que permitam às micro e pequenas empresas investir sem colocar em causa a sua estabilidade financeira. Uma empresa de pequena dimensão no interior do país, ou mesmo na periferia das grandes áreas metropolitanas, não tem a mesma influência nem a mesma capacidade de resposta a instrumentos financeiros complexos desenhados à margem da realidade, que tem, por exemplo, uma grande empresa. Os empresários portugueses têm demonstrado uma enorme capacidade de adaptação e resiliência. Apesar das dificuldades, continuam a inovar, a preservar postos de trabalho e a sustentar milhares de comunidades locais. Mas a competitividade da economia portuguesa não pode continuar assente apenas no esforço individual dos empresários. O financiamento deve priorizar a modernização de equipamentos e a eficiência energética das PME, em vez de se limitar a garantias de crédito que, muitas vezes, servem apenas para pagar dívidas anteriores. A inovação tecnológica constitui uma oportunidade decisiva para aumentar a produtividade, criar valor acrescentado e reforçar a soberania económica do país. Para que essa oportunidade seja aproveitada por todos, é indispensável colocar as micro, pequenas e médias empresas no centro das políticas públicas. Só assim construiremos uma economia mais competitiva, mais equilibrada e mais preparada para os desafios do futuro.

Jorge Pisco, Presidente da Confederação Portuguesa das Micro, Pequenas e Médias Empresas

REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 218

SUSTENTABILIDADE A sustentabilidade assume, atualmente, um papel central na redefinição dos modelos de negócio e na forma como as organizações encaram o crescimento e a criação de valor. Longe de se limitar a uma tendência conjuntural, constitui um eixo estratégico que orienta decisões, influencia cadeias de valor e reforça a responsabilidade das empresas perante a sociedade e o meio ambiente. Num contexto global marcado por desafios ambientais, sociais e económicos cada vez mais complexos, torna-se imperativo adotar práticas que promovam o uso eficiente dos recursos, a redução de impactos negativos e a geração de benefícios duradouros.

Mais do que uma obrigação, a sustentabilidade representa, assim, uma oportunidade para repensar processos, reinventar modelos operacionais e construir vantagens competitivas sólidas. Neste novo paradigma, liderar com propósito e agir com consciência deixam de ser opções e passam a ser fatores determinantes para o sucesso e a relevância das organizações no longo prazo.

219 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

SUSTENTABILIDADE | BALBINO & FAUSTINO REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 220

A SUSTENTABILIDADE COMO MOTOR ESTRATÉGICO NA BALBINO & FAUSTINO Num setor cada vez mais pressionado por exigências ambientais, regulatórias e de mercado, a Balbino & Faustino tem vindo a afirmar-se na linha da frente da gestão florestal responsável. Em entrevista, o Conselho de Gestão sublinha uma aposta consistente na integração da sustentabilidade no modelo de negócio – não como uma tendência conjuntural, mas como um princípio estruturante – combinando certificações internacionais, rastreabilidade e inovação com uma visão de longo prazo para a fileira florestal em Portugal.

A Balbino & Faustino tem vindo a afirmar-se pela gestão florestal responsável e pela implementação de certificações internacionais. Como é que estas certificações reforçam não só o compromisso ambiental da empresa, mas também funcionam como um diferencial competitivo nos mercados nacional e internacional?

Se queremos empresas bem geridas essa gestão não pode ser confinada a uma mera análise matemática de algumas folhas de cálculo e rácios. Uma empresa é muito mais que números, num mundo cada vez mais global importa ter uma visão geral e compreender as necessidades de todas as partes interessadas relevantes. É nesse contexto que surge um forte compromisso com a sustentabilidade, não pela moda ou pela mera necessidade, mas como parte de um ADN que queremos marcar no mercado. Acreditamos que esta abordagem tem um impacto positivo, sobre a organização, sobre os

Marco Faustino, Ivo Balbino e Tiago Balbino, Conselho de Gestão

seus trabalhadores e claro, sobre os seus clientes, sociedade e claro o meio ambiente.

A sustentabilidade está a redefinir os modelos de negócio no setor florestal. De que forma a Balbino & Faustino está a integrar práticas sustentáveis no seu núcleo estratégico, transformando-as num motor de inovação e de valorização dos recursos naturais?

A abordagem à sustentabilidade é transversal a toda a organização, quer nos produtos que comercializa, valorizando produtos de origens sustentáveis, quer nos seus processos, na escolha das matérias-primas utilizadas, na forma como fazemos ou na redução da produção de resíduos e o seu encaminhamento.

A sustentabilidade obriga a pensar, não é só uma palavra, mas uma fórmula que leva a organização a avançar, a tomar decisões e a observar os resultados das ações tomadas.

BALBINO & FAUSTINO | SUSTENTABILIDADE 221 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Num contexto de crescente pressão sobre os recursos florestais e de exigências ambientais mais rigorosas, qual é a visão da Balbino & Faustino para o futuro da indústria florestal em Portugal e como é que a empresa se está a preparar para estes desafios?

Na Balbino & Faustino sabemos que os recursos são limitados e que só uma boa gestão pode levar a bons resultados. Por outro lado, as regras e legislações, vão sendo melhoradas o que tem levado a uma crescente regulação do sector. A regulação por si própria é um fator importante até para a nivelação do nível concorrencial.

Há muitos anos que asseguramos o controlo e rastreabilidade da madeira que usamos, que procuramos fontes de menor risco, que procuramos rentabilizar ao máximo os produtos naturais que usamos.

Como empresa que procura estar na vanguarda, qualquer fator que contribua para melhorar e clarificar as boas práticas do mesmo será sempre bem-vinda e estaremos preparados para os implementar, se não estiverem já implementados.

A gestão florestal responsável envolve um equilíbrio delicado entre produção económica, conservação da biodiversidade e impacto nas comunidades locais. Como é que a Balbino & Faustino concilia estes três pilares na sua operação diária, e quais são os exemplos concretos desta abordagem integrada?

Sem presente não haverá futuro! Ora para poder produzir há que haver recursos, recursos que se pretende que sejam sustentáveis, e possam gerar mais valias localmente. O uso de madeiras de fontes sustentáveis é sem dúvida um forte contributo para a existência e garantia de renovação de recursos, respeitando as comunidades locais.

Muitas vezes a procura é motivada a montante, sendo o consumidor o primeiro a pedir e a indústria a seguir as tendências, não foi este o caso da Balbino & Faustino no que concerne a procura de produtos de origens certificadas. Cedo percebemos a importância do tema e procuramos adaptar à organização. Procurando fontes certificadas, obtendo as certificações necessárias e minimizando os desperdícios.

Assim e quando começaram paulatinamente a surgir os primeiros pedidos de encomendas de produtos certificados, já a organização estava preparada para responder ao desafio há mais de dois anos.

As certificações internacionais (como FSC ou PEFC) são cada vez mais exigidas pelos clientes e parceiros comerciais. Qual foi o processo de implementação destas certificações na Balbino & Faustino e que impacto tiveram na cadeia de valor da empresa, desde a floresta até ao produto final?

As preocupações com o ambiente e alterações climáticas, inevitavelmente trouxe mais para o dia a dia o olhar para a floresta e o que fazer para a proteger e usar de forma sustentável. Quando olhamos para as normas de certificação florestal, as mesmas surgem com pequenas diferenças, enquanto o FSC se foca na proteção das comunidades locais, o PEFC centra-se na reflorestação. Na prática ambos os esquemas convergem num princípio de respeito, consumo equilibrado e garantias de reflorestação. Não sendo a Balbino & Faustino operador florestal, nós estamos a meio do processo, fazendo parte da cadeia de custódia, garantindo a boa rastreabilidade a montante e jusante do processo. Na prática escolhendo fornecedores certificados ou não o sendo que ofereçam garantias de boas práticas florestais, avaliando o risco inerente a cada compra, garantindo a rastreabilidade de todo o processo, fazer uma boa gestão dos recursos e garantir que na venda essa rastreabilidade possa ser assegurando, garantindo assim a fluidez da cadeia de abastecimento do produtor ao consumidor.

A transição para uma economia mais sustentável exige não só mudança de práticas, mas também uma mudança de mentalidade no setor. Como é que a Balbino & Faustino está a promover a cultura de sustentabilidade internamente, entre os colaboradores, e externamente, junto do setor e das comunidades onde atua?

Vivemos tempos muito interessantes, por um lado a fileira florestal bastante conservadora, por outro um mundo em mudanças muito rápidas. As opções políticas nomeadamente no continente americano, as guerras nomeadamente no leste da europa ou as consequências de efeitos extremos de clima condicionam muito a oferta e disponibilidade de material no mercado. Em tempos de rápidas mudanças, a capacidade de uma organização se adaptar de conseguir responder as solicitações, de conseguir aproveitar as oportunidades que surjam são elementos altamente diferenciadores. Na Balbino & Faustino a cultura de mudança, de resiliência de adoção de uma cultura de sustentabilidade já surgiu há muito. É um caminho contínuo, com formação, sensibilização e busca por melhores práticas permanente, na procura de melhores soluções para a própria organização e para os seus clientes.

SUSTENTABILIDADE | MULTISAC REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 222

O VALOR DA CONFIANÇA Com quase três décadas de atividade, a Multisac consolidou um percurso de excelência no setor das embalagens flexíveis, afirmando-se como uma empresa de referência pela qualidade das suas soluções, pela capacidade de inovação e pela proximidade que estabelece com os seus clientes. Sob a liderança de João Rodrigues, a empresa continua a responder aos desafios de um mercado em constante transformação através de uma estratégia sustentada na confiança, na internacionalização, na sustentabilidade e na evolução tecnológica, reforçando uma visão orientada para o crescimento sustentável e para a criação de valor.

André Rodrigues, João Rodrigues e Diogo Rodrigues, Adminstração

Qualidade acima de qualquer desafio Especializada no desenvolvimento e produção de embalagens flexíveis para diversos setores de atividade, a Multisac construiu, ao longo de quase três décadas, um percurso marcado pela capacidade de inovação e pela proximidade aos clientes. A empresa distingue-se pela criação de soluções adaptadas às necessidades específicas de cada projeto, conciliando qualidade, tecnologia e um forte compromisso com a melhoria contínua. Esta visão permitiu-lhe afirmar-se num mercado altamente competitivo, onde a confiança conquistada junto dos clientes continua a ser um dos seus principais fatores diferenciadores.

A escassez de matérias-primas constituiu um dos maiores desafios enfrentados pela indústria nos últimos anos. Depois da pandemia de Covid-19 e dos impactos provocados pela guerra na Ucrânia,

novas tensões geopolíticas voltaram a colocar pressão sobre as cadeias internacionais de abastecimento. Na Multisac, a resposta passou pela antecipação e pela preparação. “A qualidade não é negociável neste mercado em que nós operamos”, afirma João Rodrigues. A experiência adquirida em momentos anteriores permitiu à empresa ativar rapidamente um plano de contingência, reforçar a colaboração com fornecedores de longa data e procurar novas alternativas de abastecimento, garantindo que a continuidade da operação nunca fosse colocada em causa.

Segundo o CEO, o objetivo nunca foi aproveitar o contexto para crescer, mas assegurar que os clientes mantinham a sua atividade sem interrupções. “O nosso principal objetivo, no plano de contingência, é garantir que os nossos clientes mantêm a operação e que nós consigamos manter a operação”.

MULTISAC | SUSTENTABILIDADE 223 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Internacionalização como visão estratégica Apesar da instabilidade dos mercados, a internacionalização continua a assumir um papel central na estratégia da Multisac. A empresa considera que o crescimento sustentável passa pelo reforço da presença além-fronteiras, mantendo a mesma exigência que caracteriza o trabalho desenvolvido em Portugal. “A internacionalização representa, atualmente, a visão de futuro da Multisac e constitui um dos principais motores do crescimento da empresa”, sublinha João Rodrigues. Para o responsável, os momentos de maior incerteza acabam por evidenciar as organizações mais preparadas. A capacidade de garantir qualidade, quantidade e continuidade no fornecimento reforçou a credibilidade da empresa junto dos clientes internacionais, transformando a confiança num verdadeiro fator competitivo.

Quando o mercado privilegia a segurança e a fiabilidade, a empresa encontra novas oportunidades para consolidar a sua posição.

Inovação e sustentabilidade de mãos dadas A evolução tecnológica e a sustentabilidade constituem dois pilares fundamentais da estratégia empresarial da Multisac. O investimento contínuo na modernização dos processos produtivos tem sido acompanhado por uma forte preocupação ambiental, procurando reduzir o impacto da atividade e promover uma utilização mais eficiente dos recursos. João Rodrigues não esconde a ambição da empresa nesta matéria. “Nós temos três pilares, um deles é sermos a melhor empresa da área em termos ambientais.” Um compromisso que continuará a ser reforçado com novos investimentos, a apresentar nas comemorações do 30.º aniversário, destinados a minimizar a pegada ecológica da organização e a aumentar a eficiência dos seus processos.

Paralelamente, a inteligência artificial assume um papel cada vez mais relevante no funcionamento da empresa. Da análise de dados ao planeamento da produção, passando pela automatização de processos, esta tecnologia está a transformar a forma como a Multisac toma

decisões e organiza a sua atividade. “A inteligência artificial representa um fator decisivo para a competitividade da empresa”, afirma João Rodrigues, salientando que esta evolução permitirá otimizar processos, melhorar a capacidade de resposta e apoiar uma tomada de decisão mais rápida, eficiente e sustentada em dados, valorizando simultaneamente o conhecimento e a experiência das equipas.

A confiança como alicerce de um percurso de excelência Em novembro, a Multisac assinala três décadas de atividade. Um percurso iniciado a partir de uma ideia que, ao longo dos anos, se transformou numa empresa reconhecida pela qualidade dos seus produtos, pela capacidade de inovação e pela proximidade que mantém com clientes, colaboradores e parceiros.

João Rodrigues recorda que o objetivo nunca foi construir a maior empresa do setor, mas sim aquela que fosse reconhecida pela excelência dos seus produtos e serviços. Essa filosofia continua a orientar a organização e explica a forte fidelização dos clientes, muitos dos quais acompanham a empresa desde os primeiros anos de atividade. Ao refletir sobre o percurso desenvolvido pela Multisac e os princípios que têm orientado a sua evolução ao longo de quase três décadas, João Rodrigues afirma que a confiança é o valor que melhor traduz a identidade da empresa e o alicerce sobre o qual tem sido construído o seu crescimento.

Mais do que um valor, a confiança tornou-se o alicerce sobre o qual a empresa construiu a sua história e continua a preparar o futuro.

Num mercado em constante transformação, a Multisac demonstra que crescer de forma sustentável significa investir nas pessoas, inovar continuamente e cumprir, todos os dias, o compromisso assumido com cada cliente.

geral@multisac.pt www.multisac.pt

SUSTENTABILIDADE | LIPOR REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 224

LIPOR: “TRANSFORMAR RESÍDUOS EM NOVOS RECURSOS, GERANDO VALOR PARA A COMUNIDADE.”

Foto creditos @renato_lainho

No atual contexto global, a sustentabilidade deixou de ser opcional para se tornar um imperativo estratégico. A LIPOR tem estado na vanguarda dos esforços rumo à Sustentabilidade, assumindo uma posição de preponderância na Organização, sendo que a abordagem à Sustentabilidade afirma-se como impulsionadora e como sendo um motor da Organização.

Mais do que uma entidade gestora de resíduos, posiciona-se como um agente ativo da transição para uma economia circular, transformando desafios ambientais em oportunidades de criação de valor. O forte compromisso com a Sustentabilidade reflete-se em inúmeras iniciativas que a LIPOR tem desenvolvido.

“Valorizamos as Pessoas e promovemos comunidades mais conscientes e resilientes.”

A sustentabilidade está na génese da LIPOR e orienta toda a sua atuação. A organização integra os ODS nas suas atividades e contribui diretamente para 12 dos 17 objetivos definidos pelas Nações Unidas, traduzindo este compromisso em ações concretas.

A prevenção do desperdício alimentar através das iniciativas como o Dose Certa e o Embrulha, a gestão responsável de resíduos, a eficiência energética, a aposta em energias renováveis, a proteção da biodiversidade e dos recursos hídricos, bem como a promoção de condições de trabalho dignas, refletem um modelo que alia desempenho ambiental, social e económico.

Relatório ODS: “Reforçamos a transparência e a responsabilidade na criação de valor sustentável.”

Em 2026, a LIPOR reforçou este posicionamento com a publicação do seu primeiro Relatório ODS, um instrumento que sistematiza o seu contributo para a Agenda 2030 e evidencia a integração da sustentabilidade na estratégia organizacional. “…Todos os dias construímos um Mundo melhor…”

Os resultados evidenciam uma trajetória consistente: elevada

incorporação de energias renováveis, redução significativa da pegada carbónica e desenvolvimento de soluções inovadoras de valorização de resíduos. Paralelamente, a LIPOR promove iniciativas de combate ao desperdício, projetos de proteção ambiental e ações de promoção da biodiversidade como o Programa Metro Quadrado, LIFE Serra do Porto, Valorização e Aproximação da Comunidade ao rio Tinto e o Corredor do rio Leça, reforçando o seu impacto positivo no território e na qualidade de vida das comunidades.

“Capacitamos a comunidade para práticas mais sustentáveis.”

A sustentabilidade na LIPOR materializa-se também na relação com a comunidade. A “Casa do Corim – O Lugar da Sustentabilidade” afirma-se como um espaço de sensibilização ambiental, conhecimento e cultura, onde se cruza cidadania e sustentabilidade.

A par disso, espaços como o Parque Aventura – exemplo de regeneração de um antigo aterro transformado em pulmão verde –, o Trilho Ecológico, a Escola da Natureza e a Academia LIPOR assumem um papel central na educação ambiental, promovendo literacia, capacitação e uma ligação mais próxima entre as pessoas e a natureza.

“A sustentabilidade é o motor da nossa estratégia.”

Num cenário global marcado por desafios exigentes, a LIPOR demonstra que a integração dos ODS na estratégia não é apenas uma responsabilidade, mas uma oportunidade de liderar a mudança. Com uma abordagem assente na inovação, transparência e impacto real, afirma-se como um exemplo de boas práticas, contribuindo para um futuro mais sustentável, inclusivo e resiliente.

225 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

PROXIMIDADE E RIGOR NA MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA Ricardo Cupido, CEO da Draft-In Homes

DRAFT-IN HOMES REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 226

PROXIMIDADE E RIGOR NA MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA A Draft-In Homes nasceu de uma ideia simples, mas pouco convencional no setor: acompanhar pessoas e não apenas fechar negócios. “Mais do que vender casas, queremos estar presentes em todo o processo de decisão”, resume Ricardo Cupido, responsável do projeto imobiliário, que atualmente integra mediação imobiliária, arquitetura, engenharia, construção e consultoria financeira num mesmo grupo.

Um projeto construído em conjunto A origem da empresa está ligada ao percurso de Pedro Gonçalves, engenheiro, e Vasco Torrete, arquiteto, que já trabalhavam lado a lado há bastante tempo. “Tínham uma forma muito própria de olhar para os projetos, para o espaço e para a execução”, explica Ricardo Cupido. A esse núcleo juntou-se a componente comercial e de gestão, que acabou por dar ao projeto uma leitura mais ampla do mercado.

“A ideia foi juntar áreas que normalmente trabalham separadas”, refere. “Se conseguimos articular arquitetura, engenharia, construção e mediação, conseguimos também dar mais respostas ao cliente e mais coerência ao processo.” A Draft-In Homes foi desenhada com esse princípio: integrar etapas, reduzir ruído e dar continuidade entre a conceção e a concretização do projeto imobiliário.

Da experiência à visão de negócio O percurso de Ricardo Cupido ajuda a perceber a lógica da empresa. Antes de chegar ao imobiliário, passou cerca de 20 anos ligado à hotelaria. “Aprendi a começar pelas funções mais básicas, a trabalhar em equipa e, só depois, a assumir responsabilidades de gestão.”, recorda. O contacto permanente com pessoas, equipas numerosas e ambientes de pressão marcou a sua forma de trabalhar.

“Os meus pais tinham cinco restaurantes em Cascais e eu cresci nesse ambiente.

Havia trabalho todos os dias e aprendi cedo a importância de conhecer o trabalho desde a base para melhor lidar com as pessoas”, sublinha. A crise de 2008 mudou o rumo da sua carreira e levou-o a procurar outro caminho. Foi então que entrou na mediação imobiliária. Tratava-se de uma grande escola, caracterizada pelo método, disciplina e ritmo, ainda que tenha reconhecido que poderia seguir um caminho diferente.

A experiência revelou-lhe, desde cedo, o que queria evitar. “Trabalhava-se muito, mas com condições muito baixas”, lembra. Daí nasceu a convicção de que seria possível construir um modelo mais equilibrado, onde a exigência profissional andasse lado a lado com melhores condições para os consultores.

Um modelo pensado ao detalhe Ricardo Cupido passou por várias estruturas do setor até chegar ao formato que hoje lidera. “Fui percebendo o que não queria para mim.

Nunca me identifiquei com modelos assentes apenas no volume e na transação rápida”, diz. Na sua visão, a mediação imobiliária é, acima de tudo, um trabalho centrado nas pessoas, sublinhando que prefere não concretizar um negócio a realizar um negócio desfavorável.

Foi essa lógica que ajudou a desenhar a Draft-In Homes. A empresa apostou em comissões mais equilibradas, apoio interno e uma relação mais próxima com os consultores. “Quisemos criar um modelo em que o consultor tivesse condições para trabalhar bem e não estivesse sempre pressionado por custos”, explica. Para o responsável, equipas motivadas e acompanhadas produzem melhores resultados.

A apresentação dos imóveis tornou-se igualmente um eixo central, sendo referido que se investe desde da fotografia profissional, marketing digital, ações no terreno, entre outras, com a preocupação de assegurar uma execução rigorosa em cada angariação. É ainda destacado que, em determinadas situações, não se limita a colocação de uma placa, recorrendo-se a estruturas metálicas com iluminação, outdoors e campanhas direcionadas para zonas de grande circulação, sublinhando-se que a visibilidade constitui um fator determinante.

Crescimento e consolidação O crescimento da empresa foi feito de forma gradual. “Começámos em Cascais e fomos percebendo, com naturalidade, onde fazia

DRAFT-IN HOMES 227 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

sentido estar”, explica. Hoje, a Draft-In Homes tem presença em várias zonas do país, incluindo Algarve, Leiria e Évora, além de outros pontos estratégicos.

Em alguns casos, a empresa optou por um conceito de escritório menos formal. “Queríamos que o cliente se sentisse confortável. Há espaços que funcionam quase como salas de estar”, diz.

A ideia é simples: transformar a ida ao escritório num momento de conversa, acompanhamento e confiança, e não apenas numa passagem rápida para tratar de documentação.

Essa expansão trouxe também o reforço de novas áreas dentro do grupo, nomeadamente a intermediação de crédito, que veio complementar os serviços já existentes nas áreas da mediação, construção e arquitetura. “Hoje conseguimos acompanhar o cliente em várias fases do processo. Isso evita fragmentação e melhora a resposta”, refere. Para Ricardo Cupido, essa integração é uma das marcas do projeto. Não se pretendia ser apenas mais uma imobiliária, mas sim estabelecer uma ligação entre todos os elementos envolvidos.

Queríamos que o cliente se sentisse confortável. Há espaços que funcionam quase como salas de estar

Um mercado em transformação O mercado imobiliário em Portugal tem registado mudanças profundas, com forte pressão da procura internacional e aumento dos preços, sendo reconhecido que a procura estrangeira continua a impulsionar o mercado. Em zonas como Cascais, esse impacto é particularmente visível, salientando-se a crescente dificuldade de permanência da classe média nessas áreas.

A empresa procura responder a essa realidade através de projetos mais equilibrados, promovendo também soluções dirigidas à classe média. É referido que se adquirem, constroem e comercializam imóveis com valores ajustados, dentro do possível, com o objetivo de garantir alguma acessibilidade. Sublinha-se ainda que o propósito não passa exclusivamente pela maximização

DRAFT-IN HOMES REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 228

da margem de lucro, valorizando-se uma abordagem mais equilibrada. Nesse sentido, são desenvolvidas habitações pensadas para quem pretende viver nos locais e não apenas investir.

“A estratégia passa por encontrar esse equilíbrio entre sustentabilidade do negócio e acesso à habitação”.

Ricardo Cupido assinala ainda a pressão especulativa em algumas zonas do litoral. “Há imóveis que são colocados no mercado por valores que me parecem exagerados. E mesmo assim vendem-se depressa”, diz. A sua leitura é clara: o mercado está fortemente segmentado, com grande procura em gama alta e enormes dificuldades para quem tenta comprar habitação própria.

Aqui, a relação com o cliente não termina com a assinatura

Um crescimento sustentado em relações Apesar da expansão, a filosofia da empresa mantém-se centrada nas pessoas, sendo sublinhado que “Trata-se, acima de tudo, de um negócio de relações humanas, em que a seriedade é um fator determinante para a continuidade das parcerias”. A estabilidade das equipas e a retenção de consultores constituem elementos diferenciadores, destacando-se que muitos profissionais se mantêm na empresa desde o início, demonstrando assim, um sinal de confiança no modelo adotado.

A organização criou igualmente uma estrutura de apoio jurídico, processual e financeiro, de forma a garantir que o consultor não fica isolado após a concretização dos negócios, assegurando-se acompanhamento em todas as fases do processo. Nesse sentido, é referido que, após a conclusão de uma venda, o acompanhamento mantém-se, o que reforça a segurança tanto do cliente como do próprio consultor. “O objetivo é que ninguém trabalhe sozinho no processo”. A proximidade é apresentada como um princípio estruturante da atividade, salientando-se a importância da coerência e da fiabilidade no cumprimento dos compromissos assumidos.

“Aqui, a relação com o cliente não termina com a assinatura”.

Cinco anos após o arranque, a empresa consolidou-se como um grupo imobiliário integrado, com ambição nacional e uma visão orientada para a criação de uma estrutura mais completa e funcional, pensada para acompanhar todas as etapas do negócio. É ainda sintetizado que, mais do que a venda de imóveis, a atividade se centra no acompanhamento de decisões de vida, num processo que exige rigor, transparência e proximidade.

www.draftinhomes.pt

229 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 230

AVEIRO EM MOVIMENTO EMPRESAS QUE TRANSFORMAM A REGIÃO Aveiro afirma-se hoje como um dos territórios mais dinâmicos do panorama empresarial português, onde tradição e inovação coexistem num equilíbrio que potencia crescimento sustentado e visão estratégica. Impulsionada por um tecido empresarial resiliente, maioritariamente composto por PME, a região tem sabido afirmar-se pela sua capacidade de adaptação, pela aposta contínua na inovação e pela forte ligação entre o meio empresarial, académico e científico. É neste contexto que surge o tema “Aveiro em Movimento: Empresas que transformam a região”, uma reflexão sobre o papel determinante das organizações que, através da criação de valor, da internacionalização e do investimento em talento, contribuem ativamente para a evolução económica e social do território. Mais do que acompanhar tendências, estas empresas lideram processos de mudança, posicionando Aveiro como um ecossistema de referência à escala nacional e além-fronteiras.

231 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

AVEIRO EM MOVIMENTO | CS WIND PORTUGAL REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 232

AVEIRO NO MAPA DA ENERGIA EÓLICA A ESTRATÉGIA DA CS WIND PT A CS Wind Portugal está a consolidar o seu papel na estratégia europeia do grupo, com Aveiro a ganhar relevância na produção e exportação de componentes para a indústria eólica. Em entrevista, o Diretor-Geral JS Kim destaca o crescimento da operação e as ambições para o mercado internacional.

JS Kim, Diretor-Geral

A CS Wind Portugal faz parte de um grupo de referência global no setor da energia eólica. Como tem contribuído a unidade portuguesa para a estratégia internacional da empresa e que papel desempenha atualmente na cadeia de valor global?

A CS Wind Portugal é hoje uma parte estratégica do Grupo CS Wind na Europa. Desde que entrou em Portugal em 2021 e criou a CS Wind Portugal em 2022, a unidade nacional ganhou escala, capacidade industrial e relevância internacional, combinando o know-how metalúrgico existente em Aveiro com a experiência global do grupo. A partir de Ílhavo e Sever do Vouga, a empresa produz componentes críticos para energia eólica terrestre e offshore, exportando para os mercados europeus e para os Estados Unidos.

A localização junto ao Porto de Aveiro permite-lhe responder a projetos de grande escala, com fortes requisitos logísticos, e posiciona Portugal como base de abastecimento para a cadeia de valor global da energia eólica, especialmente no estrangeiro.

Inserido num ecossistema industrial dinâmico como o de Aveiro, como caracteriza a relação da CS Wind Portugal com o tecido empresarial, académico e institucional da região, e que impacto considera que esta proximidade tem na sua capacidade de inovação?

A relação com Aveiro é um fator central na competitividade da CS Wind Portugal. A empresa faz parte de um território com tradição industrial, competências em metalurgia, infraestruturas portuárias e instituições que têm vindo a preparar a região para a economia de energias renováveis offshore. A proximidade ao Porto de Aveiro é especialmente relevante: permite transportar grandes cargas, testar novas soluções logísticas e criar condições para atrair novos projetos industriais. Mantemos também uma relação ativa com entidades institucionais ligadas à energia e à transição energética, universidades e escolas. Estas parcerias permitem-nos receber estagiários para completar o seu percurso académico em diferentes

CS WIND PORTUGAL | AVEIRO EM MOVIMENTO 233 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

níveis – desde cursos profissionais a graus universitários – e colaborar no desenvolvimento de cursos de formação mais adaptados às nossas necessidades e realidade. No entanto, ainda há muito por fazer no que diz respeito a este tema.

Num setor altamente competitivo e em constante evolução tecnológica, quais têm sido os principais vetores de investimento da CS Wind Portugal em termos de modernização industrial e eficiência produtiva?

Os principais vetores de investimento têm sido o aumento da capacidade, a modernização dos processos produtivos e a preparação para componentes offshore de maior dimensão. Entre os marcos mais relevantes estão a construção e arranque de uma nova unidade industrial, a expansão das instalações no Porto de Aveiro e o investimento adicional em Sever do Vouga. A nível tecnológico, a empresa tem que destacar a automatização de processos como a soldadura, decapagem automática e metalização automatizada, com impacto direto na produtividade, qualidade e eficiência. Estes investimentos reforçam a capacidade da unidade portuguesa para responder a clientes internacionais num setor onde prazos, escala, rastreabilidade e requisitos técnicos são decisivos.

A sustentabilidade é um eixo central na indústria energética. Como é que a CS Wind Portugal integra práticas sustentáveis na sua operação e como contribui, desde Aveiro, para a transição energética global?

A CS Wind Portugal contribui para a sustentabilidade em duas dimensões: através do produto que fabrica e da forma como organiza a sua atividade. Ao produzir torres e fundações para parques eólicos, participa diretamente na expansão das energias

renováveis e na transição energética global. A empresa encontra-se no processo de implementação de políticas ESG, uma vez que a sua gestão já estava assim estruturada, procurando alinhar o crescimento industrial, a responsabilidade ambiental e a resposta às exigências sociais atuais. Em Aveiro, esta contribuição ganha uma dimensão territorial: o desenvolvimento da capacidade industrial offshore, articulado com o Porto de Aveiro, pode fortalecer um setor nacional ligado às energias renováveis dos oceanos.

Atrair e reter talento qualificado é hoje um desafio transversal. Que estratégias desenvolveu a CS Wind Portugal para se afirmar como uma marca empregadora de referência na região?

A atração e retenção de talento acompanharam o crescimento da operação. A empresa conta agora com cerca de 1000 colaboradores entre as suas unidades Onshore e Offshore e afirmamos que, sem dúvida, o investimento em pessoas é um dos pilares do nosso desenvolvimento. A estratégia envolve segurança, envolvimento da equipa, desenvolvimento de competências e proximidade às famílias, como demonstrado pela criação do Dia da Família, no qual os familiares dos trabalhadores visitam a fábrica e participam em atividades. A integração num grupo global é também um fator diferenciador, permitindo a partilha de conhecimento, a mobilidade de especialistas e o acesso a práticas industriais internacionais.

Todos os anos damos milhares de horas de formação especializada, estamos à procura de pessoas especializadas na área metalomecânica no mercado e procuramos estabelecer algumas medidas de retenção que consideramos interessantes para os nossos trabalhadores. Mas numa área com pleno emprego, não é uma tarefa fácil captar e reter pessoas. A CSWind Portugal também tem a vantagem de poder contactar outras empresas irmãs do grupo para ter trabalhadores especializados nas nossas instalações, usados na fabricação dos nossos produtos. No entanto, o nosso principal objetivo é que estas pessoas formem os locais e que cresçam dentro da nossa empresa.

Olhando para o futuro, quais são as principais ambições da CS Wind Portugal para os próximos anos e como prevê continuar a contribuir para a transformação económica e industrial de Aveiro?

Nos próximos anos, a ambição da CS Wind Portugal é consolidar a sua posição como referência europeia na fabricação de componentes eólicos e, em particular, reforçar a sua competitividade em termos de custos na fabricação de torres eólicas. Ao melhorar continuamente a produtividade, eficiência e excelência operacional, a empresa pretende garantir uma vantagem competitiva mais forte no mercado europeu. Com base nesta competitividade reforçada, a CS Wind Portugal pretende também aumentar gradualmente a quota das exportações para os EUA, um mercado que se espera que continue a crescer nos próximos anos. Ao mesmo tempo, a empresa poderá continuar a contribuir para Aveiro, criando emprego qualificado, fortalecendo a base industrial, atraindo investimento estrangeiro e afirmando a região como um centro na cadeia de valor da energia eólica offshore.

AVEIRO EM MOVIMENTO | KEENFINITY REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 234

KEENFINITY REFORÇA POSIÇÃO COM TECNOLOGIA E TALENTO A partir de Ovar, a KEENFINITY afirma-se como um parceiro de referência em soluções eletrónicas, sustentando o seu crescimento na inovação, na digitalização e na valorização do talento. Carlos Lima, Plant Manager, destaca os pilares desta evolução e o papel do ecossistema de Aveiro.

Carlos Lima, Plant Manager

De que forma a KEENFINITY tem vindo a estruturar a sua estratégia de crescimento e posicionamento competitivo, e quais têm sido os principais marcos da sua evolução no contexto do tecido empresarial do Distrito de Aveiro?

A KEENFINITY tem vindo a afirmar-se através da transformação de uma base industrial sólida numa organização cada vez mais orientada para a tecnologia, a inovação e a criação de valor. A nossa estratégia assenta numa visão clara: sermos um parceiro de referência em soluções eletrónicas de elevada fiabilidade, aliando excelência operacional, proximidade ao cliente e capacidade tecnológica. Um dos marcos mais relevantes foi a expansão da nossa proposta de valor, reforçando competências em engenharia, industrialização e desenvolvimento de produto, o que nos permite acompanhar os clientes desde a conceção até à produção. Em paralelo, temos vindo a investir na transformação digital das operações, com recurso a automação, Inteligência Artificial, rastreabilidade avançada e análise de dados, reforçando a qualidade e a agilidade. Este percurso tem-nos permitido consolidar a nossa posição em setores exigentes e preparar o crescimento sustentado.

A região de Aveiro destaca-se pela forte ligação entre empresas, academia e centros de inovação. Como é que a KEENFINITY tem beneficiado deste ecossistema e de que modo contribui ativamente para o seu fortalecimento?

A proximidade a universidades, centros de investigação e entidades tecnológicas constitui uma clara vantagem estratégica,

facilitando o acesso a competências, a partilha de conhecimento e a adoção de novas tecnologias. O acesso a talento qualificado é determinante, sobretudo nas áreas da engenharia, eletrónica e gestão industrial. Simultaneamente, procuramos contribuir para este ecossistema, criando oportunidades de desenvolvimento, promovendo a aprendizagem contínua e participando em iniciativas que aproximam academia e indústria. Ao investir em competências e inovação, reforçamos a atratividade e competitividade da região.

Num contexto económico cada vez mais exigente e globalizado, que papel assumem a inovação, a internacionalização e a captação de talento na consolidação da KEENFINITY enquanto agente diferenciador no mercado?

Num setor marcado por rápidas mudanças tecnológicas, a capacidade de adaptação é crítica. A inovação é transversal e centra-se na melhoria contínua de processos, na agilidade da decisão e na criação de soluções de valor, com aposta na digitalização, automação e Inteligência Artificial. A internacionalização permite trabalhar com clientes de diferentes mercados, exigindo elevados padrões de qualidade, flexibilidade e fiabilidade, e reforçando as nossas competências. O talento é o principal fator diferenciador, com investimento contínuo na formação, desenvolvimento de competências e capacitação das equipas, assegurando um crescimento consistente.

Para além dos resultados económicos, de que forma a KEENFINITY integra preocupações com a sustentabilidade, a responsabilidade social e a valorização do capital humano na sua atuação, contribuindo para a transformação da região?

Na KEENFINITY, a sustentabilidade é um princípio integrado na operação. Na vertente ambiental, destacam-se iniciativas de eficiência de recursos, redução da pegada carbónica e melhoria contínua dos processos.

Na dimensão social, a segurança, saúde e bem-estar dos colaboradores são prioridades, promovendo ambientes seguros, inclusivos e motivadores. A valorização do capital humano é parte da nossa cultura, assente na aprendizagem contínua e desenvolvimento de talento. Paralelamente, através da criação de emprego qualificado e do investimento em competências, contribuímos para o desenvolvimento económico e social da região.

INTENTION CLINIC | AVEIRO EM MOVIMENTO 235 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

O papel de Aveiro Aveiro é uma cidade empreendedora, inovadora e com enorme potencial de crescimento. A localização da INTENTION permitiu-nos construir uma relação de proximidade muito forte com os nossos pacientes, mas também atrair pessoas de várias regiões do país.

A nossa ambição é contribuir para que Aveiro seja reconhecida também como um centro de excelência na área da estética avançada e da medicina regenerativa, atraindo inovação, investimento e profissionais altamente qualificados.

Inês Carneiro, CEO

A ESTÉTICA COM PROPÓSITO A INTENTION Clinic tem vindo a afirmar-se como uma referência na medicina estética em Portugal. Em entrevista, Inês Carneiro partilha a visão, o percurso e a ambição de uma marca que cruza ciência, inovação e impacto humano.

Como caracteriza o percurso da clínica?

A INTENTION Clinic nasceu há quase uma década na Suiça com uma missão muito clara: elevar o conceito de estética através da ciência, da segurança e da personalização. Num mercado altamente competitivo, crescemos de forma sustentada porque nunca seguimos tendências; procurámos antecipá-las, investindo continuamente em formação internacional, tecnologia de referência e protocolos clínicos baseados na evidência. Hoje, a INTENTION é reconhecida pela abordagem diferenciada ao rejuvenescimento facial e aos tratamentos de depilação a laser, áreas onde temos vindo a consolidar uma especialização cada vez mais aprofundada. Mais do que realizar tratamentos, o nosso objetivo é devolver confiança, autoestima e qualidade de vida aos nossos pacientes assim como formar profissionais competentes na área com o lançamento da Intention ACADEMY .

Como integra a inovação?

A inovação faz parte do ADN da INTENTION. Estamos em permanente atualização junto dos principais especialistas internacionais e investimos nas tecnologias mais avançadas, especialmente na área dos lasers médicos e da regeneração cutânea.

Acreditamos que o futuro da estética passa por tratamentos menos invasivos, mais eficazes e personalizados. É por isso que cada plano terapêutico é desenvolvido de acordo com a biologia, necessidades e objetivos de cada paciente, sempre privilegiando resultados naturais e seguros.

Talento O talento é um dos maiores ativos de qualquer organização. Na INTENTION procuramos profissionais que partilhem os mesmos valores: rigor, ética, empatia e procura constante pela excelência.

Investimos continuamente na formação da equipa porque acreditamos que a qualidade dos resultados depende diretamente do conhecimento, da atualização científica e da capacidade de colocar o paciente sempre no centro de todas as decisões.

Posicionamento da marca Num setor onde a confiança é essencial, escolhemos diferenciar-nos pela transparência, pela segurança clínica e pela excelência técnica. O nosso posicionamento assenta numa abordagem altamente personalizada, sustentada em conhecimento científico e em tecnologia de ponta. Queremos ser reconhecidos não apenas pelos resultados, mas pela forma como cuidamos de cada pessoa.

Paralelamente, estamos a desenvolver um projeto nacional de responsabilidade social que disponibiliza tratamentos gratuitos a doentes oncológicos, porque acreditamos que a estética também pode ser um instrumento de recuperação da autoestima e da dignidade humana.

O futuro.

O futuro da INTENTION passa por consolidar a sua posição como referência nacional no laser médico, rejuvenescimento facial e medicina regenerativa. Estamos a estabelecer parcerias internacionais com especialistas em dermatologia e cirurgia plástica, promovendo uma abordagem multidisciplinar.

Inês Carneiro, em conjunto com uma equipa de terapeutas, está a lançar em Vagos o projeto Mansão da Beleza, dedicado a terapias complementares, integrativas e pilates. O espaço foi concebido para apoiar doentes oncológicos e pessoas em situação de burnout, ansiedade ou depressão, promovendo o equilíbrio entre corpo e mente.

Acredito que a verdadeira excelência não se mede pelo número de tratamentos realizados, mas pelo impacto positivo que deixamos na vida das pessoas. Esse continuará a ser o compromisso da INTENTION para os próximos anos.

Aveiro | Vagos mansaodabeleza.vagos@gmail.com intentionclinic_portugal

REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 236

ALGARVE 360

O

O PRESENTE E O FUTURO DA REGIÃO Muito para além da reconhecida excelência das suas praias e da sua oferta turística, o Algarve afirma-se como uma região dinâmica, inovadora e em permanente evolução. A diversidade do seu tecido empresarial, o espírito empreendedor e a capacidade de atrair investimento fazem deste território um importante motor de desenvolvimento económico, onde tradição e modernidade coexistem de forma harmoniosa.

A vitalidade do Algarve reflete-se na multiplicidade de setores que impulsionam a região, desde o turismo e a hotelaria à indústria, comércio, tecnologia, saúde e serviços. A aposta na inovação, na sustentabilidade e na valorização dos recursos locais tem contribuído para reforçar a competitividade das empresas e para consolidar o Algarve como um território de oportunidades, capaz de responder aos desafios de um mercado em constante transformação.

Ao longo das páginas seguintes, damos a conhecer empresas, projetos e iniciativas que representam o dinamismo e a capacidade de inovação da região. Percursos que evidenciam a excelência do tecido empresarial algarvio e demonstram como o Algarve continua a afirmar-se como uma referência nacional, conciliando crescimento económico, qualidade e visão de futuro.

237 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

ALGARVE 360º | KAPTA REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 238

DA INTEGRAÇÃO À AUTOMAÇÃO A APOSTA DA KAPTA Bruno Simões, CEO da Kapta, lidera uma empresa de software que desenvolve soluções de integração entre sistemas de pagamentos e faturação, automatizando processos e permitindo que transações sejam convertidas em faturas em tempo real. A plataforma liga diferentes ferramentas financeiras e operacionais, como MB Way, PayPal ou Stripe, sem necessidade de substituição dos softwares já utilizados pelas empresas, assegurando maior eficiência e redução de tarefas manuais.

Atualmente, a Kapta está presente em vários mercados europeus e conta com mais de cinco mil utilizadores em Portugal, num modelo que aposta na escalabilidade e na automatização de processos financeiros.

De regresso a Portugal, passou a desenvolver projetos inovadores que, na altura, não encontravam resposta no mercado.

Entre eles, destacou-se uma aplicação de entregas inspirada em modelos britânicos. O conceito não teve sucesso comercial, mas antecipava soluções que viriam a ser adotadas anos mais tarde a nível global. O próprio projeto acabou por não se concretizar como esperado, numa fase em que ainda se encontrava à frente do seu tempo.

Bruno Simões, CEO

A formação de um percurso fora do padrão O contacto de Bruno Simões com a tecnologia não seguiu um caminho convencional. A entrada no mercado de trabalho acontece cedo, após uma situação familiar que o obriga a interromper os estudos. “Acabei por ter de começar a trabalhar, e fiz uma pausa nos estudos”, recorda. Foi na primeira experiência como técnico informático que surgiu o contacto com a programação. “Estar a apertar parafusos não era para mim”, afirma, descrevendo a evolução rápida para o desenvolvimento de software. Aos 17 anos já trabalhava em Londres e Manchester. “Foi uma experiência enriquecedora, que me permitiu amadurecer mais rapidamente e enfrentar a realidade”.

Um mercado limitado Instalado no Algarve, Bruno Simões encontra um ecossistema empresarial pouco preparado para soluções tecnológicas avançadas. “Aqui o comerciante abria a porta e já tinha cliente. Não havia necessidade de evoluir”, observa.

Esse contexto limita a procura e obriga a empresa a procurar clientes fora do país. “Nós estávamos muito à frente daquilo que era normal aqui”, afirma. A experiência reforça a perceção de que o mercado português, especialmente no sul, tinha uma maturidade digital ainda reduzida. É neste cenário que surge a transformação da empresa em Kapta.

“Captei a essência: Kapta”, explica Bruno Simões. A mudança não é apenas de nome, mas de identidade e posicionamento.

A empresa passa a apostar numa imagem altamente coerente e profissional. “Existia a preocupação em utilizar imagens reais e em garantir uma identificação clara de quem estava a ser contactado”.

Essa consistência visual e comunicacional passa a assumir um papel central na construção da identidade da empresa, funcionando como um elemento diferenciador num mercado ainda pouco estruturado. Mais do que uma questão estética, trata-se de uma aposta deliberada na credibilidade e na clareza da comunicação, reforçando a confiança junto de potenciais clientes e parceiros.

A coerência da marca contribui, assim, para consolidar o seu posicionamento num contexto em que a profissionalização do setor ainda se encontrava em desenvolvimento.

KAPTA | ALGARVE 360º 239 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Da dispersão ao foco Durante anos, a empresa explora várias áreas – software, design e marketing – até ao momento de viragem provocado pela pandemia. “Percebemos que não dava para fazer tudo”, admite Bruno Simões. A partir daí, a Kapta redefine-se e passa a focar-se exclusivamente na automação de processos financeiros.

“O sistema não substitui ferramentas já existentes, mas liga-as entre si, permitindo a sua integração sem necessidade de alterar os softwares em uso”, explica.

Na prática, a Kapta cria uma camada de integração entre sistemas de pagamento como MB Way, PayPal ou Stripe e os softwares de faturação já utilizados pelas empresas. Sempre que ocorre uma transação, a fatura é gerada automaticamente, eliminando processos manuais e reduzindo erros.

Esta automatização traduz-se numa maior agilidade na gestão diária das empresas, permitindo reduzir o tempo despendido em tarefas administrativas repetitivas e concentrar recursos em áreas mais estratégicas. Ao garantir a ligação fluida entre diferentes plataformas, a solução contribui também para uma maior consistência dos dados financeiros, diminuindo falhas e aumentando a fiabilidade da informação disponível para decisão.

O sistema não substitui ferramentas já existentes, mas liga-as entre si, permitindo a sua integração sem necessidade de alterar os softwares em uso

Crescimento e futuro internacional Com mais de cinco mil utilizadores em Portugal, a Kapta começa agora a expandir-se para outros mercados europeus.

“Portugal é um laboratório. Pequeno, mas com regras fiscais complexas”, refere Bruno Simões, destacando a vantagem competitiva que isso representa na internacionalização do produto.

O crescimento acontece de forma orgânica, impulsionado por integrações com grandes plataformas digitais e pela necessidade crescente de automação financeira em micro e pequenas empresas.

Apesar da forte componente tecnológica, a empresa mantém uma abordagem cautelosa à inteligência artificial. “Usamos IA, mas só cerca de 10% do trabalho”, explica o CEO. O foco está no controlo e na previsibilidade dos sistemas. “Se houver um erro numa fatura de 20 mil transações, o impacto é enorme”, alerta. A cultura interna reflete essa mesma lógica de equilíbrio. A equipa é reduzida, com forte aposta na autonomia individual. “Dou 100% de autonomia e 100% de responsabilidade”, afirma. No recrutamento, Bruno Simões valoriza sobretudo a atitude. “Valorizo mais quem aparece à porta do que quem manda um e-mail perfeito”, diz, sublinhando a importância da iniciativa pessoal.

Num percurso marcado pela adaptação constante e pela capacidade de antecipar necessidades do mercado, a Kapta afirma-se hoje como mais do que uma empresa de tecnologia. Com a expansão para novos mercados europeus, a Kapta pretende continuar a simplificar processos financeiros através da automação e da integração entre sistemas, ajudando empresas a crescer com maior eficiência e menor complexidade operacional. Ao integrar sistemas, automatizar processos e reduzir a intervenção manual, a empresa de Bruno Simões traduz uma visão clara de eficiência e escalabilidade, onde a tecnologia funciona de forma quase invisível para o utilizador. Entre a experiência acumulada e a expansão internacional em curso, o projeto consolida-se com uma ambição definida – transformar processos complexos em operações simples, automáticas e intuitivas, num ecossistema digital cada vez mais exigente.

ALGARVE 360º | HAKURA REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 240

ENTRE A PREVENÇÃO E A PERSONALIZAÇÃO O CONCEITO HAKURA Numa região onde a qualidade de vida ganha cada vez mais protagonismo, a Hakura afirma-se como um projeto que cruza saúde, bem-estar e estética numa abordagem integrada e personalizada. Em entrevista, Raquel Lança, Fisioterapeuta e Administradora, explica como nasceu este conceito no Algarve, as necessidades que identificaram no terreno e a visão para um futuro onde a prevenção e a humanização dos cuidados assumem um papel central.

Como nasceu a Hakura e que necessidade identificaram no mercado para criar um conceito que integra saúde, bem-estar e estética?

A Hakura nasce da necessidade de existir uma clínica de saúde e bem-estar na zona da Galé, que integrasse a medicina convencional e a tradicional de modo a servir a comunidade com serviços de excelência e com foco no bem-estar dos utentes que nos procuram. As principais áreas de intervenção da Hakura são a reabilitação física- fisioterapia, massagem, psicologia e nutrição.

O Algarve é hoje muito mais do que um destino turístico. De que forma a procura por serviços de saúde e bem-estar tem acompanhado esta evolução da região?

O Algarve sem dúvida que é cada vez mais uma opção para viver tanto para portugueses como estrangeiros e, como tal, muitos profissionais de saúde também escolhem esta região para viver.

Raquel Lança, Fisioterapeuta e Administradora

Com mais profissionais qualificados na região é também mais fácil prestar um serviço de qualidade e acompanhar a evolução da região.

Da mesma forma o cliente que nos procura não é apenas um cliente sazonal, mas sim um cliente repetidor que se torna parte e usufrui dos serviços da clínica Hakura.

A Hakura aposta numa abordagem integrada da pessoa.

O que distingue este conceito dos modelos mais tradicionais de prestação de cuidados?

O que nos distingue é essencialmente o tratamento personalizado que cada cliente tem assim que entra na Hakura. Pretendemos que o cliente se sinta ouvido e veja os seus problemas resolvidos. Para tal temos uma equipa multidisciplinar atenta com fisioterapeutas, psicólogas, terapeutas alternativos, massagistas, médico e outros que, em conjunto, tratam cada paciente como um ser único. Sem dúvida que a nossa forma de atuar faz com que cada um se sinta parte desta “família” e volte sempre que sinta essa necessidade.

HAKURA | ALGARVE 360º 241 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

Um projeto desta natureza depende, acima de tudo, das pessoas que o integram. Que perfil de profissionais procuraram reunir na Hakura e que importância atribuem à qualidade humana e técnica da equipa na experiência proporcionada aos clientes?

Todos os profissionais que trabalham na Hakura são profissionais experientes, mas que aqui sentiram que cada utente pode ser tratado com qualidade e tempo. Todos nós queremos que quem entra na clínica saia sempre melhor do que entrou.

Daí ser fundamental darmos grande importância à escuta ativa, ou seja, escutar com atenção o que levou aquela pessoa até nós.

Outra grande qualidade que procuramos em cada um dos profissionais que trabalha connosco é a empatia para com o outro, o ser capaz de ouvir para lá da história que cada paciente nos conta e assim criar uma relação de confiança. A partir daí podemos traçar um plano de tratamento diferenciado e eficaz.

Além da formação que têm, quem trabalha connosco tem de ser um bom ser humano.

Na vossa perspetiva, quais são hoje as principais tendências que irão marcar o futuro da medicina preventiva, do bem-estar e da longevidade?

Penso que cada vez mais as pessoas procuram a prevenção.

Sentimos mais procura das consultas de nutrição “o teu alimento é sem dúvida o teu medicamento” e as pessoas estão conscientes disso. Na estética : o exercício físico aliado a massagens e tratamentos estéticos específicos que visem cada vez mais respeitar o corpo recorrendo a substâncias que respeitem o nosso organismo( bioestimuladores, plasma). No futuro todos iremos perceber que mexendo o corpo, comendo bem e gerindo o nosso stress a vida se torna mais leve e longa.

Que desafios e oportunidades encontram ao desenvolver um projeto desta natureza no Algarve, uma região com uma população cada vez mais internacional e exigente?

Enquanto profissionais também somos exigentes connosco e procuramos prestar um serviço à altura da população que nos procura. Desafios sempre irão existir e com eles iremos crescer, sendo que o principal desafio será perceber as maiores necessidades da nossa comunidade de forma a podermos chegar a cada uma dessas pessoas. A principal oportunidade é a clínica estar situada numa zona em franco crescimento e onde passam centenas de pessoas, principalmente na época de Verão, mas que com o tempo se está a tornar menos sazonal.

Se olharmos para os próximos 10 anos, qual é a visão da Hakura para o seu crescimento e para o papel que pretende desempenhar na afirmação do Algarve como uma região de qualidade de vida e saúde?

Gostava muito que houvesse uma Hakura 2, Hakura 3. Gostava que fôssemos uma referência de boas práticas e da relação humana que estabelecemos com os nossos clientes. Acredito que com foco e determinação iremos conseguir.

geral@hakura.pt • www.hakura.pt

BUSINESS & EVENTS | LIGA PORTUGAL REVISTA BUSINESS PORTUGAL // 242

REVISTA BUSINESS PORTUGAL PROMOVE FUTEBOL, INCLUSÃO E PARTILHA A manhã de 13 de junho foi tudo menos rotineira para um grupo de jovens da Associação ACREDITAR e da Associação Sara Carreira. Num ambiente marcado pela energia, pelo entusiasmo e pelo espírito de equipa, a Revista Business Portugal, com o apoio da Fundação do Futebol, promoveu uma experiência única no espaço Arena Liga Portugal, no Porto.

Entre sorrisos e alguma expectativa inicial, os participantes foram convidados a explorar diferentes atividades ligadas ao universo do futebol e ao trabalho de equipa, num espaço que alia tecnologia, desporto e interatividade. Ao longo da manhã, o entusiasmo foi crescendo, com desafios dinâmicos que estimularam não só a componente física, mas também a cooperação e a confiança entre todos.

Um dos momentos marcantes foi a presença de Afonso Figueiredo, ex-futebolista profissional, que se juntou aos jovens nas atividades, partilhando não só a sua experiência no desporto, mas também palavras de incentivo e proximidade.

A sua participação trouxe uma dimensão ainda mais inspiradora ao encontro, reforçando a importância de figuras de referência junto das gerações mais novas.

O ponto alto da iniciativa chegou com a realização de um jogo entre duas equipas formadas pelos próprios participantes.

Disputado com intensidade, mas sempre pautado pelo fair play, o encontro revelou talento, determinação e, acima de tudo, um forte espírito de união. Mais do que o resultado final, prevaleceu a celebração do momento e o sentimento de conquista coletiva.

Esta iniciativa reforça o compromisso da Revista Business Portugal em promover ações com impacto social positivo, aproximando diferentes realidades e criando oportunidades para experiências enriquecedoras. Em parceria com a Fundação do Futebol, a manhã na Arena Liga Portugal tornou-se um exemplo claro de como o desporto pode ser uma poderosa ferramenta de inclusão, motivação e esperança.

Segundo Fernando R. da Silva, Diretor Executivo da Revista Business Portugal, “este evento faz parte de um conjunto de cinco eventos que iniciámos já com a participação no Rali Espumante do Dão e terá em breve mais novidades, sempre com o objetivo único de demonstrar a necessidade das empresas dedicarem alguma da sua atenção à Responsabilidade Social”.

Estas iniciativas são apadrinhadas por um grupo de empresas que as apoia com todo o seu empenho destacando a BrainPower, Água Monchique, Namor Group, Extreme Group, Samsys, File, Redshift, Quinta D´Canas, O Grande Museu das Casinhas de Bonecas e a Zome.

243 // REVISTA BUSINESS PORTUGAL

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