Eu am ad`ugat, mai mult de dragul conversa]iei: “|n cazul meu, acum patru ani, a durat chiar o lun` [i jum`tate”. La care el a zis doar “Aha” [i [i-a v`zut mai departe de formulare. F`r` “Ne pare r`u pentru acest lucru”, “Numai pu]in, v` rog, s` m` interesez despre ce este vorba. Este inacceptabil s` la[i clientul s` a[tepte o lun` [i jum`tate”, nici m`car “Scuza]i-m` pu]in, s` verific despre ce este vorba”, ca s` nu mai zic de elementarul “Voi comunica acest lucru departamentului de customer care [i voi avea grij` s` fi]i sunat` pentru a primi explica]ii”. Cu alte cuvinte, ar fi fost nevoie de ini]iativ`, grij` fa]` de client [i pu]in` empatie (spre deosebire de apatie). De obicei, aici primesc replici de genul: “E doar o problem` de customer care, banca trebuie s` se ocupe mai mult de latura asta” sau “Probabil era un angajat mai pu]in instruit” sau, [i mai r`u, “Asta este, a[a e-n România”. Nu sunt de acord. Explica]ia este alta: pentru ca angajatul \n cauz` s` pun` mâna pe telefon [i s` urmeze protocolul legat de customer care, trebuie s` vrea s` rezolve problema! Instruirea angaja]ilor este important`, dar nu po]i instrui oamenii s` pun` suflet. Brandul \nseamn` suflet. Am avut pl`cerea de a lucra pentru branduri pentru care mi-a[ fi dat o mân`; voiam neap`rat s` mul]umesc clien]ii [i s` dovedesc faptul c` lucram la un brand serios. {i aceasta pentru c` m` sim]eam o parte a acelui brand. Când d`deam cuiva cartea de vizit`, eram mândru c` lucram pentru Bell Mobility, Connex sau Orange. Managerii de la departamentul de marketing ne insuflau mândria, bucuria [i sufletul de care aveam nevoie ca s` ne trezim de diminea]` cu gândul de a face tot ce ne st` \n putin]` pentru brandul nostru. Brandingul nu va schimba procedurile de lucru ale departamentului de customer care, \ns` managerii din marketing trebuie neap`rat s` acopere toat` organiza]ia [i s` se asigure c` oamenii lucreaz` permanent cu gândul la experien]a de client pe care marketingul \ncearc` cu atâta ardoare s` o transmit` c`tre pia]`. Iat` patru moduri \n care po]i insufla dedicare fa]` de brand: asumarea responsibilit`]ii, respectarea cuvântului dat, focul care nu se stinge, feedback-ul.
Asumarea responsibilit`]ii. Este responsabilitatea managerului s` aib` grij` ca mesajele s` fie oprite de la difuzare, modificate sau periate [i apoi trimise din nou c`tre canalele de comunicare. |n etapa urm`toare, managerul trebuie s` comunice personal aceste mesaje organiza]iei. Aici iar a[tept comentarii de genul: “Cum, eu, manager de marketing, s` m` duc s` ]in discursuri \n fa]a departamentului de customer care cu privire la noul nostru mesaj?!”. Da, exact asta trebuie f`cut. Cred c` directorul de marketing este prima persoan` dup` CEO care trebuie s` comunice aceste mesaje. Ba chiar este obligat s` fac` asta, \n calitatea sa de comunicator-[ef, bine\n]eles dup`
ting [i despre mesajul acestuia, vor sim]i c` firma lor face lucruri deosebite [i vor considera c` este, din nou, un loc de munc` fascinant. Angaja]ii trebuie s` simt` de ce directorul de marketing le-a comunicat acest mesaj; dac` mesajul nu este credibil [i nu are relevan]` direct` pentru activitatea lor de zi cu zi, atunci este doar vorb`rie inutil`.
Cuvântul dat. Aici se vede dac` mesajul este autentic sau sunt doar vorbe \n vânt. Angaja]ii trebuie s` vad` ac]iuni legate de campania de comunicare. De aceea, campania de comunicare intern` trebuie s` fie eficient` [i s` ajung` la toate nivelurile. Dac` va fi executat` corect, to]i angaja]ii vor [ti \n ce const` mesajul, de ce le este coPAUL J.R. RENAUD municat, dovada tangibil` este profesor adjunct de a campaniei va fi omnipremarketing la Maastricht zent` (postere, mesaje pe internet, programe de inSchool of Management [i autorul unor articole pe tema struire, concursuri, ]inerea la curent a angaja]ilor cu supravie]uirii \n recesiune [i privire la stadiul campaal blogului “I Feel Good”. niei). Eficien]a campaniei Conduce compania de interne de comunicare va cimenta mesajul; acesta consultan]` de marketing [i trebuie s` fie cât mai strategie Renaud, lider \n România \n acest clientocentric. domeniu (www.renaud-investments.ro).
CEO. Modul \n care se prezint` \n fa]a grupurilor de angaja]i din customer care pentru a le comunica mesajul e doar o problem` de organizare; important este s` comunice mesajul. |n func]ie de m`rimea organiza]iei [i de cât de dispersa]i sunt angaja]ii, o solu]ie bun` o reprezint` [i videoconferin]a, de[i nimic nu poate concura cu eficien]a faptului c` e[ti \n aceea[i \nc`pere cu ei [i ai venit special pentru ei. Eu numesc acest procedeu “turneu de lucru” [i am v`zut de fiecare dat` expresia de pe chipul oamenilor dup` ce directorul de marketing s-a adresat unui grup de 50 sau 100 de persoane: “Omul `sta chiar crede ce spune!”. Dup` discurs, se \ntorc la munc` \n]elegând mai bine ce fac, fiind mult mai bine informa]i [i, dac` vorbitorul a fost conving`tor [i a avut noroc, poate chiar \l vor [i crede. Mai mult, ei vor \ncepe s` vorbeasc` despre directorul de marke-
Focul care nu se stinge. Odat` ce mesajul a luat drumul destinatarilor, de obicei se genereaz` reac]ii [i discu]ii pe tema acestuia, a direc]iei companiei, a motivelor pentru care compania \[i desf`[oar` activitatea. Numai c` dup` o vreme, oamenii uit` de mesaj. De aceea, este necesar s` ]ii mereu focul aprins, informând continuu angaja]ii [i clien]ii cu privire la mesaj, prin newslettere, buletine informative, concursuri interne. Feedback-ul. Dup` ce mesajul este deja comunicat de o perioad` de timp, se vede vreun progres? Cum reac]ioneaz` clien]ii? Dac` exist` un progres, atunci nu trebuie pierdut` ocazia de a informa c` mesajul circul`, clien]ii reac]ioneaz`, iar consumatorilor le-a fost atras` aten]ia cu ajutorul mesajului. P`rerea mea este c` “Apatia ucide brandul”. Din acest motiv, trebuie s` existe garan]ia c` o companie sau un brand stimuleaz` pe toat` lumea implicat`. Biz Biz
59