__MAIN_TEXT__
feature-image

Page 1

Nr. 196 • 17 - 31 mai 2010 • 4,9 lei

Biz

Biz

www.gandestebiz.ro

ARVARD EXCLUSIV H VIEW E BUSINESS R eler`rii Capcana acc ii \n compan

LÓRÁND SZARVADI (Domo), MARCO KIND (Vodafone), FLORENTIN }UCA (}uca, Zbârcea & Asocia]ii), GRANT MCKENZIE (Ursus Breweries), MIHAI ROHAN (Carpatcement), BOGDAN SPUZA (UniCredit }iriac Bank), CRISTIAN USTINESCU (DTZ Echinox) – sus, de la stânga la dreapta DUSAN WILMS (METRO Cash & Carry), THEODOR CIMPOE{U (Kaspersky Lab), C~LIN TATOMIR (Microsoft), FELIX T~TARU (GMP) – jos, de la stânga la dreapta

REVISTA NOILOR TENDIN}E |N AFACERI

Nr. 196

Dup` o retragere masiv` \n fa]a ofensivei crizei economice, c`pitanii celor mai puternice echipe din mediul de afaceri românesc \ncep s` lase \n ofsaid vârfurile recesiunii mondiale.


Biz

editorial

REVISTA NOILOR TENDIN}E |N AFACERI

Redactor-{ef MARTA U[URELU

Redactor-{ef Adjunct GABRIEL BÂRLIG~

Redactori ALEXANDRU ARDELEAN – FINAN}E, COMPANII CORINA COMAN – RETAIL, REAL ESTATE OVIDIU NEAGOE – RESURSE UMANE LOREDANA S~NDULESCU – MARKETING OVIDIU VITAN – INTERNA}IONAL GEORGIANA MECU – EDITOR SPORT CRISTIAN CHINA-BIRTA – ANALIST SPORTIV

Director publicitate evenimente GIUSEPPINA BURLUI

Senior Sales Manager DANA ANECULOAEI

Publicitate DBV MEDIA HOUSE

Marketing Consultant GABRIELA ENESCU/STRATEGYSTUDIO

Research [i abonamente GABRIELA MATEI

Layouts & Design LUMINI}A R~ILEANU

Prelucrare foto & Prepress AUREL {ERBAN

Produc]ie [i distribu]ie DAN MITROI

Articolele republicate din Harvard Business Review \n aceast` edi]ie sunt copyright 2010 Harvard Business Review, distribuit de New York Times Syndicate. Toate drepturile rezervate.

Vertical Media Network Editor al Revistei Biz Calea {erban Vod` 213 - 217, Complex Diamond Park, tronson 1, ap.1, sector 4, Bucure[ti – România Telefon: 0371 32 32 32 0371 31 11 11 Fax: 0372 87 35 31 E-mails: biz@revistabiz.ro; sales@revistabiz.ro www.gandestebiz.ro ISSN 1454-8380

Echipa de top manageri

C

ele mai \ndr`zne]e idei sunt \ntotdeauna \mbr`]i[ate cu entuziasm de cei din jur. Oamenii s-au plictisit de monotonie [i ceva nou, curajos, \i \nsufle]e[te. |i \ndeamn` s` fac` gesturi [i fapte pe care \n alt context nu le-ar fi f`cut [i le dezv`luie o fa]` nou`, pe care nu o cunoa[tem. A[a este [i povestea acestei noi coper]i a revistei Biz. Ideea, simpl` dar \ndr`znea]`, a fost s` form`m o echip` de top manageri. Mai exact o echip` de fotbal, \n care juc`torii s` fie top manageri, s` poarte echipament de fotbali[ti [i s` accepte s` vin` s` pozeze pe stadion. De[i nu p`rea a fi o idee u[or de pus \n practic`, to]i managerii pe care i-am contactat, f`r` excep]ie, au acceptat din prima. Au reac]ionat extraordinar la invita]ia noastr` [i au plonjat \n joc asemeni unor profesioni[ti din domeniu. Scopul acestei noi ini]iative unice a Biz? S` g`sim asem`n`rile dintre fotbal [i management, unde lucrul \n echip`, coroborat cu artificii individuale, poate aduce victoria. Am pornit pentru aceast` copert` cu gândul la cea mai mare competi]ie european` intercluburi, UEFA Champions League. F`când o paralel` \ntre stilul de management care \i caracterizeaz` [i sportul-rege, am provocat managerii s` ne r`spund` la un set de \ntreb`ri speciale, menite s` le etaleze calit`]ile de lideri [i de juc`tori de echip`. {edin]a foto, la care to]i au fost mai mult decât punctuali, ceea ce spune \ntr-adev`r multe despre un manager, a fost \nso]it` [i de un scurt meci amical \n care au intrat \n joc mingile oficiale ale UEFA Champions League pe care le-am avut din partea UniCredit România. Biz

Tipografie: prin reprezentantul pentru Romania MARTA U{URELU, Redactor-{ef Biz

Biz

1


sumar

pagina

28

BIZ 196 AGEND~ 4 Investitorii sub lup` 5 {omajul \n UE, mai “blând” ca \n SUA 6 Cesarom trece Dun`rea 7 Antreprenori IT [i online, cere]i bani! 8 Economia o ia \n jos, falimentele \n sus 10 Lumea COSMOTE prinde vitez` 3G 12 Matematica cifrelor negative

OAMENII BIZ 14 Investitori de milioane Emma Popa-Radu – Advent Central and Eastern Europe Cristian Nacu – Enterprise Investors

HARVARD BUSINESS REVIEW

Cornel Marian – Oresa Ventures

GREEN 44 Topul responsabilit`]ii transparente

MARKETING 56 Publicitate la minut(e)

MANAGEMENT 62 Leadership cu stil 64 Cum am reu[it – Creativitate pentru minte Brici

LIFE 67 E timpul pentru o var` [ic 68 Interviu – Irina Sârbu: “Mai aproape de suflet \mi este muzica” 72 Rugby-ul [i handbalul \n [coli pot salva România GADGETS

74 O via]` portabil`

START-UP

pagina

22 Mall-ul de pe net

76 Un salon cât China

INTERVIUL BIZ

JACK WELCH

24 Daniel Guzu, Proprietar Duraziv

80 Despre motivarea modern` a liderilor

pagina

Biz

Horia Manda – Axxess Capital

INVESTI}II 22 Moara cu noroc nem]esc ANTREPRENORIAT 46 Ai stof` de antreprenor?

Capcana acceler`rii

48

OAMENII BIZ Investitori de milioane

2

Anca Ionescu – GED

ANALIZ~

14

MOTOR

COVER STORY Dup` o retragere masiv` \n fa]a ofensivei crizei economice, c`pitanii celor mai puternice echipe din mediul de afaceri românesc \ncep s` lase \n ofsaid vârfurile recesiunii mondiale.

FOTO COPERT~: MIHAI BALOIANU

COVER STORY Echipa de top manageri


agend` investi]ii DE

CORINA COMAN

Investitorii sub lup`

O zi din via]a managerilor din fondurile de investi]ii include mult` munc` [i responsabilitatea nesfâr[it` pentru cei care le \ncredin]eaz` milioane de euro. Cum gestioneaz` ei situa]ia?

4

Dup` 15 ani de munc` \ntr-un fond de investi]ii, lui Horia Manda, Managing Partner la Axxess Capital, expresia “zi de lucru” i se pare \n continuare str`in`, chiar [i dup` ce a ajuns \n vârful ierarhiei. Asta pentru c` \n meseria sa, “munca” nu se termin` atunci când \nchizi u[a biroului, dup` un num`r fix de ore petrecut

referitoare la portfoliul de investi]ii, iar nu \n ultimul rând include \ntâlniri cu managementul [i vizite la companii. “Diversitatea problemelor nu las` loc de obi[nuin]`. Nu te «joci» \n fiecare zi cu sume importante”, spune Horia Manda, explicând faptul c` “joaca” este atât de solicitant` \ncât \n aceast`

acolo. În realitate lucrurile sunt ceva mai complexe. În cazul lui Horia Manda, ziua \ncepe cu scurte \ntâlniri de lucru pentru a dezbate subiectele “fierbin]i”, continu` cu analize [i discu]ii pe probleme

meserie carierele se construiesc [i se sfâr[esc mult mai devreme. În viziunea sa, “private equity” \nseamn` altceva decât investi]iile speculative pe pia]a de capital. Responsabilitatea este mult

Biz

mai mare decât poate p`rea la prima vedere, \ntrucât vorbim despre investi]ii pe termen lung, de 8-10 ani, caz \n care managerul fondului de investi]ii ajunge s` se identifice cu companiile \n care investe[te [i s` preia din problemele antreprenoriale ale acestora. “Trebuie s` identifici [i s` folose[ti pârghiile potrivite pentru a cre[te substan]ial valoarea companiilor [i respectiv a investi]iilor f`cute”, subliniaz` reprezentantul Axxess Capital. La aceea[i concluzie a ajuns [i Cornel Marian, Managing Director la Oresa Ventures, care, dup` 13 ani de activitate, este extrem de bucuros s` priveasc` \n urm` [i s` vad` cât de departe au ajuns afacerile \n care a crezut [i a fost implicat. La Fântâna, Credisson (Cetelem), Fabryo, Kiwi, Somaco sunt doar câteva dintre ele. Nici pentru el nu exist` zile obi[nuite de munc`, iar cel mai mult timp din activitatea zilnic` este alocat` pentru identificarea oportunit`]ilor noi de investi]ii sau oportunit`]i de cre[tere \n firmele din portofoliu. Managerul consum` la fel de mult` energie pentru recrutarea [i formarea echipelor din firmele aflate \n portofoliul Oresa, dar [i proceselor care asigur` dezvoltarea unei

culturi corporatiste corecte, bazat` pe valori s`n`toase. În pofida responsabilit`]ii pe care o poart` pe umeri, managerii fondurilor de investi]ii nu regret` alegerea f`cut`, dimpotriv` au multe cuvinte de laud` la adresa meseriei pe care o practic`. “Este un business foarte divers, care \]i permite s` participi la toate fazele dezvolt`rii unei companii, de la identificarea proiectului [i negocierea cump`r`rii, trecând prin etapa restructur`rii [i a ad`ug`rii de valoare, pân` la vânzarea c`tre un investitor strategic sau prin bursa de valori”, sus]ine [i Cristian Nacu, Partner la Enterprise Investors (EI). Acesta c`l`tore[te \n fiecare s`pt`mân` cel pu]in o zi, fie \n ]ar`, fie \n afar`, pentru a discuta cu poten]iali noi clien]i, pentru a supraveghea investi]iile existente sau pentru a se \ntâlni cu ceilal]i parteneri din EI. În zilele când r`mâne la birou, Cristian Nacu \[i \mparte timpul \ntre calculator [i \ntâlniri de afaceri [i niciodat` nu \[i \ncheie ziua \nainte de ora 20.00. {i el demonteaz` mitul conform c`rora managerii de investi]ii “se joac`” \n fiecare zi cu sume importante de bani. În fond [i la urma urmei cum po]i fi lini[tit când por]i r`spunderea cheltuirii unor bani care nu \]i apar]in decât \ntr-o foarte mic` propor]ie? Biz corina.coman@revistabiz.ro


[tiri

{OMAJUL |N UE, MAI “BLÂND” CA |N SUA Impactul crizei asupra [omajului a fost, pân` \n prezent, mai “blând” \n Uniunea European` decât \n SUA, dup` cum arat` un raport publicat de Biroul de Statistic` al Uniunii Europene, Eurostat. De[i rata [omajului a crescut \n paralel, atât pe B`trânul Continent, cât [i peste ocean, \nc` din primul trimestru al anului 2008, totu[i aceast` cre[tere nu a fost la fel de accelerat` ca \n SUA. Astfel, \n primul trimestru al anului 2010, rata medie a [omajului \nregistrat` \n UE a fost de 9,6%, cu pu]in sub cea \nregistrat` la epicentrul crizei financiare globale, SUA, unde s-a ridicat la 9,7%. Dac` rata [omajului din SUA era, la cel mai sc`zut nivel, adic` la 4,5%, \n cel de-al doilea trimestru al anului 2007 a

\nregistrat o cre[tere exponen]ial`, iar \n trimestrul al patrulea din acest an se situa la 10%. La polul opus, \n toate cele 27 de state membre ale UE [omajul a luat amploare \n primele trei luni ale anului 2008, când a atins o cot` medie de 6,7%, de atunci urmând drumul ascendent pân` la 9,6% \n anul 2010. |n România, rata [omajului a crescut, de la \nceputul anului 2009, când \nregistra 6,2%, la 7,6% \n ultimul trimestru al anului 2009, potrivit datelor Eurostat. Cea mai mare fluctua]ie a ratei [omajului a fost \nregistrat` \n România \n rândul angaja]ilor cu studii superioare, care \n ultimul trimestru al anului 2007 se situa la 1,7%, \n ultimele luni ale anului curent urcând la 5,4%, potrivit informa]iilor furnizate de Eurostat. (Ovidiu Neagoe)

5


agend` [tiri Kobo vs. Kindle Al doilea lan] de libr`rii ca m`rime din Statele Unite, Borders, va lansa pe 17 iunie un nou e-reader, intitulat Kobo. Compania a anun]at c` \ncepe deja s` primeasc` precomenzi pentru aparatul ce urmeaz` s` fie comercializat contra sumei de 150 de dolari. Noul e-reader intr` astfel \n competi]ie cu produse deja consacrate gen Kindle (Amazon) [i Nook (Barnes & Noble). Kobo se diferen]iaz` de produsele concurente prin doi factori: unul ce \i confer` un plus [i altul ce reprezint` un minus. Principalul avantaj fa]` de concuren]` este pre]ul, mult mai mic decât cel al unui Kindle, Sony Reader sau Nook. Principalul dezavantaj este lipsa dot`rii cu o tehnologie de tip Wi-Fi sau 3G. Exist` \ns` posibilitatea de a desc`rca sau transfera c`r]ile digitale de pe computer prin USB sau Bluetooth. Kobo are o memorie intern` de 1 GB, i se poate insera un card de memorie [i are un ecran de 6 inch, la fel ca Nook [i Kindle. Cel mai apropiat concurent \n materie de pre] este PRS-300 Pocket Reader de la Sony (149 de dolari). Display-ul este alb/negru, bazat pe tehnologia e-ink. Borders \[i face intrarea \n lumea digital` [i prin anun]ul c` inten]ioneaz` s` lanseze un magazin virtual de c`r]i digitale prin intermediul c`ruia vor fi comercializate un milion de aplica]ii pentru Android, BlackBerry [i iPhone/iPad-uri. Cu mai bine de o lun` \nainte de lansarea oficial`, e-reader-ul Kobo a fost deja numit de publica]ia Wired Magazine, “aparatul care va \ngropa Kindle”. Kobo este produs de o companie canadian` în care Borders a investit masiv. (Loredana S`ndulescu) 6

Biz

Cesarom trece Dun`rea

Cel mai mare produc`tor de pl`ci ceramice din România, Cesarom, \[i extinde opera]iunile pe pia]a din Bulgaria. Filiala local` a grupului austriac Lasselsberger estimeaz` c` \n acest an va comercializa \n Bulgaria produse \n valoare de un milion de euro, aproximativ 50% din totalul exporturilor. Referindu-se la pia]a bulg`reasc` a pl`cilor ceramice, Christian Morath, directorul general al companiei, spune c` aceasta are o valoare mult mai mic` fa]` de cea autohton`, \ns`, cu toate acestea, consumul per capita este mai ridicat. Cesarom mizeaz` pentru anul \n curs pe exporturi de aproximativ 2 milioane de euro. |n afara pie]ei bulg`re[ti, Cesarom a intrat anul trecut pe pia]a din Grecia. Morath spune c` produc`torul de pl`ci ceramice “va ajunge pe pie]e din \ntreaga lume”. Exist` deja planuri pentru lansarea \n 2010 a exporturilor c`tre Serbia, Republica Moldova, Iran, Irak [i Africa de Sud, dar [i intensificarea prezen]ei \n Bulgaria [i Grecia. “Cesarom se al`tur` astfel pu]inelor branduri tradi]ionale române[ti care sunt comercializate

cu succes [i \n afara grani]elor”, arat` Morath. Extinderea Cesarom \n noi regiuni va fi \nlesnit` [i de participarea companiei, \n perioada imediat urm`toare, la târgurile de profil din SUA [i China. Directorul general al companiei spune c` participarea la aceste târguri va asigura Cesarom parteneriate cu distribuitori importan]i din toate col]urile lumii, conducând la cre[terea notoriet`]ii brandului. Pe termen mediu, Cesarom are \n plan trimiterea produselor proprii [i \n ]`ri din Europa, precum Fran]a [i Germania. “Ne afl`m \n discu]ii cu celelalte companii din grup [i lu`m \n calcul extinderea [i \n vestul Europei \n cazul \n care produsele noastre nu concureaz` cu ale celorlalte companii din grupul Lasselsberger”, a declarat Morath. Acesta a subliniat c` Cesarom are \n plan majorarea exporturilor la 5% din cifra de afaceri pe 2010, estimat` la 38,5 milioane de euro. |n 2009, exporturile companiei au avut o valoare de 350.000 de euro, echivalentul a 1% din cifra de afaceri de 35 milioane de euro. (Alexandru Ardelean) alexandru.ardelean@revistabiz.ro


[tiri

Antreprenori IT [i online, cere]i bani! Ave]i un proiect viabil \n IT sau online ce necesit` investi]ii suplimentare de peste 100.000 de euro? Investitorii v` a[teapt` s` \l prezenta]i. Casa de avocatur` Biri[ Goran a lansat VentureConnect (www.venture-connect.ro), un proiect conceput pentru a facilita contactul direct al investitorilor cu antreprenorii locali din domeniul IT/online care au dezvoltat deja proiecte viabile [i au nevoie de investi]ii suplimentare substan]iale. VentureConnect organizeaz` un forum care va reuni periodic, \ntr-un eveniment de o zi la Bucure[ti, un num`r de investitori [i antreprenori (sau echipe antreprenoriale) pre-

selecta]i pentru a avea o interac]iune de business direct`, orientat` c`tre ob]inerea de rezultate. Preselec]ia este realizat` de un Advisory Board ce include antreprenori locali de succes: Marius Ghenea, Radu Georgescu, Orlando Nicoar` [i Drago[ Roua, al`turi de avoca]ii fondatori, Ana Maria Andronic [i Daniel F. Vi[oiu. Antreprenorii interesa]i pot trimite c`tre Advisory Board o scurt` prezentare a proiectelor, urm창nd ca membrii acestuia s` fac` selec]ia pentru participarea la forum. Evenimentul va avea dou` sesiuni: una de diminea]`, \n care antreprenorii selecta]i vor prezenta pro-

iectele \n fa]a tuturor investitorilor, [i sesiunea de dup`amiaz`, \n care antreprenorii pot avea un dialog direct cu unul sau mai mul]i investitori (dup` caz) care manifest` in-

teres pentru un anumit proiect prezentat \n sesiunea de diminea]`. Primul eveniment VentureConnect este programat pe 10 iunie, la hotelul Radisson Sas. (Gabriel B창rlig`)

Biz

7


agend` [tiri NOUT~}I

Vânz`rile din retail sfideaz` criza România este printre campioanele Uniunii Europene \n ceea ce prive[te cre[terea volumului de vânz`ri din retail. Potrivit informa]iilor Biroului de Statistic` al UE, Eurostat, România a \nregistrat \n martie fa]` de februarie o cre[tere de 3,7%, fiind printre frunta[e, al`turi de Lituania (4,6%) [i Danemarca (5,5%). |n ciuda unei cre[teri medii de 0,3% a volumului de vânz`ri din retail \n ]`rile UE \n februarie, \n state precum Portugalia, Germania [i Bulgaria au fost \nregistrate sc`deri de 2,8%, 2,4%, respectiv 1%. Indicele vânz`rilor din retailul românesc se situa \n luna octombrie a anului 2009 la -0,8%, \n timp ce \n luna decembrie a aceluia[i an a sc`zut pân` la -1,8%.

Cu cardul \n muzeu

Economia o ia \n jos, falimentele \n sus 18.421 este num`rul falimentelor \n România pe parcursul anului trecut, ceea ce \nseamn` o cre[tere de aproximativ 27% fa]` de 2008. A[a rezult` din cel mai recent studiu realizat de Coface România pe baza datelor furnizate de Registrul Comer]ului despre situa]ia firmelor insolvente \n 2009 [i \n primul trimestru din 2010. Cele mai afectate sectoare au fost comer]ul cu ridicata [i distribu]ia, respectiv comer]ul cu am`nuntul [i construc]iile, acestea \nsumând 53% din totalul falimentelor \n 2009, cu un total de 9.682 de cazuri. Cele mai multe falimente provin de la SRL-uri, 95%, urmate la mare distan]` de SA-uri, 3%, restul de 2% fiind reprezentat de celelalte forme de organizare (SCS, AF, SNC, RA). Comer]ul [i construc]iile, considerate principalele motoare ale economiei \n perioada 2004-2008, s-au pr`bu[it anul trecut, determinând o sc`dere a PIB-ului de 7.1%. Nici a[tept`rile privind 2010 nu sunt prea optimiste. Este

Citibank România, în parteneriat cu Ministerul Culturii [i Patrimoniului Na]ional, ofer`, în premier`, de]in`torilor de Citi Credit Card acces gratuit la 15 muzee din România. Fiecare de]in`tor de card de credit Citi se poate bucura de acest beneficiu oricând, num`rul de intr`ri fiind nelimitat. Mai mult, la fiecare vizit` la muzeu, de]in`torii de Citi Credit Card Classic pot beneficia de intrare gratuit` pentru înc` o persoan`, iar de]in`torii de Citi Credit Card Gold beneficiaz` de intrare gratuit` pentru înc` dou` persoane.

4.000

RBS face educa]ie

3.500

RBS România lanseaz` MoneySense, un program de educa]ie financiar` destinat publicului larg. Obiectivul programului este s` ofere acces la informare [i educa]ie financiar` pentru un num`r tot mai mare de persoane. MoneySense ofer` gratuit oric`rei persoane interesate de asisten]` [i informa]ii financiare despre finan]ele personale [i despre servicii financiare. MoneySense este programul de educa]ie financiar` al grupului RBS, care se desf`[oar` de peste 15 ani, fiind unul dintre cele mai importante programe de acest tip din Marea Britanie [i Irlanda.

de a[teptat ca anul acesta s` fie \n continuare deosebit de dificil pentru juc`torii din construc]ii, având \n vedere ca \n 2009 s-au eliberat 48.833 autoriza]ii de construire pentru cl`diri reziden]iale, \n sc`dere cu 20,1% fa]` de intervalul similar al anului precedent. Pentru urm`toarea perioad`, o eventual` cre[tere \n acest domeniu ar putea fi impulsionat` de proiectele de infrastructur`, care \ns` se desf`[oar` cu dificultate. Asocia]iile din domeniu solicit` \n acest sens autorit`]ilor m`suri pentru reducerea corup]iei din achizi]iile publice, sus]inerea credit`rii firmelor prin reducerea dobânzilor la credite [i un nou program privind construc]ia de drumuri [i autostr`zi. |n studiul realizat de Coface România au fost luate \n eviden]` firme care [i-au deschis procedura de faliment, firme aflate \n reorganizare judiciar` [i firme pentru care a fost \nchis` procedura de faliment din lips` de active, indiferent de anul deschiderii acestor proceduri. (Loredana S`ndulescu)

TOP 10 INDUSTRII DIN PUNCTUL DE VEDERE AL FALIMENTELOR LISTATE |N 2009 3.684 3.501

Comer] cu ridicata Comer] cu am`nuntul Construc]ii

3.000

Transporturi

2.497

Hoteluri [i restaurante

2.500

Alte activit`]i [i servicii prestate \n principal \ntreprinderilor

2.000

Agricultura 1.500 1.000 500

1.237 1.022 979 934 927

Fabricarea lemnului [i a produselor din lemn 762 573

Fabricarea produselor textile, a articoleor de \mbr`c`minte [i \nc`l]`minte Industria alimentar` [i a b`uturilor

SURSA: COFACE

8

Biz


agend` [tiri DE

GABRIEL BÂRLIG~

Lumea COSMOTE prinde vitez` 3G Internetul a \ncetat demult s` mai fie doar o mod`, devenind o necesitate nu doar pentru comunicare [i socializare, ci [i ca instrument vital de business. |n plus, mobilitatea este ast`zi esen]ial`, iar 3G rezolv` aceast` problem`. Când, \n decembrie 2005, COSMOTE anun]a investi]ii de 500 de milioane de euro \n România, nu erau mul]i cei care credeau \n [ansele de succes ale operatorului de comunica]ii mobile. Cinci ani mai târziu, compania [i-a sporit exploziv num`rul de utilizatori, dep`[ind pragul de 7 milioane, [i tocmai a lansat solu]iile Connect

viteze de pân` la 3,1 Mbps pentru conexiunile mobile de internet cu cea mai mare acoperire pentru popula]ie. Preg`tirea [i-a spus cuvântul, de aceea \nc` de la lansare re]eaua 3G ofer` acoperire pentru aproape 58% din popula]ie pentru internetul mobil de mare vitez`, de pân` la 21,6 Mbps.

s bpim` M ,6 ax r 21iteza tmransfe V

3G, oferind acces la internet mobil de mare vitez` [i acoperire broadband na]ional`. Investi]iile nu au fost de 500, ci de 680 de milioane de euro, iar compania a anun]at c` va continua s` investeasc` [i s` \[i dezvolte activit`]ile concentrându-se pe extinderea cotei de pia]` [i \mbun`t`]irea performan]ei financiare. Lansarea serviciilor 3G a fost accelerat` anul trecut, când compania a preluat Zapp, de]in`torul unei licen]e 3G [i al unei re]ele CDMA ce ofer` 10

Biz

de

A 58 tot cope % al rire po pu din la] ie

3G

|n plus, COSMOTE lansase deja 3 portalul mobil Ora[e 11 acoper [i localit`]i complet ite \n p rima fa web’n’walk, care z` ofer` o selec]ie bogat` de con]inut, oferind posibilitatea de desc`rcare [i navigare nelimitat` pe internet. Scopul principal al portalului


lansare este transferarea cât mai fidel` a experien]ei utiliz`rii internetului pe telefonul mobil. Serviciul este oferit cu viteze de transfer de pân` la maximum 21,6 Mbps \n re]eaua 3G, 236,8 Kbps \n re]eaua EDGE, respectiv 53,6 Kbps \n re]eaua GPRS, \n func]ie de acoperirea disponibil` [i specifica]iile terminalului folosit. Personalizarea serviciului se poate realiza prin intermediul aplica]iilor de tip widget, care permit accesul rapid la informa]iile [i fi[ierele dorite. Pentru \nceput, serviciile 3G la viteze de pân` la 21,6 Mbps sunt disponibile \n 11 ora[e din ]ar` – Bucure[ti, Ia[i, Cluj-Napoca, Timi[oara, Constan]a, Gala]i, Craiova, Bra[ov, Moine[ti, Olteni]a [i Or`[tie – [i alte aproximativ 300 de localit`]i. De asemenea, utilizatorii COSMOTE România pot avea acces la internet mobil [i \n roaming, \n 30 de ]`ri prin intermediul a 37 de operatori. Pentru oficialii companiei, lansarea 3G reprezint` completarea portofoliului de servicii oferit [i fructificarea unei importante oportunit`]i de pia]`. “Internetul mobil broadband [i-a demonstrat deja poten]ialul enorm, iar COSMOTE România \[i consolideaz` rapid pozi]ia de juc`tor important pe pia]a local` de telecomunica]ii. Prin intermediul transferului de date mai rapid, al calit`]ii re]elei care este conform` cu toate nevoile de comunicare [i al celui mai bun volum de trafic la cele mai avantajoase planuri tarifare, utilizatorii de internet mobil se pot bucura acum de experien]a 3G oferit` de COSMOTE”, a spus la lansare Stefanos Theocharopoulos, CEO COSMOTE România. De altfel, reprezentan]ii operatorului cred c` segmentul de internet mobil este unul dintre cele mai dinamice [i mai promi]`toare segmente de pia]` [i se a[teapt` ca acesta s` \[i p`streze ritmul rapid de cre[tere [i \n perioada urm`toare, \n contextul \n care din ce \n ce mai mul]i clien]i devin interesa]i de folosirea internetului mobil \n c`l`toriile lor de afaceri sau \n vacan]e, pentru a r`mâne conecta]i cu mediul online [i pentru a fi \n permanen]` informa]i. Segmentul vizat cuprinde atât abona]ii [i utilizatorii de cartele prepl`tite, cât [i clien]ii din mediul de afaceri, care au nevoie de un instrument de lucru rapid, sigur [i eficient prin internet mobil \n band` larg`. |n tradi]ia COSMOTE, internetul mobil la viteze de pân` la 21,6 Mbps este disponibil prin cea mai bun` ofert` din pia]` (de exemplu, 5 GB pentru 11,9 euro/lun`, TVA inclus). Lansarea este \nso]it` de o promo]ie special`, prin care clien]ii pot câ[tiga unul dintre cele 192 gabriel.barliga@revistabiz.ro

netbook-uri oferite de companie. Cei interesa]i de tehnologia broadband 3G sunt a[tepta]i, pân` la 1 iunie 2010, \n magazinele COSMOTE [i Germanos participante la promo]ie pentru a testa serviciile de internet oferite prin Connect 3G. Cum \n lumea telecomunica]iilor evolu]ia tehnologic` este extrem de rapid`, reprezentan]ii companiei au declarat pentru Biz c` sunt

“Internetul mobil broadband [i-a demonstrat deja poten]ialul enorm, iar COSMOTE România \[i consolideaz` rapid pozi]ia de juc`tor important pe pia]a local` de telecomunica]ii”. Stefanos Theocharopoulos, CEO COSMOTE ROMÂNIA

preg`ti]i s` investeasc` “atât cât este necesar” pentru a oferi clien]ilor COSMOTE cele mai bune servicii de internet, \ncepând cu 3G [i CDMA. De ce “\ncepând”? Pentru c` deja LTE (Long Term Evolution), una dintre tehnologiile ce vor asigura trecerea c`tre urm`toarea genera]ie de transfer mobil de date (4G), vine tare din urm`, produc`torii de echipamente lansându-le deja \n testare, inclusiv \n România. “|n ceea ce prive[te LTE, COSMOTE România este \n prezent \n proces de analizare a oportunit`]ilor oferite de aceast` tehnologie. Vom comunica noile dezvolt`ri tehnologice dac` [i când va fi cazul”, au spus pentru Biz reprezentan]ii COSMOTE România. Privind \n urm` spre evolu]ia companiei pe pia]a local` de la lansarea din 2005, este interesant de urm`rit ce surprize va mai oferi operatorul \n viitor. Biz

Biz

11


agend` economie

Matematica cifrelor negative Strâns` cu u[a de situa]ia economiei care nu d` semne de redresare, [i \ncercând s` evite repetarea situa]iei din Grecia, România anun]` m`suri dure. Este oare prea târziu? sat sub a[tept`rile FMI, atât din cauza condi]iilor meteorologice nefavorabile, cât [i ca urmare a evolu]iei slabe a partenerilor comerciali ai României. Franks se a[teapt` ca economia s`-[i revin` pe parcursul acestui an [i s` ajung` la cre[tere zero. |n luna aprilie, \n cadrul raportului World Economic Outlook, FMI anticipa pentru 2011 un avans de 5,1% al eco-

Romånia are un acord cu FMI pe doi ani, pentru 12,95 miliarde euro, pachetul total de finan]are extern`, de la Fond, Uniunea European`, BM [i BERD, urmånd s` ajung` la 19,95 miliarde euro. Romånia a tras deja din acest pachet tran[e totalizånd aproximativ 11,5 miliarde euro.

Probabil nimeni nu ar fi crezut acum doi ani c` România se va \ntoarce la scenariul anilor '90, când tr`ia practic de la o tran[` FMI la alta. Cum \ns` visul prosperit`]ii economice a disp`rut \n cea]a crizei, \nceputul lunii iunie va aduce pentru mul]i o nou` realitate trist`: salarii sc`zute cu 25%, pensii mic[orate cu 15% sau decizii de concediere. M`surile, nepopulare [i dure, reprezint` potrivit liderilor politici alegerea “r`ului celui mai mic” pentru supravie]uirea [i ie[irea din actuala situa]ie economic` dificil`. Alternativa ar fi putut fi cre[terea taxelor – un TVA de 25% [i o cot` unic` de 20% pentru a m`ri veniturile \ncasate de stat – \ns` deocamdat` aceasta a ie[it din discu]ie. Rezultatul actualelor m`suri a fost negociat la \nceputul lunii mai cu delega]iile Fondului Monetar Interna]ional (FMI), B`ncii Mondiale (BM) [i Uniunii Europene, care au evaluat stadiul econo12

Biz

mic al ]`rii noastre \n vederea eliber`rii urm`toarelor tran[e din \mprumutul de 20 de miliarde de euro negociat \n 2009. În urma acestei revizuiri, consiliul director al FMI va decide \n a doua parte a lunii iunie dac` se va elibera cea de-a cincea tran[` din acord, \n sum` de 850 milioane euro. {eful misiunii FMI de evaluare a acordului, Jeffrey Franks, a declarat c` board-ul Fondului va discuta acordarea celei de-a cincea tran[e a acordului cu România la finele lunii iunie, dac` Guvernul va lua pân` atunci m`surile la care s-a angajat, \n caz contrar data urmând s` fie amânat` cu câteva s`pt`mâni. FMI estimeaz` c` economia româneasc` va cre[te cu 3,6% \n 2011, dup` ce \n acest an se va \nregistra o cre[tere zero sau chiar u[or negativ`, dup` cum a apreciat Franks. El a reiterat c` datele pentru primele luni din acest an s-au pla-

nomiei române[ti, cel mai mare din Uniunea European`. M`surile de reducere a salariilor, pensiilor [i ajutoarelor sociale nu sunt, \ns`, de ajuns. Vor trebui f`cute [i concedieri \n urm`toarea perioad` pentru a sc`dea cheltuielile bugetare. Pe termen mediu, num`rul angaja]ilor din sectorul de stat ar trebui s` scad` cu 250.000, potrivit lui Jeffrey Franks. “În ultimii trei ani, mai precis \ntre 2006 [i 2008, sectorul public a crescut cu 250.000 de angaja]i. Pe termen mediu trebuie s` revenim aici, la nivelul din 2006. Nu e nevoie s` se fac` \ntr-un singur an, reducerea poate fi f`cut` pe o perioad` de mai mul]i ani”, a spus Franks \ntr-o conferin]` de pres`. El a ar`tat c` \n scrisoarea de inten]ie nu este specificat num`rul de salaria]i care trebuie disponibiliza]i \n acest an, dar aceast` reducere este implicit`, \ntrucât va reprezenta


[tiri baza de plecare pentru bugetul pentru anul viitor. “Va trebui s` se fac` disponibiliz`ri pân` la \nceputul anului viitor”, a concluzionat Franks. Num`rul de posturi ocupate din sectorul public a sc`zut cu 36.404 \n perioada decembrie 2008 – februarie 2010, respectiv o reducere de la 1.398.867 la 1.362.463 de posturi efectiv ocupate, potrivit declara]iilor secretarului de stat \n Ministerul Finan]elor Gheorghe Gherghina. |n acest context, guvernul [i FMI au convenit asupra unei noi ]inte de deficit bugetar pentru acest an, de 6,8%, fa]` de obiectivul anterior de 5,9%, cu condi]ia adopt`rii unor m`suri de reducere semnificativ` a cheltuielilor bugetare.

tot mai aproape de situa]ia Greciei, noteaz` Reuters. Pachetul convenit \n weekend nu \nlocuie[te programul de ajutor extern de 110 miliarde euro ob]inut deja de Grecia de la statele zonei euro [i FMI \n schimbul unor m`suri dure de austeritate. Grecia a intrat, la sfâr[itul anului trecut, \ntr-o criz` a datoriilor de stat [i se confrunt` deja de câteva luni cu cele mai ridicate costuri de credit din istorie. Da-

toria de stat a Greciei a crescut \n 2009 la 115% din PIB (circa 270 miliarde euro), iar deficitul bugetar s-a plasat la 13,6% din PIB. Programul convenit de liderii lumii financiare, \n cadrul unor discu]ii maraton, este cea mai mare ac]iune guvernamental` coordonat` interna]ional de la interven]ia G20 care a urmat falimentului Lehman Brothers \n septembrie 2008. Biz

Furtun` \n Peloponez Salvarea Greciei, care amenin]a zona euro, a venit de la mini[trii de Finan]e din Uniunea European`, reprezentan]ii FMI [i [efii marilor b`nci centrale, care au elaborat un pachet de interven]ie de urgen]` \n valoare de circa 750 miliarde euro (1.000 miliarde de dolari), menit s` stabilizeze pie]ele financiare [i s` rezolve criza din Grecia. Statele din zona euro vor contribui cu un total de 500 miliarde euro, iar FMI cu alte 250 miliarde euro. Fondurile alocate de partea european` constau \n garan]ii de 440 miliarde euro de la statele din zona euro [i un instrument european de credit de 60 miliarde euro. Valoarea uria[` a pachetului a luat prin surprindere anali[tii financiari, iar moneda euro a crescut dup` anun]ul f`cut de Bruxelles cu aproape 2% \n Asia, bursele din aceast` regiune \nregistrând de asemenea avansuri importante. Acordul din weekend survine urc`rii costurilor datoriei de stat a Greciei la niveluri record, evolu]ie pus` de ministrul suedez al Finan]elor \n seama “mentalit`]ii de hait`” a pie]elor financiare. Pie]ele financiare au “pedepsit” [i alte state membre ale zonei euro cu datorii mari, precum Portugalia, Spania sau Irlanda, care par s` fie \mpinse de investitori

Biz

13


Oamenii Biz DE

CORINA COMAN

Investitori de milioane Marile investi]ii aduc mereu \n discu]ie cifre, valori, nume de companii, dar de prea pu]ine ori pe cei care au stat la baza lor. Nu e lucru u[or s` administrezi eficient sute de milioane de euro, iar decizia final` ascunde multe ore de munc`, cercetare, planificare [i, \n final, sacrificii. Vorbim despre managerii fondurilor de private equity, oamenii din spatele tranzac]iilor memorabile. ĂŽi cunoa[te]i?

14

Biz

corina.coman@revistabiz.ro


Oamenii Biz

FOTOGRAFII DE MARIAN MOCANU

ADVENT CENTRAL AND EASTERN EUROPE

Emma Popa-Radu Managing Director

Destinul [i asocia]ia studen]easc` AIESEC au propulsat-o pe Emma PopaRadu la doar 23 de ani \n lumea fondurilor de investi]ii, de unde nu [i-a mai dorit s` plece. Prima [ans` de a demonstra ce poate i-a oferit-o Mike Hicks, fost reprezentant adjunct al BERD \n România, care \n 1996 f`cea tranzi]ia c`tre consultan]` [i private equity. Tot el deschidea un an mai târziu biroul Creditanstalt Private Equity, unde Emma Popa-Radu a \nceput s` lucreze ca analist [i s` deprind` pas cu pas arta investment banking-ului. Apoi a urmat colaborarea cu Advent International, cel mai mare fond de private equity global cu prezen]` regional` care \[i trecuse deja România pe harta investi]iilor. “Erau anii când se f`ceau multe lucruri noi, iar unele se \nv`]au din mers. Am avut o [ans` extraordinar` s` \ntâlnesc oameni care mi-au acordat \ncredere \n ciuda tinere]ii [i experien]ei limitate”, \[i aminte[te Emma PopaRadu debutul ei profesional. Privind \n urm`, actualul Managing Director Advent Central and Eastern Europe este convins` c` alegerea f`cut` a fost cea mai potrivit` \n primul rând pentru c` \mbin` pasiunea ei pentru cifre, lucrurile exacte [i puzzle-uri (acum lucreaz` la unul de 4.000 de piese) cu rela]iile interumane. “Îmi g`sesc energia [i motiva]ia tocmai \n oamenii cu care lucrez”, subliniaz` Emma Popa-Radu [i pare c` ar putea vorbi la nesfâr[it despre meseria sa. Biz

Biz

15


Oamenii Biz DE

CORINA COMAN

ENTERPRISE INVESTORS

Cristian Nacu Partner “M` consider un privilegiat al sor]ii”, începe cu o sinceritate debordant` Cristian Nacu propria m`rturie despre sine. F`r` cuvinte alambicate, în esen]` lucrurile sunt destul de simple, vorbim despre un om care spune c` a muncit foarte mult pentru a ajunge unde este – partener al Enterprise Investors (EI) – [i care a avut norocul s`-[i ating` majoritatea ]intelor propuse. La începutul anului 2005 a fost abordat de un head-hunter, care i-a propus s` se al`ture echipei Enterprise Investors [i, în ciuda faptului c` îi pl`cea activitatea de atunci (lucra de peste [ase ani la International Finance Corporation, \n cadrul grupului B`ncii Mondiale), a fost imediat tentat s` accepte noua provocare. Acum spune c` mutarea a fost probabil cea mai bun` decizie pe care a luat-o în via]`. De ce? În primul rând pentru c` activitatea de private equity este, în opinia sa, cea mai complex` [i în acela[i timp cea mai generoas` activitate din domeniul financiar. Este un business foarte divers, care \]i permite s` participi la toate fazele dezvolt`rii unei companii. “În plus, ast`zi cumperi un produc`tor de materiale de construc]ii, mâine un retailer [i poimâine o companie de IT”, rezum` Cristian Nacu activitatea sa de zi cu zi. Cât despre via]a în afara biroului, reprezentantul EI spune c` iube[te foarte mult sportul, dar c` din p`cate nu are prea mult timp la dispozi]ie s`-l practice îndeajuns. Biz

16

Biz

corina.coman@revistabiz.ro


Oamenii Biz

FOTOGRAFII DE MARIAN MOCANU

GED

Anca Ionescu

Deputy Managing Director Despre meseria pe care o practic`, Anca Ionescu, Deputy Managing Director GED, are numai cuvinte de laud`, cuvinte ce demonteaz` mituri. În primul rând, pentru c` munca \ntr-un fond de investi]ii nu este nici obositoare [i nici lipsit` de creativitate a[a cum ar putea p`rea din exterior, ba din contr`. “Este o meserie care \]i permite s` fii creativ, s` ai un impact [i la nivel social [i care \]i poate aduce foarte multe satisfac]ii”, spune Anca Ionescu, iar dac` arunc`m o privire peste parcursul s`u profesional ar p`rea c` [tie ce spune. Anca Ionescu s-a al`turat echipei GED \n urm` cu peste un deceniu, dup` mai mul]i ani \n investment banking, equity research [i finalizarea unui MBA, iar pân` s` ajung` \n func]ia pe care o de]ine ast`zi a lucrat \n mai multe p`r]i ale Europei, inclusiv \n Bulgaria, unde a deschis biroul companiei din Sofia. Despre managementul unui fond de talia GED, Anca Ionescu spune c` este o mare responsabilitate, atât fa]` de investitorii care le \ncredin]eaz` fondurile, cât [i fa]` de companiile \n care se investe[te. În al doilea rând, este o meserie care cere mult` rigoare, disciplin`, dedicare [i, spune ea, “o anumit` atitudine pozitiv`” \n fa]a adversit`]ilor. Toate acestea o fac \ns` “meseria cea mai frumoas`”. Biz

Biz

17


Oamenii Biz DE

CORINA COMAN

AXXESS CAPITAL

Horia Manda Managing Partner

Doctor \n matematic`, cu doctoratul luat la Paris [i cu o carier` de academician extrem de promi]`toare \n fa]`, Horia Manda a preferat s` participe cumva mai activ la schimb`rile care se petreceau \n România, \n tumultul anilor ’90, decât s` se retrag` ore lungi \n bibliotec`, \n fa]a c`r]ilor. Afinitatea pentru universul private equity [i-a descoperit-o \ntâmpl`tor, pe când lucra la Institutul de Matematic` al Academiei Române, aplicând pentru un program de MBA canadian. Acolo a studiat [i un curs de investi]ii pe care l-a absolvit cu not` maxim`, ulterior fiind cooptat de c`tre American Enterprise Fund (RAEF), singura companie \n care a lucrat pân` \n prezent. “A fost un pas f`cut nu f`r` emo]ii; un timp, oarecum ru[inat, chiar evitam s` spun c` am renun]at la cariera [tiin]ific`”, \[i aminte[te actualul Managing Partner Axxess Capital, compania care administreaz` [i fondul RAEF. Pas cu pas, domeniul l-a captivat, iar acum, dup` 15 ani, \n pofida oboselii acumulate [i a renun]`rii \n mare m`sura la via]a personal`, Horia Manda are sentimentul alegerii corecte. Biz

18

Biz

corina.coman@revistabiz.ro


Oamenii Biz

FOTOGRAFII DE MARIAN MOCANU

ORESA VENTURES

Cornel Marian Managing Director Chiar dac` \n cei peste 15 ani de activitate i-au trecut prin mân` zeci de milioane de euro, Cornel Marian este \n continuare convins c`, pentru \ncheierea unei tranzac]ii, important este antreprenorul al`turi de care investe[te fondul, nu doar suma de la masa negocierilor. Asta pentru c`, \n lipsa unor sisteme de control perfecte, \n final totul se reduce la simpla rela]ie interuman` [i la \ncrederea \n partenerul de afaceri. Astfel de teorii au fost testate \n timp, dup` un background profesional solid. Cornel Marian a trecut dup` anii '90 de la fizica nuclear` la investi]ii de milioane de dolari \n companii private [i nu a mai privit \napoi de atunci. Ini]ial, a lucrat \n fizica aplicat` \n arheologie [i \n istoria artei, a condus un mic laborator din Cluj care f`cea datare de pictur` [i de obiecte de art` pentru muzee, iar apoi a plecat \n Anglia s` fac` acela[i lucru la Universitatea Durham. În 1995, a schimbat domeniul. “Nu am mai putut finan]a studiile \n fizic` pe de o parte, iar pia]a for]ei de munc` nu prea cerea fizicieni”, \[i aminte[te Cornel Marian. Dup` ce a fost recrutat de fondul de investi]ii Oresa Ventures, unde ocup` \n prezent func]ia de Managing Director, Cornel Marian a trecut prin toate treptele ierarhice pân` s` ajung` \n vârf. Biz

Biz

19


start-up antreprenori DE

CORINA COMAN

Mall-ul de pe net |n spatele brandului Marius Ghenea se afl` mul]i antreprenori de valoare. Fondatorul proiectului FashionUp!, Alin Stanciu, este unul dintre ei. Ce po]i face când ai o idee inovatoare, un plan de afaceri bine pus la punct [i o ni[` cu poten]ial? Încerci s` g`se[ti un investitor. Dar dac` ai pus ochii pe comer]ul online? Atunci \l suni pe Marius Ghenea. Cel pu]in asta a f`cut Alin Stanciu, omul din spatele proiectului Fashionup.ro, primul mall online din România, cu un portofoliu ce include de peste 300 de branduri na]ionale [i interna]ionale de haine, \nc`l]`minte, accesorii sau parfumuri. Afaceri de comer] online \n aceast` zon` exist` de peste un deceniu \n pie]ele evoluate din America sau Europa, a[a c`, \n esen]`, Alin Stanciu nu a reinventat roata, poate doar a redefinit-o pu]in, atât cât s` se potriveasc` peisajului românesc. Gândul de a investi \n acest tip de afacere i-a venit \n urm` cu trei ani, ca o rezultant` a mixului dintre domeniul \n care activa, publishing de reviste pentru femei – Stanciu este [i cofondator al revistei J’adore (rebranduit` anul trecut \n Shopping Report) –, dorin]a de a face un business de fashion retail [i ascensiunea puternic` a afacerilor pe internet. Dup` un an de cercetare \n care a adunat date despre afacerile similare din afar` [i un studiu de pia]` intern sub forma unor focus group-uri pe segmentul ]intit de proiect, antreprenorul a \nceput

FashionUp! ANUL |NFIIN}~RII: 2009 INVESTI}IA INI}IAL~: 200.000 euro NUM~R DE ANGAJA}I: 15 20

Biz

s` fie con[tient de toate barierele care puteau ap`rea \n calea realiz`rii proiectului. Ne referim aici la mentalitatea consumatorilor români \nc` reticen]i fa]` de shopping-ul online, la negocierile cu furnizorii, problemele tehnice sau logistice. Cu toate acestea, a pus pe hârtie o prim` variant` de business plan [i a \nceput dezvoltarea proiectului. În fond, nu era chiar primul lui proiect antreprenorial. Primele sale ini]iative private au \nceput acum zece ani, tot \n domeniul retailului, cel de servicii [i produse GSM, printr-o re]ea de cinci magazine dealeri Connex. Ulterior [i-a concentrat aten]ia \n domeniul media & advertising, ca asociat aproximativ patru ani cu grupul Realitatea-Ca]avencu, al`turi de care a lansat [i dezvoltat produse de radio [i print la nivel na]ional. Pe Marius Ghenea l-a cunoscut dup` ce avea deja un plan de afaceri concret pentru proiectul FashionUp!, iar dintre toate op]iunile posibile i s-a p`rut c` asocierea cu un business angel de o asemenea notorietate era cea mai bun` variant`. Ca atare i-a prezentat proiectul. “Dup` prima \ntâlnire lucrurile au mers accelerat, am agreat \mpreun` participa]iile, am finan]at pro-rata proiectul, \n aproximativ o lun` am finalizat un business plan [i nou` luni mai târziu am lansat Fashionup.ro”, \[i aminte[te Alin Stanciu. Pariul ini]ial a fost ca FashionUp! s` fie primul retailer online cu o selec]ie complet` de

branduri, care s` livreze produsele \n maximum trei zile de la comand`, spre deosebire de restul site-urilor, unde sunt expuse colec]ii mai vechi, iar timpul de livrare poate ajunge [i pân` la patru s`pt`mâni. Printre brandurile comercializate de FashionUp! se afl` nume precum Mango, Jack&Jones, Vero Moda, Oviesse, Only, Pieces, Geox sau Clarks, iar pre]urile de comercializare sunt fie mai mici cu 5-10%, fie egale cu pre]urile de raft ale respectivelor branduri. “Încerc`m s` nu intr`m \ntr-o competi]ie a pre]urilor [i s` livr`m clientului un pachet de beneficii de alt` natur`, cum ar fi de exemplu diversitate de produse (peste 5.000 de produse diferite) sau posibilitatea achizi]ion`rii de produse de la branduri care nu au o r`spândire na]ional` [i implicit nu sunt disponibile tuturor românilor”, justific` Stanciu politica de pre]uri practicat`. O politic` ce pare s` func]ioneze dac` ]inem cont c` proiectul lansat la jum`tatea lui 2009 a \nceput s` genereze deja venituri consistente, pentru anul \n curs fiind a[teptat` o cifr` de afaceri de circa 2,5 milioane de lei. De[i vânz`rile juc`torilor din retailul de fashion tradi]ional au sc`zut anul trecut chiar [i cu 70%, Alin Stanciu spune c` nu contractarea pie]ei de desfacere \l \ngrijoreaz`, ci dep`[irea barierelor psihologice ale consumatorilor români. Abia dup` aceea va fi oportun` discu]ia despre “monetizarea prin exit a investi]iei”. Biz corina.coman@revistabiz.ro


antreprenori start-up

ALIN STANCIU, partener, FashionUp.ro

Biz

21


investi]ii DE

CORINA COMAN

MOARA CU NOROC NEM}ESC |ntr-o industrie supraaglomerat`, nem]ii de la Aton Transilvania vor s` resusciteze un brand de mor`rit [i panifica]ie mort de aproape doi ani. {i sunt siguri de profit.

22

Biz

corina.coman@revistabiz.ro


agricultur`

În acordurile sacadate ale unei sonate de Mozart interpretate de patru violoni[ti, Paul Milata zâmbe[te politicos invita]ilor, \n timp ce se amestec` f`r` ezitare \n mul]ime. Cu rigurozitatea specific` stilului nem]esc, \nsu[it` probabil \n cei [apte ani petrecu]i \n Germania, românul scruteaz` din priviri fiecare detaliu. Cei peste 500 de prieteni, colaboratori, invita]i [i angaja]i s-au adunat pentru fi prezen]i la probabil cel mai important eveniment organizat \n ultimii patru ani de Aton Transilvania, compania pe Milata o conduce – inaugurarea Carani 5, moara cu cea mai mare capacitate de produc]ie din România. Comparativul de superioritate nu este folosit \ntâmpl`tor, ci pentru a sublinia semnifica]ia momentului, important nu doar pentru micu]a localitate Carani, situat` la 18 kilometri de Timi[oara, dar [i pentru industria local` de mor`rit. În primul rând, pentru c` investi]ia de 11 milioane de euro necesar` construirii Carani 5 vine cu un model de tehnologie [i know-how importat din ]`rile vestice [i marcheaz` un nou nivel de dezvoltare \n industria de profil. De fapt, \nc` de la prima \ntâlnire cu presa, desf`[urat` \n aprilie, Paul Milata declara c` nu a venit \n România s` fac` agricultur` “sub forma \n care este ea cunoscut` momentan \n ]ara noastr`”, iar diferen]a provine nu doar din utilajele moderne, ci mai ales din strategia de business gândit` pentru aceast` investi]ie. Spre deosebire de competitorii s`i, moara Carani beneficiaz` de un lan] agricol complet: cultur`, recoltare, m`cinare [i livrare. “Lipsesc doar corina.coman@revistabiz.ro

brut`riile”, spune u[or amuzat Milata, dar zâmbetul s`u tr`deaz` \n realitate un nou punct pe lista obiectivelor propuse. Zilnic, la Carani sunt produse deja 120 de cornuri, pe care momentan “se bat” doar angaja]ii. Prioritar` este \ns` acum stabilitatea companiei, pentru care Milata are deja re]eta perfect` – exportul.

DE LA EXPORT VINE PROFITUL Cele 550 de tone de f`in` ce urmeaz` a fi produse zilnic la moara Carani 5 vor merge c`tre pie]ele din Orientul Mijlociu, ]inta produc`torilor mondiali de f`in`. “Exportul ne va aduce profitul”, spune f`r` ezitare CEO-ul companiei Aton Transilvania, iar dac` arunc`m o privire pe pia]a in-

PIA}A, TRECUT~ PRIN SIT~ În prezent \n România func]ioneaz` peste 2.500 de mori (multe cu o capacitate mic`, a[ezate \n mediul rural) care \nsumeaz` o capacitate zilnic` de peste 13.000 tone de grâu. Din aceast` capacitate de produc]ie jum`tate este modernizat` cu utilaje [i tehnologie de ultim` or`. La consumul actual de pâine, produse f`inoase [i f`in`, pentru România ar fi necesar` o capacitate de 5.000-6.000 tone / 24 ore. Consumul de pâine pe cap de locuitor a \nregistrat o sc`dere de circa 1%/an [i se situeaz` momentan la circa 102 kg/om/an.

tern` de profil ne vom convinge repede c` strategia sa este cea corect`. Avem de-a face cu o pia]` de mor`rit supraaglomerat`, caracterizat` printr-o capacitate de produc]ie excesiv de mare fa]` de nevoile de consum ale popula]iei. De exemplu, consumul de pâine pe cap de locuitor din România se situeaz` peste media european` aflat` la circa 79 kilograme pe cap de locuitor anual. Po-

trivit lui Viorel Marin, pre[edintele Asocia]iei Na]ionale de Mor`rit [i Panifica]ie (ANMP), ]ara noastr` are capacit`]i de produc]ie instalate de [ase ori mai mari decât necesarul de consum intern. În aceste condi]ii, “ce rost are s` intri pe o pia]` oricum suprasaturat` [i \n lupta inegal` cu evaziunea fiscal`?”, se \ntreab` ironic Viorel Marin. R`spunsul vine tot din partea lui: “Exportul este solu]ia”. Este metoda pe care o recomand` de doi ani juc`torilor din industria de mor`rit pentru rentabilizarea investi]iilor, dar sfatul s`u pare s` fi trecut neobservat, dac` ]inem cont c` valoarea exporturilor \nregistrate de ]ara noastr` pân` \n prezent este “nesemnificativ`”. Prin urmare, pariul Aton este este unul corect, dar oare pie]ele externe sunt mai u[or de acaparat? “La fel de greu de cucerit este [i exportul, pentru c` \n \ntreaga Uniune European` exist` excedent de capacitate [i \n ultimii trei ani exportul de f`in` al statelor membre a sc`zut cu circa 60%”, este de p`rere Aurel Popescu, pre[edintele ROMPAN (Patronatul Român din Industria de Mor`rit, Panifica]ie [i Produse F`inoase). S` nu uit`m \ns` c` polul exporturilor Aton nu va fi nicio ]ar` european`. Compania are deja \n derulare negocieri cu importatori din Irak [i Iran, dou` ]`ri unde cererea este \n continu` cre[tere ca urmare a r`zboaielor din ultimii ani. În plus, \n opinia lui Aurel Popescu, compania mai are dou` atuuri esen]iale pentru ca strategia abordat` s` fie una de succes – se afl` pe pia]` de ceva vreme, iar f`ina produs` \n România este mai aproape de standardele ecologice decât alte

Biz

23


investi]ii DE

CORINA COMAN

CINE ESTE ATON TRANSILVANIA Grupul Aton Transilvania are 550 de angaja]i [i este format din [ase companii: Aton Transilvania (administrarea imobilelor pe baz` de comision sau contract), Agrocereal Carani (cultivarea cerealelor), Cer-Oil Carani (depozit`ri), Arendt Trans (fabricarea produselor de mor`rit), Vital & Heyl (fabricarea produselor de mor`rit) [i Agri Concept Europe (activit`]i de consultan]` pentru afaceri [i management).

tipuri de f`in` din Europa. Pe de alt` parte, compania mai de]ine \n proprietate silozuri cu o capacitate de depozitare a cerealelor de circa 150.000 tone, capacitate ce urmeaz` a fi triplat` \n viitorul apropiat. Volume mai mari \nseamn` de fapt [anse mai mari de ob]inere a unor contracte avantajoase, negocierea unor pre]uri mai bune de vânzare [i \n final un profit mai mare, dup` cum declar` chiar Paul Milata.

AGRICULTUR~ CU PLUS {I MINUS

Aton Transilvania mai de]ine un business de construc]ii metalice, o carier` de piatr`, o balastier` [i o sta]ie electric` \n jude]ul Timi[. ATON GmbH, societate de investi]ii german`, este ac]ionar unic al ATON Transilvania [i a raportat la sfâr[itul anului financiar 2008 o cifr` de afaceri de 1,8 miliarde de euro [i un profit net de 35 de milioane de euro. Brandul Moara Carani a ajuns \n proprietatea Aton Transilvania \n 2006, dup` ce holdingul german a preluat societatea de mor`rit Vital & Heyl, care func]iona la acel moment cu patru instala]ii de procesat cereale. Morile 1, 2 [i 3 aveau o capacitate total` de produc]ie de 140 de tone pe zi, iar Moara 4 o capacitate de 120 de tone pe zi. Din cauza tehnologiei \nvechite, investitorul german a decis s` opreasc` produc]ia la Morile 1, 2 [i 3. Dup` preluare, investitorul german a descoperit c` vechea conducere a \ncercat fraudarea companiei, ceea ce i-a adus investitorului german prejudicii de 20 de milioane de euro. Mora Carani 5 a fost inaugurat` anul acesta \n urma unei investi]ii de 11 milioane de euro, suportat` \n cea mai mare parte din capital propriu, pu]in peste un milion de euro reprezentând fonduri europene. Carani 5 are o capacitate de procesare de 500 tone de grâu \n 24 de ore, cea mai mare capacitate industrial` de m`cinat grâu din România.

24

Biz

Planurile managerului nu prev`d \ns` ignorarea complet` a pie]ei interne, unde vor fi comercializate pentru \nceput cele 120 tone produse de moara Carani 4, unitate ce a fost oprit` \n 2008 [i redeschis` de curând, odat` cu inaugurarea Carani 5. Aton va avea, \ns`, de luptat cu al]i morari pu[i pe treab`: Grupul Boromir, {apte Spice, Dobrogea, Pambac, Titan, B`neasa sau Sam Mills. Dar \ncas`rile companiei de pe pia]a intern` nu sunt deloc de neglijat, ele putând ajunge la aproape 6 milioane de euro \n 2010, dac` lu`m \n calcul un pre] mediu de 200 euro pentru tona de f`in`. Cu toate acestea, Paul Milata este con[tient de obstacolele pe care le are de \ntâmpinat \n acest caz, mai ales c` trebuie s` revitalizeze un brand care a fost dat uit`rii \n ultimii ani. Peste toate se adaug` [i evaziunea fiscal` extrem de ridicat` din acest sector, dup` cum sus]ine Viorel Marin, dar [i o marj` a profitului mediu sub 2% practicat` \n industrie. Cea mai mare problem` a managerului român pare s` r`mân` \n corina.coman@revistabiz.ro


agricultur`

continuare lipsa muncitorilor califica]i, un aspect care i-a dat mari b`t`i de cap \nc` de la \nceput. “Am c`utat 6 luni de zile ca s` g`sim un morar-[ef \n cea mai important` zon` agricol` din România. Timp de 4 luni, singurul candidat a fost un grec care nu vorbea o boab` române[te. Este absurd”, rezum` Milata derularea procesului de recrutare. În final, postul de morar-[ef a fost ocupat de un român descoperit pe ultima sut` de metri, cu o experien]` de 25 de ani \n industrie. Acesta a fost \ns` un “mare noroc” ce nu s-a repetat \n cazul celorlalte func]ii-cheie, unde sin-

gura solu]ie a fost importul de speciali[ti din str`in`tate. Un indiciu dup` cum a fost construit businessul Aton sun` cam a[a: instala]iile de climatizare au fost ref`cute de un italian, tehnologia din moar` a fost instalat` de un turc, \n timp ce directorul agricol, [eful de echip` [i directorul financiar sunt germani. De[i scumpi, speciali[tii adu[i din afar` sunt privi]i de c`tre Paul Milata ca o investi]ie pe termen lung, mai ales c` planurile companiei germane \n satul Carani nu se vor opri aici. {i asta pentru c`, \n ciuda problemelor descrise mai sus, poten]ialul agricol pe care \l prezint` ]ara

noastr` este \n continuare foarte mare. Aton Transilvania de]ine 15.000 de hectare \n arend` [i \nc` 5.000 \n proprietate, dar vizeaz` dezvoltarea, mai ales c` \n prezent ar putea lucra 30.000 de hectare f`r` investi]ii noi. Singura problem` r`mâne identificarea unor terenuri ce pot fi comasate, majoritatea suprafe]elor g`site fiind mai mici de 5 hectare. Paul Milata nu se gr`be[te, \ns`, s` fac` noi achizi]ii. Compania din care provine l-a \nv`]at s` fie r`bd`tor [i atent la ce se \ntâmpl` \n jur [i l-a mai \nv`]at o filosofie care spune s` cumperi când este ieftin [i s` vinzi când este scump. Biz

Biz

25


interviul Biz DE

CORINA COMAN

Colaborarea cu un fond de investi]ii l-a schimbat vizibil pe Daniel Guzu. Este mai atent la vorbe, mai organizat [i dispus s` cheltuiasc` un milion de euro pentru promovarea brandului Duraziv. Produsele vor ajunge pe rafturile re]elelor de bricolaj pân` la finele anului, dar profitul va veni abia din 2011.

Vorbele lui Guzu De ce a]i alocat un milion de euro pentru bugetul de marketing anul acesta, triplu fa]` de bugetul de promovare de anul trecut?

Pentru c` am \ncredere \n calitatea produselor [i, f`r` a le face cunoscute, f`r` ca poten]ialii no[tri clien]i s` [tie despre beneficiile lor, nu putem s` le vindem la nivelul scontat. Ace[ti bani \nseamn` o cheltuial` sau o investi]ie pentru dumneavoastr`?

O investi]ie care \n timp se va traduce \n vânz`ri. Va dura doitrei ani pân` vom recupera aceast` investi]ie. Sper`m ca, de la o cot` de pia]` de 2% anul trecut, s` ajungem \n 2010 la o cot` de 10%. Pe ce cre[tere a vånz`rilor miza]i \n 2010?

Anul acesta vrem s` ajungem la o cifr` de afaceri mai mare cu peste 20% fa]` de 2009, când am avut \n jur de 9 milioane de euro. Nu vom \nregistra profit \n 2010, ci sper`m s` ie[im pe zero. Din 2011, sper s` avem un mic profit.

Avem pu]ini distribuitori [i foarte mul]i clien]i direc]i. Acoperim majoritatea zonelor din ]ar`, Bucure[ti, Muntenia, Moldova [i am \nceput [i \n Transilvania. Nu pot spune c` exist` un pol principal pentru re]eaua de distribu]ie, ci exist` mai degrab` un echilibru. Fabrica de adezivi din Pope[ti-Leordeni func]ioneaz` la capacitate maxim`?

Nu, func]ioneaz` la circa 30% din capacitatea maxim` de produc]ie, care poate ajunge la circa 200.000 de tone pe an. Este posibil ca din 2012 s` \ncepem s` func]ion`m la capacitate maxim`. Ce a]i \nv`]at din colaborarea cu un fond de investi]ii (cu Oresa Ventures – n.r.)?

Un mod de lucru mai organizat. V` vede]i repetånd aceast` experien]`?

Nu am \n plan a[a ceva. Cum sta]i cu celelalte investi]ii pe care le ave]i?

Sunte]i prezent \n re]elele de bricolaj?

Momentan nu, dar atunci când produsele noastre vor avea notorietate suficient` vom fi interesan]i [i pentru magazinele de bricolaj. În prezent, brandul Duraziv fiind mai pu]in cunoscut, nu exist` cerere suficient de mare. Îns`, \n urma investi]iilor \n marketing, se va crea probabil aceast` cerere [i cu siguran]` vom ajunge [i pe raftul lor, sper`m pân` la sfâr[itul anului.

Dar \n Vrancea (de]ine o podgorie – n.r.) ?

Acolo e la fel de neprofitabil, dar \mi place (râde). Acolo m` simt bine, e un business de suflet. În plus am f`cut o ferm`, o cram` [i am plantat o livad`.

Ce pondere din vånz`ri aduc de obicei astfel de re]ele?

Ce investi]ii mai ave]i \n plan pentru afacerea Duraziv ?

Ponderea lor este \n cre[tere pe pia]`, dar re]elele de bricolaj pot aduce [i pân` la 50% din vânz`ri.

În acest an termin`m un proiect de jum`tate de milion de euro pentru segmentul de profile metalice, iar \n viitorul apropiat mai avem o investi]ie \n curs, \n jur de un milion de euro \n fabric`. Biz

Cå]i distribuitori ave]i? 26

Mai am mici proiecte imobiliare pe care le voi termina, domeniu de care nu o s` m` mai apuc niciodat`, pentru c` nu a fost o afacere profitabil` [i nici nu-mi place.

Biz

corina.coman@revistabiz.ro


interviul Biz FOTOGRAFIE

MARIAN MOCANU

Scurt manual de Guzuologie Daniel Guzu este fondatorul produc`torului de vopsele Fabryo (fosta Guzu Chim), afacere din care a f`cut un exit total la \nceputul anului trecut, dup` ce fondul de investi]ii Oresa Ventures a preluat integral pachetul de ac]iuni. Tot atunci, Daniel Guzu a achizi]ionat pachetul majoritar la Bau Profil, companie pe care a redenumit-o Duraziv, \n urma unui proces de rebranding, [i a deschis fabrica de adezivi din Pope[ti-Leordeni, \n urma unei investi]ii de [apte milioane de euro. テ始 prezent, compania de]ine brandurile Duraziv (adezivi pentru construc]ii) [i Bau Profil (profiluri metalice). テ始 primul trimestru al anului, Duraziv a \nregistrat o cifr` de afaceri \n cre[tere cu 25% fa]` de perioada similar` din 2009, iar divizia de adezivi a ajuns s` egaleze \n aprilie businessul de profiluri metalice. テ始 paralel, Guzu mai de]ine aproape 100 de hectare de vi]`-de-vie [i o livad` \n zona Vrancei, unde a construit [i un combinat de produc]ie a vinului.

Biz

27


cover story

Dup` o retragere masiv` \n fa]a ofensivei crizei economice, c`pitanii celor mai puternice echipe din mediul de afaceri rom창nesc \ncep s` lase \n ofsaid v창rfurile recesiunii mondiale DE OVIDIU NEAGOE

28

Biz


management

THEODOR CIMPOE{U (Kaspersky Lab), LÓRÁND SZARVADI (Domo), MARCO KIND (Vodafone), FLORENTIN }UCA (}uca, Zbârcea & Asocia]ii), GRANT MCKENZIE (Ursus Breweries), DUSAN WILMS (METRO Cash & Carry), MIHAI ROHAN (Carpatcement), BOGDAN SPUZA (UniCredit }iriac Bank), CRISTIAN USTINESCU (DTZ Echinox), FELIX T~TARU (GMP), C~LIN TATOMIR (Microsoft) – de la stânga la dreapta

FOTOGRAFII DE Mihai Baloianu

Biz

29


cover story DE

Ovidiu Neagoe

unetele produse de crampoanele lovind betonul ce \mprejmuie[te spa]iul de joc se sting, pe m`sur` ce fiecare dintre cei 11 juc`tori p`trunde \n pas alerg`tor pe gazon. Juc`torii \[i ocup` pozi]iile pe teren [i \ncep \nc`lzirea. Fand`ri, pase scurte, [uturi la poart`, dribling [i lovituri de cap. Nimeni nu sare peste \nc`lzire [i nici nu \i neglijeaz` contribu]ia la rezultatul de pe tabela de marcaj. Urmeaz` un scurt meci demonstrativ, \n care fiecare juc`tor \[i etaleaz` calit`]ile \n jocul de echip` [i \n leadership. Din când \n când, câte un membru al “echipei de vis” se retrage din solicitantul antrenament [i se \ndreapt` \n pas alerg`tor c`tre banca de rezerve, unde \[i verific` mesajele sau apelurile pierdute pe dispozitive BlackBerry sau iPhone. Nu de la admiratori sau suporteri, ci de la clien]i ori ac]ionari. Pe scurt, a[a s-a desf`[urat un meci de fotbal ad-hoc purtat \ntre “c`pitanii” marilor companii din ]ar`, veni]i la o [edin]` foto ie[it` din comun, realizat` pentru revista Biz. Scopul acestei noi ini]iative unice a Biz? S` g`sim asem`n`rile dintre fotbal [i management, unde lucrul \n echip`, coroborat cu artificii individuale, poate aduce

S

30

Biz

victoria. Am pornit pentru aceast` copert` cu gândul la cea mai mare competi]ie european` intercluburi, UEFA Champions League. “Managerii sunt atât antrenori ai echipelor pe care le conduc, cât [i juc`tori, al`turi de colegii lor”, spune Liliana T`nase, director general la firma de consultan]` \n management Leads Management. “Rapiditatea deciziei de a pasa mingea \n momentul cel mai potrivit, celui mai apropiat coleg de echip`, dar [i strategia din momentul deciziei din fotbal au multe asem`nari cu decizia [i modul de ac]iune din management”, mai adaug` Liliana T`nase. Arbitrii din fotbal, care vâneaz` atent cele mai mici nereguli, se aseam`n` mult cu ac]ionarii marilor companii

conduse de manageri [i \i pot trimite oricând “pe tu[`” pe cei f`r` rezultate.

C-A{A-I |N FOTBAL

CELE MAI BOGATE CLUBURI DE FOTBAL LOC

CLUB

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Real Madrid FC Barcelona Manchester United Bayern München Arsenal Chelsea Liverpool Juventus Internazionale AC Milan

SURSA: DELOITTE FOOTBALL MONEY LEAGUE 2010

VENITURI (mil. euro) 401,4 365,9 327,0 289,5 263,0 242,3 217,0 203,2 196,5 196,5

Dac`, \nainte de atacul dur al crizei economice, “jocul” liderilor din mediul de afaceri se asem`na, ca stil de fotbal, cu cel sud-american bazat pe individualit`]i [i pe zicala “Cea mai bun` aparare e atacul”, unul dintre efectele recesiunii a fost intrarea \n joc a precau]iei. Jocul c`pitanilor echipelor din mediul de business s-a diversificat \n ultimul an [i spectacolul de alt` dat` s-a transformat \n eforturi pentru consolidarea rezultatului, joc de echip` [i lupt` pe teren pân` la fluierul final al arbitrului. “|n mod clar, criza a strâns rândurile [i a ajutat oamenii s` se apropie mult mai mult, pentru c` dup` [ocul ini]ial s-a revenit ca \ntotdeauna \n situa]ii limit` la valorile de baz`”, spune Sorin Faur, coordonator regional de resurse umane pe zona Balcani pentru firma de consultan]` [i audit financiar BDO. “Paradoxal, poate tocmai \n condi]ii de criz` oamenii sunt mai motiva]i s` reu[easc`, far` s` aib` nevoie s` fie prea mult stimula]i \n acest sens, deoarece este vorba de propria supravie]uire”, mai spune Sorin Faur. Cele mai multe organiza]ii au observat c`, \ntr-adev`r, ovidiu.neagoe@revistabiz.ro


management FOTOGRAFII DE

comunicarea este un factor de securitate (mai ales c` incertitudinea din “teren” poate d`una jocului \ntregii echipe), dar [i de motivare, pentru c` angaja]ii se simt aprecia]i când le sunt ascultate ideile. Comunicarea intern` a devenit bidirec]ional`, câ[tig de cauz` având cea dintre angaja]ii de rând [i top management, \n timp ce comunicarea de sus \n jos a devenit mult mai transparent`. |n orice “unsprezece”, fie el pe terenul de fotbal sau \n mediul de afaceri, exist` strategii pe termen scurt, de la un meci la altul, care se adapteaz` condi]iilor din pia]` [i se focuseaz` pe studierea echipelor adverse, dar [i obiective

BURSA PARIURILOR INTER MILANO Bogdan Spuza, Lorand Szarvadi, Dusan Wilms, Felix T`taru, Cristian Ustinescu BAYERN MÜNCHEN Florentin }uca, Teodor Cimpoe[u, C`lin Tatomir, Grant McKenzie, Marko Kind, Mihai Rohan

ambi]ioase pe termen lung. Mai mult, \n ambele cazuri exist` o strategie de recrutare, prin care se urm`re[te atragerea [i re]inerea celor mai buni juc`tori, o politic` de personal prin care se \n]elege c` fiecare juc`tor are un rol bine stabilit, un omolog al fi[ei postului din echipele corpora]iilor. Motivarea [i antrenamentul juc`torilor, singurul \n m`sur` s` asigure avantajul competitiv, dar [i frecventa problem` a succesorilor sau a exit-urilor sunt realit`]i \ntâlnite [i pe teren [i \n birou. “Având \n vedere aceast` coresponden]` perfect` \ntre ceea ce define[te \n fond o echip` de fotbal [i o echip` de proiect sau produc]ie dintr-o organiza]ie, putem trage u[or concluzia c` ambele trebuie conduse de strategi [i ambele se bazeaz` pe o singur` resurs`: oamenii, inclusiv talentele lor”, mai spune coordonatorul regional \n HR al BDO Balkans. “Dac` ne gândim la stilurile clasice de leadership, atunci sunt sigur c` celor mai populare patru stiluri de leadership – autocratic, birocratic, laissez-faire [i democratic – le putem g`si de asemenea corespondent \n stilul de joc al anumitor echipe”, mai spune Sorin Faur. Acesta arat` c` stilul autocratic, caracterizat pe controlul strict al unui [ef

Mihai Baloianu

ALIAN}~ PENTRU SPORT Parteneriatul Grupului UniCredit cu cea mai important` competi]ie european` de fotbal intercluburi, UEFA Champions League, a adus \n numai trei luni o dublare a notoriet`]ii institu]iei bancare. Iubitorii sportului rege [i-au sincronizat ceasurile pe ora Spaniei [i num`r` cu ner`bdare zilele r`mase pân` \n data de 22 mai. Motivul? Finala celei mai importante competi]ii europene intercluburi: UEFA Champions League, care se va desf`[ura \n acest an pe stadionul Santiago Bernabéu, din Madrid, \ntre Internazionale Milano [i Bayern München. “Respect` adversarul. Respect` diversitatea. Respect` jocul” sunt valori care de-a lungul unei istorii de 55 de ani au d`inuit \n sportul rege prin prisma celei mai importante competi]ii pentru cluburile fotbalului european. Cu o istorie mai recent`, o asociere unic` este cea dintre brandurile UEFA [i Grupul UniCredit, aceasta fiind singura banc` aflat` \ntr-un asemenea parteneriat, iar conceptul sponsoriz`rii este unul unitar, la nivelul tuturor celor 22 de ]`ri \n care este prezent grupul. Parteneriatul a fost realizat pe o perioad` de trei ani, iar \n tot acest interval banca va demara diverse activit`]i, \n func]ie de interesul local pentru fotbal.

Biz

31


cover story DE

Ovidiu Neagoe

omniprezent, \[i poate g`si corespondentul \n forma]iile care se bazeaz` pe unul sau doi juc`tori “vedet`”, cu un stil personal, dup` care se muleaz` \ntreaga echip`. Mai mult, o bun` parte din succes sau insucces se datoreaz` juc`torului respectiv, adic` managerului autoritar. La polul opus, se afl` stilul democratic de leadership, bazat pe comunicare bidirec]ional`, pe consultarea p`r]ilor [i cooperare, ceea ce se traduce printr-o echip` echilibrat`, \n care fiecare juc`tor este la fel de important ca [i cel`lalt [i \mpreun`, sincronic [i sinergic, ob]in victoriile. “|n astfel de echipe, lipsa de sincronizare este problema cheie, dup` cum se \ntâmpl` [i \n business”, completeaz` Sorin Faur.

CRIZA |N PRELUNGIRI Banderola de c`pitan nu \nseamn` \ntotdeauna faim` [i

aplauze din tribune, cu atât mai mult \n ultima perioad` de timp, caracterizat` prin m`suri nepopulare. Dar cum efectele crizei sunt globale, [i jocul s-a globalizat. Astfel, leadershipul [i-a schimbat pu]in natura, de la unul bazat pe dezvoltare [i cre[tere la unul focusat pe gestionarea situa]iilor limit` cu resurse pu]ine. Liderii axa]i pe cre[tere sunt presa]i de concuren]` [i \n cel mai r`u caz nu mai ob]in bonusuri mari, iar liderii care gestioneaz` situa]ii critice se confrunt` direct cu dispari]ia sau falimentul. “C`pitanul este bine s` fie \n primul rând recunoscut ca lider al echipei, iar pentru asta trebuie fie cel dintâi care respect` regulile jocului, s` fie corect cu oamenii [i apoi admirat pentru calit`]ile de conduc`tor”, spune Liliana T`nase, director general la firma de consultan]` \n management Leads Management. “Povara”

banderolei de c`pitan a devenit mai ap`s`toare \n luarea deciziilor, iar cu cât pozi]ia de management se apropie mai mult de top, cu atât deciziile devin mai importante [i dificile [i afecteaz` mai mult` lume. Similar sportului rege, [i \n management este indicat pentru conduc`torul de joc s` ia decizii pe baza consult`rii echipei. Sorin Faur arat` c` managerul are datoria s` asculte opiniile celorlal]i [i s` le \n]eleag` punctul de vedere, pentru a-[i putea fundamenta mai bine propria decizie. “A nu se \n]elege c` actul de consultare este unul de la[itate, ci, din contr`, este un act de maturitate [i \n]elepciune, care dovede[te deschidere [i libertate de mi[care, dar de decis va decide singur \n limitele autorit`]ii pe care o are”, conchide coordonatorul regional al departamentelor de HR din cadrul BDO Balcani. Biz

MANAGEMENT CA |N FOTBAL CINCI DINTRE CELE MAI IMPORTANTE CONCEPTE DIN FOTBAL CARE SE APLIC~ |N MANAGEMENT CONCEPT

MOTIV

1. FAIR-PLAY

Indiferent de contextul economic, companiile concurente trebuie s` joace “curat”

2. ECHIP~

De[i individualit`]ile sunt importante, colaborarea este esen]ial` pentru reu[ita \n fotbal [i afaceri

3. CONTRAATAC Tactic` esen]ial` pentru a reveni \n joc când te afli sub presiunea echipei adverse (concuren]a, criza etc.) 4. ARBITRU

|n termeni corporate, ac]ionar care urm`re[te fiecare ac]iune a juc`torilor propriei echipe [i \n func]ie de performan]e \i poate pune pe banca de rezerve

5. OFSAID

32

Biz

Fanionul arbitrului de tu[` ridicat \nseamn`, pentru o companie, pierderi

ovidiu.neagoe@revistabiz.ro


management

Marko Kind Chief Marketing Officer Vodafone România Stilul preferat de joc al lui Marko, indiferent c` este vorba de fotbal sau de management, este cel olandez, din motive lesne de \n]eles. |n viziunea sa, leadershipul este similar cu implicarea total`, cu inspira]ia pe care liderul o aduce echipei [i, mai ales, capacitatea de a motiva echipa. Implicarea echipei vine din interac]iunea liderului cu echipa [i din modul \n care acesta se comport` cu ei: uneori este democratic, alteori este autoritar atunci când vine vorba de o decizie important` sau asumarea unui risc. Dar, de cele mai multe ori, este nevoie de echilibru pentru a \n]elege echipa [i a o ajuta s` ob]in` rezultate mai bune. |n principal, liderul trebuie s` asculte, s` interac]ioneze, s` dezbat` [i mai ales s` implice total echipa. Calit`]ile liderului sunt, \n opinia lui Kind, angajamentul [i leadershipul. “Nu po]i fi lider dac` nu e[ti o inspira]ie pentru cei din echipa ta [i inspira]ia este rezultanta a dou` aspecte: conducerea echipei \ntr-o direc]ie, trasarea unei direc]ii clare, [i posibilitatea de a implica echipa s` fac` efortul de a câ[tiga. O echip` dedicat` va munci mai mult pentru victorie”, spune Kind. Liderul trebuie s` aib` posibilitatea de a l`sa la latitudinea echipei cât mai multe decizii. Astfel, \mputernicirea lor este un instrument de \ncredere care \i motiveaz`. Exist` \ns` [i momente \n care Marko Kind ia singur decizii când este nevoie de schimbarea direc]iei trasate sau când trebuie schimbat` echipa pentru a fi competitiv \n pia]`. {i chiar dac` nu sunt decizii simple, sunt extrem de necesare, pentru c` o echip` cât mai performant` face diferen]a \ntr-o industrie.

Suporter: Am studiat \n Rotterdam, provin din sudul Olandei [i prin urmare sunt fan al echipei Feyenoord Rotterdam

Biz

33


cover story

Lóránd Szarvadi Chief Executive Officer Domo |n fotbal, Lóránd Szarvadi opteaz` categoric pentru brazilieni, pentru spectacolul pe care \l produc la fiecare meci, \n timp ce \n afaceri prefer` abordarea olandez`, dând exemplul echipei din 1978, care a jucat finala Cupei Mondiale \mpotriva Argentinei. |n ciuda \nfrângerii, olandezii au oferit un exemplu de creativitate [i eficien]` \n echip` pe tot traseul lor pân` \n final`. “Recunosc c` \n aceast` perioad` de maxim` precau]ie \n afaceri, un catenaccio italian sau seriozitatea [i perseveren]a nem]ilor ar fi mai recomandabile, fiindc` [ansele s` produc` rezultate sunt mult mai mari”, explic` Lóránd Szarvadi. Dovada cea mai elocvent` este chiar finala Ligii Campionilor, care se va disputa \ntre… italieni [i nem]i. Calit`]ile care \l definesc [i care l-au ajutat s` fac` performan]` sunt obiectivitatea [i capacitatea de a prioritiza. De aceea este important s` ai o echip` cu care s` cooperezi strâns \n toate deciziile curente de business. Despre decizii, spune c` un bun manager trebuie s`-[i asume zilnic 10-20 de decizii personale, pentru c` este imposibil s` duci toate problemele \n board sau \n management meeting-ul s`pt`mânal. Pentru aceste \ntâlniri, r`mân problemele ce au consecin]e la nivelul \ntregii companii pe un termen mai \ndelungat. Important este ca managerul s` realizeze, atunci când aude de problem`, dac` este necesar` o decizie personal` imediat` sau consultarea echipei de management. “Când problemele se adun` sau te dep`[esc \n a[a fel \ncât ai dubii asupra modului \n care trebuie luat` decizia, este un semn sigur [i urgent de vacan]`”, spune Szarvadi.

Suporter: Chelsea Londra, CFR Cluj 34

Biz


management

Bogdan Spuza Director marketing [i segmente \n cadrul diviziei de Retail UniCredit }iriac Bank Stilul olandez, sau fotbalul total cum mai este numit, e stilul de joc preferat al lui Bogdan Spuza. Argumenta]ia sa este simpl`: combina]ia ideal` \ntre creativitate [i spirit de echip`. Atacul nu este doar treaba atacan]ilor, iar ap`rarea nu este doar treaba funda[ilor. Individualit`]ile trebuie sus]inute de restul echipei pentru a se exprima – ace[ti juc`tori pot câ[tiga un meci – dar ei trebuie s` se pun` [i \n sprijinul echipei. Competitivitatea juc`torilor este pus` \n slujba atingerii obiectivului (dat fiind faptul c` \n limba englez` cuvintele obiectiv [i gol se traduc prin “goal”). Bogdan mai crede c` stilul olandez te determin` mereu s` \nve]i lucruri noi de la membrii echipei [i nu numai, iar \n acela[i timp s` aplici aceste cuno[tin]e. Corectitudinea [i franche]ea sunt calit`]ile de baz` ale lui Bogdan, \n calitatea sa de lider de echip`. Dar adaug` [i altele: comunicarea clar`, libertatea de mi[care, \ncurajarea creativit`]ii, stabilirea obiectivelor [i urm`rirea lor. Pentru Bogdan, managementul, ca [i fotbalul, este un joc de echip`. “Indiferent de activitate, liderul trebuie s` se bazeze pe echip`, dar [i echipa pe lider!”, spune el. |n organiza]iile mari sunt foarte pu]ine decizii care pot fi luate de c`tre o singur` persoan`, ceea ce face ca g`sirea unei decizii \mpreun` cu coechipierii s` fie modul cel mai sigur de a ajunge la decizia cea mai bun`. |n plus, implicarea coechipierilor duce la cre[terea empowerment-ului fiec`ruia [i la \nt`rirea echipei. O echip` de succes este pentru Bogdan una \n care ca lider se poate baza pe coechipieri. El ia deciziile singur doar la alegerea persoanelor din subordine, \n echipa cu care lucreaz`.

Suporter: Steaua Bucure[ti

Biz

35


cover story

C`lin Tatomir General Manager Microsoft România C`lin Tatomir “joac`” \n afaceri \n stilul olandez, mizând la maximum pe echip`. Argumentul suprem pentru preferin]a lui este c`, la ultimul Campionat European de Fotbal, România a pierdut \n fa]a unei Olande de neoprit datorit` coeziunii [i jocului de echip`. Mai mult, C`lin a tr`it aceast` experien]`, direct pe stadion, chiar la acel meci. Directorul general al Microsoft România apreciaz` atacan]ii de excep]ie, care pot intra \n poart` f`r` s` primeasc` gol sau pot \nlocui cu succes orice mijloca[ sau funda[. “Apreciez oamenii motiva]i pentru care miza este doar primul loc. {i nu m` refer la campionatul na]ional, ci la Cupa Mondial`!”, spune C`lin. {i, pentru c` este un om al echipei, el apreciaz` coechipierii care joac` creativ [i inovator, care surprind cu inteligen]` [i tact. Coechipieri care, atunci când toat` lumea se a[teapt` s` trag` la poart`, paseaz` [i, dup` o faz` spectaculoas`, \nscriu. |n afaceri, C`lin \[i asum` riscul s` execute singur lovitura de la 11 metri, fiind un moment critic pentru echip` [i preferând s` fie direct r`spunz`tor pentru rezultatul final. |ns` mizeaz` [i se bazeaz` pe echip` toate cele 90 de minute.

Suporter: Nu sunt un fan activ al unei echipe de club. Am \ns` o echip` de care sunt profund ata[at, “b`trâna doamn` a fotbalului românesc”, UTA. Pentru mine reprezint` simbolul fairplay-ului. UTA a dat un juc`tor de fairplay maxim care a [i generat trofeul fairplay “Petcovschi”. Tat`l meu a ]inut cu UTA [i am mo[tenit aceast` iubire, al`turi de alte \nv`]`minte pe care mi le-a transmis. 36

Biz


management

Florentin }uca Managing Partner }uca Zbârcea & Asocia]ii La \ntrebarea noastr` legat` de stilul de joc preferat, Florentin }uca a dedicat r`spunsul fondatorilor businessului \n care activeaz`. “A[ spune c` la ceremonia de prezentare a lotului (pitch-ul inaugural), prefer`m pasele braziliene la firul ierbii. Spectatorii trebuie s` vad` spectacol, ca s`-[i cumpere, pe viitor, abonamente pe noul }uca Zbârcea Camp. Este momentul \n care \i invit pe Gabriel Ionel Messi (Gabriel Ionel Zbârcea), {tefan Daniel Alves ({tefan Daniel Damian) [i pe Ini Testa (R`zvan Testa) s`-[i etaleze, pe gazon, m`iestria [i ]es`turile de pase ame]itoare. |n etapele ligii, prefer`m stilul olandez: jocul de echip`, angajament total, desf`[urare de for]e pe aripile lui Popa Seedorf, Vl`descu Bergkamp [i Dragomir Van Nistelrooy. |n final`, juc`m nem]e[te, cu Mih`i]` Ballack (Mihai]` Ro[u) ca \nchiz`tor”, relateaz` Florentin }uca \ntr-o manier` personal` jocul \n echipa de care este al`turi la casa de avocatur`. De altfel, una dintre calit`]ile cele mai importante ale lui }uca este dorin]a de a juca mereu cot la cot cu “coechipierii”, pentru ca spre sfâr[it s` aspire ca banderola s` i-o dea echipa [i nu s` o fure el. Rezultatele excep]ionale ale firmei de avocatur` unde este Managing Partner vin din faptul c` Florentin }uca ia de unul singur decizia de a se baza pe echip` [i mai ales c` se bazeaz` pe echip` atunci când \i cere s` \l lase s` decid` de unul singur.

Suporter: Pe vremuri, Florentin }uca era al`turi de Steaua lui Jenei [i Iord`nescu. Prin anii 2000, era “madrilistul” lui Zidane, Redondo [i Raul. “Acum, oricât de acuzat a[ fi de oportunism [i tr`dare, am trecut, ca Hagi, \n barca Barçei. Guardiola e un antrenor de mare calibru, iar Iniesta, Xavi [i Messi par a forma cel mai fermec`tor trio din istoria contemporan` a fotbalului.”

Biz

37


cover story

Cristian Ustinescu Director de investi]ii DTZ Echinox |n afaceri [i \n sport, Cristian Ustinescu este adeptul stilului... japonez, ce presupune plonjare total` \n joc, consum de resurse pentru un succes intens dar ob]inut \n timp determinat. Nu \i plac meciurile care ajung \n prelungiri [i dau senza]ia c` nu se mai termin`. Deoarece este fascinat de combina]iile \ntre punctele tari ale oamenilor [i sinergia ce rezult` \n acest fel, \n echipa sa se reg`sesc oameni care \ndeplinesc o multitudine de roluri, cu diverse tr`s`turi de caracter [i aptitudini. Din echipa lui Cristian Ustinescu fac parte atât un om axat pe rezultate, un om cu r`bdare de fier, o persoan` creativ`, cât [i persoane foarte bine organizate. |ntre aceste tipuri de personalit`]i, Cristian Ustinescu \ncearc` s` fie liantul care s` le stimuleze sau tempereze. Membrii echipei au un cuvânt important de spus \n alegerea strategiei [i a pa[ilor, iar liderul intervine când simte c` risc` s` se piard` \n detalii sau când se uit` miza. De[i pare oarecum “neortodox”, Cristian Ustinescu este de p`rere c` sunt momente \n care este vital s` se ia o decizie poate mai pu]in bun` pe termen lung, dar foarte important` [i urgent` pe termen scurt, decât s` se evite luarea oric`rei decizii. Ce [tie cu certitudine directorul de investi]ii al DTZ este c` nu va ]ine niciodat` \n echip` oameni plictisi]i, dezinteresa]i, lene[i ori “specia periculoas`” de incompetent plin de el. “Acesta din urm` poate crea un adev`rat dezastru, pentru c` nu ascult`, este arogant, nu are capacitatea de a duce ceva la bun sfâr[it. Cu toate acestea dore[te s` domine \n mod agresiv”, crede Ustinescu.

Suporter: Steaua Bucure[ti [i Tottenham 38

Biz


management

Mihai Rohan Director general Carpatcement Holding |n conducerea unei afaceri, Mihai Rohan este de p`rere c` rareori se poate aborda un singur stil de conducere, pentru c` lucrurile complexe cu care se confrunt` un manager cer \n general aplicarea unei combina]ii \ntre mai multe stiluri, adaptate fiec`rui caz \n parte. Prefer` o \mbinare a stilului imaginativ olandez cu valorile modului german de conducere a afacerii. Este vorba de concentrare pe munca de echip`, valorificarea poten]ialului fiec`rei persoane, cu accent pe valori precum seriozitate, rigurozitate, lupt` “pân` \n ultima secund`” [i respectarea cuvântului dat. Pentru Mihai Rohan, orice lider de echip`, indiferent de domeniul \n care activeaz`, trebuie s` dea dovad` de creativitate, capacitatea de a proiecta \n perspectiv` obiective, de a g`si modalit`]i viabile de atingere a lor [i nu \n ultimul rând de capacitatea de a inspira echipa pentru a o face s` cread` \n proiectul la care lucreaz`. În afara celor de mai sus, liderul trebuie s` fie [i un bun “moderator” pentru membrii echipei. Acest lucru este cu atât mai important cu cât liderul conduce un grup de companii [i trebuie s` \mpace interesele managerilor tuturor diviziilor. În asemenea situa]ii, este absolut necesar ca liderul s` aib` abilitatea de a asculta [i de a accepta ideile noi propuse de cei cu care lucreaz`, s` recunoasc` de fiecare dat` meritele membrilor echipei [i s` fie corect \n evaluarea eforturilor fiec`rui om. De asemenea, abilitatea de a reduce tensiunile [i eventualele conflicte dintre persoane, de a destinde atmosfera, este esen]ial` pentru bunul mers al echipei.

Suporter: F.C. Barcelona

Biz

39


cover story

Grant McKenzie VP Marketing Ursus Breweries Grant prefer` \n business, dar [i \n fotbal stilul de joc sco]ian, apropiat de cel german, \n care echipa [i to]i membrii ei sunt importan]i, [i nu doar unul sau dou` staruri. Membrii echipei sunt foarte bine antrena]i, organiza]i [i talenta]i [i astfel sunt mai puternici datorit` structurii opera]ionale [i suportului comun. Liderul trebuie s` aib` o energie puternic` [i o dedicare complet`, muncind la fel de mult ca [i ceilal]i membri ai echipei, pentru a fi un exemplu. “Mul]i oameni pretind c` marketingul este o art` sau un talent, iar departamentul trebuie s` aib` propriul guru. {i poate c` aceast` filosofie func]ioneaz` \n cazul unui singur brand sau \ntr-o afacere mic`, dar atunci când ai un portofoliu de branduri mari, dintre care multe de decenii sau de secole, e nevoie de disciplin`, profesionalism [i munc` \n echip`. Noi construim mo[tenirea viitoarelor genera]ii”, spune sco]ianul de la Ursus Breweries. Unul dintre modelele lui Grant este Alex Ferguson, care a antrenat la \nceputul anilor ’80 echipa Aberdeen. Când ia decizii, \[i consult` oamenii relevan]i din echip`, pentru a \n]elege foarte bine toate detaliile. I se \ntâmpl` uneori s` aib` surprize nu tocmai pl`cute care provin din diferen]ele culturale, astfel \ncât regulile pe care le [tie din Sco]ia nu pot fi aplicate \n totalitate \n România. Deciziile pe care le ia singur sunt legate de stabilirea standardelor organiza]ionale ale echipei [i \n cazul standardelor func]ionale de excelen]` \n marketing \n cadrul companiei.

Suporter: “Aberdeen FC, echipa de fotbal din ora[ul natal din Sco]ia. Din nefericire, nu mai \i v`d jucând atât de des, a[a cum obi[nuiam când eram copil.” 40

Biz


management

Teodor Cimpoe[u Managing Director Kaspersky Lab România [i Bulgaria Teodor Cimpoe[u nu are conturat un stil de joc anume \n business, din simplul motiv c` i se pare foarte greu s` se rezume la unul singur. Prefer` combina]ia mai multor stiluri (italian – concentrat pe rezultate, brazilian – stil bazat pe fantezie [i spectacol, olandez – un stil creativ bazat pe echip`, [i german – accent pe seriozitate [i munc` sus]inut`). Exist` \ns` [i unul predominant, cel olandez. Managing Director-ul Kaspersky Lab [tie c` pentru a câ[tiga, trebuie s` atace poarta. Dac` nu atac`, atunci poate spera la un scor alb sau un contraatac speculativ, care “\n situa]ii defavorabile pot fi compromisuri tactice acceptabile, \ns` personal nu cred \n aceast` abordare”, precizeaz` Teodor. Mai mult, atât \n afaceri, cât [i \n fotbal, arta const` nu doar \n a ataca pentru ob]inerea unui avantaj \n fa]a adversarilor, ci mai ales \n p`strarea acestui avantaj. Iar Teodor crede c` se poate face acest lucru prin fructificarea poten]ialului fiec`rui membru al echipei pe care o conduce. Un lider de echip` are rolul de a scoate ce e mai bun din fiecare juc`tor al s`u [i de a defini acele roluri care fac echipa s` func]ioneze cel mai bine. Teodor consider` c`, la fel ca \n fotbal, \n afaceri contextul se schimb` cu fiecare meci, iar liderul trebuie s`-[i adapteze strategia pentru a câ[tiga, indiferent de talia adversarului. Esen]ial este ca [i adep]ii s`-[i urmeze liderul [i s` r`mân` motiva]i [i energiza]i de dorin]a de victorie.

Suporter: Barcelona, deoarece \ncânt` prin jocul frumos, tehnicitatea [i inspira]ia tuturor juc`torilor, precum [i sentimentul c` sunt \ntr-adev`r o echip`, sub bagheta lui Pep Guardiola.

Biz

41


cover story

Felix T`taru Managing Partner GMP Ca orice director de agen]ie care se respect`, Felix T`taru spune c` \ntotdeauna \n afaceri a preferat stilul de joc creativ, bazat pe echip`. Ori de câte ori are ocazia \i place s` se consulte cu propria echip` [i, \n calitate de lider, crede c` are o singur` mare calitate [i anume aceea c` a reu[it s` se \nconjoare mereu cu câ]iva oameni foarte buni, \n care are foarte mare \ncredere. Acestora le cere p`rerea mai mereu [i de cele mai multe ori cele mai importante decizii sunt luate numai \mpreun` cu ei. Felix T`taru a intrat \n publicitate din \ntâmplare. A terminat Seminarul Teologic [i a ajuns \n redac]ia “Via]a spiritual`” de la TVR, apoi s-a angajat operator de imagine la Pro TV, unde a lucrat 5 ani. GMP a \nceput ca un hobby de pe vremea când lucra la Pro TV. Primele proiecte au fost pentru Elmiplant. Au urmat diverse alte proiecte mai mici, pe care se str`duia s` le fac` cât mai diferit de ceea ce ofereau alte agen]ii existente pe pia]`. De-a lungul timpului, agen]ia a crescut, creând [i consolidând branduri. De la o firm` cu doi angaja]i \ntr-un apartament de bloc, GMP a ajuns azi un grup alc`tuit din peste 100 de persoane. Ca lider de echip`, dincolo de \ncrederea \n oamenii cu care lucreaz`, Felix T`taru mizeaz` pe puterea pasiunii [i a bunului sim]. “Am evitat s` lucr`m pentru clien]i \n care nu credeam doar din ra]iuni de business. A[a am reu[it s` facem lucrurile cu pasiune [i dedicare”, scrie Felix T`taru \n prezentarea de pe site-ul agen]iei sale.

Suporter: FC Vaslui 42

Biz


management

Dusan Wilms Director general METRO Cash & Carry România Dusan consider` c` \n afaceri, ca [i \n via]`, trebuie s` fii corect, s` joci cinstit [i s` nu schimbi regulile jocului \n timpul acestuia. Fiecare dintre stilurile de joc propuse de Biz ca op]iune de management (italian, olandez, brazilian, german) are particularit`]ile sale [i de aceea managerul METRO le combin` \n func]ie de situa]ie. “Pornesc cu seriozitate [i d`ruire \n tot ceea ce \ntreprind, cred \n ceea ce fac, sunt un om de echip` \n adev`ratul sens al cuvântului”, spune Dusan Wilms. |n plus, rezultatele sunt importante pentru afacerea pe care o conduce [i de aceea este normal [i important ca spiritul creativ s` existe tot timpul. Pentru managerul METRO, leadershipul se traduce prin a fi viu, a tr`i [i a sim]i, a-[i p`stra creativitatea, curiozitatea, dragostea pentru oameni \n orice moment al activit`]ii sale. A conduce echipe \nseamn` a dezvolta capacitatea de a te gestiona singur, de a-]i administra cu \n]elepciune propriile resurse. Un lider trebuie s`-[i antreneze [i s`-[i implice oamenii \n fa]a provoc`rilor, s`-[i ajusteze valorile, s`-[i schimbe perspectivele [i s`-[i dezvolte noi forme de comportament. Este nevoie ca liderul s` fie responsabil, cu ini]iativ`, s` \[i pun` permanent \ntreb`ri [i s` [tie s` asculte. Astfel liderul devine un model pentru oamenii s`i. Optimismul [i energia pozitiv` care \l caracterizeaz` pe Dusan Wilms le transmite [i oamenilor s`i. Este relaxat, pentru c` d` mult` responsabilitate echipei, \n cadrul c`reia fiecare cunoa[te procedurile [i responsabilit`]ile. De aceea este sigur c` to]i lucreaz` la capacitate intelectual` maxim`, cu mult` d`ruire [i implicare, fiind cu adev`rat profesioni[ti.

Suporter: FC Timi[oara

Biz

43


green DE

ALEXANDRU ARDELEAN

TOPUL RESPONSABILIT~}II TRANSPARENTE 2010 este al doilea an consecutiv c창nd o companie maghiar`, B&P Braun & Partners, realizeaz` un top al companiilor performante din punctul de vedere al comunic`rii de CSR. Topul este realizat la nivelul Europei Centrale [i de Est. Evaluarea companiilor responsabile este o opera]iune de cele mai multe ori destul de dificil`. Unele companii nu furnizeaz` date de CSR, altele au o politic` de semitransparen]` din cauza regulilor venite de la grup, \n timp ce alte companii nu fac rapoarte de CSR. Exist` \ns` [i reversul, companii model, care au rapoarte extensive de CSR, care furnizeaz` toate datele [i care sunt transparente cu p`r]ile cointeresate (stakeholderii). Pentru al doilea an consecutiv, compania B&P Braun&Partners

REZULTATE SECTORIALE Telecomunica]ii Financiar Industrie Energie [i utilit`]i Retail FMCG

44

Biz

28% 27% 25% 22% 10% 0%

face un top al companiilor performante din punctul de vedere al transparen]ei comunic`rii de CSR din cele mai mari ]`ri din Europa Central` [i de Est. Topul 100 CSR 24/7 la nivel regional listeaz` primele 25 de companii, dup` venituri, din urm`toarele ]`ri: Austria, Ungaria, Polonia [i Rom창nia. Compania petrolier` austriac` OMV este pe primul loc \n Top CEE 100 de companii, cu un scor de 90%, urmat` de Hungarian Telekom cu 88%. Alte rezultate pozitive au fost ob]inute de companiile petroliere din Polonia [i Rom창nia respectiv, PGNiG [i Petrom,

cu scoruri de 69% am창ndou`, care le-au adus pe pozi]iile 12 [i 13 \n topul regional. Rezultatele generale la nivelul Europei Centrale [i de Est arat` c` pe pozi]ii frunta[e se afl`


top CSR

companiile maghiare (cu o performan]` medie a companiilor de 43%), urmate de cele austriace (40%) [i cele poloneze (30%). Companiile române[ti sunt \n prima faz` a dezvolt`rii opera]iunilor responsabile social [i de mediu, cu o medie de 21%. Comparativ cu rezultatele de anul trecut, performan]a companiilor maghiare a crescut cu 10 puncte procentuale, \n timp ce performan]a medie a companiilor din Polonia [i România a crescut cu doar 4 puncte procentuale. Companiile austriece sunt evaluate pentru prima dat` \n acest an. La nivelul României, prima companie din ratingul CSR 24/7 este OMV Petrom, cu un scor de 69%, mult \mbun`t`]it fa]` de anul 2009, când avea doar 48%. Automobile Dacia (scor 50%) [i Banca Comercial` Român` (44%) sunt pe locurile doi [i trei. |n ambele cazuri, exist` \mbun`t`]iri majore fa]` de anul trecut. Din cele [ase sectoare din care provin companiile române[ti, telecomunica]iile au \nregistrat cel mai mare scor mediu, de 28%, urmat de cele din sectorul financiar cu un scor de 27%. La fel ca \n 2009, companiile din retail [i cele din sectorul industrial au cel mai mult loc de \mbun`t`]iri. Rezultatele companiilor române[ti arat` o performan]` slab` \n domeniul comunic`rii legate de responsabilitatea fa]` de mediul \nconjur`tor (spre exemplu, managementul [i m`surarea impactului ecologic), dar [i \n domeniul comunic`rii legate de practicile responsabile privind resursele umane (existen]a formelor de angajare atipice, precum part-time sau program de lucru flexibil). Din 25 de companii studiate de B&P, [apte au publicat alexandru.ardelean@revistabiz.ro

rapoarte de CSR sau de mediu \n ultimii doi ani, \n timp ce [apte siteuri corporatiste au o sec]iune detaliat` de CSR sau sustenabilitate u[or de folosit. Ratingul CSR 24/7 este un produs de clasificare dezvoltat de B&P Braun&Partners pentru a evalua comunicarea de CSR, pe baza informa]iilor publice \n limba local` accesibile tuturor stakeholderilor. Metodologia de rating este bazat` pe standardele Accountability, pe indicatorii GRI [i pe principiile UN Global Compact. Metodologia se bazeaz` pe [apte domenii: transparen]` (informa]ii corporatiste, raportare de CSR, canale de feedback), guvernan]` corporativ` (informa]ii

legate de cel mai \nalt organism de decizie, sisteme de management de CSR), rela]ia cu stakeholderii (identificarea p`r]ilor cointeresate [i a programelor de angajare a acestora), responsabilitatea fa]` de mediu (m`surarea [i managementul impactului de mediu), responsabilitatea economic` (transparen]a [i distribu]ia valorilor economice generate, managementul responsabil al lan]ului de distribu]ie), societate (cooper`ri strategice civile, transparen]a activit`]ii de donare) [i resurse umane (sisteme de s`n`tate [i securitate a muncii, criterii de evaluare a performan]ei transparente [i sisteme de management). Biz

CSR 24/7 Rating 2010 România LOC 1 2 3 4 5 6 7-8 7-8 9-11 9-11 9-11 12-13 12-13 14 15 16-18 16-18 16-18 19 20-23 20-23 20-23 20-23 24-25 24-25

COMPANIE OMV Petrom Automobile Dacia Banca Comercial` Român` Orange România BRD-Groupe Société Générale Transelectrica Romtelecom Romgaz E.ON Gaz România Raiffeisen BANK Vodafone România Allianz - }iriac Asigur`ri GDF SUEZ Energy România OMNIASIG Vienna Insurance Group real,- Hypermarket România Kaufland România LUKOIL România SELGROS CASH & CARRY Carrefour România PETROTEL - LUKOIL Rompetrol Downstream Rompetrol Rafinare Porsche România ArcelorMittal Gala]i British American Tobacco (Rom.) Trading

SECTOR energie [i utilit`]i industrie financiar telecomunica]ii financiare energie [i utilit`]i telecomunica]ii energie [i utilit`]i energie [i utilit`]i financiar telecomunica]ii financiar energie [i utilit`]i financiar retail retail energie [i utilit`]i retail retail energie [i utilit`]i energie [i utilit`]i energie [i utilit`]i auto industrie FMCG

2010 69% 50% 44% 38% 35% 33% 27% 27% 21% 21% 21% 19% 19% 17% 13% 10% 10% 10% 8% 6% 6% 6% 6% 0% 0%

2009 48% 21% 27% 44% 29% 27% 25% 21% 27% 17% 10% 6% 13% 10% 8% 17% 13% 0% 0%

Biz

45


antreprenoriat DE

LOREDANA S~NDULESCU

e d ` f o Ai st ? r o n e r p antre Unii dintre antreprenorii de azi [i-au dat seama c` vor s` lucreze pe cont propriu dup` mai mul]i ani petrecu]i \n corpora]ii. Al]ii, precum Drago[ Petrescu sau C`lin Fusu, au [tiut \nc` din copil`rie c` drumul acesta este singurul care li se potrive[te. Pentru cei care \nc` au \ndoieli dac` s` fac` sau nu acest pas, testul de antreprenoriat dezvoltat de profesorul Daniel Isenberg ar putea fi de ajutor. 46

Biz

De câte ori nu a]i auzit: “Gata, m-am s`turat, de mâine \mi fac propria firm`”? Mirajul antreprenoriatului tenteaz` mul]i angaja]i din companii mai mari sau mai mici. Pu]ini sunt totu[i cei care au curajul s` fac` pasul decisiv de a porni pe cont propriu. Postura de angajat \ntr-o companie este \ntotdeauna o variant` mult mai c`ldu]` decât responsabilitatea ce apas` pe umerii unui antreprenor. |n plus, antreprenoriatul pornit din frustrare, indiferent c` este vorba de un salariu nemotivant sau [efi iritan]i, nu este \ntotdeauna cea mai bun` op]iune. Altele sunt 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

motiva]iile interne care ar trebui s` determine un astfel de parcurs. {i nu \n ultimul rând este nevoie de un oarecare instinct antreprenorial, cu care unii au norocul s` se nasc` sau care, \n timp, se poate cultiva. Pentru a veni \n sprijinul celor pe care-i preocup` ideea de a experimenta un business pe cont propriu, Daniel Isenberg, profesor de antreprenoriat la Babson College, a publicat pe blogul Harvard Business Review un test de antreprenoriat, alc`tuit din 20 de \ntreb`ri, la care se poate r`spunde cu Da sau Nu.

Nu \mi place ca oameni mai slab preg`ti]i decât mine s` \mi spun` ce s` fac. |mi plac provoc`rile personale. |mi place s` câ[tig. |mi place s` fiu propriul [ef. Caut \ntotdeauna noi modalit`]i de a face lucrurile mai bine. |mi place s` dep`[esc barierele conven]ionalului. |mi place s` organizez oamenii pentru a realiza ce ne-am propus. Oamenii sunt \ncânta]i de ideile mele. Sunt greu de mul]umit [i rareori m` complac \n situa]ia dat`. Nu pot s` stau locului. De obicei, pot s` ies din orice situa]ie dificil`. Prefer s` gre[esc “pe mâna mea”, decât s` reu[esc pe “spezele altcuiva”. Când intervine o problem`, m` reped s` o rezolv. Cred c` indiferent cât de experimentat e[ti, po]i \nv`]a sau inventa lucruri noi. {i ceilal]i membri ai familiei mele au propriile afaceri. Am prieteni antreprenori. |n tinere]e am lucrat \n timpul [colii, dup` cursuri, [i apoi \n vacan]e. Simt adrenalin` când reu[esc s` vând ceva. Sunt motivat de rezultate. A[ fi putut s` fac un chestionar mai bun decât acesta (iat` ce a[ schimba...).

SURSA: HTTP://BLOGS.HBR.ORG


test

Dac` a]i r`spuns afirmativ la mai mult de 17 din aceste \ntreb`ri, uita]i-v` bine la flutura[ul de salariu. Dac` firma de unde v` \ncasa]i salariul nu este de]inut` de dvs., a venit vremea s` v` da]i seama ce vre]i s` face]i \n via]`. Ave]i datorii? Copii de ]inut \n facultate? Vre]i s` o lua]i mai u[or? Poate c` ar fi mai bine s` a[tepta]i. Ave]i ceva rezerve \n banc` [i c`r]i de credit? Ave]i ni[te prieteni sau un partener de via]` pe care s` v` baza]i? Dac` da, pute]i s` \ncepe]i s` v` gândi]i ce fel de afacere vre]i s` porni]i. Vârsta nu conteaz`. Un studiu al Funda]iei Kauffman arat` c` persoanele de peste 50 de ani sunt predispuse s` lanseze propriul business. Este indicat s` sta]i de vorb` cu oameni care au f`cut saltul la antreprenoriat [i s` v` face]i un plan. “|mi place s`-mi asum riscuri” nu se afl` pe lista lui Daniel Isenberg. Oamenii nu se fac antreprenori pentru o via]` mai riscant`. Ceea ce pun \n balan]` sunt dou` tipuri de riscuri: o slujb` monoton` ce presupune riscul de a se plictisi, de a lucra pentru un [ef prost, lipsa de independen]`, lipsa de control asupra propriului destin [i teama de a fi concediat, respectiv temerile pe care le presupune antreprenoriatul – teama de e[ec, incertitudinile financiare, riscul de a te face de ru[ine [i posibilitatea de a pierde banii investi]i. |n cele din urm`, cei care sunt meni]i s` fie antreprenori cred c` propriile calit`]i [i resursele de care dau dovad` \i ajut` s` dep`[easc` riscurile pe care le-ar putea implica antreprenoriatul. Riscul este pân` la urm` o chestiune ce difer` \n func]ie de percep]ie. Ceea ce \nseamn` risc pentru o persoan` s-ar putea s` nu \nsemne risc pentru alta. “Vreau s` m` \mbog`]esc” de asemenea nu se afl` pe list`. De obicei, cei care lanseaz` propria afacere nu câ[tig` mai mul]i bani. Beneficiile “mentale”: provocarea, independen]a, recunoa[terea, entuziasmul [i creativitatea sunt cele datorit` c`rora antreprenoriatul merit` s` fie \ncercat. Biz loredana.sandulescu@revistabiz.ro

DRAGO{ PETRESCU, proprietar, Trotter Prim “Mi-am dat seama c` am stof` de antreprenor când aveam 5 ani [i m` jucam de-a schimbul de ma[inu]e. |ntotdeauna r`mâneam cu cele mai multe [i frumoase. Practic, toat` via]a mi-am petrecut-o ca un antreprenor: la 10 ani eram campion la Monopoly pe strada mea (jocul era tras la copiator pe vremea aceea), la 14 imprimam casete audio cu muzic` la mod` pe care le vindeam colegilor, iar la 18 vindeam ziare \n Pia]a Universit`]ii \n timpul mineriadei.”

TUDOR MAXIM, fondator, Elevate “Când aveam 9 ani, imediat dup` revolu]ie, am mers cu familia mea \n Polonia pentru a vinde diverse m`rfuri. Polonia era un miraj pentru mine, g`seai pizza, casete audio [i \nghe]at`. Pentru c` \mi doream aceste lucruri, mama mi-a dat [ansa s` câ[tig bani vânzând lucrurile aduse acolo. Am \nv`]at pu]in` polonez` [i rosteam zâmbind pre]urile celor care \ntrebau. Evident c` am avut succes [i am realizat c` \mi place foarte mult s` fac asta.”

C~LIN FUSU, fondator, Neogen “Luna asta trebuie s` m` abonez la «Economistul» pe [ase luni [i s` \mi iau grija s` dau 5 lei de dou` ori pe s`pt`mân` [i poate la \nc` un ziar. (...) |n privin]a micului business, \ntr-adev`r este mic. Pe viitor, din lucrurile mici o s` vând numai discuri [i baterii. B`ie]ii lucreaz` cu dublucasetofoane [i televizoare. Dar eu nu m` gr`besc, s` rezolv \ntâi cu \nv`]`tura.” Fragment dintr-o scrisoare, datat` 27 noiembrie 1990, trimis` de C`lin Fusu familiei sale. Sursa: http://www.fusu.ro

ADRIAN BARBU, Managing Partner, theCONSULTANTS “Am lucrat peste 10 ani \n multina]ionale. Multe firme locale concurau bine cu noi, pentru c` promovau inova]ia, aveau flexibilitate mare [i vitez` \n execu]ie, \[i tratau foarte bine angaja]ii buni, care deveneau foarte loiali [i implica]i. Aceast` abordare strategic` e aproape imposibil` \n multina]ionale, unde exist` bugete, dar se inoveaz` greu [i angaja]ii sunt mai pu]in implica]i. Am descoperit lucrând acolo c` eu preferam inova]ia permanent`, r`zboiul rapid (blitzkrieg) [i o echip` ca o familie. Firescul a fost s` m` mut de cealalt` parte a baricadei.”

Biz

47


CAP

acce Nu numai angaja]ii ajung s` fie epuiza]i – [i companiilor li se poate \ntâmpla acest lucru. DE HEIKE BRUCH {I JOCHEN I. MENGES

48

Biz


CANA

ler`rii

Biz

49


C

onfruntate cu presiuni mod sau altul, [i multe nici nu [i-au dat seama. Aceasta puternice din partea este vestea proast`. Vestea bun` \ns` este c` e posibil s` pie]ei, corpora]iile \n- scapi din capcana acceler`rii. Companiile pot ob]ine percearc` adesea s` \n- forman]e ridicate pe termen lung f`r` s`-[i epuizeze anghit` mai mult decât gaja]ii sau s`-[i z`p`ceasc` clien]ii. |n acest articol vom pot mesteca: ele \[i ar`t` liderilor cum s` recunoasc` faptul c` au o problem` sporesc num`rul [i legat` de accelerare, s` schimbe cursul pe carte \l viteza opera]iunilor, urmeaz` compania [i s` efectueze modific`ri \n cultura cresc [tacheta perfor- companiei care s` evite pe viitor pericolul legat de capman]elor, scurteaz` ci- cana acceler`rii. clurile de inovare [i introduc noi tehnici de management sau sisteme organiza]ionale. O vreme, aceast` tactic` d` |N CAPCAN~ rezultate excelente, numai c` de obicei CEO-ul \ncearc` Am studiat peste 600 de companii \n ultimii nou` ani s` impun` drept firesc acest ritm nebunesc. Ceea ce \nce- \n \ncercarea de a \n]elege accelerarea. Datele culese \nlesnesc o privire asupra mecapuse ca o r`bufnire de energie proasnismului de func]ionare a unei orp`t`, cu performan]e deosebite, Managementul crizei ganiza]ii care accelereaz` prea devine rapid o povar` cronic`, având prin intermediul tare. |n cazul celor c`zute complet consecin]e dintre cele mai grave. Nu \n capcan`, 60% dintre angaja]ii numai c` ritmul frenetic erodeaz` stop`rii activit`]ii intervieva]i au aprobat sau au motiva]ia angaja]ilor, dar focusul |n toiul crizei economice, \n 2009, aprobat hot`rât c` nu aveau suficompaniei este spart \n mai multe managerii de la Phoenix Contact, ciente resurse pentru a-[i \ndeplini direc]ii, ceea ce poate z`p`ci clien]ii un produc`tor german de elecsarcinile de serviciu – \n compa[i amenin]a brandul. tronice [i electrice industriale, ra]ie cu 2% din companiile care nu Dându-[i seama pân` la urm` c` [i-au dat seama c` angaja]ii erau c`zuser` \n capcan`. Acelea[i conceva nu este \n regul`, managerii deja supra\nc`rca]i. Reducerea cluzii erau valabile [i pentru \ncep s` lupte \mpotriva simptoorelor de lucru dusese la sc`derea afirma]iile “Muncesc continuu sub melor – [i nu a bolii. Ei intercapacit`]ii companiei, a[a c` vipresiunea timpului” (80% fa]` de preteaz` lipsa de motiva]ie a cepre[edintele executiv Gunther 4%) [i “Priorit`]ile companiei la angaja]ilor drept lene sau rea-voin]` Olesch a ini]iat un proces de recare lucrez se schimb` des” (75% [i ca atare cresc [i mai mult preducere a num`rului de sarcini fa]` de 1%). Mul]i dintre responsiunea, ceea ce nu poate decât s` atribuite fiec`rui angajat din comden]ii din companiile c`zute deja \nr`ut`]easc` situa]ia. Epuizarea [i panie. El le-a cerut managerilor s` \n capcan` dezaprobau sau dezaresemnarea ajung s` pun` st`pânire clasifice toate proiectele curente probau hot`rât c` \ntrev`d lupe companie, iar cei mai buni an[i viitoare \n A) necesare pentru mini]a de la cap`tul tunelului gaja]i vor pleca \n alt` parte. companie ca \ntreg, B) importante reprezentat de munca extrem de Noi numim acest fenomen capcana acceler`rii. Aceasta afecteaz` dar pot fi amânate o perioad` [i intens` (83% fa]` de 3%) [i c` au compania pe mai multe niveluri – C) pot fi amânate doi ani sau anu[ansa de a-[i rec`p`ta puterile firmele care accelereaz` prea tare late de tot. “La \nceput, oamenii (86% fa]` de 6%). ob]in rezultate mai slabe decât ale ziceau c` au sarcini numai din caMajoritatea companiilor afectate concuren]ei \n materie de – printre tegoria A)”, poveste[te Olesch, au c`zut \n capcan` dup` o pealtele – eficien]`, productivitate a “iar eu le replic`m s` le \mpart` rioad` \n care ob]inuser` rezultate muncii [i reten]ie a personalului, \n A1, A2, A3 [i a[a mai departe. excelente. Un bun exemplu \n arat` cercet`rile noastre. Jum`tate Am fost nevoi]i s` anul`m actiacest sens \l reprezint` conglomedintre cele 92 de companii pe care vit`]i – altfel am fi ajuns s` ne ratul european ABB. |nfiin]at \n le-am cercetat \n 2009 au fost afecsim]im epuiza]i [i nu am mai fi 1987 \n cadrul unei fuziuni \ntre tate de capcana acceler`rii, \ntr-un ie[it din criz` \n stare bun`.” Asea Group, din Suedia, [i Brown 50

Biz


Boveri Group, din Elve]ia, ABB a crescut rapid, cump`rând 55 de companii \n primii doi ani de existen]`. Dup` opt ani de cre[tere sus]inut` \ns`, compania a \nceput s` dea semne de accelera]ie excesiv`. Achizi]iile nu se mai f`ceau programatic; existau diferite p`r]i ale conglomeratului care se b`teau pe aceia[i clien]i. Un client exasperat, care avea deja pe birou [apte c`r]i de vizit` de la reprezentan]i ai ABB, i-a sugerat sarcastic celui de-al optulea s`-i ia de mân` pe ceilal]i [apte [i s`-l viziteze \n grup. Dup` cum vom vedea \n cele ce urmeaz`, situa]ia companiei nu s-a \mbun`t`]it pân` când un nou CEO, Juergen Dormann, nu a scos ABB din capcana acceler`rii.

OBICEIUL DE A SCHIMBA LA NESFÂR{IT Companiile supraaccelerate etaleaz` cel pu]in unul dintre urm`toarele indicii c` au apucat-o pe o pant` periculoas`: \n primul rând, angaja]ii sunt supraaglomera]i cu prea multe sarcini. Ei nu au timpul [i nici resursele necesare pentru a-[i efectua activitatea. |n jur de 35% dintre firmele studiate de noi \[i \nc`rcau angaja]ii cu prea multe sarcini. Bombardier Transportation, liderul mondial \n tehnologie pentru material rulant, cu sediul la Berlin, constituie un bun exemplu. |ntr-o vreme compania cunoscuse succesul [i o cre[tere puternic`, \ns` \n ultimii ani func]iona \ntr-o stare continu` de suprasolicitare. Pentru a putea face fa]` presiunilor competi]iei, managementul a luat m`suri de \mbun`t`]ire a eficien]ei [i cre[tere a capacit`]ii. Valoarea contractelor \ncheiate s-a dublat, \ns` num`rul tehnicienilor a crescut doar nesemnificativ. Din acest motiv, problema epuiz`rii angaja]ilor era cât se poate de real`. Al doilea indiciu este ceea ce numim supra\nc`rcarea: companiile cer angaja]ilor s` efectueze mai multe feluri de sarcini de serviciu. Din acest motiv an-

gaja]ii [i compania, ca \ntreg, se v`d lipsi]i de focus, iar activit`]ile se desf`[oar` haotic. Aproximativ 35% din firmele studiate de noi erau afectate de supra\nc`rcare. ABB suferea atât de supraaglomerare cât [i de supra\nc`rcare, obligând angaja]ii s` fac` prea multe lucruri [i \mpov`rându-i cu planuri de restructurare care necesitau prea multe tipuri de activitate. Drept rezultat, foarte mul]i manageri ai companiei munceau f`r` tragere de inim` [i nu reu[eau s` schimbe mare lucru. |n fine, al treilea indiciu \l reprezint` schimbarea constant`, sau \ns`rcinarea perpetu`. Acest fenomen nu le mai las` angaja]ilor r`gazul de a-[i \nc`rca bateriile dup` \ndeplinirea unei sarcini, fiind \mpov`ra]i imediat cu o alta. Pentru a putea respira, angaja]ii nu mai depun eforturi, chiar dac` \n acest fel este afectat` compania. Circa 30% dintre firmele studiate de noi sufereau de schimbare constant`. Aceste companii care func]ioneaz` tot timpul la limita capacit`]ii sunt cele mai dure cu angaja]ii lor. Aproape oricine poate tolera suprasolicitarea [i supra\nc`rcarea o perioad` de timp [i mai ales atunci când se \ntrevede o relaxare a situa]iei, \ns` dac` managerii nu pot sau nu vor s` \ncetineasc` ritmul, angaja]ii se vor sim]i prin[i \n capcan`. Un alt exemplu: angaja]ii de la Lufthansa au trecut printr-un deceniu de schimb`ri constante [i m`suri de reducere a pre]urilor. |n 2004, Holger Haetty, pe atunci membru al consiliului executiv la Lufthansa Passenger Transportation, ne spunea c` angaja]ii erau epuiza]i deoarece li se spunea la nesfâr[it s` fac` economii. “Ei ajunseser` s` r`spund`: «Dar când o s` termin`m odat` cu economiile astea?» Oamenii sunt epuiza]i [i de fiecare dat` când vor s`-[i trag` r`suflarea, ap`rem noi \n spatele lor strigând: Face]i economii!”. Lufthansa a reu[it pân` la urm` s` ias` din capcan`, a[a dup` cum vom \nf`]i[a mai jos.

|ntreab`-te tot timpul, pe tine \nsu]i, managerii [i \ntreaga companie: “Ce activit`]i pe care le desf`[ur`m acum le-am porni din nou dac` am lua-o de la zero? {i apoi elimin`-le pe toate celelalte”. Biz

51


CUM S~ IE{I DIN CAPCAN~ Dac` organiza]ia ta se vede prins` \n capcan` acceler`rii, ai mai multe metode de a o elibera: opre[te activitatea mai pu]in important`, explic` mai clar strategia, creeaz` un sistem mai bun de selec]ionare a proiectelor sau declar` oficial \ncheierea fazei de supraaccelerare. Oprirea activit`]ii. |n loc s` ceri angaja]ilor s` vin` cu idei noi pentru perfec]ionarea companiei, de ce s` nu procedezi invers? Cere-le s` vin` cu idei despre activit`]i care pot fi stopate. De obicei ei vor prezenta o mul]ime de idei \n acest sens. La una dintre companiile studiate, angaja]ii au venit cu 540 de idei – de trei ori mai multe decât num`rul de idei noi pe care le sugeraser` \ntr-un an. Pân` la urm`, compania a renun]at la 40% din activit`]ile desf`[urate. |ntreab`-te tot timpul, pe tine \nsu]i, managerii [i \ntreaga companie: ce activit`]i pe care le desf`[ur`m acum le-am porni din nou dac` am lua-o de la zero? {i apoi elimin`-le pe toate celelalte. Explic` mai clar strategia. Este nevoie de t`rie moral` când te \ntrebi, pe post de CEO, “La ce activit`]i ar trebui s` renun]`m?” [i apoi chiar \ncepi s` aplici planul. Proiectele care urmeaz` s` fie stopate e posibil s` aib` sus]in`tori la nivel managerial \nalt [i de aceea CEOul trebuie s` fie preg`tit pentru posibile confrunt`ri. La urma urmelor, decizia de a p`stra sau elimin` o activitate depinde de cât de mult aceasta sus]ine direct strategia companiei – [i de aceea strategia trebuie s` fie \n]eleas` perfect de c`tre angaja]ii de la toate nivelurile. Alege cum s` se decid`. Nu toate proiectele care sus]in direct strategia companiei au o importan]` major`. De aceea, organiza]iile trebuie s` g`seasc` metode mai rafinate de a lua decizii grele. Atunci când Otto Group, o corpora]ie interna]ional` de vârf, cu 53.000 de angaja]i, a fost restructurat`, managerii s-au trezit c` le-a crescut volumul de munc` \n medie cu 20 pân` la 30%. De aceea, \n 2007 compania a ini]iat un program de oprire a activit`]ilor mai pu]in importante. Fiecare manager a fost invitat s` aleag` un singur

proiect pe care voia neap`rat s`-l duc` la bun sfâr[it. {i totu[i r`mâneau prea multe proiecte per total, dup` cum poveste[te managerul Thomas Gruenes, motiv pentru care lista a fost \njum`t`]it`. Criteriile au fost investi]iile cerute de fiecare proiect, propor]ia costuri/valoare [i chiar, \n unele cazuri, valoarea simbolic` pentru angaja]i. De pild`, lista final` a inclus [i regândirea zonelor de recep]ie [i a resturantelor pentru personal, ceea ce a sporit performan]ele dar [i mândria: “O ini]iativ` important`, de[i f`r` o valoare economic` deosebit`”, a mai explicat Gruenes. {i ca paz` contra rec`derii \n capcan`, compania a reluat procesul \n fiecare an. Declar` \ncheierea fazei de supraaccelerare. |n cazurile \n care capcana acceler`rii nu const` \n num`rul prea mare de sarcini de lucru ci \ntr-un ritm de lucru nebunesc, CEO-ul poate salva compania dac` pune punct schimb`rilor constante. Dup` ce a preluat frâiele companiei ABB, Juergen Dormann a luat m`suri pentru a proteja angaja]ii de schimb`ri [i de ritmul de lucru frenetic. |n cadrul unuia dintre mesajele s`pt`mânale c`tre angaja]i, el a anun]at: “Criza reorganiz`rii a luat sfâr[it oficial. Ceea ce vedem nu mai este lumini]a de la cap`tul tunelului. Este chiar cap`tul tunelului”. Iar angaja]ii s-au sim]it u[ura]i [i bucuro[i. Lufthansa a procedat oarecum similar, sl`bind concentrarea excesiv` [i epuizant` asupra controlului costurilor. De[i problema costurilor r`mâne important`, Wolfgang Mayrhuber, care a devenit CEO-ul companiei \n 2003, a permis organiza]iei s`-[i revin` din procesul f`r` sfâr[it [i f`r` pauz` de reducere a costurilor, mutând accentul de pe acestea pe inova]ie, cultura serviciilor [i diversificare. De asemenea, el a descentralizat compania [i le-a dat mai mult` libertate angaja]ilor s` lucreze \n ritmul lor.

NU TE L~SA PRINS |N CAPCAN~ DIN NOU La fel de important` ca evitarea c`derii \n capcana acceler`rii este [i evitarea rec`derii. |n acest scop, managerii pot veni cu ini]iative de oprire a unor activit`]i, pot reduce num`rul de ]eluri pe care [i le stabile[te

“Ceea ce vedem nu mai este lumini]a de la cap`tul tunelului”, a declarat CEO-ul. “Este chiar cap`tul tunelului.” 52

Biz


COMPANIA TA ARE O CULTUR~ A ACCELERA}IEI? Dac` r`spunzi DA la mai mult de cinci \ntreb`ri din cele de mai jos, exist` [anse ca firma ta s` fi c`zut deja \n capcana acceler`rii. Dac` r`spunzi DA la mai mult de opt, e chiar extrem de probabil.

? Activit`]ile \ncep prea brusc?

E greu s`-]i faci treaba principal` pentru c` mai trebuie \ndeplinite [i multe altele secundare? |ncheierea unei activit`]i e privit` ca semn de sl`biciune? Proiectele sunt \ndeplinite de

form`, deoarece angaja]ii se tem s` le termine?

Exist` tendin]a de a \mpinge organiza]ia la limitele capacit`]ii ei? Angaja]ilor le este imposibil s` vad` lumini]a de la cap`tul tunelului?

Compania pune mai mult pre] pe prezen]` [i [edin]e

compania [i pot utiliza o sit` mai deas` \n managementul proiectelor pentru a reduce din start ideile mediocre. Ba chiar unele companii instituie o “cultur` a ceremoniei funerare”. |ncepe cur`]enia de prim`var`. Primenirea regulat` a portofoliului de activit`]i poate induce managerilor obiceiul salutar de a face curat \n acesta. Bine\n]eles, nu este obligatoriu ca acest lucru s` se \ntâmple prim`vara [i nici m`car anual. Unele companii stabilesc un program de cur`]enie, altele decid s` “fac` curat” ori de câte ori se simt prea \mpov`rate sau \nainte de \nceperea unui nou proces de schimbare. Mic[oreaz` num`rul de ]eluri anuale. Reducerea num`rului de ]eluri pentru fiecare an este crucial` pentru a preveni o explozie a activit`]ii. “Managerii nu mai au voie s` stabileasc` câte 10 ]eluri de prioritate maxim`”, a declarat Hans Schulz pe când era CEO

decât pe \ndeplinirea ]elurilor?

Este NU un cuvânt tabu, chiar [i pentru cei care deja au

Compania pune, \n mod evident, mai mult pre] pe efort decât pe rezultatele concrete?

prea multe proiecte

Angaja]ii sunt \mpin[i s` se simt` vinova]i dac` pleac` de la lucru devreme?

trebuiasc` s`

Angaja]ii vorbesc mult despre volumul mare de lucru?

angaja]ii p`streaz`

Supra\nc`rcarea este la loc de cinste?

la serviciu sau alte

Managerii servesc ca exemplu, fiind implica]i \n mai multe proiecte odat`?

pe cap? Exist` obiceiul ca angaja]ii s` r`spund` la e-mailuri imediat? |n timpul lor liber la \ndemân` telefonul mobil de mijloace de comunicare similare pentru c` simt nevoia s` poat` fi g`si]i oricând?

la Balzers, o companie industrial` din Liechtenstein. El a permis fiec`rui manager s` numeasc` numai câte trei “lupte care trebuiau câ[tigate neap`rat”, fiind de p`rere c` scopul stabilirii ]elurilor nu este pur [i simplu adunarea acestora \n num`r cât mai mare, ci oferirea unei direc]ii pentru activitatea depus` de angaja]i. Dup` ce aceast` regul` a intrat \n vigoare, au \nceput s` fie \ndeplinite mai multe ]eluri ca \nainte. Angajamentul CEO-ului este absolut necesar pentru reu[ita ini]iativei de reducere a num`rului de ]eluri, [i mai ales \n companii care abordeaz` managementul \n func]ie de obiective. Filtreaz` proiectele noi. Mult prea des, CEO \ncurajeaz` implicit sau explicit oamenii care execut` managementul proiectelor s` se lase cuceri]i de euforia g`sirii de proiecte noi [i s` fie foarte darnici cu aprob`rile. Mult mai eficient \ns` ar fi \ns` ca sistemele de management

Biz

53


al proiectelor s` filtreze mai sever ideile. La \nceputul iecte”, ne-a spus Andreas Pohl, CEO la Lidl International. fiec`rui proiect, managerii trebuie s` se \ntrebe: avem Ideile noi au fost notate, \ns` toat` lumea a \n]eles c` ele resursele necesare pentru acest proiect? Ce alt proiect nu urma s` fie discutate pân` \n octombrie. putem abandona ca s` facem loc acestuia nou? Instituie pauze. |n 2004, dup` o perioad` de Instituie o “cultur` funerar`”. Stoparea unui proiect schimb`ri organiza]ionale profunde, Microsoft a anun]at poate cauza frustrare nu numai liderilor care l-au ini]iat, c` nu va mai efectua nicio schimbare timp de un an. dar [i simplilor angaja]i care au lucrat pentru el. |ntr-o Aceast` pauz` “a ajutat angaja]ii s`-[i revin` dup` efororganiza]ie care pune pre] pe dedicare [i loialitate, oa- turile extraordinare depuse \n vederea restructur`rii”, a menii se vor sim]i ru[ina]i [i frustra]i declarat Ulrich Holtz, General dac` activitatea lor este \ntrerupt`. Manager pe HR la Microsoft InterDe exemplu, unele companii au ]inut national. Studiind 92 de companii Cultura opririi slujbe funerare simbolice pentru germane, dintre care 46 prinse \n la standuri proiectele anulate astfel \ncât oacapcana acceler`rii, am descoperit c` Hilti, produc`tor de material de menii s` le poat` deplânge [i apoi s` 86% dintre angaja]i se plângeau c` construc]ie din Liechtenstein, expoat` renun]a la ele. |n cadrul acesnu li se asigur` r`gaz pentru reflec]ie celeaz` \n \ncetinirea care are ca tor ceremonii, managerii trebuie s` le [i regenerare dup` etapele extrem de scop accelerarea ulterioar`. |n mul]umeasc` angaja]ilor pentru solicitante. Poate acesta este motivul mod regulat angaja]ii particip` la eforturile depuse [i s` sublinieze aspentru care managerii tind s` con“tabere” de dou` zile, care per pectele pozitive ale proiectului. Culsidere pauzele ca o irosire a timpului. total \nsumeaz` 30.000 de zile de tura funerar` are efecte benefice mai Nu suntem de acord cu ei. Pauzele lucru [i cost` anual 9,6 milioane ales \n companiile foarte inovative permit \nflorirea creativit`]ii. Ele de dolari. |n cadrul unui astfel de care \ncep multe proiecte ca s` vad` preg`tesc mental [i emo]ional aneveniment, intitulat Oprirea la care dintre ele se dezvolt`. gaja]ii pentru urm`toarele perforStanduri, oamenii \ncetinesc [i reman]e \nalte, \n acest fel crescând SCHIMBAREA CULTURII flecteaz`, pentru a se putea \ntoarproductivitatea companiei. De aceea, DE ACCELERARE ce la serviciu cu for]e proaspete. ca manager, o ini]iativ` bun` este s` Prevenirea aglomer`rii cu activit`]i Fiecare angajat are un “pit stop” anun]i precis durata pauzei: de noi este o modalitate de evitare a capindividual, \n cursul c`ruia este exemplu, declar` un moratoriu de canei acceler`rii. Efectuarea de \ncurajat s` g`seasc` noi metode [ase luni asupra proiectelor noi sau modific`ri \n cultura vitezei este alta. de a-[i \nc`rca bateriile. La aceste \nghe]area schimb`rilor organizaConcentreaz`-te temporar asutabere particip` inclusiv liderii ]ionale timp de un an \ntreg. pra unei singure activit`]i. Comcompaniei. “Noi suntem propri|ncetine[te pentru a accelera. paniile pot face abstrac]ie de alte etarii [i gardienii acestei culturi”, a Dac` pauzele sunt prea radicale activit`]i atunci când vor s` se dedice explicat CEO-ul Bo Risberg. pentru o companie, aceasta poate unui proiect care este crucial pentru Compania continu` s` ininstitui m`car perioade de calm, strategia lor. Lidl, un lan] internavesteasc` \n aceste evenimente de regenerare, de schimbare lent` ]ional de magazine cu discount, a \n ciuda faptului c` veniturile \ntre etapele desf`[urate \n plin` cerut \ntreruperea tuturor proiectelor sale au sc`zut cu 20% \n 2009. vitez`. Alternarea deliberat` a noi, la nivelul \ntregii organiza]ii, “Mai ales \n vremuri dificile vavitezei cu ralantiul a ajutat compa\ntre mai [i septembrie 2009, cu lorile [i cultura companiei joac` nia elve]ian` Sonova Group, lideun rol extrem de important”, a scopul de a deschide 29 de magazine rul mondial \n materie de aparate declarat Eivind Slaaen, viceprenoi \n Elve]ia. “Nu am fi putut reu[i auditive, s` ob]in` rezultate ex[edinte senior pe HR al comniciodat` acest tur de for]` dac` nu traodinare \n materie de creativipaniei. am fi oprit temporar celelalte protate, precum [i o rat` de cre[tere 54

Biz


O idee bun` este s` anun]i precis durata pauzei: de exemplu, declar` un moratoriu de [ase luni asupra proiectelor noi sau \nghe]area schimb`rilor organiza]ionale timp de un an. de 8% \n 2008-2009, mult mai mare decât a concuren]ei. |nc` din 2002, compania [i-a promis s` lanseze câte dou` genera]ii de produse pe an. |ntreaga companie bag` \n viteza a cincea pentru a se asigura c` lans`rile din aprilie [i noiembrie merg perfect, \ns` dup` aceea intervin perioade de acalmie, care permit angaja]ilor s`-[i re\ncarce bateriile. Bucur`-te de succes. Majoritatea companiilor nu s`rb`toresc \ncheierea unui proiect, considerând c` \ncheierea \n sine reprezinta r`splata. Dar nu e adev`rat. Realiz`rile deosebite [i eforturile intense merit` s` fie l`udate. G`se[te timp pentru reflec]ie [i mul]umire. Aceste momente sunt rare [i mult prea rar liderii se bucur` de ele, gr`bi]i cum sunt s` se n`pusteasc` cu capul \nainte \n urm`torul proiect. Gånde[te la rece. Managerii ar trebui s` fie adev`rate modele pentru re\nnoirea energiei [i a dedic`rii. Bill Gates obi[nuia s` se retrag` la ]ar` \n fiecare prim`var` [i toamn`, pentru câte o “think week”, luând cu el ideile pe care i le trimiseser` angaja]ii. |n acest fel, \[i permitea s` se concentreze exclusiv asupra acestei sarcini cruciale (selec]ia noilor direc]ii \n materie de dezvoltare de produse), \n acela[i timp evitând s` fie bombardat cu nenum`rate alte probleme. Când se \ntorcea la munca sa de zi cu zi se sim]ea \nvigorat, chiar dac` \n s`pt`mâna aceea muncise cât se poate de serios. |n ziua de azi, zeci [i zeci de gânditori de la Microsoft au adoptat aceast` metod`, iar “think week” a devenit o institu]ie la Microsoft. Utilizeaz` feedbackul. Feedbackul poate ajuta la schimbarea unei culturi bazate pe accelera]ie. Serview, o firm` german` de consultan]`, cu 30 de angaja]i, cu productivitate excelent` [i cre[tere medie anual` de 25% \n ultimii patru ani, le cere oamenilor s` ia aminte la colegii care muncesc prea mult. Lunar, angaja]ii completeaz` formulare referitoare la m`surile pe care

le iau pentru odihn` [i repaus. Tot lunar ei primesc feedback de la management pe aceast` tem`. Gra]ie acestui sistem, a avut loc o modificare pronun]at` a atitudinii oamenilor. La modul ideal, o companie este condus` \nainte de ceea ce noi numim energia creatoare – un sentiment de urgen]` relaxat` [i interesant` care nu se stinge niciodat`. Mul]i CEO au parte uneori de mici perioade \n care \ntrev`d aceast` situa]ie ideal`, mai ales \n perioade de cre[tere puternic` [i inova]ie sau \n timpul crizelor, atunci când \ntreaga for]` de munc` este motivat` s` \ndeplineasc` sarcini de importan]` extrem`. Dar dac` liderul devine lacom, cerând acela[i nivel al urgen]ei zi dup` zi, energia va sc`dea, iar performan]ele se vor pr`bu[i, oricât de bine inten]iona]i ar fi angaja]ii. De aceea, cel mai bun sfat pe care \l putem acorda unui CEO este s` nu \[i \mping` angaja]ii la limit` tot timpul. Accelerarea f`r` pauz` de r`gaz duce la pierderea concentr`rii, un torent de activit`]i ce nu poate fi controlat [i epuizare la nivelul \ntregii companii. Aten]ie mare la epuizarea care se ascunde \n spatele fiec`rei cre[teri rapide; nivelul de energie al companiei trebuie men]inut mereu \n parametri de eficien]`. Iar acest lucru \nseamn` inclusiv s` fii vigilent chiar [i atunci când activitatea este lejer`, ca nu cumva compania s` alunece \n capcana acceler`rii. Heike Bruch (heikebruch@unisg.ch) este profesor de leadership la Universitatea St. Gallen, din Elve]ia. Ea este coautorul lucr`rii Fully Charged, care va ap`rea \n decembrie 2010 la Harvard Business Press. Jochen I. Menges (j.menges@jbs.cam.ac.uk) este lector de resurse umane [i organiza]ii la Judge Business School a Universit`]ii Cambridge.

Biz

55


marketing DE

LOREDANA S~NDULESCU

Publicitate la minut(e) A atrage aten]ia consumatorului este o provocare \n sine. A o sus]ine timp de 30 de secunde e [i mai greu. Ce se \nt창mpl` dac` spotul dep`[e[te barierele tradi]ionale de timp? Exemplele celor care au avut curajul s` experimenteze pe aceast` linie arat` c`, dac` povestea construit` \n jurul brandului este suficient de interesant`, nu exist` motive de \ngrijorare. 56

Biz


publicitate

Kraft Foods a lansat un film de 27 de minute pentru promovarea batonului de ciocolat` cu lapte Lacta \n Grecia. Philips a \ncheiat un parteneriat cu Ridley Scott Films pentru a crea Parallel Lines, o serie de filmule]e ca parte a unei campanii globale pentru a promova experien]ele oferite de noua sa gam` de televizoare. Absolut Vodka a lansat un spot de 15 minute cu cânt`re]ul Jay-Z. Nike, \n colaborare cu agen]ia Wieden & Kennedy din Tokio, a venit cu un spot de trei minute. {i exemplele pot continua. Tot mai multe branduri interna]ionale dau semne c` vor s` comunice cu consumatorii [i prin spoturi ce dep`[esc limitele deja clasicelor 30 de secunde. Moda pare s` fi ajuns [i \n România, Vodafone lansând ceea ce se consider` a fi cel mai lung spot din istoria “democratic`” a televiziunii române[ti. Operatorul de telefonie mobil` a anun]at acoperirea na]ional` pentru Internetul mobil pentru 90% din popula]ia României la viteze de pân` la 21,6 Mbps printr-un spot de aproape 3 minute, difuzat \n prime time pe PRO TV [i Antena 1. |n esen]`, nu este vorba de un spot \n sensul cu care ne-am obi[nuit pân` acum, ci de un filmule] de prezentare a unui eveniment real. Cei doi tineri care apar \n spot chiar s-au c`s`torit pe munte [i pe net. Ce \nseamn` toate aceste schimb`ri \n durata spoturilor [i forma de prezentare a pove[tilor? Am putea oare s` tragem concluzia loredana.sandulescu@revistabiz.ro

PUBLICITARI ROMÂNI FA}~ |N FA}~ CU SPOTUL MAI MARE DE 30 DE SECUNDE

R~ZVAN SOARE, Senior Copywriter, Publicis România “A[a cum m`garul din poveste urm`re[te o gr`mad` de fân etern atârnat` la 30 de centimetri de botul lui, a[a mergem [i noi pe urmele occidentului. Ca hipnotiza]i, \ncerc`m f`r` succes s` scurt`m distan]a de zeci de ani \ntre noi. {i s` facem ca la ei. «Spotul de un minut», cum \i spunem noi, \n str`in`tate e parte din normal. La noi e la fel de aspira]ional ca o Coca-Cola pe vremea \mpu[catului. Aici, \nc` mult` vreme de-acum \nainte, majoritatea clien]ilor vor sfâr[i precum m`garul lui Buridan: nehot`râ]i, undeva \ntre spotul de 1 minut [i cel de 10 secunde, exact la 30 secunde.”

DINU P~NESCU, Group Creative Director, McCann Erickson “Tind s` cred c` nu e vorba despre sfâr[itul spotului de 30 de secunde, ci despre finalul existen]ei publicit`]ii video a[a cum o [tim. Adic` dependen]a pân` \n m`duva oaselor de TV. Spoturile TV nu vor ie[i prea curând din tiparele de 15, 20, 30, 45 [i 60 de secunde, mai ales din cauza unor standarde tehnice [i a unor metode de planificare. Spoturile care nu se difuzeaz` (doar) pe TV sunt alt` poveste [i sunt tot mai multe. Pe YouTube se poate difuza un spot oricât de lung. Au fost mereu m`rci cu spoturi mai lungi de un minut sau dou`. Noutatea nu-i decât pentru pia]a noastr`.”

c` se apropie de final suprema]ia spotului de 30 de secunde? Posibil. Cert este c` suntem aproape de finalul spoturilor TV cu care eram obi[nui]i de ceva timp. |n plus, se poate spune c` tendin]a de prelungire a timpului de expunere are leg`tur` [i cu sc`derea costurilor de media, ca urmare a crizei generalizate ce a afectat \ntreaga industrie de advertising. Raluca Sultan, Senior Strategic Planner la Ogilvy, crede c` este deocamdat` prematur s` spunem c` spotul de 30 de secunde va muri. Totul depinde de parametrii de eficien]` \n comunicare. Dac` povestea se poate spune \n 15 secunde, atunci sunt suficiente 15 secunde. Dac` povestea are nevoie de 45 de secunde, atunci spotul va avea 45 de secunde. “Indiferent de num`rul de secunde folosite, important` este povestea pe care vrem s` o spunem consumatorilor [i mai pu]in lungimea spotului”, subliniaz` Raluca Sultan.

30 DE SECUNDE SAU MAI MULT? Dou` dintre avantajele clare ale unui spot mai lung ar fi diferen]ierea de concuren]` [i posibilitatea de a transmite un mesaj mai coerent. |ns` aceste lucruri sunt valabile atât timp cât implic` [i o strategie pe termen lung. “|n str`in`tate, spoturile mai lungi de 30 de secunde sunt parte dintr-o strategie. Au o logic`, servesc o nevoie de comunicare care serve[te, la rândul ei, o nevoie de business. Nu apar c` mai avea

Biz

57


marketing DE

LOREDANA S~NDULESCU

clientul ni[te bani de cheltuit [i vroia s` fac` ceva... diferit”, explic` R`zvan Soare, Senior Copywriter la Publicis România. Pe de alt` parte, mai exist` o problem` asupra c`reia atrage aten]ia C`t`lin Dobre, Group Creative Director la McCann Erickson. Mul]i creativi scriu spoturi de un minut, pe care le \nghesuie \n 30 de secunde. A[a dispare naturale]ea [i apare un montaj uneori enervant de agitat. |ns` niciun spot nu are rost s` dep`[easc` 30 de secunde dac` nu are o poveste care merit` cu adev`rat mai mult spa]iu. “Un spot de 2 minute, dar plictisitor, are tot 30 de secunde. Pentru c` dup` 30 de secunde cel care-l vizioneaz` adoarme”, spune Dobre. Oarecum de aceea[i p`rere este [i Dinu P`nescu, tot Group Creative Director la McCann Erickson. “Reclamele sunt pove[ti. Oamenii cump`r` pove[ti, nu detergen]i. E nevoie de timp s` spui povestea a[a cum trebuie. Nici s` te gr`be[ti, nici s` te \ntinzi inutil”, crede P`nescu.

{I DEZAVANTAJE Unul dintre principalele dezavantaje ]ine de costurile de produc]ie ceva mai mari. |n plus, Liviu }urcanu, Creative Director la Mercury360, atrage aten]ia asupra riscului de a irita un consumator [i a[a h`ituit de o multitudine de spoturi mai mult sau mai pu]in agresive. Un alt dezavantaj major este reprezentat de faptul c` “la noi oamenii nu sunt obi[nui]i s` perceap` ca fiind publicitate ceva mai lung de 30 de secunde”, crede R`zvan Soare. Biz 58

Biz

PUBLICITARI ROMÂNI FA}~ |N FA}~ CU SPOTUL MAI MARE DE 30 DE SECUNDE

C~T~LIN DOBRE, Group Creative Director, McCann Erickson “E adev`rat, \n România, spotul de 30 de secunde e foarte prezent. Chiar ne-am folosit de aceast` idee pentru a face o campanie de awareness pentru violen]a domestic`. |n urma unui calcul simplu, aflam o statistic` [ocant`: \n România, o femeie e abuzat` la 30 de secunde. A[a c` am introdus mici clipuri \n care ar`tam scene de violen]` domestic` dup` fiecare spot de 30 de secunde din calup. Spotul de 30 de secunde e ca rutina \ntr-o rela]ie. Clien]ii s-au obi[nuit s`-l cear`, media s-a obi[nuit s`-l cumpere, creativii s-au obi[nuit s` se certe pentru 10 secunde \n plus, s` nu le ob]in` [i s`-l fac`. Foarte r`u, pentru c` valoarea unei idei nu st` \n durata spotului de la televizor. Am v`zut spoturi de 5 secunde de 10 ori mai bune decât unele de un minut sau de dou`. Am v`zut spoturi de 5 secunde mai bune decât filme de o or` [i jum`tate. B`talia s-a mutat de pe TV. Mi-e greu s` cred c` cineva o s` investeasc` din ce \n ce mai mul]i bani pe spa]iu media la TV. Sta]i lini[ti]i, nu ne pa[te era spotului de un minut. Mul]i fac gre[eala [i mut` editul de un minut, sau mai mare, pe YouTube. E mirajul de a avea «media gratis». |ns` nu asta \nseamn` o campanie online. Nimeni n-are r`bdare pe net s` se uite la lucruri mai lungi, dac` nu le capteaz` cu adev`rat aten]ia.”

LIVIU }URCANU, Creative Director, Mercury360 “Cred c` e prematur s` vorbim de sfâr[itul spotului de 30 de secunde. Spoturile lungi sunt, cel pu]in la noi, destul de rare. Brandurile care aleg s` comunice peste cele 30 de secunde «regulamentare» au \ntotdeauna de spus o poveste care nu poate fi decodificat` \n limita clasic`. Exemple de acest gen ne ofer` Honda cu «The Cog», Coca-Cola cu «Happiness Factory», cele mai noi de la Nike etc. |n plus, trebuie s` fii un brand suficient de puternic s` po]i sus]ine la nivel de investi]ie o astfel de comunicare, cât [i la nivel de produc]ie. Tendin]a de prelungire a timpului de expunere e sus]inut`, cel mai probabil, [i de sc`derea costurilor de media, \ntr-o perioad` \n care investi]iile de marketing se orienteaz` spre alte canale, mai pu]in costisitoare. Ar fi interesante rezultatele unei astfel de campanii. Dac` acestea \[i vor dovedi eficien]a, e posibil s` apar` o modificare de structur` \n planul de media, \n loc s` vedem mai des multe spoturi mici vom vedea mai rar spoturi mai mari, centrate pe mesaj coerent, poveste [i con]inut. R`mâne \ns` de v`zut dac` vor prinde curaj mai mul]i advertiseri \n aceast` \ncercare de a sus]ine aten]ia consumatorului mai bine de 15-30 de secunde.” loredana.sandulescu@revistabiz.ro


DE

GABRIEL BÂRLIG~

Premierele Biz – antreprenorii Cum transformi un domeniu abstract, cum e cel al afacerilor, \ntr-un subiect care s` atrag` cititorii? Pentru Biz, solu]ia a fost de la \nceput clar`: am scris \n primul rând despre oamenii care creeaz` [i dezvolt` afaceri.

L

i se spunea “buticari”, “privatiza]i”, “patroni” sau, cel mai blând, “\ntreprinz`tori particulari”. De fiecare dat`, conota]ia termenului era una negativ`, românii acceptând cu greu faptul c` o idee dublat` de munc` [i perseveren]` poate aduce succes financiar. Biz [i-a propus s` prezinte oamenii care, prin viziune [i \ndr`zneal`, ridicau businessuri de succes \ntr-o ]ar` \nc` marcat` de atitudini formate \n era comunist` de pân` \n 1989 [i \n cea populist` de dup` 1990. Am \mprumutat numele anglo-saxon [i i-am definit ca “antreprenori”. Oameni ca Marius Ghenea, Florentin Banu, Octavian Radu, Drago[ Petrescu sau Dan {ucu au creat companii, branduri, pove[ti de succes care meritau spuse. Biz [i-a propus s` fac` acest lucru. De ce? Simplu: am considerat c` puterea exemplului este foarte important` [i c` experien]a acestor antreprenori poate ajuta al]i oameni s` \ndr`zneasc` s`-[i urmeze visele. Am descoperit inclusiv antreprenori \n serie, oameni care, dup` ce dezvoltau [i vindeau un business, o luau din nou de la zero, pentru a retr`i senza]ia unic` a \nceputului unei noi afaceri. Biz

60

Biz

Radu Enache a construit lan]ul de hoteluri Continental, rezistând cu succes \n fa]a asaltului brandurilor interna]ionale.

Când o industrie este pe val, Biz aduce \n prim-plan oamenii care conduc principalii juc`tori \n domeniu


Drago[ Grigoriu (Tempo) a optat \nc` de la \nceput pentru independen]` \n advertising

PUTEREA EXEMPLULUI Atunci c창nd am scris despre antreprenoriat, am vorbit cu cei care cunosc cel mai bine acest domeniu: antreprenorii \n[i[i. |ntotdeauna pove[tile [i experien]ele prin care au trecut ace[tia \i pot ajuta pe al]ii \n situa]ii similare.

George Haber, un rom창n care a creat [i v창ndut afaceri de milioane de dolari \n Silicon Valley

gabriel.barliga@revistabiz.ro

Biz

61


management DE

OVIDIU NEAGOE

LEADERSHIP CU STIL Pentru mai mult` \ncredere \n for]ele proprii [i siguran]` \n luarea deciziilor, angaja]ii pot investi \n cl`direa unei imagini corporate impecabile, care, pe lång` componenta vestimentar`, con]ine atitudine [i abilit`]i de comunicare verbal` [i nonverbal`. Cu criza economic` \n decor, personajele principale aflate sub lumina reflectoarelor pe scena mediului de afaceri din ]ar` trebuie s` se reinventeze. Zicala “Prima impresie conteaz`” prinde cu adev`rat contur dup` fiecare replic` a cutremurului financiar. Un client promi]`tor, chiar dac` nu de pu]ine ori cu un buget de trei ori mai mic fa]` de acum doi ani, s-ar putea reorienta c`tre un intermediar care \mbin` mai elegant vestimenta]ia, comunicarea verbal` [i nonverbal` cu atitudinea. Un interviu pentru un loc de munc` dorit sau poate mult a[teptat este o oportunitate care, \n general, nu apare tocmai des, mai ales sub zodia crizei. {i cum 62

Biz

o imagine face cât o mie de cuvinte, dac` extindem \n]elesul acestei expresii, exist` riscul ca experien]a [i abilit`]ile scrise \n CV s` fie tr`date de propria imagine. “|n cazul interviurilor pentru pozi]ii de \nceput sau medii, aspectul influen]eaz`

“|n cazul interviurilor pentru pozi]ii de \nceput sau medii, aspectul influen]eaz` \ntr-un procent de 75% decizia de angajare” – MIHAELA BERCIU \ntr-un procent de 75% decizia de angajare”, spune pentru revista Biz Mihaela Berciu, primul consultant de imagine din România acreditat de Association of Image

Consultants International (Asocia]ia Interna]ional` a Consultan]ilor de Imagine). “La nivel \nalt poate conta pân` la 25%”, adaug` Mihaela Berciu. Dac` \n primul caz reprezentan]ii departamentelor de resurse umane iau \n calcul poten]ialul de dezvoltare [i evolu]ie profesional` al viitorului angajat, candida]ii cu un background profesional puternic sunt evalua]i prin prisma preg`tirii [i a experien]ei. Angaja]ii reprezint` imaginea companiei, iar la rândul ei imaginea proiectat` de ace[tia are rolul de a scoate \n eviden]` calit`]ile profesionale. Aceast` imagine “corporate” nu se traduce numai prin aspect, ci prin toate modalit`]ile ovidiu.neagoe@revistabiz.ro


resurse umane

CE PURT~M LA BIROU? La ]inuta pentru birou, regula principal` este sacoul! |n jurul sacoului se compune ansamblul vestimentar, fie c` face parte dintr-un costum, fie c` este pies` individual`. Culorile recomandate pentru costume sunt negru, gri, bleumarin, maron. Sunt acceptate, \n cazul doamnelor, sacouri roz, bleu, crem, galben, verde, ro[u, bordeaux, dar aten]ie la nuan]e. De exemplu, rozul fucsia e prea intens, \n schimb nuan]a “roz pr`fuit” e mult mai agreabil`. La fel, sugerez bleu-ciel sau bleu-gri, vernil, galben pai. C`m`[ile [i topurile albe [i pastel \ntregesc cel mai bine o ]inut` pentru birou. Sunt acceptate [i c`m`[ile negre, dar ]inutele astfel compuse au un impact mult mai puternic, mai ferm; de[i sunt foarte elegante, transmit un mesaj dur [i sobru. Prin prisma pozi]iei [i a jobului \ntr-o companie, angaja]ii devin mesagerii acesteia, situa]ie care le impune anumite reguli. Este vital atât \n dezvoltarea companiei, cât [i a carierei angajatului ca aceste norme s` fie respectate, \ntrucât ambii trebuie s` vorbeasc` aceea[i limb`. Atunci când merge]i la o \ntâlnire nu merge]i \n nume propriu, ci merge]i \n numele companiei pentru care lucra]i. |n negocieri sau orice fel de discu]ii de afaceri intr` dou` sau mai multe companii, prin reprezentan]i. }ine]i cont de acest aspect, chiar dac` sunte]i proprietarul companiei.

MIHAELA BERCIU, consultant de imagine acreditat de Association of Image Consultants International

prin care se cl`de[te un “tablou” profesional de succes: aspect, atitudine, bune maniere, comunicare verbal` [i nonverbal`. Dac` unul dintre aceste aspecte nu este la acela[i nivel cu celelalte, atunci mesajele transmise subcon[tient interlocutorilor, a[a cum de altfel sunt percepute de ace[tia, vor fi mixte [i \n defavoarea persoanei \n cauz`. “Primul [i cel mai important pas pentru crearea unei imagini profesionale corecte este con[tientizarea pozi]iei ocupate \n cadrul companiei [i a pozi]iei companiei \n industria \n care \[i desf`[oar` activitatea”, arat` consultantul de imagine. “Simt nevoia s` subliniez acest lucru, deoarece, odat` intra]i \ntr-o companie, prezen]a [i imaginea noastr` este direct legat` de cea a companiei, noi prezentându-ne \n fa]a celorlal]i ca reprezentan]i ai companiilor pentru care lucr`m”, completeaz` Mihaela Berciu.

ANGAJATUL, IMAGINEA COMPANIEI O imagine corporate impecabil` \nseamn` o investi]ie \n propria persoan`, \n dezvoltare, factori extrem de importan]i, mai ales \n aceast` perioad`. Diferen]ierea de concuren]` a crescut \n importan]` odat` cu adâncirea crizei economice, iar prin investi]ia \n propria persoan` cre[te nivelul de \ncredere \n sine, mesaj transmis incon[tient atât coechipierilor, cât [i superiorilor. Avantajele? Colegii de birou vor tinde s` aib` \ncredere \ntr-o atitudine optimist` [i \i vor urma exemplul [i sfaturile, iar conducerea companiei va vedea abilit`]ile de leadership. |n plus, \ncrederea \n

for]e proprii aduce cu sine [i siguran]`, sentiment apreciat la locul de munc`, mai ales \ntr-o perioad` marcat` de incertitudine. “Ghici care angajat va fi mai repede promovat [i c`ruia i se vor da responsabilit`]i de importan]` vital` pentru companie?”, \ntreab` Mihaela Stroe, specialist \n comunicare nonverbal` [i profiler la firma de training \n comunicare Acta Nonverbal. “Aceluia care are o imagine profesional` impecabil`, pentru c` [tii sigur c`, dac` acea persoan` are grij` de ea, cu siguran]` va avea aceea[i grij` [i de businessul t`u”, continu` Stroe. Dac` \ntre imaginea personal` [i cea profesional` exist` o interdependen]` total`, vestea bun` pentru angaja]ii care aspir` la o imagine corporate impecabil` este c` investi]ia \ntr-una duce obligatoriu la dezvoltarea celeilalte, dar cum latura profesional` este mai expus` \n perioade dificile, cu influen]e vizibile asupra celei personale, investi]ia \n imaginea proprie [i prin al`turare \n cea a companiei este mai indicat`. “Cu siguran]` a crescut nevoia unei imagini corporate impecabile, pentru c` ea poate fi un element diferen]iator major pentru atragerea clien]ilor, mai ales \n situa]ia crizei economice”, mai spune Mihaela Stroe. |n plus, dac` compania are o imagine corporate bun`, atunci [i posibilii clien]i se vor gândi c` interesele lor vor fi pe mâini bune, indiferent de domeniul de business. “Aten]ia trebuie s` fie acordat` felului cum este construit` aceast` imagine astfel \ncât s` corespund` valorilor [i spiritului companiei”, conchide managerul [i fondatorul Acta Nonverbal. Biz

Biz

63


management cum am reu[it DE

OVIDIU NEAGOE

Creativitate pentru minte Brici Dup` o carier` de succes \n Marea Britanie [i SUA, Mark Walton a optat pentru Romånia, unde de]ine func]ia de pre[edinte [i Chief Creative Officer la agen]ia Brici Entertainment. “Muncesc \n cea mai mare parte a zilei”, spune despre el Mark Walton, pre[edinte la Brici Entertainment, agen]ie care ofer` servicii complete de advertising atât \n România, cât [i \n Marea Britanie. “Munca se \ntâmpl` fie \nainte s` ajung la birou, fie dup`, când ajung acas`”, m`rturise[te el pentru Biz felul \n care arat` o zi obi[nuit` din via]a unui Chief Creative Officer. Mai mult, programul se \mparte \ntre design, scris [i formarea echipelor de angaja]i pentru diverse sarcini. Lucru extrem de important pentru agen]ie, mai ales c` momentan are cinci proiecte, dintre care dou` sunt \n Marea Britanie. Tot o zi de lucru obi[nuit` \l poate surprinde pe Mark Walton \n timp ce vorbe[te cu clien]ii, organizeaz` bugete sau [edin]e fotografice pentru evenimente de mod` din Marea

Britanie, urm`re[te portofolii foto [i apoi le verific` pe toate \nainte s` le trimit` la tipar. “{i atunci se cam \ncheie ziua”, adaug` pre[edintele Brici Entertainment Limited. Tot profesional, cel mai important aspect al muncii de Chief Creative Officer este, \n opinia lui Walton, vânzarea de produse, argumentând c` dac` nu ar exista clien]i, nu ar mai exista nici agen]ii. Ca pre[edinte de companie, consider` c` este important s` ofere sfaturi, s` angajeze oameni [i s` le ofere libertatea de a gre[i, “pentru c` abia atunci vor face ceva cu adev`rat minunat”. Pe când avea 14 ani, Mark Walton a v`zut \n biblioteca [colii o revist` japonez` numit` “Idea Magazine”, care con]inea reclame [i ilustra]ii. “Aceasta a fost revela]ia mea [i, din acel moment, am [tiut c` asta mi-am dorit s` fac”, spune Walton. Intui]ia adolescentin` a func]ionat. Acum, cel mai memorabil eveniment din carier` este s` [tie c` face zilnic ceea ce iube[te [i mai ales faptul c` a optat pentru varianta potrivit` când a decis c` \[i dore[te s` lucreze \n acest domeniu pentru tot restul vie]ii. Dar alegerea nu a fost tocmai u[oar` pentru actualul pre[edinte al Brici Entertainment Limited. “Profesorul de art` mi-a spus c` nu voi fi admis niciodat` la Facultatea de Art`, dar am

reu[it”, \[i aminte[te Mark Walton. “Apoi c` nu voi ajunge Group Head, ceea ce am reu[it chiar la vârsta de 23 de ani”, mai continu` acesta f`când referire la propriul motto: “Nimic nu e imposibil. Este absolut adev`rat, pentru c` dac` ascul]i oamenii nu vei realiza nimic niciodat`. Trebuie s` \ncerci totul absolut singur, s` nu tr`ie[ti via]a prin altcineva”. Motto-ul, preluat dintr-o campanie publicitar` la pantofi sport, s-a mai adeverit o dat` pentru Walton, când nimeni nu \i d`dea vreo [ans` s` ob]in` un loc de munc` \n Londra. Sentimentul pl`cut, tr`it la primul loc de munc`, este \nc` viu \n amintirea pre[edintelui Brici Entertainment Limited, care poveste[te de \ncântarea [i fiorii tr`i]i dup` intrarea \n cl`direa situat` pe New Bond Street din Londra. Acolo a \nv`]at ce \nseamn` s` fii pl`tit de oameni care vor s` vad` lumea prin ochii t`i, dar, cel mai important, s` ]ii gura \nchis` [i ochii deschi[i. Acum, dup` 30 de ani \n domeniu, peste 200 de premii na]ionale [i interna]ionale – de la New York Art Directors Club, New York Type Directors Club la Cannes – când este \ntrebat de ce continu` s` fac` acela[i lucru zi [i noapte, spune c` fie din profesionalism, fie dintr-un dram de nebunie. Dar \n ochii lui Mark Walton se vede pasiunea. “M` simt ca [i când abia am \nceput.” Biz

MARK WALTON locul na[terii: Belfast, Irlanda de Nord preg`tire profesional`: Royal College of Art, Londra num`r de angaja]i ai companiei: 12 cea mai mare provocare \n carier`: S` poat` s` fac` ceea ce \i place zilnic [i s` simt` c` a f`cut alegerea bun` când a decis ceea ce va face pentru tot restul vie]ii cea mai mare realizare din carier`: Brici Entertainment [i extinderea companiei din anul 2009, care cuprinde acum [i Almark Media [i Dodger Digital calit`]ile care \l caracterizeaz`: Profesionalismul cum se formeaz` echipa ideal`: Angajeaz` oameni c`rora s` le oferi libertatea de a gre[i, pentru c` abia atunci vor face ceva cu adev`rat minunat

64

Biz

ovidiu.neagoe@revistabiz.ro


LIFE ACCESORII E timpul pentru o var` [ic pag. 67 INTERVIU Irina S창rbu pag. 68-71 RUGBY Rugby-ul [i handbalul \n [coli pot salva Rom창nia pag. 72-73 GADGET O via]` portabil` pag. 74-75 AUTO Un salon c창t China pag. 76-79

Irina S창rbu Biz

65


agend` life DE

OVIDIU NEAGOE

Captura Elegan]` \n Orientul Mijlociu perfect` A \nceput

Ce se \ntâmpl` dup` ce spui “da” \n fa]a ofi]erului st`rii civile? Ei bine, o excursie \n Abu Dhabi. Cel pu]in asta “p`]e[te” Carrie Bradshaw, personajul principal al celei de-a doua p`r]i a lungmetrajului “Sex and the City” [i pentru cele mai bune trei prietene ale ei. Via]a celor patru s-a schimbat radical \n cei doi ani de la nunta din primul film [i o excursie \n Abu Dhabi pare pentru Carrie, Miranda, Samantha [i Charlotte o evadare bine venit`. Dar, pentru a vedea ce se \ntâmpl` când \n cel`lalt cap`t al lumii mirajul trecutului devine realitate, va trebui s` urm`ri]i pe marile ecrane pelicula “Sex and the City 2”, care va rula \n ]ar` de la \nceputul lunii iunie.

revolu]ionarea divertismentului [i a \nregistr`rilor spontane. Cum? Odat` cu lansarea noului model de camer` video sub]ire bloggie MHS-PM5 de la Sony. Camera compact`, care \nregistreaz` video \n fi[iere MP4 beneficiaz` de o rezolu]ie 1920x1080, este full HD [i poate captura imagini de 5 megapixeli. |n plus, gadgetul este prev`zut cu un stabilizator de imagine, care poate anula mi[c`rile camerei atunci când utilizatorul filmeaz` din mân`.

Dezvoltare \n vånzare “Po]i avea tot ce \]i dore[ti \n via]` dac` aju]i suficiente persoane s` ob]in` ce vor”, este crezul oamenilor de succes din domeniul vânz`rilor [i punctul de plecare al volumului “Curs de vânz`ri: Cum s` vinzi orice, oricui”, ap`rut` recent la editura Curtea Veche, sub semn`tura celebrului autor de literatur` motiva]ional` Zig Ziglar. |n paginile volumului, autorul subliniaz` c` profesionistul din domeniul vânz`rilor trebuie s` [tie c` fericirea \nseamn` victorie [i re]eta succesului se bazeaz` pe existen]a unui sincron \ntre ceea ce trebuie s` realizeze [i momentul potrivit. Autorul american al c`rui nume este ast`zi sinonim cu no]iunile de \ncredere, succes [i motivare [i-a \nceput cariera de conferen]iar \n urm` cu 40 de ani, dup` ce a activat ca vicepre[edinte [i director de training la compania Automotive Performance Company. 66

Biz

ARTA DIN BUSINESS Unul dintre pu]inele domenii mai pu]in afectate de efectele crizei, arta, a prosperat la finele lunii trecute \n cadrul licita]iei Artmark a Colec]iei George Iva[cu [i a Colec]iei Tiberiu Puica, unde au fost scoase la lumin` capodopere ale artei române[ti semnate de arti[ti renumi]i precum Theodor Pallady, Hans Mattis-Teutsch sau Mircea Ciobanu. Suma total` investit` de iubitorii de frumos? 310.815 de euro, cu o rat` de adjudecare de 94,47% din valoarea total` a pre]urilor de pornire. “Campioana” \n ceea ce prive[te pre]ul a fost ob]inut` de tabloul “Maci” a lui {tefan Luchian, care a fost adjudecat` pentru 132.000 de euro, urmat` de “Natur` moart` cu narghilea” a lui Theodor Pallady, cump`rat` cu 57.500 de euro. Opera “Maci” este cea mai important` lucrare a maestrului tranzac]ionat` \n ultimii 20 de ani, iar evenimentul apari]iei pe pia]` a unei lucr`ri de {tefan Luchian este rarissim, opera acestuia aflându-se \n cea mai mare parte \n patrimoniul muzeal.

Puritate [i securitate Produc`torul rus de programe de securitate informatic` Kaspersky Lab a lansat de curând noul antivirus Kaspersky Pure, care ofer` protec]ie complet` complet` utilizatorilor individuali [i re]elelor mici. N`scut din combinarea op]iunilor [i func]iilor \ntâlnite \n Kaspersky Anti-Virus [i Kaspersky Internet Security, inclusiv cunoscuta tehnologie Sandbox, care permite executarea aplica]iilor suspecte \ntr-un mediu virtual, noua suit` de securitate integrat` Kaspersky Pure a fost lansat` [i \n România la finele lunii trecute. Pure ofer` protec]ie \mpotriva tuturor categoriilor de malware r`spândit pe internet, cu op]iuni de securitate, precum control parental avansat, back-up [i criptare de fi[iere, un sistem de management al parolelor, dar [i posibilitatea de a administra \ntreaga re]ea [i de a modifica set`rile de securitate de la orice calculator conectat local. De asemenea, pachetul include modul special pentru back-up, cu posibilitatea de a restaura starea ini]ial` a fi[ierelor atunci când este necesar.


accesorii DE

OVIDIU NEAGOE

E TIMPUL pentru O VAR~ {IC Edi]ia din 2010 a Baselworld, cel mai important showroom de ceasuri [i bijuterii din Elve]ia, a dat ora exact` \n materie de accesorii pentru var`. Cele mai noi tendin]e \n materie de ceasuri [i bijuterii vin din str`in`tate. Mai precis din Basel, Elve]ia, locul unde anual se adun` cei mai importan]i produc`tori de orologii din lume, dar [i vizitatorii care vor s` aud` cele mai noi inova]ii sau tendin]e din orologerie. Nici edi]ia din acest an nu a f`cut not` discordant`, fiind prezen]i la eveniment peste 95.000 de vizitatori. Produc`tori din peste 45 de state s-au adunat \n capitala orologeriei mondiale, pentru a da ora exact` \n materie de accesorii pentru colec]ia de prim`var`-var`. Printre marii produc`tori de ceasuri s-a remarcat Fossil, care a fost prezent la eveniment cu cele mai multe noi lans`ri, iar majoritatea modelelor au uimit printr-un design sport minimalist [i viu colorat. Noua colec]ie a Fossil \mbin` armonios conservatorismul produc`torilor de ceasuri elve]ieni cu o elegan]` futurist`. Scala cronografului [i bezelul rotativ sunt elemente, care respect` tradi]ionalismul, iar componenta fashion este dat` de cadranele mari [i de curelele supradimensionate. Noile modele de ceasuri propuse de produc`torul Fossil se \ncadreaz` \ntr-o gam` de pre] accesibil`, cuprins` \ntre 75 [i 125 de dolari. Biz ovidiu.neagoe@revistabiz.ro

Biz

67


interviu life DE

68

ALEXANDRU ARDELEAN

Biz


interviu FOTO

MIHAI BALOIANU

Mai aproape de suflet \mi este muzica ...[i \i este o prieten` veche. |ns` nici actoria nu \i este str`in`. Irina Sârbu, un fenomen al muzicii de jazz române[ti contemporane, a acordat Biz un interviu despre cariera ei muzical`, cea actoriceasc`, despre lume [i via]`. Irina, despre tine toat` lumea vorbe[te la superlativ. E[ti comparat` cu Ella Fitzgerald. Cum ai ajuns s` cån]i jazz?

S-a \ntâmplat, pur [i simplu! Nimic premeditat. Preg`tirea mea a fost \n direc]ia pian principal la liceul de muzic` “George Enescu” din Bucure[ti [i visul meu a fost s` devin actri]`. Jazzul nu era o op]iune. Se pare c` undeva, cândva, “energiile” au lucrat [i m-au c`l`uzit pe un drum nou dar cu siguran]` potrivit pentru mine. M` simt foarte \mplinit` atunci când cânt jazz, pentru c` mi se potrive[te [i \l simt aproape de suflet. Cât despre compara]ia la care te referi, ea apar]ine maestrului Dumitru Capoianu. Aveam 19 ani când a spus c` vocea mea \i aduce aminte de cea a Ellei. Eram chiar la \nceput, tocmai mi se oferise premiul pentru debut [i cuvintele lui m-au flatat. |i mul]umesc, dar sunt convins` c` Ella nu va putea fi niciodat` egalat` de nimeni. Dup` ce am cântat o vreme \n duo cu compozitorul [i pianistul Andrei Tudor, am \nceput s` descop`r aceast` lume minunat` a arti[tilor de jazz. Am cunoscut-o pe Anca Parghel, cu care am lucrat trei ani [i de la care am \nv`]at foarte multe. Am \nceput s` colaborez cu diferi]i arti[ti \n diferite formule de grup. Ast`zi cânt cu drag al`turi de Puiu Pascu, alexandru.ardelean@revistabiz.ro

Alin Constantiniu, Ciprian Parghel, Tudor Parghel, Virgil Popescu, Marius Vernescu, Mircea Tiberian, Claudiu Purc`rin [i lista poate continua. |n 2007 am \nregistrat al`turi de Marius Mihalache Band albumul “World Symphony”. Un etno-jazz original! Am avut multe turnee \n ]ar` [i \n str`in`tate, iar colaborarea noastr` continu`. Care sunt arti[tii t`i prefera]i?

Am mul]i arti[ti pe care \i admir, din toate genurile muzicale. |n jazz o apreciez \n mod deosebit pe Diana Krall. Sunt fericit` c` am reu[it s` fiu \n sal` la concertul ei de la Bucure[ti. Pentru mine a fost un vis \mplinit. Am renun]at chiar la un spectacol \n care ar fi trebuit s` joc, \n aceea[i sear`, la Timi[oara. Ascult cu pl`cere [i \nv`] mereu de la Al Jarreau, Charlie Parker, Ella Fitzgerald, Chet Baker, Chick Corea, Michel Camillo, Bobby McFerrin, Natalie Cole, Aura Urziceanu, Liza Minnelli, Anca Parghel. |mi plac muzica clasic`, bluesul, samba [i bossanova, iar de curând am descoperit muzica Bucure[tiului de alt`dat` [i tangoul argentinian. Doresc s` \ncep un proiect de tangou cât de curând \n formula dou` chit`ri [i un bas. Promit s` v` ]in la curent!

Care este p`rerea ta despre jazzul modern?

Ca orice muzic`, jazzul evolueaz`. Este firesc s` capete sound-uri noi. Eu \ns` prefer jazzul classic. Ai cåntat cu multe nume mari. Poveste[te-ne cåteva amintiri interesante despre concertele tale [i arti[tii cu care ai lucrat.

Am multe amintiri din concerte. De la situa]ia \n care a trebuit s` cânt f`r` microfon pentru c` sunetistul uitase s` \l aduc`, la interminabilele jam sessionuri al`turi de Anca Parghel [i band-ul ei. {tii, eu chiar cred c` \n lumea asta arti[tii de jazz reprezint` o mare familie. Eu a[a o simt, a[ putea s` cânt cu oricine, oriunde, f`r` repeti]ie, direct \n concert. Desigur, dac` este vorba de un anume repertoriu, standard. Nu am avut conflicte cu nimeni, niciodat`, din contr`, ne \n]elegem bine cu to]ii [i este minunat. Fiecare instrumentist cu care cânt este diferit, are stilul lui de a acompania, are personalitatea lui, touché-ul lui, felul lui de a aborda o pies` [i de a colabora cu mine. Cel mai important este s` te sim]i bine pe scen` [i atunci starea ta se transmite publicului care, crede-m`, rezoneaz`. P`strez o amintire frumoas` dintr-un club de jazz din Bucure[ti, unde am

Biz

69


interviu life FOTO

70

Biz

MIHAI BALOIANU


interviu

acompaniat-o la pian pe Anca Parghel. Am cântat \mpreun` piesa “My Funny Valentine”. Un moment unic, de neuitat. Nu [tiu cåt` lume [tie despre tine faptul c` e[ti [i actri]`.

Pentru c` apar mai mult \n concerte decât \n piese de teatru, lumea m-a catalogat “Irina Sârbu, cânt`rea]a de jazz” – ceea ce nu m` deranjeaz` deloc, chiar \mi face pl`cere. Dar eu am absolvit sec]ia actorie la UNATC [i pe diplom` scrie “actri]`”. |ns` \n lumea actorilor, a spectacolelor, a filmelor este mult mai greu de p`truns, pentru c` suntem foarte mul]i, anual \n ]ar` termin` studii de specialitate peste 100 de actori care trebuie s` tr`iasc` [i s` \[i construiasc` o carier`. Eu \ns` cred c` este loc pentru to]i. Am colaborat [i colaborez cu mai multe teatre – Bulandra, Teatrul de Comedie, Teatrul Metropolis sau Teatrul “Marin Sorescu” din Craiova.

orfeline”, regia George Iva[cu. Este un rol de suflet, cel cu care am p`[it pentru prima oar` pe o scen` adev`rat` \n fa]a unui public adev`rat. {i spectacolul este unul de suflet, pentru c` al`turi de colegii mei am reu[it s` punem \n scen` o comedie haioas`, spumoas`, care a avut mare succes. A fost o perioad` minunat` din via]a mea. Cred c` rolul/spectacolul de absolvire conteaz` foarte mult \n via]a unui actor. Realizezi c` de acum trebuie s` \]i iei via]a [i cariera \n propriile mâini, s` \ncepi s` dai din coate [i s`-]i faci un

“M` simt foarte \mplinit` atunci cånd cånt jazz, pentru c` mi se potrive[te [i \l simt aproape de suflet” rost pentru c` ai ie[it de sub aripa protectoare a profesorilor. Dac` \n facultate mai e[ti menajat, când intri \ntr-un teatru [i ai [ansa s` joci al`turi de nume mari, trebuie s` faci fa]`.

aproape de sufletul t`u?

Care sunt piesele \n care ai jucat [i care sunt

Mai aproape de suflet \mi este muzica pentru c` suntem prietene vechi (de când aveam 5 ani). Nu m-a dezam`git niciodat`, [tiu c` m` pot baza pe ea [i ne cunoa[tem foarte bine. |n actorie este mai greu de r`zbit, iar eu sunt \nc` la \nceput. Nu renun] \ns`, merg la castinguri de câte ori se ive[te ocazia. Uneori este nevoie de mine, alteori nu. |mi doresc s` continuu aceste dou` minunate “meserii”, \n paralel pe cât posibil.

cele mai dragi ]ie?

Care sunt rolurile tale preferate?

alexandru.ardelean@revistabiz.ro

de Comedie, piese scrise de Matei Vi[niec [i regizate de C`t`lina Buzoianu. Faci foarte multe lucruri [i ai multe proiecte \n derulare. Este ceva ce nu ai f`cut sau ]i-ai dorit s` faci pån` acum?

|ntre a fi actri]` [i a cånta jazz, care este mai

Rolul preferat (pân` acum) este cel cu care am absolvit facultatea – Maestrul de Ceremonii – din muzicalul “Cele dou`

Metropolis. Dar poate cel mai drag \mi este “Bucure[ti, mahala de suflet”, un spectacol pe care l-am conceput [i pus \n scen` al`turi de colegii mei de la Compania de Teatru de Anima]ie PurAnima. Este un proiect complex, cu teatru, muzic` live, p`pu[i [i marionete. Am investit foarte mult \n acest proiect, iar r`splata a fost pe m`sur`. Anul trecut am fost invita]i de Institutul Cultural Român s` \l juc`m la Praga. |n prezent, joc \n “Richard al III-lea se interzice” la Bulandra [i \n “Ioana [i focul” la Teatrul

Am jucat diferite roluri, \n fel de fel de piese, de la Lili din “Victor sau copiii la putere” (regia Gelu Colceag/Teatrul Metropolis) la dna Vogelsang din comedia muzical` “Directorul de teatru” de Mozart (regia Doru Marin/ Filarmonica George Enescu). Adaug câteva spectacole independente cu poezie [i muzic` (regizate de Alice Barb) unde recitam [i cântam. Apoi, “Broadway Bucure[ti” de la Teatrul Na]ional de Operet`, care a fost o nou` provocare, pentru c` trebuia s` [i dansez. “Jazzy Tarot”, un musical semnat Mircea Tiberian pe texte de Saviana St`nescu, a fost un alt proiect g`zduit de Teatrul

Vreau s` \nv`] s` bat la tobe! Este un vis vechi de-al meu, sper s` am timp s` \l [i realizez. |mi mai doresc s` ajung \n patria jazzului. |n plus, m` preg`tesc s` plec cu trupa la Lisabona, unde vom sus]ine la \nceputul lunii iunie dou` concerte, prin amabilitatea Institutului Cultural Român. Ador limba portughez`, mi-am luat chiar [i un CD cu lec]ii ca s` pot face fa]` onorabil provoc`rilor! Pe cånd un nou album?

Muzica pe care o cânt se simte cel mai bine liber`, pe scen`, live. De aceea nu m` preocup` un nou album. Prefer s`-mi \mbog`]esc repertoriul [i s` ofer publicului, fa]`-n fa]`, noile mele descoperiri. Biz

Biz

71


life INTERVIU REALIZAT DE

CRISTIAN CHINA-BIRTA

M-am \ntâlnit pentru acest interviu cu Alin Petrache, pre[edintele Federa]iei Române de Rugby, chiar \nainte ca acesta s` intre \ntr-o opera]ie dificil` la coloana vertebral`. I-am spus c` putem amâna interviul, date fiind condi]iile. Nici nu a vrut s` aud`. “M`car cu acest interviu s` pot s` mul]umesc [i eu cumva revistei Biz pentru ceea ce face pentru rugby”, mi-a spus Alin zâmbind. {i am \nceput s` povestim...

Rugby-ul [i handbalul \n [coli pot salva Romånia Nici nu vreau s` m` gândesc la a[a ceva. {tii foarte bine c` nimeni nu mai d`dea vreo [ans` de calificare echipei na]ionale, nici m`car pentru a prinde aceste recalific`ri. Totu[i, oamenii apropia]i de acest fenomen [i juc`torii au crezut. Ai v`zut [i trendul ascendent al na]ionalei, ultimele meciuri nu se compar` cu cele de la IRB Nations Cup de anul trecut. Secretul este c` trebuie s` [tii cum s` le vorbe[ti juc`torilor. Pentru c`, dac` nu ai dispozi]iile financiare de a pl`ti un juc`tor la un nivel profesionist, trebuie s` te apropii cu inima de juc`tori.

\n cantonament, s` existe aparatur` medical`. Spre compara]ie, [i nu ne compar`m cu alte federa]ii c` nu are rost, clubul Parma, cu care au jucat Stejarii Bucure[ti, are buget anual de 6 milioane de euro, o echip` bunicic`, dar nu de top. Am jucat cu Leeds, o echip` din partea inferioar` a clasamentului, care avea un buget de 15 milioane de euro. În momentul acesta, bugetul pe care ni-l aloc` Federa]ia Interna]ional` este mai mare decât bugetul pe care ni-l acord` guvernul ]`rii noastre. Îi intereseaz` pe ni[te str`ini mai tare decât \i intereseaz` chiar pe ai t`i de tine. E cam deprimant, dac` stai s` te gânde[ti...

Cum v-ar ajuta calificarea la Cupa Mondial`

Dincolo de partea financiar`, a[tepta]i din

din punct de vedere financiar?

partea guvernului [i o implicare la nivel de

Ce ar \nsemna necalificarea na]ionalei la Cupa Mondial`?

Calificarea ar \nsemna foarte mult. S-ar putea s` primim un ajutor din partea forului interna]ional, ca echip` calificat`, [i cred c` e prima oar` când se \ntâmpl` a[a ceva. {i pentru sponsori e un lucru nemaipomenit [i poate vor plusa [i ei. Este vorba [i de a[teptarea publicului, c`ci lumea s-a \nv`]at ca România s` fie prezent` mereu la Cupa Mondial`, s` aib` rezultate. Cum se implic` statul \n sprijinirea rugby-ului?

Anul acesta am primit de la guvern cam 570.000 de euro. Dar avem un parc sportiv de \ntre]inut, cu 3 stadioane, cu cl`diri, avem 11 echipe na]ionale care trebuie s` participe mereu la competi]ii, s` mearg` 72

Biz

viziune asupra rugby-ului.

Eu unul mar[ez categoric pe ideea c` rugby-ul [i handbalul pot salva România, dac` le introducem \n [coli. Sunt dou` sporturi la care am avut rezultate, avem rezultate [i putem avea \n continuare rezultate. Rugby-ul, spre exemplu, a creat b`rba]i, a creat coloan` vertebral`, a creat caractere. Nu [tiu ce a[ fi f`cut eu dac` nu m-a[ fi \ntâlnit cu rugbyul, nu [tiu ce s-ar fi f`cut al]i colegi de-ai mei. Sunt mul]i care au plecat de la nimic [i acum sunt juc`tori cu contracte \n str`in`tate [i \[i pot ajuta familia. Rugby-ul modeleaz` caracterul, rugby-ul modeleaz` omul.

|n Romånia, \n sport, baza de selec]ie a devenit \n ultimii ani o problem`. Cum sta]i la rugby la acest capitol?

Punem accent foarte mare pe atragerea de copii \nspre rugby. Dar e vorba de o strategie pe termen lung, nu putem avea rezultate mâine. E greu, sunt multe de f`cut. E foarte important ca antrenorii s` fac` munca sus]inut` pe care o f`ceau pe vremuri. Eu, spre exemplu, am fost racolat din [coal`. Lucrurile acestea nu prea se mai \ntâmpl` acum, din câte am v`zut. Poate pentru c` [i sportul, \n general, e pl`tit mai prost. Noi chiar d`m drumul la un proiect \n acest sens, avem aprobat` o finan]are destul de consistent` \n cadrul unui program pilot pe care \l vom implementa [i prin care vrem s` d`m ni[te prime tuturor antrenorilor care au grupe de copii pân` la 16 ani, pentru c` de la 8 la 16 ani este perioada de formare, care este extrem de important`, ace[ti antrenori duc greul. Cåt de mult \nseamn` pentru voi s` vin` lumea la meciuri, s` v` sus]in` din tribune?

Lumea a \nceput s` revin` la meciurile de rugby, ceea ce e un lucru foarte important. Sunt mai bucuros s` am 4.0005.000 de suporteri acum la rugby, decât 40.000 la un meci de fotbal. Pentru c` eu spun c` un suporter al na]ionalei de rugby valoreaz` cât 20 de suporteri ai echipei na]ionale de fotbal (râde). Biz


rugby FOTOGRAFIE DE

MIHAI BALOIANU

ISTORIE

7 pentru Bucure[ti Pe 22 [i 23 mai vor avea loc la Bucure[ti etapa a treia a Campionatului European de Rugby \n 7 la masculin, dar [i meciurile rezervate Diviziei A pentru femei. Meciurile din turneul masculin vor avea loc pe Stadionul Na]ional Arcul de Triumf. Încas`rile ob]inute din vânzarea de bilete vor fi oferite familiei juc`torului Alexandru Gr`dinaru, accidentat foarte grav \ntrun meci din campionatul intern. Competi]ia masculin` reune[te 10 echipe: Rusia, Moldova, România, Polonia, Olanda, Cipru, Bosnia, Grecia, Bulgaria [i Israel. România face parte din grupa B, al`turi de Moldova, Cipru, Bosnia [i Israel. Grupa A este compus` din Rusia, Polonia, Olanda, Grecia, Bulgaria. În prima zi se vor desf`[ura meciurile din faza grupelor, a doua zi având loc meciurile finale. Pentru na]ionala noastr`, etapa de la Bucure[ti este prima la care particip`, urmând ca pe 29 [i 30 mai s` desf`[oare meciurile din cea de-a doua etap` obligatorie la Odesa, \n Ucraina. Campionatul European masculin are 6 etape [i un turneu final care se va desf`[ura \n Rusia. Prima condi]ie pentru a ajunge la turneul final din Rusia este ca fiecare echip` na]ional` s` participe la dou` etape. Primele 11 echipe cu cele mai bune rezultate plus Rusia (]ara gazd`) vor participa pe 10 [i 11 iulie la Turneul Final de la Moscova. Detalii pe www.bucharest7s.com

ALIN PETRACHE prezint` dou` trofee importante pentru rugby-ul românesc. La baz` se afl` Cupa Antim Ivireanul, care se acord` echipei \nving`toare \n meciurile dintre Romånia [i Georgia, iar placheta de deasupra este trofeul Cupei Europene a Na]iunilor, acordat celei mai bune echipe din aceast` competi]ie.

12 echipe participante la feminin Tot pe 22 [i 23 mai, tot pe Stadionul Na]ional Arcul de Triumf, va avea loc [i competi]ia feminin`. În ]ara noastr` vor avea loc meciurile din Divizia A, format` din 12 echipe: Moldova, Cehia, Malta, Belgia, Austria, Israel, România, Andorra, Bulgaria, Letonia, Elve]ia [i Croa]ia. Na]ionala noastr` feminin` va concura \n grupa B al`turi de Letonia, Malta, Cehia, Elve]ia sau Israel.

Biz

73


life gadgets DE

GABRIEL BÂRLIG~

O via]` portabil` Când plec`m de acas`, ne-ar pl`cea s` lu`m cu noi toat` sufrageria dac` s-ar putea. Ei bine, acum se poate. Dac` acum zece ani a]i fi \ncercat s` merge]i \n vacan]` cu computerul, camera video sau DVD playerul, v-ar fi trebuit probabil o camionet` sau un spa]iu suplimentar pentru bagaje. Ce s` mai vorbim de baterii [i cabluri... Acum, \ns`, oferta de portabile de tot felul este mai mult decât ademenitoare.

74

GARMIN FORERUNNER 110

VERBATIM STORE ’N’ GO

Când sunte]i pe fug`, n-ar strica s` v` verifica]i performan]ele. Ne referim la amatorii de jogging, care pot alege s`-[i monitorizeze viteza antrenamentelor [i distan]ele parcurse cu noul Forerunner 110, de la Garmin. Ceasul cu receptor GPS de \nalt` sensibilitate afi[eaz` timpul [i distan]a parcurs`, tempoul pe tur` sau pe durata \ntregului antrenament, stocheaz` [i afi[eaz` pân` la 200 de ore de istoric al sesiunilor de antrenament. Este rezistent la ap` [i foarte sub]ire, fiind disponibil \n trei variante de culoare (negru/gri, c`rbune/ro[u [i gri/roz). Forerunner 110 are o autonomie de 8 ore \n modul de antrenament GPS [i pân` la trei s`pt`mâni \n modul powersave, putând fi purtat [i ca simplu ceas. Garmin Forerunner 110 este disponibil \n România din luna mai, la 847 de lei.

Cum stick-urile USB de memorie ating capacit`]i tot mai mari, hard discurile portabile trebuie s` ]in` pasul oferind capacit`]i tot mai mari la dimensiuni cât mai reduse. Exact asta face noua noua genera]ie de hard discuri portabile Store ’n’ Go de la Verbatim, disponibile \n format USB 2.0, cu capacit`]i de 250 GB, 320 GB, 500 GB, 640 GB, 750 GB [i 1 TB. Pentru cei care doresc transfer de date \mbun`t`]it, hard discurile vor fi disponibile [i \n format eSATA/USB 2.0 [i USB 3.0. |n plus, software-ul GREEN BUTTON ajut` la reducerea consumului de energie [i implicit la prelungirea vie]ii drive-ului prin trecerea automat` sau manual` la modul salvare-energie. Având 81 mm l`]ime, 117 mm lungime [i 16 mm grosime, dispozitivele Store ’n’ Go sunt cu 30% mai mici decât genera]ia anterioar` [i cu 20% mai u[oare (au doar 135 g). |n plus, ave]i de ales \ntre 11 variante de culoare, de la alb [i negru la ro[u, verde sau violet.

Biz


gadgets

Philips PD9005 S` fim sinceri, nimeni nu vrea s` se uite la filme pe ecranul telefonului mobil decât dac` n-are de ales. {i de multe ori nici ecranul laptopului nu are calitatea dorit`. Philips ne vine \n ajutorul cu noul DVD player portabil PD9005 care mai are [i receptorul TV digital \ncorporat. Ecranul LCD rotativ are o diagonal` de 23 cm, numai bun de privit meciurile de la Cupa Mondial` când v` afla]i la iarb` verde. |n plus, este compatibil DVD, DVD+/-R, DVD+/-RW, (S)VCD [i CD, red` DivX, MP3, CD [i CD-RW. Dac` nu vre]i s` c`ra]i CD-uri sau DVD-uri, PD9005 are un slot integrat pentru carduri de memorie SD/SDHC. Receptorul TV digital are suport DVB-T standard pentru televiziune digital` free-to-air, aparatul având [i un ghid electronic de programe (EPG), ce permite instalarea u[oar` [i c`utarea automat` a posturilor TV. PD9005 este disponibil pe pia]a local` la 1.049 de lei.

SONY MHS-CM5 Chiar dac` nu ave]i un blog, v` ve]i bucura de noua gam` "bloggie", de la Sony. Pozele [i filmule]ele vor putea fi \nc`rcate imediat de pe camera compact` bloggie MHS-CM5 cu ajutorul aplica]iei PMB Portabil, care se lanseaz` automat la conectarea lui bloggie la orice computer, permi]ându-v` s` vizualiza]i, selecta]i [i \nc`rca]i clipuri \n re]ele de socializare online sau pe site-uri ca Picasa sau YouTube. Nu este nevoie s` instala]i vreun software de editare sau s` transfera]i fi[ierele pe calculator. Unde mai pui c` bateria se \ncarc` automat atunci când este conectat` la computer, prin portul USB. Sony a anun]at c` va lansa \n curând o actualizare a PMB pentru transfer de con]inut direct pe Facebook. CM5 poate \nregistra video la 1280x720/60p, dar [i la \nalt` rezolu]ie Full HD 1920x1080/30p. Stabilizatorul de imagine integrat SteadyShot anuleaz` mi[c`rile camerei atunci când filma]i din mân`. gabriel.barliga@revistabiz.ro

PANASONIC TOUGHBOOK CF-C1 Cei care fac mult` munc` de teren [tiu cât de mult` grij` trebuie s` aib` de un laptop. Desigur, exist` dispozitive ranforsate, dar greutatea lor poate fi descurajant` pentru mul]i. |ns` Panasonic a rezolvat problema cu noul model Toughbook CF-C1, cel mai u[or laptop convertibil [i ranforsat, care cânt`re[te doar 1,47 kg. Acest laptop mai are o facilitate, aceea c` poate fi utilizat \n siguran]` [i ca tablet PC, fiind echipat cu o balama cu prindere \n trei puncte ce rigidizeaz` ecranul \n astfel de situa]ii. La nivelul performan]elor, Toughbook CF-C1 vine cu un procesor Intel Core i5-520M vPro 2,4 GHz cu Turbo Boost (poate ajunge pân` la 2,93 GHz cu Intel Smart Cache 3MB), conectivitate 3G, WiFi 802.11a/b/g/n [i Bluetooth 2.1. Dispozitivul va fi disponibil din iulie 2010.

Biz

75


life motor DE

GABRIEL BÂRLIG~

Un salon cât China

O ]ar` cu peste un miliard de locuitori tocmai ce a dat de gustul ma[inilor. Anul trecut, China a dep`[it Statele Unite, devenind cea mai mare pia]` auto din lume, cu vânz`ri de 13,6 milioane de autovehicule, iar pentru 2010 estim`rile merg spre 20 de milioane. Se mai mir` cineva c` la recent \ncheiatul Salon Auto de la Beijing marii constructori ai lumii s-au \ntrecut \n premiere? Vorbim despre 65 de concepte [i 89 de modele prezentate \n premier` mondial`, dintr-un total de 990 de exponate provenind din 16 ]`ri. |n plus, tendin]a eco a fost mai mult decât evident`, \n condi]iile \n care au fost prezentate 95 de ma[ini ce folosesc sisteme alternative de propulsie, dintre care 30 de modele au fost 100% electrice. Nu trebuie uitat c` Volvo a fost cump`rat recent de grupul auto chinez Geely, pentru 1,8 miliarde de dolari. 76

Biz


motor

Audi A8 L W12 quattro Luxul nu putea fi la el acas` \n criz` decât \ntr-o ]ar` cum este China, ocolit` de turbulen]ele economice [i aflat` \n plin avânt consumerist. Audi a prins ideea din zbor [i a lansat varianta de top a modelului A8, mai lung` cu 13 cm [i un motor, ei bine, uria[. Vorbim de o versiune actualizat` a propulsorului cu 12 cilindri, care biciuie[te 500 de cai-putere, producând un cuplu maxim de 625 Nm la

3.250 rpm. Motorul \mpinge ma[ina de la 0 la 100 km/h \n numai 4,9 secunde, un timp excelent pentru o astfel de nav`amiral, a c`rei vitez` maxim` este de 250 km/h. Cei 13 cm \n plus [i-au g`sit locul \ntr-un ampatament mai generos (3.122 mm), astfel c` lungimea total` a ajuns la 5.267 mm. Acest aspect se vede \n special pentru pasagerii din spate, care stau mai lejer pe scaune individuale \n varianta

standard. Op]ional se poate instala o consol` central`, \ntre locuri, unde pot fi \ncorporate diverse facilit`]i, cum ar fi o m`su]` pliant` sau un minifrigider. Pielea Valonea domin` interiorul, fiind nu doar moale, ci [i capabil` s` “respire” mai bine. Fiind vorba de o ma[in` “cu [ofer”, sp`tarul scaunului pasagerului din fa]` poate fi \nclinat spre bord, pentru a face [i mai mult loc \n spate. Biz

Porsche Panamera La Beijing, Porsche a venit cu versiuni mai pu]in costisitoare [i mai eficiente din punct de vedere al consumului de combustibil ale lui Panamera - este vorba de Panamera V6 (cu trac]iune spate) [i Panamera 4 (cu trac]iune integral`). Ambele versiuni dispun, op]ional, de suspensii pneumatice. Modelele \n patru u[i se adreseaz`

gabriel.barliga@revistabiz.ro

probabil celor care au ceva mai pu]ini bani, dar vise mari. Pre]urile (pentru pia]a german`) \ncep de la 75.899 de euro pentru V6, respectiv 84.110 de euro pentru Panamera 4. Principala noutate este motorul de 3,6 litri cu [ase cilindri [i injec]ie direct`, care dezvolt` 300 CP [i un cuplu maxim de 400 Nm. Rezultatul este o greutate mai mic` cu 30 kg [i un

consum mediu \n jurul a 10 litri la 100 km, o performan]` excelent`. De[i mai economice, noile Panamera nu fac rabat de la dot`ri: vor avea \n versiunea standard acoperi[ panoramic, eleron activ [i faruri bixenon. Porsche prive[te cu optimism pia]a chinez`, unde se a[teapt` la vânz`ri de peste 10.000 de unit`]i ale modelelor sale \n 2010. Biz

Biz

77


life motor

Bentley Continental Cum po]i s`-]i ar`]i mai mult respectul pentru o pia]`, decât lansând ma[ini special pentru ea? A[a s-a gândit probabil produc`torul de lux Bentley, care a anun]at la Beijing lansarea a dou` modele special pentru pia]a chinez` – Continental Flying Spur Speed China [i Continental GT Design Series China. Era normal, având \n

vedere c` pia]a din China este a treia ca m`rime \n plan global pentru Bentley, cu 421 de unit`]i vândute \n 2009. |n fotografia noastr` se afl` Continental GT Design Series China, al c`rui principal punct de atrac]ie este interiorul \n trei tonuri – alb-gri, negru [i portocaliu/magenta. Este pentru prima oar` când Bentley folose[te

portocaliul [i magenta ca [i culori de contrast. Pentru identificare, modelele vor avea pl`cu]e cu “Design Series China”, respectiv “Speed China” plasate strategic atât la exterior, cât [i \n interior. Cele dou` modele sunt f`cute \n exclusivitate pentru clien]ii din China. Biz

Maybach 62 S Se pare c` \n capitala chinez`, oriunde te \ntorceai \n timpul salonului auto, d`deai peste un nou model de lux. Pân` [i cei de la Mercedes au considerat c` Beijingul poate fi scena potrivit` pentru lansarea modelelor restilizate ale ultraluxoaselor Maybach. Astfel, noile Maybach 57 [i 57 S, respectiv 62 [i 62 S au poposit \n ]ara cunoscut` mai ales pentru lucrurile foarte ieftine. Nem]ii sunt, \ns`, convin[i

78

Biz

c` luxul va fi o parte important` a vie]ii unor chinezi de acum \nainte. La exterior, grila cromat` a radiatorului a fost schimbat`, pentru a accentua statutul proprietarului. Mai mult, ea apare \n dou` variante: la modelele f`r` S are 20 de “lame” verticale, \n timp ce la modele S acestea sunt mai groase, dar mai pu]ine (12). |n plus, grila este vertical`, iar capota a fost ridicat` [i are marginile mai clar

conturate. Prizele de aer laterale din fa]` au pe mijloc o band` cu leduri pentru a lumina \n trafic ziua. Dac` vre]i internet, ma[ina are un router WLAN \ncorporat, iar la modelele 62 se poate opta pentru un televizor cu ecran de 19 inch \n pozi]ie central`, \n loc de dou` ecrane de 9,5 inch ca pân` acum. Puterea motorului a crescut cu 18 CP, pân` la 630 CP, dar emisiile de CO2 sunt mai mici. Biz


[tiri DE

GABRIEL BÂRLIG~

Monstrul dup` cura de sl`bire

AUTO{TIRI Leu de povar` \n Brazilia Peugeot a lansat \n ]ara din America de Sud pick-up-ul compact Hoggar. Ma[ina e echipat` cu un motor Flex 8V de 1,4 litri, care dezvolt` 82 CP cu etanol, respectiv 80 CP cu benzin`. Cutia de viteze manual` are cinci trepte, primele dou` fiind mai “scurte” pentru a m`ri agilitatea ma[inii, mai ales la pornirile din pant`. Dezvoltarea modelului a costat 100 de milioane de reali (peste 56 mil. $) [i a durat trei ani.

Uno se \ntoarce

Ca [i când R8 nu era suficient de puternic, Audi a decis lansarea versiunii GT, mai u[oar`, mai puternic` [i mai rapid`. Edi]ia limitat` a reu[it s` dea jos 100 kg, \n timp ce puterea motorului V10 de 5,2 litri a crescut pân` la 560 CP, ceea ce permite o accelerare de la 0 la 100 km/h \n 3,6 secunde [i o vitez` maxim` de 320 km/h. {asiul Audi Space Frame (ASF) cânt`re[te numai 210 kg, \n timp ce cadrul motorului e f`cut din magneziu, tot pentru a sc`dea din greutate. Ma[ina cânt`re[te doar 1.525 kg, pentru c` inginerii au f`cut minuni. De exemplu, parbrizul e mai sub]ire, iar separatorul dintre cabin` [i compartimentul motorului, ca [i luneta sunt din policarbonat, un material foarte u[or. |n plus, tabla folosit` a fost sub]iat`. |n ceea ce prive[te designul exterior, Audi R8 GT are un aspect mai ascu]it, care nu numai c` a redus greutatea, dar a sporit [i performan]a aerodinamic`, “ligabriel.barliga@revistabiz.ro

pind” \n acela[i timp ma[ina mai bine de [osea. Farurile cu leduri consum` mai pu]in` energie [i dau un aspect unic ma[inii, ca [i prizele de aer laterale, f`cute din fibr` de carbon mat`, asemenea oglinzilor laterale mic[orate. Motorul modificat de 5,2 litri are un plus de aproape 35 CP, care produce un cuplu maxim de 540 Nm la 6.500 rpm, cu 10 Nm peste versiunea de serie. Propulsorul este f`cut la fabrica companiei de la Györ (Ungaria) [i cânt`re[te doar 258 kg. Consumul se situeaz`, \n medie, \n jurul a 13,7 litri la 100 km, destul de pu]in având \n vedere performan]ele ma[inii. La interior domne[te atmosfera sportiv`, culorile folosite fiind negru [i gri, dar luxul nu este uitat – volanul, frâna de mân`, scaunele sunt acoperite cu Alcantara, \n timp ce bordul, portierele sunt acoperite cu un material sintetic asem`n`tor pielii de rechin. Pre]ul porne[te de la 193.000 de euro. Biz

Fiat a l`sat parc` \nadins un loc \ntre Panda [i Grande Punto, pe care \l umple cu noul Fiat Uno, nume folosit [i \n perioada 19831995. Un pic mai lat decât Panda, Uno este, la 1,49 metri, cu 4 cm mai scund, având un ampatament mai mare cu 7 cm (2,37 metri). Spa]iul câ[tigat se vede \n capacitatea portbagajului, care a crescut la 280 de litri. Fiind o ma[in` de ora[, Uno este un pic mai prezentabil` decât Panda.

U[i deschise pentru flexibilitate Opel a lansat a doua genera]ie a monovolumului compact Meriva. Noutatea absolut` este dat` de u[ile din spate FlexDoors, care se deschid invers fa]` de normal. Ma[ina este mult mai tinereasc` [i versatil`, cu numeroase spa]ii de stocare. Bancheta din spate este un pic mai \nalt` decât scaunele din fa]`, oferind pasagerilor o mai bun` vizibilitate. Meriva are trei motoriz`ri pe benzin` [i dou` pe motorin`.

Un nou membru al familiei Via]a de familie pare mai frumoas` la volanul noului Touran, al c`rui design respect` ADN-ul actual adoptat de Volkswagen. Modelul de baz` este Trendline, cu motor pe benzin` de 1,2 litri, \n timp ce preten]io[ii pot alege Highline, care are tapi]erie Alcantara-stof`, scaune sport (fa]`), sistem automat de climatizare, display color multifunc]ional, volan \mbr`cat \n piele, jante de aliaj de 16 ]oli, bare argintii portbagaj [i proiectoare de cea]` cu ornament cromat.

Biz

79


jack & suzy welch

Despre motivarea modern` a liderilor A]i scris despre cum \[i pot motiva liderii oamenii, dar cum se automotiveaz` liderii, mai ales \n perioade dificile? Addakula Balakrishna, Pune, India

|ntrebarea ta \mi aminte[te de nuvela “Virginienii” a lui William Thackeray, ce descrie extraordinara for]` a lui George Washington, care conducea o armat` de solda]i demotiva]i \n timpul celor mai dure zile ale Revolu]iei Americane. “Prin toat` incertitudinea [i \n \ntuneric, pericol [i cea mai lung` furtun` a r`zboiului, numai sufletul invincibil al liderului a r`mas de neclintit.” Thackeray nota c` Washington [i-a p`strat credin]a chiar când to]i ceilal]i au pierdut-o. Desigur c` Washington s-a confruntat pe front cu situa]ii pe via]` [i pe moarte, dar liderii din mediul de afaceri, la un anumit nivel, trebuie s` \[i g`seasc` for]a interioar` [i curajul pe care le-a ar`tat primul pre[edinte american. |n aceast` perioad` dificil`, de pild`, \ntr-o zi v` pute]i confrunta cu pr`bu[irea vânz`rilor [i \n urm`toarea cu concedierea angaja]ilor. Viitorul poate p`rea sumbru [i totu[i trebuie s` v` p`stra]i optimismul [i s` da]i un exemplu pozitiv echipei. Ca s`-]i r`spund la \ntrebare: nu vei [ti \ntotdeauna cum. Fiecare persoan` func]ioneaz` diferit, dar, cu trecerea anilor [i dup` mai multe recesiuni, am \nv`]at cinci “metode” de autosus]inere, care func]ioneaz` \n general bine pentru liderii care, asemenea ]ie, realizeaz` cât de important este s` \[i p`streze motivarea pentru a putea continua s` fac` acela[i lucru pentru echip`. Primele dou` sunt \n strâns` leg`tur` cu mândria. |n orice mediu \n care predomin` incertitudinea este natural s` sim]i c` nu ai toate r`spunsurile [i cu siguran]` modestia are un rol important. Aceasta stimuleaz` un lider s` \[i p`streze deschiderea fa]` de idei provenite din toate departamentele, de la angaja]i cu orice func]ie. Dar, pentru a v` p`stra gradul de motivare ca lider, nu trebuie s` v` l`sa]i prad` \ncrederii \n sine. Trebuie s` v` privi]i \n oglind` \n fiecare diminea]`, s` v` mobiliza]i [i s` spune]i: “Nu voi fi eu cel care va ceda”. Chiar dac` sunt zile când aceast` \ncredere \n sine este greu de g`[it, tot trebuie s` proceda]i astfel, pentru c` \n clipa \n care v` \ndoi]i de propria persoan`, risca]i s` pica]i \ntr-un cerc vicios al dezn`dejdii. Al doilea tip de mândrie este cea institu]ional`. Am \ntâlnit lideri care se automotiveaz` periodic privind dincolo de rutina de zi cu zi c`tre imaginea de ansamblu a misiunii organiza]iei. A[a cum Washington a g`sit putere din scopul Revolu]iei 80

Biz

Americane, la fel \[i pot [i liderii regenera energia când \[i amintesc unde a fost compania, care sunt principalele realiz`ri [i unde vor ajunge dup` ce norul de furtun` va disp`rea. Aproape \ntotdeauna recesiunile sunt sinonime cu concedieri [i unii lideri se izoleaz`, \ncercând s` evite interac]iunea cu persoane care ar putea fi concediate. Nu o lua]i pe acest drum. V` pute]i energiza prin implicarea \n problemele coechipierilor [i ascultarea nevoii de leadership a acestora. A[a c` lupta]i pentru a r`mâne conectat. Coechipierii – [i speran]ele voastre pentru ace[tia – pot aduce, pentru binele lor, un plus de valoare determin`rii voastre de a supravie]ui. O alt` modalitate observat` de noi prin care liderii \[i men]in gradul de motivare este prin accesarea curiozit`]ii intelectuale – vizualizarea provoc`rii nu ca problem` inabordabil`, ci ca un puzzle ce trebuie rezolvat. S` lu`m cazul lui Steven Heydt, pre[edinte la Elite Island Resorts. Iarna trecut`, când rezerv`rile hoteliere au sc`zut, a elaborat un plan ingenios, prin care permitea clien]ilor s` schimbe ac]iuni din portofoliul propriu \n schimbul unui credit la hotelurile de]inute companiei la valoarea din iulie 2008, chiar \naintea colapsului. Când lucrurile sunt atât de lini[tite, “trebuie s` dep`[e[ti grani]ele”, declara acesta \n New York Times. “M-am tot gândit cum pot s` \ntorc foaia.” Aceast` creativitate [i acest spirit optimist furnizeaz` un exemplu bun despre cum se pot automotiva liderii: nu doar prin eliberarea emo]iilor, ci prin aprinderea sclipirilor min]ii. |n cele din urm`, liderii se pot motiva prin cooptarea altor oameni – se pot \ntâlni cu prieteni [i colegi [i pot petrece mai mult timp \mpreun`. L`sa]i ca \ncrederea acestora \n propriile voastre abilit`]i s` v` hr`neasc` spiritul [i siguran]a. Vechea zical` “Este pustiu \n vârf” e relativ`. Este doar atât de pustiu pe cât \ng`dui]i s` fie. |ntrebarea ta este bun` pentru c` aminte[te c` leadershipul are diferite etape. Este destul de facil s` g`se[ti motivare personal` \n timpul cre[terii. |n vremuri grele, trebuie s` depui mai mult efort pentru g`sirea “sufletului invincibil”, pentru ca apoi s` po]i \mp`rt`[i motivarea [i spiritul cu oamenii care au cea mai mare nevoie de leadershipul t`u. JACK [i SUZY WELCH sunt autorii bestseller-ului interna]ional “Winning”. Le pute]i trimite \ntreb`ri pentru aceast` rubric` la adresa wininng@nytimes.com. Include]i numele, ocupa]ia, ora[ul [i ]ara (c) 2006. De Jack [i Suzy Welch/Distribuit de The New York Times Syndicate


Profile for Revista Biz

Biz 196- ECHIPA DE TOP MANAGERI  

Dupa o retragere masiva in fata ofensivei crizei economice, capitanii celor mai puternice echipe din mediul de afaceri românesc incep sa las...

Biz 196- ECHIPA DE TOP MANAGERI  

Dupa o retragere masiva in fata ofensivei crizei economice, capitanii celor mai puternice echipe din mediul de afaceri românesc incep sa las...

Advertisement

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded