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ABRIL 2007

año 2, edición 9

¿Corres o caminas?

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Sumario

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Versión Imprimible

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Abril 07

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editorial Puede decirse que la vida tiene cierta similitud con una carrera de vallas, donde la intención ciertamente es terminar bien la carrera, más que ganarla. Las vallas son como las dificultades que tenemos que saltar, por decirlo de algún modo, yo prefiero utilizar el termino enfrentar. Enfrentamos dificultades y circunstancias a diario y por supuesto no siempre salimos airosos, pero la virtud de quienes corremos y caemos en esta carrera de largo trecho es justamente levantarnos, aprender y continuar hacia la meta a pesar que en nuestro carril las vallas no desaparecerán, pero sabremos enfrentar de mejor manera las siguientes que vendrán.

Cómo mejorar la eficacia

Tomando mejores decisiones

Autodiagnostico de un emprendedor

Los Beatles sonará pronto en internet

Director General ENRIQUE BERROSPI C.

Salvémonos - Live earth

Corrector Ortográfico BELINDA LINDO D. Diseño y diagramación ENRIQUE BERROSPI C. Colaboradores en esta edición: MANUEL GAMBINI JOSÉ RODRÍGUEZ PORRAS COSIMO CHISEA DE NEGRI

Un traje a medida

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“mentor”, newsletter de gestión, es un producto de propiedad de Manager Makers Consulting SAC.

Telefax: 471-6588 LIMA - PERÚ Sugerencias y/o comentarios: newslettermentor@gmail.com

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Actualidad

Cómo mejorar la eficacia de las reuniones de trabajo

Colaborador Directo

Business School Universidad de Navarra José Rodríguez Porras Profesor Emérito del IESE, IESE (Business School) Universidad de Navarra - España

Publicado en la revista ALUMNI, revista de antiguos alumnos del IESE - Julio-Septiembre 2004 Nº 94 Publicado en esta edición con autorización del IESE / Abril 2007

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e tenido la oportunidad de asesorar a varios comités cuya eficiencia era claramente mejorable. Recuerdo muchas experien cias al respecto. Especialmente, una con una empresa de renombre nacional. El comité estaba compuesto por cinco directivos. El director general había sido alumno mío y pidió mi colaboración. El comité se reunía cada quince días; sus reuniones duraban toda la mañana, sin pausas. Los asistentes empezaban de buen humor y terminaban cansados y tensos. Me invitaron a asistir a una de sus reuniones. Afortunadamente, las instalaciones de la sala de reuniones eran excelentes: aire acondicionado, mesa redonda, pizarra. En aquella época aún no había ordenadores. La agenda de aquella reunión era un conjunto deslavazado de asuntos. Pasé el mal rato de observar cómo se iban acalorando. Entonces les sugerí que grabásemos la siguiente reunión en un magnetofón. Aceptaron mi recomendación y así lo hicimos. Acudí con mi propio magnetofón y grabé la primera hora y media. Luego, les invité a escuchar la grabación. Quedaron muy sorprendidos. Observaron las múltiples interrupciones que se habían producido, las frases contundentes, las palabras de cuatro letras. De todo esto apenas eran conscientes.

Me pidieron que les aconsejase el camino a seguir. Les di un par de consejos. En primer lugar, que el director general filtrase las propuestas sobre el orden del día y las agrupase según su afinidad. En segundo lugar, que dividiesen la reunión en dos bloques de setenta y cinco minutos, separados por una pausa de media hora para tomar un café fuera de la sala de reuniones. Siguieron mi consejo y así acabó mi primera experiencia en este campo (a propósito, un magnetofón es el consultor más barato imaginable; una grabación en vídeo aún es mejor). En mi trabajo con varios comités, he sido testigo de reuniones interminables, de crispaciones, de debates acalorados, de exposiciones desordenadas, etc. He visto el cansancio en los rostros de los asistentes y he escuchado sus quejas. Paso a paso, paulatinamente, les he ayudado a organizarse. He partido del supuesto de que una buena organización mejoraría su funcionamiento. Al cabo de unos meses, hemos observado mejoras significativas. Las medidas adoptadas para mejorar su funcionamiento se han traducido en lo que se llaman “mejores prácticas”. A continuación, una breve descripción de estas prácticas. Instalaciones Comodidad, una temperatura agradable y

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aislamiento acústico, configuran un ambiente idóneo para un debate tranquilo. Las dimensiones de la sala, proporcionada al mobiliario, aportan la sensación de holgura. La forma de la mesa, preferentemente redonda u ovalada, de forma que se facilite el contacto visual entre los asistentes y sean menos patentes las diferencias de rango. (Esta recomendación debe tomarse con prudencia. Recuerdo el caso de un comité de dirección que se reunía alrededor de una mesa en forma de T, en una sala muy espaciosa; disponía de ordenador, de proyector y de pantalla, que utilizaban hábilmente.) Ordenador con proyector y pantalla para presentaciones. Rotafolios, para hacer anotaciones en el transcurso de la reunión.

PLAN

DO

ACT

CHECK

Horario Dos reuniones de 75 minutos, con un descanso de media hora en medio, es la duración apropiada. Superado este umbral se tienden a producir crispaciones. Orden del día Un orden del día estandarizado y que distinga los bloques para la resolución de problemas y la toma de decisiones, así como los dedicados a presentar información sobre la marcha de cada departamento. Es aconsejable ubicar el bloque para la toma decisiones al principio y asignarle 75 minutos. Los bloques para informar requieren normalmente 15 minutos cada uno. Es habitual que un bloque informativo desencadene un debate, que alteraría el horario. En estos casos, es

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La rueda de Deming

W. Edwards Deming es uno de los “gurús de la calidad” que ayudaron a la industria japonesa a mejorar la calidad de sus procesos en los años cincuenta. La rueda de Deming es una representación gráfica del Kaizen o proceso de mejora continua. La rueda transmite el mensaje de que la mejora continua es un proceso interminable. Los cuatro pasos – Plan, Do, Check, Act – son aplicables a la mejora de cualquier actividad humana.

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Limitar el número de asistentes, fijar un orden del día, realizar presentaciones en Power Point... existen algunas rutinas elementales que permiten multiplicar la eficacia de una reunión.

recomendable “aparcar” el tema y ubicarlo en una reunión posterior. Crear un “aparcamiento” para guardar los asuntos que han quedado pendientes. Power Point Hacer las presentaciones en Power Point. Este procedimiento obliga a cada participante a pensar previamente lo que va a decir, a ordenarlo y a exponerlo con claridad. Es aconsejable que el presentador realice la presentación de pie y junto a la pantalla. De este modo gana visibilidad y facilidad de exposición. El formato de las presentaciones en Power Point debe estandarizarse (tamaño de letra, tipo de letra, número de líneas por diapositiva, número de diapositivas, colores, etc.). Con el tiempo, incluso el formato de los contenidos puede uniformarse. Elaboración del acta El uso de presentaciones facilita mucho la elaboración del acta. Cuando se trata de un debate para tomar una decisión, es aconsejable el uso del rotafolios para anotar las aportaciones de un modo sintético. Una secretaria puede ir componiendo el acta a medida que avanza la reunión y enviarla inmediatamente por correo electrónico a los asistentes. Limitar el número de asistentes, fijar Un orden del día, realizar presentaciones en Power Point... existen algunas rutinas elementales que permiten multiplicar la eficacia de una reunión.

El lector habrá observado el acento que pongo en la estandarización del proceso. Efectivamente, el Kaizen, o mejora continua, es aplicable a las reuniones de un comité y, en general, a cualquier tipo de reuniones, incluidas las de un consejo de administración. Más aún, la mejora continua es aplicable a las actividades más diversas. No sólo al trabajo. La mejora continua implica un esfuerzo permanente y metódico en busca de la excelencia. La mejora continua empieza con la elaboración de un procedimiento estándar para, a continuación, aplicarlo, verificar su calidad y proceder de nuevo a mejorarlo. Se resume, gráficamente, en la rueda de Deming: planificar, desempeñar, comprobar, actuar. Abordar las reuniones de un comité de dirección como un proceso continuamente mejorable es poner el acento en la búsqueda de la excelencia a través de la elaboración y la aplicación de mejores prácticas (best practices). El funcionamiento de un comité de dirección depende en buena medida de cómo organice sus reuniones. El trabajo de un comité de dirección es muy complejo. A menos que el comité padezca importantes diferencias internas, mejorar su organización incide en su eficiencia. El enfoque de la mejora continua, por su signo positivo, es un camino prometedor.

Limitar el foro Limitar el número de miembros del comité a no más de siete personas. De hecho, el número óptimo es cinco. Cuando rebasamos el umbral de siete miembros, la conducción de la reunión se endurece.

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Teorias

diseño e.b.c.

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ecientemente, una distinguida personalidad de la Universidad donde laboro tuvo la generosidad de obsequiarnos en el día de su cumpleaños una exhortación positiva y oportuna, consistente en “Tomar cada vez mejores decisiones”. Con seguridad esta acertada sugerencia, ha sido debidamente mentalizada y puesta en práctica por quienes en nuestra calidad de docentes, y ejecutivos tenemos el honroso deber de predicar con el ejemplo a nuestros alumnos y colaboradores, y además estimular su espíritu de investigación, para mejorar su actual nivel de competitividad, partiendo de sus decisiones críticas (trascendentes antes que rutinarias), sean éstas estratégicas (¿Cómo?) o tácticas (¿Con qué). Recordemos, que hoy a diferencia de nuestros predecesores quienes “trabajaban duro”, los profesionales del siglo XXI nos ocupamos de las decisiones estratégicas y orientadas a lograr la visión, lo cual es más productivo que pasar largas horas “haciendo muchas cosas” rutinarias e inherentes a la misión. Las decisiones en el mundo real (objetivas y subjetivas), exige tomar en cuenta a los influyentes y muy en especial a los

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usuarios, cuyas necesidades, comp ortamiento, sentimientos y actitudes, interesan tanto a Psicólogos como Administradores y Empresarios. Para que cada quien emita sus conclusiones, sobre esta responsabilidad profesional y social, decidí plantear un diálogo simulado y afín al tema, en el cual reflexiono sobre el mismo con una persona adulta dedicada a los menesteres empresariales. (Tener en cuenta la posición que opta el que responde, al comenzar el dialogo y como cambia en el transcurso de la entrevista) P. ¿Qué está usted haciendo respecto a mejorar cada vez más sus decisiones? R. Para comenzar, intento ser cada vez más objetivo antes de tomar una decisión. P. ¿Lo dice usted, porque asume nuestra realidad como eminentemente objetiva? R. No siempre, aunque en Administración predomina lo objetivo sobre lo subjetivo. P. Las personas que toman la decisión final,… ¿Son “cien por ciento objetivas”? R. No, aunque tratan de que sus preferencias personales no interfieran con lo mejor. P. ¿También lo hacen con las preferencias personales e intereses de los Clientes? R. No, usualmente quienes pagan exigen se tome en cuenta sus preferencias. P. ¿ A c e p t a r í a r a c i o n a l i z a r ( v í a ponderación) los criterios subjetivos y objetivos?

R. ¡Seguro!... porque las personas somos en parte objetivas y en parte subjetivas. P. ¿En qué áreas considera usted puede aplicarse mejor esta visión más realista? R. En el Coaching, en el manejo del ., Investigación, Mercadotecnia, Negociación, Proyectos y más. P. Eso es todo por el momento y muchas gracias por sus interesantes aportes. R. Por nada,… ¡Ha sido un placer ayudarlo!

Mejorar nuestro proceso decisional, exige desterrar de nuestra mente lo simple, fácil y suficiente, buscando “lo mejor” dentro de lo relevante, eficiente y oportuno, para lo cual sugiero aplicar el “Modelo de Brown &Gibson”, donde se combina en forma flexible y a discreción, los criterios objetivos con sus pares subjetivos. Es importante mencionar, que cuando hablo de dediciones, me refiero a decisiones trascendentales y de nivel empresarial, pues seria un absurdo utilizar toda esta metodología decicional en elecciones rutinarias. Manuel A. Gambini Ramirez Ing. Industrial y MBA, Consultor empresarial y Docente de la Facultad CC.AA. y RR.II de la USMP mgambini@usmp.edu.pe

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Autodiagnóstico de un emprendedor Pon a prueba tus capacidades. Expertos de la Universidad Autónoma de Madrid han elaborado un test de habilidades emprendedoras para la Dirección General de la Pyme a partir de las experiencias de 150 empresarios de éxito. A partir de sus actitudes y aptitudes la hora de poner en marcha su negocio han diseñado esta prueba que te permite averiguar tus fortalezas y debilidades.

Perfil psicológico

1¿Cuándo da por terminada una tarea? A El compromiso que he adquirido con mis clientes, empleados, etc. es prioritario y se merecen lo mejor. Creo que hay que trabajar hasta alcanzar un resultado perfecto. B Uno debe esforzarse por conseguir el mejor resultado posible, pues la calidad se valora mucho, pero hay que abandonar este propósito cuando hay que abordar otra tarea. C La experiencia me dice que no hay nada perfecto. En ocasiones porque no es posible materialmente, y en otras circunstancias porque no merece la pena buscar la

perfección, ya que eso sería costoso.

2¿Cuál es su posición sobre el liderazgo? A Considero que soy una persona carismática y con dotes de liderazgo, y que esto es fundamental para emprender. B No me considero un líder, pues eso es algo que puedo compensar con mis dotes de comunicador y mi capacidad profesional. C El trabajo puede sustituir cualquier otra carencia personal que uno pueda tener.

A El día a día trae sorpresas que hay que sortear. No me gusta, pero lo acepto. Es mi responsabilidad. B Procuro evitarlos y, cuando se producen, los priorizo y resuelvo según mis disponibilidades de agenda. C Los acepto si vienen, y si no, los busco.

3¿Cuál es su actitud hacia los cambios?

4Ante la satisfacción de los resultados... A Busco el reconocimiento de los demás, porque forma parte del éxito conseguido. B No necesito irlo diciendo por ahí, pero sí resulta reconfortante que me lo reconozcan. C Reafirmo mi satisfacción interior, pero no necesito compartirla con los demás.

C Conozco de sobra el mundo empresarial y no necesito aprender más.

consiguen las metas. Planificar es poco realista, porque no sabemos qué pasará.

3¿Considera necesario definir metas? A Sería necesario planificar qué es lo que quiero hacer, con qué medios voy a contar y en qué plazo de tiempo debería lograrlo. B Es interesante plantearse objetivos a los que llegar, aunque creo que antes de que la empresa haya empezado a funcionar no es posible realizar una planificación consistente. C Pienso que lo importante es vender, así se

4Si hay problemas con un pedido... A No serviría el pedido hasta que estuviera en las condiciones de calidad óptimas. B Lo que intentaría sería que el cliente quedara totalmente satisfecho con el pedido. C Me parece que serviría el pedido porque, como ya está vendido, he conseguido mi principal objetivo. Ya se hará mejor otra vez.

2¿Cómo le afectan los problemas? A No rehuyo de los problemas, me gusta analizarlos, y busco asesoramiento cuando hace falta. Luego decido cómo resolverlos. B No me asustan los problemas y me gusta solucionarlos. Son un reto inherente a mi actividad profesional. C Cuando se me presenta un problema busco a alguien que me asesore y me lo solucione. Disponemos de un servicio de atención al cliente que evalúa la calidad.

3¿Qué se ajusta más a su opinión? A Hay que considerar siempre el riesgo, aunque en ocasiones conviene buscar asesoramiento externo. B Es un proceso reflexivo donde identifico todos los riesgos posibles. Cuantifico la probabilidad de que ocurran y los evalúo. C La intuición y la experiencia te permiten sopesar el riesgo y, en casos de urgencia, no depender de asesoramientos pues, al fin y al cabo, las decisiones las tomo yo.

Capacidad de análisis

1¿Qué es imprescindible para empezar? A Tener claro quienes son mis clientes. B Si el producto/servicio es interesante y tengo dinero, ya vendrán los clientes. C Trabajar duro es suficiente.

2¿Con que opinión se identifica más? A Siempre que tengo tiempo me gusta enterarme de las novedades empresariales. B Me parece interesante todo lo que ocurre a mí alrededor. Nunca se sabe de donde pueden venir ideas interesantes. Propensión al riesgo

1¿Hasta qué punto hay que arriesgar? A No me preocupa arriesgarme siempre que conozca el riesgo y pueda, en cierta medida, evaluarlo y afrontarlo. B No me preocupa arriesgarme porque forma parte de la toma de decisiones, y siempre hay una parte de ellas que es incontrolable, y que hay que asumir. C Creo que para tomar una decisión hay que estar seguro y no arriesgarse, ya que lo imprevisto es siempre desagradable.

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MAYORÍA DE 'A' Está listo para emprender. Usted parece ser una persona comprometida con su proyecto. Por él siente una especie de pasión que le lleva a trabajar duro y a desarrollar un escenario óptimo en el que poner en práctica lo que tiene en mente. Y esto lo hace con criterio analítico, midiendo el riesgo. Esta actitud le permite afrontar lo inesperado de forma positiva y salir airoso en muchas ocasiones. Debe mantener el mejor equilibrio posible entre su vida personal y familiar. MAYORÍA DE 'B' Está casi a punto para emprender. Usted parece ser una persona que busca en su proyecto empresarial la oportunidad de ganar un espacio de libertad que no encuentra trabajando para otros, por muy prestigiosa que sea la empresa. Tenga en cuenta qué le motiva a emprender. MAYORÍA DE 'C' Le recomendamos madurar su idea. Seguro que alguna vez se le ha pasado por la cabeza algo que podría mejorar. Introduzca pequeños cambios en cualquier ámbito de su vida. Intente aportar valor y lograr mejoras en su día a día. Llévelo a cabo, pero empiece por pequeñas acciones y no con cambios radicales.

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Motivación

1¿En qué respuesta se ve reflejado? A Enfrentarse a los problemas es un reto personal, una forma de medir sus facultades. B Si otros salen adelante, yo también. C Las dificultades se superan por el reconocimiento que recibes del entorno. 2¿Qué se ajusta más a su idea inicial?

A Quiero ganar dinero y poder. B Quiero ganar dinero para tener un nivel de vida aceptable. C El dinero no es algo que me preocupe.

3El dinero propio es importante... A Es más importante saber cómo conseguirlo que disponer de dinero propio.

B Una buena inversión es necesaria para comenzar con buen pie. C Es necesario, pero no es algo crítico.

4¿Con qué se identifica más? A Me gustaría ser mi propio jefe. B Trabajar para otros requiere el mismo esfuerzo que trabajar para ti. C Someterme a la disciplina de trabajo que me impone otro coarta mi iniciativa.

Energía e iniciativa personal

1¿Con cuál de las siguientes definiciones se siente mas identificado? A Suelo organizar e intentar nuevas cosas, y disfruto mucho con ello. B Tengo iniciativa si es necesario, pero no me satisface emprender continuamente. C Soy muy trabajador y me encanta que me tengan en cuenta para nuevos proyectos, pero no me gusta emprenderlos. 2Hay diferentes formas de enfrentarnos a nuevos proyectos y todas ellas pueden igualmente darnos éxitos empresariales. ¿Con qué se identifica? A Soy sistemático y organizado. La improvisación me pone nervioso.

B Soy como un barco. Me marco un objetivo y en función de cómo sopla el viento me voy adaptando para llegar a él. C Improviso bastante. Eso funciona. Hay que adaptarse al momento.

3Tenemos la imagen del empresario “siempre ocupado” con su negocio. Pero no todos los empresarios tienen la misma forma de pensar. ¿Qué encaja más con su forma de pensar? A Dedicación total. Cuando se trata de que un proyecto salga adelante no se mide. B Si no se convierte en costumbre, no me importa trabajar mientras todo el mundo descansa o se divierte. C Los fines de semana son sagrados. Las

noches, la familia y los amigos, también. El trabajo, tiene sus horas y no se le deben dedicar más.

4La suerte es una variable que afecta a todos los aspectos de nuestra vida. Respecto a la creación de empresas, ¿cómo piensa que puede afectar la suerte al éxito de un negocio? A Pienso que la suerte existe, pero te encuentra cuando trabajas duro. B En una empresa, por mucho que trabajes, si no tienes suerte, no sale adelante. C A veces, con un golpe de suerte puedes hacerte de oro sin demasiado esfuerzo.

Creatividad e innovación

1¿Considera que tiene una idea que le va a permitir montar una empresa? A El mercado es lo verdaderamente importante. Se trata de detectar sus necesidades, y pensar cómo cubrirlas con eficacia. B Tengo una idea y eso es importante, pero lo es más calcular la capacidad de sacarla adelante y conocer sus posibilidades. C Toda idea es susceptible de ser considerada como modelo de negocio y será el principio del camino de emprender, que se irá descubriendo a medida que se avanza. 2¿Está convencido de que tiene un producto o servicio que tendrá éxito? A Conozco muy bien el producto o servicio que

voy a ofrecer, y sé que competiré con éxito por servicio, precio y calidad. B El hecho de montar una empresa se basa en el conocimiento de lo que hay que hacer. Si no fuera así, no habría ningún interés en montarla. C Estoy centrado en el cliente, lo que le falta o puede necesitar, aunque todavía no soy consciente de cuánto hay que mejorar.

3¿Cree que investigar es importante? A Siempre viene bien plantearse nuevas formas de hacer los productos o servicios, sistematizar procesos rutinarios y dedicar el esfuerzo a aportar un valor añadido que te diferencie. B Pienso que es una inversión que merece la pena realizar. Siempre estoy atento a lo que

ocurre en el sector donde quiero realizar mi actividad empresarial. C Poco se puede aportar a lo que ya está inventado, lo que hay que hacer es mejorarlo.

4¿Se ha preguntado si es innovador? A Al principio hay que ser humilde y saber que se tiene muy poco. Lo verdaderamente innovador es comprender que el conocimiento que nos hace competitivos se adquiere poco a poco. B Lo importante es conocer qué se hace en otros mercados más avanzados y adaptarlo a las necesidades de los clientes. C Lo que hay que saber hacer es cómo acceder al mercado; sobre todo, hacer creer al cliente que el resultado le va a agradar.

Capacidad de relación (de influencia) 1¿Con cuál de estas tres afirmaciones está más de acuerdo? A Me considero un buen comunicador capaz de transmitir lo que pretendo con mis ideas. Creo que se debe a que genero confianza porque no digo cosas que no pienso. B Creo que lo bueno se comunica prácticamente solo, no es necesario que alguien lo “venda”. Da confianza por sí solo.

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C Me considero un buen comunicador porque, aunque en general digo lo que pienso, si la ocasión lo requiere y es beneficioso para la empresa, puedo variar mi respuesta. 2¿Con qué afirmación se identifica más? A La función comercial será más o menos importante dependiendo de lo que vendas. B Creo que es imprescindible una buena

organización comercial para conseguir un éxito en cualquier empresa. Si no soy capaz de vender los productos o servicios mi empresa no tendría razón de existir. C Creo que lo importante es tener un buen producto o servicio, con ello ya tendría aseguradas mis futuras ventas. Luego, según el volumen de ingresos, me esforzaré más o menos.

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Una manera diferente de capacitar equipos Aa A a C

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Porque las empresas funcionan en equipo, entrenamos equipos.

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Salvémonos THE WALL STREET JOURNAL AMERICAS

La vinculación de Gore a los temas medioambientales quedó reflejada el año pasado con su participación en el documental Una verdad incómoda, donde presentaba los cambios climáticos sufridos en el planeta como consecuencia del calentamiento global. El filme se hizo ganador a dos premios Oscar, el pasado 25 de febrero, como mejor largometraje documental y mejor canción por el tema de Melissa Etheridge I Need to Wake Up (Necesito despertar). El concierto para salvar el planeta, conocido ya como Live Earth, se celebrará en Shangai (China); Johanesburgo (Suráfrica); Sydney (Australia); Londres y otras ciudades. Países como Japón, Brasil y Estados Unidos aún están por confirmar. Gore también ha señalado que uno de los conciertos tendrá lugar en la Antártida.

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l ex vicepresidente de Estados Unidos, Al Gore ha anunciado la convocatoria de una maratón musical de 24 horas, con más de cien artistas repartidos por los cinco continentes, en defensa del medio ambiente. Bajo el título de Salvémonos, campaña por un clima en crisis, este mega concierto se celebrará el próximo 7 de julio con una lista de estrellas que van desde los Red Hot Chili Peppers a Snoop Dogg, también se anuncia a Maná, Enrique Iglesias, Bon Jovi y Shreyl Crow, entre otros. La finalidad del evento es hacer un llamado a la población sobre lo que Gore califica de "emergencia planetaria". De hecho, su título, Salvémonos, en inglés Save Our Selves, responde a las siglas del SOS, llamado internacional de emergencia.

Otros intérpretes que también estarán presentes en el maratón musical son los Foo Fighters, Lenny Kravitz, John Mayer, Duran Duran, Korn, Black Eyed Peas, Akon, Faith Hill y Tim McGraw. Los organizadores esperan una audiencia que puede alcanzar los 2.000 millones de espectadores, en vivo o mediante la retransmisión del acto. Los beneficios serán destinados a la creación de una fundación para la lucha contra el cambio climático encabezada por la Alianza para la Protección del Clima, que preside Gore.

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The Beatles sonará pronto en Internet THE WALL STREET JOURNAL AMERICAS

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ONDRES (Reuters) - La compañía que representa a The Beatles logró un acuerdo en una disputa por regalías con el grupo EMI, lo que podría allanar el camino para que la música de la banda de Liverpool esté en Internet. El conflicto se debía a la exigencia por parte de Apple Corps, la firma hoy en manos de Paul McCartney, Ringo Starr y las familias de John Lennon y George Harrison, de la entrega de derechos de autor presuntamente no pagados por unos 59 millones de dólares a los ex representantes del cuarteto. Los Beatles acusaron a su antigua empresa discográfica en diciembre del 2005 ante la High Court de Londres y el Tribunal Supremo de Nueva York de haber dado a conocer entre 1994 y 1999 cifras de ventas más bajas de las reales de sus álbumes y simples, lo que significa haberles transferido fondos , por derechos de autor menores a los que les correspondían. "Arreglamos en términos mutuamente aceptables, y no habrá mayores comentarios", declaró una portavoz de EMI. Una vocera de Apple Corps dijo que se llegó al acuerdo el mes pasado, pero no dio otros detalles. Apple y EMI libraron previamente una batalla legal separada, que duró una década, por regalías y otras cuestiones. Fue resuelta en 1989, mediante un acuerdo extrajudicial. El anuncio se produce luego del acuerdo, en febrero, de otra disputa legal. Se trató de un desacuerdo por la marca entre Apple Corps y la compañía tecnológica Apple Inc., que también era considerada como clave para poner la música del grupo en Internet. Los Beatles han sido uno de los grandes grupos musicales que se abstuvieron de poner su música en la red. A principios de este mes, el director ejecutivo de EMI, Eric Nicoli, difundió a la prensa que estaba trabajado en un acuerdo para llevar a internet la música de la banda, pero se rehusó a dar un marco de tiempo.

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La cadena 7-Eleven muda de piel

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lgunas cualidades que debieran tener las estrategias de marketing seria la adaptabilidad y creatividad hacia su entorno, ello nos permitiría un mejor performance con nuestro publico objetivo. 7- eleven comprende a perfección este concepto y ha anunciado que once establecimientos 7Eleven en Estados Unidos van a ser remodelados temporalmente y llevarán el nombre de Kwik-E-Marts, como parte de un acuerdo para promocionar la película Los Simpsons, que se estrena en el mes de julio. No solo será un homenaje a la tienda del indio Apu en la ficción creada por Matt Groening, sino que dentro el consumidor podrá adquirir productos que los seguidores de la serie reconocerán, como la Buzz Cola, los cereales Krusty y los helados Squishees,; realmente una estrategia bastante creativa. La promoción con 7-Eleven, de que según la prensa estadounidense todavía se están ultimando detalles, incluirá imágenes de los personajes de Los Simpsons en su propia gama de productos frescos. 7-Eleven también está preparando la promoción de la tercera entrega de Spiderman y la segunda de Los Cuatro Fantásticos.

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Noticias Actuales Tam, aerolínea brasileña, está presionando a las autoridades para que redistribuyan las rutas internacionales que eran de Varig. A finales de marzo la también brasileña Gol compró a Varig por US$ 320 millones y anunció que tiene la intención de usar unas 10 rutas internacionales.

ASOCIACION DE EXPORTADORES

La asociación de exportadores, ADEX logro autorización para poder crear su universidad y se convertirá en la Universidad Empresarial para Negocios Internacionales, según señalo José Luís Silva nuevo presidente de este gremio

Nestlé anunciaría este mes la compra de Gerber, la división de comida para bebé de la farmacéutica suiza Novartis, por US$ 5000 millones, dijeron fuentes al tanto. El mayor fabricante de alimentos del mundo no tiene presencia en el sector de comida para infantes en EE.UU. y la adquisición le daría el 79% que Gerber posee en dicho mercado.

La mexicana América Móvil compro el 100% de Telecomunicaciones de Puerto Rico por una suma aun no publicada. El operador Celular Lider en Latinoamérica (Claro en Perú) adquirió la telefónica de la estadounidense Verinzón.

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Perspectiva

Un traje a medida, no "prêt à porter" Colaborador Directo

Business School Universidad de Navarra Cosimo Chiesa de Negri Profesor IESE, Dirección Comercial IESE (Business School) Universidad de Navarra - España

Publicado en la revista ALUMNI, revista de antiguos alumnos del IESE Octubre-Diciembre 2006 Nº 103 Publicado en esta edición con autorización del IESE / Abril 2007

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os proyectos de fidelización de clientes han sido una de las estrategias de marketing con más auge en los últimos años. Las compañías aéreas crearon los programas Frequent Flyer. Después, las cadenas de hoteles lanzaron programas de fidelidad que fomentan y premian a los clientes que repiten. En la actualidad se están lanzando tarjetas de crédito que ofrecen descuentos, que premian las compras con puntos canjeables por regalos, que crean un club de clientes, etc. Tenemos los billeteros llenos de tarjetas de fidelización de infinidad de empresas que pretenden fidelizarnos por medio de una tarjeta de plástico. Sin embargo, su efectividad se ha mostrado dudosa en muchos casos.

Sin embargo, lo que es seguro es que la tarjeta no logrará su objetivo si los productos son de mala calidad, el personal es antipático, son lentos, la relación calidad precio es deficiente, está muy lejos de casa, etc. En este caso, la tarjeta no servirá para mucho. Todo ello es más dramático si tenemos en cuenta que el coste de estas tarjetas es respetable si sumamos los gastos publicitarios, los folletos, las cartas que te recuerdan las promociones, las revistas que te envían periódicamente, los extractos de puntos... y el sistema informático que soporta el programa.

El motivo es muy claro, se han descuidado los pasos previos. El hecho de que una tienda de ropa me obsequie con una tarjeta que premie la repetición de mis compras no significa que yo necesariamente cumpla estas aspiraciones. Si la calidad de las prendas es buena, si el personal es amable, si me atienden con rapidez, si tengo variedad de elección, si el precio es razonable, si el establecimiento está cerca de casa, si tiene facilidades de aparcamiento, etc., entonces esta tarjeta puede lograr el objetivo de que la próxima vez que

El éxito de estos esfuerzos ya está siendo cuestionado por numerosos estudios y por las compañías que han creado programas de este tipo. Algunos autores están señalando incluso que estamos asistiendo a la muerte del “marketing relacional”. ¿Son efectivos los esfuerzos por fidelizar a los clientes? No existe ninguna duda de que la estrategia de fidelizar clientes es efectiva a largo plazo. Sin embargo, la fidelización de clientes no es una panacea, como en muchas ocasiones se anuncia en artículos y libros especializados.

necesite un traje considere a esta tienda como prioritaria (aunque quizá también lograrían este objetivo sin la tarjeta).

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Lo primero que debemos tener claro: ¿vale la pena realizar el esfuerzo por fidelizar a mis clientes? Cada empresa tiene intereses y objetivos diferentes en un proceso de fidelización. Esto significa que las ventajas de un programa de fidelización completo y bien diseñado, podrían casi no existir en muchas circunstancias permitiendo igualmente la consecución (a corto) de extraordinarios resultados económicos. Para reflexionar sobre su necesidad, convendría empezar con un profundo autodiagnóstico sobre el peso que pueden tener en nuestra organización los seis conectores de la fidelización. 1. Coste de adquisición de clientes. Si la empresa lo tiene bajísimo, su preocupación por fidelizar los clientes actuales será relativa, porque podrá renovar constantemente su cartera de clientes sin grandes inversiones. Al contrario, si en nuestra hipotética empresa la captación es fruto de laboriosas y lentas gestiones comerciales o de grandes inversiones en marketing de conquista, su interés por la fidelización de los clientes actuales será muy elevado, ya que ha costado mucho captarlos y sería una pena perderlos, ya que nos costará todavía más tiempo y dinero captar a otros. 2. Posibilidades de venta repetitiva. Si son mínimas (venta de pisos, los servicios de una funeraria...), aparentemente la empresa podría tener un bajo interés por la fidelización. Si, al contrario, las posibilidades de venta repetitiva son elevadísimas (compañía aérea, hipermercado, coches, pensando en los servicios de mantenimiento, marca de gasolina, médicos de cabecera, industriales domésticos, dentistas...), merecería efectuarse un discurso de fidelización. 3. Posibilidades de venta cruzada. Si son mínimas (por ejemplo, metro, servicios de autobuses metropolitanos...), una inversión de marketing relacional podría ser injustificada. Si, al contrario, son elevadas por la amplia gama de productos ofrecidos o por la amplitud de la unidad familiar, o por la enorme capacidad de prescripción de nuestro cliente, sería recomendable invertir dinero en marketing relacional. 4. Importancia de referencias positivas. Si es baja, como en el caso de la cirugía plástica, cuyos usuarios (hombres y mujeres) no quieren necesariamente publicitar a sus cirujanos por las razones que podemos imaginar, una inversión en fidelización de clientes podría ser menos vital que en sectores en los cuales las recomendaciones positivas de los usuarios pueden favorecer a nuestros procesos de captación. Bancos, fabricantes de coches, empresas de electrodomésticos, dentistas, agencias de viajes, compañías de seguros, deberían ser mucho más agresivos en sus inversiones en marketing relacional de cómo lo son en la actualidad. Cuanto más importante y de “fiar” sea nuestro prescriptor, más determinantes serán para nosotros sus recomendaciones.

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Las cinco pirámides del CRM La satisfacción de los clientes es un paso previo para lograr su fidelización rentable, y el marketing relacional es un instrumento muy efectivo para lograr este objetivo. Muchas empresas, de forma probablemente inconsciente, centran su atención en la venta inmediata y en los resultados a corto plazo, creando así una estrategia más promocional que relacional. En este sentido, podemos definir el marketing relacional como un «sistema de gestión comercial que, identificando a nuestros clientes, establece y cultiva relaciones duraderas con los mismos, creando vínculos con beneficios para ambas partes». Podríamos establecer cinco áreas clave que permiten crear una relación a largo plazo entre la empresa y sus clientes: A. Crear, mantener y gestionar una buena base de datos de clientes que permita un conocimiento profundo de sus necesidades actuales y futuras, de sus hábitos de consumo, de sus ciclos de compra, etc. B. Diseñar y coordinar una correcta comunicación con los clientes que permita, por un lado, informarles acerca de la empresa, novedades, políticas, nuevos lanzamientos, ofertas, etc., y por otro, “escuchar su voz” y conocer mejor sus necesidades, percepciones, expectativas y problemas, con el objetivo de utilizar esta información para lograr su satisfacción. C. Desarrollar acciones para detectar y recuperar clientes insatisfechos. D. Organizar eventos o programas especiales que permitan fidelizar y rentabilizar a los clientes, creando y manteniendo vínculos con ellos. E. Crear programas de fidelización específicos que fomenten y premien la repetición y que, sobre todo, vinculen activa y emocionalmente al cliente con la empresa, como un club de clientes, una tarjeta de fidelización, etc.

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5. Sensibilidad al precio de los clientes. Cuanto más elevada sea, más riesgos tendremos de clientes “mercenarios” que por un diferencial económico mínimo nos dejarán. Pensemos en el clásico comprador de rebajas o en un usuario de viajes last minute. Al contrario, si nuestro cliente valora más elementos además del precio, como un servicio más personalizado, detalles inesperados, garantías, merece la pena intentar diseñar un programa de fidelización que lo vincule más a nuestra marca. 6. Ahorro de costes comerciales. Un gradual mayor conocimiento de un cliente nos permite diseñar trajes más “a medida”, y, por otro lado, nos permite también poder reducir nuestros costes comerciales, ya que no necesariamente deberemos aplicar las mis mas inversiones publipromocionales y la misma intensidad de visitas comerciales que destinaríamos a clientes no tan fieles. Si, por el contrario, no existen ahorros de costes con clientes conocidos y la empresa debe efectuar el máximo de inversiones comerciales para vender como si de la primera compra se tratara, es cuestionable si merece la pena invertir en marketing relacional. Si cree que vale realmente la pena, ¿cómo medir la eficacia de un programa de fidelización? Una vez lanzado el programa de marketing relacional, debe remos preocuparnos por medir con la mayor exactitud posible sus resultados. Esta es una tarea muy difícil. Sin embargo, omitir la medición es una inconsciencia y puede ser una temeridad en mercados cada vez más competitivos como los que nos rodean. El objetivo principal que una empresa debe tener al diseñar su programa de fidelización es que los beneficios superen a los costes del programa.

¿Por qué no funciona? Algunos errores habituales

Pensar que el marketing relacional es sólo un producto o una tecnología, no una estrategia No se compra y se instala. Debe desarrollarse e implantarse a todos los niveles de la organización. No es un paquete estándar, la estrategia se debe desarrollar y adaptar. Es una nueva forma de enfocar la gestión de las empresas. Debe afectar a la cultura, la estrategia, los procesos, la formación, la remuneración, etc. La tecnología es un medio, no un fin. Un software no puede fidelizar clientes insatisfechos. El fin es la estrategia, que se implanta, entre otras cosas, con una tecnología. No dar suficiente importancia a la estrategia Todo el mundo conoce la estrategia... Es obvia, hay que crear una base de datos y ¡a fidelizar clientes! Muchos planes estratégicos son iguales al 80%. Precipitarse en la implantación “Los vendedores no siguen los nuevos procedimientos y se quejan de no tener tiempo para vender...”.

“Las personas de atención al cliente no rellenan todos los campos previstos... pero también les cronometramos cada llamada”. “Hay dos procesos nuevos que dicen cosas diferentes...”. Olvidarse de la importancia de las pruebas “piloto”. Subestimar la necesidad de formar, motivar e involucrar a las personas. No preocuparse de obtener feedback de los clientes. No tener paciencia Si la estrategia CRM es buena, pueden esperarse resultados a corto plazo, pero los objetivos más importantes se alcanzan a largo plazo. Debe “calar” en la compañía y requiere cambios culturales. Es necesario establecer objetivos a corto, medio y largo plazo. No tener un buen Project Leader Debe creer en el proyecto. Debe conocer bien sus objetivos. Debe ser capaz de venderlo e impulsarlo internamente. Debe tener una alta credibilidad dentro de la organización.

Esto significa que deberemos de definir de una forma clara, medible y realista todos los costes del programa imputables a

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mt nuestra estrategia de fidelización, para valorar si hemos conseguido los beneficios incrementales esperados. Cuando hablamos de beneficio incremental nos referimos a: Un beneficio cuantitativo a corto, medio y largo plazo. Sinergias: imagen. Beneficios cualitativos. Incrementos en el valor cliente por marginalidad, mayor venta cruzada y alargamiento de su vida media. Para medir lo mejor posible la eficacia, debemos presupuestar de forma detallada los costes totales del programa antes del lanzamiento del mismo. De esta forma conseguiremos valorar, después del lanzamiento, si los costes diferenciales relativos al programa justifican los beneficios incrementales que tendremos al aplicarlo. Hablemos de costes... Además de haber definido de la forma más “realista” posible todos los costes tangibles relativos al programa de marketing relacional, deberíamos tener en cuenta algunas recomendaciones relativas a nuestra estrategia y a los recursos del programa: ¿Estamos preparados para un Change Management? ¿Estamos seguros de lanzar el programa? ¿Cómo van a reaccionar los clientes? ¿Cómo van a reaccionar los competidores? ¿Y nuestra propia gente? ¿Hemos valorado la dedicación y el liderazgo del equipo directivo? ¿Estamos invirtiendo lo necesario? ¿Tenemos el expertise en casa? ¿Tenemos el equipo humano necesario? ¿Hemos valorado su coste de lanzamiento y su coste en el tiempo? ¿Hemos valorado hardware y software y su integración con los sistemas actuales? ¿Hemos cerrado las inversiones necesarias con: proveedores externos, formación...? ...y beneficios En principio, los beneficios que perseguimos pretenden incrementar la rentabilidad de nuestra empresa, aumentando nuestras ventas y los porcentajes de share o la venta cruzada; modelando hábitos de compra de los clientes, mejorando así su rentabilidad y obteniendo y utilizando una mejor información del cliente. Al mismo tiempo, retendremos de un modo más eficaz a nuestros clientes, disminuyendo el número de clientes perdidos, fomentando comportamientos leales, manteniendo con ellos una comunicación constante y atrayendo a través de los clientes actuales a otros nuevos. En la práctica tenemos que determinar cuál es el volumen adicional de ventas y de rentabilidad conseguido después de la introducción de nuestro programa, comparándolo con los objetivos cuantitativos y cualitativos previstos. Es imprescindible

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definir previamente y consensuar las “herramientas de medida”, para poder cuantificar con la mayor exactitud posible los beneficios reales y compararlos con los esperados. Indudablemente, habrá elementos muy difíciles de evaluar o de aislar por la existencia de: sinergias, una mayor publicidad, mayores promociones, acciones de la competencia o, sencillamente, porque parte del retorno esperado puede ser a medio y largo plazo. Sin embargo, esta dificultad para medir no debe ser nunca una excusa para rehuir una evaluación cuantitativa. Por regla general, deberíamos de cuantificar cada uno de los efectos del programa de fidelización comparándolos con el mercado o con un grupo de control no afectado por el mismo. No hay que olvidar que uno de los mayores beneficios del programa vendrá del valor de la mejor información de los clientes finales y de sus posibilidades de explotación, identificando mejor a clientes con alto potencial de ventas repetitivas y venta cruzada, y pudiendo, en consecuencia, “personalizar” siempre más nuestras acciones de fidelización y de desarrollo de los clientes que nos interesa potenciar. Tendremos que valorar qué incrementos podemos conseguir al aumentar el valor del cliente en el tiempo (CLTV): Por aumento de sus volúmenes de compra. Venta cruzada. Productos de mayor valor añadido. Ahorros de coste de ventas y servicio. Otros. En síntesis, queremos valorar el verdadero diferencial de valor de los clientes según estos criterios: 1. Negocio adicional que aportan los miembros del programa (en comparación con los clientes no afectados) Al margen obtenido de los clientes del programa (volumen real) habrá que restarle el coste del programa y comprobar si el resultado supera el margen que obtendríamos de los clientes si no estuvieran en el programa (volumen "natural"): Volumen real - costes del programa > volumen natural 2. Vida media Vida media real: años cliente perteneciente al programa en activo. Vida media natural: años activos de un cliente no afectado por el programa. 3. Alargar la vida media Detección precoz de la desvinculación (si detectas que un cliente te deja cuando cierra la cuenta, ya está perdido). Gestión comercial también para el medio plazo (no sólo por conseguir la venta del mes).

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consejos sobre marketing relacional que daría a mi mejor amigo

1. La valoración de un programa casi siempre hay que hacerla a través de la suma de sus colectivos: Si disponemos de la información para hacerlo bien, por favor, no recurras a las medias. Los programas suelen responder a la estructura ABC de clientes y que tengan potencial y características de futuro... 2. No cometas el error de pensar que todos los clientes buenos son iguales. 3. Si la estrategia y el programa son buenos, pueden esperarse resultados a corto plazo, pero los objetivos más importantes se alcanzan a medio y largo plazo. 4. La estrategia debe “calar” en la compañía y requiere cambios culturales: “a ver si se reduce el rescate de puntos...”. 5. Un programa de fidelización no insensibiliza: Vigila constantemente tu calidad de servicio. Cuidado con el "gap" razonable frente a competencia de tu fórmula del valor. 6. Si estás en ello, exprime más y más tu programa de fidelización (nunca llegues al final): Segmenta y personaliza más (sólo tú conoces tu negocio). Que hable el comportamiento: - Propensiones. - Campañas: venta cruzada, captar información, aumento "share", reducción coste servicio... - Estudio de la senda del abandono. Evalúa sin límite: - Grupos de control, "Benchmark"... - Exige una rentabilidad a la relación (o como mínimo un sentido). 7. Las diferencias sostenibles son cada vez más difíciles de conseguir.

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8. El café para todos es un error; castigas a los buenos y premias a los malos. 9. El mercado es un conjunto de diferentes necesidades y exigencias. En este entorno: ¿Seremos capaces de mantener ventas rentables? 10. Ten clara tu estrategia con los clientes, es lo más importante, luego entra en tu empresa (verás mejor lo que puedes hacer). 11. La tecnología nos permite pasar de segmentos a clientes y trabajar la relación (a ti y a tus competidores). 12. Todo buen marketing empieza con una buena investigación, el relacional, también. ¡Conoce a tus clientes! 13. Segmenta también por valor (actual / potencial). 14. Decide con qué clientes vale la pena hacer algo más. 15. Define tus Indicadores clave (Key Performance Indicators: KPIs) y haz seguimiento constante de los mismos. 16. Analiza al detalle el proceso de pérdida de clientes. 17. No olvides que los errores cometidos son un coste, incluso antes de la reclamación. 18. Valora las ventajas de escuchar a los clientes. 19. Crea la relación pensando en los clientes, no en ti. 20. Los valores emocionales son diferenciaciones más permanentes, ¡no lo olvides! 21. Intenta siempre ponerte en los pies del otro (cliente, vendedor, accionistas...). 22. Recuerda que aportar valor es tener valor en los clientes (haber conseguido que te valoren).

4. Movimientos previsibles del mercado (tendencias, competencia, nuevos entrantes...). ¿Una muerte prematura? No, gracias. Como conclusión, podríamos decir que es prematuro anunciar la muerte de las políticas y estrategias de fidelización de clientes. Muchos de los esfuerzos realizados en este sentido han fracasado o están fracasando sólo porque el enfoque es inadecuado, y se pierde de vista que la clave para satisfacer y fidelizar clientes consiste en crear, desarrollar y gestionar una proposición de “valor” que sea competitiva, sobre la que desarrollar acciones de relación que vinculen activa y emocionalmente al cliente con la empresa, y esta creación de valor resultará difícil si no desarrollamos una adecuada política de recursos humanos, al mismo tiempo que perfilamos nuestras estrategias comerciales. Cuanto más elevada sea la sensibilidad al precio, más riesgos tendremos de clientes “mercenarios” que por un diferencial económico mínimo nos dejarán. Al contrario, si nuestro cliente valora más elementos además del precio, como un servicio más personalizado, detalles inesperados, garantías, merece la pena intentar diseñar un programa de fidelización que lo vincule más a nuestra marca. Si no existen ahorros de costes con clientes conocidos y la empresa sigue estando obligada a efectuar el máximo de inversiones comerciales para vender como si de la primera compra se tratara, es cuestionable si merece la pena invertir en marketing relacional. Uno de los mayores beneficios del programa es obtener mayor y mejor información de los clientes finales y de sus posibilidades de explotación, identificando a clientes con alto potencial de ventas repetitivas y venta cruzada, y pudiendo, en consecuencia, “personalizar” siempre nuestras acciones de fidelización y de desarrollo de los clientes que nos interesa potenciar.

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